Luận văn chiến lược

LỜI CẢM ƠN
Luận văn này được hoàn thành bên cạnh sự nỗ lực, cố gắng của mỗi thành viên trong nhóm là những kiến thức bổ ích mà các Thầy Cô khoa Quản Lý Công Nghiệp của trường Đại học Bách Khoa đã tận tình giảng dạy cho chúng em.

Chúng em xin chân thành cám ơn Thầy Hà Văn Hiệp đã tận tình hướng dẫn chúng em hoàn thành đề tài luận văn chiến lược này.

Chúng em xin chân thành cám ơn Ban lãnh đạo ngân hàng thương mại cổ phần Đông Á cũng như các anh chị nhân viên đã giúp đỡ chúng em hoàn thành đề tài này.

TP. Hồ Chí Minh, Tháng 6, Năm 2011 Nhóm Sinh viên

1

Luận văn chiến lược

LỜI MỞ ĐẦU

N

ền kinh tế Việt Nam bước vào giai đoạn tăng trưởng cộng với việc hội nhập quốc tế ngày càng sâu rộng đang đặt ra nhiều cơ hội và thách thức cho các ngân hàng Việt Nam. Đó là cơ hội, bởi vì khi kinh tế phát triển, mức sống của người dân được nâng cao thì nhu cầu chi tiêu vào các sản phẩm vật chất và dịch vụ cũng ngày càng được mọi người quan tâm chú ý hơn, hơn thế nữa nó còn giúp cho các ngân hàng trong nước tiếp cận với một thị trường rộng lớn hơn – thị trường toàn cầu. Đó là thách thức, bởi vì hội nhập kinh tế quốc tế đồng nghĩa với việc mở cửa thị trường, phải dỡ bỏ các rào cản giữa các quốc gia, giữa các nền kinh tế để mọi thành phần được tham gia vào một sân chơi chung một cách bình đẳng, sòng phẳng. Trong sân chơi chung đó, cạnh tranh vừa có những mặt tích cực khi nó thúc đẩy các DN phải không ngừng nâng cao năng lực nội tại, chất lượng sản phẩm, gia tăng chất lượng phục vụ để đáp ứng tốt hơn nhu cầu của người tiêu dùng. Nhưng nó cũng có thể gây ra những hiệu ứng không mong muốn đối với nền kinh tế của một quốc gia – khi các ngân hàng trong nước vẫn còn chưa đủ năng lực để cạnh tranh đặc biệt là về vốn, công nghệ, nhân sự… và quan trọng hơn cả là xây dựng một chiến lược toàn diện, phát triển bền vững phù hợp với một thị trường rộng lớn với những khách hàng ngày càng khó tính hơn, một môi trường kinh doanh thay đổi từng ngày và đầy khốc liệt với những đối thủ cạnh tranh đến từ trong nước lẫn ngoài nước. Đối với Ngân hàng Đông Á, sau gần 19 năm hình thành và phát triển (Ngân hàng được thành lập ngày 1/7/1992), trải qua nhiều giai đoạn thăng trầm của nền kinh tế, Ngân hàng vẫn đứng vững và không ngừng đầu tư, nâng cao năng lực, mở rộng hoạt động kinh doanh của mình. Với định hướng phát triển “Chất lượng trên cơ sở bền vững” cùng slogan “Người bạn đồng hành đáng tin cậy”, Ngân hàng Đông Á đang từng ngày từng ngày càng lớn mạnh và trở thành một thương hiệu quen thuộc đối với khách hàng Việt Nam. Thành công hôm nay không có nghĩa là sẽ thành công ngày mai. Trong tình hình các ngân hàng quốc tế đang ngày càng mở rộng các hoạt động xâm chiếm thị trường tài chính Việt Nam cùng với việc các ngân hàng nội địa khác cũng đang không ngừng gia tăng các hoạt động cạnh tranh nhằm giành lấy thị phần thì vấn đề xây dựng chiến lược được xem là một điều cốt yếu mà Ngân hàng Đông Á cần phải quan tâm hàng đầu. Vì lý do đó, nhóm chọn đề tài “Xây dựng chiến lược cho Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đông Á”

2

Luận văn chiến lược

TÓM TẮT ĐỀ TÀI

Ngành ngân hàng là một trong những ngành mới phát triển từ khi được chính phủ cho phép thành lập các ngân hàng tư nhân. Tuy ngành ngân hàng còn mới mẻ nhưng tốc độ phát triển là rất nhanh. Hiện nay đối với thị trường Việt Nam đã gần như bão hòa. Áp lực cạnh tranh lớn cùng với tình hình khủng hoảng kinh tế và mức lạm phát cao như hiện nay khiến nhiều ngân hàng gặp khó khăn. Đây là tình trạng chung không chỉ của ngành ngân hàng. Vì vậy, một chiến lược đúng đắn là điều rất cần thiết với EAB hiện nay. Nhóm đã tiến hành thu thập dữ liệu từ nhiều nguồn đáng tin cậy và tiến hành các phân tích kỹ lưỡng dựa trên các mô hình PESTN, năm tác lực của Michael E. Porter, chuỗi giá trị… cho ra các kết quả định tính để xây dựng các ma trận SWOT, TOWS, kết hợp thêm các ma trận định lượng SPACE, QSPM để hình thành và chọn lựa các chiến lược phù hợp với tình hình hiện tại cho EAB

3

Luận văn chiến lược

MỤC LỤC
Đề mục Lời cảm ơn Lời mở đầu Tóm tắt đề tài CHƯƠNG 1: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG
1.1.

1 2 3 6

PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ 6 Phân tích chính trị-luật pháp: 6 Yếu tố kinh tế: 13 Các yếu tố văn hóa xã hội: 15 Yếu tố công nghệ: 16 Phân tích yếu tố tự nhiên: 20

1.1.1. 1.1.2. 1.1.3. 1.1.4. 1.1.5. 1.2.

PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NGÀNH 21 Quyền lực của các nhà cung cấp: 21 Quyền lực của khách hàng 23 Đe dọa từ sản phẩm thay thế: 25 Cạnh tranh trong ngành ngân hàng: 26 Đối thủ tiềm ẩn của ngân hàng Đông Á: 34
4

1.2.1. 1.2.2. 1.2.3. 1.2.4. 1.2.5.

Luận văn chiến lược 1.3.

PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ 39 Chuỗi giá trị 39 Tiềm lực tài chính 40 Các sản phẩm dịch vụ 41 Nhân sự 51 Marketing 52 Công nghệ 52 Mạng lưới chi nhánh 53 55

1.3.1. 1.3.2. 1.3.3. 1.3.4. 1.3.5. 1.3.6. 1.3.7.

CHƯƠNG 2: XÂY DỰNG, ĐÁNH GIÁ VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC
2.1.

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CHO NGÂN HÀNG ĐÔNG Á 55 55 58 58 60

2.1.1.Phân tích SWOT 2.1.1.1.Xu hướng trong ngành ngân hàng: 2.1.1.2.Phân tích cơ hội và nguy cơ: 2.1.2.Ma trận TOWS
2.2.

ĐÁNH GIÁ VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC 63 63 65 66 67

2.2.1.Ma trận SPACE 2.2.2.Ma trận QSPM 2.2.3.Lựa chọn chiến lược 2.2.4.Các giải pháp thực hiện chiến lược
5

Luận văn chiến lược

CHƯƠNG 3: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ
3.1.

72

Kiến nghị 72 72 73

3.1.1. Kiến nghị đối với EAB 3.1.2.Kiến nghị đối với NHNN và Chính phủ
3.2.

Kết luận 73 76

Tài liệu tham khảo

CHƯƠNG 1: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG 1.1. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ 1.1.1. Phân tích chính trị-luật pháp:

Trong đề án phát triển ngành Ngân hàng Việt Nam đến năm 2010 và định hướng đến năm 2020 được ban hành kèm theo Quyết định số 112/2006/QĐ-TTg ngày 24/05/2006 của Thủ tướng Chính phủ đã xác định mục tiêu phát triển các tổ chức tín dụng (TCTD) đến năm 2010 và định hướng chiến lược đến năm 2020: cải cách căn bản, triệt để và phát triển toàn diện hệ thống các TCTD theo hướng hiện đại, hoạt động đa năng để đạt trình độ phát triển trung bình tiên tiến trong khu vực ASEAN với cấu trúc đa dạng về sở hữu, về loại hình TCTD, có quy mô hoạt động lớn hơn, tài chính lành mạnh, đồng thời, tạo nền tảng đến sau năm 2010 xây dựng
6

Luận văn chiến lược

được hệ thống các TCTD hiện đại, đạt trình độ tiên tiến trong khu vực châu Á, đáp ứng đầy đủ các chuẩn mực quốc tế về hoạt động ngân hàng, có khả năng cạnh tranh với các ngân hàng trong khu vực và trên thế giới. Bảo đảm các TCTD, kể cả các TCTD nhà nước hoạt động kinh doanh theo nguyên tắc thị trường và vì mục tiêu chủ yếu là lợi nhuận. Phát triển hệ thống TCTD hoạt động an toàn và hiệu quả vững chắc dựa trên cơ sở công nghệ và trình độ quản lý tiên tiến, áp dụng thông lệ, chuẩn mực quốc tế về hoạt động ngân hàng thương mại. Phát triển các TCTD phi ngân hàng để góp phần phát triển hệ thống tài chính đa dạng và cân bằng hơn. Phát triển và đa dạng hóa các sản phẩm, dịch vụ ngân hàng, đặc biệt là huy động vốn, cấp tín dụng, thanh toán với chất lượng cao và mạng lưới phân phối phát triển hợp lý nhằm cung ứng đầy đủ, kịp thời, thuận tiện các dịch vụ, tiện ích ngân hàng cho nền kinh tế trong thời kỳ đẩy mạnh công nghiệp hóa, hiện đại hóa. Hình thành thị trường dịch vụ ngân hàng, đặc biệt là thị trường tín dụng cạnh tranh lành mạnh, bình đẳng giữa các loại hình TCTD, tạo cơ hội cho mọi tổ chức, cá nhân có nhu cầu hợp pháp, đủ khả năng và điều kiện được tiếp cận một cách thuận lợi các dịch vụ ngân hàng. Ngăn chặn và hạn chế mọi tiêu cực trong hoạt động tín dụng. Những định hướng này, một mặt, giải quyết về cơ bản các cơ chế, chính sách, tạo động lực cho các NHTM phát triển toàn diện theo hướng nâng cao năng lực cạnh tranh của từng NHTM. Từ đây, các NHTM được chủ động tối đa trong hoạt động. Đồng nghĩa với việc tự do hoạt động thì mức độ cạnh tranh trên thị trường cũng ngày càng gay gắt hơn, để thành công trong cuộc cạnh tranh này, các NHTM phải ngay lập tức xây dựng và thực hiện chiến lược phát triển thương hiệu của mình. Như vậy, có thể coi, các quan điểm của Đảng và Nhà nước về phát triển thị trường ngân hàng nước ta là những quan điểm định hướng chiến lược, là nền tảng cho việc xây dựng và phát triển thương hiệu của các NHTM hiện nay. *Chính sách tài chính: bao gồm chi tiêu của chính phủ và thuế khóa. Chi tiêu của chính phủ là một nhân tố then chốt định mức tổng chi tiêu.

7

Luận văn chiến lược

Khi nhà nước thực hiện một chính sách tài chính bành trướng (tăng chi tiêu của Chính phủ và giảm thuế) sẽ ảnh hưởng đến thăng bằng của thị trường hàng hóa và thị trường tiền tệ, từ đó ảnh hưởng đến lãi suất. Khi chi tiêu của chính phủ tăng trực tiếp làm tăng tổng cầu, đường cầu dịch chuyển về bên phải, khi chính phủ giảm thuế, làm cho nhiều thu nhập hơn được sẵn sang để chi tiêu và làm tăng tổng sản phẩm bằng cách tăng chi tiêu, tiêu dùng. Mức cao hơn của tổng sản phẩm làm tăng lượng cầu tiền tệ, đường cầu dịch chuyển về bên phải, lãi suất tăng. Ngoài ra, thuế còn có thể tác động đến mức sản lượng tiềm năng, chẳng hạn việc giảm thuế đánh vào thu nhập từ đầu tư làm cho các ngành tăng đầu tư vào máy móc, nhà máy, tổng sản phẩm tiềm năng được tăng lên, tăng lượng cầu tiền tệ, đường cầu dịch chuyển về bên phải, lãi suất tăng lên. Ví dụ chính sách tài chính : Để khắc phục những hạn chế, yếu kém về kinh tế vĩ mô, tháng 2/2011 Chính phủ Việt Nam đã có Nghị quyết 11 tập trung “ưu tiên kiềm chế lạm phát, ổn định kinh tế vĩ mô, đảm bảo an sinh xã hội” với 6 gói các biện pháp chính sách, bao gồm: “Thắt chặt chính sách tiền tệ; thắt chặt chính sách tài chính; kìm hãm thâm hụt thương mại; tăng giá điện đồng thời với việc hỗ trợ người nghèo và sử dụng một cơ chế mang tính thị trường hơn đối với việc định giá xăng dầu; tăng cường an sinh xã hội; nâng cao hiệu quả việc phổ biến thông tin chính sách”.Chính sách đã ảnh hưởng tới ngân hàng Triển khai Nghị quyết 11, Ngân hàng Nhà nước Việt Nam (SBV) đã điều chỉnh mục tiêu trần tăng trưởng tín dụng từ 23% xuống còn 20% trong năm, và tăng trưởng nguồn cung tiền (M2) trong năm 2011 từ 21-24% xuống còn 15-16%. Cả hai mục tiêu này đều được điều chỉnh thấp hơn khá nhiều so với năm 2010 (năm 2010 tín dụng tăng ở mức 32,4% và M2 tăng 33,3%). Để hiện thực hóa các mục tiêu trên, SBV đã yêu cầu các ngân hàng và các tổ chức tín dụng khác phải kìm hãm tăng trưởng tín dụng ở mức dưới 20% trong năm; các tổ chức tín dụng hạn chế cấp tín dụng cho những hoạt động không mang tính sản xuất
8

Luận văn chiến lược

như bất động sản và chứng khoán xuống dưới 22% trong tổng số tiền cho vay tính đến cuối tháng 6/2011, và 16% tính đến cuối năm 2011. Đồng thời SBV sẽ phạt những tổ chức tín dụng nào không đáp ứng được những mục tiêu trên bằng cách bắt buộc tăng gấp đôi tỷ lệ dự trữ bắt buộc. Mặt khác, SBV cũng tìm cách hạn chế cho vay bằng ngoại tệ đối với việc nhập khẩu những hàng hóa không thiết yếu (bao gồm tất cả hàng hóa tiêu dùng); giới hạn việc nhập khẩu vàng và chỉ cho phép một số ít công ty được nhập khẩu vàng, cấm kinh doanh vàng miếng trên thị trường. Những động thái có tính quyết liệt của SBV đưa ra là nhằm giảm thiểu những giao dịch đầu cơ tích trữ ngoại tệ và vàng để đảm bảo ổn định tiền đồng VND. *Chính sách tiền tệ: với tư cách ngân hàng của các ngân hàng, ngân hàng trung ương thực hiện vai trò chỉ huy đối với toàn bộ hệ thống ngân hàng của một quốc gia. Với công cụ lãi suất, ngân hàng trung ương có thể điều tiết hoạt động của nền kinh tế vĩ mô bằng các phương pháp sau: Ngân hàng có thể quy định lãi suất cho thị trường, chủ động điều chỉnh lãi suất để điều chỉnh tổng phương tiện thanh toán trong nền kinh tế, hạn chế hoặc mở rộng hoạt động tín dụng nhằm thực hiện được mục tiêu giảm lạm phát và tăng trưởng kinh tế theo từng thời kỳ. Ngân hàng trung ương thực hiện chính sách lãi suất tái chiết khấu: ngân hàng trung ương tái chiết khấu các chứng từ do ngân hàng thương mại xuất trình với điều kiện ngân hàng phải trả một lãi suất nhất định do ngân hàng trung ương đơn phương quy định. Mỗi khi lãi suất chiết khấu thay đổi có xu hướng làm tăng hay giảm chi phí cho vay của ngân hàng trung ương đối với ngân hàng thương mại và các tổ chức tín dụng do đó khuyến khích hay cản trở nhu cầu vay vốn. Vì vậy thông qua việc điều chỉnh lãi suất chiết khấu, ngân hàng trung ương có thể khuyến khích mở rộng hay làm giảm khối lượng tín dụng mà ngân hàng thương mại cấp cho nền
9

Luận văn chiến lược

kinh tế. Do thay đổi lãi suất chiết khấu, ngân hàng trung ương có thể tác động gián tiếp vào lãi suất thị trường. Một lãi suất chiết khấu cao hay thấp sẽ làm thay đổi lượng vay của ngân hàng, tức lượng tiền cung ứng của ngân hàng cho nền kinh tế và cuối cùng sẽ làm thay đổi mức lãi suất thị trường. Ngân hàng trung ương thực hiện chính sách thị trường mở: có nghĩa là ngân hàng trung ương thực hiện việc mua bán giấy tờ có giá trên thị trường chứng khoán. Nhiệm vụ chính của chính sách thị trường mở là điều hòa cung cầu về các chứng phiếu có giá để tác động vào các ngân hàng thương mại trong việc cung cầu tiền tệ, cung ứng tín dụng. Ngân hàng trung ương tăng hay giảm mức dự trữ bắt buộc: khi tỷ lệ dự trữ tăng lên tức là ngân hàng trung ương quyết định giảm bớt số vốn khả dụng của ngân hàng kéo theo những khó khăn ngân quỹ cho các ngân hàng, hạn chế tín dụng của ngân hàng và ngược lại. Do đó cũng ảnh hưởng gián tiếp đến lãi suất trên thị trường. Năm 2011, NHNN sẽ điều hành chính sách tiền tệ chủ động, linh hoạt và thận trọng nhằm mục tiêu hàng đầu là kiểm soát lạm phát và ổn định kinh tế vĩ mô, góp phần tăng trưởng kinh tế" - đây là một định hướng chiến lược mới, thay cho hỗ trợ tăng trưởng của chính sách tiền tệ năm 2010 Chính sách thu nhập: đó là chính sách về giá cả và tiền lương. Nếu mức giá cả giảm mà cung tiền tệ không thay đổi, giá trị của đơn vị tiền tệ theo giá trị thực tế tăng, bởi vì nó có thể dùng để mua nhiều hàng hóa và dịch vụ hơn. Do vây cũng như ảnh hưởng của một sự tăng lên trong cung tiền tệ khi mức giá được giữ cố định, làm lãi suất giảm. Ngược lại một mức giá cao hơn làm giảm cung tiền tệ theo giá trị thực tế, làm tăng lãi suất. Như vậy một sự thay đổi về chính sách giá cả cũng làm thay đổi lãi suất. Yếu tố cấu thành quan trọng nhất của chi phí sản xuất là chi phí tiền lương, khi

10

Luận văn chiến lược

tiền lương tăng làm chi phí sản xuất tăng, làm giảm lợi nhuận theo đơn vị sản phẩm tại một mức giá cả, giảm nhu cầu đầu tư, cầu tiền tệ giảm, lãi suất giảm. Ví dụ : Tại Công văn số 27 TC/TCT ngày 4/01/2005 của Bộ Tài chính quy định: “..thu nhập từ trúng thưởng khi tham gia các hoạt động vui chơi giải trí như chiếc nón kỳ diệu, trò chơi âm nhạc, chọn giá đúng... đều thuộc diện chịu thuế thu nhập không thường xuyên theo quy định của Pháp lệnh thuế thu nhập đối với người có thu nhập cao.” Theo các quy định trên thì thu nhập của cá nhân nhận được do thắng cuộc chương trình “đấu giá ngược” là khoản thu nhập không thường xuyên chịu thuế thu nhập cá nhân. *Chính sách tỷ giá: bao gồm các biện pháp liên quan đến việc hình thành quan hệ về sức mua giữa tiền của nước này so với một ngoại tệ khác, nhất là đối với các ngoại tệ có khả năng chuyển đổi. Tỷ giá sẽ tác động đến quá trình sản xuất kinh doanh và xuất nhập khẩu hàng hóa của một nước. Khi nhà nước tăng tỷ giá ngoại tệ sẽ làm tăng giá của hàng nhập khẩu, dẫn đến tăng chi phí đầu vào của các xí nghiệp, giá hàng hóa trong nước tăng lên, lợi nhuận giảm, nhu cầu đầu tư giảm, cầu tiền tệ giảm, lãi suất giảm. Mặt khác, khi tỷ giá ngoại tệ tăng, lượng tiền cung ứng để đảm bảo cân đối ngoại tệ cần chuyển đổi tăng lên, lãi suất giảm. Vì vậy khi thấy đồng tiền của nước mình sụt giá, ngân hàng trung ương sẽ theo đuổi một chính sách tiền tệ thặt chặt hơn, giảm bớt cung tiền tệ, năng lãi suất trong nước, làm cho đồng tiền của mình vững mạnh. Khi tỷ giá ngoại tệ giảm, đồng tiền tăng giá, không kích thích xuất khẩu, nền công nghiệp trong nước có thể bị sự cạnh tranh của nước ngoài tăng lên, kích thích nhập khẩu. Lượng tiền tệ tăng do với một tỷ giá thấp, với một lượng vốn đầu tư nhất định, tài sản đầu tư sẽ nhiều hơn, kích thích đầu tư vào sản xuất, lãi suất tăng lên. Như vậy
11

Luận văn chiến lược

khi có một sự cạnh tranh giữa nền công nghiệp trong nước với công nghiệp nước ngoài tăng lên, có thể gây áp lực buộc ngân hàng trung ương phải theo đuổi một tỷ lệ tăng trưởng tiền tệ cao hơn nhằm hạ thấp tỷ giá. Ví dụ về chính sách tỉ giá : vào ngày 11/02/2010, NHNN nâng tỷ giá USD/VND liên ngân hàng từ mức 17,984 lên 18,544, đưa tỷ giá trần lên mức 19,100 VND/USD (nâng 4%). Trước đó, tỷ giá chính thức và phi chính thức chênh lệch khoảng 4.1%. Việc điều chỉnh này đã có tác động rất tích cực sau đó. Đối với thị trường chứng khoán, chắc chắn việc giảm giá VND sẽ ảnh hưởng đến tâm lý của nhà đầu tư. Tuy nhiên, về dài hạn thì đây là một chính sách có lợi đối với cả nền kinh tế và thị trường chứng khoán. Ngoài ra, việc tỷ giá dần ổn định (điều này quan trọng hơn là tỷ giá ở mức nào) sẽ khuyến khích dòng vốn nước ngoài giải ngân vào thị trường. Trong khi đó, xét về lạm phát thì ảnh hưởng của việc giảm giá sẽ không nhiều, vì thực tế các doanh nghiệp vẫn đã phải mua ngoại tệ và nhập khẩu bằng tỷ giá thị trường. Tuy nhiên, việc nhiều hàng hóa “đua” theo tỷ giá có lẽ là điều không thể tránh khỏi. Thông tư 13/2010/TT-NHNN quy định về tỷ lệ bảo đảm an toàn của TCTD đã ảnh hưởng không nhỏ đến các ngân hàng với hiện tượng các ngân hàng đua nhau mở thêm nhiều chi nhánh, thậm chí ở các con đường nhỏ và những nơi hầu như không có nhu cầu giao dịch làm tăng gánh nặng chi phí cho các ngân hàng này. Việc này chỉ nhằm mục đích chứng minh sự bảo đảm về tài sản để phù hợp với thông tư 13/2010/TT-NHNN. Một vấn đề khác cũng cần đề cập đến là khả năng quay vòng vốn nhanh hay chậm của các ngân hàng. Ở các ngân hàng nước ngoài, tốc độ quay vòng trung bình là 7 lần. Còn ở các ngân hàng Việt Nam hiện chưa đang cố gắng đạt đến mức khả năng đó để có thể sinh lãi tối đa nhằm tồn tại qua cơn khủng hoảng tồi tệ này.

