OSNOVE INŽENJERSTVA I SAVREMENE METODE U INŽENJERSTVU

Autori:
dr Milenko Heleta, docent
dr Dragan Cvetković, vanredni profesor
Recenzenti:
Prof. dr Slavko Pešić
Mašinski fakultet Univerziteta u Beogradu
Prof. dr Branislav Mašić
Poslovni fakultet Univerziteta "Singidunum" u Beogradu
Izdavač:
UNIVERZITET SINGIDUNUM
FAKULTET ZA INFORMATIKU I MENADŽMENT
Beograd, Danijelova 32
Za izdavača:
Prof. dr Milovan Stanišić
Tehnička obrada:
Dragan Cvetković
Dizajn korica:
Dragan Cvetković
Godina izdanja:
2009.
Tiraž:
500 primeraka
Štampa:
Mladost Grup
Loznica
ISBN: 978-86-7912-204-9
Sadržaj
Predgovor vii
1 Uvodni deo 1
1.1. Značaj inženjerstva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1
1.2. Pojmovi i definicije . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
2 Organizacija inženjeringa 7
2.1. Preduzeće, okvir za odvijanje biznisa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
2.2. Pravna forma preduzeća . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
2.3. Menadžment sistem organizacije . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
2.3.1. Globalna struktura organizacije . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
2.3.2. Elementi strateškog menadžmenta . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
2.4. Tipovi organizacionih struktura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
2.4.1. Vertikalna organizaciona struktura . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
2.4.2. Projektna organizacija . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
2.4.3. Matrična organizacija . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
2.4.4. Procesna organizacija . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
2.4.5. Virtualna organizacija . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
2.4.6. Izbor oblika organizovanja inženjering organizacije . . . . . . . . . 39
3 Reinženjering 41
3.1. Uvod . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
3.2. Zašto je neophodan reinženjering? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44
3.3. Reinženjering poslovnih procesa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
3.4. Reinženjering - put u promene . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
3.5. Ograničenja i prednosti reinženjeringa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
3.6. Uloga informacionih tehnologija u reinženjeringu . . . . . . . . . . . . . . 55
4 Inženjering discipline i sistemski inženjering 59
4.1. Inženjering discipline . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
4.2. Sistemski inženjering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63
ii Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu
4.2.1. Principi sistemskog inženjeringa . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63
4.2.2. Menadžment sistemskog inženjeringa . . . . . . . . . . . . . . . . 65
5 Tipični procesi u inženjeringu 71
5.1. Konfiguracija procesa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71
5.2. Konceptualno projektovanje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72
5.2.1. Koncept funkcija, karakteristika i performansi sistema . . . . . . . 72
5.2.2. Studija izvodljivosti (Feasibility Study) . . . . . . . . . . . . . . . 76
5.2.3. Koncept sistema . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77
5.3. Preliminarno projektovanje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80
5.4. Detaljno projektovanje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83
5.5. Izvođenje - realizacija inženjering usluge . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85
6 Inženjersko modelovanje 89
6.1. Modelovanje u mašinstvu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89
6.1.1. O prototipu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89
6.1.2. O funkcionalnom modelu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90
6.1.3. O maketi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90
6.2. Matematika u inženjerskim proračunima . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90
6.2.1. Priroda i nastanak grešaka u numeričkom rešavanju problema . . 92
6.2.2. Vrste grešaka . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96
6.3. Dimenziona analiza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96
6.3.1. Dimenziona analiza - Primer I . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98
6.3.2. Dimenziona analiza - Primer II . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99
6.3.3. Dimenziona analiza - Primer III . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100
6.3.4. Dimenziona analiza - Primer IV . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101
6.3.5. Dimenziona analiza - Primer V . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102
6.4. Numeričke metode u inženjerskim proračunima . . . . . . . . . . . . . . 103
6.4.1. Rešavanje sistema linearnih jednačina . . . . . . . . . . . . . . . 104
6.4.2. Interpolacija i aproksimacija funkcija . . . . . . . . . . . . . . . . 106
6.5. Numeričko integraljenje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107
6.5.1. Trapezno pravilo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107
6.6. Rešavanje običnih diferencijalnih jednačina . . . . . . . . . . . . . . . . . 109
6.6.1. O običnim diferencijalnim jednačinama . . . . . . . . . . . . . . . 110
6.6.2. Metoda Taylor-a . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112
6.6.3. Metoda Runge-Kutta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115
6.7. Rešavanje parcijalnih diferencijalnih jednačina . . . . . . . . . . . . . . . 118
6.7.1. Ukratko o parcijalnim diferencijalnim jednačinama . . . . . . . . . 118
6.8. Numeričke metode za rešavanje parcijalnih diferencijalnih jednačina . . . 119
6.8.1. Metoda konačnih razlika . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119
6.8.2. Metoda konačnih zapremina . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120
Sadržaj i predgovor iii
6.8.3. Metoda konačnih elemenata . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120
6.9. Softveri za numeričku analizu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121
6.9.1. Excel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121
6.9.2. Maple . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121
6.9.3. Mathematica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121
6.9.4. MathCAD . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121
6.9.5. MATLAB . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122
7 Tipovi inženjeringa 123
7.1. Uvod . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123
7.2. Konsultantski inženjering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124
7.2.1. Faza pre investicije . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124
7.2.2. Faze projektovanja i izvođenja projekta . . . . . . . . . . . . . . . 125
7.2.3. Prenos tehnologije i obuka kadrova . . . . . . . . . . . . . . . . . 126
7.2.4. Vođenje projekta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126
7.2.5. Odnos između investitora i konsultantske firme . . . . . . . . . . 127
7.2.6. Odgovornosti konsultanta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127
7.2.7. Izbor konsultanta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127
7.2.8. Inženjerska etika . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128
7.2.9. Naknada za inženjersko-konsultantske usluge . . . . . . . . . . . 129
7.3. Projektantski inženjering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130
7.3.1. Uvod . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130
7.3.2. Vrste projektne dokumentacije . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130
7.3.3. Proces projektovanja i razvoja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131
7.4. Izvođački inženjering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137
7.4.1. Uvod . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137
7.4.2. Priprema ponude . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137
7.4.3. Izrada ugovora . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139
7.4.4. Proces izvođenja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140
7.5. Projektantsko-izvođački inženjering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142
8 Menadžment sistem kvaliteta 143
8.1. Uvod . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143
8.2. Parcijalni menadžment sistemi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144
8.3. Struktura QMS prema standardu ISO 9001 . . . . . . . . . . . . . . . . 145
8.3.1. Procesni model QMS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145
8.3.2. Dokumentacija QMS-a . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152
8.3.3. Organizacija QMS-a . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 154
8.4. Resursi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162
8.4.1. Obezbeđivanje resursa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162
8.4.2. Ljudski resursi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162
iv Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu
8.4.3. Infrastruktura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162
8.4.4. Radna sredina . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162
8.4.5. Informacioni sistem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163
8.4.6. Finansije . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163
8.4.7. Intelektualna svojina . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163
8.4.8. Prirodni resursi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 164
8.5. Procesi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 164
8.6. Sertifikacija QMS-a . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166
9 Upravljanje projektom 169
9.1. Opšte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169
9.2. Ograničenja i ciljevi projekta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 170
9.3. Faze životnog ciklusa projekta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171
9.4. Iniciranje i izbor rukovodioca projekta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 174
9.5. Planiranje projekta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 176
9.6. Procena i budžetiranje troškova projekta . . . . . . . . . . . . . . . . . . 178
9.7. Planiranje kvaliteta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179
9.8. Plan kontrolisanja i ispitivanja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180
9.9. Procena uticaja projekta na životnu sredinu . . . . . . . . . . . . . . . . 180
9.10. Procena rizika zdravlja i bezbednosti na radu . . . . . . . . . . . . . . . 182
9.11. Praćenje (monitoring) realizacije projekta . . . . . . . . . . . . . . . . . 183
9.12. Okončanje projekta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 184
10 Alati i tehnike u inženjeringu 187
10.1. Uvod . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187
10.2. Alati za strateški menadžment . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187
10.2.1. SWOT analiza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187
10.2.2. Kritični faktori uspeha . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189
10.2.3. Scenario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191
10.2.4. Portfolio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 196
10.2.5. Konkurentsko poređenje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 198
10.3. Alati za inženjerski menadžment . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 200
10.3.1. Gantogram i mrežni dijagram . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 200
10.3.2. Razvijanje funkcije kvaliteta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 202
10.3.3. Išikava dijagram (Ishikawa diagram) . . . . . . . . . . . . . . . . 204
10.3.4. Konkurentni inženjering (Concurrent Engineering - CE) . . . . . . 208
10.4. Alati za menadžment procesa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 210
10.4.1. Dijagram aktivnosti i Dijagram toka . . . . . . . . . . . . . . . . 210
10.4.2. IDEF . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 215
10.4.3. EPC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 217
10.4.4. Petrijeve mreže . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 219
Sadržaj i predgovor v
10.4.5. SPC - Statističko upravljanje procesom . . . . . . . . . . . . . . . 221
11 Eksperiment u inženjerstvu 227
11.1. Opšti pojmovi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 227
11.2. O eksperimentu i osobi koja ga izvodi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 227
11.3. Pristup eksperimentalnom istraživanju . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229
11.3.1. Formulisanje problema . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229
11.3.2. Provera svih izvora informacija . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 230
11.3.3. Izbor strategije . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 230
11.3.4. Provera strategije . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 230
11.3.5. Korigovanje i sprovođenje strategije . . . . . . . . . . . . . . . . 231
11.3.6. Izvršni zaključci . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 231
11.4. Planiranje eksperimenta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 231
11.5. Izbor faktora i nivoa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 232
11.5.1. Izbor broja faktora za determinisane pojave . . . . . . . . . . . . 232
11.5.2. Izbor broja faktora za pojave sa dejstvom spoljnih faktora . . . . . 233
11.5.3. Izbor opsega variranja i intervala nivoa faktora . . . . . . . . . . . 235
11.6. Obrada rezultata eksperimenta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 237
11.7. Greške merenja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 238
11.8. Primeri . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 241
11.8.1. Prvi primer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 241
11.8.2. Drugi primer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 242
12 Pisanje tehničke i projektne dokumentacije 243
12.1. Planiranje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 244
12.1.1. Teoreme tehničkog pisanja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 244
12.1.2. Ko su čitaoci? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 244
12.1.3. Planiranje dokumentacije . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 246
12.2. Opšti principi pisanja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 247
12.2.1. Reči . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 247
12.2.2. Rečenice . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 248
12.2.3. Liste . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 249
12.2.4. Tabele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 249
12.2.5. Grafički elementi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 251
12.2.6. Tajne dobrog pisca tehničke i naučne dokumentacije . . . . . . . 252
12.3. Određene vrste dokumenata . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 254
12.3.1. Uputstva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 254
12.3.2. Interna dokumenta za planiranje . . . . . . . . . . . . . . . . . . 257
12.3.3. Laboratorijski izveštaji . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 258
12.3.4. PowerPoint prezentacije . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 259
12.4. Recenziranje i konačna verzija dokumenata . . . . . . . . . . . . . . . . . 262
vi Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu
12.4.1. Recenziranje i lektorisanje dokumentacije . . . . . . . . . . . . . 262
12.4.2. Fontovi i tipografija . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 262
12.4.3. Interpunkcija . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 263
Literatura 265
Knjige . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 265
Internet adrese . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 268
Predgovor
Inženjerstvo je primena nauke za potrebe čovečanstva. To je ostvareno znanjem, mate-
matikom, i iskustvom i primenjeno kroz kreiranje, projektovanje i izgradnju upotrebljivih
objekata, proizvoda ili procesa.
Smatra se da je inženjerstvo projektovanje rešenja praktičnih problema. Naučnici pitaju
"zašto?" i istražuju da bi odgovorili na ovo pitanje. Sa druge strane, inženjeri žele da
znaju "kako?" bi rešili problem, i "kako?" njihovo rešenje može biti primenjeno.
Drugim rečima, naučnici istražuju fenomene, za koje inženjeri prave rešenja problema ili
poboljšanje postojećih rešenja.
Inženjerska istraživanja imaju drugačiji karakter od naučnih istraživanja. Često rade na
poljima gde su osnovna fizika i hemija dobro razumljivi, ali su problemi suviše kompleksni
da bi bili tačno rešeni. Zadatak inženjera je da istraživanjem nađu praktična rešenja koja
će rešiti problem.
Uopšteno se može reći da naučnici grade da bi učili, a inženjeri uče da bi znali da grade.
Ova knjiga spada u grupu stručnih dela iz oblasti tehničkih nauka, koja pokriva značajno
područje, koje se izučava na nivou dodiplomskih i poslediplomskih studija danas u svetu
i kod nas. Predviđena je da bude osnovni udžbenik iz predmeta Osnove inženjerstva
koji se izučava na Fakultetu za informatiku i menadžment Univerziteta "Singidunum"
u Beogradu. Ova knjiga može da se koristi i na ostalim visokoškolskim ustanovama za
predmete koji imaju sličan sadržaj.
Tokom pisanja ove knjige ideja je bila da se materija izloži u što popularnijem stilu da bi
bila dostupna i razumljiva svim budućim i sadašnjim stručnjacima iz obe oblasti. Knjiga
je namenjena širem spektru potreba. Ona može da koristi studentima koji imaju dodira
sa inženjerstvom i menadžmentom u bilo kom obliku, inženjerima različitih struka koji
žele da primene savremene metode, tehnike i alate u menadžerskim i tehničkim procesi-
ma inženjeringa i svim ostalim korisnicima koji se sreću sa ovom vrstom problematike u
svakodnevnom i u poslovnom okruženju.
Polazeći od toga da je inženjerstvo istovremeno naučno-tehnička disciplina, umetnost i pro-
fesija u knjizi su prezentovana multidisciplinarna znanja neophodna za procese kreiranja,
projektovanja, izvođenja i eksploatacije jedinstvenih, kompleksnih inženjerskih objekata i
proizvoda.
Inženjerska profesija se nalazi pred izazovima koje mora da rešava, u pogledu ovladavanja
naučnim, tehničkim i matematičkim znanjima u procesu kreiranja složenih sistema, u
viii Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu
pogledu korišćenja menadžerskih alata u procesu vođenje projekata, i u primeni sistemskih
metoda u oba navedena procesa. U knjizi su simultano prikazani, organizacija, procesi,
modelovanja, eksperimenti, metode, tehnike i alati za rešavanje svih navedenih inženjer-
skih izazova.
Obzirom na aktuelan problem održivog razvoja pažnja je posvećena poštovanju načela
inženjerske etike. Imajući u vidu činjenicu da živimo u društvu tehnološkog, socijalnog
i ekološkog rizika usled negativnih posledica tehničko-tehnološkog razvoja svaki inženjer
mora da vodi računa o odnosu tehničkih rešenja koje bira prema životnoj i radnoj sredini,
i napretku društva u celini.
Slavko Pešić, redovni profesor Mašinskog fakulteta Univerziteta u Beogradu i Branislav
Mašić, redovni profesor Poslovnog fakulteta Univerziteta "Singidunum" u Beogradu, po-
mogli su nam korisnim primedbama i sugestijama, koje su uputili tokom pisanja ove knjige,
i mi koristimo ovu priliku da im se još jednom zahvalimo.
Beograd, septembar 2009. Autori
Glava 1
Uvodni deo
1.1. Značaj inženjerstva
"Nema ništa snažnije, od ideje čije će vreme tek doći!"
Victor Hugo
Koncept inženjerstva potiče još od vremena fundamentalnih civilizacijskih inovacija kao
što su točak i poluga. Svaka od navedenih inovacija predstavlja osnovu za modernu
definiciju inženjerstva koja glasi: "korišćenje osnovnih matematičkih principa za razvi-
janje korisnih alata ili objekata". Zahvaljujući njima ljudi su uspeli napraviti grandiozne
građevine kao što su na primer egipatske piramide.
Pojam inženjerstva datira iz jedanaestog veka od latinske reči "ingeniator". Naziv
se koristio za graditelje utvrđenja ili izumitelje i predstavlja osnov za englesku reč en-
gine. Savremeni pojam inženjerstva ili inženjeringa (engl. engineering), profesije koju
obavlja inženjer, vodi poreklo od reči inženjer (engl. engineer) - kao neko ko rukuje maši-
nom (engl. engine).
Mogi smatraju da je inženjerstvo istovremeno disciplina, umetnost i profesija kon-
centrisana na primenu rešenja praktičnih problema. Dok naučnik uvek postavlja pitanje
"zašto" i vrši istraživanja da nađe odgovor na to pitanje, inženjer želi da "zna kako"
da reši problem i kako da primeni rešenje. Naučnik istražuje fenomene koji već postoje
ulazeći u nepoznato, dok inženjer kreira ono što nikada nije postojalo koristeći ono što
je poznato. Poređenja radi, za razliku od naučnika i inženjera, menadžer nije orijentisan
na istraživanje ili kreiranje već na koordinaciju aktivnosti ljudi i resursa.
Tokom industrijske revolucije inženjerstvo postaje obeležje početka strukturnih matema-
tičkih analiza i projektovanja velikih građevinskih objekata. Razvoj inženjerstva obuhvatio
je sledeće oblasti, [1]:
1. U početku, inženjerstvo je imalo primenu u građevinarstvu i mašinskoj industriji.
2. Pojavom električne energije inženjerstvo se širi i u druge oblasti.
2 Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu
3. U oblasti elektrotehnike i hemije inženjerstvo postaje ključni faktor razvoja elektro,
hemijske i telekomunikacione industrije.
4. Pomorsko inženjerstvo se razvija u periodu intenzivnih istraživanja okeana.
5. Inženjerstvo u aeronautici je tragalo za ostvarenjem antičkog sna za letenjem kako
bi se savladale velike razdaljine pri putovanjima ljudi.
6. Upravljačko inženjerstvo je ubrzalo fazu intezivne automatizacije.
7. Industrijsko inženjerstvo je oblikovalo i upravljalo masovnom proizvodnjom i sis-
temima distribucije.
Veliki podsticaj razvoju inženjerstva bila je trka u kosmičkim istraživanjima između Sov-
jetskog saveza i Sjedinjenjih američkih država u vreme "hladnog rata". Ona je dramatično
potstaknuta prvim letom čoveka u kosmos koji je obavio ruski kosmonaut Jurij Gagarin
12. aprila 1961. godine u svemirskom brodu Vostok. Eksplozija inženjerskog istraživanja i
razvoja se javlja sa ekspanzijom visokog obrazovanja. Ova istraživanja su podstakla razvoj
novih tehnologija, čuvenih kosmičkih letilica, mikroelektronike, računara, Interneta, mo-
bilnih telefona, itd. Inženjerstvo u astronautici je razvilo kosmička istraživanja. Upotrebu
atomske i nukleatne energije donelo je neklearno inženjerstvo. Razvoj nanotehnologije i
materijala neviđenih performansi rezultat su laboratorijskih istraživanja primenom naučnih
i inženjerskih metoda. I na kraju, inženjerstvo u mikroelektronici, telekomunikacijama i
računarstvu ubrzava informatičku revoluciju u kojoj intelektualni napori povećavaju pro-
duktivnost mašina i opreme do neslućenih razmera. [2]
Danas skoro da nema poduhvata koji se može izvesti bez primene znanja i dostignuća iz
inženjerstva, bilo da se radi o razvojnim aktivnostima na novom proizvodu i procesu, bilo
o projektantskim i izvođačkim aktivnostima složenih objekata svih vrsta i veličina. [3]
Verovatno najsjajniji primer inženjerstva do danas bio je Apollo projekat - spuštanje
čoveka na Mesec, 21. jula 1969. godine. U procesu realizacije Apollo projekta upotre-
bljene su do tada sve raspoložive inženjerske metode i alati i razvijeno je mnogo novih.
Rezulatat analitičkog trijumfa bilo je spuštanje čoveka na Mesec sa posebnim modulom
odvojenim od glavnog broda koji je došao sa Zemlje i ostao u orbiti Meseca. Misija se
dakle obavljala u etapama. Celokupan sistem, glavni brod sa mesečevim modulom, lan-
siran je u orbitu oko Zemlje raketom Saturn. Sledeći korak bio je odlazak u mesečevu
orbitu. Nakon toga, mesečev modul sleteo je na Mesec, a sa Meseca, nakon završetka
misije astronauta, poleteo je deo modula do mesečeve orbite, a onda samo onaj deo koji
se vratio na Zemlju. Dakle, samo deo originalnog broda koji je krenuo sa Zemlje vratio
se nazad.
Odluka da se primeni ova strategija odlaska na Mesec donesena je posle obimnih simu-
lacija i analiza alternativnih rešenja. Koncept matematičkih modela za sisteme, koji
dopuštaju da budu simulirane alternative, a njihove performanse ocenjivane i upoređivane,
osnovni je alat inženjerstva. Potrebna energija koja je bila neophodna da se osnovni sis-
tem, raketa sa svim modulima, dobaci do Meseca tj. da ostvari mesečevu misiju, bila je
minimizirana.
Uvodni deo 3
Velika inženjerska katastrofa, rušenje visećeg mosta u Tacoma Tesnacu, primer je potrebe
da se analizira više od očiglednog fenomena. Većina ljudi imala je priliku da vidi film o
rušenju ovog mosta usled udara vetrova u Tesnacu. Statička analiza mosta pokazala je
da je ovaj most siguran, i da je bio projektovan više nego dobro za očekivano statičko
optrećenje. Međutim, dinamička analiza nije bila sprovedena. Da je bila sprovedena
analiza bi pokazala da je most bio nestabilan usled udara dovoljno jakog stacionarnog
vetra.
Danas je svima poznato da svaki sistem ima vibracione karakteristike koje mogu da budu
pobuđene raznim dejstvima i da ni jedan inženjerski posao nije završen dok se ne uradi
analiza na pretpostavljena dejstva i poremećaje, kao i ponašanje napadnutog sistema.
U savremenom inženjerstvu pravilo je da se svaki složeni sistem (proizvod ili objekat), koji
se želi razviti, odnosno projektovati i izraditi, matematički modeluje i da se primenom
CAD/CAM/CAE tehnologija vrši sumilacija njegovog izgleda, ispitivanja, funkcionalnosti
i eksploatacijskih karakteristika. Pre same izrade radi se njegov smanjeni fizički model koji
omogućava analizu funkcionalnosti proizvoda u sklopu, proveru dizajna, ergonomsku ana-
lizu i ostala funkcionalna testiranja čime se verifikuju rezultati matematičkog modelovanja
i simulacija. Eksperimenti, metematičko modelovanje i simulacije danas su namoćniji alati
koji se koriste u inženjerstvu.
1.2. Pojmovi i definicije
U ovom poglavlju navodimo osnovne pojmove termina i definicija koji se koriste u ovoj
knjizi i u praksi inženjerstva.
Postoji veliki broj definicija pojma inženjerstvo ili inženjering. Inženjerstvo se može posma-
trati kao širi pojam naučno-tehničke discipline, dok je inženjering pragmatična disciplina
za primenu rešenja u praksi kroz inženjering projekte.
Termin inženjerstvo u praksi se koristi da označi "disciplinu koja kreativno primjenjuje
naučna, matematička i tehnička znanja i principe za razvoj, projektovanje, izradu i
primenu inventivnih, upotrebljivih i ekonomičnih proizvoda, objekata ili procesa".
Termin inženjering u praksi se koristi da označi "organizaciju ili proces u kome se prak-
tično primenjuje disciplina inženjerstva". Kao pragmatična disciplina za realizaciju
projekata može se definisati kao "studiju izbora koncepcije, aktivnosti projektovanja i
izvođenja nekog investicionog projekta, koji obuhvata objekte, opremu, proizvode i/ili pro-
cese, primenom projektnog menadžmenta". Značaj inženjeringa se ogleda u optimizaciji
investicionih troškova, vremena izvođenja, troškova puštanja u rad, količine i kvaliteta
proizvoda, rentabilnosti projekta, uspehu u transferu tehnologije itd.
Inženjer je osoba koja je obrazovana da se profesionalno bavi inženjerstvom. On je
obučen i poseduje veštine za projektovanje i izvođenje u nekoj od različitih disciplina
inženjeringa kao što su građevinski inženjering, elektro inženjering itd. ili za interdisci-
plinaran pristup projekotvanja i upravljanja kompleksnim inženjering projektima primenom
sistemskog inženjeringa.
Inženjer pronalazi, razvija i primenjuje funkcionalna, ekonomična i bezbedna rešenja prak-
4 Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu
tičnih problema pri realizaciji projekata:
• primenom matematičkih, naučnih i tehničkih znanja i iskustava iz različitih disci-
plina,
• korišćenjem menadžerskih tehnika i alata za vođenje projekata,
• primenom sistemskih metoda u tehničkim i upravljačkim procesima projekta.
Profesija inženjera ostvaruje vezu između potreba društva i komercijalne primenjivosti
rešenja sa jedne strane i nauke i umetnosti sa druge strane iz kojih crpi ideje za kreiranje
rešenja.
Inženjerska etika predstavlja način ponašanja inženjera tokom vršenja profesionalnih
obaveza kojima teži ka ispunjenju principa održivog razvoja, u pogledu očuvanja bezbed-
nosti, zdravlja i životne sredine, i opšteg društvenog napretka.
Sistemski inženjering - Systems Engineering - je interdisciplinarna oblast inženjeringa
fokusirana na metode projektovanja složenih sisrema i upravljanja sa kompleksnim inžen-
jering projektima u kojima učestvuje više različitih inženjering disciplina. On identifikuje
nove metode koje mogu biti primenjene u ostalim disciplinama inženjeringa. Primena ovih
metoda je moguća u procesima upravljanja projektom i u tehničkim procesima svakog
od inženjeringa.
Sistem - Skup međusobno povezanih ili međusobno uticajnih elemenata, [5].
Definicija termina sistem je univerzalna. Primeri nekih opštepoznatih sistema su:
• Sunčev sistem se sastoji od Sunca i planeta međusobno povezanih silama privla-
čenja, usklađenim kretanjem i dejstvom jedne na drugu, što omogućava da ovaj
sistem funkcioniše i da je na jednoj od planeta - Zemlji stvoren život,
• Elektroenergetski sistem se sastoji od proizvođača, prenosnika, distributera, po-
trošača električne energije i samog toka električne energije, koja čini osnovu funk-
cionisanja savremene civilizacije,
• Obrazovni sistem se sastoji od zakonskih pravila, programa, nastavnog osoblja,
učila, nastave, ocena itd., koji obezbeđuje korisnicima sticanje i verifikaciju znanja
potrebnih u njihovom budućem radu.
• Menadžment sistem - Sistem za uspostavljanje politike i ciljeva i za njihovo ost-
varivanje (ISO 9000:2005).
– Menadžment sistem jedne organizacije može uključiti različite menadžment sis-
teme kao što su menadžment sistem kvaliteta, finansijski menadžment sistem
ili menadžment sistem životne sredine.
Koncept sistema omogućuje inženjerima:
• Da zamisle, koncipiraju i projektuju složene objekte, proizvode i procese kao sis-
teme.
Uvodni deo 5
• Ovo zahteva korišćenje još složenijih sistemskih alata, metoda i analiza za projek-
tovanja i izgradnju složenih sistema.
• Sve navedeno zahteva organizovanje i upravljanje još složenijim sistemima (ljudi,
resursi, procesi...), koji će realizovati ceo projekat.
Disciplina koja to omogućuje je sistemski nženjering - koji uključuje širi koncept nego što
je sistem.
Inženjerski menadžment - Engineering Management - oblast koja povezuje inženjering i
menadžment, a uključuje celokupni menadžment organizacije sa orijentacijom na izradu,
izvođenje, inženjering, tehnologiju i proizvodnju.
Projekat - Project - jedinstven proces koji se sastoji od niza koordiniranih i kontrolisanih
aktivnosti sa datumom početka i završetka, preduzetim za ostvarenje cilja koji ispunjava
utvrđene zahteve, uključujući ograničenja vremena, troškova i resursa. [5]
Projektni menadžment (upravljanje projektom) - Project Management - veština us-
meravanja i koordiniranja ljudskih i materijalnih resaursa u toku čitavog životnog veka
projekta, koristeći moderne tehnike menadžmenta, da bi se postigli planirani ciljevi u
pogledu obuhvata (obima), troškova, rokova i kvaliteta na zadovoljstvo korisnika.
Projektovanje i razvoj - Design and development - komplet procesa koji transformišu
zahteve u specificirane karakteristike ili u specifikacije proizvoda, procesa ili sistema.
Specifikacija - dokument koji sadrži zahteve. Specifikacija se može odnositi na:
• aktivnosti koje mogu da obuhvate dokumentovane procedure, specifikacije procesa
i ispitivanja, itd.,
• proizvode koje mogu da obuhvate specifikacije performansi, specifikacije proiz-
voda, specifikacije crteža itd.
Organizacija - Grupa ljudi i sredstava sa uređenim odgovornostima, ovlašćenjima i među-
sobnim odnosima.
• Termin organizacija obuhvata sledeće organizacione oblike - kompanija, korpo-
racija, firma, preduzeće, institucija, dobrotvorna organizacija ili deo sa potpunom ili
ograničenom odgovornošću.
Vrste inženjeringa prema metodologiji planiranja i realizacije aktivnosti i procesa
Klasičan serijski inženjering - sekvencijalno ili redosledno serijsko odvijanje aktivnosti
ili procesa.
Konkurentni (simultani) inženjering - paralelno odvijanje aktivnosti ili procesa uz jaku
interakciju između projektnih timova.
Tipovi inženjeringa prema vrsti procesa koje realizuju
Konsultantski inženjering - Consulting Engineering - Studija investicionih elemenata -
izbora varijanti rešenja, troškova, obezbeđenja finansiranja, vremena izvođenja, troškova
6 Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu
puštanja u rad, rentabilnosti projekta, transfera tehnologije, obezbeđenja kvaliteta...
Izvođački inženjering - Construction Engineering - Organizacija, nabavka opreme, mo-
nitoring i nadzor izgradnje, izgradnja, opremanje i puštanje u rad objekta.
Projektantski inženjering - Design engineering - Razvoj, izrada projektne i tehnološke
dokumentacije.
Ostali pojmovi i definicije
Modelovanje predstavlja za inženjerski kadar veoma važan postupak koji im omogućava:
rešavanje različitih problema u tekućoj proizvodnji, rešavanje različitih problema prilikom
osvajanja nove tehnologije ili proizvoda, kreiranje novih (originalnih) tehnoloških postu-
paka, tehnoloških sistema, opreme, uređaja, različitih proizvodnih komponeneta, inovacija
i drugo.
Prototip (od grčkih reči protos i typos) predstavlja prvu sliku, prauzrok, obrazac, uzor,
prvi snimak, prvi primerak, prvi otisak. U novije vreme to je pojam za prvi primerak: slike,
figure, nekog predmeta ili uređaja koji će posle toga ući u serijsku ili masovnu proizvodnju.
Eksperiment je latinska reč (experimentum) što u prevodu znači opit ili ogled.
Eksperimentator je osoba koja se bavi eksperimentom ili ga obavlja.
Glava 2
Organizacija inženjeringa
2.1. Preduzeće, okvir za odvijanje biznisa
Organizacije koje se bave inženjeringom imaju osobine kao i sve ostale organizacije uz
određene specifičnosti u zavisnosti od prirode posla pri realizaciji projekata.
Preduzeće, kao najrasprostranjeniji organizacioni oblik, verovatno je najvažnija socijalna
inovacija nove ere. To je organizacija ljudi i sredstava povezanih zajedničkim ciljevima.
Da bi ostvarivalo svoje ciljeve preduzeće mora da ima menadžment sa ovlašćenjima, kom-
petencijama i kontinuitetom.
Misija preduzeća je da kroz svoje poslovne procese stvara proizvode čijom prodajom se
stvaraju dodate vrednosti za sve zainteresovane strane ili korisnike rezultata (stake-
holders):
• zadovoljstvo i lojalnost kupaca
• uvećanje bogatstva vlasnika
• plate, bezbednost na radu i razvoj karijere zaposlenih
• zaradu i druge vrednosti za partnere (isporučioci-dobavljači, banke...)
• poreze i druge koristi, uključujući brigu o životnoj sredini, za društvo.
Balans u ostvarenju ciljeva svih zainteresovanih strana, a ne samo uvećavanje bogat-
stva vlasnika, predstavlja osnovu dugoročne stabilonsti preduzeća. Ovaj balans znači da je
preduzeće odgovorno za ekonomski rast čime se uvećava njegova vrednost, te bogatstvo
vlasnika i ostalih zainteresovanih strana i za održivi razvoj čime se demonstrira njegova
briga prema životnoj i radnoj sredini. Ovo je najbolji doprinos većem društvenom bogat-
stvu, većoj socijalnoj pravdi i stabilnosti u društvu, te dugoročnom očuvanju prirodnih
resursa i zdrave životne sredine. Liberalna kapitalistička privreda dovela je do debalansa
u ostvarenju ciljeva preduzeća na račun ekološke i socijalne održivosti.
Preduzeće "stvara" nove vrednosti na tržištu roba i tržištu kapitala. Ono konstantno
stvara vrednosti na komercijalnom tržištu roba i "potvrđuje" svoju vrednost na tržištu
8 Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu
kapitala. Rast preduzeća je pokazatelj njegove vrednosti. Preduzeće koje ne ostvaruje
određeni rast u svom razvoju osuđeno je na propadanje.
Tržišna privreda je ostvarila najveće uvećanje društvenog bogatstva u dosadašnjoj istoriji
društva. Stubovi tržišne privrede su preduzetništvo, privatna svojina i određena (nikada
nije utvrđeno kolika) regulacija države. Najveći uticaj države, kroz proces regulacije,
odnosi se na protok i korišćenje resursa kroz tržišnu privredu. Tekuća svetska ekonomska
kriza je pokazala veću potrebu za regulacijom države u strateškim granama ekonomije,
obzirom da se preveliki liberalizam nije pokazao dovoljno društveno odgovoran.
Preduzeće je otvoren sistem koje stupa u interakciju sa okruženjem, ustupajući ili pre-
uzimajući sredstva investitora, kreditora i drugih preduzeća. Najveći uticaj na strategiju
preduzeća ima okruženje (slika 2.1-1). Okruženje je amorfna struktura koju čine različite
institucije i procesi kao i metastruktura kao što su nepredvidivi procesi u nauci, kul-
turi, umetnosti i drugim oblastima ljudskog stvaralaštva. Tipičan oblik metastrukture je
tehnologija koja presudno utiče na karakter ulaza i njihovu konverziju u izlaze preduzeća.
Slika 2.1-1. Okruženje i zainteresovane strane preduzeća
Bitan element okruženja je država, koja kroz regulaciju učestvuje u ekonomskim
transakcijama. Država je nosilac privrednog suvereniteta koji se ustupa na korišćenje
Organizacija inženjeringa 9
preduzećima, a ona se pridržavaju određenih pravila ponašanja opisanih u sistemskim za-
konima. Ona takođe utiče na pravila ponašanja preko mera ekonomske politike kao što su:
novčana masa, kamatna stopa, devizni kurs, porezi, strateški prioriteti, tehnički propisi,
regulacija monopola i državnog sektora privrede itd.
Nova tržišna barijera su tehnički propisi i standardi za proizvode, kao i standardi za
menadžment sistem. Organizovana briga o zdravlju i bezbednosti na radu, bezbednosti
proizvoda i zaštiti životne sredine je uslov za bavljenje biznisom. Konkurenti na tržištu -
biti bolji od njih, učiti od njih (benčmarking), kooperisati sa njima...
Kapital preduzeća (neto imovina) je razlika između aktive i obaveza. Aktivu čine mone-
tarna i nemonetarna aktiva. Aktiva (sredstva) potiču iz sopstvenih i pozajmljenih izvora.
Sopstveni izvori (equty) su osnivačka glavnica i neraspoređena dobit (zadržani prihodi).
Kapital (sopstveni izvori) predstaljen je udelima ili deonicama.
Za formiranje preduzeća potrebni su novac i ideja šta preuzeće želi da radi (prikazano
na slici 2.1-2). Vlasnik koji ima novac najčešće nema ideje i obrnuto. Spajanje novca i
ideja vrše preduzetnici - to je okidač za preduzetnički poduhvat. Preduzetnik može biti i
vlasnik. Preduzetnici su motor napretka tržišne privrede. Preduzetnik, pomerajući granice
mogućeg za sebe, pomera granice za društvo. Preduzetnici vuku većinski ostatak društva
da primenjuju i imitiraju njihova dostignuća.
Slika 2.1-2. Formiranje preduzeća
Svaki preduzetnički poduhvat je rizičan. U proseku 3 od 5 poduhvata ne uspeju.[6]
Preduzeće je materijalizacija preduzetničkog duha i okvir za odvijanje zamišljenog biznisa.
Preduzeće koje nije u stanju da pokrije rizike svojih aktivnosti osuđeno je na propadanje.
Suštinski element preduzeća je vlasnički oblik (pravna forma).
2.2. Pravna forma preduzeća
Da bi se razumeo način na koji preduzeće ostvaruje svoje ciljeve, neophodno je situiranje
preduzeća u određeno pravno kruženje.
Osnovne pravne forme preduzeća u angloameričkom pravu su, [3]:
10 Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu
• lično preduzeće
• ortačko preduzeće
• korporacija (deoničarsko ili akcionarsko društvo).
Broj ličnih i ortačkih preduzeća, koja su po pravilu manja, višestruko prevazilazi broj
korporacija. Međutim, korporacije, naročito otvorene (ili javne) značajnije su u pogledu
veličine aktive, obima prodaje, veličine profita i doprinosa nacionalnom dohotku države.
Lična i ortačka preduzeća služe kao inkubatori inovacija. U slučaju komercijalnog uspeha
i rasta ova preduzeća se prirodno transformišu u korporacije i bivaju preuzeta od strane
postojećih korporacija. Naravno mnoga od njih ostaju u prvobitnom pravnom statusu.
Drugim rečima, mala i srednja preduzeća prave strateške prodore kroz poslovnu sredinu,
a korproacije vrše pozadinsko prilagođavanje.
Lično preduzeće (sole propiertorship) je u vlasništvu pojedinca koji je vlasnik aktive
preduzeća i subjekt lično odgovoran za sve obaveze (slika 2.2-1).
Slika 2.2-1. Vlasnička struktura ličnog preduzeća
Glavne prednosti:
• Jednostavnost
Glavni nedostaci:
• Odgovornost samo jednog vlasnika za sve obaveze preduzeća
• Ceo poslovni rizik pripada vlasniku
• Otežano prikupljanje sredstava za preduzeće: investitora za ovakvo preduzeće nema,
a kreditori radi ograničenja imovine vlasnika nerado daju sredstva
• Teško prenošenje svojinskih prava na članove porodice pre smrti vlasnika
• Otežan razvoj, rast i ekspanzija preduzeća
Ortačko preduzeće (partnership) slično je ličnom preduzeću, s tim što je broj vlasnika
veći od jednog (slika 2.2-2). Postojanje više od jednog vlasnika kapitala, prouzrokuje
podelu kapitala na udele.
Organizacija inženjeringa 11
Slika 2.2-2. Vlasnička struktura ortačkog preduzeća
Glavne prednosti:
• Podela poslovnog rizika
• Raspodela profita srazmerno veličini udela
Glavni nedostaci:
• Poslovne odluke se donose većinom glasova, što može biti problematično
U slučaju opšteg ortakluka, svi ortaci imaju neograničene odgovornosti. Oni solidarno
odgovaraju za obaveze preduzeća. Ortaci se brižljivo biraju, a odnosi između njih određeni
su ugovorom koji definišu udele u vlasništvu, učešće u profitu, iznos investicionih sred-
stava, postupak uvključivanja novih ortaka, postupak rekonstruisanja preduzeća u slučaju
povlačenja ortaka itd.
U nekim zemljama postoji i ortačko preduzeće sa ograničenom odgovornošću (limited
partnership), poznato kao komanditno društvo. U pitanju je hibrid društva sa ograni-
čenom i neograničenom odgovornošću. U ovakvom vlasničkom obliku tzv. "opšti ortak-
luk" ima neograničenu odgovornost dok tzv. "tajni ortaci" odgovaraju veličinom svojih
uloga. Upravljanje je povereno opštem ortaku, [6].
Korporacija (corporation) je nepersonalni subjekt (pravno lice) konstituisan zakonom,
koji poseduje aktivu i ima određene obaveze, nezavisno od vlasnika (slika 2.2-3). Odgo-
vornost vlasnika ograničena je na iznos njihovih investicija. "Ograničena sposobnost"
(limited liability) korporacije predstavlja veliku prednost u odnosu na neograničenu odgo-
vornost ličnog preduzeća i komanditnog društva, odnosno, solidarnu odgovornost ortačkog
preduzeća.
Vlasništvo nad korporacijom predstavljeno je deonicama (akcijama). Vlasništvo poje-
dinačnog deoničara predstavlja njegovo lično učešće u stoku opštih deonica. Vrednost
korporacije jednaka je proizvodu tržišne cene deonice i ukupnog broja deonica. Pomenuta
vrednost nije perfektno merilo vrednosti korporacije, već najbolje moguće.
Suština korporacije je finansijska inovacija, odnosno, njena sposobnost diversifikacije
rizika na investitore. Pri tome investitori, pojedinačno i grupno (institucionalni), kon-
trolišu rizik na jedinstven i unapred poznat način. Korporacije omogućavaju vlasnicima
kontrolu rizika jer su vlasnička prava sadržana u deonicama koje su utržive.
12 Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu
Slika 2.2-3. Vlasnička struktura korporacije
Glavne prednosti:
• Odgovornost deoničara je limitirana do iznosa njegovih deonica
• Diversifikacija rizika do iznosa deonica
• Lako prikupljanje sredstava za finansiranje razvoja i rasta ne bez rizika za imovinu
vlasnika
• Lična imovina vlasnika se ne koristi za namirenje prema poveriocima.
• Prenosivost deonica je jednostavna
• Zatvorena korporacija (close, privatly-held, joint stock) - prodaja deonica van berze
- tržišta kapitala (stock market)
• Otvorena ili javna korporacija (open or publicy-held) - trgovina deonicama se obavlja
na berzi - tržištu kapitala (stock market)
• Prioritetne deonice daju pravo na prednost kod isplate određenog iznosa u odnosu
na obične deonice
Glavni nedostaci:
• Fundamentalni konflikt između deoničara i uprave pošto je upravljanje indirektno
preko Upravnog odbora
• Opasnost da se uprava u svojstvu poverenika odvoji od interesa deoničara usled
složenog sistema kontrole uprave
• Opasnost da deoničari koloniziraju interese uprave insistirajući na dividendama ume-
sto na ulaganju u rast korporacije
Organizacija inženjeringa 13
Osnovna vlasnička prava su pravo upravljanja i pravo raspodele. Pravo upravljanja se
ostvaruje kroz izbor organa upravljanja korporacijom, a pravo raspodele kroz odlučivanje
o visini dividende iz vlasništva nad korporacijom i pravo raspolaganja ostatkom imovine
posle podmirenja poverilaca, kreditora i prioritetnih deoničara. Prioritetne deonice daju
pravo na prednost kod isplate određenih iznosa ili procenata od nominalne vrednosti de-
onica u odnosu na obične deonice, prednost kod raspodele likvidacione mase itd. [7].
Deoničari svoje pravo upravljanja poslovanjem korporacije ostvaruju izborom organa up-
ravljanja. Suverenitet upravljanja izlazi iz suvereniteta kapitala. Naime, kapital je utrošen
kao osnovna glavnica te predstavlja osnovu prava upravljanja. Tipična struktura uprav-
ljanja korporacijom i nadležnosti pojedinih organa upravljanja data je na slici 2.2-4.
Slika 2.2-4. Struktura upravljanja korporacijom
Upravu korporacije čine Upravni odbor i Izvršni odbor. Na čelu Upravnog odbora
nalazi se predsednik. U Upravnom odboru nalaze se "unutrašnji" i "spoljni" članovi, di-
rektori. Nadzorni odbor čine spoljni članovi Upravnog odbora. Izvršni odbor čine izvršni
direktori koji se bave operativnim upravljanjem poslovnim funkcijama i procesima unutar
korporacije. Na čelu Izvršnog odbora nalazi se generalni direktor.
Disperzija vlasništva u otvorenoj korporaciji je visoka. Na primer, korporacija General
Motors je imala 1988. godine 766 hiljada zaposlenih, a 812 hiljada deoničara.
14 Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu
Povezivanjem dva ili više preduzeća nastaje složeno preduzeće. Ono je pravni subjekat
koji kontroliše ili bitno utiče na poslovanje i raspodelu drugih preduzeća. Složeno pre-
duzeće nastaje povezivanjem kapitala i/ili ugovora. Delovi složenog preduzeća nastalog
povezivanjem kapitala su matično preduzeće (majka) i zavisno preduzeće (ćerka).
Holding kompanija je tipično složeno preduzeće, čisto finansijski koncern, koji koristi
svoj kapital s ciljem kontrolisanja interesa u većem broju operativnih kompanija. Holding
kompanija ima piramidalnu strukturu vlasništva u kome vrh preuzeća kontroliše zavisna
preduzeća na bazi većinskih udela ili kontrolnih paketa deonica, [8].
Posebnu vrstu složenih preduzeća čine složena preduzeća nastala ugovorom, kojim se
definiše njegova misija, resursi i delatnost. Složeno preduzeće ovog tipa traje koliko traje
i sam ugovor. Konvencionalni oblik složenog preduzeća ugovornog tipa je koncern.
Forma strateškog savezništva (strategic aliance) nastaje sa ciljem realizacije određenih
strateških interesa partnera.
Kada je u pitanju partnerstvo subsidijarnog tipa obično u oblasti istraživanja i razvoja,
marketinga i investicija, odnosno inženjering projekata onda se osniva konzorcijum zain-
teresovanih preduzeća.
Postoje i preduzeća sa "uzajamnim učešćem" (cross sharing) kada istovremeno, matično
preduzeće ima učešće u vlasništvu zavisnog preduzeću, a zavisno preduzeće ima učešće u
vlasništvu matičnog preduzeća.
2.3. Menadžment sistem organizacije
2.3.1. Globalna struktura organizacije
Svako preduzeće, kompanija, korporacija, firma, institucija i drugo, jednim imenom or-
ganizacija, uspostavlja svoj menadžment sistem " za uspostavljanje politike i ciljeva i za
ostvrenje tih ciljeva".
Na slici 2.3.1-1 prikazana je osnovna globalna struktura menadžmenta sistema orga-
nizacije. Ova struktura procesno je orijentisana prema svim zainteresovanim stranama.
Ona predstavlja osnov za detaljno struktuiranje strateškog i operativnog menadžmenta,
kao i menadžmenta poboljšanja.
Predstavljena menadžment stuktura organizacije se sastoji od osnovnih elemanata:
• menadžmenta (liderstva),
• resursa i
• strateških, operativnih (poslovnih) procesa i procesa poboljšanja
u kojima se kreira strategija i realizuju proizvodi i poslovni rezultati koji dugoročno us-
postavljaju balans u ispunjenju očekivanja svih zainteresovanih strana:
• kupaca,
• vlasnika (akcionara),
Organizacija inženjeringa 15
• partnera,
• zaposlenih i
• društva.
Prikazano je mesto i budućih generacija čiji je interes održivi razvoj.
Slika 2.3.1-1. Globalna struktura menadžment sistema
Liderstvo. Liderstvo je viši nivo menadžmenta. Menadžment se može posmatrati kao:
ulaganje napora na održavanju operativne efektivnosti, kreiranju stabilnosti i održavanju
određenog stanja u organizaciji. Liderstvo je orijentisano prema dugoročnoj strategiji:
obnovi procesa, promenama i razvoju za budućnost. Dobro liderstvo je ključ za podsti-
canje najboljeg u ljudima. Zaposleni žele lidere u organizaciji. Menadžeri žele da budu
"tehničari".
16 Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu
Lideri su ljudi koji kordiniraju i balansiraju interese svih koji imaju neki svoj udeo u or-
ganizaciji. Lideri uključuju izvršni tim, sve druge menadžere i sve one koji imaju lidersku
poziciju ili ulogu lidera u organizaciji [9].
U ovakvoj strukturi lideri u ulozi strateških menadžera sa jedne strane imaju zadatak da
anticipiraju i kada je moguće kreiraju budućnost organizacije definisanjem i realizacijom
strategije kroz elemente strateškog menadžmenta koje čine: vizija, misija, dugoročna poli-
tika, strateški ciljevi i strateški plan za ostvarivanje tih ciljeva i alokaciju resursa, kao i
metode i instrumenti za operacionalizaciju strategije.
Sa druge strane lideri u ulozi operativnih menadžera imaju zadatke da realizuju sadašnjost
kroz poslovne procese, koristeći resurse, kako bi se realizovali proizvodi kroz realne ugo-
vore i ostvarili poslovni rezultati prema zahtevu i očekivanjima korisnika.
Brzina promena u kojima posluju organizacije zahteva, da se pored definisanja strate-
gije i izgradnje operativnog menadžment sistema uspostavi dinamička interakcija između
strateškog i operativnog menadžmenta kroz procese poboljšanja i inovacija. To znači da
proizvodi i procesi kao rezultat strategije moraju biti brzo operativni za tržišnu valorizaciju
u korist svih korisnika organizacije.
Filozofija kvaliteta menadžmenta. Da bi nova kultura organizacije u celini bila efek-
tivna potrebno je da se nova filozofija kvaliteta menadžmenta implementira u sve dimenzije
organizacije
"Radite prave stvari" - formulacija filozofije strateškog menadžmenta, koji utvrđuje vi-
ziju, misiju i strateške ciljeve organizacije i akcije za njihovo pretvaranje u realnost.
Zadatak strateškog menadžmenta je da predviđa i utvrđuje strategiju - prave ciljeve,
prema kojima se organizacija mora kretati u svojoj delatnosti i da gradi pravi poslovni
sistem, koji će obezbediti ostvarenje tih ciljeva. Ukoliko se ne izaberu prave stvari, bez
obzira što ih operativni menadžment bude realizovao ispravno prvi put, kompanija ne
može ostvariti poslovni uspeh.
Navedimo poznati primer mosta i reke, koji pokazuje da je najveća greška ako se rade
ispravno, pogrešne stvari. Zamislimo da se gradi most. Pri tome su bili uključeni najbolji
arhitekti, korišćeni su najbolji materijali. Most je izgrađen izvrsno, bez ijedne greške.
Međutim, most je sagrađen na mestu gde ne postoji reka jer je u međuvremenu prome-
njen njen tok.
Jedan od najvećih zadatka strateškog menadžmenta je da utvrdi stvari koje nisu urađene,
a morale su biti urađene. Poseban zadatak je utvrditi gubitke usled nečinjenja, koji mogu
biti daleko veći od gubitaka, čak i pogrešnog činjenja.
"Radite stvari ispravno prvi put (od prve)" - formulacija filozofije operativnog - tak-
tičkog menadžmenta, čiji je posao menadžment poslovnih procesa u realizaciji proizvoda.
Praktičan iskaz filozofije operativnog menadžmenta se svodi na rad bez greške. To je
u suprotnosti sa osnovnom postavkom humanosti: "Ljudski je grešiti".
"Radite stvari bolje" - formulacija filozofije menadžmenta ocenom i poboljšanjima.
Menadžment mora na organizovan način vršiti stalnu ocenu mera koje provodi i rezultata
koji se postižu. Na osnovu ovih ocena, mora se uspostaviti proces stalnih poboljšanja.
Organizacija inženjeringa 17
Istovremeno se mora promeniti stav prema greškama. Promena koja se mora ostvariti
odnosi se na korenitu promenu stava, po kome se slabosti, propusti i greške moraju pos-
matrati kao PRILIKA ZA POBOLJŠANJE, a ne za sankcionisanje počinioca.
"Japanci slave pojavu greške", zato što greška predstavlja "osigurač" za detekciju slabog
mesta u poslovnom procesu. Na taj način se nakon što se greška otkloni preduzimanjem
korektivnih mera, eliminišu i uzroci njene pojave. Tom prilikom se vrši analiza tog dela
poslovnog procesa, sa ciljem da se on unapredi. Greška je bila veoma jeftin metod za
detekciju slabog mesta i za unapređenje kvaliteta poslovnog procesa.
Za razliku od japanaca, kod nas se greške skrivaju iz straha da će se počonioc greške ili
onaj ko je otkrije provesti kao glasnik loše vesti u srednjem veku koga su identifikovali sa
tom vešću i pogubljivali. Zbog toga se svako ko otkrije grašku, trudi da je "stavi pod
tepih" i da je šalje dalje - sledećem u procesu. Ovaj poremećaj predstavlja naš mentalni
problem u stvaranju kreativne klime u organizaciji i za provođenje krilatice "na greškama
ne uči".
Glavne vrste procesa u organizaciji. Klasična organizacija koja se zasniva na piramidal-
noj vlasti ne zadovoljava savremeni biznis. Ova koncepcija menadžmenta (1 −10 −1.000)
bila je verovatno zadovoljavajuća u antičkom vremenu, kada su bazu radnog stanovništva
činili robovi. Danas u organizacijama rade obrazovani ljudi, sa znanjem i informacijama
koje često prevazilaze potrebe posla, što zahteva multidimenzionalan stil menadžmenta.
Efektivna veza između ključnih elemenata redizajnirane organizacije vrši se kroz više vrsta
glavnih procesa. Postoje različite podele procesa po vrstama, a na osnovu analize svih njih
prihvatićemo sledeće glavne vrste procesa u organizaciji, koji su prikazani na slici 2.3.1-2,
[9]:
• procesi menadžmenta,
• poslovni procesi realizacije proizvoda,
• procesi poboljšanja i inovacija i
• procesi za podršku.
Procesi menadžmenta. Svrha procesa menadžmenta je predviđanje, a kada je mo-
guće i kreiranje budućnosti organizacije, i izbor scenarija, sa što manje rizika, koji treba
za zadovolji buduće zahteve svih zainteresovanih strana. Ovi procesi su vertikalni i us-
postavljaju mostove između različitih nivoa organizacije za rasprostiranje vizije,
politike i strategije, što zahteva timski rad rukovodioca i zaposlenih unutar svake
poslovne funkcije po vertikali. Ovi procesi sadrži akcije promena potrebnih za pre-
vođenje utvrđene vizije, misije i strateških ciljeva u realne aktivnosti i zadatke u poslovnim
pocesima. Menadžment vizije i politike ne znači samo prenošenje utvrđenih strateških
vrednosti među zaposlene, već i blagovremeno uključivanje svih zaposlenih u kreiranje
tih vrednosti. To znači da su male šanse da se uspeh postigne promenama, ako svaki
pojedinac ne zna svrhu napora koje ulaže za njihovo provođenje i koje su očekivane koristi
od toga.
18 Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu
Slika 2.3.1-2. Glavni procesi u organizaciji
Primer procesa menadžmenta:
• Procesi strateškog menadžmenta:
– - uspostavljanje vizije, misije i politike,
– menadžment ciljevima,
– realizacija strategije,
– interne i eksterne komunikacije,
– obezbeđenje adekvatinih resursa,
– praćenje troškova,
– analiza koristi i rizika,
– preispitivanje od strane rukovodstva itd.
• Podrška menadžmentu poslovnih procesa
• Administrativni procesi.
Poslovni (radni) procesi. Svrha poslovnih procesa je transformacija proizvoda do-
davanjem ili kreiranjem procesnih vrednosti direktno za eksternog kupca ili zainteresovanu
stranu. To su procesi koji obezbeđuju željeni izlaz iz organizacije. Na početku i na kraju
Organizacija inženjeringa 19
ovih procesa je kupac. Oni su horizontalni i uspostavljaju mostove između različitih
funkcija u organizaciji. To zahteva multifunkcionalni timski rad različitih rukovodioca.
Rezultati ovih procesa treba da zadovolje potrebe kupca, izazovu njegovo oduševljenje i
stvore želju da ponovo kupuje proizvode organizacije. Ovi procesi kreiraju vrednosti i za
druge zainteresovane strane.
Primeri ključnih poslovnih procesa:
• marketing,
• ugovaranje i prodaja,
• razvoj i projektovanje,
• nabavka i podugovaranje,
• proizvodnja ili izvođenje,
• isporuka i servis.
Procesi poboljšanja i inovacija. Svrha procesa poboljšanja i inovacija je po-
boljšanje postojećih ili kreiranje novih procesa i proizvoda na osnovu merenja, provera i
samoocenjivanja u poređenju sa ciljevima.
Procesi poboljšanja i inovacija su multidimenzionalani procesi orijentisani na trajna rešenja,
povećanje konkurentnosti organizacije i na dugoročne rezultate. Trajna sistemska rešenja
su višedimenzionalna, tako da problemi moraju biti analizirani sa svih uglova - tehničkog,
organizacionog i iskustvenog. To znači da u nalaženju trajnih rešenja moraju biti organi-
zovano uključeni svi iz organizacije, a ne samo određeni pojedinac ili jedna funkcija, već
višefunkcionalni timovi.
Da bi se prešlo sa pojedinačnih unapređenja i inovacija i da bi se uspostavio proces
kontinualnih poboljšanja i inovacija potrebno je uspostaviti regularna i re-
dovna preispitivanja i poboljšanja postojećih sistemskih rešenja kao deo redovnih
planskih i operativnih aktivnosti.
Primeri procesa poboljšanja su:
• interne provere i samoocenjivanje,
• merenje performansi procesa i proizvoda,
• korektivne i preventivne mere,
• skokovita poboljšanja ili proboji,
• proces učenja,
• priraštajna poboljšanja i
• inovacije.
20 Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu
Procesi za podršku pomažu da se poslovni procesi odvijaju efektivno i efikasno, te da
ne ugrožavaju životnu i radnu sredinu. Primeri procesa za podršku su:
• prijem i razvoj kadrova,
• obrazovanje i obuka,
• finansijski procesi,
• održavanje opreme,
• informacioni sistem,
• ocena isporučilaca,
• ocena aspekata životne sredine i rizika opasnosti na radu.
Četiri navedena glavne vrste procesa u organizaciji su presudna za njen tržišni opstanak,
dugoročan razvoj i rast i za ostvarenje poslovne izvrsnosti. U svakoj vrsti se nalazi više
procesa, zavisno od vrste, veličine i delatnosti organizacije. Na menadžerima je da od-
govore na pitanje "KAKO" uskladiti višedimenzionalne procese u organizaciji u kojima je
tradicionalno prisutan samo jedan vertikalni proces.
2.3.2. Elementi strateškog menadžmenta
Na slici 2.3.2-1 je prikazana klasična hijerarhija strateškog i operativnog menadžmenta,
a na slici 2.3.2-2 strukturna veza strateškog i operativnig menadžmenta, koja se sastoji
od usklađene vizije, misije, politike, strateških i taktičkih ciljeva i operativnih planova i
zadataka za delatnost organizacije, [9].
Slika 2.3.2-1. Hijerarhija strateškog i operativnog menadžmenta
Organizacija inženjeringa 21
Prikazana struktura na slici 2.3.2-2 pokazuje da svaki entitet strateškog i operativnog
menadžmenta određen sa tri dimenzije:
• dimenzijom korisnika (stakeholders) zainteresovanog za njegovo ostvarenje,
• dimenzijom performansi iskazanih kroz merljive indikatore i
• vremenskom dimenzijom kada se očekuje njihovo ostvarenje.
Slika 2.3.2-2. Struktura strateškog i operativnog menadžmenta
Glavni koraci u procesu stratekog menadžmenta jedne organizacije su, [3]:
1. analiza sredine/okruženja (interna i eksterna),
2. utvrđivanje vizije, misije, vrednosti, politike i strateških ciljva,
3. formulisanje strategije,
22 Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu
4. primena strategije,
5. kontrola izvršenja strategije.
Analiza okruženja organizacije predstavlja proces identifikovanja sadašnjih i budućih
šansi i pretnji koje mogu uticati na sposobnost organizacije da definiše i ostvari svoje
ciljeve.
Promene u okruženju se moraju pratiti i analizirati da se dobiju informacije za promene
i inovacije unutar organizacije kako bi ona održavala i poboljšavala svoje performanse.
Praćenje sadašnjih i budućih očekivanja zainteresovanih strana, SWOT analize sadašnjeg
tržišta i novih proizvoda, promene u zakonodavstvu, razumevanje tržišta rada, socijalnih,
ekonomskih, političkih, ekoloških i lokalnih kulturnih uslova, identifikovanje resursa, novih
tehnologija, organizacionih mogućnosti i prepoznavanje učećeg procesa za primenu dobre
prakse.
Primenom SWOT analize organizacija se analizira sa aspekata internih snaga i slabosti,
eksternih šansi i pretnji.
Tipične interne snage jedne organizacije mogu da budu:
• adekvatni finansijski izvori,
• dobre konkurentske sposobnosti,
• izolovanost od jakih konkurentskih pritisaka,
• posedovanje sopstvene tehnologije,
• sposobnost inovacija proizvoda itd.
Tipične interne slabosti jedne organizacije mogu da budu:
• nejasna strategija,
• loša konkurentska sposobnost,
• interni operativni problemi,
• nestandardizovani menadžment sistemi,
• loš tržišni imidž,
• zastareli proizvodi i neinvetivnost,
• nesposobnost za promene.
Tipične eksterne šanse jedne organizacije mogu da budu:
• tržišno širenje,
• ulazak na nova tržišta,
Organizacija inženjeringa 23
• širenje lepeze proizvoda,
• sposobnost kretanja ka profitabilnijim strateškim oblastima,
• inovativnost i sposobnost istraživanja i razvoja, R&D,
• dugoročan stabilan rast preduzeća.
Eksterne pretnje jedne organizacije mogu da budu:
• spori tržišni rast,
• sporo uvođenje novih proizvoda,
• nepovoljno okruženje koje potiče od države,
• rast i pritisak konkurencije,
• recesija - opadanje opšteg privrednog rasta,
• nekontrolisani rast cena resursa.
Ova i druga pitanja sadržana u SWOT analizi treba da omoguće menadžmentu za izvrši
analiziranje i ocenu rizika koji se odnose na interno i eksterno okruženje i da iz-
aberu odgovarajuće scenarije za njegovo eliminisanje, smanjenje ili upravljanje.
Drugi korak u strateškom menadžmentu je formulisanje vizije, misije, politike i ciljeva
organizacije.
Vizija organizacije predstavlja najopštiji strateški cilj šta ona želi da bude, a ne ono što
ona jeste.
"Vizija znači dalekosežan pogled i nov način reagovanja na značajne probleme. Lideri
posmatraju sadašnjost i vide drugačiji put ka budućnosti, tako što odbacuju način kojim
su stvari rešavane do tada i maštovito sagledavaju sve oblasti posla" [11, str. 179].
Prema Nakui Satoši (Satoshi) "Vizija organizacije predstavlja strateški cilj šta ona želi da
bude, a ne ono što ona jeste" [12, str. 17]. Vizija je izjava koja opisuje kakva organizacija
želi da bude u budućnosti [13, str. 30].
Vizija mora da bude i mobilizirajuća za sve zaposlene, koji će učestvovati u njenoj reali-
zaciji. U skladu sa ovim zadatkom "vizija je organizaciona, usmerujuća sila, koja kanališe
energiju zaposlenih u organizaciji u određenom smeru, jer se u toj meri obraća njihovom
srcu i razumu. Vizija se može uporediti sa polarnom zvezdom. Karavan u pustinji u kojoj
se okolina stalno menja, orijentiše se prema zvezdanom nebu. Zvezde nisu cilj putovanja,
ali su sigurna orijentacija za put u oazu" [14, str. 4,6].
Džobs (Jobs) i S.Vozniak (Wozniak) su imali viziju "demokratizacije kompjutera". Os-
nivanjem Apple kompjutera dovelo je do stvaranja nove industrijske grane-personalnih
kompjutera.
G.Daimler je imao viziju konstrukcije motora kao zamenu za konjsku vuču. Ta vizija je
dovela do osnivanja poznatog deoničarskog društva Daimler-Benz. Henry Frod je imao
24 Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu
viziju puta ka "demokratizaciji automobila".
Napoleonova vizija je bila ujedinjena Evropa pod francuskim vođstvom. Njegova vizija je
uskoro postala iluzija.
Misija organizacije daje odgovor na pitanje: "Zašto ste u tom biznisu?" i definiše
"Svrhu i razlog postojanja organizacije".
Misija uključuje vrednosti organizacije koje se opisuju kao njena verovanja pri realizaciji
vizije. Misija je orijentisana prema korisnicima. Često postoji konfuzija između vizije i
misije.
Jednostavna izjava misije može biti: "Ispunjenje potreba svih korisnika organi-
zacije odnosno zainteresovanih strana."
Primer dobre misije je izjava američkog predsednika J.F.Kenedija, 1961. godine: "Naš
cilj je da, pre isteka dekade, spustimo čoveka na Mesec i da ga sigur-
no vratimo na Zemlju".
Misija organizacije treba da bude vodič za buduće akcije organizacije, u pravcu koji je
definisan vizijom, pri čemu se definišu akcije koje se odnose na određene proizvode, tržišta
i tehnologije, bitne za delatnost organizacije.
Osnovni elementi misije organizacije se moraju temeljiti na uverenju da [15, str.75-76]:
• novi proizvod može zadovoljiti potrebe kupaca,
• novi proizvod može obezbediti koristi najmanje jednake njegovoj ceni,
• tehnologija koja se koristi u realizaciji može obezbediti proizvod sa konkurentnim
kvalitetom i troškovima,
• posao može obezbediti više od samog opstanka, on može obezbediti profitabilnost
i rast,
• će se stvoriti pozitivan imidž organizacije i da će se obezbediti povrat investicija,
• koncept preduzimača posla može biti prihvaćen i od akcionara i od zaposlenih.
Vrednosti organizacije. Vrednosti predstavljaju način ponašanja ljudi u organizaciji i
odnose na kojima je to ponašanje zasnovano. Ukupan nivo ponašanja, etike i vrednosti
koji se prenose, praktikuju i podržavaju od strane članova organizacije čine kulturu orga-
nizacije.
"Danas se većina ljudi slaže da su kompanije u velikoj nevolji ukoliko neprestano ne demon-
striraju svoju predanost ne samo PROFITU nego i POSLOVNIM VREDNOSTIMA kao
što su poverenje, iskrenost, integritet, poštenje, podrška, istinoljubivost i saradnja." [16].
• Vrednosti se ne prave za ljude, već ih prave ljudi.
• Potrebna je SARADNJA svih u organizaciji u uspostavljanju pravih vrednosti orga-
nizacije.
Organizacija inženjeringa 25
• Vrednosti, pod uslovom da ljudi imaju priliku da ih izaberu, mogu dovesti do udruži-
vanja pozitivne energije, da bi služili nekom višem cilju.
• Zaposleni treba da odgovore na pitanja kao što su:
– Da li vide misiju i vrednosti kao vodilje koje će im pomoći da se ponose kom-
panijom?
– Da li misija i vrednosti zaista obezbeđuju osnovu za svakodnevnu kominikaciju
i donošenje odluka u celoj organizaciji?
– Da li misija i vrednosti obezbeđuju nova pravila podele resursa i rešavanje
poslovnih problema i problema zaposlenih?
Politika organizacije je izjava kojom se, na neodređeno vreme, definišu opšti ciljevi,
namere i orijentacija organizacije pri realizaciji njene vizije i misije.
Politika predstavlja vezu između definisane misije organizacije i konkretnih strateških i
taktičkih ciljeva, ali i definiše neophodne sposobnosti da zadovolji vanredne prilike i rizike.
Pored opšte poslovne politike, definišu se i funkcionalne politike kao što su:
• razvojna politika,
• finansijska politika,
• kadrovska politika,
• politika kvaliteta,
• politika životne sredine,
• politika zdravlja i bezbednosti na radu, i druge.
Svaka funkcionalna politika je element poslovne politike organizacije i okvir za definisanje
funkcionalnih ciljeva.
Strateški i operativni ciljevi organizacije produbljuju definisanu misiju organizacije u
njenim ključnim oblastima. Ciljevi moraju biti merljivi, proverljivi, izazovni i ostvarljivi, i
imaju prostornu i vremensku dimenziju.
Peter Drucker smatra da "organizacija ima samo jedan strateški cilj: da kreira
kupca."
Klasična teorija strateškog menadžmenta, za svaku organizaciju formuliše tri strateška
ekonomska cilja: opstanak kroz održivi rast i profitabilnost, [53, str.100]. Novi
pristup u definisanju ciljeva teži ka ostvarivanju balansa između finansijskih i nefinan-
sijskih ciljeva organizacije. Ciljevi obuhvataju rezultate organizacije, ali i njene interne
mogućnosti.
Ciljevi se zasnivaju na politici organizacije. Imaju vremensku dimenziju i dele se na
strateške ciljeve obično na period od 3 − 5 godina, taktičke na period od 1 − 2 godine
i neposredne operativne ciljeve. Oni imaju i prostornu dimenziju tako što pored opštih
ciljeva postoje ciljevi za svaku funkciju i nivo organizacije.
26 Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu
Ciljevi nisu samo izjava, kao vizija, misija i politika, već sadrže merljive elemente pomoću
kojih se precizno prati njihovo ostvarivanje. Ciljevi moraju da:
• budu orijentisani prema svakoj zainteresovanoj strani, prema proizvodima, procesi-
ma, životnoj i radnoj sredini i sistemima organizacije,
• budu izazovni, tako što povećavaju nivo performansi organizacije za koji su utvrđeni,
• budu ostvarivi sa raspoliživim resursima,
• imaju merljive indikatore za utvrđivanje njihovog ostvarenja,
• budu proverljivi, kako bi se mogao blagovremeno utvrditi trend njihovog ostvarenja.
Organizacija može da koristi moderne tehnike i alate za upravljanje ciljevima kao što su -
MBO (Management by Objectives) i BSC (Balanced ScoreCard).
Strategija - strateški plan - utvrđuje sadržaje, alokaciju resursa uključivo i finansiranje,
vreme i način za ostvarivanje ciljeva organizacije.
Strategija predstavlja racionalno reagovanje preduzeća na uticaje iz njegovog okruženja
u kojem ono obavlja svoju osnovnu delatnost. Ona treba u sebi da sadrži kreativan i
intuitivan proces predviđanja kao rezultat prirodne pronicljivosti, sa jedne strane i strateške
analize i planiranja, sa druge strane.
Scenariji i strateški rizici obuhvataju ocene prilika i rizika koje organizacija identifikuje,
analize i pripreme različitih scenarija kao odgovora na izvesnu budućnost. Faktori koji se
analiziraju obuhvataju:
• nove tehnologije,
• socio-ekonomsko okruženje (tržište, konkurencija itd.),
• političko okruženje,
• raspoložive resurse,
• poremećaj u balansu između potreba i očekivanja zainteresovanih strana.
Moderne organizacije formulišu strategije za tri glavna nivoa:
• korporacijski nivo na kome se formuliše generalna ili opšta strategija,
• poslovni nivo za strateške poslovne delatnosti ili divizione i
• funkcionalni nivo za pojedine poslovne funkcije (marketing, razvoj, kvalitet, finan-
sije, proizvodnja itd.).
Generalna ili opšta strategija može da obuhvati, [11]:
1. strategija koncetracije,
2. strategija ograničenog rasta,
Organizacija inženjeringa 27
3. strategija smanjivanja poslovanja ili preorijentacije,
4. strategija rasta i
5. kombinovana strategija.
Strategija koncetracije fokusira organizaciju na jednu ili manji broj delatnosti.
Strategija stabilnog, organičenog rasta koriste organizacije koje su zadovoljne dosa-
dašnjim performansama razvoja i poslovanja kako po obimu, tako i po strukturi. One se
uglavnom drže dosadašnjeg portfolija (proizvodnog ili uslužnog programa), kanala prodaje
i segmenta tržišta. Ovu strategiju koriste organizacije koje se nalaze u fazi zrelog rasta i
razvoja. U okviru ove strategije moguće su sledeće podstrategije:
• strategija malog priraštajnog (inkrementalnog) rasta,
• strategija profita i žetve kada je glavni cilj neke strateške oblasti unutar organi-
zacije zarada koja se može upotrebiti za podsticanje drugih delatnosti,
• strategija održivog rasta ili sporog napredovanja obuhvata povećanje ili smanjenje
proizvodnih sposobnosti srazmerno uslovima okruženja.
Strategija smanjenja i/ili preorijentacije koristi se kao odgovor na recesiju na među-
narodnom ili domaćem tržištu, restriktivnu politiku vlade, teškoće u pribavljanju resursa,
međunarodne političko-ekonomske blokade itd. Najčešće podstrategije u okviru ove strate-
gije su:
• strategija zaokreta putem odbacivanja neprofitabilnih proizvoda, kresanjem
troškova poslovanja, itd.,
• strategija dezinvestiranja prodajom ili zatvaranjem dela biznisa ili linije proi-
zvodnje,
• strategija likvidacije znači kraj postojanja organizacije kao najmanje poželj-
na, ali nekad nužna mera,
• strategija zarobljavanja u kojoj umesto prodaje organizacija ustupa kupcu
neke svoje delove i na taj način postaje "zarobljena" od strane druge orgnizacije,
• strategija restruktuiranja poslovnog prtfolija koristi se, kod izmenjenih us-
lova okruženja, za preorijentaciju na druge delatnosti ili proizvode.
Strategija rasta organizacije obuhvata opcije vezane za pravac, metod i tempo rasta,
kao i nivo fleksibilnosti. Rast može biti određen i definisan kroz: penetraciju na tržište,
razvoj tržišta, razvoj proizvoda i diversifikaciju koja podrazumeva novu misiju, nova tržišta
i nove proizvode.
Rast organizacije se odvija u osnovi u dva pravca:
• ekspanzija u okviru postojeće delatnosti i
• diversifikacija koja može biti koncentrična ili konglomeratska.
28 Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu
Diversifikacija prema vrsti ima sledeće osobine:
• koncentrična diversifikacija obuhvata širenje u okviru više proizvodnih linija iz iste
grane i kroz više sukcesivnih tehnoloških faza,
– horizontalna koncentrična diversifikacija obuhvata uvođenje više novih pro-
izvoda u delatnost preduzeća koji se razlikuju po tehnologiji izrade i nameni
odnosno ciljnim tržištima,
– vertikalna koncentrična diversifikacija obuhvata uvođenje više sukcesivnih,
tehnološki odvojenih faza u proizvodnji i plasmanu određenog proizvoda,
• konglomeratska diversifikacija vrši restruktuiranje poslovnog portfolija (proizvod-
nog ili uslužnog programa) uvođenjem novih proizvoda koji nemaju povezanost sa
postojećim proizvodima, tehnologijama ili tržištima.
Kombinovana strategija obuhvata više različitih strategija koje su napred navedene.
Svaka od navedenih strategija, ma koliko bila jednostavna, zahteva finansijska ulaganja,
određeno vreme, kadrove za njenu realizaciju i primenu i ostale resurse. Strategija sadrži
jedan ili više strateških planova sa utvrđenim resursima (novac, vreme, nosioci realizacije,
tehnologije itd.). I najbolja strategija koja nema odgovarajuće resurse je loša strategija.
Strateški i operativni poslovni procesi služe za realizaciju i primenu strateških pro-
jekata i realizaciju tekućih poslova i proizvoda.
Razvijanje i primena strategije unutar strukture organizacije vrši se kroz mapu procesa
koja sadrži vertikalne procese menadžmenta, tako što se komunicira politika, strategija i
ciljevi kroz sve nivoe organizacije.
Sami strateški planovi se realizuju kroz strateške projekte koji iz vertikalnih procesa
menadžmenta, gde su kreirani i odobreni, prelaze u operativne poslovne procese gde
se realizuju. Direktni korisnici ovih projekata nisu eksterni već interni kupci. Naručilac i
investitor ovih projekata je sama organizacija odnosno njeni organizacioni delovi.
Dok strateški menadžment ima zadatak da anticipira i ako je moguće kreira budućnost
organizacije, operativni menadžment ima zadatak da realizuje njenu sadašnjost. On obuh-
vata taktičke ciljeve, operativne planove, aktivnosti i zadatke u realizaciji, pored navedenih
strateških planova, postojeće proizvode, koji treba da zadovolje zahteve kupaca. Opera-
tivni menadžment obuhvata sledeće elemente:
• definisanje taktičkih ciljeva organizacije čija su osnova:
– strateški ciljevi sa jedne strane i
– operativni planovi sa druge strane,
• definisane specifikacije proizvoda sa verifikovanim i validovanim karakteristikama,
• definisane poslovnih procesa koji sadrže rutinske aktivnosti i resurse za realizaciju
proizvoda,
• definisane procese za integrisanje operativnih zahteva kupca u specifikacije proizvo-
da,
Organizacija inženjeringa 29
• definisanje procesa za uvođenje novih proizvoda, procesa i resursa razvijenih strate-
gijom organizacije u rutinske poslovne procese,
• definisanje metodologije za praćenje ostvarivanja taktičkih ciljeva i operativnih pla-
nova.
Menadžment politike i strategije. Svaka organizacija mora da reši glavni problem stra-
teškog menadžmenta; uspostavljanje efektivnih mostova između različitih hijerarhijskih
nivoa organizacije. To se ostvaruje kroz vertikalni menadžment proces (proces menadž-
menta). Ovaj proces obuhvata definisanje, razvijanje i realizaciju vizije, misije, politike
i strateških ciljeva kroz njihovo efektivno integrisanje u taktičke ciljeve, operativne ak-
tivnosti i zadatke organizacije. Identifikacija, prenošenje i ugradnja ukupnih zahteva ku-
paca i ostalih zainteresovanih strana, sa jedne strane i operativnih performansi, sa druge
strane u kratkoročne (1 − 2 godine) i dugoročne (preko 3 godine) planove, vrši se kroz
strateško planiranje.
Najveći problem vizionara je "kako" pretvoriti viziju u realnost - realnost koja donosi korist
ljudima. Philipsov odgovor na pitanje "kako" je u sloganu: "Radimo stvari bolje."
J.D.Timer, Predsednik Philipsa
Strateške odluke donosi najviše rukovodstvo organizacije, a potrebno ih je provesti na
svim nivoima organizacije. Menadžment politike i strategije uspostavlja efektivne mostove
između različitih hijerarhijskih nivoa organizacije kroz vertikalni menadžment proces (pro-
ces menadžmenta).
Strategija organizacije se formuliše i razvija kroz funkcionalne strategije, a realizuje kroz
projekte u okviru višefunkcionalnih operativnih poslovnih procesa. To zahteva integraciju
vertikalnog menadžment procesa koji obuhvata definisanje i razvijanje vizije, misije, poli-
tike, ciljeva i strategije i horizonatalnih operativnih poslovnih procesa u kojima se realizuju
strateški projekti.
Dugoročni i kratkoročni ciljevi se operacionalizuju kroz operativne planove i projekte sa
definisanim podciljevima na nižem nivou, sa pažljivo definisanim detaljima, učesnicima,
dinamikom i kontrolnim tačkama. Kada jedan globalni proizvođač automobila razvija novi
model, njegov cilj da to bude automobil "Najbolji u klasi" se deli u više od 400 specifičnih
ciljeva - svaki se odnosi na specifične karakteristike koje se zahtevaju za preko 1.500 pro-
jektnih timova [133].
Boraveći u Japanu u poseti Razvojnom centru NISAN-a imao sam priliku da razgovaram
sa vodećim ljudima tog centra, koji broji preko 4.500 zaposlenih. Saznao sam da oni
procečno imaju 4-5 razvojna projekta godišnje, a da u svakom projektu učestvuje 8-10
hiljada ljudi. Bio sam impresioniran menadžmentom razvojnih projekata. Da bi razvili
novi tip vozila, organizacija rada ovolikog broja ljudi na projektu mora biti savršenija od
same mašine koju razvijaju.
Da su Japanci ljudi koji uče uverio sam se tokom razgovora sa njihovim stručnjacima, ali
i običnim ljudima. Kada im postavite neko pitanje oni vas veoma pažljivo slušaju, a onda
mudro odgovore upravo onoliko koliko procene da vi znate o tom problemu, ljubomorno
čuvajući znanje i ne otkrivajući dimenzije problema koje nisu sadržane u vašem pitanju.
30 Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu
Tako sam stekao utisak da Japanci više nauče iz vašeg pitanja nego vi iz njihovog odgo-
vora, pošto ono otkriva mnogo informacija o samom problemu (!).
Da bi se obezbedilo efektivno integrisanje strateških vrednosti u operativne aktivnosti or-
ganizacije, koje se realizuju kroz horizontalne poslovne procese, potrebno je uključivati
zaposlene u sve aktivnosti od kreiranja preko razvijanja, pa sve do primene tih vrednosti.
Svaki zaposleni treba da ima definisane individualne strateške ciljeve koji su usklađeni sa
ciljevima najvišeg menadžmenta. Veoma je bitno da se na vreme izvrše sve neophodne
promene na svim radnim mestima u cilju efektivnije primene strateških vrednosti, koje
treba da obezbede povećanje efikasnosti poslovnih procesa.
Ocena shvatanja ljudi o viziji, misiji, politici, ciljevima i strategiji predstavlja ključni ele-
ment za njenu uspešnu primenu. Tokom kreiranja i primene strategije potrebno je utvrditi
mišljenje zaposlenih, kupaca, vlasnika, partnera i drugih. Veoma važno je strukturiranje
forme u kojoj se strategija dokumentuje i distribuira unutar organizacije i zainteresovanih
strana. Strategija je dugoročni dokument koji se mora menjati na osnovu kreativnog
reagovanja na izmenjene okolnosti ili nove situacije. Ocena prikladnosti i efektivnosti
utvrđene strategije organizacije se mora vršiti redovno. Najviše rukovodstvo preispituje
strategiju i vrši njeno ažuriranje u skladu za realnim okolnostima. Unapređenje strategije
predstavlja deo stalnih poboljšanja i inovacija u organizaciji koje se realizuje na osnovu
ocena i prespitivanja, kao i u procesu samoocenjivanja u kome se utvrđuju sposobnosti i
područja za poboljšanja.
2.4. Tipovi organizacionih struktura
2.4.1. Vertikalna organizaciona struktura
Ideja o vertikalno-piramidalnoj organizaciji vlasti pripada veoma staroj tradiciji. Ona je
opisana u Bibliji, u poglavlju o Egzodusu - masovnom odlaženju naroda, gde David imenuje
šefove i definiše njihovu, misiju, budući da je svaki šef desetorici drugih. Sa tri nivoa ko-
mandovanja, jedna jedina osoba može upravljati, hiljadom (mnoštvom) ljudi. Vertikalna
ili klasična organizaciona struktura prema veličini, diversifikaciji delatnosti i geografskoj
rasprostranjenosti, obuhvata tri organizacione forme.
Funkcionalna organizacija grupiše poslovne funkcije sa istovrsnim resursima koje pred-
stavljaju riznicu znanja i iskustva. Ona je u osnovi centralizovani tip organizacije jer se
glavne funkcije odvijaju centralizovano.
• Jednostavna organizacija se sastoji od vlasnika - menadžera i zaposlenih (slika
2.4.1-1). Ona se primenjuje u malim organizacijama, u kojima je moguće ostvariti
neposredni menadžment svim funkcijama i poslovima. Čak i takva mala organizacija
mora imati razvijene sve poslovne funkcije, ako želi opstati na tržištu. Te funkcije
su grupisane kod vlasnika - menadžera.
PREDNOSTI:
• Olakšana kontrola svih poslovnih aktivnosti
Organizacija inženjeringa 31
• Brzo donošenje odluka i mogućnost promena na tržišne signale
• Jednostavan i neformalan sistem motivacije/nagrada
NEDOSTACI:
• Veoma zavisna od zahteva vlasnika - menadžera
• Proporcionalno neodgovarajuća sa porastom veličine organizacije
• Ne olakšava razvoj novih menadžera
• Orijentacija vlasnika - menadžera na dnevno - operativne aktivnosti, a ne buduću
strategiju
Slika 2.4.1-1. Jednostavna organizaciona struktura
• Razvijena funkcionalna organizacija podrazumeva razvoj funkcionalnih mena-
džera i visok nivo kompetentnosti samih funkcija (slika 2.4.1-2). Usled grupisanja
istovrsnih resursa (kadrovi, oprema, tehnologija itd.) funkcije su sposobne za reali-
zaciju uniformnih funkcionalnih poslova (npr. marketinška kampanja u marketingu,
izbor projektnih rešenja u razvoju, ocena isporučilaca u nabavci, provera kvaliteta
proizvoda u kvalitetu itd.), ali i za strateške funkcionalne projekte.
PREDNOSTI:
• Uspostavlja čvrstu vertikalnu organizaciju
• Grupiše slične resurse
• Efikasno koristi istovrsne resurse
• Efikasna je za vertikalni menadžment politikom i strategijom.
NEDOSTACI:
• Uspostavlja neprobojne organizacione "betonske" zidove između funkcija
• Uspostavlja barijere odvijanju horizontalnih poslovnih procesa
• Zapostavlja celinu realizacije ugovora/projekta
32 Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu
• Naglašava ciljeve svake funkcije, a ne ugovora/projekta
• Ne obezbeđuje integraciju ugovorenog posla/projekta.
Slika 2.4.1-2. Funkcionalna organizacija
Divizionalna organizacija se primenjuje kod složenih poslovnih sistema tipa hold-
ing, korporacija ili grupa (group), koja grupiše zavisna preduzeća kao poslovne jedinice
koja su prostorno dislocirana prema lokaciji geografskog područja, tržišnim područjima i
slično.
Organizacija prema strateškim delatnostima se primenjuje kod složenih poslovnih
sistema tipa holding, korporacija ili grupa (group), koja grupiše zavisna preduzeća kao
poslovne jedinice koja predstavljaju jedinstvene strateške delatnosti.
Na slici 2.4.1-3 je prikazana kombinovana divizionalna organizaciona struktura prema geo-
grafskim područjima i organizaciona struktura prema strateškim delatnostima.
PREDNOSTI:
• Unapređenje koordinacije između grupa poslovnih jedinica-preduzeća unutar divizi-
je/jedinstvene strateške delatnosti
• Razvoj i primena strategije kroz vertikalni strateški menadžment unutar grupe pre-
duzeća
• Zadržavanje funkcionalne specijalizacije unutar divizije/strateške delatnosti
NEDOSTACI:
• Dodatni nivo između korporativnog menadžmenta i menadžmenta poslovnih jedinica
Organizacija inženjeringa 33
• Potencijalna međufunkcionalna konkurentnost za korporativni nivo resursa
• Potencijalna neusklađenost u politici između divizija/jedinstvenih strateških delat-
nosti
• Teško definisati potpredsednika za grupu (divizije/jedinstvene strateške delatnosti)
Slika 2.4.1-3. Divizionalna organizacija/organizacija strateških delatnosti
2.4.2. Projektna organizacija
U inženjering organizacijama se glavne poslovne aktivnosti odvijaju kroz projekte. Za up-
ravljanje projektima uspostavlja se projektna organizacija koja je prikazana na slici
2.4.2-1. Upravljanje projektom je koncepcijski i organizaciono odvojeno od upravljanja
standardnim poslovima koji se sastoje od rutinskih (ponavljajućih) aktivnosti sadržanih u
poslovnim funkcijama.
Projektna organizacija je dinamični vid timskog organizovanja sa vremenskim ograniče-
njem na realizaciji određenog posla - projekta. Projektni tim je, za razliku od zaposlenih u
poslovnim funkcijama koji su istog profila, multidisciplinaran, tj. sastavljen od zaposlenih
svih vrsta profila potrebnih za realizaciju projekta. Projektni tim je preduzeće u malom.
Rukovodilac projekta je odgovoran za domet i ciljeve projekta, za plan i dinamiku real-
izacije projekta, za troškove na projektu i za kvalitet projekta. U ovakvoj organizaciji
veoma se malo koriste kapaciteti funkcija preduzeća.
Postoji više razloga da se izvrši transformacija funkcionalne u projektnu organizaciju
kada se radi o realizaciji inženjering poslova. Prvo, to je potreba za prilagođavanjem.
Konkurencija zahteva od preduzeća da bude prilagodljivo, tako što veći broj manjih je-
dinica nastupa u raznim segmentima tržišta. Drugo, to su očekivanja zaposlenih koji
hoće da zarade, da se razvijaju i da se dokazuju. Treće, tehnologije komuniciranja
34 Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu
omogućavaju međusobno komuniciranje bez učešća glomazne piramidalne strukture up-
ravljanja.
Slika 2.4.2-1. Projektna organizacija
PREDNOSTI:
• Pogodna za inženjering organizacije
• Integriše projektne ciljeve i čini ih jako uočljivim
• Stvara timski duh na projektu
• Ima/poseduje sve potrebne resurse
• Jasno su definisane linije upravljanja projektom
NEDOSTACI:
• Ometa redovan "život" preduzeća
• Zbog slabo razvijenih funkcija zanemarena je strategija razvoja
• Koordinacija između projekata je slaba - dupliranje resursa
• Vrlo je skupa - svaki projekat želi da se ponaša kao posebna firma
• Nedostatak posla u projektnom timu
• Ne postoje zajednički know-how, procesi, ni sistem rada već svaki tim ima svoj
Organizacija inženjeringa 35
2.4.3. Matrična organizacija
Ova organizacija predstavlja kombinaciju funkcionalne i projektne organizacije, a prime-
njuje se na poslove koji se ne mogu raditi isključivo u okviru jedne poslovne funkcije,
ali ni projekta bez pomoći funkcija organizacije (slika 2.4.3-1). Postoji više tipova ma-
trične organizacije u zavisnosti od stepena ovlašćenja rukovodioca projekta i autonomije
projektnih timova.
Slika 2.4.3-1. Matrična organizacija
Ova organizacija se prvenstveno primenjuje u sledećim slučajevima:
• kod razvojnih projekata,
• kod kompleksnih poslova kao što su inženjering poslovi i slično i
• kod realizacije programa unapređenja kvaliteta.
PREDNOSTI:
• Pogodna za inženjering organizacije
• Uravnotežava projektne i funkcionalne ciljeve
• Koordinira i integriše projekat
• Efikasno koristi resurse u timu
• Fleksibilna je.
NEDOSTACI:
• Pozicija tima je uvek nedovoljno definisana - tim je pod lupom svih
• Odlaskom u tim gubi se pozicija u sektoru
36 Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu
• Stvara se situacija "jedan zaposleni - dva šefa"
• Mogućnost sukoba funkcionalnih i projekt menadžera
• Stvaraju se dodatni troškovi menadžmenta
• Ne unapređuje se odvijanje procesa - barijera više.
2.4.4. Procesna organizacija
Ova organizacija se koristi kod realizacije proizvoda, ugovora ili poslova. Ona obezbeđuje
ostvarenje efikasnosti kroz horizontalne međufunkcionalne procese logično sledeći procesne
aktivnosti.
Klasična funkcionalna i matrična organizacija nisu u stanju da prate zahteve za sve većoj
efikasnosti i efektivnosti u uslovima kada se rade proizvodi koji treba da zadovolje potrebe
kupaca. Kod procene organizacije u prvi plan izlazi poslovni proces na čijem je početku
kupac i na čijem je kraju takođe kupac. Kupac, umesto šefa, postaje vrhovni naredbo-
davac i sudija za celu organizaciju i sve zaposlene. Aktivnosti u procesu su povezane na
taj način da se posao odvija na što efikasniji način, da je povezan u celinu, a ne frag-
mentiran na funkcionalno-sektorske zadatke, da se odgovornost za planiranje, upravljanje
i realizaciju proteže od početka do kraja posla.
Na slici 2.4.4-1 prikazana je tipična procesna organizacija jedne razvojno orijentisane kom-
panije koja se sastoji od sedam ključnih procesa:
• Istraživanje tržišta, kao marketing proces
• Izrada strategije razvoja kao proces definisanja koncepta proizvoda
• Razvoj novih proizvoda kao proces razvoja
• Projektovanje proizvoda po zahtevu kupca kao proces razvoja
• Razvoj proizvodnih kapaciteta kao deo procesa tehnološkog razvoja, ali i procesa
proizvodnje
• Nabavka i podugovaranje kao proces uključivanja isporučilaca u posao
• Ispunjenje narudžbe kao proces realizacije ili proizvodnje
• Komunikacije sa kupcima kao proces posleprodajnog servisa.
PREDNOSTI:
• Postavlja zahteve kupca u prvi plan
• Uspostavlja se međufunkcionalni menadžment
• Definišu se vlasnici procesa
• Aktivnosti se odvijaju logično
Organizacija inženjeringa 37
• Zaposleni su rasterećeni suvišnih aktivnosti
• Uspostavlja interne relacije - kupac isporučilac.
Slika 2.4.4-1. Procesna organizacija
NEDOSTACI:
• Konflikt sa funkcionalnim menadžerima
• Teško je uspostaviti ujednačenost odvijanja procesa
• Sporo se vrše korekcije procesa.
Svaki od prikazanih procesa na slici 2.4.4-1 transformiše odgovarajuće ulaze u izlaze, pri
čemu je izlaz iz jednog procesa ulaz u drugi(e) proces(e).
Proces - Istraživanje tržišta pretvara zahteve tržišta u specifikacije koje identifikuju
38 Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu
zahtevane količine i karakteristike proizvoda, cene, potrebne servise itd.
Proces - Strategija razvoja pretvara tržišne specifikacije iz procesa Istraživanja tržišta
u poslovnu strategiju čiji izlaz je plan za ispunjenje tržišnih zahteva.
Proces - Razvoj proizvoda koristi izlaz iz Strategije razvoja kao svoj ulaz za razvoj novih
proizvoda.
Proces - Projektovanje prema zahtevu kupca kreira nestandardne proizvode prilagođene
kupcu kao svoj izlaz, koristeći razvijene standardne proizvode i specifične zaheve kupca
kao ulaze.
Proces - Razvoj proizvodnih kapaciteta uzima strategiju kao svoj ulaz i "proizvodi"
proizvodni pogon unutar fabrike koji će proizvoditi nove proizvode, kao izlaz.
Proces - Nabavka i podugovaranje koristi izlaze iz procesa Razvoja novih proizvoda i
procesa Projektovanja po zahtevu kupca kao svoj ulaz za nabavku komponenti, mateijala
i usluga kao svoj izlaz.
Proces - Komunikacija sa kupcima prenosi opažanja kupca u sve procese unutar orga-
nizacije i informacije za kupca iz organizacije.
Proces - Ispunjenje narudžbine, pretvara zahteve za proizvodima, kroz proizvodnju u
proizvode za kupaca.
2.4.5. Virtualna organizacija
Ova organizacija je privremena, fleksibilna kooperativna mreža organizacionih celina i
nezavisnih organizacija (slika 2.4.5-1) povezanih sa svojim osnovnim sposobnostima na
bazi zajedničkih ciljeva [44].
Slika 2.4.5-1. Virtualna organizacija
Organizacija inženjeringa 39
PREDNOSTI:
• Nizak stepen formalizacije
• Kombinacija osnovnih sposobnosti
• Međusobno poverenje
• Kooperacija na ograničeno vreme.
NEDOSTACI:
• Mala profitabilnost privremene kooperativne mreže u odnosu na troškove transakcija
• Složena procedura računanja troškova u virtualnoj organizaciji
• Značajna razlika između virtualne organizacije i drugih kooperantskih mreža
• Garancije posleprodajnog servisa nakon dezintegracije kooperantske mreže
• Potrebna jaka informatička veza.
Brzi porast globalne konkurentnosti zahteva organizaciju sa većom fleksibilnošću i glo-
balnim prisustvom. Ključna mogućnost perspektive virtualizacije je informatička infras-
truktura. Korišćenje informatičkih tehnologija omogućuje lokalno odvojenim partnerima,
projektnim timovima i zaposlenim povezivanje sa minimalnim naporima koordinacije. Vir-
tualna organizacija je najpopularniji koncept koji ispunjava ove zahteve.
Koncept "virtualne organizacije", koji je razvijen sredinom 80-tih prenošenjem principa
virtualne memorije kompjutera na organizacioni koncept, kombinuje dve perspektive vir-
tualizacije:
• eksternu virtualizaciju kroz brzo formiranje kooperantskih mreža
• internu virtualizaciju kroz dizajniranje fleksibilne organizacione strukture.
2.4.6. Izbor oblika organizovanja inženjering organizacije
Inženjering poslovi se dominantno odvijaju kroz projekte. Sa druge strane svako preduzeće
u praksi ima više tipova organizacija koje egzistiraju paraleno i međusobno se nadopunjuju.
U tabeli 2.4.6-1 prikazan je uticaj ključnih faktora - karakteristika projekta na oblike
organizovanja inženjering projekta. Analiziran je uticaj sledećih karakteristika projekta:
• neizvestan ishod projekta,
• složenost tehnologije koja se primenjuje,
• složenost projekta,
• dužina trajanja projekta,
• veličina projekta,
40 Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu
• značaj projekta,
• broj korisnika,
• krtičnost roka završetka projekta i
• kritičnost nabavke resursa potrebnih za realizaciju projekta.
Tabela 2.4.6-1. Ključni faktori za izbor osnovnih oblika organizovanja
inženjering projekta
Napomene:
• Procesna organizacija se koristi u kombinaciji sa svakim od navedenih tipova orga-
nizacija
• Virtualna organizacija se sve više primenjuje kod projekata koji u velikoj meri koriste
softverske alate.
Glava 3
Reinženjering
"Reinženjering je novost, i on mora biti izvršen."
Peter Drucker
3.1. Uvod
U proteklih 200 godina kompanije su građene na briljantnoj ideji Adama Smita da se:
"industrijski rad razlaže na najjednostavnije i osnovne zadatke". Danas, međutim,
zadaci se unificiraju i sve više grupišu u poslovne procese u kojima rade ljudi sa znanjem,
spremni da ostvaruju postavljene ciljeve, a ne samo zadatke.
Živimo u vremenu sve bržih, dramatičnijih, kompleksnijih i nepredvidljivih promena, koje
sve značajnije utiču na ponašanje, poslovanje i upravljanje u oganizacijama. Konkurentski
uslovi na svetskom tržištu zahtevaju brzu i kontinuiranu promenu organizacione strukture
preduzeća radi zadovoljenja spoljašnjih i unutrašnjih činilaca uspešnosti poslovanja. Spo-
ljašnji činioci uspešnosti preduzeća podrazumevaju njegovu orijentaciju na kupce i njihove
potrebe, uz porast kvaliteta proizvoda i usluga, smanjivanje cena i skraćivanje vremena
isporuke. Unutrašnji činioci od kojih zavisi uspešnost poslovanja su ostvarenje profita kao
i istovremeno smanjivanje troškova proizvodnje, marketinga i distribucije.
Tradicionalni poslovni sistemi nisu sposobni za postizanje ovih ciljeva, jer su stvoreni u
saglasnosti sa dva osnovna principa: specijalizacija radnog procesa, podela rada na mnogo
manjih delova i hijerarhijski menadžment - postavljanje nadzornika za nadgledanje ljude
koji rade. Ovi principi su bili odgovarajući u doba industrijske revolucije, ali su krajnje
neprikladni u današnje vreme, jer neizbežno dovode do kašnjenja, grešaka, krutosti i vi-
sokih troškova.
Ovaj period možemo nazvati informaciono doba, doba digitalne ekonomije, postindust-
rijsko društvo, doba diskontinuiteta, doba neizvesnosti i sl. Informacije i porast znanja
postaju sve više ključni razvojni, ekonomski i menadžment resursi. Eri digitalnih teh-
nologija traje oko tri decenije, a Internet i Intranet okruženje menja iz temelja načine
poslovanja.
Da bi organizacija bila uspešna, da bi ostvarila konkurentsku prednost, ona mora u svoju
42 Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu
strukturu da ugradi upravljanje promenama, sposobnosti da napušta prevaziđeno i da
kreira i osvaja novo.
Primena informatičkih tehnologija i razvoj menadžerskog informatičkog sistema preduzeća,
imaju ključnu ulogu u postizanju maksimalnih učinaka kod primene metoda radikalnih
promena u preduzeću.
Kako prilagoditi organizacije izazovima koje postavlja moderna tržišna ekonomija? Kako
biti bolji od konkurencije i brže pružiti kupcima ono što žele? Kako smanjiti troškove i
učiniti proizvod pristupačnijim bez gubitka na kvalitetu?
"Luda vremena traže lude organizacije", [18] kaže Tom Piters, takvim vremenima
odgovaraju organizacije koje su u stanju da kontinuirano sprovode krupne, radikalne,
transformacione promene. U svetu ubrzanja promena i poslovanja, organizacije su prinu-
đene da, ukoliko ne žele da dožive sudbinu dinosaurusa, sve više teže krupnim, radikalnim,
transformacionim promenama.
Koncept "transformacije organizacije" ili "organizacione transformacije" dobija na značaju
u teoriji i praksi menadžmenta tokom osamdesetih i devedesetih godina XX veka. U posled-
nje vreme sve više se piše i govori o "stvaranju i ponovnom stvaranju organizacija"
(Inventing and Reinventing Organizations), odnosno o organizacijama koje same sebe ob-
navljaju.
Kao tipične metode transformacije, John Kotter, navodi, [19]:
• Reinžinjering (Reeingineering)
• Restrukturiranje (Restructuring)
• Programe kvaliteta (Quality programs)
• Merdžeri i akvizicije (Mergers and Acquisitias)
• Promene kulture (Cultural Change).
Svaka od navedenih metoda primenjuje se za izvršenje određenih transformacija, a najčešće
se primenjuje više njih kombinovano.
U ovom poglavlju biće kratko izložena suština reinženjeringa [17] jedne od radikalnih
metoda "dubinske transformacije" organizacije i njenog temeljnog inoviranja.
Onako kao što se inženjering bavi projektovanjem i izgradnjom objekata tako se reinženjeri-
ng bavi inovacijom i redizajniranjem organizacije, a naročito njenih poslovnih procesa. Srž
reinženjeringa je u diskontinuitetu mišljenja - koje omogućava identifikaciju i napuštanje
utvrđenih pravila i nekih osnovnih pretpostavki iz postojećeg biznisa.
Kako je evoluirao koncept reinženjeringa?
Početkom devedesetih globalnu ekonomiju je sve više pogađala recesija. Cene i troškovi
poslovanja su se otrgli kontroli, kvalitet ponuđen kupcima bio je sve niži. Reinženjering je
tada izgledao kao univerzalni lek koji menadžment može jednostavno prepisati preduzeću.
U to vreme u SAD je uočeno da neke kompanije:
Reinženjering 43
• imaju dramtično poboljšanje poslovnih performansi u jednoj ili više oblasti svog
poslovanja,
• imaju radikalne promene u načinu njihovog poslovanja.
Šta su one uradile(?):
• Značajno su promenile PROCESE kod realizacije svojih proizvoda ili usluga
• U potpunosti su promenile stari stil rada.
Šta je "PROCES"?
