ŞCOALA NAŢIONALĂ DE STUDII POLITICE ŞI ADMINISTRATIVE Masterat în Comunicare Managerială şi Resurse Umane

CULTURĂ ORGANIZAŢIONALĂ (suport de curs revizuit şi adăugit)

Mihaela Alexandra IONESCU

Bucureşti 2008

1

CUPRINS

Capitolul 1. Organizaţiile ca sisteme sociale şi culturale Capitolul 2. Cultura organizaţională Capitolul 3. Structuri organizaţionale şi modele culturale Capitolul 4. Cultură şi conducere Capitolul 5. Diversitate şi management cultural Capitolul 6. Brandul de angajator Anexa Bibliografie

2

Capitolul 1 Organizaţiile ca sisteme sociale şi culturale 1.1. Introducere Studiul organizaţiilor ca forme sociale distincte a intrat în câmpul preocupărilor ştiinţelor sociale spre sfârşitul anilor `30. În anii `40 se conturaseră trei direcţii în cercetarea organizaţională, direcţii legate de numele unor sociologi foarte importanţi: Max Weber, Talcott Parsons, profesor la Harvard, traducătorul în engleză al lui Weber, cel care a utilizat teoria sa cultural-instituţională în contextul organizaţiilor, James March şi Philip Selznick. Acesta din urmă, influenţat de Robert Merton, a întreprins o analiză a organizaţiilor dintr-o perspectivă dihotomică. Înţelegând organizaţia ca pe o expresie structurală a acţiunii sociale, Selznick conchide că, pe de o parte, orice organizaţie are o valoare de utilizare fiind un artefact, un instrument pentru atingerea unor scopuri. Pe de altă parte, organizaţia este un sistem dinamic, influenţat de trăsăturile sociale ale membrilor săi şi de mediul extern. Potrivit tot lui Selznick, organizaţiile devin instituţii atunci când obiectivele şi procedurile lor sunt investite cu valoare, altfel spus, atunci când îşi pierd caracterul instrumental. Câştigarea valorii conduce la formarea identităţii şi structurii organizaţionale. Ca atare, funcţia esenţială a conducerii se referă la conservarea şi menţinerea valorilor. Cei care au problematizat natura organizaţiilor într-o manieră riguroasă, în perioada amintită mai sus, au pornit de la cercetările dedicate instituţiilor. Consideraţiile lui W. Richard Scott despre instituţii se referă la influenţele teoriilor instituţionale asupra abordărilor riguroase legate de organizaţii. El observă că instituţiile reprezintă structuri sociale, extrem de dinamice, cuprinzând elemente culturale, de cunoaştere, norme şi reguli, activităţi şi resurse ce conferă „stabilitate şi semnificaţie vieţii sociale“ (2004, p. 70). Vehicolele perpetuării instituţiilor sunt sistemele simbolice, relaţionale, stereotipurile, artefactele etc. Sintetic, instituţiile „sunt structuri ce prezintă mai multe faţete, durabile social, formate din elemente simbolice, activităţi sociale şi resurse materiale“ (idem). Caracteristica cea mai proeminentă a acestora este stabilitatea în sensul capacităţii de a se menţine şi reproduce, stabilitate care

3

prezenţa organizaţiilor cu funcţii specializate. organizaţiile îndeplinesc următoarele funcţii. În primul rând. Apoi funcţia de adaptare. valori şi norme. chiar dacă sunt concepute în vederea atingerii unor scopuri precum producerea de bunuri şi servicii. care trimite la mobilizarea resurselor materiale. Mutatis mutandis. stratificarea sistemelor de valori la nivel macrosocial influenţează gradul de acceptare şi de succes al organizaţiilor. El porneşte de la premisa că acestea trebuie studiate din perspectiva unei teorii generale asupra sistemelor sociale. Pe de altă parte. servicii sau profit fie şi din simplul motiv că rezultatele activităţii lor trebuie să se conformeze unor standarde cerute de societatea în care trăiesc. legitimând cele mai importante modele de operare necesare introducerii şi menţinerii valorilor. realizează legătura intimă dintre cultura organizaţiei şi cultura societăţii în ansamblu. conform lui Parsons. caracteristice sistemelor sociale. Parsons subliniază explicit că organizaţiile nu sunt preocupate doar de producţie. Parsons aplică teoria sa cultural-instituţională la organizaţii şi are ca interes sistemul de norme care reglează raportul dintre indivizi şi aceste entităţi. sistemul de norme întemeiază evidenţa organizaţiei. dar îi şi limitează şi constrâng. Totodată. coerenţa dintre scopuri. Parsons consideră că societatea actuală (mai ales societatea occidentală) are drept caracteristică structurală. printre altele la fel de importante. Scopurile organizaţiilor sunt în strânsă interdependenţă cu mediul social. se poate spune că organizaţia reflectă structura macrosocială. susţinerea unor valori de vârf înseamnă o cotă de reuşită mai mare. organizaţiile sunt sisteme sociale caracterizate de aceleaşi exigenţe ca şi instituţiile. Astfel. În consecinţă. În opinia sa. 4 . Astfel. umane etc. Organizaţiile legitimează actorii sociali. care includ organizaţiile în calitate de subsisteme întrucât atributele principiale ale acestora din urmă sunt ecoul proprietăţilor primelor. implicării şi loialităţii membrilor). şi funcţia de integrare. cu rol în cristalizarea principiilor călăuzitoare ale activităţii membrilor organizaţiei. economice.întăreşte sistemul social. ce presupune armonizarea componentelor organizaţionale (dezvoltarea adeziunii. funcţia de reproducere a normelor şi valorilor. ca mecanisme de reglare a acţiunii sociale.

Dimensiunile şi relaţiile dintre componentele organizaţiei Deciziile economice sunt strâns legate de anumiţi factori culturali. însă. De aceea. Însă. simboluri. am corelat tema culturală cu cea legată de comportamentul în organizaţii încercând să structurăm câteva puncte de reper pentru problematizări mai ample. Mary Douglas (2002) notează la rândul ei că trebuie să privim categoriile culturale în calitatea lor de creuzete cognitive. rutine. pe uşa din faţă. Mai mult. logo-ul. Prin urmare. reciproca. expresiile concrete ale formelor culturale materiale s-ar pierde fără acestea. tot ceea ce semnifică imaginea internă şi externă a unei organizaţii. design-ul produselor şi serviciilor. modul de negociere şi articularea întâlnirilor de afaceri. Abordarea culturală a organizaţiilor în absenţa corelării acesteia cu analiza comportamentală este. cu cei ce comunică în context social. protocoalele culturale. specialiştii redesenează harta semnificaţiilor asociate termenului de organizaţie. obiceiuri etc. studiul precis al unor elemente atât de volative precum conţinuturile sistemelor culturale se obţine prin accesul la manifestărilor lor concrete. rezumate mai sus. în care interesele sociale sunt supuse unor transformări ample. toate acestea poartă cu ele încărcătura constelaţiei de valori. 5 . Noua paradigmă culturală pune accentul pe faţetele semiotice ale culturii tratate în toată complexitatea consecinţelor lor şi nu doar ca nişte simple reprezentări subiective. sistemele culturale ar fi goale fără expresiile materiale şi.2. Prin urmare. în această paradigmă.Odată cu accentuarea importanţei elementelor culturale şi cognitive în definirea organizaţiilor şi cu intrarea triumfală. organizaţia reprezintă o constelaţie de simboluri cărora le sunt ataşate semnificaţii rezultate din interacţiunea subiectului cunoscător cu lumea. 1. reprezintă argumente care ne îndreptăţesc să încercăm iniţierea unei cartografieri problematizante a culturii în organizaţii. a cercetărilor dedicate culturii organizaţionale. tendinţele actuale. Culorile unei companii. aproape ilicită întrucât elementele culturale se obiectivează prin acţiunea socială.

Pe lângă structură, procese economice şi oameni, un element important al organizării este cultura. În noua ecuaţie a organizaţiilor multinaţionale, cultura trebuie să devină un mediu adaptativ alături de celelalte componente ale organizării. Organizaţia este delimitată de un ansamblu de valori, credinţe şi mentalităţi comune unui grup de indivizi şi susţinute de aranjamente structurale specifice, care le dau o bază şi substanţă. În timp ce conceperea unei strategii se hrăneşte din imperative economice, realizarea sa presupune traversarea unui ansamblu de procese sociologice şi psihologice care definesc calitatea organizaţiei. Atenţia se centrează pe probleme privind originea organizaţiei, forţele care au modelat-o, relaţiile care-i susţin valorile, credinţele şi modalităţile de funcţionare. Modelul conceptual propus în Figura 1.1 (după Y. Allaire şi M. Fîrşirotu, 1998) defineşte organizaţia ca pe o entitate cu trei componente interdependente, supuse influenţelor provenind din propria istorie, din societate şi din contingenţele care definesc concurenţa, tehnologia, forma de proprietate etc. Întreaga organizaţie se compune din trei dimensiuni interne, aflate în strânsă coordonare şi sincronizare. În primul rând structura, care conţine toate caracteristicile formale şi tangibile ale organizaţiei; ea se referă la obiectivele oficiale şi la strategiile explicite, la aspectele structurale şi concrete ale organizaţiei, la fondul său fizic şi la utilizarea acestuia, la politicile şi regulile de funcţionare, la sistemele instalate în vederea guvernării strategice a resurselor umane, precum şi la controlul şi urmărirea operaţiunilor, la relaţiile ierarhice şi la formele explicite de conducere şi de exercitare a puterii. A doua dimensiune este cultura, care înglobează tradiţiile, valorile, credinţele şi rutinele proprii unei organizaţii. Ea reuneşte aspectele organizaţionale într-un sistem colectiv de semnificaţii simbolice. Cultura exercită adesea o influenţă considerabilă asupra premiselor deciziilor, asupra comportamentelor şi actelor managerilor şi personalului. Clifford Geertz (1973) definea cultura drept un software care face să funcţioneze maşinăria unei societăţi. În al treilea rând, vorbim despre indivizi, conducătorii şi personalul de la toate nivelurile ierarhice. Dotaţi cu diverse aptitudini, cunoştinţe şi abilităţi specifice, ei interpretează continuu evenimentele organizaţionale şi se comportă potrivit presupunerilor şi aşteptărilor care sunt rodul experienţei proprii. După statut şi poziţie ierarhică, aceştia pot contribui la crearea şi modificarea culturii şi structurii organizaţiei.

6

Cele trei dimensiuni interne ale organizaţiei capătă un caracter particular în funcţie de cei trei factori care le influenţează natura şi dinamica. Societatea civilă în care a luat naştere şi în care funcţionează organizaţia exercită o influenţă asupra valorilor personalului începând cu momentul accesului acestuia în organizaţie. Societatea defineşte contextul juridic şi socio-economic după care va trebui să se plieze organizaţia.

Societatea
Cadrul de desfăşurare a activităţii organizaţiei caracteristicile culturale, sociale politice şi juridice ale acesteia

Istoria
Geneza, istoria, reuşitele, şi eşecurile organizaţiei, valorile conducătorilor anteriori, competenţele motrice şi reţetele strategice

Contingenţele
Caracteristicile tehnologice, economice, competitive şi reglementările care au influenţat evoluţia organizaţiei

ORGANIZAŢIA
Susţinere reciprocă

Cultura
Sprijin şi legitimare

Structura

Contextele prezente

Indivizii

Contextele viitoare

– valori şi premise ale deciziilor şi ale acţiunilor; – convingeri şi viziuni despre lume; – simboluri şi semnificaţii; – tradiţii şi obiceiuri.

– caută să înţeleagă ce se întâmplă; – învaţă obiceiuri, norme etc.; – dezvoltă premise şi participări; – caută recompense, recunoştinţă şi sentimente de apartenenţă; – oscilează între un oportunism calculat şi un angajament total faţă de scopurile organizaţiei; – fac dovada unei judecăţi limitate în situaţii complexe; – influenţează în grade diverse cultura şi structura organizaţiei.

– obiective şi strategii formale; – organigrama; – sisteme de recrutare, formare, motivare şi remunerare; – structură de autoritate şi control; – sisteme de administrare (buget, planificare, informatică de gestiune).

Figura 1.1

7

Istoria oricărei organizaţii este alcătuită din condiţiile şi motivele care au condus la geneza sa. Pe de altă parte, ea include valori ale fondatorilor şi ale liderilor succesivi care au condus-o, abilităţi şi competenţe care au fost determinante pentru succesul său, eşecuri, triumfuri şi explicaţii ale acestora, reţete şi rutine înrădăcinate. Toate aceste evenimente şi factori sedimentează credinţe, aşteptări şi moduri de a fi şi de a face; ele influenţează puternic textura culturii organizaţiei, precum şi arhitectura ei structurală. Contingenţele particulare de funcţionare şi de supravieţuire la care a trebuit să se adapteze organizaţia influenţează, de asemenea, tipul de cultură şi de structură care se manifestă. Forma de proprietate (privată sau publică), tipul de relaţii profesionale, intensitatea concurenţei şi nivelul de vulnerabilitate a organizaţiei la presiunile pieţei, ritmul schimbării tehnologice, importanţa capitalurilor necesare şi orizontul de timp asociat deciziilor organizaţionale, precum şi reglementările publice sunt tot atâţia factori care modelează caracterul unei organizaţii. Aceste trei grupe de factori joacă un rol important în definirea proprietăţilor culturale şi structurale ale oricărei organizaţii. Constituirea unei organizaţii rezidă tocmai în orientarea acestor procese cu scopul de a crea o unitate între cultură şi structură care să fie garanţia unei înalte performanţe, în contextul în care organizaţia operează. Relaţia dintre structură şi cultură subliniază importanţa susţinerii reciproce între dimensiunile simbolice şi cele tangibile ale unei organizaţii; această legătură se dezvoltă în mod natural pe măsura evoluţiei şi creşterii organizaţiei, astfel încât, în practică, aceste două dimensiuni sunt integrate şi percepute de membri ca o entitate unică şi indivizibilă. Schimbarea structurală este simplă dacă este legitimă în cadrul de valori şi credinţe ale organizaţiei. Ea este complexă şi radicală, dacă aplicarea sa impune aducerea în discuţie şi înlocuirea anumitor valori, mentalităţi şi aşteptări care fac parte din cultura organizaţiei. În cazurile în care contextul se schimbă brusc sau organizaţia nu se adaptează, în timp, la realităţile pieţelor sale devin necesare schimbări structurale importante pentru a redresa situaţia. Uneori schimbările structurale propuse par ilegitime şi contrare valorilor, credinţelor, aşteptărilor şi prezumţiilor din organizaţie, ceea ce generează o mare tensiune şi un nivel de stres ridicat al membrilor săi, o degradare a performanţelor organizaţiei şi apariţia stratagemelor pentru banalizarea schimbărilor sau pentru devierea de la obiectul lor.

8

istorie. Într-o societate eterogenă organizaţia trebuie să depună eforturi considerabile de recrutare şi selectare a unor indivizi cu orientări compatibile cu ale sale. le adoptă treptat supoziţiile. Cei trei factori – societate. membrii organizaţiei restabilesc armonia internă făcând recurs la mecanisme de reinterpretare sau de percepţie selectivă. Un membru al organizaţiei nu poate să facă o distincţie clară între ceea ce este cultural şi ceea ce este structural. Relaţia dintre societatea civilă şi membrii organizaţiei influenţează organizaţia în cel puţin două modalităţi distincte: – cu cât societatea înconjurătoare este mai omogenă în compoziţia sa etnică şi religioasă. cu atât este mai uşoară modelarea unui mediu organizaţional armonios.Relaţiile dintre membrii organizaţiei şi dimensiunile sale structurale şi culturale sunt de natură economică şi contractuală. cât şi prin socializarea specifică a indivizilor ca membri ai organizaţiilor. indivizii sunt sensibili. în măsuri diferite la valorile. Dacă. contingenţe – sunt evident corelaţi şi exercită o influenţă deosebită asupra dezvoltării organizaţiei şi asupra proprietăţilor sale culturale şi structurale. – diferitele culturi naţionale impregnează şi influenţează funcţionarea organizaţiilor atât prin cadrul juridic şi social. Ei învaţă şi asimilează materialele sale simbolice. membrii unei organizaţii exercită o influenţă asupra caracterului şi evoluţiei sistemelor culturale şi structurale. Totuşi. pentru închegarea unui mediu organizaţional care să respecte diversitatea membrilor săi şi care să fie suficient de integrat şi uniform pentru a funcţiona eficace. dimpotrivă. o rezultantă a solicitărilor inerente sistemului. începând să aibă aşteptări şi o viziune asupra lumii care nu numai că le influenţează comportamentul şi deciziile. În mod evident. tradiţiile şi credinţele organizaţiei. personalul va fi supus unui nivel ridicat de stres şi de confuzie. el menţine o relaţie cu ansamblul organizaţiei ca întreg. Dacă asemenea elemente discordante sunt de o importanţă redusă. dezacordul dintre cultură şi structură este puternic şi iremediabil. Acest fenomen a făcut obiectul unei literaturi abundente şi constituie el însuşi un domeniu de cercetare. dar le modelează şi structurile mentale. Atunci când se produc dezacorduri între mesajele culturale şi realităţile structurale. în sistemul de valori promovate de mediul familial şi de sistemul şcolar. bazat pe valori comune. acestea trebuie să se reconcilieze în mintea individului. 9 .

Succesul unei organizaţii apare în momentul în care aceasta descoperă aranjamentele structurale şi culturale care corespund contingenţelor sectorului său de activitate. în consecinţă. ar putea lăsa nepercepute aceste fenomene cu excepţia cazului în care organizaţia este supusă unei puternice concurenţe şi presiunilor din partea pieţelor. Contingenţele asociate tehnologiei. astfel încât culturi şi mentalităţi organizaţionale supuse acestora afişează adesea similitudini puternice. Organizaţia trebuie să facă faţă unei provocări puternice atunci când contextul real în care trebuie să funcţioneze conţine elemente din ce în ce mai divergente în raport cu factorii de contingenţă care i-au modelat cultura şi structura. presiunilor pieţei. tipului de proprietate (public sau privat).Istoria particulară lasă urme cu semnificaţii puternice asupra evoluţiei organizaţionale ulterioare: liderul fondator impregnează articulaţiile organizaţiei cu valorile şi stilul său de conducere. Organizaţia care îşi recrutează personalul dintr-o societate ambiantă eterogenă sau din mai multe societăţi diferite şi care doreşte să stabilească un nivel ridicat de acceptare a valorilor şi un puternic simţ de apartenenţă la organizaţie trebuie să aloce resurse importante pentru socializarea membrilor săi. Când noile realităţi contextuale sunt percepute şi înţelese. Factorii de contingenţă modelează puternic şi subtil evoluţia organizaţiilor. dincolo de diferenţele dintre valorile societăţilor şi caracteristicile istoricului lor organizaţional. condiţionaţi de schemele mentale din organizaţie – produs al experienţei lor trecute –. marile sectoare industriale comportă exigenţe tehnice şi necesită competenţe specifice puternic asemănătoare. care sunt instituţionalizate în cultura organizaţiei şi pe care succesorii săi sunt adesea tentaţi să le afişeze şi să le imite. ele nu vor exercita o influenţă veritabilă asupra organizaţiei decât dacă devin noii factori de contingenţă capabili să modeleze un nou 10 . fiind puţin important unde sunt situate geografic organizaţiile în discuţie şi care sunt particularităţile istorice ale fiecăreia. să pună accentul pe factorii istorici şi pe caracteristicile unice ale organizaţiei şi. Din acest motiv. ciclului investiţional şi reglementărilor modeleză mediul social şi comportamentele membrilor organizaţiei mai ales datorită realităţilor prezente sau trecute din viaţa acesteia. Managerii organizaţiei. să încerce să atenueze influenţa societăţii civile asupra organizaţiei.

b) inadaptare temporară – în ciuda unor performanţe destul de slabe. transformarea este cea care depinde în cea mai mare măsură de talentul şi de calitatea de lider a managerilor. Stabilirea unui diagnostic corect cu privire la gradul de ajustare şi de adaptare a organizaţiei la exigenţele şi cerinţele contextelor sale constituie o responsabilitate fundamentală a conducerii oricărei organizaţii. Se pot observa patru cazuri care descriu stabilirea acestui diagnostic: a) continuitate şi adaptabilitate mare – strategia şi modurile de funcţionare a organizaţiei sunt bine adaptate contextului actual. Se pot cita aici companiile avangardiste. care propun produse noi pe pieţe în expansiune şi încă subdezvoltate. prin utilizarea activelor şi resurselor strategice în alte industrii şi pe alte pieţe mai atractive. permiţând pregătirea pentru un context evolutiv (situaţia ideală). Procesul de reorientare (declanşat tot de conducătorii firmei) constă în evitarea stagnării în ceea ce priveşte rentabilitatea. Strategia de transformare porneşte de sus şi este declanşată de lider. Dintre toate strategiile radicale.aranjament cultural şi structural. fie datorită propriilor demersuri vizând deplasarea resurselor spre zone mai atractive decât cele în care compania operează în prezent (reorientare). contextul viitor este favorabil organizaţiei. dar şi creşterea firmei. organizaţia trebuie să evolueze într-un context viitor foarte diferit de cel actual fie din cauza unor schimbări incontrolabile în contextul tehnologic. este dificil pentru managerii firmei să facă înţelese angajaţilor fundamentele demersului lor şi să mobilizeze toate nivelurile companiei pentru a împărtăşi viziunea sa privind problemele care riscă să se manifeste dacă întreprinderea continuă să urmeze cursul actual. problemele actuale decurg din fenomene defavorabile. Acest proces de substituire este de obicei anevoios şi îndelungat. dar trecătoare. caz în care organizaţia prezintă un nivel de performanţă acceptabil. c) transformare sau reorientare bine adaptată contextului. ceea ce se traduce printr-o bună performanţă. al reglementărilor sau al concurenţei (transformare). Strategia organizaţională de reorientare poate să comporte anumite capcane cum ar fi: 11 . Apar însă dificultăţi specifice: performanţa organizaţiei fiind cel puţin satisfăcătoare.

a structurilor posturilor şi la diminuarea ponderii muncii fizice. deoarece performanţele slabe sunt atribuite uşor factorilor externi în faţa cărora personalul se simte neputincios. Strategia de revitalizare trebuie să abordeze două probleme: pentru că nu există încă o stare evidentă de criză. Conform lui Murgescu. fiind nepregătită pentru a face faţă contextelor viitoare. făcând astfel mai dificilă adaptarea noii entităţi la noul context concurenţial. – atracţia eficacităţii prin integrare. p. 12 .privind depopularea întreprinderilor industriale dar şi schimbarea structurii posturilor. trecerea de la producţia de echipamente electrocasnice electromecanice la echipamente electronice a condus la schimbarea raportului numeric dintre muncitori şi tehnicieni de la 3:1 la 1:1. dacă sunt luaţi în calcul şi inginerii.autor al lucrării Şocul viitorului . acelaşi raport este confirmat şi de unul dintre conducătorii firmei Hewlett Packard din Colorado Spring. 91). Costin Murgescu aduce argumente concludente. invocând în acest sens declaraţiile unor conducători de firme americane (1985. d) redresarea sau revitalizarea caracterizează o situaţie în care organizaţia este slab adaptată contextului şi afişează rezultate mediocre sau dezastruoase. În cazul redresării este în joc însăşi supravieţuirea întreprinderii. Preluând şi comentând opiniile binecunoscutului Alvin Toffler . care îi determină pe manageri să caute realizarea unor economii la nivelul costurilor prin integrarea anumitor operaţiuni. Diferenţa dintre redresare şi revitalizare ţine de iminenţa dispariţiei organizaţiei. Astfel. atunci 25% dintre salariaţi pot face tot atât de bine acasă ceea ce fac la întreprindere. managementul riscă să permită pătrunderea de valori şi mentalităţi ale vechiului domeniu în cel nou. În acest mod. managementul trebuie să facă perceptibilă realitatea unei crize apropiate. Schimbarea tehnologică conduce la restructurarea întreprinderilor.– înclinaţia naturală a managerilor de a-şi supraevalua capacitatea de a conduce operaţiuni în domenii foarte diferite de cele în care au acumulat experienţă şi know-how. o atitudine extrem de costisitoare. la General Electrics din Illinois. apare deci urgenţa adoptării unor decizii energice pentru reducerea pierderilor şi pentru a se câştiga timpul necesar efectuării redresării în profunzime a organizaţiei. este cazul să se trezească o conştiinţă mai acută a responsabilităţilor şi să se favorizeze abandonarea fatalismului.

a comportamentelor aşteptate de către ceilalţi membri ai grupului. tabu-urile etc. fiecare individ încearcă să găsească răspunsuri la probleme diferite: numele a ceea ce este. pentru că au adoptat rapid credinţele grupului. cerinţele şi normele grupului. conformitate. 1. modul de a te îmbrăca şi de a vorbi. cât şi. tot aşa gândirea socio-centristă îi permite grupului să evolueze fără complexe. rutine şi tabu-uri. După internalizarea pattern-ului de gândire al grupului. 13 . ultimele două necesită o intervenţie strategică fără precedent pentru întreprindere. convingerile. cunoaşterea ritualurilor. prezente şi viitoare. valorile sale fundamentale şi sistemul de credinţe şi prezumţii. Nu după mult timp de la integrarea lor în organizaţie indivizii respectivi ajung să internalizeze normele şi valorile grupului recunoscându-le ca fiindu-le proprii. În fiecare grup există norme. comportamentele aşteptate din partea competitorilor. ansambluri culturale.Dintre cele patru cazuri prezentate. atitudinile şi comportamentele celorlalţi membri ai grupului. pentru că nevoia de apartenenţă la grup este imperioasă. Aderarea individului la grup Grupurile reprezintă organizarea oamenilor în entităţi diferite – naţiuni. indivizii trec de la o matrice egocentrică la una sociocentrică (vezi Tabelul 1 preluat ad literam după Paul şi Elder). Gândirea critică a individului sau a grupului permite fiecărei entităţi să-şi valideze atitudinile şi comportamentele trecute. Ei apar ca participanţi nereflexivi. regulile privind ierarhia. susţinere şi acceptanţă. Pentru cei mai mulţi dintre indivizi asocierea la grup înseamnă conformism. Aşa cum gândirea egocentristă îi serveşte individului şi-i permite să se justifice în faţa propriei conştiinţe. până la familii şi perechi de indivizi. 4. Nu sunt considerate schimbări radicale cele care pot fi efectuate fără a se aduce modificări în cultura organizaţiei. identificarea inamicilor. un grup de prieteni. în mod inevitabil. fără procese de evaluare şi fără efort de justificare. În conformitate cu schema din Figura 2 (adaptată după Paul şi Elder). precum strategia. structura organizaţională şi sistemul de management. o cale de comunicare. Schimbarea este radicală atunci când vizează atât caracteristicile tangibile ale unei organizaţii. deci cultura. profesionale sau religioase.

pentru că noi am crezut întotdeauna acest lucru. Standardul sociocentric Este adevărat.Puncte de vedere Grupul apare ca o construcţie trainică. Este adevărat. Este adevărat. pentru că noi vrem (dorim) să credem acest lucru. pentru că noi credem acest lucru. pentru că eu cred acest lucru. pentru că am crezut întotdeauna acest lucru. Este adevărat. Este adevărat. pentru că vreau (doresc) să cred acest lucru. Este adevărat. Precum individul se percepe ca fiind în centrul grupului. Este adevărat. pentru că este în interesul nostru să credem acest lucru. grupul se percepe ca fiind în centrul ansamblului de grupuri 14 . conform conceptului etnocentric. se poate face o predicţie privind comportamentul acestuia Presupuneri Determinantul principal al vieţii umane este grupul în care trăim Elementele raţiunii Informaţii Date privind grupurile umane şi caracteristicile lor comune sau diferite Concepte esenţiale Oamenii sunt ca o turmă sau sunt animale care se formează Figura 2 Interpretări şi deducţii Judecăţi privind grupurile şi justificarea apartenenţei la grup Tabelul 1 Standardul egocentric Este adevărat. pentru că este în interesul meu să cred acest lucru. cu valori şi credinţe trainice Scopuri A învăţa cine şi de ce? Întrebări cheie Cum se comportă oamenii în grup? Implicaţii şi consecinţe Cunoscând grupul din care cineva face parte. tot aşa.

Există numeroase mituri. el recunoaşte entitatea în ansamblul ei. acceptarea diferenţelor culturale existente între membrii grupului etc. Una dintre mişcările cele mai importante şi cele mai subtile este dobândirea puterii. fără nici o notă peiorativă în această scară. N. Din lucrarea lui Robert Greane (The 48 Laws of Power. Penguin Books. alta la mijloc şi alta la nivelul executivului.) Paul şi Elder le desprind pe următoarele: . Acesta este cadrul de gândire care îi protejează pe individul din grup şi pe grupul aflat într-o mare socială mai mult sau mai puţin structurată. Analiza tarelor gândirii organizaţionale necritice Succesul unei organizaţii depinde de maturitatea gândirii ei. menţinerea ierarhiei. zicale.Y. 1. Pe de altă parte. mijloacele de control a resurselor. enunţuri şi cadre mentale care au menirea de a proteja şi impune puterea.Nu crede în ceea ce spun prietenii. tot aşa cum deciziile strategice nu seamănă cu cele tactice sau de corecţie. de a-şi exercita puterea. Aceasta înseamnă recunoaşterea şi respectarea ierarhiei de grup.5. Putem vorbi de o gândire la nivelul top-managementului. Regulile şi normele tacite sunt imperioase în domeniul recunoaşterii şi conservării puterii dobândite. ne gândim aici la acei oameni care au nevoia de a o dobândi. status-urile. mascarea luptei pentru putere.Cere altora să muncească pentru tine. Richard şi Lindei Elder. reţetele pe termen lung pot fi foarte diferite de cele pe termen scurt.Nu-l eclipsa niciodată pe şef! . de a o exercita. învaţă cum să-i foloseşti pe duşmani! . recunoaşterea dreptului diferitelor niveluri ierarhice de a avea acces la informaţie.Ascunde-ţi intenţiile! .dintr-o societate oarecare. de calitatea şi oportunitatea deciziilor ei. Individul este protejat şi protejează grupul. Membrii grupului recunosc puterea ierarhică. dar nu îi credita! 15 . poate fi fatală. distanţele sociale şi ideologice interne. în opinia lui Paul W. Dar perpetuarea schemelor de gândire şi aplicarea aceloraşi reţete în toate cazurile. Un prim obstacol în gândirea critică în organizaţii este. îi respectă regulile şi admite stratificarea socială.Spune oricând mai puţin decât este necesar! . 1998.

fă apel la înţelesul comun! . Cele mai multe grupuri se descriu favorabil lor. Gândirea inovativă. realist. Green (citat de Paul şi Elder) consideră că nu este înţelept să-ţi afişezi dorinţa de putere. cu perspective de corectare a stărilor neperformante. Autorii citaţi consideră.Învaţă să-i faci pe ceilalţi dependenţi de tine! . organizare strictă. gândire programată. Sistemele birocratice limitează creativitatea. Birocraţia înseamnă roluri. se mizează pe abordări pozitive. aceasta înseamnă pierderea semnificaţiei scopurilor lor şi debutul măcinării interne în locul luptei cu competitorii. inovarea. cât şi celor pe umerii cărora s-au construit astfel de organizaţii. Niciodată nu se vorbeşte despre eşecuri. Calea este cunoscută atât celor care au succes fiind la putere. oferă celorlalţi o bună imagine de sine. care nu poate conduce la progres. pe baza propriei experienţe. corectitudine până la dobândirea puterii.Pozează ca prieten. practice. că practicile de mai sus sunt rare. staus-quo-ul. planificare. marile organizaţii birocratice găsesc mai potrivit să se alimenteze pe ele însele decât să 16 . o realitate benefică tuturor.Distruge total inamicul! Lista este impresionantă. la nevoie foloseşte momeala! . aplicarea ei este un fapt întâlnit. arătând mai degrabă decenţă. sunt considerate inoportune şi acte de bulversare a sistemelor respective.Fă să te urmeze şi ceilalţi. Chiar şi micile organizaţii por suferi de tarele birocraţiei. ci doar expresia unei culturi organizaţionale şubrede. gândirea critică. evaluare. gândirea critică se bazează pe un demers analitic. pentru că doar în acest fel se menţine – cred managerii – o imagine favorabilă organizaţiilor pe care le conduc. dar nu curent. demersurile creative sunt privite cu scepticism.Când cineva îţi cere ajutor.Foloseşte selectiv onestitatea şi generozitatea pentru a-ţi dezarma victima! . singulare. Ele acceptă doar raţionamentele care sunt în acord cu normele. abundă de atitudini şi comportamente cinice. Pe de altă parte. lucrează ca spion! . Dar această abordare nu reprezintă o gândire critică. echilibrul tradiţional. Preocuparea pentru problemele interne. comunicare formală şi centralizarea puterii. nu lasă loc de gândire. norme.. Ei ai inserat în cartea lor aceste situaţii pentru a atrage atenţia tuturor asupra stărilor patologice descrise în vederea prevenirii sau stopării lor. dar şi deschiderea pentru colaborare cu alte grupuri este o constantă a grupurilor. control. onestitate.

1. dar şi al elementelor de natură culturală. Exigenţele sistemelor culturale Erhard Friedberg abordează termenul de organizaţie în două planuri: ca obiect social şi ca proces central al acţiunii oamenilor. partenerilor de afaceri.6. influenţare şi motivare în mâinile managerilor. Cercetarea fenomenelor culturale organizaţionale tinde să păcătuiască în direcţia supradimensionării impactului culturii asupra organizaţiilor. o organizaţie este şi un produs cultural. doar în raport cu manifestările lor culturale. Rigiditatea în gândire şi pierderea sensului misiunii sunt semnele evidente ale alterării birocraţiei în orice organizatie. ideologizată. care îi asigură autarhie şi identitate. Organizaţia. Pe de o parte. Este evident că organizaţiile nu pot fi tratate izolat. sistem socio-cultural. Este important de semnalat totuşi existenţa unui pericol al instalării unei duble ideologii asupra organizaţiilor. Succesul altor firme sau succesul anterior pare a fi suficient pentru unele din organizaţii şi solicită investiţii masive fără o gândire strategică. 397). mecanismele ce articulează manifestările comportamentale divergente ale membrilor sunt un ecou nu doar al influenţelor tehnicoeconomice sau sociale. Este adevărat că paradigmele culturale în care sunt educaţi şi se dezvoltă indivizii sunt constrângătoare şi reverberează în funcţionarea organizaţiei. Dar. managerii numai pot vedea aspectele ne-etice ale demersurilor lor. Modul ei de funcţionare. există riscul de a înlocui un necesitarism cu un altul. Totodată. În căutarea obţinerii unor profituri importante pentru redresarea economiei unei organizaţii. de exemplu. este vorba despre transformarea sistemelor culturale în mijloace de manipulare. 17 .servească publicul pentru care au fost create. p. Organizaţiile sunt „ansambluri umane formalizate şi ierarhizate în vederea asigurării cooperării şi coordonării membrilor lor pentru atingerea unor scopuri date“ (1997. birocratică sau lipsită de orizont este periculoasă pentru că periclitează viitorul organizaţiilor şi aduc de deservicii majore clienţilor. investitorilor. A doua situaţie se referă la ideologiile de demascare a culturii organizaţiei ca instrument de dominare şi înstrăinare. Gândirea rigidă. cu firmele care anunţă oportunităţi de câştig rapid atât pentru clienţi (investitori) cât şi pentru ele însele. Aşa se întâmplă.

Cole a standardizat următoarele componente ale organizaţiilor: raţiunea de a fi.Organizaţia este o entitate socială complexă. forma organizatorică trebuie să constituie o funcţiune comună a carateristicilor umane şi a naturii mediului operaţional (Simon). Apelând la diverse metafore pentru a înţelege caracterul complex şi paradoxal al vieţii organizaţionale. Dat fiind că organizaţiile sunt sisteme de comportament destinate să asigure oamenilor şi maşinilor folosite de aceştia posibilitatea de a-şi realiza anumite scopuri.. care pot fi înţelese în mai multe feluri. p. Cole.1 Tehnologia Întrucât interesul acestei secţiunii este dedicat culturii.. avem posibilitatea să administrăm şi să proiectăm organizaţiile în moduri pe care nu le-am fi considerat posibile înainte (Morgan). resursele umane. nivelul de structurare. un fir roşu călăuzitor care să dea seamă în totalitate de el. Iată câteva din perspectivele relevante. ne vom ocupa mai curând de această relaţie. Accepţiunile acestui termen sunt vaste şi tocmai de aceea nu există o definiţie universal acceptată. Mediul extern Indivizii Scopul Organizaţia Cultura Structura Figura 2. Cole notează că sistemul cultural reprezintă constelaţia de convingeri şi valori la care aderă membrii unei organizaţii. mediul extern şi sistemul cultural.organizaţiile sunt fenomene complexe şi paradoxale. A. El preia analitic definiţia lui Edgar Schein conform 18 . Relaţiile dintre aceste elemente sunt prezentate în Figura 2. .1. 2000. concepute să realizeze anumite obiective (Argyris). 40): Organizaţiile reprezintă strategii umane complexe. perspective care evocă diferite aspecte ale organizaţiei (în G. tehnologiile.

consideră autorul. o „teorie corectă“. 19 . descoperite sau elaborate de un grup dat pe măsură ce acesta învaţă să facă faţă propriilor probleme de adaptare la exterior şi de integrare pe plan intern – care a funcţionat suficient de bine pentru a fi considerat valabil şi. care rezidă în ipotezele formulate de conducere şi de angajaţi în legătură cu ceea ce este realmente important. provocarea constă nu în a găsi puncte de vedere obiective. Cole sugerează un caracter bidimensional al culturii (2000. dar să nu angajeze sau să promoveze persoane aparţinând grupurilor numite convenţional minoritare. Imediat dedesubt se află o cultură implicită. 44): La suprafaţă se află cultura explicită. De pildă. Cole nuanţează ideea lui Schein. pentru a fi asimilat de noii membrii ai grupului ca modalitatea corectă de a percepe. Gareth Morgan (1998) consideră că istoria conceptuală şi analitică a teoriilor asupra organizaţiilor se întemeiază pe metafore concurente tacite. în fond. emise de aceasta. interpretări ale problemelor organizaţiei. o organizaţie poate anunţa că promovează explicit politica nediscriminării. p. ele sunt ecoul complexităţii realităţii. Nu există un punct de vedere privilegiat. puterea unei culturi rezidă în echilibrul dintre premisele implicite şi cele explicite.căreia cultura este „un tipar de premise elementare – inventate. ritualuri. notificărilor etc. arătând că acesta este preocupat mai degrabă de aspectul implicit al culturii şi de accentuarea faptului că un sistem cultural se învaţă. Morgan afirmă că organizaţiile în calitatea lor de culturi sunt minisocietăţi cu propriile lor valori. a gândi şi a simţi în legătură cu problemele respective“ (idem). mai degrabă perspective. ca urmare. În opinia lui Cole. Una dintre metaforele asociate definirii organizaţiilor este şi metafora culturală. lucru care ne trimite la posibilitatea de a schimba cultura dacă identificăm mecanismele procesului de învăţare. ci în a fi capabili să acceptăm complexitatea şi paradoxurile organizaţilor pentru că. De aceea. care se manifestă în chiar modul de structurare a conducerii organizaţiei şi în retorica buletinelor. probabil mai apropiată de realitate. ideologii şi credinţe. instanţe teoretice absolute ci.

ultima din această trecere în revistă. Metafora subiacentă acestei paradigme este cea a culturii unitare bazate pe supoziţia că aspectele culturale dominante au o singură interpretare a cărei sursă sunt conducătorii de vârf ai organizaţiei. o structură de organizare este modelată. ca rezultat al interacţiunii sociale. organizaţia este un compositum al structurilor formale şi informale (acestea din urmă sunt instituite prin negocierea sensurilor şi relaţiilor sociale). O altă paradigmă de abordare a sistemelor culturale este cea a diferenţierii şi semnificaţiilor multiple. ritualurilor. acesta din urmă trebuie să fie coerent cu aspectele structurale şi contextuale în care se dezvoltă organizaţia. sunt şi sursa schimbărilor şi conflictelor organizaţionale. sistemul cultural organizaţional substituie modelele riguroase de organizare modernă cu raţionalitatea lor liniară. o cultură este puternică şi produce un înalt grad de coeziune dacă este construită riguros de grupurile de influenţă dominante ale organizaţiei şi este împărtăşită de membrii săi. această concepţie mai este numită şi a ordinii negociate. Mai mult. de aceea. Ei înţeleg organizaţiile drept culturi care au o ordine simbolică proprie. 20 . Puterea organizaţiei depinde nu numai de puterea culturii. Paradigma ambiguităţii. Această paradigmă consideră că indivizii şi grupurile se află sub presiunea unor transformări şi adaptări continue la contexte noi. speculează zonele confuze ale culturilor şi porneşte de la premisa că sensurile pe care le creează oamenii sunt determinate contextual. reconstruită şi recontextualizată de cultura în care se află. Perspectiva unitară şi integrativă abordează cultura organizaţională ca pe o constelaţie de valori şi interpretări împărtăşite de toţi membri organizaţiei. Ea se bazează pe ideea disensiunii dintre unităţile şi subunităţile organizaţionale şi pe consens la nivelul subculturilor. Ca atare. miturilor. ceremoniilor dintr-un sistem cultural. 1999) susţin ideea existenţei a trei paradigme dominante în studiul culturii. Din punct de vedere postmodern. Cultura organizaţională este esenţială pentru postmodernişti. universalistă devenind orizontul instituţiilor contemporane. De acum. Metafora integrativă este fundamentată pe cercetarea simbolurilor.Meyerson şi Martin (în Mihaela Vlăsceanu. de altfel. dar şi de tipul de cultură pe care îl asimilează. obiectivă. Această perspectivă pledează pentru existenţa unor culturi diferite care.

Herman care. la rândul său. Credinţele. O altă abordare a culturii a fost cea a lui Stanley N. de implicarea în generarea performanţei organizaţionale a componentelor de personalitate şi de comportament (pe scurt. Paradigma nou cristalizată reabilitează dimensiunile cu adevărat esenţiale ale persoanei. un instrument în atingerea performanţei organizaţionale. O dată cu perspectivele relaţioniste în management. adică pe acea zonă a interacţiunilor sociale. care pune problema transformării culturii organizaţionale. Mai târziu. dintr-o maşină de producţie. Mai mult. atitudinilor. sunt investite cu valoare în analiza organizaţiilor fenomenele de origine psihosocială ca rezultat al interacţiunii indivizilor. de recunoaşterea importanţei tipurilor de motivaţii de altă natură decât cea pecuniară. cultura fiind considerată un factor de influenţă asupra comportamentului managerial. într-o conferinţă susţinută în Canada. în 1970. a inclus în structura aisbergului organizaţional pe lângă latura formală (vârful aisbergului) şi o latură informală numită corpul aisbergului unde 21 . suferind astfel o puternică dezantropomorfizare. Rensis Likert). în 1964. Ellis Jacques publică în 1951 lucrarea The changing culture of a factory. valorile. studiul manifestărilor culturale organizaţionale devine mai evident. plasate la nivelul anilor `50 (a se vedea Chris Argys. Astfel. Dintr-un simplu maşinist omul devine un actor. a ceea ce numim aspecte psihologice). organizaţia se transformă într-un microsistem social. o maşină de lucru căreia i se asocia un randament sau altul. Robert Blake şi Jane Mouton corelează stilul managerial cu un set de entităţi dintre care unele de natură culturală. întrucât organizaţiile sunt reproiectate şi în calitatea lor de sisteme culturale. aspiraţiilor. Paradigma anterioară îl privea ca pe un mijloc.Schimbarea de paradigmă asupra individului a generat o nouă perspectivă asupra rolului şi raporturilor pe care acesta le are cu organizaţia. Mai mult. Nu în ultimul rând. aşteptărilor. interesul se va focaliza şi pe latura informală. Douglas McGregor. tradiţiilor. această şcoală introduce şi preocuparea pentru problema schimbării culturale în organizaţii. el era caracterizat drept o forţă mecanică. Este vorba de valorizarea obiectivelor individuale şi nu doar a celor organizaţionale. lansând ideea că primul este condiţionat de acestea din urmă. Aportul şcolii de la Tavistock este extrem de important. practicile şi tradiţiile sunt exemple de astfel de indicatori de influenţă. simbolurilor. Complementar aspectului formal al organizaţiilor. punând în balanţă întreg eşafodajul psihosocial al acesteia. valorilor etc.

dobândirea volumului de cunoştinţe teoretice necesare saturării cerinţelor intelectuale necesare postului iar apoi inculcarea sistemului cultural organizaţional – norme. în conformitate cu diferenţele culturale. Această diagnoză îl conduce pe autor la ideea că organizaţia trebuie să investească în crearea unei culturi proprii. dată fiind adversitatea administraţiei S. atitudinile. structura. tradiţii etc. dobândirea abilităţilor şi calificării practice necesare îndeplinirii sarcinilor şi responsabilităţilor aferente posturilor respective şi perfecţionarea acestora.A. dezvoltarea tehnologiei informaţionale şi a comunicaţiilor. de servicii şi manageriale.localiza elemente recunoscute astăzi ca aparţinând culturii organizaţionale.U. rasial şi al pregătirii. imperativ dictat de transformările generate de mediul social caracterizat prin multiculturalism. Toffler observă că. Toffler propune ca programul de formare să fie structurat pe două paliere. Ca atare. în 1985. nu se cunosc reciproc. Alvin Toffler întreprinde o analiză organizaţională la Bell System. Toffler susţine imperativul destandardizării politicilor de producţie. Această observaţie a lui Toffler este foarte actuală în sensul că ingredientul cel mai pregnant al societăţii postmoderne este diversitatea. tehnologia. nu pot fi ocultate nici constrângerile din interiorul organizaţiei. analiză comandată de corporaţia respectivă din raţiuni de menţinere a monopolului pe piaţă. procedurile şi produsele. interacţiunile informale şi normele de grup. În primul rând. cultul individualismului (n. acţiune concertată în organizaţie. Este important de notat că sistemele culturale se supun unor exigenţe specifice cum ar fi: 22 . Concluziile studiului au fost publicate în lucrarea The Adaptive Corporation. valorile. nu-şi ştiu foarte clar sarcinile. percepţiile. Spre sfârşitul deceniului şase şi începutul deceniului şapte.n. politicile. Etapa formării culturale este relevantă întrucât are rolul de a domestici diversitatea şi de a introduce coeziune. La nivelul superior aisbergul cuprinde scopurile organizaţiei. este vorba aici despre personalul companiei care are proprietăţi aparte: angajaţii sunt nou-veniţi. emoţiile.). Schimbarea orizontului de viaţă a consumatorului conduce către schimbarea comportamentală. originale. diversitate. impunând exigenţele diversificării şi personalizării serviciilor şi produselor. din acel moment faţă de orice tendinţă monopolistă. pe lângă diversitatea socială şi culturală. La nivelul informal sunt plasate credinţele şi presupunerile. sunt diferiţi din punct de vedere cultural. valori.

Hall (1989) distinge zece tipuri de activităţi umane ca PMS: interacţiunea (este vorba despre interacţiunea cu mediul ce se traduce în a fi viu. Cultură şi socializare Socializarea reprezintă procesul prin care valorile. nivelul informal (utilizează modele comportamentale noi şi creative ca agenţi principali folosiţi pentru imitare. eşecul înseamnă să fii mort). – să fie construit astfel încât să reflecte cultura din care face parte şi să fie reflectat de aceasta. potrivit lui Hall (1989): nivelul formal (conceptele/activităţile sunt învăţate pe bază de precepte şi persuasiune. teritorialitatea (luarea în posesie. generează schimbarea prin încălcarea regulilor formale) şi nivelul tehnic (se manifestă prin discursul coerent.– – să prezerve continuitatea dintre trecut şi prezent. apărarea (protecţie a vieţii în faţa unor forţe ostile) şi exploatarea (toate fiinţele îşi adaptează organismul pentru a face faţă condiţiilor specifice ale mediului extern). temporalitatea (explică şi măsoară în accepţiune culturală ritmurile şi ciclurile vieţii). 1. pe de altă parte. prin intermediul unor tipare conceptuale sau comportamentale cărora nu le este pusă la îndoială valabilitatea). normele şi tradiţiile culturale ale unei comunităţi sunt lăsate moştenire urmaşilor. bisexualitatea. Sistemele culturale le sunt inculcate indivizilor prin socializare. Componentele izolate sunt exprimate prin Sisteme de Mesaje Primare (PMS). jocul (cu rol de mecanism de adaptare la mediul extern). logic şi ştiinţific şi se transmite în termeni expliciţi). 23 . iar indivizii contribuie la schimbarea naturii acestora. învăţarea (se referă la mecanismul adaptiv extins în spaţiu şi timp prin limbaj – oamenii învaţă diferit pentru că aparţin unor culturi diferite). utilizarea şi apărarea unui teritoriu). să fie capabil să facă analiza într-un sistem de referinţă propriu fără repere exterioare şi să fie organizat astfel încât să conţină componente izolate (vocabular cultural) ca bază pentru construirea unor unităţi complexe. Nivelurile de manifestare a PMS sunt. subzistenţa (include categorii şi niveluri diverse – profesiile de pildă ca forme subtile de subzistenţă). asocierea (caracteristica naturală a tuturor fiinţelor vii).7.

loialitate şi interiorizarea valorilor culturale. Cultura este tematizată şi în termeni de socializare organizaţională ca proces de transmitere a culturii către noii angajaţi.Normele sunt moduri de comportament pe care o societate le aşteaptă de la membrii ei. credinţe şi valori având drept suport exemplele edificatoare preluate din excelenta carte a lui Susan Schneider şi Jean-Louis Barsoux.8. Valorile reprezintă ţelurile pe care comportamentele expectate le împlinesc. deprinderi sociale inerente împlinirii rolului organizaţional asumat şi sarcinilor de lucru. Vom discuta despre artefacte. În Europa spaţiile sunt de asemenea generoase. gradul înalt de motivaţie şi performanţă. deschise. abilităţi. Perspectivele asupra socializării se situează. între promovarea ideii că indivizii sunt pasivi în acest proces (convertindu-se în roboţi) şi acceptarea implicării active a indivizilor în modelarea realităţii. cunoştinţe despre munca în echipă etc. Explorând cultura organizaţională În cele ce urmează vom trece în revistă principalele aspecte ale culturii organizaţionale tacite şi explicite. cunoştinţe. familiarizarea culturală şi aprecierea corectă a dimensiunilor controlului. Funcţionalismul vede socializarea ca pe un mijloc prin care indivizii se conformează regulilor în cadrul unui grup. dar compartimentarea lor este strictă. dar locurile de muncă apropiate de ferestre sunt destinate celor de rang mai înalt. Pentru germani este dificil să lucreze în spaţii comune. 1. Sociologii marxişti accentuează ideea că socializarea reprezintă o formă de control social prin care masele se conformează normelor impuse de clasa dominantă. În organizaţiile japoneze spaţiile sunt largi. în genere. Interacţionismul pledează pentru socializare ca proces de împărtăşire a unui ansamblu simbolic de semnificaţii. iar stresul pare a fi dominanta fiecărei zile. 24 . cuprinzând proceduri. reguli. În opinia lui Zoltan Bogathy (2004) efectele pozitive ale unei socializări reuşite rezidă în obţinerea satisfacţiei în muncă. aşa încât birourile lor sunt strict personalizate şi ferite de intruziuni. accesibile tuturor membrilor. definirea fără echivoc a rolurilor. norme.

parcările. În Germania. simpatie. apelarea numelui mic este accidentală în timpul serviciului. lifturile etc. Pe de altă parte. În organizaţiile europene dimensiunile şi dotările birourilor. problemele personale sunt confidenţiale. comunică sentimente (prietenie. iar zgomotul de fond dat de interacţiunile frecvente este acceptat ca firesc. dar sinceră. în Franţa introducerea se face prin madame sau monsieur. acolo se preferă folosirea tilurilor şi funcţiei celui salutat ca formă a recunoşterii statutului acestuia. folosind numele mic. în acest fel. care nu pun preţ pe rigoarea vestimentaţiei. ca ecou al tradiţiei. De exemplu. Stările de incertitudine. nepotrivite. cu atenţie la detalii. reţinere). prietenoase. dar în Japonia sunt strict formale. atitudini (respect. sărutul mâinii femeii de căte bărbat. în Europa ritualurile respective sunt calde. sunt artefacte menite să sublinieze poziţia utilizatorilor acestora în ierarhie. afişe şi plante care fac mediul mai familiar. despre familie sau prieteni este firesc şi aşteptat. bătaia pe umăr. În organizaţiile americane ritualurile de felicitare sunt informale. în Franţa urarea de bun venit este entuziastă şi este însoţită de atingerea mâinilor. în altele acestea nu sunt subiecte de discutat cu colegii. În ţări diferite a vorbi despre timpul liber. În diferite părţi ale lumii strângerea mâinilor. delimitare. Nordul Europei se îmbracă mai lejer decât sudul compensând. În contrapondere. individualizate şi deseori zgomotoase mai ales în spaţiul meridional. iar în America este nepersonalizată. ca în America. Adresarea poate fi prietenoasă. De notat este că fiecare dintre practicile prezentate asigură suficient confort psihologic. sărutul pe obraz sunt gesturi fireşti sau. dar în afara lui poate fi prietenoasă. cheltuirea banilor. dimpotrivă. poate fi protocolară sau reţinută ca în ţările nordice. inclusiv în cele arabe. Schneider şi Barsoux ne asigură 25 . precaritatea respectiv bogăţia limbajului practicate în organizaţiile din ţările respective. mai primitor. nelinişte. pe de altă parte. Formulele de salut sunt importante pentru că transmit semnale. stimă. intenţii etc.Spaţiul organizaţiilor americane este compartimentat cu pereţi de mică înălţime. teamă sau de bucurie sunt trăite în singurătate sau în grup prin comunicare vie aşa cum se întâmplă în ţările din sudul Europei. spre deosebire de cei englezi. parcă. în ţările asiatice. În ţările latine managerii se îmbracă foarte formal. în locurile de muncă se întâlnesc frecvent fotografii. de exemplu. Abordările sunt diferite şi în ceea ce priveşte îmbrăcămintea. antipatie). apropiate.

