CAPITOLUL 1 INTRODUCERE N PSIHODIAGNOSTIC (public tinta: specialisti n RU)

Introducere. Terminologie Vom prezenta ct mai scurt cu putinta cele mai importante aspecte legate de terminologia uzitata n psihodiagnostic. Este adevarat ca majoritatea cursurilor si manualelor prefera sa trateze aceste aspecte n glosare de termeni, nsa pentru tinta acestui curs, psihodiagnosticul este de cea mai mare noutate iar experienta ne-a nvatat ca riscam ca prelegerea sa devina insipida si ininteligibila n lipsa unui vocabular comun. Psihodiagnosticul este privit ca acea ramura metodologica a psihologiei care se ocupa cu testul, testarea si interpretarea rezultatelor testarii. Un termen des folosit, intersanjabil cu cel de psihodiagnoza, este cel de psihometrie, masurare psihologica. Psihodiagnoza nu este asadar o stiinta de-sine-statatoare, nsa este o ramura fascinanta a psiholgiei, cu un crez eminamente aplicat. Psihodiagnoza uziteaza termeni precum cei de test, chestionar, inventar, item, calitativ, cantitativ, proiectiv, structurat, validitate, fidelitate, indice, cota etc. etc. Testul psihologic este o proba, [un] instrument de diagnosticare de caracteristici psihice (Schiopu, 1997, p. 690). Desi ncetatenit ca si concept universal aplicabil diagnosticului facut cu mijloace psihologice, testul psihologic nu este orice masurare, ci din punct de vedere strict terminologic, are arondata conotatia de proba. Un test masoara, exista nsa si alte instrumente care nu masoara direct, ci evalueaza acele concepte care sunt mai eluzive si scapa abordarii metrice. Un test psihologic este asadar o proba, un test are raspunsuri corecte si gretite, reactii corecte si gresite, iar rezultatul lui este metric. Putem sa vorbim strict de teste n domenii precum inteligenta (teste de inteligenta), cunostintele (teste de cunostinte), reactii psihofiziologice sau cognitive (teste de memorie, teste de concentrare, teste de atentie, teste de distributivitate a perceptiei etc.). nsa nu putem vorbi de teste de personalitate, teste de temperament etc. Aceste instrumente se numesc indicatoare, inventare sau, simplu, chestionare. Cele mai multe prin principiile testarii se aplica si la ele, nsa diferentele majore sunt doua. La nivel instrumental, ele nu sunt caracterizate de raspunsuri sau reactii corecte sau gresite. La nivel principial, ele ataca variabile psihologice eluzive, lipsite deseori de consens n definire si, oricum, imposibil de masurat strict. Asadar un chestionar de personalitate colecteaza doar raspunsurile subiectului, fara a face evaluari valorice ale acestora, ci doar agregndu-le ulterior pe scale cu semnificatie psihologica. Este importanta de asemenea diferentierea des uzitata ntre metoda calitativa si cea cantitativa n psihodiagnostic. Diferentierea este importanta, caci puterea si aplicabilitatea celor doua abordari este diferita. De principiu, metoda calitativa presupune evaluare si input personal, iar metoda cantitativa presupune un fel sau altul

de masurare. Metoda calitativa este reprezentata n special de interviu si anamneza. Metoda cantitativa include practic toate testele care rezulta la nivel instrumental n scoruri (expresii metrice), inclusiv pe cele proiective care folosesc scorarea, chiar daca nu si masurarea directa. Subliniem ca diferentierea dintre metoda calitativa si cea cantitativa nu este si nu poate fi foarte stricta, acestea fiind nu clase logice, ci mai degraba clase analitice. Asadar, se poate spune despre un instrument proiectiv ca este mai calitativ dect un test de inteligenta sau dect o proba structurata n general. n plus, este important de subliniat ca fiecare test, chiar si cele mai metrice, cele mai axate spre masurare stricta, au o componenta calitativa, prezenta n faza de explicitare a semnificatiilor psihologice. Diferentierea ntre abordarea proiectiva si cea structurata este de asemenea importanta. Abordarea structurata se diferentiaza prin aceea ca agregarea raspunsurilor individuale pe scoruri se face n mod obiectiv, pe cnd n abordarea proiectiva agregarea se face n mod subiectiv. Un test sau inventar de personalitate este o masurare structurata. Orice raspuns posibil la orice item are o semnificatie statistica specifica, este clar pe ce scala poate puncta si n ce amploare. Experienta psihologului n interpretarea unui test intervine abia ulterior scorarii si acesta nu are nici o influenta n agregarea scorurilor. Un instrument proiectiv se bazeaza chiar pe experienta psihologului n scorare. Exemple clasice sunt testul Rorschach (Inkblot), Testul de Aperceptie Tematica (TAT), Interviul Structurat Rosenman etc. Dorim sa familiarizam de asemenea studentul la acest moment cu unele aspecte ce tin de codul deontologic al testarii si cu accesabilitatea profesionala a testelor. Aceasta din urma este guvernata la nivel international de standardele APA (Asociatia Psihologilor Americani), care claseaza instrumentele psihologice n trei clase de accesibilitate profesionala: A, B si C. n principiu, modelul ABC al APA stipuleaza ca instrumentele psihometrice nu sunt accesibile dect utilizatorilor calificati. Un test de nivel A poate fi achizitionat de orice entitate, organizatie sau institutie, precum si de orice persoana, indiferent de calificarea ei profesionala. De obicei testele de calificare A, care nu cer o anumita formare profesionala, sunt destinate uzului n business sau n zona educationala. Testele de clasa A nu sunt de obicei instrumente foarte puternice ori foarte documentate. Instrumentele de nivel B sunt destinate acelor indivizi care au absolvit studii universitare cu profil psihologic ori asimilate acestora (asistenta sociala, psihosociologie, psihopedagogie speciala). Aceasta este o concesie facuta situatiei din Romnia, caci standardul APA stabileste accesibilitatea instrumentelor de tip B exclusiv pentru absolvirea unui curs de psihometrie la nivel de Master, precum si (conditii cumulate!) trainig specializat sub supervizarea unui psiholog calificat. Majoritatea inventarelor de personalitate sunt clasate B. Instrumentele de clasa C sunt destinate exclusiv indivizilor care au obtinut titlul doctoral n psihologie sau educatie, sau care sunt membri ai unor organizatii profesionale care i califica pentru uzul respectivului test, ori care lucreaza sub supervizarea directa a unui psiholog calificat pentru uzul respectivului test. Testele clinice (MMPI si Rorschach de exemplu) precum si o parte din testele de abilitati cognitive sunt clasate C, primele datorita experientei profesionale necesare, cele din

urma mai degraba datorita finetei deontologice necesare n ntelegerea si comunicarea rezultatelor. Este important de remarcat ca exista o multitudine de factori care sunt luati n considerare n judecarea nivelului de calificare al unei persoane, pe lnga formarea sa profesionala. Se considera calitatea de membru n organizatii profesionale cu activitate n zona psihologiei sau consilierii, calitatea de angajat al unei institutii activa n aceste zone, experienta generala n testare si n psihometrie, precum si utilizarea intentionata a testului. Studentii, precum si celelalte persoane care nu au calificarea necesara, trebuie sa primeasca girul supervizor al unui psiholog calificat, care va avea ntreaga responsabilitate pentru utilizarea testelor. Datorita obiectivului concret al prelegerilor care urmeaza nu dorim sa intram n detalii teoretice suplimentare la acest moment. Cititorul interesat este ndrumat spre volumul profesorului Aurel Stan, Testul Psihologic (2002, Polirom, Iasi) ori spre volumul Monicai Albu, Construirea si utilizarea testelor psihologice (1998, Clusium).

Punctajul cursului 1. Principii. Validitate, fidelitate. Metodele cantitative si cele calitative. Interviul
Aceasta sectiune a cursului va tratat doua din problemele fundamentale ale testarii, importante pentru specialistul n resurse umane. Ele guverneaza alegerea testelor folosite si ajuta specialistul n RU sa aleaga instrumente de calitate adecvata, sa cunoasca sau sa evalueze corect limitele instrumentelor folosite si n general sa detecteze impostura si diletantismul ofertantilor de instrumente psihometrice. De asemenea ne vom concentra n aceasta sectiune asupra diferentei dintre metodele cantitative si calitative. Dat fiind ca metodele cantitative vor fi discutate practic pe parcursul ntregului curs, vom dedica o sectiune speciala la acest moment interviului, ca metoda calitativa n RU.

2. Psihodiagnostic de personalitate
Aceasta sectiune va trata n detaliu psihodiagnosticul de personalitate, concentrndu-se pe cele trei mari categorii de inventare de personalitate: abordarea trasaturilor, abordarea tipologiilor si abordarea factoriala. La fiecare din aceste sectiuni va fi discutat cel mai cunoscut si cel mai puternic chestionar reprezentativ ori cea mai marcanta teorie. Abordarea trasaturilor va fi exemplificata cu ajutorul CPI (California Psychological Inventory), abordarea tipologiilor cu ajutorul MBTI (Myers-Briggs Type Indicator), iar abordarea factoriala cu ajutorul teoriei Big Five. Obiectivul acestei sectiuni nu este doar acela de a familiariza ci de asemenea de a deprinde specialistul de RU cu uzul acestor teste, caci ele sunt clasate B si sunt n consecinta usor accesibile prin training specializat.

3. Psihodiagnostic de aptitudini
Psihodiagnosticul aptitudinilor se diferentiaza semnificativ ntre hard skills si soft skills. Prin primele sunt ntelese aptitudinile cognitive si cele psihofiziologice, care sunt eminamente masurate prin testele psihologice. Ceea ce generic se numeste soft skill este mai des o tinta pentru specialistul n RU si cele doua cele mai des tintite aptitudini sunt cele de comunicare si cele de leadership. Discutiile istorice si paradigmatice referitoare la masurarea aptitudinilor sunt foarte stufoase, n plus majoritatea probelor serioase sunt clasate C, motiv pentru care aceasta sectiune va fi tratata mai degraba n trecere.

4. Psihodiagnostic organizational
La nivel organizational specialistul de RU tinteste deseori masurarea unor constructe si variabile de natura psihologica dar care au realitate si n afara individului. Vom trata din acest punct de vedere att nivelul global, organizational (cu exemplificari privind psihodiagnosticul culturii, climatului sau comportamentului civic), ct si nivelul individual (cu exemplificari n zona stressului ocupational, a satisfactiei muncii etc.).

CAPITOLUL 2 PRINCIPIILE MASURARII PSIHOLOGICE (Fidelitatea si validitatea instrumentelor) Prin intermediul testelor, indiferent de ce natura sunt ele: psihologice, de cunostinte, aptitudini etc., putem sa cuantificam (masuram) un anumit comportament. Un test psihologic, arata Landy (1985), este o definitie operationala a unui concept - o deprindere, o aptitudine sau un domeniu de cunostinte/realizari; un set de proceduri standard sau operatii de masurare a unei notiuni abstracte. Fiecare item de test poate fi considerat ca o secventa a comportamentului individului. Numarul total al itemilor testului reprezinta un esantion comportamental de stimuli (ntrebarile testului) fiind reprezentativ populatiei (sau universului ) de stimuli ce pot fi prezentati n vederea evidentierii manifestarilor relevante pentru conceptul luat n considerare. De exemplu, un test de cunostinte de statistica este compus dintr-o suita de itemi (probleme) sau stimuli. Raspunsurile la aceste probleme constituie ceea ce am numit esantion de comportament al individului si, n acelasi timp, un esantion al conceptului, sau atribut al cunostintelor de statistica. Performantele la teste se bazeaza deci pe un esantion de observatii, ori n acest context ele sunt subiectul unor erori. Dupa cum stim, ncrederea n media performantelor unui esantion este dependenta de marimea acestuia sau, n cazul testelor psihologice, de ct de adecvat este esantionul de comportament. Calitatile masurarilor psihologice: fidelitatea si validitatea Pentru a prepara o reteta, un farmacist foloseste cntarul la dozarea substantelor. Ce sar ntmpla nsa daca la reluarea masuratorilor ar ajunge la greutati diferite? Concluzia ar fi ca n determinarile pe care le face nu poate avea ncredere, acestea fiind lipsite de stabilitate, nu sunt consistente. Masura n care un instrument este considerat consistent sau stabil si va oferi aceleasi indicatii ori de cte ori este reluata masurarea, este definita ca fidelitatea acestui instrument. Cnd un chimist doreste sa simuleze pe calculator o reactie chimica, el pregateste programul si ncarca o serie de date. Problema care se pune este ct de ndepartat de realitate este rezultatul obtinut. Datele obtinute prin metoda implementata sunt veridice sau nu? Validitatea se refera tocmai la veridicitatea masurarii. Ea raspunde la ntrebarea: Datele respective reprezinta ntr-adevar ceea ce eu vreau sa reprezinte?. Aceasta ne sugereaza si un alt aspect, ca este posibil sa colectionam informatii eronate, fidel si precis! Este posibil si adesea asa se si ntmpla ca suntem n posesia unei metode de determinare fidele (programul pe calculator functioneaza perfect), dar determinarile pe care le facem nu sunt valide. Exista mai multe procedee de determinare a fidelitatii si validitatii, de ele ne vom ocupa n continuare (Pitariu, Albu, 1996). Fidelitatea. n orice masurare a fidelitatii, referirea se face la consistenta si reproductibilitatea unei observatii (cota, scor, nota) sau set de observatii (distributia

scorurilor). Daca cu acelasi instrument de masura se fac determinari n timpi succesivi si de fiecare data se ajunge la aceleasi valori, spunem ca am obtinut o masurare cu o fidelitate mare. n termeni de coeficient de corelatie, fidelitatile considerate acceptabile sunt peste valoarea de 0,70. O fidelitate perfecta va fi reprezentata printr-o corelatie de 1,00 ntre doua seturi de masuratori realizate pe acelasi esantion de indivizi, cu acelasi instrument de masura, sau unul echivalent. Fidelitatea este gradul n care scorurile testului sunt consistente sau repetabile, adica gradul n care ele nu sunt afectate de erorile de masura (APA Standards, 1985). Fidelitatea poate fi determinata prin mai multe metode: 1. Metoda Test Retest . Aceasta metoda consta n testarea unui lot de subiecti cu un test, de exemplu, de cunostinte de mecanica, ntr-un anumit moment si reluarea testarii cu acelasi test, pe acelasi lot de subiecti, ntr-un alt moment. Vom obtine doua seturi de date, fiecare individ din lot avnd cte doua cote: x1 si x 2 . Corelatia dintre aceste doua seturi de date, rx1,x2 , ne da coeficientul de fidelitate. 2. Metoda Formelor echivalente. Testarea cu acelasi test n doua momente diferite face sa actioneze asa-numitul efect al testarii initiale asupra performantelor din retestare; cele doua seturi de scoruri/observatii, nu vor fi deci independente. Pentru evitarea acestei influente negative au fost create teste paralele, care sunt construite astfel nct sa fie echivalente n continut, tipul de itemi, nivel de dificultate etc. Cnd ntre prima administrare a testului si aceea care urmeaza exista un interval de timp, se discuta despre coeficientul de stabilitate; daca retestarea cu o forma echivalenta are loc imediat dupa prima testare, se obtine un coeficient de echivalenta. 3. Metoda consistentei interne. Aceasta metoda estimeaza fidelitatea unui test lund n considerare numarul de itemi ai testului si media intercorelatiilor dintre itemii testului.
rxx = 1 + ( 1)ij k r k (ij ) r

Procedura cea mai populara pentru calculul consistentei interne a fost elaborata de G.F. Kuder si M.W. Richardson cunoscuta si sub numele de formula 20 sau KR-20. Ea are urmatoarea structura:
20 2 pi n i =1 = iqi n 1 2
n

unde: r20= coeficientul de fidelitate al testului n = numarul de itemi din test = abaterea standard a scorului total al testului pi = frecventa relativa a celor care au raspuns corect la itemul i qi = frecventa relativa a celor care au raspuns incorect la itemul i (qi = 1 pi).

Coeficientul al lui I.J.Cronbach este o generalizare a formulei KR-20. Se aplica atunci cnd testul contine itemi care prezinta o varietate mai mare de raspunsuri (la un chestionar se pot da, de pilda, raspunsuri pe o scala cuprinsa ntre 1 si 7; n acest context folosim coeficientul alpha al lui Cronbach). Formula este urmatoarea:
2 ii2 n i =1 = 2 n 1
n

Metoda consistentei interne presupune: (a) administrarea unui test la un grup de subiecti, (b) calcularea corelatiei dintre toti itemii si media acestor intercorelatii si (c) nlocuirea n formula de mai sus sau alta echivalenta pentru estimarea fidelitatii (Murphy,1987). Metoda n sine compara fiecare item cu toti ceilalti. 4. Metoda njumatatirii. Aceasta metoda constituie o solutie simpla de determinare a fidelitatii, subliniind doua din problemele pe care le ridica celelalte metode: (a) dificultatea crearii de forme paralele si (b) administrarea testului n doua momente diferite. Metoda presupune segmentarea testului n doua subteste paralele. De exemplu, daca testul are 30 itemi, acestia sunt mpartiti n itemi pari si impari, cele doua categorii formnd doua subteste de la care se obtin doua cote x1 si x2; ntre cele doua jumatati se poate calcula corelatia. Alta metoda de njumatatire este prin formarea unui subtest din primii 1-15 itemi, al doilea subtest fiind constituit din itemii 16-30. Formula de calcul este urmatoarea: 2r r11 = 1+r Fidelitatea unui test poate fi influentata de ctiva factori cum sunt: consistenta sau inconsistenta continutului testului (n retestari cu acelasi test continutul are ntotdeauna aceeasi consistenta), schimbari/modificari care pot surveni n timp la persoanele examinate si efectele raspunsurilor date cu ocazia primei sesiuni de testare asupra celei urmatoare. Validitatea. n linii generale, validitatea exprima gradul n care un test masoara ceea ce si propune sa masoare. La aceasta calitate se mai poate adauga si o alta, daca testul poate fi utilizat n luarea unor decizii corecte. Cu alte cuvinte, daca noi cunoastem performantele unei persoane la un test (predictor), ct de precis vom putea estima ce performante profesionale va obtine? Validitatea este definita n termeni operationali ca si corelatia dintre predictor si performantele profesionale ale unui esantion de indivizi. Rezultatul este cunoscut ca si coeficient de validitate. Un test poate avea mai multi coeficienti de validitate, n functie de numarul de dimensiuni profesionale (calitatea muncii, disciplina, categoria profesionala etc.) care coreleaza cu el.

Guion (1976) distinge doua tipuri de validitati: validitati n raport cu criteriul (concurenta si predictiva) prin care se stabileste relatia dintre scorurile la test si cele de la criteriu (profesionale, scolare etc.) si validitati descriptive (de continut si conceptuala) care evalueaza sensul intrinsec al scorurilor la test. Validitatea n raport cu criteriul: proiectarea concurenta. Obiectul major al utilizarii testelor n industrie este predictia succesului/ insuccesului ntr-o anumita profesie. Un test are o valoare predictiva daca el este capabil sa anticipeze realizarea unei performante sau nsusirea unor deprinderi de catre o persoana sau un lot de persoane. Mai precis, ntrebarile pe care trebuie sa le puna orice psiholog sunt daca testul masoara ceea ce pretinde ca masoara si ct de precis face el acest lucru. Predictia este conditionata de validitatea testului, mai precis de paralelismul ntre rezultatele la test si cele obtinute n munca profesionala. Acest paralelism este estimat cu ajutorul coeficientului de corelatie. Obiectivitatea testului este deci direct proportionala cu semnificatia coeficientului de corelatie dintre test si criteriul practic. Un test caruia nu-i cunoastem validitatea constituie o simpla ipoteza. Pentru determinarea validitatii sunt necesare doua categorii de date: rezultatele la test si rezultatele profesionale. (Rezultatele efective n profesiune le numim criteriu). Validitatea concurenta presupune ca noi testam cu un test persoanele care se afla pe un post de munca si n paralel cu aceasta solicitam si datele legate de performanta lor profesionala. Cele doua seturi de date sunt supuse calculului de corelatie pentru a vedea daca ntre ele exista sau nu o relatie semnificativa, adica daca testul are sau nu o valoare predictiva. Metoda are avantajul ca utilizeaza subiecti existenti pe post, deci usor de grupat si examinat; dezavantajul rezida n valoarea predictiva a coeficientului de validitate obtinut. De exemplu, o corelatie mare ntre un test de mecanica si performantele profesionale nu ne spune nimic legat de faptul daca aceasta exprima o aptitudine sau cunostinte cu care cel testat a venit sa se angajeze sau este rezultatul unei achizitii la locul de munca pe care l detine. Un alt dezavantaj este si faptul ca persoanele pe care le avem la dispozitie reprezinta numai o parte din esantion, al celor care au rezistat n timp la cerintele postului, nu si cei care ar fi fost incompetenti n postul n cauza. Este vorba deci de un lot selectionat. Validitatea n raport cu criteriul: proiectarea predictiva. Validitatea predictiva este caracterizata prin aceea ca ntre administrarea testului si obtinerea informatiilorcriteriu se lasa un anumit interval de timp. Astfel, un test de aptitudini mecanice administrat la angajare, este corelat cu performantele profesionale recoltate dupa un an; un coeficient de validitate semnificativ va fi astfel un indicator al capacitatii predictive a testului experimentat. De mentionat ca n acest caz testul nu este utilizat ca instrument de selectie dect dupa ce si-a dovedit utilitatea (dupa ce a fost validat). Obisnuit, coeficientii de validitatea, n acest caz, sunt mai realisti, mai apropiati de realitate. Validitatea de continut. Acest tip de validitate se refera la esantionul de itemi din care este alcatuit testul (si esantionul de comportament evidentiat de acesti itemi), daca reprezinta ntr-adevar domeniul (atributul sau nsusirea de personalitate) din care a fost esantionat. De exemplu, daca cineva doreste sa selectioneze dintr-un grup de

candidati pentru postul de dactilografa, pe ctiva dintre ei , n bateria de teste va include si unul de dactilografiere. Acest test va fi bine reprezentat de itemi specifici activitatii respective (aptitudinea de dactilografiere). Validitatea de continut este determinata de ct de bine materialul testului ncorporeaza un esantion de itemi conectati cu profesia n care este utilizat. Aceasta nseamna ca validitatea de continut implica si o actiune de apreciere calitativa. Anastasi (1976) subliniaza ca n analiza validitatii de continut a unui test, un prim pas este definirea si descrierea domeniului de continut al acestuia (un test care va masura memoria de scurta durata, va face apel la acest proces psihic; itemii unui test care va estima capacitatea de analiza si sinteza a unui politist, va avea n vedere secvente din activitatea acestora si axate pe problemele care implica analiza si sinteza). Urmatorul demers n studiul validitatii de continut, presupune analiza de itemi ai testului. Se elimina itemii care nu se refera la comportamentele cuprinse n domeniul de continut la care se refera testul. n practica psihologica prezenta se obisnuieste ca proiectarea unor strategii de selectie sa includa si construirea unor teste cu un continut adecvat. Pentru aceasta, ponderea analizei muncii este crescuta, n construirea itemilor de test fiind implicate cteva grupuri de experti care sunt practicanti ai domeniului respectiv (Landy, 1985). Validitatea de construct. Validitatea de construct a unui test de inteligenta este n esenta un raspuns la ntrebarea: Acest grupaj de operatii (testul) masoara n realitate acel ceva (construit ipotetic sau abstract) pe care noi l etichetam ca inteligenta? . De fapt, aceasta este cea mai teoretica definitie a validitatii ntruct se refera la abstractiile care definesc structuri, functii sau nsusiri psihologice si nu la predictia unor criterii externe. O informatie despre validitatea de construct ne poate fi oferita si de la corelatia unui test nou construit cu altul consacrat, despre care stim ca masoara o anumita calitate. Validitatea de construct este denumita si validitate ipotetico-deductiva. Ea este strns legata de ilustrarea unor comportamente observabile mijlocit sau nemijlocit (comportamentul inteligent al managerului, creativitatea sculptorului, ingeniozitatea pompierului etc.). Adesea ntlnita si sub denumirea de validitate conceptuala, validitatea de construct presupune o descriere ct mai adecvata a constructorului n termeni comportamentali concreti explicarea constructorului (Murphy & Davidshofer, 1991). Ea presupune parcurgerea a trei pasi: 1. Se identifica setul de comportamente care au legatura cu constructul masurat de test. 2. Se identifica constructele, pentru fiecare decizndu-se daca are sau nu vreo legatura cu constructul masurat de test. 3. Se face o lista de comportamente prin care se manifesta constructele respective. Validitate de aspect. Acest tip de validitate nu este de fapt o masura reala a validitatii, n sens tehnic (n Standardele APA nici nu o include printre celelalte tipuri de validitate). Se refera la aprecierea pe care o fac cei care constituie obiectul testarii cu

o anumita proba legat de adecvarea acesteia categoriei respective de subiecti. Un inginer caruia ntr-un test de vocabular i se includ cuvinte ca facsimil, unicorn, sinapsa etc., poate judeca testul respectiv ca nepotrivit profesiei sale. Testul, spunem, n acest caz, nu are validitate de aspect.Validitatea de aspect este importanta pentru ca asigura o atitudine pozitiva att fata de test ct si fata de examenul psihologic. Ea este legata mai mult de motivatia celui testat dect de aptitudinea masurata, si astfel este inclusa ca parte componenta n performanta generala la examenul psihologic. La estimarea validitatii de aspect conteaza n primul rnd aprecierile subiectilor si n al doilea rnd expertii participanti la constructia testului. Validitatea de aspect nu face apel la metode psihometrice /statistice de calcul, ea se bazeaza pe impresii si opinii. Pentru psihologii antrenati n activitati cu caracter aplicativ, constructia de teste si validarea lor, reprezinta actiuni de mare importanta. n acest domeniu experienta acumulata este mare, desi nca nu s-a spus ultimul cuvnt.

CAPITOLUL 3 INTERVIUL CA TEHNICA DE EVALUARE

Organizatiile au nteles ca utilizarea metodelor performante de evaluare n vederea selectiei profesionale este singura optiune valabila pentru eficienta. Ca metoda de evaluare, interviul de selectie are menirea, conform tendintelor actuale, sa se centreze, mai mult dect pe urmarirea ntr-o maniera structurata a unor specificatii impuse de post, pe identificarea gradului n care un anumit candidat se potriveste ca structura atitudinala culturii organizatiei n care urmeaza sa fie angajat. Acesta este motivul pentru care tehnicile de interviu s-au diversificat, ncercnd sa nlature, pe lnga clasicele erori de evaluare (Pitariu, 2000) si credinta conform careia un candidat se va putea integra fara probleme n organizatie doar daca poate performa pe post.

Exista autori (Beaty, 2002) care sustin, n baza unor studii recente, faptul ca angajatorii sunt din ce n ce mai interesati n a aborda tehnici de interviu care sa diferentieze ntre candidatii care pot obtine performante superioare si candidatii care pot obtine performante medii n organizatie. Conform acestor studii, productivitatea organizatiei creste cu cel putin 20% n cazul n care procesul de selectie este centrat pe alegerea candidatului superior, candidat care va deveni angajatul care va depasi mereu cerintele impuse de postul ocupat.

Un fenomen cu care se confrunta n acest moment angajatorii n etapa de selectie este fenomenul angajatului adaptat (Tnculescu, 2003). Ca si copilul adaptat al lui Berne (Berne, 1969), candidatul adaptat face pe plac angajatorului.

Profilulul, cel mai probabil, al acestui candidat: - poseda o inteligenta sociala si emotionala foarte bine dezvoltata, - vorbeste mult, si de cele mai multe ori, face o salata de cuvinte bine-potrivite, placute la ureche angajatorului dar, de putine ori, sustinute de experienta practica - stie sa-si adapteze discursul n functie de persoana din fata sa - a nvatat tehnicile de interviu pe de rost - este un foarte bun vnzator al propriei imagini - are o ncredere debordanta n sine si n capacitatea sa de persuasiune - este charismatic.

- nu concepe sa piarda. - are un CV impresionant si din punct de vedere al formei si al continutului (acelas tip de cuvinte bine-potrivite apar si n CV). - sustine ca s-a ntlnit cu multe aspecte n viata sa profesionala, dar despre putine poate sa vorbeasca specific.

Un astfel de candidat nvinge multi intervievatori, mai ales daca acestia din urma nu au o experienta vasta n selectia de personal si daca interviul este nestructurat.

Vom aborda mai jos o serie de aspecte legate de cele mai frecvent ntlnite tipuri de interviu, cele mai utilizate tehnici de interviu precum si aspecte ce tin de strategiile abordate n cadrul unui interviu de selectie.

TIPURI DE INTERVIU Procesul de selectie n vederea ocuparii unei pozitii n cadrul unei companii ncepe nca din etapa de analiza a aplicatiei depuse. Mai relevant nsa pentru selectie, ramne momentul ntlnirii cu candidatul. Exista mai multe modalitati prin care aceasta ntlnire poate avea loc, modalitati descrise divers n literatura de specialitate. Ne-am oprit asupra unei clasificari a tipurilor de interviu propusa de Beaty n 2002. Autorul aminteste o serie de tipuri de interviu cum ar fi: interviul initial de scanare (screening interview), interviul unu-la-unu (one-to-one interview), interviul cu un grup de evaluatori (group interview), interviul structurat si interviul nestructurat, interviul situational, centrele de evaluare (assessment centre), interviul psihologic. Interviul initial de scanare Este un interviu cu o durata relativ scurta, utilizat de catre angajator pentru a determina daca potentialul candidat are suficiente calificari pentru a fi supus unui proces formal de selectie. De regula, acest interviu este condus de o singura persoana si nu dureaza mai mult de o jumatate de ora.

Acest tip de interviu se desfasoara, de cele mai multe ori, la telefon si se constituie ca pas preliminar n luarea deciziei de a invita candidatul la sediul firmei pentru interviul fata-n-fata. Scopul acestui tip de interviu este de a asigura angajatorul ca informatiile incluse n aplicatie (CV) sunt veridice si sustinute n practica si ca respectivul

candidat ntruneste conditiile minime anuntate pentru a aplica pentru ocuparea postului vacant. O ntelegere mai aprofundata asupra calitatilor profesionale ale candidatului va urma ntr-o etapa ulterioara de selectie, interviul initial de scanare avnd menirea de a descalifica acei candidati care nu se potrivesc profilului impus de postul vacant.

Exemplu: Postul disponibil: Reporting Manager Conditii minime: Studii superioare economice, Experienta practica de raportare conform Standardelor Internationale de Contabilitate (IAS), Foarte bune cunostinte de limba engleza (scris si vorbit), Disponibilitate de a calatori. n cadrul interviului initial de scanare, candidatul este ntrebat daca a raportat conform IAS. Daca raspunsul este negativ, persoana respectiva este pastrata n atentia companiei pentru o alta oportunitate cnd nu va fi impusa aceasta cerinta, iar daca raspunsul este pozitiv, se poate opta fie pentru a invita candidatul la interviul formal, fie la a adresa o ntrebare legata de compania la care lucreaza pentru a stabili daca exista conditii care sa impuna acest tip de raportare, respectiv daca acea companie raporteaza unei firme mama din strainatate. Apoi se adreseaza ntrebari legate de nivelul de cunoastere al limbii engleze, precizndu-se nca o data ca este obligatoriu ca persoana care va fi aleasa pentru a ocupa respectiva pozitie va sustine un test n vederea certificarii nivelului cunostintelor de limba engleza.

Interviul unu-la-unu n acest interviu participa o singura persoana din partea angajatorului care ntlneste candidatul selectionat pentru aceasta etapa. Este, de regula, folosit pentru angajarea n organizatie a unor persoane cu atributii administrative, care sunt la nceput n cariera lor (secretare, functionari etc.).

Acest tip de interviu este de preferat pentru cazurile n care angajatorul poate verifica si masura cu usurinta calificarile si abilitatile candidatului. De aceea, este rar ntlnit n cazul n care trebuie angajat n organizatie un specialist sau un manager, unde

criteriile de selectie sunt mai complexe si mult mai dificil de masurat. n acest caz, angajatorul ar putea opta pentru interviul cu un grup de evaluatori. Interviul cu un grup de evaluatori Spre deosebire de interviul unu-la-unu, interviul cu un grup de evaluatori este folosit n selectia specialistilor si a managerilor ntr-o companie. n unele cazuri, intervievatorii ntlnesc candidatul simultan. De cele mai multe ori, nsa, evaluatorii ntlnesc candidatul separat si confrunta ulterior notele de interviu.

De regula, echipa de evaluatori are n alcatuire un reprezentant al departamentului de Resurse Umane, managerul direct al persoanei care urmeaza sa fie angajata, posibil si alti membri din echipa din care persoana care urmeaza sa fie angajata va face parte. Daca postul care urmeaza sa fie ocupat ocupa o pozitie strategica n organizatie, n procesul de selectie poate fi implicat si directorul companiei. Interviul nestructurat. Interviul structurat. Interviul nestructurat este o forma de interviu cu un grup de evaluatori n care rolurile acestora nu sunt bine determinate, fiecare dintre acestia avnd libertatea de a adresa orice ntrebare o gaseste ca relevanta. Fara ndoiala acest tip de interviu are dezavantajele sale, dintre care cele mai importante ar fi lipsa criteriilor de selectie riguros stabilite si respectiv imposibilitatea de a aplica aceeasi procedura n vederea selectiei pentru toti candidatii, probabilitatea ca toti evaluatorii sa abordeze aceleasi aspecte n cadrul ntlnirii. Din punctul acesta de vedere, interviul structurat are avantajul structurarii criteriilor de selectie, a asumarii rolurilor clar stabilite ntre evaluatori n functie de aria lor de compententa, asa nct candidatul sa fie evaluat din perspectiva mai multor persoane dar si din perspectiva mai multor arii de compententa. Interviul situational Interviul situational se situeaza ntre a fi un stil de interviu si o tehnica de interviu. Cnd folosesc interviul situational, angajatorii selecteaza anumite dimensiuni

relationate cu performanta angajatului pe post drept criterii pentru evaluare. Pentru fiecare dintre aceste dimensiuni legate de performanta pe post se defineste o situatie, reala sau ipotetica, care simuleaza aspectele cu care angajatul este posibil sa se confrunte n respectiva pozitie.

