ADMINISTRACIN DE PERSONAL

Prof.: Marcela Rodrguez S. Semestre II 2010.

Unidad 1

INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACIN DE PERSONAL

RECURSOS HUMANOS
DEFINICIN Es el Proceso Administrativo aplicado al acercamiento y conservacin del esfuerzo, las experiencias, la salud, los conocimientos, las habilidades, etc., de los miembros de la organizacin, en beneficio del individuo, de la propia organizacin y del pas en general. Estas tareas las puede desempear una persona o departamento en concreto (los profesionales en Recursos Humanos) junto a los directivos de la organizacin.

RECURSOS HUMANOS


El objetivo bsico que persigue la funcin de Recursos Humanos (RRHH) con estas tareas es alinear las polticas de RRHH con la estrategia de la organizacin, lo que permitir implantar la estrategia a travs de las personas. Generalmente la funcin de Recursos Humanos est compuesta por reas tales como Reclutamiento y Seleccin, Compensaciones y Benficos, Capacitacin y Desarrollo y Operaciones.

RECURSOS HUMANOS
Dependiendo de la empresa o institucin donde la funcin de Recursos Humanos opere, pueden existir otros grupos que desempeen distintas responsabilidades que pueden tener que ver con aspectos tales como la administracin de la nmina de los empleados, el manejo de las relaciones con sindicatos, etc.

RECURSOS HUMANOS


     

Para poder ejecutar la estrategia de la organizacin es fundamental la Administracin de los Recursos humanos, para lo cual se deben considerar conceptos tales como: Comunicacin Organizacional Liderazgo Trabajo en Equipo Negociacin Cultura Sistema de Administracin de Recursos Humanos

Administracin de Recursos Humanos



Para comprender la importancia de los Recursos Humanos as como el proceso de Reclutamiento y Seleccin dentro de la organizacin es necesario conocer algunos conceptos relacionados con la misma.

Administracin de Recursos Humanos



la Administracin de Recursos Humanos consiste en la Planeacin, Organizacin, Direccin y Control de los procesos de Dotacin, Remuneracin, Capacitacin, Evaluacin del Desempeo, y gua de los Recursos Humanos idneos para cada departamento, a fin de satisfacer los intereses de quienes reciben el servicio y satisfacer tambin, las necesidades del personal.

Podemos concluir que la Administracin de Recursos Humanos es aquella disciplina que desarrolla y aprovecha el mejoramiento de las capacidades y habilidades de las personas y en general con los factores que le rodean dentro de la organizacin con el objeto de lograr el beneficio individual, de la organizacin y del pas.

Objetivos de la Administracin de RR.HH



El objetivo general de la administracin de Recursos Humanos es el mejoramiento del desempeo y de las aportaciones del personal a la organizacin, en el marco de una actividad tica y socialmente responsable. Este objetivo gua el estudio de la Administracin de Recursos Humanos, el cual describe las acciones que pueden y deben llevar a cabo los administradores de esta rea. De aqu se derivan los siguientes objetivos especficos:

OBJETIVOS SOCIALES


La Contribucin de la Administracin de Recursos Humanos a la sociedad se basa en principios ticos y socialmente responsables. Cuando las organizaciones pierden de vista su relacin fundamental con la sociedad, no slo faltan gravemente a su compromiso tico, sino que generan tambin tendencias que repercuten en su contra en forma inevitable. Una de sus Responsabilidades es el hecho de brindar Fuentes de Empleo a la sociedad, donde las personas se puedan desarrollar y contribuir al crecimiento de la organizacin.

OBJETIVOS CORPORATIVOS


El Administrador de Recursos Humanos debe reconocer que su actividad no es un fin en s mismo; solamente un instrumento para que la organizacin logre sus metas fundamentales. El departamento de Recursos Humanos existe para servir a la organizacin proporcionndole y administrando el personal que apoye a la organizacin para cumplir con sus objetivos.

OBJETIVOS FUNCIONALES


Mantener la contribucin de los Recursos Humanos en un nivel adecuado a las necesidades de la compaa es otro de los objetivos fundamentales de la Administracin de Recursos Humanos. Cuando las necesidades de la organizacin se cubren insuficientemente o cuando se cubren en exceso, se produce una mala asignacin de los recursos.

OBJETIVOS PERSONALES


La Administracin de Recursos Humanos es un poderoso medio para permitir a cada integrante lograr sus objetivos personales en la medida en que son compatibles y coinciden con los de la organizacin. Para que la fuerza de trabajo se pueda mantener, retener y motivar es necesario satisfacer las necesidades individuales de sus integrantes. De otra manera es posible que la organizacin empiece a perderlos o que se reduzcan los niveles de desempeo y satisfaccin.

Funcin de la Administracin de RR.HH



El Departamento de Administracin de Recursos Humanos cumple con diversas funciones dentro de la organizacin dependiendo de su tamao y complejidad. El objetivo de las funciones consiste en desarrollar y administrar polticas, programas y procedimientos para proveer una estructura administrativa eficiente, empleados capaces, trato equitativo, oportunidades de progreso, satisfaccin en el trabajo y una adecuada seguridad en el mismo, cuidando el cumplimiento de sus objetivos que redundar en beneficio de la organizacin y los trabajadores.

Funciones del Departamento de Administracin de RR.HH

Principales funciones que cumple el departamento de Administracin de Recursos Humanos: 1.-FUNCIN: Empleo OBJETIVO: Lograr que todos los puestos sean cubiertos por personal idneo, de acuerdo a una adecuada planeacin de Recursos Humanos.

Funciones del Departamento de Administracin de RR.HH

1.1-SUBFUNCIONES: Reclutamiento. OBJETIVO: Buscar y atraer solicitantes capaces para cubrir las vacantes que se presenten. POLTICA: Siempre que se registre una vacante, antes de recurrir a fuentes externas, deber procurarse cubrirla, en igualdad de circunstancias, con personas que ya estn laborando en la organizacin y para quienes esto signifique un ascenso.

Funciones del Departamento de Administracin de RR.HH

1.2-SUBFUNCIN: Seleccin. OBJETIVO: Analizar las habilidades y capacidades de los solicitantes a fin de decidir, sobre bases objetivas, cules tienen mayor potencial para el desempeo de un puesto y posibilidades de desarrollo futuro, tanto personal como de la organizacin. POLTICA: Para efectos de una seleccin objetiva, deber recurrirse al uso de tcnicas, encuestas socioeconmicas, etc., a fin de eliminar hasta donde sea posible la subjetividad en las decisiones.

Funciones del Departamento de Administracin de RR.HH

1.3-SUBFUNCIN: Contratacin OBJETIVO: Llegar a acuerdos con las personas, que satisfagan en la mejor forma posible los intereses del trabajador y de la organizacin. POLTICA: Establecer un clima de cordialidad y esfuerzo coordinado entre la empresa y el trabajador.

Funciones del Departamento de Administracin de RR.HH

1.4-SUBFUNCIN: Induccin OBJETIVO: Dar la informacin necesaria al nuevo trabajador y realizar todas las actividades pertinentes para lograr su rpida incorporacin a los grupos sociales que existan en su medio de trabajo, a fin de lograr una identificacin entre el nuevo miembro y la organizacin. POLTICA: Publicar y difundir los objetivos y polticas de la organizacin as como todos aquellos aspectos que la caracterizan, aceptando las crticas y sugerencias como una forma de lograr la constante superacin y hacer partcipes de esta a los diferentes sectores que la componen o se relacionan con ella.

Funciones del Departamento de Administracin de RR.HH

1.5-SUBFUNCIN: Integracin, Promocin y Transferencia. OBJETIVO: Asignar los trabajadores a los puestos en que mejor utilicen sus habilidades, adems de buscar su desarrollo integral y estar pendiente de aquellos movimientos que le permitan la mejor posicin para su desarrollo, el de la organizacin y el de una colectividad. POLTICA: Siempre que exista una vacante, antes de recurrir a fuentes externas, deber procurarse cubrirla, en igualdad de circunstancias, con personas que ya estn laborando en la organizacin y para quines esto signifique un ascenso.

Funciones del Departamento de Administracin de RR.HH

1.6-SUBFUNCIN: Vencimiento de Contratos de Trabajo. OBJETIVO: Llegado el caso de trmino de contratos de trabajo, esto deber hacerse en la forma ms conveniente tanto para la organizacin, como para el trabajador de acuerdo a la Ley. POLTICA: Cuando se produzca la terminacin de la relacin de trabajo, debern practicarse una entrevista final a efecto de conocer los puntos de vista del que se retira y aprovechar la informacin y ascensos, considerando los resultados obtenidos por cada persona en relacin con los objetivos de su puesto y departamento.

Funciones del Departamento de Administracin de RR.HH

1.7-SUBFUNCIN: Compensacin Suplementaria. OBJETIVO: Proveer incentivos monetarios adicionales a los sueldos bsicos para motivar la iniciativa y el mejor logro de los objetivos. POLTICA: Estas sumas deben otorgarse sobre las bases objetivas y ser proporcionales al esfuerzo realizado.