12

Luận văn chiến lược

Qui định cấm giao dịch vàng miếng của chính phủ cũng gây nhiều vấn đề cho các ngân hàng, nguồn thu từ giao dịch vàng bị ảnh hưởng không nhỏ khiến các ngân hàng đau đầu giải quyết. Có kiến nghị của Ngân hàng Nhà nước chi nhánh Tp.HCM với Ngân hàng Nhà nước hạ lãi suất huy động USD đối với tổ chức kinh tế từ mức trần 1% xuống 0%/năm. Các ngân hàng thương mại tiếp tục hạ giá USD mua vào - bán ra, dù tỷ giá bình quân liên ngân hàng do Ngân hàng Nhà nước công bố được giữ nguyên. giá USD của các ngân hàng thương mại tiếp tục ở mức thấp theo trần cho phép và tiếp tục giảm từ 10 - 30 VND so với cuối tuần qua; chênh lệch giữa giá mua vào với bán ra tiếp tục được nới rộng lên tới 100 VND. Điều này cho thấy tình trạng găm giữ ngoại tệ đang diễn biến mạnh mẽ gây tác động xấu vì làm giảm nguồn cung USD cho thị trường đang thiếu thốn trầm trọng. Việc quy định mức lãi suất trần huy động tiền gửi tiết kiệm 14% / 1 năm cũng khiến nhiều ngân hàng gặp khó trong việc huy động nguồn vốn nhàn rỗi trong dân chúng. Vì thế mà nhiều ngân hàng đã có những động thái tiêu cực như huy động tiền gửi với mức lãi suất cao hơn quy định cho các khách hàng VIP một cách bí mật. Và vụ ngân hàng Techcom bank xé rào nâng cao mức lãi suất nhưng cũng đã phải hạ xuống. Phải giảm lạm phát mới có thể hạ lãi suất nóng như hiện nay. 1.1.2.Yếu tố kinh tế: Bất cứ một Ngân hàng nào cũng chịu sự chi phối của các chu kì kinh tế. Trong giai đoạn nền kinh tế phát triển ổn định, doanh nghiệp làm ăn tốt thì xã hội có nhiều nhu cầu mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh nên nhu cầu vay vốn tăng,hoạt động tín dụng của ngân hàng phát triển, chất lượng tín dụng được nâng cao. Mặt khác nền kinh tế phát triển, thu nhập bình quân đầu người cao, tỷ lệ thất nghiệp thấp sẽ làm tăng nhu cầu tiêu dùng, thay đổi thói quen tiêu dùng của người dân và tạo khả năng tiết kiệm do đó tạo triển vọng cho vay tiêu dùng. Ngược lại nền kinh tế suy thoái, dẫn đến nền kinh tế giảm khả năng hấp thụ vốn do đó dư thừa ứ đọng vốn, vốn tín dụng đã thực hiện cũng khó có thể sử dụng có hiệu quả hoặc trả nợ đúng hạn cho ngân hàng. không những hoạt động cho vay không được mở rộng mà còn bị thu hẹp. Hoạt động tín dụng ngân hàng giảm sút về quy mô và chất lượng.
13

Luận văn chiến lược

Ngoài ra những sự biến động về lãi suất thị trường, tỷ giá thị trường cũng ảnh hưởng trực tiếp đến lãi suất của ngân hàng. Bài học từ cuộc khủng hoảng tài chính Đông Nam Á đã cho thấy sự mất giá của đồng nội tệ ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động tín dụng ngân hàng. Do lạm phát tăng cao, việc huy động vốn của các ngân hàng gặp nhiều khó khăn. Để huy động được vốn, hoặc không muốn vốn từ ngân hàng mình chạy sang các ngân hàng khác, thì phải nâng lãi suất huy động sát với diễn biến của thị trường vốn. Với lãi suất huy động tăng cao, thì lãi suất cho vay cũng cao, điều này đã làm xấu đi về môi trường đầu tư của ngân hàng. Do sức mua của đồng Việt Nam giảm, giá vàng và ngoại tệ tăng cao, việc huy động vốn có kỳ hạn từ 6 tháng trở lên thật sự khó khăn đối với mỗi ngân hàng, trong khi nhu cầu vay vốn trung và dài hạn đối với các khách hàng rất lớn, vì vậy việc dùng vốn ngắn hạn để cho vay trung và dài hạn tại mỗi ngân hàng là không nhỏ. Điều này đã ảnh hưởng đến tính thanh khoản của các ngân hàng, nên rủi ro kỳ hạn và rủi ro tỷ giá xảy ra là điều khó tránh khỏi. Lạm phát tăng cao, Ngân hàng Nhà nước (NHNN) phải thực hiện thắt chặt tiền tệ để giảm khối lượng tiền trong lưu thông, nhưng nhu cầu vay vốn của các doanh nghiệp và cá nhân kinh doanh vẫn rất lớn, các ngân hàng chỉ có thể đáp ứng cho một số ít khách hàng với những hợp đồng đã ký hoặc những dự án thực sự có hiệu quả, với mức độ rủi ro cho phép. Ngày 9/4, Ngân hàng Nhà nước đã có quyết định về việc áp dụng mức trần đối với lãi suất tiền gửi ngoại tệ và tăng dự trữ bắt buộc đối với tiền gửi ngoại tệ. Theo đó, tỷ lệ dự trữ bắt buộc đối với tiền gửi không kỳ hạn và có kỳ hạn dưới 12 tháng bằng ngoại tệ áp dụng cho các ngân hàng thương mại (NHTM) nhà nước (không bao gồm Agribank), NHTM cổ phần, ngân hàng 100% vốn nước ngoài, ngân hàng liên doanh, chi nhánh ngân hàng nước ngoài là 6% trên tổng số dư tiền gửi phải dự trữ bắt buộc. Còn tỷ lệ dự trữ bắt buộc đối với tiền gửi từ 12 tháng trở lên bằng ngoại tệ là 4% trên tổng số dư tiền gửi phải dự trữ bắt buộc. Đây được xem là biện pháp quan trọng buộc NHTM giảm lãi suất huy động ngoại tệ và tăng lãi suất cho vay ngoại tệ lên. Từ đó, có thể khiến người dân thấy cần thiết phải chuyển từ việc gửi bằng USD sang VND và làm tăng thanh khoản của VND đối với NH. Chính điều đó sẽ có tác động làm lãi suất VND có chiều hướng giảm xuống trong thời gian tới, cũng như gia tăng tính ổn định. Một khi trần lãi suất ngoại tệ được áp dụng ở mức 3%/năm chỉ cao hơn phân nửa so với mức huy động tiền gửi USD được các NHTM áp dụng hiện nay, đồng thời tỷ lệ dự trữ bắt buộc tăng, buộc ngân hàng phải giảm lãi suất tiết kiệm ngoại tệ. Theo quy luật thông thường, khi lạm phát có xu hướng tăng thì các ngân hàng cũng sẽ tăng lãi suất để thu hút vốn do biến động của lãi suất và lạm phát
14

Luận văn chiến lược

thường cùng chiều với nhau. Dẫn đến lãi suất cho vay cũng tăng theo. Lãi suất cho vay hiện nay đã vượt mức 20%/năm, có nơi lên đến 23%/năm, lãi suất dành cho lĩnh vực phi sản xuất từ 18% - 22%/năm. Lãi suất VND = lãi suất USD + độ điều chỉnh kỳ vọng (%) của tỷ giá VND/USD. Biến động tỷ giá ngoại tệ, nhất là tỷ giá hối đoái giữa VND và USD rất mạnh. Tỷ giá USD/VND trên thị trường chính thức biến động từng giờ. Mức thay đổi lớn có thể xuất hiện bất cứ thời điểm nào trong ngày giao dịch. Điều này khiến các ngân hàng thêm nhiều cơ hội nhưng cũng không kém rủi ro, ảnh hưởng mạnh tới việc huy động ngoại tệ cho các doanh nghiệp cần ngoại tệ cho các hoạt động xuất nhập khẩu. Chỉ số giá tiêu dùng tháng 3/2011 tăng 2,17% so với tháng trước. Trong các nhóm hàng hóa và dịch vụ, hai nhóm có chỉ số giá tăng cao hơn nhiều mức tăng chung là: Giao thông tăng 6,69%; nhà ở và vật liệu xây dựng tăng 3,67%. Bất cứ một Ngân hàng nào cũng chịu sự chi phối của các chu kì kinh tế. Trong giai đoạn nền kinh tế phát triển ổn định, doanh nghiệp làm ăn tốt thì xã hội có nhiều nhu cầu mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh nên nhu cầu vay vốn tăng, hoạt động tín dụng của ngân hàng phát triển, chất lượng tín dụng được nâng cao. Mặt khác nền kinh tế phát triển, thu nhập bình quân đầu người cao, tỷ lệ thất nghiệp thấp sẽ làm tăng nhu cầu tiêu dùng, thay đổi thói quen tiêu dùng của người dân và tạo khả năng tiết kiệm do đó tạo triển vọng cho vay tiêu dùng. Ngược lại nền kinh tế suy thoái, dẫn đến nền kinh tế giảm khả năng hấp thụ vốn do đó dư thừa ứ đọng vốn, vốn tín dụng đã thực hiện cũng khó có thể sử dụng có hiệu quả hoặc trả nợ đúng hạn cho ngân hàng, không những hoạt động cho vay không được mở rộng mà còn bị thu hẹp. Hoạt động tín dụng ngân hàng giảm sút về quy mô và chất lượng. Ngoài ra những sự biến động về lãi suất thị trường, tỷ giá thị trường cũng ảnh hưởng trực tiếp đến lãi suất của ngân hàng. Bài học từ cuộc khủng hoảng tài chính Đông Nam Á đã cho thấy sự mất giá của đồng nội tệ ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động tín dụng ngân hàng. Do lạm phát tăng cao, việc huy động vốn của các ngân hàng gặp nhiều khó khăn. Để huy động được vốn, hoặc không muốn vốn từ ngân hàng mình chạy
15

Luận văn chiến lược

sang các ngân hàng khác, thì phải nâng lãi suất huy động sát với diễn biến của thị trường vốn.Với lãi suất huy động tăng cao, thì lãi suất cho vay cũng cao, điều này đã làm xấu đi về môi trường đầu tư của ngân hàng. 1.1.3.Các yếu tố văn hóa xã hội: Mỗi quốc gia, vùng lãnh thổ đều có những giá trị văn hóa và các yếu tố xã hội đặc trưng, và những yếu tố này là đặc điểm của người tiêu dùng tại các khu vực đó. Cùng với việc phát triển kinh tế ổn định, xã hội Việt Nam cũng có nhiều chuyển biến rõ nét, dân trí phát triển cao, đời sống người dân ngày càng được cải thiện. Nhu cầu người dân quan tâm đến việc thanh toán qua ngân hàng, và các dịch vụ khác của ngân hàng cung cấp là ngày càng tăng. Những giá trị văn hóa là những giá trị làm lên một xã hội, có thể vun đắp cho xã hội đó tồn tại và phát triển. Chính vì thế các yếu tố văn hóa thông thường được bảo vệ hết sức quy mô và chặt chẽ, đặc biệt là các văn hóa tinh thần, đời sống. Tuy vậy chúng ta cũng không thể phủ nhận những giao thoa văn hóa của các nền văn hóa khác vào các quốc gia. Sự giao thoa này sẽ thay đổi tâm lý tiêu dùng, lối sống, và tạo ra triển vọng phát triển với các ngành, nhất là với ngành ngân hàng. Các yếu tố xã hội như: Quy mô dân cư, sự phân bố dân cư, trình độ văn hóa, chất lượng cuộc sống… đều có ảnh hưởng đến hoạt động của ngành ngân hàng. Ví dụ: Tại các thành phố lớn dân cư đông đúc, trình độ dân trí cao, mức sống cao, thu nhập cao nên khả năng tiếp cận với ngành ngân hàng dễ dàng, khả năng có nguồn tiền nhàn rỗi nhiều sự huy động vốn rất thuận lợi ngành ngân hàng phát triển thuận lợi. Tại các vùng hẻo lánh dân cư thưa thớt trình độ thấp, mức sống thấp hơn thành thị, khả năng tiếp cận với dịch vụ ngân hàng thấp do yếu tố đại lý, khả năng có nguồn tiền nhàn rỗi ít hơn, huy động vốn gặp nhiều khó khăn. Ngoài ra ảnh hưởng của yếu tố tâm lý tiêu dùng: sự mất niềm tin về tiền tệ trong quá khứ như đổi tiền 1985-1986, lạm phát trên 700% đã khiến người dân mất trắng, cùng sự thiếu hiểu biết về sự phát triển của dịch vụ ngân hàng trong những năm gần đây đã tạo nên tâm lý không muốn gởi tiền tại ngân hàng của người dân è gây khó khăn trong hoạt động huy động vốn của ngân hàng. 1.1.4.Yếu tố công nghệ: Từ năm 2003, Ngân hàng Đông Á đã khởi động dự án hiện đại hoá công nghệ và chính thức đưa vào áp dụng phần mềm quản lý mới (Core-banking) trên toàn hệ thống từ tháng 6/2006. Phần mềm này do tập đoàn I-Flex cung cấp. Với việc thành công trong đầu tư công nghệ và hoàn chỉnh cơ sở hạ tầng, Ngân hàng Đông Á cung cấp nhiều dịch vụ mới, đáp ứng nhu cầu của mọi khách hàng cá
16

Luận văn chiến lược

nhân và doanh nghiệp. Đặc biệt, Ngân hàng Đông Á có khả năng mở rộng phục vụ trực tuyến trên toàn hệ thống chi nhánh, qua ngân hàng tự động và ngân hàng điện tử mọi lúc, mọi nơi. Dịch vụ đặt lệnh thông qua Mobile

a. Tính năng ưu việt: Giải pháp hiện có trên thị trường phải trải qua bốn bước để hoàn tất một lần giao dịch, khách hàng vừa phải tốn chi phí cho nhiều tin nhắn và mã chứng thực vẫn có thể bị đánh cắp. Với MOBIZSTOCK, khách hàng chỉ cần một tin nhắn SMS để ủy thác thực hiện lệnh giao dịch: mua-bán ở bất kỳ đâu, bất kỳ lúc nào. Thông tin của khách hàng sẽ được lưu và cập nhật tại hệ thống máy chủ, đảm bảo tốc độ truy xuất cao, chính xác và độ bảo mật nhiều tầng. Trong trường hợp số lượng các giao dịch qua hệ thống tăng vọt thì hệ thống có thể tự phân chia đều cho các Broker một cách hợp lý. MOBIZSTOCK là công nghệ tối ưu bởi tính bảo mật cao về thông tin tài khoản và thông tin cá nhân của khách hàng, do MOBIZSTOCK đã được tích hợp với công nghệ OTAC (One Time Authentication, Certification) OTAC được phát triển với trình độ ưu việt hơn nhiều so với công nghệ OTP (One Time Password), một công nghệ hiện được sử dụng rất phổ biến tại hầu hết các ngân hàng trên thế giới. OTAC đã thể hiện sự vượt trội thế nào so với “thế hệ ” OTP để có thể bảo vệ an toàn thông tin cho khách hàng? Ví dụ, khi khách hàng thanh toán bằng Credit/Debit Card thì thông tin thẻ phải gửi qua mạng nên dễ dàng bị đánh cắp số thẻ, cũng như thông tin khách hàng để giả mạo chủ thẻ. OTAC sử dụng giải thuật phức tạp để xác thực đúng người có quyền thực hiện giao dịch và không gửi thông tin nhạy cảm, cá nhân của khách hàng qua mạng. Hơn
17

Luận văn chiến lược

thế nữa, số OTAC chỉ có giá trị tại một thời điểm giao dịch duy nhất nên dù hacker đánh cắp được cũng không có giá trị cho lần sử dụng sau. Thông thường, những dữ liệu sợ bị đánh cắp thì cần được mã hoá (mã hóa nào cũng sớm hay muộn bị giải mã được), nhưng OTAC không sợ bị đánh cắp nên không cần mã hoá, chính điều đó đã làm đơn giản hoá tiến trình thực hiện và cải thiện tốc độ xử lý của OTAC. OTAC được thiết kế để xác thực đúng là người có quyền giao dịch và hệ thống sẽ chuyển số liệu cho người nhận lệnh để thi hành, ngược lại, hệ thống sẽ từ chối giao dịch. Ngoài ra, Số OTAC được lưu lại với lệnh là chứng nhận một cách không thể chối cải (non-refutable certification) là lệnh này đã được người có quyền gửi đi vào thời điểm đó. b.Giao dịch Điện tử với DongA Bank – Công nghệ bảo mật hàng đầu Đầu tháng 07/2008, một lỗ hổng bảo mật cực kỳ nghiêm trọng được phát hiện trong hệ thống DNS, xương sống của toàn bộ Internet. Tận dụng lỗ hổng này, kẻ xấu có thể tấn công để đánh cắp tất cả thông tin trên Internet của quý vị, chẳng hạn như chiếm quyền điều khiển blog của các bạn, trộm mật khẩu để đọc trộm email hay giả danh bạn để chat trên Yahoo! Messenger cũng như sử dụng các tài khoản của quý vị trong các giao dịch trực tuyến.

Chứng minh thư trên mạng của DongA Bank (phần khung màu đỏ) Trước thách thức từ lỗi bảo mật nghiêm trọng trên Internet, Ngân hàng Đông Á đã triển khai hai giải pháp đồng thời để không chỉ giúp các giao dịch trực tuyến diễn ra thuận lợi hơn, mà còn đảm bảo cho các khách hàng sự tin tưởng tuyệt đối rằng những giao dịch trực tuyến luôn được bảo mật đối với các thông tin quan trọng như tên tài khoản, mật khẩu và các thông tin khác liên quan đến

18

Luận văn chiến lược

giao dịch, từ đó khẳng định sự cam kết vững chắc của chúng tôi: luôn nỗ lực tối đa vì sự tiện nghi và an toàn của khách hàng. c.Hai giải pháp mà Ngân hàng Đông Á sử dụng bao gồm: - "Chứng minh thư trên mạng" (EV-SSL Certificate) do Verisign cấp. Chứng minh thư này được sử dụng giống như chứng minh thư phổ thông, tức là mỗi website sẽ chỉ có một số chứng minh duy nhất, không lặp lại, để xác nhận ai là chủ nhân đích thực của website đó. Bằng chứng minh thư điện tử, khách hàng có thể kiểm tra dễ dàng độ tin cậy của website mà khách hàng truy cập. Nếu đúng là Internet Banking của Ngân hàng Đông Á, các dấu hiệu DongA Bank sẽ xuất hiện trên Address Bar, giúp khách hàng có thể dễ dàng tránh các website giả mạo một cách đơn giản nhất.

