INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

1.1. DEFINIREA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

Apariţia şi dezvoltarea managementului resurselor umane a avut şi are multiple influenţe favorabile asupra managementului general, deoarece diversitatea metodologiilor aplicate impulsionează progresele cunoaşterii ştiinţifice, ceea ce permit noi dezvoltări ale teoriei şi practicii manageriale. Managementul resurselor umane presupune o abordare sau o tratare globală, totală, inter-disciplinară şi profesională a problematicii personalului din cadrul organizaţiei. Dezvăluind mai departe această idee, în concepţia managementului resurselor umane funcţiunea de personal a organizaţiei are o dublă finalitate. În primul caz, realizează integrarea obiectivelor sociale în obiectivele generale ale organizaţiei prin corelarea nevoilor dezvoltării umane şi sociale cu restricţiile economice ale acesteia. În al doilea caz, coordonează diferite sub-domenii ale resurselor umane, denumite de J. M. Peretti în felul următor: • administrarea personalului; • gestiunea personalului; • calculul costurilor cu personalul; • formarea profesională; • dezvoltarea socială; • informarea şi comunicarea; • îmbunătăţirea condiţiilor de muncă; • relaţiile sociale, conducerea funcţiunii de personal la nivelul organizaţiei; • relaţiile externe. Definirea managementului resurselor umane şi determinarea obiectului de studiu reprezintă una din problemele de bază, pentru specialiştii în domeniu, în vederea stabilirii statutului acestui nou domeniu specializat. Managementul resurselor umane reprezintă un ansamblu de activităţi, generale şi specifice, privind atragerea, menţinerea, utilizarea şi motivarea cât mai eficientă a resurselor umane din cadrul unei organizaţii în vederea realizării obiectivelor acesteia. Prin urmare, managementul resurselor umane are ca obiect de studiu activitatea umană, atât din cadrul organizaţiei cât şi din exteriorul acesteia

15

Indiferent de modul de organizare, activitatea de personal dintr-o organizaţie are două categorii de obiective: - obiective strategice, pe termen lung, care au în vedere organizarea şi planificarea resurselor umane; - obiective operaţionale, de natură tactică şi administrativă, care au în vedere activităţile vizând conducerea zilnică a grupurilor de muncă. Responsabilitatea managementului resurselor umane revine atât managerilor cât şi specialiştilor departamentului de resurse umane. In prezent în faţa managementului resurselor umane au fost puse mult mai multe probleme legate de apariţia si accentuarea diferitelor fenomene şi procese referitoare la structura şi calitatea forţei de muncă, conţinutul activităţilor de personal, creşterea dreptului managerilor superiori ai organizaţiei pentru testarea anti drog, interdicţii ale fumatului şi multe altele. Cu toate acestea, activităţile departamentului de resurse umane pot fi împărţite în trei categorii: - activităţi strategice, implică elaborarea politicilor de personal pe termen lung şi inovarea procedurilor de resurse umane; - activităţi de consultanţă, prevăd asistarea managerilor în aspectele cheie ale managementului de resurse umane; - activităţi operaţionale, prevăd soluţionarea problemelor ce apar zilnic în materie de resurse umane. Activităţile strategice pot fi considerate de orientare şi de concepţie privind resursele umane pe o perioadă îndelungată de timp. Activităţile de consultanţă sunt în esenţă de consiliere şi sunt oferite de specialişti bine pregătiţi sau de psihologi, dacă aceştia există în cadrul organizaţiilor, la solicitarea angajaţilor. Activităţile operaţionale asigură o funcţie de deservire privind activitatea zilnică a resurselor umane în organizaţie. Majoritatea departamentelor de resurse umane asigură sprijin la nivel operaţional, dar măsura în care se implică şi la nivel strategic sau de consiliere depinde de locul departamentului de resurse umane în structura organizatorică a organizaţiei, despre care vom vorbi în paragraful următor.
1.2 ORGANIZAREA PROCESUALĂ ŞI STRUCTURALĂ A DEPARTAMENTULUI
DE RESURSE UMANE ÎN CADRUL ORGANIZAŢIILOR

16

Deşi, în paragraful precedent am vorbit despre managementului resurselor umane este necesar să vedem structura organizatorică a firmei, în general, şi în cadrul umane, în special. Pentru aceasta se impune o abordare structurale a departamentului de resurse umane.

activităţile din domeniul care este amplasarea lor în departamentului de resurse a organizării procesuale şi

1.2.1 ORGANIZAREA PROCESUALĂ A DEPARTAMENTULUI DE RESURSE UMANE

Organizarea procesuală constă în stabilirea principalelor categorii de muncă, a proceselor necesare realizării ansamblului de obiective ale departamentului de resurse umane. Rezultatul organizării procesuale îl reprezintă, în principal, funcţiunile, activităţile, atribuţiile şi sarcinile acestuia. Activităţile din domeniul managementului resurselor umane, indiferent de mărimea organizaţiei, pot fi grupate în patru funcţii: • funcţia de asigurare; • funcţia de dezvoltare; • funcţia de motivare; • funcţia de menţinere. Funcţia de asigurare desemnează ansamblul activităţilor desfăşurate în cadrul departamentului de resurse umane în scopul asigurării cu resurse umane necesare, atât cantitativ cât şi calitativ, pentru buna desfăşurare a activităţii organizaţiei şi realizării obiectivelor propuse. Asigurarea cu resurse umane cuprinde mai multe atribuţii şi sarcini: • planifică necesarul de resurse umane, cantitativ şi calitativ, pe posturi, meserii, profesii, nivele de calificare etc.; • elaborează strategii de planificare a resurselor umane pe perioade îndelungate de timp, ţinând seama de evoluţia situaţiei demografice; • administrează activitatea de recrutare a resurselor umane; • analizează mediile de recrutare a resurselor umane; • decide ce metode de recrutare a resurselor umane să aplice pentru fiecare post vacant; • coordonează activitatea de selecţie a resurselor umane; • elaborează diferite formulare şi teste necesare procesului de selecţie;

17

• identifică metodele de evaluare a posturilor în funcţie de specificul acestora. • elaborează planuri privind dezvoltarea carierei profesionale etc. • creează condiţii necesare pentru dezvoltarea profesională a angajaţilor. Funcţia de dezvoltare a resurselor umane implică multitudinea de preocupări privind pregătirea şi dezvoltarea profesională a angajaţilor în corespundere cu noile cerinţe determinate de schimbările tehnologice contextuale şi organizaţionale astfel încât organizaţia să devină prosperă şi să poată supravieţui în mediul concurenţial. • stabileşte criteriile de evaluare a performanţelor profesionale ale angajaţilor. Funcţia de motivare cuprinde acele activităţi care vor stimula angajaţii în vederea obţinerii unor rezultate care ar realiza obiectivele organizaţionale şi. Funcţia de menţinere presupune acele activităţi care au ca scop asigurarea unor condiţii în vederea menţinerii angajaţilor la locurile lor de muncă pentru realizarea obiectivelor organizaţionale. • determină metodele care vor fi aplicate în procesul de evaluare a performanţelor profesionale ale angajaţilor. de asemenea. • elaborează planuri de pregătire profesională a angajaţilor. • determină criteriile de evaluare a posturilor. • stabileşte criteriile de recompensare a angajaţilor. 18 . în acelaşi timp. • participă la elaborarea sistemului de recompense a angajaţilor. ar satisface nevoile angajaţilor. implică mai multe atribuţii şi sarcini: • identifică nevoile de pregătire profesională a angajaţilor. Funcţia de motivare presupune un ansamblu de sarcini şi atribuţii: • conduce activitatea de proiectare şi reproiectare a posturilor. Dezvoltarea resurselor umane.• participă la integrarea noilor angajaţi pe posturile de muncă şi în cadrul grupurilor de muncă etc. • evaluează rezultatele pregătirii profesionale. • aplică diferite metode disciplinare pentru angajaţii cu abateri disciplinare etc. • stabileşte metodele şi tehnicile care vor fi aplicate în procesul de pregătire profesională.

stimulente suplimentare. fiecare funcţie implică o multitudine de sarcini şi atribuţii care trebuie sistematizate şi structurate după principiul similitudinii în vederea elaborării structurii organizatorice a departamentului de resurse umane. atribuţiilor şi sarcinilor. • participă la elaborarea şi încheierea contractelor colective şi individuale de muncă. în special. Aşadar. • elaborează programe de promovare a personalului etc.2. • asigură condiţii favorabile de muncă.). şi ale organizaţiei. în scopul realizării lor. 19 . Prin organizarea structurală se asigură modelarea organizării procesuale în conformitate cu necesităţile şi posibilităţile fiecărei organizaţii. servicii sociale. Organizarea structurală constă în gruparea funcţiunilor. Principala expresie a organizării structurale o reprezintă structura organizatorică.2 ORGANIZAREA STRUCTURALĂ A DEPARTAMENTULUI DE RESURSE UMANE După realizarea organizării procesuale se trece la organizarea structurală a departamentului de resurse umane. în funcţie de anumite criterii. • stabileşte diferite avantaje pentru angajaţi (promovare. în subdiviziuni organizatorice pe grupuri şi persoane în vederea asigurării unor condiţii cât mai bune pentru îndeplinirea obiectivelor departamentului de resurse umane. în general. • participă la crearea unui climat social favorabil de muncă.Funcţia de menţinere implică mai multe atribuţii şi sarcini: • elaborează diferite programe de protecţie şi sănătate pentru angajaţi. activităţilor. 1. şi repartizarea acestora. În continuare sunt prezentate diferite tipuri de structuri organizatorice ale departamentului de resurse umane. Rezultatul organizării structurale îl reprezintă structura organizatorică a departamentului de resurse umane Structura organizatorică a departamentului de resurse umane diferă de la o organizaţie la alta în funcţie de mărimea acesteia şi de politica promovată de aceasta în domeniul resurselor umane. stimulente familiilor acestora etc.

Departamentul de resurse umane Serviciul de analiză şi evaluarea posturilor Serviciul de planificare şi angajare Serviciul de pregătire şi dezvoltarea angajaţilor Serviciul evaluarea performanţ elor Serviciul motivare şi recompensarea angajaţilor Serviciul relaţiilor de muncă Serviciul evidenţă şi transferuri de personal Serviciul de protecţie şi securitatea muncii Serviciul de dezvoltare socială a angajaţilor Organizarea structurală a departamentului de resurse umane în organizaţiile mari 20 .În cadrul organizaţiilor de dimensiuni mai mici. Departamentul de resurse umane Administrarea personalului Formarea şi dezvoltarea profesională Salarizarea personalului Protecţia şi securitatea muncii Organizarea structurală a departamentului de resurse umane în organizaţiile de dimensiuni mai mici În cazul organizaţiilor mari structura organizatorică a departamentului de resurse umane este mult mai mare. până la 300 – 400 angajaţi poate fi acceptată următoarea structură a departamentului de resurse umane.

La nivel internaţional managementul resurselor umane are o implicaţie mai extinsă. managerii şi specialiştii în domeniul managementului resurselor umane trebuie să respecte. TERMENI CHEIE 21 . conform codului deontologic o multitudine de norme cu privire la angajaţi şi anume: • să menţină la un nivel înalt standardele de acurateţe în privinţa informaţiilor şi sfaturilor de specialitate pe care le furnizează angajaţilor. cu mai multe activităţi care nu sunt caracteristice managementului resurselor umane autohton. acestea sunt caracteristicile definitorii ale managementului resurselor umane în context naţional sau autohton. Factorii care influenţează poziţia managerilor şi specialiştilor de resurse umane Factori de întărire • • • • • • • • • • • Sprijinul conducerii Organizaţie centralizată Sindicate puternice Legislaţie a muncii bine dezvoltată Deficit major de forţă de muncă Reorganizare globală Nevoia de consecvenţă în administrarea salariilor Disponibilizări masive Nevoia de programe de instruire la toate nivelurile organizaţiei Specialistul de personal considerat competent de către manageri Abilităţi înalte ale managerilor departamentului de resurse umane • Factori de subminare • • • • • • • • • Absenţa sprijinului din partea conducerii Structură descentralizată Forţă de muncă docilă Mediu stabil Cerere redusă de forţă de muncă Sisteme de salarizare în funcţie de rezultate Accent pus pe instruirea la locul de muncă Prezenţa unor puternice grupuri profesionale la locul de muncă Incompetenţa specialiştilor de personal Manieră necorespunzătoare de conducere în cadrul departamentului de resurse umane De fapt. • să se asigure că toate informaţiile privitoare la angajaţi vor fi confidenţiale. • să menţină standarde echitabile şi rezonabile în tratamentul aplicat fiecărei persoane în parte. • trebuie să fie pregătiţi să acţioneze în calitate de consilieri pentru fiecare angajat.În afară de aceasta.

măsura în care acestea îşi amplifică şi menţin segmentul de piaţă ocupat şi profitabilitatea obţinută. precum şi necesităţile ce trebuie satisfăcute în acest domeniu pentru a facilita atingerea obiectivelor organizaţionale. strategiile exprimă o perspectivă mai largă şi o viziune dinamică asupra resurselor umane. de conţinutul strategiilor depinde eficacitatea organizaţiilor. 22 . în vederea obţinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizaţiei. Strategia reprezintă un ansamblu de obiective majore ale organizaţiei pe termen lung. în ultimii ani. mai mulţi autori în domeniu abordează resursele umane ca o resursă strategică pentru organizaţie. În domeniul resurselor umane. În cadrul competiţional. Resursele umane reprezintă o resursă cheie pentru desfăşurarea activităţii unei organizaţii. Strategiile organizaţionale au un impact deosebit asupra activităţii viitoare a organizaţiilor. asigurând integrarea cât mai deplină a acesteia cu celelalte funcţiuni ale organizaţiei.Definirea managementului resurselor umane Funcţia de asigurare Funcţia de motivare Organizarea structurală a departamentului de resurse umane în organizaţiile mici şi mijlocii Categoriile de angajaţi din cadrul departamentului de resurse umane Organizarea procesuală a departamentului de resurse umane Funcţia de dezvoltare Funcţia de menţinere Organizarea structurală a departamentului de resurse umane în organizaţiile mari Responsabilităţile departamentului de resurse umane STRATEGII ÎN DOMENIUL RESURSELOR UMANE 2. împreună cu resursele alocate. principalele modalităţi de realizare.1 STRATEGIA STRATEGIEI ORGANIZAŢIEI DE RESURSE UMANE – PARTE INTEGRANTĂ A În conceperea şi fundamentarea activităţii oricărei organizaţii un rol esenţial revine strategiei elaborate de către organismele manageriale. Strategiile de personal definesc intenţiile organizaţiei în ceea ce priveşte direcţiile de dezvoltare a resurselor umane.

Caracteristica definitorie a managementului resurselor umane strategic constă în caracterul integrat în care strategiile de resurse umane sunt în general integrate pe verticală cu strategia economică a organizaţiei şi pe orizontală unele cu altele. • asigurarea unui sistem comunicaţional corespunzător atât pe verticală. politicile şi practicile de recrutare. Obiectivele strategice în domeniul resurselor umane pot fi considerate următoarele: • satisfacerea necesităţilor de resurse umane al organizaţiei pe viitor. cât şi pe orizontală. între manageri şi angajaţii aflaţi în subordonarea lor. • menţinerea salariilor.În ultimii ani. cât şi din punct de vedere calitativ. Strategiile de resurse umane elaborate printr-o abordare a managementului resurselor umane strategic sunt componente esenţiale ale strategiei economice a organizaţiei. recompenselor şi avantajelor la un nivel suficient de mare în vederea menţinerii şi motivării salariaţilor de la toate nivelurile organizaţiei. dezvoltare profesională. strategiile din domeniul resurselor umane sunt strategii parţiale. • realizarea unui climat social favorabil între managerii de la toate nivelurile şi subordonaţii acestora. Managementul resurselor umane strategic este o abordare a luării deciziilor în privinţa intenţiilor şi planurilor organizaţiei care se referă la raporturile de muncă dintre organizaţie şi angajaţi şi la strategiile. au un caracter derivat. formare profesională. management al performanţei. argumentul în favoarea acestuia fiind avantajul perceput de a avea o bază convenită şi înţeleasă pentru elaborarea abordărilor pe termen mai lung în privinţa managementului forţei de muncă. Aşadar. atât din punct de vedere cantitativ. se are în vedere nivelele de calificare ale angajaţilor. • asigurarea mijloacelor şi echipamentului necesar pentru menţinerea şi perfecţionarea cunoştinţelor şi competenţelor profesionale în funcţie de necesităţile organizaţiei. deoarece sunt elaborate pentru anumite domenii specifice ale organizaţiei şi antrenează obiective derivate şi resurse mult mai reduse comparativ cu strategia globală. recompensare şi management al relaţiilor cu angajaţii. se vorbeşte tot mai mult de managementul resurselor umane strategic. între diferite departamente şi subdiviziuni ale organizaţiei. 23 . ca număr.

Cele mai importante valori relevante pentru o organizaţie pot fi considerate: • dorinţa de echitate sau dreptate. În general. 24 . Evaluarea cantitativă poate fi realizată pe baza statisticilor de personal referitoare la nivelul de fluctuaţie al personalului sau numărul posturilor vacante. ca strategii parţiale. strategia privitoare la recompensarea personalului poate fi realizată din ambele puncte de vedere. resursele umane reprezintă obiectul investiţional pentru dezvoltarea ulterioară a organizaţiei. • reducerea cheltuielile de pregătire şi perfecţionare profesională în cazul introducerii unor tehnologii noi. atât cantitativ cât şi calitativ. Avantajul acestui tip de strategie constă în faptul că acordă mai multă atenţie resurselor umane fără a ţine seama îndeajuns de aspectele concurenţei.• asigurarea mecanismelor necesare care ar permite organizaţiei să facă faţă consecinţelor umane ale schimbării. Scopurile strategice pot fi evaluate. Unii specialişti în domeniu sunt de părerea că acest tip de strategie este mai potrivit şi mai adecvat deoarece are în vedere valorile relevante ale organizaţiei. Acest tip de strategie presupune respectarea intereselor. concomitent cu folosirea corespunzătoare a potenţialului acestora. în timp ce evaluarea calitativă prevede nivelul de motivare al personalului. TIPOLOGIA STRATEGIILOR DIN DOMENIUL RESURSELOR UMANE Marea diversitate a organizaţiilor şi a concepţiilor specialiştilor din domeniul managementului resurselor umane se reflectă în diversitatea strategiilor din domeniul resurselor umane. • permiterea planificării şi luării din timp a deciziilor privind utilizarea eficientă a resurselor umane etc. Strategia orientată spre investiţii. Teoria şi practica managerială în domeniul resurselor umane cunoaşte mai multe tipuri de strategii de personal. aspiraţiilor şi doleanţelor angajaţilor. În cazul aplicării acestui tip de strategie. au acelaşi parcurs metodologic şi implică aceleaşi componente ca şi strategia globală a organizaţiei. Spre exemplu. • principiul performanţei profesionale. Potrivit acestui tip de strategie. strategiile din domeniul resurselor umane. Strategia orientată valoric. organizaţia poate obţine unele beneficii cauzate de: • diminuarea rezistenţei la schimbare din partea angajaţilor.

Strategia orientată spre resurse. relaţiile sociale. şi a celor din domeniul resurselor umane. În strategia de resurse umane orientată spre resurse problemele privind resursele umane sunt deja incluse în strategia globală a organizaţiei şi nu apar doar în faza de realizare a acesteia. iar funcţiunea de personal contribuie activ la dezvoltarea şi realizarea acesteia. resursele umane sau posibilităţile de asigurare cu personal influenţează considerabil strategia organizaţiei. în special. Potrivit lui Michael Armstrong. În cadrul acestei strategii.• • • • realizarea personală în activitatea profesională şi extraprofesională. procesul strategic din domeniul resurselor umane necesită parcurgerea mai multor etape. În figura 1 este prezentat un model de elaborare şi implementare a strategiilor din domeniul resurselor umane. informarea şi comunicarea. dorinţa de siguranţă etc. în general.2 PROCESUL DE ELABORARE ŞI IMPLEMENTARE A STRATEGIILOR DIN DOMENIUL RESURSELOR UMANE Procesul de elaborare şi implementare a strategiilor organizaţionale. 2. Implementarea acestui tip de strategie impune o modificare a atitudinii şi comportamentului managerilor care trebuie să conştientizeze faptul că strategia orientată spre aspectele financiare ale organizaţiei nu se află în contradicţie cu strategia de personal orientată spre resurse. Misiunea organizaţiei Obiectivele organizaţiei Analiza mediului intern Factorii de succes Analiza mediului extern Strategia organizaţiei Strategia de personal 25 . variază în funcţie de domeniul de activitate al organizaţiei şi de modul de abordare de către specialiştii în domeniu.

perfecţionarea profesională a salariaţilor etc.Planurile de personal Implementarea programelor de personal Procesul de elaborare şi implementare a strategiei de personal Formularea misiunii organizaţiei. reflectarea obiectivelor de ansamblu ale organizaţiei etc. a punctelor forte şi slabe ale organizaţiei în termeni de resurse şi performanţe. în sensul asigurării unui consens asupra scopurilor avute. stabilirea unui climat şi a unei armonii generale în cadrul acesteia. în primul rând. să fie stimulatoare. are loc exprimarea cantitativă şi calitativă a obiectivelor strategice ale organizaţiei. În al treilea rând. să fie mobilizatoare. • Identificarea factorilor de succes. exprimate în termeni cantitativi şi calitativi. În al doilea rând. După formularea misiunii. prin implicarea la eforturi de auto-depăşire a salariaţilor organizaţiei. Obiectivele strategice trebuie să fie. formularea misiunii urmăreşte: dezvoltarea unei concepţii privind alocarea resurselor organizaţiei. În procesul elaborării şi implementării strategiilor din domeniul resurselor umane trebuie acordată o atenţie • 26 . în sensul luării în considerare a capacităţilor şi posibilităţilor de care dispune organizaţia la un moment dat. adică luarea în considerare a intereselor şi aşteptărilor angajaţilor organizaţiei. De asemenea. Realizarea obiectivelor strategice impune luarea în considerare a anumitor factori cum ar fi: restructurarea organizaţiei. Acestea se concretizează în dimensiuni economice. realiste. reproiectarea sistemelor de management. umane. Evaluarea mediului intern se realizează pe baza analizei stării actuale. • Determinarea obiectivelor strategice. • Evaluarea mediului intern şi extern al organizaţiei. diversificarea producţiei. sociale şi manageriale pentru activitatea oricărei organizaţii. Punctul de plecare în elaborarea strategiei îl constituie definirea cât mai exactă a misiunii organizaţiei. informatizarea organizaţiei. tehnice.

scopul analizei mediului extern al organizaţiei este de a compara forţa de atracţie a organizaţiei pe piaţa forţei de muncă în raport cu forţa de atracţie a organizaţiilor concurente.deosebită analizei resurselor umane de care dispune organizaţia la un moment dat. În aceste condiţii. autorul grupează angajaţii organizaţiei în patru categorii. Aceasta poate fi cauzată de mai mulţi factori: condiţiile de muncă nefavorabile. nivelul redus al salariului. Angajaţii cu performanţe foarte înalte. organizaţia trebuie să se preocupe de soluţionarea cât mai rapidă a problemelor apărute pentru a putea conta. De aceea. prin existenţa unui anumit risc. ″ Semnele de întrebare″ . politicile de personal ale concurenţilor. Din punct de vedere strategic. În acest sens. În materie de resurse umane. Reprezintă acea categorie de personal apreciată la nivelul cel mai înalt. etc. deoarece prezintă un nivel sporit de performanţă profesională şi demonstrează un potenţial de dezvoltare suplimentar. piaţa muncii. În condiţiile în care ponderea angajaţilor problemă este semnificativă în ansamblul salariaţilor din organizaţie este necesar iniţierea procesului de recrutare în vederea atragerii unor angajaţi noi cu performanţe mai înalte. şi pe această categorie de salariaţi care dispun de capacităţi şi posibilităţi cu mult mai mari faţă de cele pe care le realizează la momentul respectiv. în realizarea obiectivelor strategice. organizaţia poate conta cel mai mult pe această categorie de angajaţi datorită nivelului sporit de performanţă şi dezvoltare profesională. la stabilirea obiectivelor strategice şi la repartizarea sarcinilor este necesar de luat în consideraţie limitele potenţialului lor de performanţă şi de dezvoltare. Reprezintă acea categorie de salariaţi care dispun de un potenţial de muncă înalt dar care lucrează sub nivelul capacităţii lor. Sunt acei angajaţi care au atins nivelul de performanţă maxim în cadrul limitelor lor previzibile. Sunt consideraţi acei angajaţi cu sau fără sarcini de conducere ale căror performanţe sunt complet nesatisfăcătoare şi care dovedesc un potenţial redus de performanţă şi dezvoltare. în realizarea obiectivelor strategice. legislaţia muncii. 27 . În realizarea obiectivelor strategice. Evaluarea mediului extern presupune evaluarea factorilor care influenţează direct sau indirect activitatea organizaţiei cum ar fi sindicatele. precum şi de şansele şi riscurile din domeniul resurselor umane care există sau pot să apără în cadrul concurenţei cu alte organizaţii. climatul social nefavorabil. Angajaţii cu performanţe previzibile. Angajaţii-problemă. divergenţe cu superiorul etc. Angajaţii din această categorie posedă calităţile şi potenţialul de dezvoltare care asigură perfecţionarea ulterioară. organizaţia nu poate conta pe această categorie de angajaţi.

ceea ce va facilita realizarea corespunzătoare a acestora. 28 . specialiştii în domeniu. În acest context managerii trebuie să participe activ la procesul de elaborare a strategiilor din domeniul resurselor umane pentru a se asigura atât acceptarea acestora. Asigurarea cu resurse umane necesare organizaţiei în funcţie de nivelurile de calificare. • Realizarea programelor de personal.Implementarea strategiei organizaţionale. se impune pregătirea climatului din cadrul organizaţiei în vederea reducerii sau evitării rezistenţei la schimbări din partea angajaţilor şi a obţinerii unei implicări pozitive a acestuia. reieşind din domeniul de activitate al organizaţiei. performanţe etc. recalificare. În aceste condiţii. cu o preponderenţă mai mare a personalului de conducere. prin pregătirea şi competenţa lor. specializări. • Procesul de elaborare a strategiilor din domeniul resurselor umane trebuie susţinut printr-o implicare corespunzătoare a tuturor angajaţilor organizaţiei. cât şi creşterea responsabilităţii managerilor pentru realizarea strategiilor respective. abordarea de pe poziţii noi a relaţiilor management-sindicate etc. Specialiştii din departamentul de resurse umane trebuie să sprijine şi să asigure. De asemenea. Indiferent de strategia organizaţională aleasă. dezvoltarea culturii şi mentalităţii salariaţilor. 2. angajarea de noi angajaţi. policalificare. de contextul desfăşurării activităţilor. • Implementarea strategiei de resurse umane. cu scopul realizării obiectivelor organizaţionale. competenţe profesionale. precum şi de mărimea acesteia. strategiile din domeniul resurselor umane trebuie orientate spre acele obiective ale organizaţiei care să nu vină în contradicţie cu strategia organizaţională. atragerea din timp şi antrenarea sau implicarea cât mai profundă în elaborarea strategiilor de personal a reprezentanţilor angajaţilor.3 CONEXIUNEA STRATEGIA ORGANIZAŢIEI – STRATEGIA DE RESURSE UMANE În practica managerială. abordează diferite tipuri de strategii organizaţionale. strategia de resurse umane trebuie să se manifeste printr-un comportament adecvat care să conducă la realizarea obiectivelor organizaţiei. umane. Presupune asigurarea premiselor tehnico-materiale. Se are în vedere îmbunătăţirea structurii socio-profesionale a salariaţilor prin reciclare. financiare şi informaţionale necesare pentru implementarea acesteia.

ceea ce le permite asigurarea unui risc destul de înalt în vederea realizării strategiei propuse şi este specifică organizaţiilor din industria constructoare de maşini în scopul creării de noi produse mai performante şi mai atractive pentru consumator. prin atragerea acestora în vederea participării la elaborarea deciziilor manageriale pentru îndeplinirea obiectivelor strategice asumate.predispunere de a lucra peste programul normal de muncă. Problema. să permită dezvoltarea angajaţilor prin participarea acestora la elaborarea şi conducerea diferitor proiecte în cadrul organizaţiei. calificarea angajaţilor 29 .inventivitate. Acest tip de strategie presupune schimbări în scopul şi structura organizaţiei. organizaţiile noi care încearcă să pătrundă pe piaţă. preponderent. Este caracteristică organizaţiilor care doresc să-şi reorienteze activitatea sau iniţiază noi direcţii de activitate. în acelaşi timp. . organizaţia elaborează un sistem motivaţional adecvat pentru toate categoriile de salariaţi pe întreaga perioadă de realizare a strategiei. de potenţialul uman şi intelectual de care dispune organizaţia sau subdiviziunea acesteia la momentul respectiv şi de susţinerea din partea conducerii organizaţiei în vederea implementării acestei idei. din rândul tineretului. strategia se bazează pe calităţile personale specifice şi competenţele profesionale destul de înalte ale angajaţilor. În vederea realizării acestui tip de strategie organizaţia are nevoie de angajaţi care se caracterizează prin următoarele trăsături: . de obicei. cu calităţi novatoare şi un nivel înalt de competenţă. .asumare a riscului. Managerii de resurse umane din cadrul acestor organizaţii trebuie să fie flexibili în gândire şi acţiuni. în mare măsură. dispunând de multe proiecte dar. în cazul dat. Acestea sunt. Angajarea. de mijloace insuficiente pentru existenţă. Pentru acest tip de strategie. cel mai frecvent. De asemenea. . constă în găsirea unui echilibru între schimbările necesare şi stabilitate. . Evaluarea performanţelor profesionale este realizată în funcţie de rezultatele individuale ale angajaţilor. este caracteristică organizaţiilor cu o situaţie financiară destul de favorabilă.gândire flexibilă.Există mai multe tipuri de strategii organizaţionale cu implicaţii asupra strategiilor de resurse umane. însăşi. este realizată. oportunităţile de promovare şi dezvoltare profesională sunt destul de mari deoarece. Strategia de creştere.abilitatea de a lucra în echipă (cooperanţi) etc. Recompensarea angajaţilor se realizează. Strategia de debut sau antreprenorială. În acest sens. În cazul dat. în cazul dat. Succesul realizării acestui tip de strategie depinde.

