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1.

Breve resea histrica del origen del Sistema de Costos ABC


5 Hace poco ms de una dcada en la universidad de Harvard se public el texto titulado Accounting and Managment: a field study perspective. Robert Kaplan y Robin Cooper, dos prestigiosos profesionales que maduraron las consecuencias que producen los sistemas de costos tradicionales, principalmente las inconsistencias causadas por las distribuciones de los costos indirectos, presentan al mundo una metodologa para los que no solamente desean mantener los objetivos tradicionales de reportar informacin de costos, sino para los que creen que es indispensable el anlisis a todos los niveles de la organizacin con el propsito de satisf acer las necesidades de todos. Este libro fue dedicado bsicamente a las grandes empresas manufactureras americanas que no haban podido resolver la asignacin de los costos indirectos, que cada vez eran ms significativos. Un buen punto de partida era la conciencia de que siempre que mltiples productos compartan costos comunes, existe el peligro de subsidios entre ellos, es decir mientras que a un producto se le asigna un valor insuficiente de costos, a otro se le otorga demasiado. 5 La idea fue acogida en otros pases, habindose producido un eco contable en otros escenarios de investigacin y en otros foros universitarios, entre los cuales cabe resaltar la escuela de Bromwich en la London School of economics asimismo en EEUU se form el Consorcio Computer Aided Manufacturing Internacional (CAMI) con el objeto de desarrollar un nuevo enfoque hacia el costeo de productos, y muchos otros estudiosos de este sistema, como Philip Rodhes, especialista en investigacin de operaciones. En ingles Activity Based Costing (ABC) en espaol Costo Basado en actividades, es una filosofa que adems de ser confiable, contribuye con un concepto novedoso: los productos o servicios (objetos de costo) no consumen recursos, consumen actividades. Esta propuesta metodolgica abri el camino para encontrar la solucin a la distribucin de los costos indirectos, y posteriormente fue la base para desarrollar lo que hoy por hoy se conoce como Administracin Basada en Actividades.1

El Sistema de costos basado en Actividades, tambin conocido como ABC (Activity Basad Costing), surgi en los aos 60 de manera incipiente y su auge se traslada a los aos 80, debido a los incrementos en las irrelevancias en los mtodos tradicionales de contabilidad. Este mtodo de costos; basado en Actividades y niveles de responsabilidad, consiste tan solo en enfocar o aplicar el Sistema de Administracin por reas y Niveles de Responsabilidad (conocido desde 1954 como Administracin por Objetivos) el rea de costos de produccin y cambiar de enfoque y estructura al prorrateo de gastos indirectos de fabricacin, exclusivamente, se crea para ello, pero puede ampliar su campo. La administracin por reas y Niveles de Responsabilidad no es algo nuevo, sino que poco a poco se ha introducido (dado que es el universo, y el origen) en diferentes reas o actividades particulares como son, en orden de aparicin:

(Cuervo Tafur, 2005)

   

Administracin Contabilidad Presupuesto y ahora: Costos de Produccin

El Dr. Peter Druker fue el fundador de esta corriente que recibi el nombre de MBO (Management Basic Objetives); o sea, la Administracin por Objetivos, que ms adelante se convirti en Administracin de Resultados. El Dr. Druker propone que los objetivos sirvan como vehculo para administrar y dirigir a la organizacin mediante su Enfoque de Sistemas, integrado por un mximo de siete niveles. Posteriormente el enfoque se oriento hacia la institucin, por lo cual desaparecen las individualidades y se comienza a hablar de una entidad total: La Empresa, donde las metas se traducen en eficiencia organizacional a corto plazo. Finalmente la compaa se visualiza a largo plazo, en el cual se balancean y dirigen los resultados de los gerentes para alcanzar prioridades organizacionales. Por estas razones, a finales de los aos cincuenta (1950), los factores con que se evaluaba atendan a los costos, la comprensin de las funciones, la iniciativa, la innovacin, la puntualidad, la lealtad, la cooperacin, y la potencialidad para analizar. Dichos factores no estaban enfocados a la obtencin de resultados especficos o metas definidas, con lo cual la gran mayora, por no decir que todos esos factores, tenan, hasta cierto punto, una intangibilidad manifiesta; ante este panorama, Druker y sus seguidores propusieron lo siguiente: Modificar la concepcin tradicional de lo que es la Administracin: antes se deca Administrar es ver que las cosas las hagan las personas, mediante un proceso administrativo, con las siguientes fases: Planeacin, Direccin, Organizacin y Control, todas las etapas del proceso Administrativo de Henry Fayol, enfoque diferente del actual donde se antepone la Previsin, que es el producto de investigacin, de un mexicano, para el mundo, se est haciendo referencia con orgullo, al maestro Agustn Reyes Ponce. Ahora el comit de la asociacin de ingenieros consultores de la Administracin define: Administrar cuesta de tres pasos: establecer objetivos, dirigirlos, y medir resultados. Segn eta nueva concepcin es necesario integrar tres fases que, a su vez, se dividen en 13 elementos todos orientados a objetivos.2

