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  • INFORMAÇÕES SOBRE A DISCIPLINA
  • APRESENTAÇÃO
  • OBJETIVO E CONTEÚDO
  • BIBLIOGRAFIA
  • PROFESSORES-AUTORES
  • MÓDULO 1 – GESTÃO DE PESSOAS NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
  • UNIDADE 1 – PRINCÍPIOS DA GESTÃO DE PESSOAS
  • 1.1 INTRODUÇÃO
  • 1.2 EXIGÊNCIA DE NOVAS PRÁTICAS
  • 1.2.1 CONHECIMENTO DA MISSÃO
  • 1.2.2 FORMULAÇÃO DA VISÃO
  • 1.2.3 ESTABELECIMENTO DE ESTRATÉGIAS
  • 1.3 PÚBLICO-CLIENTE DO FUNCIONÁRIO PÚBLICO
  • 1.4 ÊXITO DAS ORGANIZAÇÕES
  • 1.5 GESTÃO COMPARTILHADA
  • 1.5.1 SUBSTITUIÇÃO DAS ANTIGAS HIERARQUIAS
  • 1.5.2 IMPORTÂNCIA DA COMUNICAÇÃO
  • 1.6 SÍNTESE
  • UNIDADE 2 – MODELO ESTRATÉGICO DA GESTÃO DE PESSOAS
  • 2.1 EFICIÊNCIA, EFICÁCIA E GESTÃO DE PESSOAS
  • 2.1.1 POSTURA ESTRATÉGICA
  • 2.2 POLÍTICA ESTRATÉGICA
  • 2.2.1 POLÍTICA ESTRATÉGICA NO BRASIL
  • 2.2.2 SUBSISTEMAS DE CARREIRAS
  • 2.3 COMPETITIVIDADE
  • 2.4 NEPOTISMO
  • 2.4.1 NEPOTISMO VERSUS QUADROS TÉCNICOS
  • 2.5 CARGO AMPLO
  • 2.6 MAPEAMENTO DE COMPETÊNCIAS
  • 2.6.1 CERTIFICAÇÃO PROFISSIONAL DO SERVIDOR PÚBLICO
  • 2.7 AÇÕES INTERPENETRADAS
  • 2.7.1 FLEXIBILIZAÇÃO DO SERVIÇO PÚBLICO
  • 2.8 SÍNTESE
  • UNIDADE 3 – MECANISMOS FORMAIS PARA O MODELO ESTRATÉGICO
  • 3.1 ESTRUTURA FORMAL DO GERENCIAMENTO ESTRATÉGICO DE PESSOAS
  • 3.2 GESTOR DE RECURSOS HUMANOS
  • 3.3 NOVA RELAÇÃO ENTRE TÉCNICOS E GESTORES
  • 3.4 INTERCONEXÃO ENTRE SETORES
  • 3.5 SÍNTESE
  • UNIDADE 4 – MUDANÇAS NO ESTATUTO DO SERVIDOR
  • 4.1 ESTATUTO DO SERVIDOR
  • 4.2 PRINCÍPIOS NORTEADORES DA GESTÃO DE PESSOAS
  • 4.3 ÁREA DE GESTÃO DE PESSOAS
  • 4.4 ARQUITETURA ORGANIZACIONAL
  • 4.5 ADMINISTRAÇÃO BUROCRÁTICA VERSUS GERENCIAL
  • 4.6 GESTÃO DE PESSOAS COMO INSTRUMENTO ESTRATÉGICO
  • 4.7 SÍNTESE
  • UNIDADE 5 – CENÁRIO CULTURAL
  • 5.1 FILME
  • 5.2 OBRA LITERÁRIA
  • 5.3 OBRA DE ARTE
  • MÓDULO 2 – SISTEMA INTEGRADO DE GESTÃO DE PESSOAS
  • UNIDADE 1 – EVOLUÇÃO DA GESTÃO DE PESSOAS
  • 1.2 SISTEMAS BASEADOS EM CARGOS
  • 1.3 FORMAS ORGANIZACIONAIS EM EVOLUÇÃO
  • 1.4 LIMITAÇÕES DOS SISTEMAS TRADICIONAIS
  • 1.4.1 APERFEIÇOAMENTO DO SISTEMA DE CARGOS
  • 1.5 SÍNTESE
  • UNIDADE 2 – GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
  • 2.1 PAPEL DA GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
  • 2.2 ABORDAGEM DE RECURSOS, ESTRATÉGIA E COMPETÊNCIAS
  • 2.3 CARACTERÍSTICAS DAS COMPETÊNCIAS
  • 2.4 COMPETÊNCIA INDIVIDUAL E ORGANIZACIONAL
  • 2.4.1 COMPETÊNCIAS ESTRATÉGICAS
  • 2.5 OUTRAS CARACTERÍSTICAS DAS COMPETÊNCIAS
  • 2.6 CLASSIFICAÇÃO DAS COMPETÊNCIAS
  • 2.7 PROCESSO DE IDENTIFICAÇÃO DAS COMPETÊNCIAS
  • UNIDADE 3 – SISTEMA DE CARREIRAS E REMUNERAÇÃO POR COMPETÊNCIAS
  • 3.1 MODELO PROPOSTO
  • 3.1.1 SUBSISTEMAS DE SUPORTE
  • 3.1.2 ESTRUTURA DO MODELO
  • 3.2 SUBSISTEMA DE ESTRUTURA E DESCRIÇÃO DE CARGOS
  • 3.3 SUBSISTEMA DE ESTRUTURA DE CARREIRAS E PERFIS DE COMPETÊNCIAS
  • 3.4 SUBSISTEMA DE REMUNERAÇÃO
  • 3.5 SUBSISTEMA DE CAPACITAÇÃO
  • 3.6 SUBSISTEMA DE DESENVOLVIMENTO NA CARREIRA
  • 3.7 VANTAGENS
  • 3.8 SUBSISTEMAS DE SUPORTE
  • 3.9 SÍNTESE
  • UNIDADE 4 – PRINCÍPIOS E ORIENTAÇÕES DO SIGP
  • 4.1 PRINCÍPIOS E ORIENTAÇÕES
  • 4.2 NATUREZA DOS PRINCÍPIOS
  • 4.2.1 PRINCÍPIOS FUNDAMENTAIS
  • 4.3 PRINCIPAIS ORIENTAÇÕES
  • 4.4 PILARES DO MODELO
  • 4.5 PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS DO MODELO
  • 4.6 SÍNTESE
  • UNIDADE 5 – GESTÃO DO CONHECIMENTO
  • 5.1 DEFINIÇÃO
  • 5.1.1 PROCESSO DE TRANSFORMAÇÃO
  • 5.2 REALIDADE ATUAL
  • 5.3 PRINCIPAIS ASPECTOS
  • 5.3.1 ÁREAS MAIS CRÍTICAS
  • 5.3.2 ALGUMAS AÇÕES
  • 5.4 ÁREAS ENVOLVIDAS NA GESTÃO DO CONHECIMENTO
  • 5.4.1 PAPEL ESTRATÉGICO DA TI
  • 5.5 ETAPAS DO PROCESSO
  • 5.6 BALANÇO DO MODELO DE COMPETÊNCIAS
  • 5.6.1 IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DO CONHECIMENTO
  • 5.7 SÍNTESE
  • UNIDADE 6 – CENÁRIO CULTURAL
  • 6.1 FILME
  • 6.2 OBRA LITERÁRIA
  • 6.3 OBRA DE ARTE
  • MÓDULO 3 – COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES
  • UNIDADE 1 – MOTIVAÇÃO E LIDERANÇA
  • 1.2 MOTIVAÇÃO
  • 1.2.1 NECESSIDADES FISIOLÓGICAS, DE SEGURANÇA, SOCIAIS E DE ESTIMA
  • 1.2.2 NECESSIDADES DE AUTORREALIZAÇÃO
  • 1.3 CHEFIA VERSUS LIDERANÇA
  • 1.3.1 PRÉ-CONDIÇÕES PARA A LIDERANÇA
  • 1.3.2 DIFERENÇAS ENTRE CHEFIA E LIDERANÇA
  • 1.4 PERCEPÇÃO
  • 1.4.1 PROCESSO DE PERCEPÇÃO
  • UNIDADE 2 – PAPEL DO LÍDER
  • 2.1 PAPEL DO LÍDER NO NOVO MODELO
  • 2.1.1 PRIMEIRO E SEGUNDO ESTÁGIOS
  • 2.1.2 TERCEIRO ESTÁGIO – LIDERANÇA SITUACIONAL
  • 2.1.2.1 RELACIONAMENTO VERSUS TAREFA
  • 2.1.2.2 IMPORTÂNCIA DO LÍDER
  • 2.2 DESENVOLVIMENTO E ENVOLVIMENTO
  • 2.3 DESAFIOS DO LÍDER
  • 2.4 OBJETIVOS INDIVIDUAIS
  • 2.5 PAPEL DO LÍDER NO DESENVOLVIMENTO DA EQUIPE
  • 2.6 DESAFIO DE NOVAS ABORDAGENS ADMINISTRATIVAS
  • 2.6.1 VALORES DO LÍDER
  • 2.7 SÍNTESE
  • UNIDADE 3 – CENÁRIO CULTURAL
  • 3.1 FILME
  • 3.2 OBRA LITERÁRIA
  • 3.3 OBRA DE ARTE
  • MÓDULO 4 – GERENCIAMENTO DE EQUIPES EFICAZES
  • UNIDADE 1 – TRABALHO EM EQUIPE
  • 1.1.1 IMPORTÂNCIA DO TRABALHO EM EQUIPE
  • 1.2 PERSONALIDADE
  • 1.2.1 DESENVOLVIMENTO DE HABILIDADES
  • 1.3 OPORTUNIDADES DE TRABALHO EM EQUIPE
  • 1.3.1 COLABORAÇÃO
  • 1.3.2 SINERGIA
  • 1.3.3 COMUNICAÇÃO
  • 1.3.4 MULTIPLICAÇÃO DE RECURSOS INTELECTUAIS
  • 1.3.5 CONJUNTO DE DECISÕES
  • 1.3.6 COMPROMISSO
  • 1.4 OBSTÁCULOS AO TRABALHO EM EQUIPE
  • 1.4.1 FALTA DE TEMPO
  • 1.4.2 CULTURA DA ORGANIZAÇÃO
  • UNIDADE 2 – COMUNICAÇÃO E ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS
  • 2.1 FALHAS NO PROCESSO COMUNICATIVO
  • 2.1.1 COMUNICAÇÃO E TRABALHO EM EQUIPE
  • 2.2 BARREIRAS E FILTROS
  • 2.2.1 TIPOS DE BARREIRAS
  • 2.2.2 TIPOS DE FILTROS
  • 2.3 PAPEL DO LÍDER NO PROCESSO COMUNICATIVO
  • 2.4 ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS
  • 2.5 PAPEL DO LÍDER NA ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS
  • 2.6 SÍNTESE
  • UNIDADE 3 – NEGOCIAÇÃO
  • 3.1 NEGOCIAÇÃO
  • 3.1.1 FATORES GERADORES DE CONFIANÇA
  • 3.1.2 ETAPAS DA NEGOCIAÇÃO
  • 3.2 ESTILOS DE NEGOCIAÇÃO
  • 3.3 PLANEJAMENTO
  • 3.4 ETAPAS DO PLANEJAMENTO
  • 3.4.1 ESTABELECIMENTO E DETERMINAÇÃO DE OBJETIVOS
  • 3.4.2 FORMULAÇÃO E ANÁLISE DE OBJETIVOS
  • 3.4.3 DEFINIÇÃO DE ESTRATÉGIAS
  • 3.4.3.1 ETAPAS DA SOLUÇÃO DE UM PROBLEMA
  • 3.4.4 PLANO DE AÇÃO
  • 3.4.4.1 COMPOSIÇÃO DO PLANO DE AÇÃO
  • UNIDADE 4 – REUNIÕES DE TRABALHO
  • 4.1 PLANEJAMENTO E REUNIÕES
  • 4.2 CONDUÇÃO DAS REUNIÕES
  • 4.2.1 CUSTO-BENEFÍCIO DE UMA REUNIÃO
  • 4.2.2 PRODUTIVIDADE NAS REUNIÕES
  • 4.2.3 PLANEJAMENTO DE REUNIÕES
  • 4.3 FECHAMENTO DE REUNIÕES
  • 4.4 AVALIAÇÃO DE REUNIÕES
  • 4.5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
  • MÓDULO 5 – ENCERRAMENTO

Gestão de Pessoas na Administração Pública

SUMÁRIO

SUMÁRIO INFORMAÇÕES SOBRE A DISCIPLINA ........................................................................................ 7 APRESENTAÇÃO .......................................................................................................................................................................... 7 OBJETIVO E CONTEÚDO ......................................................................................................................................................... 7 BIBLIOGRAFIA ............................................................................................................................................................................. 8 PROFESSORES-AUTORES ....................................................................................................................................................... 10 MÓDULO 1 – GESTÃO DE PESSOAS NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA .................................... 11 APRESENTAÇÃO ........................................................................................................................................................................ 11 UNIDADE 1 – PRINCÍPIOS DA GESTÃO DE PESSOAS .......................................................................... 11 1.1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................................................... 11 1.2 EXIGÊNCIA DE NOVAS PRÁTICAS ................................................................................................................................ 11 1.2.1 CONHECIMENTO DA MISSÃO ................................................................................................................................... 11 1.2.2 FORMULAÇÃO DA VISÃO ........................................................................................................................................... 12 1.2.3 ESTABELECIMENTO DE ESTRATÉGIAS .................................................................................................................... 12 1.3 PÚBLICO-CLIENTE DO FUNCIONÁRIO PÚBLICO ................................................................................................... 13 1.4 ÊXITO DAS ORGANIZAÇÕES ......................................................................................................................................... 13 1.5 GESTÃO COMPARTILHADA ............................................................................................................................................ 14 1.5.1 SUBSTITUIÇÃO DAS ANTIGAS HIERARQUIAS ..................................................................................................... 14 1.5.2 IMPORTÂNCIA DA COMUNICAÇÃO ........................................................................................................................ 15 1.6 SÍNTESE ................................................................................................................................................................................ 15 UNIDADE 2 – MODELO ESTRATÉGICO DA GESTÃO DE PESSOAS ...................................................... 16 2.1 EFICIÊNCIA, EFICÁCIA E GESTÃO DE PESSOAS ...................................................................................................... 16 2.1.1 POSTURA ESTRATÉGICA .............................................................................................................................................. 16 2.2 POLÍTICA ESTRATÉGICA .................................................................................................................................................. 16 2.2.1 POLÍTICA ESTRATÉGICA NO BRASIL ........................................................................................................................ 17 2.2.2 SUBSISTEMAS DE CARREIRAS ................................................................................................................................... 17 2.3 COMPETITIVIDADE ........................................................................................................................................................... 17 2.4 NEPOTISMO ........................................................................................................................................................................ 18 2.4.1 NEPOTISMO VERSUS QUADROS TÉCNICOS ......................................................................................................... 18 2.5 CARGO AMPLO .................................................................................................................................................................. 19 2.6 MAPEAMENTO DE COMPETÊNCIAS ........................................................................................................................... 19 2.6.1 CERTIFICAÇÃO PROFISSIONAL DO SERVIDOR PÚBLICO ................................................................................. 20 2.7 AÇÕES INTERPENETRADAS ............................................................................................................................................ 20 2.7.1 FLEXIBILIZAÇÃO DO SERVIÇO PÚBLICO .............................................................................................................. 21 2.8 SÍNTESE ................................................................................................................................................................................ 21 UNIDADE 3 – MECANISMOS FORMAIS PARA O MODELO ESTRATÉGICO ......................................... 21 3.1 ESTRUTURA FORMAL DO GERENCIAMENTO ESTRATÉGICO DE PESSOAS .................................................. 21 3.2 GESTOR DE RECURSOS HUMANOS ............................................................................................................................ 21 3.3 NOVA RELAÇÃO ENTRE TÉCNICOS E GESTORES ................................................................................................... 22 3.4 INTERCONEXÃO ENTRE SETORES ............................................................................................................................... 22 3.5 SÍNTESE ................................................................................................................................................................................ 23 UNIDADE 4 – MUDANÇAS NO ESTATUTO DO SERVIDOR .................................................................. 23 4.1 ESTATUTO DO SERVIDOR ............................................................................................................................................... 23

1

SUMÁRIO

Gestão de Pessoas na Administração Pública

4.2 PRINCÍPIOS NORTEADORES DA GESTÃO DE PESSOAS ....................................................................................... 23 4.3 ÁREA DE GESTÃO DE PESSOAS ................................................................................................................................... 24 4.4 ARQUITETURA ORGANIZACIONAL ............................................................................................................................. 25 4.5 ADMINISTRAÇÃO BUROCRÁTICA VERSUS GERENCIAL ....................................................................................... 25 4.6 GESTÃO DE PESSOAS COMO INSTRUMENTO ESTRATÉGICO ........................................................................... 25 4.7 SÍNTESE ................................................................................................................................................................................ 26 UNIDADE 5 – CENÁRIO CULTURAL ..................................................................................................... 26 5.1 FILME .................................................................................................................................................................................... 26 5.2 OBRA LITERÁRIA ................................................................................................................................................................ 26 5.3 OBRA DE ARTE ................................................................................................................................................................... 26 MÓDULO 2 – SISTEMA INTEGRADO DE GESTÃO DE PESSOAS ............................................. 27 APRESENTAÇÃO ........................................................................................................................................................................ 27 UNIDADE 1 – EVOLUÇÃO DA GESTÃO DE PESSOAS ......................................................................... 27 1.1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................................................... 27 1.2 SISTEMAS BASEADOS EM CARGOS ........................................................................................................................... 28 1.3 FORMAS ORGANIZACIONAIS EM EVOLUÇÃO ....................................................................................................... 28 1.4 LIMITAÇÕES DOS SISTEMAS TRADICIONAIS .......................................................................................................... 29 1.4.1 APERFEIÇOAMENTO DO SISTEMA DE CARGOS ................................................................................................. 29 1.5 SÍNTESE ................................................................................................................................................................................ 30 UNIDADE 2 – GESTÃO POR COMPETÊNCIAS ..................................................................................... 30 2.1 PAPEL DA GESTÃO POR COMPETÊNCIAS ................................................................................................................ 30 2.2 ABORDAGEM DE RECURSOS, ESTRATÉGIA E COMPETÊNCIAS ......................................................................... 30 2.3 CARACTERÍSTICAS DAS COMPETÊNCIAS ................................................................................................................. 31 2.4 COMPETÊNCIA INDIVIDUAL E ORGANIZACIONAL ............................................................................................... 32 2.4.1 COMPETÊNCIAS ESTRATÉGICAS ............................................................................................................................... 32 2.5 OUTRAS CARACTERÍSTICAS DAS COMPETÊNCIAS ............................................................................................... 33 2.6 CLASSIFICAÇÃO DAS COMPETÊNCIAS ..................................................................................................................... 33 2.7 PROCESSO DE IDENTIFICAÇÃO DAS COMPETÊNCIAS ........................................................................................ 33 2.8 SÍNTESE ................................................................................................................................................................................ 33 UNIDADE 3 – SISTEMA DE CARREIRAS E REMUNERAÇÃO POR COMPETÊNCIAS .............................. 34 3.1 MODELO PROPOSTO ....................................................................................................................................................... 34 3.1.1 SUBSISTEMAS DE SUPORTE ...................................................................................................................................... 34 3.1.2 ESTRUTURA DO MODELO .......................................................................................................................................... 35 3.2 SUBSISTEMA DE ESTRUTURA E DESCRIÇÃO DE CARGOS ................................................................................. 35 3.3 SUBSISTEMA DE ESTRUTURA DE CARREIRAS E PERFIS DE COMPETÊNCIAS .............................................. 36 3.4 SUBSISTEMA DE REMUNERAÇÃO ............................................................................................................................... 36 3.5 SUBSISTEMA DE CAPACITAÇÃO .................................................................................................................................. 37 3.6 SUBSISTEMA DE DESENVOLVIMENTO NA CARREIRA ......................................................................................... 37 3.7 VANTAGENS ........................................................................................................................................................................ 37 3.8 SUBSISTEMAS DE SUPORTE .......................................................................................................................................... 38 3.9 SÍNTESE ................................................................................................................................................................................ 39 UNIDADE 4 – PRINCÍPIOS E ORIENTAÇÕES DO SIGP .......................................................................... 39 4.1 PRINCÍPIOS E ORIENTAÇÕES ......................................................................................................................................... 39 4.2 NATUREZA DOS PRINCÍPIOS ......................................................................................................................................... 39