Funciones del Departamento de Administracin de RR.HH

1.8-SUBFUNCIN: Control de Asistencias. OBJETIVO: Establecer horarios de trabajo y periodos de ausencia con y sin percepcin de sueldo, que sean justos tanto para los empleados como para la organizacin, as como sistemas eficientes que permitan su control. POLTICA: Ajustarse en los dispuesto a la Ley en el contrato colectivo, as como en el reglamento interior de trabajo.

Funciones del Departamento de Administracin de RR.HH

2.-FUNCIN: Relaciones Internas. OBJETIVO: Lograr que tanto las relaciones establecidas entre la direccin y el personal, como la satisfaccin en el trabajo y las oportunidades de progreso del trabajador, sean desarrolladas y mantenidas, conciliando los intereses de ambas partes.

Funciones del Departamento de Administracin de RR.HH

2.1-SUBFUNCIONES: Comunicacin OBJETIVO: Promover los sistemas, medios y clima apropiados para desarrollar ideas e intercambiar informacin a travs de toda la organizacin. POLTICA: La informacin confidencial no existe entre la direccin y el personal.

Funciones del Departamento de Administracin de RR.HH

2.2-SUBFUNCION: Contratacin Colectiva OBJETIVO: Llegar a acuerdos con organizaciones reconocidas oficialmente y legalmente establecidas que satisfagan en la mejor forma posible los intereses de los trabajadores y de la organizacin. POLTICA: La representacin laboral se concibe como un factor necesario y de gran importancia para la marcha de la organizacin y no como una fuerza antagnica; por ello la relacin deber ser realizada en un clima de cordialidad y esfuerzo coordinado en un trabajo comn.

Funciones del Departamento de Administracin de RR.HH

2.3-SUBFUNCIN: Disciplina OBJETIVO: Desarrollar y mantener reglamentos de trabajo efectivos y crear y promover relaciones de trabajo armnicas con el personal. POLTICA: La forma de impulsar y mantener la disciplina deber ser siempre positiva; es decir, mediante estmulos y premios, recurriendo excepcionalmente y el ltimo extremo a castigos y despidos.

Funciones del Departamento de Administracin de RR.HH

2.4-SUBFUNCIN: Motivacin del Personal OBJETIVO: Desarrollar formas de mejorar las actitudes del personal, las condiciones de trabajo, las relaciones obrero-patronales y la calidad del personal. POLTICA: El trabajo es un medio para lograr satisfaccin y permitir el mximo desarrollo personal y social. Todo lo que propicie este tal auge deber ser estimulado.

Funciones del Departamento de Administracin de RR.HH

2.5-SUBFUNCIN: Desarrollo del Personal OBJETIVO: Brindar oportunidades para el desarrollo integral de los trabajadores, a fin de que logren satisfacer sus diferentes tipos de necesidades, y para que en lo referente al trabajo puedan ocupar puestos superiores. POLTICA: Identificar aquellas reas en las que las personas puedan aspirar a su promocin. Determinando los puestos sujetos a ella, a fin de definir los planes de desarrollo

Funciones del Departamento de Administracin de RR.HH

2.6-SUBFUNCIN: Capacitacin OBJETIVO: Brindar la oportunidad a los trabajadores de adquirir conocimientos, ya sea de carcter tcnico, cientfico o administrativo. POLTICA: Impulsar los planes de capacitacin, observando lo dispuesto en la Ley Orgnica de Trabajo.

Funciones del Departamento de Administracin de RR.HH

2.7-SUBFUNCIN: Entrenamiento OBJETIVO: Dar al trabajador las oportunidades para desarrollar su capacidad, a fin de que alcance las normas de rendimiento que se establezcan, as como para lograr que desarrolle todas sus potencialidades, en bien de l mismo y de la organizacin. POLTICA: Impulsar los planes de entrenamiento, incorporando en ellos la capacitacin sobre funciones administrativas en todos los niveles.

Funciones del Departamento de Administracin de RR.HH

2.8-FUNCIN: Servicios al Personal OBJETIVO: Satisfacer las necesidades de los trabajadores que laboran en la organizacin y tratar de ayudarles en los problemas relacionados a su seguridad y bienestar personal. POLTICA: En la resolucin de problemas de tipo personal se deber tener una actitud de madurez y respeto a la vida privada del elemento humano, a fin de evitar caer en una situacin paternalista.

Funciones del Departamento de Administracin de RR.HH

2.9-SUBFUNCIONES: Actividades Recreativas. OBJETIVO: Estudiar y resolver las peticiones que hagan los trabajadores sobre programas y/o instalaciones para su esparcimiento. POLTICA: La iniciativa en este sentido corresponde a todo el personal.

Funciones del Departamento de Administracin de RR.HH

3.-FUNCIN: Seguridad OBJETIVO: Desarrollar y mantener instalaciones y procedimientos para prevenir accidentes de trabajo y enfermedades profesionales. POLTICA: Dar oportunidad para la difusin de medidas de higiene y seguridad, extensivas al hogar y la comunidad.

Funciones del Departamento de Administracin de RR.HH

3.1-SUBFUNCIONES: Proteccin y Vigilancia. OBJETIVO: Tener adecuados mtodos precautorios para salvaguardar a la organizacin, a su personal y sus pertenencias, de robo, fuego y riesgos similares. POLTICA: Nunca menoscabar la dignidad humana registrando a los obreros al salir del establecimiento. Dotar a la organizacin contra equipos de incendios y robo y mantener estos siempre en buenas condiciones.

Funciones del Departamento de Administracin de RR.HH

3.2-FUNCIN: Planeacin de Recursos Humanos. OBJETIVO: Realizar estudios tendientes a la proyeccin de la estructura de la organizacin en lo futuro, incluyendo anlisis de puestos proyectados y estudio de las posibilidades de desarrollo de los trabajadores para ocupar estas, a fin de determinar programas de capacitacin y desarrollo. POLTICA: Mantener al da las proyecciones tecnolgicas y econmicas de la organizacin y del pas, con objeto de planear adecuadamente los Recursos Humanos.

UNIDAD 2

La Organizacin

INTRODUCCIN


Los seres humanos tienen que cooperar unos con otros, por sus limitaciones individuales, y deben conformar organizaciones que les permitan lograr algunos objetivos que el esfuerzo individual no podra alcanzar. Una organizacin es un sistema de actividades conscientemente coordinadas, formado por dos o ms personas, cuya cooperacin recproca es esencial para la existencia de la organizacin.

INTRODUCCIN


Entonces, una organizacin se define como: un sistema de actividades conscientemente coordinadas formado por dos o ms personas. La cooperacin entre ellas es esencial para la existencia de la organizacin, y sta existe cuando: Hay personas capaces de comunicarse Que estn dispuestas a actuar conjuntamente Para obtener un objetivo comn. En resumen, las organizaciones existen para que las personas que trabajan all, alcancen objetivos que no podran lograr de manera aislada, debido a las limitaciones individuales.

TIPOS DE ORGANIZACIONES


Existe una gran variedad de organizaciones: empresas industriales, comerciales, organizaciones de servicio (bancos, universidades, hospitales, trnsito, etc.), militares, pblicas, que pueden orientarse hacia la produccin de bienes o productos; stas ejercen presin sobre la vida de los individuos y hacen parte integral del medio donde el hombre trabaja, se recrea, estudia, satisface sus necesidades.

Organizacin Formal


Mecanismo o estructura que permite a las personas laborar conjuntamente en una forma eficiente. Cada miembro puede contribuir en forma ms eficiente con su trabajo, para la conservacin del objetivo primordial. Propsitos: Permitir al administrador o ejecutivo profesional la consecucin de los objetivos primordiales de una empresa. Eliminar duplicidad de trabajo Asignar a cada miembro de la organizacin una responsabilidad y autoridad para la ejecucin eficiente de sus tareas. Una excelente organizacin permite el establecimiento de canales de comunicacin adecuados. La organizacin formal es un elemento de la administracin que tiene por objeto agrupar o identificar las tareas y trabajos a desarrollarse dentro de la empresa.

Organizacin Informal


 

Es la resultante de las reacciones individuales y colectivas de los individuos ante la organizacin formal. Este tipo de organizacin se puede observar en cinco niveles diferentes: Organizacin Informal Total, considerada como un sistema de grupos relacionados entre s. Constituida en grupos mayores de opinin o de presin sobre algn aspecto particular de la poltica de la empresa Grupos informales fundados en la similitud de labores y relacionados ms o menos ntimamente. Grupos pequeos de tres y cuatro personas relacionados ntimamente. Individuos aislados que raramente participan en actividades sociales.

Organizaciones Sociales


  

Grupo de personas constituido formalmente para alcanzar, con mayor eficiencia determinados objetivos en comn que individualmente no es posible lograr. Sus objetivos son los fines o metas que pretenden alcanzar mediante el esfuerzo colectivo. Pueden distinguirse dos etapas principales: La estructuracin o construccin del mismo. Consiste en la operacin o funcionamiento normal del mismo para lograr los fines propuestos.