2. Sistema de Costos ABC i. Definicin


5 El sistema de Costos ABC surge con la finalidad de mejorar la asignacin de recursos a cualquier objeto de costos (producto, servicio, cliente, mercado, dependencia, proveedor, etc.) y mide el desempeo de las actividades que se ejecutan en una empresa y los costos de los productos o servicios a travs del consumo de las actividades.3
2 3

(Del Ro Gonzales, 2006) (Cuervo Tafur, 2005)

5 Es la metodologa que mide el costo de las actividades, recursos y objetos de costos


(productos, clientes, canales, negocios). Los recursos de la empresa son asignados a las actividades y luego a los objetos en base a su utilizacin. El costeo basado en la actividad permite reconocer la relacin de causa y efecto entre los inductores de costos y las actividades, generando una informacin para el mejoramiento de los procesos productivos. 4
5 El sistema de Costos ABC provee una metodologa para rastrear los costos de los recursos a las actividades especficas, y por medio de estas costear procesos, productos, servicios, clientes, proveedores y canales de distribucin, y as determinar su rentabilidad. En tal sentido, ayuda a los ejecutivos a identificar los costos y resultados de las posibles alternativas de negocio, simulando cambios operativos para una eficaz toma de decisiones. 5 5 El sistema de costo ABC es un modelo que se basa en la agrupacin en centros de costos que conforman una secuencia de valor de los productos y servicios de la actividad productiva de la empresa. Centra sus esfuerzos en el razonamiento de gerencial en forma adecuada las actividades que causan costos y que se relacionan a travs de su consumo con el costo de los productos. Lo ms importante es conocer la generacin de los costos para obtener el mayor beneficio posible de ellos, minimizando todos los factores que no aadan valor.6

5 Un mtodo de costeo en el cual las actividades son los objetos primarios o bsicos de
costeo. ABC, mide costos y resultados de las actividades y asigna los costos de aquellas actividades a otros objetos de costo, tales como productos o clientes, basados en su uso o consumo de actividades. 7

ii. Objetivos
Segn Bellido Snchez: a. Recoger informacin b. Sintetizar informacin c. Planear informacin d. Decidir ( Toma de decisiones) e. Promover innovaciones f. Determinacin del costo de los productos

(Chambergo Guillermo, 2007) (Apaza Meza, 2003) 6 (http://www.monografias.com/trabajos15/abc-costos/abc-costos.shtml#QUEES) 7 (Bellido Sanchez, 2006)
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Segn Apaza Meza:  Medir los costos del recurso utilizado al desarrollar las actividades del negocio.  Describir y aplicar su desarrollo conceptual, mostrando sus alcances en la contabilidad gerencial.  Ser una medida de desempeo, que permita mejorar los objetivos de satisfaccin del cliente y eliminar el desperdicio en actividades operativas.  Proporcionar herramientas para la planeacin del negocio, determinacin de utilidades, control y reduccin de costos y toma de decisiones estratgicas. Segn Flores Soria:
y y y

Determinar el precio de los productos. Evaluar la rentabilidad a largo plazo de los mismos. Evaluar la eficiencia del trabajo.

y Administrar los costos de las actividades que no agregan valor.

iii. Caractersticas Generales


5 Las caractersticas que definen este sistema son: y Es un sistema de gestin "integral", donde se puede obtener informacin de medidas financieras y no financieras que permiten una gestin ptima de la estructura de costos. y Permite conocer el flujo de las actividades, de tal manera que se pueda evaluar cada una por separado y valorar la necesidad de su incorporacin al proceso, con una visin de conjunto. y Proporciona herramientas de valoracin objetivas de imputacin de costos.8

La idea bsica del ABC, parte de un anlisis profundo de la causalidad del costo (relacin causa efecto), ya que establece que el producto no es el causante del costo, como tradicionalmente se crea. Para ABC, lo que genera costos en la organizacin, es el desarrollo de actividades, que se realiza para cumplir sus fines. Luego, bajo este nuevo paradigma, el costo de un producto, esta dado por la suma de los costos de todas las actividades que se deben desarrollar para producirlo.

En ABC, los Centro de Costos (que en el paradigma tradicional de los Sistemas de Costos, solo acumulaban los costos incurridos y/o asignados a dichos centros de costos), y lo adquieren como conjunto de recursos humanos y materiales, capaces de desarrollar Actividades.

(http://www.monografias.com/trabajos15/abc-costos/abc-costos.shtml#QUEES)

RECURSOS HUMANOS CENTRO DE COSTOS RECURSOS MATERIALES

ACTIVIDADES

ABC, tiene una perspectiva de proceso, respecto al flujo de los costos, al imputar el costo de los Recursos (Personas, Tecnologa, Maquinaria, etc.) a las Actividades y luego a los diversos Objetos de costo. OBJETO DE COSTO

PRODUCTO RECURSOS (Personas, Tecn., Maquinaria) ACTIVIDADES (Comprar, mantener, etc. PROCESO Y