Candidatul este apoi ntrebat asupra modului n care el/ea ar actiona n acea situatie, iar membrii echipei de intervievatori evalueaza calitatea raspunsului candidatului raportat la raspunsurile standard. Pe lnga aceasta, membrii echipei fac observatii asupra celor mai importante aspecte legate de comportamentul candidatului confruntat cu situatia prezentata. Aceste observatii se pot referi la aspecte precum: creativitatea, abilitatile de comunicare etc.

Aceasta abordare este din ce n ce mai des adoptata de catre angajatori, dar, n ciuda caracaterului de noutate pe care-l adauga procesului de selectie clasic, acest tip de interviu nu este suficient pentru crearea unei opinii valide prognostice relationate cu performanta unui candidat pe un anumit post. Centrele de evaluare Utilizarea centrelor de evaluare ca instrumente de interviu este o metoda moderna, dar destul de rar folosita de catre angajatori. n unele cazuri, angajatorii apeleaza la acest tip de interviu pentru a masura si prognoza probabilitatea succesului unui candidat ntr-un anumit post.

n cadrul acestui tip de interviu, angajatorul solicita candidatului sa efectueze o serie de sarcini relationate cu pozitia pentru care candidatul concureaza si apoi observa ct de bine candidatul le poate executa.

Exemplu: Un domeniu potrivit pentru a demonstra utilitatea abordarii tip centru de evaluare este domeniul asigurarilor. n acest caz, unui candidat pentru pozitia de agent de vnzare polite de asigurare I se solicita sa vnda o polita de asigurare pentru o casa unui potential client (interpretat de un angajat al firmei). Candidatului I se dau toate informatiile legate de respectiva polita de asigurare precum si de polite de asigurare

concurente pe piata iar, dupa o perioada de studiu, candidatul este rugat sa vnda, efectiv, respectiva polita clientului imaginar. Evaluatorii observa prezentarea candidatului, urmarind acele comportamente si standarde de performanta care sunt critice n activitatea de vnzari. Ca urmare a acestei simulari, evaluatorii discuta observatiile lor si ofera un verdict cu caracter prognostic cu privire la performanta candidatului respectiv ntr-o situatie reala de viata. Spre deosebire de interviul situational, centrul de evaluare ncearca sa recreeze, n plan fizic, si mediul profesional, n felul acesta ajungndu-se, pe ct posibil, mai aproape de situatia de viata reala.

Evaluarea psihologica Cu toate ca nu mbraca, n sine, formatul unui interviu, evaluarea psihologica n cadrul interviului este un instrument aditional utilizat de unii angajatori pentru a masura gradul de dezirabilitate pe care un candidat l manifesta relationat la un anumit post.

Nu toate organizatiile si permit angajarea unui psiholog pentru a servi acestui scop, dar acele companii care si doresc ca acest tip de evaluare la angajare sa aiba loc, pot alege sa apeleaze la serviciile profesionale ale unui consultant extern.

Psihologul aplica, de obicei, candidatului o baterie de instrumente psihologice pentru a masura acele trasaturi de personalitate si/sau acele aptitudini necesare succesului pe post. Acest exercitiu poate fi nsotit de un interviu detaliat asupra aspectelor evaluate. Acest proces poate dura pna la o jumatate de zi. Rezultatele evaluarii psihologice sunt cuprinse ntr-un raport naintat angajatorului, raport ce contine consideratiile psihologului evaluator mpreuna cu recomandarile acestuia.

Evaluarea psihologica este o practica ce ncepe sa cstige teren n cadrul procesului de selectie. Multe dintre companii au realizat faptul ca aceasta procedura este o investitie si nu un cost.

TEHNICI DE INTERVIU

Exista candidati care dezvolta automat, atunci cnd sunt confruntati cu situatia de interviu, o masca sociala care i ajuta sa faca fata presiunii create de evaluare. Acesti candidati nu iau n considerare faptul ca interviul nu este un monolog pe care ei sunt obligati sa-l sustina n fata unei comisii sau o situatie n care doar ei sunt cei evaluati.

Abordarea pe care candidatii obisnuiti cu conditia de intervievat au nceput sa o adopte este aceea a unei discutii libere, n care ambele tabere prezente au un interes bine conturat. Libertatea n exprimare si comportament a candidatului poate fi un punct forte n relatia cu evaluatorul (angajatorul), ea fiind interpretata ca siguranta, verticalitate, profesionalism. De asemenea, faptul ca un candidat participa la interviu avnd ca linie directoare situatia de cstig reciproc a partilor (win-win situation), confera acestuia un avantaj real n comparatie cu acei candidati care nu privesc la fel interviul.

Exista o serie de tehnici de interviu, dintre care, pe cele mai comune le vom prezenta mai jos, asa cum au fost ele descrise n literatura de specialitate (Beaty, 2002). ntrebarile deschise Bunele practici n domeniu tin sa sublinieze faptul ca n cadrul unui interviu ntrebarile deschise solicita candidatului un raspuns mai vast dect da sau nu. Pentru a aprecia valoarea ntrebarilor deschise comparativ cu cea a ntrebarilor nchise urmariti exemplele de mai jos:
Exemplu: ntrebare nchisa: ntrebare deschisa: ntrebare nchisa: ti place actualul loc de munca? Ce anume ti place la actualul loc de munca? Compania n care lucrezi ofera oportunitati pentru promovare? Care sunt oportunitatile pentru promovare n compania n care lucrezi? Cum se promoveaza n cadrul companiei?

ntrebare deschisa:

Un evaluator experimentat care foloseste cu usurinta tehnica ntrebarilor deschise l va determina pe candidat sa formuleze un raspuns mult mai complet si mai putin superficial dect ar face-o raspunznd la o ntrebare nchisa.

Tehnica penetrarii Pentru a aprofunda o arie de interes, intervievatorul experimentat foloseste tehnica penetrarii care se constituie dintr-o serie de ntrebari deschise adresate succesiv. Acesta tehnica determina candidatul sa detalieze din ce n ce mai mult subiectul abordat, n masura n care rezistenta initiala a candidatului este ridicata. Exact ca si n jurnalism, ntrebarile deschise ncep cu: Ce, Unde, Cnd, Cine, De ce, Cum. Din experienta practica precizam faptul ca ntrebarile care ncep cu De ce? este de preferat sa nu fie adresate ca prime ntrebari datorita faptului ca maresc probabilitatea defensei din partea candidatului. De ce atrage dupa sine o justificare, moment n care candidatul a mbracat deja scutul de aparare si, implicit, abordeaza adaptat (respectiv falsificat) situatia de interviu. Acesta ntrebare poate fi nlocuita prin formulari de genul Ce v-a determinat sa, care, cu toate ca au acelasi nteles, sunt ntelese indirect si, respectiv, mai putin agresiv, de catre candidat. Iata, pentru exemplificare, suita de ntrebari de mai jos:
Exemplu 1. Ce v-a determinat sa demisionati de la Compania X? 2. Ce factori au stat la baza deciziei dumnevoastra? 3. Cum ati gestionat aceasta situatie? 4. Ce anume ati spus angajatorului dumneavoastra? 5. Ce reactie au avut?

Prin urmare, tehnica penetrarii este foarte folositoare atunci cnd se doreste desconspirarea unei situatii intentionat pastrate sub tacere sau asupra careia nu se insista. Pauza /Tacerea Utilizarea tacerii sau a pauzei este o tehnica extrem de eficienta la care intervievatorii experimentati recurg de multe ori. Aceasta tehnica este destul de dificil de utilizat de catre ncepatori pentru ca poate bloca persoana intervievata daca nu este folosita ntr-o maniera adecvata. De obicei, tehnica este folosita pentru a facilita candidatului detalierea unui subiect, prin continuarea unei idei deja exprimate.
Exemplu: Candidatul: Intervievatorul: Candidatul: Nu stiu de ce lucrurile s-au petrecut n acest fel (Tacere) Banuiesc ca as fi putut sa ma pregatesc mai bine

Aceasta strategie poate fi folosita n cadrul interviului si de catre candidat. Iata exemplul de mai jos:
Exemplu: Angajatorul: Candidatul: Angajatorul: Candidatul: Angajatorul: Avem o politica de compensatii variabila (Tacere) Cresterile salariale medii se nscriu ntre 8 si 10 procente din salariul brut (Tacere) Cea mai mare crestere a fost cu 19 procente din salariul brut

Repetitia n cadrul acestei tehnici, intervievatorul repeta, pur si simplu, ceea ce a spus candidatul. O atentie sporita trebuie, nsa, alocata utilizarii acestei tehnici pentru ca, nu trebuie folosita n exces si ntr-o maniera evidenta. Daca un intervievator nu se simte confortabil utiliznd-o, este de sfatuit sa o nlocuiasca cu o alta (Tehnica tacerii /Pauzei).
Exemplu: Candidatul: Angajatorul: Candidatul: Angajatorul: Candidatul: Nu m-am nteles cu sefa mea Nu te-ai nteles? Nu. Era foarte critica la adresa mea. Foarte critica? Da. Parea ca oricte eforturi as fi facut, ea nu era multumita. Cred ca, de fapt, nu m-a placut niciodata

Comparatia /Contrastul Tehnica comparatiei /contrastului este utilizata de angajator pentru a determina candidatul sa ofere mai multe informatii despre un subiect propus. Aceasta tehnica se bazeaza pe a solicita candidatului sa gaseasca asemanari si deosebiri ntre doi sau mai multi itemi sau situatii:
Exemplu: 1. Ce stil managerial are actualul dumneavoastra sef n comparatie cu seful dumneavoastra de la fostul angajator?

2. Ce diferente ai perceput a fi ntre mediul de lucru din departamentul de Credite si departamentul de Planificare Financiara? Prin ce se diferentia atmosfera de lucru?

Utilizarea exemplelor De cele mai multe ori, n cadrul unui interviu, evaluatorul cere candidatului sa ofere exemple prin care sa sustina afirmatiile formulate. Prin folosirea acestei tehnici se doreste sa se evalueze raspunsuri mai specifice dect afirmatii generale.

Exemplu: Candidatul: Angajatorul: Sunt o persoana creativa Da-mi exemplu o situatie n care te-ai manifestat creativ n cadrul echipei n care lucrezi.

Tehnicile de interviu descrise mai sus sunt la fel de eficiente pentru ambii parteneri de discutie. Singurul amendament care trebuie facut este ca tine de experienta utilizarea uneia sau alteia dintre tehnici, astfel nct discursul sa fie unul adecvat si natural. n lipsa acestei fluente n discurs, celalalt partener poate realiza ca demersul este unul studiat (fals) si pierde ncrederea n partenerul de discutie.

STRATEGIA DE INTERVIU Orice demers n cadrul organizatiei, inclusiv cel de interviu n vederea selectiei, trebuie sa fie aliniat strategiei globale a organizatiei si n acord cu scopul procesului de selectie. ntr-un fel intervieveaza candidatii un birou de avocatura si ntr-un alt fel o companie care activeaza n productia publicitara, precum exista diferente semnificative ntre abordarea unei companii care doreste sa selecteze 30 de juniori recrutati din rndul proaspat absolventiolor pentru a-si ncepe cariera n domeniul bancar si abordarea pe care aceeasi companie din domeniul bancar o adopta pentru selectia unui director de sucursala. Conceptul de interviu Prin definitie, interviul este o situatie de evaluare n care doua persoane dintre care una este persoana care solicita evaluarea competentelor sale n vederea ocuparii unui post ntr-o organizatie si cea de-a doua este evaluatorul, reprezentantul organizatiei angajatoare, poarta o discutie prin care se doreste a evalua modul n care competentele

candidatului sunt n acord cu asteptarile angajatorului, n vederea adoptarii unei decizii de angajare.

Performantele si comportamentele trecute sunt singurii si cei mai fideli factori prognostici pentru performanta si comportamentele viitoare aceasta este teoria conform careia multe dintre procesele de selectie se desfasoara astazi. Datorita acestui fapt, multe dintre sesiunile de interviu sunt construite n jurul performantelor trecute ale candidatului relationate cu ariile considerate ca a fi importante pentru succesul pe post al acestuia. Aceste arii sunt cunoscute, n limbaj comun, drept criterii de selectie. n functie de aceste criterii de selectie angajatorul compara calificarile candidatilor si ajunge, n final, la decizia de angajare. Construirea Specificatiilor Postului Primul pas pe care un angajator l face n vederea structurarii strategiei de interviu este construirea specificatiilor postului. Ca parte integranta a fisei postului, specificatiile postului descriu candidatul ideal pentru respectivul post din punct de vedere al calificarilor (cunostinte, abilitati, experienta profesionala) si a altor dimensiuni considerate a fi necesare pentru o performanta ridicata n respectiva functie. Specificatiile postului sunt alcatuite de seful departamentului unde postul exista, asistat de alti sefi de departamente si/sau un specialist din departamentul de resurse umane.

Daca specificatiile postului sunt bine ntocmite, ele pot servi ca termen de referinta n cadrul interviului pentru angajator, pe de o parte, pentru constructia strategiei adoptate n aceasta etapa si pentru candidat, pe de alta parte, pentru pregatirea n vederea sustinerii interviului. Candidatul nu este anuntat n avans despre aceste specificatii ale postului, darl, de cele mai multe ori, candidatul poate avea acces la acestea studiind anuntul de angajare. Toate conditiile specificate ca esentiale sau de dorit n cadrul acestui anunt de angajare constituie specificatii ale postului sau, cu alte cuvinte, criterii de selectie.

Specificatiile Postului cuprind urmatoarele arii: Studii:

q q q X q

Scoala profesionala Liceu Scoala postliceala Diploma universitara Diploma post-universitara

Experienta in domeniul: Finaciar-Contabil q X q q q q q Fara experienta 6 la 12 luni 1 la 2 ani 2 la 3 ani 4 la 6 ani 8 la 10 ani 10+ ani

Experienta aferenta postului: q q X o q q q Cunostinte: q q q q Aptitudini: q q q q q Capacitatea de organizare si ordonare a timpului de lucru si a lucrarilor Abilitati de comunicare, lucrul cu oamenii, flexibilitate Capacitate de selectare a prioritatilor, in abordarea situatiilor operative si de criza Atentie sporita la detaliu si precizie in lucrul cu cifrele Rezistenta la munca sub presiune Limba engleza - nivel avansat PC: Word, Excel, Power-Point, Outlook nivel avansat Specificul activitatii financiar-contabile Legislatie de specialitate Fara experienta 6 la 12 luni 1 la 2 ani 2 la 3 ani 4 la 6 ani 8 la 10 ani 10+ ani

Specificul interviului structurat este acela ca specificatiile postului sunt folosite drept criterii n vederea evaluarii candidatului pentru postul vacant. Orice alt tip de interviu nu permite mai bine dect interviul structurat compararea candidatilor n cadrul sesiunii de evaluare finale si adoptarea unei decizii obiective.

CAPITOLUL 4 ABORDAREA TRASATURILOR. CPI - CALIFORNIA PSYCHOLOGICAL INVENTORY

Introducere n CPI. Istoric si versiuni Inventarul Psihologic California (CPI), a fost proiectat si experimentat de Harrison G. Gough. Este unul dintre cele mai raspndite si apreciate instrumente de investigare a personalitatii, tradus n numeroase limbi si care a facut obiectul unor extinse cercetari interculturale (Anastasi, 1976; Megargee, 1972). CPI-ul este cunoscut ca un chestionar de evaluare obiectiva a personalitatii, cu larga penetrare interculturala (Anastasi, 1976; Gough, 1990; Megargee, 1972; Murphy & Davidshofer, 1991; Taft, 1988). De-a lungul timpului CPI a fost rafinat de autor si mbunatatit constant, astfel nct astazi exista patru versiuni comerciale, identificate dupa numarul de itemi: CPI-480, publicat n 1957, CPI-462, publicat n 1987, CPI-434, publicat n 1996 si CPI-260, publicat n 2002. n acest proces de rafinare s-a lucrat att la scalele ct si la itemii chestionarului. Au fost introduse scale noi, s-a renuntat la anumite scale si au fost experimentate n mod constant scale suplimentare. De asemenea, au fost mbunatatite scalele existente, ceea ce s-a reflectat ntr-o validitate din ce n ce mai crescuta si o fidelitate tot mai ridicata a acestor scale. De asemenea, au fost introdusi itemi noi, s-a renuntat la unii itemi si, de asemenea, unii itemi au fost reformulati pentru a tine CPI-ul n pas cu evolutiile culturale si cu presiunile legale si sociale facute asupra demersului de psihodiagnoza a personalitatii. Concomitent cu lucrul la scale suplimentare si la rafinarea tot mai mare a inventarului, au nceput sa apara studiile referitoare la el. La publicarea manualului pentru forma CPI-480, Gough (1957) mentiona un numar de 45 de studii care folosisera CPI-ul sau scalele sale, majoritatea facute chiar de el sau asociatii sai. Manualul pentru editia de 480 de itemi a fost revizuit si republicat n 1960, 1964 si 1969 si fiecare republicare a enumerat tot mai multe astfel de studii, astfel nct n 1969 Gough (1969b) a identificat peste 600 de studii cu sau despre CPI, iar Megargee (1972) mentioneaza existenta a peste 800 de studii. Evident ca avntul subsecvent al CPI a inflatat acest numar chiar mai mult. La ora actuala exista probabil n jur de 5-6000 de astfel de studii, si lista bibliografica ce contine doar cele mai importante dintre ele, compilata de autor, contine 2000 de astfel de studii nsirate pe 72 de pagini. CPI a fost numit in repetate randuri ca fiind cel mai bun inventar de personalitate. nca de la crearea sa Kelly (1965), n Mental Measurements Yearbook l-a numit probabil cel mai bun instrument de tipul sau. Kleinmutz (1967, p. 239) considera la acel moment ca CPI este pe drumul de a deveni unul dintre cele mai bune, daca nu cel mai bun, instrument de masurare a personalitatii, iar Anastasi (1968, p. 448) l considera unul dintre cele mai bune inventare de personalitate care exista ... de vreme ce dezvoltarea sa este de un nalt nivel tehnic si validarea sa a fost facuta printr-un mare numar de cercetari extensive si instrumentul este n continuare supus unor mbunatatiri continue. Hough (1988), efectund un studiu metaanalitic n care a inclus 37 probe de diagnoza a personalitatii, l-a gasit ca fiind cel mai bun inventar de personalitate existent. Pna n anul 1990 au fost nregistrate traduceri si adaptari ale CPI-ului n 28 de limbi (s-au inclus aici si patru dialecte chineze). Ideea fundamentala de psihodiagnoza a personalitatii pe care avea sa se bazeze instrumentul cunoscut astazi sub numele de California Psychological Inventory (CPI) a fost definitivata de Harrison Gough nca de la sfrsitul anilor 1940 (Gough, 1987). Pna n 1950 fusesera dezvoltate n afara ideii fundamentale doar doua din scalele actuale ale CPI, anume scala de capacitate de statut, Cs (Gough, 1948a, 1949a) si scala de toleranta, To (Gough, 1949b). De asemenea se mai aflau n lucru alte trei scale: scala de dominanta, Do, publicata ulterior de Gough, McClosky &

Meehl (1951), scala de responsabilitate, Re, publicata ulterior tot de Gough, McClosky & Meehl (1952) si scala de socializare, So, publicata ulterior de Gough & Peterson (1952). Forma initiala a CPI, asamblata n 1951, a continut 548 de itemi. Aceasta forma incipienta era scorata doar pe 15 dintre cele scalele actuale. Scalele care nu erau continute n aceasta versiune erau scalele Sp, Sa si Sc, care au fost introduse n CPI-480, ca si scalele In si Em, preluate de Harrison Gough abia n CPI-462. De asemenea aceasta forma incipienta si experimentala a CPI avea scale la care s-a renuntat n versiunile ulterioare, scale clinice si fundamental ireconciliabile cu viziunea lui Harrison Gough despre evaluarea de personalitate prin scale care sa aiba semnificatie directa n viata de zi cu zi (folk concepts). Acesta este de exemplu cazul cu scala de neurodermatita (Gough, Allerhand & Grais, 1950), la care s-a renuntat dupa versiunea experimentala mentionata aici. Prima forma a CPI care este recognoscibila pentru utilizatorii actuali si care a avut succes comercial a fost forma de 480 de itemi. CPI-480 a fost publicat n 1957 (Gough, 1957) si continea 18 dintre cele 20 de scale primare pe care le contine la ora actuala. Scalele ce lipseau din aceasta forma erau Em si In, ambele introduse n versiunea ulterioara, de 462 de itemi. Este important de mentionat n acest context ca scala Em, dezvoltata de Hogan (1969) a fost creata pentru versiunea de 480 de itemi si scorata n mod experimental pe aceasta, nsa a fost preluata printre scalele primare ale CPI de autor abia n versiunea ulterioara. Scala F/M se numea n aceasta versiune Fe (Feminitate, Feminity) Versiunea de 480 de itemi a CPI a fost o versiune care nca avea multe n comun cu MMPI, un mare numar de itemi provenind din acest instrument. Goldberg & Rorer (1964) considera ca versiune de 480 de itemi a CPI are comuni cu MMPI-ul un numar de 178 de itemi cu enuntare identica sau virtual identica. Aceasta particularitate i-a facut chiar pe unii autori sa afirme ca CPI-ul este un MMPI non-clinic (Goldberg & Rorer, 1964) sau MMPI-ul omului sanatos (Thorndike, 1959), ceea ce este desigur o eroare, nsa una explicabila pentru versiunea de 480 de itemi a inventarului. Desi un instrument larg utilizat si poate chiar mai pe larg cercetat, CPI-ul nu a fost revizuit foarte rapid de autor. Din 1957, de la editarea versiunii de 480 de itemi, a trebuit sa treaca o perioada de 30 de ani, pna cnd n 1987 A fost editata editia revizuita, de 462 de itemi, a instrumentului. La prefata sa pentru editia CPI-462, Gough (1987) spune ca n ciuda bunelor sale intentii din 1957, privind revizuiri periodice ale chestionarului, i-a fost foarte greu sa faca modificari tinnd cont de toate potentialitatile descoperite n practica pentru instrumentul sau, de toate criticile si ncurajarile primite, de toate considerentele teoretice si practice facute la adresa chestionarului si mai ales de toate uzurile pe care chestionarul le are si pe care autorul trebuie sa le pastreze n orice noua versiune Versiunea de 462 de itemi a CPI a continut n plus fata de cele 18 scale prezentate anterior si scala In, de independenta si scala Em, de empatie. O noutate majora aparuta n CPI-462 este modelul cuboid si cele trei scale vectoriale, v.1, v.2 si v.3, care contribuie la trasarea lui. De asemenea CPI-462 contine n protocolul sau normal o serie de scale suplimentare, agreate si validate de autor si ca urmare incluse de acesta n manualul sau. Printre acestea enumeram scalele Mp, Wo, CT, Lp, Ami, Leo, Tm, Anx, B-Fm, B-Ms, Nar, D-Sd si D-Ac, precum si scalele TAK, TIM si PER, la care ulterior s-a renuntat. Urmatoarea modificare a CPI a venit la 12 ani dupa aparitia versiunii de 462 de itemi si anume n 1996, cnd Harrison Gough a publicat CPI-434. Noutatea n aceasta versiune a CPI nu consta neaparat n scaderea numarului de itemi, care de altfel nu este marcanta. Diferenta majora este una nu volumetrica, ci care tine mai degraba de calitatea itemilor, caci autorul a intervenit uneori semnificativ pe anumiti itemi n momentul elaborarii CPI-434, att prin modificari fine ct si prin elaborarea si atragerea n setul de itemi ai chestionarului a unor itemi noi. Dupa cum recunoaste si Gough (1996), presiunea majora care a stat la baza acestor modificari nu a fost una de validitate sau fidelitate a scalelor ci una etica, facuta de o lege americana anti-discriminare (Americans with Disabilities Act).

Principalul punct slab al CPI si probabil singurul care ar putea fi indicat de cineva cu buna credinta, este faptul ca este un chestionar lung. Majoritatea celorlalte inventare de personalitate consacrate (16PF, Comrey, Eysenck, MBTI etc.) sunt semnificativ mai scurte, necesitnd sub 30 de minute pentru completare. CPI, cu cei 434, 462 sau 480 de itemi ai sai necesita de obicei ntre 30 si 45 de minute pentru completare, existnd nsa si subiecti pentru care dureaza 60 de minute. Pentru a contracara acest minus invocat n repetate rnduri de practicieni, n 2002 Harrison Gough a publicat versiunea de 260 de itemi a CPI, o versiune redusa si dedicata n general zonei organizationale si n special celei manageriale. CPI-260 este un instrument versatil, mult mai scurt si care retine cea mai mare parte a calitatilor CPI-434. Modificari majore au fost facute pe toate scalele, fiind evident ca pentru a avea un numar egal de scale ca si n CPI-434 este necesara att o reducere a numarului de itemi nmagazinati de fiecare scala, ct si o crestere a acoperirii reciproce a scalelor si deci a intercorelarii lor. CPI-260 are fidelitati mai scazute pe o parte din scale, desigur si datorita scaderii numarului de itemi. De asemenea prezinta corelatii mai mari ntre scale, nsa ce este cel mai important este faptul ca CPI-260 a pastrat intacta att validitatea ct si semnificatia scalelor CPI. Acest lucru este demonstrat de corelatiile foarte mari care exista ntre scalele CPI atunci cnd sunt comparate ntre CPI-434 si CPI-260 (Brief Technical Report on the CPI260 Instrument, 2002; Pitariu & Iliescu, 2004). Este de asemenea important de mentionat ca o parte a itemilor a fost astfel modificata nct sa se potriveasca limbajului managerial si organizational. Dorim sa enuntam n finalul acestei introduceri convingerea noastra ca CPI-ul este, n ciuda succesului sau att n lumea cercetarii stiintifice ct si n zona practicienilor, unul dintre cel mai putin ntelese instrumente de diagnostic al personalitatii umane. Motivul pentru aceasta situatie este mai mult ca sigur aparenta sa simplitate. Dupa cum spune si Megargee (1972), CPI-ul se deosebeste, prin scalele sale inteligibile si simplu exprimate, n mod fundamental de 16PF cu scalele sale de Parmia si Alexia, de MMPI cu enigmanticele sale scale F si K, si cu restul scalelor formulate n jargon clinic etc. Scalele CPI sunt concepte precum dominanta, sociabilitatea, responsabilitatea concepte ale vietii de zi cu zi, pe care le ntelege oricine. Aceasta familiaritate da de cele mai multe ori psihologului (sau mai grav, ne-psihologului) care doreste sa interpreteze CPI-ul, sentimentul fals al securitatii, al competentei n interpretare. Din acest motiv sunt putini cei care se apleaca serios asupra semnificatiei acestor concepte, asupra diferentierilor fine pe care scalele le impun si asupra semnificatiilor lor reale. Chiar dupa cunoasterea perfecta si completa a tuturor semnificatiilor scalelor CPI, vom vedea ca interpretarea sa este un act psihologic de cea mai mare finete, interzis chiar si unui mare numar de psihologi. Este necesara experienta si fler n interpretare, pe lnga o formare ndelungata si serioasa n psihodiagnosticul cu ajutorul CPI. Atragem asadar atentia asupra faptului ca CPI nu este un instrument facil. Interpretarea sa trebuie facuta doar de psihologi formati special pentru interactiunea cu acest instrument, altfel rezultatele obtinute sunt incomplete sau chiar false.

Metodologia elaborarii scalelor Inventarul CPI este mentionat uneori ca un prototip de metodologie empirica. n elaborarea scalelor, metodele empirice necesita analizarea itemilor pe baza unor criterii nontest, iar apoi selectarea si adaptarea itemilor astfel nct sa maximizeze relatia dintre raspunsurile la test si rezultatul final. O metoda opusa, care este n majoritatea cazurilor denumita analiza de consistenta interna, porneste de la un set de itemi care sunt considerati a fi relevanti pentru obiectivul masurarii. Studiind apoi inter-corelatiile dintre acesti itemi se elimina acei itemi care sunt cel mai putin consistenti cu tema psihometrica evaluata prin chestionarul respectiv.

Desi ambele metode (metoda empirica si consistenta interna) au suporterii lor nfocati, anumite cercetari au demonstrat ca pot fi construite scale utile prin ambele metode (Gough & Bradley, 1992a). Dintre cele 20 scale standard ale CPI, 13 au fost clar construite prin metode empirice, mai precis prin analiza itemilor n comparatie cu alte criterii care nu aveau legatura directa cu CPI-ul, precum dominanta indivizilor, sociabilitatea, independenta sau responsabilitatea lor, performanta lor scolara, abaterile disciplinare etc. Cele 13 scale construite prin metode empirice sunt: Dominanta (Do), Capacitatea de status (Cs), Sociabilitate (So), Independenta (In), Empatie (Em), Responsabilitate (Re), Socializare (So), Toleranta (To), Realizarea prin conformism (Ac), Realizare prin independenta (Ai), Eficienta intelectuala (Ie), Introspectie psihologica / Intuitie (Py), si Feminitate / Masculinitate (F/M). Patru dintre cele 20 de scale standard au fost construite prin metoda consistentei interne: Prezenta sociala (Sp), Acceptare de sine (Sa), Control de sine (Sc) si Flexibilitate (Fx). Celelalte 3 scale, Impresie buna (Gi), Comunalitate (Cm) si Sanatate (Wb) au fost elaborate printr-o mbinare a tehnicilor ce tin de metoda consistentei interne cu metode empirice. Din cei 434 de itemi care compun forma actuala a CPI, 171 provin din Inventarul Multifazic de Personalitatea Minnesota (MMPI Minnesota Multiphasic Personality Inventory; Hathaway & McKinley, 1943). 158 dintre acesti itemi apar de asemenea si n MMPI-2 (Butcher, Dahlstrom, Graham, Tellegen & Kaemmer, 1989). Anumite scale din CPI au fost initial concepute prin compararea procentajelor de evaluare externa a persoanelor clasificate ca avnd sau nu scoruri nalte pe un anumit criteriu. De exemplu, scala Sy (Sociabilitate) a fost initial construita comparnd procentajele de evaluare externa pe MMPI pentru acele persoane care raportau un numar ridicat de activitati sociale versus acele persoane care raportau putine activitati sociale sau chiar deloc (Gough, 1952b). Unele scale, precum Ie (Eficienta intelectuala, Gough, 1953b) au fost bazate pe analize att ale MMPI ct si ale itemilor originali, iar alte scale, precum Gi (Impresie buna, Gough, 1952a) au fost construite n totalitate sau n mare parte din itemi originali. Atunci cnd au elaborat si asamblat itemii pentru MMPI, Hathaway si McKinley au depus un efort constient de a include acei itemi care erau cei mai usor de citit, care contineau doar cuvinte utilizate frecvent si usor de nteles, si care erau ntlniti n frazeologia de zi cu zi. Cu ct aceste obiective erau ndeplinite mai bine, cu att posibilitatea ca respondentii sa raspunda cu reactii personale bine stabilite era mai mare. Atunci cnd a fost elaborat chestionarul CPI, aceleasi principii au fost adoptate. CU alte cuvinte, relativa simplitatea a limbajului inventarului este intentionata si nu doar o ntmplare. A analiza a usurintei de citire si ntelegere a formei 462 a inventarului sugereaza ca aceste obiective au fost ndeplinite rezonabil (Schinka & Borum, 1994) . Per ansamblu, CPI-ul putea fi citit la nivel de clasa a cincea, asa cum indica valoarea de 5.22. n comparatie cu aceasta valoare, chestionarul NEO-PI-R (Costa & McRae, 1992) avea o valoare de 5.71, iar chestionarul 16PF (Cattell, 1949) avea o valoare de 6.51. Scala care era cel mai greu de citit din CPI era Ai (Realizare prin independenta), cu o valoare de 6.53, iar scala cel mai usor de citit era Ie, cu o valoare de 4.11. Un alt principiu de elaborare a itemilor a fost acela de a i face ct mai ego-sintonici posibil. Un item ego-sintonic cel cu care respondentul rezoneaza afectiv, este un item la care raspunsul este n sine un act satisfacator. Un exemplu de astfel de item este: Acord o mare importanta dreptului de a spune ceea ce gndesc. Majoritatea oamenilor simte o anumita satisfactie raspunznd adevarat la aceasta afirmatie. Trebuie mentionat ca acest item este scorat pe scala Cm (Comunalitate) deoarece majoritatea oamenilor, indiferent de regiunea geografica, raspund adevarat. Dar chiar si dupa ce se stie ca itemul este n mare parte nediferentiator, exista n continuare o doza de afect pozitiv asociata cu raspunsul adevarat. Un al doilea exemplu de item continut n scala Cm si care pare a avea caracteristici ego-sintonice este Daca cineva ar ncerca sa ma priveze de drepturile mele cetatenesti, as lupta pentru ele. Un al treilea principiu de elaborarea a itemilor a fost acela de a construi itemii astfel nct sa fie ct mai subtili cu putinta, pentru a reduce influenta seturilor de raspuns care ncearca sa

manipuleze. Un item subtil este acel item despre care nu se poate afirma cu siguranta din ce scala face parte, si al carui mod de scorare este dificil de determinat doar prin simpla lui citire. Pentru a ilustra acest argument, sa luam urmatorii patru itemi si sa ncercam sa deducem scala din care fac parte fiecare precum si modul de scorare: 1. Este de datoria fiecarui cetatean sa se tina la curent cu problemele politice ale tarii, chiar daca pentru aceasta trebuie sa-si sacrifice unele placeri personale. 2. Cnd societatea a luat o hotarre, fiecare trebuie sa contribuie la ndeplinirea ei, chiar daca personal el sau ea nu este de acord. 3. Sotii care nu au copii n-ar trebui sa plateasca impozit majorat. 4. Nu am dus o viata perfect corecta. O examinare preliminara sugereaza ca majoritatea oamenilor vad acesti patru itemi ca avnd legatura cu lucruri precum responsabilitatea sociala, obligatiile civice s.a.m.d. Dominanta nu este niciodata mentionata ca fiind caracteristica evaluata, dar cu toate acestea toti itemii provin din scala Do (scorati ca adevarat, adevarat, fals si fals). Doar un item (primul) este scorat si pe scale Re (Responsabilitate). Iata un alt set de patru itemi care sunt componente rezonabil de subtile ale scalelor din care fac parte: 1. Focul ma fascineaza, mi produce placere. 2. Urmaresc cu mai multa placere un meci de fotbal daca am completat un buletin care sa-mi ofere sansa unui cstig. 3. Nu mi-e teama sa consult un medic daca sunt bolnav sau ranit. 4. Mi-ar fi rusine sa nu-mi folosesc dreptul de vot. Toti acesti itemi provin din scala Re, fiind scorati cu fals, fals, adevarat si adevarat. Doar unul dintre acesti itemi (numarul 2) apare pe o alta scala, fiind de asemenea scorat cu fals pe scale Ia (Eficienta intelectuala). Binenteles ca exista si un numar de itemi a caror provenienta si scorare este evidenta, acesti itemi fiind de fapt majoritari n cadrul majoritatii scalelor. Cu toate acestea, itemii evidenti, precum si cei subtili au fost alesi nu n functie de continutul lor, ci de relatia demonstrata cu criteriile nontest specificate pentru fiecare scala, sau datorita potrivirii lor cu tema psihometrica definita de itemii care compun scalele.