Elementos de una Empresa

  

 

 

En una empresa debe analizarse los elementos que la forman: Recursos Humanos. Elementos activos de la empresa, es decir, aquellos cuyo trabajo es de categora ms intelectual y de servicio. Recursos Materiales. Lo integran sus edificios y las instalaciones que en stos se realizan para adoptarlas a la labor productiva. Recursos Tcnicos. Son las relaciones estables en que deben coordinarse las diversas cosas, personas o stas con aqullas. Puede decirse que son los bienes inmateriales de la empresa.

LA ORGANIZACIN COMO SISTEMA

Las organizaciones son unidades sociales intencionalmente construidas y reconstruidas para lograr objetivos especficos.  Existen dos tipos de sistemas: 1.-Sistema Abierto 2.-Sistema Cerrado


Sistema Abierto:


Conjunto de elementos dinmicamente relacionados, en interaccin que desarrollan una actividad para lograr un objetivo o propsito, operando con datos, energa, materia, unidos al ambiente que rodea el sistema y para suministrar informacin, energa, materia. Posee numerosas entradas y salidas. Para relacionarse con el ambiente externo, sus relaciones de causa y efecto son indeterminados.

Un sistema consta de cuatro elementos primordiales: Entradas: Mediante ellas el sistema consigue los recursos e insumos necesarios para su alimentacin y nutricin. Procesamiento: Transforma las entradas en salidas o resultados Salidas: Resultado de la operacin del sistema. Por medio de ella el sistema enva el producto resultante al ambiente externo. Retroalimentacin: Constituye una accin de retorno; es positiva cuando la salida por ser mayor estimula y ampla las entradas para incrementar el funcionamiento del sistema, es negativa cuando la salida por ser menor restringe y reduce la entrada para disminuir la marcha del sistema.

Sistema Cerrado:


Tienen pocas entradas y salidas en relacin con el ambiente externo, que son bien conocidas y guardan entre s una razn de causa y efecto: a una entrada determinada (causa) sigue una salida determinada (efecto). Denominado tambin mecnico o determinista. No existe un sistema totalmente cerrado, ni uno totalmente abierto. Todo sistema depende en alguna medida del ambiente.

Elementos de las organizaciones

1.- Elemento bsico: son las personas, cuyas interacciones conforman la organizacin. El xito o el fracaso de la organizacin est determinado por la calidad de las interacciones de sus miembros. 2.- Elementos de Trabajo: recursos que utiliza, ej: recurso humano, recursos materiales, entre otros.

Los Participantes en una Organizacin



Las organizaciones surgen debido a que los individuos tienen objetivos que slo pueden lograrse mediante la actividad organizada. Los miembros de la organizacin son: 1.- Gerente y empleados. 2.- Proveedores. 3.- Consumidores y Usuarios. 4.- Gobierno. 5.- Sociedad.

LA ORGANIZACIN


En la tcnica existe una relacin con la coordinacin del trabajo y la ejecucin de las tareas, eso se ayuda con la tecnologa disponible. Hay un sistema tcnico dependiente: depende de los requerimientos tpicos de las tareas que la organizacin ejecuta esto cambia de acuerdo a la empresa; est determinada por la especializacin del conocimiento (habilidades para operar determinadas mquinas, equipos, materias primas), en las empresas.

Objetivos organizacionales


Toda organizacin requiere alguna finalidad, algn concepto del por qu de su existencia y de lo que va a realizar, deben definirse las metas, los objetivos y el ambiente interno que necesitan los participantes, de los que depende para alcanzar sus fines. Los objetivos son las metas colectivas de acuerdo con la significacin social

Los objetivos naturales de una empresa en general son: 1.- Satisfacer las necesidades de bienes y servicios en la sociedad. 2.- Proporcionar empleo productivo para todos los factores de produccin. 3.- Aumentar el bienestar de la sociedad mediante el uso racional de los recursos. 4.- Crear un ambiente en que las personas puedan satisfacer sus necesidades humanas bsicas.

Los objetivos no son estticos sino dinmicos, pues estn en continua evolucin, alterando las relaciones (externas) de la empresa con el ambiente y con sus miembros (internas), y son evaluados y modificados constantemente en funcin de los cambios del medio y de la organizacin interna de los miembros.

Racionalidad de las organizaciones



La Racionalidad implica adecuar los medios utilizados a los fines y objetivos que se desea alcanzar. Una organizacin es racional si se escogen los medios ms eficientes para lograr los objetivos deseados. La racionalidad se logra mediante normas y reglamentos que rijan el comportamiento de los participantes en la bsqueda de la eficiencia.

La eficiencia es el resultado de la racionalidad, puesto que una vez establecidos los objetivos, le compete descubrir los medios ms adecuados para obtenerlos. Toda organizacin debe considerar la eficiencia y la eficacia de manera simultnea: Eficacia: El logro de los objetivos previstos es competencia de la eficacia, mediante los recursos disponibles. Logro de los objetivos y vuelve la atencin a los aspectos externos de la organizacin.

Eficiencia: enfocada hacia la bsqueda de la mejor manera (the best way) de hacer o ejecutar las tareas (mtodos), con el fin de que los recursos se utilicen del modo ms racional posible. Utilizacin adecuada de los recursos disponibles. Se concentra en las operaciones y tiene puesta la atencin en los aspectos internos de la organizacin. No se preocupa por los fines, sino por los medios.

Cuando el administrador se preocupa por hacer correctamente las cosas, transita la eficiencia; cuando utiliza instrumentos para evaluar el logro de los resultados, para verificar que las cosas bien hechas son las que en realidad deban hacerse, entonces marcha hacia la eficacia. Eficiencia y eficacia no siempre van de la mano. El ideal es una empresa eficiente y eficaz.

Racionalidad de las Organizaciones

Eficiencia
nfasis en los medios Hacer las cosas correctamente Resolver problemas Salvaguardar los recursos

Eficacia
nfasis en los resultados Hacer las cosas correctas Lograr objetivos Utilizar los recursos de manera ptima

Cumplir las tareas y obligaciones Obtener resultados Capacitar a los subordinados Conservar las mquinas Proporcionar eficacia a los subordinados Mquinas disponibles

UNIDAD 3

Las Personas

El individuo en la Organizacin


El proceso de socializacin en el hombre comienza desde muy temprana edad, y no se detiene hasta que el hombre muere. Dependiendo de cmo sea ese proceso de socializacin a lo largo de la vida ser ms fcil o ms difcil la adaptacin del hombre a cualquier ambiente en el cual debe desenvolverse a lo largo de su existencia, que sin duda alguna incluyen las organizaciones que no es otra cosa que " un sistema de actividades o fuerzas conscientemente coordinadas de dos o ms personas

El individuo en la Organizacin


En el aspecto de coordinacin consciente de esta definicin estn incorporados cuatro denominadores comunes a todas las organizaciones: la coordinacin de esfuerzos, un objetivo comn, la divisin del trabajo y una jerarqua de autoridad. Lo que generalmente denominan Estructura de la organizacin.

Elementos del Comportamiento Humano



Conceptos Para poder entender mejor las relaciones que pueden generarse entre la persona y la organizacin, se hace necesario conceptualizar algunos trminos que se encuentran involucrados, como son:

Elementos del Comportamiento Humano



1-. Comportamiento Organizacional: es el estudio y la aplicacin de conocimientos relativos a la manera en que las personas actan dentro de las organizaciones. Los elementos claves en el comportamiento organizacional son las personas, la estructura, la tecnologa y el ambiente exterior en el que funciona. 2-. Personas: constituyen el sistema social interno de la organizacin, que est compuesto por individuos y grupos tanto grandes como pequeos. Las personas son los seres vivientes, pensantes y con sentimientos que crearon la organizacin, y sta existe para alcanzar sus objetivos. Las organizaciones existen para servir a las personas y no sta para servir a las organizaciones.

Elementos del Comportamiento Humano



3-. Estructura: la estructura define las relaciones oficiales de las personas en el interior de las organizaciones. Se necesitan diferentes trabajos para ejecutar todas las actividades en una organizacin por lo que hay gerentes y empleados, contadores, ensambladores, etc. Todos ellos se deben relacionar en una forma estructural para que su trabajo sea eficaz. 4-. Tecnologa: la tecnologa proporciona los recursos con los que trabajan las personas e influyen en la tarea que desempean. La tecnologa resultante posee una influencia positiva en las relaciones de trabajo.

Elementos del Comportamiento Humano



5-. Medio: todas las organizaciones operan en un determinado entorno externo. Una organizacin no existe por s misma, sino que forma parte de un sistema mayor que comprende otros mltiples elementos. El medio debe ser tomado siempre en cuenta cuando se estudia el comportamiento humano en las organizaciones.

El Comportamiento Humano dentro de las organizaciones es imprescindible debido a que se origina en necesidades y sistemas de valores muy arraigados en las personas. No hay frmulas sencillas ni prcticas para trabajar con las personas, ni existe una solucin ideal ni nica para los problemas de las organizaciones, todo lo que se puede hacer es incrementar la comprensin y las capacidades existentes para elevar el nivel de las relaciones humanas en el trabajo.

UNIDAD 4

Provisin del Recurso Humano

RECLUTAMIENTO


Se llama Reclutamiento al proceso de identificar e interesar a candidatos capacitados para llenar las vacantes. El proceso de reclutamiento se inicia con la bsqueda y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo. Se obtiene as un conjunto de solicitantes, del cual saldrn posteriormente los nuevos empleados. El proceso de seleccin se considera independientemente del reclutamiento.