CLIENTE X

El ABC es un mtodo de costeo que determina o mide tanto el costo como el desempeo de las actividades, imputando (relacin causa- efecto) primero el costo de los Recursos a las Actividades e imputando (relacin causa- efecto) luego, el costo de las Actividades a los diversos objetos de costo. El ABC reconoce que la diversificacin de los productos, aumenta la complejidad de los procesos de produccin, incrementando a su vez, los CIF (costos indirectos de fabricacin), ya que se requiere de ms inspecciones de calidad, comparas de insumos diversos, cambios de moldes o matrices, manejo de materiales, etc. Las asignaciones de los CIF, se basan en las Actividades consumidas, las cuales varan segn el nmero de transacciones. ABC, rompe el paradigma de anlisis de costos, de los Sistemas Tradicionales de Costos, donde se clasifican los costos de acuerdo con el plan o cdigo de cuentas. Por ejemplo, en el caso del departamento de Procesamiento de Reclamos, las cuentas podran ser las siguientes:

Salarios, Gastos de Viaje, Energa, Depreciacin, etc. El enfoque ABC, replantea dicha estructura, relacionando los costos con las actividades.

Para reformular la estructura, ABC, relaciona los recursos consumidos por cada Actividad desarrollada, con cada proceso, el Procesamiento de los Reclamos, sus Actividades podran ser las siguientes: Recibir reclamos, copiar documentos, analizar reclamos, procesar lotes de reclamos, redactar informes, remitir copias a finanzas para reembolso, etc. Cabe mencionar que ABC, no reemplaza al Sistema de Contabilidad, ni a las cuentas del libro Mayor; ABC, es ms bien un traductor, que traslada los costos a un lenguaje que las personas puedan entenderlo o comprenderlo.
y

Un sistema ABC, no reemplaza al sistema de contabilidad. Este utiliza los mismos datos y aade relaciones operativas para un mejor soporte en la toma de decisiones.
Datos

LIBRO MAYOR GENERAL


Cantidad de Transacciones

Seorita Estrategia

(Cuentas de Gastos o Perdidas)

ABC/ ABM
Seor Operaciones

ACUMULADOR

LENTE OPTICO (Reasignacin de Costos)


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5 Entre otras caractersticas tenemos:

a. Se pone el nfasis en la determinacin del costo de las Actividades de fabricacin y de las Actividades de Apoyo (procesos). b. La MOD, se carga a la actividad (proceso) antes que al producto. Este enfoque elimina la necesidad de justificar el consumo de MOD en relacin a los productos, salvo en los casos en que la exactitud pueda ser dudosa a causa de la variabilidad y magnitud del contenido de la MOD estimada. c. Un grupo de costos es sinnimo de actividades. La prctica de utilizar un nmero nico o limitado de grupo de costos se elimina. d. El uso de la actividad, se basa en el nmero de medidas de la actividad, consumidas por el producto. e. La imputacin directa de las actividades a los productos, reduce el monto de CIF a asignar a los productos. f. La imputacin directa de las actividades a los productos no distingue entre costos directos e indirectos. El costo se asigna directamente, cuando se establece una relacin causa- efecto entre la Actividad y el producto. Los costos imputables, tales como Marketing, Ventas, Ingeniera y otros costos de apoyo, son cargados directamente a los productos. Este enfoque se centra en el Costo Total de la empresa y no solo en el costo de produccin. g. El costo del producto, incluye el costo total de disear, producir y distribuir un producto. Muchos costos del ciclo de vida, que tradicionalmente han sido cargados a una cuenta de gastos, para efectos contables, sern imputados al producto y distribuidos a lo largo de su ciclo de vida, proporciona a la direccin, una imagen ms clara de la rentabilidad a lo largo del plazo, permite una mejor combinacin de las estrategias de precios con el costo del producto en las diferentes etapas del ciclo de vida y permite la cuantificacin del impacto del costo, de las posibles opciones de diseo de proceso y de producto. h. Se determina el impacto de los cambios en el volumen de las actividades sobre el costo del producto. i. Se incorporan medidas de rendimiento no financieras, para analizar el rendimiento del producto. 9

3. Diferencias entre los Costos Basados en Actividades y los Costos Tradicionales

(Brimson, 2006)

COSTO TRADICIONAL Utiliza normalmente apenas un criterio de asignacin de los costos indirectos a los centros de costos, el cual generalmente no es revisado con frecuencia.

COSTO BASADO EN ACTIVIDADES Los gastos de los centros de costos son llevados a las actividades del Departamento, los cuales son entonces asociados directamente a los productos.

Facilita una visin departamental de los costos Facilita una visin de los costos a travs de las de la empresa, dificultando las acciones de actividades, haciendo posible direccionar reduccin de costos. mejor las acciones en donde los recursos de la empresa son realmente consumidos. No formulan de manera objetiva la asignacin de los costos indirectos, debido a que se aplican sobre una base predeterminada, lo que se asigna al producto como costo no es real porque las empresas generalmente tienen que tolerar diferencias sustanciales entre lo presupuestado y lo ejecutado; y porque las expectativas realistas nunca han sido la mayor cualidad de los pronosticadores. Se orienta ms hacia la parte formal de la contabilidad de costos, prefiriendo el manejo del inventario permanente. No estn diseados para gerenciar el costo. No existe la conciencia de que gestionar los costos puede producir buenos resultados, por lo cual no se hace nfasis en las reducciones del costo o la racionalizacin de estos. Resuelve el problema de los costos indirectos, estos ya no se asignan directamente a los productos o servicio, se asignan primeramente a las actividades.