2

Gestão de Pessoas na Administração Pública

SUMÁRIO

4.2.1 PRINCÍPIOS FUNDAMENTAIS ..................................................................................................................................... 40 4.3 PRINCIPAIS ORIENTAÇÕES .............................................................................................................................................. 40 4.4 PILARES DO MODELO ..................................................................................................................................................... 41 4.5 PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS DO MODELO .......................................................................................................... 41 4.6 SÍNTESE ................................................................................................................................................................................ 42 UNIDADE 5 – GESTÃO DO CONHECIMENTO ...................................................................................... 42 5.1 DEFINIÇÃO .......................................................................................................................................................................... 42 5.1.1 PROCESSO DE TRANSFORMAÇÃO ........................................................................................................................... 42 5.2 REALIDADE ATUAL ........................................................................................................................................................... 43 5.3 PRINCIPAIS ASPECTOS ..................................................................................................................................................... 43 5.3.1 ÁREAS MAIS CRÍTICAS .................................................................................................................................................. 44 5.3.2 ALGUMAS AÇÕES .......................................................................................................................................................... 44 5.4 ÁREAS ENVOLVIDAS NA GESTÃO DO CONHECIMENTO .................................................................................... 45 5.4.1 PAPEL ESTRATÉGICO DA TI ........................................................................................................................................ 45 5.5 ETAPAS DO PROCESSO .................................................................................................................................................... 46 5.6 BALANÇO DO MODELO DE COMPETÊNCIAS ......................................................................................................... 46 5.6.1 IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DO CONHECIMENTO ............................................................................................. 47 5.7 SÍNTESE ................................................................................................................................................................................ 47 UNIDADE 6 – CENÁRIO CULTURAL ..................................................................................................... 48 6.1 FILME .................................................................................................................................................................................... 48 6.2 OBRA LITERÁRIA ................................................................................................................................................................ 48 6.3 OBRA DE ARTE ................................................................................................................................................................... 48 MÓDULO 3 – COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES ........................................ 49 APRESENTAÇÃO ........................................................................................................................................................................ 49 UNIDADE 1 – MOTIVAÇÃO E LIDERANÇA .......................................................................................... 49 1.1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................................................... 49 1.2 MOTIVAÇÃO ........................................................................................................................................................................ 50 1.2.1 NECESSIDADES FISIOLÓGICAS, DE SEGURANÇA, SOCIAIS E DE ESTIMA .................................................. 50 1.2.2 NECESSIDADES DE AUTO-REALIZAÇÃO ............................................................................................................... 51 1.3 CHEFIA VERSUS LIDERANÇA ......................................................................................................................................... 51 1.3.1 PRÉ-CONDIÇÕES PARA A LIDERANÇA .................................................................................................................... 52 1.3.2 DIFERENÇAS ENTRE CHEFIA E LIDERANÇA ......................................................................................................... 52 1.4 PERCEPÇÃO ......................................................................................................................................................................... 53 1.4.1 PROCESSO DE PERCEPÇÃO ........................................................................................................................................ 53 1.5 SÍNTESE ................................................................................................................................................................................ 54 UNIDADE 2 – PAPEL DO LÍDER ........................................................................................................... 54 2.1 PAPEL DO LÍDER NO NOVO MODELO ...................................................................................................................... 54 2.1.1 PRIMEIRO E SEGUNDO ESTÁGIOS ........................................................................................................................... 54 2.1.2 TERCEIRO ESTÁGIO – LIDERANÇA SITUACIONAL .............................................................................................. 55 2.1.2.1 RELACIONAMENTO VERSUS TAREFA ................................................................................................................... 56 2.1.2.2 IMPORTÂNCIA DO LÍDER ......................................................................................................................................... 56 2.2 DESENVOLVIMENTO E ENVOLVIMENTO .................................................................................................................. 56 2.3 DESAFIOS DO LÍDER ........................................................................................................................................................ 57 2.4 OBJETIVOS INDIVIDUAIS ................................................................................................................................................ 57

3

SUMÁRIO

Gestão de Pessoas na Administração Pública

2.5 PAPEL DO LÍDER NO DESENVOLVIMENTO DA EQUIPE ...................................................................................... 58 2.6 DESAFIO DE NOVAS ABORDAGENS ADMINISTRATIVAS ..................................................................................... 58 2.6.1 VALORES DO LÍDER ...................................................................................................................................................... 58 2.7 SÍNTESE ................................................................................................................................................................................ 59 UNIDADE 3 – CENÁRIO CULTURAL ..................................................................................................... 59 3.1 FILME .................................................................................................................................................................................... 59 3.2 OBRA LITERÁRIA ................................................................................................................................................................ 59 3.3 OBRA DE ARTE ................................................................................................................................................................... 59 MÓDULO 4 – GERENCIAMENTO DE EQUIPES EFICAZES ......................................................... 61 APRESENTAÇÃO ........................................................................................................................................................................ 61 UNIDADE 1 – TRABALHO EM EQUIPE ................................................................................................ 61 1.1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................................................... 61 1.1.1 IMPORTÂNCIA DO TRABALHO EM EQUIPE .......................................................................................................... 61 1.2 PERSONALIDADE ............................................................................................................................................................... 62 1.2.1 DESENVOLVIMENTO DE HABILIDADES ................................................................................................................ 62 1.3 OPORTUNIDADES DE TRABALHO EM EQUIPE ....................................................................................................... 63 1.3.1 COLABORAÇÃO .............................................................................................................................................................. 63 1.3.2 SINERGIA ........................................................................................................................................................................... 63 1.3.3 COMUNICAÇÃO ............................................................................................................................................................. 64 1.3.4 MULTIPLICAÇÃO DE RECURSOS INTELECTUAIS ................................................................................................ 64 1.3.5 CONJUNTO DE DECISÕES .......................................................................................................................................... 64 1.3.6 COMPROMISSO .............................................................................................................................................................. 65 1.4 OBSTÁCULOS AO TRABALHO EM EQUIPE .............................................................................................................. 65 1.4.1 FALTA DE TEMPO ........................................................................................................................................................... 65 1.4.2 CULTURA DA ORGANIZAÇÃO ................................................................................................................................... 65 1.5 SÍNTESE ................................................................................................................................................................................ 66 UNIDADE 2 – COMUNICAÇÃO E ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS .................................................. 66 2.1 FALHAS NO PROCESSO COMUNICATIVO ................................................................................................................ 66 2.1.1 COMUNICAÇÃO E TRABALHO EM EQUIPE .......................................................................................................... 66 2.2 BARREIRAS E FILTROS ...................................................................................................................................................... 67 2.2.1 TIPOS DE BARREIRAS .................................................................................................................................................... 67 2.2.2 TIPOS DE FILTROS .......................................................................................................................................................... 67 2.3 PAPEL DO LÍDER NO PROCESSO COMUNICATIVO ............................................................................................... 68 2.4 ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS ............................................................................................................................... 68 2.5 PAPEL DO LÍDER NA ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS ..................................................................................... 68 2.6 SÍNTESE ................................................................................................................................................................................ 69 UNIDADE 3 – NEGOCIAÇÃO ............................................................................................................... 69 3.1 NEGOCIAÇÃO ..................................................................................................................................................................... 69 3.1.1 FATORES GERADORES DE CONFIANÇA ................................................................................................................. 69 3.1.2 ETAPAS DA NEGOCIAÇÃO ........................................................................................................................................... 69 3.2 ESTILOS DE NEGOCIAÇÃO ............................................................................................................................................ 70 3.3 PLANEJAMENTO ................................................................................................................................................................ 71 3.4 ETAPAS DO PLANEJAMENTO ........................................................................................................................................ 71 3.4.1 ESTABELECIMENTO E DETERMINAÇÃO DE OBJETIVOS .................................................................................. 71

4

............................ 73 3......................4.................................................................... 78 4........................................................................1 PLANEJAMENTO E REUNIÕES ..................................................................................6 SÍNTESE ..................................................................................................2 PRODUTIVIDADE NAS REUNIÕES ............................................................ 72 3..............................................................................................................................................Gestão de Pessoas na Administração Pública SUMÁRIO 3.................................................................................................................................................................................................................................................................................... 81 APRESENTAÇÃO .........................3 OBRA DE ARTE .......................2.5 CONSIDERAÇÕES FINAIS .......................................................................................5 SÍNTESE .....................2 CONDUÇÃO DAS REUNIÕES .............................................. 76 4......................................... 75 4........................ 79 5....................................................................................................................................................................3....................3 PLANEJAMENTO DE REUNIÕES ..........................................................................................4 AVALIAÇÃO DE REUNIÕES .................................4 PLANO DE AÇÃO ................................... 76 4....................................................................................................................... 77 4.................................................................................................................................................... 72 3.........................4.........................................................................................1 FILME .......................................................................................................................... 74 3..................................................................3 FECHAMENTO DE REUNIÕES ............. 79 UNIDADE 5 – CENÁRIO CULTURAL .............................................................2 FORMULAÇÃO E ANÁLISE DE OBJETIVOS ................. 75 UNIDADE 4 – REUNIÕES DE TRABALHO ...........................................3 DEFINIÇÃO DE ESTRATÉGIAS ........................ 79 MÓDULO 5 – ENCERRAMENTO ............................................................................................................................................................................................ 75 4................................................................ 77 4................. 75 4...............4.. 79 5..... 79 5........4........ 78 4............................1 CUSTO-BENEFÍCIO DE UMA REUNIÃO .............................................................................4...................2........................................................................................4..........................................................................1 ETAPAS DA SOLUÇÃO DE UM PROBLEMA ......................... 74 3..........................................................................1 COMPOSIÇÃO DO PLANO DE AÇÃO .........................2..........................2 OBRA LITERÁRIA ............................................................................ 81 5 ..........

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Embora você possa definir o tempo que irá dedicar a este trabalho. Nesse contexto. sensibilidade social. ao Professor-Tutor. você terá bastante flexibilidade para realizar as atividades nele previstas. Lá estarão agendadas todas as atividades. necessidade de competência multifuncional e interdisciplinar. analisaremos os fatores emergentes da era tecnológica. No enfrentamento dos efeitos da globalização. de forma gradual. ele foi planejado para ser concluído em um prazo determinado. Ao optar por fazer o Gestão de Pessoas na Administração Pública. procurando se posicionar de maneira competitiva. o que ocorre não é diferente. orientada para resultados. na área de recursos humanos. em nível de excelência. efetivamente.. buscando novos talentos para oxigenar as organizações. apontando as características da pós-modernidade e suas consequências no mundo de negócios. onde foi inserido o seguinte conteúdo. orientação para resultados. e ajustando o perfil dos empregados e servidores para atender às exigências requeridas por um novo mundo de negócios e de trabalho. e das competências que tais mudanças exigem do gestor. deverá ser capaz de compreender a contribuição da área para o desenvolvimento e aperfeiçoamento das organizações públicas. tanto na esfera pública como na empresarial. Cidadãos mais exigentes. deve estar atenta para acompanhar frente às mudanças do mundo contemporâneo. inclusive aquelas a serem realizadas em equipe ou encaminhadas.. Sob esse foco. em data previamente determinada. enfatizando sua dimensão humana afetada pelo caráter de não permanência que tem marcado as relações na empresa. visão sistêmica e estratégica são algumas das exigências que a área de recursos humanos. reformulação do papel do Estado na economia nacional e internacional. habilidades de comunicação.Gestão de Pessoas na Administração Pública ABERTURA INFORMAÇÕES SOBRE A DISCIPLINA APRESENTAÇÃO Nesses últimos anos – marcados por intensas e aceleradas mudanças. desenvolvendo o potencial humano existente. do alinhamento da gestão de pessoas à gestão estratégica das organizações públicas. 7 . competência interpessoal. e ampliar sua visão do mundo organizacional de modo que possam participar. Dessa forma. você optou também por participar de um novo método de ensino – o ensino a distância. a área tem também. tanto no cenário nacional como no internacional – a área de recursos humanos vem. o aluno. no calendário. Módulo 1 – Gestão de pessoas na administração pública Neste módulo. procurando agregar valor à missão organizacional. o Gestão de Pessoas na Administração Pública foi estruturado em cinco módulos. o tempo de que você dispõe para dar conta das atividades nele propostas. Ao final da disciplina. atuando de forma estratégica. Na área pública. trataremos das mudanças organizacionais. OBJETIVO E CONTEÚDO O objetivo principal do Gestão de Pessoas na Administração Pública é proporcionar aos participantes competência técnica. além de desenvolver a habilidade crítica e a competência no uso dos instrumentos de gestão de pessoas. gradualmente. Verifique sempre.

avaliação e informação. as relações interpessoais. recrutamento e seleção. A condição humana. que é constituído por cinco subsistemas centrais – estrutura e descrição de cargos. de liderança. 8 . vistos nos módulos anteriores. abordaremos a tendência crescente e contínua de integrar os conhecimentos técnico-profissionais. capacitação e desenvolvimento nas carreiras. O Sistema inclui também subsistemas de suportes. com a capacidade de cooperação. Módulo 5 – Encerramento Neste módulo – além da avaliação deste trabalho –. 2005. Nesse clássico da literatura filosófica e sociológica. Rio de Janeiro: Editora Forense Universitária. de comunicação. apresentaremos o SIGP. Ao analisar as transformações da sociedade e das relações entre os homens ao longo da história. Entre neles e bom trabalho! BIBLIOGRAFIA ARENDT. jogo da memória. Módulo 3 – Comportamento humano nas organizações Neste módulo. O livro se baseia na discussão sobre o labor. Iniciaremos com o tema gestão por competências. atualmente uma abordagem fundamental de RH. estrutura de carreiras e perfis de competências. tais como planejamento de RH.ABERTURA Gestão de Pessoas na Administração Pública Módulo 2 – Sistema integrado de gestão de pessoas Neste módulo. você encontrará algumas divertidas opções para testar seus conhecimentos sobre o conteúdo desenvolvido nos módulos anteriores – caça-palavras. as habilidades sociais. a autora sugere uma profunda reflexão sobre o destino do ser humano. que é possível um destino digno para o ser humano a partir da ação política. da administração de conflitos e da negociação. Arendt diz pretender reconsiderar a condição humana à luz das transformações do mundo e dos mais recentes temores da humanidade. remuneração. proporemos um Sistema Integrado de Gestão de Pessoas – SIGP – para a Administração Pública. Trataremos também da comunicação. publicado em 1958. a sinergia e a comunicação. o trabalho e a ação. A autora mostra. Módulo 4 – Gerenciamento de equipes eficazes Neste módulo. de resolução de conflitos e com as demais habilidades sociocooperativas e sociocomunicativas. além do conhecimento técnico. tais como a sensibilidade social. trataremos da gestão do conhecimento. falaremos sobre o trabalho em equipe e a necessidade de desenvolver. Finalizando o módulo. claramente. H. jogo da caça e jogo do labirinto. que é uma estratégia para se alcançar plenamente os objetivos da organização. Em seguida.

São Paulo: Unesp. aquisições. TEIXEIRA. DUTRA. Sennet mostra que. apesar do avanço tecnológico e científico. Rio de Janeiro: Editora Gente. A. Os renomados pesquisadores Joel Souza Dutra. André Luiz Fischer. GIDDENS. 2006. o autor procura mostrar que os problemas do mundo contemporâneo não podem mais ser analisados e resolvidos a partir de disposições que se apresentam como de direita ou de esquerda. et al. Rio de Janeiro: FGV. Marisa Eboli. Isso porque. NADLER. Nesta obra. et al. Esta obra oferece o referencial teórico e a instrumentalidade para essa mudança. Os autores deste livro propõem repensar a gestão de pessoas no sentido de mudá-la de uma gestão técnico-funcional para uma gestão estratégica. ao abolir velhos valores do primeiro. o autor analisa as mudanças provocadas pelo capitalismo global nos valores pessoais. o modelo estratégico da gestão de pessoas e a avaliação da gestão estratégica de pessoas. 1995. 2005. Os autores analisam as questões relacionadas à mudança organizacional e revelam as técnicas que estão surgindo para responder aos desafios da alta gerência em melhorar a qualidade organizacional. 2005. Joel et al. e as diferenças entre capitalismo industrial e capitalismo global. as duas abordagens – a gestão por competências e a gestão do conhecimento – apresentam-se em evidência crescente nos meios acadêmicos e empresariais neste novo milênio. no relacionamento social e profissional. bem como nos hábitos de consumo. O mundo atual vive um quadro de profundas incertezas em uma situação. O livro aborda os fundamentos da gestão estratégica de pessoas. 1994. Gilnei Mourão et al. Gestão por competências. Gestão por competências e gestão do conhecimento. com habilidade. a política do consumo. A cultura do novo capitalismo. criar vigorosas estratégias a longo prazo. Neste trabalho. Arquitetura organizacional. D. o ser humano acabou proporcionando ao planeta riscos imprevisíveis e incontroláveis.Gestão de Pessoas na Administração Pública ABERTURA CARBONE. Rio de Janeiro: FGV. R. segundo Giddens. Rio de Janeiro: Record. as novas formas do capitalismo contemporâneo vêm criando dilemas que refletem traumas sociais e emocionais. tornar as operações mais coesas e inspirar um desempenho de equipe. 2001. Rio de Janeiro: Campus. 9 . Pedro P. Maria Tereza Leme Fleury e José Antonio Monteiro Hipólito desenvolvem aqui conceitos que representam um avanço efetivo na teoria e na prática de recursos humanos. Para além da esquerda e da direita. o ambiente da gestão de pessoas. Gestão estratégica de pessoas. na qual os empregados agreguem valor às organizações e constituam um importante diferencial competitivo. fusões. O trabalho reúne material de conferências proferidas por ele sobre o talento e o fantasma da inutilidade. SENNETT. Este livro mostra como administrar. Neste livro. que chega a ser perturbadora. joint ventures e sistemas de trabalho de alto desempenho.

editado pela FGV. É ainda docente dos cursos de Administração de Empresas – CADEMP–FGV-RJ. além de religiosos e filosóficos. 10 . e Gestão Estratégica de Pessoas. coordenador do Curso MBA em Gestão de Recursos Humanos. É professor da Escola Brasileira de Administração Pública e de Empresas – EBAPE/FGV – e consultor-sênior na área de Recursos Humanos em diversas empresas. e coautor dos livros Reforma Sindical e Negociação Coletiva. e ex-especialista e consultora do Departamento de Controle do Espaço Aéreo – Comando da Aeronáutica nas áreas de Educação. Gestão Empresarial. também está relacionado a fenômenos sociais e econômicos. É diretora da IMC Consultoria Empresarial – empresa especializada em consultoria organizacional. Ex-Especialista e Consultora Interna da Xerox do Brasil S. precisam ser bem definidos em um contexto no qual a cultura hoje não quer ser definida e julgada. segundo o autor. G. e aplicação de processos e projetos na Área de Recursos Humanos. Recursos Humanos e Qualidade. e professora convidada dos cursos de pós-graduação em Gestão de Recursos Humanos – FGV-RJ –. o autor mostra que esses conceitos. como se somente o novo ou o moderno tivessem valor.ABERTURA Gestão de Pessoas na Administração Pública VATTIMO. desenvolvimento. Publicou também diversos artigos sobre Recursos Humanos em revistas especializadas. editado pela Organização Internacional do Trabalho. 2002. nas áreas de Recursos Humanos e Qualidade Total. implantação. Consultora da FGV. É diretora da IMC Consultoria Empresarial. é coautora do livro Consultoria em Gestão de Pessoas. se é que podemos chamá-lo assim. pós-graduada em Gestão de Recursos Humanos pela FGV e psicóloga pela UFRJ. Gestão de Recursos Humanos e Gestão Educacional – Faculdades Machado Sobrinho – JF. Iêda Vecchioni Carvalho é Mestre em Ciências Humanas e Sociais pela UFRJ. Se moderno ou pós-moderno não dizem nada para muita gente. publicado pela Editora da Fundação Getulio Vargas. Aline Barranco Pereira é Mestre em Tecnologia pelo Centro Federal de Educação Tecnológica Celso Suckow da Fonseca – CEFET-RJ – e pós-graduada em Gestão de Recursos Humanos pela Universidade Gama Filho. Possui diversos artigos apresentados em congressos. O chamado fim da era moderna. palestrante em congressos e seminários. São Paulo: Martins Fontes. muito vinculados à arte figurativa – como arquitetura ou literatura –. O fim da modernidade.A. professora convidada da Universidade Cândido Mendes e dos Cursos de Administração de Empresas – CADEMP–FGV-RJ. É também consultora da Fundação Getulio Vargas na área de Recursos. PROFESSORES-AUTORES Gilnei Mourão Teixeira é Especialista em Administração Pública pela Escola Brasileira de Administração Pública – EBAPE/FGV – e pós-graduado na Escola de Relações Industriais da Universidade de Cornell – USA. Qualidade Total e Administração de Marketing – FUNCEFET –. Gestão Estratégica de Pessoas. É também colaborador externo da Organização Internacional do Trabalho.