- Mã xác thực giao dịch tài chính gởi bằng SMS (OTP). Khách hàng sử dụng dịch vụ Internet Banking của Ngân hàng Đông Á cần nhập số tài khoản và mật mã cá nhân. Khi khách hàng giao dịch tài chính trên Internet Banking của Ngân hàng Đông Á (ví dụ như chuyển khoản, thanh toán hóa đơn, mua thẻ trả trước, nạp tiền điện tử…), Ngân hàng Đông Á gửi tin nhắn SMS báo mật mã xác thực là một chuỗi 6 con số ngẫu nhiên. Giao dịch tài chính của khách hàng chỉ thành công khi mã số này được nhập vào yêu cầu trong thời gian hạn định. Trường hợp xấu nhất khi kẻ gian biết được mã khách hàng và password đăng nhập, thì vẫn không thể thực hiện được các giao dịch tài chính do không có trong tay điện thoại di động của khách hàng. Kẻ gian sẽ không nhận được mọi thông tin phản hồi từ phía Ngân hàng Đông Á, do đó không thể thực hiện được các giao dịch tài chính theo ý muốn của mình.

19

Luận văn chiến lược

Để củng cố thêm độ tin cậy của các giao dịch trực tuyến, sắp tới Ngân hàng Đông Á còn triển khai thêm dịch vụ bảo mật Thẻ xác thực. Cho đến thời điểm này, Ngân hàng Đông Á vẫn được đánh giá là Ngân hàng đi đầu trong việc áp dụng công nghệ vào các sản phẩm dịch vụ, đáp ứng một cách tốt nhất nhu cầu an toàn, bảo mật và tiện ích cho khách hàng. Không dừng lại ở đó, trong thời gian tới, DongA Bank sẽ còn phát triển thêm nhiều sản phẩm tiện ích khác, có công nghệ cao và độ bảo mật tối ưu, xứng đáng là “Người bạn đồng hành tin cậy” của khách hàng và tiến gần đến mục tiêu trở thành Ngân hàng bán lẻ tốt nhất năm 2010.

1.1.5.Phân tích yếu tố tự nhiên: Thiếu hụt năng lượng : Việc đảm bảo cả về chất lượng lẫn khối lượng cơ bản cho kinh tế xã hội là khó khăn lớn trong thời gian tới. Việc thiếu nguồn tài chính cũng sẽ gây ra thiếu nguồn cung. Từ đầu tư tài chính đến xử lý vận hành nâng cao chất lượng hệ thống năng lượng như thế nào là vấn đề khá nan giải. Nếu Việt Nam không có chính sách phát triển năng lượng bền vững thì sẽ đứng trước nguy cơ thiếu hụt năng lượng, chuyển thành nước nhập khẩu năng lượng và mức độ phụ thuộc năng lượng nhập khẩu ngày càng tăng. Làm cho nền kinh tế lâm vào khủng hoàng. Tài nguyên thiên nhiên: Chúng ta đang tiêu tốn nguồn tài nguyên nhanh hơn khả năng phục hồi của nó. Chúng ta đã sử dụng nhưng không nghĩ đến chuyện phải "trả nợ" cho thiên nhiên, trừ khi chính phủ mỗi quốc gia phải cân bằng được giữa nguồn tiêu thụ và tái tạo nó", người đứng đầu tổ chức này- ông Martin nói Những hoạt động gây ảnh hưởng xấu đến môi trường sinh thái của hành tinh có hơn 6 tỷ người đang ở mức báo động. WWF cũng cảnh báo cách sử dụng nguồn tài nguyên ở châu Á đang có tác động xấu đến môi trường.

20

Luận văn chiến lược

Chúng ta nên ngưng lại việc sử dụng tài nguyên một cách bừa bãi, lãng phí và phải khôi phục lại những nguồn tài nguyên đã bị tiêu thụ một cách mất cân đối giữa sự phát triển và công nghiệp hoá của thế giới, đó là lời kêu gọi của WWF. 1.2.PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NGÀNH 1.2.1.Quyền lực của các nhà cung cấp: Khái niệm nhà cung cấp trong ngành ngân hàng khá đa dạng. Họ có thể là những cổ đông cung cấp vốn cho ngân hàng hoạt động, hoặc là những công ty chịu trách nhiệm về hệ thống hoặc bảo trì máy ATM. Hiện tại ở Việt Nam các ngân hàng thường tự đầu tư trang thiết bị và chọn cho mình những nhà cung cấp riêng tùy theo điều kiện. Điều này góp phần giảm quyền lực của nhà cung cấp thiết bị khi họ không thể cung cấp cho cả một thị trường lớn mà phải cạnh tranh với các nhà cung cấp khác. Tuy nhiên khi đã tốn một khoản chi phí khá lớn vào đầu tư hệ thống, ngân hàng sẽ không muốn thay đổi nhà cung cấp vì quá tốn kém, điều này lại làm tăng quyền lực của nhà cung cấp thiết bị đã thắng thầu. Quyền lực của các cổ đông trong ngành ngân hàng thì như thế nào? Không nhắc đến những cổ đông đầu tư nhỏ lẻ thông qua thị trường chứng khoán mà chỉ nói đến những đại cổ đông có thể có tác động trực tiếp đến chiến lược kinh doanh của một ngân hàng. Nhìn chung hầu hết các ngân hàng Việt Nam đều nhận đầu tư của một ngân hàng khác. Quyền lực của nhà đầu tư sẽ tăng lên rất nhiều nếu như họ có đủ cổ phần và việc sáp nhập với ngân hàng được đầu tư có thể xảy ra. Ở một khía cạnh khác, ngân hàng đầu tư sẽ có một tác động nhất định đến ngân hàng được đầu tư. Các nguồn cung vốn của ngân hàng Đông Á: Phần a: Vốn chủ sở hữu Vốn thuộc sở hữu của NHTM chiếm một tỷ trọng nhỏ trong các khoản mục tạo nên nguồn vốn (thường chỉ chiếm 5% trong tổng nguồn vốn) nhưng nó có vai trò cực kỳ quan trọng đối với các Ngân hàng. Do tính chất thường xuyên ổn định nên ngân hàng có thể sử dụng nó vào các mục đích khác nhau như trang bị cơ sở vật chất kỹ thuật, tạo tài sản cố định phục vụ cho bản thân Ngân hàng, có thể sử dụng cho vay, đặc biệt là đầu tư góp vốn liên doanh. Mặt khác với chức năng bảo vệ, vốn thuộc sở hữu của Ngân hàng được coi như là tài sản đảm bảo gây lòng tin với khách hàng, duy trì khả năng thanh toán cho khách hàng khi Ngân hàng hoạt động thua lỗ. Hơn nữa nó là một căn cứ quyết định đối với quy
21

Luận văn chiến lược

mô và khối lượng vốn huy động cũng như hoạt động cho vay và bảo lãnh của Ngân hàng. Quy mô và sự tăng trưởng vốn thuộc sở hữu của Ngân hàng sẽ quyết định năng lực phát triển của NHTM. Khi đánh giá về qui mô của một NHTM thì tiêu chí đầu tiên được đề cập là vốn thuộc sở hữu của Ngân hàng đó. Ra đời vào ngày 1/ 7/1992, Ngân hàng TMCP Đông Á (DongA Bank) tự hào vì đã có một chặng đường hơn 18 năm hoạt động ổn định và phát triển vững chắc. Cùng với sự phát triển chung của nền kinh tế đất nước, DongA Bank đã lựa chọn cho mình hướng đi phù hợp với những mục tiêu cụ thể trong từng giai đoạn. Đến nay, sau hơn 18 năm, có thể thấy những thành tựu vượt bật của DongA Bank qua những con số ấn tượng như sau: vốn điều lệ tăng 22.500%, từ 20 tỷ đồng lên 4.500 tỷ đồng. Phần b: Vốn từ tiết kiệm tiền gởi

Tiết kiệm không kỳ hạn Vnd

• Tiết kiệm có kỳ hạn VND • Tiết kiệm hưởng lãi linh hoạt • Chứng chỉ tiền gửi Vàng có kỳ hạn
• • •

Tiết kiệm không kỳ hạn ngoại tệ Tiết kiệm có kỳ hạn ngoại tệ Chứng chỉ gửi Vàng PNJ - DAB có kỳ hạn

Phần c : tiền gửi thanh toán
• • • •

Tiền gửi không kỳ hạn VND Tiền gửi có kỳ hạn VND Tiền gửi không kỳ hạn ngoại tệ Tiền gửi không kỳ hạn ngoại tệ

Phần d: nguồn vốn từ phát hành cổ phiếu
22

Luận văn chiến lược

Đông Á phát hành cổ phiếu tăng vốn Ngân hàng Đông Á (EAB) cho hay sẽ phát hành 2 đợt cổ phiếu để nâng vốn điều lệ từ 880 tỷ đồng lên 2.000 tỷ trong năm 2007. Cụ thể, giai đoạn 1, ngân hàng sẽ phát hành thêm 520 tỷ đồng mệnh giá cổ phiếu cho các cổ đông trong nước để tăng vốn từ 880 tỷ đồng thành 1.400 tỷ. Giai đoạn 2 EAB tiếp tục phát hành thêm 600 tỷ đồng mệnh giá cổ phần để tăng từ 1.400 tỷ lên 2.000 tỷ đồng. 1.2.2.Quyền lực của khách hàng Sự kiện nổi bật gần đây nhất liên quan đến quyền lực của khách hàng có lẽ là việc các ngân hàng quyết định thu phí sử dụng ATM trong khi người tiêu dùng không đồng thuận. Trong vụ việc này, ngân hàng và khách hàng ai cũng có lý lẽ của mình nhưng rõ ràng nó đã ảnh hưởng không ít đến mức độ hài lòng và lòng tin của khách hàng. Nhưng không vì thế mà ta có thể đánh giá thấp quyền lực của khách hàng trong ngành ngân hàng tại Việt Nam. Điều quan trọng nhất vẫn là: việc sống còn của ngân hàng dựa trên đồng vốn huy động được của khách hàng. Nếu không còn thu hút được dòng vốn của khách hàng thì ngân hàng tất nhiên sẽ bị đào thải. Trong khi đó, như đã nói ở phần trên, nguy cơ thay thế của ngân hàng ở Việt Nam, đối với khách hàng tiêu dùng, là khá cao. Với chi phí chuyển đổi thấp, khách hàng gần như không mất mát gì nếu muốn chuyển nguồn vốn của mình ra khỏi ngân hàng và đầu tư vào một nơi khác. Khách hàng có quyền: yêu cầu NH cung cấp thông tin về tài khoản giao dịch. Khiếu nại và đòi bồi thường thiệt hại do NH vi phạm các thỏa thuận (thanh toán chậm, không đúng số tiền, thu phí thanh toán không đúng quy định). Khách hàng có nghĩa vụ: trả phí đầy đủ, đúng hạn và thực hiện đầy đủ các quy định của NH. Do kinh doanh dựa trên nền tảng dịch vụ nên việc ngân hàng đề nghị khách hàng đưa ra những ý kiến phản hồi là rất cần thiết. Đây có thể nói là một công việc quan trọng, bởi lẽ thông qua đó ngân hàng sẽ tìm hiểu được ấn tượng của khách hàng đối với mình, sẽ giúp hoạch định hay điều chỉnh đường lối phát triển trong tương lai. Phần lớn khách hàng sẽ không tự động giãi bày với ngân hàng về nỗi thất vọng của họ đối với chất lượng dịch vụ. Họ đơn giản sẽ rời bỏ và không bao giờ
23

Luận văn chiến lược

quay lại nữa nếu nhân viên không hỏi họ về chất lượng dịch vụ đang cung cấp. Mặt khác, ngân hàng sẽ có thể hành động theo những giả định sai lầm và tự cho phép mình giảm chất lượng dịch vụ bởi vì có rất ít lời than phiền. Điều này sẽ đẩy khách hàng ngày một xa dần, hoặc làm nảy sinh các vấn đề khó khăn mà ngân hàng không bao giờ lường trước được. Đối với NHTM, khách hàng không chỉ mang lại lợi nhuận mà còn là những đối tượng cung cấp vốn cho hoạt động của một ngân hàng (trên 70% vốn hoạt động của các NHTM hiện nay được huy động từ khách hàng), do vậy bên cạnh việc xây dựng các chiến lược kinh doanh, các NHTM luôn chú trọng công tác thu hút khách hàng thông qua chiến lược khách hàng của mình, đặc biệt trong tình hình cạnh tranh càng gay gắt thì chiến lược khách hàng luôn được chú trọng, được coi là yếu tố quyết định sự tồn tại và phát triển của ngân hàng. Hiện nay, các doanh nghiệp không chỉ kinh doanh bó hẹp trong một phạm vi nhỏ, số lượng mặt hàng ít mà họ thường kinh doanh đa dạng các mặt hàng, mở rộng mạng lưới tiêu thụ ra nhiều khu vực lãnh thổ, từ các tỉnh thành phố trong nước ra các nước trong khu vực và thế giới. Sự hình thành mạng lưới hoạt động phức tạp như thế đòi hỏi các doanh nghiệp phải có sự tổ chức sản xuất và tiêu thụ hợp lý . Tổ chức tốt việc sản xuất và tiêu thụ sản phẩm là yếu tố giúp quá trình tái sản xuất diễn ra được thông suốt, nhanh chóng, tăng khả năng quay vòng vốn, tiết kiệm chi phí và tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp. Hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp là sự đảm bảo cho ngân hàng nâng cao chất lựơng tín dụng . Sự phát triển ngày càng cao nhu cầu của khách hàng trong nước đòi hỏi các NH trong nước không ngừng cải thiện chất lượng dịch vụ ngân hàng cung ứng để lấy lại hình ảnh, vị trí và vai trò của mình đối với khách hàng. Một trong những bí quyết thành công trong việc xây dựng và phát triển thương hiệu là duy trì được lượng khách hàng thường xuyên, trung thành với sản phẩm, dịch vụ do doanh nghiệp mình cung ứng bởi vì khả năng khách hàng quay sang NH cạnh tranh là rất lớn.

1.2.3.Đe dọa từ sản phẩm thay thế: Cơ bản mà nói, các sản phẩm và dịch vụ của ngành ngân hàng Việt Nam có thể xếp vào 5 loại: • Là nơi nhận các khoản tiền (lương, trợ cấp, cấp dưỡng…) • Là nơi giữ tiền (tiết kiệm…)
24

Luận văn chiến lược

• Là nơi thực hiện các chức năng thanh toán • Là nơi cho vay tiền • Là nơi hoạt động kiều hối Đối với khách hàng doanh nghiệp, nguy cơ ngân hàng bị thay thế không cao lắm do đối tượng khách hàng này cần sự rõ ràng cũng như các chứng từ, hóa đơn trong các gói sản phẩm và dịch vụ của ngân hàng. Nếu có phiền hà xảy ra trong quá trình sử dụng sản phẩm, dịch vụ thì đối tượng khách hàng này thường chuyển sang sử dụng một ngân hàng khác vì những lý do trên thay vì tìm tới các dịch vụ ngoài ngân hàng. Đối với khách hàng tiêu dùng thì lại khác, thói quen sử dụng tiền mặt khiến cho người tiêu dùng Việt Nam thường giữ tiền mặt tại nhà hoặc nếu có tài khoản thì khi có tiền lại rút hết ra để sử dụng. Các cơ quan Chính phủ và doanh nghiệp trả lương qua tài khoản ngân hàng nhằm thúc đẩy các phương thức thanh toán không dùng tiền mặt, góp phần làm minh bạch tài chính cho mỗi người dân. Nhưng các địa điểm chấp nhận thanh toán bằng thẻ lại đa số là các nhà hàng, khu mua sắm sang trọng, những nơi không phải người dân nào cũng tới mua sắm. Ngay ở các siêu thị, người tiêu dùng cũng phải chờ đợi nhân viên đi lấy máy đọc thẻ hoặc đi tới một quầy khác khi muốn sử dụng thẻ để thanh toán. Chính sự bất tiện này cộng với tâm lý chuộng tiền mặt đã khiến người tiêu dùng muốn giữ và sử dụng tiền mặt hơn là thông qua ngân hàng. Ngoài hình thức gửi tiết kiệm ở ngân hàng, người tiêu dùng Việt Nam còn có khá nhiều lựa chọn khác như giữ ngoại tệ, đầu tư vào chứng khoán, các hình thức bảo hiểm, đầu tư vào kim loại quý (vàng, kim cương…) hoặc đầu tư vào nhà đất. Đó là chưa kể các hình thức không hợp pháp như “chơi hụi”. Không phải lúc nào lãi suất ngân hàng cũng hấp dẫn người tiêu dùng. Chẳng hạn như thời điểm này, giá vàng đang sốt, tăng giảm đột biến trong ngày, trong khi đô la Mỹ ở thị trường tự do cũng biến động thì lãi suất tiết kiệm của đa số các ngân hàng chỉ ở mức 7-8% một năm. Các sản phẩm và dịch vụ chính của ngân hàng là: • Nhận các khoản tiền gửi của khách hàng • Thực hiện chức năng thanh toán • Cho vay tiền • Hoạt động kiều hối.

25

Luận văn chiến lược

Tuy nhiên ngày nay thương mại điện tử đang phát triển mạnh và đe dọa đến ngành ngân hàng. Ebay sẽ thay thế ngân hàng. Công ty nghiên cứu thị trường Gartner cho rằng website đấu giá đang rất nổi tiếng này sẽ thế chỗ ngân hàng trong 20 năm tới, các dịch vụ tài chính hiện nay sẽ không còn tồn tại nữa. “10 hay 15 năm trước, người tiêu dùng rất tin tưởng ngân hàng. Nhưng đến thời điểm này, hệ thống ngân hàng đang làm khách hàng rất thất vọng”. "Họ phải sử dụng kênh giao dịch này vì không còn sự lựa chọn nào khác". “20 năm nữa, sẽ không còn ngành ngân hàng như chúng ta vẫn biết bây giờ. Hầu hết các chức năng giao dịch đều có thể thực hiện trên mạng hay là qua trang đấu giá trực tuyến.Theo Gartner, các “siêu thị” mở, như eBay, nơi mọi người có thể xây dựng lòng tin với nhau, có thể sẽ thay thế hệ thống ngân hàng. Hàng ngày có hàng trăm triệu người mua, bán trên eBay từ những người mà họ không quen biết. Người giao dịch có thể nhận được đánh giá về độ tin cậy của người cùng tham gia để đưa ra quyết định của mình. “Sự an toàn là yếu tố tạo nên lòng tin và tên tuổi của tổ chức này. sắp tới sẽ có nhiều hệ thống tương tự như eBay, giúp kết nối giữa người đi vay và người cho vay - là vai trò trung gian mà ngân hàng đang đảm nhiệm. 1.2.4.Cạnh tranh trong ngành ngân hàng: Trong năm 2008, McKinsey dự báo doanh số của lĩnh vực ngân hàng bán lẻ ở Việt Nam có thể tăng trưởng đến 25% trong vòng 5-10 năm tới, đưa Việt Nam trở thành một trong những thị trường ngân hàng bán lẻ có tốc độ cao nhất châu Á. Tuy khủng hoảng kinh tế làm cho tốc độ tăng trưởng chậm lại, tác động xấu tới ngành ngân hàng nhưng thị trường Việt Nam chưa được khai phá hết, tiềm năng còn rất lớn. Ảnh hưởng tạm thời của cuộc khủng hoảng kinh tế sẽ khiến cho các ngân hàng gặp khó khăn trong việc tìm kiếm khách hàng mới, dẫn đến việc cường độ cạnh tranh sẽ tăng lên. Nhưng khi khủng hoảng kinh tế qua đi, với một thị trường tiềm năng còn lớn như Việt Nam, các ngân hàng sẽ tập trung khai phá thị trường, tìm kiếm khách hàng mới, dẫn đến cường độ cạnh tranh có thể giảm đi. Cường độ canh tranh của các ngân hàng càng tăng cao khi có sự xuất hiện của nhóm ngân hàng 100% vốn nước ngoài. Ngân hàng nước ngoài thường sẵn có một phân khúc khách hàng riêng, đa số là doanh nghiệp từ nước họ. Họ đã phục vụ những khách hàng này từ rất lâu ở những thị trường khác và khi khách hàng mở rộng thị trường sang Việt Nam thì ngân hàng cũng mở văn phòng đại diện theo.

