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Palavra do Especialista ........................................................................................................................................... 4 1 A Origem do Balanced Scorecard ........................................................................................................................ 5 1.1 Visão Geral ................................................................................................................................................... 5 Introdução ...................................................................................................................................................... 5 Objetivos ........................................................................................................................................................ 5 1 A Origem do Balanced Scorecard ........................................................................................................................ 6 1.2 Mudanças no Cenário Mundial ..................................................................................................................... 6 Introdução ...................................................................................................................................................... 6 Principais Influências do Ambiente Mundial................................................................................................... 6 O Impacto nas Empresas............................................................................................................................... 7 Soluções em Práticas de Gestão e Suporte à Decisão ................................................................................. 8 A Origem do Balanced Scorecard (BSC) ....................................................................................................... 8 Fechamento ................................................................................................................................................... 9 1 A Origem do Balanced Scorecard ...................................................................................................................... 10 1.3 Conclusão................................................................................................................................................... 10 Superação de Desafios................................................................................................................................ 10 2 Os Princípios Fundamentais............................................................................................................................... 11 2.1 Visão Geral ................................................................................................................................................. 11 Introdução .................................................................................................................................................... 11 Objetivos ...................................................................................................................................................... 11 2 Os Princípios Fundamentais............................................................................................................................... 12 2.2 Cultura Organizacional ............................................................................................................................... 12 Introdução .................................................................................................................................................... 12 Missão, Missão e Valores ............................................................................................................................ 12 Valores da Big Food .................................................................................................................................... 13 Diretrizes Estratégicas ................................................................................................................................. 13 Tipos de Planejamento ................................................................................................................................ 14 Estratégico .............................................................................................................................................. 14 Tático ...................................................................................................................................................... 14 Operacional............................................................................................................................................. 14 Fatores Críticos de Sucesso ........................................................................................................................ 15 Barreiras na Implantação da Estratégia....................................................................................................... 16 O BSC como Solução .................................................................................................................................. 16 Fechamento ................................................................................................................................................. 17 2 Os Princípios Fundamentais............................................................................................................................... 18 2.3 Conceitos Básicos ...................................................................................................................................... 18 Introdução .................................................................................................................................................... 18 O Que é Balanced Scorecard? .................................................................................................................... 18 Perspectiva Financeira................................................................................................................................. 19 Crescimento ............................................................................................................................................ 19 Sustentação ............................................................................................................................................ 19 Colheita ................................................................................................................................................... 20 Desinvestimento...................................................................................................................................... 20 Perspectiva do Cliente ................................................................................................................................. 20 Participação de Mercado......................................................................................................................... 20 Retenção de Clientes .............................................................................................................................. 21 Satisfação de Clientes............................................................................................................................. 21 Captação de Clientes .............................................................................................................................. 21 Lucratividade de Clientes ........................................................................................................................ 21 Perspectiva dos Processos Internos............................................................................................................ 21 Processo de Inovação............................................................................................................................. 22 Processo de Operações.......................................................................................................................... 22 Serviço Pós-venda .................................................................................................................................. 22 Aprendizado e Crescimento......................................................................................................................... 23 Satisfação dos Funcionários ................................................................................................................... 23 As informações contidas neste documento são de propriedade da “Mentor Tecnologia” e “Cavalcante Consultores” e não deverão ser utilizadas ou reproduzidas, exceto com autorização escrita.

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Retenção dos Funcionários..................................................................................................................... 23 Produtividade dos Funcionários .............................................................................................................. 23 Por que Implementar o BSC? ...................................................................................................................... 23 Fechamento ................................................................................................................................................. 24 2 Os Princípios Fundamentais............................................................................................................................... 25 2.4 Conclusão................................................................................................................................................... 25 Com a Faca e o Queijo na Mão... ................................................................................................................ 25 3 A Construção do Balanced Scorecard................................................................................................................ 26 3.1 Visão Geral ................................................................................................................................................. 26 Introdução .................................................................................................................................................... 26 Objetivos ...................................................................................................................................................... 26 3 A Construção do Balanced Scorecard................................................................................................................ 27 3.2 Painel de Controle ...................................................................................................................................... 27 Introdução .................................................................................................................................................... 27 Conceito....................................................................................................................................................... 27 Relatório.................................................................................................................................................. 28 Painéis .................................................................................................................................................... 28 Conceito....................................................................................................................................................... 29 Há séculos... ........................................................................................................................................... 29 Tipos de Indicadores.................................................................................................................................... 30 Indicadores.............................................................................................................................................. 30 Outros Indicadores....................................................................................................................................... 31 Relação de Causa e Efeito .......................................................................................................................... 31 Fechamento ................................................................................................................................................. 32 3 A Construção do Balanced Scorecard................................................................................................................ 33 3.3 Estudo de Caso da Big Food ...................................................................................................................... 33 Introdução .................................................................................................................................................... 33 Conhecer a Visão, Missão, Valores e Estratégia ......................................................................................... 33 Interpretar a Visão, Missão e Estratégia ...................................................................................................... 34 Definir as Perspectivas ................................................................................................................................ 35 Agrupar os Objetivos Estratégicos por Perspectiva ..................................................................................... 35 Identificar os Fatores Críticos de Sucesso (ações) Para Cada Perspectiva ................................................ 36 Identificar os Indicadores Estratégicos para cada Fator Crítico de Sucesso- FCS ...................................... 38 Formular Metas para os Indicadores Estratégicos....................................................................................... 41 Metas X Indicadores................................................................................................................................ 41 Passos Finais – Acompanhamento.............................................................................................................. 43 Fechamento ................................................................................................................................................. 44 3 A Construção do Balanced Scorecard................................................................................................................ 45 3.4 Plano de Desenvolvimento do BSC............................................................................................................ 45 Introdução .................................................................................................................................................... 45 1. ª Etapa – Definição do Negócio ............................................................................................................... 45 2. ª Etapa – Definição dos Objetivos Estratégicos ....................................................................................... 45 3. ª Etapa – Escolha dos Indicadores de Desempenho ............................................................................... 46 4.ª Etapa – Processo de Definir Metas ........................................................................................................ 46 5. ª Etapa - Processo de Planejamento Para Atingir as Metas .................................................................... 46 6. ª Etapa – Processo de Acompanhamento de Desempenho .................................................................... 47 7. ª Etapa – Consolidação do Processo de Gestão Estratégica .................................................................. 47 Fechamento ................................................................................................................................................. 47

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Palavra do Especialista
Em um ambiente como o atual, onde a excelência empresarial é exigida continuamente, o sistema de informação gerencial deve contribuir como suporte às estratégias adotadas para que elas possam ser acompanhadas e produzam retornos positivos para a empresa. O Balanced Scorecard se apresenta como um sistema de suporte à decisão, pois produz claro entendimento de como a decisão do gestor pode impactar diretamente não apenas na sua área de responsabilidade mas também em toda a estratégia da empresa. Isto contribui, auxiliando na relação das ações de hoje, com as metas de longo prazo e promove sinergia em todos os níveis hierárquicos para atingir os objetivos organizacionais estabelecidos em observância à visão, à missão e ao orçamento da empresa.

Nosso objetivo é ajudá-lo a compreender o Balanced Scorecard, mediante a explicação quanto à aplicação dos seus princípios e conceitos em uma cadeia de fast food e tornar essa tarefa em deliciosa experiência.