até 1970. Nesse contexto. UNIDADE 1 – PRINCÍPIOS DA GESTÃO DE PESSOAS 1. a partir de meados da década de 70. da longevidade dos negócios e da convivência permanente entre os indivíduos. as organizações se desenvolveram baseadas no princípio da estabilidade. os indivíduos precisam saber de suas missões pessoais e profissionais. As organizações estavam vinculadas à necessidade do desenvolvimento de novas práticas para uma gestão moderna de pessoas. Contudo. conseguiram criar mecanismos que consolidaram a cultura da realidade estável.1 INTRODUÇÃO Nosso objetivo aqui é propor algumas ideias e alguns elementos que possam provocar uma reflexão sobre os princípios norteadores de uma gestão de pessoas no serviço público. tanto públicas como privadas.1 CONHECIMENTO DA MISSÃO Em primeiro lugar. necessariamente. 11 . as conhecidas mudanças que aconteceram no mundo passaram a exigir novas posturas das organizações. enfatizando sua dimensão humana afetada pelo caráter de não permanência que tem marcado as relações na empresa.. Entretanto.. os aspectos elencados a seguir não esgotam..Gestão de Pessoas na Administração Pública MÓDULO 1 MÓDULO 1 – GESTÃO DE PESSOAS NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA APRESENTAÇÃO Analisaremos ainda os fatores emergentes da era tecnológica. além da missão da instituição em que estão inseridos. Então? Pronto para começar? 1. apontando as características da pós-modernidade e suas consequências no mundo de negócios.2 EXIGÊNCIA DE NOVAS PRÁTICAS Durante pelo menos um século. 1. trataremos das mudanças organizacionais. até porque especificidades de cada contexto têm de ser consideradas. as mudanças organizacionais e as competências que tal perspectiva exige do gestor.2. esses elementos mostram-se como básicos quando analisamos a atuação de diferentes tipos de organizações. Você sabe que práticas são essas? Vamos conhecê-las a seguir. qualquer linha que vise à construção de eventuais arcabouços para um modelo de gestão. Ou seja.. Dessa forma.

situações. ... tendem a não abraçar a causa da organização. médio e longo prazos –. não esperarem nada além do presente. As estratégias são ainda elaboradas em face de análises do micro e do macroambiente de indivíduos e organizações.ainda que ele pareça levar uma vida de plena normalidade. Para onde vou e quando vou chegar lá? O que espero de mim dentro de cinco ou dez anos? Uma situação em que o funcionário realize a mesma tarefa.. objetivos.. Isto é. durante cinco anos.. aquilo que se espera de indivíduos e estruturas em uma determinada época à frente. 1. além de não entenderem o que estão fazendo. A importância disso consiste no fato de as pessoas fazerem algo no presente com vistas ao futuro. Ou seja. 1.2. em última instância. esquecerem-se de perguntas como. repetidamente. mas não estabelecem nexos nem enxergam as repercussões de suas ações específicas.MÓDULO 1 Gestão de Pessoas na Administração Pública Sem a compreensão da missão da organização. por exemplo. pode revelar algo de errado ou anormal. Trata-se de algo referenciado no futuro..3 ESTABELECIMENTO DE ESTRATÉGIAS As estratégias vinculam as ações concernentes à missão e apresentam metas – de curto.. Cumprem tarefas.2. O que é possível fazer? Com que instrumentos e táticas? Com a participação de quem? 12 . que são concebidas na visão da instituição. ou seja.2 FORMULAÇÃO DA VISÃO Outro elemento normalmente não formulado por pessoas e organizações diz respeito à visão da instituição. não conseguem visualizar os desdobramentos do que fazem em uma dimensão maior da instituição.. os funcionários. dentro do macroambiente social. É comum o fato de pessoas e organizações viverem sem projeto. as ações de agora têm algum sentido porque almejam determinados estados.

são importantes em um subgrupo vinculado a um sistema maior com estratégia definida. todos os setores têm de ter como ferramenta primordial. O desenvolvimento profissional – e funcional – também deve ser acompanhado pelo desenvolvimento pessoal. Qualquer servidor tem de ter essa consciência e não carregar a ideia de que o cargo por ele ocupado lhe pertence – e não à sociedade – por força de um instrumento resultante de concurso público. o comprometimento e a gestão compartilhada. é sempre muito bem-vinda para avaliações e diagnósticos do contexto em que está inserida nossa estrutura de trabalho. É até desnecessário salientar que o funcionário público é funcionário da sociedade e. as empresas não tenham mais paredes ou sejam de vidro. fraquezas. simbolizando a transparência conjugada à relação interativa entre pessoas e setores. da articulação de seus sistemas internos. no futuro. é fruto.3 PÚBLICO-CLIENTE DO FUNCIONÁRIO PÚBLICO O funcionário público trabalha para um cliente muito especial. remunerado por ela. oportunidades e ameaças –. Ele é um assalariado da sociedade. posto que o público-cliente tem determinadas expectativas referentes ao serviço a ser prestado.Gestão de Pessoas na Administração Pública MÓDULO 1 A velha receita da análise SWOT – iniciais. que é o cidadão. Aqui se trata da cidadania ampla e irrevogável. em inglês. Em última instância. 1.4 ÊXITO DAS ORGANIZAÇÕES O êxito das organizações. Para que a organização seja eficiente e eficaz. Talvez. nos planejamentos estratégicos. é necessário o entendimento de que suas tarefas. dentre outras coisas. 13 . sem dúvida. em sua disposição e suas ações. 1. Ou seja. portanto. em determinada instância. no que concerne a deveres e direitos. mas também aos valores de convívio social. sob qualquer pretexto. maximizando resultados. A questão do entendimento sobre a missão e sua vinculação à visão da organização tem de ser abordada na ampla disposição do funcionário em relação ao foco do negócio. o público-cliente do funcionário público é toda a sociedade. de forças.

A transparência da informação e dos procedimentos é um imperativo no mundo moderno. 14 .. ações de capacitação e educação continuada são imprescindíveis. criando intersecções em suas decisões e atividades. assim como os próprios indivíduos. Uma gestão moderna de pessoas no serviço público vai jogar fora. as mudanças e as novas demandas do mundo contemporâneo exigem antenas ligadas e novas descobertas. que intensificou as comunicações no mundo.1 SUBSTITUIÇÃO DAS ANTIGAS HIERARQUIAS As antigas hierarquias caracterizadas pela rigidez e suntuosidade tendem a ser substituídas por estruturas horizontais em que os agentes trabalham em rede. Para isso. por exemplo. . As hierarquias serão mais flexíveis no futuro.. além dos espaços que ocupam. Isso já faz parte do passado com o desenvolvimento tecnológico. informação é sinônimo de poder.e não obrigados somente a realizar tarefas. A digitalização da informação propicia condições para que ela seja disseminada em diversos graus de amplitude. alheios à missão da instituição. Deve também existir no plano da repartição do conhecimento.. um constante movimento da disposição para conhecimentos e aprendizados. 1. não compartilham. em muitas situações. Afinal. Os chefes são facilitadores e mediadores.. não transmitem novos aprendizados a outros indivíduos. ou seja.MÓDULO 1 Gestão de Pessoas na Administração Pública A organização eficaz é aquela que faz os indivíduos felizes porque estes se sentem em crescimento contínuo dentro da estrutura. Bem sabemos que. 1. São comuns as situações em que as pessoas não revelam.5 GESTÃO COMPARTILHADA A gestão compartilhada não deve se referir somente à participação em conjunto para a realização de tarefas.5. e não donos de recursos humanos e materiais. o carrinho de metal que carrega volumosos processos pelos corredores das repartições. Isso ocorre tanto na relação do funcionário com o cliente como entre os funcionários dentro da organização. Os setores acabam-se interpenetrando.

2 IMPORTÂNCIA DA COMUNICAÇÃO Por fim. o que requer predisposição para condutas e ações mais flexíveis. Devemos criar mecanismos incentivadores de comunicação interna e externa. Está intimamente ligada à atividade-fim. O Estado nunca soube lidar com essa área. A interdisciplinaridade é o componente por excelência dessa natureza aberta para novos e diferentes conhecimentos a fim de se alcançar efetividade e eficácia diante das demandas da sociedade. Não adianta acreditar na situação em que gênios criam genialidades e depois chamam os comunicadores para divulgar seus produtos. 1. Em termos de administração pública. a síntese desta unidade. Ao derrubar paredes. no ambiente on-line. como também no que diz respeito à disposição para novos conhecimentos e comportamentos das pessoas. temos a questão da comunicação. Essa área deve ser trabalhada como setor estratégico da instituição. eu sempre fiz assim e assim vou continuar fazendo não tem mais vez na moderna gestão de pessoas em uma organização profissional.5. mas podem também não significar nada para a sociedade. 15 . a comunicação nunca foi trabalhada com efetividade e eficácia. 1. a moderna instituição pública vai também exigir senso de conexões dos saberes de seus funcionários. Sem falar das situações que o mundo contemporâneo oferece hoje em termos de imprevisibilidade. As supostas genialidades podem ser assim consideradas por seus criadores. A atitude segundo a qual ah.6 SÍNTESE Acesse. tanto com a comunicação interna como com a externa. mas não por ordem de importância. com outras instituições e a sociedade em geral por meio de seus diferentes públicos. Devemos evitar a postura de comunicação como atividade-meio ou a crença de que ela acontece naturalmente se houver boas relações entre as pessoas.Gestão de Pessoas na Administração Pública MÓDULO 1 A flexibilidade deve ser um componente não só em relação às decisões e aos protocolos das estruturas. historicamente. ou seja.

na gestão estratégica de pessoas.. acaba repercutindo em sua vida privada. dependendo do contexto. da intimidade às questões sociais e políticas.. a integração do indivíduo no mundo a partir do trabalho. inevitavelmente. . as políticas constituem. Propomos aqui linhas gerais para uma reflexão sem esgotar o tema em termos de possibilidades diversas.. Segundo Barini Filho.um conjunto de princípios reguladores que deverão cumprir sua tarefa estratégica. 16 .MÓDULO 1 Gestão de Pessoas na Administração Pública UNIDADE 2 – MODELO ESTRATÉGICO DA GESTÃO DE PESSOAS 2.2 POLÍTICA ESTRATÉGICA Além do nível que diz respeito às questões salariais. há de se considerar a formulação de políticas de gestão de pessoas alinhadas aos valores da organização. EFICÁCIA E GESTÃO DE PESSOAS Nosso objetivo não é fechar uma receita pronta para diferentes situações. com possibilidades de mudança contínua. mas em termos da realização profissional.1 EFICIÊNCIA. com consequências no crescimento dos funcionários.. ou seja. acaba criando mecanismos próprios para uma gestão eficaz de pessoas. Esse crescimento não se dá somente em termos remuneratórios. ainda que em uma mesma função.. 2. Uma postura estratégica implica o alinhamento do desempenho das pessoas com o foco do negócio. Entretanto. Cada organização. a sua missão e a sua estratégia.1 POSTURA ESTRATÉGICA Os funcionários devem estar sob constante processo de diagnóstico e avaliação de suas aptidões. 2. garantir que as ações dos diferentes indivíduos que fazem parte da organização não comprometerão a integridade do sistema. Isso não quer dizer que as organizações tenham condições de resolver todos os problemas humanos. A eficiência e a eficácia de uma instituição só são possíveis se baseadas em um sistema integrado que desenvolva e amplie as competências de seus funcionários. Em suma.1..

e não trilha.. dependendo de cada instituição e contexto. porém de forma estrategicamente mais eficiente e eficaz. Concentra-se mais em fazer certo as coisas do que fazer a coisa certa.2 SUBSISTEMAS DE CARREIRAS Planos. sem dúvida. a definição e a estrutura dos cargos e das carreiras. Não que o concurso público e a estabilidade tenham de acabar. progressões. Esse tipo de política constitui-se trilho. Devemos evitar o uso político-partidário. funções e outros componentes fazem parte de sistemas e subsistemas de carreiras.2.1 POLÍTICA ESTRATÉGICA NO BRASIL No Brasil. 17 . A formulação de políticas abrangentes. suas normas e seus procedimentos é o que garante a atuação efetiva da gestão estratégica de pessoas. Talvez seja plausível um sistema híbrido de convivência entre funcionários de carreira e funcionários nomeados em cargos de confiança – como já acontece –. um conjunto de elementos que inclui. as políticas equivalem a macroorientações que direcionem as ações da gestão de pessoas nas relações organizacionais e pessoais. tempo.. o próprio desenvolvimento em sua diacronia. mas mecanismos mais ágeis e modernos têm de ser implementados para a busca da efetividade e eficácia dos resultados. 2. 2. e de caráter orientador e integrador de seus processos. Esses subsistemas devem compreender. O que adianta para a sociedade um funcionário garantido pela estabilidade que não apresenta resultados? Na verdade. nesse caso.Gestão de Pessoas na Administração Pública MÓDULO 1 A partir desse pressuposto. uma cultura legalista aliada a uma gestão burocrática e tecnicista da gestão de pessoas tem levado à formulação de políticas excessivamente detalhadas com um caráter mais normativo que orientador. flexíveis. os perfis de talentos e as competências. 2.3 COMPETITIVIDADE O sistema remuneratório dos funcionários de carreira deve ser competitivo com o da iniciativa privada.2. ele acaba significando desperdício e prejuízo.

uma das anomalias cruciais do sistema. Em suma. o que requer um gerenciamento ágil e moderno do sistema. com resultados concretos e positivos para a sociedade – além do próprio aprimoramento do Estado –.em outras áreas. ainda que o chamado nepotismo revele. 2.4. o Estado permanece. as demandas cada vez mais crescentes da sociedade são também cada vez mais exigentes por resultados. tendo como referência principal o uso de recursos públicos para atender ao cliente-cidadão. como o fim do nepotismo e a extinção dos cargos em comissão. .. O que devemos levar em conta não são questões de falso moralismo. representam o desperdício e a improbabilidade de que possam abraçar a missão da organização. visto que sua prática. 2. a interesses privados de famílias.4 NEPOTISMO Os governos passam. é preciso considerar o ponto de vista ético.MÓDULO 1 Gestão de Pessoas na Administração Pública Ademais. 18 .. pelos ocupantes do governo. Para realizar um bom governo. de cargos em comissão é ineficaz... o nepotismo deve ser rejeitado sempre. revela-se ineficaz e ineficiente. Não defendemos o uso de bandeiras de efeito publicitário. na maioria dos casos. o uso político. sem dúvida. sem dúvida. contrapondo-se à inexistência de quadros técnicos eficientes em determinados setores da administração pública. Da mesma forma. mas sim de quadros técnicos eficientes. Além disso. mas sim a eficiência e a eficácia na busca dos resultados. funcionários graduados e potencialmente eficientes podem estar deslocados de atividades e funções. de forma rasteira. os agentes políticos não podem se utilizar de amigos e parentes. em tese. um atraso no sistema. desmotivados e mal remunerados. Ou seja. atendendo somente a interesses de composição política ou mesmo. Por outro lado.1 NEPOTISMO VERSUS QUADROS TÉCNICOS A inexistência de quadros técnicos competentes e eficientes em certas áreas do funcionalismo é.

. sugestões... O mapeamento deve ser o ponto de partida de todo o processo de construção de um novo modelo gerencial.. As avaliações devem-se basear no princípio de conceito de carreiras..5 CARGO AMPLO Um modelo de gestão de pessoas deve-se basear em linhas que prevejam a existência do chamado cargo amplo. há de se fazer o levantamento. . 2. de um funcionário graduado executando tarefas elementares. Seria o caso.. Isto é..Gestão de Pessoas na Administração Pública MÓDULO 1 2. estruturações de caminhos. às anomalias e às situações em que esteja havendo desperdício. dentro das possibilidades oferecidas pelos mecanismos legais? Paralelamente. um novo modelo de gestão de pessoas vai exigir a formulação de propostas sobre eventuais mudanças na legislação que possibilitem a criação de instrumentos necessários para a estruturação de sistemas com recursos gerenciais e funcionais mais eficientes e eficazes. em uma perspectiva de desenvolvimento do funcionário e de seu desempenho em termos individuais e em equipe.. capaz de gerar. Como aproveitar os recursos já existentes e outros novos. por exemplo.. mediante capacitação continuada.objetivação clara e concisa dos cargos.6 MAPEAMENTO DE COMPETÊNCIAS Do ponto de vista concreto e contextualizado de cada instituição pública. além das definições de cargos e remunerações.estágios e procedimentos de avaliação para fins de progressão..carreiras baseadas no desenvolvimento de competências e outros instrumentos que monitorem a evolução dos recursos humanos no tempo..... e o mapeamento dos talentos e das competências. Da mesma forma...maior mobilidade e flexibilidade dos recursos humanos. 19 .. . . . devemos agir em relação aos desvios de função. diagnóstico dos problemas.. Cada organização deve encontrar seus próprios mecanismos para criar o sistema que vai gerir todas as ferramentas e os recursos humanos responsáveis por avaliações.