Proces je skup aktivnosti međusobno povezanih i sa međudelovanjem, koje transformišu
objekat (kao svoj ulaz) u rezultat (kao svoj izlaz), tako što zaposleni (ljudi) dodaju
određene procesne vrednosti, koristeći resurse organizacije", [5].
Krajnji rezultat svih poslovnih procesa je proizvod namenjen kupcu. Na slici 3.1-1 je
prikazana struktura jednog procesa, [9].
Slika 3.1-1. Struktura procesa
Da bi proces bio potpuno definisan potrebno je izvršiti njegovo dekomponovanje na ak-
tivnosti, tako da on sadrži:
• definisane ulaze za svaku aktivnost i kriterijume prihvatljivosti,
• definisane izlaze iz svake aktivnosti i kriterijume prihvatljivosti,
• nosice aktivnosti - odgovornosti ljudi za njihovo izvršavanje,
• tok procesa - aktivnosti, šta treba uraditi,
• sadržaj aktivnosti razbijen na opracije ili zadatke,
44 Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu
• radna uputstva i metode -kako se zadaci izvršavaju i njihove međusobne odnose,
• prethodne i sledeće aktivnosti procesa ili veze sa drugim procesima,
• odgovarajuće resurse - alati, oprema, sirovine, delovi,
• zapise koji prate svaku aktivnost u toku procesa.
Glavna pitanja na koja se želeo dobiti odgovor u procesu inoviranja organizacija primenom
reinženjeringa bila su, [17]:
1. Kako uraditi nešto što brže?
2. Kako uraditi nešta što bolje?
3. Kako uraditi nešto što jeftinije?
4. Zašto da uradmo samo nešto, uradimo sve?!
Mnoga od ovih pitanja rešavana su u susretu sa kupcima, a rešenje se uglavnom svodilo
na sledeće rezultate:
• dobijanje proizvoda visokog kvaliteta,
• smanjenje cena proizvoda, i
• obezbeđenje izvrsnog servisa.
Sumirajući iskustva iz mnogih organizacija došlo se do zaključka da mere koje su vodile ka
uspesima čine skup procedura koje su omogućivale radikalne promene čije je zajednočko
ime REINŽENJERING. Ostvarenje glavnih ciljeva menadžmenta procesa treba da učini
procese [20]:
• efektivnim, što znači da realizuju željene proizvode,
• efikasnim, što znači minimiziranje korišćenja resursa,
• adaptibilnim, što znači da se adaptiraju prema promenama.
3.2. Zašto je neophodan reinženjering?
Menadžment svake organizacije u svetu javno izražava želju da se njegova organizacija
brzo pilagođava tržišnim zahtevima, da ima adekvatne cene, dobar servis, savremene
tehnologije, maksimalan kvalitet, itd. Usled dramatičnih promena koje se dešavaju na
svetskom tržištu mnoge organizacije nisu u stanju da se prilagode i da napreduju. Posebno
danas, u vreme svetske ekonomske krize, imamo veliki broj primera kako remonirani
proizvođači automobila, velike banke i mnoge druge organizacije dolaze u situacije iz
kojih ne mogu da izađu bez tuđe pomoći. Principi na kojima su organizovani, zasno-
vani na dosadašnjim vrednostima, ne vrede. Napredak tenologija, brisanje granica između
Reinženjering 45
nacionalnih tržišta, nemogućnost da se koriste resursi u neograničenim količinama, ne-
realni profiti i životni standard bez pokrića, pojava proizvoda iz zemalja u razvoju sa
neuporedivo nižim cenama, itd. još više doprinosi tom neprilagođavanju. Stvarnost sa
kojom preduzeća moraju da se suoče je da stari način poslovanja jednostavno više ne
funkcioniše. Svet se promenio. Aktuelna kriza zahteva radikalne promene u samoj suštini
organizovanja poslovnih procesa od početka.
Prve fabrike su bile organizovane prema ideji Adama Smith-a. On je u svojoj knjizi
Blagostanje Nacija (The Weal of Nations) iz 1776 godine prvi put objasnio podelu rada
kao jedan od osnovnih elemenata industrijske revolucije. Mnoge organizacije i danas svoj
stil rada zasnivaju na ovoj ideji.
Drugi veliki korak u razvoju današnjih organizacija javlja se početkom dvadesetog veka
kada su Henty Ford i Alfred Sloan poboljšali Smitov koncept, deleći dalje rad na sitnije,
ponovljive zadatke/operacije. Sloan je primenio princip podele na menadžment, tako što
je izvršio njegovu decentralizaciju, onako kako je to Ford uradio sa proizvodnjom.
U periodi između 1945. i 1960.-tih godina, u vreme obnove i enormne ekonomske ekspan-
zije posle Drugog svetskog rata, u SAD se dogodila evolutivno-revolucionarna promena u
razvoju korporacija. Zaslužni za ovo su Robrt McNamara u Fordu, Harold Genecen u ITT,
i Reginald Sones u General Electricu. Korporativni modeli preduzeća naglo su se proširili
u Japan, Evropu i ostale delove sveta.
Pojavom prvog naftnog šoka, kada je došlo do velikog skoka cena nafte na svetskom tržištu
osamdesetig godina dvadesetog veka, javlja se potreba za novim konceptom menadžmenta
orijentisanog ka višem kvalitetu i zadovoljstvu kupaca, ka sniženju troškova i povećanju
efikasnosti poslovanja, ka smanjenju upotrebe resursa, ka procesu stalnih poboljšavanja,
itd. Najveći uticaj na razvoj menadžment stila u tom periodu, pa sve do današnjih dana,
bio je kroz pojavu koncepta TOTALNOG KVALITETA (TQM
1
) i kroz primenu metoda
REINŽENJERINGA koji su davali odgovore na aktuelne potrebe menadžmenta. Kreatori
koncepta totalnog kvaliteta su bili amerikanci E. Deming, J. Juran i Ph. Crosby, ali je prvu
primenu i odlične rezultate imao u Japanu. Utemeljitelji metoda reinženjeringa smatraju
se M.Hammer i J.Champy, autori knjige "Reeingeneering The Corporation", 1993. godine.
I totalni kvalitet i reinženjering u svojoj osnovi imaju procese i procesnu organizaciju.
Sile TRI "C", su dominantne u orijentiaciji menadžera i u davanja prioriteta naporima
koje ulažu kod vođenja kompanija. Te sile su:
1. KUPCI (CUSTOMERS),
2. KONKURENCIJA (COMPETITION),
3. PROMENE (CHANGES).
KUPCI (CUSTOMERS)
U ranim osamdesetim godinama dominantne sile na relaciji PRODAVAC-KUPAC pomeraju
se na stranu KUPCA. Kupci govore prodavcima:
1
Total Quality Management
46 Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu
• Šta to žele?
• Kada to žele?
• Kako to žele?
• Koliko će platiti?
Termin kupac se danas menja u termin ovaj kupac, što znači poznati kupac. Kupac
više ne predstavlja bezličnu masu potrošača već pojedinačnih kupaca sa identitetom i
originalnim zahtevima.
Kupac, bilo kao pojedinac ili kompanija, zahtevaju da njihovi zahtevi budu tretirani indi-
vidualno. Oni očekuju:
• proizvode prema svojim potrebama,
• rokove prema sopstvenim planovima,
• dinamiku plaćanja koja njima odgovara.
Sve ovo utiče da se potpuno promenio balans od proizvođača ka kupcu. U oblasti usluga
promena je još uočljivija, pošto svaki korisnik želi da dobije još više. Lojalnost kupaca
je prvenstveni cilj svake organizacije. Gubitak samo jednog kupca, dovodi do gubitka i
drugih, koji bi došli po preporuci zadovoljnih kupaca.
KONKURENCIJA (COMPETITION)
Svaka kompanija u bilo kom biznisu sve više se susreće sa konkurencijom. Visok kvalitet,
nove tehnologije, niske cene, kratki rokovi usporuka, fleksibilna proizvodnja, briga o
životnoj i radnoj sredini, društveno odgovorno poslovanje, itd. predstavljaju elemente
konkurentnosti firmi. Privredna ekspanzija kompanija iz Kine i Indije otvara novo poglavlje
u pogledu konkurentnosti obzirom na njihovu jeftinu radnu snagu i novu kulturu istočnih
naroda koji su vredni, uporni, strpljivi i posvećeni poslu koji rade.
Nalazimo se u periodu kada se pišu nova pravila u poslovanju. Samo organizacije koje
budu u stanju da odgovore na nove izazove, koji dolaze iz nama nepoznatih dimenzija,
mogu računati na opstanak.
PROMENE (CHANGES)
Potreba za promenama je stalna. Kupac i konkurencija svojim zahtevima odnosno ino-
vacijama diktiraju tempo promena. Kompanija koja bi želela da zadrži "status-kvo", na
nekom nivou koji je trenutno zadovoljava, veoma bi brzo počela da zaostaje za konkuren-
cijom, a mnoge nove zahteve kupaca ne bi uspela da zadovolji. Tako bi ne "svojom
zaslugom" veoma brzo počela da propada.
Globalizacijom ekonomije organizacije su neprestano prinuđene da se prilagođavaju zah-
tevima svetskog tržišta i konkurencije uvodeći nove proizvode i usluge i nove metode
u menadžmentu. Brže tehnološke promene takođe promovišu inovacije. Životni ciklus
Reinženjering 47
proizvoda meri se ne više godinama već mesecima. Fordov model automobila mogao je
da zadovolji potrebe jedne cele generacije ljudi, a računarski proizvod može da zastari već
za godinu dana, a i ranije. Sve ovo zahteva da se razvojni ciklusi strahovito ubrzavaju, da
pri tome sam razvoj bude maksimalno fleksibilan i da zahteve kupca tretira kao inovacije,
a ne kao zanovetanje.
Organizacija kreirana da uspeva i napreduje na:
• masovnoj proizvodnji,
• stabilnosti, i
• tromom rastu,
ne mogu biti fiksirane i predodređene da uspeju u okruženju gde:
• kupci,
• konkurencija i
• promene,
zahtevaju fleksibilnost i brze odgovore.
"Nisu proizvodi, već su to procesi koji kreiraju proizvode, ti koji donose kompanijama
dugoročne uspehe. Nije više potrebno ili poželjno za kompaniju da svoj rad organizuje
oko principa Adama Smitha o podeli rada, već kompanije moraju svoj rad organizovati
oko PROCESA", [17].
Menadžeri koji razumeju i prihvataju ovaj koncept procesnog vođenja poslova, vode kom-
panije sa većim šansama za napred. Međutim ovaj koncept dolazi u oštar konflikt sa
tradicionalnim vođenjem poslova tako što se ovi seciraju vertikalnom organizacijom. Svaki
sektor, ili odeljenje, posmatra svoj deo posla ne obazirući se na ostale. Debeli organiza-
cioni zidovi postaju utvrđenja pereko kojih zaposleni u njima teško komuniciraju. Pogled
zaposlenih je usmeren prema gore, prema šefu i dalje direktoru. Sve aktivnosti su us-
merene da se zadovolje njihovi zahtevi. Pri tome se gubi iz vida celina posla na čijem je
početku, i na kraju kupac. Kupca skoro niko ne vidi. Sve ovo govori da mora doći do
uspostavljanja jedne potpuno nove - procesne organizacije.
Reinženjering znači početi iz početka, menja skoro sve u vezi same organizacije, zato
što su svi aspekti na koje utiče povezani. Ove aspekte zovemo četiri vrha strukture
poslovnog sistema, a njihove veze su prikazane na slici 3.2-1.
Slika 3.2-1. Struktura poslovnog sistema
48 Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu
Gornji vrh su poslovni procesi - način na koji se odvijaju aktivnosti, drugi vrh su delatnosti
i strukture kompanije, treći menadžment i sistem vrednosti i četvrti kultura organizacije
tj. ono što zaposleni cene kao vredno i u šta veruju, [17] (str. 83).
3.3. Reinženjering poslovnih procesa
Reinženjering organizacije znači odbacivanje starih sistema i ponovo startovanje. To znači
vraćanje na početak i nalaženje boljeg puta za uspešniji radi.
"Reinžinjering je temeljno promišljanje ("rethinking") i radikalno redizajniranje poslovnih
procesa kako bi se postigla dramatična poboljšanja u kritičnim savremenim merilima us-
peha kao što su troškovi, kvalitet, usluga i brzina." [17] Ova definicija sadrži četiri ključne
reči: temeljno, radikalno, dramatično i proces.
Prva ključna reč je temeljno i ona se odnosi na temljnu promenu. U sprovođenju reinže-
njeringa menadžment mora da postavi sebi najosnovnija pitanja vezana za funkcionisanje
svojih preduzeća. Zašto radimo ono što radimo i zašto to radimo na taj način? Postavlja-
nje tih pitanja prisiljava ljude da sagledaju pravila koja se podrazumevaju i pretpostavke
koje uzrokuju način vođenja poslovanja. Često se dođe do zaključka da su ta pravila
zastarela ili pogrešna. Reinženjering podrazumeva traganje za odgovorima šta treba da
radimo i kako, on ignoriše ono što jeste i koncentriše se na ono što bi trebalo da bude.
Druga ključna reč je radikalno, reč nastala iz korena latinske reči radix - koren. Radikalni
redizajn poslovnih procesa znači doći do korena stvari. To znači zanemarivanje svih posto-
jećih struktura i procedura kako bi mogli da otkrijemo potpuno nove načine za obavljanje
poslova. Reinženjering nije poboljšavanje ili modifikacija poslovnih procesa koji već pos-
toje već ponovno osmišljavanje poslovanja odnosno poslovnih procesa.
Treća ključna reč je dramatično. Reinženjering nije činjenje marginalnih ili inkremen-
talnih poboljšanja, već ostvarenje skokova u performansama. To nisu poboljšanja za 5%
ili 10%. Takvim komapnijama reinženjering ne treba. Reinženjering bi trebalo primeniti
samo kada postoji potreba za dramatičnim poboljšanjima performansi.
M.Hammer i J.Champy su identifikovali tri vrste kompanija koje preduzimaju reinženjering
(str. 34):
• Kompanije koje se nalaze u velikoj nevolji i nemaju drugi izlaz.
• Kompanije koje još uvek nisu u nevolji, ali je njihov menadžment u stanju da predvidi
dolazeće probleme. Ovakve kompanije imaju viziju da počnu sa reinženjeringom pre
nego što se dogodi nesreća.
• Kompanije koje vrše reinženjering su lideri na tržištu. One još nemaju nikakvih prob-
lema, niti ih naziru, ali je njihov menadžment ambiciozan i agresivan. Poboljšanjem
izvršenja, one teže da povećaju konkuretsku prednost do nedostižnog nivoa za ostale
učesnike.
Četvrta ključna reč je proces. Ova reč je najvažnija za definiciju, ali ona takođe me-
nadžerima zadaje najviše problema. Veliki broj poslovnih ljudi uopšte ne razmišlja o
Reinženjering 49
procesima, oni su fokusirani na izvršavanje zadataka, na ljude, na strukturu, ali ne i na
procese. Poslovni proces je kolekcija aktivnosti koje zahtevaju jednu ili više vrsta zadataka
i stvaraju proizvod ili uslugu koji ima vrednost za klijenta. Individualni zadaci unutar
procesa su takođe važni, ali nemaju nikakvog značaja ako proces u celini ne fukcioniše, tj.
ako na kraju nema dodatne vrednosti za klijenta.
Kod uspešnih primera reinženjeringa nailazimo na neke teme koje se ponavljaju:
• Orijentacija na proces - svako poboljšanje postiže se koncentracijom na celi proces.
• Ambicija - znači da mala poboljšanja nisu dovoljna.
• Kršenje pravila - odbacuje se nepotrebna tradicija tokom reinženjeringa poslovnih
procesa
• Kreativna upotreba informacionih tehnologija - informacione tehnologije de-
lovale su kao sredstvo koje je omogućilo organizacijama da deluju na radikalno
drugačiji način.
Predmet reinžinjeringa predstavljaju, dakle, procesi, a ne organizacije. Kompanije ne
redizajniraju svoju prodaju ili proizvodno odeljenje, one redizajniraju poslovne procese
koje ljudi u tim odeljenjima obavljaju. Zabuna oko organizacionih jedinica i procesa kao
objekata reinžinjeringa, pojavljuje se zato što su odeljenja, divizije i grupe poznate ljudima,
dok procesi nisu.
Reinženjering nije:
• automatizacija
• smanjenje neaktivnih delova organizacije
• smanjenje obima organizacije
• reorganizacija
• pravljenje marginalnih promena.
STUDIJA SLUČAJA - IBM CREDIT - REINŽENJERING POSLOVNIH PROCESA, [3]
Firma IBM CREDIT CORPORATION, u vlasništvu IBM CREDIT Co., bavi se biznisom
finansiranja proizvodnje i prodaje računara, softvera, i usluga koje IBM korporacija prodaje.
Poznato je da je to veoma profitabilan biznis.
Kako je ranije radio IBM CREDIT Co.?
Ranije IBM CREDIT Co. započinjao je operaciju sa kupcima kroz sledeće korake:
1. Prijem zahteva kupca na "belom papiru".
2. Provera kredibiliteta kupca u kreditnom odelenju.
50 Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu
3. Prilagođavanje zahteva zakonskim propisima.
4. Obračunavanje zahteva.
5. Ispisane cene idu činovničkoj grupi.
6. Administrator objedinjava informacije u jedno pismo i šalje u prodajno predstavništvo
federalnom poštom.
Čitav ovaj proces od 1-6 koraka traje od 6 do 15 dana. Za ovo vreme kupac može da
traži druge izvore finansiranja i da možda ode.
REŠENJE PROBLEMA:
Da bi poboljšao ovaj proces IBM CREDIT Co. činio je razne pokušaje:
• Instalirao je kontrolni šalter koji je odgovarao na svako pitanje kupca, o tome u
kojoj je fazi njegov predmet.
• Da bi šalterski radnik odgovorio, morale su se kod njega steći sve informacije, o
tome u kojoj je fazi njegov predmet, što je usporavalo čitav proces i poskupljivalo
ga.
Dva starija menadžera i IBM CREDIT Co. bacila su se na posao da reše problem. Uzeli su
finansijski zahtev i propratili ga kroz svih 6 koraka, pitajući usput službenike koliko im treba
vremena, kada bi sve stavili na stranu, i radili samo ovaj zahtev. Iz ovog eksperimenta
shvatili su da je za obavljanje čitavog posla potrebno samo 90 minuta. Ostatak vremena
od prosečno 7 dana korišćen je za rukovanje predmetom od jednog do drugog odeljenja.
Menadžment je počeo da zaviruje u srce problema glavnog procesa u IBM CREDIT Co.
Zaista, ako bi kompanija bila u stanju da duplira produktivnost na ovom poslu ukupno
vreme za prethodnu operaciju bi bilo 45 minuta.
Problem, dakle nije u zadatku i njegovom obavljanju od strane zaposlenih, već i strukturi
samog procesa. Drugim rečima, proces je bio taj koji je trebalo menjati, a ne individualne
korake.
Na kraju, IBM CREDIT Co. zamenio je svoje specijaliste:
• proverivače kredita,
• kalkulante,
• itd.
sa GENERALISTIMA. Umesto slanja formulara od šaltera do šaltera, od odeljenja do
odeljenja, jedna osoba nazvana STRUKTURER PROCESA sve radi od početka do kraja.
Kako jedan generalista može da zameni 4 specijaliste?
Svaki proces baziran je na starim pretpostavkama. Sve operacije mogao je da radi jedan
pojedinac podržan računarom preko kog je obezbeđen pristup svim podacima i alatima
Reinženjering 51
koje koristi specijalista.
IBM CREDIT Co. razvio je novi, računarski sistem koji je podržao celokupnu prodajnu
strukturu:
• proces je sa 7 dana sveden na 4 časa
• obim posla / prodaje je uvećan 100 puta
• kompanija je dostigla dramatičnu performansu kroz radikalnu izmenu procesa u
celini.
Menadžment kompanije IBM CREDIT Co. nije pitao:
• "Kako da poboljša kalkulacije finansijskog računa" ili
• "Kako da poveća proveru kredita", već
• "Kako da poboljša proces davanja kredita".
Organizacija u kojoj je uspešno proveden reinženjering imaju sledeće tipične osobine:
• Procesi su jednostavni, a ne složeni.
• Aktivnosti rastu i kako ljudi preuzimaju širi obim zadataka postaju višedimenzional-
ne.
• Ljudi, umesto da budu kontrolisani, preuzimaju više kontrole.
• U okolini u kojoj je sproveden reinženjering težište se pomera sa pojedinca na tim.
• Organizaciona strukutra se menja sa hijerarhijske na "horizontalnu".
• Ključne osobe u organizaciji su specijalisti, a ne menadžeri.
• Osovina oko koje se okreće organizacija nije više odeljenje već proces.
• Osnova za merenje doprinosa više nije aktivnost već rezultat.
• Uloga menadžera se menja od nadzornika u vođu tima.
• Ljudi u organizaciji su usmereni da zadovolje klijente, a ne rukovodioce.
• Sistem vrednosti u organizaciji prolazi kroz duboke promene, od zaštitničke ka pro-
duktivnoj orijentaciji.
52 Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu
3.4. Reinženjering - put u promene
Iz dosadašnjeg izlaganja jasno je da reinženjeringom poslovnih procesa dodvodimo do
toga da poslovni procesi izgledaju potpuno drugačije u odnosu na tradicionalne procese.
O svakom poslovnom procesu treba razmišljati iz početka, što znači da se industrijski
model na koji smo navikli okreće naopačke. Ali kako to u praksi izgleda? Navešćemo
neke od karakteristika procesa se koje ponavljaju kod uspešno implementiranog reinženje-
ringa.
Nekoliko poslova je povezano u jedan - udruživanje radnih procedura. Ovo predstavlja
hijerarhijsko sužavanje. Gde god je moguće (naročito kod usluga) odgovornost za različite
korake se sažimaju i dodeljuje jednoj osobi koja je odgovorna za uslugu kupca. Jedna osoba
obavlja čitav proces i služi kao tačka kontakta sa kupcima (radnik za dati proces).
Nije uvek moguće skupiti sve korake u podužem procesu u jedan integrisani proces - posao
za jednog čoveka. Zbog toga se stvaraju radni timovi koji nose odgovornost za određeni
proces. Isplativost povezanih procesa može biti ogromna. Na ovaj način smanjuju se
greške, kašnjenja i ponavljanja posla, ubrzava se obavljanje određenog posla i do deset
puta. Kvalitet rukovođenja raste zbog manje zaposlenih uključenih u određeni proces i
jasno raspoređene odgovornosti između njih.
Zaposleni samostalno donose odluke, samim tim snose i odgovornost za donete odluke.
Ovo pokazuje kako reinženjering ne donosi samo horizontalne promene, već i vertikalne,
jer da zaposleni da bi doneo odluku, nemora da se obraća nekome ko je po hijerarhiji
na višem položaju od njega. Koristi horizontalno i vodoravno sažetog rada sadži manje
kašnjenja, manje fiksne troškove, bolje reakcije kupaca i veća ovlašćenja zaposlenih.
Koraci u procesu izvedeni su prirodnim redosledom, oslobođeni su robovanju linear-
nom redosledu. Delinearizacija ubrzava procese na dva načina - prvo više poslova se obavi
istovremeno, drugo, skraćenje vremena koje proizilazi između početnih i finalnih koraka
procesa sužava prostor za velike izmene koje bi mogle prethodni rad učiniti zastarelim ili
kasniji rad neusklađenim sa ranijim. Tako dolazi do manjeg ponavljanja posla kao jednog
od uzroka kašnjenja.
Procesi imaju višestruke verzije. Ova karakteristika u stvari pokazuje da je došlo do
kraja standardizacije kakvu poznajemo. U svetu raznolikih i promenljivih tržišta ta logika
je zastarela. Kako bi se ispunili zahtevi modernog okruženja, potrebne su različite verzije
istih procesa, od kojih je svaki okrenut ka zahtevima različitih tržišta, situacija ili polaznih
osnova u proizvodnji.
Posao se obavlja tamo gde to ima najviše smisla. Prebacivanje posla izvan granica
organizacije u tradicionalnim organizacijama bilo je nezamislivo. Odnos između procesa
i organizacije, kao posledica reinženjeringa, može da izgleda potpuno drugačije nego pre.
Posao se prebacuje izvan granica organizacije kako bi se poboljšali rezultati procesa i
smanjili troškovi.
Provere i kontrole su smanjene. Reinženjirani proces koristi kontrolisanje samo do
granice do koje to ima ekonomskog smisla. Umesto stroge provere kontrole rada dok
se on izvodi uvode se odložene kontrole dizajnirane tako da tolerišu mala i ograničena
prekoračenja i proveravaju cele postupke umesto pojedinih slučajeva. Ovakav sistem
Reinženjering 53
kompenzuje moguća povećanja zloupotreba tako što dramatično smanjuje trošak i druga
opterećenja povezana sa samom kontrolom.
Usklađivanje je minimizovano. Broj spoljnih dodirnih tačaka procesa se smanjuje,
samim tim smanjuju se šanse da će doći do unosa neprilagođenih podataka koji bi zahte-
vali naknadno prilagođavanje.
Menadžer procesa obezbeđuje jedinstven kontakt. Ovaj mehanizam pokazao se ko-
risnim kada su koraci procesa vrlo kompleksni i raspoređeni u druge sektore ili izvan
organizacije. Menadžer procesa, koji se nekada zove i vlasnik procesa je odgovoran za
izvođenje celog procesa. Ova osoba mora imati pristup svim informacija koje u sistem
unose ljudi koji zaista obavljaju određene procese.
Centralizovano-decentralizovane operacije preovladavaju. Kompanije koje su izvršile
reinženjering svojih procesa imaju mogućnost da povežu prednosti centralizacije i decen-
tralizacije u istom procesu. Informacione tehnologije sve više omogućavaju funkcionisanje
odvojenih celina potpuno autonomno, dok organizacija i dalje uživa u koristima centrali-
zovane masovne proizvodnje.
3.5. Ograničenja i prednosti reinženjeringa
Kada govorimo o ograničenjima i prednostima koncepta reinženjeringa poslovnih procesa,
razmišljamo o faktorima uspeha i neuspeha. Obzirom da su ovi pojmovi međusobno
povezani oni utiču jedni na druge i određuju jedni druge. Svaki novi projekat reinženje-
ringa nosi sa sobom nove činjenice vezane za ograničenja i prednosti samog koncepta.
Da bismo se susreli sa što manje problema treba koristiti reinženjering dok još uvek poslu-
jemo uspešno, najbolje na vrhuncu uspešnosti poslovanja kada postignuta konkurentska
prednost koju donosi reinženjering može da ostavi konkurenciju daleko iza. Korišćenje
reinženjeringa kao strategije ili sinergije najboljih metoda takođe nam može pomoći da
izbegnemo ograničenja ovog koncepta. Reinženjering može da bude stvar izbora, neiznu-
đen umesto paradigme za koju se hvatamo kao za slamku.
Neki podaci s’ početka 90-tih govore o velikom stepenu rizika kod primene reinženjeringa.
Govorilo se puno o neuspehu čak do 70% kompanija koje primenjuju reinženjering što
je uticalo na reputaciju samog koncepta i dozu nepoverenja koja se stvarala oko njega.
Međutim, savremena istraživanja dokuzuju baš suprotno - stopa uspeha projekata reinže-
njeringa je blizu 70%. U Singapuru, gde je državni sektor prihvatio reinženjering raširenih
ruku, stopa uspešnosti dostiže skoro 100%. Postaje jasno da je neuspeh reinženjeringa
izazvan nepravilnim korišćenjem kocepta, a ne ograničenjima samog koncepta.
Reinženjering se najčešće vezuje samo za skokovito poboljšanje performansi, što i jeste
njegova suština, ali njegov značaj kod strateškog planiranja dugoročnih prioriteta kom-
panije ostaje zanemaren. Ukoliko se veza između reinženjeringa i strateškog planiranja
zanemari može doći do raskola između strategije i aktivnosti, podizanja barijera između
menadžmenta i zaposlenih kao i slabijoj povezanosti mnogih nezavisnih performansi kom-
panije. Zato je važno shvatiti da je reinženjering jedan od strateških alata koji razvija
procese i sposobnosti kompanije da ostvari konkurentsku prednost na tržištu.
54 Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu
Sopstvena iskustava iz naših organizacija [21] pokazuju da se reinženjering može uspešno
primeniti kod uvođenja sistema kvaliteta prema standardu ISO 9001. Ako se primeni
novi pristup zasnovan na konceptu TQM orijentisan na zadovoljstvo svih zainteresovanih
strana, tada se pre kreiranja mape procesa i uspostavljanja procesne organizacije obavezno
mora primeniti reinženjering postojećih, najčešće neformalnih, procesa. Samo opisivanje
postojećih procesa i njihovo usklađivanje sa standardima predstavlja potpun promašaj.
Praksa pokazuje da se najbolji rezultati postižu ako se primene sva poboljšanja koja su se
inače želela uraditi u procese, a nije se "imalo vremena za njih".
Pored ovoga reinženjering se može primeniti kada se želi napraviti proboj prema novim
perfomansama usled krize u poslovanju, bez obzira da li su njeni uzroci interne ili eksterne
prirode.
Da bi reinženjering bio sveobuhvatan neophodno je da u organizaciji postoji jasna vizija,
misija, politika i ciljevi, zatim procesno, sistemsko i kreativno razmišljanje, kao i menadž-
ment spreman na promene. Za sve ovo nije dovoljno kreiranje samo poslovnih procesa
već.
Za razliku od prvih početaka primene reinženjeringa u praksu, kada su se prepoznavali
i kreirali samo poslovni procesi, savremena organizacija, koja želi da bude konkurentna,
mora da struktuira više vrsta procesa na koje se mora primeniti reinženjering kako je iz-
neseno u drugom poglavlju ove knjige - tačka 2.3, [21].
Ključ uspeha u primeni reinženjeringa leži u znanju i mogućnostima, a ne u sreći. Ako se
znaju pravila i izbegavaju kritična mesta koja prouzrokuju greške, postoje velike šanse za
uspeh. Ono što je paradoksalno je da se u reinženjeringu iste greške ponavljaju od jedne
do druge kompanije. Zato je prvi korak ka uspešnom reinženjeringu prepoznati te prob-
leme i faktore neuspeha koji se ponavljaju, prevazići ih i od njih stvoriti faktore uspeha.
Navešćemo samo neke od uobičajenih faktora neuspeha reinženjeringa poslovnih procesa.
Poboljšanje postojećih procesa koji su već tu i koje infrastruktura kompanije podržava
deluje mnogo primamljivije nego početi sve iz početka. Proces malih priraštajnih pobolj-
šanja je put opstanka mnogih kompanija, ali je i siguran put u neuspeh reinženjeringa.
Zaposlenima je potreban razlog da realizuju određeni proces ili da menjaju postojeći
način rada. Nije dovoljno da menadžeri konstatuju da je reinženjering neophodan, nego
moraju da motivišu zaposlene da se uključe u proces reinženjeringa i veruju u realizaciju
novih procesa. Promene koje zahtevaju menjanje stavova teško se prihvataju. Menadžeri
moraju svojim ponašanjem da demonstriraju neophodnost reinženjeringa poslovnih procesa
i spremnost da se promene sprovedu do kraja.
Reinženjering nije za svakoga pobeda i uspeh. To je posao koji iziskuje korenite promene
u načinu odvijanja poslovnih procesa i organizacije rada unutar kompanije. Sam proces je
daleko od bezbolne implementacije jedne pomodne ideje menadžmenta i to treba svima
da bude jasno. Neki zaposleni će imati više udela u postojećim poslovima, neki neće
biti zadovoljni novim načinom rada, neki će izgubiti posao. Želja da svi budu zadovoljni
ponovo nas vraća na priraštajne promene ili odlaže realizaciju reinženjeringa.
Kraj 20. veka smatra se dekadom radikalnih promena doktiranih naglim razvojem informa-
cionih tehnologija. Reinženjering je u početku bio prihvaćen kao "nužno zlo" za kompanije
Reinženjering 55
koje su odlučile da se uhvate u koštac sa promenama i da i same budu inicijatori promena.
Svetska ekonomska kriza koja se pojavila početkom 21. veka zahteva temeljne analize
uzroka i kreiranje proboja za svaku organizaciju. Za očekivati je da reinženjering procesa
bude deo ovih radikalnih promena.
Reinženjering redizajnira jučerašnje procese, koristeći današnje tehnologije, da bi kom-
panije uspešno dočekale sutrašnje zahteve tržišta.
3.6. Uloga informacionih tehnologija u reinženjeringu
Preduzeće koje nije u stanju da promeni svoj način razmišljanja o informacionoj tehnologiji
ne može sprovesti reinženjering. Informaciona tehnologija igra presudnu ulogu u reinže-
njeringu poslovnih procesa ali se vrlo lako može pogrešno primenjivati. Kao što smo već
naveli informacione tehnologije su sastavni deo reinženjeringa, ali samo puko gomilanje
servera, računara i komunikacione opreme nije garancija da će doći do reinženjeringa
poslovnih procesa i rešenja problema. Neadekvatna primena tehnologije može potpuno
da blokira reinženjering i samo naglasi stare načine razmišljanja i obrasce ponašanja.
U poslednjih nekoliko godina najvažnije informacione tehnologije (IT) povezane sa rein-
ženjeringom su integralni informacioni sistemi za upravljanje resursima (enterprise re-
source planning, ERP) koji ne podržavaju samo određena funkcionalna područja poslo-
vanja već potpune poslovne procese. Uspešna inplementacija ERP sistema nije moguća
bez prethodnog reinženjeringa poslovnih procesa.
Osim ERP tehnologije, pojavile su se i tehnolgije koje pomažu donošenje odluka u kor-
poracijama na svim nivoima i svima daju pristup neophodnim informacijama, tako da
donošenje odluka više nije samo posao menadžera, već svaki zaposleni donosi određene
odluke u svom delokrugu poslova koje obavlja uz pomoć moćnih alata poslovne inte-
ligencije.
Važan element koji doprinosi konkurentskoj prednosti na tržištu je i negovanje odnosa sa
klijentima. Tehnologija koja je preduzećima omogućila da na sasvim nov način sagledaju
svoje klijente je CRM tehnologija (Customer relationship management, CRM). Uz pomoć
ove nove i moćne tehnologije preduzeća mogu brže da reaguju na želje i potrebe svojih
klijenata. Mogu da grupišu podatke o klijentima i kreiraju različite analize samo na os-
novu sopstvenih podataka o klijentima, a koji su do skoro bili izgubljeni u moru papira i
potpuno nepovezani.
Živimo u dobu Interneta, ali pravu snagu ove moćne tehnologije uvideće samo one or-
ganizacije koje uspeju da je povežu sa reinženjeringom. Bez pravog redizajna procesa
elektronsko poslovanje koje je doneo internet može da postane noćna mora za kompanije.
Prodaja preko interneta, novog globalnog supermarketa zahteva reinženjering čak i u onim
kompanijama koje su već prošle reinženjering pre uvođenja elektronske trgovine. Elektron-
ska trgovina i internet doveli su do toga da se procesi ne zaustavljaju na pragu korporacije.
Dolazi do razmene informacija izvan granica kompanije i interakcije sa kupcima u toku
razvoja i planiranja proizvoda, a ne kao u tradicionalnom slučaju kada je interakcija sa
kupcima počinjala predstavljanjem gotovog proizvoda na tržištu.
56 Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu
Da bi prepoznali snagu skrivenu u modernoj informacionoj tehnologiji i shvatili njenu
primenu, poslovni ljudi razmišljaju na sasvim nov način. Većina menadžera razmišlja
tradicionalno, induktivno orijetisano prema problemu, a deduktivno prema tehnologiji -
dobro definišu probleme, a onda traže i procenjuju različita rešenja. Pravom primenom
informacione tehnologije na reinženjering poslovanja osposobljavamo se da prvo vidimo
moćno rešenje, pa tek onda tražimo potencijalne probleme koje ono rešava. U većini
slučajeva preduzeće nije ni svesno postojanja tih problema.
Reinženjering nije automatizacija, to je inovacija. Osnovna greška kod primene informa-
cionih tehnologija je posmatranje tehnologije kroz prizmu postojećih procesa.
Pitanje "Kako iskoristiti nove tehnologije da unapredimo i modernizujemo posto-
jeće poslovanje?" je pogrešno pitanje. To pitanje daje odgovore koji samo u manjoj meri
menjaju postojeće procese i ne dovode do radikalnih promena.
Pravo pitanje koje menadžment treba da postavi je "Kako isporistiti tehnologiju da
radimo ono što trenutno ne radimo?" Ovde govorimo o inovaciji, za razliko od au-
tomatizacije. Reinženjering u simbiozi da informacionim tehnologijama dovodi do ost-
varenja potpuno novih ciljeva. Najteži deo reinženjeringa je kako prepoznati nepoznate
mogućnosti koje nam donosi tehnologija i uz pomoć njih ostvariti ciljeve o kojima do juče
nismo ni razmišljali.
Nepostojanje induktivnog načina razmišljanja o tehnologiji nije novi problem, niti je
ograničen na laike. Moć nove tehnologije nije u zameni prethodne generacije uređaja,
već da pruži neke nove usluge koje su bile van dometa stare tehnologije i o kojima do tada
niko nije ni razmišljao.
U slučajevima kada tehnolgija sama sebi pronalazi potpuno novu namenu, na snagu stupa
zakon Žan Baptist Saj-a, francuskog ekonomiste iz ranog deventanestog veka koji kaže da
u mnogim situacijama ponuda stvara potražnju. Ljudi ne znaju šta žele sve dok ne vide
da to mogu da imaju, a onda vrlo brzo bez toga ne mogu da žive. Alan Kej, po mnogima
otac personalnog računara, kaže "Svaka važna tehnologija prvo stvara problem, a
tek onda ga rešava". Kada se na tržištu pojavi nova tehnologija, neiskazana potreba
odjednom postaje opipljiva.
Ako u istraživanju novih potreba na tržištu krenemo od postojećih poslovnih procesa i
poznate tehnologije, odgovori koje dobijemo ukazivaće na probleme kojih su ljudi u tom
trenutku svesni i za koje traže rešenje. Prava snaga tehnologije leži u davanju odgovora
na probleme kojih ljudi nisu svesni i mogućnosti koje su izvan okvira poređenja sa pos-
tojećim tehnologijama. Revolucionarna tehnologija obavlja poslove i aktivnosti o kojima
ljudi nisu ni sanjali. Izazov sa kojim preduzeća teško uspevaju da se uhvate u koštac je
prepoznavanje poslovnih mogućnosti sakrivenih u tehnologiji.
Stvarna snaga tehnologije nije u tome da se stari procesi poboljšaju već da omogući orga-
nizacijama da prekrše stara pravila i stvore nove modele rada - drugim rečima da sprovedu
reinženjering.
Jedan od ključnih principa najuspešnijih menadžera je "Prekrši pravila i stvori nova",
[22]. Nove tehnologije i ubrzane promene na globalnom tržištu zahtevaju nova pravila.
Za preduzeća koja žele da steknu konkuretsku prednost na tržištu neophodna je tehnologija
Reinženjering 57
koja stvara nova pravila za nove poslovne izazove.
U tabeli 3.6-1 prikazano je nekoliko primera kršenja starih i uspostavljanja novih pravila
poslovanja uz pomoć modernih informacionih tehnologija.
Ovi primeri jasno pokazuju da nove tehnologije krše mnoga tradicionala pravila poslovanja.
Pravila koja se danas čine nedodirljivim za koju godinu će postati potpuno nepotrebna.
Samim tim logično se nameće zaključak da se iskorišćenje modernih tehnologija i pos-
tizanje konkurentske prednosti ne dešava preko noći, niti u pravilnim vremenskim inter-
valima (svakih 5 ili 10 godina). Biti prvi u tehnologiji, prepoznati moćne mogućnosti
i implementirati ih u organizaciju zahteva stalan trud. Ukoliko žele da uspeju u dobu
svakodnevnih promena i neprestanih tehnoloških dostignuća, preduzeća moraju da pretvore
implementaciju tehnologije u jedno od svojih osnovnih znanja.
Preduzeća koja uspešno primenjuju nove informacione tehnologije u simbiozi sa reinže-
njeringom poslovnih procesa znaju koja pravila žele da prekrše i spremna su za nove
tehnologije pre nego što se one nađu na tržištu. Ovakve organizacije imaju značajno
vođstvo u odnosu na konkurenciju.
Tabela 3.6-1. Uticaj IT na kršenje starih i uspostavljanje novih pravila
58 Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu
Glava 4
Inženjering discipline i sistemski inženjering
4.1. Inženjering discipline
U tradicionalnom smislu pod pojmom inženjeringa podrazumevaju se pre svega projek-
tantski i izvođački inženjerinzi, kao posebne inženjering discipline, u oblastima:
• građevinarstva,
• energetike,
• mašinstva,
• hemije,
• procesne industrije itd.,
tamo gde se radi o izgradnji složenih i kompleksnih objekata ili postrojenja.
Brzim razvojem tehnologija primena naučnih i matematičkih metoda proširila na nove
oblasti u razvoju i izradi proizvoda, koncipiranju, projektovanju, izvođenju i održavaju
složenih objekata i postrojenja, jednom rečju složenih sistema. Danas inženjering dis-
cipline obuhvata nove oblasti, tako da imamo:
• inženjering informatike,
• softverski inženjering,
• inženjering nanotehnologija,
• inženjering logistike,
• finansijski inženjering, ali i
• inženjering sigurnosti,
• inženjering životne sredine,
• inženjering ergonomije,
60 Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu
• inženjering pouzdanosti,
• inženjering održavanja,
• virtuelni inženjering itd.
Značaj inženjeringa je u sistematskom pristupu razvoju, projetovanju, izvođenju i održa-
vanju sistema kroz sve faze njegovog životnog ciklusa. Posebno treba naglasiti da ne
postoji jedno najbolje rešenje ili pristup u rešavanju problema koncipiranja nekog sistema.
Efikasnost i efektivnost u svim procesima inženjering može se postići:
• kombinovanjem velikog broja široko obuhvatnih metoda u svim fazama razvoja i
projektovanja,
• primenom kvalitetnih alata,
• automatizovanjem ovih metoda i alata,
• primenom snažne tehnologije za izvođenje sistema,
• primenom boljih tehnika za obezbenenje kvaliteta i što je najvažnije
• novom filozofijom koordinacije, kontrole i upravljanja.
Na slici 4.1-1 prikazane su osnovne aktivnosti jednog inženjeringa, bez obzira na discilinu
kojoj pripada.
Slika 4.1-1. Osnovne aktivnosti inženjeringa
Inženjering discipline i sistemski inženjering 61
Svaka inženjering disciplina, zavisno od karakteristika sistema koji se razvija i izvodi, nema
za cilj samo izradu zadatog sistema, odnosno podsistema. Cilj je realizacija sistema na
troškovno delotvoran način, koji podrazumeva da se sa definisanim obimom resursa u
predviđenom roku postigne sistem visokog kvaliteta i inovativnosti. Kritični kriterijumi
kvaliteta dobro razvijenog sistema su:
• funkcionalnost ili operativnost - visoke performanse upotrebnih karakteristika koje
zadovoljavaju zahteve korisnika,
• inovativnost - korišćenje vrhunskih tehnoloških rešenja za sistem i njegovu realiza-
ciju,
• pouzdanost - obavljanje funkcija u celom životnom veku bez štete uslovljene greš-
kama u sistemu,
• održavanje - mogućnost jednostavne regeneracije i zamene delova sistema,
• fleksibilnost - sposobnost prilagođavanja promenama tokom evolucije sistema, od-
nosno njegovih komponenti,
• efikasnost - realizacija na vreme i bez nepotrebnog korišćenja resursa,
• efektivnost sa aspekta troškova i
• održivost - usklađenost sistema i njegovog izvođenja sa životnom i radnom sredinom.
Svaki inženjering koristi određene metode, alate i procedure ili tehnologije u svim
fazama realizacije sa ciljem da se olakša razvoj i izvođenje sistema. Kompetetnost nekog
inženjeringa, više od skupe opreme koju koriste (koja se može i iznajmiti), meri se sa
raznolikošću metoda, alata i procedura koje koriste i obučenošću i veštinama ljudi u nji-
hovoj primeni.
Metodi predstavljaju neophodan, i uz određene pretpostavke, propisani sistematski način
na koji se izvršavaju pojedini zadaci inženjeringa. Metodi pokrivaju široki spektar za-
dataka među kojima su: planiranje i procenjivanje projekata, analiza sistemskih zahteva,
projektovanje, izvođenje, testiranje i održavanje. Oni su bazirani na jednom ili više prin-
cipa realizacije. Proces razvoja i projektovanja se obavlja primenom određenih metoda
čiji izabor nije jednostavan, obzirom da su raspoložive brojne mogućnosti. Metodi se
mogu međusobno kombinovati nezavisno od toga koji je metod najpogodniji za rešavanje
datog problema. Prilikom pravilnog izbora metoda najznačajnija je minimizacija troškova
razvoja i obezbeđenje visokog kvaliteta i inovativnosti razvijenog sistema.
Alati obezbeđuju podršku u primeni metoda. Oni predstavljaju neophodnu pomoć za
pojednostavljenje i ako je moguće automatizovanje aktivnosti razvoja i izvođenja sistema
kao što su: upravljanje projektom odnosno planiranje, procenjivanje, terminiranje, ras-
poređivanje, modelovanje, analiza, projektovanje, dokumentovanje, izvođenje, testiranje,
integracija elemenata sa sistemom, upravljanje konfiguracijom, upravljanje dinamikom,
obuhvatom i troškovima projekta, upravljanje kvalitetom, procena rizika uticaja na život-
nu i radnu sredinu, upravljanje podacima i dr. Svaki metod danas poseduje određeno
62 Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu
pomoćno sredstvo, instrument ili alat.
U ovoj knjizi biće predstavljeni sledeći temeljni, sistemski alati koji se koriste u strateškom
i inženjerskom menadžmentu i u menadžmentu procesa:
• Alati za određivanje i preispitivanje vizija, misija i ciljeva (SWOT, CSF, Scenario,
Portfolio,...)
• WBS - Work Beakdown Structure - Alat za razbijanje (rasčlanjivanje, razlaganje)
poslova na elementarne delove
• Alati za snimanje postojećeg stanja procesa (Dijagram aktivnosti, IDEF, ...)
• Alati za modelovanje i analize procesa (Flow Chart, Work Flow, ...)
• Alati za redizajn procesa (AHP, Delfi, Pareto, ...)
• Razvijanje funkcije kvaliteta (QFD)
• Konkurentni inženjering (CE)
• Išikava dijagram
• Statističko upravljanje procesom (SPC) koji obuhvata više alata
• Analiza mogućih grešaka i njihovih efekata (FMEA)
• Gantogram i mrežni dijagram uz korišćenje softverskog paketa MS Project.
Procedure ili tehnologije predstavljaju "lepak" koji povezuje metode i alate. Procedura
predstavlja niz konkretnih koraka koje je potrebno izvršiti prilikom rešavanja datog prob-
lema ili grupe problema primenom određenog metoda.
Procedure definišu:
• redosled izvođenja metodoloških koraka i primene pojedinih metoda,
• izbor alata za podršku primeni metoda,
• koji se rezultati trebaju realizovati u pojedinim metodološkim koracima,
• kakve kontrole treba ugraditi u razvoj sistema u cilju obezbeđenja kvaliteta ili koor-
dinacije izmena i
• putokaze za sistem menadžere u ocenjivanju izvršenog razvoja ili izvođenja.
Za primenu određene procedure ne može se dati recept, jer se priroda sistema koji se
razvija i očekivanja korisnika značajno razlikuju.
Svaki složeni sistem se sastoji od više drugih sistema i podsistema, i nije ga moguće
kreirati, projektovati i izgraditi uz učešće samo jedne inženjering discipline. Sa
tačke gledišta celog sistema cilj je izvršiti integraciju različitih inženjering diciplina za
kreiranje optimalnih rešenja pojedinih sistema (slika 4.1-2), [3].
Inženjering discipline i sistemski inženjering 63
Slika 4.1-2. Integracija različitih inženjering disciplina
Da bi zadovoljio potrebe izvođenja složenih sistema, inženjering se razvijao u dva među-
sobno komplementarna pravca:
• razvoj pojedinačnih inženjering disciplina sa težištem na produbljivanje specija-
lističkih profesionalno-tehnoloških znanja, metoda, alata i pocedura, u cilju njihove
primene kod rešavanja pojedinih problema vezanih za sistem i
• razvoj sistemskih metoda, alata i procedura, kako u profesionalno-tehnološkom
smislu vezanih za sam sistem, tako i u upravljačkom smislu, sa ciljem da se izvrši
optimalna integracija svih inženjeringa koji učestvuju u realizaciji projekta.
Pošto svaki inženjering, bez obzira na disciplinu kojoj pripada, prolazi kroz identične pro-
cese kreiranja, projektovanja, izvođenja i održavanja objekta, sistemski pristup je moguće
primeniti u svim navedenim procesima. To dovodi do višeg kvaliteta i inovativnosti samog
sistema, kao i veće efikasnosti, odnosno skraćenja rokova izvođenja i ušrede troškova, kao
i povećanja kvaliteta izvedenih rešenja. Na osnovu iznetih stavova razvijen je sistemski
inženjering koji uspešno integriše različite inženjering dicipline, naročito kod realizacije
složenih sistema.
4.2. Sistemski inženjering
4.2.1. Principi sistemskog inženjeringa
Sistemski inženjering (Systems Engineeering) je interdisciplinarna oblast inže-
njeringa fokusirana na razvijanje i vođenje složenih projekata kao sistema. On je
64 Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu
usredsređen na potrebe korisnika i rano definisanje potrebnih funkcija sistema u ciklusu
koncipiranja i razvoja, na dokumentovanje zahteva, a zatim na projektovanje u kom se vrši
sinteza svih podsistema i njihovih funkcija i na izvođenju i proverama valjanosti sistema.
Pitanja kao što su logistika, koordinacija različitih timova, i automatska kontrola opreme
postaju sve teže kada se bave velikim, složenim projektima.
Procesi sistemskog inženjeringa mogu se podeliti na dva osnovna dela, koji obuhvataju:
1. tehničke ili profesionalne procese i znanja u kojima sistemski inženjering deluje i
2. procese menadžmenta (upravljačke procese) sistemskog inženjeringa.
Ovo poglavlje je fokusirano na menadžment sistemskog inženjeringa.
Sistemski inženjering u osnovi je interdisciplinarani inženjering menadžment proces
koji uključuje i verifikuje integrisana rešenja jednog sistema, tako izbalansiran, da tokom
životnog veka zadovoljava potrebe korisnika. On obuhvata logično povezane sekvencijalne
aktivnosti i odluke koje treba da izvrše, [23]:
1. transformaciju operativnih potreba korisnika u pisane specifikacije perfo-
rmansi sistema i preporučenu konfiguraciju sistema i podsistema koji ga čine.
2. interdisciplinarno integrisanje tehničkih parametara sistema i osiguranje kom-
patibilnosti svih fizičkih, funkcionalnih i programskih međuveza kako bi se zadovoljile
potrebe korisnika,
3. interdisciplinarno integrisanje pouzdanosti, bezbednosti, održivosti, logističke
podrške, etičnosti i drugog da bi se zadovoljila očekivanja korisnika i ispunili
zahtevi (propisa,standarda itd.) opšte prihvatljivosti sistema.
U sistemskom inženjeringu, matematici, nauci i drugim oblastima, centralna stvar je sis-
tem.
Koncept sistema čini srce mogućnosti inženjeringa da zamisli, koncipira, i projektuje sve
kompleksnija zdanja, transportne sisteme, postrojenja za proizvodnju i konverziju energije
i materijala, fabrike, računarske sisteme i softverska rešenja, finansijsku konstrukciju za
realizaciju složenih objekata, moderne automobile i mnoge druge proizvode na kojima
se bazira i svakodnevno funkcioniše savremena civilizacija, koje jednim imenom možemo
nazvati sistemi.
Da bi se obavili svi ovi složeni zadaci, morao je biti konstruisan još složeniji sistem metoda,
alata i procedura za projektovanje, izgradnju i održavanje složenih sistema.
Sistemski inženjering je istovremeno pristup i disciplina za projektovanje, kreiranje i funk-
cionisanje složenih sistema. On predstavlja složeniji sistem metoda, alata i analiza od
samog sistema koji se kreira i izvodi.
Šta je praktično sistemski inženjering? On je:
• interdisciplinaran po svojoj prirodi,
• usmeren na formiranje novih sistema od postojećih,
Inženjering discipline i sistemski inženjering 65
• usmeren na izgradnju sistema koji treba da funkcioniše tokom čitavog, obično
dugog, životnog veka, i
• usredsređen na odgovarajuću integraciju mnogih i različito orijentisanih naučnih
i inženjerskih disciplina, koje su neophodne u sveobuhvatnom inženjering projektu.
Sistemski inženjering nije koncipiran da bude visokospecijalizovana inženjering disciplina,
već je orijentisan da koristi evoluciju sistema koje treba izgraditi, od trenutka identifikacije
funkcionalnih i operacionih zahteva, preko projektovanja, izvođenja i eksploatacije. Neke
od osnovnih osobina sistemskog inženjeringa su:
• Metodološki, sistemski inženjering prepoznaje svaki sistem i njegove funkcije, in-
tegrisane od različitih podsistema i podfunkcija.
• Osnovni cilj sistemskog inženjeringa je da definiše konfiguraciju karakteristika sva-
kog sistema i podsistema i veze između njih.
• Sistemski način razmišljanja omogućuje da se zajednička pravila unutar različitih
sistema identifikuju i unapređuju.
• Sistemski inženjering integriše vrhunska tehnička znanja za kreiranje složenog
sistema i znanja iz menadžmenta za njegovu realizaciju kroz projektni menadžment.
• Procesi sistemskog inženjeringa, kao niz interdisciplinarnih aktivnosti, zahtevaju
angažovanje niza timova sa različitim znanjima i ulogama koji će zajednički definisati
i izgraditi sistem.
Potreba da se identifikuju i kombinuju svojstva sistema kao celine, koje u kompleksnim
inženjering projektima mogu da se uveliko razlikuju od pukog zbira svojstava podsistema,
motivilsali su mnoge industrijske oblasti da razvijaju i primenjuju sistemski inženjering.
Kada se više nije moglo osloniti na evoluciju projektovanja za poboljšanje postojećih sis-
tema i kada postojeće metode i alati nisu bili dovoljni da zadovolje rastuće zahteve,
počele su se razvijati nove metode koje su se direktno odnosile na kompleksnost sistema.
Evolucija sistemskog inženjeringa obuhvata razvoj i indetifikaciju novih metoda i tehnika
modelovanja. Te metode pomažu u boljem razumevanju sistemskog inženjeringa i sve
više će pomagati kako on postaje kompleksniji.
Kao rezultat rastuće primene sistemskog inženjeringa osnovana je 1995. godine orga-
nizacija pod nazivom Međunarodni savet za sistemski inženjering - INCOSE sa
ciljem unapređenja edukacije za njegovu primenu u praksi.
Jedna analiza od strane INCOSE Systems Engineering center of excellence (SECOE)
pokazuje da optimalne aktivnosti utrošene na Sistemski inženjering iznose 15-20% ukup-
nih aktivnosti na projektu, a da sistemski inženjering sigurno vodi ka sniženju troškova i
ostvarenju drugih efekata na projektu.
4.2.2. Menadžment sistemskog inženjeringa
Menadžment sistemskog inženjeringa, kao što je prikazano na slici 4.2.2-1, obuhvata tri
glavne aktivnosti, [23]:
66 Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu
• Definisanje faza razvoja za upravljanje procesom projektovanja i obezbeđenje
glavnih dokumenata razvoja, te za koordinaciju aktivnosti projektovanja. Ova faza
ima dve glavne svrhe: upravljanje aktivnostima razvoja i povezivanje aktivnosti
tehničkog menadžmenta i aktivnosti projektnog menadžmenta.
Slika 4.2.2-1. Tri glavne aktivnosti menadžmenta sistemskog inženjeringa
• Proces sistemskog inženjeringa koji obezbeđuje strukturu za rešavanje problema
projektovanja i trasira tok zahteva kroz aktivnosti projektovanja. On predstavlja
srce menadžmenta sistemskog inženjeringa. Njegova svrha je da obezbedi fleksi-
bilan proces koji transformiše zahteve korisnika u specifikacije sistema, arhitekturu
podsistema i glavne dokumente razvoja.
• Integrisanje životnog ciklusa koji uključuje korisnike u proces projektovanja kako
bi razvijeni sistem bio upotrebljiv tokom celog životnog veka.
Glavne faze razvoja
Razvoj najčešće napreduje kroz međusobno odvojene, ali međuzavisne faze ili korake, gde
je izlaz iz jedne faze ulaz u drugu, koje obuhvataju, kao što je prikazano na slici 4.2.2-2:
Slika 4.2.2-2. Glavne faze razvoja
Inženjering discipline i sistemski inženjering 67
• Nivo koncepta, čiji rezultat je opis koncepta sistema (obično nazvane studije kon-
cepta). Deo studije koncepta je i studija izvodljivosti (feasibility study).
• Sistemski nivo, čiji rezultat su definisanje i opis sistema kroz specifikacije perfor-
mansi zahteva.
• Podsistemski nivo/nivo komponenti, čiji rezultat su alokacija zahteva na sve
funkcionalne nivoe i specifikacije performansi podsistema i komponenti proizvoda.
Proces sistemskog inženjeringa
Proces sistemskog inženjeringa je vertikalan, iterativan proces za rešavanje problema. Ovaj
proces se primenjuje sekvencijalno u svakoj fazi razvoja i koristi se za:
• transformacije potreba i zahteva (glas kupca) u komplet sistemskih speci-
fikacija (glas organizacije) za proizvod i proces (dodate vrednosti i više detalja za
svaki nivo razvoja),
• generisanje informacija za donošenje odluka i
• obezbeđenje ulaza za sledeći nivo razvoja.
Kao što je prikazano na slici 4.2.2-3, fundamentalne aktivnosti sistemskog inženjeringa
su:
• analiza zahteva,
• funkcionalne analize i raspored zahteva i performansi i
• projektantske sinteze.
Ulazi u proces mogu da budu:
• zahtevi, potrebe i ciljevi kupaca i drugih zainteresovanih strana,
• tehnološka baza,
• izlazni zahtevi prethodno izvršenog razvoja,
• zahtevi propisa, standarda i drugih specifikacija, i drugo.
Analiza zahteva obuhvata:
• analizu okruženja,
• identifikaciju funkcionalnih zahteva,
• definisanje ili redefinisanje performansi funkcija za projektovanje.
Funkcionalne analize i alokacije (raspoređivanje) obuhvataju:
• rasčlanjivanje funkcionalnih zahteva na niže funkcionalne nivoe,
68 Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu
• raspoređivanje performansi i drugih graničnih zahteva na sve funkcionalne nivoe,
• definisanje i redefinisanje funkcionalnih međuveza (internih i eksternih),
• definisanje, redefinisanje i integrisanje funkcionalne arhitekture podsistema/kompo-
nenti.
Slika 4.2.2-3. Proces sistemskog inženjeringa
Projektantske sisteme obuhvataju:
• transformaciju arhitekture podsistema (funkcionalne u fizičku),
• definisanje alternativa koncepta sistema i konfiguracije performansi i dokumenata
podsistema,
• izbor preporučenih rešenja za sistem i proces u kome će se realizovati,
• definisanje, redefinisanje i integracija fizičkih međuveza (internih i eksternih).
Sistemske analize i upravljanja, čiji je cilj uspostavljanje ravnoteže (balansa) između za-
hteva, funkcionalnih performansi i rešenja sistema i podsistema, obuhvataju:
• studije usaglašavanja zahteva, performansi i rešenja,
• analize efektivnosti, menadžment rizikom, menadžment konfiguracijom, menadž-
ment međuvezama, menadžment podacima, menadžment performansama.
Izlaz iz procesa, zavisno od nivoa procesa razvoja, obuhvata:
• podatke o odlukama,
Inženjering discipline i sistemski inženjering 69
• konfiguraciju sistema
1
,
• arhitekturu podsistema
2
,
• specifikacije i druge podatke o rezultatima razvoja (proračuni, analize, crteži, soft-
veri).
Proces sistemskog inženjeringa obzebeđuje praćenje donošenja odluka i put zahteva,
održavanje tehničkih podataka (specifikacije, proračuni, analize, crteži, softveri itd.), up-
ravljanje međuvezama, rizicima, troškovima, tehničkim performansama, obzebeđuje veri-
fikaciju zahteva i prati progres preispitivanja (revizija) i procera (audita).
Integracija životnog ciklusa
Integrisanje zahteva za funkcionisanje sistema bez greški i neplaniranih troškova u celom
životnom veku obavlja se kroz korišćenje interdisciplinarnih timova. Cilj rada ovih timova
je da kreiraju rešenja razvoja koja zadovoljavaju inicijalno definisane zahteve.
Članovi timova se biraju tako da obezbede kompetentnost za ostvarivanje ciljeva u oblas-
tima:
• tehničkog menadžmenta (sistem inženjering),
• funkcionalnih područja životnog ciklusa sistema,
• tehničkih specijalističkih područja kao što su kvalitet, bezbednost, životna sredina,
rizik itd.,
• poslovnih (biznis) područja kao što su finansije, analize troškova/budžeta, ugo-
varanje itd.
Funkcije u životnom ciklusu sistema predstavljaju određene mere tokom njegovog životnog
veka, a obuhvataju:
• razvoj, koji sadrži aktivnosti od zahteva kupca do rešenja sistema,
• proizvodnju i/ili izvođenje, koje obuhvataju izradu i proveru probnih uzoraka,
inicijalnu proizvodnju, punu proizvodnju sistema i delova ili izvođenje jedinstvenih
sistema i podsistema,
• primenu u praksi, koja obuhvata aktivnosti isporuke ili puštanja u rad, transporta,
prijema, sklapanja, ugradnje, provere, probnog rada, skladištenja i funkcionisanja
sistema do ostvarenja pune operativne sposobnosti,
• eksploataciju, koja je funkcija korisnika, a obuhvata aktivnosti neophodne da se
zadovolje definisani operativni ciljevi i zadaci sistema,
• podršku, koja obuhvata aktivnosti za obezbeđenje operativne podrške, održavanja,
logistike i upravljanja rezervnim delovima,
1
Konfiguracija - struktura dokumenata koji opisuju sistem i podsisteme i definišu njihove karakteristike.
2
Arhitektura - raspored podsistema u sistemu sa međusobnim vezama i odnosima.
70 Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu
• upravljanje odbačenim delovima, koje obuhvata aktivnosti upravljanja delovima
koji su uništeni, neupotrebljivi i nepopravljivi, kako bi zadovoljili propise i direktive,
• obuku, koja obuhvata aktivnosti neophodne da ostvare i održavaju potreban nivo
znanja i veština za efektivno i efikasno ostvarenje operativne sposobnosti sistema i
funkcija podrške,
• verifikaciju, koja obuhvata aktivnosti neophodne za ocenu progresa na projektu,
efektivnosti sistema i za merenje usaglašenosti sa specifikacija performansi sistema.
Izlazi iz procesa sistemskog inženjeringa
Izlazi iz procesa sistemskog inženjeringa sadrže dokumente koji definišu zahteve za sistem
i podatke o projektantskim rešenjima. Ova arhitekrtura sistema postaje referentni model
za razvoj zahteva i dokumenata na svim nivoima sistema i fazama projektovanja od kon-
cepta do detaljnog projektovanja, [23]. Proces sistemskog inženjeringa uključuje sistem i
konfiguraciju arhitekture podsistema, specifikacije i glavne dokumente projektovanja, kao
i podatke o odlukama.
Specifikacija je dokument koji na jasan način opisuje ključne fizičko-tehničke zahteve
(FTZ) za sistem, podsisteme, materijale ili usluge ugrađene u sistem, kao i procedure
koje sadrže tehnologije izvođenja sistema. Tokom razvoja sistema generiše se serija speci-
fikacija koje sadrže detaljne ulazne zahteve za različite nivoe sistema i njegovih delova.
Za svaki ulaz definišu se izlazni dokumenti (crteži, proračuni, softveri, itd.) sa podacima
koji potvrđuju ispunjenje utvrđenih zahteva, kako je prikazano u tabeli 4.2.2-1.
Tabela 4.2.2-1. Proces sistemskog inženjeringa
Sumarno gledano specifikacije su dokumenti koji definišu šta sistem mora da radi, kako će
to da radi i kako će to biti verifikovano. Projektna dokumentacija predstavlja opis ispro-
jektovanog sistema i njegovih delova sa potvrdama da sistem ispunjava sve specificirane
zahteve.
Glava 5
Tipični procesi u inženjeringu
5.1. Konfiguracija procesa
U prethodnom poglavlju definisani su inženjering discipline i sistemski inženjering sa os-
novnim karakteristikama sistema koje realizuju. Svi oni sadrže osnovne faze projektovanja
i procese u okviru kojih se definiše način prenošenja zahteva kroz sve faze razvoja.
U ovom poglavlju, pored faza razvoja, definišu se i ostali tipični procesi u nekom inže-
njeringu, od faze utvrđivanja zahteva, do puštanja sistema u rad i njegove eksploatacije.
Osnovna karakteristika ovih procesa je da su u njih integrisani principi sistemskog inže-
njeringa. Tipični procesi pri realizaciji inženjering usluge vide se na slici 5.1-1, [3].
Slika 5.1-1. Tipični procesi u realizaciji inženjering usluge
72 Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu
Konfiguracija tipičnih procesa inženjeringa sadrži sledeće procese:
1. Proces projektovanja koji se sastoji od sledećih faza:
• konceptualno projektovanje,
• preliminarno projektovanje i
• detaljno projektovanje sa izradom prototipa proizvoda ili modela sistema.
2. Proces realizacije, proizvodnje ili izvođenja proizvoda odnosno sistema koji
sadrži sledeće faze:
• detaljno planiranje proizvodnje proizvoda odnosno izvođenja sistema,
• nabavka komponenti, odnosno podsistema ili usluga izvođenja za sistem,
• proizvodnja proizvoda odnosno izvođenje sistema,
• monitoring proizvodnje proizvoda odnosno izvođenja sistema.
3. Proces provera koji obuhvata:
• preispitivanje faza projektovanja, verifikacije rezultata projekta, valorizacija
rezultata projekta, ispitivanja prototipa odnosno modela, tipska ispitivanja
proizvoda odnosno sistema, rutinska ispitivanja proizvoda odnosno sistema,
nadzorne provere itd.,
• realizaciju svih planiranih provera,
• analizu rezultata.
Ovaj proces je integrisan u procese projektovanja i realizacije.
4. Proces eksploatacije proizvoda ili sistema koji obuhvata:
• praćenje sistema u eksploataciji,
• održavanje sistma,
• analizu povratnih informacija od korisnika,
• obnova sistema.
Ovaj proces se realizuje kao nastavak procesa realizacije.
5.2. Konceptualno projektovanje
5.2.1. Koncept funkcija, karakteristika i performansi sistema
Konceptualno projektovanje obuhvata u prvom delu marketinške i studijske aktivnosti
definisanja ulaznih zahteva za funkcije, karakteristike i performanse sistema. Rezultat
definisanja funkcija sistema treba da bude novi ili modifikovani sistem koji treba da ost-
varuje definisanu funkciju, odnosno da ispunjava utvrđene potrebe i zahteve korisnika.
Da bi se došlo do koncepta funkcija, karakteristika i njihovih performansi koje sistem
treba da ostvaruje, mora biti obavljena analiza njihovog izbora i opravdanosti. U tom cilju
u procesu konceptualnog projektovanja neohodno je:
Tipični procesi u inženjeringu 73
1. Identifikovati potrebe i zahteve korisnika, propisa i standarda za funkcijama, karak-
teristikama i performansama sistema.
2. Kreirati koncept konfiguracije funkcija novog ili modifikovanog sistema koje mogu
ispuniti utvrđene potrebe i zahteve uporedive sa konkurencijom ili najboljom svet-
skom praksom.
3. Kreirati i analizirati moguće alternative koje mogu ispuniti utvrđene potrebe i zah-
teve.
4. Uočiti, evoluirati/vrednovati najpovoljnije rešenje u pogledu funkcija, njihovih per-
formansi, kao i efektivnosti i ekonomičnosti.
5. Izvršiti izbor preferiranog rešenja odnosno pristupa rešavanju problema.
Operacioni koncept sistema sadrži sledeće osnovne faktore, koji se moraju razmotriti
i definisati u okviru konceptualnog projektovanja, [3].
DEFINICIJA MISIJE SISTEMA
Predstavlja kratke i deklarativne odgovore na pitanja:
• Šta je svrha sistema?
• Čemu služi sistem, koje funkcije treba da obavlja i koje potrebe i zahteve (FTZ
1
)
treba da zadovoljava/ispunjava?
• Kako će sistem ispuniti postavljene ciljeve/FTZ?
Misija sistema može biti definisana kroz jedan ili skup više scenarija alternativnih opera-
cionih koncepata sistema odnosno njegovih funkcija koje zadovoljavaju utvrđene potrebe
i zahteve/ciljeve.
DEFINICIJA FUNKCIJA, KARAKTERISTIKA I PERFORMANSI SISTEMA
• Funkcije sistema određuju koje potrebe sistem zadovoljava i šta može da radi.
• Karakteristike sistema predstavljaju osobine ili svojstva sistema i njegovih fun-
kcija.
• Performanse sistema predstavljaju parametre koje mogu postići njegove karak-
teristike.
U tabeli 5.2.1-1 dat je primer uporednog pregleda od po jedne funkcije, karakteristike i
performanse za nekoliko proizvoda/sistema.
U praksi se često upotrebljavaju samo performanse sistema koje implicitno uklju-
čuju i njegove karakteristike.
1
FTZ - funkcionalno-tehnički zahtevi, termin koji se koristi u oblasti razvoja i inženjeringa.
74 Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu
Tabela 5.2.1-1. Tipični procesi u realizaciji inženjering usluge
OPERATIVNI RASPORED
Podrazumeva identifikaciju količine opreme, personala, očekivanu geografsku lokaciju(e),
način transporta opreme i slično. Koliko opreme, softvera, hardvera i drugog je dis-
tribuirano i gde je oprema locirana? Kada sistem i na koji način postaje potpuno opera-
tivan?
OPERACIONI ŽIVOTNI CIKLUS SISTEMA
Predstavlja vreme u kome će sistem biti u operativnoj upotrebi/raditi u svom celom ži-
votnom veku. Mora se definisati ukupni obim/nivo rezervnih delova za vreme životnog
ciklusa sistema.
FAKTORI EFEKTIVNOSTI I EFIKASNOSTI SISTEMA
Osnovno pitanje koje se postavlja pred sistem je: Kako će sistem efektivno (odnos ost-
varenih rezultata i planiranih ciljeva sistema) i efikasno (odnos ostvarenih rezultata i
utrošenih resursa pri radu) ispunjavati utvrđene potrebe i zahteve?
Kao mera efektivnosti i efikasnosti sistema mogu biti neki od sledećih faktora sa merljivim
indikatorima:
• radna efektivnost - količina ostvarenog rada u odnosu na definisani obim (npr.,
kWh - količina proizvedene električne energije u odnosu na, kW - instalisanu snagu
elektrane)
• odnos cena/efektivnost sistema,
• operaciona (radna) raspoloživost sistema,
• logistička podrška raspoloživosti,
• srednje vreme između dva održavanja (MTBM
2
),
2
MTBM - Mean Time Between Maintenance
Tipični procesi u inženjeringu 75
• λ - intenzitet otkaza u radu sistema,
• vreme održavanja (MDT
3
),
• zahtevane veštine i obučenost operatora sistema itd.
UTICAJ OKRUŽENJA NA RAD SISTEMA
Kompletni uslovi okruženja u kojima sistem treba da radi, a koji utiču na njegovu ope-
rativnost pa čak i performanse, moraju biti definisani. U ove uslove, između ostalog
spadaju:
• temperatura,
• vlažnost,
• arktički, tropski ili putinjski uslovi,
• brdovitost i nadmorska visina,
• rad u avionu, na brodu ili na zemlji,
• seizmološki uslovi tla itd.
Podaci o uslovima okruženja treba da uključe opsege vrednosti koji pokrivaju transportne,
operativne i uslove skladištenja.
UTICAJ SISTEMA NA ŽIVOTNU I RADNU SREDINU
Uklapanje sistema u postojeću životnu sredinu mora biti tako da se utvrde i smanje rizici
njegovog uticaja na prihvatljiv nivo. Takođe je neophodno utvrditi i smanjiti rizike uticaja
funkcija sistema na zdravlje i bezbednost na radu.
Faktori koji utvrđuju nivo uticaja sistema na životnu i radnu sredinu mogu da budu:
• uticaj na biosferu i menjanje konfiguracije zemljišta, vodotokova i slično pri radu
sistema,
• nivo uticaja na organizam i čula pri radu sistema (buka, vibracije, neugodni mirisi,
radioaktivnost itd.),
• utrošak prirodnih resursa po jedinici realizacije sistema,
• specifikacija opasnih materija koje koristi/sadrži/odbacuje sistem,
• stepen reciklaže elemenata sistema,
• količina emisija, izlivanja i otpada iz(od) sistema,
• broj povreda na radu/bolovanja zaposlenih,
• broj ekoloških ili radnih incidenata itd.
3
MDT - Maintenance Down Time
76 Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu
5.2.2. Studija izvodljivosti (Feasibility Study)
Studija izvodljivosti prethodi ulasku u projektovanje sistema. Ona je deo preliminarne
analize tržišnih uslova sa naglaskom na:
1. identifikaciju i definiciju operativnih potreba i zahteva svih zainteresovanih strana
za sistem,
2. identifikaciju konfiguracije sistema i njegovu izvodljivost unutar sledećih ograničenja
u pogledu raspoloživosti:
• tehnologija i mogućnosti njihovog korišćenja,
• finansijskih sredstava i uslova njihovog pribavljanja,
• potrebnih kadrova za realizaciju i operativno vođenje sistema,
• neophodnih sirovina, materijala, komponenti ili podsistema,
• sposobnosti mreže potrebnih podisporučilaca,
• političke, ekonomske i socijalne stabilnosti na području izgranje/plasiranja sis-
tema,
• zakonska i druga ograničenja,
• uticaj konkurencije itd.,
3. održivost sistema u pogledu ostvarenja balansa u njegovoj ekonomskoj, ekološkoj i
socijalnoj održivosti,
4. kalkulaciju proizvodnih/operativnih troškova rada sistema,
5. kalkulaciju neto realizacije na bazi predviđene proizvedene i plasirane količine i cene,
6. ocenu rentabilnosti sistema simuliranjem različitih cena, količina, plata i drugih
faktora itd.
Studija izvodljivosti mora da razreši često oprečne argumente u pogledu tehničkih para-
metara sistema, finansijskih mogućnosti i njegove ekološke ili socijalne održivosti. Kod
rešavanja konfliktnih pitanja potrebno je definisati kriterijume za uspostavljanje balansa
u izboru performansi sistema sa aspekta različitih zainteresovanih strana (tehničke, finan-
sijske, ekološke, socijalne i druge performanse).
Izlaz iz studije izvodljivosti može biti prezentovan kao preporučena/preferirana konfigu-
racija koncepta sistema kao i projektni pristup. Mogući izlaz iz ove studije može
biti predlog obustavljanja rada na razvoju, odnosno osvajanju, ili izradi predmetnog sis-
tema/projekta usled nedostatka odgovarajućih resursa (novac, tehnologije, sirovine) ili
ograničenja (zakonski zahtevi, ekološka politika itd.).
Tipični procesi u inženjeringu 77
Primer 5.2.2-1 Studija tehno-ekonomske opravdanosti projekta, [24] za HE "Dabar"
OSNOVNI TEHNO-EKONOMSKI PARAMETRI HE "DABAR"
Tehnički parametri projekta
• Prosečni raspoloživi protok - 10, 80 m
3
/s
• Zapremina akumulacije - 61, 80 h/m
3
• Neto pad - 334, 80 m
• Instalisani protok - 55, 00 m
3
/s
• Instalisana snaga - 160, 00 MW
• Proizvodnja
– na vlastitom padu - 270, 60 GWh
– uticaj na proizvodne HE - 227, 90 GWh
Ekonomski parametri projekta
• Ukupne investicije - 167, 415mil. USD
• Specifične investicije po KW instalisane snage - 1.046, 00 USD
• Ulaganja po instalisanom KW sa uticajem na proizvodne HE - 0, 34 USD/KWh
5.2.3. Koncept sistema
Koncept sistema koji treba da se realizuje da sadrži:
1. funkcionalni koncept sistema,
2. operacioni koncept u uslovima upotrebe sistema i
3. koncept održavanja i logističke podrške sistemu.
Funkcionalni koncept sistema obuhvata funkcije i karakteristike sistema u celini i njegove
performanse.
Operacioni koncept sistema obuhvata informacije o radu sistema, počev od njegove misije
do celog životnog ciklusa i uslova okruženja. U osnovi mora se projektovati način dis-
tribucije i primene sistema od strane korisnika.
Pri definisanju operacionog i funkcionalnog koncepta sistema moraju se naći odgovori na
sledeća pitanja:
1. Koji personal i oprema su predviđeni za upotrebu i održavanje sistema tokom rada,
i gde će oni biti locirani?
2. Kako će sistem moći da se koristi?
78 Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu
3. Kakvi se uslovi očekuju u okruženju na mestu lociranja sistema?
4. Kakav će uticaj sistem imati na životnu i radnu sredninu i društvenu zajednicu?
Koncept održavanja sistema odgovara na pitanje: "Kako projektant sagledava održavanje
i podršku sistemu kroz njegov planirani životni ciklus"? Definišu se i razgraničavaju:
• nivoi podrške održavanju,
• politika popravke kvarova,
• odgovrnosti za održavanje,
• logistička potpora,
• brzina odziva na poziv kod kvarova sistema,
• efikasnost osoblja koje treba da održava sistem,
• ograničenja vezana za cene održavanja itd.
Koncept održavanja sistema mora biti usredsređen na uspostavljanje takvih kriterijuma
projektovanja koji će imati za rezultat što je moguće bolju podršku operativnoj raspolo-
živosti sistema.
Primer 5.2.3 - Studija slučaja - konceptualni projekat male hidroelektrane (MHE,) [3].
PROJEKTNI ZADATAK
Izraditi koncpetualni projekat MHE snage 1000 KW. Projekat treba da uzme u obzir os-
novne elemente hidrograđevinskog dela i elektromašinskogdela MHE.
MHE treba da ima mogućnost ostrvskog načina rada i rada u elektroenergetskom sis-
temu (EES). Izraditi koncpet sistema automatskog upravljanja, tj. regulacije broja obr-
taja/frekvencije.
Projektantska filozofija treba da se zasniva na jednostavnosti i standardizaciji projekto-
vane i izabrane opreme.
KONCEPTUALNI PROJEKAT
Izbor turbine
Kod izbora turbine rukovoditi se osnovnim parametrima vodotoka na kojem će se graditi
MHE.
Peltonove i Frensisove turbine koriste se za velike i srednje padove, a Kaplanova turbina
za male padove vode.
Izlazna snaga vodene turbine određena je jednačinom:
P = 9, 81 ⋅ Q⋅ H⋅ η
G
⋅ η
T
[KW]
gde su:
• Q - protok vode u [m
3
/sec]
Tipični procesi u inženjeringu 79
• H - neto pad vode u [m]
• η
G
- stepen iskorišćenja generatora
• η
T
- spepen iskorišćenja turbine.
Za razne tipove turbine postoje Q-H dijagrami u vidu monograma, tako da se za određenu
snagu na izlazu MHE [KW] odmah očitavaju vrednosti protoka Q[m
3
/sec] i neto pad
H[m].
Izbor generatora
Za MHE u principu se koriste sinhroni i asinhroni generatori. Izbor vrste generatora zavisi
od snage generatora i načina rada (ostrvski ili u sistemu) MHE. U ovom slučaju bira se
sinhroni generator, čije su performanse:
• Nazivna snaga: P = 1000 [KW]
• Nazivni napon: U = 380 [V]
• Broj obrtaja: N = 1500 obrtaja/minut
• Nazivna frekvencija: F = 50 Hz.
Generator treba da ima SAU (Sistem Autimatskog Upravljanja) koji sadrži podsistem
pobude, regulator napona i pripadajuću zaštitu. Signalni panel za indikaciju otkaza i
nadgledanje rada sastavni je deo kodnog ormara.
U ostrvskom radu SAU mora obezbediti:
• automatski start i vezivanje MHE na izolovanu mrežu,
• održavanje frekvencije,
• automatsko delovanje pri delimičnom ili potpunom rasterećenju,
• ograničenje maksimalne snage po turbinskom padu,
• podfrekventna zaštita pri preopterećenju,
• zaštita od pobega (broja obrtaja) generatora,
• zaustavljanje turbinskog agregata.
Kod rada MHE u EES, SAU mora da obezbedi:
• automatski start i vezivanje na mrežu,
• promena snage, ručno,
• programsko delovanje kod zbacivanja snage,
• učestvovanjeu regulaciji frekvencije,
• zaštita od pobega (broja obrtaja) generatora,
• zaustavljanje turbinskog agregata.
80 Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu
5.3. Preliminarno projektovanje
Proces preliminarnog projektovanja startuje sa funkcionalnom osnovom za sistem kako
je definisano u konceptu sistema i studiji izvodljivosti u procesu konceptualnog projekto-
vanja. U okviru ovog procesa vrši se dekompozicija funkcionalnih zahteva, te raspoređi-
vanje performansi celog sistema na sve funkcionalne nivoe.
Proces preliminarnog projektovanja obuhvata i definisanje, redefinisanje i integrisanje
funkcionalne arhitekture podsistema/komponenti, kao i i konfiguracije performansi i doku-
menata podsistema.
Krajnji rezultat preliminarnog projektovanja je idejni projekat sistema kojim se određuju:
namena, izgled, kapacitet, tehničko-tehnološke i funkcionalne karakteristike sistema.
Funkcionalni pristup, uz primenu alata WBS
4
, pomaže da se kod realizacije složenih
sistema/projekata dosledno izvrši hijerarhijska alokacija funkcionalnih zahteva i utvrđi-
vanje funkcionalnih performansi sistema na svakom nivou sistema (u smislu hijerarhije
funkcionisanja). Funkcije uspostavljaju aktivnosti neophodne da sistem ostvari zadati cilj.
Funkcionalni pristup pomaže da:
• sve činjenice o razvoju/projektovanju sistema, radu sistema i njegovoj podršci budu
adekvatno obuhvaćene u procesima projektovanja, izrade, proizvodnje, izvođenja,
ispitivanja, transporta, skladištenja, obuke za održavanje, eksploatacije i održa-
vanja),
• svi elementi sistema (primarna/tehnološka oprema, softveri, oprema za ispitivanje,
kadrovi, podaci, itd.), budu potpuno prepoznati i definisani,
• bude obezbeđena realizacija koncepta sistema i balans između zahteva, funkcional-
nih performansi i rešenja sistema i podsistema na svim nivoima.
Početni korak u funkcionalnoj analizi je funkcionalni opis sistema u celini i sve činjenice u
vezi sa razvojem sistema i njegovog rada.
Funkcije su identifikovane kao dijagram toka, razvijene od najvišeg nivoa, preko pod-
funkcija do najnižih nivoa. Funkcije mogu biti zavisne ili nezavisne, i predstavljene kao
serijske, paralelne ili kombinovane. Funkcije na svakom nivou, definisane su potrebama
koje treba da zadovoljavaju, sa utvrđenim kakrakteristikama i performansama. Jedan ilus-
trativni hipotetski primer dijagrama toka dekonpozicije i širenja funkcija sistema na niže
nivoe, dat je naslici 5.3-1, [3].
Translacija potreba i zahteva za sistem u funkcionalne zahteve i definisanje performansi
funkcija počinje sa identifikacijom glavnih funkcija koje sistem treba da obavlja.
Funkcionalni dijagram toka predstavlja alat za serijsko-paralene odnose i hijerarhije fun-
kcija, kao i odnose između njih. Funkcionalni tok na slici 5.3-1 ima najviši nivo funkcija
celog sistema i dva niža nivoa. Na najvišem nivou prikazano je pet funkcija A, B, C, D
i E, koje se odnose na ceo sistem, sa progresivnim širenjem funkcija D i D3. Funkcija D
sa najvišeg nivoa se dekonponuje i širi na sedam funkcija, D1 do D7, na prvom nivou.
4
WBS - Work Breakdown Structure
Tipični procesi u inženjeringu 81
Funkcija D3 sa prvog nivoa se dekonponuje i širi na četiri funkcije, D31 do D34, na
drugom nivou.
Slika 5.3-1. Nivoi funkcija u sistemu
Za prevođenje potreba i zahteva kupca u performanse karakteristika sistema koristi se
poseban alat za razvijanje funkcije kvaliteta (QFD
5
), čiji je sinonim "kuća kvaliteta",
prikazana na slici 5.3-2. QFD promoviše timski rad različitih specijalnosti za utvrđivanje
performansi sistema i za vrednovanje njihovih prioriteta. Kombinovanjem matrice QFD i
funkcionalnog pristupa za dekonponovanje funkcija, mogu se vrednovati prioriteti perfor-
mansi u odnosu na zahteve kupca na svim funkcionalnim nivoima.
Funkcije sistema sadrže karakteristike i performanse:
• za rad sistema u celini,
• za rad svakog njegovog dela,
5
QFD - Quality Function Deployment
82 Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu
• za održavanje,
• za uticaj na životnu sredinu i
• za uticaj na zdravlje i bezbednost na radu.
Slika 5.3-2. Kuća kvaliteta
Prednosti funkcionalnog dijagrama toka su:
• mogućnost da se projektovanje odvija na logičan način,
• redosled i odnosi u projektovanju su uspostavljeni,
• integriše funkcionalne veze koje moraju biti ostvarene u toku projektovanja,
• funkcionalna analiza definiše glavne funkcije sistema i neophodnu opremu/sadržaj
sistema i
• hijerarhijsko pridruživanje sistemskih funkcija podelementima sistema.
Primeri hijerarhije funkcionalnih karakteristika sistema:
• Ako je masa sistema 750 kg, kolike bi trealo da budu mase podsistema A, B i C?
• Ako je srednje vreme između dva otkaza (MTBF - Mean Time Between Failure)
1.000 sati, kolika bi vrednost MTBF trebala da bude za elemente A, B i C?
Tipični procesi u inženjeringu 83
• Ako je dopustivo ukupno vreme otklanjanja kvara 2 sata, koliko bi trebalo da bude
srednje vreme održavanja (MCT - Mean Corective Maintance Time) elemenata A,
B i C?
Ako je cena održavanja sistema u njegovom životnom veku 50.000 EUR, kolika bi ta cena
trebala da bude za elemente A, B i C?
Ovi i drugi faktori moraju biti alocirani na niže nivoe sistema kako bi se mogao obzebediti
sistemski pristup i balans kod uspostavljanja funkcionalnih karakteristika. U protivnom,
ako ovo nije definisano, individualni inženjeri i projektanti koji razvijaju ili projektuju
različite podsisteme radeći nezavisno, mogu uspostaviti svoje sopstvene ciljeve i rezultate.
U tom slučaju, kada podsistemi budu integrisani u sistem, neće ispunjavati zahteve za čitav
sistem. Radi toga neophodno je pažljivo izvršiti dekompoziciju funkcionalnih zahteva na
svim nivoima sistema, od vrha do dna, u smislu funkcionalnosti, kao i njihovo prevođenje
u performanse karakteristika svake funkcije, i time obezbediti efektivno odvijanje procesa
razvoja i projektovanja sistema.
Napredovanje/progres u procesu projektovanja treba stalno preispitivati i verifikovati sa ci-
ljem osiguranja da rezultati razvoja ili projektovanja sistema budu u svakoj fazi međusobno
kompatibilni i da ispunjavaju zahteve čitavog sistema. Dubina kontrolnih i verifikacionih
aktivnosti zavisi od svakog konkretnog slučaja, ali se često može dogoditi da nedovoljna
kontrola procesa projektovanja dovodi do nemogućnosti ostvarenja planiranih rezultata.
5.4. Detaljno projektovanje
Faza detaljnog projektovanja startuje sa konceptom i konfiguracijom sistema (idejni pro-
jekat) izvedenim kroz preliminarno projektovanje. Nakon što je definisana kompletna
konfiguracija sistema po svim funkcijama, nivoima i podsistemima, dalji progres u pro-
cesu projektovanja ide ka definisanju hardvera, softvera, obuke osoblja i druge neophodne
podrške.
Na slici 5.4-1 je prikazana tranzicija specifikacija ulaznih zahteva, koje definišu problem,
kroz različite faze projektovanja i njihovo pretvaranje u projektnu dokumentaciju, koja
predstavlja rešenje problema ispunjavajući ulazne zahteve, [3].
Proces detaljnog projektovanja sadrži sledeće faze:
1. Opis podsistema, jedinica, sklopova i komponenti, delova opreme, elemenata logis-
tičke podrške (oprema za ispitivanje, rezervni delovi, relevantni podaci, osoblje za
održavanje, neophodna obuka, itd.).
2. Priprema projektne dokumentacije (specifikacije, analize rezultata, crteži, itd.) sa
detaljnim opisom svih elemenata.
3. Priprema tehnološke dokumentacije planovi i procene koji obuhvataju tehnologiju
izvođenja, plan realizacije, plan kvaliteta, procenu rizika bezbednosti i zdravlja, i
procenu uticaja na životnu sredinu.
4. Definisanje i razvoj softvera (sistemski i aplikativni).
84 Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu
5. Razvoj baza podataka, inženjerskih modela, sistema za ispitivanje ili prototipa sis-
tema koji gradi i njegovih elemenata koji su neophodni za ispitivanje, evaluaciju i
verifikaciju rezultata projektovanja.
6. Verifikacione aktivnosti, prikazane na slici 5.4-2, koje obuhvataju:
• preispitivanje peocesa projektovanja i rezultata projekta,
• verifikaciju rezultata projekta uključivo fizičkog modela sistema koji je razvijen
i
• valorizacija rezultata projekta.
7. Reprojektovanje i reispitivanje sistema, ili elemenata sistema, neophodna korekcija
ako je potrebno da se otklone nedostaci uočeni kroz fazu ispitivanja sistema.
Slika 5.4-1. Prevođenje specifikacija u projektnu dokumentaciju
Principi sistemskog inženjeringa primenjivi su kako na velike tako i na male sisteme.
Pri tome pod pojmom velikih sistema podrazumeva se, recimo, projektovanje, razvoj,
izgradnja, puštanje u pogon i eksploatacija neuklearne elektrane, termo ili hidroelektrane
itd. Proces je primenjiv na različite kategorije sistema kao što su avioni, raketni sistemi,
brodovi, proizvodni sistemi itd.
Primena sistemskog inženjeringa ne zahteva nove resurse, već je deo sposobnosti koje
poseduje projektant. Projektant mora prepoznati međuveze unutar sistema, mora da
poznaje sistemske alate, i mora da misli i planira značajno drugačije od klasičnih inženjering
disciplina.
Tipični procesi u inženjeringu 85
Slika 5.4-2. Verifikacione aktivnosti u procesu projektovanja i razvoja
5.5. Izvođenje - realizacija inženjering usluge
U prethodnim delovima ovog poglavlja predstavljen je proces projektovanja u kom se
pretvaraju zahtevi korisnika u dokumente sistema po kojima se on može izraditi. Pro-
ces projektovanja je kreativni proces u kom učestvuju visoko obrazovani i specijalizovani
stručnjaci različitih profila. Njihov zadatak je da kreiraju i opišu sistem i način njegovog
izvođenja do najsitnijih detalja kako bi se on kroz rutinske procese proizvodnje u
fabrikama ili izvođenja na terenu mogao realizovati. U ovom delu se iznose os-
novne faze proizvodnje ili izvođenja izgradnje sistema.
Priprema planova, tehnologija i nabavke
Ključ za dobro izvršenje svakog posla je u dobroj i temeljitoj primpremi. Pošto je sistem
definisani u dokumentima projektovanja prva aktivnost u procesu pripreme je kompleti-
ranje projektne i tehnološke dokumentacije o sistemu. Na osnovu projektne i tehnološke
dokumentacije provode se sledeće pripremne aktivnosti neophodne za efikasno upravljanje
realizacijom sistema:
• Operativno planiranje obuhvata izradu terminskih dinamičkih planova realizacije
na svim nivoima, planova priliva i odliva sredstava, planova resursa, planova nabav-
ke, planova kvaliteta, planova kontrolisanja i ispitivanja. Ovo planiranje je detaljno
opisano u poglavlju 9 - Upravljanje projektom.
• Operativne tehnologije izvođenja predstavljaju razradu specifikacija procesa i
tehnologija izviđenja iz procesa projektovanja prilagođenje konkretnim uslovima i
resursima kojima se raspolaže.
• Priprema naloga za nabavku vrši se na osnovu specifikacija materijala, kompo-
nenti i usluga koji ulaze u sastav sistema. Za svaki deo ili uslugu koji treba da se
nabavi moraju biti definisane performanse njegovih karakteristika.
86 Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu
• Izbor podugovarača koji će isporučivati materijale, komponente ili usluge pred-
stavlja prvu fazu u procesu nabavke. Kod izbora podugovarača vrši se ocena
kvaliteta proizvoda koje isporučuje, kvaliteta i sposobnosti procesa u kome će se
realizovati naručeni proizvodi, te pouzdanosti samog podugovarača kroz usklađenost
njegovog menadžment sistema sa standardima kvaliteta - ISO 9001, sa standardima
životne sredine - ISO 14001, sa standardima radne sredine - OHSAS 18001 itd.
Kompletiranje i verifikacija resursa
Nakon kompletiranja tehničke dokumentacije i planova, te izbora isporučilaca i pripreme
naloga za nabavku započinje materijalno obezbeđenje za izradu sistema. Osnovne faze u
ovom delu su:
• Kompletiranje resursa za izradu ili izvođenje sistema obuhvata kompletiranje
resursa za izvođenje koje obuhvata kadrove sa svom neophodnom domunetacijom
(licence, putne isprave, medicinska dokumentacija itd.), IT opremu i neophodne
softvere, mehanizaciju, energente, alate, ispitnu i mernu opremu. Pored ovoga
vrši se komletiranje svih dokumenata za praćenje realizacije izgradnje. Kada se ra-
di o gradilištima neophodno je pre početka radova formirati gradilište, obezbediti
smeštajne i skladišne kapacitete i ostalu infrastrukturu.
• Prijem i verifikacija nabavljenih proizvoda predstavlja veoma važan deo procesa
nabavke u kom se proverava kvalitet i kvantitet nabavljenih proizvoda koji će biti
ugrađeni u sistem (finalni proizvod ili objekat).
• Skladištenje nabavljenih proizvoda predstavlja aktivnost logistike sa ciljem da se
obezbedi očuvanje karakteristika nabavljenih proizvoda pre ugradnje.
Realizacija - proizvodnja ili izvođenje radova
• Realizacija sistema obuhvata izvršenje svih planiranih aktivnosti prema utvrđenim
specifikacijama, dokumentima i planovima uz korišćenje pripremljenih resursa. Sam
proces realizacije mora da ima definisane performanse sa indikatorima (odnos plani-
rane i ostvarene dinamike, odnos planiranih i ostvarenih rezultata, odnos rezultata
i utrošenih resursa, broj i vreme rešavanja zastoja na opremi, nalazi neusaglašenost
u procesu i na rezultatima, kašnjenja u isporukama i radovima, stanje naplate i
plaćanja, broj povreda na radu itd.). Praćenjem ostvarenja ovih indikatora stvara
se slika o efektivnosti i efikasnosti celog procesa realizacije.
• Monitoring realizacije predstavlja stalni uvid u način i dinamiku odvijanja radova i
na ostvarenje svih indikatora performansi procesa. Vođenjem građevinskog dnevnika
generišu se svi podaci bitni za verodostojnost podataka o gradnji, predstvljaju osnov
za upravljanje projektom, za obračun i naplatu situacija, za evidenciju zastoja i
kvarova na opremi, i drugo vezano uz projekat. Veoma je važno da se uspostavi
hijerarhija izveštavanja. Izveštaji sadrže analize podataka o progresu i problemima
na projektu realiazcije. Preduzimanje mera za rešavanje i eliminisanje problema, za
izmene planova, specifikacija ili dokumenata je sastavni deo upravljanja realizacijom.
Na osnovu povratnih informacija ili zahteva za izmene na projektu iz realizacije ka
Tipični procesi u inženjeringu 87
projektovanju vrše se izmene projektne dokumentacije. Na kraju se sve one uključuju
u tzv. izvedbenu dokumentaciju sistema.
• Međufazna verifikacija karakteristika izvedenih radova i njihovih rezultata (de-
lova sistema) vrši se u skladu sa planom kvaliteta i planovima kontrolisanja i ispi-
tivanja. U planovima su predviđeni vrste, metod i nosilac verifikacije (izvođač,
korisni-investitor ili treća nezavisna strana).
• Obračun situacija izvedenih radova sa korisnikom za naplatu predstavlja veoma
važnu aktivnost kojom se vrši stalna provera i potvrda progresa izvedenih radova i
stvaranje osnove za naplatu tih radova.
• Interni i eksterni nadzor nad izvedenim radovima i provedenim verifikacijama pred-
stavlja kontrolno-korektivnu aktivnost koja blagovremeno ukazuje na sve propuste
tokom realizacije sistema.
• Završna verifikacija karakteristika izgrađenog objekta predstavlja finalnu prove-
ru funkcionalnih karakteristika sistema u celini. Najčešće se ova verifikacija obavlja
u uslovima eksploatacije sistema uz prisustvo korisnika ili od njega ovlašćene treće
strane, tako da predstavlja i delimičnu ili celovitu validaciju sistema.
• Primopredaja sistema korisniku obuhvata predaju sistema u celini, kompletne
izvedbene dokumentacije, tehničkih priručnika, softvera, konačne situacije za obra-
čun itd. Tokom primopredaje objekta vrši se završna obuka korisnika za rukovanje
i održavanje sistema.
• Okončanje posla, garancije i praćenje sistema u eksploataciji obuhvata završni
obračun realizacije, naplatu garancija za dobro izvršenje posla, a nakon primopredaje
ostaje obaveza za praćenje sistema u eksploataciji u garantnom i vangarantnom
periodu (ceo životeni vek) uz obezbeđenje rezevnih delova, tehnologija itd.
88 Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu
Glava 6
Inženjersko modelovanje
U ovom delu biće reči o inženjerskom modelovanju, sa posebnim osvrtom na modelo-
vanje u mašinstvu, na matematičko opisivanje inženjerskih problema, dimenzionu analizu,
primenjenu matematiku u inženjerstvu i na grafičke metode u inženjerskim proračunima.
6.1. Modelovanje u mašinstvu
Modelovanje predstavlja za inženjerski kadar veoma važan postupak koji im omogućava:
• rešavanje različitih problema u tekućoj proizvodnji,
• rešavanje različitih problema prilikom osvajanja nove tehnologije ili proizvoda,
• kreiranje novih (originalnih) tehnoloških postupaka, tehnoloških sistema, opreme,
uređaja, različitih proizvodnih komponeneta, inovacija i drugo.
Prilikom modelovanja učesnici u projektu moraju da znaju da rešavaju raznoliku tehničku
i drugu problematiku, a moraju da znaju i da se bave istraživačkim naučnim i razvojnim
radom. To inženjerima daje izuzetno važnu dimenziju i karakteristiku značajnu za uspešan
rad, a reč je o kreativnosti.
U tehnologiji, pod modelovanjem može da se podrazumeva postupak izrade modela
sa gledišta praktične realizacije, tj. materijalizacije zamišljene konstruktivne koncepcije
proizvoda, kao i izrada matematičkog modela procesa ili zavisnost parametara rada procesa
i slično. Pod materijalnim modelovanjem podrazumeva se proces izrade: prototipa,
funkcionalnog modela i makete.
6.1.1. O prototipu
Prototip (od grčkih reči protos i typos) predstavlja prvu sliku, prauzrok, obrazac, uzor,
prvi snimak, prvi primerak, prvi otisak. U novije vreme to je pojam za prvi primerak: slike,
figure, nekog predmeta ili uređaja koji će posle toga ući u serijsku ili masovnu proizvodnju.
Obično se prototip radi ručno a posle toga se vrše proba, merenja, ispitivanja i dorade pa
se tek onda započinje sa proizvodnjom.
90 Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu
Najjasniji, najpregledniji i najočigledniji model u inženjerskoj praksi predstavlja materijalno
izveden funkcionalni model (proizvoda, uređaja, mašine, postrojenja) na kojem mogu da
se uoče sve karakteristike rada, kvaliteta i drugo. Takav model može da se tretira kao
prototip i na njemu mogu u potpunosti da se provere svi parametri konstrukcije i rada
po projektnoj dokumentaciji i potrebama.
Trebalo bi napomenuti da prototip zahteva najveća materijalna ulaganja, ali i daje naj-
tačnije podatke o svim elementima konstrukcije i njenog funkcionisanja.
6.1.2. O funkcionalnom modelu
Ako model ne ispunjava kvantitativne i kvalitativne karakteristike (dimenzije, produk-
tivnost, kvalitet i drugo), onda se radi o modelu koji nije prototip, već je reč o modelu
koji služi za proveru nekih karakteristika realnog okruženja ili postrojenja (konstruktivno
uklapanje komponenti, odgovarajuće funkcije u cilju uticanja na efekte produkcije i slično).
U tom slučaju radi se o umanjenom modelu koji može da vrši određenu radnu funkciju.
Funkcionalni model zahteva manja ulaganja od prototipa i znatno veća ulaganja od
makete. Treba napomenuti da daje dovoljne, ali ne i potpuno kompletne podatke o
oceni funkcionalnosti takvog funkcionalnog modela.
6.1.3. O maketi
Ako se modeluje samo oblik nekog uređaja ili mašine, pri čemu taj model ne mora da bude
izrađen od materijala od kojih bi konačan proizvod bio izrađen (nego od manje kvalitetnih
materijala) i ako taj model služi samo za vizuelnu ocenu sklopa (nema mogućnosti provere
nekih radnih funkcija i drugih parametara, osim geometrijskih), tada se radi o maketi
uređaja, mašine, proizvoda i slično.
Maketa zahteva najmanja ulaganja, ali ne daje kvalitativne i kvantitativne podatke o
funkcionalnosti, kapacitetu i drugim karaktersitikama, na primer, mašine ili uređaja, za
koje je maketa napravljena.
6.2. Matematika u inženjerskim proračunima
U inženjerskim razmatranjima, naročito prilikom modelovanja, opisivanja različitih pa-
rametarskih zavisnosti zahtevaju složene matematičke analize problema, komplikovanije
matematičko modelovanje - uz savršeno poznavanje i primenu složenih matematičkih
postupaka izračunavanja. Pri tome, prilikom rešavanja ovakvih problema, zbog slabi-
jeg vladanja potrebnim postupcima, nedovoljno tačnih početnih pretpostavki, kao i zbog
raznoraznih ograničenja, mogu da se naprave veće greške u izračunavanjima, nego da su se
primenile jednostavne, praktične i dovoljno pouzdane metode. Može da se pojavi i ovakav
scenario - inženjer izuzetno dobro poznaje oblast i primenjene matematičke postupke, ali
mogu i tada da se naprave veće greške koje se javljaju zbog primene neke približne i
jednostavnije metode. To je posledica činjenice da je obrađivana problematika složenija,
Inženjersko modelovanje 91
samim tim je i matematički model složeniji (sa većim brojem jednačina i obimnijim pro-
računima), čime se može i napraviti veća greška u proračunima.
U odnosu na klasično modelovanje (pravljenje modela, prototipova i slično), matematičko
modelovanje je mnogo ekonomičnije i sâm model može mnogo brže i efikasnije da se
proveri i ispita, a da za to ne moraju da se angažuju znatna materijalna sredstva - novac,
sirovina za izradu modela, energija i drugo za preradu, ispitivanje itd. Matematičko mod-
elovanje pruža više slobode inženjerima za svestranije varijacije karakteristika komponenti,
elemenata i parametara koncipiranih tehničkih rešenja. Prednost ovakvog načina modelo-
vanja je u tome što se modelovanju mogu podvrći samo oni elementi sistema koji su bitni
i nedovoljno ispitani ili poznati konstruktorima (inženjerima), i ti elementi su, uglavnom,
ograničavajući prilikom koncipiranja samog tehničkog rešenja i pratećih konstruktivnih i
radnih karakteristika.
Bilo koji način od gore navedenog modelovanja zahteva od inženjera odlično poznavanje
problematike koju modeluje, kao i metoda koje koristi. Znanje stečeno permanentnim
obrazovanjem i praksom, tj. iskustvom, presudno utiče na kvalitet projektovanog ili izve-
denog modela.
Postupak kreiranja (sastavljanja) matematičkih modela nije strogo definisan niti ima neku
specifičnu formu, tj. ne postoji precizno utvrđen postupak ili uputstvo po kojem se kreira
matematički model. Modelovanje se bazira na osnovnim principima koji moraju da se
poštuju tokom izrade samog modela, a inženjeri i stručni kadrovi veštinu modelovanja
stiču praksom. Treba napomenuti da je najbolje tu praksu sticati kreiranjem, najpre, jed-
nostavnih modela, a nakon toga sve složenijih modela.
Za kvalitetno modelovanje potrebno je da se problematika izloži procesu analize, za koju
je inženjerskom kadru potrebno određeno znanje. Zbog toga je, u procesu modelovanja,
posebno složenijih modela ili procesa, poželjno da učestvuje više lica i ta lica formiraju
grupu koja "pokriva" sva potrebna znanja za završetak posla. Kod manje složenih prob-
lema, dovoljan kvalitet modela može da ostvari i prosečan inženjer.
Opšta definicija analize procesa podrazumeva primenu naučnih metoda za uočavanje i
definisanje problema, kao i razvoj postupaka za rešavanje istih. To podrazumeva sledeće
korake za izvršavanje sledećih operacija:
• opis zadate fizičke situacije odgovarajućim matematičkim izrazima;
• manipulisanje matematičkim modelom u cilju utvrđivanja očekivanog ponašanja
fizičke situacije;
• upoređivanje matematičkog modela sa stvarnom fizičkom situacijom, u cilju veri-
fikacije pomenutog modela;
• proučavanje ograničavajućih faktora matematičkog modela;
• upotreba modela radi projektovanja opreme i predviđanje njenog rada.
Prilikom analitičkog modelovanja različitih problema iz prakse i okruženja, inženjeri mo-
raju, najpre, da identifikuju sâm problem koji treba rešiti, uz sve prateće elemente koji
92 Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu
utiču na taj problem. Sledeći korak je analiziranje problema i identifikovanje parametara
problema, kako bi se procenio njihov uticaj, dejstvo i slično. Izvršena kvalitetna analiza
problema trebalo bi da bude preduslov koji mora da se ispuni kako bi se izradio kvalitetan
matematički model. Nakon toga, pristupa se proračunskoj proveri postavljenog modela,
što omogućava dobijanje kvantitativnih rešenja.
Bez primene računara, za inženjere predstavljaju odgovorajuće probleme (na slici 6.2-1
ta mesta su označena kao uska grla) prilikom modelovanja - analiziranje problema i
proračun na bazi izvedenog modela.
Slika 6.2-1. Analitičko rešavanje bez primene računara
Na slici 6.2-2 prikazana je šema analitiškog rešavanja inženjerskih problema uz primenu
računara, što znatno ubrzava i olakšava celokupan proces modelovanja. Međutim, to
danas zahteva od inženjera da dobro pozanje rad na računaru i da zna da primeni odgov-
orajuće aplikacije.
Slika 6.2-2. Analitičko rešavanje uz primenu računara
I pored primene računara, inženjerima je i dalje "problematična" identifikacija problema i
njegova analiza (i na slici 6.2 ta mesta su označena kao uska grla).
6.2.1. Priroda i nastanak grešaka u numeričkom
rešavanju problema
Tačnost nekog numeričkog proračuna se određuje greškom proračuna. Pri tome, treba
imati u vidu izvore ovih grešaka, njihove vrste, te njihov dalji razvoj. Sve greške, s
obzirom na izvore nastanka, mogu da se podele na određene grupe.
Greške polaznih informacija
U ovu grupu grešaka spadaju:
• Greške materijalnog modela koje su posledica zanemarivanja nekih aspekata real-
nog problema u cilju pojednostavljenja matematičkog modela.
• Greške ulaznih podataka koje su posledica netačnosti merenja, predstavljanja
brojeva konačnim brojem cifara i transformacijom brojeva iz jednog brojnog sistema
u drugi (prilikom rada sa konačnim brojem cifara).
Inženjersko modelovanje 93
Sledi primer za grešku polaznih informacija. Treba rešiti sistem jednačina:
5x −331y = 3, 5
6x −397y = 5, 2
Rešenje ovog sistema jednačina je x = 331, 7 i y = 5. Sledeći sistem jednačina se
"neznatno" razlikuje od prethodnog u samo jednom koeficijentu:
5x −331y = 3, 5
6x −397y = 5, 1
i njegovo rešenje je x = 298, 6 i y = 4, 5. Očigledno je da 2% promene u jednom
koeficijentu sistema izaziva promenu do 10% u rešenju.
Greška postupka
Greške postupka se javljaju kada se matematički model zamenjuje numeričkim modelom
koji predstavlja aproksimaciju matematičkog modela.
Sledi primer za greške postupka. Koristeći razvoj funkcije sinx u Tejlorov red treba
izračunati sinus ugla α = 1470