30 . are mai mult un caracter formal. Procesul de pregătire şi perfecţionare profesională. Personalul organizaţiei are o atitudine negativă faţă de ideea implementării unei astfel de strategii deoarece aceasta conduce la disponibilizarea angajaţilor. În legătură cu extinderea sferei de activitate a organizaţiei există oportunităţi reale de promovare profesională a angajaţilor. şi anume: mărimea profitului obţinut. în cazul dat. transfer intern de personal. În condiţiile implementării strategiei lichidării. Evaluarea angajaţilor. calitatea produselor realizate. în cazul acestui tip de strategie. cuprinde o multitudine de practici şi proceduri axate pe un control destul de sever şi birocratic din partea managerilor.reprezintă un factor determinant al obţinerii succesului de către organizaţie. În afară de aceasta. Recompensarea se realizează în funcţie de performanţele individuale ale angajaţilor. ca factor de evaluare. într-adevăr. Strategia lichidării. Sistemul managerial. precum şi de contribuţia fiecărui membru în cazul lucrului în echipă. Dezvoltarea abilităţilor şi cunoştinţelor profesionale este asigurată printr-un proces continuu de pregătire şi perfecţionare profesională. Strategia profitului. nevoie la momentul respectiv şi dacă aceasta dispune de resursele financiare pentru a-i atrage. însă loialitatea faţă de organizaţie. organizaţia trebuie să-şi impună elaborarea diferitor programe de protecţie socială pentru a nu afecta în mare măsură angajaţii acesteia. situaţia organizaţiei pe piaţă etc. are un impact deosebit asupra activităţii angajatului. cum ar fi: reducerea săptămânii de lucru. reducerea zilei de muncă. angajarea personalului disponibilizat în alte organizaţii etc. Principalul obiectiv al acestor organizaţii constă în realizarea unui volum de producţie cât mai mare şi reducerea cheltuielilor de producţie. prin introducerea în procesul de producţie a unor tehnologii destul de performante. Angajarea personalului este orientată spre persoanele cu cele mai înalte cunoştinţe şi competenţe profesionale de care organizaţia are. Este aplicată de acele organizaţii în care principalele aspecte ale activităţii acesteia se află într-o situaţie mai puţin bună. Angajarea personalului se realizează prin aplicarea unor reguli şi proceduri standardizate şi se referă la acea categorie de oameni care au cunoştinţele şi abilităţile profesionale necesare organizaţiei sau cu un nivel de specializare destul de îngust foarte rar întâlnit pe piaţa forţei de muncă. precum şi promovarea angajaţilor este în aşa fel structurat încât dezvoltarea angajaţilor să corespundă cu obiectivele de dezvoltare a organizaţiei. angajaţii sunt puşi în situaţia de a se adapta cât mai rapid la noile schimbări şi să însuşească cât mai rapid cunoştinţele şi abilităţile necesare pentru realizarea corespunzătoare a sarcinilor de muncă. Organizaţiile orientate spre acest tip de strategie doresc să obţină un profit permanent prin producerea unor produse competitive pe piaţă.

Recompensa angajaţilor cuprinde doar salariul de bază. De asemenea. sporirea nivelului de calificare al angajaţilor are o importanţă deosebită. este necesar de luat în consideraţie că o majorare a recompenselor în timpul apropiat este dificil de realizat TERMENI CHEIE 31 . oportunităţi de dezvoltare a carierei. Este imposibil implementarea rapidă a acestei strategii fără o participare activă a majorităţii angajaţilor organizaţiei. promovări etc. organizaţia poate oferi angajaţilor săi posturi noi. În cazul dat. în cazul creării unor noi direcţii de dezvoltare Realizarea cu succes a strategiei schimbării presupune atragerea angajaţilor în procesul de conducere al organizaţiei. angajarea se efectuează şi din cadrul organizaţiei. iar alte forme de stimulare nu sunt prevăzute în organizaţie. De asemenea. Strategia schimbării. organizaţia nu efectuează noi angajări. Este aplicată de organizaţiile care încearcă să obţină un profit maxim ca rezultat al extinderii pieţei de desfacere a producţiei. iar implicarea angajaţilor în procesele decizionale reprezintă un factor cheie pentru aceasta. doar dacă organizaţia îşi asumă responsabilitatea găsirii de noi locuri de muncă în special pentru specialiştii acesteia. iar angajaţii existenţi nu sunt implicaţi la elaborarea şi implementarea diferitor programe în organizaţie. Angajarea este orientată spre persoanele cu calificările şi specializările necesare pentru ocuparea posturilor cheie din organizaţie. în funcţie de potenţialul de dezvoltare al acestora. a propriilor angajaţi. Dezvoltarea abilităţilor profesionale şi sporirea calificărilor profesionale are un impact deosebit asupra realizării acestei strategii întrucât organizaţia doreşte să schimbe direcţia de dezvoltare reieşind din resursele interne de care dispune aceasta la momentul respectiv.. Practica recrutării angajaţilor din cadrul organizaţiei permite acestora de a participa la elaborarea de noi programe şi direcţii de dezvoltare a organizaţiei.În situaţia creată. Recunoaşterea acestei strategii presupune schimbarea sistemului managerial al organizaţiei. În acelaşi timp.

Strategie Managementul resurselor umane strategic Strategii de personal orientate spre investiţii Strategii de personal orientate spre resurse Angajaţii cu performanţe previzibile Semnele de întrebare Strategia de debut sau antreprenorială Strategia profitului Strategie de personal Strategii de personal orientate valoric Componentele strategiei de personal Angajaţii problemă Angajaţii cu performanţe înalte Elementele competenţei Strategia de creştere Strategia lichidării Strategia schimbării MANAGEMENTUL ŞANSELOR EGALE PRIVIND RESURSELE UMANE 1. cum ar fi: Ce obligaţii are o organizaţie faţă de un angajat care a lucrat în trecut cu rezultate foarte bune. dar. ABORDAREA CONCEPTUALĂ A ŞANSELOR EGALE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE În managementul resurselor umane există o multitudine de situaţii care implică rezolvarea unor probleme cu caracter dual. în comparaţie cu alt angajat cu aceleaşi atribuţii şi responsabilităţi? 32 . dar care a devenit inutil din cauza pierderii aptitudinilor cerute de munca sa? Ce impact poate avea stilul de viaţă al unui angajat asupra promovării dacă celelalte cerinţe sunt îndeplinite? Ce cantitate de informaţie poate să primească un angajat în legătură cu o anumită problemă. şi echitabil pentru toţi angajaţii organizaţiei. în acelaşi timp.

managerii trebuie să aleagă. ? Asigurarea şanselor egale în mediul profesional nu este un lucru atât de uşor din simplu considerent că. după toate aparenţele. începând cu deceniul al şaptelea al secolului XX multe organizaţii din ţări cu tradiţie industrială au elaborat coduri etice scrise. există. În cazul când în managementul resurselor umane se fac eforturi pentru conceperea şi aplicarea practică a codurilor etice scrise se deschid mari perspective pentru rezolvarea rapidă şi eficientă a problemelor de echitate şi discriminare. fără a mai fi necesară intervenţia instanţelor judecătoreşti. Ca şi în alte domenii de activitate şi în managementul resurselor umane a preveni este mai eficient decât a vindeca. iar a preveni discriminarea în cazul dat înseamnă stimularea acţiunilor etice. 33 . Dacă un manager care conduce un interviu de angajare nu ţine seama mai mult de nivelul calificării superioare şi al experienţei în muncă mai mare pe care le posedă un candidat de o anumită naţionalitate. pot fi rezolvate echitabil şi cazurile de discriminare fără aspect legal dar care pot afecta grav persoanele vizate. să facă o discriminare indirectă. în detrimentul celorlalţi angajaţi. salarizare etc. Asigurarea echităţii angajaţilor poate fi realizată prin sistemul de valori al fiecărei organizaţii reflectat în codul etic care ghidează comportamentul uman individual şi de grup sub toate aspectele. dar de aceiaşi naţionalitate ca şi a dânsului. În domeniul managementului resurselor umane cuvântului discriminare i se oferă o anumită conotaţie negativă. atunci. În cazul în care un manager alege un bărbat pentru promovare deoarece nu este de acord cu ideea că femeia căsătorită trebuie să aibă şi un loc de muncă. respectiv. În afară de aceasta. care sunt reactualizate periodic pentru a reflecta schimbările din ce în ce mai dinamice din economie şi societate.De ce în procesul promovării sunt acceptate mai repede persoanele cu experienţă decât tinerii angajaţi? De ce în procesul angajării sunt acceptaţi mai degrabă bărbaţii decât femeile etc. a comis un act de inechitate. cu siguranţă. pentru fiecare ocazie apărută. mai mulţi angajaţi potriviţi care intră în competiţie. care să favorizeze un climat etic promotor de şanse egale pentru toţi angajaţii la selecţie. Discriminarea trebuie descoperită în maniera în care un manager o face în favoarea unui angajat şi. atunci putem vorbi de o discriminare inechitabilă. Potrivit literaturii de specialitate. În aceste condiţii. preferând să aleagă pe postul vacant un candidat mai slab pregătit. între mai mulţi angajaţi. Managerii de resurse umane au responsabilitatea detalierii şi implementării unor acţiuni specifice echitabile. promovare.

spre exemplu. Spre exemplu. dar are ca efect defavorizarea unuia dintre ele. în timp ce altele sunt înţelese ca ilegale şi discriminatorii. pe motive care ţin de sexul sau starea civilă a persoanei în cauză. acestea având mai puţine şanse de a candida pentru posturile respective. în cazuri declarate ilegale.2. fără a se putea desprinde concluzii definitive în acest domeniu deoarece.bărbaţi. CONCEPTUL ŞI RESURSELOR UMANE FORMELE DE DISCRIMINARE ÎN MANAGEMENTUL Potrivit literaturii de specialitate. retrogradare. cum ar fi. Practicile manageriale în domeniul resurselor umane sunt influenţate de reglementările etice şi legale privind şansele egale oferite tuturor celor interesaţi să se implice în activitatea unei organizaţii. faţă de persoanele căsătorite. Unele dintre aceste practici sunt acceptate ca echitabile. interpretate din punct de vedere diferite: 34 . Spre exemplu. în cazul când pentru o anumită meserie sau specializare se stabileşte plafonul de vârstă de maximum 25 sau 30 de ani s-ar putea considera că aceasta este discriminatorie faţă de femei. Discriminarea este permisă doar pe motive de ″ adecvare profesională reală″ . salarizare etc. deoarece vârsta respectivă reprezintă principala perioadă de fertilitate. religie etc. promovare. rasă. apare în situaţia când există o cerinţă sau o condiţie de angajare care se aplică ambelor sexe. putem constata câteva situaţii de discriminare. În teoria şi practica managerială în domeniul resurselor umane sunt întâlnite două tipuri de discriminări: . de obicei al femeilor.discriminare directă. instanţele sunt bazate pe analiza legală a unor situaţii particulare mai mult decât pe existenţa unor principii general-valabile. Discriminarea în managementul resurselor umane se manifestă în toate domeniile: angajare. în teatru în care este normal ca rolurile masculine să fie oferite actorilor .discriminare indirectă. evaluarea performanţelor. atunci când este vorba de un post vacant. discriminarea este definită ca fiind practică ilegală de a trata mai puţin favorabil pe unii indivizi în comparaţie cu alţii din cauză că sunt diferiţi ca sex. apare în situaţia în care patronul sau managerul de resurse umane tratează o anumită persoană mai puţin favorabil faţă de altă persoană. În acest sens. . patronul nu permite femeilor să concureze pentru posturile care depăşesc un anumit nivel ierarhic sau oferă permanent prioritate persoanelor celibatare.

naţionalitatea etc. deoarece orice suspiciune poate genera conflicte etice grave. Managerii de resurse umane trebuie să evite aparenţele care ar putea duce la discriminări bazate pe informare. .unele organizaţii impun limite de vârstă pentru exercitarea anumitor meserii. Interviurile şi chestionarele pentru angajare. selecţia informaţiilor cu privire la factorul uman. atunci acest criteriu poate fi considerat de către o instanţă de judecată. promovare. strămoşi. Tabelul nr. În cazul în care nu estre strict corelat cu cerinţele ocupaţionale. Managerii pot obţine informaţiile necesare în privinţa unei sau altei persoane atât timp cât acestea nu sunt considerate ca fapte discriminatorii..dacă a lucrat sub alt nume . În ţările cu economie concurenţială au fost create comisii guvernamentale speciale care au reuşit să promoveze eficient “filosofia“ în domeniul discriminărilor şi care se ocupă de soluţionarea sesizărilor apărute de la persoanele care consideră că au fost dezavantajate de către organizaţie în raport cu alte persoane.adresele precedente.data naşterii. invocând diminuarea capacităţilor fizice şi psihice ale persoanelor ce depăşesc baremul impus. în funcţie de o anumită situaţie creată. locul naşterii . în tabelul nr. de obicei.asocierea cu originea etnică .organizaţiile ale căror obiective sunt puternic legate de cerinţele unei anumite minorităţi etnice şi/sau religioase exclud persoanele care au altă apartenenţă.femeile sunt deseori excluse de la selecţii pentru posturi care comportă riscuri sau cerinţe privind capacităţile fizice şi/sau intelectuale. solicitate la angajare de către organizaţii şi care pot fi sau nu discriminatorii.rasa sau culoarea pielii . cu consecinţe legale.accesul preferenţial la anumite ocupaţii. transfer etc. considerate de organizaţie ca inacceptabile de către aceasta. 1 sunt prezentate o multitudine de informaţii care sunt.dacă are sub 18 sau 21 ani şi angajarea ar contravine legii . Pentru exemplificare. atunci poate fi considerat ca o discriminare. 1 Tipuri de informaţii solicitate la angajarea personalului Tipuri de informaţii Nume Vârsta Adresa Rasa/culoarea Originea etnică/ naţională Ar putea să nu fie discriminatorii următoarele date . . Dacă accesul preferenţial vizează direct performanţele obţinute în exercitarea sarcinilor.descendenţă.caracteristici generale Ar putea fi discriminatorii următoarele date .data absolvirii liceului .adresa şi durata rezidenţei . . pot deveni puncte cheie pentru discriminări. 35 . Pot fi enumerate mai multe exemple de discriminare de acest fel: .

cerinţe de înălţime/greutate . promovare. politica asigurării unor şanse egale în domeniul managementului resurselor umane trebuie să se axeze pe următoarele aspecte: • interzicerea discriminărilor de salarii pe bază de vârstă. între bărbaţi şi femei din aceiaşi organizaţie care ocupă posturi ce solicită aceleaşi capacităţi.numele persoanelor care pot oferi referinţe . statut dependenţilor .calificare/perfecţionare . numărul .când limitările fizice nu permit . prin limitarea sau clasificarea angajaţilor în orice modalitate care i-ar priva de oportunităţi egale sau de orice alte acţiuni care ar afecta negativ statutul lor de angajaţi pe bază de sex. limba folosită acasă . discriminările fiind considerate ilegale dacă persoanele în cauză pot să îndeplinească sarcinile esenţiale ale unui post cu performanţe rezonabile iar protecţia oferită include condiţii de muncă speciale şi alte facilităţi.numele patronului sau liderului religios .înainte de angajare .limba.Sex şi componenţa familiei Credinţă/religie Cetăţenie Limba Referinţe Rude Organizaţii Dosar penal/condamnări Fotografii Înălţime-greutate Limitări fizice Educaţie Statut militar Statut financiar .când un solicitant este considerat îndeplinirea sarcinilor un individ cu handicap . • stabilirea unor reglementări anti-discriminatorii speciale pentru persoanele cu handicap fizic şi/sau mental. sau în timpul activităţii curente.dacă are permis de muncă sau este cetăţean al ţării . concediere etc. 36 .numele sau adresa oricărei alte rude a solicitantului .numărul şi motivul arestărilor în afara celor privind postul .apartenenţă religioasă .dacă au legătură cu performanţele postului marital.limba maternă.dacă are debite scadente Aşadar.sex. eforturi şi responsabilităţi şi care lucrează în condiţii de muncă similare.cluburile sau organizaţiile sociale din care face parte .numele rudelor angajate deja de organizaţie . numai dacă are legătură cu postul de muncă . religie origine naţională etc.apartenenţa sindicală sau în organizaţii profesionale . sex.gradul obţinut . • considerarea în afara legii a practicilor discriminatorii în situaţii de angajare.misiuni militare îndeplinite .

• prevenirea discriminărilor privind femeile însărcinate în perioada pre/post natală. restricţiile de înălţime sau greutate. Discriminările reprezentative cele mai frecvente în managementul resurselor umane pot fi considerate următoarele: stereotipia sexuală. • eliminarea discriminărilor pe bază de origine naţională şi/sau cetăţenie. atât la nivelul organizaţiilor cât şi la nivelul societăţii în general. discriminările de vârstă. situaţie ce trebuie percepută ca orice situaţie ce presupune îngrijire medicală şi acordarea de drepturi cu privire la reîncadrare şi salarizare după revenirea în organizaţie. de la industrie la religie şi de la zborurile spaţiale la politică. prin crearea unui climat favorabil privind aplicarea eficientă a codurilor de conduită etică. Spre exemplu. condiţii de muncă şi hărţuirea sexuală. „atitudinea masculină” prea agresivă a unor femei favorizează apariţia unui climat discriminatoriu care tinde să le îndepărteze din organizaţie. dar există şi situaţii în care managerii resurselor umane se confruntă cu probleme care depăşesc acest cadru şi impun intervenţia instanţelor judecătoreşti. există încă multe aspecte discriminatorii privind sexul slab şi acesta se manifestă în special în managementul resurselor umane. Stereotipia sexuală se referă la prejudecăţile care pot afecta deciziile de personal. Acesta este motivul pentru care transpunerea în plan legislativ a percepţiilor etice cu privire la drepturile individuale şi colective şi la combaterea discriminărilor în cadrul managementului resurselor umane formează un pachet de legi specifice acestui domeniu. Cu toate că femeile au pătruns în toate domeniile de activitate ale societăţii. Soluţia preventivă ar fi adoptarea unui comportament „mai feminin” deoarece. apartenenţa la o familie. 3 TIPOLOGIA UMANE DISCRIMINĂRILOR ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR Practica managerială evidenţiază mai multe tipuri de discriminări care privesc resursele umane şi care au un impact deosebit asupra evoluţiilor viitoare ale acestora. chiar dacă într-o confruntare 37 . Cele mai răspândite discriminări ce ţin de domeniul resurselor umane pot fi considerate discriminările sexuale. generate de modul tradiţional de a acorda un anumit statut social unei anumite persoane şi de a-i judeca comportamentul în funcţie de sex. Discriminări motivate de sex. discriminările persoanelor cu handicap etc. Discriminarea generează probleme care trebuie rezolvate în primul rând în plan etic.

Hărţuirea sexuală se poate manifesta şi are implicaţii legale în următoarele condiţii: .dacă managerii au un comportament cu evidente implicaţii sexuale. Spre exemplu. grupul sau persoana care se simte lezată de această atitudine şi nu este capabilă să-şi depăşească prejudecăţile va găsi un motiv legal ulterior pentru a-i limita posibilităţile sau chiar pentru a o îndepărta din organizaţie. Acest tip de discriminare poate avea forme de manifestare diferită. se bazează pe acordarea sau refuzul unor favoruri sexuale şi nu pe criterii sexuale.dacă angajarea. iar prejudecăţile. investigarea atentă a nemulţumirilor. Hărţuirea sexuală. deoarece dacă acestea se căsătoresc trebuie să-şi coreleze activitatea cu cea a soţului. Apartenenţa la o familie. unii manageri sugerează soţiei să plece pentru a se păstra locul de muncă al soţului chiar dacă aceasta îndeplineşte la acelaşi nivel sarcinile de muncă şi demonstrează aceleaşi capacităţi profesionale ca şi ale bărbaţilor. mergând până la concediere şi acuzarea acestuia în instanţele de judecată. lipsa de cunoştinţe şi de implicare a managerilor conduc la diminuarea şanselor pentru o evoluţie pozitivă pe plan profesional. Acuzaţia de hărţuire sexuală este greu de demonstrat.dacă atacurile sexuale deteriorează climatul organizaţional sub formă de tensiuni. determinând imposibilitatea accesului femeilor la promovare. de la ostilitate faţă de femeile care nu doresc să ofere favoruri sexuale şi până la agresiune sexuală explicită. promovarea. Lipsa unor reglementări legale adecvate pune persoanele nedreptăţite în imposibilitatea de a se apăra.. furnizarea de coduri etice şi regulamente scrise pentru toţi membrii organizaţiei. Cei care se dedau la asemenea practici au grijă ca 38 .legală iniţială „femeia agresivă” va avea câştig de cauză. Prima problemă care apare în calea stopării hărţuirii sexuale o reprezintă dificultatea instrumentării cazurilor. concedierea etc. solicită ca rudele de orice grad să nu lucreze împreună pentru a preveni cauzele conflictuale generate de acest fapt. Acest tip de discriminare afectează îndeosebi femeile. dat fiind faptul că de obicei nu există martori. ostilităţi. Alte organizaţii. . Prevenirea hărţuirii sexuale presupune raportarea incidentelor fără frică de repercusiuni. Aceste manifestări limitează în mod direct productivitatea şi satisfacţia muncii. . intimidări etc. În chestiunea legată de hărţuirea sexuală apar mai multe probleme. creşteri salariale etc. spre exemplu. când ambii soţi lucrează în aceiaşi organizaţie în care urmează să se efectueze mari reduceri de personal. instruirea periodică a angajaţilor în domeniul etic şi legislativ şi sancţionarea celor care încalcă codurile etice şi regulamentele scrise.

din cauza dificultăţilor reale sau imaginare legate de dovedirea celor petrecute. Potrivit lui M. Un principiu de bază al organizaţiei îl reprezintă obligaţia de a-i trata pe toţi angajaţii în mod egal. Reacţia publică se petrece foarte rar. cum ar fi: dotarea femeilor cu echipamente de protecţie bărbăteşti cu dimensiuni inadecvate. lipsa de preocupare pentru ergonomia locului de muncă sau chiar impunerea diferenţiată a vestimentaţiei în timpul muncii. prin concedieri directe sau pensionări anticipate. Pe de altă parte persoanele respective nu cred că vor primi atenţia cuvenită şi îşi fac griji din cauza consecinţelor pe care acuzaţiile aduse le pot avea asupra modului în care vor fi tratate în viitor de superiorii şi colegii lor. De asemenea. În urma acestor 39 . indiferent de sex. Discriminări motivate de vârstă. religie sau orientare sexuală. persoanele peste 40 ani. Spre exemplu. O altă problemă este că victimele hărţuirii sexuale nu sunt dispuse să reacţioneze public. pentru a aplica în practică politica adoptată în acest domeniu şi a-i sensibiliza în legătură cu răspunderea directă ce le revine în prevenirea hărţuirii sexuale şi aplicarea de măsuri când acest lucru are loc. impunerea unor limitări specifice de înălţime sau greutate pentru manechine pot fi considerate ca legale deoarece influenţează eficienţa activităţii acestora. o “normă” practicată la toate nivelurile. Restricţii de înălţime sau greutate. în care afirmaţiile unei persoane se opun afirmaţiilor altei persoane. Crearea unor condiţii de muncă diferite pentru bărbaţi şi femei poate duce la discriminări cu impact legislativ. Armstrong. Discriminările care se fac pe bază de vârstă vizează. persoanele din această categorie de vârstă sunt îndepărtate mai uşor din organizaţie când se impune o reducere a personalului. cea mai dificilă şi mai adânc înrădăcinată problemă constă în faptul că hărţuirea sexuală este o componentă a culturii organizaţionale – un mod de viaţă. alocarea de echipamente mai puţin performante sau inadecvate femeilor. De asemenea. Din acest motiv. Astfel. selecţie sau promovare. întreaga chestiune se reduce la un duel. Condiţiile de muncă. sunt elemente care induc la discriminări cu impact etic şi reducerea productivităţii muncii. este necesară instruirea managerilor şi a superiorilor. Restricţiile de înălţime sau greutate nu sunt considerate legale decât atunci când sunt esenţiale pentru îndeplinirea sarcinilor de muncă. Important este ca conducerea organizaţiei să declare în mod formal şi fără nici un fel de rezerve că hărţuirea sexuală nu va fi tolerată.totul să se petreacă între patru ochi. care sunt ignorate sau eliminate de la recrutare. Se referă la capacităţile fizice ale unei persoane în raport cu executarea unor sarcini de muncă. în special. Acest tip de măsuri poate avea de cele mai multe ori un substrat psihologic.

persoanele care suferă de: maladii majore cu hipertensiune. care constă în reevaluarea sarcinilor de muncă care au fost incluse într-un post solicitat de o persoană cu handicap pentru a elimina eventualele dificultăţi. Adaptarea rezonabilă este o acţiune umanitară. cu caracter etic. a avut antecedente de acest tip sau este considerat că a avut astfel de defecte. În condiţiile în care religia reprezintă un posibil criteriu discriminatoriu. obezitate. Comportamentul faţă de minorităţile etnice şi religioase trebuie adaptat principiilor etice fundamentale şi legislaţiei în vigoare. în funcţie de legislaţia în vigoare. Adaptarea rezonabilă presupune mai multe arii de activităţi. precum şi accesul la spaţii special amenajate pentru odihnă şi echipamente auxiliare. începând cu normele internaţionale şi prevederile constituţionale şi finalizând cu aplicarea unor legi specifice domeniului în cauză. . epilepsie.accesul la zona de lucru prin adaptarea elementelor de construcţie la posibilităţile de deplasare ale persoanelor cu handicap. O persoană cu handicap este considerată acea persoană care la un anumit moment are un defect fizic sau psihic care îi limitează în mod substanţial unele activităţi majore. obsedaţii sexual. . dintre care cele mai importante sunt: . a programului de muncă. cu unele defecte faciale. persoane cu handicap sunt considerate consumatorii de droguri. 40 . Discriminări privind minorităţile etnice şi religioase. SIDA etc. organizaţia trebuie să ofere o adaptare rezonabilă prin introducerea unor programe de muncă alternative sau flexibile care să permită angajatului cu convingeri religioase diferite faţă de cea oficială să acopere perioada din timpul de muncă necesar în care acesta participă la oficierea unor manifestări religioase. În unele ţări.adaptarea sarcinilor de muncă. persoanele neatrăgătoare. Din această categorie fac parte persoanele cu defecte vizibile.prevederea de facilităţi complementare ca angajarea de personal calificat care să asigure comunicarea interumană sau angajarea de personal auxiliar în scopul de a asista persoanele cu handicap pe parcursul zilei de muncă.concedieri. boli contagioase. Discriminări privind persoanele cu handicap. a echipamentelor şi zonelor de lucru prin corelarea acestora cu posibilităţile fizice şi psihice ale persoanelor cu handicap. organizaţiile profită şi de economiile obţinute prin sistarea plăţilor unor salarii mari datorate vechimii în muncă a celor concediaţi.

discriminarea priveşte.” „misiune” sau chiar ceva mai recent „job.” „slujbă. autorităţii şi responsabilităţilor care revin spre exercitare. cum şi de cine este folosită. starea de obezitate sau imaginea generală neatractivă. Discriminări în funcţie de vechimea în muncă în organizaţie.Discriminări motivate de imaginea aparentă. în literatura de specialitate noţiunea de post poate să aibă înţelesuri diferite.” „funcţie. În prezent. 41 . Există situaţii în care în loc de folosirea termenului de post se folosesc într-un sens echivalent denumirile de „sarcină. Potrivit acestui tip. în primul rând. în mod permanent. Astfel de situaţii discriminatorii se observă cel mai frecvent în cazul promovărilor sau al transferurilor de la un post de muncă la altul. sarcinilor.” „îndatorire. noii angajaţi care au cele mai mari şanse de a fi disponibilizaţi datorită reducerilor de personal sau de a fi promovaţi pe scara ierarhică a organizaţiei.” „poziţie. TERMENI CHEIE Echitate Discriminare directă Accesul preferenţial la unele informaţii Discriminări motivate de sex Apartenenţa la o familie Restricţii de înălţime sau greutate Discriminări motivate de vârstă Discriminarea minorităţilor etnice Discriminarea motivată de imaginea aparentă Discriminare Discriminare indirectă Selecţia informaţiilor cu privire la factorul uman Stereotepie sexuală Hărţuirea sexuală Condiţiile de muncă Discriminarea persoanelor cu handicap Discriminarea minorităţilor religioase Discriminarea în funcţie de vechimea în muncă ANALIZA POSTURILOR 1 DEFINIREA ŞI CONŢINUTUL POSTULUI Înainte de a oferi o definiţie a postului este necesar de a ne opri asupra terminologiei care este aplicată în literatura managerială asupra conceptului respectiv. unei persoane din cadrul organizaţiei. Postul reprezintă ansamblul obiectivelor. discriminările se referă la imaginea unei persoane. în afara cazurilor când se poate demonstra că aceste motive sunt strict legate de realizarea sarcinilor de muncă sau au un impact deosebit asupra performanţelor individuale ale angajatului. în funcţie de când.” cu toate că sunt diferenţe evidente în ceea ce priveşte conţinutul acestora. În cazul dat. determinată de vestimentaţie.