7 AÇÕES INTERPENETRADAS Um moderno modelo de gestão de pessoas no serviço público implica uma intersecção de ações entre a área dos recursos humanos.. o objetivo é avaliar o conhecimento das pessoas..devem estar alinhados à estratégia corporativa.. Afinal.. Dessa maneira.6.. não se trata apenas de desenvolvimento em termos de satisfação subjetiva das pessoas e sua progressão salarial. Para isso. é condição básica para uma atuação articulada da estratégia corporativa.1 CERTIFICAÇÃO PROFISSIONAL DO SERVIDOR PÚBLICO Uma das propostas em discussão atualmente é o mecanismo de certificação profissional do servidor público. atestando sua competência para adequação de determinadas tarefas ou atividades específicas.. 20 .. ações compartimentalizadas não serão mais possíveis uma vez que a sinergia da instituição. e os diversos setores gerenciais e operacionais da instituição. Todos os funcionários. . tendo como foco o negócio – na linha de sua missão –... Basicamente.MÓDULO 1 Gestão de Pessoas na Administração Pública 2. Trata-se de uma sistematização de procedimentos que façam parte das táticas e estratégias da organização.. A metodologia vem sendo utilizada em diversos países.de todos os setores. de maneira eficiente e eficaz. A postura do funcionário que cumpre horários e ordens – sem interagir com outros setores e o público externo – deverá se extinguir em um processo de modernização da gestão de pessoas no serviço público.dos cargos e das funções de segmentos inferiores aos dos escalões superiores de decisão.. todos têm de ter a consciência de sua missão e da realidade do ambiente externo da empresa. dos procedimentos mais simples e operacionais aos recursos mais complexos e intelectuais. .. 2. . A certificação acaba funcionando como ferramenta de gestão do conhecimento para políticas de treinamento e desenvolvimento dos funcionários.

capacitação. a estrutura do serviço público tem de estar preparada para eventuais mudanças com base em posturas flexíveis. formatação de cargos. A estabilidade do funcionário no serviço público não deve significar alienação às estratégias da organização. a sociedade terá de repensar esse mecanismo.1 ESTRUTURA FORMAL DO GERENCIAMENTO ESTRATÉGICO DE PESSOAS Dentro das quatro dimensões necessárias para o gerenciamento de pessoas de forma estratégica – planos de carreira. Considerado o princípio sistêmico da interdisciplinaridade. 21 .7.8 SÍNTESE Acesse. UNIDADE 3 – MECANISMOS FORMAIS PARA O MODELO ESTRATÉGICO 3. Dependendo de cada contexto.Gestão de Pessoas na Administração Pública MÓDULO 1 2. deve implicar constante disposição para seu aprimoramento ao longo do tempo. não podemos esperar que somente a área de recursos humanos fique responsável por toda essa nova realidade.2 GESTOR DE RECURSOS HUMANOS O gestor de recursos humanos funcionaria como consultor dentro da organização. 3. no decorrer da história. a síntese desta unidade. com base na estratégia da organização. e relações entre gestores e setores funcionem adequadamente. 2. horários. a estratégia não funcionará. significar atraso e imobilismo. há de se conceber uma estrutura formal para a execução desse processo. no ambiente on-line. férias. nomeação. Portanto. etc. ele não seria mais o responsável pelos aspectos formais de registro e processamento de questões administrativas e burocráticas relacionadas a salários. Pelo contrário. e do compartilhamento de ações e resultados. licenças. O que se propõe é a concepção de uma arquitetura em que hierarquia. Se a estabilidade. as particularidades vão apontar para as definições dos papéis dos agentes envolvidos.1 FLEXIBILIZAÇÃO DO SERVIÇO PÚBLICO Como o ambiente externo está em constante transformação. independentemente dos agentes políticos que passam por seu comando. Se não houver comprometimento de gestores das diversas áreas em conexão com a de recursos humanos. remuneração e avaliações de competências e resultados –.

... paredes. balcões. Isso vai requerer uma nova postura hierárquica. nos procedimentos e nos relacionamentos entre os setores.MÓDULO 1 Gestão de Pessoas na Administração Pública O chamado consultor de recursos humanos agiria formulando o planejamento estratégico no assessoramento à alta administração da instituição.. de fato. estágios. os chefes não funcionarão mais como aqueles que dão ordens a partir de suas decisões unilaterais.. vestuário. Eles poderiam ficar também responsáveis por auditorias nos resultados. regime disciplinar.eles estão e estarão na linha de frente. . além das avaliações por competências e resultados... com maior flexibilidade e menor rigidez nas decisões. e não simplesmente nascer de uma ideia lá de cima.. Comitês e grupos devem ser formados – em lugar de um setor fixo e eterno – para analisar resultados e indicar possibilidades para o mapeamento de talentos e competências. visando compatibilizar os rumos da estratégia da empresa de forma sistemática e periódica.. comunicam algo ao cliente. uma série de elementos aparentemente imprevisíveis. supostamente brilhante. promoções. enfim.. Podemos não perceber isso. posturas. dimensionando as necessidades de cada setor. Os gestores de cada área devem promover discussões com as equipes e com os demais setores em uma articulação com o consultor de recursos humanos. 3.. mas. com visões totalizadoras e abrangentes.. ..3 NOVA RELAÇÃO ENTRE TÉCNICOS E GESTORES Na nova estrutura de gerenciamento estratégico de pessoas. Em suma..os mecanismos formais devem ser resultado de uma ampla discussão de todos os agentes da instituição. aumentos salariais. .. sorrisos... quadros..4 INTERCONEXÃO ENTRE SETORES A fachada de um edifício comunica algo. desempenho.. 22 . sistemas de informação. 3. gerenciando.eles serão gestores de trabalho e de pessoas. liderando equipes e incentivando a capacitação.

A interconexão entre os setores. Diz respeito também a outros setores da organização. 4. isso sim.. Exige. tem seu alicerce em um estatuto inovador.2 PRINCÍPIOS NORTEADORES DA GESTÃO DE PESSOAS Com o objetivo de atender aos novos modelos de administração pública e de gestão de pessoas. agrega-se a função de norteador das políticas de gestão de pessoas. além dos dispositivos legais consoantes aos preceitos Constitucionais e à Lei Orgânica. fará parte do passado. Temos de abandonar o costume segundo o qual funcionários se apropriam dos setores. UNIDADE 4 – MUDANÇAS NO ESTATUTO DO SERVIDOR 4. que ultrapassa os limites de um documento normatizador – consoante à Lei Orgânica Municipal e aos dispositivos constitucionais. Nesse Estatuto. principal documento normativo em relação à gestão de pessoas no serviço público. do conhecimento. 3. um dia. no ambiente on-line. dos aprendizados e até das pessoas. Uma reflexão acerca do Estatuto do Servidor. suas cores e suas janelas.1 ESTATUTO DO SERVIDOR A gestão de pessoas – na nova concepção até aqui apresentada –. concebida conjuntamente com as políticas de recursos humanos e da instituição como um todo. a interdisciplinaridade. a síntese desta unidade. o Estatuto do Servidor deveria contemplar. Isso. os princípios norteadores da gestão de pessoas.Gestão de Pessoas na Administração Pública MÓDULO 1 A maneira como uma recepcionista atende a um cidadão não diz respeito somente ao chefe de seu departamento. o compartilhamento. e a visão sistêmica e estratégica de uma instituição exigem novos comportamentos e novas disposições.. Existe a cultura de se tomar cuidado para não dar palpite no trabalho dos outros. da mesma forma que a fachada do edifício. aponta seu diacronismo em relação aos modernos preceitos da administração de recursos humanos. uma verdadeira revolução no olhar dos funcionários e nas estruturas da máquina pública. 23 . dos espaços.5 SÍNTESE Acesse.

excessiva centralização das decisões. referenciar os planos e as ações de gestão de pessoas em relação a custos. 24 . estrutura semelhante a um aglomerado de funções estanques.. de acordo com as necessidades decorrentes da dinâmica do Estado.. assegurar o estabelecimento de cooperação nas diferentes áreas e nos diversos órgãos interdependentes. atuar em conformidade com o mercado de trabalho. assegurar ao Estado suporte para a manutenção de uma imagem institucional positiva. os produtos. sistematicamente. e não como cidadão. facilitar a atuação de seu quadro de funcionários alinhada com visão de futuro. ausência de alinhamento estratégico. garantir a parceria entre gestores e profissionais de gestão de pessoas.3 ÁREA DE GESTÃO DE PESSOAS A discussão dos temas até agora apresentados e a visão delineada a partir daí indicam a necessidade de uma área de gestão de pessoas capaz de sustentar a mudança de uma administração pública burocrática – disfuncionalizada – para a administração pública gerencial. formulação. inibindo uma maior participação do gerente na gestão dos servidores que com ele trabalham.MÓDULO 1 Gestão de Pessoas na Administração Pública São eles.. consideração do cliente como simples usuário. resultados e satisfação do cliente-cidadão. na maioria das organizações. divulgar.. assegurar condições para uma gestão flexível da mobilidade dos funcionários. serviços e resultados da gestão de pessoas. falta de maior orientação para resultados. enfatizar a pesquisa e a busca permanente de referências. garantir aos empregados um ambiente institucional sadio e seguro. e implantação de planos e ações de gestão de pessoas. assegurar a constante avaliação do sistema de gestão de pessoas e seu consequente aprimoramento. identificar. garantir a essencialidade na seleção. estrutura funcional e excessivamente centralizada. da otimização de seu potencial e de sua competência. contribuir para o desenvolvimento de uma ambiência institucional propícia a uma cultura de qualidade. Para isso. é preciso que repensemos a gestão de pessoas no serviço público. desenvolver e reter talentos. 4. com características como. democratizar as relações de trabalho. ainda concebida e praticada. maior atenção aos aspectos funcionais – operacionais – em detrimento de estratégias e políticas de gestão de pessoas. excesso e inflexibilidade normativa.

com ênfase no trabalho em equipe.Gestão de Pessoas na Administração Pública MÓDULO 1 4. com maior interdependência entre unidades estruturais. avulta a importância da gestão de pessoas como um instrumento estratégico para a implantação e consolidação desse novo modelo. atuação interdisciplinar de seus talentos. novas formas organizacionais. 4. estratégias. requer uma estrutura leve. formulação clara da missão. dentre outras condições. flexível. para que realmente incorpore os princípios da moderna gestão. O modelo de administração pública gerencial tem como foco o interesse no cidadão. das estratégias e da orientação para resultados da organização.4 ARQUITETURA ORGANIZACIONAL A arquitetura organizacional da área de gestão de pessoas. e sua adoção requer. disseminação ampla de conhecimentos e informações.. com concepção sistêmica. com alto grau de conectividade com a ambiência.. 25 . 4..5 ADMINISTRAÇÃO BUROCRÁTICA VERSUS GERENCIAL É imperativo que enfatizemos e aceleremos a mudança do modelo de administração pública burocrática para o de administração pública gerencial.6 GESTÃO DE PESSOAS COMO INSTRUMENTO ESTRATÉGICO Nesse ambiente de pressões externas e internas sobre a necessidade de adoção de um novo modelo de gestão pública.. com menor número de níveis hierárquicos. resultados e otimização da cidadania.

o alcance dessa missão..com concepções e normas legais. com procedimentos que há muito não atendem ao próprio modelo burocrático.MÓDULO 1 Gestão de Pessoas na Administração Pública Contudo. aprecie o quadro Carteiro Joseph Roulin. ela seja fundamentada em princípios e orientações que permitam a consecução de sua missão essencial. é preciso romper com todo um ciclo histórico que a tem tratado como um sistema fechado. a síntese desta unidade. presente em todos os níveis da administração pública nacional.. Contudo. Dessa forma. deve ser efetuado com a cautela indispensável às situações de mudança planejada.3 OBRA DE ARTE Para refletir um pouco mais sobre questões relacionadas ao conteúdo deste módulo. 5. em mira. praticar a gestão pública em geral. 4. assista a uma cena de Os Aspones no CD que acompanha a apostila. a gestão de pessoas deve estar calcada em princípios. Esse rompimento deve satisfazer às demandas daqueles ambientes. especialmente às de ampliação e garantia de uma prestação de serviços mais eficaz ao cidadão-cliente.garantir a prestação de serviços eficazes à população do Estado Brasileiro. é preciso que. .. disponível no ambiente on-line. disponível no ambiente on-line.. 5.1 FILME Para refletir um pouco mais sobre questões relacionadas ao conteúdo deste módulo. 26 .... sobretudo. orientações e instrumentos que tenham.2 OBRA LITERÁRIA Para refletir um pouco mais sobre questões relacionadas ao conteúdo deste módulo. a par de uma renovação total da forma de conceber e. UNIDADE 5 – CENÁRIO CULTURAL 5. para que a gestão de pessoas possa desempenhar seu papel de instrumento estratégico. Do mesmo modo. . no ambiente on-line.7 SÍNTESE Acesse.. leia o texto A pele do lobo.

. trataremos da gestão do conhecimento. 27 . O Sistema inclui também subsistemas de suportes. esses modelos tornaram-se insuficientes para estimular as pessoas que. estrutura de carreiras e perfis de competências. remuneração. de missão e vitalidade com que a iniciaram. Ao longo do tempo. a capacidade desse serviço público de gerir a ampliação de seu foco de atuação vem sendo impactada – dentre outros fatores – pelos modelos de gestão de pessoas utilizados. Poucas permanecem em ascensão. mediante o desenvolvimento e a aplicação de seus conhecimentos. capacitação e desenvolvimento nas carreiras. social. Iniciaremos com o tema gestão por competências. proporemos um Sistema Integrado de Gestão de Pessoas – SIGP – para a Administração Pública. tecnológico e cultural. suas habilidades e suas competências. político.1 INTRODUÇÃO A análise do contexto em que se insere o serviço público atual aponta para a necessidade da construção de mecanismos de respostas às diversas mudanças no cenário econômico.. recrutamento e seleção.um modelo cuja filosofia subjacente reflete a crença de que a contribuição das pessoas para a eficácia da instituição está diretamente relacionada aos resultados por elas obtidos. vão perdendo o senso de compromisso. ao longo de suas carreiras. avaliação e informação.Gestão de Pessoas na Administração Pública MÓDULO 2 MÓDULO 2 – SISTEMA INTEGRADO DE GESTÃO DE PESSOAS APRESENTAÇÃO Neste módulo. apresentaremos o SIGP. que é uma estratégia para se alcançar plenamente os objetivos da organização. . Entretanto. Portanto. Em seguida. UNIDADE 1 – EVOLUÇÃO DA GESTÃO DE PESSOAS 1. nosso próximo passo será apresentar um novo modelo de gestão de pessoas capaz de induzir a efetividade das ações organizacionais. que é constituído por cinco subsistemas centrais – estrutura e descrição de cargos. atualmente uma abordagem fundamental de RH.. outras cumprem seus horários para poder fazer o que é importante depois do expediente. Finalizando o módulo. tais como planejamento de RH..

2 SISTEMAS BASEADOS EM CARGOS A administração de recursos humanos da maioria das empresas utiliza.3 FORMAS ORGANIZACIONAIS EM EVOLUÇÃO O sucesso das empresas japonesas levou os países ocidentais a repensarem suas concepções sobre organização e gerenciamento dos recursos humanos como uma fonte potencial de vantagem – ou desvantagem – competitiva. tornou-se possível delinear algumas formas e características organizacionais em evolução. o sistema baseado em cargos foi tomando forma. já na década de 30. mas. 28 . especificação e avaliação de cargos. Era industrial O início da utilização dos cargos como elemento-base da gestão de pessoas ocorre no período da era industrial. A partir do crescimento da industrialização.MÓDULO 2 Gestão de Pessoas na Administração Pública 1. além da manutenção do foco no trabalho operacional. começassem a surgir programas de treinamento gerencial focando o relacionamento interpessoal. o conteúdo repetitivo do cargo e a minimização de treinamento. Como resultado. só na década de 80. sistemas de gestão de pessoas baseados em cargos. 1. vêm sendo questionados por sua inflexibilidade e dificuldade de compatibilização com as novas formas organizacionais e com a velocidade da organização do trabalho. atualmente. com técnicas de análise. apregoa-se a falta de demarcação das tarefas a partir dos postos de trabalho e das tarefas prescritivas a indivíduos. cuja principal característica é o emprego da produção em série. em sua forma tradicional. Dos anos 60 aos 80 Na década de 60. estes não estavam voltados para o desenvolvimento de competências sociais que agregassem valor à organização. Esses cargos. sem a menor preocupação com as funções gerenciais. Anos 30 Embora. o trabalho começa a assumir formas mais complexas e menos mecanicistas. com o surgimento do modelo japonês de gestão. contudo. que se caracteriza por adotar o trabalho cooperativo e de equipe. Trata-se de um sistema que tem como princípio fundamental a especialização das tarefas. atrelado aos modelos taylorista e fordista.

o privilégio dos vínculos hierárquicos em detrimento do foco nos processos críticos e no cliente. a falta de flexibilidade do sistema baseado nos cargos para atender às condições atuais do mercado. impedindo que os gerentes – principais responsáveis pelo dia a dia do empregado – possam opinar acerca da vida profissional e salarial de seus funcionários...... em que surgem novas formas de organização do trabalho como. a importância excessiva das promoções verticais... ferramentas de poder baseadas em conhecimentos – quanto projetos humanos mais atualizados – por exemplo. dificultando a convergência de esforços para objetivos compartilhados.. a dificuldade para recompensar o trabalhador por sua contribuição para o alcance da missão institucional... apresentando estruturas hierárquicas de fácil compreensão pelos colaboradores e produzindo um sentimento de justiça e equidade interna. entre as formas organizacionais que se delineiam para o futuro. Gerstein e Shaw apresentam. .. . consequentemente.trabalho de equipe na cúpula.Gestão de Pessoas na Administração Pública MÓDULO 2 Nadler. hierarquias horizontais... a incerteza e as múltiplas relações a serem administradas criarão exigências de um intelecto coletivo e de ação colaborativa.. sem alinhamento com a estratégia da empresa e com dificuldade em acompanhar os direcionadores estratégicos. usando tanto ferramentas baseadas em tecnologia avançada – por exemplo. há algumas razões para que ele seja o mais utilizado ainda hoje... 29 . sistemas especialistas.favorecimento da coerência interna da organização..4. projeto de funções enriquecidas. as equipes virtuais. remunerando somente seu tempo.4 LIMITAÇÕES DOS SISTEMAS TRADICIONAIS Diante das mudanças no mundo do trabalho que trazem novas exigências tanto na forma de gestão quanto nos requisitos profissionais.. por exemplo. é possível apontar as limitações dos sistemas tradicionais de administração de recursos humanos. produzindo uma visão restrita das possibilidades de elas influírem na organização e.equipes de trabalho autônomas..sistemas de trabalho de alto desempenho em que se enfatiza a integração deliberada dos sistemas de trabalho social e técnico. a centralização na área de Recursos Humanos. 1. 1. as seguintes. . sem encorajá-lo ao desenvolvimento de habilidades e competências. . restringindo-lhes a responsabilidade ao nível das atribuições das funções que lhes são inerentes..1 APERFEIÇOAMENTO DO SISTEMA DE CARGOS Apesar das limitações do sistema que utiliza os cargos como elementos-base na gestão de pessoas. na qual a diversidade. a limitação da área de atuação das pessoas. responsáveis por um segmento do trabalho ou um segmento completo do processo.

imagem.. UNIDADE 2 – GESTÃO POR COMPETÊNCIAS 2. Surge então a necessidade de desenvolvimento desses recursos para que a organização responda às exigências do ambiente. .1 PAPEL DA GESTÃO POR COMPETÊNCIAS A capacidade de resposta de uma organização às demandas do mercado ou da sociedade passa a se fundamentar no portfólio de recursos de que ela dispõe..considerar a participação dos funcionários como essencial para que a empresa implemente sua estratégia e crie um diferencial.2 ABORDAGEM DE RECURSOS.. enfatizamos a importância da implementação de estratégias para um grupo específico de recursos – aqueles que garantem a manutenção do diferencial da organização no longo prazo e da legitimidade desta frente à sociedade. etc. financeiros.MÓDULO 2 Gestão de Pessoas na Administração Pública . 2. no ambiente on-line.. organizacionais – sistema administrativo. intangíveis – marca. Esses argumentos e um forte componente cultural do sistema baseado em cargos têm levado à busca do aperfeiçoamento desse modelo. cultura e clima organizacional – e humanos.5 SÍNTESE Acesse. a síntese desta unidade. –.. 1.. 30 . um modelo que tem como peculiaridade.inclinação à equidade externa por adotar um padrão salarial compatível com o mercado. Essa abordagem.físicos.. ESTRATÉGIA E COMPETÊNCIAS Ao focarmos a gestão no portfólio de recursos organizacionais. portanto.. É isso que destaca o papel impulsionador da gestão por competências. gera diferencial e impele o desenvolvimento organizacional.. passa a incorporar e a valorizar a noção de aprendizagem organizacional e de experiência para lidar com a complexidade e a mudança como fatores relevantes no processo estratégico. É esse portfólio que marca sua existência. agregando valor aos serviços e produtos que oferece. Essa visão começa a apontar para um novo modelo de gestão de pessoas.. .

quando transportadas para o serviço público.Gestão de Pessoas na Administração Pública MÓDULO 2 Dessa maneira.. a abordagem dos recursos leva a implementação da estratégia e a formação de competências a formarem um círculo que se retroalimenta.. Elas representam o conjunto de habilidades e tecnologias necessárias para agregar valor a uma organização e distinguem-se pelas seguintes características. 31 . 2.. estimulado pelo aprendizado organizacional. Esse ciclo pode ser ilustrado da seguinte maneira.3 CARACTERÍSTICAS DAS COMPETÊNCIAS As competências são essenciais..