Barsoux. p. citat de Schneider. Matricea prezentată în Figura 5 este convingătoare în ceea ce priveşte multitudinea aspectelor pe care le implică cultura organizaţională (adaptare după A. De observat că în Germania. înscrisurile fiind alcătuite doar după ce înţelegerile faţă în faţă au avut loc. companiile japoneze sunt deschise nevoilor clienţilor indiferent dacă aceştia sunt locali sau de pretutindeni. 29) că în birourile americane se evită purtarea hainelor de culoare roşie. cit. iar în Olanda nu se poartă culori brune. Pentru japonezi. au loc mai multe runde de discuţii şi abia apoi se parafează afacerile. p. În SUA există 279 de jurişti la suta de mii de locuitori.. iar în Japonia doar 11 (op. afaceri. se face un schimb intens de documente. în Franţa 29. 26 . în Anglia 114. 32). a face pe plac clientului este suprema satisfacţie (op. transportul aerian. În Franţa sloganul „au service de la vanité nationale“ (Schneider.. p. Este adevărat că „armata de jurişti“ produce documente foarte acoperitoare. Semnătura privată este suficientă în SUA. spre deosebire de spaţiul european în care mai multe semnături şi rânduri de ştampile sunt ecoul puternic al mentalităţilor şi stereotipurilor. telecomunicaţiile. Barsoux. 32) face ca industrii precum energetica nucleară. Laurent. Schneider şi Barsoux menţionează mai mulţi autori care au încercat să identifice asumţiile pe care managerii de pretutindeni le abordează în vederea abordării unor stiluri manageriale şi a statuării unei culturi organizaţionale în acord cu valorile culturilor locale (vezi Figura 4 preluată din sursa citată. Diferenţe marcante se înregistrează în ţări şi în domenii diferite de activitate (bănci.). Pe de altă parte. când germanii sunt întrebaţi care sunt lucrurile cu care se mândresc ei nu se referă la profit. 30). chimia să se afirme în competiţia cu cele din alte ţări. Firmele germane au obsesia calităţii muncii şi a produselor acesteia. ci la calitate. Managerii şi oamenii de afaceri americani sunt mândri că pot trata problemele profesionale prin comunicare directă. Autorii citaţi dau exemplul unui manager de la Yamaha care a fost trimis pentru un an în Spania să înveţe să cânte la chitară ca mijloc de înţelegere a culturii locale în vederea deschiderii unei pieţe pentru produsele companiei respective. Franţa şi Japonia contactele de afaceri sunt mai formale. 2000. p. dar numai după ce decidenţii au hotărât asupra unui demers în afaceri. comerţ. p. 32). în Germania 77. 2000.(2000. 48). p. cit. publicitate etc.

Culturile organizaţionale includ – ca artefacte – arhitectura. de convingerile. Unele dintre acestea sunt dominante.relaţia cu natura .spaţiul public/spaţiul privat . îmbrăcămintea. tabu-urile. altele sunt discrete. viitor) Hofstede evitarea incertitudinii distanţa faţă de putere . ca parte integrantă a culturilor naţionale (urban/rural.individualism/ colectivism . de luare a deciziilor etc.timpul (trecut. a face) . prezent. la colegialitate sau rigoare.1. stilul interacţiunilor etc.9. arhitectura structurii de comunicare.masculinitate/ feminitate Hall spaţiul: personal/psihic timpul: monocromic/ policronic limbajul: context larg/context îngust prietenia - 27 Figura 4 . geometria parcărilor pentru automobile. dar şi comportamentul. Toate acestea fac trimitere la tradiţie sau la modernitate. Schein relaţia cu natura activitatea umană natura umană relaţia dintre om şi timp adevărul şi realitatea Trompennars relaţia cu natura relaţia cu oamenii universalitate/particularitate individualism/colectivism afectivitate difuz/specific realizare/atribuire relaţia cu timpul Kluckholn şi Strodtbeck relaţia cu natura activitatea umană natura umană relaţia cu oamenii timpul Adler . culturi industriale. la importanţa ierarhiilor. deschiderea birourilor. În plus.individualism/ colectivism . nord/sud). formalul sau informalul relaţiilor dintre membrii grupului.natura umană . spaţiile de masă. cultura organizaţională cuprinde setul de valori. culturi profesionale şi culturi organizaţionale. Sferele de influenţă ale culturilor Există culturi regionale.activitatea umană (a fi. design-ul interioarelor.

Dimensiunile culturii organizaţionale au fost definit de Hofstede încă din 1960: distanţa faţă de putere. formarea continuă. secvenţial) Viitorul Prezentul Figura 5 Culturile naţionale sau regionale (cu referire la istorie. socializarea). simultan) Trecutul Privat Implicit (context larg) Emoţional Omul ca rău Orientare spre oameni Bunăstare socială Ierarhie Colectivism Fatalism Evitarea incertitudinii A fi Atribuire A simţi Realitate spirituală 28 . reglementările domeniului). stadiul de dezvoltare) sunt tot atâtea repere care se interferează şi se susţin reciproc. gradul de acceptare a incertitudinii – inclusiv de asumare a Fără sfârşit (ciclic.Adaptarea la mediul extern Natura Control Tolerarea incertitudinii Activitatea A face Realizare Încredere în numere Realitate materială Adaptare la mediul intern Natura umană Omul ca bun Relaţii umane Orientare spre sarcini Realizare Egalitarism Individualism Asumpţii Spaţiul Public Limbajul Explicit Neutru Timpul Limitat (liniar. piaţa. culturile profesionale (educaţia. natura sarcinii. limbă). natura produselor. selecţiea. economie. politică. geografie. orizontul de timp) şi culturile de firmă (fondatorul. culturile industriale (resursele tehnologice. religie. liderul. culturile funcţionale (mediul extern.

masculinitate/feminitate. p.riscului –. 89) este concludent în a pune în lumină că valorile europene şi americane bazate pe un orizont de timp scurt sunt mult diferite de cele asiatice fundamentate pe orientarea pe termen lung. Tabelul 2 DINAMISMUL CONFUCIANIST Orientare pe termen scurt Orientare pe termen lung În familie. control şi adaptare Meritocraţia: viaţa economică şi socială Oamenii trebuie să-şi trăiască viaţa în sunt guvernate de abilităţi condiţii de egalitate Gândirea Gândire probabilistică Orice sau neîncredere 29 . în societate. căsătoria este cel ultimul lucru de făcut mai bun lucru pentru un nou start Umilinţa este o virtute feminină Umilinţa este o virtute umană Femeile tinere aşteaptă afecţiune de la Tinerele femei aşteaptă afecţiune de la prietenii lor. căsătoria poate fi Dacă dispare dragostea. prieteni) nesatisfăcătoare sunt satisfăcătoare Oamenii sunt prea puţin satisfăcuţi de Nu există nici o nevoie de a contribui la propriile aşteptări conectate la justiţia justiţia socială socială Bătrâneţea este privită ca vreme trecută Bătrâneţea este încununarea vieţii trăite În afaceri termenele scurte înseamnă sfârşit În afaceri sunt preferate termenele lungi de parcurs Familia şi afacerile sunt separate Coordonare. colectivism/individualism. în muncă Copiii sunt învăţaţi să-i tolereze şi să-i Copiii sunt învăţaţi să economisească respecte pe ceilalţi În poveştile pentru copii se vorbeşte despre În poveştile pentru copii se vorbeşte puţin nevoia de afiliere despre nevoia de afiliere Cadourile pentru copii se referă la stima de Cadourile pentru copii se referă la educaţie sine şi la dragoste şi la finanţe Toţi sunt egali Sunt diferiţi tinerii de vârstnici şi fraţii de surori A trăi normativ este o problemă A trăi normativ nu este o problemă Membrii culpurilor au scopuri şi interese Scopurile şi interesele membrilor proprii cuplurilor nu sunt implicate într-un mariaj Copilul preşcolar nu suferă dacă mama lui Copilul preşcolar suferă dacă mama lui lucrează lucrează Dacă dispare dragostea. nu aşteaptă soţi soţii lor Relaţiile sociale zilnice sunt Relaţiile sociale (familie. Barsoux. vecini. 2000. Dihotomia orientare pe termen scurt/orientare pe termen lung este una dintre esenţele filosofiei confucianiste. Tabelul 2 (preluat după Schneider. Încercarea de a aplica grila celor patru dimensiuni organizaţiilor asiatice s-a lovit de constatarea că în acele areale factorul timp are ale dimensiuni decât în ţările Europei şi ale Americii de Nord.

competenţă tehnică Discreţie legată de nivelul expertizei Roluri dure pentru conducători Staff-ul este important Know-how-ul companiei Organizarea pe funcţii. ori rău) Virtuţi şi valori pe termen scurt Guvernare prin lege Nevoia de consistenţă cognitivă Gândire analitică Slabă performanţă în probleme algoritmice de bază Ceea ce este bun sau rău depinde de de împrejurări Virtuţi şi valori pe termen lung Recunoaşterea alternativelor Guvernarea prin bărbaţi Gândire sintetică Înaltă performanţă în probleme algoritmice de bază Conexiunea dintre acceptarea incertitudinii şi distanţa faţă de putere. Scăzută Satul piaţă (nordic) Descentralizare Generalizare Oamenii ca agenţi liberi Antreprenoriat Flexibilitate Mai multă delegare Comunicare informală Control de tip output Cel mai bun ulei de maşină (Germania) Descentralizare privind adoptarea deciziei Control frecvent. compartimentare Coordonare prin norme şi rutine S l ţii t t t Familia sau tribul (asiatic) Centralizare Paternalism Loialitate Generalizare Cerinţe sociale vs. sarcini de rol Relaţii personale Control social Birocraţia tradiţională („piramida socială“) Centralizarea adoptării deciziei Coordonare „la vârf“ Delegare slabă Specializările înalte sunt rare Rolul staff-ului este dur Abilităţi analitice Piramida socială Relaţii informale Autoritate Elitism (putere şi autoritate) Control de tip input Acceptarea incertitudinii Înaltă - - Scăzută Ierarhie Distanţa faţă de putere Figura 6 Înaltă 30 .Credinţă în termeni absoluţi despre bine şi rău (ori bine. este sugestiv prezentată de Schneider şi Barsoux (p. ca dimensiuni ale culturii organizaţionale. 93) aşa cum rezultă din Figura 6. total Specializare.

în condiţiile în care există o adevărată degringoladă conceptuală. cu referire la relaţiile dintre grupuri Unitate prin diversitate 1. deciziei statusul şi puterea sunt importante Structura organizaţiei este Adoptarea deciziilor este adesea ambiguă centralizată Percepţia altora poate fi Relaţiile personale sunt indecisă mai importante decât sarcinile Formularea obiectivelor Reguli pentru competitori pe termen lung şi criteriile de evaluare a performanţei sunt vagi şi implicite Canale de comunicare Flexibilitate şi informale adaptabilitate Coordonare prin Orice este posibil recunoaştere valorilor. adică alte viziuni aşa cum rezultă din Tabelul 3. Cultura – istorie şi prezenţă A defini cultura este un demers extrem de îndrăzneţ. slab control asupra mediului Decizii bazate pe intuiţie („feeling“) Management indonezian Respect pentru ierarhie şi pentru vârstnici Orientarea căre familie Orientarea către grup vs. Ni se pare relevantă totuşi o ordonare a 31 . individualism Prietenia şi întrajutorarea sunt binevenite Toleranţă Decizii bazate pe compromis („fă-i pe toţi fericiţi !“) Importanţa religiei (islamism) „Fives principles“ – normative stabilite de preşedintele Suharto. nu prin reguli (normativ vs. alte sisteme de management. Tabelul 3 Management scandinav Management brazilian Descentralizarea adoptării Ierarhie şi autoritate. coercitiv) Din aproape în aproape Orientare pe termen scurt vs.10. proceduri („imediatism“) standardizate Orientare prin consens Evitarea conflictelor văzută în termeni de câştig sau de pierdere Evitarea conflictelor Relaţii informale active între foştii lucrători şi conducere Încrederea în magic. 99) aduc în faţa cititorului alte lumi.Preluând cercetarea lui Jan Selmer. Schneider şi Barsoux (p.

Această despărţire este datorată unui proces de relativizare la care a contribuit din plin şi antropologia culturală nord-americană. religie (ca expresii ale necesităţilor politice şi metafizice) şi cultură (expresie a necesităţilor terestre şi intelectuale.perspectivelor asupra culturii. cultura a fost disociată de civilizaţie pe măsură ce s-a pus în discuţie universalitatea sensurilor şi valorilor legate de ordinea civilizaţiei. Ulterior. eruditio. cultură înaltă. În lumina acestei trihotomii. El trimite la conceptul grecesc de paideia. 1997. Burckhardt porneşte de la trihotomia dintre stat.438) şi cultura în genere ca mod de viaţă şi ideal de natură spirituală. p. cultura pregătitoare ca „activitate ce caută să facă inteligenţa capabilă să dea roade. anume educatio. este un adevărat travaliu să elucidezi intensiunea şi extensiunea culturii. disciplina. cit. normative. întrucât acest concept are o rădăcină antemergătoare în istoria intelectuală a omenirii. ni se pare util demersul lui Bernard Valade care abordează problema culturală din perspectivă sociologică încercând să o lege de momentele din istorie care au însemnat cotituri în precizările semantice ale culturii. doctrina. Avatarurile conceptului de cultură. litterae. H. înainte de a aborda cultura organizaţională. adică. cultură serioasă. cu o arie de cuprindere mai mică). activitate asemănătoare celei a ţăranului care îşi cultivă pământul“ (op. Marrou realizează o istorie a conceptului în lucrarea Sfântul Augustin şi sfârşitul culturii antice (1997). autorul german defineşte cultura astfel (în B. Valade. cultură elaborată. arta etc. Numai Clyde Kluckhohn inventariază 163 de definiţii utilizând criterii descriptive. Într-adevăr. genetice şi structurale. cultură joasă etc. Edward Shils a catalogat o serie de variaţiuni ale termenului: cultură rafinată. humanitas şi-au pierdut din atmosfera complexă şi completă pe care a întreţinut-o asupra termenului antichitatea greacă clasică. În acest sens. studia. Paidea unifica atât cultura cât şi civilizaţia. psihologice. punerea lui în relaţie cu conţinuturi precum naţiunea. istorice. cultură de mijloc. arătând că inflexiunile pe care acesta le-a îmbrăcat în mediul latin. p . sunt investigate de autor pornind de la observaţiile nu mai puţin celebrului J.I. Burckhardt. cultură populară.. ansamblul social. În anii `60. 524): 32 .

În mod normal ea este critica celorlalţi doi factori. Herder nu limitează funcţia culturii doar la formarea şi dezvoltarea spiritului. (. desemnează acel tot complex ce cuprinde ştiinţele. legile. problematizarea culturii se converteşte într-o analiză a societăţii. Viziunea antropologică abandonează şi ea ideea culturii ca educaţie spirituală. ea se manifestă ca armonizare a spiritului subiectiv cu materializările sale sociale. Mutatis mutandis. faptele vieţii private şi publice pe timp de pace şi de război. Tylor. până la cele de tipul companiilor. ci îi adaugă şi funcţia.. căruia i se atribuie paternitatea conceptului ştiinţific de cultură. p.. mai mult. Herder o priveşte ca pe o interpretare subiectivă a unor cunoştinţe şi conţinuturi. 33 . În orice caz.Numim cultură suma activităţilor spiritului. Tot în a doua jumătate a secolului al XIX-lea. Astfel. Momentul Herder este semnificativ în arheologia conceptului. de reunire a indivizilor în societăţi reglementate. Friedrich Klemm afirmă că elementele componente ale culturii sunt obiceiurile. obiceiurile şi celelalte aptitudini şi deprinderi dobândite de om. naţionalizând cultura în pofida lui Rousseau sau Montesquieu. ce au loc în mod spontan şi nu pretind că au valoare universală şi nici un caracter obligatoriu. Edmund B. pe lângă că este atotcuprinzătoare. este corelată cu ideea de transfer şi comunicare. foarte importantă de altfel.).n. este şi în acord cu cele mai moderne viziuni antropologice. Forma exterioară pe care o îmbracă cultura în raport cu statul şi religia este societatea. notează (în B. Cultura apare ca o formă subtilă de sociabilitate ba. în sensul său etnografic cel mai răspândit. informaţia. Cultura modifică continuu şi dezagregă cele două organisme statice ale vieţii (statul şi religia n. Valade. Opunându-se universalismului Luminilor. artele. ajunge la ştiinţă şi filosofie şi în final la gândirea pură. cu excepţia cazului în care acestea au suspus-o total şi au obligat-o să nu servească decât intenţiilor lor. meşteşugurile. 1997. la nivelul comunităţii. religia. în stadiul său cel mai înalt. prin care activitatea elementară şi naivă a rasei se transformă în cunoaştere reflexivă şi. ştiinţa şi arta. putem spune că punerea problemei culturii se converteşte într-o cercetare a diferitelor forme de organizare socială. morala. ca membru al societăţii.) Cultura este procesul cu mii de feţe. 531): Cuvântul cultură şi civilizaţie. credinţele. plasându-se sub un ideal de extracţie romantică. Herder este autorul unei concepţii despre cultură care.

valori şi 34 . În lucrarea Argonauts of Western Pacific el afirmă că instituţiile . Procesul este reciproc. configuraţie) în cercetările şcolii americane (Ruth Benedict. coduri de legi şi morală diferite care îi recompensează virtuţile şi îi pedepsesc greşelile. Ralph Linton (op..Mai târziu. Margaret Mead şi Ralph Linton) a însemnat naşterea ideii relativităţii formelor culturale şi dicontinuităţii dintre culturi. găsim instituţii diferite cu ajutorul cărora omul îşi apără interesele vitale. [cultura] este suma cunoştinţelor. cit.. În chip de corolar. Durkheim) integrează cultura în organizarea socială. 532). Sorokin. Introducerea termenului de pattern (profil. în timp ce antropologia socială (pe filiera E. În sensul său specific. intim legate de individ în sensul că îi structurează instinctele şi îi orientează emoţiile. legaţi de o parte determinată a unui anume mediu. conţinuturi diferite prin care îşi realizează aspiraţiile. Linton aprofundează studiul triadei societate-cultură-individualitate arătând că o cultură fiinţează în spiritul indivizilor şi este rezultatul interacţiunii acestora. observă: .. ca aspect concret şi bazilar al acesteia. cultura desemnează un tip particular de moştenire socială. atitudinilor şi modelelor obişnuite de comportamente pe care le au în comun şi pe care le transmit membrii unei societăţi anume. (.. Cercetarea lui Bronislav Malinowski (idem) asupra caracteristicilor culturii l-a condus spre o valorizare a instituţiei.. mijloace de comunicare. mituri şi imagini. în opinia antropologilor culturii. fiecare fiind caracteristică unui anumit grup de indivizi. manipulând împreună un aparat tehnic şi supunându-se unui corpus de reguli.. ca o interdependenţă între componentele sale – un grup cristalizat. Foarte utilă este şi definiţia lui Edgar Morin pentru care o cultură este „un ansamblu complex de norme.) În sensul său general. p... accentuând chimia dintre viaţa socială şi cultură. cultura în ansamblul său se compune dintr-un mare număr de culturi. simboluri. putem spune că. se referă la un grup de indivizi.. înţelegând cultura ca pe un proces de interacţiune simbolică. Pitirim A. cultura desemnează moştenirea socială a întregii specii umane. cultura înglobează şi transcende socialul. uniţi prin una sau mai multe sarcini comune. semnificaţii. Astfel..

cultura având dimensiuni subiective. dar şi obiective. Dacă ar fi să formulăm o definiţie în termeni sociologici. adică un sistem care asigură schimburi cu alte medii. Cultura reprezintă ceea ce purtăm în noi înşine ca rezultat al interacţiunilor sociale şi tocmai de aceea suntem implicaţi activ în crearea sa. 35 . modelele prezentate pun în evidenţă faptul că prin cultură dăm sens realităţii.d. este important de determinat până unde se întinde influenţa culturii. valori care orientează direcţiile schimbării sociale. în care indivizii sunt marionete pasive. Cultura mai poate fi definită şi în termeni de sistem sau hartă de înţelesuri. în această postură. care sunt limitele constrângerilor culturale. configurează şi structurează realitatea. ea se poate defini ca totalitate a practicilor şi reprezentărilor legate de identităţi diverse precum culturile etnice. Din punctul de vedere al descentralizării.a. comportamente formale tradiţionale şi ritualuri. Modul de viaţă include seturi de valori sociale dominante. al diseminării unităţii culturii. climat. o macropovestire.norme (mesaj) – se apropie de punctul de vedere al lui Morin atunci când vede cultura ca pe un sistem metabolizant. indivizii sunt agenţi cu voinţă liberă. ea are rolul de liant între planul supra şi infrastructural. guvernate de forţele sociale. Individul este o fiinţare socio-culturală şi. În această calitate. Prima abordare concepe cultura drept un ansamblu de norme. ea cimentează legăturile dintre indivizi. istoria intelectuală recunoscută de natură ştiinţifică. cea a sociologiei structurale şi cea a sociologiei acţiunii. credinţe religioase. simboluri lingvistice împărtăşite. culturile de vârstă. atunci cultura desemnează un mod de viaţă a unui grup de indivizi. activi şi voluntari. culturi regionale ş. comportamente cotidiene. În această accepţiune. Nuanţând. Sociologia acţiunii oferă o reprezentare a culturii mai apropiată de spiritul postmodern înţelegând-o în consistenţa sa simbolică ca pe un ansamblu de semnificaţii care are în centru conceptul de identitate. artistică şi literară. putem afirma că din punct de vedere sociologic cultura poate fi ipostaziată între două extreme.m. Într-o prezentare sintetică. comunicăm şi împărtăşim înţelesuri comune.

definită prin ceea ce tocmai a încetat să fie. diversitatea. fragmentată. de consum etc. mută accentul de pe producţie spre economie. superficială. În acest sens. Baudrillard arată că natura consumului în postmodernitate a luat o altă turnură: nu mai consumăm obiecte ci semne şi simboluri. dezintegrată. în analiza problemei culturale organizaţionale. Pe de altă parte. standardele morale tari se dizolvă. Orice judecată de valoare asupra culturii este cu atât mai legitimă cu cât combină mai multe referenţiale. totalitatea modurilor de a simţi.). creativă. adică ceea ce semnifică obiectele materiale în cultura noastră. El descrie sintetic atributele principale ale vieţii sociale postmoderne în care reprezentările despre sine devin nondurabile. 2002) cultura nu este ceva transistoric şi transideologic. În studiul culturii organizaţiilor se operează mai curând cu perspectiva sociologică asupra conceptului (ansamblu de noţiuni şi atitudini legate de viaţa societăţii şi a individului. având la dispoziţie nenumărate alternative. Am completat însă această decantare sociologică cu abordările antropologiei culturii şi ale filosofiei culturii în măsura în care. moduri standard de comportament sau culturi privilegiate. nu mai există norme. identitate şi stiluri de viaţă bazate pe consum. în societatea actuală subzistă mai multe culturi: cultura naţională. modurile individuale şi colective de realizare etc. fragmentarea şi contextualismul. 36 . cultură. acţiona. religioasă. Pe lângă identitate gravitează noi categorii precum diferenţa. traversarea istoriei conceptuale a temei ne-a indicat o nevoie de nuanţare pe bază multidisciplinară. de masă. iar apariţia globalizării comprimă distanţele şi timpul. care se insinuează la nivelul sistemelor culturale organizaţionale. deschisă. în spiritul sociologiei acţiunii. umanistă. Putem fi ceea ce dorim să fim. Asistăm la o resemnificare a identităţii în sensul că aceasta este instabilă. iluzorie. Postmodernitatea. fragilă. gândi.Potrivit lui Alan Swingewood (în Warren Kidd. fiinţăm într-un alt fel de lume. modelele de comportament. În plus.

interesele comune. se bea bere Heineken. graniţele sunt mai uşor de trecut. peste tot în lume se formează şi se dezvoltă comunităţi de imigranţi care se integrează formal în matricele sociale ale ţărilor gazdă. 11. cerinţele economiei. Managementul. produsele se standardizează. Un numitor comun în organizaţiile de pretutindeni este însuşi managementul. În plus. moştenirea culturală şi practicile religioase sunt forţe majore de respingere prin ele însele a fenomenelor culturale de import. Pe de altă parte cerinţele privind educaţia sunt comune în numeroase ţări europene ceea ce înseamnă o subtilă şi implicită recunoaştere a culturii regionale respective. se mănâncă la McDonald`s şi se cântă în baruri karaoke. p. piaţa muncii s-a lărgit considerabil. mobilitatea oamenilor este fără precedent. să fie acceptate reguli deja verificate.678 de manageri din 25 de ţări aplică aceleaşi principii şi tehnici de conducere. ei consideră că satul global corporatist este mai degrabă un vis decât o realitate. Europa ultimilor ani este mai permisivă la invazia culturii americane. Ca exemplu. 2000. Autorii lucrării 37 . Cercetarea pe care Harvard Business Review (citată de Schneider şi Barsoux. italienii sunt mai expansivi. Cu toate că reţetele managementului sunt unanim recunoscute. Pretutindeni sunt urmărite programele de ştiri CNN. Pe de altă parte. diferenţele dintre modalităţile de aplicare ale acestora sunt diferite pentru că semnificaţiile lor sunt diferite. 7) este relevantă în argumentarea observaţiilor de mai sus: deşi 11. tricouri Lacoste. deşi toţi afirmă că aplicarea normelor de conducere şi implicarea emoţională sunt aceleaşi. Toate acestea sunt semne ale acceptării unor valori culturale dincolo de graniţele statale. Convergenţa culturilor Peste tot în lume se poartă jeans Levi. În momentul de faţă există un echilibru labil între tendinţele de penetrare a valorilor culturale „străine“ şi încercarea conducătorilor autohtoni de a pune în valoare propriile structuri mentale. armonizarea sistemelor de educaţie sunt aspecte hotărâtoare pentru apropierea culturilor şi formerea unei megaculturi transfrontaliere. care promovează propriile reţete manageriale. aplicarea aceloraşi principii ale conducerii face să se atenueze diferenţele culturale. ceasuri Swatch etc.1. iar suedezii mai reţinuţi. pantofi de sport Adidas.

solicită Sunt bine organizaţi Sunt disciplinaţi Sunt bine informaţi Sunt eficienţi Sunt determinaţi Sunt conservatori. concreteţe.Managing acorss Cultures – Schneider şi Barsoux –. ordonaţi. în opinia cărora managementul este „dezvoltarea oamenilor prin muncă“. curiozitate. cit.. pe ramuri de activitate economică şi organizaţională. precizie. am putea afla despre o companie americană de computere care foloseşte un management de tipul „nu te încurci cu prizonieri“ (take no prisoners) – prin aceasta înţelegându-se o cultură competitivă de tip dur –. discreţi în ceea ce priveşte viaţa lor privată. la nivelul unei ţări se pot delimita. Recurenţa elementelor culturale naţionale în culturile organizaţionale Potrivit multor specialişti. de exemplu. discreţie. economică. componentă şi determinant major al funcţionalităţii şi performanţei oricărei organizaţii. personalităţi lipsite de relief. Două dintre aceste categorii sunt esenţiale: cultura naţională. încrezători în ţara lor 1. De pildă. Tabelul 4 Cum sunt percepuţi elveţienii Muncesc din greu Sunt punctuali Sunt profesionişti Ei cer. care marchează în multiple feluri evoluţia fiecărei ţări şi cultura organizaţională. percepţia altora despre elveţieni şi aşteptările altora de la aceştia (op. patru categorii de culturi: naţională. nu sunt prea cvreativi Nu se emoţionează prea uşor Aşteptările altora de la elveţieni Punctualitate. indiferent de natura sa. pregătire înaltă. nu prea critici. în Tabelul 4 se arată cât de mult sunt diferite autopercepţia. Cu privire la Elveţia.12. sau despre caracterizarea unei bănci britanice ca fiind Cum se percepe un elveţian Muncesc din greu Sunt punctual Sunt autosuficient Sunt precaut Sunt inflexibil Sunt demn de încredere Nu sunt imaginativ Mă autoprotejez Mă asigur Nu-mi place să deranjez sau să fiu deranjat 38 . credincioşi. fie într-un context academic – să nu se amintească despre cultura sa. 17). în care percepţia privind cultura organizaţiilor anumitor regiuni este diferită. în funcţie de sfera de cuprindere. p. lipsiţi de grabă. Rareori se întâmplă ca atunci când se vorbeşte despre o companie – fie în paginile unui ziar. aduc în faţa cititorilor un tablou interesant.

Modelul cultural naţional descris de R. pe când cea organizaţională se defineşte prin intermediul practicilor. fie lăsând loc inovaţiei. influenţa şi determina evenimentele prin acţiunile lor) şi culturi existenţiale (indivizii consideră că lucrurile au un curs al lor pe care nu-l pot influenţa şi. de aceea. elitistă). 39 . Nath (în Dumitru Zaiţ. ea are mituri. care se referă la faptul că percepţiile generale asupra oamenilor influenţează managementul unei organizaţii şi toate procesele implicate în aceasta. – raporturile dintre indivizi se referă la centrarea unei culturi pe individualitate sau pe colectivitate. eroi şi simboluri care evoluează în jurul valorilor moştenite de organizaţie de la generaţiile precedente. similară culturii naţionale. dacă într-o cultură se consideră că oamenii sunt în general răi. managerii se vor comporta punitiv cu angajaţii lor. – natura activităţilor indivizilor. ostil sau pretabil de a fi schimbat de acţiunea umană) obiectivele unei organizaţii vor fi concepute astfel încât să exprime fie conservarea armoniei cu acesta. Cultura organizaţională. fie intervenţia activă pentru a-l controla şi schimba. îşi are originea în istorie. Hofstede denunţă perspectiva identităţii dintre cultura naţională şi cea organizaţională. Cultura naţională se defineşte prin valori.„de sânge albastru“ (un mod de a spune că această companie duce o politică arogantă. în funcţie de care se pot identifica culturi proactive (oamenii pot controla. creând un tip de subconştient colectiv şi influenţând în mod critic abilitatea sistemului de a se schimba. 2002) este structurat pe şase niveluri: – stereotipurile despre membrii culturii respective. – raportul dintre indivizi şi mediu – în funcţie de reprezentările culturale ale indivizilor faţă de mediul extern (prietenos. de pildă. G. – orientarea în timp se referă la culturi orientate spre trecut sau spre viitor. Vom întreprinde o analiză comparativă a celor două tipuri de culturi astfel încât să evidenţiem natura relaţiilor pe care le presupun. organizaţiile găzduite de aceste culturi îşi concep acţiunile fie în raport cu experienţele trecute. rămân focalizaţi doar pe activităţile curente).

aprecierea acţiunii. dezvoltarea economică a unei firme se bazează şi pe valorificarea tradiţiilor culturale specifice ţării nu numai pe aportul culturii organizaţionale proprii. Modelul managerial american este fidel unor elemente precum creşterea profitului şi productivităţii. dar nu identice. a identificării unor atribute. teleologic. Cele notate mai sus pot fi considerate premise relevante ce ne pot conduce la ideea existenţei unor schimburi subtile între culturile naţionale şi organizaţionale. Hofstede al cărui acord asupra acestei afirmaţii l-am subliniat mai sus). Ea reflectă multe dintre conţinuturile valorice ale modelelor culturale ale naţiunilor (a se vedea şi G. managementul practicat în diverse ţări este orientat spre o direcţie sau alta şi în funcţie de valorile şi de influenţele culturii autohtone. contribuţii la nivel naţional prin activitatea îndeplinită.– orientarea în spaţiu conduce la culturi orientate spre spaţiul privat sau spre spaţiul public. Culturile naţionale sunt clasificate de Jacques Demorgon astfel (op. conducerea democratică. Accentul este pus pe individ pornind de la premisa că fiecare parte reproduce întregul şi reprezintă întregul. modelul japonez de tip holistic. În contrapartidă. De exemplu. Pentru a ilustra 40 . încurajarea individualismului. – culturi regale şi imperiale caracterizate de norme determinate de ierarhii ereditare. – culturi naţionale de piaţă cuprinzând comportamente guvernate de norme rezultate din organizările administrative. onestitate. – culturi informaţionale-mondiale. îşi asumă scopuri ce reflectă o orientare distinctă sub raport cultural faţă de modelul american: aport la dezvoltarea societăţii. 2002): – compoziţii comunitare legitimate de comportamente culturale originale şi originare. valorizarea armoniei şi colaborării organizaţionale. perfecţionarea acţiunilor. cit. Peter Drucker pledează pentru ideea că un management reuşit. cultura organizaţională poate fi gândită ca un subsistem al culturii naţionale.. autodepăşire permanentă şi împărtăşirea unei eticii a datoriei. rezultat al tendinţei spre globalizare prin interiorizarea normelor standardizate de comportament în afaceri. respect faţă de membrii organizaţiei. elemente şi mecanisme comune. optimism şi spirit analitic. a autorealizării. Astfel.

Mariana Caluschi. Numai prin valorificarea puterii combinate a creierelor tuturor salariaţilor săi. deoarece cauzele eşecului se află în dumneavoastră înşivă. nu mai este suficientă pentru a le aborda ca resurse reale de succes. în timp ce muncitorii sunt salahorii dumneavoastră. p. Noi am depăşit modelul lui Taylor. Pentru dumneavoastră. acesta este înrădăcinat în capetele dumneavoastră. Ca atare. cred că datoria lor este să protejeze salariaţii din cadrul firmelor în care lucrează. Firmele dumneavoastră sunt construite pe baza modelului Taylor şi chiar mai rău decât atât. noi nu putem face nimic ca să vă ajutăm. noi suntem realişti şi considerăm că datoria noastră este să facem salariaţii să apere firmele respective. 48): Noi vom câştiga. noi ştim că inteligenţa unui mănunchi de tehnocraţi. Deoarece am evaluat mai bine decât dumneavoastră noile sfidări tehnologice şi economice. o firmă poate face faţă turbulenţei şi constrângerilor mediului ambiant. iată conţinutul unei scrisori pe care directorul de la Matsushita Electric Company – companie ce deţinde brand-urile Technics şi Panasonic – a trimis-o unor manageri nord-americani (în Larisa Stog. iar vestul industrial va pierde. existenţa lor în continuare depinzând de mobilizarea zilnică a fiecărui dram de inteligenţă. Procedând astfel. adesea plini de bune intenţii. esenţa managementului constră în a scoate ideile din capetele dumneavoastră de şefi. cât de inteligenţi şi sclipitori ar fi. activitatea economică în prezent este atât de complexă şi dificilă. Cadrele de conducere gândesc. concurenţă şi luptă cu pericolele se amplifică. noi ajungem să fim mai sociali decât dumneavoastră. dar opinia nu poate fi 41 . fiind convinşi profund că aceasta este abordarea corectă de a desfăşura activitatea economică. Pentru noi esenţa managementului este în mod precis tocmai această artă de a mobiliza şi asambla resursele intelectuale ale tuturor angajaţilor în interesul firmei. care îi vor răsplăti însutit pentru dedicarea contribuţiei lor. 2002. supravieţuirea firmelor atât de încadrată într-un mediu a cărui imprevizibilitate.. Conducătorii dumneavoastră cu deschidere socială. Spre deosebire de ei. ci crearea unei subculturi de situaţie tradusă ca debarasare de acele componente care nu sprijină dezvoltarea şi obiectivele momentului. punându-le în mâinile muncitorilor să le exectute. efortul organizaţiilor americane se centrează pe implementarea elementelor din orizontul managerial japonez.. Conceptul şi pratica tradiţională a protejării salariaţilor de către patronii japonezi poate apărea la prima vedere ca o formă a capitalismului cu faţă umană.diferenţele culturale dintre cele două paradigme de management. Aceasta nu înseamnă neapărat schimbare culturală.

Starea descrisă poate fi pusă pe superioritatea dovedită a managementului nipon. În peisajul practicilor manageriale japoneze moderne întâlnim şi modelul hibrid Z care preia valorile şi practicile tradiţionale japoneze la care adaugă spiritul liberal american. economici. adică sensurile de spirit. ca răspuns la o cerinţă a superiorului lor. Iar compania le apare salariaţilor precum familia lor. Dar. Pentru japonezi conceptul budist shikishin funi pune în acord unitatea indivizibilă (funi = unitate) dintre aspectele materiale ale vieţii (shiki) şi viaţa spirituală a omului (shin. numai aşa se poate explica faptul că. progesul economic şi social. Întreg complexul de factori culturali şi de civilizaţie fundamentează performanţa profesională. nici gradul de pregătire general culturală şi profesională a celor ce muncesc. ceea ce însemna că acesta din urmă îl servea pe senior şi nu considera că şogunul îl aspreşte. tehnici. managerul japonez – şogun modern – este doar pârghia dintre patronat (companie) şi salariaţi. În timpurile noastre. dar şi asumarea răspunderii colective. Aplicându-l. nici nivelul dotării tehnice a producţiei sau modul de organizare a activităţii din unităţi. nici tradiţiile sau comportamentele populaţiei – oricât de important fiecare în parte – nu poate duce la explicaţii corecte.susţinută argumentat având în vedere că Japonia este singura ţară capitalistă în care nu există sindicate la scară naţională şi în care mişcările revendicative ale salariaţilor sunt minore. serviabili şi amabili chiar şi atunci când şefii lor le cer un comportament constrângător. nici natura relaţiilor de producţie. aşa cum susţine Costin Murgescu (1985. 42 . sistem care încurajează spiritul de iniţiativă şi de sacrificiu. raţiune). dar şi condiţiilor de muncă şi factorilor psihosociali condiţionaţi de cultura naţională şi de cultura organizaţională. Originile paternalismului japonez se află în feudalism. în care se bucură de securitate şi de sprijin. 97): Prin izolare de ceilalţi factori. Realitatea japoneză nu diferă cu nimic faţă de ceea ce întâlnim pretutindeni: performanţa organizaţiilor nipone se datorează atât factorilor externi constrângători (de mediu. acesta se bazează pe aşa-numitul model J (japonez). salariaţii japonezi sunt încrezători în puterea lor de creaţie şi o fac cu dezinvoltură. la serviciu şi pe stradă japonezii sunt destinşi. intelect. administrativi şi politici). p. sociali. Şogunul – ca administrator – se afla între senior şi vasal. dorinţă. Conform dicţionarelor. hai – da-ul japonezilor – înseamnă şi aşa voi face.

în acelaşi timp. La concedieri se recurge doar ca măsură extremă. Când cineva intră într-o întreprindere. Nu de puţine ori. uneori se recurge la pensionarea anticipată. p. Constatăm. El ştie că va rămâne acolo până la pensionare. Desigur salariaţii sunt afectaţi. restrâng programul de lucru şi renunţă la acordarea gratificaţiilor. să nu-l concedieze. nu de puţine ori. el se consideră şi este considerat ca angajat pe viaţă. principiul protejării salariaţilor este de asemenea respectat. ci prin faptul că lucrează la o anumită firmă pe care o numeşte cu mândrie. Filosofia noastră este următoarea: întreprinderea trebuie să aibă grijă de salariat. Semnificativ pentru salariatul japonez este faptul că el se prezintă altora nu prin funcţia sa. de asigurarea continuităţii şi dezvoltării ulterioare. strategia firmelor mari este de a-şi repartiza salariaţii ale căror sectoare sunt afectate de criză în unităţi de producţie satelit pentru care perioada nu este constrângătoare. iar 43 . Iată opinia lui Seiichi Yamashita vicepreşedintele Comitetului Japonez pentru Dezvoltare Economică aşa cum era relatată în lucrarea lui Costin Murgescu (p. există însă şi perioade în care constrângerile mediului extern sunt deosebite. înpreună cu autorul citat.Din surse personale. concediile anuale sunt transformate în vizite de documentare în alte ţări la sugestia şi cu sprijinul finananciar al firmei. am aflat că. salariaţii japonezi renunţă la zilele de sărbătoare sau la concediile anuale de odihnă. salariatul să considere că este vorba şi de întreprinderea lui. acestea renunţă la acordarea orelor suplimentare. Toate acestea sunt realităţi obişnuite. 115). Atunci când după săptămâni de zile de muncă obosela îşi face simţită prezenţa managerii le propun salariaţilor respectivi să-şi schimbe locul de muncă sau să-şi petreacă câteva zile în bibliotecă. că lucrează nu pentru patron. aşa cum relatează Costin Murgescu (1985. resptrângerea pieţelor sau creşterea bruscă a preţurilor materiilor prime ca urmare a crizelor politice mondiale. dar sunt convinşi că firma este interesată de soluţionarea crizei. În aceste cazuri. În cazul firmelor de mici dimensiuni. ci pentru «întreprinderea noastră». 112) încă acum 20 de ani (nimic nu s-a schimbat între timp): Principiul fundamental care deosebeşte întreprinderea japoneză de celelalte întreprinderi capitaliste este angajarea pe viaţă. că există o simbioză esenţială între marile companii şi micile firme japoneze: cele mari subcontractează lucrări celor mici. să nu-l lase pe drumuri.

Încercând să explicăm fenomenul japonez aducem în discuţie şi faptul că. Pachetele 44 . prea adesea invocate în studiile privind managementul japonezilor nu explică performanţele companiilor decât în mică măsură. deşi este cunoscut faptul că deciziile colective se adoptă în timp mai îndelungat decât deciziile individuale. punctul de plecare este filosofia specifică firmelor respective care include angajarea pe viaţă şi metoda consensului. solidaritate şi devotament faţă de intesesele firmei. spririt de echipă. al implicării şi responsabilităţii colective ca formă superioară de conducere.acestea răspund cu produse de calitate. Cele prezentate mai sus sunt elocvente pentru a explica performanţa firmelor japoneze. pentru salariat sunt create toate premisele psohologice care-i permit angajament. se respectă şi în acest demers managerial principiul consensului. Performanţa firmelor japoneze poate fi explicată şi prin modul de adoptare a deciziilor. 121) sistemul consultării angajaţilor pleacă de la principiul wa care înseamnă armonie prin consens. Se ştie că deciziile valide se întemeiază atât pe calitatea acestora. salariatul beneficiază de sprijinul firmei în a-şi desăvârşi pregătirea generală şi profesională. În plus. Caracteristica firmelor americane este considerarea factorului financiar (motivare pecuniară) ca pârghie de dezvoltare în detrimentul factorului relaţiilor umane. În opinia lui Costin Murgescu (1985. Şi unele şi celelalte găsesc (uneori înpreună) căi de supravieţuire şi de dezvoltare în perioade economice dificile. iar firmele încurajează şi creează condiţii de muncă pentru continuarea studiilor şi pentru calificare multiplă. Reminiscenţele mentalităţii feudale. iar a celor japoneze este valorizarea potenţialului uman şi încurajarea dezvoltării prin socializare. ceea ce este acum esenţial este conştiinţa stabilităţii firmei şi a siguranţei privind locurile de muncă. Managementul carierei este privit cu seriozitate în companiile japoneze din ambele perspective: salariatul este conştient că trebuie să se pregătească permanent – şi o face conştiincios –. Astfel. trebuie subliniat faptul că patronatul japonez este deschis promovării şi dezvoltării relaţiilor sociale în interiorul firmelor – cale sigură pentru asigurarea echilibrului intern şi pentru dezvoltarea organizaţională. Acelaşi autor constată că angajarea pe viaţă şi pârghia care asigură stabilitatea lucrătorilor este sistemul promovării şi salarizării în raport cu vechimea. iniţiativă. dar şi prin gradul lor de aplicabilitate. pe toată durata angajării. p.

96-102): a) oportunităţile pe care mediul extern organizaţiei le oferă. presiunea generaţiilor tinere aspura politicilor sociale şi economice este imensă şi cere soluţii noi. Articolul lui Peter Drucker despre inovaţie şi antreprenori este în măsură să explice performanţa companiilor americane. produse şi condiţii cerute de piaţă. Calea pe care Drucker o recomandă este diferită de varianta managementului japonez bazat pe consens şi pe devoţiune. 45 . Coroborat cu faptul că speranţa de viaţă este în creştere (78 de ani la femei şi 73 de ani la bărbaţi în 1985) şi că în 2025 29% dintre bărbaţi vor avea peste 55 de ani. Acest aspect îi va obliga pe manageri să adopte în anii ce vor urma politici mai subtile. Desigur că această politică nu poate fi agreată de tinerele generaţii nerăbdătoare să obţină venturi mari chiar la început de carieră în condiţiile în care performanţa lor în muncă este deosebită. este o stare de spirit şi o practică proprie celor care au voinţa de a schimba sisteme şi de a corecta procese. Autorul consideră că anteprenoriatul porneşte de la o filosofie. Se încurajează astfel fidelitatea faţă de companie şi spiritul de sacrificiu dovedit în ani de muncă. care încurajează spiritul de iniţiativă şi asumarea responsabilităţii. Una dintre ele se întrevede deja: este vorba de încurajarea dezvoltării firmelor mici (în care pot lucra şi pensionari). de care întreprinzătorii sunt conştienţi (stări economice neconcordante. două sunt sursele inovării (2002. care să îmbine filosofia paternalistă cu spiritual liberal caracteristic tinerilor. Cuvântul lor de ordine este provocarea sau acceptarea schimbării ca proces menit să anticipeze stări pe care să le controleze în conştinţă de cauză. procese tehnologice. convingerea lor este că doar prin innovare şi prin creaţie pot supravieţui şi se pot dezvolta organizaţiile. pp. care lucrează în calitate de subfurnizori ai marilor companii şi care au rolul de atenuator al fluctuaţiilor pieţei.salariale sunt deseori mai atractive în cazul vechimii mai mari chiar în defavoarea funcţiilor mai înalte. 123). Schimbarea trebuie să se producă şi datorită faptului că îmbătrânirea populaţiei este un proces evident: proporţia locuitorilor de peste 65 de ani a crescut de la 4. cerinţe de proces).9% în 1950 la peste 8% în 1985 şi va fi de circa 16% în 2020 (Murgescu. 1985. În opinia lui Drucker. p. Punctul de vedere al autorului american reprezintă o abordare liberală.

46 . societatea. în acest exemplu. Crahul a pus băncile în imposibilitatea de a achiziţiona noul produs. de simţul timpului şi au acceptat inovaţia ca pe ceva firesc. laminate şi produse din oţel. cu toate acestea ambii au dat dovadă de creativitate. două abordări: prima aparţine producătorului sistemelor de calcul. Printre exemplele pe care Drucker le oferă spre ilustrare este şi situaţia industriei siderurgice din anii 1950-1970. Analizându-le pe rând putem distinge mai precis subtilităţile managementului american. imediat după aceea. Găsim. Observaţia se impune: unul dintre manageri aparţinea sistemul economic privat. dar firma trebuie să fie pregătită (prin informare şi prin cercetare asiduă – ceea ce costă!) să găsească sau să fructifice oportunităţi în situaţii neobişnuite. aşa că beneficiarul neaşteptat a fost Biblioteca Publică din New York aflată de mai mult timp în căutarea unui mijoc eficient de evidenţă a datelor privind fondul de carte. Inovarea este binevenită în cazurile în care managerii constată existenţa unor nepotriviri sau discrepanţe în mediul economic sau social.b) schimbările demografice. Este evident că aşteptarea întâmplării fericite nu poate fi o sursă a dezvoltării organizaţionale. Inovarea în situaţii neaşteptate este relativ rară. mediul economic şi politic. exemplul lui Drucker este de notorietate: în 1930 IBM a realizat prima maşină modernă de calcul. industria prelucrătoare realizează vapoarele şi containerele. ale percepţiei privind omul. Aici intervine noutatea: se inventează sistemul de transport în containere! Beneficiile sunt imediate pentru toată lumea: industria siderurugică şi sectorul secundar furnizează oţel. imperturbabil în îndârjirea sa creativă şi simţul viitorului aparţinând directorului bibliotecii publice. schimbări reclamate de o nouă realitate a cunoaşterii. dar băncile care ar fi putut beneficia din plin de această invenţie au falimentat în 1933. Aceştia din urmă nu-şi puteau permite comenzi importante pentru că vapoarele ar fi urmat să coste enorm. iar transportatorii îşi pot permite să comande vapoare imense şi scumpe pentru că acestea sunt economice în cel mai înalt grad. în contrapondere cu valenţele paternalismului japonez căruia nu îi este deloc necunoscută reţeta schimbării. altul celui public. care se afla în expansiune în contrast cu imposibilitatea transportatorilor navali de a achiziţiona vapoarele de care aveau nevoie – mari şi economice.

Este evident că managerii organizaţiilor comerciale pot răspunde rapid cerinţelor celor nou veniţi. iar Japonia nu se poate baza pe dezvoltarea industriei roboţilor. Schimbările demografice din America de Nord. au şansa să vină în întâmpinarea nevoii oamenilor de a-şi îngriji sănătatea. de pretutindeni. aceştia vor acoperi costurile şi vor asigura profitul! Spiritul creativ şi nevoia de publicitate s-au întâlnit pentru că atât producătorul cât şi beneficiarul direct au considerat că inovarea este una dintre căile de progres. sunt dornici de afirmare. furnizorii de servicii etc. din America de Sud. Vorbim aici despre organizaţiile care folosesc inovaţia ca sursă de dezvoltare. Mâna de lucru este ieftină. a tipăriturilor în general. Fabricanţii de medicamente. de produse alimentare. natalitatea scade. Una dintre sursele inovării este schimbarea percepţiei oamenilor privind propria lor sănătate.În 1890 se înregistrează fără publicitate ceea ce avea să fie de atunci încoace cea mai prosperă industrie – a publicităţii. America văzută de Drucker este nesigură. mobilitatea forţei de muncă venite de pretutindeni (ne ferim în acest loc să vorbim despre resurse umane) îi provoacă pe managerii ţărilor de rezidenţă să imagineze şi să producă bunuri şi servicii exact pentru noii veniţi. Peter Drucker consideră că singura cale pentru a reuşi în tumultul schimbărilor majore de piaţă este să investeşti cel puţin 40% din profit în dezvoltare şi în cercetare pentru că costurile contraatacului sunt mult mai mari decât costurile acţiunii proactive într-o piaţă aflată în permanentă mişcare. Investitorii au fost în avantaj: ei au realizat că preţul ziarelor vândute nu poate adoperi costul editării şi al tipăririi aşa că au apelat la cei care doreau să-şi facă publicitate. şi în acest caz beneficiul este dublu: sunt satisfăcute nevoi umane şi sunt asigurate 47 . Atunci a inventat Ottmar Mergenthaler linotipul – mijloc de multiplicare rapidă a ziarelor. dar şi conducătorii instituţiilor publice au pârghii (dacă inovarea le este proprie) pentru a fructifica oportunitţăile date de mobilitatea forţei de muncă. chiar dacă aceasta atrage o nouă problemă: tinerii imigranţi din Asia de Sud Est. dar şi din Japonia sunt deja cunoscute tuturor: populaţia îmbătrâneşte. tinerii sunt educaţi în cele mai multe dintre cazuri. Dar se iveşte o oportunitate. din Europa. din Europa de Est. de cosmetice.

