TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN V Semestre Indice

TEMARIO ................................................................................................................... 6 BIBLIOGRAFÍA.......................................................................................................... 7 SESIONES 1, 2 y 3: “LA NEGOCIACIÓN Y SUS FUNDAMENTOS”....................... 8 S.1 INTRODUCCIÓN.............................................................................................. 8 2. LA NEGOCIACIÓN........................................................................................... 11 3. LOS ELEMENTOS BÁSICOS DE UNA NEGOCIACIÓN................................. 14 4. PRINCIPIOS DE LA NEGOCIACIÓN ............................................................... 15 5. LA NUEVA MANERA DE NEGOCIAR............................................................. 15 6. NEGOCIACIÓN Y PODER ............................................................................... 17 6.1 Poder .......................................................................................................... 17 6.2 Nivel de Aspiración ................................................................................... 17 6.3 Tiempo Libre.............................................................................................. 17 7. FUENTES DE PODER...................................................................................... 18 7.1 Poder de la Competencia.......................................................................... 18 7.2 Poder de la Legitimidad ............................................................................ 18 7.3 Poder del Compromiso ............................................................................. 18 7.4 Poder del Conocimiento ........................................................................... 18 7.5 Poder de Asumir Riesgo........................................................................... 19 7.6 Tiempo de Esfuerzo .................................................................................. 19 8. QUE DESEA SU OPONENTE.......................................................................... 20 9. CAMPO DE APLICACIÓN DE LA NEGOCIACIÓN ......................................... 21 9.1 Negociación intrapersonal ....................................................................... 21 9.2 Negociación interpersonal ....................................................................... 21 9.3 Negociación organizacional ..................................................................... 21 9.4 Negociaciones interorganizacionales ..................................................... 21 9.5 Negociaciones Internacionales ................................................................ 22 SESIONES 4, 5 y 6: “CONFLICTO Y NEGOCIACIÓN”.......................................... 23 S.4 INTRODUCCIÓN............................................................................................ 23 2. EL CONFLICTO ............................................................................................... 23 3. PUNTOS DE VISTA ACERCA DEL CONFLICTO ........................................... 24 3.1 El Punto de Vista Tradicional ................................................................... 25 3.2 El Punto de Vista de las Relaciones Humanas ....................................... 25 3.3 El Punto de Vista Interaccionista ............................................................. 25 4. CONFLICTO FUNCIONAL Y DISFUNCIONAL................................................ 26 5. EL CONFLICTO EN LA NEGOCIACIÓN ......................................................... 27 5.1 ¿ Cuál es su estilo preferido para manejar el conflicto? ....................... 27 5.2 Tenga cuidado al seleccionar los conflictos que quiere manejar......... 27 5.3 Evalúe a los participantes en el conflicto ............................................... 27 5.4 Evalúe la fuente del conflicto ................................................................... 28 1

5.5 Conozca sus opciones.............................................................................. 29 6. ¿QUÉ HAY ACERCA DE LA ESTIMULACIÓN DE CONFLICTOS? ............... 30 6.1 Cambie la cultura de la organización ...................................................... 30 6.2 Emplee la comunicación........................................................................... 30 6.3 Llame a observadores externos............................................................... 31 6.4 Reestructure la organización ................................................................... 31 6.5 Designe un Abogado del diablo ............................................................... 31 7. ¿ CUÁNDO ES NEGOCIABLE UN CONFLICTO? .......................................... 32 8. FACTORES PSICOLÓGICOS.......................................................................... 32 9. TIPOS DE CONFLICTO ................................................................................... 32 10. NEGOCIACIÓN SIN CONFLICTO ................................................................. 33 11. CONFLICTOS EN LAS ORGANIZACIONES................................................. 33 11.1 Conflictos Funcionales y Disfuncionales.............................................. 34 11.2 Patrón del Conflicto ................................................................................ 34 11.3 Razones para el Conflicto en las Organizaciones ................................ 35 11.4 Tratando el Conflicto............................................................................... 37 12. CONFLICTO INTERPERSONAL ................................................................... 38 a) Agresión....................................................................................................... 38 b) Regresión .................................................................................................... 38 c) Resignación................................................................................................. 38 d) Compromiso................................................................................................ 39 SESIONES 7 y 8: “LA NEGOCIACIÓN” ................................................................. 40 S.7 CAMPOS DE APLICACIÓN.......................................................................... 40 1.1 Negociación intrapersonal ....................................................................... 40 1.2 Negociación interpersonal ....................................................................... 41 1.3 Negociación organizacional ..................................................................... 41 1.4 Negociación interorganizacional ............................................................. 42 1.5 Negociación internacional ........................................................................ 42 2. TIPOS DE NEGOCIACIÓN............................................................................... 43 2.1 Negociación Integrativa ............................................................................ 43 2.2 La Negociación Distributiva ..................................................................... 44 2.3 Otros Tipos de Negociación..................................................................... 45 2.3.1 Según las personas involucradas ..................................................... 45 2.3.2 Según la participación de los interesados, hay negociaciones ..... 45 2.3.3 Según los asuntos que se negocian ................................................. 45 2.3.4 Según el status relativo de los negociadores .................................. 45 2.3.5 Según el clima humano ...................................................................... 45 2.3.6 Según los factores desencadenantes............................................... 46 2.3.7 Según el canal de la comunicación................................................... 46 3. MODELOS NEGOCIACIONALES.................................................................... 46 4. FACTORES QUE INFLUYEN EN LA NEGOCIACIÓN .................................... 48 4.1 Los Actores................................................................................................ 48 4.2 La Divergencia ........................................................................................... 48 4.3 Voluntad o búsqueda de acuerdo ............................................................ 49 5. EL CASO GARCÍA ........................................................................................... 49 SESIONES 9 y 10: “EL PROCESO DE LA NEGOCIACIÓN”................................. 51 S.9 INTRODUCCIÓN............................................................................................ 51 2. FASES DEL PROCESO DE NEGOCIACIÓN .................................................. 51 2.1 Enfoque de las Ocho Fases...................................................................... 51 2

2.1.1 Definición del Asunto ......................................................................... 52 2.1.2 Establecimiento de Objetivos ............................................................ 53 2.1.3 Plan de Acción .................................................................................... 54 2.1.4 Negociación......................................................................................... 55 2.1.5 Evaluación y Monitoreo...................................................................... 55 2.1.6 Plan de Contingencia ......................................................................... 55 2.1.7 Ejecución ............................................................................................. 55 2.1.8 Proyección .......................................................................................... 56 2.2 Otro enfoque .............................................................................................. 56 2.2.1 Preparación ......................................................................................... 56 2.2.2 Discusión............................................................................................. 56 2.2.3 Las señales ......................................................................................... 56 2.2.4 Las propuestas ................................................................................... 56 2.2.5 El paquete............................................................................................ 57 2.2.6 El intercambio ..................................................................................... 57 2.2.7 Cierre ................................................................................................... 57 2.2.8 Acuerdo ............................................................................................... 57 3. ELEMENTOS BÁSICOS DE UNA NEGOCIACIÓN ......................................... 57 3.1 Intereses..................................................................................................... 58 3.2 Alternativas................................................................................................ 58 3.3 Opciones .................................................................................................... 58 3.4 Legitimidad ................................................................................................ 58 3.5 Compromiso .............................................................................................. 59 3.6 Acuerdo...................................................................................................... 59 3.7 Relación ..................................................................................................... 59 3.8 Comunicación............................................................................................ 59 3.9 Interdependencia....................................................................................... 59 3.10 Información .............................................................................................. 59 3.11 Confianza ................................................................................................. 60 3.12 Ética.......................................................................................................... 60 4. LA NEGOCIACIÓN COMO UN PROCESO ..................................................... 60 4.1 La primera norma de la Negociación....................................................... 61 4.2 La esencia del procedimiento .................................................................. 61 4.3 Qué debemos entender por confianza .................................................... 61 5. LAS FUERZAS DINÁMICAS............................................................................ 62 5.1 Los intereses (apuestas) .......................................................................... 63 5.2 Poder .......................................................................................................... 63 5.3 Relaciones entre las partes ...................................................................... 64 SESIÓN 11: EVALUACIÓN PARCIAL .................................................................... 65 SESIONES 12 y 13: “LA COMUNICACIÓN EN LA NEGOCIACIÓN” .................... 66 S.12 INTRODUCCIÓN.......................................................................................... 66 2. LA COMUNICACIÓN........................................................................................ 66 2.1 Concepto.................................................................................................... 66 2.2 La Comunicación Verbal y No Verbal ...................................................... 67 2.2.1 Aspectos de la Comunicación ........................................................... 68 2.3 El Lenguaje dentro de la Comunicación Verbal...................................... 69 2.4 La Comunicación no verbal...................................................................... 70 2.5 Comunicación Verbal vs. No Verbal ........................................................ 70 2.6 Escuchar activamente............................................................................... 71 3

2.7 Hablar claramente ..................................................................................... 71 2.8 La paráfrasis .............................................................................................. 71 3. PROBLEMAS DE COMUNICACIÓN EN LAS NEGOCIACIONES .................. 72 4. BARRERAS PARA LA COMUNICACIÓN EFICAZ ......................................... 73 4.1 Barreras por diferencias entre los individuos ....................................... 73 4.2 Barreras causadas por el clima psicológico........................................... 73 4.3 Barreras Físicas......................................................................................... 74 5. COMO MEJORAR LA COMUNICACIÓN EN LA NEGOCIACIÓN .................. 74 5.1 Escuche activamente y reconozca lo que está diciendo ....................... 74 5.2 Hable para ser entendido.......................................................................... 74 5.3 Hable sobre usted, no sobre ellos ........................................................... 75 5.4 Hable con un propósito ............................................................................ 75 6. LA INTERPRETACIÓN DE CÓDIGOS............................................................. 75 7. GESTION DE LA INFORMACIÓN ................................................................... 76 SESIONES 14 y 15: “ESTRATEGIAS Y TÁCTICAS DE NEGOCIACIÓN” ............ 77 S.14 INTRODUCCIÓN.......................................................................................... 77 2. EL MÉTODO FODA.......................................................................................... 77 2.1 Fortalezas................................................................................................... 77 2.2 Oportunidades ........................................................................................... 77 2.3 Debilidades ................................................................................................ 78 2.4 Amenazas................................................................................................... 78 3. ESTRATEGIAS DE NEGOCIACIÓN ................................................................ 78 3.1 Negociación distributiva........................................................................... 78 3.2 Negociación Integradora .......................................................................... 80 3.3 Otro enfoque acerca de estrategias de negociación.............................. 82 3.3.1 Estrategia Competitiva ....................................................................... 83 3.3.2 Estrategia Cooperativa....................................................................... 84 3.3.3 Planeamiento Negociador .................................................................. 84 4. TÁCTICAS DE NEGOCIACIÓN ....................................................................... 84 4.1 Táctica 1 Tómelo o Déjelo ........................................................................ 84 4.2 Táctica 2 Bogey ......................................................................................... 85 4.3 Táctica 3 Presión ....................................................................................... 85 4.4 Táctica 4 Regateo ...................................................................................... 86 4.5 Tácticas de Tiempo ................................................................................... 86 SESIÓN 16: “HABILIDADES PARA LA NEGOCIACIÓN” ..................................... 87 S.16 INTRODUCCIÓN......................................................................................... 87 2. DESARROLLO DE HABILIDADES EFECTIVAS DE NEGOCIACIÓN ............ 87 2.1 Investigue a su Oponente......................................................................... 87 2.2 Emplace con una Apertura Positiva ........................................................ 87 2.3 Enfóquese en Problemas, no en Personalidades................................... 88 2.4 Preste poca Atención a las Ofertas Iniciales .......................................... 88 2.5 Haga Énfasis en Soluciones Gana - Gana............................................... 88 2.6 Esté Dispuesto a Aceptar la Asistencia de Terceros ............................. 88 3. MODELOS BÁSICOS DEL NEGOCIADOR EFICAZ E INEFICAZ .................. 88 4. TÉCNICAS PARA FACILITAR UNA NEGOCIACIÓN EXITOSA..................... 89 5. RECETAS PARA EL ÉXITO ............................................................................ 90 SESIÓN 17: “PLANIFICAR LAS NEGOCIACIONES” ............................................ 93 S.17 INTRODUCCIÓN.......................................................................................... 93 2. IDENTIFICAR LOS OBJETIVOS ..................................................................... 93 4

3. ANALIZAR LA SITUACIÓN ............................................................................. 94 4. ESTABLECER EL OBJETIVO INICIAL ........................................................... 95 5. VALORAR FORTALEZAS Y DEBILIDADES................................................... 96 Valorar al Contrario ......................................................................................... 96 Valorar al Negociador ..................................................................................... 96 6. RESUMEN ........................................................................................................ 97 SESIONES 18, 19 y 20: “LA TEORÍA SISTÉMICA DE LA NEGOCIACIÓN”......... 98 S.18 INTRODUCCIÓN.......................................................................................... 98 2. EL MODELO SISTÉMICO DE NEGOCIACIÓN Y MEDIACIÓN....................... 98 2.1 Los Sistemas ............................................................................................. 99 2.2 Elementos y características de un Sistema ...........................................101 2.2.1 Las corrientes de entrada .................................................................101 2.2.2 Proceso de conversión .....................................................................101 2.2.3 Corriente de salida.............................................................................101 2.2.4 La comunicación de retroalimentación ...........................................102 2.2.5 El enfoque corriente de entrada y salida o “enfoque de flujos”....103 2.3 Entropía y Neguentropia..........................................................................103 2.4 El principio de organicidad .....................................................................107 3. LA NEGOCIACIÓN O MEDIACIÓN SISTÉMICA: sus proyecciones............109 1. Los objetivos del sistema total .................................................................109 2. El medio en que vive el sistema................................................................110 3. Los recursos del sistema ..........................................................................111 4. Los componentes del sistema ..................................................................111 5. La dirección del sistema............................................................................112 SESIÓN 21: “NEGOCIACIONES COMERCIALES” ..............................................114 S.21 INTRODUCCIÓN.........................................................................................114 2. ENTENDIMIENTO ENTRE LAS PARTES.......................................................115 3. ¿DEBO HACER LA PRIMERA OFERTA?......................................................115 4. ¿HAY QUE EMPEZAR APOSTANDO FUERTE?...........................................116 5. ¿DEBO HACER UNA OFERTA BAJA? .........................................................116 6. LA PREPARACIÓN DE LA PRIMERA OFERTA ............................................118 7. ¿QUÉ HACER EN CASO DE RECHAZO DE LA PRIMERA OFERTA? ........119 SESIÓN 22: EVALUACIÓN FINAL.........................................................................120

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TEMARIO
No. SESIONES
1, 2 y 3

TEMARIO
LA NEGOCIACIÓN Y SUS FUNDAMENTOS: La Negociación. La nueva manera de negociar. Negociación y poder. Fuentes de poder. ¿Qué desea su oponente? CONFLICTO Y NEGOCIACIÓN: El Conflicto. Puntos de vista acerca del conflicto. Conflicto funcional y disfuncional. El conflicto en la negociación. ¿Qué hay acerca de la estimulación de conflictos? ¿ Cuándo es negociable un conflicto?. Factores psicológicos. Tipos de conflictos. Negociación sin conflictos. Conflictos en las organizaciones. LA NEGOCIACIÓN: Campos de aplicación. Tipos de negociación. Modelos negociacionales. Factores que influyen en la negociación. EL PROCESO DE LA NEGOCIACIÓN: Sus Fases. Elementos básicos de una negociación. La negociación como un proceso. Las fuerzas dinámicas. EVALUACIÓN PARCIAL LA COMUNICACIÓN EN LA NEGOCIACIÓN: Problemas y barreras para la comunicación. Como mejorar la comunicación en la negociación. La interpretación de códigos. Gestión de la información. ESTRATEGIAS Y TÁCTICAS DE NEGOCIACIÓN: El Método FODA. Estrategias y Tácticas de negociación. Otro enfoque de estrategia. HABILIDADES PARA LA NEGOCIACIÓN: Desarrollo de habilidades efectivas. Modelos básicos del negociador eficaz e ineficaz. Técnicas para facilitar una negociación exitosa. Recetas para el éxito en la negociación. PLANIFICAR LAS NEGOCIACIONES: Identificar los objetivos. Análisis de la situación. Establecimiento del objetivo inicial. Valoración de fortalezas y debilidades. Resumen. LA TEORÍA SISTÉMICA DE LA NEGOCIACIÓN: Introducción a la T.G.S. El Modelo sistémico de Negociación. La Negociación y Mediación Sistémica y sus proyecciones. NEGOCIACIONES COMERCIALES: Introducción. Entendimiento entre las partes. La primera oferta. Apostando fuerte. La oferta baja. Preparación de la primera oferta. Rechazo de la oferta. EVALUACION FINAL

ACTIVIDADES

4, 5 y 6

Casuística

7y8 9 y 10

Ejercicio. Ejercicios.

11 12 y 13

Casuística.

14 y 15

16

Desarrollo de Estrategias y Tácticas de Negociación sobre Casos planteados en Clase. Casuística

17

Casuística

18, 19 y 20

Casuística

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Presentación de Trabajos de Investigación.

22

6

Percy.A. (3) FISHER. Edición. México. Pinkas. “El Sistema Japonés de Negociación”. Colin. Editorial Prentice Hall Hispanoamericana S. Enrique.. “Como Negociar”. Mary. Edición.100pp. (7) ROBBINS. Roger y URY. 2001 – 283pp. (11) SUN TZU. 1996 – 769pp. Stephen. George y FRANKLIN. Ed. (6) OGLIASTRI. “Administración”. “Como Negociar con Éxito”.BIBLIOGRAFÍA (1) CELLICH. Editorial “El Comercio”. 1995 – 86pp. Editorial McGrawHill. (10) SÁNCHEZ. Bogotá. Colombia. México 1ª. “Obtenga el Si”. “Introducción a la Teoría General de la Administración. (9) RODRÍGUEZ. 1987 – 167pp. (8) ROBINSON. Impresión. (4) FLINT. Editorial Legis. 1ª. Bogotá. Edición. 1ª. Edición.Editorial McGraw Hill. Perú. 1992 – 124pp. 5a.1ª. 1999 – 1056pp. Lima 1ª. Lima. Mauro y RAMOS. “Negociaciones Eficaces”. “Técnicas de Negociación”. 1988 .Stephen y COULTER. Edición. 1ª. “Negociaciones Comerciales Internacionales”. México. Sexta Impresión. (12) TERRY. “Principios de Administración”. 1990 – 747pp. 7 . Robert. 1992 – 175pp. Cinseyt. 5ª. “El Arte de la Guerra”. José. Revista Forum de Comercio Internacional 2/2000. Edición.A. CECSA. Kavia Cobaya. Editorial Mc Graw Hill. Grupo Editorial Iberoamérica S. William. Editorial CECSA. 6ª. 1992 – 66pp. (5) MADDUX. México. Edición. Claude. 1995 – 65pp. (2) CHIAVENATO. México. Idalberto. Edición.

1 Miguel Gálvez E. que la negociación es una actividad permanente e inherente al ser humano. de las múltiples negociaciones que se celebran en las distintas partes del mundo. o simplemente cuando su esposa desea pasar la Navidad con su familia y usted desearía estar ese día en la casa de playa de su hermana. otros. En este contexto mundial la problemática económica y política de los últimos 20 años.SESIONES 1. y dentro de ella hay negociaciones distintas entre la pareja y en relación con los hijos. adquiere una fundamental importancia para poder lograr mejores relaciones en la vida y. Unos se caracterizan porque jamás dan su brazo a torcer. Cada uno somos una madeja densa de necesidades. propósitos. y negociar bien. Se negocia en la familia. de ideologías. 2 Y 3: “LA NEGOCIACIÓN Y SUS FUNDAMENTOS” S. de métodos. pero ganan. asimismo. de intereses. No importa cuántas formas de conflicto se generen. Todos en algún momento de nuestras vidas recurrimos a la negociación. De esta manera es fácil entender que nuestra vida es una larga cadena de interacciones con nuestros semejantes y muchas veces al día nos toca afrontar diferencias de caracteres. o quiere pactar sus deudas. junto con los avances de las comunicaciones nos permiten apreciar a diario. los esfuerzos y resultados. y cada grupo de personas que se forma es también único e irrepetible. la mayoría de las personas efectúan este proceso de manera intuitiva. más agradables y sólidas posiciones. usted necesitará negociar para autorrealizarse. contrarios a nuestros vecinos. deseos. Por eso negociar. 8 . la mayoría de las veces cambiantes. que se desarrolla en casi todas las actividades de su vida”. como consecuencia. poco a poco. divergentes y con mucha frecuencia. se negocia en el trabajo y en todas las actividades cotidianas. debemos reconocer. Sin embargo. intereses.1 INTRODUCCIÓN 1 En el mundo habitamos millones de seres humanos. Cuando ve la publicación de un automóvil en el periódico y quiere pagar un precio menor al ofrecido. de esta manera. “Pero así como la negociación es fundamental para resolver los grandes problemas. porque cada uno de nosotros somos edición única. cuando quiere obtener un ascenso en su trabajo. Cita con fines didácticos. ganan a cualquier costo. todos hemos asimilado la vigencia y la importancia que tiene la negociación para la solución de estos problemas. de enfoques.

con nuestra pareja para 9 . eres un negociador. negociar como actividad merece la pena ser estudiada. la gente negocia incluso cuando cree que no lo está haciendo. Es una actitud que se da en forma distinta en las diferentas ocasiones de la vida de cada persona. Negociamos con nuestros seres queridos. siempre que trates de ponerte de acuerdo. haciéndose imposible poder resolver los conflictos por medio de esos medio. de promover los grandes valores. guerras. Por el peso de las tradiciones. de defender los propios derechos sin pisotear los ajenos. por su variabilidad en relación con las formas y hechos que confronta. De esta manera no podemos determinar reglas definidas o principios exactos que aseguren el éxito de una negociación. se abre paso en esta complejidad como medio civilizado. Por uso de la fuerza. las interacciones se han vuelto infinitas en número y sobremanera difíciles. frecuentemente en los tres aspectos. podemos derivar que la negociación no es una ciencia exacta. Cualquier cosa que haces en la vida. o manejar un conflicto sindical. Las estrategias estándar para negociar dejan en la mayoría de los casos a las personas insatisfechas. negociar es un arte del ser humano. con alguien sobre algo. la negociación. la gran mayoría. y por tanto es distinta en cada una de ellas. Además. En épocas pasadas las diferencias conflictivas entre las personas se resolvían a través de tres medios: • • • Por decretos y decisiones autoritarias. Te guste o no. Todo el mundo negocia algo o con algo cada día. estás negociando. Aún cuando se negocia todos los días. de realizar planes y proyectos y de progresar como personas. a quedar con una persona para venderle algo.en un sentido opuesto incluso por temor a contrariar. nuestra sociedad es enormemente compleja. desde pedir un aumento de sueldo. se allanan y dejan que hagan con ellos cualquier cosa. deshechas o enajenadas y. De esta manera. no es fácil hacerlo bien. efectivo y moderno de manejar situaciones de divergencia. Hoy en este siglo XXI. tiende a negociar en la medida de lo posible.

La diferencia entre los triunfadores y las demás personas generalmente recae en una simple respuesta. aparecen artículos de revistas y libros sobre técnicas y manejo de negociaciones. engatusar. Las negociaciones son fundamentales en el funcionamiento de las relaciones interpersonales. en la obtención de objetivos de la conducta humana. La negociación constituye un aspecto central de los procedimientos colectivos por los que tomamos decisiones. y que a pesar de lo anterior. esto es. Sin embargo. Otros libros y artículos con una visión más amplia nos dicen cómo mantener una relación de trabajo con la otra parte sin desatender nuestros intereses u objetivos. otros nos indican como cerrar rápidamente un asunto. todos los meses. No deja de ser una paradoja el que una de las cosas que más hacemos figure entre las que menos se enseñan y se difunden. es uno de los procesos menos conocidos. y entre estados soberanos. se ha realizado muy poca investigación formal para un conocimiento profundo del tema.quedar donde ir a cenar. permanece callado la mayor parte del tiempo” 10 . interorganizacionales. Dicen como negociar mejor. Con contadas excepciones. Casi todos ellos indican técnicas y herramientas para influir en otros. hoy en día. En otros artículos nos tratan de enseñar cómo controlar nuestra información al hacer una oferta. situación que se refleja. “Para decir lo correcto en el momento justo. cómo argumentar. por no estar preparados. advertencias y listas de lo que hay que hacer y no hacer. que arrogan resultados no necesariamente satisfactorios. Se trata de un proceso fundamental pero que muy poco conocemos cómo funciona. a pesar de su importancia fundamental. enfrentamos comúnmente desacuerdos y conflictos. intimidar y fanfarronear. tanto en la vida profesional como personal. con nuestros hijos el horario en el que tienen que apagar las luces etc. que centraban su atención en el manejo de conflictos. La negociación. en la escasísima literatura existente sobre el tema. La negociación como tema de estudio recién surge hace casi 30 años en dos Universidades de los Estados Unidos. escuelas e institutos obtienen sus grados sin haber participado nunca de una negociación. contienen preceptos. La negociación es un medio básico de conseguir de los demás aquello que deseas. los estudiantes de las universidades. “Capacidad de Negociación” para aprovechar las situaciones a nuestro favor y obtener lo que deseamos. Negociar es una actividad que realizamos en todo momento y casi en cualquier situación. Saber negociar es una habilidad personal que puede aprenderse.

quien más creatividad desarrolle. o recurren a “trucos sucios” “El arte de dirigir a la gente consiste en calzar sus zapatos sin estropearles el brillo” Finalmente. 2. traficar. El término se deriva de negotium y éste a su vez. Trabajarás a favor y no en contra de las personas. Negotium. siendo las soluciones 11 . mediante el que intentan estructurar un acuerdo por el cual maximicen sus resultados en mutuo beneficio derivado de una acción conjunta. tendrá muchos más elementos positivos que le puedan llevar al éxito en el arte de negociar. El uso actual del término se ha ampliado para que abarque el proceso de tratar algún asunto con el fin de llegar a una solución satisfactoria. exigencias. con el sentido de comerciar. evitando así que el operador de la gestión del conflicto. negociar es realizar alguna transacción. demandas y argumentos planteados inicialmente por las partes ante un conflicto. para conseguir que ambas partes obtengan el beneficio. Las Posiciones están constituidas por los requerimientos. Centrándote en los intereses. empleo. no en las posiciones. sin necesidad de recurrir a otro método y experimentando ganancias mayores a las pérdidas consecuencia de una actitud evasiva. resolviendo entonces las controversia que los separa. Se entiende por negociación a la ciencia y arte en virtud de las cuales se configura un proceso voluntario de intercambio entre dos o más partes interdependientes en razón de un conflicto. de las palabras nec y otium = no ocio. Negociarás con éxito con personas que son más poderosas. quién más conocimientos tenga.Negociarás: • • • • Separando a la gente del problema. Así pues. LA NEGOCIACIÓN ¿Qué es la Negociación?: Negotiari es una palabra latina que se empleaba en el Lazio hace más de tres mil años. que se niegan a jugar según las reglas. Algunos autores manifiestan que es indispensable aclarar el concepto de Negociación con el objeto de desvirtuar las suposiciones comunes respecto a lo que significa negociar. pues. quién tenga como una preocupación mejorar su expresión. oriente su estrategia hacia objetivos ineficientes. significaba ocupación. asunto. quien se preocupe permanentemente por lograr hacer una síntesis adecuada de sus puntos de vista.

Es una actividad que requiere habilidad. como aquello que subyace a lo externo y primariamente mostrado por las partes. prudencia. el “valor agregado” de las Posiciones. necesidades. paciencia y conciencia de los valores. deseos y peticiones que sustentan a las posiciones. bien entre las colectividades de los que éstos forman parte. En lo anterior. 12 . es decir. estas acciones incluyen dos partes. “Es lo que realmente quieren las partes”. Es una actividad que todos realizamos con distinto grado de efectividad. bien entre los individuos. Es la forma más racional de solucionar los problemas entre las partes. así como nuestros valores personales. el dominio de estrategias y tácticas. la negociación es respeto y es dignidad en acción. Las instancias de negociación deben ser planificadas y sólidamente preparadas. piedras y lanzas.las que éstas proponen a la controversia. empatía. Es tener la voluntad de encontrar una solución satisfactoria para cada una de las partes involucradas en un problema. Se considera a los intereses como la “agenda oculta”. “La negociación es algo tan humano como la conversación o la capacidad de convicción. dos negociadores y. dado que en general que estos negociadores parten de dos puntos de vista distintos y quieren llegar a puntos diferentes. son las razones por las cuales las partes presentan las mencionadas soluciones. Los intereses se integran por los sentimientos. o puñales y pistolas. es decir a su presentación. influyen nuestros estilos de negociación. mediante la discusión los problemas que surgen. Como podemos apreciar. Es la forma de intentar resolver. de tal forma de aumentar el “poder de negociación”. el hombre maneja aquí motivaciones y razones para enfrentar y resolver sus problemas. La Negociación es un aspecto específico y fino de las relaciones humanas. se produce ese “Tira”y “Afloja”que los eruditos llaman proceso dialéctico. es una confrontación de ideas que persiguen evitar el enfrentamiento mutuo. o bien tratan de poner solución a un enfrentamiento existente. Más aún. En vez de utilizar dientes y garras. La negociación es civilización. Es todo un arte.

y reconoce que la mejor manera de manejar estas diferencias es por medio de la negociación.La negociación de colaboración efectiva radica en averiguar lo que realmente quiere la otra parte y en mostrarle la manera de conseguirlo. cada vez menos y menos personas aceptarán las decisiones tomadas por algún otro. Las dos primeras alternativas. Huir. también es cierto. todos somos negociadores. eficaz y humana. Cada vez más y más situaciones requieren negociación. Por lo general cuando pensamos en negociación. ya que si bien es cierto. Negociar. a sus aspiraciones y. puede y debe ayudar. La mayoría de nosotros reconoce que los diplomáticos. sino un proceso. bajo estas condiciones que opciones tenemos: • • • Pelear por ellas. Las ideas sobre negociación se desarrollan en función al carácter de las personas. empresarios. Ed. también negocian diariamente en sus trabajos. La negociación no es un acto. La gente difiere. Nos guste o no. los ejecutivos y los representantes laborales. En palabras sencillas negociar es una forma básica de conseguir lo que se quiera de otros. por fortuna cotidiana y universal. reiteramos. 13 . todavía usadas con demasiada frecuencia son formas primitivas y limitantes de creatividad. la última. La habilidad de una persona determinará la medida en la que evita los factores negativos y consigue resultados satisfactorios para sus aspiraciones. todos los días estamos negociando. abandonar su búsqueda. inclusive muchos no se enteran que lo están haciendo. por supuesto a sus debilidades y carencias. las negociaciones forman parte de nuestras vidas. Y no se piense que adolece de egocentrismo y egoísmo. que lo que uno quiere. México. pensamos en términos de comprar y vender. es fácil de comprobar que la mayoría de las veces la oferta es menor que la demanda. que la negociación es el arte de obtener lo que uno quiere. y en la vida del hombre es una cadena de procesos donde cada negociación se perfila como la puerta de acceso a otras y a otras más. Todo es Negociable. Planeta. racional. el conflicto es una industria en crecimiento. 2 Herb Cohen. recordemos que los bienes y servicios que necesitamos y queremos suelen ser escasos y desproporcionados. es la actitud digna. a sus conocimientos. a lo que los otros quieren y necesitan. Todos quieren participar en las decisiones que los afectan. al tiempo que uno consigue lo que uno quiere 2 . Lo que no reconocemos es que todos nosotros negociamos todos los días en todas las áreas de acción de nuestras vidas.

