P. 1
Gestiunea Resurselor Umane EDIT LUCKAS

Gestiunea Resurselor Umane EDIT LUCKAS

|Views: 7,393|Likes:
Published by Mirela Mir

More info:

Published by: Mirela Mir on Jun 03, 2011
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

07/16/2013

pdf

text

original

Sections

  • 1.1. Scurt istoric
  • 1.2. Conţinutul şi obiectivele managementului resurselor umane
  • 1.2.1. Conceptul de management al resurselor umane
  • 1.2.2. Obiectivele managementului resurselor umane
  • 1.2.3. Responsabilitatea MRU
  • 1.3. Activităţile din domeniul managementului resurselor umane
  • 1.3.1. Planificarea strategică a resurselor umane
  • 1.3.2. Descrierea şi analiza posturilor
  • 1.3.3. Motivarea resurselor umane
  • 1.3.6. Integrarea noilor angajaţi
  • 1.3.7. Dezvoltarea resurselor umane
  • 1.3.8. Evaluarea performanţelor resurselor umane
  • 1.3.9. Managementul recompenselor
  • 1.3.10. Sănătatea şi securitatea la locul de muncă
  • 1.3.11. Relaţiile cu sindicatele
  • 2.1. Necesitatea planificării strategice a resurselor umane
  • 2.2. Planificarea necesarului de personal
  • 2.2.1. Relaţia între planul RU şi planul necesarului de personal
  • 2.2.2. Procesul planificării necesarului de personal
  • 2.2.3. Previziunea necesarului de personal
  • 2.2.4. Analiza disponibilului de personal
  • 2.2.5. Planuri de acţiune pentru depăşirea diferenţelor
  • 3.1. Definirea postului
  • 3.2. Analiza postului
  • 3.2.1.Pregătirea analizei posturilor
  • 3.2.2. Colectarea datelor
  • 3.2.2.1. Identificarea posturilor de analizat
  • 3.2.2.2 Elaborarea chestionarului de analiză
  • 3.2.2.3. Colectarea datelor
  • 3.2.3. Prelucrarea datelor şi utilizare
  • 3.2.3.1.Descrierea postului
  • 3.2.3.2. Specificaţia postului
  • 3.2.3.3. Standardele de performanţă ale postului
  • 4.1. Antrenarea şi motivarea
  • 4.2. Teorii motivaţionale
  • 4.3. Teorii de conţinut ale motivaţiei
  • 4.3.1. Teoria ierarhiei nevoilor
  • 4.3.2. Teoria E.R.D
  • 4.3.3. Teoria realizării nevoilor
  • 4.3.4. Teoria factorilor duali
  • 4.4. Teorii de proces ale motivaţiei
  • 4.4.1. Teoria echităţii
  • 4.4.2. Teoria fixării scopurilor
  • 4.4.3. Teoria expectaţiilor
  • 4.5. Dependenţa teoriilor motivaţionale de mediul cultural
  • 5.1. Consideraţii generale
  • 5.2. Soluţii alternative la recrutare
  • 5.3. Sursele de recrutare şi metodele folosite
  • 5.3.1. Sursele şi metodele de recrutare internă
  • 5.3.2. Sursele şi metodele de recrutare externă
  • 5.4. Publicarea în mass media a posturilor vacante
  • 5.4.1. Alegerea publicului ţintă
  • 5.4.2. Alegerea mediei corespunzătoare
  • 5.4.3. Alegerea momentului potrivit
  • 5.4.4. Forma şi conţinutul anunţului publicitar
  • Capitolul 6 SELECŢIA ŞI INTEGRAREA NOILOR ANGAJAŢI
  • 6.1. Modelul general al selecţiei resurselor umane
  • 6.2. Procesul selecţiei resurselor umane
  • 6.2.1. Primirea candidaţilor
  • 6.2.2. Interviul iniţial de selecţie
  • 6.2.3. Completarea formularului de angajare
  • 6.2.4. Testarea
  • 6.2.5. Interviul de selecţie
  • 6.2.6. Verificarea referinţelor
  • 6.2.7. Examinarea medicală
  • 6.2.8. Oferirea postului
  • 6.3. Tipuri de interviuri
  • 6.4. Desfăşurarea interviului de selecţie
  • 6.4.1. Chestiuni ce privesc intervievatorul
  • 6.4.2. Chestiuni ce privesc intervievatul
  • 6.5. Integrarea noilor angajaţi
  • 6.5.1. Scopul integrării
  • 6.5.2. Factorii de influenţă ai integrării
  • 6.5.3. Programe şi metode de integrare
  • Capitolul 7 EVALUAREA PERFORMANŢELOR PROFESIONALE
  • 7.1. Scopurile evaluării performanţelor în organizaţii
  • 7.2. Legătura evaluării performanţelor cu alte sisteme organizaţionale
  • 7.2.1. Legătura cu planificarea afacerii
  • 7.2.2. Legătura cu sistemul informaţional al RU
  • 7.2.3. Legătura cu analiza posturilor şi sistemul de recompensare
  • 7.2.4. Legătura cu sistemele fluxului de resurse umane
  • 7.3. Metode de evaluare bazate pe trăsăturile evaluatului
  • 7.3.1. Consideraţii generale
  • 7.3.2 Testele psihometrice
  • 7.3.3. Scale grafice de evaluare
  • 7.3.4. Sisteme de comparare a persoanelor
  • 7.4. Metode de evaluare bazate pe comportament
  • 7.4.1. Consideraţii generale
  • 7.4.2. Tehnica incidentelor critice
  • 7.4.3. Scale de evaluare cu ancore comportamentale (SEAC)
  • 7.4.4. Scale de observare a comportamentului (SOC)
  • 7.5. Metode de evaluare bazate pe rezultate
  • 7.5.1. Consideraţii generale
  • 7.5.2. Managementul prin obiective ( M P O )
  • 8.1. Factorii de influenţă ai sistemului de recompensare
  • 8.1.1. Echitatea internă
  • 8.1.2. Competitivitatea externă
  • 8.2. Metode de evaluare a posturilor
  • 8.2.1. Metoda ierarhizării simple
  • 8.2.2. Metoda comparării pe perechi
  • 8.2.3. Clasificarea posturilor
  • 8.2.4. Metoda clasificării pe puncte
  • 8.2.5. Metoda comparării factorilor
  • 8.3. Componentele sistemului de recompensare
  • 8.3.1. Recompensele directe
  • 8.3.2. Recompensele indirecte
  • 8.4. Plata după performanţă, abilităţi şi competenţe
  • 8.4.1. Obiectivele plăţii după performanţă
  • 8.4.2. Argumente pentru plata după performanţă
  • 8.4.3. Dezavantajele schemelor de plată după performanţă
  • 8.5. Tipuri de scheme de plată după performanţă
  • 8.5.1. Plata după performanţa individuală
  • 8.5.2. Sisteme de plată în acord
  • 8.5.3. Scheme de plată în funcţie de abilităţi şi competenţe
  • 8.5.4. Sisteme de stimulare la nivel de organizaţie

UNIVERSITATEA „DUNAREA DE JOS” GALATI

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
Procurare, motivare, evoluare Edit LUKÁCS

DEPARTAMENTUL PENTRU ÎNVĂŢĂMÂNT LA DISTANŢĂ ŞI CU FRECVENŢĂ REDUSĂ GALATI - 2008

1

Managementul resurselor umane

Capitolul 1 – Privire generală asupra managementului resurselor umane

Referent ştiinţific: Conf. dr. ec. ing. Maria NICOLAI

2

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Capitolul 1 – Privire generală asupra managementului resurselor umane

Capitolul 1 PRIVIRE GENERALĂ ASUPRA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE--------------------------------------------------------------------------- 5 1.1. Scurt istoric------------------------------------------------------------------------------------ 5 1.2. Conţinutul şi obiectivele managementului resurselor umane ----------------------- 6

CUPRINS

1.3. Activităţile din domeniul managementului resurselor umane ---------------------- 8
1.3.1. Planificarea strategică a resurselor umane------------------------------------------------------ 8 1.3.2. Descrierea şi analiza posturilor ------------------------------------------------------------------ 8 1.3.3. Motivarea resurselor umane --------------------------------------------------------------------- 8 1.3.6. Integrarea noilor angajaţi ------------------------------------------------------------------------- 9 1.3.7. Dezvoltarea resurselor umane-------------------------------------------------------------------- 9 1.3.8. Evaluarea performanţelor resurselor umane ------------------------------------------------- 10 1.3.9. Managementul recompenselor ----------------------------------------------------------------- 10 1.3.10. Sănătatea şi securitatea la locul de muncă -------------------------------------------------- 10 1.3.11. Relaţiile cu sindicatele------------------------------------------------------------------------- 10

1.2.1. Conceptul de management al resurselor umane ----------------------------------------------- 6 1.2.2. Obiectivele managementului resurselor umane ----------------------------------------------- 7 1.2.3. Responsabilitatea MRU--------------------------------------------------------------------------- 7

Capitolul 2 PLANIFICAREA STRATEGICĂ A RESURSELOR UMANE ------------------------- 12 2.1. Necesitatea planificării strategice a resurselor umane----------------------------- 12 2.2. Planificarea necesarului de personal --------------------------------------------------- 13
2.2.1. Relaţia între planul RU şi planul necesarului de personal---------------------------------- 13 2.2.2. Procesul planificării necesarului de personal ------------------------------------------------ 14 2.2.3. Previziunea necesarului de personal ---------------------------------------------------------- 15 2.2.4. Analiza disponibilului de personal ------------------------------------------------------------ 16 2.2.5. Planuri de acţiune pentru depăşirea diferenţelor--------------------------------------------- 18

Capitolul 3 ANALIZA ŞI DESCRIEREA POSTURILOR----------------------------------------------- 20 3.1. Definirea postului -------------------------------------------------------------------------- 20 3.2. Analiza postului ---------------------------------------------------------------------------- 20
3.2.1.Pregătirea analizei posturilor ------------------------------------------------------------------- 21 3.2.2. Colectarea datelor ------------------------------------------------------------------------------- 22 3.2.2.1. Identificarea posturilor de analizat----------------------------------------------------------- 22 3.2.2.2 Elaborarea chestionarului de analiză --------------------------------------------------------- 22 3.2.2.3. Colectarea datelor ------------------------------------------------------------------------------ 23 3.2.3. Prelucrarea datelor şi utilizare----------------------------------------------------------------- 24 3.2.3.1.Descrierea postului ----------------------------------------------------------------------------- 24 3.2.3.2. Specificaţia postului --------------------------------------------------------------------------- 24 3.2.3.3. Standardele de performanţă ale postului ---------------------------------------------------- 25

Capitolul 4 MOTIVAREA RESURSELOR UMANE – BAZA FUNCŢIEI DE ANTRENARE A MANAGEMENTULUI ----------------------------------------------------4.1. Antrenarea şi motivarea -----------------------------------------------------------------4.2. Teorii motivaţionale ----------------------------------------------------------------------4.3. Teorii de conţinut ale motivaţiei --------------------------------------------------------

4.4. Teorii de proces ale motivaţiei ---------------------------------------------------------- 32
4.4.1. Teoria echităţii ----------------------------------------------------------------------------------- 32 4.4.2. Teoria fixării scopurilor------------------------------------------------------------------------- 34 4.4.3. Teoria expectaţiilor------------------------------------------------------------------------------ 35

4.3.1. Teoria ierarhiei nevoilor ------------------------------------------------------------------------ 28 4.3.2. Teoria E.R.D.------------------------------------------------------------------------------------- 28 4.3.3. Teoria realizării nevoilor ----------------------------------------------------------------------- 29 4.3.4. Teoria factorilor duali --------------------------------------------------------------------------- 31

26 26 27 28

4.5. Dependenţa teoriilor motivaţionale de mediul cultural ---------------------------Capitolul 5 RECRUTAREA RESURSELOR UMANE --------------------------------------------------5.1. Consideraţii generale ---------------------------------------------------------------------5.2. Soluţii alternative la recrutare ---------------------------------------------------------5.3. Sursele de recrutare şi metodele folosite ----------------------------------------------

37

5.4. Publicarea în mass media a posturilor vacante -------------------------------------- 45
5.4.1. Alegerea publicului ţintă------------------------------------------------------------------------ 46 5.4.2. Alegerea mediei corespunzătoare ------------------------------------------------------------- 47 5.4.3. Alegerea momentului potrivit------------------------------------------------------------------ 48 5.4.4. Forma şi conţinutul anunţului publicitar------------------------------------------------------ 48

5.3.1. Sursele şi metodele de recrutare internă ------------------------------------------------------ 41 5.3.2. Sursele şi metodele de recrutare externă------------------------------------------------------ 44

39 39 40 41

3

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Factorii de influenţă ai sistemului de recompensare---------------------------------83 8.86 8.3.70 7. Interviul de selecţie -----------------------------------------------------------------------------.68 7.3.2.4.2.95 8.1.2. Desfăşurarea interviului de selecţie -----------------------------------------------------57 6.2.1.5.3.3. abilităţi şi competenţe -------------------------------------98 8.2.65 7. Factorii de influenţă ai integrării --------------------------------------------------------------.65 7.59 6.99 8.1. Sisteme de comparare a persoanelor----------------------------------------------------------.1. Consideraţii generale ---------------------------------------------------------------------------.1.5.2.4.5. Metoda comparării pe perechi-----------------------------------------------------------------.66 7.2.4.5. Clasificarea posturilor --------------------------------------------------------------------------.60 7.4.2.2.5. Tipuri de scheme de plată după performanţă--------------------------------------. Metoda ierarhizării simple ---------------------------------------------------------------------.63 7.4. Obiectivele plăţii după performanţă ----------------------------------------------------------.4.55 6.2. Programe şi metode de integrare --------------------------------------------------------------.67 7. Legătura cu sistemul informaţional al RU ---------------------------------------------------.4. Scale de observare a comportamentului (SOC) ---------------------------------------------. Scopurile evaluării performanţelor în organizaţii -----------------------------------62 7. Scale de evaluare cu ancore comportamentale (SEAC)------------------------------------. Recompensele indirecte ------------------------------------------------------------------------.2.5. Chestiuni ce privesc intervievatorul ----------------------------------------------------------.6. Integrarea noilor angajaţi -----------------------------------------------------------------59 Capitolul 7 EVALUAREA PERFORMANŢELOR PROFESIONALE---------------------------------62 7.2.5.75 7.2 Testele psihometrice-----------------------------------------------------------------------------.5.5.2.3.52 6.1. Metode de evaluare bazate pe rezultate ------------------------------------------------75 Capitolul 8 MANAGEMENTUL RECOMPENSELOR----------------------------------------------------83 8.1.65 6.4. Legătura cu sistemele fluxului de resurse umane -------------------------------------------.3.53 6.2.77 7.72 7.3. Echitatea internă---------------------------------------------------------------------------------. Testarea-------------------------------------------------------------------------------------------.5.90 8.3.2.1.4.2.5.3.8.4.2.2. Completarea formularului de angajare -------------------------------------------------------. Componentele sistemului de recompensare -------------------------------------------91 8. Modelul general al selecţiei resurselor umane ----------------------------------------50 6.4.98 8.1.2.52 6.88 8. Managementul prin obiective ( M P O ) -----------------------------------------------------.93 8.2.52 6.4.100 100 103 104 107 BIBLIOGRAFIE ---------------------------------------------------------------------------------.54 6.2.1.2.3. Plata după performanţă. Argumente pentru plata după performanţă --------------------------------------------------.85 8.87 8. Legătura cu planificarea afacerii --------------------------------------------------------------.5. Verificarea referinţelor -------------------------------------------------------------------------.5. Scheme de plată în funcţie de abilităţi şi competenţe ------------------------------------8.3.4. Oferirea postului --------------------------------------------------------------------------------.2. Metode de evaluare bazate pe trăsăturile evaluatului ------------------------------65 7.55 6. Metoda clasificării pe puncte ------------------------------------------------------------------. Sisteme de plată în acord---------------------------------------------------------------------8. Scopul integrării---------------------------------------------------------------------------------.71 7.109 4 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE . Primirea candidaţilor ---------------------------------------------------------------------------.4.3.1.2.99 8.57 6. Tipuri de interviuri -------------------------------------------------------------------------55 6. Procesul selecţiei resurselor umane -----------------------------------------------------51 6.3. Plata după performanţa individuală---------------------------------------------------------8.83 8. Tehnica incidentelor critice --------------------------------------------------------------------.4. Legătura evaluării performanţelor cu alte sisteme organizaţionale --------------63 7.1.4. Examinarea medicală ---------------------------------------------------------------------------.7.2.2.1.5.1. Scale grafice de evaluare-----------------------------------------------------------------------.2.4. Consideraţii generale ---------------------------------------------------------------------------. Recompensele directe --------------------------------------------------------------------------. Metode de evaluare a posturilor ---------------------------------------------------------86 8. Legătura cu analiza posturilor şi sistemul de recompensare-------------------------------.2.1. Competitivitatea externă -----------------------------------------------------------------------. Metode de evaluare bazate pe comportament-----------------------------------------70 7.74 7.54 6.59 6.4.3.2.3. Sisteme de stimulare la nivel de organizaţie-----------------------------------------------8.1.58 6.3. Consideraţii generale ---------------------------------------------------------------------------. Interviul iniţial de selecţie ---------------------------------------------------------------------.3.2. Chestiuni ce privesc intervievatul-------------------------------------------------------------. Metoda comparării factorilor ------------------------------------------------------------------.1.Capitolul 1 – Privire generală asupra managementului resurselor umane Capitolul 6 SELECŢIA ŞI INTEGRAREA NOILOR ANGAJAŢI -------------------50 6.87 8. Dezavantajele schemelor de plată după performanţă---------------------------------------.2.64 7.

1 De exemplu.1. salarizarea şi disciplina muncii..Capitolul 1 – Privire generală asupra managementului resurselor umane Capitolul 1 PRIVIRE GENERALĂ ASUPRA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE Obiectivele capitolului: • • • prezentarea principalelor etape de evoluţie a managementului resurselor umane. definirea conceptului de management al resurselor umane. ca una dintre cele mai profitabile din lume. 1991. după mai bine de 100 de ani de la înfiinţare. sub numele de UNILEVER. acorda ajutor de şomaj celor disponibilizaţi. pg. dar în jurul anilor 1920 din ce în ce mai multe organizaţii şi-au îndreptat atenţia către conflictele existente între salariaţi şi management. Separarea funcţiei de 1. Cu puţin timp în urmă. Deşi la vremea respectivă se considera că aceste acţiuni de binefacere au avut scopul de a înlocui ridicarea unor salarii mici şi de a stăpâni sindicatele. 1998. factorul uman ocupa o poziţie secundară în preocupările conducătorilor de întreprinderi. Eugene Mckenna. servind mai degrabă intereselor organizaţiei decât obiectivelor paternaliste ale patronilor. Panem Kft. denumită "welfare personnel". a producţiei în flux are loc o creştere a dimensiunilor unităţilor de producţie şi ca urmare. Aceasta este perioada când datorită dezvoltării mecanizării producţiei şi a lucrului la bandă şi respectiv. apar cele privind recrutarea şi selecţia angajaţilor. Budapest. Într-un cadru de referinţă profund schimbat. 2. 5 5 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE . 12. este cunoscută şi astăzi. s-a înţeles că factorul uman este o resursă preţioasă şi strategică pe care întreprinderea trebuie să o dezvolte ca pe un element al avantajului său competitiv. însoţite de noi forme de organizare a muncii şi de necesitatea unor noi profiluri profesionale. Activităţile privind personalul capătă un conţinut lărgit: pe lângă preocupările privind îmbunătăţirea condiţiilor fizice de muncă. 1. întreprinderea producătoare de săpunuri Lever Brothers. ele au determinat schimbări radicale în filozofia patronilor.2 Nu se cunoaşte exact momentul de apariţie al primului compartiment de personal. Pretince Hall International (UK). Derek Torrington-"Personnel Management . unde încă de la sfârşitul secolului al XIX-lea a existat în unele întreprinderi o categorie de personal. care impune introducerea noilor tehnologii. fiind considerat un cost şi nu o resursă. pg. În perioada dintre cele două războaie mondiale activitatea specialistului de personal s-a caracterizat prin mult birocratism.“Emberi eroforras menedzsment”. Firma dată ca exemplu.A New Approach". care avea ca sarcini anumite probleme privind sprijinirea salariaţilor. înţelegerea conţinutului activităţilor din domeniul managementului resurselor umane. Scurt istoric Rădăcinile istorice ale managementului resurselor umane ne conduc în Anglia. pensie alimentară celor bolnavi şi soluţiona probleme privind locuinţele angajaţilor. apare necesitatea gestiunii mai riguroase a efectivelor crescute de salariaţi.

În anii 1980 rolul strategic al managementului personalului a devenit esenţial. A. proiectarea posturilor şi creşterea productivităţii muncii. încă din anii ’60. încadrarea. Burloiu: “Managementul resurselor umane”.m. rolul principal al compartimentului de personal era considerat administrarea muncitorilor şi soluţionarea unor probleme sociale. Manolescu ş. pg. probleme. Conţinutul şi obiectivele managementului resurselor umane 1. specialistul de personal este preocupat de eficienţa întregii organizaţii precum şi de modalităţile de integrare a personalului. Aceasta este perioada când s-a schimbat însăşi concepţia tradiţională asupra personalului. Câteva dintre acestea sunt următoarele: Managementul resurselor umane reprezintă ansamblul de activităţi referitoare la asigurarea utilizării optime a resurselor umane. al fiecărui individ şi al comunităţii. Boston. în beneficiul organizaţiei.Shaw: “Human Resource Management”. impactul automatizării asupra conţinutului muncii. Integrarea este definită ca totalitatea procedeelor. teste”.2. L. Aici. stimularea materială şi morală. 1999 3 6 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE . Tot atunci au apărut primele contracte colective de muncă pe ramuri industriale. În aceea perioadă începe să se contureze rolul strategic al activităţilor privind personalul. pg. de la personalul considerat ca o sursă de costuri ce trebuie minimizată. Ed. administrarea salarizării. Până în anii ’60. Conceptul de management al resurselor umane În literatura de specialitate există mai multe definiţii ale Managementului resurselor umane.Capitolul 1 – Privire generală asupra managementului resurselor umane personal a întreprinderii într-un compartiment specializat a avut loc în această perioadă (între cele două războaie mondiale). care muncesc pentru organizaţie. cât şi pentru a evalua posibilităţile de implementare a acestor idei. consultanţă juridică şi altele.2.4 Managementul resurselor umane implică toate deciziile şi practicile manageriale care afectează sau influenţează direct oamenii sau resursele umane. Între cel de-al doilea război mondial şi anii ’50 a sporit puterea uniunilor sindicale şi au apărut noi responsabilităţi în domeniul personalului: formarea profesională. 1999. Lefter. la personalul considerat ca o resursă a cărei utilizare trebuie optimizată. Houghton Mifflin Company.5 V. metodelor şi tehnicilor prin care se urmăreşte armonizarea intereselor individuale ale lucrătorilor cu obiectivele întreprinderii. 1997.d. În această perioadă se acordă atenţie sporită unor aspecte deosebite cum ar fi: calitatea muncii. până în momentul încetării contractului de muncă.3 Managementul resurselor umane reprezintă un complex de măsuri concepute interdisciplinar. în general.a. cu privire la recrutarea personalului.: “Managementul resurselor umane-Studii de caz. selecţia. managerii de personal participă la formularea strategiilor generale ale firmei. Fisher.D. Scopul urmărit a fost stimularea salariaţilor atât pentru a formula idei şi propuneri de îmbunătăţire a muncii şi a procesului tehnologic. utilizarea prin organizarea ergonomică a muncii. Din ce în ce mai des. Schimbări importante în rolul şi activităţile compartimentului de personal au avut loc între anii ’60 şi ’70. că firma Volswagen a hotărât. 16 5 C.1.B. 1. Schoenfeldt. Ca un exemplu. introducerea unui model de management bazat pe participarea salariaţilor. Editura Lumina Lex. J. poate fi amintit aici.F. Economică. 16 4 P. S-au introdus cercurile de calitate şi delegarea de autoritate.

calitatea funcţionării acesteia.6 Managementul resurselor umane vizează cooperarea permanentă a angajaţilor pentru a îmbunătăţi calitatea produselor şi a serviciilor oferite de întreprindere.2. activitatea de personal dintr-o întreprindere are două categorii de obiective: 1. fie datorită lipsei de interes. Indiferent de modul de organizare. Obiectivele managementului resurselor umane Obiectivul principal al MRU este acela de a furniza priceperea şi experienţa în acest domeniu. de natură tactică şi administrativă. obiective operaţionale. Costache Rusu . în scopul asigurării viabilităţii şi profitabilităţii pe termen lung. 3 6 7 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE . Robert L. • elaborarea sistemelor de stimulare nefinanciară. în acord cu exigenţele societăţii. care au în vedere activităţile vizând conducerea zilnică a grupurilor de muncă. Mathis. Bucureşti. Managerii de vârf din firmele româneşti nu acordă. pg.2. • elaborarea programelor de calificare şi de perfecţionare adecvate obiectivelor întreprinderii. Responsabilităţile concrete în acest domeniu se stabilesc de către fiecare întreprindere. • integrarea rapidă a noilor angajaţi. Economica. Managerul departamentului de resurse umane are responsabilitatea promovării unei concepţii corecte asupra conţinutului activităţilor domeniului condus. Cooperarea dintre aceştia este hotărâtoare pentru succesul organizaţional. care au în vedere organizarea şi planificarea resurselor umane. fie datorită limitelor individuale generate de existenţa unui minim de cunoştinţe în acest domeniu. • elaborarea programelor de carieră pentru toţi managerii întreprinderii.Capitolul 1 – Privire generală asupra managementului resurselor umane Managementul resurselor umane presupune îmbunătăţirea continuă a activităţii tuturor angajaţilor în scopul realizării misiunii şi obiectivelor organizaţionale. 2.3. Managerii de vârf au datoria de a cunoaşte activităţile specifice resurselor umane. Ed. Panaite C. • elaborarea planurilor de stimulare prin salarizare. 1.“Managementul resurselor umane”. Departamentul de resurse umane are următoarele responsabilităţi principale: • recrutarea şi angajarea personalului pe bază de competenţă. stimulând cooperarea eficientă dintre compartimentele firmei şi departamentul de resurse umane. în funcţie de misiunea şi specificul activităţii. Nica.2. 1. pe termen lung. încă. Responsabilitatea MRU Responsabilitatea managementului resurselor umane revine atât managerilor superiori cât şi departamentului de specialitate. o suficientă importanţă obiectivelor strategice în domeniul MRU. 1997. obiective strategice.

1. trăsăturile de personalitate.3. Planificarea strategică a resurselor umane este parte integrantă a procesului general de planificare strategică a întreprinderii. care conţine: identificarea postului. 1. sau criteriile în funcţie de care se evaluează performanţa angajatului care ocupă postul respectiv. Managerii de la toate nivelurile ierarhice trebuie să înţeleagă că realizarea obiectivelor departamentale şi ale celor organizaţionale nu este posibilă fără participarea motivată a angajaţilor. Acesta presupune identificarea necesarului. angajarea. formarea şi perfecţionarea precum şi activităţi cu caracter social. aprecierea. şi în special ale celor demografice. salarizarea. pe niveluri de pregătire. al responsabilităţilor. 1. selectarea. antrenarea subordonaţilor presupune luarea în considerare a psihologiei. experienţa.3. Planificarea strategică a resurselor umane Prin această activitate managementul resurselor umane se situează la nivelul conducerii de vârf. aptitudinile necesare ocupantului său. asigurându-se motivarea şi integrarea lor afectivă în activitatea desfăşurată.4. precizarea atribuţiilor ce-i revin şi specificarea cerinţelor privind educaţia. De asemenea. Cunoaşterea de către manageri a teoriilor motivaţionale este necesară pentru înţelegerea comportamentului uman la locul de muncă. De aceea.3.3. stabilirea rolului şi poziţiei acestuia.3.2. promovarea. importanţa planificării resurselor umane va creşte. Descrierea şi analiza posturilor Analiza postului constă în studierea acestuia din punct de vedere al atribuţiilor ce îi revin. fiind o preocupare strategică. recrutarea personalului. al nivelului de pregătire necesar ocupantului său şi al condiţiilor de ocupare. Pentru recrutare 8 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE . Recrutarea resurselor umane Recrutarea este activitatea de identificare a persoanelor care posedă caracteristicile solicitate de posturile vacante şi de atragere a acestora în cadrul organizaţiei. 1. se poate asigura un număr corespunzător de angajaţi şi o structură adecvată pe specialităţi. pe vârste.Capitolul 1 – Privire generală asupra managementului resurselor umane 1. Motivarea resurselor umane În managementul modern. motivarea salariaţilor prin armonizarea intereselor individuale cu cele ale organizaţiei trebuie să devină filozofia de bază a tuturor activităţilor legate de resurse umane. Activităţile din domeniul managementului resurselor umane Managementul resurselor umane vizează asigurarea tuturor posturilor din structura unei organizaţii cu oameni potriviţi. Ţinând seama de tendinţele unor schimbări în activitatea social-economică din deceniul actual. a trăsăturilor şi aspiraţiilor lor.1. o descriere completă a postului cuprinde şi standardele de performanţă. în vederea pregătirii organizaţiei pentru viitor. Procesul general de planificare strategică urmăreşte să anticipeze schimbările în societate şi efectele acestora asupra organizaţiei. Prin anticiparea corectă şi cât mai obiectivă a nevoilor de personal şi elaborarea şi dezvoltarea planurilor specifice resurselor umane. Pe baza informaţiilor oferite de analiza postului se realizează descrierea postului.3.

6. Metodele de integrare cel mai des utilizate sunt: conferinţele de îndrumare. La baza selecţiei stau pregătirea. potenţialul de dezvoltare şi experienţa. când se bazează numai pe recomandări şi impresii.7. folosindu-se criterii specifice.3. 353) 7 9 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE .7 Activitatea de dezvoltare a resurselor umane începe din momentul integrării angajaţilor în organizaţie şi continuă de-a lungul întregii lor cariere şi se referă atât la manageri cât şi la alte categorii de salariaţi. 1996. manualul noului angajat. aptitudinile şi capacitatea fiecărui candidat. Selecţia resurselor umane Selecţia personalului este procesul de alegere a celui mai potrivit candidat pentru a ocupa un anumit post.: “Strategii manageriale de firmă”. caz în care se folosesc criterii riguroase de alegere. Este important ca selecţia să fie privită ca un proces de alegere reciprocă între organizaţie şi potenţialii săi angajaţi: pe de o parte organizaţia alege candidaţii potriviţi ocupării posturilor vacante. coord.5. şefi sau subordonaţi şi despre întreaga organizaţie. 1993 (după O. acestea fiind: cunoştinţele. despre locul de muncă. special concepute de o organizaţie. În perioada de integrare noii angajaţi primesc informaţii despre atribuţiile noului post. în contextul strategiei sale pe termen lung. Este o fază ulterioară angajării. iar pe de altă parte.3. planificate. instructajele. Dezvoltarea resurselor umane se poate direcţiona spre lărgirea diferitelor laturi ale competenţei. despre colegi.3. Ed. abilităţile şi comportamentele. Nicolescu. pg. sau în mod ştiinţific. pentru a asigura membrilor ei cunoştinţele şi abilităţile necesare pentru a face faţă cerinţelor prezente şi viitoare ale posturilor. solicitanţii de locuri de muncă aleg organizaţia care oferă posturi corespunzătoare aşteptărilor lor. Aceasta se poate efectua în mod empiric. 1. Dezvoltarea resurselor umane Dezvoltarea resurselor umane reprezintă setul de activităţi sistematice. Deciziile privind dezvoltarea resurselor umane se iau în funcţie de răspunsurile la următoarele întrebări: • Care sunt acele competenţe-cheie de care organizaţia are nevoie la fiecare nivel al său pentru a-şi atinge obiectivele actuale şi viitoare? • În ce măsură competenţele pot fi dezvoltate în cadrul organizaţiei? • Cine sunt persoanele cele mai potrivite pentru a fi implicate în acest proces? • Care dintre metodele de dezvoltare vor fi mai eficace? • Ce investiţii sunt necesare pentru realizarea strategiei de dezvoltare? Handy Charles: “Understanding Organisation” Penguin Books. 1. lucrul sub tutelă. Criteriile de recrutare folosite sunt competenţa. England. Integrarea noilor angajaţi Integrarea profesională asigură asimilarea noilor angajaţi în mediul profesional şi adaptarea lor la cerinţele grupului din care fac parte.Capitolul 1 – Privire generală asupra managementului resurselor umane se poate apela atât la sursele interne cât şi la cele externe. Economică. 1.

În acest scop. Managementul recompenselor Recompensele reprezintă totalitatea veniturilor materiale şi nemateriale. dezvolte şi să-şi perfecţioneze sistemul de recompensare în corelaţie cu îndeplinirea sarcinilor de muncă în organizaţie. Rezultatele evaluării performanţelor pot fi folosite în luarea deciziilor de recompensare şi stimulare. a potenţialului şi nevoilor de pregătire profesională.Capitolul 1 – Privire generală asupra managementului resurselor umane 1. de experţi externi sau de cei în cauză (autoevaluare).9. prevăzute în legislaţia muncii şi în contractele colective de muncă.3. Alegerea criteriilor de performanţă presupune identificarea celor mai importante caracteristici de personalitate. în luarea unor decizii de promovare sau de retrogradare şi altele.10. constituite în scopul apărării intereselor profesionale. atât pentru munca depusă cât şi pentru calitatea de salariat. care reprezintă nivelul dorit al performanţelor. respectiv a personalului firmei. a responsabilităţilor şi tipurilor de activităţi specifice fiecărui post. Pentru evaluarea performanţelor angajaţilor este necesară determinarea prealabilă a criteriilor şi a standardelor de performanţă. diminuându-se sau chiar eliminându-se îmbolnăvirile profesionale şi accidentale de muncă. de angajaţii situaţi pe posturi similare. În elaborarea sistemului de recompensare trebuie să se ia în considerare echitatea internă şi competitivitatea externă a acestuia. Sănătatea şi securitatea la locul de muncă Starea de sănătate a personalului oricărei organizaţii are o importanţă socială şi economică deosebită. care se cuvin unui angajat. culturale şi sportive ale membrilor lor şi a drepturilor acestora.3. iar pe de altă parte. 1. o importanţă deosebită are pe de o parte. economice. Evaluarea performanţelor permite depistarea punctelor slabe. Relaţiile cu sindicatele Sindicatele sunt organizaţii fără caracter politic. în stabilirea domeniilor în care sunt necesare măsuri de pregătire şi dezvoltare a angajaţilor. 1. Echitatea internă se referă la asigurarea unui echilibru între recompensele angajaţilor de pe posturi diferite din cadrul organizaţiei.3. Evaluarea performanţelor poate fi efectuată de managerii direcţi.11.3. 10 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE . de subordonaţi. asigurarea unor condiţii de muncă favorabile din punct de vedere al mediului fizic şi psiho-social. Evaluarea performanţelor resurselor umane Evaluarea performanţelor constă în aprecierea gradului în care angajaţii îşi îndeplinesc responsabilităţile de serviciu. Competitivitatea externă se referă la măsura în care recompensele organizaţiei se compară cu cele pe care le oferă organizaţiile concurente. 1. supravegherea şi asigurarea stării de sănătate a populaţiei active.8. Fiecare întreprindere trebuie să-şi elaboreze. sociale. O problemă importantă în orice organizaţie o constituie raporturile managementului cu sindicatele. Criteriile se compară cu standardele. prezente şi viitoare. Misiunea şi obiectivele organizaţiei pot fi îndeplinite numai în măsura în care resursele umane au o stare de sănătate bună.

Capitolul 1 – Privire generală asupra managementului resurselor umane Relaţiile sindicat . mitingul. Relaţiile management . demonstraţia şi greva. la aşezarea raporturilor de muncă organizaţionale într-un cadru legiferat. petiţia.management au loc în legătură cu acţiunile întreprinse de sindicate. Acţiunile specifice prin care sindicatele intră în raporturi cu organele de conducere ale unităţilor economice sunt: negocierile. în vederea realizării scopului pentru care au fost create.sindicate au un conţinut complex şi se referă. 11 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE . în esenţă. protestul.

subliniază rolul proactiv al funcţiei de resurse umane ca partener în formularea planurilor strategice ale organizaţiei şi în elaborarea şi punerea la dispoziţia conducerii superioare a unor programe de resurse umane. cunoaşterea instrumentelor necesare în analiza disponibilului intern de resurse umane. pg. Planificarea resurselor umane permite managerilor şi departamentelor de specialitate dezvoltarea unor planuri de asigurare cu personal. 2. 22. capabile să susţină strategia generală a întreprinderii. operaţionale şi funcţionale ale acesteia. Definiţia de mai sus a planificării resurselor umane are la baza considerentul că obiectivele si planurile organizaţionale fiind date. Totuşi. Bucureşti. Editura Economică. Este nevoie de previziune pentru a asigura organizaţia cu resurse umane calificate. Rusu:“Managementul resurselor umane”. Conform acestei accepţiuni.L. C. planificarea resurselor umane are menirea să asigure personalul necesar îndeplinirii acelor obiective. cunoaşterea metodelor obiective şi a celor subiective de planificare a resurselor umane. P. Dacă organizaţia nu are în personalul său oameni în numărul şi cu pregătirea necesare.1. 12 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE . specialiştii si managerii de resurse umane vor putea participa la elaborarea deciziilor strategice. 4. 1997. o conceptualizare mai recentă. R. şi anume planificarea strategică a resurselor umane. Nica. multe dintre organizaţiile care se angajează intr-o previziune a resurselor umane nu au încă un sistem pentru planificarea strategica a acestora. care să asigure implementarea eficientă a acelor planuri. Nici o organizaţie nu poate angaja peste noapte zeci de specialişti de care are nevoie şi nici să dezvolte talent managerial în doar câteva săptămâni.8 Planificarea resurselor umane este procesul prin care organizaţiile anticipează nevoile viitoare de resurse umane pentru a asigura numărul şi structura corespunzătoare de angajaţi în vederea realizării obiectivelor organizaţionale. Totuşi. prezentarea unor soluţii ce pot fi adoptate în cazul surplusului şi a deficitului de resurse umane.Capitolul 2 – Planificarea strategică a resurselor umane Capitolul 2 PLANIFICAREA STRATEGICĂ A RESURSELOR UMANE Obiectivele capitolului: • • • • • înţelegerea necesităţii planificării strategice a resurselor umane şi a consecinţelor lipsei de planificare. atunci nu pot fi atinse scopurile strategice. prezentarea etapelor procesului de planificare a necesarului de resurse umane. Necesitatea planificării strategice a resurselor umane Dinamismul continuu al proceselor şi structurilor economice impune tot mai mult ca managerii să-şi precizeze obiectivele pe termen lung şi să alcătuiască planuri operaţionale pentru realizarea lor. Mathis. care sa fie disponibile la un moment dat.

2.1. . Manolescu : “Managementul resurselor umane”. Situaţiile anterioare sunt menţinute şi pentru perioadele următoare . iar de aici apar o serie de necorelări privind: 9 . 10 Farkas F. Planificarea resurselor umane presupune abordarea diferitelor aspecte ale acestora. Lefter. Poor Z.existenţa unor supraefective de lucrători. planul resurselor umane şi planul necesarului de personal sunt redate în figura 2. menite să servească atingerea atât a obiectivelor organizaţionale cât şi a celor din domeniul resurselor umane. pg. Budapest. V. Consecinţele acestor necorelări asupra activităţii întreprinderii sunt următoarele: • creşterea costurilor de producţie datorită unor cheltuieli nejustificate cu salariile. 1995. pg. Karoliny M. Kozgazdasagi es Jogi Konyvkiado. • lipsa perspectivei profesionale a unor salariaţi. 1997.1. motivarea şi stimularea personalului şi multe alte aspecte. Planificarea resurselor umane cuprinde întregul sistem de resurse umane şi are ca obiectiv dezvoltarea unui ansamblu coerent de politici şi programe.Capitolul 2 – Planificarea strategică a resurselor umane Realitatea din ţara noastră arată că pentru multe întreprinderi preocupările în acest sens sunt inexistente. • imposibilitatea realizării unor produse cerute de piaţă. Planul necesarului de personal este o parte componentă a planului de resurse umane şi se întocmeşte în scopul asigurării organizaţiei cu personal adecvat ca număr şi structură pentru atingerea obiectivelor acesteia. Relaţiile între strategia organizaţiei. Planificarea necesarului de personal 2.lipsa forţei de muncă pentru anumite calificări. datorită lipsei de personal corespunzător calificat. Relaţia între planul RU şi planul necesarului de personal 10 Planificarea necesarului de personal nu este aceeaşi cu planificarea resurselor umane.dezechilibre în cadrul structurii pe vârste ale lucrătorilor. 13 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE . 120 5. 2. cum ar fi: planificarea necesarului de personal. Bucureşti. .2. 68. Editura Didactică şi Pedagogică.. . A. planificarea dezvoltării personalului.."Szemelyzeti / emberi erroforras menedzsment".

