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Capitulo 1 Que es el comportamiento organizacional Una gran parte del xito en cualquier trabajo de gerencia tiene que ver

con el desarrollo de buenas habilidades con la gente o interpersonales. Lo cual va de la mano con la eficacia de los gerentes. Las habilidades interpersonales de los gerentes estn ligadas a mantener empleados de alto rendimiento, y son las habilidades ms importantes. Cuando stas habilidades son pobres, generalmente el CEO fracasa. 1) La labor de los gerentes Gerentes: Individuos que logran metas determinadas por medio de los dems. Organizacin: Es una unidad social coordinada conscientemente, compuesta por dos o mas personas para lograr una meta comn. Funciones de la gerencia Los gerentes tienen cuatro funciones principales: Planear: Incluye la definicin de metas, el establecimiento de la estrategia y el desarrollo de planes para coordinar las actividades. Organizar: Determinacin de que labores deben realizarse, quien deber hacerlas, como se agrupan las tareas y quin tomar las decisiones. Dirigir: Se refiere a motivar a los subordinados, seleccionar los canales de comunicacin mas eficaces y resolver los conflictos. Controlar: Monitorear las actividades para asegurar que se estn logrando segn lo planeado y corregir cualquier desviacin significativa. Papeles de la gerencia Tenemos tres papeles importantes: Papeles interpersonales Figura decorativa: Cabeza simblica, requerida para realizar numerosos deberes de rutina legal o social. 1

Lder: Responsable de la motivacin y direccin de los subordinados. Enlace: Mantener una rede de contactos para los favores y la informacin. Papeles de informacin Observador: Buscar y recibir informacin importante. Diseminador: Transmitir la informacin a los miembros de la organizacin. Vocero: Transmite informacin acerca de la organizacin. Papeles de decisin Emprendedor: Busca oportunidades e inicia proyectos que lleven al cambio. Manejador de obstculos: Responsable de pasar los obstculos. Distribuidor de recursos: Decide o aprueba las decisiones significativas. Negociador: Representar a la organizacin en las negociaciones. Habilidades de la gerencia Tenemos tres habilidades: Habilidades tcnicas: La habilidad de aplicar el conocimiento especializado o la experiencia. Habilidades humanas: La habilidad de trabajar, entender y motivar a la gente, tanto individualmente como en grupo. Habilidades conceptuales: La capacidad mental de analizar y diagnosticar situaciones complejas. 2) Introduccin al comportamiento organizacional El comportamiento organizacional es un campo de estudio que investiga el impacto que los individuos, los grupos y la estructura tienen sobre el comportamiento dentro de las organizaciones, con el propsito de aplicar tal conocimiento al mejoramiento de la eficacia de la organizacin. El comportamiento de las personas es generalmente predecible y el estudio sistemtico del comportamiento es un medio de realizar predicciones razonablemente precisas. Este estudio hace mencin a observar las relaciones, tratar de atribuir causas y efectos y llegar a conclusiones basndose en evidencias cientficas. 2

Retos y oportunidades para el CO La creacin de una villa global: Las organizaciones hoy en da no tienen fronteras, por lo tanto los gerentes tienen que volverse capaces de trabajar con gente de distintas culturas, para lo cual necesita entender la cultura del empleado y debe adaptar su estilo de gerencia. La diversidad de la fuerza laboral: Los trabajadores no son iguales, es decir, ellos no dejan de lado sus valores culturales, ni sus preferencias de estilos de vida. El reto entonces es hacerse ms acomodaticias para los diversos grupos. La mejora de la calidad y la productividad: Los gerentes estn poniendo en prctica la administracin de la calidad total, que es un filosofa de que la gerencia esta dirigida por un constante logro de la satisfaccin del cliente a travs del mejoramiento continuo de todos los procesos de la organizacin. La reingeniera reconsidera como debera realizarse el trabajo y la organizacin estructurada si fueran creados de la nada. Mejoramiento de las habilidades interpersonales. Del control gerencial a la facultacin: La facultacin quiere decir poner a los empleados a cargo de lo que hacen, es decir, los empleados estn asumiendo responsabilidades y ellos realizan el control. De la estabilidad a la flexibilidad: La gerencia de hoy en da ya no es de largos periodos de estabilidad, sino que todo lo contrario, es decir, de largos periodos de cambio continuo. Mejoramiento del comportamiento tico: El gerente de hoy necesita crear un clima saludable para sus empleados, donde stos puedan hacer su trabajo de manera productiva y enfrentar un grado mnimo de ambigedad respecto de lo que constituye un comportamiento correcto y uno incorrecto. Disciplinas que contribuyen al campo del CO Psicologa: La ciencia que busca medir, explicar y a veces cambiar el comportamiento de los humanos. Sociologa: El estudio de la gente en su relacin con otros seres humanos. Psicologa social: Se enfoca en las influencias de unas personas a otras. 3

Antropologa: El estudio de las sociedades para aprender acerca de los seres humanos y sus actividades. Ciencia poltica: El estudio del comportamiento de los individuos y grupos dentro de un ambiente poltico. 3) Nuevas atracciones: Desarrollo de un modelo del CO Hay tres niveles organizacional: de anlisis en el comportamiento

Nivel individual Nivel de grupo Nivel de sistema organizacional. Tambin tenemos comportamiento: tres tipos de variables que afectan al

Las variables dependientes: Una respuesta que es afectada por una variable independiente. Las mas importantes son: Productividad: Una medicin del rendimiento que incluye la eficacia (el logro de las metas) y la eficiencia (cuando hay eficacia a bajo costo). Ausentismo: La inasistencia al trabajo Rotacin: Retiro permanente, voluntario e involuntario del personal de la organizacin. Satisfaccin en el trabajo: La diferencia entre la cantidad de recompensas que los empleados reciben y las que ellos creen que deberan recibir. Las variables independientes. En estas variables tenemos tres niveles: Variables de nivel individual: Las ms obvias son las caractersticas personales: como la edad, el genero, el estado civil; las caractersticas de personalidad: valores y actitudes, y niveles bsicos de habilidad. Existen otras cuatro variables a nivel individual que afectan el comportamiento del empleado: la percepcin, la toma de decisiones, el aprendizaje y la motivacin. Variables a nivel de grupo: El comportamiento de la gente cuando esta en grupo es distinto a cuando esta sola, los individuos en grupos son influidos, por lo que el grupo considera estndares aceptables de comportamiento. Variables a nivel de sistemas de organizacin: Las organizaciones son mas que la suma de los grupos que la integran. 4

Las variables de contingencia: Los factores situacionales; variables que modelan la relacin entre las variables independiente y las dependientes, y mejoran la correlacin. 4) Resumen e implicaciones para los gerentes Los gerentes necesitan desarrollar sus habilidades interpersonales o de trato con la gente, si desean ser eficaces en su trabajo. El CO es un campo de estudio que investiga el impacto que los individuos, los grupos y la estructura tienen en el comportamiento dentro de una organizacin, y que aplica su conocimiento para hacer que las organizaciones trabajen de manera mas eficiente. Especficamente el CO se enfoca en como mejorar la productividad, reducir el ausentismo y la rotacin e incrementar la satisfaccin del empleado en el trabajo.