3. es la tendencia actual. los aspectos éticos y morales tendrán también su acción en la misma. existe el elemento incertidumbre que participa en este proceso. Asimismo. Además. ya que la información que las partes tienen es generalmente limitada. por esto último. en definitiva. En suma. pero ello aumenta la complejidad del proceso. debería saber cuáles son sus habilidades. sólo es necesario que recordemos alguna situación en que hayamos tenido que desempeñar el rol de negociadores para que podamos concluir que la complejidad de este proceso constituye una de sus características más relevantes y que. ya sea que existan normas pertinentes o que haya ausencia de ellas. En un proceso de negociación tenemos a distintos actores o partes que buscan una solución que satisfaga sus intereses en juego. también es un elemento que es necesario tener en cuenta en una negociación determinada. ya que cada integrante deberá asumir distintos roles y deberán fijarse pautas organizacionales o grupales. con el fin de poder apoyar o ser apoyado en un equipo de trabajo. El negociar en equipo. LOS ELEMENTOS BÁSICOS DE UNA NEGOCIACIÓN El carácter complejo de la negociación es una consecuencia necesaria de la interrelación de los diversos elementos que componen su estructura. sus debilidades y fortalezas. determina 14 . La normatividad vigente. Usted debe comprender que negociar es un acto integral de comportamiento y en él. por esta razón. en una negociación están presentes los intereses. los recursos en juego. los valores con que cada parte enfrenta el proceso y. el negociador.

que no hay instancia de negociación que sea igual a otra y. • Su propósito central es resolver un problema conjunto. La nueva teoría de la negociación trata de redefinir el problema mediante un intercambio de intereses para conseguir una ampliación de resultados para ambas partes.4 4. de sus relaciones con amigos y vecinos pues a lo largo de su vida desarrolló esta manera de manejar conflictos. 5. cada persona tiene su teoría implícita de negociación. Conocer a la otra parte.1 4. en el que se pone énfasis en la distribución de lo que se negocia. en el cual se actúa unilateralmente y podremos terminar en el campo de la violencia o de la guerra.7 Plantear nuestro caso de forma ventajosa.5 4. Esta es una tendencia internacional en los diversos campos de la negociación. Fijarse unas metas ambiciosas. PRINCIPIOS DE LA NEGOCIACIÓN Los Principios de la Negociación son los siguientes: 4. LA NUEVA MANERA DE NEGOCIAR Negociar es lo que ocurre cuando dos partes tienen intereses en conflicto pero también tienen una zona de conveniencia mutua donde la diferencia puede resolverse. Hacer las concesiones conforme a lo establecido. Gestionar la información con habilidad. 4. Cada persona tiene su manera peculiar de negociar. por ende.2 4. La nueva Teoría de la Negociación implica una manera diferente de actuar que puede describirse en la relación siguiente: • Con sus colegas. De una manera más general. no negocie como si fueran adversarios ni tampoco lo vuelva amistad. resultado de las experiencias de su vida familiar. La primera es esencialmente un proceso de regateo.3 4. bajo el supuesto de que lo que uno gana lo pierde el otro. mantenga su relación cordial y respetuosa. Si este no funciona. Satisfacer las necesidades antes que los deseos.6 4. o si estamos orientados hacia el conflicto. Si no negociamos tendremos que recurrir al derecho. al poder. Conocer el alcance y la fuerza de nuestro poder. que toda instancia de negociación es única. Así. al sistema legal. se pueden distinguir dos escuelas: la tradicional y la integrativa (o la nueva teoría de la negociación). recurriremos a la fuerza. no es ganarle al otro ni llegar a todo trance a un acuerdo. 15 .

utilice estándares o criterios objetivos externos a los negociadores.• Piense a largo plazo en los resultados que tendrá esta negociación tanto para la relación con el otro como para futuras negociaciones. • Piense en el otro tanto como en usted mismo. • Haga preguntas y ofrezca gradualmente intercambios de información. pues de ello depende muchas veces. Pero es bueno reflexionar. habrá más para ambos.. son una generalización y una simplificación de un proceso muy complejo. haciendo preguntas y abriéndose a nuevas maneras de concebir la solución. busque e identifique el “bloque” total de puntos que debe negociarse. Probablemente. a las razones. para que incluya los intereses reales más amplios del otro y los suyos propios. y en cuáles se tiene diferente valoración para cada uno. pero al menos aceptables para el otro. • Las prescripciones anteriores. • Busque la solución favorable que daría un juez o árbitro externo. no haga propuestas que no sean suficientemente “justas”. 16 . su eficacia profesional y su tranquilidad personal. • Haga cálculos antes de sentarse a negociar ¿Cuál es su alternativa externa (lo que usted haría si no llega a un acuerdo)? ¿Cuáles son sus prioridades? ¿Cuál es el valor relativo de los diferentes puntos que va a negociar? • Determine las diferencias de valor que puede haber entre usted y la contraparte. • Redefina el problema de la manera más amplia posible. De esta manera se creará valor. Al mismo tiempo. sobre la propia actuación al negociar un conflicto. utilice la negociación como un medio para redefinir el problema. la habilidad más importante que puede desarrollar una persona es la de negociar diferencias. en cuáles hay exactamente el mismo interés. • Determine con la mayor certeza posible. Proceda a regatear sanamente lo que sea de regateo.. y trate de intercambiar los puntos de más valor para usted por los de más valor para el otro. busque enriquecer para todos el resultado de la negociación. haga ofertas que sean buenas para usted. • Amplíe el “paquete”. deje de lado las amenazas y las “mentiras”. apele a los números. en cuáles elementos hay una total incompatibilidad con el otro lado..

la respuesta es “si”. La persona que esté más preparada para un negociación rápida. 6. obtienen liquidaciones enormes. Al respecto se puede anotar: “La relación entre el nivel de expectativas y los resultados es directamente proporcional”. NEGOCIACIÓN Y PODER 6. 17 . bajo los mismos hechos y límites. siempre y cuando acepte los riesgos. tenga paciencia.1 PODER La gente percibe el poder de diferentes maneras. Quienes cuentan con sesenta minutos para negociar. aquellos con mayores aspiraciones logran más. Esto nos induce a usar poco nuestro poder y a sobrestimar el de nuestro oponente. “Aspire más alto y logrará más”. tiene más probabilidades de obtener mejores resultados.2 NIVEL DE ASPIRACIÓN ¿Gana más la gente que aspira más alto? Existe el consenso general de que en la vida.. tome su tiempo para hacer su tarea. llegan a un acuerdo en sesenta minutos. negociaciones truncadas y grandes frustraciones”. El problema de los tiempos límites es que tendemos a estar más conscientes de nuestro tiempo límite que el de la otra persona.. La gente espera lo más antes posible para tomar una decisión.hasta cierto punto.. Las negociaciones rápidas.6. Bajo circunstancias idénticas.. una persona puede decir: “No cederé por que está bien”. Está en la mente. 6.. Use al máximo el tiempo disponible. Si esto tiene validez en el campo de la negociación. Sin embargo: “Grandes aspiraciones también representan mayores riesgos y en algunos casos. Según expertos. Es un buen consejo. El tiempo límite ejerce presión para cerrar el trato. ya sean necesarias o innecesarias. Al respecto hay que tomar en cuenta las siguientes reflexiones: • • • • En caso de ser necesario debe “negociarse” un plazo mayor. son peligrosas.3 TIEMPO LIBRE El tiempo límite condiciona el resultado en las negociaciones. algunos perciben liquidaciones pequeñas y otros con la misma información.

7. 18 . como el poder de la legitimidad. están basadas en factores psicológicos: 7. reglamentos o precedentes.2 PODER DE LA LEGITIMIDAD Ninguna fuente de poder puede hipnotizar tanto. otras en las leyes.7. son baluartes de poder. La gente que está comprometida con sus metas. redactado por usted mismo. buena trayectoria. la pregunta clave es: ¿que limita la habilidad del comprador para que use la competencia existente? 7. puede defenderse con más firmeza. negocian más efectivamente a su favor. reacciona de forma diferente a las circunstancias. Aquellos que son leales a su compañía. una posición bien respaldada y. de un comprador el decir: “dame tu mejor precio por que puedo ir con cualquiera de tus competidores”. Desde el punto de vista de las ventas. Vale la pena comprender las fuentes del poder propio por que el poder juega un papel clave que se determina por resultados.4 PODER DEL CONOCIMIENTO El conocimiento da poder. simplicidad. Al respecto es bueno anotar dos sugerencias prácticas: • Tome buenos apuntes de las discusiones de la negociación y de cualquier acuerdo que se haya alcanzado. tiene un poder oculto. Tenemos que aprender a aceptar la autoridad de las cosas hasta el punto de no cuestionar su aplicabilidad en situaciones cambiantes.1 PODER DE LA COMPETENCIA Es una jugada inteligente (muy común). a la administración y a sus productos. Si usted tiene confianza en si mismo y en su punto de vista. Hay amplia evidencia de que la gente. 7. como nos tratamos recíprocamente ayer.3 PODER DEL COMPROMISO El compromiso. Algunas están basadas en recursos. FUENTES DE PODER El poder está en la mente. Hay muchas fuentes de poder. • Cierre la negociación con un memo de acuerdo. El poder está investido en factores tales como la opinión pública. mientras que otros. aun cuando se le presentan hechos y posiciones de poder idénticos. la lealtad y la amistad.

Tal vez el trabajo más pesado nos lo imponen los requerimientos de planeación y los estancamientos. 19 . Surge de su capacidad de persuasión. Compartimos el deseo de eludir los riesgos siempre que sea posible. pierden esta importante fuente de poder. Comprar. gana por el poder. La persona que está dispuesta a aceptar una carga más grande de inseguridad con respecto a un premio o un castigo. La parte más dispuesta a trabajar duro. podrá negociar mejor. aumenta su poder. Para eludir la trampa de los tiempos límite es bueno hacerse las siguientes preguntas: • ¿Cual es el tiempo límite de mi oponente? • ¿Cuál es el tiempo límite? • ¿Podemos negociar los tiempos límite? ¿Son reales? Adicionalmente. vender. Los tiempos límites presionan a la gente a hacer una elección. otras Fuentes de Poder son: • Poder organizativo • • • Surge de la posición dentro de la organización. una persona nunca puede estar segura de que el tiempo en una negociación es real. De la misma manera adquirirá una mejor posición para negociar la persona que sepa administrar los tiempos. Surge de su influencia dentro de la organización. sin dejarse presionar por un límite cercano. Poder intelectual • • Surge de sus conocimientos. algunos sinceramente haraganes.5 PODER DE ASUMIR RIESGO La seguridad es una meta de los humanos.6 TIEMPO DE ESFUERZO El tiempo y la paciencia son poder. negociar son trabajos arduos y agotadores. por lo que el deseo de trabajar es poder. La persona que está más restringida por el límite de tiempo proporciona a su oponente una base de poder. 7. 7.Mientras mejor preparada esté la persona y tenga mayor preparación y conocimiento. sin embargo.

• Poder de obstrucción • • Surge de su capacidad para obstruir u obstaculizar a la otra parte. • Evitar problemas y riesgos futuros. Surge de su confianza en el resultado. • Ser agradables. • Ser considerados. • Trabajar menos arduamente. • Ser escuchados. • Sentir que lo que hacen es importante. • Poder situacional • Surge de las ventajas inherentes a la situación. justos. • Evitar la inseguridad que proviene de los cambios y sorpresas. honestos. Surge de su capacidad para negociar con habilidad. • Ser tratados amablemente. • Terminar la negociación cuanto antes y hacer otras cosas. QUE DESEA SU OPONENTE Detrás de la negociación las personas quieren: • Sentirse bien acerca de si mismo. • Poder. • Ser reconocidos por sus jefes y otros como personas de buen juicio. Surge de su capacidad de provocar molestias a la otra parte. la persistencia y la fe en su posición. amables y responsables. • Conservar su trabajo y tener ascensos. 8. no más duro. 20 .• Poder personal • • • Surge del compromiso.

secciones. CAMPO DE APLICACIÓN DE LA NEGOCIACIÓN Gálvez Escobar 3 indica que existen cinco grandes campos donde se aplica la negociación: 9. oficinas. que hasta hace poco mantenían una dura competencia y enfrentamiento en el mercado. en estos casos no siempre los que negocian son personas sino departamentos. Evalúo.cit. pero mañana me levanto a las cinco de la mañana y durante tres horas seguidos término el trabajo”.1 NEGOCIACIÓN INTRAPERSONAL Todos los seres humanos tenemos la facultad de la reflexión. cuatro y más negociadores. Cuando experimentamos un conflicto interno podemos realizar dentro de nosotros un verdadero regateo. tres.2 NEGOCIACIÓN INTERPERSONAL Este tipo de negociación es la que se realiza cada día y varias veces a la vez. vacilo y tal vez decido: “me voy al cine. que resuelva las tensiones. nos damos ánimos. Empresas y organizaciones competidoras con productos iguales. tienen que entregarse a las 9 de la mañana. Ya no solo negocian las entidades con actividades complementarias. 9. nos culpamos.4 NEGOCIACIONES INTERORGANIZACIONALES Es aquella que se realiza entre distintas y variadas organizaciones o instituciones. Quiero esta tarde ir al cine.3 NEGOCIACIÓN ORGANIZACIONAL Las actividades realizadas por los grupos organizados y de las instituciones también negocian. Con mucha frecuencia nos felicitamos. pero tengo algunos trabajos por tipear que no admiten retraso. nos absolvemos. nos criticamos. 21 . Cada vez se conoce de las más diversas y extrañas negociaciones que años atrás se pensaría como imposibles.9. nos prometemos. hoy en día han negociado y ganando ambas. se constituye como uno de los elementos más dinámicos de las relaciones humanos en el quehacer diario. Los negociadores pueden ser dos . 9. 3 Op. Negocio yo mismo los pros y contras de salir y de no salir. que nos permite entablar diálogo con nosotros mismos. 9. profesiones y niveles jerárquicos.

22 . conversiones de deuda. Este panorama ofrece retos y oportunidades. que no interesa tanto el precio pactado. Según un pensamiento de William Shakespeare: “Quien está bien satisfecho está bien pagado”. subcontratación. es decir.5 NEGOCIACIONES INTERNACIONALES El comercio internacional se haya en permanente crecimiento. Para poder surgir y desarrollarse en este mercado. los operadores internacionales sean empresas o estados saben que deben negociar. Hoy es frecuente encontrar sofisticadas operaciones de compensación. joint venture.9. sino más bien el grado de satisfacción que obtienen las partes. no solo en cuanto a volumen de operaciones sino en cuanto a su complejidad.

y más que de contrarios. Si bien es cierto que evoca además lucha. Abarcará las etapas de encuentro. La importancia de la Administración de Conflictos se refuerza por una encuesta sobre qué temas consideran más importantes los Gerentes en los programas de desarrollo gerencial. El conflicto estará presente. un investigador estudió a un grupo de Gerentes y analizó veinticinco factores de habilidades y personalidad para determinar cuáles. Es claro que el medio ambiente. satisfacción. el manejo del conflicto fue considerada como más importante que la toma de decisiones. 2. EL CONFLICTO Etimológicamente la palabra conflicto significa choque. si las había. identificación y unificación. el conflicto manejado positivamente. El resultado de una negociación enfocada desde este punto de vista será tensión. de puntos de vista diferentes sobre un tema en un clima de creatividad. polémica. batalla. es una realidad ineludible y un elemento dinámico en nuestra vida. De las veinticinco medidas. 5 Y 6: “CONFLICTO Y NEGOCIACIÓN” S. pugna. en el momento de la negociación cada una de las partes que intervienen deciden en su mente si lo manejan positiva o negativamente. puede contribuir a que percibamos el conflicto como una situación alarmante. no obstante. Los conflictos son inherentes al ser humano y se presentan en todas las actividades. se relacionaban con el éxito gerencial (definido en términos de calificaciones otorgadas por el Jefe de la persona. Manejarlo negativamente implicará una lucha de contrarios. desgaste y aniquilamiento.SESIONES 4. terrible y catastrófica. estemos o no conscientes de él. En cambio. con resultados de serenidad. frustración. Como un apoyo más a la aludida afirmación.4 INTRODUCCIÓN La capacidad de manejar el conflicto es sin duda una de las habilidades interpersonales más importantes que necesita un Administrador. significará una conciliación de contrarios. algunas veces a nivel básico como consecuencia de nuestra propia naturaleza humana 23 . pero es bien cierto que el éxito dependerá en gran parte de la actitud que adoptemos al enfrentarlo y resolverlo. sólo una (la habilidad para manejar conflictos) se relacionó positivamente con el éxito gerencial. En un clima de destrucción comprenderá etapas de enfrentamiento. enriquecimiento y evolución. etc. aumentos de salario y promociones). con la apertura para investigar nuevas formas de solución. agresión y destrucción. horrible.. hostil algunas veces. liderazgo o habilidades de comunicación.

PUNTOS DE VISTA ACERCA DEL CONFLICTO Cuando empleamos el término conflicto. sino que cierta cantidad de conflicto es absolutamente 24 . y más reciente perspectiva. dificulta o interfiere. 3. desórdenes y guerras. La tercera. son una realidad ineludible y un elemento dinámico en nuestra sociedad. poder sobre algo o alguien. sostiene que el conflicto es un resultado natural e inevitable en cualquier organización y que no necesita ser negativo. propone no sólo que el conflicto puede ser una fuerza positiva en una organización. tener más dominio.agresiva y en otras ocasiones en forma más elaborada creados por la relaciones sociales que establezcamos. A lo largo de los años tres diferentes puntos de vista han evolucionado con relación al conflicto en las organizaciones. o cuando pretendemos aplicar nuestras normas a los demás. Los conflictos están presentes en la sociedad en general y en las operaciones económicas en particular. puesto que indica que algo funciona mal dentro de la empresa. Los conflictos de derecho se presentan cuando alguien desea cambiar las condiciones en que realizamos una operación sin permiso previo. También se puede clasificar los conflictos en dos grupos principales: De intereses De derecho Los conflictos de intereses surgen cuando tenemos interés en lograr alguna meta u objetivo y alguien nos lo impide. Ejemplo de esta situación se presenta cuando queremos ganar más dinero. la definición comprende los extremos: desde los sutiles. Además. siempre se da un estado de conflicto. como consecuencia de la competencia de recursos limitados y el choque por valores o creencias diferentes. indirectos y fácilmente controlables situaciones. hasta interferencias abiertas como huelgas. Un punto de vista sostiene que el conflicto debe evitarse. A esto lo llamamos el punto de vista tradicional del conflicto. Un segundo punto de vista. Los conflictos surgen cuando dos o más partes discuten un asunto tratando de obtener para sí un acuerdo favorable. nos referimos a diferencias incompatibles percibidas como resultado de alguna forma de interferencia u oposición. sino que tiene el potencial de ser una fuerza positiva y contribuir al desempeño de una organización. el punto de vista de las relaciones humanas del conflicto. Aunque las diferencias sean reales o no.

el enfoque interaccionista promueve el conflicto con base en que una organización armoniosa. 3. por tanto. 3.1 EL PUNTO DE VISTA TRADICIONAL El primer enfoque suponía que el conflicto era malo y que siempre tendría un impacto negativo en la organización. La principal contribución del enfoque interaccionista. 25 . más que como males irremediables. pacífica. destrucción e irracionalidad. Mientras que el enfoque de las relaciones humanas acepta el conflicto. es que anima a los Gerentes a mantener un nivel mínimo de conflicto constante: el suficiente para hacer las unidades viables. Este enfoque racionalizaba la existencia del conflicto al reconocer que no puede eliminarse y que hay ocasiones en las cuales puede hasta beneficiar a la organización. Ya que el conflicto era inevitable. el enfoque de las relaciones humanas apoyaba la aceptación del conflicto. Llamamos a este tercer enfoque el punto de vista interaccionista del conflicto. 3.necesaria para que una organización funcione con efectividad. tranquila y cooperadora está destinada a convertirse en estática. El conflicto se convirtió en sinónimo de violencia. Este punto de vista tradicional dominó la literatura administrativa desde fines del siglo XIX y continuó hasta mediados de la década de los cuarenta. con autocrítica y creativas. Ya que el conflicto era perjudicial había que evitarlo.3 EL PUNTO DE VISTA INTERACCIONISTA La perspectiva teórica actual sobre el conflicto es el enfoque interaccionista. apática y carente de respuesta a las necesidades del cambio y la innovación. ya que si se administran en forma apropiada son una oportunidad para el crecimiento. Es mejor ver los conflictos como incentivos para progresar.2 EL PUNTO DE VISTA DE LAS RELACIONES HUMANAS La posición de las relaciones humanas sostenía que el conflicto era algo natural e inevitable en todas las organizaciones. El punto de vista de las relaciones humanas dominó el pensamiento sobre el conflicto desde fines de la década de los cuarenta hasta mediados de la de los setenta. La Gerencia tenía la responsabilidad de librar a la organización del conflicto.

4. demasiado elevados o demasiado bajos. 26 . o en el mismo departamento. pero sin permitir que llegue a extremos. Más bien algunos conflictos apoyan las metas de la organización: estos son los conflictos funcionales de naturaleza constructiva. Tabla 1 SITUACIÓN Nivel del Conflicto Tipo del Conflicto Características internas de la organización A Bajo o ninguno Disfuncional Apático Estancado Sin respuesta al cambio Carencia de nuevas ideas Bajo B Óptimo Funcional Viable Autocrítico Innovador C Alto Disfuncional Perturbador Caótico Falta de cooperación Nivel de desempeño organizacional Alto Bajo No es deseable muy poco ni en exceso. algunos conflictos impiden que una organización alcance sus metas: estos son los conflictos disfuncionales y son formas destructivas. por tanto. Sin embargo. Hay un nivel de conflicto que puede adoptarse como aceptable o inaceptable bajo todas las condiciones. El tipo y nivel del conflicto que promoverá una participación saludable y positiva hacia las metas de un departamento puede. La funcionalidad o disfuncionalidad. ¿cómo puede saber un Gerente si un conflicto es funcional o disfuncional? Lamentablemente. en otro momento. Puesto que todavía estamos por diseñar un complejo instrumento de medición para evaluar si un determinado nivel de conflicto es funcional o disfuncional. Los Gerentes deben estimular el conflicto para ganar los beneficios plenos de sus propiedades funcionales y a la vez reducir su nivel cuando se convierte en una fuerza destructiva. Quieren crear un entorno dentro de su organización o unidad en el que el conflicto sea saludable. En la Tabla 1 ilustramos el reto que enfrentan los Gerentes. CONFLICTO FUNCIONAL Y DISFUNCIONAL El punto de vista interaccionista no propone que todos los conflictos sean buenos. una cosa es sostener que el conflicto puede ser valioso. en otro. Por supuesto. ser altamente disfuncional. es cuestión de juicio. pero. el Gerente debe hacer juicios inteligentes relativos a si los niveles de conflicto de sus unidades son óptimos. la diferenciación no es clara o precisa.

5. Algunos no merecen el esfuerzo. cada uno de nosotros tiene un estilo preferido para manejar los conflictos. Escoja sus batallas con toda atención. guardando sus esfuerzos para las que en verdad cuenten. 5. es mejor dejarlos en paz. Nuestra autoevaluación podrá ayudar al Gerente a definir su estilo básico de manejo del conflicto. No todo conflicto merece su tiempo y esfuerzo para resolverlo. o cuando una o ambas partes quieren prolongar un conflicto.2 TENGA CUIDADO AL SELECCIONAR LOS CONFLICTOS QUE QUIERE MANEJAR No todo conflicto justifica su atención. EL CONFLICTO EN LA NEGOCIACIÓN Si el conflicto es disfuncional.3 EVALÚE A LOS PARTICIPANTES EN EL CONFLICTO Si usted decide manejar una situación conflictiva. Usted puede mejorar su efectividad y sus habilidades para el manejo de conflictos en particular al evitar los conflictos triviales. en ocasiones puede ser la respuesta más apropiada.5.1 ¿ CUÁL ES SU ESTILO PREFERIDO PARA MANEJAR EL CONFLICTO? Si bien la mayoría de nosotros tenemos la capacidad de variar nuestra respuesta al conflicto según la situación. No se deje atrapar en la creencia inocente de que un Gerente puede resolver cualquier conflicto con efectividad. sus esfuerzos por administrar el conflicto no tienen muchas posibilidades de éxito. pueden ser funcionales y como tales. ¿qué necesita hacer un Gerente?. necesita conocer su estilo básico para el manejo de conflictos. Sin importar nuestros deseos. otros podrían ser incontrolables. así como. Y todavía otros más. sin embargo. Algunos no merecen el esfuerzo. ¿Quién está involucrado en el conflicto? ¿Qué intereses 27 . el conocimiento de las partes en conflicto. su estilo básico le dirá cómo es más probable que se comporte y los enfoques de manejo de conflicto de los que con mayor frecuencia tendrá que depender. Tal vez sea capaz de cambiar su estilo preferido para ajustarse a algún contexto en el que cierto conflicto existe. la realidad nos dice que algunos conflictos son inmanejables. es importante que se dé tiempo para conocer a los participantes. o cuando las emociones están tan alteradas que una interacción constructiva es imposible. Cuando los antagonismos están muy arraigados. Algunos están fuera de su ámbito de influencia. Aun cuando evitarlo parezca una “graciosa huida”. para comprender la situación o la causa que lo ha generado y estar consciente de sus opciones. En esencia. 5.

Más bien están enraizados en la estructura de la organización misma. Las diferencias de comunicación son desacuerdos que surgen de dificultades semánticas. personalidad. Las organizaciones tienen diferencias horizontales y verticales. educación. Esta diferenciación estructural crea problemas de integración. Como fuente de conflicto para los Gerentes. La tercera fuente de conflicto son las diferencias personales. metas de la unidad. El resultado frecuente son los conflictos. malos entendidos y ruido en los canales de comunicación. Los individuos no están de acuerdo con las metas. criterios de desempeño y asignación de recursos. 28 . Lo que en principio pudiera parecer un conflicto interpersonal basado en una mala comunicación normalmente. experiencia y entrenamiento moldean a cada individuo en una personalidad única con un sistema de valores particular. diferencias estructurales y diferencias personales. La investigación nos indica que si bien los conflictos tienen causas variadas. El resultado son personas que pueden ser observadas por otras como ásperas. sentimientos y recursos de cada jugador? Sus oportunidades de éxito al manejar un conflicto se verán fortalecidas si puede analizar la situación de conflicto por medio de las partes que intervienen en el mismo. en un análisis más detallado.representan cada una de las partes? ¿Cuáles son los valores. Estos conflictos no se deben a una mala comunicación o diferencias personales. necesita determinar la fuente del conflicto. indignas de confianza o extrañas. La química entre algunas personas hace difícil que trabajen juntas. sistemas de valores. “Ganará aquel que sabe cuándo luchar y cuándo no hacerlo” Sun Tzu 5. Con frecuencia las personas suponen que la mayor parte de los conflictos son causados por falta de comunicación. Como ya señaláramos. personalidades. Factores como antecedentes. resulta ser un desacuerdo ocasionado por diferentes requerimientos de papel.4 EVALÚE LA FUENTE DEL CONFLICTO Los conflictos no aparecen de la nada como por arte de magia. las alternativas de decisión. u otros factores similares. Tienen causas. Estas diferencias personales pueden crear conflicto. Los conflictos pueden evolucionar de las idiosincrasias individuales y los sistemas de valores personales. el error que muchas personas cometen es comparar la buena comunicación con el que otros estén de acuerdo con sus puntos de vista. generalmente pueden separarse en tres categorías: diferencias de comunicación. normalmente hay mucha comunicación que se intercambia en la mayor parte de los conflictos. Puesto que su enfoque por resolver un conflicto muy probablemente se vea determinado por sus causas. la mala comunicación tal vez recibe más atención de la que merece.

cuando es deseable alcanzar una solución temporal a un problema complejo o cuando las presione de tiempo exigen una solución expedita. En ocasiones la evasión (retirarse o evitar enfrentar el conflicto) es la mejor solución. los Gerentes pueden recurrir a cinco opciones de resolución de conflicto.5 CONOZCA SUS OPCIONES ¿Qué herramientas o técnicas de resolución puede emplear un Gerente para reducir el conflicto cuando éste es demasiado elevado?.5. La imposición funciona bien cuando necesita una respuesta rápida a problemas importantes en las que deben tomarse acciones impopulares y cuando el compromiso con otros en la solución no es fundamental. El compromiso puede ser una estrategia óptima cuando las partes en conflicto tienen un poder más o menos igual. ¿Cuándo es la evasión una estrategia deseable? Es más apropiada cuando el conflicto es trivial. cuando todas las partes en verdad quieren una solución ganar-ganar y cuando el problema es demasiado importante para llegar a un compromiso. ¿Cuándo las colaboración es la mejor opción de un conflicto?. acomodación. Podría. Un compromiso requiere que cada parte entregue algo de valor. no todo conflicto requiere una acción asertiva. cuando las emociones están alteradas y se necesita tiempo para que las partes en conflicto se calme o cuando el problema potencial por una posición más asertiva puede ser mayor que los beneficios de la resolución. En esencia. A la imposición. por ejemplo. usted intenta satisfacer sus propias necesidades en contra de los de la otra parte. una atención activa para comprender las diferencias y una deliberación cuidadosa sobre una amplia variedad de alternativas para encontrar una solución que sea ventajosa para todos. La meta de la acomodación es mantener relaciones armoniosas al poner las necesidades y problemas de otros por encima de los propios. Finalmente. ceder a la posición de otra persona sobre un problema. evasión. Si bien tal vez usted se desempeñe mejor empleando una herramienta y no otra. imposición. el Gerente hábil sabe lo que cada herramienta puede hacer y cuándo es probable que sea la más efectiva. Como señalamos anteriormente. éste es el enfoque adoptado por la Gerencia y la representación laboral al negociar un nuevo contrato de trabajo. la colaboración es la solución ganar-ganar. Todas las partes en el conflicto buscan satisfacer sus intereses. Cada uno tiene sus fortalezas y debilidades y ninguna opción es ideal para cada situación. En las organizaciones esto se ilustra con mayor frecuencia por un Gerente que emplea su autoridad formal para resolver una disputa. Debe considerar cada una como un “Instrumento” de su “caja de herramientas” para administrar conflictos. Esta opción es más viable cuando la cuestión en disputa no tiene tanta importancia o cuando usted quiere “darse créditos” para problemas posteriores. compromiso y colaboración. Generalmente se caracteriza por una discusión abierta y sincera entre las partes. 29 . Cuando las presiones de tiempo son mínimas. Generalmente.