Procesul planificării necesarului de personal Putem distinge trei etape în procesul planificării necesarului de personal: . planul resurselor umane şi planul necesarului de personal 2.Capitolul 2 – Planificarea strategică a resurselor umane Figura 2.analiza ofertei de personal (a disponibilului de personal). .planuri de acţiune pentru depăşirea diferenţelor între cerere şi ofertă (vezi figura 2. . Relaţiile între strategia organizaţiei.2.2.1.2. Procesul planificării necesarului de personal 14 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE .previziunea necesarului de personal.) Figura 2.2.

şi o sporire a cererii de resurse umane. ce prezintă schimbări greu de prevăzut şi de evaluat. 159.12 Tehnici de prognozare Tehnicile de previziune (de prognozare) se pot împărţi în două grupe: obiective şi subiective. Necesarul de personal astfel determinat nu ţine seama de evoluţiile viitoare ale concurenţei. 13 V. care estimează nevoile previzibile de personal. previziunea necesarului .13 Variabila productivitatea muncii este fundamentală pentru previzionarea necesarului de personal. demisiile. Necesarul viitor de personal al unei întreprinderi se modifică şi în funcţie de anumite acţiuni ale angajaţilor. Se obţin estimări globale ale necesarului de personal. structura personalului.ca orice altă prefigurare a viitorului . volumul vânzărilor. decesele şi absenţele.74-75.. în raport cu datele din perioadele trecute. 11 15 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE . ale întreprinderii în nevoi de resurse umane specifice. O astfel de metodă este analiza tendinţelor. Inc. McGraw Hill. volumul producţiei. valoarea adăugată)."Managementul resurselor umane". pe termene diferite. Manolescu – op. Previziunea necesarului de personal pe baza productivităţii muncii. Werther Jr. productivitatea marginală. Editura Didactică şi Pedagogică R. pg. plecând de la premiza că evoluţia viitoare a fenomenelor are asemănări cu manifestările trecute ale acestora. Bucureşti. privind efectivele de salariaţi. se proiectează necesarul de personal pentru perioadele viitoare. ţinând cont de indicatorii planificaţi ai întreprinderii. 73. pg. Pornind de la aceste relaţii. în general.2. tehnologiilor şi ale cererii clienţilor. dacă cererea pentru un produs sau serviciu creşte. Lefter.este mai mult o artă decât o ştiinţă. A. venitul marginal şi alţi indicatori economici. Un alt factor de influenţă al necesarului de personal îl constituie tehnologia. Extinderea folosirii calculatoarelor în toate domeniile de activitate şi utilizarea roboţilor determină modificări în structura pe profesii a personalului. Metodele de regresie stabilesc anumite relaţii între efectivele de salariaţi (sub aspect cantitativ şi calitativ) şi unii indicatori ai întreprinderii (volumul producţiei. se pune probleme de a traduce planurile de afaceri.. 1996.3. Cererea de muncă (M) este funcţie de productivitatea marginală (Wm) a întreprinderii care reflectă producţia suplimentară ce rezultă prin angajarea unui nou lucrător: V. Keith Davis: "Human Resources and Personnel Management".Capitolul 2 – Planificarea strategică a resurselor umane 2. 1995. Metodele obiective se bazează pe analiza datelor statistice. Drept urmare. 12 William B. Drept urmare. A. Lefter. O problemă dificilă în acest domeniu o constituie determinarea şi evaluarea relaţiilor de interdependenţă ce pot exista între necesarul de personal şi rezultatele întreprinderii. măsurabile prin venituri. Previziunea necesarului de personal Cerinţele viitoare de personal pentru o întreprindere depind în primul rând de activităţile planificate ale unităţii. pg. ţinând cont de evoluţiile şi tendinţele înregistrate în întreprindere în ultimii 5 ani.A. Nevoia de resurse umane constituie o cerere derivată care depinde în primul rând de solicitările de produse şi servicii pe care lucrătorii le realizează. Manolescu . expirarea contractelor. cum ar fi: pensionările.11 Însă. se va înregistra. cit.

mai sus prezentate. coordonate de către un expert . Procesul de estimare se poate finaliza printr-o discuţie între experţii participanţi. Inventarele care îi privesc pe salariaţii non 16 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE . 2. Venitul marginal reflectă sporul de venit obţinut datorită creşterii cu o unitate a producţiei: ΔV Vm = ΔP De aici rezultă că cererea de muncă este condiţionată şi de venitul realizat. Scopul urmărit este de a se ajunge la un consens al grupului de experţi asupra estimărilor viitoare. care sunt în măsură să evalueze nevoile de personal pentru perioadele viitoare. Întrebările la care se caută răspuns aici sunt: "Câţi salariaţi şi cu ce pregătire avem în prezent?".specialist în previziune. întrucât e foarte puţin probabil ca tendinţele şi raporturile luate în calcul în cadrul metodelor obiective să rămână neschimbate în viitor. O metodă subiectivă de prognozare o constituie Tehnica Delphi.experţi care îşi exprimă opinia în legătură cu dezvoltarea în viitor a întreprinderii. sporul de producţie (ΔP) trebuie să se vândă cu un anumit profit. se foloseşte ca punct de plecare în previziunea necesarului de personal. pe parcursul a mai multor sesiuni interactive. Oferta internă este alcătuită din angajaţii prezenţi care pot fi promovaţi. Aşadar. iar experţii chestionaţi nu se întâlnesc între ei în timpul procesului de chestionare. şefii secţiilor de producţie şi de concepţie.Capitolul 2 – Planificarea strategică a resurselor umane ΔP ΔL Totodată cererea de muncă depinde şi de cererea de produse. opiniile managerilor şi ale experţilor joacă un rol important în estimarea necesarului. metodele subiective se bazează pe judecăţile celor care au cunoştinţe în legătură cu nevoile viitoare de resurse umane. Inventarele de resurse umane însumează priceperile. Punctul de pornire în analiza ofertei interne îl constituie inventarul resurselor umane. trebuie să se analizeze disponibilul intern de personal.4. astfel: Wm = ⎛ ΔP ΔV ⎞ . cunoştinţele şi abilităţile fiecărui salariat. completând anumite chestionare. Coordonatorul este singurul care ştie cine participă la grupul respectiv. M = f (Wm. fiind o problemă de cost şi beneficiu. În cadrul acestei metode. astfel încât venitul marginal (Vm) să justifice sporul de muncă solicitat.2. "Dintre aceştia câţi vor fi disponibili în perioada planificată?" Analiza ofertei de personal va lua în considerare atât sursele interne cât şi cele externe ale forţei de muncă. deprinderile. De opinia acestora este nevoie. Vm ) = f ⎜ ⎟ ⎝ ΔL ΔP ⎠ Tehnici subiective de prognozare Indiferent care dintre metodele obiective. Astfel de persoane pot fi managerii diferitelor compartimente funcţionale. Analiza disponibilului de personal Previziunea precedentă răspunde la întrebarea: "De câţi angajaţi vom avea nevoie?" Înainte de a stabili câte persoane noi să se recruteze pentru ocuparea posturilor vacante. se constituie un grup de 10-12 specialişti . Se poate concluziona că cererea de muncă este funcţie atât de productivitatea marginală (Wm) cât şi de venitul marginal (Vm). transferaţi sau detaşaţi pentru a completa locurile vacante. ţinând cont de specificul activităţilor desfăşurate.

dar pot contribui 14 W. chiar înainte de apariţia posturilor vacante.3. totodată ajută la identificarea deficitului de resurse umane şi a deficienţelor de competenţă. Werther. Prin identificarea succesorilor la funcţiile . în cazul în care se eliberează o funcţie. 168-169 17 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE .manageri se numesc inventare de competenţe.cheie sau la cei identificaţi ca dispunând de un potenţial pe termen lung. nu numai funcţii. B = are nevoie de mai multă experienţă. Date fiind complexitatea şi consumul de timp considerabil implicate în elaborarea acestor planuri. 1 = performanţe excepţionale. În diagramă se prezintă performanţa actuală şi promovabilitatea. 2 = performanţe acceptabile.cheie şi a angajaţilor cu un înalt potenţial. Diagramele de înlocuire sunt o reprezentare vizuală a cui va înlocui pe cine.B. pe lângă lista numelor se pot găsi informaţii privind pregătirea profesională a salariaţilor. planificarea promovării de obicei se limitează la angajaţii . cit. dar şi creează un mediu în care angajaţii au cariere. inventare de management.3 se exemplifică o astfel de diagramă: Manager general Popescu I. pg. Indiferent de denumirea folosită. Complexitatea inventarelor variază în funcţie de gradul de dezvoltare a sistemului informaţional al firmelor. un inventar reprezintă un catalog. corporaţiile ca IBM şi Eastman Kodak îşi asigură un flux constant de talente pentru completarea din intern a posturilor vacante.14 Diagramele de înlocuire Pentru a consolida rezultatele inventarelor de RU şi a planning-ului de promovări. Informaţiile conţinute în inventarele resurselor umane sunt folosite de către planificatorii şi managerii operativi pentru a emite judecăţi legate de posibilele promovări şi transferări. Performanţa actuală este apreciată în mare măsură prin evaluările superiorilor.. în care. Exemple de diagramă de înlocuire A = gata de promovare. Planificarea promovării nu numai că încurajează "angajarea din interior". (58) A/1 B/1 Ionescu C (45) Dănăilă (43) Manager de marketing Andrei D. 4 = performanţe nesatisfăcătoare. K. experienţa dobândită. departamentul de RU colaborează cu managerii seniori în vederea întocmirii diagramelor de înlocuire. 3 = performanţe slabe. (50) A/2 Ştefănescu A (48) B/3 Chirilă I (48) Manager de RU Petrescu S (60) A/1 Niculescu A(40) C/3 Manolache M (43) Figura 2. Davis: op. abilităţi specifice şi altele. C = nu este corespunzător pentru funcţie.Capitolul 2 – Planificarea strategică a resurselor umane . În figura 2. Informaţiile pentru întocmirea diagramelor vin de la inventarul RU. iar cele referitoare la manageri.

În cazul în care necesarul de personal depăşeşte disponibilul intern şi extern luaţi la un loc există următoarele soluţii: . se poate rezolva problema prin pregătirea suplimentară (perfecţionarea) a unor salariaţi posedând calificări mai joase şi promovarea acestora. 2. subordonaţi. . Dacă deficitul se manifestă în rândurile profesiilor cu calificare înaltă. Planuri de acţiune pentru depăşirea diferenţelor După compararea necesarului de personal cu disponibilul acestuia pot rezulta trei situaţii: 1) nu există diferenţe între acestea (situaţii relativ rare).se poate modifica oferta internă prin stimularea pentru creşterea productivităţii şi perfecţionare profesională. Informaţiile care ajută la găsirea candidaţilor corespunzători de pe piaţa muncii. Unele funcţii nu-şi găsesc ocupanţi din interior la momentul în care se eliberează.4.modificarea condiţiilor de transport în comun. 2) există un deficit de personal. . soluţia T 2 ) . în loc de soluţia T 1. colegi. a interviurilor şi altor metode de evaluare.închideri sau restructurări ale firmelor din zonă. T2 Nivelul de pregătire a angajaţilor T1 Nr. angajaţilor Figura 2. se referă la: . prin rechemarea salariaţilor disponibilizaţi sau prin angajarea unor noi salariaţi cu calificare corespunzătoare.numărul absolvenţilor ce se eliberează din sistemul de învăţământ din zonă. situaţia poate fi depăşită cu angajaţii actuali. . 2.experienţa legată de lipsa anumitor profesii. care în situaţia absenţei personalului corespunzător calificat se dovedesc greşit stabilite.4. .5.rata locală a şomajului.Capitolul 2 – Planificarea strategică a resurselor umane cu opiniile lor şi alţi manageri. Departamentul de RU poate contribui la aceste estimări prin folosirea testelor psihologice.putem modifica disponibilul previzionat prin utilizarea altor categorii de personal pentru realizarea obiectivelor firmei (vezi fig. Succesul depistării de noi candidaţi pentru angajare depinde de oferta de pe piaţa muncii şi de priceperea managerilor şi a specialiştilor de RU. Disponibilitatea pentru promovare se stabileşte iniţial pe baza performanţei prezente şi a evaluărilor superiorilor direcţi. 3) există un surplus de personal Planuri de acţiune în cazul deficitului În cazul în care deficitul este mic şi salariaţii sunt dispuşi să lucreze ore suplimentare. .putem schimba obiectivele organizaţiei.2. Analiza ofertei externe Nu toate locurile vacante pot fi completate cu angajaţii existenţi în organizaţie. Combinaţii privind utilizarea angajaţilor 18 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE . În acest caz apare necesitatea apelării la oferta externă de resurse umane.

stagnarea producţiei etc. aceste decizii se bazează mai degrabă pe considerente politice şi de cultură organizaţională.) 3) Pensionarea temporară . expirarea contractelor cu durată determinată) şi prin acţiunile planificate ale managementului în acest sens. 2) Disponibilizarea sau trimiterea în şomaj. 4) Pensionarea prematură . Reducerea numărului de personal se poate realiza prin scăderea naturală a acestuia (datorită pensionărilor.la o nouă angajare firma va putea apela la ei. 5) Reducerea săptămânii de lucru. decât pe consideraţii economice. din raţiuni economice (imposibilitatea de a plăti salariile. deceselor.Capitolul 2 – Planificarea strategică a resurselor umane Planuri de acţiune în cazul surplusului de personal A hotărî ce să se întâmple cu surplusul de RU constituie decizii manageriale dificile. Deseori. proprietarii acordă plăţi suplimentare celor care acceptă.pentru a stimula salariaţii să se pensioneze înainte de a împlini vârsta de pensionare. 19 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE . Aceste acţiuni pot fi următoarele: 1) Desfacerea contractului de muncă al angajatului din cauza abaterilor disciplinare ale acestuia.

pg. 15 16 20 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE . analiştii trebuie. Ed. I. Rezultatul evaluării postului este o ierarhie a tuturor posturilor dintr-o organizaţie. 3. funcţiei de economist. cunoştinţele şi abilităţile necesare ocupantului postului. ″funcţie″ şi ″serviciu″ sunt folosiţi unul în locul celuilalt. îi pot corespunde 4-5 posturi. descrierea şi evaluarea acestuia. Descrierea postului reprezintă un document în formă scrisă sau păstrată în memoria calculatorului. termenii ″post″. Ed. Analiza postului Analiza postului se referă la conţinutul şi cerinţele postului existent. în mod regulat.273. O. 3. la îndemânările. Funcţia poate fi definită ca totalitatea posturilor care prezintă aceleaşi caracteristici principale. competenţelor şi responsabilităţilor care. De exemplu.A. Totuşi. Didactică şi Pedagogică R. Serviciul se poate defini ca îndatorire/ocupaţie pe care o persoană o are în calitate de salariat. Nicolescu.1. 1997.Rusu: ″Managementul resurselor umane″. 1997. sarcinilor. Verboncu: ″Management″. Definirea postului Postul reprezintă cea mai simplă subdiviziune organizatorică a firmei. cunoaşterea tipurilor de informaţii cuprinse în descrierea şi specificaţia postului. la condiţiile psihofizice de efectuare a muncii. îndatoririle şi responsabilităţile din cadrul acestuia. De multe ori. care cuprinde informaţii referitoare la toate elementele ce caracterizează postul respectiv.Manolescu: ″Managementul resurselor umane″. Economică. P. Ed.2. 17 V. C. În întreprinderile mari. A. 1995.69. de la cele mai valoroase până la cele mai puţin valoroase17. Economică. comparativ cu alte posturi. cunoaşterea metodelor de colectare a datelor necesare analizei postului. economist. evidenţierea importanţei analizei postului. Mathis. sociolog. revin spre exercitare unui salariat al firmei15. explicarea procesului de analiză a postului şi a etapelor acestuia. Analiza postului se face de către o persoană însărcinată special să îndeplinească rolul de analist. ce poate fi definit ca ansamblul obiectivelor. Evaluarea postului constă în determinarea complexităţii acestuia. pg. inginer etc. pg. Descrierea postului se bazează pe concluziile rezultate în urma analizei postului16. cu multe posturi. Lefter. în departamentul de RU.Nica. şi nu la analiza persoanelor care îl ocupă. „funcţie” şi „serviciu”.) să aibă şi o pregătire specială în domeniul analizei posturilor. Analiza postului este un proces de culegere a informaţiilor referitoare la sarcinile. Definirea unui post cuprinde analiza. între ele există unele diferenţe. Bucureşti.Capitolul 4 – Motivarea resurselor umane – baza funcţiei de antrenare a managementului Capitolul 3 ANALIZA ŞI DESCRIEREA POSTURILOR Obiectivele capitolului: • • • • • înţelegerea conceptelor de „post”. ca pe lângă pregătirea lor de bază (psiholog..300 R.

pg. pentru a evita anxietatea şi rezistenţa acestora. pg. I. prin formalizarea îndatoririlor şi responsabilităţilor în cadrul descrierii postului. Prin compararea a ceea ce trebuie să facă un angajat. unde nu există un compartiment de RU. Universităţii ″Al. Evaluarea performanţelor. deoarece ele influenţează majoritatea activităţilor din domeniul R. O altă teamă se leagă se limitarea iniţiativei şi a flexibilităţii. Informaţiile obţinute în urma analizei joacă un rol hotărâtor. Pregătirea analizei posturilor.Capitolul 4 – Motivarea resurselor umane – baza funcţiei de antrenare a managementului În întreprinderile mici. O analiză detaliată a posturilor poate să pară ameninţătoare pentru angajaţi.B. 3. Un alt pas preliminar colectării informaţiilor este familiarizarea analistului cu organizaţia.2.Davis: „Human Resurces and Personal Management”. Mc.Pregătirea analizei posturilor Înainte de a colecta informaţii despre anumite posturi. Ed.1.U. cu misiunea. În figura 3.1. Prelucrarea datelor şi elaborarea descrierii posturilor. 1996. Etapele analizei posturilor Sursa: W. 21 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE . Figura 3. 127(modificat). specialiştii în sistemele de recompensare nu pot determina corect salariile cuvenite diferitelor posturi fără a avea cunoştinţele detaliate despre acele posturi. Werther. Totodată obişnuinţa cu o activitate în cadrul unor limite definite. Astfel. resursele şi rezultatele acesteia. Cuza″. sunt redate etapele analizei posturilor. este necesară informarea angajaţilor şi explicarea scopului analizei. Una dintre condiţiile esenţiale ale înfăptuirii unei analize de calitate a postului. 3. strategiile.102. recrutarea şi selecţia personalului are în vedere atragerea şi alegerea acelor candidaţi care deţin cunoştinţele. A. deprinderile şi abilităţile necesare îndeplinirii sarcinilor şi îndatoririlor identificate în urma analizei posturilor.1. Colectarea informaţiilor.Graw Hill. În mod similar.Rotaru. face ca orice încercare de a schimba aceste limite să genereze teamă. Procesul analizei posturilor se realizează în următoarele trei etape: 1. Iaşi. Astfel dacă nu se explică scopul investigaţiei. K. se bazează pe informaţiile oferite de analiza posturilor. 1994. conform descrierii postului. cu ceea ce face el efectiv se poate determina nivelul performanţelor şi competenţei angajatului18. 18 A. analiza postului poate fi efectuată de patron sau de către un ajutor al său. 2. rezistenţă şi o senzaţie de insecuritate.Prodan: ″Managementul resurselor umane″. angajaţii pot considera că aceasta se efectuează pentru că managementul este nemulţumit de munca lor. care să ofere informaţii valide. din mai multe considerate. structura. Inc. de asemenea. este instruirea corespunzătoare a analiştilor.

Capitolul 4 – Motivarea resurselor umane – baza funcţiei de antrenare a managementului

3.2.2. Colectarea datelor Din momentul în care angajaţii înţeleg scopul investigaţiei şi analistul are o cunoaştere de ansamblu a organizaţiei, se poate trece la etapa a doua, a colectării datelor, care se subdivide în următoarele trei faze: - identificare posturilor de analizat; - elaborarea chestionarului de analiză; - colectarea propriu-zisă a informaţiilor. 3.2.2.1. Identificarea posturilor de analizat Analizele de posturi sunt necesare, în general, pentru toate posturile. Însă în organizaţiile mari unde pot exista mai multe posturi similare, în care se efectuează aceeaşi muncă, nu este nevoie de colectarea datelor de la toate persoanele care ocupă acele posturi. Va fi suficientă alegerea unui eşantion reprezentativ de posturi, de unde se vor obţine informaţii valabile pentru toate posturile similare. Pentru identificarea posturilor de analizat analiştii pot alcătui liste, folosind evidenţele statelor de plată, diagramele organizaţiei şi întrebând muncitorii şi supraveghetorii. Dacă analiza posturilor s-a mai realizat anterior, analiştii pot folosi evidenţele anterioare. 3.2.2.2 Elaborarea chestionarului de analiză În scopul studierii posturilor, analiştii întocmesc, de regulă, liste de verificare sau chestionare. Acest lucru asigură colectarea informaţiilor într-o manieră consecventă pentru toate posturile. În ţările dezvoltate, cum este şi SUA, există formulare standardizate, preeditate, cum ar fi ″Job Element Inventory″ (Inventarul elementelor de muncă) sau ″Position Analisys Questionnaire″ (PAQ). Indiferent de felul în care se numesc, chestionarele sunt folosite pentru colectarea informaţiilor referitoare la posturi. Aceste liste ale analizei dezvăluie sarcinile, responsabilităţile, abilităţile umane precum şi standardele de performanţă ale posturilor investigate. Este important să se folosească acelaşi chestionar pentru posturi similare. Aceasta nu înseamnă că se va utiliza un singur chestionar. Analiza funcţiilor tehnice, a celor de birou şi a celor manageriale necesită liste de verificare diferite. Întrebările care se pun într-un chestionar de analiză a postului se referă la: a) identificarea şi statutul postului; b) sarcini / atribuţii şi responsabilităţi; c) caracteristici umane; d) condiţii de muncă; e) standarde de performanţă. a) Identificarea şi statutul postului Aici se va arăta titlul postului, departamentul din care face parte, titlul supervizorului. Totodată se va menţiona când a mai fost revizuit postul şi de către cine. b) Sarcini / atribuţii şi responsabilităţi În această grupă de întrebări se solicită informaţii despre scopul postului, sarcinile îndeplinite şi modul în care respectivele sarcini sunt îndeplinite. Sarcinile şi responsabilităţile specifice sunt enumerate pentru a oferi o imagine mai detaliată a poziţiei. Întrebările despre responsabilitate sunt mai dezvoltate atunci când chestionarul se adresează posturilor de management. c) Caracteristici umane
22
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Capitolul 4 – Motivarea resurselor umane – baza funcţiei de antrenare a managementului

Pe lângă informaţiile despre atribuţii, analiştii au nevoie de date despre calificările cerute pentru îndeplinirea atribuţiilor. Această secţiune evidenţiază deprinderile, abilităţile, instruirea, educaţia, experienţa şi alte caracteristici pe care trebuie să le posede deţinătorii posturilor. d) Condiţii de muncă Se cere descrierea condiţiilor fizice şi ale celor psihice în care se desfăşoară munca. Condiţiile de muncă pot explica nevoia unor deprinderi sau cunoştinţe particulare. e) Standarde de performanţă Chestionarul de analiză a postului adună informaţii, de asemenea, despre standardele de performanţă ale postului, cum sunt acestea măsurate şi care sunt factorii principali ce contribuie la performanţe înalte. Standardele de performanţă se folosesc în cadrul evaluării performanţei. Atunci când aceste standarde nu sunt aparent disponibile, analiştii pot solicita supraveghetorilor sau altor categorii de personal autorizat să conceapă standarde rezonabile de performanţă. 3.2.2.3. Colectarea datelor Există modalităţi diferite de colectare a informaţiilor necesare analizei postului. Informaţiile pot fi oferite de ocupantul postului, de şeful ierarhic sau de un analist. Alegerea surselor la care se va apela se va face în funcţie de timpul disponibil, cheltuielile necesare şi acurateţea dorită. Metodele folosite pot fi: observarea directă, interviurile, chestionarele prin corespondenţă, panelul de experţi, jurnalul angajatului, metode combinate. Observarea directă Poate fi continuă sau instantanee. Constă în observarea de către şeful direct sau de către analistul postului a activităţilor şi performanţelor individuale din cadrul postului. Această metodă are câteva neajunsuri. Este înceată, costisitoare şi cu acurateţe redusă. Poate fi folosită în cazul posturilor cu sarcini repetitive, ciclice şi în situaţia când analiştii au îndoieli în privinţa datelor culese prin alte metode. De regulă, se foloseşte combinat cu alte metode. Interviurile Interviul constă în obţinerea de informaţii direct de la angajaţii care ocupă anumite posturi sau/şi de la superiorii lor. Interviurile faţă în faţă reprezintă o cale eficientă de colectare a informaţiilor despre posturi. Analistul are lista de control (chestionarul) ca ghid, iar interviurile permit acestuia explicarea întrebărilor neclare. De regulă, sunt intervievaţi atât deţinătorii posturilor analizate, cât şi supraveghetorii lor. Această metodă asigură un înalt nivel de acurateţe însă este consumatoare de timp şi de resurse financiare. Panelul de experţi O altă metodă costisitoare şi consumatoare de timp este utilizarea panelului de experţi. Panelul este alcătuit din persoane cu vechime şi experienţă în posturile analizate şi din supervizorii lor. Pentru a culege informaţiile, analistul intervievează un grup. Interacţiunea dintre membrii panelului în timpul interviului poate adăuga profunzimea şi detaliile pe care analistul ar putea să nu le obţină din interviurile individuale. Chestionarele prin corespondenţă O opţiune mai rapidă şi mai puţin costisitoare este chestionarul prin corespondenţă, derivat din chestionarul de analiză al postului. Această abordare permite studierea deodată a mai multor posturi şi cu cheltuieli mici. Totuşi acurateţea
23
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Capitolul 4 – Motivarea resurselor umane – baza funcţiei de antrenare a managementului

este mai scăzută din cauza întrebărilor neînţelese, a răspunsurilor incomplete şi a chestionarelor nereturnate. Se pot trimite chestionare prin corespondenţă şi supraveghetorilor pentru a verifica răspunsurile angajaţilor. Jurnalul angajatului Jurnalul unui angajat poate constitui o sursă pentru culegerea informaţiilor privitoare la postul ocupat. Există locuri de muncă unde muncitorii îşi consemnează sumar, periodic sarcinile şi activităţile în jurnal. Dacă notările în jurnal sunt făcute pe parcursul întregului ciclu al muncii, un astfel de jurnal poate fi destul de precis. Metode combinate Întrucât fiecare metodă prezintă anumite deficienţe, analiştii deseori se bazează pe combinaţia a două sau mai multe metode. 3.2.3. Prelucrarea datelor şi utilizare Indiferent de tehnicile de colectare folosite, informaţiile brute, referitoare la un post sunt de o valoare redusă până în momentul în care sunt prelucrate şi transpuse în documente mai uşor de utilizat. Astfel de documente sunt: descrierea postului, specificaţia postului şi standardele de performanţă. 3.2.3.1.Descrierea postului Este un formular scris, care explică sarcinile, condiţiile de muncă şi alte aspecte specifice unui anumit post. Constituie un cadru, în limitele căruia angajaţii răspund de acţiunile lor, dar, în acelaşi timp, le permite să-şi dezvolte iniţiativa. O descriere de post poate fi mai complexă sau simplă. În forma sa cea mai simplă, descrierea postului poate consta într-un singur paragraf, în alte cazuri poate cuprinde câteva pagini. Descrierea poate fi narativă sau fragmentată în câteva secţiuni. În cazul descrierii pe secţiuni, acestea pot fi: - denumirea postului; - localizarea postului; - sumarul îndatoririlor; - listă de sarcini; - condiţii de muncă; - aprobări; Pentru a avea garanţia unei descrieri de post conforme cu realitatea aceasta trebuie să respecte următoarele reguli19: - să se bazeze pe informaţiile oferite de analiza postului; - să conţină toate punctele necesare scopului pentru care a fost elaborată; - să folosească un stil concis, astfel încât din lectura ei să poată fi identificat postul; - să nu conţină informaţii contradictorii care să lase loc interpretării; - să definească clar sarcinile şi limitele de responsabilitate, lăsând fiecărui angajat maximum de libertate posibilă de acţiune, dar compatibilă cu responsabilitatea celorlalţi; - să contribuie la aprecierea de către angajat a muncii prestate, nu ca o activitate de rutină ci ca o creaţie personală; - să ofere angajatului informaţii noi şi semnificative despre postul său. 3.2.3.2. Specificaţia postului
19

R. Mathis, P. Nica, C. Rusu: op. cit. , pg. 72

24

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

efortul fizic şi mental. În al doilea rând. . ea reprezintă un profil al postului. Ele sunt indispensabile managerilor de RU. standardele sunt criterii pe baza cărora se evaluează succesul în muncă. 3.deprinderi/abilităţi specifice. descrierea postului şi specificaţia aceluiaşi post se combină într-un singur document.2.3. Standardele de performanţă ale postului Analiza postului are şi o a treia aplicaţie: standardele de performanţă ale postului. . O specificaţie a postului descrie cerinţele acestuia faţă de angajatul care îl ocupă. Mai întâi.condiţiile de muncă.localizarea postului. nici un sistem de control nu poate evalua performanţa postului.3. De cele mai multe ori. este un profil al caracteristicilor umane necesare persoanei care ocupă postul respectiv. ceea ce contribuie la satisfacţia acestora. . angajaţii pot avea un sentiment de împlinire. măsurători. . numit în mod obişnuit descrierea postului. trăsăturile de personalitate. Fără standarde. .cerinţe privind educaţia şi experienţa. corecţie şi feedback. Specificaţiile de post includ următoarele informaţii: .Capitolul 4 – Motivarea resurselor umane – baza funcţiei de antrenare a managementului Specificaţia postului precizează cerinţele privind educaţia.denumirea postului. O dată standardele atinse. Standardele de performantă au două roluri. Informaţiile necesare elaborării specificaţiilor de post provin tot din datele culese în procesul analizei postului. Toate sistemele de control au patru caracteristici: standarde. deci. 25 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE . Diferenţa între o descriere de post şi specificaţia acestuia este următoarea: o descriere defineşte ceea ce este respectivul post. experienţa. aptitudinile necesare persoanei care ocupă un post. ele motivează eforturile angajaţilor de a le atinge. care încearcă să controleze performanţa muncii.

asigurându-se motivarea şi integrarea lor afectivă. .spre ce anume este direcţionată energia respectivă (orientarea comportamentului spre un scop). Ed. intereselor şi valorilor oamenilor. În multe lucrări de specialitate această funcţie este denumită comandă şi coordonare. . A.Bigley: ″Motivation and Leadership at Work″. reliefarea dependenţei teoriilor motivaţionale de mediul cultural în care au fost formulate. În al treilea rând. în primul rând. arată că motivaţia conţine acele forţe interne sau externe. 26 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE . MC. 4. astfel încât desfăşurarea lor să se realizeze în condiţii de eficienţă şi profitabilitate20. În managementul modern antrenarea subordonaţilor tinde tot mai mult să înlocuiască activitatea managerilor bazată pe comandă şi directivare. Iaşi. G. O astfel de conceptualizare a motivaţiei ne indică. Această definiţie ne atrage atenţia asupra a trei aspecte ale motivaţiei: . conceptul de motivaţie include în el orientarea spre scop a individului. Definiţia cea mai des întâlnită în literatura de specialitate a motivaţiei este cea conform căreia motivaţia este suma forţelor. Samvialy.Iftimescu: ″Management″.8.C. cea de antrenare presupune luarea în considerare a psihologiei salariaţilor. interne individului. În al doilea rând. cunoaşterea diferitelor teorii motivaţionale.1. care prin intermediul procesului de feedback contribuie la creşterea sau slăbirea intensităţii ei. Antrenarea şi motivarea Funcţia de coordonare şi antrenare a managementului constă într-un ansamblu de acţiuni vizând orientarea personalului în scopul realizării obiectivelor organizaţionale şi sincronizării acestora într-o combinaţie optimă. A.25.cum acest comportament este menţinut în cadrul unui sistem de perspectivă (speranţa). a cărui înţelegere presupune examinarea nevoilor. 1996. R. energiilor interne şi externe care iniţiază. 1996. care direcţionează într-un anume fel comportamentul şi a unor forţe externe. Dacă activitatea de comandă conturează ideea axării acestei funcţii pe dispoziţii şi ordine obligatorii de îndeplinit. existenţa unor forţe energizante.Porter.Nica. L.Prodan. la păstrarea sau schimbarea direcţiei acţiunii individului21. Graw Hill. pg. Realizarea acestei funcţii presupune precizarea de către manager a responsabilităţilor fiecărui subordonat şi urmărirea modului în care se corelează eforturile individuale cu cele ale grupului.Steers.Capitolul 4 – Motivarea resurselor umane – baza funcţiei de antrenare a managementului Capitolul 4 MOTIVAREA RESURSELOR UMANE – BAZA FUNCŢIEI DE ANTRENARE A MANAGEMENTULUI Obiectivele capitolului: • • • înţelegerea motivaţiei pentru muncă a angajaţilor. 20 21 P. pg. direcţionează şi susţine comportamentul uman în atingerea unui scop. a trăsăturilor şi aspiraţiilor lor. Motivaţia constituie un fenomen psihologic foarte complex.ce anume energizează comportamentul uman (conţinutul motivaţiei). Fiecare din aceste trei componente reprezintă un important factor în înţelegerea comportamentului în muncă. care deseori împiedică comportamentul respectiv.

. însă două caracteristici de bază ale acesteia din urmă au rămas valabile de-a lungul mişcării relaţiilor umane22: . Cu alte cuvinte. susţinând că există o multitudine de factori care influenţează comportamentul de muncă. oamenii lucrează mai bine când simt că sunt folositori la locul de muncă şi sunt recunoscuţi ca indivizi. nici în perioada mişcării relaţiilor umane nu a fost acordată atenţie schimbării naturii muncii. Acestea gravitează în jurul unui set mai mult sau mai puţin numeros de nevoi. influenţele sociale. care duc la motivarea angajaţilor. muncitorii sunt leneşi şi că pot fi motivaţi doar de nevoia de bani. În perioada mişcării relaţiilor umane au crescut eforturile îndreptate spre îmbunătăţirea comunicării în cadrul organizaţiei. Modelele contemporane văd motivaţia în termeni foarte complecşi.Capitolul 4 – Motivarea resurselor umane – baza funcţiei de antrenare a managementului 4. care stau la baza comportamentului. teoriile de proces se focalizează pe interacţiunea persoanei cu mediul său. preocupările psihologilor. Teoriile de proces vizează factorii care direcţionează comportamentul. ca Elton Mayo. 27 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE . Astfel. Această nouă abordare ne atrage atenţia că diferiţi angajaţi doresc să fie recompensaţi diferit pentru munca lor. 1991. Abordările în înţelegerea motivaţiei sunt diferite. pg. scopul de bază al managementului a fost şi a rămas acela de a-i determina pe angajaţi să respecte autoritatea managerială – însă în perioada mişcării relaţiilor umane au fost schimbate strategiile îndeplinirii acestui scop (în loc de supraveghere – comunicare). că unii salariaţi vor să contribuie cu adevărat la succesul companiei şi că unii dintre ei au capacitatea de a se autodirecţiona şi controla. Astfel.W. De aceea.2. Teoriile motivaţionale diferă între ele şi în funcţie de cum explică comportamentul prin conţinutul motivaţiei sau prin procesele psihologice determinate. Aceşti factori includ: sistemul stimulator.În primul rând. purtând amprenta condiţiilor sociale şi politice existente la vremea formulării lor. Astfel. managerii trebuie să asigure condiţii pentru ca angajaţii să se simtă importanţi şi implicaţi direct în activitatea pe care o desfăşoară. Teorii motivaţionale De-a lungul timpului. nevoile şi sistemele de valori ale angajaţilor.În al doilea rând.Taylor (considerat fondatorul managementului ştiinţific) susţinea că. 123. stilul de conducere. aceste abordări ale motivaţiei consideră angajaţii ca pe o potenţială resursă umană. creării unor posturi mai motivatoare. perceperea mediului de lucru. punând accent pe înţelegerea procesului decizional ce stă la baza comportamentului. Teoriile de conţinut identifică factorii care incită sau iniţiază comportamentul motivat. 22 R. în general. filozofia managerială de pe vremea lui F. Reprezentanţii şcolii relaţiilor umane. Abraham Maslow şi Mary Parker Follett. au arătat în lucrările lor că mai există şi alte nevoi în afară de bani. Această abordare a motivaţiei a reprezentat un progres faţă de cea tradiţională.Steers: ″Introduction to Organizational Behavoir″. Harper Collins Publishers. dar deopotrivă şi cele ale managerilor privind explicarea comportamentului uman au dat naştere la o serie de teorii motivaţionale. Acestea au în vedere sisteme de perspectivă şi caută modele de interacţiune a mai multor variabile care împreună determină comportamentul.

Alderfer.nu se poate pune în evidenţă.1. Aşadar. o persoană interesată de siguranţa sa fizică. Aceasta înseamnă că atunci când o nevoie anume este nesatisfăcută aceasta va domina conştiinţa individului.. Nevoi de siguranţă – nevoile pentru securitatea fizică şi emoţională a mediului. Maslow consideră că oamenii urcă în ierarhia nevoilor printr-un proces de ″privare .3. Teorii de conţinut ale motivaţiei 4. iar satisfacerea lor este urmată în ordine ierarhică. 3. Teoria E. Acest ciclu dinamic al alternării ″privare – dominare – satisfacere . 4.satisfacere″.Capitolul 4 – Motivarea resurselor umane – baza funcţiei de antrenare a managementului 4.oamenii sunt fiinţe motivate de dorinţa de satisfacere a unor tipuri de nevoi. va ignora alte nevoi de ordin superior şi îşi va concentra eforturile spre asigurarea unui mediu sigur. Teoria ierarhiei nevoilor a lui Maslow a provocat aprecieri pro şi contra. inferioritatea sau superioritatea unor nevoi.R. Psiholog şi cercetător în ştiinţele comportamentului. o nevoie fiziologică personală poate fi numai parţial satisfăcută înainte ca nevoia de securitate să acţioneze. de apartenenţă la un grup. Cu toate acestea. cum ar fi: . Teoria ierarhiei nevoilor are la bază două premise. Maslow susţine că oamenii se pot motiva şi pot fi motivaţi. recunoştinţă şi aprecieri de la alţii. de a primi atenţie. Nevoi de apartenenţă – nevoile de iubire. dat fiind faptul că este greu să se evalueze nevoile. Nevoi de autorealizare – nevoi de împlinire şi de dezvoltare a întregului potenţial al individului. până ce individul atinge nivelul superior.3. 2. apă etc.aceste nevoi sunt aranjate pe o scară ierarhică piramidală. cel a autorealizării.3. O modificare a teoriei lui Maslow a fost propusă de Clayton P.activare″ continuă de-a lungul diferitelor niveluri ale ierarhiei nevoilor. prin cinci nevoi generale. ceea ce înseamnă că nevoile de pe treptele inferioare ale ierarhiei nu sunt satisfăcute în mod necesar înaintea celor de ordin mai înalt. îi scade importanţa şi o altă nevoie superioară îşi face apariţia (în acest caz vor fi activate nevoile apartenenţei). Alderfer reformulează cele cinci nivele de nevoi ale lui Maslow în trei nivele mai generale: 28 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE . . propusă de Abraham Maslow. în mod clar. Nevoi fiziologice – nevoile pentru mâncare. S-au făcut diferite observaţii în legătură cu unele aspecte. 4.dificultatea aplicării în practică. 5. a căror ordine ascendentă este următoarea: 1. După ce această nevoie este satisfăcută. din analize s-a ajuns la concluzia că cei mai mulţi oameni au câteva nevoi active în acelaşi timp. Maslow a inventat termenul de ″ierarhia nevoilor″ pentru a explica geneza motivaţiei umane. aer. de acceptare de către semeni.2. teoria ierarhiei nevoilor a lui Maslow s-a dovedit folositoare prin generarea unor idei despre natura de bază a motivaţiei umane şi prin furnizarea unui cadru conceptual pentru înţelegerea diferitelor descoperiri despre oameni la locul de muncă. şi anume: . atât din partea managerilor cât şi din cea a cercetărilor. De exemplu. Nevoi de stimă şi statut social – dorinţa de a avea o imagine impunătoare. de la bază la vârf. . Teoria ierarhiei nevoilor Cea mai cunoscută dintre teoriile motivaţionale este teoria ierarhiei nevoilor.D.