Capitulo 2 Fundamentos del Comportamiento Individual Todo nuestro comportamiento de alguna manera toma forma a partir de nuestra personalidad y nuestras experiencias. En este captulo veremos cuatro variables a nivel individual: caractersticas biogrficas, habilidad, personalidad y aprendizaje. Consideraremos su efecto en el rendimiento y la satisfaccin del empleado. 1. Caractersticas biogrficas Caractersticas biogrficas: caractersticas personales como la edad, el gnero y el estado civil que son objetivas y cuya obtencin es fcil mediante los registros de personal. Edad

Las relaciones entre la edad y el rendimiento en el trabajo probablemente sea un tema de importancia cada vez mayor durante la siguiente dcada por tres motivos: La creencia ampliamente divulgada de que el rendimiento en el trabajo disminuye con el incremento de la edad (mas all de que sea cierto o no, mucha gente lo cree y acta conforme a ello). La realidad es que la fuerza laboral esta envejeciendo. Legislacin estadounidense, para todos los efectos prohbe el retiro obligatorio. Cul es la percepcin respecto de los trabajadores mas viejos? Cualidades positivas: la experiencia, el juicio, una acrisolada tica y un compromiso con la calidad. Cualidades negativas: carentes de flexibilidad y con una resistencia a la nueva tecnologa (muy importante hoy en da). Qu efecto tiene realmente la edad en la rotacin, el ausentismo, la productividad y la satisfaccin? Rotacin: mientras mas viejo te vuelvas, menos probable es que renuncies a tu trabajo. Ausentismo: esta en funcin de si la ausencia es evitable o inevitable. En la mayora de los casos las personas de mayor edad tiene tasas de ausentismo evitable menor a los ms jvenes, pero las tasas de ausentismo inevitable ( por ejemplo causadas por enfermedades) son mas altas en las personas de mayor edad. Productividad: existe la creencia ampliamente difundida de que la productividad declina con la edad, pero en la prctica esto ha demostrado no ser as. Y si lo fuera, a veces una baja en la productividad puede ser compensada por la experiencia por lo que los resultados finales son positivos. Insatisfaccin en el trabajo: la evidencia se encuentra mezclada. La mayora de los estudios indica una asociacin positiva entre la edad y la satisfaccin, cuando menos hasta los 60 aos. Otros estudios sin embargo han encontrado una relacin en forma de U.

Gnero Existen pocas, si es que hay, diferencias entre los hombres y las mujeres que afecten su rendimiento en el trabajo. Productividad: no existe diferencia significativa. Satisfaccin en el trabajo: no evidencia que demuestre que existan diferencias entre los gneros.

Rotacin: la evidencia esta mezclada, algunos estudios seala que las mujeres tienen tasas mas altas de rotacin que los hombres, pero en otros no existe diferencia. Ausentismo: las estadsticas indican que las mujeres tienen tasas mas altas de ausentismo que los hombres. (Lo anterior basado en estados unidos, y hay que tener en cuenta el cambio cultural que ha tomado lugar en los ltimos aos). Estado Civil No hay suficientes estudios que permitan hacer conclusiones acerca del efecto del estado civil sobre la productividad. Pero la investigacin indica en forma consistente que los empleados casados tienen pocas ausencias, menos rotacin y estn mas satisfechos con sus trabajos que sus compaeros de trabajo solteros.

Antigedad Productividad: en general se encuentra una relacin positiva entre la antigedad y la productividad de los trabajadores. Ausentismo: los estudios muestran que la antigedad esta negativamente relacionada con el ausentismo. Rotacin: la evidencia relaciona a la antigedad negativamente con las tasas de rotacin. satisfaccin: la antigedad y la satisfaccin en el trabajo estn relacionadas positivamente.

2. Habilidades Contrario a lo que se nos ense cuando ramos pequeos, no todos fuimos creados igual, por lo tanto nacen diferencias naturales entre las personas, siendo unas mas hbiles que otras para ciertas tareas especficas. Habilidad: la capacidad que tiene un individuo de realizar varias tareas en un trabajo. Habilidades intelectuales Definicin: son aquellas requeridas para realizar actividades mentales.

Las siete dimensiones ms frecuentemente citadas que componen las habilidades intelectuales son la aptitud numrica, comprensin verbal, velocidad perceptual, razonamiento inductivo, razonamiento deductivo, visualizacin espacial y la memoria. Los test que miden dimensiones especficas de la inteligencia han resultado ser fuertes pronosticadores del rendimiento futuro en el trabajo. Las habilidades intelectuales juegan un mayor papel en los trabajos complejos con requerimiento de procesamiento de informacin. Habilidades fsicas Definicin: aquella que se requiere para hacer tareas que demandan vigor, destreza, fortaleza y caractersticas similares. Las habilidades fsicas especficas cobran mas importancia para realizar exitosamente los trabajos de menor habilidad y mas estandarizados. El desempeo del empleado se incrementa cuando existe una alta compatibilidad entre las habilidades y el trabajo.

3. Personalidad Qu es la personalidad? La suma total de las formas en las cuales un individuo reacciona e interacta con otros. Determinantes de la personalidad Herencia La herencia se refiere a aquellos factores que se determinaron en al concepcin. La estatura fsica, el atractivo facial, el gnero, etc. El mtodo de la herencia sostiene que la explicacin ltima de la personalidad del individuo es la estructura molecular de los genes, localizados en los cromosomas. Las caractersticas de la personalidad no son completamente dictadas por la herencia. Ambiente

El ambiente al que somos expuestos juega u papel sustancial en el moldeamiento de la personalidad. La herencia establece los parmetros o lmites exteriores, pero el potencial completo de un individuo ser determinado por cun bien l o ella se ajuste a las demandas y requerimientos del trabajo. Situacin La situacin influye en los elementos de la herencia y el ambiente en la personalidad. Supongamos dos situaciones: en una iglesia (tenemos mas restricciones) y un parque (tenemos menos restricciones). Caractersticas de la personalidad Son las caractersticas permanentes que describen el comportamiento de un individuo, como son la timidez, la agresividad, la sumisin, la pereza, la ambicin, la lealtad y la falta de confianza.

