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Resumen ejecutivo…………………………………………....................... Hipótesis………………………………………………………...................... Marco Teórico……………………………………………............................

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Semiótica……………………………………………........................ 10
Introducción…………………………………….......................... 10 Conceptos generales…………………………............................ 10 Semiótica / Saussure……………………………......................... 12 Semiótica / Peirce………………………………......................... 13 Significación………………………………................................. 13 Significante………………………………………….................... 14

Significado……………………………………………................ 14 Signo…………………………………………………….............. 15 Denotación……………………………………………................ 16 Connotación…………………………………………................. 16 Símbolo………………………………………………................. 17

Semiótica de las organizaciones……………………

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Introducción…………………………………………… Contrato significante………………………………….. Sistemas simbólicos………………………………… Organizaciones competitivas……………………….. Factores críticos…………………………………… Conclusión…………………………………………. Imagen Corporativa…………………………………..
Conceptos básicos………………………………… Imagen corporativa como síntesis de identidad… Imagen corporativa como principio de gestión empresarial…………………………………………. Identidad corporativa………………………………. Gestión de la imagen corporativa………………… Evaluación y análisis………………………………. Identidad visual corporativa………………………… Manual de imagen corporativa…………………….. Cultura corporativa……………………………………. Niveles de cultura corporativa……………………….

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Funciones de la cultura corporativa………………….. Balance Scorecard……………………………………….
Creación de la organización basada en la estrategia….. Principios de las organizaciones basadas en la estrategia…. Un Nuevo enfoque de la gestión………………………… Creación de mapas estratégicos………………………….. La estrategia es una hipótesis……………………………… La estrategia equilibra las fuerzas contradictorias: la perspectiva financiera…………………………………………… La estrategia describe una proposición de valor diferenciada……………………………………………………….. Clientes escogidos como objetivo e indicadores de los resultados obtenidos……………………………………………… La estrategia alinea las actividades internas con la proposición de valor……………………………………………….. La estrategia transforma los activos intangibles………….. Plantilla para un mapa estratégico………………………. Implicaciones para los sistemas de medición…………….. Alinear a la organización para crear sinergias………… Estrategia de nivel empresarial……………………… 3

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Creando sinergia entre unidades de negocio………….. Creando sinergias a través de servicios compartidos………. Haciendo de la estrategia el trabajo diario de todos………. Creando conciencia estratégica…………………….. Entender los indicadores………………………………….. Definiendo objetivos personales y de equipo………………

La retribución equilibrada………………………..
Vinculando la retribución a los Cuadros de Mando………… Indicadores objetivos frente a indicadores subjetivos…….. Numero de indicadores……………………………………………

Feedback y aprendizaje………………………………………..
La nueva reunión de gestión: de la táctica a la estrategia……

Liderazgo y motivación…………………………………………

Metodología………………………………………………………. Conclusiones operativas de la encuesta realizada…….. Auditoria de imagen………………………………………….
Objetivo de la auditoria de imagen…………………………… Esquema del método de trabajo……………………………… 4

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Conclusiones…………………………………………………….. Planilla de control de calidad………………………………….

Auditoria de Imagen realizada por Clientes Ocultos……… Formulación de la estrategia………………………………. Visión…………………………………………………. Misión………………………………………………….. Valores y principios……………………………….. Estilo de empresa………………………………….. Segmentación…………………………………… Factores del entorno…………………………….. Factores críticos de éxito………………………… Debilidades detectadas……………………………. Objetivos estratégicos……………………………. Manuales de procedimientos……………………. Implementación del Cuadro de Mando Integral………… Perspectiva Financiera…………………………… Perspectiva del Cliente……………………………. Perspectiva de procesos internos………………….
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Perspectiva de aprendizaje y crecimiento…………….
Cuadro de Mando Integral………………………………………….

Análisis financiero…………………………………………..
Cuenta provisional de tesorería o caja…………………………. Cuenta de resultados………………………………………………. Balances Previsionales………………………………………………. Ratios de posición financiera………………………………………. Ratios de eficiencia operativa………………………………….. Ratios de Rentabilidad Financiera………………………………. Valor Actual Neto…………………………………………………

Anexos……………………………………………………………

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Resumen ejecutivo
El propósito de este trabajo fue la confección de Manuales de Imagen Corporativa, dado que la misma constituye uno de los activos (intangibles) más importantes de la empresa generando valor añadido y diferenciándola de sus competidores. Entre sus objetivos se encontraron la determinación de los factores que influyen en la comunicación y la gestión para la formación de dicha imagen, lo que nos facilito la comprensión e implementación de estrategias con el fin de poder comunicar los valores que pretendemos resaltar (expertise). La metodología utilizada se inicio con una investigación bibliográfica, para dar el marco de referencia, como paso siguiente se recolectaron datos por medio una auditoria de imagen consistente en encuestas, clientes ocultos, entrevistas a gerentes y funcionarios de la empresa, con el fin de elaborar un diagnostico de la situación al momento de las mismas. Se realizaron una serie de propuestas con el fin de producir redundancia en los valores que la compañía quería resaltar. Las mismas dieron lugar a la confección de manuales de Imagen Corporativa. Se implemento un cuadro de mando integral elaborando indicadores para la gestión y así obtener una mejora continua, cambiando la cultura organizacional haciéndola participar de la estrategia de la empresa. Se verifico que las propuestas realizadas generaban valor para el negocio. 7

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Hipótesis

“el implicar al personal en la estrategia de la organización con una correcta gestión de capacitación y políticas de recursos humanos, genera una imagen intencional coherente que añade valor y la diferencia de sus competidores”

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MARCO TEÓRICO

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SEMIÓTICA
Introducción Desde tiempos que nos remontan hacia principios del siglo pasado, hasta los dominios de importantes ramas de la filosofía, la lógica y la lingüística; y desde que una disciplina como la semiótica adquirió el carácter propio necesario como para dar lugar a su difusión, ha existido un incesante flujo de discusiones respecto de su definición como doctrina particular y sobre todo respecto de sus alcances e incumbencias.

Sin incurrir en un análisis crítico de la esencia y los límites de la misma intentaremos llegar a definirla en términos de crear un marco teórico simplificador de conceptos que nos permita describir, comprender y mejorar los procesos de comunicación dentro del universo de las organizaciones.

Hablaremos por tanto en un sentido amplio de una semiótica de las organizaciones, queriendo identificar con ella una teoría acerca de los procesos de significación dentro de dicho ámbito y de la identificación de la misma como una estructura intrínseca de la empresa que puede planificarse estratégicamente para potenciar la competitividad empresarial.

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Semiótica, Conceptos generales A lo largo de la historia hasta nuestros días, el significado ha sido objeto de estudio de filósofos, lingüistas y logistas. En pleno desarrollo y base de múltiples estudios en todo el mundo, la semiótica se ha consolidado como una de las ciencias humanas más importantes del siglo XX. La Semiótica (del griego semeion, “signo”), constituye el marco de estudio de la presente investigación por lo que nos abocaremos brevemente a definir su esencia y los factores que intervienen en su campo. Como primera aproximación nos referiremos a las definiciones de dos estudiosos, Saussure y Peirce, que con una anticipación de casi 50 años han anunciado su nacimiento oficial y su organización científica. La apreciación de ambas visiones nos permitirá llegar a una conclusión respecto de la esencia de la semiótica que se identifica con una concepción actual de la misma.

Ferdinand de Saussure definió a la semiótica como la ciencia de los signos, que estudia los mismos en el seno de la vida social. Si bien la aproximación de Saussure a la semiótica devino de mano de la lingüística y su necesidad de incluir al lenguaje como un sistema de signos que expresan ideas en un contexto social, su aporte es importante por la concepción de la semiótica como parte de la Psicología Social y por consiguiente de la Psicología en general. “La lengua es un 11

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sistema de signos que expresan ideas, y por eso es comparable a la escritura, al alfabeto de los sordomudos, los ritos simbólicos, las señales militares, etc. ...”. Para Saussure el signo es el resultado de una relación binaria entre el significado y significante.

SIGNIFICANTE

SIGNO

SIGNIFICADO

Saussure / Semiótica Si tomamos ahora la definición de Charles Peirce, la semiótica es la doctrina que estudia la naturaleza de la semiosis, la cual es precisamente la característica de los signos.

Por semiosis, Peirce entiende una acción que involucra tres factores (relación triádica) tales como un signo, un objeto y un interpretante. Constituye una relación de estímulo y reacción, en la que el signo es el estímulo que para producir reacción debe estar relacionado con un tercer elemento que llama interpretante (sentido o significado) y que hace que el signo represente su objeto para el destinatario.

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SIGNO

INTERPRETANTE

SSEMIOSIS

OBJETO

Peirce / Semiótica

La significación puede concebirse como un proceso; es el acto que une al significante y el significado, acto cuyo producto es el signo.

SIGNIFICANTE Expresión

SIGNO

SIGNIFICADO Contenido

SIGNIFICACIÓN SIGNIFICACIÓN: Relación que se establece entre la referencia (concepto) y el signo. 13

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SIGNIFICANTE: Es la expresión. Constituye la cara externa del signo y es susceptible de ser percibida por los sentidos.

Ej. :

R-O-S-A

/

perfume de rosas /

rosa

SIGNIFICADO: Designa el concepto o imagen mental. Es el contenido. No es factible de ser percibido sensorialmente, implica la parte ausente del signo. Constituye una unidad cultural, es decir definida culturalmente y distinguida como entidad; permanece invariable, a pesar de los símbolos lingüísticos con que se identifica. Ej. : /rosa/ denota, no un objeto físico sino una unidad cultural que designa ese concepto. Es constante e invariable aunque se traduzca: / rosa / rose / rose /

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SIGNO Significado codificado que un determinado contexto cultural atribuye a un significante. “Algo que sustituye a algo”, y esta sustitución implica representación psíquica. Existe aunque no pueda ser percibido y es siempre convencional. Un signo es todo aquello de lo cual se puede extraer significados (palabras, imágenes, sonidos, gestos, objetos). Para contextualizar este concepto dentro de lo social es necesario a su vez entender el concepto de código como sistema de convenciones explícitas y socializadas. El código permite una interpretación compartida, dado que reduce el pensamiento en una sola dirección y establece una comprensibilidad unívoca que elimina lo ambiguo para establecer una relación que comparten todos los sujetos en el proceso de creación de sentido. En la codificación la relación significado/significante es convencional. Lo dicho implica que la convención social establece significados comunes y públicos para las palabras y secuencias de palabras. La comunicación no puede ser satisfactoria si usamos palabras para nuestro propósito particular sin consistencia alguna o uniformidad en sus significados. Pero no debemos olvidar que los significados están en la gente y son construidos por ella. Lo que hace a un signo ser un signo no sólo es el objeto en sí, sino el contexto y la posición del sujeto en relación con dicho objeto. Por ello debemos separar dos dimensiones del significado: la denotación y la connotación. 15

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DENOTACIÓN: Consiste en el valor informativo-referencial de un signo, indicado con precisión por el código. Es la relación directa entre un signo, una palabra y el objeto que denota. Debemos entenderla como la referencia inmediata que un término provoca en el destinatario de un mensaje, es decir su significado literal. Ej. : Para tratar de enseñar a un niño el significado de una palabra, generalmente expresamos el término en presencia del objeto que lo identifica; es decir, señalamos al niño la relación entre el nombre y el objeto. CONNOTACIÓN: Es la relación entre un signo, un objeto y un sujeto; engloba todas las significaciones no-referenciales. El significado se hace aquí más “subjetivo”, se aparta del código, se pone en relación con la cultura, el saber y la historia del sujeto, del contexto y la relación entre ambos. No se refiere a la cualidad de un objeto, sino a las respuestas del individuo que percibe el objeto; no está comprometido con la realidad física o formal (como el denotativo) sino con la realidad socio-cultural y asociaciones personales (ideológicas, emocionales, etc).

Los significados denotativos y connotativos no difieren en su tipo, sino solamente en su grado, es decir, los significados denotativos son significados connotativos con los que coincidimos todos. Los significados connotativos pueden distinguirse de los denotativos en que la connotación es más personal y varía de acuerdo al individuo.

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SÍMBOLO El lenguaje del inconsciente Aparece cuando la razón muestra su incompetencia. Son aquellas imágenes colectivas cuya presencia no puede explicarse con nada de la propia vida del individuo y que aparecen como formas innatas de la intuición, heredadas por la mente humana. Son intentos naturales para reconciliar y unir los opuestos dentro de la psique. Una palabra o una imagen es simbólica cuando representa algo más que su significado inmediato y obvio.

Ej: Rosa roja, simboliza pasión. Agua cayendo sobre un cuerpo es el acto primordial de purificación o lavado del pecado mortal, esencia del verdadero bautismo. La montaña, lo que “está en lo alto”, “lo elevado” continúa revelando lo trascendente en cualquier contexto comunitario. Conclusiones Resumiendo, podemos afirmar que la semiótica estudia todos los procesos culturales (es decir, aquellos en los que entran en juego agentes humanos que se ponen en contacto sirviéndose de convenciones sociales y energías arqueotípicas) como procesos de comunicación.

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“La Semiología estudia todos los fenómenos culturales como si constituyeran sistemas de signos y por tanto como fenómenos de comunicación” ( U. Eco / La estructura ausente).

Esto no quiere decir que la cultura sea solamente comunicación, sino que puede comprenderse mejor si se la examina desde el punto de vista de la comunicación. Y que los objetos, los comportamientos, las relaciones de producción y los valores funcionan como tales desde el punto de vista social, precisamente porque obedecen a ciertas leyes semióticas. Por un lado conciernen a la semiótica los procesos de significación, el modo en que eventos, palabras, comportamientos y objetos son portadores de sentido para los miembros de una comunidad. Por otro lado, estos procesos de significación son producidos por los sujetos en una red de relaciones sociales, siendo a su vez productores de esa misma red. Esta ciencia estudia los signos, los símbolos, los lenguajes y las características según las cuales, mediante su integración en un mensaje, se produce una determinada significación, condicionada por las peculiaridades decodificadoras del receptor.

Semiótica de las organizaciones

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¿Quién “vio” o, más aún, “tocó” una organización? ¿Quién la “olió” o la “escuchó”?.

Las organizaciones, aún en su carácter de establecimiento, son lugares virtuales que no existen más allá de la percepción que de ellas tiene un observador (receptor). Estamos frente a un concepto cultural, convencional, existente a través de la construcción que de él se hace, es un conjunto ordenado y estructurado de perceptos (códigos de reconocimiento), una imagen perceptiva. No quiere decir esto que no exista más allá de nuestra percepción sino que, como construcción de la realidad, reina en el concepto de organización el orden simbólico.

La organización es, para quienes la observan desde afuera o desde dentro, la puesta en escena de un orden simbólico. De la interacción de los sujetos dentro de ella resulta el modo en que estos asignan significados a lo que allí acontece. Y estas interpretaciones están regidas por las categorías preceptúales que el orden simbólico instituye. El objeto del presente capítulo es describir de qué manera la organización se constituye en la puesta en escena del orden simbólico, utilizando para ello los conceptos de la semiótica que fueran anteriormente definidos.

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Espacios, equipamiento, manuales, sistemas de trabajo, rituales de ingreso y egreso, uniformes, papelería. Todos estos son elementos en cuya percepción no interviene el lenguaje pero que nos hablan acerca de una organización.

Una celebración, un cuadro de pérdidas y ganancias, una promoción, una sanción, un conflicto, todos estos son acontecimientos que adquieren sentido en el marco de una estructura de significación. Son portadores de significado y como tales comunican. Más aún: el significado de dichos acontecimientos no puede quedar abierto a la libre interpretación del observador.

R. Barthes alude a ello al sostener la existencia de un “contrato significante” que permite, a pesar de la arbitrariedad de los significantes lingüísticos, que todos tendamos a extraer de ellos los mismos significados. Ej. : La palabra perro es arbitraria, y además me ha sido impuesta pero no por ello dejo de considerar la representación de cierto animal de cuatro patas cada vez que la escucho.

También existe en las organizaciones este contrato significante, y por su intermedio nos comprometemos a ciertas interpretaciones y no a otras. No se puede vulnerar este contrato impunemente, a pesar de la manifiesta arbitrariedad de cierta simbología organizacional y el hecho de no haber sido partícipe de su elaboración. 20

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Ej. : La distribución de los espacios impone las relaciones que se establecen entre los que allí trabajan, y denuncia los modelos vinculares subyacentes. Es decir que, más allá de la función existe para todos esos objetos un sentido que se les atribuye que va más allá del uso mismo del objeto.

Es este contrato significante el que impone la coherencia perceptual en las organizaciones.

La fenomenología semiótica en el contexto organizacional constituye a las organizaciones en sujetos enunciadores de un discurso y pretende, a través de los signos que ésta construye, desentrañar su origen, atender sus regularidades, poner de manifiesto sus contradicciones. Su carácter es instrumental para quien trabaja en ese ámbito: los conceptos que introduce permiten ampliar la comprensión de los procesos de comunicación, y por lo tanto, operar sobre ellos con mayor eficacia.

La semiótica de las organizaciones trabaja sobre elementos de naturaleza heterogénea: herramientas, escritorios, normas, comportamientos, ceremonias, papeles, decoraciones, climatizaciones, ruidos. La homogeneidad es temporal e isotópica: es el análisis sincrónico de todos estos elementos respecto de un mismo plano de referencia el que permite asignarles sentido. 21

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Están los elementos que construyen el presente, que significan el acontecimiento, y los que instituyen el orden simbólico, significando de esta manera la estructura. Entre los primeros se encuentran toda el área expresiva de la organización, la intensidad emocional de los vínculos, los olores, la temperatura, etcétera; y entre los segundos, paradigmáticamente, los procesos de socialización, la selección de personal y los métodos de inducción por medio de los cuales se instala a la gente en su rol.

Las organizaciones plantean un universo significante del cual debemos extraer sentido. Es necesario identificar las unidades significantes para la creación de sentido, las cuales son fragmentos de mensaje que tienen un aspecto significante y un aspecto significado.

Recordemos que estamos trabajando con “objetos”, aunque muchos de ellos no lo sean en sentido literal del término (como en el caso de los eventos). El aspecto significante es el objeto en sí, el soporte, como por ejemplo un sistema de remuneraciones. El aspecto significado es el sentido que desborda su uso, el modo en como un sistema de remuneraciones en particular connota a los ojos de los integrantes el modelo de relaciones que lo sustenta, la forma en que se elige hablar de él en la organización.

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Reconocer unidades significantes que tienen semejanzas en cuanto al sentido que se deriva de su utilización sirve para poner de manifiesto la coherencia expresiva que debe establecerse entre ellas. Una clasificación según los referentes de la organización implica reconocer clases de elementos cuya afinidad prescribe que si se cambia alguno de ellos, inevitablemente deben revisarse los otros para ver cuáles son los cambios correlativos que permiten la conservación de la coherencia expresiva. ♦ Unidades que se refieren a los modelos subyacentes: su consideración permite inferir cuáles son las representaciones funcionales que gobiernan los procesos de la organización. Son subyacentes porque por lo general no están explicitados sino que precisamente se deducen de las unidades significantes que componen esta clase.

A través de los sistemas de trabajo, la climatización de los ambientes, las modalidades para la toma de decisiones, el contenido de los manuales, etc., la organización comunica su representación de sujeto, de grupo, y establece un modelo de relaciones. Hace esto muchas veces sin que los “emisores” de estos “mensajes” tengan intencionalidad explícita de comunicar. De esta manera se constituye en sujeto enunciador. Por medio de sus inclusiones y omisiones, sus alumbramientos y ocultamientos, sus elecciones en definitiva, exhibe un discurso que la identifica. 23

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Sistemas simbólicos Sistemas de signos y símbolos isotópicos cuya característica es la coproducción por redundancia de conceptualización y síntesis del receptor. A modo de ejemplo citaremos algunos sistemas simbólicos. • Lenguaje verbal • Lenguaje corporal • Proxemica • Paralenguje • Vestimenta • Factores del entorno • Unidades significantes Unidades Significantes Son actividades operativos funcionales o estructuras de sistemas vinculares contextualizadas que comunican a través de modelos subyacentes. • • • • Sistemas de roles Sistemas de información Relaciones con el exterior Distribución del espacio 24

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• • •

Sistemas de evaluación de desempeño Sistemas de capacitación Sistemas de promoción

Reconocer el valor simbólico de los objetos, las palabras, los comportamientos y/o eventos de la organización es centrar la atención en aquello que los sujetos participantes, tanto internos como externos, priorizan para saber qué y cómo es la organización. Una semiótica de las organizaciones es entonces el marco teórico necesario para entender cómo se impone el orden del signo en dicho contexto. Adquiere carácter instrumental sobre todo en relación con los procesos de cambio.

Organizaciones competitivas
La empresa genera un conjunto de mensajes significativos, los cuales son sintetizados mentalmente por el receptor. Esta sinterización se elabora en base a mensajes explícitos, implícitos, voluntarios o no, por lo que hay que pone especial cuidado en la coherencia: en la articulación de la imagen corporativa, actos y mensajes, son indisociables.

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El proceso mediante el cual genera y comunica el “discurso de su identidad” motivando una lectura determinada (imagen), se denomina semiosis corporativa. La comunicación estratégica interviene para generar una semiosis técnicamente asistida, un proceso semiartifical en el que se diseñan significados previamente para luego regular la asignación de los significantes pertinentes.

La organización como sistema dirigido desarrolla y expresa sus propias definiciones sobre lo que considera deseable. A través de los discursos de identidad, los directivos hacen hallar a la organización como una entidad o sujeto diferente a las personas que lo corporizan. La dirección a través de los códigos, los signos o el lenguaje, intenta que los empleados tengan una representación compartida sobre la realidad, a sea que signifiquen lo mismo. De este discurso, junto a los mitos, los ritos y leyendas se construyen y proyectan las imágenes deseadas de la organización.

El discurso de la competitividad predica entre los miembros de la organización, la necesidad de lograr la excelencia en sus actos. Esto significa destacarse, buscar la perfección. En un medio competitivo el discurso nos dice que la excelencia, la eficacia y la calidad deberían ser los valores más altos que guíen los actos de los integrantes de la organización.

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En el dominio de las actividades económicas, la excelencia es la condición para intentar la conquista del mundo, satisfacer las nuevas demandas de clientes y el cambio permanente de la tecnología. La competencia como discurso reconoce dos vertientes: en el plano individual se vincula con la superación y el desarrollo personal; y en el plano social el discurso utiliza la idea de la selección natural que realiza el medio ambiente y que en lo económico se manifiestan por las llamadas fuerzas del mercado (Darwinismo).

La estrategia del mito competitivo es manejar los elementos simbólicos de la organización a favor de un proyecto de empresa, la cual se presenta como un espíritu o energía superior a la personal. Las imágenes y representaciones del credo competitivo que se promueven desde la conducción se hacen parte de la cultura y la semiología de la organización. Una parte es impuesta y es igualmente efectiva porque está sostenida sobre una base de poder persuasivo y el control de las comunicaciones. La propuesta competitiva llama al sacrificio y para eso se requieren causas trascendentes. Las empresas se convierten en algo metafísico. Aparece como una fuerza espiritual, una fuente de energía que está más allá de sus integrantes, que son quienes la construyen y la sostienen.

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Al hablar de símbolos, nos referimos a la imagen que intentan proyectar los directivos y a las representaciones o visiones -esquemas mentales- que construyen sus integrantes. Hay una interacción entre proyección y visión. La cultura aparece como una trama de significados compartidos y transmitidos socialmente en el ámbito de la empresa. Para la cultura, el sentido literal de los signos no importa tanto como la valoración que hacen los integrantes a partir de esos códigos y convenciones. Más allá de sus fines individuales y sus biografías, las personas son parte de una organización en la medida en que ellos coinciden en algunas expectativas, interpretan ciertos hechos en forma análoga y orientan sus acciones hacia metas conocidas en el marco de la organización. A partir de códigos y convenciones vigentes, las personas asignan el mismo sentido a los hechos en ciertos contextos (la fábrica, la oficina o el comercio). Esta intersección le permite a la empresa predecir y sincronizar las conductas sin imponer objetivos comunes. Expresada como un contexto de significación, la cultura parece un factor integrador y cohesionador de comportamientos. La referencia a las visiones compartidas en la empresa le da a la cultura una apariencia y una función armonizadora. En lo que tiene de diseño, la cultura reduce el potencial de sentidos que los integrantes pueden asignar a los hechos cotidianos y los mensajes oficiales. Éste es el aspecto positivo de la cultura vista desde los estrategas de la comunicación y la imagen, que están básicamente

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preocupados por la connotación de los signos y símbolos de la empresa. Ellos tratan de que los efectos de sentido sean congruentes con la racionalidad dominante.

Factores críticos
Pero junto a la presión cohesionadora, también pueden darse tendencias hacia la ruptura. Estas fuerzas disruptivas no son adjudicables a fallas técnicas, problemas de sintaxis o de semántica de las organizaciones. La disonancia en los procesos culturales en una misma empresa puede deberse a diferencias en el lugar donde se habla, que presenta realidades distintas. Por ejemplo, según se trate del área de producción (las máquinas), comercial (el producto), financiera (el dinero), personal (la gente), cambia la metáfora desde donde se entiende el mensaje: lo mecánico, lo viviente, lo simbólico, lo social. A eso se refiere el concepto de subcultura en una misma empresa. La referencia al tiempo, por ejemplo, se entiende de distinta manera entre quienes cobran por mes y quienes lo hacen por pieza producida. Para ellos, el reloj y el paso del tiempo tienen distinta significación. Distinto es el caso cuando la disonancia tiene lugar cuando las cosas se entienden en forma diferente por razones de interés o luchas ideológicas. Esto quiere decir que la empresa no puede imponer el “nosotros”, “la misión”, el “espíritu competitivo”, o la “visión compartida” solamente con persuasión o estrategia de símbolos. También la práctica tiene que ser comprensible y aceptable para los receptores del mensaje. Y la 29

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brecha aparece cuando la exagerada presión competitiva por los resultados se opone al discurso de la calidad de vida, más preocupado por la gente. Si las personas están padeciendo lo cotidiano, verán la diferencia entre el signo y el modo en que realmente se dan las cosas. Cuando se instala esta brecha, la palabra se hace puro ritual o ceremonia y es sólo una referencia en la que nadie cree. En el plano de lo simbólico, también está el otro extremo: el mundo de las apariencias, donde tener la palabra es suficiente y los signos se toman como una verdad en sí mismos. En la empresa competitiva hay una mística en las palabras, una lucha por los símbolos del poder y el estatus, en marcar las diferencias. El lenguaje se hace auto referente y pierde contacto con la realidad, en particular la que contradice los principios proclamados por la empresa. En verdad, para ser competitiva, la empresa tiene que usar los signos de este tótem que llama a la conquista, y no otros. No basta con producir, vender y ganar: también hay que parecer y cumplir con los ritos del sistema. Los signos del tótem ayudan a construir y reconocer el clima organizacional, y eso ocurre en la prisión, tribunal, hospital, regimiento, monasterio, escuela, y, por supuesto, también en el ámbito de la empresa competitiva. No es la forma la que importa, sino el sentido reconocido para ciertas señales y códigos en la empresa: la idea de la lucha, la lealtad, la calidad, la innovación, el esfuerzo, la conquista. Esta primacía del significante es visible en las relaciones de poder, donde hay una lucha para apropiarse no sólo de los recursos (el mercado, la 30

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clientela, la información), sino también de los símbolos que representan esa apropiación y expresan el liderazgo (el lugar de privilegio, los premios, las distinciones, las ceremonias). Pero más allá del lenguaje utilizado, es de esperar que la desigualdad y la injusticia también lleven a la incomprensión de los mensajes y la visión que promueven los directivos. Con el tiempo, las palabras quedan vacías, se produce la revisión de los sentidos y se reasignan los significados mientras continúa el discurso oficial. La empresa, como una red de comunicaciones, pierde credibilidad para sus integrantes. Estos desplazamientos no pueden resolverse en las aulas de la organización, como si fueran un problema de capacitación o transmisión del saber. La disonancia cultural implica que en la empresa aparecen otros signos y que se discuten los existentes. Esta confrontación relaciona el poder con el saber en el campo de lo simbólico. La conclusión es que a pesar de los esfuerzos para sostener la imagen, la intersección de los sentidos en el nivel de la gente puede ser aparente y transitoria. Esto es parte de una cultura débil, que está dividida entre lo visible y lo oculto. De cualquier manera, el control de los signos y las imágenes es vital para la gerencia. Las empresas como una realidad específica son productos de la interpretación que hacen los miembros de su experiencia organizacional. Y los significados no se ordenan a través de la línea de mando, sino que los miembros los construyen en la interacción

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cotidiana. Pero la gerencia puede aportar elementos para esa construcción social de la realidad, puede sugerir y persuadir mediante los sistemas de signos. En el sentido que propone Lévi-Strauss, podemos hablar del tótem corporativo para referirnos al conjunto de signos y símbolos conectados al mundo de los objetos, que se convierten en referentes para la comunicación entre los miembros. Aquello que los directivos han diseñado, que incluye el manejo de los espacios, el nombre de las funciones o los atributos del mando otorgados a los jefes. Con el concepto de tótem nos referimos aquí a la actitud de la empresa respecto de estos signos. Se rinde culto y se promueve un respeto reverencial hacia ellos. Estos símbolos son diseñados para marcar el lugar de cada uno en la estructura de prestigio, para recordar los orígenes de la organización y para representar la existencia de un interés compartido. En especial, para inducir a una acción colectiva obediente. Con el concepto de tótem estamos pensando en los emblemas oficiales, la arquitectura, los ritos, los títulos, las ceremonias, y otros elementos simbólicos no verbales. Nos interesa el sentido que se comunica a los integrantes a través de ellos, que confluyen hacia ciertos valores y creencias que el tótem corporativo custodia y reproduce como parte de una estrategia de dominación. El uso de la cultura organizacional con fines manipulativos es entonces una manifestación del poder simbólico. Esta forma de poder se basa en el doble discurso en hacer creer lo que no es. Ello se intenta a través de imágenes, ilusiones o falsas 32

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metáforas. Se trata de instalar una cultura preformada, en la cual convergen las demandas de las fuerzas ambientales (los discursos políticos y la opinión pública) con las capacidades y necesidades de los miembros. En el tótem corporativo se suele reflejar la intención política que guía la construcción de los significados colectivos. En síntesis, la eficacia de un sistema de identificación institucional no reside tanto en la calidad de cada uno de los mensajes como en la capacidad de legitimarse recíprocamente. Lo nocivo es el efecto de desautorización recíproca que se produce cuando responden a contenidos semánticos y códigos retóricos contradictorios o duales. Cuando esta dualidad se hace característica o se torna normal, la hipocresía se hace parte del sistema. El problema no es entre lo místico y lo razonado, sino entre lo dicho y lo callado. Ambos aspectos existen, pero se refieren a diferentes dominios de la realidad. El tema que se debe resolver es la coexistencia entre lo que se quiere creer y aquello que la empresa permite saber. Ante la diversidad en la emisión de mensajes la existencia de coherencia es generadora de “sinergia significativa”, donde los mensajes apuntan hacia una misma idea, la identidad corporativa, y se potencian mutuamente para alcanzar el mismo fin. Si la comunicación se refiere a los procesos de asignación de sentido, la coherencia expresiva es condición para la credibilidad.

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CONCLUSIÓN Hemos visto entonces, cómo la estructura del lenguaje y el contexto de la comunicación tienen que ver con las diferencias (normales o posibles) entre el pensar, el decir y el hacer. Para conocer las realidades ocultas en la organización, debemos analizar la intencionalidad en el uso de signos y símbolos, tal como ocurre en el ejercicio de la persuasión, el poder y la política. En particular, hemos querido destacar un hecho especial: cómo los signos pueden ser usados estratégicamente para manejar la realidad organizacional a través de mensajes y redes de comunicación. Esto es fundamental cuando definimos a la organización como personas que están cohesionadas y actúan juntas porque comparten imágenes y un contexto de significación. Resulta muy claro entonces el sentido del estudio de las organizaciones desde el campo de la semiótica como medio para la individualización de códigos culturales, con los cuales se puede estudiar la articulación de cada mensaje, y las variaciones que el intercambio de mensajes en el tiempo y en el espacio, mediante juegos de códigos diferentes, produce en los propios sistemas de las convenciones culturales.

Proponemos a la semiótica como una herramienta de gran utilidad para la búsqueda de una coherencia significativa en el proceso comunicativo en las organizaciones, para lo que será necesario: 34

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♦ Coherencia entre lo que se pretende comunicar y lo que se comunica. ♦ Coherencia entre lo que se comunica implícita y explícitamente ♦ Coherencia entre los propósitos y los medios para alcanzarlos ♦ Coherencia entre lo que se declara y lo que se actúa

CONCEPTOS DE IMAGEN CORPORATIVA
Actualmente la imagen es considerada una de las variables más importante del management moderno, debido a la revalorización que han sufrido los activos intangibles. La imagen no solo es fruto de la comunicación, sino también de la gestión de la empresa, y debe formar parte de una política transversal para su construcción. Debemos considerar a la imagen corporativa como un importante factor de competitividad empresarial, valor de diferenciación, valor añadido para cualquier producto, efecto de fidelización.

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Conceptos básicos
Es necesario definir algunos conceptos que figuraran en este trabajo. Visión: imagen compartida por los miembros de la alta dirección de la empresa, sobre lo que quieren ser. Misión: nos dice como lograr la visión. Es forma de hacer el negocio, los valores y creencias para relaciones con Clientes, proveedores, etc. Define en que manera nos diferenciaremos de nuestros competidores. Identidad Corporativa:es la estructura de productos y servicios que ofrece a sus públicos, el sistema de trabajo, la red vincular y las relaciones con el entorno. 36

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Cultura corporativa: es la construcción social de la identidad de la organización expresada a través de un conjunto de presunciones y valores compartida. La comunicación corporativa: manifestaciones que la organización efectúa voluntariamente con el fin de proyectar una imagen positiva entre sus públicos. Se realiza con un enfoque sistémico operando sobre los “sistemas simbólicos” (verbales y no verbales). Imagen corporativa: opinión que resume la percepción que un determinado público tiene de una organización a partir su comportamiento, su cultura, y su personalidad.

Imagen corporativa como síntesis de identidad La imagen debe basarse en la realidad corporativa, y destacar sus puntos fuertes, debe adaptar el mensaje a los cambios estratégicos para no crear una realidad ficticia. La imagen expresa atractivamente la identidad corporativa. La imagen debe ser una síntesis armónica de las políticas funcionales y formales de la empresa. Cuando hablamos de imagen, hablamos de la expresión de la identidad. Cuando hablamos de identidad, hablamos del comportamiento, cultura y personalidad de una corporación. Imagen corporativa como principio de gestión empresarial Consideramos a la empresa como un sistema global, comprendido a su vez por dos subsistemas: 37

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Sistema hard: formado por una organización básica, comprende los productos y/o servicios o mercados de la compañía, su estructura, etc. Sistema soft: formado por los activos intangibles de la empresa, la identidad visual, la cultura y la comunicación corporativa.

La identidad corporativa La estructura de productos y servicios que ofrece a sus públicos, el sistema de trabajo, la red vincular y las relaciones con el entorno. Es su esencia, lo que es y no lo que parece; en este caso no debemos confundirla con la imagen (que es lo que parece y no lo que es). La identidad corporativa es el punto en el que converge la historia, la cultura y el proyecto empresarial de la empresa. La identidad corporativa esta asociada a: 1. La actividad productiva (sector). 2. La competencia comercial (mercado). 3. La historia de la organización: relación de las personas, hitos, acontecimientos. 4. La naturaleza societaria (forma jurídica). 5. La estrategia empresarial: visión, misión y proyecto empresarial. 6. La cultura de la organización: comportamientos explícitos, valores compartidos y presunciones básicas. Comportamientos explícitos: a nivel visible, comprende factores como el entorno físico, el lenguaje, la conducta no verbal, la imagen personal, etc. 38

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Valores compartidos: conjunto de creencias consistentes que se han convertido en principios de comportamiento, los cuales son transmitidos a los nuevos miembros. Presunciones básicas: creencias inconfortables e indiscutibles que orientan la conducta, y enseñan a los miembros la forma de pensar y percibir la realidad. Gestión de la imagen corporativa 1. Definir la estrategia de imagen: Una estrategia de imagen es el conjunto de acciones que una organización realiza para lograr una imagen intencional que favorezca la satisfacción de sus metas corporativas. Para lograr una imagen intencional debemos conocer con antelación cual es nuestra imagen actual, esta se logra conocer mediante dos métodos: Auditoria de imagen: es una revisión orientada de la totalidad de la empresa, con el fin de detectar puntos fuertes y débiles de su imagen. El observatorio permanente de la imagen corporativa: combina una base de datos sobre nuestra imagen y sobre la de la competencia. 2. Configurar la personalidad corporativa: Es la construcción de una personalidad corporativa de acuerdo con las premisas de una estrategia. Se debe actuar sobre la identidad visual, la cultura y la comunicación corporativa. 3. Gestionar comunicativamente la imagen corporativa: 39

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Se gestiona a través de la comunicación interna y de la comunicación corporativa, quedando excluida únicamente la comunicación del producto. Programas de comunicación corporativa: La comunicación del presidente. La comunicación financiera. El patrocinio. La comunicación interpersonal. Programas de comunicación interna: Intranet. Periódico o revista de la empresa. Línea directa. Videos corporativos.

Evaluación y análisis de la imagen corporativa 1. Técnicas de investigación de la imagen corporativa: Técnicas cuantitativas: son generalizables, emplean datos sólidos y repetibles, por ejemplo: Encuestas. Técnicas cualitativas: emplean técnicas psíquicas y socio psicológicas para recoger los datos a interpretar. Por ejemplo: entrevistas. Técnicas mixtas: ejemplo Focus group.

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2. La auditoria de imagen: es un instrumento general que puede adaptarse a las particularidades del Cliente. La imagen corporativa es una síntesis de la identidad de la organización, manifestada a partir de: Su imagen funcional. Su auto imagen: imagen que la organización tiene de sí misma, la cual es proyectada hacia el exterior. La imagen intencional: se materializa en la variable de la imagen pública. 2.1. Desarrollo de la auditoria de imagen Determinación de las variables de análisis. Establecimiento de las unidades de observación y de la muestra de análisis. Elección de las técnicas de análisis. Ponderación de los componentes de la imagen. 2.2. Modelo de cuantificación de la imagen corporativa: se asigna un porcentaje a cada variable, la suma de todas las variables deben representar al 100%.

La identidad visual corporativa La IVC es un símbolo que traduce visualmente la identidad corporativa. En esta traducción se produce el proceso de identificación de los atributos de la identidad de una organización, con una imagen. Elementos 41

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1. Logotipo: es la construcción tipográfica del nombre. 2. Símbolo: es la forma grafica de identidad más esencial. 3. Marca: es la combinación del símbolo y logotipo. En sus diferentes configuraciones la marca representa el principal signo grafico de la identidad corporativa. 4. Colores corporativos: colores elegidos para todos los soportes de comunicación de la corporación. 5. Tipografía corporativa: la utilización de las tipografías elegidas para la composición de textos y titulares, es de gran ayuda para ir fijando sólida y claramente un “estilo propio de identidad”. Funciones de la IVC Son herramientas para transmitir la personalidad corporativa de la organización. Debe cumplir con 4 funciones: Identificación: fácil reconocimiento de la identidad de la organización. Diferenciación: diferenciarse de las demás organizaciones. Memoria: debe permanecer el mayor tiempo posible en la memoria del Cliente. Asociativa: asegurar el vínculo entre la identidad visual y la organización.

Manual de imagen corporativa En este punto se concretan los objetivos de imagen, al igual que la estrategia comunicativa que habrá que utilizar para alcanzar dichos objetivos. Estructura y contenidos 42

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1. La formulación de la visión estratégica. 2. El conocimiento del perfil de la imagen actual de la organización. 3. Definir el posicionamiento estratégico más adecuado para el proyecto empresarial. 4. Traducir los objetivos empresariales a objetivos de imagen. 5. Establecer la estrategia de comunicación.

La cultura corporativa Aproximaciones al concepto “conjunto de presunciones básicas (creencias que se convierten en valores, en pautas de comportamiento, en modos de actuación) que hayan ejercido la suficiente influencia como para ser consideradas validas, y que en consecuencias merecen ser enseñadas a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir esos problemas” Schein. “un sistema de valores y símbolos de la organización, mas o menos compartidos, históricamente determinados y determinantes, relacionados con el entorno” Garmendia. “es la interrelación de 6 factores: valores y creencias, normas de comportamiento, políticas escritas, motivación vertical, sistemas y procesos (formales e informales)” Mayo. Funciones de la Cultura Corporativa Construye la identidad de la organización, la diferencia de las demás y favorece el consenso hacia la misión. 43

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Cohesiona internamente a la organización: identifica a sus miembros, crea el sentido de pertenencia, legitimiza formas de influencia y poder. Favorece la implicación en el proyecto empresarial: crea implicación y produce motivación (a mayor satisfacción mayor implicación). Determina el clima interno: pautas sobre condiciones del desempeño del trabajo, facilitan el conocimiento de métodos y objetivos, resuelve problemas internos. Variables culturales Son los factores que definen, identifican y clasifican una cultura corporativa (son los elementos que nos sirven para modificarla): Ideología de la organización: conjunto de valores. La orientación estratégica adoptada: son las prioridades que establece la empresa para cumplir sus metas corporativas (Visión). La dinámica cultural: tiene en cuenta las manifestaciones cotidianas y el desarrollo de la cultura, al margen de cuales son los contenidos de dicha cultura.

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Balance Scorecard
Creación de la organización basada en la estrategia La capacidad de ejecutar una estrategia es más importante que la calidad de la estrategia en sí. Por lo cual en un estudio de 275 gestores mencionaron la aplicación de la estrategia como el factor más importante en la valoración de una empresa y su gestión. Según un artículo de la revista Fortune en 1999, en la mayoría de los casos el verdadero problema no radicaba en una mala estrategia sino en su mala aplicación. El problema de las organizaciones radica en que las estrategias, que son las únicas formas sostenibles de las organizaciones para crear valor, están cambiando pero las herramientas para medirlas no. En la economía industrial, las empresas creaban valor mediante sus activos materiales, transformando materiales en productos acabados. Un estudio del año 1982 mostraba que los activos tangibles representaban un 62 por ciento el valor de mercado de las 45

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organizaciones industriales. Diez años después la proporción bajo al 38 por ciento. Estudios recientes, han estimado que el valor contable de los bienes tangibles representa entre el 10 y el 15 por ciento del valor de mercado de las empresas. Por tal motivo podemos afirmar que las oportunidades de crear valor están pasando de la gestión de activos materiales a la gestión de estrategias basadas en el conocimiento de los activos inmateriales de la organización. En la economía actual, en la que los activos intangibles son las fuentes más importantes de ventaja competitiva, se necesitan herramientas que describan los activos basados en el conocimiento y las estrategias de creación de valor que estos activos hacen posible. La aplicación de la estrategia requiere que todos los empleados, así como todas las unidades de negocio y de apoyo, estén alineadas y vinculadas a la estrategia. Y con los rápidos cambios en tecnología, competencia y regulaciones, la formulación y aplicaron de la estrategia debe ser un proceso continuo y participativo. Las organizaciones actuales necesitan un lenguaje que les permita comunicar la estrategia, así como procesos y sistemas que les ayuden a implementarla y obtener información o feedback sobre ella. El éxito viene de hacer que la estrategia sea el trabajo diario de todo el mundo. Actualmente el Cuadro de mando integral se convierte en la herramienta para gestionar la estrategia, haciendo frente a la medición no solo de los activos tangibles, sino también de los más preponderantes activos intangibles.

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Principios de las organizaciones basadas en la estrategia Principio 1: Traducir la estrategia en términos operativos El Cuadro de mando integral aporta la receta que permite que los ingredientes de una organización creen valor a largo plazo. La receta es el activo blando fundamental. Transforma las materias primas, los activos físicos y los activos intangibles (que por separado tienen poco valor) en una gran comida con un considerable valor. La receta es como la estrategia de una empresa que combina los recursos y las capacidades internas para crear propuestas de gran valor para Clientes y segmentos del mercado elegidos. El cuadro de mando integral proporciona un marco que permite describir y comunicar una estrategia de forma coherente y clara. No se puede aplicar una estrategia que no se puede describir. El nuevo marco, al que llamamos “mapa estratégico”, es una estructura lógica y completa para describir una estrategia. Proporciona las bases para diseñar un cuadro de mando integral que es la piedra angular de un “nuevo sistema de gestión estratégica”. El uso que hace el cuadro de mando de los indicadores cuantitativos, aunque no financieros permite que el proceso de creación de valor se pueda medir y describir y no tan solo inferir. El mapa estratégico y su correspondiente programa de medición del cuadro de mando integral proporcionan una herramienta para describir como crear valor para el accionista a partir de activos intangibles. Los mapas estratégicos y el cuadro de mando constituyen la tecnología que permite medir la gestión en una economía basada en el conocimiento. 47

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La estrategia debe ejecutarse en todos los niveles de la organización. Las personas tienen que cambiar su comportamiento y adoptar nuevos valores. La clave de esta transformación es colocar la estrategia en el centro. La estrategia no se puede aplicar si no se comprende, y no se puede comprender si no se puede describir. Si queremos crear un proceso de dirección para implementar la estrategia, primero tenemos que construir un marco fiable y coherente para describirla. En la economía del conocimiento de hoy, el valor sostenible se crea a partir del desarrollo de activos intangibles, como las habilidades y conocimientos de los trabajadores, la tecnología de la información que respalda a los empleados y conecta a la empresa con sus Clientes y proveedores, el clima organizativo que alienta la innovación, la solución de problemas y las mejoras. Son varios los factores que impiden que los indicadores financieros (usados en sistemas de control de gestión tradicionales en la era industrial) midan los activos intangibles, por ejemplo: 1. El valor es indirecto. Los activos intangibles como el conocimiento y la tecnología rara vez tienen un impacto directo sobre los resultados financieros. Pero existen cadenas de relaciones causa-efecto que tienen dos o tres etapas intermedias: Las inversiones en formación del personal llevan a mejoras en la calidad del servicio. Una mejor calidad del servicio lleva a una mayor satisfacción del Cliente. Una mayor satisfacción del Cliente lleva a una mayor fidelidad del Cliente. Una mayor fidelidad del Cliente genera mayores ingresos y márgenes. 48

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Las complejas vinculaciones dificultan, cuando no imposibilitan, la asignación de un valor financiero a un activo como “capacidades del personal”. 2. El valor es contextual. Siempre depende del contexto y la estrategia de la organización. El valor de la mayoría de los activos intangibles depende en gran medida del contexto (la organización, la estrategia, los activos complementarios) en el que se despliegan. 3. El valor es potencial. Los activos tangibles, como materias primas, terrenos y equipamientos, se pueden valorar por separado en base a su coste histórico o en base a varias definiciones de valor de mercado, como coste de reposición y realizable. Hoy en día las empresas pueden medir el coste de desarrollar sus activos intangibles. Pero tales costes son pobres aproximaciones a cualquier valor realizable creado mediante la inversión en estos activos intangibles. Los activos intangibles tienen valor potencial pero no valor de mercado. 4. Los activos están agrupados. Los activos intangibles rara vez tienen valor por si mismos (salvo los nombres de marca). Los activos intangibles se deben agrupar con otros activos (tangibles o intangibles) para crear valor. Principio 2: Alinear la organización con la estrategia La sinergia es la meta general del diseño de la organización. Las organizaciones cuentan con numerosos sectores, unidades de negocios y departamentos, cada uno de ellos con su propia estrategia. Para que la actividad de la organización sea algo mas

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que la suma de sus partes, las estrategias individuales deben estar conectadas e integradas. Sin excepción, las empresas de éxito utilizan el cuadro de mando integral de forma coordinada en toda su organización para asegurarse de que el todo exceda a la suma de partes. Principio 3: Hacer que la estrategia sea el trabajo diario de todo el mundo Las organizaciones basadas en la estrategia necesitan que todos los empleados comprendan la estrategia y realicen su trabajo diario de forma que contribuya a su éxito. No se trata de dirigir de arriba hacia abajo, sino de comunicar de arriba hacia abajo. Los directivos utilizan el cuadro de mando integral para ayudar a comunicar la nueva estrategia de la organización. La estrategia y el cuadro de mando se comunicaron en forma holística, como un todo. Principio 4: Hacer de la estrategia un proceso continuo Las empresas que implementaron con éxito el Cuadro de mando integral introdujeron un proceso para gestionar la estrategia. Nosotros le llamamos el “proceso de doble bucle”, porque integra la gestión táctica (presupuestos financieros y revisiones mensuales) y la gestión estratégica en un proceso continuo y sin fisuras. Las empresas empezaron a vincular la estrategia con el proceso presupuestario. El cuadro de mando proporciona la vara para evaluar las inversiones e iniciativas potenciales. Las empresas han descubierto que necesitan dos tipos de presupuestos: un presupuesto estratégico y un presupuesto operativo. 50

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Se introdujo una sencilla reunión directiva para revisar la estrategia. Se programan mensual o trimestralmente con el fin de discutir el cuadro de mando integral pero de modo que un amplio espectro de directivos pudieran dar sus opiniones sobre la estrategia. Se desarrollo un proceso para aprender y adaptar la estrategia. Los primeros cuadros de mando integrales representaban hipótesis sobre la estrategia. A medida que el cuadro de mando se iba aplicando y los sistemas de feedback comenzaban a dar datos, las organizaciones podían comprobar sus teorías. Principio 5: Movilizar el cambio mediante el liderazgo de los directivos Los anteriores principios se basaron en la herramienta, el marco y los procesos de apoyo que representa el cuadro de mando integral. La experiencia ha demostrado repetidamente que la condición mas importante para el éxito es la propiedad y la participación activa del equipo directivo. La estrategia requiere cambios en todas las partes de la organización y también requiere un trabajo en equipo para coordinarlos. Si los que dirigen la empresa no lideran enérgicamente el proceso, el cambio no tendrá lugar, la estrategia no se aplicara y la oportunidad de obtener resultados revolucionarios se perderá. En la primer fase, la movilización, debe servir para que la organización vea claramente porque se necesita un cambio. El cambio transformacional comienza por arriba, los líderes tienen a cargo tres acciones discretas: 1 - Establecimiento de una sensación de urgencia; 51

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2 - Creación del equipo que servirá de guía; 3 - Desarrollo de una visión y una estrategia. Una vez lanzado el proceso de cambio los directivos establecen un proceso de gobernabilidad para guiar la transición. Este proceso define, demuestra y refuerza los nuevos valores culturales ante la organización. A medida que evoluciona el proceso, los directivos modifican sus sistemas actuales de gestión para consolidar el progreso y reforzar los cambios.

Un Nuevo enfoque de la gestión Las empresas basadas en la estrategia utilizan el cuadro de mando integral para colocar la estrategia en el centro de sus procesos de gestión. El cuadro de mando integral hace una contribución única al describir la estrategia de forma regular y reveladora. Antes de que se desarrollaran los cuadros de mando estratégicos, los directivos empresariales no tenían un marco generalmente aceptado para describir la estrategia, o sea, no podían aplicar algo que no describían bien. El solo hecho de describir la estrategia por medio de mapas y cuadros de mando es un enorme avance. El cuadro de mando integral proporciona un nuevo marco para describir una estrategia al vincular activos tangibles e intangibles en actividades que crean valor. El cuadro de mando no intenta “valorar” los activos intangibles de una empresa. Los mide, pero en unidades que no son dinero. De este modo, el cuadro de mando integral puede usar mapas de estrategia y relaciones causa-efecto para describir la forma en que los activos 52

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intangibles se movilizan y combinan con otros activos, tanto tangibles como intangibles, para alcanzar proposiciones de valor validas para el Cliente y los resultados financieros deseados.

Creación de mapas estratégicos El mapa estratégico de un cuado de mando integral deja bien explicitas las hipótesis de la estrategia. Cada uno de los indicadores de un cuadro de mando integral encaja en una cadena de relaciones causa-efecto que conecta los resultados deseados de la estrategia con los inductores que los harán posibles. El mapa estratégico describe el proceso de transformación de los activos intangibles en resultados tangibles con respecto al consumidor y a las finanzas. Proporciona a los directivos un marco que les permite describir y gestionar la estrategia en una economía del conocimiento. Las relaciones causa-efecto del mapa estratégico, así como los indicadores, objetivos e iniciativas del cuadro de mando, forman la estrategia de esta cuestión. Los mapas estratégicos sirven para que las organizaciones vean sus estrategias de forma coherente, integrada y sistemática. Y mas allá de la simple comprensión, los mapas estratégicos proporcionan la base para que el sistema se gestión pueda aplicar la estrategia de forma rápida y eficaz. El cuadro de mando describe las múltiples vinculaciones indirectas necesarias para conectar las mejoras en los activos intangibles de una organización con los resultados tangibles sobre Clientes y aspectos financieros de la estrategia. La proposición de valor 53

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para el Cliente define el contexto en el que los activos intangibles crean valor. Las cuestiones estratégicas describen la “receta” para combinar los activos intangibles de habilidades, tecnologías y clima empresarial con procesos internos a fin de obtener resultados tangibles (fidelidad del Cliente, crecimiento de los ingresos, rentabilidad). De esta manera, el cuadro de mando integral proporciona el marco para medir y gestionar estrategias basadas en el conocimiento.

La estrategia es una hipótesis El proceso de creación del cuadro de mando integral se basa en la premisa de la estrategia como hipótesis. La estrategia implica el traslado de una organización de su posición actual a una posición futura deseable pero incierta. Dado que la organización nunca ha estado en esta posición futura, el camino que piensa seguir incluye una serie de hipótesis vinculadas. El cuadro de mando permite describir las hipótesis estratégicas como un conjunto de relaciones causa-efecto que son explicitadas y se pueden probar. Además, las hipótesis estratégicas requieren separar las actividades que actúa como inductores (indicadores anticipados) de los resultados deseados (indicadores retrasados). La clave para aplicar la estrategia es hacer que todas las personas de la organización entiendan las hipótesis subyacentes, alinear recursos con hipótesis, poner a prueba las hipótesis continuamente y adaptarse a los requisitos del tiempo real. En la estructura de un cuadro de mando integral, el proceso comienza desde arriba hacia abajo, claramente definiendo la estrategia desde la perspectiva de los accionistas 54

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y Clientes. Pregunta: ¿Cuáles son los objetivos financieros de crecimiento y productividad? ¿Cuáles son las fuentes principales de crecimiento?; una vez especificados los objetivos financieros, el proceso continúa preguntando: ¿Quiénes son los Clientes escogidos que generarán crecimiento de ingresos y una mezcla más rentable de productos y servicios? ¿Cuáles son sus objetivos, y como medimos el éxito alcanzado en ellos?; la perspectiva del Cliente también debería incluir la proposición de valor, que define la forma en que la empresa se diferencia para atraer, retener y profundizar las relaciones con los Clientes escogidos. Los objetivos financieros y relacionados con los Clientes son resultados deseados, pero no explican como alcanzarlos. Los procesos internos (como diseño de productos, desarrollo de marcas y mercados, ventas, servicio, operaciones, logística) definen actividades necesarias para crear la proposición de valor para el Cliente y la diferenciación que se buscan, así como los resultados financieros deseados. La cuarta perspectiva reconoce que la habilidad de ejecutar procesos internos de formas nuevas y diferenciadas se basará en la infraestructura de la organización, las habilidades, capacidades y conocimientos de los empleados, la tecnología que usan y el clima en el que trabajan. Nos referimos a todos estos elementos como los factores de aprendizaje y crecimiento. Es así como la estructura del cuadro de mando integral tiene una lógica de arriba hacia abajo, comenzando con los resultados financieros y los relacionados con los Clientes que se buscan y pasando luego a la proposición de valor, los procesos internos y la 55

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infraestructura, que son los inductores del cambio. Las relaciones entre los inductores y los resultados buscados constituyen las hipótesis que definen la estrategia.

La estrategia equilibra las fuerzas contradictorias: la perspectiva financiera El desarrollo de un mapa se realiza de arriba hacia abajo. Comienza con una estrategia de alto nivel, la financiera, relacionada con el crecimiento, la rentabilidad y el valor para los accionistas. La creación de valor para los accionistas es el resultado que todas las estrategias buscan alcanzar. Históricamente, el objetivo financiero dominante que se ha usado es una versión del ROI (rentabilidad de la inversión) o ROCE. Mas recientemente las empresas han adoptado otras medidas de valor como el EVA, ROI del flujo de caja y variaciones del flujo de efectivo descontado. La contribución del EVA como medida financiera es ir mas allá del beneficio neto contable reconociendo un coste financiero al activo de una empresa. El coste financiero del activo se calcula aplicando un coste de capital específico a los activos registrados de dicha empresa. El EVA da el beneficio neto (contable) menos el gasto financiero del activo. Las empresas que tienen ganancias superiores a su coste de capital se consideran que están creando valor para los accionistas, mientras que las que tienen ganancias por debajo de su coste de capital están destruyendo valor para los accionistas. El EVA resuelve el defecto en el ROI que frena a las empresas de invertir 56

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en proyectos con una rentabilidad por encima de su coste de capital pero por debajo del ROI medio que se calcula dividiendo los beneficios netos entre los activos empleados. El EVA también resuelve el problema de un cálculo de beneficios puramente contable que ignora el coste de los activos empleados. Sea cual sea el indicador usado para medir el objetivo financiero de alto nivel (ROI, ROCE, EVA u otros), las empresas tienen dos estrategias básicas para impulsar sus resultados financieros: el crecimiento y la productividad. La estrategia de crecimiento de los ingresos se basa en desarrollar nuevas fuentes de ingreso y rentabilidad. Generalmente tiene dos componentes: 1. Construcción de franquicias: nuevas fuentes de ingresos en nuevos mercados, nuevos productos y nuevos Clientes. Implica los máximos cambios y necesita un tiempo mas largo de ejecución. 2. Incrementar el valor de los Clientes. Trabajar con los Clientes actuales para expandir su relación con la empresa. Implica una duración intermedia. La estrategia de productividad incluye la ejecución eficaz de las actividades operativas en apoyo de los Clientes existentes, basándose en la reducción de costes y la eficiencia. Generalmente posee también dos componentes: 1. Mejorar la estructura de costes. Reducir los costos de los productos y servicios, y compartir recursos comunes con otras unidades de negocio. 2. Mejorar la utilización de los activos. Reducir el capital circulante y el capital fijo que se necesitan como apoyo de un determinado nivel de negocios mediante una 57

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mayor utilización, una adquisición más cuidadosa o a la eliminación de parte de la base de activo fijo y activo circulante. La estrategia de productividad normalmente da resultados antes que la estrategia de crecimiento, pero una de las principales contribuciones del cuadro de mando integral es la oportunidad de mejorar los resultados financieros mediante el crecimiento de los ingresos, no solo mediante la reducción de costes y la utilización de activos. La vinculación con la estrategia en la perspectiva financiera aparece a medida que las organizaciones eligen un equilibrio entre los impulsores contradictorios de crecimiento y productividad. Las empresas que están a sus inicios o ven oportunidades de crecimiento extraordinariamente rápido darán más importancia a las medidas de la estrategia de aumento de ingresos. El coste y la productividad quedaran subordinados, dado que estas organizaciones gastan mucho en el desarrollo e introducción de nuevos productos y servicios y en extenderse hacia nuevos mercados y aplicaciones. Las empresas que están al final de su ciclo de vida darán más importancia a la reducción de costes y a la utilización de activos, dado que les quedan pocas oportunidades de encontrar nuevos Clientes o expandirse hacia nuevos mercados. La mayoría de las empresas se encuentran en un ciclo medio de su vida, por lo tanto, emplean una estrategia de “crecimiento rentable” que requiere un equilibrio de las contribuciones hechas por el aumento de ingresos, la reducción de costes y la productividad.

La estrategia describe una proposición de valor diferenciada 58

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La parte mas importante de cualquier estrategia empresarial es la “proposición de valor” que se hace a los Clientes. La proposición de valor describe un mix único de producto, precio, servicio, relación e imagen que el proveedor ofrece a sus Clientes. Determina los segmentos del mercado a los que va dirigida la estrategia y la forma en que la organización se diferenciara, en los segmentos escogidos, en relación con la competencia. Una proposición de valor claramente expresada proporciona el objetivo ultimo en el que se centran los temas estratégicos de los procesos internos fundamentales y las infraestructuras. El desarrollo de esta parte del mapa estratégico obliga al equipo a aclarar su comprensión del Cliente y es una de las partes más valiosas del proceso de diseño del cuadro de mando integral. Existen tres estrategias diferentes (descritas por Treacy y Wiersema) que una organización utiliza para diferenciarse en el mercado: 1. Liderazgo de producto. Una empresa líder de un producto lo lleva al reino de lo desconocido, lo no probado, o lo altamente deseable. 2. Intimidad de los Clientes. Una empresa que valora la intimidad con los Clientes crea vínculos con ellos; conoce a las personas a las que vende así como los productos y servicios que necesitan. 3. Excelencia operativa. Las empresas que operan de forma excelente proporcionan una combinación de calidad, precio y facilidad de compra que nadie puede igualar.

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La razón es que las empresas que tienen éxito destacan en una de estas tres dimensiones de valor, a la vez mantienen unos “estándares mínimos” en los otros dos. La siguiente plantilla que traduce estos conceptos genéricos en mapas estratégicos usados para diseñar el cuadro de mando integral.

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Las empresas que siguen una estrategia de excelencia operativa necesitan destacar en los indicadores el precio competitivo, calidad percibida por el Cliente, tiempo de espera y entrega puntual de las compras. Las empresas que siguen una estrategia de liderazgo en el producto tienen que destacar en funcionalidad, características y resultados de su producto o servicio. Y las empresas que siguen una estrategia de intimidad con el Cliente pondrán su máximo empeño en la calidad de sus relaciones con los Clientes en que la solución que les ofrece sea completa. Esta plantilla también proporciona la posibilidad de comprobar si los indicadores del cuadro de mando integral de una organización están de acuerdo con su estrategia.

Clientes escogidos como objetivo e indicadores de los resultados obtenidos La proposición de valor permite que las empresas definan quienes son los Clientes que están en su objetivo. La mayoría de los mercados están formados por Clientes heterogéneos. Algunos Clientes valoran la innovación más que nada, otros la relación de confianza e intimidad con sus proveedores, y otros prefieren precios bajos, calidad siempre igual y facilidad de compra. La estrategia es elección. Cuando una empresa elige la proposición de valor en la que se quiere destacar, también elige el segmento o segmentos de Clientes para los que dicha proposición de valor será el elemento diferenciador que los llevará a hacer tratos comerciales con ella. Los Clientes escogidos como objetivo son aquellos que, en su

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decisión de compra, dan la máxima importancia a los atributos de la proposición de valor ofrecida por la empresa. Es importante identificar claramente quienes son los Clientes escogidos como objetivo, ya que son el centro de los indicadores de los resultados obtenidos del cuadro de mando integral de la empresa. Los indicadores genéricos de los Clientes (satisfacción, adquisición, retención, cuota de mercado y rentabilidad) deben aplicarse a los Clientes escogidos. Las empresas que eligen una estrategia de liderazgo de producto o de relación con los Clientes, desilusionan a los Clientes preocupados por el precio y, por el contrario, las empresas que ofrecen productos y servicios comunes a los precios mas bajos, desilusionan a los Clientes que valoran la innovación o el servicio personalizado. Para que el cuadro de mando represente fielmente la estrategia, los resultados obtenidos con los Clientes deben medirse para aquellos Clientes escogidos como objetivo que, según la hipótesis estratégica, aprecian más la proposición de valor elegida por la empresa. La idea de seleccionar algunos Clientes como más importantes que otros puede resultar poco cómoda y conocida para muchas empresas. Pero seleccionar significa elegir. Michael Porter expresa esta posición con elocuencia: “la estrategia transforma lo que uno decide no hacer en tan importante como lo que uno decide hacer. La fijación de límites es, en realidad, otra función de liderazgo. Para desarrollar una estrategia es fundamental decidir a que grupo de Clientes, variedades y necesidades la empresa tiene que servir, pero también lo es decidir no servir a otros Clientes o necesidades y no 63

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ofrecer determinadas características o servicios”. La estrategia queda reflejada en la perspectiva del Cliente del cuadro de mando integral mediante el acento en una determinada proposición de valor y la medida de los resultados obtenidos con los Clientes escogidos como objetivo. La proposición de valor se conecta hacia arriba en el mapa estratégico con las medidas de los resultados obtenidos con los Clientes y con los objetivos financieros. También se conecta hacia abajo con los procesos internos fundamentales que habilitan a la empresa para hacer llegar su proposición de valor a los Clientes escogidos como objetivo.

La estrategia alinea las actividades internas con la proposición de valor La proposición de valor para el Cliente y su traducción en crecimiento y rentabilidad para el accionista es la base de la estrategia, pero la proposición de valor para el Cliente y los resultados financieros son los resultados que la organización quiere obtener. La estrategia no solo tiene que especificar los resultados que busca, también debe describir como alcanzarlos. En una nueva referencia a Porter “la esencia de la estrategia esta en las actividades, realizar actividades de forma diferente o realizar diferentes actividades que la competencia”. Según Porter, “las actividades son las unidades básicas de ventaja competitiva”. El arte de desarrollar una estrategia exitosa y sostenible asegura la alineación entre las actividades internas de la organizaron y su proposición de valor para los Clientes. 64

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Las actividades de una organización están incorporadas en lo procesos internos que forman la cadena de valor. A continuación, en la siguiente plantilla la cadena de valor esta segmentada en cuatro grupos de procesos internos.

Cadena de valor de una organización genérica

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Identificación de los procesos internos estratégicos Una estrategia de intimidad requiere una gestión excelente de los procesos relacionados con los Clientes, como la gestión de relaciones y el desarrollo de soluciones. El proceso de innovación se vería motivado por las necesidades de los Clientes escogidos, y se

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concentraría en el desarrollo de nuevos productos y en la intensificación de servicios que contribuyen a obtener unas mejores soluciones para sus Clientes. Una estrategia de liderazgo de productos, por otro lado, necesitaría un proceso de innovación que creara nuevos productos con la mejor funcionalidad y los sacara rápidamente al mercado. Los procesos de gestión de Clientes se podrían centrar entonces en la rápida adquisición de nuevos Clientes para consolidar la ventaja que otorga un producto líder. Una estrategia de excelencia operativa destaca las medidas de coste, calidad y duración del ciclo de los procesos operativos, las excelentes relaciones con proveedores, y la rapidez y eficacia de los procesos de aprovisionamiento y distribución. Las empresas también pueden identificar dos nuevos elementos que forman parte de la perspectiva del proceso interno (los proveedores y el público) que pueden ser importantes para su estrategia. El éxito de muchas empresas depende de contar con buenos proveedores y de tener buenas relaciones con ellos. Cuando tener sobresalientes relaciones con los proveedores es critico para una estrategia, este objetivo debería incorporarse al proceso operativo de la perspectiva interna.

La estrategia transforma los activos intangibles La estrategia de aprendizaje y crecimiento define los activos intangibles necesarios para que las actividades de la organización y las relaciones con los Clientes alcancen niveles

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de resultados cada vez más altos. Existen tres categorías principales para esta perspectiva: 1. Competencias estratégicas. Las habilidades estratégicas y el conocimiento que los trabajadores deben tener para apoyar la estrategia. 2. Tecnologías estratégicas. Los sistemas de información, base de datos, herramientas y gestión de contactos necesarios para apoyar la estrategia. 3. Clima de acción. Los cambios culturales necesarios para motivar, respaldar y alinear la mano de obra detrás de la estrategia.

Las estrategias de aprendizaje y crecimiento son el verdadero punto de inicio de cualquier cambio duradero y sostenible. Los equipos directivos reconocen rápidamente la importancia de esta perspectiva, pero generalmente no tienen un nivel muy alto de conciencia sobre la definición o el logro de sus objetivos. Un diseño cuidadoso de las estrategias de aprendizaje y crecimiento es una oportunidad excelente para mejorar las posibilidades de una aplicación exitosa de la estrategia.

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Atendiendo a la estrategia de aprendizaje y crecimiento después de que las otras tres perspectivas hayan quedado definidas, los directivos pueden alinear sus objetivos de recursos humanos, tecnología de la información y clima con los requisitos de los procesos internos estratégicos y la estrategia de diferenciación del Cliente. En las organizaciones basadas en el conocimiento, la capacidad de mejorar los procesos internos, coherente con una proposición de valor para los Clientes, depende de la habilidad y disposición de los individuos a cambiar su comportamiento y centrar su conocimiento en la estrategia. Para algunas personas, colocar la perspectiva de aprendizaje y crecimiento en la parte inferior del cuadro de mando integral no es correcto, porque piensan que así se minimiza la importancia de esta perspectiva. En nuestra opinión, muy al contrario: hemos puesto esta perspectiva en la parte inferior porque es la base que sostiene todo lo demás. Las iniciativas de aprendizaje y crecimiento son los impulsores definitivos de los resultados estratégicos.

Plantilla para un mapa estratégico La siguiente plantilla genérica integra el desarrollo para crear un mapa estratégico. El tema de crecimiento de la perspectiva financiera se realiza a través del crecimiento que proviene fundamentalmente de nuevas fuentes (“construir la franquicia”) y del crecimiento que proviene de la relación con los Clientes existentes (“incrementar el valor del Cliente”). El tema de productividad se alcanza a través de la gestión de los gastos y de los activos. 69

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La perspectiva del Cliente, que es el corazón de la estrategia, define la manera en la que se alcanzara el crecimiento. La proposición de valor define la estrategia específica para competir por nuevos Clientes o por una cuota mayor de negocios realizados con los existentes. En el desarrollo de un mapa estratégico, el paso más importante es una clara definición de esta propuesta de valor. La perspectiva interna define los procesos y las actividades específicas que la organización debe dominar para dar apoyo a esta proposición de valor para el Cliente. La perspectiva de aprendizaje y crecimiento define las competencias, el know-how, la tecnología y el clima necesarios para respaldar estos procesos y actividades de alta prioridad. Cuando esta construido correctamente, el mapa estratégico presenta una descripción integrada y lógica de la forma en que se llevará a cabo la estrategia. Las plantillas permiten que los directivos describan sus estrategias y mejoren excepcionalmente la calidad de su comprensión. Facilitan una mayor precisión en la definición de la proposición de valor para el Cliente y aumentan el convencimiento de que los procesos internos, las competencias y las tecnologías deben ir ligadas a dicha proposición de valor. Las plantillas también promueven una mentalidad causa-efecto que alienta enfoques más innovadores de la aplicación de la estrategia.

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Descripción de la estrategia: el mapa estratégico del cuadro de mando integral

Implicaciones para los sistemas de medición Los sistemas que miden resultados normalmente son sumas de indicadores aislados, como por ejemplo rentabilidad del capital, satisfacción del Cliente y tasas de defectos. Cada indicador puede tener su propia literatura, experiencia practica e incluso empresas consultoras que se especializan en las propiedades e indicadores del fenómeno 71

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subyacente (resultados financieros, satisfacción de las expectativas Cliente y calidad de proceso). Los indicadores aislados están limitados en su capacidad para describir y gestionar los procesos de creación de valor de una organización. Consideremos un indicador de recursos humanos, por ejemplo, la rotación de empleados. Este indicador se puede ajustar midiendo la rotación de diferentes categorías de empleados y el efecto critico que tiene sobre la organización. Los estudios comparativos pueden mejorar esta percepción comparando la tasa de rotación con la de las otras empresas del sector o de la misma localización. Si la rotación del 10 por ciento fuera más baja que la experimentada por el 90 por ciento de las empresas comparables, el resultado podría considerarse bastante bueno. Pero estos resultados comparados de la retención de los buenos empleados no indican nada sobre el valor de reducir la rotación de los empleados clave. El valor proviene de establecer una correlación entre retención de empleados y satisfacción y fidelidad del Cliente, y otra correlación entre fidelidad del Cliente y mayores ingresos. El valor de la organización no esa en aumentar los indicadores individuales de un activo intangible o un proceso interno, sino en vincular los cambios de esos indicadores con los resultados financieros y los obtenidos con los Clientes. Los vínculos causa-efecto en los mapas estratégicos del cuadro de mando integral describen el camino por el que las mejoras en las capacidades de los activos intangibles se traducen en resultados tangibles, tanto financieros como con los Clientes.

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Alinear a la organización para crear sinergias Una organización basada en la estrategia requiere algo más que la aplicación por parte de cada unidad de negocio de su propio cuadro de mando integral para gestionar una gran estrategia. La mayoría de las organizaciones consisten en muchas y diferentes unidades de negocio, así como unidades de servicios compartidos (o unidades de apoyo). Para una máxima efectividad, las estrategias y los cuadros de mando de todas esas unidades deben estar alineados y vinculados entre sí. Los vínculos en los cuadros de mando ayudan a gestionar unidades de servicios compartidos y unidades de negocio descentralizadas dentro de una única entidad empresarial. Nos referimos a estos vínculos como la “estructura estratégica” de la organización. Describen en que forma la organización crea sinergias mediante la integración de las actividades de unidades que, de otra manera, quedarían segregadas e independientes. Estrategia de nivel empresarial La estructura estratégica comienza con una clara definición del papel de la empresa. La empresa (o división, sector o grupo) existe para crear sinergias entre sus negocios y sus unidades de apoyo. Si la empresa no puede crear sinergias entre sus partes, entonces los inversores se preguntaran por que las unidades de negocio no se segregan y operan en forma independiente sin los burocráticos costes generales. Alfred Chandler describió la forma en que empresas de Estados Unidos, Alemania y Japón obtuvieron una ventaja competitiva en el siglo XX potenciando las sinergias entre unidades de negocio relacionadas. Estas unidades explotaban las economías de escala 73

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en el desarrollo, fabricación y marketing de productos y las relaciones con los Clientes para dominar a otras empresas más pequeñas y especializadas. Más recientemente, Good, Alexander y Campbell articularon una potente teoría sobre la forma en que empresas multinegocios obtienen una ventaja empresarial por medio de la influencia (llamada “parenting”) que ejercen sobre los negocios que poseen y controlan. Las empresas exitosas crean más valor a través de esa influencia que las empresas rivales que tienen los mismos negocios. La esencia del “parenting” proviene de la adecuación de las capacidades de la empresa madre y los factores críticos para el éxito de las unidades de negocio individuales. La ventaja puede tener diferentes fuentes, entre las que están la gestión y la explotación de capacidades, operaciones, Clientes, tecnología, competencias principales, o relaciones externas comunes (con gobiernos, sindicatos, proveedores) a las diferentes unidades. La ventaja también puede provenir de la capacidad de la empresa matriz para aplicar efectivos sistemas de gestión en determinados tipos de empresas (empresas nuevas e innovadoras que deben sobresalir en identificación del mercado y desarrollo del producto, o empresas maduras que deber ser lideres en la continua reducción de costes). Una tercera fuente es la capacidad de la empresa matriz para asignar recursos y personal a todas las unidades de negocio. En una corriente de investigación relacionada, Collis y Montgomery describen una visión basada en los recursos de una estrategia empresarial. Una estrategia empresarial sobresaliente no es una colección al azar de bloques individuales, sino un sistema cuidadosamente construido de partes interdependientes… 74

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En una gran estrategia empresarial, todos los elementos (recursos, negocios y organización) están alineados unos con otros. Esa alineación esta impulsada por la naturaleza de los recursos de la empresa, sus activos, habilidades y capacidades especiales. Las ventajas del “parenting” se pueden poner en práctica a través de los vínculos de un cuadro de mando integral. El papel de la empresa o los recursos fundamentales deben articularse en un cuadro de mando de nivel empresarial. El papel de la empresa se puede traducir en un conjunto de prioridades y un cuadro de mando que se comunica al resto de la organización.

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Relacionar y alinear la organización en línea con al estrategia

Aunque la necesidad de unificar los procesos de vinculación y alineación pueda parecer obvia y sencilla, muchas empresas no logran vincular sus unidades de negocio y de apoyo con la estrategia de la división y la de la empresa. Las sinergias aparecen cuando hay excelentes interacciones entre las unidades de negocio, y estas interacciones potenciales necesitan ser reconocidas explícitamente en las estrategias (y en los cuadros de mando) de las unidades individuales.

Creando sinergia entre unidades de negocio Las empresas consisten en una serie de divisiones y unidades de negocio que pueden competir en sectores distintos, tener Clientes diferentes y emplear estrategias diferentes. Los ejecutivos de la central deben determinar como añadir valor a su conjunto de unidades de negocio para que el total sea superior a la suma de las partes. El cuadro de mando integral proporciona un marco para clarificar el valor creado por las oficinas centrales de la empresa, pues las sinergias pueden provenir, en general, de cualquiera de las cuatro perspectivas del cuadro de mando integral. En la siguiente figura se

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muestra el espectro de sinergias empresariales que se han observado en la práctica.

Muchas empresas, en particular las de bienes de consumo, pueden tener una única división de distribución que respalde a multitud de divisiones de producto o marca. Los Clientes (minoristas o mayoristas) suelen preferir tratar con una única organización para la distribución que tener que negociar directamente con tantas divisiones de producto como la organización haya elegido en su organización interna. En este caso, poseer una función de distribución controlada por un único departamento central compartido, mejora el servicio y la satisfacción del Cliente. El aprovisionamiento suele ser también un proceso empresarial compartido. Agregando las demandas de divisiones de producto y operativas distintas, la empresa puede gozar 77

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de los beneficios de precios de descuento y de una atención especial por parte del proveedor, gracias al volumen de sus adquisiciones. Una función central de aprovisionamiento también permite invertir en un conocimiento más profundo y especializado de los materiales y componentes cruciales, así como de la actuación del proveedor, mucho mas del que podrían conseguir unidades de negocio distintas por separado. El cuadro de mando de la empresa debería articular la lógica de disponer de muchas unidades estratégicas de negocios operando dentro de la estructura organizativa, en lugar de tener a cada unidad estratégica de negocio trabajando como una entidad independiente, con su propia estructura de gobierno y su fuente de financiación independiente. Un cuadro de mando empresarial puede clarificar dos elementos de una estrategia de nivel global: 1. Temas globales: valores, creencias e ideas que reflejan la identidad empresarial y que deben compartirse entre todas las unidades estratégicas de negocios. 2. Rol global: acciones ordenadas a nivel empresarial que crean sinergias a nivel de unidad estratégica de negocio (por ejemplo, la venta cruzada a los Clientes a través de unidades estratégicas de negocios, compartir tecnologías comunes, o proporcionar un proceso empresarial central).

Creando sinergias a través de servicios compartidos

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Mas allá de alinear las unidades de negocio que venden productos y servicios a Clientes externos, las organizaciones pueden crear sinergias alineando sus unidades internas que proporcionan servicios compartidos. Las unidades de servicios compartidos son creadas a nivel corporativo o divisional, debido a economías de escala y a las ventajas de la especialización y diversificación que pueden crear dichas unidades. Por ejemplo, objetivo empresarial de “crear economías de escala en el uso de tecnologías de información”, puede requerir un grupo central de tecnologías de la información para crear dichas economías. Si el objetivo empresarial es “crear una marca común y una experiencia de compra común” para el Cliente, puede que un grupo central de marketing facilite estos objetivos. Las empresas que quieran potenciar la innovación pueden establecer una única división de I+D para suministrar nuevas tecnologías de producto y proceso a los grupos operativos individuales. Otros ejemplos de bienes y servicios proporcionados de forma centralizada incluyen las compras, la fabricación, la gestión inmobiliaria, la distribución y el almacenamiento. El reto, naturalmente, es conseguir que el servicio entregado de forma centralizada responda a las estrategias y necesidades de las unidades de negocio que pretende servir. En la practica, el grupo de servicios compartidos, aunque esta establecido para ofrecer los beneficios de economías de escala y especialización, muchas veces acaba siendo burocrático, insensible e inflexible, sin aportar las ventajas económicas deseadas a las divisiones operativas.

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Crear un cuadro de mando integral para las unidades de servicios compartidos debería alinear las estrategias de estas unidades, de forma que añadan valor y respondan a las estrategias y necesidades de las unidades de negocios a las que sirven. Para que se mantenga un grupo de apoyo interno dentro de una organización, este debería, o bien entregar el servicio internamente a un precio inferior al que se obtendría de un proveedor externo, o bien ofrecer una proposición de valor diferenciada que sea superior a la de un proveedor externo. Cuando las unidades de servicios compartidos no pueden superar a los competidores externos, las empresas deberían aprovisionarse externamente de estas funciones. En ausencia de un programa de cuadro de mando integral global, las unidades de servicios compartidos utilizaran el cuadro de mando integral de forma algo diferente. Presentamos dos modelos para desarrollar cuadros de mando para servicios compartidos: 1. El modelo de socio estratégico: las unidades de negocio han desarrollado cuadros de mando integral, reflejando sus estrategias y prioridades empresariales. La unidad de servicios compartidos es un socio en este proceso. 2. El modelo negocio en un negocio: las unidades de negocio no tienen cuadros de mando integral. La unidad de servicios compartidos debe verse a sí misma como un negocio en un negocio, y a las unidades de negocio, como sus Clientes. El cuadro de mando de servicios compartidos define las relaciones.

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Haciendo de la estrategia el trabajo diario de todos Las organizaciones basadas en la estrategia entienden perfectamente la importancia de implicar y alinear a todos los empleados con la estrategia. Al fin y al cabo, los empleados son quienes implementarán la estrategia. Y, a diferencia de la era de la organización científica del trabajo, las empresas miran a sus empleados de primera línea en busca de nuevas ideas, además de información sobre oportunidades de mercado, amenazas competitivas y posibilidades tecnológicas. El cuadro de mando integral ofrece a las organizaciones una potente herramienta de comunicación y alineación. Centra las energías y los talentos de los empleados en los objetivos estratégicos de la organización. Las organizaciones basadas en la estrategia utilizan el cuadro de mando integral en tres procesos diferentes para alinear a sus empleados son la estrategia: 1. Comunicación y formación: los empleados deben conocer y entender la estrategia si se quiere que la implementen. Crear conocimiento y comprensión por parte del empleado es el objetivo de un proceso de comunicación eficaz. 2. Desarrollar objetivos personales y de equipo: los empleados deben entender como pueden influir en la implementación de la estrategia. Los directivos deben ayudar a los empleados a fijar metas individuales y de equipo que sean coherentes con el éxito estratégico. Se pueden personalizar los planes de desarrollo personal para alcanzar estas metas.

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3. Sistemas de incentivo: el equilibrado. Los empleados deberían sentir que, cuando la organización tiene éxito, ellos participan en la retribución; analógicamente, cuando la organización no tiene éxito, deberían notar también parte del golpe. Los sistemas de incentivo y compensación proporcionan el nexo entre los resultados de la empresa y los incentivos individuales.

Creando conciencia estratégica Imagine que usted es el director de marketing de una gran empresa de bienes de consumo y que esta a punto de introducir un nuevo producto importante. ¿Cómo haría que sus Clientes supieran que llega algo nuevo? ¿Colocaría simplemente el nuevo producto en las estanterías, esperando que lo vieran y comprendieran lo que es diferente en él? ¡Probablemente no! Las empresas de productos utilizan procesos muy bien definidos a la hora de lanzar nuevos productos. Empiezan con una gran campaña promocional que informa a los consumidores sobre el nuevo producto (creando conciencia de producto). Posteriormente, hacen un seguimiento de las ventas para ver cuantos Clientes han probado el producto (cuota de mercado del producto). Y controlan si los Clientes siguen comprando el producto (lealtad al producto) y lo recomiendan a otros (misioneros del producto). Las campañas de nuevos productos educan continuamente al mercado hasta que se han modificado los patrones de comportamiento y se han establecido nuevos patrones de compra.

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Ahora imagine que usted es el director general de una gran empresa que esta a punto de lanzar una nueva estrategia importante en su empresa. ¿Cómo haría que sus empleados conociesen las nuevas directrices? Si usted fuese como la mayoría de las organizaciones, no lo haría. Nuestro estudio indica que menos del 5 por ciento de los empleados entienden la estrategia de la organización. Pero, como es obvio, los cambios necesarios en el comportamiento de unos empleados para ejecutar una nueva estrategia son muchos mayores que los requeridos para que los Clientes prueben un nuevo producto. Los ejecutivos deberían utilizar procesos de comunicación similares a los empleados en la introducción de nuevos productos al lanzar su nueva estrategia. Los procesos se inician con la formación (crear conciencia estratégica), y se sigue con asegurar que los empleados entiendan el mensaje (compartir mentalmente la estrategia), asegurar que creen que se está siguiendo la estrategia (lealtad con la estrategia) y, por ultimo, determinar cuantos están enseñando la estrategia a otros (convertirse en misionero de la estrategia). Al igual que con los Clientes, las empresas pueden medir cada uno de estos estados de ánimo y compromiso. Las empresas deberían autorizar presupuestos para comunicar y formar a sus empleados, de la misma forma que se comprometen a gastos en publicidad y promoción de nuevos productos. Por radicales que parezcan, estas ideas se están convirtiendo en la norma de cualquier organización basada en la estrategia. Los directores generales reconocen que cuando se lanza una nueva estrategia, todos los empleados deben entender la 83

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estrategia para que puedan encontrar formas nuevas y mejores de desempeñar su trabajo diario. No se trata de gestión de arriba abajo. Se trata de comunicación de arriba abajo, dejando para cualquier individuo la tarea de encontrar formas mejores de hacer negocios que contribuyan a los objetivos estratégicos de la organización. Claramente, la comunicación es un factor clave para el éxito de la organización. Aun así, la comunicación pobre prevalece. Si los empleados no entienden la visión, es aun menos probable que entiendan la estrategia propuesta para alcanzar dicha visión. Sin entender la visión y la estrategia, los empleados no pueden improvisar para encontrar formas de ayudar a la organización a alcanzar sus objetivos. El equipo de liderazgo debería utilizar cualquier canal posible para comunicar la estrategia y reforzarla a cada oportunidad. Las empresas tienen que ver la comunicación del cuadro de mando como una campaña estratégica, tan vital como cualquier programa de comunicación orientado a sus agentes externos: Clientes, inversores y proveedores. Para la campaña, se deberían movilizar las habilidades creativas y profesionales de su grupo de comunicaciones internas y externas. El programa de comunicación debería tener los siguientes objetivos: 1. Desarrollar una comprensión de la estrategia por toda la organización. 2. Desarrollar acciones para respaldar la estrategia de la organización.

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3. Educar a la organización en el sistema de medida y gestión del cuadro de mando integral para implementar la estrategia. 4. Proporcionar feedback, vía el cuadro de mando integral, sobre la estrategia. Ed Robertson, director de comunicación de Federal Express Corporation, señaló que la actuación del proceso de comunicación debe evaluarse con resultados, no con actividades. Contar el “numero de mensajes enviados” y el “numero de espectadores” so indicadores de las actividades de un proceso de comunicación, pero no de sus resultados. George Bernard Shaw dijo: “el mayor problema con la comunicación es la ilusión de que ya se ha conseguido. Solo porque un mensaje haya sido enviado, no significa que haya sido recibido. El indicador de resultado para el proceso de comunicación debe ser la comprensión compartida por los empleados”. Medios de comunicación Existen muchos medios para comunicar la estrategia y el cuadro de mando integral a los empleados, algunos de los componentes que hemos observado son: ♦ Reuniones trimestrales. Inicialmente, los ejecutivos utilizan sus reuniones para introducir el concepto de cuadro de mando integral. A medida que se establece el concepto, utilizan sus reuniones trimestrales para poner al día a la organización de ala actuación reciente, y para realizar sesiones de preguntas y respuestas sobre el futuro.

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♦ Folleto: documento de una pagina que describe los objetivos estratégicos y como se van a medir. ♦ Hojas informativas mensuales. Las hojas informativas definen y describen e cuadro de mando. De esta manera, proporcionan informes periódicos de los indicadores, además de historias sobre iniciativas de empleados que llevaron a mejorar los resultados de la empresa. ♦ Programas de formación. Incorporando el cuadro de mando integral en todos los programas de formación, se refuerza su mensaje como nueva manera de hacer las cosas. ♦ Intranet de la empresa. Se cuelga el cuadro de mando en la intranet, con archivos de voz y video de ejecutivos describiendo la estrategia general, y explicaciones de objetivos, indicadores, umbrales e iniciativas particulares. Pocas empresas utilizan un único medio. La mayoría utiliza un amplio mix de medios en un programa de comunicación continua. Los canales ricos como las reuniones de grupos reducidos, permiten al comunicador transmitir el mensaje de forma personal y responder a preguntas de la audiencia. Los canales ricos son muy efectivos, pero también son los mas caros y limitados en alcance. Los canales pobres, como las hojas informativas, carecen de la personalización de los canales ricos, pero son mucho más económicos y tienen un alcance más amplio. 86

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La implementación exitosa del cuadro de mando integral ha utilizado alguna vez todos los canales citados, incluyendo una mezcla de canales ricos y pobres. Al final, cuando el cuadro de mando queda introducido en los procesos de gestión, cesa el programa de comunicación formal. Ya no se necesita cuando el uso del cuadro de mando es generalizado y rutinario. El espectro de canales de comunicación ♦ Comunicación uno a uno / cara a cara ♦ Comunicaciones en el pasillo / en la cafetería. ♦ Reuniones de grupos reducidos. ♦ Videoconferencias. ♦ Conversaciones telefónicas. ♦ Buzón de voz. ♦ E-mail. ♦ Reuniones de grupos amplios. ♦ Cartas personales escritas a mano. ♦ Copias avanzadas de agendas. ♦ Faxes. ♦ Informes de servicios centrales. ♦ Discursos formales. ♦ Cartas. ♦ Hojas informativas. ♦ Informes.

Canales Ricos

Canales pobres

Entender los indicadores Entender la estrategia, a través de procesos de comunicación exhaustivos e innovadores, es la primera piedra para construir una conciencia estratégica. Para cualquier proyecto de cuadro de mando integral, los directivos debería definir claramente los indicadores que se utilizaran para guiar y monitorizar la estrategia en 87

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el cuadro de mando, y como se calcularan los indicadores a partir de datos existentes. Los empleados deben entender claramente los indicadores para que sus decisiones y acciones afecten a la estrategia de la forma deseada. La siguiente plantilla muestra las definiciones de distintos indicadores. Objetivo estratégico: Indicador: Intención del Indicador: Definición / Formula del indicador: Notas / Hipótesis: Frecuencia de actualización: Unidades de medida:

Describe el plan para superar cualquier deficiencia en la obtención de datos La información del indicador es: Elementos y fuentes de datos Fuente y enfoque seguido para fijar objetivos: Responsabilidad en la fijación de objetivos: Responsabilidad para satisfacer los objetivos: Responsabilidad de seguimiento / informe: Disponibilidad del indicador: Objetivo:

Objetivo

Real año 0 1er Trimestre 2do Trimestre 3er Trimestre 4to Trimestre

Esperado año 1

Esperado año 2

Definiendo objetivos personales y de equipo Para que la estrategia tenga verdaderamente significado para los empleados, las metas y los objetivos personales deben estar alineados con los objetivos 88

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organizacionales. Fijar objetivos para los trabajadores no es algo nuevo. La dirección por objetivos ha existido desde hace décadas. Pero la dirección por objetivos es marcadamente distinta de la alineación estratégica alcanzable con el cuadro de mando integral. Primero, los objetivos en un sistema de dirección por objetivos están establecidos dentro de una estructura de la unidad organizacional del individuo, reforzando el pensamiento funcional y cerrado. Segundo, los objetivos se fijan en relación a metas del departamento, que, sin un sistema de gestión estratégica basado en el cuadro de mando integral, son a corto plazo, tácticos y financieros. En efecto, la dirección por objetivos refleja el enfoque tradicional de la definición de trabajo, según el cual se pide al personal que haga mejor su trabajo actual. El cuadro de mando integral, en cambio, ofrece a los trabajadores una amplia comprensión de la estrategia de la empresa y unidad de negocio. Explica donde encajan en los mapas estratégicos de sus organizaciones, y como pueden contribuir a los objetivos estratégicos. Los objetivos individuales establecidos dentro de un marco del cuadro de mando integral deberían ser plurifuncionales, a largo plazo y estratégicos.

La retribución equilibrada
Vinculando la retribución a los Cuadros de Mando

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La retribución con incentivos es un mecanismo poderoso para dirigir la atención del personal hacia los objetivos de la empresa y de la unidad de negocio. Esta vinculación juega dos papeles importantes: centra la atención de los empleados en los indicadores más cruciales para la estrategia y proporciona una motivación extrínseca recompensando a los empleados cuando ellos y la organización consiguen alcanzar los objetivos deseados. Indicadores objetivos frente a indicadores subjetivos Muchos ejecutivos han remarcado la importancia de hacer que los indicadores basados en la retribución sean más objetivos y basados en resultados, más que en actividades y tareas. Por ejemplo, no quieren retribuir la finalización de iniciativas y proyectos a tiempo, o contar con el numero de visitas o llamadas por teléfono realizadas. Quieren que la retribución esté unida a los resultados derivados de esos esfuerzos: contratos con nuevos Clientes, número de productos y servicios vendidos a Clientes existentes, y ventas de nuevos productos. Es preferible medir el comportamiento real de los Clientes (compras repetidas, compras de nuevos productos y servicios, y referencias a nuevos Clientes) que sus actitudes. Numero de indicadores Otra cuestión para tener en cuenta es el número de indicadores que deberían utilizarse en el plan de retribución. Muchos ejecutivos quieren que el plan de retribución sea simple (es decir, no mas de entre cuatro y siete indicadores) ya que 90

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creen que los empleados no pueden entender un sistema con mas de dos docenas de indicadores.

Feedback y aprendizaje
La nueva reunión de gestión: de la táctica a la estrategia Las organizaciones basadas en la estrategia utilizan un nuevo tipo de proceso de feedback. En lugar de informes y control, el Cuadro de Mando Integral centra la agenda de reuniones de gestión en cuestiones estratégicas, trabajo en equipo y aprendizaje. Se utiliza la reunión para gestionar y mejorar la estrategia, no la táctica. Los directivos tienen que desempeñar varias funciones en sus reuniones estratégicas: controlar la estrategia, poner a prueba la estrategia y adaptar la estrategia. Controlar la estrategia, es lo que mucha gente considera control de la gestión. La metáfora para este tipo de control es el termostato, respondiendo a las diferencias entre temperatura real y deseada, y ajustando la calefacción o el aire acondicionado para conseguir los resultados deseados. En una reunión de control de gestión, los directivos reciben un informe de los resultados reales, con desviaciones que los comparan con el presupuesto. Los asistentes a la reunión intentan determinar un curso de acción que resitúe a la organización en el camino adecuado. A través de este proceso, se mantienen las suposiciones sobre el indicador, el objetivo y la estrategia para alcanzar el resultado deseado. El propósito es detectar 91

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cuando no se están desplegando las iniciativas como se había planificado, o explicar porque los resultados no están a la altura de las expectativas. Antes, estas reuniones de control de la gestión se centraban solo en indicadores financieros. El cuadro de mando integral extiende este proceso haciendo que en la reunión se informen y comenten todos los indicadores relevantes para la estrategia, más las iniciativas diseñadas para mejorar los resultados medidos. Utilizar el cuadro de mando, más que el presupuesto, como agenda para la reunión, mantiene un enfoque intenso en la estrategia y mueve a los directivos a idear acciones para implementar la estrategia de forma más eficaz.

Liderazgo y motivación
El cuadro de mando integral es más eficaz cuando forma parte de un gran proceso de cambio en la organización. Con frecuencia la necesidad de cambio es obvia: la unidad tiene resultados deficientes, o están incurriendo grandes cambios en el entorno competitivo o tecnológico de la unidad. Incluso si la necesidad de cambio no es obvia, los líderes suelen motivar a su organización a conseguir mejores resultados fijando objetivos exigentes. Sean cuales sean las circunstancias iniciales, adoptar un nuevo sistema de medida y gestión del cuadro de mando integral ayuda a los lideres organizacionales a comunicar l visión por el cambio, y a potenciar las unidades de

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negocio y todos los empleados a idear nuevas formas de desempeñar sus tareas diarias ayudando a la organización a alcanzar sus objetivos estratégicos. El cuadro de mando proporciona el mecanismo de traducción de esa estrategia en objetivos e indicadores ligados causalmente para la comunicación con subunidades y empleados. Pero también pueden iniciarse cuadros de mando en unidades de servicio compartidos. El criterio más importante es que la unidad iniciadora tenga un jefe ejecutivo cuyo estilo de liderazgo ponga énfasis en la comunicación, participación, innovación e iniciativa del empleado. Debería verse el cuadro de mando integral como el sistema interactivo de la organización, un sistema para generar preguntas, discusiones, debate y dialogo. El cuadro de mando es mas poderoso no para explicar el pasado sino para estimular el aprendizaje y guiar las preguntas y la discusión sobre como proceder en el futuro. No obstante, la capacidad de crear una organización basada en la estrategia depende menos de estas cuestiones estructurales y de diseño, y mucho más del liderazgo del máximo responsable de la organización. El ejecutivo jefe crea el clima para el cambio, la visión de lo que el cambio puede lograr, y el proceso de gobierno que promueve la comunicación, las discusiones interactivas y el aprendizaje estratégico.

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METODOLOGÍA

Conclusiones operativas de la encuesta realizada

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♦ La gente que asiste al negocio son aquellos que consideran que su vida es entretenida. Es decir que el público que se puede ganar está determinado por una característica cultural que es como vive su relación con el entretenimiento y la diversión en su vida. ♦ Worest tiene actualmente dos públicos potenciales, uno es el que viene, mayoritariamente jóvenes de menos de 34 años, otro son los mayores de 34 años que podrían venir, tienen mayor poder de consumo y mayoritariamente no vienen. ♦ Un problema central respecto a este aspecto es como ganar nuevos sectores dentro de la franja de más de 34 años sin perder los anteriores. ♦ El posicionamiento del Negocio está absolutamente ligado al juego mas que al entretenimiento, lo que limita la posibilidad de acercamiento de un público amplio ♦ En segundo lugar Worest está identificado en forma masiva a un lugar para los jóvenes, lo que limita también la participación de otros sectores. ♦ La gran diferencia de percepción de lo que es el negocio entre los que lo conocen (entrevistas internas) y las externas es que los que no van al Worest piensan que no es un lugar para la familia, y los que si van piensan que es un lugar fundamentalmente familiar. ♦ Esa imagen de Worest está relacionada con lo que tradicionalmente los asuncenos piensan que es un Casino, y no por algo que el Casino mismo haya transmitido. En todo caso el problema reside en no haber comunicado otra cosa. 96

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♦ Puntos importantes en el posicionamiento estratégico de Worest son el tipo de eventos que realiza (que debería estar dirigido a captar algo del público de mas de 34 años), las formas de difusión de los mismos y la imagen estética externa. ♦ Llegar a acuerdos con instituciones que tienen buen vínculo con los asuncenos, como shoppings, restaurantes, u otras instituciones favorecería este posicionamiento. ♦ En las formas de llegar al negocio por primera vez, las mas importantes son, por amigos o familiares, y por haber pasado por el lugar. ♦ La mayoría de los que vienen son de zonas preferentemente cercanas, en segundo lugar de barrios de buen nivel económico de la ciudad. ♦ Uno de los problemas detectados es que la estética externa no transmite a los que pasan una idea entretenida y familiar del negocio. ♦ Otro punto importante es hacer coherentes ciertos esquemas de comunicación de manera que el Negocio empiece a ser reconocido en la publicidad y a través de un cierto esquema estético, música, frase, etc., que se repita en el tiempo.

Auditoria de imagen
Objetivo de la auditoria de imagen El objetivo de la auditoria de imagen fue reflejar los tres puntos de vista de la imagen de Worest como centro de entretenimiento y juegos de azar. 97

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♦ La auto imagen: la imagen que la empresa tiene de si misma. ♦ La imagen intencional: la imagen que la empresa propone transmitir a los públicos. ♦ La imagen corporativa: la imagen que los públicos perciben de la empresa.

Consideramos a la organización como un sistema bio-cultural. Partimos del capital cultural: su Visión y Misión, integrando el factor humano, como base de una identidad y cultura comunes. Luego relatamos el capital simbólico de esta organización: narramos su cosmovisión: el sentido de las cosas, “hacia donde va”, con “que ventajas competitivas” y con “que creencias”: sus símbolos, mitos, héroes y ritos propios. Mencionamos, las vinculaciones y relaciones que esta organización tiene con otras, que conformaran el capital vincular. Y por ultimo narraremos el compromiso que Worest tiene con la sociedad, para luego analizar si ha adquirido Capital Ético, es decir, si este compromiso es conocido por la sociedad. La segunda parte del trabajo consistió en analizar como esta organizacion se comunica hacia el exterior. Es decir, la forma que comunica “que es”, “como es” y “para que es”. Esta conformará la IMAGEN CORPORATIVA. Constituida por la IDENTIDAD CORPORATIVA y la COMUNICACIÓN CORPORATIVA. 98

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La identidad corporativa comprende: la estructura de productos y servicios que ofrece a sus públicos, el sistema de trabajo, la red vincular y las relaciones con el entorno. La comunicación corporativa: se analiza con un enfoque sistémico, es decir, esta comunicación hacia el exterior a través de “sistemas simbólicos” (verbales y no verbales). Comunicación verbal: ♦ Pagina Web. ♦ Promociones. ♦ Publicaciones. Comunicación no verbal: Es importante por que puede acentuar, repetir o contradecir el comportamiento verbal. Se analizan los siguientes elementos: ♦ Vestimenta: si narra el rol, función, autoestima, etc. ♦ Lenguaje corporal del personal: ángulo del cuerpo, ángulo de la cabeza, amplitud de movimientos de brazos, postura de piernas, el rostro y sus cambios, la mirada y contacto visual, respiración, movimiento de dedos y manos, etc. ♦ La proxemica: es el territorio del Yo. Las distancias mínimas entre el personal y el público, y entre el público entre sí y las disposiciones espaciales de los muebles, adornos, etc. 99

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♦ Factores del entorno: estilos arquitectónicos, muebles, decorados, condiciones de luz, olores, colores, temperatura, formas y superficies, ruidos adicionales y música, etc. ♦ Conocimiento social y paralenguaje: cortesía, atención telefónica, etc. ♦ Estructura de la gestión: técnicas de aprendizaje, trabajo en equipo, liderazgo y delegación, control de conflictos, etc.

Como conclusión, analizamos si hay coherencia entre lo que se pretende comunicar y lo que se comunica, entre lo que se comunica implícitamente y explícitamente, entre los propósitos y medios alcanzados, entre lo que se declara y lo que se actúa.

Esquema del método de trabajo 1. Capital cultural, simbólico, vincular y ético: a. b. Entrevista al CEO. Auto calificación del gerente de Worest.

2. Comunicación corporativa: surge del catalogo de Worest y otros sistemas de promoción y elementos de marketing. 3. Identidad corporativa: sistema de Cliente oculto. a. b. Planilla de Control de calidad con datos concretos a relevar. Encuesta al Cliente oculto sobre percepciones. 100

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Conclusiones
1. Como forma de síntesis, proponemos un cuadro sinóptico que permita ver el grado de coherencia entre lo que Worest cree que es (auto imagen), lo que trata de comunicar (imagen intencional) y lo que los públicos perciben (imagen corporativa). ÍTEM
CAPITAL CULTURAL mentalidad experiencia

AUTO IMAGEN
CEO: lo define con bastante precisión, con mucho enfoque sobre el grupo humano. GERENTE: no lo expresa. CEO: define con precisión. GERENTE: identifican héroes y ritos. No expresan los otros activos con claridad. Manifiestan que Worest tiene socios importantes, aunque no los identifican. Algunos mencionan a los grupos de interés como aliados La clasificación es regular

IMAGEN INTENCIONAL
Brochure y WebSite describen objetivos.

IMAGEN CORPORATIVA
Los Clientes ocultos no han percibido activos destacados.

CAPITAL ESTRATÉGICO Intención estratégica posicionamiento Mito competitivo CAPITAL VINCULAR Socios importantes alianzas CAPITAL ÉTICO Compromiso con la comunidad

Brochure y WebSite describen los orígenes (“quienes somos”).

Los Clientes ocultos no han percibido activos destacados.

No se detectaron comunicaciones sobre el capital vincular

Los Clientes ocultos no han percibido activos destacados.

No se detectaron comunicaciones sobre el capital ético.

Los Clientes ocultos no han percibido activos destacados.

2. La percepción de los Clientes ocultos permite valorar distintos indicadores (a modo de síntesis): (para simplificar esta visión, utilizamos una valoración de 1 a 5, donde a mayor valor significa mejor percepción.) WOREST

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RECORRIDO Ingreso Recepción Confitería Atención Servicio Mozos Confort Mesas de juego Personal Mesa/Información Confort Sanitarios Entorno general Percepción general FACTOR HUMANO Uniformes Presentación Actitud Paralenguaje Gestión Sistema de calificación: 0 : No existe 1 : Deficiente 2 : Insuficiente 3 : Regular 4 : Bueno o satisfactorio 5 : Muy bueno

Planilla de control de calidad
Factor Humano Vestimenta PUNTAJE

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Estaba todo el personal con uniforme? Que clase de colores se destacan Señal Servicio Autoridad El uniforme es un elemento identificador con su cargo? Estaba Limpio y prolijo Se identifica nombre y función? Es apropiada la identificación con la función Es apropiado el uniforme teniendo en cuenta: Persona Función Posicionamiento Connotación del uniforme? Vigor Compromiso Credibilidad Profesionalidad Presentación / Apariencia / Paralenguaje Sonríen / saludan al contacto visual? Demuestra profesionalidad? Parece hábil haciendo su tarea? Demuestra actitud positiva? Buena postura corporal? Muestra señales barrera? Respetan distancia interpersonal? Su posición demuestra energía Comen ó beben mientras trabajan? Hablan por radio o celular en su función? Gestión Dedica tiempo a escuchar y comprender? Parece eficiente con el tiempo? Parece instruído para la gestión? Es autónomo en su gestión? Tiene herramientas / materiales disponibles? Tomó decisiones correctas? Manejó conflictos correctamente?

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Factores del entorno Ingreso Señaletica Iluminación Limpieza y prolijidad Observación del entorno Posee guardarropa Carteles con información Colores predominantes Señal Servicio Estilo arquitectónico Estilo de muebles Temperatura del ambiente Nivel de iluminación Ruidos molestos Nivel de música Mostrador de informes Percepciones Hay respeto por el Cliente Hay experiencias únicas Seduce - Invita a volver

Auditoria de Imagen realizada por Clientes Ocultos
Factor Humano Vestimenta Estaba todo el personal con uniforme? Que clase de colores se destacan Señal Servicio Autoridad El uniforme es un elemento identificador con su cargo? PUNTAJE

3 2 3 4 3

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Estaba Limpio y prolijo Se identifica nombre y función? Es apropiada la identificación con la función Es apropiado el uniforme teniendo en cuenta: Persona Función Posicionamiento Connotación del uniforme? Vigor Compromiso Credibilidad Profesionalidad Presentación / Apariencia / Paralenguaje Sonríen / saludan al contacto visual? Demuestra profesionalidad? Parece hábil haciendo su tarea? Demuestra actitud positiva? Buena postura corporal? Muestra señales barrera? Respetan distancia interpersonal? Su posición demuestra energía Comen ó beben mientras trabajan? Hablan por radio o celular en su función? Gestión Dedica tiempo a escuchar y comprender? Parece eficiente con el tiempo? Parece instruído para la gestión? Es autónomo en su gestión? Tiene herramientas / materiales disponibles? Tomó decisiones correctas? Manejó conflictos correctamente? Factores del entorno Ingreso Señaletica Iluminación Limpieza y prolijidad Observación del

4 3 3

3 3 3 3 2 3

2 3 3 2 2 3 2 2 4 3

3 3 3 3 4 4 3

2 2 3

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entorno Posee guardarropa Carteles con información Colores predominantes Señal Servicio Estilo arquitectónico Estilo de muebles Temperatura del ambiente Nivel de iluminación Ruidos molestos Nivel de música Mostrador de informes Percepciones Hay respeto por el Cliente Hay experiencias únicas Seduce - Invita a volver 1 2 3 2 3 2 4 2 4 4 3

3 2 2

Sistema de calificación: 0: No existe 1: Deficiente 2: Insuficiente 3: Regular 4: Bueno o satisfactorio 5: Muy bueno

Formulación de la estrategia
Visión 106

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“Brindar a cada Cliente experiencias únicas”. Misión A través de un equipo de trabajo altamente competitivo y capacitado, entender a los distintos públicos con el fin de hacerlos vivir emociones, esperanzas, ilusiones, fantasías y sueños. Valores y principios ♦ Respeto. ♦ Humildad. ♦ Honestidad. ♦ Integridad. ♦ Comprensión. Estilo de empresa ♦ Innovación constante. ♦ Rapidez de respuesta. ♦ Tecnológica. ♦ Altamente humana Segmentación ♦ Publico ABC1 ♦ Segmentos B, mediante utilización de segundas marcas en otras unidades de negocio. 107

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Factores claves del entorno ♦ Gran concentración en la franja etaria de 18-34 años. ♦ Valoración de la familia. ♦ Valoración de grupos sociales.

Factores críticos de éxito ♦ Situación económica del país. ♦ Seguridad jurídica. ♦ Bajas barreras de entrada para empresas informales. Debilidades detectadas ♦ Escasez de proveedores. ♦ Proveedores internacionales. ♦ Falta de profesionalismo de proveedores. ♦ Escasa inversión. ♦ Carencia de un sistema de fidelización. ♦ Baja permanencia del público. ♦ La imagen percibida de Worest de Clientes potenciales esta ligada al juego. ♦ La imagen de Worest esta ligada a un público joven. ♦ Escasa tracción de público de eventos hacia sala de juegos. ♦ Baja innovación. 108

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♦ Falta de una política para selección de personal. ♦ Falta de capacitación permanente del personal. ♦ Falta de test de desempeño. ♦ Alta rotación del personal. Objetivos estratégicos ♦ Obtener satisfacción del Cliente. ♦ Coherencia entre el discurso y la imagen corporativa transmitida. ♦ Lograr fuertes alianzas. ♦ Realizar un plan de Responsabilidad Social Corporativa. Manuales de procedimientos (ver anexo 2, 3, 4, 5)

Implementación del Cuadro de Mando Integral Perspectiva Financiera
Nosotros marcamos como objetivo en esta perspectiva, el crecimiento de volumen de ventas y mejorar nuestro margen neto. El crecimiento de volumen de ventas los desarrollaremos mediante la incorporación de nuevos Clientes, potenciando el incremento dependiendo de las franjas etarias, al sector económico al cual pertenecen, y un aumento de demanda de otros sectores por partes de Clientes ya existentes.

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La mejora del margen neto se logrará a través de la retención de Clientes. Cuando hablamos de retención de los Clientes pretendemos que los mismos permanezcan mas tiempo en nuestro establecimiento, aportando más soluciones a sus necesidades. También es muy importante para mejorar el margen neto, la recurrencia de nuestros Clientes, completando la idea de mantener la mayor cantidad de tiempo del día y la mayor cantidad de días a la semana, mes y año a nuestros Clientes y a los Clientes potenciales. Los indicadores utilizados en esta perspectiva son los siguientes: ♦ ROI ♦ EVA ♦ Beneficio bruto. ♦ Ingresos por sector. ♦ Ingresos por Cliente. ♦ Recurrencia semanal del Cliente. ♦ Permanencia del Cliente. ♦ Gastos por Cliente en cada sector. ♦ Ingresos por segmentos erario, económico.

Crear más valor para los accionistas
Crecimiento de volumen Margen neto

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Nuevos Clientes

Retención de Clientes

>Nuevo segmento etario >Nuevo segmento económico >Rotación entre sectores

>Permanencia >Recurrencia

Perspectiva del Cliente
La estrategia en la perspectiva del Cliente consiste en brindar una proposición de valor muy diferenciada. La diferenciación consiste en: ♦ Reconocer la fidelización, reconocer las preferencias de nuestros Clientes. ♦ Experiencias únicas, hacer vivir al Cliente sus emociones en cada una de las opciones que ofrecemos. ♦ Gestión del Cliente, abordar y mantener un vínculo exclusivo en forma agradable y servicial. ♦ Creatividad en la satisfacción, brindar soluciones a las necesidades de nuestros Clientes mediante la innovación. ♦ Amplia oferta de servicios según las preferencias de nuestros Clientes. ♦ Calidad del servicio, mantener y mejorar la calidad general de los servicios prestados. ♦ Vinculación del Cliente con la empresa mediante la imagen que esta transmite. Nuestra proposición de valor sustenta la elección del público en general hacia nosotros. En especial el público que valora una relación y atención personalizada. 111

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También hay que tener en cuenta que la innovación en la oferta de servicios es permanente con respecto a las preferencias del Cliente. Dada nuestro negocio, el público puede autorregular su gasto, por lo que no es privativo para aquellos que privilegian costos. Los indicadores utilizados para medir esta perspectiva fueron los siguientes: ♦ Clasificación del Cliente oculto. ♦ Satisfacción por parte del Cliente. ♦ Resultados de auditoria de imagen. ♦ Nivel de satisfacción del Cliente con la imagen de la empresa. Proposición De valor Al Cliente Básicos: >Ambiente agradable >Seguridad >Confianza Diferenciados: >Reconocer la fidelidad >experiencias únicas >Gestión del Cliente, amabilidad, servicio. >Vinculación del Cliente con la IC de la empresa >Creatividad en la satisfacción. >Amplia oferta de servicios según preferencias >Calidad de servicio

Perspectivas de procesos internos
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Los temas estratégicos desde los procesos internos claves son tres: ♦ Procesos innovadores. ♦ Procesos de gestión de Clientes. ♦ Procesos reguladores y sociales. El primer tema hace mención a la innovación de nuevos productos y servicios, lo cuales deben adaptarse a los requerimientos de los Clientes. Sin ser el tema de mayor importancia en esta perspectiva, constituye un objetivo complementario influyente en la decisión de los Clientes, sustentando la proposición de valor diferenciada. El segundo tema, nuestro objetivo principal, se refiere a la relación que queremos tener con nuestros Clientes. Buscamos que ellos vivan experiencias únicas en nuestros locales, con una atención de excelente calidad, gestionando de manera inmejorable nuestra relación Cliente-empresa. Dentro de este objetivo de intimidad con el Cliente, creemos muy importante la creación de una imagen corporativa que comunique lo que realmente somos, buscando que nuestros Clientes y la sociedad de identifiquen con nuestros valores y principios. Este objetivo principal, sustenta también, la proposición de valor para los Clientes, desde los objetivo básicos hasta las proposiciones diferenciadoras. El último tema, también es complementario desde el punto de vista de la elección del Cliente, sustenta la diferenciación de nuestra empresa ante las demás. Son los procesos reguladores y sociales. Dentro de este objetivo planteamos la creación de un plan de 113

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Responsabilidad Social Corporativa, y un plan de “contratación consciente” donde se realizaran contrataciones de personas marginadas del mercado laboral, ya sea por la edad o por discapacidades que posean. Los indicadores para esta perspectiva son: ♦ ROI de los nuevos productos y servicios. ♦ Tasa de aceptación de los nuevos productos y servicios. ♦ Numero de Clientes fidelizados, tasa de crecimiento. ♦ Auditorias de calidad de servicio y ambiente por medio de la utilización de Clientes ocultos. ♦ Sugerencias de los Clientes, sugerencias de los Clientes solucionadas. ♦ Actividades llevadas a cabo del plan de RSC. ♦ Personas contratadas mediante el plan de “contratación consciente”. Procesos de Invención > Productos innovadores. >Desarrollo y adaptación de servicios Procesos de Gestión de Clientes >Sistema de fidelización. >Desarrollo de soluciones. >Gestión de las relaciones. >Creación de imagen corporativa. >Gestión de calidad de Servicios. Procesos Reguladores y Sociales

>Plan de RSC.

> Contratación consciente

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
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El objetivo principal en esta perspectiva es tener “personal motivado e instruido”. Dado que la estrategia depende en mayor parte de la relación de cada empleado con los Clientes, hicimos énfasis en la capacitación, partiendo de la visión y misión, valores y principios de la empresa, excelencia en atención al Cliente, conocimiento de los servicios ofrecidos, comprensión de las necesidades del Cliente. A la vez se cuenta con un análisis de las tecnologías de información, recabando información del sistema de fidelización, de la evaluación del sistema TOD (tasa de ocupación diaria) de cada sector, de evaluaciones de retornos de promociones, etc. Con el fin de desarrollar nuevas opciones con mayor adaptación a los Clientes fieles y potenciales. El clima para la acción interno, estará comprendido por tres pilares, la motivación, la proyección y un sistema de reconocimientos. Todos ellos medidos a través de un sistema de evaluación al personal. Los indicadores utilizados en esta perspectiva son los siguientes: ♦ Evaluaciones en los cursos de capacitación. ♦ Sugerencias de los Clientes referentes al personal. ♦ Propuestas de nuevas actividades o formas de realizar actividades en la empresa por parte del personal. ♦ Evaluaciones internas sobre las ofertas de productos y servicios de la empresa. ♦ Sistema de evaluación del personal por parte de superiores. 115

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♦ Evaluación sobre satisfacción del personal con la empresa.

PERSONAL MOTIVADO E INSTRUIDO Competencias estratégicas Tecnologías Clima para >Conocimiento de la visión Estratégicas la acción >Excelencia en atención al >Tecnología de >Motivación. Cliente. información del sistema >Captar conocimientos del de fidelización. >Proyección. Cliente. >Evaluación de TOD. >Comprender necesidades del >Evaluación de >Reconocimientos. Cliente. Promociones. >Conocimiento de la oferta >Evaluación de total de servicios. Demanda entre sectores.

Cuadro de Mando Integral

Temas estratégicos Perspectiva financiera
♦ Crecimiento de Volumen

Objetivos estratégicos
♦ Nuevos Clientes. ♦ Nuevos Segmentos.

Indicadores estratégicos
-% segmento = segmento etario “xx” / Total de Clientes -Segmento económico “xx” / Total de Clientes -% por sector = Sector “xx” / Total de los sectores -ROI -EVA -Contribución por sector -Permanencia = tiempo total de permanencia promedio -Recurrencia = días asistencia por semana / 7 -Ingresos por Cliente -Clasificación del Cliente oculto. -Auditoria de imagen. -Satisfacción por parte del Cliente. -Nivel de satisfacción del Cliente con

♦ Margen Neto

♦ Retención de los Clientes.

Perspectiva del Cliente

♦ Intimidad con el Cliente

♦ Básicos: -Ambiente agradable. -Seguridad.

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Perspectiva de procesos internos

♦ Excelencia en gestión de relaciones con los Clientes

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

♦ Personal motivado e instruido.

-Confianza. ♦ Diferenciados: -Reconocer la fidelidad. -Experiencias únicas. -Gestión del Cliente, amabilidad y servicio. -Vinculación del Cliente con la imagen de la empresa. -Creatividad en la satisfacción. -Amplia oferta de servicios según preferencias. -Calidad de servicio. ♦ Procesos de invención. -Productos innovadores. -Desarrollo y adaptación de servicios. ♦ Procesos de gestión de Clientes. -Sistema de fidelización. -Desarrollo de soluciones. -Gestión de relaciones. -Creación de imagen corporativa. -Gestión de calidad de servicios. ♦ Procesos reguladores y sociales. -Plan de Responsabilidad social corporativa. -“Contratación consciente”. ♦ Competencias estratégicas. -Conocimiento de la Visión y Misión. -Excelencia en atención al Cliente. -Captar conocimientos del Cliente. -Comprender necesidades del Cliente. -Conocimiento de la oferta total de servicios. ♦ Tecnologías estratégicas. -Tecnología de información del sistema de fidelización. -Evaluación TOD. -Evaluación de promociones.

la imagen de la empresa.

-ROI de los nuevos productos y servicios. -Tasa de aceptación de los nuevos productos y servicios. -Numero de Clientes fidelizados, tasa de crecimiento. -Resultados de auditorias de imagen. -Sugerencias de los Clientes. -Numero de actividades realizadas del plan de RSC. -Numero de contratación mediante el plan de “contratación consciente”.

-Evaluaciones en los cursos de capacitación. -Sugerencias de los Clientes referentes al personal. -Propuestas acerca de nuevas actividades o formas de realizarlas por parte del personal. -Evaluaciones internas sobre la oferta de servicios y productos de la empresa. -Sistema de evaluación del personal por parte e superiores. -Evaluación sobre satisfacción del personal con la empresa.

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-Evaluación de demanda entre sectores. ♦ Clima para la acción. -Motivación. -Proyección. -Reconocimientos.

Análisis financiero

Actualmente la proyección de resultados en el negocio es la siguiente:

Ventas Gastos Sueldos Canon Suministros Marketing Alquileres Mantenimiento Elementos de juego Gastos financieros Otros gastos TOTAL GASTOS BAAT Amortizaciones BAT Impuestos 35% BENEFICIO NETO

AÑO 1 1.890.000 312.000 432.000 45.600 84.000 108.000 36.000 24.000 27.600 72.000 1.141.200 748.800 -70.000 818.800 286.580 532.220

AÑO 2 1.946.700 318.240 432.000 45.600 88.200 108.000 36.000 24.000 27.600 72.000 1.151.640 795.060 -70.000 865.060 302.771 562.289

AÑO 3 2.005.101 324.605 432.000 45.600 88.200 108.000 36.000 24.000 27.600 72.000 1.158.005 847.096 -70.000 917.096 320.984 596.113

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Proyeccion Negocio actual
2.500.000 2.000.000 1.500.000 $ 1.000.000 500.000 0 1 2 Año V entas Gastos 3

Como podemos apreciar, el crecimiento de ventas de la empresa como el crecimiento de gastos tienden a estancarse. El crecimiento del beneficio neto del año 1 al año 2 es de 5,65%; y en el periodo del año 2 al año 3 es de 6,02%. Debido a estas circunstancias, planteamos nuestro proyecto de cambio, en cual se necesitará de las siguientes inversiones:

Inversión

Año 1 92.500

Año 2 76.500

Año 3 76.500

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Concepto Sistema de fidelización Guardería de niños Eventos semanales Control de calidad del servicio Cliente Oculto Focus Group Encuestas Formación de Imagen Corporativa Vestimenta Factores del entorno Responsabilidad Social Corporativa Capacitación Incentivos al Personal Lanzamiento de nuevos juegos TOTAL

Inicial 3000

Mensual 417 167 1500 600 400 42 250 167 250 833 583 417 750 6.375

5000 8000

16.000

Cuenta provisional de tesorería o caja En la cuenta previsional de tesorería o caja, debemos tener en cuenta el flujo de dinero que se produce dentro de la organización a lo largo del año de actividad. Se realizara un análisis de los tres primero años de actividad, teniendo en cuenta que la gran mayoría de los egresos se efectúan un mes después de su contratación, y los ingresos en cambio se cobran al instante, con créditos a Clientes casi nulo.

En lo referente a los ingresos, seguimos a las siguientes cuentas:

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AÑO 1 Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre TOTAL

INGRESO $ x MES $ 150.000 $ 150.000 $ 190.000 $ 190.000 $ 190.000 $ 190.000 $ 190.000 $ 230.000 $ 230.000 $ 230.000 $ 230.000 $ 230.000 $ 2.400.000

PERSONAS POR MES 30.000 30.000 33.000 33.000 33.000 33.000 33.000 40.000 40.000 40.000 40.000 40.000 425.000

$x PERSONA $ 5,00 $ 5,00 $ 5,76 $ 5,76 $ 5,76 $ 5,76 $ 5,76 $ 5,75 $ 5,75 $ 5,75 $ 5,75 $ 5,75 $ 5,65

AÑO 2 Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre TOTAL

INGRESO $ x MES $ 230.000 $ 230.000 $ 250.000 $ 250.000 $ 250.000 $ 250.000 $ 250.000 $ 300.000 $ 300.000 $ 300.000 $ 300.000 $ 300.000 $ 3.210.000

PERSONAS POR MES 40.000 40.000 43.000 43.000 43.000 43.000 43.000 48.000 48.000 48.000 48.000 48.000 535.000

$x PERSONA $ 5,75 $ 5,75 $ 5,81 $ 5,81 $ 5,81 $ 5,81 $ 5,81 $ 6,25 $ 6,25 $ 6,25 $ 6,25 $ 6,25 $ 6,00

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AÑO 3 Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre TOTAL

INGRESO $ x MES $ 300.000 $ 300.000 $ 320.000 $ 320.000 $ 320.000 $ 320.000 $ 320.000 $ 350.000 $ 350.000 $ 350.000 $ 350.000 $ 350.000 $ 3.950.000

PERSONAS POR MES 48.000 48.000 50.000 50.000 50.000 50.000 50.000 53.000 53.000 53.000 53.000 53.000 611.000

$x PERSONA $ 6,25 $ 6,25 $ 6,40 $ 6,40 $ 6,40 $ 6,40 $ 6,40 $ 6,60 $ 6,60 $ 6,60 $ 6,60 $ 6,60 $ 6,46

En lo referente a los egresos, seguimos a las siguientes cuentas: Año 1: Inversiones: (anexo en páginas anteriores) Canon: esta cuenta esta compuesta por el costo para desarrollar la actividad de de juegos de azar. Costo mensual total de US$ 36.000. Sueldos: este rubro esta compuesto por los salarios que se retribuyen al personal. Los empleados que poseen sueldo mínimo son 85, y los cargos de supervisión y gerenciales son 15. El total mensual es de US$ 26.000. Nota: los sueldos son abonados desde enero, debido a que se trata de una empresa que ya esta en funcionamiento. Suministros: los gastos en suministros corresponden a energía eléctrica y agua de red. Los gastos mensuales son de US$ 3.800. Marketing: en esta categoría se encuentran las siguientes cuentas: 122

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Publicidad radial: US$ 1.000. Publicidad televisiva: US$ 2.000. Publicidad en espacios públicos: US$ 1.000. Promociones: US$ 1.500. Invitaciones a Clientes: US$ 1.500. Con un total mensual de US$ 7.000. Alquileres: corresponde al arrendamiento de varios locales contiguos con entrada y estacionamiento sobre avenida España y también entrada y estacionamiento sobre avenida Sacramento. También el arrendamiento del local y estacionamiento del salón de usos múltiples sobre avenida Sacramento. Con un costo total mensual de US$ 9.000. Impuestos: corresponde a impuestos afrontados mensualmente. Por un total de US$ 250. Mantenimiento: corresponde a trabajos de mantenimiento de la infraestructura, materiales eléctricos, sistemas de iluminación, trabajos de limpieza y orden. Cuyo costo total mensual es de US$ 3.000. Elementos de juego: corresponde a elementos utilizados para poder realizar cierto tipo de juegos, como ser, naipes, cospeles, tarjetas magnéticas, fichas, etc. El costo total mensual es de US$ 2.000.

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Gastos financieros: corresponde a gastos bancarios, por transferencias, o gastos vinculados a transacciones interbancarias. El costo mensual asciende a US$ 2.300. Otros gastos: corresponde a gastos de movilidad y viáticos y gastos de oficina. Los costos totales mensuales ascienden a US$ 6.000. Nota: los sueldos son abonados desde enero, debido a que se trata de una empresa que ya esta en funcionamiento, y cada despido de personal es inmediatamente suplantado. Al igual que los otros gastos efectuados. Año 2: Canon: esta cuenta esta compuesta por el costo para desarrollar la actividad de de juegos de azar. Costo mensual total de US$ 36.000. Sueldos: este rubro esta compuesto por los salarios que se retribuyen al personal. Los empleados que poseen sueldo mínimo actualmente ascienden a 100, y los cargos de supervisión y gerenciales son 15. El total mensual es de US$ 29.000. Nota: el nuevo personal ha ingresado en el mes de enero del periodo 2, por lo cual sus costos aparecen en el mes de febrero del mismo periodo. Suministros: los gastos en suministros corresponden a energía eléctrica y agua de red. Los gastos mensuales son de US$ 4.000. Marketing: en esta categoría se encuentran las siguientes cuentas: Publicidad radial: US$ 1.500. 124

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Publicidad televisiva: US$ 2.500. Publicidad en espacios públicos: US$ 1.000. Promociones: US$ 2.000. Invitaciones a Clientes: US$ 2.000. Con un total mensual de US$ 9.000. Alquileres: corresponde al arrendamiento de varios locales contiguos con entrada y estacionamiento sobre avenida España y también entrada y estacionamiento sobre avenida Sacramento. También el arrendamiento del local y estacionamiento del salón de usos múltiples sobre avenida Sacramento. También se arrendó un terreno destinado a estacionamiento. Con un costo total mensual de US$ 10.000. Nota: el nuevo arrendamiento fue realizado con fecha 01 de febrero del periodo 2, por lo cual ingresa el nuevo importe a partir del mes de marzo del mismo periodo. Impuestos: corresponde a impuestos afrontados mensualmente. Por un total de US$ 250. Mantenimiento: corresponde a trabajos de mantenimiento de la infraestructura, materiales eléctricos, sistemas de iluminación, trabajos de limpieza y orden. Cuyo costo total mensual es de US$ 2.000. Elementos de juego: corresponde a elementos utilizados para poder realizar cierto tipo de juegos, como ser, naipes, cospeles, tarjetas magnéticas, fichas, etc.

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El costo total mensual ascendió a US$ 2.300 debido a materiales extras necesitados por el crecimiento de la demanda. Gastos financieros: corresponde a gastos bancarios, por transferencias, o gastos vinculados a transacciones interbancarias. El costo mensual asciende a US$ 2.300. Otros gastos: corresponde a gastos de movilidad y viáticos y gastos de oficina. Los costos totales mensuales ascienden a US$ 6.000. Año 3: Canon: esta cuenta esta compuesta por el costo para desarrollar la actividad de de juegos de azar. Costo mensual total de US$ 36.000. Sueldos: este rubro esta compuesto por los salarios que se retribuyen al personal. Los empleados que poseen sueldo mínimo actualmente ascienden a 125, y los cargos de supervisión y gerenciales son 20. El total mensual es de US$ 37.000. Nota: el nuevo personal que se ha contratado ingreso el mes de febrero del periodo 3, por tal motivo los sueldos son pagos en el mes de marzo del mismo periodo. Suministros: los gastos en suministros corresponden a energía eléctrica y agua de red. Los gastos mensuales ascienden a US$ 4.200 debido a las mayores superficies. Marketing: en esta categoría se encuentran las siguientes cuentas: 126

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Publicidad radial: US$ 1.500. Publicidad televisiva: US$ 3.000. Publicidad en espacios públicos: US$ 1.000. Promociones: US$ 2.500. Invitaciones a Clientes: US$ 2.000. Con un total mensual de US$ 10.000. Alquileres: corresponde al arrendamiento de varios locales contiguos con entrada y estacionamiento sobre avenida España y también entrada y estacionamiento sobre avenida Sacramento. También el arrendamiento del local y estacionamiento del salón de usos múltiples sobre avenida Sacramento. También se arrendó un terreno destinado a estacionamiento sobre avenida España. Con un costo total mensual de US$ 10.500. Nota: el alquiler del terreno se realizo en fecha 01 de abril del periodo 3, por tal motivo se paga a partir del mes de mayo de dicho periodo. Impuestos: corresponde a impuestos afrontados mensualmente. Por un total de US$ 250. Mantenimiento: corresponde a trabajos de mantenimiento de la infraestructura, materiales eléctricos, sistemas de iluminación, trabajos de limpieza y orden. Cuyo costo total mensual es de US$ 2.000. Elementos de juego: corresponde a elementos utilizados para poder realizar cierto tipo de juegos, como ser, naipes, cospeles, tarjetas magnéticas, fichas, etc. 127

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El costo total mensual ascendió a US$ 2.500 debido a materiales extras necesitados por el crecimiento de la demanda. Gastos financieros: corresponde a gastos bancarios, por transferencias, o gastos vinculados a transacciones interbancarias. El costo mensual asciende a US$ 2.300. Otros gastos: corresponde a gastos de movilidad y viáticos y gastos de oficina. Los costos totales mensuales ascienden a US$ 6.000. Cuenta de resultados
AÑO 1 AÑO 2 2.400.000 3.210.000 92.500 76.500 312.000 345.000 432.000 432.000 45.600 48.000 84.000 108.000 108.000 118.000 36.000 24.000 24.000 27.600 27.600 27.600 72.000 72.000 1.233.700 1.278.700 1.166.300 1.931.300 -70.000 -70.000 1.236.300 2.001.300 432.705 700.455 803.595 1.300.845 AÑO 3 3.950.000 76.500 428.000 432.000 50.400 120.000 124.000 24.000 30.000 27.600 72.000 1.384.500 2.565.500 -70.000 2.635.500 922.425 1.713.075

Ventas Egresos Inversion Sueldos Canon Suministros Marketing Alquileres Mantenimiento Elementos de juego Gastos financieros Otros gastos TOTAL GASTOS BAAT Amortizaciones BAT Impuestos 35% BENEFICIO NETO

De acuerdo al cuadro de estado de resultados, podemos ver que el beneficio neto obtenido en el primer año es de US$ 803.595. 128

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En el segundo ejercicio el beneficio neto es de US$ 1.300.845. Y en el tercer ejercicio el beneficio neto es de US$ 1.713.075.
Proyeccion del negocio sistema implementar
4.500.000 4.000.000 3.500.000 3.000.000 2.500.000 2.000.000 1.500.000 1.000.000 500.000 0 1 Ventas 2 Gastos 3

La evolución es positiva, logrando un incremento de 61,63% del beneficio neto en el segundo ejercicio, y un 31,69% en el tercer ejercicio.

Haciendo una comparación entre los beneficios netos de ambas posibilidades obtenemos el siguiente grafico donde podemos ver ampliamente el margen entre una y otra posibilidad, siendo beneficiosa la implementación del proyecto.

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Beneficios Netos con proyecto y actual
1.800.000 1.600.000 1.400.000 1.200.000 1.000.000 800.000 600.000 400.000 200.000 0 1 2 Año BN Proyecto BN Actual 3

Balances Previsionales Los balances correspondientes a los tres primeros años de actividad presentan la siguiente estructura:

ACTIVO Activo Corriente Bancos c/c Activo No Corriente Instalaciones Bienes de uso Amortización acumulada TOTAL ACTIVO

Año 1 974.820

Año 2

Año 3

1.651.570 2.257.800

500.000 200.000 -70.000 1.604.820

500.000 200.000 -140.000 2.211.570

500.000 200.000 -210.000 2.747.800

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PASIVO Pasivo Corriente Acreedores varios Sueldos y jornales TOTAL PASIVO PATRIMONIO NETO Capital Social Resultados No Asignados TOTAL PATRIMONIO NETO TOTAL PASIVO + PN

Año 1 15.100 26.000 41.100

Año 2 16.500 29.000 45.500

Año 3 17.000 37.000 54.000

700.000 700.000 700.000 803.595 1.300.845 1.713.075

1.503.595 2.000.845 2.413.075 1.544.695 2.046.345 2.467.075

Ratios de posición financiera
POSICIÓN FINANCIERA Liquidez = Act. Circulante / Pasivo Circ. Activo Circulante Pasivo Circulante Tesorería = Activos Monetarios / Exigible a corto Activos monetarios Exigible a corto Acid Test = (Atc.circ. - Existencias) / Pasivo Circ. Activo circulante – Existencias Pasivo Circulante Endeudamiento = Rec. Ajenos / Rec. propios Recursos Ajenos Recursos Propios AÑO 1 23,72 974.820 41.100 23,72 974.820 41.100 23,72 974.820 41.100 0,03 41.100 1.503.595 AÑO 2 36,30 1.651.570 45.500 36,30 1.651.570 45.500 36,30 1.651.570 45.500 0,02 45.500 2.000.845 AÑO 3 41,81 2.257.800 54.000 41,81 2.257.800 54.000 41,81 2.257.800 54.000 0,02 54.000 2.413.075

Ratio de liquidez: muestra la capacidad que tiene la empresa para hacer frente a su deuda a corto plazo con su activo circulante. Como puede observarse la evolución del ratio es positiva año a año.

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Ratio de tesorería: indica la capacidad de la empresa para hacer frente a su deuda a corto plazo, teniendo en cuenta únicamente su dinero liquido. Al igual que el índice de liquidez la evolución es positiva año tras año. Ratio de endeudamiento: la financiación es interna, salvo deudas menores por aplicación del principio de lo devengado. El Acid Test coincide con el ratio de liquidez ya que no se cuentan con bienes de cambio por la naturaleza del servicio.

Ratios de eficiencia operativa
EFICIENCIA OPERATIVA Fondo de maniobra = Act. Circ. - Exigible a corto Activo Circulante Exigible a corto Intensidad del Capital = Vtas / Activo fijo Ventas Activo Fijo Rotación del Activo = Ventas / Activo Ventas Activo AÑO 1 933.720 974.820 41.100 3,81 2.400.000 630.000 1,50 2.400.000 1.604.820 AÑO 2 1.606.070 1.651.570 45.500 5,73 3.210.000 560.000 1,45 3.210.000 2.211.570 AÑO 3 2.203.800 2.257.800 54.000 8,06 3.950.000 490.000 1,44 3.950.000 2.747.800

Fondo de maniobra: indica los activos que la empresa cuenta a corto plazo, para hacer frente a sus deudas exigibles a corto plazo. En ninguno de los periodos podemos decir que hay problemas para hacer frente al pasivo de corto plazo.

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Ratios de Rentabilidad Financiera
RENTABILIDAD FINANCIERA Rentabilidad sobre recursos propios = BN / Rec. prop. Beneficio neto Recursos propios Rentabilidad sobre Activos = BAIT / Activo total BAIT Activo Rentabilidad sobre Ventas = BN / Vtas Beneficio neto Ventas Margen de Contribución = (Vtas - CV) / Vtas Ventas - Costos Variables Ventas Rentabilidad económica = BAIT / (RP + Deuda bcaria) BAIT Inversión neta media (Rec P + deuda bancaria) AÑO 1 0,53 803.595 1.503.595 0,77 1.236.300 1.604.820 0,33 803.595 2.400.000 1,00 2.400.000 2.400.000 0,82 1.236.300 1.503.595 AÑO 2 0,65 1.300.845 2.000.845 0,90 2.001.300 2.211.570 0,41 1.300.845 3.210.000 1,00 3.210.000 3.210.000 1,00 2.001.300 2.000.845 AÑO 3 0,71 1.713.075 2.413.075 0,96 2.635.500 2.747.800 0,43 1.713.075 3.950.000 1,00 3.950.000 3.950.000 1,09 2.635.500 2.413.075

Rentabilidad sobre recursos propios: es el rendimiento que obtienen los propietarios por el capital invertido. Los resultados son positivos y con tendencia positiva a lo largo de los años. Rentabilidad sobre ventas: mide la rentabilidad que se obtiene sobre el total de ventas, con un resultado similar al caso anterior, todos los periodos positivos y con tendencia positiva a lo largo de los periodos. Margen de contribución: el margen de contribución no es de mucho valor en nuestro caso, ya que no existen costos variables, los costos son en su totalidad fijos.

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Rentabilidad económica: expresa el rendimiento de la inversión neta sin tener en cuenta como índice la estructura de financiación. Nosotros tenemos resultados positivos en los tres periodos con una tendencia positiva al correr de los años.

Valor Actual Neto Presentamos en el siguiente cuadro la actualización de los resultados:
CUENTA PREVISIONAL DE TESORERIA Año 1 Año 2

Concepto

Año 3

INGRESOS Ventas Otros TOTAL INGRESOS (A) EGRESOS Inversión Sueldos Canon Suministros Marketing Alquileres Mantenimiento Elementos de juego Gastos financieros Otros gastos TOTAL EGRESOS (B) SALDO NETO (C) = (A - B)

2.400.000 0 2.400.000

3.210.000 0 3.210.000

3.950.000 0 3.950.000

92.500 312.000 432.000 45.600 84.000 108.000 36.000 24.000 27.600 72.000 1.233.700 1.166.300

76.500 345.000 432.000 48.000 108.000 118.000 24.000 27.600 27.600 72.000 1.278.700 1.931.300

76.500 428.000 432.000 50.400 120.000 124.000 24.000 30.000 27.600 72.000 1.384.500 2.565.500

VAN

$ 3.300.339

Tasa de descuento

0,28

Costo Capital = T. Libre Riesgo + (Tasa de Mercado - T. Libre riesgo) x β Tasa de Libre Riesgo

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Tasa de Mercado Beta β

Se ha utilizado la tasa de 28% para actualizar los valores de nuestro proyecto llevado a tres años de plazo. Al ser el resultado mayor a cero, podemos decir que el proyecto es positivo, ya que la colocación tuvo un rendimiento superior al costo de oportunidad. El VAN nos dio $3.300.339 al día de hoy.

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MANUALES

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NORMAS BASICAS DE CAPACITACION

CAPACITACION

La capacitación es parte de toda la formación de la Empresa, por eso le hemos puesto mucha énfasis en formar y capacitar permanentemente a todos los integrantes. La misma nace de necesidades de cada sector o del Plan Integral que lleva a cabo la Gerencia. La misma es de carácter obligatorio y su control también. El empleado debe entender que su capacitación es importante no solo para el sino para la empresa y ello implica estar dispuesto a una constante asimilación de nueva información y su eficaz aplicación que llevara a su capacidad para modificar las cosas incluso partiendo de forma o situaciones no pensadas con anterioridad. Ello implicara una innovación y dará ideas nuevas y diferentes ante problemas o situaciones requeridos por el puesto, la organización, los clientes o el segmento en el que actúe.

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NORMAS BASICAS DE CAPACITACION

Fines básicos de la Capacitación.

• • • •

Promover el desarrollo integral del Personal Lograr el conocimiento técnico especializado necesario para el desempeño eficaz del puesto. Proporcionar la capacitación requerida por las necesidades de los puestos de trabajo. Brindar conocimientos que permitan al trabajador desarrollar su labor.

Actividades del Área de Capacitación

• • • •

Participar en la Selección de Personal Organizar y desarrollar las Capacitaciones para el personal Conocer las actividades y funciones de las distintas áreas Organizar capacitaciones externas según las necesidades detectadas como por ejemplo: Bomberos, Informática, Electromecánica, Marketing, diseño, información de aspecto legal para seguridad, salud, calidad de vida etc.

• • • •

Seguimiento de apoyo escolar Analizar modalidad de enseñanza y aprendizaje en los distintos proyectos Promover la comunicación de las capacitaciones a toda la organización Organizar talleres que favorezcan a las relciones dentro de la organización

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NORMAS BASICAS DE CAPACITACION

• • • •

Desarrollar al máximo las aptitudes de empleados destacados para enseñar a sus pares Seguimiento de la evaluación de despeño Recepcionar las necesidades de las distintas áreas Análisis de chequeos de evaluación

CAPACITACIONES MÍNIMAS QUE DEBAN TENER LOS EMPLEADOS

Curso de Inducción al ingresar a la empresa, ( hacer extensivo a todos aquellos empleados que no la hayan tenido )

• •

Curso de Atención al Cliente Curso de capacitación del Sector al cual va a ingresar.

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OTROS CURSOS

• • • • • • • • •

Juegos de tragamonedas Juegos vivos Parte técnica Ruleta electrónica Etiqueta telefónica Anfitriona- Recepcionista Introducción al Servicio de restaurante Formación de Formadores Seguridad alimentaría

Estos cursos están desarrollados y aprobados y están implementándose de acuerdo a las necesidades de cada Sector y de la Empresa y a las órdenes impartidas por la Gerencia.

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NORMAS BASICAS DE CAPACITACION

MANUAL DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL

OBJETIVOS
Elegir a él o los candidatos más idóneos en todos los niveles de la estructura organizacional, ya sea en el área comercial, administrativa y/o productiva, que cumplan con las exigencias, perfil, característica del cargo y sobre todas las cosas con las actitudes necesarias para ser un integrante de Worest, estas son “flexibilidad, alta capacidad de reacción, espíritu de superación constante, apertura al aprendizaje constante, aptitud proclive a conformar redes interpersonales, humildad, innovación, solidaridad”.

VENTAJAS
• • • • • • Contar con buenas personas que tengan las actitudes que necesitamos. Mayor adecuación al cargo de los candidatos elegidos. Disminución de la rotación de personal. Aumento de la Productividad Laboral (Mayor Eficiencia y Eficacia). Descubrir anticipadamente características de personalidad y nivel de habilidades que pueden ser contraindicadas al cargo y/o cultura organizacional. Mayor Motivación Laboral

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INTRODUCCIÓN

Nada es tan importante para cualquier organización como el reclutamiento y la selección de su personal. El proceso de reclutamiento implica la atracción de candidatos potencialmente calificados para desempeñar un puesto dentro de la organización, de modo consecuente con su respectiva selección y contratación.

Esta selección se realiza de acuerdo con las necesidades del sector que corresponda, con los requisitos del perfil de puestos correspondiente y fundamentalmente apuntando a las actitudes personales del postulante, las que serán indispensables para incorporarse a nuestra empresa.

1. Esas actitudes estarán referenciadas en: a. La Flexibilidad para adaptarse a los cambios operativos que fueran necesarios, incluso en funciones diferentes a las iniciales. Incluirá la Tolerancia para aceptar lo distinto a sí mismo. b. Alta capacidad de reacción ante situaciones no previstas o distintas a las habituales que se puedan presentar en sus operaciones cotidianas c. Espíritu de superación constante puesto de manifiesto en hechos concretos, que demuestren que se está comprometido con un desarrollo personal positivo y un deseo de aportar al Trabajo en Equipo d. Apertura al aprendizaje constante es decir que proactivamente manifieste su deseo y compromiso de perfeccionamiento en las áreas operativas y personales, para lograr alcanzar un ritmo de crecimiento sostenido, que pueda serle útil en la Vida, además de su trabajo en Worest. e. Aptitud proclive a conformar Redes interpersonales reconociendo que, es en el trabajo en equipo interdisciplinario y con personas distintas a sí mismo, en donde se puede alcanzar la eficiencia operativa como empresa.

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NORMAS BASICAS DE CAPACITACION

f. Humildad Personas que hagan el esfuerzo por aceptar y escuchar a los demás. En la medida que acepten a los demás, más se tendrá a esa persona en gran estima y más se le escuchará. En lo profundo de esta actitud de humildad tendremos personas dueñas de una autoestima que los potencie como seres humanos y haga que ellas dejen lo mejor de sí para el logro de los objetivos de la organización. g. Innovación Es la capacidad para modificar las cosas, incluso partiendo de forma o situaciones no pensadas con anterioridad. Implica idear soluciones nuevas y diferentes ante problemas o situaciones requeridos por el propio puesto, la organización, los clientes o el segmento en el que actúe. h. Solidaridad Conductas físicas o verbales que expresan aceptación voluntaria de compartir las consecuencias, especialmente penosas en la que se encuentran otras personas.

Este manual representa la forma en que debe llevarse a cabo el proceso de reclutamiento y preselección. Al respecto, cabe recordar que la selección última corresponde a la Gerencia, la cual, apoyada en la información que le proporcione Recursos Humanos y el sector correspondiente, tomará la decisión de contratar a un candidato de la terna o nómina remitida al efecto.

PROCESO
1. Recepción de la solicitud de Personal del sector interesado. 2. Consulta del perfil profesiográfico (ficha profesiográfíca). 3. Revisión en la base de datos (banco de oferentes). 4. Si es necesario, hacer la publicación de un aviso en un medio de comunicación colectiva. 5. Recepción de ofertas. 6. Verificación de referencias laborales y personales. 7. Realización de la entrevista preliminar. Constatación de la que persona que se postula para el puesto reúne las actitudes y valores que se buscan en Worest: Flexibilidad, Alta capacidad de

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8. reacción, espíritu de superación constante, apertura al aprendizaje constante, actitud proclive a formar redes interpersonales, humildad. 9. Pasos de la entrevista de preselección de personal 10. Realización de la entrevista profunda. 11. Aplicación de la batería de pruebas. 12. Elaboración de los informes de preselección. 13. Remisión de las ternas a las unidades interesadas. 14. Entrevista de selección. 15. Seguimiento de las ternas. 16. Elaboración de un informe ambiental del postulante. 17. Contratación. 18. Proceso de contratación y procedimiento de admisión. 19. Presentación del nuevo empleado a la unidad interesada y su posterior traslado a la unidad de Inducción. 1. Recepción de la Solicitud de Personal Como es conocido, el reclutamiento se inicia cuando surge la decisión de línea – unidad que necesita al empleado, ya que no corresponde al órgano reclutador la decisión de iniciar el proceso para un puesto concreto, salvo aquella actividad cíclica que debe tener.

Para tales efectos, se diseña una fórmula denominada solicitud de Personal que puede ser vista como una orden de servicio, la cual se remite a la unidad encargada de la función mencionada para el respectivo trámite.

Cuando la unidad de Reclutamiento y Selección la recibe, verifica si existe un candidato adecuado que esté disponible en los archivos.

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Dentro de la política empresarial se considerará como primera fuente de reclutamiento el personal de la propia organización, mediante ascensos o traslados de empleados; por tanto, al quedar una vacante, ésta se ofrecerá a los empleados actuales.

En el caso de no existir, debe recurrir a otras fuentes que se mencionarán adelante. 2. Consulta del perfil profesiográfico La profesiografía es la representación gráfica de las aptitudes exigidas para un puesto de trabajo con la determinación de niveles óptimos de dichas exigencias.

Para realizar una selección profesional con posibilidades racionales de éxito, no se puede pronosticar sobre cómo se comportarán los candidatos si no se conocen a profundidad, cuáles son las exigencias aptitudinales del puesto de trabajo y los deberes que el candidato debe desarrollar.

Para formar un perfil profesiográfico, es necesario agrupar los factores que se analizan, de acuerdo con la naturaleza de los mismos. Estos se pueden agrupar en: • • • • Requerimientos personales Requerimientos técnicos Requerimientos administrativos (para puestos de jefatura) Contraindicaciones

Cada perfil indica cuál es el "prototipo" o cuáles son las características óptimas para las que el oferente esté capacitado; si llena las exigencias para ejercer cabalmente el puesto al que opta.

Requerimientos personales: trata de agrupar las exigencias de tipo cognoscitivo del oferente. Algunas exigencias son susceptibles de modificar, otras no. Por ej. La edad, el sexo.

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Requerimientos técnicos: son los requerimientos o exigencias de tipo técnico-académico que se necesitan para garantizar la excelencia del ocupante del puesto.

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Requerimientos administrativos: se refiere a los requisitos que se exigen para los puestos de jefatura o responsables de personal subalterno. Si son llenados, se garantizan excelentes jefes. También incluyen habilidades para el manejo de equipo y maquinaria que dependen del puesto.

Contraindicaciones: son llamadas de atención, que el analista administrativo debe tomar en cuenta y que de momento indican que el oferente no es buen candidato. Por ejemplo: problemas de alcoholismo, mala presentación, etc.

Ficha profesiográfica (Contenido)
1. Identificación del puesto: es importante identificar el nombre del trabajo y el departamento a que pertenece. 2. Funciones: definición global de las funciones inherentes del puesto, no descuidando ninguna por sencilla que parezca. 3. Características de las funciones: se refiere a la tipología de las funciones que se desempeñarán en el puesto; se clasifican en sociales y económicas. 4. Equipo de trabajo: definir el que se ocupa para desempeñar el puesto, describiendo su complejidad y requerimiento exigido. 5. Requisitos generales: incluye los requisitos académicos, técnicos y comerciales que el puesto demande. 6. Dependencia jerárquica: se refiere a la relación con las otras dependencias de la empresa. 7. Relaciones interpersonales: las que exige el puesto, el medio y las personas con que debe relacionarse y la capacidad para hacerlo. 8. Supervisión: qué tipo de supervisión, si es recibida o ejercida y en qué grado. 9. Estilo de Liderazgo: es de escogimiento múltiple y ofrece alternativas.

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10. Batería de Pruebas: conforme con la prueba aplicada, puede utiIizarse como instrumento para determinar el grado de inteligencia, habilidad, valores gerenciales, estilos de dirección y otros.

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11. Contraindicaciones: son las llamadas de atención sobre un candidato ante la sospecha de que él no es el adecuado. Por ejemplo, que haya problemas de alcoholismo, incapacidad para delegar, inapropiada presentación personal, etc. 12. Una conclusión: generalmente sobre el análisis comparativo entre el conocimiento del candidato y los requerimientos que exige el puesto. Esta comparación obtenida indica la situación real del candidato y permite definir con exactitud si es el apropiado o no. ESTA FICHA DEBE SER CONFECCIONADA POR CADA UNA DE LAS AREAS CON APROBACIÓN DE LA GERENCIA LOCAL 3. Revisión en la base de datos (banco de oferentes) La base de datos es un recurso de suma utilidad para las empresas. Ofrece una serie de curriculum vitae con diversas especialidades. La empresa tiene la posibilidad de escoger entre diferentes candidatos. La empresa, por ello, deberá llevar un registro de elegibles de manera óptima, mediante sistemas computarizados, el cual como mínimo debe contener las variables que se detallan más adelante. Esto lo haremos mediante un software RRHH búsquedas, que estará on-line en la pagina de Worest, o mediante la recepción de curriculums vía mail que luego serán incorporados a esa base de datos.

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Cabe destacar que la empresa deberá mantener este sistema actualizado. Contenido Número: se refiere a un índice cronológico de ofertas. Tendrá la utilidad de proporcionar el número de ellas con que se cuenta en cada momento. Fecha: de ingreso de la información al sistema. Tipo: diferencia si es profesional o de servicios generales. Clase: clase a la que pertenece según sus antecedentes. Concurso: determina si el curriculum vitae ingresó para un concurso específico. Nombre: Nombre, apellido y sexo del postulante. Nacionalidad: código de la nacionalidad (las tres primeras letras). Fecha de nacimiento Teléfono: del domicilio, del trabajo y otros. Dirección: domicilio en el que pueda ser localizado. Grado académico: determina el grado obtenido (BA, Lic. M.Sc...) Profesión: campo profesional (Administrador, Ingeniero...)

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Especialidad: Area de énfasis (Recursos Humanos, Hidráulica...)

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Idiomas: Español, inglés, otros idiomas. Debe indicarse si la persona lee, habla o escribe los idiomas que indique y con qué grado de dominio. Observaciones:

ES NECESARIO REALIZAR ALGUNAS CONSIDERACIÓNES, PARA EVITAR LA ACUMULACIÓN DE DATOS INNECESARIOS.: a) se deberá determinar una fecha tope para el archivo de los datos (1 año), teniendo en cuenta que la persona que envía sus antecedentes, no se quedará “esperando que se la convoque”; b) Deberían archivarse los datos de aquellos postulantes, que hayan sido aceptados en la primera entrevista y de allí en adelante. Es decir no archivar datos de quienes son “eliminados por la sola lectura de sus datos”, de esto solo quedara el registro en el software anotado los items por los que fue eliminado cuestión en no incurrir en una segunda selección. 4. La publicación de un aviso en un medio de comunicación colectiva Aviso externo El aviso externo publicado en medios de comunicación colectiva (Diarios locales) es una forma eficaz de reclutar aspirantes para un cargo. Aquí se deberá tener en cuenta la idiosincrasia local en todos los casos, es decir tener en cuenta cuál es el mejor medio en cada localidad.

El contenido del aviso determinará el éxito o fracaso de la oferta que se presenta; por tanto, es importante considerar su contenido.

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Se recomienda que el aviso contenga, como mínimo, la siguiente información: • • • • • • • • • • • El nombre del cargo Logotipo de la empresa Nombre de la empresa Título del cargo Nivel de preparación académica Años de experiencia Idiomas Forma cómo se recibirán las ofertas Documentos que deben enviarse Actitudes personales requeridas (valores) También se considera importante incluir, lo que LA EMPRESA OFRECE: Ejemplos: Relación de Dependencia; Uniforme de trabajo; horas extras; Obra Social Privada (el casino que la ofrezca), etc. • Solicitud de “remuneración pretendida”. Esto ayuda a la preselección de manera notable.

Es importante tomar en cuenta que el modelo del aviso y su contenido también estará determinado por el tipo de puesto, tipo de oferta que se pretende recolectar, imagen de la empresa que se desea proyectar, el público al que estará dirigido. Si se desea atraer habilidades muy especializadas, el aviso debe destacar el requerimiento de éstas; sin embargo, si el objetivo es atraer talentos, el aviso debe ser menos específico y abierto.

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El medio de comunicación colectiva que se debe utilizar será el diario. Sin embargo, si se requiere mayor difusión, se utilizarán la radio y otros medios afines. Además se pueden utilizar revistas

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especializadas. También se puede enviar avisos a las universidades, con la misma información, dirigida a las bolsas de trabajo que en ellas existan.

Ej.

Seleccionará para su Departamento de Administración:

Ref.: (AA) Auxiliar administrativo

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La búsqueda esta orientada a jóvenes profesionales con un sólido perfil técnico, que demuestren alto nivel de flexibilidad y humildad, capacidad de reacción, espíritu de superación constante, apertura al aprendizaje, al trabajo en equipo y al logro de objetivos.

Requisitos: *Edad entre 22 y 30 años *Contadores públicos, Lic. en Administración graduados o próximos a graduarse *Con manejo herramientas informáticas Microsoft Excel, Word y Tango.

Se ofrece : - Ambiente de trabajo marcado por el desafío y la oportunidad. - Acompañamiento en el desarrollo profesional. - Remuneración acorde a la capacidad y al logro de objetivos. - Obra Social prepaga. Enviar currículum vitae sin omitir remuneración pretendida a: rrhh@worest.com.ar

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Seleccionará para su Departamento de Sistemas y Mantenimiento:

Ref.: (AS) Auxiliar de Sistemas

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La búsqueda esta orientada a profesionales con un sólido perfil técnico, que demuestren alto nivel de flexibilidad y humildad, capacidad de reacción, espíritu de superación constante, apertura al aprendizaje, al trabajo en equipo y al logro de objetivos.

Requisitos: *Edad entre 25 y 30 años *Lic. en sistemas o próximos a graduarse *Con manejo de redes Microsoft, Instalación de S.O. *Dominio de programación en algún lenguaje visual. *Manejo de hardware y reparaciones de P.C. avanzados. *Experiencias en áreas similares no inferior a 1 año

Se ofrece : - Ambiente de trabajo marcado por el desafío y la oportunidad. - Acompañamiento en el desarrollo profesional. - Remuneración acorde a la capacidad y al logro de objetivos. - Obra social prepaga. Enviar currículum vitae sin omitir remuneración pretendida a: rrhh@worest.com.ar

acá se incorpora la sugerencia de lo que “ofrece la empresa”

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5. Recepción de ofertas Cuando se ha publicado un anuncio, o se ha hecho uso de cualquier otro medio de reclutamiento, se requiere un promedio de una semana para que lleguen a la compañía los curriculum vitae de las personas interesadas para ocupar el puesto. Estos llenarán a través de la pagina habilitada en internet un formulario de solicitud de empleo con sus datos.

Una vez recibidos, se procede a analizarlos y a seleccionar aquellos que cumplan con los requisitos preestablecidos para el puesto.

Este análisis implica un examen detallado de cada oferta con la finalidad de separar las que reúnan las características básicas requeridas por la vacante de aquéllas que no las satisfagan.

Los aspirantes que no sean seleccionados en este proceso previo, deben ser notificados mediante carta vía mail de agradecimiento por haber participado. 6. Verificación de referencias laborales y personales Concluidos los pasos anteriores, se procede a solicitar las referencias laborales. En primera instancia deben ser del jefe inmediato o de una persona con la que hubiera trabajado directamente. Esta debe ocupar, preferiblemente, puestos superiores a los ocupados por el postulante.

Este procedimiento debe incluir la indagación de los siguientes aspectos: a. efectividad y eficiencia en la ejecución de las labores; b. solvencia en las relaciones interpersonales; c. asistencia y puntualidad en la presentación de los trabajos;

d. calidad de los trabajos dentro de una escala de 1 a 10 y dentro de los parámetros bueno, muy bueno, excelente, con el fin de minimizar la manipulación de la respuesta.

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e. Debe indagarse sobre la vivencia de las actitudes requeridas, por nosotros, en el trabajo anterior. Por Ejemplo: preguntar al referente sobre si el postulante era flexible o no o si reaccionaba con agilidad, etc. Es decir, centrar la consulta sobre la vivencia pasada de las actitudes

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Cabe aclarar que la persona que solicita la información debe identificarse claramente, así como indicar los fines que persigue con su llamada y ha de expresar su posterior agradecimiento por la atención. 7. Realización de la entrevista preliminar La entrevista constituye una etapa muy importante de la selección. Por su medio se obtiene información sobre la presencia personal del candidato, sus conocimientos, sus opiniones y su modo de desenvolverse.

Hay una serie de características que se pueden detectar solo por medio de la entrevista: aptitudes y actitudes del candidato para los contactos sociales, motivaciones, aspecto personal, madurez emotiva, aspectos todos que hacen destacar la importancia de una entrevista estructurada. En esta etapa es importante la constatación de la que persona que se postula para el puesto reúne las actitudes y valores que se buscan en Worest: Flexibilidad, Alta capacidad de reacción, espíritu de superación constante, apertura al aprendizaje constante, actitud proclive a formar redes interpersonales, humildad, innovación y solidaridad. La entrevista tiene una función integradora del conjunto de datos que han sido proporcionados aisladamente por otras pruebas. Junto a esta función integradora de todos los datos que hasta ese momento se poseen y que lleva a un más profundo conocimiento del candidato, la entrevista cumple una tarea informativa, ya que a través de ella el candidato recibe datos acerca de la empresa y del puesto del trabajo al que aspira, lo que le llevará a aceptarlo o rechazarlo con mayor conocimiento de causa.

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En este primer contacto deberemos tener en claro las aspiraciones salariales del candidato ya que sería no aconsejable seguir si las mismas están muy por arriba de lo que se esta ofreciendo para el puesto.

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Clases de entrevista 1. Según la finalidad pretendida: la de admisión, que puede ser preliminar, es decir ligera, rápida, sobre todo si son muchos los candidatos. 2. Según su estructuración o grado de rigidez en su desarrollo, la entrevista puede ser planificada, semi-libre o libre. La planificada o dirigida, respeta un esquema previamente trazado, lo que impide las divagaciones y permite en todo momento el control de la situación por el entrevistador.

La entrevista semi-libre se realiza siguiendo un modelo preestablecido, pero sin necesidad de mantenerlo de una manera rígida. El entrevistador sabe que hay aspectos sobre los que ha de recoger datos: formación, experiencia, intereses, ambiente familiar, etc.

La entrevista libre se desarrolla sobre la marcha y con gran fluidez. El candidato se expresa espontáneamente.

Para la entrevista se deben tomar en cuenta los siguientes elementos: a. Verificar cuidadosamente el curso de la vida del candidato, de tal modo que no pase inadvertido ningún período. b. Detectar el factor "ambiente" y circunstancias en que el candidato fue criado, estudió y trabajó.

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c.

Determinar cuáles son los intereses del candidato tanto los profesionales como los pasatiempos.

d. Dar al candidato la oportunidad de conocer el cargo existente solo superficialmente, las posibilidades de progreso; las condiciones de trabajo y otros aspectos. e. No prolongar la entrevista más del tiempo necesario para obtener las informaciones primordiales. f. Cerrar la entrevista de modo eficiente y concreto.

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8. Pasos de la entrevista de preselección de personal I. INFORMACION GENERAL A. Datos personales: Nombre, nacionalidad, estado civil, edad, cédula, lugar de residencia, número telefónico. Como éstos son datos que el postulante ya remitió, se aconseja estén ya colocados de antemano, en la Ficha de Evaluación de Entrevista, que deberá completar, por cada postulante, quien la realice.

II.

INFORMACION ESPECIFICA B. C. D. E. F. G. H. Información previa: descripción del puesto, perfil del candidato, oferta de servicios. Desarrollo académico y profesional: preparación académica, experiencia profesional. Historia laboral. Historia personal. Actividades e intereses actuales. Resumen de méritos. Resumen de deficiencias

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I.

Se aconseja estén ya colocados de antemano, en la Ficha de Evaluación de Entrevista, que deberá completar, por cada postulante, quien la realice. 9. Realización de la entrevista profunda

La entrevista profunda tiene una función integradora del conjunto de datos que han sido proporcionados aisladamente por otras pruebas. Junto a esta función integradora de todos los datos que hasta ese momento se poseen, y que lleva a un más profundo conocimiento del candidato, cumple además una función informativa, ya que a través de ella el candidato recibe datos acerca de la empresa

NORMAS BASICAS DE CAPACITACION y del puesto del trabajo al que aspira, lo que le llevará a aceptarlo o rechazarlo con mucho mejor conocimiento.

En este punto recién se darán detalles específicos del puesto a cubrir. Se le indicará con claridad al postulante, que en el período de prueba que se establezca (tres meses), será “examinado continuamente” sobre las actitudes exigidas. Para ello, será necesario que le sea explicado con claridad y precisión lo que esperamos en Worest para cada una de las actitudes requeridas. 10. Aplicación de la batería de pruebas .( Esto lo haremos solo con los puesto jerárquicos por el momento) La prueba parte de un comportamiento observado en una persona; determina comportamientos habituales significativos o futuros; es una prueba estandarizada con normas, que tiene una correlación y validez y que se puede expresar cualitativa y cuantitativamente en el momento de la prueba.

De seguido se procede a elaborar la Evaluación Psicológica que reúne los datos de capacidad intelectual y emocional del candidato. Se realiza por medio de baterías de pruebas, las cuales se definen como un conjunto de pruebas psicológicas y luego se realiza una correlación entre ellas, tomando en consideración el nivel de aplicación, características del perfil, tiempo de aplicación y costo.

Una batería de pruebas psicológicas evalúa tres aspectos importantes: inteligencia, habilidad y rasgos de la personalidad. Sirve como ayuda para seleccionar al mejor candidato, con las características

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que se requieren para el puesto respectivo. Además, para su aplicación se debe tomar en cuenta el puesto que se va a ocupar, lo que permite seleccionar la batería que se pasará.

Existen diferentes pruebas, a saber: a. De conocimiento: son aquéllas en las que se evalúan conocimientos generales b. De inteligencia: son aquéllas en las que se mide la capacidad de aprender, de percibir la relación entre un conjunto y sus elementos y la de descubrir el concepto y llevarlo a la práctica. c. De aptitudes: son aquéllas que se utilizan para demostrar las aptitudes que tiene un individuo para un puesto determinado.

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d. De personalidad o proyectivas: son aquéllas mediante las cuales medimos el comportamiento de una persona en determinada situación. Una vez realizadas las pruebas se hace un resumen, que recaba la síntesis de los resultados obtenidos. Este tipo de pruebas serán solo realizadas por Profesionales capacitados específicamente para ello.

11. Elaboración de los informes de preselección Esta fase incluye la presentación escrita de los antecedentes de los candidatos a un puesto determinado. Este informe debe ser enviado a la persona que remitió el Pedido de Personal y a la gerencia.

El informe debe presentar en forma sucinta los datos del postulante agrupados en la siguiente forma: a. efectividad y eficiencia en la ejecución de las labores;

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b. datos personales; c. historial educacional;

d. análisis de la experiencia profesional; e. comportamiento durante la entrevista y fluidez verbal; f. aspiración salarial;

g. disponibilidad; h. fortalezas y debilidades del candidato; i. observaciones y anotaciones generales

NORMAS BASICAS DE CAPACITACION En el punto c. anterior, se debe contemplar además de las áreas de desempeño, las metas (de corto, mediano o largo plazo), las expectativas del aspirante, sus asuntos personales y se debe incluir, en forma resumida, el resultado de la batería de pruebas aplicada.

Con la ayuda del software se irán recogiendo las impresiones acerca de las entrevistas y estas se imprimirán para pasárselas a Gerencia 12. Remisión de las ternas a los sectores interesados Una vez que están elaborados los informes, se procede a preparar una carta de remisión de terna o nómina según sea el caso. La terna se ordenará: 1º, 2º y 3º a consideración del evaluador. Esto no es “vinculante” para la decisión gerencial. 13. Entrevista final de selección a cargo de los gerentes La coordinación de tales entrevistas con los Gerentes corresponde al órgano reclutador (RRHH), con la finalidad de facilitar el primer acercamiento entre los candidatos y la unidad interesada en ellos.

Es necesario sugerir a los Gerentes la importancia de analizar cuidadosamente la información de que disponen, para efectos de que se aclaren las inquietudes que pudieran surgir en cuanto a algunos parámetros que abarcaron la competencia del reclutador.

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El candidato es recibido por el reclutador, quien debe conducirlo a la Entrevista con el Gerente; hechas las presentaciones de rigor, concluye su participación por el momento. 14. Seguimiento de las ternas Esta fase incluye la recolección de impresiones de todos los que han participado de entrevistas o contactos con el candidato, para tener la visión global de cómo se llevó a cabo el primer acercamiento descrito en el punto anterior. El propósito de esta etapa es la de minimizar al máximo cualquier distorsión provocada por un eventual manejo inadecuado de las partes. El sentido practico de esto es constatar la impresión que se tuvo del candidato en cada una de las entrevistas realizadas por las distintas personas.

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15. Elaboración de un informe ambiental del postulante. Se procederá a realizar una visita al hogar del postulante seleccionado a fin de recabar la mayor cantidad de datos y referencias posibles referente a los siguientes aspectos. a) Verificación de las condiciones sanitarias y de higiene de la vivienda b) Visita Ambiental, referencias vecinales. c) Constatación de indicios de las actitudes necesarias para ser un empleado Worest. 16. Contratación Con base en la comunicación del jefe de Sector, viene la selección final. Se procede a anunciar al candidato seleccionado tal decisión, así como acordar la fecha y los primeros parámetros de ingreso. 17. Proceso de contratación y procedimiento de admisión El reclutador ofrece la primera impresión al empleado de primer ingreso, facilitándole los trámites administrativos de admisión, así como la presentación del personal que puede ofrecerle los servicios para su incorporación en la planilla y todos los trámites que corresponda hacer.

La oficina de Personal, solo debe realizar el llenado de la documentación pertinente, es decir la parte Hard del proceso de incorporación.

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La recepción OFICIAL debe ser realizada por el área de RRHH (Soft) y se aconseja que sea realizada mediante un RITO y en un día previo al ingreso laboral.

18. Presentación del nuevo empleado al sector interesado y su posterior traslado a la unidad de Inducción Se lleva al nuevo colaborador al sector interesado para que conozca de su ingreso. Se le conduce a la unidad de Inducción a cargo de RRHH para su adaptación al nuevo trabajo (conocimiento de la empresa, políticas, objetivos, organización...).

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Debe concluirse con el Vademécum de Worest, para ser entregado en ese momento al ingresante). En esta Inducción se deberá básicamente realizar el siguiente esquema: a. Bienvenida a la Empresa. Se les mostrará la PPT especialmente elaborada para tal efecto que mostrará de dónde venimos, adónde vamos y quiénes somos. b. c. d. Entrega del Vademécum y lectura en conjunto Recorrido por las Instalaciones Presentación del “Tutor” (compañero del área, no necesariamente el responsable, que le servirá de contacto en la primer semana de trabajo). e. f. Entrega del Uniforme, como “rito de entrada” Presentación y saludo de Gerencia y Jefes del área (de ser posible, sería óptimo).

CONCLUSIÓN

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Mediante el uso de adecuados métodos de reclutamiento y selección de personal, podremos contar con equipos de trabajo de alto rendimiento en todas dimensiones, lo que traerá eficiencia y eficacia, amor al trabajo y la alegría de compartir con otros el desarrollo organizacional.

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NORMAS BÁSICAS DE ESTANDARIZACIÓN EN ATENCIÓN AL CLIENTE

Zona Exterior de Ingreso al Casino
Iluminación: Iluminar la zona de acceso en un área de 30 metros aproximadamente

Ingreso al Casino
Apertura de Puertas: en caso de haber una persona en cada puerta de acceso al Casino, esta deberá abrir la misma para permitir el ingreso de los que ingresan o egresan. La puerta se tiene que abrir hacia afuera, puede ser vaivén; información sobre el horario de atención del casino. tener indicado que es la "entrada" +

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Recepción: en horario de mayor afluencia de público debe haber una recepcionista o personal de RRPP que reciba a los clientes, puede ser la misma persona del Mostrador de Informes. Esta persona tiene que tener en sus manos una carpeta con la propuesta del casino: tipos de juegos de sala y tragamonedas, Bingo, Ñande Bingo/Bingo Porá, shows, eventos, servicios del casino (estacionamiento, etc.), apuestas máximas y mínimas por juegos de mesa, información sobre Worest Club, promociones vigentes, etc.

MANUAL DE ATENCION AL CLIENTE

Mostrador de Informes: (atril o exhibidor) con folletería del casino (institucional), eventos, oferta de juegos y servicios disponibles, programa de fidelización (Worest Club), reglas de los juegos, promoción del juego responsable, etc.

Cartelería de Bienvenida: Información institucional (“Quienes somos”) y Capital Vincular (Cartel con localizaciones de Worest en mapa de Argentina, etc.)

Atención Telefónica Los teléfonos deben ser atendidos por personal especialmente capacitado en calidad de atención telefónica e informado sobre los servicios del Casino (horarios, eventos, tipos de juego, etc.)

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El teléfono no debe sonar más de tres veces antes de ser atendido. El personal de seguridad NO debe atender el teléfono. Pueden atender el teléfono: las secretarias, cajeros/as de EGSA, los Gestores de Clientes o personal de RRPP, pero indefectiblemente deben estar capacitados, e informados para hacerlo.

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NORMAS WOREST DE ATENCIÓN TELEFÓNICA

1. Al descolgar el teléfono el saludo de bienvenida será:

"Worest buenos días, buenas tardes o buenas noches (según el horario) Habla: (identificarse)... En que puedo ayudarlo? 2. Si la persona que está buscando su interlocutor no se encuentra en el momento tomará los siguientes datos (*):

• • • •

Fecha de la llamada Hora de la llamada Nombre y apellido de la persona que llama Teléfono de la persona que llama

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• • •

Para quién llama Mensaje (claro y conciso) Nombre y firma de la persona que recibió el mensaje

(*) para esto usará un pequeño formulario preimpreso con copia que quedará en el talonario prenumerado que será enviado desde Administración Central conteniendo los datos consignados. El mismo será entregado a la persona a la cual llamaron o dejado a la vista en su escritorio.

3. Se guardarán las copias prenumeradas en el talonario como registro de las llamadas recibidas. Durante 2 (dos) meses, posteriormente se destruirán.

MANUAL DE ATENCION AL CLIENTE

4. Para una correcta atención telefónica, deberá tener a la vista los números internos del personal de su sucursal e informarse sobre probables ausencias y reemplazos a fin de evitar demoras a su interlocutor.

Personal de Contacto, Facilitadores o Gestores de Clientes: Deben ser personas con clara vocación de RRPP y calidad de atención al cliente, buen trato y buena educación (por ejemplo estudiantes o egresados de carreras de hotelería/turismo). En localidades donde haya afluencia de turistas deben preferentemente hablar idiomas. El uniforme debe tener una clara identificación de su función. Deben ser el nexo entre los clientes y los servicios que ofrece el Casino Estas personas harán contacto con los clientes en el acceso, en las zonas de mesas de juego, de tragamonedas y confitería, detectando los clientes nuevos o aquellos que necesitan

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asesoramiento. Conectarán a los mismos con el personal dedicado a tareas específicas. Deben estar ATENTOS A TODO.

Todo aquella persona que dedicada a la atención al cliente y en forma particular los gestores de clientes, anfitriones, RRPP, etc. deben contar con una presentación, vestimenta, conducta y comportamiento óptimos, asegurándose de que estén bien entrenados y que sean capaces de ofrecer un servicio superior a los clientes. Básicamente estos principios exigen que los empleados traten a los clientes de la misma manera en que a ellos les gustaría ser tratados

MANUAL DE ATENCION AL CLIENTE

Actitud de servicio Proyectar una imagen profesional a través de su aspecto personal y conducta Saludar cortésmente y reconocer a los clientes Comprometerse cumplir la “Promesa de Satisfacción del cliente” Suministrar información precisa y confiable de los servicios ofrecidos por el Grupo Worest. Poner atención en lo que pueda ser importante para el cliente. Focalizar el punto de vista del cliente.

Imagen personal Respetar las normas de higiene, aseo y pulcritud personal.

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Utilizar y mantener limpio y en condiciones de uso el uniforme completo que la empresa proporciona. Así como todo otro patrimonio que la empresa facilita para el desempeño profesional. No podrán exhibir en lugares visibles tatuajes o marcas, sean permanentes o temporarias, ni utilizar en horarios de trabajo “piercing” u otros adminículos que modifiquen su aspecto natural. Solo podrán utilizar anillo de alianza matrimonial y/o cintillo, no permitiéndose el uso de relojes ni pulseras.

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Utilizar en todo momento, como parte de su uniforme, el prendedor identificatorio, con su nombre, que la empresa suministra. El personal femenino en particular deberá respetar las siguientes normas: Utilizar el cabello corto o recogido hacia atrás. Utilizar un maquillaje discreto, con sombra en los ojos, rubor, y/o brillo labial, así como esmaltes para unas que sean brillo natural. Si utiliza aros, éstos deberán ser pegados al lóbulo, no se permiten colgantes. El personal masculino deberá respetar las siguientes normas particulares: Utilizar el cabello corto, prolijo y peinado. Estar rasurado del día. Solo se admite el uso de bigote y/o patillas a alturas razonables.

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Procedimiento de Bienvenida a Clientes La bienvenida al clientes es uno de los mas importantes momentos del servicio Los clientes esperan del personal de Worest que los asesore convenientemente sobre todas sus propuestas de confitería y restaurant, áreas de juego, shows, promociones y el entretenimiento en general que nuestros casinos ofrecen, para lo cual será preciso que el mismo conozca detalladamente todas las propuestas y tenga una actitud proactiva hacia el cliente. El cliente deberá ser recibido, deberán mirar a los ojos al cliente dándoles un claro mensaje de que han advertido su presencia (contacto visual) si está a más de 3 mts. de distacia; si está a

MANUAL DE ATENCION AL CLIENTE una distancia social (1.20mts.), deberán saludarlo cortésmente (buenas tardes /noches - según corresponda), presentarse e informarle que están ahí para servirlo en lo que desee. En el caso de un cliente no habitual, se le informará sobre toda la propuesta de Worest E&C, se lo guiará por las diferentes áreas e informará sobre los servicios que brinda la empresa.

El procedimiento de despedida Se acompañara a los clientes hasta la puerta, abriéndola, se agradecerá su visita y se lo invitará a regresar.

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Errores mas frecuentes

El personal de Atención al Cliente se ve expuesto a una serie de fallas o errores, que se repiten en forma parecida en prácticamente todas las organizaciones. En esta sección vamos a analizar estos errores con una finalidad muy clara: ser conscientes de que todos, como seres humanos, podemos cometerlos, pero que también podemos evitarlos mediante un trabajo sistemático: 1. Apatía y la falta de interés hacia el cliente o hacia el servicio que se brinda. 2. No saber hacer bien la tarea, consultar permanentemente, la falta de formación. 3. Tratar a todos los clientes por igual, no diferenciar entre un cliente y otro.

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4. Cuando el personal de Atención al Cliente es huidizo, escurridizo, se va por las ramas o se atrinchera detrás de la mesa, del mostrador o del teléfono. 5. El trato frío, seco, cortante. Se sitúa en un plano superior, inaccesible. 6. Cuando se actúa en forma automática, como un robot, inflexible a la demanda de los clientes. 7. Cuando el personal es estricto, autosuficiente, no facilita las cosas, no aporta soluciones, no colabora. 8. La falta de respeto al tiempo del cliente, hace demorar al cliente en esperas innecesarias, formar colas, etc.

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El lenguaje hablado

Del mismo modo que hay errores que no deben cometerse, es importante el cuidado del lenguaje, en el que hay palabras o expresiones desafortunadas que no deben utilizarse con los clientes Hay unas cuantas cosas que el personal de Atención al Cliente nunca debe pronunciar: Yo no sé Tendrá que esperar Ud. se queja de vicio Estoy solo, mi compañero faltó Lo siento pero no estoy autorizado Son normas de la empresa

MANUAL DE ATENCION AL CLIENTE Es imposible hacer nada Vaya Ud. al grano Ud. no me escucha Ud. no entiende Estoy muy ocupado No, no, no Decimos habitualmente demasiados NO a los clientes, debería prohibirse esta palabra del lenguaje del personal de Atención al Cliente, excepto para decir No se preocupe Ud. No hay problemas

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Además de concentrarnos en lo que no debemos decir, hay una cantidad de expresiones que debemos incorporar en nuestro léxico en la Atención del Cliente: Buenos días Sr. Ramírez ( todos tenemos nombre y nos gusta ser reconocidos) Gracias (palabra mágica) Sí, por supuesto Enseguida Ahora mismo Pase por favor Póngase cómodo Qué alegría verlo Bienvenido Regrese pronto

MANUAL DE ATENCION AL CLIENTE Espero haberlo complacido Un SI trae otro SÍ, el del cliente y la comunicación para a ser círculo virtuoso de verdadera Satisfacción.

La proxémica

Es el estudio del espacio personal, en esto lo más importante es desenvolverse en la zona de comodidad del cliente.

⊕ 60 a 90 cm → 90 a 360 cm→ más de 360 cm→

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Medido desde el sujeto, la primera zona se denomina ZONA INTIMA, la segunda ZONA PERSONAL y la última ZONA PÚBLICA.

Nuestra acción de Atención al Cliente, se desenvuelve enteramente dentro de la ZONA PERSONAL. Nunca procuraremos abordar a alguien en la zona pública porque no ha manifestado interés por nuestra propuesta, ni invadiremos de ningún modo su ZONA INTIMA, la relación debe restringirse a la distancia de un apretón de manos ( 90 cm) hasta 120 cm. Solo podremos ingresar a su zona íntima con su autorización, por ejemplo si en la conversación el cliente toca nuestro brazo, o si se inclina hacia adelante para escuchar nuestra conversación, solo así podremos acercarnos.

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Al igual que los animales, el ser humano delimita su espacio, traza sus límites, debemos procurar que nuestro propio límite no exceda el espacio de trabajo, no debemos dar señales territoriales que puedan intimidar a los clientes dejando libros, o portafolios, o lapiceras u objetos personales a la vista.

El lenguaje corporal del personal de Atención al Cliente

“Jamás tendrás una segunda oportunidad para causar una impresión positiva” Debemos enviarle al cliente conscientemente señales cordiales, confiadas, positivas y les estamos diciendo que somos alguien a quien vale la pena conocer.

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Hay diversos aspectos que debemos cuidar con atención para que nuestra comunicación no verbal sea efectiva. La postura Al estar de pie, los pies deben estar separados a una distancia equivalente al ancho de los hombros, con el peso bien equilibrado y las manos a los costados, o bien en la espalda. Una postura así es franca y poderosa. Para mantener esta postura durante mucho tiempo es fundamental usar zapatos cómodos. El apretón de manos Cuando debamos estrechar la mano del cliente, debemos hacerlo de forma franca. Es el modo en que el cliente mide su fuerza y su determinación por hacer el negocio.

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En estos casos tienda Ud. siempre primero la mano al visitante, pero espere a que él sea el primero en soltarle, nunca termine demasiado pronto un apretón de manos. De hecho hay diferencia en el modo de estrechar las manos de hombres y mujeres, cuando lo hace un hombre es bueno atraer levemente a la persona hacia uno, es un modo de adquirir rápidamente el control, pero no es bueno que la mujer haga lo propio porque puede ser mal interpretado tanto por hombres como por mujeres. La mujer, si tiene la mano pequeña y va a estrechar la mano de una persona de mayor tamaño es conveniente que abra y extienda los dedos y así dar la impresión de tener una mano más grande. Suele asociarse el tamaño de la mano y la fuerza al poder.

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Las manos y los brazos Deberán estar siempre a la vista del cliente, a los costados o en la espalda, nunca deberá cruzarse de brazos o tener las manos en los bolsillos, o frote sus manos una con otra, daría la sensación de no importarle el cliente. Procure mostrar al cliente la palma de sus manos abiertas y los codos separados del cuerpo. Esta es una postura cordial y acogedora. El contacto visual Es necesario mantener un constante contacto visual con los clientes dentro de la zona personal y la mirada debe ser franca, directa a los ojos y mantenga esa actitud.

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Respecto a todo el personal: Todo el personal (ejemplos: seguridad, limpieza, mantenimiento, mozos, cajeros, auxiliares, etc.) debe estar en conocimiento de los eventos del día y servicios del casino. La comunicación en público entre empleados (supervisor, encargado, etc.) debe ser siempre prudente, en baja voz, con buena educación, el cliente no debe “jamás” escuchar retos o mal trato entre empleados. Todo el personal debe sonreír, saludar y tener predisposición al contacto visual con el cliente. Todo el personal debe tener identificación (nombre y función)

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Todo el personal debe tener el uniforme adecuado, en buen estado, y llevado de acuerdo a normas establecidas. Servicios Generales Señalética de los Servicios de Emergencias, Baños, Cajas, etc. Confitería: en todas las mesas debe haber información de los eventos del día y evento especial del mes. Baños: Planilla de control de mantenimiento, cesto vacío, toallas, jabón, etc.

Comunicación Interna Debe haber en el área de descanso del personal una vitrina para comunicaciones, con tres áreas claramente diferenciadas (comunicaciones de Gerencia General al Personal, Gerencia Local al Personal y Personal al Personal). Debe estar en la vitrina un cuadro con los responsables de cada una de las áreas del casino (nombre, cargo, área de responsabilidad y foto de cada uno).

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Cada casino debe establecer y presentar a Gerencia General su cronograma de reuniones de los gerentes con todo el personal (de información y formación) + las giras que realizará el CEO y/o CFO a cada casino.

Programa de capacitación en atención a clientes para todo el personal: el contenido de esta capacitación debe ser básico, contacto visual con el cliente, sonreír, saludar correctamente, mínimo de educación.

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Identidad Corporativa Para unificar los mensajes y la estética de los mismos el diseño de toda la cartelería y folletería estará centralizado en la Gerencia Corporativa de Marketing. Inicialmente las impresiones también estarán centralizadas, para lo cual deben enviar los bocetos del diseño y ser solicitadas con un mínimo de 15 días de anticipación.

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Consideraciones Generales: En atención al cliente se deberá preferenciar la atención a la mujer (cliente mayoritario en confitería y tragamonedas), con marketing especializado.

Los gerentes y subgerentes deben estar allí, afuera, junto con la línea de frente cada día, recibiendo gente y trabajando con ellos. Esto envía el mensaje que lo que los empleados de la línea de frente están haciendo es importante. El mensaje es: “La calidad de atención es tan importante que también lo hacemos nosotros”.

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A efectos de asegurar la efectiva aplicación de las normas de estandarización de Atención al Cliente se realizarán auditorias periódicas, con la modalidad de “cliente oculto”.

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METODOLOGIA DE INVITACIONES A CLIENTES Invitaciones realizadas con Stock de barra de invitaciones a todos los Clientes:

Las recepcionistas entregarán cada 15 min. o 30 min. (según la afluencia de público y frecuencia solicitada por los supervisores) a todo el público presente en las salas de juego de vasos de gaseosas de diferentes gustos llevando estos en bandejas.

Para estas invitaciones se anotarán en una planilla de control: día, hora, área y cantidad de vasos que llevan y área donde se realizará la invitación.

Invitaciones realizadas con Stock de barra de invitaciones a Clientes especiales:

El área de marketing realizará un pedido mensual de compra de café, leche, azúcar en sobre, edulcorante en sobre, limón, servilletas y el cual administración comprará por cuenta de Casino y entregará a Marketing, con remito de las cantidades solicitadas.

Marketing entregará todos los días un cargo de dichos productos al primer turno que ingrese de Recepcionistas.

El área de Marketing entregará a los supervisores un cargo de tarjetas de invitaciones (plásticas) de los siguientes artículos:

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MANUAL DE ATENCION AL CLIENTE o o o o o café (todos los tipos) gaseosas en lata copas de champange vaso de whisky nacional vasos whisky importado

Las cuales deberán ser entregadas a las recepcionistas al momento de realizar la invitación

Cuando el supervisor decida invitar alguno de los artículos mencionados anteriormente, llamará a la recepcionista asignada al área y entregando la tarjeta correspondiente, indicará a la

recepcionista que tipo de invitación realizará y a quien.

Las recepcionistas deberán invitar sólo después de completar las planillas

correspondiente,

especificando hora, tipo de artículo (ej: americano cortado, gaseosa) y nombre del cliente.

Cada área tendrá su planilla de control la cual deberá ser firmada por el supervisor que solicitó la invitación.

Una vez concluido el día las recepcionistas colocarán en un sobre las planillas junto con las tarjetas dejando esto en seguridad para ser retirado por personal del área marketing al día siguiente.

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Observaciones: cada área del casino tiene identificado a sus “buenos clientes” a los cuales se les realiza invitaciones “especiales”, como ser: botellas de champagne (de diferentes marcas de acuerdo al cliente), bocaditos dulces y salados, vinos, etc. Como a los mismos están identificados, también se lleva un registro de lo que habitualmente consumen, especialmente la cantidad. En algunas ocasiones, sus consumos superan a lo habitual y en este caso solo el gerente o subgerente pude autorizar que a ese cliente se le siga invitando. Por ejemplo: si el cliente especial xx habitualmente consume 2 botellas de champagne Chandon y un día pide más champagne y ya supera su cupo, para realizar su pedido, necesitará la autorización del gerente o subgerente.

Invitaciones realizadas desde Confitería (en horario que no hay recepcionistas o cuando la invitación es un artículo no standard):

Cuando no haya recepcionistas, los asistentes o los mozos realizarán las invitaciones desde confitería anotando en una planilla: hora, nombre de cliente, tipo de invitación; dejando un espacio en la misma para que el supervisor corrobore que la invitación fue autorizada por él.

El asistente y/o mozo sólo podrá retirar el artículo de confitería después de haber completado la planilla y entregado la tarjeta correspondiente al tipo de invitación que realizará. Esta tarjeta debe ser habilitada por el supervisor.

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Las recepcionistas/asistentes

deberán invitar desde la confitería Whisky nacional, Whisky

importado, Fernet, Vinos, Jugos, otras invitaciones especiales

Una vez concluido el día los cajeros tickarán todas las consumiciones realizadas colocando al final de cada planilla el valor total de la invitación por área y entregará dicho sobre a administración, los cuales corroborarán los valores y entregarán a Marketing las planillas y las tarjetas utilizadas el día anterior.

Control de invitaciones en Marketing Todas las planillas enviadas al área de Marketing son cargadas de la siguiente manera:

Planillas de vasos de gaseosas : serán anotados los totales de vasos invitados por cada área de salas de juegos y al finalizar el mes se realizará un gráfico de consumo total por área. También se marca una línea de tendencia de consumo por mes.

Planillas de cafés y té sala: serán anotados las cantidades totales diarias de café y té que se ha invitado por área (carteado, ruleta, punto y banca o dados). Al finalizar el mes se realizará un total por área y un total por juegos vivos.

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MANUAL DE ATENCION AL CLIENTE • Planillas de cafés y té tragamonedas: serán anotados las cantidades totales diarias por área de café y té que se ha invitado. Al finalizar el mes se realizará un total de invitación en Tragamonedas.

Con las planillas de invitaciones expendidas desde confitería, se realizará un control visual. Observado que no haya excesos y/o anomalías.

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Vajilla de invitación

La Vajilla de invitación será solicitada por Marketing a administración

Se establecerá una cantidad determinada de cada tipo de vajillas para uso en barra de las mismas (ej 30 vasos de vidrio, 12 vasos de whisky, 10 tazas de te, etc)

Marketing administrará las cantidades de vajillas y controlará su cuidado.

Todos los lunes al cierre se realizará un control de stock que será enviado a Marketing quien lo controlará y completará las cantidades faltantes.

Cada vez que surge una pérdida o extravío las recepcionistas deben avisar a Marketing el hecho y especificar la cantidad para llevar un control.

Las recepcionistas cuentan con un acta de novedades donde se realizan los relevos de mercadería, avisos de reuniones y toda otra información interna.

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DE LAS NORMAS PARA EL USO DEL MANUAL
INTRODUCCIÓN Este Manual Abreviado de Normas Básicas ha sido diseñado para ayudar a los Encargados de los establecimientos de A & B y a los Gerentes Operativos de los distintos Casinos del Grupo Worest en la organización, operación, administración y control de los servicios de Alimentos y Bebidas. Nuestro desafío en la industria es presentar al cliente el producto de Worest E & C como el mas apropiado para sus necesidades de entretenimiento. El objetivo de este Manual es otorgar una técnica efectiva, basado en sus necesidades específicas, para dirigir estos establecimientos. De las normas para el uso de la marca Todos los establecimientos de A & B del Grupo Worest deben cumplir estrictamente con los requisitos para el uso correcto de la marca, letreros y comunicaciones visuales establecidos por el grupo. Vigencia Este Manual de Normas Básicas tendrá vigencia a partir del......../………../2005. Será revisado y adaptado a cada establecimiento en visita programada a partir del mes de mayo del presente año. Obligatoriedad Todos los establecimientos de A & B del Grupo Worest deben cumplir con las normas operativas y de servicio, y con los requisitos de seguridad, higiene y normas para la comunicación. De las normas operativas y de servicio Son las normas para el funcionamientos de los servicios de A & B de Worest que indican como deben ser ofrecidos los distintos servicios para asegurar la satisfacción del cliente. Para garantizar que los clientes queden totalmente satisfechos, el nivel de servicios ofrecido en cada uno de sus establecimientos debe ser competitivo conforme a las exigencias del mercado local y, en consecuencia, los establecimientos de Worest deben igualar o superar los mas elevados estándares de calidad, presentación y servicio. Por lo tanto el cumplimiento de las presentes normas es de estricta obligación para todos los establecimientos de A & B del Grupo Worest.

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Servicio y capacitación del personal El servicio de A & B se dedica a suministrar un servicio excelente para nuestros clientes en el área de comidas y bebidas, encuadrado en la propuesta de entretenimientos y casinos que el Grupo Worest ofrece. Por lo tanto, todos los empleados deben ser profesionales y deben contar con una presentación, vestimenta, conducta y comportamiento óptimos, asegurándose de que estén bien entrenados y que sean capaces de ofrecer un servicio superior a los clientes. Básicamente estos principios exigen que los empleados traten a los clientes de la misma manera en que a ellos les gustaría ser tratados: Actitud de servicio Proyectar una imagen profesional a través de su aspecto personal y conducta Saludar cortésmente y reconocer a los clientes Ocuparse de los pedidos de los clientes con prontitud y amabilidad Comprometerse a cumplir la “Promesa de Satisfacción del cliente” Suministrar información precisa y confiable de los servicios ofrecidos por el Grupo Worest. Poner atención en lo que pueda ser importante para el cliente. Focalizar el punto de vista del cliente. Imagen personal Respetar las normas de higiene, aseo y pulcritud personal. Respetar las normas del arte de la atención en la restauración. Respetar las normas de higiene y seguridad en el manipuleo de los alimentos. Respetar las normas disciplinarias y las jerarquías determinadas por la empresa. Respetar y cumplir lealmente las tareas encomendadas. Respetar y cumplir los horarios de trabajo asignados, así como la programación de descansos y vacaciones. Utilizar y mantener limpio y en condiciones el uniforme completo que la empresa proporciona. Así como todo otro patrimonio que la empresa facilita para el desempeño profesional. No podrán exhibir en lugares visibles tatuajes o marcas, sean permanentes o temporarias, ni utilizar en horarios de trabajo “piercing” u otros adminículos que modifiquen su aspecto natural. Solo podrán utilizar anillo de alianza matrimonial y/o cintillo, no permitiéndose el uso de relojes ni pulseras. Utilizar en todo momento, como parte de su uniforme, el prendedor identificatorio, con su nombre, que la empresa suministra. El personal de elaboración de alimentos deberá tener las uñas cortas. El personal de elaboración de alimentos deberá utilizar cubre cabeza (gorro o cofia) durante toda la jornada de trabajo. El personal femenino en particular deberá respetar las siguientes normas:

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Utilizar el cabello corto o recogido hacia atrás. Utilizar un maquillaje discreto, con sombra en los ojos, rubor, y/o brillo labial, así como esmaltes para uñas que sean brillo natural. Si utiliza aros, éstos deberán ser pegados al lóbulo, no se permiten colgantes. El personal masculino deberá respetar las siguientes normas particulares. Utilizar el cabello corto, prolijo y peinado. Estar rasurado del día. Solo se admite el uso de bigote y/o patillas a alturas razonables. Servicios de comidas y bebidas. Los servicios de A & B del Grupo Worest están integrados a la mezcla de propuestas de entretenimientos de los Casinos Worest y pueden obtener mayor reputación si ofrecen servicio excelente, menú variado y sustancioso. Son en consecuencia una herramienta de marketing y como tal su definición y operación deberán coordinarse entre los departamento de A & B, Marketing y Administración. Durante todo el horario de servicio de los casinos deberá haber oferta de A & B disponible para los clientes. Cada uno de estos servicios deben tener atención a la mesa durante todo el horario de servicio. En los casos en que se habilitaran restaurantes especiales, éstos deberán quedar abiertos, por lo menos al horario de la cena. El funcionamiento de estos restaurantes quedará supeditado según las exigencias del mercado local. Todos los servicio de A & B del Grupo Worest deberán cumplir estrictamente las normativas municipales, provinciales y nacionales relacionadas al giro del negocio gastronómico, de expendio y consumo de bebidas alcohólicas y de espectáculos públicos. Definición de la oferta Estos establecimientos deberán tener la siguiente oferta mínima:

Cafetería Bebidas sin alcohol Cervezas Whiskys Aguardientes Aperitivos Licores Cocteleria Snack

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o o o o o

Sándwichs fríos Sándwichs calientes Pizzas Picadas Seis platos combinados, de los cuales dos de ellos tendrán como alimento base carne de ave, otros dos carne de res y otros dos pastas o arroces.

Postres Tipo de servicio El personal, debidamente uniformado de acuerdo con el rango del establecimiento, será el adecuado para garantizar un servicio rápido, eficiente y sin nerviosismo. El personal respetará las Normas Básicas de A & B, así como las Normas de Higiene y Seguridad Alimentaria del Grupo Worest ajustadas al Código Alimentario Argentino. Desempeño profesional del personal. El personal deberá estar convenientemente instruido en el manejo de los elementos contra incendios y en el rol de emergencias. Definición para un servicio tipo “bistro” o restaurante estándar Las cartas de menú deberán contener una selección de comidas frías y calientes apropiadas para todo momento, incluyendo comidas para niños. Es conveniente incluir una sección de “comidas sanas” y otra de “comidas regionales” que permita esta última resaltar los productos y preparaciones de la localidad. Por último contendrán una selección de dulces y una sección de bebidas alcohólicas y analcohólicas. La “mise en place” del salón. El sector del bistro deberá estar siempre vestido del siguiente modo: Mantel Cubre mantel Plato de mesa Cubiertos de fiambre y mesa Servilleta sobre el plato Copas de vino y agua. Plato de pan Salero y pimentero Cada vez que una mesa sea utilizada deberá ser repuesta la “mise en place” en forma inmediata.

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Procedimiento de Bienvenida a clientes La bienvenida al clientes es uno de los mas importantes momentos del servicio Los clientes esperan del personal de Worest que los asesore convenientemente sobre las propuestas de A & B y el entretenimiento en general que nuestros casinos ofrecen, para lo cual será preciso que el mismo conozca detalladamente todas las propuestas y tenga una actitud proactiva hacia el cliente. El cliente deberá ser recibido a la entrada del local y acompañado a la mesa. Si el maitre o el mozo de la plaza estuvieran ocupados, deberán mirar a los ojos al cliente dándoles un claro mensaje de que han advertido su presencia y que serán atendidos inmediatamente. Si un mozo de otra plaza estuviera desocupado deberá realizar esta tarea, es fundamental la cooperación entre los distintos miembros del equipo. La atención en la mesa Ubicados los clientes a la mesa se recibirán los abrigos, si fuera el caso y se deberá ayudar a la/las señoras a sentarse acercándoles la silla. Si en la mesa hubiera mas cubiertos que personas, se retiraran estos para que queden solo los que serán utilizados. Se ofrecerá la carta de menú, siempre comenzando por las señoras, y se realizará la primera inducción a la venta mencionando si hay propuestas de menú del día o sugerencias del chef. Si los clientes fuman se traerán ceniceros, los que deberán ser cambiados cada vez que el clientes termine su cigarrillo, tapando el cenicero sucio con uno limpio para evitar que vuelen las cenizas. Se traerá a la mesa el patê o la manteca saborizada y el trago de bienvenida y el pan, si fuera el caso, en un plazo no mayor de 5 minutos desde que se entregaron las cartas. En esta oportunidad se tomaran los pedidos de comidas y bebidas por escrito en las respectivas comandas numeradas. Si los clientes estuvieran conversando no se los interrumpirá y el mozo quedara a un paso de la mesa en espera. Nuevamente se ofrecerá la sugerencia del día si la hubiera y se deberán responder las consultas del cliente sobre composición, ingredientes, etc. de los diversos platos, para lo cual el mozo deberá conocer detalladamente la oferta de la casa. El servicio de bebidas El mozo deberá conocer detalladamente la oferta de bebidas de la casa para poder asesorar convenientemente al cliente e inducir la venta. Al traer las bebidas, en un plazo no mayor de 5 minutos de haber tomado el pedido, se servirán primeramente las aguas, comenzando siempre por las mujeres y si hubiera mas de una mujer se comenzara por la de mayor edad. A la persona que pidió el vino se le mostrara la etiqueta y luego que el cliente la acepte se procederá a descorcharla, se ofrecerá el corcho en un platito, se ofrecerá probar el vino por quien lo pidió. Luego de su aceptación se ofrecerá el vino al restante comensal comenzado siempre por las mujeres.

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Se servirá la primera copa de bebida y se dejaran las botellas en una mesa de apoyo próxima a la mano del cliente. Si las bebidas se terminaran en cualquier paso del servicio el mozo deberá ofrecerlas nuevamente induciendo la venta. El servicio de comidas En un plazo no mayor de 10 minutos desde que se tomaron los pedidos deberán ser servidos los fiambres si los hubiera en el pedido, colocándose el plato sobre el que está en la mesa. En esta oportunidad se servirán nuevamente las bebidas. En un plazo no mayor de 20 minutos desde que se tomaron los pedidos deberán ser servidos los platos principales, retirando previamente los platos y cubiertos ya utilizados. En esta oportunidad se servirán nuevamente las bebidas Terminados los platos principales se debe levantar la vajilla utilizada, el pan, etc. limpiando convenientemente la mesa en la que solo deben quedar las copas y eventualmente los cubiertos de postre. Terminada esta operación se ofrecerá nuevamente la carta para la elección de los postres, comenzando siempre por las mujeres. Terminados los postres, se retirara la vajilla dejando nuevamente la mesa limpia, con las copas, se volverá a servir bebida, si la hubiera, y se ofrecerá el café. Junto con el café se deberán ofrecer bebidas espirituosas, aguardientes o licores como bajativo (porto, grapa, coñac, Amaretto, Armagnac, etc.). Los cafés deben servirse siempre acompañados de masitas dulces secas. Cada vez que el cliente fume se deberá cambiar el cenicero con el procedimiento antes indicado.

El procedimiento de cobranza

Al momento que el cliente solicita la cuenta le debe ser traída en forma inmediata, verificando que la misma sea correcta según lo que el cliente ordeno, verificando lo anotado en las comandas con lo cobrado en la factura o ticket. El ticket o factura debe detallar todos los ítems y deben estar legibles, no pudiendo tacharse o corregirse a mano. El ticket o factura debe ser entregado dentro de una carpeta, o sobre una bandeja pequeña y tapado, en mano a la persona que pidió la cuenta, sin que los restantes comensales puedan verla. En el momento de recibir el dinero del cliente, el/los billetes recibidos deben quedar a la vista del mismo mientras se le da el vuelto y solo se guardaran en la billetera cuando el cliente haya recibido el mismo de conformidad.

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El procedimiento de despedida Cuando el cliente decide irse, se debe retirar la silla a las mujeres, se traerán los abrigos y se ayudara a las señoras a colocárselos, si fuera el caso. Se acompañara a los clientes hasta la puerta, abriéndola, se agradecerá su visita y se lo invitará a regresar.

Consideraciones generales El Maitre deberá ir a la mesa por lo menos dos veces durante la comida para verificar la correcta atención. La sonrisa, la amabilidad, la cordialidad y la cortesía deben ser los distintivos del servicio de Worest. Se recomienda hacer una breve reunión con el personal de servicio 5 minutos antes de los mismos para verificar los uniformes, asignar plazas, informar las sugerencias del chef o características del servicio del día, brindar información sobre los shows o novedades que se la casa ofrece, etc. a fin de poder asesorar convenientemente a los clientes e inducir las ventas.

De las normas de higiene y seguridad en el manipuleo de los alimentos El personal de A & B debe respetar estrictamente las normas de Higiene y Seguridad Alimentaria dispuestas por la empresa, respetar y cumplir con los sanos hábitos y conductas establecidas en el Código Alimentario Argentino.

Procedimientos para la aplicación del sistema administrativo “Tango Restô” El personal de A & B del Grupo Worest deberá utilizar en sus cuatro módulos, Compras, Stock, Ventas y Fondos, el sistema administrativo “Tango Restô” en forma obligatoria para la gestión de los diversos establecimientos.

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Tablas de porciones. Serán de uso obligatorio, tanto para la compra como para el despacho de comidas y bebidas las siguientes tablas: TABLA-GUIA DE COMPRA DE CARNES PESCADOS Porción / Grs ANGUILA 200 EN RODAJAS 350 ENTEROS 500 EN FILET 200 TRUCHAS/PEJEREY 250 BACALAO SALADO 150 LANGOSTINOS ENTEROS 400 VACUNOS PULPAS SIN NERVIOS 200 CARNES CON HUESOS 400 PULPAS CON NERVIOS 300 CARNES BLANCAS POLLO O PATO ENTERO 400 CHIVO/CORDERO 400 CONEJO 350 CERDO CHULETAS 300 PULPA SIN HUESO 200 CARNES CON HUESOS 400

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TABLA-GUIA DE PORCIONES PARA LAS BEBIDAS PORCIONES POR BOTELLA 25 g 40 g 50 g 19 19 19 19 25 14 14 19 30 19 1/2 19 18 1/2 19 19 18 1/2 19 25 25 25 25

ARTICULO

CONTENIDO EN GRAMOS 950 950 950 950 1250 700 700 950 750 975 750 740 760 760 740 760 1000 1000 1000 1000

PORCIONES EXIGIDAS 17 17 17 17 23 13 13 17 27 18 17 17 17 17 17 17 23 23 23 23

Aperitivos Vemouth Cinzano Vermouth Martini Americano Gancia Cynar Amargo serrano Vino oporto Vino jerez Campari Fernet Branca Dubonnet Whiskys Ballantines Chivas Regal Johnnie Walkers et. Roja Johnnie Walkers et. Negra Jin Bean Bourbon Jack Daniels Bourbon Premium Criadores Old Smugler Blenders Pride Cognacs Reserva San Juan Hennessy Courvoisier Martell Aguardientes y diversas Gin Gordons Gin Gilbeys Gin Walker

35 1/2

725 725 715 760 750 1000

29 29 28 1/2 15 15 20

26 26 26 14 14 18

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Ron Bacardi Rhum Negrita Ginebra Bols Cachaca Hofer Vodka Smirnoff Vodka Walker Kirsch Esperidina Licores Benedictine Marie Brizard Bols, licores en general Cointreau Crema variadas, Bols Curazao bleu, orange Drambui Grand Marnier Maraschino Bols Triple Sec

725 700 1000 910 750 750 700 1000 750 740 750 750 750 750 700 740 750 750

14 1/2 14 40 18 30 30 28 20 30 29 30 30 30 30 28 29 1/2 30 30

14 13 36 16 27 27 26 18 27 26 27 27 27 27 25 27 27 27

Tablero de Control

Será obligatorio el uso del siguiente Tablero de Control el que debe4rá ser remitido, con la frecuencia establecida, a la siguiente lista de distribución: Gerencia local Gerencia Zonal Gerencia Corporativa de A & B

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MANUAL DE WOREST CLUB

INSTRUCTIVO CORPORATIVO

Para la correcta Gestión de Worest Club. 1- El programa de Fidelización Worest Club, dependerá operativamente, según la localización en que funcione, de la Gerencia Local de Marketing, o del Encargado de Marketing, o de la Subgerencia de Marketing. 2- Debe designarse una persona como Encargada de Worest Club, en cada localización. Esta persona tendrá a su cargo a los/as Gestores/as de Clientes; coordinando con el departamento de personal los horarios y francos de los/as mismos/as. 3- El/la Encargado/a de Worest Club, deberá diariamente efectuar los controles de la gestión de carga de puntos y alta de clientes. Esto significa que deberá chequear que turno a turno sea confeccionada la documentación correspondiente en cada operación, y que esta este acompañada en todos los casos por la documentación respaldatoria. De esta forma, se ira generando lo que denominaremos en adelante, el archivo. También chequeara que las operaciones realizadas en el sistema coincidan en su totalidad con dicha documentación. 4- El/la Encargado/a de Worest Club, entregará semanalmente el archivo a quien haya sido designado por la Gerencia local del Casino como Auditor. El auditor, tendrá acceso al sistema como usuario

Administrador, y podrá de esta manera realizar los controles cruzados entre el Archivo y el mismo. Esta persona deberá luego con toda la información archivada y sistematizada, completar el Informe por

Sección, y enviarselo del 1 al 5 de cada mes al Responsable de Marketing y al Encargado de Worest Club, para que ellos completen la etapa de conclusiones de dicho informe. Este informe deberá ser

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MANUAL DE WOREST CLUB enviado por mail a la gerencia Local, de 5 al 10 de cada mes, y con copia a la Gerencia General de Worest. El auditor de Worest Club de cada Localización, será quien otorgue las claves de acceso al sistema de los Gestores de Clientes. 5- Entre las funciones del Encargado de Worest Club, también debemos mencionar las siguientes: • Verificar que el arte y la imagen del Stand , folletería, y uniformes que se vaya elaborando, coincidan con el que la corporación ha decidido comunicar, y que esto se mantenga en el tiempo. • • Informar al auditor el estado del Stock de premios en forma quincenal. Solicitar a la gerencia de Marketing local la reposición de premios, acompañando este pedido del correspondiente presupuesto. • Capacitar permanentemente al personal a su cargo, acerca de las promociones que se vayan lanzando, y de todo lo que acontece en el casino, o va a acontecer, de manera que el Stand se convierta además en un centro de informaciones donde los socios puedan evacuar cualquier tipo de inquietud que posean. • Capacitar permanentemente al personal a su cargo, acerca de las innovaciones del software y su correcto uso. • Proponer a la Gerencia de Marketing, al menos una vez por mes, acciones innovadoras que incentiven a la fidelización de todos los visitantes al Casino. • Elaborar quincenalmente un informe breve, acerca del funcionamiento del Software, incluyendo cualquier sugerencia que crea conveniente, y enviarlo por mail a la Gerencia de Marketing Local con copia a la Gerencia de Marketing Corporativa.

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MANUAL DE WOREST CLUB • Recibirá diariamente por mail desde Sistemas, el reporte diario de Fidelización. Deberá leerlo y chequear que la información recibida sea correcta. • • Capacitarse acerca de como calcular los costos en puntos para los premios en Cada Casino. Tener una fluida comunicación con los Supervisores y encargados de Juego, logrando de esta forma conocer todas las inquietudes y necesidades de nuestros Socios, y además lograr una sinergia entre el personal de juego y los gestores de clientes, para optimizar el servicio de carga de puntos y canje de premios. •Deberá ser quien atienda, recepcione y resuelva en lo inmediato, cualquier duda, queja o sugerencia de los socios. En el caso de presentarse alguna situación en la que se viera imposibilitado de llegar a una solución, deberá derivar el tema a la Gerencia de Marketing de la localización. 6- Los Gestores de Clientes, deberán desempeñar las siguientes funciones: • Mantener una actitud dinámica, solidaria y de cordialidad durante todo su horario de trabajo, tanto para con los clientes como para con sus compañeros. • Lograr la mayor cantidad de altas de Socios diariamente, manteniendo al menos el promedio diario histórico que el Casino posea. • Confeccionar correcta y completamente las Altas, tanto en el sistema como en la documentación que se guardará en el Archivo. • Deberán entregar a los nuevos Socios su tarjeta, dentro de los 20 minutos siguientes a haber completado la solicitud. • Realizar las cargas de puntos y Canjes de premios en tiempo real y según lo indica el instructivo aprobado por la Gerencia Corporativa de Marketing.

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MANUAL DE WOREST CLUB • • Conocer a la perfección todos los procedimientos que dicho instructivo indica. Informar inmediatamente al Encargado de Worest Club, acerca de cualquier inquietud, duda, queja o sugerencia de los Socios, solicitando la presencia del mismo en el Stand, para la resolución de las mismas. • Ante cualquier inconveniente con el Software, no se suspenderá la carga de puntos ni el canje de premios. Estas actividades se realizaran en forma manual. En este caso, al confeccionar la documentación de carga de puntos y de canje de premios, no se completará el campo: saldo actualizado. • • Es responsabilidad de los Gestores, mantener en secreto su clave personal de acceso al sistema. Esta terminantemente prohibido permitir el acceso al sistema de otra persona que no posea clave, y el acceso al sistema con una clave ajena, como así también, se considerará una falta grave, retirarse del Stand sin cerrar la sesión correspondiente. • Es obligación de los gestores, realizar una vez finalizado su turno de trabajo, la planilla resumen de su gestión del día

Tareas de rutina de los Gestores de Clientes: • • Ingresar a su lugar de trabajo, limpiar y preparar los papeles, talonarios o planillas que ocupará Controlar la planilla de stock que dejó el turno anterior para solicitar reposiciones si fueran necesarias • Cargas de Puntos: se los recibe con la mayor simpatía y educación posible (siendo cortés: "buenos días","como le va?" etc., se procede a cargar sus boletas, prestando atención antes de

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MANUAL DE WOREST CLUB • cargar en el sistema: el sector, valor del importe ganado para pasarlo a puntos, fecha de la boleta (por si esta vencida, 7 días es lo máximo),denominación de la máquina, hora, y firmas correspondientes de supervisores y/o auxiliares. Cuando se corroborada todo, se carga en el sistema con mucha atención. Para completar la atención se le informa al cliente de su puntaje total. Si tiene suficientes puntos para canjear algún premio se le pregunta si desea canjar por el/los premio/s. • Canje de Premios: se corrobora los puntos acumulados del cliente y la existencia en stock del producto solicitado, de acuerdo al mismo se procede al canje del premio completando el formulario de canje de premios e informando de su saldo actual. En el caso de que el producto solicitado no exista en stock se lo inscribe en una lista de espera para que al llegar el producto se le comunique inmediatamente. • Cierre de turno: se realiza la planilla de stock de merchandising para el siguiente turno, se suman las boletas de cada sector y se clasifica según el valor de máquinas y sectores. El lugar de trabajo se debe dejar limpio, en orden y de pasar las novedades al turno entrante.-

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Diseño de las planillas de uso diario de los Gestores de Clientes

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ANEXOS

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Estudio de posicionamiento de Worest Asunción
Encuesta externa e interna

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