i sinus ugla β = 2550

koristeći aritmetiku sa 16 značajnih
cifara.
Ovde treba objasniti šta su značajne cifre, jer se pominju u gornjem primeru. Pojam
značajnih cifara nekog broja predstavlja cifre tog broja za koje se zna da su tačne.
Uopšteno gledano, svaki inženjerski ili naučni proračun počinje grupom podataka koji
imaju poznati broj značajnih cifara. Kada se ovakvi brojevi procesiraju u nekom nume-
ričkom algoritmu, vrlo je važno da može da se odredi koliko se značajnih cifara nalazi u
konačno proračunatom rezultatu.
Postoje različita tumačenja značajnih cifaram ali sve mogu da se svedu na sledećih pet
pravila:
1. Sve cifre različite od 0 (nule) su značajne. Na primer, broj 142, 56 ima pet značajnih
cifara, a broj 123456 ima šest značajnh cifara.
2. Sve nule koje se nalaze između cifara različitih od nule su značajne. Na primer, broj
3002, 389 ima sedam značajnih cifara.
3. Sve nule koje se nalaze sa desne strane decimalnog zareza (tačke) su značajne ako
slede cifru različitu od nule. Na primer, broj 5, 60 ima tri značajne cifre, ali i broj
5, 600 uma tri značajne cifre.
4. Nule koje se nalaze samo da bi označile poziciju decimalnog zareza nisu značajne.
Na primer, broj 0, 517 ima tri značajne cifre, ali i broj 0, 0517 ima tri značajne cifre.
Broj 0, 05017 ima četiri značajne cifre, a broj 0, 050170 ima pet značajnih cifara.
5. Nule koje se mogu izostaviti bez menjanja numeričke vrednosti nekog broja nisu
značajne. Na primer, broj 00321, 9 ima četiri značajne cifre.
94 Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu
Ipak, i kod ove grupe pravila postoje neke nejasne situacije, kao što je na primer broj
2050200000, kod kojeg postoji veliki broj nula kojima se završava broj. U principu, ne
postoji savršeno rešenje za ovakav problem, ali većina autora smatra da u tom slučaju
poslednjih pet nula nisu značajne.
Sledi povratak primeru za grešku postupka. Razvoj funkcije sinx u Tejlorov red (u okolini
nule) glasi:
sinx = x −
x
3
3!
+
x
5
5!

x
7
7!
+. . .
Kod naizmeničnih redova greška zanemarivanja je manja od prvog zanemarenog člana.
Kod izračunavanja sinα prvi zanemareni član biće manji od 10
−8
, a kod izračunavanja
sinβ biće manji od 10
−16
.
Dobijaju se sledeći rezultati:
sinα = 25, 25401855
sinβ = 29, 53991437
Trebalo bi napomenuti da su uglovi isti, tj.
α = β = 30

=
π
6
Treba posebno napomenuti da je u ovom primeru korišćen razvoj funkcije u okolini nule,
a izračunavala se vrednost funkcije u tački koja je daleko od nule.
Greške računanja
Greške računanja se javljaju kada se podaci predstavljaju pomoću svojih približnih vred-
nosti (u memoriji računara) i aritmetičke operacije se izvode nad tim vrednostima.
Sledi primer za grešku računanja. Treba odrediti jedno rešenje kvadratne jednačine
x
2
+ 0, 4002 x + 0, 00008 = 0
koristeći aritmetiku u pokretnom zarezu sa četiri, odnosno osam značajnih cifara:
a = .1000 ×10
1
b = .4002 ×10
0
c = .8000 ×10
−4
4 = .4000 ×10
1
2 = .2000 ×10
1
Prvo rešenje kvadratne jednačine
ax
2
+bx +c = 0 ,
je
x
1
=
−b +

b
2
−4ac
2a
.
Inženjersko modelovanje 95
Sledi određivanje elemenata pri radu sa četiri značajne cifre:
a ∗ c = .1000 ×10
1
∗ .8000 ×10
−4
= .8000 ×10
−4
4 ∗ a ∗ c = .4000 ×10
1
∗ .8000 ×10
−4
= .3200 ×10
−3
b
2
= b ∗ b = .4002 ×10
0
∗ .4002 ×10
0
= . . .
Sledi jednostavna "računica":
4002*4002
---------
8004
0000
0000
+16008
---------
16016004
Odavde sledi da je:
b
2
= .1602 ×10
0
.
Dalje određivanje sledi:
b
2
−4ac = .1602 ×10
0
−.3200 ×10
3
= . . .
Sledi razlika ova dva koeficijenta:
.1602
-.0003
------
.1599
Odavde sledi:
b
2
−4ac = .1599 ×10
0
.
Kvadratni koren je:

b
2
−4ac =

.1599 ×10
0
= .39987 = .3999 ×10
0
.
Brojilac jednog rešenja se određuje kao:
−b +

b
2
−4ac = −.4002 ×10
0
+.3999 ×10
0
= . . .
Sledi zbir ova dva koeficijenta:
-.4002
+.3999
------
-.0003
96 Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu
Odavde se dobija vrednost brojioca jednog rešenja:
−b +

b
2
−4ac = −.0003 ×10
−3
.
Imenilac je isti za oba rešenja kvadratne jednačine i iznosi:
2a = .2000 ×10
1
∗ .1000 ×10
1
= .2000 ×10
1
.
Jedno rešenje date kvadratne jednačine je:
x
1
=
−.3000 ×10
−3
.2000 ×10
1
= −.1500 ×10
−3
.
Isto rešenje x
1
, kada se koristi aritmetika sa osam značajnih cifara, iznosi:
x
1
= −.2000 ×10
−3
.
6.2.2. Vrste grešaka
Aproksimacija je centralni koncept u gotovo svim oblastima primene (numeričke) mate-
matike, s obzirom da korisnik mora vrlo često da se zadovolji približnim vrednostima sa
kojima radi. Drugi vid aproksimacije je kada se zanemaruju neke veličine koje su male u
odnosu na druge. Ovakve aproksimacije su često neophodne kako problem koji se rešava
ne bi postao previše kompolikovan sa matematičkog i numeričkog gledišta.
Upravo iz prethodno navedenih razloga javljaju se definicije apsolutne i relativne greške.
Ako je, na primer, x približna vrednost tačne vrednost x, onda je:
• apsolutna greška
Δx = |x −x| ,
• relativna greška

Δx
x

=

x −x
x

.
Neki autori, međutim, grešku definišu kao običnu razliku između tačne i približne vrednosti,
mada neki koriste i običnu razliku približne i tačne vrednosti.
6.3. Dimenziona analiza
Kao što je poznato, fizičke veličine mogu da imaju dimenzije ili da budu bezdimenzione
(bezdimenzionalne). Veličina ima dimenziju ako njena brojna vrednost zavisi od izbora
sistema jedinica. Na primer, interval vremena od izlaska do zalaska Sunca može da se
izrazi kao 1 dan, 24 sata, 1 440 minuta ili 86 400 sekundi. Očigledno je da se brojna
vrednost menja u zavisnosti od izbora jedinice za vreme, iako je stalno reč o istom intervalu
vremena.
Ako se uzmu u obzir prethodno određene fizičke veličine sa dimenzijom, fizička veličina
Inženjersko modelovanje 97
je bezdimenziona ako joj vrednost ne zavisi od izbora sistema jedinica. Na primer, visina
Mont Eversta (h = 8, 848 km) i poluprečnik Zemlje (R = 6 370 km) su čigledno veličine
sa dimenzijama, ali njihov odnos (količnik)
h
R
= 0, 001389
je bezdimenziona veličina, i prema tome, nezavisna od sistema jedinica.
Dimenzija fizičke veličine ukazuje na njenu fizičku prirodu. Nezavisno od toga da li je
rastojanje koje se meri izraženo u metrima, kilometrima ili stopama, reč je o merenju
dužine. U tom smislu se kaže da je dimenzija (fizička priroda) rastojanja dužina.
Simboli koji se obično koriste da označe dimenzije fizičkih veličina dužina, masa i vreme
su L, M i T. Fizičke veličine koje imaju dimenzije, međusobnim množenjem i deljenjem
daju nove fizičke veličine
1
. Na primer, odnos pređenog rastojanja i intervala vremena daje
novu fizičku veličinu - brzinu, čija je dimenzija L/T.
Kada treba prikazati dimenziju neke fizičke veličine koristi se uglasta zagrada [ ]. Na
primer, ako korisnika interesuje
• dimenzija brzine v, onda će pisati [v] = L/T,
• dimenzija površine S, onda će pisati [S] = L
2
,
• dimenzija zapremine V, onda će pisati [V] = L
3
,
• dimenzija ubrzanja a, onda će pisati [a] = L/T
2
.
Fizički zakon i formula kojom je prikazan ne smeju da zavise od sistema jedinica. To je
sasvim prirodno i normalno jer zakoni prirode uspostavljaju vezu između veličina koje su
postojale do sada, a postojaće i posle nas, dok je sistem jedinica stvar dogovora između
ljudi. Odavde sledi veoma važan zaključak: obe strane bilo koje jednačine moraju da
imaju iste dimenzije.
Iz tog razloga je dobro da se proveri dimenziona zasnovanost bilo koje relacije koja se
napiše, odnosno jednakost leve i desne strane u pogledu dimenzionalnosti. Ova procedura
se naziva dimenziona (dimenzionalna) analiza i uvek može da se primeni
2
. U okviru
dimenzione analize, dimenzije fizičkih veličina se tretiraju kao algebarske promenljive.
Sledi jednostavan primer. Pojavljuje se formula koja povezuje put s koji je prešao auto-
mobil za vreme t, krećući iz stanja mirovanja konstantnim ubrzanjem a. Pretpostaviće
se da su ove tri veličine povezane relacijom oblika
s = Ca
α
t
β
,
odnosno, pređeni put je proporcionalan ubrzanju podignutom na stepen α i vremenu
kretanja podignutom na stepen β, a C je bezdimenzionalna konstanta, tj. neki broj.
1
Kada su u pitanju sabiranje i oduzimanje, te operacije mogu da se primenjuju samo na veličine koje
imaju iste dimenzije.
2
Dimenziona (dimenzionalna) analiza može da pomogne u tome da se svede pamćenje formula na
najmanju moguću meru.
98 Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu
Ovde su α i β nepoznati koeficijenti koje treba odrediti iz uslova da su dimenzije leve i
desne strane jednake. Leva strana jednačine u pogledu dimenzija je dužina, tako da i
dimenzija desne strane mora da bude dužina, odnosno

a
α
t
β

=

[a]
α
[t]
β

= L = L
1
,
dok se konstanta C ne piše jer nema dimenziju. Kako je dimenzija ubrzanja L/T
2
, a
vremena T, dobija se

L
T
2

α
T
β
= L
1
L
α
T
β−2α
= L
1
.
Da bi obe strane jednačine imale iste dimenzije, eksponenti moraju da budu isti. Na
desnoj strani se pojavljuje samo L a ne i T, ali to u stvari znači da T može da se piše kao
da je "podignut" na 0, što znači da su odgovarajuće jednačine za eksponente:
β −2α = 0
α = 1,
odakle se odmah dobija da je
β = 2.
Time je određena funkcionalna zavisnost pređenog puta s, ubrzanja a i vremena t kao
x = Cat
2
.
Tačan rezultat
3
za ovaj tip kretanja, kao što je opšte poznato, je
s =
1
2
s t
2
.
Po pravilu su bezdimenzione konstante koje se pojavljuju u fizičkim zakonima (

2, 1/2,
π, . . .) ni prevelike ni premale tako da dimenziona analiza može da posluži i da se oceni i
red veličine fizičkih veličina.
6.3.1. Dimenziona analiza - Primer I
Utvrditi zavisnost hidrostatičkog pritiska od dubine merenja h. Može da se pretpostavi
da pritisak zavisi od gustine ρ, od ubrzanja Zemljine teže g i od dubine h, pa je tada:
p −p
a
= f(ρ, g, h)
p −p
a
= Δp = B · ρ
a
· g
b
· h
c
gde je B konstanta bez dimenzija, p
a
atmosferski pritisak, a eksponenti a, b i c su
nepoznati brojevi.
Sledi objašnjenje oznaka:
3
S obzirom da je faktor 1/2 bezdimenzionalan, njega je nemoguće odrediti na ovaj način
Inženjersko modelovanje 99
• Δp ⇒
kg
ms
2
=⇒ M· L
−1
· T
−2
• ρ ⇒
kg
m
3
=⇒ M· L
−3
• g ⇒
m
s
2
=⇒ L · T
−2
• h ⇒ m =⇒ L
Dimenzija leve strane jednačine mora biti jednaka dimenziji desne strane, pa je:

M· L
−1
· T
−2

=

M· L
−3

a
·

L · T
−2

b
· [L]
c
Izjednačavanjem izložilaca istih osnova dobija se:
M : 1 = a
L : −1 = −3a +b +c
T : −2 = −2b
što znači da je
a = 1
b = 1
c = 1
Sada gorenavedeni izraz za pritisak dobija sledeći oblik:
p −p
a
= B · ρ · g · h
odakle sledi da je:
B =
p −p
a
ρ · g · h
Konstanta B ne može da se odredi ovom metodom, ali preciznijim izračunavanjem dobija
se da je B = 1.
6.3.2. Dimenziona analiza - Primer II
Utvrditi brzinu tečnosti v koja ističe kroz mali otvor koji se nalazi sa strane, pri dnu suda.
Može da se pretpostavi da će brzina isticanja zavisiti od gravitacionog ubrzanja g, nivoa
vode u sudu H i gustine tečnosti ρ, odnosno, da je:
v = f(ρ, g, H)
Sledi objašnjenje oznaka:
• v ⇒
m
s
=⇒ L · T
−1
• ρ ⇒
kg
m
3
=⇒ M· L
−3
100 Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu
• g ⇒
m
s
2
=⇒ L · T
−2
• H ⇒ m =⇒ L
Dimenzija leve strane jednačine mora biti jednaka dimenziji desne strane, pa je:

L · T
−1

=

M· L
−3

a
·

L · T
−2

b
· [L]
c
Izjednačavanjem izložilaca istih osnova dobija se:
M : 0 = a
L : 1 = −3a +b +c
T : −1 = −2b
što znači da je
a = 0
b =
1
2
c =
1
2
Sada gorenavedeni izraz za brzinu isticanja tečnosti dobija sledeći oblik:
v = B · ρ
0
· g
1
2
· H
1
2
= B

g · H
Za odnos
v
B
=

g · H
mogu da se grafičkim putem prikažu familije krivih u zavisnosti od H.
6.3.3. Dimenziona analiza - Primer III
Odrediti silu uzgona koja deluje na avionsko krilo koje se kreće jednoliko kroz vazduh
brzinom v. Pri kretanju tela kroz vazduh (fluid) on desjtvuje na telo silom F koja može
da se rastavi na dve komponente: F
x
- otpor u pravcu brzine i F
z
- uzgon u pravcu
koji je normalan na pravac brzine. Nakon analize uslova pod kojim se avion kreće kroz
vazduh može da se pretpostavi da sila uzgona zavisi od gustine vazduha ρ, brzine aviona
v, napadnog ugla α i dužine tetive krila l, pa je:
F
z
= f(ρ, v, α, l)
Sledi objašnjenje oznaka:
• F
z
⇒ kg
m
s
2
=⇒ M· L · T
−2
• v ⇒
m
s
=⇒ L · T
−1
Inženjersko modelovanje 101
• ρ ⇒
kg
m
3
=⇒ M· L
−3
• α ⇒ ÷
• l ⇒ m =⇒ L
Sila uzgona je:
F
z
= B · ρ
a
· v
b
· α
c
· l
d
Dimenzija leve strane jednačine mora biti jednaka dimenziji desne strane, pa je:

M· L · T
−2

=

M· L
−3

a
·

L · T
−1

b
· [L]
d
Izjednačavanjem izložilaca istih osnova dobija se:
M : 1 = a
L : 1 = −3a +b +d
T : −2 = −d
što znači da je
a = 1
b = 2
d = 2
Sada gorenavedeni izraz za silu uzgona dobija sledeći oblik:
F
z
= B · ρ · v
2
· α
c
· l
2
.
Ako se uzme u obzir da je l
2
= A onda je:
F
z
= B · ρ · v
2
· α
c
· A.
Konstanta B i zavisnost f(α) se određuju eksperimentalnim putem.
6.3.4. Dimenziona analiza - Primer IV
Utvrditi funkcionalnu zavisnost otpora kretanju fluidu kroz cev od viskoznosti fluida. Može
da se pretpostavi da otpor zavisi od gustine tečnosti ρ, kinematičke viskoznosti fluida μ,
dužine cevi l i brzine strujanja tečnosti v, odnosno:
F
R
= f(ρ, μ, l, v)
Sledi objašnjenje oznaka:
• F
R
⇒ kg
m
s
2
=⇒ M· L · T
−2
• v ⇒
m
s
=⇒ L · T
−1
102 Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu
• ρ ⇒
kg
m
3
=⇒ M· L
−3
• μ ⇒
kg
ms
=⇒ M· L
−1
· T
−1
• l ⇒ m =⇒ L
Sila otpora je:
F
z
= B · ρ
a
· μ
b
· l
c
· v
d
Dimenzija leve strane jednačine mora biti jednaka dimenziji desne strane, pa je:

M· L · T
−2

=

M· L
−3

a
·

M· L
−1
· T
−1

b
· [L]
c
·

L · T
−1

d
Izjednačavanjem izložilaca istih osnova dobija se:
M : 1 = a +b
L : 1 = −3a −b +c +d
T : −2 = −b −d
Ako se izložioci izraze preko b dobijaju se sledeće zavisnosti:
a = 1 − b
c = 2 − b
d = 2 − b
Sada gorenavedeni izraz za silu uzgona dobija sledeći oblik:
F
R
= B · ρ
1−b
· μ
b
· l
2−b
· v
2−b
F
R
= B · ρ · l
2
· v
2
·

μ
ρ · l · v

b
F
R
= B · ρ · l
2
· v
2
· f
1
(ρ, R
e
)
gde je R
e
oznaka za Reinolds-ov broj.
6.3.5. Dimenziona analiza - Primer V
Odrediti funkciju krive neutralne ose grede (1/r) koja leži na dva oslonca i opterećena je
simetrično momentom savijanja M. Veličina poprečnog preseka definisana je rastojanjem
između ose grede (osne linije) i linije sa najvećom deformacijom (c
d
). Pretpostavlja se
da materijal od koga je napravljena greda ima identičnu krivu napon - deformacija i
za pritisak i za zatezanje. Može da se pretpostavi da 1/r zavisi od momenta savijanja M,
deformacije c i Joung-ovog modula elastičnosti E, odnosno:
1
r
= f(M, c, E)
Sledi objašnjenje oznaka:
Inženjersko modelovanje 103

1
r

1
m
=⇒ L
−1
• M ⇒
kgm
2
s
2
=⇒ M· L
2
· T
−2
• c
d
⇒ m =⇒ L
• E ⇒
kg
ms
2
=⇒ M· L
−1
· T
−2
Kriva neutralen ose grede je:
1
r
= B · M
a
· c
b
d
· E
c
Dimenzija leve strane jednačine mora biti jednaka dimenziji desne strane, pa je:

L
−1

=

M· L
2
· T
−2

a
· [L]
b
·

M· L
−1
· T
−2

c
Izjednačavanjem izložilaca istih osnova dobija se:
M : 0 = a +c
L : −1 = 2a +b −c
T : 0 = −2a −2c
U prethodnom sistemu jednačina jedna je suvišna (prva i treća su iste) pa u ovom slučaju,
izložioci mogu da se izraze preko izložioca a, tako da se dobija:
a = a
b = −3a −1
c = −a
Na kraju sledi završni izraz:
1
r
= B · M
a
· c
−3a−1
d
· E
−a
1
r
= B ·
1
c
d
·

M
E · c
3
d

a
c
d
r
= f
1

M
E · c
3
d

Ova funkcionalna zavisnost može da se odredi jedino eksperimentalnim putem.
6.4. Numeričke metode u inženjerskim proračunima
Proračuni u značajnom segmentu inženjerske prakse baziraju se na rešavanju različitih
matematičkih izraza kojima su opisani određeni, konkretni i stvarni problemi sa kojima se
inženjeri sreću u praksi. Pošto se jezikom matematike opisuju stvarni problemi, odnosno
104 Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu
vrši se modelovanje stvarnih problema, matematički opis često, iz različitih razloga, nema
potpuno poklapanje (tačnost) sa realnim problemom, tj. ne predstavlja njegovu realnu
sliku. Do netačnosti matematičkog modela sa realnom situacijom dolazi iz više razloga
od kojih su najvažniji:
• nepotpuno poznavanje i razumevanje prirodnih i tehničkih fenomena i događaja;
• specifična priroda mnogih procesa;
• nedovoljna preciznost i neadekvatnost primenjenih metoda eksperimenata i ekspe-
rimentalno dobijenih rezultata;
• nedovoljna preciznost i neadekvatnost primenjenih merenja eksperimenata i dobi-
jenih rezultata;
• pogrešnih polaznih i ograničavajućih pretpostavki i postavki;
• nedovoljno analitičkog pristupa itd.
Matematički modeli različitih procesa iz inženjerske prakse su, uglavnom, predstavljeni sis-
temom algebarskih ili diferencijalnih jednačina. Rešavanjem ovakvih matematičkih modela
putem nalaženja njihovih izvoda, nula funkcija, integrala i slično, moguće je izvesti egzak-
tna rešenja matematičkih problema, i u većini slučajeva moraju se aproksimirati približnim
rešenjima.
Greške nastale aproksimacijom rešenja numeričkim metodama nazivaju se greške preki-
danja ili greške diskretizacije. Jedan od važnijih zadataka numerčke matematike ogleda
se u proceni tačnosti rezultata dobijenog proračunom, pri čemu na tu tačnost utiče, osim
greške diskretizacije i greška ulaznih podataka.
Navedene greške mogu, u manjoj ili većoj meri, ugroziti tačnost, a time i pouzdanost
dobijenih rezultata - što se odražava i na konačnu valjanost utvrđenog matematičkog mo-
dela kojim se rešava neki problem iz prakse. Zbog toga u inženjerskoj praksi mora strogo
da se vodi računa o svim elementima koji mogu značajno da ugroze proces modelovanja
i izračunavanja potrebnih parametara i funkcija.
6.4.1. Rešavanje sistema linearnih jednačina
Problem rešavanja sistema jednačina je jedan od najčešćih problema sa kojima se susreću
inženjeri i naučnici. Pri tome jednačine mogu biti algebarske, transcedentalne, obične ili
parcijalne diferencijalne jednačine. Takođe, one mogu biti i linearne ili nelinearne. Ipak,
ovde će se obraditi samo (numeričko) rešavanje sistema linearnih jednačina.
Inženjersko modelovanje 105
Sistem od n linearnih jednačina sa n nepoznatih se može napisati u obliku
4
:
a
11
x
1
+a
12
x
2
+. . . a
1n
x
n
= b
1
a
21
x
1
+a
22
x
2
+. . . a
2n
x
n
= b
2
(6.1)
.
.
.
a
n1
x
1
+a
n2
x
2
+. . . a
nn
x
n
= b
n
gde x
i
(i = 1, 2, . . . , n) predstavljaju nepoznate promenljive, a
ij
(i, j = 1, 2, . . . , n) kon-
stantne koeficijente, a b
i
(i = 1, 2, . . . , n) nehomogene članove.
Sistem jednačina (6.1) može da se napiše u matričnoj formi:
A · x = b, (6.2)
gde je A matrica koeficijenata (matrica sistema), a x i b su vektori kolone, odnosno:
A =





a
11
a
12
· · · a
1n
a
21
a
22
· · · a
2n
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
a
n1
a
n2
· · · a
nn





, x =





x
1
x
2
.
.
.
x
n





, b =





b
1
b
2
.
.
.
b
n





. (6.3)
Rešiti sistem (6.1), odnosno (6.2) znači naí vrednosti x
i
(i = 1, 2, . . . , n) koje istovremeno
zadovoljavaju sve jednačine sistema. Pri tome, mogu se desiti 4 slučaja:
• Jedinstveno rešenje - sistem je određen.
• Nema rešenja - sistem je protivrečan.
• Beskonačan broj rešenja - sistem ima nedovoljan broj jednačina, tj. neodređen je.
• Trivijalno rešenje - sistem je homogen i x
i
= 0 (i = 1, 2, . . . , n).
U rešavanju sistema linearnih algebarskih jednačina postoje dva fundamentalno različita
pristupa:
• direktne metode i
• iterativne metode.
Direktne metode predstavljaju sistematske procedure koje se zasnivaju na principu elimi-
nacije. Za razliku od njih, iterativne metode asimptotski dovode do rešenja pomoću neke
iterativne procedure u kojoj se pretpostavi neko rešenje, ono se uvrsti u sistem jednačina
kako bi se dobilo odstupanje, ili greška, a zatim se na osnovu tog odstupanja, odnosno
greške, dobije poboljšano rešenje.
4
Broj jednačina može da bude i drugačiji od broja n, ali je u većini inženjerskih problema jednak broju
nepoznatih jednačina.
106 Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu
6.4.2. Interpolacija i aproksimacija funkcija
U mnogim inženjerskim problemima, podaci koji se posmatraju su poznati samo za niz
diskretnih tačaka, a ne kao kontinuirana funkcija. Na primer, može da se desi da je
(kontinuirana) funkcija
y = f(x) (6.4)
poznata samo u n diskretnih vrijednosti x, odnosno:
y
i
= y(x
i
) (i = 1, 2, . . . , n) (6.5)
Međutim, veličine diskretnih podataka nisu uvek ono što treba, nego ponekad trebaju i
vrednosti funkcije u nekim drugim tačkama (interpolacija, ekstrapolacija). Tako-
đe, mogu trebati izvodi takve zavisnosti (diferenciranje), ili integral (integralje-
nje). Svi ovi procesi se izvršavaju aproksimiranjem diskretnih podataka pomoću neke
približne funkcije, i izvršenjem željenog procesa.
Postoji veliki broj različitih funkcija koje se mogu koristiti kao približne funkcije. U stvari,
svaka algebarska funkcija se može koristiti u tu svrhu. Ipak, najčešće se koriste fukcije:
• polinomi, a naročito linearne aproksimacione funkcije,
• trigonometrijske funkcije,
• eksponencijalne funkcije.
Pri tome, ove funkcije trebaju imati sledeće osobine:
• lako određivanje,
• lako izračunavanje,
• lako diferenciranje,
• lako integraljenje.
Postoje dva fundamentalno različita pristupa za određivanje približnih funkcija koje se
koriste za opisivanje zavisnosti grupe podataka:
• interpolacija, ili tačno poklapanje i
• aproksimacija, ili približno poklapanje.
Slika 6.4.2-1. Približno predstavljanje podataka funkcijama:
a) interpolacija, b) aproksimacija
Inženjersko modelovanje 107
Interpolacija dovodi do funkcija koje tačno prolaze kroz sve zadate tačke, kao što je to
pokazano na slici 6.4.2-1a. Interpolacija se obično koristi za mali broj podataka. Nasuprot
tome, aproksimacijom se dolazi do funkcija koje prolaze kroz grupu podataka na najbolji
mogući način, bez obaveze da tačno prođu kroz zadate tačke (slika 6.4.2-1b). Aproksi-
macija je veoma pogodna za velike grupe podataka, lepo grupisane podatke, te male i
velike grupe razbacanih podataka.
6.5. Numeričko integraljenje
Slično numeričkom diferenciranju, veoma važno mesto u mnogim inženjerskim problemima
zauzima i numeričko integraljenje (na primer, izračunavanje pređenog puta na osnovu za-
visnosti brzine kretanja od vremena, i slično). Numerička integracija, ili kvadratura (izraz
dolazi od činjenice da vrednost određenog integrala predstavlja površinu ispod funkcije,
kao što je prikazano na slici 6.5-1), predstavlja izračunavanje integrala:
I =

b
a
f(x) dx (6.6)
koristeći neku od formula koje aproksimiraju funkciju f(x). Pri tome, funkcija može biti
zadata eksplicitno ili predstavljati niz tačaka. U narednim delovima date su neke poznatije
formule koje se koriste u ovu svrhu.
Slika 6.5-1. Grafička interpretacija integrala
6.5.1. Trapezno pravilo
Trapezno pravilo za pojedinačni interval se određuje prema izrazu:
I =

x1
x0
f(x) dx ≈ h

1
0
(f
0
+s Δf
0
) ds = h

s f
0
+
s
2
2
Δf
0

1
0
(6.7)
I = h

f
0
+
1
2
Δf
0

= h
¸
f
0
+
1
2
(f
1
−f
0
)

pa izraz za trapeznu formulu za pojedinačni interval ima oblik:
I =
h
2
(f
0
−f
1
). (6.8)
108 Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu
U gornjim jednačinama pojavljuju se sledeće oznake:
• h = x
i
−x
i−1
predstavlja korak;
• s = (x −x
0
)/h predstavlja interpolacionu promenljivu;
• Δf
0
= f
1
− f
0
predstavlja razliku vrednosti funkcije u datim tačkama.
Opťi oblik trapezne formule koja se primjenjuje na čitav interval posmatranja (a, b) koji
se dijeli na n jednakih dijelova ima oblik:
I =

b
a
f(x) dx ≈
n−1
¸
i=0
1
2
h
i
(f
i
+f
i+1
) (6.9)
ili u proširenom obliku, za ekvidistantne tačke (h = h
i
=
b−a
n
za i = 0, 1, . . . , n −1):
I =

b
a
f(x) dx ≈
b −a
n
¸
1
2
(f
0
+f
n
) +
n−1
¸
i=1
f
i
¸
I =
b −a
2n
¸
f
0
+f
n
+ 2
n−1
¸
i=1
f
i
¸
. (6.10)
Do sličnih izraza moglo se doći i preko grafičke interpretacije trapeznog pravila, koja je
data na slici 6.5.1-1. Osenčeni deo predstavlja aproksimaciju stvarnog odsečka pomoću
trapeza. Na taj način, ukupna površina ispod krive f(x) aproksimira se zbirom površina
trapeza pojedinih segmenata.
Slika 6.5.1-1. Grafička interpretacija integrala - osenčen je stvarni odsečak
Primer I
Treba izračunati vrednost određenog integrala
I =

3,9
3,1
1
x
dx
pomoću trapeznog pravila koristeći jedan, dva i četiri intervala.
Inženjersko modelovanje 109
Rešenje
S obzirom da je funkcija data jednacinom f(x) = 1/x, podaci koji su neophodni za
proračun dobijaju kreiranjem tabele 6.5.1-1.
Tabela 6.5.1-1. Uz Primer I
x 3, 10 3, 30 3, 50 3, 70 3, 90
f(x) 0, 32258065 0, 30303030 0, 28571429 0, 27027027 0, 25641026
Zadate vrednosti predstavljaju vrednosti funkcije f(x) = 1/x, a tačna vrednost integrala
je:
I =

3,9
3,1
1
x
dx = ln(x)

3,9
3,1
= ln

3, 9
3, 1

= 0, 22957444
U slučaju jednog intervala, prema izrazu (6.6), dobija se:
I =

3,9
3,1
1
x
dx ≈
b −a
2n
(f
0
+f
1
) =
0, 8
2 · 1
(0, 32258065 + 0, 25641026)
I = 0, 23159636
Koristeći izraz (6.10) za dva intervala dobija se:
I =

3,9
3,1
1
x
dx ≈
b −a
2n
(f
0
+ 2 f
1
+f
2
) =
=
0, 8
2 · 2
(0, 32258065 + 2 · 0, 28571429 + 0, 25641026)
I = 0, 23008389
Koristeći izraz (6.10) za četiri intervala dobija se:
I =

3,9
3,1
1
x
dx ≈
b −a
2n
[f
0
+ 2(f
1
+f
2
+f
3
) +f
4
] =
=
0, 8
2 · 2
[0, 32258065 + 2(0, 30303030 + 0, 28571429 + 0, 27027027) + 0, 25641026]
I = 0, 22970206
Imajući u vidu da je tačno rešenje I = 0, 22957444, vidi se da se povećanjem broja intervala
povećava i tačnost izračunavanja.
6.6. Rešavanje običnih diferencijalnih jednačina
Diferencijalne jednačine se javljaju u svim oblastima inženjerstva i nauke, s obzirom da
se njima opisuju mnogi stvarni fizički procesi. Uopšteno gledano, većina fizičkih procesa
110 Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu
uključuje više od jedne nezavisne promenljive, pa su odgovarajuće diferencijalne jednačine
parcijalne diferencijalne jednačine. Ipak, u mnogim slučajevima, ove jednačine
se mogu svesti na obične diferencijalne jednačine.
Većinu diferencijalnih jednačina koje opisuju fizičke procese nije moguće rešiti, tj. nije
moguće naći rešenje u zatvorenom obliku. Međutim, sve one se, sa manjim ili većim
poteškoćama, mogu približno rešiti koristeći za tu svrhu razvijene numeričke metode.
6.6.1. O običnim diferencijalnim jednačinama
Obične diferencijalne jednačine daju zavisnost između funkcije sa jednom nezavisnom
promenljivom i njenih totalnih izvoda u odnosu na tu nezavisnu promenljivu. Pri tome,
nezavisna promenljiva zavisi od fizičkog procesa, ali se najčešće radi o vremenu t (vre-
menskoj koordinati) ili prostoru x (prostornim koordinatama; x, y, z za 3D prostor).
Red obične diferencijalne jednačine je određen najvećim izvodom u diferencijalnoj jed-
načini. Na primer, opšti oblik diferencijalne jednačine n-tog reda dat je izrazom:
a
n
y
(n)
+a
n−1
y
(n−1)
+. . . +a
2
y

+a
1
y

+a
0
y = F(t) (6.11)
gde je:
y
(n)
=
d
n
y
dt
n
(6.12)
izvod n-tog reda, a a
i
(i = 0, 1, 2, . . . , n) su koeficijenti.
U slučaju kada koeficijenti diferencijalne jednačine (6.12) ne zavise od zavisne promenljive
y, i kada se izvodi javljaju u linearnom obliku, radi se o linearnoj diferencijalnoj
jednačini, na primer
y

+ay = F(t).
Kada koeficijenti zavise od nezavisno promenljive t jednačina je linearna sa promen-
ljivim koeficijentima, na primer
y

+at y = F(t).
Ako koeficijenti zavise od zavisne promenljive, diferencijalna jednačina je neli-
nearna, na primer
yy

+ay = 0 ili

y

2
+ay = 0.
Zavisno od postojanja funkcije F(t) u jednačini (6.12), razlikuju se homogene (F(t) = 0) i
nehomogene diferencijalne jednačine. Opšte rešenje neke diferencijalne jednačine
sadrži jednu ili više konstanti integracije. Na taj način se dobija familija rešenja za tu di-
ferencijalnu jednačinu, a partikularno rešenje se dobija koristeći pomoćne uslove, pri čemu
je broj pomoćnih uslova jednak broju konstantni integracije, odnosno redu diferencijalne
jednačine. Dakle, rešenje neke obične diferencijalne jednačine je ona partikularna funkcija
f(t) ili f(x) koja identički zadovoljava tu diferencijalnu jednačinu u njenom domenu reša-
vanja, te zadovoljava pomoćne uslove koji su specificirani na granicama domena.
Inženjersko modelovanje 111
Zavisno od tipa pomoćnih uslova, razlikuju se dve vrste ili klase običnih diferencijalnih
jednačina:
1. Diferencijalne jednačine sa početnim vrednostima - pomoćni uslovi su speci-
ficirani za istu vrijednost nezavisne promenljive i rešenje se prostire napred od te
početne tačke. Klasičan primer takve jednačine je opšta nelinearna diferencijalna
jednačina prvog reda:
y

= f(t, y) y(t
0
) = y
0
(6.13)
Ovaj problem se naziva i Cauchy-jev problem.
2. Diferencijalne jednačine sa graničnim vrednostima - pomoćni uslovi su speci-
ficirani za dve različite vrednosti nezavisne promenljive, na krajnjim tačkama ili
granicama domena. Primer diferencijalne jednačine sa graničnim vrednostima je
opšta diferencijalna jednačina drugog reda:
y

+P(x, y) y

+Q(x, y) y = F(t, y) y(x
1
) = y
1
i y(x
2
) = y
2
(6.14)
Slično podeli diferencijalnih jednačina, i fizički problemi se mogu podeliti na 3 opšte kla-
sifikacije, i to:
• problemi kretanja (propagacije, širenja),
• problemi ravnoteže, i
• problemi sopstvenih vrednosti.
Svaki od prethodno pomenutih problema ima svoje specifičnosti, svoj određeni tip obične
diferencijalne jednačine, svoje pomoćne uslove, i svoje numeričke metode za rešavanje.
Problemi kretanja (propagacije) su problemi početnih vrednosti u otvorenim do-
menima, u kojima se poznata informacija (početna veličina) kreće napred u vremenu ili
prostoru od početnog stanja. Poznate informacije, tj. početne vrednosti, se specificiraju
za jednu veličinu nezavisne promjenljive. Ovi problemi se opisuju običnim diferencijalnim
jednačinama sa početnim vrednostima, pri čemu red jednačine može biti jednak 1 ili više,
a broj početnih vrednosti mora odgovarati redu jednačine. Problemi širenja mogu biti
nestacionarni u vremenu ili stacionarni u prostoru.
Problemi ravnoteže su problemi graničnih vrednosti u zatvorenim domenima u kojima
se poznate informacije (granične vrednosti) specificiraju za dve različite vrednosti neza-
visne promenljive, na krajnjim tačkama (granicama) domena rešavanja. Ovi problemi se
opisuju običnim diferencijalnim jednačinama sa graničnim vrednostima. Red ovih diferen-
cijalnih jednačina može biti najmanje 2 ili više, a broj graničnih vrednosti mora biti jednak
redu diferencijalne jednačine. Problemi ravnoteže su stacionarni problemi u zatvorenom
domenu.
Problemi sopstvenih vrednosti su posebni problemi u kojima rešenje postoji samo
za specifične veličine nekog parametra posmatranog problema (to su sopstvene ili eigen
veličine).
112 Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu
6.6.2. Metoda Taylor-a
Ova metoda koristi činjenicu da Taylor-ov red može da se koristi za izračunavanje vred-
nosti funkcije ako se zna njen izvod i vrednost u nekoj tački. Taylor-ov red za funkciju
y(t) u tački t = t
0
dat je sa:
y(t) = y(t
0
) +y

(t
0
)(t −t
0
) +
y

(t
0
)
2
(t −t
0
)
2
+. . . +
y
(n)
(t
0
)
n!
(t −t
0
)
n
+. . . (6.15)
ili
y(t) = y(t
0
) +y

(t
0
) Δt +
y

(t
0
)
2
(Δt)
2
+. . . +
y
(n)
(t
0
)
n!
(Δt)
n
+. . . (6.16)
Ova jednačina može da se koristi za izračunavanje vrednosti y(t), ako mogu da se odrede
vrednosti y
0
i izvod u tački t
0
. Vrednost y
0
se naziva početna vrednost, kao što se to vidi
u jednačini (6.13). Prvi izvod može lako da se odredi, s obzirom da predstavlja vrednost
funkcije f(t, y), dok se ostali izvodi moraju izračunati sukcesivnim diferenciranjem prve
od jednačina (6.13), kao na primer za drugi izvod:
y

=

y

=
d

y

dt
d

y

= d

y

(t, y)

=
∂y

∂t
dt +
∂y

∂y
dy = dt

∂y

∂t
+
∂y

∂y
dy
dt

(6.17)
y

=
d

y

dt
=
∂y

∂t
+
∂y

∂y
dy
dt
= y

t
+y

y
y

ili za treći izvod:
y

=

y

=
d

y

dt
=

∂t

y

t
+y

y
y

+

∂y

y

t
+y

y
y

dy
dt
y

= y

tt
+ 2 y

ty
y

+y

t
y

y
+

y

y

2
y

+y

yy

y

2
(6.18)
Izvodi višeg reda postaju znatno komplikovaniji, tako da ih nije praktično koristiti. Upravo
zbog toga se Taylor-ov red mora skratiti, pa ostaje krajnji član:
Ostatak =
1
(n + 1)!
y
(n+1)
(τ) Δt
n+1
(6.19)
gde je t
0
≤ τ ≤ t. Pošto je vrednost τ nepoznata, procenu greške je teško izračunati.
Primer II
Prenos toplote zračenjem sa tela mase m u okolinu se opisuje Stefan-Boltzman-ovim
zakonom zračenja:
˙ q
r
= A σ

T
4
−T
4
a

=
dE
dt
=
d(mc
p
T)
dt
(6.20)
Inženjersko modelovanje 113
gde je:
• ˙ q
r
- brzina prenosa toplote u J/s,
• A - površina tela mase m u m
2
,
• - Stefan-Boltzman-ova konstanta čija je vrednost 5, 67 ×10
−8
J/(m
2
K
4
s),
• σ - bezdimenzionalna konstanta emisije tela koja predstavlja odnos stvarnog zračenja
sa zračenjem crnog tela,
• T - unutrašnja temperatura mase u K,
• T
a
- temperatura okoline, i
• c
p
- specifična toplota materijala tela u J/(kgK)
Ako se usvoji da su masa m i specifična toplota c
p
konstantni, jednačina (6.20) može da
se prikaže u obliku:
dT
dt
= T

= −α

T
4
−T
4
a

(6.21)
gde je:
α =
A σ
mc
p
. (6.22)
Koristeći Taylor-ovu metodu rešiti jednačinu (6.21). Uzeti da je α = 4×10
−12
(K
3
/s)
−1
,
T
a
= 250 K i T(0) = T
0
= 2500 K.
Rešenje
Tačno rešenje jednačine (6.21) može da se dobije razdvajanjem promenljivih. Koristeći
početni uslov T(0) = T
0
, dobija se:
arctg

T
T
a

−arctg

T
0
T
a

+
1
2
ln
¸
(T
0
−T
a
)(T
0
+T
a
)
(T −T
a
)(T +T
a
)

= 2 αT
3
a
t. (6.23)
Uvrštavajući zadate veličine dobija se:
arctg

T
250

+
1
2
ln
¸
6 187 500
(T −250)(T + 250)

= 2 (4×10
−12
)· 250
3
t+arctg(10) (6.24)
Sada se za različite vrednosti vremena t pomoću neke od metoda za rešavanje nelinearnih
jednačina dobija vrednost temperature T. Na slici 6.6.2-1 dato je tačno rešenje za prvih
10 sekundi.
114 Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu
Slika 6.6.2-1. Tačno rešenje postavljenog problema zračenja
Sada treba rešiti zadatak primenom Taylor-ove metode. Prema datoj jednačini (6.16)
Taylor-ov red za T(t) je prikazan izrazom:
T(t) = T
0
+T

0
t +
1
2
T

0
t
2
+
1
6
T

0
t
3
+
1
24
T
(4)

0
t
4
+. . . (6.25)
gde je Δt = t−t
0
= t. Koristeći jednačinu (6.21) dobija se vriednost za izvode u početnoj
tački kako sledi:
T

0
= −α

T
4
−T
4
a

0
=
= −(4 ×10
−12
)(2 500
4
−250
4
) (6.26)
T

0
= −156, 234375
T

0
=

T

=
∂T

∂t
+
∂T

∂T
T

= 0 −4 αT
3
T

T

0
= −4 (4 ×10
−12
) 2 500
3
(−156, 234375) = 39, 058594 (6.27)
T

= 4 α
2

T
7
−T
3
T
4
a

T

0
=

T

=
∂T

∂t
+
∂T

∂T
T

= 0 + 4 α
2

7 T
6
−3 T
2
T
4
a

T

T

0
= 4 (4 ×10
−12
)
2
(7 · 2 500
6
−3 · 2 500
3
· 250
4
) (−156, 234375) (6.28)
T

0
= −17, 087402
T

= −4 α
3

7 T
10
−10 T
6
T
4
a
+ 3 T
2
T
8
a

Inženjersko modelovanje 115
T
(4)

0
=

T

=
∂T

∂t
+
∂T

∂T
T

= 0 −4 α
3

70 T
9
−60 T
5
T
4
a
+ 6 T T
8
a

T

T
(4)

0
= −4 (4 ×10
−12
)
3
(70 · 2 500
9
−60 · 2 500
5
· 250
4
+
+ 6 · 2 500 250
8
) (−156, 234375) = 10, 679169 (6.29)
Uvrštavajući prethodno dobijene vrednosti u jednačinu (6.25) dobija se:
T(t) = 2 500 −156, 284375 t + 19, 52929 t
2
−2, 8479 t
3
+ 0, 444965 t
4
(6.30)
Tačno rešenje i rešenja dobijena jednačinom (6.30) (uzimajući u obzir samo jedan, dva,
tri i četiri člana Taylor-ovog reda) data su grafički na slici 6.6.2-2.
Na osnovu ovih podataka jasno je da se tačnost rešenja povećava sa povećanjem broja
članova Taylor-ovog reda. Međutim, već za t > 2 s rešenje je veoma netačno, tako
da je potrebno koristiti mnogo više članova Taylor-ovog reda, zbog čega je Taylor-ova
metoda prilično neefikasna u rešavanju običnih diferencijalnih jednačina sa početnim vred-
nostima.
Treba naglasiti da i pored činjenice što Taylor-ova metoda nije efikasna u rešavanju
običnih diferencijalnih jednačina sa početnim vrednostima, ona predstavlja osnovu za
mnoge efikasne numeričke metode.
Slika 6.6.2-2. Primena gorepomenute metode na problem zračenja
Kako se vidi iz slike 6.6.2-2 ona je vrlo tačna za male vrednosti t, i to upravo predstavlja
osnovu za mnoge druge metode u rešavanju običnih diferencijalnih jednačina; metoda se
može koristiti za mali vremenski korak u blizini početne tačke, a zatim se mogu izvršiti
ponovne kalkulacije koeficijenata za novu tačku.
6.6.3. Metoda Runge-Kutta
Metode Runge-Kutta predstavljaju grupu jednokoračnih metoda kod kojih se izračunava
Δy = y
n+1
− y
n
kao težinski zbir nekoliko razlika Δy
i
(i = 1, 2, . . .), pri čemu se
116 Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu
svako Δy
i
izračunava kao proizvod Δt i izvoda funkcije f(t, y) u nekoj tački iz intervala
t
n
≤ t ≤ t
n+1
.
Na taj način se dobija:
y
n+1
= y
n
+ Δy (6.31)
Δy = C
1
Δy
1
+C
2
Δy
2
+C
3
Δy
3
+. . . (6.32)
gde su C
i
(i = 1, 2, . . .) težinski faktori (koeficijenti).
Metoda Runge-Kutta četvrtog reda
Ipak, najpoznatija metoda Runge-Kutta je ona četvrtog reda. Kao i u prethodnom
slučaju, postoji beskonačno mnogo rešenja za izbor parametara
5
, ali je najpoznatija tzv.
standardna metoda Runge-Kutta data sledećim formulama:
y
n+1
= y
n
+
1
6
(Δy
1
+ 2 Δy
2
+ 2 Δy
3
+ Δy
4
) (6.33)
Δy
1
= hf(t
n
, y
n
) (6.34)
Δy
2
= hf

t
n
+
h
2
, y
n
+
Δy
1
2

(6.35)
Δy
3
= hf

t
n
+
h
2
, y
n
+
Δy
2
2

(6.36)
Δy
4
= hf (t
n
+h, y
n
+ Δy
3
) (6.37)
Osnovne karakteristike metode Runge-Kutta četvrtog reda su:
• Aproksimirane jednačine su eksplicitne i zahtevaju četiri izračunavanja izvoda funk-
cije u jednom koraku (iteraciji).
• Jednačine su konzistentne, sa lokalnom greškom reda 0 (Δt
5
) i globalnom reda 0
(Δt
4
).
• Jednačine su uslovno stabilne (za αΔt ≤ 2, 785).
• S obzirom da su jednačine konzistentne i uslovno stabilne, one su i konvergentne.
Primer III
Rešiti Primer II primenom metode Runge-Kutta četvrtog reda. Koristiti vremenske
korake od 1 i 2 sekunde.
5
Potrebno je odrediti osam parametara - četiri C
i
parametra (i = 1,2,3,4) i četiri preostala parametra
(α, β,γ,δ).
Inženjersko modelovanje 117
Rešenje
Na osnovu jednačina (6.33), (6.34), (6.35), (6.36) i (6.37) dobija se:
T
n+1
= T
n
+
1
6
(Δy
1
+ 2 Δy
2
+ 2 Δy
3
+ Δy
4
) (6.38)
Δy
1
= Δt f(t
n
, T
n
) (6.39)
Δy
2
= Δt f

t
n
+
Δt
2
, T
n
+
Δy
1
2

(6.40)
Δy
3
= Δt f

t
n
+
Δt
2
, T
n
+
Δy
2
2

(6.41)
Δy
4
= Δt f (t
n
+ Δt, T
n
+ Δy
3
) (6.42)
Ako se sada uzme da je funkcija izvoda jednaka −α(T
4
−T
4
a
) i vremenski korak Δt = 2,
onda se dobija prva iteracija, T
1
:
Δy
1
= Δt f(t
0
, T
0
) = 2

−α(T
4
−T
4
a
)

= 2

−4 ×10
−12
(2 500
4
−250
4
)