în arealul englez acest lucru se petrece cu 25 din 30 de manageri (Schneider. dar în Europa incertitudinile înseamnă nesiguranţă. orizont neclar. aşa încât ceea ce este scris se respectă cu sfinţenie. Barsoux). 1. dar organizaţiile germane sunt mai puţin interesate să achiziţioneze elite ştiind că oamenii se formează în timp dacă 48 . Sistemele de control sunt o reflectare clară a relaţiilor dintre manageri şi subalterni.13. durata şederii pe posturile de conducere este mult diferită în cele două ţări: în timp ce în Germania doar 10 din 30 de manageri îşi schimbă locul de muncă. inventării avionului cu reacţie nu i-a urmat utilizarea lui imediată pentru că publicul nu era pregătit psihologic pentru a accepta această provocare şi pentru că infrastructura aeroporturilor nu era aptă să le permită evoluţia. dintre om şi natură. În organizaţiile americane abordarea incertitudinii se face cu seninătate. Aşa se explică de ce salariaţii europeni ai companiilor americane aleg să se formalizeze excesiv când redactează rapoarte către şefii lor din SUA deşi politicile acestora încurajează informalul.mjloacele de dezvoltare pentru întreprinderile conduse de oameni cărora creativitatea le este proprie şi care sunt responsabili de soarta organizaţiilor lor. Pe de altă parte. dar în Marea Britanie termenii acestuia sunt generali. Doar marketingul poate apropia astăzi momentul inovării de al utilizării inovaţiei şi poate asigura dezvoltarea organizaţiilor capabile de creaţie. cu încredere. Pentru francezi absolvirea unei grande école este o garanţie pentru succesul unui conducător. Explicaţia constă în faptul că în organizaţiile din Anglia există o mare toleranţă faţă de greşeli în raport cu cerinţele postului spre deosebire de Germania unde abaterile faţă de ceeea ce este înscris în fişa postului sunt drastic penalizate. Politici şi proceduri organizaţionale Formalizarea şi standardizarea politicilor şi procedurilor poate însemna slabă toleranţă faţă de incertitudini. dar pentru englezi persuasiunea şi negocierea sunt arme mai importante. În organizaţiile germane job description reprezintă cadrul de evoluţie profesională. Accelerarea cunoaşterii devansează şi în timpurile noastre realizările ştiinţifice şi tehnice aşa cum a fost de-a lungul timpului. De exemplu. De exemplu. managerii francezi consideră controlul ca fiind una dintre pârghiile cele mai importante ale managementului.

ci ceea ce faci. în Franţa şi în Germania orizontul de timp este mult mai îngust decât în Anglia. persuasiunea este eficientă atunci când subiectul ţintă este informat asupra contextului.au o gândire analitică. pentru că relaţia dintre ei nu este de supunere. Din această cauză este important ca formaţiile de lucru să fie alcătuite pe baza preferinţelor afective ale salariaţilor. ci de colaborare. În sfârşit. inclusiv asupra precarităţii resurselor organizaţiei din care face parte. care este recunoscută pentru preferinţa planificării strategice. La această nouă cerinţă răspunsul salariatului trebuie să fie pozitiv. Există diferenţe şi în ceea ce priveşte planificarea organizaţională. Persuasiunea îşi atinge mai uşor scopurile dacă subiectul sursă poartă însemnele autorităţii deontice indiferent care ar fi ele (o ţinută sobră este uneori suficientă pentru ca subiectul ţintă să se conformeze). Preferinţa. refuzul ferm al unui salariat faţă de o cerinţă extrem de dură a superiorului nu trebuie perceput de acesta din urmă ca un comportament indezirabil. Pe de altă parte. Este cunoscut faptul că persuasiunea este împlinită dacă subiectului ţintă îi este plăcută prezenţa superiorului care îi cere un anumit comportament. pentru că respingerea poate avea raţiuni necunoscute managerului. Astfel. iar dacă acestea sunt dure să-i pregătească din timp (aplicând principiul consistenţei) pentru a putea prelua sarcini deosebit de grele. acesta trebuie să cedeze parţial în cerinţa sa pentru a-i arăta salariatului că este empatic şi că ei nu se află în tabere diferite. 49 . Se înţelege că persuasiunea nu este un act de impunere necondiţionată ci un demers în care sursa persuasiunii trebuie să fie în măsură să renunţe la unele dintre cerinţe. simpatia şi afecţiunea pot conta mai mult decât argumentele. în ţările anglofone doar performanţa contează. Robert Cialdini observă că principiul reciprocităţii este primul în demersul pe care managerii trebuie să-l ia în considerare aunci când fac efortul de a-i convinge pe subalterni să adepte un comportament dezirabil. admiţând că şi punctul de vedere al ţintei este important. Doar dacă ţintele persuasiunii percep că există un consens mutual (inclusiv din partea surselor de persuasiune) în a desfăşura anumite comportamente se vor angaja să le manifeste (principiul validării sociale). Cei care conduc grupuri trebuie să ştie să dozeze cerinţele adresate salariaţilor lor. nu contează cine eşti.

pp. Dar. Firmele japoneze încurajează atât comunicarea internă cât şi comunicarea externă atrăgând pentru dezbaterea problemelor pe salariaţi. odată cu extinderea procesului de privatizare. managerii firmelor suedeze. clienţi şi parteneri de afaceri. În Suedia deciziile se adoptă prin consens. controlate. Performanţele firmelor japoneze se datorează fluxurilor de informaţii interdepartamentale libere. dreptul la bunăstare. Există diferite moduri de abordare a comunicării. În aceste medii informaţiile circulă relativ liber pentru a putea fi utilizate de cei care au nevoie de ele. Mecanismele de adoptare a deciziilor au pretutindeni rădăcini culturale. anunţarea corecţiilor de proces. În această situaţie informaţiile esenţiale sunt deţinute doar de conducători – singurii în măsură să vadă întreg tabloul contextual. restul informaţiilor circulă de la om la om pe cale informală. Acest mod de organizare implică asumarea rolurilor şi a responsabilităţilor. În Franţa deciziile sunt adoptate la vârf. consideră că actele de comunicare trebuie să fie libere şi spontane. 107-108).Rosturile comunicării organizaţionale sunt clare: colectarea informaţiilor în vederea adoptării deciziilor. În firmele ruseşti. pe care incertitudinile nu îi sperie. informaţiile circulă anevoie. puternic structurate pe verticală şi pe orizontală. dar şi asigurarea unui climat dechis. neîncorsetate de reglementări. ca expresie a slabei distribuţii a puterii. Astfel. spun Schneider şi Barsoux (2000. calitatea vieţii etc. de unde rezultă un curent slab al informaţiilor între departamentele aceleiaşi organizaţii. în contrapomdere cu cele suedeze. de sprijin. că în companiile suedeze şi în cele germane – cu structuri aplatizate – să fie antrenaţi în procesele de adoptare a deciziilor cât mai mulţi oameni. acest aspect compensând faptul că organizaţiile respective sunt clădite pe raţiuni funcţionale mai degrabă decât din nevoi sociale. inclusiv cu participarea reprezentanţilor sindicatelor. Pe de altă parte. strict compartimentate. În organizaţiile din Germania şi din Olanda există comitete formate din reprezentanţi ai tuturor departamentelor cu rol de elaborare a deciziilor respectându-se valori precum egalitatea socială. companiile franceze sunt strict formalizate. sunt dirijate. Desigur că o asemenea abordare creează mari dificultăţi funcţionale şi de adaptare atât pentru manageri cât şi pentru salariaţii de rând. există semne că şi în organizaţiile 50 . Nu este surprinzător. transmiterea reglementărilor.

franceze procesul decizional se democratizează. aplicarea acestora este imediată şi eficientă. Schneider şi Barsoux (p. Există totuşi areale în care adoptarea managementului participativ nu este încă realizată. Astfel. Raţiunile pentru care unele organizaţii adoptă deciziile în colectiv sunt diferite. în aceste cazuri există riscul ca o decizie insuficient fundamentată să atragă rapid nevoia de corecţii. dar nu uită trecutul - 51 . Tot atât de adevărat este şi faptul că timpul adoptării deciziilor colective este îndelung. Se poate constata uşor că există numeroase cazuri în care „importul de management“ este reuşit. există practica propunerilor de jos în sus la probleme care se cer a fi rezolvate pe cale decizională. vaiantelor. managerii arabi şi managerii din Asia de Sud-Est reflectază îndelung asupra problemelor. în organizaţiile sud-americane viteza decizională este foarte ridicată. deşi cu costuri mari. 108) aduc ca exemplu durata medie de adoptare a deciziilor strategice în Suedia. ca urmare. oportunităţilor şi efectelor deciziilor următoare. fac ceea ce se aşteaptă de la ei nu fac greşeala de a pedepsi pentru greşeli sunt aici şi acum. Propunerile şi opiniile salariaţilor japonezi sunt luate în considerare şi se regăsesc în decizii. Tabelul 5 Manageri vestici au iniţiativă învaţă din greşeli pentru a nu le mai repeta se orientează pe termen lung. În firmele japoneze. În firmele japoneze deciziile se adoptă în colectiv pentru a conserva armonia grupurilor şi a relaţiilor sociale excelente. Poate şi din această cauză afacerile între vestul Europei şi ţările mai sus numite demarează cu greutate. Pe de altă parte. cu orientatarea lor către colectivism. dar aplicarea lor este facilă spre deosebire de abordarea anglo-americană – individualistă şi rapidă doar în primă fază. scrutează viitorul privesc organizaţia ca pe un întreg Manageri ruşi respectă normele. Comparaţia din Tabelul 5 este elocvent în această privinţă. respectiv 17 luni! Managerii vest europeni adoptă în general mult mai repede deciziile decât cei asiatici. coparticiparea este considerată în firmele din SUA ca un mijloc de integrare socială şi reprezintă expresia dreptului de a participa la prefigurarea viitorului organizaţional. respectiv în Anglia: 37 de luni.

). Baby Boomers au cunoscut dezvoltarea socială şi crearea societăţii civile. de la influenţa mersului psihosocial al grupului (stiluri de viaţă). trăsături de personalitate. Lor le este caracteristic scepticismul faţă de 52 . . Au trecut prin anii de reconstrucţie economică. a modului cum au fost conduşi de către managerii pe care i-au avut anterior. gen. . dinamică socială şi. Fiecare s-a bucurat de succes pentru că a ştiut să analizeze contextul înainte de a privi asupra mersului intern al organizaţiilor pe care le conduceau. 6). rasă. etnie etc. în ultimul rând. de la experienţele lor de viaţă recente. . de la impactul diversităţii demografice a grupului (vârstă. 21-36 de ani. Ceea ce trebuie remarcat în acest loc este că stilurile de conducere se schimbă la fel de greu precum se schimbă însăşi cultura organizatională. Mahmata Ghandi conducea poporul indian într-o revoluţie socială nonviolentă.Baby Boom – 76 de milioane. 5) lucrul cu subalternii trebuie să plece de la cunoaşterea experienţei lor în domeniu şi în organizaţie. p. Studiul lui Roper Starch din 1999 (citat de Topping. 3). Şi unul şi celălalt se încadrau în teoria leadership-ului situaţional propusă de New Blanchard (Topping.Seniorii (matures) – 35 de milioane de oameni în vârstă de 55-69 de ani. au suferit lipsuri şi au devenit oameni muncitori. Seniorii s-au născut în perioada celui de-al Doilea Razboi Mondial.14. ajunge la concluzia că există patru generaţii (cifrele se referă la SUA): . Mangementul şi cultura organizaţiilor Stilurile manageriale sunt extrem de diferite: în timp ce generalul Patton reuşea să comande Armata a 3-a americană în cel de-al Doilea Război Mondial. dar nu interferează cu ea 1. 2002.Generatia X – 60 de milioane de oameni. 37-54 de ani.Generatia Y sau generaţia D (de la Digital Generation) – 76 de milioane de oameni născuţi după 1980. p.- respectă fişa postului. În opinia lui Topping (p. mai ales după eşecul războiului din Vietnam. Cei care conduc trebuie să plece de la diferenţele de vârstă. care preţuiesc valorile tradiţionale şi care se dedică companiei şi muncii lor.

Studiile ultimilor ani s-au ferit să demonstreze că există numeroase situaţii în care capacitatea de influenţă şi viziune a liderilor se îmbină fericit cu abilităţile manageriale. autoreglarea emoţională. Generatia Y. care a trecut printr-o perioadă de creştere economică. Liderul practician are o atitudine proactivă chiar dacă realitatea este constrângătoare. Faţă de muncă au o atitudine pozitivă dacă climatul organizaţional este propice. are spirit de iniţiativă. reuşind cu calm să-i antreneze pe colaboratori în demersurile care pot asigura siguranţa şi dezvoltarea oragnizatiei. autoevaluare realistă şi autodezaprobarea. empatia şi abilităţile sociale.autorităţi şi exprimarea sentimentelor de prietenie faţă de semenii de aceeaşi vârstă. neimplicată în muncă. Generaţia seniorilor acceptă regulile cerute de organizarea muncii. preferând oportunităţile momentului. implicarea colaboratorilor. Filosofia lor de viata este hedonismul. 13). Caracteristicile identificate de James Kouzes şi Barry Posner le-au permis să se refere la realitate utilizând un alt concept – Effective Managerial Leader – acela care îl defineşte pe liderul practician. prefigurarea drumului de urmat şi umanismul. dar şi prin crize politice majore. dar generaţia Baby Boomers controlează mai bine stările conflictuale. membrii ei sunt mari consumatori de bunuri de mare noutate. Generaţia X este oportunistă. Generatia X. interacţionează cu computerul mai bine decât cu semenii chiar dacă aceştia au aceiaşi vârstă. Lor li se atribuie evaluarea performanţelor managerilor prin sistemul feed-back de 360 de grade (leadership practice inventory). se acomodează în situatii complexe. 10) care au identificat cinci caracteristici ale liderului: recunoaşterea proceselor competiţionale. Topping are rezerve privind dezvoltarea abilităţilor manageriale enumerate cu excepţia abilităţilor sociale şi empatice (p. automotivaţia şi capacitatea de a motiva. adică stima de sine. inspiraţia şi viziunea. Punctul de vedere al autorului este mondenităţile şi 53 . Prin stima de sine autorul înţelege încredere de sine. Topping îi citează pe James Kouzes şi Barry Posner (p. Managerii trebuie să vadă lumea nu prin prisma propiilor concepţii ci prin înţelegerea viziunii celor pe care îi conduc. Pe lângă aceştia liderul-manager trebuie să dovedească ceea ce Daniel Goleman (apud Topping. este reticentă faţă de valorile organizaţiei în care lucrează. preferă orarele flexibile şi lucrul acasă. 12) numeşte inteligenţă emoţională. p.

mai ales într-o perioadă de transformare profundă a mediului extern şi al organizaţiei lor. Managerilor le stau la îndemână instrumente complexe. care permite cunoaşterea trăsăturilor de personalitate. respectului faţă de colaboratori şi încrederii în forţele propii. Ne aflăm în perioada în care „viteza de reacţie. În plus. autoevaluarea obiectivă şi autodezaprobarea). nu mai constituie un model. cel care se află la conducere în beneficiul organizaţiei şi al colaboratorilor lui. pentru că funcţia managerială de control şi comanda şi-a pierdut din importanţă în favoarea funcţiei de antrenare şi împuternicire a colaboratorilor. motivaţiile etc. dezvoltarea relaţiilor interpersonale. managerii se pot regăsi în momente şi în contexte diferite în stări atitudinale şi comportamentale care le permit să conducă eficient chiar dacă se află întrun mediu cultural foarte complex. fără sincope. 54 . evident). abilităţile. dezvoltarea strategică). Concluzia nu este fatalistă pentru că Topping (p. conceptualizarea. se aplică procedeul de autoevaluare şi evaluare feed-back 3600. este strâns legată de introspecţie. 14) vede aceste abilităţi ca pe un continuum. în măsură să stabilească priorităţile managerului (leadership-ul. Cel mai cunoscut instrument este Meyers Briggs Type Indicator (MBTI). doar aşa pot aborda cu încredere noi acţiuni. simplitatea şi încrederea în sine“ sunt cerinţe care pot duce la succes în opinia lui Jack Welch. Modern. Ca atare. citat de Topping (p. de a-şi recunoaşte greşelile şi de a căuta să le îndrepte. Exemplul salariatului care a salvat ca prin minune firma Chrysler de la faliment. Conştiinţa de sine. Această constatare îi permite să afirme că ne aflăm într-o mişcare lentă de la un aspect la altul. cum susţine Howard Gardner (apud Topping p. Mitul liderului erou (de gen masculin. Această din urmă trăsătură de caracter nu trebuie să conducă la aroganţă. comunicarea.tranşant: nici sesiunile de team building. nici voinţa nu pot conduce la o creştere sensibilă a celorlalte abilităţi (autoreglarea emoţională. Trăsăturile liderilor eroi sunt acum abandonate în favoarea autocontrolului emoţional. 16). 17). preferinţele. în măsură să le arate care le sunt competenţele. trăsătură naturală. Cei care conduc pot fi credibili şi convingători numai dacă au capacitatea de a se privi în oglindă. nu ca pe o simplă listă de aspecte atitudinale. care rezolvă problemele şi îi biruieşte pe competitori nu mai este de actualitate. este vremea liderului servant.

încurajarea lucrului în echipă. 55 . managementul înseamnă activităţi administrative şi de afaceri. delegare. Soft-urile respective pot oferi perspective de dezvoltare managerială. Abilităţile de comunicare se referă la ascultarea activă. Pe de altă parte. Cele de mai sus sunt numai câteva din multiplele cerinţe aflate în chestionarele programelor de evaluare 3600. implementarea deciziilor. utilizarea eficientă a programelor pe calculator etc. scrierea eficientă. atât în ceea ce îl priveşte pe managerul evaluat. verbalizarea orală convingătoare. prezentarea clară a opiniilor. gestionarea timpului. pot semnala aspecte critice etc. adaptabilitate şi strategie. planificare.Leadership-ul implică coordonare. cât şi pe colaboratorii care au contribuit în evaluarea acestuia.

practicienilor sau managerilor nu este foarte satisfăcător în ceea ce priveşte suportul teoretic şi metodologic (de altfel. acesta a fost şi rostul primului capitol). Ca atare. valorilor şi simbolurilor culturii de apartenenţă. prin intervenţia subiectului.Capitolul 2 Cultura organizaţională 2. avem în intenţie să prelucrăm teoriile. ne formăm şi ne stabilizăm într-un orizont cultural. a ne înţelege la orice nivel de analiză înseamnă a face un detur hermeneutic prin analiza semnelor. Ele răspund unor nevoi de întemeiere complexe pe care nu ne-am propus să le dezvoltăm ghidaţi de interese de natură antropologică sau psiho-sociologică. În lumea de astăzi totul este impregnat la nivel explicit cu identitate. un anumit spirit al timpului (Zeitgeist) şi anumite strategii de raportare practică la realitate se află sub imperiul influenţei descrise. explică şi legitimează ceva. Introducere Ne naştem într-o cultură. cercetările empirice ale domeniilor evocate în cheia managementului cu scopul de a proiecta strategii organizaţionale adecvate. de a identifica modalităţile cele mai legitime de utilizare a potenţialului resurselor umane.1. Organizaţiile împreună cu sistemele lor culturale reproduc şi reflectă imagini despre lume. reprezintă o fixare identitară ca element de recognoscibilitate individuală şi transindividuală. subconştient şi continuu şi acceptând ideea că un sistem cultural este un fapt social care influenţează comportamentul indivizilor într-un context determinat. fie că se află sub semnul permanentului sau al asumării pasagere. nu am ignorat faptul că studiile în domeniul culturii organizaţionale ar trebui să aibă un caracter multidisciplinar mai pronunţat şi că punctul de vedere propriu economiştilor. Tot ceea ce este animat sau inanimat devine. pornind de la premisa că suntem condiţionaţi din punct de vedere cultural în mod iraţional. de a explica şi orienta devenirea organizaţiilor în calitatea lor de actori ai competiţiei economice. prilej de imagine care structurează. Mai curând. suntem deopotrivă creatori şi receptori de cultură. 56 . Acest travaliu echivalează cu regăsirea unui sens existenţial care. În această dublă calitate.

nevoi. eticheta şi modul de individualizare a unui grup organizaţional. valorile. Influenţată de mediul extern. simbolurile. devenind un actor important şi chiar o materie primă în proiectarea dezvoltării economice şi afacerilor. cu personalitate. De pildă. cultura are şi dimensiuni proprii date de caracteristicile intrinseci ale organizaţiei. folosite încă şi astăzi din păcate. chiar dacă s-a încercat identificarea şi activarea motivaţiilor de natură psihologică. Ceea ce interesa era capacitatea subordonaţilor de a pune în operă deciziile conducătorilor. Managementul resurselor a integrat interesul pentru cultură odată cu resemnificarea poziţiei angajaţilor în organizaţii. comportament şi viziune specifice nu intra în obiectivele conducătorilor. cu focalizare doar asupra sarcinii. Tot astfel a apărut şi împărţirea muncii în muncă productivă (creatori de bunuri materiale). individul. Thomas Peters şi Richard Waterman (1982). 57 . fiind dominată de caracteristici ale culturii naţionale atâta vreme cât membrii săi sunt rezultatul unor stereotipuri culturale specifice. Ea reprezintă identitatea. Cultura şi-a câştigat însă primatul. dar specialiştii s-au centrat pe observarea. În teoria tradiţională a organizaţiei. Geert Hofstede (1980). conform unor reguli precise. puneau în mişcare maşini şi dispozitive sau îndeplineau unele activităţi. credinţele. miturile sau normele suscitau interesul teoretic şi înainte. Conceptul de forţă de muncă desemna întregul fond de resurse umane. Aşa au apărut şi conceptele. Aceasta nu înseamnă că preocupările pentru cultura organizaţiilor nu au fost manifeste şi până atunci. Terrence Deal şi Allan Kennedy (1982) sunt autori ale căror lucrări au generat explozia cercetărilor asupra conceptului de cultură organizaţională. de forţă de muncă sau mână de lucru. salariaţii erau priviţi din perspectiva modului în care executau anumite operaţii prestabilite. ca alernativă la sistemele de stimulare financiară. analiza şi investigarea unor elemente componente ce nu intrau sub umbrela unui termen sintetizator. Practicile manageriale bazate pe algoritmi au avut drept scop valorizarea sistemului în ansamblul lui.Cultura organizaţională a devenit un important obiect de studiu al ştiinţelor managementului prin anii `80. respectiv muncă neproductivă (personal neproductiv care se referea la cei ce desfăşurau activităţi de natură intelectuală).

rigoristă şi scientistă. managerii au încercat să găsească noi forme de cointeresare cum sunt programele flexibile de lucru sau munca la domiciliu. aceşti privilegiaţi trebuie să adere la acelaşi catehism moral. se poate pune întrebarea: ce se întâmplă cu cei care nu subscriu acestor norme? Ne aflăm în plină eră a cultului individualităţii şi al diferenţei. Totul se petrece ca în cazul unui supercomputer la care un element iese din uz. indivizilor nu le mai place să muncească. În întâmpinarea acestor nevoi. care-l determină pe individ să revină la locul de muncă unde o parte dintre aspiraţiile lui pot fi împlinite. p. distracţiilor şi căutării locului lor în societatea de consum. Majoritatea anagajaţilor nu mai privesc munca ca pe o datorie de onoare. creşterea dezinteresului faţă de activitatea productivă sau absenteismul sunt efectele noii orientări a angajaţilor. a industriei de consum. mai ales.În ultimii ani s-a produs o reconfigurare esenţială a semnificaţiei muncii. Aşa stând lucrurile. Evitarea asumării responsabilităţii. Pe de altă parte. Aparent. nevoia de afirmare nu poate fi satisfăcută decât în mică măsură în afara organizaţiei. Birocraţia nu mai poate rezista acestor presiuni. ei aşteaptă cu nerăbdare să încheie programul de lucru pentru a se dedica vieţii personale. 196). anterior „moralistă şi materialistă. Ne aflăm într-o epocă în care a munci pentru colectivitate nu mai este ceva firesc. adică din specialişti de valoare egală. Această nouă atitudine îşi are originea în proliferarea mijloacelor de comunicare şi. spiritul de echipă şi sentimentul datoriei erau instrumentele care puteau promite succesul ansamblului. Lipovetsky. inclusiv în numele 58 . idealistă şi raţionalizatoare“ (G. Pe de o parte. Asistăm la revolta de catifea a lucrătorilor obişnuiţi. altădată. devreme ce aspiraţiile de realizare şi fericire personală sunt pe primul plan. nu mai sunt ascultate îndemnurile conducătorilor la perseverenţă şi la abnegaţie. în care fiecare individ reprezintă un nod fără de care organizaţia se stinge brusc. Aici se pun două probleme. Pe de altă parte. 1996. ce le oferă oamenilor prilejul de a-şi petrece timpul liber după voie. de acum cuvinte goale de conţinut. punând individualismul în slujba organizaţiei tot aşa cum. Tendinţele de centrifugare sunt compensate de forţele centripete. un sistem de tip reţea trebuie alcătuit din noduri. care îşi cer dreptul la autonomie. Managerilor li se cere acum să gestioneze cu inteligenţă cele două câmpuri de forţe. Sistemele ierarhice de conducere pălesc în faţa avantajelor sistemelor de tip reţea.

Ameliorarea condiţiilor de muncă şi încurajarea comunicării dintre conducere şi anagajaţi nu mai sunt suficiente pentru a motiva. implicării şi participării. 59 . valul postmodernist în materie de conducere aduce cu sine cultura de întreprindere ca mijloc de influenţare prin mecanismele valorizării autonomiei individuale. conceptul de cultură organizaţională a fost promovat. p. După valorificarea conceptului de firmă ca organism social. fenomene precum crearea ierarhiei de valori de care depinde procesul de direcţionare strategică a sistemului. obiectivul fiind de a controla în totalitate corpurile productive. Ne găsim în era contractelor pe durată determinată. din afara lor. Era culturii de întreprindere bazate pe utilitatea muncii. stabilirea cadrului paradigmatic al relaţiilor interumane. în cele mai mici detalii. menit să adune toate energiile şi să le pună în slujba unei aceleaişi comunităţi de apartenenţă.. proiecte. timp de trei sferturi de secol. Conceptul de cultură organizaţională este fundamental pentru explicarea unor fenomene critice în funcţionarea organizaţiilor. de exemplu). dar mai onestă. interpretarea timpului şi spaţiului. Anterior observam că în anii optzeci cercetările asupra culturii îşi intră în drepturi prin realizările unor autori intraţi deja în tradiţia domeniului. configurarea sistemului informaţional sau determinarea atitudinilor fundamentale faţă de mediul intern şi extern.. Această relaţie este mai săracă. gestiunea prin cultură caută să suscite sistematic adeziunea şi motivaţia oamenilor prin interiorizarea obiectivelor întreprinderii: controlul mecanic al corpurilor tinde să fie înlocuit cu un «control al sufletelor» suplu şi comunicaţional. Astăzi.generaţiilor trecute. continuitatea în muncă. de a le planifica. Aşadar. participativ şi simbolic (coduri. Gilles Lipovetsky (1996. a relaţiei de parteneriat dintre organizaţie şi individ. managementul s-a vrut ierarhic şi tehnocratic. pentru că aceasta s-a dovedit a fi puterea magică ce împinge companiile spre excelenţă. care promova etica datoriei. crez). aşa cum se întâmpla în deceniile trecute. 198) configurează astfel coordonatele noii praradigme manageriale: . ataşamentul faţă de organizaţie şi devotamentul faţă de producţie a apus. care au muncit sub alte regimuri manageriale (tayloriste. este nesigură şi temporară. rituri.

Acestea au ca suport principii clare: – orientarea spre acţiune – acţiune şi luare a deciziilor chiar şi în lipsa tuturor datelor. În plus. preţuirea şi motivarea salariaţilor. Autorii americani au observat că substratul performanţelor au fost resursele umane ale companiei. Ei au întreprins o cercetare asupra unui număr de 40 de organizaţii cu domenii distincte de activitate şi au disociat 14 companii performante. 60 . funcţia de personal şi leadership-ul sunt cruciale în obţinerea sucesului organizaţional. Michel Harris Bond va completa modelul sociologului american în funcţie de discriminatorul orientare pe termen scurt sau lung ca urmare a unui studiu pe o populaţie chineză. perspectivă concretizată în obţinerea productivităţii prin implicare. cultura jocului dur (muncă constantă şi dură) având ca atribute riscul minim şi feedback-ul imediat şi cultura masculină sau autoritară ce oferă un feedback imediat dar un risc ridicat. În urma analizei. Această clasificare cuprinde cultura procesuală (birocraţie) implicând un grad minim de risc şi un feedback lent. feminitate sau masculinitate. considerate paradigmatice. El a arătat că fiecare organizaţie îşi creează propriul sistem cultural în care se găsesc structuri remanente ale culturii naţionale. Autorii sunt de părere că cea mai bună opţiune culturală este un model bazat pe încurajarea. Hofstede pleacă de la premisele teoretice ale sociologului Alex Inkeles şi ale psihologului Daniel Levinson care pledau pentru ideea că societăţile pot fi analizate comparativ prin intermediul unor aspecte culturale comune. Deal şi Kennedy (1983) au construit o tipologie a culturilor pornind de la criteriile gradului de risc asumat şi vitezei feedback-ului. cinstea. perspectiva organizaţiei asupra oamenilor. printr-un grad mare de risc şi feedback lent. el a evidenţiat patru aspecte în funcţie de care pot fi abordate culturile: distanţa mică sau mare faţă de putere. implicarea şi asumarea responsabilităţii. aşa cum o arată şi numele. Valorile asociate acestui tip de cultură privilegiat sunt echitatea. Thomas Peters şi Richard Waterman (1982) au contribuit substanţial la studiile asupra culturii organizaţionale. colectivism sau individualism.Geert Hofstede (1985) a realizat un studiu asupra culturii organizaţionale pe baza unei cercetări pe care a făcut-o în filialele IBM din 50 de ţări. siguranţa locului de muncă. cultura riscului maxim caracterizată. nivel scăzut sau nivel ridicat de evitare a incertitudinii.

În primul rând este vorba de orientarea spre suport – flexibilitate şi focus extern – având ca valori asociate cooperarea. creativitatea. experimentarea. umanismul şi dezvoltarea personală. Acest pattern a întemeiat un instrument de evaluare a culturii organizaţionale numit FOCUS. anticiparea şi autogestionarea. funcţiile culturii etc. – formă simplă. eficienţa. împărţirea pe mici companii şi gestionarea lor independentă. În al doilea rând. planificarea. Sistemul mai rezidă în orientarea spre reguli –control şi focus intern – reflectând valori ca formalismul. el se referă la orientarea spre inovaţie – flexibilitate şi focus intern – oglindind valori precum asumarea riscurilor. într-o zonă a intervalului. coeziunea. respectul pentru autoritate şi orientarea spre scopuri – control şi focus extern – valorizează performanţa. – gestionarea abilă a resurselor – controlul flexibil al resurselor. E.). iniţiativa. dar şi cu o metodologie de analiză şi tipologii generoase de sisteme culturale. standardizarea şi raţionalizarea sarcinilor. – o linie consecventă în afaceri – cunoaştera proceselor de bază ale organizaţiei. R.– contactul permanent cu clienţii – atenţie faţă de serviciile către clienţi. managementul prin obiective. – productivitate prin oameni – demnitate şi respect pentru angajaţi.2. – autonomie şi antreprenoriat – asumarea riscului. personal de conducere minim. Perspective conceptuale Aflată sub semnul unei condiţii contradictorii. clarificarea obiectivelor individuale şi organizaţionale. cultura organizaţională este un concept ce se sustrage uşor evaluării teoretice. – consecvenţă în susţinerea acelor acţiuni ce aparţin domeniului în care individul este calificat – succes susţinut de competenţă. participarea. implicarea. încrederea reciprocă. asumarea responsabilităţii. Studiile anilor `90 şi ale începutului noului mileniu nuanţează cercetările asupra termenului de cultură organizaţională îmbogăţindu-l cu noi concepte şi teme de reflecţie (schimbarea culturală. Quinn şi J. dar care îşi află 61 . 2. Rohrbaugh (1983) au construit un cvadruplu pattern de evaluare a organizaţiilor bazat pe două axe care se intersectează: control-flexibilitate şi focus intern-focus extern.

Potrivit lui T. de a prezerva loialitatea şi stabilitatea socială şi. simboluri materiale şi comportamentale. un fir roşu care să le traverseze. clarificările conceptuale se dovedesc antagonice şi este dificil de identificat o constantă. Peters (1982) cultura organizaţională răspunde satisfacerii unor nevoi umane primordiale cum ar fi nevoia de semnificare. Individualismul vede în cultură ansamblul conţinuturilor psihice ale fiecărui individ. Atunci când avem de-a face cu cercetări multidisciplinare asupra unui domeniu sau asupra unei teme este foarte dificil să trasăm riguros linii de demarcaţie ce ar privilegia un punct de vedere sau altul. interacţiuni şi orientări observabile. Pentru a da un conţinut semnificativ culturii. Altfel spus. nevoia de stabilitate şi de siguranţă sau nevoi ideologice ce structurează scopul. nu în ultimă instanţă. de control. vom decupa o hartă a definiţiilor acesteia chiar dacă. cultura organizaţională se defineşte ca totalitate a acţiunilor raţionale proiectate şi realizate. de feedback pozitiv.imediat consistenţa într-un câmp disciplinar sau în altul. 62 . sensul organizaţiei şi acţiunea în conformitate cu aceasta. Simbolismul tratează cultura drept o constelaţie de semne. dar păstrând exigenţele unei perspective transdisciplinare. de a structura unităţi semnificante. direcţia. ne-am propus aici punerea în lumină a unora dintre conceptualizările relevante. Conform paradigmei raţionaliste. pentru a urzi o ţesătură nuanţată. Acest lucru nu trebuie privit ca un eşec epistemologic. Punctul de vedere funcţionalist consideră că aceasta are funcţia de a coagula identitatea organizaţiei. norme şi credinţe pe care indivizii le-au învăţat şi care îi sprijină în înţelegerea mediului organizaţional şi în normarea comportamentului. ci ca un demers în urma căruia se combină între ele cunoştinţele. fără pretenţii de exhaustivitate. Din perspectiva comportamentalistă cultura se defineşte prin comportament. Varianta conceptualistă o abordează ca pe un ansamblu de valori. iar colectivismul o priveşte ca pe ansamblul interacţiunilor în cadrul social. Pentru a oferi un model comprehensiv şi operaţional al culturii organizaţionale. suplă şi rezistentă. Atitudinea interdisciplinară ne obligă să ne preocupăm de problema definirii culturii din perspectiva asocierii critice a informaţiilor pe care ni le oferă diversele abordări. forţa epistemologică nu este dată de tăria firului unic ci de îmbinarea mai multor fire. integratoare.J. în nenumărate rânduri.

O altă definiţie elaborată a culturii este cea a lui Edgar Schein (1985). legile. construcţii conceptuale formale şi informale. ritualuri. În opinia lui R. Schein (1985).n. cultura este constelaţia de valori a unei organizaţii. aceştia au ajuns la definiţia sintetică potrivit căreia o cultură însumează cunoştinţele. arta. Ea se hrăneşte din structurile subconştiente de relaţionale a membrilor organizaţiei. au apărut soluţii care s-au dovedit în mod repetat eficiente. Hall (1989). În timp. socializare. într-o cultură a firmei respective.R. W. grupuri ca subculturi. Aceste soluţii preferate şi presupoziţiile legate de mediul şi activitatea internă a organizaţiei care le-au susţinut. Whitely şi G.L. este suport în elucidarea scopului organizaţiei şi în stabilirea manierei de acţiune şi a priorităţilor. Griffin (1990). valorile şi schemele de gândire. După M. E. într-o organizaţie.) care determină comportamentul. El defineşte cultura ca fiind totalitatea cunoştinţelor comune acumulate de un grup de angajaţi.n. White exacerbează latura materială a culturii pledând în favoarea ideii că structura socială şi ideologia se întemeiază pe economic şi pot fi accesibile doar cu referire la acesta. de acţiune şi de vorbire. mituri. Atunci când o organizaţie preia noi membri. teorii ale acţiunii enunţate şi practicate. normele morale sau obiceiurile care au rolul de a diferenţia grupurile unele de altele. E. După R. Hofstede (1980) consideră că spaţiul cultural conservă şi ascunde elementele fundamentale şi 63 . credinţele. s-au constituit într-o înţelegere unanim împărtăşită. dobândite în urma punerii lor în practică şi înfruntării provocărilor lansate de mediu şi de dezvoltarea companiei. îndoctrinare. Diamond (1993) cultura organizaţională este o invenţie socială (dar ea nu este ex nihilo – n. personalităţi ale liderilor. istoria organizaţiei. umorul etc.) ce include creaţii materiale. lor li se predau implicit sau explicit aceste cunoştinţe.W. D. Denison (1990) şi G. valori economice sau sociale – n. England au trecut în revistă 164 de definiţii ale culturii.T. Pascale (1985) cultura organizaţională rezidă în aplicarea unui model intern (care este condiţionat de cultură în genere. culturi gazdă.

În Tabelul 2. dar şi cum ar trebui condusă afacerea“.1 Definiţii ale culturii organizaţionale „Cultura înseamnă concepţiile managerilor la vârf ai unei companii despre cum trebuie să acţioneze şi să-i dirijeze pe ceilalţi angajaţi. nucleul obişnuinţelor. opiniile ce decurg din manipularea codurilor. Se creează astfel un fundament cultural determinat de cultura ascunsă – covert (normele unanim acceptate. greu de modificat. Griffin F. experienţele individuale. nu în ultimul rând. determinată istoric (reflectă evoluţia organizaţiei de-a lungul timpului). de realizări. Tabelul 2. miturile cu funcţie integratoare. standardele sociale şi practicile obişnuite. „Cultura este ceea ce defineşte comportamentul corespunzător. sisteme legale etc. conectată la elementele de natură antropologică (simboluri. Lorsch HampdenTurner R. sentimentele referitoare la succes şi supravieţuire etc. ceremoniile. fundamentată social (este creată de indivizii ce alcătuiesc organizaţia) şi. care uneşte şi motivează indivizii şi aduce soluţii acolo unde există confuzie“. având anumite semnificaţii şi oferindu-le Autori J. modalitatea de acţiune şi ceea ce se consideră a fi important“. interdicţii şi identificării cu eroii sau cu proiecţiile organizaţiei ideale. ritualurile. modelele predictive de comportament. credinţele. elementele comune ale subconştientului colectiv. „Cultura organizaţională este o colecţie de convingeri şi reacţii organice aproape instinctive.). interdicţii şi de porunci“. „Cultura reprezintă ansamblul de valori şi credinţe împărtăşite de personalul unei organizaţii.1 am citat câteva definiţii esenţiale ale culturii organizaţiilor în scopul de a face mai vizibile elementele care apar cel mai frecvent.). de eroi şi personaje negative. „Cultura reprezintă setul de valori aparţinând organizaţiei care-i ajută pe membrii acesteia să înţeleagă scopul pe care şi-l propune.) ca bază de manifestare a culturii de suprafaţă – overt (limbaj. Elementele recurente în definirea culturii organizaţiilor sunt: seturile de valori şi normele fixate în limbaje specifice cu o anumită finalitate. Acestea sunt trecute sub tăcere chiar faţă de proprii participanţi. credinţele şi concepţiile personalului (reprezentând un sistem de referinţă colectiv). Nancy Stanley Davis 64 . simbolurile. ritualuri etc.mecanismele intime de funcţionare mai degrabă decât să le reveleze. Cultura organizaţională (Geert Hofstede) este holistică (reprezintă mai mult decât suma părţilor componente). atitudinilor generate de tabuuri.

reguli pentru un comportament acceptat“. „Cultura organizaţională este un set de credinţe împărtăşite de cea mai mare parte a personalului unei organizaţii, referitoare la felul în care trebuie să se comporte angajaţii în procesul muncii şi la cele mai importante scopuri şi sarcini pe care le au de realizat“. „Operaţional, cultura este definită ca totalitatea principiilor de bază care reunesc membrii unei comunităţi. Toate acestea, legate de calităţile psihice, arată înţelegerea şi acordul unui grup, modul în care se iau deciziile şi se abordează problemele“. „Cultura organizaţională este contituită din forma principiilor sau postulatelor de bază care au fost create, descoperite sau dezvoltate de un anumit grup, învăţând să-şi rezolve problemele de adaptare la mediul extern şi de integrare internă, care s-au dovedit suficient de eficiente pentru a fi considerate valabile şi care, în consecinţă, pot fi predate noilor membri ca fiind justa modalitate de a percepe, de a gândi şi de a simţi în legătură cu aceste probleme“.

N. Oliver şi J. Lowe R. Kilman

R. Tessier, Y. Tellier

Am văzut că definiţiile culturii organizaţionale consemnează generic totalitatea normelor, valorilor şi ipotezelor cărora li se conformează şi pe care le împărtăşesc membrii unei organizaţii. Aceste clarificări conceptuale ale culturii organizaţionale rămân în sfera sensului descriptiv şi prescriptiv. În opinia noastră, o cultură organizaţională se structurează în funcţie de discriminatorii explicit şi tacit. În elaborarea punctului nostru de vedere ne-am sprijinit pe concluziile epistemologului Thomas Kuhn (1976) referitoare la paradigmele disciplinare şi culturale. În Structura revoluţiilor ştiinţifice, Kuhn demontează perspectivele clasice asupra naturii ştiinţei, bazate pe idei şi presupoziţii dintre care: conceptul central în caracterizarea naturii şi dinamicii ştiinţei este cel de teorie ştiinţifică, teoriile ştiinţifice sunt seturi de enunţuri explicite, iar criteriul adevărului este testabilitatea. Kuhn depăşeşte critic aceste puncte de vedere iniţiind, o analiză psihosociologică asupra istoriei ştiinţei prin conceptul de paradigmă disciplinară. Paradigma disciplinară este un model de practică ştiinţifică care stă la baza formării profesionale a unui grup disciplinar. Paradigmele sunt realizări exemplare care oferă specialiştilor, pentru o perioadă, probleme şi soluţii model. Ele sunt caracterizate prin cunoaştere de tip tacit şi incomensurabilitate (nu pot fi comparate datorită faptului că observaţiile sunt ghidate de cunoaşterea tacită, diferită de la o paradigmă la alta). Trecerea la o altă paradigmă se face prin convertire, adică iraţional deoarece

65

incomensurabilitatea sa generează argumente de tip circular care nu fac altceva decât să întărească presupoziţiile asumate iniţial. Conceptul kuhnian a fost translatat în spaţiul studiilor culturale fapt care a permis operaţionalizarea sintagmei de paradigmă culturală, supusă aceloraşi rigori ca şi cea disciplinară. Apelând la caracterul tacit al paradigmelor, putem trece dincolo de expresiile manifeste ale culturii pentru a explica zonele sale abisale împreună cu mecanismele fine de schimbare sau transgresie culturală. Pe de o parte, o cultură se sprijină pe un set de norme, valori şi metode cuprinse în enunţuri generale, verbalizate. Altfel spus, există un indicator al culturii ce trebuie întemeiat, construit şi transmis prin limbaj, adică explicit. Cerinţele întemeierii şi justificării sunt foarte importante din perspectiva sensului explicit al culturii. Pe de altă parte, o cultură are structuri de profunzime, tacite, care îi asigură stabilitatea, echilibrul, consistenţa şi sunt un suport pentru conservarea pe termen lung a adeziunii membrilor. Cultura se sprijină în mare măsură pe nivelul tacit, adică pe acele valori ce rezultă din raportarea la realizările exemplare ce oferă cadrul şi orientarea acţiunii membrilor organizaţiei. Este de fapt cultura cuprinsă în situaţii concrete (ea poate fi explicitată în anumite limite, dar nu este necesar efortul respectiv pentru că nu reprezintă un câştig). Nivelul tacit este subiacent legilor, aplicaţiilor sau instrumentelor, adică nivelului explicit. El rezidă în modele exemplare din care se nasc tradiţiile coerente ale unor valori tacite referitoare la fundamentele culturii şi la problemele specifice. El este legat de opera unui fondator dar, în realitate, nu este creaţia unui singur individ, ci a tuturor membrilor organizaţiei respective, care au un fond comun de cunoştinţe, fundamente şi judecăţi profesionale cvasi-unanime. Când nu există discuţii majore la nivelul membrilor organizaţiei, când fundamentele practicii sunt asigurate, cultura se stabilizează. La finalul acestui punct al discuţiei ni se pare util să facem câteva observaţii referitoare la relaţia dintre cultură şi comportament, sprijinindu-ne pe consideraţiile dezvoltate până acum. Deşi distincte ca substanţe, cultura şi comportamentul se află întro legătură precum soarele şi luna, urmând una celeilalte. Schein delimitează cultura de comportament în funcţie de regulile de comportament şi de limbaj, de normele care se dezvoltă în cadrul echipelor de lucru, de valorile dominante adoptate de organizaţie privind produsele. Alţi discriminatori privind

66

cele două categorii sunt filosofia care stă la baza politicii unei organizaţii faţă de proprii angajaţi şi clienţi, regulile statornicite în organizaţie pentru o funcţionare eficientă sau climatul prezent în firmă şi exprimat prin design, confort şi felul în care membrii organizaţiei iau contact cu cei din afara ei etc. Cultura în calitate de precipitat complex de valori, atitudini şi comportament, de programare a gândirii colective se obiectivează în valori care reverberează la nivel atitudinal şi comportamental. Altfel spus, cultura, valorile, atitudinile şi comportamentul sunt angajate într-o relaţie circulară (Figura 2.1). Din acest motiv le putem considera feţe ale aceleiaşi monede: organizaţia. 2.3. Teorii şi curente în analiza culturii organizaţionale Astăzi, abordările teoretice referitoare la management şi la organizaţii se concentrează pe studiul a două dimensiuni complementare: oamenii şi structura. Când vorbim de eficienţă, de diagnostic, profilaxie, dezvoltare, strategie şi cunoaştere în organizaţii trebuie să realizăm că o instituţie „este ca o melodie: nu e constituită din sunete individuale, ci din relaţiile dintre ele“ (Peter Drucker în Jack Beatty, 1998, p. 45). Linia melodică înseamnă o participare conjugată a universului uman, a celui productiv şi tehnologic. Cultură

Comportament

Valori

Atitudini Figura 2.1 Evident că la originile teoriilor organizaţionale şi manageriale dimensiunile amintite nu erau privite ca un cuplu, fiind privilegiate, rând pe rând, în obţinerea eficienţei. De pildă, în sistemul taylorist al managementului ştiinţific modelul maşinii guverna performanţa actului de conducere, organizarea companiei, sistemele de valori,

67

Aşadar. este planificată. Paternitatea pespectivei individualiste îi aparţine lui Goffman. odată cu apariţia lucrării Viaţa cotidiană ca spectacol (2003). exclude contingenţa. Peters şi R. în perioada anilor `80. El subzistă în unele organizaţii. dar nu ca model exclusiv. prinde forţă o nouă direcţie de interes în studiul managementului şi organizaţiilor – cultura organizaţională. Abordarea holistă tratează cultura în calitate de produs al unor pattern-uri. constelaţii de valori. astfel încât să se comunice pe ei înşişi într-o manieră pozitivă şi să-şi controleze imaginea socială tot în direcţia unei percepţii favorabile. T. Abordarea individualistă trimite la analiza culturii din perspectiva cristalizării sinelui individual în interacţiune cu alţi indivizi din cadrul organizaţional.reprezentările economice şi concepţia asupra individului – un simplu instrument de lucru. Waterman (1982) vorbeau în deceniul opt al secolului trecut despre faptul că paradigma raţională a managementului este conservatoare şi inflexibilă. organizarea şi conducerea se află într-o relaţie de interdependenţă. Ulterior. perioada criticistă a fost surmontată şi s-au iniţiat studii care umpleau golul domeniului. paradigme şi orizonturi de viaţă ce includ norme. rezultat al cercetărilor asupra unor organizaţii de succes. Primele tentative de analiză a culturii organizaţionale pot fi numite deconstructiviste pentru că ele erau o replică caustică la ceea ce reprezenta managementul ştiinţific. tradiţii şi ritualuri comune ce domină într-o organizaţie. interactivă. au confirmat faptul că oamenii şi cu deosebire cultura organizaţională sunt decisive în stabilitatea şi excelenţa companiilor. El a studiat structuri sociale concrete 68 . de teoreticieni şi de cercetători. Cultura unei organizaţii este indiscutabil şi indisolubil legată de organizare şi conducere în sensul că ultimele două produc o cultură. planificări şi previziuni riguroase. iar cultura le influenţează la rândul ei. dinamică. reguli. Concluziile celor doi. crede în analize. Mihaela Vlăsceanu (2003) sintetizează două tipuri de abordări ale culturii organizaţionale: individualistă şi holistă. Goffman a numit această viziune dramaturgică. că indivizii sunt actori care îşi asumă o anume partitură şi anume roluri. Acesta şi-a conturat punctul de vedere pornind de la premisa că viaţa socială este o scenă. Limitele acestui model au fost sancţionate în nenumărate rânduri de practica organizaţiilor. Astfel.J. cultura.H. nu încurajează creativitatea şi manifestarea individualităţii.

Prin arta gestionării impresiilor Goffman înţelege totalitatea tehnicilor utilizate de fiecare individ sau de un grup cu scopul de a-şi arăta propriul sine într-o lumină optimă. activităţile individuale şi comunicarea organizaţională nu se produc raţional. membrii culturii doar activează asocierile 69 . o organizaţie intră în rezonanţă cu întreaga societate. pp. iar elementele culturale de natură cognitivă. Interesant este că fiecare va încerca. practică sau afectivă sunt disponibile ca potenţe în organizaţia respectivă în sensul că. Acest „joc de practici defensive şi protective“. la nivel organizaţional. rezultat al practicării şi aplicării tehnicilor de gestionare a impresiilor favorabile. Potrivit lui Goffman. ci se realizează prin derivare (inferenţial). atunci când se produce un eveniment sau are loc o acţiune. comerciale etc. acţiunile sale în faţa celorlalţi în relaţiile de muncă. 233-234. sunt a priori în raport cu individul. 2003.) urmărind explicitarea modului în care individul îşi exhibă propriul eu. ale praxisului şi ale imaginii de sine. Mutatis mutandis. pus în operă de fiecare individ cu scopul de a-şi negocia. modul în care dirijează şi controlează impresiile pe care alţii şi le fac despre el. Ele au propria lor structură. În virtutea relaţiilor cu alte organizaţii. de a conserva un climat favorabil de comunicare în organizaţie şi de a atinge performanţe organizaţionale. să ajusteze impresiile astfel încât să definească. în ultimă instanţă. o imagine socială favorabilă îmbracă forma artei gestionării impresiilor (Goffman. normele şi scenele proprii ale spectacolului de comunicare. managementul impresiilor presupune faptul că valorile organizaţiei stabilesc modul de raportare a indivizilor la realitate şi limitele interpretărilor mesajelor pe care le transmit. tradiţiile şi modelele sunt de natură transindividuală. Cultura este deci un produs al interacţiunii iniţiativelor individuale. să păstreze şi să protejeze situaţia care îi convine cel mai bine. În planul culturii. din mesajele verbale şi nonverbale transmise şi interpretate în legătură cu propriul sine şi activitatea sa derivă alte mesaje cristalizate în percepţii şi impresii structurate mai apoi în reguli şi norme. valorile. reproducerea acestui model explicativ presupune ca fiecare organizaţie să-şi coaguleze regulile. în cadrul acestor interacţiuni de prezentare şi acţiune a sinelui. Abordarea holistă se bazează pe presupoziţia că normele. industriale. cultura organizaţională este rezultatul acestor interacţiuni şi activităţi individuale. altfel spus.(domestice. Concluzia lui Goffman este că viaţa socială. passim).

Această viziune concepe cultura ca fiind închisă. Consecvenţa unei culturi nu înseamnă lipsă de progres. În contrapartidă. atitudinale. în acest caz vorbim despre cultura izolării. Curentul izolaţionist trece în plan secund importanţa conexiunilor culturii organizaţionale cu sistemele culturale mari. iar membrii lor împărtăşesc un conţinut cultural identic. cercetând-o oarecum în sine. profesionale 70 . din modalităţile de recrutare. în care subzistă culturi şi subculturi etnice. întrucât sunt influenţate de cultura societăţii în care organizaţia trăieşte.comportamentale. 2003). Este drept că sistemele culturale organizaţionale se detaşează de cultura în genere. se poate vorbi şi de cultura nonvariabilităţii. conceperea culturii ca fenomen transpersonal în contextul organizaţiei ca unitate de acţiune a generat conceptul de cultură a acţiunii unitare a organizaţiei. Într-o lume multiparadigmatică.A. epistemologice aflate deja în cultură. Cultura organizaţională este tratată şi ca alienare relativă faţă de cultura naţională sau cultură în genere. a cărei consistenţă provine din natura raporturilor cu structurile manageriale. În plus. Susţinătorii acestei idei ocultează prezenţa diversităţii culturale. identificând un tip de cultură pe care-l numeşte cultura celor de jos. Kennedy (1982) structurează o abordare numită cultura dinamicii organizaţionale. Curentul nonvariabilităţii este construit pe ideea infirmării conlocuirii unor subsisteme culturale alternative în aceeaşi cultură. îl are ca reprezentant pe Charles Handy (1993). Indicatorul dinamicii organizaţionale include indici precum viteza de acţiune şi de feedback şi amplitudinea riscului asumat. Cultura este privită din perspectiva exercitării puterii şi autorităţii managerilor în organizaţii. Sonnensfeld se concentrează mai curând pe membri comuni ai organizaţiei. O cultură poate să aibă în centru ideea de dezvoltare şi să fie conservatoare în această privinţă. promovare şi motivare a angajaţilor sau din dezvoltarea carierei acestora. travaliul de integrare a acestora va consta în preluarea lor astfel încât să întărească presupoziţiile anterioare (Mihaela Vlăsceanu. numit cultura celor de sus. în care se insistă pe prezervarea identităţii culturale. T.E. Întrucât sistemele culturale au un caracter omogen şi invariabil. dar ele rămân tributare acesteia din urmă. Deal şi A. Un curent interesant având în centru planul managerial. Chiar şi în cazul în care ar putea să apară elemente noi. protejându-şi paradigma şi neîncurajând revoluţiile.

având un nucleu tare. 1996) a sistematizat trei curente de orientare antropologică în abordarea culturii. Mai notăm aici că acest curent îi are ca reprezentanţi pe Clyde Kluckhohn.şi religioase a aborda cultura ca un fenomen uniform împărtăşit. efectelor. cvasi-universal echivalează cu obturarea accesului la cunoaşterea fenomenului. Această observaţie funcţionează critic şi pentru curentele izolaţioniste. utilaje). indivizii (în calitatea lor de personalităţi individuale sau de grup). cultura regional-naţională. mecanismelor şi structurilor sale intime. practici). Abordarea culturii organizaţionale dintr-o perspectivă integratoare. a vârstelor etc. Al doilea curent este cultura ca variabilă organizaţională controlabilă (Clifford Geertz. adică este parte a culturii regionalnaţionale. culturală şi educaţională). care arată că o cultură organizaţională reprezintă suma cunoştinţelor şi standardelor de învăţare utilizate ca mecanisme de decodificare şi 71 . A treia orientare este cea cognitivă.. structura (tipul de organizare). Alfred Louis Kroeber şi pe Talcott Parsons şi aduce împreună structurile cognitive şi pe cele de comportament ale culturii. cultura zonal-continentală – respectiv cea a religiilor mari. P. etnică. Reimann şi N. regiunea face parte dintr-o ţară (parte a culturii naţionale). economică. Este vorba în primul rând de holism despre care am vorbit deja mai sus. socială. Sonja Sackmann (în Verbeke et al. plasată la rândul său într-o arie continentală şi confesională (este parte a unei culturi zonal-continentale şi religioase). echipamente. strategie. O organizaţie este localizată într-o regiune. Cole (2000) găseşte şase variabile relevante: mediul (se referă la indicatori de influenţă de natură politică. politici) şi cultura (anasamblul de valori. metodologii. gravitând în jurul ideii că aceasta are ca punct central tradiţiile (idei de circulaţie istorică) şi valorile asociate lor. subsisteme culturale. Evaluarea culturii nu trebuie să ignore analiza variabilelor intrinseci şi extrinseci care influenţează o organizaţie. Wiener sunt numele relevante legate de această pradigmă) ce se referă la suma comportamentelor şi practicilor manifeste cărora le sunt asociate semnificaţii în substrat. poate satisface într-o măsură importantă exigenţele unui studiu serios. Cultura universală reuneşte subculturi aflate pe următoarele niveluri: cultura naţiunilor. credinţe. cultura naţională. scopurile (misiune. tehnologică. tehnologia (include tot ceea ce ţine resursele tehnice. pornind de la premisa că este o parte a culturii universale. cultura organizaţională.