Profilul CPI si conventii interpretative ale acestuia Cele 20 de scale standard ale CPI si cele 8 scale speciale sunt prezentate ntr-un protocol care contine la nceputul sau scalele care evalueaza abilitatile care pot fi usor observate n societate precum dominanta sau independenta. Al doilea grup de scale cuprinde acele dimensiuni care evalueaza valorile internalizate si capacitatea de control, al treilea grup de scale este format din dimensiunile referitoare la nevoile de realizare personala si profesionala, al patrulea grup contine scalele care evalueaza caracteristici care tin de stilul interpersonal, precum flexibilitatea si feminitatea / masculinitatea. n fine, ultimul grupaj de scale contine scalele speciale, care nu fac parte din profilul standard CPI, dar care contin informatii extrem de utile pentru evaluarea anumitor caracteristici, precum orientarea spre munca sau potentialul managerial. Scalele vectoriale sau structurale, cum au mai fost ele numite, sunt reprezentate separat, ntr-un model cuboid. Cu exceptia scalei feminitate/masculinitate (F/M), toate celelalte scale sunt scorate astfel nct valorile mari sa fie asociate cu trasaturile de personalitate considerate a fi dezirabile n societate, iar scorurile scazute sa fie asociate cu trasaturi mai putin apreciate. Aceasta modalitate de reprezentare grafica simplifica de fapt interpretarea profilului CPI, deoarece ajuta la trasarea unor arii de puncte puternice (formate din scalele cu scoruri nalte) si de punct slabe (alcatuite din scalele cu scoruri scazute). Tabelul ### prezinta cele 20 de scale primare ale CPI n ordinea n care apar pe

foaia de profil, si prezinta de asemenea formulari sumare ale semnificatiilor scorurilor nalte si ale celor scazute. Tabelul ###. Scalele primare ale CPI si semnificatia lor Masuri ale prezentei sociale, ale sigurantei de sine, si ale predispozitiilor interpersonale Numele scalei Semnificatiile scorurilor nalte si scazute Scoruri nalte: cu ncredere n sine, asertiv, dominant, orientat spre sarcina, responsabil, convingator Do (Dominanta) Scoruri scazute: precaut, linistit, ezitant n asumarea initiativelor, inconfortabil n a-si exercita autoritatea Scoruri nalte: ambitios, vrea sa aiba succes, cu interese multiple, si doreste un stil de viata prosper Cs (Capacitate de Scoruri scazute: nesigur pe sine, nu i place competitia directa, nu se simte statut) confortabil cu situatiile nesigure sau complexe, simte adesea ca viata e nedreapta Scoruri nalte: sociabil, i place compania oamenilor, extravert, i place societatea, sa ntlneasca oameni noi si sa fie pus n situatii inedite Sy (Sociabilitate) Scoruri scazute: timid, adesea inhibat, prefera sa stea n umbra n situatiile sociale, tine oamenii la distanta Scoruri nalte: sigur pe sine, spontan, versatil, fluent verbal, cauta situatiile care i aduc placere, cauta atentie si recunoastere sociala, i place sa aiba audienta, greu de ncurcat Sp (Prezenta sociala) Scoruri scazute: rezervat, ezita sa si exprime opiniile si punctele de vedere, precaut, nu cauta sa atraga atentia, pare oarecum inhibat, are o predispozitie spre un sentiment de vinovatie Scoruri nalte: are o parere buna despre sine, vorbaret, ncrezator, sigur de sine, se prezinta pe sine cu convingere, i place sa vorbeasca, exprima un sentiment nalt al valorii sale personale Sa (Acceptare de Scoruri scazute: se ndoieste de sine, se nvinovateste cnd lucrurile merg sine) rau, gndeste deseori ca ceilalti sunt mai buni, renunta usor, tinde sa se ndeparteze de contactele sociale Scoruri nalte: are mare ncredere n propriile abilitati, plin de resurse, detasat, persistent n atingerea obiectivelor (indiferent de ce cred cei din jur), inventiv, hotart In (Independenta) Scoruri scazute: lipsit de ncredere n sine, cauta sprijin din partea celorlalti, ncearca sa evite conflictele, are dificultati n a lua decizii, tinde sa renunte cnd lucrurile iau o ntorsatura proasta Scoruri nalte: se simte confortabil cu sine si acceptat de cei din jur, ntelege ceea ce simt ceilalti, are o buna perceptie a nuantelor sociale, stie sa asculte, optimist Scoruri scazute: lipsit de empatie, sceptic n ceea ce priveste intentiile Em (Empatie) celor din jur, defensiv atunci cnd este vorba de sentimentele si dorintele sale, are o gama limitata de interese, inconfortabil cu schimbarea si incertitudinea, adesea se simte nenteles Masuri ale valorilor si orientarii normative Numele scalei Semnificatiile scorurilor nalte si scazute Scoruri nalte: responsabil, te poti baza pe el, are capacitatea de a percepe nuantele etice, serios n ceea ce priveste sarcinile si obligatiile, constiincios, si ia ndatoririle n serios, grijuliu cu altii, duce lucrurile la Re (Responsabilitate) bun sfrsit Scoruri scazute: nu cere mult de la sine, indisciplinat, neglijent, indiferent cu privire la obligatii, nu i place munca de rutina, tinde sa fie lipsit de

griji, adesea nerabdator Scoruri nalte: constiincios, organizat, accepta usor regulile si normele, nu creeaza probleme, favorizeaza ideile si metodele traditionale Scoruri scazute: opune rezistenta regulilor, nu i place sa se conformeze, So (Socializare) deseori are o atitudine rebela, are opinii si puncte de vedere neconventionale, pune la ndoiala autoritatea Scoruri nalte: ncearca sa si controleze emotiile si temperamentul, si reprima sentimentele ostile si erotice, se mndreste cu capacitatea sa de auto-disciplina, se gndeste nainte de a actiona Sc (Control de sine) Scoruri scazute: are emotii si sentimente puternice, si nu face efort pentru a le ascunde, are probleme generate de impulsivitate si lipsa de control, i plac experientele noi, doritor sa-si asume riscuri Scoruri nalte: vrea sa faca impresie buna, ncearca sa i multumeasca pe cei din jur, uneori fiind chiar prea servil, tinde sa fie prea conventional, formal si conservator, grijuliu n a prezenta altora o imagine favorabila , compliant la reguli de comportament politicos Gi (Impresie buna) Scoruri scazute: insista sa faca lucrurile n felul sau, chiar daca acest lucru genereaza probleme sau conflicte, greu de satisfacut, se plnge adesea, usor de iritat si de suparat Scoruri nalte: se adapteaza usor, rezonabil, se percepe ca o persoana obisnuita, nu face multe eforturi de a schimba lucrurile, are o perspectiva practica Scoruri scazute: se percepe ca diferit de cei din jur, nu este conventional Cm (Comunalitate) sau conformist, adesea schimbator si capricios, preferintele si ideile personale difera de cele ale altora; scorurile foarte mici sugereaza raspunsuri neglijente sau la ntmplare Scoruri nalte: se simte ntr-o forma buna fizica si psihica, optimist cu privire la viitor, general satisfacut cu situatiile de viata, vesel, se simte competent n a se descurca cu cerintele vietii Wb (Sanatate) Scoruri scazute: este preocupat de anumite probleme de sanatate si / sau personale, tinde sa se plnga ca este tratat nedrept sau fara consideratie, tinde sa fie anxios si pesimist Scoruri nalte: este tolerant cu privire la valorile si convingerile celor din jur, chiar si atunci cnd difera de propriile opinii, judeca drept si rezonabil, plin de tact, lipsit de prejudecati, nepartinitor To (Toleranta) Scoruri scazute: lipsit de ncredere n cei din jur, tinde sa fie critic cu convingerile si opiniile celorlalti, poate sa para centrat pe sine si refractar la bunul simt al altora, adesea are sentimente ostile si razbunatoare Masuri ale functionarii intelectuale si cognitive Numele scalei Semnificatiile scorurilor nalte si scazute Scoruri nalte: are o puternica dorinta de a reusi n viata, i place sa lucreze n medii n care sarcinile si asteptarile sunt definite clar, eficient si bine organizat Ac (Realizare prin Scoruri scazute: are dificultati n a da randament optim n medii care au conformism) reguli si norme stricte, este usor de distras, tinde sa se opreasca din munca atunci cnd lucrurile nu ies asa cum ar dori, nu i place sa se conformeze, tinde sa fie subrealizat Scoruri nalte: are o puternica dorinta de a reusi n viata, i place sa lucreze n medii care ncurajeaza libertatea de actiune si initiativa individuala, Ai (Realizare prin inteligent si cu gndire logica independenta) Scoruri scazute: are dificultati n a atinge un randament optim n situatii vagi si slab definite, si care nu au specificatii precise, are interese

intelectuale limitate, vrea ca altii sa specifice obiective si metode, are un nivel scazut de initiativa Scoruri nalte: eficient n utilizarea abilitatilor intelectuale, poate sa lucreze n momentele n care altii ar renunta sau s-ar simti descurajati, perspicace si plin de resurse, confortabil si ncrezator n a trata chestiuni intelectuale si conceptuale, fluenta verbala, se gndeste nainte de a Ie / Cf (Eficienta intelectuala / Fluenta ntreprinde ceva Scoruri scazute: are dificultati n a realiza sarcini cognitive, i vine greu sa conceptuala) exprime idei, prefera sa aiba de-a face cu chestiuni tangibile mai degraba dect cu concepte si abstractizari, i lipseste ncrederea n propriile abilitati, are interese limitate Masuri ale rolului si stilului personal Numele scalei Semnificatiile scorurilor nalte si scazute Scoruri nalte: perspicace si perceptiv, ntelege sentimentele celor din jur, dar nu stie neaparat sa i sprijine sau sa i aline, are patrundere psihologica Py/Is (Intuitie analitica asupra oamenilor si motivatiei lor, si formeaza repede impresii psihologica / Scoruri scazute: este mai degraba interesat de lucruri concrete si practice Perspicacitate) dect de cele abstracte, l preocupa mai mult ceea ce fac oamenii dect ceea ce simt sau gndesc, adesea indiferent si aparent lipsit de motivatie Scoruri nalte: flexibil, i place schimbarea si varietatea, se plictiseste usor n situatii rutiniere si repetitive, poate fi nerabdator sau chiar inconstant, istet si imaginativ, dar de asemenea neglijent si neorganizat Fx (Flexibilitate) Scoruri scazute: rezistent la schimbare, i place sa lucreze ntr-un ritm constant si n situatii organizate si previzibile, conventional si conservativ Scoruri nalte: la barbati: foarte sensibili, exaltati chiar si preocupati de F/M / Sn estetic; la femei: simpatice, calde, modeste, dar de asemenea dependente (Feminitate/Masculin Scoruri scazute: decis, orientat spre actiune, cu initiativa, mai degraba neitate / Sensibilitate) sentimental, cu vointa puternica

Modelul cuboid Este binecunoscut deja de mult timp ca scalele populare ale CPI se pot reduce prin tehnici statistice de reductie a datelor la patru sau cinci factori importanti. Numeroase studii realizate de autori consacrati n anii 50-60 au ajuns la aceasta concluzie. Dintre acestia i putem mentiona pe Johston (1957), Gowan (1958), Mitchell & Pierce-Jones (1960), Crites, Bechtold, Goodstein & Helibrun (1961) sau Bouchard (1969). Studii realizate n anii 7080 au confirmat faptul ca aceste scale se pot reduce la patru sau cinci factori care aveau, n toate cazurile, o compozitie similara (Burger, Pickett & Goldman, 1977; Lorr & Burger, 1981). Structurile factoriale identificate n studiile americane au aparut n forme similare si n studii pe aplicari ale CPI realizate si n alte tari cum ar fi China (Yang & Gong, 1993), Malaezia (Awang & Loekmono, 1972), Israel (Levin, 1971; Kevin & Karni, 1981), Spania (Seisdedos, 1993) sau Elvetia (Gndre, 1992). Prezenta constanta ntre acesti cinci factori a doua teme majore status interpersonal si ncredere n sine si respectiv centrare pe sine si axare pe valorile traditionale i-a determinat pe Nichols si Schnell sa dezvolte n 1963 doua noi scale: Po, Orientare Personala si respectiv Vo (Orientarea spre Valori). Scala Po corela n cea mai mare masura cu scalele populare din primul sector al protocolului CPI si n special cu Do, Sy si Sa n vreme ce scala Vo corela n mare masura cu scalele populare aflate n al doilea sector al protocolului si n special cu Sc, Gi, Wb si Ac.

n urma unor analize statistice, calitative si corelationale care au durat 30 de ani, CPI a fost mbunatatit odata cu aparitia versiunii 462, n 2987, cu trei scale vectoriale, care genereaza un model cuboid. Primul dintre vectori (v.1) a fost teoretizat ca fiind un continuum format pe axa externalism internalism, la un mod similar dar nicidecum identic cu continuumul extraversie introversie. Persoanele care aveau scoruri nspre capatul externalism se presupunea ca sunt persoane puternic interactionale, constiente de si raspunznd la raspunsul primit de la mediul social fie acesta punitiv sau recompensatoriu si avnd un temperament puternic si expresiv. Persoanele care aveau scoruri mici nspre capatul internalism se presupunea ca aveau o nclinare catre lumea interioara fiind mai putin tentati sa se implice n interactiuni sociale, avnd tendinta pronuntata de a-si proteja intimitatea fata de ceilalti, mai degraba rezervati n comportament. Cel de-al doilea vector (v.2) a fost conceptualizat drept un continuum format pe o axa care avea la un capat ignorarea sau eludarea normelor (dar nu ncalcarea acestora) iar la celalalt capat favorizarea sau respectarea normelor. Scorurile mari pe acest vector presupuneau prezenta unor trasaturi care l determinau pe individ sa respecte regulile sociale, sa fie pragmatic n vreme ce scorurile scazute pe acest continuum descriau persoane mai degraba aventuroase, capricioase si excentrice. Cel de-al treilea vector (v.3) a fost conceput initial drept un indice de auto-realizare reprezentnd gradul n care respondentii se auto-evaluau pozitiv sau negativ n raport cu momentul n care se aflau din punct de vedere al utilizarii potentialului si trasaturilor asociate cu temperamentul lor specific. Cu alte cuvinte la un capat al vectorului se aflau indivizii care se considerau realizati si auto-actualizati, care utilizau n mare masura potentialul personal iar la celalalt capat se aflau indivizii care se considerau mai degraba putin actualizati, departe de momentul n care potentialul personal va putea fin exploatat la maximum. Pe masura ce eforturile de dezvoltare a acestui vector se intensificau, s-a acumulat un volum semnificativ de informatie despre persoanele cu scoruri mari si respectiv scoruri scazute pe aceasta dimensiune iar acest fapt a permis ntelegerea semnificativ mai profunda, din trei perspective, a acestui vector. n primul rnd, din perspectiva persoanei evaluate cu ajutorul CPI, cel de-al treilea vector putea servi drept un indice de auto-realizare sau mplinire personala. La un capat al acestui vector se aflau persoanele cu o imagine de sine negativa afectata de ndoieli si frustrari personale, respect de sine foarte scazut n vreme ce la celalalt capat al acestui continuum se aflau cei cu o imagine de sine puternic pozitiva, persoanele echilibrate beneficiind de optimizare interna si un nivel bun al autoactualizarii. n primul rnd, din perspectiva persoanei evaluate cu ajutorul CPI, cel de-al treilea vector putea servi drept un indice de auto-realizare sau mplinire personala. La un capat al acestui vector se aflau persoanele cu o imagine de sine negativa afectata de ndoieli si frustrari personale, respect de sine foarte scazut n vreme ce la celalalt capat al acestui continuum se aflau cei cu o imagine de sine puternic pozitiva, persoanele echilibrate beneficiind de optimizare interna si un nivel bun al autoactualizarii. n al doilea rnd din perspectiva celorlalti accentul era pus pe conceptul de competenta psihologica. Cei cu scoruri mici erau cei care aveau dificultati n a surmonta obstacolele si problemele vietii, si aveau probleme serioase n a gestiona cu succes trauma sau stresul sau nu putea face acest lucru de loc. Cei cu scoruri mari erau cei care si puteau folosi cu succes abilitatile si aveau capacitatea de a persevera n rezolvarea unei probleme chiar si n conditii care erau radical adverse. Cea de-a treia perspectiva era una pur profesionala conceptul cheie al ntelegerii acesteia fiind integrarea egoului. Indivizii cu scoruri mici pe acest vector erau slab integrati din punct de vedere al ego-ului, se aflau ntr-o relatie dificila cu ei nsisi dar si cu ceilalti si aveau o ntelegere superficiala a impactul pe care propriul comportament l avea asupra celor din jur dar si asupra lor nsisi. Scorurile mari pe de alta parte descriau pe cei bine integrati, cu o ntelegere superioara a propriei persoane si a celorlalti, semnificativ mai abili n a gestiona factorii care le perturbau echilibrul interior.

Pentru a se ajunge la elaborarea finala a celor trei scale vectoriale (denumite v.1, v.2 si v.3) au fost necesare 15 versiuni diferite ale acestora si aproape 5 de ani eforturi importante menite a gasi formula ideala a acestora care sa beneficieze de intercorelatii ct mai reduse, absenta unor itemi care sa se suprapuna si mai ales consonanta cu cele trei definitii initiale ale celor trei dimensiuni / vectori. n cele din urma, prin1980 trei scale respectnd toate conditiile descrise mai sus erau gata pentru a fi utilizate. Prima prezentare a acestor scale a fost facuta n manualul pentru CPI varianta cu 462 de itemi din 1987 al lui Gough. n prima lor forma scalele aveau urmatoarea compozitie: scala v.1 avea 34 de itemi; scala v.2 avea 36 de itemi; scala v.3 avea 58 de itemi prin comparatie cu v1 si v2 un numar semnificativ mai mare de itemi pentru ca permitea clasificarea respondentilor n sapte nivele de auto-realizare, competenta sau integrare a ego-ului.

Modelul tri-vectorial (cuboid) Este evident ca modelul tri-vectorial al scalelor CPI poate genera interpretari psihologice complexe rezultate din analiza si ntelegerea simultana, coroborata a scorurilor pe cele trei scale. Acestui tip de demers, tri-axial i se potriveste cel mai bine un model cuboid. n figura 1 este prezentat modelul tri-vectorial ntr-o astfel de forma.

ntr-o prima abordare bidimensionala cut-off-uri realizate la mijlocul v.1 si v.2 definesc patru cadrane principale definite combinatia seturilor de trasaturi caracteristice scorurilor mari sau mici pe v. 1 si v.2: 1. Persoanele din cadranul Alpha sunt definite de catre scorurile pe scala v.1 ca fiind participative si extraverte iar de catre scorurile pe scala v.2 ca fiind n favoarea normelor si cu dispozitie catre respectarea acestora 2. Persoanele din cadranul Beta sunt definite de catre scorurile pe scala v.1 ca fiind non-participative si introverte iar de catre scorurile pe scala v.2 ca fiind n favoarea normelor si cu dispozitie catre respectarea acestora 3. Persoanele din cadranul Gamma sunt definite de catre scorurile pe scala v.1 ca fiind participative si extraverte iar de catre scorurile pe scala v.2 ca avnd dispozitii catre ncalcarea sau eludarea normelor 4. Persoanele din cadranul Delta sunt definite de catre scorurile pe scala v.1 ca fiind non-participative si introverte iar de catre scorurile pe scala v.2 ca avnd dispozitii catre ncalcarea sau eludarea normelor De vreme ce v.1 si v.2 sunt relativ necorelate n mod firesc respondentii aflati n esantionul normativ se mpart n aproximativ patru parti egale (ponderi de ~25%) n fiecare din cele patru

cadrane. Din punct de vedere psihologic putem privi fiecare cadran ca fiind definitoriu pentru un anumit stil de viata, un fel distinctiv al fiecarui individ de a se raporta la sine si la cei din jur. Din plan bidimensional putem trece n domeniul tridimensional analiznd impactul scorurilor pe scala v.3 asupra caracteristicilor cadranelor. Cut-off-urile realizate pe aceasta scala au ca scop descrierea a 7 nivele de realizare, competenta sociala sau integrare a egoului. n acest fel fiecare din cele patru stiluri de viata descrise de cadranele Alpha, Beta, Gamma si Delta se pot descrie suplimentar prin disperare sau frustrare n cazul nivelului 1 pe v.3, prin stress n parametri normali si auto eficienta n cazul nivelului 4 pe v.3 pna la auto-actualizare n cazul nivelului 7 pe v.3. Asadar, intersectiile primelor doua scale vectoriale dau nastere la patru profile de lifestyle, numite Alpha, Beta, Gamma si Delta. n continuare vom prezenta scurte descrieri ale acestor patru tipuri. Alpha: ntreprinzator, te poti bizui pe el, deschis. Investeste propriile valori n participare, lumea interpersonala si aderenta la norme. Este activ, orientat pe viata interpersonala, productiv, orientat spre sarcina. Tinde sa fie ambitios, gata sa-si asume responsabilitati legate de conducerea si dirijarea altora. n general adera la norme si obiceiuri externe. La un nivel superior de integrare poate fi un lider carismatic si un implementator constructiv. La un nivel inferior poate fi caracterizat pe propriile interese, manipulativ, orientat pe propria persoana. Gamma: O persoana cu spirit de aventura, nelinistita, un cautator de placeri. Este orientat spre relatii interpersonale, dar judecatile si deciziile sale au o baza puternic influentata de perceptia individuala. Este sceptic, cu tendinta mai mult de a respinge dect de a accepta normele si valorile traditionale. Situat la un nivel superior, poate fi o persoana inovativa, un lider creativ care se manifesta prin capacitatea de a lua decizii rapide si finale. La nivelul inferior de integrare este dezordonat, rebel, egoist si dezbinator. Beta: Rezervat, responsabil, moderat. Orientat pe lumea sa interna, care accepta normele si valorile impuse din exterior. Nu simte nevoia de a conduce sau de a organiza pe altii, ci se simte bine n rolul sau, care l ndeamna sa-i urmeze pe ceilalti. Este bine controlat, o persoana pe care te poti bizui, nclinat sa rezolve problemele altora naintea propriilor probleme. La un nivel superior poate fi o persoana inspirata, o sursa de ntelepciune si intuitie perceptiva. La un nivel inferior, poate fi perceput ca exagerat de conformist, rigid, chiar nchis n sine. Delta: O persoana care bate n retragere, privata, ostila, neloiala. Este orientat spre lumea interna si prefera sa-si rezerve pentru sine prerogativele luarii deciziilor si mai ales cele privind propriul drum n viata. Tinde sa fie mai degraba privat si detasat de cei din jur, dar este de asemenea o persoana chibzuita. Situat la un nivel de realizare superior poate fi plin de imaginatie, creativ, cu talent artistic, dar contributia sa trece de multe ori neobservata deoarece nu tinde sa faca o productie din propria persoana. La un nivel inferior se percepe ca pe o persoana nfrnta, care va bate n retragere, va fi vulnerabila si predispusa la decompensare.

Interpretarea profilelor individuale n CPI Interpretarea profilelor individuale obtinute cu ajutorul CPI calca, asa cum o recunoaste si Megargee (1972) ntr-un tarm care excede litera studiilor de validitate, ajungnd sa jongleze cu folclor si speculatii clinice, care ar putea cu usurinta sa faca un astfel de demers sa para nestiintific. Interpretarea unui profil trece de multe ori peste concluziile care sunt n mod cert stabilite sau demonstrate de studiile de validare ale unei scale, configuratian scalelor, scorurile lor

relative sau orice alte pattern-uri dnd nastere la singurele astfel de digresiuni n serendipitate permise omului de stiinta: ipotezele. Interpretarea unui profil de CPI nu este asadar o reteta, ci este o continua actiune de validare sau falsificare a unor ipoteze de lucru, care rezulta partial din semnificatiile scalelor, dar partial din constructia psihologica facuta de psiholog n ncercarea lui de a insufla semnificatie unui profil. Gough (1965c) a afirmat n perioada de nceput a CPI-ului cteva opinii transante, pe care nu le-a mai comunicat de atunci la fel de raspicat n alte manuale ale instrumentului. Una din aceste opinii este exprimata chiar n prima pagina a manualului sau de atunci si tine de crezul lui psihometric, care este acela ca testele sunt facute pentru a fi folosite, iar [...] folosirea lor trebuie facuta n analiza si conceptualizarea cazului individual (Gough, 1965c, p. 1). Este deplorabil, n acest sens, ca majoritatea cursurilor de psihologie si de psihometrie arata, analizeaza, discuta felul n care se construiesc, valideaza, etaloneaza testele si n general probele psihometrice, si prea putine din aceste cursuri ncearca sa transmita cunostinte si aptitudini reale de interpretare a testelor respective. Dupa cum considera autorul, este ca si cum ntr-un conservator sar studia constructia pianului si toata lumea ar nvata sa construiasca piane, dar nimeni nu ar nvata sa cnte la ele (Gough, 1965c). Cea mai mare majoritate a psihologilor nu sunt constructori de teste, ci sunt utilizator ale acestora sunt artistii care nu doresc dect sa interpreteze o melodie la pianul construit de altcineva (Megargee, 1972). Principiile fundamentale care guverneaza interpretarea unui protocol CPI nu sunt diferite de cele care stau la baza interpretarilor cu orice alt test, indiferent daca el este structurat ori proiectiv. Principiile generale enuntate de Gough (1969b) sunt de fapt doar doua, nsa ele au un mare nivel de generalitate. (a). Primul principiu n interpretarea CPI este cel care spune ca este necesar ca interpretarea profilului sa fie facuta de un specialist cu abilitati foarte bune n interpretarea acestui test, cu cunostinte serioase privind litaratura de specialitate si studiile de validare are CPI-ului n general si ale scalelor sale n mod special. CPI-ul pare la o prima vedere sa invite la o interpretare matematica, n primul rnd datorita faptului ca scalele sunt foarte bine documentate. Un nivel mediu spre mare al scalei de dominanta desemneaza un comportament asertiv, cu forta sociala si prezenta n viata grupului. Ba chiar, dincolo de aceasta un specialist care are acces la manualul testului poate spune, doar pe baza scorului la scala Do, cteva cuvinte sau chiar paragrafe despre comportamente posibile si poate indica o serie de descrieri adjectivale. Urmnd acest algoritm de-a dreptul matematic, un specialist poate produce interpretari de un volum impresionant pe baza unui protocol, caci probabil nu mai exista nici un alt instrument psihometric care sa aiba scale att de bine documentate si cu o astfel de abundenta de informatii asociate. Cu toate acestea, o astfel de interpretare a CPI-ului este fundamental eronata, caci denota o atitudine gresita. Majoritatea specialistilor fara experienta n folosirea CPI-ului nu reusesc sa nteleaga ca CPI-ul, la fel ca Rorschach, sau TAT sau MMPI, sau orice alta proba psihometrica, trebuie interpretat nu exclusiv pe baza profilului, ci de asemenea pe baza conditiilor n care chestionarul a fost administrat, a caracteristicilor demografice ale respondentului - vrsta, rasa, status marital, sex, educatie etc. si binenteles pe baza altor date relevante ce tin de anamneza, interviu, istorie personala etc. (Megargee, 1972). (b). Al doilea principiu postuleaza ca este necesar ca interpretarea sa fie facuta n contextul celorlalte date pe care specialistul le are cu privire la persoana evaluata. Dupa cum spune si Gough (1996), interpretarea n orb este distractiva, iar interpretarea unui profil scos din context este adesea instructiva si poate fi asadar facuta n scopuri de formare, nsa ntr-un mediu profesional, n care acuratetea interpretarii si a predictiei subsecvente este importanta, interpretarea necontextualizata a unui protocol descalifica specialistul care o face (Gough, 1981; Anastasi, 1976). Un exemplu graitor si foarte interesant pentru ilustrarea acestui punct este dat de Megargee (1972), care povesteste despre un subiect evaluat la un anumit moment cu CPI-480 (versiunea

atunci n uz): Virginia Grazio, o absolventa de colegiu de 20 de ani care se nscrisese la un training pentru a deveni tehnician medical ntr-un spital din strainatate, trebuind sa treaca n acest sens printr-o selectie care sa prezica performanta ei n aceasta profesie si n acest contract particular, pentru care optase. Scorurile Virginiei se plasau n general n jurul mediei si avea chiar scoruri elevate semnificativ (7-10 puncte T) pe unele scale importante, precum To, Ie si Fx. Cu toate acestea se semnalau si doua scoruri foarte joase la scalele So (T=30) si Sc (T=33), care dadeau nastere unor serioase semne de ntrebare, de vreme ce activitatea unui tehnician medical nu este compatibila cu comportamente impulsive, amorale sau neconstiincioase, asa cum pareau sa sugereze scorurile amintite ca este Virginia. Anamneza a aratat ca Virginia provenea dintr-o familie instabila, cu un mama alcoolica si un tata retras si rareori prezent n camin, mediu care a obligat-o n adolescenta sa si asume responsabilitatea pentru cresterea fratilor mai mici. A plecat repede de acasa, si-a gasit o slujba si si-a cstigat singura banii pentru a absolvi colegiul. n aceste conditii, nu este de fapt de mirare faptul ca multe din atitudinile si verbalizarile ei, n special cele referitoare la familie, seamana cu cele ale delincventilor, ceea ce ar si justifica printre altele scorurile joase pe scalele So si Sc. nsa comportamentul ei matur si responsabil n camin, grija pentru fratii mai mici si comportamentul ei n timpul programului de training amintit au aratat cu prisosinta ca de fapt comportamentul rebel si atitudinile antisociale descrise de obicei de scorurile joase pe scalele So si Sc nu i erau tipice. n plus, scorurile ei medii spre mari sau mari pe scalele To, Ie, Fx si Ai sugerau faptul ca rebeliunea si independenta sunt exprimate ntr-o modalitate intelectuala si nu comportamentala. A fost selectata pentru proiectul respectiv si evaluarea ei la finalul proiectului a demonstrat ca a avut o performanta extraordinara (Megargee, 1972). Acest exemplu demonstreaza cum istoricul cazului si datele suplimentare obtinute de specialist n afara testului, pot influenta interpretarea profilului rezultat din CPI. Majoritatea specialistilor novici, precum si a celor care nu au absolvit o formare solida si formala n interpretarea CPI-ului, ignora importanta datelor suplimentare. Este n aceste conditii extrem de frustrant pentru acesti specialisti cnd li se spune ca anumite pattern-uri ale scalelor indica de obicei anumite comportamente dar nu ntotdeauna. Fuga spre scurtatura care este sugerata de simplitatea aparenta a CPI-ului este o greseala care ar trebui constientizata de toti specialistii, urmarita si inhibata cu consecventa atunci cnd introspectia o semnaleaza. (c) Am adauga la aceste doua principii fundamentale enuntate de Gough (1969b) si un al treilea, stipulat tot de autor (Gough, 1987), si anume principiul ortogenetic. Principiul asa-numit ortogenetic, n interpretarea CPI, stipuleaza ca ntotdeauna se va ncepe cu o abordare generala, apoi treptat se va trece la ceea ce este specific, particular sau individual. n acest context, interpretarea profilului CPI ncepe cu verificarea fidelitatii completarii protocolului (fisei de raspuns) si a raspunsurilor. Fidelitatea, n sensul amintit, nu este una statistica, ci conceptuala - se urmareste daca prin raspunsurile date, subiectul se ncadreaza n ceea ce am numit un pattern general. Ulterior, se recomanda compararea profilului obtinut cu al unui grup de referinta (studenti la psihologie, studenti la electronica, medici, profesori, ingineri metalurgi etc.), sau clasificari specifice obiectivelor analizelor pe care intentionam sa le facem. n cele din urma, se trece la examinarea caracteristicilor individuale si diferentiatoare. Aici, calitatea citirii profilului sau interpretarii depinde de calitatile inferentiale si inductive ale specialistului, ct si de totalitatea cunostintelor acestuia despre fiecare scala separata a CPI si a patternelor de scale. n aceasta privinta, CPI-ul se deosebeste de alte chestionare si inventare de personalitate utilizate n diagnoza. n minile unui psiholog bine pregatit si perceptiv, un test ca CPI-ul poate furniza bazele pentru o analiza intuitiva, precisa, profunda, a unei persoane particulare, dar n minile unui individ oarecare, nepregatit, lipsit de talent intuitiv si rezistent fata de un stil de gndire inductiv, CPI-ul va oferi date comune, sau chiar informatii incorecte.