La situación ideal no es aquélla donde no exista el conflicto. 6. ofrecen opiniones divergentes y demuestran pensamientos originales. Si el candidato sobrevive el subsecuente escrutinio público.2 EMPLEE LA COMUNICACIÓN Remontándonos hasta la época de Franklin Roosevelt como Presidente de Estados Unidos y quizá antes. Deben ser recompensados los individuos que desafían el statu quo. Para casi todos nosotros el término “conflicto” tiene una connotación negativa y la idea de crear un conflicto intencionalmente parece ser la antítesis de una buena administración. la designación se anuncia por el Presidente. 6. de que el conflicto tiene un lugar legítimo en la organización. Esto es natural. sino donde éste se encuentre controlado de forma tal que estimule a resolverlo sin dañar nuestra integridad. Sabemos mucho más acerca de la solución del conflicto que de su estímulo. Sin embargo. apoyado por acciones. Por ejemplo. el nombre de un Juez destacado se “filtra” como una designación posible a la Suprema Corte. Pocos disfrutamos en lo personal el estar en situaciones conflictivas. si el 30 . Dada esta realidad y el hecho de que no hay una demarcación clara entre el conflicto funcional y el disfuncional. sugieren ideas innovadoras.1 CAMBIE LA CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN El paso inicial para estimular el conflicto funcional es que los Gerentes transmitan a sus subordinados el mensaje. Aunque no hay un método definido para evaluar la necesidad de un mayor conflicto. incrementos de salario y otros reforzadores positivos claramente visibles. es conveniente analizar y decidir si el conflicto necesita estimularse o no. Sin embargo. nuestro análisis podría sugerir la necesidad de un estímulo del conflicto. mediante promociones. Las siguientes son algunas sugerencias preliminares que los Gerentes podrían emplear: 6. ya que los humanos nos hemos preocupado por el tema de la resolución de conflictos durante miles de años. La carencia de ideas sobre las técnicas de estimulación del conflicto refleja el creciente y gran interés en el tema. la evidencia demuestra que hay situaciones en las que un incremento de conflicto es constructivo. ¿QUÉ HAY ACERCA DE LA ESTIMULACIÓN DE CONFLICTOS? ¿Y qué hay de la otra cara de la administración del conflicto: situación que requiere que los Gerentes estimulen el conflicto? La noción de estimular el conflicto. la Casa Blanca ha empleado consistentemente la comunicación para estimular el conflicto. Los principales funcionarios oficiales del Presidente “siembran” posibles decisiones con los medios utilizando la infame ruta de “fuente confiable”. con frecuencia es difícil de aceptar.

con el fin de estimular la discusión. Los mensajes ambiguos o amenazadores también alientan el conflicto. estimular nuevas ideas y obligar a una reevaluación: todos resultados positivos que provienen de un conflicto incrementado. el Secretario de Prensa del Presidente u otro funcionario de alto nivel hará una declaración formal en el sentido de que “en ningún momento este candidato fue tomado en consideración”. Centralizar decisiones. valores. Sin tomar en cuenta la afiliación de partido. la fuente puede negarse. actitudes o estilos Gerenciales difieren de los miembros actuales. miembros de grupos minoritarios. Mujeres.4 REESTRUCTURE LA ORGANIZACIÓN Sabemos que las variables estructurales son una fuente de conflicto.5 DESIGNE UN ABOGADO DEL DIABLO Un Abogado del diablo es una persona que intencionalmente presenta argumentos que van en contra de los propuestos por la mayoría o las prácticas actuales. Un Abogado del diablo actúa como un control contra pensamientos en grupo y prácticas que quedan en su sitio sin más justificación que “así lo hemos hecho siempre”. aun al grado de discutir en contra de posiciones a las que en principio está de acuerdo. 6. consumidores activistas y otras personas cuyos antecedentes e intereses difieren de manera significativa de los que el resto del Consejo sostienen. han sido seleccionados intencionalmente para agregar una nueva perspectiva a la situación. el Abogado puede mejorar la calidad de las decisiones tomadas por el grupo. Si el nivel de conflicto se eleva demasiado. 6. los ocupantes de la Casa Blanca han empleado regularmente este enfoque para estimular el conflicto. Una información de que podría cerrarse una fábrica. Tiene gran popularidad porque cuenta con un útil mecanismo de “escape”. es lógico que los Gerentes busquen estructurar como un estímulo del conflicto.candidato no es aceptado por los medios. Muchas grandes organizaciones han empleado esta técnica durante las últimas décadas para cubrir vacantes en sus Consejos Directivos. los miembros del Congreso o el público. Cuando se le escucha con atención.3 LLAME A OBSERVADORES EXTERNOS Un método muy utilizado para sacudir a una unidad u organización estancada es traer (ya sea mediante contratación o por transferencia) a individuos cuyos antecedentes. Por tanto. 31 . que es probable que un Departamento sea eliminado o que un despido masivo es inminente. La persona designada interpreta el papel de crítico. 6. pueden reducir la apatía. realinear grupos de trabajo. incrementar la formalidad e incrementar las interdependencias entre unidades son todos dispositivos estructurales que alternan el statu quo y actúan para incrementar los niveles de conflicto.

más que lo que tenemos o parecemos. Pensamiento: Acción y efecto de la mente humana. o al menos una de ellas. encontramos los siguientes Tipos de conflicto: • Concientizado: Se sabe que existe. Sentimiento: Estado afectivo intenso y duradero (no siempre visible). 7.En contraste. • Contingente: Accidental. Los conflictos pueden ser intrascendentes o serios. • Desplazado: Se sabe pero se evita ubicándolo en otra parte. ¿ CUÁNDO ES NEGOCIABLE UN CONFLICTO? Un conflicto es negociable en la medida en que ambas partes. FACTORES PSICOLÓGICOS A continuación hacemos una síntesis de los factores psicológicos que usualmente son inherentes a cualquier tipo de conflicto: • • • • • • • Percepción: Manera personal de dar significado a lo captado por los sentidos. De no ser así resultará una polémica sin solución. frustrante. Emoción: Estado afectivo intenso y breve (visible normalmente). TIPOS DE CONFLICTO Generalmente. • Conducta: Actividad humana visible con significado. otros integrantes del grupo con frecuencia contemplan a los Abogados del diablo como elementos que hacen perder el tiempo y su designación seguramente demorará cualquier proceso de decisiones. desgastante y lamentable. Inteligencia: Capacidad global de entender. tenga(n) la habilidad suficiente para entablar un diálogo franco y abierto y mantenerlo a lo largo de todo el proceso. Conciencia: Momento en que somos capaces de sintonizar con la realidad presente. comprender y resolver situaciones nuevas. 8. 9. pero nunca poco importantes. • Comunicación: Compartir lo que somos. Actitud: Tendencia emotiva de enfrentarse en determinada forma a las personas. 32 . de preferencia. ineficiente. situaciones y cosas.

deben ser administrados para el provecho de una organización. Más que suprimir o tratar de evitar los conflictos. a nuestras relaciones con otros y a nuestro entorno de trabajo. Además. nuevas condiciones proporcionan constantemente tierra fértil para emergencias y conflictos. pero al confrontarse se clarifica y desaparece. Dicho de otra manera. armónico y eficiente de sus propios recursos y potencialidades. de gran trascendencia. • Falso: Se percibe aparentemente (rumor). de manera que pueda seguirse un medio apropiado y efectivo para alcanzar las metas. Con todos los eventos y cambios que tienen lugar entre los Gerentes y los trabajadores.• Latente: Se intuye pero se encubre. donde el negociador cobra una importancia de primer orden. es razonable esperar que existan diferencias de opinión. nos sujetamos a la dinámica del formato de nuestro puesto. un enfoque útil para el Gerente es utilizarlo. El conflicto es la oposición o disputa entre las personas o grupos de la firma. Tal enfoque requiere la aceptación del punto de vista de que la organización perfecta no está libre de conflictos y que éstos son útiles para producir cambios necesarios. mediante el intercambio equitativo. Hace varias décadas los conflictos se consideraban nocivos y debían evitarse. Asimismo. Es en este contexto. nosotros cambiamos. 33 . 10. Démonos cuenta de que al ejecutar el trabajo de hoy. Puesto que es inevitable el conflicto. deben enfocarse los conflictos como una parte normal de comportamiento que puede explotarse como medio de promover y realizar el cambio. la redistribución de recursos y el cambio de procedimientos. Ahora la tendencia es reconocer que es necesaria cierta ansiedad y conflicto para que nos comportemos con más efectividad. CONFLICTOS EN LAS ORGANIZACIONES Los conflictos existen en todas las organizaciones a pesar del sistema organizacional más elaborado y la organización informal más cohesiva. integración y desarrollo de las personas y de las organizaciones. 11. se da cuando dos o más partes descubren y perciben la probabilidad de beneficiarse recíprocamente. de creencias y de ideas. ya que representa la excelente oportunidad de convertirse en promotor y facilitador de la interacción. Sin embargo. NEGOCIACIÓN SIN CONFLICTO La negociación sin conflicto de por medio. la solución del conflicto puede producir la redefinición necesaria de objetivos. los grados de cambio no son uniformes.

11.1 CONFLICTOS FUNCIONALES Y DISFUNCIONALES

Ya mencionados anteriormente, pero que es pertinente apreciar otro enfoque. Los conflictos afectan la personalidad, funcionamiento y productividad general de una organización. Stephen Robbins sugiere que hay dos tipos de conflictos en las organizaciones: Los funcionales y los disfuncionales. Los conflictos funcionales por lo general se presentan entre dos o más grupos en una firma y mejoran el desempeño de la organización y su producción. Por ejemplo, los Departamentos de Contabilidad, Finanzas, Administración y Mercadotecnia en una Universidad pueden no estar de acuerdo respecto al núcleo del plan de estudios para no graduados. Este tipo de conflicto estimula el pensamiento creativo y contribuye al mejoramiento en el desempeño de la escuela. Cualquiera que sea el resultado, los estudiantes se beneficiarán con un mejor programa de instrucción. Sin conflictos funcionales en las organizaciones, habría estancamiento y casi ningún empeño en el cambio y mejora de la organización. El conflicto disfuncional obstaculiza e impide que se realicen las metas organizacionales. En ocasiones un conflicto funcional puede convertirse en un conflicto disfuncional, y la administración debe esforzarse mucho para evitar y eliminar este desorden destructivo. Cuando un grupo o persona busca realizar sus propios objetivos a costa de los demás o sin tomarlos en cuenta, por lo general resultará un conflicto disfuncional. Si los graduados en Administración de Negocios en una escuela presionan para recibir todo el dinero presupuestado para la Escuela de Negocios sin tomar en cuenta a los no graduados, resultará un conflicto entre los grupos y es probable que cause conflictos entre los estudiantes y los miembros que tengan prejuicios personales para un programa sobre otro.
11.2 PATRÓN DEL CONFLICTO

Los conflictos por lo general siguen patrones un tanto bien definidos que consisten de cuatro pasos: a) Se origina una crisis: Ciertos peligros y daños potenciales amenazan la operación armoniosa y quizá la misma existencia de la organización. Se presentan serios desacuerdos. b) El descuerdo aumenta: El conflicto se lleva a la atención de un miembro administrativo, si éste no es parte de él. Se exige una acción correctiva, pero en realidad no se espera en este paso. c) La confrontación ocupa el centro de la atención: Esto equivale a un arreglo de cuentas entre los Gerentes de un nivel superior al del paso b). Por lo general se promete un arreglo para investigar las acusaciones y se formula un plan provisional sobre la manera de proceder. 34

d) Se recurre a acelerar la crisis: Se investiga lo legítimo de las acusaciones iniciales; se refutan los procedimientos propuestos y finalmente se rechazan. Posteriormente se intentan otros medios posibles de llegar a un acuerdo, para lo cual se utiliza el mismo patrón de crisis – rechazo – respuesta. e) Se resuelve el conflicto: Se designan los ajustes requeridos, si los hay, y se ponen en práctica.
11.3 RAZONES PARA EL CONFLICTO EN LAS ORGANIZACIONES

Se ha sugerido que todo grupo, formal o informal, en una organización experimenta algún conflicto parcial con los otros por las siguientes razones: a) Diferencias de metas: A medida que las organizaciones crecen, los departamentos resultan más especializados, tienen diferentes necesidades y formulan metas específicas distintas. Los ejemplos clásicos son los conflictos entre Producción y Marketing y entre los grupos de Marketing y Finanzas. En forma simplificada, a Producción le agradaría hacer un juguete de un color, del mismo tamaño y en el mismo paquete. Por otra parte, Marketing, quiere seis colores diferentes, cinco tamaños diferentes, diez paquetes diferentes y tres diferentes modelos con varios accesorios. A Marketing también le gustaría tener mucho inventario en existencia para satisfacer de inmediato los pedidos de los clientes y mantener buenas relaciones de ventas. Sin embargo, Finanzas, quiere invertir lo menos posible en el inventario y en los costos de producción para mantener el buen aspecto de los Estados Financieros y buenas razones financieras. Los recursos limitados que deben aplicarse crean una competencia de ganar o perder entre éstos y otros grupos, dando como resultado un conflicto disfuncional. Los sistemas de recompensas basados en el desempeño individual de grupos más que en el desempeño organizacional total crean realizaciones de objetivos mutuamente excluyentes entre los grupos, reforzando el conflicto y el comportamiento disfuncional. b) Interdependencia del grupo: Thompson identificó tres tipos de interdependencia del grupo que contribuyen al conflicto: Combinada, secuencial y recíproca. La interdependencia combinada es cuando varias unidades de una organización interactúan sólo a través de la organización total. Por ejemplo, la Sucursal Bancaria del Banco X tiene poca o ninguna intervención con la Sucursal de la SAB del mismo Banco. Sin embargo, existe interdependencia porque ambas contribuyen al bienestar de toda la organización. Si el Gerente de la SAB se desempeña mal, esto puede impedir un posible bono para los Gerentes de todas las Sucursales, incluyendo la Sucursal Bancaria del Banco X; por lo tanto, pueden originarse conflictos y sentimientos adversos.

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La interdependencia secuencial es cuando un grupo organizacional debe terminar sus actividades y trabajo antes que otro grupo pueda principiar a trabajar en el producto o proyecto. La producción de un grupo es el insumo para otro y se puede presentar fácilmente un conflicto si ocurren demoras o se hace un trabajo lento en el primer grupo secuencial. Por ejemplo, en una fábrica de muebles, el Departamento de Corte debe terminar su trabajo antes que el grupo de ensambladores puedan unir las piezas. De igual manera, la Unidad de Acabado debe esperar a que los ensambladores terminen su trabajo para acabar una pieza. La interdependencia recíproca existe en las organizaciones más complejas en las cuales los productos de varios grupos sirven como insumos a otros grupos clave en la organización. Un lanzamiento de trasbordador espacial de la NASA es un perfecto ejemplo de cuadrillas de aire, cuadrillas de tierra, y los Departamentos de Computadores, Ingeniería y Seguridad contribuyen interdependientemente con el comando de lanzamiento central para el despegue. Imagínese el conflicto potencial que podía haber ocurrido (quizá ocurrió) si hubiera funcionado mal la computadora y se hubiera demorado el lanzamiento. La cuidadosa administración, planeación, coordinación, comunicación y toma de decisiones controladas son necesarias para aliviar este tipo de conflictos potenciales en las organizaciones. c) Diferencias preceptuales: Las diferencias de metas entre los grupos crean diferentes percepciones y pueden provocar conflictos. Una demora en la producción por el mantenimiento o para aminorar la carga de las máquinas puede ser percibida por Marketing con una luz muy distinta, ya que ellos están tratando de maximizar las ventas y el inventario para el despacho inmediato de los pedidos. Las diversas percepciones del status del grupo también crean conflictos. Los Vendedores siempre están diciendo, “Si no fuera por nosotros, la Administración no tendría nada que administrar y la Compañía quebraría. Los Gerentes sólo son manejadores de papeles y calentadores de sillas”. A la inversa, la Administración cree que los Vendedores son “pájaros de cuenta que no podrían vender nada si no tuvieran un fuerte equipo administrativo que los respaldara despachando pedidos, manejando las cuentas, proporcionando servicio, garantizando el trabajo y creando nuevos productos”. Las diferencias entre el peso real de línea y el staff son uno de los conflictos intergrupos más comunes provocados por el status percibido del grupo. Cada vez más especialistas técnicos de staff en las organizaciones en expansión crean crecientes conflictos con el personal de línea. Las diferencias en las perspectivas de tiempo también pueden crear conflictos en una organización. Con frecuencia la Alta Gerencia puede tener perspectivas de uno a cinco años para el negocio, en tanto que la Gerencia Intermedia puede estar más interesada en el horizonte de un presupuesto de 6 a 12 meses, y los Supervisores de primera línea están atrapados con la producción de la semana. No estando “sintonizados” en la dimensión de tiempo de uno y otro, puede accidentalmente disminuir el interés, el aprecio y la ayuda entre los miembros de los grupo, dando como resultado un conflicto. Un profesor que dice a sus 36

Se puede suponer perder o ganar. o un perfil intermedio.estudiantes “no se preocupen de cómo lo van haciendo en el curso sino hasta el final del periodo”. muestra un continuo de conflicto.4 TRATANDO EL CONFLICTO El tratar con conflictos. línea 3. Por ejemplo. uno podría ignorar contestar memorandos o cartas. Evite por todos los medios usar etiquetas personales tales como decir que un individuo es de criterio estrecho. exigir que se emprendan determinadas acciones. estar fuera de la ciudad cuanto se cite a una junta o excusarse con la razón “tiempo insuficiente para estudiar el problema”. no presione a otros Asuma una opinión amplia de la situación y problema Confíe en la parte contraría No asuma la postura inicial Cambie la estructura organizacional Enfatice sus metas propias Utilice la interdependencia de los puestos Culpe a otros por los fracasos o Practique la abstención dificultades Luche para ganar ventaja sólo Cambie el contenido y formato para usted del trabajo Amenace y desahogue en otros Emplee el entrenamiento de las hostilidades habilidad interpersonal 37 . o declarar que usted no puede ver el asunto en otra forma. Compruebe los pensamientos de los otros para cerciorarse que sabe cuáles son. bajo Ganar o Perder línea 1. no suponga los conoce. esto puede provocar un conflicto entre profesores y estudiantes. 11. según los encabezados de las columnas. es aconsejable reconocer primero su existencia e identificar a las personas involucradas. “Practique la abstención”. Aténgase a la controversia involucrada y quédese en el presente. bajo Intermedio. pero éstos son algunos de los principales retos a los que se deben enfrentar los Gerentes para coordinar con efectividad los recursos humanos y físicos de una firma para una máxima productividad. lo que se cree y lo que se está haciendo ahora son las principales consideraciones. si es necesario. Para la segunda columna. La Tabla 2. está siendo insensible a la necesidad de la mayoría de los estudiantes de una retroalimentación más inmediata. Existen muchas otras razones para los conflictos entre grupos en las organizaciones. Lo que se suponga dependerá principalmente de la personalidad del individuo focal y de las características de las relaciones interpersonales. un convenio o arreglo. “Tome una posición firme” incluye usar un castigo o la amenaza de él. y entregar su renuncia. Tabla 2 Ganar o Perder Tome una posición firme Intermedio Convenio o Arreglo Estimule el patrón de interacción Busque solución.

es probable que una persona adopte una forma de comportamiento llamada mecanismo de defensa. CONFLICTO INTERPERSONAL El conflicto interpersonal entre los miembros del grupo en las organizaciones es inevitable. es rendirse. al menos por el momento. los compañeros de trabajo y toda la organización. B) REGRESIÓN Este mecanismo de defensa está caracterizado por la retirada o el retiro. (c) resignación y (d) compromiso. pero la mayoría de los ejemplos en Administración no son de violencia. los desacuerdos en métodos y procedimientos. de asalto o de asumir la ofensiva en contra de una persona que ofende. Los tipos comunes de mecanismos de defensa son (a) agresión. tales como difundir rumores respecto a otros. Las personas difieren respecto a qué defensa adoptar. En un proyecto de estudiantes en grupo. en una clase de Administración. ambos estaban cortejando a la misma muchacha. cuyo objetivo general era producir un amplio plan comercial. El tipo de mecanismo de defensa adoptado depende de la situación particular y especialmente de la persona. Al enfrentarse a un conflicto. así como los límites de frustración que pueden soportar. Incluye violencia física. De igual manera. Hacer gestos y perder el control emocional tipifican a un mecanismo de defensa regresivo. no permiten la satisfacción en el trabajo. La mejor solución. C) RESIGNACIÓN Como lo indica su nombre. y varios otros problemas pueden contribuir al conflicto interpersonal. o hablar en forma denigrante respecto a un plan o programa que no favorece.12. A) AGRESIÓN La agresión identifica al comportamiento de ataque. Los choques de personalidad. (b) regresión. acusar abiertamente a otros de malas decisiones. los estereotipos. dos muchachos fueron colocados en el mismo equipo por el Profesor. es evitar la barrera aceptando lo desagradable como mejor pueda la persona. enfatizar el pasado cuando se supone que las necesidades psicológicas de uno están satisfechas en un tipo común de regresión y sirve como defensa en contra de las realidades actuales. No es necesario decir que toda la teoría de la organización formal aplicada en el salón de clase por el Profesor no impidió el conflicto interpersonal dentro del equipo. Esta es la manera que la persona tiene para soportar el conflicto o de vivir con el problema. El puesto. Hay la fuerte convicción de que es inútil intentarlo. que está ejemplificada por una barrera insuperable que impide la obtención de la satisfacción deseada por los esfuerzos del trabajo. 38 .

Si el conflicto se deriva de que los participantes busquen metas. es esencial el acuerdo sobre lo que no están de acuerdo. conocida y acordada por cada parte. Ninguna ayuda constructiva emergerá si la diferencia o problema en sí no está clara y mutuamente definido y acordado. Sin embargo. Primera. puede favorecer las buenas cualidades. Tercera. esto es. las partes en conflicto deben tener un área común de diferencias. en realidad. Como se dijo con anterioridad. Por ejemplo. se está formulando una solución creativa al conflicto y quizá está cerca de la mano. de manera real o simbólica. de sus razones y de sus propias identidades. el conflicto puede estimular la creatividad y mejorar la administración. para alcanzar estas ventajas deben establecerse tres condiciones esenciales. la persona puede alegar que la realización de las satisfacciones iniciales buscadas en realidad no se desea ahora. En muchos casos estimula el deseo de autodefensa y aumenta la energía para hacer las tareas. Por ejemplo. También una gran diversidad de puntos de vista puede ayudar a revelar las mejores ideas. Y ciertamente hace que cada una de las partes esté más consciente de sus convicciones. es casi seguro que los esfuerzos para resolver el conflicto serán inútiles y frustrantes. o que se ha adoptado una nueva meta junto con nuevas satisfacciones. En ocasiones resulta útil considerar el conflicto como una parte integral de la vida organizacional. no todo es malo. creyendo que tal enfoque dará protección y satisfacción. para aliviar la frustración. 39 . Si cada una de las partes se esfuerza sinceramente en conocer y entender lo que la parte contraria está diciendo y puede expresar el lado del otro no sólo objetivamente sino también en una forma aceptable para un oponente. Por lo general se ofrecen falsos razonamientos para explicar el comportamiento actual.D) COMPROMISO Este incluye cambiar los objetivos. “Escuche a la otra persona” es un lema excelente para seguirlo. debe existir un objetivo mutuo. las partes en conflicto deben escuchar. Segunda. distintas.

1 NEGOCIACIÓN INTRAPERSONAL Los humanos tenemos una facultad. Negocia el comprador para obtener descuentos y negocia el vendedor para lograr mayores volúmenes de compra. Yo me felicito. Y cuando más alto lugar ocupa alguien en la escala jerárquica de los países y de las instituciones. me doy ánimos. son otras tantas pretendidas transacciones del devoto con los personajes celestiales. Cuando experimento un conflicto interno puedo realizar dentro de mí un verdadero regateo “estira y afloja” que resuelva las tensiones. y negocia el marido una disminución de los gastos en la boutique de modas femeninas. y tanto más trascendentales son sus negociaciones. me critico. me prometo. Negocia el hijo adolescente un permiso para asistir a una fiesta de fin de semana y quedarse allí hasta el amanecer del domingo.7 CAMPOS DE APLICACIÓN Negocia el hombre con el hombre y negocia el hombre con Dios. La antropología conoce de sobra la religiosidad contractual del do ut des: doy para que me des. Negocia la mujer para que las vacaciones próximas sean con su familia y no con la familia política. Negocia el empleado los aumentos de salarios y negocia el patrón mayores niveles de compromiso y productividad por parte del empleado. que nos permite “desdoblarnos” y establecer diálogo con nosotros mismos. la reflexión. Para ubicarnos mejor en este vasto territorio vamos a distinguir cinco campos: 1. 40 . y negocia el padre mejores calificaciones en la libreta escolar. Muchos actos religiosos. me culpo. tanto más les toca negociar. novenas y mandas.SESIONES 7 Y 8: “LA NEGOCIACIÓN” S. como promesas. me absuelvo.

cuatro o más negociadores. en la Iglesia. Y ¡cómo le pesará el que yo lo rechace!”. O tal vez dudo de mi capacidad para conservar las amistades:. “Si lo corto. A veces están en juego cosas trascendentales y a veces cosas banales en sí. Y me digo: “Esto se acabó. la negociación surge a sus anchas en la familia. en la Escuela. 1..3 NEGOCIACIÓN ORGANIZACIONAL También en la vida de los grupos organizados y de las instituciones. Pondero. A lo mejor el problema está en mí. sino tres. En muchas ocasiones. niveles jerárquicos.. vacilo. pero mañana me levanto a las cinco de la madrugada y me pego cuatro horas al escritorio hasta liquidar mi asunto”.2 NEGOCIACIÓN INTERPERSONAL Aquí. y me veo empujado a una postura de: “¿lo tomo o lo dejo? ¿Cuál es el mal menor?”. profesiones. Discuto conmigo los pros y los contras de salir y de no salir. sería un fracaso más. Y se realiza la paradoja de que una parte de mí tiene que realizar una transacción con otra parte de mí que exige cosas diferentes. 41 . Hay que notar que no todos aplicarían la palabra negociar a estas situaciones.Por ejemplo: Un amigo me demostró una desatención grave y siento vivos impulsos de cortar su amistad. de tal modo que el titular se sienta reconocido y valorizado. con un ejemplo más sencillo: quiero irme esta tarde a dar la vuelta con un par de amigos. en el grupo de viejos amigos. yo soy el que meto la pata en el trato con la gente”.. 1. Para que aprenda a respetar a la gente. Las explicaciones salen sobrando.”. oficinas.. pero revestidas de trascendencia. pero tengo algunos trabajos pendientes que no admiten demora. en la Empresa. Muchas veces no son dos. las partes que negocian no son individuos sino departamentos. sí para el negociador mismo. en el Partido Político. es el principio más dinámico de las relaciones humanas en el quehacer cotidiano. tal vez decido: “Me voy al paseo con los amigos. En todo caso. en la Asociación de Padres de Familia. la finalidad de las negociaciones es encontrar para cada uno lo que necesita o más le conviene. en la Unión de Colonos. O bien. Pero luego me digo: “Su amistad me es útil y un día me voy a arrepentir. y si no para cada uno. en la Liga Deportiva. en las Asociaciones Culturales. Tal sería el caso de bautizar a un puesto con un nuevo nombre más altisonante que el tradicional. la negociación es el pan nuestro de cada día.

alianzas y armisticios. los conflictos entre países se han manejado a base de tratados. por citar algunos casos. el Mercosur. más globalizado. la Unión Europea. Sabemos por ejemplo que: El Papa ha hecho coordinaciones con los protestantes. la de Educación Pública y la de Trabajo y Previsión Social. en el concierto de los países civilizados. Y ahí están la ONU. la UNESCO. día a día crece la necesidad de negociaciones interorganizacionales. Sabemos que las empresas de productos análogos se unen ahora en cámaras para formar bloques de mutuo apoyo. Sabemos que en México dos Secretarías de Estado. Ya a nadie nos extrañan contactos que en siglos pasados hubieran sido inauditos. los tradicionales competidores se alían ahora (alianzas estratégicas).4 NEGOCIACIÓN INTERORGANIZACIONAL Es un mundo cada vez más complejo. 1. más cosmopolita y menos localista. la OEA. 42 . y a través de sus negociaciones eliminan la competencia desleal se ponen en condiciones de realizar eventos de gran magnitud que superan las fuerzas de las instituciones aisladas. es decir. la verdadera Secretaría de la Defensa Nacional deberá ser la Secretaría de Relaciones Exteriores. diseñaron en conjunto las políticas para la capacitación del personal de las empresas. Más aún. con métodos anacrónicos y con estilos bárbaros. pactos. y no la fuerza bruta de los ejércitos. Así.5 NEGOCIACIÓN INTERNACIONAL Desde los albores de la historia. Sabemos que técnicos franceses e ingleses se unieron para construir el maravilloso “Concorde”. para reforzarse aún más. y que en hace algún tiempo fue a orar a la Sinagoga de Roma.1. y luego en confederaciones de cámaras. convenios. ¡Claro que también existe la otra vía: la de la destrucción brutal! Y la historia de las guerras no es un capítulo brillante de vida del género humano. ¡Claro que existe el camino del Presidente Truman durante la segunda Guerra Mundial: el de las bombas atómicas sobre Hiroshima y Nagasaki! Pero al civilizarse el género humano tiene que crecer la fe en las negociaciones internacionales para el manejo de los grandes conflictos.

2. TIPOS DE NEGOCIACIÓN Ya que la negociación es un hecho humano tan fundamental, nada tiene de extraño que su fenomenología sea rica y variadísima. En el Numeral anterior, mencionamos diversos tipos de negociación según los campos de aplicación, y podemos mencionar también, las negociaciones bilaterales, multilaterales, trascendentales y las banales. La Negociación es una actividad muy diferenciada. Sus diferentes elementos: actores, divergencias, búsqueda de acuerdo, intereses, poderes pueden presentarse bajo diversas ponderaciones, revestir formas distintas, responder a variadas prioridades y combinarse e interactuar según múltiples modalidades. Una tipología que tiene gran aceptación entre los estudiosos del tema es aquella que considera las orientaciones integrativa y distributiva.
2.1 NEGOCIACIÓN INTEGRATIVA

En esta negociación integrativa, o de tipo “suma no cero”, los negociadores manifiestan deseos de ganancias mutuas y una alta cooperación. Está orientada hacia el respeto de las aspiraciones del negociador con el objeto de que la parte contraria considere el resultado igualmente satisfactorio. Se tiende a dar importancia a la calidad de la relación entre las partes, incluso puede conducir eventualmente a la modificación de los objetivos particulares y de las respectivas prioridades, para orientarlos hacia objetivos de interés común. Las razones para dar una orientación integrativa a una negociación son las siguientes: a. Se apoya y tiende a desarrollar un clima de confianza, de reciprocidad y de credibilidad mutua. b. Al disminuir los riesgos de revisar posteriormente el acuerdo, se asegura una mayor estabilidad a la solución negociada. c. Se presta para tomar en cuenta las relaciones entre los negociadores en el futuro. Es una negociación tanto de “proyectos” como de “puntos a resolver” o de “recursos” a otorgar. d. Valoriza la creatividad, la búsqueda de opciones constructivas y dinámicas, la movilización de ideas y de acciones nuevas, puesto que se trata de persuadir a la otra parte de trabajar juntos. e. En un plano más general, ella es susceptible y se transforma en un modo cotidiano de solución de problemas, de enriquecer la cultura de emprender y completar los modelos tradicionales de “autoridad” y de “acuerdo”.