Desăvârşirea misiunii şi obiectivelor asumate de organizaţie îi revine şi culturii organizaţionale. Mondy et al.evaluare a mediului organizaţional. p. valorile. nu în ultimul rând. politicilor şi strategiilor. R. organizarea şi se asociază abordării cognitive. sistemele şi semnificaţiile şi corespunde abordării culturii ca variabilă organizaţională. asupra structurii. asupra satisfacţiei şi performanţei în muncă a angajatului. (2002) asociază cultura climatului social şi psihologic. Totodată are un impact asupra scopurilor asumate de organizaţie. 538). clusterul 2 însumează comportamentul. Această substituire este mai 72 . încercând să determine o categorie centrală şi un set de clustere (grupuri de variaţii ale categoriei centrale) prin prisma conceptelor de maximă generalitate care apar în explicarea culturii organizaţionale. Toate acestea contribuie la orientarea comportamentului indivizilor în direcţia conformării şi respectării membrilor grupului. Akio Morita fost preşedinte la Sony Corporation afirma: „cultura are un imapct de 10% asupra produselor. dar este procentul cel mai însemnat. artefactele şi standardele ce guvernează comportamentul membrilor organizaţiei. Ea include ipotezele. 2002. credinţe şi obişnuinţe dintr-o organizaţie care interacţionează cu structura formală producând norme de comportament“ (p. standardelor şi procedurilor esenţiale ale culturii mamă devine o sarcină dificilă în companiile globale. normele. clusterul 4 este un hibrid între abordarea cognitivă şi cea a culturii ca variabilă. Este limpede că aceste afirmaţii au în subtext marea provocare a mediului de afaceri global ce ceează probleme organizaţiilor în privinţa conservării culturii din organizaţia mamă. De aceea. 38). Cultura „reprezintă sistemul de valori împărtăşite.. Aceşti 10% determină reuşita sau nereuşita“ (în R. Marco Volgering şi Marco Hessels (1996). pattern-uri. Oamenii gândesc şi acţionează diferit în funcţie de mediul cultural în care lucrează. reprezentând abordarea holistică. tipului de merite pe care le exaltă şi. normele. clusterul 3 rezidă în învăţare. Ei au procesat un număr de 54 de definiţii din lucrările despre cultură apărute între anii 1950-1993 identificând patru clustere dintre care trei sunt fidele curentelor propuse de Sackmann: clusterul 1 curpinde credinţele. în prelungirea tipologiei realizate de Sonja Sackmann. practicile. asupra practicilor de recrutare şi selecţie. Wayne Mondy et al. valorile. Willem Verbeke. menţinerea valorilor. Unul dintre punctele critice de evitat este înlocuirea culturii-mamă cu o cultură locală. serviciilor şi operaţiilor. au analizat definiţiile culturii.

„ansamblul de cunoştinţe şi de capacităţi pe care le folosesc indivizii pentru a rezolva probleme. mai distant faţă de cel al ţăriimamă. decisivă este intervenţia individului care 73 . astăzi. Care sunt interogaţiile la care trebuie să răspundă abordarea culturală a cunoaşterii? Este nevoie de o dublă analiză a procesului de constituire a cunoaşterii de către membrii organizaţiei. Mai mult ca niciodată. Datele şi informaţiile reprezintă materia primă a cunoaşterii. eludarea riscului prezentat se realizează. practicile. Este extrem de dificil să menţii identitatea culturală a organizaţiilor globale. De aceea. regulile cotidiene şi indicaţiile pentru acţiune. dar nu pot fi confundate cu ea.4. este legată întotdeauna de persoane. De aceea. eliminându-se posibilitatea dezvoltării unei culturi paralele. Raub şi K. Romhardt. a proceselor. p. 2003. pentru a îndeplini scopul esenţial al unei firme: profitul. Ea include teoriile. pe de altă parte. O preţioasă şi lucidă analiză a cunoaşterii şi managementului cunoaşterii a fost realizată de G. Recomandarea specialiştilor este aceea de a crea o cultură rezonantă la exigenţele mediului de afaceri global. Probst. 272). Cunoaşterea este bazată pe date şi informaţii însă. Cultură şi cunoaştere În societatea informaţională mediul de afaceri ia în calcul de acum şi dimensiunea verbului a şti. potrivit acestora. comunitatea economică este conectată la comunitatea ştiinţifică. pe utilizarea şi dezvoltarea abilităţilor. rolului şi responsabilităţilor managementului cunoaşterii. Pe lângă aceste elemente. Ea este construită de indivizi şi reprezintă credinţele lor despre relaţiile cauzale“ (în Vlăsceanu. pe de o parte şi. Această abordare. S. Această schimbare de paradigmă a condus la reevaluarea definirii competitivităţii organizaţiilor. orientată spre cunoaştere organizaţională. dimensiunea cognitivă a devenit un element de profunzime al culturii organizaţionale. competenţelor şi capacităţilor cognitive necesare dobândirii şi aplicării sale a deschis nevoia managementului cunoaşterii.probabilă dacă angajaţii sunt membri ai culturii gazdă. spre deosebire de acestea. 2. Cunoaşterea este. prin aducerea unor angajaţi din centrală. Cunoaşterea şi capitalul cognitiv au devenit pentru multe companii resurse strategice relevante pentru menţinerea în competiţie. de regulă.

cunoaşterea are un caracter tacit sau intangibil. Atât cunoaşterea individuală cât şi cea colectivă nu pot fi uşor de specificat. conservarea. prin integrarea concertată în departamentele organizaţiei. foarte rar conştientizată (a se vedea similaritatea cu teoria kuhniană despre natura cunoaşterii). Nonaka şi Takeuchi formalizează patru tipologii de convertire a cunoaşterii: 74 . 2003). adică prin interacţiune socială. Acastă cunoaştere se bazează pe experienţă. Drept consecinţă. produse şi tehnologii noi) rezidă în a converti cunoaşterea tacită în cunoaştere explicită. este un know-how. De aceea. managementul cunoaşterii nu presupune dobândirea. Cercetătorii japonezi Nonaka şi Takeuchi (în Mihaela Vlăsceanu. capacităţile intelectuale. Procesul de generare a cunoaşterii gravitează în jurul a două dimensiuni: una individuală şi una colectivă. o cunoaştere în stare practică necuprinsă în reguli şi norme. în planuri succesive. Punctul de vedere al autorilor citaţi ne arată faptul că procesul de cunoaştere nu reprezintă o concentrare de sisteme de date şi informaţii. ci ca o integrare dinamică a acesteia în raport cu normele. valorile. Procesul cunoaşterii înseamnă o evoluţie lentă. să o includă apoi în servicii. dându-le consistenţă. formal şi sistematic. regulile şi interacţiunile care se statuează între membrii organizaţiei.semnifică. Bagajul cognitiv individual este o infuzie vitală în dezvoltarea şi performanţa unei organizaţii. analizând modul de producere a cunoaşterii în corporaţii. transferul datelor sau axarea pe achiziţionarea şi transferul tehnologiei informaţionale. Acest bagaj include experienţa. abilităţile. care trebuie să cuprindă cunoaşterea de la nivelurile ierarhice superioare cât şi de la cele inferioare. Dimensiunea individuală se referă la bagajul cognitiv cu care vine individul în organizaţie. Responsabilitatea managerilor (mai ales a celor de mijloc. susţineau caracterul său tacit şi le reproşau managerilor că înţeleg cunoaşterea doar din perspectiva caracterului ei vizibil. ci transformarea datelor în cunoaştere. Succesul unei organizaţii depinde de cunoaşterea colectivă înţeleasă nu doar ca o sumă a cunoaşterii fiecărui individ în parte. interpretează şi prelucrează aceste date. talentele şi informaţiile. dar succesul pe termen lung depinde de coroborarea eficientă a câştigurilor cognitive ale tuturor membrilor organizaţiei. este cunoaşterea lui văzând şi făcând. ci o acţiune a individului asupra acestor sisteme.

există o condiţionare de natură comportamentală prin acţiunea structurilor propriei culturi şi. prin intermediul oamenilor lipsiţi de experienţă care îi observă pe cei mai experimentaţi şi prin oamenii experimentaţi ce oferă îndrumare atentă şi constantă noilor veniţi“ (în Vlăsceanu.5. Mecanismul de învăţare este realizat mai curând prin exemplu (acelaşi model ca şi în concepţia kuhniană asupra interiorizării paradigmelor). în firmele occidentale – educaţia de tip MBA). Pfeffer şi Sutton susţin. faptul că „. credem noi îndreptăţit. pe de altă parte. în cea mai mare parte. în timp ce firmele investesc milioane de dolari pentru a dezvolta grupuri de management al cunoaşterii. ca formă de convertire a cunoaşterii tacite în cunoaştere explicită prin utilizarea metaforei şi analizei. obişnuinţele legate de 75 . este tacită. una la nivel inconştient. Contactul cu o cultură nouă se realizează mai întâi în aspectele sale concrete precum orientarea în timp şi spaţiu. 2003. În acest context managementul cunoaşterii presupune stimularea învăţării organizaţionale. convertirea cunoaşterii explicite în cunoaştere tacită. valori şi reguli de comportament.. prin încercări şi erori ce se produc pe măsură ce oamenii îşi dezvoltă cunoaşterea şi abilităţile. – externalizarea. centrarea pe exploatarea capacităţii organizaţiilor de a primi şi a integra capitalul cognitiv. constând în împărtăşirea implicită a cunoaşterii tacite prin experienţă (acest tip este predominant în companiile japoneze). rezultatul este o determinare dublă: pe de o parte. interacţiunile sociale. alimentaţia.. în special. Procesul de aculturalizare – învăţarea normelor culturale – îl constrânge pe individ. – combinarea şi transmiterea cunoaşterii explicite de la o persoană la alta (este folosită. 273). în nici un caz prin educaţie directă. prin recompensă şi pedeapsă.– socializarea. Învăţarea poate fi şi explicită însă. ci se învaţă ca set de norme. p. Interacţiunea celor patru modele formează spirala cunoaşterii. rutinele profesionale. cea mai mare parte a cunoaşterii care este realmente folositoare şi folosită este transmisă prin poveştile pe care oamenii şi le spun unii altora. 2. Toate acestea pot fi facilitate de orientarea culturii organizaţionale. – internalizarea. Cultură şi învăţare în contextul diferenţelor culturale O cultură nu se moşteneşte. stilul de comunicare.

vestimentaţie. – analiza diferenţelor culturale din propria ţară facilitează înţelegerea altor sisteme. utilizarea în sens constructiv a diferenţelor. valorile şi normele sunt permanente în sistemele culturale. Integrarea lor în activitatea managerială poate fi un bun stimulent pentru tranformarea diferenţelor din duşmani în prieteni. folosirea abordării biculturale. importanta indivizilor şi a grupului. comprehensiunea şi guvernarea fină a diferenţelor culturale se axează pe următoarele observaţii: – cunoaşterea stereotipurilor pornind de la premisa că nu toţi indivizii aceleiaşi culturi sunt la fel. autorii cad de acord asupra faptului că transgresarea diferenţelor culturale poate fi abordată în mai multe maniere: prin schimbarea comportamentului propriu. artă. fluxul informaţional. Mockler (2001). instituţionale (politicile organizaţionale) sau de personalitate (caracterul). Aceste abordări pot fi utilizate cu succes dacă 76 . valoarea timpului. Acest tablou s-a dovedit eficient în activitatea managerilor aflaţi în organizaţiii multiculturale. – comprehensiunea propriei culturi ca premisă pentru înţelegerea altora. Totodată. altfel spus. ambientul etc. În principiu. în calitatea lor de referenţiale importante pentru manageri: rolul relaţiilor interpersonale. Nivelul implicit al culturii este cel ce conservă diferenţa. – diferenţele nu sunt întotdeauna de natură culturală – unele dintre aceste ţin de aspecte economice. autorul insistă asupra luării în consideraţie a unor categorii culturale. sau o combinaţie mixtă a celor enunţate anterior. prin renunţarea la proiect (materializată în abandonarea încercării de reconciliere până la apariţia unor condiţii mai favorabile). Nivelul explicit al culturii se transformă în timp (de pildă. prin transformarea mediului situaţional. modă. – semantica cuvintelor dintr-o limbă este încărcată cultural. – evitarea stereotipurile şi nuanţarea judecăţilor culturale. Conform lui Robert J. firmele occidentale adoptă tot mai mult modelul nord-american iar femeile japoneze cu copii mici nu mai trebuie să renunţe la serviciu). – aspectele prezente într-o cultură nu sunt inerente în alta. ţinută. cultura firmei şi alţi factori insituţionali sau ai mediului de afaceri.

ritualurile. interacţiunea şi organizarea. Perspectiva lui Triandis nu include în cultură comportamentul organizaţional. Noi pornim de la premisa că nivelul material reprezintă o obiectivare a vieţii spirituale. Kluckhohn (1963) arată că sistemele culturale cuprind modelele implicite şi explicite de comportament. Kroeber şi C. dobândite şi transmise prin simboluri. În contrapartidă. regulile instituţionale de natură formală şi informală ce definesc modurile de conducere şi 77 . El mai ataşează filosofia formală tradusă în politici şi ideologii care îi orientează pe membri organizaţiei în raporturile cu clienţii. este inclus în conţinutul culturii. tradiţiile. Elementele culturii organizaţionale în calitatea lor de expresii concrete Când vorbim despre elementele componente ale culturii ne gândim mai curând la entităţi spirituale. Edgar Schein (1985) include în cultura organizaţională regularităţile comportamentale ale interacţiunilor indivizilor precum limbajul. biologic. A. Nivelul artefactelor de natură materială rezidă în instrumente sau construcţii. Unii autori nu operează cu distincţia de principiu dintre cultură şi civilizaţie şi includ în cultură şi elemente de natură materială. normele de grup şi valorile normative explicite. Soluţia cea mai potrivită este combinarea sinergetică a culturilor. valori. cunoştinţe. În opinia lui H. Ele sunt manifestări concrete ale culturii organizaţionale. Cultura concentrează elemente spirituale şi materiale adică obiectiv-subiective. nivelul comportamental al culturii include modul de viaţă. semnificaţii.L. Cultura subiectivă reuneşte interpretările indivizilor asupra lumii. reţinerea acelor elemente care contribuie la realizarea scopurilor. 2. Ceea ce ţine de latura materială integrăm de regulă la capitolul civilizaţie. ca atare. simboluri şi norme. Rezultatele ştiinţei. situaţionale. ale artei etc.6. Nivelul spiritual influenţează zona comportamentală şi latura materială. fizic sau geologic (ecosistemul). sunt artefacte de natură spirituală. Triandis (1994) prin cultură obiectivă sunt desemnate artefactele de natură materială din artă şi ştiinţă. Nu trebuie neglijat nici faptul că elementele componente ale culturii sunt influenţate şi de alte sisteme: social. aflat în prelungirea acesteia şi.se porneşte de la premisa acţiunii contextuale. La nivel spiritual cultura cuprinde credinţe.

logo-ul. mecanismele de motivare a angajaţilor. Dobson şi Walters structurează elementele culturii organizaţionale astfel: credinţele şi convingerile întipărite în conştiinţa personalului şi de care adesea nu este conştient. Simbolurile culturale sunt purtătoare de mesaj sau exprimă filosofia organizaţiei atât pentru cei din interiorul organizaţiei. inscripţionările valorilor după care se ghidează compania). valorile. ele contribuie la orientarea gândirii. imagini sau obiecte care exprimă un aspect semnificativ. gândurile. Prin simboluri culturale se transmit sensuri ce dezvăluie filosofia. imagini despre sine şi organizaţie obiectivate în viaţa cotidiană.de reglementare a relaţiilor. ambient etc.). modificările comportamentului individual şi de grup generează schimbări în convingerile şi atitudinile salariaţilor organizaţiei. comportament. trăiri. atitudinile şi comportamentul personalului şi. climatul socio-moral şi arhitectura spaţiului organizaţional (mobilier. ordine. comportamentul individual şi de grup din cadrul organizaţiei perceput prin observaţii spontane şi sistematice. Simbolurile culturale servesc pentru a exprima anumite concepţii şi a promova anumite valori şi comportamente în cadrul firmei. strategiile de comunicare etc. gesturi. Elementele culturale capătă dimensiuni observabile în stilul managerial. F. Williams.). apartenenţa la organizaţie. modelele mentale şi paradigmele lingvistice (practic toate elementele cognitive care structurează reprezentările. valorile şi atitudinile pentru care salariaţii optează şi pe care le exhibă. abilităţile personale ca sumă a competenţelor aşteptate a fi puse în aplicare în raport cu realizarea sarcinilor de lucru şi în relaţiile cu mediul exterior organizaţiei. relaţiile de muncă. permiţându-le să comunice şi să se armonizeze (denumirea firmei. în mod analog. astfel că o schimbare produsă la nivel de convingeri se reflectă sub diverse forme în valorile. modelele comprehensive ale rutinei şi evenimentelor asociate acesteia sau ale realizării sarcinilor de muncă. credinţele sau aşteptările salariaţilor organizaţiei. În cele ce urmează vom explicita pe rând tot acest ansmblu fenomenal al culturii. comunicarea etc. 78 . idealurile. cât şi pentru cei din exterior. Aceste straturi culturale interacţionează. climat. Ele pot fi formule. impresiile. modurile de gândire. metaforele şi simbolurile ce transpar în idei. oferind înţelesuri comune membrilor organizaţiilor. cuvinte. semnificaţiile activate.

în care entităţile se exclud reciproc. a 79 . ritualurile şi ceremoniile în calitate de reguli nescrise ale organizaţiei. Normele comportamentale sunt obişnuinţele. orice are valoare dacă este sursă a plăcerii. care predomină la nivelul firmei. Teoria materialistă atribuie o valoare intrinsecă lucrurilor. valoarea este extrinsecă individului. Problema genezei valorilor a suscitat o serie de teorii dintre care vom enunţa câteva. principiul proximităţii – valorile cu putere apropiată se poziţionează unele în apropierea altora. de origine afectivă. este un construct subiectiv. Valorile au un rol crucial în determinarea orizontului de viaţă al persoanei. Teoriile voluntariste sau hedoniste corelează valoarea cu plăcerea sau absenţa suferinţei. în voinţa sau trăirile sale. Acestea permit manifestarea consensului. Teoriile voluntariste consideră valoarea ca fiind determinată de voinţa individului. Teoriile sintetice pledează pentru contribuţia voinţei şi afectivităţii în generarea valorii. Există şi perspective care pledează pentru ideea că valoarea este produsă de intervenţia aspectelor cognitive (judecata despre un anume lucru generează valoare). la cristalizarea unor comportamente organizaţionale tipice. Psihologii au cercetat sursa valorii relativ la dispozitivele psihice şi au afirmat că voinţa sau afectivitatea sau ambele determină valoarea. Gordon Allport (1991) abordează valoarea din perspectiva credinţei în termeni de dispoziţie cognitivă motorie. altfel spus.comportamentelor şi acţiunilor salariaţilor. Principiile organizării sistemelor de valori sunt: principiul polarităţii – două valori se opun una alteia alcătuind un produs bipolar. Teoria personalistă susţine că valoarea îşi are originea în subiectivitatea persoanei. creând unităţi axiologice. tradiţiile. principiul dominanţei ierarhice – o valoare este dominantă în raport cu valorile ierarhic inferioare. principiul unităţii de sens – valorile care urmăresc acelaşi sens au puteri cvasi-egale. principiul inegalităţii rangurilor – ca putere valorile nu sunt egale ierarhic. un lucru are o proprietate obiectivă pe care individul o converteşte valoric. Potrivit teoriilor autonomiste valorile sunt a priori în raport cu subiectul şi obiectul.

conţinutul şi modul de derulare a comportamentelor organizaţionale predominante. normele pot fi formale – concentrate în reglementări oficiale şi organizatorice (regulament de funcţionare. Ele sunt foarte importante din punct de vedere al reglării ataşamentului. decizii). având ca obiect schimbarea posturilor. grad de formalism. Normele informale se transmit oral. manual de organizare. încrederii şi implicării în angrenajul organizaţional. 80 . Pe de o parte. prin exemple. evaluarea performanţelor şi acordarea recompenselor sau sancţiunilor. normele formale şi cele informale se întrepătrund. relaţiile cu clienţii. şi au o mare influenţă asupra angajaţilor. de ordine interioară. 1999) poate fi structurată următoarea tipologie a ritualurilor: – ritualuri de trecere. În activitatea curentă a firmei. confidenţialitatea. Ele sunt purtătoarele unor simboluri prin a căror decodificare se comunică anumite mesaje. transparenţă managerială. statutelor şi rolurilor indivizilor în viaţa organizaţională. Ele se referă la relaţia şef/subaltern. la securitatea muncii. la statutul perceput. inovare şi schimbare. lucru în echipă. la performanţă. la drepturile şi obligaţiile lor. Prevederile cuprinse în normele formale se referă la comportamentul pe care angajaţii trebuie să şi-l asume la serviciu.nevoii de apartenenţă la grup şi de securitate. După Harison Trice şi Janice Beyer (în Nicolescu. Un ritual reprezintă un set de acţiuni planificate. comunicare. putere. sărbătorindu-se valori şi comportamente majore din cadrul culturii organizaţionale. iar experienţa acumulată în organizaţie este decisivă pentru respectarea acestor cutume. cu conţinut dramatic. într-o mare măsură. Ritualurile şi ceremoniile sunt activităţi de natură colectivă cu ecouri în îndeplinirirea obiectivelor organizaţionale şi în atingerea performanţei. prin care anumite valori organizaţionale capătă o expresie culturală. prezenţa. Pentru întărirea normelor organizaţiile îşi dezvoltă un sistem propriu de sancţiuni sau de recompense. Prin intermediul ritualurilor şi ceremoniilor se programează anumite evenimente şi modul lor de derulare. descrieri de funcţii şi posturi. condiţionând.

ele reunesc evenimentele religoase sau laice la care participă membrii organizaţiei. stăpânul nostru ş. trimiţând la o pierdere de poziţie. – ritualuri de integrare. – ritualuri de reînnoire. la alţii sau la evenimente şi la organizaţie.d. legitimează anumite practici (aşa 81 . Jargonul profesional înseamnă schimbul de mesaje cu o anumită semnificaţie. Miturile sunt poveşti ce poartă şi întăresc valorile. Funcţia explicativă reconstituie o situaţie care poate fi exploatată pentru rezolvarea unei probleme noi. La acestea mai adăugăm ritualurile de marcare a frontierelor organizaţionale. asocierilor nedorite legate de produse. status. Miturile au rolul de a comunica mai departe evenimentele marcante sau insolite ale organizaţiei. simboluri. rol şi putere etc.m. evenimente din afara organizaţiei (zvonuri rău voitoare). – ritualuri de recunoaştere. convingerile şi atitudinile membrilor organizaţiei. având scopul de a iniţia şi dezvolta sentimentul de afiliere. miturile. fiind surse de modele comportamentale. Totodată întăresc cultura şi sunt un bun suport pentru învăţare în cazul noilor veniţi. Exemplele sunt numeroase: gazdă sau oaspete în loc de client. Tabuurile pot apărea în cazul evenimentelor dezastruoase produse în interiorul organizaţiei. legendele. ce contribuie la întărirea culturii prin sancţionarea sau trasarea limitelor puterii şi tabuurile referitoare la trecerea sub tăcere a unor evenimente nedorite produse într-o organizaţie considerate surse de stres şi dezechilibru. forţelor concurente considerate parazite. Produsele artificiale verbale sunt alte obiectivări ale culturii. implicând redimensionarea unor procese şi acţiuni organizaţionale. Ele menţin active valorile. Miturile au funcţii numeroase. sloganurile.. credinţele. având menirea de a introduce scheme de atenuare şi stingere a conflictelor. clientul nostru. Limbajul organizaţional face aluzie la cuvintele şi frazele tipice folosite de oameni pentru a se referi la ei.a. comportamentele şi simbolurile organizaţiei.– ritualuri de degradare. constând în aprecierea performanţelor sau realizărilor membrilor organizaţiei. reunind jargonul profesional. – ritualuri de reducere a conflictelor.

– reacţie în situaţii critice. conferă unicitate organizaţiei şi au o versiune pozitivă sau negativă. aceasta va supravieţui. De asemenea. eroii fac parte din rândul fondatorilor. Perspectivele constau în acele idei. ce subsumează mitul deţinătorului de putere conform căruia cel înzestrat cu putere abuzează de poziţia sa pentru a încălca o regulă. Actorii sunt indivizii care îşi asumă roluri mai mult sau mai puţin importante în organizaţie şi care au o viaţă scurtă. iar funcţia antologică susţine continuitatea organizaţiei şi întăreşte convingerea membrilor ei că. – securitate versus insecuritate. În acest caz vorbim despre miturile raţionaliste ce construiesc relaţia cauzăefect a acţiunilor capabile să devină suport pentru acţiunile viitoare. în schimb.. Funcţia psihologică configurează ordinea organizaţională. Eroii. Istorioarele se povestesc în mod repetat. Miturile de identificare sau de distanţare evocă distanţa de status dintre angajaţi şi conducători. mai mult sau mai puţin fictive şi contribuind la întipărirea lor în memoria salariaţilor şi la actualizarea aşteptărilor pe care le înglobează. mitul ascensiunii sociale după care autodidacţii. acţiuni şi reguli care îi susţin pe membrii organizaţiei şi. fiind repede trecuţi în uitare. ajutându-l personal pe cel aflat în dificultate să se redreseze. valorile generice ale organizaţiei şi starea de fapt. Ele contribuie la conturarea unor trăsături specifice ale culturii organizaţionale şi la celebrarea virtuţilor eroilor firmei. Literatura domeniului a grupat miturile în funcţie de trei teme principale: – egalitate versus inegalitate. iar miturile dualiste – conflictul dintre reguli. O altă clasificare a miturilor se poate face după criteriul obiectivelor (Zorlenţan et al.se face la noi). despre miturile de valorizare care statuează poveşti de ascensiune de la simplu angajat la asociat al managerului. Funcţia sociologică cristalizează sentimentul de apartenenţă şi consensul. organizaţia însăşi în a reacţiona adecvat la diverse situaţii de 82 . De regulă. versiunea ultimă adăugând uneori detalii noi. mitul umanităţii şefului potrivit căruia acesta va tolera unele abateri. liderilor carismatici sau care au condus organizaţia cu succes. implicit. angajaţii devotaţi pot aspira la poziţii superioare. 1996). Ei sunt cei care structurează în general cultura şi imaginea organizaţiei. indiferent de obstacole. sunt indivizi exemplari ce populează antologia umanului în organizaţie.

precum şi influenţa pe care un sistem cultural organizaţional îl exercită asupra lor variază în natură şi intensitate. reflectând profesia şi tipul de activitate realizată (un inginer. Perspectivele individului se referă la sistemul de promovare (centrat pe performanţă sau centrat pe conformitatea cu normele interne). Perspectivele organizaţiei sunt raportate la mediul extern şi trimit la oportunităţile de dezvoltare organizaţională. Statutul personal poate potenţa sau. Perspectivele individuale se referă la principiile atingerii performanţei. calităţile. la criteriile de selecţie (centrate pe recomandările salariaţilor sau pe recrutarea din medii exterioare) sau metodelele de perfecţionare (training.). 83 . la poziţia pe piaţa muncii (ele sunt cuprinse în strategiile de dezvoltare). individ şi colectivitate şi sistemul organizatoric al firmei. mobilier superior calitativ. Statutele şi rolurile personalului nu sunt considerate de toţi specialiştii drept parte integrantă a culturii organizaţionale. Ele se află la intersecţia dintre cultura organizaţională. diminua celelalte două statute. evaluare sistematică etc. aptitudinile şi deprinderile angajatului respectiv. Statutul unui salariat are o triplă determinare: – funcţională. întrucât exprimă percepţia pe care ceilalţi salariaţi o au asupra valorii individuale a persoanei în cauză. asistentă proprie). generând un statut global (în cazul managerilor. – personală sau informală oglindind cunoştinţele. criteriile de selecţie. – ierarhică. Indivizii manifestă mai multe forme de integrare în universul organizaţional căruia îi sunt membri. Integrarea lor în sistemul de valori şi de credinţe al organizaţiei.muncă. Aceste trei tipuri de determinări se întrepătrund. Statutul se referă la felul în care este percepută poziţia individului în organizaţie comparativ cu alţii. pe care le influenţează activ. în comparaţie cu un muncitor. la sfera competenţelor şi la responsabilităţile ce îi sunt atribuite. monitorizare. În cadrul culturii organizaţionale statutele îndeplinesc două funcţii majore: realizarea unei comunicări eficace şi asigurarea de stimulente pentru promovarea salariaţilor. are un statut funcţional superior). modalităţile de formare şi perfecţionare a membrilor. raportată la postul pe care salariatul îl ocupă. acesta este simbolizat şi prin elemente concrete: birou separat. dimpotrivă.

Cultura organizaţională are un caracter totalitar. Totuşi. dar rămân imuni la constrângerile impuse spiritului de puternica socializare într-o cultură. Această particularitate. 3. ocupă o mare parte a spaţiului mental al indivizilor şi exercită o influenţă puternică asupra comportamentului lor. 4. Relaţia de tip metacultural presupune existenţa unor indivizi aflaţi de multă vreme în organizaţie. 84 . aşteptările şi viziunea asupra lumii. Ei sunt credibili şi legitimi în faţa celorlalţi membri pentru că sunt din interiorul lor şi le înţeleg bine anxietăţile. Ca urmare sunt capabili să evalueze lucid schimbările inerente şi mijloacele necesare împlinirii lor. dă indivizilor respectivi posibilitatea de a juca un rol important în timpul perioadelor de schimbări radicale şi de transformare a organizaţiei. credinţelor.În interiorul aceleiaşi organizaţii se manifestă patru tipuri de integrare a individului în cultura organizaţională: 1. credinţele şi simbolurile organizaţiei exercită doar o influenţă relativă care contribuie la modelarea cadrului mental al angajaţilor. Aceste modalităţi de integrare într-o cultură se pot manifesta simultan în aceeaşi organizaţie. care înţeleg bine sistemul de valori şi credinţe. Totuşi. Reproducerea exactă şi integrală în structurile mentale ale indivizilor a valorilor. Valorile. rară în organizaţiile cu o socializare puternică. Refuzul individului de a se integra şi menţinerea unei relaţii interesate fie ca proprie opţiune. socializarea şi aşteptările membrilor. Reproducerea parţială a sistemului cultural al organizaţiei în schemele mentale ale membrilor săi (mod de integrare mai răspândit). fie pentru că organizaţia nu-i oferă individului o formă de relaţie care săi convină mai mult. 2. simbolurilor şi semnificaţiilor organizaţiei. ei s-au distanţat de aceste fenomene şi evită structurarea mentală care însoţeşte de obicei apartenenţa la o organizaţie. tolerând puţine variaţii interpersonale şi opţiuni individuale. din diverse motive. Socializarea lor profesională. culturile fundamentate pe o socializare avansată se debarasează rapid de indivizii care nu vor să adopte sistemul de credinţe şi valori pe care îl propune organizaţia. apartenenţa anterioară la alte companii sau influenţele activităţilor lor din afara organizaţiei vin să limiteze aportul organizaţiei la viziunea acestora despre lume.

au eroii şi antieroii lor. în jurul încercărilor de definire şi atribuire a unui statut şi. când apare lucrarea lui Jean-François Lyotard Condiţia postmodernă se insinuează în filosofie conceptul de postmodern. cu pretenţii de întemeiere şi de explicaţie exhaustive.Chiar dacă abordările referitoare la conţinutul şi manifestările culturii organizaţionale diferă adesea. 1991).2 adaptată după Claude Tapia. fie ca postheideggerianism. a căror valabilitate nu mai este pusă în discuţie (a se vedea Figura 2. Sfera practicilor sociale condiţionează comportamentele individuale sau colective. prezent în mediul cultural francez fie ca deconstructivism sau neostructuralism. care de obicei sunt inconştiente. 2. Oamenii vin într-o organizaţie cu propriile idei despre bunăstare. Organizaţia însăşi are propriile standarde. pe măsură ce organizaţia găseşte răspunsuri la anumite probleme. de la domeniul cunoaşterii până la cel al acţiunii. tributară marilor sisteme metafizice şi ideologice. fericire. produsele şi relaţiile de muncă. diferenţei. deconstrucţiei acelor viziuni explicative unificatoare. aceştia au propriile convingeri despre comportament şi limbaj. Toate acestea fac parte din valorile pe care le percep. treptat. dar care se transformă. În 1979. pe de o parte. cu pretenţie de universalitate. la nivelul mai profund. de contestare a sa în spaţiul teoretic) caracterizează o stare aflată sub semnul multiplicităţii. greu de definit după exigenţele aristotelice (tendinţele conturate gravitează. 85 . Principiile care stau la baza unei culturi devin evidente abia în momentul în care apar situaţii de criză sau atunci când se pune problema schimbării fundamentale a culturii. a căzut în dizgraţie. pe care le promovează prin intermediul agenţilor săi în scopul integrării noilor membri (istorizare a elementelor trecutului. Cultura se bazează. eterogenităţii.7. le respectă şi le promovează. luându-i locul gândirea postmodernă în calitate de apologet al atomizării valorilor generice. Cultura organizaţională ca micropovestire Gândirea modernă. impunerea unor constrângeri). pe de altă parte. determinate istoric. pe principii subiacente. Termenul. despre şefi şi subordonaţi. în convingeri puternice. privind clienţii. al parcelizării unităţii. elementul lor de legătură este tocmai conştientizarea acestei stratificări.

sociabilitatea Realitatea psihologică sau psiho-socială stabilă (rezistentă) şi mobilă (capabilă să se modifice sub efectul schimbărilor structurale sau suprastructurale) Aceste tendinţe se traduc prin Mentalităţi sau identităţi colective Figura 2. ştiri şi reclame publicitare până la ceea ce structurează interesul acestui capitol şi anume cultura organizaţiei. în alegerea modelelor de comportament Atitudinile principale – munca. de lucru) – atitudinilor – mentalităţilor – modelelor de referinţă Flexibilitate în stabilirea rolurilor. caracteristici morfologice. raporturile verticale. organizare tehnică a lucrului. toate acestea reprezintă astfel de forme de identitate.2 86 .Criza marilor naraţiuni întemeietoare (metanaraţiunile) a provocat o criză de identitate şi de identificare. De la filme. demografice Se manifestă în concepţiile managementului şi în problematica generală a abordării organizaţionale Influenţă care crează diferenţieri sensibile în aplicarea modelelor şi atitudinilor (conform constrângerilor organizaţionale). ierarhie). sindicate) – reprezentărilor (viaţă socială. dar care nu suprimă total efectele variabilelor sociologice clasice Influenţă asupra: – tendinţelor ideologice (prin grupări ideologice/politice. Se traduc prin reprezentări ale apartenenţelor Se exprimă în forme ideologice. flexibilitate a jocului interactiv. generaţie. familială. Metapovestirile sunt substituite cu pluralităţi de sisteme menite să construiască identităţi şi identificări contextuale (micronaraţiuni). culturi MUTAŢII CULTURALE ŞI SOCIALE SEMNIFICATIVE VARIABILE INDIVIDUALE ŞI APARTENENŢE SOCIALE Sex. statut social Clarifică diversele apartenenţe CADRUL ORGANIZAŢIONAL Structuri (rol. statut.

Faptul că Lyotard (1993. s-a făcut apel la „spiritul de corporaţie“. în epoca supertehnologiei. pragmatică a vieţii lor. pp. atitudinea faţă de risc şi la structură. cu modelele culturale sau/şi cu structurile stabile ale culturilor naţionale. În ultimă instanţă. natura muncii. mai ales în cea a contradicţiei existente în spaţiul social economic: ea doreşte în acelaşi timp mai puţină muncă (pentru a reduce costurile de producţie) şi mai multă muncă (pentru a uşura povara pe care o reprezintă pentru o societate populaţia inactivă)“. sistemul de performanţe. ceva este bun. Noile paradigme ale managementului spun fiecare mici poveşti despre lume în acord cu spiritul timpului. 16). care înseamnă atribuirea de sens printr-o micropovestire acolo unde se instalează vidul de semnificaţie. a inflaţiei informaţionale. dacă articulează şi întreţine hic et nunc competenţa performantă care este prin sine vandabilă. dezirabil.8. cultura este o micropovestire de legitimare. Cotarea la bursa competenţelor este seducţia unei culturi organizaţionale deşi.. 2. atunci când indivizii nu s-au mai putut legitima prin valori tari în dimensiunea productivă. p. 16-17) spune că „lumea postmodernă rafinează sensibilitatea noastră la diferenţe şi ne întăreşte capacitatea de a suporta incomensurabilul“ se poate converti în a susţine că. conform aceluiaşi Lyotard (ibid. golit de semnificaţie universală este umplut cu enciclopedia de sensuri din care fiecare alege ceva convenabil. Scenariul actual al organizaţiilor. inclusiv cultura companiei. ca dintr-un magazin de gadget-uri. tipul de feedback. 87 . Charles Handy (1993) conceptualizează patru tipuri de culturi organizaţionale pornind de la o taxonomie a structurilor organizaţionale cu observaţia că acestea nu se regăsesc în realitate în stare pură. este bazat pe miza performanţei. a confirmării pe criteriul eficienţei. „această logică a celui mai performant este fără îndoială inconsistentă în multe privinţe. Tipuri de culturi Criteriile în funcţie de care sistemele culturale organizaţionale admit o serie de clasificări se referă la domeniul de activitate al organizaţiei. Spaţiul dezolant.În plan organizaţional.

Organizaţiile centrate pe rol funcţionează bine doar în mediile stabile. Acest tip de sistem este atractiv pentru indivizii axaţi pe putere. loialitatea şi performanţa individuală. Se consideră. în care deciziile se transmit de la centru către structurile periferice. de genul structurilor organizaţionale politice. dar şi celor care au drept ancoră a carierei stabilitatea. iar satisfacţia în muncă este minoră. adică puterea poziţiei. căruia i se cere disciplină. cerându-li-se salariaţilor să fie tenace şi să aibă o bună rezistenţă fizică şi psihică. controlul centralizat. cărora nu le este caracteristică creativitatea. de mici dimensiuni. fluctuaţia de personal are o rată ridicată. ordine. Succesul depinde de agresivitate şi de capacitatea de a lucra într-o atmosferă concurenţială. Pentru că deciziile sunt adoptate „la vârf“. cultura puterii este specifică companiilor antreprenoriale. Ca urmare. ascendentă în ceea ce priveşte informarea şi descendentă în privinţa transmiterii deciziilor. pe asumarea riscului sau pe controlul resurselor. O altă limită este aceea că sunt situaţii în care abilităţile centrului de putere sunt supralicitate. Pentru indivizii lipsiţi de dinamism. ei îi este asociată imaginea piramidei sau a templului grecesc. Fără „acoperiş“ salariaţii ar fi lipsiţi de orientarea strategică şi de protecţie. Coloanele „templului“ îi reprezintă pe salariaţi. aşa încât controlul este riguros. sindicatelor etc. Centrul de autoritate impune o comunicare radială. Comunicarea este formală. Puterea este expresia influenţării prin reguli şi proceduri. 88 . respectarea procedurilor şi regulilor de ordine interioară. Acest tip de sistem este mai greu receptiv la schimbare şi se adaptează dificil acesteia. standardizate şi formalizate. Funcţionarea este asigurată prin roluri atribuite personalului. Principalele caracteristici rezidă în comunicarea de sus în jos. Organizaţia astfel structurată are avantajul conferit de rapida adaptare la cerinţele unei pieţe dinamice.Prima dintre ele. atmosfera este stresantă. Acestui gen cultural îi este asociată ca imagine pânza de păianjen. neconcurenţiale şi sunt guvernate după formulele birocraţiei mecaniciste. Sunt promovate obedienţa. fără consultarea salariaţilor. iar acoperişul pe conducători – o diferenţiere clară a statutului fiecăruia. iar informaţiile parvin de la periferie către centru. ordinelor şi mesajelor care vizează coordonarea muncii. Membrii grupului depind de centru şi au nevoie de a le fi asigurată securitatea. iar fără „coloane“ conducerea nu ar avea sens. că lucrătorii se regăsesc mai ales în teoria X a lui McGregor. Cultura rolului este caracteristică organizaţiilor birocratice. decizia fiind expresia puterii şi nu a procedurilor. atmosfera este protectoare.

pe lângă cele enunţate mai sus. de 89 . împărtăşirea şi asumarea misiunii. imaginea asociată acestui tip de cultură este constelaţia. le facilitează dezvoltarea profesională. iar autoritatea provine din capacitatea de expertiză. Cei care aparţin culturii echipei de baseball sunt de regulă liber profesionişti. promovarea ierarhică are drept criteriu munca. organizaţiilor care întreţin o relaţie strânsă cu mediul universitar. Performanţa este asociată dobândirii statutului de expert. în sensul că este relevantă colaborarea cu specialişti din zone diferite. Drept consecinţă. Aceasta este o cultură ce încurajează echipa şi dinamismul. Cultura de club este caraterizată prin securitate şi stabilitate. evocând o viziune paternalistă despre organizaţie. la rându-i. Sunt promovaţi oamenii din interior. deşi pitorească. au competenţe recunoscute şi mobilitate pe piaţa muncii pentru că sunt foarte solicitaţi. oferă feedback imediat. iar ascensiunea ierarhică este. Este importantă realizarea sarcinilor de către specialişti printr-un efort conjugat. Organizaţiile cu o astfel de cultură sunt organizaţii care îşi asumă riscul. Valorile ataşate. Jeffrey Sonnenfeld (în Marius Gheorghe.Cultura de tip sarcină caracterizează organizaţiile matriceale (melanj al structurii funcţionale cu cea de proiect). au o atitudine proactivă la influenţele mediului extern. sunt fidelitatea faţă de organizaţie. Este evident că puterea rezidă în calitatea lor de a fi foarte vizibili profesional. iar angajaţii sunt fideli organizaţiei care. Membrii culturii academiei au competenţe înalte. Ierarhia. scopului şi obiectivelor organizaţionale. ei sunt aleşi încă din perioada studiilor universitare şi sunt unii dintre cei mai merituoşi studenţi. birourile de consultanţă). a clubului şi a fortăreţei. Cultura de tip persoană este prezentă în organizaţiile construite pentru indivizi care sunt deja instituţii prin ei înşişi (exemplele posibile sunt asociaţiile profesionale. dispun de un spaţiu mare de libertate şi lucrează pentru mai multe firme. De aceea. băncile de investiţii sau firmele de brokeraj subîntind o cultură de acest tip. Agenţiile de publicitate. formalismul sau standardizarea sunt excluse. a echipei de baseball. 2001) propune o clasificare a culturii organizaţionale care. Cultura academiei este specifică universităţilor. spitalelor. neatribuind roluri fixe. este operaţională El descrie patru tipuri de culturi: cea a academiei. aceştia sunt motivaţi financiar foarte bine.

prezenţa de spirit. imparţiale cu cât sunt mai dezantropomorfizate. cultura profesorilor etc.regulă. Cultura naţională cuprinde un set de presupoziţii tacite asupra lumii pe care indivizii şi le asumă ca membri ai unei comunităţi. Altfel spus. cultura organizaţională este generată de istoria educaţională asemănătoare a membrilor. Cultura inginerului este specifică organizaţiilor ce manipulează tehnologia. Mutatis mutandis. Schein atrage atenţia că aşa numitele comunităţi ocupaţionale creează propriile lor culturi ce convieţuiesc cu sistemul cultural organizaţional. Cultura de tip fortăreaţă este o cultură de asediu pentru că printre atributele sale se numără instabilitatea. adică mai ştiinţifice. identificarea sau securitatea. inginerii cred că sistemele. Exemple de culturi ocupaţionale pot fi: cultura minerilor. operatorii se simt suspendaţi între cele două presiuni. prin caracterul lor standardizat şi automatizat. cultura avocaţilor. Presupoziţia ce întreţine acest tip de sistem cultural este accea că există soluţii obiective. comunicarea. Valorile ataşate sunt competenţa. securitate şi durabilitate (acestea sunt de 90 . în toate departamentele sale funcţionale. organizaţională şi cultura comunităţilor operaţionale. ca urmare. dar care au o natură transorganizaţională. starea de provizorat. a inginerului şi a directorului executiv. de împărtăşirea şi punerea în comun a unor experienţe organizaţionale ce ghidează gândurile şi acţiunile acestora. Inovaţia şi imprevizibilul situaţiilor se lovesc de rigorile ierarhiei şi formalismului. creativitatea. insecuritatea. Cultura operatorului este prezentă în aproape orice fel de organizaţie. nu promovează valori precum ataşamentul. produsele şi aplicaţiile tehnologice. Organizaţiile care dezvoltă acest tip de cultură sunt cele militare sau religioase. Presupoziţia de la care pornesc operatorii este aceea că există situaţii nuanţate şi imprevizibile. cultura este caracterizată printr-un grad mare de uniformitate. sunt capabile să asigure fiabilitate. flexibilitatea şi spiritul de echipă. Schein elaborează o abordare tridimensională a culturii: cultura naţională. fidelitatea. lentă. Este proprie firmelor din domeniul petrolier sau hotelier. Organizaţiile cu o atare cultură nu oferă şanse de dezvoltare şi continuitate a carierei angajaţilor. Schein a analizat trei feluri de culturi ocupaţionale: cultura operatorului. După cum se observă.

Este un loc comun a spune că managerii de top nu mai sunt conectaţi la problemele de la baza organizaţiei şi ajung să conducă cvasi-impersonal. rezultate rapide. este focalizată pe viitor şi orientată pe termen lung. prea vastă. incontrolabilă. – reţeaua reprezintă un mod de a fluidiza comunicarea pe cale ierarhică şi chiar de a disloca ierarhia. considerată extrem de importantă pentru gestionarea unei organizaţii. angajatul este un consumator de resurse şi nu un producător. play hard are un nivel de risc scăzut. rezultate rapide. Cultura tough guy sau macho este caracterizată printr-un nivel ridicat de risc. Deal şi Kennedy (1982) descriu patru tipuri exemplare de culturi. Comentariul pe care Schein îl asociază acestei tipologii este că sistemele în cauză sunt eterogene valoric. În acest sens el evocă rezultatele unei cercetări având ca obiect tehnologia informaţiei. poate fi controlată şi transmisă electronic. – computerul şi sistemele expert sunt factorii ce constrâng modul de gândire şi-l modifică datorită inflaţiei de informaţie. de aceea. atunci când intră în conflict poate fi păgubitor pentru organizaţii. feedback prompt. Cultura bet your company implică un nivel ridicat de risc.altfel şi valorile specifice culturii). Cultura directorului executiv apare şi este împărtăşită la nivelul managerial superior şi se întemeiază pe ideea că ţelul unei organizaţii constă în a face bani. Factorul uman este important doar în măsura în care răspunde standardizat la stimuli. Succesul depinde de perseverenţă şi persistenţă. Se bazează pe enunţul potrivit căruia ideile bune merită 91 . presupune combinarea acţiunii cu plăcerea. cercetare care a arătat dezacordul evident dintre cultura directorilor şi cea a inginerilor. iar valorile gravitează în jurul clienţilor. – reţeaua – se agreează ideea creării unei structuri de păstrare a ierarhiei. dăm lovitura. – computerul şi sistemele expert sunt instrumente de control şi de luare a deciziilor eficiente. orientare pe termen scurt. Într-o astfel de subcultură ocupaţională. Presupoziţiile executivilor despre acelaşi subiect diferă: – informaţia este considerată complexă. Presupoziţiile care îi animă pe ingineri sunt: – informaţia este furnizată metodic. un feedback lent. Cultura work hard.

Metafora utilajului concepe organizaţia ca pe un utilaj care are nevoie de reglaje subtile sau reparaţii (această metaforă a condus la apariţia conceptului de reengineering). tehnologia informaţiei este vitală în comunicarea internă şi externă. atitudinilor şi comportamentelor care influenţează modul în care oamenii identifică. tipurile de cultură informaţională ce influenţează comportamentul informaţional al membrilor organizaţiei şi pun în lumină percepţiile liderilor faţă de informaţie sunt: cultura funcţională (informaţia reprezintă un mijloc de exercitare a puterii). tehnologice. comunică şi folosesc informaţiile“ (2000. sociale. iar diferenţele culturilor informaţionale sunt puncte nevralgice în implementarea schimbărilor de natură informaţională. Potrivit metaforei militare. comunicarea şi informaţiile strategice determină succesul. p. 308). politice.o şansă pentru se dezvolta. Ea este focalizată pe cum trebuie făcut nu pe ce trebuie făcut. organizează. metaforele descriptive asociate culturilor organizaţionale ascund presupoziţiile legate de tipurile de culturi informaţionale. în al doilea rând. cultura 92 . Conform metaforei creierului organizaţia este o reţea neuronală aptă să folosească informaţiile creativ şi flexibil (a se vedea sintagma organizaţia care învaţă). Ea poate fi considerată parte integrantă a culturii organizaţionale. cultura investigativă (managerii şi subordonaţii anticipează viitorul prin interpetarea informaţiilor). prelucrează. de piaţă este foarte importantă într-o lume guvernată de ritmul tumultuos al circulaţiei informaţiei). controlul. colectează. După acelaşi autor. a reacţiilor membrilor săi şi a capacităţii de adaptare la mediu. Donald A. Metafora organismului este operaţională mai ales pentru descrierea comportamentului în echipă. În opinia lui Marchand. organizaţia este o armată în care comanda. Marchand defineşte cultura informaţională ca „suma valorilor. El argumentează importanţa culturii informaţionale astfel: în primul rând ea este un element de bază în gestionarea schimbării (integrarea surselor informaţionale economice. cultura participativă (managerii şi subordonaţii au încredere reciprocă în folosirea informaţiilor în scopul atingerii performanţei). Un tip aparte de cultură este cea informaţională. Cultura proces are ca proprietăţi riscul minimal şi feedback-ul lent.

astfel de organizaţii ar putea atinge perfecţiunea spirituală. În această reprezentare procesele evoluează şi se întorc în punctul de plecare. orientarea în raport cu relaţiile interumane. Modelul liniar a fost înlocuit în ultimii zeci de ani. 93 . 2. 5. Munca poate fi gândită secvenţial. alţii militează pentru trăirea intensă a prezentului. 3. care poate fi spre a fi. Fără influenţe din afară. reflectând poziţia faţă de sine. Unul dintre modele având deja o istorie este cel circular. ceea ce înseamnă acceptarea egalităţii funcţiilor. ceea ce înseamnă că unii idealizează realizările strămoşilor. orientarea în raport cu natura umană. Dumitru Zaiţ (2002) realizează o tipologie în funcţie de următoarele referenţiale: 1. ierarhiilor sau entităţilor care evoluează independent. orientarea în raport cu timpul. pentru scurtă vreme. Istoria se repetă chiar dacă nu ne-o reamintim de fiecare dată. succesiunea operaţiilor este logică. a deveni şi a face. timpului i-a fost asociată o reprezentare lineară ce îngăduie realizarea previziunilor şi planificărilor. timp şi spaţiu Cu privire la timp.explorativă (managerii şi angajaţii sunt permeabili la noi schimbări şi noi metode de abordare a crizelor. În era industrializării. Diagnoza acestor tipologii se înscrie în intenţia noastră de a sonda straturile mai adânci ale culturii organizaţionale. cu modelul combinat al cercului şi al liniei. în decursul secolelor. Acest model în spirală ascendentă părea să dea speranţe oricui: urcarea înseamnă progres. 4. iar vizionarii îşi îndreaptă cu încredere privirea spre viitor. orientarea în raport cu natura. omul rău sau omul neutru. caută noi perspective). Dar nu se poate trăi într-o izolare chiar dacă aceasta este asumată. au fost imaginate diferite modele. orientarea activităţii. iar achiziţiile presupun o creştere proporţională cu timpul. Cultură. Modelul îmbie la contemplaţie şi la autoperfecţionare. considerându-se că omul o poate stăpâni sau că este supus dispoziţiilor acesteia. cu răbdare şi cu luarea aminte a greşelilor trecutului. care poate considera omul bun. 2.9.

cu mijloace şi scopuri particulare.În plin postmodernism nu mai există un model privilegiat al timpului şi nici un timp unic. valori care au format oameni. etnice. modularizarea. Acestea erau valorile pe care culturile organizaţionale le promovau asiduu. Epoca liniarităţii temporale avea rosturile ei. tipizarea.. Pe de altă parte. Odinioară. Alergăm pe mai multe piste. O parte dintre aceşti oameni au fost însă martorii sau eroii schimbărilor de substanţă de tipul răsturnărilor de regim politic.a. exploziei demografice. normarea. artiştii. postindustriale. modificărilor formei de proprietate. a fost atât de puternic asupra unora dintre oameni încât aceştia nu s-au putut acomoda. trebuie să lucreze pentru a-şi procura mijloacele necesare subzistenţei. Impactul acestei noi lumi.3 are menirea să sugereze trecerea de la modelele analogice la structura temporală digitală. p. cu ritmuri şi aşteptări diferite. funcţia previziunii revenindu-le de drept. Jucăm mai multe mize deodată. oameni sau organizaţii. Totul e să câştigăm. să ne aşezăm deasupra altora ca performanţă. Pe de o parte. Fiecare dintre actori. proliferarea mijloacelor de informare în masă şi puterea lor aproape inconceptibilă au fost folosite „pentru a depăşi frontiere regionale. postmoderniste. f. Tipul analogic. 105). De aici şi aparenta lipsă de coerenţă şi de perspectivă. artizanii sau atipicii. lumea entropică apare ca fiind nedreaptă. social-culturale şi lingvistice şi pentru a standardiza imaginile care se scurgeau în fluviul mintal al societăţii“ (Toffler. uniformizarea. Din păcate. este înlocuit astăzi cu timpul digital. Ea a adus în prim plan standardizarea. mobilităţii forţei de muncă etc. creşterii entropice a datelor despre mediu. ritmicitatea sau sincronizarea. pentru că nu are repere care să-i ajute săşi compare stările. unii dintre cei ajunşi la venerabilitatea senectuţii nu recunosc această lume şi consideră că ar trebui să se retragă în contemplaţie. Creaţia era apanajul managerilor. Reprezentarea grafică din Figura 2. nu erau accceptaţi în mijlocul celor care se supuneau normelor aceia care aveau idei. Ceilalţi trebuia să se supună regulilor şi să se bucure de roadele muncii lor configurate prin normele manageriale. cu o singură dimensiune. multidimensional sau multivectorial. operează simultan în planuri diferite. 94 . pentru tineri. Ulterior.

microtimpul este unul dintre elementele de bază ale culturii. îl asociem cadrelor sociale şi neutru-ambientale aşa încât el dobândeşte un rang prim. ritmuri şi amplitudini diferite Timpul linear: totul este previzibil Temporalitatea zilelor noastre Figura 2.3 Considerat factor esenţial al oricărei culturi. Hall (1981) consideră că între context şi timp există o asociere permanentă. Punctualitatea este considerată o virtute. proces sau fenomen.Nivelul de dezvoltare Timpul Timpul ca cerc: doar lumi. structurate şi eficiente. izolate de perturbaţiile mediului. Percepţia asupra timpului şi ritmului este esenţială în context multicultural pentru că ceea ce pare finit şi obiectiv într-un loc devine infinit şi subiectiv în altul. Rigoarea şi punctualitatea sunt norme ce asigură supravieţuirea şi prefigurează succesul. secvenţă temporală proprie unei comunităţi omogene. Activând sub imperiul timpului. omogenitatea şi extensia acţiunii. timpul are semnificaţiile pe care cultura lui proprie le-a reţinut ca esenţiale. În viziunea lui Hall. Cunoaşterea timpului ca limbaj al subalternilor este la fel de importantă precum cunoaşterea limbii vorbite de ei. Credem că integrarea timpului în context situaţional este cea mai firească alegere cu atât mai mult cu cât performanţa managerilor internaţionali este asociată contextului şi mai puţin personalităţii lor. aflat în acţiune sau în aşteptarea acţiunii. Pentru individul de oriunde. Organizaţiile în care predomină acest sistem de gândire preferă spaţiile de lucru închise. În sistemele monocronice primează planificarea şi ordinea ca mijloace ale asigurării performanţei. Edward T. Hall numeşte timpul cultural – microtimp. iar mesajele sunt 95 . informaţiile de lucru sunt exacte. În raport cu amploarea. sensuri. timpul este un limbaj care structurează orice activitate. Ceea ce pentru unii pare rapid sau lipsit de ritm pentru alţii este lent şi monoton. el poate fi monocronic (pentru sistemele în care nu are loc decât o acţiune într-un timp dat) şi policronic (pentru sistemele în care se realizează mai multe lucruri în acelaşi timp).