Pasi n interpretare

Pasul 1. Administrarea chestionarului CPI este un chestionar cu autoadministare n care cei, dupa caz, 480, 462, 434 sau 260 de itemi sunt cuprinsi ntr-o brosura reutilizabila. Raspunsurile se dau pe o foaie de raspuns proiectata astfel nct sa permita cotarea manuala sau pe un tip de foaie de raspuns care admite corectarea automata prin scanare. Foile de raspuns sunt date subiectilor cernduli-se sa-si noteze numele si prenumele, vrsta, sexul si alte date personale utile psihologului. Dupa distribuirea brosurii, subiectilor li se cere sa citeasca instructiunile singuri sau acestea sunt citite mpreuna cu examinatorul. La cererea subiectilor se pot da si alte relatii suplimentare. Timpul acordat completarii brosurii este de aproximativ 55-70 de minute pentru CPI-480, 45-60 de minute pentru CPI-462 si CPI-434 si 25-35 de minute pentru CPI-260. Completarea CPI variaza n principal n functie de elementul motivational si de viteza de citire a subiectilor. De asemenea, durata completarii variaza si n functie de pauzele facute de subiect pentru lamuriri suplimentare, devreme ce examinatorul poate explica pe parcursul completarii chestionarului sensul unor expresii sau continutul unui item. Este recomandabil ca subiectilor sa li se explice n cteva cuvinte scopul testarii si destinatia rezultatelor obtinute. CPI se poate administra persoanelor n vrsta de la 12-70 ani (Gough, 1996). Totusi rezultatele cele mai propice interpretarilor sunt obtinute de la adolescenti si adulti pna la 50 ani. Conditiile de administrare ale CPI sunt flexibile si diverse: administrare n grup, individuala si chiar prin posta, testul sau examenul poate fi ntrerupt si reluat etc. Utilizarea datelor este si ea foarte diversificata: cercetare, consiliere, decizii de personal etc. Este necesar sa tragem n acest moment un semnal de alarma privind utilizarea versiunilor mai vechi de CPI. Utilizarea CPI-480 este contra-recomandata, versiunea fiind nvechita si lipsindui o parte importanta din scalele care i confera de fapt CPI-ului puterea sa diagnostica. Utilizarea CPI-462 este acceptata, desi recomandam ca ori de cte ori este posibil, el sa fie nlocuit cu versiunea mai noua, a CPI-434. Utilizarea CPI-260 este indicata pentru acele situatii n care psihodiagnosticul este facut n medii sau cu obiective care tin de mediul organizational. Itemii sai au fost selectati si pe alocuri reformulati n asa fel nct sa aiba semnificatie n mod special n aceste situatii si sa serveasca astfel specialistilor n resurse umane, consultantilor de dezvoltare organizationala, profesionistilor din training, dezvoltare individuala si coaching (Brief Technical Report on the CPI 260 Instrument, 2002). n aceste conditii, desi atragator ca timp de aplicare si prin faptul ca este, totusi, cea mai noua versiune a unui instrument prestigios, CPI-260 este contraindicat pentru uzuil clinic ori terapeutic. Recomandam acelor psihologi care folosesc CPI n acest scop sa se reorienteze spre versiunea de 434 de itemi. Pasul 2. Pregatirea profilului n urma aplicarii chestionarului, profilul CPI este scorat la ora actuala de cele mai multe ori n forma electronica. Acest lucru nseamna ca o aplicatie software preia datele si traseaza automat protocolul. Exista, desigur n continuare psihologi care prefera interpretarea pe baza foilor de scorare si a profilelor creion-hrtie care le nsotesc. n aceste conditii mai degraba nvechite, cotarea CPI se efectueaza cu ajutorul unor grile de plastic corespunzatoare fiecarei scale. Grilele permit simpla numarare a punctelor marcate cu X de catre subiect, sarcina corectorului fiind sa nregistreze pentru fiecare scala cti X au fost identificati. Cotele sunt apoi transferate pe fisa de profil si pe baza for se traseaza profilul subiectului prin raportare la scala. n conditiile n care se folosesc foile de cotare manuala originale, cotele brute obtinute prin corectarea fisei de raspuns sunt marcate direct pe scala corespunzatoare care le si transforma n mod automat n cote standard T. Altfel, psihologii trebuie sa transforme singuri cotele brute n cote standard T, dupa formula: T=50 +(xm)/s (n care: x = cota bruta; m = media aritmetica; s = abaterea standard). Trasarea profilului CPI n cote standard T nseamna ca, teoretic, 95% din populatie va putea fi ncadrata ntre cotele standard de 30 si 70 pe oricare dintre scale. Odata marcata pe fiecare scala performanta, punctele sunt unite prin segmentele de profil. Fisa de profil grupeaza scalele n cele patru clase descrise anterior si care sunt destinate facilitarii interpretarii clinice a profilului.

Un lucru important, care ar trebui sa fie realizat n aceasta faza pregatitoare, este calcularea ecuatiilor speciale realizate pentru diverse uzuri ale CPI. De exemplu, exista ecuatii de regresie care extrapoleaza pe baza scorurilor mai multor scale, probabilitatea de succes academic, ori de succes scolar, n general. n conditiile n care aceste variabile sunt de interes, deducerea lor trebuie facuta n aceasta faza incipienta. Dincolo de aceste aspecte tehnice, care pot fi rezolvate si de un asistent ori de mediile computerizate, psihologul are doua responsabilitati conceptuale care ar trebui sa pregateasca interpretarea unui profil. nainte de nceperea interpretarii psihologul trebuie sa repete sau sa creioneze, daca ele nu au fost enuntate n mod explicit, obiectivele evaluarii. Este important sa existe o formulare constienta, explicita, a acelor lucruri ce se doresc aflate, pentru ca este foarte usor posibil pentru psiholog sa se lase furat de mirajul CPI si de multitudinea de date care pot rezulta din el, uitnd astfel sa se concentreze pe ceea ce este cu adevarat important pentru el. Megargee (1972) considera ca abordarea cea mai profesionista a unei interpretari n scop clinic este aceea n care, nainte de interpretare si nainte de a lua contact direct cu protocolul CPI, psihologul revede istoricul cazului si studiaza circumstantele deosebite care tin de subiect sau de situatia testarii. Lund n considerare dimensiuni precum sexul, vrsta, educatia, nivelul de alfabetizare, situatia familiala, relatia cu examinatorul etc., psihologul ar trebui sa si elaboreze o ipoteza despre felul n care ar trebui sa arate pattern-urile de personalitate ale persoanei evaluate. n conditiile n care, n urma acestei faze protocolul real corespunde asteptarilor, psihologul poate fi sigur ca interpretarea sa nu este doar o rationalizare post-facto. n plus, punctele deviante fata de profilul asteptat se transforma automat n zone ce trebuiesc investigate cu atentie si astfel apar primele ipoteze de lucru n cazul respectivei interpretari. Pasul 3. Determinarea validitatii profilului Indiferent de obiective, istoric al cazului ori circumstante de aplicare a chestionarului, prima problema care trebui clarificata n interpretare se refera la validitatea protocolului. Validitatea sau acuratetea raspunsurilor unui subiect la chestionar este o problema majora n general n psihodiagnosticul care foloseste masuri auto-declarative, caci exista multe situatii n care subiectii ar putea fi tentati sa disimuleze raspunsurile, ori n mod pozitiv, pentru a se pune ntr-o lumina mai favorabila, ori n mod negativ, pentru a enunta sau maximiza unele probleme personale, ori total aleator din graba, superficialitate ori non-participare. Desigur ca problema a fost recunoscuta si discutata de metodologi chiar la nceputurile psihodiagnosticului si se considera la ora actuala ca este necesar pentru orice instrument sa aiba o scala de detectare a unor astfel de pattern-uri de raspuns. Prima astfel de ncercare serioasa i apartine probabil lui Hartshorne & May (1928), care n ncercarea lor de a evalua onestitatea declaratiilor copiilor ntr-un studiu asupra onestitatii acestora, au dezvoltat o scala de minciuna (Lie), formata din enunturi la care era foarte improbabil sa capete un raspuns pozitiv. Aceste trei cauze principale ale invaliditatii unui protocol CPI au fost initial numite de Gough (1969b): (a) reactie non-responsiva (non-responsive answering), care n CPI-462 s-a transformat n raspuns aleator (random answer), (b) distorsiune negativa (fake bad) si (c) distorsiune pozitiva (fake good). Aceste patternuri de invalidare pot fi detectate direct prin interpretarea scorurilor scalelor Gi, Cm si Wb. Pentru a simplifica modalitatea de interactiune cu aceste trei scale si a facilita detectarea rapida a protocoalelor invalide, McAllister (1986) a dezvoltat pentru versiunea din 1956, de 480 de itemi, a CPI, un numar de trei ecuatii de regresie. Aceasta idee a fost mbratisata de Harrison Gough si toate versiunile CPI au arondate ecuatii pentru predictia falsificarii raspunsurilor. Acestea difera, binenteles, de la o editia la alta, tinnd cont de inter-relationarea scalelor care este specifica fiecarei editii a CPI. Pentru forma de 260 de itemi a CPI, ecuatiile sunt urmatoarele (Brief Technical Report on the CPI 260 Instrument, 2002):

Fake-good = 32.30 + .49 Do+ .67 Em + 1.12 Gi .62 Wb - .58 Fx Fake-bad = 100.67 2.32 Cm - .44 Wb .31 Fx + .18 Ac Random = 42.77 + .30 In + .37 Gi + .49 To .29 Cm Pentru ecuatia fake good un scor mai mare de 65.50 desemneaza protocolul distorsionat. Pentru celelalte doua ecuatii, un protocol cu fake bad mai mare sau egal cu 66.00 si cu random mai mic de 51.50 desemneaza o distorsiune pozitiva, iar un scor fake bad mai mare sau egal cu 66.00 cuplat cu random mai mare sau egal cu 51.50 sugereaza raspuns aleator. Toate celelalte protocoale sunt clasificate drept normale, sau valide. Pasul 4. Interpretarea modelului cuboid Orice interpretare a CPI trebuie sa plece n mod obligatoriu de la interpretarea modelului cuboid. Acesta este primul pas si cel mai simplu, pentru ntelegerea caracteristicilor subiectului evaluat. Modelul cuboid este discutat n pezentul manual n detaliu n sectiunea care i este dedicata. Din punct de vedere al interpretaarii ne simtim datori sa accentuam nsa, din nou, ca n ciuda simplitatii sale extreme, care l face si usor de nteles si usor de calculat si interpretat, modelul cuboid nu este nici el o reteta ce trebuie aplicata fara discernamnt. La fel ca toti ceilalti indicatori ai CPI, modelul cuboid trebuie interpretat n strnsa legatura cu istoria personala a subiectului evaluat si cu situatiile specifice care au dus la evaluarea acestuia. Pe lnga cazurile extreme, n care un subiect are scoruri foarte joase sau foarte ridicate pe primele doua scale vectoriale, sunt oricnd posibile cazuri n care un subiect care este identificat drept Alpha, sa se plaseze, de exemplu, pe baza unui scor mediu pe a doua scala vectoriala, la confluenta dintre Alpha si Gamma. Consideratii despre adevarata natura a subiectului astfel descris trebuiesc facute lund n considerare nu doar includerea sa ntr-un astfel de profil, ci de asemenea fermitatea cu care a fost facuta includerea si, de buna seama, contextul testarii. Este lesne posibil ca n conditiile n care testarea s-a facut pentru o angajare, subiectul sa aiba un scor usor inflatat pe v.2, de vreme ce exprimarea unor opinii ce denota o atitudine rebela si orientata mptriva normei nu sunt ntrutotul dezirabile ntr-o astfel de situatie. Pasul 5. Interpretarea de ansamblu a profilului O prima interpretare, grosiera dar importanta, trebuie facuta lund n considerare grupajele scalelor. Scopul acesteia este acela de a ancora cteva ipoteze generale despre natura subiectului evaluat, fara nsa a intra n detalii deosebite. n acest scop Gough (1969b) recomanda o privire de ansamblu asupra diferentelor de nivel ntre cele patru categorii de scale. Clusterele de scale, discutate n detaliu la sectiunea respectiva, au fost generate chiar pentru a usura interpretarea si acesta este desigur si motivul pentru care respectivele scale sunt plasate mpreuna pe foaia de profil. Primul grupaj de scale cuprinde masurile stilului si orientarii interpersonale (Do, Cs, Sy, Sp, Sa, In si Em), al doilea grupaj cuprinde masurile orientarii normative si valorice (Re, So, Sc, Gi, Cm, Wb si To), al treilea grupaj cuprinde masurile functionarii intelectuale (Ac, Ai si Ie) si al patrulea grupaj cuprinde masurile rolului si stilului interpersonal (Py, Fx si F/M). Desigur, putem considera si al cincilea grupaj, de scale suplimentare, care nsa este eclectic si neunitar din punctul de vedere al semnificatiilor. Al treilea grupaj este de cea mai mare importanta pentru orientarea vocationala si n general pentru evaluarea modalitatilor de functionare intelectuala, iar al patrulea este considerat de Gough (1968a) ca reflectnd atitudini generice si de anvergura catre lume si viata. Primele doua grupaje sunt nsa esentiale, si cel putin ele ar trebui privite n mod special. Nu este o ntmplare ca primele doua grupaje sunt formate chiar din scale care se combina mpreuna n cadrul analizelor factoriale efectuate asupra CPI-ului. Scalele Re, So, Sc, To, Gi, Cm, Wb si To, care se confunda partial cu factorul V (Value) teoretizat de Nichols & Schnell (1963) dau o imagine generala cu privire la sanatatea mentala, echilibrul psihologic, ajustarea si conformitatea sociala a persoanei evaluate. Scalele Do, Cs, Sy, Sp, Sa, In si Em, care se confunda cu factorul P

(Person), dau o imagine globala cu privire la comportamentul social si la eficienta sociala a persoanei evaluate. Interactiunea acestor doua grupaje este fundamentala, si pot fi identificate principii importante ale funtionarii psihologice a subiectului privind diferentele lor de nivel. Scoruri elevate pentru primul grupaj sugereaza persoane extraverte, care puncteaza probabil n modelul cuboid drept Alpha sau Gamma. O astfel de structura, cuplata cu scoruri elevate pe al doilea grupaj sugereaza probabil un Alpha, o persoana activa social, cu aptitudini de interactiune, responsabila si conformista. Cuplata cu scoruri mici pe al doilea grupaj sugereaza un Gamma, o persoana extraverta si expansiva, nsa rebela, neresponsabila si neconventionala. Pasul 6. Interpretarea scalelor Pasul imediat urmator este n sfrsit acela al considerarii scalelor profilului. Gough (1969b, 1987, 1996) sugereaza ca psihologul sa faca o trecere n revista nainte de orice a celor mai nalte si mai joase scale. Acestea ar trebui vazute ca fiind coordonate generale ale functionarii psihologice a subiectului si tratate ca atare. Megargee (1972) sugereaza de asemenea o inovatie interesanta la aceasta abordare, care duce interpretarea la un nivel mai specific si mai personal, recomandnd de asemenea listarea si tratarea separata si a celor mai nalte si mai joase scale din fiecare grupaj n parte. Psihologul care interpreteaza profilul trebuie sa ia n considerare implicatiile comportamentale si dinamice ale acestor scale foarte nalte si foarte joase, facnd nsa de fiecare data interpretarea nu doar pe baza semnificatiilor conceptuale ale fiecarei scale, ci de asemenea ajustnd aceasta interpretare n functie de nivelul scalei. Acesta este nivelul la care este necesara o ntelegere profunda asupra constructelor masurate de fiecare scala. Psihologul trebuie sa faca un continuu recurs la literatura de specialitate, la studiile de validare, la semnificatiile suplimentare oferite prin alte metode, la analizele adjectivale si n general la orice sursa care i poate conferi o ntelegere ct mai profunda asupra semnificatiilor prescrise de valoarea fiecarei scale. Aceste interpretari se fac folosind de buna seama cotele standardizate T, n care este trasat profilul. Psihologii foarte experimentati n folosirea CPi fac totusi recurs la cotele brute si la elevatiile absolute ale scalelor, nu doar la cele relative. n cadrul acestui proces este important de retinut ca unele scale au o traiectorie curbilineara a semnificatiilor, existnd accente sau chiar semnificatii deosebite pentru scorurile foarte nalte, pe cnd alte scale sunt liniare si nu comporta astfel de accente. Dincolo de privirea n ansamblu a profilului, a scorurilor T, a celor brute etc., psihologul ar trebui sa faca o atenta inspectie a elevatiilor relative ale scalelor. n acest sens, Gough (1996) recomanda compararea cu etaloanele cele mai relevante grupuri de comparatie. Orict de mare ar fi un scor pe o scala, el poate fi totusi mic n comparatie cu norma pentru un grup sau categorie sociala, care ar fi importanta pentru creionarea semnificatiilor profunde ale profilului. Un student care doreste sa intre ntr-un training intens pe abilitati manageriale ar trebui din acest punct de vedere scorat pe baza etalonului standard, dar poate ca ar trebui de asemenea comparat cu scorurile etalonului pentru studenti si ale celui pentru manageri, fiind posibil ca aceste doua grupuri de apartenenta, respectiv de referinta, sa aduca n ecuatie semnificatii suplimentare care altfel ar fi putut fi pierdute. Pasul 7. Interpretarea legaturilor dintre scale Faza urmatoare presupune integrarea tuturor concluziilor ntr-un portret CPI global. n acest scop sunt necesare uneori si consideratii de finete care nu tin n mod direct de scalele CPI, ci de interactiunea dintre aceste scale. Un exemplu interesant si care pare a fi devenit clasic, care a fost dat de Megargee (1972), expune cazul unui adolescent cu scoruri mici pe scalele Re, So si Sc. Concluzia ce ar putea fi trasa pe baza acestei configuratii este aceea de alienare fata de familie si n general fata de autoritate. Cuplata cu scouri elevate pe scalele Do si Sy, o astfel de configuratie ar sugera ca adolescentul

nostru este activ n a instiga activitati de grup care sunt forme de rebeliune mpotriva autoritatii. Daca scorurile pe Ai si Ie sunt si ele elevate, aceasta forma de protest va avea o manifestare intelectuala, de exemplu prin scrierea de editoriale sau prin organizarea de proteste sociale, chiar daca posibila cuplare cu un Ac mic ar semnifica probleme la nvatatura. Daca si scalele Ai si Ie ar fi mici aceasta configuratie ar sugera implicarea n forme mai fizice de protest si ostilitate, eventual chiar delincventa juvenila. Daca am avea la acelasi adolescent scoruri mici pe So, eventual si pe Do si Sy, ar fi de asteptat un pattern comportamental submisiv si pasiv, cum ar fi de exemplu implicarea n activitati delincvente initiate de altii. Pentru fete, o astfel de configuratie a scalelor ar sugera un pericol major pentru exploatare sexuala. Pentru cei care au de asemenea scoruri mici pe Wb exista n plus riscul de a cocheta cu uzul stupefiantelor. Si, binenteles, speculatiile pot fi duse mai departe. Exemple ale interactiunilor cu mare importanta si care au fost documentate n literatura de specialitate sunt cele dintre Do si Gi (Heilbrun et al., 1962), Ac si Ai (Domino, 1968), Do si Fx (Dicken, 1960), Re si So (Hase & Goldberg, 1967) etc. De asemenea, studii intensive asupra unor perechi de scale au mai fost facute de Kurtines & Hogan (1971), Crites (1964b), Gough (1968a, 1969b), Goodstein et al. (1961). Este evident ca n aceste conditii doar o parte minima a celor peste 400 de posibile perechi de scale au fost luate n considerare, si probabil ca nici o triada de scale nu a fost cercetata empiric. nvatarea implicatiilor scalelor este un proces continuu si care, dupa cu recunoaste chiar Gough (1996), nu se sfrseste niciodata. Dincolo de acele parti si semnificatii care pot fi teoretizate, tratate empiric si transmise prin publicatii, exista si un corpus mult mai redus si mult mai important de cunostinte si aptitudini critice pentru interpretarea profilelor, care sunt transmise doar prin activitatea profesionala sau de training facuta mpreuna cu un psiholog experimentat n CPI. O parte chiar mai redusa si probabil chiar mai importanta de aptitudini nu pot fi dobndite nsa de psiholog dect n mod inductiv, prin observarea unor asociatii repetate ntre configuratiile scalelor si anumite comportamente. Atunci nsa cnd apar configuratii neobisbuite, neasteptate si nemaintlnite ale unor scale si aceste situatii apar si pentru cei mai experimentati psihologi este necesar ca interpretarea sa se faca n mod deductiv, prin avansarea de ipoteze si testarea sau falsificarea lor incrementala (Megargee, 1972).

Capitolul 5. Abordarea tipurilor Myers-Briggs Type Indicator

Myers-Briggs Type Indicator (Indicatorul tipologic Myers-Briggs, MBTI) este un chestionar de evaluare a personalitatii, creat de Katherine Briggs si Isabel Myers, mama si fiica, care au plecat n cercetarile lor de la teoria jungiana a tipurilor psihologice. Conform acestei teorii, eul se raporteaza la mediul nconjurator si l cunoaste prin intermediul a patru functii posibile dintre care doua sunt rationale, functia logica si functia valorica sau afectiva, si doua irationale, respectiv functia senzoriala si functia intuitiei. Teoria tipurilor porneste de la datele empirice care indica o predispozitie a indivizilor spre a prefera o anumita atitudine si o anumita functie de cunoastere, care, prin exersare conduce la un sentiment de "competenta personala" iar ntarirea succesului se generalizeaza si pentru alte zone de activitate care se rezolva prin implicarea acelorasi abilitati. (Minulescu, 2003) Aceasta dinamica conduce treptat la definirea unor trasaturi de suprafata, deprinderi si comportamente asociate acestei functii. n acest context, tipologia jungiana descrie reactii si preferinte curente, aspecte forte si aspecte limitative pentru 8 tipuri principale n functie de orientarea si functia dominanta la nivelul eului constient: introvert senzorial, extravert senzorial, introvert intuitiv, extravert intuitiv, introvert logic, extravert logic, introvert afectiv, extravert afectiv. Sunt, de asemenea descrise si 16 tipuri secundare, n situatia cnd preferintei dominate i se adauga functia secundara. Rezultatele MBTI surprind diferente valoroase ntre indivizii normali; chestionarul se adreseaza personalitatii normale si nu este conceput ca un test clinic. Indicatorul tipologic Myers- Briggs a fost publicat n 1962. Testul este larg folosit att n cercetare ct si n psihologia aplicata. S-au construit si publicat cinci variante: forma F (166 de itemi), forma G (126 itemi), o forma abreviata de auto-evaluare, forma AV (50 itemi), forma MMTIC (Murphy-Mesgeier Type Indicator Children, de 70 itemi) care este o varianta pentru copii si, cea mai recenta, forma M (93 de itemi) publicata n 1998 ca rezultat al

cercetarilor celor de la Consulting Psychologists Press. Aceasta ultima forma a fost realizata n scopul mbunatatirii formei G. Formele complete, F si G, contin att itemi care evalueaza propriu-zis tipul, ct si itemi de cercetare. Itemii sunt aproape identici pentru F si G, dar n varianta G sunt re-aranjati astfel ca acei itemi care au o validitate predictiva maxima sa apara la nceput, crescnd astfel posibilitatea ca subiectul care nu ajunge sa termine chestionarul sa raspunda totusi la itemii cei mai pertinenti. Forma G este forma standard a MBTI, iar forma F este recomandata pentru consiliere sau cercetare. Indicatorul de tipuri Myers- Briggs este un instrument de evaluare a personalitatii legat de psihologia analitica a lui Carl G. Jung, viznd tipologia de personalitate construita de-a lungul dinamicii dintre atitudinea extraverta si cea introverta, dintre eul constient si continuturile inconstiente, si a celor patru tipuri de functii de cunoastere. Acestea din urma sunt doua rationale si doua irationale, n termenii proprii MBTI, "perceptive" Cele rationale (se refera la faptul ca informatia este rationalizata si folosita pentru a lua decizii sau pentru formarea opiniilor) si ele sunt: 1. functia logica, respectiv - gndirea ca logos si 2. functia afectiva, sau evaluarea relatiei dintre eu si obiect. Celelalte doua functii irationale se numesc "irationale" deoarece aceste functii se auto-regleaza dupa cursul evenimentelor si opereaza cel mai corect si coerent atunci cnd nu sunt constrnse de directive rationale. n teoria analitica si n cadrul MBTI aceste doua functii irationale sunt: 1. functia senzoriala, legata de informatiile de tip perceptiv si 2. functia intuitiva, care apar n cmpul constiintei si sunt legate de cuprinderea unei situatii ca ntreg. Din experienta rezulta ca este imposibil ca toate functiile sa se dezvolte n mod egal. Functia care n procesul de diferentiere ramne cel mai n urma este numita de Jung "functie inferioara". nsesi exigentele sociale fac ca un individ sa-si dezvolte mai mult acea functie pentru care este ndeosebi dotat n mod natural si /sau care i ofera instrumente pentru succesul sau social. Cel mai adesea ne identificam mai mult sau mai putin complet cu functia cea mai privilegiata si de aceea cea mai dezvoltata. Aici si au originea tipurile psihologice. Teoria tipurilor pleaca de la ideea ca oamenii sunt nascuti cu o predispozitie pentru preferarea unei anumite functii n fata celorlalte. Utilizarea continua si

constanta a functiei preferate constituie un stimul si motivator puternic pentru a avea ncredere si a se atasa respectivului mod de a privi lumea. n timp ce are loc dezvoltarea unei functii preferate, exista o relativa neglijare a polului opus acelei preferinte. n aceasta faza, de exemplu, un copil ce prefera n mod natural o perceptie senzoriala si un copil ce prefera o perceptie intuitiva se vor dezvolta de-a lungul unor linii evolutive divergente. Pentru fiecare tip, doua dintre cele patru functii ale lui Jung sunt mai interesante si deci este mai posibil sa fie dezvoltate si folosite n mod constient. Celelalte functii mai putin preferate sunt considerate mai putin adecvate si sunt de cele mai multe ori neglijate. De obicei, n tinerete este dezvoltata prima functie (cea "dominanta") si, complementar ei, o a doua ("auxiliara"). n timpul vietii de adult indivizii capata mai mult sau mai putin control si asupra celorlalte doua functii mai putin preferate. Folosirea optima a celor patru functii nu trebuie si nu se poate obtine prin egalizare, ci prin dezvoltarea selectiva a fiecareia n parte. Dezvoltarea coerenta n planul dezvoltarii capacitatii eului de a le utiliza constient ar necesita, n concluzie: perfectionarea n procesul favorit, dominant; dezvoltarea adecvata, dar nu egala, a procesului auxiliar; admiterea eventuala a proceselor mai putin dezvoltate pentru folosirea lor constienta si utila, n serviciul procesului dominant, chiar daca aceasta ar necesita ca procesul dominant si cel auxiliar sa "predea" temporar controlul constientului, precum si capacitatea de a folosi fiecare functiepentru sarcinile la care se preteaza cel mai bine.

Descrierea scalelor MBTI (Minulescu, 2004) Cele patru scale masurate de MBTI sunt: I. EI: preferinta pentru focalizarea atentiei: Extravertire - Introvertire II. SN: preferinta pentru adunarea informatiei din mediu: Senzorialitatea Intuitia III. TF: preferinta pentru luarea deciziilor: Gndirea logica - Afectivitatea IV. JP: preferinta pentru orientarea fata de lumea exterioara: Judecata - Perceptia

Scala E-I: descrie modul cum este orientata energia la dispozitia eului Extravert Cei care prefera extraversia tind sa-si fixeze atentia catre lumea exterioara si catre mediul exterior. Extravertii sunt stimulati de ceea ce se ntmpla n lumea din

jurul lor si tind sa-si focalizeze energia catre mediu. Ei prefera sa comunice prin viu grai si nu prin scris. Simt nevoia sa experimenteze lumea pentru a o ntelege si de aceea tind spre actiune.

Introvert Introvertii sunt stimulati si incitati de ceea ce se ntmpla n lumea lor interioara si aceasta este zona catre care tind sa-si directioneze energia. Introvertii sunt mai interesati si mai n largul lor atunci cnd munca sau activitatea desfasurata le cere ca o mare parte din timp sa stea singuri. Ei prefera sa nteleaga lumea nainte de a o experimenta si, astfel, nainte de a actiona, adesea mediteaza la ce au de facut.

Scala S-N: descrie modul cum este perceputa informatia Senzorial Simturile (vizual si auditiv n principal) i spun acestui tip uman despre ceea ce exista "acolo", ori se ntmpla efectiv. Chiar si imaginile mentale nu sunt vagi, metaforice, ci pline de putere de evocare, vizuale, colorate, graitoare. Tipurile senzitive tind sa accepte si sa lucreze cu ceea ce este dat "aici si acum", fiind astfel realisti si practici. Exceleaza n situatiile n rememorarea si mnuirea unui mare numar de fapte sau date concrete. Intuitiv Cealalta cale de a afla este intuitia, care ti dezvaluie ntelesul, realitatile si posibilitatile ce se afla dincolo de informatia transmisa de simturi. Intuitia cerceteaza ansamblul si cauta sa descopere ceea ce este esential. Daca preferi intuitia, devii expert n descoperirea de noi posibilitati si cai de a face lucrurile. Tipul intuitiv apreciaza imaginatia si inspiratia.

Scala T-F indica felul cum iei decizii. Scala T-F este singura scala care se coteaza diferentiat n functie de sexul subiectului. Logic, rational Odata dobndita informatia printr-una din caile perceptive, ea trebuie folosita. Tipurile "T" folosesc gndirea ca metoda conclusiva, prezicnd consecintele logice ale unei alegeri specifice sau ale unui act particular. Cnd folosesti gndirea decizi n mod obiectiv, pe baza cauzei si efectului, iei decizia analiznd si cntarind dovezile, inclusiv realitatile neplacute. Oamenii ce prefera gndirea cauta un standard obiectiv

al adevarului. Ei exceleaza adesea n analiza situatiilor de criza, ori care cer adaptabilitate marita dar nu n cazurile n care se manifesta situatii ambigue.

Afectiv Tipurile "F" folosesc afectivitatea ca metoda conclusiva. n acest fel, tipurile "F" iau n consideratie ceea ce este important pentru ei si pentru cei din jur, fara sa pretinda ca acest lucru este si logic. Acesti oameni prefera sa devina empatici, favorabili si plini de tact n deciziile lor. Este important de nteles ca termenul "afectivitate" se foloseste n acest context cu sensul de "decizii luate pe baza de valori" si nu se refera la sentimente sau emotii n sine.

Scala J-P implica raspunsul la problema modului cum abordezi rational sau irational datele de informatie asupra realitatii interioare sau exterioare? Rational (tradus uneori ca judicativ) Aceasta scala descrie stilul de viata pe care l adopti n confruntarea cu lumea exterioara si modalitatile prin care te orientezi n relatie cu ea. Dihotomia descrisa aici se bazeaza pe doua din scalele anterioare: n relationarea cu mediul fie preferi o atitudine bazata pe evaluare constienta si pe concluzii proprii (indiferent daca ele sunt rational-logice ori afectiv-valorice), fie preferi o atitudine non-rationala bazata pe perceptie (senzoriala sau intuitiva). Cei care prefera o atitudine rationala tind sa traiasca n mod ordonat, planificat, sa-si regleze si controleze viata. Ei prefera sa pastreze "frnele" situatiei, prefera sa ia decizii. Sunt organizati si structurati si vor ca lucrurile sa-si urmeze calea planificata, sa fie bine stabilite. Perceptiv Cei care prefera procesul perceptiv (fie prin senzorialitate, fie prin intuitie) prefera sa traiasca ntr-un mod flexibil si spontan. Prefera sa-si traiasca viata, mai degraba dect sa o nteleaga sau controleze, ramn deschisi experientei, bucurndu-se de ea si avnd ncredere n abilitatea lor de a se adapta momentului.

