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PLANEJAMENTO
ESTRATGICO DE
RECURSOS HUMANOS
Luciano Lus Lima XV Congresso Estadual para a Qualidade Total Agosto de 2005
XV Congresso Estadual para a Qualidade Total
Contextualizando...
As pessoas so o maior patrimnio da empresa
Qualidade, Custo, Entrega qualifica para o jogo
Estratgia ganhadora de pedidos
Qualidade do servio capacitao e relacionamento
Maior patrimnio clientes ativos
CAPTAR, RETER E DESENVOLVER TALENTOS
Pessoas:
- Valorizar trabalho
- Comprometer-se com o trabalho
Empresas:
- Transparecer intenes
estratgicas
- Disseminao cultura / valores
2
Evoluo do RH
Fonte: Marras - 2000
Estratgica
Custos Legislao
trabalhista
Posicionamento
hierrquico
ttico
Sub-sistemas
Sindicalismo Posicionamento
hierrquico
estratgico
Planejamento
Estratgico
Administrativa
Tecnicista
Legal
Contbil
Necessidade de gerir o RH
As organizaes so constitudas de pessoas e dependem delas para
atingir seus objetivos e cumprir suas misses.
Para as pessoas, as organizaes constituem o meio pelo qual elas
podem alcanar vrios objetivos pessoais com um mnimo de tempo,
esforo e conflito.
Fonte: Chiavenato - 1999
3
Estratgia... para que??
Estabelecer estratgias no garante o sucesso...
Pessoas comprometidas e competentes so quem
faro as estratgias evolurem.
As empresas tm encontrado dificuldades em acompanhar o
chamado pulsar do mercado, sendo estas constantemente colocadas
prova da sua capacidade cultural de oferecer respostas que
realmente atendam aos novos desafios.
(Johann, 2004)
ESTRATGIA:
utilizar adequadamente os recursos fsicos, financeiros e humanos,
minimizando problemas
maximizando os resultados do ambiente da empresa
Aes direcionadas s estratgias do negcio
Descentralizao da gesto de Recursos Humanos
Atuao como Orientador / Consultor
Aporte de novas tecnologias
Comunicao / Informao
Participao / Formao de Equipes
Desenvolver / Capacitar os Gestores
Papel de Recursos Humanos
4
Planejamento Estratgico
Ferramenta que exige adequao do seu uso conforme a realidade da
organizao;
Kaplan (1997) chama a ateno para quatro barreiras que precisam ser
observadas:
A barreira da viso: apenas 5% dos funcionrios entendem a
estratgia corporativa.
A barreira gerencial: 85% dos executivos dispendem menos de
uma hora por ms discutindo estratgias.
A barreira dos recursos: 60% das organizaes no conectam
seus oramentos com suas estratgias.
A barreira humana: Apenas 25% dos gerentes tm seus
incentivos conectados s estratgias.
Portanto, a estratgia empresarial o
ajustamento da empresa ao seu ambiente,
em geral em constante mutao (Oliveira, 1991)
MISSO:
(para que a
empresa existe?)
V
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VISO DE FUTURO:
(onde a empresa
quer chegar?)
POLTICAS (como a empresa age no seu dia a dia?)
Planejamento Estratgico - Resumo
5
Planejamento Estratgico Caminho de ao
Fonte: Oliveira - 1995
Alinhamento estratgico
As polticas de RH devem avanar de mos dadas com as
diretrizes da organizao. Muitas empresas tem desenvolvido aes
dissociadas de qualquer questionamento desse tipo.
Fonte: BOOG - 2002
- O RH deve se tornar reconhecido pela sua atuao,
- Parte integrante e necessria para o desenvolvimento da organizao
- Risco de ser visto como origem de custos desnecessrios e no como
necessidade estratgica e conseqente diferencial competitivo do
negcio.
Definio de: Viso, Misso, Valores, Poltica de RH
Anlise interna de pontos fortes e fracos
Anlise externa de ameaas e oportunidades
6
Ampliar espaos e formas de atuao.
Substituir a viso tradicional para uma viso estratgica.
Diminuir a distncia entre o profissional atual e o profissional ideal.
Dar subsdios para que as pessoas cresam a partir dos seus prprios
recursos.
Desafios do RH hoje...
Precisamos de seres pensantes em nossas empresas!!
O presidente do Conselho Superior do Programa Gacho da
Qualidade e Produtividade (PGQP), Jorge Gerdau Johannpeter, em
sua palestra no 6 Congresso Internacional da Qualidade para
Competitividade, realizado em julho de 2005, enfocou a importncia da
valorizao do ser humano como forma de promover o
desenvolvimento das organizaes.
[...] Precisamos de seres pensantes e cidados em nossas
empresas. Apenas com a construo de um capital social, ou seja,
da reunio de recursos que favorecem a melhoria da qualidade de
vida, as organizaes modernas tero sucesso, afirmou.
Para ele, eventos como Congressos so fontes para avanos na
competitividade. Pela ampliao do conhecimento poderemos ser
vencedores e obter melhor qualidade de vida e resultados em
competitividade para o pas, comentou.
7
Para que as empresas existem???
Para que as empresas existem???
A MISSO DAS EMPRESAS
SEGUNDO OS EMPRESRIOS
Dar lucro aos acionistas 82%
Ser tica nos relacionamentos 63%
Ajudar a desenvolver o pas 50%
Aliar crescimento justia social 47%
Gerar empregos 34%
Recolher impostos devidos 14%
Desenvolver trabalhos comunitrios 5%
Sem ferir a tica, derrotar a concorrncia 5%
8
Para que as empresas existem???
A MISSO DAS EMPRESAS SEGUNDO
A OPINIO PBLICA
Gerar empregos 93%
Ajudar a desenvolver o pas 60%
Desenvolver trabalhos comunitrios 42%
Aliar crescimento justia social 31%
Recolher os impostos devidos 29%
Ser tica nos relacionamentos 19%
Sem ferir a tica, derrotar a concorrncia 10%
Dar lucro aos acionistas 10%
RH de Centro de Custo para Centro de Resultado
Se fizermos sempre a mesma coisa,
teremos sempre o mesmo resultado
pior!!
9
RH de Centro de Custo para Centro de Resultado
Fonte: Collins e Porras - 1995
Preservar o ncleo
Estimular o progresso
Abaixo a tirania do OU
Viva a genialidade do E!!!
- Papis bsicos e extremamente fundamentais:
1. Cuidar dos interesses das pessoas:
- Oportunizar trabalho
- Remunerar
- Garantir condies adequadas
- Possibilitar desenvolvimento profissional
2. Contribuir para a gerao de resultado para a empresa:
- Resultado para o acionista
- Perpetuao da empresa
- Atendimento aos clientes
SOCIAL
CAPITAL
Funo de Recursos Humanos
10
Pessoas
Sentimento de pertencimento ao grupo
O trabalho precisa ter um propsito
Maslow e a pirmide das necessidades:
AUTO-
REALIZAO
AUTO-
REALIZAO
ESTIMA ESTIMA
SOCIAL SOCIAL
SEGURANA SEGURANA
FISIOLGICAS FISIOLGICAS
Sentir-se realizado no que faz
Segurana
Reconhecimento
Sobrevivncia
Pertencer ao grupo
Funo de Recursos Humanos - Social
O que acontece se...
Ficar parado
Caminhar em ritmo menor que a escada
Caminhar na mesma velocidade da escada
Caminhar numa velocidade maior que a
escada
M
E
R
C
A
D
O
EMPRESA
Como subir mais rpido?
Saber a velocidade da escada
Saber a minha velocidade
Se a velocidade da escada boa ou ruim, no sabemos, mas esta
a velocidade (no temos domnio).
"...O perigo do mar no est na altura das ondas nem na fora dos
ventos, mas sim na capacidade de entender o que esta acontecendo
dentro do barco e ao redor dele. " (Almir Klink)
E
M
P
R
E
S
A
PESSOAS
Funo de Recursos Humanos - Capital
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Gesto de
Pessoas
Agregar
Pessoas
Aplicar
Pessoas
Recompensar
Pessoas
Desenvolver
Pessoas
Manter
Pessoas
Monitorar
Pessoas
Influncias
Ambientais
Externas
- Leis
- Sindicatos
- Economia
- Competitividade
- Condies sociais e culturais
Influncias
Ambientais
Internas
- Misso Organizacional
- Viso, Objetivos, Estratgias
- Cultura Organizacional
- Natureza das tarefas
- Estilo de Liderana
Resultados Finais Desejveis
Prticas ticas e
socialmente responsveis
Produtos e servios competitivos
e de alta qualidade
Qualidade de vida
no trabalho
Processos de Recursos Humanos
Principais Processos de Gesto de Pessoas
Gesto de
Pessoas
Agregar Pessoas
Aplicar Pessoas
Recompensar Pessoas
Desenvolver Pessoas
Manter Pessoas
Monitorar Pessoas
Quem deve trabalhar na empresa
- Recrutamento e seleo
O que as pessoas devero fazer
- Descrio cargos / avaliao desempenho
Como recompensar as pessoas
- Remunerao / Benefcios
Como desenvolver as pessoas
- Treinamento / Comunicao / Mudanas
Como manter as pessoas na empresa
- Gesto da cultura / plano carreira / comunicao
Como saber o que fazem e o que so
- Sistema de Informao Gerencial / Banco dados
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A nova compreenso sobre a Misso da Administrao dos Recursos
Humanos exige dos profissionais da rea a interao com outros
campos de conhecimento antes no explorados.
Isso faz com que o profissional precise estar mais prximo da
organizao, conhecendo seu negcio, estratgias, mercado em que
atua, etc.
Ao mesmo tempo (em conseqncia dessa maior interao), tero de
investir em seu autodesenvolvimento, buscando ajuda, reforo,
conhecimento em outras cincias ou campos de estudo que extrapolam
a sua rea de especializao.
Fonte: Lucena 1999
Perfil do Profissional do RH Estratgico
Perfil do Profissional do RH Estratgico
Fonte: Ulrich 2005 Revista Melhor, Gesto de Pessoas
Os melhores profissionais de RH so exmios em contribuio
estratgica, credibilidade pessoal, prticas de RH, e conhecem os
negcios.
Generalista em termos de viso ampliada
da organizao e seus processos, e
Especialista no seu processo especfico
para poder oferecer suporte s demais
reas.
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Reviso na Funo de RH
Recursos Humanos devem ser administrados onde realmente esto
alocados e por quem responsvel pelo seu gerenciamento. o
gerente quem define as suas necessidades, em funo das exigncias
do trabalho. (Lucena, 1999)
Lidar com recursos humanos no mais uma responsabilidade
exclusiva do departamento de RH, mas envolve uma comunidade mais
ampla, trornando possvel a criao de valor e a gerao de melhores
resultados. (Ulrich, 1998)
O RH tem deixado gradativamente as atividades de prestador de servios
e se transformando em consultor interno para orientar e preparar os
demais gestores quanto nova realidade de gesto de pessoas.
Esses gestores passam a ser os novos gestores de pessoal dentro
das empresas, o que significa que as decises e aes com relao s
pessoas passam a ser da alada dos gerentes e no mais uma
exclusividade da rea de ARH. (Chiavenato,1999)
Papis do RH Criar Valor/Gerar Resultados
FOCO FUTURO / ESTRATGICO
FOCO COTIDIANO / OPERACIONAL
PESSOAL
PROCESSOS
Administrao
de Estratgias
de Recursos
Humanos
Administrao da
Transformao e
Mudana
Administrao da
Infra-Estrutura da
Empresa
Administrao da
Contribuio dos
Funcionrios
Fonte: Ulrich - 1998
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Nova postura do Gestor de RH
Traduzir as estratgias da organizao e definir uma poltica de RH que
prepare as pessoas para o atendimento das estratgias
Ao mesmo tempo, provocar na empresa reflexes sobre a sua cultura e a
necessidade de tornar o RH um centro gerador de resultados.
Para estruturar e gerenciar este processo de mudana constante, o
Planejamento Estratgico de Recursos Humanos apresenta-se como
ferramenta de apoio.
Planejamento Estratgico de RH - Conceitos
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Planejamento Estratgico de RH - Conceitos
Compreende o processo gerencial de identificao e anlise das
necessidades organizacionais de Recursos Humanos e o conseqente
desenvolvimento de polticas, programas, sistemas e atividades que satisfaam
essas necessidades, a curto, mdio e longo prazos, tendo em vista assegurar a
realizao das estratgias do negcio, dos objetivos da Empresa e de sua
continuidade sob condies de mudanas. (Lucena, 1999)
O PERH consiste num conjunto de aes planejadas e organizadas de maneira
estratgica para identificar necessidades das empresas quanto ao
gerenciamento eficaz de Recursos Humanos, visando possibilitar ganhos
reais de produtividade, qualidade e competitividade, bem como satisfazer os
anseios pessoais e profissionais de seus colaboradores. (Silva, 2003)
O planejamento estratgico de RH refere-se maneira como a funo de RH
pode contribuir para o alcance dos objetivos organizacionais e,
simultaneamente, favorecer e incentivar o alcance dos objetivos individuais
dos funcionrios. (Chiavenato, 1999)
Elaborao de um PERH Fase 1
1
Definio das estratgias que sero o alicerce da organizao durante
um determinado perodo (geralmente 5 anos).
O pressuposto bsico do PERH que a rea de RH esteja presente e
possa participar das definies dessas estratgias.
Fonte: Lucena - 1999
16
2
Ponto de partida para a elaborao do PERH, integrado ao Plano do
Negcio, atendendo aos objetivos de:
Identificar os impactos das Decises Estratgicas empresariais nos
Recursos Humanos;
Localizar, nos vrios segmentos da organizao, suas necessidades
especficas;
Subsidiar o planejamento das aes estratgicas a serem implementadas.
Elaborao de um PERH Fase 2
Fonte: Lucena - 1999
Elaborao de um PERH Fase 3
3
Tem por base as atividades das fases 1 e 2
A partir do conjunto de informaes disponveis, analisar e definir aes
que gerem contribuio efetiva dos Recursos Humanos para o
desenvolvimento empresarial
A preocupao no com o como fazer, mas sim com os resultados a
serem alcanados.
Decises estratgicas requeridas pelo desenvolvimento
empresarial;
Confrontao das decises com as possibilidades e
potencialidades da capacidade instalada de recursos humanos;
Dimensionamento das decises a longo/mdio/curto prazos, em
consonncia com as metas estratgicas empresariais definidas.
Fonte: Lucena - 1999
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Elaborao de um PERH Fase 4
Fonte: Lucena - 1999
4
Visando facilitar a distribuio deste trabalho, as decises estratgicas
de RH podero ser distribudas por reas afins de responsabilidade
Estas decises estratgicas iro gerar planos, projetos, programas e
atividades que sero executados a longo/mdio/curto prazos.
Sugesto de Fluxo de Implantao
Fonte: Silva - 2003
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Resistncias ao PERH
Principais fatores que interferem e/ou dificultam o sucesso das
atividades de RH nas empresas so:
Grande parte das organizaes ainda v a Administrao de RH
como um custo inevitvel e no como um investimento
imprescindvel;
Muitas empresas implantam aes e programas de RH para
atender reivindicaes e/ou solucionar conflitos internos e no de
forma integrada e estratgica aos objetivos da organizao;
A maior parte da liderana tem mais preparo para lidar com
questes tcnicas e operacionais do que de gesto de pessoal;
Em muitas empresas, as atividades, tanto de Planejamento como
de Administrao de RH, so desenvolvidas isoladamente, no
permitindo a participao ou envolvimento de outras diretorias e
lideranas;
Ausncia de formao, experincia e/ou viso por parte do
Gestor de RH.
Fonte: Silva - 2003
Case de Pesquisa
Empresa com Planejamento Estratgico definido
Diagnstico com base nas categorias:
Estratgia
Estilo Gerencial
Estrutura
rea de RH
reas diretivas e operacionais
Realizao das entrevistas / pesquisa
Anlise da documentao da empresa (cultura, planejamento,
projetos, programas)
Definio das aes a serem desenvolvidas curto/mdio/longo
prazo
Estabelecimento do plano de ao detalhado
Implantao das aes
Estabelecimento de indicadores de processo e de resultado
Identificao de correes e/ou padronizao
P
D
C
A
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1. Diminuio drstica da rotatividade de pessoal:
- Melhorar processo de Recrutamento e Seleo
- Integrao boa acolhida (pessoas, reas, cultura)
- Treinamento oportunizar crescimento pessoal/profissional
- Comunicao vender a empresa para os funcionrios
- Gesto do Crescimento das Pessoas plano carreira
- Reduo custo de recrutar e selecionar
- Custo financeiro de desligamentos
- Manuteno e aumento da produtividade; padro de qualidade
manuteno da equipe
- Maior eficincia dos processos
2. Definio clara da estrutura de responsabilidades:
- Validao dos organogramas
- Descrio de Cargos responsabilidades e atribuies
- Avaliao de desempenho do cargo
Contribuio direta no resultado
3. Definir poltica de cargos e salrios:
- Reteno de talentos
- Plano de carreira
- Provisionamento de custo fixo
4. Criao de programa de grupos participativos:
- Estruturao de grupos de melhoria
- Foco em resultados / eliminao de disperdcios
5. Disseminao de conhecimento na empresa:
- Jeito da empresa
- Treinamentos internos capacitao de instrutores
- Grandes organizaes 90% capacitao interna
Contribuio direta no resultado
20
6. Descentralizar a gesto de pessoas:
- Lder = Gestor de RH. Ele precisa gerenciar o seu time
- Lder: Tcnico / Gerencial / Comportamental
- Faltas, rotatividade, treinamento, contrata, avalia, desliga, acidentes
de trabalho, atestados
- Capacitar para gesto de pessoas
7. Sistema da Qualidade Processos ISO 9001:
- Padronizao
- Viso por processos cliente>fornecedor
- Ateno aos detalhes simplicidade cegueira da rotina
Contribuio direta no resultado
8. Gesto do Marketing Interno:
- Disseminar a cultura da empresa
- Realizar pesquisa de clima
- Criar / disponibilizar canais de comunicao
- Gerar comprometimento com a empresa e resultados
- Vender a empresa: Integrao, benefcios, oportunidades de
crescimento, previdncia privada...etc
Contribuio direta no resultado
21
9. Recursos Humanos Estratgicos:
- Apoiar Direo com informaes que contribuam para a definio de
estratgias da empresa
- Ler o que a Direo define como estratgico e preparar as pessoas /
estrutura para atingir as estratgias
- Disseminar: Misso, Valores, Polticas, Normas, Estratgias
- Desenvolver talentos internos
- Pesquisar sobre o assunto tendncias pensadores o que se
aplica, o que no se aplica
- Ver o que empresas de porte semelhante que o nosso esto fazendo
benchmanrk visitas
- Participar de congressos, seminrios atualizar a empresa
- Definir indicadores de desempenho que apresentem os resultados
alcanados ISO (melhoria contnua)
Contribuio direta no resultado
SUCESSO A
TODOS!
lucianoluislima@uol.com.br
Luciano Lus Lima XV Congresso Estadual para a Qualidade Total Agosto de 2005
XV Congresso Estadual para a Qualidade Total
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Sugesto de Fluxo de Implantao
Fonte: Silva - 2003
Sugesto de Fluxo de Implantao
Fonte: Silva - 2003
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24
Todos conheam a estratgIa
Todos entendam a sua contrIbuIo para
estratgIa, IndIvIdualmente ou como
membro de uma equIpe
Todos tenham oportunIdade de trabalhar
para estratgIa
Papel do lider para com os colaboradores
ContrIbuIo de cada
CoIaborador para a EstratgIa
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Processo um conjunto de atIvIdades repetItIvas e Interdependentes,
envoIvendo pessoas, equIpamentos, procedImentos e Informaes que,
quando executadas, transformam Insumos em produtos ou servIos que
agregam vaIor para um cIIente.
FequIsItos
AtendImento
Informaes
haterIaIs
Instrues
ServIos
AtIvIdades
que Agregam
VaIor
Produto
ou
ServIo
AtendImento
CIIente
Fornecedor
Processo
FequIsItos
Entradas Sadas
ConceIto de Processo
Estratgia
Analisando, de modo generalizado, o exerccio de definio da estratgia , pelo
menos, a gerao de um momento de discusso na organizao, de modo a
reduzir as incertezas e surpresas que o mercado pode apresentar, alm de poder
identificar novas possibilidades de produtos, servios, mercados em que a
empresa possa atuar.
26
Gesto de RH
Essa viso puramente econmica de Taylor, em tornar o trabalho
mais produtivo, desconsiderou totalmente as questes filosficas e
psicolgicas sobre o trabalho, criando uma excelente engenharia
industrial e, em contra partida, uma pssima engenharia humana.
Fonte: Lucena - 1999
O processo de gesto de pessoas iniciado aps a I Guerra Mundial
estabelece duas linhas de pensamento para a problemtica do trabalho e
da administrao do trabalhador:
- Filosfica: os filsofos procuravam interpretar por que o homem
trabalha e qual o significado do trabalho para o homem;
- Econmica: os estudos, pesquisas e iniciativas realizados a respeito
da organizao do trabalho enfatizavam sempre a obteno do aumento
de produtividade, da racionalizao, da otimizao da eficincia das
mquinas, das redues de custos - Frederic W. Taylor.
Administrao Estratgica de Recursos Humanos
Conforme Marras (2000, p.253), a AERH a gesto que privilegia como
objetivo fundamental, atravs de suas intervenes, a otimizao dos
resultados finais da empresa e da qualidade dos talentos que a compe.
Realizar a transio de ARH para AERH nas empresas implica, muitas
vezes, em rever conceitos enraizados de modo que at mesmo novos
valores sejam incorporados cultura da organizao, gerando-lhe
vantagem competitiva. Johann (2004, p.55) considera que:
A conquista dessa vantagem competitiva requer que a cultura de uma
empresa torne-se densa, com alto grau de valores compartilhados pelas
pessoas e, ao mesmo tempo, flexvel e capaz de internalizar
continuamente valores que levem a organizao aos crescentes desafios
que o ambiente externo lhe impe.
27
Evoluo do RH em Quatro Grandes Momentos
Discurso sobre administrao estratgica de
recursos humanos, em oposio a prticas
que ainda remontam ao DP.
Administrao estratgica de recursos humanos:
nfase na reteno de talentos, descentralizao das
responsabilidades na gesto de pessoas, isto ,
todos os gerentes so responsveis pela gesto de
RH.
Terceirizao de atividades como seleo e
treinamento.
Carreiras laterais e diagonais.
De 1990
at hoje
Departamento de Pessoal voltado
essencialmente para o cumprimento da
legislao trabalhista.
Surgimento de experincias isoladas em
recursos humanos, derivadas ou copiadas de
empresas multinacionais que se instalam no
Brasil, especialmente nos anos ps-JK
Transformao do Departamento de Pessoal em
Departamento de Recursos Humanos engloba as
reas de DP e RI, alm de haver preocupao com
motivao, liderana e reteno de funcionrios.
Carreiras hierarquizadas.
Surgimento de modelos de gesto de RH orientados
para a organizao flexvel.
Da II
Guerra
Mundial
aos anos
1980
Departamento de Pessoal contratao,
remunerao, demisso de funcionrios e
responsabilidades legais.
Manuteno dos padres agrcolas nas
relaes de trabalho.
Paternalismo.
Departamento de Pessoal com funes de
recrutamento, seleo, treinamento e remunerao.
Surgimento dos Departamentos de Relaes
Industriais e Relaes Humanas.
Entre as
duas
guerras
mundiais
Mo-de-obra quase escravocrata.
Gesto de pessoas no sistematizada.
Concepo e execuo do trabalho
descentralizadas.
Remunerao por peas.
Controle e gesto de pessoas exercido pelo
capataz.
Final sc.
XIX a I
Guerra
Mundial
BRASIL MUNDO
RECURSOS HUMANOS
PERODO
Fonte: BOOG - 2002
Planejamento Estratgico - Fluxo
Fonte: Oliveira - 1995
28
Parte da Bibliografia Pesquisada
MISSO DE RH ESTRATGICO MISSO DE RH ESTRATGICO
Contribuir para o aumento da eficincia organizacional, atuando Contribuir para o aumento da eficincia organizacional, atuando no no
desenvolvimento organizacional e do negcios, apoiando a desenvolvimento organizacional e do negcios, apoiando a
implementao de conceitos, sistemas e tcnicas de gerenciamento implementao de conceitos, sistemas e tcnicas de gerenciamento das das
pessoas e modernizao da gesto pessoas e modernizao da gesto
RH ESTRATGICO RH ESTRATGICO
NEGCIOS E ESTRATGIAS
ESTRUTURAS
SISTEMAS E PROCESSOS
PESSOAS
29
COMPETNCIA
RECURSOS DA COMPETNCIA RECURSOS DA COMPETNCIA
SABER
( CONHECIMENTO)
SABER FAZER
(HABILIDADE)
SABER SER/AGIR
(ATRIBUTOS)
Planejamento Estratgico - Definies
Kotler (1994, p.69) enfatiza que o planejamento estratgico tem por objetivo
ajudar a empresa a selecionar e organizar os negcios de maneira que se
mantenha sustentvel, mesmo ocorrendo turbulncias em algum negcio
especfico ou em alguma linha de produo.
Para Oliveira (1995, p.33), o planejamento um processo desenvolvido para o
alcance de uma situao desejada, de um modo mais eficiente e efetivo, com
a melhor concentrao de esforos e recursos pela empresa. Nesse
processo, devem ser considerados os aspectos o que e por que fazer,
juntamente com quando, onde e como ser feito.
30
Planejamento Estratgico - Fluxo
Fonte: Kotler- 1994
A empresa oferece emprego para quem est empregado!
O fato das empresas no criarem planos de desenvolvimento e planos de
sucesso para aproveitamento interno dos seus recursos humanos,
demonstra o baixo interesse das empresas em investir nos seus recursos
humanos.
Essa poltica regressiva contribui para a gerao sistemtica da
obsolescncia de seus profissionais, tornando os mesmos descartveis e
fazendo com que a empresa busque nas empresas vizinhas o suprimento
das suas necessidades de pessoal capacitado.
Os empregados, por outro lado, defendem-se desse crculo vicioso (ou
contribuem para a gerao dele), procurando novas colocaes no
mercado quando sentem seu trabalho ameaado ou sem espao para
crescimento.
Para isso, lanam mo de empresas de recolocao, de modo que a
mudana de emprego deve acontecer enquanto ainda esto
empregados, do contrrio, sofrero a discriminao como
desempregados e sero desvalorizados pela desconfiana de que
sejam despreparados profissionalmente.
Fonte: Lucena - 1999
31
Planejamento Estratgico de Recursos Humanos
No menos grave a ocorrncia da rotatividade (turnover) no emprego,
provocada pela inexistncia de uma poltica de cargos e salrios e oportunidades
de crescimento nas empresas, fazendo com que pessoas permaneam por muito
tempo num mesmo cargo, passando a receber salrios de maior soma em
relao ao mercado e gerando, na empresa, a atitude de substitu-los por
profissionais de salrios menores. (LUCENA, 1999, p.41).
Conforme defende Silva (2003, p.17), fundamental que as empresas passem a
valorizar e entender que seus recursos humanos, sendo bem administrados,
deixaro de representar custos e passaro a significar investimentos, e que isso
no se trata de utopia ou modismo e sim de capacidade e competncia para
administrar profissionalmente aquilo que, de fato, precioso e pode trazer, na
prtica, grandes e valiosos resultados para a organizao. (SILVA, 2003, p.18).
Em 1996, uma pesquisa realizada com 100 presidentes de empresas de topo nos
Estados Unidos e Inglaterra, quando perguntados sobre a prioridade das suas
agendas, apenas 14 deles afirmaram ser a estratgia.
Hoje, aps a virada do milnio, a estratgia aparece no topo das preocupaes.
(Cavalcanti, 2001).
Estratgia... para que??
32
RH Estratgico
Fatores do ambiente
e vinculao da gesto
de pessoas s estratgias
organizacionais
RH Vantagem Competitiva
Pessoas vistas como recursos para
a vantagem competitiva
Anos 80-90
Anos 90 -
Novo significado da rea de RH
ExempIos de Viso PH
AT&T
Possibilitar que os
funcionrios de todos
os nveis
compreendam melhor
sua empresa e o
papel chave que
desempenham em
seu sucesso
First of America
Desenvolver,
implementar e
administrar polticas e
programas de rh que
sejam sensveis e
apoiem a orientao
estratgica da empresa e
que criaro uma
vantagem competitiva
para o maior recurso da
empresa entre seus
funcionrios
33
ExempIos de Misso de PH
A misso da Diretoria de
Recursos Humanos oportunizar
e viabilizar a capacitao e o
desenvolvimento integral dos
seres humanos, atravs de
polticas e aes que promovam a
excelncia pessoal, profissional e
social, assim como a sintonia
entre os integrantes da
comunidade Unisinos. O exerccio
dessa misso deve contribuir para
a plenitude humana e
organizacional.
A gesto de pessoas do
Banco do Brasil est
fundamentada na tica das
relaes internas e com a
clientela, no compromisso e
motivao, na
democratizao das
relaes de trabalho, no
aprimoramento profissional,
na qualidade no trabalho e
na vida. A essncia da
gesto reside no
compartilhamento de sua
viso de futuro,
responsabilidades e
Fofores que infervem no
pIoneomenfo de PH
Absentesmo
Rotatividade de Pessoal
Mudanas nos requisitos da fora de
trabalho
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Luciano Lus Lima XV Congresso Estadual para a Qualidade Total Agosto de 2005
Se voc sempre faz como
sempre fez, continuar
obtendo o que sempre
obteve.
(Ken ODonnel)
Mitos que impedem o RH de ser uma profisso
Os profissionais de RH devem se unir aos gerentes no
desbravamento de questes de RH.
RH funo de RH.
Os profissionais de RH devem ser provocadores e desafiadores
e, ao mesmo tempo, encorajadores.
O RH ocupado por pessoas
simpticas.
Os profissionais de RH precisam encarar seu trabalho corrente
como parte de uma cadeia evolutiva e explic-lo com menor
jargo e mais autoridade.
O RH est cheio de modismos.
As prticas de RH no existem para fazer as pessoas felizes,
mas para ajud-los a se envolverem.
A misso de RH deve ser a de
polcia poltica e patrulha da
sade e felicidade.
As prticas de RH precisam criar valor pelo incremento do
capital intelectual da empresa. Os profissionais de RH precisam
adicionar valor, e no reduzir custos.
O RH concentra-se em custos,
que precisam ser controlados.
Os profissionais de RH precisam aprender como traduzir seu
trabalho em desempenho financeiro.
O RH lida com o lado malevel de
uma empresa e, portanto, no
responsvel.
As atividades de RH baseiam-se em teoria e pesquisa. Os
profissionais de RH precisam dominar tanto a teoria quanto a
prtica.
Qualquer um pode ser da rea.
Os profissionais de RH devem criar as prticas que tornem os
funcionrios mais competitivos, e no mais satisfeitos.
As pessoas ingressam na rea de
RH por gostarem de pessoas.
Novas Realidades Antigos Mitos
Fonte: Ulrich - 1998
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MISSO
Proporcionar conforto e prazer s
pessoas que querem andar na
moda, sendo uma empresa forte,
tica e dinmica, com resultados
para seus scios, funcionrios e
comunidade.
VALORES
tica
Trabalho
Dinamismo
Honestidade
Humildade nas Relaes Pessoais
Seriedade
Preocupao com a Comunidade
A importncia do foco
POLTICA DA QUALIDADE
Fabricar produtos com padro de qualidade, conforme necessidades
do cliente, num processo gil, baseado na qualificao, satisfao
das pessoas e condies adequadas de trabalho, com
competitividade e lucratividade
- Atuao do RH hoje de manuteno iniciando
questionamento dos processos devido a ISO.
- Foco na reduo de custos (nmero de pessoas,
salrios) quando poderia ser no aumento do resultado
(capacitao, baixa rotatividade, comprometimento =
maior produtividade)
- TRANSFORMAR O RH DA PAQUET DE UM CENTRO
DE CUSTO PARA UM CENTRO DE RESULTADO
- DE QUE FORMA O RH DA PAQUET PODE/DEVE
CONTRIBUIR PARA O RESULTADO DA EMPRESA?
Desafios do RH
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No a acomodao!!!
No a acomodao!!!
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Tcnica e Conceito
EQUILBRIO DINMICO ENTRE...
Conhecimento Tcnico: domnio
dos processos de RH
Experincia: vivncia
organizacional e conhecimento do
negcio
Base Conceitual: conhecer
estruturas, cultura e comportamento
organizacional; estratgia e
planejamento empresarial
Conhecimento Global: Idiomas;
Informtica; Cenrios: Econmico,
Poltico, Social.
Perfil do Profissional do RH Estratgico
Comportamento
Habilidade Interpessoal:
assertividade; flexibilidade;
negociao; administrao de
conflitos; comunicao/percepo
emptica; abertura e feedback.
Atitude tica: respeito e sigilo a
fatos e/ou informaes; clareza de
sua misso.
Desenvolvimento Pessoal:
auto-conhecimento (potencial e
limitaes); equilbrio emocional;
Fonte: Ulrich - 1998
Construo de uma
infra-estrutura eficiente
Especialista
Administrativo
Reengenharia dos
Processos de Organizao:
Servios em comum
Administrao da
Infra-estrutura da
Empresa
Aumento do
envolvimento e
capacidade dos
funcionrios
Defensor dos
Funcionrios
Ouvir e responder aos
funcionrios: Prover
recursos aos funcionrios
Administrao da
Contribuio dos
Funcionrios
Criao de uma
organizao renovada
Agente de
Mudana
Gerir a transformao e a
mudana: Assegurar
capacidade para mudana
Administrao da
Transformao da
Mudana
Execuo da estratgia
Parceiro
Estratgico
Ajuste das estratgias de
RH estratgia
empresarial: Diagnstico
organizacional
Administrao de
Estratgias de
Recursos
Humanos
Resultado gerado
Representao
do papel
Atividade a ser realizada
pelo papel
Papel / Funo do
RH
Papis do RH Criar Valor/Gerar Resultados