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2.2 LA NEGOCIACIÓN DISTRIBUTIVA

Llamada también de tipo “suma cero”, es aquella en la cual los negociadores demuestran una débil cooperación e incluso, en algunos casos extremos, ésta no existe. Se da importancia, más bien, a la ganancia personal, incluso en detrimento de los objetivos contrarios comunes. Es precisamente en este tipo de negociación en que los poderes de que gozan las partes entran en juego a fin de desempatar la posición de los negociadores. Los juegos “a suma cero” han sido llamados frecuentemente distributivos, porque la solución consiste en el reparto a suma cero de recursos puestos en juego. Lo que una de las partes gana, la otra lo pierde. Es necesario destacar que, sin embargo, la clasificación de negociaciones de orientación integrativa o distributiva es más bien de carácter pedagógico, ya que en la realidad, la mayoría de las negociaciones son más bien “mixtas”. Corresponden a una mezcla, por ende, susceptibles de evolucionar entre características integrativas y distributivas.

Cuadro 1 Los dos estilos distributivos Roger Fisher y William Ury ESTILO SUAVE
Los participantes son amigos. La meta es el acuerdo. Se debe conceder para cultivar la relación.

ESTILO DURO

Los participantes son adversarios. La meta es la victoria. Se debe demandar concesiones como condición de la relación. Se es suave con la gente y con el problema. Se es duro con la gente y con el problema. Se confía en los demás. Se desconfía de los demás. Se cambia de posición fácilmente. Se enquista en una posición. Se hacen ofertas. Se hacen amenazas. Se descubre el punto de reserva, es decir, se Se engaña sobre el punto de reserva. da a conocer lo máximo que se puede conceder. Se aceptan pérdidas unilaterales con tal de Se demandan ganancias unilaterales como llegar a un arreglo. precio del acuerdo. Se busca una única respuesta: aquélla que Se busca una única respuesta: aquélla que ellos acepten. nosotros aceptamos. Se insiste en el acuerdo. Se insiste en la propia posición. Se intenta evitar un enfrentamiento de Se intenta ganar la confrontación de voluntades. voluntades, pues el proceso es un choque de éstas. Se cede ante la presión. Se aplica presión.

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2.3 OTROS TIPOS DE NEGOCIACIÓN

Asimismo, encontramos algunos otros Tipos de Negociación, entre los cuales podemos citar:
2.3.1 SEGÚN LAS PERSONAS INVOLUCRADAS

De individuos con individuos. De individuos con grupos. De grupos con grupos. Las dos primeras, a su vez, se distinguen según que los individuos acudan a título personal o con la representación de otros, que pueden ser países enteros.
2.3.2 SEGÚN LA PARTICIPACIÓN DE LOS INTERESADOS, HAY NEGOCIACIONES

Directas. Indirectas, éstas últimas a través de mediadores, llámense árbitros, conciliadores, abogados, etc.
2.3.3 SEGÚN LOS ASUNTOS QUE SE NEGOCIAN

Comerciales Políticas Religiosas Técnicas Afectivas.
2.3.4 SEGÚN EL STATUS RELATIVO DE LOS NEGOCIADORES

Horizontales Verticales Oblicuas. Es obvio que un Jefe de Departamento no negocia igual con un compañero de trabajo que con el Gerente General de la Empresa, o con el empleado que barre la oficina.
2.3.5 SEGÚN EL CLIMA HUMANO

Amistosas o bien, polémicas Abiertas y sinceras, o bien, manipuladas.

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6 SEGÚN LOS FACTORES DESENCADENANTES a. Libres . mi negociación es libre. Cohen). económica. 46 .Legales: Si mi esposa me reclama porque desde hace dos semanas llego tarde a casa. Es rápida.2. b. etc. Cabe señalar los siguientes: Ganar a toda costa (H. expedita. el teléfono da una ligera ventaja al que toma la iniciativa haciendo la llamada. Si con mi automóvil he dado un golpe al de otro automovilista. correo electrónico. 3. pero cabe notar que es también: • Más impersonal • Más competitiva. MODELOS NEGOCIACIONALES Los “Modelos Negociacionales” son aquellos tipos que constituyen estilos de negociación específicos y que. Morales . la negociación que debo hacer es legal.3. al tener características propias.3. en tanto que el otro es tomado por sorpresa. Internet. pues él se ha dado tiempo para planear y escoger la situación. se diferencian entre sí. 2. Si he sido demandado ante un Tribunal por no pagar debidamente los salarios a mis empleados. En el presente siglo se utiliza cada vez más la negociación vía telefonía celular.7 SEGÚN EL CANAL DE LA COMUNICACIÓN Cara a cara Telefónicas Epistolares A base de representantes. Desde otro punto de vista. será una negociación moral. Comprender claramente esta fenomenología de la negociación nos facilita ubicarnos con mayor seguridad en este terreno tan vasto y tan importante de existir humano.Forzadas: Si regateo en una tienda para ver si me rebajan cierto precio. y que proporciona a la otra parte posibilidades para escabullirse o decirnos que no. me veré forzado a negociar.

Gillette). y éste quizá sea el comentario más importante. golpes en la mesa. Ganar . al analizarlos a fondo y en sustancia comienzan a aparecer muchas similitudes. Negociación eficaz (D. en otros. con lo que se afecta el nivel de expectativa del oponente. Parecería que en el modelo competitivo todo es válido con tal de lograr el objetivo prefijado. señalando que “el enfoque competitivo (ganar . ha sido descrito por Herb Cohen bajo la denominación de ganar a toda costa. Al conceptualizar el modelo “ganar . J.Autoridad limitada: Los negociadores carecen de autoridad. McMillan). Schilling).Posiciones iniciales extremas: Se inician las negociaciones con pedidos irracionales e intransigentes. 47 . Negociar para satisfacción mutua (H. Kenndedy. si bien cuando se comparan los modelos entre sí en forma y detalle distintos.Nierenberg).perder”. Fisher y W.Ganar (F. Modica). En algunos casos así lo hacen. Benson y J. Estos intentos de triunfar sobre un adversario pueden abarcar desde esfuerzos brutales de intimidación a sutiles formas de manipulación”. para hacer concesiones. Negociación sistémica (M. actuación como “víctimas” del poder o de la mala intención. sino que sólo se limitan a analizar un modelo de negociación. .- Ganar – Perder Negociar sin ceder (R.Tácticas emocionales: Ejemplos de ellas son las actitudes exasperadas. Cohen hace una muy buena descripción de estos aspectos en el modelo competitivo. Seltz y A. lo que implica que todo lo que obtenga uno de los negociadores será perdido por su oponente. sólo se limitan a conceptualizarlos y desarrollarlos. Algunos de estos autores no utilizan un nombre específico. Negociación efectiva (Huthwaite Research Group). Principales características: . Cohen ha identificado el modelo. . Modelo de las ocho fases (G. en cambio. o se realizan ofertas ridículas. Cohen). no real.perder) se da cuando un individuo o grupo intenta conseguir sus objetivos a expensas de un adversario. Caracteriza a la negociación como a un juego de suma cero. Modelo cooperativo (G. Ury). Por último. gritos. La enumeración arriba enunciada no agota todos los modelos específicos existentes en materia de negociación ni los autores que los describen necesariamente los recomiendan. Jandt y P. de la contraparte. o ésta es muy limitada. Por ejemplo el Modelo Competitivo.

el litigio. Un negociador debe poder identificar cuál es el origen de las divergencias que se plantean. un pusilánime que nunca hace nada.Mezquindad en las propias concesiones: Se demora cualquier tipo de concesión. es un individuo intransigente. en fin). ya que los actores intervienen con todas sus características personales. que desconfía de la propuesta de José. FACTORES QUE INFLUYEN EN LA NEGOCIACIÓN En la estructura de la negociación usted se encontrará con tres elementos: los actores.Ignorancia de fechas límites: Actuación como si el tiempo no existiera y. 4. 4. pero no basta la sola separación de intereses sino que es necesaria además la oposición de distintas pretensiones.2 LA DIVERGENCIA Es el desacuerdo. en la mente de las personas que van a negociar. el conflicto declarado o latente que separa a los actores cuando se presenta. por lo tanto.Consideración de las concesiones del oponente como debilidades de éste: Si el negociador adversario cede o concede determinados aspectos. . para que estemos ante una divergencia. por su parte. etc. Debemos entender que en el proceso de negociación se relacionan personas. Este último. implica un pequeñísimo cambio respecto de la posición previa.1 LOS ACTORES Son los elementos fundamentales en la negociación. Diego y José tienen una divergencia en cuanto a la forma de 48 . sin que existan límites a este respecto. problemas semánticos o “ruido” en los canales de información). se aprovecha de su apuro e impericia. y cuando al fin. Por ejemplo tenemos a Diego. lo contencioso. no se agotara. 4. manifestándose la naturaleza humana. se minimiza dicha actitud y no se actúa en forma recíproca. la que se inicia no en el primer contacto que tenemos con la contraparte sino antes. que lejos de brindarle apoyo a Diego. por estructura (una organización muy grande.) o características personales de la contraparte (un tipo autoritario. un pastor sin experiencia en realización de eventos. luego de arduas reuniones. diferenciación de sueldos en una empresa. se realiza. la divergencia y la voluntad o búsqueda de acuerdo. dos o más. Estas pueden presentarse por problemas de comunicación (malos entendidos.. .

de arreglo. recaudar los auspicios. Dime. ampliando el objeto inicial de la negociación. de solución. 4. c) Adjudicaciones de contrapartidas: Se crean nuevos elementos negociables. se entregan a la búsqueda conjunta de un acuerdo. Para ello decidió contratar los servicios de Orbis Publicidad. 49 . pero además el conflicto se genera por los mensajes relacionales de la comunicación que podemos traducir como: Diego: “No confío en que hagas tu trabajo de manera honrada. en vez de evadir el problema o llegar a una confrontación. d) Creación de nuevas alternativas: El antiguo problema se transforma en uno más adecuado para ofrecer una solución. puede asumir cuatro formas principales: a) Compromiso simple: es la solución mínima. me ofendes con tu desconfianza”. pero no tengo experiencia en realización de congresos. Este resultado substancial y no simplemente formal de la negociación. conozco a los teólogos que vendrán a exponer. porque yo soy pastor de mi iglesia. el Gerente General de la agencia publicitaria le ofreció organizar el evento. estoy seguro que prevalecerá tu codicia antes que la eficiencia”. Sin embargo. Se había comprometido con las diferentes iglesias a realizarlo dentro de cinco semanas. Búsqueda de equilibrio en la mayoría de los puntos en la negociación. producir la folletería y diseñar los regalos que se repartirían a los asistentes. contratar los servicios periodísticos. b) Concesiones mutuas: Solución superior al compromiso. ¿cómo puedo cancelar los servicios de Orbis Publicidad?”. José: “Yo trabajo en forma eficiente. Nadie obtiene la satisfacción total de sus objetivos.3 VOLUNTAD O BÚSQUEDA DE ACUERDO La negociación vincula a dos o más actores interdependientes que enfrentan divergencias y que. y carecía de financiación suficiente. Diego dijo: “Me parece excelente que te encargues de la producción. aún no tenía un salón para doscientos asistentes. Requiere creatividad por parte de los negociadores. 5. EL CASO GARCÍA Diego García estaba organizando un congreso internacional de ecumenismo. no había hablado con la prensa para cubrir el evento.pago del servicio contratado. José.

es la política de la empresa. José. Si usted fuera Diego. “voy a subdividir cada ítem y de acuerdo al costo... mientras más aumenten. ¿Cómo definiría usted un conflicto? 3. respondió José. ¿Cuándo existen pugnas de intereses? 4. sino por el contrario. mientras localizaba una nueva agencia de publicidad que se encargara de su realización. Recuerde alguna situación en que haya desempeñado el rol de negociador. estoy seguro que te cobrarán mucho más caro que yo”. porque de esa manera no vas a estar motivado en disminuir los costos.. Ahora tenía dos problemas: postergar su congreso ecuménico.“Muy sencillo”. mayor será tu porcentaje de utilidad”. Ejercicio: 1... por lo demás.. subió la voz y le dijo: “Así trabajamos nosotros.. ¿ganará o perderá si aumentan los costos? ¿Es aceptable la respuesta: “mi ética me lo impide”? 50 . “Imposible. Analice la oferta de José. 2.cotiza en otras agencias. Describa en pocas líneas en qué consistió. Esa es la tarifa por nuestros servicios”.mi ética me lo impide”. insistió Diego. “Quisiera otra alternativa. le aplico un quince por ciento de utilidad. le contestó: “No me gusta ese sistema. explicó José. ¿qué oferta le haría a José? 5.una tarifa fija”. Diego se fue cabizbajo al no lograr un acuerdo. Diego no muy convencido. no cotizaré servicios que aumenten los costos.

Maddux 6 . McGrawHill 6 Como Negociar con Éxito. Evaluación de Resultados Parciales. Ed. por que debemos también recordar que la Negociación es un arte. El objetivo en estas Sesiones es presentar la estructura base y a partir de ésta. “Negociaciones Comerciales”.9 INTRODUCCIÓN En los últimos años diversos autores han presentado distintas alternativas de lo que ellos denominan el proceso de negociación en general. y que no existe dos negociaciones idénticamente iguales. La Transacción propiamente dicha.1 ENFOQUE DE LAS OCHO FASES Se puede determinar como ocho(8) 4 las Fases que sigue el Proceso de Negociación. 51 . Técnicas de Negociación.SESIONES 9 Y 10: “EL PROCESO DE LA NEGOCIACIÓN” S. Los autores Rodríguez y Ramos 5 .Grupo Editorial Iberoamérica. Cinseyt. así también en cada una de estas Fases existe un conjunto de procedimientos y acciones que se siguen. Robert B. Plan de Acción Correctiva (si fuera el caso). indican los siguientes ocho fases para el Proceso de Negociación: Definición del Asunto. 2. y que estas en algunos casos no son fácilmente identificables o se pasa por alto durante el proceso. FASES DEL PROCESO DE NEGOCIACIÓN 2. cada negociador deberá darle su matiz o toque personal. Ed. Solución y Puertas Abiertas para Nuevas Negociaciones. Ed. Plan de Acción. considera seis pasos básicos para la Negociación: • • • • • • Conocerse Expresar Metas y Objetivos Inicio del Proceso Expresiones de Desacuerdo y Conflicto Reevaluación y Concesión Acuerdo de Principio o Arreglo A continuación pasaremos a describir las ocho Fases del Proceso de Negociación: 4 5 Miguel Gálvez E. nosotros como queremos concentrarnos en las negociaciones comerciales asumiremos como pauta para identificar el proceso de negociación que este involucra ocho etapas. Establecimiento de Objetivos específicos.

1. frustrante y dilatado como consecuencia que las participantes en las negociaciones no tienen claramente definido que conflicto enfrentan o que asunto quieren lograr.1 DEFINICIÓN DEL ASUNTO Los procesos de negociación en el tiempo pueden durar minutos como años. “Un problema bien definido ya está resuelto en la mitad” “Si un problema tiene solución por que te preocupas.El Proceso de la Negociación Definición del Asunto Proy ecció n iento ecim stabl e E d v os bjeti O Ejecucuión de Solución Definición Plan del de Asunto Acción n Pla de encia ng n ti Co Nego ciaci ón Evaluación y Monitoreo 2. y si no tiene solución olvídate de él” Es necesario que los negociadores determinen una orientación global: • • • • Qué es lo que necesito o deseo Qué problema quiero resolver Qué obstáculo necesito eliminar Qué injusticia me propongo superar Para lograr definir adecuadamente el problema o conflicto debemos llevar a cabo: 52 . con frecuencia este proceso es duro.

especialmente de la contraparte negociadora. no son capaces de identificar prioridades y menos saben lo qué es lo que están dispuestas a intercambiar. o que posibilidades ofrece la situación. En el caso de negociaciones comerciales debemos incluir como parte del acopio de información el conocimiento de los intereses y necesidades del otro. Se hace necesario antes de definir los objetivos y sus prioridades. actitudes defensivas como agresivas. Se debe estar atento para superar la fácil confusión de los síntomas con las verdaderas causas. De estas dos formas vamos descartando y preseleccionando causas y efectos. En las negociaciones se aprecian situaciones de dilatación o entrampamientos.2 ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS En la primera fase se debe entender la naturaleza del conflicto o problema. En esta etapa se deberá reconocer que las soluciones y logros no están aislados de las personas que forman parte o se involucran directa o indirectamente con el conflicto o problema. reconociendo que viene en distintos tamaños y pesos. 53 . como consecuencia que los negociadores no tienen objetivos o metas claras. 2. revisa conocimientos y consulta sobre síntomas. esto es así. Acopio de Información Pertinente: Esta labor se constituye en el ABC del manejo técnico de cualquier conflicto o problema. al igual que el médico solicita análisis. y proceder a llevar a cabo un diagnóstico serio y dinámico de lo que sucede y ha de suceder. de su carácter y sobre nuestras experiencias previas con dicha contraparte de la negociación. lo que aparentemente puede ser muy complejo en realidad es más simple y otras veces lo que aparenta ser algo simple resulta constituirse en uno bastante complejo y sofisticado. No se reconoce los aspectos tangibles e intangibles que forman parte de las negociaciones.1.Análisis Causal: Identificar y determinar cuales son las causas que originan el conflicto. Las partes fracasan en sus intentos de llegar a acuerdos por que no saben lo que quieren. los intereses de la mayoría de los que estarán involucrados en la solución o acuerdo.

2. 2. Para iniciar el proceso de elaboración del Plan.2 Apertura: También considerada como el inicio de la negociación. 2. Preparar el Plan de Acción implica tener claramente cuatro momentos en la negociaciones: La Prenegociación.1. así como también determinar quienes serán los que participen en la negociación y los temas o asuntos a tratar. También se hace necesario contar con alternativas de solución a posible entrampamientos del proceso. llegar a una ruptura de la negociación y la de acceder a un mediador.3. contempla el análisis y determinación sobre quién y como deba hacerse la propuesta inicial y de cómo reaccionar ante ofertas o propuestas audaces. La Apertura. 2. cuantificando los costos y resultados de aplicar ciertas tácticas. la de llegar a un acuerdo / compromiso. Para cada uno de estos momentos se debe preparar un conjunto de acciones relacionadas que permitan enfrentar el momento con suficiente certeza que garantice un adecuado desenvolvimiento durante el proceso de negociación.1. el tiempo y las formas como llevar a cabo las negociaciones y acordarlas con las otras partes es lo que se denomina Prenegociación. el plan de acción es el diseño del camino y el modo de cómo recorrerlo. 54 . muchas veces de la forma como se ha planificado y ejecutado este momento la Negociación propiamente se desenvuelve más eficientemente.4 Desenlace: Planificar este momento implica prepararse para tres posibles situaciones. Pensar en el lugar.1.3.1.3.3 Negociación: Evaluar y determinar el modelo de negociación a seguir.3 PLAN DE ACCIÓN Si se pudiera decir que los objetivos constituyen las metas o hacia donde queremos llegar con el viaje.1 Prenegociación: A partir de esto se deben considerar aspectos logísticos y relacionados a las condiciones ( o términos previos en los que haya que ponerse de acuerdo) para poder llevar a cabo la negociación. el negociador ya cuenta con información trabajada como consecuencia de la Definición del Asunto y el Establecimiento de objetivos y metas. la Negociación y el Desenlace. 2.1.3.

5 EVALUACIÓN Y MONITOREO Esta etapa del Proceso de Negociación se identifica y valora más en el caso de negociaciones comerciales que necesitan muchas sesiones para llegar a resultados. 2.1. dentro de lo que la otra parte esté dispuesta a reconocernos o concedernos. 55 .6 PLAN DE CONTINGENCIA Se debe considerar que el proceso de negociación como todo proceso es dinámico en el tiempo. Por lo tanto. Se hace necesario luego de cada jornada. 2. La mejor forma de enfrentar esta dinámica es a través de un buen sistema de retroalimentación durante el proceso y no sólo después de finalizado.1. También se hace necesario trabajar en identificar cuál será el resultado de seguir negociando en la misma forma e ir predefiniendo alternativas creativas. 2. formando cadenas.7 EJECUCIÓN De esta manera se llega a una posición durante el proceso de negociación que permitirá en forma realista satisfacer de la mejor manera nuestros objetivos.2. analizarla y trabajar en ella contestando autopreguntas sobre los resultados que se vienen alcanzando. Indudablemente las condiciones y factores están en una dinámica permanente lo que puede producir alteraciones superficiales como algunas estructurales que harían imposible aplicar un Plan. En estos casos la primera jornada lleva a una segunda y esta a una tercera.1. pero el tener uno ofrece mayores ventajas para enfrentar las nuevas condiciones que no tener o tener un Plan deficientemente elaborado. es decir va modificándose en cuanto a las variables y factores que van influyéndolo y interrelacionándose. el seguir adecuadamente las etapas contempladas en el proceso de negociación permitirán retroalimentar al negociador para que pueda redefinir objetivos y metas de acuerdo a los nuevos escenarios y poder diseñar con mayor facilidad planes de contingencia (correctivos) en condiciones más eficientes que las que tuvieran que realizarse si se confiara en improvisaciones y actitudes reactivas ante los nuevos hechos o escenarios. las propias conductas y la de la otra parte.4 NEGOCIACIÓN La etapa de Negociación propiamente dicha deberá llevarse a cabo lo más próxima como sea posible a lo establecido en el Plan y esto dependerá de cuan detallado se haya elaborado. indudablemente esto considera implícitamente que la otra parte está recibiendo (en forma relativa) lo equivalente a lo que está otorgando.1.

3 2.4 LAS PROPUESTAS Una propuesta es una oferta o una petición diferente a la posición inicial. 2.2. Obtener toda la información posible. por lo menos debe quedar claro el grado de cortesía y respeto mutuo con el que concluyó el proceso .1.2. 2.2. 2.4 Establecer los objetivos claramente de ésta.2 2. El terminar o romper una negociación nunca es sinónimo ni garantía de que será la última negociación que usted realice y menos la última que vaya a tener que realizar con la persona con la que estuvo negociando. 56 .1.2.1.2.2.8 PROYECCIÓN Como estamos reconociendo. Dentro de la fase de preparación podemos distinguir diversas cuestiones importantes: 2. Hacer un orden de concesiones posibles.1. 2. Las partes discuten estas conclusiones y tratan de persuadirse mutuamente razonando.2.1 2. y si en el balance final no se fija una amistad. Todo negociador siempre debe dejar puertas abiertas.2 DISCUSIÓN Cada una de las partes da las razones por las que cree necesaria una cosa.2. negociar es la condición normal de la vida humana y algo fundamental en la actividad económica – comercial.1 PREPARACIÓN Una buena preparación es el camino más seguro para llegar a una negociación satisfactoria. Lo que hagamos o dejemos de hacer antes de llegar a la mesa de negociaciones se revelará en lo que hagamos cuando lleguemos a ella. Establecer nuestra estrategia y asignar las tareas si en esta negociación hay un equipo de personas por cada una de las partes.2 OTRO ENFOQUE Las Fases de la Negociación son las siguientes: 2.1.3 LAS SEÑALES Son matizaciones aplicadas a una declaración de posición.2. o trata de demostrar razonando que algo es cierto.

los valores con que cada parte enfrenta el proceso y. El negociar en equipo. 2. Asimismo. Usted debe comprender que negociar es un acto integral de comportamiento y en él. con el fin de poder apoyar o ser apoyado en un equipo de trabajo.8 ACUERDO La regla de oro debe ser resumir lo acordado y conseguir que la otra parte acepte que el resumen coincide con lo acordado. 3. los recursos en juego.7 CIERRE La finalidad de éste es llegar a un acuerdo.2. que es la tendencia actual.6 EL INTERCAMBIO Se trata de obtener algo a cambio de renunciar a otra cosa. Cuanto mayor sea el número de temas que pueden entrar en el paquete.2. aumenta la complejidad del proceso. ya que la información que las partes tienen es generalmente limitada. sus debilidades y fortalezas. ya sea que existan normas pertinentes o que haya ausencia de ellas. los aspectos éticos y morales tendrán también su acción en la misma.2. en una negociación están presentes los intereses. por esto último. sólo es necesario que recordemos alguna situación en que hayamos tenido que desempeñar el rol de negociadores para que podamos concluir que la complejidad de este proceso constituye una de sus características más relevantes y que.5 EL PAQUETE Si pensamos creadoramente en las variables. 2. En un proceso de negociación tenemos a distintos actores o partes que buscan una solución que satisfaga sus intereses en juego. en definitiva. La normatividad vigente. más libertad existe para el montaje del mismo. existe el elemento incertidumbre que participa en este proceso. ELEMENTOS BÁSICOS DE UNA NEGOCIACIÓN El carácter complejo de la negociación es una consecuencia necesaria de la interrelación de los diversos elementos que componen su estructura. determina 57 . En suma.2. Además. 2. siempre pueden replantearse incluso los temas más simples. ya que cada integrante deberá asumir distintos roles y deberán fijarse pautas organizacionales o grupales. el negociador debería saber cuáles son sus habilidades.2. también es un elemento que es necesario tener en cuenta en una negociación determinada.

Su aplicación debe determinar que. etc. 58 . una norma jurídica.1 INTERESES Los intereses son los sentimientos. por ende. deseos y peticiones que configuran las razones en función a las cuales las partes plantean sus posiciones consideradas como las soluciones planteadas al conflicto. realizables “por cuenta propia”. Mario Tomás Schilling.3 OPCIONES Conformadas por todas las propuestas vinculantes de solución que las partes plantean para resolver el conflicto. la opinión calificada de un tercero.4 LEGITIMIDAD Es un medio eficaz de persuasión. las mismas que deben ser evaluadas por ambos sujetos negociales. el valor de mercado. no debiendo ninguna de las partes acordar algo que la empeore. A manera de ejemplo podemos citar a la costumbre. y de las cuales una de ellas tendrá que superar a la mejor alternativa a un acuerdo negociado de cada una de las partes para poder ser escogida por ambas y considerada como un potencial acuerdo. siendo obtención independiente de la voluntad de la otra parte negociar. 3. La “mejor” de ellas constituye el límite mínimo de la negociación. ninguna de las partes involucradas sienta que se han aprovechado de ella. menciona los siguientes elementos básicos de una negociación: 3. 3. el precedente.2 ALTERNATIVAS Son aquellas posibilidades que tienen las partes de satisfacer sus intereses de no concretarse un acuerdo negociado que cumpla con sus expectativas. 3. de escoger las partes una opción que derivará en un compromiso y que a su vez estará contenido en un acuerdo. la reciprocidad. necesidades.que no hay instancia de negociación que sea igual a otra y. que toda instancia de negociación es única. es decir. consiste en todos aquellos criterios objetivos externos de racionalidad o índices referenciales distintos a la voluntad de las partes que sirven para analizar y/ o evaluar las opciones propuestas y determinar su justicia y validez en función a la satisfacción de los intereses en juego. habiendo llevado a cabo concesiones vistas como renuncias.

8 COMUNICACIÓN Es el canal de intercambio entre las partes. el cual debe ser valorado por ellas de tal forma que mejoren su capacidad para resolver conflictos futuros. 3. o como un referente indirecto. 3.9 INTERDEPENDENCIA Es el nexo que une a las partes en razón de las motivaciones que las llevaron a negociar. 3.6 ACUERDO Es la formalización del compromiso asumido por las partes. es decir. 3. viendo a la negociación con la otra parte como el medio óptimo de cumplir sus expectativas directamente al concretarse un acuerdo. Dicho de otra manera. sobre la base de los cuales se llevará a cabo la actividad de las partes en el desarrollo del proceso transaccional de intercambio.10 INFORMACIÓN Entendida como la materia prima de la negociación. en cuya estructura se debe establecer claramente las obligaciones a cargo de cada una de las partes y su implementación. pudiendo medirse la calidad de ésta última sobre la base de la calidad de la relación resultante. definiendo la conducta a cargo de cada una de ellas. al considerar que una necesita de la otra para determinar la mejor forma de satisfacer sus intereses ya sea arribando a un acuerdo.5 COMPROMISO Es la promesa basada en la intención real de cumplimiento efectivo de la opción escogida por las partes para resolver el conflicto. 3. conformada por datos objetivos o percepciones subjetivas. o recurriendo a su mejor alternativa para un acuerdo negociado. pudiendo ser verbal o escrito. de cuya calidad depende la eficiencia del proceso. actuando cooperativamente en la obtención de una solución de mutuo beneficio. Es también. en virtud del cual se obtiene información. los términos y condiciones de su ejecución.7 RELACIÓN Es el vínculo intersubjetivo existente entre las partes. siendo su claridad directamente proporcional al ahorro de tiempo y esfuerzo en la gestión del conflicto. 59 . detallados precisamente y dirigidos a los efectos esperados. se clarifican percepciones y se realiza la actividad transaccional en una negociación.3. al elegir su alternativa más favorable. la posibilidad de conocimiento recíproco entre las partes.