Captulo 3 Percepcin y Toma de decisiones individuales Ejemplo: Marylin Marks., dirige una compaa, Dorsey Trailers, que compr pensando que poda bajar sus costos y hacerla rentable nuevamente. En priemr lugar se enfrent a los sindicatos, obligndolos a aceptar condiciones de trabajo distintas. (1986) En 1990 producto de una inundacin perdi una fabrica completa en Elba, que sumado a las prdidas de 4 MMU$ y 9 MMU$ en 1988 y 1989, la oblig a considerar la bancarrota, de la que pudo salir, slo con la ayuda de una gran crdito especial. Con buenas polticas como renovar la lnea de productos, vender directamente a productores de camiones, y enfocarse directamente en trailers especiales, logr buenos clientes y mejorar los costos. La Ca gan 5 millones, y ante una huelga de 6 meses en una planta en Pennsylvania, transfiri todo a una planta no sindicalizada en Georgia y cerr la otra planta. Este caso es un ejemplo de cmo un ejecutivo creativo y valiente puede llegar a llevar a una compaa a un buen lugar, fruto de sus decisiones. Qu es la percepcin y por qu es importante? Percepcin: proceso por el cual los individuos organizan e interpretan sus impresiones sensoriales a fin de darle un significado a su ambiente. Lo percibido puede ser muy distinto a la realidad, y con frecuencia hay algn grado de diferencia. La gente se comporta de acuerdo a su percepcin de las cosas. Factores que influyen en la percepcin El perceptor: lo que un individuo ve est influido por sus caractersticas personales. Ej: cuando uno compra un auto nuevo, nota que hay muchos ms del mismo modelo en las calles. Entre las caracteristicas personales ms relevantes estn: actitudes, motivaciones, intereses, experiencias pasadasy expectativas. Las necesidades no satisfechas, o motivaciones estimulan a los individuos e influyen en sus percepciones. Ej: a un grupo de pnas se les dej sin comer 16 horas y les mostraron fotos

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borrosas. Ellos las relacionaron ms frecuentemente con comida que un grupo que ya haba comido. Ej. De intereses: estar desconcentrado en clases si uno tiene un problema personal, estar ms atento a llegar tarde a la oficina si el jefe ya me ha retado antes, etc. Las exoeriencias pasadas influyen aumentando o nulificando el inters por el objeto. Siempre algo nuevo es ms notable que algo ya conocido. Ej ahora ya casi nadie se sorprende si el gerente es mujer, latino, etc. Expectativas: si una persona tiene una idea hecha de antemano, no importan la verdad, siempre encontrar algo que le dar la razn. El Objetivo: se tiende a agrupar las cosas parecidas, aunque no sean iguales, ej. Todas las mujeres son habladoras, los jovenes inconcientes. Y dentro de un grupo, las cosas que sobresalen son ms notorias que el resto. Las cosas que estn ms cerca tienden a ser percibidos juntos que separados. La situacin: el contexto tambin es importantes. Los elementos alrededor del ambiente influyen en nuestras percepciones. Ej. No te darias cuenta de una mujer estupenda en un vestido de noche en una fiesta en la noche, pero si te daras cuenta si fuera a la clase de Micro 2. La luz, el calor tb. influyen.

Factores en el perceptor Actitudes Motivaciones Intereses Experiencia Expectativas Factores situacionales Percepcin Tiempo Contexto del trabajo Contexto social Factores en el objetivo Novedad Movimiento Sonidos Tamao Antecedentes Proximidad

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La percepcin personal, hacer juicios sobre los dems. Teora de la atribucin: cuando los individuos observan un comportamiento, deben tratar de determinar si es causado interna o externamente. Nosotros evaluamos y hacemos inferencias sobre el actuar del resto de la gente, sus creencias, motivaciones, intenciones... Tratamos de explicarnos porqu se comportan de ciertas formas. Hacemos suposiciones acerca del estado interno de las personas. La determinacin de si es un comportamineto causado interna o externamente depende en gran medida de tres factores: distincin, consenso y consistencia. Los comportamientos causados internamente, son aquellos que se piensa estn bajo el control del sujeto, los causados externamente, quedan fuera de las posibilidades de decisin del sujeto. Distincin: se refiere a si un individuo se comporta distinto dependiendo de la situacin. (si un tipo llega tarde todos los das, se creer que es por un aspecto interno, si es ocasional, externo Consenso: todo el mundo que se enfrenta a una situacin similar acta de la misma forma. Consistencia: la actitud de la persona es la misma a lo largo del tiempo, o es un problema ocasional. Existe una tendencia a atribuir el xito propio a factores internos, (tendencia egocntrica) desechando los externos, y echar la culpa del fracasoa los factores externos. Lo mismo ocurre al juzgar al resto, y sobrestimar la influencia de los factores internos sobre los externos. Esto ltimo se denomina atribucin fundamental del error. Atajos frecuentemente usados al juzgar a otros Percepcin selectiva: no asimilamos todo lo que vemos, slo lo ms notorio. No podemos observar todo lo que nos pasa, por lo que interpretamos selectivamente lo que vemos con base en nuestros intereses, historia, experiencia y actitudes. Efecto de Halo: deducimos una impresin general acerca de un individuo, con base en una caracterstica nica, como inteligencia, aceptacin o sociabilidad. 12

Efecto de Contraste: no evaluamos a la persona en aislamiento, la comparamos con otra gente, confrontando a las personas que nos hemos encontrado recientemente. (ser el tercer grupo despus de dos que lo han hecho mal en una presentacin, da confianza) Proyeccin: asumimos que los dems piensan, actuan y creen cosas similares a las nuestras. Estereotipo: juzgar en base al grupo al que pertenece la gente, como manera de simplificar un mundo complejo. (no todos los contadores son callados y aburridos) APLICACIONES ESPECIFICAS EN LAS ORGANIZACIONES Entrevista de Trabajo: los entrevistadores hacen juicios perceptuales que con frecuencia estn equivocados. Generalmente sacan conclusiones anticipadas. Si una informacin negativa es dada al principio de la entrevista, es ms valorada que si es dada al final de la entrevista. La mayora de las decisiones cambia muy poco despus de los primeros cinco minutos de entrevista. Expectativas de Rendimiento: La gente siempre querr validar sus percepciones aunque no sean las correctas. Profeca que se cumple (efecto pigmalion), si un gerente espera grandes cosas de su gente, probablemente no lo defraudarn. Evaluacin del Desempeo: el futuro de un empleado est unido a su evaluacin, donde el jefe se forma una impresin general del subordinado., que puede resultar juiciosa. Esfuerzo del empleado: se despiden ms trabajadores por actitudes pobres y carencia de disciplina que por carencia de habilidad. Lealtad del Empleado: las empresas exigen lealtad, buscar trabajo afuera puede ser mal visto. La unin entre la percepcin y la toma individual de decisiones Dentro de las organizaciones los individuos eligen entre distintas alternativas, DECIDEN. La calidad de sus decisiones se ve influida por sus decisiones.

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La decisin se toma frente a un PROBLEMA. Un problema es una discrepancia entre el estado actual y el ptimo deseado, que requiere considerar cursos alternativos de accin. Dado que cada decisin requiere analizar mltiples datos, que deben ser filtrados, procesados y analizados. En este proceso la percepcin est muy presente. Cmo deberan tomarse las decisiones? 1. Proceso natural de toma de decisiones. La persona que decide toma sus decisiones maximizando las opciones dentro de las restricciones especificadas. Pasos: definir el problema identificar los criterios de decisin distribuir los pesos a los criterios desarrollar las alternativas evaluar las alternativas seleccionar la mejor alternativa Premisas del modelo: claridad del problema: se asume que quien toma la decisin tiene toda la informacin sobre el problema opciones conocidas: el tomador de decisin conoce todas las posibilidades y est conciente de sus consecuencias. preferencias claras preferencias constantes sin limites de tiempo o costo paga mxima: el tomador elegir la alternativa con el valor esperado ms alto. 2. Mejoramiento de la creatividad en la toma de decisiones Creatividad: habilidad de combinar ideas en una forma nica o hacer asociaciones inusuales entre las ideas. Potencial Creativo: toda persona tiene un cierto potencial creativo, solo falta descubrirlo. Mtodos para estimular la creatividad individual: Instruccin directa: ordenar a alguien a ser creativo puede dar excelentes ideas y resultados Lista de atribucin: el tomador de decisiones: buscar opciones alternativas, y elegir las ms viables.