Proceso de Reclutamiento


El Reclutador identifica las vacantes mediante la planeacin de recursos humanos o a peticin de la direccin. El plan de recursos humanos puede mostrarse especialmente til, porque ilustra las vacantes actuales y las que se contemplan a futuro. El Reclutador se referir tanto a las necesidades del puesto como a las caractersticas de la persona que lo desempee. Siempre que lo juzgue necesario, el reclutador debe solicitar informacin adicional ponindose en contacto con el gerente que solicit el nuevo empleado.

Requisitos del Puesto



El Reclutador debe hacerse la pregunta: Qu es lo que realmente requiere este puesto? A niveles intermedios, se ha determinado que con frecuencia las habilidades realmente esenciales son la capacidad de leer y escribir bien, una actitud de responsabilidad profesional, y la capacidad de comunicarse con otras personas. La disposicin para aprender es tambin una caracterstica crucial. Por lo general, las personas ms calificadas y con ms experiencia solicitarn ingresos ms altos.

Una segunda dificultad deriva del bajo nivel de satisfaccin en el trabajo que es posible que una persona excesivamente calificada va a encontrar en un puesto que presenta mnimos desafos a su capacidad profesional. Determinar exactamente cules sern las responsabilidades del puesto que se intenta llenar es la nica alternativa para obtener candidatos adecuados.

Para desempear este puesto:

 Qu

es necesario hacer? Qu es necesario saber? Qu es necesario aprender? Qu experiencia es realmente relevante?

Canales De Reclutamiento
1.- Reclutamiento dentro de la organizacin El Reclutamiento es el proceso de localizar e invitar a los solicitantes potenciales a solicitar las vacantes existentes o previstas. Durante este proceso, se hacen esfuerzos por informar plenamente a los solicitantes respecto a las aptitudes requeridas para desempear el puesto y las oportunidades profesionales que la organizacin puede ofrecer a sus empleados.

Ventajas de reclutar desde el Interior La mayora de las organizaciones trata de seguir una poltica de cubrir las vacantes de la jerarqua superior al nivel bsico de la empresa, mediante promociones o transferencias. Al llenarlas de este modo, una organizacin puede aprovechar la inversin que ha realizado en reclutamiento, seleccin, capacitacin y desarrollo de su personal actual.

Limitaciones del Reclutamiento Interior A veces no es posible cubrir desde el interior de la empresa ciertos puestos de niveles medios y superiores que requieren capacitacin y experiencia especializadas, por lo que se deben llenar desde el exterior. Esto es particularmente comn en las organizaciones pequeas. As mismo, en el caso de ciertas vacantes quiz sea necesario contratar a personas del exterior que hayan obtenido el conocimiento y la experiencia que se requieren para estos puestos en otra empresa.

Reclutamiento fuera de la Organizacin



A menos que haya una reduccin en la fuerza de trabajo, es preciso encontrar un reemplazo del exterior para cubrir una vacante cuando el ocupante pasa a un nuevo puesto en la organizacin. As, cuando se retiran el presidente o el director ejecutivo de una organizacin, es posible que ocurra una reaccin en cadena de promociones como consecuencia. Por lo tanto, el tema no es traer personas a la organizacin, sino ms bien en que nivel se incorporan.

El Mercado Laboral


El mercado laboral, o el rea donde se reclutan los solicitantes, varan segn el tipo de puesto que se va a cubrir y el monto de las compensaciones. El reclutamiento de ejecutivos y de personal tcnico, que requiere un alto grado de conocimiento y habilidades, puede ser de alcance nacional, o aun internacional. La facilidad con que los empleados puedan cambiar de trabajo tambin incide en los lmites del mercado laboral.

Fuentes de Reclutamiento Externo

Las fuentes externas de reclutamiento varan de acuerdo con el tipo de puesto. Por ejemplo, no es probable reclutar un programador de computadoras de la misma fuente que al operario de una mquina. Las escuelas especializadas pueden proporcionar candidatos a puestos de nivel jerrquico bsico, aunque no son tan tiles en el caso de empleados altamente calificados.

Fuentes de Reclutamiento Externo



La condicin del mercado laboral tambin permite determinar las fuentes de reclutamiento. Durante los periodos de alto desempleo, es posible que las organizaciones mantengan una oferta adecuada de solicitantes calificados con base en los currculos que llegan solos. Un mercado laboral estrecho, con bajo desempleo, quiz obligue al patrn a anunciarse ms, o buscar apoyo en las agencias locales de empleo o ambas.

Recomendaciones de los Empleados



Pueden ayudar a los esfuerzos del reclutamiento de una organizacin. Los gerentes han descubierto que la calidad de los solicitantes recomendados por los empleados es bastante elevada, ya que vacilan en recomendar a personas que acaso no funcionen. Es posible mejorar la eficacia de este esfuerzo de reclutamiento pagando una comisin a los empleados que realizan una "venta de reclutamiento" exitosa.

Formas de Solicitud de Empleo

Cumplen la funcin de presentar informacin comparable de los diferentes candidatos. Esto tiene gran inters, ya que slo as se podr tomar una decisin objetiva: 1.-Datos personales: El deber tico de mantener privada la informacin disponible es evidente. El reclutador debe mantener la atencin en las caractersticas que realmente son operativas para el puesto.

2.- Preparacin Acadmica: La educacin recibida constituye un indicador decisivo para la evaluacin de los candidatos. Un reclutador debe procurar identificar candidatos con formacin acadmica que se relacione con el puesto en forma operativa. Los grados acadmicos no garantizan eficiencia en el desempeo de ciertas funciones. 3.- Antecedentes Laborales: Los empleos anteriores permiten saber si el solicitante es una persona estable o si cambia de una ocupacin a otra con frecuencia. Tener un antecedente sobre el desempeo laboral proporciona datos sobre las responsabilidades y experiencias del candidato.

4.- Pertenencia a instituciones: Especialmente cuando se recluta para llenar vacantes de nivel ejecutivo, las compaas suelen tener muy presente el hecho de que sus empleados constituyen la imagen de la organizacin. Los pasatiempos revelan las facetas importantes de la personalidad. 5.- Referencias: Aunque es un elemento subjetivo, las referencias revelan aspectos importantes del candidato.

UNIDAD 5

Desarrollo del Recurso Humano

Introduccin


Las organizaciones utilizan recursos humanos, materiales, financieros y tecnolgicos para la produccin de bienes y servicios, generndose diferentes grados de rentabilidad. A nivel mundial, los recursos humanos constituyen un factor clave para el logro de los objetivos estratgicos. Por este motivo, la importancia de la Administracin de Recursos Humanos, ha ido aumentando, debido a que las empresas requieren cada vez ms de personal altamente calificado y motivado para poder adaptarse a los constantes cambios del entorno.

Las organizaciones podrn cumplir con los objetivos establecidos en la medida que su personal se desempee efectivamente; de manera que su conocimiento, destrezas, actitudes y comportamiento conduzcan al xito corporativo, consecuentemente debern contar con una fuerza laboral capaz de aceptar el cambio y motivados a desarrollarse continuamente. Siendo necesario reconocer la importancia que tiene la capacitacin y el desarrollo de los recursos humanos como parte fundamental para el logro de las metas organizacionales.

El modelo o perfil de competencias aporta al Entrenamiento una serie de mtodos y tcnicas que permiten fortalecer en el individuo aquellas competencias claves para alcanzar un excelente desempeo. La comparacin entre el modelo de competencias y las competencias que realmente posee el individuo ponen de manifiesto la brecha resultante entre el desempeo actual y el que debera ser, logrando de esta forma identificar las necesidades de capacitacin o entrenamiento a ser cubiertas.

Conocer cules son esas necesidades a travs de la teora de las competencias brinda a la empresa la oportunidad de fijar conceptos ms claros sobre aspectos especficos del conocimiento, la conducta, actitudes, habilidades, motivaciones, rasgos de carcter, y destrezas involucradas directamente en las funciones y tareas que realiza el individuo en su trabajo. Esto permitir que los planes de entrenamiento que se elaboren persigan fines ms concretos obteniendo resultados a corto y mediano plazo, evitando que los objetivos de dicho plan se desven hacia reas difciles de desarrollar, perdiendo de esta manera recursos.

Las Competencias Laborales pueden consistir en motivos, rasgos de carcter, conceptos de uno mismo, actitudes o valores, contenido de conocimientos, o capacidades cognoscitivas o de conducta. Se puede asumir que se est en presencia de una competencia, cuando existan caractersticas individuales que se puedan medir de un modo fiable y cuya presencia se pueda demostrar de una manera significativa entre un grupo de trabajadores.

OBJETIVOS


Objetivo General Analizar el Proceso de Deteccin de Necesidades de Entrenamiento basado en el Modelo de Competencias. Objetivo Especfico -Describir el Subsistema de Entrenamiento en las Organizaciones -Describir el Proceso de Deteccin de Necesidades de Entrenamiento en las Organizaciones -Analizar el Modelo de Gestin por Competencia -Presentar una Propuesta de Deteccin de Necesidades de Entrenamiento basado en el Modelo de Competencia.