26

Luận văn chiến lược

Ngân hàng ngoại cũng không vướng phải những rào cản mà hiện nay nhiều ngân hàng trong nước đang mắc phải, điển hình là hạn mức cho vay chứng khoán, nợ xấu trong cho vay bất động sản. Họ có lợi thế làm từ đầu và có nhiều chọn lựa trong khi với không ít ngân hàng trong nước thì điều này là không thể. Ngoài ra, ngân hàng ngoại còn có không ít lợi thế như hạ tầng dịch vụ hơn hẳn, dịch vụ khách hàng chuyên nghiệp, công nghệ tốt hơn (điển hình là hệ thống Internet banking). Quan trọng hơn nữa, đó là khả năng kết nối với mạng lưới rộng khắp trên nhiều nước của ngân hàng ngoại. Để cạnh tranh với nhóm ngân hàng này, các ngân hàng trong nước đã trang bị hệ thống hạ tầng công nghệ, sản phẩm dịch vụ, nhân sự... khá quy mô. Lợi thế của ngân hàng trong nước là mối quan hệ mật thiết với khách hàng có sẵn. Ngân hàng trong nước sẵn sàng linh hoạt cho vay với mức ưu đãi đối với những khách hàng quan trọng của họ. b.Thực trạng năng lực cạnh tranh: Với những nỗ lực trong thời gian qua năng lực cạnh tranh của NHTMVN đã có bước cải thiện đáng kể nhưng vẫn chưa đủ mạnh để cạnh tranh bình đẳng với các NHNN, cụ thể: - Quy mô vốn chủ sở hữu: Quy mô vốn chủ sở hữu của NHTMVN hiện nay còn rất thấp. NHTMNN là nhóm ngân hàng có quy mô vốn tương đối cao trong toàn hệ thống nhưng vẫn còn ở mức khiêm tốn gần 80 triệu USD, thể hiện qua bảng số liệu sau: Bàng 1: Quy mô vốn điều lệ của các NHTMNN năm 2008 (Đơn vị tính : tỷ VND, triệu USD); (tỷ giá quy đổi USD/VND = 17.600) Ngân hàng NH Nông nghiệp và PTNT VN NH Công thương VN NH Đầu tư và Phát triển VN NH Phát triển nhà Vốn điều lệ (VND) 10.500 (USD) 596

13.550 7.700

770 437

850

48

27

Luận văn chiến lược

ĐBSCL Nguồn: Tổng hợp báo cáo của NHTM Đối với các ngân hàng thương mại cổ phần (NHTMCP), đã có sự gia tăng đáng kể về quy mô vốn trong thời gian qua, nhưng đến nay chỉ có khoảng 8 NHTMCP có mức vốn trên 3.000 tỷ VND, số còn lại dưới 3.000 tỷ VND, có một số ngân hàng chỉ đạt được mức 1.000 tỷ VND. Bảng 2: Quy mô vốn điều lệ của một số NHTMCP tháng 3/2009 (Đơn vị tính : tỷ VND, triệu USD); (tỷ giá quy đổi USD/VND = 17.600) STT Ngân hàng Nhóm 1 (VĐL trên 3.000) 1 2 3 4 5 6 7 8 NHTMCP Ngoại thương NHTMCP Xuất nhập khẩu VN NHTMCP Á châu NHTMCP Sài Gòn Thương tín NHTMCP Đông Nam Á NHTMCP Quân đội NHTMCP Sài Gòn NHTMCP Kỹ thương Nhóm 2 (VĐL trên 2.000) 1 2 NHTMCP Đông Á NHTMCP An Bình Nhóm 3 (VĐL từ 1.000 trở lên) 1 2 NHTMCP Việt Á NHTMCP Nam Việt 1.359 1.000 77 57 2.880 2.705 164 154 12.100 7.200 6.536 5.116 4.068 3.400 3.299 3.642 688 409 371 291 231 193 187 207 Vốn điều lệ VND USD

(Nguồn tổng hợp báo cáo NHTM)
28

Luận văn chiến lược

Qua số số liệu trên cho thấy vốn của NHTMVN hiện nay vẫn còn cách biệt rất lớn so với mức vốn của một ngân hàng, một tập đoàn tài chính ở mức trung bình của nước ngoài. Bảng 3: Quy mô vốn của một số NHNNg năm 2006 (Đơn vị tính: triệu USD) Ngân hàng Citigroup JP Morgan Chase HSBC Mitsubishi UFJ Financial Group BNP Paribas Mizuho Finacial Group (Nguồn: http://en.wikipedia.org/wiki/bank) - Hệ số an toàn vốn (Capital Adequacy Ratio – CAR): Hệ số an toàn vốn của NHTMVN trong thời gian qua được cải thiện đáng kể, nhưng hiện nay vẫn còn một số ngân hàng có CAR dưới 8%. Trước tháng 6 năm 2004, CAR của hệ thống NHTMVN rất thấp, CAR trung bình của NHTMNN là 3,05%. Từ năm 2005 trở đi, quy mô vốn của các NHTMVN tăng lên, CAR của ngân hàng cũng tăng theo. Bảng 4: CAR của một số ngân hàng giai đoạn (2005- 2008) (Đơn vị tính : %) Ngân hàng NH NNo và PTNT VN 2005 0,41 2006 4,97 2007 7,2 2008 = Giá trị ước tính <8 Vốn chủ sở hữu 112.537 107.211 98.226 83.281 56.610 52.243

29

Luận văn chiến lược

NH Đầu tư và Phát triển VN NH Ngoại thương VN NH Công thương VN NH Á châu NH Sài Gòn Thương tín NH Đông Á

3,36

5,50

6,67

>8

9,57 6,07 12,1 15,4

12,28 5,18 10,89 11,82

12,25 16,19 11,07

> 12 > 10.9 -

8,94

13,57

14,36

-

(Nguồn: Tổng hợp báo cáo của các NHTM, BVSC) Theo báo cáo tổng kết của Ngân hàng Nhà nước (NHNN), tỷ lệ an toàn vốn bình quân của hệ thống ngân hàng VN đến cuối năm 2008 ở mức 9,7% so với 2007 là 8,9% . Nhưng so với hệ thống ngân hàng của một số quốc gia trong khu vực châu Á, CAR của NHTMVN vẫn còn thấp. CAR năm 2007, khu vực châu Á Thái Bình Dương là 13,1%, khu vực Đông Á là 12,3%. Trước yêu cầu của hội nhập quốc tế, các NHTMVN, đặc biệt là đối với các NHTMNN phải tiếp tục nâng cao CAR để đạt được mức tối thiểu theo chuẩn mực quốc tế là 8% - Chất lượng tài sản có: Chất lượng tài sản có của NHTMVN hiện nay là đang thay đổi theo chiều hướng tốt, tỷ lệ nợ xấu (nợ thuộc nhóm 3,4,5) có khuynh hướng giảm đi. Chỉ tiêu 2003 2004 2005 2006 2007

Tỷ lệ (Nợ xấu / tổng dư 4,74 % 2,85 % 2,98 % 2,48 % 1,38 % nợ) (Nguồn : Tổng hợp báo cáo thường niên của NHNN và BHTGVN)
30

Luận văn chiến lược

Tuy nhiên, theo báo cáo tổng kết ngành của NHNN, đến cuối năm 2008, khi áp dụng phân loại nợ theo quyết định 493/2005/QĐ-NHNN, tỷ lệ nợ xấu của toàn hệ thống có khuynh hướng tăng lên đến 3,5% nhưng vẫn còn thấp hơn mức cho phép theo tiêu chuẩn quốc tế 5%, trong khi đó tỷ lệ nợ xấu của Trung Quốc năm 2007 đang ở mức 6,17%. Đây là một dấu hiệu rất khả quan, tuy nhiên vấn đề quan tâm hiện nay là vẫn còn một số ngân hàng áp dụng 493/2005/QĐNHNN chưa triệt để, nên chưa phản ánh đầy đủ tình hình nợ xấu thực tế của toàn hệ thống. - Năng lực công nghệ: Hiện nay, các NHTM rất quan tâm đến việc đầu tư đổi mới công nghệ để nâng cao chất lượng dịch vụ cung ứng cho khách hàng, nhưng vẫn còn nhiều bất cập: Quy mô vốn của NHTM nhỏ; chi phí đầu tư hiện đại hóa công nghệ cao; khả năng ứng dụng công nghệ tiên tiến của nhân viên ngân hàng còn hạn chế nên dẫn đến lãng phí, khai thác không hết tính năng của công nghệ mới. Điển hình là hệ thống giao dịch tự động – ATM, sau một thời gian triển khai thực hiện vẫn chưa hết những bất cập, chưa có sự kết nối trong toàn hệ thống ngân hàng để có thể giảm chi phí đầu tư và đảm bảo hiệu quả giao dịch cho khách hàng. Việc NHNN công bố chính thức kết nối hai liên minh thẻ lớn ở VN là Smartlink và Banknetvn, mở đường cho việc hình thành một mạng thanh toán điện tử thống nhất trên toàn quốc nhưng cũng chỉ mới dừng ở kết nối công nghệ nên việc cung ứng dịch vụ ngân hàng vẫn chưa đạt hiệu quả cao hơn. Việc triển khai hệ thống Core banking tại các NHTMVN được xem là điểm nhấn cho đầu tư công nghệ, nhưng khi triển khai thực hiện thì vẫn chưa có sự đồng bộ trong toàn hệ thống. Hiện nay đã có 44 NHTM trong nước triển khai Core banking, nhưng có quá nhiều phần mềm được sử dụng như : Siba; Bank 2000; SmartBank; Symbol System; Teminos; Iflex; Huyndai; Sylverlake; TCBS (the complex banking solution – giải pháp ngân hàng phức hợp), quy mô đầu tư lại khác nhau giữa các ngân hàng nên sự liên kết với nhau còn hạn chế. - Nguồn nhân lực: Chất lượng nguồn nhân lực chưa cao, chưa đồng đều. Trong thời gian qua có những thời điểm nhu cầu nguồn nhân lực ngân hàng gia tăng đột biến, hình thành sự chuyển dịch lao động bất hợp lý, ảnh hưởng đến chất lượng nguồn nhân lực của ngân hàng. Theo báo cáo của NHNN, đội ngũ nhân viên ngân hàng được đào tạo ở bậc thạc sĩ và tiến sĩ chiếm chưa đầy 10%, trình độ đại học chiếm khoảng 61%, kỹ năng nghề nghiệp vẫn còn hạn chế, khả năng tiếp cận và xử lý công việc theo nhóm còn gặp nhiều khó khăn.

31

Luận văn chiến lược

Mặc khác, chính sách đãi ngộ và thu hút nguồn nhân lực cũng chưa được các ngân hàng quan tâm đúng mức, phát sinh tình trạng chảy máu chất xám trong lĩnh vực ngân hàng. c. Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh: Thứ nhất, tiếp tục tăng cường năng lực tài chính theo hướng tăng quy mô vốn điều lệ, đảm bảo mức an toàn vốn theo chuẩn mực quốc tế, nâng cao chất lượng tài sản có. Theo Nghị định 141/2006/NĐ-CP của Chính phủ, mức vốn pháp định của tất cả các NHTM đến năm 2010 là 3.000 tỷ VND, CAR tối thiểu là 8%, tỷ lệ nợ xấu dưới 5%. - Đối với NHTMNN: Xác định một tỷ lệ hợp lý lợi nhuận ròng được sử dụng hằng năm để tăng vốn điều lệ trong giai đoạn sắp tới. Theo Nghị định 166/1999/NĐ – CP, NHTM được trích 5% từ nhuận ròng hằng năm nhưng không quá 100% vốn điều lệ của ngân hàng cho quỹ dự trữ bổ sung vốn điều lệ. So với nhu cầu tăng vốn hiện tại thì tỷ lệ này còn thấp, do đó việc cần tăng tỷ lệ này từ 5% lên 10% là rất cần thiết đối với các NHTM. Xử lý dứt điểm các khoản nợ tồn đọng, kiểm tra và điều chỉnh các khoản mục tài sản không sinh lợi để nâng cao chất lượng tài sản có của NHTM. Mỗi ngân hàng phải đầu tư một hệ thống cảnh báo rủi ro, phải thành lập một công ty quản lý nợ và khai thác tài sản, để cảnh báo kịp thời rủi ro phát sinh và xử lý triệt để các khoản nợ tồn đọng. - Đối với NHTMCP: Phải lựa chọn thời điểm và phương thức hợp lý để tăng vốn. NHTMCP có thể tăng vốn dưới hình thức chủ yếu là phát hành thêm cổ phiếu. Trong điều kiện hiện nay, phát hành thêm cổ phiếu quả là một bài toán rất khó cho các NHTMCP, trước mắt NHTMCP chỉ nên phát hành cổ phiếu để huy động từ cổ đông hiện hữu. Xây dựng và đề xuất với NHNN một tỷ lệ sở hữu cổ phiếu hợp lý của công đông chiến lược và cổ đông nước ngoài. Với tỷ lệ 30% cho cổ đông nước ngoài như hiện nay vẫn còn là một tỷ lệ khiêm tốn. Tỷ lệ này có thể cao hơn nhưng vẫn kiểm soát được sự chi phối của cổ đông nước ngoài. Nếu tỷ lệ này được tăng lên sẽ giúp cho NHTMCP tranh thủ được một nguồn lực rất lớn cho việc gia tăng quy mô vốn của mình trong điều kiện cần thiết hiện nay.

32

Luận văn chiến lược

Sáp nhập các ngân hàng, hoặc mua lại các ngân hàng nhỏ để hình thành nên một ngân hàng có tiềm lực tài chính lớn hơn, hình thành nên một tập đoàn tài chính đa năng cũng là một giải pháp rất hiệu quả cho các NHTMCP hiện nay Thứ hai, chú trọng chiến lược phát triển nguồn nhân lực theo hướng nâng cao chất lượng. NHTM phải có chiến lược đúng đắn cho nguồn nhân lực trong tương lai bằng cách đẩy mạnh hơn nữa chương trình liên kết, tài trợ tại các trường đại học và trung tâm đào tạo. Phải có chế độ đãi ngộ hợp lý đối với người lao động, tạo môi trường thuận lợi để người lao động phát huy hết năng lực của mình, phải biết tôn trọng tài năng của người lao động. Phải xây dựng các dự án bồi dưỡng nghiệp vụ cho nhân viên định kỳ để nâng cao tính chuyên nghiệp và khả năng ứng dụng công nghệ mới. Thứ ba, tiếp tục đầu tư đổi mới công nghệ ngân hàng nhằm đảm bảo tính hiện đại, an toàn, nhanh chóng, tiện lợi nhất trong giao dịch cung ứng dịch vụ cho khách hàng: NHTM phải tích cực hơn nữa trong việc đầu tư đổi mới công nghệ phù hợp chiến lược hiện đại hóa đối với ngành ngân hàng trong thời gian tới, chú trọng hơn nữa tính hiệu quả trong việc triển khai hệ thống ngân hàng lõi – Core banking Bồi dưỡng nâng cao trình độ và khả năng ứng dụng công nghệ thông tin của nhân viên, để nâng cao hiệu quả sử dụng công nghệ hiện đại. Thứ tư, tăng cường năng lực quản trị điều hành theo tiêu chuẩn quốc tế. Các NHTM cần phải chuẩn hóa mô hình tổ chức theo mô hình thông lệ quốc tế, mô hình tổ chức tập trung hướng tới khách hàng, theo đó Hội sở chính tập trung quản lý và xử lý tác nghiệp kinh doanh của ngân hàng, các chi nhánh tập trung vào việc bán các sản phẩm cho khách hàng và thực hiện chính sách chăm sóc khách hàng. Đổi mới cơ cấu quản trị theo tiêu chuẩn quốc tế: nhất quán hệ thống chính sách, tập trung quản trị rủi ro, phân chia trách nhiệm cụ thể và thù lao tương xứng. 1.2.5.Đối thủ tiềm ẩn của ngân hàng Đông Á:

33

Luận văn chiến lược

Theo M-Porter, đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện chưa có mặt trên trong ngành nhưng có thể ảnh hưởng tới ngành trong tương lai. Đối thủ tiềm ẩn nhiều hay ít, áp lực của họ tới ngành mạnh hay yếu sẽ phụ thuộc vào các yếu tố sau: Sức hấp dẫn của ngành ngân hàng: tỉ suất sinh lợi trong viêc đầu tư tài chính cao dẫn đến ngày càng nhiều cá nhân và tổ chức nhày vào đầu tư trong các ngành như cho vay tín dụng, đầu tư bất động sản dẫn đến làm giảm thị phần của ngân hàng. Trong đó số lượng doanh nghiệp trong ngành rất nhiều cũng là một rào cản trong việc gia nhập ngành của các đối thủ tiềm ẩn. Số lượng khách hàng là các tổ chức và cá nhân đầu tư tín dụng vào ngân hàng ngày càng nhiều và nhu cầu về tài chính của các doanh nghiệp càng tăng cao là những yếu tố hấp dẫn các đối tượng gia nhập ngành sau này. Các tổ chức ngoài khối ngân hàng như các công ty bảo hiểm, các quỹ đầu tư… cũng là các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn vì số lượng tiền của khách hàng đầu tư vào các tổ chức trên cũng chiếm một phần đáng kể. Thương hiệu và số lượng khách hàng lớn như Đông Á Bank cung là một rào cản đối với các đối thủ tiềm ẩn. Qui định mới về vốn điều lệ của ngành ngân hàng là 1 rào cản rất lớn b.Nguy cơ từ các ngân hàng mới: Nếu các ngân hàng mới dễ dàng gia nhập thị trường thì mức độ cạnh tranh sẽ càng lúc càng gia tăng. Nguy cơ từ các ngân hàng mới sẽ phụ thuộc vào “độ cao” của rào cản gia nhập. Theo các cam kết khi gia nhập WTO, lĩnh vực ngân hàng sẽ được mở cửa dần theo lộ trình bảy năm. Ngành ngân hàng đã có những thay đổi cơ bản khi các tổ chức tài chính nước ngoài có thể nắm giữ cổ phần của các ngân hàng Việt Nam và sự xuất hiện của các ngân hàng 100% vốn nước ngoài. Ngay từ năm 2006, Việt Nam đã gỡ bỏ dần các hạn chế về tỷ lệ tham gia cổ phần trong ngành ngân hàng của các định chế tài chính nước ngoài theo cam kết trong Hiệp định thương mại với Hoa Kỳ. Còn theo các cam kết trong khuôn khổ Hiệp định chung về hợp tác thương mại dịch vụ (AFAS) của Hiệp hội các nước ASEAN, Việt Nam phải gỡ bỏ hoàn toàn các quy định về khống chế tỷ lệ tham gia góp vốn, dịch vụ, giá trị giao dịch của các ngân hàng nước ngoài từ năm 2008. Đã có năm ngân hàng 100% vốn nước ngoài được cấp phép thành lập tại Việt Nam. Tuy nhiên khi nhìn vào con số các ngân hàng nước ngoài có văn phòng đại
34

Luận văn chiến lược

diện tại Việt Nam và các ngân hàng nước ngoài có vốn cổ phần trong các ngân hàng thương mại nội địa, số ngân hàng 100% vốn nước ngoài nhất định sẽ còn tăng lên trong tương lai. Các ngân hàng nước ngoài là vậy, rào cản cho sự xuất hiện của các ngân hàng có nguồn gốc nội địa đang được nâng cao lên sau khi Chính phủ tạm ngưng cấp phép thành lập ngân hàng mới từ tháng 8-2008. Ngoài các quy định về vốn điều lệ, quãng thời gian phải liên tục có lãi, các ngân hàng mới thành lập còn bị giám sát chặt bởi Ngân hàng Nhà nước. Tuy nhiên điều đó sẽ không thể ngăn cản những doanh nghiệp, đủ điều kiện, tham gia vào ngành ngân hàng một khi Chính phủ cho phép thành lập ngân hàng trở lại. Rào cản gia nhập còn được thể hiện qua các phân khúc thị trường, thị trường mục tiêu mà các ngân hàng hiện tại đang nhắm đến, giá trị thương hiệu cũng như cơ sở khách hàng, lòng trung thành của khách hàng mà các ngân hàng đã xây dựng được. Những điều này đặc biệt quan trọng bởi vì nó sẽ quyết định khả năng tồn tại của một ngân hàng đang muốn gia nhập vào thị trường Việt Nam. Một khi các ngân hàng hiện tại đã xây dựng được cho mình một thương hiệu bền vững, với những sản phẩm, dịch vụ tài chính hiệu quả và khác biệt cộng với một cơ sở khách hàng đông đảo và trung thành, chi phí chuyển đổi (switching cost) để lôi kéo khách hàng của ngân hàng mới thành lập sẽ cực kỳ cao và do đó họ bắt buộc phải cân nhắc thật kỹ trước khi quyết định gia nhập thị trường hay không. Thực tế trên thị trường ngành ngân hàng Việt Nam cho thấy chi phí chuyển đổi nhìn chung không cao do các ngân hàng chưa thật sự tạo được điểm khác biệt về chiến lược sản phẩm, dịch vụ. Một yếu tố có thể làm tăng chi phí chuyển đổi lên một chút và tạo một lợi thế cạnh tranh cho các ngân hàng đang hoạt động là hệ thống phân phối. Các ngân hàng thành lập sau này sẽ gặp khá nhiều rắc rối trong việc tìm một địa điểm ưng ý để đặt văn phòng chính cũng như các chi nhánh văn phòng giao dịch bởi vì các vị trí đẹp và tiện lợi đều đã bị các ngân hàng đang hoạt động dành mất. Tuy vậy, các ngân hàng thành lập sau này vẫn có thể dựa vào lợi thế công nghệ để phát triển hệ thống kinh doanh của mình thông qua Internet banking hoặc hệ thống ATM. Nhìn vào ngành ngân hàng Việt Nam hiện tại trong bối cảnh Việt Nam cũng như thế giới đang bị bao trùm bởi cuộc khủng hoảng kinh tế, rào cản gia nhập khá cao khiến cho nguy cơ xuất hiện ngân hàng mới trong tương lai gần là khá thấp. Nhưng một khi kinh tế thế giới hồi phục cộng với sự mở cửa của ngành ngân hàng theo các cam kết với WTO và các tổ chức khác, sự xuất hiện của các ngân hàng mới là một điều gần như chắc chắn.