Norberto Giuntini

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1 A Origem do Balanced Scorecard 1. Ao final deste módulo você deverá ser capaz de: ! reconhecer as principais influências do ambiente mundial. produtos selecionados. um experiente consultor especializado na implantação deste sistema de suporte à decisão. ambiente limpo. 1200 lojas espalhadas por todo o Brasil. atendimento personalizado. Este primeiro módulo tem como objetivo permitir uma visão abrangente das principais mudanças verificadas no mercado mundial na atualidade. mudanças que influenciaram o ambiente empresarial e contribuíram para a criação do Balanced Scorecard. 5 . A Big Food é uma rede de lanchonetes fast food de sucesso que tem. ! reconhecer como surgiu o Balanced Scorecard. As informações contidas neste documento são de propriedade da “Mentor Tecnologia” e “Cavalcante Consultores” e não deverão ser utilizadas ou reproduzidas. Uma rede de fast food com essa característica procura competir com base em estratégias concretas e práticas de excelência. com a qualidade e valor agregado exigidos pelos clientes. é muito importante entendermos como surgiu este sistema de suporte à decisão e conhecermos seus princípios teóricos. exceto com autorização escrita. Objetivos Para que a implantação seja um sucesso. durante todo o processo você contará com a ajuda de Sérgio. ! reconhecer o impacto destas influências nas empresas. objetivando oferecer serviços rápidos. aproximadamente. Mas não se preocupe! Você não estará sozinho. ! identificar as principais práticas de gestão utilizadas na atualidade. ! Nossa missão será implantar o Balanced Scorecard nesta rede.1 Visão Geral Introdução Este curso apresenta a história da Big Food.

de vigorosa competição global e doméstica e de enorme expansão da capacidade de processamento das informações. combinada com trabalho cooperado. p. Nesta era de rápidas mudanças tecnológicas. causadas pela adoção em larga escala de processos eletrônicos. Impacto na Big Food: ! Nossos concorrentes possuem estrutura de custos bastante reduzidas por utilizarem mão-de-obra registrada. os sistemas de contabilidade gerencial estão deixando de fornecer informações úteis. ! A Natureza do Emprego: mudança da predominância da indústria para o setor de serviços e transformação do emprego permanente em trabalho temporário e organização em cooperativas. Impacto na Big Food: ! Os concorrentes internacionais estão ingressando no Brasil e se estabelecendo próximo de nossas lojas com o objetivo de atrair nossos clientes. que vêm marcando o período compreendido entre o final da II Guerra Mundial e o início do terceiro milênio. que permitem eficiência e eficácia nos procedimentos de operação.20) Principais Influências do Ambiente Mundial Segundo o Conselho Nacional de Ciência e Tecnologia há seis forças que estão por trás da estabilidade econômica mundial: ! Globalização: A globalização da produção. Impacto na Big Food: ! Nossos concorrentes possuem sistemas de informática desenvolvidos. oportunas para as atividades de controle de processos. da distribuição e da manutenção de bens e serviços.2 Mudanças no Cenário Mundial Introdução As empresas vêm tentando acompanhar as profundas alterações de caráter.1 A Origem do Balanced Scorecard 1. não apenas social mas também econômico e tecnológico. Transações Financeiras: As modificações nas transações financeiras. avaliação do custo dos produtos e avaliação de desempenho dos gerentes. . . Por conta dos acontecimentos que marcam essa fase de transição. de controle e de gerenciamento financeiro do negócio. entende-se que: ! os sistemas de contabilidade gerencial das empresas são inadequados à realidade atual.Crepaldi (1998. 6 ! As informações contidas neste documento são de propriedade da “Mentor Tecnologia” e “Cavalcante Consultores” e não deverão ser utilizadas ou reproduzidas. exceto com autorização escrita.

maior fluidez na oferta e na demanda. redução do tempo para uma mercadoria atingir o mercado etc. ! Vender mais produtos valiosos. que causarão uma explosão de consumo sem precedentes. as empresas precisam: ! Tornar os produtos ou serviços mais valiosos para os clientes. Impacto na Big Food: ! Nossos concorrentes estão bastante “alinhados” com os representantes do governo. está viabilizando reduções de estoque. marketing. ! Manter custos e investimentos baixos. redesenho dos processos produtivos. que definem os mecanismos legais para o comércio global e alianças transnacionais.! Políticas Governamentais: As políticas governamentais. possuindo competência na gestão dos processos das mais diferentes áreas da administração e produção. O Impacto nas Empresas As mudanças que estão acontecendo na economia moderna exigem das empresas a redução dos custos das transações. As informações contidas neste documento são de propriedade da “Mentor Tecnologia” e “Cavalcante Consultores” e não deverão ser utilizadas ou reproduzidas. Impacto na Big Food: ! Nossos concorrentes se interessam amplamente pelo potencial de consumo do mercado brasileiro. ! Evitar realizar coisas que não agregam valor. exceto com autorização escrita. comparação nos desequilíbrios da produção e uniformização no crescimento e nos ajustes econômicos. Com isso. 7 . comercialização e distribuição eficientes. ! Tecnologia da Informação: A tecnologia da informação. como o Brasil e a China. ! Mercados Emergentes: Os mercados emergentes de países com grandes populações. Impacto na Big Food: ! Além da tecnologia. nossos concorrentes são inovadores “na forma de fazer as coisas”.

qualidade total. O Balanced Scorecard tem como objetivo resolver estes problemas. 80 e 90.Total Quality Management. patrocinou o estudo intitulado “Measuring Performance in the Organization of the Future”. nesse novo contexto. Essas práticas desenvolvidas ao longo dos últimos 40 anos. pois esses mostraram-se incapazes de prover de maneira adequada o acompanhamento da estratégia planejada para o negócio. Isso prejudicava a capacidade das empresas na criação de valor econômico para o futuro. 8 As informações contidas neste documento são de propriedade da “Mentor Tecnologia” e “Cavalcante Consultores” e não deverão ser utilizadas ou reproduzidas. desenvolvimento de produto. competências individuais e organizacionais. ! a TQM . A Origem do Balanced Scorecard (BSC) O Balanced Scorecard surgiu em 1990. mais precisamente nas décadas de 70. ações voltadas para relacionamento com o cliente. como: ! o GECON .Gestão Econômica. ! Balanced Scorecard. Outro ponto detectado é que os métodos de mensuração estavam baseados apenas em dados contábeis e financeiros. O papel da informação. assim. Excluindo. ! EVA . a unidade de pesquisa da KPMG. Este estudo indicou insatisfação quanto aos indicadores de performance.Market Value Added. é o de sustentar as decisões que possam tornar possível maior flexibilização do comportamento empresarial.Soluções em Práticas de Gestão e Suporte à Decisão O conhecimento bem gerenciado tem mostrado ser forte arma para se conseguir a capacidade competitiva. . Este trabalho aborda especificamente a metodologia do Balanced Scorecard o qual estaremos implantando no nosso fast food. exceto com autorização escrita. quando o Instituto Nolan Norton.Economic Value Added / MVA . Um forte exemplo da busca focada na tentativa de atender às necessidades estabelecidas pelos usuários das informações empresariais são as várias práticas de gestão / suporte à decisão.

Foi neste contexto que surgiram novas práticas para se obter capacidade competitiva e permitir a gestão / suporte à decisão.Fechamento Nesta lição vimos o impacto que as organizações sofreram diante das mudanças ocorridas no cenário mundial e que a contabilidade gerencial das empresas necessitavam evoluir para atender a esta nova realidade. 9 . dentre elas o Balanced Scorecard. As informações contidas neste documento são de propriedade da “Mentor Tecnologia” e “Cavalcante Consultores” e não deverão ser utilizadas ou reproduzidas. exceto com autorização escrita.

por meio de um sistema organizado e padronizado para a gestão empresarial e por meio de tomada de decisão estratégica. As informações contidas neste documento são de propriedade da “Mentor Tecnologia” e “Cavalcante Consultores” e não deverão ser utilizadas ou reproduzidas. permitindo melhor visão de futuro e atendendo às novas exigências de gerenciamento dos cenários econômicos em constante mudança.1 A Origem do Balanced Scorecard 1. utilizando-se de informações com características não-monetárias e colocando ênfase no futuro. competitivo e globalizado. O Balanced Scorecard consiste numa importante contribuição para a Contabilidade Gerencial. exceto com autorização escrita. Esta ferramenta proporciona êxito às estratégias de curto. Mas como o Balanced Scorecard faz isso? É o que veremos no próximo módulo. a excelência nas organizações é exigida continuamente e o grande desafio consiste na geração de informações eficientes e eficazes para que as lideranças tomem decisões acertadas e oportunas.3 Conclusão Superação de Desafios No mercado atual. 10 . médio e longo prazo das empresas.