(6.43)
Δy
1
= −312, 46875
Δy
2
= Δt f

t
0
+
Δt
2
, T
0
+
Δy
1
2

= 2

−α
¸

T
0
+
Δy
1
2

4
−T
4
a
¸¸
= (6.44)
= 2

−4 ×10
−12
¸

2 500 −
312, 46875
2

4
−250
4
¸¸
Δy
2
= −241, 37399
Δy
3
= Δt f

t
n
+
Δt
2
, T
n
+
Δy
2
2

= 2

−α
¸

T
0
+
Δy
2
2

4
−T
4
a
¸¸
= (6.45)
= 2

−4 ×10
−12
¸

2 500 −
241, 37399
2

4
−250
4
¸¸
Δy
3
= −256, 355925
Δy
4
= Δt f (t
n
+ Δt, T
n
+ Δy
3
) = 2

−α(T
0
+ Δy
3
)
4
−T
4
a

= (6.46)
= 2

−4 ×10
−12
(2 500 −256, 355925)
4
−250
4

Δy
4
= −202, 693063
118 Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu
Ako prethodno dobijene vrednosti ubace u jednačinu (6.38) dobija se:
T
1
= T
0
+
1
6
(Δy
1
+ 2 Δy
2
+ 2 Δy
3
+ Δy
4
) =
= 2 500 +
1
6
[−312, 46875 + 2 · (−241, 37399)+ (6.47)
+ 2 · (−256, 355925) −202, 69306]
T
1
= 2248, 229723
Rezultati za prvih 10 sekundi za oba vremenska koraka dati su u tabeli 6.6.3-1. Na osnovu
greške računanja može se pokazati da je metoda Runge-Kutta čak 110 000 puta tačnija
od eksplicitne Euler-ove metode, i oko 3 500 puta tačnija od prve modifikacije Euler-ove
metode. Na taj način se pokazuje osnovna prednost korišćenja metoda višeg reda.
Tabela 6.6.3-1. Uz Primer III
Δt = 1 s Δt = 1 s Δt = 2 s Δt = 2 s
t[s] T T T −T T T − T
0 2500, 00000 2500, 00000 ÷ 2500, 00 ÷
1 2360, 83000 2360, 82956 −0, 00044 ÷ ÷
2 2248, 24730 2248, 24681 −0, 00049 2248, 22972 −0, 02
3 2154, 47080 2154, 47030 −0, 00050 ÷ ÷
4 2074, 61190 2074, 61144 −0, 00046 2074, 59623 −0, 02
5 2005, 41640 2005, 41595 −0, 00045 ÷ ÷
6 1944, 61840 1944, 61804 −0, 00036 1944, 60559 −0, 01
7 1890, 58290 1890, 58252 −0, 00038 ÷ ÷
8 1842, 09450 1842, 09420 −0, 00030 1842, 08395 −0, 01
9 1798, 22790 1798, 22758 −0, 00032 ÷ ÷
10 1758, 26340 1758, 26311 −0, 00029 1758, 25452 −0, 01
6.7. Rešavanje parcijalnih diferencijalnih jednačina
Parcijalne diferencijalne jednačine se javljaju u svim oblastima nauke i inženjerstva, a
većina realnih fizičkih procesa se može opisati pomoću njih. U mnogim slučajevima koriste
se pojednostavljene aproksimacije, pa se parcijalne diferencijalne jednačine mogu svesti na
obične diferencijalne jednačine, a ponekad i na algebarske jednačine. Međutim, u današnje
vreme su neophodni tačniji modeli mnogih fizikalnih procesa, pa je neophodno pristupiti
numeričkom rešavanju parcijalnih diferencijalnih jednačina koji opisuju te probleme.
6.7.1. Ukratko o parcijalnim diferencijalnim jednačinama
Parcijalne diferencijalne jednačine su jednačine koje daju vezu između (zavisne) funkcije
dve ili više promenljivih i parcijalnih izvoda ove funkcije u odnosu na njene nezavisne
promenljive. U većini inženjerskih problema nezavisne promenljive su ili prostorne (x, y, z)
Inženjersko modelovanje 119
ili prostorne i vremenske (x, y, z, t), a zavisna promenljiva zavisi od procesa koji se mode-
luje.
Rešenje neke parcijalne diferencijalne jednačine je ona funkcija koja zadovoljava parcijalnu
diferencijalnu jednačinu u čitavom domenu posmatranja, pri čemu moraju biti ispunjeni
početni i/ili granični uslovi. U vrlo malom broju slučajeva rešenje parcijalnih jednačina
može da se prikaže u zatvorenom obliku, pa se gotovo uvek rešenje mora tražiti koristeći
numeričke metode.
Klasifikacija parcijalnih diferencijalnih jednačina može da se izvrši na različite načine
(prema redu, homogenosti, linearnosti koeficijenata itd.), ali posebno mesto zauzima ona
koja ih deli na eliptičke, hiperboličke i paraboličke. Pomoću ovih jednačina je
moguće opisati sve tri vrste fizičkih problema koji se mogu pojaviti Ű problemi ravnoteže,
problemi kretanja i problemi sopstvenih veličina.
Problemi ravnoteže su problemi koji opisuju stacionarna stanja, kao što je raspodela tem-
perature u šipki, ravnoteža raspodle napona u krutom telu usled spoljašnjeg opterećenja,
te mnoga stacionarna tečenja fluida. Ovi i mnogi drugi stacionarni problemi predstavljeni
su eliptičkim jednačinama. Prototip eliptičke jednačine su Laplace-ova jednačina, koja
opisuje nerotaciono tečenje nestišljivog fluida, te stacionarni prenos toplote kondukcijom.
Za razliku od problema ravnoteže, problemi kretanja ili širenja se opisuju paraboličkim
ili hiperboličkim parcijalnim diferencijalnim jednačinama. U ovu grupu spadaju problemi
prenosa toplote, nestacionarna tečenja, prostiranje talasa i drugo. Treba, ipak, napome-
nuti da se i neka stacionarna tečenja opisuju paraboličkim ili hiperboličkim jednačinama.
Klasični primer paraboličke parcijalne diferencijalne jednačine je nestacionarna toplotna
kondukcija.
Hiperboličke jednačine dominiraju analizom problema vibracija. Opšte se javljaju u vre-
menski zavisnim procesima sa zanemarljivom količinom rasipanja, a prototip ove vrste
jednačina je talasna jednačina.
6.8. Numeričke metode za rešavanje parcijalnih
diferencijalnih jednačina
Svaki od oblika parcijalnih diferencijalnih jednačina (eliptičke, paraboličke i hiperboličke)
zahteva posebnu pažnju pri njihovom rešavanju. U tu svrhu mogu se koristiti različite nu-
meričke metode, kao što su metode konačnih razlika, metoda konačnih elemenata, metoda
konačnih zapremina, metoda graničnih elemenata, metode karakteristika, i druge. U da-
ljem tekstu date su osnovne ideje metode konačnih razlika, metode konačnih elemenata,
te metode konačnih zapremina, s obzirom na njihovu čestu upotrebu u rešavanju mnogih
inženjerskih problema.
6.8.1. Metoda konačnih razlika
Metoda konačnih razlika se dobro pokazala u numeričkom rešavanju običnih diferencijalnih
jednačina. Ova metoda predstavlja i najstariju metodu za numeričko rešavanje parcijalnih
120 Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu
diferencijalnih jednačina (veruje se da ju je koristio Euler u XVIII veku).
6.8.2. Metoda konačnih zapremina
Metoda konačnih zapremina koristi integralni oblik jednačina održanja (mase, količine
kretanja, momenta količine kretanja, energije,...) kao početni korak. Domen rešavanja
se podeli na konačan broj međusobno povezanih kontrolnih zapremina, pa se jednačine
održanja primene na svaki od njih. U težištu svake kontrolne zapremine nalazi se nu-
merički čvor u kojem se proračunavaju vrednosti promenljivih. Vrednosti promenljivih na
površinama kontrolnih zapremina se dobijaju interpolacijom preko vrednosti promenljivih
u čvornim tačkama. Površinski i zapreminski integrali se aproksimiraju pomoću odgovara-
jućih kvadratnih formula, a na kraju se kao rezultat dobija algebarska jednačina za svaki
čvor, u kojima se javljaju i vrednosti iz susednih čvorova.
Metoda konačnih zapremina je verovatno najjednostavnija metoda za razumevanje i pro-
gramiranje, s obzirom da svi članovi koje treba aproksimirati imaju fizičko značenje. Up-
ravo zbog toga je vrlo popularna kod inženjera. Nedostatak ove metode u odnosu na
metodu konačnih razlika je u tome što je metode višeg reda od drugog vrlo teško pri-
meniti na trodimenzionalne proračune. Ovo je zbog toga što metoda konačnih zapremina
ima tri nivoa aproksimacije: interpolaciju, diferenciranje i integraciju.
6.8.3. Metoda konačnih elemenata
Metoda konačnih elemenata je u mnogome slična metodi konačnih zapremina. Domen
rešavanja se podeli na određeni broj diskretnih ili konačnih elemenata; za dvodimenzion-
alne probleme obično se koriste trougaoni ili četverougaoni elementi, dok se za trodi-
menzionalne probleme najčešće koriste tetraedri i heksaedri. Osnovna razlika u odnosu
na metodu konačnih zapremina je u tome što se jednačine pomnože sa tzv. težinskom
funkcijom pre nego se izvrši integracija. Kod najjednostavnijih metoda konačnih eleme-
nata rešenje se aproksimira funkcijom linearnog oblika unutar svakog elementa na način
koji garantuje kontinuitet rešenja preko granica elemenata. Ova aproksimacija se zatim
zameni u težinski integral zakona održanja, pa se kao rezultat dobiju nelinearne algebarske
jednačine.
Osnovna prednost metode konačnih elemenata je sposobnost da rešava probleme sa ra-
zličitom, ponekad vrlo kompleksnom, geometrijom. Ove metode se vrlo lako analiziraju
matematički, a može da se pokaže da za neke vrste (diferencijalnih) jednačina imaju
optimalne osobine. Osnovna mana ove, kao i većine ostalih metoda koje koriste nestruk-
tuirane mreže, je što matrice linearizovanih rešenja nisu dobro struktuirane, pa je teško
naći efikasnu metodu za njihovo rešavanje.
Pored ovog, treba pomenuti i tzv. metodu konačnih elemenata koja se zasniva na kon-
trolnim zapreminama (engleski naziv je control-volume-based finite element method), kod
koje se koriste funkcije oblika kako bi se opisale promene promenljivih u nekom elementu.
Kontrolne zapremine se formiraju oko svakog čvora tako što se povezuju težišta eleme-
nata, pa se na svaku ovako formiranu kontrolnu zapreminu primene jednačine održanja
na isti način kao kod metode konačnih zapremina.
Inženjersko modelovanje 121
6.9. Softveri za numeričku analizu
U danaňje vreme su za numeričko rešavanje inženjerskih i naučnih problema na raspola-
ganju brojni komercijalni softveri. U daljem tekstu su abecednim redom dati oni poznatiji
i šire korišćeni. U ovoj listi, međutim, nisu dati softveri koji se odnose na numeričko reša-
vanje parcijalnih diferencijalnih jednačina, odnosno softveri zasnovani na metodama poput
metode konačnih rlemenata - MKE, metode konačnih zapremina - MKZ i slično.
6.9.1. Excel
Excel predstavlja proračunsku tabelu (engleski naziv spreadsheet) koju je kao deo paketa
Microsoft Office-a razvio Microsoft, Inc. Ovaj programski paket omogućava razne
proračune na podacima raspoređenim u redovima i kolonama. Ukoliko se promeni bilo koji
podatak, kompletan proračun koji zavisi od tog promenjenog podatka se automatski ko-
riguje. Uz ove osnovne karakteristike, Excel poseduje i veliki broj ugrađenih algoritama,
kao što su statistički testovi, deskriptivna statistika, Fourier-ova analiza, regresija, neli-
nearna regresija i drugi. Ovaj paket, takođe, omogućava i brzo crtanje grafova u različitim
stilovima (histogrami, kolone, površine, x −y grafovi,...), a sa Visual Basic programi-
ranjem, koje je sastavni deo paketa, moguće je pravljenje sopstvenih windows aplikacija
visokog kvaliteta. Ipak, treba napomenuti da ovaj softver nije napravljen za numeričku
analizu, ali u svakom slučaju može da posluži za rešavanje mnogih numeričkih problema.
Web stranica: http://office.microsoft.com/en-gb/excel/default.aspx
6.9.2. Maple
Maple predstavlja višenamenski matematički softverski alat visokog kvaliteta sa potpuno
integrisanim numeričkim i simboličkim računanjem. Sve funkcije softvera su pristupačne
iz WYSIWYG tehničkog okruženja, a matematički izrazi se ispisuju u prirodnoj notaciji. Uz
sve to, tu su i state-of-the-art grafika, te animacije sa potpunom kontrolom editovanja i
prezentacije.
Web stranica: http://www.maplesoft.com/products/Maple/index.aspx
6.9.3. Mathematica
Wolfram Mathematica, jedan od vodećih matematičkih softvera, razvio je Wolfram Re-
search. Slično, Maple 6 predstavlja sistem sa integrisanim numeričkim i simboličkim
računanjem. Ovaj softver obuhvata najveću kolekciju algoritma u jednom sistemu, koji
mogu da rade u mnogobrojnim oblastima numeričkog, grafičkog ili simboličkog računanja.
Web stranica: http://www.wolfram.com/products/mathematica/index.html
6.9.4. MathCAD
MathCAD je softver za inženjerske proračune koji pruža značajne prednosti u produktivnosti
pri razvoju i dizaniranju inženjerskih projekata, kako za inženjera, tako i za sâm procesa.
122 Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu
Za razliku od drugih softvera koji se mogu koristiti u inženjerskim proračunima, MathCAD
omogućava inženjerima da istovremeno dizajniraju i dokumentuju proračune sa savre-
menim funkcionalnim i dinamičkim kalkulacijama koje uzimaju u obzir i merne jedinice.
Ovaj paket sadrži veliki broj ugrađenih algoritama (funkcija) koji se mogu koristiti u
numeričkoj analizi, ali korisnik može da programira svoje algoritme u veoma moćnom
programskom modulu.
Web stranica: http://www.ptc.com/products/mathcad/
6.9.5. MATLAB
MATLAB je integrisano proračunsko okruženje koje kombinuje numeričke proračune, na-
prednu grafiku i vizualizaciju, sa višim programskim jezikom. Ovaj softverski paket može
efektivnije da se koristi u mnogo širem opsegu aplikacija u odnosu na gore pomenute
pakete. Ove aplikacije obuhvataju područja procesiranja signala i slika, komunikacija,
kontrole dizajniranja, testiranja i merenja, finansijskog modelovanja i analize, te numeričke
biologije. Moguće je MATLAB i integrisati sa drugim programskim jezicima i aplikacijama.
Web stranica: http://www.mathworks.com/products/matlab/
Glava 7
Tipovi inženjeringa
7.1. Uvod
Kako je već rečeno u prethodnim poglavljima pojam inženjeringa obuhvata prilično široko
značenje, pokrivajući celo područje delatnosti u različitim oblastima. U ovom poglavlju
biće razmatrana problematika koja pokriva različite tipove inženjeringa, zavisno od procesa
koje obuhvataju, konsultantski, projektantski i izvođački, kao i njihovu kombinaciju.
Obzirom da je inženjering definisan kao "skup različitih intelektualnih delatnosti neop-
hodnih za optimizaciju investicije na celokupnom putu njene realizacije - od izbora
koncepta i projektovanja do praktične realizacije projekta i njegovog vođenja", [3].
Zahtev za optimizaciju odnosi se najpre na:
• investicione troškove,
• zahtevane funkcije i performanse sistema,
• vreme izvođenja,
• troškove puštanja u rad,
• količinu i kvalitet ugrađenih proizvoda,
• rentabilnost projekta,
• uspeh u transferu tehnologija itd.
Značaj i uloga inženjeringa leži u postizanju tog optimuma, s obzirom na date mogućnosti
i ograničenja.
Delatnostima inženjeringa bave se manja ili veća preduzeće koja ih vrše u vidu pojedinačnih
ili integrisanih usluga konsaltinga, projektovanja, izgradnje, opremanja i stavljanja objekta
u rad.
124 Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu
7.2. Konsultantski inženjering
Konsultantski inženjering (Consulting engineering) obuhvata konsultantske usluge
koje sadrže sve faze od nastajanja projekta do njegove konačne realizacije, puštanja
u pogon i upotrebe. Realizovanje investicionog projekta u osnovi odvija se kroz faze koje
su veoma slične ili iste, bez obzira o kakvom se objektu radi. Ovde ćemo se koncentrisati
na investicione industrijske, infrastrukturne i građevinske objekte. Uobičajeno je da se in-
vesticioni projekat skraćeno naziva investicija, a naručilac njegove izgradnje koji investira
novac u njega i budući korisnik investitor.
7.2.1. Faza pre investicije
Pre ulaska u investiciju neophodno je za datu investiciju/projekat izvršiti proučavanje
uslova za njenu realizaciju koji obuhvataju:
• proučavanje opštih prilika na tržištu,
• proučavanje ekonomske politike i zakonodavstva,
• proučavanje kupovne moći potencijalnih korisnika,
• proučavanje prisustva konkurencije na tržištu,
• procena količina i cene mogućeg plasmana,
• procena raspoložive radne snage potrebnog profila,
• procena raspoloživosti neophodnih sirovina,
• procena raspoloživosti neohodne energije,
• procena neohodne infrastrukture (transpost, voda, komunikacije),
• izbor lokacije objekta,
• procena ekonomski opravdanog obima proizvodnje,
• istraživanje i izbor tehnologije,
• utvrđivanje nivoa tehničke pomoći kod transfera tehnologije,
• utvrđivanje grube vrednosti investicije; fiksna i obrtna sredstva i
• izrada studije o tehno-ekonomskoj opravdanosti /izvodljivosti projekta (Feasibility
Study).
Tipovi inženjeringa 125
7.2.2. Faze projektovanja i izvođenja projekta
Delatnost inženjera-konsultanta u fazi zasnivanja i izvođenja investicionog projekta zasniva
se na rezultatima tehno-ekonomskih istraživanja i i na studiji opravdanosti projekta. Ova
delatnost obuhvata:
1. Usluge vezane za detaljna istraživanja i idejno projektovanje (konceptualno i pre-
liminarno) kao što su:
• izrada idejnog i glavnog (detaljnog) projekta i investicionog programa,
• saradnja sa investitorom za dobijanje dozvola za izvođenje investicije,
• izrada uslova (tendera) za nabavku odnosno raspisivanje licitacije, koji sadrže
tehnička, administrativna i pravna pitanja prema kojima treba urediti odnose
između investitora i izvođača,
• definisanje kriterijuma za ocenu isporučilaca/podugovarača i učešće u nji-
hovom ocenjivanju i izboru,
• učešće u izboru ponude,
• izrada plana dinamike realizacije,
• izrada plana kvaliteta i
• izrada procena rizika opasnosti po bezbednost na radu i uticaja na životnu
sredinu.
2. Usluge vezane za izvođenje licitacije i izbor ponude (analiza i poređenje ponuda,
ocena i izveštaj o nuđenju),
3. Usluge u fazi izvođenja projekta:
• nadzor nad izradom opreme u fabrici isporučioca,
• nadzor nad građevinskim i montažnim radovima,
• nadzor nad probama funkcije sistema,
• vođenje primopredaje.
4. Specijalne usluge na pojedinim projektima:
• stalni tehnički nadzor,
• nadzor nad prenosom tehnologije,
• planiranje i prisustvo izvođenju ispitivanja,
• planiranje i izvođenje obuke,
• ostalo.
126 Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu
7.2.3. Prenos tehnologije i obuka kadrova
Tehnologija predstavlja znanje struktuirano u praktična rešenja kako da se rade stvari.
Konsultant se pojavljuje kao treći činilac u odnosu između davaoca tehnologija i investitora
koji je korisnik tehnologija. Konsultant, još u predinvesticionoj fazi, ocenjuje potrebu
prenosa tehnologije, kao i način i obim prenosa. Konsultant traži i potencijalne davaoce
tehnologije i ocenjuje njihov interes za saradnju.
Konsultant u procesu prenosa tehnologije ima ulogu savetnika u oba smera. On pomaže
da se izradi koncept prenosa tehnologije, utvrdi profil ljudi koji će u tome učestvovati,
specificira ostale potrebne radnje za taj proces itd.
Potpisivanjem ugovora o tehničkoj pomoći uloga konsultanta se nastavlja - on prati taj
proces u svim bitnim koracima kroz odgovarajući nadzor i kontrolu.
7.2.4. Vođenje projekta
Pojam "vođenja projekta" ili "upravljanja projektom" (Project Management) u izvo-
đačkom inženjeringu može se definisati kao:
"Mobilizacija - pod isključivo individualnom odgovornošću multidisciplinarnog tima stru-
čnjaka za izvođenje projekta - za ispunjenje ciljeva investitora u odnosu na terminski plan,
kvalitet i troškove", [3].
Radi intenzivnog i brzog tehnološkog razvoja porasli su veličina i kompleksnost velikih
invesicionih projekata, pa time i vrednost svake takve investicije. Zato investitori sve više
koriste usluge konsultantskih firmi i inženjera kod vođenja takvih projekata, koji u tom
slučaju vrše svoj posao u funkciji vođe projekta. To je postalo pravilo kada se radi o
objektima velike složenosti i dimenzija u zemljama u razvoju, a često ga uslovljavaju i
banke koje finansiraju projekat u cilju pouzdanog upravljanja projektom.
Usluge vezane za konsultantsko vođenje projekta u funkciji vođe projekta obuhvataju:
1. Izrada plana projekta - dinamički plan realizacije, plan priliva i odliva sredstava, plan
kvaliteta, procena rizika uticaja na životnu i radnu sredinu itd.
2. Finansiranje - praćenje plana priliva i odliva sredstava, likvidnosti na projektu, uticaja
inflacije itd.
3. Transfer tehnologije - prenos znanja, obuke kadrova, dokumentacija...
4. Korišćenje lokalnih resursa u realizaciji projekta.
5. Uticaj izvođenja projekta na okruženje - zakonska regulativa, osiguranja itd.
6. Angažovanje projektne grupe za izradu projektnih rešenja u skladu sa lokalnim
propisima.
7. Odgovarnost vođe projekta za veliki broj ugovora sa podizvođačima, uključujući pro-
jektovanje, izgradnju, nabavke materijala, opreme i usluga, obezbeđenje kvaliteta,
bezbednosti i zaštite životne sredine, prema planu projekta.
Tipovi inženjeringa 127
8. Vođenje izgradnje - nadziranje odvijanja poslova, realizacije ugovora sa podizvo-
đačima, planiranje i praćenje korišćenja resursa (ljudskih, materijalnih, finansijskih
itd.), sve prema planu projekta.
7.2.5. Odnos između investitora i konsultantske firme
Opšti uslovi odnosa između investitora i konsultantskih inženjeringa regulisani su odgo-
varajućim međunarodnim propisima i preporukama. Međunarodno udruženje koje reguliše
pored ostalog i pravila u ovoj oblasti je:
FIDIC - Međunarodno udruženje biranih nacionalnih udruženja konsultantskih inženjera
sa sedištem u Švajcarskoj.
Kao što postoje opšti uslovi isporuke, nadzora i montaže opreme i postrojenja, tako i
za konsultantske usluge postoje opšti uslovi - FIDIC - Federation Internationale des
Ingenieurs - Consilies. Reč je o opštim uslovima koji su sastavljeni tako da nije potrebna
formulacija posebnog ugovora. Pravila sadržana u FIDIC-u pod imenom: Međunarodna
opšta pravila - IGRA - International Model Form of Agreement odnose se na tri vrste
ugovora:
• ugovori za projekte i nadzor,
• ugovori za predinvesticiona istraživanja i
• ugovori za vođenje projekta.
Navedena pravila odnose se na modele ugovora bazirane na iskustvima u razvoju inženje-
ringa i održavanju interesa konsultanta i naručioca/investitora.
7.2.6. Odgovornosti konsultanta
Savetodavni inženjer/konsultant ima sledeće odgovornosti:
• snosi moralnu odgovornost za svoje savete,
• njegovu materijalnu odgovornost teško je definisati jer su konsultantske firme obično
finansijski slabe,
• odšteta koja se može dobiti od konsultanta ne može da pređe visinu njegovog ho-
norara za konsalting.
7.2.7. Izbor konsultanta
Osnovni kriterijumi kod izbora konsultanta su njegovo stručno znanje, reference na sličnim
poslovima i njegove etičke vrednosti. Njegova aktivnost je intelektualne prirode, a njegova
vrednost leži u njegovom znanju, iskustvu i posvećenosti poslu. Ove kvalitete moraju imati
svi kadrovi u konsultantskoj firmi. Njihova znanja moraju da prevazilaze školska znanja i
oni moraju da:
• dobro poznaju tehnička rešenja u datoj oblasti,
128 Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu
• dobro poznaju metode i tehnologije koje se primenjuju,
• sistemski prate trendove razvoja u oblasi,
• imaju odgovarajuće reference.
Konsultantski inženjering udružuje konsultante iz više struka šireći na taj način svoje
aktivnosti. Konsultant mora da bude:
• temeljit u proučavanju problema,
• objektivan i kritičan u odabiranju rešenja,
• dalekovid u sagledavanju razvoja i primene tehnologije,
• sposoban za prepoznavanje ekonomskog učinka svakog rešenja,
• bezuslovno nepristrasan i diskretan u radu,
• dobar poznavalac lokalnih prilika,
• sposoban da razlikuje uslove okruženja za rad izgrađenog objekta (primer: investicija
u skupu opremu i uređaje, a lokalna radna snaga jeftina pa se ovi ne isplate),
• otporan na uticaje lokalnih političara i moćnika kod izgradnje objekta.
Kada se angažuje inostrana konsultantska firma dobro je zahtevati od nje da u kon-
sultantski tim usključi i lokalne konsultante jer oni bolje poznaju lokalne prilike i mogu
doprineti izboru rešenja kako bi investicija u svemu zadovoljila lokalne uslove.
7.2.8. Inženjerska etika
Imajući u vidu činjenicu da živimo u društvu tehnološkog, socijalnog i ekološkog rizika usled
negativnih posledica tehničko-tehnološkog razvoja svaki inženjer mora da vodi računa o
odnosu tehničkih rešenja koje bira prema životnoj i radnoj sredini, i društvu u celini. U
svom radu mora da ispunjava inženjerske obaveze prema klijentima, zaposlenima sa ko-
jima radi, društvu i svojoj profesiji, težeći održavanju principa ordživog razvoja.
Inženjerska etika podrazumeva odnos inženjera kao stručnjaka prema prirodi, čoveku,
radu, a pre svega životu kao opštoj vrednosti. S tim u vezi moralna odgovornost inženjera
je povezana sa takvim ličnim kvalitetima, kao što su sposobnost predviđanja bližih i daljih
posledica svojih aktivnosti, prognoze i predupređivanja rizika, samokontrola, kritički odnos
prema sebi, drugima itd.
Dobrovoljno pridržavanje moralnih zahteva, vezanih za profesionalno delovanje inženjera,
pretpostavlja razvijeno ubeđenje u neophodnost takvog postupanja, a ne zbog straha
od moguće kazne i osude drugih. Izgrađivanje etike inženjera i moralne odgovornosti
kao njenog stožera predodređuje potrebu kompleksnog pristupa, često suprotstavljenog u
praksi tradicionalnom (pragmatičnom) inženjerskom pristupu.
Primer 4.2.8-1: Fundamentalna pravila ponašanja Američkog udruženja građevinskih in-
ženjera - ASCE (American Society of Civil Engineers), [25].
Tipovi inženjeringa 129
1. Inženjeri će, kod vršenja svojih profesionalnih obaveza, držati prioritet u očuvanju
bezbednosti, zdravlja i opšteg društvenog napretka, i težiće ka usklađivanju sa prin-
cipima održivog razvoja.
2. Inženjeri će vršiti usluge jedino u području svoje kompetentnosti.
3. Inženjeri će davati javne izjave jedino na objektivan i istinit način.
4. Inženjeri će raditi na profesionalan način za svakog klijenta ili zaposelnog kao pouz-
dan agent ili zastupnik, i izbegavaće konflikt interesa.
5. Inženjeri će graditi svoju profesionalnu reputaciju na način da će svoje usluge vršiti
na nepristrasan način.
6. Inženjeri će raditi na takav način da će isticati poštovanje, integritet i dignitet
inženjerske profesije i neće tolerisati nikakvu podmitljivost, prevare i korupciju.
7. Inženjeri će kontinualno razvijati svoju profesiju tokom svoje karijere, i obezbeđivaće
prilike za profesionalni razvoj drugih inženjera kojima rukovode.
7.2.9. Naknada za inženjersko-konsultantske usluge
Međunarodna praksa poznaje različite oblike naknade za inženjersko-konsultantske usluge,
koje variraju prema prirodi usluge i vrsti projekta. Osnovni principi su:
1. Procenat od građevinske vrednosti projekta odnosno ukupne vrednosti investi-
cije. Taj procenat obično varira između 3 i 12 odsto, zavisno od veličine projekta,
njegove kompleksnosti i drugih uslova. Prednost je što investitor plaća u srazmeri
sa vrednošću projekta, ali iznos nije unapred poznat.
2. Paušalni iznos na bazi procenta procenjene vrednosti projekta. Iznos je definitivan,
a greška je moguća u proceni vrednosti.
3. Troškovi plus honorar (Cost+fee), investitor plaća konsultantu sve stvarne tro-
škove utanačene u ugovoru, a koje konsultant mora da pravda, plus honorar u
procentu, npr. 10 do 20 odsto na stvarne troškove konsultanta. Honorar je tada
čista dobit. Varijante ovog načina plaćanja su:
• Cost+fixed fee, honorar određen u fiksnom vidu,
• Cost+fixed fee with guarantedceiling. Investitor plaća troškove, određeni ho-
norar, ali sve zajedno ne sme da pređe određeni iznos, čak i ako je vrednost
projekta veća nego što je bilo procenjeno.
4. Plaćanje honorara prema utrošenom vremenu osoblja. Honorar obuhvata plate,
troškove, režije i dobit konsultantskog inženjeringa. Ovaj oblik pogodan je za čisto
savetodavne usluge, kod kojih se ne zna unapred obim usluge.
130 Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu
7.3. Projektantski inženjering
7.3.1. Uvod
Projektantski inženjering (Design engineering) pokriva područje projektovanja i razvo-
ja sistema koga će izvesti izvođački inženjering ili će se proizvoditi u fabrici. U poglavlju 5
opisan je sadržaj faza projektovanja: konceptualno, preliminarno i detaljno sa orijentacijom
na struktuiranje samog sistema, odnosno onoga ŠTA se projektuje. U ovom poglavlju
težište je na definisanju načina KAKO se projektuje.
Projektovanje je kreativan proces u kome se osnovna naučna, matematička i inženje-
ring znanja primenjuju za optimalno pretvaranje virtuelnih zahteva u konkretan sistem
(proizvod ili objekat). To je proces u kome se neprestano donose odluke na osnovu
objektivnih kriterija, analiza, sinteza, preispitivanja, ocena i verifikacija projektnih rešenja.
Proces projektovanja i razvoja može biti podeljen u više aktivnosti-koraka u kojima se:
• planira proces projektovanja i razvoja sistema,
• utvrđuju potrebe i zahtevi za sistemom,
• definiše projektni zadatak sa specifikacijom ulaznih zahteva,
• provode istraživanja,
• kompletiraju kriteriji za izbor i prihvatanje karakteristika i performansi sistema,
• pronalaze alternativna rešenja i vrši evaluacija mogućih rešenja,
• vrši preispitivanje i verifikacija rešenja i donose odluke o izboru,
• kompletira projektna dokumentacija sistema,
• radi prototip, fizički ili virtuelni model sistema.
Kada se radi o projektovanju i razvoju složenih sistema i sam proces projektovanja i
razvoja je složen. To zahtva da pored razvojnih inženjera ili projektanata sistema raznih
specijalnosti u projektnom timu budu zastupljeni i inženjeri za planiranje projektovanja i
razvoja. Inženjeri za planiranje su više koncentrisani na sistematizovanje samog procesa
projektovanja, na njegovu efektivnost i efikasnost. Razvojni inženjeri i projektanti su
više koncentrisani na razvoj i projektovanje pojedninačnih novih proizvoda ili sistema i
na njegove funkcije, karakteristike i performanse. Analize procesnih performansi su važne
za inženjere za planiranje, dok su sinteze funkcionalnih perfomansi sistema prioritetne za
razvojne inženjere i projektante.
7.3.2. Vrste projektne dokumentacije
Rezultat svake faze projektovanja je projektna dokumentacija koja opisuje sistem od samog
koncepta do njegovih detaljnih elemenata. Pošto je izgradnja projektovanog objekta ili
proizvodnja ako se radi o proizvodu, rutinski proces, neophodno je precizirati sadržaj i
Tipovi inženjeringa 131
oblik projektne dokumentacije. U pojednim oblastima je zakonski utvrđen naziv i sadržaj
projektne dokumentacije. Navodimo primer građevinskog inženjeringa koji je nosilac iz-
gradnje građevinskih objekata.
Prema zakonu o planiranju i izgradnji RS, 26 projekti u građevinarstvu se razvrstavaju
prema nameni i vrsti gradnje na idejni projekat, glavni projekat, izvođački projekat i pro-
jekat izvedenog objekta. Značenje pojedinih vrsta projekata je sledeće.
1. Idejni projekat je skup međusobno usklađenih nacrta i dokumenata kojim se odre-
đuju: namena, položaj, oblik, kapacitet, tehničko-tehnološke i funkcionalne karak-
teristike objekta (idejno-tehničko rešenje), organizacioni elementi objekta i izgled
objekta. Ovisno o složenosti i tehničkoj strukturi objekta, idejni projekat sadrži i
idejno tehničko-tehnološko rješenje zaštite životne sredine te druge nacrte i doku-
mente ako su oni značajni za izradu glavnog projekta
2. Glavni projekat je skup međusobno usklađenih projekata kojim se utvrđuju gra-
đevinsko-tehničke, tehnološke i eksploatacione karakteristike objekta sa opremom i
instalacijama, tehničko-tehnološka i organizaciona rešenja za gradnju objekta, in-
vesticiona vrednost objekta i uslovi održavanja objekta.
Glavni projekat zavisno o vrsti građevine odnosno radova, može da sadrži:
• arhitektonski projekt,
• građevinski projekt,
• elektrotehnički projekt,
• mašinski projekt,
• geodetski projekat,
• projektovani vek upotrebe građevine i uslove za njeno održavanje,
• tehničko-tehnološko rešenje zaštite životne sredine,
• troškovnik projektovanih radova itd.
3. Izvođački projekat je projekat koji sadrži razradu tehničkih rešenja sa svim neop-
hodnim detaljima za građenje objekata datih u glavnom projektu.
4. Projekat izvedenog objekta je projekat koji prikazuje izvedeno stanje objekta i
izrađuje se za potrebe korišćenja i održavanja objekta.
7.3.3. Proces projektovanja i razvoja
Planiranje projektovanja i razvoja
Svaka projektantska organizacija mora da planira projektovanje i razvoj sistema i da njim
upravlja. Standardom ISO 9001, [27] definsani su zahtevi za proces projektovanja i razvoja.
Proces ima za cilj da smanji rizike koji mogu da umanje nivo uspešnosti razvoja i projek-
tovanja, pošto se ne radi o rutinskom već o kreativnom procesu.
132 Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu
Prvi korak u procesu projektovanja i razvoja je imenovanje projektnog tima i vođe pro-
jekta koji pristupaju izradi plana projektovanja i razvoja konkretnog sistema (proizvoda ili
objekta).
Za vreme planiranja projektovanja i razvoja organizacija mora da utvrdi:
1. faze projektovanja i razvoja;
2. odgovarajuće aktivnosti preispitivanja, verifikacije i validacije za svaku fazu projek-
tovanja i razvoja i
3. odgovornosti i ovlašćenja za projektovanje i razvoj.
Organizacija mora da ostvaruje menadžment vezama između različitih grupa koje su
uključene u projektovanje i razvoj, kako bi se obezbedili efektivno komuniciranje i jasna
raspodela odgovornosti.
Izlazni elementi planiranja moraju se, gde to ima smisla, ažurirati u skladu sa napredova-
njem projektovanja i razvoja.
Metodologija planiranja je sastavni deo upravljanja projektom (Project managment) opi-
sana u poglavlju devet ove knjige.
NAPOMENA: Preispitivanje, verifikacija i validacija projektovanja i razvoja imaju jasnu
svrhu. Oni se mogu sprovoditi i o njima voditi zapisi odvojeno ili u bilo kojoj kombinaciji
koja je pogodna za proizvod ili organizaciju.
Ulazni elementi projektovanja i razvoja
Na osnovu marketinških istraživanja i analiza tržišnih potreba za određenim sistemima,
odnosno konkretnih zahteva korisnika, kada se radi o projektovanju i razvoju za poznatog
korisnika, pristupa se utvrđivanju ulaznih elementa koji se odnose na zahteve za sistem
(proizvod ili objekat). U prethodnim poglavljima je opisan način prelaska ulaznih zahteva
korisnika u specifikacije performansi sistema u celini, pojedinih funkcija i podsistema, do
procesnih specifikacija i specifikacija materijala. Ovde se definišu aspekti zahteva i vrste
informacija koje sadrže ulazne elemente. Oni moraju obuhvatiti:
• funkcionalne zahteve i zahteve za performanse;
• odgovarajuće zahteve iz propisa i drugih normativnih dokumenata;
• benchmarkig informacije sličnih konkuretskih rešenja, kada je primenljivo;
• informacije dobijene na osnovu prethodnih sličnih projekata, kada je primenljivo, i
• ostale zahteve bitne za projektovanje i razvoj.
Kod kompletiranja ulaznih elemenata uvek se mora postaviti pitanje da li raspolažemo sa
verodostojnim informacijama i da li su one potpune. U tom cilju mora da se organizovati
preispitivanje adekvatnost tih ulaznih elemenata.
Preispitivanje ulaznih elemenata za projektovanje i razvoj ne vrše članovi projektnog tima,
Tipovi inženjeringa 133
već drugi kadrovi, bilo da se radi o stručnom savetu ili odboru za razvoj, koga čine po
mogućnosti stručnjaci iz svih funkcija koje će realizovati projekat. Zahtevi moraju biti
kompletni, nedvosmisleni i ne smeju biti u suprotnosti jedan sa drugim.
Aktivnosti u procesu kreiranja projektnih i razvojnih rešenja
Definisanje problema
Kada su definisani svi ulazni elementi za bilo koju fazu projektovanja i razvoja, osnovni
zadatak razvojnih inženjera je da definišu probleme koje moraju da rešavaju.
U procesu translacije ulaznih zahteva (glas kupca) u specifikacije performansi sis-
tema (glas organizacije) uočavaju se karakteristike funkcija koje se moraju rešiti na nov
način. Na taj način se kompletira lista problema za rešavanje u procesu istraživanja.
Provođenje istraživanja
Najviše produktivnog vremena inženjeri provode u istrživanju, lokaciji, primeni i transferu
informacija. Oni prvo moraju doći do što više informacija koje mogu dovesti do boljih
rešenja, o bilo kom problemu da je reč.
U ovom delu projekta inženjeri najčešće postavljaju sledeća pitanja, [28]:
• Šta je do sada napisano o tome?
• Da li postoji nešto već na tržištu što može rešiti problem?
• Šta je pogrešno u načinu rada koji je do sada primenjivan?
• Ko proizvodi postojeće rešenje/da li postoji slično rešenje na nekom objektu?
• Koliko to košta?
• Hoće li ljudi kupovati bolje po višoj ceni?
• Koju cenu su kupci spremni da plate za novo rešenje?
Sva navedena pitanja pomažu boljem ovladavanju problema i njegovim rešavanjem.
Sledeći važan deo istraživanja je utvrđivanje izvora informacija. Posao inženjera istraživača
je da ispita sve sakupljene informacije i da odluči koja su mu relevantna za rešenje njegovog
problema.
Mogući izvori informacija za kreiranje rešenja nekog razvojnog/projektantskog problema
su:
• Postojeća rešenja. Inverzno projektovanje je efektivna tehnika učenja ukoliko postoje
druga rešenja primenjiva na tržištu.
• Dugi izvori informacija uključuju Internet, biblioteke, dostupne vladine dokumente,
personal organizacije, kataloge proizvoda isporučilaca, znanja pojedinih eksperata
itd.
134 Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu
Da bi istraživanja bila efektivna potrebno je da se logika funkcionisanja sistema, koji se želi
"kreativno rešiti na nov način", postavu u sopstveni "proces učenja". Uporedo sa pos-
matranjem i razumevanjem funkcija sistema, proučavaju se prikupljene informacije vezane
za rešavanje uočenih problema. Na osnovu sopstvenih iskustava i novih znanja, stvara
se kritični potencijal znanja i inspiracije, koji generiše rešenje za definisane probleme.
U procesu generisanja ideje za rešavanje problema veoma važnu ulogu igraju bočne in-
formacije, koje na prvi pogled nemaju bitne veze sa nosećom linijom razmišljanja, kao
i slobodna razmena mišljenja, sa članovima razvojnog tima koji imaju drugačiji ugao
gledanja na određeni problem. Inovativni kapacitet organizacije je zanačajan faktor u
efikasnosti nalaženju kreativnih i efektivnih rešenja za probleme u funkcionisanju sistem,
koji ustvari predstavljaju probleme kupaca.
Izbor rešenja
Kao rezultat istraživanja inženjeri mogu da kreiraju više rešenja određenog problema. U
tom slučaju neophodno je da se izvrši ocena i eliminisanje rešenja koja su nedelotvorna,
neefikasna, skupa, ili su fizički neizvodljiva.
Ocena i rangiranje rešenja vrši se po sledećim osnovnim kriterijumima::
• troškovima,
• doprinosu uvećanju vrednosti za kupaca,
• strateškoj pogodnosti u odnosu na konkurentska rešenja i
• teškoći primene u praksi.
Uspostavljanje kriterijuma prihvatljivosti
Kriterijumi prihvatljivosti predstavlaju karakteristike koje se moraju postići na određenom
rešenju. One se uspostavljaju na osnovu iskustva, istraživanja, marketinških studija, zah-
teva propisa i standarda i preferencija korisnika, [28].
U ovom koraku, rešenja se porede na kvalitativnoj osnovi, u pogledu funkcionalnih per-
formansi, izgleda, trajnosti i cena. Važnost svake karakteristike mora biti usaglašena od
strane tima inženjera u cilju pronalaženja najadekvatnijih rešenja problema.
Pronalaženje alternativnih rešenja
U ovom koraku se diskutuju sva moguća, neeliminisana rešenja tako što se iznose argu-
menti za i protiv za svako rešenje. Dobro je pripremiti ček liste za ocenu karakteristika
mogućih rešenja i donošenja odluka da krajnji rezultat bude što bolji.
Primena metode brainstorming-a je veoma dobar način za donošenje odluka šta je dobro
kod određenog rešenja i šta bi se moglo promeniti da se ono unapredi.
Analiza mogućih rešenja
Sva moguća alternativna rešenja moraju da budu analizirana kako bi se utvrdili njihovi
potencijali. U ovoj tački inženjeri će ponovo kondenzovati moguća rešenja. Korišćenjem
različitih matematičkih i inženjerskih metoda, inženjeri analiziraju potencijalne per-
formanse rešenja da utvrde da li su rešenja fizički moguća. Tokom ovog procesa vrši se
Tipovi inženjeringa 135
preispitivanje fizičkih karakteristika sistema i ekonomičnost njegovog korišćenja.
Donošenje odluka
Neke odluke se lako donose kroz izvršene analize tokom prethodnih faza, ali neke druge
odluke oko izbora rešenja mogu biti skoro nemoguće. Često se može doći do više dobrih
rešenja, ali se na kraju ne može doneti odluka koje je najbolje. U takvim slučajevima naj-
lakše je izvršiti ocenu uticaj rešenja na delotvornost sistema ili ostvarenje ciljeva u odnosu
na problem koji se rešava.
Prezentovanje sistema i izrada projektne dokumentacije
Detalji o sistemu mogu se dati vizuelno kroz određene skice. Veoma je važno da postoje
skice u cilju opisivanja ideja inženjera tehničarima ili crtačima dokumentacije. Uspešni
inženjeri moraju komunicirati precizno koristeći "pisani, govorni i grafički jezik u cilju
razvoja i objašnjenja specifikacija" [28].
Tehničari i crtači dokumentacije prave projektnu dokumentaciju poštujući utvrđene stan-
darde za izradu creteža, specifikaicja, tehnologija i drugih dokumenata kojima je opisan
sistem.
Izrada fizičkog ili virtuelnog modela/prototipa
Izrada fizičkog modela/prototipa sistema i alata omogućavaju analizu njegove funkcional-
nosti, proveru dizajna, ergonomsku analizu i ostala funkcionalna ispitivanja. Na ovaj način
se rezultati dobijeni CAD/CAM/CAE tehnologijom mogu verifikovati korišćenjem fizičkih
modela sistema i alata.
VR (Virtual Reality - Virtuelna realnost) tehnologijom generiše se sintetičko, odnosno
virtuelno okruženje u kome je omogućeno trodimenzionalno predstavljanje sistema, alata,
procesa u realnom vremenu, u realnim uslovima, uz interakciju sa korisnikom (konstruktor,
projektant, krajnji korisnik...), što otvara nove perspektive u inženjeringu.
Izlazni elementi projektovanja i razvoja
Svi izlazni elementi projektovanja i razvoja, kao rezultat svake faze razvoja, moraju da
budu u obliku pogodnom za verifikaciju u odnosu na ulazne elemente projektovanja i
razvoja i moraju se odobriti pre prihvatanja. Ovi izlazi mogu da budu:
• elaborati studija,
• crteži i tehnologije,
• proračuni i analize,
• softveri,
• fizički ili virtuleni modeli, i drugo,
kao delovi koncepta, idejnog ili glavnog projekta itd.
Izlazni elementi projektovanja i razvoja moraju da:
136 Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu
• ispune ulazne zahteve projektovanja i razvoja;
• obezbede odgovarajuće informacije za nabavku, proizvodnju i pružanje usluga;
• sadrže ili se pozivaju na kriterijume prihvatanja sistema i
• specificiraju karakteristike sistema bitne za njegovo bezbedno i pravilno korišćenje.
Preispitivanje projektovanja i razvoja
U odgovarajućim fazama mora da se obavlja sistematsko preispitivanje projektovanja i
razvoja, u skladu sa planiranim postavkama, da bi se:
• vrednovala mogućnost rezultata projektovanja i razvoja da ispunjavaju zahteve i
• identifikovali svi problemi i predložile mere neophodne za njihovo rešavanje.
Među učesnicima preispitivanja moraju da budu predstavnici funkcija koji se bave fazama
projektovanja i razvoja čije se preispitivanje vrši. Moraju se održavati zapisi o preispitivanju
i o svim neophodnim merama koje su utvrđene tokom njih.
Verifikacija projektovanja i razvoja
Verifikacija mora da se obavlja u skladu sa planiranim postavkama, kako bi se obezbedilo
da izlazni elementi projektovanja i razvoja ispunjavaju ulazne elemente projekto-
vanja i razvoja. Moraju se održavati zapisi o verifikaciji i o svim neophodnim merama.
Validacija projektovanja i razvoja
Validacija projektovanja i razvoja mora da se obavi u skladu sa planiranin postavkama,
da bi se obezbedilo da rezultujući sistem može da ispuni zahteve za specificiranu
ili nameravanu upotrebu ili primenu, ukoliko je ona poznata. Kada je to izvodljivo,
validacija mora da se obavi pre isporuke ili primene sistema. Moraju se održavati zapisi o
rezultatima validacije i o svim neophodnim merama.
Upravljanje izmenama projektovanja i razvoja
Izmene u projektovanju i razvoju moraju da se identifikuju, a zapisi o njima da se održavaju.
Izmene moraju da se preispituju, verifikuju i validiraju, gde je primenljivo, i odobre pre
primene. Preispitivanje izmena projektovanja i razvoja mora da obuhvata i vrednovanje
uticaja izmena na sastavne delove i isporučeni sistem. Moraju se održavati zapisi o rezul-
tatima preispitivanja izmena i o svim neophodnim merama.
Tipovi inženjeringa 137
7.4. Izvođački inženjering
7.4.1. Uvod
Izvođački inženjering (Construction Engineering) obuhvata planiranje, izvršenje i uprav-
ljanje aktivnostima izvođenja investicionih projekata. Izvođenje projekata zahteva znanje
iz oblasti:
• inženjeringa,
• opšteg menadžmenta,
• propisa,
• poslovnih procedura,
• ekonomskih principa i
• upravljanja ljudskim resursima.
Izvođački inženjering se angažuje u planiranju i praćenju dinamike realizacije projekta,
nabavci materijala i komponenti, kao i usluga izvođenja, obezbeđenju i kontroli kvaliteta,
uspostavljanju gradilišta, ispitivanju materijala na terenu, konkretnom mix projektovanju,
predračunu troškova, usklađivanje planova i izdavanje zadataka, proceni rizika i očuvanju
životne i radne sredine, upravljanju prilivom i odlivom finansijskih sredstava.
7.4.2. Priprema ponude
Priprema ponude predstavlja vrhunac napora u procesu dobijanja inženjering poslova.
Tu se koncentrišu znanja, iskustva i sposobnosti procenjivanja, koje poseduju kadrovi
ponuđača.
Zadatak ponude je: "Ubediti investitora da nam preda narudžbu i pripremi teren za
ugovor".
Sve uslove koje želimo postići ugovorom moramo precizirati ili barem nagovestiti u ponudi.
Odluka o nuđenju je odgovoran i skup zadatak, predstavlja rizik i pokazaće se kao oprav-
dana ako nizom dobrih ponuda pribavimo posao. Ona se donosi na osnovu tenderskih
dokumenata (zahteva za ponudu) investitora koji traži ponudu. U tenderu se sagledava
vrsta i obim usluga koje se traže, na osnovu koje se procenjuju modaliteti nuđenja i mogući
partneri koji bi mogli učestvovati u davanju ponude.
Oblici saradnje između partnera mogu biti konzorcijalni ili podugovorni. Kod konzorci-
jalnog oblika partneri dele opšti rizik posla, a kod po
ugovornog svaki partner snosi rizik za svoj deo posla.
Izrada ponude startuje sa organizacijom pripreme određujući vođu projekta i članove tima
za pripremu elemenata ponude. Mrežni plan izrade ponude, sa terminima i nosiocima
pojedinih aktivnosti, radi se kod većih ponuda čija priprema može da traje nekoliko sedmica
pa i meseci.
138 Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu
Pored informacija koje se koriste za izradu ponude, a potiču iz tenderske dokumentacije i
firme koja nudi, postoje i aktivnosti koje se moraju uraditi paralelno, a to su:
• obezbeđenje dodatnih informacija potrebnih za kalkulacije cena, za logistiku, ocene
rizika, itd,
• izbor partnera i priprema konzorcijalnih ugovora i ugovora sa podizvođačima,
• dogovaranje sa poslovnim bankama i finansijskim insitucijama.
U principu svaka ponuda sastoji se iz delova koji obuhvataju sledeću problematiku:
• pravno-legalnu,
• tehničku,
• komercijalnu,
• obezbeđenje kvaliteta i procene rizika.
Pravno-legalni deo ponude obuhvata ispunjavanje formalnih zahteva za podnošenje
ponude (garancije, dokaze o poslovnoj i profesionalnoj sposobnosti, kopija bilansa stanja
i bilansa uspeha, izvod iz registra firme itd.).
Tehnički deo ponude zavisi od vrste posla, pre svega kada se radi o isporuci opreme,
izvođenju radova, prenosu tehnologija ili kombinaciji ovih poslova.
Tehnički deo ponude sadrži:
• tehnički opis onoga što se nudi (opis tehnološkog postupka, specifikaciju i opis
karakteristika opreme, opis načina izvođenja radova, tehničke i tehnološke garancije,
dokazivanje kapaciteta itd.),
• tehničku dokumentaciju (uputstva za rad i održavanje, tehničke nacrte, katalog
rezervnih delova itd.),
• predlog seta rezervnih delova i merno-kontrolne opreme,
• predloge programa za obuku i tehničku pomoć.
Ako se radi o prenosu tehnologije, ona mora da obuhvati:
• dostavljanje nacrta i tehničke dokumentacije koji definišu tehnologiju,
• instruktore na radnim mestima,
• obuku kadrova primaoca tehnologije.
Komercijalni deo ponude mora da sadrži:
• cene ponuđenih radova iz tehničkog dela sa paritetima,
• rokove izvođenja radova ili isporuke opreme,
Tipovi inženjeringa 139
• rokove i način plaćanja, i
• sve ostalo u skladu sa tenderskom dokumentacijom, te
• eventualni protivpredlog (Letter of Comments) uslovima tendera.
Cena mora da sadrži sledeće elemente:
• kalkulaciju za sve vrste radova prema tenderu (predmeru radova),
• rizike, garancije i osiguranja,
• poreze, takse i carine,
• stalnost cena, paritete,
• špediterske i transportne troškove,
• troškove ispitivanja,
• profite i zarade itd.
Deo ponude koji obuhvata obezbeđenje kvaliteta i procene rizika sadrži sledeće
elemente:
• podatke o načinu obezbeđenja kvaliteta u svim procesima realizacije projekta,
• dokaze o sertifikovanosti sistema kvaliteta, životne sredine, zdravlja i bezbednosti
na radu, itd., prema zahtevima tendera,
• planove kvaliteta i planove kontrolisanja i ispitivanja,
• sertifikate za ključnu opremu i proizvode koji se nude,
• procene rizika uticaja na životnu i radnu sredinu tokom izvođenja projekta.
7.4.3. Izrada ugovora
Ugovor o izvođenju posla priznaje se kao akt koji označava početak realizacije posla
i reguliše sve uslove ovog procesa, kao i odnose među učesnicima, njihova pojedinačna
prava i dužnosti. Ugovori u osnovi imaju međunarodne ili nacionalne klauzule i oblike
standardnih sadržaja i uslova.
Glavne vrste ugovora, koje zavise od karaktera posla, su:
• ugovor o kupoprodaji,
• ugovor o montaži,
• ugovor o izgradnji,
• ugovor o inženjeringu,
140 Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu
• ugovor o prenosu tehnologije,
• ugovor o inženjeringu sa prenosom tehnologije itd.
Ugovor o inženjeringu uređuju nacionalna zakonodavstva i mnogo međunarodnih pravnih
izvora, kao što su pravila FIDIC
1
. Odgovornost inženjering organizacije zbog grešaka u
tehničkoj dokumentaciji obično je ograničena do iznosa honorara - naknade za izvršene
usluge.
Ugovor o kompleksnom inženjeringu ("ključ u ruke") obavezuje izvođača radova da
izvrši sve potrebne radove od izrade tehničke dokumentacije do gradnje, kupovine opreme i
puštanja izgrađenog objekta u pogon. Postoji i prošireni ugovor kojim se izvođač obavezuje
da napravi pogon sa određenim kapacitetom.
Ugovor o prenosu tehnologije reguliše prenos tehnologije u vidu licence, tehničke pomoći
ili know-how (znati kako nešto uraditi).
Ugovor o licenci je prenošenje prava za korišćenje nečijeg patenta, bez prenosa samog
patenta. Pravo industrijske svojine u većini pravnih uređenja prestaje isticanjem određenog
vremena.
Ugovorom o know-how prenosi se znanje ili iskustvo koje je poslovna tajna. Pri tome,
pravo na znanje i iskustvo se ne može patentirati.
Ugovor o inženjeringu sa prenosom tehnologije definiše obaveze davaoca tehnologije
da pripremi i preda dokumentaciju, obuči kadrove investitora u svom pogonu i instruira
ih na radnom mestu u novom objektu. Davalac tehnologije nije odgovoran za izgradnju
objekta niti za njegovu konačnu funkciju.
7.4.4. Proces izvođenja
Izvođački inženjeri imaju široku lepezu odgovornosti. Oni analiziraju izveštaje i vrše
procenu toškova projekta kako u sedištu organizacije, tako i na terenu. Često imaju ulogu
vođe projekta na terenu. U našim uslovima oni mogu da budu šefovi gradilišta ukoliko
poseduju licencu - odgovorni izvođač radova. Njihova uloga na terenu je da:
• obezbeđuju izvođačke informacije, uključivo popravke opreme,
• zahtevaju informacije od podizvođača i izmene narudžbi prema njima,
• zahtevaju plaćanja naloga koje odobravaju menadžeri i/ili predstavnici vlasnika,
• rešavaju probleme tokom izvođenja projekta i
• održavaju kontrolu projekta u pogledu bezbednosti na radu, ostvarenja planirane
dinamike, troškova i kvaliteta.
Izvođački inženjeri treba da dobro poznaju matematičke i inženjerske metode, i raču-
narske softvere koje primenjuju u svom radu. Oni treba da poseduju sposobnosti i veštine
sistemskog inženjeringa i projektnog menadžmenta koje uključuju:
1
FIDIC - Federation Internationale des Ingenieurs - Consilies
Tipovi inženjeringa 141
• dobro vladanje strukom,
• kritički način razmišljanja,
• sposobnost slušanja, učenja i rešavanja problema,
• praćenja projekata i donošenja odluka,
• širinu razmišljaja o svim aspektima problema,
• slušanje ideja drugih
• davanje uputstava drugima,
• razumevanje problema sa više varijabli,
• predviđanje probleme,
• razumevanje verbalnih, pisanih i grafičkih uputstava,
• obradu i analiziranje podataka,
• jasno i precizno izražavanje i
• razumevanje VDC (Virtual Design and Construction) metoda.
Preduzeća koje se bave izvođačkim inženjeringom obično nastupaju u ulozi generalnog
izvođača pošto izvođenje predstavlja daleko najveći procenat budžeta nekog investicionog
projekta.
Generalni izvođač često izvodi investicije i druge projekte/objekte po principu "ključ u
ruke". U tom slučaju on preuzima sve intelektualne i operativne aktivnosti jedne ili više
faza investicionog projekta do njegovog konačnog završetka. Za određenu paušalnu cenu
preuzima ugovorom dogovorene usluge, radove i isporuke.
Izvođački inženjering može, ali ne mora da ima svoju operativu (resurse) za izvođenje
projekta. Njegova je odgovornost za angažovanje podugovarača u sve faze projekta i za
kvalitet i koordinaciju njihovog rada.
Ugovor nekada obuhvata: transfer tehnologije, školovanje i obuku kadrova, tehničku po-
moć pri puštanju sistema u pogon, što se naziva "proizvod u ruke". Nekada ugovorna
obaveza uključuje i marketing sistema, što se naziva "proizvod na tržištu".
Jedan od oblika izvođačkog inženjeringa je poznat kao B.O.T. (Build, Operate, Transfer)
- izgradi, eksploatiši i nakon nekog vremena vrati vlasniku. Ovo je princip koji se sve više
koristi u nerazvijenim zemljama, npr. kod izgradnje autoputeva, koji se izgrade stranim
kapitalom, potom se eksploatiše od strane investitora neko vreme, a onda vraćaju državi
na dalju eksploataciju.
Ugovor sa generalnim izvođačem se retko zaključuje u prvoj fazi projekta, jer obično nisu
donete odluke koje zavise od rezultata raznih istraživanja. Za ovu fazu investitor obično
angažuje konsultantski inženjering ili neku drugu konsultantsku/savetodavnu organizaciju.
Generalni izvođač, po pravilu, nastupa u početku faze projektovanja ili sredinom te faze,
142 Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu
a bira ga investitor obično putem raspisa tendera kada je urađen konceptualni projekat,
a nekada po završetku idejnog projekta. Generalni izvođač, ulaskom u posao, dovršava
preostale faze projektovanja i nastavlja sa ostalim radovima.
Bitne karakteristike izvođačkog inženjeringa su:
• Generalni izvođač ugovorom preuzima svu materijalnu odgovornost za ceo projekat.
• Generalni izvođač preuzima odgovornost za kvalitet, rok i ugovorenu cenu radova.
• Generalni izvođač prenosi deo svojih odgovornosti na kooperante i podugovarače.
• Generalni izvođač je odgovoran za vođenje projekta, usklađivanje dinamike radova
i usluga.
7.5. Projektantsko-izvođački inženjering
Projektantsko-izvođački inženjering obuhvata područje razvoja, projektovanja i izvođe-
nja/proizvodnje sistema (objekata / proizvoda).
U tabeli 7.5-1 predstavljena je matrica koja sadrži osnovne aktivnosti i rezultate tipičnih
inženjering pocesa koje realizuju pojedini tipovi inženjering organizacija.
Tabela 7.5-1. Okruženje i zainteresovane strane preduzeća
Glava 8
Menadžment sistem kvaliteta
8.1. Uvod
Standardizacija menadžment sistema (standarda/sistema) postaje prvorazredno pitanje
opstanka organizacija na globalnom tržištu u dvadeset prvom veku.
Pored vlasnika organizacija, čiji su prioritet profit i što brža oplodnja uloženog kapitala,
i druge zainteresovane strane: kupci, društvena zajednica, zaposleni, isporučioci i vlada,
na organizovan način vrše sve veći pritisak i postavljaju zahteve da organizacije adaptiraju
svoj menadžment sistem prema različitim standardima kako bi unapred bili sigurni da će
ispuniti njihova očekivanja.
Pojava serije standarda ISO 9000 za sistem kvaliteta dovela je do masovne primene ovog
koncepta: sa jedne strane postavljenog kao tržišne barijere, a sa druge strane, kao superi-
ornog metoda za unapređenje konkuretnosti i efikasnosti, smanjenje troškova i dugoročan
održivi razvoj organizacije.
Sertifikacija različitih standardizovanih menadžment sistema (standarda/sistema): kvalite-
ta (QMS) prema standardu ISO 9001, životne sredine (EMS) prema ISO 14001, zdravlja i
bezbednosti (OHSMS) prema OHSAS 18001, socijalne odgovornosti korporacije (CSRMS)
prema standardu SA 8000, bezbednosti hrane (HACCP/ISO 22000) i drugih, postaje pri-
oritet organizacija. Sertifikacijom se potvrđuje da se radi o pouzdanoj i socijalno i ekološki
odgovornoj organizaciji čija se uspešnost zasniva na održivom razvoju. Danas u svetu već
ima preko milion organizacija koje imaju sertifikovan sistem kvaliteta prema standardu
ISO 9001, [29].
Kada se radi o inženjering organizacijama, koje realizuju investicione poslove, po pravilu
još u okviru predkvalifikacija za kupovinu tendera moraju dostaviti sertifikat o uvedenom
sistemu kvaliteta (sve češće i drugih sistema). Time se pokazuje da organizacija raspolaže
potrebnim resursima, definisanim odgovornostima, ovlašćenjima i uređenim procesima. To
je garancija da će eventualno dobijeni posao biti obavljen kvalitetno, na vreme i u okviru
ugovorenih cena.
144 Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu
8.2. Parcijalni menadžment sistemi
U svakoj organizaciji postoji više parcijalnih menadžment sistema kao što su:
• proizvodni menadžment sistem,
• finansijski menadžment sistem,
• kadrovski menadžment sistem,
• strateški menadžment sistem,
• informacioni menadžment sistem i drugi.
Većina ovih menadžment sistema je nestruktuirana i nepotpuno definisana. U svetu
postaje trend da se standardizuju određeni parcijalni menadžment sistemi orijentisani
prema zadovoljenju zahteva pojedinih zainteresovanih strana - korisnika organizacije.
Razvoj serije standarda ISO 9000 za QMS hronološki je tekao na sledeći način:
• prvi put su doneseni 1987. godine
• 1994. godine urađena je njihova prva revizija,
• 2000. godine je usvojena njihova nova verzija, sa primenjenim procesnim pristupom,
• 2005. godine donesen je novi standard ISO 9000,
• 2008. godine donesena je nova verzija standarda ISO 9001.
Standardi serije ISO 9000 sastoji se od sledećih standarda:
• ISO 9000:2005 - Menadžment sistemi kvaliteta - Osnove i rečnik
• ISO 9001:2008 - Menadžment sistemi kvaliteta - Zahtevi
• ISO 9004:2000 - Menadžment sistemi kvaliteta - Smernice za poboljšanje perfor-
mansi.
U tabeli 8.2-1 je dat pregled standarda/sistema sa godinom poslednjeg izdanja, naziva
menadžment sistema za koji definišu zahteve i zainteresovanih strana prema kojima su ovi
sistemi orijentisani.
Pored ovoga Tehnički komitet ISO/TC 176 - Quality management and quality assurance,
koji je odgovoran za razvoj i održavanje familije standarda ISO 9000 izdao je više sektorskih
standarda koji proširuju zahteve standarda ISO 9001 sa specifičnim zahtevima, kao što
su:
• ISO/TS 16949:2002 - za sektor automobilske indusrtije
• ISO 13485:2003 - za sektor medicinske opreme,
• ISO 29001:2003 - za sektor nafte i gasa,
Menadžment sistem kvaliteta 145
• ISO 28000:2007 - za sigurnost u lancu snabdijevanja
• IWA 2:2007 - za obrazovanje,
• IWA 1:2005 - za zdravstvenu zaštitu,
• IWA 4:2005 - za lokalnu samoupravu itd.
Tabela 8.2-1. Standardizovani menadžment sistemi (standardi/sistemi)
8.3. Struktura QMS prema standardu ISO 9001
8.3.1. Procesni model QMS
Definicija: QMS - ISO 9001 - Menadžment sistem kvaliteta - (Quality management
system)-"Menadžment sistem (sistem menadžmenta) kojim se, sa stanovišta kvaliteta,
vodi organizacija i njome upravlja".
Standard ISO 9001 sadrži osnovne zahteve za menažment sistem organizacije iz sledećih
oblasti:
• Menadžment sistem kvaliteta
– Opšti zahtevi
146 Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu
– Zahtevi za dokumentaciju i zapise
• Odgovornost rukovodstva
– Obaveze i delovanje rukovodstva
– Usredsređenost na kupce
– Politika kvaliteta
– Planiranje i ciljevi kvaliteta
– Odgovornosti, ovlašćenja i komunikacije
– Preispitivanje od strane rukovodstva
• Menadžment resursima
– Obezbeđivanje resursa
– Ljudski resursi
– Infrastruktura
– Radna sredina
• Procesi za realizaciju proizvoda
– Procesi orijentisani prema kupcu
– Razvoj i projektovanje
– Nabavka
– Proizvodanja i realizacija usluga
– Oprema za praćenje i merenje
• Merenje, analize i poboljšanja
– Merenje zadovoljstva kupca
– Interne provere
– Praćenje i merenje procesa
– Praćenje i merenje proizvoda
– Upravljanje neusaglašenim proizvodom
– Analize podataka
– Poboljšanja
QMS koji zadovoljava navedne zahteve standarda ISO 9001, uspostavlja se unutar orga-
nizacije sa ciljem da omogući:
• formiranje, zadovoljenje i prevazilaženje zahteva i očekivaja kupca,
• ostvarenje politike i ciljeva kvaliteta,
• kontinualno poboljšavanje samog sistema i
Menadžment sistem kvaliteta 147
• balans u ispunjenju zahteva kupaca i ostalih korisnika organizacije: vlasnika, za-
poslenih, partnera i društva, zajedno sa ostalim parcijalnim menadžment sistemima.
Osnovu QMS-a čine sledeći principi (vrednosti):
• fokus na kupca - razumevanje sadašnjih i budućih potreba kupaca, njihovo ispu-
njavanje i težnja da se prevaziđu njihova očekivanja,
• liderstvo - uspostavljanje jedinstva između svrhe i usmerenja organizacije uz puno
uključivanje ljudi u ostvarivanju ciljeva organizacije,
• uključivanje ljudi - koristi se puno uključivanje sposobnosti ljudi na svim nivoima,
• procesni pristup - željeni rezultati se ostvaruju efikasnije kada se aktivnostima i
odgovarajućim resursima upravlja kao procesima,
• sistemski pristup menadžmenta - bolja efektivnost i efikasnost u ostvarivanju
ciljeva organizacije postiže se kada su procesi povezani u sistem,
• kontinualna poboljšanja - permanentan cilj organizacije su kontinualna poboljšanja
celokupnih performansi organizacije,
• donošenje odluka na bazi činjenica - efektivne odluke su bazirane na analizi
podataka i informacija,
• obostrano dobitni odnosi sa isporučiocima - organizacija i njeni isporučioci su
međuzavisni i međusobno dobitni odnosi stvaraju mogućnost za obostrano kreiranje
dodatnih vrednosti.
Sistem se kreira, uspostavlja, održava i unapređuje primenom "procesnog modela" sa
različitim procesima za realizaciju proizvoda ili usluga, kao i za održavanje i poboljšavanje
samog sistema kvaliteta. Procesi su povezani u jedinstven sistem - po pravilu je izlaz iz
jednog ulaz u drugi.
Da bi se mogli kreirati transparentni i upravljivi procesi veoma je važno da se uspostavi
njihova struktura i hijerarhija:
• po nivou detaljizacije procesa i aktivnosti unutar procesa i
• po sadržaju i značaju samih procesa.
Nivoi detaljizacije procesa. Da bi se izbegla pretrpanost procesa sa aktivnostima ra-
zličitog nivoa detaljizacije potrebno je izvršiti razgraničenje između procesa, aktivnosti i
zadataka (operacija).
Procesi se sastoje od logički uređenog niza povezanih aktivnosti. Aktivnosti se mogu
dalje segmentirati na zadataka (ili operacije u tehnološkom procesu) koji predstavljaju
detaljizaciju aktivnosti.
Kriterijumi za razgraničenje između procesa i aktivnosti:
• Proces sadrži više aktivnosti kojima se upravlja u različitim službama (multifunkcio-
nalni procesi).
148 Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu
• Proces se posmatra kao lanac reakcija međusobno zavisnih aktivnosti pokrenutih
eksternim događajima (rešavanje reklamacija).
• Proces može biti definisan u odnosu na kupce i isporučioce.
U tabeli 8.3.1-1 prikazan je ilustrativni primer toka aktivnosti jednog procesa povlačenja
medicinskog proizvoda iz prometa. Tok aktivnosti procesa sadrži i nosioce aktivnosti,
zadatke u okviru svake aktivnosti, ulazno-izlazne dokumente i zapise, kao i vrstu medija
na kojima su zapisani, [31].
Tabela 8.3.1-1. Tok aktivnosti, sa nosiocima, zadacima i dokumentima/zapisima
Menadžment sistem kvaliteta 149
Osnovna podela između aktivnosti i zadataka vrši se prema vrsti resursa koji se koriste u
ostvarenju njihovih funkcija (slika 8.3.1-1). Više zadataka ili operacija koji se obavljaju
sa istovrsnim resursima (ljudi sa svojim sposobnostima, oprema i komunikacije u okviru
jedne službe, pogona, linije, poslovnog prostora itd.) čine jednu procesnu aktivnost.
Slika 8.3.1-1. Odnos između aktivnosti i zadataka
Podela procesa prema sadržaju. Procesi u menadžment sistemu organizacije se dele,
prema sadržaju aktivnosti, na sledeće tipove:
• Procesi menadžmenta - "vertikalni" procesi za menadžment vizije, misije, politike,
ciljeva, strategije, kao i operativnih aktivnosti, zadataka, resursa i administracije na
nivou cele organizacije.
• Poslovni procesi - "horizontalni", višefukcionalni procesi za realizaciju proizvoda
i/ili usluga koji se isporučuju kupcu i/ili korisniku.
• Procesi poboljšanja - procesi u kojima se vrše provere, analize, ocene i generišu
poboljšanja i inovacije proizvoda, procesa, sistema u celini i poslovnih rezultata
organizacije.
• Procesi za podršku - procesi koji pomažu da se poslovni procesi odvijaju efek-
tivno i efikasno.
Na slici 8.3.1-2 je prikazana konfiguracija procesnog modela QMS, prema standarda ISO
9001, kao osnove integrisanog menadžment sistema organizacije. Model obuhvata sve
zahteve ovog međunarodnog standarda, ali ne prikazuje procese u detaljima.
Metodologija poznata kao Demingov "PDCA" krug, "planirajte - uradite - proverite -
delujte" može se primeniti na sve procese. PDCA krug u procesnom modelu QMS-a
može se, ukratko, opisati na sledeći način:
• Planirajte: utvrdite ciljeve, uspostavite procese i obezbedite resurse potrebne za
dobijanje rezultata, u skladu sa zahtevima korisnika i politikom organizacije.
• Uradite: primenite procese u realizaciji proizvoda.
• Proverite: pratite i merite procese i proizvod, poredeći ih sa politikom, ciljevima i
zahtevima za proizvod, i izveštavajte o rezultatima.
150 Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu
• Delujte: preduzmite mere za stalno poboljšavanje performansi procesa.
Slika 8.3.1-2. Procesni model QMS-a
U daljnoj razradi procesni model QMS-a možemo posmatrati kao glavni proces organi-
zacije sastavljen od sledećih pet grupa procesa:
• Grupa procesa 4 - kontinualana poboljšanja QMS sadrži administrativne procese
menadžmenta koji služe za definisanje, održavanje i administrativno poboljšavanje
QMS.
• Grupa procesa 5 - odgovornost rukovodstva sadrži strateške procese menadž-
menta politikom i ciljevima kvaliteta, internim komunikacijama i preispitivanjem
QMS-a.
• Grupa procesa 6 - menadžment resursima sadrži procese za podršku resursima koji
su potrebni za ostvarivanje ciljeva kvaliteta i zahteva kupaca.
• Grupa procesa 7 - realizacija proizvoda sadrži poslovne procese za realizaciju pro-
izvoda prema zahtevima kupca.
• Grupa procesa 8 - merenje, analize i poboljšanja sadrži procese za merenje, analize
i poboljšanja proizvoda, procesa i QMS-a.
Podela procesa po značaju i nivou detaljizacije. Po svom značaju i nivou detaljizacije
procesi se dele na:
• Ključne procese koji su bitni u određenoj organizaciji i u kojima se neposredno
kreiraju vrednosti za kupca i ostale zainteresovane strane. Određena procesna ak-
tivnost može da se sastoji od više zadataka ili operacija pod uslovom da se obavljaju
sa istovrsnim resursima (ljudi, oprema, prostor, vreme...).
Menadžment sistem kvaliteta 151
• Podprocese koji predstavljaju detaljizaciju (ključnih) procesa (u dubini treće dimen-
zije), sastavljene od tehnoloških, administrativnih ili logističkih zadataka ili opera-
cija.
U tabeli 8.3.1-2 je dat primer specifikacije svih procesa jedne tipične inženjering organi-
zacije koji istovremeno zadovoljavaju potrebe funkcionisanja same organizacije i zahteve
standarda ISO 9001. U tabeli su date šifre vlasnika procesa, kao i oznake dokumenata
sistema kvaliteta - DSK u kojima su ovi procesi definisani.
Tabela 8.3.1-2. Primer specifikacije procesa, vlasnika procesa, zahteva ISO 9001 i
odgovarajućih DSK u kojima su definisani, za jednu inženjering organizaciju [31]
U klasičnoj vertikalno - orijentisanoj organizaciji potrebno je definisati menadžment pro-
cesa.
Menadžment procesa obuhvata:
• imenovanje vlasnika i rukovodilaca svakog procesa,
• definisanje procesnih zahteva (ulaz, procesne aktivnosti, parametre procesa, veze
između aktivnosti u procesu i izmeđi procesa, neophodne resurse i informacije, mo-
152 Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu
nitoring, merenje i analizu parametara procesa, kriterijume prihvatljivosti aktivnosti
i izlaza, povratne veze i izlaz),
• definisanje i ostvarivanje ciljeva procesa,
• planiranje i preduzimanje aktivnosti za unapređenje procesa,
• verifikaciju izlaza iz svih ključnih procesa.
Vlasnik procesa je po pravilu rukovodilac poslovne funkcije (organizacione celine) u kojoj
se najveći deo tog procesa odvija čije su obaveze:
• obezbeđenje operativnog menadžmenta (upravljanja) procesom sa ciljem zadovolje-
nja zahteva eksternog kupca i "internih kupaca" u organizaciji,
• praćenje i analiza performansi parametara procesa u cilju utvrđivanja njegove efek-
tivnosti i efikasnosti u ostvarivanju ciljeva procesa,
• stalno predlaganje i realizacija poboljšanja i inovacija samog procesa i neophodnih
resursa,
• usklađivanje procesa sa drugim procesima i njegovo uklapanje u menadžemnt sistem
organizacije.
Menadžer procesa je obavezan da operativno upravlja realizacijom ugovora, projekta
ili proizvoda u okviru proseca, da obezbedi praćenje i merenje performansi parametara
procesa, da rešava neusaglašenosti i da vlasniku procesa predlaže poboljšanja i inovacije
u procesu.
Vlasnik procesa je najčešće i menadžer procesa, dok kod složenijih procesa vlasnik procesa
može da imenuje jednog ili više rukovodilaca procesa.
8.3.2. Dokumentacija QMS-a
QMS je opisan u dokumentaciji (DSK) čija je hijerarhija data na slici 8.3.2-1. DSK je
rađena slojevito sa orijentacijom od opštih dokumenata ka dokumentima sa progresivno
većim stepenom detaljizacije. Osnovna karakteristika dokumentacione hijerarhije je prin-
cip pozivanja na dokumente nižeg nivoa i prenošenje svih osnovnih principa i pravila iz
dokumenta višeg nivoa u referencirane dokumente nižeg nivoa.
DSK čine:
• Dokumenti prvog nivoa
– Izjava i politici i ciljevima kvaliteta,
– Poslovnik o kvalitetu - dokument koji omogućuje potpune infomacije o QMS
u celini kako unutar organizacije tako i van nje.
• Dokumenti drugog nivoa
Menadžment sistem kvaliteta 153
– Procedure QMS - dokumenti koji definišu sve vrste procesa koji su utvrđeni u
unutar sistema kvaliteta.
Slika 8.3.2-1. Hijerarhija dokumenata QMS-a
• Dokumenti trećeg nivoa
– radna usputstva - dokumenti koji detaljno opisuju način odvijanja pojedinih
ključnih aktivnosti u određenom procesu, kao i aktivnosti tehnoloških, admi-
nistrativnih i logističkih podprocesa,
– uputstva kontrolisanja i ispitivanja - dokumenti koji detaljno opisuju način
verifikacije - kontrolisanja i ispitivanja sistema i/ili procesnih aktivnosti (opis
primenjenih metoda),
– planovi kvaliteta - dokumenti koji definišu način primene sistema kvaliteta
tokom realizacije specifičnog ugovora, projekta ili razvoja novog proizvoda,
– specifikacije koji sadrže specificirane zahteve za sistem (proizvod ili objekat),
– crteže - dokumente koji sadrže podatke koji definišu sistem (proizvod ili ob-
jekat).
• Dokumenti četvrtog nivoa
– zapisi - dokumenti koji sadrže objektivnu evidenciju o izvršenim aktivnos-
tima ili ostvarene rezultate aktivnosti na formatizovanim ili neformatizovanim
obrascima.
154 Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu
8.3.3. Organizacija QMS-a
Obaveze menadžmenta
Najviši menadžment tim (najviše rukovodstvo) obavezan je da razvija QMS kao deo os-
novnog menadžment sistema sa ciljem kontinualnih poboljšanja i inovacija interne orga-
nizacije i poslovnih rezulata. U tom cilju menadžment:
• kreira i održava svest u organizaciji o važnosti ispunjavanja, a po mogućnosti i
prevazilaženja zahteva, potreba i očekivanja kupaca i ostalih zainteresovanih strana,
kao i zahteva utvrđenih zakonom i propisima,
• uspostavlja viziju, misiju, politiku, strateško i operativno planiranja u koje su uklju-
čeni politika i ciljevi kvaliteta,
• uspostavlja QMS kao sredstvo za ostvarivanje ciljeva organizacije koji zadovoljavaju
zahteve kupaca,
• provodi redovna preispitivanja QMS u cilju utvrđivanja njegove efektivnosti i efikas-
nosti u ostvarivanju poslovnih ciljeva organizacije i utvrđivanjea mera za poboljšanje
i inovacije kako QMS-a tako i ciljeva,
• ulaže napore i sredstva za unapređenje odgovarajućih resursa za realizaciju proizvoda
i/ili usluga i za ostvarenje ciljeva organizacije.
Orijentacija na kupca i ostale zainteresovane strane
Utvrđivanje i ispunjenje zahteva kupca i merenju zadovoljstva kupca najviši menadžment
postavlja kao ključne elemente pri definisanju, realizaciji i poboljšanjima odgovarajućih
procesa i razvoja proizvoda. Kada je moguće rukovodstvo se zalaže za prevazilaženje
očekivanja kupaca kao i za oblikovanje potreba kupaca u skladu sa vrhunskim krakteris-
tikama proizvoda i etičkim normama organizacije.
Najviši menadžment se zalaže za ostvarivanje balansa u ispunjenju potreba i očekivanja
svih zainteresovanih strana: kupaca, akcionara, zaposlenih, partnera i društva.
Najviši menadžment tim redovno preispituje, kao deo preispitivanja QMS, efektivnost
utvrđenih obaveza koje se odnose na zadovoljstvo kupca i ostalih zainteresovanih strana
i preduzima odgovarajuće mere za poboljšanja.
Orijentacija na viziju i strategiju
Direktor organizacije formuliše izjave vizije, misije i vrednosti na neodređeno vreme, u
kojima vrednosti kvaliteta zauzimaju centralno mesto. Predstavnik menadžmenta za QMS
formuliše, a direktor odobrava politiku i ciljeve QMS, kao delove navedenih elemenata
strateškog planiranja.
U elemente strateškog planiranja uključene su:
• preispitivanje i izmene vizije, misije, politike i ciljeva,
Menadžment sistem kvaliteta 155
• ocene promena potreba i očekivanja svih zainteresovanih strana,
• odluke koje se odnose na aktivnosti i resurse potrebne za ispunjenje potreba i očeki-
vanja zainteresovanih strana,
• procene dobiti, troškova i rizika za sve zainteresovane strane tokom celog životnog
ciklusa proizvoda, počev od razvoja do upotrebe.
Vizija
Vizija je izjava na neodređeno vreme - šta organizacija želi da bude u budućnosti?
Vizija organizacije treba da sadrži nivo performansi koji organizacija želi da postigne na
određenim tržištima i sa određenim proizvodima ili uslugama.
Primeri vizija, [9]:
• EDUCTA: "Naša vizija je da budemo vodeća organizacija za širenje kulture totalnog
kvaliteta i izvrsnosti u organizacije i društvo zemalja u tranziciji"
• Duracell International: " Biti vodeća kompanija za prodaju baterija široke potrošnje
u svetu"
• Luka Beograd: "Vizija Luke "Beograd" je formiranje jednog od najznačajnijih lo-
gističkih centara na preseku Panevropskih transportnih koridora".
• Essen banka: "Posvećenost rastu- privrženost kvalitetu",
• IIB: "Širenje kulture humanog korišćenja informatičkih tehnologija",
• D2D (Design to Distribution): "Biti vodeći evropski ugovorni podizvođač u oblasti
elektronike na svojim izabranim tržištima".
Misija
Misija je izjava na neodređeno vreme - šta je svrha i razlog postojanja organizacije pri
realizaciji njene vizije?
Misija organizacije treba da se obraća svim zainteresovanim stranama (korisnici, osnivači-
vlasnici, zaposleni, partneri i društvo) i ispunjenju njihovih očekivanja pri realizaciji utvr-
đene vizije.
Primeri misija, [9]:
• EDUCTA: "Naša misija je da razvijamo i vršimo konsultantske usluge za unapređenje
kulture kvaliteta menadžmenta naših korisnika".
• Luka Beograd a.d.: "Pružanje kvalitetnih lučkih usluga u cilju zadovoljenja potreba
naših korisnika, koje je zasnovano na primeni savremenih tehnologija, kao i ost-
varenje poslovnih rezultata i očekivanja akcionara, zaposlenih, partnera i društva.
• NCR:" Mi kreiramo vrednosti za naše korisnike".
156 Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu
• Goodyear: "Naša misija je konstantno unapređenje proizvoda i usluga koji treba da
ispune potrebe naših kupaca".
• Nissan - Razvojni centar: " Obezbediti usluge da zadovolje našu organizaciju tako
da može da obezbedi proizvode i usluge koji će zadovoljiti kupce".
• Essen banka: "Posvećujemo se postizanju rezultata svetske klase za naše klijente,
akcionare i zaposlene kroz kvalitet, inovacije i profitabilno reinvestiranje".
Vrednosti
Posvećenost ostvarenju vizije i misije se iskazuje kroz operativne vrednosti koje se temelje
na očekivanjima ključnih interesnih grupa organizacije.
Ostvarenje trajnih poboljšanja se bazira na privrženosti svih zaposlenih sledećim vrednos-
tima:
• Vođenje korektnog i zakonitog poslovanja u skladu sa očekivanjima kupaca.
• Demonstracija liderstva orijentisanog prema zainteresovanim stranama.
• Pružanje kvalitetnih usluga odnosno isporuka kvalitetnih proizvoda .
• Usklađen održivi razvoj sa društvom i okolinom.
• Postizanje efikasnosti kroz sistemski i inovativan stil rada.
• Razvoj i podsticanje sposobnosti, inicijative i ideja zaposlenih.
• Brz odziv zasnovan na fleksibilnoj, tržišno orijentisanoj organizaciji.
• Donošenje odluka na bazi činjenica.
• Gradnja partnerskih odnosa sa isporučiocima.
• Odgovoran odnos prema zajednici.
• Dugoročno održavanje uspešnosti i težnja izvrsnosti.
Politika kvaliteta
Najviši menadžment tim deklariše politiku kvaliteta kao deo poslovne politike organizacije,
koja sadrži principe (vrednosti) kojih će se pridržavati pri realizaciji svoje vizije i misije.
Politika kvaliteta mora da:
• odgovara svrsi organizacije,
• obuhvata opredeljenost menadžmenta da se ispunjavaju zahtevi korisnika i da se
stalno poboljšava efektivnost QMS-a,
• daje okvir za utvrđivanje i preispitivanje ciljeva kvaliteta,
• bude dokumentovana, primenjena i da se održava,
Menadžment sistem kvaliteta 157
• bude saopštena (kominicirana) i objašnjena svima u organizaciji,
• bude preispitivana da bi stalno bila adekvatna.
Primer izjave politike kvaliteta, [9]:
Politika kvaliteta je sastavni deo strateškog planiranja organizacije i okvir za definisanje
ciljeva kvaliteta, a zasniva se na uspostavljanju marketinški orjentisanog poslovnog sistema
koji se kontinualno poboljšava čiji je cilj ostvarenje održive uspešnosti i poslovne izvrsnosti.
Politika kvaliteta se zasniva na sledećim principima:
• Naši proizvodi i usluge potpuno zadovoljavaju zahteve propisa, standarda i očeki-
vanja kupaca.
• Vrhunski kvalitet se realizuje uz istovremeno sniženje troškova, povećanje efek-
tivnosti, efikasnosti, produktivnosti i profita.
• Menadžent kvaliteta je zadatak i odgovornost rukovodilaca svih nivoa i svakog
zaposlenog.
• Timski rad rukovodilaca obezbeđuje besprekorno odvijanje horizontlanih poslovnih
procesa.
• Planiranje, preventiva i poboljšanja su prepoznatljiv stil rada u organizaciji.
• Uspostavljanje partnerskih odnosa sa isporučiocima je trajna razvojna orijen-
tacija organizacije.
• Usklađen održivi razvoj, zaštita životne sredine, štednja prirodnih resursa, bezbed-
nost i zaštita zdravlja ljudi od procesa i proizvoda pri upotrebi predstavlja viziju
rukovodstva i svih zaposlenih.
• Klima saradnje, poverenja i pripadnosti firmi zasniva se na uključivanju za-
poslenih u kreiranje i poboljšanje poslovnih procesa i proizvoda.
• Sprovođenje ove politike i dostizanje nove organizacione kulture i kompetent-
nosti podržava se odgovarajućim programima obrazovanja, obuke i motivacije svih
zaposlenih.
• Preispitivanje sistema kvaliteta od strane rukovodstva odvija se sa ciljem posti-
zanja kontinulanih poboljšanja i primene koncepta totalnog kvaliteta menadžmenta
(TQM) čiji je krajnji cilj poslovna izvrsnost.
Integrisanje ciljeva kvaliteta u poslovne ciljeve organizacije
Uloga ciljeva je da definišu novi željeni nivo performansi organizacije na osnovu kojih se
definiše strategija za njihovo ostvarenje. Po svom sadržaju ciljevi se dele na one koji su
orijentisani prema poslovnim rezultatima organizacije i ciljeve orijentisane prema internim
sposobnostima organizacije. Rezultati organizacije predstavljanju performanse prošlosti
jer su posledica njenih ranijih sposobnosti. Interne sposobnosti organizacije predstavljaju
158 Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu
performanse budućnosti pošto su uzroci budućih rezultata organizacije. Kod proaktivnog
delovanja ciljevi se prioritetno i dominantno orijentišu ka performansama budućnosti.
Na slici 8.3.3.3.5-1 prikazani su aspekti odnosno perspektive vizije, misije, politike i
strateških i taktičkih ciljeva organizacije koji su orijentisani prema svim zainteresovanim
stranama - korisnicima proizvoda, zaposlenima, društvu, partnerima i vlasnicima, te prema
internom menadžment sistemu, konkurentima, proizvodima, životnoj i radnoj sredini.
Ovako definisani ciljevi obuhvataju finansijske i nefinansijske poslovne ciljeve organizacije
u celini koji uključuju ciljeve kvaliteta i svih ostalih integrisanih standarda/sistema.
Slika 8.3.3.3.5-1. Razvijanje ciljeva organizacije [32]
Elementi strateškog menadžmenta vizija, misija, politika i strateški ciljevi kvaliteta
(objectives) definišu se u poslovniku o kvalitetu. Taktički (goals) i operativni ciljevi
(targets) integrišu se u godišnji biznis plan organizacije. Bitno je da se kod definisanja i
ostvarivanja ciljeva teži postizanju balansa između njih.
U prvom koraku izrade godišnjeg biznis plana definišu se "krovni taktički (goals) ciljevi cele
organizacije" prema svim aspketima. U drugom koraku utvrđuju se operativni (targets)
ciljevi distribuirani na procesne i funkcionalne ciljeve u kojima treba da se realizuju. Da
bi se efektivno upravljalo ciljevima potrebno je definisati i sledeće elemente u godišnjem
biznis planu:
• indikatore ciljeva koji su identični sa indikatorima performansi procesa i rezultata
tih procesa,
• vlasnik svakog procesa je dužan da definiše projekte ili aktivnosti za realizaciju ciljeva
koristeći finansijske, kadrovske i druge resurse koji su predviđeni u finansijskom delu
biznis plana,
Menadžment sistem kvaliteta 159
• ocena ostvarenja ciljeva predstavlja ocenu efektivnosti QMS-a.
Tabela 8.3.3.3.5-1. Primer ciljeva kvaliteta jedne inženjering organizacije [31]
Za razliku od preispitivanja ostvarenja rezultata poslovanja koje vrši najviši menadžment
tim, zavisno od tipa organizacije, dnevno, sedmično ili mesečno, preispitivanje ostvarenja
ciljeva se, zbog njihove prirode, vrši u dužim vremenskim intervalima. Većina organizacija
160 Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu
vrši ih jedanput godišnje, kod efikasnijeg menadžmenta vrše se polugodnišnje, a retko
kvartalno.
Organizaciona šema
Na slici 8.3.3.3.6-1 prikazana je orgranizaciona šema jedne manje inženjering organizacije
sa predstavnikom menadžmenta (rukovodstva) za kvalitet - PRK i službom kvaliteta. Svi
ostali rukovodioci i zaposleni imaju definisane odgovornosti i ovlašćenja za kvalitet.
Slika 8.3.3.3.6-1. Organizaciona šema jedne manje inženjering organizacije [31]
Najviše rukovodstvo mora da imenuje jednog člana rukovodstva (PRK) organizacije, koji
bez obzira na svoje druge odgovornosti, mora preuzeti odgovornost i ovlašćenje, koji
obuhvataju:
• obezbeđivanje procesa potrebnih za utvrđivanje, primenu i održavanje QMS-a;
• izveštavanje najvišeg rukovodstva o delotvornosti QMS-a i o svim potrebama za
poboljšavanjem i
• osiguravanje stvaranja svesti o zahtevima korisnika, na svim nivoima u organizaciji.
Najviše rukovodstvo mora da preispituje QMS u planiranim intervalima da bi se obezbedila
njegova stalna prikladnost, adekvatnost i efektivnost. Ovo preispitivanje mora da obuhvati
procenjivanje mogućnosti za poboljšavanje i potrebu za izmenama u QMS-u, uključujući
politiku i ciljeve kvaliteta.
Ulazni elementi preispitivanja moraju da sadrže informacije o:
• rezultatima provera QMS-a;
• reagovanjima korisnika;
Menadžment sistem kvaliteta 161
• performansama procesa i usaglašenosti proizvoda;
• statusu preventivnih i korektivnih mera;
• dodatnim merama proisteklim iz prethodnih preispitivanja od strane rukovodstva;
• izmenama koje bi mogle uticati na QMS i
• preporukama za poboljšavanje.
Veoma je važno da kao ulazni elementi preispitivanja budu podaci koji su statistički
obrađeni. Na slici 8.3.3.3.6-2 prikazan je primer rezultata srednje ocene zadovoljstva
korisnika jedne inženjering organizacije merene sa deset kriterijuma. Rezultati predstav-
ljaju srednju ocenu zadovoljstva korisnika po utvrđenim kriterijumima. Niže ocene po
nekom od kriterijuma predstavljaju prostor za unapređenje performansi definisanih tim
kriterijumom.
Slika 8.3.3.3.6-2. Rezultati merenja zadovoljstva korisnika [31]
162 Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu
8.4. Resursi
8.4.1. Obezbeđivanje resursa
Organizacija mora da definiše i obezbedi resurse potrebne za:
• primenu i održavanje QMS-a i stalno poboljšavanje njegove efektivnosti i
• povećavanje zadovoljstva korisnika ispunjavanjem njihovih zahteva.
8.4.2. Ljudski resursi
Osoblje koje obavlja poslove koji utiču na usaglašenost sa zahtevima za proizvod mora da
bude kompetentno u pogledu obrazovanja, obuke, znanja i iskustva.
Organizacija mora da:
• definiše potrebnu kompetentnost osoblja koje obavlja poslove koji utiču na usagla-
šenost sa zahtevima za proizvod;
• onda kada je to primenljivo, obezbedi obuku ili preduzme druge mere da bi se
dostigla neophodna kompetentnost;
• vrednuje efektivnost preduzetih mera;
• osigura da zaposleni budu svesni relevantnosti i važnosti svojih zadataka.
8.4.3. Infrastruktura
Organizacija mora da definiše, obezbedi i održava infrastrukturu potrebnu za postizanje
usaglašenosti sa zahtevima proizvoda. Infrastruktura obuhvata, gde je to primenljivo:
• zgrade, radni prostor i pripadajuću opremu;
• procesnu opremu (i hardver i softver) i
• usluge podrške (kao što su transportne usluge, komunikacione usluge ili informacioni
sistemi).
8.4.4. Radna sredina
Organizacija mora da utvrdi i obavlja menadžment radnom sredinom potrebnom da bi
se procesi odvijali u dobrim radnim uslovima i produktivnoj klimi, kako bi se postigla
usaglašenost sa zahtevima proizvoda.
NAPOMENA: Termin "radna sredina" odnosi se na uslove pod kojima se obavlja rad,
uključujući fizičke faktore, faktore okruženja i druge faktore (kao što su buka, temperatura,
vlažnost, osvetljenost ili vremenski uslovi).
Menadžment sistem kvaliteta 163
8.4.5. Informacioni sistem
Potrebno je težiti da se stalno povećava usaglašenost i integrisanost informacionog sistema
i QMS-a. Najčešće se podržavaju informacionim tehnologijama:
• finansijski procesi,
• kadrovski procesi,
• prodaja,
• realizacija,
• skladištenje,
• nabavka itd.
8.4.6. Finansije
Finansijski procesi nisu deo QMS-a, ali finansijski resursi jesu. Pored podmirenja troškova
poslovanja prvi prioritet rukovodstva treba da budu ulaganja u:
• marketing (istraživanje tržišta, reklamu, PR...),
• razvoj i projektovanje novih proizvoda i metoda rada,
• razvoj i obuku kadrova,
• unapređenje QMS-a i
• infrastrukturu.
8.4.7. Intelektualna svojina
Razvijanje i unapređenje intelektualne svojine predstavlja sastavni deo redovnih aktivnosti
razvoja, preispitivanja i poboljšanja sistema kvaliteta. Organizacija raspolaže intelektual-
nom svojinom koja se nalazi u (što je primenjivo):
• Projektnoj (konstruktivnoj) dokumentaciji
• Dokumentima QMS-a
• Patentima
• Metodama i tehnologijama rada
• Metodama ispitivanja i kontrolisanja
• Licencama
• Softverima.
Organizacija je obavezna da vrši zaštitu intelektualna svojine.
164 Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu
8.4.8. Prirodni resursi
Efikasna upotreba prirodnih resursa (kao što su voda, nafta, minerali, sirovine itd.)
neophodna je za održivost organizacije i za očuvanje životne sredine. Organizacija dugo-
ročno utvrđuje rizike i pogodnosti koji se odnose na raspoloživost resursa.
Plan sa merama za odgovorno korišćenje energije, zaštitu životne sredine i očuvanje resursa
je sastavni deo plana unapređenja QMS-a.
Minimalizacija uticaja na životnu sredinu tokom celog životnog ciklusa u vidu opasnog
otpada, izlivanja u vodu, emitovanja u vazduh, pojava ekoloških incidenata itd., je ključni
kriterijum kod razvoja, projektovanja, izvođenja i eksploatacije sistema (proizvoda i ob-
jekata).
8.5. Procesi
Organizacija mora da uspostavi poslovne procese za realizaciju inženjering usluga, čija
konfiguracija, međusobne veze i veze sa ostalim procesima su dati na MAPI PROCESA
na slici 8.5-1, prema specifikaciji procesa datih u tabeli 8.3-1.
Slika 8.5-1. Tipična mapa procesa jedne inženjering organizacije [31]
Hijerarhija procesa sastoji se od (uz mogućnost proširenja):
Menadžment sistem kvaliteta 165
• ključih procesa koji čine:
– pocese odnosa sa korisnicima, komunikacije i merenje zadovoljstva korisnika
– proces projektovanja i razvoja
– proces nabavke i podugovaranja
– proces izvođenja - izgradnje projektovanih objekata.
• procesa menadžmenta koji čine:
– proces izrade godišnjeg biznis plana i izveštavanja (strateški i controling pro-
ces)
– proces upravljanja projektom.
• procesa za podršku koji čine:
– proces razvoja kadrova
– proces skladištenja
– proces održavanja infrastrukture
– proces zaštite podataka na računaru
• sistemski procesi merenja, analiza i poboljšanja koje čine:
– proces upravljanja dokumentima QMS-a
– proces upravljanja nadređenim dokumentima
– proces upravljanja zapisima
– proces poboljšanja
– proces internih provera
– proces upravljanja neusaglašenostima.
Svaki proces predstavljen je rutinskim ponavljajućim koracima ili aktivnostima i mora da
bude definisan pisanom procedurom. Svaka procedura se sastoji od jednog ili više srodnih
procesa. Procedura sadrži predmet i podučje primene, termine i definicije koji se koriste
u njoj, bazne dokumente na osnovu kojih je urađena uključujuči tačke standarda koje
zadovoljava, tok(ove) procesa, vlasnika i menadžere procesa, način distribucije, revizije,
čuvanja zapisa i drugo.
Za ugovore u kojima se realizuju inženjering usluge primenjuju se planovi, obrazci za
praćenje, izveštavanje i merenje u svakom procesu, koji zajedno čine dokumente uprav-
ljanja projektom. Svaki plan je uključen u zapise određenog poslovnog ili controling
procesa, odnosno procedure i čini sastavni deo dokumenata sistema kvaliteta.
Kao deo upravljanja projektom, za svaki ugovor se radi plan kvaliteta. To je dokument
u kojem se definišu specifičnosti vezane za taj posao, uključujući procedure koje se koriste
u toku rada, dinamika realizacije i planovi kontrolisanja i ispitivanja sa imenima i ovlaš-
ćenjima odgovornih realizatora ključnih aktivnosti.
Detaljna metodologija upravljanja projektom je predstavljena u poglavlju devet ove knjige.
166 Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu
8.6. Sertifikacija QMS-a
Sistem kvaliteta se mora redovno proveravati i ocenjivati, da bi se utvrdilo njegovo
funkcionisanje i efekti koje daje za obezbeđenje kvaliteta. Na slici 8.6-1 prikazane su
različite vrste provera i ocenjivanja koje se koriste. Provere sistema kvaliteta se orga-
nizuju i vode po standardu ISO 19011:2002, koji služi za provere menadžment sistema
kvaliteta po ISO 9001:2000 i životne sredine po ISO 14001. Isti standard se može primeniti
i za proveru menadžemt sistema zdravlja i bezbednosti zaposlneih po OHSAS 18001, kao
i drugih standarda/sistema.
Slika 8.6-1. Vrste provere i ocene
Provera prve strane. Redovna interna provera sistema kvaliteta, koju obavljaju osposob-
ljeni kadrovi iz organizacije-interni proveravači, obavezna je za održavanje samog sistema.
Interna provera je planska aktivost koja se provodi od ranih faza projektovanja sistema,
tokom njegovog uvođenja da bi se utvrdio stepen primene, pa sve do merenja njegovih
efekata. Rezultati interne provere predstavljaju osnovu za preduzimanje poboljšanja i deo
su izveštaja koji se dostavlja rukovodstvu na redovno preisptivanje sistema kvaliteta.
Interna provera se često provodi i po zahtevu rukovodstva u cilju provere funkcionisanja
pojedinih delova sistema kvaliteta. Interna provera može da obuhvata, pored provere sis-
tema kvaliteta, proveru proizvoda, procesa i sl.
Menadžment sistem kvaliteta 167
Pored interne provere koja određuje efektivnost sistema kvaliteta po ISO 9001, u kom-
panijama se primenjuje i samoocenjivanje ostvarenja održive uspešnosti performansi orga-
nizacije.
Provera druge strane. Svaki kupac može da zahteva proveru sistema kvaliteta svoga
isporučioca. Ta provera se naziva eksterna provera ili provera druge strane. Da bi se
izbegle stalne provere druge strane, uvode se provere treće ovlašćene strane.
Slika 8.6-2. Šema akreditacije
Provera treće strane. Provera treće ovlašćene strane se provodi u cilju ocene sistema
kvaliteta i dobijanja sertifikata, ukoliko je sistem kvaliteta usklađen sa zahtevima stan-
darda ISO 9001. Taj sertifikat se prihvata kao objektivan dokaz o posedovanju operativnog
sistema kvaliteta, čime se stiče naziv priznati isporučilac. Sertifikaciju sistema kvaliteta
vrši ovlašćena treća strana, koja mora zadovoljiti uslove za to.
Šema akreditacije. Pristup tržištu Evropske unije praktično nije moguć bez sertifikata
za proizvod i za sistem kvaliteta od strane akreditovanih, međunarodno priznatih serti-