O prea mare apropiere fizică a indivizilor poate fi considerată ca o invadare a spaţiului intim. în obturarea perspectivelor. dar şi cele maxime sunt diferite şi abaterea de la norme este percepută şi judecată diferit. P-time reclamă centralizarea controlului şi prezenţa structurilor simple. iar interpretările sunt multiple. sunt relativ rapide în rezolvarea sarcinilor şi orientate spre exterior. mai ales. timpul este dimensiunea complementară şi întregitoare a spaţiului ca măsură a distanţelor dintre fiinţe şi obiecte. În diferite medii culturale. pe baza priorităţilor. modificări de program. dar armonia socială este bunul lor de preţ. nu sunt dependente decât limitat de un lider carismatic. existând riscul supraîncărcării informaţionale. ele se reorientează spre interior. segmentarea şi planificarea permiţând executarea lucrurilor succesiv. dar care îi permite să evolueze fără oprelişti într-un context dat. indivizii se implică în mai multe activităţi în acelaşi timp (a se vedea societăţile mediteraneene). Organizaţiile de acest tip se dezvoltă cu uşurinţă prin combinare. reluări ale primelor abordări ale negocierii. Entropia acestor sisteme nu este în măsură să garanteze performanţa. Pentru că birourile sunt parţial sau total deschise. planificarea fiind imposibilă. în inhibarea creativităţii. Apropierea este decodată prin simţuri. Organizaţiile conduse după modelul P-time sunt limitate ca mărime. În această paradigmă temporală. ele pot pierde din vedere chiar scopul pentru care s-au înfiinţat. Cu toate acestea. orbite de propria structură. o îndepărtare fizică prea mare produce anxietate. Datorită creşterii rapide. din punct de vedere al organizării sociale. Delegarea de autoritate şi crearea de niveluri ierarhice nu sunt necesare pentru a gestiona volume mari de activitate. În contrapartidă. Sistemele policrone (P-time) sunt caracterizate prin dinamicitate. flexibilitate şi toleranţă. depind de un om talentat la vârf şi sunt orientate spre interior. Pe măsură ce se dezvoltă. flexibilitate. aşa încât depăşirea normelor 96 . Distanţa socială reprezintă dimensiunea care îi asigură individului siguranţă.concise şi la obiect. ele rămân indiferente la aspectele umane. Limitele acestei maniere de a vedea timpul constau în alienarea oamenilor. informaţia circulă liber. acceptarea utilizării informaţiilor nestructurate etc. Fiecărui om îi este cunoscut un anumit limbaj al distanţelor faţă de semenii săi. În cultură. În timpul monocronic – linear activităţile se desfăşoară secvenţial (a se vedea societăţile nord-europene). Acestea presupun întâlniri frecvente faţă în faţă. acceptări şi renunţări. distanţele minime. Nici registrul meritelor nu este sărac.

dificilă şi complexă a culturii organizaţionale. Managerii trebuie să cunoască valorile culturale regionale privind spaţiul pentru a nu-i îndepărta pe parteneri prin gesturi considerate nepotrivite. Dimensiunea legată de integrarea salariaţilor în cadrul firmei nu se referă doar la noii angajaţi. A treia funcţie reflectă reacţia culturii la influenţele pozitive şi negative ale factorilor de mediu. orientarea angajaţilor spre îndeplinirea obiectivelor organizaţionale. Cea de-a patra funcţie oglindeşte faptul că o cultură este principalul vehicol de transmitere şi perpetuare a valorilor. Funcţiile culturii Funcţiile sunt şi ele revelatori ai importanţei studiului culturii organizaţionale. Ea poate fi un suport al comportamentelor de apărare şi reacţie la stimuli negativi. spaţiile senzoriale influenţează şi articulează structurile culturale regionale. ci are un caracter permanent. credinţelor. Sunt recunoscute acum delimitări cum ar fi spaţiul intim. Relevanţa celei de-a doua constă în rolul de a influenţa gradul de realizare a scopurilor şi misiunii organizaţiei prin canalizarea potenţialului angajaţilor şi inculcarea unor comportamente şi atitudini adecvate. adeziunii la misiunea. Altfel spus. a fondului acumulat în timp. Prima funcţie influenţează puternic raportul dintre angajaţi şi organizaţie din punct de vedere al loialităţii. raporturilor de muncă. 2. inculcarea. realizării sarcinilor profesionale. spaţiul social şi spaţiul public.10. spaţiul personal. ideilor. Adoptarea anumitor 97 . protejarea membrilor în faţa pericolelor mediului extern. conservarea şi diseminarea elementelor sale de conţinut şi prin funcţia performativă. tradiţiilor organizaţionale. asumării responsabilităţii. obiectivele şi scopurile organizaţionale. Direcţionarea salariaţilor şi grupurilor de salariaţi în vederea realizării obiectivelor previzionate ale companiei este funcţia cea mai dinamică. Ea contribuie la declanşarea energiilor latente ale angajaţilor în vederea realizării obiectivelor. Ultima funcţie se referă la întreţinerea excelenţei organizaţionale prin cultură.poate conduce la respingerea partenerului de afaceri. Deal şi Kennedy (1982) arată că un sistem cultural organizaţional este caracterizat la nivel funcţional prin: integrarea şi conservarea ataşamentului organizaţional al membrilor. Nancy Adler (2001) construieşte un model funcţional în patru dimensiuni.

Protecţia salariaţilor faţă de ameninţările potenţiale ale mediului înconjurător este o funcţie de suport a comportamentelor şi acţiunilor organizaţionale de natură preventivă sau de combatere directă a consecinţelor negative ale mediului. Integrarea internă se construieşte prin intermediul limbajului comun şi sistemului eficient de comunicare. iar rolul deţinut de cultura managerială este vital. consensului în legătură cu ierarhizarea puterii. criteriilor clare de includere în organizaţie. 98 . implicarea tuturor angajaţilor în procesul de observare şi de rezolvare a lor. deciziile şi acţiunile respective constituind o componentă majoră a managementului resurselor umane. 2. Putem concluziona că funcţiile culturii se înscriu între polii adaptabilităţii la mediul extern şi intern. Devine astfel o necesitate conceperea unui sistem coerent de rezolvare a problemelor prin identificarea acestora.comportamente organizaţionale este esenţială. Din acest motiv trebuie căutate cele mai potrivite soluţii culturale. dar şi de viziunea. scopul sau obiectivele organizaţionale.11. normelor de funcţionare şi de relaţionare. conturate de-a lungul timpului. Factorii de influenţă Formarea sistemelor culturale este condiţionată de istoria şi de fondatorii organizaţiei. O cultură puternică predispune la un anumit tip de percepţie. de mărimea organizaţiei. de mediul extern şi de evenimentele paradigmatice (mai mult sau mai puţin dramatice). Cultura reprezintă suportul necesar adoptării celor mai bune soluţii şi a celor mai potrivite comportamente pentru înfruntarea ameninţărilor mediului. criteriilor transparente de acordare a recompenselor şi sancţiunilor şi ideologiei pozitive. Chiar dacă organizaţia are o poziţionare foarte bună. crearea unor canale clare şi eficiente de comunicare la nivelul întregii organizaţii. Disfuncţionalităţile care apar în interiorul organizaţiei sunt cel puţin la fel de importante ca problemele generate de mediul extern. Funcţia de păstrare şi transmitere a valorilor şi tradiţiilor organizaţiei acţionează mai ales atunci când generaţiile se schimbă şi are un rol vizibil în menţinerea valorilor şi tradiţiilor specifice. vor exista întotdeauna elemente capabile să scape de sub control.

care exercită o influenţă asupra firmei şi formării culturii companiei. Aşa cum un om nu este izolat. tipul de management şi de structură organizaţională. retribuţia. care nu este doar un produs al forţelor interne. Ambele mulţimi îşi au cultura lor. mişcările antiglobalizare.În opinia lui Howard H. De pildă. cultura naţională are un impact puternic asupra unor probleme interne cum este aceea a motivării angajaţilor. Identificarea factorilor şi variabilelor de influenţă este o problemă cheie pentru orice manager. faţă de importanţa autorităţii şi a ierarhiei. simbolistica. pentru soluţionarea problemelor. În acest sens. normele. Cultura naţională şi cultura sectorială intervin în cultura unei organizaţii. De exemplu. alianţele politice şi dezvoltarea rapidă a tehnologiilor informaţiei. mobilitatea indivizilor. Fiecare firmă face parte dintr-un sector economic activ într-o naţiune. o naţiune are atitudini comun împărtăşite faţă de echilibrul ideal între muncă şi viaţa de familie. mai ales în condiţiile în care nu s-a concretizat încă într-o abordare cuprinzătoare şi rigurosă. cultura britanică pare a fi mai tolerantă faţă de incertitudini decât celelalte ţări europene cum ar fi Franţa. factorii care fac presiuni asupra culturilor sunt restructurările economice – generatoare autentice de insecuritate în mediul de afaceri –. educaţia. Spania sau Germania. valorile. faţă de statut sau importanţa egalităţii. preferând să lase asumarea riscului în seama managerilor de top. prăbuşirea fostelor structuri geopolitice. Cultura companiei tinde să reflecte configuraţia culturii naţionale. Cultura naţională include modul de a gândi. procesele de formare a elitelor şi constituie un fond comun care determină credinţele. şi aceasta pe fondul internaţionalizării activităţii economice. 99 . perspectivele individuale şi concepţiile despre organizaţii. Stevenson (2003). Factorii interni sunt mai numeroşi şi au o influenţă directă mai mare dar. este o evidenţă faptul că există diferenţe marcante de la ţară la ţară. trebuie luaţi în calcul şi factorii externi de care ne vom ocupa în continuare pe larg. Factorul cultură naţională a fost identificat şi luat în calcul abia în ultimele decenii. tot astfel şi organizaţiile sunt incluse într-un sistem mai larg. Managerii ţărilor latine din Europa sunt mai defavorabili riscului decât alţii. De aceea. religia. Deopotrivă ei consideră că amortizarea influenţei factorilor de mediu adverşi îi revine guvernului.

un rol important în formarea culturii companiei îl au categoriile profesionale. contribuie la cristalizarea culturii. Modul în care companiile răspund la mediu este puternic legat de tipul de cultură naţională. Chiar dacă strategiile vor conduce la concedieri se consideră că şi ele face parte din jocul economiei de piaţă. în dezvoltarea strategiei ea trebuie să atingă şi nevoile sociale şi de grup. urmând modelul normelor din domeniul lor. care accentuează responsabilitatea. Totodată. distincte de la o ţară la alta. manageri de resurse umane. De exemplu. dimpotrivă. Se aşteaptă ca managerii de succes să fie toţi îmbrăcaţi exotic şi să aibă un comportament ieşit din comun. în calitatea lor de actori ai pieţei. Drept urmare.Aceste diferenţe sunt importante în mod deosebit pentru companiile multinaţionale. dar ea poate să reacţioneze. toţi aparţin unor categorii profesionale care au anumite imagini asupra rolului lor. echilibrul şi onestitatea. Aceasta oferă un cadru de referinţă prin care managerii interpretează tendinţele mediului şi hotărăsc tipul de reacţie potrivit. şi în strategiile dezvoltate pentru a contracara aceste incertitudini. iar competitorii trebuie abordaţi într-o manieră agresivă sau. Contabilii. Organizaţia nu-şi asumă rolul de părinte proteguitor. 100 . Astfel de diferenţe pot fi observate în reacţiile la incertitudinile mediului. În mod asemănător. în schimb. Organizaţia nu poate avea prea mult control asupra mediului. Dimpotrivă. De exemplu. care prin aşteptările şi standardele diferite pentru fiecare ţară determină politicile şi strategiile companiei la nivel local. Cultura naţională are un impact special asupra proceselor de strategie managerială. se îmbracă mai formal şi mai conservator. Contabili. ingineri. se agreează ideea că strategiile trebuie stabilite din timp şi că trebuie sprijinite prin structuri ierarhice bine definite şi sarcini de muncă clare. Clienţii şi competitorii. modelul de răspuns acceptă nesiguranţa mediului şi prezenţa perpetuă a acesteia. o organizaţie se poate plia pe ideea că afacerile sunt un câmp de luptă. în industria divertismentului creativitatea este atributul cel mai apreciat. O reacţie tipic nord-americană este încercarea de a reduce nesiguranţa. Pe lângă cultura naţională. întregul sector economic are un set de convingeri şi valori legate de aspecte precum îmbrăcămintea. Normele respectivului domeniu încurajează şi preţuiesc inovaţia şi libertatea de expresie. modul de viaţă şi modul în care se fac afacerile. probitatea.

obligând la reevaluarea misiunii şi a modalităţilor de conducere. întrucât acestea pot schimba multe elemente ale structurii interne. Acest lucru a apărut datorită complexităţii muncii în domeniul afacerilor şi a noilor tipuri de organizaţii ce doresc să ţină pasul cu mereu schimbătoarea lume a afacerilor.poate considera că tot ceea ce se întâmplă în afaceri ţine de hazard şi că tot ce poate face o companie este să reacţioneze inteligent la provocările competitorilor şi ale mediului. normelor. Firmele active în domeniile de vârf precum ingineria genetică. modificând felul în care este efectuată munca. La firmele multinaţionale se manifestă evidente influenţe ale normelor de drept locale asupra culturii organizaţionale de origine. iar cultura organizaţională capătă o funcţie de protecţie. natural. Prin intermediul lor se stabilesc principalele reguli ale înfiinţării. afectând rolurile. funcţionării. Atunci când mediul juridico-economic este coerent şi favorizează performanţele. Cultura a înlocuit mijloacele oficiale prin care un şef îşi exercita puterea în cadrul ierarhiei organizaţiei. Factorii de influenţă de natură internă alcătuiesc o enciclopedie relevantă. Atunci când acesta este incomplet. Mediul juridico-instituţional se referă la ansamblul instituţiilor. Impactul tehnicii şi tehnologiei în special asupra activităţii şi relaţiilor de muncă este semnificativ. dar şi aplicarea managementului. legilor. iar cultura îi formează pe membrii companiei. Conducătorii contribuie esenţial la formarea culturii. dezvoltării şi lichidării firmelor. toate procesele din cadrul firmelor. informatica. telecomunicaţiile sau relaţiile publice trebuie să cultive valori care acceptă schimbarea ca pe ceva firesc. metodologiilor pe care statul de drept le utilizează în fiecare ţară. De aceea îi vom cumpăni pe rând pe cei mai proeminenţi. vor înregistra mai rapid evoluţii pozitive. Există o legătură importantă şi puternică între cultură şi conducere. ordonanţelor. oferind noi oportunităţi în gândirea şi realizarea afacerilor. inclusiv cele care ţin de cultura organizaţională. Cercetările au arătat că liderii de succes îşi exercită direct influenţa asupra organizaţiei prin cultura companiei. Informatizarea generează un declin al formelor tradiţionale de organizare. ca suport în elucidarea reglărilor fine ale sistemelor culturale organizaţionale. tot ceea ce se derulează în firmă este afectat negativ. 101 . puterea şi chiar structura ierarhică.

restrângerea sau extinderea activităţii. cu reflectări directe asupra configuraţiei culturii. Pe de altă parte. care se va reformula şi consolida în timp. vor modifica trăsăturile culturii organizaţionale. legendele şi simbolurile perpetuate conferă prestigiu şi influenţează cultura. liderii joacă un rol important în momentul în care grupul se confruntă cu o situaţie nouă. Ei au capacitatea de a câştiga loialitatea şi de a modifica convingerile oamenilor pentru a corespunde noii viziuni. Istoricul sau originile firmei sunt foarte importante întrucât tradiţia. a crizelor sau a momentelor semnificative şi măsurile care au fost luate pentru depăşirea lor. schimbarea produsului sau pieţei. Aceste 102 . Chiar dacă principiile de bază ale culturii formulate de fondatori îşi pun amprenta asupra culturii. 2001). Activitatea esenţială pe care o are de îndeplinit un manager este aceea de a administra cultura firmei respective. nivelul de pregătire managerială şi de specialitate. fuziunea sau preluarea întreprinderii. exercitânduse într-o manieră tot mai constructivă. implicit. confruntaţi cu probleme noi. în lumea tradiţională a afacerilor creierul spune mâinilor ce să facă şi când să facă. În condiţiile profesionalizării managementului. de a împărtăşi celorlalţi viziunea asupra companiei ca întreg. leadership-ul caracteristic pot varia între limite foarte largi de la un manager la altul. managerii. Cunoaşterea istoricului permite identificarea principalelor perioade de formare a culturii şi identificarea incidentelor majore. construind o atmosferă de siguranţă şi orientându-i pe angajaţi către îndeplinirea obiectivelor propuse. impactul managerilor asupra culturii tinde să se amplifice. Ei acordă asistenţă şi sprijin atunci când sistemul obişnuit nu mai este eficient. Evenimentele dramatice pot dezvălui particularităţi ale culturii organizaţionale: retragerea unui membru important al conducerii. vor căuta soluţii practice de adaptare la mediu şi. de a explica tuturor standardele propuse pentru îndeplinire şi de a administra mijloacele comunicaţionale necesare conectării între diferitele părţi.După cum explică Charles Hampden Turner (1992. învingând rezistenţa la schimbare proprie oricărui individ. Personalitatea managerilor. În organizaţiile importante de astăzi a devenit imposibil ca un manager să ştie ce trebuie să facă fiecare.

Cu cât mărimea firmei creşte. pe măsură ce organizaţia îmbătrâneşte şi capătă experienţă. prin intensitatea stresului economic asupra evoluţiei firmei şi a angajaţilor săi (este mai evidentă atunci când situaţia nu este bună). iar grupul de angajaţi acţionează conform valorilor şi convingerilor fondatorului. În cazul în care grupul are succes în mod repetat. membri săi încep să găsească ei înşişi soluţii pentru unele probleme (în funcţie de specializările pe care le au. conferindu-i culturii un caracter de unicitate. grupul se dizolvă şi nu mai apare nici o cultură. valori şi presupoziţii legate de modul cum poate reuşi în domeniul respectiv pe care le transmite noilor membri. în cazul companiilor cu o cultură puternică. Concepţiile fundamentale ale fondatorului sunt adoptate de ceilalţi angajaţi. de regulă. prin restricţiile. 103 . sex. Exprimată. un alt factor de influenţă.). valoarea capitalului şi/sau numărul de personal. reuşind sau eşuând. este corelată cu dimensiunea culturii organizaţionale. Angajaţii influenţează în chip substanţial sistemele culturale fiind purtători ai conţinuturilor acestora. Deşi în etapa de formare şi consolidare a companiei fondatorii şi liderii au un rol esenţial în construirea culturii. Unii dintre fondatorii companiilor şi-au pus amprenta personalităţii lor asupra întreprinderilor create şi conduse iniţial de ei. respectiv facilităţile economice practicate. El porneşte la drum cu anumite convingeri. aceasta este asociată de obicei cu fondatorul şi cu circumstanţele înfiinţării lor. Situaţia economică a organizaţiei influenţează cultura organizaţională prin mărimea şi accesibilitatea resurselor pentru salariaţi. mărimea firmei. prin cifra de afaceri. fondatorul joacă un rol distinct în instituirea unei culturi de companie. Însă. cu atât mai mult se divesifică cultura. dar şi în funcţie de număr. atunci convingerile. Presupoziţiile şi convingerile care alcătuiesc o cultură pot rezulta din mai multe surse cum ar fi un departament anume sau însăşi conducerea organizaţiei. origine etnică etc. devenind din ce în ce mai dificil de perceput şi de modelat. obiectivele şi strategiile aplicate de urmaşi. Dacă eşuează.întâmplări devin o parte din folclorul organizaţiei. valorile şi presupoziţiile fondatorilor sunt validate şi sunt împărtăşite în cadrul experienţelor comune de către toţi angajaţii. Din acest motiv. iar regulile lor de succes s-au impus şi au influenţat misiunea.

12. promovare şi concediere a personalului. Recrutarea angajaţilor care se potrivesc culturii organizaţiei 2. Criteriile de recrutare. stabilirea precisă a scopurilor şi obiectivelor. în funcţie de obiectivele propuse. perspectivele pot fi sumbre. Perspectivele organizaţiei pot fi percepute în mod diferit de oameni diferiţi. aderenţa la obiectivele firmei.4 104 . de mediul exterior şi se referă la posibilităţile de dezvoltare a firmei şi la poziţia ei în raport cu competitorii. amânând producerea fazei de declin sau generând o nouă tinereţe organizaţională. fructificarea investiţiilor precedente şi declinul economic generează anumiţi parametri care se înscriu în cultura organizaţională. În Figura 2. Metode de menţinere a culturii organizaţionale: Concentrarea atenţiei managerilor asupra elementelor fundamentale ale culturii. 1995) sunt reprezentaţi unii indicatori ai conservării culturii şi relaţiile lor cu alte procese organizaţionale. Perspectivele organizaţiei sunt legate. Subculturile Concedierea angajaţilor care se abat de la cultura organizaţiei Cultura organizaţiei Figura 2.Înfiinţarea. ciclurile de viaţă ale unei firme sunt barometre culturale reale. Pentru unii. creşterea rapidă. Perpetuarea şi promovarea cu consecvenţă a valorilor şi concepţiilor pozitive pot constitui cea mai importantă formă de menţinere şi consolidare a culturii organizaţiei. cunoaşterea şi adecvarea lor cu cele ale angajaţilor sunt influenţe esenţiale în modelarea culturii unei organizaţii. Prin setul de valori şi reguli promovate se recunoaşte şi se recompensează efortul. Criteriile de acordare a recompenselor. Altfel spus. Un bun management conduce spre măsuri tehnice şi economice în fazele de dezvoltare sau maturitate ale firmei pentru a reînnoda dezvoltarea sa. respectul faţă de clienţi şi mândria profesională. În firmele conduse profesionist. Organizarea unor ceremonii. Reacţia managerilor la crizele apărute în viaţa organizaţiei. Instruirea personalului. creativitatea.4 (după Zorlenţan et al. în general. iar pentru alţii satisfăcătoare..

publicaţii interne care exprimă valorile şi tradiţiile companiei. Gh. El identifică o tensiune între mijloacele instituţionalizate şi scopurile culturii dominante. un proces precis de învăţare a culturii constând în programe de orientare. Deşi diferenţele sunt inevitabile. Merton iniţiază în 1930 proiectul de definire a relaţiilor dintre cultură şi subculturi. convergenţă subordonată funcţionalităţii şi performanţelor organizaţiei. experienţele împărtăşite de membri au o durată lungă şi o intensitate mare (cultura puternică nu caracterizează organizaţiile foarte tinere sau pe cele în care rotaţia cadrelor este mare). 105 . traininguri. În plus. se cristalizează subculturi ce pot fi disensuale.R. procese de selecţie severe. angajarea oamenilor tineri. dar permite şi unitatea analizelor sociale a unor părţi mai mici decât societatea în general“. W. pe lângă cultura dominantă. limbaje care reîntăresc cadrul de referinţă. promovări din rândurile angajaţilor. 142-143) observă totuşi că „subcultura are avantajele conceptului de cultură. Acest fapt presupune existenţa unei culturi organizaţionale consistente şi puternice. pp. culturile puternice au o ideologie pe care o susţin fervent.Într-o organizaţie. Mijloacele instituţionale se referă la căile legitime la care apelează indivizii pentru a răspunde valorilor culturii dominante. 1996. credinţele şi atitudinile sunt larg răspândite şi presupun consensul membrilor). există o preocupare pentru socializarea ridicată a noilor angajaţi. Caracteristicile culturilor puternice rezidă în următoarele aspecte: grupurile organizaţionale sunt omogene şi stabile. Robert K. Aşadar. Această stare conduce la apariţia unor valori subculturale diferite. alţii doar aspirând la ele întrucât le lipsesc mijloacele. Nord (apud Gh. Dacă aceste subsisteme sunt într-un conflict intens. Merton arată că doar anumiţi indivizi sunt capabili să atingă aceste scopuri. În plan organizaţional. atunci apar repercusiuni grave la nivelul imaginii şi performanţei organizaţionale. Ionescu. sarcina managementului este să favorizeze convergenţa lor. Prin intermediul ţelurilor culturale se aşteaptă ca membri unei societăţi să se împlinească. există o tensiune între referenţialele indivizilor şi valorile culturii dominante. există coordonare între managementul superior şi leadership (valorile. subculturile trebuie să prezinte caracteristici similare cu cele ale culturii organizaţionale.

Subcultura generaţiei în vârstă este investită de regulă cu autoritate. Pe lângă criteriile enunţate. subculturile sunt ordonate după criteriile referitoare la apartenenţa organizatorică şi la profesia indivizilor. raportul centru-periferie. în principiu. forţa de muncă din companii făcea parte din patru generaţii diferite. perpetuează grupul de lucru chiar dacă acesta este reînnoit.Vom aborda acum subculturile instituţionale. În cadrul aceleiaşi întreprinderi pot exista subculturi profesionale. Acest fenomen 106 . Subculturile profesionale sunt forme de sociabilitate colectivă ce includ ritualuri profesionale. Subculturile profesionale reflectă specificul principalelor categorii de salariaţi în funcţie de profesiunea pe care o au. aspiraţiile şi comportamentul au caracteristici specifice şi reflectă activităţile din aceste subdiviziuni organizatorice. Ne vom opri la subculturile vârstei întrucât conflictele potenţiale sau reale dintre acestea şi cultura dominantă pot să aibă consecinţe asupra performanţei de ansamblu a organizaţiei. valorile şi comportamentul specific unui număr important de salariaţi cu aceeaşi profesiune sau cu domenii înrudite. reglează relaţiile pe orizontală şi pe verticală. Concluziile cercetărilor legate de aceste aspecte arată că. Subcultura tinerilor în schimb are apanajul absorbţiei noului şi flexibilităţii. deşi mai păstrează încă trăsături ale culturii mamă. norme şi valori ce integrează comportamentele de muncă. care reflectă aspiraţiile. Ea deţine monopolul puterii. Meritele lor constau în faptul că ele contribuie la clarificarea funcţiilor. coagulate în jurul subdiviziunilor organizatorice ale companiei şi pe cele profesionale dat fiind faptul că. În plus. subculturile se clasifică şi în funcţie de vârstă. Subculturile instituţionale se conturează la nivelul principalelor subdiviziuni organizatorice ale firmei. Acestora le corespund subculturile instituţionale ale căror trăsături sunt de obicei suprapuse peste cele ale culturii iniţiale din care s-a desprins. Subculturile vârstei presupun confruntarea a două generaţii: tinerii şi vârstnicii. influenţei şi privilegiilor organizaţionale. convingerile. la începutul secolul XXI. Există situaţii în care organizaţia de dimensiuni mari sau foarte mari este alcătuită din subgrupuri stabile de producţie sau de cercetare din unităţi distincte din punct de vedere al localizării geografice. statut sau apartenenţă religioasă.

– generaţia X (Generation X). competitivi şi concentraţi pe propriul succes. Recunoaşterea şi acceptarea subculturilor religioase echivalează cu întărirea socializării şi a sentimentului de apartenenţă a membrilor organizaţiei. Diferenţele de natură religioasă au un impact important la nivel organizaţional. În acest context. performanţei personalului şi. poziţia în ierarhia socială generează subculturi care pot intra în conflict. Statutul. Poate lucra bine în medii multiculturale şi are o abordare pragmatică la locul de muncă. Ei sunt optimişti. fapt ce poate perturba procesele organizaţionale. Membrii acestei generaţii sunt în mod tipic orientaţi spre munca în echipă. preferând-o muncii individuale. dând la rândul ei un feedback celorlalţi oameni. climatul şi comunicarea. în solidarizarea acestuia cu elementele culturii organizaţionale mari. Această generaţie are un mare capital de cunoaştere şi este adepta unei etici tradiţionale a muncii. nu în ultimul rând. este în mod tipic disciplinată. sunt înclinaţi în a rezolva sarcini multiple cu aceeaşi energie şi sunt persoane care muncesc din greu. De pildă. a celor născuţi între 1933 şi 1945. loială echipelor în care lucrează şi adaptată sistemului. – generaţia mileniului (The Millennial Generation) îi include pe cei născuţi între 1977 şi 1998 şi este foarte bine adaptată la noile tehnologii. – copiii boom-ului (The Baby Boomers) se referă la cei născuţi între 1946 şi 1964. cei de mijloc şi managerii inferiori împrătăşesc valori diferite. respectarea sărbătorilor şi ritualurilor proprii are un rol esenţial în consolidarea loialităţii. Aceste zone sunt cariera. a celor născuţi între 1965 şi 1976 este caracterizată prin independenţă şi adaptabilitate. managerii trebuie să pună accentul pe zonele specifice ale intereselor şi nevoilor universale pentru a-i antrena în muncă pe membrii tuturor celor patru generaţii.produce bariere în comunicare şi probleme de cooperare la locul de muncă. Generaţiile despre care vorbesc studiile sunt: – generaţia tăcută (The Silent Generation). Managerii de vârf. 107 . nevoia de a primi un feedback imediat şi permanent.

Obiectivul primordial al sistemului de recompensare este acela de a influenţa comportamentul angajaţilor. Cultură şi climat – tensiunea unui raport Climatul este o componentă majoră a spaţiului organizaţional. orientarea recompenselor. Componentele climatului au fost sistematizate de Campbell et. bazată pe reguli şi proceduri rigide. cu atât climatul va fi mai restrictiv.13. Climatul organizaţional este caracterizat de natura relaţiei dintre indivizi şi organizaţie şi de raporturile dintre superiori şi subordonaţi. Aceste relaţii sunt condiţionate de scopurile şi obiectivele organizaţionale. reprezintă o sursă de motivare şi de obţinerea a satisfacţiei în muncă. Orientarea recompenselor se referă la conştientizarea scopurilor pe care le vizează sistemul de recompensare. 108 . şi activităţile de luare a deciziilor. inhibator sau frustrant. de procesul managerial şi de comportament. în calitatea sa de variabilă de intervenţie este un suport important în realizarea scopurilor asumate. Steve Cooke şi Nigel Slacke (1991) definesc climatul ca pe o variabilă ce intervine între scopurile şi structura organizaţiei. Climatul autonom încurajează libertatea în luarea deciziei şi responsabilitatea.). atunci climatul este mai ambiguu. El reprezintă mediul în care activează membrii organizaţiei putând fi încurajator. Dacă aceste limitări pendulează între mit şi realitate. bonificaţiile şi privilegiile (prime. structura. (1990) în patru dimensiuni categoriale: autonomia individuală. Acesta este influenţat de factori precum politicile şi regulile. Dimensiunea ce reflectă gradul de structurare a organizaţiei influenţează natura climatului. sistemele şi procedurile organizaţionale sau comportamentul individual ca acţiune formală şi informală.al. gradul de respect şi suportul. Autonomia are în vedere libertatea şi independenţa. Cu cât structura organizaţională este mai formalizată. Acest tip de climat este foarte potrivit pentru managerii cu aptitudini şi abilităţi de conducere. Elementele sistemului de recompense ce reverberează la nivelul climatului sunt salariile. pe de altă parte. maşină de serviciu etc. motivant. pe de o parte. de structura formală şi stilul de conducere. Climatul.2.

Premisa introducerii unui management performant al resurselor umane la nivelul organizaţiilor (indiferent de natură şi mărime) este perceperea dimensiunii culturale în toată complexitatea sa inclusiv din punct de vedere al climatului. raţionale şi iraţionale. Acesta exprimă o stare de spirit dominantă a personalului. gradul de respect şi de sprijin este un element vital al climatului. Practica evaluării culturale Eforturile cercetătorilor se concentrează pe determinarea unor instrumente care să poată facilita cuantificarea unor variabile atât de volative cum sunt variabilele culturale. artele decorative. încercând să cristalizeze un inventar al categoriilor culturale universale. În ceea ce ne priveşte pledăm pentru ideea că expresia culturii este climatul organizaţional.În fine. Această latură a climatului influenţează cel mai mult comportamentul angajaţilor. diviziunea muncii. practica antropologilor. eticheta. Cultura organizaţională reprezintă o combinaţie de elemente conştiente şi inconştiente. Murdock realizează o listă cu atribute culturale recurente: educaţia curăţeniei. De pildă. Problema raportului dintre ele rămâne deschisă. tabuurile. Toate acestea sunt posibile numai dacă sunt orchestrate de natura culturii companiei. De pildă. o reflectare a culturii şi a evoluţiei organizaţiei. George P. iar orientarea recompenselor este centrată mai degrabă pe rezultate decât pe metode.14. Anunţam în titlul acestei secţiuni tensiunea acestei relaţii. De aceea. 2. în timp ce alţii le consideră absolut distincte. climatul autonom presupune structuri cu un grad mic de formalizare. Acesta din urmă poate fi îmbunătăţit prin delegarea responsabilităţii sau prin adaptarea muncii la nevoile fiecărui individ. în special la nivel economic şi managerial. guvernarea. de grup şi individuale. Unii autori suprapun total sau parţial cultura şi climatul organizaţional. igiena locuinţei. care se influenţează reciproc şi care au un impact major asupra funcţionalităţii şi performanţelor sistemului. Toate aceste dimensiuni interacţionează. un nivel înalt de sprijin şi respect. Stimulii de sprijin oferiţi de manageri angajaţilor deschid drumul către un climat creativ. sociologilor şi psihologilor este o sursă relevantă în identificarea resurselor adecvate de cercetare a culturii. 109 .

raţional. norvegieni. omul teoretic valorizează adevărul. Allport. sens. Evident că pattern-urile culturale s-au dovedit distincte. care este relaţia dintre om şi natură. Este important de ştiut că. concretul. dragoste. satisfacţie. indieni. F. înţelepciune. estetice. omul social este altruist şi filantropic. independenţă. cosmologia. empatie şi autoindulgenţă. cu unul alcătuit din studenţi din alte ţări. influenţa. a comparat un eşantion alcătuit din subiecţi diferiţi din punct de vedere etnic. Printre întrebările comune adresate subiecţilor s-au numărat: care este esenţa naturii umane. curaj. zumi şi indieni-navaho. Utilizând scalele. mulţumire. tabuurile sexuale etc. este combatant şi stimulat de concurenţă. omul religios valorizează spiritualitatea. politice şi religioase. social şi geografic din S. chinezi. securitatea familiei. sociale. libertate. utilizând următoarea clasificare a valorilor: valori finale (viaţă confortabilă. drepturile de proprietate. Rokeach. Kluckhohn şi F. deşi unele dintre aceste cercetări împreună cu instrumentele metodologice aplicate au limitelor lor cum ar fi implicarea subiectivă a 110 . Lindsey au construit instrumente de evaluare a valorilor pornind de la clasificarea activităţilor umane propusă de Spranger: activităţi teoretice. Potrivit sociologilor amintiţi. progres. C. evidenţa tangibilului. iertare. este critic. comuniunea cu divinul.relaţiile de rudenie. egalitate. japonezi. În funcţie de rangul pe care subiecţii l-au acordat celor optsprezece valori din fiecare categorie. omul estetic apreciază categoriile estetice şi se împlineşte din punct de vedere artistic.A. omul politic apreciază puterea. Vernon şi L. tradiţiile. Rokeach a arătat prezenţa unor pattern-uri valorice culturale diferite. Morris a grupat răspunsurile în cinci categorii: restricţie socială şi control. egalitate) şi valori instrumentale (ambiţie. Unii autori definesc cultura organizaţională focalizându-se pe sistemul de valori. mitologia. armonie. onestitate). raportându-se la oameni în primul rând ca la un scop în sine. mormonă. G. Morris a făcut un studiu de măsurare a valorilor pe baza unui chestionar aplicat unor subiecţi din culturi diferite – studenţi americani. canadieni şi englezi. Strodtbeck au cercetat natura valorilor şi variaţiile acestora în cinci comunităţi: hispano-americană. K. sistematic.U. experimental. texană. italieni. autocontrol. care este natura relaţiilor cu ceilalţi etc. La rândul său J. economice. omul economic preţuieşte pragmatismul. G.

orizontului de viaţă al cercetătorului. privilegierea valorilor propriei culturi sau imprecizia metodelor şi tehnicilor de măsurare. 111 . ele asigură un set de evidenţe empirice care ajută la diagnosticarea şi gestionarea fenomenului de aculturaţie organizaţională.

iar frecvenţa problemelor de comunicare este mare. transmiterea hegemoniei este ereditară. Structurile patriarhale se legitimează printr-un sistem de autoritate altoit pe ideea de tradiţie. tot atâtea modele culturale. autoritate ierarhică. relaţiile fiind definite în termeni afectivi – iubire. Izomorfismul paradigmelor structurale şi culturale Termenul de structură este deseori folosit cu referire numai la planul de organizare al unei companii. mediul extern. denumirea este mult mai cuprinzătoare. corelarea rolurilor. strategiile. În acest context. concentrată pe o persoană cu carismă. funcţii delimitate strict. Modelele carismatice presupun funcţii slab definite. putem spune că structura nu cuprinde doar nivelurile funcţionale. Vom analiza câteva configuraţii exemplare care descriu. fiecare dintre membri tinzând să se facă remarcat. însemnând alocarea responsabilităţilor formale. Cultura dominantă este cea de tipul mereu a fost aşa. În realitate. Ele sunt caracterizate printr-un grad înalt de formalizare. Organizaţia este o maşină.a. Ele se bazează pe ideologia individului excepţional. considerăm că modelele culturale sunt imagini în oglindă ale paradigmelor structurale. tipurile de activităţi. Structurile carismatice au o organizare în formă de stea. tehnologia. Nuanţând. lipsite de afectivitate.Capitolul 3 Structuri organizaţionale şi modele culturale 3. coordonarea dintre funcţiile şi activităţile de interes major. formele de manifestare a puterii sau dimensiunile organizaţiei.) dezvoltă un model triadic al tipurilor de structuri: structura centrată pe lider (carismatică). iar criteriile de selecţie şi promovare ţin de relaţiile de rudenie. raporturi de autoritate întâmplătoare şi subiective. împiedicând producerea schimbării. Structurile birocratice se află la polul opus. sau pe cele operaţionale – de producţie şi concepţie. diviziune a muncii şi relaţii neutre. ci şi nivelul socio-cultural. admiraţie sau identificare cu liderul. structura patriarhală (tipul tradiţional) şi structura birocratică (tipul raţional-legal). 112 . Max Weber (f. structură piramidală. de conducere. Tradiţia reprezintă punctul forte.1. în virtutea izomorfismului susţinut mai sus. Ea depinde de un complex de factori cum ar fi misiunea.

se încurajează iniţiativa. Izvorul superiorităţii organizării birocratice este cunoaşterea. În timp ce organizaţiile tradiţionale sunt conduse de manageri. la structura de tip reţea – flexibilă. în opinia lui Weber. 113 . sunt vizionari. Structurile de tip reţea au merite evidente dar şi limite printre care cea mai importantă ni se pare a fi nevoia de complementaritate şi de exactitate a fiecărei părţi a organizaţiei. Din ce în ce mai multe organizaţii trec de la structura ierarhică. piramidală. precis. creativi şi puternic motivaţi pentru a conduce. pe autoritate de tip epistemologic şi nu deontic sau ierarhic. de la mediul afacerilor la cel al organizaţiilor caritabile şi nonprofit. Structurile în reţea se întemeiază pe parteneriatul cu alte entităţi ce îşi conservă atât structura cât şi scopul de a-şi realiza obiective complementare. Ele se bazează foarte mult pe egalitatea competenţelor şi responsabilităţilor. Structurilor enunţate mai sus li se adaugă şi cele tehnocratice. munca în grup şi participarea la luarea deciziilor. stabil. organizaţiile de tip reţea se autoguvernează. riguros. colaborarea.Birocraţia este aplicabilă în domenii vaste. au capacitatea de a gestiona problemele organizaţiei în regim dinamic. măsurabil şi aplicabil în toate tipurile de sarcini administrative. bucurându-se de orientarea liderilor ei. lipsită acum de logica birocraţiei. mobilă şi performantă. a mijloacelor şi tehnicilor de realizare a lor. Exercitarea puterii şi a controlului se bazează pe cunoaşterea explicită. acumulată în activitatea practică. De pildă. O limită importantă a modelelor de cooperare constă în utopia lipsei de conflictualitate. ea joacă un rol important în organizaţiile de natură religioasă. Ei se pot lipsi de blazonul funcţiei pentru a fi ascultaţi. Este raţional. de cooperare şi de tip reţea. cel mai eficient mod de exercitare a controlului. Structurile tehnocratice sunt bazate pe competenţă. Meryem Le Saget (1999) îi numeşte manageri intuitivi sau lideri de tip soft. Organigrama este plată. Modelul pur birocratic de organizare (tipul monocratic de birocraţie) este. Structurile de cooperare stimulează participarea comună la stabilirea obiectivelor. dar şi pe cea tacită. pe investirile cu autoritate. dau dovadă de excelenţă în domeniul lor de activitate. Pe aceştia din urmă. Birocraţia raţională se caracterizează prin formalism şi utilitarism de natură formalistă.

Organizaţia este plasată sub autoritatea personală a unui lider. pe serviciul acordat clienţilor (de exemplu. Meritul teoriei lui Mintzberg este acela de a reuşi să reunească aceste componente şi să stabilească o legătură între ele. În ceea ce priveşte obiectivele de sistem. de starea ei de sănătate etc. deoarece talia organizaţiilor este redusă. În acest tip de organizaţie operatorii efectuează sarcini variate. În schimb. El propune o distincţie între obiective de misiune şi obiective de sistem.Henry Mintzberg (apud François Pichault. Ca obiectiv prioritar. urmărind tipurile de structuri pe care acestea le aplică în ceea ce priveşte diviziunea şi coordonarea muncii. Restul obiectivelor organizaţiei corespund cu cele ale directorului. dezvoltarea sau profitul). 2000) a studiat îndeaproape diferitele forme pe care le pot lua organizaţiile. Mintzberg a grupat configuraţiile organizaţionale în cinci categorii principale. pentru oferirea unor produse şi servicii de calitate). Mintzberg oferă şi repere în ceea ce priveşte obiectivele care animă organizaţiile. Deciziile sunt centralizate în mâinile acestui actor unic. gradul de calificare a angajaţilor sau tipul de clienţi aleşi ca ţintă. Obiectivele nu sunt definite foarte exact. în regim de maximă centralizare. 114 . de regulă proprietarul sau fondatorul acesteia. urmărind în principal realizarea obiectivelor de sistem. există interes pentru întâmpinarea corespunzătoare a clienţilor. Această diviziune verticală accentuată se traduce printr-un control strict exercitat de nivelurile de conducere superioare asupra operatorilor (coordonarea muncii se realizează prin control direct). acestea se referă mai degrabă la rezultatele obţinute de către organizaţie (supravieţuirea. De exemplu. amintim în primul rând asigurarea supravieţuirii organizaţiei. o organizaţie coordonată printr-o standardizare a procedurilor este de obicei o organizaţie ce utilizează personal slab calificat. de resursele financiare. de competenţele acesteia. stabilite în funcţie de preocupările şi valorile personale. Jean Nizet. Teoria tratează şi distribuţia puterii în organizaţii prin examinarea actorilor care au influenţă mai mare în luarea deciziilor importante. deci diviziunea muncii este slabă în plan orizontal. există o diferenţiere între concepţie şi execuţie: diviziunea muncii este puternică în plan vertical. Configuraţia simplă. antreprenorială. Obiectivele de misiune sunt centrate pe produs. iar existenţa lor depinde de o singură persoană.

Ceilalţi actori nu exercită decât o slabă influenţă asupra acestor decizii. informaţie –. munca este divizată pe plan orizontal. Acest actor. având o triplă calitate de director. Configuraţia birocratică mecanicistă. el îi determină pe membri organizaţiei să adere la obiectivele sale şi să se implice în chip funciar în funcţionarea ei adecvată. operatorii realizând sarcini diverse. Din această cauză putem afirma că tipul birocratic mecanicist prezintă un sistem de obiective integrate. Pentru a-şi exercita activitatea. avem de-a face cu o slabă diviziune în plan vertical. fiind însă realizate prin intermediul celor de misiune. puterea este concentrată la vârful ierarhiei.Organizaţia antreprenorială este creaţia fondatorului care tinde să-i implice în organizaţie şi pe alţi membri din familia sa. Diviziunea verticală este 115 . Într-o organizaţie profesională. ei se pot bucura de o anumită capacitate de iniţiativă în conceperea şi realizarea muncii lor. aceşti profesionişti fac apel la cunoştinţele acumulate prin educaţie şi formare iniţială. Configuraţia birocratică profesională. ei pot influenţa deciziile minore. Atunci când acest mecanism funcţionează într-o manieră eficace. Aşadar. Se poate afirma că avem de-a face cu o descentralizare condiţionată. proprietar şi fondator. În măsura în care operatorii se pliază realmente pe obiectivele organizaţiei. Mecanismul de coordonare dominant pentru acest tip de configuraţie constă în standardizarea normelor (valorile presupuse a influenţa activitatea sunt difuzate în cadrul organizaţiei). Termenul profesional indică faptul că organizaţia foloseşte un personal cu un înalt nivel de calificare. ajutaţi de către analiştii de norme. Diviziunea în plan orizontal este şi ea slabă. toate acestea permiţându-i să deţină o poziţie dominantă. conducătorii organizaţiei. În aceste condiţii. iar obiectivele de sistem nu sunt urmărite ca atare. concentrează în mâinile sale un număr impresionant de resurse – bani. fiind cei care iau deciziile strategice. Calificările foarte specifice ale operatorilor îi fac pe aceştia să fie activi în domenii anume: predarea unei discipline ştiinţifice în cazul unui profesor universitar sau realizarea unui anumit tip de examen medical sau a unei operaţii în cazul unui medic. atât în privinţa deciziilor strategice. În schimb. Obiectivele predominante sunt cele de misiune. Puterea este centralizată într-o mare măsură. competenţă. dar şi a celor insignifiante.

Autonomia operatorilor se traduce la nivel de obiective prin faptul că fiecare categorie de profesionişti – câteodată fiecare actor individual – urmăreşte obiective specifice. birocraţia divizată se caracterizează printr-o puternică centralizare la nivelul conducerii strategice şi. inspirate mai degrabă din preocupările profesionale proprii decât de obiectivele de misiune ale organizaţiei în ansamblu. Ei se 116 . Altfel spus. Coordonarea se realizează în principal prin mecanisme fondate pe formalizare: standardizarea procedurilor sau standardizarea rezultatelor (modalitatea de a realiza sarcina rămâne la latitudinea angajatului. Configuraţia birocratică divizată. la rândul lor. operatorii dispun de calificările adecvate pentru a-şi îndeplini sarcinile care le revin. configuraţia profesională este aceea în care operatorii influenţează cel mai mult luarea deciziilor. Din punct de vedere al distribuţiei puterii. la nivelul proprietarului. Analiştii au. operatorii proiectându-şi singuri sarcinile pe care le îndeplinesc şi bucurându-se de o mare autonomie în munca lor datorită nivelului înalt de calificare. Începând cu Max Weber. Nu regăsim mecanisme de coordonare centralizată. Din punctul de vedere al puterii. cel puţin la nivel individual. important fiind rezultatul stabilit a priori). cum ar fi controlul unui superior ierarhic sau respectarea unei proceduri stricte. este configuraţia în care puterea are un caracter funciarmente descentralizat. Datorită formării de care au beneficiat. câteodată. operatorii sunt lipsiţi de putere. Într-o astfel de organizaţie diviziunea muncii la nivelul operatorilor este puternică. În schimb. atât în dimensiunea ei orizontală (angajatul are de îndeplinit un număr limitat de sarcini) cât şi în cea verticală (angajatul nu participă la conceperea activităţii sale). o influenţă deloc neglijabilă asupra anumitor decizii.slabă. Coordonarea operează în principal prin ceea ce Mintzberg numeşte standardizarea calificărilor. Obiectivele de sistem sunt preeminente în raport cu cele de misiune şi foarte precis definite. sociologii desemnează drept birocraţie organizaţiile caracterizate printr-o puternică diviziune a muncii. chiar dacă acestea se regăsesc într-un plan strategic.

organizaţionale corelate cu orientarea economică globală actuală. mărime. Diviziunea muncii este slabă atât în plan vertical cât şi în plan orizontal. operatorul va fi distribuit într-un alt proiect în cadrul căruia va avea sarcini diferite (cel puţin într-o anumită măsură). realizarea proiectelor implică o importantă autonomie a operatorilor. Chiar şi în cadrul unui proiect este necesară o anumită polivalenţă. Orice pulsaţie sau balans. Configuraţia adhocratică. înseamnă o schimbare de structură şi un transfer al puterii după logica jocului centralizare şi descentralizare a puterii. până la nivelurile inferioare ale piramidei ierarhice. formalizarea. aceste partide au căzut de acord asupra principiului conform căruia partidul câştigător îşi va plasa în structurile ierarhice cheie un reprezentat. sistemul de planificare şi control. În plan vertical. Tipologia lui Mintzberg este rafinată în direcţia tendinţei de debirocratizare a organizaţiilor de către Alvin Toffler (1995). eficacitatea organizaţională este generată de coerenţa internă a paramentrilor de concepţie (specializarea muncii. coerenţei şi contingenţei proceselor organizaţionale. observă Toffler. Organizaţia Ianus are două moduri de operare. Conform acestuia. formarea. Henry Minzberg subliniază importanţa flexibilităţii. tot aşa. sistem tehnic. Organizaţia pulsatilă este o organizaţie care se extinde sau se repliează regulat în funcţie de afaceri (firmele turistice sunt un exemplu relevant în acest sens). iar în plan orizontal. putere). el construieşte o hartă a paradigmelor structurale. altfel spus este o organizaţie cu două feţe. pentru a răspunde cu succes cererilor specifice ale clienţilor. Termenul de adhocraţie provine din expresia ad hoc şi desemnează faptul că operatorii activează în cadrul unor grupuri de proiect. descentralizarea) şi a situaţiilor descrise prin factorii de contingenţă (vârstă. mediu. Întradevăr. locul secund fiind ocupat de un reprezentant al celuilalt partid şi. este necesară polivalenţa. Totodată. 117 . Organizaţia Proparz sau a tablei de şah se ghidează după un principiu impus de două partide austriece. mulate pe medii socio-culturale şi economice diverse numite flex-organizaţii. în momentul în care un proiect se sfârşeşte.grupează în asociaţii ale angajaţilor ce exercită o influenţă considerabilă. După al doilea război mondial. El introduce metafora post-birocratică proprie organizaţiilor flexibile. în comparaţie cu celelalte configuraţii.