35

Luận văn chiến lược

II.Phân tích SWOT: 1.Xu hướng trong ngành ngân hàng Hiện nay Việt Nam đang có quá nhiều ngân hàng nhưng chưa có một ngân hàng thực sự mạnh tầm cỡ quốc tế. Nhìn chung, các ngân hàng đã đua nhau mở rộng quy mô mạng lưới để huy động nhiều vốn (phát triển theo chiều rộng). Việc này dẫn đến tình trạng các ngân hàng đang cạnh tranh quyết liệt với nhau trong hoạt động tín dụng mà quên mất các sản phẩm và dịch vụ tiện ích kèm theo (chiều sâu). Đồng thời, các ngân hàng mở rộng quy mô nhưng do thiếu nguồn nhân lực có chất lượng cho nên công tác quản trị lại không theo kịp quy mô phát triển. Khủng hoảng kinh tế cũng mang lại rất nhiều khó khăn cho ngành ngân hàng, một số ngân hàng đã không thể duy trì được mức tăng trưởng trong năm vừa qua. Đây chính là cơ sở để nhiều chuyên gia về sáp nhập (M&A) đưa ra nhận định rằng xu hướng sáp nhập trong ngành ngân hàng đang đến gần. Tuy nhiên, ngành ngân hàng là một trong những ngành nghề nhạy cảm, do vậy việc sáp nhập chỉ có thể xảy ra trong vòng một, hai năm nữa khi ngành ngân hàng đã được mở nhiều cửa hơn theo cam kết với WTO. 2.Phân tích cơ hội và nguy cơ: CƠ HỘI Về chính trị: NGUY CƠ

-Với các chính sách tiền tệ và chính sách -Một số chính sách của chính phủ gây khó tài khóa như hiện nay của nhà nước khăn cho ngành ngân hàng như: cấm với sự cố vấn của NHNN thì vấn đề kinh doanh vàng miếng, chế độ 2 tỷ kiềm chế lạm phát sẽ giúp giảm chỉ giá, sự chênh lệch giá so với thế số CPI, xu hướng giúp giảm lãi suất giới, mức trần lãi suất đẩy mạnh sản xuất, tăng tính thanh khoản giúp tăng cao chỉ số quay -Các quy định của NHNN tạo áp lực lên các NHTM như: vốn điều lệ tối vòng vốn tạo lợi nhuận nhanh cho thiểu khiến các NHTM tăng vốn dù EAB chưa cần, xây dựng các chi nhánh -Các chính sách điều tiết thị trường của không cần thiết làm gia tăng chi NHNN đang tỏ ra có hiệu quả phí… -Quyết tâm giải quyết khủng hoảng và -Những quyết định khá độc đoán của điều tiết nền kinh tế mau chóng NHNN đôi khi gây khó cho các phục hồi NHTM như bắt buộc tăng hay giảm lượng cung tiền, vàng, ngoại tệ… -Nghị quyết 11: mức lãi suất hấp dẫn
36

Luận văn chiến lược

người dân đi gửi tiết kiệm tạo nguồn -Luật pháp chưa hoàn thiện tạo điều kiện cung tiền mặt lớn, tăng tính thanh cho các tiêu cực không đáng có khoản cho thị trường -Doanh nghiệp và người dân ít đi vay hơn -Chính phủ thực hiện chính sách giảm do lãi suất cao phát làm lãi suất cho vay của NH giảm khuyến khích đi vay nhiều hơn - NHNN cho nâng tỷ giá đô lên cao khiến doanh nghiệp và người dân khó mua USD, khiến NH mua bán ngoại tệ khó khăn hơn Về kinh tế: -Người dân tăng việc gửi tiết kiệm giúp -Khủng hoảng kinh tế khiến các hoạt nguồn cung vốn nhiều hơn động kinh doanh sản xuất bị đình trệ làm cho các hoạt động của NH bị ảnh hưởng xấu -Lạm phát cao làm tăng chỉ số CPIchạy đua lãi suất nhằm huy động tiền gửi tiết kiệm Về xã hội: -Dân cư đông đúc, trình độ dân trí cao, - Yếu tố tâm lý tiêu dùng: Sự mất niềm mức sống cao, thu nhập cao nên khả tin về tiền tệ trong quá khứ, lạm phát năng tiếp cận với ngành ngân hàng trên 700% đã khiến người dân mất dễ dàng, khả năng có nguồn tiền trắng, cùng sự thiếu hiểu biết về sự nhàn rỗi nhiều sự huy động vốn rất phát triển của dịch vụ ngân hàng thuận lợi ngành ngân hàng phát triển trong những năm gần đây đã tạo nên thuận lợi. tâm lý không muốn gởi tiền tại ngân hàng của người dân è gây khó khăn -Người dân quen dần với ATM, các loại trong hoạt động huy động vốn của thẻ. ngân hàng. -Người dân bắt đầu sử dụng các ứng dụng -Một bộ phận còn nghi ngại với các hình trên internet thức thanh toán mới Về công nghệ: -Áp dụng công nghệ Core Banking -Chưa ứng dụng các phần mềm mới

-Triển khai Internet banking, phone -Hạ tầng công nghệ còn thấp banking và SMS banking tạo tiềm -Hệ thống kĩ thuật chưa đồng bộ năng cho 1 xu hướng mới -Chưa đảm bảo tính ổn định của các hệ
37

Luận văn chiến lược

-Sự phát triển mạnh của các loại Card

thống

-Đẩy mạnh các hoạt động liên ngân hàng -Tính bảo mật của hệ thống trực tuyến tạo 1 hệ thống mạng lưới liên kết chưa cao mạnh mẽ và hiệu quả -Độ an ninh nói chung còn thấp Về tự nhiên: -Khí hậu tương đối ôn hòa -Ít thiên tai -Vị trí địa lý chiến lược -Sự cạn kiệt dần các nguồn tài nguyên đang đe dọa đến nền kinh tế -Các vấn đề ô nhiễm môi trường: không khí, nguồn nước, đất đai…

1.3.PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ 1.3.1.Chuỗi giá trị:

38

Luận văn chiến lược

NHU CẦU KHÁCH HÀNG
Chất lương dịch vụ/ đa đang dịch vụ/ thời gian dịch vụ/ chi phí dịch vụ

Tính tiện lợi

Thời gian phục vụ

Tính đa dạng

Phí dịch vụ

Thanh toán tự động trên Internet banking Internet banking Nhận tiền tại nhà

Công nghệ

Thẻ VNBC các loại Làm việc suốt tuần

SMS banking Gold ATM

Tài chính

Mobile banking ATM Sự sẵn sàng Vay trong 24 phút

Thủ tục Phone banking

POS

Giá

Home banking

Trung tâm dịch vụ khách hàng

Chi nhánh giao dịch

Dong A eBanking

ATM/POS

Marketing

Phòng Dịch vụ

Chuỗi giá trị của ngân hàng Đông 1.3.2.Tiềm lực tài chính

+Yếu tố tài chính là cực kỳ quan trọng đối với ngành ngân hàng, vì ngân hàng là một ngành kinh doanh về tiền tệ, chuyên lưu chuyển tiền đầu tư và kinh doanh
39

Luận văn chiến lược

các tài sản khác. Vì vậy nếu vốn ít so với mặt bằng chung thì ngân hàng đó có nguy cơ bị phá sản. Bảng 1.1: tình hình tài chính của Đông Á Bank từ 2007-2009: ĐỒNG. +/- 2008/2007 Chỉ tiêu 2007 2008 2009 Số tiền 27.37 34.71 42.52 7.337 6 3 0 3.229 3.515 4.200 286 % 26,8 0 8,86 54,8 5 62,3 5 -2,88 -0,36 -3,06 Số tiền % ĐVT: TỶ

+/- 2009/2008

Tổng tài sản

7.807

22,49

Vốn chủ sở hữu Lợi nhuận thuế trước

685

19,49

454

703

788

249

85

12,09

Lợi nhuận sau thuế

332

539

588

207

49

9,09

ROE (%) ROA (%) Hệ số CAR (%)

20,89 2,05 14,36

18,01 1,69 11,30

18,06 1,49 10,64

0,05 -0,2 -0,66

Nguồn: Báo cáo thường niên của ngân hàng Đông Á 2009.

Tài chính của EAB có xu hướng tăng đều qua 3 năm, vốn chủ sở hữu tăng 971 tỷ từ năm 2007 đến năm 2009. Đến cuối năm 2009, tổng tài sản của EAB đạt mức 42.520 tỷ đồng, tăng 22.5% so với năm 2008, đạt 105% kế hoạch. Ngân hàng Đông Á sử dụng vốn hiệu quả, lợi nhuận trước thuế từ 2007 đến 2009 tăng 334 tỷ đồng( tăng 74%), lợi nhuận sau thuế năm 2009 tăng 49 tỷ đồng so với năm 2008 là 539 tỷ đồng. Các chỉ số như ROE, ROA của EAB luôn đạt
40

Luận văn chiến lược

mức cao so với trung bình của ngành, ROE trung bình là 19% và ROA trung bình trên 1,71%. Hệ số an toàn vốn của EAB luôn ở mức trên 10% so với mức tối thiểu của ngành là 8%. Điều này cho thấy EAB hoạt động hiệu quả và ổn định.

1.3.3.Các sản phẩm dịch vụ 1.3.3.1.Tín dụng: Bảng 2.1 – Các chỉ tiêu chính về hoạt động tín dụng của EAB từ 2007 - 2009 Chỉ tiêu tín dụng 2007 18.01 0 11.51 3 112% 2008 25.57 0 23.46 3 43% 2009 34.68 7 29.46 4 36%

Tổng dư nợ tín dụng (tỷ đồng)

Dư nợ cho vay bình quân (tỷ đồng)

Tăng trưởng tín dụng (%) Tỷ lệ nợ quá hạn qua các năm (% / Tổng dư nợ) Tỷ lệ xấu qua các năm (% / Tổng dư nợ)

0,64%

4,10%

2,02%

0,44%

2,55%

1,33%

Nguồn: Báo cáo tài chính 3 năm 2007 – 2009 của EAB Tổng dư nợ của hoạt động tín dụng tăng đều qua các năm, mức độ gia tăng luôn lớn hơn mức 30% - lớn hơn tốc độ tăng trưởng của ngành NH (Tốc độ tăng trưởng tín dụng của ngành NH trong 3 năm lần lượt là 40%, 21% và 36%), mang lại nhiều doanh thu cho EAB. Tỷ lệ nợ quá hạn và nợ xấu của EAB cũng đang được giảm dần tỷ lệ nợ quá hạn đã giảm xuống 2,02% (giảm 2,08% so với mức 4,10% của năm 2008). Tỷ lệ nợ xấu cũng được khống chế ở mức 1,33% (giảm 1,22% so với năm 2008). Điều này thể hiện sự nỗ lực trong công tác điều hành, quản trị rủi ro của Ban tổng giám đốc EAB. Mặc dù chỉ bằng một nửa so với tỷ lệ nợ xấu của toàn ngành NH
41

Luận văn chiến lược

vào năm 2009 (Tỷ lệ nợ xấu của toàn ngành năm 2009 là 2,46%) nhưng nếu so với hai NHTMCP lớn khác là ACB (0,41%) và Sacombank (0,64%) thì tỷ lệ này vẫn chưa thể hiện hiệu quả lắm. Còn theo bảng so sánh dưới đây, dư nợ tín dụng nhiều nhất thuộc về ACB và Sacombank với 62.357.978 triệu đồng và 31.310.489 triệu đồng. SCB có tỷ lệ nợ quá hạn nhiều nhất với 8,64%, tỷ lệ nợ xấu lớn nhất thuộc về OCB với nợ quá hạn chiếm tới 2,64% tổng dư nợ. Các chỉ tiêu này đối với DAB lần lượt là 34.355.544 triệu đồng, 2.02% và 1,33%. Một NH khác cùng nhóm với EAB nhưng không đưa vào đây (do chưa đủ số liệu về tỷ lệ các loại nợ) đó là MB có dư nợ trong năm 2009 vừa qua là 23.871.616 triệu đồng. Như vậy, xét về chỉ tiêu dư nợ tín dụng thì EAB có phần nhỉnh hơn SCB và MB nhưng mức chênh lệch là không nhiều. Mặt khác, tỷ lệ nợ xấu của EAB lại lớn hơn SCB (1,33% so với 1,28% của SCB). Tỷ lệ nợ xấu càng cao thì NH phải trích lập dự phòng càng nhiều đồng thời cũng tiềm ẩn nhiều rủi ro không thu hồi được nợ, có thể ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh cũng như uy tín của EAB. Trong thời gian sắp tới, EAB cần phấn đấu cải thiện hơn nữa trong hoạt động tín dụng của mình (tỷ lệ nợ xấu <1%) đặc biệt là công tác quản trị rủi ro, việc xếp hạng tín nhiệm, đánh giá hiệu quả phương án sản xuất kinh doanh của khách hàng cũng như công tác xử lý, thu hồi nợ để đạt kết quả cao hơn. Bảng 2.2 – Bảng so sánh tình hình hoạt động tín dụng các NH năm 2009 ĐVT: Triệu đồng Dư nợ EAB 33.662.97 Nhóm 1 4 Nhóm 2 235.357 Nhóm 3 59.601 Nhóm 4 126.068 Nhóm 5 271.544 Tổng dư 34.355.54 nợ 4 Nợ quá 692.570 hạn Tỷ lệ nợ 2,02% quá hạn Nợ xấu 457.213 Tỷ lệ nợ 1,33% xấu SCB 28.605.20 8 2.304.387 138.451 147.591 114.852 31.310.48 9 2.705.281 8,64% 400.894 1,28% ACB 61.739.41 4 363.884 24.776 88.502 141.402 62.357.97 8 618.564 0,99% 254.680 0,41% Sacombank HDbank 8.096.06 59.168.761 4 104.235 44.137 35.487 7.558 167.615 7.477 180.906 75.648 8.230.88 59.657.004 4 488.243 0,82% 384.008 0,64% 134.820 1,64% 90.683 1,10% OCB 9.726.117 221.376 57.924 50.178 161.380 10.216.975 490.858 4,80% 269.482 2,64%

Nguồn: Báo cáo tài chính của các ngân hàng năm 2009.
42

Luận văn chiến lược

1.3.3.2.Huy động vốn: Tính đến năm 2009, tổng vốn huy động từ tiền gửi của EAB đã đạt mức 27.973.540 triệu đồng, tăng 13.644.229 triệu đồng so với năm 2007, tăng gần 100%. Từ bảng số liệu ta nhận thấy rằng cơ cấu của việc huy động vốn từ nguồn tiền gửi của EAB đã có nhũng sự thay đổi đáng kể qua các năm và sự thay đổi này đến từ sự chuyển dịch của nguồn tiền từ các tổ chức kinh tế sang huy động từ các cá nhân. Nếu như năm 2007, tiền gửi của các cá nhân chỉ đạt mức 77,42% thì sang năm 2008, 2009, tỷ lệ này đã đạt mức 87,25% và 85,57%. Tính chung từ năm 2007 đến năm 2009, tỷ trọng của tiền gửi cá nhân trong tổng tiền gửi đã tăng 8,15%, tương ứng với số tiền là 12.843.126 triệu đồng. Đây có thể gọi là sự thành công trong việc huy động của EAB, vì nguồn vốn đi “vay” từ các khách hàng cá nhân này thường mang tính ổn định, lâu dài hơn. Còn nguồn tiền gửi của các DN thường là tiền gửi không kỳ hạn, dùng để thanh toán tiền hàng hoặc nếu có cơ hội thường dùng được đem ra để đầu tư. Nguyên nhân của sự chuyển dịch này có thể được giải thích: − Thứ nhất là do trong giai đoạn này, kinh tế có nhiều bất ổn, các kênh đầu tư như vàng, chứng khoán, bất động sản đều chứa đựng nhiều rủi ro. Lãi suất mà NH đưa ra cũng ở mức phù hợp nên việc người dân gửi tiền NH nhiều cũng là hợp lý vì vừa hạn chế được rủi ro vừa để đồng tiền trong trạng thái vận động, có thể sinh lời.

Bảng 2.3 – Tiền gửi theo đối tượng khách hàng của EAB 2007 – 2009 ĐVT: Triệu đồng

2007 Chỉ tiêu Số tiền Tiền gửi của tổ chức 3.234.615 kinh tế % 22,5 7
43

2008 Số tiền % 12,7 4

2009 Số tiền % 14,4 2

2.932.007

4.034.725

Luận văn chiến lược

DN quốc doanh

590.522

782.271

1.138.098

DN ngoài quốc doanh và các đối tượng 2.438.003 khác DN vốn đầu tư nước 206.090 ngoài 11.093.47 4 77,4

1.942.770

2.708.419

206.966

188.208

Tiền gửi cá nhân

20.076.57 2 7

87,2

23.936.60 5 0

85,5 7 0,01

Tiền

gửi các đối 1.222 tượng khác 14.329.31 1

0,01

1.853

0,01

2.215

Tổng tiền gửi

100

23.010.43 7

100

27.973.54 0

100

Nguồn: Báo cáo tài chính của EAB 3 năm 2007 – 2009 − Thứ hai là do chính sách marketing của EAB. Việc tăng cường các chương trình khuyến mãi và đẩy mạnh phát hành Thẻ đa năng Đông Á với nhiều chức năng (như vắn tin số dư, có thể gửi tiền trực tiếp tại máy ATM, internet banking, miễn phí phát hành thẻ và phí thường niên… đẩy số người sử dụng thẻ của EAB lên con số kỷ lục – 4 triệu người) cũng đã đem lại những tác động tích cực, thúc đẩy các khách hàng cá nhân gửi nhiều tiền vào NH để thực hiện các giao dịch, qua đó gián tiếp gia tăng nguồn vốn huy động từ cá nhân của EAB. Để có thể xem xét rõ ràng hơn hoạt động huy động vốn của EAB, ta cùng lập một bảng so sánh:

44

Luận văn chiến lược

Bảng 2.4 – Tình hình huy động vốn qua 3 năm 2007 – 2009 của các NH ĐVT: Tỷ đồng Huy động vốn các NH qua các năm 2007 Ngân hàng EAB SCB MB TECHCOMBANK ACB SACOMBANK EXIMBANK HDBANK NAMABANK OCB 14.007 17.370 7.624 26.226 66.891 54.791 22.915 7.772 1.672 9.877 27.543 26.616 15.245 42.378 80.971 58.635 32.331 12.455 1.075 8.262 33.392 49.801 35.421 67.383 113.501 86.335 46.989 17.119 3.390 10.046

2008

2009

Nguồn: Báo cáo tài chính các NH 3 năm 2007 - 2009 Không xét đến các NH nhỏ như HDbank, NamAbank hay OCB, chỉ xét những NH
45

Luận văn chiến lược

cùng nhóm với EAB và nhóm trên thì hiệu quả hoạt động huy động vốn của EAB mặc dù có tăng trưởng theo hướng tích cực. Tuy nhiên, mức tăng trưởng này vẫn chưa xứng đáng với quy mô cũng như những gì mà Ban lãnh đạo đã đặt ra. Năm 2009, tổng huy động vốn bình quân của EAB đạt mức 33.392 tỷ đồng, xếp thứ 3 trong số 3 NH cùng nhóm, thua xa so với những NH có lượng khách hàng gửi tiền lớn như ACB (113.501 tỷ đồng), Sacombank (86.335 tỷ đồng), chỉ hơn các NH nhóm dưới. Quan tâm đến việc marketing, nâng cao chất lượng dịch vụ và đa dạng hóa thêm nhiều sản phẩm là điều EAB cần quan tâm nhiều hơn nữa để thực hiện hiệu quả công tác huy động vốn từ khách hàng. Như vậy, để đảm bảo được các hệ số an toàn mà NHNN đặt ra đồng thời gia tăng các hoạt động tín dụng, mở rộng các mạng lưới hoạt động của mình (thông qua việc mở thêm các chi nhánh) thì việc tăng thêm vốn điều lệ của các NH là một điều bắt buộc phải làm. Trong xu hướng chung đó, từ năm 2007 – 2009, EAB đã qua 3 lần tăng vốn, tính chung từ năm 2007 đến năm 2009, vốn điều lệ của EAB đã tăng 189%, tăng 1.800 tỷ đồng (từ 1.600 tỷ đồng năm 2007 lên 3.400 tỷ đồng năm 2009), điều này đã giúp EAB nâng cao được tỷ lệ an toàn vốn của mình vào năm 2009 là 10,64% - vượt 2,64% so với mức tối thiểu là 8%. Tuy nhiên, một điều chưa được đó là so với vốn điều lệ của các NH khác như ACB, Techcombank, SCB, Sacombank – những đối thủ cạnh tranh chính trên mảng bán lẻ thì quy mô của EAB vẫn chưa thể gọi là cao.

Dẫn đầu là những NH đang có số vốn từ khoảng 5.000 – 10.000 tỷ đồng, đang trong quá trình tăng trưởng vượt bậc trong những năm vừa qua đó là Techcombank, Eximbank và đặc biệt là Sacombank, ACB – 2 NH được đánh giá là có lợi thế cạnh tranh khá lớn về nhiều mặt từ vốn điều lệ, quan hệ khách hàng cũng như hiệu quả quản trị hoạt động kinh doanh. Bảng 2.5 – Bảng so sánh quá trình tăng vốn điều lệ của EAB với các NH khác

46

Luận văn chiến lược

ĐVT: Tỷ đồng Vốn điều lệ qua các năm Ngân hàng đồng) EAB SCB MB TECHCOMBANK ACB SACOMBANK EXIMBANK HDBANK NAMABANK OCB (Tỷ 2007 2008 2009

1.600 1.970 1.500 2.521 2.630 4.449 2.800 619 576 1.111

2.880 2.180 1.500 3.642 6.355 5.116 7.220 1.550 1.253 1.474

3.400 3.635 3.000 5.400 7.814 6.700 8.800 1.550 1.253 2.000

Nguồn: tổng hợp từ báo cáo tài chính của các NH − Tiếp theo là những NH có vốn điều lệ từ 3.000 – 5.000 tỷ đồng, đây là những NH có vốn điều lệ vừa đủ đáp ứng điều kiện 3.000 tỷ đồng của NHNN. EAB nằm trong nhóm này, ngoài ra còn một số NH khác như SCB, MB, NH An Bình...