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Zigzag o pensamiento lateral: es buscar la solucin del problema desde el fin o por ramas, no necesariamente necesita seguir un proceso riguroso, ni informacin estrictamente til. Cmo se toman realmente las decisiones en las organizaciones? La mayora de las decisiones en el mundo real no sigue el modelo racional. En general se busca una decisin aceptable, antes que una ptima Racionalidad Limitada: los individuos toman decisiones mediante la construccin de modelos simplificados que extraen las caractersticas esenciales de los problemas sin capturar toda su complejidad. Eligen la primera solucin que los satisfaga medianamente, sin ahondar ms en el asunto y simplificando los problemas en la medida de sus posibilidades. Intuicin: se cree que la intuicin puede ser una buena medida para optimizar la decisin. Es un proceso inconsciente creado de la experiencia destilada, y se complementa con el anlisis racional. La gente usa la intuicin cuando hay alta incertidumbre, cuando hay pocos precedentes, pocos datos, muchas soluciones con buenos argumentos, o cuando hay presin de tiempo. Identificacin del problema: los problemas pueden ser invisibles, o ms difciles de observar, lo que redunda en que no siempre se elige resolver el problema de fondo o el ms importante. Desarrollo alternativo: como no se busca una solucin ptima, sino slo una solucin satisfactoria, la creatividad es poco usada. Se usan formulas repetitivas, y comparaciones. Eleccin de opciones: a fin de evitar la sobrecarga de informacin, los tomadores de decisin se basa en la heurstica o atajos de juicio en la toma de decisiones. Hay dos categoras comunes de heurstica: Heurstica de la disponibilidad: la gente basa sus juicios en la informacin disponible, y no en la realidad. Heurstica de la representacin: evaluar la probabilidad de ocurrencia al inferir analogas y ver situaciones idnticas donde no existen. Escalamiento del compromiso: es otro prejuicio, es comprometerse con una decisin previa, pese a los informes negativos. Diferencias individuales: estilos de toma de decisiones Pensar: la gente puede ser lgica y racional, o intuitiva y creativa 15

Tolerancia de una persona hacia la ambigedad: algunos necesitan mucha estructuracin, otros pueden hacer varias cosas a la vez. Estas dos dimensiones forman cuatro estilos de toma de decisiones. Directivo: poca tolerancia a la ambigedad y busca racionalidad. Cortoplacistas y de decisiones rapidas. Analtico: mas tolerancia a la ambigedad, desea considerar ms alternativas. Conceptual: muchas alternativas, creativos, miran el largo plazo. De comportamiento: tomadores de decisin que trabajan bien con otros, tratan de evitar el conflicto y buscan la aceptacin. Restricciones organizacionales: Evaluacin del desempeo: los gerentes estn influenciados en su toma de decisiones por sus futuras evaluaciones, fruto de la presin por su desempeo. Sistemas de recompensa: si se premia la aversin al riesgo, es probable que se tomen decisiones mas conservadoras Rutinas Programadas: reglas de comportamiento y accin. Precedentes Histricos: las decisiones anteriores influyen en las presentes. Diferencias Culturales: canadienses no toman las mismas decisiones que los rabes., algunas culturas buscan la solucin de problemas, mientras otras aceptan las situaciones como son. Qu hay acerca de la tica en la toma de decisiones? Hay tres criterios de decisin tica. Utilitarismo: las decisiones se toman para proporcionar el mayor bienestar a la mayora. Derechos: se busca respetar y proteger los principios bsicos de los individuos Justicia: los individuos deben imponer y cumplir las reglas justa e equitativamente. Factores que influyen en el comportamiento tico de la toma de decisiones
Ambiente organizacional

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Comportamiento tico en Locus de Control la toma de decisiones

Estados de desarrollo moral (capacidad de la persona para juzgar lo moralmente correcto)

Papel de la Cultura Nacional: No hay estandares ticos globales, la coima es aceptada en ciertos paises.

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Captulo 4 Valores, Actitudes y Satisfaccin en el Trabajo Valores Las convicciones bsicas de que un modo especifico de conducta o una finalidad de existencia es personal o socialmente preferible a un modo de conducta opuesto o a una finalidad de existencia conversa. Cuando calificamos los valores individuales en trminos de su intensidad, obtenemos el sistema de valores de una persona. Los valores tienen atributos de contenido y de intensidad. El atributo de contenido dice que un modo de conducta o estado final de existencia es importante. El atributo de intensidad especifica cuan importante es. Importancia de los valores Los valores son importantes para el estudio del CO, ya que constituyen las bases pata el entendimiento de las actitudes y motivaciones y porque influencian nuestras percepciones. Los valores generalmente influyen en las actitudes y el comportamiento. Fuentes de nuestros sistemas de valores De donde vienen nuestros sistemas de valores? Una parte significativa es determinada. El resto es atribuible a factores como la cultura general, las enseanzas de los paps, profesores, amigos e influencias similares ambientales. (Ej. Un estudio hecho en gemelos crecidos por separado demuestra que un 40% de la variacin en los valores laborales se explica por la gentica). Tipos de valores Hay dos mtodos para desarrollar las tipologas de los valores: Encuesta Rokeach del Valor: consiste en dos series de valores, cada una contiene 18 conceptos de valor individual. Un grupo, llamado valores terminales, se refiere a las finalidades deseables de existencia (metas que a una persona le gustara lograr en su vida). El otro grupo, llamados valores instrumentales, se refiere a los modos preferentes de comportamiento medios de lograr los valores terminales.

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Cohortes Contemporneas de Trabajo: es un modelos de cuatro etapas que trata de capturar los valores nicos de diferentes legiones o generaciones en la fuerza de trabajo estadounidenses. (Ver diapositiva N6 de este capitulo que pas la profesora). Valores, Lealtad y Comportamiento tico Si hay algn descenso en la tica en los negocios en algn momento del tiempo, podra ser muy til ver el modelo de cuatro estados de los valores de las legiones de trabajo (la misma diapositiva N6 de la clase). Por ejemplo, hacia la mitad de la dcada de los setenta, los rangos gerenciales fueron dominados por los tipos de tica protestante sobre el trabajo (Etapa I), cuya lealtad era hacia el patrn. Cuando se enfrentaban a problemas ticos, sus decisiones eran todas en trminos de lo que era mejor para su organizacin. Los valores a travs de las culturas En el capitulo 1 dijimos que los gerentes tienen que ser capaces de trabajar con personas de culturas diferentes. Uno de los mtodos mas utilizados para analizar las variaciones entre las culturas ha sido el desarrollado por Geert Hofstede. l hizo una encuesta a ms de 116.000 empleados de IBM en 40 pases acera de los valores relacionados con el trabajo. Encontr que los gerentes y empleados varan en cinco dimensiones de valores de la cultura nacional. Las dimensiones son: Distancia del poder. Medida en que la gente acepta que el poder se distribuya desigualmente en un pas. (extremadamente desigual = alta distancia del poder) Individualismo versus colectivismo. El individualismo es el grado en el cual las personas en un pas prefieren actuar como individuos mas que como miembros de grupo. (colectivismo = bajo individualismo) Materialismo versus calidad de vida. El materialismo es el grado en el cual prevalecen los valores como la compra de bienes materiales y la competencia. La calidad de vida es el grado en el cual la gente valora las relaciones y muestra preocupacin por el bienestar de los dems. Anulacin de la incertidumbre. Grado en el cual la gente de un pas prefiere las situaciones estructuradas sobre las no estructuradas. (Prefiero las cosas ciertas a las inciertas) Orientacin a largo plazo versus a corto plazo. La gente con orientacin a largo plazo ve al futuro y valora el progreso. La 19