Organizaţia sconcşilor are în centru echipele de lucru cărora li se încredinţează sarcini sau probleme neclare. Aceste echipe sunt numite grupuri de sconcşi întrucât emană energii puternice şi dezvoltă în timp scurt proiecte complexe. Spre exemplu. respectiv modelul valorilor corespunzător configuraţiei adhocratice. La rândul lor. care se aplică de o manieră uniformă tuturor membrilor organizaţiei. Nizet şi Pichault construiesc cinci tipuri sau modele de management al resurselor umane corespunzătoare celor cinci configuraţii organizaţionale: modelul arbitrar corespunzător configuraţiei antreprenoriale. Acest tip oferă avantajele deschiderii creativităţii. Principalele domenii ale managementului resurselor umane devin responsabilitatea conducătorului organizaţiei. cel convenţionalist corespunzător configuraţiei birocratice divizate. O parte semnificativă a angajărilor se realizează prin sistemul transmiterii din 118 . modelul individualizant corespunzător birocraţiei profesionale. în care practicile sunt guvernate de criterii impersonale. Jean Nizet şi François Pichault (2000) au elaborat o tipologie a practicilor de management al resurselor umane utilizând drept context intern teoria lui Mintzberg. simple. modelul obiectivant corespunzător celei birocratic mecaniciste. Modelul arbitrar se caracterizează prin absenţa oricăror criterii predefinite. Autorii arată că unui context birocratic mecanicist îi corespunde în general un management al resurselor umane de tip obiectivant. este un sistem caracteristic Securităţii comuniste. În materie de coordonare a angajaţilor nu avem de-a face cu o veritabilă planificare. recrutarea se bazează pe o descriere detaliată a fişei postului şi utilizează concursul în vederea creării unei rezerve de personal. Organizaţia biro-baronească reprezintă un melanj între sistemul birocratic şi o funcţie proprie relaţiilor de putere din Evul Mediu – conducerea este însoţită de un corp de servanţi sau aghiotanţi care o slujesc.Organizaţia comisarilor presupune numirea unui grup de comisari având rolul de a controla şi de a se informa pentru ca apoi să raporteze conducerii. Organizaţia cu auto-start se bazează pe echipe sau pe grupuri care se întâlnesc în spaţiul virtual unde îşi prezintă proiectele şi obiectivele împărtăşite ulterior şi de ceilalţi. li se pun la dispoziţie resurse şi dreptul de a acţiona dincolo de regulile birocratice.

prezenţa unor dispozitive de participare slab dezvoltate şi lipsa relaţiilor profesionale. Modelul obiectivant poate fi înţeles ca o tentativă de sistematizare a diferitelor dimensiuni caracteristice ale managementului resurselor umane. În anumite cazuri. în cvasi-totalitatea cazurilor. pp. Conform unei anchete realizate de Bartram (idem). evaluarea şi promovarea intuitivă.gură în gură. dezinteresul pentru formarea personalului. salarizarea slabă. Selecţia se fondează în principal pe interviuri conduse de către un responsabil. fiind marcată de o logică în care planificarea joacă un rol important (managementul previzional de resurse umane). interesul pentru muncă şi personalitatea. calităţile esenţiale cântărind în angajarea unui tânăr colaborator sunt onestitatea şi integritatea. Nevoile organizaţiei sunt descrise cu ajutorul fişei postului. prin anunţuri în presa locală sau pe baza unor recomandări personale obţinute în cadrul reţelei de cunoştinţe. La finalul acesteia decizia de angajare este confirmată sau nu. cultura organizaţională articulată în spiritul de castă. patronul este cel care asigură controlul. Ele sunt definite în special de analişti în cadrul unor contracte colective care statuează dreptul de reprezentare sindicală. 125-152) centrată pe un număr de 140 de IMM-uri franceze arată că gestionarea intrărilor este un domeniu rezervat conducătorului organizaţiei. lipsa diferenţierii între timpul de lucru şi timpul liber. De data aceasta criteriile impersonale reglează relaţiile sociale şi se aplică uniform majorităţii membrilor organizaţiei. Descrierea detaliată a fişei postului şi publicarea posturilor libere este supusă regulilor. focalizată pe 500 de conducători de întreprinderi mici. conştiinciozitatea. concedierea neplanificată. Gestiunea efectivelor 119 . de aceea. Alte criterii de angajare se referă la personalitatea candidatului. noul angajat trebuie să traverseze o perioadă de probă cu o durată ce variază de la câteva zile la câteva săptămâni. În gestionarea intrărilor accentul este pus mai degrabă pe amonte (procesul de recrutare) decât pe aval (selecţia candidaturilor adecvate). comunicarea centralizată şi informală. care stabileşte atât sarcinile de realizat cât şi condiţiile în care acestea trebuie să fie îndeplinite. Caracteristicile modelului arbitrar constau în slaba planificare a efectivelor. el va angaja persoanele din proximitatea sa. cu scopul de a prezenta maximum de garanţii ca o contragreutate a arbitrariului managerial. Rezultatul unei anchete (ibidem. uneori chiar rude.

competenţa face trimitere la un know how operaţional valid. Modelul individualizant este axat pe personalizarea sistemelor salariale. evaluare bazată pe bilanţul competenţelor şi pe obiective calitative. Concedierea face obiectul convenţiilor colective. Salariul este acordat la timp şi stabilit a priori. promovare în funcţie de merit. timp de lucru clar delimitat. Recrutarea are acelaşi rigori ca şi selecţia. Criteriile utilizate fac obiectul unor dezbateri ce conduc. criteriile de salarizare sunt negociate în cadrul unor acorduri interpersonale între linia ierarhică şi operatori (de cele mai multe ori calificaţi) ţinând cont de specificităţile fiecărui colaborator. în vederea garantării protecţiei lucrătorilor. într-o oarecare măsură. cu aplicarea unor criterii uniformizante. pivotul central al managementului resurselor umane. Diferită de noţiunea de calificare. Un astfel de model este centrat pe noţiunea de competenţă care devine. Acest model este caracterizat prin planificarea de tip cantitativ a efectivelor şi aduce în prim plan recrutarea. evaluarea se bazează pe descrierea funcţiilor. Accesul în organizaţie este favorizat de procesul de selecţie. cu ajutorul votului 120 . Modelul presupune gestionarea previzională a competenţelor – acordând prioritate selecţiei. formare dinamică centrată pe know-how. comunicarea este centralizată şi formală. prezenţa unei culturi organizaţionale articulate în jurul unui proiect managerial. comunicare descentralizată. Modelul convenţionalist se caracterizează prin faptul că membrii organizaţiei dispun de o cunoaştere informală a majorităţii dimensiunilor managementului resurselor umane şi ajung la un acord în definirea cadrului şi modalităţilor de coexistenţă şi colaborare. laterală şi informală. cultura organizaţională este fondată pe respectarea autorităţii ierarhice şi pe aplicarea regulilor. proces ce constă în interviuri multiple şi teste de aptitudini şi personalitate. considerat a fi factor de identificare. formarea continuă este centrată pe competenţe şi pe know how.se raportează în mică măsură celorlalte dimensiuni ale managementului resurselor umane în sensul că este supusă regulilor formale. iar relaţiile profesionale se întemeiază pe delegare sau reprezentare. există o distincţie clară între timpul de lucru şi timpul liber. sub atenta supraveghere sindicală. existenţa unor dispozitive de co-decizie (delegare) la nivel operaţional şi relaţii profesionale bazate pe exprimarea directă. iar promovarea se realizează în funcţie de vechime sau prin concurs. asociată descrierii fişei postului. salarizare variabilă determinată a posteriori.

Şi în acest caz selecţia se bucură de o atenţie deosebită: examinarea dosarului în cadrul unei comisii ad hoc. Dacă ne situăm la nivelul organizaţiei. constituirea unui juriu însărcinat cu aprecierea a calificărilor efective ale candidatului şi validarea alegerii de către adunarea generală. promovarea prin alegerea ambelor părţi (mandate limitate temporal). timpul de lucru controlat în întregime de specialişti. evaluare tacită şi consensuală.sau alegerilor. formarea condusă în întregime de profesionişti. modelul alunecă foarte uşor către cel arbitrar. bazată pe cunoştinţe. formare slab instituţionalizată. Recrutarea se face cu ajutorul profesioniştilor din organizaţie care îşi mobilizează reţelele informale. Proprietăţile modelului sunt: selecţie bazată pe identificarea cu misiunea. existenţa unor sisteme culturale organizaţionale articulate în jurul clivajelor corporative sau disciplinare. procesul de gestionare a intrărilor este colegial şi descentralizat. prezenţa unei culturi organizaţionale articulate în jurul proiectului managerial considerat drept factor de identificare. profitând de oportunităţile oferite de întâlniri precum congresele. comunicarea descentralizată şi colegială. dispozitivele de co-decizie la nivel strategic şi relaţiile profesionale bazate pe etica profesională. la definirea unor norme formale. Însă. până la repunerea lor în discuţie (cu ocazia unor noi dezbateri). noul angajat este abandonat în ceea ce priveşte dezvoltarea competenţelor şi interiorizarea valorilor comune organizaţiei. o dată intrat în organizaţie. rată mare a plecărilor sau concedierilor voluntare. spre deosebire de celelalte modele. dar limitată. nu este desemnat un actor particular care să definească politicile de management al resurselor umane. Nici un proces formal de recrutare sau de selecţie nu este stabilit a priori. obiectivant sau individualizant. salarizare negociată la angajare cu posibilităţi de remunerare externă. Accesul în organizaţiile convenţionaliste este reglementat în termeni legali. reuniunile ştiinţifice etc. candidaţii trebuie să-şi confirme competenţele printr-o diplomă adecvată. În cadrul modelului valorilor. evaluarea legată de recunoaştere (pe baza criteriilor elaborate în manieră colegială). Aceste bariere sunt fixate de cele mai multe ori sub influenţa asociaţiilor profesionale. Printre caracteristicile acestui model se numără validarea colegială a recrutării şi a selecţiei. acceptate provizoriu. întemeiată pe 121 . concedierea voluntară ori sub presiunea ambelor părţi.

aranjamente liber.1. plan de carieră personalizat Modelul convenţionalist Pe baza alegerii celor două părţi. 3. pp. ore săptămână informale. limitată în timp. nediferenţiere între timpul de lucru şi timpul liber. puţine posibilităţi Modelul obiectivant După vechime sau pe bază de concurs. consultanţă) Timp de Ore Uniform. determinat a posteriori. însoţit de stimulente şi de diverse servicii (asigurări.1 Dimensiuni Promovare Modelul arbitrar Arbitrară. raportului convenţii timp de colective lucru/timp liber Nediferenţiere între timpul de lucru şi timpul liber 122 . pe baza loialităţii afişate. Nizet. cu autorizarea serviciilor remunerate din exterior În afara controlului instituţionalizat. cu un sistem de mandate limitate temporal (pentru evitarea tendinţelor autocratice) Salariu negociat la angajare. limitată în timp pentru evitarea urmăririi intereselor personale Problemă considerată a fi lipsită de importanţă. Pichault şi J. promovare rară. apoi inserat într-un sistem de baremuri. compensate separare timp concediu de prin de lucru/timp formare. determinat a priori Salariu individualizat. Tabelul 3. îndeplinirea misiunii fiind suficientă motivării Remune. dispozitiv de consultare privind orientările doctrinare şi relaţii profesionale inexistente. 154-159) am sistematizat modelele prezentate şi principiile lor de diferenţiere. Clar stabilit lucru suplimentare clară (orar flexibil. 2000. cu stabilirea unei clasificări a funcţiilor Modelul individualizant Nominalizarea meritelor (în funcţie de evaluare).devotamentul faţă de misiune.2 şi 3.3 (după F. În Tabelele 3. comunicare colegială şi informală având caracter persuasiv. posibilitatea lucrului la domiciliu sau în exterior Modelul valorilor Rară.Salariu Salariu rare corelat cu reglementat sarcina sau sau în funcţie aleatoriu de randament. suplimentare condensată) flexibilitate a reglementate.

şi spirit de re Modelul convenţionalist Acces reglementat. rapoarte. reuniuni de lucru). utilizarea tehnologiilor Eventual via Co-decizie informare şi pe plan consultare operaţional Principiul exprimării directe Laterală şi colegială. reţea centralizată Participare Slabă (executarea instrucţiunilor) Laterală şi informală. previzionamare lă a importanţă competenţeacordată lor.) replasare. cu caracter persuasiv. ierarhicofuncţională (note. salariale etc.Comuni. recrutării. puternic orientată către exterior Colegială. voluntare cu rare. recrutare şi selecţie dirijată de specialişti şi validată în manieră descentralizată Concedieri Plecări Plecări foarte colective.Loialitate. informală şi convivială Relaţii Inexistente profesionale Tabelul 3. reţea centralizată Formală. Slabă inclusiv în (consultare plan strategic privind orientările doctrinare) Principiul Inexistente eticii (adesea profesionale evitate) Efective (plecări) Concedieri arbitrare Integra.2 Dimensiuni Efective (angajări) Modelul arbitrar Planificare slabă. reconversie. ecouri informale şi recomandări în interiorul reţelei de cunoştinţe Principiul delegării/ reprezentării Co-decizie. profesionale. articulare între comunicarea internă şi externă.Informală. celor două convenţii acţiuni părţi sau prin colective conexe decizie voită negociate (şomaj (reduceri tehnic. importanţă slabă rotaţie acordată a mâinii de selecţiei lucru Modelul obiectivant Modelul valorilor Proces de selecţie bazat pe indentificarea cu misiunea Plecări voluntare şi respingeri ca urmare a neaderării la valori Dăruire către îndeplinirea 123 . mobilitate) Respect faţă Cultură Slab de autoritatea organizaţioataşament Modelul individualizant Planificare Gestionare cantitativă. care ascendentă şi descendentă prin contact direct. axată pe trimiterea către valori. sub pensionare în scopuri presiunea anticipată.

promovării criterii fără influenţă negociate. termen scurt. fără influenţă directă asupra promovării Tabelul 3. la colocvii. Bilanţ al Recunoaştere intervenţie în după criterii competenţe. identificare cu proiectul şi cultura organizaţiei Slab instituţionalizată. diverse. Permanentă. de îndemânări. fără obiective criterii perceptibile influenţă calitative. viaţa privată. salariale concentrare pe termen lung Evaluare Informală.profesională.cultură instituţional. dar importantă. recurgere la efecte slab te.(participare instituţionali. zare şi alternare de seminarii şi obiective pe obiective pe forme congrese) termen scurt. autoevaluare permanentă Devotament şi/sau respect faţă de doctrină. îndemânări. bazată pe cunoştinţe şi know-how în vederea eficacităţii. zare. standardiza. puternică profesionişti slabă puternică instituţionali. supuse asupra recurgere la dezbaterilor.instituţionali. clivaj corporativ şi/sau disciplinar Formare Bazată pe Bazată pe Bazată pe Coordonată cunostinţe şi cunostinţe şi know-how. dezinteres importanţă importanţă a pentru masa moderată a masei salarială masei salariale.3 Modele Arbitrar Obiectivant Individualizant Convenţionalist Al valorilor Criterii adoptate Inexistente Formalizată potrivit unor reguli Formalizată într-un cadru interpersonal Formalizată ca urmare a dezbaterilor Implicite (prin referire la valori) Formalizare Flexibilitate Slabă Ridicată Ridicată Slabă Ridicată Variabilă Slabă Ridicată Variabilă Ridicată Descentralizare Slabă Slabă Intermediară Ridicată Condiţionată 124 .lor. evaluare tacită şi consensuală.zare. directă influenţă asupra directă promovării asupra mobilităţii castă formală şi nală faţă de reguli puternică (culturăproiect) misiunii.

este fondat pe teza potrivit căreia indivizii şi organizaţia au comunitate de interese şi cultură comună. care precizează clar modul de control al angajaţilor. birocratic şi de clan.2. Ouchi introduce trei tipuri de mecanisme de schimb de bunuri şi servicii cărora le asociază trei tipuri de culturi: mecanismul de piaţă. atitudine pozitivă sau negativă. Mecanismul de piaţă este elementar şi cu o arie de rezonanţă restrânsă. În acest context. Mecanismul birocratic se bazează pe contractul formal. cooperare şi spirit de echipă. Pe unele dintre acestea le-am comentat deja. O cultură solidă şi pozitivă nu garantează automat obţinerea excelenţei. Paradigmele culturale pot fi diferenţiate în funcţie de atitudinea promovată prin intermediul culturii organizaţionale. management participativ. preţul de schimb format este statuat prin contract. structurile şi raporturile ierarhice. centralizarea excesivă. specific firmelor japoneze. Ouchi (1993) care utilizează criteriul tipului de mecanism de schimb dintre individ şi organizaţie pentru obţinerea satisfacţiei recipoce. Nevoia de a găsi trăsături caracteristice general valabile relativ la sistemele culturale. Creşterea performanţelor este posibilă numai dacă abordarea fenomenelor este sistematică. Culturile negative promovează aroganţa. ci numai în măsura în care se promovează strategii compatibile cu principiile şi valorile acceptate de grup potrivite mediului în care firma evoluează. adică nevoia de a aborda unitatea în diversitate. însă. Mecanismul de clan. Uneori. Este limepde că seturile de valori pozitive dau rezultatele aşteptate. Acest mecanism este eficient în situaţii previzibile şi de stabilitate. dar şi pentru psihologi sau teoreticieni ai ştiinţelor manageriale. s-a concretizat în identificarea unor modele de culturi organizaţionale. În această secţiune vom configura alte câteva modele după noi rigori. 125 . O altă tipologie a culturii este cea a lui W. Harta modelelor culturale Diversitatea organizaţiilor a constituit şi constituie în continuare un prilej de reflecţie şi de cercetare pentru sociologi. Culturile pozitive motivează pozitiv şi se caracterizează prin decizii de grup. valorile se diluează şi se pierd.3. indivizii percep compania ca pe o mare familie. birocraţia şi elitismul. generând nenumărate opinii şi direcţii.

Jane Thomas (2004) aduce în discuţie câteva paradigme culturale organizaţionale instanţiate după criterii eterogene. Ea vorbeşte despre culturile individualiste, care valorizează libertatea şi independenţa. În cadrul acestora, indivizii sunt recompensaţi după prestigiul şi performanţa individuală. Interesul personal este considerat o forţă pozitivă atâta timp cât ridică nivelul de performanţă al fiecăruia şi contribuie la succesul grupului. Culturile colectiviste valorizează comunitatea ca întreg, indivizii definindu-se ca membri ai grupului. În cadrul acestor culturi, recompensele financiare şi sociale vizează grupul, performanţa fiind atribuită grupului împreună cu sancţiunile şi recompensele. Pe de altă parte, acest model pune accentul pe armonia grupului, individualismul fiind disonant în raport cu obiectivele finale. Culturile cu liber profesionişti (free agent culture sau mechanistic culture) sunt orientate spre munca guvernată de obiectivele individuale. Aceste culturi îi văd pe membri ca pe un produs de piaţă care munceşte pentru beneficii. Acest tip de angajaţi sunt mobili profesional şi pot fi concediaţi în anumite circumstanţe. Culturile orientate pe grup (group-oriented culture sau humanistic culture) sunt fondate pe simţul comunităţii şi pe atingerea obiectivelor grupului. Membrii unei astfel de culturi se definesc ca parte a grupului, păstrându-şi locul de muncă timp îndelungat din loialitate şi tinzând să nu fie concediaţi. Culturile autoritare sunt bazate pe inegalităţi, pe o distanţă mare faţă de putere (a se vedea Geert Hofstede), membrii lor împărtăşind valori autoritare, apreciind confomismul în detrimentul realizărilor personale şi acceptând să se supună regulilor cu riscul pierderii libertăţii. Culturile democratice se legitimează prin egalitate, consens şi distanţă mică faţă de putere, acordând importanţă individului şi realizărilor personale. Un caz aparte sunt culturile definite în funcţie de o categorie ontică insolită: tăcerea. Vorbim despre culturi tăcute şi vocale. Culturile tăcute sunt acele sisteme care utilizează tăcerea ca strategie de comunicare. Membrii lor încearcă să menţină controlul discuţiei prin tăcere, pornind de la convingerea că ceea ce nu este spus poate fi important. De cealaltă parte, se află culturile vocale care se bazează pe tendinţa de a umple orice gol apărut în conversaţie cu scopul de a menţine controlul prin discuţie, evitând tăcerea.

126

Capitolul 4 Cultură şi conducere 4.1. Cultura organizaţiilor şi retorica managerilor de ieri şi de azi Managementul a înregistrat o adevărată mutaţie: conducerea organizaţiilor nu mai poate nesocoti imperativele eticii în afaceri, deşi aparenţa este alta. Se credea şi se mai crede şi acum că patronatul şi, la comanda lui, managerii pot eluda normele morale în încercarea aproape disperată de a realiza profit. Afacerile sunt afaceri, celelalte nu contează – iată un slogan încă în uz. Dar afacerile nu mergeau aşa cum se aşteaptau cei aflaţi la conducerea întreprinderilor, aşa că ei au fost nevoiţi să includă normele eticii în reţetele managementului pentru a-i spori eficienţa. Angajaţii vor găsi în această reţetă un fir motivator proaspăt, care-i îndreptăţeşte să considere că managerii şi-au întors faţa spre valorile umane. Şi că, în acest fel, aşteptările lor de împlinire profesională şi personală vor fi mai curând satisfăcute. Un argument în plus pentru o adevărată umanizare a economicului este şi presiunea exercitată de mobilitatea crescândă a resurselor umane ca efect al globalizării despre care vom vorbi într-un capitol special. Interferenţele culturale produse de mobilitate conduc inevitabil la tensiuni, conflicte şi la absenţa performanţei. Soluţia pentru evitarea efectelor negative ale acestor interferenţe este aplicarea unui management care acceptă şi pune în valoare diversitatea şi individualitatea. Pragmatismul şi-a dovedit încă o dată forţa prin aducerea valorilor morale şi intelectuale (integritate, loialitate, perseverenţă, curaj, respectiv creativitate şi autenticitate) în slujba economicului. Mâinii invizibile a pieţei i-a luat locul mâna managerului profesionist, rece şi calculat care, la rândul ei, poate fi înlocuită cu cea a managerului responsabil cu gestionarea valorilor sociale şi morale. Ceea ce gândim acum nu este nou, despre acest lucruri s-a mai vorbit: primatul valorilor umane, resemnificarea rolului personalităţii, responsabilizarea sau conjugarea eforturilor. Dar, de la enunţuri pînă la conducerea luminată a resurselor umane este cale lungă. Managerii sunt copleşiţi de problemele economice urgente, pe care le consideră în mod nepotrivit ca fiind importante şi amână sine die delegarea autorităţii şi a responsabilităţii. În numeroase organizaţii încrederea în subordonaţi este o utopie şi,

127

totuşi, dacă îşi face simţită prezenţa, nu este derobată de constrângerile birocraţiei mecaniciste devenind o povară în plus. Eficacitatea individuală nu poat servi organizaţia decât într-un cadru managerial democrat participativ. Autoritatea centrală trebuie împărţită (cel puţin în plan tactic şi operaţional, gândirea strategică rămânând apanajul top managementului), gestiunea resurselor financiare, materiale şi a timpului se cuvine să fie predată subordonaţilor, constrângerea trebuie înlocuită cu implicarea voluntară, autoevaluarea şi autocontrolul urmează să ia locul controlului de la centru, în timp ce algoritmii manageriali formali, de sistem, se dovedesc inferiori reţetelor de casă realizate ad hoc de înşişi participanţii la procesul care se desfăşoară sub semnul obiectivelor individuale subsumate celui colectiv. Noua paradigmă managerială nu se referă la constrângeri mai rafinate, ci la recunoaşterea superiorităţii valorilor şi competenţelor individuale conjugate în contrast cu valoarea eforturilor anonime. De la modelul acţiunii colective, cu acoperire doar în planul echităţii, se trece la modelul competenţelor însumate cu o justificare etică subtilă. În fapt, acţiunea colectivă miza pe implicare, dar fără a fi asigurată suprapunerea obiectivelor individuale cu obiectivele organizaţiei şi fără acceptarea diversităţii valorilor culturale individuale. De aici şi tendinţa de creştere a absenteismului – fenomen care îşi găsea justificarea în alienarea individului în cadrul colectivului. Normele de sistem urmează a fi înlocuite cu normele propuse de indivizii aflaţi în căutarea unui echilibru în regim dinamic. Pentru ca angajaţii să se adapteze cerinţelor mediului economic, să fie motivaţi şi performanţi, apare exigenţa valorificării creativităţii lor. În opinia lui Gilles Lipovetsky (1996, p. 309) „transformările tehnice sau promovările interne nu mai sunt de ajuns, trebuie schimbate mentalităţile, modificat raportul individului cu el însuşi şi cu grupul, trebuie formaţi salariaţi care să dea dovadă de creativitate, în stare să se adapteze şi să comunice. Întreprinderea ridică în slăvi autonomia individuală dar, în acelaşi timp, face din ea o normă ce trebuie anume realizată“. Managerii, avizi după strategii de succes, par a cădea din nou în păcat; ca reflex al totalitarismului şi birocraţiei, ei vor încerca şi de data aceasta să normeze planurile de dezvoltare profesională generate de nevoia de dezvoltare personală şi de confirmare prin muncă a potenţialului individual de creaţie.

128

Acest excurs simptomatic asupra managementului are rostul de a ne introduce în atmosfera culturii de conducere. Dorinţa de a mări profitul şi de a-l regăsi în buzunarele angajaţilor nu mai este raţiunea de a fi a organizaţiilor. se observă o abandonarea din ce în ce mai vizibilă a stilului autoritar în favoarea persuasiunii sau a manipulării. În epoca industrială. aceluiaşi bombardament mediatic şi presiunii valului de informaţii mereu în creştere. departe de zgomotul atelierelor. servicii şi produse cuantificabile valoric. Ei constată că sunt guvernaţi de nevoia de realizare personală. conduc şedinţe. Productivitatea unui muncitor şi a unui manager nu pot fi comparate pentru că natura muncii lor este diferită. evaluează resursele sau se află în căutarea unor parteneri strategici. Managerii şi angajaţii se află acum în situaţia de a căuta împreună căile apte să le asigure dezvoltarea. munca era împărţită în productivă şi neproductivă. Managerii produc informaţii şi adoptă decizii. dat fiind faptul că am subliniat în atâtea rânduri rolul consistent al managerilor în explicitarea unor probleme cheie relative la culturile organizaţionale. ca resursă motivatoare. În practica conducerii. Managementului îi revine acum rolul de a conjuga eforturi individuale şi a le găsi un rost şi un numitor comun. şi nu acela de a dirija o orchestră sau a comanda un pluton de soldaţi.Vremurile cer ca managerii să renunţe definitiv la o parte a prerogativelor lor tradiţionale. devreme ce însăşi stabilitatea lor este pusă în joc. angajaţii fiind implicaţi. Angajaţii operează cu maşini şi utilaje cu mult mai scumpe decât calculatoarele pe care lucrează managerii. în problemele managementului operaţional. în ţările socialiste dihotomia avea ca scop limitarea accesului intelectualilor la comenzile puterii. se găsesc mai degrabă în fruntea comisiilor. responsabile cu strategia şi cu managementul de vârf. realizând că o pot atinge mai degrabă prin performanţă profesională decât prin alte mijloace. dar în ţările industrializate cei care nu produceau erau elitele nepolitizate. Salariaţii produc bunuri. pe când managerii. să abandoneze conducerea moralizatoare şi catehismul datoriei. 129 . în favoarea autogestiunii individuale menită să împlinească aşteptările legate de muncă. Şi unii şi alţii sunt supuşi aceloraşi presiuni ale mediului exterior.

aşteptărilor şi comportamentelor managerilor. generând şi dezvoltând modele de comportament organizaţional. distorsiuni funcţionale şi va afecta continuitatea dezvoltării (remediul este constituit de o metodă participativă). purtând amprenta managerului general al firmei. O cultură managerială preîntâmpină apariţia anticulturii organizaţionale (elementele opuse culturii manageriale. Cu cât acesta din urmă posedă o personalitate mai puternică şi exercită o conducere mai generoasă. Cultura managerială se referă la sistemul valorilor. marcând în mod evident conţinutul culturii organizaţionale şi performanţele firmei. Când personalizarea este excesivă. determinată în funcţie de modul de distribuţie a resurselor şi puterii în societate. promovând anumite stiluri manageriale şi practicând un anumit leadership. focalizată pe realizarea obiectivelor) şi este puternic personalizată. Natura deosebită a culturii manageriale se reflectă în funcţiile şi dimensiunile sale specifice. 130 . ea se reflectă în dimensionarea şi distribuirea autorităţii şi motivaţiilor în cadrul sistemului social şi în gradul de centralizare a sistemelor manageriale. credinţelor. Cultura managerială Cercetările realizate după 1980 au dezvăluit faptul că.4.2. ca o importantă componentă şi resursă. potenţialul şi particularităţile. este dependentă de cultura organizaţională. îi reflectă concepţia. Realizarea funcţiilor managementului. cu atât cultura managerială şi. care se reflectă în tipurile şi stilurile de management practicate în cadrul organizaţiei. cultura managerială. statuate şi acceptate de la Fayol încoace. aspiraţiilor. orientată spre oameni. în interiorul culturii organizaţionale funcţionează. Geert Hofstede delimitează patru dimensiuni pereche ale culturii manageriale: – distanţa faţă de putere. Cultura managerială vizează integrarea ansamblului deciziilor şi acţiunilor în concordanţă cu obiectivele asumate. ea va genera. implicit. amplificând coeziunea indivizilor. Ea este orientată spre îndeplinirea obiectivelor de care sunt responsabili managerii. în timp. cea organizaţională.

p. în culturile de tip feminin. în culturile de tip masculin diviziunea rolurilor este pronunţată. această dihotomie este fondată pe diviziunea naturală a rolurilor în organizaţie. – masculinitate şi feminitate. În plus.3. cultura naţională explică cel mai bine diferenţele dintre oameni şi mai puţin subculturile de situaţie. O altă abordare relevantă a relaţiei dintre comportamentul managerial şi cultură este Teoria X şi Y a lui Douglas McGregor. diferenţele dintre statutul bărbaţilor şi al femeilor sunt mai mici. diviziunea rolurilor este sensibil mai redusă. – individualism şi colectivism. Stiluri de conducere şi variabile culturale Stilurile manageriale sunt intim legate de cultura organizaţională. se apreciază elementele material-financiare şi performanţele. cu ierarhii puternice. culturile cu grad mare de evitare a riscului pun accentul pe sisteme organizatorice bine definite. dat fiind faptul că atitudinile şi preferinţele conducerii influenţează modul în care se desfăşoară munca. Totodată vorbim despre culturi de tip colectivist. în care relaţiile interumane sunt puternice. Gh. mai degrabă. există culturi de tip individualist. manifestându-se un grad mare de libertate de decizie şi acţiune individuală. cu promovarea planificării ca mijloc de anticipare a viitorului.1 sunt cristalizate condiţionările culturale ale managerilor şi anagajaţilor la nivelul acţiunii (după Gh. 4. În Tabelul 4. în care legăturile dintre oameni sunt slabe. convertindu-se atât în obiective individuale cât şi de grup. 1996. se manifestă o diferenţiere accentuată între bărbaţi şi femei. Prin cercetările sale. iar preocuparea pentru latura afectivă a relaţiilor umane mai evidentă. nivelul managerial impune diferenţe şi în stilul de conducere: managerii de top 131 . În Figura 4.– acceptarea şi evitarea riscului. Hofstede a reuşit să deconstruiască un mit şi anume că prin cultura organizaţională putem nivela diferenţele generate de cultura naţională. în timp ce culturile cu grad mic de evitare a incertitudinii valorifică creativitatea şi caută crearea sentimentului de siguranţă şi continuitate în cadrul organizaţiei. Ionescu. Studiile sale au arătat că. 184).1 am sistematizat dimensiunile prezentate după intensitatea mai mică sau mai mare a caracteristicilor acestora.

– satisfacţii generale mai ample ale salariaţilor. – număr mare al managerilor de rang inferior. Tabelul 4. – managerii de nivel superior se preocupă mai ales de detalii. – accent pe comportamente predeterminate şi pe ritualuri. – accent pe structurarea riguroasă a activităţilor. în documente. – piramidă organizaţională înaltă. – managerii de nivel superior se concentrează asupra strategiei. de putere – piramidă organizaţională scundă. – organizarea tinde către uniformizare şi standardizare. – funcţionarii sunt mai apreciaţi decât muncitorii. acceptarea – puţine reguli şi proceduri de incertitudinii muncă definite în scris. – nivel de calificare redus la eşaloanele organizatorice inferioare. – satisfacţii generale ale personalului mai reduse. – activităţi mai puţin Evitarea/ structurate. – număr redus al managerilor de nivel inferior.abordează stiluri diferite de managerii inferiori (de regulă. – disponibilitate superioară a managerilor pentru decizii şi riscuri individuale. – nivel de calificare ridicat la eşaloanele organizatorice inferioare. Dimensiuni Intensitate mare a caracteristicilor – centralizarea amplă a deciziilor. – accent slab pe comportamente predeterminate şi pe ritualuri. – muncitorii şi funcţionarii au statute apropiate. – organizarea poate fi modelată într-o varietate de forme. managerii inferiori se conformează stilului managerilor de vârf). de regulă. – disponibilitate mai redusă a managerilor pentru decizii şi riscuri individuale.1 Intensitate mică a caracteristicilor redusă a Distanţa faţă – centralizare deciziilor. – regulile şi procedurile de muncă sunt înscrise. 132 .

identificarea angajaţilor cu organizaţia. exisă numeroase conflicte individuale. omul munceşte pentru a trăi. apariţia unui număr restrâns de conflicte individuale. puţine femei deţin posturi de înaltă calificare şi bine plătite. omul trăieşte pentru a munci. banii şi bunurile materiale sunt esenţiale. VALORILE. performanţa este considerată a fi lucrul cel mai important pentru un salariat. politicile şi practicile manageriale încurajează iniţiativele individuale. calitatea vieţii prezintă o importanţă majoră. chiar stânjenitor) CONSOLIDEAZĂ CREZUL MANAGERULUI (FEEDBACK) COMPORTAMENTUL SUBORDONAŢILOR Acţionează ca şi „copiii iresponsabili“ Figura 4. – – – – – Masculinitate/ feminitate – – – – – – – – – – – – implicarea salariaţilor în organizaţie este bazată preponderent pe calcul. bine plătite. unii bărbaţi şi unele femei doresc să facă carieră profesională.1 133 . salariaţii nu se aşteaptă ca organizaţia să se preocupe în mod deosebit de problemele fiecăruia. apare înstrăinarea) şi să le apere interesele. accent pe identitatea fiecărui membru al organizaţiei. angajaţii se aşteaptă ca organizaţia să-i protejeze (dacă nu se întâmplă. se aşteaptă ca bărbaţii tineri să-şi construiască o carieră (cei ce nu reuşesc sunt consideraţi rataţi). un număr relativ mare de femei ocupă posturi de înaltă calificare. politicile şi practicile manageriale se bazează pe loialitate şi simţ al datoriei. angajaţilor li se pare normal să-şi apere interesele individuale. oamenii şi mediul prezintă o importanţă primordială. alţii nu.Individualism/ colectivism – – – – implicarea predominant etică a salariaţilor în activităţile organizaţiei. CREDINŢELE ŞI OBLIGAŢIILE MANAGERULUI COMPORTAMENTUL MANAGERULUI COMPORTAMENTUL SUBBORDONAŢILOR CONSOLIDARE (FEEDBACK) CREDINŢA MANAGERULUI Salariaţii nu pot fi de încredere COMPORTAMENTUL MANAGERULUI Instalează un sistem de control foarte riguros (strict.

Tabelul 4.2 America de nord şi Europa de nord Factuală Inductivă Acordă importanţă documentelor Formalism slab Ierarhie scundă. continue. vom trece în revistă. Trebuie să notăm că în anii ’60-’70 stilul de conducere era sinonim cu tipul de conducere. dar nu radicale Agreerea dezbaterilor şi Ordine discuţiilor Supervizare Control Rezistenţă schimbare mică la Rezistenţă schimbare mare Studiile consacrate stilului de conducere abundă. cultura managerială îşi împrumută substanţa din cultura organizaţională. istorică dar şi economică. succesive. dobândesc autonomie. elitism şi mobilitate slabe Mesajele sunt imprecise. Cei doi termeni. nu reprezintă deloc o întreprindere uşoară decelarea unei perspective complete şi neproblematice. Pentru a întări această afirmaţie am sistematizat în Tabelul 4. perspectivele şi distincţiile care prezintă interes pentru problema decupată în secţiunea de faţă urmând ca dezvoltarea propriu-zisă să fie prezentată într-un capitol consacrat special. pe scurt.2 deosebirile dintre culturile manageriale ale unor zone geografice eterogene. De aceea. mobilitate puternică şi elitism slab Mesajele sunt imprecise Asia Inductivă Comportamentul social acceptat este important Formalism ridicat Ierarhie medie. dar numeroase Organizare neclară a Roluri sunt bine sarcinilor determinate Muncă organizată defectuos Munca este susţinută Judecată profesională personală şi Valorizarea muncii şi a individului prin sistemul de recompense Dezbatere pentru obţinerea consensului Participare la actul conducerii la Schimbări minore. mobilitate puternică şi elitism slab Comunicarea este precisă şi clară Organizare clară a sarcinilor Profesionalism şi realizarea cu acurateţe a sarcinilor Aprecierea muncii şi a individului America de sud şi Europa de sud Emoţională Deductivă Comportamentul social acceptat este important Formalism ridicat Ierarhie înaltă. naţională. nedisociaţi o vrem. Tipul de 134 .După cum am observat în diverse rânduri.

Într-un tablou sintetic. realizat pe criterii paradigmatice. nevoi care îi susţin din punct de vedere motivaţional comportamentul. Dincolo de aceste paradigme. Robert R. strategia şi. iar stilul. N. atitudinale. 2004) susţine ideea potrivit căreia comportamentul liderului trimite la acţiuni specifice unui conducător (aprecierea.R.K. specialistul în probleme socio-umane (K.conducere desemnează „ceva bazal (constituit sau dat din/de ansamblul cunoştinţelor. bi şi tridimensionale. În funcţie de aceşti indicatori ei proiectează tipologia. O definiţie integratoare a stilului trebuie să includă însă aspectele comportamentale. Stilului de conducere îi este asociat şi comportamentul. motivaţionale şi situaţionale. democrat şi laisser faire. Zander). tipologia stilurilor se înfăţişează astfel: tipologii unidimensionale. Există însă viziuni care le diferenţiază. calităţilor sau aptitudinilor). Vom argumenta mai pe larg această afirmaţie. există o serie de alte tipologii dintre care enunţăm: specialistul tehnic al sarcinii vs. Bales) sau liderul centrat pe rezolvarea sarcinii vs. Maier (1975) a adăugat trei stiluri intermediare: paternalist (plasat între autoritar şi liber). p. iar stilul este o consecinţă a nevoilor fundamentale ale liderului. White în 1939. Lippitt şi R. Tipologiile bidimensionale se bazează pe asumpţia că leadershipul are două dimensiuni. Mouton arată că stilul se sprijină pe orientarea conducătorilor spre producţie.F. 95). adică pe sarcină şi pe orientarea spre personal. majoritar (între autoritar şi democratic) şi liber cu discuţii (aflat între democratic şi liber). R. Pornind de la concluziile lui Lewin. Din cadrul primei categorii amintim tipologia elaborată de Kurt Lewin. Influenţa culturii este subtilă. dar decisivă. 135 . În funcţie de subiectul care ia decizia şi de modul în care este luată cercetătorii au structurat trei stiluri de conducere: autocrat. 2004. critica sau recompensa). nu în ultimul rând. modul de exprimare şi manifestare a tipului de conducere în ceea ce are el mai important esenţial“ (Mielu Zlate. La rându-le. cultura. structura organizaţională. Stilul este o rezultantă a mai multor forţe: orientarea conducerii. Cartwright şi B. Ei completează tabloul în 1967 cu o a treia dimensiune: consistenţa sau profunzimea unui stil. liderul centrat pe conservarea grupului (R. Fred Friedler (în Mielu Zlate. Blake şi Jane S. viziunea organizaţiei. De pildă. tipologiile stilurilor de conducere sunt complexe. adică pe relaţii.

dar este interesant de stabilit ierarhia acestor forţe şi calitatea ingerinţelor lor. O primă explicaţie în această privinţă a fost cea instanţiată de Tannenbaum şi Schmidt (1958). pentru modelul anterior descris: liderul. normele sau rutinele unei organizaţii permit mai degrabă un stil decât un altul. sarcina şi ambianţa. dar în fiecare dintre categoriile amintite se află enumerate entităţi culturale. Handy (1993) propune o altă formă. ideile cuantice (stabilesc direcţia de acţiune) şi de 136 . în scrierile psiho-socio-organizaţionale există dispute în această privinţă. C. în care subordonaţilor nu le este legitimată intervenţia. Influenţa culturală a stilului este indiscutabilă. De aceea. în definirea criteriilor de eficienţă a conducerii. Valorile sunt decantate şi însuşite din cultura organizaţiei. Valorile. Noel M. În urma acestei scurte radiografii a poziţiilor relative la factorii determinanţi ai stilului. O abordare realistă trebuie să aibă în vedere faptul că există o varietate de influenţe şi nu avem un răspuns privilegiat. subordonaţii.Factorii ce conduc la cristalizarea unui stil de conducere sunt numeroşi. Mai târziu. stilul este influenţat de forţele care ţin de lider (atributele personalităţii. independenţa şi participarea la decizie va înlesni un stil de conducere autoritar. mediul etc. mai nuanţată. pe termenii de idee şi valoare.). El vede o legătură între climatul organizaţiei şi grup în sensul că primul îl condiţionează pe cel de-al doilea. În deceniul nouă al secolului trecut nu apar schimbări semnificative. o concluzie intermediară ar fi că există un set numeros de presiuni ce favorizează stilul. În spaţiul de cercetare românesc. O cultură care nu încurajează implicarea angajaţilor în actul conducerii. forţele care ţin de subordonaţi (trăsăturile de personalitate şi expectanţele faţă de relaţia cu liderii) şi forţele care ţin de situaţie (tipul de organizaţie. Adrian Neculau emite o teorie care vine în sprijinul nostru. cunoştinţe şi experienţă). Zamfir introduce la capitolul influenţelor din mediul social şi cultura. Doar Ch. Acest din urmă aspect ni se pare foarte interesant din perspectiva studiului nostru. Acest tip de cultură este în opoziţie cu stilul liber sau democrat. nici unul din modelele de până acum nu leagă explicit stilul de conducere de cultură. 2004) pun accentul. Tichy şi Elie Cohen (în Mielu Zlate. autorii corectează teoria adăugând şi forţele din afara organizaţiei.

gradul de sprijin 137 . Ea se întemeiază pe trei aspecte: gradul de îndrumare pe care îl oferă un lider. Stilul managerial masculin e considerat autocratic. cercetători americani. Ralph Stogdill diagnostica fenomenul leadership-ului ţinând seama de provocările unui mediu complex şi în continuă devenire. John Alexander şi Meena S. analitic şi ierarhic.. monopolului puterii şi conducerii autoritare. O soluţie posibilă în conducerea diversităţii este managementul situaţional. Concluzia este că. competitiv.) impune noi capacităţi pentru mulţi lideri şi o nouă gândire privitoare la organizaţiile lor“ (în Frances Hesselbein et al. Multiculturalismul din organizaţiile globale induce presiuni aparte la nivelul actului de a conduce. nonemoţional. 2000. În ţările estice. Leadership-ul şi organizaţiile multiculturale Conceptul de lider are de plătit tributul său cultural. Eficienţa liderilor se traduce în mobilitate şi adaptabilitate la schimbări mai mult sau mai puţin coerente. aşteptărilor şi convingerilor. Diversitatea culturală impune resemnificarea problemei leadershipului în raport cu contextul actual caracterizat prin pluralismului valorilor. stilul de conducere este inspirat de miturile şi tradiţiile organizaţionale. Stilul feminin este caracterizat prin colaborare. adaptarea stilului de conducere la fenomenul diversităţii culturale repzintă o provocare cu care se confruntă fiecare organizaţie globală. 210). Nu în ultimul rând. Conducerea îşi pierde aerul ei provincial. structura şi implementarea) se împărtăşesc din misiunea şi viziunea organizaţiei de extracţie culturală. operativitate şi participare. p. având suportul experienţelor din firmele în care au lucrat. liderul este asociat dictaturii.n.dezvoltare (stabilesc stategia. înainte de exercitarea unor stiluri manageriale. Paul Hersey şi Kenneth H. notează pe bună dreptate că „exercitarea conducerii în acest mediu pretenţios (global – n. Foarte interesant este faptul că opiniile practicienilor în management pledează în favoarea diferenţei dintre stilurile de conducere pe criterii de gen. trebuie luate în considerare diferenţele culturale cu suita de subculturi pe care acestea le implică. de pildă.4. 4. Blanchard (1960) au impus tipul de conducere situaţional. Wilson.

Ea nu este rezultatul unor influenţe culturale privilegiate (de pildă.socio-economic pe care îl acordă şi nivelul de pregătire al subordonaţilor relativ la rezolvarea unor sarcini. puncte slabe. Paradigma situaţiilor este eficientă în conducerea organizaţiilor multiculturale pentru că nu este condiţionată de elementele culturale. percepţia de sine şi percepţiile celorlalţi despre noi. dar nesigur. capabil. angajament (trebuie) şi motivaţie (vrea). Stilul de conducere în leadership-ul situaţional este determinat de comportamentul faţă de sarcini (gradul de implicare al liderilor în prezentarea obligaţiilor şi responsabilităţilor indivizilor sau grupurilor cu care lucrează) şi de comportamentul relaţional (nivelul de implicare a liderului în comunicarea şi acordarea suportului angajaţilor). Voluntarismul presupune încredere (poate). dar voluntar. Pe baza acestor discriminatori sunt structurate patru tipuri de stiluri de conducere: participitativ. delegativ. ea poate reprezenta o bună soluţie în eliminarea barierelor de această natură. În genere. incapabil. Aceste categorii generice sunt specificate de altele: un grad înalt al conştiinţei de sine (puncte tari. modurile de influenţare 138 . Aceste stiluri sunt eficiente contextual. cultura mamă a liderului) şi se bazează pe nivelul de pregătire a subordonatului. studiile arată că liderii trebuie să aibă următoarele capacităţi: nivel înalt de calificare tehnică. Aceste criterii combinate determină patru niveluri ale pregătirii: incapabil şi nesigur. măsura în care un subordonat îşi arată capacitatea şi voluntarismul în realizarea sarcinilor dictează un anumit stil sau altul. Decizia presupune următorii paşi: identificarea obiectivului ce trebuie realizat (rezultatele aşteptate) stabilirea nivelului de pregătire a subordonatului relativ la obiectivul dat (dacă subordonatul are un grad înalt de pregătire conducerea va fi limitată). calificările (competenţele demonstrate sau acumulate) şi performanţele unui individ sau unui grup implicat în îndeplinirea unei sarcini. Conducerea situaţională deconstruieşte mitul monopolului unui stil de conducere. Capacitatea rezidă în cunoştinţele (ce ştim despre sarcină). experienţa (în legătură cu acea sarcină sau altele înrudite). Altfel spus. În funcţie de aceste situaţii se poate decide care este cel mai potrivit stil de conducere într-un anumit moment. capabil şi voluntar. alegerea stilului de conducere şi evaluarea stilului ales (corespondenţa dintre rezultate şi aşteptări. introducerea corecţiilor). capacitate de autocunoaştere şi de a lucra cu alţii. directiv şi consultativ. dar voluntar.

menţinerea feedback-ului (contribuie la autocunoaştere şi constituie un temei relevant pentru schimbare şi acţiune socială). 139 . viziunea noastră despre lume şi viaţă). să înţeleagă paradigme culturale diferite şi referenţiale ideologice care uneori îi sunt complet străine). receptivitatea faţă de învăţare. trebuie să-şi identifice poziţia în orizontul său cultural şi să opereze o schimbare de referenţial pentru a negocia cu noile valori pe care trebuie să le conducă. Prin urmare. omul complet fiind o mixtură fericită între viaţa privată şi viaţa profesională) şi respectarea diferenţelor şi a diversităţii (liderul global trebuie să accepte şi să integreze diversitatea.exercitate asupra altora. armonizarea spaţiului profesional cu cel privat (valorile profesionale reflectă valorile personale. el trebuie să se raporteze critic şi lucid la propria cultură printr-o cunoaştere atentă.

Diversitatea înregistrează diferenţe culturale. vom face un detur prin fixarea unor puncte de reper generice care au darul de a ne poziţiona în intenţia noastră. statut profesional şi marital). Este dificil de definit univoc diversitatea. religie. rasă şi orientare sexuală) şi secundare (educaţie. diferenţele ontice. Diversitatea şi structura globală a lumii Această problemă ne preocupă mai curând din perspectivă organizaţională şi mai puţin din punct de vedere antropologic. Potrivit acestor teorii diversitatea acoperă trei grupe de caracteristici: caracteristicile primare (sex. venit. rol sau personalitate. economice şi demografice. Vom trece în revistă. Evident că problema diversităţii nu se opreşte aici. Altfel spus.1. bazându-ne pe sistematizarea propusă de Z. etnie.Capitolul 5 Diversitate şi management multicultural 5. diferenţele de salarizare generate de deosebiri de gen. Bogathy (2004). dar şi diferenţe de status. Putem spune însă că este o categorie ce se nuanţează în specii care la rându-le se precizează în individualii. Aspectul anticolectivist se traduce în faptul că indivizii sunt distincţi în funcţie de anumite proprietăţi ontice date – sex. Primul punct de vedere este formulat în raport cu grupul şi vizează aderenţa la o astfel de structură prin prisma unor caracteristici ce se regăsesc la toţi membri săi conferindu-i o anume identitate. vârstă. etnie şi vârstă). În ceea ce ne priveşte. etnie. de neschimbat (sau aproape de neschimbat) sunt completate cu diferenţe dintre cele mai subtile. caracteristicile invariabile (se reproduc cele primare la care se adaugă nivelul socioeconomic) şi 140 . câteva abordări relevante asupra diversităţii. dat fiind că diversitatea este o categorie omniprezentă a lumii postmoderne. Abordarea etică este preocupată de problema practicilor discriminatorii la locul de muncă (efectul plafonului de sticlă. Subtextul diversităţii este unicitatea. origine geografică. Însă. Diversităţii i se atribuie un caracter antiindividualist şi anticolectivist. abordări ce constituie tot atâtea provocări teoretice şi practice. vom opera cu acele tipuri de diversitate care au consecinţe proeminente la nivel organizaţional. rasă sau culoare.

apariţia managementului diversităţii nu este o surpriză. statut civil sau condiţie fizică). În acest context. Cercetătorii se pun de acord că pilonii managementului multicultural sunt percepţiile despre sine. funcţionale (stilul de gândire. lucrările dedicate diversităţii se concentrează pe avantajele acestui fenomen şi pe aprecierea contribuţiei la reuşita organizaţională. o dimensiune funciară multiculturală. să motiveze şi să armonizeze indivizi. pornind de la evidenţa că firmele globale au. grup şi organizaţie. vârstă. vârsta sau competenţa lingvistică). în direcţia obţinerii unor rezultate pozitive pentru individ. managementul diversităţii pledează pentru confruntarea cu diferenţele şi valorificarea lor. Globalizarea şi expansiunea firmelor multinaţionale au nuanţat plaja specializărilor în direcţia managementului multicultural. tipurile principale de activităţi şi orientarea în timp. caracteristicile vizibile (rasă. 141 . relaţia cu ceilalţi.variabile (vârstă. să coordoneze. etnie şi sex) şi invizibile (educaţie. educaţie. Abordarea economico-organizaţională se referă la efectele diversităţii asupra activităţii companiilor. În genere. Acest tip de abordare a generat categorii culturale (religia. grupuri şi echipe de lucru din culturi diferite. relaţia individului cu lumea. raportul cu autoritatea sau contextul organizaţional) şi istorice (diferenţe dintre relaţiile intergrupuri sau dintre opiniile politice). care militează pentru aprecierea individului în raport cu locul de muncă în funcţie de merite şi abordările radicale bazate pe discriminare pozitivă şi dreptate distributivă. în scopul perfecţionării interacţiunii lor. etnia. Fiecărei dimensiuni îi sunt asociate valori şi comportamente. determinând apariţia unui tip de manageri capabili să conducă. experienţă organizaţională. funcţie. datorită dispersiei geografice. Aceste cercetări sunt centrate pe echilibrarea eficienţei forţei de muncă diverse prin plasarea ei în locul potrivit în organizaţie şi pe analiza influenţelor diversităţii asupra obiectivelor organizaţionale şi asupra grupurilor şi indivizilor. să antreneze. clasă socială şi funcţie). El încearcă să fie o linie mediană între perspectivele egalităţii şanselor. Nucleul tare al managementul multicultural rezidă în studiul comportamentului în organizaţii eterogene cultural. Altfel spus.

Mockler (2001) evidenţiază importanţa construirii unui pod între aceste tipuri de culturi şi cele naţionale. Prin prânzurile informale cu angajaţii de la diverse niveluri ierarhice. El citează cazul British Petrolium Tailanda (BPT). personalitate şi cultură sunt strânse.În contrapartidă. Mumford a reuşit să regleze tulburările generate de reducerea numărului de angajaţi ai BPT. Multe exemple din practica afacerilor internaţionale ilustrează aportul pe care îl are impactul cultural. prin lansarea unei broşuri informative în limba locală. Este vorba despre ideologie şi personalitate. 1996) sistematizează trei paradigme ale managementului transcultural: paradigma universalistă. Managementul transcultural tratează problema gestionării diferenţelor culturale cărora trebuie să le facă faţă organizaţiile ca entităţi ale mediului cultural şi influenţele acestuia din urmă la nivelul performanţei şi competiţiei în mediul de afaceri. Acest tip de management îşi pune problema localismului sau universalismului practicilor manageriale. anumiţi specialişti consideră că abordările culturale sunt supralicitate în identificarea şi rezolvarea unor probleme organizaţionale. care pot explica tensiunile din mediul global. Ideologia face parte din cultură. Personalitatea este ansamblul predispoziţiilor înnăscute şi experienţelor acumulate pe măsură ce ne maturizăm. Ca urmare a schimburilor sale interculturale a obţinut profituri duble şi sprijinul angajaţilor. Totuşi. care porneşte de la premisa 142 . Ei pornesc de la premisa că există şi alţi factori de altă natură care îi apropie şi îi diferenţiază pe indivizi. independenţi. Ideologia este înţeleasă ca un sistem de convingeri şi valori. Instalarea lui John Mumford ca şef al acestei filiale a însemnat gestionarea unei mari diferenţe lingvistice şi culturale dintre angajaţii tailandezi şi managementul britanic. Cert este că a crea un sistem cultural organizaţional în contextul managementului multinaţional este o nevoie stringentă. Pornind de la aceste considerente. Robinson (în Gh. relaţiile dintre ideologie. Gh. D. Pornind de la premisa că o companie are o cultură internă din care fac parte subculturile religioase. a raportului dintre organizaţii şi sistemele culturale în care sunt captive. Ionescu. etnice şi profesionale şi o cultură organizaţională (produs al dezvoltării şi schimbărilor făcute în firmă de-a lungul istoriei sale) Robert J. credem că ideologia şi personalitatea sunt mai degrabă indicatori culturali şi nu factori în sine. R. iar personalitatea este şi ea modelată cultural. ca un mod de a vedea lumea.