Acolo unde Maslow afirmă că indivizii se axează pe o singură nevoie. 4.156. sugerează că procesul ″satisfacţie . În contrast. Teoria lui Alderter este mai puţin rigidă. ea mai este denumită ″teoria achiziţiei succeselor″23. Frustrarea nevoii Frustarea nevoii Frustrarea nevoii de împlinire Frustrarea nevoii existenţiale Frustrarea nevoii raţionale Collins Publishers.Nevoi relaţionale.129.D. colegii de muncă. Ed.R.Nica.1.1. După Maslow. teoria E. program rezonabil de lucru şi altele. ″teoria necesităţilor a lui Mc Clelland″24. Teoria lui Alderter este similară cu cea a lui Maslow. pg. G. salarii satisfăcătoare. subordonaţii. . P.Steers: Organizational 4. teoria E. dar şi în cele în limba engleză în care a fost formulată pentru prima dată.D.regres″ (figura 4. Ed. Denumirea acestei teorii diferă nu numai în lucrările de specialitate apărute la noi în ţară. Puterea dorinţei Importanţa nevoii de împlinire Importanţa nevoii Importanţa nevoii relaţionale existenţiale Satisfacerea nevoii Satisfacerea nevoii de împlinire Satisfacerea nevoii relaţionale Satisfacerea nevoii existenţiale E. ea diferă de cea a lui Maslow în două aspecte importante: 1. Totuşi. Totuşi.44. Ele includ nevoile de stimă şi autoactualizare (autorealizare). Nevoile relaţionale implică relaţiile cu familia. Economică.R. 1998. Nevoile de împlinire sunt acelea care fac ca eforturile individuale să devină creative. iar în engleză ″the manifest 23 24 R. fie de tip ostil. Componentele teoriei Sursa: R. Satisfacerea acestor nevoi depinde în mod esenţial de raporturile interpersonale.Mathis.D.Capitolul 4 – Motivarea resurselor umane – baza funcţiei de antrenare a managementului . Înainte de a descrie această teorie vom face câteva precizări legate de denumirea teoriei. fie ele de tip amical şi colegial. indivizii urcă în ierarhie datorită satisfacerii nevoilor de bază.3. pg.Nevoi de împlinire sau de dezvoltare. Economică.R. Ulterior modelul a fost considerabil îmbunătăţit de David Mc Clelland şi John Atkinson. Teoria realizării nevoilor Formularea iniţială a acestei teorii îi aparţine lui Henry Murray şi a fost prezentată în anii ′30 şi ′40. când un individ este frustat în mod continuu în încercarea sa de a-şi satisface nevoile de împlinire. condiţiile de muncă. Introduction to Behavior.Rusu: ″Managementul resurselor umane″.Johns: ″Comportament organizaţional″.înaintare″ este legat de cel de ″frustare . 1997. pg. Harper Figura. nevoile relaţionale vor reapare ca o forţă primară şi individul îşi va redirecţiona eforturile spre nevoile de la nivelele mai joase. sugerează că una sau mai multe nevoi pot fi activate în acelaşi timp. Nevoile existenţiale includ nevoia de hrană.3. .Nevoi existenţiale. în majoritatea publicaţiilor de specialitate Mc Clelland este numit ca autor al teoriei. Astfel. securitatea muncii. 2. 1991. permiţând o flexibilitate mai mare în explicarea comportamentului uman. întrucât susţine că indivizii urcă în ierarhie cu câte un pas. C. superiorii. Acestea sunt considerate cele mai înalte nevoi. 29 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE . îmbrăcăminte.) Aşadar.

tendinţa de fixare a unor scopuri nu foarte dificile şi cu un risc calculat. Cu toate că teoria realizării nevoilor se referă la un întreg set de nevoi.20. 1996.de putere. Aceste patru nevoi par a fi foarte importante în înţelegerea oamenilor la locul de muncă.Bigley: ″Motivation and Leadership at Work″. Indivizii cu nevoie mare de autonomie preferă situaţiile în care lucrează singuri. . . 27 L.Mullins: ″Management and Organisational Behaviour″.498. . Pentru manageri este important de ştiut că performanţele angajaţilor cu mare nevoie de afiliere poate fi îmbunătăţită prin crearea unui mediu de muncă cooperativ. pg.dorinţă puternică de aprobare şi asigurare din partea celorlalţi. ″Mc Clelland’s Achievement Motivation Theory″27.131. cu un standard de excelenţă.dorinţă puternică de feedbak al performanţei realizate. Considerăm că diferenţele în denumirea dată teoriei lui Mc Clelland se datorează deosebirilor cu care s-a pus accent pe unele sau altele din ideile conţinute de teorie.J.atenţie faţă de sentimentele celorlalţi. Conform acestei teorii nevoile oamenilor sunt mai degrabă învăţate decât moştenite şi sunt activate de condiţiile din mediul extern. L. 1991. De exemplu. pg. atât timp cât organizaţiile oferă oportunităţi pentru satisfacerea lor. . O mare nevoie de realizare se caracterizează prin următoarele: . Nevoia de realizare este definită ca fiind un comportament îndreptat spre competiţie.preocupare pentru rezolvarea individuală a sarcinii primite. R. G. O nevoie de realizare mai mică se caracterizează prin preferinţă pentru riscuri mici şi împărţirea responsabilităţii pentru sarcina primită. . Conceptul nevoii de realizare este important în vederea proiectării şi reproiectării posturilor. Doar atunci nevoia va fi evidentă.tendinţă de conformare la dorinţele şi normele altora când sunt presaţi de oameni a căror prietenie este valoroasă. Harper Collins Publishers.Steers.Porter. majoritatea cercetărilor în cadru organizaţional s-au axat pe următoarele patru nevoi: . de exemplu dacă primeşte o sarcină provocatoare. se spune că este latentă sau neactivată.de autonomie. O nevoie înaltă de autonomie are numeroase implicaţii la locul de muncă. un angajat cu o nevoie mare de realizare va căuta să-şi urmeze nevoia doar atunci când condiţiile din mediu vor fi corespunzătoare. Mc Graw Hill. Când nevoia nu este direcţionată. pg. s-a descoperit că angajaţii cu nevoie mare de autonomie tind să nu se R. Îmbogăţirea postului prin asigurarea varietăţii. Astfel. 1996.Steers: ″Introduction to Organizational Behavior″. ″Mc Clelland’s Learned Needs Theory″26. 25 26 30 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE . Oamenii cu nevoie mare de afiliere au următoarele caracteristici: . nevoia de a fi acceptat de către alţii. Nevoia de afiliere este nevoia de companie umană. . .dorinţă puternică de asumare de responsabilităţi pentru găsirea soluţiilor la problemele în discuţie. Nevoia de autonomie este dorinţa de independenţă şi eliberare de orice fel de constrângeri.de afiliere. . îşi controlează propriul loc de muncă şi nu sunt îngrădiţi de reguli sau proceduri excesive.de realizare. autonomiei şi responsabilităţii va duce la performanţe îmbunătăţite doar în cazul acelor angajaţi care au nevoie mare de realizare.Capitolul 4 – Motivarea resurselor umane – baza funcţiei de antrenare a managementului needs theory″25. Pitman Publishing.

realizările / împlinirile.avansarea.aspiraţia sa umană de dezvoltare psihologică. relaţiilor interpersonale şi bunăstarea materială. 31 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE .2. . dacă mediul de muncă asigură un nivel înalt al cantităţii şi calităţii factorilor numiţi de igienă. . . . 4. Principalele concluzii ale acestei anchete sunt următoarele: 1.condiţiile de muncă. opiniile şi evaluările.munca propriu-zisă. Persoanele cu mare nevoie de putere pot fi descrişi prin următoarele: . La formularea teoriei sale Herzberg a plecat de la dublul caracter al naturii omului. dar nu şi satisfacţia lor. . .politica şi administraţia întreprinderii. .relaţiile interpersonale.caută să ocupe poziţii de lideri în activităţile de grup.responsabilitatea. iar cei care au efect slab asupra comportamentului au fost numiţi ″factori de ambianţă / igienă / mentenanţă″. poate duce la nemulţumirea indivizilor.3. iar cei din grupa a doua se referă la relaţiile omului cu mediul său. aceasta va aduce cu sine mulţumirea angajaţilor.supravegherea. . de a controla mediul de activitate al altuia. Teoria factorilor duali Această teorie a fost elaborată de Frederick Herzberg şi prezentată în lucrarea ″Work and the Nature of Man″. . . lucrători în industria din Pittsburg. Factorii determinanţi ai satisfacţiei au fost denumiţi ″valorizanţi″. Totodată.recunoaşterea.încearcă întotdeauna să-i influenţeze direct pe ceilalţi. Componentele teoriei factorilor duali sunt prezentaţi în figura 4. În opinia lui Herzberg. În cadrul interviurilor li s-a cerut subiecţilor să-şi amintească un moment oarecare din activitatea lor în care s-au simţit fericiţi şi să precizeze motivaţiile satisfacţiei şi dacă acestea au avut o anumită influenţă asupra randamentului în muncă. care are două tipuri de nevoi: . Absenţa lor însă. .Capitolul 4 – Motivarea resurselor umane – baza funcţiei de antrenare a managementului conformeze la normele grupului din care fac parte şi să fie slab performeri atunci când nu sunt lăsaţi să participe la determinarea sarcinilor proprii. în 1966. 2.4. exprimându-şi sugestiile.de obicei sunt vorbăreţi şi câteodată amatori de controverse. Măsura în care factorii valorizanţi / motivatori sunt prezenţi la locul de muncă va determina măsura satisfacţiei / insatisfacţiei indivizilor. Nevoia de putere este dorinţa de a-i influenţa pe alţii.instinctul animalic de a îndepărta durerea. Herzberg şi-a fundamentat teoria pe răspunsurile a 200 de ingineri şi economişti. Cercetările au demonstrat că angajaţii cu nevoie mare de putere realizează performanţe înalte şi tind să fie în poziţii de conducere. ″motivatori″ sau ″mobiluri de satisfacţie″.salarizarea / recompensarea. Factorii cu influenţă slabă asupra satisfacţiei în muncă sunt: . Prima grupă de factori descriu relaţiile omului cu munca sa. s-a cerut subiecţilor să descrie şi circumstanţele care au provocat insatisfacţie şi nemulţumire. Factorii care determină satisfacţia în muncă sunt: .

se presupune că oamenii se angajează într-un proces de evaluare a propriilor relaţii sociale. recompense sau rezultate. Componentele teoriei factorilor duali Sursa: A. Ed. Teorii de proces ale motivaţiei 4.experienţa în muncă. Teoria echităţii se bazează pe relaţia dintre două variabile şi anume: 1. Acestea includ: . Motivaţie şi comportament″. . În al doilea rând. 32 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE . sau investesc timp şi efort şi aşteaptă în schimb anumite rezultate. Mai întâi. .beneficii adiţionale. intrări sau investiţii.1. este influenţată de comparaţia între situaţiile altora şi situaţiile personale.privilegii. .educaţia. 4. 1999. Investiţiile reprezintă acele lucruri cu care un individ contribuie la un schimb.Prodan: ″Managementul de succes. Determinarea dimensiunii la care un schimb este satisfăcător. 2. Teoria lui Herzberg susţine că satisfacţia muncii este dată de factorii legaţi de conţinutul muncii şi de aceea managerii trebuie să acorde atenţie considerabilă acestora. Se bazează pe două presupuneri de bază despre comportamentul uman: 1. 2. oamenii nu evaluează echitatea unui schimb în van. Polirom. Teoria echităţii Teoria echităţii a fost avansată pentru prima dată de ADAMS şi WEICK. Ei compară propriile situaţii cu situaţiile celorlalţi pentru a determina o balanţă relativă.2.Capitolul 4 – Motivarea resurselor umane – baza funcţiei de antrenare a managementului Figura 4. Recompensele sunt: .nivelul efortului cerut de post.statut crescut. .4. în care indivizii aduc contribuţii. Relaţiile sociale sunt văzute ca ″un proces de schimb″.recompense băneşti. .4.

Condiţiile necesare producerii unei stări de echitate sau inechitate sunt bazate pe o percepere personală a investiţiilor şi a rezultatelor. Inechitatea percepută creează tensiune între indivizi. în baza importanţei lor percepute. decât să accepte plăţi insuficiente. în funcţie de o inechitate avantajoasă sau dezavantajoasă. individul va fi motivat să acţioneze către o schimbare. O stare de echitate vizibilă există atunci când raportul recompenselor şi investiţiilor unei persoane este egal cu raportul recompenselor şi investiţiilor altei persoane. În această direcţie se sugerează următoarele soluţii: 1.1 Inevstiţii pers. Investiţii pers.2 = . În al treilea rând. 3. în sensul creşterii sau descreşterii acestora. Oamenii pot părăsi locul de muncă. Indivizii care se cred trataţi inechitabil. aceste distorsiuni vor fi încorporate în calculele personale de echitate sau inechitate. a orelor de program. inechitatea este un fenomen relativ. dacă compararea unui individ cu un element de referinţă relevant cauzează o echitate percepută. Puterea motivaţiei va fi egală cu inechitatea percepută. 3. 3. pentru reducerea inechităţii. prin organizaţiile sindicale ei pot revendica creşterea salariilor. indivizii atribuie o anumită greutate diferitelor investiţii şi rezultate. Dacă însă după comparaţie rezultă o stare de inechitate percepută. dacă situaţia de referinţă este asemănătoare.2 O stare de inechitate există atunci când cele două raporturi nu sunt egale. Tensiunea experimentată de angajaţi va motiva încercarea de a o reduce. 2.1 Recompensă pers. modificarea condiţiilor de lucru. 4. Dacă un individ are o imagine puternic distorsionată a factorilor incluşi în schimb. Câteva aspecte specifice ale teoriei echităţii trebuie menţionate: 1. Deci. individul va fi motivat să continue activitatea şi totul este în regulă. fără să-şi modifice eforturile. în timp ce. se pot decide să părăsească locul de muncă actual prin transfer 33 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE . 2. Cercetările sugerează că pragul pentru plăţile sub nivel este mai mic decât pentru plăţile suplimentare. Consecinţe ale inechităţii După formularea lui Stacy Adams. Oamenii îşi pot modifica investiţiile. Adică: Recompensă pers. Oamenii preferă să accepte plăţile suplimentare într-o relaţie de schimb.Capitolul 4 – Motivarea resurselor umane – baza funcţiei de antrenare a managementului . Conform teoriei. În al doilea rând. Asta înseamnă că inechitatea nu există atunci când o persoană are investiţii mari şi recompense mici. atâta timp cât un element de comparaţie are acelaşi raport. oamenii ajung la un raport al recompenselor şi investiţiilor proprii. Oamenii pot face încercări de modificare a recompenselor. pe care îl compară cu raportul acestor doi factori la un alt individ sau grup. inechitatea apare atunci când oamenii sunt relativ sub – plătiţi sau peste – plătiţi. Tensiunea este proporţională cu magnitudinea inechităţii. Intuitiv. cei plătiţi suplimentar să-şi mărească efortul. De exemplu: oamenii prost plătiţi îşi pot reduce nivelul de efort în muncă sau să mărească absenteismul. 2.feedback pozitiv. Angajaţii pot să fie pe drept satisfăcuţi cu o funcţie ce necesită eforturi mari şi oferă recompense mici. implicaţiile teoriei echităţii în motivaţie sunt următoarele: 1.

Teoria echităţii aduce contribuţii la o mai bună înţelegere a comportamentului uman la locul de muncă. dacă sunt acceptate. Cu toate acestea. 4. 2. 3. 6. Teoria fixării scopurilor Autorii acestei teorii sunt Edwin A. 2. dacă avem un obiectiv de îndeplinit. Cu alte cuvinte. acesta ne aminteşte în ce direcţie ne îndreptăm şi cât de importantă este realizarea obiectivului. Premiza de bază a teoriei fixării scopurilor este cea conform căreia scopurile sau obiectivele oamenilor joacă un rol important în determinarea comportamentului. Managerii trebuie să acorde atenţie modului în care diferite tipuri de angajaţi reacţionează în faţa obiectivelor stabilite.2. Managerii au responsabilitatea de a ″croi″ obiective în funcţie de necesităţile individuale ale salariaţilor şi să creeze un mediu optim de performanţă pentru fiecare angajat. Teoria echităţii acordă multă importanţă recompenselor monetare şi felului în care sunt distribuite. Implicaţii manageriale ale teoriei fixării scopurilor 1. Angajaţii trebuie să simtă că obiectivul merită să fie îndeplinit şi să înţeleagă că obiectivele sale personale sunt convergente cu cele ale organizaţiei. sperând că astfel vor găsi o balanţă mai bună a investiţiilor şi recompenselor. cât şi cei cu nevoi de realizare mici acţionează bine. dar în condiţii diferite. succesul organizaţional depinde de abilitatea managerilor de a repartiza problemele în mod inteligent. fixarea obiectivelor unui angajat serveşte la concentrarea atenţiei acestuia asupra sarcinilor primite. Conform opiniei autorilor. 3. scopurile determină creşterea efortului.4. când avem un obiectiv de atins ne străduim mai mult pentru realizarea lui. teoria echităţii nu este o explicaţie completă a motivaţiei angajaţilor. la care să se poată raporta angajatului şi pe care să-l poată recunoaşte atunci când îl atinge. încurajează oamenii să dezvolte noi strategii şi planuri de acţiune pentru îndeplinirea lor. ci şi de a preciza sarcinile legate de obiective. 34 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE . Stările de echitate sau inechitate percepute afectează atât reacţiile noastre la mediul de muncă cât şi atitudinea faţă de activitatea desfăşurată. tehnologie şi structura grupului influenţează performanţa cu care este îndeplinită sarcina obiectiv. 4. ele sporesc persistenţa asupra sarcinii. Diferenţele în stilul de conducere. categoric îndreptaţi spre realizarea lui.Capitolul 4 – Motivarea resurselor umane – baza funcţiei de antrenare a managementului la alta. Concluzia principală ce se desprinde din teoria fixării scopurilor este aceea că de multe ori. stabilirea scopurilor influenţează motivaţia în următoarele direcţii: 1. Locke şi Gary Latham. ea doar descrie câteva procese motivaţionale pe care managerii ar trebui să le înţeleagă. 4. obiectivul trebuie transpus sub forma unor paşi de acţiune. 5. Managerii au responsabilitatea nu numai de a stabili obiectivele pe care subordonaţii trebuie să le îndeplinească. obiectivele ne ajută să facem faţă adversarilor. Această teorie constituie fundamentul programelor de motivare bazate pe performanţă – cum este managementul prin obiective – şi joacă un rol important în creşterea eficienţei organizaţionale. obiectivele. Obiectivele stabilite de către manageri trebuie să se adreseze atât raţiunii cât şi sentimentelor angajaţilor. Cercetările au evidenţiat că atât indivizii cu nevoi de realizare mare. Obiectivul trebuie să propună alăturarea unui rezultat concret.

experienţele anterioare ale angajatului în situaţii similare. perceperea actualei situaţii. care ţine seama de recompensele multiple posibile de obţinut în urma performanţei:28 M = [E→P] ⋅ ∑ [(P→R) ⋅V] 28 J. o nouă formulă a motivaţiei. care în lucrarea intitulată ″Work and Motivation″ apărută în 1964. şansa de a învăţa ceva nou şi altele. Expectaţia (aşteptarea) reprezintă încrederea angajatului în probabilitatea că un anumit act comportamental (de exemplu muncă susţinută) va aduce un anumit rezultat dorit (de exemplu mărirea recompenselor). atunci ei nu vor fi motivaţi în obţinerea performanţelor.3. un angajat poate crede că un nivel mai ridicat de producţie va duce la creşterea salariului.Gordon: “A Diagnostic Approach to Organizational Behavior”.recompensă″ este convingerea personală că acţionând bine într-o situaţie dată. denumită şi instrumentalitatea performanţei. introduce. feedback pozitiv.Capitolul 4 – Motivarea resurselor umane – baza funcţiei de antrenare a managementului 4.performanţă″ este o părere individuală despre faptul că efortul depus duce la performanţa scontată. incluzând experienţa anterioară în situaţiile similare. siguranţa postului. atractivitatea diferitelor recompense posibile. Dar acelaşi angajat poate crede că performanţele crescute vor duce la modificarea normelor de producţie sau la o perioadă de şomaj. Ulterior. Valenţa (V) este valoarea pe care o atribuie indivizii anumitor rezultate sau recompense. incluzând autoestimarea. Teoria ne sugerează că nivelul motivaţiei (M) este o funcţie a produsului celor trei factori majori: M = (E→P) ⋅ (P→R) ⋅V În general. Dacă angajaţii nu preţuiesc recompensele oferite de organizaţie. O aşteptare (expectaţie) ″efort . un anumit nivel al performanţei poate duce la obţinerea a mai multor feluri de recompense: recompense monetare. un angajat poate crede că performanţele crescute vor duce la modificarea normelor de producţie sau la o perioadă de şomaj. Aceste aşteptări sunt influenţate de câţiva factori. Allyn and Bacon. Boston. calea cea mai bună pentru înţelegerea teoriei aşteptărilor este defalcarea în elementele sale componente. Conform opiniei celor doi.recompensă″ sunt influenţate de o serie de factori. Cu alte cuvinte.recompensă″ (P→R). aducându-i îmbunătăţiri. Aşteptările ″performanţă . 158 35 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE . prezintă prima formulare sistematică a teoriei. afecţiunea colegilor. 1991. Ce (cine) determină motivaţia? 2. De exemplu. Fiecare din aceste recompense are o anumită atractivitate pentru individ. Victor Vroom. pg.efect″ a comportamentului şi rezultatului) până la 1 (când individul este absolut sigur că acel comportament va conduce la rezultatele scontate).R. Gradul acestei convingeri poate varia de la 0 (când individul nu crede în legătura de tip ″cauză . De exemplu. Plecând de la acest considerent.performanţă″ (E→P). autonomia postului şi alţi factori. recompensa va fi pe măsură. Ce (cine) determină performanţa? Conform teoriei. b) Expectaţia ″performanţă . Teoria expectaţiilor Teoria expectaţiilor este legată de numele lui Victor Vroom. Teoria expectaţiilor încearcă să răspundă la două întrebări de bază: 1. statut crescut. în 1968. O aşteptare ″performanţă . Expectaţiile sunt de două feluri: a) Expectaţie ″efort . prin anii’70. expectaţia este văzută ca un sistem de probabilităţi.4. autorii Lyman Porter şi Edward Lawler reformulează teoria. motivaţia este determinată de expectaţii şi valenţe.

Capitolul 4 – Motivarea resurselor umane – baza funcţiei de antrenare a managementului

A doua problemă la care teoria expectaţiilor caută soluţie este dată de întrebarea: ″Ce (cine) determină performanţa?″. Conform teoriei expectaţiilor, performanţa este influenţată de următorii factori: 1. motivaţia de a acţiona – ocupă locul central; 2. abilităţile, îndemânările şi trăsăturile angajaţilor; 3. claritatea şi acceptarea rolului; 4. oportunitatea de a acţiona. Abilităţile şi îndemânările angajaţilor reprezintă, în general, acele caracteristici fizice şi intelectuale care sunt relativ stabile în timp şi care pot asigura reuşita profesională. Cunoaşterea lor este importantă pentru înţelegerea conduitei în muncă, deoarece ele reprezintă capacitatea angajatului de a-şi îndeplini obligaţiile. Una din responsabilităţile managerilor este selectarea şi angajarea acelor persoane care au abilităţile şi îndemânările necesare activităţilor ce trebuie desfăşurate. Trăsăturile de personalitate grupează o seamă de factori implicaţi nemijlocit în obţinerea de performanţe profesionale. Aici se includ particularităţi temperamentale şi caracteriale cum ar fi: respectul de sine, locul controlului intern/extern, introversiune/extraversiune, autoritarism şi dogmatism, credibilitatea şi altele. Claritatea şi acceptarea rolului Pentru a obţine performanţe optime angajaţii trebuie să înţeleagă şi să accepte cerinţele postului. Atunci când indivizii au informaţii neadecvate sau insuficiente privitoare la rolul lor în postul pe care îl ocupă, ei vor simţi ambiguitatea rolului. Definirea necorespunzătoare a postului poate lua mai multe forme: - necunoaşterea performanţelor aşteptate; - necunoaşterea modului de îndeplinire a respectivelor aşteptări; - necunoaşterea consecinţelor comportamentului la serviciu. Claritatea rolului pate mări energia direcţionată spre îndeplinirea obiectivelor. De notat faptul că beneficiul major al programelor de ″management prin obiective″ constă tocmai în reducerea substanţială a ambiguităţii rolului prin specificarea obiectivelor şi sarcinilor. Oportunitatea de a acţiona Pentru a obţine o performanţă bună angajaţii trebuie să aibă oportunitatea de a acţiona. Dacă unui manager de producţie i se dă un termen nerealistic pentru producerea unui bun, şansele unei performanţe înalte sunt scăzute – chiar dacă angajatul este motivat, are abilităţile şi calităţile corespunzătoare şi posedă o imagine a sarcinii pe care o are de îndeplinit. Modelul teoriei expectaţiilor, redefinit de ER. Lawler şi L.W.Porter este redat mai jos:

36

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Capitolul 4 – Motivarea resurselor umane – baza funcţiei de antrenare a managementului

Figura 4.3. Modelul teoriei expectaţiilor Sursa: R. Steers, IL. Porter, G. Bigley: ″Motivation and leadership at Work″ McGraw Hill Internaţional Aditions; pag.23 (modificat).

Teoria expectaţiilor sugerează că performanţa este determinată de indivizi şi de mediul lor de muncă. Indivizii pot contribui la performanţa muncii prin motivaţia de a acţiona şi prin abilităţile şi calităţile pe care le aduc la locul de muncă. Managerii pot contribui la performanţa muncii angajaţilor prin asigurarea unui sistem de recompensare încurajator de motivaţie, prin clarificarea şi precizarea sarcinilor şi prin crearea de oportunităţi de a acţiona. Teoriile motivaţionale prezentate (sau altele) nu vor oferi managerilor strategia ideală pentru antrenarea salariaţilor în orice situaţie de muncă. Motivaţia pentru muncă este în primul rând o ″pornire interioară″ a individului, care însă poate fi influenţată de mediul organizaţional. Considerăm semnificative în acest sens cuvintele lui Ionel Dorofte29. Munca nu poate fi privită numai ca un instrument… în vederea procurării prin intermediul banilor a diferitelor satisfacţii, ci este o parte importantă, atât din punct de vedere cantitativ, cât şi calitativ din însăşi viaţa personală a individului, fiind de aceea integrată afectiv în sistemul de valori al persoanei în cauză.

4.5. Dependenţa teoriilor motivaţionale de mediul cultural
Cele mai multe teorii motivaţionale au fost formulate în America de Nord. Întrebarea care se poate pune este dacă acestea sunt aplicabile în explicarea comportamentului uman şi în alte culturi. O primă constatare ce se poate face este că majoritatea teoriilor de conţinut care gravitează în jurul nevoilor umane vin în conflict cu limitările culturale ale generalităţii lor30. De exemplu, atât Maslow cât şi Alderfer sugerează că oamenii trec printr-o etapă socială (apartenenţă, relaţii) în calea lor spre dezvoltarea personală şi autoîmplinire. Totuşi, este cunoscut faptul că există diferenţe transculturale în privinţa gradului în care societăţile apreciază o abordare a vieţii într-un mod mai colectivist sau mai individualist. În societăţile individualiste (de ex.: SUA, Canada, Marea Britanie) oamenii tindă să aprecieze iniţiativa individuală, intimitatea şi autoprotejarea. În societăţile
Ionel Dorofte: ″Analiza şi predicţia performanţelor umane″, Ed. Ştiinţifică şi Enciclopedică, Bucureşti 1981, pg.168. 30 G. Johns: ″Comportament organizaţional″, Ed. Economică, 1998,pg.168.
29

37

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Capitolul 4 – Motivarea resurselor umane – baza funcţiei de antrenare a managementului

mai colectiviste (de exemplu: Mexic, Singapore, Pakistan) se observă legături sociale mult mai strânse în care de la membrii unui grup (familie, clan, organizaţie) se aşteaptă a avea grijă unii de alţii în schimbul unei puternice loialităţi. Aceasta sugerează că, în culturile colectiviste, autorealizarea nu are un caracter superior din punct de vedere al motivaţiei. În anumite cazuri, de exemplu, apelarea la loialitatea angajaţilor se poate dovedi mai motivaţională decât ocazia de a se autoexprima, deoarece ea se leagă de nevoile puternice de apartenenţă care provin din valorile culturale. De asemenea, culturile diferă în privinţa gradului în care apreciază realizarea aşa cum este ea definită în America. În societăţile colectiviste concepţiile privind realizarea pot fi orientate mai mult spre grup şi nu spre individ, aşa cum se întâmplă în societăţile individualiste. Similar, întregul concept de motivaţie intrinsecă ar putea fi mult mai relevant pentru societăţile bogate decât pentru ţările lumii a treia. În ceea ce priveşte teoria echităţii, interpretarea acesteia poate prezenta diferenţe transculturale. Astfel, în societăţile individualiste echitatea presupune ca cei care produc mai mult să aştepte să primească recompense superioare celor care produc mai puţin. În societăţile colectiviste există tendinţa de a aloca recompensele mai degrabă pe baza principiului egalităţii decât pe cel al echităţii. Cu alte cuvinte, fiecare va primi aceleaşi recompense în ciuda diferenţelor individuale privind productivitatea. Datorită flexibilităţii sale, teoria expectaţiilor este foarte eficace atunci când este aplicată transcultural. Teoria permite posibilitatea existenţei unor diferenţe transculturale în privinţa celor trei componente ale motivaţiei: aşteptarea efort → performanţă, aşteptarea performanţă → recompensă şi valenţa recompenselor.

38

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Capitolul 5 – Recrutarea resurselor umane Capitolul 5 RECRUTAREA RESURSELOR UMANE Obiectivele capitolului: • • • • evidenţierea situaţiilor în care organizaţiile apelează la recrutarea resurselor umane. ea este o nevoie reală. cunoaşterea soluţiilor alternative la recrutare. . extinderea organizaţională. În procesul recrutării trebuie să se ţină seama şi de raportul cerere – ofertă pe piaţa muncii. 39 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE .1. . care are ca scop identificarea candidaţilor cei mai potriviţi în vederea angajării lor. reală şi alta imaginată. atunci organizaţiile au posibilitatea să-i aleagă pe cei mai potriviţi dintr-un număr mai mare de candidaţi cu specialităţi diferite. nejustificată. ci mai mult pentru că şi directorul adjunct de producţie are două secretare. Când oferta este mai numeroasă şi mai diversă decât cererea. . fuziunile – toate au influenţă asupra nevoilor de recrutare. o nouă investiţie. prezentarea surselor şi metodelor de recrutare externă. să dorească sa aibă doua secretare. Alţi factori de influenţă ai recrutării sunt: . din motive de prestigiu personal sau chiar orgoliu. Procesul recrutării începe cu căutarea candidaţilor şi se termină când cererile de angajare ale acestora sunt propuse spre examinare. Pot apărea însă şi situaţii când nevoia de angajare de noi persoane există doar în percepţia unor manageri. O serie de factori interni şi externi acţionează asupra nevoilor de resurse umane ale organizaţiilor. prezentarea surselor şi metodelor de recrutare internă. Nevoia de recrutare apare în următoarele trei situaţii: • eliberarea posturilor: pensionarea. Se poate întampla ca un nou-numit director adjunct de marketing. care să concureze la posturile libere din cadrul acesteia. spre exemplu. Consideraţii generale Recrutarea resurselor umane este procesul prin care organizaţia caută şi atrage un număr suficient de posibili angajaţi corespunzători.creşterea ponderii şi rolului femeilor în societate.şomajul. nu pentru ca sarcinile de muncă ar justifica două posturi de secretară.structura corespunzătoare a ofertei de forţă de muncă. Înăsprirea competiţiei.recrutarea internaţională (posibilitatea angajării din altă ţară). O ofertă mai mică decât cererea creează şanse mai mari solicitanţilor de locuri de muncă pentru a-şi găsi posturile dorite. cumpărarea unei alte firme. • mişcările interne de personal: promovarea. transferul sau retrogradarea unor angajaţi. Nevoia de recrutare prezintă două aspecte: una fundamentală. Atunci când nevoia de recrutare îşi găseşte confirmarea în planurile privind resursele umane şi informaţiile obţinute în urma analizei posturilor. demisionarea sau desfacerea contractului de muncă a unor angajaţi. • extinderea organizaţiei: retehnologizare. investiţiile noi. În acest moment începe activitatea de selecţie. 5.

Soluţii alternative la recrutare Înainte de a decide angajarea de noi persoane trebuie să se verifice realitatea nevoii de recrutare şi posibilitatea unor soluţii alternative.aplicarea programelor flexibile de lucru.orele suplimentare. Factorii de influenţă ai procesului de recrutare 5. . al celei administrative şi pentru anumite munci manuale.1. Astfel de soluţii alternative pot fi următoarele: . . Sarcinile unui post vacant pot fi realizate în orele de peste program al unuia sau mai multor angajaţi. . Efectuarea de ore suplimentare pentru o perioadă îndelungată poate cauza extenuarea angajaţilor. Folosirea calculatorului poate reprezenta o soluţie alternativă în cazul muncii de secretariat. care nu poate fi compensată cu spor de recompensă.Capitolul 5 – Recrutarea resurselor umane .2. Figura 5. Mărirea salariului / a recompenselor În situaţia în care un angajat anunţă intenţia sa de părăsire a organizaţiei este posibil să renunţe la această intenţie – deci nu se va mai elibera un post – în schimbul unei măriri de salariu sau obţinerea unui alt spor de recompensă. oferind salariaţilor din acele posturi un spor de venit. Varianta aceasta însă. Orele suplimentare. .mecanizarea.1. Această soluţie alternativă se leagă de cea precedentă. Factorii de influenţă ai recrutării sunt prezentaţi schematic în figura 5.mărirea salariului / a recompensei. se recomandă doar pentru perioade scurte. indiferent cât de mare este. Programe flexibile de lucru 40 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE .externalizarea unor activităţi. .legislaţia în vigoare ce reglementează raporturile de muncă. Reorganizarea muncii. Problema acoperirii sarcinilor dintr-un post vacant se poate rezolva prin rerepartizarea acestora la alte posturi ocupate.reorganizarea muncii. Mecanizarea.

În esenţă. . 1998. Acestea sunt: .″inventarul de talente″. sau cu alte cuvinte. sau evaluarea periodică a diverselor aptitudini ale angajaţilor. cum ar fi conducătorii executivi sau funcţionarii de birou. care pot fi persoane fizice sau juridice. Johns: ″Comportament organizaţional″. Editura Polirom. care tradiţional se realizau în interior. Metodele interne de recrutare reprezintă totalitatea activităţilor întreprinse în scopul acoperirii posturilor vacante din surse interne.204. erodarea bazei de formaţie profesională intraorganizaţională. Sursele şi metodele de recrutare internă Sursele interne de recrutare sunt angajaţii actuali ai organizaţiei. 31 32 G. Programul flexibil de lucru poate reduce absenteismul şi pierderile datorate acestuia. dar nicicum în situaţia liniilor de asamblare sau a altor posturi cu grad mare de interdependenţă. . 138 – 148.promovarea. Externalizarea unor activităţi.Capitolul 5 – Recrutarea resurselor umane Acestea permit angajaţilor sa-şi stabilească singuri orele de sosire şi de plecare ce le convin cel mai bine din punctul de vedere al problemelor de transport sau de îngrijire a copiilor. pg. Externalizarea este o tendinţă strategică foarte la modă în ţările cu economie avansată. 41 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE . nu se va pune problema eliberării persoanei din cauza nejustificării postului. pg. beneficierea de cunoştinţele specializate ale furnizorului. economii de investiţie.planificarea carierei. contabilităţii de gestiune sau activităţile manuale. 5.3. atât timp cât realizează opt ore pe zi şi sunt prezenţi în perioadele 9 –12 şi 14 – 16. solicitanţii anteriori şi foştii angajaţi pensionaţi care pot fi rechemaţi pentru a lucra cu timp parţial. De exemplu. Această soluţie alternativă este deosebit de utilă în cazul extinderii organizaţiei. dezvoltare.1. Externalizarea de activităţi comportă anumite riscuri: pierderea îndemânării. Însă nu poate fi aplicat decât în cazul anumitor categorii de salariaţi. organizaţia ar putea permite angajaţilor să înceapă lucrul la orice oră după 700 şi să lucreze până cel târziu 1800. Sursele de recrutare şi metodele folosite Dacă nevoile reale de resurse umane nu pot fi acoperite prin soluţiile alternative menţionate este necesară recrutarea de noi persoane din surse interne. spre furnizori externi.3. constă în predarea sau distribuirea unor activităţi.formare. Cele mai importante avantaje sunt: reducerea costurilor (economisirea contribuţiei la asigurările sociale). Totodată. recalificare. . orele la care vin şi la care pleacă sunt flexibile atât cât sunt prezentaţi la anumite ore esenţiale31. o posibilă insuficientă încărcare cu sarcini / activităţi a persoanei furnizoare nu mai este grija organizaţiei. în baza unui contract. se externalizează activităţile din domeniul informaticii. Hamdouch: ″Schimbarea organizaţională şi strategiile concurenţiale ale firmelor″ în Psihologia schimbării. dependenţa crescândă de furnizori sau prestatori. 1998. A. Cel mai adesea. Totuşi. Editura Economică. 5. Un proces de externalizare dus la extrem se poate traduce printr-o dezintegrare progresivă a organizării. externe sau din ambele surse. când apare necesitatea realizării rapide a unor activităţi pentru care organizaţia nu este pregătită. Prezintă anumite avantaje şi dezavantaje. Externalizarea este abordată în literatura de specialitate ca o formă de schimbare organizaţională32.

transferul.evaluarea angajaţilor este consumatoare de timp. Formare. în vederea implementării strategiei pe termen lung privitoare la resursele umane. . Combinarea acestor informaţii cu altele provenite din acţiunile de formare.Capitolul 5 – Recrutarea resurselor umane .3 ani. tensiune şi chiar rezistenţă din partea angajaţilor. recalificare. dezvoltare şi recalificare poate constitui o bază de date păstrată în calculator. în care se arată persoanele corespunzătoare ca pregătire şi experienţă pentru a înlocui în perspectivă titularii actuali ai unor posturi.necesită cheltuieli relativ mari. .este costisitoare – dacă organizaţia nu are specialişti proprii trebuie să apeleze la consultanţi şi experţi externi.reangajarea pensionarilor. la un an de la angajare şi apoi reînnoirea informaţiilor odată la 5 –6 ani.creează posibilitatea recalificării acelor angajaţi a căror formare iniţială nu mai este corespunzătoare. Se recomandă efectuarea unui astfel de inventar pentru câte un grup de angajaţi. Dezavantajele sunt următoarele: . dezvoltarea şi recalificarea acestora.poate constitui o bază obiectivă pentru aplicarea celorlalte metode de recrutare internă. aceştia trebuie să întrerupă activitatea pe perioada evaluării. înfăţişând o imagine clară a politicii de resurse umane a organizaţiei. această metodă poate provoca teamă. Pentru acoperirea din intern a nevoilor de resurse umane cel mai adesea se foloseşte formarea.există posibilitatea ca după ce angajaţii au beneficiat de o pregătire în interior să părăsească organizaţia. . . Avantaje: . Durata formării poate varia de la un seminar de câteva zile până la cursuri de specializare de 2 .creează oportunitatea manifestării capacităţilor fiecărui angajat. Avantajele acestei metode sunt: . .poate juca rol important în dezvoltarea resurselor umane. cele obţinute în urma formării şi dezvoltării personalului precum şi rezultatele obţinute în desfăşurarea activităţii. . dezvoltarea.asigură o anumită transparenţă a politicii de resurse umane. Dezavantaje: . De cele mai multe ori se prezintă sub forma unei ″diagrame de înlocuire″. . Inventarul de talente.concursul intern.dacă nu este aplicată ca o strategie pe termen lung şi lipseşte pregătirea şi mediatizarea ei corespunzătoare. 42 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE . .este un instrument util în vederea valorificării resurselor umane existente în organizaţie. Aceasta se poate realiza în interiorul organizaţiei sau cu implicarea centrelor speciale de training. . care în lipsa inventarului ar putea rămâne necunoscute. Avantaje: . .contribuie la îmbunătăţirea climatului organizaţional.rotaţia pe posturi. sunt supuşi unei evaluări periodice în vederea identificării şi măsurării atât a aptitudinilor fizice şi intelectuale cât şi a trăsăturilor de personalitate ale acestora. foarte utilă organizaţiei în cazul când apare nevoia de recrutare. Planificarea carierei Planificarea carierei sau planul de succesiune pe posturi are la bază combinarea informaţiilor din ″inventarul de talente″. În cadrul acestei metode salariaţii organizaţiei. incluzând şi managerii.