Objetivos Sendo assim.2 Os Princípios Fundamentais 2. assim como outras empresas. quiser sobreviver e prosperar na era da informação. competências essenciais e capacidades organizacionais. veremos a cultura organizacional e o Balanced Scorecard como sistema de suporte à decisão. Ao final deste módulo você será capaz de: ! reconhecer a metodologia do planejamento estratégico. ! reconhecer os componentes da cultura organizacional de uma empresa (Visão. deve utilizar sistemas capazes de medir o desempenho de suas estratégias e capacidades. vamos ver que medidas precisam ser tomadas. ! reconhecer os Objetivos organizacionais e fatores críticos de sucesso. dimensionando o desempenho apenas com medidas financeiras. Missão e Valores). 11 . exceto com autorização escrita. As informações contidas neste documento são de propriedade da “Mentor Tecnologia” e “Cavalcante Consultores” e não deverão ser utilizadas ou reproduzidas.1 Visão Geral Introdução Se a Big Food. Neste módulo. ! reconhecer as funcionalidades do BSC como sistema de suporte à decisão. Muitas empresas defendem estratégias baseadas no relacionamento com clientes.

sem menosprezar as medidas financeiras do desempenho. Ser reconhecida como a melhor rede de fast food do Brasil com produtos de qualidade e atendimento excelente. Nesta lição veremos os conceitos de visão. “Como queremos ser reconhecidos no futuro”. missão e a estratégia das empresas num conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de base para um sistema de medição e suporte à decisão. da missão e dos valores da organização. tomadas no passado.2 Cultura Organizacional Introdução O Balanced Scorecard integra as medidas derivadas da estratégia. (V) Ser reconhecida como a melhor rede de fast food do Brasil com produtos de qualidade e atendimento excelente. exceto com autorização escrita. Missão. (M) Visão É uma definição clara e motivadora da situação desejada para a Organização no futuro. valores e o desdobramento ou materialização da estratégia empresarial. missão. Vamos ver se você entende o que é visão e missão? Digite V para a visão e M para a missão da Big Food. traduz a visão. Missão e Valores A premissa básica para a construção do BSC é definir as estratégias a partir da visão. As informações contidas neste documento são de propriedade da “Mentor Tecnologia” e “Cavalcante Consultores” e não deverão ser utilizadas ou reproduzidas.2 Os Princípios Fundamentais 2. Para isso. 12 .

As Diretrizes Estratégicas podem conduzir a novos produtos. ela forneça também café da manhã”. “É tudo o que ela faz para realizar a Visão”. no futuro. redução de custos. pois os clientes não são os mesmos. fusões e novas alianças ou parcerias. As Diretrizes Estratégicas devem estar alinhadas com a missão e visão. ! Responsabilidade Social. Suponha que haja um plano para que. 13 . ! Preservação do Meio Ambiente. orienta e delimita a sua ação. ! Trabalho em equipe. Analise a seguinte situação: “Uma Diretriz Estratégica atual da Big Food é fornecer lanches.Houve mudança de estratégia por parte dessa empresa? A resposta é sim. em observância dos valores da empresa. crianças e adolescentes que consomem os lanches não costumam tomar café. ! Lucro como medida de desempenho. aquisições. “Tudo o que orienta nossas ações”. Sem mencionar que novos processos seriam implementados. ! Produção com qualidade. as quais denominamos Diretrizes Estratégicas. novos mercados. crescimento das receitas. buscando bem-estar das pessoas. Diretrizes Estratégicas A estratégia é formalizada por meio de um conjunto de decisões que orientam a definição das ações a serem tomadas pela organização. Valores São princípios de conduta desenvolvidos pelas pessoas em função de sua vida e educação. Valores da Big Food ! Atendimento pleno das necessidades do cliente. exceto com autorização escrita. As informações contidas neste documento são de propriedade da “Mentor Tecnologia” e “Cavalcante Consultores” e não deverão ser utilizadas ou reproduzidas.Missão É a razão da Organização. alterando o perfil da organização. porque isto resultaria em um redirecionamento de foco. Representa tudo aquilo em que nós acreditamos e que respeitamos.

Estratégico Planejamento Estratégico é o processo administrativo que proporciona sustentação metodológica para se estabelecer a melhor direção a ser seguida pela empresa. É praticado nos níveis da Presidência/ Vice-Presidência/ Diretoria. visando ao otimizado grau de interação com o ambiente e atuando de forma inovadora e diferenciada. 14 . nesta situação tem-se. estratégias e políticas estabelecidos no planejamento estratégico. das metodologias de desenvolvimento e implantação estabelecidas.Tipos de Planejamento O planejamento das estratégias se dá em três níveis: Estratégico. em observância aos valores organizacionais. Portanto. Operacional O Planejamento Operacional pode ser considerado como a formalização. Consiste em fixar as grandes diretrizes para se atingir a visão e missão. É praticado nos níveis Gerencial/ Supervisão. principalmente através de documentos escritos. Tático e Operacional.. os planos de ação ou planos operacionais. exceto com autorização escrita. Trabalha com decomposições dos objetivos. Os planejamentos operacionais correspondem a um conjunto de partes homogêneas do planejamento tático. As informações contidas neste documento são de propriedade da “Mentor Tecnologia” e “Cavalcante Consultores” e não deverão ser utilizadas ou reproduzidas. É praticado pelos colaboradores que executam as tarefas no nível operacional. Tático O Planejamento Tático tem por objetivo otimizar determinada área de resultado (Unidade de Negócios) e não a empresa como um todo. basicamente.

Fatores Críticos de Sucesso Na elaboração da Estratégia Empresarial. As informações contidas neste documento são de propriedade da “Mentor Tecnologia” e “Cavalcante Consultores” e não deverão ser utilizadas ou reproduzidas. ! Reduzir as reclamações dos clientes. 15 . ! Conhecer as necessidades dos clientes. ! Reduzir o tempo de manutenção corretiva. ! Garantir a retenção de talentos. ! Otimizar a aplicação de recursos. ! Melhorar a motivação dos funcionários. ! Atualizar as competências. ! Aumentar a produtividade. exceto com autorização escrita. ! Reagir rápida e plenamente às solicitações dos clientes. diretores e gerentes da empresa obteve-se a listagem dos possíveis fatores críticos do sucesso. Veja a lista completa de Fatores Críticos de Sucesso da Big Food. ! Aumentar a lucratividade. confiabilidade na entrega e flexibilidade). ! Melhorar a capacidade dos sistemas de informações existente. ! Manter fontes confiáveis de suprimento (qualidade. ! Captar novos clientes. A partir de reuniões e entrevistas com a participação de acionistas. ! Garantir a qualidade dos produtos e serviços. ! Garantir higiene e limpeza. ! Aumentar os prazos de pagamento aos fornecedores. ! Garantir a retenção dos clientes. atenção especial deve ser dada à análise de tudo aquilo que a empresa não poderá negligenciar e nem ter desempenho insatisfatório sob pena de comprometer os resultados futuros. ! Reduzir os custos. ! Gerenciar os estoque de matéria prima e produtos acabados.

As informações contidas neste documento são de propriedade da “Mentor Tecnologia” e “Cavalcante Consultores” e não deverão ser utilizadas ou reproduzidas. Balanced Scorecard. do aprendizado e do crescimento. Observe os dados abaixo. Gestão da Estratégia: Somente 32% das organizações Brasileiras possuem mecanismos eficazes de monitoramento e controle de sua evolução. ! Planejamento de Negócios – permite que a empresa integre o plano de negócios e o plano financeiro. ! Comunicação e Conexão – permite que os gerentes comuniquem a estratégia para cima e para baixo na organização e a conectem às metas das unidades e dos indivíduos. exceto com autorização escrita. Barreiras na Implantação da Estratégia As ferramentas de gestão existentes hoje foram concebidas para gerenciar taticamente e não estrategicamente.As Estratégias e os Objetivos devem contemplar e atender a todos os aspectos identificados como Fatores Críticos de forma consistente. 16 . dos processos internos. Pessoas: Mais de 75% das organizações brasileiras não vinculam incentivos e remuneração com a estratégia. André. Visão: Somente 5% do nível operacional compreende a visão de futuro. Fonte: COUTINHO. 12/02/2001 O BSC como Solução A solução para a Big Food está na implantação do Balanced Scorecard. O BSC introduz quatro novos processos para viabilizar a execução da estratégia: ! Tradução da Visão – ajuda os gerentes a desenvolver o consenso em torno da estratégia da empresa. Aula do Curso de MBA em Economia do Comércio Eletrônico FIPE (arquivo em extensão pdf). Recursos: 78% das empresas brasileiras não vincula o orçamento com a estratégia. expressando-a em termos que orientam a ação no nível local. da financeira. a Big Food enfrenta todas essas barreiras. permitindo a análise do desempenho da missão através das perspectivas do cliente. Mais de 90% das organizações falham na implementação da estratégia. O BSC posiciona a estratégia no centro dos processos de gerenciamento.