Op. así como respecto a terceros que se encuentren dentro de la esfera de afectación generada como consecuencia de la negociación. 60 .11 CONFIANZA Vista como la esperanza firme de cada parte respecto de la otra. ejecutando de forma real y efectiva el acuerdo producto de la negociación. atendiendo al respecto por uno mismo y por la contraparte. 3. dice y hace.Secuencialidad Por Multidemensionalidad se debe entender que toda negociación implica un conjunto o sistema de variables heterogéneas y cambiantes que se negocian simultáneamente. Hay negociaciones que duran cinco minutos y hay otras que duran veinte años.12 ÉTICA Son consideraciones valorativas subjetivas que determinan normas de conducta que rigen y regulan las acciones de cada una de las partes en forma muy particular en función a reglas específicas dentro del marco definido por el contexto de la negociación. fundada en la convicción que ésta última cumplirá a cabalidad el compromiso asumido. demostrando consecuencia entre lo que piensa.Cit. sino un proceso y en la vida del hombre y de las empresas es una cadena de procesos donde cada negociación se perfila como la puerta de acceso a otras y a otras más”. es más fácil poder apreciar las fases del proceso. En las que duran mucho.3.Multidimensionalidad . LA NEGOCIACIÓN COMO UN PROCESO Se puede señalar como una primera definición que la negociación es un proceso de comunicación dinámico en mérito del cual dos o más partes tratan de resolver sus diferencias e intereses en forma directa a fin de lograr con ello una solución que genere mutua satisfacción 7 . el cumplimiento del compromiso asumido y la ejecución del acuerdo pactado. 4. Las negociaciones entendidas como un proceso presentan dos características básicas: . 7 Miguel Gálvez E. en relación con el desarrollo del proceso de negociación. “La negociación no es un acto aislado. Se va construyendo paulatinamente a lo largo del proceso de negociación de acuerdo a la conducta desplegada por los sujetos interactuantes y constituye un aliciente para posteriores gestiones de conflictos que los involucren.

supuestos y valores. donde se presentan argumentos propios al juez y este decide “a favor” o “en contra”.3 QUÉ DEBEMOS ENTENDER POR CONFIANZA Para muchos negociadores. es mucho más eficaz para predecir como acabará una negociación que volúmenes de datos técnicos en apoyo de nuestra posición. la confianza. por el contrario es el poder contar con la otra parte y que esta otra cuente 61 . A pesar que durante muchos años se vienen colocando muchas capas de sofisticación sobre el procedimiento de negociación.2 LA ESENCIA DEL PROCEDIMIENTO En un litigio judicial. para que las partes intercambien promesas y compromisos por cuyo medio podrán resolver sus diferencias si llegan a un acuerdo. este no cambia en su esencia. más necesidad habrá de una relación de confianza. La otra parte va a adoptar una posición basada en sus percepciones. contactos esporádicos y contactos frecuentes y vitales. 4. Nosotros tomaremos una posición basada en los nuestros. Similarmente la otra parte no aceptará nuestras promesas si no confía en nosotros y en las personas que representamos. Una negociación entraña un intercambio auténtico. Los negociadores más eficaces son quienes intentan analizar el grado de confianza de una en una situación dada. De esta manera esta primera etapa de la negociación es muy voluble e influenciada de la coyuntura que rodea la negociación. la esencia de este procedimiento es un enfrentamiento verbal de carácter ritual. el análisis del grado de confianza en una situación de negociación.1 LA PRIMERA NORMA DE LA NEGOCIACIÓN La primera norma es: no hay normas para negociar.Por Secuencialidad se debe entender el grado o nivel de relación posterior que se espera desarrollar o mantener con la contraparte. pues La confianza no es un sentimiento confuso que nos deja vulnerables a la explotación de los demás. dado que brinda una oportunidad. Cuanto mayor sea el riesgo en una negociación. Debería dedicarse tiempo y recursos a analizar y desarrollar determina el éxito o el fracaso de nuestras negociaciones. porque la gente no asume grandes riesgos con aquel en quien no confía. existiendo tres posibilidades: ningún contacto futuro. 4. la de ser un intercambio de promesas y compromisos y esto se basa en la confianza que tengamos de la persona que las haga y en las personas que representan. muchas veces utilizado para resolver conflictos. 4.

poder comprender y hacer comprender lo que es negociable de lo que no lo es. La confianza hay que desarrollarla. es un aspecto clave en el arte de negociar. No hay que desestabilizar a las personas con las que se negocia sorprendiéndolas.con nosotros. El fenómeno de la negociación en su aspecto dinámico está señalado por fases y está inserto en el tiempo. En el terreno práctico. 62 . divergencia y voluntad de acuerdo. elementos de la estructura de la negociación. incluso las “sorpresas agradables” pueden generar desconfianza por su carácter de improviso para los demás.” - Parece sencillo. que es una variable fundamental en todo fenómeno dinámico. 5.“le llamaré a las 10:35” ¿A qué hora llamará? “le enviaré la cotización por fax a las 9 en punto” ¿A qué hora enviará el fax? Otra forma de establecer la confianza es asegurarse de que la otra parte nunca se vea sorprendida. Un modelo que analiza la dinámica de la negociación destaca tres elementos: los intereses (apuestas). La confianza se logra como resultado de una relación y no es un insumo dentro de una relación. habrá que llegar a la negociación dispuesto a discutirlos y no será válido decir: “lo siento no estoy preparado o autorizado para tratar estos asuntos”. adviértase de ello primero. pero esta combinación no explica su dinámica. “ tengo unos pocos temas nuevos que necesitamos que los discutamos. zonas extremas e intransigentes. pero muchísimas personas menoscaban la confianza y unas buenas relaciones. los poderes y las relaciones entre los negociadores. LAS FUERZAS DINÁMICAS El concepto de zonas de negociación significa que cada negociador tiene intereses fundamentales. se necesita que la otra parte se fíe de nosotros y esta tarea nace desde el primer contacto con la primera impresión que tengan de nosotros: . sencillamente por no mantener su palabra sobre las cosas más pequeñas y sorprender a la otra parte. fuera de las cuales abandonará la negociación u optará por la confrontación. el cual refleja la aplicación de las estrategias. reserva de topes imperativos que definen puntos de ruptura reales. El campo de la negociación está circunscrito por la combinación de los actores. Si se conviene discutir ciertos temas. las que juegan el papel de resortes en el desarrollo del proceso.

representan la relación que cada parte establece entre lo que ella compromete en la negociación y la incidencia a mediano y largo plazo de la misma. la presión y la coerción.1 LOS INTERESES (APUESTAS) Los intereses. dotados de poder por la ley o por la acción como los sindicatos. las que distribuyen el poder entre las personas.2 PODER - El poder se ha definido como “la posibilidad de ciertos individuos o grupos para influir sobre otros individuos o grupos" (Crozier y Friedberg) o como “el conjunto de medios materiales e inmateriales que A moviliza en su relación con B para obtener que los términos de intercambio sean favorables a su proyecto”. 5. Su origen se puede encontrar en: a) b) c) Fuentes institucionales. Las fuentes de poder son múltiples. b) El premio: lo que la persona estima va a poder ganar en la negociación. que no habría accedido de no mediar la influencia del primero. un trabajador que construye un mueble para su cliente. con su apuesta. El poder remunerativo. los objetivos. Fundamentales: Son de largo plazo. es decir. las necesidades son los mecanismos importantes de la negociación. la definición de Weber resulta más convincente en el sentido de que el poder es la capacidad de un individuo de hacer que otra persona realice una determinada acción. A su vez. para demostrar y persuadir. experiencia). las personas realizan determinadas actividades por dinero. c) El rendimiento: la relación entre la postura o apuesta y el premio. se puede tratar de un influjo psicológico (“carisma”). de un influjo funcional (competencia. La fuerza. porque éste le pagará un determinado precio. Los grupos. que puede ser multiforme. 63 d) . como la ley y la jerarquía. Son inmediatas. visible e inmediata de las apuestas. Sin embargo. El influjo personal. no van a ser un resultado en el evento inmediato.5. Aplicando conceptos de la teoría de los juegos. por ejemplo. las apuestas pueden ser: Instrumentales: corresponden a la parte concreta. así como puede surgir de la capacidad de inducción de un individuo o de un grupo. la capacidad de coacción. tenemos que: a) La apuesta o postura es lo que se tiene en la mano para participar en la negociación y que no se desea perder.

no existe una negociación igual a otra y toda negociación es única. 4. 6° Cierre de la negociación. El antagonismo entre negociadores es un antecedente conductual que separa a las partes participantes en una negociación. 5° Acercamiento de las diferencias. esta tensión juega el papel de moderar todo aquello que los separa y que los acerca.3 RELACIONES ENTRE LAS PARTES El tercer elemento determinante de la negociación está constituido por la tensión que se establece entre los negociadores. el poder es contingente. 2. El antagonismo hace que el negociador afirme su punto de vista. 3. como ya se ha señalado. Se puede hacer una graduación de las tensiones sinérgicas de una manera creciente hacia la sinergia total: indiferencia (o inercia).Características del poder: 1. Pese a ello. Analizando en este contexto. es la resultante de su “antagonismo” y de su “sinergia”. 3° Proposiciones iniciales. no absoluto. Pero es un proceso lento y a veces costoso. que los actores deben enfrentar. Esta distancia puede ser graduada en sentido creciente de antagonismo: conciliación. 5. 7. hasta que la contraparte haya perdido poder y bajado su perfil. Aunque. a pesar de la parte contraria. Puede neutralizarse. 2° Establecimiento de una orientación inicial en la negociación y una relación inicial con el otro negociador. El poder es un problema de percepción. resistencia. Es relativo. hay que enfrentar stress. 6. sin tomar en cuenta su existencia. La parte debe ser percibida como poderosa. 4° Intercambio de información. En una negociación a veces es conveniente prolongarla. 5. El poder es dinámico por naturaleza y evoluciona frecuentemente con rapidez y brusquedad. interés. 64 . En el generar y contrarrestar poder hay una inversión de energía. El principal determinante del poder es la personalidad de los individuos. podemos señalar que en una negociación se dan las siguientes etapas o subprocesos: 1° Preparación y planificación de la negociación. oposición e irreconciliación. cooperación y compromiso. El poder es limitado. Se relaciona con una contraparte. Se puede tener en un momento y después desaparecer. tensiones. en la mayoría de las negociaciones se dan una serie de subprocesos a lo largo de ella. La sinergia descansa en el juego común por el cual un negociador acepta compartir con el otro ciertas actividades o ciertos valores.

“El poder del dinero y el poder del conocimiento son lo mismo”. 4. 3. SESIÓN 11: EVALUACIÓN PARCIAL 65 . ¿qué variables manejaría para obtener los mejores precios de sus proveedores?. ¿Cómo puede usted aumentar su poder y obtener un resultado favorable en negociación?. ¿Está usted de acuerdo?. 2. Compare el concepto “poder” con “dependencia”. 5. Suponga que usted está en el departamento de compras de un supermercado.Ejercicios: 1. ¿Cuáles son las ventajas que podría usar un negociador que detenta poder?.

66 .Cecsa. Entablar y desarrollar comunicación no es fácil. se emite y recibe mensajes. LA COMUNICACIÓN 2. No es sorprendente. “ Las situaciones más difíciles tienen remedio. entenderse. Miguel. La negociación es un proceso de comunicación bilateral con el propósito de llegar a una decisión conjunta. entonces. 2. motivar y convencer “ Las personas y específicamente los negociadores reaccionan no sólo al contenido manifiesto o expreso de lo que la otra parte dice. a pesar de todo esto surgen malentendidos casi siempre. sentirán hostilidad y sospechas las unas de 8 9 Gálvez E. sino que además. Fisher y Ury 9 .1 CONCEPTO Entiéndase a la comunicación como un proceso bilateral en virtud del cual. mencionan en su libro que sin comunicación no hay negociación. Hay que saber comunicarse. es fácil encontrar comunicación deficiente entre personas que no se conocen bien y además es común que surjan sentimientos de hostilidad y sospechas entre ellas. Si esto es así. aún entre personas que tienen amplios antecedentes de valores y experiencias compartidos. aun entre personas que tienen amplios antecedentes de valores y experiencias compartidos.SESIONES 12 Y 13: “LA COMUNICACIÓN EN LA NEGOCIACIÓN” S. De esta forma tanto el emisor como el receptor son conscientes del doble mensaje que contiene cada expresión que surge en una comunicación..12 INTRODUCCIÓN Sin comunicación no hay negociación 8 . Ed. La comunicación es el medio que se utiliza para una negociación. “Obtenga el Sí”. Parejas que han vivido juntas durante treinta años aún tienen malos entendidos todos los días. encontrar una comunicación deficiente entre personas que no se conocen bien y además. interpretamos lo que ésta dice y usamos una serie de refinadas pistas que nos proporciona el verdadero significado del mensaje. La comunicación no es una cosa fácil. las personalidades más conflictivas también.

En todas nuestras interacciones. los que se encuentran definidos en función al marco de referencia psicológico de cada individuo. 2. En cada etapa del proceso comunicacional se pueden dar errores basados en malas interpretaciones tanto de uno como de otro lado. quien para interpretarlo lo decodifica utilizando sus propios códigos. la comunicación no verbal juega un papel preponderante. El mensaje es recibido por el receptor. El esquema básico del proceso comunicativo. pero sobre todo en el contexto de la negociación. Es evidente que no sólo nos comunicamos por medio de la palabra hablada. pero sobre todo en el contexto de la negociación. debiendo sustentarse en una actitud activa de ambos interlocutores para lograr un cabal entendimiento y lograr una comunicación de óptima calidad. la comunicación no verbal juega un papel preponderante.2 LA COMUNICACIÓN VERBAL Y NO VERBAL Es evidente que no sólo nos comunicamos por medio de la palabra hablada. La precisión en la interpretación del mensaje depende de la claridad de su emisión y de la atención con la cual aquél es recibido. debe esperar que la otra parte siempre escuche algo diferente. configurándose lo que se llama “retroalimentación”.las otras. la que constituye un indicador para el emisor del grado de comprensión del receptor y del nivel de entendimiento de éste último. El primero emite el mensaje codificado utilizando diversos códigos. simplificado para efectos didácticos es el siguiente: Proceso Comunicativo Bilateral Emisor (codifica) Mensaje (Decodifica) Receptor Retroalimentación Se identifican dos sujetos: el emisor y el receptor. La comunicación es sencillamente compartir lo que somos. En todas nuestras interacciones. A la respuesta que el receptor envíe al mensaje del emisor se le da el mismo tratamiento que al mensaje inicial. es decir a las percepciones que tenga de la realidad y el condicionamiento sociocultural que conforma el contexto dentro del cual se ha desarrollado su experiencia vital. más que lo que tenemos o parecemos. 67 . Cualquier cosa que diga.

2.3 2.2. Hoy en día en las negociaciones se requiere que los mensajes verbales.1. Cada día la credibilidad en las comunicaciones verbales va en descenso.5 Mensajes no verbales: Los gestos.2. 2. existen algunos estudiosos de la negociación que asignan gran importancia a la comunicación no verbal. que por si solos estos movimientos producirán en una negociación. no verbales y nuestras conductas sean auténticos. la realidad nuclear del hombre. recomiendan y hacen hincapié en el aprendizaje y manejo de una serie de movimientos automáticos.6 Mensajes verbales: Son las palabras que emitimos y que son susceptibles de ser captadas por los demás.2. el espíritu. el alma. Las experiencia de casi todas los negociadores tienen referencias de casos en donde este tipo de comunicación ha servido para mentir.2.1.1. 2. estos aspectos son los siguientes: 2. convincentes y persuasivos. armónicos. que hacen creer. en el contexto de las negociaciones esta situación se ve aún más acentuada.1. Intenciones: Son vivencias de pensamiento que tenemos respecto a las conductas de los otros. posturas.4 Expectativas: Previsiones que tenemos respecto a las conductas de los otros.1. transparentes. entonaciones y otros.2. A su vez. la autoconfianza de una de las partes y de esta manera podrán proyectarla para convencer y persuadir a la contraparte. 2. 2.2.2 Valores: Son conceptos más profundos que guían e impulsan a tomar ciertos tipos de acción. 2. muchas veces son inconscientes. a través de los cuales nos comunicamos.1 ASPECTOS DE LA COMUNICACIÓN La comunicación sea esta verbal o no verbal en una negociación está constituida por (7) aspectos que comparten y enfrentan a los negociadores como seres dinámicos.2.1.2. 68 .1.7 Conductas: Conjunto de respuestas externas y visibles.1 Yo: Contempla la parte más íntima del ser humano.

Se puede lograr una reacción favorable de la contraparte. La comunicación efectiva exige cierta combinación de funciones. Se hace necesario que el negociador tenga la capacidad de identificar dentro de la comunicación con la contraparte. El lenguaje en principio tiene tres funciones: La función informativa a través de la cual se informa mediante afirmaciones o negaciones de proposiciones. sobre lo que siente o sobre lo que está ordenado o prohibido de hacer. qué función le viene asignando al lenguaje que se viene utilizando. independientemente a los hechos que describe. es necesario señalar que el lenguaje puede adquirir vida propia. nuestros argumentos deben tener vida. producimos efectos no deseados en la contraparte. carga emotiva que produzca en la contraparte una actitud positiva a nuestros intereses. cifras y hechos cuando la contraparte nos habla de sus opiniones y creencias. la función directiva es asumida por el lenguaje cuando se utiliza para provocar o impedir una determinada acción. Así como se reconoce que el lenguaje tiene distintas funciones. La selección de palabras es relevante cuando negociamos. pero no es necesario que esta asociación se produzca directamente con el objeto denotado por la palabra. Una palabra puede siempre adquirir una significación emotiva por asociación. a través de órdenes y pedidos. La función expresiva del lenguaje que se usa para dar expansión a sentimientos y emociones o bien para comunicar éstos. 69 . salvo cuando deseamos apoyar con imágenes nuestra posición. De nada sirve hablar y proporcionar datos. en forma más efectiva si en vez de dar una orden despertamos en ella algún modo de sentimiento positivo. El lenguaje es una creación dinámica que cumple varias funciones. pues al mezclar la emotividad en el lenguaje. Se aconseja usar términos neutros o técnicos.2.3 EL LENGUAJE DENTRO DE LA COMUNICACIÓN VERBAL Es a través de la gramática y las palabras que una persona usa lo que puede determinar en gran medida cómo una persona piensa y actúa. Utilizando un discurso expresivo combinado con uno directivo. Cuando deseamos persuadir o convencer. Si queremos que nuestros argumentos sean efectivos debemos tener en cuenta el efecto que tendrán las palabras que usamos. El conflicto o entrampamiento puede surgir por el erróneo uso de términos.

con un grado de importancia del treinta y ocho por ciento (38%). Adicionalmente se reconoce un nivel de relación (comunicación) y otro de contenido (vías de solución). Hay que tener cuidado con caer en la circularidad causa – efecto. Aplicando la teoría 70 .5 COMUNICACIÓN VERBAL VS. semántico y sintáctico) como significante de los conceptos o significados. es decir. El lenguaje se puede dividir en: • Verbal: Conformado por las palabras en sí (aspectos morfológicos. Muchas veces son actos no conscientes. vamos complementando aquello que expresamos con gestos. Siempre que nos expresamos tanto en forma oral como escrita. para lo cual requiere el lenguaje. centrarse exclusivamente en la identificación de la secuencia de hechos. posturas y expresiones faciales. • Para una comunicación eficiente es indispensable que exista una congruente compenetración entre todos los elementos. Su grado de importancia es del siete por ciento (7%). Es por esto que se debe buscar el “emparejamiento postural” con la otra parte. A continuación señalaremos los principales aspectos que determinan y expresan la comunicación no verbal: • • • • • • • • • El contacto ocular La expresión facial Los movimiento de cabeza Los gestos La cinéstica (movimiento corporal) La postura La apariencia y el aspecto físico La cronénica (uso del tiempo) La voz 2. ya que el abuso en este aspecto lleva a la formulación de patrones de acusación. y No Verbal: Está formado por el tono de voz. siendo los dos últimos aquellos que se fijan más fácil y profundamente. con un grado de importancia del cincuenta y cinco por ciento (55%). Si no se da esta congruencia se genera desconfianza. consistente en una actitud corporal similar. movimientos oculares.2. y los elementos gestuales y posturales. sin mezclar dichos niveles.4 LA COMUNICACIÓN NO VERBAL El lenguaje no verbal es parte de la comunicación. NO VERBAL La vida en sociedad hace que el hombre interactúe necesariamente con sus semejantes. Es preciso identificarlos para resolver los problemas de relación con acuerdos sobre la relación y los problemas de contenido con acuerdos sobre contenido.

etc. probablemente causada por la idea generalizada de que ante la dificultad de escuchar debemos reaccionar mostrando autosuficiencia de conocimiento o distrayendo nuestra atención en otras acciones.7 HABLAR CLARAMENTE Cuando se crea que no se está hablando claramente debido a que no se muestra receptividad frente al interlocutor o no se estimula el intercambio ya que sólo se transmiten conclusiones y juicios sobre intenciones. lo adecuado es escuchar activamente llevando a cabo preguntas. se debe fomentar el referido intercambio compartiendo datos y razonamientos. pensamientos 71 . etc). Esquema General Usted se siente. Esta figura exige dos técnicas diferentes: la de Atención.. 2. parafraseando. y la de Respuesta... preocupándonos en aprender y enfocándose en el intercambio.. posición del cuerpo.6 ESCUCHAR ACTIVAMENTE Frente a la sensación de no estar escuchando correctamente. La escucha activa exige la acción de centrar la atención en lo expresado por el interlocutor y la de demostrarle también mediante el lenguaje no verbal (mirada. reportando el impacto en uno mismo.... expresándose cordialmente. centrada en lo no verbal..... que su mensaje ha sido recibido y entendido en el sentido que se le dio originalmente. (piensa.. En el aspecto lingüístico: Identificación de referentes sensoriales mediante reportes visuales. escuchando los sentimientos. (cuando... es válido el principio básico mediante el cual se establece que la comunicación es más fuerte cuando se potencian los sentidos en los siguientes casos: • • En el aspecto postural: Emparejamiento que da un mensaje de coherencia. auditivos y emocionales (quinestésicos).... 2. a efectos de redefinir el conflicto e identificar posiciones e intereses de las partes... dirigiendo nuestra voz interior hacia una curiosidad. sentimientos porque..8 LA PARÁFRASIS Es una técnica mediante la cual se reexpresa la esencia de lo planteado por alguien...neurolinguística...) y la paráfrasis. 2. etc). demostrando a la otra parte los pensamientos y sentimientos que se perciben para que pueda reconsiderar la situación y obtener una perspectiva diversa del conflicto. movimientos..

identificar estas barreras y tratar de superarlas facilitará que se establezca una comunicación efectiva que permita arribar a una pronta y eficiente solución o acuerdo comercial. Ellos son a los que usted trata de satisfacer. serán a quien usted tenga que dar cuentas después de la negociación. que olvida escuchar lo que la otra parte está diciendo. Esto constituye el segundo problema de la comunicación. Probablemente igual de seguido. 72 . la comunicación entre ellos no puede existir por malentendidos. sobre cómo se va a responder al último punto. En lugar de tratar de convencer a su socio sobre una etapa más constructiva. Primero. Estos problemas se intensificarán o resolverán en la medida en que existan barreras entre las comunicaciones de las partes negociadoras. o cómo va a apoyar su último argumento. Fisher y Ury 10 . Se nota que muchas veces parecen no poner suficiente atención a lo que usted dice. En una negociación podrá estar tan ocupado pensando en lo que va a decir. pueden no estar escuchando. lo que uno dice. • A pesar de estar hablando clara y directamente. Note con que frecuencia las personas parecen no poner suficiente atención a lo que usted dice. En una negociación muchas veces la otra parte está ocupada pensando en cómo va a responder al último punto. indican que existen tres grandes problemas en la comunicación. Una comunicación efectiva entre las partes es imposible si cada uno actúa para el público. • Los malos entendidos. En lugar de esto hablan sólo para impresionar a terceras partes sobre su propia constitución.Cit. no podrá repetir lo que le han dicho. como muchas veces cada parte siente que ha cedido ante la otra ya no intenta desarrollar una comunicación seria con ellos. Aun si usted les está hablando claro y directamente. pueden no estar escuchando. Aún cuando los negociantes se encuentren en el mismo ambiente. En lugar de tratar de caminar con un socio de negociación hacia un acuerdo mutuo. No es ninguna sorpresa que 10 Op. tratan de meterle zancadilla. O estará escuchando más atentamente a sus constituyentes que a la otra parte.3. o cómo va a apoyar su último argumento que olvida escuchar lo que la otra parte le está diciendo. Frecuentemente cada parte ha cedido ante la otra y no está intentando más el llegar a una comunicación seria con ellos. el otro lo puede mal interpretar. tratan de que los espectadores apoyen su lado. al menos no en la forma comúnmente entendida. Sólo hablan para impresionar a terceras partes. PROBLEMAS DE COMUNICACIÓN EN LAS NEGOCIACIONES Existen tres grandes problemas con la comunicación en las negociaciones: • Los negociadores no están hablando el uno con el otro. No existe comunicación entre ellos: es decir a pesar de que están hablando no hay comunicación efectiva. Sus constituyentes después de todo. los negociadores pueden no estar hablando el uno con el otro.

experiencias e influencias. puede contener desviaciones y distorsiones propias de este hecho. comportamientos. Lo que uno dice. Las palabras y los gestos con frecuencia se interpretan en un sentido distinto y hasta contrario al del emisor. 4. son las siguientes: 4.2 4.2 BARRERAS CAUSADAS POR EL CLIMA PSICOLÓGICO Las características de la situación concreta. 4. resistencias y agendas ocultas. 73 . Cuando las partes hablan diferentes lenguas entonces las posibilidades de una mala interpretación se complican. Se hace necesario contar con antecedentes. bloqueando resultados positivos de la negociación. Diferencias por la semántica: La comunicación se ve afectada por el ámbito sociocultural de las contrapartes.1. Pero si no está escuchando a la otra parte. con peculiaridades. la comunicación entre ellos podrá parecer como si se estuvieran enviando señales de humo cuando sopla un fuerte viento. Esto hará que se formen barreras en la comunicación e interpretación de la información intercambiada. el otro lo puede mal interpretar. Se hace necesario considerar este detalle y tener cuidado en la palabra y gesticulaciones. El tercer problema de comunicación son los malos entendidos.1. entonces no existe comunicación. Se hace necesario escuchar sin evaluar. referencias e información lo más válida posible que otorgue la confianza necesaria en el proceso comunicativo. tratando de comprender el marco de referencia y el punto de vista del interlocutor.1 BARRERAS POR DIFERENCIAS ENTRE LOS INDIVIDUOS 4. Sus percepciones se ven afectadas por sus estados motivacionales. actitudes.1. Aun cuando los negociadores están en el mismo cuarto.preste mayor atención a lo que ellos tengan que decir.1 Diferencias preceptuales: Cada negociador es un ser distinto. 4. BARRERAS PARA LA COMUNICACIÓN EFICAZ Las barreras que se presentan e impiden el logro de una comunicación eficaz.3 Niveles sociales: Dado que las negociaciones se pueden desarrollar entre negociadores de distintos niveles y procedencias sociales. perfilarán expectativas.

especialmente bajo presiones de una negociación en marcha.. • Si usted presta atención e interrumpe de vez en cuando para decir.2 HABLE PARA SER ENTENDIDO • Con mucha frecuencia se olvida que una negociación no es un debate.?”. mal iluminados. Uno muy bien puede al mismo tiempo comprender perfectamente y estar en completo desacuerdo con lo que la contraparte dice. Usted no debe tratar de persuadir a una tercera parte. El entender no significa aprobar. ni un juicio. pero aún así es difícil escuchar bien. también la existencia de elementos distractores. sentir sus emociones. “. Dentro de estos elementos perturbadores se encuentran ambientes sucios. 5. pero de un gran valor para quien la recibe es hacerle saber que se le está escuchando. lográndose de esta manera mejorar la comunicación en una negociación: 5. haciendo claras las fuerzas de su punto de vista. Déjeme ver si lo puedo explicar.. “usted tiene un caso sólido. La otra parte sentirá la satisfacción de ser oído y entendido. sino lo que también ellos dicen.. indudablemente la otra parte se dará cuenta que no está perdiendo el tiempo. y oír lo que están tratando de decir... El escuchar activamente mejora no sólo lo que usted oye. incómodos. Puede decir. como limitaciones para el uso de complementos y accesorios. exprésese positivamente desde su punto de vista... COMO MEJORAR LA COMUNICACIÓN EN LA NEGOCIACIÓN Se presentan cuatro actitudes que se deben practicar y fomentar su uso. poco ventilados. 5. • En una negociación se dice que la concesión de menor costo económico para quien la hace.”. Un buen negociador hace precisamente lo contrario. • Cuando usted repita lo que entendió de la contraparte. El escuchar le permite entender las percepciones de ellos.¿entendí correctamente que ustedes están tratando de decir que.1 ESCUCHE ACTIVAMENTE Y RECONOZCA LO QUE ESTÁ DICIENDO • La necesidad de escuchar es obvia.3 BARRERAS FÍSICAS Una negociación enfrentará barreras de comunicación como consecuencia del ambiente coyuntural físico por el que es rodeado. que no actúan rutinariamente. Esta es la forma como lo veo. A quien debe persuadir está 74 . • En algunos modelos de negociación se pregona como una buena táctica el no prestar atención a lo que la otra parte dice y no admitir como legítimos sus puntos de vista.4.

Se debe por lo tanto entender que no es nada persuasivo el culpar a la otra parte por los problemas. 5. de seguro que usted no podrá hacerlo. lo ignorarán o se enojarán. o insultarse o alzar la voz.frente a usted. • Cuando la hostilidad y los malos entendidos son muchos. • Será de utilidad reconocer explícitamente que ellos ven la situación diferente y tratan de salir adelante como personas con un problema conjunto a resolver. 6. LA INTERPRETACIÓN DE CÓDIGOS La interpretación de códigos es una parte del proceso de comunicación que permite al hablante (emisor) y al oyente (receptor) comunicarse e interrelacionarse. describir el problema en términos de cómo le afecta a usted en vez de en términos de lo que hicieron o que hacen. NO SOBRE ELLOS • Es común que en las negociaciones cada lado explica y condena extensamente las motivaciones e intenciones de la otra parte. “nos sentimos discriminados” en vez de “ustedes son unos racistas”. • En otras ocasiones revelar cuan flexible es uno.3 HABLE SOBRE USTED. no les importará su preocupación. por lo que deberá de tratar a su contraparte como a un colega con el que deberá resolver el problema o conflicto en forma conjunta. 75 . ya que pueden incrementar la tensión. “Me siento engañado” en vez de “usted rompió su promesa”. • Una afirmación acerca de cómo se siente es difícil de contradecir. los signos que se emplean para cada una. es mejor dejar algunos pensamientos sin decirlos. La interpretación de códigos sólo es posible si la persona que escucha.4 HABLE CON UN PROPÓSITO • Hay situaciones en las que el problema no es poca comunicación sino que por el contrario lo que está afectando a la negociación es el exceso de ella. las reglas que se utilizan para su combinación. conoce los signos y las reglas que se utilizan para organizar y combinar esos signos. y alguien le entrega una partitura y le pide que la lea. lee u observa. Si usted afirma algo sobre la contraparte y ellos piensan que no es verdadero. puede hacer más difícil llegar a un acuerdo en vez de facilitarlo. 5. Usted trasmite la misma información sin provocar una reacción defensiva que hará que la otra parte no la admita. sin embargo. Por ejemplo si usted no conoce las notas musicales. Es más persuasivo.

Digamos de otra manera. GESTION DE LA INFORMACIÓN Para una adecuada y hábil gestión de la información. cuando escribimos y leemos palabras. Desechar información que apoye la posición de la otra parte. por esta razón si no se conocen estos signos y estas reglas no se puede entender el mensaje. cuando se necesita pagar los impuestos le entregan un formulario que no se sabe cómo llenarlo. es conveniente seguir las pautas siguientes: • • • • • • • Asegurar la disponibilidad de información que apoya su caso. y así por el estilo nos toca vivir en situaciones en las que no se entiende ni jota. Sin embargo cuando alguien para explicar o describir algo utiliza un lenguaje distinto o formas de expresión que no se conocen nos quedamos sin saber qué quiso decir. Aprovecharse de cada oportunidad de procurar nuevos datos durante la negociación. cuando observamos los gestos y las actuaciones de las personas. debe conocer los códigos que se utilizan. Comprender la información pertinente con tal profundidad que se pueda presentar y discutirla de manera eficaz. El código es como una especie de llave que permite acceder al mensaje. Proporcionar a la otra parte información que apoye nuestra posición. leer u observar su mensaje. 76 . un código es un sistema de signos y reglas. Por lo dicho resulta importante que usted conozca los códigos que se utilizan a fin de que pueda descifrar o decodificar el mensaje que está recibiendo. imágenes. A menudo nos encontramos con situaciones similares cuando llega el “Recibo de Luz” y sólo se logra entender que se tiene que pagar más que el mes anterior pero no se conoce por qué. Cerciorarse que la información de apoyo es presentada en el momento más oportuno. En otras palabras para que usted pueda entender un mensaje. De igual forma es conveniente que si usted necesita informar sobre algún aspecto es fundamental que conozca el lenguaje y las formas de expresión que utilizan las personas que van a escuchar. si usted no es arquitecto y nunca ha conocido los códigos que se emplean en la arquitectura. Extraer toda la información posible de la otra parte antes de tomar alguna decisión. En la vida cotidiana estamos permanentemente utilizando una serie de códigos cuando hablamos y escuchamos.Pongamos otro ejemplo. difícilmente podrá entender un plano. 7. de igual forma.

y las oportunidades y amenazas con aspectos externos. Uno conoce su posición en el mercado. 2. Es igualmente poderosa para evaluar una posición de negociación. 2. debilidades y amenazas) es una técnica de Gerencia cada vez más popular utilizada para analizar la propia posición en relación con los mercados y los competidores. oportunidades. cuánto dar y qué esperar a cambio. 77 . Las técnicas usadas para lograr este objetivo se llaman estrategias y tácticas.14 INTRODUCCIÓN Los negociadores muy pronto se dan cuenta de que para lograr el éxito y recibir tienen que dar.SESIONES 14 Y 15: “ESTRATEGIAS Y TÁCTICAS DE NEGOCIACIÓN” S.1 FORTALEZAS Uno sabe realmente lo que quiere de la negociación. por qué dar. La posición que uno tiene en el mercado podría fortalecerse significativamente. Al haber revisado su posición a la luz del trabajo preparatorio hecho. Ciertamente. la apreciación inicial debe hacerse con base en la información e impresiones que uno ya haya adquirido. Una estrategia es el plan general de acción que se usa en una negociación. la persona tiene que saber cómo maniobrar con el objeto de dar lo que puede dar. Este puede ser un asunto relativamente simple y. La aptitud negociadora verdadera es la capacidad para determinar qué dar. y recibir lo que satisfaga sus necesidades. Es usual considerar las fortalezas y debilidades en relación con cuestiones internas.2 OPORTUNIDADES Este podría ser el comienzo de una relación duradera y valiosa. oportunidades y amenazas. no requiere más trabajo investigativo. Para ser una negociadora experta. cuándo darlo. ahora uno puede analizar sus fortalezas. debilidades. Es una ley fundamental y esencial. La táctica es el método paso a paso que se usa para poner en práctica la estrategia. Uno tiene absolutamente claro cuáles son sus opciones. EL MÉTODO FODA El método FODA (fortalezas. Hay otras áreas en las que uno podría hacer negocio. si el trabajo previo se ha hecho cabalmente. Algunos ejemplos de los factores que podrían incluirse dentro de cada categoría son: 2. y es un elemento esencial en el desarrollo de una estrategia. Su equipo está bien informado y bien instruido.