CAPITOLUL 6 ABORDAREA FACTORIALA. MODELUL BIG FIVE

Elemente definitorii pentru abordarea Big Five Big Five concepe personalitatea umana ca pe o structura compusa din 5 mari superfactori. Pentru prima oara ideea modelului personalitatii ca structura formata din 5 factori a fost o ipoteza teoretica emisa de Fiske (1949) si Tupes & Christal (1961). Ea a capatat relevanta stiintifica printr-un studiu realizat de Norman (1963). De atunci modelul a constituit obiectul a numeroase cercetari si a generat mai multe instrumente psihodiagnostice (Minulescu, 1996, 2004). Studii rezumative realizate de Digman & DeRaad (1990, 1994) indica un acord unanim al cercetatorilor n privinta primilor 4 factori: Extraversie, Agreabilitate, Constiinciozitate si Stabilitate emotionala (Nevrotism). n ceea ce priveste cel de-al cincilea factor denumirile sunt controversate, nsa sfera conceptuala este identica. n concluzie, se poate afirma ca exista un consens destul de larg ntre cercetatorii din domeniu si constructorii de teste de personalitate n ceea ce priveste o viziune asupra persoanlitatii ca o structura constnd din 5 superfactori sau dimensiuni mari ale persoanalitatii. Modelul Big Five este n esenta un cadru general de ntelegere si descriere a personalitatii, n care ceea ce da sens dimensiunilor personalitatii sunt acele grupari de ntelesuri psihologice importante n viata de zi cu zi si utilizate ca atare pentru a diferentia indivizii n cadrul fiecarei limbi (Minulescu, 1996, 2004). Big Five este de asemenea o abordare lingvistica n studiul personalitatii. Abordarea de tip lexical n studiul personalitatii are la baza ipoteza ca acele diferente individuale care sunt cele mai semnificative pe plan social si comportamental vor fi encodate n limbajul persoanelor. Cu ct aceste diferente sunt mai importante, cu att creste probabilitatea ca ele sa fie exprimate prin ntelesul unui singur cuvnt. Primul care a ncercat o descriere a personalitatii n termeni lingvistici a fost Klages (1926), urmat apoi de cercetatori precum Allport si Odbert, Cattell, Gough, Eysenck, etc. O parte dintre aceste abordari se nscriu pe linia deschisa de analiza factoriala, altele apartin mai degraba curentului empirist. n fine, Big Five este o abordare factoriala, care se ncadreaza n curentul dimensiunilor sau trasaturilor. Chestionarele de tip Big Five se nscriu n sfera analizei factoriale aplicate n studiul personalitatii si foarte general vorbind, n curentul care vizeaza conceperea personalitatii ca un ansamblu de trasaturi sau dimensiuni. Procedura de lucru n constuirea unor instrumente de tip Big Five este aplicarea analizei factoriale asupra unor date de autoevaluare si heteroevaluare pentru aceleasi loturi de subiecti. Majoritatea cercetarilor indica actualmente un acord general asupra modelului cu 5 factori, fiind realizate studii pe un numar larg de limbi si populatii. Modelul lui Costa si McCrae asupra personalitatii umane. Minulescu (1996, 2004) afirma ca situatia celor 2 autori americani este cumva aparte printre apartenentii modelului Big Five, ei fiind preocupati nu doar de cercetare, ci mai ales de construirea unui instrument psihodiagnostic complet. n 1985 au lansat prima varianta a chestionarului NEO, dupa care s-au focalizat pe

descoperirea si validarea fatetelor celor 5 mari factori si pe construirea unui model interpretativ bazat pe acest model. Varianta aflata n uz n prezent dateaza din 1992. n modelul personalitatii, trasaturile sau dimensiunile de personalitate apar ca subdiviziuni fundamentale ale fiintei umane, alaturi de abilitatile cognitive si cele fizice, precum si de altele care intra n alcatuirea personalitatii ca material brut. Psihodiagnoza nu abordeaza n mod direct aceste tendinte bazale, ele nefiind observabile si functionnd ca si constructe ipotetice. Ceea ce intereseaza pe psihodiagnostician este ceea ce autorii numesc adaptarile caracteristice, felul n care au fost modelate tendintele de baza prin influentele externe si interne. n figura 1 prezentam modelul-cadru al personalitatii umane, conceptualizat de Costa & McCrae (1992). Explicatiile asupra comportamentului si personalitatii pot fi gasite conform acestui model-cadru la diferite nivele, ca procese dinamice de intermediere; sagetile din figura semnaleaza directia de desfasurare a acestor procese. Costa & McCrae (1988) indica de asemenea faptul ca modurile de comportament specifice pot fi explicate de motive, acestea din urma putnd fi explicate la rndul lor ca expresii ale tendintelor fundamentale. Observam cu usurinta n aceasta pozitie teoretica radacinile puternice pe care viziunea celor doi autori le are n teoria lui Murray (1938). BIOGRAFIE OBIECTIVA BAZE BIOLOGICE Reactii emotionale, Schimbari semnificative

TENDINTE BAZALE Nevrotism, Extraversie, Deschidere Agreabilitate Constiinciozitate

ADAPTARI CARACTERISTICE Scopuri personale Atitudini I. S.

INFLUENTE EXTERNE Norme culturale Evenimente ntlniri

IMAGINE DE SINE Scheme ale eului Mituri personale Figura 1. Schema modelului Costa si McCrae (Minulescu, 1996) Trasaturile bazale ale personalitatii, respectiv cei 5 superfactori, apar ca dispozitii psihice fundamentale si nu vor fi privite n niciun caz ca si constructe biologice. Ele ramn constructe psihice care sunt la rndul lor deservite, de structurile sau bazele biologice, suportnd influente de intermediere din partea acestora din urma. ntre tendintele bazale ale personalitatii (trasaturile de baza, cei 5 superfactori) si biografia obiectiva a persoanei (care include comportamentele specifice) nu exista o

legatura directa. Trasaturile masurate prin modelul Big Five pot fi ntelese ca explicatii pentru o categorie intermediara de fapte psihice, denumite adaptari caracteristice, care la rndul lor pot furniza explicatii pentru comportamentele observabile. n raport cu manifestarile observabile, psihice sau psihosociale, trasaturile de personalitate apar doar ca explicatii distale. Personalitatea, asa cum se structureaza ea n ontogeneza, este supusa unor influente endogene (tendinte bazale concepte ipotetice neobservabile direct dar care pot fi inferate) si unor influente exogene, de mediu. Trasaturile de personalitate constituie o subdiviziune majora a tendintelor de baza, alaturi de abilitatile cognitive, sexuale si de alte materiale ale psihismului. Influentele externe includ cadrul sociocultural de formare a persoanei, evenimentele de viata si ntaririle pozitive sau negative primite de individ de-a lungul vietii. Ele opereaza asupra individului n ontogeneza si pot fi rezumate prin conceptul de situatie existentiala. Biografia obiectiva este constituita din cursul real al comportamentelor si trairilor care formeaza viata individului. Comportamentul observabil este o sectiune temporala a biografiei obiective si include gnduri, sentimente, actiuni, atitudini etc. Punctul de focalizare n modelul celor doi autori este nivelul adaptarilor caracteristice, la constituirea carora contribuie att personalitatea ct si cultura, ele avnd valoare de expresii fenotipice ale trasaturilor. Ele definesc identitatea contextualizata a persoanei si contin obiceiuri, deprinderi, valori, motive, roluri, relatii. Un rol important la nivelul adaptarilor caracteristice revine imaginii de sine, ca o subdiviziune a nivelului. Continuturile itemilor chestionarului sunt legate direct si n nalta masura de acest nivel al imaginii de sine. Valoarea explicativa de tip cauzal a trasaturilor de personalitate este reala doar n masura n care aduce un plus de cunoastere sau ntelegere, permitnd evaluari care trec dincolo de datele observabile. Datele de cercetare sprijina valoarea explicativa a trasaturilor pe de o parte prin certificarea stabilitatii lor n timp (care deschide posibilitatea unor predictii pe termen lung) si pe de alta parte prin relevarea unui model de covariatie a trasaturilor distincte si repetitive (Minulescu, 1996).

Cei cinci superfactori NEO-PI-R si fatetele acestora n NEO-PI-R, fiecare dintre cei 5 superfactori are cte 6 fatete care au fost validate prin analiza factoriala. Avnd n vedere specificitatea nalta a acestor tipuri de instrumente pentru cultura limbii respective, este posibil ca structura intrafactoriala (fatetele) a celor 5 superfactori sa difere n spatii lingvistice si culturale diferite, conform a ceea ce populatia vorbitoare considera n mod specific util n evaluarea comportamentului sau a personalitatii. Structura normelor va fi de asemenea diferita de la o populatie la alta. N-Nevrotism Nevrotismul este considerat de multi teoreticieni a fi domeniul cel mai cercetat al personalitatii. Este definit ca ca un continuum cuprins ntre stabilitate emotionala si instabilitate, neadaptare si este important de mentionat ca este considerat a fi o dimensiune a normalitatii psihice. Scorurile nalte definesc tendinta generala de a trai afecte negative, de a avea idei irationale, scaderea capacitatii de control si de a face fata stresului. Scorurile joase definesc stabilitatea emotionala. Scorurile foarte nalte

sunt interpretabile n sens de risc de dezvoltari psihiatrice dar fara ca semnificatia patologica sa fie obligatorie. Fatetele nevrotismului sunt urmatoarele: N1 Anxietate: ca predispozitie generala, scorurile foarte nalte putnd trimite si catre continuturi de tip fobic vs. calm, relaxare; N2 Ostilitate: tendinta de a trai stari de mnie, nversunare vs. o stare prevalenta de confort psihic; N3 Depresie: predispozitia de a trai afecte si o dispozitie de tip depresiv vs. inexistenta acestora; N4 Constiinta de sine (exagerata): anxietate sociala si timiditate vs. stari de ncredere sau abilitati sociale; N5 Impulsivitate: incapacitate de autocontrol vs. capacitatea de a rezista la tentatii si frustrari; N6 Vulnerabilitate: vulnerabilitatea fata de stres vs. autoaprecierea de competenta si stapnire n fata stresului. E-Extraversie Acest supra-factor indica orientarea preponderent extraverta (scoruri nalte) vs. orientarea introverta (nteleasa ca lipsa a extraversiei), facnd asadar referire la domeniul interpersonal. Cele doua sunt trasaturi sesizabile n comportamentulu curent si au fost studiate n mod extensiv de literatura de specialitate. Comportamentul introvert, fiind mai putin observabil, este mai sarac n aspecte diferentiale. Fatetele extraversiei sunt urmatoarele: E1 Caldura / entuziasm: comportament afectiv si prietenos vs. o atitudine distanta, formala, rezervata; E2 Spirit gregar: preferinta pentru compania celorlalti vs. tendinta de a evita compania; E3 Afirmare: comportament dominant, ascendenta sociala vs. tendinta de a ramne n fundal; E4 Activism: energie, tempo ridicat vs. preferinta pentru loisir si un tempo mai lent; E5 Cautarea excitarii: preferinta pentru stimulare vs. preferinta pentru o anumita monotonie; E6 Calitatea pozitiva a starilor emotionale: tendinta de a trai stari emotionale pozitive vs. lipsa de exuberanta si verva. O-Deschidere catre experienta (openness to experience) Acesta este un factor mai putin cunoscut, ntre anumiti autori existnd un relativ dezacord cu privire la continutul sau de trasaturi. Deschiderea catre experienta este caracterizata prin imaginatie activa, sensibilitate estetica, atentie pentu viata interioara si pentru sentimente, preferinta pentru varietate, curiozitatea intelectuala, independenta n gndire. Toate aceste aspecte, trebuie sa subliniem, nu se asociaza n mod necesar cu educatia sau inteligenta generala. Polul opus indica un comportament conservator, preferinta pentru familiar, viata afectiva n surdina si fara trairi exacerbate. Lipsa deschiderii nu nseamna nsa intoleranta, agresivitate autoritara (regasite n agreabilitate) sau lipsa de principii. Fatetele deschiderii sunt urmatoarele:

O1 Spre fantezie: imaginatie vie, vise orientate spre mbogatirea vietii interioare vs. structuri prozaice care prefera sa ramna centrate n ceea ce fac aici si acum; O2 Pe plan estetic: deschidere catre si interes pentru arta si frumos vs. lipsa interesului; O3 Catre modurile proprii de a simti: apreciere si sensibilitate pentru viata interioara vs. afecte mai putin diferentiate, mai putin nuantate; O4 n planul actiunilor: dorinta de a ncerca lucruri si activitati noi vs. nevoia de ancorare n ceea ce este deja cunoscut dar fara a schimba ceva; O5 n plan ideatic: curiozitate intelectuala, interes pentru idei noi vs. o curiozitate saraca, interese limitate; O6 n planul valorilor: tendinta de a reexamina valorile personale, sociale etc vs. tendinta de a accepta autoritatea si traditiile. A-Agreabilitate Agreabilitatea apare ca o dimensiune puternic interpersonala a personalitatii, asemeni extraversiei. Aspecte centrale ale agreabilitatii sunt altruismul, cooperarea pe plan interpersonal, un comportament prosocial si de ajutorare a altora, uneori acestea semnalnd o persoana dependenta. Polul opus descrie un comportament dominant si antagonist, egocentric, competitiv, uneori narcisic, hedonist si antisocial. Fatetele agreabilitatii sunt urmatoarele: A1 ncredere: dispozitia spre un comportament ncrezator vs. cinism sau scepticism orientate catre ceilalti; A2 Sinceritate n exprimarea opiniilor si conduita: mod sincer, deschis si ingenios de manifestare vs. tendinta la manipulare rin flatari, minciuna; A3 Altruism: interes activ pentru binele altora, generozitate vs. centrare pe propria persoana; A4 Bunavointa: tendinta de a ceda, uita, ierta n situatii conflictuale vs. agresivitate, tendinte competitive; A5 Modestie: modestie, umilinta vs. aroganta, atitudine de superioritate; A6 Blndete: simpatie si preocupare fata de ceilalti vs. duritate, lipsa emotiilor pe plan interpersonal. C-Constiinciozitate Constiinciozitatea se refera la autocontrol sub aspectul capacitatii de autoorganizare, planificarii, ndeplinirii datoriilor, a vointei si capacitatii de finalizare. Consttinciozitatea este un predictor pentru realizarile de valoare din orice profesie. Polul opus se caracterizeaza printr-o mai scazuta exactitate n aplicarea principiilor morale, o maniera usuratica de a urmari scopurile, de a realiza sarcinile, o oarecare tendinta spre hedonism si un interes dominant pentru viata sexuala. Fatetele constiinciozitatii sunt urmatoarele: C1 Competenta: sentimentul de a fi competent, capabil vs. ncrederea redusa n propriile capacitati; C2 Ordine: organizare, claritate, spirit ordonat vs. o autoapreciere scazuta privind organizarea si modul putin metodic de lucru; C3 Simt al datoriei: responsabilitatea asumariiconstiente, principii etice stricte vs. un comportament supus circumstantelor, n care e dificil de avut ncredere;

C4 Dorinta de realizare: nivel de aspiratie nalt si perseverenta n realizarea lui vs. apatie, lene, lipsa ambitiei; C5 Auto-disciplina: capacitatea de a finaliza in ciuda obstacolelor vs. tendinta de a amna, de descurajare; C6 Deliberare: tendinta de a gndi atent nainte de a actiona vs. tendinte de a se pripi.

Stabilitatea scorurilor Big Five de-a lungul timpului McCrae & Costa (1990), cei doi autori cu cel mai mare prestigiu n masurarea fatetelor Big Five, au detectat n studiile lor unele legaturi ntre scorurile Big Five si vrsta, care pot fi traduse drept efecte ale mbatrnirii asupra structurii de personalitate. De exemplu, din adolescenta trzie si pna la nceputul maturitatii (adica de la 20 la 30 de ani), agreabilitatea (A) si constiinciozitatea (C) tind sa creasca, iar nevrotismul (N), extroversia (E) si deschiderea catre experienta (O) tind sa descreasca. Aceste tendinte de usoara modificare si atenuare a scorurilor individuale n timp trebuie avuta n vedere de specialist n momentul n care elaboreaza strategii de interventie sau de dezvoltare personala pentru client sau cnd da feedback acestuia. Adolescenti sau tineri cu scoruri accentuate pe factorii N, E sau O ori cu scoruri scazute pe factorii A sau C vor fi supusi cu mare probabilitate unei atenuari a acestor scoruri n anii urmatori evaluarii. Dezvoltarea personala ar trebui sa mearga asadar n directia naturala urmata de evalutia structurii individuale de personalitate si nicidecum invers. Pe de alta parte, persoanele cu rezultate foarte scazute la factorii N, E, O sau scoruri elevate la A sau C ar trebui sa fie preocupate de cum sa traiasca n echlibru cu asemenea extreme care ar putea de fapt sa devina si mai neobisnuite in timp. De exemplu o persoana de 23 de ani cu un scor C extrem de ridicat are mari sanse de a deveni dependenta de munca, n conditiile n care scorul se mai accentueaza (si probabil ca o va face). Pe de alta parte, un individ de 20 de ani cu un C scazut are sanse mari sa se optimizeze si sa devina n timp mai concentrat asupra scopurilor propuse, mai constiincios si mai centrat pe obiective. Ca fapt de interes putem mentiona studiile lui Howard & Howard (1993), care demonstreaza ca de exemplu angajarea chiar si sezoniera a adolescentilor apropiati de maturitate si a studentilor tinde sa accelereze acest model de dezvoltare. La fel trebuie tratata spre exemplu si dimensiunea de Nevrotism (N), de vreme ce un nevrotism ridicat la vrsta adolescentei poate fi integrat cu usurinta n stilul de viata rebel si contestatar specific acestei vrste, pe cnd un scor similar la 35 de ani poate ngrijora, iar la 50 de ani poate fi expresia unei atitudini gresite si a unui stil de relationare interpersonala neproductiv. Figura 2 surprinde profilul FF-NPQ al unui subiect de sex masculin, n vrsta de 15 ani. Se poate observa un profil principial E+, A-, C-, N++, O-. Subiectul nostru, George, este asadar o persoana comunicativa si sociabila, nsa nu foarte deschisa spre noutate si nu foarte originala, cu accente de agresivitate si pozitionari antagonice frecvente, lipsita de constiinciozitate, ordine si structurare si care are multe griji si animata deseori de angoase si de o anxietate neobisnuita. Daca descriem si contextul testarii profilul descris anterior si dezvaluie cu usurinta toate conotatiile. George provine din mediul rural, familia lui fiind o familie cu educatie mai degraba redusa dar cu aspiratii nalte n ceea ce-l priveste pe el. Este n clasa a noua si

a fost trimis la oras pentru cursurile de liceu. Confruntat nu neaparat cu rigoarea mai mare, dar cu noutatea acestor cursuri, a devenit un copil foarte emotiv, n special n mediul scolar. Este animat de o frica puternica atunci cnd este chemat sa raspunda, frica ce se transfera n general asupra felului n care si rezolva temele si se raporteaza la viitorul sau scolar. n timpul liber este acelasi copil sociabil, jucaus si nastrusnic, iar scorurile mici pe constiinciozitate nu ar trebui sa mire n mod deosebit pentru un copil de 15 ani. n mod cert nimic din cele descrise aici nu sunt semnul unor probleme majore de adaptare si simptomatica descrisa se nscrie n mare n expectatiile pe care le avem de la vrsta

Figura 2. Profil FF-NPQ. Subiect de sex masculin, 15 de ani (George) Daca nsa profilul prezentat n figura 2 ar fi al unei persoane trecute de 30 de ani, scorul mic pentru scalele A si C, precum si scorul foarte mare pentru scala N ar fi expresia unor probleme de adaptare. O astfel de persoana ar putea fi descrisa ca fiind excesiv de asertiva, chiar agresiva si certareata, ca lipsindu-i structurarea si hotarrea pentru a duce la capat proiectele ncepute si ca fiind animata de accente anxioase puternice, cu o puternica posibilitate ca acestea sa exprime structuri psihice puternic maladaptative.

Profile consacrate n psihologie, convertite n scoruri factoriale Un ajutor considerabil n interpretarea profilelor Big Five, este reprezentat de compararea structurii persoanei evaluate cu strctura ideala a unui profil consacrat n psihologie. Un profil, sau tematica, asa cum vom folosi termenul, n consonanta cu Howard & Howard (1993), este o caracteristica individuala care poate fi atribuita

efectului combinat a doua sau mai multe caracteristici primare. O tematica este o matrice caracteristica a personalitatii care reflecta efectul combinat a doua sau mai multe scoruri Big Five. Un plus (+) indica un scor peste 55, un minus (-) indica un scor sub 45, iar o litera fara plus sau minus indica un scor intre 45 si 55. Exista la ora actuala mai multe legaturi ntre factorii Big Five si alte tematici clasice n psihologie, att n zona orientarii vocationale, ct si n zona psihodiagnosticului, a stilurilor de conducere, a stilurilor conflictuale etc. Majoritatea acestor legaturi sunt probate la nivel empiric, unele sunt nsa doar speculative. Vom ncerca sa prezentam n tabelul 1 o parte din cele mai cunoscute si folositoare astfel de intersectii teoretice.
Tabelul 1. Intersectii ntre scorurile Big Five si alte modele teoretice consacrate n psihologie

Model teoretic / aria de acoperire Stil de conducere

Tematica Vizionar Catalizator Rezolvator Traditionalist Realist Investigativ Artistic Social ntreprinzator Conventional Negociator Agresiv Submisiv Evitant n clasa Tutoriat Prin corespondenta Independent Autocrat Birocrat Diplomat Consensual Intreprinzator / om de afaceri Asistent de zbor Trainer Agent de vnzari

Scorurile Big Five O+, AO+, A+ O-, CO-, C+ O-, AE-, O+, CN+, E+, O+, A-, CN-, E+, A+ E+, A-, C+ E-, O-, A+, C+ N, E (+), A, C (-) N+, E+, A-, C+ N-, E-, A+, CN+, E-, CN+, EN+, E+ N-, EN-, E+ N+, O-, A-, C+ N-, C+ N-, A, CN+, E+, A+, C E+, O+, A, C+ N+, E+, O+ N(+), E+, O, A+, C N-, E+, O, A, C+

Hexagonul Holland

Stil conflictual

Stil de nvatare

Stil decizional

Exemple de cariere

O mare parte din aceste profile au fost elaborate pe marginea unor studii de caz. Asa se face ca unele dintre ele sunt cu usurinta explicabile si ar putea fi chiar rezultatul reprezentarilor sociale si expresia experientei profesionale a unui psiholog, pe cnd altele sunt dificil de justificat n afara unei consideratii aprofundate. Este usor de nteles si de acceptat bunaoara de ce un lider traditionalist are o deschidere mica spre noutate, un comportament conventional si o constiinciozitate marita, cu accente pe norma, regula, ordine. Este mai greu de nteles de ce un stil de

confruntare evitant, pe lnga introversiune si lipsa constiinciozitatii n atingerea propriilor scopuri, trebuie sa fie de asemenea caracterizat de un nevrotism sporit. Este de asemenea usor de nteles de ce o persoana cu nclinatii artistice este extraverta, cu accente neurotice, deschisa spre experiente variate si mai ales noi si nu neaparat animata de constiinciozitate. Este mai greu de nteles motivul pentru care nclinatiile artistice sunt caracterizate de obicei de un scor scazut la agreabilitate. Dorim sa atragem atentia asupra faptului ca cele cinci concepte pe care se bazeaza modelul Big Five sunt extrem de intuitive, iar practicianul va observa ca este foarte facil sa emita judecati profesionale bine fundamentate teoretic chiar si n afara profilelor schitate anterior. De exemplu, este de la sine nteles ca un scor E+ semnifica extraversiune, care se poate traduce n contextul stilurilor de nvatare ca preferinta pentru cooperare, pentru socializare, pentru interactiune n clasa sau cu persoana care transmite cunostintele. Cuplat cu un nevrotism accentuat un astfel de profil aduce cu sine pericolul ca subiectul sa fie prea activ, sa i deranjeze pe ceilalti colegi, sa fie superficial si sa dea fru primului impuls n rezolvarea unei probleme sau n oferirea unui raspuns, ceea ce de buna seama ca recomanda un astfel de profil pentru tutoriat si nvatare unul-la-unul si nu pentru transmiterea de cunostinte n cadrul unei clase. Si asa s-a ajuns la descrierea profilului pentru stilul de nvatare tutoriat. Este nsa important de retinut ca trainingurile speciale care se fac pentru profesionistii care folosesc n diferite medii organizatorice sau arii conceptuale modelul Big Five particularizeaza profilele si remarca diferente subtile ntre ele, care pot fi interpretate activ si cu mare succes de psiholog n practica.

Congruenta si divergenta trasaturilor Big Five a doua persoane Cnd se analizeaza distributia scorurilor Big Five ale unei echipe, specialistul trebuie sa ia n calcul cel putin doi factori. n primul rnd, este necesara o analiza a elementelor unice ale situatiei echipei pozitia geografica, politicile, maturitatea productiei, mediul competitiv, moralul capitalului uman. n al doilea rand, specialistul este nevoit sa ia n calcul beneficiile naturale si obstacolele care acompaniaza o echipa, in mod tipic, cu incarcaturi mari asupra unei trasaturi, sau cu incarcaturi duale, in care o echipa prezinta mai multe grupuri intr-o dimensiune, cum ar fi patru membri care sunt mai mult extrovertiti si patru care sunt mai mult introvertiti. Cand o echipa in intregime sau o parte mare din ea se regaseste intr-o zona a unei dimensiuni, cum ar fi ca toti (sau majoritatea) sa fie extrovertiti, specialistii se refera la situatie ca descriind o congruenta de trasaturi, sau omogenitate de trasaturi. Nici congruenta de trasaturi si nici diversitatea de trasaturi nu este, n sine, un lucru bun sau rau. Toti membrii echipei care au scoruri congruente de extroversiune, de exemplu, pot fi att un plus ct si un minus pentru performanta grupului respectiv. Tabelul 2 listeaza o parte din efectele tipice ale congruentei si ale diversitatii de trasaturi pentru toate cele cinci dimensiuni ale Big Five. Tabelul 2. Efectele congruentei/divergentei scorurilor Big Five
Dimensiune N, Nevrotism Efecte pozitive negative Ambele scoruri + nimic nu scapa atentiei stres mare Ambele scoruri = foarte temperati considera stabilitatea a fi inevitabila si eterna Ambele scoruri fara stres echipa poate pierde aluzii importante Un scor + si unul = + admira controlului lui = = se poate plictisi de reactiile lui + Un scor si unul = = admira echilibrul lui Nevoile lui pot sa nu fie exprimate Un scor + si unul - furnizeaza stabilitate pentru + + este vazut ca fiind lipsit de control; - este vazut ca

E, Extraversie

pozitive

Multi prieteni timp scurt pentru reflectie

Echilibru intre grup si singuratate doreste mai multa comunicare sau mai multa introversiune (nsa se axeaza pe extreme) mult bun simt

Relatii apropiate comunicare inadecvata

+ este atras de echilibrul lui = = doreste ca + sa fie mai grijuliu cu informatiile personale

= il va desocializa pe = este nerabdator de a-i citi gandurile lui Lo

negative

nepasator + se descurca cu relatiile la fel cum munceste + este vazut ca superficial; este perceput ca temndu-se de oameni

O, Deschidere spre experiente

pozitive

le place sa viseze impreuna nu se atnge niciodata eficienta legaturi puternice

respect pentru expertiza rigiditate in ceea ce priveste perspectivele de viitor respect pentru spiritul de luptator

negative

nu exista puncte competitive decizii bune n situatii conflictuale

= il mentine pe + cu picioarele pe pamant = respinge inclinarea catre risc a lui + = va schita nevoile lui +

= respecta stabilitatea lui = respinge lipsa capacitatii de visare a lui = il ajuta pe - sa vada nevoile celorlalti = este nelinistit de rigiditatea lui = il ajuta pe - sa-si atinga scopurile = respinge tendinta lui - de a seca resursele

echilibreaza visele cu realitatea - este vazut ca fiind plictisitor; + este vazut ca fiind un visator lupta eterna de a echilibra interesele individuale si pe cele ale grupului + este desconsiderat, - este respins - manevreaza bine perioadele de criza, + castiga campania se afla ntotdeauna n conflict privind raportul costbeneficiu

A, Agreabilitate

pozitive

negative

prea dependenti unii de altii realizari mari

se implica in politica

echipa ajunge sa lupte constant cu cineva spontaneitate si descoperire

C, Constiinciozitate

pozitive

echilibru intre munca si placere nimeni nu doreste sa ajunga in varf

= este nelinistit de tentinda de a fi martir a lui = il ajuta pe + sa se relaxeze = se simte constrns de +

negative

slaba construire a relatiei

ntotdeauna fara timp si fara bani

Efectele pozitive si negative ale co-existentei unor scoruri congruente sau divergente n dimensiunile Big Five pot fi folosite de specialist n activitatea sa, atunci cnd lucreaza pentru dezvoltarea personala, n consiliere si consultanta, n selectie de personal, n orientarea vocationala si de cariera sau mai ales n optimizarea grupurilor. Desi efectele descrise aici pot suferi unele alterari si cu siguranta pot fi detaliate mult peste cele indicate n spatiul restrns aflat aici la dispozitie, n cele mai multe cazuri ele vor fi recunoscute de specialist exact n forma indicata anterior, cu minime variatiuni.

Folosirea Big Five n consiliere si psihoterapie Big Five poate fi un model extrem de util n domeniul consilierii psihologice si al psihoterapiei. Nefiind un chestionar clinic, nu va putea fi utilizat cu scopul de a pune un diagnostic n sensul de a ncadra subiectul ntr-o categorie nosologica de tip DSM sai ICD. El poate furniza nsa informatii despre structura de ansamblu a personalitatii subiectului evaluat, informatii extrem de utile pentru precizarea unui diagnostic si pentru ca psihoteraputul sau consilierul sa poata lua unele decizii pertinente privind directionarea procesului de interventie.

Astfel, consilierul sau psihoterapeutul pot avea acces la o ntelegere adecvata a cazului, n sensul de putea preciza factorii determinanti interni care stau la baza aparitiei unor manifestari disfunctionale. Majoritatea cazuisticii care apeleaza n practica privata la servicii de consiliere, psihoterapie sau optimizare personala nu poate fi subscrisa unor categorii nosologice psihiatrice, acuzele majoritare fiind legate de: dificultati emotionale, dificultati de relationare sociala, dificultati de adaptare profesionala, o reactivitate exacerbata la stres. Asa cum afirmam n rndurile de mai sus, cunoasterea structurii personalitatii subiectului ne poate permite n primul rnd ntelegerea cazului, a determinantilor interni, a factorilor cauzali de tip predispozanti, a vulnerabilitatilor si resurselor pentru schimbare ale subiectului. n cel de-al doilea rnd, o ntelegere adecvata a cazului poate ghida interventia consilierului sau psihoterapeutului, el se poate orienta n functie de principalele vulnerabilitati si resurse ale clientului. De exemplu, orientarea introverta a subiectului poate determina cresterea vulnerabilitatii acestuia la actiunea unor factori de ntretinere sau precipitanti care tin de mediul sau social si poate reduce importanta sau utilitatea unor factori cum ar fi suportul social. ntr-un astfel de caz, psihoterapeutul se poate centra mai degraba pe valorificarea resurselor interne, intrinseci ale subiectului sau pe dezvoltarea abilitatilor de relationare ale acestuia. Un alt exemplu poate fi cazul unui client la care am putut constata urmatoarea configuratie a celor cinci factori Big Five: N++, E=, O++, A=, C-. Subiectul vine la consiliere acuznd manifestari de anxietate de intensitate mare, tulburari de somn, perturbari ale relatiilor sociale si scaderea eficientei pe plan profesional. Subiectul este absolvent al unei facultati cu profil artistic, are interese si preocupari artistice si de aproximativ zece ani lucreaza nr-un domeniu comercial competitiv, domeniu avnd legaturi minimale cu cel artistic. De mentionat ca subiectul a avut pe parcursul acestor ani realizari profesionale de exceptie. Cunoasterea structurii sale de personalitate este extrem de importanta n ntelegerea cazului. Configuratia celor 3 scoruri extreme (N, O, C), mpreuna cu interesele si preocuparile subiectului probeaza o structura creativa, artistica, dovada fiind si realizarile sale profesionale. Putem afirma ca principala vulnerabilitate a subiectului tine de nivelul nalt de Nevrotism si principala resursa de factorul Deschidere spre experienta. n contextul evolutiei profesionale a subiectului, scorul scazut la Constiinciozitate a devenit de asemenea o vulnerabilitate. Mediul n care si desfasoara activitatea subiectul este unul foarte solicitant n sens de munca ordonata, respectarea unor termene stricte, presiune de timp, competitie etc, aspecte care nu sunt structurale subiectului (tin de factorul C). El a fost n acest mod obligat la o suprasolicitare ndelungata, care a favorizat manifestarea n sens negativ a instabilitatii emotionale. Cumulnd aceste informatii putem desprinde cteva directii de interventie. n primul rnd sarcina terapeutului va fi aceea de a lucra cu subiectul asupra controlului emotional, asupra dobndirii unui relativ echilibru, asupra experientelor care au stucturat respectivul dezechilibru. Construirea unor deprinderi de lucru ordonat si sustinut poate fi de asemenea utila pentru client. Probabil cel mai important ntr-un astfel de caz ar fi sondarea posibilitatilor subiectului de a-si reinvesti eforturile, de a se reorienta catre un domeniu n care resursele sale creative sunt solicitate n masura mult mai mare, eventual un domeniu artistic.