gente orientada al corto plazo valora el pasado y el presente, y enfatiza el respeto por la tradicin y el cumplimiento de las obligaciones sociales. Actitudes Las actitudes son enunciados o juicios de evaluacin respecto de los objetos, la gente o los eventos. (Cuando digo me gusta mi trabajo expreso mi actitud acerca del trabajo). Tienen tres componentes: Componente cognoscitivo: el segmento de opinin o de creencia que tiene una actitud. Componente afectivo: segmento emocional o sentimental de una actitud. Componente del comportamiento (de una actitud): la intencin de comportarse de cierta manera hacia alguien o hacia algo. Fuentes de las actitudes Al igual que las virtudes, se adquieren de los paps, profesores y grupos de compaeros. Nacemos con ciertas predisposiciones genticas, pero despus de algunos aos empezamos a moldear nuestras actitudes de acuerdo con aquello que admiramos, respetamos o hasta tal vez nos da miedo. Observamos la forma en como la familia y los amigos se comportan, nos alineamos con ellos. (Si lo correcto es ser respetuoso, probablemente tengamos esa actitud) Tipos de actitudes Una persona puede tener muchas actitudes, pero el CO se limita a las relacionadas con el trabajo. Estas son: Satisfaccin en el trabajo. Un individuo con un alto nivel de satisfaccin mantiene aptitudes positivas hacia el trabajo (y viceversa). Compromiso con el trabajo. Grado en el cual una persona se identifica sociolgicamente con su trabajo y considera que su nivel de desempeo percibido es importante para valorarse a S mismo. Compromiso Organizacional. Se define cono el estado en el que un empleado se identifica con una organizacin en particular y con sus metas, y desea mantenerse en ella como uno de sus miembros.

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Actitudes y consistencia Alguien se ha dado cuenta como la gente, a veces, cambia lo que dice para no contradecirse con lo que hace? (Critico el auto coreano, y mi pap me regala uno, y despus no lo encuentro tan malo). Los individuos buscan la consistencia entre sus actitudes y su comportamiento para que sean racionales y consistentes. Teora de la disonancia Esta teora se busc para explicar la unin entre las actitudes y el comportamiento. La disonancia significa una inconsistencia. La disonancia cognoscitiva se refiere a cualquier incompatibilidad que un individuo pudiera recibir entre dos o ms actitudes o entre su comportamiento y sus actitudes. Con esta teora los individuos buscan reducir la disonancia, la incomodidad. El deseo de reducir la disonancia est determinado por la importancia de los elementos que la crean, el grado de influencia que el individuo cree que tiene sobre los elementos y los premios que podran implicarse en la disonancia. Medicin de la relacin actitud - comportamiento (A-B) La investigacin ms reciente ha demostrado que la relacin A-B puede mejorarse tomando en cuenta las variables moderadoras de contingencia Variables Moderadoras. Algo que mejora nuestras posibilidades de encontrar relaciones significativas A-B es el uso tanto de actitudes especficas como de comportamientos especficos. Otro moderador son las restricciones sociales en el comportamiento (las discrepancias entre actitud y comportamiento podran ocurrir producto de presiones sociales sobre un individuo). Otra variable de moderacin es la experiencia con la actitud en cuestin. La relacin A-B es probable que sea mucho ms fuerte Si la actitud a ser evaluada se refiere a algo con lo cual el individuo tiene experiencia. Teora de la Autopercepcion. Esta teora sostiene que las actitudes son utilizadas despus de algn hecho, para darle sentido a la accin que ya ha ocurrido en lugar de que los hechos precedentes guen a la accin (Ej. Se le pregunta a una profesora de gimnasia Si le gusta su trabajo, y ella responde: ya que llevo 10 aos haciendo clase, tiene que gustarme).

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Encuestas de actitud Obtener respuestas de los empleados por medio de cuestionarios acerca de cmo se sienten con respecto a su trabajo, su grupo de trabajo, su supervisor y su organizacin. Satisfaccin en el trabajo Cmo medimos la satisfaccin en el trabajo?, Qu la determina?, Cul es su efecto sobre la productividad de un empleado, el ausentismo y las tasas de rotacin? Medicin de la satisfaccin en el trabajo Los dos mtodos ms ampliamente utilizados son la escala global nica y la calificacin de la suma formada por numerosas facetas de trabajo. El primer metodo es nada ms pedir a los individuos que respondan una pregunta semejante a sta: Considerando todo, cun satisfecho ests con tu trabajo? Entonces los participantes contestan encerrando un nmero entre uno y cinco, que corresponden a las respuestas desde altamente satisfecho. El otro mtodo identifica los elementos clave en un trabajo y pregunta a los empleados acerca de sus sentimientos sobre cada uno (naturaleza del trabajo, la supervisin, salario actual, oportunidades de ascenso y las relaciones con los compaeros de trabajo). Qu determina la satisfaccin en el trabajo? Trabajo Mentalmente desafiante. Los empleados prefieren trabajos donde puedan usar sus habilidades y donde se ofrezcan una variedad de tareas, libertad y retroalimentacin de cmo se estn desempeando. Recompensas Justas. Los empleados quieren sistemas de salarios y polticas de ascensos justos, sin ambigedades y acordes con sus expectativas. Condiciones Favorables de Trabajo. Los empleados se interesan en su ambiente de trabajo tanto para el bienestar personal como para facilitar el hacer un buen trabajo. (Ej. Empleados prefieren ambientes fsicos que nos sean peligrosos o incmodos) Colegas que Brinden Apoyo. La gente obtiene en trabajo mucho ms que simplemente plata o logros tangibles. Para la mayora de los empleados, el trabajo tambin cubre la necesidad de interaccin social.