fikacionih tela.
Na slici 8.6-2 prikazana je tipična šema za:
168 Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu
• akreditaciju sertifikacionih tela i laboratorija,
• sertifikaciju menadžment sistema kvaliteta i životne sredine, kadrova i proizvoda i
• ispitivanje i kontrolu proizvoda.
Sve aktivnosti akreditacije, sertifikacije i ispitivanja prikazane na ovoj šemi spadaju u
oblast dobrovoljnih mera za verifikacju menadžment sistema, kadrova i proizvoda. Nave-
dena šema se uspostavlja na nacionalnom nivou prema utvrđenim strandardima, tako da
predstavlja element "evropske kuće kvaliteta". Ispunjavanjem utvrđenih zahteva svako
telo iz šeme može da postane član udruženja evropskih i međunarodnih akreditacionih i
srtifikacioni tela, čime potvrđuje svoju kompetentnost.
Glava 9
Upravljanje projektom
9.1. Opšte
Realizacija investicionih inženjering projekata je do te mere ozbiljan posao da se, pored
svih vrsta menadžmenta koji postoje, morala razviti posebna disciplina koja se naziva in-
ženjerski menadžment (engl. engineering management). Ta oblast povezuje inženjering
i menadžment, a uključuje celokupni menadžment organizacije sa orijentacijom na projek-
tovanje, tehnologiju, izvođenje, ili proizvodnju složenih sistema (objekata ili proizvoda).
U prvom poglavlju ove knjige, u okviru osnovnih termina i definicija, definisan je po-
jam upravljanja projektom (projektni menadžment - engl. project management). To je
veština koja sadrži tri osnovna elementa:
1. usmeravanje i koordinaciju ljudskih i materijalnih resursa u toku čitavog životnog
veka projekta,
2. korišćenje modernih tehnika menadžmenta,
3. ostvarenje planiranih ciljeva u pogledu obuhvata (obima), troškova, rokova i kva-
liteta na zadovoljstvo korisnika.
Projekat (engl. project) se moze kratko definisati kao "jedinstven, privremen i organi-
zovnan poduhvat za ostvarenje željenih ciljeva". Proširena definicija projekta sadrži
sledeće elemente, [5]:
• jedinstven proces koji se sastoji od niza koordiniranih i kontrolisanih aktivnosti sa
datumom početka i završetka,
• ostvarenje ciljeva koji ispunjavaju utvrđene zahteve,
• poštovanje ograničenja vremena, troškova i resursa,
• privremeno trajanje do ostvarenja ciljeva projekta.
Kao disciplina, upravljanje projektom, je razvijeno primenom različitih metoda menadž-
menta u oblastima inženjeringa i vojnih programa, [32]. Složeni projekti se ne mogu vršiti
170 Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu
rutinski, uz višestruko ponavljanje, jer su u mnogo čemu jedinstveni i inovativni. Serijskim
izdavanjem zadataka, bez planiranja, paralenih tokova, međuveza, praćenja, izveštavanja,
organizovanih preispitivanja, planskih verifikacija, argumentovanog donošenja odluka, nije
moguće efikasno ostvariti ciljeve ovakvih projekta. Za sve navedno su morali da budu
razvijeni posebni menadžerski alati.
Godine 1950-te se formalno označavaju za početak ere modernog projektnog menadž-
menta (PM), kao posebne discipline menadžmenta. Pre toga projektima se upravljalo
na ad hoc bazi ili, kako se kaže, po ho-ruk sistemu, korišćenjem samo nekih neformalinih
tehnika i alata.
Henry Gantt i Henry Fayol smatraju se za očeve projektnog menadžmenta. Prvi je
utemeljitelj tehnika planiranja i upravljanja, čiji je poznati alat gantov dijagram ili gan-
togram, [33], a drugi je kreirao pet funkcija u menadžmentu, [34]. Njihov rad je doveo
do kreiranja modernih alata za menadžment uključivo poznatu WBS (Work breakdown
structure), kao i alokaciju resursa.
9.2. Ograničenja i ciljevi projekta
Kada su jednog kolegu upitali zašto se bavi inženjeringom i stalno seli sa projekta na
projekat, on je odgovorio: "Zbog lepote izazova". "Ne razumemo", rekle su mu kolege, a
on im je odgovorio: "Svaki put kada započnem novi projekat osećam isto: svaki projekat
je jedinstven. Svaki put kada završim projekat osećam isto: svaki projekat možeš voditi
koristeći iste principe i metode. To je izazov."
Svaki projekat, bez obzira na njegovu vrstu i sadržaj, je jedinstven, izazovan i rizičan
poduhvat za ostvarenje ciljeva.
Projekti, prema vrsti i sadržaju, mogu biti:
• investicioni,
• projekti istraživanja i razvoja,
• informatički projekti,
• projekti restruktuiranja ili likvidacije,
• projekti uvođenja sistema kvaliteta, životne sredine, itd.,
• izvođački projekti,
• izdavački projekti, itd.
Kao i svaki ljudski poduhvat, projekat se realizuje u okviru određenih ograničenja. Ciljevi
projekta se moraju realizovati u okviru definisanih ograničenja, koja bez obzira na vrstu i
sadržaj projekta čine, kako je prikazano na slici 9.2-1:
• obuhvat ili obim,
• kvalitet,
Upravljanje projektom 171
• rokovi,
• troškovi, i
• uticaja na životnu i radnu sredinu.
Slika 9.2-1. Odnos između ograničenja i ciljeva projekta
Svako od ograničenja ima svoju dimenziju i veličnu u koordinatnom sistemu, dok uticaj
na okolinu predstavlja nivo početne tačke (koordinatni početak) za sva ostala organičenja
projekta. Iako su organičenja odvojena ona nisu nezavisna. Promena bilo kog ograničenja
utiče na promene ostalih i na ostvarenje ciljeva projekta u celini.
Smisao upravljanja projektom je da se smanje ili izbegnu rizici za ostvarenje ciljeva
projekta u okviru definisanih ograničenja.
9.3. Faze životnog ciklusa projekta
Svaki projekat u svom životnom ciklusu sadrži sledeće tipične faze kojima se mora uprav-
ljati:
• faza iniciranja projekta u okviru koje se definiše koncept sistema i radi studija
izvodljivosti,
• faza planiranja, organizovanja i imenovanja vođe projekta,
• faza izvršenja projekta prema utvrđenim planovima,
• faza praćenja, merenja i upravljanja projektom i njegovim rezultatima,
• faza isporuke rezultata projekta, okončanja i zatvaranja projekta.
Veoma je važno da se faze životnog ciklusa projekta usklade sa fazama životnog
ciklusa sistema (proizvoda ili objekta) koji projekat realizuje. U tabeli 9.3-1 prikazane
su faze životnog ciklusa sistema i izlazni rezultati tih faza - podaci o sistemu uporedo sa
fazama životnog ciklusa projekta i njegovim izlaznim rezultatima.
172 Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu
Tabela 9.3-1. Uporedni pregled faza životnog ciklusa sistema i projekta kojima se
realizuje sistem
Na slici 9.3-1 prikazan je integrisani model upravljanja projektom koji sadrži inženjerske
aktivnosti iz životnog ciklusa kreiranja i realizacije sistema, uporedo sa upravljačkim
aktivnostima životnog ciklusa projekta.
Veoma značajno pitanje, pre početka izrade planova projekta je "kako, uporedo sa razbi-
janjem (dekompozicijom) sistema na podsisteme, funkcije, karakteristike, perfor-
manse, itd., razbiti (dekomponovati) strukturu jednog projekta na odgovarajuće
faze realizacije, troškove tih faza, itd.?" Ovo razbijanje nije potrebno kod ponavlja-
jućih projekata čije aktivnosti postaju rutinske. Kada se radi o jedinstvenom projektu,
kod razvoja novog proizvoda ili projektovanja i izvođenja originalnog kompleksnog ob-
jekta, planiranje nije moguće dok se ne izvrši razbijanje strukture sistema i projekta na
upravljive elemente.
WBS (Work Breakdown Structure) je alat koji se primenjuje u sistemskom inženjeringu
i projektnom menadžmentu za razbijanje (rasčlanjivanje, razlaganje) strukture projekta
na diskretne, elementarne, upravljive poslove. On je metod za istovremeno:
• razbijanje projekta na elementarne upravljive poslove odnosno njihove rezultate,
• ponovno grupisanje ovih elementarnih poslova i
Upravljanje projektom 173
• definisanje ukupnog upravljivog obima poslova na projektu.
WBS može biti orijetisan prema sistemu (proizvodu ili objektu), projektu, ugovoru, pro-
cesu, itd., čiju strukturu želi da rasčlani.
Slika 9.3-1. Model upravljanja projektom
WBS rasčlanjuje strukturu projekta na elemenatarne upravljive delove, polazeći od: [35]:
• krajnjeg cilja,
• podeljenog na upravljive elemente,
• kao što su dužina, trajanje i odgovornost (npr. sistema, podsistema, komponente,
zadatka, podzadatka)
• koji uključuju sve korake neophodne za ostvarenje krajnjeg cilja.
WBS se primarno orijentiše na rezultate projekta (planirani izlazi) umesto na aktivnosti
potrebne za realizaciju rezultata (planirane mere).
Da bi se razbila sruktura projekta polazi se od njegovog željenog kraja, odnosno gotovog
sistema koji se želi uraditi. Kao prvo, sistem se struktuira na podsisteme sa specifikaci-
jama zahteva celog sistema, funkcionalnih zahteva, itd., kako je već objašnjeno u poglavlju
5.3 ove knjige. Zatim se za svaki podsistem i njegove specifikacije utvrđuju, hodom una-
zad, izlazi koji ga definišu. Kada su definisani sekvencijalni rezultati projekta (planirani
izlazi) tada se projekat razlaže na upravljive poslove, rokove, troškove, radne sate, itd.,
neophodne da se realizuju željni elementi sistema, a sve u okviru definisanih ograničenja
174 Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu
projekta.
Ovako postavljen WBS obezbeđuje okvir za prirodan razvoj planiranja i upravljanja pro-
jekta. On je osnova za podelu posla na elemente koji su potpuno definisani i za koje se
mogu uspostaviti izveštaji u pogledu tehničkih karakteristika, troškova, rokova i utrošenih
radnih sati za njihovu izradu.
WBS nije izvršna lista poslova. On predstavlja klasifikaciju obuhvata projekta. WBS nije
plan projekta, niti hronološka lista aktivnosti. On je koncentrisan na planirane izlaze bez
kojih je veoma teško definisati planske tabele.
9.4. Iniciranje i izbor rukovodioca projekta
Priroda i obim projekta se definišu u fazi njegovog iniciranja. Ako ova faza projekta nije
urađena valjano, teško će projekat uspešno ispuniti poslovne ciljeve. Ključni faktor za
upravljanje projektom u ovoj fazi je da se razume poslovno okruženje i da se uključi u
projekat sva neophodna kontrola. Rezultat faze iniciranja projekta su definisanje koncepta
sistema koji se želi uraditi i studija izvodljivosti projekta.
Nakon što se inicira i koncipira projekat od strane menadžmenta preduzeća, neophodno
je imenovati rukovodioca projekta (projekt menadžera). Projekat zvanično može
da počne kada se ili ugovori posao, ili obezbedi budžet za projekat sopsvenog razvoja ili
investicija. Pošto svaki projekat ima svoju predistoriju pre nego što zvanično počne, dobro
bi bilo da je rukovodilac projekta već bio vođa tima za obradu tendera i izradu ponude za
investiciju.
Rukovodilac projekta je osoba odgovorna za planiranje, izvršenje, praćenje i završetak
projekta. Tipična područja u kojima se izvode projekti sa imenovanim rukovodiocem su
građevinarstvo, arhitektura, računarske mreže, telekomunikacije, elektroenergetika, razvoj
softvera itd. Mnoga područja razvoja, realizacije usluga i industrijske proizvodnje imenuju
rukovodioce projekta.
Rukovodilac projekta je odgovoran za ostvarenje ciljeva projekta, za ugradnju zahteva za
projekat i za upravljanje ograničenjima projekta koji obuhvataju troškove, vreme, obim,
kvalitet i uticaj na životnu i radnu sredinu.
Rukovodilac projekta predstavlja vezu sa korisnikom - investitorom. On ima obavezu
da adapira primenu različitih internih procedura tokom realizacije ugovora i da obezbedi
zadovoljstvo korisnika.
Da bi ispunio sve obaveze koje ima na projektu rukovodilac projekta treba da bude:
• integrator aktivnosti,
• komunikator sa raznim grupama na projektu, sa investitorom i trećim stranama,
• vođa i koordinator projekta,
• onaj koji donosi odluke,
• kreator radne klime.
Upravljanje projektom 175
Jedno od navažnijih pitanja koje se postavlja je: kada imenovati rukovodioca projekta?
Na slici 9.4-1 prikazan je trenutak kada se obično imenuje rukovodioc projekta i trenutak
kada bi se trebao imenovati. U svakom slučaju treba ga imenovati što pre, kako ne bi
odmakle projektne aktivnosti koje je neko drugi kreirao.
Slika 9.4-1. Vreme imenovanja rukovodioca projekta
Šta treba da zna i koje osobine da ima rukovodioc projekta?
Kada je u pitanju komuniciranje treba da:
• ume da sluša i
• ume da ubedi.
Kada je u pitanju organizacija, treba da:
• poznaje sistem planiranja i
• zna da postavlja ciljeve.
Kada je su u pitanju propisi i standardi, treba da poznaje:
• osnovne standarde/sisteme za kvalitet, životnu i radnu sredinu,
• zakone, propise koji se odnose na ograničenja za sistem ili projekat u celini.
Kada je u pitanju timski rad, treba da:
• zna kako da sastavi tim,
• zna da se uživi u ulogu drugog,
176 Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu
• zna da motiviše druge,
• poseduje smisao za razvijanje timskog duha.
Kao lider, rukovodioc projekta, treba da:
• daje lični primer u radu, i
• ima sposobnost delegiranja nadležnosti / odgovornosti na druge.
Rukovodioc projekta, iako je postavljen na određeno vreme, do okončanja projekta, treba
da poznaje osnovne organizacione forme i da ih koristi u svom radu. U poglavlju dva
ove knjige date su osobine više vrsta organizacionih formi, a posebno projektne i matrične
organizacije koje se najčešće koriste u inženjering organizacijama.
9.5. Planiranje projekta
Planiranje projekta se, pre svega, radi zbog:
• Usmeravanja svrhe projekta
• Identifikovanja odgovornosti, akcija i rizika na projektu.
• Usmeravanja i praćenja tekućih projektnih aktivnosti.
• Preispitivanje i pripremanje projekta za promene.
U osnovi svaki projekat ima sledeći sadržaj:
• ciljeve projekta
• obuhvat projekta
• ulazni zahtevi za projekat
• organizacija, odgovornosti i ovlašćenja na projektu
• budžet projekta
• plan aktivnosti
• plan resursa
• plan kvaliteta
• plan kontrolisanja i ispitivanja
• procene uticaja projekta na životnu sredinu
• procenu rizika opasnosti po bezbednost i zdravlje na radu
• izveštaji praćenja (monitoring) realizacije projekta
Upravljanje projektom 177
• izveštaji preispitivanja i verifikacije projekta
• izveštaj okončanja projekta.
Proces planiranja je iterativan, počinje odozgo na dole - od globalnog plana celog projekta
koji vodi rukovodilac projekta, ka detaljnim planovima pojedinih delova (faza, podpro-
jekata, itd.) na nižim nivoima koje vode njihovi operativni rukovodioci. Pri razbijanju
projekta na faze i podprojekte koristi se WBS alat. Obično se startuje od procenjenog
roka završetka celog projekta, zatim se vraća unatrag na međurokove razbijenih faza, do
početka projekta. Zatim ponovo unapred usklađivanjem faza i međurokova, dok se ne
napravi upravljiv plan realizacije projekta. Taj proces planiranja odozgo na dole prikazan
je na slici 9.5-1.
Slika 9.5-1. Proces planiranja odozgo na dole
Izveštavanje o ostvarenju planova ima obrnut smer od planiranja. Ono ide odozdo ka
gore, tako što se detaljni izveštaji sažimaju i od njih prave sumarni izveštaji za najviši nivo
upravljanja projektom, a potom za najviši menadžment tim.
Slika 9.5-2. Ilustrativni primer početnih faza plana realizacije projekta
178 Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu
Kod planiranja projekta primenjuje se više operativnih metoda i alata, a najčešće gan-
togram i mrežni dijagram koji su predstavljeni u poglavlju deset ove knjige.
Na slici 9.5-2 prikazan je ilustrativni primer plana-gantograma početnih faza jednog
hipotetičkog projekta, a na slici 9.5-3 prikazan je primer završnih faza tog projekta ko-
rišćenjem softverskog paketa MS Project.
Slika 9.5-3. Ilustrativni primer završnih faza plana realizacije projekta
9.6. Procena i budžetiranje troškova projekta
Budžetiranje troškova ja proces utvrđivanja projektnog budžeta/ budžeta projekta.
Slika 9.6-1. Pregled novčanih tokova na projektu
Budžet projekta je količina i vremenski raspoređen novac dodeljen projektu. Budžetiranje
projekta se vrši sa ciljem da se:
Upravljanje projektom 179
• mere troškovi projekta,
• upravlja troškovima projekta i
• upravlja protokom novca na projektu (Cash flow).
Osnovni kriterijum planiranja i praćenja protoka novca na projektu (cash flow) je da bude
uravnotežen odliv i priliv gotovine. Kada to nije slučaj nedostatak gotovine treba pokriti
obrtnim sredstvima organizacije. Na slici 9.6-1 ilustrativno je prikazano kako se u toku
realizacije projekta može ostati bez gotovine.
9.7. Planiranje kvaliteta
Plan kvaliteta (engl. quality plan) je dokument u kome se specificiraju procedure, odgo-
varajući resursi koji će biti primenjeni i nosioci realizacije za određeni projekat, proizvod,
proces ili ugovor, [5]. On istovremeno služi za planiranje obezbeđenja kvaliteta aktivnosti
iz dinamičkog plana projekta.
Plan kvaliteta minimalno uključuje sledeće elemente:
• Kratak opis ugovorenog sadržaja projekta.
• Organizacionu šemu osoblja koje je uključeno u projekat. Osoblje za kvalitet i nadzor
treba identifikovati imenom i titulom, zajedno sa opisom poslova.
• Listu zadataka od preispitivanja ugovora do završetka i predaje objekta.
• Listu aktivnosti koja treba da sadrži minimum sledeće informacije:
– opis zadataka
– osobe odgovorne za izvođenje aktivnosti
– upravljačke dokumente ili procedure
– izlazne dokumente (zapise).
• Listu standardnih procedura koje se koriste u realizaciji projekta.
• Listu specifičnih procedura za realizaciju projekta.
• Listu podugovarača/podisporučilaca.
• Listu planova kontrolisanja i ispitivanja (ITP) koji će biti korišćeni.
• Listu propisa i standarda koji će se koristiti pri realizaciji projekta.
• Specifične forme za proveru (audit) uključivo i provere podugovarača, kao i forme
za provere koje koriste podugovarači.
180 Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu
9.8. Plan kontrolisanja i ispitivanja
Plan kontrolisanja i ispitivanja (Inspection and Test Plan - ITP) radi se za glavne
aktivnosti projekta i minimalno treba da sadrži:
• Planirane aktivnosti verifikacije (kontrolisanja i ispitivanja kvaliteta) hronološki u
okviru ključnih procesa (projektovanje, nabavka, proizvodnja, ugradnja).
• Procedure, radna uputstva, ček liste itd. koje se koriste za upravljanje projektom.
• Tip verifikacije i validacije koji se provode kao što su;
– preispitivanje dokumenata,
– aktivnosti svedočenja (witness activity),
– zaustavne tačke (hold point),
– ispitivanja, prijemna ispitivanja itd.
• Legendu za identifikaciju značenja svake verifikacije.
• Standarde, specifikacije, programe kontrolisanja i ispitivanja ili crteže po kojima se
vrše verifikacione aktivnosti.
• Verifikacione dokumente za svaku aktivnost.
• Ovlašćenja za svaku aktivnost verifikacije.
• Kolonu za verifikacione aktivnosti investitora koje zahteva on sam, njegov agent ili
od njega ovlašćena treća strana.
• Kolonu u koju investitor može da označi dokument koji je rezultat kontrolisanja ili
ispitivanja.
• Kolonu za oznaku ITP podugovarača, ako se verifikacija obavlja kod njih.
U tabelama 9.8-1 i 9.8-2, dati su primeri ITP-a, nadzora tipskih ispitivanja prototipa,
odnosno prijemnih kontrolisanja i ispitivanja dalekovodnih (DV) stubova na gradilištu, u
sklopu projekta izgradnje jednog 132 kV dalekovoda, [31].
9.9. Procena uticaja projekta na životnu sredinu
Za svaki projekat potrebno je uraditi procenu uticaja izgrađenog objekta ili razvijenog
proizvoda na životnu sredinu.
Studija o proceni uticaja na životnu sredinu treba da sadrži:
• podatke o nosiocu projekta;
• opis lokacije na kojoj se planira izvođenje projekta;
• opis projekta;
Upravljanje projektom 181
• proizvodne procese ili tehnologiju;
Tabela 9.8-1. Deo ITP - Primer: Nadzor tipskih ispitivanja prototipa
DV stubova u fabrici, [9]
• obim proizvodnje;
• obim i vrstu prirodnih resursa koji će biti korišćeni u proizvodnji,
• stepen reciklaže proizvoda,
Tabela 9.8-2. Deo ITP - Primer: Prijemna kontrolisanja i ispitivanja
DV stubova na gradilištu, [9]
• kontrolu zagađenja;
• uređenje odlaganja otpada;
• uređenje pristupa i saobraćajnih puteva;
• odgovornost i proceduru za upravljanje životnom sredinom,
182 Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu
• planove za vanredne prilike;
• način dekomisije, regeneracije lokacije i dalje upotrebe.
• prikaz stanja životne sredine na lokaciji i bližoj okolini (mikro i makro lokacija);
• opis mogućih značajnih uticaja projekta na životnu sredinu;
• procenu uticaja na životnu sredinu u slučaju udesa;
• opis mera predviđenih u cilju sprečavanja, smanjenja i, gde je to moguće, otklanjanja
svakog značajnijeg štetnog uticaja na životnu sredinu;
• program upravljanja životnom sredinom.
Program upravljanja životnom sredinom treba da obuhvati aspekte koji imaju uticaj na
životnu sredinu tokom realizacije projekta.
9.10. Procena rizika zdravlja i bezbednosti na radu
Za svaki projekat se vrši procena rizika opasnosti po zdravlje i bezbednost na radu tokom
realizacije projekta, koja minimalno obuhvata sledeće aktivnosti:
• identifikaciju opasnosti,
• procenu značaja rizika koja obuhvata
– verovatnoću pojave opasnosti i
– jačinu opasnosti
• pregled propisa koje treba primeniti i zahtevanih mera,
• kontrolne mere koje se koriste za eliminaciju/smanjenje/kontrolu rizika kome se
izlažu zaposleni.
Procena rizika obuhvata opasnosti koje se odnose na sledeće kategorije:
• sve materijale kojima se manipuliše tokom ugradnje,
• sve mašine, uređaje, alate i drugu opremu sa kojom se radi,
• sve aktivnosti (metode, operacije, zadatke, itd.) koje se vrše u svim procesima
realizacije projekta.
Pored ovoga upravljanje rizikom zdravlja i bezbednosti na radu obuhvata i sledeće ak-
tivnosti:
• reagovanje u slučaju vanrednih situacija i
• istraživanje incidenata, ako do njih dođe.
Upravljanje projektom 183
Na slici 9.10-1 dat je ilustrativni primer dokumenta za ocenu opasnosti i rizika po zdravlje
i bezbednost za rad na otvorenom prostoru, sa merama za smanjenje rizika, [31].
Slika 9.10-1. Primer dokumenta za ocenu opasnosti na radu i utvrđivanje rizika
9.11. Praćenje (monitoring) realizacije projekta
Praćenje realizacije projekta je neophodno iz sledećih razloga:
• da se nadzire progres na projektu,
• da se nadziru troškovi na projektu,
• da se prati efikasnost odvijanja projekta i
• da se prati kvalitet izvedenih radova.
Za praćenje realizacije projekta neophodno je da postoje redovni izveštaji o stanju na
projektu. Obično se rade dnevni, sedmični i/ili mesečni izveštaji.
Dobar izveštaj o stanju na projektu sadrži:
• ostvarnu dinamiku radova u odnosu na planiranu,
• ostvarene troškove u odnosu na planirane,
184 Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu
• potpisane situacije od strane investitora kao podloge za fakturisanje,
• pregled angažovanih radnika i potrebni radnici za naredni period,
• potrebna sredstva za naredni period u odnosu na planirana,
• angažovanu opremu i potrebnu opremu za naredni period,
• broj i vreme zastoja na opremi,
• troškove kvaliteta - zastoje i dorade zbog grešaka,
• broj incidenata i povreda na radu i njihove posledice,
• identifikovane probleme na projektu, povrede na radu itd., i
• predlog korektivnih i preventivnih mera.
9.12. Okončanje projekta
Svaki projekat ima svoj početak i kraj. Kao što je početak projekta proces, tako je
okončanje projekta proces. Postoje najmanje sti slučaja okončanja projekta. To su, [3]:
• završetak projekta,
• likvidacija projekta i
• zatvaranje projekta.
Okončanje može biti privremeno, uključenjem u neki drugi projekat.
Kada se vrši okončanje projekta? Kada više nema razloga za postojanje projekta? Nekoliko
faktora može biti presudno, kao što su na primer:
1. Projekat je ispunio postavljene ciljeve.
2. Projekat više nije u saglasnosti sa ciljevima inženjering organizacije i/ili ciljevima
investitora.
3. Projekat više nije rentabilan.
4. Projekat više nije aktuelan.
Kada su dobijeni valjani odgovori na postavljena pitanja o uslovima zatvaranja projekta,
treba postaviti pitanje: Kako okončati projekat?
Pre svega, okončanje projekta je samo za sebe projekat. Drugo okončanje projekta se
mora planirati. Treće, probleme treba zatvarati, a ne otvarati.
Pri okončanju projekta glavne dužnosti tog procesa padaju na rukovodioca (okončanja)
projekta i one su sledeće:
• Završiti sve poslove predviđene planom projekta.
Upravljanje projektom 185
• Obezbediti kompletnu dokumentaciju:
– projekat izvedenog stanja,
– servisnu dokumentaciju,
– spisak rezervih delova,
– operaciona uputstva,
– dokumentaciju za otklanjanje kvarova,
– odobrenje za rad,
– razne radne dozvole itd.
• Napraviti konačan obračun (kolaudaciju).
• Predati projekat korisniku uz zapise o predaji.
• Preraspodeliti angažovanje resursa na projektu.
• Odložiti i sačuvati ključnu dokumentaciju.
• Zatvoriti projektne knjige i radne naloge.
• Rezimirati iskustva sa projekta i izvući pouke.
U završnom izveštaju o okončanju projekta mora se oceniti uspešnost projekta u pogledu:
• ostvarenja ciljeva,
• budžeta,
• rokova i
• kvaliteta.
Međutim kada se izvrši analiza uspeha projekta kroz ova tri kriterija, ostaje da se oceni
integralno šta je uspeli projekat. U tom smislu razmotrimo uspešnost ova dva projekta.
Projekat 1. Završen u roku, u okviru budžeta i planiranog kvaliteta izvedenih radova.
Koristi se. Ne doprinosi ciljevima korisnika/investitora.
Projekat 2. Ogromno prekoračenje rokova i budžeta. U okviru planiranog kvaliteta izve-
denih radova. Koristi se. Doprinosi ciljevima korisnika/investitora.
Koji od ova dva projekta se može smatrati uspešnim? U svakom slučaju to nije projekat
1. To je projekat 2, uz izvlačenje velikih pouka u pogledu efikasnije realiazcije i boljeg
upravljanja troškovima.
Projekti ne uspevaju obično, zbog jednog ili više sledećih razloga, [3]:
• Nedostatak finansijskih sredstava.
• Neodgovarajuća organizacija projekta.
186 Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu
• Nedovoljna podrška najvišeg rukovodstva.
• Imenovanje pogrešnog rukovodioca projekta.
• Neefikasno donošenje odluka.
• Nepostojanje kompetentnog kadra.
• Loše planiranje.
• Loše praćenje.
• Slab izbor i praćenje podugovarača.
• Slaba verifikacija.
• Nedostatak potrebne opreme i tehnologije itd.
Treba napomenuti da se ovi i drugi faktori uspeha/neuspeha razlikuju, zavisno od grane
delatnosti i od vrste, svrhe i obima projekta, što u svakom slučaju treba uzeti u obzir kod
analiziranja i izvlačenja pouka za svaki projekat pojedinačno.
Glava 10
Alati i tehnike u inženjeringu
10.1. Uvod
U poslednjih pola veka interes poslovnog upravljanja i operacionih istraživanja usmeren
je ka razvijanju pragmatičnih tehnika i alata koji se koriste za rešavanje posebne klase
problema uspostavljenje upravljanjem složenim projektima i sistemima. Ovi projekti i
sistemi su određeni zahtevima i ciljevima koje je moguće ostvariti jedino ako se rasčlane
na elementarne aktivnosti koje su funkcionalno povezane i uslovljene. Ovako razbijanje
projekata i sistema na elementarne delove, te njihovo ponovno sistemsko grupisanje, da bi
se mogli pratiti preko različitih parametara kao što su performanse, vreme, troškovi i sl.,
moguće je samo uz primenu posebnih tehnika i alata za kvalitet, inženjering i menadžment.
Pored ovoga u procesima inženjeringa koriste se razne metode, tehnike i alati i to u opsegu
od onih koje su dobro poznate do onih koje su specijalno razvijene za neki deo ili proces.
Alati koje se koriste u definisanju strategije, utvrđivanju ciljeva inženjeringa, definisanju
zahteva za razvoj novih sistema, za kreiranje procesa, za utvrđivanje uzroka problema, za
statističku obradu podataka, za upravljanje projektima itd., mogu da se podele u sledeće
grupe:
• alati za strateški menadžment,
• alati za inženjerski menadžment i
• alati za menadžment procesa.
10.2. Alati za strateški menadžment
10.2.1. SWOT analiza
Uspeh zavisi od mnogo činilaca, na neke od njih inženjer može da utiče, na neke ne, a
puno puta se umeša i sreća. Međutim, jedna od velikih, ako ne i najveća, prednost je
poznavanje svojih mogućnosti. Ako inženjer zna koliko može i koliko je spreman i dokle
može da ide, onda ima prednost ne samo na privatnom, nego i na poslovnom planu.
188 Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu
Upoznavanje samog sebe i svoje ličnosti nije lak posao, ali sa puno samoanalize, razmišlja-
nja i iskustva inženjer može da zna ko je i kako reaguje u datoj situaciji. Međutim, posao
i/ili kompaniju možda ne poznaje uvek toliko, niti je toliko vremena proveo upoznajući je,
a osim toga postoje razni spoljni faktori koji utiču na njen potencijal. Ipak, znati prednosti
i mane svoje kompanije, svog radnog sektora ili svog projekta može da bude presudno za
uspeh. I šta više, čak i kada se dobro poznaje svoje poslovanje, uvek treba periodično
izanalizirati postojeće stanje i staviti stvari na papir, jer se tako mnogo blje razumeju, ne
zaboravljaju, a u pisanom obliku su dostupne i drugim saradnicima. Za tu svrhu postoji
tzv. SWOT analiza.
Šta je SWOT analiza? SWOT analiza je alat za upoznavanje situacije u kompaniji ili
odeljenju. Pomoću nje može da se utvrdi gde je kompanija najjača, tj. koje su joj vrline;
gde je najslabija i koje su joj mane; koji potencijal ima tj. gde postoji slobodan prostor za
rast i razvitak i koje joj opasnosti prete i u kojoj tački je najslabija. Na ovaj način inženjer
može bolje da razume i svoju okolinu. Podatke koje dobije ovom analizom može da koristi
za odluke koje su strateški važne, za formulisanje misije i vizije preduzeća, utvrđivanje
prioritetnih akcija u daljem periodu i slično.
SWOT analizu je uvek dobro da radi više ljudi iz firme/sektora za koji se radi analiza
i za nju treba izdvojiti dovoljno vremena, jer analiza zahteva razmišljanje i više ljudi će
obično biti pametniji od jednog. Takođe, neophodno je da inženjer u ovoj analizi bude
uvek objektivan - nemoguće je da bilo koja firma nema mane ili opasnosti na koje treba
da obrati pažnju.
SWOT analiza predstavlja akronim engleskih reči:
• S - snaga (eng. Strengths) - U zavisnosti od polja koja su podvrgnuta analizi,
označava snagu i potencijal tog polja. Na primer, ako se SWOT analiza radi za
odeljenje marketinga, ovde se unose karakteristike tog odeljenja u kojima je ono
jako, stabilno i stavke koje ono radi dobro. Generalno gledano, ovo polje se odnosi
na sve ono u čemu je odeljenje (kompanija) dobro i sve ono što radi dobro. Ovom
stavkom se ukazuje na prednosti koje postoje u odnosu na druge ili na konkurenciju.
Podaci koji se dobiju značiće odeljenju (kompaniji) samo ako su izvršioci realni i
ako teže da ostanu realni. Inženjer bi trebalo da se stavi u poziciju kupca ili nekog
klijenta, jer će mu to biti od pomoći.
• W - slabosti (eng. Weaknesses) - Ove karakteristike mogu da ukažu na sve ono
što se ne radi dobro, na lošu produktivnost, loš timski rad ili bilo koji drugi aspekt
posla koji nije u rangu prihvatljivog. Upozorenje da se bude realan i ovde važi, kao i
prednosti koje se mogu dobiti postavljajući se iz ugla partnera, klijenta ili saradnika.
Treba izbegavati situacije "nije tako strašno", a zapravo jeste. Treba popisati greške
i treba ih pretvoriti u planove na kojima će inženjeri raditi i postepeno smanjivati
njihov broj (ispravljajući ih).
• O - prilike (eng. Opportunities) - Analiza spoljnih faktora (okoline) može da ukaže
na postojanje novih prilika za rast i ostvarivanje profita preduzeća. To može da
bude bilo šta, povoljna situacija na tržištu, novi proizvod, naprednija tehnologija,
pa čak i neki novi radnik koji može da pokrene stvari. Treba obraćati pažnju na
Alati i tehnike u inženjeringu 189
svoju okolinu, na svoju konkurenciju jer i na tuđim greškama se uči, a to je, svakako,
dobra prilika da greške manje koštaju.
• T - pretnje (eng. Threats) - Promene u eksternoj okolini mogu predstavljati i
pretnje za rast i razvoj preduzeća, te njegov opstanak na tržištu. Pretnje, takođe,
mogu biti razne - ulazak nove konkurencije, ukidanje donacije za vrstu projekta koji
se radi, donošenje nepovoljnih zakona, ekonomska kriza u zemlji i drugo.
Analize snaga (S) i slabosti (W) predstavljaju internu analizu preduzeća, dok ana-
liza prilika (O) i pretnji (T) predstavlja eksternu analizu, tj. analizu okoline u kojoj
preduzeće deluje (slika 10.2.1-1).
Slika 10.2.1-1. SWOT analiza
Radeći SWOT analizu preduzeća treba stalno imati na umu kako se (i da li se) određene
slabosti preduzeća ili pretnje iz okoline mogu pretvoriti u snagu ili prilike koje ono može
iskoristiti za postizanje konkurentske prednosti na tržištu.
Izrada SWOT analize samo jednim delom predstavlja sagledavanje činjenice, dok se drugim
delom svodi na procenjivanje trenutne i buduće situacije u kojoj se poslovni sistem nalazi
ili može naći. Sledi spisak nekih od mogućih povoljnih i nepovoljnih uslova u kojima se
poslovni sistem može naći:
Snaga: veliko preduzeće, dobar imidž, dobri kadrovi, iskustvo, stručnost, tržišno lider-
stvo, dobri ostali resursi - tehnički, finansijski, marketinški, proizvodna fleksibilnost, niski
troškovi, inovativnost itd.
Šanse: otvaranje novih tržišta, povećanje tržišnog učešća, uvođenje novih proizvoda, rast
tražnje, interes inostranih partnera itd.
Slabosti: nepoznavanje savremenih metoda menadžmenta, loš imidž na tržištu, mnogo
zaposlenih bez iskustva, nedostatak finansijskih sredstava, loši tehnički resursi, nedovoljna
fleksibilnost, mali asortiman proizvoda, visoki troškovi itd.
Pretnje: jačanje snage konkurenata, restriktivna politika države, visoke kamatne stope,
jaka pregovaračka pozicija kupaca ili dobavljača, uvoz po niskim cenama itd.
10.2.2. Kritični faktori uspeha
Šta je to Critical Success Factor? Kritični faktori uspeha (CSF) su kritični faktori ili
aktivnosti potrebni za obezbeđivanje uspešnosti poslovanja. Izraz je u početku korišćen
190 Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu
u svetu analiza podataka i poslovne analize. Bitno je da se identifikuju kritični faktori
uspeha ili nekoliko ključnih faktora na koje bi organizacija trebala da se fokusira kako bi bila
uspešna. Po definiciji, kritični faktori uspeha odnose se na "ograničeni broj oblasti u kojima
će se obezbediti zadovoljavajući rezultati i omogućiti uspešne konkurentne performanse
za pojedinca, odeljenja ili organizacije".
Postoje četiri osnovna tipa CSF-a i to su:
1. Industrijski CSF proizlazi iz specifičnih karakteristika industrija,
2. Strategijski CSF proizlazi iz odabranih konkurentnih poslovnih strategija,
3. CSF okruženja proizlazi iz ekonomskih i tehnoloških promena, i
4. Vremenski CSF proizlazi iz unutrašnjih potreba i organizacionih promena.
Stvari koje su merene dešavaju se češće od stvari koje se ne mere. Svaki CSF treba biti
merljiv i povezan sa željenim ciljem. Menadžeru ne trebaju tačne mere da bi upravljao.
Primarne mere koje treba da budu navedene uključuju kritične nivoa uspeha (kao što je
broj transakcija po mesecu) ili, u određenim slučajevima kada su merenja teža, opšti ciljevi
treba da budu navedeni (kao što je korisnički servis anketa u industriji).
Postoji pet ključnih izvora CSF-a. Osnovni aspekti kritičnih faktora uspeha i njihovo ko-
rišćenje u analizi CSF-a su prilagođeni posebnim situacijama unutar firme ili za menadžere,
kao i različitim situacijama i mogu dovesti do različitih kritičnih faktora uspeha. Rockart
i Bullen predstavili su pet ključnih izvora CSF-a:
• Industrija. Postoje neki faktori koji su zajednički za sve firme koje rade u istoj
industriji. Različite industrije će imati specifične faktore. Različite industrije će tako
imati različite faktore, na primer istraživanje CSF-a za Call centar, proizvodnja, ma-
loprodaja, poslovne usluge, zdravstvo i obrazovanje. U stvarnosti svaka organizacija
ima svoj sopstveni jedinstveni.
• Konkurentna strategija i pozicija (položaj) industrije. Prirodni položaj na
tržištu ili usvojena strategija za sticanje udela na tržištu rađa CSF faktore različite
strategije i pozicije imaju različite CSF faktore. Neće sve firme u industriji imati isti
CSF u određenoj grani industriji. Trenutnu poziciju u industriji (gde je u odnosu
na druge konkurente u industriji, kao i lider na tržištu), svoju strategiju, resursi i
sposobnosti će definisati CSF faktore same organizacije.
• Okolinski faktori (faktori okruženja, promene okoline). Ekonomske, političke,
regulatorne i demografske promene stvaraju CSF za organizaciju. Oni su u određe-
nim odnosima sa ekološkim faktorima koji nisu pod kontrolom organizacije, ali koje
organizacija mora da razmotri u razvoju CSF-a.
• Vremenski faktori. Oni se odnose na kratkoročne situacije, često krize. Ovi CSF
faktori mogu biti važni, ali obično su kratkog veka.
Alati i tehnike u inženjeringu 191
• Menadžerske pozicije (ako se posmatraju iz individualne tačke gledišta). Pojedi-
načne uloge mogu da generišu CSF faktore kao performance u određenim menadžer-
skim oblastima i mogu se smatrati kritičnim za uspeh organizacije. Upravljanje po-
ložajima. To je važno ako CSF faktori posmatraju iz individualne tačke gledišta.
Na primer, menadžeri proizvodnje koji obično imaju sledeće CSF faktore: kvalitet
proizvoda, kontrolu inventara i kontrolisanje novca. U organizacijama sa odeljenji-
ma odnos je fokusiran na klijenta, a CSF za menadžere u tim odeljenjima može biti
upravljanje odnosa sa kupcima.
Kako napisati dobar CSF faktor? U pokušaju da se napiše dobar CSF, nekoliko principa
bi moglo pomoći kao vodič. Ovi principi su:
• Obezbediti dobro razumevanje okoline, industrije i preduzeća. To je pokazalo
da CSF ima pet primarnih izvora, a tu je važno imati dobro razumevanje okoline,
industrije i kompanije u cilju njihovog dobrog opisivanja. Ovi faktori su prilagođeni
za preduzeća i pojedince i prilagođavanje rezultata jedinstvenosti organizacije.
• Unapređenje znanja takmaca u industriji. Iako ovaj princip može biti obuhvaćen
u prethodnom, on je vredan naglašavajući kako je posebno kritično imati dobro
razumevanje konkurenata, kao i pri utvrđivanju CSF faktora organizacije. Znajući
gde su takmaci pozicionirani, koji su im resursi i sposobnosti, mogu imati uticaja
na organizacione strategije i rezultirajući CSF.
• Razviti CSF koji rezultira primetnom razlikom. Ključni podsticaj za razvoj
CSF-a bio je pojam da je verovatno da će pre biti postignut mereni faktor, naspram
faktora koji se ne meri. Dakle, važno je da se definiše CSF koji je primetno merljiv
ili eventualno u nekim aspektima, tako da bi bilo lakše fokusirati se na te faktore.
• Razviti CSF-ove koji imaju veliki uticaj na organizaciju rada. Po definiciji,
CSF-ovi su "većina kritičnih" faktora za organizacije ili pojedince. Kako bi se za-
ista imao uticaj zamišljen kao CSF kada su razvijeni, vrlo je važno da se na taj
način identifikuju stvarni CSF-ovi, tj. oni koji bi imali najveći uticaj na uspešnost
organizacije (ili pojedinca).
10.2.3. Scenario
Scenario se definiše kao hipoteričan redosled događaja konstruisan u svrhu stavljanja u
fokus pažnje uzročnih procesa i tačke odlučivanja. Odgovara na dve vrste pitanja:
1. Kako precizno dolazi do neke hipotetičke situacije korak po korak?
2. Koje alternative postoje za svakog učesnika, na svakom koraku da spreči, preusmeri
ili održi proces?
U poslovnoj ekonomiji se na scenario gleda kao na rezultat sistematskog napora da se
stvori kompetentan stav o budućim uslovima sredine relevantnim za preduzeće. Scenario
je dobrim delom šematska deskripcija data sa svrhom da korisnik sagleda konsekvence i
akcije kada slede iz određene situacije. Metod pokazuje opisno korelativni odnos različitih
192 Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu
neophodnih akcija i njihove efekte jedno za drugim kao i vreme dešavanja.
Scenario je interno konzistentan pogled na očekivanu budućnost. Vrednost scenarija je
što omogućava kombinovanje međusobnog uticaja velikog broja faktora sredine na strate-
gijsku poziciju preduzeća u budućnosti. Omogućava potrebnu imaginaciju menadžmenta
u identifikovanju mogućnosti i opasnosti u sredini, što olakšava sagledavanje dobiti i rizika
u preduzimanju alternativnih pravaca akcije u budućnosti. Scenario omogućava stvaranje
različitih gledanja na promene u strukturi, uticaj konkurencije i najbolji način da se stvori
konkurentska prednost koja ima trajniji karakter.
Scenario projektuje načine na koje strategijske odluke dolaze u međuodnos sa događajima
koji vode specifičnim poslovnim ishodima u budućnosti. Scenario u fokusu, kao što naziv
kaže, ima scenu odnosno poseban strategijski problem objašnjavajući logičan razvoj strate-
gijskog problem od njegovog sadašnjeg stanja prema projektovanom budućem stanju. On
pomaže da se sagledaju vizije onoga što se može desiti u mogućim budućnostima. Početna
tačka u pisanju scenarija je sadašnjost. Pravi se serija pretpostavki o sadašnjem stanju
stvari preduzeća i o mehanizmima koji generišu budućnost. Scenario govori o budućnosti
svakog alternativnog seta pretpostavki.
Scenario se razlikuje od drugih metoda predviđanja u dve stvari. Prvo, on obično daje
više kvalitativnu i opštu deskripciju evolucije sadašnjosti u budućnost nego precizne cifre.
Drugo, scenario obično nastoji da identifikuje set mogućih budućnosti od kojih se svaka
može desiti, ali nijedna nije potpuno izvesna.
Scenario nije jedna slika budućnosti ili vrlo precizno predviđanje rezultata određenih
poslovnih akcija. On pomaže da se sagleda momenat promene u uslovima poslovanja u
sredini i na koji će način ta promena uticati na rezultate poslovanja. U literaturi se obično
ističe da on kao metod znači odstupanje od pretežnog oslanjanja na analitičke metode
predviđanja i stavljanje akcenta na pristupe zasnovane na pretpostavkama. Zapaženo je
da konvencionalne tehnike predviđanja, koje se baziraju na analizi prošlih zadataka, nisu
korisne u situacijama strukturnih diskontinuiteta odnosno u situacijama bez istorije.
Scenario omogućava da se smanji broj mogućih budućnosti za preduzeće na prihvatljiv
broj, a svaka budućnost reflektuje određeni set varijabila. Koristeći set mogućih alterna-
tivnih budućnosti preduzeće može da stvori plan koji se zove scenario. Predviđanje postaje
kvalitetnije kada ima za rezultat nekoliko alternativnih budućnosti.
Scenario opisuje (slika) neka naizgled prihvatljiva ili verovatna stanja budućnosti, pri čemu
se identifikuju kritična pitanja ili osnovne varijabile definisanja stanja na logičan i interno
konzistentan način. Za preduzeće je od interesa da ima više scenarija koji slikaju više alter-
nativnih budućnosti. Svaki od ovih scenarija (slika budućnosti) kvalitativno i kvantitativno
objašnjava buduća dešavanja i njihove implikacije na rezultate poslovanja preduzeća. U
scenarijima se budućnost može opisivati sa više ili manje verovatnoće dešavanja upravo
na taj način, sa različitim ocenama šansi i opasnosti za preduzeće, sa različitim stavom
(optimističkim ili pesimističkim) prema budućnosti.
Veoma je za kvalitet scenarija značajna njegova interna konzistentnost - da se vidi jasno
kako varijabile utiču jedna na drugu. Naime, bitno je za preduzeće da se vidi uzročno
posledični odnos i redosled toka događanja.
Alati i tehnike u inženjeringu 193
Scenario stimulira strategijsko razmišljanje u preduzeću i poboljšava njegovu sposobnost
reagovanja na promene u sredini. Scenario kao deskripcija buduće situacije i kursa do-
gađaja omogućava preduzeću da se kreće od postojeće do buduće situacije. Postoje dva
osnovna tipa scenarija:
• eksploratorni koji počinje od prošlosti i sadašnjosti i vodi u verovatnu budućnost i
• anticipativni ili normativni koji se stvara na osnovu različitih vizija budućnosti.
Za sada ne postoji opšte prihvaćena metodologija ili postupak za stvaranje scenarija i
njihovo korišćenje u procesu strategijskog planiranja. Iako se govori o poželjnosti izrade
scenarija za period od deset i više godina u preduzećima se koriste i za period od pet
godina. Ocenjuje se da je manja upotreba metoda kod preduzeća kada rade u stabilnim i
predvidivim sredinama.
Praksa je pokazala da se scenario može koristiti kao informaciona osnova u proveri al-
ternativnih strategijskih opcija. To je od posebnog značaja u situacijama kada postojeće
metode predviđanja nisu adekvatne svrsi. To je u situaciji kada je prisutna povelika neiz-
vesnost u sredini a promene su strukturnog karaktera.
Izrada alternativnih scenarija daju preduzeću šire mogućnosti za testiranje strategijskih
opcija. Oni daju širu viziju altemativnih događaja, sagledavaju se bolje stvari koje treba
podržati ili izbeći. Preduzeće se bavi detaljima i interakcijama snaga u sredini koje bi se
previdele u slučaju pravljenja samo jedne projekcije budućeg toka događaja. Kod menadž-
menta se stimulira razmišljanje o budućim događajima na način da se bolje identifikuju
mogućnosti i opasnosti za preduzeće koje se često teško predviđaju.
Planovi za slučaj iznenađenja (tzv. kontigentni planovi) se pouzdanije rade ako preduzeće
koristi metod scenarija. To su planovi kojima se preduzeće priprema da preduzme speci-
fičnu akciju ako se događaji ili uslovi koji su dati u formalnim planovima ne dešavaju na
planirani način. Svrha je da se preduzeće nađe u boljoj poziciji kada se suoči sa neočeki-
vanim događajem nego što bi to bilo ako se događaj dočeka nespreman. Ukoliko se takve
situacije ne predvide preduzeće neće moci brzo da reaguje kao što je to potrebno u kri-
tičnim situacijama. Ako postoji unapred pripremljen plan preduzeće reaguje ne samo brže
i sa manje štete po svoju strategijsku poziciju u privredi već i racionalnije. U odsustvu
ove vrste planova mora se ići na inprovizacije. Kritičnost i verovatnoća događaja moraju
se sagledati. To je upravo područje gde se metod scenarija pokazao kao vrlo koristan u
privrednoj praksi.
Metod scenarija omogućava da se formulišu ne samo prilagodljivi planovi već i prilagodljive
strategije. To se radi na način što se konstruišu scenariji za najverovatniju, optimističku
i pesimističku budućnost. Kada se odluči u prilog strategije za najverovatniju budućnost
onda se ono testira u optimističkom i pesimističkom scenariju. Sagledava se da li flek-
sibilnost može da se ugradi u strategiju da se omogući preduzeću da ostvari formulisane
ciljeve u najverovatnijem slučaju, a da bude relativno efektivna i u pesimističkom i u op-
timističkom slučaju.
Ukoliko je preduzeće stvorila dva scenarija (optimistički i pesimistički) potrebno je raz-
motriti oba moguća ishoda "najbolji slučaj" i "najgori slučaj" (slika 10.2.3-1).
194 Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu
Slika 10.2.3-1. Verovatnoća dešavanja za tri alternativna scenarija
Sve strategijske opcije mogu se uslovno svrstati u četiri:
1. uobičajeno poslovanje da se ne menja postojeća strategijska orijentacija),
2. reorganizacija postojećih poslova u preduzeću (realokacija izvora),
3. prilagođavanje nivoa integracije (više ili manje vertikalne ili horizontalne integracije)
i na kraju
4. diversifikacija u nova poslovna područja.
Potrebno je u sadašnjosti proceniti ishode različitih strategija pretpostavljaći prvo opti-
mistički, a zatim pesimistički scenario. Svaka strategija treba da se rangira u poređenju
sa drugom strategijom. Rangiranje se vrši sa stanovišta poželjnosti ishoda od strane
preduzeća. Ta procena se prenosi u matricu (slika 10.2.3-1).
Slika 10.2.3-1. Matrica strategija
Ključ je da se oceni širina poželjnosti za svaku strategiju između optimističkog i pesi-
mističkog scenarija. Tako strategija uobičajeno poslovanje ima najveću širinu i najvišu
neizvesnost. Ona je najrizičnija, ima veoma negativan ishod ako se ostvari pesimistički
scenario. Strategija više integracije je bolja od strategije uobičajeno poslovanje (ima isti
optimistički rezultat, ali bolji pesimistički ishod), a reorganizovanje je bolje od strategije
manje integracije. Ako preduzeće ne prihvata skroman negativan rizik strategije više
Alati i tehnike u inženjeringu 195
integracije ostaju samo reorganizovanje i diversifikacija. To su tzv. "robusne" strategije
pošto su ishodi povoljni pri svim scenarijima. Ipak, strategija diversifikacije je povoljnija
od strategije reorganizacije i izgleda najboljom opcijom za preduzeće u datoj situaciji.
Metod scenarija je doprineo poboljšanju kvalietata strategijskog planiranja. Prevazilaze
se uočeni nedostaci uobičajenih metoda predviđanja na osnovu kojih se formulišu planske
pretpostavke. Svaki scenario daje novi konzistentan i zaokružen set planskih pretpostavki
na osnovu kojih je moguće stvarati ili testirati strategijske planove rasta i razvoja.
U jednom velikom preduzeću cilj korišćenja scenarija je:
• da se alternativni razvoj sredine ukomponuje u jedan konzistentan i za preduzeće
relevantan okvir,
• da se identifikuju prelomne tačke, diskontinuiteti i opasnosti koji daju signale ranog
upozorenja i za koje se mogu pripremiti planovi za suočavanje preduzeća sa njima,
• stvaranje okvira za prevođenje promena u sredini u ekonomski izraz i ekonomsko
dugoročno predviđanje,
• obezbeđenje osnove za analizu okvira mogućih ishoda iz interakcije između različitih
sredina sa jedne strane i različitog rasta grane i tržišta kao i politike preduzeća sa
druge strane,
• da se testiraju rezultati različitih strategija preduzeća i konkurenata u različitim
sredinama.
Scenario pomaže onome ko odlučuje da formalizuje mogućnosti i sagleda viziju onoga što
se može desiti u mogućim budućnostima. Strategija koja se gradi na jednom scenariju je
rizična, dok je strategija stvorena da osigura uspeh prema svim scenarijima skupa. Trebalo
bi napomenuti da su strategije za razne scenarije kontradiktorne. Mogućnosti su:
• prihvatiti najverovatniji scenario za stvaranje strategije,
• ići na najbolji scenario za koji preduzeće može da ustanovi najpovoljniju poziciju
dugoročno posmatrano pri datoj situaciji i izvorima,
• ići na strategiju koja daje najpovoljnije rezultate pri svim scenarijima,
• održati fleksibilnost da se prilagodi scenariju koji se dešava i
• koristiti izvore da se dođe de scenarija koji je poželjan.
Analiza višestrukih scenarija mora, nezavisno od postupka koji koristi pojedinačno pre-
duzeće, da uključi:
• stvaranje dva ili više scenarija koji daju sliku buduće sredine i
• stvaranje strategijskih planova koji uzimaju u obzir varijabile budućnosti koje su
date u scenariju.
196 Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu
Najbitnija stvar u konstruisanju scenarija je izbor ključnih varijabila koji će uticati na rezul-
tate poslovanja preduzeća. Potrebno je sagledati osetljivost preduzeća i videti osnovne
linije odnosa sa sredinom.
Identifikovanje ključnih varijabila (događaja) ili udarnih varijabila, kako internih tako i ek-
sternih je od posebnog značaja. Sledi sagledavanje uzajamnih odnosa između ovih varijabli
koji postoje sada ili mogu postojati u budućnosti sa akcentom na uzajamnim uticajima
među ključnim varijablama (posebno unakrsnog uticaja).
Složen će problem, u sledećoj fazi konstruisanja scenarija, odrediti verovatnoću deša-
vanja ključnih događaja. Potrebno je sagledati uslove verovatnoće za dešavanje zavisnih
događaja i sagledavanje opštih ishoda. U čitavom postupku od posebnog je značaja
razumevanje strukturnih odnosa.
Kriterijumi za pisanje i proveru najpouzdanijih su, pre svega, njihova interna konzistent-
nost i koeficijent verovatnoće. Ukoliko se ustanovi interna nekonzistenost i postojanje
paradoksa onda se mora vršiti revizija scenarija. Visok koeficijent verovatnoće stvara
osećaj uverljivosti kod onih koji ga čitaju.
10.2.4. Portfolio
S obzirom na značaj koji imaju istraživanja upravljanja razvojem, savremena teorija nas-
toji da preduzeće posmatra kao skup različitih strateških poslovnih područja koja nude
različite mogućnosti razvoja preduzeća. Iz tih istraživačkih poduhvata radi pronalaženja
savremenih pristupa definisane su dve osnovne strategije koje ukazuju na moguće pravce i
načine strateškog razvoja preduzeća. One se zovu portfolio i kompetetivna strategija.
Karakteristika portfolio strategije jeste u tome što ona vrši izbor područja poslovnih ak-
tivnosti kojim preduzeće ima namere da se bavi u budućnosti. Istovremeno, kompetetivna
strategija ima zadatak da iznađe puteve ili postupke koji će preduzeće koristiti za poslo-
vanje u određenom području poslovnih aktivnosti. Kraće rečeno, portfolio strategija daje
odgovor kojim će se aktivnostima preduzeće baviti, a kompetetivna kako će poslovati u
ovim područjima.
Portfolio analizu su prvi razvili Boston Consulting Group i njihov pristup poznat je kao
BCG portfolio model. BCG portfolio model bazira se na analizi rasta tržišta i tržišnog
učešća i na formiranju, na toj osnovi različitih alternativa poslovanja preduzeća.
Sam postupak definisanja portfolio strategije preduzeća svodi se na određivanje skupa
karakterističnih područja poslovnih aktivnosti. Pri tom, svako od njih nudi različite uslove
razvoja, a rezultat toga su različiti nivoi profitabilnosti. Da bi se pristupilo formiranju
portfolio startegije mora se izvršiti, prethodno odrediti područje poslovnih aktivnosti, kao
i način međusobnog povezivanja tih poslovnih aktivnosti.
Dakle, portfolio strategija nastala je kombinovanjem značaja tržišta i proizvoda kao pri-
marnih izvora rasta preduzeća. Da bi povećalo svoj profit, preduzeće mora da investira
u razvoj proizvoda i razvoj tržišta. Time ono obezbeđuje povećanje proizvodnje, obim
prodaje i povećava svoj uticaj na tržištu. Ova povećanja obezbeđuju niže troškove i veći
profit po jedinici proizvoda.
Alati i tehnike u inženjeringu 197
Po osnovu portfolio strategije profit od svake investicije zavisi od stope rasta tržišta i rela-
tivnog učešća na tom tržištu. Na osnovu iznetih elemenata moguće je definisati portfolio
strategiju.
Prema mišljenju Ansofa portfolio strategiju kontrolišu četiri osnovne komponente:
• Prvu komponentu predstavlja vektor rasta, koji označava pravac budućeg poslo-
vanja preduzeća.
• Druga komponenta je konkurentska prednost.
• Treću komponentu čini zajedničko delovanje, koje bi preduzeće trebalo da traži
unutar područja budućih poslovnih aktivnosti.
• Četvrtom komponentom obezbeđuje se strategijska fleksibilnost. Ovo je
izuzetno značajna komponenta koja se realizuje na dva načina. Prvim načinom
preduzeće vrši promenu geografskog prostora na kome ostvaruje svoju poslovnu
aktivnost, promenu tehnologije, promenu načina zadovoljenja potreba itd. Time
preduzeće stiče otpornost ukoliko nastupe neke promene u okruženju koje direktno
utiču na preduzeće. Drugi postupak obezbeđenja strateške fleksibilnosti ogleda
se na baziranju preduzeća na onim uslovima za proizvodnju koji su relativno lako
promenljivi u domenu područja poslovnih aktivnosti.
Možda definisanje portfolio strategije na prvi pogled izgleda jednostavno, međutim, samo
korišćenjem svih navedenih komponenti i izborom područja poslovne aktivnosti koje pre-
duzeću obezbeduje najveće razvojne mogućnosti mogu se ostvariti strateški razvojni ciljevi.
Prvobitno, osnovna primena portfolio analize bila je u domenu donošenja odluka o razno-
vrsnosti proizvodnog programa. Novije portfolio matrice proširile su svoju primenu na
oblasti planiranja resursa, investicija, analizu konkurentnosti cene i kvaliteta. Unekoliko
im je izmenjen izgled, a razvila se i oblast dinamičke analize - formiranje scenarija na bazi
analize trajektorije portfolia proizvoda .
BCG - bazična portfolio matrica, koju je razvila Boston Consalting Group, ima dimenzije
"relativno tržišno učešće", na x osi, i "rast tržišta", na y osi:
RTU =
UOPP
UOPVK
RT =
UPnTuP(t + 1) − UPnTuP(t)
UPnTuP(t)
gde su oznake u gornjim obrascima sledeće:
• RTU - relativno tržišno učešće,
• UOPP - ukupni obim prodaje preduzeća,
• UOPVK - ukupni obim prodaje vodećeg konkurenta,
• RT - rast tržišta,
198 Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu
• UPnTuP(t + 1) - ukupna prodaja na tržištu u periodu t + 1,
• UPnTuP(t) - ukupna prodaja na tržištu u periodu t.
U ovom modelu su moguće četiri različite strateške pozicije date u četiri kvadranta matrice
(slika 10.2.4-1):
• Proizvodi koji pripadaju I kvadrantu (gornji levi) označavaju se kao zvezde (engleski
naziv je stars, a oznaka ∗). To su proizvodi sa visokim tržišni učešćem, visokom
stopom rasta i predstavljaju nosioce razvoja.
• Proizvodi u II kvadrantu (gornji desni) označavaju se kao upitnici (engleski naziv
je question marks, a oznaka ?). Ovi proizvodi imaju nisko učešće na tržištu koje je
sa visokom stopom rasta. To su proizvodi koji traže investiranje u razvoj.
• Proizvodi u III (donjem levom) kvadrantu su stvaraoci gotovine - krave muzare
(engleski naziv je cash cows, a oznaka $). Ovi proizvodi imaju visoko tržišno učešće
na sporo rastućim tržištima.
• Proizvodi u IV (donjem desnom) kvadrantu se označavaju kao psi (engleski naziv
je dogs, a oznaka X). Ovi proizvodi imaju nisko tržišno učešće na sporo rastućim
tržištima.
Slika 10.2.4-1. Strateške pozicije u matrici
Preduzeće bi trebalo da eliminiše proizvode "pse", finansijska sredstva koja obezbeđuju
proizvodi iz III kvadranta usmeri ka najperspektivnijim "upitnicima", da bi oni došli u
stratešku poziciju "zvezda", koje obezbeđuju dugoročnu rentabilnost.
10.2.5. Konkurentsko poređenje
Da bi marketing strategija preduzeća bila efikasna, preduzeće mora pratiti aktivnosti i
proučavati postojeće i potencijalne konkurente. Moraju prepoznati strategije, ciljeve,
snage i slabosti, buduće reakcije konkurenata. Oni moraju znati kako da oblikuju priku-
pljene informacije o konkurenciji, sa kojim se konkurentima upustiti u trku na tržištu, koje
konkurente treba izbegavati itd.
Alati i tehnike u inženjeringu 199
Proces benchmarking-a (konkurentsko poređenje) se već dugo primenjuje u poslovnoj
praksi mnogih preduzeća u svetu, a kao pioniri u primeni ovog procesa navode se kom-
panije Xerox i Ford.
Postoje mnogobrojne definicije i tumačenja pojma benchmarking, i onoga što on obuh-
vata. Kod nas taj pojam nije baš adekvatno preveden, ali ipak u marketing literaturi
pojam benchmarking označava konkurentsko poređenje. Većina ljudi poistovećuje ga
sa otkrivanjem strogo čuvanih tajni konkurenata i nekom vrstom poslovne špijunaže.
Tržišna situacija danas može se opisati kao bespoštedna trka kompanija da osvoje što veći
procenat tržišta, steknu lidersku poziciju i ostvare konkurentsku prednost. U današnjim
uslovima liderska pozicija je veoma nesigurna. Dovoljan je jedan trenutak nepažnje kom-
panije koja je u vođstvu, i već ih je konkurencija pretekla i ostavila za sobom. U tim
uslovima još veća greška je ne preduzeti ništa.
Nije redak slučaj da se menadžeri kompanija odupiru promenama zbog negativnih iskus-
tava iz prošlosti, kada su bili prihvatili neku promenu, a da to nisu detaljno proučili.
Menadžeri moraju shvatiti da je jedan od ključeva uspeha i poboljšavanja poslovanja
proučavanje, prihvatanje, implementiranje i razvijanje svega onog što konkurenti (kom-
panije ili pojedinci) rade bolje od njih.
Benchmarking kao poslovni proces je danas sve zastupljeniji u kompanijama širom sveta.
Za ilustraciju široke primenljivosti ovog procesa, poslužiće nam više definicija različitih
autora, koje u osnovi imaju zajedničku pouku unaprediti poslovanje na bazi iskustva i
rešenja najboljih i postati bolji od najboljeg.
Top menadžer kompanije Xerox, Dejvid Kerns, definiše benchmarking kao "kontinuirani
proces merenja proizvoda, usluga i postupaka prema direktnim konkurentima ili kompani-
jama koje su najbolje u delatnostima kojima se bave". Po njegovim rečima to mora biti
kontinuirani proces jer dok mi uvodimo promene i težimo poboljšanju poslovanja, to u
isto vreme rade i naši konkurenti.
Benchmarking je kontinuirani proces identifikacaije, razumevanja i prilagođavanja opreme,
postupaka, proizvoda i usluga kompanija sa najboljim rezultatima u cilju poboljšanja sop-
stvenog poslovanja.
Proces uključuje:
• upoređenje kompanije i njenih organizacionih jedinica sa najboljima, ne ograničava-
jući se na istu delatnost ni istu zemlju gde se delatnost obavlja;
• upoređenje proizvodnih i drugih aktivnosti kompanije sa ekvivalentnim aktivnostima
drugih kompanija iste delatnosti kako bi se definisali najbolji;
• upoređenje proizvoda i usluga kompanije sa proizvodima i uslugama konkurenata
koji imaju vodeće rezultate;
• upoređenje tehničkih rešenja kompanije u cilju izbora najbolje opreme za specifične
vrste primene;
• primenu najbolje definisanog poslovnog procesa.
200 Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu
10.3. Alati za inženjerski menadžment
10.3.1. Gantogram i mrežni dijagram
Gantogram
Varijante i sinonimi naziva:
Gantov dijagram, dijagram aktivnosti.
Svrha alata:
Alat služi kao pomoć pri planiranju projekta.
Opis alata:
Gantogram (Gantt chart) kreiran je od strane Henry Gantt-a između 1910. i 1915.-te
godine. Gantogram predstavlja grafički prikaz plana faza i aktivnosti projekta u vremenu,
sa definisanim početkom, trajanjem, završetkom i neophodnim resursima potrebnim za
njegovu realizaciju. Gantogram je tehnika za predstavljanje faza i aktivnosti koje su
rasčlanjene primenom WBS alata. On omogućuje praćenje stepena izvršenja pojedinih
aktivnosti.
Postupak kreiranja gantograma
1. Identifikacija ključnih aktivnosti:
• identifikacija neophodnih aktivnosti za komletiranje projekta,
• identifikacija ključnih kontrolnih tačaka projekta,
• identifikacija zahtevanih vremena trajanja svake aktivnosti,
• identifikacija odnosa sa drugim aktivnostima.
2. Crtanje horizontalnih linija koje odgovaraju početku, trajanju i kraju svake ak-
tivnosti.
3. Označiti kontrolne tačke na početku, kraju ili delu aktivnosti.
4. Mogu se upisati imena nosilaca realizacije aktivnosti i resurse potrebne za realizaciju.
Slika 10.3.1-1. Primer gantograma za projekat "X"
Alati i tehnike u inženjeringu 201
Na slici 10.3.1-1 dat je primer gantograma za projekat "X" koji ima 10 aktivnosti (od A
do J), a svaka od njih ima definisan svoj početak i kraj i trajanje izraženo u sedmicama.
Osnova slabost gantograma je u nemogućnosti preciznijeg definisanje aktivnosti, posebno
njene važnosti, i istraživanja međuzavisnosti između različitih aktivnosti.
Mrežni dijagram
Varijante i sinonimi naziva:
Pert-dijagram.
Svrha alata:
Alat služi kao pomoć pri planiranju sa funkcionalnim vezama između aktivnosti.
Opis alata:
Mrežni dijagram (network diagram) je razvijen u drugoj polovini 1950-tih godina kao
PERT (Program Evalution and Review Technique). Alat se zasniva na ideji grafičke
prezentacije plana projekta pomoću orijentisanog grafa ili mreže čiji su osnovni elementi:
aktivnost, događaj, relacije prvenstva, trajanje, troškovi i resursi.
Tehnika mrežnog planiranja omogućava:
• Planiranje različitih aktivnosti na integralnoj osnovi.
• Koordinacija različitih faza.
• Kontrola izvršenja.
Na slici 10.3.1-2 dat je primer mrežnog dijagrama za isti projekat "X" .
Slika 10.3.1-2. Mrežni dijagram za projekat "X"
Ključni faktori uspeha za gantogram i mrežni dijagram:
Upotreba softvera povećava efektivnost alata (MS Project, Primavera, Project Manager).
Na slici 10.3.1-3, prikazan je primer hijerarhije planiranja sa jednim gantogramom na
prvom nivou i dva mrežna dijagrama na drugom i trećem nivou planiranja.
202 Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu
Slika 10.3.1-3. Hijerarhija planova sa jednim gantogramom i dva mrežna dijagrama
10.3.2. Razvijanje funkcije kvaliteta
(QFD - Quality Function Deployment)
Varijante i sinonimi:
Kuća kvaliteta
Svrha alata:
1. Prenosi potencijlne želje kupca u obavezujuće, merljive zahteve za razvoj ili redizajn
proizvoda.
2. Obezbeđuje strukturu za višefunkcionalni tim za razvoj proizvoda i značajno skra-
ćenje vremena razvoja.
Opis alata:
QFD je razvio Yoji Akao u Japanu 1966. godine kada je autor napravio kombinaciju svog
rada u obezbeđenju kvaliteta i upravljanju kvalitetom sa razvijanjem funkcija u inženje-
ringu. Uvezen je u zapadnu auto industriju 1980-tih godina.
Svaki QFD projekat počinje sa analizom potreba kupaca, koji se simbilično naziva "glas
kupca". Nakon kompletiranja glasa kupca, višefunkcionalni tim stručnjaka kreira i anali-
zira matricu, dobro poznatu kao kuća kvaliteta, prikazanu na slici 10.3.2-1. Tim povezuje
potrebe i očekivanja kupaca sa kompletom specifikacija merljivih performansi proizvoda
Alati i tehnike u inženjeringu 203
simbilično nazvane glas kompanije. QFD pomaže da se uspostave prioriteti, utvrde ci-
ljevi i resursi prema najvećim prioritetima, kako bi se razvio proizvod koji će povećati
zadovoljstvo kupca.
Slika 10.3.2-1. Kuća kvaliteta
Redosled aktivnosti kod primene alata:
1. Formiranje multifunkcionalnog tima stručnjaka koji učestvuju u razvoju proizvoda
kroz različite procese (marketing, razvoj, projektovanje, nabavka, izvođenje/proiz-
vodnja, obezbeđenje kvaliteta itd.).
2. Orijentacija tima prema procesu i ciljevima. Famijaliziranje članova tima sa po-
dacima potreba i kupca (glas kupca) koji predstavljaju levu (1) i desnu stranu (7)
redova kuće kvaliteta.
3. Kreiranje karakteristika proizvoda sa merljivim performansama (glas kom-
panije) koje se unose na kolone (2) na vrhu matrice. U timu se vodi debata o
izboru karakteristika koje najbolje zadovoljavaju utvrđene potrebe kupca.
4. Povezivanje performansi proizvoda sa potrebama kupca (glasa kupca sa glasom
kompanije). Međusobne veze se mogu kategorizovati, na primer, u jednu od četiri
kategorije:
• 4 - jake veze,
204 Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu
• 3 - srednje veze,
• 2 - slabe veze, i
• 1 - nema veza.
5. Utvrđivanje međusobnih odnosa (3) između različitih performansi proizvoda u kući
kvaliteta, na osnovu prethodno utvrđenih veza. Odnosi se mogu kategorizovati, na
primer, u jednu od četiri kategorije:
• 4 - jako pozitivni,
• 3 - pozitivni,
• 2 - negativni, i
• 1 - jako negativni.
6. Prioritizacija rešenja - završna faza u QFD procesu uključuje izradu matričnih
kalkulacija, identifikaciju najviših prioriteta, razvoj specifičnih karakteristika, rešenja,
procesa i programa za njihovo unapređenje.
Ključni faktori uspeha:
Precizne marketinške informacije o zahtevima kupca, multifunkcionalni timski rad i pov-
ratne sprege u svim fazama razvoja proizvoda.
10.3.3. Išikava dijagram (Ishikawa diagram)
Varijante i sinonimi naziva:
Dijagram uzrok-posledica, dijagram riblja kost, pošto izgledom podseća na skelet ribe.
Svrha alata:
Sistematično istraživanje svih mogućih uzroka koji su mogle dovesti do određenih posle-
dica (efekata problema ili grešaka).
Opis alata:
Dijagram uzrok-posledica ili riblja kost jedan je od mnogih alata za menadžment i
kvalitet koj je kreirao poznati japanski ekspert Kaoru Ishikawa. Kao i kod svake druge
briljantne ideje, osnova riblje kosti je krajnje jednostavna i praktična. Dijagram uzrok-
posledica se koristi kao timski brainstorming alat za provokaciju i iznošenje što više
ideja mogućih uzroka koje mogu dovesti do posledica koje se istražuju.
Nakon nekoliko iteracija analiza, dijagram identifikuje, u grafičkom obliku, primere svih
mogućih uzroka pojedinih grešaka. Svi mogući uzroci se slažu na različite nivoe de-
taljizacije i spajaju se u grane. Nivo detalja raste kako se granjanje nastavlja, tako što je
vanjska grana uvek uzrok za unutrašnju granu. To znači da su vanjske grane indikatori
korena uzroka problema.
Osnovne karakteristike alata su:
• Jasan vizuelni prikaz mogućih uzroka pojave koja je predmet posmatranja i posledice
njihovog dejstva.
Alati i tehnike u inženjeringu 205
• Obezbeđuje se mogućnost analize međusobnog odnosa pojedinih uticaja - uzroka,
njihovog značaja za posmatranu posledicu i mesta u ukupnoj strukturi mogućih
uzroka - jedan uzrok se može javiti na više mesta u dijagramu (u više različitih
grupa uzoraka)
• Veze uzroka i posledice - međusobne veze uzroka su, u opštem slučaju, kvalitativnog
i hipotetičkog karaktera i služe kao podloga za efikasnije rešavanje problema nekom
drugom, odgovarajućom metodom.
Redosled aktivnosti kod primene alata:
1. Definisanje problema - jasno definisati posledice problema ili greške.
2. Izbor osnovne strukture - nacrtati "riblju kost" koristeći odgovarajuće familije
uzroka, npr. ljudi, oprema, metode...
3. Razrada dijagrama - razmotriti podfamilije uzroka (koristeći metodu Brainstorm-
ing) i zabeležiti ih na dijagramu.
4. Postupak širenja - grananja - povećavati nivo detaljnosti za svaki od uzroka na
osnovnoj strukturi.
5. Analiza dijagrama - analiza svih uzroka, utvrđivanje nivoa njihovog uticaja i
predlaganje korektivnih mera i redosleda primene za njihovo otklanjanje.
Slika 10.3.3-1. Primer Išikava dijagrama sa pet grupa uzroka
Pet osnovnih preporučenih familija uzroka (bez ograničenja samo na njih):
206 Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu
• menadžment,
• organizacija/metode
• radna snaga,
• oprema i
• materijal.
Išikava dijagram se obično primenjuje sa još nekim od alata kao što su brainstorming,
FMEA analiza, metod scenarija itd.
Na slici 10.3.3-1 prikazan je ilustrativni primer dijagrama uzrok-posledica koji ima pet
grupa-familija uzroka (5M).
PRIMER - Primena Išikava dijagrama
1. Definisanje problema
U ovom primeru razmotrićemo uzroke koji dovode do problema preterane potrošnje goriva
u vozilu (slika 10.3.3-2).
Slika 10.3.3-2. Definisanje posledica problema
2. Izbor osnovne strukture
Usvajen je sistem sa četiri grupe uzroka (4M) gde se svi uzroci alociraju u jednu od grupa:
učesnici (Manpower), materijali (Materials), postupci rada (Methods) i sredstva rada
(Machines), kako je prikazano na slici 10.3.3-3.
Slika 10.3.3-3. Struktura od četiri osnovne grupe uzroka
Alati i tehnike u inženjeringu 207
3. Razrada dijagrama
Mogući uzroci za preteranu potrošnju goriva se povezuju za odgovarajuću grupu na dija-
gramu prikazanom na slici 10.3.3-4.
Slika 10.3.3-4. Povezivanje uzroka za svaku osnovnu grupu
4. Postupak širenja - grananja
Povećavamo nivo detaljnosti za svaki od uzroka na osnovnoj strukturi i granamo ih na
manje grančice tako što postavljamo seriju pitanja "Zašto...?".
P: Zašto je vozač koristio NEPRILAGOÐENU BRZINU?
O: Vozač nije mogao da čuje motor.
P: Zašto vozač nije mogao da čuje motor?
O: Radio u kabini je pušten preglasno.
O: Loš sluh.
P: Zašto su GUME ISPUMPANE?
O: Nije proveravan pritisak u gumama.
O: Neispravan ventil.
P: Zašto je ventil neispravan?
O: Loš kvalitet.
P: Zašto je LOŠE ODRŽAVANJE?
O: Nedostatak novca.
O: Neopreznost.
P: Zašto se sipa POGREŠNO GORIVO?
O: Ne zna se koje je propisano gorivo.
P: Zašto se ne zna koje je propisano gorivo?
O: Nemanje uputstva za upotrebu od proizvođača.
Na dijagramu 10.3.3-5 prikazani su svi uzroci kao grane i perifrene grančice.
208 Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu
Slika 10.3.3-5. Struktura grananja svih mogućih uzroka
5. Analiza dijagrama
• Nivo detaljnosti je optimalno izbalansiran;
• Uzroci se ne ponavljaju;
• "Loše održavanje" iskače kao uzrok za koji treba obezbediti kontrolisanje i merenje;
• Takođe, "Loše održavanje" se pojavljuje kao uzrok na koji treba delovati. On je
zaokružen na dijagramu.
Ključni faktori uspeha:
Rad u grupama. Izvršiti takav izbor familija i podfamilija da bi se izbeglo da jedan uzrok
pripadne u nekoliko podfamilija.
10.3.4. Konkurentni inženjering (Concurrent Engineering - CE)
Sinonimi i varijante naziva:
Simultani, paralelni ili istovremeni inženjering.
Svrha alata:
Integracija različitih funkcija kompanije tokom razvoja proizvoda ili procesa.
Razvoj visokokvalitetnog proizvoda uz sniženje troškova i skraćenje vremena razvoja pro-
izvoda.
Opis alata:
Kompanije nemju više vremena da ponavljaju zadatke,jer svako prolongiranje vremena
Alati i tehnike u inženjeringu 209
usporava izlazak novog proizvoda na tržište. CE je filozofija inženjerskog projektovanja
koja se zasniva na međufunkcionalnoj saradnji u cilju značajnog ubrzanje procesa razvoja.
U ovakavom procesu razvoja kreiraju se proizvodi koji su bolji, jeftiniji sa bržim izlaskom
na tržište.
CE je skup principa, metoda, tehnika i alata koji omogućuje paraleleno odvijanje različitih
procesa, kako je prikazano na slici 10.3.4-1. On je fokusiran na optimizaciju i distribuciju
resursa kompanije u procesu projektovanja i razvoja sa ciljem da se obezbedi efektivan i
efikasan razvojni proces.
Slika 10.3.4-1. Serijsko i paraleno odvijanje procesa kod razvoja novog proizvoda
Uspešnost implementacije CE zasniva se na dobrim komunikacijama i povezanosti između
različitih funkcija i procesa kompanije, u prvom redu razvoja i proizvodnje, kroz više-
funkcionalne projektne timove.
Članovi projektnih timova moraju dobro da razumeju prioritete projekta i procesa, da
prave proračunate rizike i kompromise kroz bolje upravljanje. Projektni tim je sastavljen
od stručnjaka iz inženjeringa, proizvodnje/izvršenja, marektinga, kvaliteta i drugih funk-
cionalnih područja koja imaju interes u razvoju projekta. Rotacja članova tima iz jedne
funkcije u drugu, u cilju kompletiranja njihovih sposobnosti predstavlja dugoročni cilj una-
pređenja procesa CE.
Korišćenje CE sadrži sledeće potencijalne prednosti:
• Skraćenje vremena za izlazak proizvoda na tržište.
• Unapređenje kvaliteta razvijenog proizvoda.
• Porast efektivnosti u transferu tehnologije.
210 Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu
• Porast zadovoljstva kupca.
• Skraćenje procesa projektovanja i razvoja sa ubrzanjem izvršenja projekta.
• Mogućnost da se prepoznaju neophodne izmene u projektovanju ranije u procesu
razvoja.
• Porast inovacija uz uključivanje svih projektanata u fazi koncipiranja proizvoda.
• Porast kohezije unutar firme i spsobnosti za paralelno odvijanje poslova.
• Unapređenje komunikacija između pojedinaca i odeljenja unutar firme.
• Skraćenje vremena odziva na brze tržišne promene.
• Sniženje troškova procesa razvoja i izvršenja.
Ključni faktori uspeha:
Timski rad i definisan proces razvoja.
10.4. Alati za menadžment procesa
10.4.1. Dijagram aktivnosti i Dijagram toka
Dijagram aktivnosti je pojednostavljen prikaz onoga što se događa za vreme operacije
ili procesa. Pokazuje korake u operaciji ili procesu, koji su nazvani aktivnosti, ali i tačke
odluke (decision points) i grane. Koristi se, na primer, za prikazivanje poslovnog procesa
ili operacije.
Dijagram aktivnosti je ekstenzija (nastavak, dodatak) dijagrama stanja o kojem je većina
čula. Dijagram stanja pokazuje stanje objekta i aktivnosti prikazuje kao strelice koje
povezuju stanje, dok dijagram aktivnosti ističe baš aktivnosti.
Slika 10.4.1-1. Elementi dijagrama aktivnosti
Alati i tehnike u inženjeringu 211
Svaka aktivnost je predstavljena zaobljenim pravougaonikom. Kad se završi odvijanje
jedne aktivnosti, automatski se prelazi na odvijanje druge aktivnosti. Strelice predstavljaju
kretanje od jedne aktivnosti do sledeće. Kao i dijagram stanja, dijagram aktivnosti ima
početnu tačku prikazanu kao bikovo oko (bull’s eye, kružnice sa manjim ispunjenim
kružićem unutar njega), kao što je prikazano na slici 10.4.1-1.
Kad usled odvijanja aktivnosti dođe do tačke u kojoj jedan skup uslova vodi na jednu
stazu, a drugi skup uslova na drugu stazu treba prikazati grananje (slika 10.4.1-2).
Slika 10.4.1-2. Tačke odluke i grananja
Slika 10.4.1-3. Spajanje paralelnih staza
Tačka u kojoj dolazi do grananja se naziva decision point (tačka odluke) i može se prikazati
na dva načina. Jedan način je da moguće staze izlaze (dolaze) direktno iz aktivnosti. Drugi
212 Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu
način je da imamo tranziciju (prelaz) aktivnosti do "malog dijamanta" i onda moguće staze
iz tog simbola. U oba slučaja uslov koji vodi za određenu stazu je u uglastim zagradama
blizu odgovarajuće staze.
Paralelne staze su staze koje kreću u isto vreme, a kasnije se opet spajaju u jednu stazu.
Odvijaju se paralelno. Odvajanje staza se prikazuje podebljanim linijama normalnim na
tranziciju (smer u kojem se prikazuje odvijanje operacija/e ili procesa). Spajanje paralelnih
staza prikazuje se podebljanom poprečnom linijom, kao što je to prikazano na slici
10.4.1-3.
Za vreme sekvence aktivnosti moguće je poslati signal. Kad si primi signal, posledica je
da aktivnost zauzima svoje mesto (slika 10.4.1-4).
Slika 10.4.1-4. Slanje signala
Simbol za slanje signala je konveksni petougao. Simbol za primanje signala je konkavni
petougao. Konveksni poligon simbolizira output - izlazni događaj. Konkavni poligon
simbolizira input - ulazni događaj. Sve je ovo prikazano na slici 10.4.1-4, na primeru iz
svakodnevnog života.
Dijagram toka daje detaljno objašnjenje svih faza u realizaciji nekog procesa pomoću
prikazivanja protoka informacija, proizvoda, rada itd. Dijagram toka podataka predstalja
i grafički prikaz algoritma. Takav način zapisivanja ima nekoliko prednosti pred pseu-
dokodom.
Slika 10.4.1-5. Osnovni simboli dijagrama toka
Alati i tehnike u inženjeringu 213
Zapisivanje se vrši međunarodno dogovorenim simbolima i ne zavisi od govornog jezika
onoga koji sastavlja algoritam. Grafički prikaz je jednostavan, pregledan, lako se pronalaze
greške. Nadalje, problem se može jednostavno analizirati, uporediti sa nekim drugim
problemom, skratiti vreme pronalaženja rešenja.
Osnovni simboli dijagrama toka prikazani su na slici 10.4.1-5, a njihova objašnjenja su
ispod slike. Objašnjenje simbola sa slike:
1. početak;
2. kraj;
3. deklaracija varijabli i konstanti; postavljanje na početnu vrednost; obrada podataka;
4. spojna tačka, radi lakšeg praćenja toka podataka obično se u spojnu tačku upisuju
brojevi koji su veze između različitih delova algoritma;
5. ulaz i/ili izlaz podataka;
6. mesto grananja unutar dijagrama toka.
Slika 10.4.1-6. Proces projektovanja proizvoda
214 Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu
Simboli za ulaz i izlaz podataka su istog oblika. Kod jednostavnih algoritama ulaz i izlaz
su odmah uočljivi. Međutim, kod vrlo složenih algoritama dobro je u paralelogram koji
simbolizuje ulaz pri dnu povući vodoravnu crtu i ispod nje napisati reč ulaz. Isto to je
dobro učiniti i za izlaz podataka. Simboli dijagrama toka se povezuju strelicama koje
pokazuju tok podataka.
Na slici 10.4.1-6 prikazan je proces projektovanja proizvoda.
Na slikama 10.4.1-7 i 10.4.1-8 prikazani su jedan jednostavan dijagram toka koji prikazuje
situaciju iz svakodnevnog života i drugi koji predstavlja složeniji prostorni dijagram toka.
Slika 10.4.1-7. Dijagram toka svakodnevne situacije
Prednosti dijagrama toku su:
• funkcioniše kao komunikacioni alat,
• funkcioniše kao alat za planiranje i poboljšavanje kvaliteta,
• daje pregled sistema,
• uklanja nepotrebne detalje,
Alati i tehnike u inženjeringu 215
• definiše uloge,
• prikazuje međusobne odnose,
• stimuliše logičnosti,
• smanjuje nesporazume i
• dokumentuje sistem.
Slika 10.4.1-8. Prostorni dijagram toka
10.4.2. IDEF
Šta je IDEF? IDEF je skraćenica od engleskog naziva Integrated Definition for Function
Modeling i predstavlja metod (jezik) modelovanja baziran na kombinaciji grafike i teksta
koji su predstavljeni na organizovan i sistematičan način da bi se povećala razumljivost.
Sastoji se od hijerarhijskog niza dijagrama koji postepeno prikazuju sve više detalja o
funkcijama i njihovoj povezanosti sa ostalim delovima sistema.
Postoje tri glavna razloga koji su motivisali nastanak IDEF metoda:
• potreba za dokumentovanjem kompleksnih poslovnih procesa;
216 Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu
• sprovođenje brzih organizacionih promena; i
• potreba za prototipskim pristupom funkcionalnom modelovanju, gde se na brz i
jednostavan način proveravaju alternativne metode.
IDEF se koristi za sledeće aktivnosti: analizu, projektovanje, unapređenje i integraciju, a
kao alat koristi se za dokumentovanje, razumevanje, projektovanje, analizu, planiranje i
integraciju.
IDEF familija metoda obuhvata:
• IDEF0 - za modelovanje funkcija (u ovom delu reč je o ovom metodu);
• IDEF1 - za informaciono modelovanje;
• IDEF1x - za modelovanje podataka; i
• IDEF3 - za modelovanje procesa.
IDEF0 omogućuje:
• izvršenje funkcionalne dekompozicije na svim nivoima,
• stvaranje dokumentacije, paralelno sa reinženjeringom poslovnih procesa,
• bolju komunikaciju između projektnog tima, korisnika i menadžera,
• upravljanje velikim i složenim projektima,
• obezbeđenje potrebnih elemenata za informaciono modeliranje (IDEF1x metodolo-
gija).
Komponente IDEF0 semantike su pravougaonici, strelice, pravila i dijagrami. Pravouganici
predstavljaju aktivnosti definisane kao funkcije, procesi i transformacije. Na slici 10.4.2-1
je prikazan primer pravougaonika.
Slika 10.4.2-1. Predstavljanje aktivnosti
Strelice predstavljaju podatke ili objekte koji su "vezani" za funkcije. Strelica se sastoji
od jednog ili više segmenata linije, sa vrhom strelice na jednom kraju. Kao što je to
prikazano na slici 10.4.2-2 segmenti strelice mogu biti pravolinijski ili krivolinijski i mogu
imati razgranatu (račvastu ili udruženu) konfiguraciju.
Semantika ukazuje na značenje sintaksne komponente jezika i olakšava korektnost inter-
pretacije. Odnos između aktivnosti i strelica određena je stranom pravougonika na koju
je strelica naslonjena (slika 10.4.2-3).
Alati i tehnike u inženjeringu 217
Slika 10.4.2-2. Strelice i grananje
Prednosti i kvaliteti IDEF tehnike su:
• IDEF0 modeli obezebđuju apstrakciju isključujući detalje koji se odnose na trajanje,
raspoređivanje, upravljačku logiku i, takođe, obezbeđuju jasan opis sistema.
• Hijerarhijska priroda IDEF0 dozvoljava da sistem bude detaljno predstavljen po
nivoima.
Slika 10.4.2-3. Pozicije strelica i uloge
Slabosti i nedostaci IDEF tehnike su:
• IDEF modeli mogu biti toliko koncizni da ih samo eksperti odgovarajućeg domena
mogu razumeti.
• IDEF modeli se nekada pogrešno interpretiraju kao grafička predstava niza ak-
tivnosti.
10.4.3. EPC
Event-driven Process Chains - EPC je tehnika modelovanja poslovnih procesa, uglavnom
se koristi za analizu procesa u svrhu odgovarajuće implementacije.
EPC predstavlja naručeni graf događaja i funkcije. Pruža razne konektore koji omogu-
ćavaju alternativno i paralelno izvršavanje procesa. Nadalje je specificirano upotrebom
logičkih operatora, kao što su OR, AND i XOR. Glavnu snagu EPC predstavlja njegova
218 Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu
jednostavnost i lako razumljiv zapis. To čini EPC široko prihvatljivom tehnikom za ozna-
čavanje poslovnih procesa.
Na slici 10.4.3-1 prikazan je uobičajen EPC dijagram, oznake su objašnjene unutar slike.
Slika 10.4.3-1. EPC dijagram
Događaji su pasivni elementi u EPC. Oni opisuju pod kojim okolnostima funkcija ili pro-
ces radi ili kakvo je stanje funkcije ili procesa u rezultat. Primeri događaja su "zarobljeni
zahtev", "materijal na skladištu" itd. U EPC grafu događaj se predstavlja kao šestougao.
U principu, jedan EPC dijagram mora da počne sa događajem i završava se događajem.
Funkcije su aktivni elementi u EPC. One modeluju zadatke ili aktivnosti unutar kompanije.
Funkcije opisuju transformacija od početnih stanja do završnih stanja. U slučaju da se
pojave različita završna stanja, izbor odgovarajućeg stanja može biti eksplicitno modelo-
vano kao funkcija odlučivanja pomoću logičkih konektora. Funkcije se mogu pretvoriti u
drugi EPC. U ovom slučaju to se zove hijerarhijska funkcija. Primeri funkcija "uh-
vaćen ili zarobljen zahtev", "provera materijala na skladištu" itd. U EPC grafu funkcija
je prikazana kao pravougaonik zaobljenih ćoškova.
Organizaciona jedinica određuje koja osobe ili organizacija unutar strukture preduzeća je
odgovorna za određenu funkciju. Primeri su "prodaja", "menadžer prodaje", "menadžer
nabavke" itd. To je zastupljeno kao elipsa sa po dve vertikalne linije, uz levu i desnu
kvadrantnu tačku.
U EPC, informacije, materijali ili resursi podražavaju objekte u stvarnom svetu, na
primer poslovne objekte, subjekte itd, koji mogu biti ulazni podaci i služe kao osnova
za funkciju, ili izlazni podaci proizvedeni od strane funkcije. Primeri su "materijal",
"narudžbina" itd. U EPC grafu takav objekat je prikazan kao pravougaonik.
U EPC logičan odnos između elemenata u kontroli toka, gde su događanja i funkcije
Alati i tehnike u inženjeringu 219
opisane pomoću logičkih konektora. Uz pomoć logičkih konektora moguće je razdvojiti
kontrolu protoka toka iz jednog do dva ili više tokova i da se sinhronizuje kontrola protoka
sa dva ili više tokova u jedan tok.
10.4.4. Petrijeve mreže
Šta su Petrijeve mreže? Petrijeve mreže predstavljaju sredstvo za modelovanje dinamičkih
sistema u svrhu analize njihovih ponašanja u različitim okolnostima. Ime su dobile po svom
izumitelju pod imenom Carlo Adams Petri.
Petrijeve mreže se upotrebljavaju za prikaz, modelovanje i analizu dinamičkih sistema.
Njihov najveći razvoj uočava se na području modelovanja i provere funkcionalnosti infor-
macionog sistema.
Postoji više varijanti Petrijevih mreža. Svima je zajednička osnova, na temelju koje se
grade. Tu osnovu čine:
• tranzicije (prelazi iz jednog stanja u drugo),
• pozicije (stanja sistema) i
• strelice (usmereni elementi koji povezuju pozicije i tranzicije).
Petrijeve mreže imaju svoje prednosti, kao na primer:
• mogućnost definisanja i simuliranja različitih stanja i procesa u posmatranom sis-
temu i
• mogućnost opisivanja toka informacija i objekata kroz sistem.
Uz prednosti, naravno dolaze i nedostaci. Glavni nedostaci Petrijevih mreža su:
• nepreglednost i
• veliki broj varijanti.
Petrijeve mreže su metoda za apstraktni prikaz svih tipova procesa (na primer, upravljanje
mašinama, proizvodna traka...). Bitno je to da kod opisa procesa treba tačno definisati
vremenske i uzročne međuodnose. Formalno se Petrijeve mreže definišu kao uređena
šestorka (S, T, F, K, W, M
0
), pri čemu je:
• S - neprazan konačan skup pozicija; S = {s
1
, s
2
, . . . , s
∣S∣
}
• T - neprazan konačan skup tranzicija; T = {t
1
, t
2
, . . . , t
∣T∣
}
• F - neprazan skup strelica;
• K - kapacitet pozicija; S → N/{0}
• W - težine strelica; F → N/{0}
• M
0
- početni položaj marki; S → N
220 Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu
Jednostavnije; razlikujemo poziciju (skup S) od tranzicije (skup T). Niti jedan objekt se ne
može nalaziti u oba skupa, te između dva objekta (koji se nalaze u različitim skupovima)
može postojati relacijski tok (strelica F). Pozicijama se dodeljuju dva prirodna broja K i
M
0
, a strelicama prirodni broj F.
U primeni se koriste pozicije koje mogu sadržati jednu ili više marki. Koliko marki može
sadržati pozicija govori kapacitet K, a koliko stvarno sadrži pokazuje broj marki M. Za
razliku od pozicija, tranzicije nemaju dodatne parametre. One predstavljaju aktivne ele-
mente, jer njihovom aktivacijom menja se raspored marki u pozicijama, što se naziva
okidanje. Uz strelice navodi se broj, tj. faktor koji kod prekidanja utiče na tok marki, a
naziva se težina strelice.
Slika 10.4.4-1. Grafički prikaz Petrijevih mreža
Krugovi predstavljaju pozicije, a marke su označene tačkama unutar kruga. U slučaju ve-
likog broja marki upisuje se njihova količina brojkom, takođe, unutar kruga. Kapacitet se
zapisuje kod kruga, a ako on nije naveden onda se radi o negraničeno velikom kapacitetu.
Pozicije mogu da se imenuju i radi jednostavnijeg razumevanja i rukovanja. Za naziv može
da se koristi redni broj pozicije ili opis onoga što se modeluje pozicijom.
Pravougaonici predstavljaju tranzicije i ispod njih se nalazi njihov naziv. Pozicije i tranzi-
cije su povezane pomoću strelica, pri čemu te strelice ne moraju biti ravne. Vrh strelice
se nalazi na onom kraju koji je drugi naveden u relaciji F. Strelica ima svoju težinu i ona
se upisuje uz strelicu. Ako težina nije navedena njena pretpostavljena vrednost iznosi 1.
Tekstualno, grafički prikaz gorenavedenog iskaza, bi izgledao ovako:
S = {s
1
, s
2
}
T = {t
1
}
F = {(s
1
, t
1
), (t
1
, s
2
)}
K = {(s
1
, 20), (s
2
, 20)}
W = {((s
1
, t
1
), 1), ((t
1
, s
2
), 1)}
M
0
= {(s
1
, 10), (s
2
, 0)}
Petrijeve mreže su jedna od grafičkih metoda konceptualnog simulacijskog modelovanja.
Njihovom upotrebom i pridržavanjem precizno definisanih pravila, može se izgraditi kon-
ceptualni model određenog sistema čije se ponašanje želi simulirati.
Petrijeve mreže poseduju sve bitne karakteristike koje metode konceptualnog modelovanja
trebaju imati: jednostavnost, laka razumljivost, nedvosmislenost, modularan i fleksibilan
prikaz...
One imaju tri različita elementa pomoću kojih se grade: tranzicije, pozicije i strelice.
Takođe, Petrijeve mreže su matematički dobro definisana metoda. Zbog svoje dvodimen-
zionalnosti omogućavaju čovekovu vizualizaciju modelovanog sistema.
Alati i tehnike u inženjeringu 221
Petrijeve mreže omogućavaju i istovremeno odvijanje aktivnosti, te opisuju problem "tak-
mičenja" procesa za resurse. Uz to, omogućavaju i prikaz dinamičkih diskretnih događaja
koji svoje stanje menjaju tokom vremena, tj. prikazuju dinamiku sistema. Simulacijski
modeli imaju mogućnost definisanja i simuliranja različitih stanja i procesa u posmatranom
sistemu.
10.4.5. SPC - Statističko upravljanje procesom
(SPC - Statistic Proces Control)
Varijante i sinonimi naziva i svrha alata
Statističko upravljanje procesom (SPC) predstavlja primenu statističkih metoda i tehnika
za:
• Otkrivanje i evidentiranje problema u procesu tamo gde oni nastaju.
• Ukazivanje na puteve njihovog otklanjanja pre nego što oni postanu skupi i teško
rešivi.
Opis alata
SPC su zasnovane na teorijama verovatnoće i matematičke statistike i prilagođene su
zahtevima savremenog poslovanja. U okviru upravljanja kvalitetom ove metode su izvršile
pravu revoluciju stvarajući od nje integralni deo poslovnog procesa. Sistem SPC započinje
prikupljanjem podataka o samom procesu ili jednom njegovom delu kojim upravljamo.
Nakon sakupljanja podataka primenjuju se alati za njihovo predstavljanje i analizu.
Na slikama 10.4.5-1 do 6 su prikazani najčešći alati koji se koriste za predstavljanje i
analizu podataka.
Kontrolne karte
Služe za svakodnevno praćenje parametara procesa i za signalizaciju kada proces pređe
utvrđene granice.
Kontrolne karte se koriste u sledećim slučajevima :
• Dijagnoza: ocenjivanje stabilnosti procesa.
• Kontrola: odrediti kada je proces potrebno korigovati (podesiti) ili kada ga je, u
postojećem obliku, potrebno napustiti.
• Potvrda: potvrditi da li je, nakon izvršenih zahvata - korekcija, došlo do poboljšanja
procesa.
Svaka kontrolna karta je grafički predstavljena kao dijagram. Na horizontalnoj osi nane-
sen je redosled merenja parametara procesa po vremenu, a na vertikalnoj osi daje se skala
jedinice mere čije variranje se proučava. Postoji više vrsta kontrolnih karata.
Svaku kontrolnu kartu karakteriše centralna tendencija i kontrolne granice. Kada se vari-
ranje procesa odvija u okviru kontrolnih granica - što se potvrđuje položajem tačke unutar
tih granica za svaki pojedinčni uzorak koji se proverava - onda se za proces kaže da je
222 Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu
stabilan ili da je pod kontrolom. U suprotnom, proces nije stabilan, pa i kad vrednost za
samo jednu među desetinama uzoraka pada izvan kontrolnih granica. Primer grafičkog
dijagrama jedne kontrolne karte, koji pokazuje broj proizvedenih proizvoda tokom svakog
dana u smeni, data je na slici 10.4.5-1.
Slika 10.4.5-1. Kontrolna karta
Bar dijagram
Predstavlja sumarno istovrsne podatke na jednostavan i razumljiv način u obliku grafičkih
kolona. Na slici 10.4.5-2 prikazan je primer bar grafikona odsustva sa posla po danima u
sedmici.
Dijagram rasipanja
Dijagram rasipanja se primenjuje za :
• Utvrđivanje postojanja međuzavisnosti dva skupa podataka koji imaju izvesno za-
jedničko obeležje
• Ocenjivanje intenziteta međuzavisnosti ta dva skupa podataka
Dijagram rasipanja je grafički prikaz rezultata statističkih metoda (regresione i korela-
cione analize) pri utvrđivanju veza između promenljivih. On prikazuje parove podataka
(veličina) dva skupa, kao "oblak tačaka" u pravouglom koordinativnom sistemu. Karakter
Alati i tehnike u inženjeringu 223
korelacije (međuzavisnost) utvrđuje se na osnovu izgleda dijagrama prikazanog. Ukoliko
postoji korelacija dva skupa veličina, ona može biti linearna (pravolinijski oblik dijagrama
rasipanja) i nelinearna (krivolinijski oblik dijagrama rasipanja).
Slika 10.4.5-2. Bar dijagram
Na slici 10.4.5-3 prikazan je dijagram rasipanja sa linearnom (pravolinijskom) korelacijom,
a na slici 10.4.5-4 prikazan je dijagram rasipanja sa nelinearnom (krivolinijskom) ko-
relacijom.
Slike 10.4.5-3. i 10.4.5-4. Dijagram rasipanja - linearna i nelinearna korelacija
224 Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu
Intenzitet veze, ukoliko postoji, ocenjuje se na osnovu položaja oblaka tačaka u dijagramu.
Da bi smo izbegli slobodnu interpretaciju, za sagledavanje intenziteta veze izme|u dve
linearno međuzavisne promennljive X i Y, primenjuje se koeficijenat korelacije (r), dobijen
analitičkim putem pomoću formule:
r =
∑X
i
Y
i

