Diseño Organizacional: Aspectos fundamentales

 Diseño organizacional y estructura: conceptos

 Elementos clave en el diseño organizacional
 Enfoquede contingencias para el diseño
organizacional
 Tipos de estructuras organizacionales
 Haciendo ajustes
 Aspectosclave en el diseño de las
organizaciones del futuro
 Diseño Organizacional:
Proceso por el cual se desarrolla o modifica la
estructura de una organización

Estructura Organizacional:

Marco formal de la organización de acuerdo

con el cual las tareas se dividen, se agrupan y
se coordinan
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PROPOSITO DEL PROCESO DE ORGANIZACION

 Dividir el trabajo en tareas y departamentos específicos.

 Asignar tareas y responsabilidades relacionadas con las
tareas individuales
 Coordinar las diferentes tareas de carácter organizacional.
 Agrupar las diferentes tareas en unidades específicas
(departamentos)
 Establecer relaciones entre individuos y departamentos.
 Determinar las líneas formales de autoridad.
 Asignar y utilizar los recursos de la organización
Elementos clave en el diseño organizacional

 Especialización del trabajo

 Departamentalización

 Cadena de mando
 Ambito (amplitud) de control
 Centralización, descentralización y coordinación
 Formalización
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Especialización del trabajo

 Grado en el cual las tareas de una organización

están divididas en trabajos separados. También
conocida como división del trabajo.
 Incremento de la eficiencia, mejoras debidas a
la repetición y al conocimiento más profundo
del trabajo a desarrollar.
 Problemas: tedio, fatiga, desmotivación, mayor
ausentismo, y por último baja de productividad.
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Departamentalización

 Base sobre la cual los trabajos son agrupados

en función de algún criterio.
 Una vez que las tareas son divididas mediante
la especialización del trabajo, es preciso volver
a agruparlas mediante la departamentalización
 Tipos más frecuentes: funcional, por productos,
por zona geográfica, por proceso productivo,
por cliente, matricial.
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Cadena de mando

 Líneaininterrumpida de autoridad que se extiende

desde los niveles superiores de la organización
hasta los niveles inferiores, y que aclara quién
debe rendirles cuentas a quién.
 Existen tres conceptos muy relacionados:
 autoridad
 responsabilidad
 unidad de mando
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Cadena de mando

 Autoridad.Son los derechos inherentes a una

determinada posición administrativa, según los
cuales dicha persona puede dar órdenes y
esperar que éstas sean obedecidas.
 Responsabilidad. Es la obligación o expectativa
de lograr un rendimiento determinado. Debemos
cumplir con las actividades asignadas para el
logro de los objetivos. Se da autoridad para
lograr algo.
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Cadena de mando

 Unidad de mando. Principio de administración

según el cual el subordinado debe tener uno y
solo un superior ante quien responder.
 Estostres conceptos han perdido importancia
en los últimos tiempos debido al aumento de los
equipos interdisciplinarios de trabajo, al
aumento de las comunicaciones laterales y a la
mayor descentralización de las organizaciones.
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Ambito o amplitud de control

 Cantidad de subordinados que un gerente

puede razonablemente supervisar de manera
eficaz y eficiente.
 Determina la cantidad de niveles gerenciales
que tendrá una organización.
 Es un concepto relativo y no absoluto, ya que
depende del tipo de tareas y de la capacidad
tanto de los gerentes como de los empleados.
 11

Ambito o amplitud de control

 Amplitud de control = 4 Amplitud de control = 8

6 niveles gerenciales 4 niveles gerenciales

4096 empleados
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Centralización - descentralización

 Centralización es el grado en el cual la toma de

decisiones está concentrada en los niveles más
altos de la organización.
 Descentralización es cuando hay transferencia de
autoridad para la toma de decisiones a niveles más
bajos en la organización.
 Son conceptos relativos ya que no existen ninguno
de los dos de forma absoluta, e influyen varios
factores para ambos
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Formalización

 Grado en que las actividades de una

organización están estandarizadas, y medida
en la cual el comportamiento de los empleados
se guía con una serie de reglas y
procedimientos.
 Ventajas: aumenta eficiencia en procesos
productivos en serie y repetitivos.
 Desventajas: limita iniciativa individual
 “Modelos” de estructura organizacional
MECANICISTA ORGANICA

 Alta especialización  Equipos multidisciplinarios

 Departamentalización  Equipos multijerárquicos
rígida
 Libre flujo de información
 Cadena de mando clara
 Gran amplitud de control
 Baja amplitud de control
 Descentralización
 Centralización
 Formalización: Baja
 Formalización: Alta
Enfoque de contingencias para el diseño organizacional

Estr ñ o
ateg a
ia Tam

DISEÑO
ORGANIZACIONAL

te Tec
i e n nolo
Amb gía
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Enfoque de contingencia

 Variables de contingencia
 Estrategia
 Tamaño
 Tecnología
 Incertidumbre ambiental
Enfoque de contingencias : Estrategia

 Sihay cambios significativos en la estrategia

deberá ajustarse la estructura (Estudios de
Chandler)
 Estructura adecuada a aspectos estratégicos
centrales:
 Innovación
 Minimización de costos
 Imitación
Enfoque de contingencias: Tamaño

 Influye:
las organizaciones grandes tienden a
ser más especializadas, departamentalizadas, y
más formalizadas que las pequeñas
 Lainfluencia del tamaño es descendente: el
tamaño resulta menos determinante a medida
que la organización se expande
Enfoque de contingencias: Tecnología

 Tecnología= forma utilizada para convertir los

insumos en productos
 Hallazgos de Woodward: estructura más eficaz
en función de la tecnología aplicada
 Producción unitaria – Estructura orgánica
 Producción en masa – Estructura mecanicista
 Producción de proceso – Estructura orgánica
Enfoque de contingencias: Incertidumbre Ambiental

+ Dinamismo
+Complejidad

requiere

+ Flexibilidad
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Diseño organizacional orgánico
Tipos de estructuras
 Simple

 Funcional y Divisional
 Basada en equipos
 Matricial y Por proyectos
 Unidades
de negocios descentralizadas y
autónomas
 Organización sin límites
Pautas para ajustar la estructura a la estrategia
 Identificar actividades de la cadena de valor y
competencias y capacidades competitivas críticas
 Determinar qué actividades se pueden tercerizar
 Desarrollar internamente actividades y capacidades
principales. Que las unidades críticas para la estrategia
sean los principales componentes de la estructura
 Determinar grados de autoridad y de centralización
necesarios, y formas de lograr coordinación
 Determinar actividades críticas que requieren estrecha
colaboración con terceros y formas de administrar
relaciones con personas ajenas a la empresa
Claves para el diseño de las organizaciones en el futuro
 Organización que aprende
 Cultura: relaciones fuertes, sentido de comunidad,
confianza y solidaridad
 Liderazgo: visión compartida
 Información: abierta, oportuna, precisa, compartida
 Diseño organizacional: sin límites, con equipos

 Uso de tecnología y comunicaciones

 Computadoras en red, intranets, tele y
videoconferencias
 Trabajo desde el hogar