posibilitatea ocupării unui angajat a cărui post tocmai se desfiinţează. iar cunoaşterea de către angajat a culturii şi politicii organizaţionale constituie un atu în favoarea acestei metode.posibilitatea însuşirii unor noi cunoştinţe. a aşteptărilor privind performanţele. Avantaje: .Capitolul 5 – Recrutarea resurselor umane .menţinerea aceluiaşi nivel de salarizare.există posibilitatea descoperirii unor angajaţi capabili. într-o altă poziţie pe acelaşi nivel ierarhic. .. Dezavantaje: . Aceasta constă în înştiinţarea angajaţilor despre posturile vacante prin afişe.permite angajaţilor o mai bună cunoaştere a posturilor din organizaţie.este o metodă rapidă şi duce la economii. Prin acest sistem se oferă fiecărui angajat posibilitatea de a trece într-un post mai convenabil.posibilitatea aplicării sistemului propriu de recompensare. scrisori. Sistemul poate fi ineficient dacă nu este pregătit în mod corespunzător. . . dar responsabilităţi de nivel asemănător cu cel avut. . . Promovarea din interior implică cheltuieli mai mici decât angajarea din exterior.poate fi costisitoare. Avantaje: . rezervând angajaţilor proprii o perioadă de timp suficientă pentru a se decide în legătură cu solicitarea acestora. cu sarcini de altă natură. . .contribuie la perpetuarea unor metode şi practici vechi de operare. Dezavantajul major al transferului este că poate determina menţinerea unor metode şi practici ineficiente de operare.cit. Are însă şi unele dezavantaje: . care altfel ar fi rămas neobservaţi. nivelele de recompensare. invitând angajaţii să participe la concursul pentru ocuparea lor.menţinerea pe un anumit post numai pentru o perioadă scurtă împiedică aprofundarea cunoştinţelor profesionale necesare îndeplinirii sarcinilor. după care este transferat sau promovat în alt post. Deci rotaţia înseamnă combinarea acestora. Prodan: op. A.contribuie la intensificarea motivaţiei pentru performanţe mai bune. 33 A. Transferul Transferul înseamnă mutarea unui angajat pe linie orizontală. Posturile vacante trebuie să fie cunoscute de angajaţi înainte de a se face recrutarea externă.permite cunoaşterea culturii diferitelor ţări.92. pg. Rotaţia pe posturi Rotaţia presupune ocuparea angajatului într-un post numai pentru o anumită perioadă de timp. Această metodă de recrutare internă este folosită cu preponderenţă de către organizaţiile transnaţionale. Dezavantajul constă în posibilitatea apariţiei unui automatism în procesul promovării.previne ″erodarea″ cunoştinţelor angajaţilor. 43 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE . publicitate la radio sau televiziune. Concursurile interne O procedură pentru recrutarea internă este sistemul ″job posting″33.aduce după sine nevoia acoperirii postului eliberat de cel pormovat. Promovarea Promovarea unui angajat înseamnă mutarea acestuia într-o poziţie ierarhică superioară cu sarcini şi responsabilităţi mai înalte decât cele avute. Avantaje: . Rotaru. .

limitarea numărului de candidaţi. . Sursele externe cele mai la îndemână pentru organizaţii sunt Agenţiile Judeţene de Ocupare a Forţei de Muncă.este o soluţie temporară. .dacă nu este reglementat corespunzător poate crea instabilitate din cauza migrării angajaţilor de pe un post pe altul.mulţi şomeri nici nu doresc obţinerea unui loc de muncă.63. Această metodă se poate aplica temporar. . colegiile şi universităţile pot asigura candidaţi potriviţi pentru locurile vacante. .solicitanţii interni nu sunt comparaţi cu potenţialii candidaţi externi.angajaţii respectivi cunosc deja sarcinile de muncă şi nu au nevoie de o perioadă de integrare. o sursă externă de recrutare pot fi şi angajaţii actuali ai altor organizaţii.absenţa cunoştinţelor tehnice noi. 34 44 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE . Dezavantaje: . . Sursele şi metodele de recrutare externă Sursele externe de recrutare cuprind în primul rând acea parte a populaţiei active care solicită locuri de muncă. Kőzgazdasági és Jogi Kőnyvkiadó.este o metodă credibilă. . În al doilea rând instituţiile de învăţământ. În al treilea rând. Budapest.candidaţii pot fi mobilizaţi uşor. poate necesita mult timp şi efort.2. pg. şcolile profesionale. . Avantaje: . 5. organizaţiile apelează la sursele externe pentru ocuparea a două tipuri de posturi: cele de începător (sau de debutant) şi cele din conducerea de vârf a organizaţiei. Chiar dacă de multe ori nu se conştientizează.3. La AJOFM se ţine evidenţa (computerizată) a tuturor şomerilor din judeţul respectiv şi pe măsura apariţiei solicitărilor din partea organizaţiilor şomeri sunt trimişi la ofertanţii de locuri de muncă. se înscriu la AJOFM doar pentru a primi ajutorul de şomaj. O altă metodă de recrutare externă este întrebarea angajaţilor proprii despre potenţialii solicitanţi pentru locurile de muncă eliberate. În literatura de specialitate se menţionează34 că. Dezavantaje: . în general. .Capitolul 5 – Recrutarea resurselor umane Dezavantaje: .candidaţii pot fi recrutaţi rapid şi cu uşurinţă. de obicei se iau în considerare când apar locuri vacante. Avantaje: Ződi Zsolt şi colectiv: ″A személyzeti osztaly″. Reangajarea foştilor angajaţi pensionaţi.dacă se iau în consideraţie toţi solicitanţii. recomandările angajaţilor actuali. pentru efectuarea sarcinilor de muncă sezonieră sau când este nevoie de onorarea unor comenzi mai mari. 1998.o posibilă intensitate redusă a muncii. .recompensele plătite pot fi relativ mici. Avantaje: .se ţine evidenţa doar a şomerilor nu şi a celor care doresc să schimbe locul de muncă. Acestea sunt instituţii publice menite să atenueze şomajul şi să sprijine şomeri în găsirea unui loc de muncă.

cea mai răspândită metodă de recrutare externă este publicarea în mass media a posturilor vacante despre care vom vorbi în subcapitolul următor. . dar spre deosebire de intermediarii mai sus amintiţi. Recrutarea externă a candidaţilor se poate realiza şi cu ajutorul diferitelor categorii de intermediari. Holden: ″Human Resources Management″. Avantaje: .integrarea candidatului va fi mai uşoară. - 5. . rudă sau cunoştinţă a angajatului. 1997. pentru care se găsesc mai greu oameni potriviţi. L.publicaţii locale. Pitman Publishing. În ţările dezvoltate există o categorie de consultanţi în probleme de recrutare denumită ″vânătorii de talente″ (head–hunters)35. poate avea o imagine mai bună despre viitorul loc de muncă. 45 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE . cum ar fi: . În acest scop se organizează periodic diverse manifestări la care participă reprezentanţi ai organizaţiilor respective. . Şi metodele lor de căutare diferă: nu folosesc de loc anunţurile publicitare. Desigur. Dezavantaje: . Unele organizaţii ţin o legătură permanentă cu instituţiile de învăţământ superior în vederea recrutării din cadrul proaspeţilor absolvenţi sau chiar al studenţilor.220. .publicaţii specializate în acest scop.publicaţii centrale (naţionale).reviste de specialitate. .o soluţie comodă.facilitează planificarea rezervelor de resurse umane. se pierd banii investiţi în studiile acestuia. sub formă de burse.4. . pg. ci contactează direct candidaţii potenţiali în baza unei reţele de informaţii proprii.nu se poate prevedea comportamentul ulterior al absolvenţilor. O altă metodă foarte utilă în vederea recrutării externe este constituirea unei baza proprii de date despre solicitanţii anteriori. vânătorii de talente se ocupă în special cu descoperirea candidaţilor la posturi manageriale cheie.dacă bursierul nu este corespunzător şi nu este angajat în organizaţie. reprezentanţi ai corpului didactic şi asociaţiile studenţeşti. 35 I. . Publicarea în mass media a posturilor vacante Anunţurile publicitare privind locurile de muncă vacante pot apare în diverse medii. asociaţiile profesionale. Sistemele de burse constau în subvenţionarea studiilor viitorilor specialişti. Se recomandă păstrarea cererilor de angajare şi a recomandărilor acestora pentru a putea fi folosite ulterior.angajament înalt al tinerilor absolvenţi faţă de organizaţie. la apariţia unor noi nevoi de recrutare. Astfel de intermediari pot fi: agenţii publice sau private specializate în plasarea forţei de muncă. Sistemele de burse Fiecare organizaţie are interesul să-şi asigure pe termen lung acoperirea necesarului de resurse umane cât mai bine calificate. fiind prieten. Aceştia sunt tot intermediari. Dezavantaje: Recrutarea doar în baza recomandărilor angajaţilor poate determina neglijarea exigenţelor de selecţie.Capitolul 5 – Recrutarea resurselor umane solicitantul. uniunile sindicale. Beardwell. în schimbul cărora aceştia se obligă ca după terminarea studiilor să intre în serviciul organizaţiei finanţatoare.

Se recomandă publicitatea în acestea doar când se doreşte recrutarea din cadrul anumitor profesii. .poate fi costisitoare.radio.3. din cauza cărora însă se prelungeşte procesul de selecţie. Dezavantajele publicităţii pot fi derivate din avantajele acesteia: . Criteriile în funcţie de care se alege auditoriul mesajului publicitar sunt prezentate în figura 5. 5. .Capitolul 5 – Recrutarea resurselor umane .1. Astfel. 46 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE .anunţurile în cotidiene şi periodice de mare tiraj vizează un segment larg de cititori. Alegerea publicului ţintă Înainte de a decide mediatizarea posturilor vacante trebuie să se analizeze pentru ce categorii de posturi este eficientă folosirea acestei metode şi care este publicul vizat de anunţ. se scurge o perioadă destul de lungă între comanda anunţului.porţile sau uşile de acces la organizaţiile ofertante. televiziune. .este o soluţie relativ rapidă.soluţiile rapide nu sunt potrivite pentru ocuparea poziţiilor strategice. Întrucât apar relativ rar.chiar şi în cazul anunţurilor precis formulate există riscul apariţiei unui număr mare de solicitanţi.4. Avantajele şi dezavantajele publicităţii diferă de tipul publicaţiei. Revistele de specialitate asigură o selectivitate socio – profesională a publicului. Acestea sunt: . Publicitatea în mass media are. Anunţurile în cotidienele şi periodicele locale sunt citite de obicei de cei care caută loc de muncă în zona respectivă. câteva avantaje. care nu sunt potriviţi chiar de la prima vedere. . în publicaţiile centrale este mai scumpă publicitatea. însă doar o anumită parte a publicului este cel vizat de anunţ. Mesajul ajunge la mai mulţi cititori. Practica firmelor demonstrează că pentru recrutarea candidaţilor la posturi de conducere sau de înaltă calificare nu sunt corespunzătoare publicaţiile locale. în general. apariţia revistei şi parcurgerea de către cititori.

2. 88.Capitolul 5 – Recrutarea resurselor umane Figura 5. De exemplu. în schimb în Ungaria această metodă nu se dovedeşte potrivită nici pentru recrutarea personalului administrativ. Alegerea mediei corespunzătoare În funcţie de publicul ţintă. pg. cit. locală sau de specialitate. ori la radio sau televiziune. Criteriile alegerii publicului ţintă Tipurile de posturi pentru care se recrutează candidaţi prin intermediul anunţurilor publicitare diferă de la o ţară la alta. 47 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE . de domeniul şi nivelul profesional şi zona geografică vizate se va decide dacă anunţul să apară în presa centrală.4. în Germania şi Austria se recrutează prin publicitate chiar şi candidaţi pentru poziţii ca director de marketing sau director de resurse umane. Experienţele anterioare în acest sens sunt foarte utile. 36 5. Trebuie 36 Ződi Zolt şi colectiv: op. Este foarte important ca înainte de a alege suportul publicitar corespunzător să se studieze analizele anterioare ale interacţiunii media – publicul auditor.3.

5. Publicitatea în presa centrală este justificată în cazul când se caută candidaţi pentru locuri de muncă care presupun mobilitate în spaţiul naţional. iar altele. Elementele cele mai importante care nu pot lipsi din conţinutul mesajului sunt următoarele: . poziţia ei pe piaţă. activitatea acesteia.urgenţa ocupării postului. Anunţul trebuie făcut astfel încât să se observe la prima vedere. este recomandabil ca acestea să fie cele de la sfârşitul săptămânii. localitatea. Alegerea momentului potrivit Pentru publicarea locurilor vacante nu sunt potrivite perioadele vacanţelor. De obicei. .4. Deşi nu se poate afirma că eficienţa anunţului este direct proporţională cu mărimea lui. totuşi pentru recrutarea candidaţilor la posturi de manager superior este bine să se publice anunţuri de dimensiuni mai mari (de un sfert de pagină). mediatizează în paginile sale cereri numai pentru posturi manageriale superioare. 5. Presa locală poate fi utilizată pentru mediatizarea anumitor locuri de muncă speciale pentru zona geografică respectivă. . .Capitolul 5 – Recrutarea resurselor umane să se ia în considerare trei indicatori importanţi: tirajul publicaţiei. Există însă şi multe anunţuri care nu comunică numele firmei. prezintă cereri şi oferte de muncă pentru diferite niveluri de pregătire şi domenii de activitate. sau vrea să rămână anonimă în faţa concurenţilor. numărul de cititori potenţiali şi structura publicului auditor. cu apariţie săptămânală. Nu se recomandă scrierea textului cu litere de mai multe feluri şi nici numai cu majuscule în exclusivitate. să se distingă de celelalte. Statisticile au relevat un fenomen interesant şi anume: în perioadele imediat următoare vacanţelor oamenii manifestă înclinaţii spre schimbarea locului de muncă deţinut. Este recomandabil ca un astfel de anunţ să fie poziţionat în partea dreaptă – sus a paginii. Forma şi conţinutul anunţului publicitar Scopul unui anunţ publicitar care se doreşte eficient este să atragă atenţia.tipul de media folosit. .situaţia pe piaţa forţei de muncă.Numele organizaţiei.interesul concurenţei.4. .forma anunţului. dar nu trebuie pierdut din vedere faptul că din numărul total de cititori doar un segment mic constituie auditoriul vizat. La dimensionarea şi poziţionarea anunţului se au în vedere următoarele: . de exemplu.importanţa organizaţiei. Este evident că presa centrală apare într-un tiraj mai mare şi acoperă un număr mare de cititori. se poate şi invers: firmele de rău 48 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE .nivelul şi importanţa postului mediatizat. mai precis din mijlocul lui iunie până la începutul lui septembrie şi din mijlocul lui decembrie până la sfârşitul lui ianuarie.3. Unele periodice precum Ziarul de joburi.4. În ceea ce priveşte alegerea zilelor săptămânii în care să apară anunţul publicitar. să suscite interesul şi să stimuleze comportamentul de răspuns. Această tendinţă s-ar putea explica prin posibilitatea reflectării în timpul concediului asupra realizărilor şi carierei personale. cum este şi revista bilunară Cariera. . reprezentant comercial sau comis – voiajor. firmele rămân anonime din următoarele motive: dacă este o firmă renumită vrea să evite numărul prea mare a solicitanţilor atraşi de numele firmei.

49 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE . Termenul de prezentare. Modalitatea de prezentare (în scris. Pregătirea şi experienţa necesară. O scurtă descriere a postului vacant în termeni accesibili cititorilor. prin telefon) şi precizarea documentelor necesare. natura muncii şi responsabilităţile. Nivelul recompensării – orientativ. Relaţiile de subordonare.Capitolul 5 – Recrutarea resurselor umane - renume să nu-şi divulge identitatea. Vârsta. sperând astfel într-un număr mai mare de candidaţi. Oportunitatea de promovare.

Solicitanţii înşişi. Bucureşti. în fiecare etapă a procesului. 1998.1. cunoaşterea etapelor şi conţinutului procesului de selecţie a resurselor umane. evaluează propriile aşteptări cu ceea ce află despre viitorul loc de muncă din formularul de angajare.Hall:″Human Resource Management″. cunoaşterea programelor şi metodelor de integrare. fiind în strânsă legătură cu celelalte activităţi ale acestuia. 1999. pregătire şi aşteptări corespund cel mai bine cerinţelor şi posibilităţilor posturilor vacante. 6. Pretince Hall Europe. Modelul general al selecţiei resurselor umane este prezentat în figura 6.243. eliminându-se astfel singuri39.214 50 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE . înţelegerea diferitelor tipuri de interviuri de selecţie. sublinierea importanţei perioadei de integrare a noilor angajaţi. pg. planificării resurselor umane şi recrutării candidaţilor. iar pe de altă parte solicitanţii de locuri de muncă aleg organizaţia care oferă posturi corespunzătoare aşteptărilor lor. influenţează atât celelalte activităţi. pg. prin calitatea deciziilor luate. D. Astfel. Torrington. care o urmează cât şi realizarea obiectivelor organizaţionale38. cunoaşterea modului de desfăşurare a unui interviu de selecţie. La rândul ei. care o preced. 38 39 A. Selecţia resurselor umane reprezintă una din activităţile de bază ale managementului resurselor umane. Modelul general al selecţiei resurselor umane Selecţia resurselor umane este procesul de alegere dintre candidaţii recrutaţi a acelor persoane ale căror abilităţi. selecţia personalului. Selecţia trebuie privită ca un proces de alegere reciprocă între organizaţie şi potenţialii săi angajaţi: pe de o parte organizaţia alege candidaţii potriviţi ocupării posturilor vacante. metodele de selecţie folosite şi interviul la care participă.1. Manolescu: ″Managementul resurselor umane″. deseori luând decizia de a nu se mai prezenta la faza următoare. L. Editura CNI Coresi.Capitolul 6 – Selecţia şi integrarea noilor angajaţi Capitolul 6 SELECŢIA ŞI INTEGRAREA NOILOR ANGAJAŢI Obiectivele capitolului: • • • • • • prezentarea modelului general al selecţiei resurselor. selecţia nu înseamnă doar decizii manageriale privind candidaţii cei mai buni. Selecţia este determinată de informaţiile obţinute în urma analizei posturilor.

pg. pregătire şi experienţă. numărul persoanelor care vor fi supuse selecţiei precum şi prescrierea unor factori externi (de exemplu: reglementările legale în domeniu)40.96. Rotaru. impresii. 6.recompensa . Cele mai importante specificaţii includ: caracteristici personale.promovare Concordante /discordante Ce ofera candidatul: .experienta POST VACANT Ce ofera postul: .conditii de munca .abilitati . abilităţi.2. aspectul fizic şi comportamentul solicitantului. natura posturilor ce trebuie ocupate. pregătirea şi experienţa cerute de post se realizează pe parcursul diferitelor etape ale procesului de selecţie. Prodan: ″Managementul resurselor umane″.conditii de munca . pe de o parte între cerinţele postului şi competenţele candidatului. Un proces tipic de selecţie este prezentat în figura 6. realizarea unei cât mai bune concordanţe. Cele empirice nu se bazează pe criterii riguroase.experienta CANDIDAT Asteptarile candidatului: . Etapele şi conţinutul procesului de selecţie a personalului diferă în funcţie de mărimea şi profilul organizaţiei. 40 A.pregatire .promovare Figura 6.2. Procesul selecţiei resurselor umane Selecţia resurselor umane se poate realiza folosind metode empirice sau metode ştiinţifice.pregatire .1. 51 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE . abilităţile.dezvoltare . 1998. ci pe recomandări. A. ce rezultă în urma analizei acestuia. Iaşi. iar pe de altă parte între aşteptările acestuia şi condiţiile oferite de post.Capitolul 6 – Selecţia şi integrarea noilor angajaţi Cerintele postului: .: Modelul general al selecţiei resurselor umane. educaţie. Identificarea solicitanţilor care prezintă trăsăturile. de obicei.recompensa .abilitati . în documentul numit specificaţia postului.dezvoltare . Cerinţele postului faţă de ocupantul său sunt prezentate. Editura Seadcom Libris. Metodele ştiinţifice au la bază criterii strict legate de obiectivul urmărit şi anume.

52 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE . calificarea minimă necesară şi disponibilitatea pentru muncă. Management. pg. Kuzmits.2.219. N.2. Davis: ″Human Resources and Personnel Management″.3.. pentru a reduce durata şi costul selecţiei umane. Jr. 1991. F. Nu trebuie pierdut din vedere că nu doar organizaţia selectează solicitanţii. prietenească. Mc Graw Hill. Procesul selecţiei resurselor umane Adaptat după: Carrell. Atitudinea faţă de organizaţie poate fi influenţată de această primă întâlnire. recompensele aşteptate.2. Interviul iniţial îşi propune să respingă persoanele evident necorespunzătoare.195.. pentru a crea o atitudine pozitivă.: Personnel HR.Capitolul 6 – Selecţia şi integrarea noilor angajaţi Primirea candidatilor Interviu initial de selectie Completarea cererii Solicitanti respinsi Solicitanti respinsi Testare Solicitanti respinsi Interviu aprofundat de selecţie Verificarea referintelor Solicitanti respinsi Solicitanti respinsi Examenul medical Solicitanti respinsi Oferirea postului Solicitantul nu accepta postul Oferirea postului altui solicitant Recrutare Solicitantul accepta postul Angajare Figura 6. 6. dar şi candidaţii aleg dintre diferiţii angajatori41.. Elbert. B. 1996.2. 6. Werther. M.Co.1. 6. pg.2. Recepţia solicitanţilor trebuie făcută într-o manieră curtenitoare. – K. Mc Millan Pub. Interviul iniţial de selecţie Scopul interviului iniţial de selecţie este verificarea dacă solicitantul îndeplineşte unele cerinţe şi condiţii preliminare pentru a putea ocupa postul oferit. Completarea formularului de angajare 41 W. Chestiunile discutate aici privesc interesul candidatului pentru post. New York. Primirea candidaţilor Primirea candidaţilor are rolul de a produce o informare şi impresie favorabilă reciprocă.

6. Rusu: ″Managementul resurselor umane″. unde se efectuează o gamă largă de teste sau probe. Testarea Testele sunt instrumente care măsoară gradul de corespondenţă între solicitanţi şi cerinţele postului45. O parte a acestora sunt teste creion – hârtie. 42 53 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE . să trezească interesul celor care îl citesc pentru cunoaşterea candidatului. numărul copiilor43. Dacă organizaţia nu are specialişti proprii.2. pg. De aceea. În unele ţări există organizaţii care luptă ca în aceste formulare să nu fie incluse informaţii referitoare la starea civilă. Davis: op. poziţia deţinută. Nica. Există şi păreri conform cărora pentru predicţia performanţelor viitoare sunt mai importante atitudinea şi interesul profesional al individului decât performanţele trecute. este posibil că o slabă performanţă anterioară să fi avut drept cauze factori contextuali nefavorabili individului. 43 R. vârsta. CV – ul constituie punctul de plecare în orice proces de selecţie şi constituie unul din mijloacele de triere preliminară a candidaţilor. în general. Werther. pg. acestea putând constitui criterii de discriminare. recompensele avute. 44 A. pg. Formularele de angajare mai pot cuprinde întrebări privind starea civilă. Această idee este exprimată de autorul Ionel Dorofte42 în felul următor: ″Determinarea direcţiei şi amplitudinii vectorului atitudine – interes profesional constituie o pârghie predictivă a succesului individului în mod apreciabil mai eficace decât metodele tradiţionale de selecţie şi orientare. Formularele de angajare trebuie să fie adaptate în funcţie de tipul posturilor vacante. aplicarea şi interpretarea lor necesitând personal specializat. 1997. locul de muncă actual şi cele anterioare. cit. Pe de altă parte. Unele organizaţii au cabinete de psihologie.4. întrebări referitoare la calificarea de bază şi cele adiţionale.Capitolul 6 – Selecţia şi integrarea noilor angajaţi Completarea formularului pentru angajare se face de către solicitanţii acceptaţi în faza precedentă. Ele nu pot fi administrate de oricine şi oricum. idee echivalentă cu încrederea în îmbunătăţirea performanţei într-un context mai favorabil. C. pg. Formularul de angajare are drept scop conturarea unui profil al solicitantului şi are la bază presupunerea că rezultatele şi competenţele anterioare pot fi un bun predictor al performanţelor viitoare. Bucureşti.20-21. cit. 45 W. altele constau în exerciţii care simulează condiţiile de muncă. o motivaţie puternică pentru o anume activitate profesională este la fel de importantă. 107. 1981. K. standardizată.. Formularul pentru angajare conţine. Pentru a întregi informaţiile cuprinse în formularul de angajare acesta trebuie să fie însoţit şi de ″curriculum vitae″. acordându-i şansa unui interviu44. Manolescu: op.. pentru aplicarea şi interpretarea testelor va trebui să apeleze la centre specializate.250. Editura Economică. motivul părăsirii locului de muncă anterior. Ionel Dorofte: ″Analiza şi predicţia performanţelor umane” Editura Ştiinţifică şi Encicopedică. considerăm că deşi rezultatele trecute constituie criterii importante în orice proces de evaluare (deci şi în cel al selecţiei). informaţii privind soţul/soţia. Mathis. P. aceasta trebuie să fie un document concis. atractiv şi incitant atât în formă cât şi în conţinut.rezultate anterioare″. Formularul pentru angajare reprezintă un mijloc de culegere a informaţiilor despre candidaţi într-o formă organizată.219. ce pornesc de la bipolul aptitudinii . numărul şi vârsta persoanelor în întreţinere. În ceea ce ne priveşte.

interviurile ″faţă în faţă″ rămân să fie utilizate la scară largă datorită încrederii în eficacitatea lor. de la muncitorii necalificaţi până la personalul managerial. Cel care conduce interviul caută răspunsuri la trei întrebări generale: • Poate candidatul să facă munca respectivă? • Doreşte solicitantul să facă munca respectivă? • Cum se compară solicitantul cu ceilalţi candidaţi pentru acelaşi post? Datorită flexibilităţii lor. Ele permit. Participarea la un interviu de selecţie trebuie pregătită atât de intervievator cât şi de solicitant. Cu alte cuvinte. K. Validarea interviurilor este necesară pentru că ele se pot referi mai mult la trăsăturile personale ale candidaţilor decât la performanţele lor potenţiale. managerii şi specialiştii de personal pot lua referinţe despre aceştia de la şcoli sau universităţi.5. Davis: op. 6. de la prietenii sau colegii acestora. Acestea se leagă de credibilitatea şi valabilitatea lor.2. Editura Univers Enciclopedic.224. de asemenea. comunicarea în dublu sens a participanţilor: intervievatorul se informează despre candidat. de la organismele financiare. Pentru o cât mai bună cunoaştere a candidaţilor. Interviul de selecţie Cea mai importantă etapă a procesului de selecţie este interviul de selecţie. care ar putea sta la baza validării interviurilor. În afară de valabilitatea criteriilor. sex. Asupra desfăşurării interviului vom reveni mai jos. 1996. 54 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE . validitatea testelor se referă şi la corespondenţa dintre contextul care a stat la baza constituirii testului şi contextul în care se aplică. 46 47 Norbet Sillany: ″Dicţionar de psihologie″. Ele pot fi adaptate pentru selecţia diferitelor categorii de personal. Există situaţii când documentele prezentate de solicitanţi conţin informaţii care nu corespund adevărului sau când s-au omis date biografice importante. de la locurile de muncă anterioare.Capitolul 6 – Selecţia şi integrarea noilor angajaţi Cel mai important factor care trebuie considerat în utilizarea testelor este validitatea lor. pg.6. Verificarea referinţelor Verificarea referinţelor se realizează înainte sau după interviu şi se referă la datele înscrise în curriculum vitae. în formularul de angajare sau cele declarate în timpul interviului. desfăşurată în scopul evaluării acceptabilităţii solicitantului47.cit. 6. Acesta este o conversaţie formală. atunci el va putea fi folosit în evaluare numai pentru indivizi din aceeaşi categorie. interviurile sunt tehnicile cele mai răspândite de selecţie. Valabilitatea interviului deseori se pune sub semnul întrebării întrucât sunt puţine cazurile când se folosesc întrebări standardizate în cadrul acestora. W. aprofundată. un test este valid numai dacă scorurile acestuia se asociază semnificativ cu criteriile avute în vedere la aplicare. iar candidatul despre angajator. Credibilitatea interviului este bună atunci când interpretarea rezultatelor acestuia nu variază de la un intervievator la altul. Validitatea unui test ″se măsoară prin gradul de legătură dintre ceea ce a fost prezis şi conduita efectivă a unei persoane în situaţia avută în vedere46.338.2. Werther. Dacă testul a fost validat pentru persoane încadrându-se într-o categorie de vârstă. pg. nivel de şcolarizare sau grup etnic. Validate sau nu. Interviurile au şi unele neajunsuri. Credibilitatea se poate îmbunătăţii prin punerea aceloraşi întrebări de către intervievatori şi prin participarea acestora la programe de training speciale.

Testarea pentru droguri constituie o excepţie de la tendinţa sus numită de renunţare la examenul medical. În tabelul 6. 6. Tipuri de interviuri În selecţia resurselor umane pot fi folosite diferite tipuri de interviuri. numai aspectele pozitive ale candidatului. după cum urmează: . Dacă totuşi angajatorul doreşte o evaluare medicală.238. aceasta poate fi făcută după decizia de angajare.7.sub stres. sunt prezentate caracteristicile acestora. În acest caz postul vacant se oferă altui solicitant. procesul selecţiei poate include şi o examinare medicală. unde o eventuală boală transmisibilă ar reprezenta un adevărat pericol social. . Un număr crescând de organizaţii includ testarea dependenţei de droguri. Werther. 6. Astfel de referinţe menţionează.3. Renunţarea la verificarea referinţelor poate fi riscantă pentru organizaţie. Utilizarea referinţelor personale (de la prieteni. se vor recruta noi candidaţi. iar la interviu solicitantul să aibă o listă în care să fie trecute persoane care pot oferi informaţii despre el. K.comportamentale.8.mixte. Examinarea medicală Înainte ca decizia finală de angajare să fie luată. Davis: op. O condiţie de sănătate preexistentă poate fi considerată o discriminare faţă de astfel de persoane. . sau dacă nu există alţi solicitanţi selectaţi. Examinarea medicală poate furniza informaţii şi despre rezistenţa individului faţă de solicitările fizice sau mentale de la locul de muncă. Tipuri de interviuri folosite în selecţia personalului. de obicei. cum este SUA. 48 W. Aici se poate ivi şi situaţia ca solicitantul selectat pentru un anumit post să nu accepte postul oferit.. Tabelul 6. 55 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE . colegi) este controversată datorită lipsei de obiectivitate a acestora. . rude. 6. pg. .nondirective (nestructurate). Starea de sănătate a viitorilor angajaţi prezintă deosebită importanţă în unele locuri de muncă. cum sunt cele din industria alimentară sau din comercializarea alimentelor.1.2. organizaţiile au tendinţa să renunţe la acest pas al selecţiei datorită legislaţiei care protejează persoanele invalide şi care le asigură oportunităţi egale la angajare48. care în urma selecţiei s-a dovedit corespunzător.Capitolul 6 – Selecţia şi integrarea noilor angajaţi De preferat este să se folosească recomandările de la locurile de muncă anterioare. Oferirea postului Ultima etapă a procesului de selecţie este oferirea postului. Aceasta constă în verificarea stării generale de sănătate a solicitanţilor selecţionaţi şi se efectuează la dispensarul sau cabinetul medical al organizaţiei.structurate.cit. ca parte a procesului de selecţie.2. existând posibilitatea angajării unor persoane cu abateri disciplinare sau chiar antecedente penale. În unele ţări.1.

Interviurile comportamentale se bazează pe câte o problemă sau situaţie ipotetică. Tipuri de interviuri Felul întrebărilor Interviurile nestructurate sau non–directive permit intervievatorilor să dezvolte întrebările pe parcursul discuţiei. Interviurile structurate se bazează pe câte un set de întrebări predeterminate. iar candidatul B este leneş. De exemplu. s-ar putea pune următoarea problemă: ″Presupunem că trebuie să decideţi alegerea dintre doi candidaţi la promovare. Interviurile mixte folosesc o combinaţie de întrebări structurate şi nestructurate. candidat. la care se Interviuri capacităţii de analiză sub stres aşteaptă soluţii din partea comportamentale moderat. Întrebările structurate măresc credibilitatea interviului dar nu permit intervievatorului să dezvolte un răspuns interesant. Sunt evaluate atât răspunsurile cât şi modul de abordare. neobişnuit. pentru obţinerea unor rezultate mai valide. un astfel de interviu poate scăpa din vedere discutarea aspectelor cheie ale abilităţilor candidaţilor. cum reacţionează candidaţii. înţelegerea mai profundă a solicitanţilor Sunt utile pentru înţelegerea Întrebările se bazează pe raţionamentului şi evaluarea situaţii ipotetice. dar şi O combinaţie de întrebări Interviuri mixte structurate şi non – directive. punctual. când există un număr mare de Foloseşte un set de întrebări solicitanţi. Solicitanţilor li se pun într-o manieră neprietenească. Din păcate. nerespectuos. Pe care dintre ei l-aţi propune pentru promovare şi de ce?″ În timpul interviului se vor nota nu numai răspunsurile date de candidaţi. Întrebările sunt formulate înainte ca interviul să înceapă şi se pun fiecărui solicitant. o serie de întrebări care produc nelinişte şi presiune asupra lor. se formulează Interviuri non – directive înţelege mai bine motivele pentru întrebări generale pe parcursul interviului. aceleaşi pentru informaţii similare despre fiecare toţi candidaţii. Interviurile stresante încearcă să evidenţieze cum răspund candidaţii la situaţii de muncă stresante.Capitolul 6 – Selecţia şi integrarea noilor angajaţi Situaţia în care se aplică Se foloseşte cu scopul stimulării intervievaţilor să Nu se planifică înainte vorbească despre sine. pentru obţinerea unor Interviuri structurate prestabilite. de exemplu munca de poliţist sau de militar. pentru a vedea candidaţilor. Abordări realistice ce produc răspunsuri comparabile. Mai mult de atât. această metodă este lipsită de credibilitatea interviurilor structurate. candidatului Sunt utile în cazul selecţiei Întrebări care produc pentru posturi ce implică grad Interviu sub stres anxietate şi presiune asupra ridicat de stres. care consideră că sunt sau nu potriviţi pentru post. harnic şi cooperativ. în felul acesta. Întrebările structurate furnizează o bază informaţională ce face posibilă compararea candidaţilor. 56 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE . la care solicitantul este rugat să dea soluţii. de a-l înţelege mai bine. iar cele nestructurate contribuie la înţelegerea mai profundă a acestora şi evidenţierea diferenţelor dintre ei. Candidatul A este loial. Scopul este stimularea solicitantului de a vorbi deschis despre el însuşi şi. Validitatea acestei tehnici depinde de măsura în care problema prezentată spre rezolvare se potriveşte cu cele din postul vacant respectiv. Sunt considerate utile acolo unde îndeplinirea sarcinilor presupune stres. Se aplică în selecţia iniţială. pentru a le întrebările. dar şi reacţiile lor. întrucât fiecărui solicitant se pun o serie de întrebări diferite. dar este cel mai bun specialist din departamentul dvs.

Imediat ce interviul se sfârşeşte.cit.3. . Chestiuni ce privesc intervievatorul Indiferent de tipul de interviu folosit în procesul de selecţie. dacă îşi doreşte cu adevărat locul de muncă şi dacă se va putea integra în grupul de muncă vizat.Este spaţiul rezervat interviului suficient de liniştit şi confortabil? Sfaturi pentru intervievatori50: . . Mathis şi colectiv: op.108 57 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE .1.Ce am aflat despre candidat din formularul de angajare.Care sunt cerinţele postului? . Un exemplu de formulare este prezentat în figura 6.să încheie interviul în termeni amiabili şi să comunice data când se vor anunţa rezultatele. cit.Sunt în măsură să dau răspunsuri la întrebările privind sarcinile de muncă. La terminarea interviului cel care îl conduce trebuie să aibă suficiente informaţii pentru a decide dacă solicitantul respectiv este apt pentru a ocupa postul vacant.4. a informaţiilor provenite din documentele de angajare (cerere. pg.să nu facă discriminări rasiale. intervievatorul poate înregistra rezultatele acestuia într-un formular de evaluare. locul). CV. iar climatul să fie destins.să respecte programul de desfăşurare a interviului (data.să nu grăbească desfăşurarea interviului. de sex prin întrebările adresate. R. pentru buna desfăşurarea a acestuia se recomandă revederea. . Desfăşurarea interviului de selecţie 6.să conducă astfel interviul încât să obţină de la candidat toate informaţiile de care are nevoie pentru a lua o decizie.să asculte cu atenţie fiecare candidat şi să le asigure posibilitatea de a pune întrebări.să nu întrerupă desfăşurarea interviului pentru nici un motiv. Pregătirea pentru interviu presupune clarificarea următoarelor probleme49: .4. politice. . curriculum vitae şi referinţe? . recompensele acordate? . FORMULAR DE EVALUARE Numele solicitantului: Popescu Niculae Data interviului de selecţie: 5 Aprilie Ce a dovedit solicitantul în timpul Criterii de selecţie interviului Capacitatea de a Experienţă în domeniu: a condus un conduce compartiment având 15 subordonaţi..Capitolul 6 – Selecţia şi integrarea noilor angajaţi 6.114. .. ora. .să trateze candidaţii cu consideraţie. . Cunoştinţe asupra Înţelegere bună a comportamentului 49 50 Importanţa criteriului 3 1 Nota obţinută 8 8 Punctaj 24 8 Zödi Zsolt. care va putea uşura compararea candidaţilor.să coreleze gestica candidaţilor cu răspunsurile primite. înainte de interviu. . coord: op. pg. În baza acestor informaţii se formulează întrebări menite să investigheze potrivirea candidaţilor cu posturile vacante. standardele de performanţă aşteptate. referinţe) şi descrierea posturilor.

. conexiuni interne. stăpânirea emoţiilor şi capacitatea de a pune în evidenţă abilităţile. . Cunoştinţe teoretice lacunare. O altă serie de informaţii utile se pot obţine prin reţeaua INTERNET.numărul de personal. pg.Cum este organizată secţia în care voi lucra? .Ce fel de formă a promovării personalului funcţionează în întreprindere? Succesul unui solicitant la interviul de selecţie depinde în mare măsură şi de comportamentul acestuia în timpul interviului. sau alţi responsabili cu selecţia. Exemplele date sunt semnificative pentru această abilitate.Care sunt condiţiile şi cerinţele locului de muncă? . contacte externe. Pregătirea presupune culegerea de informaţii despre organizaţia în care se doreşte angajarea. de la costum cu cravată până la o ţinută lejeră de sport. interesul manifestat. Stăpâneşte cunoştinţele de specialitate. ce pot fi găsite la filiale locale ale Camerei de Comerţ şi Industrie. dar să nu atragă atenţia prea tare. Un alt aspect al pregătirii interviului de către candidat priveşte întrebările pe care acesta le poate pune intervievatorului. al preşedintelui Consiliului de Administraţie. Regulile generale de comportament privesc: îmbrăcămintea.forma administrativă. în funcţie de profesie şi de poziţia socială. . 17-20. Bucureşti. machiajul.Ce responsabilităţi voi prelua în viitor? . .H. Sursele de informare pot fi rapoartele de afaceri. Majoritatea marilor întreprinderi au câte o pagină denumită ″HOMEPAGE″.3. în concordanţă cu moda actuală. Chestiuni ce privesc intervievatul Candidaţii care au trecut cu succes fazele de selecţie precedente trebuie să se pregătească pentru interviul ″faţă în faţă″ cu directorul de resurse umane. Autorul H. anul fondării şi membrii fondatori. cunoştinţele şi experienţa. 6. . de unde se pot afla informaţii diverse începând cu filozofia firmei până la pieţele de desfacere a produselor proprii. Toate variantele sunt posibile.Capitolul 6 – Selecţia şi integrarea noilor angajaţi factorului uman Cunoştinţe de specialitate Cunoştinţe în domeniul managementului Abilitatea de a lucra în echipă TOTAL individual şi de grup. dar intuiţie bună.produsele realizate / tipul serviciilor. Siewert51 recomandă informarea despre următoarele aspecte ale firmei: . 58 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE . Îmbrăcămintea trebuie să fie curată.2. bilanţurile şi cataloagele de firmă. Siewert: ″Totul despre interviu″.Cum arată viitorul meu loc de muncă? . Aceste întrebări îl vor ajuta în decizia de acceptare sau de refuz al postului vacant şi au ca scop principal verificarea dacă descrierea postului în anunţul publicitar corespunde realităţii. Editura Tehnică. al şefului de departament şi numele viitorului şef al compartimentului postului în cauză. Multe informaţii se pot obţine din prospectele firmei sau din articolele apărute în reviste cu caracter economic.istoria întreprinderii. 51 Horst H. Formular de evaluare post – interviu. Îmbrăcămintea trebuie să fie în concordanţă cu profesia. 2 2 2 9 7 10 18 14 20 84 Figura 6. punctualitatea.structura şi unităţile componente. Asemenea întrebări pot fi următoarele: .numele administratorului. 1999.4.Cum voi conlucra cu conducerea întreprinderii? .