47

Luận văn chiến lược

− Sau cùng là những NH đang trong tình trạng cảnh báo khi vốn điều lệ vẫn chưa đáp ứng được mức tối thiểu 3.000 tỷ đồng bao gồm những gương mặt như NamABank, OCB… Nhóm này hiện nay theo thống kê còn khoảng 20 NH, nếu như trong năm 2010, các NH này không tăng đủ vốn lên 3.000 tỷ đồng thì có thể sẽ bị NHNN buộc phải sáp nhập hoặc giải thể. Như vậy, nếu so sánh về mặt vốn điều lệ, EAB đang nằm trong nhóm khá trong nhóm tăng trưởng khá trong tổng thể ngành ngân hàng. Từ bảng so sánh chúng ta có thể thấy là cùng một xuất phát điểm như nhau nhưng các ngân hàng như ACB hay SACOMBANK lại bỏ xa EAB gần như gấp đôi, nguyên nhân là vì các ngân hàng này có các liên minh chiến lược rất mạnh và niêm yết trên sàn chứng khoán khá sớm nên họ đã huy động vốn tốt hơn EAB.

1.3.3.3.Kiều hối: Kiều hối là một trong những điểm mạnh có thể tạo lợi thế cạnh tranh cho EAB so với các NH khác. Công ty kiều hối Đông Á được thành lập vào năm 2001 hoạt động độc lập với bề dày kinh nghiệm, uy tín cũng như mối quan hệ, mạng lưới rộng khắp với các quốc gia trên thế giới, đã luôn giữ được mức doanh thu cao qua các năm, luôn chiếm thị phần dẫn đầu so với toàn ngành. Bảng 2.6 – Doanh số chi trả kiều hối và thị phần của EAB qua các năm Chỉ tiêu 2007 2008 2009 1.20 991 0 0 18% 16%

Doanh số chi trả kiều hối (Triệu USD) 1.00

Thị phần

20%

Nguồn: Báo cáo thường niên EAB qua 3 năm 2007 - 2009 Vào năm 2009, do lượng kiều hối chuyển về Việt Nam có sự sụt giảm khá mạnh, giảm gần 25%, chỉ còn 6 tỷ USD, do đó doanh số và thị phần vào thời điểm năm 2009 - doanh số đạt 991 triệu USD, chiếm 16% thị phần, giảm so với mức 1.200 triệu USD và 18% thị phần của năm 2008 - nhưng so với toàn ngành,
48

Luận văn chiến lược

đây vẫn là mức cao. Để giữ vững thành tích này, trong những năm qua Công ty kiều hối Đông Á, đã thực hiện khá nhiều hoạt động cải tiến, đặc biệt là mặt quy trình nghiệp vụ. Những bước đi mà Công ty đã thực hiện gồm có: − Gia tăng số lượng đối tác mới tại các thị trường kiều hối phát triển mạnh như Mỹ, Canada, Úc và các thị trường tiềm năng như Malaysia, Trung Đông, Đài Loan. Đặc biệt trong năm 2009, Công ty đã khai thác thành công thị trường Úc, gia tăng đáng kể doanh số chi trả. − Rút ngắn thời gian chi trả, hoàn thiện dịch vụ thu chi tại nhà: Khách hàng trong khu vực nội thành đã được nhận tiền trong vòng 3 giờ thay vì 6 giờ như trước đây. Riêng các tỉnh thành khác đã được rút ngắn còn 6 giờ thay vì 3 giờ. Dịch vụ thu chi tại nhà - dịch vụ tạo nên sự khác biệt cho Công ty trong những năm qua cũng đã được phát triển hoàn chỉnh hơn, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Bên cạnh đó, Công ty còn chủ động triển khai các dịch vụ mới nhằm tăng tiện ích cho khách hàng như phối hợp với EAB thực hiện dịch vụ chuyển tiền từ Việt Nam sang các nước Mỹ, Canada, Úc… Số điểm giao dịch tại quầy đã đạt con số 174, tăng 16% so với năm 2008, giúp khách hàng tiết kiệm thời gian và chi phí đi lại.

1.3.3.4.Thẻ thanh toán: Một trong những sở trường nhỏ của EAB là hoạt động phát hành thẻ. Bên cạnh con số ấn tượng về tổng số thẻ phát hành trong năm 2009 là 1,5 triệu thẻ, nâng tổng số thẻ phát hành của EAB lên 4 triệu thẻ (chiếm gần 20% thị phần thẻ) thì việc gia tăng tiện ích cho sản phẩm Thẻ đa năng và đa dạng hóa các loại thẻ khác cũng là những bước đi chiến lược mà EAB đã thực hiện trong thời gian qua nhằm gia tăng thị phần trong hoạt động phát hành thẻ của mình. Những tiện ích đáng chú ý mà Thẻ đa năng Đông Á gồm có: Nạp tiền trực tiếp trên ATM và báo có tức thì. Đổi ngoại tệ trên ATM: USD và EUR. Sản phẩm chi lương điện tử với hơn 1.000 DN sử dụng và 83.000 lượt chi lương mỗi tháng trong đó có NHNN, các đơn vị DN thuộc quân đội, bưu điện, các cơ quan hành chính sự nghiệp và hàng ngàn các công ty lớn nhỏ khác. Kênh giao dịch EAB điện tử hiện đại với các giao dịch nổi trội như chuyển khoản (tối đa lên đến 500 triệu/ngày, thanh toán hóa đơn, thanh toán trực tuyến (khi mua hàng trên
49

Luận văn chiến lược

mạng), nạp tiền điện tử. Ngoài ra, Thẻ đa năng còn kết nối thành công với Sàn giao dịch vàng Đông Á, Công ty chứng khoán Đông Á và các Công ty chứng khoán hàng đầu Việt Nam như BVSC, GLS, EPS, ORS… Điều này khiến cho Thẻ đa năng Đông Á không chỉ là một chiếc thẻ chỉ đề rút tiền mặt thông thường mà đã trở thành một công cụ đầu tư mạnh mẽ phục vụ cho khách hàng thực hiện các giao dịch của mình, mang lại thành công cho khách hàng và cũng là thành công cho NH. Các sản phẩm thẻ khác phù hợp với nhu cầu của khách hàng như Thẻ tín dụng Quốc tế VISA DongA Bank – sản phẩm thẻ hoàn toàn tín chấp với hạn mức cao nhất trên thị trường, Thẻ liên kết sinh viên, thẻ đa năng hưu trí, thẻ Vip Banking, thẻ đa năng Richland Hill, các thẻ liên kết cùng Manulife, Mai Linh, Việt Tiến… 1.3.3.5.Các dịch vụ khác: +Hoạt động thanh toán quốc tế: Trong những năm qua, hoạt động thanh toán quốc tế của EAB luôn tăng trưởng ổn định, chiếm tỷ trọng lớn trong cơ cấu doanh thu của NH. Điều này là do EAB đã không ngừng lựa chọn và duy trì mối quan hệ với những định chế tài chính lớn, ổn định trên thế giới. Doanh số thanh toán quốc tế năm 2009 của EAB đạt 2.533 triệu USD, tăng 6,3% so với năm 2008 và đạt 105% so với kế hoạch đề ra. + Công ty chứng khoán Đông Á (DongA Securities - DAS) và Công ty Quản lý quỹ đầu tư chứng khoán (DongA Capital - DAC): DAS đã hoàn thiện và đưa vào sử dụng DataCenter và hệ thống Core Securities đảm bảo cho các hoạt động vận hành một cách chính xác nhanh chóng 24/24 giờ, cung cấp nhiều tiện ích online cho khách hàng như giao dịch, ứng trước và chuyển khoản online. Tổng lợi nhuận mà DAS và DAC mang lại cho NH trong năm 2009 là 25 tỷ đồng. Hoạt động theo mô hình nhóm công ty, áp dụng các mô hình vận hành nội bộ thống nhất nên DAS và DAC có khả năng cung cấp các dịch vụ chứng khoán và quản lý quỹ trọn gói cho khách hàng. + Công ty cổ phần thẻ thông minh Vi Na (V.N.B.C): V.N.B.C là một trong số ít các công ty hoạt động trong lĩnh vực hệ thống chuyển mạch, cung cấp các thiết bị,dịch vụ cho ngành NH như ATM/Máy Deposit/POS/Thiết bị kiểm đếm, dịch vụ bảo trì – bảo dưỡng chăm sóc máy ATM… V.N.B.C là hệ thống duy nhất có các thành viên là NH nước ngoài và có các chức năng chuyển khoản giữa các
50

Luận văn chiến lược

NH – tiện ích vượt trội mà chưa có hệ thống nào tại Việt Nam triển khai. Ngày 3/12/2009, chính thức kết nối hai hệ thống chuyển mạch VNBC và Smartlink, giai đoạn đầu sẽ gồm có 3 NH là EAB, Vietcombank và Techcombank.

1.3.4.Nhân sự 1.3.4.1.Cán bộ và công nhân viên: Ngày nay nhân lực là yếu tố quyết định thành công của mọi tổ chức. Vì vậy EAB đã đề ra những chính sach đúng đắn nhằm thu hút và giữ chân nhân tài. Cùng với sự gia tăng số lượng các chi nhánh, mở rộng các hoạt động, EAB đã tăng cường tuyển dụng nhân viên từ các trường đại học, cao đẳng chuyên ngành tài chính ngân hàng. Một con số ấn tượng đối với đội ngũ nhân lực của EAB đó là 72% cán bộ, công nhân viên đều có tuổi đời dưới 30 tuổi (tương đương 2.658 nhân sự) – một đội ngũ nhân lực trẻ, năng động sáng tạo sẽ là nền tảng cho EAB vươn tới những đỉnh cao mới. Ngoài ra EAB còn tổ chức nhiều cuộc tập huấn về nghiệp vụ. Trong năm 2009, đã có hơn 160 cán bộ lãnh đạo Chi nhánh, Phòng giao dịch được đào tạo tập trung trong các khóa học. Ngoài ra, EAB còn thực hiện đào tạo bên ngoài thông qua việc cử nhân sự tham gia các khóa học trong và ngoài nước cho các lãnh đạo cấp cao, cấp trung và nhân viên. EAB còn thực hiện tốt chế độ lương, thưởng cho nhân viên. Thu nhập bình quân người lao động trong năm là hơn 74 triệu đồng/người/năm, tăng 9% so với năm 2008. EAB còn cho ra đời chương trình “Thi trực tuyến” và chương trình “Quản trị nhân sự trực tuyến iHRP” từng bước nâng cao chất lượng nhân viên. 1.3.4.2.Đội ngũ cán bộ lãnh đạo: “Nét văn hóa lớn trong công tác lãnh đạo, điều hành Ngân hàng Đông Á là tập thể đoàn kết, nhất trí cao và đồng lòng thực hiện mục tiêu chung” (Trích kỷ yếu 15 năm EAB). Với thành viên là những người đã gắn bó với EAB từ những ngày đầu, Ban lãnh đạo NH đã không ngừng nỗ lực vượt bậc đề lèo lái “con tàu Đông Á” trên con đường trở thành tập đoàn tài chính đa năng. Đặc biệt, chỉ trong năm 2008, EAB đã bổ nhiệm thêm các phó tổng giám đốc từng học tập và làm việc ở các công ty nước ngoài như UNILEVER, GENERAL ELECTRIC. . Qua đó, ta thấy được trình độ cũng như những nỗ lực trong việc nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ của EAB. Một nét văn hóa lớn khác của EAB là việc thực hiện các chương trình từ thiện, xã hội giúp đỡ các hoàn cảnh khó khăn trong xã hội cũng được thực hiện thường xuyên. Chính những điều này đã tạo một không khí làm việc thân thiện, năng động cho các thành viên trong ngôi nhà chung Đông Á.

51

Luận văn chiến lược

1.3.5.Marketing:

Từ năm 2007-2009 EAB đã thực hiện marketing trên nhiều khía cạnh khác nhau. Phát triển thương hiệu EAB thông qua các hoạt động: Các chương trình khuyến mãi như mở thẻ đa năng miễn phí thường niên, chương trình Đông Á cảm ơn vào năm 2010, mua kỳ phiếu tặng ba lô, túi xách trong dịp hè… cũng đã đạt được những thành quả nhất định. Xây dựng logo mới cho NH vào năm 2007. Logo mới thể hiện sự tin cậy, sự năng động, không ngừng sáng tạo vì khách hàng thân yêu của EAB đồng thời cũng thể hiện định hướng xây dựng một NH đa năng, một tập đoàn tài chính vững mạnh Công tác PR thông qua việc tham gia đóng góp nhiều vào các hoạt động công tác xã hội mang tính nhân văn sâu sắc cũng đã đạt được nhiều thành quả. Những việc này một mặt, thể hiện trách nhiệm đối với xã hội của EAB, mặt khác cũng giúp cho thương hiệu EAB ngày càng trở nên thân thuộc với khách hàng. Tuy nhiên, chất lượng phục vụ của đội ngũ bán hàng của EAB vẫn còn chưa tốt lắm, thời gian giải đáp các thắc mắc, khiếu nại của khách hàng vẫn còn khá lâu.

1.3.6.Công nghệ: Công nghệ luôn là yếu tố chủ lực quyết định tính bảo mật, bảo đảm cho các giao dịch chính xác. Vì vậy yếu tố công nghệ đang trở thành một nhân tố cạnh tranh có thể tạo sự khác biệt cho các NH trong quá trình kinh doanh. Một số NH đi đầu trong lĩnh vực này có thể kể đến ACB khi vào năm 2001, NH này đã triển khai hệ thống Core Banking TCBS và hiện đang hợp tác tiếp với Open Solutions – Thiên Nam để nâng cấp phần mềm này. Một số các NH khác cũng đang áp dụng các hệ thống Core Banking như Techcombank với hệ thống của Teminos, Sacombank thì đã chuyển đổi từ Smartbank R5 lên T24 R8 vào cuối năm 2009, HDbank thì lựa chọn hệ thống Corebanking Symbols để triển khai trên toàn hệ thống vào năm 2007. Nằm trong xu hướng hiện đại hóa công nghệ NH chung đó, từ năm 2001, EAB đã áp dụng thành công hệ thống quản lý chất lượng ISO 9000:2001 và vào năm 2006, thông qua sự hợp tác với I-Flex, EAB đã chuyển sang sử dụng phần mềm Core Banking (Ngân hàng lõi) 100%. Việc chuyển đổi này là một trong những bước đi mang tính quyết định để EAB triển khai các sản phẩm dịch vụ NH hiện đại như Phone Banking hay Internet Banking…
52

Luận văn chiến lược

EAB còn tiến hành xây dựng và đưa vào hoạt động song song thêm một trung tâm dữ liệu dự phòng hiện đại theo chuẩn quốc tế vào năm 2008 (Tier III – độ sẵn sàng là 99,99%), điều này nâng cao mức độ an toàn hệ thống cho EAB trong những trường hợp khẩn cấp. Bên cạnh đó, đội ngũ công nghệ của EAB còn tiến hành nghiên cứu ứng dụng công nghệ triển khai trên các sản phẩm thẻ của NH, điển hình là các tính năng nổi trội của Thẻ đa năng, Thẻ tín dụng quốc tế Visa DongA Bank, thẻ DongA Bank Stock Service kết nối với các công ty chứng khoán. NH cũng đang hoàn thiện hơn nữa về hệ thống bảo mật tối ưu nhất cho khách hàng khi sử dụng Ngân hàng điện tử: Thẻ xác thực – Token card. Nhờ những nỗ lực đó mà trong năm 2009, số lượng khách hàng Ngân hàng Đông Á điện tử đã tăng 173%, số giao dịch tăng 105%, đạt nhiều giải thưởng có giá trị như Giải thưởng Ví điện tử, cổng thanh toán được ưa thích nhất dành cho website http://ebanking.dongabank.com.vn trong chương trình bình chọn “Website và Dịch vụ thương mại điện tử được người tiêu dùng ưa thích nhất” năm 2009.

1.3.7.Mạng lưới chi nhánh: Với tư tưởng đưa ngân hàng đến với mọi người mọi nhà, đến nay EAB đã xây dựng được một mạng lưới chi nhánh rộng khắp các tỉnh thành trong cả nước. EAB cũng đã có mặt ở những vùng sâu vùng xa như các tỉnh Đắk Lắk, Lâm Đồng… EAB còn mở rộng độ bao phủ mạng lưới ATM/POS của mình với hơn 1200 máy ATM và 1.500 điểm chấp nhận thẻ ATM (POS) trên toàn quốc. Trong năm 2009, EAB đã phát triển thêm 26 chi nhánh, phòng giao dịch, nâng tổng số đơn vị giao dịch trong toàn hệ thống là 173. Dẫn đầu trong khối NHTM. Đặc biệt là mô hình giao dịch thành công của hệ thống giao dịch 24h của EAB. Được đặt tại các trạm xăng, với phương thức giao dịch nhanh chóng, gọn lẹ, mô hình đang ngày càng tạo được niềm tin trong lòng khách hàng.

Tóm lược các điểm mạnh và yếu của EAB: a)Những điểm mạnh: • Tiềm lực tài chính của công ty ở mức khá, tăng trưởng đều qua các năm, đặc biệt các chỉ tiêu như ROE, ROA, hệ số an toàn vốn CAR luôn ở mức cao so với mức trung bình của ngành. • Mảng kiều hối và phát hành thẻ của EAB đang rất khởi sắc, vị trí dẫn đầu khối NHTMCP trong suốt nhiều năm liền.
53

Luận văn chiến lược

• Đội ngũ cán bộ công nhân viên còn trẻ, năng động. Trình độ Ban lãnh đạo cũng đang được nâng cao qua việc tham gia các khóa học, đào tạo và tuyển thêm những nhà lãnh đạo trẻ, xuất sắc từ bên ngoài. • Tích cực trong hoạt động đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ, gia tăng số lượng cũng như chất lượng thẻ nhanh chóng qua các năm. • Thương hiệu EAB được nhiều người nhận biết. • Mạng lưới chi nhánh rộng khắp, mạng lưới điểm chấp nhận thẻ ATM/POS của EAB bao phủ hầu hết các tỉnh thành. • Thông qua việc áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9000:2001 từ năm 2001, triển khai công nghệ Corebanking trên toàn hệ thống từ năm 2006, xây dựng trung tâm dữ liệu dự phòng hiện đại (hệ thống Tier 3), EAB đã nâng cao khả năng về công nghệ cũng như đảm bảo sự an toàn cho hệ thống. • Am hiểu thị trường trong nước • Môi trường pháp lý thuận lợi.

b)Những điểm yếu: • Hoạt động bảo thủ, ít liên kết với các cổ đông lớn. • Tỷ lệ nợ xấu năm 2009 đạt mức 1,33%, vẫn chưa khống chế được dưới mức 1%, công tác quản trị rủi ro chưa thành công. • Văn hóa tổ chức đặc biệt là văn hóa bán hàng vẫn chưa mạnh. • Mặc dù kinh doanh hiệu quả nhưng tiềm lực tài chính chưa mạnh, chỉ ở mức khá, các chỉ tiêu như vốn điều lệ, vốn chủ sở hữu, tổng tài sản vẫn chưa đạt mức để có thể mang tính cạnh tranh cao trong ngành NH.

54

Luận văn chiến lược

• Mặc dù kinh doanh có hiệu quả nhưng tiềm lực tài chính vẫn còn ở mức khá, các chỉ tiêu như vốn điều lệ, vốn chủ sở hữu, tổng tài sản vẫn chưa đạt mức có thể gọi là mang tính cạnh tranh cao trong ngành NH.

CHƯƠNG 2: XÂY DỰNG, ĐÁNH GIÁ VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC 2.1. XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CHO NGÂN HÀNG ĐÔNG Á 2.1.1.Phân tích SWOT: Ma trận SWOT cho ngân hàng Đông Á Cơ hội: Điểm mạnh : Trình độ đội ngũ lãnh đạo, ban lãnh đạo tâm huyết ,tầm nhìn chiến lược phát triển dài hạn, có kế hoạch kinh doanh rõ ràng và khả thi

1.Chính trị ổn định ,với các chính sách tiền tệ và chính sách tài khóa như 1. hiện nay của nhà nước thì vấn đề kiềm chế lạm phát sẽ giúp giảm chỉ số CPI, xu hướng giúp giảm lãi suất đẩy mạnh sản xuất, tăng tính thanh khoản giúp tăng cao chỉ số quay vòng vốn tạo lợi nhuận nhanh cho EAB 2. 2.Dân cư đông đúc, trình độ dân trí cao, mức sống cao, thu nhập cao nên khả năng tiếp cận với ngành ngân hàng dễ dàng, khả năng có nguồn tiền nhàn rỗi nhiều sự huy động vốn rất thuận lợi ngành ngân hàng phát triển thuận lợi. 3.Người dân quen dần và ngày càng tin vào các sản phẩm dịch vụ ngày càng nhiều
55

Mức độ ứng dụng công nghệ thông tin càng cao , công nghệ càng phát triển gồm các công nghệ về • internetbanking • sms banking • mobile banking • home banking

Luận văn chiến lược

4.Khoa học công nghệ càng ngày càng phát triển nâng cao chất lượng phục vụ (Internet banking, phone 3. banking và SMS banking,Sự phát triển mạnh của các loại Card) 5.Đẩy mạnh các hoạt động liên ngân hàng tạo 1 hệ thống mạng lưới liên 4. kết mạnh mẽ và hiệu quả 6. Hội nhập thúc đẩy nâng cao năng lực cạnh tranh, cải tiến hệ thống 7.Khí hậu tương đối ôn hòa,ít thiên tai,vị trí địa lý chiến lược 8.Nguồn nhân lực khá dồi dào và được đào tạo chuyên nghiệp

Độ nhận biết, uy tín thương hiệu EAB

Đa dạng hóa sản phẩm ,Dịch vụ phát triển mạnh, • trả tiền điện , nước ,internet tự động ,đóng học phí tự động • nhận tiền tại nhà (ít ngân hàng làm được) • vay tiền trong 24 phút

5.