As informações contidas neste documento são de propriedade da “Mentor Tecnologia” e “Cavalcante Consultores” e não deverão ser utilizadas ou reproduzidas. que consiste em reunir feedback. afinal de contas. o que é exatamente o Balanced Scorecard e como ele funciona? Veremos a seguir. equipes e indivíduos. ! Falhas na comunicação (feedback). por parte dos administradores. corrigindo a rota e reajustando políticas para se chegar aos objetivos estabelecidos. Fechamento A estratégia orienta a organização para os próximos anos ou décadas. Mas. testar as hipóteses em que se baseou a estratégia e efetuar os ajustamentos necessários. O BSC é a ponte entre a estratégia e a ação. têm falhado na sua execução. ! Falta de visão corporativa. ! Ausência de alinhamento das ações estratégicas às metas de departamentos.! Feedback e Aprendizado – proporciona à empresa a capacidade de aprendizado estratégico. Mas ela não se auto-implementa e as empresas. exceto com autorização escrita. Prevê o acompanhamento dos resultados através de indicadores e metas. Mas por que isso acontece na Big Food? Existem várias causas possíveis. 17 . como já vimos. ! Falta de medidas que possam avaliar o desempenho. permitindo que a organização reaja aos resultados em tempo hábil.

Balanced Scorecard. vimos: ! as mudanças ocorridas no mercado mundial e os impactos nas organizações. exceto com autorização escrita. As informações contidas neste documento são de propriedade da “Mentor Tecnologia” e “Cavalcante Consultores” e não deverão ser utilizadas ou reproduzidas. Missão. medindo o desempenho organizacional sob quatro perspectivas: ! Financeira: Como enxergamos nossos acionistas? ! de Processos: Que processos agregam valor? ! de Aprendizado e Crescimento: Somos capazes de sustentar e inovar? ! de Cliente: Como os clientes nos percebem? O BSC preserva os indicadores financeiros como a síntese final do desempenho gerencial e organizacional. dos processos internos. 18 . Missão e Estratégia da Big Food. podemos avançar para saber exatamente como o Balanced Scorecard funciona. Agora que já sabemos o que é Visão. EVA.3 Conceitos Básicos Introdução Até o momento. ! a cultura organizacional da empresa: Visão. do aprendizado e crescimento ao sucesso financeiro de longo prazo. O Que é Balanced Scorecard? É um sistema de suporte à decisão estratégica para mensuração de desempenho. entre outros. Valores e Estratégias. fundamentais para o BSC. O sistema se utiliza de indicadores financeiros e não-financeiros que garantam atingir os planos estratégicos da companhia. que vincula o desempenho sob a ótica dos clientes. ! o que foi feito para se manter competitivo neste mercado: TQM.2 Os Princípios Fundamentais 2. os incorpora num conjunto de medidas mais genérico e integrado.

dimensionamento do mercado. em termos de retorno para o investimento. Sustentação ! Atrai investimentos e reinvestimentos. ! Sustentação no mercado é gradativa. Como exemplo identificaremos quatro fases: Crescimento ! Estágios iniciais do ciclo de vida. ! Investimentos em sistemas de infra-estrutura e distribuição. ! Objetivos financeiros = lucratividade na Forma de receitas contábeis. ! Ampliação. A partir desta serão elaboradas as perspectivas financeiras dos níveis organizacionais abaixo e também as outras três perspectivas do BSC. A vinculação dos objetivos financeiros à estratégia das unidades de negócios pode diferir consideravelmente em cada fase do ciclo de vida. ! Desenvolvimento de novos produtos e serviços. relacionamento com investidores e outros objetivos financeiros alinhados com a estratégia. 19 As informações contidas neste documento são de propriedade da “Mentor Tecnologia” e “Cavalcante Consultores” e não deverão ser utilizadas ou reproduzidas.Perspectiva Financeira Esta perspectiva é a primeira a ser desenvolvida. ! Dependência de recursos. taxas de crescimento. ! Possibilidade de operar com caixas negativos e baixa TIR sobre o capital investido. instalações e capacidade operacional. operacionais e margem bruta. ! Não está compelida a obter retorno do capital investido. ! Investimentos para superar “gargalos” e buscar melhoria contínua. exceto com autorização escrita. . ! Objetivo: aumento de vendas e receita. É neste momento que se determinam quais as aspirações.

Antes as empresas se concentravam em suas capacidades internas. captação. dirigem suas missões para eles. por questão de mercado. 20 . ! Revitalização do fluxo de caixa para aplicação em novos produtos e evoluções tecnológicas. As empresas devem alinhar estas medidas a segmentos específicos de clientes e mercados e. fidelidade. porém as que porém perderam o mercado para concorrentes as que não perceberam as necessidades dos clientes. capacidades e ampliação de capacidades. lucratividade. Por isso. exceto com autorização escrita.Colheita ! Não efetuam investimentos significativos. por evolução tecnológica ou por modificação do negócio. enfatizando desempenho dos produtos e inovação tecnológica. retenção. mantendo os ativos. As informações contidas neste documento são de propriedade da “Mentor Tecnologia” e “Cavalcante Consultores” e não deverão ser utilizadas ou reproduzidas. ! Meta é maximizar fluxo de caixa e diminuir capital de giro. avaliar as propostas de valor que lhes foram dirigidos. Desinvestimento ! Desfazer-se dos equipamentos e desvincular capacidades em função da descontinuidade de produtos. de valores gastos ou de volume unitário vendido. hoje. A perspectiva dos clientes scorecard traduz a missão e a estratégia da empresa em objetivos específicos para segmentos focalizados de clientes e mercados. relacionadas aos clientes: satisfação. Perspectiva do Cliente – Medidas Essenciais O grupo de medidas essenciais de resultados dos clientes é comum a todos os tipos de empresa e inclui indicadores: Participação de Mercado Reflete a proporção de negócios num determinado mercado em termos de clientes. então. ! Obtenção do capital de giro com a venda dos novos produtos. Perspectiva do Cliente Existem medidas essenciais de resultado.

Satisfação de Clientes Mede a satisfação dos clientes de acordo com critérios específicos de desempenho dentro da proposta de valor (tempo. como geradores dos recursos operacionais. exceto com autorização escrita. Atributos que permitem a ordenação em todos os setores para os quais são elaborados scorecards. As informações contidas neste documento são de propriedade da “Mentor Tecnologia” e “Cavalcante Consultores” e não deverão ser utilizadas ou reproduzidas. Lucratividade de Clientes Mede o lucro líquido de clientes ou segmentos. a intensidade com que uma unidade de negócios retém ou mantém relacionamentos contínuos com seus clientes. ! Relacionamento com os clientes. depois de deduzidas as despesas específicas e necessárias para a sua sustentação. Captação de Clientes Mede. Perspectiva dos Processos Internos As empresas costumam desenvolver os objetivos e medidas para essa perspectiva após estabelecer as medidas financeiras e do cliente. qualidade e preço). Três categorias de atributos que são divididos em: ! Atributos de produtos e serviços. a intensidade com que uma unidade de negócios conquista novos clientes e negócios. ! Imagem e reputação. Cada empresa usa um conjunto específico de processos a fim de criar valor para os clientes e produzir resultados financeiros. em termos absoluto ou relativo.Retenção de Clientes Controla. 21 . Os clientes são a razão da existência de um negócio. em termos absolutos ou relativos. entretanto uma cadeia genérica de valor serve de modelo para que as empresas possam adaptar e construir as perspectivas de processo interno.