Folosirea Big Five n munca de resurse umane

n domeniul resurselor umane Big Five poate fi utilizat pentru a raspunde la cel putin trei nevoi specifice: (a) selectia de personal, (b) orientarea si consilierea n dezvoltarea carierei si (c) evaluarea si echilibrarea echipelor de lucru. n toate cele trei situatii se impune cu necesitate o analiza si o cunoastere adecvata a criteriilor vizate. Utilizari n selectia de personal n domeniul selectiei de personal este binecunoscuta valoarea variabilelor de personalitate n calitate de predictori pentru eficienta diferentiata pe anumite posturi, motiv pentru care nu insistam asupra acestui aspect. Exista un avertisment de natura etica ce trebuie exprimat n acest context si care vizeaza cerinta de a nu discrimina subiectii folosind drept criteriu structura de personalitate, n mod similar cu cerinta de a nu discrimina subiectii folosind drept criteriu vrsta sau sexul. Acesta este unul dintre motivele principale pentru care psihologul evaluator va face mai degraba recomandari privind selectia dect sa ia decizii de selectie. n fond, selectia de personal este un demers prin care este ientificata persoana care poate garanta o eficienta maxima pe un post sau ntr-o activitate specifica iar la determinarea acestei eficiente contribuie variabile multiple, dintre care multe nu tin de personalitate, cum ar fi cunostintele, experienta, aptitudinile, motivatia. Reamintim faptul ca aceleasi rezultate pe plan profesional pot fi obtinute pe cai diferite de persoane cu structuri de personalitate diferite. Este important de mentionat si faptul ca Big Five poate fi util pentru selectia personalului cu functii manageriale sau cu functii executive ce presupun un nivel relativ nalt de responsabilitate si complexitate. Pentru posturile executive simple, cu activitate caracterizata prin complexitate scazuta, variabilele de personalitate nu constituie n mod necesar predictori utili. Este interesant de mentionat ca teoria Big Five poate fi folosita cu rezultate foarte bune ca adjuvant n analiza muncii, pentru partea care se concentreaza pe specificatiile postului din punct de vedere personologic si al aptitudinilor interpersonale. n selectarea angajatilor, fie pentru o noua angajare fie pentru o noua pozitie n organizatie, profilul Big Five poate capta compunerea unica a trasaturilor unei anumite ocupatii. Desigur, pentru unele ocupatii sau pozitii n organizatie nu reies trasaturi unice. Aceasta situatie nefericita si deloc neobisnuita se poate datora la cel pusin doua conditii. (a) Este posibil ca scorurile unui esantion de angajati de pe respectiva pozitie sa aiba aceeasi medie cu populatia generala, fara sa fie asadar posibil a se remarca fatete deosebite ce ar recomanda o persoana pentru ocuparea respectivei pozitii. (b) Pe de alta parte este posibil ca media scorurilor esantionului de subiecti evaluati sa fie semnificativ diferita de medie, sugernd o dimensiune critica, nsa dispersia scorurilor sa fie prea mare pentru a putea contura coerent scorul la care dimensiunea are nivelul necesar pentru a promite performanta n munca din partea respectivului angajat. Oricum, multe ocupatii sunt caracterizate de scoruri ale trasaturilor unice, scoruri care difera substantial de populatia normala. In acest caz, o persoana poate compara scorurile obtinute de un individ cu scorurile ocupatiei sau postului respectiv, elaborate n demersul de analiza a muncii, pentru a determina gradul de potrivire intre individ si locul de munca. Iata cteva exemple de locuri de munca cu un profil diferit de norma: asistent de zbor (N+, E+, O+), medic de familie (N-, O+, A+, C-), agent de vnzari (E+, C+), consultant organizational (O+).

Utilizari n consultanta n cariera Big Five poate fi folosit n consultanta si ndrumarea n cariera, independent de existenta unui profil ocupational sau a unui profil al postului respectiv. n aceste conditii este de buna seama important ca situatia sa fie tratata drept o situatie de consultanta, bazndu-se pe analiza compatibilitatii dintre situatie si persoana si nu pe aplicarea unor scheme pre-calculate, orict de bine fundamentate statistic ar fi acestea. Un caz elocvent n acest sens este cel descris de Howard & Howard (1993), n care clientul este Henry, un producator independent pentru o televiziune cu profil sportiv, o persoana cu succes n afaceri nsa nefericita cu situatia sa generala. Profilul Big Five al lui Henry a fost stabilit ca fiind N+, E+, O-, A, C+. Nemultumirea lui Henry referitoare la slujba lui s-a accentuat dramatic n momentul n care a nceput sa se confrunte cu o insomnie cronica: indiferent ct de epuizat era dupa 12 ore de munca intensa, nu putea adormi pna la cinci sau sase dimineata, iar atunci era de obicei deja timpul sa se trezeasca. Problema majora a lui Henry era nsa faptul ca, pe de alta parte, era bun in ceea ce facea, fiind recunoscut n comunitate ca atare si n plus iubea sportul, care era mai mult dect o simpla activitate pentru el. Cheia pentru a intelege problema ocupationala a lui Henry au fost scorul sau N+. Scorurile lui la celelate patru dimensiuni se potriveau perfect pentru slujba sa, dar productia de emisiuni sport cu transmisiune directa, si n mod deosebit specializarea lui, care era baschetul, un joc rapid si alert, cu dese schimbari de situatie, nu se potriveau cu o personalitate reactiva si nevrotica. Producatorul din spatele scenei trebuie sa fie, in mare parte, energic, sa monitorizeze calm toate camerele si sa dea instructiuni calme pentru a ghida procesul de realizare al spectacolului. Reactivitatea lui mare intr-un mediu stresant cu nici o posibilitate de a gresi era o reteta pentru nefericire. De atunci el s-a mutat de la producerea de emisiuni sport live la producerea de documentare despre sport, in care el poate sa editeze materialul fara stresul transmisiunii directe. Pe langa aceasta, el a inceput sa lucreze la diploma de masterat in Studii Europene, deoarece el spera sa se specializeze in documentarele de televiziune ale culturii europene, inclusiv sporturile, desigur.

Utilizari n optimizarea echipelor Cei mai multi practicieni n resurse umane care au si un fundament teoretic n psihometrie au adptat si folosit extensiv vocabularul personalitatii ca unealta in diagnosticul vietii grupurilor si n lucrul lor cu echipele. Prin prezentarea unui vocabular comun membrilor unei echipe, un consultant pozitionat ca facilitator sau dezvoltator este capabil sa identifice si sa discute punctele tari si punctele slabe ale echipei, in mod constructiv, fara a genera reactanta sau rezistenta si beneficiind de inputuri structurate si standardizate, pe baza respectivei semantici comune, din partea tuturor membrilor echipei. Modelele personalitatii, pe care consultantii si trainerii si-au bazat vocabularul, variaza foarte mult. Mai toate marile chestionare de personalitate au aplicatii extensive n ceea ce priveste echipele; cazurile cele mai validate sunt cele ale CPI, MBTI, PRF, NEO-PI-R, FIRO-B etc. Asadar, nu este de mirare ca, mpreuna cu aceasta abundenta de modele practice, exista deopotriv de multa confuzie. Modelul Big Five este cu siguranta cel mai validat model explicativ al personologiei ultimilor 20 de ani, fiind ca urmare din ce n ce mai apreciat si mbratisat de consultanti si traineri, nu ca o alta metafora sau un alt model, ci mai degraba ca un fundament spre

care pot fi simplificate toate celelalte modele si tipologii folosite de ei n mod traditional. Vom ncerca n continuare sa prezentam aplicatii ale Big Five att n lucrul cu diade, ct si n lucrul cu echipe mai voluminoase. Desi termenul de echipa sugereaza n mod tacit un numar de cel putin 3-4 persoane, o parte semnificativa a echpelor din viata noastra sunt de fapt diade, fiind compuse din doar doua persoane. Este cazul vietii de familie, prieteniei, diadelor sefsubordonat etc. Pentru a asista la identificarea asemanarilor si diferentelor intre membri echipei, Howard & Howard (1993) au conceput un tabel in care consultantul trebuie nainte de orice sa afiseze scorurile membrilor. Pentru echipele de doua persoane, pur si simplu trebuiesc plasate initialele indivizilor in casuta care reprezinta scorurile fiecaruia pentru fiecare din cele cinci dimensiuni. Tabelul 3 vizualizeaza aceasta simpla si foarte eficienta tehnica de constientizare a situatiei, pentru un prim studiu de caz reprodus chiar dupa Howard & Howard (1993). Este cazul a doi sefi de sectie, Sandy (S) si Harvey (H), egali din punctul de vedere al organigramei, care lucreaza n aceeasi locatie cu doua compartimente si raporteaza unui vice presedinte executiv intr-o alta locatie. Att Sandy ct si Harvey administraza fiecare o sectie a unei instututii de productie manuala a automobilelor. Fiecare sectie are departamentul ei de productie, nsa fiind plasate la aceeasi locatie, cele doua sectii impart departamentele de sprijin - resursele umane, achizitiile, utilizarea materialelor, depozitul etc. Asadar, cei doi manageri trebuie sa coopereze unul cu altul n administrarea departamentelor de sprijin. Sectia lui Sandy are vanzari mai mari, dar un spatiu mai mic, in timp ce sectia lui Harvey are vanzari mai mici chiar daca are un spatiu mai mare. Harvey o acuza pe Sandy de micsorarea profiturilor prin cheltuieli inutile, iar Sandy riposteaza acuzndu-l pe Harvey ca limiteaza dezvoltarea prin controale excesive.
Tabelul 3. Schema de lucru pentru obiectivizarea interactiunii profilurilor Big Five n diade

N (Nevrotism) E (Extraversiune) O (Deschidere) A (Agreabilitate) C (Constiinciozitate)

Scor mic (-) H S

Scor mediu (=) S, H S, H S, H -

Scor mare (+) S H

Cheia dinamicii acestei relatii sunt scorurile mari ale lui Sandy pe dimensiunea deschiderii catre experiente (O+) si scorurile moderate pe dimensiunea de constiinciozitate (C-), acestea doua dimensiuni interactionnd cu scorurile complet opuse ale lui Harvey (O- si C+). Asadar Sandy este o persoana creativa, exploratoare, adaptabila, dispusa sa ncerce tot timpul noi metode inovatoare, dar care din pacate de multe ori neglijeaza fundamentul si lucrurile de baza ce privesc organizarea. Lasa deseori proiectele la jumatate, investitiile neterminate, initiativele neconcretizate si n mod etern are de-a face cu lipsa de structura si de organizare a propriei munci. Harvey este, pe de alta parte un conservator, lipsit de deschidere spre nou, nsa foarte organizat, constiincios, care este axat pe eficientizarea situatiei actuale fara a ncerca inovatii si care nu vede niciodata oportunitatile de schimbare si dezvoltare. Acesti doi manageri pot invata unul de la altul. Poate ca ei ar putea institui o regula pe care sa o aplice o data pe luna, un moment n care sunt de acord sa se

asculte unul pe celalalt, de tipul "Pun n aplicare o sugestie data de tine si tu faci la fel cu o sugestie data de mine". Tabelul 4 prezinta un caz interesant din experienta noastra, cazul a doi manageri, de data aceasta ntr-o relatie de subordonare si nu de parteneriat. Marian (M) este directorul unei companii medii care importa tehnica de calcul si echipamente de birotica, care vinde att catre mari corporatii cu necesitati majore de dezvoltare, ct si catre clienti mai mici. Marian are o structura de personalitate descrisa de scorurile N-, E=, O-, A-, C+. Laurentiu (L) este seful diviziei dedicate clientilor medii si mici, o divizie care sta la marginea profitabilitatii, chiar daca organizatia n ansamblu functioneaza foarte bine si este foarte profitabila. Laurentiu este descris de scorurile N+, E+, O+, A-, C-. Relatia dintre cei doi devine din ce n ce mai putin constructiva, de vreme ce Marian l atentioneaza n mod frecvent pe Laurentiu, att n discutiile personale ct si n ntlnirile de management, pentru ca departamentul sau este singurul neprofitabil din ntreaga organizatie si pentru ca n mod sistematic nu reuseste sa atinga obiectivele de atragere de noi clienti si, n ultima instanta, obiectivele de vnzari. Laurentiu a devenit defensiv, reactiv si se simte persecutat si nenteles, n conditiile n care el este convins si si-a exprimat aceasta convingere argumentat si n mod repetat ca situatia actuala a pietei interzice marketingului produselor importate de ei spre utilizatorii casnici sau spre firmele mai mici. Costul aparaturii este destul de mare si, desi optimizeaza chiar cea mai mica afacere si se amortizeaza n doar 2-3 ani, starea actuala a economiei nu permite managerilor de mici firme sa gndeasca altfel dect pe termen foarte scurt. Att Marian ct si Laurentiu sunt din ce n ce mai iritati de situatie si este posibia n scurt timp pierderea lui Laurentiu, care este unul dintre cei mai vechi oameni din organizatie, prezent n ea de la nceputuri si care a avut un aport decisiv n constructia ei timp de ani buni.
Tabelul 4. Evidentierea scorurilor Big Five pentru o diada compusa din doi manageri n relatie de subordonare

N (Nevrotism) E (Extraversiune) O (Deschidere) A (Agreabilitate) C (Constiinciozitate)

Scor mic (-) M M M, L L

Scor mediu (=) M -

Scor mare (+) L L L M

Cheia pentru ntelegerea relatiei dintre Marian si Laurentiu sunt scorurile E+, O+, C- ale lui Laurentiu, cuplate cu scoruriler E=, O-, C+ ale lui Marian. Laurentiu este o persoana cu deschidere mare spre noutate, creativa si dispusa sa experimenteze noi solutii, nsa este marcat de un scor scazut pe dimensiunea de constiinciozitate, ceea ce l descrie ca fiind nestrucurat, neorganizat, cu probleme n finalizarea proiectelor. Este de asemenea caracterizat de un scor superior pe scala de extraversiune, ceea ce l descrie drept un individ comunicativ si sociabil. Asadar, Laurentiu este un explorator creativ si comunicativ dar nestructurat. Marian, pe de alta parte, este un axat pe prezervarea status quo-ului, si pe consolidarea constructiei actuale si nu pe crearea de noi obiective sau proceduri. Este ambivert, ceea ce spune ca are comportamente moderate n comunicare si sociabilitate, nsa este puternic structurat si ordonat. Considera ca succesul sau n afaceri se datoreaza nu creativitatii sau originalitatii, ci spiritului sau organizatoric, pe

care este dispus sa parieze n continuare. Asadar, Marian este un conservator moderat de comunicativ si concentrat pe rezultate. Diferentele n dimensiunea de extraversiune au facut ca argumentele lui Laurentiu sa fie exprimate n repetate rnduri, din ce n ce mai colorat si mai asertiv, pe cnd convingerile lui Marian sa nu transpara cu aceeasi acuratete si putere de persuasiune, de vreme ce Laurentiu nu le-a nteles niciodata ca atare. Aceste probleme de comunicare sunt ahgravate de asemenea de doua situatii: diferentele n scorurile dimensiunii de nevreotism si asemanarea periculoasa n scorurile dimensiunii de agreabilitate. Nevrotismul scazut (N-) al lui Marian l face pe acesta sa fie n largul sau, calm, sa prefere explicatiile optimiste si sa aiba un timp la lung de reactie, chiar n cazul unor amenintari sau neplaceri. Aceasta situatie l face mai degraba tolerant la eternele esecuri ale lui Marian si la nemultumirile si agresivitatea din ce mai vizibile ale acestuia. Marian, pe de alta parte este caracterizat de un scor elevat pe dimensiunea de nevrotism (N+), fiind asadar animat de tensiune si ngrijorare, de obiceiul de a se enerva repede, de a genera explicatii mai degraba pesimiste si de a avea timpi de reactie scazuti si un comportament exploziv, care, cuplat cu extraversiunea sau accentuata, face sa devina din ce n ce mai agresiv n discutii si de asemenea din ce n ce mai defensiv si mai convins ca cineva are ceva cu el si ca este obiectul unei conspiratii. Situatia este de fapt agravata si de similaritate n scorurile de agreabilitate, care din pacate sunt foarte scazute pentru ambii indivizi (A-). Ambii sunt mai mult intersati de propriile nevoi, obiective si viziuni, ambii doresc si cauta activ recunoasterea pentru propria persoana si pentru propriile idei, ambii doresc sa fie n prim plan si nu concep sa piarda o confruntare si, din pacate, ambii considera bine venite conflictele. Asadar, avem de-a face pe de o parte cu un conservator moderat de comunicativ, concentrat pe rezultate, care a construit o afacere prin structura si organizare si care vrea sa o mentina n actuala situatie de recesiune economica si, pe de alta parte, cu un explorator creativ si comunicativ dar nestructurat, care este ideal pentru a identifica oportunitati de dezvoltare ntr-un mediu turbulent sau n situatii de expansiune economica. Ambii acesti indivizi sunt dispusi spre confruntare si conflict, unul din ei este nevrotic si celalalt necomunicatv. Probabil ca majoritatea problemelor s-ar putea rezolva daca Marian ar gasi mai mult timp pentru a discuta cu Laurentiu, att pentru a exprima mai clar propria viziune asupra lucrurilor, ct si pentru a atenua frustrarea lui Laurentiu si pentru a-l obliga pe acesta sa se concentreze asupra structurii, a lucrurilor majore si asupra finalizarii proiectelor demarate. n analizarea scorurilor membrilor unei echipe mai voluminoase, specialistul are doua alternative: fie sa plaseze identificatorul tuturor membrilor echipei (initialele, sau, pentru anonimi, numerele de identificare) n casutele potrivite, sau pur si simplu sa afiseze distributia scorurilor prin desemnarea numarului membrilor echipei care au avut scoruri in fiecare dintre cele trei casute ale fiecarei dimensiuni.
Tabelul 5. Studiu de caz pentru o echipa de 10 persoane

N (Nevrotism) E (Extraversiune) O (Deschidere) A (Agreabilitate) C (Constiinciozitate)

Scor mic (-) 1 9 9 -

Scor mediu (=) 10 8 1 1

Scor mare (+) 1 1 9

Tabelul 5 cuprinde un studiu de caz realizat de Howard & Howard (1993) pentru o echipa de management de 10 persoane, care are un istoric plin de succese n managementul crizelor, implicnd inclusiv eforturi de organizare impresionante, cum ar fi mutarea unei fabrici ntregi n alta locatie n doar 72 de ore. Desi n trecutul nu foarte ndepartat organizatia a fost privita ca o corporatie de succes, acum este n deriva, semnalnd o fluctuatie de personal foarte mare, cuplata cu absenteism foarte mare si cu o nencredere generalizata a angajatilor n bunele intentii ale managementului. La o analiza a situatiei relevate n tabelul 5 devine evident ca aceasta echipa de management pare sa fie compusa din zece clone. Cu doua exceptii, toti au acelasi profil. Singura persoana care are un scor mare la dimensiunea de deschidere spre experienta (O+), care este asadar singura persoana cu o capacitate considerabila de a genera idei noi si originale, este totodata si singura persoana introvertita (E-), astfel incat ideile sale tind sa nu fie exprimate si comunicate celorlalti. Aceasta echipa ere nevoie disperata de a identifica un numar de membri ai organizatiei, care sa functioneze drept consultanti interni. Acestia ar trebui sa fie caracterizati de cu scoruri O+, A+, si C-, fiind asadar originali si neconventionali, centrati pe armonizare si spre evitarea conflictelor, eferfescenti n idei si fara o necesitate prea mare de organizare a acestora. Grupul de consultanti ar trebui sa participe la toate ntlnirile echipei manageriale si sa ncerce sa-i convinga pe manageri sa ia n calcul alternative viabile pentru practicile lor manageriale curente. Un exemplu alternativ, din experienta noastra este echipa descrisa n tabelul 6. Extrem de tipic pentru domeniul publicitatii n care aceasta echipa de lucru activeaza, ntlnirile echipei sunt zgomotoase si competitive, cu o cantitate mare de informatie produsa si diseminata, nsa cu remarcabil de putine pauze, clarificari sau momente de structurare si concluzionare. Se genereaza multe idei, de obicei n sedinte de brainstorming mai mult sau mai putin spontane, nsa cea mai mare parte a ideilor sunt pierdute, de vreme ce nimeni nu face nici cea mai vaga ncearcare de a le retine. Deseori n aceste sedinte critica devine agresiva si apar tensiuni puternice, care degenereaza uneori n amenintari si ncercari de intimidare.
Tabelul 6. Echipa de 8 persoane din domeniul publicitatii

N (Nevrotism) E (Extraversiune) O (Deschidere) A (Agreabilitate) C (Constiinciozitate)

Scor mic (-) 1 3 6

Scor mediu (=) 2 1 2 1 1

Scor mare (+) 5 7 6 4 1

O analiza a situatiei va remarca o abundenta de persoane extraverte si nevrotice, creative si cu deschidere spre noi idei, nsa cu o constiinciozitate redusa. Abundenta de extravertiti ar trebui sa impuna crearea unor norme formale stricte dupa care sa fie conduse ntrunirile, eventual cu o ordine de zi stricta si sub coordonarea unei persoane cu un profil A+, C+. Abundenta de exploratori originali necesita ori prezenta unui secretar de sedinta care sa tina evidenta tuturor aspectelor discutate si a ideilor avansate, sau poate instituirea cutumei de redactare a unor procese verbale amanuntite referitoare la sedinta. Ar fi de asemenea necesar ca, ori la sfrsitul sedintei, ori ulterior ntr-o perioada de timp stabilita, procesele-verbale sau

stenogramele sedintelor sa fie diseminate participantilor pentru evaluarea sugestiilor, stabilirea prioritatilor si desemnarea responsabilitailor pentru implementare. Numarul destul de mare al profilelor adaptive (scorurile A+) demonstreaza pentru o majoritatea a membrilor echipei discomfort cu conflictul si cu pozitionarea competitiva agresiva din cadrul sedintelor. O minoritate destul de consistenta are nsa profile competitive (A-), care i fac pe acestia sa nu se dea napoi de la certuri sau chiar sa caute n mod activ conflictul. O armonizare a acestor doua grupuri extreme ar fi posibila prin instituirea unei cutume cu privire la transformarea fiecarei plngeri ntr-un plan de actiune, cu termene limita si cu responsabilitati clar trasate si asumate n mod special pentru a sistematiza si a formaliza mprastierea tipica pentru abundenta de scoruri mici pe dimensiunea de constiinciozitate (C-). n ceea ce priveste evaluarea si echilibrarea echipelor de lucru, utilizarea Big Five este utila n masura n care structuri de personalitate diferite pot media asumarea diferentiata a unor roluri, cu alte cuvinte masura n care variabilele de personalitate pot constitui predictori pentru eficienta n diferite tipuri de rol. n prim plan trece si de aceasta data o buna cunoastere a predictorilor, respectiv a structurii de roluri ntr-o echipa echilibrata si eficienta. Rezultatele Big Five pot constitui baza de pornire pentru unele decizii privind construirea echipelor, pentru echilibrarea colectivelor sau pentru implementarea unor programe de training si instruire.

CAPITOLUL 7 PSIHODIAGNOZA APTITUDINILOR A. HARD SKILLS Dupa cum am specificat si n capitolul introductiv, nu ne vom concentra n mod deosebit asupra aptitudinilor cognitive si psihofiziologice. Dorim nsa sa facem o trecere n revista a acelor aptitudini hard care sunt n mod normal luate n considerare n analiza muncii si care fac subsecvent obiectul interesului pentru specialistul de resurse umane. Cea mai autorizata sursa din acest punct de vedere este, la nivel international, taxonomia lui Edwin Fleishman, care este cuprinsa si n F-JAS (Fleishman Job Analysis Survey) si care sta si la baza O*Net (Occupational Network), sistemul american de analiza ocupationala nationala. Astfel, taxonomia Fleishman enumereaza si ia n considerare urmatoarele patru categorii de aptitudini: Aptitudini cognitive Abilitati psihomotorii Abilitati fizice Abilitatile senzoriale 1. APTITUDINILE COGNITIVE Aptitudini verbale 1. ntelegerea verbala (operationalizata ca: Capacitatea de a ntelege informatii si idei prezentate oral sau scris). 2. ntelegerea informatiilor scrise (operationalizata ca: Abilitatea de a citi si de a ntelege informatii si idei prezentate n scris.). 3. Exprimarea orala (operationalizata ca: Abilitatea de a comunica verbal informatii si idei astfel nct sa se faca nteles de ceilalti). 4. Exprimarea scrisa (operationalizata ca: Abilitatea de a comunica n scris informatii si idei astfel nct sa se faca nteles de ceilalti). Aptitudini de elaborare a ideilor si abilitatile de rationament 5. Fluenta ideilor (operationalizata ca: Abilitatea de a veni cu un numar de idei despre o tema data. Se refera la un numar de idei produse si nu la calitatea, corectitudinea sau creativitatea ideilor). 6. Originalitatea (operationalizata ca: Abilitatea de a veni cu idei neobisnuite sau inteligente cu privire la o tema sau situatie data, sau de a dezvolta modalitati creative de a rezolva o problema). 8. Sensibilitatea la probleme (operationalizata ca: Abilitatea de a spune cnd ceva este gresit sau este probabil sa mearga prost. Aceasta nu implica rezolvarea de probleme ci doar recunoastere ca exista o problema). 11. Rationamentul deductiv. (operationalizata ca: Capacitatea de a aplica reguli generale, la cazuri specificepentru a ajunge la raspunsuri logice, implica luarea deciziei daca un anumit raspuns are sens).

12. Rationamentul inductiv. (operationalizata ca: Abilitatea de a combina informatii separate sau raspunsuri specifice la probleme, pentru a forma reguli generale sau concluzii. Include oferirea unei explicatii logice a motivului pentru care o serie de evenimente aparent nerelationate apar impreuna). 13. Ordonarea informatiei (operationalizata ca: Capacitatea de a urma corect o regula data sau un set de reguli pentru a aranja lucruri sau actiuni ntro anumita ordine. Lucrurile sau actiunile pot include numere, litere, cuvinte, imagini, proceduri, propozitii si operatii matematice sau logice). 14. Flexibilitatea n clasificare (operationalizata ca: Abilitatea de a produce mai multe reguli, astfel nct fiecare regula arata cum este grupat (sau combinat) un set de obiecte ntr-o maniera diferita). Abilitati cantitative 9. Rationamentul matematic. (operationalizata ca: Abilitatea de a ntelege si organiza o problema si apoi de a selecta o metoda matematica sau o formula pentru a rezolva probleme). 10. Rationament numeric. (operationalizata ca: Capacitatea de a aduna, scadea, multiplica sau mparti rapid si corect). Memoria 7. Memorizarea (operationalizata ca: Abilitatea de a-ti reaminti informatii ca numere, cuvinte, desene si proceduri). Abilitati perceptive 15. Viteza de cuprindere. (operationalizata ca: Abilitatea de a descoperi ntelesul unor informatii care par sa nu aiba sens sau organizare. Presupune combinarea rapida si organizarea diferitelor informatii ntr-o unitate cu sens). 16. Flexibilitatea cuprinderii. (operationalizata ca: Abilitatea de a identifica sau detecta o structura cunoscuta (o figura, un obiect, un cuvnt sau un sunet) care este ascunsa ntr-un material distractor). 19. Viteza perceptiva(operationalizata ca: Abilitatea de a compara rapid si acurat litere, numere, obiecte, desene sau structuri. Obiectele care urmeaza sa fie comparate pot fi prezentate n acelasi timp sau unul dupa altul. Aceasta abilitate include de asemenea compararea unui obiect prezent cu un obiect amintit). Abilitatea spatiala 17. Organizarea spatiala. (operationalizata ca: Abilitatea de a te descurca ntr-un spatiu nou si de a identifica obiectele pe care le poti utiliza ca repere). 18. Vizualizare (operationalizata ca: Abilitatea de imagina cum va arata un obiect dupa ce i va fi schimbata pozitia sau sunt rearanjate si mutate parti ale sale). Atentia 20. Atentia selectiva (operationalizata ca: Abilitatea de se concentra si de a nu fi distras n timpul realizarii unei sarcini de-a lungul unei perioade de timp). 21. Dozarea timpului (operationalizata ca: Abilitatea de a trece de la o activitate la alta sau de a utiliza doua sau mai multe surse de informatii n acelasi timp, ca vorbire, sunet, atingere sau alte surse).

2. ABILITATILE PSIHOMOTORII Abilitati de manipulare fina 27. Fermitatea brat-mna. (operationalizata ca: Abilitatea de pastra mna si bratul ferm n timpul realizarii unei miscari a bratului sau n timp ce bratul si mna sunt mentinute ntr-o pozitie.). 28. Dexteritatea manuala. (operationalizata ca: Abilitatea de a realiza rapid miscari coordonate ale unei mini, ale minii mpreuna cu bratul sau a ambelor mini pentru a apuca, manipula sau a asambla obiecte.). 29. Dexteritatea degetelor. (operationalizata ca: Abilitatea de a realiza miscari precis coordonate ale degetelor unei mini sau a ambelor pentru a apuca, manipula sau a asambla obiecte foarte mici.). Abilitati de control al miscarilor 22. Precizia controlului (operationalizata ca: Abilitatea de a face rapid si n mod repetat miscari ajustari precise pentru controlul pozitiei exacte a unui aparat sau vehicul). 23. Coordonarea mai multor membre (operationalizata ca: Abilitatea de a coordona miscarile a doua sau mai multe membre mpreuna (de ex., doua brate, doua picioare, sau un brat si un picior) stnd jos sau n picioare. Aceasta nu implica realizarea activitatilor n timp ce corpul este n miscare). 24. Orientarea raspunsului (operationalizata ca: Capacitatea de a alege rapid si corect ntre doua sau mai multe miscari n raspuns la doua sau mai multe semnale diferite (lumini, sunete, imagini, etc.). Include viteza cu care este initiat raspunsul corect cu mna, piciorul, sau alte parti ale corpului). 25. Controlul vitezei (operationalizata ca: Abilitatea de a temporiza ajustarea unei miscari sau unui echipament de control n anticiparea schimbarilor n viteza si /sau directia unui obiect sau scene n miscare continua). Timpul de reactie si viteza 26. Timpul de reactie. (operationalizata ca: Abilitatea de a raspunde rapid (cu mna, degetul sau piciorul) la un stimul (sunet, lumina, imagine, etc.) la aparitia acestuia). 30. Rapiditatea miscarii degetelor ncheieturilor. (operationalizata ca: Abilitatea de a misca rapid, simplu si repetat degetele, minile si ncheieturile). 31. Rapiditatea miscarilor membrelor (operationalizata ca: Abilitatea de a misca rapid bratele sau picioarele). 3. ABILITATI FIZICE Forta fizica 30. Forta statica. (operationalizata ca: Abilitatea de a-si exercita forta muschilor la maximum pentru a ridica, mpinge, trage sau cara obiecte). 33. Forta de propulsie. (operationalizata ca: Abilitatea de a folosi contractii musculare rapide si puternice pentru a te propulsa (la o saritura sau la luarea startului n alergare) sau pentru a arunca un obiect).

34. Forta dinamica. (operationalizata ca: Abilitatea de a exercita forta musculara, n mod repetat sau continuu. Aceasta implica rezistenta oboseala musculara). 35. Forta corpului. (operationalizata ca: Abilitatea de a utiliza muschi abdominali si muschii spatelui pentru a sustine repetat sau continuu corpul fara a obosi). Rezistenta 40. Rezistenta la oboseala (operationalizata ca: Abilitatea de a face efort fizic pe perioade lungi de timp fara a ti se taia respiratia). Flexibilitatea, echilibrul si coordonarea 36. Nivelul de flexibilitate. (operationalizata ca: Abilitatea de a te ntinde , rasuci, ntoarce, cu mna sau cu ntreg corpul, pentru a apuca obiecte). 37. Flexibilitatea dinamica. (operationalizata ca: Abilitatea de a rasuci, ntoarce, ntinde n mod rapid si repetat corpul si/sau picioarele). 38. Coordonarea generala a miscarilor corpului. (operationalizata ca: Abilitatea de a coordona miscarile bratelor, picioarelor si torsului). 39. Echilibrul corpului. (operationalizata ca: Abilitatea de a pastra sau de a redobndi echilibrul corpului stnd ntr-o pozitie instabila). 4. ABILITATILE SENZORIALE Abilitatile vizuale 41. Vederea de aproape. (operationalizata ca: Abilitatea de a vedea detaliile obiectelor apropiate de observator). 42. Vederea la distanta. (operationalizata ca: Abilitatea de a vedea detalii de la distanta). 43. Discriminarea culorilor. (operationalizata ca: Abilitatea de a detecta diferente ntre culori incluznd luminozitatea si umbrele). 44. Vederea de noapte. (operationalizata ca: Abilitatea de a vedea n conditii de luminozitate scazuta). 45. Vederea periferica. (operationalizata ca: Abilitatea de a vedea obiecte sau miscarea obiectelor situate n alta directie fata de cea pe care este focalizata privirea.). 46. Adncimea perceptiei. (operationalizata ca: Abilitatea de a distinge ntre cteva obiecte care dintre ele sunt mai apropiate sau mai ndepartate de observator sau de a estima distanta ntre obiect si observator). 47. Sensibilitatea la lumina. (operationalizata ca: Capacitate de a vedea obiectele n conditii de luminozitate puternica). Abilitatea auditiva si de vorbire. 48. Sensibilitatea auditiva. (operationalizata ca: Capacitatea de a detecta sau a spune diferenta ntre sunete care variaza pe o gama larga a intensitatii). 49. Atentia auditiva. (operationalizata ca: Abilitatea de a se focaliza pe o singura sursa informationala auditiva n prezenta altor stimuli distractori). 50. Localizareasunetelor. (operationalizata ca: Abilitatea de a detecta sursa unui sunet). 51. Recunoasterea vorbirii. (operationalizata ca: Abilitatea de a identifica si ntelege vorbirea unei alte persoane).

52. Claritatea vorbirii. (operationalizata ca: Abilitatea de a vorbi clar astfel nct vorbitorul sa fie nteles cu usurinta de cei din jur).

Dupa cum se poate observa, exista un numar impresionant de aptitudini umane ce pot fi descrise ca fiind hard skills. Numarul testelor prin care ele pot fi detectate sau masurate este chiar si mai impresionant si nimeni nu este chemat sa le cunoasca pe toate, cu att mai mult cu ct multe din ele sunt clasificate ca fiind de clasa C. n plus, spre deosebire de chestionarele de personalitate, n testarea aptitudinilor nu exista vedete reale, fiind mult mai usor a se genera de la zero o proba sau baterie de testare suficient de performanta. Pentru uzul specialistului de resurse umane exista compendiile de testare aptitudinala, cel mai cunoscut dintre acestea fiind volumul publicat chiar de Edwin Fleishman, autorul taxonomiei mai sus amintite. Handbook of Human Ablities este, dupa cum o spune si numele, un compendiu al abilitatilor umane, care contine lnga fiecare abilitate identificata de Fleishman o lista destul de lunga de teste validate, auditate, cunoscute, acceptate de comunitatea stiintifica, ce pot testa respectiva dimensiune. Specialistul de resurse umane are asadar un instrument bibliografic foarte important la ndemna, care poate fi oricnd adaptat cu usurinta n crearea de baterii de testate psihologica si n selectarea celor mai potrivite teste pentru uzul specific al respectivului specialist n RU.