Es un modelo gerencial diseado para cubrir las necesidades de la gestin, poniendo en manifiesto la necesidad de gestionar las actividades, en lugar de gestionar los recursos. Existe la conciencia de que una estrategia de costos bajos es la mejor respuesta competitiva y empresarial las que se consiguen eliminando los despilfarros, como por ejemplo las actividades que no agregan valor, y elevando la eficiencia de las mismas. Es la alternativa ms confiable para la determinacin de los costos unitarios, debido a que distribuye los recursos a las actividades y estas a su vez a los productos.

Los costos unitarios no son confiables porque es probable que los esfuerzos comerciales se realicen a los productos menos rentables y se abandonen los que s lo son.

Divide los gastos de la organizacin en costos Los costos de administracin y ventas son de fabricacin, los cuales son llevados a los llevados a los productos. productos en gastos de administracin y ventas, los cuales son gastos del periodo. Utiliza normalmente apenas criterio de Utiliza varios factores de asociacin, distribucin de los costos de fabricacin a los buscando obtener el costo ms real y preciso productos, generalmente horas hombre, horas posible. mquina trabajadas o volmenes producidos.
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Los sistemas tradicionales de costos, presentan caractersticas que los distinguen muy claramente del ABC .El ABC, presenta caractersticas que lo distingue muy claramente de los Sistemas Tradicionales de Costos, segn se muestra a continuacin:

SISTEMAS TRADICIONALES

SISTEMAS ABC

Recursos

Recursos

Objeto de Costo A

Objeto de Costo B

Objeto de Costo C

Actividad

Objeto de Costo A

Objeto de Costo B

Objeto de Costo C

4. Ventajas y sus Desventajas en su aplicacin de este sistema


Ventajas para su aplicacin:  Determina producir las partes en proceso ms bajos.  Disea partes para minimizar los costos de fabricacin.  Permite dejar de fabricar productos no rentables.  Se obtiene informacin precisa y oportuna de los procesos y actividades existentes en la empresa, para la toma de decisiones.  Facilita a la empresa racionalizar y perfeccionar su capital de trabajo.  Determina costos unitarios estndares ms exactos y oportunos de los productos principales, subproductos, desechos y desperdicios.  Facilita la estructuracin de los estados financieros ms confiables para la toma de decisiones gerenciales de la empresa.

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Desventajas para su aplicacin:  Por ser muy complejo y difcil de mantener mas bolsones de costos y mas estimadores de costos, suele ser necesario hacer anlisis detallados y caros de actividades y los productos nuevos requieren de mayor informacin.  Su implementacin es ms costosa porque es un proceso que consume tiempo, fuertes sumas de dinero y origina cambios en las formas de trabajar de las personas. Antes de decir por su implementacin se debe realizar una evaluacin de la empresa para determinar si se justifica o no realizarlo.

Ventajas del ABC 1. Una de las ventajas ms importantes derivadas de un sistema de gestin por actividades es que no afecta directamente la estructura organizativa de tipo funcional ya que el ABC gestiona las actividades y stas se ordenan horizontalmente a travs de la organizacin. Es precisamente sta la ventaja de que los cambios en la organizacin no quedan reflejados en el sistema. 2. Ayuda a entender el comportamiento de los costos de la organizacin y por otra parte es una herramienta de gestin que permite hacer proyecciones de tipo financiero ya que simplemente debe informar del incremento o disminucin en los niveles de actividad. 3. La perspectiva del ABC nos proporciona informacin sobre las causas que generan la actividad y el anlisis de cmo se realizan las tareas. Un conocimiento exacto del origen del costo nos permite atacarlo desde sus races. 4. Nos permite tener una visin real (de forma horizontal) de lo que sucede en la empresa. Sin una visin horizontal (sin conocer la participacin de otros departamentos en el proceso que se ejecuta) perdemos realmente la visin de la necesidad de nuestro trabajo para el cliente al que debemos justificar el precio que facturamos. 5. Este nuevo sistema de gestin nos permitir conocer medidas de tipo no financiero muy tiles para la toma de decisiones. 6. Una vez implementado este sistema el ABC nos proporcionar una cantidad de informacin que reducir los costos de estudios especiales que algunos departamentos hacen soportar o complementar al sistema de costos tradicional. As pues el efecto es doble, por una parte incrementa el nivel de informacin y por otra parte reduce los costos del propio departamento de costos. 7. Lo difcil de un sistema es que sea sencillo y transparente y el ABC lo es porque se basa en hechos reales y es totalmente subjetivo de tal manera que no puede ser manipulado de ninguna manera dado que est basado en las actividades

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Desventajas del ABC 1. Hay una aceptacin clara por parte de todos los expertos de que el ABC consume una parte importante de recursos en las fases de diseo e implementacin. 2. Otro de los aspectos a tener en cuenta que pueden hacer dificultosa la implantacin del ABC es la determinacin del permetro de actuacin y nivel de detalle en la definicin de la actividad. 3. Un tercer aspecto es que si se nos puede hacer dificultosa la definicin de las actividades, en dnde realmente vamos a tener un mayor nmero de problemas es en la definicin de los "inductores" o factores que desencadenan la actividad. Para determinar los inductores deberemos utilizar el mtodo de causa - efecto con el objeto de analizar las causas inmediatas hasta obtener la verdadera causa que desencadenan el cmulo de actividades. 4. Por ltimo es cierto que cualquier cambio en un sistema siempre va acompaado en las primeras fases de un proceso de adaptacin y para evitar que el nuevo sistema implantado se haga complejo en el uso y no suponga un proceso traumtico, se debe educar a los usuarios que mantienen la informacin y a las personas que usan la misma para la toma de decisiones.