În general.obiectivele. orientată spre realizarea unui obiectiv precis stabilit pentru postul respectiv Aşadar. aceasta din urmă reprezentând un ansamblu de sarcini identice necesare pentru realizarea unei părţi dintr-o anumită activitate.autoritatea. O identitate redusă a sarcinii se consideră atunci când un muncitor dintr-o fabrică de mobilă care lucrează la un strung. implicând utilizarea unui număr de abilităţi diferite din partea titularului postului. selectează lemnul potrivit. cu clienţii.feedback-ul. responsabilităţi şi autoritate. O identitate înaltă a sarcinii este considerată atunci când un muncitor care concepe o piesă de mobilier. Diversitate înaltă a aptitudinilor este considerată atunci când proprietarul care este şi operatorul unui atelier de reparaţii auto remediază instalaţii electrice auto. Sarcina reprezintă o acţiune clar formulată. justifică raţiunea creării şi funcţionării acestuia. orice post presupune mai multe elemente care îl caracterizează. adică realizarea unui lucru de la început şi până la sfârşit. iar pentru realizarea acestor obiective titularului postului i se acordă sarcini.responsabilităţile. . caroserii şi care intră în contact. . Obiectivele postului se regăsesc în obiectivele generale ale organizaţiei ca obiective individuale. Diversitatea aptitudinilor reprezintă gradul în care un post necesită o diversitate de activităţi pentru realizarea muncii. motoare. caracterizat printr-o diversitate de aptitudini. O diversitate redusă a aptitudinilor este considerată în cazul când un muncitor dintrun atelier vopseşte opt ore pe zi.sarcinile. în acelaşi timp. . În momentul creării unui post este necesar ca obiectivele acestuia să aibă un caracter motivator. construieşte obiectul şi îl finisează până la perfecţiune. construieşte numai picioare de lemn. Un aspect important al sarcinii revine stabilirii identităţii acesteia. 42 . sarcina reprezintă o parte componentă a atribuţiei. şi anume . . Identitatea sarcinii reprezintă gradul în care un post necesită realizarea unui volum întreg şi identificabil de muncă. Obiectivele postului reprezintă definirea cantitativă şi calitativă a scopurilor avute în vedere la crearea sa.

despre eficacitatea activităţii acestuia. un feedback înalt poate fi considerat în cazul în care un muncitor care lucrează într-o 43 . supraveghează abonaţii fără a avea nevoie de supraveghere şi decide asupra celor mai potrivite tehnici de realizare a unei anumite instalaţii. Spre exemplu. La fel ca şi sarcina şi autoritatea. O autonomie înaltă a postului este considerată când un instalator de posturi telefonice care îşi programează individual munca pentru fiecare zi. Autoritatea reprezintă puterea oficializată prin care se conferă titularului postului dreptul de a dispune executarea unor sarcini. de a întreprinde o anumită acţiune sau de a produce o anumită schimbare în comportamentul individual şi organizaţional. Subdimensionarea postului se reflectă în diminuarea interesului şi efortului titularului postului pentru îndeplinirea în mod corespunzător a sarcinilor de muncă atribuite. independenţă şi putere în ceea ce priveşte programarea muncii. şi determinarea procedurilor ce trebuie utilizate. directe şi clare. Autonomia postului reprezintă gradul în care postul asigură titularului acestuia o libertate substanţială. Responsabilitatea trebuie să fie corelată cu sarcinile şi autoritatea postului pentru a se evita subdimensionarea şi supradimensionarea postului. feedback-ul poate fi înalt sau redus. Feedback-ul reprezintă gradul în care realizarea sarcinilor de muncă solicitate de post asigură titularului postului informaţiile necesare. O autonomie redusă a postului este atunci când o operatoare telefonică trebuie să manipuleze apelurile telefonice pe măsură ce acestea apar Responsabilitatea reprezintă latura atitudinală a atribuţiei şi reprezintă obligaţia titularului postului de a îndeplini sarcinile şi atribuţiile derivate din obiectivele individuale ale postului Responsabilitatea are ca scop stabilirea atitudinii titularului postului sau natura angajamentului personal faţă de modul de îndeplinire a sarcinilor de muncă. Supradimensionarea postului presupune inhibarea titularului postului sau obţinerea de către acesta a unor recompense necorespunzătoare în raport cu efortul depus şi rezultatele obţinute.Autoritatea postului exprimă limitele în cadrul cărora titularul unui post are dreptul de a acţiona pentru realizarea obiectivelor individuale şi exercitarea atribuţiilor. Autoritatea este strâns legată cu noţiunea de autonomie.

obiectiv deosebit de important al analizei posturilor.principiul separării sarcinilor. potrivit căruia activităţile de concepţie. În afară de F. . R. . Schuster. E. cum ar fi L. îmbunătăţirea calităţii vieţii profesionale. Constă în studiul metodelor de muncă pentru ca.principiul măsurării timpilor de muncă. iar fiecare executant să realizeze doar un număr mic de operaţii. Simplificarea muncii. a apărut din cele mai vechi timpuri şi a cunoscut o evoluţie permanentă. înţelegerea mecanismelor de motivare a angajaţilor. măsurarea muncii în vederea stabilirii standardelor de muncă. Murdick şi F. după cum s-a menţionat.principiul descompunerii operaţiilor. Problema simplificării muncii. În aspect general. Un feedback redus este considerat în cazul când un muncitor dintr-o întreprindere de produse electronice asamblează aparate de radio pe care le predă unui controlor pentru a le verifica calitatea şi a le face reglajele necesare. În opinia unor specialişti în domeniu. potrivit căruia sarcinile de muncă ce urmează a fi îndeplinite trebuie descompuse în operaţii elementare. presupune ca pentru fiecare sarcină de muncă încredinţată unui executant se stabileşte timpul de muncă standard pentru care se efectuează şi salarizarea acestuia. îmbunătăţirea condiţiilor de muncă. de pregătire. Klatt. precum şi asupra angajaţilor acesteia. diferitele posturi să devină mai eficiente. un impact deosebit l-a avut soţii Franc şi Lilian Gilbreth care au pus bazele simplificării muncii.întreprindere de produse electronice şi se ocupă de asamblarea aparatelor de radio şi pe care le testează pentru a vedea dacă funcţionează corect. W. Toate aceste preocupări au dus la îmbunătăţirea ştiinţifică a muncii care se bazează pe mai multe principii: . perfecţionarea metodelor de muncă. A. 2 OBIECTIVELE ANALIZEI POSTURILOR Analiza posturilor implică o multitudine de obiective care au un impact deosebit asupra dezvoltării organizaţiei în ansamblu. G. . 44 . obiectivele analizei posturilor pot fi grupate în trei categorii. Taylor. susţinerea altor activităţi din domeniul managementului resurselor umane etc. în cele din urmă. presupune descompunerea operaţiilor în mişcări elementare care trebuie executate de către titularii posturilor în raport cu sarcinile primite. obiectivele analizei posturilor au în vedere: studierea conţinutului muncii.principiul analizei mişcărilor. pe măsura modificărilor care au avut loc în acest domeniu. de execuţie şi de control trebuie să fie încredinţate unor anumite persoane.

45 Relaţiile cu sindicatele. omogene şi măsurabile. cronometrarea timpului de muncă. fotocronometrarea timpului de muncă. În figura 1 este prezentată utilitatea informaţiilor obţinute din analiza posturilor asupra celorlalte activităţi din domeniul managementului resurselor umane. W.defalcarea sarcinii de muncă în elementele sale componente.determinarea timpilor suplimentari alocaţi sau de care trebuie să se ţină seama. selectiv grupată.Stabilirea standardelor de muncă. Evaluarea performanţelor profesionale. .determinarea acelor elemente de muncă care sunt esenţiale pentru îndeplinirea sarcinii de muncă. Byars şi L. După cum a fost menţionat deja. Recrutarea personalului. . Potrivit lui L.determinarea timpului total al sarcinii de muncă prin însumarea timpilor tuturor elementelor de muncă. Cele mai frecvente metode de studiere a timpului de muncă aplicate sunt considerate: fotografierea timpului de muncă. Selecţia personalului.determinarea unui timp de muncă pentru fiecare element de muncă.determinarea timpului standard pentru sarcina de muncă avută în vedere prin însumarea timpului total al sarcinii de muncă respective şi ai timpilor de muncă alocaţi suplimentar. Siguranţă – protecţie. Acest obiectiv al analizei posturilor presupune studiul timpului de muncă. . . Pregătirea şi dezvoltarea profesională. L. Reproiectarea postului. analiza posturilor furnizează o serie de elemente de bază sau informaţii utile pentru cele mai multe activităţi din domeniul managementului resurselor umane. . . ANALIZA POSTURILOR ACTIVITĂŢILE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE CARE FOLOSESC INFORMAŢIILE ANALIZEI • Etapele procesului de analiză a posturilor Pregătirea descrierii postului Elaborarea specificaţiei postului • • • • • • • • Planificarea personalului. care poate fi individuală şi colectivă. Planificarea şi dezvoltarea carierei. pe elemente. Rue stabilirea timpului de muncă standard pentru o anumită sarcină de muncă implică parcurgerea următoarelor etape: . Susţinerea altor activităţi de personal. observarea instantanee etc. care trebuie să fie identificabile. care poate fi simplă.

Identificarea posturilor. Aceasta poate fi realizată prin aplicarea 46 . . D. 1 Folosirea informaţiilor analizei posturilor 3 PROCESUL ANALIZEI POSTURILOR Procesul de analiză a posturilor presupune mai multe etape care urmează a fi parcurse. în mare măsură.posturile dificile din punct de vedere al îndeplinirii sarcinilor.posturile ocupate de minorităţi sau de femei pentru a se asigura respectarea prevederilor legale privind oportunităţile egale la angajare. Explicarea scopului. în procesul identificării posturilor trebuie să se ia în consideraţie: . . după care urmează pregătirea activităţii şi identificarea persoanelor care vor realiza descrierea posturilor. Are loc culegerea informaţiilor necesare despre posturile supuse analizei. care sunt responsabilităţile persoanei care va realiza descrierea posturilor şi în ce relaţii se află cu managerii în subordinea cărora se află posturile respective. Fisher. De asemenea. se precizează metodele care vor fi aplicate.Fig. Constituie o altă etapă importantă în procesul de analiză a posturilor deoarece de aceasta depinde. În opinia lui C. procesul analizei posturilor presupune parcurgerea următoarelor etape. Angajatului i se va explica clar şi pe înţelesul său ce se urmăreşte şi care vor fi avantajele titularului postului. Aceasta se face cu scopul diminuării şi preîntâmpinării rezistenţei din partea angajaţilor de la posturile respective. Constă în precizarea denumirii compartimentului din care face parte.posturile pe care se efectuează permanent noi angajări. veridicitatea informaţiilor primite. . în funcţie de modul de abordare a problemei în cauză. În literatura de specialitate diferiţi autori evidenţiază un număr mai mare sau mai mic de etape de analiză a posturilor. . precum şi a informaţiilor pe care le vor folosi.posturile cărora li se repartizează noi sarcini de muncă ca urmare a desfiinţării altor posturi.posturile critice sau cu rol esenţial pentru succesul organizaţiei. Efectuarea propriu zisă a analizei posturilor. În general.

Elaborarea descrierii şi specificaţiei posturilor. descrierea postului trebuie să cuprindă următoarele secţiuni: . în urma realizării procesului de analiză a posturilor.).diferitelor metode cum ar fi: analiza documentaţiei existente. descrierea postului trebuie să fie suficient de flexibilă pentru a nu limita capacităţile angajatului sau posibilităţile de dezvoltare ale acestuia. în urma aplicării diferitor metode de analiză a posturilor. 47 . se impune menţinerea şi actualizarea permanentă a descrierii şi specificaţiei posturilor.). precum şi costurile suportate de aceasta. chestionarul.. Proiectul pregătit este trimis managerilor în subordonarea cărora se află posturile respective şi titularilor posturilor pentru revizuire şi completare. relaţiile acestuia cu alte posturi. observarea. Evaluarea rezultatelor analizei posturilor. numărul de subordonaţi etc. În acelaşi timp. Indiferent de formă. echipamentul de muncă folosit.identificarea postului (denumirea. prin aplicarea unui sistem de urmărire şi ţinere la curent cu evoluţia dinamică a organizaţiei. sunt examinate. Permite evidenţierea avantajelor obţinute de organizaţie. Pe baza observaţiilor primite se fac schimbările necesare şi se elaborează proiectul definitiv al descrierii şi specificaţiei posturilor. completă şi complexă a postului şi a cerinţelor sale.I SPECIFICA’IA POSTURILOR Descrierea postului constă în precizarea tuturor elementelor importante ale acestuia şi anume: sarcinile şi responsabilităţile asociate sau repartizate acestuia. condiţiile generale şi specifice de muncă. În afară de aceasta. De asemenea. descrierea postului trebuie să ofere o imagine cât mai cuprinzătoare. pentru ce şi cum trebuie făcut. Unul din obiectivele descrierii posturilor este acela de a da posibilitatea titularului postului de a înţelege şi de a şti ce trebuie de făcut. Informaţiile primite. localizarea. prelucrate şi folosite la proiectarea descrierii şi specificaţiei posturilor. Această etapă este necesară pentru a determina eficienţa procesului de analiză a posturilor. când apar posturi vacante descrierea şi specificaţia posturilor trebuie revizuită înaintea începerii procesului de recrutare şi selecţie a candidaţilor. 4. analiza funcţională a postului etc. precum şi a altor metode speciale de analiză a posturilor (chestionarul pentru analiza postului – PAQ. rezultate de la interviurile de plecare ale unor angajaţi. Necesitatea revizuirii şi actualizării descrierii şi specificaţiei posturilor poate să apără şi în timpul evaluării performanţelor profesionale sau în urma unor constatări. interviul. DESCRIEREA . În general.

sarcinile şi responsabilităţile postului. de valoarea postului în structura ierarhică a organizaţiei. în primul rând. specificaţiile postului. Un post cu o valoare relativ mare în structura organizaţională va avea un conţinut mai voluminos datorită complexităţii acestuia. 48 . În tabelul 1 este prezentată. condiţiile de muncă. Tabelul 1 Fişa postului pentru managerul de resurse umane Denumirea postului: Manager de resurse umane Localizare: Departamentul de resurse umane Superiorul direct: Directorul organizaţiei Responsabilitate funcţională faţă de: Directorul de resurse umane al organizaţiei Subordonaţii direcţi: • Inspectorul de personal • Responsabilul cu protecţia muncii • Responsabilul cu instruirea profesională • Responsabilul cu angajarea personalului • Responsabilul cu salarizarea personalului • Responsabilul cu evaluarea performanţelor profesionale • Responsabilul cu analiza şi normarea muncii Relaţiile cu alte posturi: • Managerul de producţie • Managerii de departamente • Responsabilul cu convocările pe organizaţie • Maiştri de secţie • Oficiali sindicali locali • Oficiali ai centrului teritorial al forţei de muncă • Oficiali ai centrelor de recrutare. relaţiile cu alte posturi. Rezultatul descrierii postului este prezentat într-un document denumit fişa postului. fişa postului pentru managerul de resurse umane. autoritatea postului. Mărimea fişei postului depinde. în timp ce un post mai puţin important va avea un conţinut mai simplu. scopul general al postului. resursele la dispoziţia titularului postului. spre exemplificare.- superiorul imediat.

fişa postului este unul din documentele de formare a structurii organizatorice. • Efectuarea unor controale privind protecţia muncii angajaţilor şi raportarea situaţiei managerilor subdiviziunilor respective. necesar pentru ocuparea posturilor vacante identificate de managerul fiecărei subdiviziuni. împreună cu managerii de subdiviziuni. • Poate să decidă nivelurile individuale de salarizare. • Poate să suspende plata drepturilor băneşti în cazuri grave de încălcare a regulilor de comportament impuse angajaţilor. Limitele de autoritate: • Poate să utilizeze resursele financiare ale organizaţiei. • Consilierea managerilor inferiori în probleme de relaţii cu angajaţii şi asupra aspectelor juridice apărute în negocierile purtate cu reprezentanţii sindicali. în conformitate cu grila de salarizare convenită. Experienţă anterioară în activitatea de negociere cu reprezentanţii sindicali.Scopul general al postului: În limitele stabilite prin politicile de personal ale organizaţiei. • Maşină de serviciu. până la confirmarea sau infirmarea acuzaţiilor. în scopuri de recrutare. Aşadar. • Menţinerea unor evidenţe corespunzătoare pentru întregul personal al organizaţiei. care defineşte locul şi contribuţia postului la atingerea obiectivelor 49 . • Consilierea managerilor de departamente privind dezvoltarea carierei profesionale a angajaţilor. • Participarea. să asigure managerilor subdiviziunilor servicii complete de personal şi să asigure cadrul definitoriu pentru menţinerea unor relaţii favorabile între manageri şi salariaţi. Mai mulţi ani de experienţă în posturi manageriale de personal sau de linie. Diplome şi calificări necesare Diplomă de studii superioare de profil economic sau managerial. la evaluarea performanţelor profesionale ale angajaţilor. Condiţiile de muncă • Înzestrarea cu echipamentul necesar pentru realizarea sarcinilor de muncă. dar în limitele de buget convenite. în conformitate cu procedurile stabilite. Responsabilităţile principale: • Recrutarea eficientă şi în număr suficient a personalului corespunzător. • Elaborarea unor programe de instruire şi pregătire profesională a angajaţilor. • Implementarea politicii de recompensare a personalului în cadrul organizaţiei.

ordinele de numire pe post. Aplicarea acestei metode presupune o pregătire suplimentară a celor care culeg. Printre documentele care constituie obiectul acestui tip de studiu pot fi considerate diversele organigrame ale organizaţiei. precum şi o motivare a acestora. Specificaţia posturilor sau specificaţiile de personal. prin retehnologizarea proceselor de producţie. 5 METODE ŞI TEHNICI DE ANALIZĂ A POSTURILOR În practica managerială există mai multe metode şi tehnici care sunt aplicate cel mai frecvent în procesul de analiză a posturilor. există situaţii în care documentele existente nu conţin cele mai importante informaţii privind posturile sau acestea nu sunt exacte. cunoştinţele. prelucrează şi analizează datele. cât şi organizaţiei. deoarece constituie baza contractului de angajare. orientarea spre alte activităţi mai profitabile.individuale şi organizaţionale. fişele posturilor existente. precum şi obiectivele stabilite pentru fiecare post. Specificaţia postului exprimă îndemânările specifice. deoarece organizaţiile evoluează. Cu atât mai mult. informaţii concludente. pentru unele posturi. aptitudini şi calităţi personale de care trebuie să dispună un candidat pentru a putea efectua sarcinile aferente postului la un nivel acceptat de performanţă. Prin urmare. ca amplă sursă de informaţii cu privire la posturile din subdiviziunea respectivă. după cum s-a menţionat. Analiza documentaţiei existente. are ca scop să formuleze explicit atributele pe care trebuie să le posede candidaţii la postul în cauză. deoarece analiştii respectivi trebuie să sesizeze şi să reţină din numeroasele informaţii ce se găsesc în diferitele documente pe acelea care au o anumită importanţă pentru analiza posturilor. cum mai este denumită în literatura de specialitate. sunt incomplete sau depăşite. În cazul dat. abilităţile şi alte caracteristici fizice şi personale care sunt necesare pentru ocuparea unui anumit post. şi care este indispensabil atât individului. documentele ce atestă înzestrarea posturilor cu echipamentele necesare. se dezvoltă. ceea ce poate duce la dispariţia unor posturi şi la apariţia altor posturi noi. specialişti care să presteze munca. Metoda în cauză poartă un caracter subiectiv. înscrise într-un document anumit. Această metodă utilizează documentaţia existentă. specificaţia postului reprezintă un rezumat al celor mai importante cunoştinţe. O activitate reuşită de descriere a postului necesită o bună organizare. 50 .

precum şi de nivelul documentării prealabile asupra postului care trebuie analizat. • tentaţia analistului de a folosi în observaţiile curente informaţii obţinute în observările anterioare. când analistul surprinde doar anumite activităţi din cadrul postului şi nu întregul proces de îndeplinire a sarcinilor de muncă. pentru a obţine informaţii cât mai obiective este necesar ca această metodă să fie utilizată împreună cu alte metode şi tehnici de analiză a posturilor. După cum s-a menţionat. imediată. De aceea. observarea implică şi unele dezavantaje: • consumă mult timp şi uneori este dificil de aplicat. 51 . precum şi suficient de îndelungată ceea ce permite înregistrarea tuturor elementelor sau aspectelor avute în vedere. individual sau colectiv. Această metodă este utilizată mai mult la analiza posturilor unde predomină sarcinile de muncă cu caracter manual şi de ordin repetitiv. • este limitată în cazul posturilor care conţin cicluri de muncă scurte şi repetitive. Calitatea observării depinde. Observarea poate fi: • continuă. când analistul observă şi înregistrează anumite fapte stabilite în prealabil. de experienţa şi pregătirea analistului. sau poate fi completată cu alte informaţii şi date de care dispune titularul postului. Observarea poate fi folosită independent sau împreună cu alte metode de analiză a posturilor. • normalizată. când analistul înregistrează tot ceea ce se execută în cadrul postului. la analiza posturilor pot fi implicaţi analistul postului (expert în cunoaşterea postului). iar pentru alte posturi insuficientă. • poate dezvălui puţine informaţii relevante în cazul posturilor unde predomină munca mentală. • discontinuă. Observarea. prin înregistrarea faptelor fără a interveni în procesul realizării sarcinii de muncă a acestuia. Observarea este o metodă directă. Presupune ca unul sau mai mulţi specialişti în domeniu să observe un executant. conducătorul liniar şi şeful compartimentului sau subdiviziunii respective.documentaţia existentă ar putea fi inutilă sau depăşită. în mare măsură. • cerinţele critice ale postului sau evenimentele mai rare nu pot fi permanent observate. Cu toate acestea.

de a pune unele întrebări suplimentare sau chiar de a le schimba formularea. în mod evident. este necesar să fie îndeplinite următoarele cerinţe: • formularea unui număr raţional de întrebări scurte şi clare. Pentru atingerea obiectivelor propuse. 52 . în momentul interviului. ca metodă de analiză a posturilor. interviul poate fi formal. pentru obţinerea informaţiilor privind posturile respective este necesară intervievarea titularilor posturilor. În cazurile când observarea nu poate fi aplicată în procesul de analiză a posturilor. folosesc formulare standard şi au avantajul că întrebările şi răspunsurile pot fi limitate la problemele legate de post fără a fi rigide sau fără a elimina pe deplin întrebările suplimentare necesare obţinerii informaţiilor dorite. • crearea unei atmosfere de încredere care să permită exprimarea opiniilor de către cei intervievaţi.răspunsuri între analistul postului şi titularul acestuia. interviul are avantajul că permite obţinerea acelor informaţii şi date care. • înainte de finalizarea interviului este necesar să i se ofere persoanei intervievate posibilitatea să adauge orice ce consideră că a omis în timpul interviului.Interviul. când analistul postului este liber de a schimba ordinea întrebărilor. şi nu pe ceea ce ar trebui să existe. relevante şi imparţiale. permite cunoaşterea şi înţelegerea mai exactă a situaţiei existente privind postul analizat. pe cât posibil. În procesul de analiză a posturilor sunt folosite. • evitarea. nu pot fi obţinute din alte surse. interviurile structurate. în cazul când se desfăşoară după o anumită ordine stabilită în prealabil. sub forma unor întrebări . constă într-o discuţie liberă. în cadrul interviului. cel mai frecvent. Interviul. De asemenea. ca metodă de analiză a posturilor. • realizarea interviului la locul de muncă deoarece. Acestea cuprind liste de întrebări prestabilite. • concentrarea pe ceea ce există sau se execută în fapt. care să ajute titularului postului să-şi exprime opiniile despre post. precum şi pentru obţinerea unor informaţii complete. după cum afirmă unii specialişti. şi neformal. • evitarea întrebărilor care. de fapt. Interviurile structurate au avantajul că acoperă toate aspectele relevante ale postului. a înregistrării răspunsurilor pentru a favoriza comunicarea fără reţineri din partea titularului postului. Ca metodă de analiză a posturilor. sau evitarea pretinderii unor răspunsuri premeditate. având drept obiective culegerea informaţiilor. duc la răspunsul aşteptat. precum şi obţinerea unor soluţii asupra problemelor analizate. constatarea reală a faptelor.