3 DEBILIDADES El fracaso en la negociación perjudicaría a la Empresa. Haciendo referencia nuevamente al ejemplo del auto usado. 78 . Una vez que uno ha estimado su propia posición. Eso también es válido con respecto al desarrollo de la estrategia de negociación. Uno no ha tenido tiempo para preparar su terreno. Uno no dispone del mejor equipo humano. no queda ninguna alternativa oportuna para uno. Así mismo. cada dólar que usted logra que el vendedor baje a su precio original es un dólar que usted se ahorra. Esto no es importante.1 NEGOCIACIÓN DISTRIBUTIVA Usted ve en el periódico un anuncio en el que se ofrece en venta una auto y está en magníficas condiciones. Usted no quiere pagar tanto. puede captar las oportunidades y tomar algunas precauciones contra amenazas reales.Ellos han dado muestras de mucha flexibilidad en su enfoque. Uno no tiene idea de lo que se podría esperar ni ofrecer. 3. cualquier ganancia que yo obtenga es a tu costa y viceversa. Así. En ocasiones puede ser difícil decidir entre fortaleza y oportunidad o entre debilidad y amenaza. El proceso de negociación en el que se involucra. así que los dos negocian acerca del precio. Si ellos se retiran. se perderían muchos otros negocios. Si se tiene un problema de clasificación. Ellos son personas con las que es imposible negociar. 2. las mismas que pasamos a detallar a continuación. Uno hace el análisis para darle luces a su equipo negociador y no como un ejercicio académico. Uno sabe que ellos tienen varias buenas alternativas.4 AMENAZAS Si éste fallara. se llama negociación distributiva. Cuando una parte “gana” la otra “pierde”. ESTRATEGIAS DE NEGOCIACIÓN Podemos citar dos estrategias de negociación muy diferentes: la negociación distributiva y la negociación integradora. la esencia de la negociación distributiva es la negociación para ver quién obtiene la rebanada más grande del pastel. Es decir. Cada dólar que el vendedor retiene en el precio. será a costa de usted. El dueño le indica el precio. le es mucho más fácil desarrollar una estrategia que aproveche las fortalezas y contrarreste las debilidades. Su punto más importante es que opera bajo el concepto de “suma cero”. es mucho más importante haber identificado el factor. 3. para calificar algo. La teoría gerencial dice que el proceso mismo de hacer el análisis FODA es informativo y constructivo. que debatir la categoría precisa a la que corresponde. Usted lo quiere. 2. Hay que ser práctico.

los representantes laborales llegan a la mesa de negociación decididos a obtener la mayor cantidad de dinero posible de la Gerencia. Siempre que haya un punto en el que cada parte supera lo que espera lograr. Generalmente. argumentar que su objetivo es justo en tanto que el de ellos no. sus tácticas deben centrarse en tratar de hacer que su oponente acepte su objetivo específico o que quede tan cerca de él como sea posible. Ya que cada centavo de Nuevo Sol adicional que la parte laboral negocie incrementa los costos de la Gerencia. En una situación de negociación distributiva. Todas estas estrategias van encaminadas en influir para que la contraparte cambie su percepción de lo que puede alcanzar y esto se facilitará a través del intercambio de información. Al participar en una negociación distributiva. e intentar que su oponente se sienta generoso hacia usted y por tanto acepte un resultado próximo a su objetivo. 79 . Cinseyt. por las posiciones tomadas y acciones ejercidas durante el proceso. es común el engaño. • Se fomenta la práctica de cultivar imagen de poder. Tácticas: Las tácticas se utilizan con el único objetivo de hacer cambiar. • Intentar producir vinculación de temas e intereses. 1 “Negociaciones Comerciales”. adoptando posiciones inflexibles y en nuestros intereses. Ejemplos de tácticas como ésa incluyen persuadir a su oponente de la imposibilidad de llegar al objetivo del oponente y la conveniencia de aceptar un acuerdo cercano al de usted. El autor Gálvez 11 . modificar las percepciones de la otra parte hacia el nivel en donde queremos que se ubiquen para poder cerrar el acuerdo. cada parte tiene un punto objetivo que define lo que quiere alcanzar. • Se necesita reafirmar ejes focales (estacas) por la tendencia a redondear de las personas. considera las estrategias y tácticas siguientes: Estrategias: • Las amenazas y promesas tienen igual objeto. explotando expectativas culturales. Cada cual tiene también un punto de resistencia que marca el menor resultado aceptable. El rango de acuerdo define el área entre los puntos de resistencia de cada parte. la persuasión. existe un rango de acuerdo en el que las metas de cada una de las partes puede acordarse. • Influenciar en las aspiraciones de la contraparte. cada parte negocia agresivamente y trata a la otra como un oponente al que hay que derrotar. • Manejar el juego de concesiones que el otro conceda más y con mayor frecuencia.Tal vez la aplicación más conocida de la negociación distributiva es en las negociaciones obrero-patronales por los salarios.

financiero. Tampoco lo quiere el Gerente de Créditos.000 dólares de un pequeño detallista al menudeo que quiere pagar a crédito. 80 . Sobre la estructura del proceso: • Anclaje (fijación de valores y aspiraciones) • Uso de demandas excesivas • Límites (autoridad. Los dos discuten abiertamente sus opciones. Sobre las personas negociadoras: • Moldeando aspiraciones • Amenazas • Aprovechamiento de valores primordiales • Rabia fingida • Agresividad • Dualidad 3. El Gerente de Créditos aprobará la venta. Flint ha hecho un gran esfuerzo en clasificar las distintas tácticas que tienen como objetivo influir en algunos aspectos que permiten modificar las percepciones de la contraparte en la negociación. acuerdan una solución que satisface las necesidades de ambos. Después de un amplio análisis. El representante coloca el pedido por teléfono en el Departamento de Créditos de la Empresa y se le dice que la orden no puede aprobarse a crédito por los antecedentes de morosidad del cliente. Sobre el tiempo: • Demanda de último minuto • Demoras • La sorpresa 3. pero el comerciante deberá proporcionar una garantía bancaria que asegure el pago si la cuenta no es cubierta en sesenta días.El Dr. pero se niega a verse inmerso en una deuda incobrable. dentro de las cuales las agrupa en cuatro: 1. legal) • Precedentes • Miniconcesiones • Compromiso en firme • Contraoferta 2. el Representante de Ventas y el Gerente de Créditos de la Empresa se reúnen para discutir el problema. El Representante de Ventas no quiere perder el negocio.2 NEGOCIACIÓN INTEGRADORA El Representante de Ventas de un fabricante de ropa sport para mujer acaba de obtener un pedido por 15. Al día siguiente. Sobre el espacio – entorno: • Control de agenda • Uso de vinculaciones 4. política.

no vemos más negociación integradora en las organizaciones?.Esta negociación es un ejemplo de la negociación integradora. Tácticas: • • • 12 Declare en forma clara lo que usted desea. “Negociaciones Comerciales Internacionales” Cinseyt. Se debe a las condiciones necesarias que deben existir para que este tipo de negociación tenga éxito. Envíe a la contraparte un mensaje claro de su deseo de ser flexible en el proceso y por intereses de la contraparte. Indique su voluntad de cambio hacia un camino que concilie los dos intereses. la solución integradora de problemas opera bajo la suposición de que al menos hay una solución que puede crear situación de ganarganar. en contaste. deja a una parte como perdedora. ¿Por qué? Porque establece relaciones a largo plazo y facilita trabajar juntos hacia una solución. no es de sorprender que las negociaciones con frecuencia tengan un enfoque de “ganar a cualquier costo”. entonces. confianza y flexibilidad. En contraste con la negociación distributiva. Vincula a los negociadores y deja que cada uno tenga la sensación de que ha obtenido una victoria. una sensibilidad de cada parte a las necesidades del otro. Percy Sanchez. Estas condiciones comprenden apertura con la información y franqueza entre las partes. La negociación distributiva. Tiende a crear animadversión y divisiones profundas entre personas que deben trabajar juntas a largo plazo. Estrategias: Se asume que una estrategia de negociación Integradora consta de tres fases 12 : • • • Identificación del problema Generación de soluciones alternativas Evaluación y solución de alternativas En cada una de estas fases se debe seguir una secuencia de acciones que permiten a los negociadores ganar habilidades y competencias para poder lograr los objetivos de cada fase. con esto se reitera la necesidad que una negociación es un proceso que para poder participar en él es necesario prepararse. la negociación integradora es preferible a la distributiva. Ya que muchas culturas organizacionales y las relacionas entre organizaciones no se caracterizan por la apertura. En términos generales. la habilidad de confiar entre ellos y una disposición de ambas partes para mantener la flexibilidad. 81 . ¿Por qué.

• • • • Demuestre capacidad para resolver problemas. la información.A Litterer. La consolidación de los resultados tácticos. que el negociador maneje y controle el poder. tú ganas Convergente o congruente con el otro A largo plazo Motivaciones principales Intereses principales Enfoque de las relaciones A corto plazo 3. Negotiation. 13 14 Fuente: Basado en R. Percy Sanchez. cada una de las cuales cubre una serie de movimientos o tácticas.Cit. es la meta final de una estrategia que procura alcanzar los objetivos favorables a los intereses de la Empresa. los especialistas en el tema establecen dos estrategias claramente definidas y diferenciadas. Será muy importante para la estrategia que se determine. y el tiempo. 82 . tú pierdes Ambas partes en oposición NEGOCIACIÓN INTEGRADORA Cantidad variable de recursos a dividirse Yo gano. la estrategia competitiva y la estrategia cooperativa. Mantenga los canales de comunicación abiertos. (Ver Cuadro 1 para un resumen de las diferencias entre los dos enfoques). Lewicki y J. INTEGRADORAS 13 CARACTERÍSTICA DE LA NEGOCIACIÓN Recursos disponibles NEGOCIACIÓN DISTRIBUTIVA Cantidad fija de recursos a ser dividida Yo gano. país o a quien se esté representando en la negociación. Cuadro 1 NEGOCIACIONES DISTRIBUTIVAS VS.3 OTRO ENFOQUE ACERCA DE ESTRATEGIAS DE NEGOCIACIÓN 14 Para llevar a cabo una negociación. Op. Comunique adecuadamente sus intereses fundamentales. de manera tal que asegure y defina el resultado.J. Reexamine cualquier aspecto de sus intereses.

Aceptar pérdidas unilaterales con tal de llegar a un arreglo.1. Tratar de ganar la confrontación de voluntades pues el proceso es un choque de éstas. Insistir en el acuerdo. La meta es la victoria. aquella que ellos acepten. Descubrir el punto de reserva. Buscar una única respuesta. es decir. Ceder ante la presión. dar a conocer lo máximo que podemos conceder.3. Hacer ofertas. Confiar en otros. Se debe demandar concesiones como condición de la relación. dentro de la estrategia “distributiva”se pueden considerar los estilos: el suave y el duro. es aquella donde el negociador tienen por objetivo maximizar sus beneficios. Desconfiar de otros.1 ESTRATEGIA COMPETITIVA Denominada también “distributiva”. Tratar de evitar un enfrentamiento de voluntades. Buscar una única respuesta.2 Estilo Duro: • • • • • • • • • • • • • Los participantes son adversarios. Demandar ganancias unilaterales como precio del acuerdo. 3. 83 .3. Ser duro con la gente y el problema. Se debe efectuar concesiones a fin de cultivar la relación. Ser suave con la gente y el problema. Según los reconocidos investigadores Roger Fisher y Willian Ury.1.3. Aquella que nosotros aceptamos. reduciendo o eliminando los de su contraparte. Engañar sobre el punto de reserva. Insistir en nuestra posición. Aplicar presión. Hacer amenazas.1 Estilo Suave: • • • • • • • • • • • • • Los participantes son amigos.3. Enquistarse en la posición. La meta es el acuerdo. 3. Cambiar de posición fácilmente.

3.3.3.3. no en las posiciones. Generar alternativas para beneficio mutuo.2 ESTRATEGIA COOPERATIVA Denominada también “integrativa”. 4. observe los siguientes puntos: • Identificación y análisis del problema. a nuestro entender. deberá contemplar lo siguiente: • • • • • Separar a las personas del problema. Algunas de las actitudes típicas de estas tácticas son: • Abandonar la negociación. Reconocer los puntos óptimos para cada negociación. Sálgase de la tienda • Continúe hablando como si nunca lo oyó en absoluto • Ataque la negociación buscando a una persona de mayor autoridad 84 . • Proveerse de información especializada que cubra todos los aspectos del caso. se deberá considerar un plan específico que entre otros.3 PLANEAMIENTO NEGOCIADOR Es importante resaltar que para cada negociación comercial.1 TÁCTICA 1 TÓMELO O DÉJELO Es una táctica de presión frontal. y procurando las soluciones de manera conjunta. identificando sus diferencias e intereses. deben ir acompañados de una pre-negociación interna a fin de lograr el máximo de concertación posible entre los sectores interesados y evitar a futuro las protestas de aquellos sectores que se sienten perjudicados. que la contraparte haya sostenido. Reiterar criterios objetivos. El estilo según Fisher. • Conocer los casos similares u otros. • Revisión de antecedentes de casos similares. es aquella donde el negociador tiene por objetivo lograr la satisfacción de las partes. les presentamos algunas Tácticas de Negociación: 4. • Identificar y discernir los valore tangibles e intangibles que sean importantes de lograr. Estas consideraciones de un planeamiento negociador. Centrarse en los intereses. TÁCTICAS DE NEGOCIACIÓN A continuación.

85 . El “Bogey” implica tres principios fundamentales de la negociación: • Siempre que se eleve el ego de la otra persona usted espera algo a cambio. introduciendo la variable competencia en la negociación. Están menos preparados • Tienen propensión a querer demostrar su capacidad en la toma de decisiones • No quieren perder su valioso tiempo con asuntos pequeños En todo caso al usar esta táctica hay que tener cuidado de no provocar un rompimiento de la negociación a un estancamiento. Esta táctica tiene un efecto negativo si se abusa de ella. reste importancia a la negociación o al negociador. • Siempre existe un mejor trato para ambas partes si están dispuestos a buscarlo. Enfrentar a una autoridad más alta puede dar los siguientes resultados si se toman en cuanta: • Conocen menos los detalles. La táctica de la oportunidad de mostrar lo que saben. Es importante recordar que es un proceso de dar y recibir de ambos lados. • Los vendedores conocen mejor el producto que los compradores. usted pide ayuda. 4. Generalmente la conseguirá.3 TÁCTICA 3 PRESIÓN En esta táctica se utiliza básicamente el concepto de que se tienen varias alternativas. y estudiar muy bien las propias posibilidades y como planificar la negociación si uno es vendedor y “la presión” es utilizada en contra nuestra. 4. a menos que tenga alternativas nuevas para reencauzar la negociación. El comprador le dice a cada vendedor "Tienes que mejorar tu oferta" Respecto de esta táctica es bueno considerar que una negociación no debe ser injusta para ninguna de las partes. los vendedores continuamente pueden reaccionar de la siguiente manera: • Inflar precios • Degradar el producto de manera sutil • Disminuir los servicios En todo caso se recomienda tener mucho cuidado en el uso de esta táctica como comprador. romper el concepto de “precio firme” por el “buen negocio”.2 TÁCTICA 2 BOGEY Este término significa una medida temporal que se usa para escudriñar la otra parte. De manera sutil.La mejor manera de probar un “Tómelo o Déjelo” es cambiar la naturaleza del trato.

Al combatir el regateo debe darse cuenta de que la mayoría de los que practican se sienten incómodos. Un cambio de cooperación a competencia. Dado que aunque sea rechazada la táctica funciona. sean aceptadas de inmediato por la otra parte. puede mostrar su fuerza o significar la importancia en un punto. • Al dar un poco más. por lo tanto. es bueno citar las siguientes medidas preventivas: • Tenga una lista de los precios en lugar visible (utilice el sentido de la legitimación). el cliente se dará por vencido. sin embargo. Un cambio de lugar. 4. El regateo puede funcionar si: • La otra parte quiere cerrar el trato. el regateo es necesariamente una bagatela.4 TÁCTICA 4 REGATEO El “regateo” es una táctica de negocios muy utilizada aunque normalmente mal vista. En algunos casos se describe en términos tales como despreciable. Un cambio de personas. vulgar o degradante. 86 . Cada cambio es capaz de enviar un aviso. La gente necesita tiempo para ajustarse a las nuevas ideas. Si es paciente. Un cambio de cordialidad a frialdad. • No está mal que la otra persona sienta que está llevando una ganga.5 TÁCTICAS DE TIEMPO El Tiempo de Aceptación: El concepto de Tiempo de Aceptación es primordial en la negociación. puede mejorase una relación a largo plazo. no importe que tan brillantes son. dejan de practicarlo cuando se encuentran con una resistencia persistente y discreta. Un cambio de interrupciones cortas a largas. • Resista la tendencia a ceder. Nadie tiene derecho a esperar que sus ideas.4. Tome en cuanta el Tiempo de Aceptación dentro de la planeación y sus negociaciones tendrán más posibilidades de desarrollarse sin tropiezos: • Cambio de ritmo: ¿que pasa si cambiamos? La gente es sensible a los cambios de la siguiente clase: Un cambio de interés e indiferencia. Puede enfatizar un punto que quiere lograr. • No dé autoridad al vendedor para dar concesiones.

SESIÓN 16: “HABILIDADES PARA LA NEGOCIACIÓN” S. están presentes en todas las situaciones de nuestra vida. 87 . ¿Qué grupos hay que tranquilizar? ¿Cuál es su estrategia?. a predecir sus respuestas a los ofrecimientos que le haga y a enmarcar soluciones en términos del interés del otro. con nuestras virtudes y defectos.1 INVESTIGUE A SU OPONENTE Adquiera tanta información como pueda acerca de los intereses y metas de su oponente. Aprender a descubrir nuestras aptitudes. Comprender la posición de su oponente lo ayudará a comprender mejor su comportamiento. Consciente o inconscientemente proyectamos nuestra propia personalidad.16 INTRODUCCIÓN Los rasgos de personalidad. a veces acertando. fallando en otras. Analizar la propia madurez humana. mejorar nuestras habilidades. Es conveniente evaluar los recursos con que cuenta el negociador para enfrentar con éxito una negociación. recursos y carencias. Los principales puntos que deberá tener en cuenta son: • • • • Analizar las propias actitudes. sean favorables o desfavorables. superar nuestras limitaciones y proyectar lo mejor de nosotros mismos es la mejor garantía de éxito en nuestras negociaciones cotidianas. Identificar pensamientos negativos. Como resultado de ello. 2. Identificar deformaciones en el autoconcepto. DESARROLLO DE HABILIDADES EFECTIVAS DE NEGOCIACIÓN La esencia de negociación efectiva puede resumirse en las siguientes seis recomendaciones: 2. empiece la negociación con una apertura positiva (tal vez una concesión menor) luego responda a las concesiones de su oponente. 2. Y la negociación no es una excepción.2 EMPLACE CON UNA APERTURA POSITIVA La investigación nos muestra que las concesiones tienden a ser recíprocas y conducen a acuerdos. aptitudes y limitaciones. pero siempre nos proyectamos tal cual somos.

considere la posibilidad de usar a un tercero neutral. busque una solución integradora.5 HAGA ÉNFASIS EN SOLUCIONES GANA . muestra cómo cambian los objetivos y las características del negociador para hacerlo ineficaz. exigente e irritante. Trátelas como tales. Cada una de las partes debe tener una posición inicial. Tales posiciones tienden a ser extremas e idealistas.GANA Si las condiciones lo permiten.3 ENFÓQUESE EN PROBLEMAS. evite la tendencia a atacar a su oponente. MODELOS BÁSICOS DEL NEGOCIADOR EFICAZ E INEFICAZ Cada negociador tiene cierta capacidad de negociar por estilo agresivo y por estilo cooperativo.4 PRESTE POCA ATENCIÓN A LAS OFERTAS INICIALES Trate una oferta inicial simplemente como un punto de partida. 3. Los conciliadores son más informales y actúan como un canal de comunicación pasando información entre las partes.2. Lo óptimo es desarrollar un buen equilibrio de habilidad en los dos estilos de negociación. pero no imponen un arreglo. La debilidad del negociador 88 . Es importante reconocer el estilo propio y el del oponente para controlar bien la negociación. 2. Es obvio que el negociador ineficaz agresivo padece de ser demasiado hostil. Separe a las personas de los problemas y no personalice las diferencias. no con él en lo personal. Cuando las negociaciones se ponen difíciles. A continuación presentamos dos Cuadros que muestran las fuerzas de cada estilo. 2. Como individuos. interpretando mensajes y aclarando malos entendidos. El Cuadro 1. Los árbitros escuchan a ambas partes en la disputa y luego imponen una solución. El Cuadro 2. declarar una victoria. Enmarque las opciones en términos de los intereses de su oponente y busque soluciones que permitan a su oponente al igual que usted. somos más de un tipo de negociador o del otro. NO EN PERSONALIDADES Concéntrese en los problemas de negociación no en las características personales de su oponente. Los Cuadros también muestran que dentro de cada estilo puede haber patología que haga que el negociador sea ineficaz. muestra los objetivos y las características del negociador efectivo. 2. bien sea cooperativo o agresivo. Los mediadores pueden ayudar a las partes a llegar a un acuerdo. Son las ideas o posiciones del oponente con las que está en desacuerdo.6 ESTÉ DISPUESTO A ACEPTAR LA ASISTENCIA DE TERCEROS Cuando se llega a “callejones sin salida”.

el agresivo se aprovecha sin ceder nada.5 Mantener el foco en el presente y el futuro.8 Buscar intereses que compartan las partes. 4.6 Buscar los intereses subyacentes a las posiciones. 4. 4.14 Re-enmarcar / reformular comunicaciones problemáticas.11 Poner a las partes en aptitud de participar en la negociación. 4. siendo clemente para seguir con la negociación.1 Reconocer y validar diferencias. TÉCNICAS PARA FACILITAR UNA NEGOCIACIÓN EXITOSA A continuación citamos algunas Técnicas de mucha utilidad que pueden facilitar una negociación exitosa: 4.7 Validar que cada persona quiere buscar y proteger sus propios intereses.13 Reconocer y apoyar el comportamiento cooperativo.ineficaz cooperativo es menos evidente.2 Enfocar en la tarea. 4. La debilidad del negociador ineficaz cooperativo está en el punto 4 de sus objetivos y en los puntos 2 y 4 de sus características. El cooperativo otra vez lo disculpa. La negociación termina con el negociador cooperativo actuando de forma pasiva-agresiva.10 Comprobar la realidad.9 Ayudar con la generación de opciones.12 Animar a las partes. 4. 4. pero el agresivo otra vez se aprovecha. otra vez sin ceder nada o cediendo muy poco. 89 . 4. logrando muy poco o nada de lo que quería de la negociación. El agresivo se aprovechará otra vez si puede. 4. 4. y también es demasiado dulce y complaciente. 4. 4.4 Mantener una perspectiva amplia (no olvidar temas resueltos y la situación total).3 Dividir el conflicto en partes factibles (que se pueden dominar). Cuando éste negociador cede algo a su oponente agresivo. con atención al problema en vez de la gente.15 Reconocer e integrar las piezas de los acuerdos. 4. 4. 4. El negociador ineficaz cooperativo confía demasiado en la honestidad y bondad de su oponente. El cooperativo piensa pacientemente que esto no lo repetirá el agresivo. reconociendo su habilidad para enfrentar el problema.

5.4. Nunca sabe lo que él estará dispuesto a ceder. Una vez que haga su tarea. 5. o un Tómelo o Déjelo. 4.17 Perseverar – creer que se puede llegar a un acuerdo. todos son negociables.1 La negociación no es una competencia.9 No enfatice sus propios problemas si se llega a presentar un estancamiento. 5.8 No se sienta limitado por los hechos.15 Pruebe a su oponente. por un precio firme.2 Tiene más poder del que usted cree. 5. La otra parte tiene suficientes problemas propios. 5. La persona que tiene una necesidad de caer bien está propenso a ceder demasiado.10 No se sienta limitado por la oferta final. Escuche sin criticar. 5. tenga la indulgencia y la buena voluntad de volver a negociar. Por lo menos asegúrese de que escucha sus problemas y los comprende. 5.3 Escriba un plan. Nunca decida en ningún punto a menos que esté preparado para hacerlo.5 No negocie con un equipo de segunda.6 No hable. 5. 5. 5. También esté preparado para trabajar duro y ser paciente.4 Sin importar que tan grandes sean las diferencias.12 Una negociación difícil tiene conflictos.14 Ponga metas más altas. Busque los límites del poder de su oponente. Se puede encontrar un mejor trato para ambas partes. 5.11 Aprenda a salirse y regresar después. nunca tenga miedo de negociar.13 Si en una negociación ha empujado demasiado lejos a la otra parte. promedios o estadísticas. debe estar dispuesto a enfrentarlos. Tómese el tiempo necesario y sea persistente. 5. RECETAS PARA EL ÉXITO Presentamos en este acápite algunos “tips” que pueden ser de utilidad para una negociación exitosa: 5. 5.16 Controlar el proceso. 5. Prepárese para tomar los riesgos que van con las metas más altas. 5.7 No se sienta limitado por la posición o la autoridad. 90 .

Realista. Se controla Thelma Butts Griggs. Superar al oponente Características del Agresivo 1. analítico 7. J. Evalúa el caso con precisión 6. Da confianza Efectivo Agresivo Objetivos del Agresivo 1. Dispuesto a compartir información 8. Listo 6. Sondea la posición del oponente con habilidad Características Compartidas por Ambos Tipos de Negociador 1. Perceptivo. Dispuesto a estirar la verdad 4. Posición de apertura no es realista 5.D. Honesto. Trabaja para llegar a conocer al oponente. Gusto en usar habilidades © 6. Posición de apertura es realista 5. Usa amenazas 7. indiferente a las necesidades de otros 4. J. racional. Conseguir un acuerdo justo Características del Cooperativo 1. Maximizar el acuerdo para el cliente 3. Cortés Agradable Discreto Sincero 3. y Guillermo Miranda Arosemena 1999 91 ..D. Convincente 8. Lograr un buen honorario para si mismo 3. Planifica el compás y la sucesión de su acción Rígido No cooperativo 3. Portarse éticamente 2. Maximizar el acuerdo para el cliente 2. Dominante Ético Justo 2. Preparado 2. habilidad en reconocer señales 4.Cuadro 1 Dos Modelos Básicos del Negociador Efectivo Efectivo Cooperativo Objetivos del Cooperativo 1. razonable. Jessica Notini. ético 3. Predisposición justa o equitativa Fuerte Atacante 2. Revela información lentamente 8. No usa amenazas 7.

3. Lograr un buen honorario para si mismo Características del Cooperativo 1.D. Masoquista (inconsciente) Patología del Agresivo Ineficaz 1. farolero La demanda de apertura no es razonable Retiene información Usa “toma esto o nada” 3. J. Inteligente 6. Atacador Pendenciero Exigente Discutidor Agresivo 4. 4. No prepara bien su conocimiento del problema Fanfarrón. Portarse éticamente Maximizar el acuerdo para el cliente Hacer lo que necesita el cliente Mantener buenas relaciones con el oponente Conseguir un acuerdo justo Ineficaz Agresivo Objetivos del Agresivo 1. Dulce. y Guillermo Miranda Arosemena 1999 92 . 5. Demasiado hostil 2.. Da confianza Características del Agresivo 1. cabezón Rígido 5. Arrogante Indiferente a las necesidades de otros Intolerante Hostil Ético Justo Honesto 2. Maximizar el acuerdo para el cliente 2. abusador. molesto 2. Irritante. matón 3. Egoísta Voluntarioso. Digno 7. Sádico (inconsciente) © Thelma Butts Griggs. Superar al oponente 3. Jessica Notini. Comportamiento de “chuleta de barrio”. Se controla Patología del Cooperativo Ineficaz 1. 2. Comportamiento de víctima 3. indulgente 5.Cuadro 2 Patrones del Negociador Ineficaz Ineficaz Cooperativo Objetivos del Cooperativo 1. Confía en otros 3. J. Cortés Agradable Amistoso Simpático 4. manso Complaciente Paciente Clemente.D. Pasivo-agresivo porque deja que se aprovechen de él y se irrita 2.