Dessa forma. a competência do indivíduo deixa de ser um estado.. fica evidente que o único elemento mutável. é o ser humano. Em uma redefinição a partir desse modelo de competência organizacional. 32 . 2. recursos e habilidades em um contexto profissional determinado. bem como estimulando o desenvolvimento profissional de seu quadro de servidores e contribuindo para o exercício pleno da cidadania. as competências tendem a estar relacionadas com os indivíduos que fazem parte da organização. integrar e transferir conhecimentos. sua experiência profissional. Diferenciação . As competências essenciais são habilidades que permitem à organização garantir ao cidadão o direito de receber um serviço público compatível com suas necessidades a um custo suportável e honesto.MÓDULO 2 Gestão de Pessoas na Administração Pública Valor percebido pelo cliente-cidadão. A competência essencial também deve representar uma característica que a torne uma instituição reconhecida e valorizada pela sociedade.. Essa inteligência. sob o ponto de vista da gestão de pessoas. As competências essenciais devem dar vazão a uma gama de serviços que garantam a governabilidade e o desenvolvimento sustentável. Nesse contexto.1 COMPETÊNCIAS ESTRATÉGICAS A competência é capaz de responder ao know why – competências estratégicas – e se constrói sobre três eixos da pessoa. sua formação educacional. São decorrentes das competências que são atribuídas à própria organização. transforma-os com tanta força quanto for a complexidade das situações. o que implica saber mobilizar... não se reduz a um conhecimento ou know how específico.4.. promovendo um desenvolvimento sustentável do Estado.. A competência representa o saber agir responsável e reconhecido que agrega valor social ao serviço público. capaz de aprender e alterar gerando diferencial em todos os demais.4 COMPETÊNCIA INDIVIDUAL E ORGANIZACIONAL Ao analisarmos o modelo da gestão por competências. Capacidade de expansão. sua biografia e socialização. 2.. as competências individuais passam a ser a inteligência prática de situações. os elementos que compõem o portfólio de recursos das organizações e os balizadores das competências essenciais. apoiada nos conhecimentos adquiridos..

33 . a síntese desta unidade. trabalho em equipe. Implicam compreensão do negócio.5 OUTRAS CARACTERÍSTICAS DAS COMPETÊNCIAS É possível ainda acrescentar mais três aspectos à definição de competências. Incluem atitudes e comportamentos necessários para o relacionamento entre pessoas – comunicação. Sociais. na identificação das competências organizacionais que adicionem valor à estratégia da organização. ambiente sociopolítico – planejamento.Gestão de Pessoas na Administração Pública MÓDULO 2 A expressão agregar valor implica que o desenvolvimento das competências individuais deve resultar no desenvolvimento de competências organizacionais capazes de responder às demandas da sociedade.. podem ser aplicadas independentemente do cargo exercido pelo funcionário. portanto...6 CLASSIFICAÇÃO DAS COMPETÊNCIAS As competências podem ser classificadas em. detalhamento das competências individuais. negociação.. orientação para resultados. no ambiente on-line. seus objetivos. etc.. obrigatoriamente. O processo de identificação das competências passa por três fases.8 SÍNTESE Acesse. pela definição e pelo detalhamento da estratégia da organização. 2. portanto. apresentam-se diretamente vinculadas à performance do indivíduo e. etc. podem ser desenvolvidas por meio de treinamento e desenvolvimento. 2.. definição das competências essenciais da organização. Do negócio. 2. 2. marketing. Específicas para uma ocupação ou tarefa – finanças. desdobramento em competências coletivas por áreas ou grupos. não devem refletir meros traços de personalidade.. etc.. foco no cliente.. O primeiro passo consiste.. Técnico-profissionais. programação visual..7 PROCESSO DE IDENTIFICAÇÃO DAS COMPETÊNCIAS O processo de operacionalização de um sistema de gestão de pessoas por competências passa..

ao mesmo tempo em que motive seus integrantes. informações. avaliação. O modelo apresentado a seguir representa um Sistema Integrado de Gestão de Pessoas que tem por base um núcleo central constituído por cinco subsistemas. remuneração.... recrutamento e seleção. capacitação.1. estrutura de carreiras e perfis de competências. 3. 34 .. estrutura e descrição de cargos. planejamento de RH. desenvolvimento nas carreiras.MÓDULO 2 Gestão de Pessoas na Administração Pública UNIDADE 3 – SISTEMA DE CARREIRAS E REMUNERAÇÃO POR COMPETÊNCIAS 3. torna-se necessário pensarmos em um sistema de carreiras e remuneração por competências que seja capaz de maximizar a produtividade e a sinergia nas organizações. o modelo de gestão de pessoas por competências inclui os seguintes subsistemas de suporte.1 SUBSISTEMAS DE SUPORTE Além dos subsistemas nucleares.1 MODELO PROPOSTO Diante do modelo de gestão de pessoas por competências.

.2 ESTRUTURA DO MODELO Vejamos a estrutura do modelo de gestão de pessoas por competências.2 SUBSISTEMA DE ESTRUTURA E DESCRIÇÃO DE CARGOS Um sistema baseado em cargos.Gestão de Pessoas na Administração Pública MÓDULO 2 3. 35 . ambiente externo subsistemas de RH – núcleo central estrutura e descrição de cargos estrutura de carreira e perfis de competências MCR desenvolvimento nas carreiras remuneração entradas pessoas saídas capacitação missão. 3. realização profissional planejamento informações R&S avaliação ambiente interno Cada um dos subsistemas constituintes do modelo possui objetivos e funções específicas.. pode deixar de ser uma unidade de tarefas homogêneas e se basear em uma rígida especialização. do ponto de vista técnico.1. transformando-se em um espaço de atividades organizacionais.

mas a reunião coordenada de várias especialidades ou saberes. Nessa acepção. Contudo.MÓDULO 2 Gestão de Pessoas na Administração Pública Como o desempenho dessas atividades requer não uma especialidade. A lógica da complexidade oferece consistência ao referencial. a trajetória aliada às competências representa a configuração da carreira. por consequência. desenvolve e aplica em seu desempenho. mas diferenciadas também pelos perfis de competências estabelecidos para cada uma. o objetivo do subsistema é estabelecer o referencial para a estruturação dos cargos e a elaboração das descrições. 36 . Dessa forma. essas classes se diferenciam ainda pelas competências que o servidor adquire. podemos definir carreira como uma sequência de classes que se distinguem não só pela complexidade e responsabilidade das atribuições orientadas para a eficiência. alinhado com os direcionares estratégicos da organização. Dessa forma. a função desse subsistema é instituir a base conceitual para modelar a estrutura da carreira. incluindo o sequenciamento das classes e a definição de seus perfis de competências. 3. as quais traduzem seus valores e seu direcionamento estratégico.3 SUBSISTEMA DE ESTRUTURA DE CARREIRAS E PERFIS DE COMPETÊNCIAS O subsistema de estrutura de carreiras e perfis de competências compreende duas partes complementares – trajetória de carreira e perfis de competência. Além disso. agora consideradas como classes amplas.4 SUBSISTEMA DE REMUNERAÇÃO Basicamente. como principalmente para a eficácia. O subsistema é desenhado então de forma a conjugar dois postulados essenciais para dar-lhe maior eficácia. elas continuam existindo com observância da complexidade e responsabilidade das atribuições. Em tese. Dessa forma. temos então uma nova concepção – o cargo amplo –. o subsistema de remuneração é delineado com base nas competências que a organização valoriza e quer estimular. aproximando-o do mercado de referência de forma conjugada. que são.. também estabelecerá o referencial do desempenho dos funcionários e de sua contribuição para os resultados organizacionais. 3..

tipos. de suas competências e de seu desempenho. Destacamos ainda que esse subsistema deve estimular o autodesenvolvimento e a educação continuada... O subsistema estabelece tabelas de vencimento. portanto.6 SUBSISTEMA DE DESENVOLVIMENTO NA CARREIRA O subsistema de desenvolvimento na carreira permite a dinamização da carreira do servidor.. Do lado do servidor. Mediante um subsistema de capacitação eficaz. é indispensável tecer algumas considerações sobre os subsistemas de suporte. cada vez mais rapidamente. O subsistema de remuneração tem. faixas de salários. 37 . 3.Gestão de Pessoas na Administração Pública MÓDULO 2 . como função disciplinar a estrutura de salários e gratificações correspondente à carreira. 3. representado pelos saberes e pelas competências de seus servidores. tais condições se exprimem em termos de capacitação. permitindo o envolvimento do servidor em seu processo de crescimento profissional e pessoal. desenvolvimento e remuneração estão focados na aquisição e aplicação das competências. o desenvolvimento e a aplicação de seu capital intelectual. possibilitando-lhe imprimir um ritmo mais ou menos acelerado dentro de determinadas condições especiais e limitações institucionais.. especialmente.. pelos instrumentos legais de desenvolvimento – progressão e promoção. as organizações se preparam para as mudanças com que são defrontadas. ..7 VANTAGENS Finalizada a análise dos subsistemas que constituem o núcleo central do modelo de carreira. O subsistema correspondente incumbe-se de proporcionar à organização a formação. Dessa forma. amplitude salarial.. As limitações institucionais são representadas.a coerência interna da remuneração diante da importância relativa dos cargos.a coerência externa com cargos equivalentes no mercado de referência.5 SUBSISTEMA DE CAPACITAÇÃO A capacitação é hoje um dos componentes mais importantes da gestão de carreiras. valores e formas de gratificações. 3. os subsistemas de carreiras.

Subsistema de recrutamento e seleção. o número de servidores. Este subsistema funciona como um avalizador das competências e do desempenho do servidor em relação aos padrões estabelecidos com esse objetivo. quantitativa e qualitativamente.. por exemplo.. a fim de que importantes fatores. e procedimentos compatíveis e complementares com os dos subsistemas nucleares de modelo. fornecem suporte às decisões de promoções e movimentação salarial. deve ser realizado.. instrumentos. orientando ações relativas aos diversos subsistemas de recursos humanos e a sua interface com remuneração e reconhecimento.. em dimensionar. Além dos subsistemas nucleares. permitem orientar as decisões de remuneração e promoção funcional uma vez que as pessoas raramente regridem em sua capacidade de lidar com determinado nível de complexidade. 3. estimulam o desenvolvimento contínuo dos profissionais. no mínimo.. permitindo sua compreensão pela totalidade dos funcionários.8 SUBSISTEMAS DE SUPORTE Vejamos agora os subsistemas de suporte. Este subsistema – porta de acesso na carreira – precisa estabelecer políticas. o que gera um sentimento de equidade. como as competências.. subsidiam a definição orçamentária por permitirem definir as necessidades de recursos para movimentação salarial. servem de parâmetro para uma gestão integrada de pessoas. o concurso público. há ainda os subsistemas de suporte ao modelo de carreiras e remuneração. No âmbito do modelo. a função deste subsistema consiste.. orientações.. Subsistema de planejamento de RH. programas e projetos relativos às atividades da organização. levando em consideração estratégias. dentro de uma determinada dimensão temporal.. Nesse particular. apresentam-se como parâmetro simples e lógico para a gestão salarial e de carreiras. Subsistema de avaliação. em duas etapas. que é uma conquista democrática e ética de maior valor.. alinham-se com a lógica de reconhecimento salarial e de promoção funcional utilizada pelo mercado em que as pesquisas apontam para a necessidade de uma relação entre os salários praticados e a complexidade dos trabalhos executados. possam ser melhor trabalhados. 38 . sobretudo.MÓDULO 2 Gestão de Pessoas na Administração Pública Esses critérios apresentam as seguintes propriedades e vantagens. reforçando seu compromisso com a organização.

UNIDADE 4 – PRINCÍPIOS E ORIENTAÇÕES DO SIGP 4. prática. isto é.. Este subsistema possui grande relevância para as decisões e ações relacionadas ao modelo de carreira. Dentre tais princípios. o qual aponta para a criação e o fortalecimento de uma cultura de transparência na administração pública. em prol do desempenho organizacional e de suas carreiras. no ambiente on-line. concebidos e formulados com o objetivo de assegurar a efetividade da carreira e da remuneração como um dos instrumentos de eficácia da gestão de pessoas.. filosófica.. sem contar sua grande importância para a avaliação sistemática e permanente do sistema de carreira. representam uma opção teórica. a síntese desta unidade. Vale ressaltar que os princípios e as orientações possuem caráter paradigmático. destacamos.. os princípios provêm dos postulados da moderna gestão de pessoas. Nesse sentido. Além disso. indicando rumos previamente escolhidos em função dos objetivos que desejamos alcançar. é um sinalizador para a seleção.Gestão de Pessoas na Administração Pública MÓDULO 2 Serve também para confirmar possíveis acertos e desencontros entre a seleção e as características da carreira. Do ponto de vista particular do sistema de carreiras e remuneração que está sendo apresentado.2 NATUREZA DOS PRINCÍPIOS Os princípios são norteadores abrangentes. a capacitação e os próprios perfis de competências estabelecidos.1 PRINCÍPIOS E ORIENTAÇÕES O modelo de gestão de pessoas por competências é fundamentado em princípios e orientações. sua importância aumenta ante o princípio constitucional da publicidade. Como tal. 39 . representam os paradigmas e os postulados em que se fundamenta o modelo de carreira e remuneração sugerido. 4.9 SÍNTESE Acesse. no caso do setor público. a transformação dessa gestão em instrumento estratégico das organizações para alcançarem suas missões e realizarem seus objetivos com eficácia. de um grupo ou de uma pessoa. Subsistema de informações. 3. a que se subordinam as decisões e as ações de uma organização. o aproveitamento e desenvolvimento das competências das pessoas.

expressa na qualidade dos serviços oferecidos e prestados ao cliente. gestão compartilhada do sistema entre os titulares de funções de chefia e os profissionais de recursos humanos. carreiras estruturadas sob a forma de trajetórias de competências. 4. descrições dos cargos elaboradas de forma concisa. cargos delineados segundo o enfoque do cargo amplo. o caráter sistêmico do sistema de carreira e remuneração. dessa forma. As principais orientações do modelo são as seguintes. ênfase na integração entre a ambiência externa e interna.3 PRINCIPAIS ORIENTAÇÕES As orientações complementam os princípios e referem-se aos aspectos técnicos do sistema. 4. disseminado e compartilhado por toda a comunidade organizacional.. dos objetivos e da obtenção de resultados da organização. enfatizando os objetivos essenciais e as tarefas críticas. Os principais princípios norteadores da moderna gestão de pessoas são. ensejando à instituição maior flexibilidade no gerenciamento da mobilidade de seus recursos humanos.. são apresentados os princípios que fundamentam o sistema de carreiras e remuneração. mas são interdependentes. assegurando. minimizando os desvios de funções e assegurando ao empregado a oportunidade de maior crescimento funcional. a participação efetiva das pessoas no processo de sua profissionalização. 40 . bem como na interdependência entre seus subsistemas e demais sistemas da organização. com definição clara de seus papéis. compatibilidade com a realidade da instituição e sua visão de futuro. transparência nas decisões e na comunicação com os empregados. ênfase na interdisciplinaridade.1 PRINCÍPIOS FUNDAMENTAIS De modo coerente com as novas proposições conceituais da atual gestão de pessoas. na busca da efetividade da organização e de maiores oportunidades de carreira para os empregados.. e na democratização da disseminação das informações. As orientações possuem caráter específico. a capacitação e a avaliação sistemáticas. avaliação sistemática e permanente do sistema. focalização no desenvolvimento e na aplicação das competências humanas.. desenvolvido.2. orientação para o respeito à cidadania. desdobramento das trajetórias de competências em estágios destinados a proporcionar o desenvolvimento nas carreiras. orientação para o alcance da missão.MÓDULO 2 Gestão de Pessoas na Administração Pública a consideração da organização como um espaço de conhecimento que deve ser aperfeiçoado. mediante integração de conhecimentos na atuação interdependente dos empregados.

em sua dimensão mais ampla. desempenho. desenvolve e aplica.. que considera.5 PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS DO MODELO Por fim. mediante promoção. capacitação sistemática. inclusive. efetivamente. A classe ampla é constituída não só com base na complexidade de atribuições e responsabilidades. desenvolvimento nas carreiras e no progresso salarial dos empregados. como uma das condições fundamentais para seu desenvolvimento funcional. indicativo das competências que o servidor deve desenvolver e ampliar. leva em conta os desempenhos individual e institucional. A capacitação representa ainda um meio de se criar uma cultura geral e relevante. no desenvolvimento e na aplicação das competências e dos resultados por eles alcançados. em meio a um contexto complexo. destinadas ao progresso profissional do servidor. constituído de partes interdependentes e interinfluentes entre si e com o todo. como também nas competências que o servidor adquire.. essencialmente. É sistêmico.. 4. 41 . A remuneração é representada por uma estrutura de vencimentos. o mercado de referência e enfatiza a criação de uma gratificação que. competências desenvolvidas e aplicadas. A capacitação é considerada componente intrínseco da carreira. A avaliação de desempenho é orientada. indicando que o esquema é um sistema aberto. O desenvolvimento na carreira é sustentado por três condições essenciais para a valorização do servidor e da própria carreira. essencialmente. o modelo possui as características a seguir. no sentido de preparar o servidor para atuar como agente de mudança organizacional. retomaremos alguns aspectos que são os pilares do modelo.. para a aferição da aplicação das competências e do desempenho eficaz. A carreira é uma trajetória de classes amplas.4 PILARES DO MODELO Visando a uma melhor fixação das características essenciais do sistema de carreiras e remuneração.Gestão de Pessoas na Administração Pública MÓDULO 2 fixação de um perfil de competências para cada estágio. e deve buscar a otimização do desempenho e a proatividade. baseado. 4. progressão e rodízio programado. como o do mundo atual.