• Responsabilitatea faţă de personalul subordonat acestuia etc.) B. prezentate într-o succesiune logică şi corespunzătoare scopului urmărit. iar rezultatele obţinute nu sunt întotdeauna simplu de analizat. chestionarul pentru analiza postului cuprinde trei părţi: A. Cu toate acestea. îndeosebi când sunt intervievate mai multe persoane pentru acelaşi post. Conştientizând consecinţele analizei postului ce pot influenţa direct deciziile de salarizare. Avantajul acestei metode constă în faptul că permite obţinerea de date şi informaţii pentru un număr mare de posturi într-un timp relativ scurt şi cu cheltuieli minime. datele şi informaţiile obţinute trebuie interpretate cu multă atenţie. în scopul de a profita. Dificultatea muncii. elaborarea chestionarului pentru analiza postului trebuie să se facă în aşa fel. Cu toate acestea. de regulă. datorită gradului de subiectivitate existent. să fie precis şi înţeles cu uşurinţă şi să ofere răspunsuri cât mai exacte. Expunerea sarcinilor • Ce sarcini îndeplineşte. • Ce abilităţi sunt necesare pentru realizarea sarcinilor de muncă. promovare etc. Potrivit literaturii de specialitate şi practicii manageriale în domeniul resurselor umane. este necesar să fie prezentat într-o manieră care să trezească interesul celor chestionaţi. Responsabilităţile titularului postului • Responsabilitatea pentru echipamentul încredinţat. astfel. • Ce instrumente foloseşte pentru realizarea sarcinilor de muncă. Chestionarul pentru analiza postului cuprinde un ansamblu de întrebări adresate titularului postului. În general. Chestionarul. Deseori titularii posturilor. Informaţii personale (sexul. 53 . De asemenea. • Ce cunoştinţe trebuie să posede titularul postului? C. vârsta. Constituie o varietate a anchetei de opinie scrisă şi un important suport informaţional utilizat în procesul de culegere şi obţinere a informaţiilor referitoare la un anumit post sau la un număr mare de posturi. vechimea în muncă la postul respectiv etc. intervievaţii cunosc cel mai bine conţinutul postului lor. vechimea în muncă în general. exagerează conţinutul activităţilor desfăşurate. să nu orienteze răspunsurile spre dorinţele celui care a elaborat chestionarul. aceştia. consumă mult timp. activităţile anterioare.Deşi. este relativ scumpă. • Responsabilitatea pentru materia primă şi materiale. ca metodă de analiză a postului. oferă răspunsuri ce ţin mai mult de activităţile recente omiţând. interviul. încât acesta să cuprindă un număr minim de întrebări care să acopere cât mai multe aspecte ale postului.

forţa de muncă reprezintă cea mai flexibilă resursă de care dispun managerii la un moment dat. iar specialiştii de personal pot ocupa un loc important. este o condiţie fundamentală pentru succesul oricărei organizaţii. Repartizarea unui număr potrivit de oameni. Planificarea resurselor umane reprezintă procesul prin care organizaţiile anticipează sau prevăd necesităţile viitoare de resurse umane şi elaborează programele pentru asigurarea numărului şi categoriilor de angajaţi care sunt disponibili la momentul potrivit şi la locul potrivit. 54 . asigurând serviciile de planificare a acestor resurse. cu competenţele potrivite la locurile potrivite.TERMENI CHEIE Definirea posturilor Avantajele analizei posturilor Simplificarea muncii Susţinerea altor activităţi de personal Descrierea posturilor Metode de analize a posturilor Reproiectarea posturilor Obiectivele analizei posturilor Stabilirea standardelor de muncă Procesul analizei posturilor Conţinutul fişei postului Specificaţiile postului Proiectarea posturilor PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE 1. DEFINIREA PLANIFICĂRII RESURSELOR UMANE Pentru orice organizaţie.

mai ales în ceea ce priveşte colectarea şi prelucrarea informaţiilor necesare. în locul potrivit. Luând în consideraţie cele menţionate. Oamenii. 55 . coordonează desfăşurarea acţiunilor. aceasta nu constituie o activitate doar a acestui departament deoarece responsabilitatea în acest domeniu revine întregului personal. oferă asistenţa necesară şi colaborează cu managerii subdiviziunilor. de obicei. se orientează spre acele locuri de muncă unde există posibilităţi de dezvoltare a abilităţilor lor profesionale şi un nivel al salariului satisfăcător. Cu toate că unii manageri consideră că planificarea resurselor umane este o activitate a departamentului de resurse umane. planificarea resurselor umane trebuie să ofere răspuns la următoarele întrebări: • „Care va fi numărul de oameni pe care intenţionăm să-i angajăm? ” • „Care vor fi meseriile.Planificarea resurselor umane este importantă atât pentru organizaţie cât şi pentru angajaţii acesteia. cu numărul şi categoriile de calificare necesare ca să realizeze obiectivele propuse. Pentru organizaţie. planificarea resurselor umane este importantă să se realizeze la momentul potrivit. Pentru angajaţi. planificarea resurselor umane trebuie orientată spre o motivare cât mai înaltă a angajaţilor. specializările şi nivelele de calificare de care vom avea nevoie în viitor? ” • „În ce măsură organizaţia va reuşi să acopere necesarul de personal din interiorul acesteia? ” • „Care vor fi sursele de informare în vederea asigurării organizaţiei cu personalul necesar din exteriorul acesteia? ” • „Care vor fi persoanele care urmează a fi disponibilizate în urma constatării surplusului de personal? ” • „Cum de realizat disponibilizarea angajaţilor pentru a nu afecta condiţiile sociale ale acestora? ” • „Cum se va realiza planificarea resurselor umane? ” • „Cum vom soluţiona neconcordanţa între cererea şi oferta de personal? ” • „De cât timp este nevoie pentru a asigura personalul necesar? ” • “Care vor fi cheltuielile suportate de organizaţie cu planificarea resurselor umane? ” Pentru a oferi răspuns la întrebările menţionate departamentul de resurse umane stabileşte programele specifice domeniului. Planificarea resurselor umane reprezintă o activitate formală la nivelul organizaţiei şi care poate apărea sub diferite forme.

PROCESUL PLANIFICĂRII RESURSELOR UMANE Planificarea resurselor umane. Acest tip de planificare este orientat spre obiectivele fixate de panificarea strategică a resurselor umane. Planurile operaţionale se caracterizează printr-o elaborare detaliată asupra cărora mai uşor se poate de efectuat controlul realizării lor. reprezintă un proces de analiză şi identificare a necesarului de personal pe profesii. Planificarea strategică a resurselor umane este realizată de managerii superiori ai organizaţiei în colaborare cu departamentul de resurse umane şi constituie baza planificării tactice. Spre deosebire de planurile strategice. Planificarea tactică. sociali. Poate fi caracterizată ca planificare pe termen scurt. calificări. Spre deosebire de planurile strategice. tehnologici etc. în primul rând. şi este orientată spre realizarea unor anumitor obiective din domeniul resurselor umane. în cazul dat. Planificarea strategică a resurselor umane constituie o parte componentă a planificării strategice a organizaţiei şi depinde de o multitudine de factori economici. planurile tactice cuprind o multitudine de măsuri concrete orientate spre realizarea obiectivelor organizaţionale. ca parte componentă a planificării organizaţionale. Orizontul de timp al acestui tip de planificare este de la 3 la 7 ani şi este orientată. Planificarea tactică a resurselor umane face legătura între planificarea strategică şi planificarea operativă a resurselor umane. se elaborează de către departamentul de resurse umane în corespundere cu politica organizaţiei privind resursele umane. Planificarea operativă. iar dimensionată în timp cuprinde perioada între 1 şi 3 ani. Programele de personal. sex etc. vârstă. CEREREA OFERTA Planul de afaceri Analiza personalului Planul organizaţiei Previziunea activităţii Analiza ofertei interne Analiza ofertei externe 56 . 2. cu o durată de până la 1 an.Planificarea strategică. planurile tactice se elaborează pe baza unor informaţii concrete şi exacte. spre problemele de ordin general legate de resursele umane.

deoarece înregistrarea dinamicii personalului nu este permanent corectă şi precisă. uneori. Unii factori pot avea o influenţă directă asupra planificării resurselor umane. 3. Armstrong În afară de aceasta. în timp ce alţi factori pot avea o influenţă indirectă. imprecis.Cererea prevăzută Oferta prevăzută Analiza utilizării resurselor umane Surplusul sau deficitul prevăzut Planul resurselor umane Recrutare Pregătire Îmbunătăţirea productivităţii Surse alternative Redistribuire Standardele/bugetele resurselor umane Controlul resurselor umane Procesul planificării resurselor umane în viziunea lui M. 57 . Planificarea resurselor umane este un proces anevoios şi. economice sau juridice din mediul extern Procesul planificării resurselor umane trebuie să fie corelat cu procesul planificării organizaţionale pentru ca organizaţia să-şi realizeze obiectivele propuse pe termen scurt. procesul de planificare a resurselor umane este limitat datorită dificultăţilor de natură tehnică. trebuie remarcată dificultatea de a se anticipa cu precizie schimbările sociale. mediu sau lung. IMPACTUL MEDIULUI ORGANIZAŢIONAL ASUPRA PLANIFICĂRII RESURSELOR UMANE În procesul planificării resurselor umane trebuie luată în consideraţie multitudinea de factori ai mediului organizaţional care pot fi divizaţi în factori ai mediului extern şi factori ai mediului intern. De asemenea.

Performanţa în muncă Flexibilitatea Categoriile de posturi Oportunităţile de promovare 58 . 7. 2. Eficienţa activităţii organizaţiei poate fi determinată de abilitatea acesteia de a concura pentru asigurarea resurselor umane necesare. 3. Aceasta este necesar deoarece organizaţia trebuie să-şi asigure necesarul de resurse umane din aceeaşi piaţă a forţei de muncă împreună cu toate organizaţiile existente.3). IMPACTUL MEDIULUI INTERN ASUPRA PLANIFICĂRII RESURSELOR UMANE Planificarea resurselor umane este de neconceput fără o analiză detaliată a mediului intern al organizaţiei.3. în ceea ce priveşte tendinţele ce se presupun a se manifesta în viitor. într-o măsură mai mare sau mai mică. Asigurarea resurselor umane poate fi influenţată de o multitudine de factori din mediul extern (fig. Schimbări în valorile sociale Compoziţia forţei de muncă Influenţa mediului extern asupra planificării resurselor umane Aceştia şi alţi factori influenţează. Schimbări tehnologice Evenimentele internaţionale Concuren ţii Schimbări în conţinutul şi tipurile muncii MEDIUL EXTERN AL ORGANIZAŢIREI Influenţele guvernamentale Nivelul de cultură şi educaţional al resurselor umane Factorii geografici Condiţiile economice . evoluţia cantitativă şi calitativă a resurselor umane din oricare organizaţie şi care au un impact deosebit asupra realizării obiectivelor organizaţionale.1 IMPACTUL MEDIULUI RESURSELOR UMANE EXTERN ASUPRA PLANIFICĂRII Planificarea resurselor umane impune cercetarea atentă a mediului extern.

dar are şi unele dezavantaje: • nu arată în care din subdiviziunile organizaţiei se înregistrează cele mai multe plecări ale angajaţilor.Numărul de angajaţi MEDIUL INTERN AL ORGANIZAŢIEI Profilul de vârstă Calificările profesionale Grupurile minoritare Fluctuaţia personalulu i Distribuţia pe sexe Influenţa mediului intern asupra planificării resurselor umane 4. ANALIZA SITUAŢIEI EXISTENTE A RESURSELOR UMANE ÎN CADRUL ORGANIZAŢIEI Orice organizaţie trebuie să-şi analizeze. cu o vechime în organizaţie de peste un an Is. = Numărul de persoane angajate în urmă cu un an * 100 59 . organizaţiile pentru a determina stabilitatea resurselor umane calculează indicele de stabilitate al personalului după formula: Numărul de angajaţi plecaţi. • nu indică vechimea pe post a persoanelor care părăsesc organizaţia. În afară de aceasta. Numărul persoanelor care au plecat din organizaţie pe parcursul anului Rp= Numărul mediu scriptic al angajaţilor pe parcursul anului *100 Fluctuaţia personalului reprezintă un indicator util pentru organizaţie. Unul din indicatorii de performanţă cel mai frecvent utilizaţi de către organizaţii cu privire la resursele umane îl reprezintă fluctuaţia personalului.p. periodic. Pentru aceasta se impune analiza mai multor indicatori legaţi de resursele umane ale organizaţiei. Acest indicator ilustrează raportul între numărul angajaţilor care părăsesc organizaţia şi efectivul mediu de angajaţi pe parcursul anului. resursele umane de care dispune la momentul dat pentru a cunoaşte posibilităţile de dezvoltare a acesteia.

fluctuaţia personalului reprezintă atât avantaje cât şi dezavantaje Avantajele fluctuaţiei personalului pot fi considerate: • stimulează recrutarea de noi angajaţi. se întocmeşte pentru fiecare subdiviziune a organizaţiei o fişă a competenţelor profesionale.Acest indicator se foloseşte mai mult pentru a identifica rata de plecare a noilor angajaţi decât cea a angajaţilor cu vechime în muncă mai mare în organizaţie În general. • permite organizaţiei să se debaraseze mai uşor de unii angajaţi în cazul dacă sunt planificate disponibilizări de personal. Principalele dezavantaje ale fluctuaţiei personalului sunt: • costuri suplimentare impuse de recrutarea personalului. în special tinerii. • apariţia unor dificultăţi în atragerea de noi angajaţi etc. • oferă oportunităţi de promovare pentru angajaţii cu vechime de muncă în organizaţie etc. În afară de aceasta. Tabelul 1 Fişa privind competenţele profesionale ale unei subdiviziuni a organizaţiei Sarcina de muncă S1 S2 S3 S4 Numele. În tabelul 1 este arătat un model de fişă a competenţelor profesionale. prenumele Ionescu M Mihăiescu G Georgescu V Vasilescu N Iliescu A 4 0 0 0 0 1 4 3 4 0 3 0 2 4 0 0 2 4 1 3 60 . pentru a analiza situaţia existentă a resurselor umane sub aspectul competenţelor profesionale ale angajaţilor. • costuri suplimentare pentru instruirea profesională a angajaţilor organizaţiei. • întreruperea procesului de producţie ca rezultat al plecării angajaţilor.

Combinarea diferitor cazuri ale comparaţiilor cantitative şi calitative privind resursele umane permite înregistrarea următoarelor situaţii. Pentru a se evita excedentul şi deficitul de personal politica de ocupare a resurselor umane trebuie să se caracterizeze prin flexibilitate şi elasticitate.Evaluarea competenţelor profesionale ale angajaţilor subdiviziunii se realizează în felul următor: 0 . 4 . 3 .angajatul cunoaşte în general sarcina de muncă.angajatul nu deţine nivelul profesional pentru efectuarea sarcinii de muncă. 1 . + = - G D A - H E B = I F C + Nivelul efectivului disponibil 61 . atât cantitativ cât şi calitativ. Comparând disponibilul de personal cu necesarul de personal pentru o anumită perioadă de timp. Un alt aspect al analizei situaţiei existente a resurselor umane în cadrul organizaţiei constă în asigurarea unui optim al personalului. 2 . Menţinerea unui excedent de personal reprezintă o sursă de costuri suplimentare pentru plata salariilor şi a altor recompense. în cadrul unei organizaţii pot să apară următoarele situaţii: excedente echilibre şi deficite de angajaţi atât din punct de vedere cantitativ cât şi din punct de vedere calitativ.angajatul nu cunoaşte sarcina de muncă dar are nivelul profesional de bază pentru a fi pregătit în vederea realizării sarcinii de muncă.angajatul cunoaşte foarte bine sarcina de muncă. în timp ce deficitul de angajaţi conduce la pierderi de producţie şi implicit la pierderi de profit. Nivelul calificării existente.angajatul cunoaşte bine sarcina de muncă.

înregistrăm excedent din punct de vedere al calificării personalului. cum s-a menţionat deja. Recrutarea personalului se efectuează. Pentru a minimiza 62 . I. în cazul dat. B. iar în cazurile A.Încadrări în unele specializări şi reducerea efectivelor la alte calificări. C.Reducerea efectivelor. Pentru echilibrarea necesarului de personal cu efectivele existente se impun realizarea mai multor măsuri pentru fiecare situaţie aparte. În situaţiile A. între necesarul de personal şi efectivul disponibil pentru o anumită perioadă. încadrări. încadrări în locul persoanelor care pleacă. au loc dezechilibre din punct de vedere al calificării deoarece nivelul existent este inferior faţă de cerinţele activităţii organizaţiei. C. în vederea soluţionării dezechilibrelor existente sau a problemelor datorate necesarului de resurse umane. deoarece.Formare profesională. avem deficit de personal. APLICAREA PLANULUI PRIVIND RESURSELE UMANE ÎN CADRUL ORGANIZAŢIEI Implementarea planului privind resursele umane în cadrul organizaţiei se face cu scopul de a administra deficitul sau surplusul de resurse umane. D. în special la calificările excedentare. În acest sens. B. deficitul de resurse umane poate fi soluţionat prin iniţierea procesului de recrutare şi selecţie a personalului. În cazurile G. 5. G. formare profesională pentru noile meserii.Încadrări. D.Compararea necesarului de personal cu efectivul disponibil În cazul E organizaţia înregistrează un optim calitativ şi cantitativ.Reducerea efectivelor. G. F. atât în cazul deficitului cât şi a surplusului de resurse umane organizaţia are de suportat cheltuieli substanţiale.Formarea profesională.Reducerea efectivelor pentru anumite calificări în condiţiile menţinerii personalului numeric (redistribuirea unor lucrători polivalenţi). În cazurile C. H . A.Formare profesională.I. Aceasta este necesar. H. în funcţie de nevoile viitoare de resurse umane ale organizaţiei. organizaţia înregistrează excedent de personal. F. I.

atât cantitativ cât şi calitativ. Surplusul de resurse umane poate fi soluţionat prin diferite metode însă uneori este dificil de aplicat deoarece afectează angajaţii şi familiile acestora. • reducerea orelor suplimentare de muncă sau a timpului parţial. • stimularea pensionărilor anticipate. • instruire profesională. meserie sau specializare din toate subdiviziunile organizaţiei. pentru a afecta mai puţin angajaţii. • transferuri în muncă în interiorul şi exteriorul organizaţiei. managerii superiori împreună cu departamentul de resurse umane trebuie să elaboreze unele măsuri sau decizii pentru a evita asemenea situaţii. • distribuiri temporare. De asemenea. • perfecţionare profesională. • transfer în muncă în interiorul organizaţiei. • reducerea săptămânii de lucru. reieşind din planul strategic de dezvoltare al organizaţiei. • concedieri (şomaj). De aceea. Planificarea cantitativă şi calitativă a resurselor umane constă în determinarea numărului de angajaţi pentru fiecare categorie de calificare.. găsirea unor noi locuri de muncă în alte organizaţii etc. În acest sens. TERMENI CHEIE Definirea planificării resurselor umane Planificarea strategică Planificarea operaţională Procesul planificării resurselor umane Fişa privind competenţele profesionale Opţiuni pe termen lung Domeniile planificării resurselor umane Planificarea tactică Factorii mediului extern Factorii mediului intern Fluctuaţia personalului Deficit de personal 63 . Opţiunile pe termen scurt: • îngheţarea angajărilor. Opţiunile pe termen lung: • îngheţarea angajărilor.riscul determinat de recrutarea personalului. • transferuri permanente în afara organizaţiei. este necesar să se stabilească anticipat necesităţile viitoare de personal. • întreruperi temporare sau concedieri • absenţe motivate. există unele opţiuni pe termen lung şi pe termen scurt privind administrarea surplusului de personal. trebuie luat în consideraţie şi eventualele fluctuaţii ale personalului legate de ieşirea la pensie a unor angajaţi.

aproape exclusiv. Acesta este domeniul în care departamentul de resurse umane are un rol esenţial în asigurarea organizaţiei cu resurse umane. o problemă a departamentului de resurse umane.Opţiuni pe termen scurt Surplus de personal ANGAJAREA RESURSELOR UMANE 1 CONŢINUTUL ACTIVITĂŢII DE RECRUTARE A RESURSELOR UMANE Recrutarea reprezintă una din activităţile de bază ale managementului resurselor umane în general şi a departamentului de resurse umane în special. Recrutarea resurselor umane reprezintă procesul de căutare. identificare şi atragere a candidaţilor potenţiali din care urmează să fie aleşi candidaţii care corespund cel mai bine cerinţelor posturilor vacante prezente şi viitoare. 64 . recrutarea reprezintă. În timp ce la alte activităţi din cadrul managementului resurselor umane participă persoane din mai multe subdiviziuni ale organizaţiei.

• Condiţiile şi schimbările de pe piaţa muncii • Cadrul legislativ • Atracţia zonei sau a localităţii în care este amplasată organizaţia • Sindicatele • Imaginea organizaţiei • Preferinţele potenţialilor candidaţi • Cultura organizaţională • Situaţia economico-financiară a organizaţiei Orice proces de recrutare a resurselor umane trebuie să se realizeze pe baza unui plan de recrutare. 5. 4. 8. care pot avea un rol determinant asupra eficienţei procesului de recrutare. Fiecare factor poate avea o influenţă mai mare sau mai mică. Ce posturi suplimentare vor fi create pe parcursul anului calendaristic? Care este fluctuaţia de resurse umane prognozată pentru anul calendaristic? Care sunt categoriile de angajaţi de care s-ar putea să avem nevoie? Câţi din angajaţii existenţi sunt pregătiţi pentru promovare la momentul dat? Care este situaţia pieţei externe de muncă pe plan local şi pe plan naţional? Care este mărimea cheltuielilor pe care le putem face pe parcursul anului cu acţiuni de recrutare? Care sunt perioadele de timp necesare pentru a satisface atât cererea de personal cunoscută cât şi cea prognozată? Câte persoane sunt necesare pentru a fi implicate în procesul de recrutare a resurselor umane? 65 . Un plan de recrutare bine conturat trebuie să ofere răspuns la următoarele întrebări: 1. 2. 7. în funcţie de circumstanţele create pe piaţa muncii şi în cadrul organizaţiei. În continuare sunt prezentaţi principalii factori care pot influenţa recrutarea resurselor umane. 6. atât din exteriorul cât şi din interiorul organizaţiei.Recrutarea resurselor umane poate fi influenţată de o multitudine de factori. 3. stabilit din timp. care să prevadă toate aspectele recrutării.

recrutarea candidaţilor este mai puţin costisitoare. reducerea perioadei de timp pentru integrarea. poate fi folosită ca o politică de stimulare şi de motivare a personalului existent al organizaţiei.2 SURSELE DE RECRUTARE A RESURSELOR UMANE Potrivit practicii manageriale. 2. deoarece pe lângă abilităţile şi aptitudinile profesionale. - - - - 66 . Sursele interne de recrutare a personalului sunt considerate: • angajaţii actuali ai organizaţiei. • personalul în formare. pentru ocuparea unui post vacant se apelează mai întâi la sursele din interiorul organizaţiei pentru a oferi prioritate propriilor angajaţi. organizaţia cunoaşte mai îndeaproape candidatul aspirant la postul vacant. datorită cunoaşterii organizaţiei de către candidat.1 RECRUTAREA INTERNĂ În mod normal. deoarece pot fi folosite metode care necesită cheltuieli financiare minime. atât în cadrul organizaţiei în general cât şi în cadrul colectivului în care există postul vacant în special. • persoanele care au participat la recrutare în perioadele anterioare dar care nu au fost angajate. recrutarea resurselor umane poate fi realizată atât din sursele interne ale organizaţiei cât şi din cele externe. Avantajele recrutării din interiorul organizaţiei: cunoaşterea mai bună a capacităţii şi competenţelor profesionale ale persoanei recrutate pentru ocuparea postului vacant datorită volumului mare de informaţii pe care îl are organizaţia despre persoana în cauză. • angajaţii disponibilizaţi. permite realizarea unei selecţii cât mai eficiente. • cunoştinţele şi rudele angajaţilor.

 piaţa forţei de muncă. demotivarea angajaţilor care nu au fost promovaţi şi nedorinţa acestora de a participa la procesul de recrutare. care presupune că promovarea angajaţilor din interiorul organizaţiei provoacă apariţia de posturi vacante în lanţ. Dezavantajele recrutării din interiorul organizaţiei: în cazul expansiunii rapide a organizaţiei. în cazul dat. mai conservatoare. iar în cazul promovării în posturi noi ar avea nevoie de foarte mult timp pentru pregătire profesională suplimentară şi pentru acomodare. nereceptivă la inovaţii şi în raport cu mediul extern şi se instaurează mai uşor puterea obişnuinţei. până la posturile de la nivelul cel mai inferior.  oficiile forţei de muncă. devine mai rigidă. favorizează manifestarea principiului lui Peter potrivit căruia angajaţii sunt promovaţi până ce ating un nivel la care nu mai sunt capabili să acţioneze adecvat.2 RECRUTAREA EXTERNĂ        Sursele externe de recrutare a resurselor umane sunt foarte diverse. respectiv nevoia de recrutare şi pentru ocuparea posturilor devenite vacante în succesiune. deoarece posturile respective sunt superioare potenţialului lor. poate manifesta favoritismul care se caracterizează prin crearea unor condiţii de promovare pentru anumite persoane. are un spectru mai larg în ceea ce priveşte atragerea noilor candidaţi. manifestarea efectului de undă. organizaţia îşi pierde din flexibilitate. . iar organizaţia.  târgurile locurilor de muncă.  firme specializate de recrutare.sporeşte sentimentul de apartenenţă şi de loialitate faţă de organizaţie. în condiţiile apariţiei unor noi posturi vacante în cadrul organizaţiei. 67 . poate crea nemulţumiri şi stări de conflict din partea angajaţilor care nu au fost promovaţi datorită înţelegerii greşite a unor situaţii sau fapte.motivarea angajaţilor sporeşte datorită oportunităţilor de promovare a angajaţilor care constituie şi recompense suplimentare pentru o parte din angajaţi. deoarece angajaţii percep mult mai bine oportunităţile de promovare. este posibil ca angajaţii actuali să nu poată face faţă noilor cerinţe.. Sursele externe de recrutare sunt:  absolvenţii instituţiilor de învăţământ. 2. prin introducerea de noi tehnologii.

interviurile etc. 3 METODE DE RECRUTARE A RESURSELOR UMANE Un rol important în reuşita procesului de recrutare al resurselor umane îl are metoda aplicată de organizaţie.demotivează angajaţii actuali ai organizaţiei. Aplicarea unei sau altei metode de recrutare a personalului depinde.Avantajele recrutării din exterior: .persoanele din exteriorul organizaţiei sunt fără obligaţii faţă de cele din interior şi pot fi mai obiective în soluţionarea unor probleme în raport cu restul angajaţilor. datorită reducerii şanselor lor de promovare. . deoarece persoanele din exteriorul organizaţiei sunt considerate deja pregătite din punct de vedere profesional.cheltuielile aferente recrutării sunt cu mult mai mari. deoarece sunt bazate pe surse mai puţin sigure. de situaţia economică şi financiară a acesteia etc. . practica managerială în domeniul resurselor umane cunoaşte o multitudine de metode de recrutare a personalului. . cum ar fi: referinţele.favorizează introducerea de idei noi în cadrul organizaţiei. dimpotrivă. determinate de căutarea pe piaţa forţei de muncă. fiecare din acestea având părţile sale pozitive şi negative.timp îndelungat pentru integrarea pe posturi a noilor angajaţi. 68 .există riscul să fie angajat un candidat care nu poate să se menţină la potenţialul înalt aparent pe care l-a demonstrat în timpul procesului de selecţie sau care. Dezavantajele recrutării din exterior: . în mare măsură de politica organizaţiei în acest domeniu.permite identificarea unui număr cât mai mare de candidaţi ca rezultat al folosirii unor surse mai variate de recrutare. . . mai puţin cunoscută şi mai diversificată. .permite reducerea cheltuielilor legate de instruirea şi pregătirea profesională a angajaţilor. În acest sens.. care este mai vastă.evaluările persoanelor recrutate din exteriorul organizaţiei se fac mult mai dificil. sunt dezamăgiţi de ceea ce le oferă organizaţia comparativ cu aşteptările lor. . încurajând astfel progresul şi noi perspective de dezvoltare a acesteia. ca rezultat al atragerii unor noi angajaţi mai competitivi şi cu un potenţial de dezvoltare mai mare.permite îmbogăţirea potenţialului uman intern al organizaţiei. .