Max Eggert: ″Interviul perfect″.2. Proiectarea defectuoasă a posturilor. El trebuie să-şi manifeste interesul punând întrebări privitoare la postul vacant. Este necesar ca atât departamentul de resurselor umane cât şi superiorii ierarhici să sprijine noii angajaţi în familiarizarea cu sarcinile şi îndatoririle la locul de muncă. pg. superiorul direct.Capitolul 6 – Selecţia şi integrarea noilor angajaţi Machiajul trebuie să fie decent. În timpul interviului. Prezentările preliminare realiste ale posturilor. Psihologii sunt de părere că impresia creată de la început este puternică şi se menţine pentru mult timp. 6. Pentru cei mai mulţi dintre noii angajaţi.251. 1998. Răspunsurile la întrebări de genul: ″Oare sunt potrivit pentru munca aceasta?″ sau ″Oare mă va plăcea şeful?″ vor fi hotărâtoare pentru decizia de a rămâne sau de a părăsi organizaţia. la care se adaugă cheltuielile cu înregistrarea noilor angajaţi cu dotarea acestora cu echipamente de protecţie şi participarea lor la programe de training. Emoţiile de dinaintea concursului pot fi stăpânite prin autosugestionare pozitivă. colegii de muncă şi nu în ultimul rând. K. Nu interesează care este numărul acestora.5. ambiguitatea sarcinilor. întrucât noii veniţi au prea puţine alte informaţii pe care să-şi fundamenteze judecata53. a responsabilităţilor şi relaţiilor de subordonare fac foarte dificilă integrarea. un bun manager. Considerând costurile recrutării şi ale selecţiei. ci cu el însuşi. 59 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE . Concentrarea asupra discuţiei cu intervievatorul va îndepărta starea de nelinişte. W. Werther. este forate importantă pentru asimilarea noilor veniţi şi adaptarea lor la cerinţele grupurilor din care fac parte. 6. cit. Crearea unei impresii iniţiale pozitive de către toţi cei care au responsabilitatea integrării. Editura Naţional. Consecinţele eşecului integrării se manifestă în insatisfacţia angajaţilor şi în creşterea fluctuaţiei la puţin timp după angajare. pg.5. se poate spune că fluctuaţia este foarte costisitoare pentru organizaţie. Cercetările arată52 că cel care este fluent în vorbire este catalogat drept: mai inteligent.24. produce o impresie foarte proastă. Este important însă ca această plictiseală să nu transpară. Cine întârzie de prima dată. Orice participant la un interviu de angajare trebuie să ştie că el nu se întrece cu nici unul dintre ceilalţi candidaţi. fără culori stridente. Factorii de influenţă ai integrării • • • 52 53 Succesul integrării depinde de o serie de factori. Fluenţa în vorbire este foarte importantă.. Davis: op.1. Integrarea noilor angajaţi urmăreşte familiarizarea acestora cu noul mediu profesional. printre care şi următoarele: Atmosfera generală şi calitatea relaţiilor interumane din organizaţie. prima zi la noul loc de muncă aduce o anumită stare de nelinişte privind activitatea viitoare. ci propria pregătire. Integrarea noilor angajaţi 6. în conformarea lor la normele şi valorile grupurilor din care fac parte. Scopul integrării Integrarea are loc imediat după angajare. Este posibil ca interviul de selecţie să pară plictisitor solicitantului. B. solicitanţii nu trebuie să se subaprecieze. având aptitudini interpersonale deosebite. Ei trebuie să prezinte onest şi cu siguranţă de sine realizările avute. Un climat tensionat şi conflictual îngreuiază adaptarea noilor veniţi. Punctualitatea este regula de bază a amabilităţii şi nu poate fi încălcată fără un motiv temeinic. dar nici să se supraaprecieze.5.

Un individ matur. de exemplu. Premack. în speranţa atragerii de candidaţi competenţi de pe piaţa muncii. sunt oferite fiecărui nou angajat de către supervizorul acestuia.să discute cu el despre obiectivele şi sarcinile locului de muncă. Integrarea noilor angajaţi se poate realiza prin diferite metode. pg. pg.îndrumarea directă.. 57 Zödi Zsolt şi colectiv: op. Mathis şi colectiv: op. Fluctuaţia în rândurile acestora are drept cauză principală discrepanţa dintre aşteptările privind postul şi realitatea întâmpinată. entuziaste ale posturilor vacante.B. a superiorului direct sunt hotărâtoare în procesul integrării.cit. • Atenţia. pg. numele persoanelor celor mai importante. • Pregătirea adecvată şi experienţa angajaţilor facilitează integrarea.integrarea directă pe post.256). . care trebuie informaţi în prealabil despre venirea acestuia. 141. sunt puse la dispoziţia noilor angajaţi de către reprezentanţii Departamentului de Resurse Umane . Integrarea impune. Informaţiile cu caracter general. deschis şi tolerant se va integra mai uşor în organizaţie. avantajele oferite. despre relaţiile de colaborare cu alte persoane.4. . pg. furnizarea tuturor informaţiilor de care noii angajaţi au nevoie. structura organizaţiei. Programe şi metode de integrare Integrarea noilor veniţi începe din prima zi după angajare şi ia sfârşit atunci când ei sunt capabili să-şi îndeplinească corect sarcinile postului pe care îl ocupă55. 58 R. 154 – 155. O altă categorie de informaţii. Alte informaţii de interes comun pentru toţi salariaţii noi. dispozitive sau videocasete ce prezintă istoricul companiei şi salutul de bun venit din partea conducerii56. despre normele de securitate a muncii. Acolo unde există. Mathis şi colectiv: op. dar în special. November 1985.să-l conducă la locul de muncă amenajat pentru el.. Z. . Programele cele mai sofisticate de integrare includ şi proiectarea de filme.să-i predea acestuia descrierea şi specificaţia postului. Furnizarea unor descrieri echilibrate. 54 60 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE . istoricul organizaţiei. realiste ale aspectelor negative şi pozitive ale posturilor vacante poate să prevină dezamăgirile ulterioare ale noilor angajaţi. Wanous: ″A Meta – Analysis of Realistic Job Preview Experiments″. zilele de sărbătoare şi altele. cum sunt cele privind zilele de plată a salariilor şi altor recompense. cum ar fi:58 . Journal of Applied Psychology.5. scopul principal. cit.3. 56 Acest obicei există.Capitolul 6 – Selecţia şi integrarea noilor angajaţi Câteva studii în domeniu54 evidenţiază faptul că recrutorii de personal deseori prezintă descrieri denaturate. programul de lucru. 55 R. superiorul direct al noului angajat57: . S. cit.Werther. ce privesc aspecte strâns legate de locul de muncă. 142. pot fi prezentate în ″manualul angajatului″.. . înainte de toate. pg. acesta descrie politicile şi regulile organizaţionale. programele de training şi altele.să-l introducă pe acesta colegilor săi. • Adaptarea la noul mediu profesional este influenţată şi de personalitatea angajaţilor. În figura 6. 6. op. Este de dorit ca în prima zi de muncă.. se prezintă tematica acoperită cel mai adesea de programele de integrare. la firmele Texas Instruments şi Metropolitan Life (după W. Integrarea se realizează astfel încât angajaţii să simtă că aparţin organizaţiei şi sunt importanţi pentru realizarea obiectivelor. răbdarea şi atitudinea de sprijin a colegilor. produsele şi serviciile realizate de organizaţie etc. cit.706-719.

Misiunea se finalizează cu întocmirea unui raport. Integrarea directă pe post se realizează prin executarea de către noul angajat a sarcinilor sale. facilitând integrarea acestuia. cu sprijinul colegilor şi al şefului direct.Capitolul 6 – Selecţia şi integrarea noilor angajaţi - descoperirea organizaţiei. încredinţarea unei misiuni. • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • INFORMAŢII GENERALE DESPRE ORGANIZAŢIE Istoricul organizaţiei Structura organizaţională Numele şi titlurile persoanelor din conducerea superioară Produsele sau serviciile realizate Descrierea sumară a procesului de producţie Politicile şi regulile organizaţionale Reguli privind disciplina Perioada de probă Avantajele materiale diferite Manualul angajatului CÂŞTIGURI. noului angajat i se dă misiunea de a descoperi diferite aspecte ale activităţii acesteia. care provine din aceeaşi şcoală cu noul angajat. într-o perioadă de câteva luni.B. 1996 61 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE . Descoperirea organizaţiei implică trecerea noului angajat. Tematica programelor de integrare Adaptat după: W. INDEMNIZAŢII ŞI ASISTENŢĂ PENTRU ANGAJAŢI Scări de salarizare şi zilele de plată Concedii şi sărbători legale Regimul pauzelor de lucru Programe de training Consiliere Retragere din activitate Servicii şi asistenţă asigurate de organizaţie Indemnizaţii de asigurare INTRODUCEREA NOULUI ANGAJAT Supervizorului • Instructorului Colegilor • Consilierului LOCUL DE MUNCĂ Localizarea postului • Obiectivele postului Sarcinile de muncă • Rezumat privind munca de îndeplinit Normele de securitate • Relaţiile cu alte posturi Figura 6.Davis:″ Human Resources and Personnel Management″.4. care se prezintă conducerii. După ce în prealabil i s-a explicat cum este organizată firma. prin toate compartimentele organizaţiei. Încredinţarea unei misiuni are drept scop stimularea iniţiativei noului angajat încă din perioada programului de integrare.Werther. K. Îndrumarea directă constă în preluarea noului angajat de către un alt salariat din cadrul întreprinderii. McGraw Hill.

Sprijinirea atingerii obiectivelor organizaţionale. cum ar fi salariile. scopuri individuale. explicarea metodelor de evaluare bazate pe trăsăturile evaluatului. aceasta constituind a treia grupă de scopuri ale acesteia. Scopurile evaluării performanţelor în organizaţii Scopurile categorii: • • • în care firmele utilizează evaluarea pot fi încadrate în patru compararea persoanelor în scopuri administrative. • criteriile şi standardele de performanţă să fie comunicate angajaţilor. • documentare privind respectarea prevederilor legislaţiei muncii. Boston. cum ar fi identificarea nevoilor de dezvoltare. planificarea resurselor umane. cunoaşterea legăturii evaluării performanţelor cu alte sisteme organizaţionale. Evaluarea performanţelor poate avea ca obiectiv documentarea legitimităţii deciziilor privind personalul şi verificarea respectării prevederilor legale în domeniu.Capitolul 7 – Evaluarea performanţei profesionale Capitolul 7 EVALUAREA PERFORMANŢELOR PROFESIONALE Obiectivele capitolului: • • • • • prezentarea scopurilor evaluării performanţelor în organizaţii. Kent. în acest scop se vor folosi mai mulţi evaluatori. Evaluarea performanţelor furnizează informaţii necesare pentru întreţinerea întregului sistem de resurse umane. furnizarea de informaţii atât pentru celelalte domenii ale managementului resurselor umane cât şi pentru planificarea afacerii. inclusiv autoevaluarea. promovarea sau chiar locurile de muncă. considerarea relaţiilor ierarhice.: Performance Appraisal: Assesing Human Behavior at Work. Compararea persoanelor se aplică mai ales în cazul distribuirii unor resurse limitate. aprecierea calităţii serviciilor de resurse umane şi determinarea nevoilor de dezvoltare organizaţională – sunt domenii la care evaluarea performanţelor contribuie cu informaţii utile. 38 Bernardin. iar performanţele deosebit de bune şi cele foarte slabe vor fi documentate (de exemplu prin precizarea momentului şi locului incidentelor critice). • dimensiunile performanţei trebuie definite şi în termeni comportamentali. premiile. determinarea măsurii în care s-a ajuns la aceste obiective. Conform acestora: • standardele de performanţă trebuie să se bazeze pe cerinţele postului. 1984 (citaţi de Bakacsi şi colectiv) MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE 62 . B. Legislaţia americană pune la dispoziţia firmelor linii directoare referitoare la ceea ce se consideră a fi o evaluare legitimă a performanţei38.1. 7. • evaluarea trebuie să aibă în vedere diferite dimensiuni ale sarcinilor şi nu doar o caracterizare generală a performanţei. explicarea metodelor de evaluare bazate pe comportament. • se vor face eforturi pentru asigurarea calităţii evaluării. explicarea metodelor de evaluare bazate pe rezultate. Evaluarea în scopul dezvoltării oferă posibilitatea fiecărui angajat de a-şi cunoaşte şansele de evoluţie în funcţie de performanţele proprii şi de obiectivele organizaţiei.

cum sunt Legea nr. Integrarea obiectivelor individuale şi cele organizaţionale se înfăptuieşte prin combinarea a două procese: unul de sus în jos. clarităţii insuficiente a prevederilor. etapa planificării afacerii oferă cele mai bune posibilităţi. managementul carierei.2.G. datorită. atunci se recomandă ca evaluarea în scopul dezvoltării să aibă loc în perioada planificării.12/1971. eliberare). Prevederile actelor normative amintite constituie doar un cadru legal pentru instituirea unor sisteme de evaluare calitative. 238/2000 pentru învăţământul superior). Dacă sistemul de evaluare include mai multe ocazii de evaluare. nr. prin care se canalizează aspiraţiile individuale de dezvoltare şi ideile privind schimbarea ale angajaţilor. H. nu a fost încă abrogată Legea nr.1. H. care poate dura ani. este în concordanţă cu sistemul informaţional. selecţie. iar pe de altă parte. de defalcare a obiectivelor organizaţionale în obiective individuale. cel de recompensare şi cele privind fluxul resurselor umane (recrutare.154/1998. În astfel de situaţii nu se recomandă ca obiectiv 39 Pitariu. Legătura organizaţionale evaluării performanţelor cu alte sisteme Un sistem ideal de evaluare a performanţelor se integrează organic în procesul de planificare a afacerii. şi alte câteva hotărâri ale guvernului care se referă la metodologii de evaluare a performanţelor în diferite sectoare bugetare (H. aceasta este reglementată pentru sectorul bugetar prin câteva acte normative.G. • 7. Legătura cu planificarea afacerii Unul dintre principiile sistemelor de evaluare prevede necesitatea conectării obiectivelor individuale la cele ale organizaţiei. H. rezistenţei manifestate faţă de evaluare în culturile organizaţionale cu tradiţii egalitariste. 775/1998 pentru administraţia locală şi serviciile publice. 1999.2. de specialitate şi administrativ”39.D. pe de o parte. care reglementa unele probleme legate de încadrarea şi promovarea în muncă a personalului muncitor. deoarece în funcţie de aceasta poate varia prioritatea unora sau a altora dintre obiectivele evaluării.: Evaluarea performanţelor profesionale în Raporturi de muncă. consecvenţa cu strategia impune continuarea dezvoltării. H. Aplicarea lor în practică însă întâmpină multe dificultăţi. Aprecierea finală trebuie lăsată pentru sfârşitul ciclului afacerii.G. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE 63 . privind sistemul de stabilire a salariilor de bază în sectorul amintit. 316/1999 – pentru cercetarea ştiinţifică şi diplomaţie. De asemenea.Capitolul 7 – Evaluarea performanţei profesionale sistemul de evaluare trebuie să prevadă posibilitatea contestării rezultatelor şi revizia acestora. Pentru realizarea acesteia. Nu trebuie neglijată luarea în consideraţie a ciclului afacerii: datorită timpului necesar pentru interviurile de evaluare acestea trebuie planificate pentru perioade mai calme de funcţionare a pieţei. Dacă în organizaţie s-a demarat dezvoltarea resurselor umane în scopul implementării unei strategii radicale (cum ar fi introducerea unui nou produs sau serviciu pe piaţă). Merită să se acorde atenţie şi fazei în care se află realizarea strategiei. iar urmărirea realizării sarcinilor să se facă pe parcursul implementării planurilor. şi altul de jos în sus. martie.G. prevăzând şi introducerea unui “sistem de apreciere anuală a personalului tehnic economic. În ceea ce priveşte problema evaluării performanţelor în organizaţiile din România. 7.749/1998 privind aprobarea Metodologiei pentru stabilirea normelor de evaluare a performanţelor profesionale individuale.

redarea ori de câte ori este nevoie a unor date mai vechi. Schoenfeldt. pg. Schema unui sistem informatic integrat de RU este redată în figura 7. J.D.2. C. prelucrarea. actualizarea datelor etc. folosit pentru culegerea. Fisher. Urmărirea legăturii şi corelarea datelor despre evaluarea performanţelor cu cele din alte domenii ale funcţiunii de resurse umane este o problemă critică. L. el face posibilă realizarea unor analize comparative. Nica. FACILITĂŢI EVALUAREA PERFORMANŢELOR DEZVOLTARE RECRUTARE ŞI SELECŢIE RELAŢII DE MUNCĂ * Date despre angajaţi * Date despre organizaţie RAPOARTE PERIODICE (exemple) * State de plată * Eficienţa recrutării * Costurile facilităţilor * Evaluarea scadentă în luna în curs SOLICITĂRI AD-HOC * Câţi angajaţi actuali au urmat un program de training cu privire la securitatea muncii ? * Câţi angajaţi sunt incluşi în planul de reducere a facilităţilor ? SALARII BAZA DE DATE Figura 7. Începând cu anii 1980 folosirea calculatoarelor ca mijloace pentru administrarea informaţiilor privind resursele umane se extinde din ce în ce mai mult datorită avantajelor pe care le oferă acestea. Houghton Mifflin Company.1. Bucureşti. stocarea şi transmiterea informaţiilor necesare luării şi aplicării deciziilor privind resursele umane40. Sistemul informaţional al RU este un ansamblu organizat de proceduri şi mijloace.B. 7. Shaw: Human Resource Management.2.: Managementul resurselor umane. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE 64 . Un sistem informatic integrat al RU este capabil de mai mult decât întocmirea periodică sau ad-hoc a unor rapoarte sau situaţii.F.Capitolul 7 – Evaluarea performanţei profesionale central al evaluării compararea oamenilor. întrucât o competiţie accentuată ar putea slăbi colaborarea. Editura Economică. Mathis. Sistemul informatic integrat al RU Adaptat după C. coord. Este nevoie de simţ strategic pentru a decide când şi pentru ce să se facă evaluarea. Rusu. 1997. P.1.377. Legătura cu sistemul informaţional al RU Condiţia unui management dezvoltat al resurselor umane este construirea unui sistem informaţional al acestora. 1999 40 R. Când rezultatele evaluării se folosesc în deciziile de recompensare. este importantă disponibilitatea datelor evaluării înainte de luarea acestor decizii. ca statele de plată sau evidenţa solicitanţilor. mai ales în organizaţiile mari. ceea ce ar pune în pericol întreaga strategie.

Legătura cu analiza posturilor şi sistemul de recompensare Sistemul de evaluare foloseşte ca date de intrare criteriile de competenţă şi standardele de performanţă conţinute de descrierile şi specificaţiile posturilor. selecţie.2. evaluarea la rândul ei. 7. Evaluările au constat în întocmirea unor liste de caracteristici personale despre care se considera că posesia lor ar determina o bună performanţă. poate furniza date pentru modificarea standardelor de performanţă.2. evaluarea înfăptuindu-se prin compararea acestora cu rezultatele obţinute de angajaţi. sau au la bază performanţe individuale. Primele evaluări ale performanţelor au adoptat această abordare. Sarcina evaluatorului era marcarea căsuţelor corespunzătoare diferitelor trăsături. transferare şi de ieşire a resurselor umane în şi din organizaţie. Concordanţa criteriilor folosite în selecţie cu cele din evaluarea performanţelor este o cerinţă indispensabilă a funcţionării corespunzătoare a întregului sistem de resurse umane. precum şi a celor legate de pensionarea şi eliberarea resurselor umane.4.3. Există sisteme de salarizare în care mărimea salariului de bază se stabileşte numai în funcţie de gradul de complexitate a postului. rezultatele evaluării performanţelor pot contribui la fundamentarea deciziilor de eliberare din posturi a unor persoane cu rezultate necorespunzătoare. promovare. Rezultatele evaluării performanţelor facilitează luarea deciziilor privind mişcarea resurselor umane în organizaţie. 7.3.1. când acestea se dovedesc a fi depăşite. în măsura în care evaluatul respectiv le poseda. Legătura cu sistemele fluxului de resurse umane Prin flux de resurse umane se desemnează procesul de intrare. acestea evidenţiază nevoile de dezvoltare şi oferă informaţii pentru planificarea carierei şi a succesiunii pe posturi. Nu se pune accent pe ceea ce face individul sau pe rezultatele pe care le obţine. neţinând cont de diferenţele de performanţă a celor care ocupă posturi de aceeaşi valoare.3. În anumite situaţii. ci se caută răspuns la întrebarea “Ce fel de persoană este ?”. Când se analizează legătura evaluării cu recompensarea. Însă. În alte sisteme. întrebarea fundamentală care se pune este dacă clasele de salarizare se stabilesc în funcţie de ierarhia posturilor obţinută în urma evaluării complexităţii acestora. managementul carierei (transfer. retrogradare).Capitolul 7 – Evaluarea performanţei profesionale 7. Metodele de evaluare bazate pe trăsăturile evaluatului au câteva neajunsuri: 65 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE . De asemenea. Acest proces constituie esenţa activităţilor de recrutare. însă combinate cu aprecierea comportamentelor sau a competenţelor. Scalele de evaluare a trăsăturilor sunt folosite şi azi. Consideraţii generale Trăsătura comună a metodelor incluse în această grupă este evaluarea angajatului prin prisma însuşirilor lui personale. Metode de evaluare bazate pe trăsăturile evaluatului 7. se prevăd salarii de bază diferenţiate pentru aceleaşi categorii de posturi în funcţie de rezultatele evaluării performanţelor din perioada anterioară.

3. 2. Este imposibil să se demonstreze credibilitatea şi validitatea41 lor. Testele psihometrice sunt utilizate. unde se justifică studierea trăsăturilor individuale. • Cele două scopuri principale. Wexley K. Testele etalonate mai sunt denumite şi psihometrice. vacante. A. Există modalităţi diferite de aplicare a testelor psihometrice pentru evaluarea potenţialului şi a promovabilităţii: • Ele pot fi date candidaţilor externi. Cu toate acestea. Teste de aptitudini şi capacităţi. Arată doar judecata superiorului dar nu oferă date despre cum s-ar putea schimba situaţia. creşte posibilitatea apariţiei erorilor ca: efectul halo. universal acceptate ale evaluării sunt furnizarea feedback-ului şi asistarea stabilirii scopului. 66). Validitatea desemnează aici relaţia dintre doi factori. 42 Cosmovivi. în selecţia şi promovarea angajaţilor. Aceasta pentru că managerii ezită să aprecieze angajaţii nefavorabil la acele trăsături ce reflectă calităţi personale esenţiale: integritatea. 1996. Polirom. pg. în exact aceleaşi condiţii psihologice. • Utilizând scalele bazate pe trăsături. Când obiectivul este dezvoltarea managerilor. Evaluările bazate pe trăsături contribuie foarte puţin în amândouă. pentru evaluarea potenţialului acestora.: Increasing Productivity Though Performance Appraisal. Addison – Wesley Publishing.3. este necesară evaluarea trăsăturilor acestora în vederea creşterii posibilităţilor de succes pe termen lung. A fi evaluat ca “lipsit de ambiţie” nu produce feedback funcţional. pentru a verifica compatibilitatea acestora cu posturile vacante. elaborându-se criterii precise de apreciere şi chiar etaloane (unităţi de măsură). În majoritatea cazurilor se urmăreşte şi standardizarea interpretării rezultatelor. este normal să se pună întrebarea: “Ce fel de persoană căutăm?”. Teste de inteligenţă şi dezvoltare intelectuală.2 Testele psihometrice Testul este definit ca fiind o probă standardizată. mai ales când se aplică diferitelor tipuri de posturi. se poate apela la centre de evaluare pentru aprecierea trăsăturilor acestora. vizând determinarea cât mai exactă a gradului de dezvoltare a unei însuşiri psihice sau fizice42.: Psihologie generală. nu poate indica cât de bine şi-a făcut munca persoana respectivă. corelaţia între rezultatele a două evaluări independente ale aceleaşi performanţe. Iaşi. în principal. utilizând un consemn identic pentru toţi subiecţii. (Latham G. 7. Ed. • Scalele bazate pe trăsături nu sunt relevante pentru natura activităţilor desfăşurate. În acest caz. pg. eroarea tendinţei centrale şi altele. 4. de exemplu. creativitatea. nu motivează schimbarea. Putem deosebi patru feluri de teste: 1. seriozitatea.. referindu-se la trăsături de caracter şi temperamentale. Astfel. Teste de cunoştinţe. Un alt domeniu este alegerea candidaţilor pentru promovare.40 41 66 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE . Standardizarea constă în obligaţia de a aplica exact aceeaşi probă.Capitolul 7 – Evaluarea performanţei profesionale • Prezenţa sau absenţa trăsăturilor nu este predictivă. există domenii ale Managementului resurselor umane. Teste de personalitate. ca parte a procedurii de selecţie. 1994. • Candidaţii interni pot primi un set de teste pentru evaluarea posibilităţii lor de a fi promovaţi în posturi mai înalte. pentru a completa informaţiile despre comportamentele şi rezultatele celor propuşi pentru promovare. în selecţia candidaţilor la angajare. indulgenţa.

progresul în carieră şi posibil. • Testele sunt folosite în centre de evaluare. C. Scale grafice de evaluare Scalele grafice de evaluare fac parte dintre cele mai răspândite metode de apreciere a angajaţilor. 43 Fletcher. o baterie de teste de abilităţi cognitive (verbale.3. cărora li se ataşează în prealabil câte o scală cu mai multe trepte. de obicei. ci are ca scop evaluarea potenţialului.2. se prezintă câteva exemple de scale grafice de evaluare. Pentru testarea managerilor de nivel mediu şi superior se apelează la experţi externi.3. citată. iar pe de altă parte managerilor superiori nu le place să fie evaluaţi de persoane care pot fi mai tineri sau ocupă posturi mai joase decât al lor în organizaţie. ca parte a unui proces de evaluare a carierei. Testele psihometrice în sine nu sunt suficiente pentru evaluarea potenţialului. cum ar fi performanţele actuale. Exemple de scale grafice de evaluare După cum se poate observa în figura de mai sus.: Op.2. Principiul de bază constă în evaluarea separată a fiecărui angajat la o serie de caracteristici personale / profesionale. Deseori testarea candidaţilor este făcută în cadrul organizaţiei de către cei specializaţi în acest sens. Sarcina evaluatorilor este să marcheze pe scala respectivă poziţia unde consideră că se încadrează persoana evaluată la caracteristica aceea. testare ce nu se leagă de o anumită promovare. • Figura 7. unul sau două teste de personalitate şi un interviu aprofundat cu consultantul. gândire creativă). 7.Capitolul 7 – Evaluarea performanţei profesionale Indivizii pot participa la o sesiune de testare. Ele trebuie folosite în asociere cu alte surse de informaţii. În figura 7. Termenul “centru de evaluare” este folosit pentru a descrie procesul prin care o echipă de evaluatori utilizează o serie integrată de tehnici de evaluare pentru a evalua un grup de candidaţi43. un interviu. gândire logică. Evaluarea făcută de consultanţi externi include. În literatura de specialitate se prezintă argumente diferite pentru utilizarea unora sau altora dintre variante. 118 67 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE . numărul treptelor scalelor de evaluare poate să varieze. Utilizarea acestora are la bază două motive: pe de o parte se obţine o expertiză înaltă. pg.

că dacă mai mulţi evaluatori apreciază aceeaşi persoană. al gradelor unei scale de evaluare. Kogan Page. Compararea se poate efectua în mai multe moduri: • Clasificarea salariaţilor în funcţie de un anumit criteriu. apoi. Adepţii acesteia susţin că oamenii nu sunt capabili de a face distincţii mai fine între nivelurile performanţei. 7. S-a presupus. 108. putând uşor recunoaşte nivelul mediu şi distinge pe cei care intră în categoriile mai înalte sau mai joase. Curba distribuţiei normale a fost iniţial aplicată în testarea inteligenţei. următoarea mai înaltă şi mai joasă conţin fiecare câte 15%. În concluzie. Utilizarea lor largă se datorează preferinţelor evaluatorilor pentru acest grad de fineţe în definirea performanţelor. fără grade negative.Capitolul 7 – Evaluarea performanţei profesionale Cele mai răspândite sunt scalele cu 5 niveluri (a). 1997. O astfel de abordare. decât pe aspectele de muncă asociate cu performanţa. are ca scop furnizarea unui feed-back pozitiv la fiecare nivel. Utilizând scalele cu 5 trepte. cercetările au scos în evidenţă multe deficienţe ale acestora. general valabil. toate pozitive. 44 Armstrong. M. această presupunere este îndoielnică întrucât nu a fost susţinută de cercetare44. pg. Totodată. evaluările sunt subiective. în distribuţia coeficientului de inteligenţă. • Compararea pe perechi. această scală este în concordanţă cu curba distribuţiei normale conform căreia categoria mijlocie include 60% din populaţie. scalele cu 5 trepte pot conduce la eroarea indulgenţei prin evitarea încadrării angajaţilor în categoriile inferioare. necesar pentru îmbunătăţirea performanţei.: Performance Management. următorul rangul 2.3. În al doilea rând. 6) este evitarea concentrării atenţiei pe categoria de mijloc. Exemplul c) cuprinde 4 niveluri ale cunoştinţelor de specialitate. Exemplul d) face o discriminare mai fină între nivelurile performanţei. şi aşa mai departe. evaluatorii pot fi tentaţi să exagereze concentrarea pe categoria mijlocie şi să neglijeze o discriminare suficientă între performerii superiori şi inferiori. Acestea cuprind două niveluri superioare de performanţă.4. fiind conştienţi că mai există trei niveluri mai joase faţă de al lor. O altă variantă de scală este cea cu numai 3 trepte (b). Un avantaj al scalei cu 6 trepte constă în percepţia pe care o au angajaţii încadraţi în al treilea nivel al acestei scale. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE 68 . că şi abilitatea generală se distribuie în acelaşi fel. În plus. rezultatele sunt diferite. S-a observat. nu există un număr optim. unul pe deplin satisfăcător sau mediu şi două calificative sub mediu. În primul rând. • Distribuţia forţată. Totuşi. Raţionamentul scalelor cu număr par de trepte (4. Mai importantă decât numărul treptelor este definirea clară a acestora care să permită o alegere cât mai corectă a evaluatorului. iar restul de 10% se distribuie între categoriile “cei mai buni” şi “cei mai slabi”. Cu toată utilizarea pe scară largă a scalelor de evaluare. Rezultatul aplicării unui sistem de apreciere prin comparare este o ierarhizare în care cel mai bun angajat primeşte rangul 1. în folosirea scalelor se pune accent mai mare pe factorii de personalitate. Se presupune că această încadrare are o valoare motivaţională mai mare comparativ cu încadrarea în a 3-a treaptă a unei scale cu 5 niveluri. Sisteme de comparare a persoanelor În timp ce scalele grafice de evaluare privesc angajatul ca pe o individualitate. sistemele de comparare a persoanelor operează cu grupuri de indivizi care sunt comparaţi unii în raport cu alţii. Pentru eliminarea acestor dezavantaje este nevoie de o definiţie clară şi atentă a fiecărei categorii şi pregătirea managerilor (evaluatorilor) în utilizarea corespunzătoare a instrumentului.

atunci dij=0. Clasificarea se face în sens descrescător. Pentru exemplificare se consideră cinci persoane care sunt evaluate de către un manager. P4. 172-173. dar o diferenţă mai mare între cei de pe poziţiile 2 şi 3. Metoda comparării pe perechi devine dificilă în cazul unui număr mare de persoane de comparat. în baza unor procente de distribuţie stabilite anterior. Procedându-se astfel se obţine ordonarea salariaţilor. Persoanele se autodomină. receptivitate faţă de nou. Corectitudinea unei astfel de clasificări poate fi afectată de : valoare grupului din care fac parte indivizii a căror performanţe sunt comparate (ultimul clasat într-un grup foarte bun poate fi primul într-un grup foarte slab). O distribuţie tipică ar putea să fie următoarea: 45 Nica. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE 69 . Numărul comparaţiilor se calculează după formula: n ( n − 1) Nc = .Capitolul 7 – Evaluarea performanţei profesionale Clasificarea constă în elaborarea de către evaluator a unei liste în care salariaţii sunt ierarhizaţi conform unui criteriu (eficienţa profesională. o repartiţie grosieră poate fi făcută cu ajutorul distribuţiei forţate. Distribuţia forţată. pg. Ed. P2. P1. cunoştinţe tehnice etc. deci Pi>Pi şi deci dii=1. Condor. cei doi vor fi reprezentaţi în matricea D printr-o singură linie şi coloană. Dacă Pi<Pj. subiectivismul celui care evaluează. Conform acestei metode se cere evaluatorului să respecte distribuţia normală a lui Gauss şi să încadreze pe fiecare subiect într-o clasă. unde “n” este numărul persoanelor evaluate. în care elementele dij se obţin astfel45: Dacă Pi este mai performant decât Pj (xi > xj ) atunci dij=1. Compararea pe perechi este o tehnică sistematică de comparare a unui individ cu toţi ceilalţi din grup. în funcţie de obiectivul urmărit. deci sunt la fel de performanţi. P5.). 2 Rezultatele comparării se trec într-o matrice D. Când numărul persoanelor de evaluat este mare şi când nu se pretinde realizarea unei discriminări fine. Dacă Pi~Pj. 1994. corespunzător distanţei dintre performanţele salariaţilor. Pentru eliminarea acestei deficienţe se poate acorda un număr de puncte. Chişinău. aplicarea unor standarde variabile de performanţă. Evaluarea se poate face pe însuşiri separate sau pe baza performanţei globale. Comparând fiecare persoană cu toate celelalte patru se obţine: P1>P2 P2<P3 P3>P4 P4<P5 P1<P3 P2<P4 P3>P5 P1>P4 P2<P5 P1<P5 Matricea D va fi: P1 P2 P3 P4 P5 RANG P 1 P 2 P 3 P 4 P5 1 1 0 1 0 0 1 0 0 0 1 1 1 1 1 0 1 0 1 0 1 1 0 1 1 3 5 1 4 2 TOTAL 3 1 5 2 4 * Ierarhizarea celor 5 persoane este următoarea: P3. P.: Managementul firmei. mărimea diferenţei dintre indivizi fiind considerată egală. În realitate poate exista o diferenţă mică de performanţă între angajaţii de pe poziţiile 1 şi 2.

Performanţa individuală nu este suma. indiferent de cine ocupă posturile respective.1. competenţe.. şi măsurând numai aceasta. comportamente. 70 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE . Determinarea factorilor de performanţă. ca denumire generică pentru abilităţi. 110. care elaborează strategii de afaceri. Evaluarea în funcţie de comportament are deosebită importanţă pentru îmbunătăţirea performanţelor. citată. D. ce vor sta la baza sistemului de evaluare al performanţelor. Metode de evaluare bazate pe comportament 7. pg. “Măsurarea rezultatelor niciodată nu poate spune întreaga poveste.” 47 Aşadar. cum ar fi marketingul. Nici trăsăturile de personalitate şi nici rezultatele în sine nu vor furniza angajatului informaţii referitoare la ce anume trebuie să facă sau de ce anume are nevoie pentru a-şi menţine. vom avea o imagine incompletă şi denaturată a performanţei globale a individului. care sunt importante pentru obţinerea rezultatelor dorite şi de aceea.4. întrucât aceştia rămân constanţi. sunt compuse numai din persoane peste nivelul mediu. pg.. angajarea unor performeri excelenţi ar fi necorespunzătoare. Armstrong46 în felul următor: “Nu există reguli care să specifice distribuţia normală a abilităţilor sau a performanţelor în cadrul unei organizaţii.Capitolul 7 – Evaluarea performanţei profesionale Clasa Foarte Bun Bun Mediu Slab Foarte Slab % 5 15 60 15 5 Presupunerea conform căreia distribuţia performanţelor angajaţilor urmează curba lui Gauss este însă îndoielnică. M. Dacă ştim doar că A + B + C = 19. cunoştinţe şi alte atribute ale individului. Există multe exemple în organizaţiile de mare succes unde departamentele cheie. În literatura de specialitate se foloseşte şi termenul de “factor de performanţă”.: Op. în timp ce în alte compartimente. 7. sau pentru a-şi îmbunătăţi performanţele. Această opinie este exprimată de M. Grote.4. În alegerea factorilor de performanţă ce vor fi incluşi în formularele de evaluare se va ţine seama de câteva considerente: • numărul categoriilor de posturi • relevanţa lor pentru natura postului • misiunea organizaţiei • numărul factorilor aleşi • cântărirea factorilor 46 47 Armstrong. ei putând să se istovească într-o muncă plictisitoare”. criteriile de evaluare aplicate de aceste metode sunt comportamentele şi competenţele angajaţilor. este sarcina organizaţiei. urmărite în evaluare. nu ştim încă valoarea lui C. 103. Suma este doar o parte a performanţei. Consideraţii generale În cadrul acestei abordări se caută răspunsuri nu la întrebarea: “Cum este individul ?” ci la “Cum procedează el în postul său ?”. cum ar fi cel de finanţe. .: Op citată.

Factorii de performanţă ce se includ în formularul de evaluare trebuie să fie relevanţi pentru natura muncii desfăşurată în acea categorie de posturi.2. unică. “consultarea studenţilor” să devanseze în ierarhie “cercetarea”. dar nu şi pe cel al personalului de pază. Determinarea importanţei relative a factorilor se face prin metode specifice de către grupul de experţi care elaborează schema de evaluare a organizaţiei. ca la o altă universitate. • situaţia să fie relevantă şi înregistrată cu claritate. 71 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE . În cazul unui profesor. de exemplu. evaluatorul nu va putea acorda timpul şi atenţia suficientă pentru fiecare în parte. “calitatea serviciilor” şi “atitudine demnă faţă de angajaţi”. permiţând desprinderea a ceea ce este semnificativ în activitate. Aceasta înseamnă că vor fi alese seturi diferite de factori de performanţă pentru diferite categorii de posturi. se poate ca “predarea” să fie cea mai importantă competenţă. organizaţia trebuie să decidă câte seturi de factori de performanţă trebuie să selecteze pentru evaluare. Se poate întâmpla însă. Literatura de specialitate recomandă ca numărul acestora să nu depăşească 12. • situaţia descrisă să permită studierea cauzelor şi efectelor. Pentru ca un eveniment să poată fi categorisit “incident critic” trebuie să răspundă la patru criterii: • activitatea umană observată să fie distinctă.Capitolul 7 – Evaluarea performanţei profesionale Înainte de toate. Modul cel mai eficace este descrierea lor în termeni comportamentali. constituind în relatare un caz aparte. atunci acestea trebuie să constituie criterii de evaluare. Dacă numărul factorilor de performanţă este mai mare de o duzină. Factorii unui comportament de succes al unui vânzător vor fi diferiţi de cei ai comportamentului unui bun funcţionar. Importanţa relativă a factorilor de performanţă reflectă modul în care organizaţia apreciază comportamentele şi competenţele respective. ai unui bun specialist sau ai unui manager de succes. Descrierea trebuie să includă patru elemente: • Definiţia • Descrierea unor comportamente specifice ce se pot observa în cazul competenţelor superioare • Descrierea unor comportamente specifice ce probabil vor apărea în cazul competenţelor slabe • Listă de sugestii pentru dezvoltarea competenţelor Dintre metodele de evaluare orientate spre comportament vom prezenta: • Tehnica incidentelor critice • Scale de evaluare cu ancore comportamentale • Scale de observare a comportamentului 7. Formularul de evaluare a performanţelor trebuie să reflecte elementele misiunii şi valorilor organizaţiei. Tehnica incidentelor critice Metoda constă în consemnarea de către manager a tuturor întâmplărilor extreme (incidentelor critice) care sunt semnificative pentru aspectele pozitive şi cele negative ale activităţii angajaţilor din subordine. O altă problemă este numărul factorilor ce vor fi incluşi în formularul de evaluare. După stabilirea competenţelor cerute şi a importanţei lor relative. Dacă valorile organizaţiei includ.4. este nevoie de definirea acestora. urmată de “cercetare” şi de “consultarea studenţilor”. factorul “cunoştinţe tehnice” va trebui să apară în formularul de evaluare al unui cercetător sau al unui analist de sistem. De exemplu. Unii factori de performanţă sunt mai importanţi decât alţii.