Definicin de Entrenamiento


Entrenamiento es el proceso mediante el cual la empresa estimula al trabajador a incrementar sus conocimientos, habilidades y destrezas para aumentar la eficiencia en la ejecucin de las tareas y as contribuir a su propio bienestar y al de la institucin. El entrenamiento tambin puede definirse como un proceso de enseanza - aprendizaje que permite al individuo adquirir y/o desarrollar conocimientos, habilidades, destrezas y mejorar las actitudes hacia el trabajo, a fin de que logre un eficiente desempeo en su puesto de trabajo.

Objetivos del Entrenamiento



Preparar personal para la ejecucin inmediata de las diversas tareas peculiares de la organizacin. Proporcionar al personal oportunidades para el continuo desarrollo en sus cargos actuales, como en otras funciones para las cuales la persona puede ser considerada. Cambiar la actitud de las personas, para crear un clima ms satisfactorio entre empleados, aumentar la motivacin y hacerlos ms receptivos a las tcnicas de supervisin y gerencia.

Importancia del Entrenamiento



Constituye una herramienta fundamental para efectuar los planes de carrera, transferencias, promociones y cambios originados por nuevas tecnologas. El entrenamiento se orienta a lograr el desarrollo organizacional, por lo que es necesario preparar a los individuos para que stos sean capaces de desempear cargos ms elevados de los que actualmente ejercen. Por lo tanto, conforma un medio para preparar a los empleados de bajo nivel con el objeto de ascenderlos a puestos de supervisin, as como mejorar su nivel de competencia y capacidad para el desempeo de sus actuales funciones.

Otros beneficios que ofrece el Entrenamiento son los siguientes:

 

 

Mejorar los sistemas y mtodos de trabajo Mejorar el proceso de comunicacin en la empresa Reducir los rechazos y desperdicios en la produccin y/o servicios Disminuir ausencias y rotacin de personal Reducir costos por mantenimiento de las maquinarias, equipos, etc.

Otros beneficios que ofrece el Entrenamiento son los siguientes:

  

Reducir el tiempo de aprendizaje Aminorar la carga de trabajo de los jefes Reducir los costos para trabajos extraordinarios Reducir los accidentes de trabajo.

Mtodos y Tcnicas de Entrenamiento

1.-Adiestramiento en el Puesto de Trabajo. Consiste en que el trabajador adquiere los conocimientos, habilidades y/o destrezas necesarias para llevar a cabo las tareas que conforman su puesto de trabajo. La principal ventaja de este mtodo es que la persona aprende con el equipo actual y en el ambiente de su trabajo.

Mtodos y Tcnicas de Entrenamiento

2.- Demostracin y Ejemplo. Una demostracin comprende una descripcin del uso de experimentos o ejemplos. En este mtodo el supervisor realiza las tareas, explicando paso por paso el por qu y el cmo del trabajo. 3.- La simulacin. Es una tcnica que constituye una rplica exacta de las condiciones reales que existen en el lugar de trabajo. Este mtodo es utilizado cuando la prctica real en el lugar de trabajo involucra alto riesgo o que pudiera causar derroche de material, alguna lesin grave o dao a algn equipo.

Mtodos y Tcnicas de Entrenamiento

4.- El Aprendizaje. Consiste en formar trabajadores especializados. Un aprendiz es un estudiante que por medio de un acuerdo entre la institucin y la empresa se establece durante un lapso determinado a ocupar un puesto o desempear un oficio en la empresa para su formacin.

UNIDAD 6

Remuneraciones

ADMINISTRACIN DE LA COMPENSACIN


La Compensacin (sueldos, salarios, prestaciones) es la gratificacin que los empleados reciben a cambio de su labor. La administracin del departamento de personal garantiza la satisfaccin de los empleados, lo que a su vez ayuda a la organizacin a obtener, mantener y retener una fuerza de trabajo productiva.

Los resultados de la falta de satisfaccin pueden afectar la productividad de la organizacin y producir un deterioro en la calidad del entorno laboral. En los casos graves, el deseo de obtener mejor compensacin puede disminuir el desempeo, incrementar el nivel de quejas o conducir a los empleados a buscar un empleo diferente. Adems, el escaso inters que despierte una funcin compensada pobremente puede llevar a ausentismo y otras formas de protesta pasiva.

Administracin de la Compensacin


Un nivel inadecuado de compensacin tambin conduce a dificultades, sentimientos de ansiedad y desconfianza por parte del empleado y a prdida de la rentabilidad y competitividad de la organizacin. Encontrar el punto de equilibrio entre la satisfaccin con la compensacin obtenida y la capacidad competitiva de la empresa constituye el objetivo del departamento de personal en cuanto a la retribucin de la labor.

Administracin de la Compensacin


La compensacin no es la nica manera de vincular el desempeo con la estrategia general de la empresa. La planeacin de los recursos humanos, el reclutamiento, la seleccin, la ubicacin, el desarrollo, las evaluaciones de desempeo y la planeacin de la carrera profesional ayudan a coordinar los esfuerzos personales con las estrategias generales de la empresa. Incluye la compensacin directa de sueldos y salarios, incentivos y participacin en las utilidades, y adems la compensacin indirecta en el campo de las prestaciones al personal

Objetivos de la administracin de las compensaciones

Estos objetivos crean conflictos y deben buscarse soluciones de compromiso. Otro aspecto esencial lo constituye el amplio potencial del rea para promover criterios de igualdad entre las personas.

Objetivos de la administracin de las compensaciones



Adquisicin de personal calificado. Las compensaciones deben ser suficientemente altas para atraer solicitantes. Retener empleados actuales. Cuando los niveles de compensacin no son competitivos, la tasa de rotacin aumenta. Garantizar la igualdad. La igualdad interna se refiere a que el pago guarde relacin con el valor relativo de los puestos; la igualdad externa significa compensaciones anlogas a las de otras organizaciones.

Objetivos de la administracin de las compensaciones



 

Alentar el desempeo adecuado. El pago debe reforzar el cumplimiento adecuado de las responsabilidades. Controlar costos. Un programa racional de compensaciones contribuye a que la organizacin obtenga y retenga el personal adecuado a los ms bajos costos. Cumplir con las disposiciones legales. Mejorar la eficiencia administrativa. Al cumplir con los otros objetivos, el departamento de personal alcanza su eficiencia administrativa.

SALARIO


 

Es toda retribucin que percibe el hombre a cambio de un servicio que ha prestado con su trabajo. Segn el Cdigo Laboral Artculo 227 "La remuneracin sea cual fuere su denominacin o mtodo de clculo que pueda evaluarse en efectivo, debida por un empleador a un trabajador en virtud de los servicios u obras que este haya efectuado o debe efectuar, de acuerdo con lo estipulado en el Contrato de Trabajo."

DIFERENCIA ENTRE SALARIO Y SUELDO



SALARIO Se paga por hora o por da, aunque se liquide semanalmente, se aplica mas bien a trabajos manuales o de taller. SUELDO Se paga por mes o por quincena ya sea por trabajos intelectuales, Administrativos, de Supervisin o de Oficina.

CLASES DE SALARIOS
1.-POR EL MEDIO UTILIZADO PARA EL PAGO 1.1.-Salario en Moneda: Son los que se pagan en moneda de curso legal, es decir, los que se pagan en dinero. 1.2.-Salario en Especie (30%): Es el que se paga en productos, servicios, habitacin, etc. Sobre este aspecto el Cdigo Laboral en su Art. 231 determina que "el pago podr hacerse parcial y excepcionalmente en especie hasta 30% (treinta por ciento), siempre que estas prestaciones sean apropiadas al uso personal del trabajador y de su familia, excedan en beneficio de los mismos y que se les atribuya de una forma justa y razonable". 1.3.- Pago Mixto: Es el que se paga una parte en moneda y otra en especie.

CLASES DE SALARIOS
2.- POR SU CAPACIDAD ADQUISITIVA 2.1.- Salario Nominal: Representa el volumen de dinero asignado en contrato individual por el cargo ocupado. En una economa inflacionaria, si el salario nominal no es actualizado peridicamente, sufre erosin (no puede soportar todas las necesidades del trabajador). 2.2.- Salario Real: Representa la cantidad de bienes que el empleado puede adquirir con aquel volumen de dinero y corresponde al poder adquisitivo, es decir, el poder de compra o la cantidad de productos o servicios que puede adquirir con el salario. De este modo, la sola reposicin del valor real no significa aumento salarial: "El salario nominal es alterado para proporcionar salario real equivalente en el anterior", de aqu proviene la distincin entre reajuste del salario (reposicin del salario real) y el aumento real del salario (crecimiento del salario real).