Eficienţa acestei metode depinde.PUBLICITATEA Pentru a fi eficientă. înainte de a se face descrierea postului şi a tipului de candidat solicitat. cum sunt cele prezentate în ziarul “Makler”. REŢEAUA DE CUNOŞTINŢE Spre deosebire de publicitate. încât să provoace un răspuns din partea celor care corespund cerinţelor respective Scopul principal al anunţului este de a provoca un răspuns calificat. anunţul nu trebuie să înfăţişeze fals un post. 69 . De asemenea. Informaţia despre post trebuie să arate ce reprezintă acesta. în cazul când organizaţia nu doreşte ca proprii săi angajaţi să creadă că ar putea fi înlocuiţi. adică să incite solicitări din partea candidaţilor care au cel puţin calificarea minimă cerută de postul respectiv. De asemenea. ci să descrie adevăratele atracţii ale acestuia. În cazul utilizării ziarelor sau a revistelor. prin care se oferă date concise cu privire la tipul postului şi la mărimea salariului. publicitatea trebuie să se facă într-un mijloc de comunicare adecvat. sau când aceasta are o imagine nefavorabilă pe piaţă. anunţurile de angajare se împart în două categorii: “în chenar de prezentare” şi de “mică publicitate” Anunţurile de prezentare sunt tipărite în cadrul unui chenar. reţeaua de cunoştinţe are o arie de cuprindere mult mai restrânsă. calificarea şi nivelul salariului. separat de restul paginii. Candidaţilor li se cere să răspundă la o anumită cutie poştală. Pentru atingerea scopului său. anunţul trebuie să enunţe în aşa fel cerinţele care urmează a fi îndeplinite. cunoscuţi. care pot oferi informaţii despre persoanele care se află în căutarea unui loc de muncă. anunţul trebuie să conţină destulă informaţie despre post. de atitudinea persoanelor care sunt contactate. Anunţurile de mică publicitate sunt practic înşiruiri de posturi vacante. Anunţul orb nu specifică organizaţia care îl plasează. ceea ce permite includerea emblemei organizaţiei. Metoda constă în apelarea la colegi. În acest sens. Un tip al anunţurilor de mică publicitate este anunţul orb. Astfel de anunţ poate fi folosit atunci când organizaţia doreşte să nu afle concurenţii săi despre planificarea şi dezvoltarea viitoare a acesteia. deoarece aceste persoane pot efectua evaluări subiective a persoanelor pe care le propun sau pot chiar să facă presiuni numai ca acestea să fie angajate. precum şi un scurt comentariu la postul respectiv sau la organizaţia care oferă anunţul. rude. astfel încât să reţină atenţia celor ce li se adresează în mod direct. deoarece se adresează doar persoanelor cunoscute. ce stimulente se acordă şi ce şanse de promovare se oferă. Majoritatea posturilor manageriale şi de specialitate sunt redactate în astfel de format. dacă se consideră oportun. ce se face la postul respectiv. în mare măsură. pe o lăţime de cinci centimetri.

cum ar fi cel de mituire sau de corupţie. sau posesorii acelor meserii sau specializări care sunt întâlnite foarte rar pe piaţa forţei de muncă. aceasta poate conduce la apariţia unor fenomene negative societăţii. Luând în consideraţie aceste fapte. în cele din urmă. în special. 70 . mai ales. pentru recrutarea peroanelor de conducere. metoda dată presupune şi careva riscuri în legătură cu formarea unor “clanuri” pe bază de rudenie sau amiciţie. MARKETINGUL PERSONALULUI Marketingul personalului reprezintă o activitate destul de complexă dar necesară pentru oricare organizaţie (în special pentru organizaţiile mari) pentru atragerea de noi angajaţi în vederea desfăşurării corespunzătoare a activităţii acesteia. în primul rând. interni sau externi.Cu toate acestea. creând. candidaţii pot fi apreciaţi în mod corect iar aşteptările lor vor fi confirmate ulterior. În cele din urmă. datorită faptului că vizează. În condiţiile în care organizaţiile află despre un candidat care este disponibil la un moment dat. persoanele competente. cu un grad înalt de calificare şi cu o experienţă îndelungată şi. acestea fac oferte de angajare avantajoase şi depun toate eforturile pentru a-l angaja cât mai curând. nu este influenţată de anumiţi factori. HEAD HUNTING-UL PERSONALULUI Head hunting-ul personalului este una din cele mai complexe metode de recrutare a personalului şi este utilizată. Această metodă este pe larg răspândită în Republica Moldova când fiecare persoană care ocupă un post de conducere încearcă să atragă sau să recomande la posturi mai puţin inferioare persoanele de încredere sau rudele acestora. în acelaşi timp. pentru organizaţiile de stat. de aceea nu este recomandabilă. Head hunting-ul personalului presupune atât localizarea şi identificarea acelor persoane care au calităţile şi experienţa necesară. un post care să corespundă calităţilor şi aspiraţiilor noului angajat. Această metodă este cu mult mai eficientă comparativ cu altele. care ar putea denatura recrutarea persoanelor în cauză. Utilizarea acestei metode este determinată şi de faptul că în Republica Moldova se acordă puţină atenţie problemei recrutării personalului. ca rezultat se întâlnesc cazuri frecvente când persoanele care ocupă un anumit post nu deţin nivelul de calificare necesar în vederea realizării sarcinilor de muncă. sau a celor cu un grad înalt de specializare. fără a lua în consideraţie principiul competenţei profesionale. cât şi motivarea acestora în vederea acceptării postului oferit.

În accepţiunea mai multor specialişti, marketingul personalului reprezintă o activitate de conducere orientată spre asigurarea organizaţiei cu resurse umane pe o perioadă îndelungată de timp. Aceste resurse dispun de un potenţial strategic capabil pentru realizarea obiectivelor organizaţionale pe o perioadă îndelungată de timp. Studierea pieţei forţei de muncă. Obiectul cercetării îl constituie potenţialul forţei de muncă, atât pe piaţa externă cât şi pe cea internă Studierea pieţei forţei de muncă trebuie să înceapă cu studierea infrastructurii pieţei forţei de muncă din care organizaţia face parte. Schematic infrastructura pieţei forţei de muncă poate fi prezentată în felul următor.
Agenţii de recrutare şi selectare a personalului

Sindicatul de ramură

Centre specializate de consalting

ORGANIZAŢIA
Piaţa resurselor umane

Piaţa absolvenţilor instituţiilor de învăţământ de profil

Instituţiile superioare de învăţământ de profil

Centre de sporire a nivelului de calificare pe lângă instituţiile de învăţământ

Infrastructura pieţei forţei de muncă

Ulterior, analiza pieţei forţei de muncă externe este orientată spre: - structura pieţei forţei de muncă: sectorială regională, pe vârste, profesională etc.; - mobilitatea forţei de muncă; - sursele de acoperire a necesităţilor de personal; - metodele de acoperire a nevoilor de personal; - comportamentul concurenţilor pe piaţa forţei de muncă; - costul forţei de muncă etc. Piaţa internă a forţei de muncă cuprinde forţa de muncă din cadrul organizaţiei, iar studierea acesteia este orientată spre: - structura personalului pe nivele de calificare, pe vârste, pe tranşe de vechime în muncă, după potenţialul de dezvoltare etc.;

71

- dezvoltarea profesională a personalului; - organizarea muncii, care presupune repartizarea personalului şi interdependenţa locurilor de muncă; - motivarea angajaţilor etc. Crearea unei imagini favorabile organizaţiei pe piaţa forţei de muncă. Cuprinde o multitudine de măsuri în vederea îmbunătăţirii imaginii organizaţiei încât să devanseze organizaţiile concurente, iar potenţialii candidaţi să se orienteze mai mult spre organizaţia respectivă. Studierea şi îmbunătăţirea imaginii organizaţiei se poate realiza prin: - efectuarea cercetărilor sociologice în vederea aflării opiniilor angajaţilor, consumatorilor, partenerilor etc.; - analiza campaniilor de angajare, în special a eşecurilor selecţiei personalului, precum şi a recrutării angajaţilor prin reţeaua de cunoştinţe;
LEASING-UL PERSONALULUI

Leasing-ul personalului este una din cele mai inedite metode de recrutare a candidaţilor pentru posturile vacante şi a apărut la mijlocul secolului XX. În ţările cu economie concurenţială, leasing-ul personalului a început să se extindă şi să se dezvolte mai intens la începutul anilor 80 ai secolului XX după ce a fost creat suportul legislativ şi juridic necesar.

Organizaţia de leasi ng

Salariul Contractul de muncă

Angajaţii

Rezultatele muncii

Confirmare

Organizaţia care angajează persoane sub formă de leasing

Primirea sarcinilor

Plătirea serviciilor de recrutare

Permisiune

72

Achitarea taxelor
Confirmare

Instituţiile de stat pe problemele muncii

Asigurarea medicală

Procesul de recrutare a personalului prin metoda de leasing

Utilizarea acestei metode este oportună pentru organizaţiile agricole sau din industria agroalimentară unde activitatea acestora au un caracter sezonier. În cazul dat, organizaţiile respective pot apela la serviciile organizaţiilor de leasing pentru a-şi acoperi necesităţile de personal pentru anumite perioade de timp sau pot presta servicii de arendă a propriilor angajaţi către alte organizaţii în acele perioade de timp ale anului când activitatea lor este redusă.
4. DEFINIREA ŞI CONŢINUTUL SELECŢIEI PERSONALULUI

Selecţia resurselor umane urmează procesul de recrutare şi are o importanţă deosebită în procesul de angajare. După ce activităţile de recrutare desfăşurate de organizaţie au reuşit să atragă un număr suficient de candidaţi adecvaţi de pe piaţa externă a forţei de muncă, activităţile de selecţie care urmează au drept scop identificarea celor mai potriviţi candidaţi pentru posturile vacante. Selecţia resurselor umane reprezintă procesul prin care se alege, conform unor criterii stabilite în prealabil, candidatul care corespunde cel mai bine după calităţile profesionale postului vacant. Altfel spus, prin selecţie se realizează o triere a candidaţilor pentru un anumit post, pe baza unei evaluări care ţine seama de pregătirea profesională, aptitudinile şi capacitatea de muncă a fiecărui candidat. Indiferent de modul de organizare, selecţia se efectuează conform unor criterii: • identificarea şi alegerea celei mai potrivite persoane pentru postul vizat;

73

selecţia candidaţilor poate fi realizată prin două metode: empirică şi ştiinţifică. Metoda ştiinţifică se aplică în cazul utilizării unor criterii ştiinţifice. În general. cerinţele specifice ale departamentului din care postul face parte. metoda empirică poate fi aplicată în cazul posturilor inferioare. a CV-urilor. a modului de prezentare la o discuţie a candidaţilor. • atitudinea faţă de muncă. stilul de conducere al liderului etc. Eficienţa selecţiei candidaţilor depinde de: criteriile generale şi valorile culturale ale organizaţiei. în mare măsură. stilul organizaţional. În acest sens. • capacităţile organizatorice. sau pentru posturile care nu prezintă un interes deosebit pentru organizaţie. • abilitatea de a lucra cu informaţiile scrise (documente. Potrivit practicii manageriale. procesul de selecţie se desfăşoară în mai multe S etape. P I N 74 S Cererea de participare la concurs. Metoda empirică este aplicată în cazul când selecţia candidaţilor se realizează pe baza recomandărilor. sau a posturilor non-manageriale. în cadrul selecţiei candidaţilor pentru posturi de conducere se are în vedere următoarele cerinţe pentru ocuparea postului vacant: • statusul social al candidatului. a diplomelor. În general. • nivelul cunoştinţelor şi experienţa în muncă. determinate de calitatea şi performanţele noului angajat. de complexitatea şi valoarea postului vacant. particularităţile impuse de post specificate în fişa postului. iar perioada de desfăşurare este mult mai mare decât în cazul metodei empirice. Această metodă presupune parcurgerea mai multor etape. prezentarea CV-ului şi a scrisorii de prezentare . • abilitatea de a lucra cu oamenii. dosare etc. E Procesul de selecţie este o activitate destul de complexă care necesită mult timp pentru realizarea acestuia.• eficienţă şi costuri justificate. a scrisorilor de prezentare. precum şi după aspectul fizic al acestora. a unor mijloace sau metode şi tehnici specifice de evaluare a candidaţilor. numărul cărora depinde. Metoda ştiinţifică este aplicată pentru selecţia candidaţilor la posturile de conducere sau pentru posturile cu un grad înalt de R specializare care impun luarea în consideraţie a unor criterii specifice de evaluare a potenţialului uman şi a competenţelor profesionale ale candidaţilor.) • abilitatea de a lua decizii corecte şi la timp etc.

este oportun ca organizaţiile să folosească mai multe tipuri de formulare de cerere. oferirea postului Procesul de selecţie al resurselor umane Fiecare etapă a procesului de selecţie este eliminatorie. În general. După fiecare etapă de selecţie o parte din candidaţi sunt respinşi deoarece nu corespund cerinţelor postului vacant sau informaţia prezentată de către candidat este insuficientă pentru ca acesta să participe în continuare la următoarele etape de selecţie. Formularul de cerere diferă de la o organizaţie la alta. Practica managerială în domeniul resurselor umane cunoaşte două tipuri de formulare de cerere: închis şi deschis. CEREREA DE PARTICIPARE LA CONCURS Cererea de participare la concurs reprezintă un formular tipizat. funcţionăreşti şi auxiliare în care sunt solicitate doar informaţii de rutină despre candidaţii respectivi. formularele de cerere de tip “închis” sunt folosite în special pentru posturile non-manageriale. în funcţie de informaţiile pe care aceasta doreşte să le afle de la bun început despre potenţialul angajat. De obicei. Postul solicitat Numele Adresa Prenumele Numărul de telefon 75 .Interviul de preselecţie Testarea de selecţie Interviul aprofundat de selecţie Verificarea referinţelor Examenul medical Decizia de angajare. elaborat de către organizaţie.

Data naşterii Starea civilă Studii: Scoală: Liceu: Cursuri de pregătire profesională: Locul naşterii Numărul dependenţilor/copii Experienţa profesională: Locul de muncă actual/Ultimul loc de muncă Organizaţia: Salariul lunar: Alte recompense Locuri de muncă anterioare Persoana de contact pentru referinţe Semnătura: Data: Exemplu de formular de cerere de tip “închis” Spre deosebire de formularul de tip “închis”. În cazul dat. Postul solicitat: Numele Adresa Data naşterii Starea civilă Studii generale şi de specialitate: Liceu: Colegiu: Facultate: Alte instruiri profesionale speciale: Cariera profesională: Postul curent: Prenumele Numărul de telefon Locul naşterii Numărul dependenţilor/copii 76 . candidatul trebuie să ofere o explicaţie cât mai amplă la întrebările menţionate pentru a fi sigur de acceptarea acestuia pentru a participa la procesul de selecţie. personalitatea candidatului. formularul de tip “deschis” este mult mai complex şi cuprinde întrebări privitor la: motivele optării pentru postul respectiv. capacitatea de comunicare a acestuia etc.

Salariul lunar: Descrierea posturilor deţinute anterior (începând cu cel mai recent) Principalele domenii de interes Pasiuni personale Motivaţiile postului: Ce anume Vă atrage la acest post? Care este contribuţia pe care consideraţi că o puteţi aduce? Ce anume va oferit cele mai mari satisfacţii în activitatea profesională de până acum? Cum credeţi că va evolua cariera Dumneavoastră profesională în următorii ani? Preaviz necesar la actualul loc de muncă: Persoane de contact pentru recomandări: Semnătura: Data:
Exemplu de formular de cerere de tip “deschis”

Formularul de cerere de tip “deschis” oferă mult mai multe oportunităţi candidatului de a oferi mult mai multe informaţii în legătură cu propria persoană, să ofere explicaţii privitor la motivele şi aspiraţiile pe care le au, să ofere mult mai multă informaţie despre posturile deţinute anterior etc. Formularele de cerere de tip “deschis” reprezintă o adevărată provocare pentru viitorii candidaţi, deoarece persoanele care sunt suficient de motivate încearcă să-l completeze cât mai reuşit, în timp ce persoanele mai puţin motivate sau interesate pot omite unele întrebări din formular. În acest sens, formularul de cerere de tip “deschis” poate servi ca un proces de auto-selecţie a candidaţilor, ceea ce conduce la economisirea de timp şi efort din partea organizaţiilor angajatoare. Cererea de angajare este însoţită de curriculum vitae al candidatului.
Cerinţele de bază pentru întocmirea unui curriculum vitae pot fi considerate:

♦Să se folosească permanent o foaie albă, format A4; ♦CV-ul trebuie să conţină cel mult două pagini; ♦Să se încadreze corect în pagină; ♦Să fie dactilografiat la computer; ♦Să fie imprimat la o imprimantă de calitate; ♦Să nu conţină greşeli ortografice; ♦Să nu se scrie niciodată pe verso; ♦Să fie redactat îngrijit; ♦Să se folosească un vocabular simplu, pe înţelesul tuturor; ♦Paragrafele să fie clar separate între ele;
77

♦Numele şi adresa trebuie să apară la începutul primei pagini; ♦Numele să apară şi la începutul paginii următoare; ♦În caz de necesitate, să se apeleze la sfatul specialistului.
INTERVIUL DE SELEC’IE

Interviul reprezintă una din etapele principale ale procesului de selecţie a candidaţilor. Interviul reprezintă un schimb de informaţii reciproc, impresii şi puncte de vedere, care au loc între potenţialul angajator şi potenţialul angajat după care părţile respective se aleg reciproc sau se despart. Interviul trebuie planificat din timp, astfel încât persoana care va conduce interviul să ştie de ce fel de informaţii are nevoie să obţină de la candidat pentru a lua o anumită decizie privitor la persoana în cauză.
TIPURI DE INTERVIURI

Teoria şi practica managerială în domeniul resurselor umane cunoaşte mai multe tipuri de interviuri care pot fi aplicate în procesul de selecţie a candidaţilor Interviul structurat sau directiv Interviul structurat cuprinde un set de întrebări standard care sunt puse tuturor candidaţilor participanţi la procesul de selecţie. Toate întrebările sunt planificate din timp şi sunt puse fiecărui candidat în aceiaşi ordine. Verificarea candidaţilor se face în funcţie de anumite criterii obiective, în urma utilizării unor întrebări precise. Avantajul acestui tip de interviu este determinat de uşurinţa comparării rezultatelor, deoarece permite obţinerea unor informaţii similare despre fiecare candidat. Principalul dezavantaj este determinat de faptul că acest interviu nu poate aduce în discuţie nici un element sau aspect în afara celor solicitate de intervievator. Pentru a evita astfel de situaţii, pot fi aplicate interviurile nestructurate sau nondirective. Interviul nestructurat sau nondirectiv. Acest tip de interviu oferă posibilitatea intervievatului (candidatului) de a vorbi cât mai mult. Specificul acestui tip de interviu constă în aceea că intervievatorul permite candidatului să se exprime liber, intervenind de cele mai multe ori cu întrebarea: De ce? Participanţii la astfel de interviu trebuie să fie atenţi în dimensiunea discursului pentru a nu plictisi conducătorul interviului sau a nu afişa punctele slabe ale personalităţii.

78

Interviul poate finaliza în momentul când intervievatorul consideră că a acumulat informaţia necesară în care poate să se pronunţe asupra deciziei de promovare sau de respingere a candidatului. O variantă a acestui tip de interviu este interviul semistructurat sau semidirectiv. Semistructurat înseamnă că trebuie structurat genul de întrebări pe fiecare treaptă şi nestructurat în zona în care candidatul este lăsat să ofere răspunsuri ample, prin care să-şi poată pune în valoare pregătirea profesională şi experienţa. Interviul stresant Interviul stresant se aplică pentru a observa care este reacţia candidaţilor în condiţiile exercitării unor presiuni psihice Responsabilul de interviu adoptă o atitudine agresivă pentru a putea urmări reacţiile candidaţilor sau poate pune astfel de întrebări care pot conduce la schimbarea comportamentului candidatului. Posibile întrebări care pot fi puse în cazul interviului stresant. • Puteţi lucra ore suplimentare, peste program, în weekend, să lucraţi la domiciliu ? • De cât timp aveţi nevoie pentru a contribui esenţial la activitatea organizaţiei noastre? • Cât de repede veţi contribui la succesul organizaţiei? • Cât timp veţi lucra la noi? • Cum consideraţi de câte ore pe săptămână aveţi nevoie, pentru a vă îndeplini sarcinile? • Dacă ne-am schimba cu rolurile ce întrebări mi-aţi pune? • Ce aţi putea face pentru noi (ceva ce nu ar putea să facă alţii)? • De ce doriţi să lucraţi pentru noi? • De ce doriţi să lucraţi aici? În afară de aceasta, candidaţii pot fi puşi în situaţia de a li se cere soluţionarea unor situaţii care nu ţin de postul vizat.
TEHNICI DE INTERVIEVARE

În procesul interviului de selecţie pot fi întâlnite mai multe tehnici de intervievare. Interviul faţă în faţă. După părerea recrutanţilor, este considerată cea mai eficientă metodă de intervievare a candidaţilor deoarece se poate obţine un volum foarte mare de informaţii. În cazul acestui tip de interviu poate fi analizată atât comunicarea verbală cât şi non verbală.

79

candidatul trebuie să asculte cu atenţie întrebările care i se pun şi să păstreze proporţia intervenţiilor pentru a nu plictisi intervievatorul. Principalul dezavantaj al acestei metode constă în faptul că nu se păstrează confidenţialitatea informaţiilor în procesul de selecţie. Acest tip de interviu se utilizează pentru a economisi din timp. oferirea unor detalii despre persoana candidatului ar putea înclina în luarea unei decizii nefavorabile (de respingere) a acestuia. 80 . De asemenea. recomandarea lor colegilor şi acomodarea la condiţiile existente din cadrul organizaţiei. Această metodă este folosită pentru obţinerea consensului persoanelor implicate în selecţia candidaţilor. Această tehnică de intervievare se aplică în cazul posturilor de conducere sau care prezintă un interes deosebit pentru organizaţie. Interviuri succesive. Interviul luat unui grup. Potrivit acestei tehnici. Intervievarea presupune definirea personalităţii candidaţilor şi comportamentul lor în grup. alte persoane din consiliul managerial. Utilizarea acestui tip de interviu indică un stil de conducere participativ. managerul departamentului unde există postul vacant. 5 SCOPUL ŞI CONŢINUTUL INTEGRĂRII PERSONALULUI Integrarea personalului reprezintă un ansamblu de măsuri programate privind prezentarea locurilor de muncă noilor angajaţi.Pentru asigurarea succesului în cadrul interviului. cum ar fi: specialist al departamentului de resurse umane. Presupune examinarea unui anumit număr de candidaţi în acelaşi timp. Interviul luat de un grup. candidatul este supus mai multor interviuri faţă în faţă cu intervievatori diferiţi. Aplicarea acestei tehnici de intervievare impune o precizie deosebită privind planificarea interviurilor. La acest tip de interviu participă toate persoanele interesate în mod special de selecţia candidaţilor. mai ales dacă postul vacant presupune o colaborare intensă cu alte posturi din cadrul organizaţiei. în cazul când la interviu participă un număr foarte mare de candidaţi. Candidatul trebuie să identifice postul fiecărui intervievator pentru a oferi un răspuns cât mai adecvat doleanţelor acestora.

Integrarea socială 81 . Există mai multe forme de integrare a personalului Integrarea personalului Integrarea la locul de muncă Integrarea organizaţională Integrarea psihofiziologică Integrarea sanitaro-igienică Integrarea administrativă Integrarea profesională Integrarea economică Integrarea în timpul liber Formele de integrare a personalului Integrarea profesională presupune însuşirea unor cunoştinţe şi abilităţi noi. Integrarea psihofiziologică are în vedere acomodarea noului angajat la noile condiţii de muncă care au o influenţă psihofiziologică diferită asupra acestuia în timpul îndeplinirii sarcinilor de muncă. însă acestea apar după însuşirea activităţilor specifice de către angajat la un loc concret de muncă. • nivelul monotoniei muncii. De obicei. Condiţiile de muncă se referă la: • solicitarea fizică şi psihică.Scopul integrării personalului constă în a ajuta noii angajaţi să se adapteze cât mai bine şi cât mai rapid la noile condiţii şi la noul său mediu de muncă şi de a spori acceptarea interpersonală care are în vedre facilitarea intrării noului angajat în grupul de muncă în care urmează să lucreze. precum şi formarea unor calităţi profesionale personale care vor avea o influenţă directă asupra realizării sarcinilor şi obligaţiunilor de muncă la locul de muncă. satisfacţia muncii apare după obţinerea unor anumite rezultate de către angajat.

82 . În afară de aceasta. noul angajat este familiarizat cu noile cerinţe de muncă şi anume disciplina tehnologică şi organizatorică a muncii. punct medical. munca prestată în timp de noapte etc. În cazul dat.• • • • normele sanitaro-igienice de producţie. factorii mediului ambiant (iluminatul. alte recompense de care beneficiază angajaţii organizaţiei. piaţa de desfacere a producţiei. zgomotul vibraţiile cromatica etc. Integrarea administrativă mai presupune familiarizarea noului angajat cu spaţiile auxiliare din cadrul organizaţiei şi anume: cantină. principalele produse pe care se bazează organizaţia. noului angajat i se aduce la cunoştinţă istoricul organizaţiei. ţinând seama de normele sanitare şi igienice. noul angajat este familiarizat cu obiectivele organizaţiei. în particular. precum şi de cerinţele securităţii muncii şi asigurării sănătăţii angajatului. noul angajat se va familiariza cu: mărimea salariului de bază care urmează să-l primească în schimbul realizării anumitor sarcini de muncă. programul normal şi cel suplimentar de muncă din cadrul organizaţiei. Integrarea administrativă presupune familiarizarea noului angajat cu structura organizatorică. camera de odihnă. şi cu sistemul de motivare şi recompensare a personalului. politica şi strategia de dezvoltare a organizaţiei pentru următorii ani. precum şi locul subdiviziunii în care se află locul de muncă şi însuşi locul de muncă în structura organizatorică. sporurile pe care le va primi pentru munca prestată în anumite condiţii. confortul locului de muncă. În cazul dat.). Noul angajat însuşeşte cerinţele necesare în vederea pregătirii locului de muncă la procesul de muncă din cadrul organizaţiei. vestiar. managerii de departamente şi de alte subdiviziuni) de care acesta va avea nevoie în vederea realizării sarcinilor de muncă. Integrarea sanitaro-igienică. De asemenea. sistemul de premii practicat în cadrul organizaţiei. sală de sport etc. structura ierarhică a personalului în care acesta face cunoştinţă cu principalele persoane din cadrul organizaţiei (managerul organizaţiei. Integrarea economică îi permite noului angajat de a face cunoştinţă cu mecanismul economic al organizaţiei în general. nivelul intensităţii muncii. domeniul de activitate al acesteia.

performanţele pe care le va obţine cât mai curând. la sfârşitul săptămânii de lucru sau în timpul concediului de odihnă şi zile de sărbătoare. tradiţiile colectivului. În cazul dat. este oportun de a familiariza noul angajat cu posibilităţile oferite de organizaţie în vederea petrecerii cât mai reuşite a timpului liber. În acest sens. În afară de aceasta. noul angajat este familiarizat cu: sistemul de relaţii interpersonale din cadrul colectivului.Integrarea în timpul liber. în mare măsură. Noul angajat primeşte această informaţie şi poate să o compare cu experienţa sa socială din trecut. noul angajat ia cunoştinţă de sistemul de relaţii interpersonale care există între colectiv şi grupurile formale şi neformale. regulile de comportament în cadrul colectivului de muncă. CADRUL GENERAL AL INSTRUIRII PROFESIONALE 83 . precum şi de poziţia socială a unor membri ai colectivului de muncă. stabilite prin legislaţia naţională. Integrarea socială reprezintă o activitate destul de importantă şi de responsabilă deoarece de felul cum este primit noul angajat în grupul sau colectivul de muncă depinde. TERMENI CHEIE Definirea recrutării resurselor umane Dezavantajele recrutării interne Dezavantajele recrutării externe Publicitatea Reţeaua de cunoştinţe Marketingul personalului Metode de selecţie Integrarea personalului Factorii recrutării personalului Recrutarea internă Avantajele recrutării interne Recrutarea externă Avantajele recrutării externe Leasing-ul personalului Selecţia personalului Forme de integrare a personalului INSTRUIREA ŞI DEZVOLTAREA PROFESIONALĂ A PERSONALULUI 1. Ţinând seama de faptul că pe lângă zilele lucrătoare mai există zile de odihnă. noul angajat este familiarizat cu manifestările culturale şi sportive care sunt organizate de către organizaţie periodic şi la care poate participa.

deprinderile şi comportamentele necesare exercitării unor activităţi în cadrul unei organizaţii. abilităţile. pe termen lung. a comportamentului angajaţilor care poate avea loc prin schimbări de atitudini. în vederea realizării la un nivel superior a sarcinilor şi obiectivelor ce le revin. înţelegerii. Recalificarea reprezintă ansamblul de activităţi. când se are în vedre pentru posturile de execuţie. abilităţi etc. Formarea profesională a personalului reprezintă ansamblul procedeelor prin care angajaţii îşi însuşesc. într-un cadru organizat. 84 . cunoştinţele. de obicei. Formarea profesională se realizează. aceste organizaţii alocă cu mult mai multe resurse financiare destinate pentru pregătirea şi perfecţionarea profesională a propriilor angajaţi. abilităţilor şi tehnicilor de lucru la anumite standarde de performanţă care ar putea să o menţină în mediul concurenţial. capacităţilor şi valorilor necesare pentru a ne putea adapta mediului în care trăim. schimbarea strategică. În ultimii ani. cunoştinţe. Prin asigurarea unor oportunităţi de instruire profesională. metode.Instruirea profesională reprezintă o activitate care preocupă din ce în ce mai multe organizaţii orientate spre succes. managerii superiori urmăresc. Procesul de instruire profesională cuprinde două componente: formarea profesională şi perfecţionarea profesională a personalului. Instruirea reprezintă un proces complex de dobândire a cunoştinţelor. prin intermediul cărora persoanele cu o anumită calificare profesională dobândesc o altă calificare. arsenalul de cunoştinţe. pe baza frecventării unor programe speciale elaborate de organizaţie. în instituţiile de învăţământ sau în cadrul organizaţiilor. Perfecţionarea profesională a personalului constituie ansamblul proceselor prin care angajaţii îşi îmbunătăţesc. de fapt. deprinderi şi comportamente în care au deja o calificare de bază. Perfecţionarea profesională a personalului reprezintă o activitate ce se realizează la iniţiativa managerilor superiori ai organizaţiei şi are în vedere reajustarea cunoştinţelor. aptitudini.