B. SOFT SKILLS Ceea ce n general este cunoscut sub denominarea de soft skill este de obicei nu att o aptitudine deosebita si clar definibila, ci un conglomerat de trasaturi de personalitate ce, daca apar mpreuna si cu un efect sinergic, pot contribui decisiv la eficienta personala si interpersonala a subiectului evaluat. De aceea chestionarele care detecteaza aceste aptitudini intra de obicei n sfera chestionarelor de personalitate. Taxonomia lui Fleishman prevede sub titulatura de soft skill un numar de 21 de aptitudini, care toate pot fi detectate, direct sau indirect de mai toate chestionarele consacrate de personalitate. Exista de asemenea inventare care le abordeaza direct. Vom enumera n continuare cele 21 de dimensiuni prevazute de Edwin Fleishman. 1. Agreabilitate (abilitatea de a fi placut, cu tact si de ajutor atunci cnd se colaboreaza cu alte persoane; aceasta abilitate tine de gradul n care subiectul poate avea un stil interpersonal placut). 2. Flexibilitatea comportamentala (abilitatea de a adapta propriul comportament la circumstante schimbatoare n mediul de lucru, aceasta abilitate include dorinta si capacitatea de adaptare pentru a fi competitiv la cerintele mediului de munca sau ale colegilor). 3. Coordonarea (abilitatea de a structura planurile si timingurile de lucru pentru a coincide cu planurile, stilurile de lucru si ritmul de lucru ale altora; aceasta abilitate

include un management eficient la timpului si al resurselor si obiectivul principal este acela al sincronizarii cu ceilalti). 4. Seriozitatea (abilitatea de a fi responsabil si de a fi perceput de ceilalti ca o persoana pe care se pot baza; aceasta abilitate presupune a fi disciplinat, constiincios si a ndeplini sarcinile asa cum le asteapta cei din jur). 5. Asertivitatea (abilitatea de a exprima propriile idei, convingeri si opinii cu ncredere si activ; aceasta abilitate include luarea initiativei si verbalizarea activa n lucrul cu ceilalti). 6. Negocierea (abilitatea de a face concesii si de a lucra spre atingerea consensului n vederea rezolvarii conflictelor; aceasta abilitate presupune dorinta si abilitatea de a rezolva diferendele si de a atinge consensul prin obiective si planuri de actiune acceptabile de toti cei implicati). 7. Persuasiunea (abilitatea de a prezenta informatie n asa fel nct sa influenteze opiniile si actiunile celorlalti; aceasta abilitate include utilizarea tacticilor persuasive pentru a modifica stilul de gndire si comportamentul celor din jur). 8. Sociabilitatea (abilitatea de a fi activ si participativ n situatii sociale; include dorinta, propensiunea si capacitatea de a lucra cu altii si de a facilita interactiunile si schimburile sociale cu ei). 9. Conformismul social (abilitatea de a adera la regulile, normele si politicile de comportament social, formale sau subntelese; implica respectarea standardelor si normelor sociale n situatii de munca). 10. Sensibilitatea sociala (abilitatea de a face un diagnostic corect al situatiilor sociale; include capacitatea de a ntelege si a respecta opiniile si sentimentele celorlalti, precum si evaluarea coerenta a rezultatelor actiunilor proprii ori ale celor din jur). 11. Autocontrolul (abilitatea de a ramne cam si constient n situatii dificile sau stresante; include controlul emotiilor n fata unor stimuli iritanti, neasteptati sau stresanti). 12. ncrederea sociala (abilitatea de a demonstra ncredere n sine, n circumstante sociale, include comunicarea catre ceilalti n timpul interactiunii sociale a unui nivel optimde ncredere n sine si optimism). 13. Coachingul (abilitatea de a ajuta la dezvoltarea talentelor si abilitatilor celorlalti; implica instruirea, sfaturile si asistenta personala n dezvoltarea potentialului personal al celorlalti). 14. Capacitate analitica conversationala (abilitatea de a descoperi informatii relevante si importante despre o situatie prin discutie, conversatie sau ntrebari; aceasta abilitate implica uzul logicii pentru ntelegerea corecta a situatiei si pentru adresarea tintita a ntrebarilor sulpimentare catre cei din jur).

15. Dorinta de realizare (abilitatea de a fixa standarde nalte pentru a avea efectele cele mai bune posibil; include capacitatea de a depune un efort personal elevat pentru a satisface obiectivele care sunt privite ca provocari personale). 16. Deschiderea catre experienta (abilitatea de a fi deschis si curios fata de noi idei si noi medii; implica toleranta n fata diversitatii si n fata ideilor celorlalti). 17. Auto-suficienta (abilitatea de a lucra ntr-un mediu nestructurat, lipsit de directionare si supervizare; implicp gasirea de resurse si luarea de decizii fara posibilitatea de consultanre a celorlalti). 18. Perseverenta (abilitatea de a mentine un nivel optim de efort pna la completarea sarcinilor de munca; implica energia mentala pentru a rezista muncii pentru o perioada lunga de timp, n ciuda obstacolelor, oboselii, plictiselii si distragerilor). 19. Rezistenta la concluzii pripite (abilitatea de rezista tentatiei de a lua decizii pna cnd toate informatiile relevante si importante au fost colectate si analizate; implica gndire deliberata, controlata si structurata mai degraba dect luarea pripita si nestructurata a deciziilor). 20. Prezentare verbala (abilitatea de a apara propriile concluzii si idei n fata celorlalti; implica folosirea logii si argumentatiei rationale n apararea propriei pozitii, mai degraba dect folosirea emotiilor, entuziasmului si nerabdarii). 21. Lipsa de descurajare (abilitatea de a reveni rapid la tonusul normal de munca, la energie, optimism si entuziasm, dupa situatii descurajante).

Nu vom insista n continuare asupra masurarii acestor abilitati, este evident ca toate pot fi acoperite de chestionarele clasice de personalitate. Exista chiar conglomerate specifice, comportamente si aptitudini ce apar mpreuna si sunt denominate drept aptitudini de comunicare sau aptitudini de leadership, nsa la nivel analitic este destul de clar la acest moment din ce anume este formsta fiecare din aceste aptitudini. Exista chiar, pentru aceste patternuri de comportament, scorari si rapoarte speciale n rndul marilor teste de personalitate. Exista de exemplu, un profil de leadership ce rezulta din CPI (Coaching Report for Leaders), la fel unul ce rezulta din MBTI, unul din PRF si unul din 16PF. NEO-PI-R rezulta de asemenea n profile de aptitudini de leadership si de comunicare. Si, desigur, exista o pleiada de teste ce ataca direct aceste patternuri comportamentale si de aptitudini. Important n alegerea lor de catre specialist trebuie sa ramna ntotdeauna nsa calitatea psihometrica a respectivului test: validitatea (daca ntradevar masoara respectiva dimensiuni) si fidelitatea (ct de bine o masoara), ambele trebuind sa fie probate prin publicatii si review-uri ale comunitatii stiintifice.

CAPITOLUL 8

DIAGNOZA CULTURII ORGANIZATIONALE

CONSIDERATII METODOLOGICE ntr-un articol publicat n 1993, ce trata problematica masurarii culturii organizationale, Geert Hofstede lansa o metafora bazata pe o fabula indiana, si care descrie perfect problematica cercetarii unui astfel de construct compozit, ce este manifest si opereaza la diferite nivele ntr-un sistem social / organizational. Fabula respectiva vorbeste despre sase oameni orbi care studiau un elefant, si erau de parere ca animalul din fata lor era un sarpe, un bat, un disc, o coloana, un zid sau o funie, n functie de ce tinea fiecare n mna: trompa, un fildes, o ureche, un picior, corpul, sau coada. Este o metafora ideala pentru a ilustra natura incompleta si incorecta a cunostintelor noastre despre realitatea sociala, si nevoia imperativa de a cenzura perceptiile umane subiective. Pentru a ilustra prezenta problema, Hofstede este de parere ca metafora poate fi extinsa chiar mai mult: imaginati-va ca traim n tara orbilor, suntem orbi chiar noi, si primim rapoartele de cercetare a "N" orbi, care au studiat grupati n "n" grupuri tot attia elefanti. Cum ar trebui sa analizam aceste date? Depinde desigur de interesul nostru stiintific, spune Hofstede: daca suntem interesati de capacitatile perceptuale ale cercetatorilor orbi, vom analiza toate datele mpreuna, indiferent de grupul de cercetare din care provin si de elefantul la care se refera. Daca suntem interesati de dinamica de grup n cadrul cercetatorilor orbi, ar trebuie sa studiem cum difera observatiile n cadrul acestor "n" grupuri, si apartenenta la unul sau altul dintre grupuri ar deveni o variabila critica n interpretarea datelor individuale. Daca am fi interesati de elefanti, am ncerca sa interpretam datele celor "n" grupuri, eliminnd erorile sistematice introduse de cercetatori, etc. Alegerea nivelului la care va fi facuta analiza ntr-o anume situatie, este o problema majora n stiintele sociale, desi este foarte rar recunoscuta si discutata chiar de metodologi. n forma ei cea mai generala, problema poate fi descrisa pe baza faptului ca subiectul stiintelor sociale este comportamentul indivizilor si / sau proprietatile unui anume sistem social, compus n ultima instanta tot din indivizi. Orice informatie colectata n cursul unei analize provine de la indivizi (cum ar fi diferite variabile ce descriu caracteristici ale comportamentului individual, sau raspunsuri ale indivizilor la ntrebarile unui chestionar), sau este obtinuta direct de la unul din multele nivele ale sistemului social aflat n discutie (cum ar fi rata

accidentelor de munca ntr-o anumita tara, sau prezenta sau absenta anumitor comportamente manageriale). Eroarea data de alegerea nivelului gresit pentru analiza apare atunci cnd concluziile ce rezulta din datele culese la un nivel sunt generalizate asupra altui / altor nivel(e). Daca cercetatorul nu recunoaste faptul ca cele doua nivele sunt distincte, si nu-si ia masuri de eliminare a erorilor sistematice astfel introduse, apare ceea ce metodologii numesc "eroarea nivelului" ("cross-level fallacy"). Eroarea falsului nivel de analiza poate sa apara n cercetare n doua modalitati distincte din punct de vedere al demersului logic: interpretarea datelor culese din sistemul social ca si cum ar fi date referitoare la indivizi, si varianta inversa, de generalizare a datelor referitoare la comportamentul indivizilor, la comportamentul sistemului global. Exista metodologi care amintesc un al treilea tip de eroare ce poate decurge din alegerea gresita a nivelului analizei, si anume generalizarea datelor despre un sistem social la al sistem social, prin concluzii si inductii repetate la nivel individual (Rousseau, 1985; Hofstede, 1993). Primul tip de eroare este numit "eroarea ecologica" ("ecological fallacy"), termenul "ecologic" indicnd ca este vorba de o entitate ce opereaza la nivelul sistemului global. n termenii metaforei enuntate anterior nseamna sa folosesti informatii despre elefanti pentru a trage concluzii despre indivizii orbi. Se considera astazi ca eroarea ecologica a fost pentru prima data amintita si analizata stiintific de catre Robinson (1950). Exemplul sau clasic a fost acela referitor la relatia dintre culoarea pielii si analfabetism n Statele Unite (Hofstede, 1993). Folosind date culese la nivelul anului 1930 din noua regiuni ale Americii, Robinson (1941) a determinat ca la nivelul sistemului corelatia ntre culoarea neagra a pielii si analfabetism era de 0.95. Calculata pe fiecare din cele 48 (la vremea aceea) state, era de 0.77. Calculata pentru cei 97 de milioane de americani din zonele anchetate, corelatia era de 0.20, si nesemnificativa statistic. Eroarea ecologica a aparut deci n momentul n care cercetatorul a interpretat corelatiile puternice ce rezultau din analiza facuta la nivelul sistemului global (0.95) sau a unui sistem social mai redus (regiuni geografice, 0.77) ca fiind proprii si indivizilor ce formau sistemul. Al doilea tip de eroare, interpretarea unor date culese la nivelul indivizilor, ca si cum ar fi aplicabile ntregului sistem, a fost mult mai rar recunoscuta, si din acest motiv este si mai des comisa, dupa unele pareri (Hofstede, 1993). n termenii metaforei lansate, ea se traduce prin interpretarea datelor referitoare la indivizii orbi, pentru a trage concluzii despre elefanti. Acest tip de eroare se ntlneste relativ des n cercetarile sociologice.

-1-

Leung & Bond (1989) au identificat cteva caracteristici generale ale datelor culese n situatii tipice pasibile a se supune unei erori de nivel de analiza. Aceste date, spun ei, sunt compuse din variabile de urmatoarea natura: o sunt culese de catre, sau despre, "N" indivizi - "orbii" din fabula; o care apartin "n" sisteme sociale (grupurile / departamentele / echipele unei organizatii); o exista n plus si alte date suplimentare despre sistemele sociale ca ntreg - "elefantii". n tipurile de analiza la care date culese n modul expus mai sus sunt supuse, n cercetari privind cultura organizationala, Leung & Bond (1989) au identificat urmatoarele: 1. O analiza panculturala, n care sunt tratate informatiile culese despre cei "N" indivizi, indiferent de grupul din care fac parte. Aceste cercetari se bazeaza pe definitia culturii organizationale n acceptiunea data de Hofstede, si tind la a analiza caracteristicile organizationale relativ stabile ce sunt induse de catre trasaturi comune tuturor organizatiilor cercetate, cum ar fi cultura nationala de care apartin organizatiile, sau un anume tip de tehnologie folosite de toate, etc. 2. O analiza culturala, limitata la comportamentul indivizilor din cele "n" grupuri cercetate, n care se ncearca surprinderea asemanarilor si deosebirilor dintre cele "n" organizatii. 3. O analiza ecologica, facuta cu ajutorul unor masuri agregate a variabilelor pentru fiecare din cele "n" organizatii. 4. O analiza individuala, facuta asupra caracteristicilor celor "N" indivizi dupa eliminarea efectelor induse de apartenenta la una din cele "n" organizatii, si care necesita tehnici statistice complexe. Tipul de informatie descris mai sus este caracteristic cercetarilor referitoare la cultura organizationala, de asemenea abordarile stiintifice descrise la punctele (1) si (2). Metafora oamenilor orbi ce studiaza elefanti corespunde ntrutotul dilemei care apare n studiul culturii organizationale, cu exceptia faptului ca de aceasta data "elefantii" nu exista independent de "orbi". Cultura organizationala este o

-2-

caracteristica globala, a sistemului social pe care l descrie, si nu a indivizilor ce l compun: indivizii pot pleca, pot fi nlocuiti, dar cultura ramne aceeasi. Cu toate acestea cultura este o caracteristica "soft" a unui sistem social: nu poate fi masurata sau identificata dect pe baza perceptiilor indivizilor care traiesc n respectiva cultura. S-a ncercat, pentru a elimina subiectivismul indus de aceste perceptii individuale, o abordare de studiu a culturii din perspectiva manageriala, nsa "maharajahul" orb al organizatiei percepe "elefantul" doar din palanchin, si perspectiva sa superioara, chiar daca este mai larga si aparent obiectiva, este de fapt doar o alta perceptie subiectiva. Un mare numar de cercetatori recomanda luarea cu seriozitate n calcul doar a parerilor emise, si a informatiilor culese de observatori independenti, cercetatori cu experienta care cunosc capcanele participarii si care sunt antrenati pentru a elimina subiectivismul. nsa si acestia par a fi doar un fel de "guru", orbi si ei n felul lor, chiar daca ar putea sa creada altceva. n ceea ce priveste metodele de diagnoza a culturii organizationale, Schein (1993) este de parere ca
exista n principiu doua motive pentru a ncerca sa studiem si sa descifram cultura unei organizatii: (1) motive stiintifice, care-si aduc contributia la construirea unei teorii si (2) motive practice (action research), ncercari din partea practicienilor menite sa ajute managerii n controlarea problematicilor culturale ale organizatiei lor.

Studiile privind diagnoza culturii organizationale sunt ntr-adevar mpartite n functie de aceste doua mari linii directoare enuntate de Schein. Unele studii - cum ar fi cele ale lui Peters & Waterman sau ale lui Goldsmith & Clutterbuck, sau sutele de "bestseller"-uri ce dau solutii "infailibile" pentru controlarea de catre manageri a culturii organizationale sunt facute pentru un cerc mai larg, de manageri si practicieni, pe lnga teoreticieni. Aceste studii adopta o pozitie mai analitica, care poate sa fie considerata drept "mai putin stiintifica", mai putin riguroasa, nsa rezultatele lor au adus totusi un spor de cunostinte considerabil acestei probleme. Exista n continuare divergente majore asupra modalitatilor n care ar trebui facuta evaluarea culturii organizationale, studiind elementele: o obiective sau subiective; o constiente sau inconstiente; o superficiale sau de profunzime; o accesibile sau inaccesibile, etc.

-3-

Se pare ca aceasta preferinta pentru metode cantitative sau calitative n rndul psihologilor organizationali poate fi redusa tot la o problema de cultura grupala (Herriot, 1992). La nivel epistemologic contradictiile expuse se rezuma la o "viziune interna", care priveste cultura ca pe un construct subiectiv, idiosincrazic, unic, necesitnd instrumente evaluative nestandardizate, sensibile, interactive, non-directive (observatia, interviul), si o "viziune externa", care ncearca sa compare si sa trateze organizatiile pe baza unor masuri standardizate (Furnham, 1997). n mod poate ilar, o seama de cercetatori au ncercat sa aplice asupra comunitatii stiintifice metodele de clasificare a culturii organizationale, n mod special n ceea ce priveste abordarea problemelor de masurare si diagnoza a acesteia de diferiti oameni de stiinta. La o analiza atenta a argumentelor expuse de ambele parti este observabila existenta doua "sub-culturi" n cadrul comunitatii stiintifice (Herriot, 1992).
Figura II-5. Sub-culturi n cadrul comunitatii stiintifice, privind masurarea culturii organizationale

1. Subcultura psihometrica, bazata pe urmatoarele principii fundamentale o Oamenii nu se schimba foarte mult n cursul timpului; o Ei au anumite atribute care pot fi masurate obiectiv, independent de altele; o Atributele individuale prezic comportamentul lor n organizatie; o Diferentele individuale sunt singura mare sursa de variabilitate n comportamentul din cadrul unei organizatii; -4-

o Masurile standardizate ale variabilelor organizationale au un rol covrsitor n enuntarea unor evaluari si predictii. 2. Subcultura calitativa, bazata pe urmatoarele principii fundamentale o Oamenii se schimba continuu; o Modul n care privesc realitatea este foarte important; o Aceste perceptii sunt subiective si interdependente; o Perceptiile individuale sunt n parte comportamente de grup; o Comportamentul organizational este parte a unui proces care implica interactiunea sociala si perceptia consecintelor ei. Subcultura psihometrica este formata din acei teoreticieni si cercetatori care sustin necesitatea masurarii cu exactitate a fenomenelor culturale. Ei sustin o abordare pozitivista si resping categoric metodele calitative, pe baza unei insuficiente fidelitati. Observarea co-participativa si interviul de profunzime, armele cele mai de pret ale concurentei calitative sunt desigur, din punct de vedere metodologic insuficient adecvate atunci cnd sunt comparate cu rigoarea reprezentata de instrumentele psihometrice. Cercetatorii ce adera la aceasta paradigma se centreaza puternic asupra indivizilor ce compun organizatia, de vreme ce ei sunt singura modalitate de culegere a datelor de care au nevoie. n consecinta, desi unii din acesti teoreticieni accepta existenta unor variabile organizationale cum ar fi si cultura organizationala la un nivel supra-individual, nivelul de analiza este cel individual, iar inductiile spre realitatea superioara, culturala, global-organizationala, sunt facute pe baza datelor culese la nivel individual. n consecinta acesti cercetatori au de suferit de pe urma insuficientei adecvari a nivelului de analiza cu problematica studiata, fenomen explicat de noi anterior. Cu toate acestea, una din concluziile majore ale acestei paradigme este imposibil de tagaduit, si anume cea care spune ca pentru o evaluare riguroasa si mai ales pentru o predictie corecta a interventiei n organizatie, masurarile standardizate ale variabilelor organizationale au un rol covrsitor. Subcultura calitativa este de inspiratie constructivista, si cea mai mare diferentiere pe care o dovedeste fata de abordarea psihometrica este datorata acestei proveniente axiomatice, n sensul ca masurarile obiective si standardizate ale psihometricienilor sunt facute desigur pe baza unor operationalizari care sunt la urma urmei considerate drept doar alte constructii ale aceleiasi realitati fiind inevitabil tot aproximari ale realitatii, din pacate nsa aproximari mai putin eficiente dect cele ale membrilor organizatiei, care opereaza n fiecare clipa cu constructiile, cu aproximarile lor. Cercetatorii care fac parte din aceasta a doua subcultura au o abordare mai umanista, mai centrata pe individ si pe nevoile sale. Oamenii nu sunt

-5-

subiecti, ci sunt persoane, cu propriile motivatii, cu propriile convingeri si pasiuni, si chiar mai important, cu propriile perceptii despre realitate. Modul n care ei privesc realitatea este foarte important, caci aceste perceptii sunt subiective si interdependente cu cele altor membri ai organizatiei. Perceptiile subiective ca si constructii ale realitatii sunt constructii sociale si culturale, deci sunt comportamente de grup. Comportamentul organizational este drept urmare privit ca parte a unui proces care implica interactiunea sociala si perceptia consecintelor ei. Singura posibilitate de cunoastere a acestui comportament este nu prin abordari behavioriste, centrate pe comportamentul efectiv, direct observabil, ori pe raportarea de catre indivizi a acestui comportament, asa cum se ntmpla n cazul cercetatorilor ce adera la subcultura psihometrica. Singura posibilitate de cunoastere reala, si mai mult, de ntelegere reala, este cea a participarii la respectiva cultura, si de constructie comuna a realitatii respective. Asa cum le vede Herriot (1992), cele doua subculturi existente din acest punct de vedere n comunitatea stiintifica sunt relativ autonome si antagonice. Suntem nsa de parere ca ele sunt de fapt doar tipuri ideale, n sensul weberian al terminologiei, si ca nu vor fi gasite dect arareori ca atare n teoriile sau modele practicienilor. De fapt fiecare cercetator adera mai mult sau mai putin la ambele aceste subculturi, ajungnd n cele din urma la o pozitie de compromis, cu un accent mai degraba spre psihometrie ori spre cercetarea calitativa. Doar arareori este respinsa n totalitate una din cele doua abordari, caci ele nu sunt de fapt principial auto-exclusive.

METODE CANTITATIVE Multitudinea chestionarelor folosite pentru evaluarea culturii organizatiilor este deosebita, aproape fiecare studiu serios face apel la alt instrument. Multe din aceste instrumente sunt folosite doar de catre cercetatorul care le-a creat, pentru testarea unei ipoteze sau a unei scheme originale de analiza, si nu indica datele metodologice cele mai importante, cum ar fi coeficientii de validitate si fidelitate, sau corelatia pe dimensiuni cu alte chestionare similare. n continuare pot fi observate cteva date generale asupra chestionarelor mai des folosite n diagnoza culturii organizationale (Furnham, 1997). Climate Impact Profile System (Performax Systems International, Inc., 1986)

-6-

o Este un instrument auto-administrat care permite adunarea, procesarea si interpretarea informatiei privind felul n care angajatii ncearca sa-i influenteze pe cei din jur ntr-o anumita situatie sau mediu. o Este folosit de cele mai multe ori ca instrument de training emotional, deoarece permite subiectilor sa dezvolte mai multa ntelegere fata de colegi, privind pe de o parte comportamentele si metodele preferate de acestia pentru influentare. Pe de alta parte, ofera utilizatorilor un model de raportare la realitatile organizationale. o Ofera de asemenea, printr-o agregare la nivel organizational a scorurilor, o analiza globala a climatului de munca si a culturii organizationale. Communication Satisfaction Questionnaire (Downs & Hazen, 1981) o CSQ a fost creat pentru a masura acele aspecte ale culturii organizationale arondate comunicarii din interiorul organizatiei. o CSQ este un instrument de 92 de itemi structurati pe opt dimensiuni. Fiecare item este evaluat pe o scala Likert de 5 trepte. o Cei opt factori sunt: Feedback personal, perspectiva corporatista, integrarea organizationala, relatia cu supervizorii, climatul de comunicare, comunicarea orizontala, calitatea mediatica si relatia cu subordonatii. Conflict Strategies Inventory (Russo & Eckler, 1994) o CSI a fost dezvoltat pentru a folosi managementului organizatiilor la evaluarea strategiilor folosite de membrii organizatiei n situatiile conflictuale. De asemenea, pe baza strategiei preferate de membrii unei organizatii, CSI face inferente privind cultura respectivei organizatii. o Chestionarul consta din 10 situatii, fiecare nsotita de cinci optiuni strategice, asupra carora subiectii exprima gradul de acord si probabilitatea de a le folosi n realitatea organizationala. o Cele cinci strategii sunt integrarea (integrating), compromisul (compromising), competitia (competing), colaborarea (smoothing) si evitarea (avoiding). Corporate Culture Survey (Glaser, 1983) o Acest chestionar se bazeaza pe descrierea lui Deal & Kennedy (1982) a tipurilor de cultura, si ncarca masurarea valorilor organizationale. o Consta din 20 de itemi, evaluati pe o scala Likert de cinci trepte. o Are patru scale: valori, eroi, traditii/ritualuri, reteaua culturala.

-7-

Creative Climate Inventory (Ekvall, 1990) o Acest chestionar a fost creat n timpul unui program de cercetare suedez asupra conditiilor organizationale care ncurajeaza creativitatea si inovarea. o Are 50 de itemi, grupati pe 10 scale: implicare emotionala, libertate, sprijinul noilor idei, ncredere, dinamism, umor, debate, conflicte, asumarea riscurilor, timpul. o Validitatea este relativ buna, autorul a stabilit un indice Cronbach-Alpha de 0.71-0.90, iar stabilitatea aspectelor de validitate a fost testata ntr-un studiu longitudinal (Ekvall, 1993), rezultnd un coeficient de 0.96. Culture Gap Survey (Kilman & Saxton, 1983) o CGS a fost creat pentru masurarea unor norme comportamentale. o Are patru scale, care reflecta un continuum 2X2: tehnic-uman si orientare pe termen lung-termen scurt. Scalele sunt: sprijinul n rezolvarea sarcinii, inovatia n rezolvarea sarcinii, relatiile sociale si libertatea personala. o Datele metodologice oferite de autori (Saxton, 1987) sunt urmatoarele: un indice de fidelitate test-retest (o luna) ntre 0.83 si 0.94. Validitatea de construct a fost demonstrata de stabilitatea solutiei n patru factori, data de analiza factoriala. Cultural-Context Inventory: The Effects of Culture on Behavior and Work (Halverson, 1993) o Chestionarul a fost creat pentru a evalua gradul n care cultura organizationala poate fi desemnata ca realitate contextuala cu efect moderator: influenteaza ea cu adevarat comportamentul indivizilor? Chestionarul investigheaza efectele diferitelor tipuri de cultura organizationala asupra comportamentul general al membrilor organizatiei, si asupra eficientei lor n munca, n special. CultureFit (Life Insurance Marketing and Research Association, 1996) o CultureFit este un instrument informatic folosit la selectia de personal. Este important din punctul nostru de vedere mai ales pentru ca ncearca sa evalueze potrivirea ntre acele aspecte pe care candidatul pentru angajare le resimte ca fiind importante n munca sa, si caracteristicile obiective ale locului de munca potential. o n acest sens, CultureFit contine si un instrument de evaluare a culturii organizationale, care acopera noua arii: inovare (innovation), ritm (pace), structura (structure), stabilitate (stability), orientare spre scop

-8-

(achievement orientation), orientarea spre colegi (coworker orientation), orientarea spre detalii (detail orientation), centrarea pe clienti (customer focus), si profesionalism (professionalism). o Cu ajutorul CultureFit se poate evalua deci pe de o parte cultura organizationala si valorile comune de munca ale unei organizatii, pe de alta parte perceptia unor potentiali angajati asupra a ceea ce este important pentru ei, din chiar acelasi punct de vedere. Culture for Diversity Inventory (Lafferty & Cooke, 1995) o CDI se concentreaza asupra modalitatii n care diversi membri ai organizatiei resimt climatul de munca, n special felul n care se asteapta de la ei sa se raporteze la munca si sa interactioneze cu ceilalti. CDI poate fi de asemenea folosit pentru a evalua asteptarile membrilor organizatiei fata de potentialele modalitati de maximizare a eficientei organizationale si a contributiei diverselor grupuri. o Instrumentul are 142 de itemi care sunt evaluati de respondenti pe baza unei scale Likert de 5 puncte. Denison Organizational Culture Survey (Denison & Neale, 1995) o DOCS este un chestionar de 60 de itemi, evaluati pe o scala Likert n 5 trepte. Scopul sau este acela de a evalua legatura dintre cultura organizationala si masuri empirice si direct tangibile ale performantei organizationale, precum profitabilitatea, inovatia, vnzarile, calitatea, satisfactia angajatilor etc. o DOCS este creat astfel nct sa evalueze performanta organizationala (dimensiunile expuse anterior) prin prisma celor patru dimensiuni ale culturii organizationale considerate ca indicatori veritabili ai acesteia: implicare (involvement), consistenta (consistency), adaptabilitate (adaptability), si misiune (mission). Diagnosing Organizational Culture (Harrison & Stokes, 1992) o Instrumentul este dezvoltat pentru a ajuta membrii organizatiei sau managementul sa identifice anumite aspecte ale culturii organizationale. o Instrumentul ncearca sa evalueze felul n care indivizii se trateaza unul pe altul, care sunt valorile la care ei adera, cum sunt ei motivati sa munceasca, cum folosesc puterea n organizatie etc. n cele din urma toate raspunsurile sunt agregate pe indici, care descriu cele patru tipuri ideale de culturi organizationale: orientarea spre putere, orientarea spre rol, orientarea spre scop, orientarea spre sprijin.