∑X
i
⋅∑Y
i
n

∑X
i

∑X
i
⋅∑Y
i
n

∑Y
i
n
gde su:
• X
i
, Y
i
- parovi tačaka skupova veličina (podataka) X i Y i
• n - broj parova tačaka.
Koeficijent korelacije uzima vrednost iz intervala (−1, 1) u zavisnosti od oblika veze:
• pozitivan koeficijent korelacije r ∈ (0, 1) - veza između promenljivih je direktno
proporcionalna;
• negativan koeficijent korelacije r ∈ (−1, 0) - veza između promenljivih je obrnuto
proporcionalna;
• u potpunom odsustvu međuzavisnosti koeficijenat korelacije je jednak nuli r = 0 i
dato stanje označava nezavisnost jedne promenljive od druge.
Histogram
Histogram se koristi za :
• Prikazivanje strukture distribucije podataka.
• Komunikaciono - vizuelnu informaciju o ponašanju procesa.
• Donošenje odluke o tome gde fokusirati napore za poboljšanje sistema ili procesa
Slika 10.4.5-5. Histogram
Alati i tehnike u inženjeringu 225
Histogram čine podaci prikazani u obliku serije pravougaonika jednakih širina i različi-
tih visina, prikazanih na slici 10.4.5-5. Širina pravougaonika predstavlja širinu intervala
izabranog opsega podataka, dok visina pravougaonika prikazuje broj podataka u datom
intervalu. Struktura varijacija visina pokazuje nivo distribucije posmatranih podataka, koji
može biti u okviru utvrđenih granica ili izvan njih.
Pareto dijagram
Najčešće korišćeni statistički alat za analizu problema, koji je poznat kao ABC metoda.
On grafički sumira podatke u cilju fokusiranja pažnje na glavne razloge pojave određenog
rezultata i utvrđivanje odnosa između uzroka i posledice.
Vilfredo Pareto (1848-1923) je otkrio da:
• 80% bogatstva u Italiji je držalo oko 20% ljudi;
• 20% kupaca obavi 80% kupovina;
• 20% delova košta 80% cene nekog proizvoda itd.
Ova zapažanja su potvrđena od strane Joseph-a Jurana (1960) i rezultirala su u dobro
poznatom Pareto principu koji glasi:
"Ne pojavljuju se svi uzroci određenog fenomena sa istom frekvencijom i istim
uticajem."
Na osnovu ovih karakteristika kreiran je Pareto dijagram koji se koristi za :
• Prikazivanje udela (zastupljenosti) svih podataka posmatranog problema, poređanih
po važnosti.
• Jasnu selekciju problema i uticajnih činilaca.
• Rangiranje mogućnosti poboljšanja postojećeg stanja.
Slika 10.4.5-6. Pareto dijagram
226 Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu
Pareto dijagram je jednostavna grafička tehnika za rangiranje podataka po njihovoj za-
stupljenosti u procesu. Zasnovan je na Paretovom principu koji kaže da samo nekoliko
elemenata procesa ima odlučujući uticaj na odvijanje procesa. Ovaj princip je opšti i važi
za sve poslovne aktivnosti: proizvodnja, održavanje, transport, kontrola, skladištenje,
kadrovi, finansije...
U primeni su dva oblika prikazivanja Pareto dijagrama: pojedinačni i kumulativni.
Karakteristika pojedinačnog oblika, prikazanog na slici 10.4.5-6, je da su elementi poređani
po opadajućoj (u ovom slučaju broj poslova prepravki po odeljenjima). Prvi element je
uvek onaj čiji je uticaj najznačajniji, u ovom slučaju odeljenje sa najvećim brojem prepravki,
a prva tri (A, B i C odeljenja) sadrže najveći deo poslova prepravki.
Pareto dijagram sa kumulativnom krivom
Kumulativna distribuciona linija ("cum" linija) je dodatna dimenzija Pareto analize i ona
pokazuje kumulativnu distribuciju događaja u procentima (ukupan procenat događaja je
100%).
Kumulativni oblik Pareto dijagrama se pravi tako što se na vrednost, izraženu procen-
tima, dodaje vrednost drugog elementa. Na slici 10.4.5-7 prikazan je Pareto dijagram sa
kumulativnom krivom istog primera sa slike 10.4.5-6. Prema Pareto principu napore je
potrebno usmeriti prema najuticajnijem elementu, u ovom slučaju prema odeljenju A, u
kome se obavi preko 35% prepravki. Prva tri odeljenja učetvuju sa oko 80% prepravki.
Slika 10.4.5-7. Pareto dijagram sa kumulativnom krivom
Ključni faktori uspeha:
Korišćenje programskog softvera iz ove oblasti znatno olakšava posao. MS Office Excel
pruža mogućnost za sakupljanje podataka i grafičku statističku obradu.
Glava 11
Eksperiment u inženjerstvu
U ovom delu biće reči o eksperimentu, u opštem smislu, u inženjerstvu gde će se obratiti
pažnja na opšte pojmove, na sâm eksperiment i na osobu koja ga izvodi, na tipove
eksperimenata, polazne stavke i zakonitosti planiranog eksperimenta, na obradu rezul-
tata eksperimentalnih istraživanja, na grafičke analize rezultata eksperimenta i na greške
merenja. Na kraju ovog dela biće prikazano i nekoliko primera iz prakse.
11.1. Opšti pojmovi
Eksperiment je latinska reč (experimentum) što u prevodu znači opit ili ogled. Onaj
koji se bavi eksperimentom ili ga obavlja je eksperimentator. Jednostavan fizički zakon
za brzinu slobodnog pada glasi:
v = g ⋅ t
gde je g = 9, 81 m/s
2
ubrzanje Zemljine teže i reč je o konstantnoj veličini.
Iz gornje jednačine vidi se da brzina slobodnog pada v zavisi samo od jednog faktora a to je
vreme t. Ovde je nezavisno promenljiva vreme i u teoriji eksperimenta se naziva faktor.
Zavisno promenljiva u jednačini je brzina i ona se naziva rezultat eksperimenta. Pos-
toje i faktori koji utiču na eksperiment a ne uzimaju se u obzir - oni se nazivaju spoljašnji
faktori. Spoljašnji faktori su najčešće uticaji spoljne sredine, i ako se ne uzimaju u obzir
pri eksperimentu moraju se eliminisati ili držati na konstatnom nivou. Pojave bez uticaja
spoljašnjih faktora se nazivaju determinisane pojave.
Ovakve pojave koje se istražuju eksperimentalno, uz uticaj spoljašnjih faktora nazivaju se
pojave sa slučajnim dejstvom spoljašnjih faktora. Najčešće se uticaj spoljaš-
njih faktora tretira kao slučajan sa normalnom raspodelom.
11.2. O eksperimentu i osobi koja ga izvodi
Inženjeri se često, u svom razvojnom i istraživačkom radu i prilikom osvajanja tehničkih
rešenja, susreću sa različitim vrstama problema za čije rešavanje su potrebna kompleksna
znanja iz različitih oblasti nauka. Pored gorepomenutog, trebalo bi da znaju i određene
228 Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu
postavke, načine izvršenja i analize odgovarajućih eksperimentalnih istraživanja i još mno-
go toga "vezano" za tu oblast. U ovom delu biće prikazani samo neki izvodi sa osnovnim
napomenama i preporukama u vezi metoda i metodologija izvođenja i predstavljanja samog
eksperimenta i pratećih rezultata.
Eksperiment (ogled, opit) kao pojam u nauci i tehnici može da se opiše na više načina,
zavisno od naučne oblasti na koju se odnosi ili od obezbeđenih uslova i načina na koji
se sprovodi. Na primer, eksperiment u fundamentalnim naukama može da predstavlja
najmerodavniju kontrolu teorijski postavljene hipoteze - pretpostavke (u fizici ili nekoj
drugoj prirodnoj nauci), na bazi koje ona može da se prihvati ili odbaci. Eksperiment
može da bude i jedini način saznanja o nekim novim ili nedovoljno poznatim pojavama ili
fenomenima.
U primenjenim naukama, eksperiment služi za proveru mogućnosti primene naučne po-
stavke u praksi, čime se obezebđuje dokaz o važenju postavke, kao i dobijanje drugih
informacija koje su "vezane" za datu postavku i njenu primenu.
Eksperiment u inženjerskoj praksi je česta metoda istraživanja i obavljanja stručnog rada
na problemima konstruisanja i ispitivanja prototipova novih proizvoda, sa ciljem da se
utvrde neke radne karakteristike, funkcionisanje i drugo. To ne znači da u inženjerstvu ne
mogu da se provode i naučni eksperimenti, daleko od toga. U zavisnosti od stepena ori-
ginalnosti sprovedenih eksperimenata i dobijenih rezultata, inženjerski eksperiment može
da ima svoju stručnu ili naučnu vrednost.
Da bi se izveo dobar eksperiment, potrebno je da osoba koja izvodi eksperiment (ekspe-
rimentator) odlično poznaje:
• materiju i oblast koju istražuje,
• metodologiju eksperimentalnog istraživanja,
• razne eksperimentalne metode i slično.
Prilikom postavljanja (definisanja) eksperimenta, eksperimentator mora da:
• identifikuje i utvrdi ciljeve eksperimenta,
• utvrdi najefikasniji način za formiranje eksperimentalne aparature,
• odredi karakteristike te iste aparature,
• definiše faktore koje će uzimati u obzir tokom eksperimenta,
• definiše faktora koje neće uzimati u obzir tokom izvođenja eksperimenta,
• definiše i identifikuje slučajna dejstva,
• precizira načine merenja (potrebna preciznost, vrste instrumenata, namena instru-
menata i drugo),
• odredi merne tačke,
Eksperiment u inženjerstvu 229
• odredi proceduru ili procedure merenja,
• sastavi potrebne i odgovarajuće merne liste itd.
Za analiziranje eksperimentalnih istraživanja, eksperimentator mora da:
• poznaje metodu (metode) obrade eksperimentalnih podataka,
• poznaje metodu (metode) vrednovanja dobijenih rezultata,
• poznaje metodu (metode) interpolacije dobijenih rezultata,
• poznaje slučajna dejstva i moguće greške,
• poznaje metodu (metode) modelovanja itd.
Prilikom pripreme i izvođenja eksperimenta, kao i prilikom analize dobijenih rezultata,
mora da se vodi računa o svim uticajnim faktorima (činiocima) koji mogu da se uzmu
u obzir prilikom izvođenja eksperimenta i razmatranju rezultata. Treba napomenuti da
mora da se vodi računa i o faktorima koji se namerno isključuju iz razmatranja. U teoriji
o eksperimentima, pod faktorom se podrazumeva nezavisno promenljiva veličina, dok se
zavisno promenljiva veličina tretira kao rezultat eksperimenta. Uticaji spoljne sredine
(mogu da se eliminišu ili da se održavaju na konstantnom nivou u zavisnosti od vrste
eksperimenta) nazivaju se spoljni faktori.
11.3. Pristup eksperimentalnom istraživanju
Sledi kratak osvrt po pitanju pristupa eksperimentalnom istraživanju i planiranju kako bi
se eksperiment obavio kako treba.
11.3.1. Formulisanje problema
Celishodno je da se razmatrani problem izdeli na delove:
1. Zašto je problem postavljen?
2. Analiziranje polazne situacije. Trebalo bi poći od pitanja tipa:
• Šta?
• Ko?
• Gde?
• Koliko?
• Šta je nepoznato?
• Šta je dato?
3. Tip problema. Trebalo bi obaviti određena poređenja, trebalo bi odrediti konstant-
ne veličine u poznatom analitičkom zakonu, trebalo bi obaviti istraživanje nedovoljno
poznatog, pozabaviti se optimizacijom i slično.
4. Analiza značaja eventualnih rezultata.
230 Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu
11.3.2. Provera svih izvora informacija
Veoma je važno da se inženjer upozna sa sličnim radovima iz kojih može da dobije podatke
o već postignutim rezultatima, o metodologiji, eventualnim poteškoćama itd. To su ne
samo korisni podaci za organizaciju istraživanja, već i način da se predupredi nepotrebno
istraživanje nečega što je već rešeno i objavljeno. Ako se nasluti mogućnost korišćenja
analogije istraživanje pojave iz druge oblasti, proširiće se istraživanje informacija i na tu
oblast.
11.3.3. Izbor strategije
Najpre bi trebalo obaviti pripremu modela. Treba ustanoviti, pre svega, koji će rezultati
biti kontrolisani tokom eksperimenta. U nekim eksperimentima j pitanje rezultata jasno ili
jednoznačno, ali u složenim eksperimentima, naročito pri rešavanju probema optimizacije,
izbor rezutata može da predstavlja problem.
Nije redak slučaj da se pri optimizaciji postigne dobar rezultat u pogledu osobina proizvoda,
a da pri tome nesrazmerno poraste cena proizvoda koja nije bila predmet optimizacije.
U pripremu modela spada i izbor faktora, što je najvažniji zadatak eksperimentatora.
Od njihovog pravilnog izbora bitno zavise rezultati eksperimenta i njegova cena. Dobar
eksperimentator, na osnovu poznavanja pojave, zna da tačno odredi osnovne faktore,
zatim da iz njih izdvoji nevažne ili da im smanji broj dimenzionom analizom ili nekom
pogodnom metodom transformacije. Ako je potrebno, mogu da se obave i probni eksperi-
menti pomoću kojih će da se odrede faktori. Najvažnije je da ne izostane ni jedan značajan
faktor.
Na osnovu usvojenih rezultata koji će se određivati i izabranih faktora priprema se model
(matematički i/ili fizički) koji, u željenoj meri, simulira istraživanu pojavu, a omogućuje
laku kontrolu rezultata i merenje. To u nekim istraživanjima može da bude specijalno kon-
struisan pribor snabdeven potrebnim instrumentima za merenje, ili je to potrebni probni
sto na kome se ispituje proizvod ili je smanjeni mehanički sličan model procesa koji se
istražuje.
Sledeći korak je izbor tehnike istraživanja. Onde spada orijentacija načina merenja -
"projektovanje" mernog sistema. Osnovni zadatak je da se u ovoj fazi priprema obezbedi
merni sistem sa što manjim slučajnim greškama i bez grubih i sistematskih grešaka.
Na kraju sledi postavljanje statističkog modela. Prema prirodi problema, vrsti faktora
i izabranoj strategiji bira se plan eksperimenta i definiše statistička hipoteza. Osnovni
princip koji mora da se poštuje pri izboru plana eksperimenta je da se ostvari mala ili što
manja greška.
11.3.4. Provera strategije
Da bi se "overila" strategija pogodno je da se izvedu probni eksperimetni kako bi se
proverio merni sistem i podešenost podataka izabranom tipu plana. Na osnovu ovoga
donosi se zaključak o tome šta dalje.
Eksperiment u inženjerstvu 231
11.3.5. Korigovanje i sprovođenje strategije
U ovom delu treba voditi računa o dve stavke. Prva stavka je donošenje odluke o naj-
važnijim momentima. Potrebno je obaviti proveru metode, objekta istraživanja, nivoa
faktora, kontrole, isključivanja i/ili kontrolisanja spoljnih faktora, obima uzorka itd. Ako
je potrebno, tek posle ove provere može da se odlučuje o statističkom modelu ili planu
eksperimenta.
Druga stavka je izvođenje eksperimenta. Eksperiment treba da se obavi po mogućstvu
bez ikakvih izmena. nakon toga se proveravaju dobijeni rezultati i postavljena hipoteza.
11.3.6. Izvršni zaključci
Što se izvršnih zaključaka tiče tu je, najpre, reč o rezultatima. Na kraju treba obaviti
kontrolu svih proračuna i prikazivanje rezultata za numeričku ili grafičku analizu.
Sledi interpretacija gde se vrši ukazivanje na značaj, utvrđivanje mogućnosti provere o
ako je potrebno ograničavanje oblasti važenja rezultata. Koristeći se uprošćavajućim pret-
postavkama, rezultate provere hipoteze treba kritički osmotriti, a po mogućstvu provera-
vati i porediti sa nalazima drugih autora.
Na samom kraju treba napisati izveštaj. Ispravno saopštenje treba da sadrži kratak opis
svih bitnih elemenata iz šest navedenih tačaka, koji će omogućiti da rezultati dobiju punu
vrednost.
11.4. Planiranje eksperimenta
Pod planiranjem eksperimenta podrazumeva se izbor takve šeme sprovođenja eksperimen-
ta koja ima neka optimalna svojstva za istraživanje određene pojave (na primer, najveću
sigurnost rezultata pri najmanjem broju eksperimentalnih jedinica.
Prilikom planiranja eksperimenta (eksperimentator mora da definiše plan eksperimenta)
trebalo bi da se vodi računa o sledećem:
• određuje se vrsta eksperimenta;
• koji će faktori da se istražuju;
• koji uticaji će se smatrati spoljnim;
• utvrđuje se obim variranja istraživanih faktora;
• određuju se nivoi faktora;
• proverava se merni sistem;
• određuje se greška rezultata;
• o nizu drugih elemenata što je u direktnoj vezi sa suštinom i karakterom eksperi-
menta.
232 Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu
11.5. Izbor faktora i nivoa
Različiti eksperimenti u inženjerskoj praksi mogu da se svrstaju u nekoliko tipova eksperi-
menata zavisno od broja faktora, načina tretiranja faktora, stepena složenosti eksperimen-
ta i slično. U pogledu izbora faktora mogu se, najpre, posmatrati dva granična slučaja -
determinisane pojave i pojave sa dejstvom spoljnih faktora.
11.5.1. Izbor broja faktora za determinisane pojave
Za posmatranu pojavu poznat je matematički zakon (teoretski ili empirijski izveden) koji
već sam po sebi fiksira glavne faktore (determinisane pojave). U ovakvom zakonu mogu
se izostaviti neki manje važni faktori pogodnim formulisanjem polaznih pretpostavki i
pojednostavljenjima (uprošćavanjem). Matematički zakon pokazuje odnos rezultata i
glavnih faktora. Ovde se radi o tome da se smanji broj faktora, ako ih je mnogo.
Veliki broj inženjerskih eksperimenata je upravo takve prirode i oni su lakši slučajevi
eksperimentisanja.
Na primer, ako treba eksperimentalno da se odredi koeficijent korisnog dejstva obične
klipne pumpe sa površinom poprečnog preseka cilindra A, hodom klipa s i brojem obrtaja
u minuti n, može da se iskoristi formula za teorijski protok:
Q
t
=
A⋅ s ⋅ n
60
[
m
3
s
] (11.1)
Treba napomenuti da je stvarni protok manji od teorijskog
Q < Q
t
.
Koeficijent korisnog dejstva je:
η =
Q
Q
t
=
60 ⋅ Q
A⋅ s ⋅ n
(11.2)
Prema tome, koeficijent korisnog dejstva je:
η = f(Q, A, s, n) (11.3)
Ova funkcija pokazuje da je koeficijent korisnog dejstva zavisan od 4 (četiri) faktora.
Međutim, na koeficijent utiče i visina dizanja tečnosti, viskozitet, inercija ventila, zazori
klipa itd. Izvođač formule (12.3) eliminisao je te faktore uz definisanje pretpostavke:
Matematički zakon se odnosi na jednu određenu visinu dizanja, za tečnost odre-
đene viskoznosti, za određenu i uvek istu konstrukciju pumpe.
Iz ovog primera sledi prvi zaključak da uslovi u kojima je eksperiment izveden određuju
granice važnosti eksperimentalnih rezultata. Zbog toga će rezultati eksperimenta važiti
samo za određenu visinu dizanja, viskozitet i konstrukciju pumpe. Drugi zaključak je da
samo dobar poznavalac problema istraživanja može pravilno da postavi eksperi-
ment i da izvuče odgovarajuće zaključke o samom eksperimentu i dobijenim rezultatima.
Eksperiment u inženjerstvu 233
Kako broj faktora utiče na broj eksperimentalnih jedinica, može da se vidi ako
se usvoji da se svaki od 4 faktora menja u 5 različitih nivoa.
U klasičnom eksperimentu najpre se varira jedna promenljiva Q, dok se ostale zadržavaju
na jednom nivou. Tako nastaje 5 rezultata za η koji mogu da se prikažu kao na slici
11.5.1-1a.
Slika 11.5.1-1. Rezultati eksperimenta sa 4 faktora
Rezultati daju jednu pravu. Sada se varira drugi faktor A, pa se stvara familija linija (slika
11.5.1-1b), a ovako dobijen grafik se naziva karta. Sada se menja treća veličina s pa će
eksperimentator dobiti 5 karti (slika 11.5.1-1c). Najzad, variranjem i zadnjeg faktora n
dobija se 5 skupova karti.
Posmatrani primer zahteva 625 eksperimentalnih jedinica. Međutim, ne dobijaju se greške
merenja, pa moraju da se vrše ponovljena merenja na istom nivou faktora. Ako bi se
obavila samo dva ponovljena merenja, broj eksperimentalnih jedinica se penje na 1 250.
Stoga bi trebalo smanjiti broj faktora, povećati broj nivoa i broj ponovljenih merenja.
11.5.2. Izbor broja faktora za pojave sa dejstvom spoljnih faktora
Ako postoji dejstvo spoljnih faktora koji se ne kontrolišu, a to je u složenim slučajevima
istraživanja, izbor faktora je teži, a od njega bitno zavise rezultati. U ovakvom slučaju
potrebno je uzeti sve faktore koji dolaze u obzir bez straha od velikog broja faktora.
Tada se pravi spisak faktora na osnovu iskustva, podataka iz literature, po predlogu
konsultovanih stručnjaka i slično. Za svaki faktor sa spiska treba definisati način merenja
i predložiti interval variranja. U tako napravljenom spisku može biti 10, 20 ili više faktora.
Pre pristupanja eksperimentu, potrebno je pristupiti proceduri sa rangiranjem radi
eliminisanja faktora slabog dejstva. Sada se spiskovi faktora podele nekolicini stručnjaka
iz iste ili slične oblasti, koji nezavisno jedan od drugog rangiraju faktorem dajući ocene
234 Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu
od 1 (faktor najvećeg) do 10 (faktor najmanjeg) dejstva.
Ovo će se ilustrovati jednim primerom. Napravljen je prvi spisak koji je sadržavao 7
faktora i predat je šestorici stručnjaka, podeljenih u dve grupe, da je svaki od njih rangira.
Rezultati rangiranja prikazani su u tabeli 11.5.2-1.
Tabela 11.5.2-1. Rangiranje faktora
R
b
1 2 3 4 5 6 7 t
j
1 1, 5 1, 5 3 6 7 5 4 2
2 1 3 2 6 4 7 5 0
3 2 2 2 5, 5 5, 5 5, 5 5, 5 3 + 4

3
i=1
a
ij
4, 5 6, 5 7 17, 5 16, 5 17, 5 14, 5 z = 12
Δi 7, 5 5, 5 5 5, 5 4, 5 5, 5 2, 5 ÷
(Δi)
2
56, 25 30, 25 25 30, 25 20, 25 30, 25 6, 25 S = 198, 5
4 2, 5 2, 5 2, 5 2, 5 5 6, 5 6, 5 4 + 2
5 2 2 4 5 2 6, 5 6, 5 3 + 2
6 1 3 3 3 7 6 5 3

6
i=4
a
ij
5, 5 7, 5 9, 5 10, 5 14 19 18 z = 12
Δi 7, 5 4, 5 2, 5 1, 5 2 7 6 ÷
(Δi)
2
56, 25 20, 25 6, 25 2, 25 4 49 36 S = 174

6
i=1
a
ij
10 14 16, 5 28 30, 5 36, 5 32, 5 z = 24
Δi 14 10 7, 5 4 6, 5 12, 5 8, 5 ÷
(Δi)
2
196 100 56, 25 16 42, 25 156, 25 72, 25 S = 639
Napomena: U tabeli 11.5.2-1 postoje dve oznake čije je sledeće značenje: R
b
je redni
broj stručnjaka i t
j
je broj ponovljenih rangova u redu t.
Ako je broj istraživača g i ako ima n faktora, postojaće veličina z za koju se može
lako dokazati da je srednja vrednost svih rangova. Apsolutna vrednost odstupanja sume
rangova od vrednosti z je:
Δi =


j
a
ij
− z

(11.4)
i suma
S = ∑
i
(Δi)
2
(11.5)
Za svakog stručnjaka se načini suma
T
i
=
1
12

t
j
(t
3
j
− t)
gde je t
j
broj ponovljenih rangova.
Eksperiment u inženjerstvu 235
Sledi izračunavanje sume za svakog stručnjaka:
T
1
=
1
12

t
j
(2
3
− 2) =
6
12
T
2
=
1
12

t
j
(0
3
− 0) = 0
T
3
=
1
12

t
j
(3
3
− 3) +
1
12

t
j
(4
3
− 4) =
24
12
+
60
12
=
84
12
T
4
=
1
12

t
j
(4
3
− 4) +
1
12

t
j
(2
3
− 2) =
60
12
+
6
12
=
66
12
T
5
=
1
12

t
j
(3
3
− 3) +
1
12

t
j
(2
3
− 2) =
24
12
+
6
12
=
30
12
T
6
=
1
12

t
j
(3
3
− 3) =
24
12
Koeficijent konkordacije iznosi:
C =
S
1
12
g
2
(n
3
− n) − g∑
g
j
T
j
(11.6)
Kada se uvrste vrednosti iz tabele 12.1 u jednačinu (12.6) dobijaju se vrednosti pojedi-
načnih koeficijenata konkordacije i ukupni koeficijent konkordacije:
C
I
=
198, 5
1
12
⋅ 3
2
⋅ (7
3
− 7) − 3 (
6
12
+
84
12
)
= 0, 865
C
II
=
174
1
12
⋅ 3
2
⋅ (7
3
− 7) − 3 (
66
12
+
30
12
+
24
12
)
= 0, 784
C
opˇ ste
= 0, 737
Ako nema istih rezultata u jednom redu (t
j
= 0), formula za koeficijent konkordacije glasi:
C =
12 ⋅ S
g
2
(n
3
− n)
(11.7)
Vrednost koeficijenta konkordacije C se kreće u granicama od 0 do 1. Ukoliko je vrednost
bliža 1, saglasnost stručnjaka u rangiranju je bolja.
11.5.3. Izbor opsega variranja i intervala nivoa faktora
U pripremu eksperimenta spada i drugi važan deo, a to je izbor opsega variranja faktora i
intervala između uzastopnih vrednosti pojedinih faktora ili nivoa pojedinih faktora. Izbor
opsega i nivoa faktora zavisi od:
236 Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu
• uslova istraživanja,
• istraživanog problema,
• opreme i
• instrumenata za merenje.
Opseg variranja treba da odgovara željenoj oblasti istraživanja u kojoj se očekuje da će
zavisnost R = f(x, y, . . .) biti sasvim dovoljno definisana ili da obuhvata oblast u kojoj
se očekuje optimum rezultata (najmanji škart, najveća produktivnost, minimalni troškovi,
najveća dobit i slično). Opseg variranja zavisi od opsega instrumenata za merenje (ili se
instrumenti za merenje biraju prema opsegu variranja) i opreme koja stoji na raspolaganju,
kao što su pribori, mašine, aparati za ispitivanje itd. U jednostavnim eksperimentima, pri-
likom ispitivanja relatino prostih pojava, određivanje opsega variranja faktora nije problem.
Naprotiv, u istraživanju složenih pojava, u rešavanju problema optimizacije u procesnoj
industriji, traženje opsega variranja faktora je upravo predmet istraživanja.
Najpovoljniji slučaj za obradu rezultata eksperimenta je biranje jednakih intervala
između nivoa faktora jer se time znatno olakšava obrada rezultata. Zbog toga, kad god
je to moguće, treba uzimati jednake intervale između nivoa faktora.
U ispitivanju determinisanih pojava, ako je potrebna veća tačnost, mogu se uzimati jed-
naki intervali samo ako je zavisnost rezultata od faktora linearna. Ako se uzmu jednaki
intervali pri nelinearnoj zavisnosti, menjaće se tačnost aproksimacije duž krive linije. Ovo
se može ilustrovati primerom kada je zavisnost rezultata R od faktora x parabolična:
R = k ⋅ x
2
(11.8)
Ako bi se usvojili jednaki intervali po x onda bi za manje vrednosti bilo mnogo tačaka R,
i obrnuto (slika 11.5.3-1a).
Slika 11.5.3-1. Izbor nivoa variranja faktora
Može da se postavi i obrnuta situacija da se sa promenom vrednosti x dobijaju jednaka
rastojanja po R osi, što će opet dovesti do nelogične situacije koja je prikazana na slici
11.5.3-1b. Ako je tačnost merenja u celom posmatranom opsegu jednaka, najcelishodnije
je izabrati nivoe za x tako da se uvek dobije ista dužina luka eksperimentalne krive Δs
(slika 11.5.3-1c).
Eksperiment u inženjerstvu 237
11.6. Obrada rezultata eksperimenta
Obrada rezultata eksperimenta je završni deo eksperimentalnog istraživanja, a sastoji se
iz provere podataka, određivanja greške eksperimenta ili njenog merila, provere hipoteze i
sređivanje rezultata u obliku u kome će biti prikazani. Pri ovome se teži da se iz rezultata
dobije što više informacija i da su one što verodostojnije.
U inženjerskim eksperimentima se najčešće zahteva kvantitativno prikazivanje rezultata
u obliku funkcije ili grafikona, što omogućuje savremena računarska tehnika (računari i
izuzetno razvijena nimerička matematika).
Numeričke metode obrade rezultata imaju za cilj da se zavisnost rezultata od faktora izrazi
analitički. Grafičke metode omogućuju analizu rezultata kada su oni prikazani grafički u
zavisnosti od faktora. U literaturi iz ove oblasti uobičajeno je da se numeričke metode
dele na matematičke i statističke - obe su numeričke, samo je prva bez statistike, a
druga se zasniva na statistici. kod obrade rezultata numeričkim metodama postoje dva
slučaja:
• kada je oblik funkcionalne zavisnosti rezultata od faktora poznat i
• kada je oblik funkcionalne zavisnosti rezultata od faktora nepoznat.
Ako je pomenuta zavisnost data u nekom od oblika:
y = ax + b
y = a + bx + cx
2
y = ae
cx
. . .
obrada rezultata će se sastojati u određivanju koeficijenta a, b, c, . . . iz parova rezultata
eksperimenta x
1
y
1
, x
2
y
2
, . . . , x
n
y
n
. Za to postoje mnoge numeričke metode.
Ako funkcionalna zavisnost nije poznata, bira se metodom matematičke statistike (re-
gresionom analizom) polinom koji će prikazivati odnos rezultata i faktora, ali tako da se
unapred zna dozvoljeno odstupanje.
Pri svakoj analizi rezultata mora da se ima u vidu rasipanje rezultata zbog grešaka merenja
ili dejstva spoljnih faktora. Na primer, neka su rezultati nekog eksperimenta prikazani
grafički na slici 11.6-1.
Slika 11.6-1. Grafički prikaz rezultata eksperimenta koji je
aproksimiran pravom linijom iz koordinatnog početka
238 Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu
Neka su ovi rezultati analitički predstavljeni funkcijom y = ax, dakle pravom linijom
kroz koordinatni početak. Sa slike 11.6-1 jasno se vidi da stvarni mereni rezultati ne
leže uvek na liniji, ali na slikovit način prikazuju rasipanje rezultata, koje se naziva šum
eksperimenta. Šum eksperimenta na određen način pokazuje koliko može biti odstupanje
merenih rezultata izračunatih iz funkcije y = ax.
11.7. Greške merenja
Prilikom osmišljavanja i postavljanja eksperimenta, tokom provođenja istraživanja i obrade
podataka, od posebnog značaja je da eksperimentator izvrši analizu grešaka merenja,
kako bi mogao da isključi ili umanji njihova dejstva na odgovorajuće zaključke i dobijene
rezultate.
Greške koje se pojavljuju tokom eksperimenta mogu da se kategorišu u nekoliko grupa:
• sistematske greške,
• slučajne greške i
• grube greške.
Sistematske greške predstavljaju greške merenja određene veličine, pri čemu srednja
vrednost uzastopnih očitavanja odstupa od poznate tačne vrednosti. Ove greške se man-
ifestuju nezavisno od broja uzastopnih očitavanja konkretnog parametra.
Srednja vrednost rezultata merenja, koja se određuje po jednačini:
x
sr
=
x
1
+ x
2
+ . . . + x
n
n
(11.9)
može da odstupa od tačne vrednosti μ tako da bude:
x
sr
− μ ≷ 0 (11.10)
Ako se odstupanje ponavlja iz merenja u merenje - radi se o sistematskim greška-
ma. Međutim, postoji mogućnost i da merni instrument ima veliko sopstveno rasipanje
rezultata i tada se radi o slučajnim greškama.
Kada se prilikom merenja dobije odstupanje
x
sr
− μ = 0 (11.11)
to može da ukaže na situaciju kod koje pri velikom rasipanju rezultata merenja instrument
ne mora da ima sistematsku grešku.
Specifičan problem vezan za pojavu sistematske greške predstavlja greška koja nije nastala
dejstvom samog instrumentam već kao posledica dejstva nekontrolisanih spoljnih faktora.
U određenim slučajevima sistematska greška može da se otkloni odgovarajućim preraču-
navanjem, kada je reč o prostijim slučajevima, ili baždarenjem instrumenata, kada je reč
o složenijim i komplikovanijim slučajevima.
Eksperiment u inženjerstvu 239
Slučajne greške predstavljaju rezultat dejstva slučajnih, obično spoljnih faktora koji ne
mogu da se kontrolišu, te zbog toga njihovo dejstvo uvećava grešku eksperimenta, jer ne
mogu da se odvojeno iskažu.
Slučajna greška može da se utvrdi samo putem više uzastopnih merenja iste veličine i
obavljanjem više merenja rezultata, pri istom nivou kontrolisanih faktora.
Za eksperimentatora slučajna greška, kao i drugi tipovi grešaka, ne bi trebalo da pred-
stavljaju iznenađenje, već njeno dejstvo treba predvideti i definisati kontrolisanjem uti-
caja, faktora, nivoa faktora, ponavljanjem merenja i slično. Eksperimentator treba, u cilju
utvrđivanja slučajne greške, da izradi histogram diskretnih rezultata merenja jedne iste
veličine (slika 11.7-1).
Slika 11.7-1. Histogram 10 diskretnih rezultata merenja jedne iste veličine
Obradom rezultata merenja iste veličine moguće je da se odredi devijacija:
d
i
= μ − x
i
≷ 0 (11.12)
koja je pokazana kao razlika tačne vrednosti μ i rezultata merenja x
i
.
Teorija pokazuje da će se najveća učestalost rezultata pojaviti oko tačne vrednosti, što
omogućuje prikaz zavisnosti rezultata merenja i učestalosti koja odgovara normalnoj (Gau-
sovoj) raspodeli odstupanja (slika 11.7-2).
Slika 11.7-2. Raspodela rezultata merenja iste veličine kod različite učestalosti merenja
Data raspodela prikazuje stanje koje pokazuje da će se između svih rezultata merenja
(x
1
, x
2
, . . . , x
n
) nalaziti i jedna vrednost μ koja će se najčešće pojavljivati. Ta vrednost
240 Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu
može da se smatra najtačnijom vrednošću.
Prilikom eksperimentalnih istraživanja traži se rezultat na bazi određ]enog većeg broja
merenja n, tačna vrednost se procenjuje određivanjem srednje vrednosti dobijenih rezul-
tata:
x
sr
=
1
n
n

i=1
x
i
(11.13)
Pošto je x
sr
srednja vrednost traženog rezultata, svaki pojedinačni rezultat će odstupati
od tačne vrednosti za veličinu devijacije:
d
i
= μ − x
sr
(11.14)
Kod normalne (Gausove) raspodele koja ima osu simetrije u tačnoj vrednosti, suma devi-
jacija biće jednaka nuli.
Teorija planiranja eksperimenta bazira se na dobijanju rezultata čije vrednosti odgovaraju
normalnoj raspodeli. Fizički uslovi ovakve raspodele određeni su sledećim postavkama:
• odstupanje od tačne vrednosti predstavlja rezultujuće dejstvo pojedinih uticaja koji
su međusobno nezavisni, mali i mnogobrojni i
• nastajanje positivne i negativne devijacije (odstupanja) ima istu verovatnoću.
Verovatnoća kojom se javlja neka vrednost rezultata x kod normalne raspodele određena
je funkcijom koja važi za sve vrednosti −∞ < x < ∞:
f(x) =
1
σ


e

(x−μ)
2

2
(11.15)
gde je σ
2
disperzija rezultata.
Funkcija normalne raspodele za sve vrednosti rezultata od −∞ do x ima oblik:
F(x) =
1
σ



x
−∞
e

1
2
(
v−μ
σ
)
2
dv (11.16)
koji omogućuje određivanje verovatnoće kojom će rezultat neke merene veličine x biti u
nekom prethodno određenom intervalu:
a ≤ x ≤ b (11.17)
U inženjerskoj praksi obično nisu poznate vrednosti za μ (tačna vrednost, etalon ili poz-
nata vrednost) i σ
2
(disperzija ili mera tačnosti merenja), pa one moraju da se procene
odgovarajućim matematičkim metodama, tj. dovoljnim brojem merenja na izdvojenom
slučajnom uzorku. U tom smislu potrebno je da budu ispunjeni sledeći uslovi:
• aritmetička sredina x
sr
svih rezultata merenja kod uzorka mora biti "fiksirana"
veličina u odnosu na tačnu vrednost (matematičko očekivanje srednje vrednosti
rezultata treba da bude tačna vrednost);
Eksperiment u inženjerstvu 241
• srednja vrednost rezultata merenja mora da bude uzorak veličina (povećanjem broja
rezultata merenja kod uzorka, srednja vrednost će biti bliža tačnoj vrednosti) i
• uzorak treba da bude sa što manjim rasipanjem rezultata.
Na pojavu grube greške u inženjerskom eksperimentu utiču greške čoveka u očitavanju,
loši uslovi u kojima se eksperiment obavlja i niz drugih različitih uticaja. Ovakav tip greške
se obiňo lako prepoznaje prilikom unošenja pogrešnog rezultata u grafik (slika 11.7-3).
Slika 11.7-3. Prikaz pojave grube greške
U slučaju pojave takve greške eksperimentator mora da izvrši proveru i da utvrdi uzrok
pojave takve greške, te istu odbaci kako ne bi došlo do pogrešnih zaključnih razmatranja.
Greške koje se mogu pojaviti tokom izvođenja eksperimenta i izračunavanja određenih
podataka zahtevaju kompletnu analizu od strane eksperimentatora.
11.8. Primeri
U ovom delu prikazaće se dva jednostavna primera u kojima se vidi primena gorenavedene
priče.
11.8.1. Prvi primer
Sedam ljudi, nezavisno jedan od drugog, vrši merenje jedne stalne temperature. Rezultati,
koje su pri tome dobili, su sledeći:
t [

C] 900 925 950 975 1 000 1 025 1 050
n
i
2 4 13 6 9 14 2
Proceniti vrednosti disperzije i standardnog odstupanja.
Rad
Broj merenja je:
n = ∑n
i
= 2 + 4 + 13 + 6 + 9 + 14 + 2 = 50
242 Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu
Srednja vrednost dobijenih rezultata je:
x
sr
=
1
n
n

i=1
x
i
=
1
50
(900 ⋅ 2 + 925 ⋅ 4 + 950 ⋅ 13 + 975 ⋅ 6 + 1 000 ⋅ 9 + 1 025 ⋅ 14 + 1 050 ⋅ 2) =
=
1
50
(1 800 + 3 700 + 12 350 + 5 850 + 9 000 + 14 350 + 2 100) =
49 150
50
= 983 [

C]
Disperzija je:
σ
2
=
1
n − 1
n

i=1
(x
i
− x
sr
)
2
=
1
49
[(900 − 983)
2
+ (925 − 983)
2
+ (950 − 983)
2
+
+ (975 − 983)
2
+ (1 000 − 983)
2
+ (1 025 − 983)
2
+ (1 050 − 983)
2
] =
=
1
49
[(−83)
2
+ (−58)
2
+ (−33)
2
+ (−8)
2
+ 17
2
+ 42
2
+ 67
2
] =
17 948
49
= 366, 286
Standardno odstupanje je:
σ = ±19, 139 [

C]
11.8.2. Drugi primer
Prilikom merenja tačne vrednosti temperature μ = 1 000 [

C] dobijeni su sledeći rezultati:
t [

C] 925 950 975 1 000 1 025 1 050
n
i
4 2 2 13 9 5
Proceniti vrednosti disperzije i standardnog odstupanja.
Rad
Broj merenja je:
n = ∑n
i
= 4 + 2 + 2 + 13 + 9 + 5 = 35
Disperzija je:
σ
2
=
1
n− 1
n

i=1
(x
i
− x
sr
)
2
=
1
35
[(−75)
2
+ (−50)
2
+ (−25)
2
+ 25
2
+ 50
2
] =
=
1
35
(5 625 + 2 500 + 625 + 625 + 2 500) =
11 875
35
= 339, 286
Standardno odstupanje je:
σ = ±18, 42 [

C]
Glava 12
Pisanje tehničke i projektne dokumentacije
Inženjeri i tehnički kadar u preduzećima moraju dobro da poznaju sadržaj različitih tehni-
čkih i projektno tehničkih dokumentacija, posebno kada se radi o investicionim projektima.
U zavisnosti od namene, razlikuju se sledeće osnovne vrste tehničke dokumentacije:
• idejno tehničko rešenje,
• radionička - proizvodna dokumentacija,
• tehničko-tehnološka dokumentacija,
• dokumentacija za patente,
• tehnološko-ekonomski elaborat o opravdanosti (potrebi) investiranja u nabavku op-
reme, proširenje kapaciteta, osvajanje novog proizvoda i slično,
• analize tehničkih problema,
• ekspertize tehničkih problema,
• predprojekat,
• projekat itd.
Kada se malo bolje razmisli, tehnička dokumentacija može da se svrsta u tri osnovne
grupe u funkciji kompleksnosti institucije i lica koja izrađuju dokumentaciju:
• dokumentacija koju može da izradi naučno-obrazovna i/ili naučno-istraživačka or-
ganizacija (institucija),
• dokumentacija koju može da izradi ovlašćena organizacija (institucija) registrovana
za izradu određene vrste dokumentacije i
• dokumentacija koju može da izradi stručno lice unutar proizvodnih i drugih pre-
duzeća.
244 Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu
Generalno posmatrano i naučne institucije spadaju u grupu ovlašćenih institucija koje
mogu da se registruju za izradu određene tehničke dokumentacije. Takođe, tehničku do-
kumentaciju nižeg nivoa značaja može da izrađuje i institucija, kao i tehničko lice bez
specijalnih ovlašćenja.
U ovom delu biće skraćena priča o pisanju tehničke i projektne dokumentacije, kao i
o pisanju specifičnih dodatnih dokumenata. Deo će biti podeljen u četiri oblasti, gde
će u prvoj oblasti biti reči o planiranju, u drugoj o opštim principima pisanja, u trećoj o
određenim vrstama dokumenata i u četvrtoj će se obratiti pažnja na recenziranje i kreiranje
konačne verzije dokumenta,
12.1. Planiranje
ovaj deo predstavlja uvod u problematiku pisanja tehničke i naučne dokumentacije, a zatim
objašnjava kako da se proceni struktura ciljne čitalačke publike. Završava se instrukcijama
za pisanje profesionalnih specifikacija za dokumente koje treba kreirati.
12.1.1. Teoreme tehničkog pisanja
Ako neko pita profesionalca koji su glavni principi tehničkog pisanja verovatno će da dobije
sledeći odgovor:
• Treba uskladiti pisanje sa interesovanjima i znanjem čitalaca.
• Treba pisati jasno.
• Treba pisati koncizno.
• Treba angažovati čitaoce.
• Treba pomoći čitaocu sa razume materiju.
Ove teoreme su često u sukobu jedna sa drugom. Na primer, kako može da se tačno
opiše nešto ako treba pisati koncizno? Kako angažovati ciljnu čitalačku publiku ako se
opisuje nešto suvoparno? Pošto tehničko pisanje nudi svega nekoliko osnovnih teorema i
posledica, deluje kao da je to nešto što je lako savladati, ali nije baš tako.
Parafraza Isaaca Goldberga rezimira potragu: Tehnička komunikacija podrazumeva da
najkomplikovaniju stvar napišete ili predstavite na najjednostavniji način.
12.1.2. Ko su čitaoci?
U ovom delu treba biti oprezan jer mora da se znaju neke stvari o budućim čitaocima.
Šta je sa nivoom opšteg obrazovanja? Koliko opšteg obrazovanja imaju čitaoci? Da
li čitaoci idu u srednju školu? Da li pohađaju Višu školu? Fakultet?
Čitaoci najviše vole tekstove koji su prikladni njihovom nivou opšteg obrazovanja. Ako
se u pisanju ode isuviše "visoko", onda se dolazi u situaciju da čitaoci misle da su glupi.
Pisanje na suviše "niskom nivou" kod čitalaca stvara osećaj da gube dragoceno vreme.
Pisanje tehničke i projektne dokumentacije 245
Šta je sa iskustvom i ekspertizom? Koliko iskustva čitaoci imaju sa pomenutom
tehnologijom ili temom? Da li su, možda, čitaoci prošli formalnu obuku po pitanju ove
tehnologije?
Ako su čitaoci već upoznati sa temom ili tehnologijom, onda pisanje može da se krene sa
višeg nivoa nego kada bi se krenulo sa pisanjem za čitaoce koji nikada nisu čuli o onome
šta se piše. Nikada ne treba omalovažavati obučene čitaoce objašnjavanjem tema koje
su već čuli i savladali. Kada se piše za iskusne čitaoce, onda mogu da se upotrebljavaju
žargonski izrazi i akronimi. Ako su čitaoci neiskusni, moraju pažljivo da se definišu svi
tehnički pojmovi.
Šta je sa brojem čitalaca? Da li se piše dokumentacija za strogo fokusiranu ciljnu
grupu ili za širi krug čitalaca?
U nekim situacijama pisac dokumentacije može da se veže za demografski precizno de-
finisanu grupu ljudi. Na primer, kada se piše laboratorijski izveštaj za nejasnu tematiku,
skoro svi čitaoci će biti stručnjaci u toj oblasti. U drugim situacijama, krug čitalaca može
da bude širok.
Šta se dešava sa maternjim jezikom? Koji procenat čitaoca čita, na primer, engleski
jezik kao maternji? Koliko dobro čitaoci uopšte čitaju tekstove na engleskom jeziku?
Engleski je postao dominantan tehnički i naučni jezik širom sveta. Većina tehničara i nau-
čnika iz celog sveta razume tekstove na engleskom jeziku. Kada se piše dokumentacija
za krug čitalaca u kom će biti veći broj njih sa nekim drugim maternjim jezikom, onda bi
trebalo pratiti sledeće smernice:
• Treba strogo poštovati gramatička pravila.
• Treba izbegavati akronime koji nisu opšte poznati.
• Treba koristiti uprošćeni (pojednostavljeni) rečnik.
Treba voditi računa o kulturološkim razlikama. U kojoj meri čitaoci mogu da razu-
meju kulturološke reference?
Tokom pisanja, ponekad se pogrešno pretpostavlja da, ako čitaoci govore isti jezik, pri-
padaju istoj kulturi. Ključna pravila za pisanje tehničkog i/ili naučnog štiva za čitaoce iz
celog sveta bila bi:
• Treba izbegavati upotrebu slenga.
• Treba birati primere i metafore koje će imati smisla u više različitih kultura.
• Treba obratiti pažnju na fundamentalne razlike u prezentaciji.
• Ne sme biti vređanja u bilo kom obliku.
Šta se dešava sa motivacijom čitalaca? Čitaoci čitaju poeziju i prozu zato što
žele, a tehničku literaturu zato što moraju.
Onaj ko piše često zaboravlja da se zapita zašto bi neko uopšte čitao njegov dokument.
Sledi nekoliko mogućih odgovora:
246 Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu
• Ljudi čitaju uputstva da bi naučili kako nešto radi.
• Ljudi čitaju uputstva sa referencama kako bi brzo pronašli potrebne informacije.
Ovakva vrsta uputstva se, najčešće, koriste kao podsetnici za čnijenice koje se znaju
od pre (ranije).
• Naučnici čitaju laboratorijske izveštaje kako bi bili u toku, kako bi, možda, procenili
napredak kolega ili kako bi razmotrili opcije za napredne eksperimentalne korake.
Kada se planira pisanje nekog dokumenta, trebalo bi uvek razmotriti moguće načine za
motivisanje čitalaca.
Šta je sa medijumima i porukama? Da li će čitaoci dobiti štampani primerak dokumenta
ili će dokument imati samo u elektronskom obliku? Ako imaju elektronsku verziju, da li
tehnologija dozvoljava upotrebu aktivnih hiperlinkova? Da li će čitaoci čitati dokument
od početka do kraja ili će nasumično birati stranice?
Štampani primerci nisu još uvek izumrli. Iako papir ima mnogo nedostataka, nudi mnogo
veću rezoluciju od elektronskog oblika. Pored toga, većina slika mnogo bolje izgleda na
papiru nego na Web stranici. Mnogi čitaoci smatraju da se dugački dokumenti lakše čitaju
ako su u štampanom, a ne u elektronskom obliku. Takođe, zbog svoje relativne trajnosti
i opipljivosti, mnogi čitaoci imaju više poverenja u štampane primerke. U opštem slučaju,
za sve pravne transakcije papir je još uvek neophodan. Ljudi jednostavno imaju utisak da
je štampani primerak "stvarniji" od elektronskog.
12.1.3. Planiranje dokumentacije
Većina ozbiljnih pisaca tehničke dokumentacije kreira sledeća dva tipa planova za pisanje
dokumentacije:
• specifikacije dokumentacije, koje detaljno opisuju jedan dokument i
• projektne planove pisanja dokumentacije, u kojima je detaljno opisan niz
dokumenata.
Cilj ovih planova je da vođi inženjerskog tima ili direktoru marketinga omoguće da utiču
na ono što će biti napisano pre nego što se napiše. Zaista, postoje organizacije koje
pažljivo proučavaju planove za pisanje dokumentacije i integrišu kritičke komentare u širi
ciklus inženjerskog razvoja. Međutim, mnoga iskustva ukazuju na to da bi trebalo praviti
planove za pisanje dokumentacije zbog mnogo bitnijeg razloga: Kreiranje planova za
pisanje dokumentacije osigurava bolje finalne dokumente.
Pre nego što se krene u kreiranje dokumenta sa više od 25 stranica, trebalo bi kreirati
specifikaciju dokumenta. Dobra specifikacija ima trostruku svrhu:
• Pomaže piscu da organizuje svoje zamisli po pitanju dokumenta.
• Prenosi namere pisca drugim članovima inženjerskog tima.
Pisanje tehničke i projektne dokumentacije 247
• Pomaže postizanju konsenzusa u timu po pitanju svrhe i obima dokumenta pre nego
što se počne sa pisanjem. Izreka "dva puta meri jednom seci" važi i kada je pisanje
dokumentacije u pitanju.
Specifikacije dokumenta ne treba da budu dugačke. Kraće specifikacije dokumenta, u
opštem slučaju, izazovu više komentara od dužih specifikacija. Specifikacija uputstva
od pedesetak stranica trebalo bi da ima od 2 do 3 stranice. Specifikacija za nešto veći
dokument trebalo bi da bude nešto malo veća (samo zbog dužih opisa). Svaka specifikacija
dokumenta treba da ima sledeće delove:
• kratak pregled projekta;
• detaljan opis ciljne grupe čitalaca;
• kratak opis onoga što nisu ciljevi (teme koje neće biti obrađene u dokumentu);
• deo pod naslovom "Šta će se znati nakon čitanja ovog dokumenta";
• procena dužine konačnog dokumenta;
• alati koji će koristiti za pisanje dokumenta, kao i izlazni medijum dokumenta (PDF,
HTML i/ili štampani primerak);
• kratka diskusija o nekim "finijim" tačkama;
• prilično detaljnu skicu (poželjno do glavnih podnaslova u okviru svakog poglavlja);
• lista recenzenata i njihovih odgovornosti i referenci;
• otvorena pitanja; i
• raspored.
Specifikacija dokumenta detaljno opisuje jedan dokument; projektni plan za pisa-
nje dokumentacije rezimira kompletnu dokumentaciju, objašnjavajući kako se različiti
delovi slagalice međusobno uklapaju.
12.2. Opšti principi pisanja
U ovom delu biće ukratko objašnjeni opšti principi pisanja u tehničke i naučne svrhe, od
odlomaka do pasusa, pa do samih rečenica i individualnih reči.
12.2.1. Reči
Zašto moraju da se biraju prave reči za tehničko štivo? U sadašenjem društvu, kompletne
parnice zavise od pogrešnog izbora reči. Osim zločina i kazne, pogrešno izabrane reči
u uputstvima celo preduzeće mogu da koštaju celo bogatstvo kod korisničke podrške. S
druge strane, biranje pravih reči može da otkrije sve nove aspekte u prikazanim izumima
i idejama.
248 Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu
Žargon je terminologija koju stručnjaci koriste kada se obraćaju drugim stručnjacima, tj.
to su reči i fraze koje stručnjaci koriste za razgovor u određenoj oblasti. Kada se piše za
druge stručnjake, mora da se koristi žargon. Bez žargona, morale bi beskonačno da se
ponavljaju definicije ideja koje čitaoci već razumeju. Na primer, pomoću žargona može
jednostavno da se kaže "kondenzator", a inženjer koji čita to što je napisano odmah zna
o čemu se govori.
Čitaoci će poludeti ako pisac na sredini priče počne da koristi drugi pojam; treba koristiti
isti pojam za istu stvar kroz ceo dokument. Na primer, ako se u određenom prvog
poglavlja koristi termin widget (sprava), za istu stvar ne treba koristiti termin gadget
(naprava) u drugom poglavlju. Ako se jednom kaže widget, neka do kraja bude widget.
Treba zapamtiti da mora da se vodi računa i o veličini slova. Dakle, mora da se ostane
konzistentan u pogledu načina korišćenja malih i velikih slova. Na primer, widget ne
može odjednom da postane Widget ili (još gore!) WIDGET, jer će neki čitaoci pomisliti
da je reč o različitim stvarima.
Još veća zabuna može da nastane ako se za dve različite stvari koristi isti naziv. Na
primer, nikada ne treba nazivati jednu stvar istim nazivom kao i drugu. Preklapanje
naziva je korisno u programiranju, ali je užasno u tehničkoj dokumentaciji.
12.2.2. Rečenice
Najpre treba obratiti pažnju na upotrebu aktivnih i pasivnih rečenica. U rečenici sa
aktivnim glagolskim oblikom, subjekat deluje na objekat. Na primer, rečenica sa slike
12.2.2-1 je aktivna jer alfa čestice (subjekat) deluju na atomsko jezgro (objekat).
Slika 12.2.2-1. Aktivna rečenica
U rečenici sa pasivnim glagolskim oblikom objekat deluje na subjekat. U većini rečenica sa
pasivnim glagolskim oblikom, objekat se nalazi na početku, a subjekat na kraju rečenice.
Na primer, rečenica prikazanana slici 12.2.2-2 je pasivna jer su alfa čestice (subjekat)
nešto što je delovalo na atomsko jezgro (objekat).
Slika 12.2.2-2. Pasivna rečenica
Aktivne rečenice nude sledeće prednosti u odnosu na pasivne rečenice:
• Aktivne rečenice su obično kraće od ekvivalentnih pasivnih rečenica.
• Za većinu čitalaca aktivni glagolski oblik je jasniji i prirodniji izbor od pasivnog
glagolskog oblika.
Pisanje tehničke i projektne dokumentacije 249
• Aktivne rečenice su moćnije i energičnije od pasivnih rečenica.
Čitaoci preferiraju kraće rečenice. Tokom školovanja učitelji su nagrađivali đake za
pisanje dužih rečenica. U stvari, sposobnost đaka da piše "naduvene" rečenice bila je
pokazatelj njegove "obrazovanosti". Ali, dobri inženjeri ne izmišljaju pametnije uređaje.
Oni izmišljaju uređaje koji mogu da se proizvedu po minimalnoj ceni. Cilj pisanja tehničke
dokumentacije je prenošenje informacija sa što manje reči.
Dugačke rečenice su loše zbog sledećeg:
• Izgledaju zastrašujuće.
• Teže ih je razumeti nego kraće rečenice.
• Često skrivaju (kriju) namere pisca.
Rečenica treba da predstavlja jednu misao ili ideju. Ako rečenica sadrži nekoliko
misli, trebalo bi izabrati jednu od sledećih taktika:
• Treba podeliti rečenicu na više manjih rečenica.
• Treba podeliti rečenicu na dva dale razdvojena tačka zarezom (;).
12.2.3. Liste
Liste sažeto predstavljaju informacije i primoravaju čitaoce da se fokusiraju. Predstavljanje
informacija pomoću listi je poželjno, jer se na taj način informacije teško ignorišu i tu su
u opticaju dve vrste listi:
• liste nabrajanja, koje predstavljaju neuređene informacije i
• numerisane liste, koje predstavljaju uređene informacije.
Neiskusni pisci često mešaju ove dve vrste listi i biraju pogrešne. Srećom, sledeće pravilo
omogućava da se izabere prava lista: Ako promena redosleda elemenata u listi neće
promeniti značenje liste, onda lista treba da bude lista nabrajanja. Ukoliko pro-
mena redosleda elemenata listu čini konfuznom ili netačnom, onda to treba da
bude numerisana lista.
12.2.4. Tabele
Tabele su sjajan organizacioni alat za predstavljanje određenih vrsta podataka. Obez-
beđuju sjajan vizuelni efekat u većoj količini teksta. Dele nesređene informacije u lepo
uređena polja, koja su izuzetno privlačna većini čitalaca. Kada se ispravno organizuju,
tabele su izuzetan referentni medijum, pomoću koga čitaoci brzo nalaze ono što im je
potrebno.
Čitaoci tehničkog štiva, uglavnom, vole tabele. Većina laika ceni jednostavne, dobro orga-
nizovane tabele, mada često ustuknu pred složenim tabelama koje sadrže veći broj kolona.
Dobre tabele odlikuju sledeće karakteristike:
250 Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu
• Počinju dobrim naslovom koji rezimira sadržaj tabele.
• Svaka kolona ima jasno formulisano i definisano zaglavlje.
• Sadržaj svake kolone treba da bude gramatički tačan i lepo napisan.
• Organizovane su tako da korisnik (čitalac) brzo pronalazi ono što mu treba.
Kod loših tabela najčešće se ispoljavaju sledeća dva problema:
• Sadržaji ćelija su toliko koncizni da su postali nerazumljivi.
• Sadržaji ćelija su toliko preopširni da je izgubljena konciznost.
U svim tabelama trebalo bi obezbediti zaglavlja za sve kolone. Ako se zaglavlje dobro
formuliše, ono značajno olakšava razumevanje tabele. Međutim, često se ne obraća pažnja
na zaglavlja kolona, verujući da je sadržaj svake kolone taoliko očigledan da bi zaglavlja
samo potrošila dragoceni prostor. U stvari, loša zaglavlja ili njihovo nepostojanje mogu
da dovedu do dvosmislenosti i nerazumevanja.
Za svakog ko se bavi naukom i/ili tehnikom značajno je navesti tačne jedinice mere.
Pisci tehničkih tekstova u tabelama navode jedinice na jednom od sledeća tri mesta:
• u svakoj ćeliji,
• u fusnotama tabele i
• u zaglavljima kolona.
U svakoj tabeli treba izabrati jednu kolonu koja bi trebalo da bude glavna i koja se
ističe u odnosu na ostale, tj. treba da bude centralna organizaciona jedinica. Ta
primarna kolona treba da bude krajnja leva kolona tabele, prvenstveno zbog toga što su
čitaoci navikli da uočavaju stvari sa leva udesno.
Tekst u tabelama treba da bude jasan i krajnje koncizan. Najbitnije je da se ne bude
preopširan unutar jedne ćelije, jer to stvara suprotan efekat od željenog.
Linije razdvajanja je linija u tabeli pomoću koje se razdvajaju kolone i redovi. Ako
se kreiraju tabele sa linijama razdvajanja, trebalo bi ispoštovati sledeće smernice:
• Treba koristiti tanke linije. "Debele" (široke) linije izgledaju nezgrapno. Jedini izu-
zetak su gornja i donja linija koje mogu da budu "deblje" kako bi se bolje naznačila
ivica tabele.
• Treba koristiti neznatno "deblju" liniju (ili dvostruku liniju) za razdvajanje reda sa
zaglavljima od prvog reda sa podacima.
Senčenje redova je prijatan estetski element i izuzetno efektivna i efikasna alternativa
za linije razdvajanja.
Sve tabele treba da budu numerisane i da imaju koristan naslov. Na kraju krajeva,
čitaoci koji brzo prelaze dokumenta verovatno će čitati naslove tabela, a ne opise tabela
date unutar pasusa. Efektivni naslovi se odlikuju sledećim karakteristikama:
Pisanje tehničke i projektne dokumentacije 251
• Dovoljno su detaljni da objasne svrhu tabele, ali i dalje su krajnje koncizni.
• Izbegnuto je ponavljanje naziva svih kolona tabele (iako često mora da se pomene
naziv bar jedne kolone).
• Jasni su sami po sebi i ne zavise od okolnih pasusa. Treba napomenuti da čitaoci
često prvo pogledaju tabele preskačući uvodni tekst o tabeli unutar pasusa.
12.2.5. Grafički elementi
Kao što je već mnogo puta rečeno, slika vredi hiljadu reči. Na žalost, kreiranje profe-
sionalnih grafičkih elemenata često traje znatno duže od pisanja hiljade reči koje zvuče
profesionalno. Treba napomenuti da se uloženi trud isplati. Efektivna tehnička doku-
mentacija zahteva angažovanje čitaoca, a ništa ne podstiče čitaoce kao lepe fotografije,
sjajni grafikoni ili egzotične ilustracije. Malo ljudi će poreći da duže gledaju slike nego što
čitaju tekst. Istina, isti ljudi nauče mnogo više iz teksta, ali ima nečeg zadovoljavajućeg i
laganog u slikama, dok tekst zahteva truda.
Slika 12.2.5-1. Ova slika je potpuno van teme, ali sigurno je da će je većina čitalaca
pogledati pre nego što pročita gornji pasus
Digitalna fotografija ima ogroman značaj u tehničkim komunikacijama. Sledeći elementi
su učinili tehničku fotografiju izuzetno poželjnom:
• Kamere sa visokom rezolucijom i medijumi za skladištenje postali su prilično jeftini.
252 Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu
• Štampanje u boji sa visokom rezolucijom, takođe, je postalo jeftino.
• Širokopojasne mreže koje mogu da prenesu fotografije u visokoj rezoluciji postale
su sveprisutne.
• Većina krajnjih korisnika ima programe pomoću kojih mogu da prikažu digitalne
fotografije.
12.2.6. Tajne dobrog pisca tehničke i naučne dokumentacije
Naučnici i inženjeri često moraju da objašnjavaju zakone i principe, od kojih je
većina zasnovana na algebarskim formulama. Da bi se tehnički obrazovanim čitaocima
objasnio zakon ili princip, trebalo bi razmotriti i usvojiti sledeći algoritam:
1. Formalno predstavljanje zakona i principa.
2. Navođenje relevantne matematičke formule.
3. Neobavezno predstavljanje zakona ili principa.
4. Obezbeđivanje primera koji pokazuje primenu zakona.
5. Opisivanje specijalnih slučajeva ili ograničenja pomoću formule.
6. Obezbeđivanje niza primera koji koriste formulu.
Da bi se zakon ili princip objasnili laicima, pisac dokumentacije mora da se fokusira na
korake 3, 4 i, eventualno, 5. Većini laika će biti strašni (užasni) primeri koji uključuju
algebarske formule.
Kao što mnogi čitaoci preskaču tekst u potrazi za slikama, mnogi preskaču i suvoparna
objašnjenja principa u potrazi za primerima. Ovo posebno važi za pisanje dokumentacije
za programiranje. Drugim rečima, programeri često traže primere programa, a tekstove
čitaju samo ako nemaju drugog izbora. Kada se piše programsko uputstvo, najpre treba
navesti kodne primere, a zatim napisati kraći tekst oko primera. Bitne stavke za pisanje
dobrih programerskih uputstava su:
• Treba početi sa jednostavnim primerom. Nakon toga počinje se postepeno sa da-
vanjem sve složenijih primera.
• Ne treba pretpostavljati da su čitaoci pročitali tekst koji prethodi ili sledi iza primera.
Treba obezbediti adekvatne komentare unutar samog koda. Ipak, to nije razlog da
se preteruje i da se navode previše opširni komentari; očigledne stvari ne treba
komentarisati.
• Treba izabrati savršeno jasne nazive za promenljive i funkcije. Na primer, ako se
promenljiva zove NumberOfRecordsProcessed (broj obrađenih slogova), čitaocima
će biti razumljivija nego da se zove X.
• Kôd treba formatirati. Neka između blokova postoje prazne linije. Takođe, ne treba
zaboraviti na uvlačenje linija koda.
Pisanje tehničke i projektne dokumentacije 253
Tempo je brzina kojom se informacije predstavljaju u dokumentu. Sa datim skupom či-
njenica koje treba predstaviti, uputstvo sa brzim tempom obuhvata materijal sa manjim
brojem stranica nego uputstvo sa sporijim tempom. Tempo određuje gustinu informacija.
Koji je tempo najbolji? Savladavanje tempa u pisanju je poput savladavanja video igre
za auto trke. Trik je u tome da se zna kada treba usporiti, a kada ubrzati. Uopšteno
govoreći, inteligentni čitaoci preferiraju brži tempo. Čak i njima odgovara sporiji tempo
kada treba da nauče nešto složeno ili zbunjujuće.
Mnogi pisci menjaju tempo samo da bi uveli neku promenu u svoje pisanje. Ako se
ispravno izvede, promena tempa pomaže animiranje čitalačke publike. Sledeće tehnike se
koriste za promenu tempa:
• Treba ubaciti kratak pasus između dužih pasusa. Nastojanje da svi pasusi budu iste
dužine je poput monotonog govora - publika će se "uspavati".
• Treba razbijati dugačke pasuse nekim listama nabrajanja ili numerisanim listama.
• Treba rasporediti tabele po dokumentu i treba izbegavati nagomilavanje istih.
• Treba razbijati dugačke blokove teksta povremenim slikama ili fotografijama.
• Treba koristiti i sporedne tekstove.
U dobrim tehničkim i naučnim tekstovima često su neophodni precizni verbalni
opisi. Treba pogledati sliku 12.2.6-1 i treba probati da se opiše šta se nalazi na njoj.
Slika 12.2.6-1. Šta se nalazi na slici?
Sledi mogući opis situacije sa gornje slike.
Slika sadrži dva pravougaonika, označena na sledeći način:
• spoljašnji pravougoanik i
• unutrašnji pravougaonik.
Spoljašnji pravougaonik je širok 50mm, a visok 32mm; unutrašnji pravougaonik je
širok 28mm, a visok 16mm.
254 Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu
Unutrašnji pravougaonik je u potpunosti smešten unutar spoljašnjeg pravougaoni-
ka. Stranice unutrašnjeg pravougaonika paralelne su stranicama spoljašnjeg pra-
vougaonika. Leva stranica unutrašnjeg pravougaonika nalazi se na 4mm desno od
leve ivice spoljašnjeg pravougaonika. Gornja stranica unutrašnjeg pravougaonika
nalazi se na 4mm ispod gornje stranice spoljašnjeg pravougaonika. Širina ("de-
bljina") linija pravougaonika je 2mm. Osim pravougaonika, sve ostalo na slici je
belo.
12.3. Određene vrste dokumenata
U ovom delu biće ukratko objašnjeno kako se prave određene vrste dokumenata koje bi
prosečni naučnik ili inženjer morao da napiše.
12.3.1. Uputstva
Uputstvo je dokument koji objašnjava kako se izvršava određeni zadatak, koristi proizvod
ili savladava tehnologija. Dokument koji detaljno opisuje istoriju određenog modela au-
tomobila nije uputstvo, ali dokument koji opisuje kako se taj automobil vozi ili kako se
održava jeste uputstvo.
Dobra uputstva nemaju cenu; loša uputstva su mučenje. Kada se piše uputstvo, treba
emulirati ono što je dobro, a izbegavati ono što nije dobro. Sledi lista najpopularnijih
načina za pisanje uputstava:
• po principu kuvara,
• tutorijali,
• vodiči i
• sa referencama.
Uputstvo po principu kuvara
Kuvari sadrže niz recepata, gde svaki recept sadrži dve sekcije:
• listu u kojoj se nabrajaju potrebne namirnice i
• numerisanu listu koraka.
Uputstva po principu kuvara, takođe, imaju listu nabrajanja u kojoj su navedeni sastojci i
numerisanu listu koraka. Ovakva uputstva su idealna za opisivanje zadataka koje čitalac
mora da izvrši na strogo određen način.
Treba izbegavati ovaj princip pisanja kada tehnologija ne može da se opiše preko niza
diskretnih koraka. Na primer, princip kuvara nije prikladan kada treba nekog naučiti da
programira u određenom programskom jeziku.
Ključevi za pisanje dobrih uputstava po principu kuvara su:
Pisanje tehničke i projektne dokumentacije 255
• Treba pažljivo smisliti listu sastojaka. Pisci obično dobro pamte materijale, ali često
zaboravljaju da su i oprema i energija takođe sastojci.
• Koraci treba da budu odvojeni. Ne treba pokušavati da se obuhvati više zadataka
u jednom koraku.
• Treba definisati uspešan pravac.
• Treba definisati greške i šta treba da se radi u tom slučaju.
Tutorijali
Tutorijal je dokument koji čitaoca "uzima" za ruku i polako ga vodi kroz inicijalnu
upotrebu proizvoda ili tehnologije. Ključevi za pisanje dobrog tutorijala su:
• Treba pružiti čitaocima osećaj uspešnosti što ranije, ako je moguće još na prvoj
strani. Treba uveriti čitaoca da je u stanju da savlada materiju.
• Treba se potruditi da se što manje stvari uzima "zdravo za gotovo". Ne treba
izostavaljati informacije koje bi čitaocima početnicima bile od velike pomoći, samo
zato što piscu zvuče krajnje očigledno.
• Ne treba navoditi nebitne informacije. Često se kaže: "Ne mora da se zna geologija
da bi se iskopala rupa!"
• Treba polako napredovati sa pričom, posebno na početku dokumenta. Ko se izgubi
na prvoj strani teško da će doći do druge strane.
• Treba istaći sve što je konfuzno ili potencijalno opasno.
• Treba testirati tutorijale sa početnicima. Dobijene povratne informacije od struč-
njaka ne vrede ništa.
• Ako je to moguće, treba obrađivati temu po temu, a nikako više tema u jednoj
lekciji.
Ako se piše tutorijal, najbolje je da se pisac stavi u ulogu početnika. Ponekad početnik
može mnogo bolje da napiše tutorijal nego stručnjak.
Vodiči
Vodič je uputstvo na koje čitaoci prelaze nakon čitanja tutorijala kako bi savladali teme
srednjeg nivoa ili napredne teme. Ponekad se tutorijal i vodič prezentuju u istom uput-
stvu, tako da tutorijal, obično, predstavlja uvodno poglavlje, dok vodič zauzima naredna
poglavlja.
Vodiči i tutorijali su korisni kod proizvoda kod kojih koraci upotrebe nisu toliko očigledni
ili kada postoji mogućnost da se tehnologija koristi na neki drugi način. Bitne stavke za
pisanje dobrih vodiča su:
256 Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu
• Treba utvrditi kojim veštinama čitaoci hoće da ovladaju i, nakon toga, treba obezbe-
diti smernice za njih.
• Treba navesti dosta relevantnih primera (to treba da budu kratki i jednostavni
primeri, umesto dugačkih i složenih primera).
• Treba koristiti dosta slika, tabela i fotografija kako bi se razbila monotonost dugačkih
tekstualnih blokova.
• Treba navesti dosta osnovnih informacija ako će to pomoći da čitaoci razumeju
temu.
Uputstva sa referencama
Uputstva sa referencama organizuju materijal u niz fokusiranih tema. Teme u ovakvim
uputstvima se obično organizuju po alfabetskom redosledu, iako se reference ponekad
uređuju hijerarhijski. Svaka tema u uputstvu sa referencama opisuje jedan zaseban deo ili
komponentu sistema. Ključevi za pisanje dobrih uputstava sa referencama su:
• Treba koristiti isti format na svim referentnim stranicama, tj. svaka referentna
strana treba da ima isti niz podnaslova.
• Treba navesti primere na svakoj referentnoj stranici.
• Treba obezbediti dosta hiperlinkova ili ukrštenih referenci za povezane teme.
• Treba obezbediti dijagnostičke informacije. Na primer, treba prikazati kodove gre-
šaka koji pojavljuju u slučaju otkaza određenog dela.
Sadržaji
Ljudi iz sveta tehnike su uglavnom isuviše zauzeti da bi mogli da čitaju uputstva od korica
do korica. Zato se uglavnom služe sadržajem i za njih je sadržaj veoma bitan. Ako program
za obradu teksta automatski generiše sadržaj, onda pisac može da poboljša sadržaj mudrim
izborom naziva poglavlja i podnaslova unutar poglavlja. Slede neke smernice za kreiranje
dobrog sadržaja:
• Glavne naslove unutar svakog poglavlja treba posmatrati kao glavne stavke liste.
• Neka se u podnaslovima nađu ključni pojmovi kako bi se privukla pažnja čitalaca.
• Neka naslovi i podnaslovi budu relativno koncizni.
• Kada su dugačka uputstva u pitanju, onda je najbolje organizovati povezane grupe
poglavlja po delovima.
Pisanje tehničke i projektne dokumentacije 257
Indeksi
Kreiranje dobrog indeksa je dosadan i vremenski zahtevan posao, i za njegovo kreiranje
neophodno je izuzetno strpljenje i marljivost. Rezultati će biti veoma dragoceni čitaocima
uputstva. Treba napomenuti da većina tehničkih čitalaca prvo otvara stranice indeksa.
Ako ne mogu da pronađu traženu reč ili frazu, onda je ta tema za njih izgubljena, iako je
možda detaljno obrađena u uputstvu.
12.3.2. Interna dokumenta za planiranje
Ovde će biti reči o dokumentima koja se pišu za ljude u okviru iste organizacije. Reč je o
tri tipa internih dokumenata za planiranje:
• Poslovne ponude. One preporučuju nove proizvode ili tehnologije menadžmentu
organizacije.
• Tehničke specifikacije visokog nivoa. One rezimiraju nov proizvod ili tehnologiju
na tako jednostavan način da mogu da ih razumeju svi.
• Tehničke specifikacije niskog nivoa. U ovim specifikacijama detaljno je prikazano
kako će inženjerski tim da napravi novi proizvod ili tehnologiju.
Ključ za sve tri vrste dokumenata za planiranje je da se razume ko čini ciljnu publiku i
šta je potrebno da joj se saopšti kroz svaki od ova tri dokumenta.
Poslovne ponude
Biznis planovi prodaju novu kompaniju potencijalnim investitorima. Poslovne ponude
prodaju nove ideje nekoj postojećoj kompaniji. Ako inženjer ima sjajnu ideju za nešto
što bi njegova kompanija trebalo da radi, onda on mora da napiše poslovnu ponudu koju
predaje menadžmentu. Treba imati u vidu, prilikom pisanja, da menadžment kompanije
pored inženjera čine i menadžeri drugih profila. Treba imati na umu da menadžeri u nekoj
tehničkoj organizaciji nemaju direktan kontakt sa najnovijom tehnologijom, tako da više
ne razumeju tehničke detalje kako ih pisac razume.
Delotvorne poslovne ponude treba da ubede čitaoce u sledeće tačke:
• Ideja predstavlja odlični poslovni potez; doneće profit ili smanjiti troškove.
• Projekat je izvodljiv; nije samo fantazija nekog idealiste.
• Ideja neće naškoditi trenutnim izvorima prihoda; može čak i da poboljša prodaju.
Tehničke specifikacije visokog nivoa
Kada menadžment kompanije odobri biznis plan, vodeći inženjer ili menadžer proizvod-
nje piše tehničke specifikacije visokog nivoa ili kako se još zovu funkcionalne
specifikacije. Prvenstvena namena tehničkih specifikacija visokog nivoa je da se sve
organizacije o okviru kompanije pripreme za uvođenje novog proizvoda ili tehnologije.
258 Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu
Ovo je specifikacija koja pokreće na desetinu novih. Menadžeri čitaju ovu specifikaciju da
bi napisali sopstvene. Zato će čitaoci letimično da pogledaju datu specifikaciju, tražeći
delove koji će im pomoći da napišu sopstvene specifikacije. Cilj specifikacije visokog
nivoa je da obezbedi dovoljno informacija, tako da drugi menadžeri mogu da odrade svoj
posao. Na primer, da bi pomogla menadžeru proizvodnje da napravi proizvodni plan, data
specifikacija bi trebalo da sadrži sledeće:
• delove koji su neophodni da bi se napravio proizvod i
• dijagram koji pokazuje kako se ti delovi uklapaju.
Delovi specifikacije zavise od grane industrije i sledeća lista bi trebalo da odgovara indus-
trijskim granama koje proizvode dobre stare "opipljive" proizvode:
• Sinopsis
• Komponente
• Sklapanje
• Raspored
• Lista otvorenih pitanja
Tehničke specifikacije niskog nivoa
Tehničke specifikacije niskog nivoa, koje se još u literaturi sreću i pod nazivom
specifikacije dizajna, predstavljaju detaljne nacrte namenjene inženjerima u grupi
koja mora da implementira neke aspekte novog proizvoda ili tehnologije. Ovakvu speci-
fikaciju obično sastavlja inženjer ili menadžer inženjerskog odeljenja.
Tehničke specifikacije niskog nivoa opisuju kako posao treba izvesti, ko će ga odraditi i
kad mora da bude završen.
12.3.3. Laboratorijski izveštaji
Iako većina naučnika voli istraživački rad, mnogi mrze pisanje laboratorijskih izveštaja. To
je stvarno šteta, jer nejasan laboratorijski izveštaj može da ukalja i najbolje eksperimente.
Laboratorijski izveštaji obično sadrže sledeće delove:
• Rezime
• Uvod
• Materijali
• Postupci
• Rezultati
• Diskusija
Pisanje tehničke i projektne dokumentacije 259
• Zaključak
• Reference
Sekcija Rezime predstavlja minijaturnu verziju kompletnog laboratorijskog izveštaja. Re-
zimei moraju da budu kratki, dužine do jednog pasusa. Rezimei moraju da budu dovoljno
jaki da mogu da budu samostalne celine. Ako treba privući pažnju čitalaca, onda treba
uložiti dosta energije za pisanje rezimea, jer ogroman broj čitalaca čita rezime nego ostatak
laboratorijskog izveštaja.
Sekciju Uvod treba započeti identifikovanjem svrhe eksperimenta, tj. treba definisati pi-
tanje na koje se traži odgovor. Nakon definisanja svrhe, treba objasniti teoriju (ili teorije)
na kojoj je zasnovan eksperiment. Uvod bi trebaloi da objasni svu specijalnu opremu koja
možda nije poznata svim čitaocima.
Sekcija Materijali treba da istakne kakva je oprema korišćena, tako da se ne ostavi
prostor za bilo kakve nedoumice i spekulacije.
Sekcija koja opisuje eksperimentalni postupak treba detaljno da opiše tačan eksperi-
ment koji je tim izveo. Ne treba idealizovati stvari, ne treba izmišljati i preuveličavati -
treba reći istinu. Treba opisati eksperiment tako da drugi tim može lako da ga ponovi.
Sekcija Rezultati detaljno opisuje kvantitativni rezultat eksperimenta, obično u vidu
neke kombinacije formula, tabela i grafikona. Ova sekcija mora da bude objektivna i
iskrena.
Sekcija Diskusija treba da započne podsećanjem kako glasi polazna hipoteza. Nakon
toga treba ukazati na jedno od sledećih mišljenja:
• Rezultati eksperimenta su dokazali (ili preporučili) hipotezu.
• Rezultati eksperimenta su pokazali da hipoteza nije tačna.
• Rezultati eksperimenta su bili neubedljivi.
Treba izneti argumente koji opravdavaju dato mišljenje. Diskusija može opciono da
obezbedi i alternativne interpretacije podataka ili može da ponudi sugestiju za dalja is-
traživanja.
Sekcija Zaključak je tu radi rezimiranja rezultata i treba da obezbedi podsećanje na
sledeće informacije:
• hipoteze i
• rezultate.
Laboratorijski izveštaji moraju da sadrže sekciju Reference u kojoj su navedeni izvori svih
navoda korišćenih u izveštaju.
12.3.4. PowerPoint prezentacije
PowerPoint je nužna stvar korporacijskog sveta - inženjer mora da ga ima i mora da
ga koristi kako bi opstao u igri. PowerPoint daje profesionalni utisak čak i amaterskim
260 Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu
prezentacijama. Zlatno pravilo prezentacija je: "Vaša ideja će zvučati isprazno ako ne
uspete da zadržite pažnju publike!"
Sledi prikaz grubog algoritma za organizovanje kratke PowerPoint prezentacije gde je data
veza između odgovarajuće sekcije i aproksimativnog procenta upotrebljenog vremena i
broja slajdova:
• Uvod - 5%
• Glavni deo izlaganja - 75 ÷ 80%
• Zaključak - 5%
• Deo za pitanja i odgovore - 10 ÷ 15%
Na primer, za 20-minutnu prezentaciju trebalo bi podeliti vreme u skladu sa onim što je
prikazano na slici 12.3.4-1.
Slika 12.3.4-1. Vremenska raspodela za prezentaciju od 20 minuta
Ako prezentacija traje duže od 20 minuta, onda je najbolje podeliti je u zasebne jedinice.
Neka svaka jedinica ima svoj uvod, glavni deo i zaključak. Pored toga, trebalo bi dati
i kratki uvod i zaključak kojima se obuhvata celokupna prezentacija. Na slici 12.3.4-2
prikazana je jednočasovna prezentacija organizovana u tri jedinice.
Slika 12.3.4-2. Vremenska raspodela za prezentaciju od 1 sata
Postaviti pitanje u vezi broja slajdova je isto kao kada se programeru postavi pitanje
koliko linija koda mu je potrebno da bi napisao program. Jednostavno, nema dovoljno
informacija da bi se dao odgovor na to pitanje. Ipak, jedno popularno opšte pravilo kaže da
se na svakom slajdu treba zadržati oko 2 minute. Parametri koji utiču na vreme potrebno
za svaki slajd su:
• brojnost publike,
• broj tačaka nabrajanja po svakom slajdu i količina teksta, i
Pisanje tehničke i projektne dokumentacije 261
• "gustina" informacija na slikama.
Slajdovi sa više informacija obično zahtevaju više vremena, mada i slajdovi koji zahtevaju
detaljnija objašnjenja, takođe. troše dosta vremena.
Pošto su uvodni slajdovi kritični, uvodni slajdovi bi trebalo da budu dobri. Tradicionalni
pristup za kreiranje uvoda je da se obavesti publika šta će im se pričati i koliko će to
trajati. Da bi se pažnja publike zadržala i tokom jednočasovne prezentacije, trebalo bi
menjati fokus na otprilike svakih 15 minuta. Nakon predstavljanja niza slajdova, neka
publika uradi nešto; treba razmotriti sledeće ideje:
• Postaviti im neka pitanja.
• Sprovesti nedormalnu anketu.
• Podstaknuti publiku da reši neki problem.
• Pozvati publiku da daju svoje predloge za rešavanje nekih problema.
Mnogi smatraju da je kod profesionalnih prezentacija neophodno da svi slajdovi imaju
otprilike istu dužinu. U stvari, to nije optimalno i nije dobro. Da bi se zadržala pažnja
publike, bolje je menjati dužinu slajdova; drugim rečima, posle nekoliko dugačkih slajdova
treba ubaciti kraći slajd.
Većina publike voli grafikone. Međutim, grafikoni zahtevaju dosta vremena kako bi se
pripremili za prezentaciju. Ako se ima dovoljno vremena, PowerPoint prezentaciju treba
"oživeti" grafikonima. Kombinovanje teksta i grafikona na istom slajdu je sasvim u redu
ako su ispunjena dva sledeća kriterijuma:
• Grafikon treba da bude relativno jednostavan.
• Tekst treba da bude kratak i da podrži grafikon.
Ako su tekst ili grafikon složeniji, onda je najbolje smestiti ih na različite slajdove.
Mnogi predavači i izlagači troše isuviše vremena na usavršavanje slajdova, a malo vre-
mena troše na izlaganje. Sledi nekoliko saveta za poboljšanje "audio dela" PowerPoint
prezentacije:
• Izlagač treba da govori dovoljno glasno kako bi ga publika čula. Treba da projektuje
svoj glas. Prilikom izlaganja treba zamisliti da se vrši obraćanje nekome iz poslednjeg
reda.
• Treba govoriti razgovetno.
• Treba uspostaviti kontakt očima sa različitim ljudima u prostoriji.
• Treba stajati pravo. Ne sme izlagač da bude pogrbljen. Treba ispraviti ramena.
• Treba popiti nešto toplo pre predavanja. Nikada ne treba piti ledenu vodu.
262 Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu
12.4. Recenziranje i konačna verzija dokumenata
Nakon kompletiranja prvog nacrta dokumenta posao nije završen. U ovom delu biće reči
o recenziranju i kreiranju dokumenata profesionalnog izgleda.
12.4.1. Recenziranje i lektorisanje dokumentacije
Inženjeri i naučnici u opštem slučaju više vremena provode proveravajući dokumente drugih
ljudi nego pišući svoje dokumente. Zbog toga vredi naučiti nešto više o recenziranju i
procesu dokumentovanja.
Recenziranje predstavlja kritikovanje dokumentacije kako bi se poboljšala njena tačnost i
jasnoća. Uopšteno govoreći, ljudi koji učestvuju u proveri dokumentacije svrstavaju se u
dve kategorije - recenzenti i lektori.
Recenzenti su kolege inženjeri i naučnici koji traže tehničke greške, logičke greške i
matematičke promašaje. Dobri recenzenti spašavaju pisce od objavljivanja neprikladnih
dokumenata. Dobri recenzenti su najbolji prijatelji pisca.
Lektori su stručnjaci za gramatiku, pravopis i obično nisu ni naučnici ni inženjeri. Lektori
se svrstavaju u dve kategorije:
• lektore zadužene za način pisanja i
• lektore zadužene za gramatičku i pravopisnu ispravnost.
U prvu kategoriju se svrstavaju stručnjaci za pisanje koji rade na makro nivou. Oni pre-
dlažu načine da se poboljša organizacija i stil pisanja. Na primer, oni mogu da predlože
preuređenje kompletnog poglavlja ili promenu rečenice i slično.
Ljudi iz druge kategorije rade na mikro nivou. Oni pažljivo čitaju reč po reč tražeći "dlaku
u jajetu", tj. gramatičke i pravopisne greške.
12.4.2. Fontovi i tipografija
Svaki savremeni računarski sistem ima na desetine, pa čak i na stotine fontova. Međutim.
većina korisnika ignoriše ovo obilje i odlučuje se za podrazumevane fontove koje bira sam
softver za obradu teksta. To baš i nije dobro. Fontovi mogu da ozbiljnim dokumentima
dodaju težinu ili da manje formalan dokument učine pristupačnijim i simpatičnijim. Biranje
pravog fonta može uticati na to da dokumenti izgledaju profesionalnije, isto kao što i
pogrešan izbor fonta može da umanji njihovu vrednost.
Serif i Sans-Serif fontovi
Neki fontovi imaju male horizontalne i vertikalne kukice koje štrče sa krajeve većine slova.
Te male linije se nazivaju serifi (slika 12.4.2-1 levo) i takvi fontovi, što je normalno, se
nazivaju serif fontovima ili serifnim fontovima. Fontovi kod kojih nijedan karakter
nema serife, što je slučaj sa slovom na slici 12.4.2-1 desno, nazivaju se sans-serif
fontovi.
Pisanje tehničke i projektne dokumentacije 263
Slika 12.4.2-1. Serif i Sans-Serif fontovi
Kada se štampa dokumentacija, najjednostavnija formula za tipografski uspeh glasi:
1. Serif font treba koristiti za glavni deo teksta što uključuje sledeće:
• pasuse, liste i ćelije tabela.
2. Sans-Serif font treba koristiti za sve vrste zaglavlja, što uključuje sledeće:
• naslove poglavlja i prateća zaglavlja, zaglavlja tabela, natpise tabela i slika,
tekstove koji opisuju delove slika, zaglavlja i fusnote, kao i brojeve stranica.
Visina fonta
Visina fonta se meri jedinicom koja se naziva tačka, pri čemu važi jednakost:
3 pt = 0, 98 mm ⇒ 30, 601 pt = 10 mm
Na osnovu prethodne definicije očekuje se da karakter visine 30, 601 pt bude visok tačno
10 mm, ali to nije tako. Kao što se vidi na slici 12.4.2-2, kada se izmeri rastojanje od
krajnje donje tačke najnižih slova (na primer g ili j) do krajnje gornje tačke najviših slova
u fontu (na primer Z ili d), vidi se da je to rastojanje 10 mm.
Slika 12.4.2-2. Visina fonta
Sledi nekoliko saveta za podešavanje veličine fontova u štampanim dokumentima:
• Treba podesiti istu veličinu fonta za sve delove tela teksta i ta veličina bi trebalo da
se kreće u granicama 10 ÷ 11 pt.
• Sans-Serif fontovi su malo veći od Serif fontova iste veličine, tako da to treba
imati na umu kada se koriste različiti fontovi.
• Treba napraviti velike razlike u veličini fontova između podnaslova različite važnosti.
12.4.3. Interpunkcija
Mnogi ljudi imaju problema zbog toga što ne znaju ispravno da koriste sledeće interpunk-
cijske znake: zarez (,), povlaka i crtica (− i -), tačka zarez (;), tačka (.), dvotačka (∶) i
navodnici (””).
Zarez ukazuje na kraću pauzu ili deljenje. Ako pisac nije siguran gde treba da stavi zarez,
264 Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu
jednostavno treba pročitati rečenicu na glas i treba staviti zarez na mestu na kom je,
prilikom čitanja, zastao.
Povlake se koriste u tehničkom štivu za numeričke opsege, kao što bi bilo 30 − 50%.
Crtica je veoma kratka povlaka i tekstualni procesori automatski umeću crtice kod prela-
manja reči u novi red. Crtice mogu da se koriste i kada treba povezati grupu reči u jednu,
kao na primer jack-in-the-box.
Tačka zarez se koristi za spajanje dve usko povezane kompletne rečenice. Tačka zarez
i tačka, u suštini, mogu da menjaju mesta; ipak, tačka zarez ukazuje na vezu između
savršenog para, kao da pisac nije mogao da razdvoji misli nečim strogim kao što je tačka.
Kao što se zna, tačka se stavlja na kraj većine rečenica. Ipak, tačka ima i nekoliko
drugih primena u tehničkim tekstovima. Ako se kompletna rečenica postavlja unutar para
zagrada, onda se tačka navodi samo unutar zagrada. Ako se u zagradama navodi fraza (ne
kompletna rečenica), onda ne treba stavljati tačku unutar zagrada. Tačku treba stavljati
iza skraćenice, ali ne i iza akronima.
U tehničkim štivima dvotačka se koristi za uvod u listu, tabelu ili sliku koja sledi odmah
iza nje. Ako lista, tabela ili slika ne slede odmah nakon svog uvoda, onda uvodnu rečenicu
treba završiti tačkom, a ne dvotačkom.
U književnim delima, navodnici označavaju početak i kraj izgovorene rečenice. U teh-
ničkim štivima nema toliko šanse za dijaloge. Ipak, navodnici autorima omogućavaju
navođenje citata iz drugih pisanih izvora. Navodnici mogu da se postavljaju oko određene
reči ili fraze kako bi se naznačilo da se ta reč koristi na specijalan ili nestandardan način.
Literatura
Knjige
1. Anderson, J. D. A History of Aerodynamics and its Impact on Flying Machines,
New York, Cambridge University Press. 1997.
2. Naughton, J. A Brief History of the Future: the Origin of the Internet, London,
Weidenfeld & Nicolson, 2000.
3. Lj. Draganović, Principi sistemskog inženjeringa, Lola Institut, ETF S. Sarajevo,
Beograd, 2000
4. Science, Volume 94, Issue 2446, pp. 456, Engineers’ Council for Professional
Development
5. ISO 9000:2005 - Quality Management System, Fundamentals and Vocabu-
lary
6. D.Ðuričin, Upravljanje pomoću projekata, Deloitte & Touche, 1996
7. Zakon o preduzećima, SCG.
8. Glossary of industrial organization economics and competetion low, OECD,
1993. Paris, France
9. M.Heleta, Menadžment kvaliteta, knjiga, Univerzitet "Singidunum", Beograd,
2008.
10. The EFQM Excellence Model 2008.
11. B. Mašić, Strategijski menadžement, BK Institut, Beograd, 1998.
12. Nakui Satoshi, Strategic Planning in TQM, Integrated Quality Dynamics, 1996.
13. The EFQM Excellence Model Changes, July 1999.
14. M. Heleta, Kvalitetom u svet-sistem kvaliteta osnova za TQM, Magenta,
Beograd, 1995.
15. J. A. Pearce, R. B. Robinson, Strategic Management, Third Edition, Illinois,
1988.
266 Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu
16. Roger Frost, ISO adviser managers how to get the best out of the ISO 9000
family, ISO Management Systemy, V6, No4, July - August 2008.
17. M.Hammer, J.Champy, Reeingeneering The Corporation, Nicholas Brealy, Lon-
don, 1993.
18. Tom Peters, Crazy Times Call For Crazy Organizations, Vintage 1994.
19. Kotter, P.J., Leading change, Harvard Business School Press, 1996.
20. Harrington, J. H. Business Process Improvement - The Breakthrough Strategy
for Total Quality, Productivity and Competitiveness, New York: McGraw-Hill,
Inc. 1991.
21. M.Heleta, TQM - model izvrsnosti, EDUCTA, Beograd, 2004.
22. Marcus Buckingham, Curt Coffman, First, Break All the Rules: What the World’s
Greatest Managers Do Differently, Simon & Schuster, 1 edition (1999)
23. SYSTEMS ENGINEERING FUNDAMENTALS, SUPPLEMENTARY TEXT
PREPARED BY THE DEFENSE ACQUISITION UNIVERSITY PRESS FO-
RT BELVOIR, Virginia 22060-5565, January 2001
24. Elektroenergentski potencijal Republike Srpske, Elektroprivreda RS, Bijeljina,
juli, 1966.
25. Fundamental Canons, ASCE - American Society of Civil Engineers, 2006
26. Zakon o planiranju i izgradnji Republike Srbije
27. Standard ISO 9001:2008 - Quality management systems - Requirements
28. A.Eide, R.Jenison, L.Mashaw, L.Northup, Engineering: Fundamentals and Prob-
lem Solving, New York City, McGraw-Hill Companies Inc., 2002.
29. Roger Frost, How ISO contributes to a sustainable world, ISO Management
Systems, January - February 2009.
30. Roger Frost, ISO adviser managers how to get the best out of the ISO 9000
family, ISO Management Systemy, V6, No4, July - August 2008.
31. Modeli dokumenata sistema kvaliteta, Konsultantska kuća EDUCTA, Beograd
32. David I. Cleland, Roland Gareis (2006). Global project management handbook
- Chapter 1: The evolution of project management, McGraw-Hill Professional,
2006.
33. Martin Stevens (2002). Project Management Pathways. Association for Pro-
ject Management, APM Publishing Limited, 2002.
34. Morgen Witzel (2003). Fifty key figures in management?, Routledge, 2003.
Literatura 267
35. Electronic Industries Alliance Standard Systems Engineering Capability Mo-
del EIA-731.1
36. Jeffrey K. Liker, The Toyota Way: 14 Management Principles from the
World’s Greatest Manufacturer, McGraw-Hill, 2004.
37. David Pauleen, Virtual Teams: Projects, Protocols, and Processes, Idea Group
Publishing, 2004.
38. Cristina B. Gibson, Susan G. Cohen, Virtual Teams That Work - Creating Con-
ditions for Virtual Team Effectiveness, John Wiley & Sons, Inc., 2003.
39. Gerard H. Gaynor, What Every New Manager Needs to Know: Making a
Successful Transition to Management, AMACOM, 2004.
40. Gary Cokuns, Performance management: Finding the missing pieces (to close
the intelligence gap), John Wiley & Sons, Inc., 2004.
41. John V. Chelsom, Andrew C. Payne, Lawrence R. P. Reavill, Management for
Engineers, Scientists and Technologists, (Second Edition), John Wiley & Sons,
Inc., 2005.
42. Layna Fischer, Workflow Handbook 2002, Future Strategies Inc., Book Division,
Lighthouse Point, Florida, 2002.
43. Parviz F. Rad, Ginger Levin, Achieving Project Management Success Using
Virtual Teams, J. Ross Publishing, 2003.
44. Milić Radović, Saša Karapandžić, Inženjering procesa, Fakultet organizacionih
nauka, Beograd, 2007.
45. Tonya Barrier, Human computer interaction development and management,
Idea Group Inc., 2002.
46. Steven T. Karris, Numerical Analysis Using MATLAB and Excel, (Third Edi-
tion), Orchard Publications, 2007.
47. Jaan Kiusalaas, Numerical Methods in Engineering with MATLAB, Cambridge
University Press, 2005.
48. M. Lambić., D. Ćoćkalo, Inženjerske metode, Tehnički fakultet "M. Pupin", Zre-
njanin, 2003.
49. Barry J. Rosenberg, Skok u - Pisanje tehničke i projektne dokumentacije,
(prevod sa engleskog jezika), Kompjuter biblioteka, Beograd, 2008.
50. Robin E. McDermott, Raymond J. Mikulak, Michael R. Beauregard, The Basics
of FMEA, (Second Edition), Productivity Press Taylor & Francis Group, 2009.
268 Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu
51. Zlatko Drmač, Vjeran Hari, Miljenko Marušić, Mladen Rogina, Sanja Singer, Saša
Singer, Numerička analiza - Predavanja i vežbe, PMF - Matematički odjel,
Zagreb, 2003.
52. V. Simonović, Numeričke metode, (peto dopunjeno izdanje), Mašinski fakultet,
Beograd, 2008.
53. Aleksandar Karač, Numeričke metode u inženjerstvu, Mašinski fakultet, Zenica,
2008.
Internet adrese
http://www.iqd.com/tqmdefn.htm
http://www.business.com
http://www.tqmpapers.com
http://www.juran.com
http://www.skymark.com
http://www.hrzone.com
http://www.caes.mit.edu/products/deming/14-points.html
http://www.asqc.org/about/hystory/juran.html
http://www.google.com
http://deming.ces.clemson.edu/pub/den/index.html
http://www.alltheweb.com
http://www.oqpf.com/links.html
http://www.doright.org/deming
http://www.curiouscat.com/management/dembooks.htm
http://www.caes.mit.edu/products/deming/home.html
http://www.deming.edu
http://www.philipcrosby.com
http://www.tqm.com
http://www.xlp.com
http://www.qualitydigest.com
http://www.asiusa.com