Procesul de instruire profesională cuprinde trei etape importante: identificarea necesităţilor de instruire. dar cu o probabilitate mai mare de a se putea încadra pe piaţa muncii. Stabilirea nevoilor Determinarea nevoilor de instruire 85 . Abordarea sistematică a instruirii profesionale poate fi realizată printro succesiune de activităţi. în primul rând. începând cu elaborarea politicii de instruire a personalului şi finalizând cu evaluarea rezultatelor instruirii angajaţilor. instruirea profesională este mai mult concentrată pe performanţa desfacerii în condiţii de intensă concurenţă. pentru a putea activa în mai multe meserii ce fac parte dintr-un profil mai larg. implementarea programului şi evaluarea rezultatelor. Adoptarea unei metodologii sistematice de instruire profesională presupune obţinerea unor avantaje de către organizaţiile în cauză şi anume: • menţinerea unei game suficiente şi adecvate de aptitudini în rândul salariaţilor. Pentru organizaţiile producătoare axate pe înalta tehnologie. prin însuşirea unor cunoştinţe teoretice şi abilităţi practice diferite de cele pe care le posedă la momentul respectiv. • creşterea gradului de motivare al angajaţilor etc. • dezvoltarea cunoştinţelor şi abilităţilor tuturor angajaţilor.Aceasta este determinată de faptul că persoana care deţine o anumită calificare nu mai are nici-o şansă pe piaţa muncii de a găsi o anumită ocupaţie. de obiectivele generale urmărite de aceasta. 2 PROCESUL DE INSTRUIRE PROFESIONALĂ A PERSONALULUI Succesul instruirii profesionale poate fi obţinut numai dacă aceasta se realizează în mod sistematic. într-o organizaţie care activează pe piaţa bunurilor de consum cu circulaţie rapidă. • sporirea gradului de performanţă profesională. • sporirea nivelului calităţii produselor. instruirea profesională a personalului este concentrată pe calitatea produselor şi inovaţie. Policalificarea presupune obţinerea unor calificări suplimentare faţă de meseria sau profesia de bază în scopul pregătirii multilaterale a personalului. Rolul instruirii profesionale în organizaţie este determinat. Astfel. ceea ce îl impune să-şi schimbe calificarea.

86 . alegerea metodelor de instruire profesională. A doua etapă – implementarea – se referă la stabilirea obiectivelor instruirii. elaborarea cursurilor de instruire profesională etc. identificarea persoanelor sau organizaţiilor care se vor ocupa de instruirea angajaţilor. IDENTIFICAREA NECESITĂŢILOR DE INSTRUIRE PROFESIONALĂ Orice abordare sistematică a procesului de instruire profesională presupune definirea necesităţilor de instruire profesională prin proceduri bine determinate. Etapa a treia se referă la evaluarea rezultatelor obţinute în urma instruirii profesionale şi compararea lor cu criteriile stabilite iniţial.Identificarea obiectivelor primare Implementarea Elaborarea criteriilor Nivelul actual de instruire Selecţia metodelor de instruire Organizarea instruirii Conducerea instruirii Supravegherea instruirii Evaluarea Compararea rezultatelor instruirii cu criteriile Etapele sistemului de pregătire profesională În prima etapă a procesului de instruire profesională a personalului are loc identificarea şi analiza necesităţilor de instruire.

indică instruirea de care au nevoie angajaţii individuali Care este situaţia la moment? Rezultatele organizaţionale sau Care este situaţia la funcţionale moment? Cunoştinţele şi aptitudinile depuse Performanţele actuale ale angajaţilor Decalajul de instruire Care ar trebui să fie situaţia? Standardele Care ar trebui săsau organizaţionale fie situaţia? funcţionale Cunoştinţele şi aptitudinile necesare Standardele de performanţă Decalajul de instruire profesională Pentru a avea o viziune mai clară asupra necesităţilor de instruire a angajaţilor se trece la analiza indicatorilor menţionaţi anterior la nivelul departamentelor sau a subdiviziunilor structurale. Dacă însă problema constă în îmbunătăţirea competenţelor unei anumite categorii de angajaţi din cadrul subdiviziunii. iar acestea. deoarece analiza necesităţilor organizaţionale de instruire duce la identificarea necesităţilor de instruire în cadrul diferitor departamente. Aceste tipuri de analize sunt interconectate. În mare măsură. • la nivelul postului. Analiza necesităţilor de instruire la nivelul postului se poate face pe baza analizei sarcinilor şi obligaţiunilor de muncă pentru postul respectiv.3. la rândul lor. organizaţiile îşi analizează necesităţile de instruire ca reacţie la deficienţele de activitate pe care le raportează managerii subdiviziunilor. 87 . atunci în centrul atenţiei trebuie să se afle grupul respectiv de angajaţi. 11. • la nivelul departamentului sau al funcţiunii structurale.Necesităţile de instruire profesională pot fi identificate în urma efectuării mai multor analize: • la nivelul organizaţiei. Descrierea şi specificaţia postului oferă informaţiile necesare despre performanţele aşteptate şi calificarea necesară pentru ca angajatul să-şi îndeplinească munca necesară. aşa cum se prezintă în fig. • la nivelul angajatului individual.

înlocuirea utilajelor existente cu altele mai performante. • Ce se încearcă să se realizeze prin acest program? • Ce trebuie să conţină programul. În acelaşi timp. Intelectuale. = Necesităţile de instruire Ecuaţia necesităţilor de instruire profesională la nivel individual 4 IMPLEMENTAREA PROGRAMULUI DE INSTRUIRE PROFESIONALĂ Conceperea unui program de instruire profesională reprezintă o sarcină destul de dificilă. Abilităţi: Profesionale. Decalajul dintre standardul de performanţă şi nivelul realizat de către angajat poate fi remediat cu ajutorul unei instruiri profesionale corespunzătoare. să luăm în consideraţie următoarele aspecte. chiar de la bun început. pentru a se putea realiza obiectivele propuse? • Cum ar trebui structurat acest conţinut? • Cine ar trebui să conducă programul? • Unde şi când ar trebui să aibă loc sesiunile de instruire profesională? • Ce fel de metode de instruire profesională trebuie aplicate? • Cum ar trebui să se evalueze gradul de reuşită al programului? 88 . abilităţilor şi aptitudinilor de care dispune angajatul la momentul respectiv. Manageriale.Identificarea nevoilor de pregătire se realizează prin compararea cerinţelor şi exigenţelor postului cu îndemânarea. ci mai există şi alţi factori cum ar fi: majorarea salariului. simplificarea procedurilor de lucru etc. În cazul în care instruirea profesională este cauza nerealizării standardelor de performanţă profesională. abilităţile şi cunoştinţele angajatului Analiza necesităţilor de instruire la nivelul angajatului individual poate fi identificată pe baza nivelului redus de performanţă. Aptitudini: Manuale. Profesionale. De aceea. Atitudini – Exigenţele impuse de schimbările din cadrul întreprinderii Nivelul cunoştinţelor. trebuie de luat în consideraţie că nu se impune doar o instruire suplimentară pentru atingerea standardelor de performanţă. De comunicare etc. Sociale. dacă dorim ca programul să fie cât mai reuşit este necesar. realizat de fiecare angajat. Gradul în care angajatul este dispus să se adapteze. atunci ecuaţia necesităţilor de instruire profesională din perspectiva angajatului individual poate conţine: Exigenţele postului Cunoştinţe: Teoretice.

departamentul de resurse umane va putea face o analiză a costurilor şi a beneficiilor obţinute pentru a avea o imagine edificatoare 89 . este necesar de a verifica eficacitatea programului de instruire şi de a se indica unde sunt necesare modificări sau îmbunătăţiri.Prin urmare.experienţa este o componentă importantă a procesului de instruire profesională. de a explicita cauzele şi de a promova realizări şi performanţe. Contextul de învăţare Conţinutul şi structura cursurilor Personalul de instruire Cursanţii Activităţile de evaluare a instruirii personalului Managerii de linie sau supervizorii Materialele folosite Schimbarea comportamentului Metodele de instruire Subiectul evaluării instruirii profesionale Pe baza informaţiilor deţinute. Acestea au rolul de a orienta. Evaluarea instruirii personalului este cu mult mai complexă decât se pare la prima vedere şi implică mult mai multe activităţi.comunicarea este o problemă dificilă a activităţilor practice. . care s-ar dovedi a fi destul de costisitoare pentru organizaţie.schimbările de atitudine urmează schimbărilor de comportament. Cel ce concepe programul va avea în vedere participarea activă a cursantului.elementele teoretice au valoare în măsura în care ele pot fi aplicate la locul de muncă al cursantului. 5 EVALUAREA ACTIVITĂŢII DE INSTRUIRE PROFESIONALĂ Etapa finală a procesului de instruire profesională a personalului o reprezintă evaluarea acestuia. Având în vedere faptul că instruirea implică anumite costuri. În proiectul programului de instruire se va rezerva un număr adecvat de ore pentru această problemă. . persoana care concepe conţinutul şi structura unui curs de instruire profesională trebuie să aibă în vedere următoarele aspecte: . .

Costurile legate cu instruirea personalului pot fi considerate: • costurile detaliate pe cursuri specifice. • materialele folosite la instruire. 6. face diferenţa între succesul şi eşecul unei organizaţii. În ultimii ani. mai mult prestigiu şi mai mulţi bani. Cariera profesională reprezintă o succesiune evolutivă de activităţi şi poziţii profesionale pe care doreşte să le atingă angajatul pentru a obţine mai multă putere. • îmbunătăţirea climatului organizaţional. Beneficiile obţinute în urma instruirii personalului sunt: • sporirea productivităţii muncii. ţinând seama de importanţa resurselor umane în realizarea obiectivelor. • salariile cursanţilor. • reducerea rebuturilor. Dezvoltarea eficientă a resurselor umane. tot mai multe organizaţii. CARIERA PROFESIONALĂ Avantajul competitiv al organizaţiei rezidă tot mai mult în oamenii săi. • creşterea calităţii producţiei. • salariile instructorilor. transport etc. • sporirea volumului de producţie şi de vânzări. • mai multă satisfacţie în muncă. • mai multă flexibilitate şi adaptabilitate la noile metode de muncă. Luate împreună. • producţia nerealizată din cauza absenţei celor trimişi la instruire.). prin dezvoltarea abilităţilor. carierele individuale de succes ajută la crearea organizaţiilor de succes. • reducerea erorilor de producţie.asupra investiţiei făcute. • reducerea supravegherii din partea superiorilor. spiritului de creativitate şi inventivitate. • reducerea posturilor şi activităţilor cu caracter birocratic. • cheltuielile cu instructorii (cazare. au început să acorde o mai mare atenţie dezvoltării 90 . • cheltuielile efectuate de cursanţi. Nivelul de eficienţă al instruirii personalului poate fi determinat prin compararea costurilor instruirii cu beneficiile obţinute de la instruirea personalului. • echipamentele utilizate în procesul instruirii.

Managementul carierei reprezintă procesul de proiectare şi implementare a politicilor. •asigurarea pregătirii şi dezvoltării necesare angajaţilor pentru a le permite să facă faţă oricărui nivel de responsabilitate. • integrarea nevoilor şi aspiraţiilor individuale în nevoile şi obiectivele organizaţionale. principalele obiective ale managementului carierei sunt considerate: • promovarea unei politici de dezvoltare corespunzătoare a carierei în concordanţă cu natura activităţii desfăşurate. iar angajaţilor să le permită realizarea scopurilor carierei lor. •sprijinirea angajaţilor în identificarea calificărilor şi calităţilor necesare atât pentru posturile curente. •revitalizarea angajaţilor care manifestă o anumită stagnare sau plafonare a carierei lor. •dezvoltarea unor noi căi ale carierei pentru orientarea indivizilor în cât mai multe direcţii. •identificarea şi menţinerea celor mai buni angajaţi sau a celor cu perspective profesionale certe prin satisfacerea nevoilor lor profesionale şi a aspiraţiilor personale pe termen scurt şi lung. strategiilor şi planurilor care să permită organizaţiei să-şi satisfacă necesităţile de resurse umane. cât şi pentru cele viitoare. nevoile şi aspiraţiile acestora. 91 . •îndrumarea şi susţinerea angajaţilor competitivi pentru atingerea obiectivelor personale în concordanţă cu potenţialul. precum şi cu nevoile şi posibilităţile individuale şi organizaţionale. Acordarea unei atenţii deosebite din partea organizaţiilor la elaborarea şi implementarea diferitor strategii şi planuri de dezvoltare a carierei profesionale a condus la apariţia conceptului de managementul carierei. • satisfacerea nevoilor organizaţionale de dezvoltare şi amplificare a imaginii pozitive sau favorabile a organizaţiei prin recunoaşterea nevoilor de pregătire şi dezvoltare a angajaţilor. cu condiţia că aceştia să aibă potenţialul sau capacitatea să-l atingă. •elaborarea unor planuri de carieră sau introducerea unor scheme de promovare speciale pentru angajaţii competenţi pentru care nu sunt disponibile posturi corespunzătoare. precum şi cu contribuţia lor în cadrul organizaţiei.carierei profesionale ale propriilor angajaţi. Potrivit literaturii de specialitate.

în scopul susţinerii carierei respective.atât pentru organizaţie. aspiraţiilor şi oportunităţilor privind cariera în cadrul unei organizaţii. Potrivit practicii manageriale în domeniul resurselor umane planificarea carierei organizaţionale implică mai multe etape. • obţinerea Planificarea carierei reprezintă procesul de identificare a nevoilor. TERMENI CHEIE Instruirea profesională Perfecţionarea profesională Procesul de instruirea personalului Etapele sistemului de instruire a personalului Ecuaţia necesităţilor de instruire profesională Cariera profesională Formarea profesională Identificarea necesităţilor de instruirea personalului Decalajul de instruire Costurile legate de instruirea personalului Managementul carierei 92 . precum şi acela de organizare a unor programe de dezvoltare a resurselor umane. Dezvoltarea planurilor individuale.  Stabilirea responsabilităţilor.  Stabilirea căilor carierei. cât şi pentru angajaţii acesteia a unor avantaje reciproce.  Identificarea angajaţilor.

Potrivit lui Bernardin şi colab. • instruirea şi dezvoltarea personalului. inovarea şi loialitatea. satisfacţia clientului şi contribuţia economică”. La nivel individual. şi anume: • sistemul de recompensare a personalului. Stimularea şi 93 . performanţa individuală poate fi exprimată sub trei forme: productivitatea. • selecţia resurselor umane etc. dacă obiectivul principal este progresul. Productivitatea este exprimată prin raportul dintre efortul depus şi rezultatele obţinute. “performanţa trebuie definită ca sumă a efectelor muncii. organizaţional şi naţional. a cărui măsurare depinde de o mare varietate de factori. În general. iar organizaţia trebuie să acorde importanţă egală acestora. O mare parte din activităţile managementului resurselor umane sunt legate direct de productivitatea individuală. Productivitatea poate fi analizată la trei niveluri: individual. Inovarea reprezintă o altă formă importantă a performanţei obţinută în diferite domenii şi constă în aplicarea unor noi metode în activitatea desfăşurată. deoarece ele asigură cea mai puternică legătură cu obiectivele strategice ale organizaţiei. performanţa reprezintă o nominalizare a ceea ce a realizat persoana respectivă. • sistemul de evaluare a personalului.EVALUAREA PERFORMANŢELOR PROFESIONALE 1 SEMNIFICAŢIA UMANE PERFORMANŢEI ÎN MANAGEMENTUL RERSURSELOR Performanţa este un concept abstract multidimensional. Multe organizaţii dezvoltă inovarea ca o cale sigură de atingere a succesului.

Loialitatea este elementul ce oferă stabilitate personalului.menţinerea inovaţiei este obiectivul principal pentru toate organizaţiile ce se confruntă cu mediul concurenţial în continuă schimbare. Pentru îmbunătăţirea loialităţii faţă de organizaţie sunt necesare următoarele măsuri: • încurajarea angajaţilor de a se implica în luarea deciziilor. • mărimea organizaţiei. evaluarea performanţelor reprezintă un mijloc de cunoaştere a măsurii în care comportamentul angajaţilor este consecvent cu viziunea strategică generală şi a prevenirii oricăror consecinţe negative ce ar putea rezulta din legătura comportament-strategie. comparativ cu standardele stabilite şi comunicarea rezultatelor către angajaţi. • reducerea diferenţelor de rang. • respectarea evoluţiei carierei. se efectuează şi aprecierea capacităţii de dezvoltare a unei persoane şi a comportamentului acesteia. Loialitatea determină performanţa atât de mult dorită de către manageri. • introducerea comunicaţiei de tip “faţă în faţă”. • strategia organizaţiei. în afară de analiza şi aprecierea performanţelor profesionale. • domeniul de activitate. evaluarea performanţelor reprezintă un proces complex şi sistematic în care. • alte practici ale managementului resurselor umane. 94 . 2 CARACTERISTICI DEFINITORII ALE EVALUĂRII PERFORMANŢELOR PROFESIONALE Evaluarea performanţelor profesionale reprezintă activitatea de bază a managementului resurselor umane realizată în scopul stabilirii modului şi a măsurii în care angajatul îşi îndeplineşte sarcinile şi responsabilităţile ce revin postului ocupat. Un rol important al evaluării performanţelor constă în asigurarea unui comportament consecvent cu strategia organizaţională. În acest sens. Evaluarea performanţelor angajaţilor este influenţată de mai mulţi factori: • cultura organizaţiei. • acordarea recompenselor competitive şi utilizarea premiilor pentru rezultate deosebite. Prin urmare. • promovarea în organizaţie. • instruirea şi perfecţionarea personalului.

Creativitate Personal de birou .P erson alitate .N ivelu l vocabu larului şi fluexp rim ării enţa .In te lig en ţă . Rezultatele evaluării performanţelor sunt folosite la luarea unor decizii privind soarta angajatului de mai departe în organizaţie. Tabelul 1Criteriile de performanţă după caracteristicile personale pentru diferite categorii salariaţi de Manageri S ociabilitate D inam ism Spirit de iniţiativa şi de decizie A utonom ie.C ap ac ita tea de a în vă ţa peexperien ţei . Evaluarea performanţelor este utilă pentru identificarea nevoilor de pregătire şi dezvoltare profesională.M em o rie . Aplicarea rezultatelor evaluării performanţelor la angajarea resurselor umane. Sporeşte motivaţia angajaţilor. Informarea angajaţilor privind nivelul performanţelor realizat. sens al responsabilităţii Încredere în sine . Rezultatele evaluării performanţelor sunt utilizate la recompensarea personalului. în acelaşi timp.N ivelu l vo cab u la ru lui ş i co d ine atu recti sc rierii . şi foarte utilă în vederea luării unor decizii sau elaborării unor strategii în domeniul resurselor umane.A ten ţie .Capacitate de gestionare şi organizare a timpului .M em o rie . Evaluarea performanţelor contribuie la îmbunătăţirea relaţiei superior – subordonat. Utilizarea evaluării performanţelor la elaborarea planurilor de dezvoltare a carierei individuale.3 UTILITATEA EVALUĂRII PERFORMANŢELOR PROFESIONALE Evaluarea performanţelor profesionale reprezintă o activitate destul de complexă dar.A p titu din i în red actarea u n o r a drese D inam ism Iniţiativă A utonom ie b aza Încredere în sine R ezistenţă la stres S pirit de organizare M etodă M od de prezentare 95 .

Spirit de echipă V ig ile n ţă .Vivacitate C a p ac ita tea d e a în v ăţa p e ba za ex p e-rie n ţe i Rezistenţă la munci de rutină A te n ţie .Forţă fizică M e m o rie . Pregătirea evaluării Definirea obiectivelor evaluării Promovare Productivitate Motivare Salarii Concediere Realizarea performanţelor Evaluarea potenţialului În funcţie de complexitatea postului şi de criteriile de evaluare Pregătirea evaluatorilor şi а celor evaluaţi Alegerea criteriilor de evaluare Evaluarea performanţelor resurselor umane Alegerea metodelor şi periodicităţii Asigurarea climatului 96 . de aceea înaintea începerii acestuia se impune o pregătire prealabilă desfăşurării propriu-zise. În figura 1 este prezentat procesul de evaluare a performanţelor profesionale.Rapiditate / precizie R e a c ţie la an o m a lii .Personal muncitor In te lig e n ţă c o n c re tă .Punctualitate 4 PROCESUL DE EVALUARE A PERFORMANŢELOR Evaluarea performanţelor reprezintă un proces destul de complex.

Scale de evaluare grafice. comportamentul în muncă. disciplina muncii etc. iniţiativa. 1 2 3 4 5 Calitatea muncii scăzută sub medie medie peste medie înaltă 97 . În continuare este prezentat un exemplu privind calitatea muncii. Principiul de bază al acestei metode constă în evaluarea angajaţilor separat. METODE SIMPLE DE EVALUARE A PERFORMANŢELOR Scalele de evaluare sunt cel mai frecvent aplicate în organizaţiile americane şi cele vest-europene datorită simplităţii sale. calitatea muncii. Aplicarea unei sau altei metode se face în funcţie de obiectivele urmărite.Evaluarea rezultatelor Analiza rezultatelor Controlul efectelor evaluării Culegerea informaţiilor Comunicarea rezultatelor Informaţii privind evaluarea Fapte privind punctele tari şi punctele slabe Recomandări de perfecţionare Analiza informaţiilor Procesul de evaluare a performanţelor resurselor umane 5 METODE ŞI TEHNICI DE EVALUARE A PERFORMANŢELOR Teoria şi practica managerială în domeniul resurselor umane cunoaşte o multitudine de metode şi tehnici de evaluare a performanţelor. cum ar fi: cantitatea muncii. în funcţie de fiecare caracteristică profesională sau factor de performanţă. de criteriile de performanţă stabilite şi de categoriile de salariaţi evaluaţi. Permite evaluarea angajaţilor pe baza mai multor caracteristici ale performanţei.

diferite nivele de performanţă. În figura 14. Acest tip de scală evidenţiază comportamentele clare pe post.2 este prezentat un model de scală bazat pe comportament pentru dimensiunea performanţei privind “rezolvarea problemei sau luarea deciziei”.Scalele de evaluare axate pe comportament constă în evaluarea continuă a unui comportament existent.428] 7 6 5 4 3 2 1 Este de aşteptat să conducă detaliat discuţiile cu muncitorii pentru rezolvarea problemelor tehnice Este de aşteptat să conducă problema la un nivel superior când aceasta este peste capacitatea individului de a acţiona Este de aşteptat să rezolve problemele ce apar Este de aşteptat să furnizeze soluţii temporare la problemele care pot fi ţinute deoparte Este de aşteptat să ia decizii fără a lua în consideraţie reacţiile subalternilor Este de aşteptat să ofere prioritate mentalităţilor sau impresiilor personale când se iau decizii Este de aşteptat să refuze să ia decizii când este nevoie 98 . de fapt. [16. care reprezintă. observabile şi măsurabile. legat de un anumit post.

Metoda comparaţiilor pe perechi permite ca fiecare angajat să fie comparat cu altul. de la cel mai bun la cel mai puţin bun. Teoria şi practica managerială în domeniul resurselor umane cunoaşte mai multe tehnici de comparare a performanţelor angajaţilor. stabilind performanţa superioară din fiecare pereche de angajaţi. acceptă critica etc. 99 . ierarhizarea poate fi influenţată şi de valoarea grupului supus evaluării. dar nu ia în consideraţie şi diferenţele dintre angajaţi care pot fi foarte mari între angajaţii plasaţi pe locurile “4” şi “5” şi destul de mici pentru cei plasaţi pe locurile “5” şi “6”. METODE COMPARATE DE EVALUARE A PERFORMANŢELOR etodele comparate de evaluare a performanţelor constau în compararea performanţelor unor angajaţi în raport cu alţi angajaţi sau cu standardele stabilite anterior. acceptă să lucreze ore suplimentare peste program. Spre exemplu. un angajat plasat pe penultimul loc în cadrul unui grup ar putea să se plaseze pe primul loc în cadrul altui grup. În cadrul metodei se pot combina toate variantele posibile din cadrul grupului. Avantajul aplicării acestei metode este determinat de faptul că este uşor de explicat. Lista poate fi elaborată în aşa fel încât afirmaţiilor şi dexterităţilor să le corespundă anumite valori. Aceste valori nu sunt cunoscute de persoanele care efectuează evaluarea. Listele de verificare cuprind informaţii privitor la următoarele aspecte: termină lucrul la timp. De asemenea. Această metodă pune în evidenţă doar ordonarea angajaţilor. Formula de calcul al numărului posibil de perechi este următoarea : P= n(n-l)/2 în care. Compararea simplă constă în ierarhizarea sau ordonarea angajaţilor în sens descrescător.Scală de evaluare axată pe comportament Listele de verificare reprezintă o metodă care permite evidenţierea gradului în care există o anumită corespondenţă între afirmaţiile şi dexterităţile şi performanţele angajatului. de înţeles si de folosit. în funcţie de performanţele realizate. în funcţie de un anumit criteriu. şi anume: • compararea simplă sau ierarhizarea. Poziţia ierarhică a fiecărui angajat se determină în funcţie de numărul de combinaţii în care acesta a fost indicat cel mai bun. nu necesită mult timp şi e puţin costisitoare. • compararea prin distribuţie forţată. este cooperant. • compararea pe perechi.

În acelaşi timp. METODE SCRISE SAU DESCRIPTIVE DE EVALUARE A PERFORMANŢELOR Teoria şi practica managerială în domeniul resurselor umane cunoaşte mai multe procedee scrise de evaluarea a performanţelor. • ajută la luarea deciziilor de promovare. • revizuirea domeniului. Avantajele acestei metode sunt: • întreţine concurenţa între salariaţi. • deoarece ele nu pun accentul pe comportările specifice legate de post. • este uşor de explicat şi folosit. această metodă implică şi avantaje determinate de dificultatea aplicării în cazul grupurilor mari. dintre care cele mai importante sunt: • tehnica incidentelor critice. femei) etc. • comparaţiile se fac în mod subiectiv de aceea evaluatorul poate avea dificultăţi dacă i se cere să-şi susţină cu dovezi punctul de vedere. riscă să aibă unele omiteri sau chiar influenţe negative în tratarea unor categorii de salariaţi (tineri. • contribuie la prevenirea erorilor de indulgenţă. de severitate. Avantajul acestei metode constă în exactitatea rezultatelor obţinute. Metoda distribuţiei forţate implică atât avantaje cât şi dezavantaje. 100 . deoarece este imposibil să se determine dacă cel mai bun angajat dintr-un grup de 30 persoane este egal calitativ cu cel mai bun dintr-un grup de 10 persoane. deoarece numărul combinaţiilor este foarte mare şi necesită foarte mult timp. • ajută la luarea deciziilor de creştere a salariilor. • solicită evaluatorului să cunoască performanţa fiecărui angajat dintr-o unitate. • mărimea grupului de muncă este importantă. potrivit curbei lui Gauss. n – numărul de angajaţi. Metoda distribuţiei forţate se bazează pe observarea statistică a unui număr de angajaţi încercând o distribuire oarecum voluntaristă a acestora. Dezavantajele folosirii acestei metode sunt determinate de: • angajaţii sunt evaluaţi în raport cu performanţa lor generală.P – numărul posibil de perechi. ceea ce în grupurile mari este imposibil. • metoda eseului.

Metoda este consumatoare de timp pentru evaluatori şi poate fi greu de cuantificat sau de structurat întro evaluare finală. Potrivit acestei metode. angajaţii sunt îngrijoraţi de notările sau consemnările respective care pentru ei au semnificaţia unei "liste negre". în timp ce un angajat care a înregistrat performanţe înalte. eroarea similarităţii etc. şi anume: • calitatea evaluării depinde de abilitatea managerului de a surprinde elementele esenţiale ale performanţei. care duc la realizarea eficientă sau mai puţin eficientă a sarcinilor de muncă. datorită capacităţilor reduse ale managerului de a comunica în scris. • suferă de lipsa credibilităţii şi validităţii. un specialist din compartimentul de resurse umane analizează performanţele împreună cu şeful direct a 101 . poate beneficia de un eseu mai puţin bun. Calitatea evaluărilor este determinată de capacitatea evaluatorilor de a comunica în scris Unii manageri având calităţi de a comunica în scris mai bune decât alţii pot elabora un eseu foarte bun pentru un angajat care a realizat performanţe medii. Jurnalul ajută. La sfârşitul perioadei de evaluare acest jurnal de bord este folosit pentru a evalua performanţa angajatului. evitându-se în felul acesta apariţia unor diferenţe semnificative de la un evaluator la altul.Tehnica incidentelor critice presupune înregistrarea din partea evaluatorului într-un jurnal a comportamentelor specifice sau particulare. eroarea primei impresii. Aplicarea cât mai corectă a tehnicii incidentelor critice presupune definirea clară a situaţiilor sau evenimentelor care pot constitui un “incident critic”.. Metoda eseului presupune ca managerul să scrie un scurt eseu în care să fie descrise performanţele fiecărui angajat pe parcursul perioadei de evaluare. deoarece evaluările realizate de doi evaluatori privind performanţa aceluiaşi angajat niciodată nu vor fi identice. • este imposibil să se facă comparaţii între angajaţii diferitor subdiviziuni. Revizuirea domeniului. un jurnal poate fi folositor pentru a duce la bun sfârşit una sau mai multe metode de evaluare subiective. dat fiind faptul că cei mai mulţi evaluatori nu-şi pot reaminti comportarea angajatului pe tot timpul perioadei de estimare. Aceste incidente sunt înregistrate pentru fiecare angajat cât mai curând posibil după ce au avut loc. de asemenea. Dezavantajul acestei metode constă în faptul că necesită mult timp datorită notării zilnice şi grupării incidentelor critice. Pe plan psihologic. efectul halo. • există o probabilitate de apariţie a tuturor tipurilor de erori: indulgenţa. Metoda eseului are anumite limite. • eseul vizează aspectele calitative ale performanţei angajatului fără a lua în consideraţie aspectele cantitative. în funcţie de gravitatea acestora. Însă. şefului ierarhic să ofere exemple practice specifice atunci când explică evaluările subordonaţilor.