2. Steers. relaţii interpersonale. Acceptă securitatea ca responsabilitate fundamentală.Capitolul 7 – Evaluarea performanţei profesionale • incidentele trebuie să constituie cazuri extreme de comportament (pozitiv/ negativ). salariaţii fiind îngrijoraţi de cele ce îşi notează şeful despre ei. Item Exemple asociate Figura 7. Obţine cooperarea şi participarea subordonaţilor în securitate. 5. săptămânal sau chiar zilnic.. 2. se redă un fragment dintr-un exemplu de evaluare prin incidente critice.: Managementul resurselor umane. Furnizează superiorilor şi subordonaţilor informaţii pertinente. Eficienţa securităţii –consideraţii posibile 1. 3. Introduction to Organizational Behavior. R.. 4. Exemplele listate sunt toate tipice dar nu includ toate cazurile posibile. C. Se sugerează să argumentaţi cu exemple specifice de acţiune fiecare domeniu al performanţei în care consideraţi semnificativ de bun sau de slab angajatul. 4. Ed. 3. Economică. Evaluarea finală constă într-o serie de descrieri ale variatelor aspecte ale performanţei angajatului...3. 48 49 Steers. Scale de evaluare cu ancore comportamentale (SEAC) Această metodă constă în evaluarea performanţei prin comportamente specifice diferitelor niveluri de performanţă. Rusu. Nica. însemnările căpătând semnificaţia unei “liste negre”. Abilitatea de a comunica – consideraţii posibile 1. 7.1991 Dezavantajul metodei constă în consumul substanţial de timp.. 188 – 190. necesar notării zilnice a incidentelor de către manageri. Iniţiază programe departamentale de securitate. şi anume: scale de evaluare cu ancore comportamentale şi scale de observare a comportamentului. P.. Metoda poate avea şi efecte pe plan psihologic.3. În figura 7... 1. 186. Dă instrucţiuni logice. PERFORMANŢA ÎN RELAŢII UMANE A. pg.. Exemplele relatate în aceste puncte pot fi privite atât sub aspect pozitiv cât şi negativ. Deoarece informaţiile se referă la aspectele calitative ale performanţei... Tehnica incidentelor critice furnizează informaţii utile pentru interviul de evaluare. Foloseşte un limbaj clar şi direct în rapoartele orale şi scrise.4. sau factorii de performanţă urmăriţi în evaluare.3. încadrate în “categorii” desemnate anterior (luarea deciziilor. Harper Collins Publishers. performanţă tehnologică etc.. R.. Domeniile de performanţă schiţate mai jos vă vor ajuta în pregătirea evaluării şi discutarea acesteia cu angajatul. 2. PERFORMANŢA TEHNOLOGICĂ A MUNCII A.. Evaluare prin incidente critice (fragment) Sursa: R. Item Exemple asociate B. Mathis. Cunoştinţe tehnice sau / şi de specialitate legate de post . Insistă ca securitatea să fie inclusă în procedurile organizaţiei. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE 72 . metoda se foloseşte combinat cu o evaluare cantitativă.: Introduction to Organizational Behavior. Antrenează bine oamenii din subordine în domeniul securităţii.49 Lista incidentelor critice reprezintă un instrument indispensabil în elaborarea şi utilizarea altor două metode de evaluare a performanţelor. uşor de înţeles despre probleme complexe.)48. Incidentele sunt înregistrate în jurnalul managerului. “Categoriile” se referă la dimensiunile performanţei. Este informat despre cum gândesc şi simt subordonaţii. 1991. pg...

atitudinea faţă de subordonaţi. atitudinea faţă de schimbare etc. Întrucât elaborarea acestor tipuri de scale necesită muncă laborioasă. care descriu performanţa superioară. în opinia experţilor. Se solicită acestora să precizeze calităţile (criteriile) necesare exercitării profesiei (meseriei) respective. Calităţile cel mai des menţionate sunt selectate. Fiecare exemplu comportamental este ancorat în dreptul unei scale verticale. organizarea activităţii. Un alt grup de experţi revede lista dimensiunilor muncii şi lista exemplelor comportamentale şi ataşează fiecare comportament la dimensiunea pe care o descrie. implicând eforturile conjugate ale mai multor grupuri de experţi. Procedura de elaborare a scalelor cu ancore comportamentale presupune parcurgerea următoarelor etape: 1) Se reunesc grupuri de experţi cunoscători ai sarcinilor şi atribuţiilor aferente postului pentru care urmează să se întocmească scala de evaluare. de aici termenul de “scală de evaluare cu ancore comportamentale”50. la punctul corespunzător gradului său de “inferioritate” sau “superioritate”. 2) După ce experţii au căzut de acord asupra dimensiunilor muncii respective. metoda se foloseşte îndeosebi în situaţiile în care mai mulţi salariaţi desfăşoară activităţi similare sau comparabile. Asemenea calităţi pot fi de exemplu în cazul unui manager. ei vor formula definiţii succinte. se redă un exemplu de scală de evaluare cu ancore comportamentale. Se vor elimina acele exemple de comportament pentru care. În figura 7. 4) Pasul următor implică scalarea. 3) Pasul următor constă în conectarea diferitelor exemple comportamentale la calităţile (dimensiunile) corespunzătoare. Fiecare descriere comportamentală este numită o “ancoră”. există o slabă legătură cu dimensiunile respective.4. competenţa. 50 Metoda mai este denumită şi “scala comportamentului aşteptat” (prescurtarea în engleză: BES) MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE 73 . pentru fiecare dimensiune identificată dând exemple de comportament aşteptat la fiecare nivel.Capitolul 7 – Evaluarea performanţei profesionale Caracteristica majoră a unei scale de evaluare cu ancore comportamentale este aceea că ea se proiectează pentru aprecierea performanţei dintr-un anumit post. medie şi inferioară.

legate de performanţă. Este un procedeu la fel de complex şi costisitor ca şi cel al elaborării SEAC. După ce participanţii la elaborare identifică criteriile de performanţă şi itemii comportamentali specifici acestora se ataşează fiecărui item o scală Likert de 5 74 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE . cât şi a supraveghetorilor şi a analiştilor posturilor.5.4. În locul semnelor. fiecare punct de pe scală conţine un exemplu de comportament specific ce se aşteaptă să-l aibă persoana la acel nivel de performanţă. Le compară cu comportamentele actuale. Scală de evaluare cu ancore comportamentale (pentru profesori de colegiu) Sursa: R. Un exemplu de scală de observare a comportamentului este redat în figura 7.4.Capitolul 7 – Evaluarea performanţei profesionale Figura 7. ce reprezintă diferite niveluri de performanţă. Scale de observare a comportamentului (SOC) Scalele de observare a comportamentului sunt similare cu scalele de evaluare cu ancore comportamentale. Harper Collins. Totuşi SOC este mai uşor de utilizat de către evaluator. “medie”. 1991 Sistemul de evaluare a performanţelor bazat pe scalele comportamentului aşteptat pune la dispoziţia evaluatorilor o listă a tuturor dimensiunilor importante ale muncii. formularul conţine o scală grafică de evaluare. observate în perioada de evaluare la deţinătorul postului şi selectează unul ce este foarte apropiat de comportamentele observate.4. etc. “inferioară”. definiţiilor sau descrierilor. Evaluatorul citeşte comportamentele de pe listă. Elaborarea SOC necesită participarea atât a deţinătorilor posturilor. În timp ce în cazul SEAC. un anumit comportament specific unui criteriu de performanţă. – în cazul SOC evaluatorul va indica frecvenţa cu care apare la evaluat. Pentru fiecare dimensiune. întrucât amândouă se focalizează pe comportamente observabile. a responsabilităţilor principale ale poziţiei ce urmează a fi evaluată. Steers: Introduction to Organisational Behavior. 7. sarcina evaluatorului este de a alege de pe scală o ancoră care descrie cel mai bine comportamentul observat al evaluatului – şi acest lucru este echivalent cu etichetarea de către evaluator a performanţei angajatului ca “foarte bună”.

Criteriul de performanţă: Învingerea rezistenţei la schimbare Descrie subordonaţilor detaliile unei schimbări. 7. pg. Scorul total este reprezentat de totalul incidentelor (comportamentelor) specifice observate.P. 1994. K. De exemplu. 85. Addison Wesley. mai concret. Aproape niciodată 1 2 totdeauna 3 4 5 Aproape 5 Aproape Solicită ajutorul angajaţilor pentru a face schimbarea să funcţioneze. 1 şi 5. Scală de observare a comportamentului (pentru evaluarea managerilor) Sursa: G.5.N.5.) a fost caracterizat prin 6 itemi.Capitolul 7 – Evaluarea performanţei profesionale puncte. Aproape niciodată 1 2 3 4 5 Aproape totdeauna Dacă este necesar. Wexley K. “2” pentru 65-74% şi “1” pentru 0-64%51. Care sunt diferitele domenii în care individul îşi va concentra eforturile ? (responsabilităţile ) 51 Latham G. Sarcina evaluatorului este de a încercui numărul care corespunde frecvenţei comportamentului observat. cât de des trebuie să observe evaluatorul un anumit comportament ca să aprecieze că acesta s-a manifestat “aproape totdeauna”. “3” pentru 75-84% din timp. Consideraţii generale Pentru a evalua rezultatele eforturilor unei persoane trebuie să răspundem la următoarele întrebări: 1. Exemplul de scală redat în figura 7. “4” pentru 85-94% din timp. Wexley: Increasing Productivity Through Performance Appraisal. Citată.. criteriul de performanţă a unui manager.. Aproape niciodată 1 2 3 4 totdeauna Ascultă frământările angajaţilor. Latham. Aproape niciodată 1 2 3 4 totdeauna Necorespunzător 6 – 10 Corespunzăt 11 – 15 Mediu 16 – 20 5 Aproape Total = Excelent 21 – 25 Superior 26 – 30 Se acordă: 5 (aproape totdeauna) pentru 95-100% din timpul de observare 4 pentru 85-94% din timp 3 pentru 75-84% din timp 2 pentru 65-74% din timp 1 (aproape niciodată) pentru 0-64% din timp Figura 7. cele 2 poluri extreme.1. Aproape niciodată 1 2 3 totdeauna 4 5 Aproape 5 Aproape Discută modul în care schimbarea va afecta angajaţii. printre care “Explică de ce este necesară schimbarea”. Metode de evaluare bazate pe rezultate 7. op.5. Sub acest item (şi sub celelalte) se află o scală cu 5 puncte. O problemă majoră legată de utilizarea SOC este felul în care se interpretează cele 5 niveluri ale scalei. specifică data unei întâlniri ulterioare pentru a răspunde frământărilor angajaţilor. corespunzând aprecierii “aproape niciodată” şi “aproape totdeauna”. sau.5 atribuie următoarele procente diferitelor niveluri ale scalei: se acordă “5” dacă evaluatorul observă comportamentul respectiv de 95-100% din timpul de observare.5. 89 75 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE . “învingerea rezistenţei la schimbare” (figura 7. pg. Aproape niciodată 1 2 3 4 totdeauna Explică de ce este necesară schimbarea.

Responsabilităţile nu sunt exprimarea obiectivelor sau a rezultatelor ce vor fi obţinute în cadrul fiecărui domeniu. Legat de fiecare obiectiv potenţial trebuie să se asigure că: • obiectivele individuale sprijină obiectivele generale şi valorile organizaţiei. şi anume: calitatea. Acolo unde s-au identificat mai puţin de trei responsabilităţi pentru un post. Măsurile timpului sunt: durata ciclului de fabricaţie. Ceea ce trebuie avut în vedere în stabilirea responsabilităţilor unui angajat este că acestea trebuie să fie într-un număr corespunzător. esenţială fiind alegerea celor mai potrivite măsuri diferitelor situaţii. Alte măsuri ale calităţii sunt numărul sau procentul erorilor sau al rebuturilor. aranjează domeniul larg ce formează un post în porţiuni distincte. termenele prestabilite. De cele mai multe ori. obiectivele variază şi sunt revizuite cel puţin anual. calitatea performanţei unui reprezentant al vânzărilor poate fi evaluată în mod subiectiv prin răspunsurile clienţilor înscrise pe formulare de feedback. • sunt măsurabile atât pe parcursul realizării cât şi la sfârşitul ei. managerul şi subordonatul se întâlnesc la începutul perioadei de evaluare pentru a revizui responsabilităţile. costurile întreţinerii. responsabilităţile sunt stabile şi se schimbă puţin de la an la an. este foarte probabil că unele au fost omise. Măsurarea costurilor presupune studierea indicatorilor cum ar fi: costurile de producţie. A treia chestiune ce trebuie rezolvată în construirea unui sistem de evaluare a performanţelor bazat pe rezultate este stabilirea standardelor de performanţă în comparaţie cu care se evaluează rezultatele.Capitolul 7 – Evaluarea performanţei profesionale 2. • nu sunt în contradicţie şi nu se suprapun cu obiectivele altor angajaţi sau departamente. Acolo unde numărul responsabilităţilor este mai mare de 7. cantitatea. Cel mai uşor de lucrat în evaluare este cu măsurile cantităţii. Responsabilităţile au rolul etichetelor sau a denumirilor: ele identifică ariile în limitele cărora o persoană este responsabilă de atingerea obiectivelor. Cum vor fi măsurate rezultatele produse de acea persoană ? Cum vom deosebi performanţa bună de cea slabă ? (standardele de performanţă sau măsurile) Într-un sistem eficace de evaluare a performanţelor. Mai obiectiv. respectarea programelor şi altele. performanţa acestuia poate fi măsurată prin numărul plângerilor sau al refuzurilor clienţilor. • sunt realizabile şi totodată stimulative. Măsurarea calităţii poate fi obiectivă sau subiectivă. De exemplu. iar acele puţine responsabilităţi redistribuite altor posturi. în schimb. În cadrul fiecărei responsabilităţi se stabilesc obiectivele pe care angajatul respectiv va încerca să le atingă în perioada stabilită. Literatura de specialitate menţionează ca o regulă generală identificarea a trei până la şapte responsabilităţi pentru fiecare post. orele suplimentare. profitul pe produs şi alţii. produselor returnate etc. Există patru modalităţi prin care rezultatele pot fi măsurate în mod direct. a stabili obiectivele şi a se pune de acord privind modul în care performanţele vor fi măsurate. Ce scopuri şi obiective aşteptăm să atingă persoana în cadrul fiecărui domeniu ? (obiectivele) 3. Îmbunătăţirea calităţii performanţei este unul dintre scopurile principale ale întregului proces de evaluare. sau că postul respectiv ar putea fi desfiinţat. costurile salariale. Măsurarea cantităţii se poate face în foarte multe feluri. este posibil ca lista respectivă să fie un inventar de sarcini sau de obiective şi nu de responsabilităţi. 76 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE . costul şi timpul.

6. Stabilirea obiectivelor derivate pentru unităţile operative majore. feedback Procesul MPO Procesul MPO.2. o metodă de management. PERIODICĂ A VII • Rezolvarea reciprocă a PERFORMANŢELOR problemelor şi negociere EVALUAREA în stabilirea obiectivelor. PERFORMANŢEI VIII • Crearea relaţiilor de tip GLOBALE “câştig – câştig” Figura 7. bazată pe integrarea obiectivelor individuale cu cele ale organizaţiei.: Op. o filozofie de management. D. pg. MPO pune accentul pe previziunea şi OBIECTIVE III DEPARTAMENTALE influenţarea viitorului şi nu pe reacţia de răspuns la trecut. II ORGANIZAŢIONALE Ca filozofie. condusă şi controlată o firmă eficientă. apărută prima dată în 1954. evaluare şi de OBIECTIVE control organizaţional. ACŢIUNE Elementele centrale ale filozofiei IMPLEMENTAREA MPO includ următoarele52: PLANURILOR DE VI • Formarea unei comunicări ACŢIUNE credibile şi deschise în REVIZUIREA cadrul organizaţiei. Se OBIECTIVE bazează pe realizări şi rezultate. 52 Grote. citată. În cartea sa “The Practice of Management”. un set de idei şi credinţe despre cum ar putea fi organizată. 61 77 feedback MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE . când MPO a apărut. acesta pune un accent DEZVOLTAREA deosebit pe participarea largă a PLANURILOR DE V tuturor membrilor organizaţiei. Managementul prin obiective este mai mult decât un simplu sistem de evaluare a performanţelor. Formularea misiunii organizaţiei şi a planurilor strategice. Procesul Managementului prin • Sistem de recompensare şi obiective penalizare bazat pe performanţa muncii şi rezultate.Capitolul 7 – Evaluarea performanţei profesionale 7. înainte de toate. Creatorul managementului prin obiective este considerat Peter Drucker. Este. implică parcurgerea următoarelor etape: 1. Totodată. implicând un proces sistematic prin care se asigură obţinerea rezultatelor dorite de MISIUNEA I ORGANIZAŢIEI întreprindere. • Dezvoltarea unui climat organizaţional pozitiv. MPO este un sistem de planificare. 2. 3.5. el a prezentat o viziune nouă asupra managementului. INDIVIDUALE STABILITE DE COMUN Spre deosebire de alte teorii de IV ACORD ÎNTRE management răspândite la MANAGERI ŞI SUBORDONAŢI începutul anilor ’50. Dezvoltarea obiectivelor organizaţionale. de asemenea. proactiv şi stimulator. Managementul prin obiective ( M P O ) Cea mai cunoscută metodă de evaluare a performanţelor bazată pe rezultate este Managementul prin obiective. aşa cum îl descriu cei mai mulţi autori şi cum este practicat în cele mai multe organizaţii care l-au adoptat. MPO este.

De exemplu. Misiunea organizaţiei. managementul superior poate începe determinarea modalităţilor de a ajunge acolo unde şi-a propus. “Reducerea costurilor unitare cu 8 procente” etc. Pasul 4: Stabilirea obiectivelor şi standardelor de performanţă realistice şi stimulative pentru membrii organizaţiei În această etapă fiecare individ.6. Pasul 2: Dezvoltarea obiectivelor organizaţionale După clarificarea misiunii organizaţiei. “Ce fel de organizaţie dorim să devenim ?”. De exemplu. membru al organizaţiei. în unele firme. Pot fi incluse şi obiective ce vizează dezvoltarea personală. un obiectiv ce ar putea fi dezvoltat în această etapă a procesului este: creşterea randamentului investiţiilor până la 20 % în decursul următorilor 3 ani. se schimbă puţin. “Unde vrem să ajungem ?“. baza activităţilor viitoare vor constitui răspunsurile la întrebările: “Unde suntem?”. Pasul 3: Stabilirea obiectivelor derivate pentru unităţile operative majore Având la bază obiectivele generale ale organizaţiei. ar putea fi: “Creşterea vânzărilor până la 200 mld lei în următorii trei ani” sau “Creşterea profiturilor brute până la 30 mld lei în trei ani”. Obiectivele specifică cum va fi îndeplinită misiunea organizaţiei. În ultimii ani. 6. Pasul al doilea al MPO presupune dezvoltarea obiectivelor în termenii afacerilor: profitabilitate. de creştere a randamentului investiţional până la 20 %. D. Indiferent dacă planul strategic cuprinde “misiunea” sau “viziunea” firmei. Procesul MPO este redat schematic în figura 7. când acestea sunt necesare pentru atingerea obiectivelor. 53 Grote. Pasul 1: Formularea misiunii organizaţiei Dezvoltarea misiunii organizaţiei şi a planurilor strategice ce rezultă din aceasta trebuie să aibă la bază analiza punctelor tari şi a celor slabe ale organizaţiei. Întrebările pe care se fundamentează declaraţiile misiunii firmei sunt: “De ce existăm ?“. a oportunităţilor şi a ameninţărilor din mediul extern. segmente de piaţă şi altele. 78 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE . va deveni parte componentă a procesului de stabilire a obiectivelor individuale. productivitate. Alegerea unor obiective şi standarde de performanţă realistice şi stimulative pentru membrii organizaţiei. fiecare angajat îşi dezvoltă obiective personale ce vor contribui la realizarea atât a scopurilor departamentale cât şi a celor organizaţionale. determinată şi declarată în această primă fază a MPO deseori este generală şi abstractă. să fie indicate de către manageri. Revizuirea periodică a performanţei în comparaţie cu scopurile şi obiectivele stabilite. 5. sau chiar de loc de la an la an. Implementarea planurilor de acţiune şi efectuarea corecturilor. Crearea obiectivelor necesită recunoaşterea şi cântărirea factorilor de risc şi incertitudine implicaţi. 8. Se reia ciclul. întărirea comportamentului şi a motivaţiei. Obiectivele strategice deseori sunt cuantificabile şi verificabile pe parcursul perioadei. citată pg. un obiectiv departamental derivat din obiectivul general. “De ce suntem aici ?” şi “Unde vrem să ajungem ?”. rolul planificării strategice a fost suplimentat cu dezvoltarea şi declararea “viziunii şi valorilor” firmei53. 63.: Op. specificând cum vor contribui acestea la realizarea obiectivelor generale. fiecare departament sau subunitate organizatorică îşi creează propriile obiective.Capitolul 7 – Evaluarea performanţei profesionale 4. Formularea planurilor de acţiune pentru realizarea obiectivelor stabilite. Evaluarea întregii performanţe. Unele obiective trebuie să vină de sus. 7. Plecând de la obiectivele departamentale.

cuantificabile cât şi pe cele mai puţin exacte.Se determină principalele activităţi şi subdiviziunile acestora. Managerii trebuie să acorde încredere indivizilor că vor lucra eficient în cadrul obiectivelor asupra cărora au căzut de acord. după cum este nevoie. Aceasta este faza când se evidenţiază avantajele majore ale MPO. determină ce va fi de făcut. 6.Se specifică ce trebuie realizat. în schimb vor fi disponibili pentru antrenarea şi consilierea acestora.Se estimează timpul necesar pentru fiecare activitate. “Dezvoltarea unui sistem de cotă-parte pentru toţi vânzătorii”. 4. planurile de acţiune vor fi revizuite şi obiectivele renegociate. Iar angajaţii trebuie să se simtă liberi să discute problemele cu superiorii sau cu altcineva în măsură să-i ajute. Acţiunile de întreprins sau tacticile pe care subordonaţii le vor utiliza în realizarea obiectivelor. Obiectivele. tehnologice. 3. Managerii nu vor controla subordonaţii în fiecare mişcare.Se creează punctele de control şi termenele de realizare. pe care subordonaţii vor încerca să le realizeze într-o anumită perioadă de timp. 5. resurse umane) pentru îndeplinirea fiecărei activităţi. Pe parcursul executării lor. Un obiectiv deschis ar putea fi formulat astfel: “Schimbarea publicului ţintă al publicităţii de la angrosişti la consumatori”. 2. De exemplu. 2. resurse financiare. se delimitează responsabilităţile primare pentru fiecare activitate majoră.Se identifică resursele necesare (timp. Acum atenţia se schimbă spre cum va fi realizat obiectivul.Capitolul 7 – Evaluarea performanţei profesionale Managementului prin obiective îi este caracteristică conlucrarea subordonaţilor şi supervizorilor în dezvoltarea obiectivelor subordonaţilor. de regulă în cadrul unei negocieri cu superiorul său. Modul în care realizarea obiectivelor va fi evaluată şi dăţile la care aceste evaluări vor avea loc. managerii acordă mai multă libertate subordonaţilor în îndeplinirea sarcinilor. ei vor cădea de acord asupra a trei aspecte: 1. Activităţile principale necesare în planificarea acţiunilor sunt următoarele: 1. În mod ideal. În cadrul MPO. prin executarea planurilor de acţiune predeterminate. În cadrul MPO un element 79 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE . obiective cuantificabile ar putea să fie: “Creşterea vânzărilor cu 5 procente”. ce vor fi îndeplinite în vederea realizării obiectivelor. Planurile tactice sunt transpuse în activităţi de zi cu zi. “Menţinerea cheltuielilor cu publicitate la nivelul celor din anul trecut”. pentru un manager al vânzărilor. Pasul 5: Formularea planurilor de acţiune pentru realizarea obiectivelor declarate În pasul 4 fiecare individ.Se clarifică rolurile şi responsabilităţile. deschise. dacă forţele de piaţă şi presiunile competiţiei le fac necesare. 3. Pasul 7: Revizuirea periodică a performanţei în comparaţie cu scopurile şi obiectivele stabilite Punctul cel mai slab al celor mai multe sisteme de evaluare este că sunt văzute ca un eveniment şi nu ca parte a unui proces. Participanţii la MPO stabilesc atât obiectivele exacte. Obiectivele furnizează standardele în comparaţie cu care performanţele vor fi evaluate. Pasul 6: Implementarea planurilor de acţiune şi efectuarea corecturilor atunci când acestea sunt necesare pentru atingerea obiectivelor Pasul 6 reprezintă faza cea mai lungă a proiectului MPO: activitatea tuturor membrilor organizaţiei în scopul realizării obiectivelor stabilite.

Când obiectivele sunt cuantificabile este uşor de determinat în ce măsură acestea au fost realizate. supervizorului şi organizaţiei. şi anume: asigură reluarea formulării. Poate fi necesară menţinerea obiectivelor. dat fiind faptul că angajaţii sunt liberi să determine cum vor atinge scopurile. planurile de dezvoltare profesională. Schimbarea condiţiilor de mediu poate determina abandonarea obiectivelor iniţiale şi formularea altora pe baza unor informaţii noi. deci. Planifică şi face acţiuni corective Dacă obiectivele nu pot fi atinse. cauza poate constitui un plan necorespunzător. unde se va face analiza performanţelor la sfârşitul perioadei. un element în plus care îl diferenţiază de metodele de evaluare bazate pe trăsăturile evaluatului şi de cele bazate pe comportament. întărirea comportamentului şi a motivaţiei La sfârşitul anului. planificarea carierei şi alte teme ce apar invariabil cu ocazia interviului de apreciere. ci un proces. 80 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE . Astfel. 2. Cele mai multe formulare conţin un spaţiu unde se înscriu la începutul perioadei obiectivele de îndeplinit şi un alt spaţiu. Ca şi cu ocazia altor tipuri de evaluări. Managerul care face revizuirea are responsabilitatea să îndepărteze obstacolele astfel ca subordonaţii să-şi poată realiza obiectivele. Revizuieşte performanţe Revizuirea continuă a performanţelor în cadrul MPO furnizează feedback şi consiliere care fac posibilă prevenirea surprizelor neplăcute de la sfârşitul perioadei şi totodată. Formulare de evaluare prin MPO Caracteristica principală a formularelor de evaluare MPO este simplitatea lor. Avantajele MPO 1. performanţa fiecărui individ este evaluată în comparaţie cu succesul obţinut de acesta în realizarea obiectivelor acceptate de el la începutul perioadei. MPO are însă. Beneficiul major al MPO este o capacitate crescută de adaptare la piaţă. Revizuieşte obiectivele existente Acţiunile corective pot include şi schimbarea obiectivelor stabilite cu luni în urmă.7.Capitolul 7 – Evaluarea performanţei profesionale fundamental este revizuirea periodică a performanţei în comparaţie cu scopurile şi renegocierea obiectivelor şi a planurilor de acţiune. evaluarea performanţelor poate fi obiectivă. Principalele roluri ale revizuirii periodice sunt următoarele: Îndepărtează obstacolele Individul poate fi incapabil să-şi realizeze obiectivele datorită unor obstacole neanticipate. Stabileşte obiective noi În timp ce rolul principal al evaluării de la sfârşit de an este crearea unor noi obiective. Exemplu de formular de acest tip este redat în figura. indiferent de metoda de evaluarea utilizată. se pot discuta ajustarea recompenselor. se aşteaptă ca revizuirea periodică a scopurilor din cadrul MPO să permită dezvoltarea obiectivelor noi chiar înainte de trecerea anului. asigură membrii organizaţiei că sunt pe calea cea bună. negocierii şi acceptării unor noi obiective şi planuri de acţiune.7. Evaluarea periodică a progresului individului în direcţia scopurilor trebuie să aibă o bază exactă şi să furnizeze feedback executantului. dar schimbarea planului de acţiune. Încurajează inovaţia şi creativitatea. MPO nu este un eveniment. Pasul 8: Evaluarea performanţei globale.

ar fi greşit să se evalueze performanţa unui poliţist în funcţie de numărul de arestări sau de amenzi date. Harper Collins. dacă sunt acceptate. Kogan Page. Armstrong. 2.: Introduction to Organizational Behavior. Latham54. • scopurile determină creşterea efortului. Deşi prin definiţie MPO presupune participarea largă a angajaţilor. dat fiind faptul că aceştia au obiective diferite. Rezultatele obţinute nu întotdeauna sunt suficiente pentru evaluarea performanţei globale a individului. Managementul prin obiective tinde să eşueze datorită nu numai naturii sale birocratice şi centralizate. • obiectivele ne ajută mai mult să învingem obstacolele. 1997. când avem un obiectiv de atins ne străduim mai mult pentru realizarea lui. Angajaţii care au avut scopuri uşor de atins. O problemă fundamentală a evaluării prin MPO este dificultatea sau. 1991. Locke şi G. cu insuficient dialog între manageri şi salariaţi. 19. R. obiectivul ne aminteşte în ce direcţie ne îndreptăm şi cât de importantă este realizarea acestuia.7. comportamentul acestuia. în practică. Aşa cum afirmă autorii E. Performanţa este rezultatul acţiunii mai multor factori printre care se înscriu şi capacităţile individului. devine un proces de “sus în jos”. imposibilitatea efectuării comparaţiilor între oameni. în cazul unei comparaţii pot să pară mai buni decât aceia care au avut obiective mai greu de atins. uneori. Formular de evaluare MPO Dezavantajele MPO 1. pg.Capitolul 7 – Evaluarea performanţei profesionale 3. neacordând atenţie factorilor calitativi şi aspectelor comportamentale ale performanţei55. pg.: Performance Management. limitele 54 55 După Steers. 81 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE . sau a unui chirurg în funcţie de numărul de intervenţii chirurgicale. deseori. De exemplu. încurajează oamenii să dezvolte noi strategii şi planuri de acţiune pentru îndeplinirea lor. Obiective (Sarcini) Rezultate Figura 7. M. Managementul prin obiective nu este adecvat pentru evaluarea performanţei în toate tipurile de posturi. • obiectivele. Nume ____________________ Prenume ______________________ Titlul postului _____________________________________________ Departamentul _____________________________________________ Data evaluării _____________________________________________ Perioada de activitate evaluată: De la _____________ până la _______ Numele supervizorului_______________________________________ _________________________________________________________ Rezultate obţinute – Enumeraţi obiectivele sau sarcinile stabilite la începutul perioadei de evaluare şi indicaţi rezultatele obţinute. 3. stabilirea obiectivelor influenţează motivaţia în următoarele direcţii: • cunoaşterea obiectivelor înlesneşte concentrarea atenţiei asupra sarcinilor primite. dar şi accentului exagerat ce se pune pe rezultatele cuantificabile. 156-157. Poate să conducă la întărirea motivaţiei şi îmbunătăţirea performanţei.

Pentru a obţine o imagine completă asupra individului. 82 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE . orice evaluare trebuie să ia în considerare şi asemenea factori.Capitolul 7 – Evaluarea performanţei profesionale impuse de circumstanţele externe.

cu scopul atragerii forţei de muncă celei mai competente şi a motivării acesteia de a rămâne în organizaţie. de exemplu. 8. în care se menţionează sarcinile şi responsabilităţile postului. cerinţele faţă de 83 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE .1. Echitatea internă Echitatea internă se poate obţine cu ajutorul a trei proceduri. Factorii care influenţează sistemul de recompensare sunt redaţi în figura 8. În acest sens se pune accent pe compararea complexităţii diferitelor posturi în vederea ierarhizării lor şi compararea angajaţilor în termenii contribuţiilor individuale la realizarea obiectivelor organizaţionale. Echitatea internă se referă la asigurarea unui echilibru între recompensele angajaţilor de pe posturi diferite din cadrul organizaţiei. evaluarea postului şi evaluarea performanţelor.1. şi anume: analiza postului. evaluarea postului şi evaluarea performanţelor. Unele organizaţii pun accent mai mare pe competitivitate externă decât altele. 8.Capitolul 8 – Managementul recompenselor Capitolul 8 MANAGEMENTUL RECOMPENSELOR Obiectivele capitolului: • • • • • • înţelegerea conceptelor de echitate internă şi competitivitate externă a sistemului de recompensare. • competitivitate externă. Factorii de influenţă ai sistemului de recompensare În elaborarea sistemului de recompensare organizaţiile trebuie să ia în considerare atingerea a două deziderate. accesibilitatea produselor organizaţiei pe piaţa de referinţă şi profitabilitatea sau puterea economică a organizaţiei.1. Politica competitivităţii externe va depinde de condiţiile de pe piaţa muncii. cunoaşterea componentelor indirecte ale sistemului de recompensare. efectuate corespunzător. Cum se compară. Organizaţia poate avea trei opţiuni: să fie un lider al recompenselor. Rezultatul analizei postului este documentul denumit „descrierea şi specificaţia postului” sau „fişa postului”.1. prezentarea principalelor metode de evaluare a posturilor. cunoaşterea componentelor directe ale sistemului de recompensare. Echitatea internă se poate obţine dacă sistemul de recompensare se bazează pe analiza postului. şi anume: • echitate internă. evidenţierea avantajelor şi dezavantajelor schemelor de plată după performanţă. munca unui manager cu cea a unui funcţionar sau cu cea a unui cercetător? Evaluarea posturilor serveşte la compararea valorii relative a diferitelor posturi în cadrul organizaţiei. Competitivitatea externă se referă la măsura în care recompensele organizaţiei se compară cu cele pe care le oferă organizaţiile concurente. culegând şi prelucrând informaţii referitoare la acesta. prezentarea diferitelor tipuri de scheme de plată după performanţă. Alte firme sunt mai preocupate de echitatea internă a recompenselor decât de competitivitatea externă a acestora. Analiza postului este procesul prin care se stabileşte conţinutul postului. realizate în mod corect. să se alinieze la nivelul recompenselor de pe piaţă sau să rămână sub nivelul acestora.

Factorii de influenţă ai sistemului de recompensare Evaluarea postului trebuie înţeleasă ca un proces comparativ. Figura 8. Evaluarea postului constă în compararea posturilor dintr-o organizaţie în baza unor criterii riguros selectate.Capitolul 8 – Managementul recompenselor competenţele ocupantului. Tot ce putem face pentru stabilirea importanţei relative a postului este să-1 comparăm cu un alt post.. Murlis. Evaluarea performanţelor constă în analiza gradului în care angajaţii îndeplinesc sarcinile şi răspund responsabilităţilor postului ocupat. în evaluarea importanţei lor relative hotărâtor va fi raţionamentul analistului.: „Reward Management”. precum şi standardele de performanţă. 1996. Deşi compararea se bazează pe analiza factorilor de dificultate a posturilor. de raţionament analitic ce se centrează pe post şi nu pe ocupantul său56. identificarea factorilor de dificultate (de recompensare). 96 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE 84 . De aceea. pg. Evaluarea postului este un proces comparativ. M.1. pentru minimizarea subiectivismului este necesară posesia a cât mai multe cunoştinţe despre post precum şi a experienţei în munca de evaluare. 56 Armstrong. Al treilea proces care concură la realizarea echităţii interne este cel al evaluării performanţelor. Institute of Personal and Development. Evaluarea posturilor presupune determinarea posturilor-cheie. condiţiile de muncă. pentru că nu există o unitate de măsură unică care să ne arate cât valorează un post. H. compararea posturilor în baza factorilor de dificultate şi alocarea fiecărei familii de posturi a unui salariu de un nivel corespunzător complexităţii şi importanţei acestora. Ierarhizarea posturilor obţinută în urma evaluării va sta la baza construirii unui sistem de recompense compatibil cu obiectivele urmărite prin recompensare.

Dacă însă modificarea preţurilor duce la scăderea vânzărilor. Factorii interni sunt strategia organizaţiei şi profitabilitatea sau puterea economică a acesteia. cunoştinţele. 206. Angajaţii au tendinţa de a compara recompensele primite cu cele pe care le oferă alte organizaţii sau alte industrii. pg. în funcţie de mărimea şi diversitatea activităţii firmei sau de precizia dorită. Piaţa produselor creează limitele în cadrul cărora se pot stabili recompensele. responsabilitatea are cea mai mare importanţă. Piaţa muncii constituie un cadru în care funcţionează sistemul de recompensare. Informaţiile privind nivelul curent al salariilor pentru diferite profesii pe piaţa muncii de referinţă se pot culege din anchete formale. În acest caz se determină şi se evaluează posturile-cheie. La rândul ei. Competitivitatea externă exprimă intenţiile organizaţiei de a ţine pasul. Capacitatea angajatorului de a asigura recompense mari depinde de măsura în care produsele sau serviciile sale sunt competitive şi există cerere pentru ele. acest factor va primi o pondere mai mare comparativ cu factorul similar dintr-un alt post unde. Valoarea sau importanţa relativă a unui post este determinată de mai mulţi factori. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE 85 . oferta de resurse umane depinde de calificările pe care le deţin acestea.57 Evaluarea posturilor se realizează prin compararea conţinutului activităţii din cadrul unui post real cu activităţile unui post cheie. care reprezintă circa 20% din total. În posturile unde accentul se pune pe efortul fizic ce trebuie depus de angajat.1. responsabilităţile şi condiţiile de muncă pe care le presupune postul respectiv. Competitivitatea externă Echitatea internă obţinută printr-o evaluare judicioasă a posturilor nu este însă suficientă. care de obicei sunt abilităţile. Cererea de resurse umane este o cerere derivată ce depinde de solicitările de produse şi servicii pe care oamenii le realizează. cu influenţe pozitive în nivelul recompenselor. Factorii externi sunt condiţiile de pe piaţa muncii şi cele de pe piaţa produselor/serviciilor organizaţiei. Editura Economică. Compararea posturilor sau evaluarea propriu-zisă se face utilizând metode diverse. precum şi alţi factori. de exemplu. organizaţia nu va fi capabilă să asigure recompense mari. Această ierarhie va sta la baza construirii schemei de salarizare. Înţelegerea condiţiilor de pe piaţa muncii presupune analiza cererii şi a ofertei de resurse umane. unde este esenţială întrucât evaluarea tuturor posturilor ar necesita un volum foarte mare de muncă. 57 Mathis şi colectiv . de a depăşi sau de a rămâne în urma nivelului recompenselor oferite de concurenţii săi. aşteptările oamenilor privind recompensele. statutul diferitelor profesii pe piaţa muncii. 8.2. şi a căror vânzare aduce profit organizaţiei. 1997. Presiunea concurenţei interne şi a celei internaţionale influenţează mărimea recompenselor. Ponderea acestor factori în determinarea dificultăţii totale a unui post diferă de la o firmă la alta şi de la un specialist la altul.Capitolul 8 – Managementul recompenselor În organizaţiile unde există un număr mic de posturi determinarea posturilor cheie are o semnificaţie mai redusă decât în cazul unei firme mari. şi pe căi informale adunând datele din publicitatea din mass-media sau întrebând angajaţii din alte organizaţii. Calitatea produselor şi o cerere intensă creează organizaţiei posibilitatea modificării preţurilor.Managementul resurselor umane” . Nivelul cererii de resurse umane se poate deduce observând comportamentul organizaţiilor privind angajarea şi mărimea recompenselor oferite. Rezultatul evaluării posturilor este o ierarhie a acestora în termenii valorii lor relative în organizaţie. întreprinse în acest scop. efortul. Politica competitivităţii externe este determinată de o serie de factori interni şi externi.