Hiệu quả quản trị hoạt động kinh doanh

6.

Mạng lưới chi nhánh:

Hiệu quả hoạt động các công ty con, Chi nhánh giao dịch nhanh gọn và làm việc suốt tuần Mạng lưới của ngân hàng đông á được mở rộng nhiều nơi ở gần công ty ,bệnh viện trường học , và ngày càng gần gũi với người giao dịch hơn, các trạm atm ngày càng tăng thêm và có ở nhiều nơi xa xôi hơn
56

Luận văn chiến lược

7.Tích cực trong việc đa dạng hóa các sản phẩm dịch vụ ngân hàng quốc tế

8.Am hiểu khách hàng trong nước và có một lượng lớn khách hàng truyền thống

9.Phí dịch vụ của Đông Á là tương đối thấp so với các ngân hàng trong nước và nước ngoài

Nguy cơ : 1. Đối thủ hiện tại :Cạnh tranh giữa các NH – đối thủ cạnh tranh hiện tại ngày càng khốc liệt , 2. Đối thủ tiềm ẩn : Cạnh tranh của các NH sắp gia nhập vào thị trường Việt Nam khi Việt Nam tự do hóa hoàn toàn thị trường tài chính theo cam kết WTO

Điểm yếu :

1. Tiềm lực tài chính hạn chế, qui mô vốn còn khá khiêm tốn so với yêu cầu hội nhập

2.Công tác quản trị rủi ro

3.Sản phẩm thay thế : Sự phát triển của các kênh đầu tư khác như thị trường chứng khoán, bất động sản, 3.Văn hóa tổ chức, văn hóa bán hàng vàng chưa mạnh

4.Người mua : Doanh nghiệp và người dân ít đi vay hơn do lãi suất cao vì ảnh hưởng của lạm phát

4.Công tác marketing về sản phẩm dịch vụ chưa thật sự hiệu quả, chưa tạo được điểm khác biệt

5.Các quy định của NHNN tạo áp lực

5 .Có định hướng đúng đắn đầu tư cho
57

Luận văn chiến lược

lên các NHTM như: vốn điều lệ tối thiểu khiến các NHTM tăng vốn dù chưa cần, xây dựng các chi nhánh không cần thiết làm gia tăng chi phí ,cấm kinh doanh vàng miếng,kinh doanh đô …

hoạt động dịch vụ nhưng hiệu quả chưa cao

2.1.1.1.Xu hướng trong ngành ngân hàng Hiện nay Việt Nam đang có quá nhiều ngân hàng nhưng chưa có một ngân hàng thực sự mạnh tầm cỡ quốc tế. Nhìn chung, các ngân hàng đã đua nhau mở rộng quy mô mạng lưới để huy động nhiều vốn (phát triển theo chiều rộng). Việc này dẫn đến tình trạng các ngân hàng đang cạnh tranh quyết liệt với nhau trong hoạt động tín dụng mà quên mất các sản phẩm và dịch vụ tiện ích kèm theo (chiều sâu). Đồng thời, các ngân hàng mở rộng quy mô nhưng do thiếu nguồn nhân lực có chất lượng cho nên công tác quản trị lại không theo kịp quy mô phát triển. Khủng hoảng kinh tế cũng mang lại rất nhiều khó khăn cho ngành ngân hàng, một số ngân hàng đã không thể duy trì được mức tăng trưởng trong năm vừa qua. Đây chính là cơ sở để nhiều chuyên gia về sáp nhập (M&A) đưa ra nhận định rằng xu hướng sáp nhập trong ngành ngân hàng đang đến gần. Tuy nhiên, ngành ngân hàng là một trong những ngành nghề nhạy cảm, do vậy việc sáp nhập chỉ có thể xảy ra trong vòng một, hai năm nữa khi ngành ngân hàng đã được mở nhiều cửa hơn theo cam kết với WTO. 2.1.1.2.Phân tích cơ hội và nguy cơ: CƠ HỘI Về chính trị: NGUY CƠ

-Với các chính sách tiền tệ và chính sách -Một số chính sách của chính phủ gây khó tài khóa như hiện nay của nhà nước khăn cho ngành ngân hàng như: cấm với sự cố vấn của NHNN thì vấn đề kinh doanh vàng miếng, chế độ 2 tỷ kiềm chế lạm phát sẽ giúp giảm chỉ giá, sự chênh lệch giá so với thế số CPI, xu hướng giúp giảm lãi suất giới, mức trần lãi suất đẩy mạnh sản xuất, tăng tính thanh khoản giúp tăng cao chỉ số quay -Các quy định của NHNN tạo áp lực lên các NHTM như: vốn điều lệ tối vòng vốn tạo lợi nhuận nhanh cho thiểu khiến các NHTM tăng vốn dù EAB chưa cần, xây dựng các chi nhánh
58

Luận văn chiến lược

-Các chính sách điều tiết thị trường của NHNN đang tỏ ra có hiệu quả

không cần thiết làm gia tăng chi phí…

-Quyết tâm giải quyết khủng hoảng và -Những quyết định khá độc đoán của điều tiết nền kinh tế mau chóng NHNN đôi khi gây khó cho các phục hồi NHTM như bắt buộc tăng hay giảm lượng cung tiền, vàng, ngoại tệ… -Nghị quyết 11: mức lãi suất hấp dẫn người dân đi gửi tiết kiệm tạo nguồn -Luật pháp chưa hoàn thiện tạo điều kiện cung tiền mặt lớn, tăng tính thanh cho các tiêu cực không đáng có khoản cho thị trường -Doanh nghiệp và người dân ít đi vay hơn -Chính phủ thực hiện chính sách giảm do lãi suất cao phát làm lãi suất cho vay của NH giảm khuyến khích đi vay nhiều hơn - NHNN cho nâng tỷ giá đô lên cao khiến doanh nghiệp và người dân khó mua USD, khiến NH mua bán ngoại tệ khó khăn hơn Về kinh tế: -Người dân tăng việc gửi tiết kiệm giúp -Khủng hoảng kinh tế khiến các hoạt nguồn cung vốn nhiều hơn động kinh doanh sản xuất bị đình trệ làm cho các hoạt động của NH bị ảnh hưởng xấu -Lạm phát cao làm tăng chỉ số CPIchạy đua lãi suất nhằm huy động tiền gửi tiết kiệm Về xã hội: -Dân cư đông đúc, trình độ dân trí cao, - Yếu tố tâm lý tiêu dùng: Sự mất niềm mức sống cao, thu nhập cao nên khả tin về tiền tệ trong quá khứ, lạm phát năng tiếp cận với ngành ngân hàng trên 700% đã khiến người dân mất dễ dàng, khả năng có nguồn tiền trắng, cùng sự thiếu hiểu biết về sự nhàn rỗi nhiều sự huy động vốn rất phát triển của dịch vụ ngân hàng thuận lợi ngành ngân hàng phát triển trong những năm gần đây đã tạo nên thuận lợi. tâm lý không muốn gởi tiền tại ngân hàng của người dân è gây khó khăn -Người dân quen dần với ATM, các loại trong hoạt động huy động vốn của thẻ. ngân hàng. -Người dân bắt đầu sử dụng các ứng dụng -Một bộ phận còn nghi ngại với các hình trên internet thức thanh toán mới
59

Luận văn chiến lược

Về công nghệ: -Áp dụng công nghệ Core Banking -Chưa ứng dụng các phần mềm mới

-Triển khai Internet banking, phone -Hạ tầng công nghệ còn thấp banking và SMS banking tạo tiềm -Hệ thống kĩ thuật chưa đồng bộ năng cho 1 xu hướng mới -Sự phát triển mạnh của các loại Card -Chưa đảm bảo tính ổn định của các hệ thống

-Đẩy mạnh các hoạt động liên ngân hàng tạo 1 hệ thống mạng lưới liên kết -Tính bảo mật của hệ thống trực tuyến chưa cao mạnh mẽ và hiệu quả -Độ an ninh nói chung còn thấp Về tự nhiên: -Khí hậu tương đối ôn hòa -Ít thiên tai -Vị trí địa lý chiến lược -Sự cạn kiệt dần các nguồn tài nguyên đang đe dọa đến nền kinh tế -Các vấn đề ô nhiễm môi trường: không khí, nguồn nước, đất đai…

2.1.2.Ma trận TOWS

SO

WO - Phát huy điểm mạnh về các dịch vụ của mình như trả tiền tự động và cơ hội là dân số đông, ngày càng tiếp thu với thẻ atm và các dịch vụ về internet cao nên cần tận dụng mở rộng và phát triển các dịch vụ này để chiếm lĩnh lượng khách hàng lớn -Hoàn thiện hệ thống thu thập và xử lý thông tin W1 O1 O4 O6 -Hoàn thiện mô hình tổ chức O1 O4 O6 W1 W3 W5 -Ngoài phát triển các lĩnh vực ứng dụng, tăng cường đầu tư và phát triển các hoạt động thanh toán qua tài khoản, dịch vụ quản lý tài sản, quản lý két sắt, quản lý thấu chi…khi công nghệ và tài chính đang được đầu tư, internet phát triển W1 W3 W5 O1 O4

S2 O2 S4 S6 O3 - Phối hợp với các trường đại

60

Luận văn chiến lược

học phát hành thẻ cho sinh viên và thu học phí tự động S2 S4 S6 S8 S9 O2 O3 O4 - Kết hợp các nhà mạng , cơ quan quản lý điện ,nước , các cơ quan nhà nước để triển khai dịch vụ trả tiền tự động hàng tháng hoặc trả lương cho nhân viên qua thẻ atm S1 S2 S4 S6 S9 O2 O3 O4 O5 - Hoàn chỉnh các công nghệ core banking để tiến lên dẫn đầu về thị trường về chất lượng phục vụ S2 S3 S6 S7 O3 O4 O5 O6

-Đẩy mạnh các hoạt động liên ngân hàng tạo 1 hệ thống mạng lưới liên kết mạnh mẽ và hiệu quả vì ở Đông Á quy mô vốn, khả năng quản lý còn quá khiêm tốn so với yêu cầu hội nhập W1 W3 W5 O4 O5 -Các hoạt động về dịch vụ nên có sự gắn kết với công nghệ W1 W5 O4 O5 O6 -Phải có sự nhất quán trong toàn hệ thống, công nghệ hiện đại nên được áp dụng đồng bộ để tạo nên tính liền mạch cho các nguồn thông tin và dịch vụ,để lại ấn tượng đậm nét trong lòng khách hàng W4 W3 W5 O4 O5 O6 -Nâng cao năng lực tài chính, khẩn trương tăng vốn điều lệ, xử lý dứt điểm nợ tồn đọng W1 W5 O1 O6 O4

-Nâng cao năng lực hoạt động: Hiện đại hóa - Tận dụng phí dịch vụ của ngân hàng,cần phát huy hết tính hiệu quả mình thấp hơn và số lượng của việc sủ dụng công nghệ,tránh tình trạng chi nhánh nhiều và hoạt mua công nghệ mới,hiện đại chỉ để đánh động suốt tuần ,một khi nền bóng tên tuổi, gây lãng phí nguồn lực kinh tế phục hồi và các chính sách về giảm lãi suất cho vay thì mọi người đi vay nhiều W1 W2 W3 O4 O5 O6 hơn nên sẽ có lượng khách hàng lớn hơn 5S S6 S9 O4 O5 O6

WT - Để đáp ứng với các yêu cầu hội nhập cần số lượng lớn -Cần phải lập ra phòng, ban chuyên trách nghiên cứu và ứng dụng công nghệ hiện đại.
61

Luận văn chiến lược

cần khai thác , hợp tác lâu dài với các cổ đông lớn và tìm cách mở rộng tìm nhiều nguồn vốn có uy tín hơn S1 S3 S5 S6 T1 T2 T5 - Thông qua các khách hàng cần duy trì tạo mối quan hệ và cần mở nhiều chiến dịch marketing rộng lớn hơn S3 S5 S6 S8 T1 T2 T4 - Điểm mạnh của đông á là dịch vụ hoạt động suốt tuần nhưng cần phải phát huy thêm về chất lượng phục vụ S5 S6 S8 T1 T2 - Đa dạng về các sản phẩm phục vụ cho dịch vụ quốc tế nhưng vẫn còn thiếu các hoạt động thanh toán qua tài khoản, dịch vụ quản lý tài sản cho cá nhân thu nhập cao, quản lý két sắt, quản lý thấu chi.. vì vậy phát huy các sản phẩm quốc tế sẵn có của mình và từng bước phát triển thêm các dịch vụ trên S4 S6 S7 T1 T2 T3

Phòng ban này có trách nhiệm nghiên cứu các công nghệ ngân hàng hiện đại trên thế giới, nghiên cứu khả năng áp dụng công nghệ của ngân hàng mình để có thể đổi mới công nghệ hiệu quả, tiết kiệm thời gian, chi phí W1 W5 T1 T2 T3 -Mở rộng mạng lưới hoạt động trong và ngoài nước,nâng cao hiệu quả hoạt động của từng chi nhánh, phòng giao dịch,cân bằng với sự phát triển cũng như nguồn lực của ngân hàng và cũng cần phải cân bằng với việc ứng dụng và phát triển công nghệ thông tin tiếp cận khách hàng. Các chi nhánh, phòng giao dịch mới cần phải được hiện đại hóa về cơ sở vật chất cũng như nguồn nhân lực W1 W4 W5 T1 T2 -Phải tìm ra những nhu cầu của thị trường, nhu cầu của khách hàng để đưa ra những sản phẩm phù hợp và tiện ích nhất. Marketing ngân hàng cũng phải nghiên cứu thị trường để tìm ra và phát triển thị trường tiềm năng. W1 W4 W2 T3 T4 -Thường xuyên tổ chức các hội nghị khách hàng để thúc đẩy mối quan hệ giữa ngân hàng với khách hàng, để giới thiệu sản phẩm, quảng bá hình ảnh của ngân hàng. -Thường xuyên củng cố mối quan hệ với khách hàng bằng chất lượng sản phẩm cũng như bằng thái độ phục vụ tận tình, chu đáo, có trách nhiệm cao.W3 W4 W5 T3 T4 -Cải tiến công nghệ đồng thời phải đồng bộ hóa các qui trình cung ứng trọn gói để phát triển các sản phẩm dịch vụ đa dạng thật sự

62

Luận văn chiến lược

tiện lợi và hiệu quả cho khách hàng. W1 W4 W5 T3 T5 -Công tác về giới thiệu sản phẩm, dịch vụ cần được cải thiện, phát triển, đẩy mạnh, và tạo ra điểm khác biệt, đặc thù riêng, tạo được điểm nhấn cho sản phẩm mình đầu tư W1 W3 W4 W5 T1 T2 T5

2.1. ĐÁNH GIÁ VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC 2.2.1.Ma trận SPACE

Đánh giá vị trí chiến lược của EAB được thể hiện trong bảng sau:

Sức mạnh tài chính (FS) Tiềm lực tài chính Hiệu quả kinh doanh Khả năng thanh toán Hiệu quả đầu tư Rủi ro trong kinh doanh Lợi thế cạnh tranh (CA) Ứng dụng công nghệ thông tin

+3,0 +3 +3 +4 +3 +2 -2,2 -1

Sự ổn định của môi trường (ES) -3,8 Sự phát triển ổn định của nền kinh -3 tế -5 Áp lực cạnh tranh -5 Sự biến đổi của nhu cầu -4 Hàng rào thâm nhập thị trường -2 Chính trị ổn định, chính sách nhà +3,4 nước Sức mạnh của ngành (IS) Mức tăng trưởng tiềm năng +4 +3 +2

Chất lượng sản phẩm, sp đa dạng -3 Có một lượng lớn K.H truyền -2

63

Luận văn chiến lược

ty là

Dựa theo hình vẽ ta có thể thấy mũi tên thể hiện vị trí chiến lược của công

nằm ở góc tư dưới bên phải chứng tỏ công ty đang ở vị trí tốt để sử dụng chiến lược cạnh tranh,tận dụng những điểm mạnh của mình để khắc phục, đối đầu với các nguy cơ từ các đối thủ cạnh tranh khác.Do đó công ty có đủ điều kiện để sử dụng khả thi các chiến lược gồm phát triển sản phẩm đầu đầu tư vào R&D, nghiêncứu phát triển sản phẩm mới) và khác biệt hóa (tạo ra những giá trị độc nhất cho khách hàng mà chỉ có EAB có thể cung cấp).

64

Luận văn chiến lược

2.2.2.Ma trận QSPM Chọn lựa chiến lược theo phương pháp định lượng trong bảng sau:
Các chiến lược có thể thay thế Phân l o phát triển dịch vụ khác biệt hóa dịch vụ ạ i AS TAS AS TAS

Các yếu tố quan trọng

Các yếu tố bên trong Tiềm lực tài chính Hiệu quả kinh doanh Khả năng thanh toán Hiệu quả đầu tư Rủi ro trong kinh doanh Ứng dụng công nghệ thông tin Chất lượng sản phẩm,sp đa dạng Thu hút một lượng lớn K.H Lợi thế cạnh tranh về phí Trình độ và kinh nghiệm của đội ngũ lãnh đạo và nhân viên 3,5 4 3 4 3,5 4 4 4 2,5 3,5 2 2 2,5 2 1,5 3,5 2 3,5 3,5 2 7 8 7,5 8 5,25 14 8 14 8,75 7 1,5 3 2 3,5 1 4 3 4 3 1,5 5,25 12 6 14 3,5 16 12 16 7,5 5,25

Các yếu tố bên ngoài Nền kinh tế chưa phục hồi 65 4 2 8 1,5 6

Luận văn chiến lược

Áp lực cạnh tranh Sự biến đổi của nhu cầu Hàng rào thâm nhập thị trường Chính trị ổn định,chính sách nhà nước

4 3,5 3 4 4 4 3 3,5 3,5

1,5 1,5 2 3,5 2,5 2 1,5 2 3,5

6 5,25 6 14 10 8 4,5 7 12,25 168,5

2 2 2,5 3,5 3 2,5 2 2,5 3

8 7 7,5 14 12 10 6 8,75 10,5 187,25

Mức tăng trưởng tiềm năng Mức lợi nhuận tiềm năng Sự dễ dàng thâm nhập thị trường

Nhu cầu dịch vụ tài chính ngày càng cao

Nguồn nhân lực khá dồi dào và được đào tạo chuyên nghiệp Tổng số

2.2.3.Lựa chọn chiến lược Qua ma trận SWOT và QSPM ta có thể đưa ra chiến lược cho EAB như sau: Hai chiến lược chính được lựa chọn là Phát triển dịch vụ và khác biệt hóa dịch vụ. Mục tiêu của nhóm chiến lược này là sử dụng những điểm mạnh từ nội bộ để vượt qua thách thức từ bên ngoài. Với chiến lược phát triển sản phẩm, EAB sẽ tận dụng điểm mạnh về mặt nhân sự, uy tín, nghiên cứu đa dạng hóa sản phẩm… của mình để sáng tạo cho ra đời những sản phẩm mới nhằm giành lấy thị phần. Còn với chiến lược khác biệt hóa, thực hiện việc khác biệt hóa về chất lượng sản phẩm dịch vụ, EAB cam kết cung cấp cho khách hàng những sản phẩm tốt nhất với phong cách phục vụ hàng đầu mà các NH khác không có. Qua ma trận QSPM, chiến lược mang tính hấp dẫn hơn là chiến lược khác biệt hóa (số điểm là 187,25 so với số điểm 168,5 của chiến lược phát triển sản phẩm). Điều này phù hợp với tình hình cạnh tranh hiện nay trên thị
66

Luận văn chiến lược

trường, chỉ có khác biệt hóa thì NH mới thực sự nổi trội trong hàng loạt thương hiệu NH hiện nay. CHỌN CHIẾN LƯỢC KHÁC BIỆT HÓA SẢN PHẨM Sử dụng ma trận SWOT, ma trận QSPM, thông qua quá trình nhận định về tiềm năng phát triển của ngành NH và vị thế cạnh tranh của EAB so với các NH khác, kết hợp với trực giác chủ quan, ta lựa chọn chiến lược khác biệt hóa về chất lượng sản phẩm dịch vụ cho EAB. Chiến lược này mang tính khả thi hơn các chiến lược còn lại đồng thời nó cũng phù hợp với tình trạng các sản phẩm dịch vụ của NH hiện nay đang bị sao chép nhiều, do đó điều quan trọng không phải là “what” mà là “how” tức là cách mà EAB sẽ vận dụng, cung cấp các sản phẩm dịch vụ cho khách hàng như thế nào. Cơ sở để chọn chiến lược này:  NH là một ngành kinh doanh các sản phẩm dịch vụ mang tính vô hình cao nên yếu tố chất lượng phục vụ là điều quan trọng nhất để một khách hàng lựa chọn và sử dụng sản phẩm.  Trong tình trạng thị trường NH hiện nay còn mang tính cạnh tranh cao, nhiều đối thủ mạnh thì việc cạnh tranh về giá, đối đầu trực tiếp với những NH này là chưa thể thực hiện được. Và nếu có, những bước đi này sẽ rất tốn kém trong khi tiềm lực tài chính của EAB còn chưa mạnh.  Theo thời gian, việc cạnh tranh về giá trong ngành NH sẽ không còn mang tính bền vững vì gặp nhiều rào cản về mặt pháp lý, hiệu quả hoạt động kinh doanh.  Như vậy, chiến lược khác biệt hóa về chất lượng sản phẩm dịch vụ không những phù hợp với vị thế cạnh tranh hiện tại của EAB, giúp EAB mang lại nhiều giá trị cho khách hàng hơn mà nó còn tạo ra một lợi thế cạnh tranh bền vững, mang tính lâu dài cho EAB.