IMPORTANCIA DE LOS SALARIOS



El salario constituye el centro de las relaciones de intercambio entre las personas y las organizaciones. Todas las personas dentro de las organizaciones ofrecen su tiempo y su fuerza y a cambio reciben dinero, lo cual representa el intercambio de una equivalencia entre derechos y responsabilidades reciprocas entre el empleado y el empleador.

los salarios representan una de las complejas transacciones, ya que cuando una persona acepta un cargo, se compromete a una rutina diaria, a un patrn de actividades y una amplia gama de relaciones interpersonales dentro de una organizacin, por lo cual recibe un salario. As, a cambio de este elemento simblico intercambiable, EL DINERO, el hombre es capaz de empear gran parte de s mismo, de su esfuerzo y de su vida.

para las organizaciones los salarios son a la vez un costo y una inversin. Costo, Porque los salarios se reflejan en el costo del producto o del servicio final. Inversin, porque representa aplicacin de dinero en un factor de produccin. El trabajo como un intento por conseguir un retorno mayor.

Planes de Beneficios Sociales

 Una

considerable parte de la remuneracin total est constituida por beneficios sociales y servicios sociales. Estos beneficios y servicios sociales constituyen costos de mantenimiento de personal.

La remuneracin directa el salario- es proporcional al cargo ocupado, en tanto que la remuneracin indirecta servicios y beneficios sociales- es comn para todos los empleados, independientemente del cargo ocupado. Algunas empresas han desarrollado planes diferentes de servicios y beneficios sociales para diferentes niveles de empleados: directores, gerentes, jefes y empleados por meses, empleados por horas, etc.

Planes de Beneficios Sociales Los beneficios sociales son aquellas facilidades, comodidades, ventajas y servicios que las empresas ofrecen a sus empleados para ahorrarles esfuerzos y preocupaciones.  La empresa puede financiarlos, parcial o totalmente


TIPOS DE BENEFICIOS SOCIALES

Los planes de beneficios sociales estn destinados a auxiliar al empleado a tres reas de su vida: En el ejercicio del cargo (bonificaciones, seguro de vida, premios por produccin, etc.). Fuera del cargo, pero dentro de la empresa (descanso, refrigerios, restaurante, transporte, etc.). Fuera de la empresa, en la comunidad (recreacin, actividades comunitarias, etc.). Los planes de servicios y beneficios sociales pueden clasificarse de acuerdo con sus exigencias, su naturaleza y sus objetivos.

1.-En cuanto a sus exigencias. Los planes pueden clasificarse en legales y voluntarios, segn su exigibilidad:
1.1 Beneficios legales. Exigidos por la legislacin laboral, por la seguridad social o por convenciones colectivas con sindicatos, ejemplos: Prima anual / Vacaciones / Pensin / Seguro de accidentes de trabajo / Auxilio por enfermedad / Subsidio familiar / Salario por maternidad / Horas extras / Recargo por trabajo nocturno, etc.

1.2 Beneficios voluntarios. Concedidos por la liberalidad de la empresa, ya que no son exigidos por la ley ni por la negociacin colectiva. Tambin se denominan beneficios marginales. Ejemplos: Bonificaciones, Seguro de vida colectivo, Restaurante, Transporte, Prstamos, Asistencia mdico-hospitalaria diferenciada mediante convenio, Complementacin de la pensin, etc.

2.- En cuanto a su naturaleza. Los planes pueden clasificarse en monetarios y no monetarios. 1.1 Beneficios monetarios. Concedidos en dinero a travs de la nmina:  Prima anual / Vacaciones / Pensin / Complementacin de la pensin / Bonificaciones / Planes de prstamos / Complementacin de salarios, etc. 1.2 Beneficios no monetarios. Ofrecidos en forma de servicios, ventajas o comodidades para los usuarios:  Servicio de restaurante / Asistencia mdico-hospitalaria y odontolgica / Servicio social y consejera / club o asociacin recreativa / Seguro de vida colectivo / Conduccin o transporte, etc.

EVALUACION Y CLASIFICACION DE CARGOS



La evaluacin de cargos es un trmino genrico que abarca varias tcnicas mediante las cuales se aplican criterios comunes de comparacin de cargos para conseguir una estructura lgica, equitativa, justa y aceptable de cargos. El proceso de analizar y comparar el contenido de los cargos, con el fin de colocarlos en un orden de clases, que sirvan de base para un sistema de remuneracin. Inclusive, es simplemente una tcnica proyectada para asesorar el desarrollo de una nueva estructura de salarios que defina las correlaciones entre los cargos sobre una base consistente y sistemtica.

EVALUACIN Y CLASIFICACIN DE CARGOS



En sentido estricto, la evaluacin de cargos intenta determinar la posicin relativa de cada cargo con los dems: las diferencias significativas entre los diversos cargos se colocan en una base comparativa con el fin de permitir una distribucin equitativa de los salarios dentro de una organizacin, para neutralizar cualquier arbitrariedad.

UNIDAD 7

Integracin de Equipos

Qu es el trabajo en equipo?


El trabajo en equipo implica un grupo de personas trabajando de manera coordinada en la ejecucin de un proyecto. El equipo responde del resultado final y no cada uno de sus miembros de forma independiente. Cada miembro est especializado en una rea determinada que afecta al proyecto. Cada miembro del equipo es responsable de un cometido y slo si todos ellos cumplen su funcin ser posible sacar el proyecto adelante.

Qu es el trabajo en equipo?


El trabajo en equipo no es simplemente la suma de aportaciones individuales. Un grupo de personas trabajando juntas en la misma materia, pero sin ninguna coordinacin entre ellos, en la que cada uno realiza su trabajo de forma individual y sin que le afecte el trabajo del resto de compaeros, no forma un equipo.

Trabajo en Equipo


Por ejemplo, un grupo de dependientes de un gran almacn, cada uno responsable de su sector, no forman un equipo de trabajo. Un equipo mdico en una sala de operaciones (cirujano, anestesista, especialista cardiovascular, enfermeras, etc.) s forman un equipo de trabajo. Cada miembro de este equipo va a realizar un cometido especfico; el de todos ellos es fundamental para que la operacin resulte exitosa y para ello sus actuaciones han de estar coordinadas.

Trabajo en Equipo
El trabajo en equipo se basa en las "5 c":  Complementariedad: cada miembro domina una parcela determinada del proyecto. Todas estos conocimientos son necesarios para sacar el trabajo adelante.  Coordinacin: el grupo de profesionales, con un lder a la cabeza, debe actuar de forma organizada con vista a sacar el proyecto adelante.  Comunicacin: el trabajo en equipo exige una comunicacin abierta entre todos sus miembros, esencial para poder coordinar las distintas actuaciones individuales.

Confianza: cada persona confa en el buen hacer del resto de sus compaeros. Esta confianza le lleva a aceptar anteponer el xito del equipo al propio lucimiento personal. Cada miembro trata de aportar lo mejor de si mismo, no buscando destacar entre sus compaeros sino porque confa en que estos harn lo mismo; sabe que ste es el nico modo de que el equipo pueda lograr su objetivo. Por ejemplo, en una operacin de transplante todos los especialistas que intervienen lo hacen buscando el xito de la operacin. El cirujano no busca su lucimiento personal sino el buen hacer del equipo. Adems, si la operacin fracasa poco va a valer que su actuacin particular haya sido exitosa.

Compromiso: cada miembro se compromete a aportar lo mejor de si mismo, a poner todo su empeo en sacar el trabajo adelante. La organizacin (empresa, universidad, hospital, etc) asigna a un equipo la realizacin de un proyecto determinado: El equipo recibe un cometido determinado, pero suele disponer de autonoma para planificarse, para estructurar el trabajo. El equipo responde de los resultados obtenidos pero goza de libertad para organizarse como considere ms conveniente. Dentro de ciertos mrgenes el equipo tomar sus propias decisiones sin tener que estar permanentemente solicitando autorizacin a los estamentos superiores.

Ejemplos de trabajo en equipo:



las entidades financieras formaron equipos de trabajo encargados de dirigir todo este complicado proceso. En l se integraron especialistas de diversas ramas (negocio puramente bancario, informticos, auditores, juristas, especialistas de organizacin y marketing, etc.). La misin de estos equipos era coordinar todo este proceso de cambio que afectaba a aspectos muy diversos de la actividad bancaria.

Ejemplos de trabajo en equipo:



Las consultoras funcionan con equipos de trabajo; cuando acometen un proyecto constituyen un equipo al frente del cual hay un jefe o coordinador y en el que se integran especialistas de las reas implicadas (informticos, economistas, fiscalistas, etc.). En su desempeo no cuenta el buen trabajo individual de cada uno de ellos, sino la labor del equipo en su conjunto. Un equipo de ftbol puede ser el paradigma del trabajo en equipo.

Diferencias entre equipo de trabajo y grupo de trabajo

Aunque ya se mencionaron en la leccin anterior algunas diferencias entre grupo de trabajo y equipo de trabajo vamos a tratar ahora de precisarlas: Grupo de trabajo es un conjunto de personas que realizan dentro de una organizacin una labor similar. Suelen estar prximas fsicamente, tienen un mismo jefe, realizan el mismo tipo de trabajo pero son autnomos, no dependen del trabajo de sus compaeros: cada uno realiza su trabajo y responde individualmente del mismo.