Ele tem início no recebimento do pedido e termina com a entrega do produto ou prestação do serviço. Serviço Pós-venda Inclui garantia e conserto. oferecer esses benefícios ao mercado antes dos concorrentes? Faz-se importante. As empresas. para controle dessa cadeia de valor. utilizam as medidas: ! Taxa de defeito em peças. Processo de Operações O processo de operações representa a onda curta da criação de valor na empresa. exceto com autorização escrita. ! Índice de acerto. duas perguntas são fundamentais para o sucesso da empresa no mercado: ! Que tipo de benefício os clientes valorizarão nos produtos de amanhã? ! Como poderemos. correção de defeitos e devoluções. ! Desperdício. ! Percentual de processos sob controle estatístico. Aplicando o scorecard.Esse modelo inclui três processos principais: Inovação Processo de Inovação Algumas cadeias de valor colocam a pesquisa e desenvolvimento como processo de apoio e não como um elemento básico de processo de criação de valor. através da inovação. ! Retrabalho. em um processo de scorecard. Na inovação. a avaliação de medidas de desempenho. ! Devoluções. Operações Pós-venda As informações contidas neste documento são de propriedade da “Mentor Tecnologia” e “Cavalcante Consultores” e não deverão ser utilizadas ou reproduzidas. 22 . na prática percebe-se que a inovação é um processo crítico. visando atingir os objetivos da empresa.

em um único quadro. para os funcionários. ! Reconhecimento do bom trabalho.Aprendizado e Crescimento A implementação de uma estratégia começa pela educação daqueles que têm de executá-la. ! Incentivo ao uso da criatividade e iniciativa. Produtividade dos Funcionários Mede o resultado do impacto agregado da elevação do nível de habilidade e do moral dos funcionários. ! reduzir o tempo de lançamento de novos produtos. a organização tem a vantagem de reunir. ! fazer uma administração voltada para o longo prazo. como: ! tornar-se orientada para o cliente. Um programa de comunicação com base ampla compartilha com todos os empregados a estratégia e os objetivos críticos que eles têm que atingir. 23 . qualidade do apoio administrativo e satisfação geral com a empresa. As informações contidas neste documento são de propriedade da “Mentor Tecnologia” e “Cavalcante Consultores” e não deverão ser utilizadas ou reproduzidas. Por que Implementar o BSC? Na implementação do BSC. com os quais tem interesse a longo prazo. Retenção dos Funcionários A empresa procura manter seu capital intelectual. se quiserem que a estratégia seja bem sucedida. vários elementos aparentemente discrepantes da agenda competitiva. ! Acesso a informações. objetivos extraídos de uma base comum de três medidas de resultados: Satisfação dos Funcionários ! Envolvimento nas decisões. Empresas estabelecem. ! reduzir o tempo de resposta. pela melhoria dos processos internos e pelos clientes satisfeitos. pela inovação. ! aumentar a qualidade. exceto com autorização escrita. ! privilegiar o trabalho em equipe.

O Balanced Scorecard é mais do que um sistema de medidas táticas ou operacionais. ! Alinhar as metas departamentais e pessoais à estratégia. ! Comunicar a estratégia a toda empresa. ! Realizar revisões estratégicas periódicas e sistemáticas. ! Identificar e alinhar as iniciativas estratégicas. ! Obter feedback para aprofundar o conhecimento da estratégia e aperfeiçoála. exceto com autorização escrita. em todos os níveis da organização. ! Associar os objetivos estratégicos com metas de longo prazo e orçamentais anuais.Fechamento As medidas financeiras e não-financeiras devem fazer parte do sistema de informações para os funcionários. ! Esclarecer e obter consenso em relação à estratégia. Os altos executivos precisam reconhecer os vetores do sucesso a longo prazo. Os funcionários da linha de frente precisam compreender as conseqüências financeiras de suas decisões e ações. As informações contidas neste documento são de propriedade da “Mentor Tecnologia” e “Cavalcante Consultores” e não deverão ser utilizadas ou reproduzidas. 24 .

2 Os Princípios Fundamentais 2. identificar e alinhar as iniciativas estratégicas etc. A partir desta missão e visão. 25 .. Sendo assim. As informações contidas neste documento são de propriedade da “Mentor Tecnologia” e “Cavalcante Consultores” e não deverão ser utilizadas ou reproduzidas. podemos considerar a Big Food pronta para começar a implantar e implementar o BSC.4 Conclusão Com a Faca e o Queijo na Mão. O Balanced Scorecard traduz missão e estratégia em objetivos e medidas. processos internos e aprendizado e crescimento. A Big Food possui missão e visão bem definidas e precisa disseminar isto aos funcionários. exceto com autorização escrita. organizados segundo quatro perspectivas diferentes: financeira. cliente.. traçou objetivos e estratégias e deseja movimentar todo o seu pessoal para atingi-los.

As informações contidas neste documento são de propriedade da “Mentor Tecnologia” e “Cavalcante Consultores” e não deverão ser utilizadas ou reproduzidas.3 A Construção do Balanced Scorecard 3. ! reconhecer a relação de causa e efeito entre os indicadores. ! elaborar um plano de desenvolvimento. 26 . você deverá ser capaz de: ! reconhecer o que são os indicadores e como são gerados. ! reconhecer como selecionar bons indicadores. exceto com autorização escrita. A lição seguinte é muito importante pois saberemos o que é o Painel de Controle (Lembra? Balanced Scorecard significa Painel de Controle Equilibrado) e como montá-lo.1 Visão Geral Introdução Chegou o grande momento: a construção do Balanced Scorecard para a Big Food. Objetivos Ao final deste módulo. Já possuímos as informações necessárias para essa construção. ! reconhecer como implantar e implementar o BSC. Agora veremos o que fazer com elas.

No painel. Veja alguns exemplos. 27 . ! Saber para onde caminha a empresa. As informações contidas neste documento são de propriedade da “Mentor Tecnologia” e “Cavalcante Consultores” e não deverão ser utilizadas ou reproduzidas. consiste em um relatório gerencial que tem o objetivo de assegurar o planejamento estratégico e o alinhamento do restante do sistema.3 A Construção do Balanced Scorecard 3. informações estratégicas são organizadas numa série de indicadores que permitem: ! Localizar Problemas. Conceito O Painel de Controle associa os indicadores estratégicos aos objetivos e aos Fatores Críticos de Sucesso do sistema de medição. ! Definir rotas. será viável visualizar a Big Food de várias perspectivas ao mesmo tempo. Com ele.2 Painel de Controle Introdução O BSC funcionará como um Painel de Controle (scorecard). ! Antever imprevistos. exceto com autorização escrita.

28 . facilitando a visualização e a ação da alta administração. exceto com autorização escrita. Os relatórios dessa natureza são apresentados no sistema de gestão da empresa e são disponibilizados na intranet. As informações contidas neste documento são de propriedade da “Mentor Tecnologia” e “Cavalcante Consultores” e não deverão ser utilizadas ou reproduzidas.Relatório Painéis Os resultados são medidos periodicamente através de relatórios gerenciais que sintetizam os indicadores em um determinado período de avaliação.

. Todos esses instrumentos foram e são úteis. gerenciar baseado nesses relatórios contábeis se constitui difícil tarefa. Considerando o tamanho da rede. 29 . Para sobreviver. Para quem não tem familiaridade com processos contábeis. A informação incompleta leva a decisões erradas.com o objetivo de divulgação do andamento das ações estratégicas aos empregados. tal gasto com treinamento seria reconhecido como despesa do exercício. suportada por bons indicadores de desempenho futuro. Veja um exemplo: A Big Food percebeu a necessidade de reciclar seus funcionários para deixarem de ser máquinas de fritar hambúrguer e pudessem ser reconhecidos como “chefs” de fast-food objetivando a criação de novos lanches. Então. Porém. Conceito ! Vamos fazer um pequeno flashback? Há séculos. o que medir para gerenciar adequadamente? As informações contidas neste documento são de propriedade da “Mentor Tecnologia” e “Cavalcante Consultores” e não deverão ser utilizadas ou reproduzidas. pode-se imaginar o gasto econômico monetário e de tempo para treinar os funcionários. a empresa precisa ter controle sobre o ambiente interno e externo e sobre recursos tangíveis e intangíveis conhecendo as principais variáveis de seu negócio. E se o presidente da Big Food não conseguir explicar a lógica disso tudo. E são mais comuns nas decisões de médios e longos prazos e em resultados "obtidos em futuras administrações“. exceto com autorização escrita. O mercado tem mudado velozmente. afetando a última linha do resultado. a preocupação é como ajustar os números acima da última linha (seja esta o lucro líquido ou a geração de caixa do período). Seus números indicam uma posição passada.. As empresas usam os indicadores financeiros como principal informação. ele estará em apuros. Mas têm sido insuficientes.

exceto com autorização escrita. fazendo os questionamentos: 1. 30 . que fazem referência ao futuro. podemos identificar o que medir.Tipos de Indicadores Uma vez que os objetivos da Big Food estejam definidos claramente. Os objetivos serão atingidos? A resposta desta são os Indicadores de Tendência (Lead). Estamos atingindo os objetivos? A resposta desta pergunta são os Indicadores de Resultado (Lag). 2. Indicadores As informações contidas neste documento são de propriedade da “Mentor Tecnologia” e “Cavalcante Consultores” e não deverão ser utilizadas ou reproduzidas. que fazem referência ao passado.