OSNOVE INŽENJERSTVA I SAVREMENE METODE U INŽENJERSTVU Autori: dr Milenko Heleta, docent dr Dragan Cvetković, vanredni profesor Recenzenti: Prof. dr Slavko Pešić Mašinski fakultet Univerziteta u Beogradu Prof. dr Branislav Mašić Poslovni fakultet Univerziteta "Singidunum" u Beogradu Izdavač: UNIVERZITET SINGIDUNUM FAKULTET ZA INFORMATIKU I MENADŽMENT Beograd, Danijelova 32 Za izdavača: Prof. dr Milovan Stanišić Tehnička obrada: Dragan Cvetković Dizajn korica: Dragan Cvetković Godina izdanja: 2009. Tiraž: 500 primeraka Štampa: Mladost Grup Loznica ISBN: 978-86-7912-204-9

Sadržaj

Predgovor 1 Uvodni deo 1.1. Značaj inženjerstva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.2. Pojmovi i definicije . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 Organizacija inženjeringa 2.1. Preduzeće, okvir za odvijanje biznisa . . . . . . . . . . . 2.2. Pravna forma preduzeća . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3. Menadžment sistem organizacije . . . . . . . . . . . . . 2.3.1. Globalna struktura organizacije . . . . . . . . . . 2.3.2. Elementi strateškog menadžmenta . . . . . . . . 2.4. Tipovi organizacionih struktura . . . . . . . . . . . . . . 2.4.1. Vertikalna organizaciona struktura . . . . . . . . 2.4.2. Projektna organizacija . . . . . . . . . . . . . . . 2.4.3. Matrična organizacija . . . . . . . . . . . . . . . 2.4.4. Procesna organizacija . . . . . . . . . . . . . . . 2.4.5. Virtualna organizacija . . . . . . . . . . . . . . . 2.4.6. Izbor oblika organizovanja inženjering organizacije 3 Reinženjering 3.1. Uvod . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2. Zašto je neophodan reinženjering? . . . . . . . 3.3. Reinženjering poslovnih procesa . . . . . . . . . 3.4. Reinženjering - put u promene . . . . . . . . . 3.5. Ograničenja i prednosti reinženjeringa . . . . . 3.6. Uloga informacionih tehnologija u reinženjeringu

vii 1 1 3 7 7 9 14 14 20 30 30 33 35 36 38 39 41 41 44 48 52 53 55 59 59 63

. . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . .

. . . . . .

. . . . . .

. . . . . .

. . . . . .

. . . . . .

. . . . . .

. . . . . .

. . . . . .

. . . . . .

. . . . . .

. . . . . .

. . . . . .

. . . . . .

. . . . . .

4 Inženjering discipline i sistemski inženjering 4.1. Inženjering discipline . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2. Sistemski inženjering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

ii

Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu

4.2.1. Principi sistemskog inženjeringa . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2.2. Menadžment sistemskog inženjeringa . . . . . . . . . . . . . . . . 5 Tipični procesi u inženjeringu 5.1. Konfiguracija procesa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2. Konceptualno projektovanje . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2.1. Koncept funkcija, karakteristika i performansi sistema 5.2.2. Studija izvodljivosti (Feasibility Study) . . . . . . . . 5.2.3. Koncept sistema . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.3. Preliminarno projektovanje . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.4. Detaljno projektovanje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.5. Izvođenje - realizacija inženjering usluge . . . . . . . . . . .

63 65 71 71 72 72 76 77 80 83 85 89 89 89 90 90 90 92 96 96 98 99 100 101 102 103 104 106 107 107 109 110 112 115 118 118 119 119 120

. . . . . . . .

. . . . . . . .

. . . . . . . .

. . . . . . . .

. . . . . . . .

. . . . . . . .

. . . . . . . .

6 Inženjersko modelovanje 6.1. Modelovanje u mašinstvu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.1.1. O prototipu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.1.2. O funkcionalnom modelu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.1.3. O maketi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.2. Matematika u inženjerskim proračunima . . . . . . . . . . . . . . . . 6.2.1. Priroda i nastanak grešaka u numeričkom rešavanju problema 6.2.2. Vrste grešaka . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.3. Dimenziona analiza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.3.1. Dimenziona analiza - Primer I . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.3.2. Dimenziona analiza - Primer II . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.3.3. Dimenziona analiza - Primer III . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.3.4. Dimenziona analiza - Primer IV . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.3.5. Dimenziona analiza - Primer V . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.4. Numeričke metode u inženjerskim proračunima . . . . . . . . . . . . 6.4.1. Rešavanje sistema linearnih jednačina . . . . . . . . . . . . . 6.4.2. Interpolacija i aproksimacija funkcija . . . . . . . . . . . . . . 6.5. Numeričko integraljenje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.5.1. Trapezno pravilo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.6. Rešavanje običnih diferencijalnih jednačina . . . . . . . . . . . . . . . 6.6.1. O običnim diferencijalnim jednačinama . . . . . . . . . . . . . 6.6.2. Metoda Taylor-a . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.6.3. Metoda Runge-Kutta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.7. Rešavanje parcijalnih diferencijalnih jednačina . . . . . . . . . . . . . 6.7.1. Ukratko o parcijalnim diferencijalnim jednačinama . . . . . . . 6.8. Numeričke metode za rešavanje parcijalnih diferencijalnih jednačina . 6.8.1. Metoda konačnih razlika . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.8.2. Metoda konačnih zapremina . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Sadržaj i predgovor

iii

6.8.3. Metoda konačnih elemenata 6.9. Softveri za numeričku analizu . . . . 6.9.1. Excel . . . . . . . . . . . . . 6.9.2. Maple . . . . . . . . . . . . 6.9.3. Mathematica . . . . . . . . 6.9.4. MathCAD . . . . . . . . . . 6.9.5. MATLAB . . . . . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . .

120 121 121 121 121 121 122 123 123 124 124 125 126 126 127 127 127 128 129 130 130 130 131 137 137 137 139 140 142 143 143 144 145 145 152 154 162 162 162

7 Tipovi inženjeringa 7.1. Uvod . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.2. Konsultantski inženjering . . . . . . . . . . . . . . . . 7.2.1. Faza pre investicije . . . . . . . . . . . . . . . 7.2.2. Faze projektovanja i izvođenja projekta . . . . . 7.2.3. Prenos tehnologije i obuka kadrova . . . . . . . 7.2.4. Vođenje projekta . . . . . . . . . . . . . . . . 7.2.5. Odnos između investitora i konsultantske firme 7.2.6. Odgovornosti konsultanta . . . . . . . . . . . . 7.2.7. Izbor konsultanta . . . . . . . . . . . . . . . . 7.2.8. Inženjerska etika . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.2.9. Naknada za inženjersko-konsultantske usluge . 7.3. Projektantski inženjering . . . . . . . . . . . . . . . . 7.3.1. Uvod . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.3.2. Vrste projektne dokumentacije . . . . . . . . . 7.3.3. Proces projektovanja i razvoja . . . . . . . . . 7.4. Izvođački inženjering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.4.1. Uvod . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.4.2. Priprema ponude . . . . . . . . . . . . . . . . 7.4.3. Izrada ugovora . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.4.4. Proces izvođenja . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.5. Projektantsko-izvođački inženjering . . . . . . . . . . . 8 Menadžment sistem kvaliteta 8.1. Uvod . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.2. Parcijalni menadžment sistemi . . . . . . . 8.3. Struktura QMS prema standardu ISO 9001 8.3.1. Procesni model QMS . . . . . . . . 8.3.2. Dokumentacija QMS-a . . . . . . . 8.3.3. Organizacija QMS-a . . . . . . . . . 8.4. Resursi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.4.1. Obezbeđivanje resursa . . . . . . . . 8.4.2. Ljudski resursi . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . .

. . . . . . . . .

. . . . . . . . .

. . . . . . . . .

. . . . . . . . .

. . . . . . . . .

. . . . . . . . .

. . . . . . . . .

. . . . . . . . .

. . . . . . . . .

. . . . . . . . .

. . . . . . . . .

. . . . . . . . .

. . . . . . . . .

. . . . . . . . .

. . . . . . . . .

. . . . . . . . .6. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Plan kontrolisanja i ispitivanja . . . . . . .CE) 10. . . . . .2. . . . . . . .4. . . . . . . . . . Iniciranje i izbor rukovodioca projekta . . . . . . .4. . . . 9. . . .4. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .11. . . . . . . . . 10 Alati i tehnike u inženjeringu 10. . . . Kritični faktori uspeha . 8.3. . . . . EPC . .7. . . . . . . . . . 8. . . . .3. . . . . 10. . . . . . . . . .5. . 9. . . . . . . . . . . . . . 10. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Radna sredina . . .5. .4. . . . . 9.3. . . . . . . . . . Scenario . . . . . .1. . . . . . . .4. . . . .2. . . . . . . . 10. 9. . IDEF . . . . . . .3.9. . . . . . . . . . . . Petrijeve mreže . .2. . . . .8. Praćenje (monitoring) realizacije projekta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Konkurentsko poređenje . . . . . . Gantogram i mrežni dijagram . Infrastruktura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1. . . . . Planiranje kvaliteta . . Razvijanje funkcije kvaliteta . Alati za inženjerski menadžment . . . . . . . . . . .4. . .12. . Prirodni resursi . . . . . . . . . . . . . . . . . . Uvod . . . . Procena uticaja projekta na životnu sredinu . . . . . . . . . . . . . . . .2. . . . . 8. . . . . . . . . .2. . . . . . . . 8. . . . . . . .4. . . . . . . . . .4. .3.iv Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu 8. . . . . . .4. . . . . . . . . .5.4. . . . . . . . . . . . . .3. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .2. Okončanje projekta . . Ograničenja i ciljevi projekta . . . .1. . . . SWOT analiza . . . Faze životnog ciklusa projekta . . . . . . . . . . . . . . . . Intelektualna svojina .3. . . 10. . . 10. . . 8. . 10. . . . Sertifikacija QMS-a . . . . . . . . .4. . . . . . . . 10. . . Alati za menadžment procesa . 8. .8.2. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Informacioni sistem . . .10. . 10. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10. . . . . . 9. Alati za strateški menadžment . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9. . . . . . . . . . 162 162 163 163 163 164 164 166 169 169 170 171 174 176 178 179 180 180 182 183 184 187 187 187 187 189 191 196 198 200 200 202 204 208 210 210 215 217 219 9 Upravljanje projektom 9. .7. . . . . . . . . . . . . . . . . . Opšte . . 10. . . . 10. . . . . Dijagram aktivnosti i Dijagram toka . . . Finansije . . . . . .4. . . .6. . . . . . . . . . . . . Procena i budžetiranje troškova projekta . . . . .3. . . . . . . . . . . . Planiranje projekta . . Išikava dijagram (Ishikawa diagram) . . . . . . . . . . 9. . . . . . . . . . . .5. . . . . Konkurentni inženjering (Concurrent Engineering . . . . . . . . . 10. . . . . .4. . . . . .2. . . . . . . . . . . .1. 10. . . . . . 9. . . . . . . . . . . . . . . 10. . . . . . . . . . . . . . . 10. . . . . . . Procena rizika zdravlja i bezbednosti na radu 9. . .3. Procesi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .2. . . . . . . .3. . . . . .4. . . . . . . . . . . . . . . . . 9. . . . . . .2. . . . .1. . . . . . . . . . . . . 9. . .4. . . . . . . . . . . . Portfolio . . . . .4. . . . . . . . 8. . . . . . . . . . . . . . . .6. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .2. . . . . . . . . . . . . . . SPC . . . . . . . . . . . . . . . .8. . . . Formulisanje problema . . . 221 11 Eksperiment u inženjerstvu 11. . . . . . . . .3. . . . . . . . . 11. . . . Drugi primer . . . . . . . . . . . .2. . . . . . . . . . . . . 11.5. .2. . . . 12. . Prvi primer . . . . . .Statističko upravljanje procesom .5. . . . . . . . . . . . . . . 11.2. . . Izbor faktora i nivoa . . . . 12. .5. . . . . Provera svih izvora informacija . . . . . . . Određene vrste dokumenata . 12. . . Rečenice . . . .6. . . . . . . . . . . . . . . .2. . . . . . . . . .5. . .3. . . . . . . . . . . .8. . . . . 12. . . . . .5. . . . . . . . . . . . . .8. . . . . 11. . . . . . . . .1. . Uputstva . . . . . .6. . . . 11. .1. .2. Teoreme tehničkog pisanja . . . . . . .3. . . . . . . . . . . . . . . . . .4. O eksperimentu i osobi koja ga izvodi . . . . .4.2. . . . .1. 12. . . . . . . . .5. . . . . . . . . . . 12.3. . . . . . . . . . . . .3. . . . 11. . . . . . . . . . . . . . . . Laboratorijski izveštaji . . . . . . . Tabele . . . . .1. . . . . . . . . . . . . . .3. . . . .2. . . . . . . . . . . . . . . . . Obrada rezultata eksperimenta . . . . .4. . .3. .2. . . . Izbor broja faktora za pojave sa dejstvom spoljnih 11. . . . . 11. . . . . 11. . . . . . . . . . . . . . . .4. Pristup eksperimentalnom istraživanju . Interna dokumenta za planiranje . .4. . Izbor broja faktora za determinisane pojave . . . . . . . . . 11. .1. . . . . . . . . . . . . . 12 Pisanje tehničke i projektne dokumentacije 12. 11. . . . . . . . . PowerPoint prezentacije . . . . . . . . . . . . . . . . .1. . . . . . . . . . . . . . . . .3. . . .3. . . . . . . . .5. . . . . . . . . . . . . . . . Provera strategije . . . . . . . . . . .2. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Greške merenja . . . Planiranje eksperimenta . . Planiranje . . . . . . . . 12. . . . . . . .7. . . . . . . . Ko su čitaoci? . . . 12. . . . .1.2. . . . . . . . . . . . . . .3. . . . . . . . . . . . . . Izbor strategije . Reči . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11. . . . Tajne dobrog pisca tehničke i naučne 12. .Sadržaj i predgovor v 10. . . . . . . . . . . . . Korigovanje i sprovođenje strategije . . . . . . . . . . . . . Liste . . . . . . . . . Recenziranje i konačna verzija dokumenata . . . . . 227 227 227 229 229 230 230 230 231 231 231 232 232 233 235 237 238 241 241 242 243 244 244 244 246 247 247 248 249 249 251 252 254 254 257 258 259 262 . . . . . . . . . . 11. . . . .3.1. . . . . 12. . . . . 11. . . . . .1. . . . .2. . . 12. Izvršni zaključci . . . . . .3. . . . . . . . Planiranje dokumentacije . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12. . . . . . . 12. Opšti principi pisanja . . . . .1. . . . . . . .3. . . . .4. . . . .6. . . . . . . . . . . . . . .2. .1.3. 11. . Izbor opsega variranja i intervala nivoa faktora . . .3. . . . . . . 11. .3. . . . . . 11. . 12. . .3. . . . 12. . . . . . . . . . . . . . . . . . . Primeri . . . dokumentacije . . . . . . . . . . . .2. 12. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11. . . . . . . . . . . faktora . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Grafički elementi . . . . . . Opšti pojmovi . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 265 Internet adrese . . . . . . 262 12. . . . . . . . .vi Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu 12. . . . . . . . . . . . . . . 268 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .3. . . . . . . . . . . .1. . . . . . .4. . . . . . . . . . . 263 Literatura 265 Knjige . . . .4. .2. . 262 12. . . . . . . . . Recenziranje i lektorisanje dokumentacije .4. . . . . . . Fontovi i tipografija . . . . Interpunkcija . . . . . . .

u . Polazeći od toga da je inženjerstvo istovremeno naučno-tehnička disciplina. matematikom. i iskustvom i primenjeno kroz kreiranje. izvođenja i eksploatacije jedinstvenih. umetnost i profesija u knjizi su prezentovana multidisciplinarna znanja neophodna za procese kreiranja. Smatra se da je inženjerstvo projektovanje rešenja praktičnih problema. Drugim rečima. Inženjerska istraživanja imaju drugačiji karakter od naučnih istraživanja. Inženjerska profesija se nalazi pred izazovima koje mora da rešava. Naučnici pitaju "zašto?" i istražuju da bi odgovorili na ovo pitanje. Često rade na poljima gde su osnovna fizika i hemija dobro razumljivi. To je ostvareno znanjem. tehnike i alate u menadžerskim i tehničkim procesima inženjeringa i svim ostalim korisnicima koji se sreću sa ovom vrstom problematike u svakodnevnom i u poslovnom okruženju. naučnici istražuju fenomene. tehničkim i matematičkim znanjima u procesu kreiranja složenih sistema. Predviđena je da bude osnovni udžbenik iz predmeta Osnove inženjerstva koji se izučava na Fakultetu za informatiku i menadžment Univerziteta "Singidunum" u Beogradu. Uopšteno se može reći da naučnici grade da bi učili. Tokom pisanja ove knjige ideja je bila da se materija izloži u što popularnijem stilu da bi bila dostupna i razumljiva svim budućim i sadašnjim stručnjacima iz obe oblasti. projektovanje i izgradnju upotrebljivih objekata. za koje inženjeri prave rešenja problema ili poboljšanje postojećih rešenja. Zadatak inženjera je da istraživanjem nađu praktična rešenja koja će rešiti problem. inženjeri žele da znaju "kako?" bi rešili problem. projektovanja. Knjiga je namenjena širem spektru potreba.Predgovor Inženjerstvo je primena nauke za potrebe čovečanstva. Ova knjiga može da se koristi i na ostalim visokoškolskim ustanovama za predmete koji imaju sličan sadržaj. i "kako?" njihovo rešenje može biti primenjeno. Ova knjiga spada u grupu stručnih dela iz oblasti tehničkih nauka. ali su problemi suviše kompleksni da bi bili tačno rešeni. u pogledu ovladavanja naučnim. koja pokriva značajno područje. Ona može da koristi studentima koji imaju dodira sa inženjerstvom i menadžmentom u bilo kom obliku. koje se izučava na nivou dodiplomskih i poslediplomskih studija danas u svetu i kod nas. kompleksnih inženjerskih objekata i proizvoda. proizvoda ili procesa. inženjerima različitih struka koji žele da primene savremene metode. Sa druge strane. a inženjeri uče da bi znali da grade.

metode. Obzirom na aktuelan problem održivog razvoja pažnja je posvećena poštovanju načela inženjerske etike. procesi. organizacija. koje su uputili tokom pisanja ove knjige. socijalnog i ekološkog rizika usled negativnih posledica tehničko-tehnološkog razvoja svaki inženjer mora da vodi računa o odnosu tehničkih rešenja koje bira prema životnoj i radnoj sredini. septembar 2009. redovni profesor Mašinskog fakulteta Univerziteta u Beogradu i Branislav Mašić. i u primeni sistemskih metoda u oba navedena procesa. i napretku društva u celini. Imajući u vidu činjenicu da živimo u društvu tehnološkog. Autori . Beograd.viii Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu pogledu korišćenja menadžerskih alata u procesu vođenje projekata. tehnike i alati za rešavanje svih navedenih inženjerskih izazova. redovni profesor Poslovnog fakulteta Univerziteta "Singidunum" u Beogradu. eksperimenti. pomogli su nam korisnim primedbama i sugestijama. i mi koristimo ovu priliku da im se još jednom zahvalimo. U knjizi su simultano prikazani. Slavko Pešić. modelovanja.

2. engine). dok inženjer kreira ono što nikada nije postojalo koristeći ono što je poznato. Savremeni pojam inženjerstva ili inženjeringa (engl. Naučnik istražuje fenomene koji već postoje ulazeći u nepoznato. Pojam inženjerstva datira iz jedanaestog veka od latinske reči "ingeniator". od ideje čije će vreme tek doći!" Victor Hugo Koncept inženjerstva potiče još od vremena fundamentalnih civilizacijskih inovacija kao što su točak i poluga. menadžer nije orijentisan na istraživanje ili kreiranje već na koordinaciju aktivnosti ljudi i resursa. Razvoj inženjerstva obuhvatio je sledeće oblasti. za razliku od naučnika i inženjera. Tokom industrijske revolucije inženjerstvo postaje obeležje početka strukturnih matematičkih analiza i projektovanja velikih građevinskih objekata.kao neko ko rukuje mašinom (engl. inženjerstvo je imalo primenu u građevinarstvu i mašinskoj industriji. engineering). [1]: 1.1. umetnost i profesija koncentrisana na primenu rešenja praktičnih problema. Dok naučnik uvek postavlja pitanje "zašto" i vrši istraživanja da nađe odgovor na to pitanje. U početku. inženjer želi da "zna kako" da reši problem i kako da primeni rešenje. Mogi smatraju da je inženjerstvo istovremeno disciplina. Naziv se koristio za graditelje utvrđenja ili izumitelje i predstavlja osnov za englesku reč engine. Svaka od navedenih inovacija predstavlja osnovu za modernu definiciju inženjerstva koja glasi: "korišćenje osnovnih matematičkih principa za razvijanje korisnih alata ili objekata".Glava 1 Uvodni deo 1. vodi poreklo od reči inženjer (engl. Značaj inženjerstva "Nema ništa snažnije. profesije koju obavlja inženjer. . Zahvaljujući njima ljudi su uspeli napraviti grandiozne građevine kao što su na primer egipatske piramide. Poređenja radi. engineer) . Pojavom električne energije inženjerstvo se širi i u druge oblasti.

telekomunikacijama i računarstvu ubrzava informatičku revoluciju u kojoj intelektualni napori povećavaju produktivnost mašina i opreme do neslućenih razmera. Misija se dakle obavljala u etapama. Inženjerstvo u aeronautici je tragalo za ostvarenjem antičkog sna za letenjem kako bi se savladale velike razdaljine pri putovanjima ljudi. U oblasti elektrotehnike i hemije inženjerstvo postaje ključni faktor razvoja elektro. samo deo originalnog broda koji je krenuo sa Zemlje vratio se nazad. 4. Odluka da se primeni ova strategija odlaska na Mesec donesena je posle obimnih simulacija i analiza alternativnih rešenja. lansiran je u orbitu oko Zemlje raketom Saturn.spuštanje čoveka na Mesec. mikroelektronike. Eksplozija inženjerskog istraživanja i razvoja se javlja sa ekspanzijom visokog obrazovanja. 7. [2] Danas skoro da nema poduhvata koji se može izvesti bez primene znanja i dostignuća iz inženjerstva. dobaci do Meseca tj. U procesu realizacije Apollo projekta upotrebljene su do tada sve raspoložive inženjerske metode i alati i razvijeno je mnogo novih. Industrijsko inženjerstvo je oblikovalo i upravljalo masovnom proizvodnjom i sistemima distribucije. 5. Dakle. poleteo je deo modula do mesečeve orbite. jula 1969.2 Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu 3. Upravljačko inženjerstvo je ubrzalo fazu intezivne automatizacije. aprila 1961. a sa Meseca. čuvenih kosmičkih letilica. Veliki podsticaj razvoju inženjerstva bila je trka u kosmičkim istraživanjima između Sovjetskog saveza i Sjedinjenjih američkih država u vreme "hladnog rata". a onda samo onaj deo koji se vratio na Zemlju. Sledeći korak bio je odlazak u mesečevu orbitu. Ona je dramatično potstaknuta prvim letom čoveka u kosmos koji je obavio ruski kosmonaut Jurij Gagarin 12. Upotrebu atomske i nukleatne energije donelo je neklearno inženjerstvo. Koncept matematičkih modela za sisteme. koji dopuštaju da budu simulirane alternative. Nakon toga. Rezulatat analitičkog trijumfa bilo je spuštanje čoveka na Mesec sa posebnim modulom odvojenim od glavnog broda koji je došao sa Zemlje i ostao u orbiti Meseca. bilo da se radi o razvojnim aktivnostima na novom proizvodu i procesu. glavni brod sa mesečevim modulom. a njihove performanse ocenjivane i upoređivane. Ova istraživanja su podstakla razvoj novih tehnologija. Interneta. nakon završetka misije astronauta. godine u svemirskom brodu Vostok. hemijske i telekomunikacione industrije. . raketa sa svim modulima. godine. 21. mobilnih telefona. računara. bila je minimizirana. bilo o projektantskim i izvođačkim aktivnostima složenih objekata svih vrsta i veličina. inženjerstvo u mikroelektronici. osnovni je alat inženjerstva. Pomorsko inženjerstvo se razvija u periodu intenzivnih istraživanja okeana. Inženjerstvo u astronautici je razvilo kosmička istraživanja. mesečev modul sleteo je na Mesec. [3] Verovatno najsjajniji primer inženjerstva do danas bio je Apollo projekat . Celokupan sistem. Potrebna energija koja je bila neophodna da se osnovni sistem. 6. Razvoj nanotehnologije i materijala neviđenih performansi rezultat su laboratorijskih istraživanja primenom naučnih i inženjerskih metoda. itd. da ostvari mesečevu misiju. I na kraju.

matematički modeluje i da se primenom CAD/CAM/CAE tehnologija vrši sumilacija njegovog izgleda. odnosno projektovati i izraditi. 1. izradu i primenu inventivnih. Međutim. Značaj inženjeringa se ogleda u optimizaciji investicionih troškova. Postoji veliki broj definicija pojma inženjerstvo ili inženjering. Inženjer pronalazi. ergonomsku analizu i ostala funkcionalna testiranja čime se verifikuju rezultati matematičkog modelovanja i simulacija.2. ili za interdisciplinaran pristup projekotvanja i upravljanja kompleksnim inženjering projektima primenom sistemskog inženjeringa. razvija i primenjuje funkcionalna. troškova puštanja u rad. projektovanje. elektro inženjering itd. proveru dizajna. Pojmovi i definicije U ovom poglavlju navodimo osnovne pojmove termina i definicija koji se koriste u ovoj knjizi i u praksi inženjerstva. U savremenom inženjerstvu pravilo je da se svaki složeni sistem (proizvod ili objekat). količine i kvaliteta proizvoda. Termin inženjerstvo u praksi se koristi da označi "disciplinu koja kreativno primjenjuje naučna. Statička analiza mosta pokazala je da je ovaj most siguran. ispitivanja. koji se želi razviti. Kao pragmatična disciplina za realizaciju projekata može se definisati kao "studiju izbora koncepcije. rušenje visećeg mosta u Tacoma Tesnacu. Termin inženjering u praksi se koristi da označi "organizaciju ili proces u kome se praktično primenjuje disciplina inženjerstva". Eksperimenti. objekata ili procesa". Inženjer je osoba koja je obrazovana da se profesionalno bavi inženjerstvom. koji obuhvata objekte. ekonomična i bezbedna rešenja prak- . dok je inženjering pragmatična disciplina za primenu rešenja u praksi kroz inženjering projekte. uspehu u transferu tehnologije itd. Većina ljudi imala je priliku da vidi film o rušenju ovog mosta usled udara vetrova u Tesnacu. i da je bio projektovan više nego dobro za očekivano statičko optrećenje. Pre same izrade radi se njegov smanjeni fizički model koji omogućava analizu funkcionalnosti proizvoda u sklopu. rentabilnosti projekta. proizvode i/ili procese. upotrebljivih i ekonomičnih proizvoda. funkcionalnosti i eksploatacijskih karakteristika. metematičko modelovanje i simulacije danas su namoćniji alati koji se koriste u inženjerstvu. dinamička analiza nije bila sprovedena. kao i ponašanje napadnutog sistema. primenom projektnog menadžmenta".Uvodni deo 3 Velika inženjerska katastrofa. opremu. aktivnosti projektovanja i izvođenja nekog investicionog projekta. Danas je svima poznato da svaki sistem ima vibracione karakteristike koje mogu da budu pobuđene raznim dejstvima i da ni jedan inženjerski posao nije završen dok se ne uradi analiza na pretpostavljena dejstva i poremećaje. On je obučen i poseduje veštine za projektovanje i izvođenje u nekoj od različitih disciplina inženjeringa kao što su građevinski inženjering. primer je potrebe da se analizira više od očiglednog fenomena. vremena izvođenja. matematička i tehnička znanja i principe za razvoj. Inženjerstvo se može posmatrati kao širi pojam naučno-tehničke discipline. Da je bila sprovedena analiza bi pokazala da je most bio nestabilan usled udara dovoljno jakog stacionarnog vetra.

• Elektroenergetski sistem se sastoji od proizvođača. Primeri nekih opštepoznatih sistema su: • Sunčev sistem se sastoji od Sunca i planeta međusobno povezanih silama privlačenja. koncipiraju i projektuju složene objekte. • korišćenjem menadžerskih tehnika i alata za vođenje projekata. potrošača električne energije i samog toka električne energije. Profesija inženjera ostvaruje vezu između potreba društva i komercijalne primenjivosti rešenja sa jedne strane i nauke i umetnosti sa druge strane iz kojih crpi ideje za kreiranje rešenja. programa. – Menadžment sistem jedne organizacije može uključiti različite menadžment sisteme kao što su menadžment sistem kvaliteta.Zemlji stvoren život. nastave. prenosnika. Inženjerska etika predstavlja način ponašanja inženjera tokom vršenja profesionalnih obaveza kojima teži ka ispunjenju principa održivog razvoja.4 Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu tičnih problema pri realizaciji projekata: • primenom matematičkih. Definicija termina sistem je univerzalna. učila. usklađenim kretanjem i dejstvom jedne na drugu. ocena itd. što omogućava da ovaj sistem funkcioniše i da je na jednoj od planeta . Sistem . distributera.Systems Engineering . koja čini osnovu funkcionisanja savremene civilizacije.je interdisciplinarna oblast inženjeringa fokusirana na metode projektovanja složenih sisrema i upravljanja sa kompleksnim inženjering projektima u kojima učestvuje više različitih inženjering disciplina. nastavnog osoblja. i opšteg društvenog napretka. • primenom sistemskih metoda u tehničkim i upravljačkim procesima projekta. finansijski menadžment sistem ili menadžment sistem životne sredine. Primena ovih metoda je moguća u procesima upravljanja projektom i u tehničkim procesima svakog od inženjeringa.. Sistemski inženjering . zdravlja i životne sredine. • Menadžment sistem . naučnih i tehničkih znanja i iskustava iz različitih disciplina. u pogledu očuvanja bezbednosti. Koncept sistema omogućuje inženjerima: • Da zamisle. [5]. On identifikuje nove metode koje mogu biti primenjene u ostalim disciplinama inženjeringa.Sistem za uspostavljanje politike i ciljeva i za njihovo ostvarivanje (ISO 9000:2005). .Skup međusobno povezanih ili međusobno uticajnih elemenata. • Obrazovni sistem se sastoji od zakonskih pravila. koji obezbeđuje korisnicima sticanje i verifikaciju znanja potrebnih u njihovom budućem radu. proizvode i procese kao sisteme.

Project Management . uključujući ograničenja vremena.Engineering Management . ovlašćenjima i međusobnim odnosima.). dobrotvorna organizacija ili deo sa potpunom ili ograničenom odgovornošću. inženjering. resursi.kompanija.sekvencijalno ili redosledno serijsko odvijanje aktivnosti ili procesa.paralelno odvijanje aktivnosti ili procesa uz jaku interakciju između projektnih timova.jedinstven proces koji se sastoji od niza koordiniranih i kontrolisanih aktivnosti sa datumom početka i završetka. firma. Tipovi inženjeringa prema vrsti procesa koje realizuju Konsultantski inženjering . vremena izvođenja. itd. Vrste inženjeringa prema metodologiji planiranja i realizacije aktivnosti i procesa Klasičan serijski inženjering . a uključuje celokupni menadžment organizacije sa orijentacijom na izradu.. troškova . troškova.Consulting Engineering . Organizacija . institucija.Design and development . preduzeće. troškova. procesa ili sistema. koristeći moderne tehnike menadžmenta. Konkurentni (simultani) inženjering . specifikacije crteža itd. • Sve navedeno zahteva organizovanje i upravljanje još složenijim sistemima (ljudi. Projektovanje i razvoj . preduzetim za ostvarenje cilja koji ispunjava utvrđene zahteve. tehnologiju i proizvodnju. procesi. troškova i resursa. Projekat . Disciplina koja to omogućuje je sistemski nženjering . • Termin organizacija obuhvata sledeće organizacione oblike .Project . Inženjerski menadžment .koji uključuje širi koncept nego što je sistem. koji će realizovati ceo projekat.veština usmeravanja i koordiniranja ljudskih i materijalnih resaursa u toku čitavog životnog veka projekta.dokument koji sadrži zahteve.Studija investicionih elemenata izbora varijanti rešenja. da bi se postigli planirani ciljevi u pogledu obuhvata (obima)... korporacija. • proizvode koje mogu da obuhvate specifikacije performansi. specifikacije procesa i ispitivanja. Specifikacija se može odnositi na: • aktivnosti koje mogu da obuhvate dokumentovane procedure.Uvodni deo 5 • Ovo zahteva korišćenje još složenijih sistemskih alata.komplet procesa koji transformišu zahteve u specificirane karakteristike ili u specifikacije proizvoda. izvođenje. rokova i kvaliteta na zadovoljstvo korisnika. metoda i analiza za projektovanja i izgradnju složenih sistema.Grupa ljudi i sredstava sa uređenim odgovornostima. Specifikacija .oblast koja povezuje inženjering i menadžment. [5] Projektni menadžment (upravljanje projektom) . obezbeđenja finansiranja. specifikacije proizvoda.

nekog predmeta ili uređaja koji će posle toga ući u serijsku ili masovnu proizvodnju. Projektantski inženjering . prauzrok. izrada projektne i tehnološke dokumentacije. monitoring i nadzor izgradnje. obezbeđenja kvaliteta. opremanje i puštanje u rad objekta. .. prvi otisak. uzor. U novije vreme to je pojam za prvi primerak: slike.6 Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu puštanja u rad.Organizacija. različitih proizvodnih komponeneta. rešavanje različitih problema prilikom osvajanja nove tehnologije ili proizvoda. kreiranje novih (originalnih) tehnoloških postupaka. Eksperiment je latinska reč (experimentum) što u prevodu znači opit ili ogled. inovacija i drugo. tehnoloških sistema. Eksperimentator je osoba koja se bavi eksperimentom ili ga obavlja. nabavka opreme. izgradnja. rentabilnosti projekta. prvi primerak.Razvoj. Izvođački inženjering .Construction Engineering .. opreme.Design engineering . transfera tehnologije. Prototip (od grčkih reči protos i typos) predstavlja prvu sliku. obrazac. uređaja. figure. prvi snimak. Ostali pojmovi i definicije Modelovanje predstavlja za inženjerski kadar veoma važan postupak koji im omogućava: rešavanje različitih problema u tekućoj proizvodnji.

kompetencijama i kontinuitetom. kao najrasprostranjeniji organizacioni oblik. za društvo. a ne samo uvećavanje bogatstva vlasnika. Ovaj balans znači da je preduzeće odgovorno za ekonomski rast čime se uvećava njegova vrednost.Glava 2 Organizacija inženjeringa 2. verovatno je najvažnija socijalna inovacija nove ere. Balans u ostvarenju ciljeva svih zainteresovanih strana. predstavlja osnovu dugoročne stabilonsti preduzeća. Liberalna kapitalistička privreda dovela je do debalansa u ostvarenju ciljeva preduzeća na račun ekološke i socijalne održivosti. To je organizacija ljudi i sredstava povezanih zajedničkim ciljevima. okvir za odvijanje biznisa Organizacije koje se bave inženjeringom imaju osobine kao i sve ostale organizacije uz određene specifičnosti u zavisnosti od prirode posla pri realizaciji projekata. Ovo je najbolji doprinos većem društvenom bogatstvu. Preduzeće. Misija preduzeća je da kroz svoje poslovne procese stvara proizvode čijom prodajom se stvaraju dodate vrednosti za sve zainteresovane strane ili korisnike rezultata (stakeholders): • zadovoljstvo i lojalnost kupaca • uvećanje bogatstva vlasnika • plate. te bogatstvo vlasnika i ostalih zainteresovanih strana i za održivi razvoj čime se demonstrira njegova briga prema životnoj i radnoj sredini. Preduzeće. bezbednost na radu i razvoj karijere zaposlenih • zaradu i druge vrednosti za partnere (isporučioci-dobavljači. uključujući brigu o životnoj sredini. te dugoročnom očuvanju prirodnih resursa i zdrave životne sredine. većoj socijalnoj pravdi i stabilnosti u društvu. banke.) • poreze i druge koristi. Da bi ostvarivalo svoje ciljeve preduzeće mora da ima menadžment sa ovlašćenjima. Ono konstantno stvara vrednosti na komercijalnom tržištu roba i "potvrđuje" svoju vrednost na tržištu .. Preduzeće "stvara" nove vrednosti na tržištu roba i tržištu kapitala..1.

obzirom da se preveliki liberalizam nije pokazao dovoljno društveno odgovoran. Okruženje je amorfna struktura koju čine različite institucije i procesi kao i metastruktura kao što su nepredvidivi procesi u nauci. Preduzeće je otvoren sistem koje stupa u interakciju sa okruženjem. privatna svojina i određena (nikada nije utvrđeno kolika) regulacija države. Država je nosilac privrednog suvereniteta koji se ustupa na korišćenje . kreditora i drugih preduzeća. Tekuća svetska ekonomska kriza je pokazala veću potrebu za regulacijom države u strateškim granama ekonomije.8 Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu kapitala. umetnosti i drugim oblastima ljudskog stvaralaštva. ustupajući ili preuzimajući sredstva investitora. Stubovi tržišne privrede su preduzetništvo. Tipičan oblik metastrukture je tehnologija koja presudno utiče na karakter ulaza i njihovu konverziju u izlaze preduzeća. Rast preduzeća je pokazatelj njegove vrednosti. Najveći uticaj na strategiju preduzeća ima okruženje (slika 2. Slika 2. kroz proces regulacije. Preduzeće koje ne ostvaruje određeni rast u svom razvoju osuđeno je na propadanje. Tržišna privreda je ostvarila najveće uvećanje društvenog bogatstva u dosadašnjoj istoriji društva. kulturi. Najveći uticaj države. koja kroz regulaciju učestvuje u ekonomskim transakcijama. odnosi se na protok i korišćenje resursa kroz tržišnu privredu.1-1. Okruženje i zainteresovane strane preduzeća Bitan element okruženja je država.1-1).

to je okidač za preduzetnički poduhvat. a ona se pridržavaju određenih pravila ponašanja opisanih u sistemskim zakonima.. Preduzetnici su motor napretka tržišne privrede. Preduzetnik. Organizovana briga o zdravlju i bezbednosti na radu. Kapital (sopstveni izvori) predstaljen je udelima ili deonicama. Aktiva (sredstva) potiču iz sopstvenih i pozajmljenih izvora. Suštinski element preduzeća je vlasnički oblik (pravna forma). učiti od njih (benčmarking). kao i standardi za menadžment sistem.Organizacija inženjeringa 9 preduzećima. Za formiranje preduzeća potrebni su novac i ideja šta preuzeće želi da radi (prikazano na slici 2. U proseku 3 od 5 poduhvata ne uspeju. [3]: . Osnovne pravne forme preduzeća u angloameričkom pravu su. neophodno je situiranje preduzeća u određeno pravno kruženje. regulacija monopola i državnog sektora privrede itd. Nova tržišna barijera su tehnički propisi i standardi za proizvode. Pravna forma preduzeća Da bi se razumeo način na koji preduzeće ostvaruje svoje ciljeve.. Formiranje preduzeća Svaki preduzetnički poduhvat je rizičan. pomerajući granice mogućeg za sebe. Preduzetnik može biti i vlasnik. Kapital preduzeća (neto imovina) je razlika između aktive i obaveza.1-2. devizni kurs. tehnički propisi. porezi. kooperisati sa njima.2. Vlasnik koji ima novac najčešće nema ideje i obrnuto. pomera granice za društvo. strateški prioriteti. Aktivu čine monetarna i nemonetarna aktiva. 2. Ona takođe utiče na pravila ponašanja preko mera ekonomske politike kao što su: novčana masa. Preduzetnici vuku većinski ostatak društva da primenjuju i imitiraju njihova dostignuća. Konkurenti na tržištu biti bolji od njih. Slika 2. Sopstveni izvori (equty) su osnivačka glavnica i neraspoređena dobit (zadržani prihodi). Preduzeće koje nije u stanju da pokrije rizike svojih aktivnosti osuđeno je na propadanje.1-2). Spajanje novca i ideja vrše preduzetnici .[6] Preduzeće je materijalizacija preduzetničkog duha i okvir za odvijanje zamišljenog biznisa. bezbednosti proizvoda i zaštiti životne sredine je uslov za bavljenje biznisom. kamatna stopa.

Lična i ortačka preduzeća služe kao inkubatori inovacija. U slučaju komercijalnog uspeha i rasta ova preduzeća se prirodno transformišu u korporacije i bivaju preuzeta od strane postojećih korporacija. višestruko prevazilazi broj korporacija. obima prodaje. naročito otvorene (ili javne) značajnije su u pogledu veličine aktive. prouzrokuje podelu kapitala na udele. s tim što je broj vlasnika veći od jednog (slika 2.2-1.2-1). korporacije.2-2). Slika 2. veličine profita i doprinosa nacionalnom dohotku države. Međutim. Broj ličnih i ortačkih preduzeća. Vlasnička struktura ličnog preduzeća Glavne prednosti: • Jednostavnost Glavni nedostaci: • Odgovornost samo jednog vlasnika za sve obaveze preduzeća • Ceo poslovni rizik pripada vlasniku • Otežano prikupljanje sredstava za preduzeće: investitora za ovakvo preduzeće nema. . a korproacije vrše pozadinsko prilagođavanje. a kreditori radi ograničenja imovine vlasnika nerado daju sredstva • Teško prenošenje svojinskih prava na članove porodice pre smrti vlasnika • Otežan razvoj.10 Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu • lično preduzeće • ortačko preduzeće • korporacija (deoničarsko ili akcionarsko društvo). rast i ekspanzija preduzeća Ortačko preduzeće (partnership) slično je ličnom preduzeću. Naravno mnoga od njih ostaju u prvobitnom pravnom statusu. Drugim rečima. Postojanje više od jednog vlasnika kapitala. mala i srednja preduzeća prave strateške prodore kroz poslovnu sredinu. koja su po pravilu manja. Lično preduzeće (sole propiertorship) je u vlasništvu pojedinca koji je vlasnik aktive preduzeća i subjekt lično odgovoran za sve obaveze (slika 2.

Organizacija inženjeringa 11 Slika 2. učešće u profitu. nezavisno od vlasnika (slika 2. Korporacija (corporation) je nepersonalni subjekt (pravno lice) konstituisan zakonom. solidarnu odgovornost ortačkog preduzeća.2-2. Pomenuta vrednost nije perfektno merilo vrednosti korporacije. njena sposobnost diversifikacije rizika na investitore. odnosno. U nekim zemljama postoji i ortačko preduzeće sa ograničenom odgovornošću (limited partnership). postupak rekonstruisanja preduzeća u slučaju povlačenja ortaka itd. koji poseduje aktivu i ima određene obaveze. Vlasništvo pojedinačnog deoničara predstavlja njegovo lično učešće u stoku opštih deonica. "Ograničena sposobnost" (limited liability) korporacije predstavlja veliku prednost u odnosu na neograničenu odgovornost ličnog preduzeća i komanditnog društva. Oni solidarno odgovaraju za obaveze preduzeća. pojedinačno i grupno (institucionalni). U ovakvom vlasničkom obliku tzv. Vlasništvo nad korporacijom predstavljeno je deonicama (akcijama). Ortaci se brižljivo biraju. "tajni ortaci" odgovaraju veličinom svojih uloga. [6]. već najbolje moguće. Korporacije omogućavaju vlasnicima kontrolu rizika jer su vlasnička prava sadržana u deonicama koje su utržive. što može biti problematično U slučaju opšteg ortakluka. postupak uvključivanja novih ortaka. Vrednost korporacije jednaka je proizvodu tržišne cene deonice i ukupnog broja deonica. kontrolišu rizik na jedinstven i unapred poznat način. Suština korporacije je finansijska inovacija. Pri tome investitori. Odgovornost vlasnika ograničena je na iznos njihovih investicija. iznos investicionih sredstava.2-3). svi ortaci imaju neograničene odgovornosti. U pitanju je hibrid društva sa ograničenom i neograničenom odgovornošću. a odnosi između njih određeni su ugovorom koji definišu udele u vlasništvu. poznato kao komanditno društvo. . "opšti ortakluk" ima neograničenu odgovornost dok tzv. Vlasnička struktura ortačkog preduzeća Glavne prednosti: • Podela poslovnog rizika • Raspodela profita srazmerno veličini udela Glavni nedostaci: • Poslovne odluke se donose većinom glasova. odnosno. Upravljanje je povereno opštem ortaku.

Vlasnička struktura korporacije Glavne prednosti: • Odgovornost deoničara je limitirana do iznosa njegovih deonica • Diversifikacija rizika do iznosa deonica • Lako prikupljanje sredstava za finansiranje razvoja i rasta ne bez rizika za imovinu vlasnika • Lična imovina vlasnika se ne koristi za namirenje prema poveriocima.2-3.trgovina deonicama se obavlja na berzi .12 Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu Slika 2.tržišta kapitala (stock market) • Otvorena ili javna korporacija (open or publicy-held) . joint stock) . • Prenosivost deonica je jednostavna • Zatvorena korporacija (close.prodaja deonica van berze .tržištu kapitala (stock market) • Prioritetne deonice daju pravo na prednost kod isplate određenog iznosa u odnosu na obične deonice Glavni nedostaci: • Fundamentalni konflikt između deoničara i uprave pošto je upravljanje indirektno preko Upravnog odbora • Opasnost da se uprava u svojstvu poverenika odvoji od interesa deoničara usled složenog sistema kontrole uprave • Opasnost da deoničari koloniziraju interese uprave insistirajući na dividendama umesto na ulaganju u rast korporacije . privatly-held.

Deoničari svoje pravo upravljanja poslovanjem korporacije ostvaruju izborom organa upravljanja. [7]. kreditora i prioritetnih deoničara. godine 766 hiljada zaposlenih. Na čelu Upravnog odbora nalazi se predsednik. direktori. Naime. . Tipična struktura upravljanja korporacijom i nadležnosti pojedinih organa upravljanja data je na slici 2. korporacija General Motors je imala 1988. kapital je utrošen kao osnovna glavnica te predstavlja osnovu prava upravljanja. Slika 2. Pravo upravljanja se ostvaruje kroz izbor organa upravljanja korporacijom.2-4. a 812 hiljada deoničara. Disperzija vlasništva u otvorenoj korporaciji je visoka.2-4. Struktura upravljanja korporacijom Upravu korporacije čine Upravni odbor i Izvršni odbor. prednost kod raspodele likvidacione mase itd. Suverenitet upravljanja izlazi iz suvereniteta kapitala. Izvršni odbor čine izvršni direktori koji se bave operativnim upravljanjem poslovnim funkcijama i procesima unutar korporacije. a pravo raspodele kroz odlučivanje o visini dividende iz vlasništva nad korporacijom i pravo raspolaganja ostatkom imovine posle podmirenja poverilaca. Na primer. U Upravnom odboru nalaze se "unutrašnji" i "spoljni" članovi. Nadzorni odbor čine spoljni članovi Upravnog odbora. Prioritetne deonice daju pravo na prednost kod isplate određenih iznosa ili procenata od nominalne vrednosti deonica u odnosu na obične deonice.Organizacija inženjeringa 13 Osnovna vlasnička prava su pravo upravljanja i pravo raspodele. Na čelu Izvršnog odbora nalazi se generalni direktor.

a zavisno preduzeće ima učešće u vlasništvu matičnog preduzeća. firma. operativnih (poslovnih) procesa i procesa poboljšanja u kojima se kreira strategija i realizuju proizvodi i poslovni rezultati koji dugoročno uspostavljaju balans u ispunjenju očekivanja svih zainteresovanih strana: • kupaca. Konvencionalni oblik složenog preduzeća ugovornog tipa je koncern. [8]. Forma strateškog savezništva (strategic aliance) nastaje sa ciljem realizacije određenih strateških interesa partnera. resursi i delatnost. Menadžment sistem organizacije Globalna struktura organizacije Svako preduzeće. Ono je pravni subjekat koji kontroliše ili bitno utiče na poslovanje i raspodelu drugih preduzeća.3. • resursa i • strateških. kao i menadžmenta poboljšanja. • vlasnika (akcionara). Holding kompanija ima piramidalnu strukturu vlasništva u kome vrh preuzeća kontroliše zavisna preduzeća na bazi većinskih udela ili kontrolnih paketa deonica. Ova struktura procesno je orijentisana prema svim zainteresovanim stranama. matično preduzeće ima učešće u vlasništvu zavisnog preduzeću. čisto finansijski koncern. Postoje i preduzeća sa "uzajamnim učešćem" (cross sharing) kada istovremeno. odnosno inženjering projekata onda se osniva konzorcijum zainteresovanih preduzeća. Složeno preduzeće ovog tipa traje koliko traje i sam ugovor. Holding kompanija je tipično složeno preduzeće. jednim imenom organizacija. Složeno preduzeće nastaje povezivanjem kapitala i/ili ugovora. kojim se definiše njegova misija. . uspostavlja svoj menadžment sistem " za uspostavljanje politike i ciljeva i za ostvrenje tih ciljeva". 2.14 Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu Povezivanjem dva ili više preduzeća nastaje složeno preduzeće. Na slici 2. marketinga i investicija. Posebnu vrstu složenih preduzeća čine složena preduzeća nastala ugovorom. korporacija. 2. Delovi složenog preduzeća nastalog povezivanjem kapitala su matično preduzeće (majka) i zavisno preduzeće (ćerka). koji koristi svoj kapital s ciljem kontrolisanja interesa u većem broju operativnih kompanija.1.3. Ona predstavlja osnov za detaljno struktuiranje strateškog i operativnog menadžmenta.1-1 prikazana je osnovna globalna struktura menadžmenta sistema organizacije. institucija i drugo. kompanija. Kada je u pitanju partnerstvo subsidijarnog tipa obično u oblasti istraživanja i razvoja. Predstavljena menadžment stuktura organizacije se sastoji od osnovnih elemanata: • menadžmenta (liderstva).3.

1-1. Prikazano je mesto i budućih generacija čiji je interes održivi razvoj. promenama i razvoju za budućnost.Organizacija inženjeringa 15 • partnera. Menadžment se može posmatrati kao: ulaganje napora na održavanju operativne efektivnosti. Zaposleni žele lidere u organizaciji. Globalna struktura menadžment sistema Liderstvo. Dobro liderstvo je ključ za podsticanje najboljeg u ljudima. • zaposlenih i • društva. Liderstvo je orijentisano prema dugoročnoj strategiji: obnovi procesa. Menadžeri žele da budu "tehničari".3. . kreiranju stabilnosti i održavanju određenog stanja u organizaciji. Slika 2. Liderstvo je viši nivo menadžmenta.

prave ciljeve. bez obzira što ih operativni menadžment bude realizovao ispravno prvi put.16 Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu Lideri su ljudi koji kordiniraju i balansiraju interese svih koji imaju neki svoj udeo u organizaciji. Lideri uključuju izvršni tim. Da bi nova kultura organizacije u celini bila efektivna potrebno je da se nova filozofija kvaliteta menadžmenta implementira u sve dimenzije organizacije "Radite prave stvari" . Zamislimo da se gradi most. Navedimo poznati primer mosta i reke. čiji je posao menadžment poslovnih procesa u realizaciji proizvoda.formulacija filozofije operativnog . koji utvrđuje viziju. misija. Praktičan iskaz filozofije operativnog menadžmenta se svodi na rad bez greške. prema kojima se organizacija mora kretati u svojoj delatnosti i da gradi pravi poslovni sistem. mora se uspostaviti proces stalnih poboljšanja. koji će obezbediti ostvarenje tih ciljeva. koji pokazuje da je najveća greška ako se rade ispravno. koristeći resurse. Ukoliko se ne izaberu prave stvari. bez ijedne greške.formulacija filozofije menadžmenta ocenom i poboljšanjima. da se pored definisanja strategije i izgradnje operativnog menadžment sistema uspostavi dinamička interakcija između strateškog i operativnog menadžmenta kroz procese poboljšanja i inovacija. Međutim. strateški ciljevi i strateški plan za ostvarivanje tih ciljeva i alokaciju resursa. To znači da proizvodi i procesi kao rezultat strategije moraju biti brzo operativni za tržišnu valorizaciju u korist svih korisnika organizacije. U ovakvoj strukturi lideri u ulozi strateških menadžera sa jedne strane imaju zadatak da anticipiraju i kada je moguće kreiraju budućnost organizacije definisanjem i realizacijom strategije kroz elemente strateškog menadžmenta koje čine: vizija. sve druge menadžere i sve one koji imaju lidersku poziciju ili ulogu lidera u organizaciji [9]. dugoročna politika. Na osnovu ovih ocena. most je sagrađen na mestu gde ne postoji reka jer je u međuvremenu promenjen njen tok.taktičkog menadžmenta. pogrešne stvari. Menadžment mora na organizovan način vršiti stalnu ocenu mera koje provodi i rezultata koji se postižu. korišćeni su najbolji materijali. To je u suprotnosti sa osnovnom postavkom humanosti: "Ljudski je grešiti". kao i metode i instrumenti za operacionalizaciju strategije. misiju i strateške ciljeve organizacije i akcije za njihovo pretvaranje u realnost. Pri tome su bili uključeni najbolji arhitekti.formulacija filozofije strateškog menadžmenta. Brzina promena u kojima posluju organizacije zahteva. "Radite stvari ispravno prvi put (od prve)" . a morale su biti urađene. Zadatak strateškog menadžmenta je da predviđa i utvrđuje strategiju . Jedan od najvećih zadatka strateškog menadžmenta je da utvrdi stvari koje nisu urađene. Most je izgrađen izvrsno. čak i pogrešnog činjenja. Poseban zadatak je utvrditi gubitke usled nečinjenja. "Radite stvari bolje" . Sa druge strane lideri u ulozi operativnih menadžera imaju zadatke da realizuju sadašnjost kroz poslovne procese. Filozofija kvaliteta menadžmenta. kako bi se realizovali proizvodi kroz realne ugovore i ostvarili poslovni rezultati prema zahtevu i očekivanjima korisnika. . koji mogu biti daleko veći od gubitaka. kompanija ne može ostvariti poslovni uspeh.

Greška je bila veoma jeftin metod za detekciju slabog mesta i za unapređenje kvaliteta poslovnog procesa. To znači da su male šanse da se uspeh postigne promenama.sledećem u procesu. Danas u organizacijama rade obrazovani ljudi. [9]: • procesi menadžmenta. "Japanci slave pojavu greške". trudi da je "stavi pod tepih" i da je šalje dalje . Ova koncepcija menadžmenta (1 − 10 − 1. koji treba za zadovolji buduće zahteve svih zainteresovanih strana.3. koji su prikazani na slici 2. • poslovni procesi realizacije proizvoda. Za razliku od japanaca. a na osnovu analize svih njih prihvatićemo sledeće glavne vrste procesa u organizaciji. kod nas se greške skrivaju iz straha da će se počonioc greške ili onaj ko je otkrije provesti kao glasnik loše vesti u srednjem veku koga su identifikovali sa tom vešću i pogubljivali. eliminišu i uzroci njene pojave. Ovi procesi su vertikalni i uspostavljaju mostove između različitih nivoa organizacije za rasprostiranje vizije. misije i strateških ciljeva u realne aktivnosti i zadatke u poslovnim pocesima. Procesi menadžmenta. Na taj način se nakon što se greška otkloni preduzimanjem korektivnih mera. i izbor scenarija. Menadžment vizije i politike ne znači samo prenošenje utvrđenih strateških vrednosti među zaposlene. Svrha procesa menadžmenta je predviđanje. Ovaj poremećaj predstavlja naš mentalni problem u stvaranju kreativne klime u organizaciji i za provođenje krilatice "na greškama ne uči". Promena koja se mora ostvariti odnosi se na korenitu promenu stava. sa ciljem da se on unapredi. Glavne vrste procesa u organizaciji. ako svaki pojedinac ne zna svrhu napora koje ulaže za njihovo provođenje i koje su očekivane koristi od toga. zato što greška predstavlja "osigurač" za detekciju slabog mesta u poslovnom procesu. Tom prilikom se vrši analiza tog dela poslovnog procesa. • procesi poboljšanja i inovacija i • procesi za podršku. Zbog toga se svako ko otkrije grašku.000) bila je verovatno zadovoljavajuća u antičkom vremenu. Efektivna veza između ključnih elemenata redizajnirane organizacije vrši se kroz više vrsta glavnih procesa. već i blagovremeno uključivanje svih zaposlenih u kreiranje tih vrednosti. . sa znanjem i informacijama koje često prevazilaze potrebe posla.1-2. a kada je moguće i kreiranje budućnosti organizacije. Klasična organizacija koja se zasniva na piramidalnoj vlasti ne zadovoljava savremeni biznis. a ne za sankcionisanje počinioca. propusti i greške moraju posmatrati kao PRILIKA ZA POBOLJŠANJE. po kome se slabosti. Ovi procesi sadrži akcije promena potrebnih za prevođenje utvrđene vizije. što zahteva timski rad rukovodioca i zaposlenih unutar svake poslovne funkcije po vertikali.Organizacija inženjeringa 17 Istovremeno se mora promeniti stav prema greškama. kada su bazu radnog stanovništva činili robovi. što zahteva multidimenzionalan stil menadžmenta. sa što manje rizika. Postoje različite podele procesa po vrstama. politike i strategije.

• Podrška menadžmentu poslovnih procesa • Administrativni procesi.18 Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu Slika 2. – preispitivanje od strane rukovodstva itd. – menadžment ciljevima. – interne i eksterne komunikacije. Svrha poslovnih procesa je transformacija proizvoda dodavanjem ili kreiranjem procesnih vrednosti direktno za eksternog kupca ili zainteresovanu stranu.3. – realizacija strategije. Poslovni (radni) procesi. – analiza koristi i rizika.uspostavljanje vizije. Glavni procesi u organizaciji Primer procesa menadžmenta: • Procesi strateškog menadžmenta: – . misije i politike. – obezbeđenje adekvatinih resursa. – praćenje troškova.1-2. Na početku i na kraju . To su procesi koji obezbeđuju željeni izlaz iz organizacije.

• proizvodnja ili izvođenje. a ne samo određeni pojedinac ili jedna funkcija. • merenje performansi procesa i proizvoda. Svrha procesa poboljšanja i inovacija je poboljšanje postojećih ili kreiranje novih procesa i proizvoda na osnovu merenja. • ugovaranje i prodaja. Oni su horizontalni i uspostavljaju mostove između različitih funkcija u organizaciji. • nabavka i podugovaranje. • priraštajna poboljšanja i • inovacije. • korektivne i preventivne mere. Primeri procesa poboljšanja su: • interne provere i samoocenjivanje.tehničkog.Organizacija inženjeringa 19 ovih procesa je kupac. organizacionog i iskustvenog. Trajna sistemska rešenja su višedimenzionalna. povećanje konkurentnosti organizacije i na dugoročne rezultate. • razvoj i projektovanje. Primeri ključnih poslovnih procesa: • marketing. • isporuka i servis. Da bi se prešlo sa pojedinačnih unapređenja i inovacija i da bi se uspostavio proces kontinualnih poboljšanja i inovacija potrebno je uspostaviti regularna i redovna preispitivanja i poboljšanja postojećih sistemskih rešenja kao deo redovnih planskih i operativnih aktivnosti. . izazovu njegovo oduševljenje i stvore želju da ponovo kupuje proizvode organizacije. Ovi procesi kreiraju vrednosti i za druge zainteresovane strane. • proces učenja. tako da problemi moraju biti analizirani sa svih uglova . Procesi poboljšanja i inovacija. • skokovita poboljšanja ili proboji. Rezultati ovih procesa treba da zadovolje potrebe kupca. već višefunkcionalni timovi. Procesi poboljšanja i inovacija su multidimenzionalani procesi orijentisani na trajna rešenja. To znači da u nalaženju trajnih rešenja moraju biti organizovano uključeni svi iz organizacije. To zahteva multifunkcionalni timski rad različitih rukovodioca. provera i samoocenjivanja u poređenju sa ciljevima.

veličine i delatnosti organizacije. dugoročan razvoj i rast i za ostvarenje poslovne izvrsnosti. 2. Na menadžerima je da odgovore na pitanje "KAKO" uskladiti višedimenzionalne procese u organizaciji u kojima je tradicionalno prisutan samo jedan vertikalni proces. U svakoj vrsti se nalazi više procesa. • održavanje opreme.3. Primeri procesa za podršku su: • prijem i razvoj kadrova.3. politike. • finansijski procesi. te da ne ugrožavaju životnu i radnu sredinu. • ocena isporučilaca. Slika 2.2-1 je prikazana klasična hijerarhija strateškog i operativnog menadžmenta.3. zavisno od vrste. misije. strateških i taktičkih ciljeva i operativnih planova i zadataka za delatnost organizacije. [9].20 Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu Procesi za podršku pomažu da se poslovni procesi odvijaju efektivno i efikasno.2-2 strukturna veza strateškog i operativnig menadžmenta. • informacioni sistem. koja se sastoji od usklađene vizije.2. Elementi strateškog menadžmenta Na slici 2.2-1. • ocena aspekata životne sredine i rizika opasnosti na radu. Hijerarhija strateškog i operativnog menadžmenta . • obrazovanje i obuka.3. Četiri navedena glavne vrste procesa u organizaciji su presudna za njen tržišni opstanak. a na slici 2.

misije.3.2-2 pokazuje da svaki entitet strateškog i operativnog menadžmenta određen sa tri dimenzije: • dimenzijom korisnika (stakeholders) zainteresovanog za njegovo ostvarenje. • dimenzijom performansi iskazanih kroz merljive indikatore i • vremenskom dimenzijom kada se očekuje njihovo ostvarenje. Struktura strateškog i operativnog menadžmenta Glavni koraci u procesu stratekog menadžmenta jedne organizacije su. .Organizacija inženjeringa 21 Prikazana struktura na slici 2. politike i strateških ciljva. Slika 2. analiza sredine/okruženja (interna i eksterna). 2. 3. utvrđivanje vizije. vrednosti. formulisanje strategije.3.2-2. [3]: 1.

Tipične eksterne šanse jedne organizacije mogu da budu: • tržišno širenje. Analiza okruženja organizacije predstavlja proces identifikovanja sadašnjih i budućih šansi i pretnji koje mogu uticati na sposobnost organizacije da definiše i ostvari svoje ciljeve. • sposobnost inovacija proizvoda itd. promene u zakonodavstvu. 5. • izolovanost od jakih konkurentskih pritisaka. SWOT analize sadašnjeg tržišta i novih proizvoda. • dobre konkurentske sposobnosti. primena strategije. identifikovanje resursa. Primenom SWOT analize organizacija se analizira sa aspekata internih snaga i slabosti. . socijalnih. eksternih šansi i pretnji. • interni operativni problemi. političkih. • zastareli proizvodi i neinvetivnost. Praćenje sadašnjih i budućih očekivanja zainteresovanih strana. organizacionih mogućnosti i prepoznavanje učećeg procesa za primenu dobre prakse. • nestandardizovani menadžment sistemi. • loša konkurentska sposobnost. Promene u okruženju se moraju pratiti i analizirati da se dobiju informacije za promene i inovacije unutar organizacije kako bi ona održavala i poboljšavala svoje performanse. ekoloških i lokalnih kulturnih uslova. • posedovanje sopstvene tehnologije.22 Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu 4. novih tehnologija. razumevanje tržišta rada. ekonomskih. Tipične interne slabosti jedne organizacije mogu da budu: • nejasna strategija. kontrola izvršenja strategije. • loš tržišni imidž. • nesposobnost za promene. Tipične interne snage jedne organizacije mogu da budu: • adekvatni finansijski izvori. • ulazak na nova tržišta.