Cert este că ele sunt pozitive relativ la bărbaţi şi negative relativ la femei.2. prin educaţie. stăpânirea de sine. răceala. Ele nu fac altceva decât să reproducă. Problema genului – stereotipuri culturale Culturile întreţin diverse stereotipuri legate de gen. pe când pentru fete se induce nevoia de a fi bune soţii şi mame. paradigma culturală. care arată că asemănările şi deosebirile de natură economică dintre ţări sunt suportul sarcinilor managementului. delicate şi grijulii“ (Petru Iluţ. În schimb femeile sunt orientate spre sentiment. ele rămân active şi practicate chiar şi de cei ce le conştientizează sau le teoretizează. în regii autonome de importanţă naţională. în situaţii concrete legate de practici manageriale importante. competitivitatea. valori obiectivate în comportamente. Clasificăm anumite culturi ca fiind masculine sau feminine pornind de la aceste stereotipuri culturale. aspectul exterior. bărbaţii se regăsesc în sfera productivă. Pentru stabilitate. Cu toate eforturile de transcendere a clişeelor tradiţionale. prin mass media care structurează aşteptările legate de rol. iar femeile se află în 143 . având caracter cvasiuniversal. clişeele culturale prinse în viaţa socială. care cercetează condiţionarea procesului managerial prin diferenţele comportamentale.cvasi-universalităţii culturale şi a traductibilităţii universale a teoriilor şi practicilor manageriale din culturi diferite. Vom reveni asupra acestui tip de management mai jos. p. în ciuda dezvrăjirii imaginarului dedicat genului. obiectivitatea. Deşi aceste stereotipuri pot fi atenuate în funcţie de educaţie. stereotipurile culturale cele mai frecvente despre bărbaţi. prin norme şi valori insuflate de timpuriu. grijă. De pildă. independenţa şi dominarea. 2000. în registrul organizaţional. fiind întreţinute şi perpetuate încă din primele faze de socializare. în a-şi asuma independenţa şi dominanţa. „subzistă încă deosebiri marcante între cele două sexe: băieţii sunt încurajaţi în a fi competitivi. impunând atitudini. ambiţia. cultură sau poziţia socială. în serviciul militar şi în unele funcţii publice. dependenţă şi locvacitate. raţionalitatea. performanţi. Aceste mărci culturale se diseminează şi la nivel organizaţional. 185). paradigma economică. confirmat de studiile transculturale sunt: agresivitatea. 5.

În ultimii ani. de a utiliza noile tehnologii.3. 144 . bărbaţi sau femei. 452). 5. în timp ce bărbaţii percep mai bine stimulii externi obiectivi – au metabolismul mai rapid. durere. În aceste condiţii. cunoaşterea trăsăturilor native şi de personalitate este esenţială. Managementul resurselor umane se confruntă şi cu presiunea de a diminua costurile. Resursele umane şi asumarea diversităţii Globalizarea este cea mai mare provocare pentru resursele umane în acest secol. carenţele cunoscute pot fi compensate prin calităţi la fel de puternice. mai mare abilitate spaţială. femeile manageri trebuie să-şi propună să se aplece mai mult asupra obiectivelor. momentul şi cu costul potrivit (provocare specifică întregii afaceri). în speranţa că vor avea o experienţă diferită faţă de cea a lucrului într-o firmă locală. ca urmare a globalizării. Totodată. femeile percep stimuli senzoriali interni şi sociali externi mai difuzi – au auz mai fin. sunt mai hotărâţi. Pentru manageri. pe lângă preocuparea pe care o au pentru procesul de branding. vedere mai bună de noapte şi periferică. oamenii sunt din ce în ce mai atraşi să lucreze pentru ele. În timp ce bărbaţii trebuie să facă efortul de a-şi dezvolta latura relaţională. supărările altora şi limbajul gesturilor. companiile globale au un avantaj considerabil pe piaţa muncii. atrăgându-i pe oamenii cei mai calificaţi. în publicitate şi în departamente de gestionare a personalului. p. vedere mai bună de zi şi în perspectivă.sfera relaţiilor publice. precum şi de a standardiza procesele acolo unde este posibil. la atingere. timp mai mic de reacţie la obiecte în mişcare. cu costul potrivit şi la momentul potrivit (provocare pentru resursele umane) şi a avea produsul potrivit la locul. Ca urmare a întăririi puterii imaginii de marcă a unor companii transnaţionale. este importantă recunoaşterea complementarităţii dintre genuri: Astfel. La nivelul organizaţiei trebuie instituit un paralelism între următoarele două procese: a avea cel mai valoros talent la locul potrivit. resursele umane au suferit schimbări bulversante. mai agresivi şi mai competitivi. sunt mai sensibile la schimbările de volum ale sunetelor. După cum observă autorii lucrării Cum să stăpâneşti managementul la perfecţie (2003. direcţională şi mecanică. ele se străduiesc să asigure angajaţilor cele mai bune condiţii de muncă.

De asemenea. managementului personalului trebuie să aibă în centru preocuparea pentru gestionarea diferenţelor culturale din punct de vedere al motivării angajaţilor aflaţi în organizaţii răspândite în diferite pieţe ale lumii. În alte culturi sunt mai importante titlurile. scopuri şi cunoştinţe potrivite. iar diversitatea are un potenţial infinit. Gestionarea diversităţii devine o problemă cheie a leadership-ului. încurajarea participării şi a 145 . regionale şi locale. explicarea influenţelor culturii naţionale. elucidarea sarcinilor. în funcţie de contextul fiecărei ţări. Este importantă identificarea celor mai talentaţi manageri pentru nivelurile globale. termenelor şi responsabilităţilor. sub rezerva centralizării însă. Forma pe care o iau trăsăturile comportamentale ale echipelor este variabilă. Sue Cannney Davison (în Rob Goffee. Conducerea echipei trebuie să debuteze încet şi să se finalizeze în forţă.În contextul globalizării. Mai mult. Unele culturi sunt centrate mai degrabă pe sarcină. munca în echipe multinaţionale şi multiculturale reprezintă o condiţie inerentă reuşitei. Principiile globale trebuie să fie aplicate flexibil. Formarea echipei presupune alegerea oamenilor cu aptitudini. eliminarea barierelor organizaţionale şi obţinerea colaborării conducerii de vârf. O altă provocare majoră pentru resursele umane constă în gândirea globală. solicitarea sprijinului pentru facilitarea aptitudinilor de grup. ci în diverse zone pentru a rezolva probleme specifice şi unde se pot adapta culturii din regiune. pregătirea şi sprijinul. cărora să li se asigure recompensele adecvate şi un feedback consistent. ceea ce pentru unii poate însemna conducere puternică. În cultura occidentală se folosesc mai ales recompensele financiare. altele pe relaţii. Interesul pentru diversitatea culturală poate fi explicat prin următoarele mecanisme: zonele urbane au devenit neomogene cultural datorită migraţiei şi mobilităţii forţei de muncă şi apariţiei în anii `80 şi `90 a organizaţiilor globale ce utilizează forţă de muncă diversă şi acţionează în regiuni diferite cultural. împărtăşirea argumentelor membrilor echipei. 2000) observă că există două aspecte relevante care înlesnesc atingerea performanţelor în echipele globale: formarea şi conducerea echipei. implicarea liderilor echipelor. Echipele de lucru sunt extrem de eficiente. Oamenii trebuie transferaţi dintr-un loc în altul. pentru alţii reprezintă agresivitate. nu în sensul mutării dinspre şi înspre sediul central. legăturile personale şi statutul. evaluarea şi dublarea costurilor.

Diversitatea culturală a produs şi apariţia unor mituri negative. concepţiile despre spaţiu şi timp. care sunt construite pe ideea că diversitatea are şi limite dar şi merite. acceptă soluţii interculturale. criteriile diferenţierii culturale rezidă în: presupoziţiile de bază pe care le împărătşesc grupurile. Acest model presupune o conducere inflexibilă şi este caracteristic organizaţiilor tradiţionale sau conservatoare. Ipotezele sinergetice. De pildă. În genere. evidenţierea diferenţelor şi discutarea lor. Fons Trompenaas (2001) a identificat şapte dileme manageriale referitoare la criteriile diferenţierii culturale: – universal sau particular – se referă la acele situaţii excepţionale care nu pot fi abordate după regulile cunoscute.colaborării. minimalizează diferenţele. analiza proceselor de echipă sunt factori ce concură la reuşită. acţiunea interioară sau influenţele. Nancy Adler (2001) a comentat implicaţiile ipotezelor culturale asupra diversităţii şi ecoul lor la nivel managerial. În ciuda faptului că presupune conştientizarea diversităţii. ipoteza etnocentristă se bazează pe ideea că ea este problematică şi. raportul cu mediul natural. Ipoteza omogenităţii are drept consecinţă obnubilarea diversităţii. semnalele şi tendinţele exterioare? – timpul ca succesiune sau ca sincronizare – este mai eficient să faci lucrurile în cea mai scurtă succesiune posibilă sau să conjugi eforturile? 146 . Expresia dilemei este următoarea: să fie soluţionate după regula cea mai relevantă sau să fie abordate conform naturii lor unice? – analiză sau integrare – eficienţa mangerială constă în abordarea analitică a fenomenelor sau în abordarea lor globală? – individualism sau comunitarism – este mai importantă concentrarea pe dezvoltarea individului sau pe cea a organizaţiei în calitatea sa de comunitate pe care membrii sunt obligaţi să o slujească? – orientare spre interior sau spre exterior – ce este primordial: raţionamentul. ca atare. Grupurile culturale dominante pornesc de la premisa că toţi sunt la fel. distincţia dintre public şi privat sau concepţiile despre natura cunoaşterii (a se vedea Hofstede). a cataloga pe cineva drept american sau german obturează accesul la caracteristicile individuale ale celui cu care interacţionăm. decizia.

Goffee (2000) recomandă un set de reguli de bază care servesc procesului de armonizare a diferenţelor culturale: recunoaşterea propriilor origini culturale şi respectarea acestora (conducerea îşi poate alimenta performanţa din această sursă). ideile. acest fenomen este mult mai complex şi mai subtil. politică. în general. diseminarea tehnologiei în lume. Maniu (1998) observă că forţele care au condus la globalizare sunt voinţa naţiunilor. acceptarea faptului că diferenţele nu sunt totdeauna de natură culturală (ele pot ţine de personalitate sau de competenţă) şi utilizarea critică a stereotipurilor. determinat fiind de mondializarea pieţelor financiare.– egalitate sau ierarhie – angajaţii trebuie trataţi ca nişte egali pentru a fi performanţi sau conform exigenţelor şi evaluărilor ierarhice? – statut dobândit sau statut acordat – statutul angajaţilor depinde de rezultatele muncii. dacă sunt efectuate prin observarea directă în mediul organizaţional. Adversarii globalizării sunt susţinătorii vehemenţi ai acestei accepţiuni. economia informaţiei şi reţele globale de informaţii. elementele culturale şi simbolice s-au răspândit şi au traversat graniţele temporale şi spaţiale. Globalismul şi etnocentrismul T. poziţie strategică sau potenţial. prin studiu de caz sau prin etongrafii. Cercetările dedicate diversităţii culturale au o eficienţă mai mare. 5. Astăzi. energia. dar nu prin experimente de laborator. chiar şi culturală). Ea are o istorie adâncă şi s-a exprimat în termeni de imperialism economic. socială. Prin globalizare. problema mediului ambiant (protecţia mediului a devenit o problemă economică. pragmatismul (înţeles ca ideologia flexibilităţii de concepţie). acceptarea premisei că ceilalţi sunt diferiţi (asimilarea culturală creează bariere de netrecut adesea). social sau cultural de extracţie europeană. Globalizarea nu este doar un proces al lumii postindustriale. atitudinile. 147 . politic. educaţie. demografia lumii (emigraţia tinerilor din ţările de origine spre zone cu locuri de muncă). de explozia tehnologică şi a comunicaţiilor şi de jocurile politice şi economice. de vechime.4. Globalizarea reduce distanţele şi are consecinţe asupra structurilor de profunzime şi asupra identităţii.

Mediul economic înregistrează din plin aceste conversii. Standardizarea rămâne o strategie de înlocuire camuflată. Munca de informare şi documentare cu privire la ţările în care firma îşi desfăşoară activitatea poate avea diverse surse: discuţiile cu mangerii cu experienţă acumulată şi în alte filiale ale organizaţiei centrale. politice. performanţa şi vizibilitatea unei organizaţii. Această accepţiune obnubilează diferenţele naţionale. El este conotat mai degrabă economic. cea naţională şi organizaţională sunt interconectate pentru că oferă suportul şi sunt indicatori remarcabili în naşterea. noi regiuni culturale. guvernamentali şi cei ai societăţii civile. şterge identităţile locale. putem identifica. Globalizarea generează exigenţe noi în structurile economice. La nivel global. economică. Dizolvarea graniţelor economice şi naţionale favorizează goana după pieţe noi cu scopul supravieţuirii. a devenit actualmente un clişeu al oricărui discurs de succes. Putem spune că toate procesele produse întro companie se află sub incidenţa culturii (organizaţionale în special). consultanţii.În 1983. grupurile de lobby etc. reamintindu-ne de conotaţiile istorice ale termenului. politicilor de piaţă. interesul companiilor multinaţionale este acela de a se concentra asupra elucidării factorilor de conflict. Theodore Levitt înţelegea prin globalizare o convergenţă a pieţelor adică universalizarea şi standardizarea produselor. Cultura globală. evoluţia. pe ramuri de activitate economică şi organizaţională. reprezentanţii politici. mai multe tipuri de culturi: mondială (globală). în acord cu opiniile specialiştilor. naţională. Factorii culturali reprezintă o barieră proeminentă în dezvoltarea organizaţiilor (manifestările antimondializare pe lângă substratul economic şi politic au şi un substrat cultural). resurecţii ale identităţilor locale. explozia informaţională şi tehnologică. Civilizaţia globală cu care se confruntă managerii prezentului este caracterizată prin pluralismul politic. Companiile se văd nevoite să se confrunte cu problemele casei globale. Organizaţiile reacţionează la 148 . Globalizarea catalizează alt fel de presiuni la nivelul organizaţiilor. mondializarea gusturilor consumeriste. militantismul pentru dezvrăjirea unor valori dominante etc. Termen slab utilizat în deceniul al optulea al secolului trecut. metodelor de management etc. preţurilor. fiind sub presiunea reproiectărilor şi restructurărilor permanente. mediul de afaceri din ţara gazdă. supralicitarea ecologismului. Într-o astfel de lume. dar nu se opreşte la acest nivel.

Viziunea globală reprezintă capacitatea de a înţelege o afacere.U.A. Managerul cu o astfel de viziune are capacitatea de a se concentra mai degrabă pe ceea ce este comun pieţelor. – incapacitatea de a negocia cu partenerii locali (guverne. care influenţează globalizarea: – logica competitivităţii – se întâlnesc aceiaşi competitori peste tot pe glob? – logica mărimii globale – este masa critică un factor important pentru succes? 149 . paradigmele culturale ce hrănesc comportamentele sau acţiunile profesionale pot genera incompetenţe interculturale. Fundamental pentru obţinerea succesului este deţinerea unei viziuni globale (global mind-set). decât pe diferenţele dintre ţări. instabilitatea socio-economică. – alegerea partenerilor nepotrivitţi.. birocratică. autorul citat a identificat următoarele zone de incompetenţă interculturală: – incapacitatea de a găsi nişele de piaţă adecvate şi spaţiile libere de concurenţă. 362). – lipsa dorinţei de modernizare şi adaptare (este vorba despre lipsa de reacţie la schimbările locale). achiziţiilor sau. franceze din Coreea şi în firme japoneze din Marea Britanie. Perlmutter (2000. canadiene din Venezuela. – incapacitatea de a aplica ideile implementate într-o ţară şi în altele. prin parteneriate strategice mondiale. – implicare ezitantă (performanţa presupune răbdare pe termen mediu şi lung).). conform lui Harold V. În urma cercetărilor făcute în S. În aceste condiţii. – prezenţa unui climat de neîncredere între centru şi filiale. Pot fi decelate cinci tipuri de logică. în firme coreene din Mexic. este cu atât mai vizibilă nevoia coagulării unor competenţe de natură culturală. sindicate. Barierele de natură politică. – lipsa produselor unice. un sector industrial sau o piaţă anume. elegant spus. dintr-o perspectivă globală. prin strategii de întărire şi supravieţuire de tipul fuziunilor. şcoli etc. – inadecvare dintre oameni şi posturi concretizată în selectarea unor manageri nepotriviţi în filiale.acest mediu incert. p. „incapacitatea repetată de a creşte semnificativ valoarea percepută de client în diferite culturi şi ţări“. Incompetenţa interculturală presupune. Problema globalizării a devenit una foarte importantă pe agenda tuturor corporaţiilor mari.

ci adaptat fiecărei situaţii în parte. atacurile teroriste sau crizele economice) măresc presiunea asupra managementului. b) Extinderea afacerilor de familie. valul schimbărilor poate duce la nevoia crescândă de siguranţă şi la scăderea randamentului în muncă din cauza stresului. În ceea ce priveşte oamenii. Pe măsura creşterii corporaţiilor internaţionale va creşte complexitatea afacerilor şi a organizaţiilor matrice. ceea ce va duce la ambiguizarea rolurilor şi la o nesiguranţă generală produsă de operaţiunile desfăşurate în alte teritorii. conducătorii fiind priviţi ca nişte salvatori. Specialiştii în resurse umane trebuie să readucă echilibrul în acest mediu tulburat de procesul extinderii. c) A ţine pasul cu cererea. managementul şi funcţiile de bază. 150 . Această nesiguranţă îi influenţează pe angajaţi. încercarea de a strânge legăturile dintre diferitele părţi ale companiei de peste graniţe. celor globale.– logica achiziţiilor – este lanţul de aprovizionare o sursă de avantaj competitiv? – logica reglementării – forţele de reglementare sunt o potenţială barieră în dezvoltare? – logica informaţiei – viteza şi diseminarea cunoaşterii în interiorul şi între pieţe sunt cu adevărat critice pentru succesul afacerii? – logica clientului – clienţii de pe pieţele din ţările de origine ale companiilor se aşteaptă ca acestea să livreze produse şi servicii similare pe tot globul? – logica industriei – se globalizează întreaga industrie? Literatura de specialitate evocă trei scenarii tipice pentru companiile aflate pe drumul globalizării. Răspunsul resurselor umane în faţa extinderii corporaţiilor nu este unul unic. Sunt de preferat soluţiile locale. Ceea ce se întâmplă într-o singură parte a sistemului afectează toate celelalte părţi. Schimbările imprevizibile (cum ar fi dezastrele. Acestea cer răspunsuri diferite din partea specialiştilor în resurse umane: a) Liderii pieţelor naţionale se extind în afară . Globalizarea poate genera schimbări care scapă de sub control deoarece sistemele care se află în interdependenţă sunt întotdeauna sensibile. stabilirea primului capăt de pod în exteriorul ţării şi încercarea de a exporta modelul afacerii locale de succes. a face faţă cererii de produse care vine din diverse ţări.

Etnocentrismul se manifestă fie ca bastion de prezervare a identităţii culturale. 66). fie o teamă de pericole potenţiale sau reale. chiar la frontiera de clasă sau de castă“ (în Dumitru Zaiţ. Câştigarea acestei încrederi presupune formarea unei identităţi organizaţionale bine definite: atunci când un dezastru loveşte. fie ca expansionism (impunere în faţa altor zone culturale prin asimilare). oamenii trebuie pregătiţi pentru necunoscut. reprezentând fie o formă de rezistenţă încăpăţânată şi orgolioasă. deoarece oamenii au o nevoie adâncă de a împărtăşi. acest lucru îi face pe oameni mai încrezători şi mai eficienţi. În al treilea rând. experienţele tragice sau fericite. G. p. termenul este utilizat pentru prima dată de W. trebuie acordată atenţie indivizilor şi comunicării directe.M. ci alimentând sentimentul comunităţii şi al încrederii în celălalt. Fenomenele castastrofale pot fi mai uşor întâmpinate nu atât printr-o bună planificare. În al doilea rând. religioase. în momentele limită. 2002. sociale. oamenii câştigă sentimentul siguranţei datorită scopurilor şi nu planurilor. economică şi culturală. În măsura în care globalizarea nu este văzută ca o formă de autoimpunere la nivel mondial a marilor structuri de putere politică. El are ca axe esenţiale cultura şi civilizaţia. În concluzie. estetice diferite de cele ale unei societăţi date (…). este util un flux continuu şi onest al informaţiei. etnică. Renard-Casevitz.Evenimentele spontane afectează buna desfăşurare a funcţiilor de bază. omenirea ia sfârşit la frontiera sa lingvistică. Nu în ultimul rând. în măsura în care presupune o 151 . El arată că etnocentrismul semnifică „o atitudine colectivă ce constă din repudierea formelor culturale: morale. pentru a-i putea da acesteia un sens. este necesar ca oamenii să aibă o perspectivă de ansamblu asupra muncii lor. pentru a-i menţine motivaţi. generând dificultăţi în stabilirea unor planuri pentru anul ce urmează. prin expresii simbolice. În acest demers este vitală folosirea ritualurilor şi simbolurilor. Lipsa de informaţie în momente de nesiguranţă duce la stres. În 1907. Summer şi F. Pentru fiecare grup social. organizaţiile care reuşesc sunt cele capabile să împlinească nevoi precum cea de a avea bune relaţii şi cea de a fi părtaşi la un proiect transorganizaţional. O reacţie firească la globalizare este etnocentrismul. În al patrulea rând. iar munca lor trebuie să aibă mereu un sens. Aceştia vor fi mai dispuşi să îşi împărtăşească cunoştinţele şi să contribuie la bunul mers al lucrurilor în organizaţie. Etnocentrismul reprezintă o orientare al cărei nucleu rezidă în considerarea grupului de apartenenţă drept model exclusiv de referinţă.

71) potrivit căreia „harta culturală a lumii a rămas în esenţă ceea ce fusese mai înainte ca societatea noastră occidentală să se angajeze pe calea cuceririlor ei economice şi politice. bazată pe strategia punerii în comun a acelor elemente locale care sprijină scopul asumat. urmată îndeaprope de tentative de unificare politică toate pe model occidental. tratând orice factor alogen cu neîncredere. Chiar dacă modernitatea a însemnat unificarea economică a lumii. Pe plan cultural. susţinem afirmaţia lui Arnold J. Toynbee (ibid. atunci atitudinile etnocentriste sunt disonante şi nelegitime.raţionalizare a acţiunilor la nivel mondial fără ignorarea contextului. 152 . p. ca pe un bastard demn de dispreţ. Etnocentrismul se alimentează din presupoziţia unităţii de civilizaţie.. liniamentele celor patru civilizaţii nonoccidentale existente sunt încă clare. zonă ce creditează mai degrabă propriul grup cultural. Dar mulţi nu au asemenea ochi…“ Etnocentrismul poate fi păgubos pentru firmele care pătrund într-o zonă nouă. pentru aceia care au ochi să vadă.

brandul de angajator devine o strategie pe care sunt obligaţi să o aibă. la etichetarea angajaţilor ca personal. care îincă din anii 80 deschidea noi perspective în MRU. unica pe care o conduc. utilizarea tehnicilor de marketing pentru a atrage angajaţii potriviţi a devenit un imperativ.:2006. Brandul de angajator 1. de la poziţionarea unei firme ca employer of choice (EOC angajator preferat). ci aceea. direcţii. aproape în timp real. a-i coordona etc. pe viitorii sau pe actualii angajaţi. MRU a trecut de la principiile managementului ştiinţific de tip taylorist în care oamenii erau consideraţi drept forţă de muncă. şi aici vorbim despre competiţie pentru a-i atrage. schimbări care înseamnă de fapt. problema cea mai grea de rezolvat în a convinge un angajator să adopte o strategie în direcţia brandului de angajator (fie că se traduce în acţiuni orientate spre creerea condiţiei de employer of choice. a-i considera. chiar concepţii în MRU: brandul de angajator. a-i aborda. coerenţă şi implicare pe care îl aşteapată cel mai valoros client al companiei. Introducere Managementul resurselor umane (MRU) se dezvoltă astăzi la fel ca şi tehnologiile digitale. de fiecare dată. In contextul în care s-a impus abordarea angajaţilor în termeni de resursa de relief a organizaţiei. Dat fiind că piaţa muncii este tot o piaţă. când angajatorii sunt din ce în ce mai presaţi de nevoia de capital uman talentat. 2005) spunea: 153 . tocmai în direcţia investiţiei în angajaţi. aceasta însemnând inclusiv alt mod de a-i percepe. a-i avea şi a-i păstra pe cei mai buni candidaţi. Mesajul din est lansat de Matsushita (Stanciu.Capitolul 6. despre schimbarea modului de administrare a personalului pentru a obţine acel nivel de concentrare. Părintele acestui concept. De regulă. pe fondul dinamicii globalizării afacerilor. N. Simon Barrow (în Paton. la determinarea angajatului să trăiască brandul.management-issues. Însă astăzi. nu o cheltuială. Un câmp prin excelenţă multidisciplinar. angajatul devine o investiţie. stabil. reconfigurarea strategiilor legate de angajaţi a devenit diferenţa specifică dintre organizaţii de succes şi cele care rezistă. Mai mult. Aceste constrângeri au impus apariţia unei noi strategii. un alt mod de a face afacerile. cu diferenţa că pentru a obţine ataşamentul angajatului faţă de brand. apoi resurse umane.com) spunea: Brandul de angajator nu are nimic în legătură cu denaturarea adevărului ci este vorba despre realitatea fiecărui aspect al muncii într-o organizaţie. Brandul de angajator poate fi utilizat pentru obiective multiple. realitatea brandului trebuie să confirme promisiunea acestuia. Foarte interesantă este abordarea japoneză. şi nu orice firmă. Ionescu. capabil să reprezinte firma în faţa clienţilor. fie în acţiuni de construire a ataşamentului faţă de brand . Evident că această în această tendinţă. www. Investiţia în creerea unui brand de angajator este asemenea investiţiei în publicitate. ca actualmente sa vorbim depspre capital uman. să creadă în el (brand engagement).brand engagement) constă în determinarea exactă a veniturilor pe care le aduce investiţia în RU. Toţi aceşti termeni desemnează de fapt schimbări majore de paradigmă în domeniu. a-i atrage.

Conducătorii dumneavoastră cu deschidere socială. alături de marketing. adesea plini de bună intenţie. Numai valorificarea puterii combinate a creierelor tuturor salariaţilor săi. Brandul de angajator 2. o firmă poate face faţă turbulenţei şi constrângerilor mediului ambiant. 2. aceasta este raţiunea pentru care noi realizăm în cadrul firmei schimbări şi comunicaţii atât de intense. Noua filosofie a companiilor face ca DRU să aiba o poziţie importantă. aşa se explică de ce noi solicităm în mod constant sugestiile fiecăruia şi de ce pretindem sistemului de învăţământ un număr crescut de licenţiaţi cât mai inteligenţi şi bine pregătiţi generalişti deoarece aceşti oameni reprezintă sângele vieţii industriei nipone. în timp ce muncitorii sunt salahorii dumneavoastră fiind convinşi profund că aceasta este abordarea corectă de a desfăşura activitatea economică. În România. mai ales că asistăm la o migraţie serioasă a forţei de munca spre alte ţări care oferă o realitate sau doar o promisiune de angajare care par să se potrivească cu aşteptările şi dorinţele acesteia mai bine decât ofertă internă. Noi am depăşit modelul Taylor: activitatea economică în prezent este atât de complexă şi dificilă. Locul de muncă nu mai este doar o sursă de venit şi de stabilitate financiară. cu potenţial şi abilităţi reale pentru promovarea valorilor organizaţionale. supravieţuirea firmelor atât de încadrată într-un mediu a cărui imprevizibilitate. Această schimbare majoră a şteptărilor angajţilor şi potenţialilor angajţi carte îi presează pe angajatori spre călătorii ţn noi direcţii strategice a contribuit 154 . existenţa lor.1. noi nu putem face nimic să vă ajutăm deoarece eşecul se află în dumneavoastră înşivă. noi suntem mai realişti şi considerăm că datoria noastră este să facem salariaţii să apere firmele respective care îi vor răsplăti însutit pentru dedicarea contribuţiei lor. Aceasta este cauza pentru care marile noastre companii asigură salariaţilor de trei sau patru ori mai multă pregătire decât dumneavostră. în continuare. multe companii din România doresc majoritatea să descopere şi să atragă persoane tinere. depinzând de mobilizarea zilnică a fiecărui dram de inteligenţă. concurenţă şi luptă cu pericolele se amplifică.o strategie de obţinere ă ataşamentului faţă de organizaţie/brand (brand engagement). nu mai este suficientă pentru a le aborda cu şanse reale de succes. La această filosofie se adaugă ţi cea a angajaţilor au. mai ales printre studenţi. preferând să investească în pregătirea acestora şi să îi „crească” în spiritul companiei .„Noi vom câştiga iar vestul industrial va pierde. esenţa managementului este în mod precis tocmai această artă de a mobiliza şi asambla resursele intelectuale ale tuturor angajaţilor în interesul firmei. şi chiar mai rău decât atât acesta este înrădăcinat în capetele dumneavoastră. Firmele dumneavoastră sunt constituite pe baza modelului Taylor. Deoarece am evaluat mai bine decât dumneavoastră sfidările tehnologice şi economice. Pentru dumneavoastră esenţa managementului constă în a scoate idei din capetele dumneavoastră de şefi punându-le în mâinile muncitorilor ca să la execute. A vorbi astăzi despre importanţa capitalului uman este o metodă de marketing pentru a atrage talentele. Spre deosebire de ei. ci şi de socializare şi autorealizare. noi oportunităţi de afaceri sau mai mulţi consumatori. Context Actualmente lupta organizaţiilor pe piaţă se dă ţi pe competenţele angajaţilor pentru a fi competitive în mediul de business schimbător ţi instabil. atragerea. Cadrele de conducere gândesc. noi ştim că inteligenţa unui mănunchi de tehnocraţi. Pentru noi. strategie şi relaţii publice. noi ajungem să fim mai sociali decât dumneavoastră”. Procedând astfel. în competiţia economică. Acum putem spune că MRU are cu adevărat consistenţă în sensul descris de modelul nipon. cred că datoria lor este să protejeze salariaţii din cadrul firmelor în care lucrează. MRU este un partener de bază pentru companii. Ca atare. menţinerea talentelor este o problemă de relief. cât de inteligenţi şi sclipitori ar fi.

p. economice şi psihologice oferite de angajare şi identificat cu compania angajatoare. Elemente cheie ale brandului de angajator: „personalitatea . defineşte brandul de angajator ca fiind „pachetul de beneficii funcţionale. definire şi comunicare a beneficiilor unice ale unei companii.semnificativ la conturarea brandului de angajator. accesibilitatea. emoţia (http://brandcoolmarketing. în mod constant. creatorul acestui concept în 1990. mai mult decât pentru un brand de produs. povestea din spate trebuie să existe. Rolul principal al brandului de angajator este de a oferi un cadru de lucru coerent pentru management pentru a simplifica şi a se concentra pe priorităţi.com/branding101. 42% în SUA şi 48% în Asia-Pacific. relevanţa. 2. un termen. valorile şi cultura organizaţională. În 2003. Mesajul comunicat de un brand poate avea până la şase tipuri de semnificaţii. retenţia şi angajamentul”(2005. aspiraţiile. The Economist (2003) arăta în 2003 că notorietatea lui este de 36% în Marea Britanie. Brandul de angajator este o percepţie şi presupune strategii de marketing de produs. Este un proces de descoperire/cercetare. un desen sau o combinaţie a acestora. 38% în Europa continentală. promisiunea . un semn. să fie relă.cine eşti ca angjator. Şi în România. ce urmăreşti. cu potenţial şi abilităţi pentru promovarea valorilor organizaţionale. valoarea şi diferenţierea. Pentru a fi o reuşită. analiză. notorietatea şi gradul de înţelegere a brandului de angajator nu erau mari. Dar un brand este un simbol chiar mai complex decât atât. care îţi sunt valorile şi viziunea. companiile sunt orientate spre atragerea unor persoane tinere.oferta ta unică şi 155 . Ce este brandul de angajator Brandul îşi are originea in marketing. Să nu uităm că astăzi că pentru mulţi tineri construirea unei cariere şi împlinirea profesională reprezintă o parte foarte importantă a vieţii lor. propunem câteva definiţii de lucru: Asociaţia Americană de Marketing: Un brand este un nume. un anumit set de atribute caracteristice. sau serviciu trebuie răspuns la cerinţe precum: notorietatea. În plus doar 62% din cei intervievaţi care făceau parte din departamentele de resurse umane aflaseră de brandul de angajator. un simbol. XVI). Din ce în ce mai mulţi angajatori au început să caute oamenii potriviţi printre studenţi pentru a investi în pregătirea lor şi a-i creşte în spiritul companiei. mai ales în direcţiile ataşamentului faţă de brand (brand engagement) şi calităţii de angajator preferat (Employer of Choice-EOC).2. ca apoi săfie promovată intern şi comunicată intern şi extern. Ce este brand-ul. de a creşte productivitatea şi a îmbunătăţi recrutarea. Mai jos. Simon Barrow.html). Un brand de angajator inseaman o simbioza dintre ceea ce promite. Philip Kotler (2002: 593): Un brand este promisiunea unui vânzător de a le furniza cumpărătorilor. avantaje şi servicii. Pentru un brand de angajator. având ca scop identificarea bunurilor sau serviciilor unui vânzător sau grup de vânzători şi diferenţierea acestor bunuri sau servicii de cele ale concurenţilor. Brandurile foarte bune comunică o garanţie a calităţii.

pe ceva solid care există şi poate fi confirmat de fapte.mesajele cheie pe care le transmiţi fiecăruia dintre publicuri” (Johnson. practici. Dacă mesajul transmis de brandul de angajator este că organizaţia este un loc de muncă extraordinar. Înainte de toate. 156 . recunoaşterea oamenilor ca avantaj competitv”.au): „cultură centrată pe angajaţi. aspiraţii şi valori. succes pe piaţă. mai multă siguranţă în afaceri.universumquarterly.3. www.. oportunităţi de dezvoltare personală. Mosley. 2.com..diferenţiatoare pentru oamenii din publicul-ţintă. capacitat de atragere a altor candidaţi valoroşi. 2006: 9). atunci relitatea trebuie să fie întocmai. compania trebuie să-şi creeze o imagine pozitivă care să fie preluată şi transmisă mai departe. comportamente organizaîionale. Dar. Cum construim un brand de angajator (angajamentul faţă de brand. managementul performanţei şi procesul de măsurare. în proiectarea brandului de angajator este mare nevoie de evitarea unui inflaţionism de dorinţe. de fiecare angajat. C. ea se centrează pe cei mai relevanţi factori care influenţează experienţa angajaţilor şi brandul de angajator. clienţii şi partenerii organizaţiilor EOC atraşi de imaginea favorabilă. http://www.com/download. în afara firmei. Câţiva indicatori care ne ajută să identificăm şi să proiectăm strategii de brand engagement. creându-se în acest mod şi o imagine publică pozitivă a firmei.shaker. 2005: 9) este un instrument cvasi-recomandat ţn construirea brandului. Avantajele EOC: pregătirea angajaţilor. brandul trenuie construit pe o substanţă. inclusiv cu beneficii importante în direcţia EOC (Rob.. S.html). mesajul . G. angajaţi motivaţi datorită culturii organizaţionale care le dezvoltă sentimentul de apartenenţă. R.com/in/sfs. legătura dintre strategia de resurse umane şi cea de afaceri. Brandul de angajator s-a bucurat în ultimii câţiva ani de o creştere a notorietăţii (61% din 877 companii sunt în proces de a-şi defini sau îmbunătăţi strategia de construire a brandului de angajator http://www. 2007. oportuităţi în carieră. profesionişti stabili. calitatea de Employer of Choice)? Roata brandului de angajator Roata brandului de angajator (Barrow. politici. EOC este creat şi prin strategiile de ataşament faţă de brand (internal brand engagement)..aspx.pria.

loialităţii şi retenţiei angajaţilor. D.Coman. şi de a recomanda ce trebuie făcut pentru împletirea condiţiilor existente şi a tendinţelor (Pop.. Nu constă în comandarea sau cumpărarea de reclame pe care le vedem la televizor. advertising-ul este ceva pentru care plăteşti. 2004: 11. „Specialiştii în relaţii publice planifică şi execută comunicarea pentru o organizaţie. Relaţiile publice sunt cunoscute ca un domeniu care aduce şi întreţine beneficiile reputaţiei. de a constata ce vor însemna pentru societate şi pentru diverse organizaţii aceste direcţii. între public şi organizaţie (cercetarea tendinţelor publicului) şi între organizaţie şi public (promovarea politicii acesteia în mediu)” . Ceea ce se spune despre tine este mult mai valoros decât ceea ce spui tu despre tine. Ele sunt mai eficiente ţn cazul brandului de angajator decât advertisingul. Astfel. 2003:12). C. Rolul profesioniştilor din domeniul relaţiilor publice este acela de a aplica orientarea unică şi tot mai esenţială – şi în plus deprinderile lor speciale – spre citirea direcţiilor atitudinale. în condiţiile în care este un mijloc de creştere a productivităţii. atât în interiorul ei. pe care le auzim la radio. M.. O bună strategie de RP pentru RU poate să stârnească interesul mass media ceea ce însemnă. Relaţiile publice fac ca mesajul unui brand să ajungă la publicul-ţintă prin canale indirecte. Relaţiile publice nu creează produsul sau identitatea sa. Relaţiile publice nu reprezintă advertising. angajamentului. cât şi în relaţiile sale cu mediul înconjurător.Viziune şi leadership Postrecrutare Sisemul de recompensare Politici şi valori Corectitudine şi cooperare Mediul de lucru Personalitatea corporaţiei Managementul performanţei Reputaţie externă Dezvoltare Recrutare şi inducţie Comunicare Rolul strategiei de relaţii publice Obiectivele dezvoltării unui brand de angajator sunt uşurarea procesului de recrutare şi impulsionarea investiţiilor. sau pe care le vedem în ziare sau reviste. relaţiile publice este ceva pentru care te rogi. 2000: 127).. Rolul său în construirea brandului este mult mai subtil (Levine. Ei asigură circulaţia corectă a informaţiei între diferitele subsisteme ale organizaţiei. Relaţiile publice nu reprezintă marketing pentru că relaţiile publice nu decid ce mesaj va fi comunicat sau personalitatea sau produsul ce va fi promovat. brandul brandului va fi transmis din altă perspectivă care va 157 .

Este mesajul adevărat?. Cum va susţine un brand de angajator mai puternic strategia de afaceri? 2. promisiunile nu trebuie să fie încălcate ci realiste. Aşadar.. Relaţiile publice trebuie folosite deci atunci când a fost concepută o identitate clară. 2. Care sunt factorii actuali responsabili de implicarea şi angajamentul anagajaţilor? 4. furnizează material pentru recrutare. Mesaj care să facă organizaţia unică. Trebuie să ştim cum este perceput brandul de către consumatorii. Care consideră angajaţii că este elementul caracteristic şi distinctiv al companiei? Există o părere împărtăşită de toţi angajaţii? 6. Omenii înţeleg foarte bine scopul şi valorile companiei (implicite sau explicite)? Cât de mare este diferenţa între ideologia afirmată de companie şi ceea ce angajaţii experimenteză cu adevărat? 158 . Este interesant?”. creşterea reputaţiei organizaţiei.genera o credibilitate mai mare a mesajului transmis de firmă. de telefonul mobil sau de maşina de serviciu. Poziţionare şi diferenţiere.shaker. Iar mesajul va ajunge la un număr mai mare de persoane din publicul ţintă. „1. Beneficiile brandului de angajator Beneficiile emoţionale. Câştigurile aplicării strategiei de RP ţn construirea brandului de angajator: „creşterea profilului naţional al companiei. Mesajele eficiente răspund afirmativ la întrebările: „1. Ţntrebări la care trebuie răspuns înainte de a concepe o strategie de brand (Mosley. iar efectele ajung departe. „Ataşamentul emoţional al oamenilor faţă de angajatorul lor tinde să fie condus de valoarea pe care ei o primesc de la experienţa de muncă în ansamblu. făcând brandul de angajator local mai puternic. Ele trebuie formulate în cel mai simplu şi disponibile pentru angajaţi. Trebuie să ţinem seama de brandul aşa cum este el perceput (realitatea brandului) şi de felul în care compania îşi doreşte să fie perceput (viziunea brandului).com).. Cercetarea şi analiza. www. numai astfel ţl facem credibil din interior. 3. scopul şi valorile organizaţiei pe care o reprezintă” (Barrow et al. un program bine ticluit de relaţii publice pentru resurse umane este multifaţetat – compus din poziţionare prin articole. induce perceperea organizaţiei ca un loc atractiv pentru dezvoltarea carierei. care include satisfacţia interioară pe care ei o simt din rezolvarea sarcinilor. Michael Levine (2003): „o campanie de relaţii publice eficientă trebuie să înceapă cu un mesaj clar”. induce perceperea organizaţiei ca un „campion” în categoriile de carieră. corepunzătoare realităţii. angajamente publice vizibile. reduce timpul ciclului de recrutare şi cheltuielile. În cazul brandului de angajator. nu comunicăm doar pe baza viziunii de pe hârtie. poziţionarea organizaţiei ca lider şi expert în industria în care activează. entuziasmează proprii angajaţi pentru că se simt conectaţi cu un câştigător. Este neobişnuit?. această diferenţă trebuie redusă pentru că angajaţii trăiesc zilnic ţn realitatea brandului. 2005: 86). Personalitatea brandului trebuie să fie înrădăcinată în cultura organizaţională. Ce fel de cultură organizaţională aveţi? Cât de consistentă este ea la toate diviziile? 5. furnizează publicitate credibilă din partea terţilor. dacă se simt apreciaţi de către colegii lor şi încrederea în calitatea. Studiile arată că angajaţii sunt motivaţi de mai mult decât de recompensele financiare. conectează organizaţia cu oameni influenţi din industrie. „Personalitatea unui brand de angajator ţine atât de cultura organizaţională cât şi de aspiraţiile comune ale angajaţilor” (idem). Ce fel de strategie pentru brandul de angajator va ajuta agenda conducerii? 3. etc. oferă conţinut strategic pentru sit-ul Web de recrutare şi pentru sit-ul Intranet” (Johnson. 2005: 59). Deci. C.. R.

Care sunt cele mai atrăgătoare şi determinante atribute organizaţionale. In paralel.. Ziua perfectă: Descrie o zi perfectă la locul de muncă.. O metodă eficientă este de a porni de la obiectivele organizaţionale. „Unul dintre instrumentele cele mai comune în cercetarea culturii unei organizaţii să le prezinţi oamenilor o serie de scale bipolare care să descrie preferinţele generale ale organizaţiei”(Ibid. ce fel de persoană ar fi? Ce fel de maşină ar conduce? Ce fel de animal de companie ar avea?. Brandul de angajator vs. 97-98): Partea bună a lucrurilor: Cel mai bun lucru: Ce ai pune într-o reclamă pentru a prezenta cel mai bun lucru pe care organizaţia îl oferă?. managerii trebuie să fie interesaţi să afle dacă gradul de implicare a angajaţilor lor este mai mare sau mai mic decât al altor organizaţii.7.: 97). Prin cercetare trebuie să stabilim aceste grade de implicare şi angajament. Antieroi: Cine sunt oile negre ale companiei şi de ce?. atât pentru angajaţii viitori cât şi pentru potenţialii candidaţi? Răspunsurile la aceste întrebări se bazează pe cercetare a profilului angajaţilor. Aşadar. Stabilirea valorilor. De subliniat. Care este cea mai bună metodă de segmentarea a angajaţilor în ceea ce priveşte caracteristicile culturale sau nevoiel distincte? 9. Stereotipuri organizaţionale: Cum ai descrie angajaţii tipici ai organizaţiei? Brandul de angajator pentru potenţialii candidaţi. Nu trebuie uitat că angajaţii pot fi mulţumiţi la locul de muncă pe baza unor raţiuni care nu au nimic în legătură cu implicarea şi angajamentul. Astfel. prin brandul de angajator putem obţine un nivel înalt al angajamentului şi implicării angajaţilor. Acest lucru poate identifica diferenţa dintre situaţia reală şi cea ideală. îşi pot face treaba foarte bine. Cine s-ar înţelege cu cine? Cine ar dansa toată noaptea? Cine ar petrece toată noaptea vorbind în bucătărie? etc. Care sunt cele mai eficiente canale de comunicare cu angajaţii. Primul pas constă în identificarea publicului-ţintă. Ei pot accepta din motive diferite locul de muncă de acum. Partea întunecată a lucrurilor: Ghid de supravieţuire: Ce nu ţi se spune la intrarea în companie că trebuie să ştii pentru a suprvieţui şi prospera?. Petrecerea brandului: Repetă exerciţiul de mai sus pentru câţiva dintre competitorii organizaţiei şi apoi descrie ce s-ar întâmpla dacă s-ar întâlni cu toţii la o petrecere. Care sunt principalele cerinţe ale acestor grupuri-ţintă în contextul pieţei muncii? 12. Cele mai bune melodii: Ce melodii ai pune pe un album dedicat companiei?. Brandul de consumator: Dacă numele brandului de angajator este acelaşi cu cel al produselor sau serviciilor. atât de sus în jos cât şi de jos în sus? 10. a culturii organizaţionale şi a condiţiilor de pe piaţa muncii. Legendă: Cum ar spune Disney povestea organizaţiei dacă ar face un film din asta?. Iad: Care sunt caracteristicile principale ale unei zile de muncă infernale? Personificare: Personalitate: Dacă organizaţia ar putea fi reprezentată de o singură persoană. dar nu ţnseamnă că toate acestea ţin de sau dovedesc implicare ţi angajament. Ce fel de comportamente sunt cle mai caracteristice organizaţiei? Care sunt „momentele de adevăr” când organizaţia merge foarte bine (şi foarte prost)? 8. cercetarea implică descoperirea culturii organizaţionale. 159 . Ce fel de angajaţi apreciază cel mai mult organizaţia? De care are nevoie acum şi în viitor? 11. Descrie comportamentul lor. Necrolog: Ce ar trebui scris pe piatra de mormânt a companiei dacă ar da faliment a doua zi?. împarte grupul în două şi cere-le celor dintr-o grupă să se concentreze asupra brandului de angajator iar celorlalţi asupr brandului de produs. Tehnici recomandate (Ibid. atitudinilor şi competenţelor necesare candidaţilor potriviţi orientează comunicarea externă a brandului. Celebritate: Cine ar fi cea mai potivită celebritate pentru a reprezenta compania aşa cum ar dori să fie percepută? Dar aşa cum este în realitate?. ca foarte important. cercetarea trebuie să se deruleze şi în afara companiei. Eroi: Cine ar putea sta la loc de onoare în organizaţie şi de ce?. Cultura organizaţională este utilă în construirea brandului de angajator. Astfel putem identifica profilul angajatului ideal.

. iar metoda funcţionează cu atât mai bine cu cât acea persoană este un lider care poate face schimbarea organizaţională posibilă. Important este şi sprijinul managerilor. care să „spună lucrurilor pe nume”. etc. Ca atare. context 2. o nouă indentitate corporatistă. leadership 2. Dacă aceştia nu sunt primii implicaţi şi entuziasmaţi. Comunicarea în interior „Angajaţii tind să fie cinici în legătură cu ultima mare iniţiativă pentru că au văzut deja multe asemenea iniţiative trecând fără schimbări prea mari” (Mosley. consistenţă 3. retehnologizare. brandul de angajator având rolul de a redefini relaţia angajaţilor cu noua organizaţie. claritate 3. În ceea ce priveşte angajamentul emoţional. descentralizare. nici angajaţii nu vor reacţiona. de aceea. putem spune că face diferenţa dintre un angajat indiferent şi unul implicat total. „Claritatea şi ţintirea comunicării sunt elemente importante. sentiment şi acţiune (Ibid. 160 .. în acest caz. 131). brandul de angajator sprijină noua faţă a companiei conferind înţeles şi relevanţă demersului. mesajul trebuie să fie simplu.Comunicarea brandului de angajator Un brand este comunicat. o schimbare semnificativă în strategia organizaţiei. Majoritatea angajaţilor primesc extrem de multe informaţii zilnic. O metodă eficientă de a realiza implicarea emoţională a angajaţilor este ca aceştia să fie în contact cu un cineva care este deja foarte implicat. Raţiune 2 Înţelegerea raţională: 1. Constant. atât interior cât şi exterior. relevanţă Angajare emoţională: 1. Vorbim aici şi de strategii de schimbare culturală. în acest caz. rolul brandului de angajator este acela de a sprijini schimbarea comportamentală necesară pentru a livra noua promisiune a brandului. implicare Schimbare comportamentală: 1. un bun model de comunicare ar fi unul bazat pe trei elemente principale: raţiune. Exemple de situaţii care pot ajuta la o lansare cât mai eficientă a brandului de angajator (Ibid. caz în care. concretizare 2. în cadrul căreia brandul de angajator ajută la stabilirea unei atmosfere de identitate împărtăşită de toţi angajaţii şi oferă un ţel comun”. centralizare. 132): „relansarea unui brand extern iar. 2005: 130). restructurare.. se recomandă o abordare graduală în care angajaţii sunt implicaţi în activităţi menite să le câştige implicarea şi angajamentul. dramatizare 3. continuitate Sentiment Acţiune Angajaţii şi potenţialii angajaţi trebuie să înţeleagă contextul (contextul actual) în care brandul este introdus. o fuziune sau o achiziţie.

el coordonează echipa care dă strategia brandului.. atât din interior cât şi din exterior. M. ca şi cum organizaţia va începe să se transforme de la sine ca şi cum ar fi văzut lumina”(Ibid. ROLURI: „stabileşte natura brandului de angajator care va ajuta organizaţia să îşi atingă obiectivele. S. supraveghează desfăşurarea activităţilor etc. administrează mijloacele de comunicare necesare atingerii publicurilor ţintă. În ceea ce priveşte angajamentul personalului. construieşte o poziţionare eficientă a brandului de angajator şi câştigă implicarea şi aprobarea conducerii în legătură cu resursele şi schimbările culturale necesare pentru a transforma ideea în realitate. implicarea oamenilor se obţine cel mai uşor atunci când aceştia au în faţă o provocare şi un obiectiv comun. Comunicarea ţn exterior..Organizarea unui eveniment important prin care managerul general al companiei transmite personal mesajele-cheie ale brandului de angajator poate crea un impact imens (nu doar trimiterea unor materiale de promovare a noii iniţiative). Dimensiuni de care este responsabilă echipa care dezvoltă brandul de angajator (mixul brandului de angajator). găseşte măsurătorile potrivite şi facilitează discuţiile managementului asupra lipsurilor de performanţă rămase între brandul de angajator actual şi cel dezirabil”(Barrow. 161 . Rolul de brand manager este foarte important. dezvoltă o bună relaţie de muncă cu numeroşii manageri ale căror decizii vor trasa părţile componente ale mixului brandului de angajator. „Uneori. Cu toate aceste. „Evenimentul de lansare are rolul de a atrage atenţia. nu doar vorbe. apoi de a explica o parte din promisiunea companiei. et al. 2003: 71). în primul rând a mass media care vor transmite mesajul mai departe şi îi vor conferi mai multă credibilitate. Lansarea. se pare că echipa din conducere crede că totul s-a terminat atunci când mesajul brandului a fost livrat şi primit. 2005: 161).. Administrarea. atât cât să atragă interesul publicului-ţintă” (Levine. măsurarea cosntantă a brandului. 141). Pot fi vizibile în figura de mai jos (Ibid. acesta trebuie să dezvolte comportamente. 150). Deci angajaţii vor reacţiona comportamental atunci când managementul face modificări în procesele lor de muncă şi în sensul că vor lucra conform valorilor şi propunerii brandului..

prin acest studiu ne-am propus să deschidem interesul pentru brandul de angajator deoarece în spaţiul românesc nu avem preocupări sistematice în acest sens. 3% peste 20 de ani.Recrutare şi inducţie Reputaţie externă Echipa managerială Comunicare internă Evaluarea performanţei Senior Leadership Propunerea brandului de angjator Dezvoltare şi învăţare Valori şi responsabilitate socială Recompensă şi recunoaştere Sisteme interne de măsurare Suport tehnic Mediul de lucru 2. De asemenea. 22% dintre subiecţi fac parte din conducerea superioară a unei organizaţii. 23% între 5-10 ani. Aceste rezultate considerăm că pot fi un ghid pentru companii. În ceea ce priveşte vechimea în muncă procentele sunt următoarele: 5% între 1-2 ani. 21% între 15-20 ani. Considerăm că această cercetare-pilot cu scop exploratoriu oferă o imagine despre ce îşi doresc angajaţii sau potenţialii angajaţi de la companii. Studiul a cuprins preponderant subiecţi cu vârste tinere: 12% cu vărsta între 15-25 ani.4. 29% între 10-15 ani.64% femei şi 36% bărbaţi. 19% între 2-5 ani. Date demografice. 38% între 26-35 ani. metodologia fiind una cantitativă.4. Metodologie Cercetarea s-a desfăşurat în perioada mai-iunie 2007. 2. 33% din conducerea medie. iar 162 .1. M. 35% cu vârsta între 36-45 ani şi 15% cu vârsta între 46-55 ani. 2007b) Contextul de mai sus a reprezentat universul argumentativ care ne-a determinat să realizăm o cercetare-pilot prin care să evidenţiem în ce masura angajaţii de pe piaţa românească se orientează în alegerea organizaţiei în care doresc să lucreze în funcţie de calitatea sa de Employer of Choice (EOC). Studiu de caz (Ionescu.. Majoritatea respondenţilor au fost subiecţi de sex feminin .A.

valoare acceptată având în vedere că este vorba de un studio pilot asupra fenomenului. informaticã. responsabilitate socială a companiei. eşantion au facut parte subiecti care cunosc fenomenul. 8% sănătate (medici. chimie). cel puţin prin manifestarile lor la nivelul organizaţiilor din care fac parte.00 3.00 2. dimanici.formaţie tehnică/tehnologică (mecanicã. dacă nu teoretic. Dimensiunile sunt expresia indicatorilor culturilor organizaţionale de tip EOC si a indicatorilor de poziţionare a unei companii în direcţia EOC. secretariat. deşi un concept nou introdus în teorie.45% sunt operatori (alţii). sunt familiarizaţi cu dimensiunile sale şi valorile asociate. Ca tip de pregătire profesională procentele sunt următoarele: 21% . drept. Analiza rezultatelor Analiza cantitativă şi calitativă a datelor obţinute.00 5. 19% . 62% studii academice postuniversitare. Rezultatele obţinute în urma acestei analize indică o puternică orientare a angajaţilor în direcţia EOC.). arhitecturã etc. comunicare. 2. economie. Analiza cantitativă a datelor s-a făcut folosind un program statistic de analiză a datelor (SPSS). Prima secţiune constă în 36 de afirmaţii evaluate pe o scală Likert în cinci trepte. 36% au studii universitare. relevă faptul că.4. 12 10 8 6 4 C o u n t 2 0 M is s ing 1.00 4. electronicã.). A doua sectiune consta in aranjarea in ordinea preferintelor a unor tipuri de atitudini si comportamente legate de orientarea de tip EOC a unei companii. Aşteptările potenţialilor angajaţi şi ale celor care deja sunt angajaţi într-o companie sunt strâns relaţionate cu “marca” organizaţiei respective.2. Prezentăm în continuare analiza pe dimensiuni a fenomenului EOC perceput de către subiecţii investigaţi. 16% . Cronbach alpha este de 0. Dimensiunile chestionarului au fost stabilite pe baza unei cercetări a literaturii si cazuisticii de specialitate existente până în momentul de faţă. cuprinzând o arie extinsă de meserii şi calificări. Dimensiunile identificate sunt: leadership. cu ceea ce reprezintă numele companiei. cât şi interesul pentru organizaţie ca potenţial angajator. iar 2% doctorat. Acest lucru tocmai pentru că brandul de angajator cuprinde o serie de factori şi de valori care sunt deosebit de atractive cu precădere pentru angajaţii tineri. EOC este un fenomen manifest la nivelul organizaţiilor şi influenţează atât politica de personal a organizaţiei. Asadar. Sectoarele de activitate au fost foarte variate. În privinţa experienţei în profesie la cei mai mulţi (73%) aceasta a corespuns cu vechimea în muncă. reputaţie internă şi externă.instruire într-o profesie specifică. strategii şi politici de resurse umane performante. cu o anumită pregătire.00 Cultur a EO C 163 . psihologie etc. interesaţi de o evoluţie pe termen lung a carierei dar şi de o dezvoltare personală si valorificare nu numai a potenţialului profesional. Pasul următor a constat în realizarea instrumentului diagnostic – un chestionar cu doua sectiuni. asistente medicale). contabilitate). cultură puternică orientată spre valori de tip EOC. 11% .ştiinţe exacte (matematicã.ştiinţe umane sau sociale (filologie.instruiţi pentru a lucra în întreprindere (administraţie. Cu alte cuvinte angajaţii sunt interesaţi în mare masură de brandul de angajator. 25% .62. Indicele de consistenţă interna a itemilor. dar şi al celui uman de care dispun.

ei doresc un salariu mai mic. Problema acestor organizaţii este că. datorită problemelor interne. a relaţiilor dintre şefi şi angajaţi etc. După cum arată studiul.00 Politica de H R Figure 3. o politică de personal. deşi reuşesc să atragă potenţiali angajaţi. în interior reputaţia lor lasă de dorit. fapt relevat şi de grafic. Cat priveste comunicarea majoritatea repondenţilor crede ca are un rol deosebit de important într-o organizaţie. Putem considera că aceşti angajaţi. dar care nu poate fi neglijat. se tem sa-si asume riscuri profesionale etc. au probleme în a-i reţine. angajaţii sunt interesaţi în mare masură de modul în care compania 164 .Figure 1. sau preferă un alt tip de valori.00 3. sistemul de salarizare.00 2. în principal.00 4. se remarcă o curbă ascendentă a aprecierii favorabile a importanţei aceasteia într-o organizaţie. Politica de HR În ceea ce priveşte politica de resurse umane (Figura 3). O proporţie importantă dintre respondenţi sunt de părere că unele companii. asigurarea unui mediu informal satisfăcător şi reconfortant.00 Reputatia interna si ex terna Figure 2. 16 14 12 10 8 6 4 Ct o u n 2 0 M is s ing 1. dar mai sigur. eficientă nu este esentială într-o companie. De altfel. acelaşi grafic ne relevă faptul că un procent mic.00 4. sistemul de recompense sunt aspecte deosebit de importante pentru angajat şi fac parte din brandul de angajator. provocări continue şi climat favorabil de muncă.00 5. Aceste valori presupun un anumit tip de comunicare. de relaţii între angajator şi angajat. Modul în care o companie îşi recrutează angajaţii. Este de discutat şi despre procentul redus de respondenţi care au considerat că o comunicare adecvată. datorită bunului renume în afară. având în vedere noutatea conceptului. Cultura tip EOC După cum arată Figura 1. cea mai mare parte a angajaţilor sunt interesaţi să lucreze într-o organizaţie în care tipul de cultură este puternic orientat către valorile EOC. manifestă un relativ dezacord pentru cultura de tip EOC. de specificul muncii angajaţilor. a sistemului de promovări. Explicarea acestui aspect ţine. având în vedere numărul foarte mic al celor care au manifestat o atitudine neutră faţă de acest aspect. condiţia de bază ca acest fenomen să se manifeste şi să fie perceput şi asimilat deopotrivă de către angajaţi şi angajatori. comunicarea este liantul pentru toate celelalte aspecte ale EOC.00 2. Reputatia interna si externa Graficul din Figura 2 ne arată că proporţia celor care sunt de acord că reputaţia internă a unei companii este similară cu cea externă este doar puţin mai mare decât a celor care sunt în dezacord cu acest lucru. a formării profesionale continue. nu sunt familiarizaţi cu valorile acestei culturi.00 3. Totuşi. 12 10 8 6 4 Ct o u n 2 0 M is s ing 1. deşi au un nume bun în afară. aspectele legate de posibilitatea promovării. Analiza datelor ne-a relevat faptul ca aceşti angajaţi sunt încă dependenţi de valori care ţin de siguranţa locului de muncă. in sensul că nu reuşesc să-şi mulţumească pe deplin angajaţii în privinţa politicii salariale. Totuşi problema reputaţiei unei companii este considerată deosebit de importantă.00 5.