Por ejemplo, en un hospital los anestesistas forman un grupo de trabajo: realizan la misma actividad, tienen un jefe comn (el jefe de seccin), pero cada uno responde de su trabajo (la labor de un anestesista no depende de la de sus compaeros). Puede que un anestesista realice una labor fantstica mientras que el departamento en su conjunto sea un autntico desastre

Diferencias entre equipo de trabajo y grupo de trabajo

 

Las diferencias entre equipo de trabajo y grupo de trabajo son importantes: El equipo de trabajo responde en su conjunto del trabajo realizado mientras que en el grupo de trabajo cada persona responde individualmente. En el grupo de trabajo sus miembros tienen formacin similar y realizan el mismo tipo de trabajo (no son complementarios). En el equipo de trabajo cada miembro domina una faceta determinada y realiza una parte concreta del proyecto (s son complementarios).

Diferencias entre equipo de trabajo y grupo de trabajo



En el grupo de trabajo cada persona puede tener una manera particular de funcionar, mientras que en el equipo es necesario la coordinacin, lo que va a exigir establecer unos estndares comunes de actuacin (rapidez de respuesta, eficacia, precisin, dedicacin, etc.). En el equipo de trabajo es fundamental la cohesin, hay una estrecha colaboracin entre sus miembros. Esto no tiene por qu ocurrir en el grupo de trabajo. El grupo de trabajo se estructura por niveles jerrquicos. En el equipo de trabajo en cambio las jerarquas se diluyen: hay un jefe de equipo con una serie de colaboradores, elegidos en funcin de sus conocimientos, que funcionan dentro del equipo en pie de igualdad aunque sus categoras laborales puedan ser muy diferentes.

Por ejemplo,


Una entidad financiera espaola constituy un equipo de trabajo para analizar una oportunidad de inversin en el extranjero. Formaban parte de este equipo desde subdirectores generales hasta empleados de reciente incorporacin, especialistas en determinadas materias. Dentro del equipo todos funcionaban al mismo nivel, no haba distinciones jerrquicas.

Justificacin de un Equipo de Trabajo

 

No todas las actividades justifican la formacin de un equipo de trabajo. Hay actividades que se organizan mejor en base al trabajo individual que al trabajo en equipo. Son trabajos donde el profesional es autosuficiente, por lo que no es necesario dividir el trabajo en distintos cometidos y asignarlos a un grupo de especialistas

Por ejemplo, un despacho de abogados generalistas. En l cada profesional puede funcionar autnomamente (son autosuficientes para desarrollar en su totalidad de forma individual cualquier asunto que se presente).

Justificacin de un Equipo de Trabajo



En este caso no estara justificado constituir un equipo de trabajo ya que todos sus miembros tienen una formacin y experiencia profesional similar por lo que ms que complementarse se solaparan.

Justificacin de un Equipo de Trabajo



Otras actividades en cambio presentan tal nivel de complejidad que difcilmente va a ser posible que una persona abarque y domine toda su problemtica. En estos casos s sera necesario constituir un equipo de trabajo formado por especialistas que cubran todas las reas afectadas.

Justificacin de un Equipo de Trabajo

Como condiciones principales para justificar la constitucin de un equipo de trabajo podemos sealar las siguientes: Trabajo muy complejo, que afecta a distintas especialidades profesionales. Entidad organizada por especialidades.

Introduccin del Equipo en la Empresa

Los equipos de trabajo pueden plantear problemas de encaje dentro de la organizacin.



Las empresas estn organizadas en niveles jerrquicos, con estructuras muy definidas y con reas de trabajo departamentalizadas. Los equipos de trabajo rompen con estas estructuras jerrquicas. En el equipo participan miembros de reas diversas que reportan por tanto a jefes diferentes pero que dentro del equipo se ponen bajo el mando de un mismo coordinador.

Por otra parte, en el desarrollo del proyecto el equipo puede realizar tareas que afectan a reas diferentes y que en teora corresponderan a distintos departamentos de la organizacin. Es frecuente tambin que los miembros del equipo tengan que compaginar su presencia en el mismo con su trabajo habitual, lo que puede originar problemas de coordinacin. El lder del equipo procede de un rea determinada de la empresa lo que puede generar celos departamentales ya que se pone al frente de personas de otras unidades.

Introduccin del Equipo en la Empresa



Por otra parte, en muchas empresas sigue prevaleciendo el trabajo individual, donde el equipo de trabajo no deja de ser algo novedoso en lo que no tienen experiencia y de lo que inicialmente desconfan. Algunos directivos llegan a pensar que estos equipos suponen una prdida de tiempo. "Siempre hemos funcionado as y nos ha dio bien, por qu cambiar?". Por ello, hay que evitar a toda costa que el equipo se desarrolle como algo ajeno a la organizacin, algo extico, diferente.

Introduccin del Equipo en la Empresa



El equipo debe desarrollar una buena comunicacin con el resto de la empresa, integrarse en la misma y no quedar como un mundo aparte. Adems, algunos directivos pueden ver en los equipos de trabajo una amenaza a su posicin: invaden sus reas de competencia, emplean a miembros de sus departamentos, etc.

Introduccin del Equipo en la Empresa



Todo lo anterior explica que en muchas empresas los equipos de trabajo no cuenten de entrada con la simpata de parte de la organizacin lo que exige que se les apoye desde la direccin, si no es posible que se queden empantanados ante la hostilidad o vaco que encuentran.

Introduccin del Equipo en la Empresa



Para evitar posibles malentendidos la direccin debe fijar claramente el cometido del equipo y su mbito de actuacin (para evitar que ningn departamento se sienta invadido en sus competencias). Todo ello se debe comunicar tanto al propio equipo como al resto de la organizacin. Por otra parte, si la organizacin desarrolla y fomenta el trabajo en equipo debe tener en cuenta esta realidad en aspectos tales como la evaluacin del empleado y la poltica de incentivos.

Puesta en Marcha de un Equipo de Trabajo



La puesta en marcha de un equipo de trabajo es un proceso complejo que pasa por diferentes fases. Simplemente reunir a un grupo de personas para realizar un trabajo no significa constituir un equipo de trabajo. El equipo exige mucho ms: coordinacin, comunicacin entre sus miembros, complementariedad, lealtad hacia el equipo, etc.

Puesta en Marcha de un Equipo de Trabajo



En primer lugar hay que definir con claridad cuales van a ser sus cometidos y cuales los objetivos que deber alcanzar. Hay que tener muy claro que la tarea encomendada debe justificar la formacin de un equipo de trabajo. Slo se deben formar equipos cuando haya razones de peso, si no ser una prdida de tiempo y de esfuerzo.

Puesta en Marcha de un Equipo de Trabajo



Hay que determinar su posicin dentro de la organizacin. De quin va a depender, cules van a ser sus relaciones con el resto de las reas.

Puesta en Marcha de un Equipo de Trabajo



Hay que seleccionar a sus miembros. En funcin de la tarea asignada hay que buscar a personas con capacidades y experiencia suficiente para cubrir adecuadamente las distintas facetas del trabajo encomendado. Hay que seleccionar personas con capacidad para trabajar en equipo evitando individualistas. Es preferible adems que tengan personalidades diferentes ya que ello enriquece al equipo: unos ms extrovertidos que otros; unos apasionados y otros reflexivos; unos generalistas y otros ms detallistas, etc. Aunque pueda parecer que la diversidad puede complicar la gestin del equipo, lo que s es cierto es que contribuye a su enriquecimiento (cada persona aporta unas cualidades diferentes).

Jefe del equipo



Todo equipo necesita un jefe, una persona que lo dirija, que se ponga al frente del mismo. Al igual que todo equipo de ftbol necesita un entrenador o que toda orquesta necesita un director. El jefe puede ser simplemente eso, un jefe, o puede ser algo ms, un autntico lder. Hay jefes que no son lderes y tambin puede haber lderes que no son jefes.

La Comunicacin


La Comunicacin se puede definir como la transferencia de informacin y entendimiento entre personas por medio de smbolos con significados. La Comunicacin en cualquier circunstancia de nuestras vidas, es de vital importancia, para poder expresar nuestros objetivos, necesidades, emociones, etc., de la misma manera se vuelve imperiosa dentro de las empresas, por lo que se pueden mencionar algunos beneficios en los cuales ayuda

Beneficios de la Comunicacin


 

  

Establecer y difundir los propsitos y metas de la empresa. Desarrollar planes para lograr dichos propsitos. Organizar los recursos humanos en forma efectiva. Seleccionar, desarrollar y evaluar los miembros de dicha empresa. Originar un clima de amplia participacin. Controlar el desempeo de los miembros. Influir en la motivacin de nuestros trabajadores.

El Proceso de la comunicacin
Para llevar a cabo una comunicacin eficaz, es necesario que en el flujo de la transmisin de ideas, intervengan varios elementos, los que se describen a continuacin: 1.- Emisor (codificador): fuente de informacin e iniciador del proceso de comunicacin. Es su responsabilidad elegir el tipo de mensaje y canal ms eficaces, tras de lo cual codifica el mensaje. En una empresa ser la persona que tiene una informacin, necesidades o deseos y la intencin de comunicarlos a una o ms personas.