Por definição. o que indica que o esquema possui mecanismos e procedimentos destinados a assegurar seu funcionamento como um todo e em relação a suas partes. a gestão do conhecimento acaba por representar um processo de transformação. 42 . 4. Surge então a necessidade de gerenciar o conhecimento. seus objetivos.1 DEFINIÇÃO Os recursos fazem a implementação da estratégia e a formação de competências formarem um círculo que se retroalimenta. em harmonia com os valores e as crenças de uma cultura estratégica. partilhando-o entre todos os membros dela. bem como da associação com outras pessoas – por pessoas e para pessoas –. exigindo seu alinhamento com as estratégias do sistema institucional – focalizado na gestão estratégica –.6 SÍNTESE Acesse. dados – valor sem significado. Esse processo pode ser representado pela sequência. experimentação e conexão com outros conhecimentos. com maior eficácia e produtividade. disseminação e utilização do conhecimento para atingir plenamente os objetivos da organização. É estruturado. Nesse contexto. UNIDADE 5 – GESTÃO DO CONHECIMENTO 5. conhecimento – informação estruturada e contextualizada. inicialmente circunscrito ao grupo que o produziu. a síntese desta unidade. no ambiente on-line. ter orientação para objetivos e desempenho voltado para resultados. podemos compreender a gestão do conhecimento como uma coleção de processos que governa a criação. o que significa ter o esquema natureza estratégica. informações – dados com significado.1.. estimulado pelo aprendizado organizacional. o que deixa claro que o esquema possui uma estrutura de relações formalmente estabelecidas para o todo e para cada uma das partes do sistema. 5.1 PROCESSO DE TRANSFORMAÇÃO A partir da comparação.MÓDULO 2 Gestão de Pessoas na Administração Pública É estratégico. É a partir do aprendizado e do gerenciamento desse conhecimento aprendido e multiplicado que as organizações conseguem elevar seu grau de maturidade e atingir. É funcional. torna-se vital a discussão de como a organização organiza e divulga o conhecimento..

mas não possuem o hábito de registrar esse aprendizado. Aumenta ainda o número das comunidades de interesse profissional. combinados. temos uma maior demanda por programas de capacitação on-line que atuem de forma interativa. Com isso. uma grande quantidade de conhecimento tácito. anteriormente. as pessoas possuem conhecimentos adquiridos ou desenvolvidos durante sua história de vida. Isso se dá porque não vêm conseguindo acompanhar a velocidade com que novas tecnologias se inserem e são desenvolvidas. começa a haver uma maior necessidade de tecnologia de informática bem como um aumento do desenvolvimento de softwares mais ágeis e simplificados. Além disso. 43 .3 PRINCIPAIS ASPECTOS Um dos principais aspectos da Gestão do Conhecimento refere-se ao tipo de conhecimento existente nas organizações. movendo os processos de aprendizado das salas de aula para as unidades organizacionais. Todos esses fatores. em função da incorporação de novas atividades que englobam conhecimentos. intranet.2 REALIDADE ATUAL Visando compreender melhor o processo de transformação empreendido pela gestão do conhecimento. nos quadros de colaboradores. Hoje as organizações têm de lidar com uma maior carência de conhecimentos e competências funcionais. o que acaba por reduzir o custo de produção desses recursos. ampliando o nível de simulações de trabalho e treinamentos on the job nos moldes virtuais. Ou seja. por meio do uso combinado de CD-Rom. 5. encontramos. a um maior custo por participante.Gestão de Pessoas na Administração Pública MÓDULO 2 5. habilidades e atitudes diferentes daqueles com que convivíamos até recentemente. nascendo daí a gestão do conhecimento. De uma maneira geral. internet. podemos averiguar o cenário que estamos vivendo atualmente. há a transformação dos cargos. Isso facilita a disseminação de um conhecimento que. era transmitido apenas para um número restrito e seleto de treinandos. dentre outras técnicas e meios. levaram à necessidade urgente de uma nova modalidade de resposta aos requerimentos dessa sociedade mais exigente. Consequentemente. videoconferências.

entretanto.. necessidades dos clientes – sociedade..1 ÁREAS MAIS CRÍTICAS As áreas consideradas mais críticas para se iniciar esse processo de Gestão do Conhecimento. em todos os momentos e simultaneamente. estão ocorrendo ações. envolvem. reutilização dos conhecimentos. atualização do conhecimento existente. CONHECIMENTO TÁCITO = INFORMAÇÃO SEM REGISTRO CONHECIMENTO EXPLÍCITO = INFORMAÇÃO REGISTRADA E DISPONÍVEL 5. processamento e aplicação do conhecimento.. concorrência – no caso do setor privado.MÓDULO 2 Gestão de Pessoas na Administração Pública A Gestão do Conhecimento prevê a alteração de todo o conhecimento tácito que existe na organização em conhecimento explícito. propiciam o desenvolvimento e a implementação da estratégia de gestão do conhecimento. Para que isso aconteça.3.. desempenho da organização. uso da informação existente. Logo. 44 . se pretendemos gerenciar esse processo. Essas ações são direcionadas para. aquisição externa de novos conhecimentos. quando interligadas. Essas áreas. normalmente. aplicação de tecnologia.3. Isso significa dizer que. De uma maneira geral.2 ALGUMAS AÇÕES Embora a estratégia de implantação de uma cultura voltada para a gestão do conhecimento se inicie a partir de uma decisão sobre as áreas prioritárias. 5. criação de novos conhecimentos. são aquelas relacionadas aos direcionadores estratégicos da organização. compartilhamento das informações internamente à organização... é necessário que haja o registro de todos os conhecimentos assim como uma forma que os disponibilize para todos os envolvidos no processo. regulamentações. é necessário que sejam contempladas duas áreas de atuação.

45 .a videoconferência.4 ÁREAS ENVOLVIDAS NA GESTÃO DO CONHECIMENTO Duas áreas aparecem fortemente envolvidas no processo de construção da gestão do conhecimento nas organizações.. tão divulgado e buscado atualmente.. flexíveis e fáceis de usar.. a seguir. três aspectos são considerados essenciais. em tudo aquilo que envolve a atuação das pessoas. A área de tecnologia da informação.. A TI permite ainda a formação de comunidades de trabalho na organização. os painéis eletrônicos. as bases de dados on-line... RECURSOS HUMANOS + TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO No caso.. O primeiro deles refere-se à possibilidade de facilitação quanto à troca de experiências e o trabalho em conjunto. por sua vez.1 PAPEL ESTRATÉGICO DA TI Quando abordamos o assunto sob o ângulo da tecnologia da informação. os grupos de discussão. propicia os meios de comunicação necessários ao armazenamento de informações de modo a construir a memória organizacional da instituição e a comunicação entre os componentes do quadro funcional. o CD-Rom. Podemos citar como principais tecnologias utilizadas na gestão do conhecimento.. o papel estratégico e tático de cada uma delas..4. 5.. assim como a divulgação e o acompanhamento de indicadores objetivos quanto às realizações e ao alcance de resultados. bem como à possibilidade de mapear e acompanhar a participação de cada um em todos os eventos ou programas pertinentes. O terceiro aspecto refere-se à existência de ferramentas tecnológicas de suporte ao conhecimento. . 5. a internet e as intranets. Vamos entender melhor. a área de gestão de pessoas/recursos humanos é responsável por facilitar e organizar os processos de conversão de conhecimento tácito em explícito.Gestão de Pessoas na Administração Pública MÓDULO 2 Vamos conhecê-las a seguir.

devem ser identificados os responsáveis pela transmissão das informações. A organização de um glossário e a indexação do conteúdo facilitam a pesquisa e a disseminação dos conhecimentos a todos os níveis da organização...5 ETAPAS DO PROCESSO A implementação de um processo de gestão do conhecimento nas organizações envolve. complexidade e disponibilidade. a gestão por competências surge como uma tendência de relativa dificuldade de implementação. visando prover o suporte necessário a sua operacionalização.. Considerando que não conseguimos ter a capacidade de processo necessária para implantação de um processo abrangendo toda a gama de conhecimentos de uma organização em um mesmo momento... que analisou as tendências de para os próximos 10 anos. Definição de conteúdos e indicadores. Nessa pesquisa.. 46 . O conteúdo desta primeira fase.. 5.. controle do acesso ao conteúdo. apontada por 96% das empresas pesquisadas. conforme a pesquisa RH2010. Identificação dos temas. seis etapas.. Definição da infraestrutura tecnológica. dando preferência àqueles que fazem parte do planejamento estratégico existente. assim como os responsáveis pelo gerenciamento das atividades de coleta e organização das informações.6 BALANÇO DO MODELO DE COMPETÊNCIAS O sistema de gestão por competências surgiu na década de 90 e hoje se constitui uma tendência para a área de recursos humanos. é essencial que priorizemos os assuntos que serão primeiramente trabalhados. e seus indicadores de compreensão e disseminação devem ser estudados e estruturados a partir de uma modelagem definida segundo os critérios de importância... Identificação dos responsáveis. Nesta etapa.. ao menos. Estruturação administrativa do processo. esquema de segurança. é imprescindível a definição de que tecnologias serão necessárias à efetivação do mesmo e em que escala – responsabilidade de TI –..MÓDULO 2 Gestão de Pessoas na Administração Pública 5. Simultaneamente à identificação das pessoas-chave para o gerenciamento do processo – responsabilidade do RH –. É importante verificarmos de que forma poderemos identificar e selecionar as principais fontes para coleta das informações. Mapeamento das fontes de informação.. periodicidade e esquematização dos ciclos de atualização.

administram e acompanham todas as etapas do processo. pois uma estratégia inadequada pode levar a obstáculos e à reversão do programa. assim como a formação e a abertura necessária a esse grupo. a seleção e a gestão das pessoas que se envolverão com essa estratégia são pontos vitais. as informações. com base no cargo. fundamentados nas competências.1 IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DO CONHECIMENTO Na construção de um novo sistema. a síntese desta unidade. A motivação. Dessa forma. capaz de integrar os sistemas. talvez por nos encontrarmos em um momento de transição. no ambiente on-line. Por fim. Não podemos nos esquecer de que quatro pontos são fundamentais e carecem de uma maior exploração quando pretendemos analisar e avaliar esse processo – os processos.6. e sim a inclusão da organização no cargo amplo. As informações são trabalhadas por meio de uma infraestrutura de TI capaz de suportar os processos. 5. a grande questão que permeia os pontos positivos do novo sistema é a constatação de que os sistemas tradicionais não são mais capazes de oferecer respostas efetivas à realidade vivida pelas organizações. o modelo não implica a exclusão do cargo. a tecnologia e as pessoas. é que irá determinar o sucesso ou não desse empreendimento. A seleção das informações deve-se basear no universo de interesse da organização. 5. A definição dos processos que norteiam a gestão do conhecimento é fundamental. 47 .Gestão de Pessoas na Administração Pública MÓDULO 2 No serviço público. possamos construir o futuro a partir dos referenciais e dos valores do passado. Entretanto. fica evidente a complexidade e a importância de um processo de gestão do conhecimento que sustente sua gestão. desenvolvem. Isso ocorre em um sistema híbrido.7 SÍNTESE Acesse. na medida em que são aqueles que planejam.

3 OBRA DE ARTE Para refletir um pouco mais sobre questões relacionadas ao conteúdo deste módulo. 6.1 FILME Para refletir um pouco mais sobre questões relacionadas ao conteúdo deste módulo.2 OBRA LITERÁRIA Para refletir um pouco mais sobre questões relacionadas ao conteúdo deste módulo.MÓDULO 2 Gestão de Pessoas na Administração Pública UNIDADE 6 – CENÁRIO CULTURAL 6. leia o texto Ao correr da pena. no ambiente on-line. no ambiente on-line. aprecie o quadro Lição de música. assista a uma cena do filme Crime ferpeito no CD que acompanha a apostila. 48 . 6.

introduzindo novos conceitos no âmbito da organização do trabalho. Em comparação com as condições anteriores da produção taylorista. Essa realidade impõe novos desafios às organizações. as competências comunicativas podem ser apropriadas.. 49 . A partir de agora. . Cresce. e as demais habilidades sociocooperativas e sociocomunicativas. Acompanhar tanto as inovações técnicas quanto as sociais supõe aprender a resistir à continuidade. Nesse contexto. as competências comunicativas ampliadas encontram-se hoje no contexto do processo de produção. como destaca Baethge.em especial. UNIDADE 1 – MOTIVAÇÃO E LIDERANÇA 1. . de liderança.. de comunicação. de resolução de conflitos.1 INTRODUÇÃO As novas formas de trabalho e de gestão vêm apontando que os aspectos técnicos. revolucionando a forma de as pessoas serem gerenciadas... de liderança.. vistos nos módulos anteriores.Gestão de Pessoas na Administração Pública MÓDULO 3 MÓDULO 3 – COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES APRESENTAÇÃO Neste módulo. abordaremos a tendência crescente e contínua de integrar os conhecimentos técnico-profissionais. . de comunicação. a capacidade de cooperação. propomo-nos a trazer alguns temas essenciais que visam discutir a interação das pessoas nas organizações.buscando novos padrões de formação para o quadro de pessoal.. a tendência de integração contínua dos conhecimentos técnico-profissionais. com a capacidade de cooperação.. embora indispensáveis ao desempenho profissional. deixam de ser o único indicativo de competência profissional.. de resolução de conflitos. e com as demais habilidades sociocooperativas e sociocomunicativas. visto que são vinculadas às novas constelações e situações de trabalho.

com certeza. não conseguimos ter nenhuma atitude que não seja a de procurar alimentos. as próximas necessidades a se destacarem são as associadas à estima ou ao reconhecimento. aquela que. Maslow descobriu que todo indivíduo é motivado por cinco tipos de necessidades.MÓDULO 3 Gestão de Pessoas na Administração Pública 1. vamos buscar contato com outras pessoas. As necessidades sociais ou de associação ficam em terceiro lugar na escala de Maslow.1 NECESSIDADES FISIOLÓGICAS. profissionais. familiares. Contudo. o homem é um eterno insatisfeito. A necessidade que estiver mais elevada é a que vai gerar a maior parte de nossos comportamentos. o que nos impulsiona a agir. ou seja. 1. um lar ou. Sendo assim.2 MOTIVAÇÃO A motivação é um processo interno que nos leva a lutar em busca da satisfação de nossas necessidades.2. O reconhecimento pode ser tanto externo – vindo daqueles que nos cercam – quanto interno – o que chamamos de auto-estima e que expressa nossa própria valorização como seres humanos. Se somos bem aceitos em nossos grupos sociais. Motivação é o que nos move. põe em risco sua sobrevivência. A partir de pesquisas realizadas com base no comportamento humano. DE SEGURANÇA. sede. procuramos a segurança de um abrigo. até mesmo. 50 . água ou agasalho. A partir daí. motivação = motiva a ação. um emprego que nos garanta suprir aquilo de que precisamos. SOCIAIS E DE ESTIMA Por meio de seus estudos. Maslow concluiu que a mais forte das necessidades dos indivíduos é a necessidade fisiológica. Segundo Abraham Maslow. Quando temos essas necessidades atendidas. Como o próprio nome já indica. a intensidade de cada uma varia conforme o contexto de vida de cada um. se não for atendida. possui uma série de necessidades que precisam ser atendidas. frio. Quando temos fome. obviamente.

O poder decisório da organização em que trabalha acredita que ele seja a melhor pessoa para conduzir aquela equipe à obtenção dos resultados esperados.. sociais. e existe um respeito e uma confiança atribuídos pela própria equipe.. as cinco necessidades de Maslow são. Líder. portanto. de autorrealização.. de estima.....Gestão de Pessoas na Administração Pública MÓDULO 3 1. ela estará sempre presente em nossas vidas. . independentemente do poder institucional. .2... Essa necessidade não acaba nunca.. voltamos a colocar outros mais difíceis para serem alcançados.. por mais que consigamos atender o máximo possível às necessidades anteriores.3 CHEFIA VERSUS LIDERANÇA O sucesso de um líder se dá na medida em que o chefe designado por decisão administrativa torna-se líder por escolha voluntária da equipe a ele subordinada. Se pararmos para refletir. encontramos as necessidades de autorrealização..o poder institucional vem de cima para baixo. O chefe é investido de autoridade para comandar o grupo de indivíduos que trabalham no setor da organização a ele confiado.2 NECESSIDADES DE AUTORREALIZAÇÃO Por último. de segurança.. 1. 51 . As pessoas se motivam a dar o melhor de si para alcançar os resultados desejados. fisiológicas. quando os atingimos. lembraremos quantos objetivos já colocamos a nossa frente e que. que se encontram relacionadas à constante busca de desafios que colocamos a nossa frente e tentamos superar em nosso dia a dia. A autoridade é outorgada pelos subordinados. ou seja. A equipe é conduzida segundo sua própria vontade.. ou seja. Chefe. uma diferença entre ser chefe e se tornar líder. Há.o poder de influência vem de baixo para cima. Em resumo... na escala de Maslow.

1. reconhecer que a relação chefe-subordinado é interdependente – nossos subordinados dependem de nós e nossos resultados dependem de nossos subordinados. mas.2 DIFERENÇAS ENTRE CHEFIA E LIDERANÇA Há traços de personalidade que facilitam um chefe a tornar-se líder. não surgiu do nada.. a liderança é resultado de comportamentos adequados diante das situações a serem administradas. entretanto.MÓDULO 3 Gestão de Pessoas na Administração Pública 1. Se queremo-nos tornar líderes. Existem alguns fatores que caracterizam a necessidade dessa fase de transição estabelecida pelo novo cenário. 52 . nossa autoridade de chefe só funciona se for complementada pela autoridade de líder. Para discutirmos esses fatores. vamos iniciar definindo as principais diferenças entre um chefe e um líder. tornar-se líder relaciona-se à capacidade de satisfazer as necessidades pessoais dos subordinados. mas também não é impossível. que traz um novo conceito para liderança... antes de tudo. analisemos algumas premissas que precisamos adotar..3.3.1 PRÉ-CONDIÇÕES PARA A LIDERANÇA Tornar-se um líder não é tão fácil. Essa última premissa.

Estrutura.1 PROCESSO DE PERCEPÇÃO O processo da percepção pode ocorrer ainda de duas formas. Expectativas. Esse processo ocorre da seguinte forma. 53 .. As percepções ocorrem em função do contexto em que estão inseridas.. Enquadramento/contexto.4 PERCEPÇÃO A percepção é o processo em que cada pessoa compreende a realidade exterior e a si mesma... Os fatores influenciadores da percepção são.. física – a percepção de um objeto dá-se no sentido do observador do objeto... Nossa percepção normalmente está associada às expectativas e aos conceitos que formamos previamente..4. social – há a interação entre observador e observado. e não como um amontoado de partes.... Dirigimos nossa atenção conforme nossas experiências anteriores.. Experiências.. Pessoas e objetos são observados como um todo. 1..Gestão de Pessoas na Administração Pública MÓDULO 3 1.

tais como empatia.1. facilitando a habilidade de convivermos com outras pessoas e nos comunicarmos com elas.. as organizações adotaram modelos de gestão baseados nas definições tradicionais de chefia? Se repararmos bem. podemos perceber de modo diferente o mesmo estímulo e reagir a ele também de diferentes maneiras. radicalmente. dividido em três estágios.. até hoje. as necessidades atuais de desempenho e resultados vêm mudando. precisamos entender a evolução histórica dos conceitos de liderança que aparecem na literatura sobre o assunto.5 SÍNTESE Acesse. Influência do grupo. 2. dos setores. dos departamentos. ao longo do tempo. 1.. Conforme nosso estado interior. isso pode ter sido muito válido até o século passado. enfim. firmeza. de cada unidade de trabalho.MÓDULO 3 Gestão de Pessoas na Administração Pública Situação interior. inatas. no ambiente on-line. carisma. capacidade de decisão. os líderes. Por que eu tenho de efetivar mudanças se..1 PRIMEIRO E SEGUNDO ESTÁGIOS O primeiro estágio é o do líder associado a características pessoais. O grupo influencia e até modifica o modo de perceber de seus integrantes. proteção. Organizações que vinham estabelecendo gestões baseadas em modelos conservadores não conseguem mais atender às demandas e aos níveis de exigência do cidadão.. 54 . Sendo assim.. etc. UNIDADE 2 – PAPEL DO LÍDER 2.. Ora.. a síntese desta unidade.1 PAPEL DO LÍDER NO NOVO MODELO Você deve estar se perguntando. quando acreditávamos que as pessoas já nasciam ou não com o dom de liderar pessoas. sejam eles líderes das organizações. E quem seria o responsável por atualizar esses conceitos e atuações? Isso mesmo. Nossa percepção nos auxilia em nossas relações interpessoais.