Fiecare angajat. stabilirea obiectivelor departamentale. formularea planurilor de acţiune pentru realizarea obiectivelor individuale. În cazul dat. Avantajul acestei metode constă în aprecierea salariaţilor pe o bază unitară. După identificarea misiunii organizaţiei sunt stabilite obiectivele organizaţiei.112]. METODE DE EVALUARE BAZATE PE REZULTATE Managementul prin obiective este cea mai cunoscută şi cel mai frecvent aplicată metodă din această categorie. a forţei şi a fricii. Acesta evaluează fiecare angajat. a oportunităţilor şi a ameninţărilor din mediul extern. unde este eliminat subiectivismul managerilor. sub îndrumarea superiorului va specifica activităţile care urmează a le realiza şi cuprinde: 102 . specificând cum vor contribui acestea la realizarea obiectivelor de ansamblu. fiecare departament sau subdiviziune îşi elaborează propriile obiective. Obiectivele reprezintă standardele după care vor fi comparate performanţele angajaţilor. • sistem de recompensare şi penalizare bazat pe performanţa muncii şi rezultate. atât a scopurilor departamentale cât şi a celor organizaţionale. • crearea relaţiilor de tip “câştig – câştig”.persoanei evaluate. ca mai apoi să fie verificate de şeful departamentului de resurse umane. Procesul managementului prin obiective implică parcurgerea mai multor etape: formularea misiunii organizaţiei. dezvoltarea obiectivelor organizaţionale. fiecare angajat îşi dezvoltă obiectivele individuale ce vor contribui la realizarea. fiecare membru al organizaţiei va deveni parte componentă a procesului de stabilire a obiectivelor individuale. În procesul elaborării obiectivelor este necesar de luat în consideraţie factorii de risc şi încertitudine implicaţi. • utilizarea minimă a jocurilor politice. proactiv şi stimulator [16. Reieşind din obiectivele departamentale. • rezolvarea reciprocă a problemelor şi negocierea în stabilirea obiectivelor. Elementele de bază ale filosofiei managementului prin obiective sunt: • formarea unei comunicări credibile şi deschise în cadrul organizaţiei. Obiectivele specifică cum va fi îndeplinită misiunea organizaţiei. stabilirea obiectivelor şi standardelor de performanţă realiste şi stimulative pentru membrii organizaţiei. Având la bază obiectivele organizaţionale. Elaborarea misiunii organizaţiei şi a planurilor strategice trebuie să aibă în vedere analiza punctelor forte şi a celor slabe ale organizaţiei. Reprezentantul departamentului de resurse umane trebuie să aibă suficiente cunoştinţe despre fiecare post pentru a putea efectua evaluări obiective.. • dezvoltarea unui climat organizaţional pozitiv. Specificul managementului prin obiective constă în colaborarea subordonaţilor cu superiorii în elaborarea obiectivelor subordonaţilor.

în vederea realizării obiectivelor organizaţionale. • stabilirea rolurilor şi responsabilităţilor prin delimitarea responsabilităţilor primare pentru fiecare activitate majoră. Evaluarea periodică a progresului individual trebuie să aibă o bază exactă şi să furnizeze un feedback executantului. La sfârşitul perioadei.  efectul de halo. supervizorului şi organizaţiei. Este etapa cea mai mare în timp deoarece. managementul prin obiective are avantajul că asigură reluarea formulării. În cadrul managementului prin obiective un element fundamental constă în revizuirea periodică a performanţei în comparaţie cu scopurile stabilite. acestea pot fi revizuite şi obiectivele renegociate. negocierii şi acceptării unor noi obiective şi planuri de acţiune. revizuirea periodică a performanţei în comparaţie cu scopurile şi obiectivele stabilite. • identificarea principalelor activităţi ce vor fi îndeplinite în vederea realizării obiectivelor. încurajează iniţiativa şi creativitatea. 103 . ignorând factorii calitativi şi nu poate fi aplicată la toate categoriile de posturi. • identificarea resurselor necesare pentru realizarea fiecărei activităţi. angajaţii execută planuri de acţiune stabilite anterior. implementarea planurilor de acţiune şi revizuirea acestora. evaluarea performanţei globale şi sporirea motivaţiei. • crearea punctelor de control şi termenele de realizare. pentru realizarea obiectivelor. Principalele dintre acestea sunt considerate:  standarde variate de evaluare. în caz de necesitate. se bazează doar pe factorii cantitativi. 6. sporeşte motivaţia şi îmbunătăţeşte performanţa. Pe parcursul realizării planurilor de acţiune. SURSE DE ERORI ŞI PROBLEMELE PROCESUL EVALUĂRII PERFORMANŢELOR POTENŢIALE CARE APAR ÎN Teoria şi practica managerială în domeniul resurselor umane a demonstrat că în procesul evaluării performanţelor pot apărea o multitudine de erori şi probleme potenţiale care pot genera anumite suspiciuni asupra corectitudinii rezultatelor. performanţa fiecărui angajat este evaluată în comparaţie cu succesul obţinut de acesta la realizarea obiectivelor acceptate la începutul perioadei. Spre deosebire de celelalte metode. în caz dacă obiectivele organizaţionale au fost redefinite ca urmare al presiunii concurenţilor. Dezavantajele sunt determinate de dificultatea şi complexitatea aplicării. Avantajele acestei metode constau în faptul că obiectivele sunt cuantificabile. • estimarea timpului necesar pentru fiecare activitate.• elaborarea planului de acţiuni.

 subiectivismul evaluatorului. Prin urmare. Cauzele care duc la supraevaluarea performanţelor sunt: tendinţa managerilor de a evita prezentarea unor aspecte negative care ar putea afecta nefavorabil imaginea organizaţiei. frica de represalii. incapacitatea evaluatorilor de а realiza evaluări diferenţiate din punct de vedere al performanţelor. sistematic. dorinţa managerilor de a câştiga bunăvoinţa subordonaţilor prin generozitate.  eroarea interculturală  eroarea tendinţei centrale. TERMENI CHEIE Conceptul de performanţă Inovarea Definirea evaluării performanţelor Metode comparate de evaluare Metode scrise de evaluare Metode de evaluare bazate pe rezultate Productivitatea Loialitatea Utilitatea evaluării performanţelor Metode simple de evaluare a performanţelor Managementul prin obiective Surse de erori şi probleme potenţiale 104 . rezultatele vor fi mult mai productive decât în cazul celorlalte metodologii.  eroarea de contrast. teama managerilor că angajaţii care obţin calificările excelente leor putea afecta autoritatea proprie. dacă procesul poate fi abordat în stil participativ. percepţia greşită а noţiunii de exigenţă. evaluarea performanţelor angajaţilor reprezintă o activitate importantă prin care managerii şi subordonaţii pot discuta. spiritul critic excesiv. problema rezultatelor recente. dorinţa managerilor de а părea mai autoritari în faţa subordonaţilor. lipsa de interes faţă de performanţele subordonaţilor.  erori de indulgenţă şi de severitate. problemele esenţiale ale activităţii acestora. Cauzele care duc la subevaluarea performanţelor sunt: preocuparea managerilor de a menţine angajaţii cât mai aproape de realitate şi de а atenţiona în legătură cu necesitatea îndeplinirii sarcinilor. În general.

RECOMPENSAREA PERSONALULUI 1 CADRUL GENERAL AL MANAGEMENTULUI RECOMPENSELOR Prin managementul recompenselor se înţelege procesul de elaborare şi implementare a strategiilor. noi şi vechi. precum şi prin motivarea corespunzătoare a acestora. Diversitatea şi complexitatea managementului recompenselor le-a permis autorilor Armstrong şi Brown să delimiteze principalele trăsături. ale acestui domeniu de activitate. Tabelul 1 Trăsăturile noi şi vechi ale managementului recompenselor Trăsăturile vechi • Accent pe recompensele financiare • Trăsăturile noi Accent pe recompensa totală 105 . politicilor şi sistemelor de recompense care permite organizaţiilor să-şi îndeplinească obiectivele prin recrutarea şi menţinerea angajaţilor necesari. recompensarea personalului este un domeniu de activitate deosebit de important pentru organizaţie prin intermediul căruia se influenţează atât comportamentul angajaţilor cât şi eficienţa organizaţiei. Cu alte cuvinte.

106 . • elaborarea unui sistem de salarizare mai echitabil şi mai clar definit.• • • • • • • • • • • Remunerare reactivă Deciziile strict administrativ • • Sisteme de salarizare birocratice • Sisteme de salarizare de sine • stătătoare Urmărirea structurii ierarhice • Remunerare în funcţie de performanţă Prioritate acordată echităţii interne Centrare pe post Impusă “practica optimă” Decizii luate de departamentul de resurse umane Scale salariale pe mai multe niveluri • • • • • • Remunerare strategică Deciziile în care participă întreaga organizaţie Sisteme de salarizare flexibile Remunerare şi procese de resurse umane integrate Accent pe dezvoltarea laterală/continuă a angajatului Remunerare în funcţie de contribuţie Guvernat de piaţă Centrare pe angajat Adaptare culturală/contingentă Decizii delegate managerilor execuţie Scale salariale pe familii de posturi de 2 STRATEGIA ŞI POLITICA DE RECOMPENSARE A PERSONALULUI Strategia de recompensare a personalului este o parte componentă a strategiei generale a organizaţiei şi a strategiei de resurse umane şi nu o consecinţă a acestora. Conţinutul strategiei de recompensare a personalului trebuie să cuprindă următoarele aspecte: • salarizarea competitivă. Strategiile managementului recompenselor definesc intenţiile organizaţiilor în legătură cu politicile şi sistemele de recompense ce urmează să fie elaborate pentru a se asigura şi motiva personalul necesar în vederea îndeplinirii obiectivelor organizaţionale. Scopul strategiei de recompensare a personalului constă în susţinerea iniţiativelor din domeniul recrutării şi dezvoltării. Adoptarea unei perspective strategice pentru administrarea recompensării personalului înseamnă stabilirea unei legături strânse între politicile şi practicile de recompensare a personalului şi managementul general al organizaţiei. în îmbunătăţirea performanţelor organizaţionale. precum şi în îmbunătăţirea climatului relaţiilor dintre angajaţi prin luarea în considerare a proceselor de negociere salarială cu sindicatele.

107 . indică relaţia pe care doreşte organizaţia să o menţină între nivelurile sale de salarizare şi cele de pe piaţă. •recompensarea individuală sau pe echipă – măsura în care salarizarea este legată de performanţele individuale sau de echipă. precum şi măsura în care li se permite să opteze pentru unele sau altele dintre ele. Altfel spus. oferite unui număr relativ mic de angajaţi foarte importanţi sau consideră că este mai bine să ofere recompense mai mici. competenţă sau aptitudini. •echitatea internă . •remunerarea variabilă – măsura în care consideră organizaţia că remunerarea contingentă trebuie să fie neconsolidată. Politica de recompensare a personalului se referă la următoarele probleme: •competitivitatea salarizării – politica de remunerare a organizaţiei indică în ce măsură urmăreşte ca aceasta să fie guvernată de piaţă. întrucât există o gamă largă de recompense care pot fi alese. Politicile de recompensare a personalului asigură cadrul necesar pentru ca o parte echitabilă din valoarea adăugată să revină angajaţilor şi asigură concentrarea intereselor partenerilor sociali. adică lăsată la “riscul angajatului”. • delegarea deciziilor cu privire la salarizare către managerii direcţi. • utilizarea salarizării ca pârghie pentru îmbunătăţirea performanţelor şi pentru schimbările culturale. • extinderea muncii în echipă.• restructurarea sistemului de salarizare pentru a ţine seama de schimbările organizaţionale şi pentru a le susţine. • mărirea nivelurilor de competenţă şi extinderea bazei de aptitudini (susţinerea policalificării).politica indică importanţa care se dă echităţii interne şi circumstanţele în care aceasta poate fi surclasată de nevoia de competitivitate. cu benzi extinse. •beneficiile angajaţilor – tipurile şi mărimea beneficiilor acordate angajaţilor. • implicarea angajaţilor în problemele legate de sistemul de recompensare. remunerarea variabilă şi remunerarea indirectă plus recompensele nefinanciare. •priorităţile de recompensare – măsura în care organizaţia alege să practice recompense mari. dar unui număr cât mai mare de angajaţi pentru a le stimula performanţele. •structura – măsura în care organizaţia optează pentru o structură ierarhică şi relativ formală sau pentru una flexibilă. •pachetul salarial total – combinaţia tuturor recompenselor oferite: salariul de bază. •remunerarea contingentă – măsura în care doreşte organizaţia să varieze salariile în funcţie de performanţe.

factorii interni care influenţează recompensele sunt consideraţi: •structura organizaţională. •stadiul de dezvoltare al organizaţiei. •uniformitatea – măsura în care politicile şi structurile de salarizare se aplică întregii organizaţii sau sunt adaptate mai degrabă la diferite niveluri sau categorii de angajaţi. în timp ce în faza de declin avantajele sociale devin mai importante. gradul de constanţă necesar în aplicarea politicilor. În faza de creştere accentul este pus pe recompensarea incitativă şi pe cointeresare. •delegarea – autoritatea care se delegă managerilor de execuţie pentru deciziile de salarizare. •mărimea organizaţiei. în timp ce organizaţiile mici sunt mai flexibile. atât din mediul intern cât şi din cel extern al organizaţiei. •neutralitatea în raport cu sexul angajaţilor – eliminarea discriminării între femei şi bărbaţi în procesele şi structurile de recompensare. În faza de stabilitate este stimulată fidelitatea faţă de organizaţie. comparate cu nivelurile medii şi cu cele minime. dar sunt mai tradiţionaliste. nivelul de control exercitat de la centru. În funcţie de politica organizaţiei privind recompensarea personalului. organizaţiile mari acordă recompense mai mari. •flexibilitatea – gradul de flexibilitate permisă în operarea sistemului de recompensare. reieşind din specificul activităţii acesteia.•diferenţierile – nivelurile de recompensare de la vârful ierarhiei. •transparenţa – măsura în care se fac publice politicile şi practicile de recompensare. pot 108 . În acest sens. •implicarea – gradul de implicare al angajaţilor în deciziile de salarizare care îi afectează. aceasta poate aplica un sistem unic de recompensare sau sisteme multiple de recompensare pentru fiecare subdiviziune organizaţională. mărimea recompenselor acordate salariaţilor depinde de stadiul de dezvoltare al organizaţiei. În general. astfel încât remunerarea să fie egală pentru performanţe egale. •controlul – nivelul controlului exercitat de la centru cu privire la implementarea politicilor de recompensare. În cazul dat. Recompensele personalului sunt influenţate de o multitudine de factori. •parteneriatul – măsura în care organizaţia doreşte să împartă succesele cu toţi angajaţii săi. inclusiv în dezvoltarea unor noi abordări în domeniu.

În cazul în care pe piaţa forţei de muncă există o ofertă mare de persoane calificate. Mai multe elemente ale sistemului de recompensare a personalului cum sunt. condiţiile de muncă şi de recompensare a personalului sunt mai bune pentru salariaţi. 109 . În sectoarele sindicalizate. Globalizarea economiilor determină. Generaţiile mai tinere sunt din ce în ce mai instruite şi pretenţiile salariale ale acestora cresc. cu atât mai puţin în cazul în care sunt disponibile persoane cu meseriile sau profesiile de care au nevoie. •presiunile sociale. pentru menţinerea competitivităţii. •situaţia pieţei forţei de muncă. o legătură strânsă între performanţă şi recompensare. dar nu-şi pot. O organizaţie care operează pe o piaţă a forţei de muncă unde există un număr mare de şomeri nu va trebui să plătească salarii mari angajaţilor. sindicatele au un rol mai puţin important. Munca devine din ce în ce mai puţin fizică şi din ce în ce mai informaţională. sunt reglementate prin cadrul legal. Factorii externi care influenţează mărimea recompenselor pot fi consideraţi: •cadrul legislativ. •presiunile economice. Pentru organizaţiile cu capital public. permite să plătească salarii la nivelul maxim al pieţei. •sindicatele. •caracteristicile resurselor umane. întregul sistem de recompensare a personalului este supus unor reglementări legislative care trebuie respectate cu stricteţe. concediile de odihnă sau medicale. de regulă. spre exemplu: salariul minim. Orice organizaţie este impusă să facă o corelaţie între nivelul salariului şi nivelul de performanţe atins de angajaţi în timpul desfăşurării activităţilor. care datorită tehnologiilor avansate au nevoie de resurse umane cu calificare înaltă trebuie să asigure un nivel de salarizare înalt. ceea ce nu este caracteristic pentru organizaţiile private. Organizaţiile. Aprecierea corectă a performanţei permite departajarea salariaţilor care execută acelaşi tip de activitate. sărbătorile legale etc.stimula mai bine atingerea obiectivelor organizaţiei. Creşterea economică influenţează într-o anumită măsură toate organizaţiile şi politicile lor în domeniul recompensării personalului. Caracteristicile ofertanţilor pe piaţa forţei de muncă sunt în schimbare. salarizarea tinde spre practicile egalizatoare. •performanţa. În organizaţiile cu sindicate puternice.

se creează presiune asupra patronilor pentru creşterea salariilor în concordanţă cu rata inflaţiei. orice sistem de recompensare a personalului cuprinde un ansamblu de măsuri şi trebuie să se bazeze pe anumite principii sociale şi economice care ar evita 110 . cu un nivel înalt de pregătire profesională. .recompensarea angajaţilor reprezintă un cost important pentru organizaţie etc.•costul vieţii. fiecare organizaţie. F. elaborarea şi implementarea unui sistem eficient de recompensare a personalului reprezintă o prerogativă a fiecărei organizaţii. Trebuie luat în consideraţie că valorile unui individ se pot schimba în timp. În acest sens. B. 3 CONTINUTUL SISTEMULUI DE RECOMPENSARE A PERSONALULUI În condiţiile economiei concurenţiale. astfel încât aceasta să devină competitivă în raport cu concurenţii săi. . Fisher. iar activitatea acestora se desfăşoară în situaţii cu cerinţe foarte diferite.deşi unul din scopurile sistemelor de recompense este acela de a motiva angajaţii. Shaw proiectarea şi implementarea unui sistem de recompense constituie una din cele mai complexe activităţi din cadrul managementul resurselor umane deoarece: . D. După cum menţionează unii specialişti în domeniu.recompensele sunt considerate esenţiale pentru întreg personalul organizaţiei. practica managerială în domeniu evidenţiază varietatea valorilor individuale pentru o anumită recompensă specifică sau pentru un anumit pachet de recompense. În condiţiile în care costul vieţii este mare şi inflaţia în creştere.sistemele de recompense cuprind mult mai multe elemente decât plata pentru munca prestată. ceea ce duce la reducerea productivităţii muncii din cauza stresului psihic al acestora. Aceasta se datorează. ceea ce impune corelarea corespunzătoare a componentelor respective. Stabilirea recompenselor în cadrul organizaţiilor multinaţionale este mult mai dificilă şi are un caracter mult mai complex. Puterea de cumpărare a angajaţilor scade. doreşte să atragă personalul cel mai performant. tradiţiilor naţionale şi culturale statornicite pe parcursul dezvoltării societăţii şi a particularităţilor specifice stabilite în aceste ţări. . În general. . Schoenfeldt şi J. în primul rând.posturile în majoritatea organizaţiilor implică o varietate deosebit de mare de cunoştinţe şi abilităţi. L. cum ar fi C. prin sistemul de recompense aplicat.

determinate direct sau indirect de calitatea de angajat şi de activitatea desfăşurată de acesta. În opinia mai multor specialişti în domeniul resurselor umane. Sistemul de recompense Recompense indirecte Recompense directe Programe de protecţie 1 Asigurări medicale 2 Asigurări de viaţă 3 Asigurări de accidente 4 Asigurări pentru incapacitate de muncă 5 Pensii 6 Prime de pensionare 7 Ajutor de şomaj 8 Protecţia socială Plata timpului nelucrat 1 Concedii de odihnă 2 Sărbători legale 3 Concedii medicale 4 Aniversări 5 Stagiul militar 6 Pauza de masă 7 Timpul de deplasare 8 Zile de odihnă 9 Sărbători legale Salariul Salariul Servicii şi Sistemul de de bază de merit alte recompense stimulente 1 Premiile 2 Comisioanele 3 Adaosuri şi sporuri de salariu 4 Salariul diferenţiat 5 Cumpărarea de acţiuni 6 Participarea la profit Plata amânată 1 Planuri de economii 2 Cumpărarea de acţiuni 3 Distribuirea veniturilor în timpul anului 4 Distribuirea venitului la sfârşitul anului 111 1 Facilităţi pentru petrecerea timpului liber 2 Maşină de serviciu 3 Consultaţii financiare 4 Plata şcolarizării 5 Concedii fără plată 6 Echipament de protecţie 7 Plata transportului 8 Mese gratuite 9 Servicii . sistemul de recompensare a personalului cuprinde mai multe elemente.discriminarea angajaţilor în materie de recompensare. În fig. nu numai plata pentru munca depusă sau performanţa realizată. a înlesnirilor şi avantajelor prezente sau viitoare. conţinutul sistemului de recompensare a personalului este cu mult mai complex şi mai diversificat la baza căruia se află politica de recompensare adoptată de organizaţie. atât financiară cât şi nefinanciară.1 este prezentat conţinutul sistemului de recompensare a personalului. Sistemul de recompensare a angajaţilor reprezintă totalitatea veniturilor materiale şi băneşti. Prin urmare.

• să răspundă necesităţilor personale ale angajaţilor. capabil să-i atragă şi să-i menţine pe angajaţii cu performanţe înalte. precum şi de performanţele obţinute pe postul de muncă pe care îl ocupă. atât pe perioada angajării cât şi după aceea. Recompensele indirecte financiare reprezintă facilităţile/înlesnirile acordate personalului. Aşadar. sporuri şi stimulente. 4 SALARIUL DE BAZĂ Salariul de bază reprezintă principala recompensă directă pentru salariaţi pe care organizaţia o plăteşte în schimbul muncii prestate şi tinde să reflecte însăşi valoarea muncii şi nu ţine seama de contribuţia individuală a fiecărui angajat. fiind concretizate în salarii de bază. • să sporească angajamentul angajaţilor faţă de organizaţie. datorită statutului de angajat.Conţinutul sistemului de recompensare a personalului Recompensele directe includ veniturile pe care angajaţii le primesc pentru activitatea depusă şi rezultatele obţinute. Politicile şi practicile adoptate de o organizaţie în ceea ce priveşte recompensarea indirectă financiară a angajaţilor urmăresc: • să asigure un pachet de recompensare atractiv şi competitiv. 112 . recompensele directe sunt acordate angajaţilor în funcţie de sarcinile de muncă realizate şi responsabilităţile asumate.

Respectarea acestei metodologii duce la apariţia unui număr mare de niveluri de salarizare. Între dificultatea unui post şi nivelul salariului există o proporţionalitate liniară. corelaţie ce poate fi exprimată printr-o dreaptă de regresie. Nivelul salariului . Nivelul salariului 100 200 300 400 500 600 Numărul de puncte Împărţirea posturilor în clase sau grade de salarizare 113 . . . De obicei organizaţia împarte posturile în grade sau clase. .. în raport cu numărul de puncte.. . obţinându-se un număr limitat de clase sau grade de salarizare. .. ..Mărimea salariului de bază se determină în funcţie de dificultatea postului. .. . . . ... . 100 200 300 400 500 Dificultatea postului (puncte) Corelaţia dintre nivelul salariului şi dificultatea postului Dreapta de regresie permite cuantificarea nivelului teoretic al salariului în corelaţie cu numărul de puncte ale postului. ……… ………….

maxim salarii Suprapunere minim puncte de evaluare Structura salarială cu interferenţă În figura următoare este prezentată o structură salarială cu interferenţa “zero” care presupune că salariul maxim al unui post încadrat într-o clasă salarială corespunde cu salariul minim al unui post încadrat în următoarea clasă de salarizare.Salariile acordate pentru clasele salariale se pot reprezenta în graficul structurii salariale. În figura de mai jos este prezentată structura salarială cu interferenţă. salarii maxim minim minim Suprapunere 0 puncte de evaluare 114 . În acest sens. există mai multe tipuri de grafice ale structurilor salariale.

În cele mai multe cazuri. . adică distanţa dintre salariul minim şi cel maxim. de politica salarială. etc. În general. de obicei. 5 RECOMPENSAREA MANAGERILOR Aplicarea unui sistem de recompensare directă a managerilor. Deciziile privind salariul de bază al directorilor şi a persoanelor executive superioare se bazează.corelarea veniturilor managerilor cu performanţele globale ale organizaţiei într-o anumită perioadă de timp. maxim salarii minim puncte de evaluare Structura salarială fără interferenţă Mărimea clasei salariale. în cadrul sistemelor formale şi nici nu sunt incluse în structura salarială a organizaţiei.Structura salarială cu interferenţă 0 În figura următoare este prezentată o structură salarială fără interferenţă care presupune că salariul maxim al unui post dintr-o clasă de salarizare este sub nivelul salariului minim al postului din următoarea clasă salarială. principalele elemente ale sistemului de recompensare al directorilor şi cadrelor executive superioare sunt: salariul de bază.competiţia dintre organizaţiile care ar purta să-i angajeze pe managerii respectivi. posturile de acest nivel nu sunt supuse evaluărilor. schemele de participare la profit prin opţiuni şi acţiuni. diferit de cel al celorlalţi angajaţi. de politica de promovare etc. pe valoarea de piaţă a persoanelor respective. are cel puţin două motivaţii: . depinde de caracteristicile postului. schemele de bonusuri sau stimulente pe termen lung sau scurt. La 115 .