Um tempo adequado de resposta aos pedidos de clientes afeta tanto o indicador de resultado de clientes (Lag) quanto o indicador da pesquisa de satisfação de clientes (Lead). . o importante é vincular todas essas medições a uma cadeia de relações de causa e efeito. Não basta criar indicadores financeiros e não-financeiros. exceto com autorização escrita. Exemplos: tempo.Outros Indicadores O vetor (driver) é outro conceito de medida usado pelo BSC. como a nossa organização poderá aprender e inovar? 31 As informações contidas neste documento são de propriedade da “Mentor Tecnologia” e “Cavalcante Consultores” e não deverão ser utilizadas ou reproduzidas. em quais processos devemos ser excelentes? ! Para atingir as nossas metas. Este se refere a fatores que impulsionam o desempenho dos indicadores. Esses indicadores podem ser encontrados nas quatro perspectivas do BSC: Assim teremos informações completas não só sobre o desempenho passado. Relação de Causa e Efeito O BSC deve incorporar um conjunto de relações de causa e efeito entre as medições de desempenho e os fatores impulsionadores. qualidade e preço. mas tendências e fatores que contribuem para melhores resultados. como devemos nos apresentar aos nossos acionistas? ! Para atingir o resultado financeiro. que requerimentos do mercado devemos atender? ! Para atender aos nossos clientes e acionistas. Esses são dois elementos-chave para entender o BSC. Visão de Futuro: ! Para atingir nossa visão.

O Balanced Scorecard é um conjunto de vários conceitos já consolidados. onde forem necessários. Moral da história: “É importante? Então meça!" As informações contidas neste documento são de propriedade da “Mentor Tecnologia” e “Cavalcante Consultores” e não deverão ser utilizadas ou reproduzidas.Fechamento Para fechar esta lição. exceto com autorização escrita. fundamentais. conjugada com técnica. porém há alguns que são considerados básicos. ter um custo x benefício aceitável. dependendo da empresa. ! A criação dos indicadores exige boa parcela de criatividade. 32 . ! Os indicadores podem variar. O que o diferencia é sua estrutura e a utilização dos vários tipos de indicadores. ainda. Eles devem mostrar o que queremos medir e. guarde as seguintes dicas: ! Pode acontecer que novos indicadores precisem ser criados para que os gestores possam avaliar se estão atingindo ou se atingirão os objetivos delineados.

! Trabalho em equipe. Valores e Estratégia. 1. Esta trajetória que levará à construção do BSC da Big Food. 2. Missão. 7. 10.3 A Construção do Balanced Scorecard 3. 33 . Definir as perspectivas. 6. 5. Missão: Satisfazer o cliente. 3. Valores: ! Atendimento pleno das necessidades do cliente.3 Estudo de Caso da Big Food Introdução Uma vez que já sabemos o que é o Painel de Controle só nos resta colocar a mão na massa. Interpretar a Visão. Primeiro tenha uma visão geral do que deve ser feito para construir o BSC. 9. Identificar os Indicadores Estratégicos para cada Fator Crítico de Sucesso. Missão. As informações contidas neste documento são de propriedade da “Mentor Tecnologia” e “Cavalcante Consultores” e não deverão ser utilizadas ou reproduzidas. Identificar as relações de causa e efeito entre os indicadores. 8. Identificar os Fatores Críticos de Sucesso (ações) para cada perspectiva. Ajustar indicadores com problemas e determinar melhorias para metas não cumpridas. Missão e Estratégia. Agrupar os objetivos estratégicos por perspectiva. Valores e Estratégia Vamos relembrar essas informações para a Big Food? Visão: Ser reconhecida como a melhor rede de fast food do Brasil com produtos de qualidade e atendimento excelente. nossos colaboradores e oferecer sempre produtos saborosos e de qualidade. Formular Metas para os Indicadores Estratégicos. exceto com autorização escrita. Conhecer a Visão. 4. gerando retorno aos investidores. Conhecer a Visão. Analisar desempenho atual da empresa segundo os indicadores e metas estabelecidas.

Melhorar o nível de satisfação dos funcionários. 4. 9.! Produção com qualidade. 1. 6. confiabilidade do desempenho e flexibilidade da produção. Interpretar a Visão. 6. através da melhoria continua dos processos de produção e no atendimento prestado. Melhoria contínua da qualidade. 3. Incrementar a inovação em processos e produtos. 34 As informações contidas neste documento são de propriedade da “Mentor Tecnologia” e “Cavalcante Consultores” e não deverão ser utilizadas ou reproduzidas. Aumentar o retorno sobre o investimento. 5. produtividade. Promover a satisfação da cadeia de valores em que a empresa está inserida. . 8. utilização eficaz das informações e melhor gerenciamento do orçamento. 7. ! Responsabilidade Social. Captar recursos de terceiros. Aumentar o valor agregado dos produtos. ! Preservação do Meio Ambiente. 3. Promover a Redução dos Custos. Melhorar a produtividade dos funcionários. 2. 2. 5. Promover a inovação de produtos e serviços. 4. ! Lucro como medida de desempenho. buscando o bem-estar das pessoas. Aumentar a participação no mercado (market share). Manter a empresa em crescimento e satisfazer os acionistas. Melhorar o alinhamento dos funcionários. exceto com autorização escrita. Atingir as expectativas dos acionistas. através de maior precisão nos controles. Ser gerenciada por profissionais competentes e comprometidos com os resultados e que todos tenham orgulho de pertencer à empresa. Missão e Estratégia Os seguintes Objetivos Estratégicos podem ser considerados como a expressão da Estratégia seguida pela Big Food. Diretrizes Estratégicas: 1. visando satisfazer as necessidades dos clientes.

Financeira: ! Atingir as expectativas dos acionistas. ! Aumentar o retorno sobre o investimento. Definir as Perspectivas Pela análise dos Objetivos Estratégicos identificados na fase anterior. o próximo passo é agrupar os objetivos por perspectiva. Clientes. Processos Internos: ! Melhorar continuamente a qualidade. Financeira. ! Melhorar o fluxo de caixa. ! Incrementar a inovação em processos e produtos.10. As informações contidas neste documento são de propriedade da “Mentor Tecnologia” e “Cavalcante Consultores” e não deverão ser utilizadas ou reproduzidas. Reciclar a força de trabalho. 11. Superar as expectativas dos clientes. exceto com autorização escrita. ficou evidenciado que as quatro perspectivas. ! Captar recursos de terceiros. a produtividade. 12. ! Aumentar a participação no mercado (market share). são suficientes para abranger toda a estratégia formulada pela Big Food. 35 . Processos Internos e Aprendizado e Crescimento. Melhorar o fluxo de caixa. a confiabilidade do desempenho e a flexibilidade da produção. Clientes: ! Superar as expectativas dos clientes. Agrupar os Objetivos Estratégicos por Perspectiva Uma vez que ficaram definidas as perspectivas da Big Food.