5. Actividad
i. Su Definicin AM-I, define una actividad como: Un conjunto de tareas en la misma funcin, con el mismo inductor y con la misma intensidad de uso del recurso. James A. Brimson, seala que una actividad: es una combinacin de personas, de tecnologa, de materias primas, de mtodos y del entorno, que genera un producto o servicio dado. Una actividad describe lo que la empresa hace: la forma en que se emplea el tiempo y las salidas del proceso. Una actividad, es la unidad bsica de trabajo de una organizacin. La Actividad es la agregacin de acciones, til para los gerentes, con propsitos de planeacin, control y toma de decisiones. Las Actividades, son una serie de tareas relacionadas, que son parte del trabajo realizado en una organizacin. Ellas representan, lo que se ha hecho, por ejemplo, las cosas necesarias para cargar un camin con mercaderas a ser embarcadas o respondiendo a los requerimientos de un cliente. Una actividad es una descripcin de un trabajo realizado, que consume Recursos para generar un output.

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Una actividad es parte de una cadena de clientes, en donde todas las actividades trabajan juntas, con la finalidad de generar valor, al cliente exterior. y La actividad es: un conjunto de actuaciones o de tareas que tienen como objetivo la aplicacin, al menos a corto plazo, de un aadido de valor a un objeto o de permitir aadir a este, valor. y La actividad describe las cosas que se hacen en la organizacin. y Una actividad, es el trabajo (serie o conjunto de tareas) desarrollo por una organizacin. Esta representa lo que hacemos, por ejemplo: descargar materiales de un camin, abrir una cuenta corriente o girar un cheque. y Una actividad es un conjunto de tareas. y Una actividad se refiere a las tareas llevadas a cabo por cada grupo especializado de la organizacin, a medida que este ejecuta sus objetivos. y Una actividad es una operacin ejecutada cotidianamente y que consume recursos de los departamentos, para generar un resultado. y Una actividad, es lo que hace cotidianamente una organizacin, con sus recursos, para dirigir el negocio.10 5 Es un conjunto de tareas homogneas que tienen un objetivo comn y son realizadas por un individuo o por un grupo de individuos. 11
y 5 Es un conjunto de tareas elementales realizadas por un individuo o grupo de individuos. 12

ii.

Caractersticas Generales

 Suponen o dan lugar a un saber hacer especfico  Emplean una serie de recursos fsicos, humanos y tecnolgicos.  Son tareas homogneo desde el punto de vista de su comportamiento de costo y de ejecucin.  permiten obtener resultado sea interna o externamente (un producto o salida)  Estn enfocadas a satisfacer necesidades de un cliente especfico que puede ser interno o externo. 5 El ABC tiene como soporte poderoso a las actividades y estas tienen diversas caractersticas, que los convierten en herramientas de gestin. Son generadoras de Costos: Las actividades a travs de los inductores de Costos son las que generan los costos en las organizaciones. Son Acciones: Una organizacin, busca estructurar coordinadamente sus actividades, para lograr alcanzar las metas establecidas; para ello es importante que

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(Brimson, 2006) (Cuervo Tafur, 2005) 12 (Apaza Meza, 2003)