-9-

o Instrumentul contine 15 fraze neterminate, pentru care subiectul trebuie sa aleaga dintr-o lista de cte patru finaluri, acel final care crede ca se potriveste cel mai bine cu felul n care stau lucrurile n organizatia sa. Este posibila si o alta abordare: subiectii sunt rugati sa noteze pe o scala Likert n 5 trepte fiecare dintre cele patru finaluri de fraze. Element O: Organizational Climate (Schutz, 1988) o Element O: Organizational Climate este un instrument dintr-o serie mai larga de instrumente integrate, care masoara diferite aspecte ale fenomenelor individuale, interpersonale, de grup si organizationale. Toate aceste instrumente integrate au fost dezvoltate pe baza teoriei FIRO (Fundamental Interpersonal Relations Orientation), teorie a relatiilor interpersonale introdusa de Will Schutz n 1958. n aceasta serie de instrumente mai sunt incluse si alte chestionare, precum Element B , Element C, Element W, Team Compatibility Index, Element P, Feedback Behavior, Element F, Element S, Element T, Element E si Element J. o Element O este folosit pentru a masura satisfactia angajatilor cu organizatia ca ntreg n dimensiuni precum includerea (inclusion), controlul (control), deschiderea (openness), importanta (significance), competenta (competence), si gradul de placere (likeability). o Scala poate fi folosita de asemenea, conform autorului, pentru evaluarea efectului schimbarii organizationale n dimensiunile ce compun cultura organizationala. Employee Attitude and Organization Climate Survey. (Talico Inc., 1987) o Acest chestionar masoara ceea ce cred angajatii, felul n care ei percep si sentimentele pe care ei le au despre realitatile unei organizatii. Concepte centrale n aceasta evaluare sunt cultura organizationala, climatul de munca si resurse umane, felul n care se conduce organizatia (leadership-ul), precum si ctiva factori care afecteaza direct performanta organizationala (productivitatea, calitatea produselor si satisfactia angajatilor). o Dimensiunile-cheie n care se masoara aspectele amintite anterior sunt sistemele de comunicare, competenta, conflictul si cooperarea, sistemele de performanta, relatiile cu clientii, luarea deciziilor, relatiile interpersonale, practicile de supervizare, eficienta leadership-ului, conditiile de munca, sistemele de motivare si recompensare. Empowerment Profile (Jones & Bearley, 1988)

- 10 -

o Empowerment Profile este un chestionar n 99 de itemi care evalueaza acele dimensiuni ale culturii organizationale care tin de leadership, supervizare si n general de conceptul de putere. Chestionarul este folosit n att la nivel tactic ct si la nivel strategic n ncercari de dezvoltare organizationala, pentru evaluarea si, subsecvent, modificarea situatiilor resimtite de catre angajati ca fiind de-motivatoare din punctul de vedere al puterii detinute. o Cei 99 de itemi sunt evaluati pe scale Likert de 7 puncte, si sunt supusi unui proces dual de evaluare: pe de o parte de catre supervizor, pe de alta parte de catre echipa sa de lucru, ntr-un proces de evaluare comuna. o Dimensiunile analizate de chestionar sunt: putere (strength), autonomie (autonomy), centralitate (centrality), implicare (involvement), control (control), influenta (influence), resurse (resources), si climat organizational (organizational climate). FOCUS (First Organizational Culture United Survey, 1992) o Acest chestionar se bazeaza pe modelul analitic al culturii organizationale dezvoltat de Quinn (1988). Acesta este un model cu doua axe: flexibilitatecontrol si inter-extern. Combinatia celor doua axe rezulta n patru dimensiuni: orientare spre sprijin (intern, flexibil), orientare spre inovare (extern, flexibil), orientare spre scopuri (extern, controlat), orientare spre reguli (intern, controlat). o Chestionarul are coeficienti de fidelitate foarte buni, s-au nregistrat indici Cronbach-Alpha de 0.68 - 0.94 (van Muijen & Koopman, 1994). Group Behavior Observation Form (Carew et. al., 1990) o Group Behavior Observation Form este un protocol de observatie foarte detaliat, care a fost creat cu doua scopuri: n primul rnd ajuta la colectarea datelor privind contextul grupal n care se desfasoara diferite activitati, ajutnd astfel la diagnosticarea nivelului actual de functionare a respectivului grup sau a respectivei organizatii, si putnd sa releve date privind domeniile care se pot mbunatati. n al doilea rnd se foloseste n mod curent pentru dezvoltarea capacitatilor si aptitudinilor de observare a indivizilor, n special n programele de training pentru consultantii organizationali. o Dimensiunile acoperite de ghid sunt noua la numar: comunicare si participare (communication and participation), luarea deciziilor (decision making), conflictul (conflict), functiile conducerii (leadership functions), scopuri si roluri (goals and roles), normele grupale (group norms), rezolvarea

- 11 -

problemelor (problem solving), climatul de grup / atmosfera (group climate / atmosphere), si comportamentul individual (individual behavior). Group Maturity Analysis (Harris, 1995) o Group Maturity Analysis este tot un protocol detaliat de observatie, creat pentru a asista observatorul n evaluarea comportamentului unui grup-tinta sau a unei organizatii-tinta. o Protocolul atinge 10 aspecte ale dinamicii grupale / organizationale: luarea deciziilor (decision making), mecanismele de feedback (feedback mechanisms), coeziunea interna (cohesion), flexibilitatea (flexibility), comunicarea (communication), fixarea scopurilor (goal setting), interdependenta (inter-dependence), conducerea participativa (shared leadership), acceptarea viziunilor minoritare (acceptance of minority views), si folosirea resurselor (use of resources). Here's How I See Our Organization (George Truell Associates, 1994) o Acest instrument contine doar 16 ntrebari, la care subiectul trebuie sa dea raspunsuri pe baza unei scale Likert n 5 trepte. Instrumentul este interesant pe de o parte datorita notorietatii sale, pe de alta parte datorita faptului (probabil direct legat de notorietate anterior amintita) ca este rezultatul direct al lucrarilor lui Rensis Likert si a taxonomiei facute de acesta stilurilor de management. o Chestionarul duce deci la descrierea unei organizatii n functie de stilul managerial preponderent n ea: autocratic, autoritar-benevolent, consultativ sau participativ. Acestea sunt totodata tipuri de cultura organizationala posibil a fi identificate ca fiind existente ntr-o anumita organizatie, precum si descrieri ale stilurilor personale ale unor manageri ce trebuiesc evaluati. HRD Climate Survey (Rao & Abraham, 1990) o HRD (Human Resources Development) Climate Survey se bazeaza pe teoria conform careia un anumit nivel al climatului general-organizational de dezvoltare este necesar pentru succesul mecanismelor de resurse umane ale unei organizatii. Acest climat general-organizational de dezvoltare si legatura sa cu politicile de resurse umane ale organizatiei sunt masurate de prezentul chestionar. o Chestionarul contine 38 de itemi, care pot fi clasificati n trei mari categorii o climat general

- 12 -

o elemente culturale, care sunt grupate conform unei scheme mnemotehnice, numite OCTPAC (deschidere / openness, confruntare / confrontation, ncredere / trust, autonomie / autonomy, proactivitate / proactivity, autenticitate / authenticity, si colaborare / collaboration) o elemente ce tin de dezvoltarea resurselor umane Intergroup Diagnostic Survey (Jones & Bearley, 1992) o Intergroup Diagnostic Survey a fost creat pentru a diagnostica aspectele importante ale felului n care grupuri diferite din aceeasi organizatie se relationeaza unul la celalalt. Este folosit att n eforturile de dezvoltare organizationala, ct si n studii globale, de diagnosticare a culturii organizationale. o Contine 54 de itemi care evalueaza climatul intergrupal pe patru dimensiuni: vertical, orizontal, informal si extern. Kilmanns Organizational Belief Survey (Kilmann & Kilmann, 1991) o Kilmanns Organizational Belief Survey evalueaza convingerile indivizilor privind acele aspecte ale mediului organizational pe care le pot controla si influenta. o Chestionarul prezinta 30 de aspecte ale vietii organizationale care afecteaza performanta n munca a angajatilor. Raspunsul pentru fiecare din acesti itemi se da pe o scala Likert de cinci trepte. Raspunsurile sunt apoi prelucrate si duc la generarea unui profil organizational care poate fi considerat un protocol al culturii organizationale. Leadership Environment Diagnostic (Smith, 1991) o LED este folosit pentru a identifica acele situatii organizationale si variabile de mediu organizational care pot influenta dezvoltarea si / sau emergenta unui lider. Chestionarul evalueaza deci climatul organizational din punctul de vedere al gradului n care acesta permite unui lider sa se afirme si sa-si dezvolte potentialitatile. Important din punctul nostru de vedere este faptul ca n acest sens face o evaluare a unor aspecte ce tin de cultura organizationala si de valorile general acceptate n respectiva organizatie. o LED include 14 dimensiuni de evaluare, care sunt paradigme, principii si practici general acceptate n teoria moderna a leadership-ului. Acestea sunt: o leaderul generat de propriul stil si / sau caracter (style-character),

- 13 -

o leaderul generat de mediul organizational / de cultura organizationala (environment-culture), o leaderul ca avnd sarcini exclusive n planificare si fixarea scopurilor (planning-goal setting), o leaderul ca avnd sarcini exclusive n luarea deciziilor tactice (decisions-duties), o leaderul ca facilitator (guidance-emphasis), o leaderul ca personaj axat pe comportamente de cerere de la ceilalti (requirements), o leaderul axat pe relatii (relationships), o leaderul axat pe distribuirea resurselor (resources), o leaderul ca personaj cu autoritate, rezultata din responsabilitatile pe care le poarta (authority-responsibility), o leaderul ca personaj axat pe motivarea celorlalti (motivation), o leaderul ca manager, cu comportamente cvasi-economice n relatiile interpersonale cu subordonatii (management), o leaderul axat pe feedback si comunicare cu subordonatii (communication-feedback), o leaderul axat pe control si evaluare (control-evaluation), o leaderul axat pe schimbare si dezvoltare (change-development) Learning Organization Practices Profile (O'Brien, 1994) o LOPP este un chestionar de 60 de itemi care permite examinarea a 12 subsisteme care influenteaza sau afecteaza nvatarea organizationala. Toate cele 12 subsisteme sunt descriptori ai culturii organizationale, si totalul lor sinergetic formeaza cultura organizationala, deci chestionarul evalueaza gradul n care cultura organizationala sprijina nvatarea continua si dezvoltarea calitatii. Cele 12 subsisteme sunt urmatoarele: viziune si strategie (Vision and Strategy); practici executive (Executive Practices); practici manageriale (Managerial Practices); climat (Climate); structura organizationala si ocupationala (Organizational and Job Structure); o fluxul informational (Information Flow); o practici individuale si de grup (Individual and Team Practices); o procese de munca (Work Processes); o o o o o

- 14 -

o standarde de performanta si feedback (Performance Goals and Feedback); o training si educatie (Training and Education); o recompense si recunoastere (Rewards and Recognition); o dezvoltare individuala si de grup (Individual and Team Development). Management Communications Inventory (Harris, 1995) o MCI este un instrument de 21 de itemi, creat pentru evaluarea aptitudinilor de comunicare necesare pentru eficienta managementului. Instrumentul pune la dispozitia consultantilor informatia necesara pentru a dezvolta strategii de mbunatatire a eficientei manageriale. o MCI masoara perceptia angajatilor cu privire la aptitudinile de comunicare necesare n respectiva organizatie pentru ca managementul sa fie eficient. Aceasta informatie poate fi comparata apoi cu aptitudinile fiecarui manager n parte, iar pe baza acestei comparatii pot fi descrise strategii de mbunatatire a stilului personal. o Necesitatea de comunicare masurata de instrument este un element al culturii organizationale, n sensul ca reflecta asteptarile comune si valorile preponderente n organizatie privind climatul de comunicare, incluznd aici comunicarea verbala si non-verbala, empatia si feedback-ul. Management Styles Spectrum (Murrell, 1992) o MSS a fost dezvoltat cu scopul de a ajuta la crearea unei imagini obiective despre cultura organizationala a unei firme, asa cum este aceasta afectata n mod direct de stilul preponderent de management. Instrumentul ajuta angajatii n evaluarea gradului n care climatul din organizatia lor sprijina responsabilizarea, uzul puterii, etc. o Instrumentul are 68 de itemi evaluati pe scale Likert de cinci trepte. Itemii se mpart pe mai multe dimensiuni evaluate, care sunt descrise n continuare: o sistemul comunicational si de informare manageriala (ManagementInformation and Communication-System Skills), o luarea deciziilor si punerea lor n aplicare (Decision-Making and Action-Taking Skills), o planificarea, organizarea si integrarea sistemica (Project-Planning, Organizing, and System-Integration Skills), o evaluarea sistemica si controlul intern (Systems-Evaluation and Internal-Control Skills),

- 15 -

o leadership, motivare si recompense (Leadership, Motivation, and Reward-Systems Skills), o recrutarea, selectia si dezvoltarea resurselor umane (Selection Placement, and Human Resource Development Skills) Managerial Mirror (Sashkin, 1990) o Managerial Mirror a fost dezvoltat pentru a evalua impactul actiunilor manageriale asupra climatului din organizatie. o Chestionarul contine 50 de itemi, enunturi care privesc un tip specific de comportament care trebuie evaluat n functie de ct de caracteristic este managerului-tinta. o Dimensiunile culturale ale organizatiei sunt privite ca fiind 10 la numar, si ca izvornd direct din comportamentul managerial, dupa cum urmeaza: ncredere (trust), consecventa (consistency), franchete (truthfulness), integritate (integrity), asteptari (expectations), echitate (equity), influenta (influence), dreptate (justice), respect (respect), si proceduri (procedures) Market Orientation (Narver & Slater, 1990) o Scala Market Orientation defineste orientarea spre piata ca fiind acea cultura organizationala care este cea mai eficienta pentru generarea unui performantei superioare a companiei. Orientarea spre piata, n viziunea teoriei pe care este construit chestionarul, necesita trei componente comportamentale si doua criterii de decizie. o Componentele comportamentale sunt: o orientarea spre clienti (customer orientation), adica ntelegerea clientilor si a ntregului lor lant de valori; o orientarea spre competitori (competitor orientation), adica monitorizarea competitorilor actuali, ntelegerea lor si a succesului sau insuccesului lor, si constientizarea viitorilor competitori; o coordonare inter-functionala (interfunctional coordination), adica folosirea rationala si sinergica a resurselor companiei. o Cele doua criterii de decizie sunt: o viziune strategica / pe perioade lungi (long-term focus) o profitabilitate (profitability) o Chestionarul este compus din 15 itemi evaluati pe o scala Likert de sapte pasi, de la compania nu are de loc astfel de practici, pna la compania face uz de astfel de practici n mod curent. Scala este considerata a fi uni-

- 16 -

dimensionala si genereaza un scor unic, care oglindeste prezenta sau absenta din cultura organizationala a companiei a acestui tip specific de cultura, caracterizat prin orientarea spre piata. Motives, Values, Preferences Inventory MVPI (Hogan & Hogan, 1995) o MVPI este un chestionar celebru, care face evaluarea culturii organizationale, nsa este folosit si pentru a identifica acele comportamente pe care angajatii unei companii le-ar adopta, mai degraba dect le adopta, ntr-o anumita situatie. MVPI poate fi de asemenea pentru a face o comparatie stiintifica si obiectiva ntre interesele, valorile si comportamentele unui individ sau a unui grup, pe de o parte, si cultura organizationala a ntregi companii, pe de alta parte. o MVPI are 200 de itemi, evaluati pe o scala n trei trepte. Contine 10 dimensiuni: estetica (aesthetic), afiliere (affiliation), altruism (altruistic), comercial (commercial), hedonism (hedonistic), putere (power), recunoastere (recognition), stiintific (scientific), securitate (security), si traditie (tradition). My Leadership Practices (George Truell Associates, 1992) o My Leadership Practices este un instrument de 30 de itemi, evaluati pe scale Likert de cinci trepte, care tinde la masurarea acelor practici si comportamente manageriale care se reflecta asupra culturii organizationale. o Instrumentul este construit pe 10 dimensiuni ale comportamentului managerial, cu impact asupra culturii organizationale, dupa cum urmeaza: modelare (modeling), fixarea scopurilor (goal setting), gndirea pozitiva (positive thinking), controlul de finete (fine tuning), ntarirea pozitiva a comportamentelor (positive reinforcement), climatul de sprijin (supportive climate), auto-analiza (self-analysis), recompansele auto-administrate (self-administered rewards), inovatia (innovation), si auto-directionarea (self-direction). OCTAPACE Profile (Pareek, 1994) o Profilul OCTAPACE este un chestionar de 40 de itemi, evaluati pe scale Likert de cinci trepte, si folosit n masurarea eticii organizationale, n termenii a opt valori sau dimensiuni ale culturii organizationale. Instrumentul este folosit att n munca interna de resurse umane, ct si n activitatea de consultanta.

- 17 -

o Cele opt dimensiuni sunt: deschiderea (openness), confruntarea (confrontation), ncrederea (trust), autenticitatea (authenticity), proactivitatea (proaction), autonomia (autonomy), colaborarea (collaboration), si experimentarea (experimentation). Organizational Beliefs Questionnaire (Sashkin, 1984) o Chestionarul are 50 de itemi, evaluati pe scale Likert de cinci puncte (n acord total - n dezacord total). o Are zece scale: munca ar trebui sa fie placuta, a fi cel mai bun, inovare, atentie pentru detalii, valoarea oamenilor, calitate, comunicare, indicatori ai profitului, management direct, importanta unei filosofii comune. o Cei 50 de itemi au fost astfel alesi nct sa se minimalizeze dezirabilitatea sociala a raspunsurilor: pentru fiecare scala exista un item pozitiv si unul negativ, si termenii sunt astfel alesi nct sa faca ct mai dificila "ghicirea" itemului dezirabil. o Autorii au descris o validitate buna, de 0.88 - 0.93, demonstrata si de o varianta relativ mica n cadrul aceleiasi organizatii (Sashkin & Flumer, 1985). Organizational Climate Exercise II (McBer and Company, 1991) o Organizational Climate Exercise II este un instrument de evaluare a mediului intern al unei organizatii. o Chestionarul masoara sase dimensiuni care includ flexibilitatea (flexibility), responsabilitatea (responsibility), standardele (standards), recompensele (rewards), claritatea (clarity), si dedicarea fata valorile grupului (team commitment). o Chestionarul contine 108 itemi, care se aplica pe de o parte n ceea ce priveste dorintele angajatilor, pe de alta parte pentru a evalua perceptiile lor. Profilele rezultate pot fi comparate pentru relevarea diferentelor. Toti itemii se concentreaza asupra acelor elemente ale culturii organizationale care sunt critice pentru performanta si productivitate: structura organizationala, politicile, procedurile, normele din organizatie si practicile manageriale. Organizational Culture Inventory (Cooke & Lafferty, 1989) o OCI se concentreaza pe acele comportamente care faciliteaza "potrivirea" unui angajat cu specificul organizatiei si ndeplinirea asteptarilor colegilor. o Consta din 12 scale: umanism (ajutorare), afiliere, rezultate, self-actualizare, acord, conventionalitate, dependenta, evitare, opozitie, putere, competitie,

- 18 -

perfectionism. Aceste scale reflecta un model circular bazat pe intersectia a doua dimensiuni: sarcina-relatii, si securitate-satisfactie. o Chestionarul are 120 de itemi, evaluati dupa o scala Likert n cinci trepte. o Coeficientul Cronbach-Alpha de consistenta interna difera de la studiu la studiu, si ajunge de la 0.67 la 0.92 (Cooke & Rousseau, 1998). Validitatea externa este mare, s-a stabilit un nivel de 0.98 n stabilitatea solutiilor analizei factoriale n diferitele cercetari (Cooke & Rousseau, 1998). Organizational Cultural Survey (Parker, 1998) o OCS evalueaza cultura organizationala a unei companii n termenii a cinci dimensiuni-cheie: ncredere (Trust), cooperare si colaborare (Cooperation and Collaboration), respect (Respect), comunicare (Communication), si claritatea rolurilor (Role Clarity). o Chestionarul consta din 27 de enunturi evaluate pe scale Likert de cinci trepte si are indici de fidelitate supra-medii (.87). Organization Survey System (London House Ltd., 1995) o Organization Survey System este un sondaj standardizat, care se aplica angajatilor sau unui esantion dintre acestia, pentru a masura pe de o parte prioritatile acestora n ceea ce priveste compania n care lucreaza, pe de alta parte perceptiile lor despre respectivul mediu de munca. o Chestionarul consta din urmatoarele scale: identificarea cu organizatia (organizational identification), satisfactia muncii (job satisfaction), recompensele materiale salariul (material rewards: pay), recompensele materiale beneficiile (material rewards: benefits), practicile de supervizare (supervisory leadership practices), colegii (work associates), motivatia pentru munca (motivation to perform), organizarea muncii (work organization), eficienta muncii (work efficiency), eficienta comunicarii (communication effectiveness), dezvoltarea performantelor personale (performance and personal development), si eficienta manageriala (management effectiveness). Perceptions of Organizational Politics Scale (Kacmar & Ferris, 1991) o POPS a fost creat pentru a masura acele aspecte ale culturii organizationale care pot fi rezumate sau reduse la aspecte de ordin strategic-organizational, la politici organizationale. Chestionarul are doar 12 itemi, evaluati pe baza unei scale Likert n cinci trepte.

- 19 -

o Factorii atinsi de chestionar sunt: aspecte generale de comportament politic (general political behavior); integrarea ca necesitate pentru avansare (going along to get ahead); si plata si promovarea (pay and promotion). Strategic Target Actions Review (Preziosi & Ward, 1998) o STAR a fost gndit si creat ca instrument standardizat de investigare a eficientei organizationale. Chestionarul are 48 de itemi si evalueaza eficienta organizationala n opt arii de interes. Fiecare item este scorat cu ajutorul unei scale Likert n sase trepte. o Cele opt dimensiuni atinse de STAR sunt: nvatarea continua (continuous learning), centrarea pe clienti (customer focus), scopul / misiunea organizationala (organizational purpose), mbunatatirea proceselor (process improvement), puterea culturii organizationale (strength of culture), sprijinul din partea sistemelor organizationale (systems support), leadershipul bazat pe valori (values-based leadership) si dezvoltarea grupurilor de munca (work team development). Team Climate Inventory (Anderson & West, 1994) o TCI circula n doua variante: cea originala are 116 itemi, varianta revizuita doar 44 de itemi, si este mai "puternica" la toti indicatorii psihometrici. o TCI are cinci scale si 15 subscale grupate dupa cum urmeaza: o siguranta participativa: comunicarea informatiilor, siguranta, influenta, frecventa interactiunilor; o sprijin pentru inovatie: sprijin articulat, sprijin efectiv; o viziune: claritate, valoare perceputa, acord asupra viziunii, realismul viziunii; o orientare spre sarcina: calitate si eficienta, auto-evaluare, ideatie; o dezirabilitate sociala: aspecte sociale ale dezirabilitatii sociale, aspecte faptice ale dezirabilitatii sociale. o Autorii au nregistrat indici Cronbach-Alpha cuprinsi ntre 0.64 (doar pe scala 1.3 - influenta; urmatoarea valoare a fost 0.75) si 0.93. Team Humor Quotient (Parker, 1998) o THQ evalueaza gradul n care umorul este parte din cultura unui grup ori a unei organizatii. Instrumentul contine 10 enunturi, care sunt evaluati pe scale Likert de cinci trepte. Team Performance Questionnaire (Reichmann, 1998)

- 20 -

o TPQ masoara sase caracteristici ale unui grup sau a unei organizatii, care sunt considerate de teoria ce constituie fundamentul instrumentului a fi criterii ale unei performante superioare. Chestionarul are 32 de ntrebari care sunt evaluate cu ajutorul unei scale Likert. o Cele sase dimensiuni atinse de chestionar sunt: scopuri si rezultate (Goals and Results), colaborarea si implicarea (Collaboration and Involvement), competentele (Competencies), procesele comunicationale (Communication Processes), climatul emotional (Emotional Climate), si leadership-ul (Leadership). Total Quality Management Assessment Inventory (Sashkin & Kiser, 1992) o TQMAI este un chestionar folosit pentru a evalua gradul n care o organizatie functioneaza n termenii principiilor managementului calitatii totale (Total Quality Management, TQM). o Chestionarul are 49 de itemi si consta din doua parti: prima examineaza gradul n care sunt practicate n organizatie diversele tehnici TQM, a doua investigheaza cultura organizationala, stilurile de management si valorile si convingerile comune ale angajatilor. Total Quality Management Readiness Index (McBer and Company Ltd., 1993) o TQMRI este un instrument de 54 de itemi evaluati pe scale Likert de cinci trepte, care masoara gradul n care un individ, sau o companie, sunt gata sa implementeze cu succes practicile si principiile TQM. Chestionarul masoara si diferentiaza ntre mai multe tipuri de culturi organizationale, stiluri de management etc.

METODE CALITATIVE Metodele calitative folosite n diagnoza culturii organizationale sunt metode ne-psihometrice, bazate pe observatie si interviu. Totusi, nu sunt tehnici nedirectionate, ci toate demersurile au la baza un fundament teoretic mai mul sau mai putin solid, pe baza caruia este alcatuit planul de cautare a datelor pentru observatie, sau planul interviului. Modelele teoretice sunt uneori simple taxonomii, cum este cazul analizei stilurilor de leadership ori a valorilor manageriale (teoria X, Y, Z), alteori modele mai elaborate, pe o singura dimensiune (analiza propensiunii organizationale spre

- 21 -

clienti), sau chiar structuri foarte elaborate, cum ar fi modelul 7-S al lui McKinsey, modelul n 8 dimensiuni al lui Goldsmith & Clutterbuck (1985), sau schema de diagnoza organizationala a lui Schein (1990).

Modelul McKinsey n cunoscutul lor studiul privind "excelenta", succesul marcant al unor companii, Peters & Waterman (1982) au folosit ceea ce ulterior avea sa devina cunoscut sub numele "schema celor 7 S" ("The 7-S Framework"). Aceasta a fost creata de McKinsey si cuprinde un model pe sapte dimensiuni interdependente, care pot servi drept infrastructura categoriala n diagnoza oricarei organizatii. Cele sapte dimensiuni sunt: o Shared values - valorile comune; o Style - stilul de management; o Strategy - scopurile companiei; o Structure - structura formala; o Systems and procedures - reguli si proceduri; o Staff - angajatii; o Skills - aptitudinile membrilor, nivele de competenta. Pascale & Athos (1981) au folosit anumite din aceste variabile sub titulatura de "soft" (subtile), altele ca fiind "hard" (evidente). Variabilele "hard" (strategia, structura formala, regulile si procedurile) erau cele mai usor masurabile si predictibile, mai convingatoare pentru o anumita categorie de manageri ca descriptori si predictori ai succesului organizational. Ironia este aceea ca variabilele "soft" (valorile, stilul de leadership, resursa umana si aptitudinile angajatilor), mai usor observabile si predictibile, datorita naturii lor mai degraba implicite dect explicite, s-au dovedit ca predictori mai puternici ai succesului dect cele "hard". Peters & Waterman (1982) au notat n acest sens ca: "am observat putine strategii ndraznete la nivel organizational si putine comportamente vizionare care izvorasc din analiza rationala. Desi este adevarat ca toate companiile de succes au superbe aptitudini analitice, suntem de parere ca toate deciziile lor majore sunt influentate mai degraba de valorile lor dect de dexteritatea pe care o au n jonglarea cu numere".

- 22 -

Modelul Goldsmith & Clutterbuck Goldsmith & Clutterbuck (1985), n studiul lor referitor tot la companiile de succes, dar de aceasta data cu accent pe Marea Britanie, au izolat un numar de caracteristici-cheie ale unui bun management, care mai trziu au fost considerate (Schein, 1992) ca fiind posibili indicatori sau dimensiuni ale culturii unei organizatii: o leadership - acesta este important n special prin (1) generarea, prezentarea si manifestarea n concordanta cu o viziune clara a obiectivelor organizatiei; si (2) manifestarea managerilor de la toate nivelele pe baza unor principii si valori; o autonomie - n viziunea autorilor n aceasta categorie intra ceea ce ei numesc "autonomie selectiva", deci acel comportament care se manifesta atunci cnd "companiile au departamente sau domenii de activitate diferite, n care ncurajeaza n mod diferit spiritul antreprenorial"; o control - cautarea balantei ntre control strict n anumite probleme si flexibilitate n altele. Controlul se manifesta deseori n companiile de succes prin interiorizarea si consensul asupra unui anumit mod de manifestare, mai degraba dect prin reguli stricte. o implicarea angajatilor - generarea unui nivel superior de implicare, printr-un ansamblu de recompense extrinseci si intrinseci. Companiile de succes "nu se tem sa fie desemnate drept paternaliste, si privesc acest comportament ca parte absolut necesara a organizatiei". o orientarea de piata - acceptarea sau respingerea n diferite grade a ideii ca clientii (piata) trebuie sa guverneze fiecare functie a organizatiei; o "zero basing" (regresia ideatica) - recursul la principiile primordiale, n toate problemele majore ale organizatiei Companiile de succes au modalitati rituale de a evoca principiile fundamentale pe care organizatia a fost creata. o inovatia - prezenta sau absenta ei, comportamente manageriale sau reguli si norme care o ncurajeaza sau o inhiba; o integritatea - adoptarea unei viziuni oneste si morale n toate problemele organizatiei (de ex.: "afacerea noastra are ca principiu cstigul de ambele parti").

- 23 -

Modelul Schein Definitia lui Edgar Schein privind cultura organizationala a fost operationalizata de autor pe 11 categorii de "Sarcini interne si externe" si 7 categorii de "Dimensiuni fundamentale ale culturii organizationale" (Schein, 1990). Aceasta operationalizare a fost folosita cu succes de Vance (1996) ntr-un studiu de mare amploare privind culturile delincvente din SUA. Sarcinile de adaptare externa se circumscriu crearii unui consens cu privire la: 1. misiunea fundamentala, functiile si sarcinile primordiale; 2. sarcinile specifice; 3. mijloacele cele mai importante ce vor fi folosite pentru atingerea scopurilor; 4. criteriile de masurare a rezultatelor; 5. strategiile de remediere a esecului, n cazul n care obiectivele nu au fost atinse. Sarcinile de integrare interna sunt cele care au ca scop crearea consensului cu referire la: 1. limbajul comun; 2. granitele grupului; 3. criteriile de alocare a statutului; 4. criteriile pentru definirea relatiilor interpersonale (prieteniei); 5. criteriile de recompensare; 6. conceptii referitoare la realizarea sarcinilor imposibile ("controlul incontrolabilului" - "managing the unmanageable") Dimensiunile fundamentale ale culturii organizationale sunt: 1) Relatia organizatiei cu mediul Organizatia se percepe pe sine ca fiind dominanta, armonizatoare, monopolistica, organizatie de nisa, etc. 2) Natura activitatii umane Modul corect n care oamenii ar trebui sa se manifeste este cel dominant / proactiv, armonizant, sau pasiv / fatalistic. 3) Natura adevarului Cum definim ceea ce este adevarat, si cum determinam practic valoarea de adevar al unui fenomen: testare

- 24 -

4)

5)

6)

7)

pragmatica, consens social, ncredere n "ntelepciunea" celui delegat sa judece problema, etc. Natura timpului Care este orientarea tipica a companiei: spre trecut, spre viitor, sau spre prezent. Natura "naturii umane" Oamenii sunt n principiu buni, rai, sau neutrii, si natura umana este "batuta n cuie" sau perfectibila. Natura relatiilor umane Care este modul corect de relationare a oamenilor: prin distribuirea puterii sau a afectiunii, pe baza unui sistem competitiv sau cooperativ. Sistemul social ideal este autocrat / paternalist, sau colegial / participativ. Omogenitate / diversitate Indivizii trebuiesc ncurajati pentru a inova sau pentru a se conforma. Grupul de munca activeaza cel mai bine n conditii de omogenitate sau de eterogenitate.

Metodele calitative ce tind la masurarea / evaluarea culturii organizationale sunt, dupa cum am vazut n aceste cteva exemple, considerate a fi mai consacrate, totusi metode suficient de bine structurate nct sa dea posibilitatea extragerii unor concluzii valide despre realitatea organizationala. Una din cele mai mari erori ale metodelor standardizate este aceea ca nu trateaza cu consecventa recunoasterea faptului ca exhaustivitatea este imposibila n crearea unui instrument de diagnostic al culturii organizationale. Dimpotriva, mai toti cercetatorii si prezinta propriile instrumente ca fiind perfect adaptate oricarui tip de organizatie, oricarui tip de cultura etc. Si totusi cteva limite sunt evidente, prima fiind cea al limbajului si a scolarizarii: instrumentele psihometrice nu pot fi aplicate n conditiile existentei unei bariere de limbaj, a nentelegerii de catre subiecti a ntrebarilor puse prin chestionare. De asemenea lipsa unui nivel suficient de ridicat de scolarizare poate duce de rpa un demers diagnostic cu grija planificat, dar bazat exclusiv pe psihometrie. n plus, dincolo de aceste probleme ce tin de aplicarea instrumentului, o problema majora dar rar atinsa este chiar cea a validitatii instrumentului. Dincolo de toate masurile consacrate ale validitatii, dintre care cea mai des invocata de psihometricieni este validitatea de construct, instrumentele ce tind la evaluarea culturii organizationale nu sunt valide n adevaratul nteles al cuvntului.

- 25 -

Validitatea de construct nu poate dect sa probeze ca un anumit instrument este consonant cu un alt instrument desigur, considerat consacrat si aflat deasupra oricarei banuieli nsa la o privire atenta si critica, si acest al doilea instrument, folosit drept control, este la fel de putin valid, ceea ce nu duce dect la o perpetuare a erorii. Cercetatorii exclusiv aplecati asupra aspectelor pur tehnice ale validitatii unui instrument psihodiagnostic pierd astfel din vedere faptul ca validitatea este ntr-o masura covrsitoare dependenta de completitudinea si de adecvarea instrumentului si a dimensiunilor sale la situatia n cauza. Un instrument care masoara o parte din dimensiunile culturii organizationale, lasnd o alta parte afara, orict de bine ar masura dimensiunile pe care se centreaza, nu va putea spune ca este valid. Bunaoara, indiferent ct de bine va masura un chestionar orientarea spre sprijin, spre inovare, spre scopuri si spre reguli (este vorba de FOCUS, Quinn, 1988), el va pierde din vedere aspectele ce tin de comportamentul de leadership la nivelele superiormanagerial, intermediar si grupal, surprinse de Leadership Environment Diagnostic (Smith, 1991) sau viziunea privind etica n organizatie, ce este surprinsa de OCTAPACE Profile (Pareek, 1994). Si aceste dimensiuni pot fi importante pentru respectiva organizatie. Iar argumentul poate fi ntors ntr-o modalitate chiar mai neplacuta: indiferent dac vei ntreba un individ ce este membru ntr-o organizatie care este perceptia sa despre corectitudinea promovarilor (item al OCTAPACE Profile, Pareek, 1994), este posibil ca respectiva situatie sa nu aiba semnificatie pentru respectivul individ, caci ne putem fara probleme imagina o organizatie n care sa nu aiba loc promovari, de vreme ce nu exista, sa zicem, ierarhie stricta. Validitatea acestui chestionar va fi deci atacata de situatia n care este aplicat, pe de o parte pentru ca el trebuie sa surprinda toate dimensiunile susceptibile a fi importante, pe de alta parte pentru ca trebuie sa nu cuprinda dimensiuni care nu au semnificatie pentru subiectii de la care se culeg datele. Toate aceste probleme sunt evitate de metodele calitative, si acesta credem ca este de fapt marele avantaj pe care ele l aduc. Este adevarat ca metodele calitative nu aduc cu sine standardizarea tipica psihometriei, care face posibila extragerea unor concluzii statistice, ori comparabilitatea ntre realitatile masurate (doua organizatii, doua departamente, doua opinii individuale etc.). nsa metodele calitative aduc o mai mare adecvare a masurarii / evaluarii pe care o fac. Completitudinea este asigurata prin aceea ca sunt observate cu rapiditate toate acele dimensiuni care nu erau incluse initial pe lista celor susceptibile a fi investigate, si doar un consultant dezinteresat ar putea trece peste aceasta recunoastere fara o investigare mai profunda a respectivelor fenomene. Adecvarea este asigurata prin aceea ca sunt rapid observabile zonele de investigare care nu au semnificatie pentru subiecti. Putem spune ca o concluzie la toate acestea, atunci cnd comparam metodele psihometrice si pe cele calitative, ca

- 26 -

metodele calitative n investigatia organizationala, aduc un plus de validitate dar o scadere n fidelitate. Relatia se balanseaza n conditiile n care metodele calitative si cele psihometrice sunt folosite mpreuna, n designuri diagnostice cantitativcalitative, care sa capitalizeze plusurile si sa combata minusurile ambelor categorii de metode.

- 27 -