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Compatibilidad entre la Personalidad y el Puesto. La gente con tipos de personalidad congruente con sus vocaciones escogidas poseeran talentos adecuados y habilidades para cumplir con las demandas de sus trabajos. Es Cuestin de Genes. Cuando mucho el 30% de la satisfaccin de un individuo puede explicarse por la herencia (entonces se podra decir que un % de la disposicin del individuo hacia la vida se establece por su composicin gentica, se mantiene con el tiempo y se transporta sobre su disposicin hacia el trabajo). El efecto de la satisfaccin en el trabajo sobre el desempeo del empleado Veremos el impacto de la satisfaccin en el trabajo sobre la productividad del empleado, el ausentismo y la rotacin. Satisfaccin y Productividad. Un trabajador feliz es un trabajador productivo. Cuando los datos sobre la satisfaccin y la productividad se renen para la organizacin como un todo, mas que a nivel individual, encontramos que las organizaciones con empleados ms satisfechos tienden a ser ms eficaces que las organizaciones con empleados menos satisfechos. Satisfaccin y Ausentismo. Encontramos una consistente relacin negativa entre la satisfaccin y el ausentismo, pero la correlacin es moderada (menos de 0.40). Pero tambin puede existir una empresa con polticas de beneficio a sus empleados que falten por enfermedad, lo que incentivara a los empleados a tomar das libres. Satisfaccin y Rotacin. La satisfaccin est tambin relacionada negativamente con la rotacin, pero tambin hay factores que son restricciones importantes para dejar de trabajar (antigedad, otras opciones de trabajo, condiciones del mercado). Es muy importante notar que los empleados con un desempeo superior tienen una tasa de rotacin menor, y que esto es ms importante que la satisfaccin en el trabajo a la hora de hacer predicciones con respecto a la rotacin. De qu manera los empleados expresan la insatisfaccin? Salidas. Insatisfaccin dirigida hacia el abandono de la organizacin. Incluye el buscar una nueva posicin, as como tambin la renuncia. Expresin. Tratar activa y constructivamente de mejorar las condiciones, incluyendo la sugerencia de mejoras, la discusin de los problemas con superiores y algunas formas de actividad sindical. 23

Lealtad. Esperar de manera pasiva pero con optimismo a que mejoren las condiciones, incluye hablar a favor de la organizacin en respuesta de la critica externa y confiar en que la organizacin y su administracin hacen lo correcto. Negligencia. Esperar pasivamente que empeoren las condiciones, incluyendo el ausentismo crnico o la impuntualidad, el esfuerzo reducido y una tasa mayor de error.

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Captulo 5 Conceptos Bsicos de la motivacin Motivacin: voluntad de ejercer altos niveles de esfuerzo hacia las metas organizacionales, condicionadas por la habilidad del esfuerzo de satisfacer alguna necesidad individual. Esfuerzo: medida de la intensidad Necesidad: estado interno que hace que ciertos resultados parezcan atractivos Primeras teoras de la motivacin. 1. Jerarqua de las necesidades de Abraham Maslow. (Pirmide) Fisiolgica Autorrealizacin Seguridad Social Estima

Autorrealizacin: impulso de convertirse en lo que uno es capaz de volverse. Conforme cada necesidad se satisface, se avanza un peldao hacia arriba. Segn Maslow, para motivar hay que identificar en que nivel se encuentra la persona, y enfocarse en satisfacer esas necesidades. Las dos primeras son de orden bajo. Las segundas son las de orden alto. 2. Teora X e Y. Mc Gregor X: suposicin que a los empleados no les gusta trabajar, son flojos, les disgusta la responsabilidad y esta obligados a rendir Y: suposicin que a los dos empleados les gusta trabajar, son creativos, buscan la responsabilidad y pueden ejercer la autodireccin. 3. Teora de la motivacin-higiene. Los factores intrnsecos se relacionan con la satisfaccin del trabajo, mientras que los extrnsecos se asocian a la insatisfaccin. Factores de higiene: elementos que cuando no estn se exigen y echan en falta, pero que cuando existen no son percibidos. Motivadores: elementos que no son necesarios, pero que aumentan la motivacin.

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5. 2Teoras Contemporneas acerca de la motivacin a) Teora ERC (ERG)de Clayton Alderfer Es una reagrupacin de la pirmide de necesidades de Maslow Existen tres grupos de necesidades centrales: Existencia (Existence): proporcionar nuestros requerimientos bsicos de existencia material. Necesidades fisiolgicas y de seguridad Reconocimiento (Relation): deseo de mantener relaciones interpersonales importantes. Reconocimiento externo y social Crecimiento (Growth): deseo intrnseco de desarrollo personal. Reconocimiento interno y autorrealizacin. Si bien la existencia para alguna gente es una relacin de nivel bajo, se pueden necesitar las tres, en distinto grado, a la vez. b) Teora de las necesidades de McClelland LAP Existen tres tipos de necesidades, stas son jerarquizables y siempre estn las 3 presentes, aunque prevalezca una sobre la otra. Se identifican a travs de la interpretacin de un relato. Logro: Impulso de sobresalir, lucha por el xito. La persona habla de desafos, metas, objetivos y retroalimentacin. Busca responsabilidad. Afiliacin: Deseo de relaciones interpersonales amistosas y cercanas. La persona habla de interaccin, ambiente grato, prioriza la calidad de las relaciones. Prefieren situaciones cooperativas. Poder: Hacer que otros se comporten de maneras que no se comportaran. La persona habla de influencia y liderazgo, conduce grupos de personas, desea mostrar u obtener autoridad. Deseo de tener impacto, de influir.

*En los pases desarrollados la gente est altamente motivada por el logro. *En los menos desarrollados, por la afiliacin. c) Teora de la evaluacin cognoscitiva o de motivacin intrnseca. Motivacin intrnseca es el deseo de realizar una actividad por el placer que ella representa, no por la bsqueda de refuerzos externos.

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En el trabajo se debera buscar entregar a las personas un sentimiento de placer y competencia, de modo que sientan que ellos tienen el control de sus acciones y se motiven. *Distribuir recompensas extrnsecas por comportamientos que ya se han recompensado de manera intrnseca tiende a disminuir el nivel de la motivacin.
Ejemplo Si a m me pagan por ir a ver enfermos al hospital, o por ir a misiones, disminuye mi motivacin intrnseca (el querer hacer una buena obra), por culpa de la motivacin extrnseca (el dinero).

*Si bien estn relacionadas entre s, la relacin entre estas motivaciones no es tan grande como en un principio se crey, ya que en la mayora de los trabajos la motivacin intrnseca no es muy alta. d)Teora del Establecimiento de Metas de Locke. Esta teora relaciona metas, intenciones y desempeo de la tarea. Enfocarse en metas dirige la atencin y la accin, por lo que se define mejor el foco del esfuerzo. Asimismo, establecer metas da a las personas el control de su conducta, lo que las motiva. Bsicamente las metas especficas y difciles llevan a un desempeo ms alto y mejor que el esperado frente a metas ms fciles. Adems, la retroalimentacin conduce a un mejor desempeo que el logrado en su ausencia. Para que las metas influyan en la motivacin deben ser: Conscientes que el individuo las conozca y est consciente de ella(s), Alcanzables si una meta es demasiado difcil o imposible, no logra motivar y genera frustracin(por ser inalcanzable, no realista). Si es demasiado fcil, no logra motivar. Las metas alcanzables deben ser concretas y esecficas, a la vez que altas pero razonables. Aceptada si el individuo no acepta la meta, difcilmente se ver motivado por sta. *No existe evidencia de que el establecimiento de metas genere una mayor satisfaccin en el trabajo. *Autoeficiencia (eficacia personal): creencia del individuo de que es capaz de desempear una tarea. Mientras ms alta sea la autoeficiencia, ms seguridad tendr de alcanzar los xitos de su tarea. e) Teora del Reforzamiento.