.2 TERCEIRO ESTÁGIO – LIDERANÇA SITUACIONAL A terceira e mais recente corrente que estuda os vários aspectos e fatores da liderança trata o assunto da seguinte maneira. No quadro. o líder deve preocupar-se tanto com a execução eficaz da tarefa quanto com o clima interpessoal estabelecido no grupo. representado no gráfico a seguir. dependendo da forma como o gestor – chefe – age.Gestão de Pessoas na Administração Pública MÓDULO 3 Hoje a situação é completamente diferente. at significa alta orientação para a tarefa. uma vez que suas ações impulsionam as pessoas para resultados efetivos e duradouros. Nesses casos. ar significa alta orientação para o relacionamento. O eixo vertical indica a inclinação pelo relacionamento interpessoal estabelecido – orientação para as pessoas. 55 .. A partir desse conceito. a conduta do líder é um aspecto relevante.. No processo de desenvolvimento dos grupos de trabalho.. mas vamos ver como isso evoluiu. Para atingir tais resultados. ele é classificado em um estilo de liderança. O segundo estágio é o do líder associado às atitudes adotadas. O eixo horizontal mostra a inclinação pela tarefa a ser executada – orientação para o desempenho. 2..1. é possível esquematizar o modelo de liderança relacionamento versus tarefa..

independentemente do custo para as relações interpessoais. a orientação comportamental do líder. é muito importante que os líderes sejam conscientes do valioso recurso de que dispõem e de sua responsabilidade ética perante o desenvolvimento da equipe.1 RELACIONAMENTO VERSUS TAREFA De acordo com o modelo relacionamento versus tarefa.2. Entretanto. Na aplicação desse modelo para os grupos de trabalho.. Assim sendo.. em primeiro lugar. é necessário. Por isso. o líder deve adaptar-se ao que cada situação exige. bem como para o sentimento de confiança e de valorização dos funcionários pela empresa.2 IMPORTÂNCIA DO LÍDER Tendo em vista a complexidade em analisar o perfil de um grupo. 2. incluindo seu estilo de comunicação. bt significa baixa orientação para a tarefa. compreender alguns aspectos.1.2 DESENVOLVIMENTO E ENVOLVIMENTO Para que possamos entender o papel do líder no processo até aqui descrito. Embora possua tendências e características pessoais. pode ser descrita pela posição que ocupa no gráfico. exercer a liderança situacional não é tarefa fácil. exercendo o que definimos como liderança situacional. agem de maneira a completar sua missão. 2.1.2.MÓDULO 3 Gestão de Pessoas na Administração Pública br significa baixa orientação para o relacionamento. para o comprometimento das pessoas. O que é desenvolvimento? 56 . não existe um estilo de comportamento que produza melhor resultado em todas as situações. líderes altamente orientados para a tarefa tendem a considerar sua execução mais importante que os relacionamentos estabelecidos no grupo. Por outro lado. acreditando que a tarefa pode ser melhor executada quando não existem conflitos interpessoais. seu emprego contribui diretamente para a motivação da equipe. Os líderes muito orientados para o relacionamento tendem a considerar primeiro o sentimento das pessoas. 2.

como. levar sua equipe a definir seus objetivos individuais. 2. seja pelo que iremos adquirir –. embora correto. Envolvimento significa incluir-se.. Portanto. Se conseguimo-nos envolver com algo – seja por sua importância. desenvolvendo mais uma competência em nosso perfil.3 DESAFIOS DO LÍDER O prefixo des significa sair para.Gestão de Pessoas na Administração Pública MÓDULO 3 O desenvolvimento pode ser compreendido. fica mais fácil entender que buscaremos todas as formas de aprendizado. significa incluir. atividades que nos levem a ter vontade de nos incluirmos nelas. pelas oportunidades que conseguimos vislumbrar. familiares. e ainda a modificar nossas atitudes. Nesse contexto. parece bastante amplo. implicar-se em. podemos compreender o desafio de um líder dividido em partes. A palavra envolvimento.. conduzir a equipe de modo que ela possa motivar-se com os desafios. financeiros. Esse conceito. tendo em vista um processo de mudanças. 57 . sociais.. promover um processo de mudança que conduza sua equipe a produzir ações que conciliem os objetivos individuais e os objetivos organizacionais. abrir espaço para algo maior. compreender os objetivos organizacionais e transferir informações sobre os mesmos para seus subordinados. 2.. O próximo passo nos leva então ao desenvolvimento. dentre outras maneiras.4 OBJETIVOS INDIVIDUAIS Para definirmos objetivos individuais. experiências e atuações. por sua vez. conceitos. Uma forma organizada de conciliar os interesses dos indivíduos e das organizações. a palavra desenvolvimento se origina de outra palavra – envolvimento. temos de ter situações. Na realidade. mas precisamos também aliar a eles nossos objetivos profissionais. É exatamente isso que nos leva a ampliar conhecimentos e habilidades. implicar. O desenvolvimento é um processo bastante lógico se pensarmos em nossos objetivos pessoais. desenvolvimento pode ser considerado o processo de ampliação de nossos referenciais a partir de um processo de envolvimento.

. Como isso pode ser feito na prática? Resumidamente. analisar as necessidades de desenvolvimento. O desafio de encarar as novas abordagens administrativas está implícito nessa questão. Existem. baseado em um estilo autoritário com pouco ou nenhum envolvimento do empregado nas decisões que afetam suas atividades.MÓDULO 3 Gestão de Pessoas na Administração Pública Esses objetivos devem fazer parte do conjunto de objetivos que temos para nossas vidas. está a realização dos recursos humanos e o reconhecimento de que eles são o principal instrumento para atingir o sucesso empresarial. estabelecer os objetivos pessoais. A administração pelo poder do faz porque eu estou mandando.5 PAPEL DO LÍDER NO DESENVOLVIMENTO DA EQUIPE No caso do líder. 2. Nesses termos. identificar/conhecer os objetivos da organização. 2. precisamos perceber a necessidade de estabelecer objetivos próprios e trabalhar a equipe para o mesmo intento. É neste último item que temos de colocar foco quando tratamos de desenvolvimento de pessoas e equipes.. alguns itens que podemos ter em mente quando pensamos no desenvolvimento de nossa equipe de trabalho. 58 .1 VALORES DO LÍDER Entre os desafios da nova administração. Só depois disso é que o líder pode conduzir todos a se associarem aos objetivos organizacionais.6. tende a perder espaço para a administração com base no conceito de liderança. o gerenciamento das pessoas nas organizações exige conhecimentos e habilidades extras. entretanto. estabelecer um plano eficaz para o alcance do objetivo resultante dessa associação. além de compreensão do comportamento humano e capacidade para o relacionamento interpessoal. associar objetivos organizacionais e pessoais. 2. não existe processo infalível para o estabelecimento de um programa de desenvolvimento.6 DESAFIO DE NOVAS ABORDAGENS ADMINISTRATIVAS As contribuições do pensamento filosófico existencialista e dos estudos da psicologia do trabalho demonstram que as metas da eficiência e eficácia têm de levar em consideração o ponto de equilíbrio com as necessidades humanas.

2. aprecie o painel Mulher com filho morto no ambiente on-line. que deve ser desenvolvida e aplicada no dia a dia. 59 . 3. leia o texto Numa e a Ninfa no ambiente on-line.. Para exercemos uma gestão efetiva. liderança é responsabilidade em desenvolver pessoas. prestígio e autorrealização. liderança não é chefia.7 SÍNTESE Acesse. possuindo necessidades de segurança. liderança é uma habilidade. 3..Gestão de Pessoas na Administração Pública MÓDULO 3 Essa visão traz como ideia central. aprovação social. liderança é influência. no ambiente on-line.1 FILME Para refletir um pouco mais sobre questões relacionadas ao conteúdo deste módulo. Destaca-se então o papel do líder que hoje necessita reconhecer que. a síntese desta unidade. O comportamento das pessoas é condicionado pelo sistema social e pelas demandas biopsicossociais.3 OBRA DE ARTE Para refletir um pouco mais sobre questões relacionadas ao conteúdo deste módulo. necessitamos compreender o comportamento humano e exercer nosso papel de líderes – atividades que realizamos e aperfeiçoamos a cada dia.2 OBRA LITERÁRIA Para refletir um pouco mais sobre questões relacionadas ao conteúdo deste módulo. que o comportamento das pessoas nas organizações não pode ser reduzido a esquemas simples e mecanizados. ligada ao gerenciamento humano. assista a uma cena do filme O júri no CD que acompanha a apostila. UNIDADE 3 – CENÁRIO CULTURAL 3. afeto.

.

Por esse motivo. da administração de conflitos e da negociação.1 INTRODUÇÃO Saber trabalhar em equipe hoje representa não só o diferencial competitivo das organizações. a sinergia e a comunicação.Gestão de Pessoas na Administração Pública MÓDULO 4 MÓDULO 4 – GERENCIAMENTO DE EQUIPES EFICAZES APRESENTAÇÃO Neste módulo. Cada pessoa.. UNIDADE 1 – TRABALHO EM EQUIPE 1. Dependem do esforço conjunto com base no somatório de competências individuais.. podemos citar os mutirões que se propõem a construir casas nas comunidades em que os custos de uma construção necessitam ser reduzidos.1 IMPORTÂNCIA DO TRABALHO EM EQUIPE As organizações também reconhecem que o trabalho em equipe é o que melhores resultados pode trazer. além do conhecimento técnico. individualmente... 61 . essas organizações conseguem melhores resultados e geram um clima em que a qualidade de vida se sobressai. . como também o estabelecimento e a manutenção de uma imagem em conformidade com a conscientização das comunidades em que atuam. tais como a sensibilidade social. as relações interpessoais.ambientes em que as pessoas reconhecem que todos possuem talentos importantes para o desenvolvimento dos processos de trabalho.. com sua habilidade e experiência. seriam impossíveis de serem alcançados. quando se trata do setor público.1.. 1.. há hoje investimentos relacionados a treinamento e capacitação para que todos possam participar em igualdade de condições. favorecendo e facilitando a vida do grupo. contribui para o resultado final.ambientes em que as pessoas se relacionam respeitando as diferenças individuais.. falaremos sobre o trabalho em equipe e a necessidade de desenvolver. . as habilidades sociais. Como exemplo. ficou claro que trabalhar em equipe conduz a resultados que.Trataremos também da comunicação... Desde o início da história da civilização humana. Sem dúvida nenhuma.

Esse é o caminho para levar os colaboradores de uma organização a um trabalho de equipe com qualidade e eficiência. 1. Isso depende.. o entendimento do processo de desenvolvimento humano e de seu comportamento é um fator importante para a geração de um clima amistoso e produtivo.. Dessa forma. sua percepção também é diferenciada das demais. e de características de temperamento que nos são inatas. sem dúvida.2. Esse fato. por isso. e não apenas como um número a mais. se bem trabalhado. 1. Cada grupo possui suas crenças e seus valores. cada pessoa possui habilidades que podem ser. nascem conosco. traz uma riqueza de perspectivas que beneficia não apenas os indivíduos como também o grupo. o que o torna diferente dos demais por sua cultura própria. isto é.. 62 . O desenvolvimento se inicia pelo processo de desenvolvimento de cada colaborador e tem sequência no processo de desenvolvimento das equipes que integram as organizações. sociais – sensibilidade social e competência no trato com os outros. Por cada pessoa ser um ser único. que absorvemos em nossos contatos pessoais. Nossa personalidade é composta de traços de caráter. técnicas – competência necessária para o cumprimento da tarefa. interfere no desenvolvimento humano refere-se à personalidade. de um processo gradativo e acumulativo chamado desenvolvimento. A personalidade é um conjunto de características que diferenciam uma pessoa das demais.MÓDULO 4 Gestão de Pessoas na Administração Pública Hoje as organizações modernas valorizam o homem e passaram a vê-lo como um colaborador importante no alcance dos objetivos do negócio.. Com isso. A atenção que uma organização dirige a esses aspectos a conduz a seu sucesso – ou a seu fracasso – e à satisfação das pessoas que compõem seu quadro de colaboradores.2 PERSONALIDADE Uma das facetas que diferenciam umas pessoas das outras e que.1 DESENVOLVIMENTO DE HABILIDADES Nossas atitudes são influenciadas pelo grupo ao qual pertencemos.

1 COLABORAÇÃO O primeiro e principal benefício do trabalho em uma equipe eficaz.3. multiplicação de recursos intelectuais. 1. Nessa situação. Por definição. Um dos grandes desafios para a sobrevivência das organizações consiste no desenvolvimento de mecanismos que visem ao alcance da sinergia entre as pessoas e os processos organizacionais. Quando o trabalho é desenvolvido efetivamente por uma equipe. 1. 1 + 1 > 2. surge o conceito de sinergia. 63 . sinergia. as pessoas dão apoio umas às outras e cada uma auxilia o processo de crescimento das demais. colaboração..2 SINERGIA As equipes são eficazes quando os indivíduos trabalham juntos. compromisso. conjunto de decisões. em um esforço coletivo. para obter um resultado comum.. de quem está liderando todo esse processo.3 OPORTUNIDADES DE TRABALHO EM EQUIPE Vejamos agora algumas das oportunidades do trabalho em equipe. 1. em grande parte. aquilo que é trocado serve de insumo para a ampliação dos referenciais de todos os participantes. comunicação. é essencial que conheçamos o papel do líder nesse contexto de desenvolvimento. segundo o qual trabalhar cooperativamente é benéfico porque o resultado geral é melhor que a soma dos resultados individuais. Isso acontece porque as pessoas trazem para as experiências conjuntas seus conhecimentos e suas habilidades.3. Partindo desse princípio. sinergia consiste no ato ou no esforço coordenado de vários membros na realização de uma função conjunta. ou seja. Portanto. encontra-se no espírito de colaboração que é desenvolvido entre elas.Gestão de Pessoas na Administração Pública MÓDULO 4 A atuação fundamental para que isso ocorra depende. direcionado para o desenvolvimento das pessoas que a compõem.

Isso faz com que cada um supra os outros quando faltam dados ou informações essenciais à consecução da atividade ou ao alcance do objetivo definido pelos participantes do processo. 1. compartilhamento de informações. permitindo que iniciássemos um processo de desenvolvimento. conceitos e opiniões para outras pessoas..3. Na medida em que podemos dispor de uma parte de nosso tempo para outras atividades.3 COMUNICAÇÃO A comunicação é outra grande oportunidade.3. estímulo ao envolvimento de todos na solução dos problemas comuns. avaliação constante dos resultados. estamos gerando uma ação que se originou de nosso envolvimento. quebrando possíveis monopólios existentes.. disseminação clara das metas e dos objetivos a serem atingidos. utilizam um tempo muito menor e uma qualidade muito maior. estamos criando condições para aumentar nosso desenvolvimento. consideramos aconselhável reforçar esse ponto como um foco de desenvolvimento. 1. já que a circulação de informações é uma característica apresentada pelas pessoas que compõem uma equipe. os talentos.4 MULTIPLICAÇÃO DE RECURSOS INTELECTUAIS Os recursos. O processo de comunicação se dá cada vez que transmitimos informações.MÓDULO 4 Gestão de Pessoas na Administração Pública Alguns desses mecanismos são. o raciocínio e o sentimento alheio.5 CONJUNTO DE DECISÕES As decisões tomadas em consenso. 64 . certamente.3. e estas apreendem exatamente o que queremos passar. Embora essa oportunidade possa ser entendida como parte integrante das oportunidades citadas anteriormente. as competências e as habilidades são usados livremente e são compartilhados com os demais componentes de uma equipe. 1. Quando internalizamos o pensamento. normalmente.

pode ser que alcancemos essa meta. colocamos a culpa de não concretizarmos nossas intenções nas diretrizes. estamos prontos para atuar no desenvolvimento de nossos colaboradores e torná-los. Dentre eles. comprovadamente. gera a necessidade de utilização de mais tempo em função do pouco envolvimento e conhecimento do assunto em questão. favorecem o envolvimento e nos criam disponibilidade interna para novos processos de desenvolvimento.Gestão de Pessoas na Administração Pública MÓDULO 4 1..6 COMPROMISSO Já que as decisões e as soluções são consideradas como propriedade da equipe. A qualidade das relações e do ambiente de trabalho são fatores que. efetivamente. nas políticas e na cultura da organização em que trabalhamos. cria obstáculos a novas possibilidades de desenvolvimento. 65 .4. além de prejudicial a nós e à organização na qual trabalhamos.2 CULTURA DA ORGANIZAÇÃO Muitas vezes. Se um de nossos objetivos individuais puder ser caracterizado como criar e obter condições que nos permitam desenvolver nossas equipes de trabalho e alcançar resultados que nos tornem mais confiáveis e produtivos. uma equipe de trabalho. A partir da internalização desses conceitos. as pessoas se sentem extremamente comprometidas em atingir o sucesso. falta de tempo. se não administrado adequadamente. gera retrabalhos e custos.4. podemos destacar os dois mais frequentes. Esse fator. cultura da organização. 1. 1.1 FALTA DE TEMPO Uma das queixas dos gestores de pessoas no tocante à efetivação de um processo de desenvolvimento eficaz de seus subordinados e da equipe como um todo refere-se à falta de tempo.4 OBSTÁCULOS AO TRABALHO EM EQUIPE Sabemos que ainda existem alguns obstáculos ao trabalho em equipe.. 1. compreendendo o quanto ela é importante para toda a organização.3. Além do mais. Isso.

UNIDADE 2 – COMUNICAÇÃO E ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS 2. segundo constatação de Lewin. e todos na equipe pareciam motivados e sem restrições técnicas para desempenhar seu trabalho.1. 2. a causa dessa dificuldade decorria da falta de integração real da equipe. ao processo de comunicação intergrupal. com nossos amigos. os recursos financeiros abundantes.1 FALHAS NO PROCESSO COMUNICATIVO A vida em grupo é um constante exercício de comunicação. situações de conflito decorrentes de falhas no processo da comunicação são comuns. A hipótese formulada por Lewin para explicar a falta de integração de sua equipe referia-se. etc. Descobriu-se então que a produtividade de um grupo e sua eficácia estão estreitamente relacionadas não somente com a competência técnica de seus membros mas. partiu-se do princípio de que a capacidade de comunicação era algo inato. com sua capacidade de interagir por meio de comunicação aberta e autêntica. o encaminhamento dos trabalhos seguia um ritmo lento e artificial. tal fato pode ocorrer em razão de bloqueios que existiriam no nível de nossas comunicações. nossas pesquisas – trabalho – progridem tão pouco. a síntese desta unidade. e. paralelamente. e sua importância na gênese e na dinâmica das equipes. em nosso trabalho. diretamente. Entretanto. Conforme enunciado por Lewin. . sobretudo. os projetos de pesquisa de Lewin eram numerosos. Estamos sempre nos comunicando.se a integração entre nós – o grupo – não se realiza.MÓDULO 4 Gestão de Pessoas na Administração Pública 1. os pesquisadores começaram a estudar as formas de comunicação. Tal fato foi percebido por Kurt Lewin ao realizar suas pesquisas sobre a dinâmica dos grupos com uma equipe de colaboradores. Quando os indivíduos reúnem-se para trabalhar em grupo. com nossa família...1 COMUNICAÇÃO E TRABALHO EM EQUIPE A partir da experiência de Lewin com seu grupo de trabalho..5 SÍNTESE Acesse.. no ambiente on-line. Nessa ocasião. e se. 66 . Durante algum tempo.

existem muitas barreiras e muitos filtros que podem ser superados para assegurar a boa comunicação. gírias. dificilmente. Os filtros modificam a forma como transmitimos ou recebemos a informação. Nos grupos de trabalho. conflitos. 2. 2. é importante conhecer as barreiras e os filtros que interferem na transmissão e recepção das informações. por sua vez. embora as pessoas possuam características que facilitam ou dificultam o processo de comunicar.2 BARREIRAS E FILTROS No processo de influência mútua que envolve o ato de entender e fazer-se entendido.1 TIPOS DE BARREIRAS Algumas barreiras à comunicação podem ocorrer nos grupos quando. diferenças de linguagem.Gestão de Pessoas na Administração Pública MÓDULO 4 Hoje sabemos que. Além disso.. enviamos mensagens confusas. pois consideramos a informação óbvia..2. Situacionais. As barreiras impedem ou dificultam o processo comunicativo. comunicamos em apenas uma direção. são controláveis. ideia formada ou preconceito.. existem habilidades que podem e devem ser desenvolvidas. comunicar-se bem significa muito mais do que falar com clareza e usar terminologia correta.2. escutamos. Dessa forma. guardando dúvidas. São derivados das características individuais e influenciam o estilo pessoal de comunicação – por exemplo. achamos que não há necessidade de falar. no processo de influência mútua que envolve o ato de entender e fazer-se entendido por meio da linguagem escrita. mas precisam ser superados – por exemplo. falada ou corporal. é preciso conhecer as ferramentas que podem ser utilizadas para minimizar interferências prejudiciais e facilitar o processo comunicativo...2 TIPOS DE FILTROS Os filtros à comunicação. 67 . competição. Geralmente. não fazemos perguntas.. podem ser agrupados em.. ruído. fadiga. principalmente. reação treinada. Pessoais.. derivam-se de condições ambientais ou características psicossociais/ organizacionais e. 2. estresse. distração. há desnível de autoridade. Comunicar-se bem consiste. mas não ouvimos.