La Codificacin consiste en la traduccin de informacin a una serie de smbolos para la comunicacin. Esta es necesaria porque la informacin nicamente puede transmitirse de una persona a otra por medio de representaciones o smbolos. 2. Receptor (decodificador): es el individuo que recibe, por medio de sus sentidos, el mensaje del transmisor. La decodificacin es la interpretacin y traduccin de un mensaje para que la informacin tenga sentido. Uno de los principales requisitos que debe cubrir el receptor es la capacidad de escuchar. Escuchar es el acto de prestar atencin a un mensaje, no nicamente orlo.

3. Mensaje: es la informacin codificada que el transmisor enva al recepto. El mensaje puede darse en cualquier forma susceptible de ser captada y entendida por uno o ms de los sentidos del receptor. 4. Canales: Es el medio de comunicacin entre el transmisor y el receptor, algo as como el aire es para las palabras y el papel para las letras. 5. Retroalimentacin: es la respuesta del receptor al mensaje del emisor. Es la mejor manera de comprobar que el mensaje se recibi y comprendi.

Barreras en la Comunicacin
Son las condiciones o factores que interfieren en la transmisin efectiva de un mensaje, y entre ellas se encuentran: 1.- Barreras Interpersonales. La interpretacin que realiza el receptor del mensaje. Defectos fisiolgicos del emisor o receptor. Los sentimientos y emociones del emisor o receptor. Las condiciones medio-ambientales en que se da el mensaje.

Barreras en la Comunicacin


Cuando una empresa crece, su estructura orgnica se ampla mucho, originando problemas en la comunicacin, con lo que se generan situaciones donde se agrega, se modifica, se elimina o se cambia totalmente un mensaje, y ms si el mensaje ha sido transmitido en forma oral.

EL CONFLICTO A NIVEL DE EMPRESA

  

 

El Conflicto: Discrepar Es una diferencia de pareceres que se manifiesta. Surge necesariamente a lo largo de la vida de cualquier grupo humano: es algo natural y normal No necesariamente es malo Puede ser enriquecedor y constructivo si se maneja adecuadamente.

Por qu Discrepa la gente?



 

Porque ven las cosas de modo diferente. Porque quieren cosas distintas. Porque su estilo de pensamiento los estimula a discrepar.

Sntomas Generales del Conflicto

    

Ataque a las ideas antes de que estn expuestas totalmente. Los argumentos se exponen con violencia. Los miembros comienzan a desconfiar del grupo. Aparecen acusaciones recprocas Se crea un clima de impaciencia.

Por qu creemos tener siempre la razn

Porque no acabamos de entender por qu la otra parte acta o siente del modo como lo hace. Porque no nos damos cuenta de cmo la otra parte nos percibe o interpreta. Por la amenaza implcita de perder ante la otra parte.

Qu pasa cuando dos adversarios creen tener la razn?

 

 

Cada parte se vuelve ms rgida. Ninguna de las dos partes hace el menor esfuerzo por desarrollar una idea diferente de las dos que se discuten. Se invierte una cantidad indefinida de tiempo, energa y dinero en la discusin. La creatividad de cada parte no se dirige a mejorar su idea, sino a hacer fracasar la idea.

Orientacin del Problema

Supone: Reconocer que el problema existe. Identificar y ofrecer soluciones. Evaluar las soluciones, evitando tcticas defensivas, tales como: acusaciones, juicios negativos, amenazas.

  

Espontaneidad
Evitar crticas negativas. Combinar e integrar las propuestas. Evaluar las propuestas. Crear soluciones viables.

   

Proceso para mejorar las Relaciones  Identificar

el estilo del otro.  Planear la actuacin de acondicionamiento.  Ponerla en prctica.  Evaluar sus resultados.

CONCLUSIONES

Busque el pacto con la gente.  Evite el esquema mental Nosotros contra ellos.  Cree un ambiente de respeto mutuo.  Favorezca el trabajo en equipo.


UNIDAD 8

Mantenimiento

Condiciones Laborales


Todos sabemos que las condiciones en que realizamos algo repercuten profundamente en la eficiencia y rapidez de nuestra actividad. Si las condiciones fsicas son inadecuadas, la produccin mermar, por mucho cuidado que ponga una compaa en la seleccin de los candidatos ms idneos, en su capacitacin para el puesto y en asignarles los mejores supervisores y crear una atmsfera ptima de trabajo.

   

Los psiclogos industriales han realizado programas de investigacin exhaustiva sobre todos los aspectos del ambiente fsico del trabajo. En diversas situaciones analizan factores como la temperatura, humedad, iluminacin, ruido, y jornada laboral. Establecen pautas preferentes al nivel ptimo de cada uno de esos factores. Nadie duda de que el ambiente incomodo ocasione efectos negativos: Disminucin de la productividad, Aumento de errores, Mayor ndice de accidentes y Ms rotacin de personal.

Para prevenir prdidas an peores, el Congreso estadounidense promulgo en 1970 una Ley de Seguridad e Higiene Laboral, mejor conocida como OSHA. A pesar del las cifras que se mencionaron, la ley, diseada para "asegurar, en la medida de lo posible, que todos los hombres y mujeres estadounidenses tengan condiciones laborales sanas y seguras y para preservar los recursos humanos",

Normas OSHA


Una de las Responsabilidades de OSHA es desarrollar y hacer cumplir de manera obligatoria las normas de seguridad e higiene. Estas normas caen en cuatro categoras principales: industria en general, martima, construccin, y agricultura. Estas normas cubren el lugar de trabajo, el equipo y la maquinaria, el material, las fuentes de poder, los procesos, la ropa de proteccin, los primero auxilios y los requerimientos administrativos.

Creacin de un Entorno Laboral Adecuado



Se ha visto que la ley exige que las empresas den condiciones laborales adecuadas a sus empleados. Para lograr este objetivo, la mayora de las empresas tienen un programa de seguridad formal y, de manera tpica, el departamento de recursos humanos es responsable de aplicarlo. Si bien su xito depende en gran medida de gerentes y supervisores, por lo general dicho departamento coordina los programas de comunicacin y capacitacin en temas de seguridad, mantiene los registros de seguridad requeridos por OSHA y trabaja de cerca con los supervisores y gerentes, en un esfuerzo de cooperacin para lograr un programa exitoso.

Creacin de un Entorno Laboral Sano

   

Riesgos y aspectos relativos a la salud Riesgos por qumicos Calidad de aire en espacios cerrados Lesiones producidas por movimientos repetitivos Violencia en el lugar de trabajo

Calidad de Vida en el Trabajo



La Calidad de Vida en el trabajo es una filosofa de gestin que mejora la dignidad del empleado, realiza cambios culturales y brindad oportunidades de desarrollo y progreso personal. La Calidad de Vida en el Trabajo es una filosofa, un set de creencias que engloban todos los esfuerzos pro incrementar la productividad y mejorar la moral(motivacin) de las personas, enfatizando la participacin de la gente, la preservacin de su dignidad, y por eliminar los aspectos disfuncionales de la jerarqua Organizacional.

Criterios para definir la Calidad de Vida en el Trabajo



Suficiencia en las Retribuciones: Esto puede se logrado por suficiencia en los ingresos para mantener un estndar social aceptable para vivir, Condiciones de Seguridad y Bienestar en el Trabajo: Estableces condiciones de trabajo que minimicen el riesgo de enfermedades y daos; una edad limite en el trabajo que es potencialmente perjudicial para aquellos de menor o mayor edad de lo establecido.

Oportunidades Inmediatas para Desarrollar las Capacidades Humanas: Se incluye en esta categora la autonoma, el uso de mltiples habilidades ms que la aplicacin repetitiva de una sola, retroalimentacin acerca de los resultados de una actividad como una base de autorregulacin. Oportunidades de Crecimiento Continuo y Seguridad: Este proceso abarca la asignacin de trabajo y propsitos educacionales para expandir las capacidades del trabajador, oportunidades de ascenso, y seguridad en el empleo.

Integracin Social en el Trabajo de la Organizacin: Esto significa liberarse de prejuicios; igualdad; movilidad; apertura interpersonal; apoyo constante a los equipos de trabajo. Balance entre Trabajo y Vida: Esto significa que los requerimientos de trabajo, incluyendo programas-presupuesto, asuntos urgentes, y viajes, no se tomen del tiempo de ocio o del tiempo familiar como algo cotidiano, y que las oportunidades de ascenso no requieran frecuentemente de cambios geogrficos.

Beneficios de la Calidad de Vida en el Trabajo

        

Evolucin y Desarrollo del trabajador Una elevada motivacin Mejor desenvolvimiento de sus funciones Menor rotacin en el empleo Menores tasas de ausentismo Menos quejas Tiempo de ocio reducido Mayor satisfaccin en el empleo Mayor eficiencia en la organizacin.

Conclusiones:


Los proyectos de CVT buscan el bienestar y desarrollo de los trabajadores y al mismo tiempo la eficiencia organizacional. Son beneficiosos para ambos. Los beneficios que brindan permitirn a la organizacin orientar sus fuerzas y recursos que antes usaban en enfrentar los problemas de los trabajadores previos a un proyecto de CVT, hacia actividades de mayor importancia para el logro de sus objetivos.

Conclusiones:


Toda implementacin de un proyecto de CVT implica en muchos casos costos adicionales a la empresa, lo cual podra ser un limitante, pero en el futuro, al ganar eficiencia organizacional, estos serian cubiertos.