86 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE . M. Manager 2. Clasificarea metodelor de evaluare a posturilor este redată în tabelul 8. salariile managerilor. într-o microîntreprindere putem avea posturile şi ierarhia corespunzătoare. . Este metoda cea mai simplă. cea mai rapidă şi cea mai subiectivă de evaluare.1.Op.Capitolul 8 – Managementul recompenselor Strategia organizaţiei privind resursele sale umane reprezintă un important factor de influenţă al mărimii recompenselor. atunci va trebui adoptată politica recompenselor înalte..2. Această metodă constă în ordonarea posturilor de la cel mai simplu la cel mai complex în conformitate cu percepţia evaluatorului privind valoarea lor relativă. Nivelul profitului poate influenţa direct mărimea recompenselor. în care posturile sunt analizate cu referire la factorii sau criteriile care determină dificultatea lor. în care evaluarea se face prin compararea fiecărui post cu o scală sau cu un set de scale. Metode de evaluare a posturilor Autorii M.1. fără să fie analizate în elementele lor componente.2. Clasificarea metodelor de evaluare a posturilor . se stabilesc şi în funcţie de profitul organizaţiei. fiind posibil de aplicat doar în organizaţii cu număr mic de posturi. şi anume: • comparaţii „ post-post”. 1996. În aceste 58 Armstrong.tabelul 8. Secretar 5. Muncitor calificat 3. Dacă organizaţia este interesată să atragă oameni competenţi şi să-i motiveze să rămână pe o perioadă îndelungată. • metode analitice. Institute of Personnel and Development. Armstrong şi H. cuprinse în tabelul 8. De exemplu. în care raţionamentul de evaluare se bazează pe comparaţia directă a unui post cu un alt post. 99-108. citată. în care posturile sunt examinate şi comparate în întregimea lor. 8. H. Armstrong.tabelul 8. H. De exemplu. Metoda ierarhizării simple . În cadrul ambelor grupe. Metoda ierarhizării simple Conform acestei metode posturile sunt comparate fără ca elementele lor componente să fie evaluate separat. Muncitor necalificat Metoda ierarhizării se foloseşte uneori pentru verificarea rezultatelor obţinute cu metode analitice mult mai sofisticate în evaluarea posturilor-cheie.2.2 - Titlul postului Muncitor Muncitor Secretar Funcţionar Manager calificat necalificat Ierarhia posturilor de la cel mai important la cel mai puţin important 1. • comparaţii „ post-scală”. de obicei. compararea posturilor se poate face în două baze. Murlis: Reward Management. pg. Funcţionar 4. 8. Murlis. Murlis clasifică metodele de evaluare a posturilor în următoarele două grupe58: • metode non-analitice.1 - Baza de comparaţie Post cu post Post cu scală Metode de evaluare Non-analitice Analitice Ierarhizare simplă Compararea factorilor Comparaţii perechi Clasificare sau gradare Clasificare pe puncte Sursa: M.

însă aici postul se compară ca un întreg. F. i se atribuie un punct. Gradul 2. North Carolyne Raleigh. citată.2.: Op.2.: . se compară descrierea fiecărui post real cu descrierea clasei de posturi teoretice.2. încadrând postul evaluat în cea mai apropiată clasă sau în cel mai apropiat grad. Cu alte cuvinte. dar se cer cunoştinţe specifice. are îndatoriri uşor de învăţat. pg.Jntroduction In Job Evaluation and Compensation Management” . Execută operaţiuni cu maşini şi echipament simplu de birou.3- Postul A B C D E A 2 0 2 0 B 0 0 0 0 C 2 2 0 2 D 0 2 2 1 E 2 2 0 1 - Scor total 4 8 2 3 3 Rang 2 1 4 3 3 8. • Dacă valoarea postului comparat este egală cu valoarea postului cu care se compară. 59 60 Manolescu. i se atribuie două puncte. Metoda constă în încadrarea fiecărui post într-o clasificare generală a posturilor pe grade. nu cu alte posturi ci cu o scală determinată în prealabil. care se analizează. Este dificil să se compare pe perechi mai mult de 50-60 de posturi. iar totalurile vor indica ierarhia posturilor.3.L. având în vedere descrierea diferitelor grade în termenii competenţelor. responsabilităţilor sau ai altor criterii de dificultate. Gradul 3. testare sau instruire în operaţiuni cu echipamentul.59 Pentru postul de funcţionar se poate utiliza următorul sistem de clasificare:60 Gradul 1. Metoda comparării pe perechi . Eargle. 417. • Dacă se consideră că postul care se compară este mai important decât cel cu care se compară. Clasificarea posturilor Aceasta este o metodă non-analitică. ca şi celelalte două precedente. cu procedurile de birou.tabelul 8. abilităţilor.3. Dezavantajul principal al acestei metode este subiectivismul acesteia. • Fiecare post este comparat cu toate celelalte. chiar şi cu ajutorul calculatorului. sunt necesare cunoştinţe despre un domeniu specific. i se acordă zero puncte. Cele mai multe operaţiuni sunt de rutină.Capitolul 8 – Managementul recompenselor cazuri. 8. se cere o anumită experienţă în unele îndatoriri. îndeplineşte comisioane şi ajută pe alţii. • Se adună scorurile obţinute de fiecare post în parte. • Dacă valoarea se consideră că este mai mică. scopul metodei ierarhizării este verificarea măsurii în care metoda analitică folosită este percepută ca fiind corectă. Un exemplu de comparare pe perechi este redat în tabelul 8. mai ales atunci când evaluatorul nu cunoaşte în profunzime conţinutul posturilor şi nu are experienţă în munca de evaluare. Metoda comparării pe perechi Prin această metodă evaluatorul compară fiecare post cu toate celelalte. se cer unele cunoştinţe privind regulile şi procedurile. nu este necesară experienţă. 1972 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE 87 . Se realizează în felul următor: • Se identifică un eşantion de posturi-cheie sau posturi standard. Execută operaţiuni de rutină. A.

În tabelul 8.Capitolul 8 – Managementul recompenselor Gradul 4. W.B. În tabelul 8. McGraw-Hill. Se pot crea 3. Condiţiile de muncă a) Mediu ambiant neplăcut b) Riscuri TOTAL PUNCTE I 25 20 5 20 45 25 25 35 20 20 Niveluri (grade) II III 50 40 20 40 90 50 50 70 40 40 75 60 35 60 135 75 75 105 60 60 IV 310 100 80 50 80 280 180 100 250 100 150 160 80 80 1000 Adaptat după W. responsabilitatea. K. 4 sau 5 grade de complexitate pentru fiecare factor.2. Se pleacă de la premiza că toţi factorii aleşi sunt părţi componente ale tuturor posturilor ce vor fi evaluate. Elaborarea sistemului de clasificare pe puncte a posturilor presupune parcurgerea următoarelor etape61: 1. Abilitatea a) Experienţa b) Educaţia/training-ul 3. este folosită cel mai frecvent în practică datorită preciziei mai bune a rezultatelor. Exemplu de matrice pentru metoda clasificării pe puncte . B. op. 3. Responsabilitatea a) Pentru siguranţa altor persoane b) Pentru echipamente şi materiale c) Pentru sprijinirea subalternilor d) Pentru calitatea produselor/serviciilor 2. citată. diferite niveluri ale factorilor de dificultate.4. Werther. 8. 1996 2. În literatura de specialitate cel mai adesea se menţionează următorii factori de dificultate: abilitatea. efortul şi condiţiile de muncă.. pg.: Human Resources and Personnel Management” . 1996. deşi este mai dificilă de dezvoltat. Efortul a) Fizic b) Mental/intelectual 4. Metoda clasificării pe puncte Aceasta este o metodă analitică de evaluare a posturilor în cadrul căreia posturile se compară cu un set de scale predeterminate ce exprimă. se construieşte o matrice. comparativ cu metodele precedente. Davis. cu ajutorul unor puncte.tabelul 8. Execută activităţi de concepţie. aceştia sunt detaliaţi în mai mulţi subfactori. Davis. ale căror 61 Werther. K. cărora le corespunde o scară cu un anumit număr de grade. îndrumă pe alţii din gradele inferioare. Alocarea de puncte subfactorilor Cu lista factorilor şi subfactorilor enumeraţi pe verticală. Pentru a explicita conţinutul factorilor. Această metodă.4.4 - Factori de dificultate sau de recompensare 1. posedă considerabile cunoştinţe într-un domeniu specific. au fost create patru grade de dificultate pentru factorii de recompensare.4 se exemplifică detalierea acestora în subfactori. Determinarea factorilor sau criteriilor de dificultate În prima fază se aleg factorii care determină dificultatea sau valoarea posturilor. necesită o perioadă de încercare sau de demonstrare a capacităţii în domeniu. doar că aceştia se regăsesc în măsuri diferite în diferitele posturi. 388. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE 88 . Determinarea nivelurilor sau gradelor de dificultate ale factorilor Întrucât măsura prezenţei factorilor variază de la un post la altul este necesară crearea câtorva grade ale acestora cărora să se asocieze câte un număr diferit de puncte. în funcţie de măsura în care se doreşte diferenţierea recompensării acestora.

subfactorul „responsabilitatea pentru materiale şi echipamente” poate fi descris astfel: „Fiecare angajat este responsabil pentru păstrarea echipamentelor şi materialelor companiei. După calcularea totalurilor de puncte. se determină valoarea relativă a fiecărui post. repararea sau modificarea echipamentelor şi materialelor în concordanţă cu sarcinile individuale de muncă.” Iar cele patru grade de responsabilitate pot fi detaliate astfel: Gradul I. pentru a evidenţia importanţa relativă a acestora. Gradul III. Gradul IV. posturile se ierarhizează. comisia de evaluare sau analistul individual alocă în mod subiectiv numărul maxim de puncte pentru fiecare subfactor. • Metoda furnizează o bază raţională pentru proiectarea sistemelor de recompensare. 89 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE . specialiştii compară descrierile posturilor cu descrierile subfactorilor şi cele ale gradelor diferite de dificultate. Angajatul păstrează în ordine şi stare bună de funcţionare echipamentele şi materialele şi are responsabilitate pentru securitatea acestora. 6. Potrivirea dintre descrierea postului şi afirmaţiile din manualul sistemului evidenţiază nivelul şi numărul de puncte ce se vor aloca fiecărui subfactor în parte. • Metoda se adaptează bine elaborării şi implementării cu ajutorul calculatoarelor. • Chiar dacă nu este în totalitate. Organizaţia recunoaşte faptul că gradul de responsabilitate pentru echipamente şi materiale variază larg în cadrul companiei.4). Angajatul raportează defectarea echipamentelor şi materialelor defectuoase superiorului direct. analistul acordă puncte şi celorlalte niveluri. curăţenia şi păstrarea în ordine a echipamentelor şi materialelor. execută reparaţii majore ale acestora şi are responsabilitatea deciziei privind tipul. şi această calitate este importantă pentru perceperea echităţii sistemelor de recompensare de către angajaţi. Prin însumarea punctelor aferente subfactorilor de dificultate se obţine valoarea relativă a postului. Elaborarea manualului sistemului pe puncte Acest manual va conţine descrierea fiecărui element de muncă (subfactor de dificultate) precum şi a gradelor de dificultate corespunzătoare. Gradul II. De exemplu. a materialelor defectuoase. cantitatea şi calitatea materialelor ce vor fi folosite. Avantajele metodei clasificării pe puncte sunt următoarele: • Identificarea şi considerarea unui număr de factori de dificultate în evaluarea posturilor înlătură superficialitatea raţionamentelor aplicate în metodele non-analitice. a echipamentelor. Alocarea pe niveluri se poate realiza fie în progresie aritmetică.Capitolul 8 – Managementul recompenselor celule urmează să fie completate cu numărul de puncte ce se atribuie diferiţilor subfactori (vezi tabelul 8. metoda pare obiectivă. Alocarea de puncte nivelurilor După ce numărul maxim de puncte a fost alocat la nivelul IV al fiecărui subfactor. Pentru aceasta. Angajatul execută operaţii de întreţinere şi reparaţii mici ale echipamentelor şi materialelor defectate. fie în progresie geometrică. Aplicarea sistemului clasificării pe puncte După ce matricea şi manualul sistemului clasificării pe puncte au fost dezvoltate. 4. Începând cu nivelul IV. Aceasta include raportarea defectării utilajelor. la fiecare post. 5. • Schemele de clasificare pe puncte furnizează evaluatorilor criterii definite care să contribuie la creşterea obiectivităţii şi credibilităţii judecăţii de evaluare. Angajatul asigură mentenanţa echipamentelor.

62 Ele mai sunt denumite şi posturi-standard. pe cât posibil. de maistru. Stabilirea salariului de bază (pe oră) corespunzător fiecărui factor de evaluare în parte. Mai întâi. Cel mai adesea se iau în considerare următorii factori: responsabilitatea. metoda comparării factorilor nu are în vedere divizarea factorilor în subfactori. 2.63 De asemenea. se compară ce pondere deţine factorul „ responsabilitate” într-un post de manager. să fie reprezentative pentru acele niveluri şi funcţii. Identificarea factorilor de dificultate În prima etapă. să fie comparabile cu cele existente în afara organizaţiei. 90 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE . citată. De asemenea. să fie bine cunoscute şi clar definite. eforul fizic şi condiţiile de muncă. analiştii aleg factorii de dificultate care sunt comuni şi importanţi pentru o largă varietate de posturi.5. De exemplu. interpretarea informaţiilor din descrierea postului în sensul potrivirii acestora cu definiţiile factorilor şi ale gradelor de dificultate depinde de judecata evaluatorului. de exemplu. În primul rând.B. Există câteva deosebiri între metoda clasificării pe puncte şi metoda comparării factorilor. M. în cadrul acestei metode. Compararea factorilor se face în două sensuri. iar apoi salariul fiecărui post-cheie După selectarea posturilor-cheie şi identificarea factorilor de dificultate se trece la ordonarea posturilor în funcţie de fiecare factor de dificultate în parte. Determinarea posturilor cheie Posturile cheie sunt acele posturi ce există în mod obişnuit în cadrul organizaţiei şi pe piaţa muncii de interes pentru angajator. factorii de dificultate nu se compară cu o scală abstractă.Capitolul 8 – Managementul recompenselor Dezavantajele sistemului clasificării pe puncte sunt următoarele: • Dezvoltarea lui este laborioasă. 8.. factorului „abilitate” i se alocă 8000 lei/h. suma atribuită fiecărui factor reflectă importanţa acestuia comparativ cu alţi factori din cadrul aceluiaşi post. pg.2. de muncitor etc. dacă în cazul unui maşinist. responsabilitatea unui secretar este 62 63 Werther. raţionamentele folosite în selecţia factorilor şi definirea gradelor de dificultate ale acestora pot fi afectate de subiectivism. Metoda comparării factorilor Aceasta este o metodă analitică conform căreia compararea posturilor se realizează prin intermediul factorilor de dificultate. • Deşi creează impresia unei acurateţe ştiinţifice. spre deosebire de metoda punctelor. Alocarea valorilor monetare are la bază două evaluări. H. ci cu factorii din alte posturi. De exemplu. de funcţionar. Posturilor li se atribuie ranguri de la 1 la n.. Apoi. posturile cheie trebuie. 123. Posturile cheie se selectează astfel încât să acopere fiecare nivel şi fiecare funcţie majoră în organizaţie.: Op. cifra 1 reprezentând postul cel mai important. Murlis. abilitatea. profesionale.: Op. În al doilea rând. În al doilea rând se compară importanţa tuturor factorilor de dificultate din cadrul aceluiaşi post. K. citată. De exemplu. suma atribuită unui factor reflectă importanţa relativă a acestuia în diferitele posturi. 385. Mai întâi. Unele organizaţii utilizează factori diferiţi pentru posturi manageriale. se compară măsura în care un anumit factor este prezent în diferite posturi. analiştii alocă o valoare monetară fiecărui factor. După ce posturile au fost ordonate în funcţie de fiecare factor. de vânzători şi alte tipuri de posturi. se evaluează ce pondere are factorul „efort fizic” comparativ cu factorul „responsabilitate” sau „efort intelectual” în cadrul unui post de muncitor necalificat. aceasta înseamnă că abilitatea este de două ori mai importantă decât efortul fizic. Metoda comparării factorilor implică parcurgerea următoarelor etape: 1. Dacă. 3. W. efortul mental. Ele trebuie să fie bine structurate. pentru a uşura evaluarea preţului lor pe piaţa muncii. iar factorului „ efort fizic” 4 000 lei/h. pg. Davis. Armstrong.

Houghton Mifflin.2. Shaw64. L.tabelul 8.„Human Resource Management”. J. West Publishing Company. şi suma alocată responsabilităţilor secretarului va fi de trei ori mai mare decât cea alocată responsabilităţilor îngrijitorului. se stabileşte salariul de bază (exprimat de obicei pe oră) al fiecărui post-cheie (vezi tabelul 8. Stabilirea salariilor prin metoda comparării factorilor de dificultate . Metoda comparării factorilor este dificil de elaborat şi de administrat. A. Shaw . D. N. Schoenfeldt. S. J. D. 1999. autorii C. R.3. Bentell şi S. J. 1989 91 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE . L. Youngblood65 împart recompensele în directe şi indirecte.5 Posturi-cheie Factori de recompensare Conducător Maşinist Secretar Îngrijitor Arhivar auto Rang 1 3 2 5 4 Responsabilitate Salarii în 6400 3600 4800 1600 2800 lei/h Rang 1 4 2 5 3 Efort mental Salarii în 6000 2400 3600 1000 2800 lei/h 1 3 2 5 4 Rang Abilitate Salarii în 8000 3600 4000 1600 2600 lei/h Efort fizic Rang 2 3 5 1 4 Salarii în 4000 3600 1400 5400 1800 lei/h Condiţii de muncă Rang 2 3 4 1 5 Salarii în 1400 1200 1200 3800 1200 lei/h TOTAL 25800 14400 15000 13400 11200 8. în cazul când apar nemulţumiri printre angajaţi explicarea ei nu este la fel de uşoară ca în cazul celorlalte metode. Evaluarea celorlalte posturi din organizaţie prin compararea lor cu posturile-cheie Salariile de bază stabilite pentru posturile-cheie devin standarde după care se evaluează celelalte posturi existente în organizaţie. Youngblood . 64 C. Bentell şi S. Schuler. Fisher.J. 4. Componentele sistemului de recompensare Specialiştii în domeniul resurselor umane grupează în mod diferit componentele sistemului de recompensare. O astfel de grupare este prezentată în figura 8.Capitolul 8 – Managementul recompenselor de trei ori mai mare decât a unui îngrijitor. pg. A. B.5). N. S. B. Astfel. F. Schuler. Schoenfeldt.„Efective Personnel Management”. După ce au fost alocate valori monetare tuturor factorilor de dificultate la fiecare post-cheie. Fisher. F. 553 65 R.

cu importanta şi complexitatea lucrărilor ce revin postului ocupat RECOMPENSE DIRECTE SALARIUL DE MERIT • Se acordă pentru rezultatele deosebite cu caracter continuu. J.B. 1999.Capitolul 8 – Managementul recompenselor • SALARIUL DE BAZĂ Partea principală a salariului total.2. Shaw – „Human Resource Management” Houghton Miffin. 92 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE . Schoendfeldt. F. obţinute în activitatea desfăşurata. Adaptat după: CD Fisher. stabilit în raport cu calificarea şi competenta angajatului. Componentele principale ale sistemului de recompensare. SISTEMUL DE STIMULENTE • • • • • • • • • • • Sporuri de salariu Premiile Comisioanele • • • Salariul diferenţiat Participarea la profit Salariul pe bucată SISTEMUL DE RECOMPENSE PLATĂ AMÂNATĂ Planuri de economii Cumpărarea de acţiuni Distribuirea câştigurilor Distribuirea profitului la sfârşitul anului Concedii de odihnă Sărbători legale Concedii medicale Pauza de masă Asigurări medicale Asigurări de viaţă Asigurări de accidente Pensii Echipamente de proiecţie Maşină de serviciu Plata transportului Mese gratuite PLATA TIMPULUI NELUCRAT • • • Stagiul militar Evenimente Timpul de deplasare RECOMPENSE INDIRECTE PROGRAME DE PROTECŢIE • • • • • • • Prime de pensionare Ajutor de şomaj Protecţie sociala SERVICII ŞI ALTE RECOMPENSE • • • • • • • Facilităţi pentru timpul liber Plata şcolarizării Alte servicii Figura 8. L.

ajutorul de şomaj. pregătire şi competenţă66. Fiind socotit un element esenţial al contractului de muncă. cum ar fi sporurile. V. Singura limitare legală care există se referă la faptul că nici un salariu minim brut nu poate fi inferior salariului minim brut pe ţară.3 este redată această a doua clasificare. Elementele sistemului de recompensare. prin negocieri colective şi/sau individuale. alături de felul muncii şi locul de muncă. 55 93 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE .3. 1997. Salariul de merit se acordă de către conducerea organizaţiei pentru rezultatele deosebite obţinute în activitatea desfăşurată. elementul determinant pentru comensurarea şi cointeresarea cantităţii şi calităţii muncii depuse67. în figura 8. Torrington şi L. Recompensele directe Salariul de bază reprezintă salariul de încadrare şi se stabileşte pentru fiecare salariat în funcţie de calificarea. ca D. Torrington. Salariul de bază este şi un etalon de referinţă în raport cu care se calculează alte drepturi ale angajaţilor. 307/1997.3.Capitolul 8 – Managementul recompenselor Alţi autori.1. 1049. Se deosebeşte de premiu.op. 8. Salariul de merit a apărut în sistemul nostru de salarizare în 1991. Burloiu . Hall folosesc noţiunile de „elemente fixe” şi „elemente variabile” ale sistemului de plată. L. fără a fi prestabilit. Hall: Human Resource Management. pg. rareori variabile ELEMENT DE BAZĂ Figura 8. 1998. salariul de bază lunar se stabileşte. Pretince Hall Europe. Sursa: D. Dorneanu . importanţa. Prime Stimulente Participare la profit Premii speciale de grup individuale ELEMENTE VARIABILE • De obicei confidenţiale • Cu caracter nereglementar • Sume variabile Plata timpului lucrat peste program Spor pentru lucru ocazional în schimburi contractual Facilităţi suplimentare Altele Facilităţi Avantaje (privilegii) Programe de ajutoare Cazare Maşină de serviciu Altele Pensii Plata concediilor medicale Sporuri Indemnizaţii diferite Sporuri speciale SALARIUL DE BAZĂ • • • ELEMENTE FIXE De obicei contractuale Cu caracter de regularitate Sume exacte. care se stabileşte prin hotărâre guvernamentală. complexitatea lucrărilor ce revin postului în care este încadrat. pg. citată. Este partea principală a salariului total. dreptul la pensie etc. Editura Lumina Lex. care se 66 67 P. prin H. cu privire la salarizarea personalului din unităţile bugetare. de regulă.G.Managementul resurselor umane”.

muncă în afara programului normal. Editura Economică. salariul de merit se poate menţine sau retrage. În al treilea rând. În timp ce. pe baza criteriilor prevăzute în Regulamentul de premiere. Rolul premiilor este stimularea iniţiativei şi creativităţii angajaţilor. Premiul nu constituie un drept al salariatului.Managementul resurselor umane”. comisionul direct. cu unele excepţii. Salariul diferenţiat (acordul progresiv). în cazul premierii rezultatele deosebite au un caracter discontinuu. angajatul nu primeşte salariu. În al doilea rând. tuturor salariaţilor pentru întreaga activitate depusă. orice premiu trebuie să îndeplinească anumite condiţii. sporurile de salariu sunt componente ale recompensei acordate pentru condiţii de lucru. Participarea la profit reprezintă un premiu din profitul anual acordat. supraefort. Pentru a-şi atinge obiectivele. Acest sistem se întâlneşte în activitatea comercială. salariul angajatului reprezintă în totalitate un anumit procent din vânzări. În raport cu rezultatele evaluării. Astfel. supliment la salariul de bază. vechime etc. Comisionul reprezintă stimulentul individual. şi să nu acţioneze factori perturbatori (influenţa altor lucrători. Rolul lor este atragerea şi menţinerea salariaţilor la munca ce se desfăşoară în anumite condiţii care o fac nedorită sau pentru a recompensa prestarea muncii în anumite situaţii speciale. Salariul pe bucată (acordul direct) este acordat muncitorilor direct productivi cu scopul stimulării productivităţii muncii. trebuie să se acorde prompt. pg. În primul rând să fie corect. calculat ca procent din vânzări. Excepţiile se referă Ia salariaţii care au desfăşurat o activitate profesională redusă sau au avut abateri pentru care au fost sancţionaţi disciplinar. Rusu . comisionul are caracterul de primă. 232 94 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE . 1049 R. care face parte integrantă din contractul colectiv de muncă. Într-o primă formă. ci o recompensă la aprecierea angajatorului. 68 69 P. Premiile individuale se acordă. dependenţă de comenzi sau de tehnica din dotare). trebuind să fie reconfirmat anual pe baza evaluării anuale a activităţii persoanelor respective. dacă nu vinde nimic. Salariul de merit nu are caracter definitiv şi permanent. O a doua formă este constituită din salariu plus comision. respectiv să reflecte în mod obiectiv importanţa aportului deosebit adus de salariatul premiat. 1997. o normare corectă a muncii. pe măsură ce productivitatea creşte. în general lunar. astfel că ele nu fac obiectul negocierilor şi nu poate fi contestată neacordarea lor. Pentru ca această formă de stimulare să fie o reuşită este necesar să existe o dependenţă directă între efortul individual şi numărul de produse realizate. adică la cât mai scurt timp de momentul realizării performanţei deosebite. Acest sistem este utilizat acolo unde există un interes deosebit pentru creşterea productivităţii. Burloiu . P. Premiile sunt sume de bani acordate angajaţilor pentru performanţe individuale deosebite sau pentru contribuţia avută la realizările globale ale organizaţiei. Nica.op. În acest caz. continuu68. Angajaţii sunt plătiţi în mod diferenţiat. pg. în raport cu cantitatea de produse realizate. salariile fiind din ce în ce mai mari. care se obţine în condiţiile îndeplinirii unui minim de realizări69.Capitolul 8 – Managementul recompenselor referă la rezultate deosebite în diferite probleme. Mathis. C. citată. în cazul salariului de merit se referă la rezultate deosebite cu caracter curent. Sistemul de stimulente cuprinde mai multe elemente de recompensă. premiul trebuie să fie consistent pentru a crea interesul corespunzător în depunerea efortului.

Davis – “Human Resources and Personnel Management”. Împărţirea profitului.B. Această formă de stimulare diferă de împărţirea profitului în următoarele două aspecte: • Se bazează pe îmbunătăţirea productivităţii şi nu pe creşterea profitului. împărţirea câştigurilor se aplică la o scară mai redusă. Houghton Mifflin Company. Shaw – “Human Resouce Management”. iar o parte a economiilor obţinute în consecinţă se distribuie în timpul anului colectivului care a avut ideile respective. 623 70 95 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE . Una dintre acestea ar fi acceptarea de către angajaţi ca în loc de o creştere de salariu sau chiar plata unor salarii să primească acţiuni70. 419. pg. Cumpărarea de acţiuni ale firmei. împărţirea profitului la sfârşitul anului. 8.. Inc. Împărţirea câştigurilor/economiilor. „Câştigurile”.Werther. de moarte. sub formă de salariu sau procent din salariu partea de profit a angajatului. L.3. angajaţii de la toate nivelurile pot deveni acţionari la firma la care lucrează cumpărând acţiuni ale acesteia. la nivelul unor unităţi organizatorice. un anumit procent din profitul suplimentar se distribuie angajaţilor în diferite forme. Acţionariatul la propria firmă poate influenţa pozitiv loialitatea şi performanţele angajaţilor. 1996. în cadrul acestui sistem de stimulare se stabileşte un anumit nivel de bază al profitului pe care întreprinderea să-1 atingă. împărţirea câştigurilor/economiilor în timpul anului. J. Schoenfeldt. dar care nu se W. sau de părăsire a organizaţiei71. sub titlul de „participare la profit”. Organizaţiile care folosesc această formă de stimulare se bazează pe potenţialul angajaţilor de a veni cu propuneri de îmbunătăţire a metodelor de muncă.F. de regulă la pensionare sau în caz de boală. • Partea de profit a angajaţilor este depusă într-un fond de rezervă şi distribuită lor mai târziu. Principalele forme de plată amânată sunt: cumpărarea de acţiuni ale firmei de către angajaţi.2. 176 71 CD. 1999. În ţările occidentale cumpărarea acţiunilor firmei de către angajaţi se realizează în diferite modalităţi. în multe întreprinderi. • Compania poate oferi angajaţilor în loc de bani gheaţă acţiuni ale acesteia. Această formă este răspândită şi în România şi a fost prezentată mai sus. Ideile angajaţilor sunt evaluate şi implementate de comitete special alcătuite în acest scop.Capitolul 8 – Managementul recompenselor Plata amânată cuprinde o categorie de stimulente la nivelul organizaţiei ce are în vedere toţi angajaţii acesteia. K. McGraw Hill. Recompensele indirecte Recompensele indirecte se referă la acele venituri şi facilităţi ale salariaţilor de care aceştia beneficiază în calitatea lor de angajaţi. a organizării muncii sau orice idee ce poate duce la reducerea costurilor de personal. cum ar fi: • Compania plăteşte în cash. pg. care se obţin ca urmare a eforturilor de grup se pot referi la un număr mai mare de produse realizate decât cel planificat sau la economiile de costuri cu munca vie. • Dacă împărţirea profitului se implementează la nivelul întregii organizaţii. Fisher. Dacă se depăşeşte nivelul de bază.

zilele de sărbători legale şi alte zile stabilite prin lege ca zile nelucrătoare. în cazul în care un angajat se îmbolnăveşte şi nu poate să-şi exercite obligaţiile. • să participe efectiv la creşterea copilului. Concediul anual de odihnă este garantat de Constituţie. 72 R. publicată în Monitorul Oficial nr. • concediul paternal prelungit. cu o durată de 15 zile lucrătoare. Dumitriu . Pentru a beneficia de prevederile Legii nr. Dacă naşterea se produce înainte de expirarea concediului prenatal. Aceste recompense pot fi grupate în următoarele trei grupe. dacă a obţinut atestatul de absolvire a unui curs de puericultură72. Durata cât un angajat poate beneficia de acest avantaj este limitată. 654 din 31 dec. Prin Legea nr. ca ziua naţională. cum ar fi ziua de naştere. concediul postnatal se prelungeşte cu numărul zilelor de concediu prenatal neefectuat. de care beneficiază tatăl copilului nou-născut. 210/1999. Unii angajatori oferă angajaţilor posibilitatea de a-şi lua zile libere plătite cu ocazia unor evenimente personale. Legea nr. iar durata se exprimă în zile lucrătoare. femeile au dreptul la concediu de maternitate. Concediul de odihnă. depăşirea ei determinând pensionarea pentru incapacitate temporară de muncă. plătit. Criteriul de acordare a concediului de odihnă este vechimea în muncă. în situaţia în care aceasta a decedat în timpul naşterii sau în perioada concediului de lăuzie. Unele întreprinderi au şi alte zile de sărbătoare adiţionale. • concediul paternal cu durata de 5 zile lucrătoare. Paşte etc. 8/2000 96 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE . naşterea unui copil. Plata timpului nelucrat Sărbătorile legale. • concediul de lăuzie neefectuat de mamă. Zilele de repaus săptămânal. dovedită cu certificatul de naştere al copilului. • plata timpului nelucrat. 1999. solicitantul trebuie să îndeplinească unele condiţii: • să aibă calitatea de tată. în Raporturi de muncă. • programele de protecţie. decesul unei rude apropiate. cum ar fi. care se compune din concediu prenatal de 52 zile şi un concediu postnatal de 60 de zile. • servicii şi alte recompense. Concediu de maternitate/paternitate. acesta va fi recompensat pentru perioada respectivă din fondul special de asigurări. Concedii medicale. Nr. respectiv de 15 zile lucrătoare. de exemplu. ziua internaţională a muncii precum şi cele mai importante sărbători religioase (Crăciun. „ziua marinei” în cazul companiilor de navigaţie. căsătoria angajatului. al cărui titular este tatăl copilului nou-născut. Evenimente personale. 210/1999 şi normele de aplicare a acesteia reglementează trei categorii distincte de concedii de care beneficiază tatăl noului-născut. de care beneficiază persoanele care au obţinut atestatul de absolvire a unui curs de puericultura. 155 din Codul muncii. Potrivit art. În principiu.„Concediu paternal”. toate organizaţiile plătesc angajaţii pentru zilele de sărbătoare legale. 210/1999. nu se cuprind în calcul.). se acordă posibilitatea tatălui de a beneficia de un concediu plătit de 5 zile lucrătoare.Capitolul 8 – Managementul recompenselor leagă direct de performanţa muncii depuse.

38.” Iar articolul 38(2) enunţă: „Salariaţii au dreptul la protecţia socială a muncii. prestarea muncii în condiţii grele.. instituţia unui salariu minim pe economie. la ajutor de şomaj şi alte forme de asistenţă socială prevăzută de lege”. Măsurile de protecţie privesc securitatea şi igiena muncii.. 43 şi 46. incluzând sporurile şi adaosurile la salariul de bază şi se include în veniturile impozabile ale salariatului. asigurarea tuturor formelor de protecţie socială presupune şi implicarea administraţiei centrale de stat pe lângă cea a unităţilor economice. şi este egală cu salariul corespunzător perioadei respective.] şi alte măsuri de protecţie a sănătăţii fizice şi mentale a persoanei se stabilesc potrivit legii.Capitolul 8 – Managementul recompenselor să aibă calitatea de salariat. protecţia şomerilor şi protecţia pensionarilor. Conform articolului 43(2): „Cetăţenii au dreptul la pensie. 3 se arată: „Organizarea asistenţei medicale şi a sistemului de asigurări sociale pentru boală. Regia Autonomă Monitorul Oficial. Principalele programe de protecţie sunt: asigurarea de sănătate. Aşadar. accidente. Indemnizaţia de concediu paternal se plăteşte din fondul de salarii al unităţii. în alin. la concediu de maternitate plătit.4. Această indemnizaţie se calculează pe baza salariului brut realizat. în articolul 33. Programe de protecţie În România protecţia socială a cetăţenilor este garantată prin prevederile Constituţiei73 în articolele 33. precum şi alte situaţii specifice”. maternitate şi recuperare [. SĂRBĂTORI LEGALE • • CONCEDII DE ODIHNĂ CONCEDII MEDICALE TIMPUL NELUCRAT PLĂTIT • • • EVENIMENTE PERSONALE CONCEDIU: Prenatal Maternitate/paternitate Pentru îngrijirea copilului bolnav ALTELE Figura 8. să depună conducerii unităţii o solicitare scrisă privind acordarea concediului paternal. regimul de muncă al femeilor şi tinerilor. 1996 97 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE . repausul săptămânal. privind dreptul la ocrotirea sănătăţii. 73 *** Constituţia României 1991. 39. Asigurarea de sănătate include pe lângă plata concediului medical şi gratuitatea serviciilor medicale şi a medicamentelor. la asistenţă medicală în unităţile sanitare de stat. concediul de odihnă plătit. Astfel. Componentele timpului nelucrat plătit.

98 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE .4. • creşe şi grădiniţe cu taxe avantajoase pentru copiii angajaţilor. • flexibilizarea costurilor cu salariile corelate cu performanţa organizaţiei. nu numai a efortului. • alimentaţie gratuită pentru angajaţii din locurile de muncă cu condiţii grele şi nocive. Fondurile de pensii se formează prin contribuţia obligatorie a fiecărui angajat.4. Pentru a atinge aceasta. îndreptându-le astfel atenţia şi efortul în direcţia cerută. cum sunt: • produse şi servicii din profilul unităţii acordate în mod gratuit. • mese gratuite. • mărirea gradului de implicare şi identificare a organizaţiei. • maşină de serviciu. plata după performanţă urmăreşte: • să motiveze toţi angajaţii. nu numai pe cei cu performanţe superioare. Nivelul pensiei lunare depinde de mărimea contribuţiei (durata de activitate) şi de nivelul salariului în ultimii cinci ani de activitate. • facilităţi pentru petrecerea tipului liber. • să contribuie la schimbarea culturii organizaţionale. • echipament de protecţie gratuit sau la preţ redus. • realizarea unei diferenţieri sesizabile şi echitabile în distribuţia recompenselor în funcţie de contribuţie. 8. ajutorul social. asigurarea de sănătate precum şi diferite măsuri de sprijin din partea organizaţiei (de ex: acordarea unei sume de bani la desfacerea contractului de muncă). acolo unde este nevoie. • facilitarea recrutării şi a păstrării angajaţilor de înaltă calitate. Obiectivele plăţii după performanţă Obiectivul general al plăţii după performanţă este asigurarea unor stimulente şi recompense care să ducă la creşterea performanţei organizaţionale prin îmbunătăţirea competenţelor şi contribuţiilor individuale. • recunoaşterea şi recompensarea contribuţiei.Capitolul 8 – Managementul recompenselor Protecţia şomerilor se asigură din fondurile speciale la a căror constituire contribuie: angajatul (prin plata unui procent din salariu). Principalele forme de protecţie a şomerilor sunt: ajutorul de şomaj. facilităţile pentru recalificarea profesională. Plata după performanţă. pentru a o orienta mai mult spre valori ca performanţa înaltă. organizaţia (prin plata unor procente din fondul de salarizare) şi bugetul statului. • să evidenţieze acele elemente ale performanţelor angajaţilor care asigură succesul organizaţiei. Protecţia pensionarilor.1. abilităţi şi competenţe 8. • plata şcolarizării din cadrul programelor de dezvoltare a angajaţilor. într-un cuantum unic din salariu şi dintr-o contribuţie benevolă pentru pensia suplimentară. Servicii şi alte recompense În această categorie intră mai multe facilităţi pe care organizaţiile le pot acorda angajaţilor. calitate şi deservirea clientului. dar pe toţi aceia de care organizaţia depinde.

1963.: Principles of Scientific Management. M.. New York. Această opinie deterministă îşi are rădăcinile în principiile managementului ştiinţific. The Free Press. chiar un efect demotivator: “Corelarea plăţii cu performanţa poate practic reduce motivaţia intrinsecă care apare atunci când indivizii în mod spontan sunt implicaţi în muncă. Făcând ca plata să depindă de performanţă (conform raţionamentului conducerii).4. 78 Brown. pe parcursul unei perioade de timp mai lungi. în consecinţă. ei dobândesc o putere stimulativă deosebită atunci când ajung să simbolizeze ţeluri intangibile. şi în acest fel se diminuează sentimentul de competenţă şi auto-determinare a individului”.. Lawrence. Brown78 apreciază sistemele de plată în acord ca fiind contraproductive şi cauza mai multor conflicte în secţiile de producţie. 2000. contrar aşteptărilor. pg. Editura Teora. şi chiar pentru acelaşi individ în diferite momente. Însă raţiunea cea mai solidă a plăţii după performanţă este aceea că.76 Un alt argument în favoarea plăţii după performanţă este că aceasta menţine câştigurile la un nivel competitiv şi. decât dacă îi asiguri o creştere substanţială şi constantă a salariului”. Banii acţionează ca simbol în moduri diferite pentru diferite persoane. Harper. P. American Management Association. B. London. Este echitabil să se diferenţieze recompensele între angajaţii care au performanţe diferite în acelaşi tip de muncă. 77 Beer. variatele motivaţii nefinanciare dobândite şi situaţia sa financiară actuală”75. F.: Piecework Abandoned. Ei dau individului un sentiment al valorii de sine. Tylor. J.. W. deoarece omul priveşte recompensa financiară ca pe o măsură directă a aprecierii de care se bucură în companie. Reacţia omului faţă de bani depinde de “ datele sale biografice. 1984. care a spus că: “Este imposibil să-l faci pe muncitor ca. Taylor74. După M.S.. nivelul lui de instruire. S. 79 În esenţă. mediul său economic din tinereţe. Argumente pentru plata după performanţă Primul argument care pledează pentru plata în funcţie de performanţă este credinţa că banii motivează. Quin Mills.: Motivation and Personality. Lawler. Specialişti de renume. 76 Citaţi de Harrigton H. Spector. New York. Bucureşti. sunt de părere că banii sunt în măsură să facă mai mult decât să asigure hrană şi adăpost. Oamenii nu trebuie să fie plătiţi doar pentru simplul fapt că sunt prezenţi. New York. este corect şi oportun ca oamenii să fie recompensaţi proporţional cu contribuţia lor. reduce pericolul atragerii personalului de către organizaţii concurente. Un argument mai sofisticat pentru puterea motivantă a banilor îl aduce teoria instrumentalistă.: Managing Human Assets. D. 1911 Gellerman.3. 8. W. Dezavantajele schemelor de plată după performanţă Există o serie de opinii care pun sub semnul întrebării eficacitatea sistemelor de plată în funcţie de performanţă. Bucureşti. Dicţionarul MacMillan de Economie Modernă defineşte derapajul salarial ca o “creştere a ratei efective a salariului pe unitate de input de muncă prin aranjamente aflate în afara controlului procedurilor recunoscute de stabilire a ratelor salariale. să muncească mai mult decât omul mediu din jurul lui.Capitolul 8 – Managementul recompenselor 8.: Management total. 1962. datorită faptului că li se dă libertatea de a-şi organiza şi controla propria muncă.W. Heinemann.4. ca L. 394. formulate de F. schemele de stimulare salarială pot avea. neluând în seamă cât de bine muncesc. Porter şi E. Aceasta sugerează că deşi banii în sine nu sunt în mod necesar un element motivant puternic. Beer77. (Editura CODEX.2. Harrigton J. 75 74 99 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE . managementul semnalează faptul că ei sunt aceia – şi nu individul – care deţin controlul. 1999). cât şi a derapajului salarial79. derapajul salarial semnifică o creştere de salariu fără o creştere măsurabilă în productivitate.W.