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El comportamiento es una funcin de las consecuencias conductuales. El reforzamiento condiciona el comportamiento. Las tres variables clave son Estmulo Respuesta Premio Suele utilizarse en empresas con necesidades de proteccin y seguridad. *Se le critica que la empresa controla toda la motivacin y no considera diferencias personales en cuanto a la recompensa. f) Teora de la equidad de Adams Plantea que la motivacin es una funcin de cmo la persona se concibe a s misma en funcin de otros. Los 4 componentes de la teora son: la persona, los otros, los insumos (lo que la persona aporta) y los resultados (lo que la persona obtiene). Los individuos comparan sus aportaciones individuales y los beneficios que reciben con los de otros y responden eliminando cualquier desigualdad, ajustando el esfuerzo o sus percepciones. Esto puede levarla incluso a abandonar la empresa.

Teora
Para que el individuo perciba equidad es importante que se cumpla: Justicia distributiva: recompensas distribuidas de manera justa. Justicia de procedimiento: proceso de distribucin justo. Adems, para reducir la inequidad las personas modifican:

Razn de Comparacin*
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Su conducta cambian los insumos, los resultados, hacen que el otro cambie los insumos o resultados o dejan el trabajo por otro ms equitativo. Sus factores cognitivos Distorsionan los insumos o resultados propios, los de los otros o cambian el trmino de comparacin.

Los tipos de inequidad son: Paga disminuida (subcompensacin) aumenta la insatisfaccin laboral, aumenta el ausentismo y la rotacin. Sobrepago se busca motivar ms a la persona pero esto no entrega un resultado permanente. g) Teora de las expectativas de Vctor Vroom Cada persona tiene la capacidad de tomar decisiones racionales y se esfuerza por obtener las recompensas esperadas. La fortaleza de una tendencia (a actuar) depende de la fortaleza de una expectativa de que el acto ser seguido por una respuesta dada y de lo atractivo que ese resultado sea para el individuo. 1. Relacin esfuerzo/desempeo Probabilidad percibida por el individuo de que hacer un esfuerzo llevar a un desempeo deseado. 2. Relacin recompensa/desempeo Un desempeo en particular llevar a un logro o resultado, una recompensa. 3. Relacin recompensa/Metas personalesUna organizacin premia las metas personales o sus necesidades y lo atractivo que son esas recompensas potenciales para el individuo. Se necesita que se den las 3. Si cualquiera de estas no est presente, la relacin total cae a cero y no se logra motivar. Tambin se necesita que se den las condiciones bsicas para el trabajo y ciertos recursos de apoyo, que facilitan u obstaculizan el trabajo. Desempeo = F (habilidad x Motivacin x oportunidad de desempeo) Oportunidad de desempeo: los altos niveles de desempeo tambin estn en funcin de la ausencia de obstculos que restrinjan al empleado.

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Integracin de las teoras contemporneas de la motivacin.

Modelo de
Habilidad Habilidad

Principio: las teoras de la motivacin estn ligadas a la cultura.

La pirmide de Maslow se aplica esencialmente en estados unidos, en otros pases, como Japn o Grecia, las necesidades de seguridad podran estar ms abajo que las fisiolgicas. La necesidad de logro es importante en estados unidos, pero menos trascendente en otros pases. Aun as, hay criterios que son comunes para casi todas las personas, como por ej. Tener un trabajo interesante.

Oportunidad Oportunidad

Criter Crite De De

Esfuerzo Individual Individual


Captulo 6 30

Des Ind Ind

Motivacin: De los conceptos a las Aplicaciones 6.1 La Administracin por Objetivos APO a) Qu es la APO? Es un programa que abarca metas especficas, establecidas de manera participativa, por un perodo explcito de tiempo, con retroalimentacin sobre el progreso hacia la meta. La APO define las reas de responsabilidad de cada uno en trminos resultados esperados y utiliza esos objetivos como guas para operacin de la empresa. Convierte los objetivos individuales objetivos especficos para las unidades organizacionales. Para empleado en particular, la APO proporciona objetivos especficos desempeo personal. de la en un de

La APO funciona de abajo hacia arriba y de arriba hacia abajo, donde el resultado es una jerarqua de objetivos que une los objetivos de un nivel con el siguiente. Hay 4 ingredientes comunes a los programas APO: especificidad de las metas, la toma participativa de decisiones, un perodo explicito, y retroalimentacin de desempeo, para que los individuos puedan monitorear y corregir sus propias acciones medir. Los objetivos de la APO tienen que ser muy precisos, y tienen que ser objetivos tangibles que puedan ser medidos y evaluados. b) Enlazar la APO con la Teora de Establecimiento de Metas de Locke Esta teora demuestra que las metas difciles dan como resultado un nivel ms alto de desempeo del individuo que las metas fciles. La APO habla de metas especficas y la retroalimentacin, y que las metas tienen que ser consideradas posibles. Cuando las metas no son lo suficientemente difciles, la APO debera ser ms eficaz para requerir que la persona haga algo para esforzarse. En lo nico que podra haber desacuerdo entre la teora y la APO es en el tema de la participacin (La APO la apoya fuertemente y la teora dice que asignar metas a los subordinados funciona bien).

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6.2 Programas de Reconocimiento del Empleado a) Qu son los programas de Reconocimiento del Empleado? Consisten en entregar atencin personal, manifestar los intereses y apreciar el trabajo bien hecho. Pueden tomar numerosas formas. Las mejores usan mltiples fuentes y reconocen tanto los logros del individuo como los del grupo. b) Unir los Programas de Reconocimiento y la teora del Reforzamiento La gente encuentra que el motivador ms poderoso es el reconocimiento. En concordancia con la teora del reconocimiento, recompensar un comportamiento con un reconocimiento inmediatamente despus de dicho comportamiento, probablemente provoque que ste se repita.

Ej. Felicitar a un empleado en privado por un buen trabajo. Uno de los mtodos de reconocimiento mas reconocidos es el de las sugerencias (los empleados hacen sugerencias y son reconocidos con premios en efectivo).

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6.3 Programas de Participacin del Empleado a) Qu es la Participacin del Empleado? Es un proceso participativo que usa la capacidad total de los empleados y est diseado para alentar un compromiso cada vez mayor para el xito de la organizacin. La lgica detrs de esto es que al involucrar a los empleados en aquellas decisiones que los afectan y al incrementar su autonoma y control sobre sus vidas laborales, los empleados se sentirn mas motivados, ms comprometidos con la organizacin, sern mas productivos y estarn mas satisfechos con sus trabajos. Se relaciona con la Teora X/Y b) Ejemplos de Programas de Involucramiento del Empleado 1. Gerencia Participativa: un proceso donde los subordinados comparten con sus superiores inmediatos un grado significativo de poder en la toma de decisiones. 2. Participacin Representativa: los trabajadores participan en la toma organizacional de decisiones por medio de pequeos grupos de empleados representativos. Las dos formas mas comunes son la Junta de Representantes (empleados que asisten a las reuniones de directorio y representan los intereses de los empleados de la firma) y los Consejos de Trabajo (trabajadores son consultados cuando la gerencia toma decisiones que involucran al personal). 3. Crculo de Calidad: un grupo de trabajo formado por empleados que se renen regularmente par analizar sus problemas, investigar las causas, recomendar soluciones y llevar a cabo acciones correctivas. La decisin final esta a manos de la gerencia. Identificacin del problema Seleccin del problema Revisin del problema Soluciones recomendadas Soluciones revisadas Decisin. 4. Plan de Propiedad de Acciones para el Empleado: plan de prestaciones establecidas por las empresas en los cuales los empleados adquieren acciones de sus compaas.