Ejemplo 1: La experiencia de un vendedor de muebles únicos y caros de hogar puede servirnos de ejemplo. era personalmente responsable de asegurar las ventas con estos organismos. La situación.SESIÓN 17: “PLANIFICAR LAS NEGOCIACIONES” S. que implicaba un conflicto interpersonal es la siguiente: Hechos: Una Empresa de Programación Informática durante muchos años había confiado casi exclusivamente en contratos con varios organismos oficiales. Después de perder algunos clientes que querían negociar. la identificación de los objetivos toma una nueva dimensión. Los clientes por supuesto. 2. Al principio el vendedor se negaba a negociar con clientes que reducían el precio de venta por debajo de la cifra pedida. trabajaba con un poder limitado. y el Agente obtiene una cifra más alta (y más comisión) de lo que al principio esperaba. Estos objetivos son los que hay que tratar. El precio del mobiliario es determinado por el dueño. Juan Pérez. el Director del Departamento de los Sistemas para Organismos Oficiales de la Empresa. por ello.17 INTRODUCCIÓN Definimos la negociación como un proceso por el cual los lados enfrentados resuelven sus diferencias para alcanzar un acuerdo mutuamente aceptable. subordinados e iguales a nosotros dentro de la estructura organizativa. el vendedor fue capaz de ver la cuestión tal y como era en realidad. Ella y 93 . Ejemplo 2: Un participante en un Seminario para Directivos de Nivel Medio. IDENTIFICAR LOS OBJETIVOS Es relativamente sencillo identificar los objetivos en la mayoría de nuestras actividades Directivas y Personales. Si la venta no se realiza no recibe ninguna compensación. Sin embargo. Así aprendió a aumentar el precio en un 45%. no veían mas que una determinada forma de negociar. el primer paso es la identificación de los mismos. De esta manera. en la oferta y la demanda del mercado y en nuestra relación con los superiores. las dos partes deben ver los objetivos a través del mismo prisma si se pretende conseguir un acuerdo mutuamente aceptable. una simple diferencia en el modo de negociar. Dora Bravo. Cuando un artículo se vende. la Directora de la Oficina Comercial de la Empresa. No estaba preparado para el regateo. las dos partes negocian hasta que alcanzan un acuerdo aceptable en el precio. el Agente recibe una comisión fija. planteó una hipotética situación para discutir en grupo. Si estamos preparándonos para negociar.

de dar un paso atrás y analizar el problema con un grado adecuado de objetividad. Sin embargo. Además. hay que dividir la situación. malinterpretaron los elementos de la situación con la que se estaban enfrentando. La cuestión era quién iba a ser el Director de la nueva Oficina. Juan consideró sus argumentos cuidadosamente y negoció con el Presidente la resolución. Dora fue a San Isidro y Juan renunció para ir a trabajar a otra Empresa. Para lograr un cierto nivel de exactitud teniendo en cuenta la dispersión de los datos en esta etapa. El conflicto: Juan creía que era la persona más calificada para ese trabajo y que estaba preparado para el ascenso. Pero como Directora de una Oficina Zonal es probable que sea un fracaso. Tanto Juan como Dora eran candidatos para el trabajo. discriminación de género inversa. pero a la inversa. la identificación de los objetivos debe estar basada en una serie de presunciones.Juan trabajaban estrechamente el uno con el otro en la Oficina de Lima y cada uno de ellos tenía un alto concepto de las habilidades del otro. un amigo le recomendó que rompiese la carta en pedazos y tratara de conseguir el puesto de San Isidro. Preparó su carta de renuncia. Juan se enfadó. El Presidente de la Empresa decidió que ya era hora de concentrarse con más fuerza en el sector privado y anunció la apertura de una Oficina en San Isidro. de modo que tenía la ventaja adicional del conocimiento de la zona a conciencia. al menos inicialmente. le decía el amigo “las relaciones comerciales” son el campo de Dora. ANALIZAR LA SITUACIÓN En las etapas de elaboración del Plan de la Negociación. 3. Dora había nacido y se había criado en San Isidro. y el Presidente de la Empresa vio la importancia de unas sólidas relaciones comerciales para lanzar una nueva Oficina estructurada para atraer un nuevo mercado. En cada uno de estos ejemplos. El resultado: Juan fracasó en su negociación. Motivo La selección de Dora nada tenía que ver con su género. Cada uno de ellos vio el asunto únicamente a través de sus propios ojos. Así que decidió que si no se le tomaba en cuenta dimitiría. Ninguno de ellos fue capaz. Ella es buena en eso. había una inexactitud en el modo de identificar los problemas. Tomó el caso como un asunto de discriminación de género. en base a la percepción de la cuestión. Esto significa romper un “todo” (la situación controvertida) en unos “elementos lógicos” 94 . “Después de todo”. el Director del Departamento de los Sistemas para Organismos Públicos. Ella era buena en su trabajo. Tanto el vendedor de muebles para el hogar como Juan. Cuando se rumoreó que Dora era la favorita del Presidente para el nuevo puesto.

durante la fase inicial del proceso de negociación. En otros es solo la evidencia de un problema mayor. En su definición más extensa. el objetivo de cualquier negociación es mejorar la situación actual tratando de contrarrestar los esfuerzos de la otra parte dirigidos a impedir esta mejora. los objetivos iniciales deben ser los suficientemente flexibles para ajustarlos. estas diferencias son relativamente fáciles de distinguir. Las cuestiones no negociables son a menudo difíciles de identificar durante la etapa de planificación.3 Determinar lo que haría si su papel y el de su contrario fueran inversos. ESTABLECER EL OBJETIVO INICIAL Una vez que los problemas han sido identificados. y la identificación del objetivo inicial está basada en una serie de presunciones. Como se ha indicado. estudiando cada faceta objetivamente. Por ello.(problemas).2 Determinar el alcance de cada diferencia preguntándose “qué es lo que yo deseo hacer para llegar a un acuerdo y qué puedo esperar realmente de la otra parte?” 3. Como regla general. evitar posiciones demasiado definidas desde el inicio. Generalmente. pero a un precio más alto (o sacrificio personal) que otros. Sea objetivo y piense que haría en caso de que estuviese en el lugar del otro. 3. proponemos un método a favor de la flexibilidad en la negociación. El negociador con experiencia propondrá posiciones abiertas que servirán como base para hacer planes hasta que se haya recogido y examinado una información más precisa. en caso de ser necesario. Siendo este el caso. el de pagar un precio más alto de lo necesario. Sólo los muy novatos sentirán que el objetivo de la negociación está claramente definido en esta preliminar etapa. 4. Los objetivos basados en estas cuestiones pueden probablemente ser conseguidos cuando la motivación del negociador es fuerte. es poca la información a disposición de la otra parte. En algunos casos. En general debe recordarse que: • • Hay pocas cuestiones que no sean negociables. Aquí hay un riesgo. Algunos asuntos son negociables. También hay cuestiones que pueden ser negociadas sin esfuerzo. Se pueden seguir varias pautas para llevar a cabo un análisis así: 3. a medida que se va consiguiendo nueva información.1 Determinar las diferencias específicas que pueden impedir un acuerdo. cuanto más lejos tratamos de llevar la información actual en el futuro. suelen responder a los problemas principales que permiten acuerdos fáciles. Así nuestras decisiones serán más vagas (o nuestros objetivos peor definidos) en proporción directa al tiempo disponible y a la disponibilidad de la información aplicable. mayor será el número de variables que hallaremos. y juntando los resultados. los objetivos de la negociación propuesta empezarán a surgir. 95 • .

A veces el otro equipo en una negociación plantea demandas que son astronómicas. VALORAR FORTALEZAS Y DEBILIDADES Un elemento esencial para hacer un plan efectivo de una negociación es una valoración de las fortalezas y debilidades de las dos partes. porque las negociaciones deben empezar por algún sitio. para lograr sus objetivos. El tiempo es un factor fundamental en esta área. tienen cuidado en no sobrestimar sus puntos fuertes o las debilidades de la otra parte. los negociadores no deberían olvidar sus propias fortalezas y debilidades. Realizan un análisis profundo de los hechos existentes. VALORAR AL NEGOCIADOR A medida que continúa el análisis. 2.5. 96 . la presencia o ausencia de competencia. Toman una posición objetiva en el análisis. 3. y la posibilidad de soluciones alternativas antes de adaptar una postura inflexible. VALORAR AL CONTRARIO La siguiente lista es un útil indicador de relativas fortalezas y debilidades negociadoras: 1. ¿Es muy competitiva la situación? ¿Qué importancia tiene para cada parte la resolución de algunas diferencias? ¿Qué probabilidad hay de que su objetivo sea alcanzado? ¿Qué probabilidad hay de que el contrario logre su objetivo? ¿Cómo de serias son las consecuencias para las partes si el acuerdo no se alcanza? ¿De cuánto tiempo se dispone para lograr un acuerdo? En la primera pregunta. Tendrá que llevarlo al taller más cercano para que sea reparado. 5. Dan más de lo que ellos consiguen. Las fábulas de Esopo contienen historias que nos enseñan que la gente que llega más lejos de lo que en realidad puede. a menudo acaba peor que antes. Los negociadores natos. 3. cada parte debe considerar la motivación de la otra. cualquiera que este relacionado con la Empresa podrá apreciarlo fácilmente. 6. Los negociadores deben preguntarse a sí mismos: 1. 2. Si a usted se le estropea el coche. Deben pensar si sus propias actitudes o patrones de comportamiento pueden influir en el objetivo de sus contrarios. 4. no tiene tiempo para “irse de tiendas”. se quiere destacar la diferencia existente entre la competencia aparente y la competencia real. del entorno donde tiene lugar la negociación de las alternativas disponibles para la otra parte. Es interesante considerar que para cada fortaleza suele haber una debilidad correspondiente a ser considerada. Sin embargo.

RESUMEN Durante la fase de planificación de una negociación. de valorarla. ¿Cambian de posición repentinamente. el comprador frecuentemente utiliza el período de planificación para tratar las áreas cuestionables de la oferta o propuestas del vendedor. porque no hay suficiente información para determinar con exactitud los objetivos de cada lado. En caso de negociaciones en equipo. tienen un equipo permanente de negociación. un profesional que hace sus tareas y deja lo menos posible en manos del azar. el vendedor puede preguntar al comprador sobre los aspectos de la venta que no están claras. el negociador habilidoso es como un diestro jinete que en unas carreras de caballos salva los obstáculos. indicando indecisión? 6. A menudo esto consiste simplemente en realizar una batería de preguntas. Por ejemplo ¿tienden a atascarse antes de ceder en un punto frente a la amenaza de terminar la negociación? 5. por ejemplo.4. Cada parte revisa las fortalezas y debilidades aparentes de su propia posición y la del contrario. En el mercado. 97 . Desarrolla un plan de ataque que se puede desmantelar fácilmente en caso de que sea necesario. ¿o hacen cambiar a los miembros del equipo con frecuencia? Un grupo permanente de negociación indica que la dirección reconoce la negociación como instrumento directivo. Presentan un patrón de comportamiento que pueda afectar a la negociación. En cierto modo. 6. Estas preguntas deben formar parte de la evaluación que hace el negociador de sus puntos fuertes y débiles. y de tener una idea preliminar de las cuestiones a negociar. Es un período de aproximaciones. El período de planificación es el tiempo de recabar información. cada parte se preocupa de analizar la posición del otro.

Comparten la idea primordial de que la negociación es un proceso y por lo mismo. ¿Cómo pueden explicar estas teorías anglosajonas que una negociación o mediación fracase porque el negociador tuvo problemas externos de índole administrativos con su equipo de trabajo? ¿La negociación anglosajona. explica de algún modo que los conflictos. 98 .S. Se utiliza tanto en el diagnóstico de los fenómenos como también para pronosticar conductas futuras de éstos. se presenta el modelo sistémico como diagnosis del conflicto y por otra parte. 2. 15 Mario Tomás Schilling. esclareciendo poco o casi nada la situación total. Por una parte. la de servir de base para una metanegociación o metamediación.G. EL MODELO SISTÉMICO DE NEGOCIACIÓN Y MEDIACIÓN ¿Por qué debemos inclinarnos a estudiar la negociación o la mediación a través de la aplicación práctica de la Teoría General de Sistemas (TGS)? Hay enfoques angloamericanos que intentan brindar soluciones a las controversias. 19 Y 20: “LA TEORÍA SISTÉMICA DE LA NEGOCIACIÓN” S. las interacciones internas de éstas y las externas con su medio. la teoría general de sistemas puede inducir a confusión en el planteamiento de su aplicabilidad a la resolución de conflictos. Sostiene el instrumento de análisis y sustenta. a la organización administrativa de sus analistas. simultáneamente. analiza totalidades. es decir. Algo así como lo contenido en la frase cliché: los árboles no permiten ver el bosque. tanto competitiva como cooperativa. precisamente. se emplea como método administrativo en sí mismo del proceso negociador y mediador. se concentran en uno de los subprocesos o “misiones” como detallaremos más adelante. El mérito de la teoría es. “Teoría Sistémica de Negociación.18 INTRODUCCIÓN 15 Probablemente. se originan a partir de “buenas” relaciones que se quebraron en el tiempo? ¿El Proyecto de Negociación de Harvard se introduce en las causas del conflicto o sólo nos ofrece “métodos de resolución de ellos” a partir de constantes? ¿Todos los problemas podemos solucionarlos con “recetarios” o debemos atender a cada caso en particular como entidad única e irrepetible? ¿Estudiamos controversias originadas por seres humanos o personajes teatrales que representan una obra artística? La T.SESIONES 18. Sin embargo. se desarrolla en etapas. en muchos casos. creemos que estas perspectivas adolecen de un defecto fundamental. el cual consiste en que estudian la negociación o mediación de modo parcial.

y que posee sus propias características. 2. es fácil caer en error cuando buscamos identificar los subsistemas de un sistema. dentro de un sistema mayor. el medio de un subsistema será el sistema o gran parte de él.La T. Las funciones o subsistemas de producción. un conjunto de partes e interrelaciones que se encuentra estructuralmente y funcionalmente. El concepto de sistemas ha sido utilizado por dos líneas de pensamiento diferentes. podemos señalar que el “sistema” es un conjunto de partes coordinadas y en interacción para alcanzar varios objetivos. Pasemos. en especial. es decir. A pesar de que todo modelo de interpretación de la realidad detenta imperfecciones. 99 . En el caso de una empresa. puesto que nos explica de manera útil y práctica la “misión de producción” del sistema. La Teoría General de Sistemas ofrece un modelo lógico de análisis que puede llegar a convertirse en una herramienta profunda de diagnóstico en materia de controversias jurídicas. cuya función es la transformación de las corrientes de entrada del sistema en el bien y/o servicio que caracteriza al sistema y su objetivo es la eficiencia técnica. En otras palabras. la viabilidad es un criterio para determinar si una parte es o no un subsistema y entendemos por viabilidad la capacidad de sobrevivencia y adaptación de un sistema en un medio en cambio. Katz y Kahn. presenta la cualidad de ofrecer a las ciencias sociales el estudio integral y total de los fenómenos. Ellas son: 1. Así. si es que queremos respetar el principio de la recursividad. En general. porque no todas sus partes componentes pueden considerarse subsistemas. el taller o planta. a elaborar un análisis sobre la negociación o mediación desde una perspectiva sistémica. La primera es la teoría de sistemas generales. señala que en el caso de los sistemas viables. En efecto. tampoco pensamos que sea lógico descartar las posiciones antes mencionadas.1 LOS SISTEMAS Conceptos preliminares. entonces. a fin de formular un nuevo enfoque que denominaremos “negociación o mediación sistémica”. Sin embargo. los subsistemas son sistemas más pequeños dentro de sistemas mayores o supersistemas. corriente iniciada por Von Bertalanffy. ellos distinguen cinco funciones que debe cumplir todo sistema viable. Creemos que el presente Curso no agota el tema de la negociación o mediación. Evidentemente. S. De esto se deduce que tanto los subsistemas como los supersistemas requieren cumplir ciertas características sistémicas.S. Beer.G. continuada por Boulding y otros. Cada una de las partes que encierra un sistema puede ser considerada como subsistema. la filosofía sistémica puede abrir un camino para la elaboración de nuevas investigaciones en torno a la negociación. éstos están contenidos en supersistemas viables. han desarrollado un modelo funcional de los sistemas dinámicos abiertos (vivos).

En el caso de una empresa. y finalmente. Hemos definido a los sistemas como un conjunto de partes interrelacionadas. ventas y relaciones públicas. Esta subdivisión ha dado origen a dos tipos de sistemas: los sistemas cerrados y los sistemas abiertos. en el que la salida de agua no tiene relación directa con la entrada de agua al estanque. luego son encargadas de la exportación del bien y/o servicio en el medio con el fin de recuperar o regenerar corrientes de entrada. Un ejemplo del sistema abierto. importando energía. En el ejemplo de la empresa. modifica su corriente de entrada. como una máquina. la línea ejecutiva. investigación y desarrollo. sería un estanque de agua. En el caso de una empresa. A la inversa. 100 . es decir. Un sistema cerrado cuando no es capaz de llevar a cabo esta actividad por su cuenta. Las funciones de apoyo. un sistema de calefacción en que la corriente de salida. Sistema abierto es “una coordinación de partes que interactúan para alcanzar ciertos objetivos por sí mismos”. vamos pasando de una complejidad mayor a una menor. la encontramos en los estudios de mercado. son las encargadas de lograr que el medio “acepte” la existencia misma del sistema. que buscan llevar a cabo los cambios necesarios para sobrevivir en un medio en cambio. su objetivo es la manipulación del medio. En la medida que desintegramos el sistema en subsistemas. transformando de alguna forma esa energía y finalmente exportando la energía convertida. encargadas de lograr que las partes del sistema permanezcan dentro del sistema. manutención es la función de Relaciones Industriales. un computador. modifica la información que recibe el regulador del sistema. capacitación.2. apoyo en las adquisiciones. sus insumos. “aquel sistema que no puede alcanzar objetivos por su cuenta”. es decir. El sistema de dirección encargado de coordinar las actividades de cada uno de los restantes subsistemas y tomar decisiones en los momentos en que aparece necesaria una elección. En el caso de una empresa. Ahora bien. calor. el termostato. a medida que integramos subsistemas en sistemas mayores (o sistemas en supersistemas) vamos ganando una mayor comprensión del todo y las interrelaciones de sus partes. por ejemplo. su producto. Para los efectos del análisis es conveniente hacer una subdivisión de los sistemas. 3. si examinamos esta definición por un momento. Más fácil y comprensible resulta esta definición. que buscan proveer. 4. Ejemplo del primero. Se define como sistema cerrado a aquel cuya corriente de salida. Johansen define un sistema abierto como aquel sistema que interactúa con su medio. Las funciones o subsistemas de manutención. llegaremos a la conclusión de que es tan general. con aquellos elementos necesarios para esa transformación. En concreto. 5. desde el medio al subsistema de producción. un hombre y. sistema cerrado. Un sistema abierto es aquel cuya corriente de salida no modifica a la corriente de entrada. que casi no existe objeto en toda la creación que no se encuentre comprendido en ella (excepto lo conglomerado). Los subsistemas de adaptación. un grupo social.

no nos olvidemos que las partes negociadoras vienen a conformar un sistema. En general. los sistemas convierten o transforman la energía (en sus diferentes formas) que importan en otro tipo de energía. Paradójicamente. se ha producido un quiebre de voluntad o una imposición de poder. el hombre requiere oxígeno. podemos dividir estas corrientes de salida como positivas y negativas para el medio y entorno. podríamos decir que la corriente de salida es positiva cuando es “útil” a la comunidad y negativa en el caso contrario. En la negociación. la corriente de salida positiva es muy superior a la corriente de salida negativa. 2. Sin embargo. simplemente. entendiéndose aquí por medio todos aquellos otros sistemas (o supersistemas) que utilizan de una forma u otra la energía que exporta ese sistema. el objetivo es destruir el sistema de tal manera que ambas partes estén satisfechas de haberlo destruido. es decir. En ese sentido. etc. 2. alimento.2. las partes negocian para no tener que encontrarse más en situación de conflicto.2 ELEMENTOS Y CARACTERÍSTICAS DE UN SISTEMA 2. entenderíamos ese proceso de conversión como la decodificación del mensaje y la integración del mismo dentro del marco de referencia del receptor. 101 . Cuando sólo una de las partes queda satisfecha.2 PROCESO DE CONVERSIÓN ¿Hacia dónde va esa energía? La energía que importan los sistemas sirve para mover y hacer actuar sus mecanismos particulares con el fin de alcanzar los objetivos para los cuales fueron diseñados. Con el fin de utilizar un término que comprenda todos estos insumos. de acuerdo a la teoría de la comunicación. es probable que ese sistema cuente con la “legalización” de su existencia por parte del individuo y de la sociedad. Por lo tanto. Cuando en un sistema particular. cuando la respuesta al mensaje es “útil” para estabilizar el sistema y puede sostenerse. no se ha producido una negociación. los sistemas. cuyo resultado dependerá si se mantiene o si se destruye. podemos emplear el concepto “energía”.2.2. reciben la energía necesaria para su funcionamiento y manutención. En la negociación.1 LAS CORRIENTES DE ENTRADA El funcionamiento de los sistemas requiere importar ciertos recursos del medio. a través de su corriente de entrada. en general. En general. el objetivo del sistema “negociador” es destruir solidariamente o mancomunadamente el sistema.2. que la corriente de entrada son los mensajes que emita una de las partes a otra.3 CORRIENTE DE SALIDA La corriente de salida equivale a la “exportación” que el sistema hace al medio. por ejemplo. Por ejemplo. que representa la producción característica del sistema particular. En otras palabras. En una negociación se entenderá. de acuerdo con los valores de un individuo o de una comunidad.

prevista por sus corrientes de entrada. Estas contraofertas serán decodificadas por el emisor (ahora receptor) para realizar concesiones o nuevas ofertas frente a la contraoferta del receptor (ahora emisor).Esta legalización del sistema. poseer un suficiente nivel de libertad determinado por sus recursos para mantener esas variables dentro de su área de normalidad.2. mantener una estructura permanente y modificarla de acuerdo a las exigencias. es decir. que todo sistema tiene algún propósito y la conducta que desarrolla. • Poseer un cierto grado de autonomía. la actividad positiva o negativa de ese medio hacia el sistema será el factor más importante para determinar la continuación de su existencia o su desaparición. o mejor dicho de su corriente de salida. • Ser capaz de autocontrolarse. el concepto de viabilidad es más amplio. 2. el ciclo comienza a fluir. 102 . el sistema debe poseer tres características básicas: • Ser capaz de autoorganizarse. Stafford Beer define a un sistema viable como aquel que es capaz de adaptarse a las variaciones de un medio en cambio.4 LA COMUNICACIÓN DE RETROALIMENTACIÓN Recordemos nuevamente. Sin embargo. de modo que con su exportación de corrientes positivas de salida al medio. entonces. es decir. es decir. tiende a alcanzar ese propósito u objetivo. serán decodificadas por el receptor. esté en condiciones de adquirir en ese mismo medio sus corrientes de entrada (o la energía necesaria para el continuo desarrollo de su función de transformación). que es legalizado por el medio y se adapta a él y a sus exigencias. quien a su vez responderá con concesiones o con contraofertas. Dada la gran dependencia que tiene del medio (especialmente los sistemas sociales). para la misma existencia del sistema. es vital. Este “ciclo de actividad” es básico en el proceso de negociación. una vez que dispone de la energía suficiente. al proceso mediante el cual la corriente de salida regenera la corriente de entrada del sistema. Para que esto pueda ocurrir. es decir. Podemos entonces hablar de “sistema viable” como aquel que sobrevive. La pregunta que tenemos en mente es ¿cómo sabe el sistema cuándo ha alcanzado su objetivo? O ¿cuándo existe diferencia entre la conducta que desarrolla para lograr el objetivo y el objetivo mismo? A esa información que llega a través de mi vista y que muestra el resultado que se está obteniendo con la acción que estoy desarrollando y que llega al cerebro para ser allí interpretada es lo que se denomina “comunicación de retroalimentación” o “feedback”. Como se puede observar. mantener sus principales variables dentro de ciertos límites que forman un área de normalidad y finalmente. Algunos autores han denominado “ciclo de actividad” a esta relación entre corriente de salida y corriente de entrada. donde los mensajes del emisor que se traducen en ofertas. es decir.

es decir. 2. a menos que en un momento dado nos interese alguna de ellas. Desde este punto de vista. es decir. y sólo entonces nos vemos obligados a destapar la caja negra y estudiar ese sistema en forma más precisa. entonces. También permite descubrir aquellos subsistemas que son críticos. en el mundo de la 103 . el sistema propiamente tal se considera como una “caja negra”.2. es que permite identificar en forma bastante simple la existencia de los “cuellos de botellas”. En este caso. es decir. En ese caso procedemos a abrir la caja. Ahora bien. No nos preocupemos por lo que sucede dentro del sistema. especialmente en los sistemas de empresas industriales. Desde este punto de vista. la comunicación de retroalimentación es la información que indica cómo lo está haciendo el sistema en la búsqueda de su objetivo. sólo nos limitamos a preguntar cuáles son las corrientes de entrada y qué corrientes de salida produce. identifica a un sistema como una entidad reconocible a la cual llegan diferentes corrientes de entrada (con numerosos tipos de recursos) y de la cual salen una o varias corrientes de salida bajo la forma de algún producto (bienes o servicios). aplicado a la teoría de sistemas. cuando las relaciones entre las corrientes de entrada y las de salida presentan anomalías. subsistemas que limitan la acción del sistema para alcanzar sus objetivos. es decir. por la forma en que operan los mecanismos y procesos internos del sistema y mediante los cuales se producen esas corrientes de salida. considerándose sólo las interacciones (llegadas o salidas). existe una tendencia natural de los cuerpos a pasar de distribuciones menos probables a otras más probables. Evidentemente. 2. cuando algún subsistema presenta problemas.5 EL ENFOQUE CORRIENTE DE ENTRADA Y SALIDA O “ENFOQUE DE FLUJOS” El enfoque “corriente de entrada .corriente de salida” (input – output). Según esta ley. permitiendo así maximizar la eficiencia de estas relaciones sin tener que introducirnos en los procesos complejos que se encuentran encerrados en esas cajas negras. Otra ventaja de este enfoque. los sistemas en general tienen la tendencia a alcanzar su estado más probable. es un mecanismo de control que posee el sistema para asegurar el logro de su meta.3 ENTROPÍA Y NEGUENTROPIA La entropía es un concepto que proviene de la física y deriva de la segunda ley de la termodinámica. Este enfoque produce la ventaja de identificar claramente los sistemas y subsistemas y estudiar las relaciones que existen entre ellos.Así. y que es introducido nuevamente al sistema con el fin de que se lleven a cabo las correcciones necesarias para lograr su objetivo (retroalimentación).

Si usted deja un dormitorio cerrado. Un organismo se alimenta de entropía negativa o. los sistemas mantienen su ordenamiento a través del tiempo. es decir. Aún se presentan otros casos en que los sistemas parecen organizarse más a medida que pasan de un estado a otro. se dará cuenta del efecto que produce la entropía. realmente consiste en extraer continuamente orden u organización de su medio. los sistemas abiertos al extraer orden del medio y reemplazar con él el orden producido por sus procesos vitales. Un organismo viviente continuamente incrementa su entropía y. Por ejemplo. Sin embargo. dentro de un estado estacionario con un nivel relativamente bajo de entropía. 104 . Los sistemas pasan por diferentes estados. Podemos. vivo. cada vez más desordenados y más caóticos. la simple observación del transcurso histórico de numerosos sistemas. lo esencial en el metabolismo es que el organismo tiene éxito en liberarse de toda la entropía que no le ayuda a permanecer vivo. más general aún. Sin embargo. En otras palabras. se observa un desarrollo siempre creciente de la entropía. El sistema abierto presenta características tales (interacción con su medio e importación de entropía negativa u orden) que está en condiciones de subsistir y aún de eliminar la ley de entropía. el estado más probable de esos sistemas es el caos.física. La ley de la entropía indica que ésta es creciente. por lo tanto. el mecanismo mediante el cual el organismo se mantiene estacionario y a un nivel bastante alto de ordenamiento. a un nivel bajo de entropía. dentro de los sistemas cerrados. parece contradecir este aspecto de la ley de entropía siempre creciente. Cualquier objeto físico. el desorden y la desorganización. al cabo de un mes. En el mundo físico no existe creación de neguentropía o entropía negativa. establecer claramente una nueva distinción entre sistema cerrado y sistema abierto. Sólo puede mantenerse alejado de ella. rompen la ley inexorable que ataca a los sistemas: la entropía creciente. entonces. si continuamente está extrayendo de su medio entropía negativa (que es algo muy positivo. se encuentra sometido al desgaste del tiempo y su fin es inexorable. podemos concluir que ellos poseen una importante característica en común. En numerosos casos. Si observamos los sistemas que “violan” la ley. esta contradicción o violación de la ley de la entropía es más aparente que real. es decir. es decir. colocándolo de una manera menos paradójica. como veremos). por muy resistente que pueda aparecer. Todos son sistemas vivos y. que significa la muerte. Así. En otras palabras. sin que entre aire ni iluminación. el resultado será aún más evidente. La expresión “entropía negativa” (neguentropía) es en sí una medida de orden. el organismo se alimenta de entropía negativa atrayéndola hacia él para compensar el incremento de entropía que produce al vivir y manteniéndose así. son todos sistemas abiertos. El sistema cerrado tiene una vida contada. De este modo. la Iglesia Católica al cabo de dos mil años de existencia no parece indicar un grado de desorganización ni de caos. tiende a aproximarse al peligroso estado de entropía máxima. la entropía va en aumento. Si este cuarto lo deja en ese estado por cincuenta años. sucumbe ante la entropía creciente.

Con el producto de esa exportación. a su vez. E2 tiene que ser capaz de generar E1 (en que E1 es la energía de entrada y E2 es la energía de salida). • Sea “Ax” una cantidad negativa que representa la entropía. Sin embargo. empleando este sistema como método de diagnóstico. el sistema está en condiciones de obtener nuevamente sus corrientes de entrada necesarias para llevar a cabo el proceso de transformación que lo caracteriza y diferencia del resto de los sistemas. Así. 105 . Supongamos que E’1 es la energía destinada al proceso de transformación propiamente tal y E”1 es un saldo.Un sistema abierto puede presentarse como aquel que importa energía (corriente de entrada). Sea “T” el proceso de transformación. lo que se traduce en un “y” menor. Los contratos existentes entre las partes en conflicto. Desde el punto de vista de un sistema jerarquizado. hace disminuir la energía necesaria para la transformación. Podemos representar este fenómeno de la siguiente forma: • • • Sea “x” la corriente de entrada del sistema. esto no se cumplirá. Es una energía que permanece (o se acumula) dentro del sistema y es justamente este E’1 el que sirve de base para la creación de la neguentropía o entropía negativa. debe generar a “x”. transforma esa energía (proceso de transformación) y luego exporta al medio esa nueva energía. podemos señalar que el máximo desorden (o máxima entropía) se produce cuando se llega a un estado tal en que todos los elementos del sistema poseen una misma jerarquía. el sistema abierto puede almacenar energía. Entonces: E1 = E’1 + E”1E1 – E’1 = E”1 E”1 representa entonces una cantidad de energía no utilizada en el proceso de transformación o de elaboración del producto particular del sistema. la corriente de salida es igual a la corriente de entrada transformada. “x” representa: 1. no toda la energía (E1) debe ser utilizada en la transformación (T). Sea “y” la corriente de salida. En el caso de la mediación. es decir. de acuerdo con el sistema planteado. Ahora bien. Por lo tanto: y = x (en términos de valor). ya que la entropía (-)Ax. Se supone que “y”. De este esquema se puede concluir que: y = T(x) Es decir.