5 PAPEL DO LÍDER NA ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS Cabe ao líder tirar proveito dos conflitos para a consecução dos objetivos organizacionais.reduzir os conflitos interpessoais negativos.. pode ser responsável por soluções criativas das pessoas envolvidas no conflito.. já que somos todos diferentes. essa é uma característica natural de todas relações humanas.. 68 . Cada um de nós tem a tendência a adotar determinado tipo de comportamento diante de tais situações.exercitar técnicas que favoreçam o processo comunicativo. cabe. incentivar mudanças de atitude nos indivíduos. nem sempre a percepção e a reação da pessoa com quem nos relacionamos correspondem à expectativa que criamos. se for bem administrado.3 PAPEL DO LÍDER NO PROCESSO COMUNICATIVO As barreiras..ou pelo interesse em realizar metas pessoais – o que o faz adotar uma atitude de afirmação.. . mas. . O conflito ocorre porque as percepções e reações de duas ou mais pessoas envolvidas em um relacionamento não são necessariamente as mesmas ante a mesma situação. ... 2.. dependendo da maneira pela qual é administrado.. Entretanto..elevar a qualidade do trabalho executado. . Pode vir a ser negativo se for evitado. Contudo. Em situações de conflito... os filtros e as ferramentas da comunicação são aspectos que devem ser conhecidos e observados por todos os membros de uma equipe. levando a resultados positivos.... 2.4 ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS Não há relacionamento e comunicação entre pessoas sem que ocorram conflitos.. Além disso. . principalmente ao líder...MÓDULO 4 Gestão de Pessoas na Administração Pública 2. o conflito pode constituir-se em fator de deterioração ou fator de crescimento para o relacionamento.. tais como. desenvolvendo sua capacidade para atuar nessas circunstâncias. o comportamento do indivíduo é condicionado..ou por seu interesse em preservar a relação – o que o faz adotar uma atitude de colaboração.

1 FATORES GERADORES DE CONFIANÇA A confiança é um fator fundamental para que as pessoas tenham uma atitude favorável à negociação. Saber conviver com sentimentos. No entanto. Revelar às pessoas tudo o que. tal tática pode vir a contribuir para a desmotivação da parte perdedora e. para que se fechem portas para novas negociações. valores e princípios do outro mesmo quando diferentes dos nossos. Credibilidade.. no ambiente on-line. Abertura. UNIDADE 3 – NEGOCIAÇÃO 3. Aceitação. 69 . Dessa forma.1.6 SÍNTESE Acesse. 3.1. 3.. afeta-as diretamente e que não é confidencial.2 ETAPAS DA NEGOCIAÇÃO A negociação não é um processo que se encerra por si só. Coerência.. até mesmo.Gestão de Pessoas na Administração Pública MÓDULO 4 2. de alguma forma.. O que dizemos está de acordo com o que acreditamos. a síntese desta unidade.1 NEGOCIAÇÃO Negociar é um processo de troca que visa ao estabelecimento de acordos ou compromissos. A tática mais utilizada no processo de negociação é a de ganhar-perder.... o ideal é se criar uma relação em que ambas as partes saiam ganhando. Os fatores geradores de confiança são. Cumprimento de acordos firmados....

. diante do mundo.. possivelmente. buscam tomar iniciativas e decisões rápidas.2 ESTILOS DE NEGOCIAÇÃO De acordo com os valores. possibilitando a formação de determinados estilos de negociação. em que buscamos mostrar suas características. Encontramos pessoas que... pensaremos um pouco mais na hora em que precisarmos iniciar uma negociação e. Solicitar a entrevista. Podemos perceber que a negociação consiste em um processo complexo e que.. cada um possui um estilo de atuação. se conhecermos esses estilos e suas implicações.MÓDULO 4 Gestão de Pessoas na Administração Pública Ela é um processo que consiste de várias etapas no decorrer de sua execução. 3.. assumimos comportamentos diferentes perante o mundo. do que podemos e do que desejamos conseguir na negociação. Esclarecer dúvidas para evitar objeções.. Estabelecer os compromissos. Ter uma clara ideia dos objetivos a seguir. Clarificação.. Abertura. No entanto... 70 ... em que procuramos criar um clima propício à negociação. sendo condescendentes. sendo dominantes. Sondar as necessidades da outra pessoa a fim de atendê-la com nosso produto.. estabelecer os limites máximos e mínimos a alcançar.. Encontramos ainda outras que esperam ser solicitadas. normalmente.. Ação final. Exploração.. Apresentar o produto. com definição das ações que cabem a cada parte. as características individuais e a hierarquia de nossas necessidades. certamente. teremos grandes chances de encerrá-la de uma forma em que todos saiam ganhadores e satisfeitos. Apresentação. suas vantagens e seus benefícios. Tais comportamentos influenciam nossas maneiras de negociar com outras pessoas. Preparação.

claramente.Gestão de Pessoas na Administração Pública MÓDULO 4 Ao mesmo tempo. 3. É preciso ainda que entendamos. A chave da questão se traduz então no planejamento do que iremos fazer. espontâneas – sendo informais. deve ser baseado na definição de objetivos a serem alcançados. É comum. frequentemente. por que devemos determinar objetivos. 71 . Os objetivos devem ser traçados em função dos recursos e da realidade da organização ou do ambiente. vamo-nos deter. temos de levar em conta o aspecto de planejamento em nossas vidas. partirmos. Para isso. para ser eficaz. Essa é nossa cultura. a partir de agora. formulação e análise de objetivos. Portanto. impulsivas. estabelecimento e determinação de objetivos. existe uma grande tendência a cometermos erros. determiná-los e analisá-los. por outro lado. ou.3 PLANEJAMENTO Quando queremos aumentar nossa produtividade de trabalho e nossa satisfação pessoal. quando temos algo a fazer.4 ETAPAS DO PLANEJAMENTO Sabemos que qualquer planejamento. somos obrigados a regredir e a refazer a mesma atividade. imediatamente. 3.. durante um determinado período de tempo. organizadas – sendo formais. devemos considerar as seguintes etapas. os objetivos formulam exatamente o que deve ser alcançado.4. Por que isso acontece? Se não pensamos. mas. de maneira que consigamos o índice de melhoria desejado. para sua execução. Em síntese. em como identificá-los. autocontroladas.1 ESTABELECIMENTO E DETERMINAÇÃO DE OBJETIVOS Conceituamos objetivo como o indicador de condições ou resultados que devem ser atingidos e mantidos. elas podem-se mostrar fechadas. 3..

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Dessa forma, cada vez que houver uma modificação que impacte essas áreas, os objetivos devem ser revistos e, se for o caso, modificados.

3.4.2 FORMULAÇÃO E ANÁLISE DE OBJETIVOS
Considerando que um objetivo deve ser a definição de algo a ser alcançado e que iremos analisá-lo em função desse resultado, esse objetivo precisa ser explícito, mensurável e realista. A clareza na definição de um objetivo é imprescindível, já que, se não for assim, não podemo-nos posicionar e canalizar nossos esforços em um único sentido. Quanto à mensuração, fica fácil perceber sua importância, pois só a expressão do objetivo, de forma quantitativa, pode-nos levar à certeza de o termos atingido ou não. Devemos ainda levar em conta todos os fatores que cercam e que estão relacionados ao objetivo estabelecido já que eles podem impactar, diretamente, o alcance dos resultados. Para auxiliar mais ainda a formulação de objetivos, podemos considerar três elementos que se constituem em uma poderosa ferramenta – ação, condição e critério. Ação é a atividade a ser cumprida. Condição compreende as limitações que existem à execução da ação. Critério é o fator – mensurável – que permite identificar se o resultado foi alcançado ou não. Finalmente, os objetivos não devem ser amplos, genéricos nem pretender resultados a longo prazo, a ponto de dificultar sua análise. A análise dos objetivos deve ser efetuada de forma simples, clara e objetiva.

3.4.3 DEFINIÇÃO DE ESTRATÉGIAS
Podemos agora identificar alguns fatores que estão intimamente relacionados com a identificação e a formulação de objetivos. Um deles é a definição da estratégia. Consideramos estratégia um plano alternativo de utilização dos recursos disponíveis, explorando condições favoráveis com o fim de alcançar objetivos específicos. Podemos perceber, por meio dessa definição, que as estratégias só podem ser desenvolvidas após a determinação de objetivos e que elas dependem diretamente deles.

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A estratégia é uma possível solução para o alcance dos objetivos. Dizemos possível porque nem todas elas são necessariamente eficazes antes de uma análise criteriosa. Devemos, portanto, fazer uma análise de alternativas para escolhermos a melhor estratégia com o intuito de obtermos o resultado esperado. Se não nos detivermos na análise de por onde e como começar, nossa reação imediata será a tentativa. Entretanto, esse, provavelmente, será o caminho mais rápido para surpresas desagradáveis, fracassos ou frustrações. Elaborar estratégias é uma ação que requer análise, lógica e, principalmente, criatividade.

3.4.3.1 ETAPAS DA SOLUÇÃO DE UM PROBLEMA
Existem muitas formas de chegarmos à solução de um problema... 1a etapa... Primeiramente, devemos consultar se algo semelhante já foi feito antes. Essa é a fase de coleta de dados, que serve para nos posicionarmos e termos uma visão da situação atual. 2a etapa... A segunda etapa consiste em definir e separar ações que são plausíveis. A maneira de se fazer isso é analisar o custo-benefício de cada uma delas. Ou seja, cada ação proposta envolve um esforço pessoal, a utilização de recursos materiais, tempo e dinheiro. Depois disso, devemos somar todos esses custos e compará-los com a eficácia da ação. Aquelas que propiciam a chegada ao objetivo com o menor custo geral são as estratégias mais interessantes. 3a etapa... A terceira etapa será a verificação dos riscos e das oportunidades de cada estratégia.

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Nessa etapa, devemos analisar, separadamente, cada estratégia, levando em consideração o impacto que essa ação pode causar a seu pessoal, à empresa e aos clientes, seja ele positivo ou negativo. Para isso, devemos traçar uma linha vertical em uma folha de papel. De um lado, devemos escrever os fatores que envolvem riscos, ou seja, aqueles que justificariam a não adoção dessa ação. Nessa tarefa, devemos ser o mais críticos possível e pensar em todas as possibilidades negativas. Do outro lado da linha, é preciso listar as vantagens dessa estratégia, as oportunidades que ela gera, ou seja, o oposto do que foi feito anteriormente. Podemos recorrer a um grupo para fazer isso. A análise se torna mais profunda. Após a produção dessas duas listas, devemos comparar uma com a outra. Se incluímos fatores numéricos, é mais fácil fazer essa análise. É preciso então considerar qual coluna pesa mais – riscos ou oportunidades. Logicamente, as de menores riscos são as estratégias adotadas. Diante desse quadro, segundo nossas necessidades, tomamos a melhor decisão.

3.4.4 PLANO DE AÇÃO
Sabemos, até agora, que a primeira etapa do planejamento refere-se às definições dos objetivos. Depois disso, são traçados os meios de chegarmos até eles, ou seja, as estratégias. Nessa fase, um determinado volume de trabalho se torna presente e precisamos operacionalizá-lo por meio de um plano de ação. Plano de ação são os detalhes de execução para uma determinada estratégia de planejamento, traduzindo um volume de trabalho decorrente da fixação de um objetivo de determinada área de responsabilidade.

3.4.4.1 COMPOSIÇÃO DO PLANO DE AÇÃO
O plano de ação se compõe de um fluxo de atividades coordenadas, de maneira que tudo aconteça como o previsto. As ações não são aleatórias, tomadas conforme se apresenta a situação, mas se dão de forma planejada, possibilitando, inclusive, flexibilidade para mudanças nos casos de imprevistos e também traduzindo o volume de trabalho.

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O plano de ação é simples e se baseia nas respostas às seguintes perguntas básicas... O que fazer? Quem vai fazer? Quando vai fazer? Como vai fazer?

3.5 SÍNTESE
Acesse, no ambiente on-line, a síntese desta unidade.

UNIDADE 4 – REUNIÕES DE TRABALHO

4.1 PLANEJAMENTO E REUNIÕES
Um dos aspectos que auxiliam, profundamente, o planejamento refere-se à realização e à condução de nossas reuniões de trabalho. Alguns pontos tornam-se chave quando falamos desse evento que pode-nos ser muito útil, mas também pode tornar-se um grande desperdiçador de tempo em nossa rotina diária. O sucesso de uma reunião, mais do que a metodologia adotada, depende, fundamentalmente, das atitudes dos participantes. Reunião, no sentido exato da palavra, significa o intercâmbio de ideias e experiências com a finalidade de esclarecer assuntos ou aprimorar processos de trabalho.

4.2 CONDUÇÃO DAS REUNIÕES
De uma maneira geral, as reuniões objetivam... estudar, em profundidade, um assunto por meio da coleta, da troca e da consolidação de informações; planejar iniciativas; tomar decisões.

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inform ação participação cooperação 4..... Deve ser determinado um limite de tempo para a exposição de assuntos e comentários. quando a reunião é objetiva e planejada de forma eficaz. Administração do tempo. verificamos uma grande oportunidade de aprimoramento dos processos de trabalho.. constituem outro fator que dificulta o alcance dos objetivos de uma reunião..2 PRODUTIVIDADE NAS REUNIÕES Analisando-se o custo de paralisação no trabalho como o principal fator negativo para a realização de reuniões. quando ocorrem. 4.2. Esse custo poderá ser multiplicado inúmeras vezes se as reuniões não atingirem o objetivo proposto. É importante estabelecer intervalos quando a reunião exige um tempo maior que 120 minutos. A duração de uma reunião deve ser sempre estabelecida para assegurar o nível ideal de concentração dos participantes. 76 . reduzimos as dispersões no grupo e não geramos problemas relativos à administração do tempo predefinido. Isso pode traduzir-se em um tempo médio de 120 minutos.1 CUSTO-BENEFÍCIO DE UMA REUNIÃO A paralisação do trabalho diário corresponde ao principal custo quando se trata de realizar uma reunião.MÓDULO 4 Gestão de Pessoas na Administração Pública Para que isso ocorra... Interrupções. bem como de entrosamento e da integração de seus participantes. Interrupções. Ao evitar interrupções. é necessário que tenhamos em mente alguns aspectos que façam dessa parada uma oportunidade de melhoria. É recomendado um tempo aproximado de três minutos para cada abordagem. No entanto.2. é necessário então que estejam presentes três fatores fundamentais. Administrar o tempo é fundamental.

desconforto e prejuízo na programação da reunião. para facilitar essas tarefas. negativamente.. é necessário que tenhamos estruturado seus itens. definição de responsabilidades quanto à preparação das tarefas prévias.Gestão de Pessoas na Administração Pública MÓDULO 4 Inadequação do local.. A discussão de assuntos pessoais leva à perda do conteúdo da reunião como também impacta. Isso deve ser evitado ao máximo. participantes. Discussão de assuntos pessoais. 4. no vira-folhas. o tempo alocado para cada assunto. horário. Esse fechamento pressupõe os seguintes passos. é fundamental que o líder conclua os assuntos debatidos. canalizando os debates para o conteúdo da reunião. 77 . os pontos-chave que foram consenso do grupo.2. determinação dos assuntos a serem tratados. elaboração de um check-list contendo itens relativos às necessidades logísticas que deverão ser providenciadas antecipadamente... os planos e acordos devem constar em uma ata ou em um relatório para posterior acompanhamento. assuntos e. na motivação e participação dos componentes do grupo. quando houver oportunidade. local. de forma que sejam traçados planos de ação e designação de responsabilidades. ao final da reunião. A inadequação do local pode levar a interrupções constantes... é necessário que nela sejam gerados resultados. São eles. Dessa forma. verificação do tempo necessário/disponível para abordagem e tratamento dos assuntos.3 PLANEJAMENTO DE REUNIÕES Para usarmos o tempo investido em uma reunião de forma produtiva. elaboração e distribuição de uma agenda em que conste data.. é preciso que todos recebam uma cópia da ata para que sejam formalizadas as responsabilidades de cada um. no decorrer da reunião.3 FECHAMENTO DE REUNIÕES Para que uma reunião seja efetiva.. 4. é preciso anotar. minutos antes do término da reunião. identificação do objetivo da reunião.

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS Os indivíduos interagem. é ineficaz. é necessário que as regras sugeridas sejam seguidas.. Todavia.técnicas de administração de conflitos e negociação. condução de reunião e administração do tempo. para que reuniões realmente cumpram seu objetivo.4 AVALIAÇÃO DE REUNIÕES A avaliação da reunião é fundamental para o estabelecimento de parâmetros que garantam sua eficácia. Entretanto. Devemos ter sempre em mente que uma reunião sem resultados práticos constitui-se apenas em um acontecimento social. . ou já as atacarem antes mesmo de examiná-las.. dizendo não a propostas que nem sequer pararam para avaliar. 4. O novo abala a habilidade em manejar situações já dominadas através do tempo. reuniões são atividades fundamentais para o alcance de resultados nas organizações e constituem-se em um poderosíssimo instrumento de trabalho.MÓDULO 4 Gestão de Pessoas na Administração Pública 4. é comum os indivíduos assumirem uma atitude diante da mudança. Há ainda algumas ferramentas necessárias para lidarmos com grupos. De posse desses dados. causa resistências e leva o sistema ao descrédito.. opiniões diversificadas são dirigidas para um comum acordo. a introdução de mudanças necessita ser sedimentada e revista diariamente. Dessa forma. mais produtiva. 78 . comunicação. de forma direta e frequente. a cada dia. sempre fizemos assim e deu certo. Ela tem como objetivo que cada elemento do grupo expresse sua percepção sobre a atividade realizada. indicando fatores que necessitam ser reavaliados e ajustados. em grupos e devem ter conhecimento dos fins das tarefas em que se envolvem. pois nem sempre é bem recebida – afinal.. Portanto. Por meio delas. é necessário promover ações corretivas que a tornem.

mais do que isso.Gestão de Pessoas na Administração Pública MÓDULO 4 Se não tivermos a predisposição de ao menos encarar os desafios. assista a uma cena do filme Procurando Nemo no CD que acompanha a apostila. no ambiente on-line. 4. jamais teremos a sensação de termos participado do processo de mudança de nossas organizações e da própria sociedade em que vivemos.3 OBRA DE ARTE Para refletir um pouco mais sobre questões relacionadas ao conteúdo deste módulo. 5. UNIDADE 5 – CENÁRIO CULTURAL 5. 5.6 SÍNTESE Acesse. leia o texto O leão e o rato agradecido no ambiente on-line. 79 . corremos o risco de nos tornarmos obsoletos e.1 FILME Para refletir um pouco mais sobre questões relacionadas ao conteúdo deste módulo. a síntese desta unidade. aprecie o quadro Gol: homenagem a Garrincha no ambiente on-line.2 OBRA LITERÁRIA Para refletir um pouco mais sobre questões relacionadas ao conteúdo deste módulo.

.

. jogo da memória. Já. 81 .... A estrutura desses jogos é bem conhecida por todos. Por estarmos cientes desse processo. você encontrará algumas divertidas opções para testar seus conhecimentos sobre o conteúdo desenvolvido em toda a disciplina. a redefinições.... Divirta-se... contamos com cada um de vocês para nos ajudar a avaliar nosso trabalho.. é hora de falarmos sério! Sabemos que o novo – e a disciplina que você terminou de cursar enquadra-se em uma modalidade de ensino muito nova para todos nós.. com algum sabor.. o objetivo delas é oferecer saber. jogo da caça. caça-palavras.. na unidade 2. São elas. a opção é sua! Em cada um deles você encontrará perguntas – acompanhadas de gabaritos e comentários – por meio das quais você poderá se auto-avaliar..Gestão de Pessoas na Administração Pública MÓDULO 5 MÓDULO 5 – ENCERRAMENTO APRESENTAÇÃO Na unidade 1 deste módulo. Apesar de essas atividades não serem pontuadas na média final. jogo do labirinto.. brasileiros – tem de estar sujeito à crítica.. a sugestões.Você poderá escolher o jogo de sua preferência ou jogar todos eles. Lembre-se. De preferência.

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