! Aumentar a participação no mercado (market share). Financeira . ! Reciclar a força de trabalho. exceto com autorização escrita. ! Melhorar o fluxo de caixa.Objetivos Estratégicos ! Superar as expectativas dos clientes. ! Melhorar a produtividade dos funcionários. Clientes . ! Aumentar os prazos de pagamentos a fornecedores. ! Aumentar a lucratividade. Identificar os Fatores Críticos de Sucesso (ações) Para Cada Perspectiva Agora. ! Captar recursos de terceiros. As informações contidas neste documento são de propriedade da “Mentor Tecnologia” e “Cavalcante Consultores” e não deverão ser utilizadas ou reproduzidas. a nossa missão é associar os Fatores Críticos de Sucesso a cada perspectiva. ! Melhorar o alinhamento dos funcionários. ! Otimizar a aplicação de recursos.Objetivos Estratégicos ! Atingir as expectativas dos acionistas. ! Aumentar a produtividade. 36 . Financeira . ! Aumentar o retorno sobre o investimento.Aprendizado e Crescimento: ! Melhorar o nível de satisfação dos funcionários.Fatores Críticos de Sucesso (FCS) ! Redução dos custos.

! Melhorar a capacidade dos sistemas de informações existentes. ! Reduzir as reclamações dos clientes. Aprendizado e Crescimento .Fatores Críticos de Sucesso (FCS) ! Melhorar a motivação dos funcionários. ! Atualizar as competências. Aprendizado e Crescimento .Objetivos Estratégicos ! Melhorar continuamente a qualidade. ! Gerenciar os estoque de matéria-prima e produtos acabados. As informações contidas neste documento são de propriedade da “Mentor Tecnologia” e “Cavalcante Consultores” e não deverão ser utilizadas ou reproduzidas.Fatores Críticos de Sucesso (FCS) ! Garantir a qualidade de produtos e serviços.Clientes . ! Garantir a retenção de clientes. a produtividade. ! Reciclar a força de trabalho. exceto com autorização escrita. ! Melhorar a produtividade dos funcionários.Fatores Críticos de Sucesso (FCS) ! Reagir rápida e plenamente às solicitações dos clientes.Objetivos Estratégicos ! Melhorar o nível de satisfação dos funcionários. ! Manter fontes confiáveis de suprimentos (qualidade. ! Incrementar a inovação em processos e produtos. Processos Internos . ! Melhorar o alinhamento dos funcionários. ! Reduzir o tempo de ação corretiva. Processos Internos . ! Garantir higiene e limpeza. confiabilidade na entrega e flexibilidade). ! Conhecer as necessidades dos clientes. ! Captar novos clientes. ! Garantir a retenção de talentos. 37 . a confiabilidade do desempenho e a flexibilidade da produção.

! Otimizar a aplicação de recursos. ! Captar recursos de terceiros Fatores Críticos ! Redução dos custos.FCS Finalmente chegamos no ponto. 38 . ! Aumentar a participação no mercado (market share). ! Aumentar a produtividade. exceto com autorização escrita. ! Aumentar a lucratividade. As informações contidas neste documento são de propriedade da “Mentor Tecnologia” e “Cavalcante Consultores” e não deverão ser utilizadas ou reproduzidas. Financeira Objetivos ! Atingir as expectativas dos acionistas.Identificar os Indicadores Estratégicos para cada Fator Crítico de Sucesso. ! Lucro operacional. ! Valor da receita e volume/ mês. ! Prazo médio de compras. Clientes Objetivos ! Atingir as expectativas dos acionistas. Neste passo. vamos identificar os Indicadores Estratégicos da Big Food para cada Fator Crítico. ! Aumentar o retorno sobre o investimento. ! Melhorar o fluxo de caixa. Indicadores ! Valor dos custos indiretos das lojas. ! Aumentar os prazos de pagamentos a fornecedores. ! Valor dos investimentos em ativos operacionais.

! Garantir higiene e limpeza. ! Manter fontes confiáveis de suprimentos (qualidade.Fatores Críticos ! Reagir rápida e plenamente às solicitações dos clientes. ! Garantir a retenção de clientes. a confiabilidade do desempenho e a flexibilidade da produção. ! Gerenciar os estoques de matéria-prima e produtos acabados. Fatores Críticos ! Garantir a qualidade de produtos e serviços. ! Incrementar a inovação em processos e produtos. Processos Internos Objetivos ! Melhorar continuamente a qualidade. ! Conhecer as necessidades dos clientes. a produtividade. ! Porcentagem de reclamações do SAC. As informações contidas neste documento são de propriedade da “Mentor Tecnologia” e “Cavalcante Consultores” e não deverão ser utilizadas ou reproduzidas. ! Reduzir o tempo de ação corretiva. ! Reduzir as reclamações dos clientes. exceto com autorização escrita. Indicadores ! Tempo de fornecimento dos lanches. 39 . ! Número de convênios com empresas de vales-refeição. ! Número de convênios com empresas da região. ! Porcentagem da pesquisa de satisfação mensal. confiabilidade na entrega e flexibilidade). ! Captar novos clientes.

! Investimento em treinamentos. ! Reciclar a força de trabalho.Indicadores ! Porcentagem de reclamações no serviço de atendimento da loja. ! Atualizar as competências. ! Garantir a retenção de talentos. ! Índice de perdas e estoques médios. ! Melhorar a capacidade dos sistemas de informações existentes. Indicadores ! Porcentagem da pesquisa mensal de satisfação. Aprendizado e Crescimento Objetivos ! Melhorar o nível de satisfação dos funcionários. ! Cumprimento dos procedimentos de higiene e limpeza. ! Melhorar a produtividade dos funcionários. 40 . ! Cumprimento do projeto de “certificação de origem”. ! Número de sugestões de melhorias dos sistemas implementadas. ! Porcentagem da pesquisa de satisfação mensal. ! Melhorar o alinhamento dos funcionários. ! Número de manutenções corretivas. Fatores Críticos ! Melhorar a motivação dos funcionários. exceto com autorização escrita. As informações contidas neste documento são de propriedade da “Mentor Tecnologia” e “Cavalcante Consultores” e não deverão ser utilizadas ou reproduzidas.

análise dessas metas quanto à aplicabilidade de mensuração e responsabilidade por sua obtenção das mesmas. As informações contidas neste documento são de propriedade da “Mentor Tecnologia” e “Cavalcante Consultores” e não deverão ser utilizadas ou reproduzidas. ! Valor da receita e volume / mês. ! melhor concorrente da Big Food. ! Prazo médio de compras. Fez-se. também. Quanto aos referenciais considerados na formulação das metas. basicamente. ! Aumentar a Receita em 10% em valor e volume. ! Aumentar o retorno sobre investimentos para 12% até dez/2008. ! Valor dos investimentos em ativos operacionais. as metas da Big Food foram formuladas de acordo com os indicadores já identificados. valem ser citados: ! benchmark. Metas ! Reduzir os custos indiretos das lojas em R$(mil) 500 até dez/2004. obtendo-se como resultado o quadro a seguir. ! Aumentar o prazo médio de pagamentos em 10 dias até dez/2005. Metas X Indicadores Financeira Indicadores Estratégicos ! Valor dos custos indiretos das lojas. ! processos de projeção. 41 . Seguindo. até dez/2004. essas premissas. ! previsão e histórico da Big Food. ! média do mercado. ! Lucro operacional. exceto com autorização escrita.Formular Metas para os Indicadores Estratégicos Nesta fase foi desenvolvido o processo de formulação de metas e definida a sua periodicidade de coleta para todos os indicadores identificados. ! Aumentar o Lucro Operacional em 15% até dez/2004.