Debilitamiento en las relaciones familiares..). La descongestión de los tribunales. la condición necesaria para sobrevivir es: y > x (en términos de valor) Luego. ¿Cómo se puede combatir esta entropía? Se debe interactuar con el medio. si el conflicto nace del derecho de familia. si se trata de una empresa.2. 106 . La congestión de los tribunales. si se trata de una empresa o el conflicto se verifica en el ámbito del derecho pecuniario. en un organismo negociador. Sin embargo. Los acuerdos logrados. en cambio. La frustración inicial de los clientes. Si toda la energía que trae la corriente de entrada es destinada una función específica. La imagen corporativa deteriorada. Recursos materiales. En otras palabras. Por lo tanto. La relación psicológico-afectiva. Pero si la energía generada por la corriente de salida es mayor que la necesaria para adquirir la corriente de entrada destinada al proceso de transformación. o cesación de pagos. congestionar o desintegrarse (por ejemplo. La relación producto – beneficio. ruptura. financieros y humanos de las empresas en conflicto. e “y” : a) b) c) d) e) (-)Ax: a) b) c) d) e) La tendencia a mantener el conflicto sin solución. 3. así se genera la neguentropía o entropía negativa. Adaptarse a las circunstancias externas que tienden a desarmonizar el sistema. entonces sí que se puede obtener energía adicional. La imagen positiva corporativa. evidentemente que no dispondremos de energía adicional para otras actividades. “T” representa: • La relación contractual. nuestro sistema para poder sobrevivir debe desarrollar algunos subsistemas. Es este saldo el que se utiliza para combatir la entropía. en que: • y (a + b) representa el total de la corriente de salida. de qué manera interactuaba una empresa de servicios con su cliente antes de la crisis.. Información acerca de los elementos de entrada del sistema antes de fracasar. La consolidación de la relación familiar. para llevar a cabo todas estas acciones es necesario disponer de energía (recursos).

del uno sobre el otro es siempre igual y en dirección opuesta. a) La explicación Newtoniana: A cada acción sigue una reacción igual: la acción mutua de dos cuerpos.4 EL PRINCIPIO DE ORGANICIDAD El universo puede ser representado como un sistema o como una colección de muchos sistemas (subsistemas) que de una forma u otra actúan y se interrelacionan unos con otros dentro de una realidad dinámica. A las acciones se suceden las reacciones que no sólo afectan al sistema sobre el cual se ejecuta la fuerza sino que también sobre el sistema que la aplica y. los cambios que se producen entre los subsistemas se cancelan unos con otros. Una de ellas es el aparente equilibrio del sistema según la mecánica newtoniana y la otra es la teoría general de sistemas. es decir. si bien es cierto que los diferentes subsistemas terrestres se mantienen en continuo movimiento. aparentemente. especialmente desde el punto de vista de la cibernética. Por lo tanto. Este fenómeno. sino un cierto orden y equilibrio que dan más una impresión de avance suave que de cambios y avances pronunciados. Existe entre ellos un continuo intercambio de energía y se llevan a cabo millares de procesos de conversión. también es tirado o empujado por ese objeto con una fuerza equivalente. Sin embargo. el dedo es presionado por la piedra con una fuerza igual. • y (b) es la energía que se guarda (o vuelve al sistema) para combatir la entropía “Ax”. Cuando uno tira o empuja un cuerpo. la acción equilibrada de la totalidad frente a la gran variabilidad que experimentan sus partes puede ser explicado a partir de dos concepciones diferentes. 2. permaneciendo así el sistema total (la Tierra) en equilibrio. de acciones y reacciones entre los diferentes sistemas. sobre otros que. b) La explicación de la Teoría General de Sistemas: Lazslo plantea una definición de sinergia desde el punto de vista de la variabilidad del sistema total con relación a la variabilidad de sus partes y enuncia la siguiente ley: V1 < Va + Vb + ………Vn ó V1 < S(V1) 107 . no existe un caos. Cuando presionamos una piedra con el dedo. Fuerzas van y vienen.• y (a) es la energía que el sistema entrega al medio para adquirir “x”. nada parecían tener que ver con aquel sistema que reacciona. más aún. a pesar de toda esta enorme dinámica de fuerza. Esta Ley de Newton ha dado origen al principio de acción-reacción que señala que cada acción se encuentra acompañada por una o más reacciones. este principio es más conocido como causa – efecto.

frente a los cambios externos que se producen en su medio. Un sistema social que desee sobrevivir debe conscientemente crear dos tipos de energía a través de su mecanismo de importación del medio: la energía necesaria para el proceso de transformación o conversión. En otras palabras. Esta contradicción se soluciona a través de la neguentropía o entropía negativa. Se puede observar que existe una gran variabilidad en el medio y una constancia en el cuerpo. Todo esto hace que el sistema tenga la propiedad de autocontrol y de autorregulación que lo lleva hacia un equilibrio homeostático o hacia un “estado permanente” (steady state). poseen mecanismos potenciales que buscan su supervivencia. el principio de la sinergia tiende a nivelar los cambios internos que sufren los subsistemas. Ahora. a medida que pasa no es idéntico al organismo que fue. En conclusión. Principio que operará 108 . fenómeno que podemos denominar el “principio de la organicidad”. podemos comprender el equilibrio que puede mostrar un sistema. Parece existir aquí una contradicción entre esta tendencia al caos. la variabilidad de los subsistemas y la variabilidad del medio. Aunque el sistema. tienden a desorganizarse como efecto de las fuerzas entrópicas que los atacan. El mecanismo que permite que esto suceda es el denominado “homeóstato” (derivado de homeostasis). provisto de los homeóstatos necesarios. pero si. por una parte y un proceso de evolución que tiende a aumentar el grado de organización que poseen los sistemas abiertos. Ahora bien. o los mecanismos de excepción cuando esos cambios superan el radio de acción de los mecanismos homeostáticos. Esta situación no implica un estado inmóvil de equilibrio. el principio de organicidad establece las condiciones necesarias para el orden. y la energía necesaria para mantener y mejorar su organización interna y sus relaciones con el medio dentro del cual se conduce.Lo que expresado en palabras significa que un objeto es un sistema cuando la variabilidad que experimenta la totalidad es menor que la suma de las variabilidades de cada una de sus partes o componentes. esta contradicción es más aparente que real. el sistema. la supervivencia de estos sistemas parece encontrarse en su capacidad de organización o de mantenerse organizados frente a los cambios y fuerzas negativas del medio. Sin embargo. Por otra parte. los sistemas abiertos como todo sistema. Esto es lo que podemos denominar el “principio de la organicidad”. en un estado permanente. aminora esos impactos. Este intercambio con el medio permite que el sistema pueda generar neguentropía y así obtener la energía necesaria para hacer funcionar los mecanismos homeostáticos correspondientes cuando los cambios del medio lo exigen. bastante similar. Existe un flujo continuo de energía desde el medio externo y una exportación continua de los “productos” del sistema hacia el medio. En efecto. si unimos los dos conceptos que hemos desarrollado. La neguentropía es la fuerza necesaria para hacer operar este principio. mantiene su mismo carácter. desarrollando programas preestablecidos que tienden a hacer posible una serie de reacciones internas del sistema que lo defienden de las variaciones del medio. Debemos entenderla como la energía necesaria que requiere el principio de la organicidad para desarrollarse. Sin embargo.

Por ejemplo. 1.en la medida que el sistema sea capaz de generar este exceso de energía que conocemos como neguentropía. tomarse de acuerdo con la secuencia aquí presentada. podrá construir un nuevo sistema viable que soporte a sus antiguos componentes. los negociadores pueden señalar que su objetivo consiste en descongestionar los tribunales. 1. nos parece lógico comenzar nuestro trabajo definiendo los objetivos. el mediador o negociador sistémico se transforma en una suerte de mecánico social. el gerente de una empresa industrial puede hacernos pensar que el objetivo de su empresa es prestar servicio a la comunidad. 4. le resultará más fácil determinar de qué manera puede regenerarse (mediante la aplicación o estímulo de fuerzas contrarias o neguentropía) o bien. Más bien. En el caso de la negociación. es probable que uno deba reexaminar el trabajo realizado en los pasos previos. forzosamente. 109 . Estos últimos equivalen a declaraciones de principio o propósitos que a objetivos concretos sobre los cuales dirigir la conducta del sistema. proveerá al mediador la facultad de diagnosticar cuándo el sistema comenzó a sentir los efectos de la entropía y. estos pasos deben. LOS OBJETIVOS DEL SISTEMA TOTAL Al hablar de los objetivos estamos pensando en la medición de la actuación del sistema total. En general. en caso de que esto no fuera posible. a medida que uno avanza en el análisis y descripción del sistema. LA NEGOCIACIÓN O MEDIACIÓN SISTÉMICA: SUS PROYECCIONES Este método. Debemos diferenciar los objetivos operacionales de los “no operacionales”. podemos llegar a errores y equivocaciones en la identificación de los objetivos reales del sistema comparado con aquellos definidos por el sistema. etcétera. De esta forma. Este es un proceso lógico y la lógica es esencialmente un proceso de controlar y recontrolar nuestros razonamientos. Los objetivos del sistema total El medio en que vive el sistema Los recursos del sistema Los componentes del sistema La dirección del sistema Hay que tener en cuenta. 3. por cuanto puede arreglar o diseñar un nuevo motor para que el vehículo transporte a sus primitivos pasajeros. por lo tanto. 3. 5. Si tomamos estos objetivos no operacionales en forma demasiado seria. porque frecuentemente se cae en errores y en serios problemas cuando no se tienen claros los verdaderos objetivos del sistema. Las etapas que puede seguir un mediador para alcanzar el objetivo de describir y definir un sistema total son las siguientes: 1. que en ningún caso.

con tal de alcanzar aquellos definidos por autoridades del sistema. Con ello. estos objetivos no operacionales tampoco pueden dejarse totalmente de lado. Por la medición de la actuación del sistema. en parte. la conducta de éste. aceptación social. poco o nada puede hacer para modificar sus características o su conducta. Por ejemplo. es decir. sin embargo. sugiere una forma en que el investigador puede determinar los objetivos del sistema: si el sistema sacrificará otros objetivos. desde este punto de vista constituye sus limitaciones. pues nos parece que pueden no ser satisfactorios desde el punto de vista de otras personas o de la comunidad en que vivimos. evidentemente. ¿tiene como objetivo “descongestionar tribunales”? ¿Qué sucederá si le piden negociar gratuitamente un caso? ¿Lo aceptará para cumplir su objetivo de “descongestionar tribunales”? ¿No será que su objetivo real consiste en “resolver los conflictos jurídicos de la manera más óptima posible para obtener prestigio profesional y excelentes honorarios”?. no podemos escapar a nuestra inexorable condición de supersistema de estos subsistemas que debemos “arreglar”. es probable que tuviéramos problemas en obtener los diferentes tipos de apoyos que necesitamos en la vida (empleo. a sabiendas. que se encuentra más allá de sus fronteras. Operacionales en el sentido de que pueda determinar la calidad de la actuación del sistema. por lo tanto. el mediador debe buscar todas las consecuencias importantes de la actividad del sistema total bajo estudio. La observación del sistema como una totalidad (y no a través de sus partes) puede permitir encontrar soluciones más integrales al problema o prevenir de alguna forma los “efectos esperados”. ¿Qué negociador no va estar de acuerdo que su función “descongestiona a los tribunales”? Churchman. Evidentemente cometerá errores. el negociador. Como personas. ellos cumplen una función bastante específica o en el sistema social de que se trate: son objetivos generalmente no conflictivos y. etcétera). generalmente ocultamos nuestros verdaderos objetivos. que no pertenece al sistema. sino que también es algo que determina. En efecto. o la forma como está operando éste. 110 . Este puede ser definido como aquello que está fuera.Ahora bien. pasan a ser un mecanismo de cohesión del grupo humano que forma el sistema. El medio no es sólo aquello que se encuentra fuera del control del sistema. su persistencia y su estado de alerta pueden minimizar estos errores a través de una conducta de cuidadosa investigación y un espíritu crítico. Nuestra labor como negociadores no es otra que transformar un “sistema altamente entrópico” (conflicto) en un sistema neguentrópico (arreglo). y por el principio de la recursividad ya mencionada. Si ellos fueran publicitados. que el sistema prácticamente no tiene control sobre ello. llegamos a otro punto importante de la Teoría General de Sistemas aplicada al mecanismo o proceso o “sistema” de la negociación o mediación. El medio corresponde a los “datos dados” al sistema y. El propósito de nosotros como mediadores es determinar aquellos objetivos verdaderos y operacionales de este “sistema de negociación”. EL MEDIO EN QUE VIVE EL SISTEMA Una vez que el mediador (negociador) ha logrado clasificar los objetivos del sistema o la medición de su actuación (tanto su propio sistema como el subsistema que debe “arreglar”) el aspecto siguiente que debe estudiar y considerar es el medio que lo rodea. 2.

en tanto su mujer. ¿Puedo hacer algo frente a ello? b. Nuestro sistema “negociador” compuesto de: recursos humanos (personal. recursos materiales (oficina. La razón real para la separación del sistema en componentes (desde el punto de vista del análisis del sistema) es para proveer al mediador (negociador) con el tipo de información necesaria para diagnosticar apropiadamente el sistema y decidir lo que haya que hacer después. sala de reuniones. b. el matrimonio que decidió separase de hecho y busca ahora en una atmósfera conflictiva. etcétera). Las acciones específicas que se llevan a cabo las realizan sus componentes. 4. sus partes o sus subsistemas. conocimientos e información. LOS RECURSOS DEL SISTEMA Cuando hablamos de los recursos del sistema nos estamos refiriendo a su interior. su “imagen”. Señala que el medio no es el aire que respiramos. sino también potenciales y las posibilidades de transformarlos en reales. recursos financieros. por lo tanto. es decir. cuente con los recursos materiales y financieros. En el sistema de negociación debemos distinguir dos sistemas: a. El sistema objeto de la negociación. Un sistema. cuenta no sólo con recursos reales. Estos se encuentran fuera del sistema. LOS COMPONENTES DEL SISTEMA Los recursos propios forman la reserva general del sistema a partir de la cual se puede desarrollar su conducta para alcanzar sus objetivos reales. pertenecen al medio. fax. Los recursos del sistema son los arbitrios de que dispone para llevar a cabo el proceso de conversión. no importa cuánto estos elementos parecieran estar fuera de nosotros.W. el grupo social al que pertenecemos o la casa en que vivimos. pues los mecanismos o componentes que sirven para aumentar o amplificar los recursos del sistema pueden ser los más importantes. computador. etcétera). aquellas fuentes de energía o de información. En cada caso uno debe hacerse dos preguntas: a. para mantener la estructura interna y aquellos sobre los cuales éste posee control: en una palabra para sobrevivir. es decir. separase de bienes. secretaria. por ejemplo. ¿Tiene importancia para mis objetivos? Si la primera pregunta tiene una respuesta negativa y la segunda una positiva. Churchman. puede ser que el marido.Un buen método para determinar si un aspecto determinado pertenece al medio o al sistema. ese aspecto constituye nuestro medio. lo proporciona C. con el poder que le confiere su “derecho”. asesores. Por lo tanto. a sus recursos internos. En este caso. 3. entre otros. por ejemplo. no deben ser confundidos con los recursos externos. 111 .

distinguen cinco misiones fundamentales. A su vez hay que estudiar esta “misión de producción” en el sistema objeto de la negociación o mediación con el fin de diagnosticar la entropía generada en él. 5. En tercer lugar. LA DIRECCIÓN DEL SISTEMA Si revisamos lo que hasta ahora ha hecho nuestro analista. tanto física como psicológicamente. mediador o “negociador sistémico”. b. esto es. se enfrentó con el problema de determinar el medio que rodea al sistema.Desde el punto de vista de las misiones del sistema puede ser útil indicar aquí las diferentes funciones que debe llevar a cabo un sistema para sobrevivir (constituye la misión más importante del sistema total). las funciones destinadas a observar los cambios que se suceden en el medio. La misión de dirección: Es decir. Esta aparente complejidad nos permite desarrollar este nuevo enfoque que las perspectivas norteamericanas antes descritas olvidan. La misión de producción: Es decir. que en este proceso él está generando un nuevo sistema (relación cliente – negociador. los abogados encargados de desarrollar el proceso de negociación. es decir. lo que sin duda. c. d. lo que no es posible lograr a través de la estimación de la realización de un departamento (o de su valor). e. La misión de adaptación: Es decir. observaremos que ha definido sus objetivos reales. sin olvidar. las funciones destinadas a lograr que los componentes del sistema permanezcan dentro de él. la misión de producción. el gobierno del sistema. la adjudicación de los recursos entre ellos. En nuestro caso. relación negociador de una parte – negociador de la contraparte – que a su vez genera un sistema: negociador de la contraparte – cliente contraparte). La misión de manutención: Es decir. En seguida. Ellas son: a. la conversión de la energía en el bien y/o servicio característico del sistema. todo esto para cumplir la misión (o las misiones) general del sistema total. con el fin de definir con precisión lo que es un sistema total. podemos estimar el valor de una actividad para el sistema total. Katz y Kahn en un interesante estudio de la conducta de las organizaciones desde el punto de vista de la teoría de sistemas. la coordinación de los subsistemas. Por eso se habla de “misión” y no de “departamento”. la función de “comerciar” la corriente de salida en el medio y así originar las nuevas corrientes de entrada (el ciclo de actividad y las funciones de legalización del sistema en su medio). examinó los recursos reales y potenciales con que cuenta el sistema para 112 . predecir las consecuencias que éstos tendrán para el sistema a las nuevas condiciones del medio. La misión de apoyo: Es decir. le sirve para conocer la extensión de su unidad de análisis. La labor del negociador sistémico consiste en analizar cada caso en particular como sistema en descomposición o descompuesto. cuando éste los requiere. aquellos que determinan la actuación del sistema. Creemos que estas concepciones anglosajonas se concentran sólo en uno de los subsistemas del sistema de negociación o mediación. Al hablar de misión y analizarla. las funciones por las cuales se provee de suficiente energía al proceso de producción.

que se haya cometido un error. Estos cambios constituyen uno de los aspectos más críticos de la administración de sistemas. Implica además su evaluación y los consecuentes cambios de planes y metas.conseguir sus objetivos y. la administración del sistema debe recibir informaciones tales que le indiquen cuando su concepto y definición de sistema es errado y debe ser cambiado. como vimos en el punto anterior. 113 . Ahora ha llegado al último paso. La dirección fija los objetivos de los componentes. o que se haya sobrevaluado ciertos recursos. Por lo tanto. la administración o dirección del sistema. Allí es donde se consideran todos los aspectos que hemos enunciado en los puntos anteriores. finalmente. en esta tarea. distribuye los recursos y controla la actuación y el comportamiento del sistema. si han determinado bien los objetivos y la definición de los componentes. Siempre es probable que se haya escapado algo. porque nadie puede decir que se han fijado objetivos correctos o se ha definido el medio en forma precisa. procedió a definir las partes componentes o subsistemas que constituyen el sistema.

profundos y duraderos que los que dejan las impresiones positivas. el dirigente de empresa debería plantearse tres preguntas: • • • ¿Quién debe hacer la primera oferta? ¿Ésta debe ser alta (usted exporta) o baja (usted importa)? ¿Qué hacer si su oferta inicial es rechazada? Según algunos negociadores. Estas ideas son simplistas y suelen dar resultados sólo en acuerdos ocasionales. En general comercial en el mercado internacional es una labor a largo plazo. Los efectos de las malas impresiones son más rápidos. y favorecer la buena voluntad. especialmente si son negativas. desde la oferta inicial hasta el acuerdo definitivo. 114 . la oferta inicial debería: • • • • • • destacar los beneficios. habrá que poner un cuidado particular en las primeras declaraciones. piense bien las primeras movidas y aprenda el arte de reiterar las preguntas.21 INTRODUCCIÓN 16 La primera impresión suele ser decisiva. Si la negociación comercial comienza con buen pie. despertar interés. La forma en que se entabla una negociación comercial influirá en todo el proceso ulterior. Cuando se negocia por vez primera. ser clara y positiva. estilo y avance de las negociaciones. Universidad Internacional de Ginebra. otros piensan que al hacer la primera oferta se consigue una ventaja táctica. traducir flexibilidad. 16 Claude Cellich. demostrar confianza. hay que dejar que la otra parte abra las discusiones. Para asegurar el éxito de la negociación. estos primeros momentos son aún más cruciales. Para orientar las discusiones hacia sus propias metas. es probable que se llegue a un buen acuerdo. Las primeras impresiones son difíciles de cambiar. Por ello. La primera oferta debería ajustarse a la hipótesis más optimista y reposar sobre argumentos irrefutables. El negociador experimentado crea una atmósfera propicia para el tono. así como para el acuerdo final. descubra cuáles son las necesidades de la otra parte. Al preparar la oferta inicial. en la que las relaciones personales resultan esenciales.SESIÓN 21: “NEGOCIACIONES COMERCIALES” S. sobre todo entre culturas distintas.

3. haga aclaraciones” Por consiguiente. El negociador debe percibir las necesidades básicas de su interlocutor y los intereses comunes. todo trato es diferente. La primera oferta debe parecer justa y razonable. es admisible y se presenta con convicción. pues define un punto o marco de referencia para la negociación. Por lo menos al comienzo. ¿En algunos mercados. Los compradores deben abrir las ofertas a la baja y los vendedores. se confirma que la oferta inicial está bien sustentada en datos comerciales recientes. ya que los compradores consideran que están en posición de fuerza. Tal marco influirá probablemente en la respuesta de la otra parte. Así.2. será necesario dejar de lado los conflictos de interés y los obstáculos potenciales que podrían hacer fracasar la negociación. y si tiene otras opciones comerciales. que exige una preparación sumamente meticulosa de las tácticas iniciales. al alza. El primero que presenta una propuesta logra una ventaja táctica. y los importadores. En general. es lógico que los exportadores traten de elevar la vara de las ofertas. En realidad. conviene exagerar las pretensiones. El negociador con experiencia internacional toma en consideración varios factores al planificar su postura inicial: las reglas culturales del mercado destinatario. y habrá que estar preparado para fundamentarla. ¿DEBO HACER LA PRIMERA OFERTA? Sí. si así lo pide la otra parte. a fin de tener un buen margen de maniobra y asegurar los márgenes mínimos. destacando los beneficios que ambas partes sacarán del futuro acuerdo. que ahora conoce las aspiraciones del exportador y que podrá rechazar la oferta o formular una contra-oferta. si usted no conoce bien el mercado en que 115 . sino proponer aclaraciones. la competencia directa en el sector y su eventual deseo de colocar nuevos pedidos a largo plazo. También es importante determinar con qué urgencia necesita el acuerdo. También podrá revisar sus límites de negociación a la luz de la oferta inicial. los compradores conducen todas las discusiones y negociaciones hasta la celebración del acuerdo definitivo? No. “En vez de concesiones. ENTENDIMIENTO ENTRE LAS PARTES En la etapa inicial hay que descubrir lo que la otra parte pretende en realidad. En la mayoría de las negociaciones comerciales internacionales se espera que los vendedores hagan la primera oferta. de bajarla para maximizar sus beneficios. Diversos estudios han mostrado que quienes comienzan a negociar con exigencias ambiciosas consiguen mejores resultados que quienes se fijan metas más modestas. por lo que las partes deberían abordar cada nueva negociación como un proceso único. cuando esté dispuesto a tomar la iniciativa y dar la pauta de la negociación. En esta etapa no se deben hacer concesiones innecesarias.

Esto puede llevar al negociador a hacer concesiones de inmediato. volumen de pedidos. “Prepare con tiempo ofertas o contra-ofertas convincentes” 4. usando la técnica del planteamiento constante del ¿porqué? Esto permite contar con información sin hacer concesiones prematuras y. sobre todo si se negocia un primer trato. no queda más que alinearse con demás ofertas. los productos se venden según los precios corrientes y en condiciones predeterminadas. a condición de poder justificar el nivel de la oferta. significa que se subestimó la demande del mercado. proseguir las discusiones incluso si se ha rechazado la primera oferta. Para mejorar las posibilidades de triunfo de la propia oferta. condiciones de entrega. Esta táctica tiene la ventaja de que permite mantener a la Empresa en competencia con las demás. En tal caso. sino para ser invitado a negociar. Sólo entonces se podrá justificar sólidamente la oferta inicial o formular eventualmente una contra-propuesta. en ciertas circunstancias. condiciones y pago y otros datos pertinentes. Las ofertas y contra-ofertas deberían examinarse en forma progresiva. si la primera oferta del vendedor es aceptada sin más. Sobre todo hay que evitar hacer ofertas con pretensiones tan elevadas que provoquen el bloqueo de las negociaciones. El negociador experimentado puede hacer una oferta inicial baja. no tanto para conseguir el contrato. Por ejemplo. Otra razón para no ser el primero en hacer una oferta. En algunos sectores y mercados. es comprobar la seriedad de la otra parte. 5. lo que también es importante.trata de hacer negocios. La mejor actitud frente a las objeciones consiste en descubrir qué parte de la oferta es aceptada y cuál es rechazada. Otro error común consiste en presentar una oferta elevada sin argumentos para justificarla. lo que casi no deja margen para hacer una oferta distinta. Es arriesgado hacer una oferta sin tener una información adecuada o una cabal comprensión de las pretensiones de la otra parte. En la etapa inicial. ¿HAY QUE EMPEZAR APOSTANDO FUERTE? Sí. habrá que informarse por adelantado sobre normas de calidad. sin reclamar reciprocidad. Comenzar haciendo ofertas altas es común en los mercados en que la habilidad del negociador se mide en función de las concesiones que obtiene. todas las objeciones deberían contestarse aclarando la oferta. ésta debería 116 . incluso cuando se conocen los precios del mercado. Cuando la competencia es intensa. y no haciendo concesiones. a fin de presentar ofertas o contra-ofertas convincentes. ¿DEBO HACER UNA OFERTA BAJA? Sí.

y los acuerdos son rara vez rentables. estos compradores suelen pagar un suplemento para evitar retrasos en la entrega o una calidad insuficiente. 117 . esta estrategia comercial pone al negociador en una posición de debilidad desde el comienzo. A menudo. Sin embargo. enfrentado a la perspectiva de un excedente de producción a finales del año. aunque parta del nivel mínimo. A la larga. Los negociadores prudentes evitan aplicarla por los grandes riesgos que implica. a fin de comprender claramente las verdaderas exigencias de la otra parte. Hay ocasiones en que los propietarios de empresas pequeñas o medianas presentan ofertas muy bajas con la esperanza de obtener grandes pedidos a mejores precios en el futuro. es una estrategia peligrosa. Hay que recordar que los compradores profesionales buscan la mejor calidad de los productos o servicios de las empresas más conocidas por el menor precio posible. A veces. ciclos de producción breves y flexibles. No se debe olvidar que si el primer acuerdo se consigue con una oferta de precio bajo. “La primera impresión es a veces decisiva” En ese momento.corresponder a las necesidades concretas de la otra parte y demostrar cómo dará plena satisfacción a sus exigencias. En su afán por entrar en un nuevo mercado o de captar a un nuevo cliente. estrategia que es corriente entre las Mypes que se esfuerzan por establecer lazos comerciales con empresas de nivel mundial. los Directivos de empresa suelen abrir las negociaciones con ofertas apenas superiores o incluso inferiores al nivel mínimo. También será importante abstenerse de criticar abiertamente a los competidores. embalajes por unidades y no a granel. Quien aplique con habilidad la estrategia de ofertas bajas podrá lograr un acuerdo favorable. conviene apartar de la discusión la oferta inicial y centrarse en las necesidades del interlocutor. es probable que el comprador busque alternativas más ventajosas entre los competidores. las ventajas de tales asociaciones llevan a ignorar la necesidad de obtener utilidades inmediatas. En tales casos es esencial explicar que la oferta tendrá una vigencia limitada. a fin de aprovechar la capacidad excedentaria y recuperar los costos fijos y parte de los costos variables. Por ejemplo. Bajar los precios pensando en recuperar más tarde los márgenes perdidos. para mejorar los márgenes. la principal preocupación es tomar el control de la discusión por medio de las preguntas. gracias a eventuales pedidos. una entrega más rápida. en el momento de subirlo (con o sin fundamento). y otras prestaciones intangibles. Una vez que éstas se conocen con precisión. un exportador podría proponer un acuerdo comercial limitado. A fin de evitar tales situaciones. la oferta baja tiene por objeto asegurar un trato con una Empresa de renombre internacional. según un precio preferencial extraordinario. es posible proponer opciones como una mejor calidad. Pero las promesas de buenos negocios futuros son casi siempre eso: promesas.

sino de encontrarse en buena posición para lograr y mantener un firme control de las discusiones. y prepárese a defenderla con argumentos de peso. Esta etapa de la negociación debería considerarse como una oportunidad para crear un ambiente de confianza. y prever muchas concesiones. los dirigentes de empresa piensan que esta etapa inicial es una pérdida de tiempo. y también las preguntas que usted hará para obtener información. tal vez haya que bajarla si el mercado es muy competitivo. una valoración precisa de los competidores y una idea clara de las necesidades de la otra parte. Anticípese a las objeciones más habituales y probables. en el contexto que predomine en las discusiones. En algunos círculos o culturas. Dado que la oferta inicial va a orientar el resultado de la negociación. El negociador novato o poco preparado cae con frecuencia en este tipo de atolladeros. los resultados se valoran más según el número de concesiones que logre el negociador con sus dotes de persuasión. En cambio. descubriendo las verdaderas necesidades de interlocutor y buscando la mejor manera de satisfacerlas con un conjunto de propuestas aceptable. pero dejando entrever flexibilidad. No se trata de que la oferta sea aceptada o rechazada de plano. LA PREPARACIÓN DE LA PRIMERA OFERTA En toda negociación. en mercados más tradicionales y menos competitivos. Recuerde que quizás no tendrá una segunda posibilidad para corregir la imagen inicial. y emprenden de inmediato el proceso de concesiones mutuas. Aunque para lograr mejores resultados es mejor hacer una primera oferta ligeramente al alza. 118 . Haga una primera oferta competitiva. Para saber lo que de veras necesita la otra parte y poder así reformular la oferta es indispensable hacer una serie de preguntas significativas. escuche con atención y sea paciente: esto le evitará muchos contratiempos. la oferta inicial debería presentarse con confianza y convicción. Los negociadores más hábiles saben invertir su tiempo. prepare de antemano las respuestas adecuadas.6. la primera oferta debería ajustarse a la hipótesis más optimista y reposar sobre argumentos irrefutables. propicio al intercambio de información estratégica. la oferta inicial debería defenderse por sus propios méritos. Para salvar con éxito esta primera etapa es muy útil tener un buen dominio del mercado. Cualquiera sea el mercado. La peor táctica es la de hacer concesiones tan pronto como el interlocutor plantea sus objeciones. o de ser el primero en hacerla. Entablarlas con falsas pretensiones o premisas erróneas puede ser contraproducente o llevar a un callejón sin salida. la habilidad para dar una buena impresión desde el comienzo es decisiva. En estos mercados. Haga preguntas. En otras palabras. las ofertas deberían ser decididamente elevadas. que en función del valor real de dichas concesiones. No es el momento de hacer concesiones.

sin hacer concesiones.7. Antes de justificar la propuesta inicial. El rechazo marca el inicio de la negociación. es natural que haya objeciones. se debe preguntar al interlocutor qué parte de la oferta le parece aceptable. Para el negociador experimentado. ¿QUÉ HACER EN CASO DE RECHAZO DE LA PRIMERA OFERTA? Reaccionar con optimismo. El intercambio de información es necesario para delimitar los puntos de acuerdo y buscar otros intereses comunes que faciliten un acuerdo satisfactorio. Al tomar el control de las discusiones mediante la adecuada recopilación de información. y reformular la propuesta haciendo resaltar los aspectos más beneficiosos para la otra parte. Su respuesta permitirá entablar las negociaciones en forma positiva. ésta permitirá tener una idea clara de las aspiraciones de la otra parte. 119 . las que aprovecha como oportunidades ideales para recabar información. Al no ceder a la presión del rechazo. éstas tienen por objeto llevar al interlocutor a una posición defensiva. y no el momento de hacer concesiones o de asumir una actitud defensiva. Si existieran objeciones. se gana una considerable ventaja psicológica en las primeras escaramuzas. se podrán superar las objeciones y orientar las negociaciones en función de las propias metas.

SESIÓN 22: EVALUACIÓN FINAL 120 .

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