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tales metas sean comunicadas al nivel en que la puesta en prctica o la accin deba ser realizada. Obtienen Costos ms exactos y precisos: Esto se logra mediante la Imputacin (Tracing) de las actividades. Facilitan la evaluacin de alternativas: El uso de actividades permite establecer una evaluacin de las diversas actividades, para determinar si se estn llevando a cabo de manera eficaz. Orientan la Estrategia Corporativa: Permite establecer las actividades que van a lograr taes fines. Complementan la Mejora Continua: Se deben analizar para lograr informacin necesaria para identificar, cuales son las que aaden o no aaden valor. Son Compatibles con la Gestin de la Calidad Total: Quiere decir hacer las cosas bien la primera vez y adems trabajar para la mejora continua. Son Comprendidas Fcilmente por los Usuarios: Son fcilmente comprendidos por los diversos grupos que integran la organizacin. Integran las medidas financieras y no financieras de rendimiento: La mayora de las organizaciones le brindan mayor atencin a las medidas de rendicin de carcter financiero: margen de utilidad, la rentabilidad bruta, etc; debido a esto obliga a la organizacin a adoptar para evaluar el rendimiento. Subrayan las Interdependencias: Normalmente no se puede fabricar hasta que el producto haya sido solicitado por el cliente; tampoco se podar vender si este no est terminado. Mejoran el Apoyo a la Toma de Decisiones: El conocimiento de las actividades de la organizacin, brinda informacin, que resalta el efecto de una serie de decisiones. iii. Su clasificacin A. Desde el punto de Vista de :Si aaden o no aaden valor al producto, pueden clasificarse en : Actividades que aaden el valor: Son actividades necesarias para fabricar el Producto. Actividades que no aaden el valor: Son actividades que no son necesarias para la Fabricacin del producto o la prestacin del servicio. B. Desde el punto de vista de: su contribucin al producto o servicio: Actividades Primarias: Contribuyen al fin bsico de una unidad organizativa. Ejemplo, Actividades de Produccin.
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Actividades Secundarias: Prestan ayuda a las actividades primarias y que no contribuyen al fin bsico. C. Desde el punto de Vista de: su relacin con el producto : Actividades de Nivel Unitario: Consumen recursos derivados del volumen de produccin, vale decir que se incurren en ellas, cada vez que se fabrican una unidad de producto o servicio. Actividades de Nivel Lote(Batch):Consumen recursos, derivados de la organizacin de la produccin, que se incurren en ellas cada vez que se fabrica un lote de producto. Actividades de Nivel de Sostenimiento del Producto: Son aquellas que se realizan como una necesidad para mantener la fabricacin de cada diferente tipo de producto. Actividades de nivel de Sostenimiento de Planta o de Apoyo (FacilitySustaining): Se realizan para posibilitar los procesos de fabricacin en general, es decir que apoyan el mantenimiento general del proceso de fabricacin.
5 Las actividades pueden ser primarias o secundarias. Para efectos de cualquier anlisis esta identificacin es importante para un mayor entendimiento y claridad presentaremos a continuacin diversos tipos de actividades: y Segn su categora: Las actividades pueden agruparse en cuatro categoras bsicas:

-Actividades a nivel unitario: Son aquellas que se realizan cada que se elabora un producto o se presta un servicio, es algo as como hablar de actividades variables, que dependen del volumen de produccin. -Actividades a nivel de lote: Son aquellas que se realizan cada vez que se elabora un lote, se presenta un pedido especfico o se realiza una orden de produccin, por ejemplo: limpiar y preparar una mquina para atender un lote diferente. - Actividades a nivel de producto: Son aquellas que tienen una relacin directa con los productos, independiente de la cantidad producida o comercializada. -Actividades a nivel de empresa: Son actividades de apoyo o corporativas que soportan a las anteriores actividades.
y

Segn las funciones: Las actividades pueden identificarse de acuerdo al rea a las que estn adscritas, desde un punto de vista muy funcional. Por ejemplo, las actividades realizadas en el rea contable se clasifican como contables. Segn su participacin en el costo de los productos las actividades se pueden clasificar en:
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-Actividades primarias: Son aquellas que contribuyen directamente a la misin de una unidad organizativa y estn relacionadas con el producto o con la prestacin de servicios y por lo tanto tienen que ver con el portafolio de productos o servicios. Son las que crean la imagen de la empresa. -Actividades secundarias: Son aquellas que le sirven de apoyo a las actividades primarias, son de carcter general. Tambin se les conoce como de soporte o corporativas. No tienen una relacin directa con el producto o servicio, pero son necesarias para a que los objetivos estratgicos de la entidad se desarrollen a cabalidad. Como por ejemplo: actividades relacionadas con la administracin, esenciales para la ejecucin efectiva de las actividades primarias.
y

Segn su periodicidad en su ejecucin las actividades se clasifican en: -Actividades repetitivas: Son las que se realizan continuamente en un proceso determinado y por lo tanto son usuales; se realizan diariamente. -Actividades no repetitivas: Son aquellas que se llevan a cabo una vez y suelen en algunos casos pasar inadvertidas a pesar de que estn consumiendo recursos.

y Segn su aportacin a la generacin de valor, las actividades se clasifican en:

-Actividades generadoras de valor agregado: Son aquellas que aumentan el inters de los clientes internos o externos por ellas y por lo tanto estaran dispuestos a pagar un precio por ellas, por lo tanto se convierten en importantes y necesarias. -Actividades no generadoras de valor agregado: Son aquellas que generan en el cliente externo o interno un comportamiento totalmente contrario al asumido con las actividades anteriores, en el sentido que estas son intiles y por lo tanto no estaran dispuestos a pagar por ellas.13

6. El Mapa de Actividades i. Definicin


5 Es una herramienta de comunicacin que proporciona un conjunto de informacin estructurada sobre lo que una empresa hace.14

13 14

(Cuervo Tafur, 2005) (Apaza Meza, 2003)

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5 El mapa de actividades (tambin conocido como mapa estratgico), es un sistema que permite visualizar para cada rea analizada las actividades en que se dividen las diferentes funciones desarrolladas. Una fase preliminar para poder hacer este mapa es la distribucin de los costes de cada centro de costo entre sus actividades, de acuerdo con la informacin de que se disponga en contabilidad y en el propio centro de costo aqu hay que tener cuidado, ya que si se tiene informacin insuficiente, podra crearse actividades innecesarias u omitir algunas.15

ii.