2.2.4.Các giải pháp thực hiện chiến lược

Những phân khúc thị trường mà EAB nên lựa chọn
67

Luận văn chiến lược

Trên cơ sở thế mạnh của EAB về mảng bán lẻ (hơn là phục vụ các DN lớn), cộng với việc nhận định tình hình thị trường sắp tới xin đề xuất những phân khúc thị trường mà EAB nên lựa chọn để tiến hành chiến lược: − Phân khúc doanh nghiệp vừa và nhỏ: Mặc dù đây là đối tượng khách hàng mà hầu như tất cả các NHTM đang nhắm đến và phục vụ. Tuy nhiên, tiềm năng cho thị trường này vẫn còn rất lớn. Mặt khác, đây cũng là nhóm khách hàng mà EAB đã có quan hệ và kinh nghiệm phục vụ khá tốt trong thời gian qua − Phân khúc những khách hàng cá nhân có độ tuổi trung niên, sự nghiệp thành đạt, thu nhập cao. Nhóm khách hàng này khá tiềm năng, đặc biệt những Việt kiều, những doanh nhân trẻ thành đạt từ nước ngoài về học tập và sinh sống cũng đang gia tăng góp phần tạo nên sự hấp dẫn cho phân khúc này. − Phân khúc những khách hàng cá nhân có độ tuổi trẻ, thu nhập ổn định: Hàng năm, số lượng các sinh viên của các trường đại học, cao đẳng ra trường, có việc làm và mức lương từ 3 – 5 triệu là khá lớn. EAB có thể phục vụ phân khúc này bằng việc cung cấp các sản phẩm thẻ thanh toán, thẻ tín dụng (do nhu cầu tiêu dùng cao), sau đó là sản phẩm tiết kiệm cho các nhu cầu tương lai như tiết kiệm để mua nhà, làm đám cưới… − Phân khúc những khách hàng cá nhân đã về hưu: Đặc điểm của nhóm khách hàng này là có nhu cầu tiết kiệm cao, lượng tiền gửi hàng tháng ổn định (lương hưu trí…), ít khi phát sinh những nhu cầu bất thường trừ những trường hợp bệnh tật hoặc đi du lịch. Sản phẩm dịch vụ phục vụ cho phân khúc khách hàng này có thể là tiết kiệm hưu trí, các sản phẩm bankassurane như bảo hiểm nhân thọ, y tế. − Phân khúc những khách hàng là công nhân tại các khu công nghiệp lớn của thành phố - phân khúc này EAB sẽ chủ yếu cung cấp các sản phẩm như trả lương qua tài khoản, tiết kiệm, gửi tiền về cho người thân.

Ngoài ra, để định hướng về một mô hình tập đoàn, EAB sẽ tiến hành mở thêm các công ty khác như công ty tài chính, công ty bảo hiểm, tiến hành cổ phần hóa nhằm tăng lợi thế cạnh tranh cho các công ty con hiện có như công ty chứng khoán Đông Á…
68

Luận văn chiến lược

CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC Như đã phân tích, với tiềm lực tài chính còn chưa mang tính cạnh tranh cao EAB cần tiến hành tập trung tất cả các nguồn lực của mình vào chiến lược khác biệt hóa nhằm nâng cao lợi thế cạnh tranh của mình. Để làm được điều đó, EAB cần tiến hành những việc sau đây: Tài chính Thực hiện chiến lược khác biệt hóa không phải là không tốn kém, do đó điều đầu tiên EAB cần quan tâm là nâng cao tiềm lực tài chính của mình. Mặt khác, như đã phân tích ở trên, tiềm lực tài chính của EAB vẫn còn khá yếu so với các NH – đối thủ cạnh tranh. Vì thế, trong thời gian sắp tới, việc huy động vốn nhằm tăng cường vốn điều lệ và tổng tài là một điều bắt buộc phải làm. Những giải pháp EAB có thể lựa chọn để tăng vốn trong giai đoạn này gồm có: − Phát hành thêm cổ phiếu và trái phiếu chuyển đổi cho các cổ đông hiện hữu và công chúng. − Nhanh chóng lên sàn giao dịch chứng khoán để huy động vốn tối đa từ các nhà đầu tư: − Chọn đối tác chiến lược nước ngoài một cách thận trọng. Theo các thông tin trước đây, Citibank đã từng có lần “ngỏ lời” mong muốn làm đối tác chiến lược của EAB thông qua việc mua một khối lượng cổ phiếu lớn của NH, tuy nhiên vì những lý do về mặt quản trị điều hành cũng như việc thận trọng trong việc hợp tác với các đối tác chiến lược nước ngoài đã khiến cho “cuộc hôn nhân” này vẫn chưa trở thành hiện thực. • Nhân lực Nhân sự là yếu tố trọng tâm, mang tính quyết định, ảnh hưởng đến chất lượng của một sản phẩm dịch vụ. Từ khâu vận hành cho đến khâu tiếp xúc khách hàng, cung cách phục vụ của nhân viên nếu như không được thực hiện tốt sẽ gây ảnh hưởng xấu đến uy tín, thương hiệu và hình ảnh của khách hàng về NH. Trình độ nhân sự của một NH lại phụ thuộc vào 2 yếu tố: tuyển dụng và đào tạo. Đối với khâu tuyển dụng

69

Luận văn chiến lược

− Xây dựng chiến lược tuyển dụng dài hạn trên cơ sở chiến lược kinh doanh. Trên cơ sở chiến lược kinh doanh đã đề ra, phòng nhân sự cần dự báo được nhu cầu về mặt nhân sự (số lượng, trình độ) trong tương lai, từ đó có những chương trình tuyển dụng hợp lý. − Nâng cao công tác quảng bá thương hiệu đối với những sinh viên chuyên ngành kinh tế - tài chính – ngân hàng tại các trường đại học

Đối với khâu đào tạo − Đội ngũ cán bộ hiện tại: Với 77% đội ngũ cán bộ công nhân viên có trình độ trung cấp, cao đẳng, đại học, thật sự nguồn lực này của EAB vẫn chưa thể đáp ứng được những yêu cầu mà quá trình phát triển sắp tới của NH đòi hỏi. Do đó, việc không ngừng nâng cao trình độ đội ngũ nhân lực cũng như tuyển chọn từ khâu đầu vào của EAB cần được quan tâm nhiều hơn nữa. Việc quan tâm đến khâu tuyển dụng ngay từ khi sinh viên vẫn còn chưa tốt nghiệp ra trường như trên đã đề cập cũng là một giải pháp. Bên cạnh đó, việc xây dựng các tiêu chí đánh giá nhân viên một cách rõ ràng minh bạch sẽ thúc đẩy nhân viên làm việc hiệu quả hơn. − Đội ngũ lãnh đạo: Phần lớn đội ngũ lãnh đạo của EAB trong những năm vừa qua đều là những người đã gắn bó với NH trong suốt một thời gian dài, từ khi NH được thành lập tới nay. Điều đó, một mặt giúp cho những định hướng của NH có thể được điều chỉnh theo đúng sứ mệnh và nhiệm vụ của EAB đã đề ra, nhưng mặt khác điều này cũng có thể gây ra sự trì trệ, bảo thủ trong cách điều hành NH. Do đó, việc tuyển dụng thêm các cán bộ quản lý, lãnh đạo có trình độ, kinh nghiệm đến từ bên ngoài cũng là một việc hết sức cần thiết. • Công nghệ

70

Luận văn chiến lược

Lĩnh vực công nghệ được xem là một trong những thế mạnh của EAB. Việc ứng dụng tốt công nghệ để đưa vào sản phẩm, nâng cấp hệ thống xử lý, hạn chế các thủ tục hành chính, giảm đến mức tối đa thời gian thực hiện các giao dịch là những việc làm cần thiết để EAB có thể mang lại nhiều giá trị cũng như giảm thiểu tối đa các chi phí trong quá trình sử dụng sản phẩm. Những việc EAB cần làm: − Xây dựng một chiến lược công nghệ hiện đại trên cơ sở chiến lược kinh doanh. Tiếp tục việc đa dạng hóa sản phẩm, nâng cao các tiện ích cho khách hàng trên cơ sở công nghệ hiện có. − Nghiên cứu những ứng dụng công nghệ mới nhất đang được sử dụng tại các NH lớn trên thế giới như HSBC hay Bank of America… nhằm tìm ra những giải pháp về công nghệ có tính khả thi nhất có thể áp dụng vào EAB vừa phù hợp với tổ chức vừa phải đảm bảo tính hiệu quả của đồng vốn bỏ ra.

− Tăng cường hợp tác với các NH khác trong lĩnh vực công nghệ. Điều này sẽ giúp tiết kiệm chi phí, nguồn lực của mỗi NH, một ví dụ tiêu biểu là việc kết nối hai hệ thống V.N.B.C và Smartlink mà EAB đang tiến hành. − Nâng cấp hệ thống Core Banking hiện tại.

• Marketing Đối với hoạt động marketing, mặc dù đã đạt những thành quả nhất định trong việc quảng bá thương hiệu EAB đến với khách hàng, tuy nhiên nếu so với các NH khác như Sacombank và ACB thì rõ ràng công tác PR của EAB vẫn chưa được khởi sắc lắm. Bên cạnh việc lựa chọn đúng phân khúc thị trường để tiến hành chiến lược như đã phân tích ở trên thì việc tăng cường các biện pháp mang tính thực thi nhằm cải thiện hoạt động marketing hơn nữa. Áp dụng mô hình 7P của marketing dịch vụ, những giải pháp đưa ra để EAB tạo sự khác biệt .
71

Luận văn chiến lược

Năng lực quản trị Để nâng cao hơn nữa hoạt động quản trị điều hành, EAB cần phải thực hiện những việc sau: Thành lập một Phòng Quản trị chiến lược. Có thể thấy các NHTMCP ở Việt Nam hiện nay (nói chung) và EAB (nói riêng) vẫn chưa quan tâm đến công tác xây dựng chiến lược, các chiến lược còn ở mức chung chung, chưa mang tính cụ thể, khả thi. Việc thành lập một phòng ban chuyên trách về thu thập thông tin, xây dựng, triển khai, kiểm tra, đánh giá việc thực hiện chiến lược là một việc làm cần thiết. Bên cạnh việc chuẩn bị các ứng viên tiềm năng để quản lý hoạt động của NH phù hợp với các tiêu chuẩn quốc tế như trên đã đề cập thì để nâng cao công tác quản trị điều hành, EAB cần đầu tư nhiều hơn nữa các công cụ quản lý phù hợp như việc đầu tư hệ thống quản trị thông tin MIS xuyên suốt các hoạt động hàng ngày của NH, đầu tư hệ thống kiểm soát nội bộ để cung cấp các thông tin cần thiết, kịp thời cho các nhà quản trị… Tiến hành gửi đội ngũ quản lý học tập ở nước ngoài, tìm hiểu về cung cách quản trị và các sản phẩm hiện đại mà EAB hiện chưa cung cấp… Văn hóa tổ chức Một nhận thức rõ ràng đó là việc nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng không chỉ là nhiệm vụ của bộ phận bán hàng, bộ phận front office mà nó phụ thuộc vào sự quyết tâm, thái độ đối xử của toàn thể cán bộ công nhân viên đối với khách hàng. Văn hóa tổ chức chính là giải pháp cho vấn đề này. Một nền văn hóa được đánh giá là tốt khi nó vừa gìn giữ được những giá trị cốt lõi vừa thực hiện được sự thúc đẩy những tiến bộ. Để xây dựng được một nền văn hóa như vậy, EAB cần tiến hành: Xây dựng các mục tiêu lớn và tham vọng đồng thời cam kết từ Ban lãnh đạo đến nhân viên là sẽ quyết tâm đạt được nó. Điều này sẽ thúc đẩy và tạo động lực cho các nhân viên trong NH nỗ lực hơn, gắn kết hơn trong hoạt động hằng ngày của mình để đạt được mục tiêu chung. Xây dựng một nền văn hóa mang tính nghi thức cao. EAB nên có cơ chế thưởng phạt rõ ràng (có thể sử dụng phương pháp quản trị bằng mục tiêu MBO chẳng hạn), chỉ nên giữ lại những người phù hợp và loại bỏ những người không phù hợp với tư tưởng của NH. Đồng thời, để nhân viên thấm nhuần các tư tưởng của NH, thực hiện các việc như treo các câu khẩu hiệu trên tường, phòng làm việc của nhân viên. Quan tâm hơn đến vấn đề đồng phục, cách trang trí nơi làm việc, sáng tác bài hát về EAB, xây dựng một bản tín điều trong đó ghi rõ những giá trị cốt lõi mà EAB cần gìn giữ, tầm nhìn và sứ mạng của EAB. Thông qua các buổi học tập và sinh hoạt đoàn thể, tiến hành giao lưu giữa các phòng ban, chi nhánh trên cả nước nhằm tạo mối quan hệ hữu nghị giữa các nhân viên và Ban lãnh đạo.
72

Luận văn chiến lược

Tiến hành đề bạt các lãnh đạo từ trong nội bộ công ty. Bên cạnh việc thuê các nhà quản lý từ bên ngoài thì việc đề bạt những nhân viên đã gắn bó với EAB lâu năm là một chính sách rất đáng quan tâm. Không những am hiểu, thấm nhuần về những giá trị mà EAB đang theo đuổi, những vị lãnh đạo này cũng sẽ là một mục tiêu phấn đấu cho các nhân viên hiện tại, thúc đẩy họ làm việc hiệu quả hơn.

CHƯƠNG 3: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ
3.1.

Kiến nghị

3.1.1. Kiến nghị đối với EAB − Bên cạnh việc thực hiện các biện pháp nhằm nâng cao lợi thế cạnh tranh cho riêng mình, EAB cần tiến hành liên kết với các NH khác trong những công việc cần vốn đầu tư lớn như hợp tác về công nghệ sản xuất máy ATM, liên kết mạng lưới thanh toán… hay cùng thực hiện nghiên cứu thị trường chung nhằm tiết kiệm chi phí đến mức tối đa. − Việc thực thi chiến lược cần phải được tiến hành một cách đồng bộ, linh hoạt, các mục tiêu không nên cứng nhắc mà cần phải được điều chỉnh cho phù hợp với tình hình của từng giai đoạn cụ thể. − Khi đã đạt được những mục tiêu cần phải tiếp tục kiểm tra chiến lược, đổi mới không ngừng để không bị rơi vào tình trạng lạc điệu với tình hình hiện tại. 3.1.2.Kiến nghị đối với NHNN và Chính phủ − Tạo lập môi trường kinh doanh công bằng thúc đẩy cạnh tranh lành mạnh giữa các NHTM và dỡ bỏ từng bước các bảo hộ đối với các NHTM quốc doanh. − Xây dựng và hoàn thiện hệ thống pháp luật đối với hoạt động NH phù
73

Luận văn chiến lược

hợp với điều kiện hội nhập, dần dần gỡ bỏ những quy định ràng buộc hoạt động của NH trong thời gian qua, xóa bỏ dần vai trò của lãi suất cơ bản, tiến tới điều hành theo cơ chế lãi suất thỏa thuận nhằm nâng cao tính cạnh tranh cho các NH. − Nâng cao vai trò giám sát, tính độc lập, tăng cường vai trò của NHNN trong việc điều hành hoạt động của các NHTM. Thiết lập một hệ thống giám sát theo các tiêu chuẩn quốc tế nhằm đảm bảo an toàn, tính hiệu quả cho toàn hệ thống. − Phát triển cơ sở hạ tầng kỹ thuật phù hợp với quá trình phát triển của các NHTM như hoàn thiện hơn nữa hệ thống giao dịch liên NH… 3.2. Kết luận Trong thời buổi khủng hoảng kinh tế hiện nay, lạm phát lên tới 2 con số khiến mức lãi suất khá cao, các hoạt động của ngành ngân hàng bị ảnh hưởng nặng. Mặc dù chính phủ và ngân hàng nhà nước ra sức giảm lạm phát và hồi phục nền kinh tế bằng các chính sách và công cụ điều tiết nền kinh tế nhưng có những thuận lợi và có những khó khăn. EAB phải có những chiến lược khôn khéo để hợp pháp mà vẫn sinh lợi được. Các yếu tố khác về kinh tế, xã hội, công nghệ và tự nhiên cũng góp phần tạo ra các cơ hội cũng như nguy cơ cho EAB nói riêng và toàn ngành ngân hàng nói chung. Sự cạnh tranh khốc liệt trong ngành, sự rình rập của các đối thủ tiềm ẩn dù hàng rào đã khá cao, nguy cơ từ các loại hình đầu tư khác như : thị trường chứng khoán đang có tiềm năng phục hồi. Quyền lực của các khách hàng hiện nay khá cao. Các doanh nghiệp còn e ngại mức lãi suất cao và rất nhiều các vấn đề khác chi phối lên ngành ngân hàng. Hoạch định chiến lược là một công tác hết sức quan trọng trong môi trường kinh doanh đầy biến động và cạnh tranh gay gắt như hiện nay. Đề tài được thực hiện, trước hết là muốn vận dụng những kiến thức đã được học tập trong thời gian qua, sau đó là góp phần đưa ra những định hướng chiến lược, những giải pháp mang tính khả thi nhằm cải thiện vị thế cũng như chiến lược cạnh tranh của EAB. Do đây là một đề tài khá rộng, gặp phải những giới hạn về mặt thời gian, kiến thức, số liệu và hơn hết là kinh nghiệm hoạch định chiến lược trong thực tế, những trải nghiệm về hoạt động kinh doanh của NH nên đôi khi những nhận xét, đánh giá vẫn còn mang tính chủ quan, những giải pháp vẫn chưa được hoàn thiện, sát với thực tiễn. Tuy nhiên, qua đề tài, nhóm chúng em đã học được nhiều điều như việc có một cái nhìn tổng quan về môi trường kinh doanh của NH, vị
74

Luận văn chiến lược

thế của các NH Việt Nam hiện nay, một cái nhìn tổng quan về quá trình hoạch định chiến lược, những khó khăn trong việc hoạch định chiến lược nhất là đối với một NH lớn như EAB…

Tài liệu tham khảo
1.PGS. TS Nguyễn Thị Liên Diệp – Th.S Phạm Văn Nam, Chiến lược và chính sách kinh doanh, Nhà xuất bản lao động xã hội, 2006 2.PGS. TS Nguyễn Thị Quy, Năng lực cạnh tranh của các Ngân hàng thương mại trong xu thế hội nhập, Nhà xuất bản lý luận chính trị, 2005 3.Tôn Thất Nguyễn Thiêm, Thị trường, chiến lược, cơ cấu, Nhà xuất bản Thành phố Hồ Chí Minh, 2003 4.Viện nghiên cứu khoa học Ngân hàng, Những thách thức của Ngân hàng thương mại Việt Nam trong cạnh tranh và hội nhập quốc tế, Nhà xuất bản thống kê, 2003 5.Tập bài giảng của Th.S Hà Văn Hiệp 6.Michael E. Porter, Chiến lược cạnh tranh, Nhà xuất bản trẻ, 2009 7.Michael E. Porter, Lợi thế cạnh tranh, Nhà xuất bản trẻ, 2008 8.Michael E. Porter, Lợi thế cạnh tranh quốc gia, Nhà xuất bản trẻ, 2009 9.Fredr. David, Khái luận về quản trị chiến lược, Nhà xuất bản thống kê, 2006 10. Jim Collins, Từ tốt đến vĩ đại, Nhà xuất bản trẻ, 2007 11. Jim Collins – Jerry I. Porras, Xây dựng để trường tồn, Nhà xuất bản trẻ, 2007 12. Trang web www.vneconomy.vn 13. Trang web của Hiệp hội NH Việt Nam http://www.vnbaorg.info
75

Luận văn chiến lược

14. Trang web của Tổng cục thống kê www.gso.gov.vn 15. Trang web của Ngân hàng Nhà nước www.sbv.gov.vn 16. Trang web của Ngân hàng EAB www.dongabank.com.vn 17. Một số sách báo, tạp chí và trang web khác

76