ţintind împreuna spre un scop comun. În privinţa responsabilităţii sociale se observă proporţii aproape egale între cei care consideră responsabilititatea socială ca un factor important în cadrul oricărei organizaţii si cei care acordă o mai puţină importanţă acestui aspect. Este de înţeles această corelaţie deorece ambele fenomene sunt de ordin social şi se influenţează reciproc.00 Leader sh ip Figure 4. Liderul nu mai este privit ca fiind singurul care ia decizii. Acest lucru poate fi explicat fie printr-o întelegere mai redusă a conceptului şi a valorilor subsumate acestuia. fie prin considerarea acestui aspect ca fiind minor pentru o companie. Ca urmare. Personnel Management Practice.00 5. Această atitudine poate fi explicată printr-o schimbare de mentalitate. 165 . 16 14 12 10 8 6 4 C o u n t 2 0 M is s ing 1. London: Kogan Page. Cei care consideră că o companie trebuie să aibă o bună reputaţie atât în interior cât şi în exterior apreciază responsabilitatea socială ca fiind un factor organizaţional important. îşi asumă riscuri.angajatoare înţelege sa ducă o politica de personal ofertantă şi recompensatoare pentru angajaţii săi. Michael. La polul opus se situează leadershipul şi responsabilitatea socială. de a fi un partener pentru conducere. Concluzii Ca o concluzie generală putem afirma că brandul de angajator (calitatea de EOC) este un factor important pentru orice angajat sau potenţial angajat.00 2. companie sau instituţie ar trebui să fie preocupată de acest fenomen şi să îl includă în strategiile proprii referitoare la politica de personal. Studiul relevă nevoia angajatului de a participa la luarea deciziilor. dar nu esenţial la nivelul unei organizaţii. Leadership Leadershipul este privit de participanţii la studiu ca având un rol destul de important. de a-şi asuma riscuri. Evoluţia organizaţiei presupune progresul fiecărui angajat în parte. Referinţe bibliografice Armstrong. astfel că angajaţii simt nevoia să fie implicaţi în cât mai multe aspecte ce ţin ce activitatea companiei pentru a controla astfel propria lor dezvoltare. Cat priveste importanţa acordata de respondenţi fiecărei dimensiuni constitutive culturii de tip EOC datele arata ca valorile şi reputaţia internă şi externă sunt considerate cele mai relevante atunci când o organizaţie este evaluată ca potenţial angajator.00 3. 2. fiecare organizaţie. în timp ce cei care apreciază că de regulă există discrepanţe între reputaţia internă şi cea externă a unei organizaţii apreciază responsabilitatea socială ca fiind neimportantă pentru economia unei organizaţii. împarte sarcini. printr-o analiză corelativă observăm că există o similaritate între responsabilitatea socială şi reputaţia internă şi externa a unei organizaţii. recrutarea şi selecţia angajaţilor.4. aşa cum sunt ele percepute de subiecţi. în primul rând la nivel social.00 4. de a fi o parte activă a companiei. (1996). controlează fiecare aspect. acordă recompense sau dă sancţiuni.3. De altfel. dimensiunile şi valorile asociate lui constituindu-se în criterii esenţiale atunci când acesta decide asupra menţinerii sau căutării unui loc de muncă.

Barrow, Simon şi Mosley, Richard. (2005). The Employer Brand. Bringing the best of brand management to people at work. Ltd., The Atrium, Southern Gate, West Susseex: Editura John Wiley&Sons. Coman, Cristina. (2004). Relaţiile publice şi mass-media. Bucureşti: Editura Polirom. Ionescu, M.A. (2007a). La globalisation et ses incidences sur la culture corporative. In Dobrescu P., Taranu, A., Bargaoanu, A. (Eds.) Globalization and Policies of Development: 367-372, Bucharest: Comunicare.ro. Ionescu, M.A. (2007b). „The employer brand - a challenge for human resources management“, in Proceedings of International Conference on Business Excellence ICBE-2007, in Review of Management and Economical Engineering (special issue), Vol, 6, no.5, journal classified by CNCSIS with B+, pp. 324-329, ISSN 1583-624x. Kotler, Philip. (2002). Marketing Management. Englewood Cliffs, New Jersey: Prentice-Hall. Kotler, Philip şi Pfoertsch, Waldemar. (2006). B2B Brand Management. Berlin: Editura Springer. Levine, Michael. (2003). A Branded World. Adventures in Public Relations and the Creation of Superbrands. New Jersey: Editura John Wiley&Sons. Stanciu, Şt., Ionescu, M.A. (2005) Cultură şi comportament organizaţional, Bucureşti: Comunicare.ro, 2005. Site-uri Can employee engagement deliver business performance. http://www.personneltoday.com/Articles/2007/03/20/39721/can-employeeengagement-deliver-business-performance-and-the-survey.html. Cele mai bune 100 de companii pentru care să lucrezi, (2006) http://www.capital.ro/index.php?section=top_capital&screen=top&top_id=4. „Employer brand survey - awareness and definition”. (2003). The Economist. http://www.employerbrand.com/points_detail.asp?id=2. Employer of choice. Findings with regard to Sidney workforce perception of the Emplyer of Choice concept. (2002). http://www.ebrands.com.au/eoc_challenge. Gill, Rob. Reputation and Employer of Choice for Australian Business. http://www.pria.com.au/sitebuider/resources/files/83/4.1reputation&employer ofchoiceforaustralianbusiness.academic.pdf. Global employer brand study. (2006). Bernard Hodes Global Network. http://www.iventa.at/ps/tmp/iventa_docudb/IVENTA_GlobalBrand_Study.pdf . Housden, Charlotte. (2007). Using Employer Brand to attract talent. www.peopleinaid.org.uk/pool/files/publications/people-in-aid-international-hrconference-07---report.pdf. Hunt, Nicola. (2005). The basics of employer brand reputation. http://www.management-issues.com/display_page.asp?section=opinion&id=72. Johnson, Christine. Stand for Something – Stand out with your employer brand. http://www.shaker.com/in/sfs.html. Paton, Nic. Make your employer brand more about substance and less about spin. http://www.management-issues.com/2006/8/24/research/make-your-employerbrand-more-about-substance-and-less-about-spin.asp. Reuters. http://www.employerbrand.com/casestudies.asp?id=14.

166

Ruch, Will. (2007). An Effective Employer Brand Leads to Recruiting Success http://www.versantblogs.com/employerbranding/files/mra_2007.pdf. The Effects of Emplyee Satisfaction on Company Financial Performance. (2005). Marketing Innovators International Inc. www.marketinginnovators.com/Downloads/TheEffects.pdf The Universum Employer Branding Survey. (2006). Universum Communication. http://www.universumquarterly.com/download.aspx. VanAuken, Brad. Branding 101. http://brandcoolmarketing.com/branding101.html.

167

ANEXĂ Chestionar privind diagnoza organizaţională Paul si Eldner propun în lucrarea lor o serie de întrebări cheie care pot servi ca punct de plecare în orice evaluare globală a organizaţiei. Acestea sunt prezentate în cele ce urmază. - Cât de extinsă este lupta ascunsă pentru putere? - Căt de mult îşi doresc indivizii din organizaţie să aibe puterea? - Care este structura ierarhică a puterii? - Cum influenţează gândirea de la vârful piramidei celelalte niveluri de gândire ale organizaţiei? - Care este imaginea internă şi imaginea externă a organizaţiei? Există neconcordanţe între cele două imagini? Există o neconcordanţă între imaginea de sine şi realităţile funcţionale? - Cât de extinsă este gândirea săracă? - Ce amploare are ideologia care se opune schimbării? - Cât de mult este forţată organizaţia să intre în competiţie cu alte organizaţii? - Cât de mult suferă organizaţia de stagnare? - Cât de cuprinzător este efectul managementului bazat pe o vedere săracă, pe termen scurt? - Sunt ignorate demersurile etice în favoarea intereselor irganizaţiei? Orientarea realistă şi practică a oricărei organizaţii trebuie sa pargurgă apoi alte etape; seturile de întrebări de mai jos, preluate după lucrarea lui Paul si Elder, sunt structurate în registrele: scopuri, probleme, informaţii, concepte cheie, concluzii, prezumţii, implicaţii, puncte de vedere. A. Scopuri - Care este misiunea şi care sunt scopurile anunţate ale organizaţiei? - Misiunea şi scopurile sunt concordante cu starea organizaţiei? - Care este misiunea fiecărui membru al organizaţiei? - Ce se spune despre funcţionarea organizaţiei? - La ce se referă agenda fiecărui individ cu referire la organizaţie? 168

Concepte cheie .Care sunt informaţiile necesare înţelegerii stării organizaţiei? . Probleme .Care este puterea fiecăruia în cadrul organizaţiei? . Informaţii .Ce rol are fiecare în procesul de corectare a datelor? .Care este spectrul puterii în organizaţie aşa cum este prezentat explicit tuturor? .Pe ce plajă există concordanţă între distribuţia de putere şi funcţionalitatea organizaţiei? .Care sunt conceptele cheie şi ideile care stau la baza îndeplinirii misiunii şi activităţilor curente? .Spre ce probleme majore se orientează organizaţia? C.Care sunt abilităţile necesare pentru analiza şi evaluarea informaţiilor? .De ce fel de informaţii şi date are nevoie organizaţia pentru a-şi rezolva problemele? .Ce informaţii sunt ignorate de puterea actuală? .Care sunt ideile forţă ale organizaţiei? E.Cât de explicite sunt aceste informaţii? .La ce fel de probleme trebuie să se răspundă pentru o funcţionare eficientă a organizaţiei? .Câte informaţii sunt neutilizabile? .Care sunt conceptele cheie şi ideile pe care organizaţia le pretinde mebrilor să a le conştientiza? .Ce informaţii sunt subestimate de cei care deţin puterea? D.Ceea ce apare în agenda fiecăruia este în acord cu scopul organizaţiei? . Concluzii 169 .Se poate dobândi mai multă putere şi influenţă la diferite niveluri ierarhice? .Ce nivel de expertiză şi ce abilităţi sunt necesare pentru rezolvarea problemelor respective? .Care este consistenţa însemnărilor din agenda proprie? B..Ce revine fiecăruia din sarcina rezolvării problemelor constatate? .

Ce concluzii sunt incorporate în practica organizaţională? F.Care sunt presupunerile dominante în organizaţie? . stagnare şi faliment. Implicaţii . A-i conduce pe salariaţi si pe ceilalţi manageri la asigurarea consistenţei gândirii pozitive şi la aplicarea concluziilor care rezultă este calea spre dezvoltare.Ce alte puncte de vedere pot fi luate în considerare? . intoleranţă. trebuie găsit echilibrul corect între împuternicire şi control. pentru asigurarea dezvoltării organizaţiei. rafinament.Care sunt implicaţiile date de orientarea conducerii actuale? . analitică şi pozitivă sunt singurii în măsură să evalueze gradul de rutină sau deschiderea spre nou a fiecărui angajat. analitică.Este conducerea dispusă să considere şi alte puncte de vedere? .Care este punctul de vedere dominant în organizaţie? .Care sunt propriile presupuneri privind organizaţia? . absenţa ei conduce la empirism. Managerii orientaţi spre o gâdire critică. între analiză şi planificare. Prezumţii . nu înseamnă ca au finalizat procesul gândirii critice pentru că răspunsurile nu au fost date încă. Puncte de vedere . În acest 170 . Răspunsurile la întrebări pot da grupului o largă perspectivă şi sens demersurilor acestuia.Ce fel de gândire conduce organizaţia? .Concordă punctul de vedere dominant cu punctele de vedere ale membrilor organizaţiei? Luând în serios fiecare dintre aceste întrebări se poate gândi realist. pragmatic şi corect. serioasă şi consecventă se construieşte şi se dezvoltă cultura şi organizaţia însăşi. Gândirea critică implică ajustări. Chiar dacă managerii îşi pun şi pun şi altora întrebările din listele de mai sus. În demersul aplicării măsurilor care rezultă din diagnoza organizaţională.Care presupuneri sunt supuse dezbaterii? G.Ce urmări are pentru fiecare orientarea conducerii actuale? H. Prin gândire critică.. transformare. între centralism şi autonomie.

În acest fel. gradul de autonomie şi de responsabilitate permis de post. la cât de mult sunt internalizate valorile acesteia. dar şi nivelul de putere pe care angajaţii vor să le deţină pentru dezvoltarea lor profesională personală.sens pot pune întrebări privind obiectivele percepute şi internalizate despre posturi şi despre roluri. Cu privire la structura organizaţiei. respectiv satisfacţiei în muncă a salariaţilor. De asemenea. influenţa acesteia asupra performanţei. managerii trebuie să facă evaluări privind gradul de birocraţie. managerii trebuie să stabilească în ce fel gândirea salariaţilor îi ajută să atingă performanţa cerută de post şi care sunt opiniile lor privind modul de gândire a colegilor corelat cu performanţele lor. dacă stagnarea se instalează. managerii trebuie să estimeze nivelul puterii fiecărui angajat. 171 . dacă gândirea egocentrică este omniprezentă şi dacă gradul de implicare în adoptarea deciziilor şi rezolvarea problemelor este redus. cei care conduc au şansa să ajungă la evaluarea culturii organizaţiei. Ei trebuie să parcurgă împreună cu angajaţii fiecare punct din fişele de post pentru a pune în evidenţă obstacolele performării pe post. nevoile legate de muncă etc. valenţele atractive ale postului. În alt registru. Personalul va fi afectat dacă orientarea firmei este îngustă.

2001. 1. Bucureşti. 1997. Boboc Ion. HEC. Lumea în viziunea lui Peter Drucker.B. 1/1996. Texte de bază. Atkinson C. Bucureşti. Comportament organizaţional şi managerial. Book News. Tratat de sociologie.. Wiley. Structura şi dezvoltarea personalităţii. Daryl. 1996.). în Boudon Raymond (coordonator). Harvard Business Review. Bucureşti. 172 . de Leonard P. Paris. no. 17. „Two views of leadership“. 2001. Bucureşti.. Editura Didactică şi Pedagogică. Editura Politică. Review of Sociology: Analysis of a Decade. 15. Comunicarea în interiorul grupurilor“.Apostel Leo. 16. vol. Boucherville. 1997. Bucureşti. „Collective behaviour“. Editura Humanitas. „Comunicarea“.. 2001. Comportament organizaţional şi managerial. Bennis W. Texte de bază. 2003. Blumer H.Allaire Y. L’entreprise stratégique: penser la strategie. Dinamica grupurilor. trad.. 19. trad. M. Xavier Mignot. Editura Teora. 1990. 13. 2002. de Vasile Tonoiu şi Ilie Bădescu. Editura Polirom. „Ştiinţele umane: mostre de relaţii interdisciplinare“. de Brânduşa Scarpet.Archamault Guy. „Grupul de lucru“. 1957. trad. în Morin Gaëtan. Gittler (ed. Introducere în psihologie.Allaire François. Géstion. 12. Transformer la gestion: les approches récenntes. în De Visscher Pierre. New York. Portland. 5. Balle Francis. Bucureşti. Bucureşti. Les Éditions d`organization. 1998.Allport Gordon.Bibliografie 1. 4. 1993.Amado G.Archamault Guy. Băiceanu. Quebec. Bucureşti. Comportament managerial. Boboc Ion. trad. Comportament organiţional. Bucureşti. 1999. 10. Guittet A. Richard. Montreal. în J. Fundamente psihologice şi politologice. 1991. „Grupurile şi sociabilitatea“. Editura Economică. Bem J. Gina Ilie şi Loredana Gavriliţă. Neculau Adrian (coordonatori). Or. Bucureşti. Rita. Beatty Jack. Baechler Jean..Adler Nancy. de Delia Vasiliu şi Anca Ene. ediţia a XI-a. Fîrşirotu Mihaela. 9. 2. 11. 1997. 14. Éditions Nathan/HER. La communication. în De Visscher Pierre. NolenHoeksema Susan (colaborator).. Editura Tehnică. Communication et organisation. Smith E. 1986. International Dimensions of Organizational Behavior. 6. 3. vol. Editura Economică. trad. în Boudon Raymond (coordonator). Tratat de sociologie. „Organizarea grupurilor. Delia Vasiliu şi Anca Ene. Fundamente psihologice şi politologice. Bartoli A. Baylon Christian. în Interdisciplinaritatea şi ştiinţele umane. 8. Inc. Bochenski J. 2.. „Quand la forme l’emporte sur le fond“. Ce este autoritatea? Humanitas. 18. Dinamica grupurilor.Atkinson L. Editura Polirom. deuxième édition. Edward. Bucureşti 1992. „Les conceptions «économiste» et «humaniste» de la relation individu – organisation“. 2003. 7. Editura Humanitas. Neculau Adrian (coordonatori).

1990. Conger J.. Editura comunicare. Ceauşu Valeriu. Florin Rotaru. 1999. Winning’em over. Gestion des ressources humaines. Bucureşti. London. 1998. Byars Lloyd. 1999. Editura Didactică şi Pedagogică. Sociologia opiniei publice. Leslie. Armand Colin. Managing Human Resources. 43. 39. Bucuresti. Editura CODECS. 2002. 2001. 3rd Edition. Bucureşti. Bucureşti. Campbell A. Buzărnescu Ştefan. 2003. 41. A sense of Mission. Cândea Dan. Edition Simon & Shuster. Illinois. Management: Theory and Practice.F. Homewood. 29. 21.. 38. Cole G. Un secol de psihosociologie. 1997. de Cosmin Crişan.ro. 23. Editura Teora. Instant manager. Boudon Raymond. 30. Aldine Place. Bucureşti. Comunicarea managerială. lucrare realizată cu sprijinul Know-How Fund în cadrul programului British Books for Managers. 35. 28. Manualul specialistului de resurse umane. McGraw Hill. Managementul personalului. Rodica. 1995. Cândea M. „Puterea“. 1997. 24. The Economist Books Ltd. 37. DP Publications.. Editura Humanitas. Human Resource Management. 31. Editura Expert. Bucureşti. Paris. Bogáthy Zoltán (coordonator). Robert B. de Delia Vasiliu şi Anca Ene. Chişu Viorica Ana. Editura Polirom. Cişmaşu Irina Daniela. Iaşi. Encyclopédie de management. Les salariés et la participation.20. 27. Editura Humanitas. Bucureşti. 36. Tratat de sociologie. Rue W. Goldsmith Marshal şi Beckhard Richard (coordonatori). Sociologia civilizaţiei tehnologice. Organizaţia viitorului. aplicaţii. 1987.. Iaşi. trad.. Cialdini.. 1997. Manual de psihologia muncii şi organizaţională.. et al. Psihologia influenţei sociale. Iaşi. Principes généraux et cas pratiques. Charney Cy. 22. traducere şi adaptare de Sorin Marian Paveliu. 33. în Hesselbein Frances. „The Science of Persuasion“. 173 . 1992. Editura INI. Bucureşti. Editura Press. Riscul – Element în fundamentarea deciziei: Concept.. 1990. Bucureşti. Introducere în sociologia organizaţională şi a conducerii. 42. California. 2002. Editura Polirom. Bucureşti. Scientific American Review. 32. Bucureşti. 1972. 2004. second edition. Bucureşti. Chazel François. Chelcea Septimiu. A new Model for Management in the Age of Persuasion. Chelcea Septimiu. 26. 1998.. Chapman Walsh Diana. Citeau J. lucrare apărută sub egida Fundaţiei Drucker. Cascio W. 40. Editura INFOMEDICA. 34. 2000.A. Paris. trad. Editura Economică. Buzărnescu Ştefan.. Boncu Ştefan. 1996. Casa de Editură IRECSON. February 2001. Editura Polirom. Tratat de sociologie. Burciu A. 2000.A. 25. Editura Militară. Bosche M. „Cultivarea resurselor interioare pentru conducere“.P. De la inceritudine la decizie. London. Sisteme de management şi stiluri manageriale implicate. Cole G. în Boudon Raymond (coordonator).A. 1986. metode. 2000.

Bucureşti. Editura Polirom. Slack Nigel.C. Diamond M. Human Resources Management. 2001. 174 . Dessler Gary. 63. 50. De Visscher Pierre. Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. American Sociological Review. Editura ProTransilvania. 51.. „Schimbarea atitudinii şi rezistenţa la persuasiune“. Dinamica grupurilor. Editura Polirom. 1982. J. Iaşi. „Deciziile în grup“. 48. 2003. 1998. Personnel. D. în Neculau Adrian. 2001. Paris. 57. Editura Polirom. Adison Wesley Reading.. trad. 47. „Terapia gestaltistă – Momente semnificative“.A. Davis J. 2001. 60. Coacher. L` Acteur et le Système. 53. Bucuresti. Doise Willem. Cristea Dumitru. Psihologia schimbării. Corporate Culture and Organizational Effectiveness. Zlate Mielu (coordonator). Efficacité personnelle et performance collective. 46. Corporate Cultures. Crozier Michel. Cornel Havârneanu. Prentice – Hall Inc. în vol. Les Éditions de l`homme. Cribbin J. Paris. Doise Willhem. R. Dinamica grupurilor. 1962. 27. 61. de Corneliu Panaite. 2001.44. Pearson Education International. Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. 1977. Dunod. Psihologie socială şi dezvoltare cognitivă. în Neculau Adrian. Iaşi. 59. Montréal. Prentice Hall. Texte de bază. 58. De Vissscher Pierre. Les Editions d’Organisation. Conflictul social modern. „Schimbare socială vs mobilitate socială: este posibilă vocea grupului?“. Friedberg Erhard. New Jersey. The Unconscious Life of Organiyations: Integrating Organiyational Identity. 54. Mugny Gabriel. New York. second edition. 52. 1998. Texte de bază. Iaşi. Deal T. Editura Polirom. 64. 2001. Constantinescu Daniela. Iaşi. Human Resource Management. în De Visscher Pierre. 45. Iaşi. 55. Mariana Jurj. 1989. no. „Toward a Theory of Revolution“. Neculau Adrian (coordonatori). Dessler Gary. Kennedy A. Devillard Olivier.. în De Visscher Pierre. Prentice Hall International. «Lideri». Decker Jean-Francois. Ferréol Gilles. Texte de bază. De Vissscher Pierre. Editura Polirom. 1993. 1990. 1998. „Dinamica grupurilor restrânse (I)“. Neculau Adrian. Editura Humanitas. Point Seuil. James. Moscovici Serge. 1991. 1996. „«Animatori». Paris. The Rites and Rituals of Corporate Life. 2001. Quorum. Making management decisions. 62. E. Dahrendorf Ralph. (coordonatori). Deriabin Andrei. Psihologia schimbării. Iaşi. Editura Polirom. Ferréol Gilles. 49. Editura Polirom. Cooke Steve. 56. Texte de bază. Editura Polirom. în De Visschere Pierre. 1986. Tratat de psihologie socială.. 2001.. New York. Reussir son developpement personnel et professionnel. Bucureşti. Psihologia la răspântia mileniilor. 1991. Bucureşti. Wiley&Sons. «Monitori» şi diferenţierea rolurilor“. Denison. Le leadership.. ninth edition. UK.

Douglas Mary.. 1968. Psihologia vieţii cotidiene. 77. Innovation and Entrepreneurship: Practice and Principles. 81. Rentrop&Straton. Drucker F. în De Visscher Pierre.. Human Resources in the 21st Century. 1997. 2000. Golu Mihai. „Leadership“. Leadership et confiance. Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. Texte de bază. Bucureşti.R. în Cum să stapânesti managementul la perfectie. trad. A Theory of Cognitive Dissonance. 71. Effron Marc. Editura Polirom. Paris. 74. 67. 1996. 47. 2001. Tratat de sociologie. Human Resource Management. Harper Collins. 68. Boston. Les grandes idees du management. 86. Drozda-Senkowska Ewa. 80. Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. Business School.R. Fischer C. no. Inc. Editura Polirom. de Radu Pavel Gheo. 83. 2003. 1984. Bucuresti. Duncan W.ro. 82. Row. trad. AFNOR.. de Cristina Dogaru. Cum gîndesc instituţiile. Golu Pantelimon. Friedberg Erhard. Gandossy Robert. Psihologie socială experimentală. et al. Iaşi. „Condiţionarea psihologică a câmpurilor relaţionale interindividuale şi intergrupale“. Iaşi. California. Fundamentele psihologiei sociale. 1985. Donelson R. Editura Didactică şi Pedagogică. 2001. Luiza Kraft şi Oana Popescu. 2001. 73. 2001. Evanston. New Jersey. în Zlate Mielu (coordonator). Editura Comunicare. august. IDM International.. Peter. Geschwender J. London. Texte de bază. 70. articol adaptat pentru Harvard Business Review. 1983. Forsty. „The Discipline of Innovation“. în De Visscher Pierre. D. Books/Cole Publishing Company. trad. Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. Paris. Golu Pantelimon. The Practice of Management. Bucureşti. 1957. 2000. 79. Viaţa cotidiană ca spectacol. 84. Houghton Mifflin Company. Duluc Alain. 75. Edition Hommes et Techniques. „Organizaţia“ în Boudon Raymond (coordonator). „Explorations in the Theory of Social Mouvements and Revolution“. Stratégie de l’entreprise et motivation des homes. 72. Constanţa. Iaşi. Harper & Row. Editura Polirom. 78. Bucureşti.T. „Perspective noi asupra psihologiei grupurilor sociale“. Jack. trad. 76. Forsty. Psihologia la răspântia mileniilor.. „Conflictul“.. Paris. 175 . Peterson. 1990. Goldsmith Marshall. 69. Bucureşti. Iaşi. Hoboken. The Wharton School of the University of Pennsylvania. „Intervenţii dirijate asupra grupului“. de Bogdan Bălan şi Mihaela Boza. 1974. în De Visscher Pierre. trad. Editura Polirom. 85. Golembiewski R. Iaşi. Golu Pantelimon. Peter. Iaşi. de Simona Drăgan şi Laura Albulescu. 2000. An Introduction to Group Dynamics. 1993. Editura Polirom. Editura Polirom. 66.. “Diversitatea culturală“. Texte de bază. de Delia Vasiliu şi Anca Ene.D. 1997. 2000. New York. Dunod. Goffman Erving. Forsyth.. 2003. 2002 sub numele The Innovative Entreprise din Drucker. 2002. Social Forces. Editura Ex Ponto. Editura Polirom. Gélénier O. Psihologie socială. în Zlate Mielu (coordonator). D. Peter. Festinger L. Editura Humanitas. John Wiley & Sons. Goffee Rob.65. Drucker.

2000. 1992. Ion Postolache şi Raluca Aron. 95. 1992. New York. Human Resources Management. Goldsmith Marshall. James. Beckhard Richard (coordonatori).L. 111. Editura Teora.H.. 1997.. James. Graham H. Beyond Culture. Bucureşti. Hillsdale Elbaum. Editura Teora.. Doubleday. Filipeştii de Târg. Bucureşti. 98. 90. Harrington S. Editura Economică. Kotter J. 176 . 104. 106. Organizatia viitorului. Bucureşti. Comportament organizaţional. Culture`s Consequences: International Differences in WorkRelated Values. 1980. Harrington-Mackin Deborah. Thomas. al. New York. Boston. 102. Kidd Warren. 93. Editura Teora. Economics and Management of Organizations. 100.J. 2002. 1998. Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică. Iaşi. 1990. Culture: A Critical Review of Concepts and Definitions. Undestanding organizations. 103. trad. Longman Group UK. 101. Vintage.. Sociologia organizaţiilor. de Ioan Ursachi. Lafaye Claudette. Newbury Park.87. Corporate Culture and Performance. Bucureşti. Gh. New York. Palgrave Macmillan. 1996. Bucureşti. Oxford University Press. Psihologia mulţimilor. Harvey J. New directions in attribution research. Creating corporate culture: From Discord to Harmony.. Anchor Books. 110. Cultura organizatională şi transfer de tehnologie.L. Hall. Iluzia localismului si localizarea iluziei. Addison-Wesley. Editura Economică. Huţu Carmen Aida. 2000. 105. Kotler P. Kroeber A. trad.W. vol. Berkshire.. Editura Terora. Cum se formează o echipă de succes. trad. Hall E. 1998. Structura revolutiilor stiintifice. Managementul structurilor multiculturale. 3rd edition.. 92. Kuhn S. 1989.. Kluckhohn C. Bucureşti. „The Work of Leadership“. Dimensiunile culturale ale managementului. Managementul marketingului. 96. 109. Bucureşti.. Handy Charles. 88. 1991.. New York. Boston. Laurie L. 2000. Hesselbein Frances. 1996.. Editura Polirom. Editura Economică. Harrington H. Editura ANTET XX PRESS. Ronald. Anchor Books. Le Bon Gustave. 1978. 107. E. 1999. 99. 94. 1976. Heifetz A. Ilut Petru. Griffin R.. 91. Johns Gary.T. Hampden-Turner Charles. The Silent Language. CA Sage. Haskett J. Bucureşti. Motivation and Strategy. Management total în firma secolului 21. trad. 2. Doubleday. 89. Editura Economică. 1981. 2003.P. Education. Hofstede Geert. Donald. Ickes W. 2002. Bennett R. Houghton Mifflin Co. 108. 1998. 97. de Niculiţă Damaschin şi Aurora Damashin. New York. Iaşi. Bucureşti..T. The Free Press. 1993. 1963.T. de Daniel Aizic et. 2000. Management. Hofstede Geert. Harvard Business School Publishing. Harvard Business Review on Leadership. trad. Ionescu Gh. The McGraw-Hill. Hampshire. London. de Mariana Tabacu. Hendrikse George. Culture and Identity. Editura Polirom. de Mihaela Zoicaş şi Elisabeta Stănciulescu. Co-ordination.

122. „Cum gestionăm informaţiile strategice“. Bucureşti. Luiza Kraft şi Oana Popescu. Editura Polirom. Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. London. Texte de bază. Majourdies C. „Patterns of Aggressive Behaviour in experimentally created social climates“. 128. Texte de bază. în De Visscher Pierre.H. Bucureşti. Iaşi.. vol. 127. Editura Polirom. 126. dinamica grupurilor şi coordonarea proiectelor“. „Eficienţa interviului. 1993.. în De Visscher Pierre.. 2001. trad. postfaţă şi note de George Volceanov. Goodyear Publishing. New York. Bucureşti. Leroy Jean-François. „Studiu experimental privind activitatea de conducere şi viaţa de grup“. 1978. Editura Fundaţiei pentru Studii Europene. Editura Polirom. Editura Polirom. J. Prise collective de décision des groupes. 2001.. în Cum să stapânesti managementul la perfecţie..R. 177 . Business School. 121. „Procesul de interacţiune“. 1997. Lippitt R. Editura Humanitas. Mannen V. „Frontiere în dinamica grupurilor (I) “. Editura Didactică şi Pedagogică. Texte de bază. Editura Compania. 123. Bucureşti. 1999. Business Tech International. „Dezvoltarea echipei. 2000. Editura Polirom. în De Visscher Pierre. 117. de Carmen Dinu Lucreţia. R. Bucureşti. Maier N. Dinamica grupurilor. 1939. de Drăgan Stoianovici şi Lucia Wald. Levinson H. 131. Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. Amurgul datoriei. Bucureşti. Rentrop&Straton. 129. 2001. 125. Sfântul Augustin şi sfârsitul culturii antice. 10. Edition Homme et Techniques. 120. traducere şi prefaţă de Victor-Dinu Vlădulescu. Bucureşti. Manolescu A. condiţie pentru reuşita selecţiei personalului companiei“. 2001. Managerul intuitiv. 1998. Maisonneuve. Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. Lewin Kurt. Ce mică-i lumea. 1995. Cluj-Napoca. Conjunctura economiei mondiale. Editura Economică. Marrou H. 130. Bucureşti. Marchand Donald. şi White R. Condiţia postmodernă. traducere şi prefaţă de Ciprian Mihali.. Texte de bază. Schein E.F. Maniu Mircea Teodor. 9. Lippitt Ronald. nr. 2004. O nouă forţă. trad. 1998. Bucureşti. Lipovetsky Gilles. trad. Le Saget Meryem.. hiver. în De Visscher Pierre. 1964. Marga Andrei. 1993. Boerii minţii. „Vingt criteres pour choisir un cadre superieure“.112. IDM International. The Wharton School of the University of Pennsylvania. Paris. 1980-1981. 2001. Managementul resurselor umane.. Journal of Psychology. de Cristina Dogaru.A. Lewin K. Bucureşti. Editura Babel. 119. Career development. Etica nedureroasă a noilor timpuri democratice. Neculau Adrian (coordonatori). Editura Babel. Iaşi. Harvard l’Expansion. Managementul resurselor umane.. Editura RA.. Bucureşti. 1996. White Ralph. Raport asupra cunoaşterii (subtitlu). 118. 115. Matei Sorin Adam. 1988. Bucureşti.I. Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică. Bucureşti. Lyotard Jean-François. 114. 124. Introducere în filosofia contemporană.. Editura Press.J. Intelectualii români între grupurile de prestigiu şi piaţa liberă a ideilor.. 116. Manolescu A.. 113. Lefter V. traducere. Lodge David.

Management. Paris. 1998. 150. Le coaching. Bucureşti. 1998. Texte de bază. Iaşi. MIT Press. Editura Didactică şi Pedagogică R. Îmbunătăţirea performanţelor decizionale al firmei. Person Education. Robert. Epoca maselor. Neculau Adrian. Editura Politică. 2002. 76-90. 1996. 1986.. Psychologie Sociale. James IV. Paris. 2001. 1997. 133. în D. 134. 135. Paina Nicoleta. Psihologie Socială. Iaşi. McGregor Douglas. 2001. Editura Polirom. Ileană Ioan. New Jersey. 152. ediţie îngrijită de Ioan Andone. 147. Schein şi Caroline McGregor (colaborator).. 2003. 148. 151. O`Rourke S. 1984. Memoria pierdută. Bucureşti. 2001. Bucureşti. 155. Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. 138. Editura Didactică şi Pedagogică. Moysson Roger. Mohrman Susan Albers et al. Moscovici Serge. Hinescu Arcadie. et al. Bucureşti. Neculau Adrian (coordonator). Wayne. Neculau Adrian (coordonator). Noe M. Designing Team – Based Organizations. Lungescu Dan. Myers D. Press Universitaires de Grenoble. San Francisco. Bucureşti. second edition. Les representations sociales. Editura Economică. 2000. Management strategic multinational. 1995. 146. Alba Iulia. Mondy R. 2001. 156. Shane. Paris. 145. Editura Economică. Management strategic multinaţional. edited by Waren G. Beauvois Jean-Léon. Moldovan-Scholtz Maria. Bucureşti. Person Prentice Hall. Editura Economică. Moscovici Serge. Editura Polirom.132. Bucureşti. Neculau Adrian. 137. Robert. New Jersey. Mathis R. Managementul resurselor umane. Editura Didactică şi Pedagogică. Editura Polirom. Premeaux R. Human resource management. Commerce Clearing House. Un proces integrativ bazat pe contexe. Mihuţ Ioan (coordonator). Aspecte contemporane. 1966. 1992.A. Extras din Jean-Leon Beauvois. Bucureşti. Morgan Gareth. Psychologie Sociale. Moscovici Serge. Analiza şi intervenţia în grupuri şi organizaţii. vol. Iaşi. 149. Management. Management. Psihologia muncii. Iosif Gheorghe. Berrett-Koehler Publishers. 139. 2001. Decizii manageriale. Management communication. Manual de psihologie socială. Editura Universităţii „1 Decembrie 1918“. 136. 1996. Moscovici Serge. 144. Leadership and Motivation. de Constantin Cosman. Bruxelles. 178 . Editura Economică. „Coeziune şi normativitate“. 1999. trad.. pp. et al. Nicolescu O. 140. La psychologie sociale. PUF. 143. 1996. 1998. 153. Edgar H. Institutul european. 1989. PUF. eight edition. Joldeş Remus. Naisbitt John.W. Editura Polirom. Oberlé Dominique.. DeBoeck Université. Jodelet... Nicolescu O. Editura Polirom. Bennis. Prentice Hall. Mockler J. 1990. Human Resoureces Management Principles and Practice.. Mockler J. PUF. 2003. Robert. Jossey – Bass Publishers. în De Visscher Pierre. 142. Bucureşti. 1989. Iaşi. 1996. Megatendinte. A Case-Analysis Approach. Zece noi direcţii care ne transformă viaţa. I. Inc. Mărăcine Virginia. 141. Images of Organization. 154. Iaşi. „Des representations collectives aux representations sociales“.

1982. „Spre o civilizatie mondială“. Editura Economică. Drăgulănescu Nicolae.. 166. Pitcher P. Rondeau A. Paul. Bucureşti. Waterman Richard. Téstez votre competences de manager. Collection „Pratiques d`Entreprises“ dirigée par Luc Boyer. Iaşi. Gestion. F. Un levier pour l`entreprise. Bucureşti. Éditions EMS. Olaru Marieta.. Bucureşti. New Jersey. The Wharton School of the University of Pennsylvania. Gandossy Robert. Creativitate şi inteligenţă emoţională. Paris.. 162. Editura Economică. Critical Thinking: Tools for Taking Charge of your Professional and Personal Life. 179 . 161. în California Management Review. Modalităţi de reducere. în Administrative Science Quarterly. 160. 2000. no. IDM International. Colombelles. Inc.. Facultatea de Comunicare şi Relaţii Publice „David Ogilvy“. Johns Wiley&Sons. 29. The Free Press. Editura Polirom.E. 1994.. 2000. 174.. l’artisan et le tehnocrate. Pop Al. 165. Editions du Seuil. L’artiste. Park R. 1960.. Riscul în activitatea economică. trad. Roco Mihaela. Reedin J. Boulard F. în Effron Marc. Linda. 2000. 1967. Roncea Cristian. winter. Isaic-Maniu Alexandru. Glencoe. 171.D. Factori. Gestion. 172. Goldsmith Marshall. Elder. Nizet Jean. 158. 2003.W. de Cristina Dogaru. University of Chicago Press. Pârvu Ilie. Managementul resurselor umane. „Efficient culture: Exploring the Relationship beetwen Culture and Organizations Performance“. London. The Free Press. Quinn R. Financial Times Prentice Hall. Filosofia comunicării. 173. Richard W. nov. Turner. 163. New York. 167. Structure and process in modern societies. Piolle Jean-Marie. Pichault François. 170. Prunea Petru. Rohrbaugh J. Bucureşti. 169. 1993. Lefter Viorel. 1995.. 1951. Ipostaze. 2004. Business School.157. Parsons T. Parsons T. Wilkins A. 1993. Bucureşti. O'Toole James. 1992.. în R. 2002. une habileté à développer“.S. Pascale R. 164. Top Edition. The social system. 168..H. Ouchi W. Chicago. In Search of Excellence: Lessons from America`s best-runs companies. fevr. 2000.. Hoboken. Harold.. Editura ALL. Management Science. „On Social Control and Collective Behavior“. Valoriser les compétances.. Perlmutter V. mai. Pitariu D. 1992. Peters Thomas. în Cum să stapânesti managementul la perfecţie. 2001. Roncea Luminiţa. Nicolae. 2003. Măsurarea performanţelor profesionale. „The Paradox of Corporate Culture“. 175. „Mother's work is never done“. Rentrop&Straton. „A Spatial Model of Effectiveness Criteria: Toward Competing Values Approch to Organizational Analysis“. 159. Glencoe. 1983. Paris.. 176. „Gérer des employés qui font problème... Popescu Sorin. Luiza Kraft şi Oana Popescu. Harper&Row. Human Resources in the 21st Century. Tehnici şi instrumente utilizate în managementul calităţii. Les pratiques de gestion des ressources humaines.

1985. Texte de bază. Bucureşti. Bucureşti. Managementul resurselor umane. 181. Prentice Hall. 180. New Jersey. oct. Cuza“. „Grupul de formare şi orientare rogeriană“. Editura Expert. Making the team. Upper Saddle River. 1996.ro. Editura Polirom. 2003. INSEP Editions. 189. Grupul – spaţiu analitic. 1996. Saint-Arnaud Z. Second Edition.. Business School. Sackmann Sonja în Verbeke W. Iaşi. Ancheta sociologică şi sondajul de opinie. Editura Polirom.. 226. Paris. 2000. et al. Texte de bază. „Exploring the Conceptual Expansion within the Field of Organizational Behavior. London. trad.. Editura Comunicare. trad. Susan C. Militaru Gheorghe. Editura Cartier. nr. 2004. Editura Teora. Rotariu Traian. Managing across Cultures. Bucureşti. Les Éditions d`organization. 1997.. 190. Teorie şi practică. 191. Stanciu Şt. Managementul resurselor umane. Stog Larisa. 197. IDM International. Human Resources Management. 1987. Organizational Culture and Leadership. Thompson L. Universitatea „Al. 187. Barsoux. Pearson Education International. 2002. Hessel M. The Wharton School of the University of Pennsylvania. 195. Howard. 2001.. Rusu C. 2003. Management et Sciences Humaines. F. Tehnici. Chişinău. de Speranţa Brânduşa Doboş..mec. 1991. Rev. Sahuc L. Rouchy Jean Claude. 192. A mânca sau a fi mâncat. A guide for managers. 196. Guide to Managerial Persuasion and Influence. Volgering M. Organizational Climat and Organizational Culture“. Comment identifier les futurs managers? Une approche par les contreindicattions. Riscul deciziei strategice în managementul modern. http://netec. Management. 2000. Sadler Tony. Jean-Louis. 178. 2000. Bucureşti. 2001. Rentrop&Straton. Editura Polirom. 1980. în De Visscher Pierre.. Rotariu Traian. San Francisco. Metode. 185. I. Sociologie. în De Visscher Pierre. 183. 179. Rotaru A. Bucureşti. 180 . în Cum să stapâneşti managementul la perfecţie. Strebel Paul. Cluj-Napoca. Prentice Hall.. Schein Edgar. et al. Elemente fundamentale. Personnel. Roussel. 1994. Concepte. 194. Bucureşti. Bucureşti. Editura Economică.uk. „Dezvoltarea grupului“. Jossey-Bas Publishers. Stevenson H. Le pilotage de la carrière. trad. Stăncioiu Ion. 182. de Olivia Cristina Podobea.ac. 2001. 188. Psihologia managerială. Developing a Strategic Approach.. Paris. Editura Mesagerul. Thierry M. Iluţ Petre... Iluţ Petru. 1996. de Cristina Dogaru. „Alegerea căii corecte de schimbare“.. 193. Paris. Kogan Page Limited. Iaşi. Luiza Kraft şi Oana Popescu. London. 1998. 184. 1995. Schneider. Thomas Jane. Caluschi Mariana (coordonatori). Observaţie şi teorie. Editura Polirom. Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor.177. Management.. 186. Tapia C. Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. Leigh. Iaşi.

trad. 21 Leaders for the 21st Century: How innovative Leaders Manage in the Digital Age.. McGraw-Hill. Toffler Alvin. Managerial Leadership. Paris. Bucureşti. de Cristina Dogaru. „Cultura“. 1998. New Jersey.198.a. „Managers and Leaders: Are They Different?“. IDM International. 1985. Culture and Social Behavior. Vlăsceanu Mihaela. Wickham A. 2003. Human Resources in the 21st Century. Teodora Ene. The Adaptative Corporation. Vlăsceanu Lazăr. Irina Fărcăşanu. Decision Management. 204. Dicţionar de sociologie Editura Babel. The Wharton School of the University of Pennsylvania. 199. Johns Wiley&Sons. f. Weiss D. 2004. Zaleznik Abraham. 212. Prentice Hall. 1997. Valorizarea diferenţelor culturale. Editura Economică. trad. 211. lucrare apărută cu sprijinul Fundaţiei pentru o Societate Deschisă. Hoboken. 201. Valade Bernard. Bucureşti. Rentrop&Straton. Facultatea de Ştiinţe Politice. Bucureşti. Bucureşti. London. How to Assure Better Decisions Your Company. Şcoala Naţională de Studii Politice şi Administrative. Yates J.. Building a Winning Culture for Long-Term Success. McGraw-Hill.. Michaels Beth. USA. 217. Boston. Les Editions d’Organisation. Editura TREI. Inc. Editura Paideia. Goldsmith Marshall. New York. Financial Times. Weber Max. New York. John Wiley & Sons. Editura Humanitas. 206. Investment Leadership. f. 1993. Zaiţ Dumitru (coordonator). Peter A. 215. Harvard Business School Publishing. 1998. Strategic Entrepreneurship. Wheatley Margaret. Organizaţiile şi cultura organizării.. Trompenaas Fons. Vlăsceanu Mihaela. 2003. 2003. 1988. 214. 216. Culegere de texte. în Cum să stapâneşti managementul la perfecţie. Business School. Toppping. Toffler Alvin. reprodusă în rezumat în volumul Teorie organizaţională. Bucureşti. Iaşi. 202. 210. 205. Inc. Bucureşti. De Augustina Fuerea. Editura Polirom. 181 . Triandis H. (editor şi coautor). Bucureşti. Psihosociologia organizaţiilor şi conducerii. în Boudon Raymond (coordonator). în Harvard Business Review on Leadership. 208. John Wiley Sons. Vlăsceanu Mihaela. „When change is out of control“. în Effron Marc. Organizaţii şi comportament organizaţional. 207. Ware Jim. Al treilea val. Vinnicombe Susan. McGraw-Hill. McGraw-Hill. Hoboken. Bucureşti. New Jersey. 2000.. 2002. 1999. Wood Denfeld Jack. traducerea textelor: Florin Bondar. 203. de Georgeta Bolomey şi Dragan Stoianovici. 209. a. Mihai Păunescu şi Claudiu Tufiş. Luiza Kraft şi Oana Popescu. 1993.. Nina. 2002. Frank. La fonction ressourses humaines. Philip. Autoritate legitimă şi birocraţie. Hampden-Turner Charles. Colwill L. selecţia textelor şi prefaţa de Mihaela Vlăsceanu. Bucureşti. „Cultura nu este singurul aspect important“. 2004. Femeile în management. Executives MBA Series. trad. Management cultural. Gandossy Robert. Flipeştii de Târg şi LUCMAN. Primer Dale. 200. 1994. Inc. 213. Tratat de sociologie. Editura ANTET XX PRESS. 2001.

Zimbardo P.. Bucureşti. The Wharton School of the University of Pennsylvania. et al. 2001. no. Burduş Eugen. Bucureşti. Dezvoltarea umană a întreprinderii. Editura Politică. trad.218. 60. Căprărescu Gheorghiţa. Zlate Mielu. *** Cum să stăpâneşti managementul la perfecţie. 227. Harvard Business School Publishing.. RO971-01. 1998. 222. 1960. *** Manual – Bazele managementului cultural. o prespectivă psihosocială. 2000. *** Harvard Business Review on Leadership. Editura Polirom. Zamfir Cătălin. Editura Polirom. de Cristina Dogaru. Iaşi.G. Iaşi. 219. „Involvement and Communication Discrepancy as Determinants of Opinion Conformity“. Editura Academiei. în Journal of Abnormal and Social Psychology. 2004. Zlate Mielu (coordonator). Boston. 223. Zamfir C. Zorlenţan Tiberiu. London Business School. 1974. 224.. 1980. 221. 225. FIMAN/ECUME. Psihologia la răspântia milenilor. Leadership şi management. Bucureşti. Luiza Kraft şi Oana Popescu. 226. Bucureşti. Incertitudinea. Rentrop & Straton. NOMISMA. 220. IDM International. Editura Holding Reporter. 1996. Zamfir Cătălin. Bucureşti. Managementul organizaţiilor. 182 . Editura Ştiinţifică. Psihologia organizării şi conducerii. Ministerul Culturii România. Programul „Dimensiunea culturală a democraţiei“. 1990.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful