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UNIVERSIDADE REGIONAL INTEGRADA DO ALTO URUGUAI E DAS MISSES URI CAMPUS SANTIAGO JEAN MARCO VARGAS LOPES JONAS RODRIGUES BORDIN

RELATRIO DE ESTGIO EM ADMINISTRAO PESQUISA SCIO-ECONMICA E DE CLIMA ORGANIZACIONAL REALIZADA NA PREFEITURA MUNICIPAL DE SANTIAGO/RS

SANTIAGO RS 2010

JEAN MARCO VARGAS LOPES JONAS RODRIGUES BORDIN

RELATRIO DE ESTGIO EM ADMINISTRAO PESQUISA SCIO-ECONMICA E DE CLIMA ORGANIZACIONAL REALIZADA NA PREFEITURA MUNICIPAL DE SANTIAGO/RS

Projeto de Pesquisa apresentado como requisito para concluso do Curso de Administrao, Departamento de Cincias Sociais Aplicadas, da Universidade Regional Integrada do Alto Uruguai e das Misses. ORIENTADOR: PROF. Fabiano Minuzzi Marcon

SANTIAGO RS 2010

JEAN MARCO VARGAS LOPES JONAS RODRIGUES BORDIN

RELATRIO DE ESTGIO EM ADMINISTRAO PESQUISA SCIO-ECONMICA E DE CLIMA ORGANIZACIONAL REALIZADA NA PREFEITURA MUNICIPAL DE SANTIAGO/RS
Relatrio de Estgio em Administrao apresentado como requisito para obteno do ttulo de bacharel em Administrao, pelo Curso de Graduao em Administrao da Universidade Regional Integrada do Alto Uruguai e das Misses URI Campus Santiago.

Aprovada em _____ de _____________________ de 2010

BANCA EXAMINADORA ______________________________________________________ Prof. Esp. Fabiano Minuzzi Marcon Orientador URI Santiago ______________________________________________________ Prof. Ms. Rodrigo Belmonte da Silva URI Santiago _______________________________________________________ Prof. Ms ngela Focking Marcolan URI Santiago

Dedicamos este trabalho: Primeiramente a Deus, que ilumina e guia nossas aes, Aos nossos familiares, pelo apoio dado nas horas difceis. A nossos amigos, pelos bons momentos que passamos nesta caminhada, e que nos enriquecem como pessoa. A nossos professores, pelo conhecimento adquirido, apoio e compreenso. Jean Marco Vargas Lopes Jonas Rodrigues Bordin

AGRADECIMENTOS

Ao trmino deste trabalho, parte final de uma grande e longa caminhada, gostaramos de agradecer as seguintes pessoas. Em primeiro lugar, a Deus, que nos d fora nas horas que pensamos em abandonar tudo, a achar um caminho quando nos julgamos perdidos, nos guiando no caminho da verdade e do bem. A nossos pais, pelo empenho e educao, valorizando sempre o ato de estudar como base para o nosso crescimento como cidados; A nossos irmos e irms, amigos para todas as horas, boas e ruins, que de grande valia foram na luta por este objetivo; Aos demais familiares, pelo apoio e compreenso de que s vezes precisamos deixar de lado algo mais prazeroso em prol de um objetivo maior; A nossos colegas, companheiros nesta caminhada, e certamente amigos para todo e sempre; Aos nossos professores, por nos mostrar o sucesso s antecede o trabalho nos dicionrios escolares; Ao nosso orientador, professor Fabiano Marcon, pela pacincia e apoio dado para a realizao deste trabalho; A todos os funcionrios da Prefeitura Municipal de Santiago que colaboraram para o sucesso desta pesquisa; Muito Obrigado!

RESUMO

Apenas atravs do autoconhecimento as empresas pblicas podero atende melhor as exigncias da comunidade em geral. Os agentes pblicos municipais devem sentir-se satisfeitos ao trabalhar para que, assim, possam desempenhar suas atividades da melhor maneira possvel, objetivos de todos os envolvidos na administrao pblica. Pensando desta maneira, realizou-se esta pesquisa scioeconmica e de clima organizacional, desenvolvida na Prefeitura Municipal de Santiago, visando identificar as influncias scio-econmicas no clima organizacional dos servidores pblicos municipais de Santiago/RS. Este levantamento foi realizado atravs da aplicao de um questionrio a ser respondido pelos funcionrios da Prefeitura, com questes referentes ao perfil dos funcionrios, sua escolaridade, renda e nvel de satisfao no trabalho. Atravs dos resultados e da anlise da pesquisa, obteve-se informaes relevantes a fim de propor melhorias nas reas deficientes na gesto de recursos humanos, sendo que a no valorizao do servidor mostrou-se maior relevante. Assim, preciso que a Administrao pblica crie polticas que valorizem o funcionrio pblico, a fim de alcanar melhor desempenho global nas suas aes. Palavras-Chave: Clima Administrao Pblica Organizacional, Gesto de Recursos Humanos,

RESUMEN Slo a travs de empresas pblicas conocimiento de uno mismo pueden satisfacer mejor las demandas de la comunidad en general. Los funcionarios del gobierno municipal debe sentirse feliz de trabajar, para que puedan realizar sus actividades de la mejor manera posible los objetivos de todos los involucrados en la administracin pblica. Pensando de esta manera, se llev a cabo esta investigacin sobre el clima socio-econmico y de organizacin, desarrollada en la Municipalidad de Santiago, para identificar las influencias socioeconmicas en el clima organizacional de los servidores pblicos municipales de Santiago / RS. Esta encuesta se realiz mediante la aplicacin de un cuestionario para ser contestadas por el personal del Ayuntamiento con preguntas sobre el perfil de los trabajadores, su educacin, ingresos y nivel de satisfaccin laboral. A travs de los resultados de la investigacin y el anlisis, se obtuvo la informacin pertinente con el fin de proponer mejoras en reas con deficiencia en la gestin de los recursos humanos, y la disminucin del servidor fue mayor relevancia. Por lo tanto, tenemos que crear las polticas de la administracin pblica que el valor del funcionario pblico a fin de lograr un mejor desempeo general en sus acciones. Palabras clave: Clima Administracin Pblica organizacional, Gestin de Recursos Humanos,

LISTA DE GRFICOS Grfico 1 Sexo......................................................................................................................62 Grfico 2 Idade.....................................................................................................................63 Grfico 3 Cor ou Raa.........................................................................................................64 Grfico 4 Estado Civil.........................................................................................................65 Grfico 5 Possui Filhos........................................................................................................66 Grfico 6 Moradia................................................................................................................67 Grfico 7 Pessoas na Moradia............................................................................................68 Grfico 8 Instruo do Pai..................................................................................................69 Grfico 9 Instruo da Me................................................................................................71 Grfico 10 Nvel de Instruo.............................................................................................72 Grfico 11 Carro..................................................................................................................72 Grfico 12 Computador......................................................................................................73 Grfico 13 Renda Familiar.................................................................................................74 Grfico 14 Contribuio na Renda....................................................................................75 Grfico 15 Pessoas Sustentadas com a Renda...................................................................76 Grfico 16 Sua Renda Mensal............................................................................................77 Grfico 17 Ensino Fundamental ........................................................................................78 Grfico 18 Ensino Mdio.....................................................................................................79 Grfico 19 Curso Superior..................................................................................................80 Grfico 20 Fumo..................................................................................................................81 Grfico 21 Bebida Alcolica ...............................................................................................82 Grfico 22 Plano de Sade..................................................................................................83 Grfico 23 Atividade Fsica.................................................................................................84 Grfico 24 Ocupao no Tempo Livre...............................................................................86 Grfico 25 Nvel de Satisfao............................................................................................87 Grfico 26 Nvel de Relacionamento..................................................................................88 Grfico 27 Nvel de Relacionamento com a Chefia ..........................................................89 Grfico 28 Reunies.............................................................................................................90 Grfico 29 Informaes Transmitidas pela Prefeitura ....................................................91 Grfico 30 Valorizao dentro da Prefeitura....................................................................92

LISTA DE ANEXOS ANEXO 1 Questionrio de Pesquisa Scio-Econmica e de Clima Organizacional.. .103

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SUMRIO RESUMO...................................................................................................................................6 RESUMEN.................................................................................................................................7 1 INTRODUO....................................................................................................................12 2 SITUAO PROBLEMTICA........................................................................................13 3. OBJETIVOS........................................................................................................................14 3.1 OBJETIVO GERAL.......................................................................................................14 3.2 OBJETIVOS ESPECFICOS..........................................................................................15 4 JUSTIFICATIVA................................................................................................................15 5 REFERENCIAL TERICO...............................................................................................16 5.1 BREVE HISTRICO DO MUNICPIO........................................................................16 5.2 ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS......................................................20 5.3 PLANEJAMENTO ESTRATGICO DE GESTO DE PESSOAS.............................22 5.3.1 Planejamento Estratgico de Recursos Humanos (RH)...........................................22 5.3.2 Modelos de Planejamento de RH.............................................................................23 5.3.3 Fatores que intervm no Planejamento de RH.........................................................24 5.3.4 Apreciao Crtica do Planejamento de RH............................................................25 5.4 RECOMPENSANDO PESSOAS...................................................................................25 5.4.1 Recompensas Organizacionais.................................................................................26 5.4.2 Conceito de Remunerao.......................................................................................26 5.4.3 Desenho do Sistema de Remunerao.....................................................................27 5.4.4 Conceito de Administrao de Salrios...................................................................29 5.4.5 Avaliao e Classificao de Cargos.......................................................................29 5.4.6 Pesquisa Salarial......................................................................................................30 5.4.7 Decorrncias dos Salrios........................................................................................30 5.4.8 Poltica Salarial........................................................................................................31 5.5 DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS E DE ORGANIZAES...............................31 5.5.1 Mudana Organizacional.........................................................................................32 5.6 DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS.........................................................................35 5.7 DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL............................................................37 5.8 BANCO DE DADOS E SISTEMAS DE INFORMAES DE RH.............................39 5.8.1 Comunicaes Internas............................................................................................39 5.8.2 A Necessidade de Informaes................................................................................39 5.8.3 Banco de Dados de RH............................................................................................40 5.8.4 Sistemas de Informaes de RH..............................................................................40 5.8.5 Sistemas de Monitorao de RH..............................................................................41 5.8.6 Balano Social..........................................................................................................42 5.9 CLIMA ORGANIZACIONAL.......................................................................................43 5.9.1 A Administrao Pblica e o Clima Organizacional...................................................47 6 METODOLOGIA................................................................................................................51 6.1 TIPO DE PESQUISA.....................................................................................................51 6.1.1 Pesquisa Exploratria...................................................................................................51 6.1.2 Pesquisa Descritiva......................................................................................................52 6.1.3 Pesquisa Experimental.................................................................................................52 6.1.4 Pesquisa Explicativa....................................................................................................52 6.2 UNIVERSO E AMOSTRA............................................................................................53 6.2.1 Amostragem probabilstica..........................................................................................53

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6.2.2 Amostragem no-probabilstica...................................................................................54 6.3 COLETA DE DADOS....................................................................................................54 6.3.1 Campo..........................................................................................................................54 6.3.2 Laboratrio...................................................................................................................55 6.3.3 Bibliogrfica.................................................................................................................55 6.3.4 Documental..................................................................................................................55 6.4 ANLISE DOS DADOS................................................................................................55 6.4.1 Pesquisa Qualitativa.....................................................................................................56 6.4.2 Pesquisa Quantitativa...................................................................................................56 6.5 PESQUISA QUANTO OS PROCEDIMENTOS...........................................................56 6.5.1 Experimental................................................................................................................57 6.5.2 Documental..................................................................................................................57 6.5.3 Levantamento...............................................................................................................57 6.5.4 Bibliogrfica.................................................................................................................57 6.5.5 Estudo de Caso.............................................................................................................58 6.5.6 Participativa.................................................................................................................58 7 ANLISE E DISCUSSO DOS RESULTADOS.............................................................59 7.1 SEXO..............................................................................................................................61 7.2 IDADE............................................................................................................................62 7.3 COR OU RAA..............................................................................................................63 7.4 ESTADO CIVIL.............................................................................................................64 7.5 POSSUI FILHOS............................................................................................................66 7.6 MORADIA......................................................................................................................67 7.7 PESSOAS NA MORADIA.............................................................................................68 7.8 INSTRUO DO PAI....................................................................................................69 7.9 INSTRUO DA ME.................................................................................................70 7.10 SEU NVEL DE INSTRUO....................................................................................71 7.11 CARRO.........................................................................................................................72 7.12 COMPUTADOR...........................................................................................................73 7.13 RENDA FAMILIAR.....................................................................................................74 7.14 CONTRIBUIO NA RENDA...................................................................................75 7.15 PESSOAS SUSTENTADAS COM A RENDA...........................................................76 7.16 SUA RENDA MENSAL..............................................................................................77 7.17 ENSINO FUNDAMENTAL.........................................................................................78 7.18 ENSINO MDIO..........................................................................................................79 7.19 CURSO SUPERIOR.....................................................................................................80 7.20 FUMO...........................................................................................................................81 7.21 BEBIDA ALCOLICA................................................................................................82 7.22 PLANO DE SADE.....................................................................................................83 7.23 ATIVIDADE FSICA...................................................................................................84 7.24 OCUPAO NO TEMPO LIVRE...............................................................................85 7.25 NVEL DE SATISFAO...........................................................................................86 7.26 NVEL DE RELACIONAMENTO..............................................................................88 7.27 NVEL DE RELACIONAMENTO COM A CHEFIA.................................................89 7.28 REUNIES...................................................................................................................90 7.29 INFORMAES TRANSMITIDAS PELA PREFEITURA.......................................91 7.30 VALORIZAO DENTRO DA EMPRESA..............................................................92 8 PROPOSTAS SUGERIDAS...............................................................................................94 8.1 PERFIL DO SERVIDOR PBLICO MUNICIPAL DE SANTIAGO/RS....................94 8.2 ESCOLARIDADE DO SERVIDOR PBLICO MUNICIPAL DE SANTIAGO/RS...95

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8.3 RENDA DO SERVIDOR PBLICO MUNICIPAL DE SANTIAGO/RS....................95 8.4 CLIMA ORGANIZACIONAL DA PREFEITURA MUNICIPAL DE SANTIAGO/RS ...............................................................................................................................................96 9 CONCLUSO......................................................................................................................97 REFERNCIAS......................................................................................................................99 ANEXOS................................................................................................................................102

1 INTRODUO

As organizaes so ambientes em que os colaboradores passam o maior tempo de suas vidas, desempenham vrias funes, se deparam com constantes desafios e mudanas para acompanharem a evoluo do mundo dos negcios. As

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empresas dependem das pessoas para alcanar sucesso e as pessoas, por sua vez, dependem das empresas para sobreviverem bem como para suprir suas necessidades bsicas de consumo. Diante desse contexto, precisam ser bem administradas para sobreviverem e conquistarem vantagem competitiva, descobrindo a oportunidade para se destacar perante a concorrncia que num mundo globalizado torna-se cada vez mais acirrada. As empresas pblicas, cada vez mais preocupadas em atingir excelncias nos nveis gerenciais, implantando processos de gesto eficientes, com o objetivo de melhorarem seu funcionamento, bem como o atendimento a populao, passaram a adotar novas ferramentas administrativas para gerenciar seu processo. Assim, foi necessrio, neste processo, conhecer melhor seu pblico interno, seus colaboradores, quem verdadeiramente pode ser considerado servio pblico, os agentes que fazem com que a municipalidade desempenhe seu papel perante a sociedade. Este trabalho teve como objetivo identificar e analisar o perfil dos funcionrios pblicos municipais do municpio de Santiago/RS, identificando seu perfil scio-econmico, suas necessidades e suas ambies profissionais. Tambm importante ressaltar o conhecimento destes fatores e sua influncia no clima organizacional da empresa Prefeitura, atravs da anlise do ambiente de trabalho do funcionrio pblico. Atravs desta pesquisa, identificou-se o perfil do funcionrio pblico de Santiago/RS, analisando suas carncias profissionais, seu ambiente familiar, suas peculiaridades enquanto ser humano, bem como suas expectativas diante do servio pblico e, principalmente, como se sente trabalhando no ambiente Prefeitura Municipal. 2 SITUAO PROBLEMTICA

Atualmente, as empresas precisam, antes de conhecer o mercado e as oportunidades que estes apresentam para o crescimento do negcio, conhecer a situao do seu pblico interno.

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De acordo com Barros e Lehfeld (2004), toda pesquisa tem origem num problema sentido, numa expectativa frustrada ou numa dificuldade terica ou prtica. Existe na problematizao sempre a influencia de fatores internos e externos, que demonstrariam, realmente, na montagem do projeto de pesquisa, o que se quer saber, o que se pretende estudar. Nas instituies pblicas, um dos maiores problemas detectados est no conhecimento das necessidades scio-econmicas dos funcionrios pblicos, devido a crescente preocupao dos gestores em melhorar o desempenho dos servios oferecidos. de suma importncia que os agentes pblicos sejam parte do processo de gesto pblica, e no apenas processadores de informao, burocratizando assim o atendimento e as demandas da populao. Assim, o primeiro passo dado nesse sentido foi a identificao do grau de satisfao destes funcionrios dentro da instituio Prefeitura, bem como sua situao scio-econmica influencia seu comportamento no servio. Desse modo, surge a seguinte pergunta Quais as influncias scioeconmicas no clima organizacional dos servidores pblicos municipais de Santiago/RS?.

3. OBJETIVOS

3.1 OBJETIVO GERAL

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Analisar a situao scio-econmica dos servidores pblicos municipais do municpio de Santiago/RS, e sua influncia no clima organizacional.

3.2 OBJETIVOS ESPECFICOS

Identificar, atravs de uma amostra dos funcionrios pblicos municipais, a situao scio-econmica dos funcionrios da Prefeitura Municipal de Santiago/RS; Realizar uma pesquisa de clima organizacional dentro da Prefeitura Municipal; Analisar e discutir os dados coletados, confrontados os dados scioeconmicos com o resultado obtido na pesquisa de clima organizacional.

4 JUSTIFICATIVA

De acordo com Barros e Lehfeld (2004), na justificativa de um projeto de pesquisa, devem estar inseridas questes elementares que nortearo a execuo do projeto de pesquisa. Deve, em primeiro lugar, demonstrar a relevncia da pesquisa

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em relao ao contexto atual do pesquisador, que dever defender a necessidade de se efetivar o estudo. Em seguida, devem ser apresentados os motivos que indicam a viabilidade de tal pesquisa. Esta viabilidade deve ser apresentada no ponto de vista tcnico, financeiro e poltico. necessrio demonstrar o carter inovador da pesquisa, relacionando-o com as referncias utilizadas, garantindo assim a originalidade da pesquisa. O servio pblico est cada vez mais profissionalizado, em decorrncia do crescimento da informao, o que torna os atos da pessoa pblica mais prximos do seu principal favorecido, a populao em geral. Este aumento da visibilidade, juntamente com a exigncia legal por maior transparncia nos gastos pblicos, na busca por uma gesto eficiente, faz-se necessrio, dentro do planejamento estratgico, ter conhecimento do ambiente em que a empresa Prefeitura est inserida. O ambiente interno da Prefeitura Municipal de Santiago/RS formado por aproximadamente 1100 agentes pblicos, sendo que cada um destes contm uma particularidade, uma forma de vida independentemente da funo que exerce. Neste contexto, foi analisado o perfil do funcionrio pblico municipal de Santiago/RS, para que se possa entender o paralelo entre o servio prestado a comunidade em relao s necessidades do ser humano servidor, bem como este se sente no seu ambiente de trabalho. Atravs da anlise da realidade scio-econmica dos agentes pblicos podese ambicionar um servio pblico de qualidade, at porque este seria um benefcio para toda a sociedade, na medida em que funcionrios satisfeitos produzem melhor, refletindo assim na eficincia da mquina pblica.

5 REFERENCIAL TERICO

5.1 BREVE HISTRICO DO MUNICPIO

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As referncias sobre o local onde se situa o Municpio de Santiago datam desde a poca em que ocorreu a ampliao das Misses do Paraguai, quando os Jesutas, alcanando a margem oriental do rio Uruguai, fundaram povoaes em territrios do Rio Grande do Sul, no sculo XVIII. Com a introduo do gado em 1534 pelos Jesutas, organizaram-se pequenos currais nas cercanias dos povoados. Para transportar o gado das grandes estncias at as aldeias, distribudas no Planalto Meridional, utilizavam-se os desfiladeiros em Santa Maria da Boca do Monte e de Santiago do Boqueiro. Assim, a Coxilha Seca que se prolonga at as terras baixas de So Francisco de Assis e que comea na elevao das nascentes dos rios Itu e Curuu o chamado Boqueiro - era uma passagem natural do gado procedente das estncias missioneiras. J em 1753, as partidas de demarcao, organizadas para dar cumprimento ao estabelecido pelo Tratado de Madri, foram impedidas de dar prosseguimento ao seu trabalho por uma barreira formada no posto avanado de So Tiago, da Estncia de Santo Antnio, que pertencia ao povo de So Miguel. Conta-se, tambm, que em 1756 foi erguida uma capela pelos padres jesutas em homenagem ao Santo Apstolo Tiago, decorrendo da o nome do Municpio. Em torno de 1860 iniciou o processo que acelerou modificaes na paisagem humana das Misses. Funda-se a quatro lguas do povo de So Lus, uma colnia que assentou 350 alemes, 14 belgas, 5 franceses e 4 suos. O coronel Jos Maria Pereira de Campos foi encarregado de organizar a colnia de Iju que traria mais europeus regio. Os Polacos comearam a chegar no final da dcada de 80, do sculo passado, com o estabelecimento da colnia de Jaguari, estendendo-se at as localidades de Sanga da Areia e Ernesto Alves. Em 1834, Arsne Isabelle, diplomata francs radicado em Montevidu, em viagem pelas regies missioneiras, refere-se localidade de Boqueiro de Santiago, onde registra a existncia de trs ou quatro chcaras e estncias, constatando a escassez de habitantes. Se os alemes e os italianos foram predominantes no fluxo de imigrao europia na regio missioneira, elementos de outras nacionalidades tambm trouxeram sua valiosa contribuio, como suos, belgas, poloneses e franceses. Em

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sntese, as colnias estabelecidas a partir de 1860 na regio missioneira proporcionaram diversificao de tipos humanos no Municpio de Santiago, como nos Municpios vizinhos, de procedncia predominantemente europia. Santiago foi um territrio habitado pelos ndios e se constitua numa parte da Estncia Jesutica de So Miguel. Era a Estncia de So Thiago ou Santiago. Foi construda no Municpio a Capela de So Thiago, que pertencia a essa Estncia de So Miguel e que se situava, de acordo com pesquisas de historiadores, no local que hoje a Fazenda da Forqueta, de propriedade da sucesso de Dona Joaquina Lopes, a 15 Km da cidade. Neste local, at 1930 podia-se constatar a existncia de paredes de pedras. Em 1756, houve a Batalha de Caiboat, em que faleceu Sep Tiaraju. Essa batalha aconteceu no interior do Municpio de So Gabriel e os ndios, aps a chacina que ocorreu l, regressaram s Misses, que se chamava El Boquern de Las Sierras. O municpio, a cidade de Santiago conhecida como "A Terra dos Poetas" pela tradio literria e bero de Ramiro Frota Barcelos, Jos Santiago Naud, Silvio Gomes Wallace Duncan, Caio Fernando Abreu, Oracy Dornelles. Boqueiro significava passagem, abertura, largo. Chamava-se, ento, boqueiro abertura que permitia o trnsito de tropas e de pessoas que demandavam das misses para a fronteira, e no gostavam de enfrentar as matas e as serras de Jaguari, na qual se inclua a cidade de Santiago e o atual Boqueiro. A outra abertura que ligava as Misses fronteira, era pela serra de So Martinho. Quando os ndios retornaram de So Gabriel, derrotados, a primeira oportunidade que tiveram de um descanso maior foi na capela da Estncia de So Thiago, que se situava junto ao Arroio So Lucas, onde foi rezada a primeira missa pela alma de Sep Tiaraju, segundo as informaes contidas no dirio do Padre Thadeu Enis, que era um jesuta da Reduo de So Miguel e acompanhava os ndios. O dirio do Padre Thadeu Enis foi publicado muitos anos aps, neste sculo, pela imprensa nacional e acredita-se que ele mesmo tenha rezado esta primeira missa. Diante disso, acredita-se que a origem do nome de Santiago esteja mesmo ligada ao santo, So Thiago. Existem lendas de que o nome de Santiago seria uma homenagem a um espanhol que teria vindo da Colnia do Sacramento e se estabelecido no Boqueiro de nome Santiago. Somente com acesso ao Dirio do

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Padre Thadeu Enis que se estabeleceu que o nome da cidade seja uma homenagem ao Santo. Em 1834, um outro viajante, tambm francs, passou aqui neste local, onde se localiza a cidade. Foi Arsne Isabelle, vindo de So Borja at aqui. E em 1834, conforme relata em seu livro, encontrou neste local quatro chcaras, s cabeceiras de um riacho cristalino, que seria o Itu, cujas nascentes esto na cidade, prximas Cooperativa Regional Tritcola Santiaguense Ltda. De Santiago, Arsne Isabele rumou para So Francisco de Assis, antiga reduo de So Thom, e passou por El Boquern de las Sierras que existe at hoje. Um outro viajante deixou suas impresses em livros: Hemetrio Velloso da Silveira, pernambucano que veio ao Rio Grande do Sul como Juiz de Direito e depois, abandonando a Magistratura, passou advocacia e andando por todo o Rio Grande a cavalo, para atender sua profisso e costumava passar por So Thiago, quando vinha a So Borja, um povoado bem mais antigo, possuindo inclusive Juiz. Hemetrio Velloso da Silveira esteve aqui em 1856, como relata em seu livro As Misses Orientais e Seus Domnios. Ele esteve na fazenda de Incio Gomes dos Santos, numa reunio para tratar com ele e mais alguns membros da comunidade (j existiam vrias casas de comrcio e casas de famlias em Santiago), sobre a construo de uma capela, onde, hoje se situa a Igreja Matriz. Por uma coincidncia extraordinria, a fazenda era a mesma onde em 1756 (cem anos atrs) havia sido rezada a primeira missa pela alma de Sep Tiaraj. Vejam: tem-se um lugar duplamente histrico e pouco conhecido que merece uma visita. Ainda restam nessa fazenda valos divisrios e restos de construes antigas feitas de pedras. H uma srie de livros sobre Santiago, nenhum esgotando o assunto. O municpio de Santiago - RS, localizado na macrorregio sul do estado, tem como clima predominante o subtropical mido. Tem como limite ao norte os municpios de Bossoroca (45 Km) e Itacurubi (75 Km), ao sul So Franscisco de Assis (56 Km), Nova Esperana do Sul (36 Km) e Jaguari (47 Km), a leste Jar (120 Km) e Capo do Cip (60 Km) e a oeste Unistalda (42 Km). O principal meio de transporte o rodovirio. Santiago cortado pela rodovia Federal BR-287, a qual faz ligao com So Borja e Santa Maria, sendo que neste

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Municpio a Rodovia Federal d acesso a Rio Grande. Possui tambm duas rodovias estaduais: a RS-168, qua faz ligao com Bossoroca e a RS-377 que liga o municpio a So Francisco de Assis. Santiago tambm possui a ferrovia STG-365 que faz ligao com Jaguari, So Borja e Bossoroca, utilizada exclusivamente para transporte de cargas. O municpio conta tambm com um aeroporto com campo de pouso para avies de pequeno e mdio porte, cuja pista est em vias de ser asfaltada. Santiago possui uma populao, conforme o censo 2000 do IBGE, de 49.932 habitantes sendo que desta populao 24.171 habitantes so masculinos e 25.762 femininos. A populao urbana de Santiago de 44.446 habitantes e a rural de 5.486 habitantes. Segundo fontes do Cartrio Eleitoral fornecidas em 2001, o municpio possui um total de 34.986 eleitores, sendo que destes 18.232 so mulheres, 16.754 so homens, 1.320 so analfabetos e 709 so menores. Esta populao faz com que Santiago possua uma densidade demogrfica de 20,71 hab/Km. Dentre as atividades econmicas a predominante o Comrcio Varejista, com 41,22%, em seguida vem a produo primria com 30,62%, servios com 17,97%, indstria 8,79% e o comrcio atacadista e setor informal com 1,40%. Santiago possui 1.644 estabelecimentos comerciais, 748 de prestao de servios e 6.823 profissionais autnomos. Tambm possui 1.677 propriedades rurais de at 100 hectares, 331 de 100 hectares a 500 hectares e 104 acima de 500 hectares. Dentre as criaes destacamse as de bovinos com 290.780 cabeas e a de ovinos com 140.660 cabeas. As principais culturas agrcolas so as de soja com 950 hectares/12.540 toneladas, as de milho com 4.500 hectares/8.100 toneladas, as de feijo com 1.000 hectares/552 toneladas e as de sorgo com 300 hectares/1.050 toneladas. 5.2 ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS

A revoluo industrial trouxe o conceito que atualmente usamos de trabalho e o mundo passou da evoluo econmica agrria, onde se trabalhava para subsistncia, para uma evoluo econmica industrial. No sculo XX as mudanas

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constantes transformaram as organizaes e receberam o nome de sculo das fbricas e das burocracias. Tais mudanas aconteceram mudando o conceito de administrar empresas e principalmente de administrar pessoas. Montana (1999) afirma que no perodo de 1900 a 1940 houve um grande crescimento e desenvolvimento das organizaes e Frederick W. Taylor, teve importante contribuio para a administrao nesta poca, por ser defensor da responsabilidade da administrao em planejar e do trabalhador em executar os servios. De acordo com Chiavenato (1999) foi neste sculo que se visualizou trs eras organizacionais: - Era da industrializao clssica: refere-se ao perodo aps a revoluo industrial, at meados de 1950 e metade do sculo XX. A cultura organizacional era voltada para o passado e para a valorizao e conservao das tradies. As pessoas eram consideradas recursos de produo. Nesta poca, surgem os departamentos de relaes industriais e departamentos de pessoal, destinados a fazerem os empregados cumprirem as exigncias e normas organizacionais. Os empregados eram vistos apenas como fornecedores de esforos fsicos e musculares onde predominava a mo de obra farta. - Era neoclssica: o perodo entre as dcadas de 1950 a 1990, logo aps a segunda guerra mundial. A teoria clssica foi substituda pela teoria neoclssica de administrar. O modelo burocrtico foi redimensionado pela teoria estruturalista e a teoria das relaes humanas foi substituda pela teoria comportamental. -Era da informao: teve incio em 1990 at a atualidade. Foi era das mudanas rpidas e inesperadas. Teve um grande desenvolvimento e passou a influenciar o comportamento das organizaes em relao s pessoas. As organizaes modernas deixaram para trs a era clssica e neoclssica de administrar, de valorizar as tradies antigas mudando a maneira de pensar, de agir e de administrar pessoas. Sendo assim o departamento de pessoal passa a ser chamado de departamento de recursos humanos. Foi na dcada de 60 que comeou a se falar em administrao de recursos humanos, em decorrncia do crescimento das organizaes e foram aparecendo novas oportunidades de trabalho e as empresas passaram a valorizar o capital humano.

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Segundo Chiavenato (2003, p.93):

A administrao de recursos humanos consiste no planejamento, na organizao, no desenvolvimento, na coordenao e no controle de tcnicas capazes de promover o desempenho eficiente do pessoal, ao mesmo tempo em que a organizao representa o meio que permite s pessoas que com ela colaboram alcanar os objetivos individuais relacionados direta ou indiretamente com o trabalho. A ARH significa conquistar e manter pessoas na organizao, trabalhando e dando o mximo de si, com uma atitude positiva e favorvel.

Atualmente, devido s constantes mudanas econmicas, tecnolgicas e sociais, de fundamental importncia que as organizaes estejam voltadas para a gesto de recursos humanos e torna-se visvel que o diferencial competitivo das organizaes est nas pessoas nelas inseridas e em seus recursos disponveis.

5.3 PLANEJAMENTO ESTRATGICO DE GESTO DE PESSOAS

As organizaes no existem no vcuo. E nem funcionam ao acaso. As organizaes operam atravs de mecanismos de cooperao e de competio com outras organizaes. A estratgia condicionada pela misso organizacional, pela viso de futuro e pelos objetivos principais da organizao, conforme Chiavenato (2004).

5.3.1 Planejamento Estratgico de Recursos Humanos (RH)

Um dos aspectos mais importantes da estratgia organizacional a seu alinhamento com a funo de Gesto de Pessoas. O planejamento estratgico de RH refere-se maneira como a funo de RH pode contribuir para o alcance dos

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objetivos organizacionais e, simultaneamente, favorecer e incentivar o alcance dos objetivos individuais dos funcionrios, segundo Chiavenato (2004). Como todo planejamento se subordina a uma filosofia de ao, so apontados trs tipos: 1. Planejamento conservador. o planejamento voltado para a estabilidade e manuteno da situao existente. As decises so tomadas no sentido de obter bons resultados, porm dificilmente este planejamento procurar fazer mudanas radicais da organizao. 2. Planejamento otimizante. o voltado para a adaptabilidade e inovao da organizao. As decises so tomadas no sentido de obter os melhores resultados possveis minimizando recursos ou maximizando o desempenho para melhor utilizar os recursos disponveis. 3. Planejamento prospectivo. o planejamento voltado para as contingncias e para o futuro da organizao. As decises so tomadas no sentido de compatibilizar os diferentes interesses envolvidos, atravs de uma composio capaz de levar a resultados para o desenvolvimento natural da empresa e ajusta-las s contingncias que surgem no meio do caminho.

5.3.2 Modelos de Planejamento de RH

Conforme Chiavenato (2004), o planejamento estratgico de RH pode ser formulado e desenhado aps, isolada ou integradamente, o planejamento estratgico da empresa. Para alcanar todo o seu potencial de realizaes, as organizaes precisam ter pessoas adequadas e disponveis para realizar o trabalho. Existem vrios modelos de planejamento de RH, porm sero citados alguns ligados ao RH da prefeitura municipal de Santiago. 1. Modelo baseado na procura estimada do produto ou servio. Baseia-se no conceito de que a necessidade de pessoal considerada uma varivel dependente da procura estimada do produto (quando indstria) ou do servio (quando organizao no-industrial), segundo Chiavenato (2004).

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2. Modelo baseado em segmentos de cargos: Segundo Chiavenato (2004), o modelo de planejamento de pessoal operacional utilizado por empresas de grande porte. Algumas organizaes preferem calcular suas necessidades totais de pessoal operacional com base em projees relacionadas apenas com certos segmentos de cargos de sua fora de trabalho que apresentam variaes maiores. 3. Modelo de substituies de postos-chave: um modelo que recebe os nomes de mapas de substituio ou organogramas de encarreiramento para o planejamento de funcionrios. Trata-se de uma representao visual de quem substitui quem na eventualidade de alguma possvel vaga futura dentro da organizao, segundo Chiavenato (2004). 4. Modelo baseado no fluxo de pessoal. Conforme Chiavenato (2004), um modelo que mapeia o fluxo das pessoas para dentro, atravs e para fora da organizao. A anlise histrica do movimento de entrada, sada, promoes e transferncias internas permitem uma predio de curto prazo das necessidades de pessoal da organizao. 5. Modelo de planejamento integrado. um modelo mais amplo e abrangente. Do ponto de vista de proviso de insumos humanos, o planejamento integrado leva em conta o volume de produo planejado pela organizao, as mudanas tecnolgicas dentro da organizao, as condies de oferta e procura no mercado e o planejamento de carreiras dentro da organizao.

5.3.3 Fatores que intervm no Planejamento de RH

Alm dos elementos levados em conta nos vrios modelos de planejamento de RH, existem inmeros outros fatores intervenientes, como o absentesmo, a rotatividade e a mudana nos requisitos da fora de trabalho, para Chiavenato (2004). 1. Absentesmo. Absentesmo ou ausentismo a freqncia e/ou durao do tempo de trabalho perdido quando os empregados no vm ao trabalho. As ausncias dos empregados ao trabalho provocam certas distores quando se

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refere ao volume de disponibilidade da fora de trabalho, segundo Chiavenato (2004). 2. Rotatividade de pessoal. Conforme Chiavenato (2004), a rotatividade de pessoal o resultado da sada de alguns funcionrios e a entrada de outros para substitu-los no trabalho. A rotatividade no uma causa, mas o efeito de algumas variveis externas e internas. 3. Mudanas nos requisitos da fora de trabalho. Para Chiavenato (2004), a fora de trabalho de uma organizao apresenta variaes ao longo do tempo devido ao desenvolvimento tecnolgico, as novas formas de organizao e configurao empresarial, novos produtos e servios e novos processos de trabalho fazendo com que muitos segmentos da fora de trabalho se tornem deficientes nas novas habilidades e competncias necessrias para desempenhar as atividades requeridas.

5.3.4 Apreciao Crtica do Planejamento de RH

Modernamente, as organizaes esto deixando de lado aspectos apenas quantitativos para focar e enfatizar aspectos qualitativos e intangveis do capital humano necessrio para conduzir a organizao ao sucesso em sua estratgia organizacional. O planejamento de RH precisa ser mais amplo e abrangente no sentido de envolver aspectos do capital humano como conhecimentos, habilidades e competncias para tornar a organizao bem-sucedida.

5.4 RECOMPENSANDO PESSOAS

Os processos de recompensar as pessoas constituem os elementos fundamentais para o incentivo e motivao dos funcionrios da organizao, tendo

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em vista de um lado os objetivos organizacionais a serem alcanados e, de outro lado, os objetivos individuais a serem satisfeitos, segundo Chiavenato (2004).

5.4.1 Recompensas Organizacionais

As recompensas oferecidas pela organizao influenciam a satisfao dos seus parceiros. Cada parceiro est disposto a investir com os seus recursos individuais na medida em que obtm retornos e resultados do seu investimento, para Chiavenato (2004).

5.4.2 Conceito de Remunerao

Como parceiro da organizao, cada funcionrio est interessado em investir com trabalho, dedicao e esforo pessoal, com seus conhecimentos e habilidades desde que receba uma retribuio adequada. As organizaes esto interessadas em investir em recompensas para as pessoas desde que delas possam receber contribuies ao alcance de seus objetivos, conforme Chiavenato (2004). 1. Os trs componentes da remunerao total. O principal componente da remunerao total a remunerao bsica, que o salrio mensal ou na forma de salrio por hora. O segundo componente so os incentivos salariais, que so programas desenhados para recompensar funcionrios com bom desempenho. O terceiro componente so os benefcios como as frias, seguro de vida, vale transporte, refeies, etc). 2. Recompensas financeiras e no-financeiras. A recompensa financeira direta consiste do pagamento que cada empregado recebe na forma de salrios, bnus, prmios e comisses. A recompensa financeira indireta insalubridade, adicional noturno, etc.), participao nos o salrio horas decorrente de frias, gratificaes, gorjetas, adicionais (de periculosidade, de resultados, extraordinrias, etc., para Chiavenato (2004).

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3. Salrio nominal e salrio real. Conforme Chiavenato (2004), salrio nominal representa o volume de dinheiro fixado em contrato individual pelo cargo ocupado. O salrio real representa a quantidade de bens que o empregado pode adquirir com o volume de dinheiro que recebe mensal ou semanalmente e corresponde ao poder aquisitivo. 4. Os tipos de salrio. So trs tipos: O salrio por unidade de tempo pago de acordo com o tempo que a pessoa fica disposio da empresa. O salrio por resultado refere-se quantidade ou nmero de peas ou obras produzidas pela pessoa. E, o salrio por tarefa uma fuso dos dois tipos anteriores, segundo Chiavenato (2004). 5. Os significados do salrio. O salrio uma contraprestao pelo trabalho de uma pessoa na organizao. Em troca do dinheiro elemento simblico e intercambivel -, a pessoa empenha parte de si mesma, de seu esforo e de sua vida, comprometendo-se a uma atividade cotidiana e a um padro de desempenho na organizao, conforme Chiavenato (2004). 1. A composio dos salrios. Para Chiavenato (2004), os salrios dependem de vrios fatores internos (organizacionais) e externos (ambientais) que os condicionam fortemente. Geralmente, as decises a respeito dos salrios so tomadas levando em conta todo o conjunto dos fatores internos e externos, que formam o composto salarial.

5.4.3 Desenho do Sistema de Remunerao

A construo do plano de remunerao requer certos cuidados, pois provoca forte impacto nas pessoas e no desempenho da organizao pelos seus efeitos e conseqncias, segundo Chiavenato (2004). 1. De acordo com Chiavenato (2004) existem os seguintes Critrios para construo de um plano de remunerao. a. Equilbrio interno versus equilbrio externo. O modelo de justia distributiva salienta que as pessoas estaro satisfeitas quando percebem que so pagas equitativamente em relao aos colegas com trabalho similtar..

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b. Remunerao fixa ou remunerao varivel. A remunerao pode ser paga em uma base fixa atravs de salrios mensais ou por hora ou pode variar conforme critrios previamente definidos como metas e lucros da organizao. c. Desempenho ou tempo de casa. A remunerao pode enfatizar o desempenho e remuner-lo de acordo com as contribuies individuais ou grupais ou pode enfatizar o tempo de casa do funcionrio na organizao. d. Remunerao do cargo ou remunerao da pessoa. A compensao pode focalizar como um cargo contribui para os valores da organizao ou como os conhecimentos e habilidades da pessoa contribuem para o cargo ou para a organizao. e. Igualitarismo ou elitismo. A remunerao pode incluir o maior nmero possvel de funcionrios sob o mesmo sistema de remunerao (igualitarismo) ou pode estabelecer diferentes planos conforme os nveis hierrquicos ou grupos de funcionrios (elitismo). f. Remunerao abaixo do mercado ou acima do mercado. Os funcionrios podem ser remunerados em um nvel percentual abaixo ou acima do mercado. Pagar abaixo do mercado comum em organizaes pequenas, jovens e no sindicalizadas. Pagar acima do mercado comum em organizaes que procuram reter e motivar seus funcionrios e minimizar seus custos de rotatividade. g. Prmios monetrios ou prmios no-monetrios. O plano de remunerao pode enfatizar funcionrios motivados atravs de recompensas monetrias, como salrios e prmios salariais, ou pode enfatizar recompensas no-monetrias como cargos mais interessantes ou segurana no emprego. h. Remunerao aberta ou remunerao confidencial. Os funcionrios podem ter acesso aberto informao sobre a remunerao de outros funcionrios e como as decises salariais so tomadas (remunerao aberta) ou esse conhecimento evitado entre os funcionrios (remunerao confidencial). i. Centralizao ou descentralizao das decises salariais. No sistema centralizado, as decises so tomadas e controladas em um rgo central, normalmente o DRH. No sistema descentralizado, as decises so delegadas aos nveis intermedirios da hierarquia.

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5.4.4 Conceito de Administrao de Salrios

o conjunto de normas e procedimentos utilizados para estabelecer e/ou manter estruturas de salrios semelhantes e justas entre os colaboradores da empresa, se classificando em equilbrio interno e equilbrio externo, de acordo com Chiavenato (2004): a. Equilbrio interno. Paridade internamente entre os salrios com relao a cada cargo ou funo da prpria organizao. b. Equilbrio externo. Paridade externamente entre os salrios com relao a cada cargo ou funo de outras organizaes. Segundo Chiavenato (2004, ) os objetivos da administrao de salrios deve ser desenhado para atingir diversos objetivos: Atrair e reter talentos na empresa; motivao e comprometimento do pessoal; aumento da produtividade e qualidade durante o trabalho; controle de custos; tratamento justo e igual s pessoas, e; cumprimento das normas e leis trabalhistas.

5.4.5 Avaliao e Classificao de Cargos

Com o intuito de garantir o equilbrio interno dos salrios, a administrao salarial utiliza a avaliao e classificao dos cargos. Conforme Chiavenato (2004), existem cinco mtodos para avaliao e classificao de cargos: 1. Mtodos tradicionais de avaliao de cargos. Vislumbra a obteno de dados que permitiro uma concluso do valor interno relativo de cada cargo na empresa, mostrando as disparidades essenciais entre os cargos do ponto de vista quantitativo e qualitativo. 2. Mtodo de escalonamento simples. Este mtodo de avaliao consiste em dispor os cargos em um rol em relao a um critrio escolhido que funciona como padro de comparao. Trata-se de uma comparao cargo a cargo pelo fato de que cada cargo comparado com os demais com base em um critrio escolhido, como complexidade, responsabilidade, etc.

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3. Mtodo de categorias predeterminadas. Consiste em uma variao do mtodo citado anteriormente onde na verdade poderia ser chamado de mtodo de escalonamento simultneo, pois requer a diviso e separao dos cargos em categorias predeterminadas. 4. Mtodo de comparao por fatores. Este mtodo avalia os cargos e compara atravs de fatores de avaliao de cargos. Os fatores de avaliao de cargos podem ser denominados fatores de especificaes. 5. Mtodo de avaliao por pontos. o mtodo mais utilizado no mundo. Sua tcnica analtica, pois os cargos so comparados atravs de fatores de avaliao com valores em pontos. Se enquadra, tambm, como uma tcnica quantitativa.

5.4.6 Pesquisa Salarial

Conforme Chiavenato (2004), os salrios devem obedecer um equilbrio interno e externo, ou seja, deve haver compatibilidade dentro da empresa (equilbrio interno) e dentro do mercado (equilbrio externo). O equilbrio interno conseguido por meio de avaliao e classificao de cargos, j o externo obtido atravs de pesquisas salariais para checar o que o mercado de trabalho est pagando a seus colaboradores.

5.4.7 Decorrncias dos Salrios

Os salrios representam 5% do seu valor total onde a empresa realiza depsitos referente aos encargos sociais como Fundo de Garantia do Tempo de Servio (FGTS), o percentual da empresa devido ao Instituto de Administrao da Previdncia e Assistncia Social (IAPAS), o seguro de vida e o 13 salrio, com isso, as empresas tm uma despesa mensal a mais em relao ao salrio de cada empregado, para Chiavenato (2004).

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5.4.8 Poltica Salarial

Poltica salarial est ligada ao conjunto de decises organizacionais tomadas a respeito de assuntos relacionados a remunerao e benefcios concedidos aos funcionrios. Conforme Chiavenato (2004), uma poltica salarial deve atender simultaneamente a sete critrios para ser eficaz: 1. Adequada. Distinguir-se dos padres mnimos estabelecidos pelo governo ou pelo acordo sindical. 2. Eqitativa. O colaborador recebe conforme seu esforo, habilidade e capacitao profissional. 3. Balanceada. Salrios, benefcios dentre outras recompensas, devem proporcionar um pacote razovel de recompensas. 4. Eficcia quanto a custos. Os salrios devem ser condizentes em relao ao que a empresa est apta a pagar. 5. Segura. Os salrios devem ser suficientes para satisfazer as necessidades bsicas dos funcionrios, deixando-os seguros. 6. Incentivadora. Os salrios devem motivar um trabalho produtivo. 7. Aceitvel para os empregados. Os colaboradores devem compreender que seu salrio representa um sistema razovel para eles e para a empresa.

5.5 DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS E DE ORGANIZAES

Segundo Chiavenato (2004), a legitimidade da rea est fortemente vinculada a sua capacidade de desenvolver pessoas o nico jeito de ultrapassar as barreiras impostas que se colocam diante das empresas no futuro e torn-las permanentemente viveis. A busca do desenvolvimento mtuo e continuado entre organizaes e pessoas , com certeza, um dos quesitos mais importantes da moderna Gesto de Pessoas.

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5.5.1 Mudana Organizacional

Conforme Chiavenato (2000), mudana a passagem de um estado para outro. a transio de uma situao para outra situao diferente. Mudana representa transformao, perturbao, interrupo, fratura. A mudana est em toda parte; nas organizaes, nas cidades, nos hbitos das pessoas, nos produtos e nos servios, no tempo e no clima, no dia-a-dia. At mesmo no cotidiano, quando uma rua que conduz ao trabalho est fechada para obras durante algum tempo, tal fato nos leva a procurar uma nova rota que significa uma desagradvel mudana, principalmente se nesta rua existe um bom caf que est acostumado a tomar diariamente. Toda mudana implica novos caminhos, novas abordagens, novas solues, significa uma transformao que tanto pode ser gradativa e constante como ser rpida e impactante. Toda mudana implica provisoriedade, tenso e incmodo. Devido a um ambiente de alta instabilidade e a satisfao do cliente se tornar cada vez mais difcil de atingir, as organizaes vem a necessidade de sempre estar acompanhando as oscilaes mercadolgicas, mudando continuamente a fim de criar um diferencial competitivo procurando maximizar a qualidade de seu produto/servio e minimizar seus custos operacionais. Mudana Organizacional qualquer alterao planejada ou no, na relao entre a organizao e o meio ambiente, que possam trazer conseqncias na eficincia ou eficcia organizacional, ou seja, uma necessidade organizacional para conseguir se adequar as variaes do mercado, a fim de satisfazer o eu cliente externo e por conseqncia vencer a briga com o seu concorrente. Nas empresas, as mudanas esto ocorrendo a todo instante. Do lado de fora, clientes mudam seus hbitos de compra e de preferncia, fornecedores mudam caractersticas e preos das matrias primas, prestadores de servio impem diferentes condies e esquemas de trabalho, concorrentes mudam suas estratgias, e isto tudo nunca acaba. Do lado de dentro, os processos de trabalho precisam ser modificados, mquinas e equipamentos so substitudos por novos, s matrias-primas so alterados, os padres de qualidade sofrem melhorias, as pessoas precisam aprender novos conhecimentos e habilidades, os produtos/servios so

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desenvolvidos e melhorados, as estratgias so aperfeioadas, e isto tudo tambm nunca acaba. Segundo Kotler (2000), at o momento, as foras macroeconmicas obrigam as empresas a reduzir os custos, melhorar a qualidade de produtos e servios, estabelecer novas oportunidades de crescimento e aumentar a produtividade. Estas mudanas ajudam as organizaes a se adaptarem de forma significativa a estas transformaes, aprimorando sua competitividade e preparando as empresas para as mudanas futuras de mercado. Para Kotler (2000), sempre que existir algum tipo de mudana o preo a ser pago inevitvel. As obrigaes de se ajustar a condies de reformulao causam sempre algum desconforto s comunidades humanas. O maior equvoco que as pessoas cometem ao tentar mudar as empresas mergulhar no projeto sem estabelecer um alto senso de urgncia nos gerentes e funcionrios. Assim, toda empresa est sujeita a numerosos fatores externos e internos que continua e incessantemente sofrem mudanas.

5.5.1.1 Fatores Externos

As empresas se expem freqentemente a fatores externos e ambientais. No Ambiente geral (macroambiente) e mais abrangente, esto condies tecnolgicas, econmicas, polticas, sociais, culturais, legais, etc. Fornecedores, clientes, concorrentes e agncias reguladoras (como sindicatos, rgos governamentais de fiscalizao e controle, etc) so os elementos ambientais mais prximos e imediatos de cada empresa. Fazem parte de seu ambiente de tarefa, ou seja, do nicho ambiental que a empresa escolheu para desenvolver suas operaes. Os fatores econmicos, tecnolgicos, sociais, culturais e legais fazem parte do macroambiente e influenciam de maneira abrangente todas as empresas.

5.5.1.2. Fatores Internos

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As empresas sofrem presses internas que podem provocar mudanas. Novos objetivos organizacionais, novas polticas gerenciais, diferentes tecnologias, aquisio de novos equipamentos e sistemas, novos mtodos e processos de operao, novos produtos ou servios, etc, fazem com que provoquem mudanas em muitos departamentos ou em toda organizao e, conseqentemente, alteraes nos comportamentos das pessoas, em suas expectativas e atitudes. Por fora desses fatores externos e internos, as empresas esto continuamente defrontando com uma multiplicidade de exigncias de mudanas, sendo classificadas como: servios; - Lgicas: novos objetivos organizacionais; novas estratgias organizacionais e; novas misses e solues; - Estruturais: novos rgos ou novos cargos; diferentes estruturas organizacionais; reduo de nveis hierrquicos e; novas redes de comunicao; - Comportamentais: novos paradigmas e atitudes das pessoas; novos conhecimentos e habilidades; novas tarefas e atividades e; novas relaes interpessoais e sociais. Dentre vrios fatores que foram a mudana organizacional podemos citar, ainda: - O envelhecimento precoce: o produto da empresa for substitudo por outro mais avanado e morrer perante o mercado; - A evoluo tecnolgica: o concorrente da empresa pode adquirir uma tecnologia que venha a facilitar o processo de produo e por conseqncia diminuir seus custos operacionais e preo de venda; - As presses de mercado: stakeholders internos ou funcionrios, procurando criar mudanas a fim de motivar e gerar expectativas sobre eles; stakeholders externos ou clientes e fornecedores, mesmo sendo totalmente benfica para a organizao qualquer mudana que venha a acontecer em seu meio causa uma grande barreira perante seus funcionrios por diversos fatores, onde se pode destacar o medo do desconhecido que faz o funcionrio sentir medo de no se Fsicas: novas instalaes e arranjo fsico; novas mquinas e equipamentos; novos processos e mtodos de trabalho e; novos produtos ou

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adaptar ao novo processo, a alterao dos padres de execuo que faz com o funcionrio que est acostumado a fazer a mesma tarefa h anos no querer se adaptar com a realidade e o funcionrio no se sente seguro, tendo medo de perder o seu emprego para uma pessoa mais nova e que esteja mais apta ao novo processo. H, ainda, vrios tipos de mudanas organizacionais nas empresas sendo classificadas como agentes internos e externos que criam as condies de mudana e promovem dentro da empresa. Esses agentes podem provocar vrios tipos de mudanas organizacionais, onde destacamos: - Mudanas no ambiente: novos objetivos, estratgias, planos e aes, produtos e servios; - Mudanas na estrutura: redesenho estrutural, descentralizao, novo fluxo de trabalho; - Mudanas na tecnologia: redesenho de fluxo de trabalho, novos equipamentos e; - Mudanas nas pessoas: novos conhecimentos, habilidades, atitudes, expectativas e percepes. Segundo Chiavenato (2000, p.39), o mundo mudou, tudo est diferente e tudo ser mais diferente ainda. A enorme mudana que afeta todas as nossas vidas, o aumento exacerbado da competio e os clientes agora preocupados em comparar preos, qualidade e valor agregado, constituem os trs grandes fatores que esto levando as empresas rumo ao sucesso ou ao fracasso. As empresas bem-sucedidas so aquelas que esto abertas mudana, so competitivas e totalmente voltadas para o cliente. Para tanto, elas devem contar com pessoas que se encarregam dessas tarefas, no apenas seus dirigentes e executivos, mas todas as pessoas em todas as reas e em todos os nveis da organizao.

5.6 DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS

Para Chiavenato (2004), o desenvolvimento de pessoas est mais relacionado com a educao e com a orientao para o futuro do que o treinamento

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propriamente dito. Ele est voltado diretamente no crescimento pessoal do empregado e visa carreira futura e no apenas o cargo atual. Conforme Chiavenato (2004) existem onze mtodos de desenvolvimento de pessoas. a. Rotao de cargos. Compreende-se como a movimentao dos colaboradores em vrias funes na organizao visando expandir suas habilidades. b. Posies de assessoria. Compreende-se dar oportunidades para que o colaborador com alto potencial trabalhe provisoriamente sob a superviso de um gerente bem sucedido em diversas reas da organizao. c. Aprendizagem pratica. um modo de treinamento atravs da qual o aprendiz se dedica a um trabalho de tempo integral para analisar e resolver problemas em alguns projetos ou outros departamentos. d. Atribuio de comisses. Compreende-se em uma oportunidade para o colaborador participar de comisses de trabalho compartilhando na tomada das decises, aprendendo com os outros e pesquisando problemas especficos da organizao. e. Participao em cursos e seminrios externos. uma maneira tradicional de desenvolvimento atravs de cursos formais de leitura e seminrios. f. Exerccios de simulao. Os exerccios de simulao incluem estudos de casos, jogos de empresas, simulao de papis, etc. g. Treinamento (outdoor) fora da empresa. uma recente tendncia onde o treinamento , geralmente, oferecido por organizaes especializadas em T&D que oferecem esquemas integrados cujo foco principal ensinar a importncia do treinamento em conjunto, como equipe. h. Estudo de casos. um modo onde o colaborador colocado com um problema escrito para ser analisado e resolvido. i. Jogos de empresas. uma tcnica de desenvolvimento nas quais equipes de funcionrios ou gerentes competem umas com as outras tomando decises computadorizadas sobre situaes reais ou simuladas. j. Centros de desenvolvimento internos. um mtodo baseado em centros localizados na empresa para expor os gerentes e as pessoas a exerccios realsticos para desenvolver e aprimorar habilidades pessoais. k. Coaching. O gerente pode se tornar um lder renovador, preparador, orientador e impulsionador para se transformar em um coach.

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Ainda, conforme Chiavenato (2004) existem dois tipos de mtodos de desenvolvimento de pessoas fora do cargo: 1. Tutoria. a assistncia que os executivos do alto escalo oferecem aos colaboradores que aspiram subir a nveis mais elevados dentro da empresa. 2. Aconselhamento de funcionrios. O gerente oferece aconselhamento no sentido de assessorar os colaboradores no desempenhos de suas atividades dirias dentro da empresa. Para Chiavenato (2004), existem cinco ferramentas para o desenvolvimento de carreiras. Carreira uma sucesso ou seqncia de cargos ocupados por um colaborador durante sua vida profissional. a. Centros de avaliao. uma tcnica de seleo de talentos humanos, como entrevistas, exerccios dirigidos e jogos de empresas utilizados em centros de avaliao que tambm so utilizadas no desenvolvimento de carreiras. b. Testes psicolgicos. Utiliza-se na seleo de pessoal e serve para ajudar os colaboradores a compreenderem melhor seus interesses e habilidades. c. Avaliao do desempenho. uma fonte preciosa de informao sobre o desenvolvimento de carreira. d. Projees de promovabilidade. So julgamentos realizados pelos gerentes quanto ao avano profissional de seus subordinados. e. Planejamento de sucesso. Tem o objetivo de preparar as pessoas para ocuparem posies mais complexas. 3. Programa de trainees: Conforme Chiavenato (2004), as empresas esto investindo pesado em programas de trainees, pois se trata de um mecanismo de enriquecimento planejado do capital humano a longo prazo e um programa da melhoria contnua da qualidade de pessoal. Os participantes desenvolvem um estgio programado, recebem treinamento planejado e contnuo, ministrado por profissionais do alto escalo da empresa, participam ativamente de certas atividades previamente estabelecidas com intuito da empresa monitorar e avaliar seu desempenho.

5.7 DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL

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Segundo Chiavenato (2004), o desenvolvimento organizacional (DO) uma abordagem especial de mudana organizacional na qual os prprios funcionrios formulam a mudana necessria e a implementam, muitas vezes, atravs da assistncia de um consultor interno ou externo. O DO baseado na pesquisa e ao, aplica os conhecimentos das cincias comportamentais, muda atitudes, valores e crenas dos funcionrios e, ainda, muda a organizao rumo a uma determinada direo. Para Chiavenato (2004), o processo de DO passa por trs fases distintas. a. Diagnstico. Obtido atravs de entrevistas com as pessoas ou grupos envolvidos e tem por objetivo notar as necessidades de mudana na organizao ou em parte dela. b. Interveno. uma ao para alterar a situao atual atravs de discusses entre pessoas para determinar as aes e os rumos adequados para a mudana. c. Reforo. obtido atravs de reunies e avaliaes peridicas que servem de retro informao a respeito da mudana alcanada. De acordo com Chiavenato (2004) so cinco as tcnicas de DO. a. Treinamento da sensitividade. Consiste em reunir grupos chamados de grupos de treinamentos que so orientados por um lder treinado para aumentar a sua sensibilidade quanto s suas habilidades e dificuldades de relacionamento interpessoal. b. Anlise transacional (AT). uma tcnica intuitiva para indivduos e no grupos, pois se concentra nos estilos e contedos das comunicaes entre as pessoas, visando reduzir mensagens distorcidas entre a organizao. c. Desenvolvimento de equipes. uma tcnica de alterao comportamental na qual vrias pessoas das diferentes reas de atuao da empresa se renem sob a coordenao de um consultor para criticarem-se e acharem um esclarecimento para as causas de certo problema. d. Consultoria de procedimentos. uma tcnica onde cada equipe coordenada por um consultor com o objetivo de tornar a equipe aos seus processos internos de alcanar metas e objetivos, de participao, de sentimentos, de liderana, de tomada de decises, confiana e criatividade. e. Reunio de confrontao. uma tcnica de alterao comportamental onde dois grupos antagnicos em conflito (desconfiana, discordncia, etc) podem

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ser tratados atravs de uma reunio de confrontao na qual cada grupo se autoavalia. f. Retroao de dados (feedback de dados). Proporciona aprendizagem de novos dados a respeito de si mesmo, dos outros, dos processos grupais ou da dinmica de toda empresa com o intuito de obter o maior nmero possvel de dados para que o colaborador consiga atuar criativamente dentro da empresa. As aplicaes de DO. Para Chiavenato (2004), todas as aplicaes de DO esto voltadas para proporcionar aos funcionrios a coleta de dados a fim de criar e programar as solues necessrias e a retroao a fim de criar condies de autoavaliao do progresso efetuado, agregando valor ao negcio da empresa, aos funcionrios e aos clientes. Conforme Chiavenato (2004), o DO apresenta algumas limitaes: a. A eficcia dos programas de DO difcil de ser avaliada. b. Demandam muito tempo. c. So, geralmente, muito vagos. d. Os custos totais dos programas so difceis de avaliar. e. Os programas so, geralmente, muito caros.

5.8 BANCO DE DADOS E SISTEMAS DE INFORMAES DE RH

5.8.1 Comunicaes Internas

Um ajustado sistema de informao interno, conforme Chiavenato (2004), proporciona a visibilidade adequada para que gerentes de linha e funcionrios possam navegar e trabalhar perante metas e objetivos mutveis e complexos.

5.8.2 A Necessidade de Informaes

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Para Chiavenato (2004), quando mais informaes forem obtidas, tanto menor ser a incerteza a respeito das decises a tomar. Os sistemas de informaes esto se abrindo tambm para os funcionrios, a fim de que eles recebam informao e retroao a respeito de seu prprio desempenho e situao na organizao.

5.8.3 Banco de Dados de RH

De acordo com Chiavenato (2004), banco de dados um sistema de armazenamento e acumulao de dados devidamente codificados e disponveis para o processamento e obteno de informaes. Na realidade, o banco de dados um conjunto integrado de arquivos, relacionados logicamente, organizados de forma a melhorar e facilitar o acesso aos dados e eliminar a redundncia. Ainda, a Gesto de pessoas requer a utilizao de vrios bancos de dados interligados que permitam obter e armazenar dados: 1. Cadastro de pessoal. Com dados pessoais de cada funcionrio. 2. Cadastro de cargos. Com dados dos ocupantes de cada cargo. 3. Cadastro de sees. Com dados dos funcionrios de cada seo, departamento ou diviso. 4. Cadastro de remunerao. Com dados sobre os salrios e incentivos salariais. 5. Cadastro de benefcios. Com dados sobre os benefcios e servios sociais. 6. Cadastro de treinamento. Com dados sobre programas de treinamento. 7. Cadastro de candidatos. Com dados sobre candidatos a empregos. 8. Cadastro mdico. Com dados sobre consultas e exame mdicos, exames peridicos, etc. 9. Outros cadastros. Depende da necessidade da organizao, da ARH, dos gerentes de linha e dos prprios funcionrios.

5.8.4 Sistemas de Informaes de RH

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Conforme Chiavenato (2004), sistema de informao de RH um sistema utilizado para coletar, registrar, armazenar, analisar e recuperar dados a respeito dos recursos humanos da organizao. A maioria dos sistemas de informao de RH computadorizada. 1. Sistema de informao para a ARH. Constitui a abordagem mais abrangente a respeito da fora de trabalho e serve para anlises e aes da rea de Gesto de Pessoas, que Conforme Chiavenato (2004), cobre os seguintes aspectos: a. Total alinhamento com o planejamento estratgico de RH. b. Formulao de objetivos e programas de ao em RH. c. Registros e controles de pessoal. d. Relatrios sobre remunerao, incentivos salariais, benefcios, dados de recrutamento e seleo, plano de carreiras, treinamento, etc. e. Relatrios sobre cargos e sees. f. Outras informaes gerenciais relevantes para a organizao e para as pessoas. 2. Sistema de informao gerencial de RH. O sistema de informao gerencial (SIG) um sistema planejado de colher, processar, armazenar e disseminar informao, de modo a permitir a tomada de decises eficazes pelos gerentes de linha envolvidos, segundo Chiavenato (2004). 3. Sistema de informao aos funcionrios. Os colaboradores tambm necessitam acessar e receber informaes a seu respeito, sobre seu trabalho, cargo, diviso e sobre a organizao, segundo Chiavenato (2004). 4. Avaliao dos sistemas de informao de RH. O sistema de informao de RH requer um alto investimento em software, equipamentos, instalaes, treinamento e custos de manuteno. Contudo, um especialista de RH deve avaliar minuciosamente o valor da informao a ser includa no sistema, de acordo com Chiavenato (2004).

5.8.5 Sistemas de Monitorao de RH

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Para

Chiavenato

(2004),

antigamente

as

organizaes

controlavam

rigidamente o comportamento dos funcionrios atravs de cartes de ponto, hoje em dia as organizaes esto partindo para o empoderamento (empowerment) das pessoas e colocando em suas mos e cabeas a responsabilidade pelas decises sobre o seu trabalho. Jornada de trabalho. o nmero de horas dirias ou semanais ou mensais que o funcionrio deve cumprir para atender ao seu contrato e segundo Chiavenato (2004), divide-se em duas alternativas: a. Calendrio anual. Estabelece os dias de trabalho e as chamadas pontes que so os dias teis que ficam entre os feriados e os sbados ou domingos em que no se trabalha. b. Frias coletivas. Servem como meio de simplificao do calendrio e como reduo de custos para a empresa. Alm disso, segundo Chiavenato (2004), existem Programas alternativos e flexveis oferecidos pelas empresas.. a. Semana de trabalho reduzida. A jornada semanal de 5 dias de 8 horas, por exemplo, programada para ser realizada em menor nmero de dias. b. Horrio flexvel de trabalho. o flextime, onde o funcionrio ajusta suas horas dirias conforme sua necessidade. c. Trabalho compartilhado. Dois ou mais colaboradores compartilham ou executam um mesmo cargo de tempo integral, onde este divido para os dois. d. Trabalho remoto. Quando o trabalho realizado em casa e o funcionrio no tem a necessidade de comparecer na organizao. Este mtodo de trabalho tem ganhado muitos adeptos no mundo todo. e. Trabalho parcial. O trabalho regular, mas no realizado em tempo integral, sendo o trabalho realizado semanalmente em menos de 40 horas.

5.8.6 Balano Social

Muitos investimentos das empresas visam beneficiar seus funcionrios e patrocinar projetos sociais para as comunidades onde atuam.

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Conforme Chiavenato (2004), as empresas perceberam a importncia de tornar pblicos seus investimentos e projetos sociais para a sociedade conseguindo, desta maneira, uma excelente imagem diante dos clientes e da sociedade em geral. Ele inclui informaes sobre o emprego, remunerao, encargos sociais, higiene e segurana, produtividade, relaes trabalhistas, etc. 1. Responsabilidade social das organizaes. Para Chiavenato (2004), a responsabilidade social mostra o compromisso das organizaes com a sociedade em geral e com a comunidade com a qual est mais presente. 2. Contabilidade de RH e o capital intelectual. O balano social de uma empresa deve possuir e envolver um ativo social em um passivo social. Se a empresa despende algo com o chamado fator humano, ela deve ter uma remunerao compensatria, a cada custo organizacional deve corresponder um benefcio em contrapartida, segundo Chiavenato (2004). Contudo, o maior patrimnio que as empresas possuem, sem dvida, capital intelectual. o ativo intangvel e de difcil mensurao e avaliao que constitui o maior retorno para as organizaes.

5.9 CLIMA ORGANIZACIONAL

Segundo

Ribeiro (2009)

conceitua-se como clima

organizacional a

ferramenta administrativa, integrante do Sistema da Qualidade, utilizada para medir e apurar o grau de satisfao dos colaboradores diretos da empresa perante determinadas variveis. Pode ser utilizada e aplicada isoladamente ou de forma conjunta com as demais ferramentas do Sistema de Qualidade. Dessa forma, a direo da empresa determina, com o auxlio de especialistas na rea de comportamento e relacionamento social alm de tcnicos da rea de recursos humanos, o que acredita ser um resultado padro ideal da satisfao de seus colaboradores.

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Para a determinao desse padro ideal so considerados aspectos variados como: aspiraes pessoais, motivao, ambies funcionais, adequao da remunerao, horrio de trabalho, relacionamento hierrquico, relacionamento profissional, interao social, dentre outros possveis fatores que podem ser acrescidos pesquisa do clima organizacional. No servio pblico, devido a falta de planos de carreira que contemplem a dedicao e produtividade de seus colaboradores, os diagnsticos acerca do clima organizacional tornam-se necessrios quando se busca uma melhor qualidade de atendimento das necessidades da populao e de uma gesto mais eficiente dos recursos pblicos. Determinado o ponto padro de satisfao, tido como ideal pela empresa, admite-se uma variao percentual para mais ou para menos, que representaria uma faixa de tolerncia aceitvel como satisfatria. Caso a pesquisa aponte como resultado final algum ponto enquadrado na faixa de tolerncia conclui-se que o Clima Organizacional est satisfatrio. Como a grande maioria das ferramentas da Qualidade, segundo Ribeiro (2209), o clima organizacional tambm uma ferramenta estatstica e, a exemplo das demais, procura detectar e apontar distores no processo administrativo, para anlise e ponderaes da direo das empresas que, se for o caso adotar medidas corretivas, antecipando-se a futuros problemas. O padro ideal, quando se trata de clima organizacional, determinado pela direo da empresa, o que nem sempre agrada e atende aos anseios de seus colaboradores. Algumas empresas j evoluram nesse aspecto e determinam o ponto padro de comum acordo com os colaboradores, que so representados, no processo, por equipes formadas por colaboradores indicados pelo quadro funcional. Cabe aos administradores pblicos, dentro da realidade de cada municpio, determinar o padro ideal de satisfao que melhor enquadre os anseios de seus funcionrios, o que facilitaria a obteno de resultados satisfatrios nas pesquisas internas de clima organizacional. Para que o processo de estabelecimento do ponto ideal do clima organizacional seja utilizado corretamente, para Ribeiro (2009), a direo da empresa e a equipe representativa dos colaboradores devem estar conscientes, totalmente engajadas e desprovidas de quaisquer bloqueios.

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H necessidade de ambas as partes se conscientizarem de que precisam encontrar uma soluo que atenda a todos os interesses, ou seja, o patro precisa do empregado tanto quanto o empregado precisa do patro e de seu emprego. As equipes devero buscar de forma racional, madura e negociada o ponto de equilbrio que satisfaa as partes. Essas variveis submetidas avaliao, segundo Ribeiro (2009), buscam medir a satisfao dos empregados com os diversos aspectos organizacionais tais como o relacionamento hierrquico, o volume de servios individual e coletivo, as expectativas individuais relativamente carreira e qualidade de vida, as relaes interpessoais no trabalho, a fluidez no processo organizacional e a satisfao e motivao individual e coletiva. Para isso, realizam-se pesquisas internas nas quais submete-se, periodicamente, aos colaboradores diretos, independentemente do posto, funo e do nvel hierrquico na empresa, questionrios com opes de respostas prdefinidas para a apurao do grau de satisfao. Determina-se, ento, o que seria aceitvel como padro de satisfao e analisam-se os resultados. Portanto, o clima organizacional mais uma ferramenta disponvel para utilizao pelo administrador no processo organizacional e administrativo das empresas. Essa ferramenta bem utilizada possibilita direo das empresas detectar fatores, procedimentos adotados e alguns problemas de relacionamento hierrquico e relacional que no so bem aceitos pelos seus colaboradores diretos, o que pode representar ponto de atrito e estrangulamento no processo organizacional, relacional e evolutivo das empresas. No momento em que se profissionalizar a administrao pblica, o conhecimento das inter-relaes entre os diversos nveis hierrquicos existentes dentro do servio pblico refletem, para os gestores pblicos, a busca por uma gesto mais eficiente do bem pblico, de maneira que a administrao pblica tornese cada vez mais eficiente. Cabe ao administrador analisar e ponderar criteriosamente a tabulao das respostas para verificar algum ponto que necessite ser corrigido para que o processo produtivo da empresa se mantenha isento de incompatibilidades relacionais e insatisfaes pessoais. O clima organizacional uma ferramenta mais comumente utilizada em grandes empresas que, por seu tamanho no permitem direo detectar

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distores setoriais e departamentais que possam estar afetando seu desempenho organizacional. Problemas relacionais no so raros. Muitas empresas j vivenciaram problemas do tipo: determinado setor ou departamento que apresenta problemas de relacionamento e satisfao individual ou coletiva que afeta o resultado final da empresa. Essa ferramenta extremamente importante quando utilizada de maneira correta, imparcial e isenta de paixes ou sentimentos pessoais. Quando utilizada de forma peridica pode proporcionar direo da empresa a tomada de medidas administrativas proativas que evitem o surgimento de problemas ou seu agravamento. A ferramenta clima organizacional to importante que a maioria dos rgos certificadores de excelncia empresarial e organizacional j incorporou ao processo de certificao a exigncia de seu uso no processo de qualificao das empresas. Entretanto, grande parte das empresas que adotaram essa ferramenta para o fim de certificao de excelncia, principalmente empresas estatais e rgos pblicos, utilizam a ferramenta de forma pouco hbil, verificando-se, constantemente, desvios na apurao dos resultados. Quando o resultado da pesquisa no se mostra satisfatrio, deixando de atender aos padres mnimos aceitveis que foram definidos previamente, no total ou em parte especfica da pesquisa, essas empresas, ou melhor, os dirigentes e intermedirios responsveis pela apurao dos resultados, promovem alteraes (adaptaes? / atualizaes?) nos quesitos problemticos, por vezes excluindo das prximas pesquisas os quesitos que no obtiveram o resultado esperado. Desta forma, para Ribeiro (2009), o clima organizacional ser sempre mascarado e no servir efetivamente para a finalidade que foi criado e idealizado, que a deteco de desvios no padro de satisfao, desvios de comportamento, deteriorizao de relacionamentos funcionais que possam afetar o desempenho organizacional e funcional das empresas. Um administrador de verdade no pode agir dessa maneira. Assim torna-se um intil, bem remunerado, na sua funo. A grande maioria dos administradores precisa aprender a usar corretamente essa ferramenta administrativa.

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5.9.1 A Administrao Pblica e o Clima Organizacional

Dias (1998) afirma que as organizaes pblicas tm como objetivo prestar servios para a sociedade. Elas podem ser consideradas como sistemas dinmicos, extremamente complexos, interdependentes e inter-relacionados coerentemente, envolvendo informaes e seus fluxos, estruturas organizacionais, pessoas e tecnologias. Elas cumprem suas funes, buscando uma maior eficincia da mquina pblica e um melhor atendimento para a sociedade. Segundo Dussault (1992, p. 13),
As organizaes de servios pblicos dependem em maior grau do que as demais do ambiente sociopoltico: seu quadro de funcionamento regulado externamente organizao. As organizaes pblicas podem ter autonomia na direo dos seus negcios, mas, inicialmente, seu mandato vem do governo, seus objetivos so fixados por uma autoridade externa.

Percebe-se que as organizaes pblicas so mais vulnerveis interferncia do poder poltico, pois so geridas pelo poder pblico. Elas, tambm, tm a misso de prestar servios sociedade. Evidentemente, esta prestao de servios est, habitualmente, em contradio com a limitao dos recursos recebidos por elas. E, quando h recursos disponveis, eles tendem a depender da deciso poltica e das flutuaes da capacidade econmica do Estado. Para Gaster (1999), a baixa qualidade dos servios pblicos gera e perpetua uma baixa expectativa em relao ao que pode ser oferecido, tanto por usurios quanto por prestadores de servios, contribuindo, assim, para gerar um ciclo vicioso de insatisfao e frustrao de gerentes e usurios. Nota-se que as organizaes pblicas so sistemas complexos devido ao alto ndice de burocracia existente no seu funcionamento, isto , o tipo de regulamento desenvolvido na burocracia estatal tende a ser aplicado a qualquer organizao pblica. Dessa maneira, segundo Pires e Macdo (2006), as condies e a organizao do trabalho tendem a uniformizar-se no setor pblico, ou seja, os trabalhadores das organizaes pblicas tendem a encontrar-se em idnticas situaes laborais e de organizao do trabalho, proporcionadas pela burocracia estatal, uma vez que os seus dirigentes so responsveis perante uma autoridade

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externa organizao pblica, gerando, assim, uma tendncia centralizao das decises. As organizaes pblicas mantm as mesmas caractersticas bsicas das demais organizaes, acrescidas, entretanto, de algumas especificidades como: apego s regras e rotinas, supervalorizao da hierarquia, paternalismo nas relaes, apego ao poder, entre outras. Tais diferenas so importantes na definio dos processos internos, na relao com inovaes e mudana, na formao dos valores e crenas organizacionais e polticas de recursos humanos. De acordo com Carbone (2000), as caractersticas da organizao pblica que dificultam a sua mudana so as seguintes: - burocratismo excessivo controle de procedimentos, gerando uma administrao engessada, complicada e desfocada das necessidades do pas e do contribuinte; - autoritarismo/centralizao excessiva verticalizao da estrutura hierrquica e centralizao do processo decisrio; averso aos empreendedores ausncia de comportamento empreendedor para modificar e se opor ao modelo de produo vigente; - paternalismo alto controle da movimentao de pessoal e da distribuio de empregos, cargos e comisses, dentro da lgica dos interesses polticos dominantes; - levar vantagem constante promoo da punio queles indivduos injustos, obtendo vantagens dos negcios do Estado; reformismo desconsiderao dos avanos conquistados, descontinuidade administrativa, perda de tecnologia e desconfiana generalizada. Corporativismo como obstculo mudana e mecanismo de proteo tecnocracia. Um ponto fundamental ao planejamento e gesto pblica, levantado por Martelane (1991), a presena de dois corpos funcionais com caractersticas nitidamente distintas: um permanente e outro no-permanente. O corpo permanente formado pelos trabalhadores de carreira, cujos objetivos e cultura foram formados no seio da organizao, e o no-permanente composto por administradores polticos que seguem objetivos externos e mais amplos aos da organizao. O conflito entre eles acentuado pela substituio dos trabalhadores nopermanentes, que mudam a cada novo mandato.

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Schall (1997) afirma que essa descontinuidade administrativa um dos pontos que mais diferenciam a organizao pblica da privada, conferindo s organizaes pblicas caractersticas especficas, que tambm podem ser aplicadas realidade brasileira, como: - projetos de curto prazo cada governo s privilegia projetos que possa concluir em seu mandato, para ter retorno poltico; - duplicao de projetos cada novo governo inicia novos projetos, muitas vezes quase idnticos, reivindicando a autoria para si; - conflitos de objetivos conflito entre os objetivos do corpo permanente e do no-permanente, o que pode gerar pouco empenho em relao aos procedimentos que vo contra interesses corporativos cincia de que a chefia logo ser substituda;

administrao amadora administrao feita por indivduos com pouco conhecimento da histria e da cultura da organizao e, muitas vezes, sem o preparo tcnico necessrio predomnio de critrios polticos em detrimento da capacidade tcnica ou administrativa dos nomeados.

Alguns problemas de ajustes em relao ao trabalhador permanente so atribudos por Pereira (1996, p. 20) quando afirma que
No Brasil a extenso da estabilidade a todos os servidores pblicos, ao invs de limit-la a apenas s carreiras onde se exerce o poder de Estado, e o entendimento dessa estabilidade de uma forma tal que a ineficincia, a desmotivao, a falta de disposio para o trabalho no pudessem ser punidas com a demisso, implicaram em um forte aumento da ineficincia do servidor pblico.

Ainda segundo o mesmo autor, outro ponto fundamental gerado pela estabilidade o aumento dos custos pblicos, que impede a adequao dos quadros de trabalhadores s reais necessidades do servio, tanto em termos de quantidade quanto de especializao tcnica, inviabilizando, ao mesmo tempo, a implantao de um sistema de administrao eficiente, baseado em incentivos e punies. Johnson (1996) afirma que o fato de a propriedade ser pblica torna frgeis, complexos e lentos vrios processos que se podem apresentar muito simples e dinmicos na organizao privada, cujos objetivos so mais claros e o foco do

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controle externo uma pequena frao daquele exercitado sobre uma organizao financiada pela sociedade. Acrescenta-se ainda que o controle pblico tem influncia no planejamento e na gesto. Esse controle, de forte conotao poltica, o nico caminho para o equilbrio das foras sociais. Nas organizaes controladas pelo governo h a predominncia dos processos polticos, que muitas vezes oneram de vrias formas os processos operacionais e administrativos ou, mesmo, se opem a eles. Shepherd e Valencia (1996) afirmam que as situaes que dificultam a administrao de organizaes pblicas so: - a administrao pblica oferece, principalmente, servios dos quais ela detm o monoplio, o que propicia que sejam produzidos de maneira ineficiente; - o controle dos eleitores sobre os polticos normalmente imperfeito, sendo que organizaes polticas destinadas a representar os eleitores dificilmente trabalham sem atrito; - a dificuldade dos polticos em controlar os funcionrios, e definir e medir com exatido os resultados da administrao pblica. Essas caractersticas, peculiares s organizaes pblicas, tornam-se um grande empecilho para a implantao de inovaes tecnolgicas, pois elas, em geral, so processos longos e que requerem um tempo de desenvolvimento e aperfeioamento, dificilmente restringindo-se a um nico mandato governamental. Pesquisa realizada por Vaitsman (2001) entre os anos de 1997 e 1998, com trabalhadores de um hospital pblico do Rio de Janeiro, teve como objetivo investigar o gerencialismo, a cultura, as representaes, os valores e as expectativas entre os trabalhadores pblicos de sade. Pretendia verificar se existia algum tipo de defesa corporativa sobre a estabilidade dos trabalhadores pblicos. A estabilidade pode adquirir vrios significados, dependendo da situao ou do contexto ao qual se refere. A leitura dos dados demonstrou que, para a maioria dos entrevistados, a estabilidade consistiu na principal razo para a entrada no servio pblico. Como representao social, porm, a estabilidade j no tem significado positivo entre os trabalhadores. Pode-se dizer mesmo que inexiste uma defesa da estabilidade como um princpio ideativo, pelo contrrio, nas vrias categorias profissionais dos participantes da pesquisa h uma noo associada a descompromisso, desmotivao e mau desempenho.

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Ainda que grande parte dos entrevistados tenha avaliado negativamente a estabilidade do ponto de vista de suas conseqncias para o desempenho no trabalho, a pesquisa revela que ningum quer abdicar dessa condio. Isto se explica no apenas pelo prprio fato de consistir em direito adquirido, mas tambm pela desconfiana que predomina entre os trabalhadores em relao manuteno e/ou cumprimento das regras do jogo e ao efetivo exerccio da meritocracia no setor pblico, o que costuma ser atribudo de forma generalizada "poltica". A autora da pesquisa concluiu que as aspiraes de meritocracia e competncia tcnica, amplamente difundidas entre os servidores, so parte da gramtica universalista que certamente est presente e rege as relaes de trabalho em uma rea envolvendo atividades de alta complexidade e especializao. O setor pblico percebido como um terreno onde predominam o apadrinhamento poltico, as relaes de favorecimento pessoal e os privilgios que contornam as normas formalmente institudas. O sentimento de iniqidade e injustia, bem como a incongruncia entre o discurso e as prticas oficiais, produz frustrao em relao aos projetos pessoais e profissionais, levando desmotivao e dificultando a formao de expectativas positivas quanto s possibilidades de mudana. 6 METODOLOGIA

6.1 TIPO DE PESQUISA

6.1.1 Pesquisa Exploratria

Gil (1999) destaca que a pesquisa exploratria desenvolvida no sentido de proporcionar uma viso geral acerca de determinado fato. Portanto, esse tipo de pesquisa realizado, sobretudo, quando o tema escolhido pouco explorado e torna-se difcil formular hipteses precisas e operacionalizveis.

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6.1.2 Pesquisa Descritiva

De forma anloga, Andrade (2002) destaca que a pesquisa descritiva preocupa-se em observar os fatos, registr-los, analis-los, classific-los e interpreta-los, e o pesquisador no interfere neles. Assim, os fenmenos do mundo fsico e humano so estudados, mas no so manipulados pelo pesquisador.

6.1.3 Pesquisa Experimental

Kerlinger (1980) diz que um experimento um estudo no qual uma ou mais variveis independentes so manipuladas e no qual a influncia de todos ou quase todas as variveis relevantes possveis no pertinentes ao problema da investigao reduzida ao mnimo. A principal caracterstica dos experimentos est na manipulao, em que h uma tentativa deliberada e controlada de produzir efeitos diferentes por meio de diferentes manipulaes. 6.1.4 Pesquisa Explicativa

Gil (1999) ressalta que as pesquisas explicativas visam identificar os fatores que determinam ou contribuem para ocorrncia dos fenmenos. Por explicar a razo e o porqu das coisas, esse o tipo de pesquisa que mais aprofunda o conhecimento da realidade. Pode-se dizer que o conhecimento cientfico est assentado nos resultados oferecidos pelos estudos explicativos. Em relao ao projeto de pesquisa, segundo Gil (1999), trata-se de uma pesquisa descritiva, pois busca determinar caractersticas variveis de uma determinada populao. No caso da pesquisa realizada, procurou-se identificar o perfil scio-econmico dos funcionrios pblicos da Prefeitura Municipal de Santiago, bem como analisar o clima organizacional da Municipalidade.

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No que se refere ao procedimento pelo qual se conduziu a realizao deste relatrio, trata-se de um levantamento, pois, de acordo com Gil (1999), tem como principal caracterstica a interrogao direta das pessoas que compem o grupo, a fim de mensurar seu comportamento acerca do problema estudado.

6.2 UNIVERSO E AMOSTRA

O universo da pesquisa, de acordo com Gil (1996), pode se apresentar das seguintes formas. Quando concentrado e pouco numeroso, convm a pesquisa abrangendo todos os elementos, importante medida para a garantia da conscientizao e mobilizao da populao em torno da proposta da pesquisa. J quando o universo numeroso e esparso, recomendada a seleo de uma amostra. Esta amostra deve considerar, impreterivelmente, a representatividade dos grupos envolvidos, para que no se neutralize a conscientizao que se pretende atingir com a pesquisa. Segundo Barros e Lehfeld (2004), na maioria das vezes as pesquisas so realizadas atravs de amostras, pois a observao completa de um fenmeno envolve um volume muito grande de dados, o que dificulta e prolonga a anlise. Ainda segundo o autor, existem basicamente dois procedimentos para seleo e amostra, sendo as seguintes.

6.2.1 Amostragem probabilstica

A amostragem probabilstica, segundo Barros e Lehfeld (2004), ocorre quando todos os elementos do universo tm a mesma chance de serem escolhidos. Todos os elementos tm a mesma probabilidade de serem escolhidos, de maneira aleatria ou intencional. Relacionam-se todos os elementos do universo da pesquisa e, em seguida, selecionam-se aleatoriamente os elementos que constituiro a amostra.

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6.2.2 Amostragem no-probabilstica

So, de acordo com Barros e Lehfeld (2004), amostras compostas de forma acidental ou intencionalmente, no permitindo, pela falta de aleatoriedade na seleo da amostra, generalizar os resultados da pesquisa em termos de populao. Os indivduos so selecionados de acordo com a vontade do pesquisador, no garantindo a representatividade dos diversos grupos que compem o universo da pesquisa, bem como intencionalizam pesquisa. Gil (1999) define amostra como o subconjunto da populao por meio do qual se estabelece ou se estima as caractersticas dessa populao. Para a realizao da pesquisa proposta neste projeto, utiliza-se uma amostra aleatria simples, ou seja, cada elemento da populao tem a mesma probabilidade de ser selecionada na amostra. Deve-se estabelecer inicialmente o tamanho da amostra com a qual trabalhar. No caso desta pesquisa trabalha-se com uma amostragem probabilstica, pois servidores pblicos municipais de Santiago/RS de diversos setores sero includos na mesma amostra, sem co-relacionar os resultados com o seu setor especfico de trabalho. Essa amostra sem reposio, j que as unidades selecionadas no retornam para a populao remanescente.

6.3 COLETA DE DADOS

6.3.1 Campo

Segundo Lakatos e Marconi (2001), pesquisa de campo aquela utilizada como o objetivo de conseguir informaes e/ ou conhecimentos acerca de um problema, para o qual se procura uma resposta, ou de uma hiptese, que se queira comprovar, ou, ainda, descobrir novos fenmenos ou as relaes entre eles.

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6.3.2 Laboratrio

Para Lakatos e Marconi (2001), a pesquisa de laboratrio um procedimento de investigao mais difcil, porm mais exato. Ela descreve e analisa o que ser ou ocorrer em situaes controladas. Exige instrumental especfico, preciso e ambientes adequados.

6.3.3 Bibliogrfica

A pesquisa bibliogrfica, ou de fontes secundrias, abrange toda bibliografia j tornada pblica em relao ao tema de estudo, desde publicaes avulsas, boletins, jornais, revistas, livros, pesquisas, monografias, teses, material cartogrfico etc., at meios de comunicao orais: rdio, gravaes em fita magntica e audiovisuais: filmes e televiso, conforme Lakatos e Marconi (2001). 6.3.4 Documental

Segundo Lakatos e Marconi (2001) a caracterstica da pesquisa documental que a fonte de coleta de dados est restrita a documentos, escritos ou no, constituindo o que se denomina de fontes primrias. Estas podem ser feitas no momento em que o fato ou fenmeno ocorre, ou depois. Este relatrio foi elaborado, em um primeiro momento, por meio de um estudo bibliogrfico para buscar embasamento terico temtica. Na segunda fase, empreenderam-se esforos numa pesquisa de campo, utilizando para isso uma pesquisa estruturada.

6.4 ANLISE DOS DADOS

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6.4.1 Pesquisa Qualitativa

Richardson (1999) menciona que os estudos que empregam uma metodologia qualitativa podem descrever a complexidade de determinado problema, analisar a interao de certas variveis, compreender e classificar processos dinmicos vividos por grupos sociais. Ressalta tambm que podem contribuir no processo de mudana de determinado grupo e possibilitar, em maior nvel de profundidade, o entendimento das particularidades do comportamento dos indivduos.

6.4.2 Pesquisa Quantitativa

Richardson (1999) afirma que a abordagem quantitativa caracteriza-se pelo emprego de quantificao tanto nas modalidades de coleta de informaes, quanto no tratamento delas por meio de tcnicas estatsticas, desde as mais simples como percentual, mdia, desvio-padro, s mais complexas, como coeficiente de correlao, anlise regreo etc. Quanto anlise dos dados coletados, foi o enfoque hermenutico, onde o pesquisador procura reduzir a distncia entre a teoria e os dados, usando a lgica da anlise fenomenolgica, isto , da compreenso dos fenmenos pela sua descrio e interpretao subjetiva dos fatos colhidos pelos instrumentos utilizados para esta atividade, como diz Appolinrio (2004). De acordo com Appolinrio (2004), nosso acesso a realidade no objetivo, mas antes hermenutico, ou seja, os estmulos que vm da realidade so interpretados pelo pesquisador e no objetivamente percebidos.

6.5 PESQUISA QUANTO OS PROCEDIMENTOS

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6.5.1 Experimental

Selltiz, Wrightsman e Cook (1987) afirmam que toda pesquisa requer a manipulao ou observao de variveis. Se o pesquisador quiser compreender a influncia de uma nica varivel para saber se afeta determinado comportamento, tentar controlar todas as outras variveis.

6.5.2 Documental

Segundo Silva e Grigolo (2002), a pesquisa documental vale-se de materiais que ainda no receberam nenhuma anlise aprofundada. Esse tipo de pesquisa visa, assim, selecionar, tratar e interpretar a informao bruta, buscando extrair dela algum sentido e introduzir-lhe algum valor, podendo, desse modo contribuir com a comunidade cientfica a fim de que outros possam voltar a desempenhar futuramente o mesmo papel. 6.5.3 Levantamento

Rigsby (1987) explica que os investigadores que realizam pesquisas de levantamento tipicamente coletam seus dados atravs de respostas verbais a questes predeterminadas feitas maioria ou a todos os sujeitos de pesquisa. O que determina a utilizao de um ou outro tipo de levantamento so os resultados desejados, a viabilidade ou no de se realizar a pesquisa em funo dos recursos financeiros limitados, dificuldade em coletar os dados, entre outros fatores.

6.5.4 Bibliogrfica

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Gil (1999) explica que a pesquisa bibliogrfica desenvolvida mediante material j elaborado, principalmente livros e artigos cientficos. Apesar de praticamente todos os outros tipos de estudo exigirem trabalho dessa natureza, h pesquisas exclusivamente desenvolvidas por meio de fontes bibliogrficas.

6.5.5 Estudo de Caso

Bruyne, Herman e Schoutheete (1977) afirmam que o estudo de caso justifica sua importncia por reunir informaes numerosas e detalhadas com vista em aprender a totalidade de uma situao. A riqueza das informaes detalhadas auxilia num maior conhecimento e numa possvel resoluo de problemas relacionados ao assunto estudado.

6.5.6 Participativa

Silva e Grigolo (2002) afirmam que a pesquisa participante caracteriza-se pela interao entre os pesquisadores e os membros das situaes investigadas, porm no exigida uma ao por parte das pessoas ou grupos especificados na pesquisa. O tema escolhido deve indicar, de partida, a fundamentao terica que orientar uma pesquisa em que os indivduos a serem observados passam a constituir, eles prprios, o objeto mximo de estudo.

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7 ANLISE E DISCUSSO DOS RESULTADOS

O presente relatrio originou-se de uma pesquisa de levantamento de dados, do tipo descritivo. Em um primeiro momento, a pesquisa teve carter exploratrio, uma vez que foram feitas pesquisas bibliogrficas a fim de obter um maior conhecimento e aproximao ao tema em estudo, bem como delimit-lo. Segundo Robbins (1999), o levantamento de dados economiza na execuo de uma pesquisa. menos oneroso fazer amostragem de uma populao do que obter dados de cada um dos membros desta populao. Alm como disso, proporciona uma maneira eficiente de investigar como as pessoas se sentem acerca de questes ou como elas dizem que se comportam. Esses dados ento podem ser facilmente quantificados, porm apresentam algumas desvantagens. Podem levar a concluses baseadas nas respostas dos

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respondentes serem generalizveis aos no respondentes, alm das pessoas procurarem responder no que sentem, mas o que o pesquisador quer ouvir. Normalmente, existe pouco conhecimento prvio daquilo que se pretende conseguir. Os mtodos so muito flexveis, no estruturados e qualitativos, para que o pesquisador comece seu estudo sem pr-concepes sobre aquilo que ser encontrado. A falta de estrutura rgida permite que se investigue diferentes idias e indcios sobre a situao. A pesquisa possui um carter descritivo, pois visa levantar caractersticas scio-econmicas e de clima organizacional, visando levantar as caractersticas econmicas e sociais dos pesquisados, alm de seu comportamento organizacional. Para a coleta dos dados utilizou-se um questionrio do tipo survey, estruturado com questes fechadas e abertas, abordando diversos aspectos relacionados comunicao interna organizacional. Este tipo de questionrio, segundo Spector (2002), envolve a coleta de dados diretamente do entrevistado, aplicando-se especialmente para analisar o ambiente de trabalho dos funcionrios e obter informaes adicionais a partir dos seus colegas. Alm disso, abordaram-se os trs sentidos para este tipo de pesquisa: a explorao, tendo em vista que se pretendia descobrir as relaes existentes no processo; a descrio, j que os fenmenos observados foram posteriormente descritos; e a explicao, pois ao final de tudo objetivou-se encontrar respostas que caracterizaram o processo de comunicao interna da empresa. Afora estes sentidos, procurou-se tambm elaborar propostas de solues para os eventuais problemas e pontos fracos, bem como sugerir melhorias. Os questionrios foram aplicados entre os dias 26 de abril de 2010 a 31 de maio de 2010. Antes da aplicao dos questionrios, foi solicitada a colaborao de todos os funcionrios, atravs dos sindicatos da categoria, para que respondessem os questionrios com a maior sinceridade possvel. importante ressaltar que os questionrios no solicitavam identificao dos entrevistados, o que garantia total liberdade de opinio aos funcionrios. O pblico da pesquisa consiste numa amostra aleatria simples, sem reposio, abrangendo todos os setores funcionais da Prefeitura Municipal de Santiago. Foram distribudos para pesquisa 500 (quinhentos) questionrios entre os funcionrios pblicos municipais, o que representa aproximadamente 45% dos

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funcionrios efetivos da Prefeitura Municipal de Santiago. O erro de amostragem foi estimado em 4%. Cabe salientar que no se pode estar presente durante o preenchimento dos questionrios, respondentes. Todo trabalho de pesquisa deve ser muito bem elaborado e estudado para que se procure evitar, ao mximo, possveis erros, os quais poderiam levar a empresa ou organizao usuria dos dados colhidos na pesquisa a possveis concluses errneas. Nesta pesquisa, o uso do questionrio como forma de coleta de dados pode acabar omitindo algumas opinies por trabalhar com muitas perguntas fechadas, o que acaba impedindo de se conseguir um maior aprofundamento no assunto. Outra limitao do questionrio, possvel de se destacar, seria o fato dele coletar opinies momentneas dos entrevistados, ou seja, as pessoas so muito incertas e suas percepes podem variar muito facilmente. Destaca-se tambm outro fator negativo encontrado na coleta dos dados, referente ao retorno de questionrios. Dos 500 (quinhentos) questionrios distribudos, 320 foram devolvidos. No entanto, apesar deste nmero no ser bom para a pesquisa pensando no universo total dos funcionrios, a ttulo de pesquisa cientfica configura-se como uma boa amostra. O questionrio utilizado neste levantamento de dados contm 30 questes, que visam analisar a situao scio-econmica e de clima organizacional da amostra pesquisada (ANEXO 01). O questionrio foi estruturado da seguinte forma: numa primeira parte, questes que buscam identificar dados caractersticos dos entrevistados, como sexo, faixa etria, estado civil, entre outros. Em seguida, vieram perguntas voltadas as questes sociolgicas, como grau de instruo, e questes econmicas, como a renda mensal. Por fim, utilizou-se 06 (seis) questes para investigar o clima organizacional dos entrevistados em relao ao seu local de trabalho. assim, no sendo possvel sanar eventuais dvidas dos

7.1 SEXO

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Quanto ao sexo, 43% so homens e 57% so mulheres.

1) SEXO

43% Masculino Feminino 57%

Grfico 1 Sexo Fonte: Dados da Pesquisa realizada pelos autores (2010).

Este resultado mostra uma tendncia de comportamento, que, de acordo com pesquisas recentes, demonstra que as mulheres predominam em nmero em relao aos homens quando analisados dados da rea da administrao pblica. Essa constatao mostra uma crescente perda de espao dos homens para as mulheres em profisses que exigem maior especializao, porm ainda com salrios menores.

7.2 IDADE

Perguntados Qual a sua Idade, obtiveram-se os seguintes resultados: 5% tem 18 anos, 17% tem entre 19 e 25 anos, 25% tem entre 26 e 35 anos e 53% so maiores de 36 anos.

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2) QUAL A SUA IDADE

5%

17% 18 anos 19 25 anos 26 35 anos 25% Maior de 36 anos

53%

Grfico 2 Idade Fonte: Dados da Pesquisa realizada pelos autores (2010).

Devido ao maior controle dos gastos pblico gerados com o advento da Lei Complementar 101, de 04 de junho de 2000, que estabelece a lei de responsabilidade fiscal, os agentes pblicos ficaram limitados no que diz respeito aos gastos pblicos, priorizando o equilbrio das contas pblicas. Um destes ajustes advindos desta Lei est na limitao de gastos com a folha de pagamento em 60% do oramento. Isto representa um avano quando de observa, antes da publicao da Lei, prefeituras comprometendo at 90% do oramento com despesas de pessoal. Esta limitao nos gastos fez com que a demanda de vagas no servio publico decasse a partir desta Lei, o que reflete no envelhecimento do funcionalismo pblico. No caso da Prefeitura Municipal de Santiago/RS, mais de 50% dos funcionrios so maiores de 36 anos, enquanto que nas faixas etrias mais baixas encontram-se em torno de 22% do funcionalismo, sendo que estes na maioria trabalham na educao, rea com maior rotatividade dentro do funcionalismo pblico municipal.

7.3 COR OU RAA

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A questo relativa, a saber, qual a cor ou raa dos entrevistados obteve as seguintes respostas: 0% da cor amarela, 0% da raa indgena, 4% declaram ser da raa negra, 12% so pardos e 84% brancos.

3) SUA COR OU RAA

0% 4% 12% 0% Branca Preta Parda Amarela Indgena 84%

Grfico 3 Cor ou Raa Fonte: Dados da Pesquisa realizada pelos autores (2010).

Com os dados obtidos, mostra-se, ressaltando que a pesquisa possui um carter auto-declaratrio, que a maioria das pessoas, 84%, responderam que so brancas ou caucasianas, o que no significa que realmente isto se configure, cientificamente, como uma verdade absoluta. Nota-se, portanto, impulsionado talvez por incentivos dados por polticas de cotas oferecidas pelo poder pblico, que um nmero expressivo de pessoas declaram-se pardas ou morenas. Mesmo com a grande miscigenao que configura o povo brasileiro, que, apesar dos dados do Censo Demogrfico 2000, mostrarem que a populao negra, composta de pretos e pardos, tem uma presena marcante no Brasil, representando cerca de 45,0% da populao, este segmento alvo de grande discriminao.

7.4 ESTADO CIVIL

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Quanto ao estado civil, 1% declarou ser vivo, 6% separado judicialmente, 9% responderam outra opo, que configura-se como sendo unio estvel, 33% so solteiros e 51% casados.

4) SEU ESTADO CIVIL

6% 1%

9% 33%

Solteiro Casado Vivo Separado Judicialmente Outro

51%

Grfico 4 Estado Civil Fonte: Dados da Pesquisa realizada pelos autores (2010).

Como mostram os resultados obtidos, mais da metade dos entrevistados declaram-se casados, o que demonstra, como acontece em cidade do interior, ainda haver a preocupao das pessoas em formalizar seu casamento legalmente. Segundo Robbins (1999), no existem dados suficientes que concluam que o estado civil gera efeitos na produtividade. Porm, pesquisas indicam, consistentemente, que empregados casados tem menos faltas, passam por menos rotatividade e no esto mais satisfeitos com seus trabalhos que seus colegas no casados. O casamento, segundo o autor, impe responsabilidades crescentes que podem tornar o emprego mais valioso e importante. Porm, o que causa isto no est claro. Pode ser que empregados conscientes e satisfeitos sejam mais inclinados a serem casados. preciso, porm, levar em considerao outros estados civis levantados na pesquisa, como divorciados e pessoas que convivem em unio estvel, procurando saber a que ponto o estado civil influencia na vida dos trabalhadores.

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7.5 POSSUI FILHOS

Em relao a filhos, foi obtido o seguinte resultado: 5% possuem mais de trs filhos, 10% possuem trs filhos, 20% possuem um filho, 31% possuem dois filhos e 34% no possuem filhos.

5) POSSUI FILHOS

10%

5% 34% Nenhum Um Dois Trs Mais de trs 20%

31%

Grfico 5 Possui Filhos Fonte: Dados da Pesquisa realizada pelos autores (2010).

Como mostram dados, a distribuio de filhos muito homognea entre os funcionrios que no possuem filhos e aqueles que possuem dois filhos, somente que tem trs ou mais filhos mostrou-se um pouco menos incidente, representando apenas 15% dos entrevistados. Pode-se relacionar o fato de possuir ou no filhos a necessidade do funcionrio em ausentar do servio para atender demandas correntes dos filhos, como escola, tratamentos de sade, entre outras responsabilidades incumbidas aos pais. De acordo com Robbins (1999), pais tendem a exigir horrios mais flexveis a fim de acomodar suas responsabilidades familiares. O papel histrico da mulher de tomar conta dos filhos e como provedora secundria tem mudado definitivamente desde a dcada de 70, e uma ampla proporo de homens, atualmente, est mais

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interessado nos problemas associados aos cuidados com os filhos em geral, tanto quanto as mulheres. Outra caracterstica importante a ser ressaltada na relao entre pais e filhos est no fato de que filhos acarretam preocupaes financeiras, de como financiar o bem estar da famlia, que, em excesso, prejudicam o desempenho do funcionrio.

7.6 MORADIA

Em relao moradia, 24% no tm casa prpria e 76% residem em sua prpria casa, conforme mostra o Grfico 6. A relao entre pessoas que moram em casa prpria ou moram de aluguel, podemos relacionar a Teoria de Maslow acerca das necessidades humanas. Aps a garantia das necessidades fisiolgicas, as pessoas tendem a procurar suas necessidades de segurana, como arrumar uma ocupao, adquirir uma casa prpria, um plano de sade, enfim, envolve a estabilidade bsica que o ser humano deseja ter. Outro dado relevante est relacionado a qualidade de vida de quem possui casa prpria, que segundo pesquisa do IPEA Instituto de Pesquisa Econmica Aplicada, mostrando que mais de 70% dos indivduos que passaram da classe baixa para mdia nos ltimos anos possuem casa prpria.

6) EM RELAO MORADIA

24% Reside em casa prpria No tem casa prpria 76%

Grfico 6 Moradia

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Fonte: Dados da Pesquisa realizada pelos autores (2010).

7.7 PESSOAS NA MORADIA

Em relao a pergunta quantas pessoas residem na sua moradia, obtiveram-se os seguintes resultados: 10% moram sozinhas, 12% moram com mais de quatro pessoas, 20% com duas pessoas, 26% com quatro pessoas e 32% com trs pessoas, como mostra o Grfico 7.

7) QUANTAS PESSOAS RESIDEM NA SUA MORADIA

12% 10% 20% Uma Duas Trs 26% 32%
Grfico 7 Pessoas na Moradia Fonte: Dados da Pesquisa realizada pelos autores (2010).

Quatro Mais de quatro

As moradias com at trs pessoas configuram-se 62% dos entrevistados, sendo as moradias com trs pessoas a fatia mais representativa (32%). Isto pode ser atribudo a uma tendncia de encolhimento das famlias da dcada de 70 at os dias de hoje. De acordo com dados do IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica, tamanho mdio da famlia continuou em declnio. Em 1992, o nmero mdio de pessoas por famlia estava em 3,8; passou para 3,6 em 1996; chegou a 3,4 em 1999 e alcanou 3,3 em 2001. Entre as grandes regies, a Sudeste e Sul vm empatadas com a menor mdia de pessoas por famlia: 3,2. O Nordeste tem mdia de 3,6 e o Centro-Oeste,

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de 3,3. O percentual de mulheres que so a pessoa de referncia da famlia aumentou de 24,2%, em 1996, para 26,1%, em 1999, e chegou a 27,3%, em 2001

7.8 INSTRUO DO PAI

Em relao ao nvel de instruo do seu pai, foi levantado o seguinte resultado: nenhum pai dos entrevistados possuem mestrado ou doutorado, 2% possuem ensino superior incompleto, 5% possuem ensino superior completo, 8% possuem ensino mdio incompleto, 9% possuem ensino mdio completo, 9% possuem ensino fundamental completo, 19% no possuem escolaridade e 48% possuem ensino fundamental incompleto, conforme Grfico 8.

8) QUAL O NVEL DE INSTRUO DO SEU PAI

9% 8% 2% 5% 0% 19%

Sem escolaridade Ensino Fundamental Incompleto Ensino Fundamental Completo Ensino Mdio Incompleto Ensino Mdio Completo

9% 48%

Ensino Superior Incompleto Ensino Superior Completo Mestrado ou Doutorado

Grfico 8 Instruo do Pai Fonte: Dados da Pesquisa realizada pelos autores (2010).

Pais com apenas o Ensino Fundamental Incompleto foi o nicho mais representativo entre os entrevistados, representado 48% das respostas. Como a faixa etria dos entrevistados mais representativa foi a dos que possuem mais de 36 anos, que representa mais da metade das respostas, observa que seus genitores, devido baixa importncia dada aos estudos na gerao nascida entre os anos 30 e 60. De acordo com indicadores de desenvolvimento do IBGE de 2008, o ideal seria que as pessoas tivessem no mnimo 11 anos de estudo, que corresponde ao ensino mdio completo, melhor ainda que essas pessoas tivessem o ensino mdio

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profissionalizante, o ideal mesmo seria que tivesse um curso tecnolgico superior, passando para 13 anos e meio de estudos. Mas a realidade outra, a taxa de escolaridade em 2005 era de apenas 6,7 anos, e em dez anos ela s teve um crescimento de 1,2 anos. Nesse ritmo levar 35 anos para que o brasileiro alcance a taxa de escolaridade de 11 anos. Outro indicador relacionado educao taxa de escolarizao das pessoas de 20 a 24 anos, essa taxa mede o percentual de pessoas nesta faixa etria que esto freqentando a escola de que somente 25% dos jovens esto na escola, esse um desafio gigantesco que toda a nao tem que fazer agora, colocar essas pessoas numa sala de aula. A taxa de escolarizao diminui significativamente com o aumento da idade das pessoas, de 7 a 14 anos a taxa de 97,3%, de 15 a 17 anos de 81,7%, de 18 a 19 anos de 47,6%. O que pode se observar que medida que as pessoas vo chegando idade que tem que trabalhar e param de estudar.

7.9 INSTRUO DA ME

Em relao ao nvel de instruo da sua me, foi levantado o seguinte resultado: 3% possuem ensino superior incompleto, 5% possuem ensino superior completo, 7% possuem ensino mdio incompleto, 11% possuem ensino mdio completo, 13% possuem ensino fundamental completo, 13% no possuem escolaridade e 48% possuem ensino fundamental incompleto, conforme mostra os dados exibidos no Grfico 9.

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9) QUAL O NVEL DE INSTRUO DA SUA ME

11% 7% 3% 5% 13%

Sem escolaridade Ensino Fundamental Incompleto Ensino Fundamental Completo Ensino Mdio Incompleto Ensino Mdio Completo

13%

48%

Ensino Superior Incompleto Ensino Superior Completo

Grfico 9 Instruo da Me Fonte: Dados da Pesquisa realizada pelos autores (2010).

Esta anlise enquadra-se ao item anterior, devido natureza da questo. O que varia em alguns aspectos o resultado da pesquisa esta no fato de o nmero de pais sem escolaridade ser maior que o nmero de mes, razo de 19% para 13%.

7.10 SEU NVEL DE INSTRUO

Com relao a seu nvel de instruo, foi afirmado pelos respondentes que 1% possuem mestrado ou doutorado, 8% possuem ensino fundamental incompleto, 8% possuem ensino fundamental completo, 10% possuem ensino mdio incompleto, 16% possuem ensino mdio completo, 23% possuem ensino superior incompleto e 34% possuem ensino superior completo, como mostra o Grfico 10, na pgina seguinte. O fato de o nmero de funcionrios que possuem curso superior, completo ou no, na casa de 57%, est relacionada proporcionalidade entre os instrumentos de coleta de dados (questionrios) distribudos e recolhidos. A maior taxa de retorno deu-se nos setores da Prefeitura Municipal de Santiago que exigem maior grau de instruo como requisito. Desta forma, os setores que, por exigncia do cargo, no necessitam de grau de instruo elevado, obteve-se uma taxa de retorno muito baixa, fato este j relatado no incio deste captulo.

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Demais consideraes esto contidas nas anlises dos itens anteriores. Relevante observar o fato de nenhum entrevistado no possuir escolaridade.

10) QUAL O SEU NVEL DE INSTRUO

1% 34% 8%

Ensino Fundamental Incompleto Ensino Fundamental Completo 8% 10% Ensino Mdio Incompleto Ensino Mdio Completo Ensino Superior Incompleto 16% Ensino Superior Completo Mestrado ou Doutorado

23%

Grfico 10 Nvel de Instruo Fonte: Dados da Pesquisa realizada pelos autores (2010).

7.11 CARRO

Quanto indagados se possuem veculos, foi obtido as seguintes respostas: 4% possuem dois carros, 42% no possuem carros e 54% possuem apenas um carro, segundo os dados mostrados no Grfico 11.

11) POSSUI CARRO

4% 0% 42% Nenhum Um Dois 54% Mais de dois

Grfico 11 Carro Fonte: Dados da Pesquisa realizada pelos autores (2010).

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A maioria dos entrevistados respondeu que possui um carro, o que mostra um dado observvel atualmente na populao, que impulsionado pelo crescimento econmico, a estabilidade financeira e a reduo de impostos, fomentou a venda de veculos novos e usados. As vendas de automveis, comerciais leves, caminhes e nibus no Brasil somaram 3,14 milhes de unidades no ano passado, um aumento de 11,35% sobre 2008, de acordo com dados divulgados hoje (05) pela Federao Nacional da Distribuio de Veculos Automotores (Fenabrave). Trata-se de um recorde anual. Considerados somente os automveis e os comerciais leves, foram emplacadas 3,01 milhes de unidades, um crescimento de 12,66% em comparao com o ano anterior. Desses, 88% foram veculos bicombustveis, que funcionam a lcool, ou gasolina ou qualquer mistura de ambos.

7.12 COMPUTADOR

Quanto a posse de computadores na sua residncia, obtiveram-se os seguintes resultados: 14% possuem dois computadores, 24% no possuem computadores e 62% possuem apenas um, como mostra o Grfico 12.

POSSUI COMPUTADOR EM CASA

14%

0%

24% Nenhum Um dois Mais de dois

62%

Grfico 12 Computador Fonte: Dados da Pesquisa realizada pelos autores (2010).

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Segundo estudo do IBGE, de 200 milhes de brasileiros, 42,3 milhes tem acesso internet em casa, ou seja, em torno de 21%, enquanto 46,8 milhes acessam no trabalho, 23% dos brasileiros. Na regio Sul, 59% das casas contam com computador, regio com maior concentrao do artigo. Quase a mesma porcentagem dos funcionrios da Prefeitura Municipal de Santiago.

7.13 RENDA FAMILIAR

Quanto a renda familiar, os respondentes responderam o seguinte: 9% contribuem com suas famlias com mais de R$ 3.240,00, 10% contribuem com suas famlias com at R$ 540,00, 10% contribuem com suas famlias entre R$ 2.160,00 a R$ 2.700,00, 12% contribuem com suas famlias entre R$ 2.700,00 a R$ 3.240,00, 16% contribuem com suas famlias de R$ 1.080,00 a R$ 1.620,00, 17% contribuem com suas famlias de R$ 1.620,00 a R$ a R$ 2.160,00 e 26% contribuem de R$ 540,00 a R$ 1.080,00, conforme o Grfico 13.

13) RENDA MENSAL FAMILIAR

At R$ 540,00 De R$ 540,00 a R$ 1.080,00

12%

9%

10% 26%

De R$ 1.080,00 a R$ 1.620,00 De R$ 1.620,00 a R$ 2.160,00 De R$ 2.160,00 a R$ 2.700,00

10% 17% 16%

De R$ 2.700,00 a R$ 3.240,00 Mais de R$ 3.240,00

Grfico 13 Renda Familiar Fonte: Dados da Pesquisa realizada pelos autores (2010).

Sobre a renda familiar, como se pode ver, houve bastante igualdade entre as margens de salrios de cada setor. Enquanto a renda mdia das famlias brasileiras foi de R$ 1.285 no ano passado, segundo pesquisa realizada pela empresa Cetelem

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Brasil, no final de 2009, que ouviu 1.500 pessoas de nove regies metropolitanas do pas. Houve um aumento real na renda dos brasileiros. Prova disso o aumento do consumo de produtos no bsicos na mesa dos brasileiros. Uma pesquisa divulgada recentemente da Kantar Worldpanel comprova essa afirmao. De acordo com os dados, agora alm de existirem 17% a mais de itens na cesta bsica dos brasileiros, h tambm produtos mais caros. As classes D e E foram as maiores protagonistas deste crescimento gastando 21% a mais que em relao a 2008. Em Santiago, de acordo com dados do Censo Demogrfico de 2000, a renda mdia mensal da populao de R$ 679.83.

7.14 CONTRIBUIO NA RENDA

Quanto a pergunta sobre quantas pessoas contribuem com essa renda, foram obtidos os seguintes resultados: 4% responderam que mais de trs pessoas, 10% responderam que trs pessoas, 28% responderam que uma pessoa apenas e 58% responderam que duas pessoas, de acordo como Grfico 14.

14) QUANTAS PESSOAS CONTRIBUEM COM ESSA RENDA

4%

10%

28%

Uma Duas Trs Mais de trs

58%
Grfico 14 Contribuio na Renda Fonte: Dados da Pesquisa realizada pelos autores (2010).

Nesse item questionado aos funcionrios da Prefeitura, interessante observarmos que 51% dos entrevistados so casados, fato este que talvez 58%

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serem duas pessoas que contribuem com a renda familiar, o que nos mostra tambm que a mulher est deixando de ser dona de casa para tambm ajudar na renda mensal da famlia. Esta constatao refora-se na medida em que se verifica que mais da metade da populao do municpio ser do sexo feminino, bem como dos trabalhadores da Prefeitura Municipal apresentar proporo semelhante.

7.15 PESSOAS SUSTENTADAS COM A RENDA

Em relao ao nmero de pessoas sustentadas com a renda familiar de cada ms, foram obtidos os seguintes resultados: 6% disseram que apenas uma pessoa, 19% disseram que duas pessoas, 37% disseram que trs pessoas e 38% disseram que mais de trs pessoas.

15) QUANTAS PESSOAS SO SUSTENTADAS COM ESSA RENDA

6% 38% 19% Uma Duas Trs Mais de trs 37%

Grfico 15 Pessoas Sustentadas com a Renda Fonte: Dados da Pesquisa realizada pelos autores (2010).

As famlias brasileiras esto se transformando. Em 15 anos, entre 1992 e 2007, o nmero de casais com filhos, o esteretipo da famlia tradicional, caiu 11,2%. A queda foi compensada pelo aumento dos novos arranjos familiares: casais sem filhos, mulheres solteiras, mes com filhos, homens solteiros e pais com filhos.

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Os dados fazem parte do Relatrio de Desenvolvimento Humano 2010, divulgado na tera-feira pelo Programa das Naes Unidas para o Desenvolvimento (Pnud). A nova organizao familiar, contudo, no se relaciona com o fato de 23% dos brasileiros temerem a violncia dentro de casa. Santiago, por configurar-se uma cidade interiorana, e que ainda preserva um elevado nvel de vida, como mostram dados das Naes Unidas, ainda permite a verificao de famlia com um grande nmero de pessoas, como mostram os dados da pesquisa, onde 75% dos entrevistados responderam ter famlias com trs ou mais pessoas.

7.16 SUA RENDA MENSAL

Quanto renda mensal de cada entrevistado, obtiveram-se os seguintes resultados: 1% recebe mais de R$ 3.240,00, 3% recebe de R$ 2.700,00 a R$ 3.240,00, 3% recebe de R$ 2.160,00 a R$ 2.700,00, 16% recebe de R$ 1.080,00 a R$ 1.620,00, 18% recebe de R$ 1.620,00 a R$ 2.160,00, 24% recebe de R$ 1.620,00 a R$ 2.160,00 e 35% recebe de R$ 540,00 a R$ 1.080,00, como mostra os dados do Grfico 16.

16) COM RELAO A SUA RENDA MENSAL

1% 3% 3% 18% 24%

Recebo at R$ 540,00 Recebo de R$ 540,00 a R$ 1.080,00 Recebo de R$ 1.080,00 a R$ 1.620,00 Recebo de R$ 1.620,00 a R$ 2.160,00 Recebo de R$ 2.160,00 a R$ 2.700,00

16% 35%

Recebo de R$ 2.700,00 a R$ 3.240,00 Recebo mais de R$ 3.240,00

Grfico 16 Sua Renda Mensal Fonte: Dados da Pesquisa realizada pelos autores (2010).

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Os dados referentes ao Grfico 16 embasam-se nas afirmaes contidas no item renda familiar. Contudo, de suma importncia ressaltar que o Plano de Cargos e Salrios da Prefeitura Municipal de Santiago abranger a maioria do funcionalismo nas faixas salariais at R$ 1.080,00, como mostram os resultados da pesquisa, onde 59% dos entrevistados enquadram-se neste valor.

7.17 ENSINO FUNDAMENTAL

Quanto ao seu estudo, foram obtidos os seguintes resultados: 1% respondeu que concluram o ensino fundamental atravs de supletivo, 3% responderam que concluram atravs do EJA e 96% responderam que concluram atravs de curso regular, de acordo com o Grfico 17.

17) CONCLUIU O ENSINO FUNDAMENTAL EM

3% 1% Curso regular EJA Supletivo 96%

Grfico 17 Ensino Fundamental Fonte: Dados da Pesquisa realizada pelos autores (2010).

A taxa de freqncia escolar entre crianas de 7 a 14 anos de 97%, devido, em grande parte, obrigatoriedade legal da oferta do Ensino Fundamental. Porm, mais de 40% da populao adulta (25 anos ou mais) tem ensino fundamental incompleto e 9% s estudou at a concluso do Ensino Fundamental.

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Em confronto com os dados referentes ao Ensino Fundamental coletados na pesquisa, a realidade do funcionalismo pblico municipal bastante diferente, j que 96% dos entrevistados concluram esta etapa de ensino regularmente. Estes altos ndices de escolaridade verificados entre os funcionrios explicase pela exigncia de escolaridade para os cargos da prefeitura, restando apenas alguns casos de funcionrios sem modalidade alguma de escolaridade.

7.18 ENSINO MDIO

Quanto ao seu estudo, foram obtidos os seguintes resultados: 1% respondeu que concluram o ensino mdio atravs de supletivo, 9% responderam que concluram atravs do EJA e 90% responderam que concluram atravs de curso regular, segundo mostra o Grfico 18.

18) CONCLUIU O ENSINO MDIO EM

9%

1% Curso regular EJA Supletivo 90%

Grfico 18 Ensino Mdio Fonte: Dados da Pesquisa realizada pelos autores (2010).

Do total de entrevistados, 13 (treze) pessoas no responderam esta questo, por no terem freqentado o Ensino Mdio. Nos demais, nota-se que a grande maioria, 90%, responderam que concluram o Ensino Mdio no ensino regular. Este fato explica-se pela cobertura de escolas no municpio, alm da cultura local.

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7.19 CURSO SUPERIOR

Quando indagados sobre curso superior, 13% responderam que j iniciaram um curso, mas no concluram, 18% que comearam e esto cursando, 34% responderam que no iniciaram nenhum curso superior e 35% responderam que j formado em algum curso superior, como pode-se constatar no Grfico 19.

19) VOC J INICIOU ALGUM CURSO SUPERIOR

13% 34% 18% Sim, mas no conclui Sim, em andamento Sim, j sou formado No

35%

Grfico 19 Curso Superior Fonte: Dados da Pesquisa realizada pelos autores (2010).

Dentre os funcionrios da Prefeitura, nota-se um grande nmero de pessoas que de alguma forma, j iniciaram ou concluram algum Curso Superior, em torno de 66%. Santiago, apesar de uma cidade de pequeno porte, possui um numero relativamente grande de Universidades, presenciais e distancia, que possibilitam um acesso facilitado a esta etapa de Ensino para a populao. Em 2007, segundo dados do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica, o nmero de matrculas no Ensino Superior de 1946 matrculas, o que representa 3,8% da populao.

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7.20 FUMO

Em relao aos fumantes na Prefeitura, 15% disseram que sim e 85% disseram que no, como mostra os dados do Grfico 20.

20) VOC FUMA?

15%

Sim No

85%

Grfico 20 Fumo Fonte: Dados da Pesquisa realizada pelos autores (2010).

Pode-se considerar que na Prefeitura Municipal de Santiago existe uma pequena quantidade de fumantes, 15%, comprada a mdia nacional. No Brasil, estima-se que cerca de 200 mil mortes por ano so decorrentes do tabagismo. A proporo de fumantes no pas de 23,9% da populao. Segundo dados da PNAD (Pesquisa Nacional por Amostra de Domiclios), em 2008, o Brasil tinha 24,6 milhes de fumantes habituais com idade a partir de 15 anos ou 17,2% da populao de pessoas dessa faixa etria, sendo 15,1% fumantes dirios. Cerca de 90% dos fumantes tornam-se dependentes da nicotina entre os 5 e os 19 anos de idade. H 2,8 milhes de fumantes nessa faixa etria, mas a maior concentrao de fumantes est na faixa etria de 20 a 49 anos. A regio Sul do pas a que apresenta maior proporo de dependentes 45% dos fumantes. Em 2008, a regio Sul, com 19,3%, tinha o maior porcentual de fumantes correntes. O fumo responsvel por 95% dos casos de cncer de boca; 90% das inflamaes de mama; 80% da incidncia de cncer no pulmo; por 97% dos casos

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de cncer da laringe; 50% dos casos de cncer de pele; 45% das mortes por doena coronariana (infarto do miocrdio) e tambm 25% das mortes por doena vascularcerebral (derrames cerebrais). Segundo uma pesquisa realizada em 20 pases, o brasileiro, com 91%, o que mais se arrepende de ter comeado a fumar. Entre os fumantes brasileiros do estudo internacional, 63% apiam campanhas e leis contra o fumo e 82% relatam que o fumo j lhes causou algum problema de sade

7.21 BEBIDA ALCOLICA

Em relao ao consumo de bebida alcolica entre os colaboradores da Prefeitura, 29% disseram que consomem bebida alcolica e 71% disseram que no, como mostra o Grfico 21.

21) VOC CONSOME BEBIDA ALCOLICA?

29% Sim No 71%

Grfico 21 Bebida Alcolica Fonte: Dados da Pesquisa realizada pelos autores (2010).

A pesquisa realizada nos mostra uma porcentagem de colaboradores que no consomem bebidas alcolicas diferente da realidade do pas. A Senad - Secretaria Nacional Antidrogas - publicou recentemente um estudo pioneiro sobre consumo de bebidas alcolicas. O levantamento feito por pesquisadores da Universidade Federal de So Paulo (Unifesp) o primeiro que descreve o padro brasileiro de consumo da droga mais utilizada no mundo.

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Segundo a Organizao Mundial da Sade (OMS), em 2004 eram cerca de 2 bilhes de usurios de lcool em todo o mundo. Os primeiros dados apontam o consumo entre a populao adulta. De acordo com o estudo, 52% dos brasileiros acima de 18 anos bebem pelo menos uma vez ao ano. Desse grupo, 60% dos homens e 33% das mulheres consumiram cinco doses ou mais pelo menos uma vez no ltimo ano (nvel de consumo de risco, segundo padres internacionais). Os brasileiros esto exagerando no consumo de bebidas alcolicas, de acordo com pesquisa do Ministrio da Sade. O estudo revela que, de 2006 para 2008, o nmero de pessoas que fazem uso abusivo de lcool cresceu 18%.

7.22 PLANO DE SADE

Com relao a plano de sade, 16% responderam que possuem plano individual, 33% responderam que no possuem plano de sade e 51% disseram que possuem plano de sade familiar, de acordo com o Grfico 22.

22) VOC POSSUI PLANO DE SADE

16% 33%

Sim, individual Sim, familiar No

51%

Grfico 22 Plano de Sade Fonte: Dados da Pesquisa realizada pelos autores (2010).

Metade dos entrevistados revelou possuir plano de sade para si prprio e para a famlia. Este fato reflete o recente contrato da Prefeitura Municipal de

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Santiago e o Instituto de Previdncia do Estado do Rio Grande do Sul (IPERGS), mostrando que este nmero deve crescer nos prximos anos. O nmero de pessoas que tem plano de sade no Brasil aumentou 7,25% nos ltimos trs anos. No ano passado, 20,1% da populao (quase 37 milhes de pessoas) utilizava os servios de operadoras de sade. As informaes fazem parte do Atlas Econmico Financeiro da Sade Suplementar, de acordo com a Agncia Nacional de Sade Suplementar (ANS)

7.23 ATIVIDADE FSICA

Sobre prtica de atividade fsica, 12% alegaram que realizam exerccio fsico pelo menos duas vezes na semana, 17% alegaram que realizam pelo menos uma vez por semana, 22% alegaram que realizam mais de duas vezes por semana e 49% no praticam nenhum tipo de exerccio fsico, segundo dados do Grfico 23.

23) VOC PRATICA ALGUMA ATIVIDADE FSICA

Sim, uma vez por semana 17% 49% 12% Sim, duas vezes na semana Sim, mais de duas vezes na semana 22% No pratico atividade fsica

Grfico 23 Atividade Fsica Fonte: Dados da Pesquisa realizada pelos autores (2010).

Nota-se nos dados da pesquisa que quase metade dos entrevistados afirmaram no praticar atividade fsica, enquanto que aproximadamente um tero mostraram praticar alguma atividade fsica mais de duas vezes por semana.

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Os brasileiros esto praticando mais atividades fsicas, mas a populao sedentria ainda compe a maioria. Uma pesquisa encomendada pelo Ministrio da Sade demonstra que 16,4% da populao fazem pelo menos 30 minutos de atividade leve e moderada ou 20 minutos de atividade fsica intensa cinco vezes por semana. Pode no ser muita coisa, mas um resultado melhor do que o registrado na primeira verso do trabalho, realizada em 2006 - naquele ano, 14,9% encaixavam-se nessa classificao, a chamada atividade fsica suficiente no lazer. O nmero de indivduos totalmente inativos caiu de 29,2% para 26,3% no perodo. Para os especialistas, trata-se de um porcentual ainda bastante preocupante. E no para menos, pois forma o contingente de pessoas que no realizaram nenhuma atividade de lazer nos ltimos trs meses. No andaram para chegar ao trabalho, no fizeram exerccios durante o expediente nem so responsveis pela limpeza de casa. a atividade fsica zero, define o Ministrio da Sade.

7.24 OCUPAO NO TEMPO LIVRE

Durante o tempo vago, foram indagados sobre qual atividade mais ocupa seu tempo, obtendo-se o seguinte resultado: 1% respondeu que o teatro, 2% responderam que o cinema, 3% responderam que em bares e boates, 5% responderam que com religio, 8% responderam que com esportes, 13% responderam que com msica, 16% responderam que com leitura, 19% responderam que com internet e 33% responderam que ocupam a maior parte do tempo livre assistindo televiso, conforme dados do Grfico 24.

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24) QUAL DAS ATIVIDADES MAIS OCUPA SEU TEMPO LIVRE Internet Esportes Leitura Bares e Boates Msica Cinema Teatro Religio TV 0 10 20 30 40 1 7 48 50 60 3 4 18 12 23 27 Internet Esportes Leitura Bares e Boates Msica Cinema Teatro Religio TV

Grfico 24 Ocupao no Tempo Livre Fonte: Dados da Pesquisa realizada pelos autores (2010).

Seguindo a tendncia mostrada no grfico anterior, quase metade dos entrevistados mostrou que seu maior passatempo assistir televiso. importante ressaltar que nesta questo permitia-se escolher mais de uma alternativa por entrevistado. Atividades esportivas contemplam apenas 12% dos entrevistados, ficando em segundo lugar na preferncia, para ocupar o tempo livre a Internet, outra atividade sedentria.

7.25 NVEL DE SATISFAO

Com relao ao nvel de satisfao no trabalho, 1% respondeu que seu nvel de satisfao muito baixo, 5% responderam que baixo, 10% responderam que muito alto, 41% responderam que mdio e 43% responderam que alto, como mostra o grfico 25.

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25) QUAL SEU NVEL DE SATISFAO NO TRABALHO

10% 1% 5% Muito baixo Baixo Mdio 41% 43% Alto Muito alto

Grfico 25 Nvel de Satisfao Fonte: Dados da Pesquisa realizada pelos autores (2010).

Em torno da metade dos funcionrios entrevistados mostraram satisfeitos ou muito satisfeitos com o trabalho que desempenham. De acordo com Robbins (1998), satisfao no trabalho refere-se atitude geral do indivduo em relao ao seu emprego. Pessoas com um alto nvel de satisfao no trabalho tm atitudes positivas em relao ao emprego, ao passo que uma pessoa que est insatisfeita com seu trabalho tem atitudes negativas quanto ao emprego. Ainda segundo o autor (1998, p. 102):
Para a Administrao, uma fora de trabalho satisfeita traduz-se em maior produtividade devido menos interrupes caudadas por faltas ou demisses de bons empregados, menos incidncia de comportamento destrutivo, assim como custos mais baixos de seguros mdicos e de vida. alm disso, existem benefcios para a sociedade em geral. A satisfao no trabalho para as horas do empregado fora do trabalho. Assim, a meta de satisfao elevada no trabalho pode ser defendida em termos de dlares e centavos e responsabilidade social.

Pode-se, assim, considerar a satisfao no trabalho uma importante varivel para alcanar uma maior eficincia dos recursos humanos nas organizaes.

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7.26 NVEL DE RELACIONAMENTO

Com relao ao nvel de relacionamento com os colegas, 1% disse que muito ruim, 1% que ruim, 3% que mdio, 35% que bom e 60% disseram que seu nvel de relacionamento com os colegas muito bom, de acordo com os dados contidos no Grfico 26.

26) QUAL SEU NVEL DE RELACIONAMENTO COM OS COLEGAS DE TRABALHO

1% 1% 3% 35% Muito Ruim Ruim Mdio 60% Bom Muito Bom

Grfico 26 Nvel de Relacionamento Fonte: Dados da Pesquisa realizada pelos autores (2010).

A grande maioria dos entrevistados, 95%, mostrou ter um relacionamento com os colegas bom ou muito bom, mostrando assim que a Prefeitura Municipal pode ser considerada, em termos de comportamento em grupo, num local bom para trabalhar. Pessoas satisfeitas com os colegas, segundo Spector (2002), colegas que se relacionam bem tentem a formar grupos e no equipes de trabalho. A distino entre um grupo de e uma equipe importante: todas as equipes so grupos, mas nem todos os grupos so equipes. Segundo o autor, um grupo consiste em pessoas que trabalham juntas, mas podem realizar suas tarefas sozinhas. J uma equipe um grupo de pessoas que no podem realizar seu trabalho, pelo menos no eficientemente, sem os membros da equipe.

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7.27 NVEL DE RELACIONAMENTO COM A CHEFIA

Com relao ao nvel de relacionamento com a chefia, 1% disse que muito ruim, 2% disseram que ruim, 4% disseram que mdio, 36% disseram que bom e 57% disseram que seu nvel de relacionamento com a chefia muito bom, conforme o Grfico 27.

27) QUAL SEU NVEL DE RELACIONAMENTO COM SUA CHEFIA IMEDIATA

1% 2% 4% Muito Ruim Ruim Mdio 57% 36% Bom Muito Bom

Grfico 27 Nvel de Relacionamento com a Chefia Fonte: Dados da Pesquisa realizada pelos autores (2010).

Quase

que

totalidade

dos

entrevistados,

93%,

classificou

seu

relacionamento com a chefia imediata bom ou muito bom. Este aspecto segue a tendncia do questionamento anterior. Existe um bom relacionamento entre os funcionrios da Prefeitura Municipal de Santiago. Em conversas com as entidades representativas das classes que compem o servio publico municipal, em especial o Sindicato dos Servidores Pblicos Municipais de Santiago, ficou evidente que no existem muitos desentendimentos entre os empregados e a chefia, pois, na maioria das vezes, estes chefes eram componentes do mesmo grupo de trabalho do funcionrio.

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De acordo com Chiavenato (2005), os subordinados requerem ateno e acompanhamento por parte da chefia, pois enfrentam vrias contingncias, internas e externas e esto sujeitos a problemas pessoais, familiares, financeiros e de sade. Algumas pessoas conseguem administrar tais problemas por conta prpria, sendo que outras no e acabam tornando-se funcionrios problemticos. Este tipo de situao facilitada quando existe um bom relacionamento entre empregados e chefia, pois torna mais acessvel o chefe ao empregado, alm de achatar a distncia do chefe com seus empregados.

7.28 REUNIES

Quando indagados sobre a participao em reunies dentro do seu setor, 5% responderam participam mais de uma vez por semana, 5% responderam que participam uma vez por ms, 6% responderam que participam uma vez por semana, 8% respondera que no participam de reunies e 76% disseram que participam apenas quando acontecem, conforme mostra o Grfico 28.

28) VOC PARTICIPA DE REUNIES PERIDICAS DENTRO DO SEU SETOR

Sim, uma vez por semana 8% 6% 5% 5% Sim, mais de uma vez por semana Sim, uma vez por ms Sim, quando acontecem 76% No participo de reunies
Grfico 28 Reunies Fonte: Dados da Pesquisa realizada pelos autores (2010).

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Dentre os entrevistados, cerca de trs quartos responderam que participam de reunies quando estas acontecem. Importante ressaltar tambm que apenas um grupo muito pequeno respondeu no participar de quaisquer tipos de reunio. De acordo com Robbins (1998), as reunies de grupo tm a reputao de ineficientes, pois, na maioria das vezes so mau planejadas e no representam na verdade o real sentido de reunir-se. Dentro da Prefeitura, existem setores que se renem com mais frequncia, pois determinam diretrizes de trabalho para curtos espaos de tempo, sendo que outros no possuem necessidade de tais reunies.

7.29 INFORMAES TRANSMITIDAS PELA PREFEITURA

Quanto questionados sobre a transmisso de medidas administrativas e aes a serem desenvolvidas pela prefeitura, 34% responderam que so informados e 66% responderam que no so informados, como se v no Grfico 29.

29) VOC INFORMADO QUANTO A MEDIDAS ADMINISTRATIVAS E AES A SEREM DESENVOLVIDAS PELA PREFEITURA

34% Sim No 66%

Grfico 29 Informaes Transmitidas pela Prefeitura Fonte: Dados da Pesquisa realizada pelos autores (2010).

Considerando que, geralmente, quando uma empresa informa suas medidas administrativas e aes a serem tomadas aos trabalhadores, de uma forma ou outra, tambm so beneficiados, importante que eles conheam o que representa cada

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medida administrativa e aes a serem tomadas, pois, tendo este conhecimento, o funcionrio tende a se dedicar com maior veemncia realizao de suas atividades, a fim de que, por sua vez, a empresa alcance as metas e objetivos traados. O que muito na Prefeitura Municipal, pois apenas 34% dos funcionrios tem conhecimento das medidas e aes o que pode estar diretamente ligado ao prximo item analisado.

7.30 VALORIZAO DENTRO DA EMPRESA

Sobre a valorizao pessoal, 47% disseram que sentem-se valorizados e 53% no se sentem valorizados, conforme Grfico 30.

30) VOC SE SENTE VALORIZADO DENTRO DA PREFEITURA

47% 53%

Sim No

Grfico 30 Valorizao dentro da Prefeitura Fonte: Dados da Pesquisa realizada pelos autores (2010).

Mais da metade dos entrevistados mostraram-se no sentir-se valorizados dentro da Prefeitura. Isto deve a falta, por parte do poder pblico municipal, de polticas de valorizao do funcionalismo, que tornaria o trabalho mais agradvel e mais valorizado.

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De acordo com Chiavenato (2005), a remunerao no basta para incentivar e valorizar o funcionrio. preciso incentiv-las continuamente a fazer o melhor possvel, a ultrapassar o desempenho atual e melhorar para aes futuras. O mundo atual mudou. Mesmo configurando uma empresa de direito pblico, a Prefeitura precisa desenvolver mecanismos capazes de motivar, incentivar e valorizar as pessoas. De posse dos dados relativos anlise das respostas coletadas pelo questionrio aplicado aos funcionrios da Prefeitura Municipal de Santiago, parte para uma anlise mais detalhada dos dados, bem a proposta de aes que podem ser desenvolvidas para qualificar a gesto de recursos humanos da administrao publica.

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8 PROPOSTAS SUGERIDAS

8.1 PERFIL DO SERVIDOR PBLICO MUNICIPAL DE SANTIAGO/RS

Atravs dos dados coletados na pesquisa realizada com o funcionalismo pblico municipal, possvel a construo de estratgias voltadas a melhorar a qualidade do servio prestado populao, em como o grau de satisfao do funcionrio. Para isso, inicialmente, ser definido o perfil do servidor pblico municipal, atravs da anlise das variveis que compunham o instrumento de coleta de dados (ANEXO 1). Estas variveis dividem-se em qualitativas e quantitativas, e tero como base o atributo com maior ocorrncia na pesquisa. Em relao ao perfil do funcionrio pblico municipal, de acordo com os dados contidos nos grficos 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 11, 12, 20, 21, 22, 23 e 24; este pode ser tipificado como do sexo feminino, tem mais de 36 anos, branca, casada, tem de um a dois filhos, reside em casa prpria em famlias compostas por trs ou quatro pessoas, possui pelo menos um automvel e um computador, no bebe, no fuma, possui plano de sade para famlia, no pratica atividades fsicas, nas horas de lazer se ocupa assistindo televiso e navegando na internet. Este perfil mostra que os funcionrios pblicos municipais, seguindo uma tendncia crescente no pas de valorizao do servio pblico, apresenta um bom nvel de qualidade de vida em relao ao seu convvio familiar comparado a mdia brasileira. Pessoas satisfeitas em suas famlias produzem mais. De acordo com Robbins (1998), as pessoas ocupam-se de fazer o seu trabalho de formas diferentes, variando com o grau de satisfao e motivao a que desempenham o seu trabalho. Como sugesto, em termos de qualidade de vida, seria de grande importncia por parte de a Prefeitura Municipal desenvolver programas que incentivem os funcionrios a praticarem atividades fsicas rotineiras, divulgar a idia de que corpo saudvel resulta numa mente saudvel.

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Como a maioria dos funcionrios possui carro, prope-se aes que faam com que os funcionrios dirijam-se ao servio caminhando, torneios de final de semana entre funcionrios, o que proporciona ainda uma maior integrao do funcionalismo, alm de diminuir os impactos com o absentesmo causado por problemas de sade.

8.2 ESCOLARIDADE DO SERVIDOR PBLICO MUNICIPAL DE SANTIAGO/RS

Os dados referentes escolaridade do funcionrio da Prefeitura Municipal de Santiago foram colhidos atravs dos dados dos grficos 8, 9, 10, 17, 18 e 19. generalizando, os servidores so estudantes universitrios ou j iniciaram um curso superior, seus pais estudaram pouco e concluram seus estudos no ensino regular. Um dos principais objetivos das empresas hoje qualificar seus colaboradores. No caso do funcionalismo pblico, a pesar da exigncia legal de escolaridade para cumprimentos dos cargos pblicos, seria relevante o incentivo ao funcionrio pblico em se qualificar. Segundo Chiavenato (2005), o desenvolvimento rpido dos conhecimentos e habilidades o melhor antdoto contra o desemprego. O conhecimento cada vez mais um ponto de apoio para a sobrevivncia dos indivduos, e fundamental para as empresas na modernizao do seu capital humano. Um plano de carreira para o funcionalismo pblico municipal seria um grande fomentador do estudo entre os municiprios, alm da possibilidade da utilizao da rede municipal de ensino para alfabetizar e qualificar aqueles que queiram concluir seus estudos bsicos, sendo que, atualmente, a instruo no seja fator de gratificao salarial.

8.3 RENDA DO SERVIDOR PBLICO MUNICIPAL DE SANTIAGO/RS

Os dados relativos a renda esto contidos nos grficos 13, 14,15 e 16. O servidor pblico municipal de Santiago/RS tem uma renda familiar mdia de R$

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1.620,00, renda esta formado pelo trabalho de duas pessoas, sustentam famlias com trs ou mais pessoas, e recebe de salrio, em mdia, R$ 1.080,00. Em relao renda mdia do municpio, o servidor pode ser considerado bem pago. Porm, em conversas formais com o Sindicato da categoria, se comparado com a mdia salarial dos servidores municipais das cidades vizinhas, o salrio o mais baixo da regio. Uma reviso no plano de cargos e salrios da Prefeitura Municipal seria a melhor maneira de corrigir a remunerao dos funcionrios da Prefeitura Municipal. preciso corrigir os valores bsicos pagos atualmente, a fim de contextualizar os vencimentos de Santiago com os municpios vizinhos.

8.4 CLIMA ORGANIZACIONAL DA PREFEITURA MUNICIPAL DE SANTIAGO/RS

A anlise do clima organizacional da Prefeitura Municipal foi extrada dos resultados representados nos grficos 25, 26, 27, 28, 29 e 30 da pesquisa realizada. O funcionrio pblico municipal est satisfeito com seu trabalho e se relaciona muito bem com seus colegas. Tem um bom relacionamento com sua chefia imediata, o que caracteriza a Prefeitura Municipal como um lugar bom para trabalhar. Porm, existem algumas falhas de comunicao entre os setores e a administrao central do Prefeito, por exemplo. O servidor se diz desinformado das medidas administrativas, s percebendo-as quando estas j esto em vigor, o que ocasiona uma resistncia a mudanas e desconforto no ambiente de trabalho, alm de no sentirem-se valorizados dentro da Prefeitura. Um dos motivos o nmero reduzido de reunies que o funcionrio participa. Mesmo que estudos apontem que o excesso de reunies prejudica a comunicao da empresa, alm de desconfigurar o real sentido da reunio, preciso reunies peridicas afim de direcionar as aes de acordo como plano de gesto da Prefeitura. Uma medida a ser tomada seria a criao de um boletim, quinzenal, por exemplo, que trouxessem em seu contedo relaes pertinentes ao funcionalismo pblico, como memorandos, instrues normativas, circulares, entre outros comunicados oficiais, a fim de proporcionar uma melhor divulgao das aes da administrao pblica.

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9 CONCLUSO

O ambiente organizacional sofre mutaes constantes, a globalizao modificou a realidade dos negcios e das empresas e a competitividade acirrada dos mercados entre as freqentes variaes econmicas, bem como a busca por um diferencial competitivo perante a concorrncia passa a ser o grande desafio para as empresas por serem os objetivos a serem alcanados. Os avanos tecnolgicos se mostram cada vez mais rpidos e se tornam fundamental para os gestores tomarem decises e interagir com todos os departamentos e unidades organizacionais. Este contexto tambm passou a ser vivenciado, nas ltimas dcadas, pelas organizaes pblicas, em especial as prefeituras, servio pblico mais prximo da sociedade e o mais cobrado dentro da federao. Alm dos servios bsicos pertinentes a figura do poder pblico, passou-se a exigir deste responsabilidade gerencial e novos processos administrativos, baseados em ferramentas de gesto que diminuam os custos e maximizem a eficcia do servio pblico. Conseqentemente, o fator decisivo para o sucesso deste processo passa a ser definido pelo perfil dos profissionais que ocupam os cargos pblicos. As caractersticas scio-econmicas e o clima organizacional so de grande valia no momento em que se quer fazer com que as empresas pblicas atinjam nos servios prestados a comunidade, os mesmos nveis da iniciativa privada. Esta pesquisa proporciona ferramentas para que a Administrao Municipal consiga, analisando os dados coletados, identificar o perfil dos seus funcionrios, bem como estes se sentem no seu ambiente de trabalho. O funcionalismo pblico municipal pode ser considerado uma boa carreira para a populao santiaguense, tendo em visto o servio estvel e o bom ambiente de trabalho. Apenas algumas melhorias em relao a um plano de cargos e salrios renovados e de acordo com a tendncia nacional de valorizao do servio pblico so necessrias para que os servidores tenham uma melhor condio de trabalho. preciso, alm de tratar da composio salarial do funcionalismo, preocupar-se com a baixa valorizao do funcionrio por parte da Prefeitura, atravs

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de aes que valorizam o desempenho global do funcionrio, o seu papel como ente pblico, e no apenas o que produz e os relatrios que produz, seu volume de trabalho ou seu bom comportamento.

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ANEXOS

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ANEXO 1 Questionrio de Pesquisa Scio-Econmica e de Clima Organizacional.

UNIVERSIDADE REGIONAL INTEGRADA DO ALTO URUGUAI E DAS MISSES CURSO DE ADMINISTRAO PREFEITURA MUNICIPAL DE SANTIAGO PESQUISA SCIO-ECONMICA E DE CLIMA ORGANIZACIONAL FICHA N.: ____________ SETOR: ________________________________________
1) SEXO: a. Masculino b. Feminino 2) QUAL A SUA IDADE: a. Menor de 18 anos b. 19 25 anos c. 26 35 anos d. Maior de 36 anos 3) SUA COR OU RAA: a. Branca b. Preta c. Parda d. Amarela e. Indgena 4) SEU ESTADO CIVIL: a. Solteiro(a) b. Casado(a) c. Vivo(a) d. Separado judicialmente e. Outro _____________________ 5) POSSUI FILHOS: a. Nenhum b. Um c. Dois d. Trs e. Mais de trs 6) EM RELAO MORADIA: a. Reside em casa prpria b. No tem casa prpria 7) QUANTAS PESSOAS RESIDEM NA SUA MORADIA a. Uma b. Duas c. Trs d. Quatro e. Mais de quatro 8) QUAL O NVEL DE INSTRUO DO SEU PAI: a. Sem Escolaridade b. Ensino Fundamental Incompleto c. Ensino Fundamental Completo d. Ensino Mdio Incompleto e. Ensino Mdio Completo f. Ensino Superior Incompleto g. Ensino Superior Completo h. Mestrado ou Doutorado 9) QUAL O NVEL DE INSTRUO DA SUA ME: a. Sem Escolaridade b. Ensino Fundamental Incompleto c. Ensino Fundamental Completo d. Ensino Mdio Incompleto e. Ensino Mdio Completo f. Ensino Superior Incompleto g. Ensino Superior Completo h. Mestrado ou Doutorado 10) QUAL O SEU NVEL DE INSTRUO: a. Sem Escolaridade b. Ensino Fundamental Incompleto c. Ensino Fundamental Completo d. Ensino Mdio Incompleto e. Ensino Mdio Completo f. Ensino Superior Incompleto g. Ensino Superior Completo h. Mestrado ou Doutorado 11) POSSUI CARRO: a. Nenhum b. Um c. Dois d. Mais de dois 12) POSSUI COMPUTADOR EM CASA: a. Nenhum b. Um c. Dois d. Mais de dois 13) RENDA MENSAL FAMILIAR: a. At R$ 540,00 b. De r$ 540,00 a r$ 1.080,00 c. De R$ 1.080,00 a r$ 1.620,00 d. De R$ 1.620,00 a r$ 2.160,00 e. De R$ 2.160,00 a 2.700,00 f. De R$ 2.700,00 a r$ 3.240,00 g. Mais de R$ 3.240,00 14) QUANTAS PESSOAS CONTRIBUEM COM ESSA RENDA: a. Uma b. Duas c. Trs d. Mais de trs 15) QUANTAS PESSOAS SO SUSTENTADAS COM ESSA RENDA: a. Uma b. Duas c. Trs d. Mais de trs 16) COM RELAO A SUA RENDA MENSAL: a. Recebo at R$ 540,00 b. Recebo de R$ 540,00 a r$ 1.080,00 c. Recebo de R$ 1.080,00 a r$ 1.620,00 d. Recebo de R$ 1.620,00 a r$ 2.160,00 e. Recebo de R$ 2.160,00 a 2.700,00 f. Recebo de R$ 2.700,00 a r$ 3.240,00 g. Recebo mais de R$ 3.240,00 17) CONCLUIU O FUNDAMENTAL EM: a. Curso Regular b. EJA c. Supletivo ENSINO 22) VOC POSSUI PLANO DE SADE: a. Sim, individual b. Sim, familiar c. No 23) VOC PRATICA ALGUMA ATIVIDADE FSICA a. Sim, uma vez na semana b. Sim, duas vezes na semana c. Sim, mais de duas vezes na semana d. No pratico atividade fsica 24) QUAL DAS ATIVIDADES OCUPA SEU TEMPO LIVRE: a. TV b. Religio c. Teatro d. Cinema e. Msica f. Bares e boates g. Leitura h. Esportes i. Internet MAIS

25) QUAL SEU NVEL DE SATISFAO NO TRABALHO: a. Muito baixo b. Baixo e. Mdio d. Alto e. Muito alto 26) QUAL SEU NVEL DE RELACIONAMENTO COM OS COLEGAS DE TRABALHO: a. Muito ruim b. Ruim e. Mdio d. Bom e. Muito bom 27) QUAL SEU NVEL DE RELACIONAMENTO COM SUA CHEFIA IMEDIATA: a. Muito ruim b. Ruim e. Mdio d. Bom e. Muito bom 28) VOC PARTICIPA DE REUNIES PERIDICAS DENTRO DO SEU SETOR: a. Sim, uma vez por semana b. Sim, mais de uma vez por semana c. Sim, uma vez por ms d. sim, quando acontecem e. No participo de reunies 29) VOC INFORMADO QUANTO MEDIDAS ADMINISTRATIVAS E AES A SEREM DESENVOLVIDAS PELA PREFEITURA: a. Sim b. No 30) VOC SENTE-SE VALORIZADO DENTRO DA PREFEITURA: a. Sim b. No

18) CONCLUIU O ENSINO MDIO EM: a. Curso Regular b. EJA c. Supletivo 19) VOC J INICIOU ALGUM CURSO SUPERIOR a. Sim, mas no conclui b. Sim, em andamento c. Sim, j sou formado 20) VOC FUMA? a. Sim b. No 21) VOC CONSOME ALCOLICA? a. Sim b. No BEBIDA