în special la nivelul secţiilor productive. 179. executivii ar putea să se concentreze pe problemele pe termen scurt. Editura Nemira. pg. şi canalizează eforturile în direcţia necesară. şi realmente funcţionează bine în multe circumstanţe. G. pg. H. Dezavantajele schemelor de plată în funcţie de performanţă pot fi hotărâtoare şi ele trebuie cântărite foarte bine în comparaţie cu avantajele lor.: Managementul de succes. pg.. în care se încadrează individul. În Germania. fără a asigura creşteri reale ale performanţei. Ghid propus de The Economist Books. salarizarea în funcţie de performanţă constituie cea mai utilizată formă de retribuire variabilă. Cu toate acestea. • încurajează muncitorii din secţiile de producţie să urmărească rezultatul în dauna calităţii.5. În majoritatea ţărilor acest sistem este practicat la salarizarea managerilor. fără vreo îmbunătăţire măsurabilă în performanţă.: Resurse umane. de exemplu.5. a celui operativ şi administrativ. a personalului tehnic şi. Jones. 1999. calificativele atribuite performanţei sunt cele care determină creşterile de salariu în cadrul categoriei de salarizare. • încurajează axarea pe termen scurt. dezavantajele schemelor de plată după performanţă sunt următoarele: • pot dăuna muncii în echipă. trecerea la sisteme de plată în funcţie de performanţă este o etapă importantă în reactivarea economiei82. argumentul filozofic potrivit căruia este echitabil să se coreleze plata cu performanţa este covârşitor. managerii sunt rareori cuprinşi în astfel de scheme. 82 Prodan. sunt greu de ţinut sub control. iar în Suedia ele se aplică îndeosebi muncitorilor manuali. Astfel de sisteme transmit mesajul că performanţa contează. • deseori sunt foarte uşor de manipulat. 179. Tipuri de scheme de plată după performanţă 8. În cadrul Uniunii Europene salarizarea în funcţie de performanţă are cea mai mare pondere în Portugalia81.: Op. cum ar fi fluctuaţia cursului de schimb valutar. mai degrabă decât pe realizarea planurilor pe termen lung. Plata după performanţa individuală Conform acestor scheme. 8. câştigurile pot creşte până la limite absurd de mari. 1999. înainte de implementarea unei noi scheme de plată. În Europa şi SUA. P. Armstrong. Adkin. E. în vânzări şi funcţii manageriale. iar aceasta este afectată negativ de unii factori exteriori. care aparţine unei anumite clase de posturi. într-o măsură mai redusă. citată. acolo unde există o relaţie vizibilă şi nemijlocită între efortul concentrat şi recompensă80. în cazul că se focalizează excesiv pe valori şi performanţe individuale. • pot fi inechitabile şi incorecte dacă nu corelează clar şi corespunzător recompensa cu performanţa. Bucureşti. Leighton. Pentru organizaţiile româneşti.Capitolul 8 – Managementul recompenselor În concluzie.. • pot duce la mărirea cheltuielilor cu salariile. iar personalul din vânzări să se preocupe mai mult de cifra de vânzări decât de deservirea calitativă a clienţilor. Editura Polirom. A. legate de obiectivele anuale. sau de alt gen. 253. • în mod frecvent. Murlis.. • pot fi demotivatoare dacă se leagă de performanţa organizaţiei. Iaşi. M. 81 80 100 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE .1.

5.) Definirea categoriei de salarizare (tarif/oră – în lei) . Structura unei categorii de salarizare. Posturile din aceeaşi clasă se consideră a fi egale în ceea ce priveşte scopurile de salarizare. F. Editura CODEX. - Minim 90% 22500 85% 21250 Mijloc 100% 25000 100% 25000 Maxim 110% 27500 115% 28750 Categorie (%) 27500 − 22500 ×100 22500 28750 − 21250 35= × 100 21250 22= Notă: Exemplele sunt arbitrare Punctul de referinţă al categoriei de salarizare (care poate fi mijlocul acesteia sau un alt nivel).6.6. 101 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE . 1999. Bucureşti. Scoenfeldt. J. Clasele de posturi rezultă în urma evaluării acestora. Structură de salarizare în scări Sursa: C. Categoria se defineşte în termeni de procente de creştere între nivelul minim şi nivelul maxim. au la bază deosebirile de calificare şi de responsabilitate între posturi/activităţi.5. Fisher. este prezentată o structură de salarizare în scări. Diferenţele existente între diversele categorii de remunerare/salarizare se numesc „diferenţieri” şi.5. este mijlocul intervalului. Shaw: Human Resource Management.tabelul 8. În figura 8. unul minim şi unul de referinţă. Alternativ. Fiecare categorie (interval) de salarizare se caracterizează printr-un nivel maxim. Această a doua situaţie este exemplificată mai jos (tabelul 8. A. Figura 8. pg. 280. exprimă ceea ce organizaţia este pregătită să plătească angajaţilor ale căror performanţe sunt complet satisfăcătoare în perioada de evaluare. 1999. Numărul categoriilor de salarizare dintr-o structură în scări este egal cu numărul claselor de posturi pe care le acoperă respectiva structură. limitele acesteia pot fi exprimate în procente faţă de nivelul de mijloc.D. de obicei. împărţită pe zone de performanţă este exemplificată în figura 8. L. de obicei. G.: Managementul personalului. B. care. Procentele trecute sub calificativele de 83 Cole. în baza importanţei lor relative pe care le au în cadrul organizaţiei.Capitolul 8 – Managementul recompenselor Categoria este un interval de remunerare în care deţinătorul postului se încadrează pe baza experienţei sau calificării de care dispune83.

6. Armstrong. H. limitele impuse de bugetul destinat acestora. Un raport de 100% înseamnă că salariul actual este acelaşi cu cel de referinţă. pg..Structura unei categorii de salarizare pe zone de performanţe Adaptat după: M. 1996. precum şi nivelul salariului actual al individului în cadrul categoriei.7. bugetul prevăzut pentru creşteri. Indicaţiile se vor referi la politica de creşteri de salarii. superior = 6-9%. cu vechimea în muncă sau în categorie. Poziţia actuală se exprimă ca un raport procentual între salariul actual şi nivelul de referinţă al categoriei84: salariul actual Raport de comparare = × 100 nivelul de referinţa al categoriei Figura 8. Creşterea salariului individului în cadrul categoriei va fi corelată cu rezultatele evaluării performanţelor. abilităţilor sau competenţelor şi. Aplicarea sistemului de plată în funcţie de performanţe presupune furnizarea unor repere orientative managerilor implicaţi în evaluarea acestora. politica poate prevedea asigurarea unei creşteri mai mari acolo unde comparaţia este mai mică de 100%. contribuţiilor. corespunzător diferitelor calificative. deoarece politica de salarizare a companiei poate să stabilească rate de creşteri diferite în funcţie de acest raport. aşa cum se arată în tabelul 8.7. M. Valoarea raportului influenţează mărimea creşterii. citată. De exemplu. modul cum trebuie făcută evaluarea. Matrice de performanţă -tabelul 8. O abordare mai cuprinzătoare a instrucţiunilor constă în întocmirea unei matrici de performanţă.Capitolul 8 – Managementul recompenselor performanţă exprimă aşteptările organizaţiei privind distribuţia acestor calificative. şi intervalul creşterilor în cadrul bugetului. Murlis. Murlis: Reward Management. complet satisfăcător = 35%. 102 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE . De exemplu: Remarcabil = 10-15%. Mărimea creşterii salariului va depinde de politica adoptată în organizaţie privind creşterea salariilor. H. 268.: Op. pentru a-i recompensa pe oameni mai mult în prima parte a perioadei lor în funcţie. adoptată în organizaţie. într-o anumită măsură.- Poziţia în 84 80-89% 90-99% 100% 101-110% 111-120% Armstrong. iar unul mai mic de 100% indică o remunerare actuală mai mică decât cea cu care s-a comparat.

Armstrong. Editura Lumina Lex. 1996. 1999. pg. materiale. În sistemele de plată în acord. Editura Sedcom Libris. acord indirect. teoria învăţării sugerează că învăţarea progresează mai rapid în prima etapă a asimilării informaţiei şi experienţei. Prodan. 256. Murlis: Reward Management. Toate formele de salarizare în acord au la bază compararea rezultatelor obţinute cu normele de muncă prestabilite. global. angajaţii sunt plătiţi în funcţie de numărul de bucăţi realizate. 87 Burloiu.2. H. pg. Salarizarea în acord se poate aplica în diferite variante: acord direct. 85 86 Cole. A. Rotaru. Probleme actuale. care presupun operaţiuni repetitive în cadrul unui ciclu de timp relativ scurt. 8. În consecinţă. şi drept urmare. În această formă salariul creşte mai repede decât producţia realizată. În al doilea rând. apoi descreşte treptat pe măsură ce se acumulează mai multe informaţii88. pg. 103 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE . se cuvine ca rezultatele să fie împărţite între angajaţi şi patron. la un tarif convenit pe bucată85. G. Există diferite raţiuni pentru această abordare. regresiv. printre care: rezultatele muncii să poată fi măsurate. prin salarizarea în acord să nu se ajungă la depăşirea consumurilor specifice normate de materii prime. Bucureşti. În cadrul acordului direct. să fie asigurată vânzarea producţiei realizate peste cea contractată sau programată. Editura CODEX. 1993. tariful majorându-se progresiv după o scară prestabilită87. creşterea producţiei poate fi pusă pe seama şi a condiţiilor tehnico-economice superioare pe care le creează angajatorul. ar trebui să urmeze curba învăţării. progresiv.: Managementul resurselor umane. Acordul progresiv este o formă de salarizare relativ rară şi se utilizează la locurile de muncă unde există un interes deosebit pentru creşterea producţiei. combustibil şi energie86. H. 88 Armstrong. pg.: Economia muncii. salariul angajaţilor se stabileşte pe bază de tarife pe unitatea de produs sau lucrare. Iaşi. Sisteme de plată în acord Aceste sisteme pun remunerarea în raport direct cu producţia şi se pretează cel mai bine în activităţile manuale.: Op. Un astfel de tabel furnizează linii directoare pentru cum pot fi corelate creşterile cu diferite niveluri de performanţă în concordanţă cu poziţia individului în categoria de salarizare.. evoluţia salariului care răsplăteşte experienţa câştigată.: Managementul personalului. citată.Capitolul 8 – Managementul recompenselor categorie Calificative de evaluare Remarcabil Superior La nivelul standardelor În dezvoltare 14 10 7 4 13 10 6 4 12 9 5 3 11 9 5 0 10 8 0 0 Sursa: M. În primul rând.5. 167.A. 284. P. salarizarea în acord să nu conducă la diminuarea calităţii produselor sau la nerespectarea regimurilor tehnologice şi a măsurilor de protecţia şi securitatea muncii. Au fost create diferite forme de plată în acord regresiv: • sistemul Towne-Halsey.224. Murlis. La aplicarea acestor forme de salarizare este necesar să fie asigurate unele condiţii.. direct proporţional cu cantitatea de produse sau lucrări realizate. A. M. 1998. Bucureşti. Caracteristica salarizării în acord regresiv este aceea că la depăşirea normei salariul creşte mai încet decât cantitatea de produse executate.

• sistemul Harlington Emerson. M.: Dreptul muncii. • sistemul Bedaux. Oamenii sunt plătiţi pentru abilităţile pe care sunt capabili să le folosească şi nu pentru ceea ce fac în posturile lor la un moment dat. 353. Bucureşti. Gantt. În cadrul salarizării în acord global.V.W. 71. pg. 92 Armstrong.Capitolul 8 – Managementul recompenselor • sistemul Rowan. În salarizarea în acord diferenţial se folosesc două sau mai multe niveluri de salarii de încadrare corespunzătoare diferitelor grade de accesibilitate a normelor. pg. muncitorii erau împărţiţi în muncitori necalificaţi. mărimea salariilor personalului auxiliar fiind proporţională cu nivelul mediu de îndeplinire a sarcinilor realizate de lucrătorii respectivi90. 1994. Kogan Page. 93 Burloiu. În felul acesta. fie datorită legăturii între operaţiuni (de montaj. Editura Lumina Lex. P.L. în timp ce cei care nu o îndeplinesc sunt recompensaţi pe baza unui salariu de încadrare mai scăzut.: Economia muncii. A. cei care nu îndeplinesc norma sunt penalizaţi în două moduri: nu primesc întregul salariu pentru timpul efectiv lucrat şi sunt şi remuneraţi pe baza unui salariu de încadrare mai scăzut89. competitivitatea organizaţiei depinde de capacitatea acesteia de a învăţa 89 90 Ibidem. pg. Il. Murlis. cer indivizilor folosirea mai multor îndemânări. Acordul indirect este sistemul de salarizare folosit pentru plata personalului care serveşte nemijlocit lucrătorii salarizaţi în acord direct şi ale căror realizări sunt condiţionate de felul cum sunt serviţi.. Plata după abilităţi nu este o metodă nouă de salarizare. London. Acordul global se foloseşte în cazul lucrătorilor ocupaţi în munci interdependente. Editura Lumina Lex. Taylor. Sisteme de salarizare în acord diferenţial sunt: • sistemul F. S. 1933. şeful colectivului primeşte totalul salariilor pe care îl repartizează membrilor echipei. de exemplu). Acest sistem a apărut şi s-a impus în condiţiile producţiei de masă care presupune organizarea muncii la bandă. Scheme de plată în funcţie de abilităţi şi competenţe Plata pentru abilităţi este o metodă de recompensare în care creşterea salariului este legată de numărul. Casa de editură şi presă “ŞANSA” SRL. Muncitorii care îndeplinesc sau chiar depăşesc norma sunt retribuiţi cu un salariu de încadrare mai ridicat. 104 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE .5. Dezvoltarea rapidă a tehnologiei şi schimbările în metodele de fabricaţie. Dorneanu. Ţiclea.92 Sistemele de plată după abilităţi se orientează către persoană şi nu spre post. 91 Ghimpu. fie pentru buna execuţie a unei lucrări ce necesită un efort comun91. 8. 176. Din ce în ce mai mult. pg. Bucureşti.: Sistemul de salarizare în România. • sistemul H. 1999.93 În astfel de întreprinderi. semi-calificaţi şi calificaţi. ţinând seama de categoria de încadrare şi timpul de participare la lucru al fiecărui membru de grup. Merrick. Bucureşti. supravegherea şi controlul proceselor de producţie care au loc în instalaţii.3. 1966. 183. • sistemul D. iar salarizarea lor după timp era diferenţiată în funcţie de categoria în care erau încadraţi. V. tipul şi profunzimea abilităţilor pe care le dobândesc şi folosesc indivizii. pg. Acordul global are avantajul că absenţa normelor de producţie individuale poate uşura repartizarea sarcinilor în funcţie de competenţa şi preferinţele fiecăruia. precum şi tipul de maşini sau instalaţii pe care le foloseau. 39..: Reward Management.

pg. pentru a răspunde cerinţelor consumatorilor. noi produse şi servicii. Recompensând învăţarea şi dobândirea de capabilităţi variate. pe care organizaţia doreşte să le recompenseze cu o plată suplimentară. Pentru ca plata după abilităţi să funcţioneze corespunzător. O schemă tipică de plată după abilităţi va avea următoarele caracteristici94: • se bazează pe alegerea unor grupe sau module de abilităţi. de regulă. şi unde. Armstrong.: Op. Introducerea sistemului de plată după abilităţi. • organizaţia este dependentă mai degrabă de investiţii mari în echipamente decât de investiţii în forţa de muncă. plata după abilităţi sprijină dezvoltarea resurselor umane ale organizaţiei. • însuşirea abilităţilor dintr-un modul este. • achiziţia cu succes a abilităţilor dintr-un modul se recompensează cu o creştere a salariului de bază. 255. care încurajează participarea tuturor celor interesaţi în dezvoltarea sistemului. alternativ sau adiţional. training-ul poate fi certificat de companie sau de o instituţie de educaţie. Koch: Dicţionar de management şi finanţe. Bucureşti 2001. organizaţii în Marea Britanie. este necesar să se îndeplinească următoarele condiţii: • varietatea şi nivelul abilităţilor necesare este mare. Sistemele de producţie ca Just-in-Time şi accentul pe calitatea totală solicită flexibilitate din partea angajaţilor şi folosirea de diverse abilităţi. R. citată. 95 94 105 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE . • uniunile sindicale sunt dispuse să colaboreze. J. acreditată de organizaţii. Murlis H. National Council for Vocational Qualifications şi Engineering Training Authority. M. • ordinea în care abilităţile din ierarhie vor fi dobândite se stabileşte în prealabil (nu obligatoriu însă). în cadrul acesteia grupurile de angajaţi şi operaţiile sunt folosite în funcţie de fluxul de muncă şi nu de liniile artificiale funcţionale sau departamentale.. Caracteristicile operaţionale ale plăţii după abilităţi. • se definesc tipul şi numărul abilităţilor pe care indivizii trebuie să şi-le însuşească. care necesita doar puţină instruire.. • sunt necesare aranjamente de muncă flexibile. • tehnologia este corespunzătoare (plata abilităţilor funcţionează cel mai bine în tehnologii de proces continuu sau sisteme de producţie celulară96). 96 Ideea producţiei celulare îi aparţine inginerului american Schonberger. • creşterile de salariu vor fi rezervate pentru o ierarhie definită a abilităţilor. Schimbările în tehnologie au adus cu sine reducerea volumului de muncă de rutină. pg. • există o cultură managerială pentru implicare înaltă. • se stabilesc programe de training pentru achiziţionarea fiecărei abilităţi din modul. este esenţial să se stabilească dacă acesta se potriveşte cu condiţiile existente în organizaţie. costurile cu munca vie direct productivă reprezintă o pondere scăzută din costurile totale de producţie. de măsura în care reuşeşte să introducă într-un timp cât mai scurt. Înainte de introducerea sistemului. 355 – 356.Capitolul 8 – Managementul recompenselor mai rapid decât concurenţii săi. Editura Teora. cum sunt: Consiliul Naţional pentru Calificări Profesionale şi Autoritatea pentru Instruire în Inginerie Tehnică95. R.

• se definesc clasele (categoriile) de salarizare în termeni de avansare în cadrul acestora în cazul îndeplinirii cerinţelor privind abilităţile. ne oprim atenţia asupra componentelor performanţei. Componentele performanţei sunt ilustrate în figura 8. fără să se obţină beneficii comensurabile. 1997. • se definesc nivelurile abilităţilor cerute. Dacă în urma analizei. resursele pentru instruire şi disponibilitatea procedurilor de acreditare. se vor parcurge următoarele etape: • se identifică posturile care se includ în schemă. Probleme potenţiale ale plăţii pentru abilităţi. aici se va arăta că plăţile suplimentare se acordă numai dacă abilităţile pot fi folosite atunci când acestea se solicită (este posibil să nu fie necesară utilizarea lor tot timpul). • procesul: competenţe comportamentale. condiţiile pentru introducerea sistemului se dovedesc favorabile. • necesită o administrare extensivă. • se elaborează programe de training pentru dobândirea abilităţilor. • ieşirile: rezultatele măsurabile obţinute de indivizi. • se aleg metodele de testare şi evaluare a abilităţilor. Aceste elemente sunt97: • intrările: cunoştinţele. 32. ce stau la baza managementului performanţei. conform nivelului de performanţă atins. • se analizează abilităţile în cadrul familiilor de posturi. • efectele: impactul a ceea ce a fost obţinut de performanţele indivizilor asupra rezultatelor echipei. departamentului şi organizaţiei din care face parte. care sunt cea din urmă măsură a eficienţei lor. • posturile individuale se grupează în familii de posturi. • se stabilesc procedurile de acordare a plăţii în funcţie de abilităţi. în cadrul cărora abilităţile de bază sunt similare. abilităţile şi experienţa indivizilor.Capitolul 8 – Managementul recompenselor În final. • se stabilesc tarife de bază pentru fiecare familie de posturi.7.: Performance Management. M. Kogan Page. nu numai a instruirii dar şi a procesului de acreditare şi a sistemului de plată însuşi. London. manifestate în îndeplinirea îndatoririlor. 97 Armstrong. pg. Dezavantajele acestor sisteme sunt următoarele: • angajaţii pot fi încurajaţi să-şi dezvolte unele abilităţi pe care nu le vor folosi în posturile lor şi pe care organizaţia nu intenţionează să le recompenseze. care se corelează cu treptele de salarizare. Acestea reprezintă contribuţiile lor. 106 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE . • pot crea necesitatea asigurării a mai multor instruiri costisitoare. Plata după competenţe Pentru a evidenţia ce anume se recompensează prin sistemele de plată după competenţe. este necesar să se analizeze cerinţele privind abilităţile. aduse la locul de muncă.

Op. În cadrul acestui sistem de stimulare se stabileşte un anumit nivel de bază al profitului pe care întreprinderea îşi propune să-l atingă. de regulă la pensionare. precum şi a diferitelor niveluri la care acestea se aplică98. Dacă sistemele de plată după abilităţi se concentrează asupra individului. Dacă se depăşeşte nivelul de bază. M. Organizaţiile care folosesc această formă de stimulare se bazează pe potenţialul angajaţilor de a veni cu propuneri de îmbunătăţire a metodelor de muncă. sau de părăsire a organizaţiei99. Sisteme de stimulare la nivel de organizaţie Împărţirea profitului. pg. pg. Această formă de stimulare se foloseşte şi în România. 623. H.. F. Scoenfeldt. la sfârşitul anilor 1920. cum ar fi: • Compania plăteşte în cash. sub formă de salariu partea de profit a angajatului.4. • Partea de profit a angajaţilor este depusă într-un fond de rezervă şi distribuită lor mai târziu. împărţirea câştigurilor stimulează munca în echipă şi colaborarea între membrii. J. 8. 1999. la propunerea lui Joseph Scanlon. schemele de plată după competenţă au în vedere componenta comportamentală. a organizării muncii sau orice idee ce poate duce la reducerea costurilor de personal.D. Împărţirea câştigurilor/economiilor. 359. • Compania poate oferi angajaţilor în loc de bani gheaţă acţiuni ale acesteia. sau de proces. Spre deosebire de schemele de plată în funcţie de performanţa individuală. a cunoştinţelor şi abilităţilor sale. analiştilor-programatori şi designeri-lor. Un astfel de sistem a fost implementat pentru prima dată în SUA. inginerilor. Recompensarea competenţelor se foloseşte cel mai adesea în cazul cercetătorilor.: Human Resource Management..Capitolul 8 – Managementul recompenselor Figura 8.. sub denumirea de “participare la profit”.7.5. Shaw. Murlis. Houghton Mifflin Company. sau la economiile de costuri cu munca vie. Fisher. Această formă de stimulare se bazează nu pe creşterea profitului ci pe cea a productivităţii la nivel de companie. care se obţin ca urmare a eforturilor de grup se pot referi la un număr mai mare de produse realizate decât cel planificat. citată. care încurajează concurenţa între angajaţi. 99 98 107 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE . în caz de boală sau moarte. “Câştigurile”. Armstrong. cât şi ale recompensării performanţelor au în vedere tocmai aceste componente. fost lider de sindicat. unde este posibilă definirea clară a competenţelor. un anumit procent din profitul suplimentar se distribuie angajaţilor în diferite forme. a performanţei. C. L. Componentele performanţei Diferitele abordări atât ale evaluării..

Planul Rucker asigură un stimulent pentru economisirea tuturor categoriilor de intrări: costul manoperei. Bucureşti. G. angajaţii de la toate nivelurile pot deveni acţionari la firma la care lucrează. În cadrul acestui plan. În multe întreprinderi. K. Prin deţinerea unor acţiuni din capitalul social al firmei. 287. 100 101 Ibidem. În ţările dezvoltate cumpărarea acţiunilor firmei de către angajaţi se realizează în diferite modalităţi. sau. Este posibil ca întreaga sumă a economiilor să fie pusă la dispoziţia angajaţilor. 419. Cumpărarea de acţiuni ale firmei. Compania contribuie anual cu acţiuni suplimentare şi cu plăţi care acoperă dobânda şi amortizarea datoriei.A. în baza unui principiu convenit de comun acord. 624. angajaţii pot participa la profitul şi dezvoltarea acesteia103. Una dintre acestea ar fi acceptarea de către angajaţi ca în loc de o creştere de salariu sau chiar plata unor salarii să primească acţiuni102. pg. Conform Planului Scanlon. introdus în firmele americane la sfârşitul anilor 1970. pg.: Human Resources Management. şi a căror sarcină constă în alegerea criteriilor de evaluare a productivităţii. Elementul central al sistemelor de acest tip îl constituie comisiile de productivitate pe fabrică. o mare parte din ea. Editura CODEX. 1996. fondul de beneficii sau de pensionare al angajaţilor se împrumută în scopul cumpărării de acţiuni nou emise ale companiei. timpul de muncă. cumpărând acţiuni ale acesteia.B.Capitolul 8 – Managementul recompenselor instruit în contabilitatea costurilor100. Planul Rucker are la bază raportul între costurile muncii şi valoarea adăugată. Acest sistem este similar celui propus de Scanlon şi a fost introdus în anii 1950. Cole. 108 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE . O altă formă de acţionariat este “Planul de participare a angajaţilor la proprietate” (Employee Stock Ownership Plan – ESOP). în cazul în care producţia realizată de un număr dat de angajaţi duce la scăderea costurilor unitare de manoperă. alcătuite atât din reprezentanţi ai conducerii cât şi ai angajaţilor. acţionariatul la propria firmă poate influenţa pozitiv loialitatea şi performanţele angajaţilor. W. pg. 102 Werther. Un alt sistem de stimulare la nivel de companie este Planul Rucker. Totodată. 103 * * * Dicţionar Macmillan de Economie Modernă. New York. urmărirea performanţei şi operarea schimbărilor necesare în conformitate cu experienţa câştigată101.. McGraw Hill. pg. Editura CODEX. Davis. Valoarea adăugată se calculează ca diferenţă între valoarea vânzărilor şi costul materialelor/achiziţiilor de aprovizionare. Bucureşti. 1999.. ESOP permite angajaţilor să deţină acţiuni şi totodată asigură firmelor un acces mai mare pe pieţele de capital. 300. 2000. cel mai probabil. timpul de funcţionare a utilajelor. atunci economiile astfel obţinute vor fi distribuite către angajaţi.: Managementul personalului. costul materialelor. Inc.

b. este costisitoare comparativ cu alte metode. explică motivaţiile umane cu ajutorul conceptelor: a. 7. Această metodă are. Metodele obiective de prognozare a resurselor umane se bazează pe: a. formulată de Adams şi Weick. În cadrul acestora. b. sunt prestabilite şi aceleaşi pentru toţi candidaţii. următoarele dezavantaje: a. b. În scopul integrării noilor angajaţi în colectivul din care fac parte se pot folosi metodele: a. Pentru colectarea datelor necesare analizei posturilor se pot folosi şi chestionarele prin corespondenţă. Etapa de pregătire a analizei posturilor cuprinde: a. selecţia resurselor umane. c. obiective şi rezultate. „Distribuţia forţată” face parte din grupa metodelor de evaluare a performanţelor: 109 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE . 3. identificarea posturilor ce vor fi analizate. c. întrebările care se pun: a. se bazează pe situaţii ipotetice de muncă. se formulează spontan pe parcursul interviului. b. opinia experţilor în resurse umane. externalizarea unor activităţi. este consumatoare de timp. c. „Teoria echităţii”. 8. c. c. c. 4. investiţii şi recompense. 5. solicitarea de ore suplimentare. informarea angajaţilor în legătură cu scopul analizei. inventarul de talente. îndrumarea directă. b. comparativ cu alte metode. c. pe informaţiile din diagramele de înlocuire. acurateţea datelor obţinute este scăzută. elaborarea chestionarului. b. evaluarea performanţelor. reangajarea foştilor angajaţi pensionaţi. b. 2. b. 6.Teste de evaluare a cunoştinţelor 1. Unul dintre tipurile de interviuri folosite în procesul selecţiei resurselor umane îl reprezintă „interviurile structurate”. „Compararea pe perechi” este o metodă folosită în: a. însă. 9. expectaţii şi valenţe. rotaţia pe posturi. analiza datelor statistice din ultimii cinci ani din întreprindere. Printre soluţiile alternative la recrutare se înscriu şi următoarele: a. c. analiza şi descrierea posturilor.

limitează numărul de candidaţi. sarcinile şi responsabilităţile angajatului. cu ajutorul afişelor puse în incinta firmelor. b. pentru posturi de manageri mijlocii. b. 18. b. zilele de lucru ale săptămânii (luni-vineri). 11. tehnica Delphi. e. 10. prin publicitate în mass-media. bazate pe rezultatele obţinute.R. 13. zilele de la sfârşitul săptămânii (sâmbătă-duminică). pentru posturi de supervizori. Cel mai adesea. c. organizaţiile apelează la sursele externe pentru recrutarea candidaţilor: a. previziunea pe baza productivităţii muncii. teoria fixării scopurilor. c. Scalele grafice de evaluare: 110 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE . analiza tendinţelor . teoria factorilor duali. solicitanţii interni nu sunt comparaţi cu potenţialii candidaţi externi. 16. 12. Standardele de performanţă reprezintă: d. 17. competenţele angajatului. pe baza unei reţele de informaţii proprii. Cele mai potrivite momente pentru publicarea în mass-media a posturilor vacante sunt: a. teoria echităţii. c. condiţii grele de muncă. 15. teoria E. b. b. Concursurile interne folosite în scopul recrutării candidaţilor au următoarele avantaje: a. performanţe individuale deosebite.. b. bazate pe trăsăturile evaluatului. pentru posturi superioare de conducere.D. bazate pe comportamentul evaluatului. c. b. perioada vacanţelor (în special iulie şi decembrie). depăşirea normelor de muncă în secţiile de producţie. c. teoria expectaţiilor. Care din următoarele terorii motivaţionale fac parte din grupa teoriilor de conţinut: a. Premiile se acordă pentru: a. criterii pe baza cărora se evaluează succesul în muncă. 14. Intermediarii numiţi „vânătorii de talente” recrutează candidaţii: a. c. f. permit angajaţilor o mai bună cunoaştere a posturilor din organizaţie. b.a. c. c. Printre metodele de prognozare subiectivă a necesarului de resurse umane se numără : a.

c. standardele de performanţă ale postului. un profil al postului b. evaluarea posturilor . nevoi existenţiale şi nevoi relaţionale . S. un profil al caracteristicilor umane necesare persoanei care ocupă postul respectiv c. c. Vroom. Compararea pe perechi face parte din grupa metodelor de evaluare a performantelor: a. Factori de satisfacţie şi factori de ambianţă(igienă) 23. b. recrutarea resurselor umane. tuturor managerilor şi departamentului de specialitate. 19. Echitatea internă a sistemului de recompensare se poate obţine cu ajutorul: a. McClelland. 111 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE . c. b. bazate pe trăsăturile evaluatului. Adams. Scalele de evaluare cu ancore comportamentale sunt folosite pentru. b. se folosesc pentru testarea abilităţilor angajaţilor. 25. bazate pe comportamentul evaluatului. se conformează la dorinţele şi normele altora . D. c. managerilor superiori.Teoria aşteptărilor(expectaţilor) a fost formulată de: a. evaluarea potenţialului angajaţilor. analiza disponibilului intern de resurse umane. măsurarea performanţelor angajaţilor . Diagramele de înlocuire sunt folosite în: a. V. 22. previziunea necesarului de resurse umane. c. numai departamentului de specialitate . analiza pieţei muncii . c.Persoanele cu o puternică nevoie de realizare: a. factori de performanţă şi factori de complexitate c. b. 21. „Specificaţia postului” reprezintă: a. b. c. 27. preferă situaţiile când lucrează singuri . bazate pe rezultate. îşi asumă individual responsabilităţi pentru rezolvarea problemelor în discuţie. c.a. evaluării posturilor . a. de cele mai multe ori au cinci trepte. 24. în exclusivitate . Responsabilitatea managementului resurselor umane revine : a. b. 26. 20. b. Teoria factorilor duali explică motivaţia cu ajutorul conceptelor: a. sunt aceleaşi cu scalele de observare a comportamentului. analiza ofertei externe de resurse umane. b. b.

durează mai mult timp. b. 31. Samuelson. c. descoperirea organizaţiei. 33. sunt aceleasi cu scalele grafice de evaluare . Scalele de observare a comportamentului: a. comparativ cu celelalte metode . jocuri de roluri. c. compararea factorilor . tehnica Delphi . c. 36. se folosesc pentru măsurarea atingerii obiectivelor stabilite .A. verifică CV-ul şi scrisoarea de motivaţie a candidatului . c. b. b. completarea formularului de angajare . Intr-un proces tipic de selecţie a resurselor umane.28. c. 34. stimulează mărirea producţiei şi a productivităţii muncii . în funcţie de volumul vânzărilor. 35. In scopul integrării noilor angajati în colectivul din care fac parte. nu necesită supravegherea angajaţilor. verifică motivaţia şi capacitatea candidatului prin întrebările puse . b. 32. In cadrul salarizării în acord direct. Sunt autori consacraţi în domeniul managementului resurselor umane: a. este costisitoare. inventarul de competente . Kotler . Salarizarea după timpul lucrat are ca avantaj : a. analiza tendinţelor. b. învăţarea programată. c. 112 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE . se foloseşte. 29. În cadrul interviului de selecţie a resurselor umane intervievatorul : a. acurateţea datelor obţinute este scăzută . Această metodă are însă dezavamtajul că : a. ierarhizarea simplă . Ph. interviul iniţial de selecţie . a. a. se reduc cheltuielile administrative pentru calculul şi contabilitatea salariilor . în funcţie de realizarea normei de muncă . Pentru colectarea datelor necesare analizei posturilor se pot folosi si chestionarele prin corespondentă. Datorită preciziei mai bune a rezultatelor. b. Armstrong. P. Analiza disponibilului intern de resurse umane se realizează prin : a. « testarea » urmează imediat după : a. verifică referinţele despre candidat. c. 37. interviul aprofundat de selecţie. 30. pentru ierarhizarea posturilor cel mai frecvent se foloseşte : a. b. b. în funcţie de durata timpului de muncă . salariul se stabileşte . M. conţin câte o scală Likert ataşată la fiecare exemplu de comportament urmărit. b. c. c. b.

c. preferă situaţiile când lucrează singuri. plata timpului nelucrat.c. c. comisionul. motivatori şi factori de ambianţă. sporuri. se conformează la nevoile şi dorinţele altora . clasificarea pe puncte. Recompensele indirecte includ: a. b. 38. Persoanele cu o puternică nevoie de autonomie : a. asigurarea de sănătate şi diverse facilităţi. 40. obiective şi rezultate. plata amânată. b. investiţii şi recompense. c. salarii. îşi exprimă întotdeauna opiniile . 39. premii. 113 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE . Teoria factorilor duali explică motivaţiile umane cu ajutorul conceptelor: a. b. dividendele.

Farkas F. Mathis R.. Iaşi. G. 8. Pitman Publishing. 1996. Bucureşti. S.F. Budapest. Bernardin. Johns G. 28. 9. Bucureşti. Bucureşti. Boston. Poor Z. 1999 Human Resources Management. 1998 Comportament organizaţional. Koch R. 26. F. 6. 1998 Dicţionar de management şi finanţe. 1962. Editura Polirom. Ţiclea. 30. B. Armstrong. Lukács. 1991 Schimbarea organizaţională şi strategiile concurenţiale ale firmelor în Psihologia schimbării..40 Analiza şi predicţia performanţelor umane. 27. The Free Press. Condor. 19. Eggert M. New York. 1998 Management and Organisational Behaviour.. 1994 Management.L. Ed. 12. Murlis.. 1996 Resurse umane. W. 8/2000 Introduction in Job Evaluation and Compensation Management. L. Iaşi. 1933 Managementul de succes. Lukács. Economică. Bucureşti. Prodan 114 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE . 2000 Psihologie generală. Lefter V. Ed. Spector. Ştiinţifică şi Enciclopedică... 1999 Motivation and Personality. în Raporturi de muncă. Nica. Houghton Mifflin Company. 20. Armstrong. P. Adkin. Casa de Editură şi Presă “ŞANSA” SRL. 2001 Evaluarea performanţelor profesionale. P. Shaw J. Performance Management. P.D. Editura CODEX. 1984 Piecework Abandoned. Dreptul muncii. 1999 Managementul resurselor umane. Ed. 1972 Interviul perfect. Mckenna Eugene 32.B. ditura economică. Chişinău. 1997 Economia muncii. Beardwell I. Allyn and Bacon. Budapest.A..J. 31.BIBLIOGRAFIE 1. 1994 A Diagnostic Approach to Organizational Behavior. Jones. Mullins L. 1999 Comportament organizaţional. 33. Samvialy. Bucureşti 2001 Managementul resurselor umane-Studii de caz. 2. 5. Prodan. New York. Manolescu A. Dorneanu. Fisher C. 11... Kozgazdasagi es Jogi Konyvkiado. 1997 Reward Management.. Bucureşti.. Editura Naţional. 3. Nica C. Leighton. 34. North Carolyne Raleigh. P. G. Editura Nemira. Rusu C.. 15. E.. Schoenfeldt L. 18. 7. Boston. Editura CNI Coresi. Gordon J. Brăila. Heinemann. Lawrence. Cosmovivi. V. 1996 Brown. Institute of Personal and Development. M. A. Bucureşti. Performance Appraisal: Assesing Human Behavior at Work. Bucureşti 1981 Sistemul de salarizare în România. D. Burloiu. Editura Lumina Lex. 1997 Emberi eroforras menedzsment. Bucureşti. Beer. 10. London. 13. Ed. Bucureşti. 1999 „Concediu paternal”. S. Quin Mills. 25. 1984. Dumitriu R. Eargle. pg. Panem Kft. Polirom. Editura Evrika. G. E. Gellerman. 2002 Managementul resurselor umane. Nr. Cole.A.C. Kent. 1963. Burloiu P. 4. Pitman Publishing.. 22. B. 24. A. Nica P. Editura Lumina Lex. American Management Association.. Bucureşti. 16. 1996 Managementul firmei. Managementul resurselor umane. 1997 Managing Human Assets. 21. A. 1999 Managementul personalului. Hamdouch A. 29. Kogan Page. M. teste. 1998 Szemelyzeti / emberi erroforras menedzsment. H. Editura Economică. Karoliny M.. Ghimpu. Dorofte I.. 1997 Human Resource Management. Ghid propus de The Economist Books. Economică. M. Ed. Holden L. Manolescu A. Ed. 17. 23.. E. Editura Polirom. 14. Boston. Editura Teora. Editura Lumina Lex. Iaşi. Cole. probleme.R.

1989 Motivation and Leadership at Work. Torrington D. Harper Collins Publishers. Ed. Verboncu I. Iftimescu A.D.. Nicolescu O. Sillany N. 40. 1994 Totul despre interviu. Prodan A. November 1985 Managementul resurselor umane. Steers R.. 35. Economică. 1991 ″Human Resource Management. Cuza″. Hall L.. martie. Torrington Derek 47. 1996 Dicţionar Macmillan de Economie Modernă. S. Davis K. MC. 1997 Evaluarea performanţelor profesionale în Raporturi de muncă. Ed. 1998 Human Resources and Personnel Management″. Werther Jr. 43. 37. Keith Davis 50. 1996 Constituţia României 1991. Editura Tehnică. 1996 Introduction to Organizational Behavoir. 39.. 38. 1996 Management. 1999 A Meta – Analysis of Realistic Job Preview Experiments″ Journal of Applied Psychology. Ed. Iaşi. Bucureşti. Tylor F. 1999 Dicţionar de psihologie. Pitariu. A. Editura Univers Enciclopedic. 1999 115 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE . Pretince Hall Europe. *** 51... Rotaru A. Harper. H.A. Inc. Bentell N. Graw Hill. 44. 1996 Efective Personnel Management. I. Werther W. Siewert H. 41. William B. 46. Schuler R. 1991 Principles of Scientific Management. 45. Pretince Hall International (UK). Wanous Z. Editura CODEX. Nicolescu O. 1911 Personnel Management . New York. Porter L. 48. Steers R. coord. 1996 Human Resources and Personnel Management... West Publishing Company. Premack S. 36.J. Mc Graw Hill.W. McGraw Hill. Universităţii ″Al. Economică..A New Approach.. B. Regia Autonomă Monitorul Oficial. Bucureşti. 49. 42.. Youngblood S. Bigley G. * * * - Strategii manageriale de firmă.

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->