Modelo de un Mapa de Actividades

Actividades de Apoyo

Flujo Principal de Actividades

Actividades de Apoyo

Recepcin/ procesamiento orden de compra de un cliente Ajustes Aprovisionamiento de los factores Mantenimiento Proceso de produccin

Expedicin

Control de Calidad/ Inspeccin

Control de producci n

Almacenamiento/ Embalaje

Distribuci n

15

(http://www.barandilleros.com/stag/analisis-de-actividades.html)

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FUNCIN ALTERNATIVAS
Desarrollo de los productos
Adquisicin de la patente

ALTERNATIVAS

Licencia

Desarrollo interno

Aprovisionamiento de materiales

Recuperacin del Proceso Sistema

Compra

Negociacin

Aseguramiento de la calidad

Componente

Preparacin del material

Conservacin

Secado al horno

Dar forma Pintura

Torneado

Fresado

Alisado Imprimir

Forjado

Manual

Electrosttico

Test

Control de calidad
Desecho Reelaborado

Reelaborado
Envasado al vaco En Caja

Envasado
Almacn Envo directo Distribuir

Almacenaje/ Expedicin

Venta

Promocionar, comercializar y vender

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7. Los inductores de Costos o Cost Drivers


i. Definicin 5 Es un criterio de aplicacin o distribucin de todos aquellos parmetros convencionales que se toman como referencia para hacer una asignacin objetiva y razonable de costos, que indica cmo se distribuyen los recursos a las reas de responsabilidad, de qu manera se distribuyen los recursos a las reas de responsabilidad, de qu manera se distribuyen los costos de las reas de responsabilidad a las actividades y finalmente cmo se distribuyen stas a los objetos de costo.16 5 Se puede definir como aquel factor cuya incurrencia da lugar a un costo, este factor representa una causa principal de la actividad, por tanto pueden existir diferentes inductores en un centro de costos. Tambin se le puede definir como un factor utilizado para medir cmo se incurre en un costo y/o cmo conducir a cada objeto de costo una porcin de costos de cada actividad que este consume.17 ii. Importancia de su uso y aplicacin

5 Es importante determinar cules son las causas que motivan la aparicin de los costos, para poder as suprimir los costos vinculados a las actividades estriles. Se trata de gestionar adecuadamente las actividades en lugar de los productos, por lo que es necesario determinar el generador de costos. Se deben aplicar los generadores de costos debido a que originan cambios en el rendimiento de una actividad, por tanto, afectan a los recursos requeridos para realizar la actividad.18

 Un Inductor es: Cualquier evento, circunstancia o condicin, que causa o hace que suceda algo. Por ejemplo: un Inductor de Costos, es un factor que causa o hace que el costo cambie o vari.  Un Inductor es lo que genera los costos.  Un Inductor es cualquier factor que afecte a los costos.  Un Inductor es: una medida que es representativa de capacidad y habilidad.

iii.

Ejemplos de Inductores de Costos Ejemplos: Nmero de empleados, rea en metros cuadrados, kilovatios consumidos, porcentaje de tiempo, mano de obra total ponderada, nme ro de pedidos, etc.

16 17 18

(Cuervo Tafur, 2005) (Apaza Meza, 2003)

(http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/costeobasadoenactividades/default4 .asp)

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ACTIVIDAD Pasar pedidos Recepcionar materiales Contabilizar Establecer mtodos Realizar expediciones Cambiar herramientas Planificar la produccin Enviar oferta a los clientes Inspeccin de materiales Mantenimiento de maquinaria mantenimiento

INDUCTOR El pedido La recepcin El apunte contable El dossier tcnico La expedicin El lote de produccin La orden de fabricacin La oferta Nmero de recepciones Horas de

8. Enfoque de la Cadena de Valor de Michael Porter como gran seguidor del

Costo ABC
5 Michael Porter, profesor de la Escuela de Negocios de la Universidad de Harvard, es autor de los importantes libros Estrategia Competitiva (1980), Ventajas Competitivas (1985), y La Ventaja Competitiva de las Naciones (1990). En su libro Ventajas Competitivas, seala que la Cadena del Valor, en cualquier organizacin, es el grupo enlazado de actividades creadoras de valor, grupo que comprende desde las actividades que constituyen fuentes de materias primas bsicas para el proceso de produccin, hasta el producto terminado, puesto en manos del cliente. Este enfoque es externo a la empresa, ya que percibe a cada empresa, dentro de una cadena global de actividades creadoras de valor. Esto hace que la cadena de valor se diferencia del valor agregado que es un enfoque interno de la organizacin, es decir, sus compras, funciones, procesos, productos y clientes. La organizacin en la de decisiones estratgicas, utiliza la cadena del valor, ya que esta le permite:

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Identificar las causales de costos a nivel individual de actividad, desarrollar ventaja costo/ diferenciacin, bien sea controlando estas causales mejor que los competidores o bien reconfigurando la Cadena del Valores La cadena del Valor, est constituida por nueve categoras genricas de actividades, que se encuentran enlazadas, como los eslabones de una cadena. El margen de utilidad, viene a ser la diferencia entre el valor total creado por la empresa (ventas) y el costo de desarrollar las actividades de valor. Las actividades de la cadena del valor, constituyen un sistema de actividades interdependientes, estando vinculadas de tal manera, que la forma como se desarrolla una actividad, as como su costo, est relacionado con el desempeo de otra. La cadena de Valor, se convierte en un instrumento impo rtante en la evaluacin de la ventaja competitiva de una organizacin, permitiendo adems lograr una clara identificacin de las actividades que realiza una empresa y principalmente, los costos que estas actividades generan, lo que permite identificar las debilidades de la empresa, adoptando estrategias que le permitan lograr una gestin ms eficiente en funcin de los objetivos propuestos. 19
5 La cadena de valor es un modelo que describe las funciones que realiza una empresa, con la finalidad de que el producto o servicio que realiza o presta la empresa, sean adquiridos por un cliente.20
Cadena de Valor

INGRESO SALIDA -Materiales -Insumos - Produccin EMPRESA Producto o servicio CLIENTE O USUARIO

Las actividades que forman parte de la cadena de valor segn Porter, son: a) Actividades Primarias: Est formado por aquellas actividades que realiza una empresa con la finalidad de colocar el producto o servicio dentro de un mercado competitivo. y Logstica Interna: Incluye todas las actividades referentes a la recepcin, almacenamiento, control de existencias, mantenimiento y distribucin a otras reas de la organizacin de materias primas y materias auxiliares para su incorporacin al proceso productivo.
19 20

(Bellido Sanchez, 2006) (Flores Soria, 2003)

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Produccin o Transformacin de factores: Estas actividades permiten transformar las materias primas en los productos o servicios que posteriormente van a ser comercializados. y Distribucin: Su finalidad consiste en facilitar a los clientes a la obtencin de los productos que se comercializan, tales como almacenamiento de productos y su distribucin fsica. y Marketing y Ventas: A travs de estas actividades se consigue la venta de los productos, de modo que los clientes manifiestan sus preferencias frente al resto de los productos. Estas actividades se refieren al establecimiento de promociones, publicidad, precio, gestin de la fuerza de ventas, etc. y Servicio Post-Venta: Permite mantener un valor aadido de los productos de la empresa para los clientes una vez que se ha producido la venta. Estas actividades se refieren a mantenimiento de productos/servicios, reparaciones, reclamaciones y devoluciones. b) Actividades de Apoyo: Este tipo de actividades sirven de soporte a las primarias, y aseguran el normal funcionamiento de la organizacin, comprenden: y Gestin de Compras: Actividades de compra de todos los factores que van a ser utilizados por la organizacin, considerando tanto las materias primas como la maquinaria, edificios, servicios, etc. y Mejora de la tecnologa: A travs de la tecnologa se pueden mejorar tanto los productos como los procesos, con el fin de obtener mejoras productivas y operativas. y Gestin de recursos humanos: Son todas las actividades orientadas a la seleccin, contratacin, formacin y motivacin de las personas empleadas en cualquier nivel de la organizacin. y Infraestructura: Bajo la denominacin de Administracin se pueden agrupar una serie de actividades tales como la planificacin, el control, la contabilidad y las finanzas.
y

Una cadena de valor genrica est constituida por tres elementos bsicos:
y y y

Actividades Primarias Actividades de Apoyo El Margen, que es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por la empresa para desempear las actividades generadoras de valor.

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ELEMENTOS DE LA CADENA DE VALOR

Gestin de Compras

Actividades de apoyo

Mejora de la tecnologa Gestin de recursos humanos Infraestructura PRODUCCIN O LOGSTICA TRANSFORMA DISTRIBUCIN MARKETING INTERNA Y VENTAS CIN DE FACTORES

Actividades primarias

SERVICIO POST-VENTA

9. Procesos o fases que se pueden emplear en la implementacin de un Sistema de Costos ABC. a) b) c) d) e) f) g) h) i) j) Se debe identificar y definir las actividades relevantes. Se debe organizar las actividades por centros de costes. Se debe identificar los componentes de costes principales. Se debe determinar las relaciones entre actividades y costes. Se debe identificar los inductores de costes para asig nar los costes a las actividades y las actividades a los productos. Se debe establecer la estructura del flujo de costes. Se debe seleccionar herramientas apropiadas para realizar la estructura del flujo de costes. Se debe planificar el modelo de acumulacin de costes. Se debe reunir los datos necesarios para dirigir el modelo de acumulacin de costes. Se debe establecer el modelo de acumulacin de costes para simular el flujo y la estructura de costes de empresa y desarrollar las tarifas de costes.

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5 Para la implementacin de los costos ABC, se puede emplear el siguiente procedimiento:  Anlisis y determinacin de las actividades.  Investigacin de los inductores de costos y de las unidades de actividad.  Determinar las agrupaciones de actividades en cada proceso productivo.  Identificacin de los elementos de costos directos.  Identificacin de los grupos de costos indirectos asociados con la actividad.  Calculo de la tasa por unidad de promover cada actividad al proceso productivo.  Reconocer el nmero de unidades de actividad consumidas por cada artculo.  Asignar los costos indirectos de fabricacin a cada producto terminado.  Determinacin de los costos de las actividades en cada proceso y traslado al costo del producto.

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