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6.4 Programas de Pago prestaciones flexibles.

variable,

por

habilidades,

por

6.4.1 Programas de Pago Variable a) Qu son los Programas de Paga Variable? Una porcin de la paga del individuo est basada en alguna medida individual u organizacional del desempeo. Ej. Reparto de ganancias, de bonos, de utilidades, etc. Los ms usados son: 1. Plan de Paga por Pieza ( a destajo): a los trabajadores se les paga una cantidad fija por cada unidad de produccin terminada. Mientras ms vende, ms gana. 2. Los Bonos: pueden pagarse a ejecutivos o a todos los empleados. 3. Reparto de Utilidades: programa de toda la organizacin en que se distribuye una compensacin con base en alguna formula establecida, diseado en torno a la productividad de la compaa. 4. Participacin en las Ganancias: plan de incentivos de grupo donde las mejoras en la productividad del grupo determinan la cantidad total de dinero que es distribuida. b)Relacin de Los Programas de Paga Variable con la teora de las Expectativas Si las recompensas son distribuidas completamente con base en factores que no son el desempeo, entonces los empleados probablemente reduzcan sus esfuerzos. Los incentivos basados en el desempeo estimulan a los empleados a sublimar las metas personales por los mejores intereses de su departamento u organizacin.

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6.4.2. Planes de Pago por habilidades/capacidades a) Qu son los Planes de Pagos por Habilidades? Los niveles de sueldo se basan en cuntas habilidades tienen los empleados o cuntas tareas pueden hacer. Ventajas: Alienta a los empleados a adquirir un rango ms amplio de habilidades, facilita la comunicacin a lo largo de la organizacin (porque hay una mejor comprensin del trabajo de los dems), y disminuye el comportamiento disfuncional de proteccin del territorio (es menos probable or la frase Ese no es mi trabajo!). Se aumentan las ganancias y los conocimientos. Desventajas: Obsolescencia La gente puede llegar a la cspide (aprender todas las habilidades que el programa les pide que aprendan), pero sus habilidades pueden quedar obsoletas (si esto pasa hay que pagar por una habilidad obsoleta?). b) Relacin de los Planes de Pago por Habilidades con las Teoras de Motivacin ERC Alienta a los empleados a aprender, expandir sus habilidades y crecer. Entre los empleados cuyas necesidades de orden ms bajo estn sustancialmente satisfechas, la oportunidad de experimentar el crecimiento puede ser una motivacin. Al desarrollar habilidades las personas encuentran mayor desafo en sus trabajos. Existe tambin una relacin entre la teora del reforzamiento y el pago por habilidades. Este alienta a los empleados a desarrollar su flexibilidad, para continuar aprendiendo, para entrenarse, para ser generalistas en vez de especialistas y para trabajar en cooperacin con otros en la organizacin. En la medida que la gerencia desee que los empleados demuestren tales comportamientos, el pago basado en habilidades debera actuar como un reforzador.

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6.4.3. Prestaciones Flexibles a) Cules son las Prestaciones Flexibles? Permiten a los empleados confeccionar sus programas de prestaciones para cumplir con sus necesidades personales al escoger de un men de opciones de prestaciones. b) Relacin de las Prestaciones flexibles con la Teora de las Expectativas de Vroom Todos los empleados tienen diferentes prestaciones, por lo que las prestaciones flexibles transforman los gastos que stas originan en un motivador. En concordancia con la teora de las expectativas de que las recompensas organizacionales deberan estar ligadas a las metas de cada individuo, las prestaciones flexibles individualizan las recompensas al permitir a cada empleado a escoger el paquete de compensacin que mejor satisfaga sus necesidades actuales. Temas Especiales sobre Motivacin

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6.5 Otros desafos a) La Labor de Motivar a los Profesionales Los profesionales son diferentes de los no profesionales. Tienen un compromiso fuerte y de largo plazo con su campo de trabajo. Su lealtad se dirige ms a su profesin que a su patrn. Qu motiva a los profesionales? Les gusta enfrentar problemas y encontrar soluciones. La principal recompensa en su trabajo es el trabajo en s mismo. Los profesionales tambin valoran el apoyo, quieren que los dems piensen que lo que estn haciendo es importante. Cmo motivar? Proporcionarles proyectos que impliquen un reto continuo, darles la autonoma de seguir sus intereses y permitirles estructurar su trabajo en formas que ellos encuentren productivas, darles oportunidades de educacin (Ej. Capacitacin), premiarlos por el trabajo, etc. b) La Labor de Motivar a Trabajadores Eventuales Qu motivar a los empleados temporales? La oportunidad de obtener un estatus permanente, es decir, que puedan convertirse en empleados permanentes. Otra respuesta es la capacitacin, porque ah puede desarrollar habilidades que ayudan a incrementar la motivacin. c) La Labor de Motivar a Trabajadores de Servicio poco Capacitados Por lo general este tipo de trabajadores tienen una alta tasa rotacin, debido a los bajos ingresos que perciben y la poca posibilidad de incrementar significativamente su salario. Una forma de motivar es proporcionar horarios ms flexibles de trabajo y ocupar estos puestos con adolescentes y jubilados cuyas necesidades financieras son pocas. d) La Labor de Motivar estandarizadas/Repetitivas a la Gente que hace Tareas

Motivar a los individuos puede ser fcil por medio de una seleccin cuidadosa. Muchos individuos prefieren trabajos que requieren una cantidad mnima de decisin y variedad. Tales individuos se adaptan mejor a los trabajos estandarizados que los individuos con fuertes necesidades de crecimiento y autonoma, Muchos trabajos estandarizados estn bien remunerados. Esto facilita relativamente el llenar las vacantes. Mientras que la paga elevada puede facilitar los problemas de reclutamiento y reducir la rotacin, no necesariamente lleva a una alta motivacin de los trabajadores. Hay que tratar de crear un clima placentero de trabajo, como por ejemplo, un paisaje limpio y 37

atractivo de trabajo, amplio descansos durante el trabajo, la oportunidad de sociabilizar con los colegas durante los descansos y supervisores comprensivos.

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6.6. IMPLICANCIAS GENERALES PARA LA ADMINISTRACIN Par motivar se necesita reconocer las diferencias individuales Fijar metas difciles y proveer retroalimentacin motiva Es bueno permitir a los empleados participar en las decisiones que les afectan Vincular las remuneraciones con el desempeo motiva Hay que verificar la equidad del sistema! FIN PARTE I LAS PERSONAS C1 Qu es el C.O. C2 Fundamentos del comportamiento individual C3Percepcin y Toma de decisiones individuales C4 Valores, actitudes y satisfaccin en el trabajo C4*Personalidad y emociones C5 Motivacin C6 Motivacin: De los conceptos a las aplicaciones

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