! Índice de perdas e estoques médios. mediante ação efetiva sobre os problemas detectados até julho/2004. ! Cumprimento do projeto de “certificação de origem”. Metas ! Reduzir em 20% as reclamações no serviço de atendimento da loja. As informações contidas neste documento são de propriedade da “Mentor Tecnologia” e “Cavalcante Consultores” e não deverão ser utilizadas ou reproduzidas. ! Manter os atuais contratos de convênio com empresas de vales refeição. ! Porcentagem da pesquisa de satisfação mensal. ! Porcentagem de reclamações do SAC. ! Cumprimento dos procedimentos de higiene e limpeza. Metas ! Reduzir o tempo de entrega dos pedidos de lanches para 3 minutos até out/2004. exceto com autorização escrita. ! Garantir cumprimento de 100% dos procedimentos de higiene e limpeza. ! Efetuar contratos com empresas da região para garantir 20.Clientes Indicadores Estratégicos ! Tempo de fornecimento dos lanches. ! Número de Convênios com empresas da região. Processos Internos Indicadores Estratégicos ! Porcentagem de reclamações no serviço de atendimento da loja. ! Reduzir as reclamações do SAC em 10%. ! Número de convênios com empresas de vales-refeição. ! Número de manutenções corretivas.000 novos ingressos de clientes/mês até dez/2005. ! Aumentar a satisfação dos clientes para 92% até dez/2008. 42 .

objetivando ter todos os colaboradores das lojas treinados até dez/2005. ! Investir R$ 100 (mil) em treinamentos operacionais. ! Número de sugestões de melhorias dos sistemas implementadas. em tempo hábil. deve-se avaliar se os indicadores possuem uma relação de causa e efeito. ! Implementar no mínimo 5 novas sugestões/mês para melhoria dos sistemas integrados. ! Reduzir o tempo médio de atendimento de manutenção corretiva para 2 horas. substituindo-se indicadores inadequados. Passos Finais – Acompanhamento Identificar as relações de causa e efeito entre os indicadores Após coleta de dados por um período de tempo. até 2006. a empresa deve verificar se foram escolhidos objetivos/ ações e As informações contidas neste documento são de propriedade da “Mentor Tecnologia” e “Cavalcante Consultores” e não deverão ser utilizadas ou reproduzidas. Não ocorrendo tal situação. ! Investimento em treinamentos. ! Certificar todos os fornecedores com “prêmio de origem”. ! Implantar o plano de carreira. devem ser capazes de melhorar o desempenho financeiro da empresa. exceto com autorização escrita. ao serem atingidos. Metas ! Aumentar a satisfação dos empregados para 90%. Processos Internos Indicadores Estratégicos ! Porcentagem da pesquisa mensal de satisfação. ! Porcentagem de cumprimento do plano de desenvolvimento profissional. até maio/2005. Analisar desempenho atual da empresa segundo os indicadores e metas estabelecidas Os indicadores escolhidos e metas estabelecidas. 43 . para assegurar o funcionamento eficiente do sistema de análise do desempenho. Essa ação tem como objetivo permitir as correções.! Reduzir as perdas dos estoques de matéria-prima em 10% e dos acabados em 2%. até dez/2005.

o grande desafio é implementá-lo e mantê-lo sempre atualizado. exceto com autorização escrita. As informações contidas neste documento são de propriedade da “Mentor Tecnologia” e “Cavalcante Consultores” e não deverão ser utilizadas ou reproduzidas. Na lição seguinte você terá acesso a um plano de desenvolvimento que será mais um recurso para facilitar o desenvolvimento do Balanced na sua organização. já que possuímos os indicadores e metas da Big Food que compõem o painel? O Balanced Scorecard é dinâmico. 44 . Implantar é fácil. Ajustar indicadores com problemas e determinar melhorias para metas não cumpridas O primeiro Balanced Scorecard não é definitivo. pelo contrário. Fechamento Responda à pergunta: Podemos dizer que cumprimos completamente nossa missão.indicadores realmente estratégicos e se as metas não foram subestimadas ou tímidas. somente sua prática permitirá identificar as anomalias de indicadores e metas. Tenha sempre em mente as dicas e os conceitos aprendidos neste curso. bem como promover revisões para se obterem as ações realmente estratégicas. o seu sucesso depende de estarmos sempre fazendo o acompanhamento dos indicadores e metas.

45 . Já construímos o Balanced Scorecard na Big Food. siga em frente! Estamos quase no fim deste curso. ! elaborar o mapa estratégico com o inter-relacionamento de objetivos. Então. ! realizar entrevistas para definição dos objetivos específicos e dos fatores críticos de sucesso por área. 2. exceto com autorização escrita. Estas são as tarefas a serem realizadas na 2. objetivos e projetos corporativos).4 Plano de Desenvolvimento do BSC Introdução Nesta lição você terá um guia com todas as etapas necessárias para a elaboração de um Plano de Desenvolvimento do BSC. ! analisar e alinhar os objetivos com a visão e a estratégia corporativa. contendo as etapas para a criação do Plano de Desenvolvimento do BSC. ! definir os temas corporativos primordiais (valores.ª Etapa.3 A Construção do Balanced Scorecard 3. com o intuito de definir o Negócio. ! definir a missão. ! realizar Workshop para comunicar a todos os gestores e colaboradores a visão e a estratégia da empresa. ! realizar Workshop para divulgação dos objetivos estratégicos. As informações contidas neste documento são de propriedade da “Mentor Tecnologia” e “Cavalcante Consultores” e não deverão ser utilizadas ou reproduzidas. Ao final desta lição você poderá imprimir este guia. a visão e as estratégias. você deverá: ! iniciar pelo BSC corporativo. ª Etapa – Definição do Negócio Na primeira etapa. 1. Agora apresentamos um guia para que você possa utilizar quando for implantar o Balanced Scorecard em outra empresa. ª Etapa – Definição dos Objetivos Estratégicos A segunda etapa consiste em definir os objetivos estratégicos e para isso você deverá: ! estabelecer o responsável por este processo.

portanto. ! para cada indicador. ao serem concluídas. fazer seu detalhamento. 5. ! estabelecer as relações de causa-efeito entre os indicadores de desempenho. precisará: ! definir responsabilidade pela estruturação e coordenação do processo de planejamento. ! estabelecer responsabilidade para as metas de cada indicador. 4. é preciso: ! estabelecer responsabilidade para este processo. ª Etapa – Escolha dos Indicadores de Desempenho Para avaliar se os objetivos serão realmente alcançados é preciso definir alguns indicadores e. exceto com autorização escrita. ! para indicadores que requerem implementação: ! construir processo de criação de dados. ! construir processo de coleta de dados. para isso. Para a definição das metas. ! definir o responsável pela implementação dos indicadores. ! realizar workshop para divulgação dos indicadores de desempenho do BSC. ! identificar as diferenças entre a situação atual e as metas desejadas. é importante: ! estabelecer responsabilidade para o processo de definição das metas.Processo de Planejamento Para Atingir as Metas Na quinta etapa você deverá planejar o que deverá ser feito para atingir as suas metas e. 46 As informações contidas neste documento são de propriedade da “Mentor Tecnologia” e “Cavalcante Consultores” e não deverão ser utilizadas ou reproduzidas. ! construir processo de suporte ao indicador. nos auxiliarão na realização dos nossos objetivos. . desafiadoras para organização. ! coletar dados de desempenho atual para testar e aprimorar os indicadores.ª Etapa – Processo de Definir Metas Não poderíamos nos esquecer das metas que. ! estabelecer responsabilidade para as iniciativas estratégicas para cada meta. ! definir metas de longo prazo à luz do mercado.3. ª Etapa . ! realizar workshop para comunicar as metas e estimular os colaboradores.

nesta última etapa. ! realizar workshop para comunicação e capacitação dos gestores no processo de gestão estratégica. As informações contidas neste documento são de propriedade da “Mentor Tecnologia” e “Cavalcante Consultores” e não deverão ser utilizadas ou reproduzidas. Fechamento Parabéns! Você chegou ao final do Curso Básico de Balanced Scorecard. ! organizar reunião de acompanhamento e processo de feedback. 7. Agora você já tem um guia para elaboração do Plano de Desenvolvimento do BSC. ! padronizar os relatórios focando a identificação dos desvios de desempenho. ! realizar workshop para comunicar o BSC completo da unidade e o corporativo. 47 . ! definir a integração do BSC com as demais ferramentas de gestão. ! determinar a periodicidade de atualização das informações. deve-se: ! estabelecer responsabilidade pela estruturação do processo de gestão estratégica com base na experiência obtida na elaboração da primeira versão do BSC. ! estabelecer responsabilidade pela coordenação do processo de gestão estratégica. ! validar o conjunto de planos de iniciativas e planos de ações. ! estudar implantação de um sistema de recompensa atrelado ao BSC. ! definir os rituais e o cronograma para automação do processo de gestão estratégica. ª Etapa – Consolidação do Processo de Gestão Estratégica Por fim. ª Etapa – Processo de Acompanhamento de Desempenho Na etapa de acompanhamento de desempenho. exceto com autorização escrita. ! identificar os sistemas de informações e integrar as informações numa base de dados única.! estabelecer responsabilidade para desdobrar as iniciativas estratégicas em ações operacionais. 6. é importante: ! estabelecer responsabilidade para o processo de acompanhamento de desempenho do BSC.

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