Schemele de bonusuri pe termen scurt încurajează gândirea pe termen scurt ceia ce îi face pe directori să acorde mai multă atenţie succesului imediat în detrimentul creşterii şi prosperităţii organizaţiei pe termen lung. 116 .cumpărarea preferenţială de acţiuni ale organizaţiei. prin negociere după care este supus spre aprobare comitetului de remunerare. • să recompenseze contribuţiile individuale. pe termen limitat. de obicei. în ideea că directorii sunt motivaţi să lucreze mai eficient pentru a creşte preţurile acţiunilor.deţinerea unor "acţiuni fantomă" care protejează deţinătorul în cazul devalorizării acţiunilor. O schemă pe termen scurt recompensează individual cadrele executive în funcţie de rezultatele organizaţiei şi de performanţele lor individuale. vânzând acţiunile în viitor la un preţ mai mare decât cel la momentul opţiunii. . Principalele scopuri urmărite de aceste scheme sunt: • să motiveze cadrele executive în vederea creşterii performanţelor organizaţiei.venirea în organizaţie.deţinerea acţiunilor. Schemele de bonusuri asigură cadrelor executive şi directorilor sume în numerar stabilite în funcţie de rezultatele organizaţiei şi de performanţele individuale. la preţul din momentul opţiunii. să opteze pentru vânzarea acestora. conferă directorilor şi cadrelor executive dreptul de a cumpăra un anumit număr de acţiuni la o dată viitoare. • să focalizeze atenţia directorilor şi a cadrelor executive asupra factorilor determinanţi ai succesului organizaţiei şi asupra obiectivelor stabilite. • să asigure competitivitatea nivelului total al remuneraţiei. şi anume: .schimbul de acţiuni (managerul poate schimba acţiunile de la o altă organizaţie cu acţiunile propriei organizaţii). . orientarea este spre schemele de bonusuri pe termen lung care sunt corelate cu performanţele înregistrate în organizaţie pe perioade de minimum trei ani. Aceste scheme sunt un stimulent pe termen lung. prin acordarea de opţiuni la acţiunile organizaţiei. în ultimii ani. • să permită cadrelor executive să participe la prosperitatea organizaţiei Schemele de bonusuri pot fi concepute pe termen scurt sau lung. De aceea. Schemele de participare la profit. salariul directorului este stabilit. managerul având scopul. la termenul scadent. În practica managerială sunt folosite o multitudine de forme privind participarea la profit a directorilor şi a cadrelor executive. .

forme şi metode de motivare. Variabilele individuale reflectă caracteristicile fiecărui salariat şi se referă la calităţile personale. impozitele şi taxele. prestigiul şi leadershipul managerial. ciclul motivaţional şi motivaţiile salariaţilor.obţinerea unor "acţiuni restrictive" care fac obiectul unor restricţii impuse managerilor (un anumit nivel de performanţă care trebuie atins). a unor activităţi mai complexe şi de ce nu asumarea unor riscuri privind dezvoltarea ulterioară a organizaţiei sau a subdiviziunii pe care o conduce.. comunicaţiile. structurate şi particularizate sub influenţa variabilelor individuale. Elementele relevante din această categorie sunt considerate: cultura naţională. cultura organizaţională. deciziilor. nivelul de pregătire. Ciclul motivaţional reprezintă ansamblul necesităţilor. de la nivelul superior şi mediu. Variabilele organizaţionale reflectă starea şi caracteristicile organizaţiei în raport cu abordarea. efortul depus în realizarea sarcinilor de muncă. corelate cu performanţele individuale şi organizaţionale şi cu motivaţiile utilizate. nivelul veniturilor populaţiei. aspiraţiilor. în vederea asumării din partea acestora a mai multor responsabilităţi mai mari. 117 . comportamentul şi performanţa realizată. Variabilele cele mai importante din această categorie pot fi considerate: concepţia managerială generală. climatul organizaţional. organizaţionale şi contextuale. nivelul de dezvoltare a ţării. atitudinilor. În general. organizaţionale şi contextuale. Variabilele contextuale încorporează acele elemente din mediul extern al organizaţiei care au o influenţă deosebită asupra conţinutului şi efectelor proceselor motivaţionale din cadrul său. aşteptărilor. performanţele organizaţiei. calitatea. acţiunilor şi comportamentelor salariaţilor. eforturilor. prevederile legislaţiei naţionale. Variabilele motivaţionale cuprinde trei categorii de variabile: individuale. Un alt element important al mecanismului motivaţional îl reprezintă ciclul motivaţional. situaţia economică a organizaţiei. acestea sunt principalele forme de recompensare a managerilor. conţinutul şi rezultatele motivării personalului. 6 MECANISMUL MOTIVAŢIONAL Mecanismul motivaţional cuprinde trei elemente esenţiale: variabilele motivaţionale. caracteristicile posturilor. strategia organizaţiei.

de natură economică sau moral-spirituală.Aspiraţiile şi aşteptările se reflectă nemijlocit la acţiunile. deciziile. pe de o parte. Corelarea recompenselor şi sancţiunilor cu performanţele. deciziile. acţiunile şi comportamentul salariatului. majoritatea organizaţiilor aplică o gamă diversă de motivaţii. Pentru ca motivarea să fie cât mai eficace este necesar ca motivaţiile să fie cât mai diverse şi cât mai cuprinzătoare. de performanţele individuale şi organizaţionale. Realizarea unei concordanţe cât mai mari între aspiraţii şi aşteptări individuale împreună cu obiectivele. În figura de mai jos este prezentat tabloul general al motivaţiilor utilizat de organizaţiile care au obţinut succese în domeniul afacerilor [24. sarcinile şi celelalte elemente organizaţionale. eforturi şi decizii. Motivaţiile reprezintă acele elemente. Motivaţii Grad de formalizare Natura Formale Informale Economice Moral-spirituale Categorii principale de motivaţii 118 . acţiuni şi comportamente personale. pentru a-i determina ca. La etapa actuală. este esenţială pentru obţinerea de performanţe individuale şi organizaţionale. formale şi informale. pe de altă parte. eforturile. pentru a motiva angajaţii cât mai eficient în vederea realizării obiectivelor organizaţionale. Cel de-al treilea element al mecanismului motivaţional îl reprezintă motivaţiile salariaţilor. se acordă stimulente sub formă de recompense şi sancţiuni. pe care managerii le administrează salariaţilor organizaţiei satisfăcându-le anumite necesităţi individuale şi de grup. acţiunile şi comportamentele salariaţilor este esenţială în sistemul motivaţional. prin atitudinile.486]. acţiunile şi comportamentele lor să contribuie la desfăşurarea activităţilor şi îndeplinirea obiectivelor organizaţiei. eforturile. În funcţie de rezultate.

Practicarea cadourilor şi a meselor de protocol sunt modalităţi practicate relativ frecvent în organizaţiile din ţările dezvoltate. cu atât mai mult că acestea au o mare sensibilitate la majoritatea salariaţilor şi prezintă marele avantaj că organizaţia nu are de suportat cheltuieli suplimentare. mai ales a celor moral-spirituale. stabilite în strategia şi politica organizaţiei. potrivit regulamentelor şi procedurilor prestabilite. respectând cu stricteţe legile şi morala societăţii din fiecare ţară. În acelaşi timp. TERMENI CHEIE Definirea managementului recompenselor Trăsăturile noi şi vechi ale managementului recompenselor Politica de recompensare a personalului Recompensele directă Salariul de bază Conţinutul strategiei de recompensare a personalului Conţinutul sistemului de recompensare a personalului Structurile salariale Recompensarea managerilor 119 . Motivaţiile informal-economice trebuie aplicate cu mare atenţie. evident subordonate unor obiective bine precizate şi în anumite condiţii.Formal economice Salariu Primă Participare la profit Gratificaţie Autoturism de serviciu Locuinţă de serviciu Penalizare la salariu Amendă Formal moralspirituale Formal complexe Promovare Suspendare temporară din post Retrogradare din post Destituire din post Informal economice Cadou Masă festivă Bacşiş Şperţ Informal moralspirituale Acordarea încrederii Mulţumire Ceremonie sărbătoare Manifestarea dispreţului Critică Titlu onorific Medalie Avertisment scris Mustrare scrisă de Tabloul general al motivaţiilor Motivaţiile formale sunt cel mai frecvent şi mai intens aplicate deoarece se apelează la anumite metode şi tehnici manageriale şi economice. nu trebuie subestimat şi potenţialul motivaţional al motivaţiilor informale.

rus de naţionalitate. În continuare sunt prezentate scurte descrieri ale persoanelor candidate la disponibilizare. cu o vechime în muncă de 5 ani. cu o vechime în muncă de 35 ani în domeniul managementului resurselor umane. în vârstă de 25 ani. iar de 6 luni activează în cadrul departamentului de resurse umane şi deţine diploma de studii superioare în domeniu În ultimii 3 ani a înregistrat un nivel mediu de performanţă în muncă. în vârstă de 57 ani. Victor este cel mai plătit generalist şi este acel care a salvat organizaţia de la pierderea a 3. iar în ultimele 4 luni s-a aflat în concediu de boală de trei ori. prin ieşirea la pensie. româncă. ucrainean. român. Vasile este căsătorit care are trei copii. la vârsta de 60 ani. în vârstă de 48 ani. Ivanov are studii universitare şi a frecventat câteva cursuri în domeniul managementului resurselor umane. o femeie în vârstă de 30 ani. Victor urmează să se căsătorească luna viitoare şi împreună cu logodnica sa a cumpărat tocmai o casă.5 ani în organizaţie. Vasilii Ivanov. cu o vechime în muncă de 3. În ultimii 2 ani a înregistrat performanţe în muncă destul de înalte. absolvenţi ai diferitor instituţii de învăţământ şi doreşte să se concedieze. Situaţia economico-financiară precară prin care trece organizaţia impune concedierea a doi angajaţi din cadrul departamentului de resurse umane. Toţi angajaţii departamentului sunt generalişti iar din lista candidaţilor care urmează a fi concediaţi trebuie alese două persoane. doctor în geografie.STUDIU DE CAZ APLICAREA PRINCIPIULUI ECHITĂŢII ÎN CAZUL CONCEDIERII Una dintre cele mai dificile probleme pe care le întâlneşte un manager constă în luarea deciziei de concediere. Performanţele în muncă în ultimii 3 ani au fost destul de înalte.8 milioane lei sugerând ideea implementării unui nou sistem de recompensare a angajaţilor în funcţie de performanţa individuală. Maria Rotaru. Ivan Şcerban. cu o vechime în muncă de 4 ani în organizaţie. implicit în domeniul managementului resurselor 120 . necăsătorită şi este deţinătoarea a diplomei de Master în Administrarea Afacerilor. Victor Frunze.

propuse pentru disponibilizare? 3 Pe ce bază aţi primi decizia de concediere şi cu ce argumente veţi veni la judecată dacă persoana concediată v-a învinui organizaţia că a fost concediată nelegitim? 4 Ce alternative sugeraţi Dumneavoastră pentru situaţia creată în cadrul organizaţiei? STUDIU DE CAZ Cum de îmbunătăţit sistemul motivaţional? Organizaţia “Prodconserv” este una din organizaţiile din Republica Moldova care se ocupă de producerea conservelor din legume şi fructe. 4. Condiţiile de muncă. Ivan are 7 copii cu vârsta cuprinsă între 6 şi 25 ani. rusoaică. Performanţele în muncă sunt destul de dubioase. Relaţiile cu colegii. Siguranţa locului de muncă. 2. iar doi copii învaţă la o şcoală particulară. Este angajată de probă pentru perioada de 5 luni.umane. 3. Anterior a lucrat în calitate de profesor la un colegiu. 121 . Ivan este văduv. Promovarea. În rezultatul unui studiu. Tanea este acuzată de atacuri sexuale la adresa vice-preşedintelui departamentului de resurse umane.0. de la cele mai mari şanse până la cele mai puţine şanse. întreprinderea “Prodconserv” s-a confruntat cu probleme motivaţionale în procesul de adaptare la mecanismele economiei de piaţă. Salariul. salariaţii de la “Prodconserv” au ierarhizat factorii motivaţionali în felul următor: 1. La fel ca şi celelalte organizaţii din Republica Moldova. Tanea Vasiliev. în vârstă de 22 ani este celibatară. Recent a absolvit colegiul în domeniul psihologiei cu o medie de 8. dar a fost concediat în urma lichidării departamentului respectiv. 5. Performanţele scăzute din ultimii 3 ani se datorează îmbolnăvirii şi decesului soţiei sale. Faceţi o ierarhizare a persoanelor nominalizate. Pe baza celor 5 descrieri anterioare decideţi pe cine doriţi să concediaţi din organizaţie? 2. dintre care doi copii îşi fac studiile în cadrul instituţiilor superioare de învăţământ. Tanea a fost angajată cu scopul de a restitui împrumutul care i-a fost acordat de organizaţie pentru studiile la colegiu. Întrebări: 1.

având o mare dorinţă de participare la luarea deciziilor. 10. personalul fiind motivat de rezolvarea problemelor muncii. Dacă aţi fi autorul sistemului motivaţional de la întreprinderea “Prodconserv” ce factori aţi mai fi inclus şi de ce? 122 . Salariul. Cum credeţi. nu se află pe prima poziţie în ordinea indicată.Metodele de conducere.6. Securitatea locului de muncă. 7. situat pe locul secund. 8. Recunoaşterea muncii.Relaţiile cu superiorii. Premiile. principala formă de venit a angajaţilor.Controlul. Întrebări 1. de ce în urma studiului angajaţii au considerat relaţiile cu angajaţii cel mai important factor motivator şi ce măsuri trebuie să întreprindă organizaţia “Prodconserv” pentru a îmbunătăţi situaţia creată? 2. luând în consideraţie că salariul mediu din această ramură de activitate se află sub nivelul coşului minim de consum? 3. 11. Consideraţi că premiile ca factor motivator au un rol mai puţin important pentru angajaţii de la întreprinderea “Prodconserv”? 4. de a avea relaţii bune cu colegii etc. nevoia de afiliere. starea şi dispoziţia generală a omului în muncă. Aceasta are o importanţă deosebită în actuala perioadă de tranziţie care a adus. 9. arată îngrijorarea salariaţilor faţă de perspectiva pierderii locului de muncă. pentru cea mai mare parte a întreprinderilor din Republica Moldova. de ce angajaţii au plasat salariul ca factor motivator doar pe locul trei. disponibilizări de personal. Condiţiile de muncă influenţează calitatea funcţionării organelor senzitive. Între ceilalţi factori se remarcă nevoile de realizare. Siguranţa locului de muncă. dar ocupă un loc important deoarece asigură nevoi de existenţă şi posibilităţile de dezvoltare ale angajaţilor. Cum consideraţi. 12. Principalul factor motivator îl reprezintă relaţiile cu colegii aşadar. Succesul. în caz de necorespundere având un efect vătămător asupra sănătăţii angajaţilor.

Veţi menţine acelaşi raport şef de echipă/executant? Câţi executanţi veţi angaja? 123 . În strategia pentru următorii 2 ani este prevăzută o creştere a vânzărilor cu 20%.STUDIU DE CAZ Managerul de resurse umane decide Organizaţia “Roada Moldovei” se ocupă cu achiziţionarea şi împachetarea a 30 sortimente de fructe şi legume.8764000 lei Cheltuieli de producţie……………………. numărul şi cheltuielile cu angajaţii Categoriile de angajaţi Director general +director adjunct Manageri de departament Şefi de echipă Executanţi Număr 2 10 50 400 . Situaţia financiară a organizaţiei se prezintă în felul următor: Vânzări……………………………………14607000 lei Cheltuielile cu resursele umane…………. Cum credeţi că vor influenţa factorii externi în următorii doi ani activitatea organizaţiei? 2.. Este necesar de a angaja un alt director? Câţi şefi de departamente şi şefi de echipe veţi angaja. structura şi cheltuielile cu personalul şi analizând situaţia financiară a organizaţiei.1461000 lei • Cheltuielile sunt planificate să rămână în aceiaşi limită de 30% din vânzări Întrebări 1. Utilizând datele din tabel privind numărul. Organizaţia dispune de o fabrică şi puncte de vânzare în toată republica..4382000 lei Profitul brut………………………………. Tabelul 1 Structura. managerul de resurse umane trebuie să determine necesarul de personal pentru următorii 2 ani.lei Salarii+ Sporuri= Total 120000+42000= 162000 400000+140000= 540000 1350000+472000= 1822000 4800000+1440000= 6240000 Total • 462 8764000 Sporurile reprezintă 35% pentru toate categoriile de manageri şi 30% pentru executanţi. având în vedere strategia pentru vânzări? 3.

Mă plictisesc curând dacă trebuie să fac mereu acelaşi lucru. Promovările bune sunt cele care duc la mai multă autoritate şi responsabilitate. a conduce şi a controla pe alţii. Succesul înseamnă a supraveghea. Candidatul D. aceasta este ceea ce caut în carieră. Menţinerea în zona mea de interes este mai dezirabilă decât promovarea. care să fie propria mea creaţie. Când fac investigaţii despre un posibil nou post. Nu voi fi mulţumit până ce nu voi crea ceva care să existe doar pentru că l-am gândit eu. Candidatul F. Pentru a selecta persoanele necesare. Emoţiile unei nesfârşite diversităţi de situaţii incitante. Vreau să ajung într-un post în care decizia mea să conteze. Întotdeauna am fost motivat să caut locuri de muncă noi şi diferite. Candidatul C. domnului Dumitru Voinea iau fost oferite şase candidaturi care conţineau descrierile personalităţii şi abilităţilor efectuate de fiecare separat. Organizaţiile bune oferă posturi pe viaţă angajaţilor săi. Câte angajări veţi face în total şi care va fi costul pentru noile resurse umane? Veţi păstra acelaşi nivel al salariilor şi al sporurilor pentru toate categoriile de salariaţi? STUDIU DE CAZ Faceţi alegerea corectă În vederea elaborării unei strategii de dezvoltare a organizaţiei. Un post bun este ceea care-mi oferă maximă libertate să-mi aleg abordarea pentru rezolvarea problemelor. Principala mea motivaţie este să creez ceva ca rezultat al propriului meu efort şi a propriei mele spontaneităţi. Exercitarea abilităţilor şi cunoştinţelor în domeniul meu profesional este crucială pentru mine. specialist pentru dezvoltarea carierelor profesionale în cadrul departamentului de resurse umane. domnului Dumitru Voinea. Mă gândesc să construiesc cariera în jurul unui domeniu funcţional specific. i s-a încredinţat misiunea de a crea o echipă managerială alcătuită din trei persoane care să se ocupe de dezvoltarea unui nou produs şi punerea în fabricaţie a acestuia. Candidatul E. Libertatea şi autonomia sunt esenţiale pentru mine. Candidatul A. Candidatul B. 124 . Siguranţa pe termen lung este cu adevărat esenţială în ceea ce mă priveşte.4. Întotdeauna mi-am dorit să încep o afacere cu un produs sau serviciu original. întotdeauna mă interesez dacă au un bun program de asigurări şi dacă postul este sigur. Îmi doresc să lucrez într-o organizaţie care să-mi îngăduie să-mi păstrez stilul de viaţă şi nu constrângeri cu un set întreg de reguli.

Consideraţi că persoanele selectate trebuie să fie similare sau distincte una faţă de alta care vor participa la elaborarea noului produs. Grozavu a înţeles că managerul îi acorda puncte inferioare fără motiv. “Habar nu am ce aştepţi de la mine. dar mai puţin faţă de aşteptările sale. pe care o stabilise. a răspuns Maria Veveriţă. “Mereu de când a-i preluat evaluarea performanţelor mele. Nu fi emoţional Grozavu” a răspuns Maria Veveriţă. Punctajul total a lui Vasile Grozavu este de 38 de puncte ceea ce constituie puţin peste medie. Din maximul de 54 de puncte el a acumulat doar 38. “eu cred că 7 este o notă bună. Totuşi. nivelul punctajului meu a scăzut”. El a lucrat 8 ani pentru întreprinderea “Electrica” şi în primii 5 ani activitatea lui Vasile Grozavu era considerată ca excelentă. în ultimii 3 ani. “am nevoie de o clarificare în privinţa acestor calificări. Fiecare factor este notat pe o scară de 9 puncte. eu merit 9”. Care ar fi criteriile legate de carieră după care Vă veţi conduce în vederea optării pentru un candidat sau altul pentru a fi inclus în echipa managerială? De ce ? 2. a început Grozavu când s-a întâlnit cu ea. performantele lui Vasile Grozavu au fost cotate puţin peste medie. constituind 30 de puncte pentru toţi factorii. În plus tu nu ai lipsit niciodată pe 125 . de când Maria Veveriţă a devenit manager.Întrebări 1. a spus Grozavu. Vasile Gozavu era foarte nemulţumit când pleca la întâlnirea cu Maria Veveriţă. În ce măsură descrierile personalităţii şi abilităţilor efectuate de către persoanele respective Vă sunt utile pentru efectuarea alegerii corecte? 3. “Ei bine”. disciplină. ”pot explica de ce ţi-am dat acest punctaj” “Perfect”. De exemplu mi-ai acordat 7 puncte pentru disciplină. cunoştinţe si performanţa generală. cantitate. Cu 1 punct se evaluează pentru performanţa slabă si cu 9 puncte pentru performanţa cea mai înaltă.? STUDIU DE CAZ O evaluare necinstită? Vasile Grozavu era nemulţumit in privinţa recentei evaluări a performantelor. Nivelul mediu pentru fiecare factor este de 5 puncte. Punctajul cuprindea suma punctelor pe care i le acorda-se managerul în funcţie de şase factori: calitate. iniţiativă.

ambii au început să-şi compare notiţele. Ei au scurtat lista după ce au analizat formularele acestora. şi imediat i-au invitat pentru un interviu. dar ai întârziat o dată. El a considerat ca Maria Veveriţă este o persoană lipsită de compătimire şi iraţională. Dumitru Radu a ieşit din încăpere.parcursul anului. Maria Veveriţă a afirmat că a evaluat subalternii săi obiectiv şi a refuzat să schimbe punctajul lui Grozavu. Vasile Albu. Deci. Întrebări: 1. la fel îi ofereau feedback . Maria Veveriţă nu a făcut acest lucru. Imediat ce ultimul candidat. cum aş fi putut să-ţi acord o notă maximă?” “Am întârziat doar cu 15 minute şi s-a întâmplat doar o singură dată”.urile referitor la performanţele lui. Grozavu a adus obiecţii similare referitor la punctele oferite pentru alţi factori. Maria Veveriţă i-a acordat 6 puncte pentru cantitate. calitate. El era complet dezamăgit în ceea ce ar trebui să facă mai departe. managerul departamentului de marketing din cadrul organizaţiei “Aspect prim” au intervievat mai mult de 20 de candidaţi pentru postul de marketer. Managerii precedenţi îl notau cu cel puţin 10 puncte mai mult. Au convenit asupra faptului că fiecare intervievat trebuie amplasat într-o listă cu criterii predeterminate (vezi Modelul 1) pe o poziţie obiectivă în comparaţie cu ceilalţi 126 . În ce măsură Maria Veveriţă a fost incorectă? Este posibil ca Vasile Grozavu să se aştepte la mai mult de cât merita? De ce da sau nu? 2. managerul departamentului de resurse umane şi Ion Negru. iniţiativă şi cunoştinţe şi 7 puncte pentru performanţe generale. Vasile Grozavu considera că ar fi trebuit să primească cel puţin 8 puncte pentru fiecare din aceşti factori. Vasile Grozavu oricum a rămas cu senzaţia că Maria Veveriţă nu a fost corectă. dar fără folos. Identificaţi metoda de evaluare a performanţelor folosită şi faceţi recomandările pentru a îmbunătăţi situaţia? STUDIU DE CAZ Este iarăşi timpul pentru selecţie Timp de trei zile. Vasile Grozavu a plecat de la întâlnire la fel de nemulţumit ca şi atunci când a venit. Ce paşi în procesul de evaluare a performantelor nu au fost făcuţi si ce ar trebui să se facă pentru a corecta situaţia? 3. a protestat Grozavu. Ei îl anunţau în privinţa aşteptărilor de muncă.

însă presat de Vasile Albu. Dumitru Radu se situa pe prima poziţie în ierarhia candidaţilor. Ion Negru a considerat că e puţin cam lăudăros şi prea încrezător în sine. Ambii au dat două puncte pentru experienţa în lucru şi trei puncte pentru stabilitatea postului. Întrebări: 1. de asemenea. Ce sugestii i-aţi da lui Vasile Albu şi Ion Negru în vederea aplicării unei metode de selecţie mai efective? 3. Comentaţi asupra ghidului de intervievare (Modelul 1) folosit de Vasile Albu şi Ion Negru. Vasile Albu a fost foarte impresionat de încrederea de sine şi fluenţa în vorbire ce o avea Dumitru Radu. Ce a-ţi schimba în el? Modelul 1 Ghid de intervievare Numele candidatului _______________________________ M/F Postul solicitat Departamentul organizaţiei Numele conducătorului Notă: Pentru Intervievaţi: încercuiţi opţiunile propuse şi faceţi totalul la final 1. Experienţa de lucru 5 4 3 2 1 127 . Nu au putut conveni asupra calităţilor necesare pentru postul de marketer. Astfel. ambii au avut opinii diferite în alegerea candidatului potrivit din acele cinci candidaturi propuse pentru angajare. Vasile Albu şi Ion Negru au separat primii cinci candidaţi din mulţimea de formulare şi au observat că în afară de două criterii. în lista lui Vasile Albu. Din ce cauză Vasile Albu şi Ion Negru întâmpină dificultăţi în selectarea candidatului potrivit pentru postul de marketer? 2. a admis că simplitatea în aparenţă şi. Însă. în timp ce Ion Negru i-a oferit „15” puncte. manierele de politeţe în comunicare sunt abilităţile esenţiale în activitatea de marketing. Prin urmare. Ion Negru a considerat că nu este tocmai persoana potrivită ca să definească calităţile necesare. În timpul interviului nu au putut conveni asupra momentului conducerii. Punctajul total oferit de Vasile Albu lui Dumitru Radu a fost „11” puncte.candidaţi. iar în cea a lui Ion Negru se afla pe poziţia a doua.

2000 Dan Vasile .0 – 1 an 1 – 3 ani 3 – 5 ani 5 – 8 ani 8 ani 2. Totalul de puncte acumulat de candidat: ALTE COMENTARII: ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ __________________________________________ BIBLIOGRAFIE 1. 2005 Burloiu Petre .Managementul resurselor umane. Bucureşti. Editura Economică.Managementul personalului ediţia a 4-a. A .Managementul performant al resurselor umane. 3.Managementul resurselor umane. 2003 Bîrcă Alic . Stabilitatea în posturile de lucru (numărul posturilor schimbate) 5 4 3 2 1 0–2 2 –5 5–8 8 – 10 10 3. Editura CODECS. 1997 Ciotea Florian şi alţii. 5. Calităţile relevante 1________2_________3_________4__________5 Mult Puţin 4. Chişinău. . 7. 2002 Cole G. Editura ASEM. Corespunderea şi potrivirea cu postul solicitat 1_________2_________3_________4__________5 Foarte potrivit Mai puţin potrivit 6. Bucureşti. variantă electronică Chişu Viorica Ana . Editura Lumina LEX. Comportamentul în timpul interviului 1_________2_________3_________4__________5 Foarte impresionant Mai puţin impresionant 5. 2. Casa de editură IRECSON. Bucureşti. 4. 1993 128 .Manualul specialistului în resurse umane. Bucureşti.Managementul resurselor umane.Restructurarea organizării şi conducerii firmei. Editura CODECS. Bucureşti. Armstrong Michael . 6.

Editura TEIS. Business Publications.) . W. A Diagnostic Approach. ediţia a treia. Cluj. Editura Economică. Satabaev K.8. Petean Florin . J.. 13.Management des ressources humaines. Mescon M.. Editura CDM. Editura TOO Liux .. Editura Economică.. 14. . 2002 Lefter V. .Upravlenie personalom.. . Bucureşti. P. 10.Conducerea resurselor umane. 2000 21. Nica P.5/1994 Jons Gary. West Publishing. Milkovich. . Editura Delo. 1997 23. 1993 Lefter V. 1988 22. Editura Tehnică. 11. 1998 Kibanov A. 2001 Lipatov V.Evaluarea performanţelor profesionale. 16. Prodan Adriana . 12. Editura Sedcom Libris. Business Publication... Manolescu Aurel – Managementul resurselor umane. Editura INFRA-M.Voznagrajdenie rabotnicov firmy. . 1997 Emilian Radu (coord. De Cenzo David. Bucureşti.Compensation. Moskva. 17. Eitura Didactică şi Pedagogică. Ghid metodologic pentru manageri. Moskva. . Editura NIMB.Human Resource Management. Jackson I. Editura ASE. Deaconu A. Rusu C. Satabaeva R. Bucureşti. . T. revista “Celovec i trud” nr.. . Tellier Z. 1996 Lukacs Edit .. Crozet Daniel . 9. Mathis R. 15. 2000 Gracev Mihail .Managementul resurselor umane. . . Paris. Moskva. Robbins Stephen . 2002 29. .Osnoy menedjmenta. Bogdan A.Resurse umane şi dezvoltare organizaţională. Marchis Monica. Bucureşti.şi alţii. West Publishing Company. Editura Economică. 1993 Egorşin A. Editura Nathan.Upravlenie personalom organizaţii.Managementul resurselor umane. G. 2000 129 . Nijnii Novgorod. Kedouri F. Texas. Rotaru Anton. Albert M. Bucureşti.Personnel/Human Resource Management..Personnel/Human Resource Management. Boston. Moskva. Editura Expert. Utkin Ă. Manolescu A. 1996 24. 1990 26. 1988 25. 1999 28. 1988 20. Bucureşti.Art. 2003 19. Editura Economică. Boudreau. Milkovich George. Verboncu Ion – Cum conducem. 2002 18.Upravlenie personalom predpriatii i organizaţii: Ucebnic dlea vuzov. Martory Bernard. Editura Cavallioti. .Innovaţii v upravlenii celoveceschimi resursami predprieatia. . Mathis Robert. Iaşi.Gestion des ressourses humaines. Rovenţa-Frumuşani D.Comportament organizaţional. 1998 27. Bucureşti.Managementul resurselor umane. Bucureşti..Managementul strategic al resurselor umane. Bucureşti. Newman John.

Paris. 1993 130 . – La fonction des resources humaines. WWeis D.30. Les Edition d′ Organisation.