• inovativnost i sposobnost istraživanja i razvoja. koja kanališe energiju zaposlenih u organizaciji u određenom smeru. politike i ciljeva organizacije. str. 30]. • nepovoljno okruženje koje potiče od države. Zvezde nisu cilj putovanja. U skladu sa ovim zadatkom "vizija je organizaciona.6]. • nekontrolisani rast cena resursa. Ova i druga pitanja sadržana u SWOT analizi treba da omoguće menadžmentu za izvrši analiziranje i ocenu rizika koji se odnose na interno i eksterno okruženje i da izaberu odgovarajuće scenarije za njegovo eliminisanje.Organizacija inženjeringa 23 • širenje lepeze proizvoda. Džobs (Jobs) i S. Ta vizija je dovela do osnivanja poznatog deoničarskog društva Daimler-Benz. a ne ono što ona jeste. • recesija . Vizija se može uporediti sa polarnom zvezdom. ali su sigurna orijentacija za put u oazu" [14. Drugi korak u strateškom menadžmentu je formulisanje vizije. jer se u toj meri obraća njihovom srcu i razumu. misije. Lideri posmatraju sadašnjost i vide drugačiji put ka budućnosti. • dugoročan stabilan rast preduzeća. G. 4. usmerujuća sila. R&D. Osnivanjem Apple kompjutera dovelo je do stvaranja nove industrijske grane-personalnih kompjutera.Daimler je imao viziju konstrukcije motora kao zamenu za konjsku vuču.opadanje opšteg privrednog rasta. str. Henry Frod je imao . smanjenje ili upravljanje. Vizija mora da bude i mobilizirajuća za sve zaposlene.Vozniak (Wozniak) su imali viziju "demokratizacije kompjutera". Vizija organizacije predstavlja najopštiji strateški cilj šta ona želi da bude. "Vizija znači dalekosežan pogled i nov način reagovanja na značajne probleme. Prema Nakui Satoši (Satoshi) "Vizija organizacije predstavlja strateški cilj šta ona želi da bude. • sporo uvođenje novih proizvoda. a ne ono što ona jeste" [12. • rast i pritisak konkurencije. Eksterne pretnje jedne organizacije mogu da budu: • spori tržišni rast. str. Karavan u pustinji u kojoj se okolina stalno menja. str. Vizija je izjava koja opisuje kakva organizacija želi da bude u budućnosti [13. orijentiše se prema zvezdanom nebu. 179]. • sposobnost kretanja ka profitabilnijim strateškim oblastima. koji će učestvovati u njenoj realizaciji. 17]. tako što odbacuju način kojim su stvari rešavane do tada i maštovito sagledavaju sve oblasti posla" [11.

podrška. Osnovni elementi misije organizacije se moraju temeljiti na uverenju da [15. Napoleonova vizija je bila ujedinjena Evropa pod francuskim vođstvom. "Danas se većina ljudi slaže da su kompanije u velikoj nevolji ukoliko neprestano ne demonstriraju svoju predanost ne samo PROFITU nego i POSLOVNIM VREDNOSTIMA kao što su poverenje. praktikuju i podržavaju od strane članova organizacije čine kulturu organizacije. • tehnologija koja se koristi u realizaciji može obezbediti proizvod sa konkurentnim kvalitetom i troškovima. Njegova vizija je uskoro postala iluzija.24 Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu viziju puta ka "demokratizaciji automobila". etike i vrednosti koji se prenose. poštenje. godine: "Naš cilj je da. pre isteka dekade. Ukupan nivo ponašanja.F. Misija je orijentisana prema korisnicima. spustimo čoveka na Mesec i da ga sigurno vratimo na Zemlju". integritet. Često postoji konfuzija između vizije i misije. Misija organizacije treba da bude vodič za buduće akcije organizacije. • Vrednosti se ne prave za ljude. iskrenost. Vrednosti organizacije. Misija organizacije daje odgovor na pitanje: "Zašto ste u tom biznisu?" i definiše "Svrhu i razlog postojanja organizacije". on može obezbediti profitabilnost i rast. u pravcu koji je definisan vizijom. str. tržišta i tehnologije. • posao može obezbediti više od samog opstanka. Misija uključuje vrednosti organizacije koje se opisuju kao njena verovanja pri realizaciji vizije. • Potrebna je SARADNJA svih u organizaciji u uspostavljanju pravih vrednosti organizacije." Primer dobre misije je izjava američkog predsednika J.75-76]: • novi proizvod može zadovoljiti potrebe kupaca. • novi proizvod može obezbediti koristi najmanje jednake njegovoj ceni. već ih prave ljudi." [16]. • će se stvoriti pozitivan imidž organizacije i da će se obezbediti povrat investicija. • koncept preduzimača posla može biti prihvaćen i od akcionara i od zaposlenih. bitne za delatnost organizacije. pri čemu se definišu akcije koje se odnose na određene proizvode.Kenedija. istinoljubivost i saradnja. Vrednosti predstavljaju način ponašanja ljudi u organizaciji i odnose na kojima je to ponašanje zasnovano. . 1961. Jednostavna izjava misije može biti: "Ispunjenje potreba svih korisnika organizacije odnosno zainteresovanih strana.

str. da bi služili nekom višem cilju. Ciljevi moraju biti merljivi. . ali i definiše neophodne sposobnosti da zadovolji vanredne prilike i rizike. za svaku organizaciju formuliše tri strateška ekonomska cilja: opstanak kroz održivi rast i profitabilnost. Imaju vremensku dimenziju i dele se na strateške ciljeve obično na period od 3 − 5 godina. definišu opšti ciljevi." Klasična teorija strateškog menadžmenta. i imaju prostornu i vremensku dimenziju. • kadrovska politika. Peter Drucker smatra da "organizacija ima samo jedan strateški cilj: da kreira kupca. definišu se i funkcionalne politike kao što su: • razvojna politika. proverljivi. Politika predstavlja vezu između definisane misije organizacije i konkretnih strateških i taktičkih ciljeva. na neodređeno vreme. Strateški i operativni ciljevi organizacije produbljuju definisanu misiju organizacije u njenim ključnim oblastima. i druge. mogu dovesti do udruživanja pozitivne energije.Organizacija inženjeringa 25 • Vrednosti. ali i njene interne mogućnosti. • politika životne sredine. [53. • finansijska politika. • Zaposleni treba da odgovore na pitanja kao što su: – Da li vide misiju i vrednosti kao vodilje koje će im pomoći da se ponose kompanijom? – Da li misija i vrednosti zaista obezbeđuju osnovu za svakodnevnu kominikaciju i donošenje odluka u celoj organizaciji? – Da li misija i vrednosti obezbeđuju nova pravila podele resursa i rešavanje poslovnih problema i problema zaposlenih? Politika organizacije je izjava kojom se. pod uslovom da ljudi imaju priliku da ih izaberu. • politika kvaliteta. taktičke na period od 1 − 2 godine i neposredne operativne ciljeve. Svaka funkcionalna politika je element poslovne politike organizacije i okvir za definisanje funkcionalnih ciljeva. Ciljevi se zasnivaju na politici organizacije. izazovni i ostvarljivi. Pored opšte poslovne politike. Novi pristup u definisanju ciljeva teži ka ostvarivanju balansa između finansijskih i nefinansijskih ciljeva organizacije. namere i orijentacija organizacije pri realizaciji njene vizije i misije. Ciljevi obuhvataju rezultate organizacije. • politika zdravlja i bezbednosti na radu. Oni imaju i prostornu dimenziju tako što pored opštih ciljeva postoje ciljevi za svaku funkciju i nivo organizacije.100].

• političko okruženje. tako što povećavaju nivo performansi organizacije za koji su utvrđeni. Moderne organizacije formulišu strategije za tri glavna nivoa: • korporacijski nivo na kome se formuliše generalna ili opšta strategija.). • poremećaj u balansu između potreba i očekivanja zainteresovanih strana. strategija ograničenog rasta. vreme i način za ostvarivanje ciljeva organizacije. alokaciju resursa uključivo i finansiranje. Ciljevi moraju da: • budu orijentisani prema svakoj zainteresovanoj strani. Scenariji i strateški rizici obuhvataju ocene prilika i rizika koje organizacija identifikuje. • imaju merljive indikatore za utvrđivanje njihovog ostvarenja. • budu ostvarivi sa raspoliživim resursima.utvrđuje sadržaje. analize i pripreme različitih scenarija kao odgovora na izvesnu budućnost. kako bi se mogao blagovremeno utvrditi trend njihovog ostvarenja. strategija koncetracije. konkurencija itd. kao vizija. • budu izazovni. Generalna ili opšta strategija može da obuhvati. Organizacija može da koristi moderne tehnike i alate za upravljanje ciljevima kao što su MBO (Management by Objectives) i BSC (Balanced ScoreCard). [11]: 1. Strategija predstavlja racionalno reagovanje preduzeća na uticaje iz njegovog okruženja u kojem ono obavlja svoju osnovnu delatnost. sa jedne strane i strateške analize i planiranja. proizvodnja itd. sa druge strane. Faktori koji se analiziraju obuhvataju: • nove tehnologije. • socio-ekonomsko okruženje (tržište. već sadrže merljive elemente pomoću kojih se precizno prati njihovo ostvarivanje.). .26 Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu Ciljevi nisu samo izjava.strateški plan . finansije. prema proizvodima. životnoj i radnoj sredini i sistemima organizacije. • budu proverljivi. kvalitet. 2. Ona treba u sebi da sadrži kreativan i intuitivan proces predviđanja kao rezultat prirodne pronicljivosti. • raspoložive resurse. Strategija . procesima. • poslovni nivo za strateške poslovne delatnosti ili divizione i • funkcionalni nivo za pojedine poslovne funkcije (marketing. misija i politika. razvoj.

4. restriktivnu politiku vlade. • strategija likvidacije znači kraj postojanja organizacije kao najmanje poželjna. Strategija smanjenja i/ili preorijentacije koristi se kao odgovor na recesiju na međunarodnom ili domaćem tržištu. • strategija zarobljavanja u kojoj umesto prodaje organizacija ustupa kupcu neke svoje delove i na taj način postaje "zarobljena" od strane druge orgnizacije. Rast može biti određen i definisan kroz: penetraciju na tržište. Strategija rasta organizacije obuhvata opcije vezane za pravac. razvoj tržišta. Strategija stabilnog. organičenog rasta koriste organizacije koje su zadovoljne dosadašnjim performansama razvoja i poslovanja kako po obimu. U okviru ove strategije moguće su sledeće podstrategije: • strategija malog priraštajnog (inkrementalnog) rasta. One se uglavnom drže dosadašnjeg portfolija (proizvodnog ili uslužnog programa). Najčešće podstrategije u okviru ove strategije su: • strategija zaokreta putem odbacivanja neprofitabilnih proizvoda. teškoće u pribavljanju resursa. itd. • strategija profita i žetve kada je glavni cilj neke strateške oblasti unutar organizacije zarada koja se može upotrebiti za podsticanje drugih delatnosti. kombinovana strategija. strategija smanjivanja poslovanja ili preorijentacije. nova tržišta i nove proizvode. Ovu strategiju koriste organizacije koje se nalaze u fazi zrelog rasta i razvoja. ali nekad nužna mera. Strategija koncetracije fokusira organizaciju na jednu ili manji broj delatnosti. kao i nivo fleksibilnosti. međunarodne političko-ekonomske blokade itd. razvoj proizvoda i diversifikaciju koja podrazumeva novu misiju.. kresanjem troškova poslovanja. • strategija restruktuiranja poslovnog prtfolija koristi se. tako i po strukturi. • strategija održivog rasta ili sporog napredovanja obuhvata povećanje ili smanjenje proizvodnih sposobnosti srazmerno uslovima okruženja. kanala prodaje i segmenta tržišta. . metod i tempo rasta. Rast organizacije se odvija u osnovi u dva pravca: • ekspanzija u okviru postojeće delatnosti i • diversifikacija koja može biti koncentrična ili konglomeratska. za preorijentaciju na druge delatnosti ili proizvode. strategija rasta i 5.Organizacija inženjeringa 27 3. • strategija dezinvestiranja prodajom ili zatvaranjem dela biznisa ili linije proizvodnje. kod izmenjenih uslova okruženja.

pored navedenih strateških planova. • definisane procese za integrisanje operativnih zahteva kupca u specifikacije proizvoda. zahteva finansijska ulaganja. Strateški i operativni poslovni procesi služe za realizaciju i primenu strateških projekata i realizaciju tekućih poslova i proizvoda. tehnološki odvojenih faza u proizvodnji i plasmanu određenog proizvoda. nosioci realizacije. Operativni menadžment obuhvata sledeće elemente: • definisanje taktičkih ciljeva organizacije čija su osnova: – strateški ciljevi sa jedne strane i – operativni planovi sa druge strane. Sami strateški planovi se realizuju kroz strateške projekte koji iz vertikalnih procesa menadžmenta. operativni menadžment ima zadatak da realizuje njenu sadašnjost. . • definisane specifikacije proizvoda sa verifikovanim i validovanim karakteristikama. tehnologijama ili tržištima. koji treba da zadovolje zahteve kupaca. vreme. tehnologije itd. postojeće proizvode. • konglomeratska diversifikacija vrši restruktuiranje poslovnog portfolija (proizvodnog ili uslužnog programa) uvođenjem novih proizvoda koji nemaju povezanost sa postojećim proizvodima. operativne planove. On obuhvata taktičke ciljeve. Strategija sadrži jedan ili više strateških planova sa utvrđenim resursima (novac. • definisane poslovnih procesa koji sadrže rutinske aktivnosti i resurse za realizaciju proizvoda. prelaze u operativne poslovne procese gde se realizuju. određeno vreme. Kombinovana strategija obuhvata više različitih strategija koje su napred navedene. kadrove za njenu realizaciju i primenu i ostale resurse. aktivnosti i zadatke u realizaciji. Direktni korisnici ovih projekata nisu eksterni već interni kupci. – vertikalna koncentrična diversifikacija obuhvata uvođenje više sukcesivnih. gde su kreirani i odobreni. Razvijanje i primena strategije unutar strukture organizacije vrši se kroz mapu procesa koja sadrži vertikalne procese menadžmenta. Dok strateški menadžment ima zadatak da anticipira i ako je moguće kreira budućnost organizacije. tako što se komunicira politika.). ma koliko bila jednostavna. – horizontalna koncentrična diversifikacija obuhvata uvođenje više novih proizvoda u delatnost preduzeća koji se razlikuju po tehnologiji izrade i nameni odnosno ciljnim tržištima. Svaka od navedenih strategija. I najbolja strategija koja nema odgovarajuće resurse je loša strategija. Naručilac i investitor ovih projekata je sama organizacija odnosno njeni organizacioni delovi. strategija i ciljevi kroz sve nivoe organizacije.28 Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu Diversifikacija prema vrsti ima sledeće osobine: • koncentrična diversifikacija obuhvata širenje u okviru više proizvodnih linija iz iste grane i kroz više sukcesivnih tehnoloških faza.

Da bi razvili novi tip vozila. a realizuje kroz projekte u okviru višefunkcionalnih operativnih poslovnih procesa. procesa i resursa razvijenih strategijom organizacije u rutinske poslovne procese. ali i običnim ljudima. njegov cilj da to bude automobil "Najbolji u klasi" se deli u više od 400 specifičnih ciljeva . Kada jedan globalni proizvođač automobila razvija novi model. a da u svakom projektu učestvuje 8-10 hiljada ljudi. ciljeva i strategije i horizonatalnih operativnih poslovnih procesa u kojima se realizuju strateški projekti. To zahteva integraciju vertikalnog menadžment procesa koji obuhvata definisanje i razvijanje vizije. Ovaj proces obuhvata definisanje. ljubomorno čuvajući znanje i ne otkrivajući dimenzije problema koje nisu sadržane u vašem pitanju. prenošenje i ugradnja ukupnih zahteva kupaca i ostalih zainteresovanih strana. Menadžment politike i strategije. politike i strateških ciljeva kroz njihovo efektivno integrisanje u taktičke ciljeve. razvijanje i realizaciju vizije. To se ostvaruje kroz vertikalni menadžment proces (proces menadžmenta). Menadžment politike i strategije uspostavlja efektivne mostove između različitih hijerarhijskih nivoa organizacije kroz vertikalni menadžment proces (proces menadžmenta). Identifikacija. a onda mudro odgovore upravo onoliko koliko procene da vi znate o tom problemu. uspostavljanje efektivnih mostova između različitih hijerarhijskih nivoa organizacije.Timer. sa jedne strane i operativnih performansi. politike. Strategija organizacije se formuliše i razvija kroz funkcionalne strategije." J. Bio sam impresioniran menadžmentom razvojnih projekata. dinamikom i kontrolnim tačkama. a potrebno ih je provesti na svim nivoima organizacije. organizacija rada ovolikog broja ljudi na projektu mora biti savršenija od same mašine koju razvijaju.realnost koja donosi korist ljudima. Najveći problem vizionara je "kako" pretvoriti viziju u realnost . misije. • definisanje metodologije za praćenje ostvarivanja taktičkih ciljeva i operativnih planova. sa druge strane u kratkoročne (1 − 2 godine) i dugoročne (preko 3 godine) planove. . Philipsov odgovor na pitanje "kako" je u sloganu: "Radimo stvari bolje.Organizacija inženjeringa 29 • definisanje procesa za uvođenje novih proizvoda. Da su Japanci ljudi koji uče uverio sam se tokom razgovora sa njihovim stručnjacima. sa pažljivo definisanim detaljima. Svaka organizacija mora da reši glavni problem strateškog menadžmenta.500 projektnih timova [133]. Boraveći u Japanu u poseti Razvojnom centru NISAN-a imao sam priliku da razgovaram sa vodećim ljudima tog centra. koji broji preko 4.500 zaposlenih. Kada im postavite neko pitanje oni vas veoma pažljivo slušaju. vrši se kroz strateško planiranje.D. Saznao sam da oni procečno imaju 4-5 razvojna projekta godišnje. učesnicima.svaki se odnosi na specifične karakteristike koje se zahtevaju za preko 1. Dugoročni i kratkoročni ciljevi se operacionalizuju kroz operativne planove i projekte sa definisanim podciljevima na nižem nivou. Predsednik Philipsa Strateške odluke donosi najviše rukovodstvo organizacije. misije. operativne aktivnosti i zadatke organizacije.

u kojima je moguće ostvariti neposredni menadžment svim funkcijama i poslovima. kao i u procesu samoocenjivanja u kome se utvrđuju sposobnosti i područja za poboljšanja. budući da je svaki šef desetorici drugih. koje se realizuju kroz horizontalne poslovne procese. misiji. Svaki zaposleni treba da ima definisane individualne strateške ciljeve koji su usklađeni sa ciljevima najvišeg menadžmenta. misiju. vlasnika. ciljevima i strategiji predstavlja ključni element za njenu uspešnu primenu. kupaca. koje treba da obezbede povećanje efikasnosti poslovnih procesa.4. Veoma važno je strukturiranje forme u kojoj se strategija dokumentuje i distribuira unutar organizacije i zainteresovanih strana. jedna jedina osoba može upravljati. Funkcionalna organizacija grupiše poslovne funkcije sa istovrsnim resursima koje predstavljaju riznicu znanja i iskustva.4.masovnom odlaženju naroda.1-1). Ocena shvatanja ljudi o viziji. diversifikaciji delatnosti i geografskoj rasprostranjenosti. hiljadom (mnoštvom) ljudi. potrebno je uključivati zaposlene u sve aktivnosti od kreiranja preko razvijanja. Ona je u osnovi centralizovani tip organizacije jer se glavne funkcije odvijaju centralizovano. Ona je opisana u Bibliji. PREDNOSTI: • Olakšana kontrola svih poslovnih aktivnosti . Strategija je dugoročni dokument koji se mora menjati na osnovu kreativnog reagovanja na izmenjene okolnosti ili nove situacije. • Jednostavna organizacija se sastoji od vlasnika . ako želi opstati na tržištu. u poglavlju o Egzodusu .menadžera i zaposlenih (slika 2.30 Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu Tako sam stekao utisak da Japanci više nauče iz vašeg pitanja nego vi iz njihovog odgovora.4. pa sve do primene tih vrednosti. Vertikalna ili klasična organizaciona struktura prema veličini. Najviše rukovodstvo preispituje strategiju i vrši njeno ažuriranje u skladu za realnim okolnostima. Unapređenje strategije predstavlja deo stalnih poboljšanja i inovacija u organizaciji koje se realizuje na osnovu ocena i prespitivanja. Ona se primenjuje u malim organizacijama. politici. Ocena prikladnosti i efektivnosti utvrđene strategije organizacije se mora vršiti redovno. Sa tri nivoa komandovanja. Tokom kreiranja i primene strategije potrebno je utvrditi mišljenje zaposlenih. Te funkcije su grupisane kod vlasnika . Da bi se obezbedilo efektivno integrisanje strateških vrednosti u operativne aktivnosti organizacije. pošto ono otkriva mnogo informacija o samom problemu (!). 2. gde David imenuje šefove i definiše njihovu.1.menadžera. partnera i drugih. Veoma je bitno da se na vreme izvrše sve neophodne promene na svim radnim mestima u cilju efektivnije primene strateških vrednosti. 2. Čak i takva mala organizacija mora imati razvijene sve poslovne funkcije. obuhvata tri organizacione forme. Tipovi organizacionih struktura Vertikalna organizaciona struktura Ideja o vertikalno-piramidalnoj organizaciji vlasti pripada veoma staroj tradiciji.

oprema. tehnologija itd. NEDOSTACI: • Uspostavlja neprobojne organizacione "betonske" zidove između funkcija • Uspostavlja barijere odvijanju horizontalnih poslovnih procesa • Zapostavlja celinu realizacije ugovora/projekta .1-1.menadžera na dnevno .4. izbor projektnih rešenja u razvoju.menadžera • Proporcionalno neodgovarajuća sa porastom veličine organizacije • Ne olakšava razvoj novih menadžera • Orijentacija vlasnika . provera kvaliteta proizvoda u kvalitetu itd. Jednostavna organizaciona struktura • Razvijena funkcionalna organizacija podrazumeva razvoj funkcionalnih menadžera i visok nivo kompetentnosti samih funkcija (slika 2. PREDNOSTI: • Uspostavlja čvrstu vertikalnu organizaciju • Grupiše slične resurse • Efikasno koristi istovrsne resurse • Efikasna je za vertikalni menadžment politikom i strategijom.Organizacija inženjeringa 31 • Brzo donošenje odluka i mogućnost promena na tržišne signale • Jednostavan i neformalan sistem motivacije/nagrada NEDOSTACI: • Veoma zavisna od zahteva vlasnika . marketinška kampanja u marketingu. ali i za strateške funkcionalne projekte.1-2).4.operativne aktivnosti. a ne buduću strategiju Slika 2. Usled grupisanja istovrsnih resursa (kadrovi. ocena isporučilaca u nabavci.).) funkcije su sposobne za realizaciju uniformnih funkcionalnih poslova (npr.

korporacija ili grupa (group). PREDNOSTI: • Unapređenje koordinacije između grupa poslovnih jedinica-preduzeća unutar divizije/jedinstvene strateške delatnosti • Razvoj i primena strategije kroz vertikalni strateški menadžment unutar grupe preduzeća • Zadržavanje funkcionalne specijalizacije unutar divizije/strateške delatnosti NEDOSTACI: • Dodatni nivo između korporativnog menadžmenta i menadžmenta poslovnih jedinica . a ne ugovora/projekta • Ne obezbeđuje integraciju ugovorenog posla/projekta. korporacija ili grupa (group). Organizacija prema strateškim delatnostima se primenjuje kod složenih poslovnih sistema tipa holding. koja grupiše zavisna preduzeća kao poslovne jedinice koja predstavljaju jedinstvene strateške delatnosti.4. Slika 2. tržišnim područjima i slično.1-2.32 Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu • Naglašava ciljeve svake funkcije.1-3 je prikazana kombinovana divizionalna organizaciona struktura prema geografskim područjima i organizaciona struktura prema strateškim delatnostima. Funkcionalna organizacija Divizionalna organizacija se primenjuje kod složenih poslovnih sistema tipa holding. koja grupiše zavisna preduzeća kao poslovne jedinice koja su prostorno dislocirana prema lokaciji geografskog područja. Na slici 2.4.

Projektna organizacija U inženjering organizacijama se glavne poslovne aktivnosti odvijaju kroz projekte. Postoji više razloga da se izvrši transformacija funkcionalne u projektnu organizaciju kada se radi o realizaciji inženjering poslova. Divizionalna organizacija/organizacija strateških delatnosti 2. Treće. Prvo.4. da se razvijaju i da se dokazuju. za troškove na projektu i za kvalitet projekta.Organizacija inženjeringa 33 • Potencijalna međufunkcionalna konkurentnost za korporativni nivo resursa • Potencijalna neusklađenost u politici između divizija/jedinstvenih strateških delatnosti • Teško definisati potpredsednika za grupu (divizije/jedinstvene strateške delatnosti) Slika 2. Projektna organizacija je dinamični vid timskog organizovanja sa vremenskim ograničenjem na realizaciji određenog posla . za plan i dinamiku realizacije projekta. Projektni tim je.2-1. to je potreba za prilagođavanjem. Konkurencija zahteva od preduzeća da bude prilagodljivo. Za upravljanje projektima uspostavlja se projektna organizacija koja je prikazana na slici 2. Upravljanje projektom je koncepcijski i organizaciono odvojeno od upravljanja standardnim poslovima koji se sastoje od rutinskih (ponavljajućih) aktivnosti sadržanih u poslovnim funkcijama. Rukovodilac projekta je odgovoran za domet i ciljeve projekta. Drugo. tehnologije komuniciranja . za razliku od zaposlenih u poslovnim funkcijama koji su istog profila. sastavljen od zaposlenih svih vrsta profila potrebnih za realizaciju projekta. U ovakvoj organizaciji veoma se malo koriste kapaciteti funkcija preduzeća. multidisciplinaran.4. Projektni tim je preduzeće u malom.4.2. tako što veći broj manjih jedinica nastupa u raznim segmentima tržišta.projekta. to su očekivanja zaposlenih koji hoće da zarade.1-3. tj.

Slika 2. procesi. ni sistem rada već svaki tim ima svoj .dupliranje resursa • Vrlo je skupa .2-1.4.svaki projekat želi da se ponaša kao posebna firma • Nedostatak posla u projektnom timu • Ne postoje zajednički know-how.34 Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu omogućavaju međusobno komuniciranje bez učešća glomazne piramidalne strukture upravljanja. Projektna organizacija PREDNOSTI: • Pogodna za inženjering organizacije • Integriše projektne ciljeve i čini ih jako uočljivim • Stvara timski duh na projektu • Ima/poseduje sve potrebne resurse • Jasno su definisane linije upravljanja projektom NEDOSTACI: • Ometa redovan "život" preduzeća • Zbog slabo razvijenih funkcija zanemarena je strategija razvoja • Koordinacija između projekata je slaba .

4.3-1.3.Organizacija inženjeringa 35 2.4. NEDOSTACI: • Pozicija tima je uvek nedovoljno definisana . • kod kompleksnih poslova kao što su inženjering poslovi i slično i • kod realizacije programa unapređenja kvaliteta. PREDNOSTI: • Pogodna za inženjering organizacije • Uravnotežava projektne i funkcionalne ciljeve • Koordinira i integriše projekat • Efikasno koristi resurse u timu • Fleksibilna je. Matrična organizacija Ova organizacija predstavlja kombinaciju funkcionalne i projektne organizacije.tim je pod lupom svih • Odlaskom u tim gubi se pozicija u sektoru .3-1). a primenjuje se na poslove koji se ne mogu raditi isključivo u okviru jedne poslovne funkcije. ali ni projekta bez pomoći funkcija organizacije (slika 2.4. Postoji više tipova matrične organizacije u zavisnosti od stepena ovlašćenja rukovodioca projekta i autonomije projektnih timova. Matrična organizacija Ova organizacija se prvenstveno primenjuje u sledećim slučajevima: • kod razvojnih projekata. Slika 2.

barijera više. ali i procesa proizvodnje • Nabavka i podugovaranje kao proces uključivanja isporučilaca u posao • Ispunjenje narudžbe kao proces realizacije ili proizvodnje • Komunikacije sa kupcima kao proces posleprodajnog servisa. Ona obezbeđuje ostvarenje efikasnosti kroz horizontalne međufunkcionalne procese logično sledeći procesne aktivnosti. Kupac. PREDNOSTI: • Postavlja zahteve kupca u prvi plan • Uspostavlja se međufunkcionalni menadžment • Definišu se vlasnici procesa • Aktivnosti se odvijaju logično .4. Aktivnosti u procesu su povezane na taj način da se posao odvija na što efikasniji način. ugovora ili poslova.4-1 prikazana je tipična procesna organizacija jedne razvojno orijentisane kompanije koja se sastoji od sedam ključnih procesa: • Istraživanje tržišta.4. 2. Na slici 2. kao marketing proces • Izrada strategije razvoja kao proces definisanja koncepta proizvoda • Razvoj novih proizvoda kao proces razvoja • Projektovanje proizvoda po zahtevu kupca kao proces razvoja • Razvoj proizvodnih kapaciteta kao deo procesa tehnološkog razvoja. postaje vrhovni naredbodavac i sudija za celu organizaciju i sve zaposlene. Procesna organizacija Ova organizacija se koristi kod realizacije proizvoda. da se odgovornost za planiranje. Kod procene organizacije u prvi plan izlazi poslovni proces na čijem je početku kupac i na čijem je kraju takođe kupac. umesto šefa. a ne fragmentiran na funkcionalno-sektorske zadatke. da je povezan u celinu.36 Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu • Stvara se situacija "jedan zaposleni .dva šefa" • Mogućnost sukoba funkcionalnih i projekt menadžera • Stvaraju se dodatni troškovi menadžmenta • Ne unapređuje se odvijanje procesa . Klasična funkcionalna i matrična organizacija nisu u stanju da prate zahteve za sve većoj efikasnosti i efektivnosti u uslovima kada se rade proizvodi koji treba da zadovolje potrebe kupaca.4. upravljanje i realizaciju proteže od početka do kraja posla.

Svaki od prikazanih procesa na slici 2.4. pri čemu je izlaz iz jednog procesa ulaz u drugi(e) proces(e).Organizacija inženjeringa 37 • Zaposleni su rasterećeni suvišnih aktivnosti • Uspostavlja interne relacije .kupac isporučilac. Slika 2.4-1 transformiše odgovarajuće ulaze u izlaze.4. Procesna organizacija NEDOSTACI: • Konflikt sa funkcionalnim menadžerima • Teško je uspostaviti ujednačenost odvijanja procesa • Sporo se vrše korekcije procesa.Istraživanje tržišta pretvara zahteve tržišta u specifikacije koje identifikuju . Proces .4-1.

5-1. Proces . potrebne servise itd. kao izlaz. cene.Razvoj proizvoda koristi izlaz iz Strategije razvoja kao svoj ulaz za razvoj novih proizvoda. Proces . Proces . 2. Proces . koristeći razvijene standardne proizvode i specifične zaheve kupca kao ulaze. fleksibilna kooperativna mreža organizacionih celina i nezavisnih organizacija (slika 2.5.Razvoj proizvodnih kapaciteta uzima strategiju kao svoj ulaz i "proizvodi" proizvodni pogon unutar fabrike koji će proizvoditi nove proizvode. Slika 2. mateijala i usluga kao svoj izlaz.Projektovanje prema zahtevu kupca kreira nestandardne proizvode prilagođene kupcu kao svoj izlaz. Proces . Virtualna organizacija .4. Proces .Komunikacija sa kupcima prenosi opažanja kupca u sve procese unutar organizacije i informacije za kupca iz organizacije.38 Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu zahtevane količine i karakteristike proizvoda.Nabavka i podugovaranje koristi izlaze iz procesa Razvoja novih proizvoda i procesa Projektovanja po zahtevu kupca kao svoj ulaz za nabavku komponenti. pretvara zahteve za proizvodima.4.5-1) povezanih sa svojim osnovnim sposobnostima na bazi zajedničkih ciljeva [44]. Proces . Virtualna organizacija Ova organizacija je privremena. kroz proizvodnju u proizvode za kupaca.Strategija razvoja pretvara tržišne specifikacije iz procesa Istraživanja tržišta u poslovnu strategiju čiji izlaz je plan za ispunjenje tržišnih zahteva.4.Ispunjenje narudžbine.

• dužina trajanja projekta. . Ključna mogućnost perspektive virtualizacije je informatička infrastruktura. Koncept "virtualne organizacije". Izbor oblika organizovanja inženjering organizacije Inženjering poslovi se dominantno odvijaju kroz projekte. Analiziran je uticaj sledećih karakteristika projekta: • neizvestan ishod projekta. kombinuje dve perspektive virtualizacije: • eksternu virtualizaciju kroz brzo formiranje kooperantskih mreža • internu virtualizaciju kroz dizajniranje fleksibilne organizacione strukture. • složenost tehnologije koja se primenjuje.6. NEDOSTACI: • Mala profitabilnost privremene kooperativne mreže u odnosu na troškove transakcija • Složena procedura računanja troškova u virtualnoj organizaciji • Značajna razlika između virtualne organizacije i drugih kooperantskih mreža • Garancije posleprodajnog servisa nakon dezintegracije kooperantske mreže • Potrebna jaka informatička veza. Brzi porast globalne konkurentnosti zahteva organizaciju sa većom fleksibilnošću i globalnim prisustvom. projektnim timovima i zaposlenim povezivanje sa minimalnim naporima koordinacije. Korišćenje informatičkih tehnologija omogućuje lokalno odvojenim partnerima. koji je razvijen sredinom 80-tih prenošenjem principa virtualne memorije kompjutera na organizacioni koncept. Virtualna organizacija je najpopularniji koncept koji ispunjava ove zahteve. U tabeli 2.4. Sa druge strane svako preduzeće u praksi ima više tipova organizacija koje egzistiraju paraleno i međusobno se nadopunjuju.Organizacija inženjeringa 39 PREDNOSTI: • Nizak stepen formalizacije • Kombinacija osnovnih sposobnosti • Međusobno poverenje • Kooperacija na ograničeno vreme. • složenost projekta. 2. • veličina projekta.karakteristika projekta na oblike organizovanja inženjering projekta.4.6-1 prikazan je uticaj ključnih faktora .

40 Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu • značaj projekta. • broj korisnika. Tabela 2. Ključni faktori za izbor osnovnih oblika organizovanja inženjering projekta Napomene: • Procesna organizacija se koristi u kombinaciji sa svakim od navedenih tipova organizacija • Virtualna organizacija se sve više primenjuje kod projekata koji u velikoj meri koriste softverske alate. • krtičnost roka završetka projekta i • kritičnost nabavke resursa potrebnih za realizaciju projekta.6-1. .4.

Ovaj period možemo nazvati informaciono doba. spremni da ostvaruju postavljene ciljeve. Konkurentski uslovi na svetskom tržištu zahtevaju brzu i kontinuiranu promenu organizacione strukture preduzeća radi zadovoljenja spoljašnjih i unutrašnjih činilaca uspešnosti poslovanja. kompleksnijih i nepredvidljivih promena. uz porast kvaliteta proizvoda i usluga. jer su stvoreni u saglasnosti sa dva osnovna principa: specijalizacija radnog procesa. a ne samo zadatke. zadaci se unificiraju i sve više grupišu u poslovne procese u kojima rade ljudi sa znanjem. koje sve značajnije utiču na ponašanje. Unutrašnji činioci od kojih zavisi uspešnost poslovanja su ostvarenje profita kao i istovremeno smanjivanje troškova proizvodnje. smanjivanje cena i skraćivanje vremena isporuke. krutosti i visokih troškova. Eri digitalnih tehnologija traje oko tri decenije.postavljanje nadzornika za nadgledanje ljude koji rade.Glava 3 Reinženjering "Reinženjering je novost. Živimo u vremenu sve bržih. ona mora u svoju .1. da bi ostvarila konkurentsku prednost. Uvod U proteklih 200 godina kompanije su građene na briljantnoj ideji Adama Smita da se: "industrijski rad razlaže na najjednostavnije i osnovne zadatke". poslovanje i upravljanje u oganizacijama. jer neizbežno dovode do kašnjenja. Tradicionalni poslovni sistemi nisu sposobni za postizanje ovih ciljeva. Spoljašnji činioci uspešnosti preduzeća podrazumevaju njegovu orijentaciju na kupce i njihove potrebe. doba diskontinuiteta. postindustrijsko društvo. doba digitalne ekonomije. marketinga i distribucije. grešaka. ali su krajnje neprikladni u današnje vreme. Informacije i porast znanja postaju sve više ključni razvojni. ekonomski i menadžment resursi. doba neizvesnosti i sl. Danas. podela rada na mnogo manjih delova i hijerarhijski menadžment . Ovi principi su bili odgovarajući u doba industrijske revolucije. dramatičnijih. a Internet i Intranet okruženje menja iz temelja načine poslovanja." Peter Drucker 3. međutim. i on mora biti izvršen. Da bi organizacija bila uspešna.

Svaka od navedenih metoda primenjuje se za izvršenje određenih transformacija. radikalne. ukoliko ne žele da dožive sudbinu dinosaurusa. imaju ključnu ulogu u postizanju maksimalnih učinaka kod primene metoda radikalnih promena u preduzeću. Onako kao što se inženjering bavi projektovanjem i izgradnjom objekata tako se reinženjering bavi inovacijom i redizajniranjem organizacije. kvalitet ponuđen kupcima bio je sve niži. sposobnosti da napušta prevaziđeno i da kreira i osvaja novo. U ovom poglavlju biće kratko izložena suština reinženjeringa [17] jedne od radikalnih metoda "dubinske transformacije" organizacije i njenog temeljnog inoviranja. odnosno o organizacijama koje same sebe obnavljaju. transformacione promene.42 Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu strukturu da ugradi upravljanje promenama. [19]: • Reinžinjering (Reeingineering) • Restrukturiranje (Restructuring) • Programe kvaliteta (Quality programs) • Merdžeri i akvizicije (Mergers and Acquisitias) • Promene kulture (Cultural Change). Reinženjering je tada izgledao kao univerzalni lek koji menadžment može jednostavno prepisati preduzeću. navodi. [18] kaže Tom Piters. takvim vremenima odgovaraju organizacije koje su u stanju da kontinuirano sprovode krupne. Koncept "transformacije organizacije" ili "organizacione transformacije" dobija na značaju u teoriji i praksi menadžmenta tokom osamdesetih i devedesetih godina XX veka. U svetu ubrzanja promena i poslovanja. John Kotter. Kako je evoluirao koncept reinženjeringa? Početkom devedesetih globalnu ekonomiju je sve više pogađala recesija. Srž reinženjeringa je u diskontinuitetu mišljenja .koje omogućava identifikaciju i napuštanje utvrđenih pravila i nekih osnovnih pretpostavki iz postojećeg biznisa. sve više teže krupnim. U poslednje vreme sve više se piše i govori o "stvaranju i ponovnom stvaranju organizacija" (Inventing and Reinventing Organizations). Cene i troškovi poslovanja su se otrgli kontroli. transformacionim promenama. radikalnim. a najčešće se primenjuje više njih kombinovano. Primena informatičkih tehnologija i razvoj menadžerskog informatičkog sistema preduzeća. a naročito njenih poslovnih procesa. organizacije su prinuđene da. U to vreme u SAD je uočeno da neke kompanije: . Kao tipične metode transformacije. Kako prilagoditi organizacije izazovima koje postavlja moderna tržišna ekonomija? Kako biti bolji od konkurencije i brže pružiti kupcima ono što žele? Kako smanjiti troškove i učiniti proizvod pristupačnijim bez gubitka na kvalitetu? "Luda vremena traže lude organizacije".

1-1 je prikazana struktura jednog procesa. Šta je "PROCES"? Proces je skup aktivnosti međusobno povezanih i sa međudelovanjem. • sadržaj aktivnosti razbijen na opracije ili zadatke. • nosice aktivnosti .aktivnosti. .1-1. koje transformišu objekat (kao svoj ulaz) u rezultat (kao svoj izlaz). koristeći resurse organizacije".Reinženjering 43 • imaju dramtično poboljšanje poslovnih performansi u jednoj ili više oblasti svog poslovanja. tako da on sadrži: • definisane ulaze za svaku aktivnost i kriterijume prihvatljivosti. Struktura procesa Da bi proces bio potpuno definisan potrebno je izvršiti njegovo dekomponovanje na aktivnosti. Na slici 3. • tok procesa . tako što zaposleni (ljudi) dodaju određene procesne vrednosti. šta treba uraditi.odgovornosti ljudi za njihovo izvršavanje. Krajnji rezultat svih poslovnih procesa je proizvod namenjen kupcu. Šta su one uradile(?): • Značajno su promenile PROCESE kod realizacije svojih proizvoda ili usluga • U potpunosti su promenile stari stil rada. Slika 3. [9]. • imaju radikalne promene u načinu njihovog poslovanja. [5]. • definisane izlaze iz svake aktivnosti i kriterijume prihvatljivosti.

Sumirajući iskustva iz mnogih organizacija došlo se do zaključka da mere koje su vodile ka uspesima čine skup procedura koje su omogućivale radikalne promene čije je zajednočko ime REINŽENJERING.2. • prethodne i sledeće aktivnosti procesa ili veze sa drugim procesima. Kako uraditi nešta što bolje? 3. ne vrede. Posebno danas. da ima adekvatne cene. itd. zasnovani na dosadašnjim vrednostima. delovi. velike banke i mnoge druge organizacije dolaze u situacije iz kojih ne mogu da izađu bez tuđe pomoći. • smanjenje cena proizvoda. Ostvarenje glavnih ciljeva menadžmenta procesa treba da učini procese [20]: • efektivnim. dobar servis. Zašto da uradmo samo nešto. oprema. Kako uraditi nešto što jeftinije? 4. Usled dramatičnih promena koje se dešavaju na svetskom tržištu mnoge organizacije nisu u stanju da se prilagode i da napreduju. što znači da se adaptiraju prema promenama. Principi na kojima su organizovani. Napredak tenologija. maksimalan kvalitet. u vreme svetske ekonomske krize. uradimo sve?! Mnoga od ovih pitanja rešavana su u susretu sa kupcima. imamo veliki broj primera kako remonirani proizvođači automobila. što znači minimiziranje korišćenja resursa. Kako uraditi nešto što brže? 2. što znači da realizuju željene proizvode. • efikasnim. a rešenje se uglavnom svodilo na sledeće rezultate: • dobijanje proizvoda visokog kvaliteta. 3. Zašto je neophodan reinženjering? Menadžment svake organizacije u svetu javno izražava želju da se njegova organizacija brzo pilagođava tržišnim zahtevima. i • obezbeđenje izvrsnog servisa. • adaptibilnim. Glavna pitanja na koja se želeo dobiti odgovor u procesu inoviranja organizacija primenom reinženjeringa bila su. • odgovarajuće resurse . savremene tehnologije.44 Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu • radna uputstva i metode -kako se zadaci izvršavaju i njihove međusobne odnose.alati. • zapise koji prate svaku aktivnost u toku procesa. brisanje granica između . sirovine. [17]: 1.

itd.Reinženjering 45 nacionalnih tržišta.Champy. Deming. ponovljive zadatke/operacije. Najveći uticaj na razvoj menadžment stila u tom periodu. Kupci govore prodavcima: 1 Total Quality Management . Sloan je primenio princip podele na menadžment. javlja se potreba za novim konceptom menadžmenta orijentisanog ka višem kvalitetu i zadovoljstvu kupaca. i 1960. pa sve do današnjih dana.-tih godina. Stvarnost sa kojom preduzeća moraju da se suoče je da stari način poslovanja jednostavno više ne funkcioniše. autori knjige "Reeingeneering The Corporation". bio je kroz pojavu koncepta TOTALNOG KVALITETA (TQM1 ) i kroz primenu metoda REINŽENJERINGA koji su davali odgovore na aktuelne potrebe menadžmenta. On je u svojoj knjizi Blagostanje Nacija (The Weal of Nations) iz 1776 godine prvi put objasnio podelu rada kao jedan od osnovnih elemenata industrijske revolucije. Juran i Ph. 3. Mnoge organizacije i danas svoj stil rada zasnivaju na ovoj ideji. Harold Genecen u ITT. Sile TRI "C". 2. KUPCI (CUSTOMERS) U ranim osamdesetim godinama dominantne sile na relaciji PRODAVAC-KUPAC pomeraju se na stranu KUPCA. KONKURENCIJA (COMPETITION). Svet se promenio. u vreme obnove i enormne ekonomske ekspanzije posle Drugog svetskog rata. nemogućnost da se koriste resursi u neograničenim količinama. Kreatori koncepta totalnog kvaliteta su bili amerikanci E. Zaslužni za ovo su Robrt McNamara u Fordu. itd. Prve fabrike su bile organizovane prema ideji Adama Smith-a. pojava proizvoda iz zemalja u razvoju sa neuporedivo nižim cenama. godine. PROMENE (CHANGES). nerealni profiti i životni standard bez pokrića. J. deleći dalje rad na sitnije. Utemeljitelji metoda reinženjeringa smatraju se M. tako što je izvršio njegovu decentralizaciju. I totalni kvalitet i reinženjering u svojoj osnovi imaju procese i procesnu organizaciju. Pojavom prvog naftnog šoka.Hammer i J. ka sniženju troškova i povećanju efikasnosti poslovanja. KUPCI (CUSTOMERS). 1993. Korporativni modeli preduzeća naglo su se proširili u Japan. Crosby. ka smanjenju upotrebe resursa. Aktuelna kriza zahteva radikalne promene u samoj suštini organizovanja poslovnih procesa od početka. Evropu i ostale delove sveta. ali je prvu primenu i odlične rezultate imao u Japanu. Drugi veliki korak u razvoju današnjih organizacija javlja se početkom dvadesetog veka kada su Henty Ford i Alfred Sloan poboljšali Smitov koncept. onako kako je to Ford uradio sa proizvodnjom. su dominantne u orijentiaciji menadžera i u davanja prioriteta naporima koje ulažu kod vođenja kompanija. i Reginald Sones u General Electricu. kada je došlo do velikog skoka cena nafte na svetskom tržištu osamdesetig godina dvadesetog veka. Te sile su: 1. ka procesu stalnih poboljšavanja. još više doprinosi tom neprilagođavanju. U periodi između 1945. u SAD se dogodila evolutivno-revolucionarna promena u razvoju korporacija.

Gubitak samo jednog kupca. društveno odgovorno poslovanje. strpljivi i posvećeni poslu koji rade. koji dolaze iz nama nepoznatih dimenzija. dovodi do gubitka i drugih. Kupac. Globalizacijom ekonomije organizacije su neprestano prinuđene da se prilagođavaju zahtevima svetskog tržišta i konkurencije uvodeći nove proizvode i usluge i nove metode u menadžmentu. Kupac više ne predstavlja bezličnu masu potrošača već pojedinačnih kupaca sa identitetom i originalnim zahtevima. Visok kvalitet. niske cene. Sve ovo utiče da se potpuno promenio balans od proizvođača ka kupcu. Oni očekuju: • proizvode prema svojim potrebama. KONKURENCIJA (COMPETITION) Svaka kompanija u bilo kom biznisu sve više se susreće sa konkurencijom. predstavljaju elemente konkurentnosti firmi. Nalazimo se u periodu kada se pišu nova pravila u poslovanju. Privredna ekspanzija kompanija iz Kine i Indije otvara novo poglavlje u pogledu konkurentnosti obzirom na njihovu jeftinu radnu snagu i novu kulturu istočnih naroda koji su vredni. na nekom nivou koji je trenutno zadovoljava. Kupac i konkurencija svojim zahtevima odnosno inovacijama diktiraju tempo promena. fleksibilna proizvodnja. nove tehnologije.46 Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu • Šta to žele? • Kada to žele? • Kako to žele? • Koliko će platiti? Termin kupac se danas menja u termin ovaj kupac. • rokove prema sopstvenim planovima. zahtevaju da njihovi zahtevi budu tretirani individualno. U oblasti usluga promena je još uočljivija. bilo kao pojedinac ili kompanija. što znači poznati kupac. Brže tehnološke promene takođe promovišu inovacije. briga o životnoj i radnoj sredini. Tako bi ne "svojom zaslugom" veoma brzo počela da propada. itd. koji bi došli po preporuci zadovoljnih kupaca. uporni. Samo organizacije koje budu u stanju da odgovore na nove izazove. Životni ciklus . PROMENE (CHANGES) Potreba za promenama je stalna. veoma bi brzo počela da zaostaje za konkurencijom. Kompanija koja bi želela da zadrži "status-kvo". mogu računati na opstanak. kratki rokovi usporuka. • dinamiku plaćanja koja njima odgovara. pošto svaki korisnik želi da dobije još više. Lojalnost kupaca je prvenstveni cilj svake organizacije. a mnoge nove zahteve kupaca ne bi uspela da zadovolji.

Debeli organizacioni zidovi postaju utvrđenja pereko kojih zaposleni u njima teško komuniciraju. vode kompanije sa većim šansama za napred. ili odeljenje. a ne kao zanovetanje. zahtevaju fleksibilnost i brze odgovore. ti koji donose kompanijama dugoročne uspehe. [17]. Organizacija kreirana da uspeva i napreduje na: • masovnoj proizvodnji. već kompanije moraju svoj rad organizovati oko PROCESA". zato što su svi aspekti na koje utiče povezani. a računarski proizvod može da zastari već za godinu dana.Reinženjering 47 proizvoda meri se ne više godinama već mesecima. • konkurencija i • promene. Menadžeri koji razumeju i prihvataju ovaj koncept procesnog vođenja poslova. Međutim ovaj koncept dolazi u oštar konflikt sa tradicionalnim vođenjem poslova tako što se ovi seciraju vertikalnom organizacijom. "Nisu proizvodi. Slika 3. posmatra svoj deo posla ne obazirući se na ostale.2-1. Pogled zaposlenih je usmeren prema gore. menja skoro sve u vezi same organizacije. Kupca skoro niko ne vidi. ne mogu biti fiksirane i predodređene da uspeju u okruženju gde: • kupci. a njihove veze su prikazane na slici 3. Svaki sektor. Sve aktivnosti su usmerene da se zadovolje njihovi zahtevi. i • tromom rastu. već su to procesi koji kreiraju proizvode. Ove aspekte zovemo četiri vrha strukture poslovnog sistema. prema šefu i dalje direktoru. Nije više potrebno ili poželjno za kompaniju da svoj rad organizuje oko principa Adama Smitha o podeli rada. da pri tome sam razvoj bude maksimalno fleksibilan i da zahteve kupca tretira kao inovacije. Sve ovo zahteva da se razvojni ciklusi strahovito ubrzavaju.procesne organizacije. Struktura poslovnog sistema . i na kraju kupac. Sve ovo govori da mora doći do uspostavljanja jedne potpuno nove . • stabilnosti. Reinženjering znači početi iz početka.2-1. Fordov model automobila mogao je da zadovolji potrebe jedne cele generacije ljudi. a i ranije. Pri tome se gubi iz vida celina posla na čijem je početku.

kvalitet. To znači zanemarivanje svih postojećih struktura i procedura kako bi mogli da otkrijemo potpuno nove načine za obavljanje poslova. • Kompanije koje još uvek nisu u nevolji. Prva ključna reč je temeljno i ona se odnosi na temljnu promenu.koren." [17] Ova definicija sadrži četiri ključne reči: temeljno. M. treći menadžment i sistem vrednosti i četvrti kultura organizacije tj. Reinženjering nije činjenje marginalnih ili inkrementalnih poboljšanja. Reinženjering bi trebalo primeniti samo kada postoji potreba za dramatičnim poboljšanjima performansi. drugi vrh su delatnosti i strukture kompanije. ali ona takođe menadžerima zadaje najviše problema. One još nemaju nikakvih problema. ali je njihov menadžment ambiciozan i agresivan. ono što zaposleni cene kao vredno i u šta veruju. Takvim komapnijama reinženjering ne treba.Hammer i J. dramatično i proces.Champy su identifikovali tri vrste kompanija koje preduzimaju reinženjering (str. [17] (str. usluga i brzina. To nisu poboljšanja za 5% ili 10%.3. Reinženjering podrazumeva traganje za odgovorima šta treba da radimo i kako. Ova reč je najvažnija za definiciju. reč nastala iz korena latinske reči radix . niti ih naziru. U sprovođenju reinženjeringa menadžment mora da postavi sebi najosnovnija pitanja vezana za funkcionisanje svojih preduzeća. Treća ključna reč je dramatično. Druga ključna reč je radikalno. on ignoriše ono što jeste i koncentriše se na ono što bi trebalo da bude.48 Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu Gornji vrh su poslovni procesi . već ostvarenje skokova u performansama. one teže da povećaju konkuretsku prednost do nedostižnog nivoa za ostale učesnike. Često se dođe do zaključka da su ta pravila zastarela ili pogrešna. ali je njihov menadžment u stanju da predvidi dolazeće probleme. Reinženjering nije poboljšavanje ili modifikacija poslovnih procesa koji već postoje već ponovno osmišljavanje poslovanja odnosno poslovnih procesa. 3. Zašto radimo ono što radimo i zašto to radimo na taj način? Postavljanje tih pitanja prisiljava ljude da sagledaju pravila koja se podrazumevaju i pretpostavke koje uzrokuju način vođenja poslovanja.način na koji se odvijaju aktivnosti. To znači vraćanje na početak i nalaženje boljeg puta za uspešniji radi. Reinženjering poslovnih procesa Reinženjering organizacije znači odbacivanje starih sistema i ponovo startovanje. "Reinžinjering je temeljno promišljanje ("rethinking") i radikalno redizajniranje poslovnih procesa kako bi se postigla dramatična poboljšanja u kritičnim savremenim merilima uspeha kao što su troškovi. Poboljšanjem izvršenja. 83). • Kompanije koje vrše reinženjering su lideri na tržištu. Radikalni redizajn poslovnih procesa znači doći do korena stvari. Četvrta ključna reč je proces. radikalno. Ovakve kompanije imaju viziju da počnu sa reinženjeringom pre nego što se dogodi nesreća. Veliki broj poslovnih ljudi uopšte ne razmišlja o . 34): • Kompanije koje se nalaze u velikoj nevolji i nemaju drugi izlaz.

[3] Firma IBM CREDIT CORPORATION.odbacuje se nepotrebna tradicija tokom reinženjeringa poslovnih procesa • Kreativna upotreba informacionih tehnologija . 2. Poslovni proces je kolekcija aktivnosti koje zahtevaju jednu ili više vrsta zadataka i stvaraju proizvod ili uslugu koji ima vrednost za klijenta. . na strukturu. ali nemaju nikakvog značaja ako proces u celini ne fukcioniše. ali ne i na procese. a ne organizacije.IBM CREDIT . Kako je ranije radio IBM CREDIT Co. Prijem zahteva kupca na "belom papiru". Individualni zadaci unutar procesa su takođe važni. one redizajniraju poslovne procese koje ljudi u tim odeljenjima obavljaju. dakle.znači da mala poboljšanja nisu dovoljna. u vlasništvu IBM CREDIT Co. dok procesi nisu.. započinjao je operaciju sa kupcima kroz sledeće korake: 1. Kod uspešnih primera reinženjeringa nailazimo na neke teme koje se ponavljaju: • Orijentacija na proces . Reinženjering nije: • automatizacija • smanjenje neaktivnih delova organizacije • smanjenje obima organizacije • reorganizacija • pravljenje marginalnih promena. softvera. oni su fokusirani na izvršavanje zadataka.svako poboljšanje postiže se koncentracijom na celi proces.informacione tehnologije delovale su kao sredstvo koje je omogućilo organizacijama da deluju na radikalno drugačiji način. • Kršenje pravila . bavi se biznisom finansiranja proizvodnje i prodaje računara. Poznato je da je to veoma profitabilan biznis. STUDIJA SLUČAJA . procesi.Reinženjering 49 procesima. pojavljuje se zato što su odeljenja. Predmet reinžinjeringa predstavljaju. i usluga koje IBM korporacija prodaje. Zabuna oko organizacionih jedinica i procesa kao objekata reinžinjeringa. Kompanije ne redizajniraju svoju prodaju ili proizvodno odeljenje. ako na kraju nema dodatne vrednosti za klijenta.? Ranije IBM CREDIT Co. divizije i grupe poznate ljudima.REINŽENJERING POSLOVNIH PROCESA. • Ambicija . na ljude. tj. Provera kredibiliteta kupca u kreditnom odelenju.

Menadžment je počeo da zaviruje u srce problema glavnog procesa u IBM CREDIT Co. Kako jedan generalista može da zameni 4 specijaliste? Svaki proces baziran je na starim pretpostavkama. Prilagođavanje zahteva zakonskim propisima. Uzeli su finansijski zahtev i propratili ga kroz svih 6 koraka. Ispisane cene idu činovničkoj grupi. od odeljenja do odeljenja. Čitav ovaj proces od 1-6 koraka traje od 6 do 15 dana. Na kraju. • itd.50 Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu 3. činio je razne pokušaje: • Instalirao je kontrolni šalter koji je odgovarao na svako pitanje kupca. što je usporavalo čitav proces i poskupljivalo ga. Umesto slanja formulara od šaltera do šaltera. ako bi kompanija bila u stanju da duplira produktivnost na ovom poslu ukupno vreme za prethodnu operaciju bi bilo 45 minuta. IBM CREDIT Co. • kalkulante. jedna osoba nazvana STRUKTURER PROCESA sve radi od početka do kraja. 5. Ostatak vremena od prosečno 7 dana korišćen je za rukovanje predmetom od jednog do drugog odeljenja. već i strukturi samog procesa. Dva starija menadžera i IBM CREDIT Co. Za ovo vreme kupac može da traži druge izvore finansiranja i da možda ode. Obračunavanje zahteva. 6. o tome u kojoj je fazi njegov predmet. bacila su se na posao da reše problem. pitajući usput službenike koliko im treba vremena. morale su se kod njega steći sve informacije. Administrator objedinjava informacije u jedno pismo i šalje u prodajno predstavništvo federalnom poštom. Drugim rečima. kada bi sve stavili na stranu. • Da bi šalterski radnik odgovorio. 4. Iz ovog eksperimenta shvatili su da je za obavljanje čitavog posla potrebno samo 90 minuta. proces je bio taj koji je trebalo menjati. i radili samo ovaj zahtev. Zaista. REŠENJE PROBLEMA: Da bi poboljšao ovaj proces IBM CREDIT Co. a ne individualne korake. sa GENERALISTIMA. o tome u kojoj je fazi njegov predmet. Sve operacije mogao je da radi jedan pojedinac podržan računarom preko kog je obezbeđen pristup svim podacima i alatima . Problem. dakle nije u zadatku i njegovom obavljanju od strane zaposlenih. zamenio je svoje specijaliste: • proverivače kredita.

razvio je novi. Menadžment kompanije IBM CREDIT Co. preuzimaju više kontrole. • Ključne osobe u organizaciji su specijalisti. od zaštitničke ka produktivnoj orijentaciji. . već • "Kako da poboljša proces davanja kredita". • Uloga menadžera se menja od nadzornika u vođu tima.Reinženjering 51 koje koristi specijalista. • Organizaciona strukutra se menja sa hijerarhijske na "horizontalnu". • Osovina oko koje se okreće organizacija nije više odeljenje već proces. • Ljudi. a ne složeni. • Osnova za merenje doprinosa više nije aktivnost već rezultat. Organizacija u kojoj je uspešno proveden reinženjering imaju sledeće tipične osobine: • Procesi su jednostavni. IBM CREDIT Co. • Sistem vrednosti u organizaciji prolazi kroz duboke promene. • Ljudi u organizaciji su usmereni da zadovolje klijente. a ne rukovodioce. • Aktivnosti rastu i kako ljudi preuzimaju širi obim zadataka postaju višedimenzionalne. umesto da budu kontrolisani. • U okolini u kojoj je sproveden reinženjering težište se pomera sa pojedinca na tim. a ne menadžeri. računarski sistem koji je podržao celokupnu prodajnu strukturu: • proces je sa 7 dana sveden na 4 časa • obim posla / prodaje je uvećan 100 puta • kompanija je dostigla dramatičnu performansu kroz radikalnu izmenu procesa u celini. nije pitao: • "Kako da poboljša kalkulacije finansijskog računa" ili • "Kako da poveća proveru kredita".

Kako bi se ispunili zahtevi modernog okruženja.put u promene Iz dosadašnjeg izlaganja jasno je da reinženjeringom poslovnih procesa dodvodimo do toga da poslovni procesi izgledaju potpuno drugačije u odnosu na tradicionalne procese. Umesto stroge provere kontrole rada dok se on izvodi uvode se odložene kontrole dizajnirane tako da tolerišu mala i ograničena prekoračenja i proveravaju cele postupke umesto pojedinih slučajeva. što znači da se industrijski model na koji smo navikli okreće naopačke. samim tim snose i odgovornost za donete odluke. Nekoliko poslova je povezano u jedan . Ali kako to u praksi izgleda? Navešćemo neke od karakteristika procesa se koje ponavljaju kod uspešno implementiranog reinženjeringa. Posao se prebacuje izvan granica organizacije kako bi se poboljšali rezultati procesa i smanjili troškovi. Ovo predstavlja hijerarhijsko sužavanje. Nije uvek moguće skupiti sve korake u podužem procesu u jedan integrisani proces . drugo. bolje reakcije kupaca i veća ovlašćenja zaposlenih. Provere i kontrole su smanjene. Ovo pokazuje kako reinženjering ne donosi samo horizontalne promene. Odnos između procesa i organizacije. može da izgleda potpuno drugačije nego pre. Ova karakteristika u stvari pokazuje da je došlo do kraja standardizacije kakvu poznajemo. Na ovaj način smanjuju se greške. Koristi horizontalno i vodoravno sažetog rada sadži manje kašnjenja. potrebne su različite verzije istih procesa. manje fiksne troškove. Prebacivanje posla izvan granica organizacije u tradicionalnim organizacijama bilo je nezamislivo. Reinženjirani proces koristi kontrolisanje samo do granice do koje to ima ekonomskog smisla. Koraci u procesu izvedeni su prirodnim redosledom. Kvalitet rukovođenja raste zbog manje zaposlenih uključenih u određeni proces i jasno raspoređene odgovornosti između njih. Procesi imaju višestruke verzije.udruživanje radnih procedura.52 Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu 3. jer da zaposleni da bi doneo odluku. Tako dolazi do manjeg ponavljanja posla kao jednog od uzroka kašnjenja. kao posledica reinženjeringa. Zbog toga se stvaraju radni timovi koji nose odgovornost za određeni proces. Reinženjering . već i vertikalne. Delinearizacija ubrzava procese na dva načina .posao za jednog čoveka. oslobođeni su robovanju linearnom redosledu. kašnjenja i ponavljanja posla. O svakom poslovnom procesu treba razmišljati iz početka.prvo više poslova se obavi istovremeno. Ovakav sistem . Zaposleni samostalno donose odluke. nemora da se obraća nekome ko je po hijerarhiji na višem položaju od njega. Isplativost povezanih procesa može biti ogromna. situacija ili polaznih osnova u proizvodnji. Jedna osoba obavlja čitav proces i služi kao tačka kontakta sa kupcima (radnik za dati proces). U svetu raznolikih i promenljivih tržišta ta logika je zastarela. Posao se obavlja tamo gde to ima najviše smisla. skraćenje vremena koje proizilazi između početnih i finalnih koraka procesa sužava prostor za velike izmene koje bi mogle prethodni rad učiniti zastarelim ili kasniji rad neusklađenim sa ranijim. Gde god je moguće (naročito kod usluga) odgovornost za različite korake se sažimaju i dodeljuje jednoj osobi koja je odgovorna za uslugu kupca. od kojih je svaki okrenut ka zahtevima različitih tržišta. ubrzava se obavljanje određenog posla i do deset puta.4.

Da bismo se susreli sa što manje problema treba koristiti reinženjering dok još uvek poslujemo uspešno. Kompanije koje su izvršile reinženjering svojih procesa imaju mogućnost da povežu prednosti centralizacije i decentralizacije u istom procesu. podizanja barijera između menadžmenta i zaposlenih kao i slabijoj povezanosti mnogih nezavisnih performansi kompanije. Ukoliko se veza između reinženjeringa i strateškog planiranja zanemari može doći do raskola između strategije i aktivnosti.stopa uspeha projekata reinženjeringa je blizu 70%. a ne ograničenjima samog koncepta. gde je državni sektor prihvatio reinženjering raširenih ruku. stopa uspešnosti dostiže skoro 100%. Ograničenja i prednosti reinženjeringa Kada govorimo o ograničenjima i prednostima koncepta reinženjeringa poslovnih procesa. što i jeste njegova suština. Neki podaci s’ početka 90-tih govore o velikom stepenu rizika kod primene reinženjeringa. Informacione tehnologije sve više omogućavaju funkcionisanje odvojenih celina potpuno autonomno. Menadžer procesa obezbeđuje jedinstven kontakt. koji se nekada zove i vlasnik procesa je odgovoran za izvođenje celog procesa. Ova osoba mora imati pristup svim informacija koje u sistem unose ljudi koji zaista obavljaju određene procese. Ovaj mehanizam pokazao se korisnim kada su koraci procesa vrlo kompleksni i raspoređeni u druge sektore ili izvan organizacije. Broj spoljnih dodirnih tačaka procesa se smanjuje. Obzirom da su ovi pojmovi međusobno povezani oni utiču jedni na druge i određuju jedni druge. savremena istraživanja dokuzuju baš suprotno . Svaki novi projekat reinženjeringa nosi sa sobom nove činjenice vezane za ograničenja i prednosti samog koncepta. Reinženjering može da bude stvar izbora. samim tim smanjuju se šanse da će doći do unosa neprilagođenih podataka koji bi zahtevali naknadno prilagođavanje. Menadžer procesa. ali njegov značaj kod strateškog planiranja dugoročnih prioriteta kompanije ostaje zanemaren. Postaje jasno da je neuspeh reinženjeringa izazvan nepravilnim korišćenjem kocepta. Centralizovano-decentralizovane operacije preovladavaju.5. . 3. Govorilo se puno o neuspehu čak do 70% kompanija koje primenjuju reinženjering što je uticalo na reputaciju samog koncepta i dozu nepoverenja koja se stvarala oko njega.Reinženjering 53 kompenzuje moguća povećanja zloupotreba tako što dramatično smanjuje trošak i druga opterećenja povezana sa samom kontrolom. Reinženjering se najčešće vezuje samo za skokovito poboljšanje performansi. Zato je važno shvatiti da je reinženjering jedan od strateških alata koji razvija procese i sposobnosti kompanije da ostvari konkurentsku prednost na tržištu. Međutim. dok organizacija i dalje uživa u koristima centralizovane masovne proizvodnje. neiznuđen umesto paradigme za koju se hvatamo kao za slamku. Korišćenje reinženjeringa kao strategije ili sinergije najboljih metoda takođe nam može pomoći da izbegnemo ograničenja ovog koncepta. Usklađivanje je minimizovano. U Singapuru. razmišljamo o faktorima uspeha i neuspeha. najbolje na vrhuncu uspešnosti poslovanja kada postignuta konkurentska prednost koju donosi reinženjering može da ostavi konkurenciju daleko iza.

Želja da svi budu zadovoljni ponovo nas vraća na priraštajne promene ili odlaže realizaciju reinženjeringa. Ako se znaju pravila i izbegavaju kritična mesta koja prouzrokuju greške.3. kao i menadžment spreman na promene. kada su se prepoznavali i kreirali samo poslovni procesi. Reinženjering nije za svakoga pobeda i uspeh. Zato je prvi korak ka uspešnom reinženjeringu prepoznati te probleme i faktore neuspeha koji se ponavljaju. Promene koje zahtevaju menjanje stavova teško se prihvataju. Ako se primeni novi pristup zasnovan na konceptu TQM orijentisan na zadovoljstvo svih zainteresovanih strana. nego moraju da motivišu zaposlene da se uključe u proces reinženjeringa i veruju u realizaciju novih procesa. Proces malih priraštajnih poboljšanja je put opstanka mnogih kompanija. veka smatra se dekadom radikalnih promena doktiranih naglim razvojem informacionih tehnologija. Za razliku od prvih početaka primene reinženjeringa u praksu.tačka 2. Zaposlenima je potreban razlog da realizuju određeni proces ili da menjaju postojeći način rada. ali je i siguran put u neuspeh reinženjeringa. Sam proces je daleko od bezbolne implementacije jedne pomodne ideje menadžmenta i to treba svima da bude jasno. postoje velike šanse za uspeh. prevazići ih i od njih stvoriti faktore uspeha. Da bi reinženjering bio sveobuhvatan neophodno je da u organizaciji postoji jasna vizija. mora da struktuira više vrsta procesa na koje se mora primeniti reinženjering kako je izneseno u drugom poglavlju ove knjige . procesa. Neki zaposleni će imati više udela u postojećim poslovima. [21]. Za sve ovo nije dovoljno kreiranje samo poslovnih procesa već. tada se pre kreiranja mape procesa i uspostavljanja procesne organizacije obavezno mora primeniti reinženjering postojećih. Ono što je paradoksalno je da se u reinženjeringu iste greške ponavljaju od jedne do druge kompanije. Praksa pokazuje da se najbolji rezultati postižu ako se primene sva poboljšanja koja su se inače želela uraditi u procese. Reinženjering je u početku bio prihvaćen kao "nužno zlo" za kompanije . Kraj 20. Ključ uspeha u primeni reinženjeringa leži u znanju i mogućnostima. Menadžeri moraju svojim ponašanjem da demonstriraju neophodnost reinženjeringa poslovnih procesa i spremnost da se promene sprovedu do kraja. misija. koja želi da bude konkurentna. neki neće biti zadovoljni novim načinom rada. Pored ovoga reinženjering se može primeniti kada se želi napraviti proboj prema novim perfomansama usled krize u poslovanju.54 Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu Sopstvena iskustava iz naših organizacija [21] pokazuju da se reinženjering može uspešno primeniti kod uvođenja sistema kvaliteta prema standardu ISO 9001. a ne u sreći. savremena organizacija. Nije dovoljno da menadžeri konstatuju da je reinženjering neophodan. Samo opisivanje postojećih procesa i njihovo usklađivanje sa standardima predstavlja potpun promašaj. politika i ciljevi. najčešće neformalnih. Poboljšanje postojećih procesa koji su već tu i koje infrastruktura kompanije podržava deluje mnogo primamljivije nego početi sve iz početka. sistemsko i kreativno razmišljanje. To je posao koji iziskuje korenite promene u načinu odvijanja poslovnih procesa i organizacije rada unutar kompanije. Navešćemo samo neke od uobičajenih faktora neuspeha reinženjeringa poslovnih procesa. neki će izgubiti posao. bez obzira da li su njeni uzroci interne ili eksterne prirode. a nije se "imalo vremena za njih". zatim procesno.

Uspešna inplementacija ERP sistema nije moguća bez prethodnog reinženjeringa poslovnih procesa. da bi kompanije uspešno dočekale sutrašnje zahteve tržišta. pojavile su se i tehnolgije koje pomažu donošenje odluka u korporacijama na svim nivoima i svima daju pristup neophodnim informacijama. a ne kao u tradicionalnom slučaju kada je interakcija sa kupcima počinjala predstavljanjem gotovog proizvoda na tržištu. Prodaja preko interneta. veka zahteva temeljne analize uzroka i kreiranje proboja za svaku organizaciju. novog globalnog supermarketa zahteva reinženjering čak i u onim kompanijama koje su već prošle reinženjering pre uvođenja elektronske trgovine. 3. Dolazi do razmene informacija izvan granica kompanije i interakcije sa kupcima u toku razvoja i planiranja proizvoda. ERP) koji ne podržavaju samo određena funkcionalna područja poslovanja već potpune poslovne procese. Svetska ekonomska kriza koja se pojavila početkom 21. U poslednjih nekoliko godina najvažnije informacione tehnologije (IT) povezane sa reinženjeringom su integralni informacioni sistemi za upravljanje resursima (enterprise resource planning. koristeći današnje tehnologije. Reinženjering redizajnira jučerašnje procese.Reinženjering 55 koje su odlučile da se uhvate u koštac sa promenama i da i same budu inicijatori promena. Uz pomoć ove nove i moćne tehnologije preduzeća mogu brže da reaguju na želje i potrebe svojih klijenata. Tehnologija koja je preduzećima omogućila da na sasvim nov način sagledaju svoje klijente je CRM tehnologija (Customer relationship management. Informaciona tehnologija igra presudnu ulogu u reinženjeringu poslovnih procesa ali se vrlo lako može pogrešno primenjivati. Elektronska trgovina i internet doveli su do toga da se procesi ne zaustavljaju na pragu korporacije. ali samo puko gomilanje servera. računara i komunikacione opreme nije garancija da će doći do reinženjeringa poslovnih procesa i rešenja problema. Mogu da grupišu podatke o klijentima i kreiraju različite analize samo na osnovu sopstvenih podataka o klijentima. Uloga informacionih tehnologija u reinženjeringu Preduzeće koje nije u stanju da promeni svoj način razmišljanja o informacionoj tehnologiji ne može sprovesti reinženjering. tako da donošenje odluka više nije samo posao menadžera. već svaki zaposleni donosi određene odluke u svom delokrugu poslova koje obavlja uz pomoć moćnih alata poslovne inteligencije. Osim ERP tehnologije. . a koji su do skoro bili izgubljeni u moru papira i potpuno nepovezani. Važan element koji doprinosi konkurentskoj prednosti na tržištu je i negovanje odnosa sa klijentima. Bez pravog redizajna procesa elektronsko poslovanje koje je doneo internet može da postane noćna mora za kompanije. Neadekvatna primena tehnologije može potpuno da blokira reinženjering i samo naglasi stare načine razmišljanja i obrasce ponašanja. Kao što smo već naveli informacione tehnologije su sastavni deo reinženjeringa. CRM). ali pravu snagu ove moćne tehnologije uvideće samo one organizacije koje uspeju da je povežu sa reinženjeringom. Za očekivati je da reinženjering procesa bude deo ovih radikalnih promena. Živimo u dobu Interneta.6.

[22]. Stvarna snaga tehnologije nije u tome da se stari procesi poboljšaju već da omogući organizacijama da prekrše stara pravila i stvore nove modele rada . Revolucionarna tehnologija obavlja poslove i aktivnosti o kojima ljudi nisu ni sanjali. Za preduzeća koja žele da steknu konkuretsku prednost na tržištu neophodna je tehnologija . francuskog ekonomiste iz ranog deventanestog veka koji kaže da u mnogim situacijama ponuda stvara potražnju. Pravo pitanje koje menadžment treba da postavi je "Kako isporistiti tehnologiju da radimo ono što trenutno ne radimo?" Ovde govorimo o inovaciji. Moć nove tehnologije nije u zameni prethodne generacije uređaja. Ako u istraživanju novih potreba na tržištu krenemo od postojećih poslovnih procesa i poznate tehnologije.56 Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu Da bi prepoznali snagu skrivenu u modernoj informacionoj tehnologiji i shvatili njenu primenu. Jedan od ključnih principa najuspešnijih menadžera je "Prekrši pravila i stvori nova". za razliko od automatizacije. Najteži deo reinženjeringa je kako prepoznati nepoznate mogućnosti koje nam donosi tehnologija i uz pomoć njih ostvariti ciljeve o kojima do juče nismo ni razmišljali. Kada se na tržištu pojavi nova tehnologija. Ljudi ne znaju šta žele sve dok ne vide da to mogu da imaju. Prava snaga tehnologije leži u davanju odgovora na probleme kojih ljudi nisu svesni i mogućnosti koje su izvan okvira poređenja sa postojećim tehnologijama. Nove tehnologije i ubrzane promene na globalnom tržištu zahtevaju nova pravila. po mnogima otac personalnog računara. već da pruži neke nove usluge koje su bile van dometa stare tehnologije i o kojima do tada niko nije ni razmišljao. U većini slučajeva preduzeće nije ni svesno postojanja tih problema. neiskazana potreba odjednom postaje opipljiva. Pitanje "Kako iskoristiti nove tehnologije da unapredimo i modernizujemo postojeće poslovanje?" je pogrešno pitanje. na snagu stupa zakon Žan Baptist Saj-a. Reinženjering nije automatizacija. niti je ograničen na laike. Nepostojanje induktivnog načina razmišljanja o tehnologiji nije novi problem. Većina menadžera razmišlja tradicionalno. pa tek onda tražimo potencijalne probleme koje ono rešava. Izazov sa kojim preduzeća teško uspevaju da se uhvate u koštac je prepoznavanje poslovnih mogućnosti sakrivenih u tehnologiji. Reinženjering u simbiozi da informacionim tehnologijama dovodi do ostvarenja potpuno novih ciljeva. a tek onda ga rešava". Alan Kej. Pravom primenom informacione tehnologije na reinženjering poslovanja osposobljavamo se da prvo vidimo moćno rešenje. a onda traže i procenjuju različita rešenja. poslovni ljudi razmišljaju na sasvim nov način. a deduktivno prema tehnologiji dobro definišu probleme.drugim rečima da sprovedu reinženjering. induktivno orijetisano prema problemu. kaže "Svaka važna tehnologija prvo stvara problem. Osnovna greška kod primene informacionih tehnologija je posmatranje tehnologije kroz prizmu postojećih procesa. a onda vrlo brzo bez toga ne mogu da žive. to je inovacija. To pitanje daje odgovore koji samo u manjoj meri menjaju postojeće procese i ne dovode do radikalnih promena. U slučajevima kada tehnolgija sama sebi pronalazi potpuno novu namenu. odgovori koje dobijemo ukazivaće na probleme kojih su ljudi u tom trenutku svesni i za koje traže rešenje.

Ovakve organizacije imaju značajno vođstvo u odnosu na konkurenciju. niti u pravilnim vremenskim intervalima (svakih 5 ili 10 godina). Biti prvi u tehnologiji.6-1.Reinženjering 57 koja stvara nova pravila za nove poslovne izazove. preduzeća moraju da pretvore implementaciju tehnologije u jedno od svojih osnovnih znanja. Tabela 3. Ukoliko žele da uspeju u dobu svakodnevnih promena i neprestanih tehnoloških dostignuća. prepoznati moćne mogućnosti i implementirati ih u organizaciju zahteva stalan trud.6-1 prikazano je nekoliko primera kršenja starih i uspostavljanja novih pravila poslovanja uz pomoć modernih informacionih tehnologija. U tabeli 3. Pravila koja se danas čine nedodirljivim za koju godinu će postati potpuno nepotrebna. Samim tim logično se nameće zaključak da se iskorišćenje modernih tehnologija i postizanje konkurentske prednosti ne dešava preko noći. Uticaj IT na kršenje starih i uspostavljanje novih pravila . Ovi primeri jasno pokazuju da nove tehnologije krše mnoga tradicionala pravila poslovanja. Preduzeća koja uspešno primenjuju nove informacione tehnologije u simbiozi sa reinženjeringom poslovnih procesa znaju koja pravila žele da prekrše i spremna su za nove tehnologije pre nego što se one nađu na tržištu.

58 Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu .

• inženjering životne sredine. • inženjering ergonomije. .Glava 4 Inženjering discipline i sistemski inženjering 4. • mašinstva.. jednom rečju složenih sistema. tako da imamo: • inženjering informatike. koncipiranju. Danas inženjering discipline obuhvata nove oblasti. u oblastima: • građevinarstva. projektovanju. kao posebne inženjering discipline. • finansijski inženjering. ali i • inženjering sigurnosti. • inženjering logistike. izvođenju i održavaju složenih objekata i postrojenja. tamo gde se radi o izgradnji složenih i kompleksnih objekata ili postrojenja. • energetike. Brzim razvojem tehnologija primena naučnih i matematičkih metoda proširila na nove oblasti u razvoju i izradi proizvoda.1. Inženjering discipline U tradicionalnom smislu pod pojmom inženjeringa podrazumevaju se pre svega projektantski i izvođački inženjerinzi. • procesne industrije itd. • softverski inženjering. • hemije. • inženjering nanotehnologija.

Osnovne aktivnosti inženjeringa . • inženjering održavanja.60 Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu • inženjering pouzdanosti. • virtuelni inženjering itd. • primenom kvalitetnih alata. • primenom snažne tehnologije za izvođenje sistema. • automatizovanjem ovih metoda i alata. izvođenju i održavanju sistema kroz sve faze njegovog životnog ciklusa. Efikasnost i efektivnost u svim procesima inženjering može se postići: • kombinovanjem velikog broja široko obuhvatnih metoda u svim fazama razvoja i projektovanja. bez obzira na discilinu kojoj pripada. kontrole i upravljanja. projetovanju. • primenom boljih tehnika za obezbenenje kvaliteta i što je najvažnije • novom filozofijom koordinacije.1-1 prikazane su osnovne aktivnosti jednog inženjeringa. Slika 4. Posebno treba naglasiti da ne postoji jedno najbolje rešenje ili pristup u rešavanju problema koncipiranja nekog sistema.1-1. Značaj inženjeringa je u sistematskom pristupu razvoju. Na slici 4.

usklađenost sistema i njegovog izvođenja sa životnom i radnom sredinom. nema za cilj samo izradu zadatog sistema. zavisno od karakteristika sistema koji se razvija i izvodi. • inovativnost . Svaki inženjering koristi određene metode.realizacija na vreme i bez nepotrebnog korišćenja resursa. Cilj je realizacija sistema na troškovno delotvoran način.visoke performanse upotrebnih karakteristika koje zadovoljavaju zahteve korisnika. Oni predstavljaju neophodnu pomoć za pojednostavljenje i ako je moguće automatizovanje aktivnosti razvoja i izvođenja sistema kao što su: upravljanje projektom odnosno planiranje. alate i procedure ili tehnologije u svim fazama realizacije sa ciljem da se olakša razvoj i izvođenje sistema. Proces razvoja i projektovanja se obavlja primenom određenih metoda čiji izabor nije jednostavan. više od skupe opreme koju koriste (koja se može i iznajmiti). Oni su bazirani na jednom ili više principa realizacije.obavljanje funkcija u celom životnom veku bez štete uslovljene greškama u sistemu. • održavanje .Inženjering discipline i sistemski inženjering 61 Svaka inženjering disciplina. dokumentovanje. testiranje i održavanje. upravljanje podacima i dr. terminiranje.sposobnost prilagođavanja promenama tokom evolucije sistema. upravljanje kvalitetom. procenjivanje. upravljanje konfiguracijom. analiza sistemskih zahteva. integracija elemenata sa sistemom. Kompetetnost nekog inženjeringa. • efikasnost . Metodi se mogu međusobno kombinovati nezavisno od toga koji je metod najpogodniji za rešavanje datog problema.korišćenje vrhunskih tehnoloških rešenja za sistem i njegovu realizaciju. odnosno podsistema. izvođenje. upravljanje dinamikom. modelovanje. alata i procedura koje koriste i obučenošću i veštinama ljudi u njihovoj primeni. • pouzdanost . Svaki metod danas poseduje određeno . Metodi predstavljaju neophodan. Prilikom pravilnog izbora metoda najznačajnija je minimizacija troškova razvoja i obezbeđenje visokog kvaliteta i inovativnosti razvijenog sistema. • fleksibilnost . obuhvatom i troškovima projekta. testiranje.mogućnost jednostavne regeneracije i zamene delova sistema. raspoređivanje. i uz određene pretpostavke. obzirom da su raspoložive brojne mogućnosti. analiza. meri se sa raznolikošću metoda. Metodi pokrivaju široki spektar zadataka među kojima su: planiranje i procenjivanje projekata. projektovanje. odnosno njegovih komponenti. Alati obezbeđuju podršku u primeni metoda. izvođenje. projektovanje. Kritični kriterijumi kvaliteta dobro razvijenog sistema su: • funkcionalnost ili operativnost . propisani sistematski način na koji se izvršavaju pojedini zadaci inženjeringa. procena rizika uticaja na životnu i radnu sredinu. koji podrazumeva da se sa definisanim obimom resursa u predviđenom roku postigne sistem visokog kvaliteta i inovativnosti. • efektivnost sa aspekta troškova i • održivost .

• izbor alata za podršku primeni metoda.62 Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu pomoćno sredstvo. Portfolio... Sa tačke gledišta celog sistema cilj je izvršiti integraciju različitih inženjering diciplina za kreiranje optimalnih rešenja pojedinih sistema (slika 4. Za primenu određene procedure ne može se dati recept. misija i ciljeva (SWOT..Work Beakdown Structure . jer se priroda sistema koji se razvija i očekivanja korisnika značajno razlikuju. Procedura predstavlja niz konkretnih koraka koje je potrebno izvršiti prilikom rešavanja datog problema ili grupe problema primenom određenog metoda.1-2). U ovoj knjizi biće predstavljeni sledeći temeljni. Procedure definišu: • redosled izvođenja metodoloških koraka i primene pojedinih metoda. Pareto. IDEF..) • Alati za redizajn procesa (AHP. • koji se rezultati trebaju realizovati u pojedinim metodološkim koracima. Scenario.) • WBS . sistemski alati koji se koriste u strateškom i inženjerskom menadžmentu i u menadžmentu procesa: • Alati za određivanje i preispitivanje vizija. • kakve kontrole treba ugraditi u razvoj sistema u cilju obezbeđenja kvaliteta ili koordinacije izmena i • putokaze za sistem menadžere u ocenjivanju izvršenog razvoja ili izvođenja. Svaki složeni sistem se sastoji od više drugih sistema i podsistema. Work Flow. [3]. . CSF. . razlaganje) poslova na elementarne delove • Alati za snimanje postojećeg stanja procesa (Dijagram aktivnosti. .Alat za razbijanje (rasčlanjivanje...) • Alati za modelovanje i analize procesa (Flow Chart.. instrument ili alat.. projektovati i izgraditi uz učešće samo jedne inženjering discipline..) • Razvijanje funkcije kvaliteta (QFD) • Konkurentni inženjering (CE) • Išikava dijagram • Statističko upravljanje procesom (SPC) koji obuhvata više alata • Analiza mogućih grešaka i njihovih efekata (FMEA) • Gantogram i mrežni dijagram uz korišćenje softverskog paketa MS Project. i nije ga moguće kreirati. Procedure ili tehnologije predstavljaju "lepak" koji povezuje metode i alate. Delfi. .

kao i povećanja kvaliteta izvedenih rešenja. prolazi kroz identične procese kreiranja. tako i u upravljačkom smislu. alata i procedura. bez obzira na disciplinu kojoj pripada.2. izvođenja i održavanja objekta.2. naročito kod realizacije složenih sistema. odnosno skraćenja rokova izvođenja i ušrede troškova. Sistemski inženjering Principi sistemskog inženjeringa Sistemski inženjering (Systems Engineeering) je interdisciplinarna oblast inženjeringa fokusirana na razvijanje i vođenje složenih projekata kao sistema. Pošto svaki inženjering.1-2. 4. Integracija različitih inženjering disciplina Da bi zadovoljio potrebe izvođenja složenih sistema. u cilju njihove primene kod rešavanja pojedinih problema vezanih za sistem i • razvoj sistemskih metoda. metoda. On je .1. alata i pocedura. Na osnovu iznetih stavova razvijen je sistemski inženjering koji uspešno integriše različite inženjering dicipline. sa ciljem da se izvrši optimalna integracija svih inženjeringa koji učestvuju u realizaciji projekta. inženjering se razvijao u dva međusobno komplementarna pravca: • razvoj pojedinačnih inženjering disciplina sa težištem na produbljivanje specijalističkih profesionalno-tehnoloških znanja. To dovodi do višeg kvaliteta i inovativnosti samog sistema. sistemski pristup je moguće primeniti u svim navedenim procesima. kao i veće efikasnosti.Inženjering discipline i sistemski inženjering 63 Slika 4. projektovanja. 4. kako u profesionalno-tehnološkom smislu vezanih za sam sistem.

održivosti. na dokumentovanje zahteva. kreiranje i funkcionisanje složenih sistema. On obuhvata logično povezane sekvencijalne aktivnosti i odluke koje treba da izvrše. On predstavlja složeniji sistem metoda. bezbednosti. Šta je praktično sistemski inženjering? On je: • interdisciplinaran po svojoj prirodi. koje jednim imenom možemo nazvati sistemi. logističke podrške. procese menadžmenta (upravljačke procese) sistemskog inženjeringa.64 Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu usredsređen na potrebe korisnika i rano definisanje potrebnih funkcija sistema u ciklusu koncipiranja i razvoja. centralna stvar je sistem. Ovo poglavlje je fokusirano na menadžment sistemskog inženjeringa. alata i procedura za projektovanje. a zatim na projektovanje u kom se vrši sinteza svih podsistema i njihovih funkcija i na izvođenju i proverama valjanosti sistema. koncipira. morao je biti konstruisan još složeniji sistem metoda. Pitanja kao što su logistika. fabrike. [23]: 1. nauci i drugim oblastima. 3. finansijsku konstrukciju za realizaciju složenih objekata. da tokom životnog veka zadovoljava potrebe korisnika. • usmeren na formiranje novih sistema od postojećih. etičnosti i drugog da bi se zadovoljila očekivanja korisnika i ispunili zahtevi (propisa. koordinacija različitih timova. Koncept sistema čini srce mogućnosti inženjeringa da zamisli. . U sistemskom inženjeringu. 2. i projektuje sve kompleksnija zdanja. tako izbalansiran. računarske sisteme i softverska rešenja. Sistemski inženjering u osnovi je interdisciplinarani inženjering menadžment proces koji uključuje i verifikuje integrisana rešenja jednog sistema. Sistemski inženjering je istovremeno pristup i disciplina za projektovanje. matematici. Procesi sistemskog inženjeringa mogu se podeliti na dva osnovna dela. funkcionalnih i programskih međuveza kako bi se zadovoljile potrebe korisnika. tehničke ili profesionalne procese i znanja u kojima sistemski inženjering deluje i 2. moderne automobile i mnoge druge proizvode na kojima se bazira i svakodnevno funkcioniše savremena civilizacija.) opšte prihvatljivosti sistema. koji obuhvataju: 1. interdisciplinarno integrisanje pouzdanosti. izgradnju i održavanje složenih sistema. transportne sisteme. interdisciplinarno integrisanje tehničkih parametara sistema i osiguranje kompatibilnosti svih fizičkih. transformaciju operativnih potreba korisnika u pisane specifikacije performansi sistema i preporučenu konfiguraciju sistema i podsistema koji ga čine. i automatska kontrola opreme postaju sve teže kada se bave velikim. alata i analiza od samog sistema koji se kreira i izvodi.standarda itd. složenim projektima. postrojenja za proizvodnju i konverziju energije i materijala. Da bi se obavili svi ovi složeni zadaci.

izvođenja i eksploatacije. koje u kompleksnim inženjering projektima mogu da se uveliko razlikuju od pukog zbira svojstava podsistema. preko projektovanja. životnog veka. Potreba da se identifikuju i kombinuju svojstva sistema kao celine. Menadžment sistemskog inženjeringa Menadžment sistemskog inženjeringa. Kao rezultat rastuće primene sistemskog inženjeringa osnovana je 1995. Evolucija sistemskog inženjeringa obuhvata razvoj i indetifikaciju novih metoda i tehnika modelovanja. obuhvata tri glavne aktivnosti.2. • Sistemski inženjering integriše vrhunska tehnička znanja za kreiranje složenog sistema i znanja iz menadžmenta za njegovu realizaciju kroz projektni menadžment. 4.INCOSE sa ciljem unapređenja edukacije za njegovu primenu u praksi. • Osnovni cilj sistemskog inženjeringa je da definiše konfiguraciju karakteristika svakog sistema i podsistema i veze između njih.2. Kada se više nije moglo osloniti na evoluciju projektovanja za poboljšanje postojećih sistema i kada postojeće metode i alati nisu bili dovoljni da zadovolje rastuće zahteve. Jedna analiza od strane INCOSE Systems Engineering center of excellence (SECOE) pokazuje da optimalne aktivnosti utrošene na Sistemski inženjering iznose 15-20% ukupnih aktivnosti na projektu. motivilsali su mnoge industrijske oblasti da razvijaju i primenjuju sistemski inženjering. a da sistemski inženjering sigurno vodi ka sniženju troškova i ostvarenju drugih efekata na projektu. kao niz interdisciplinarnih aktivnosti. koje su neophodne u sveobuhvatnom inženjering projektu. Neke od osnovnih osobina sistemskog inženjeringa su: • Metodološki. počele su se razvijati nove metode koje su se direktno odnosile na kompleksnost sistema. [23]: . • Procesi sistemskog inženjeringa. • Sistemski način razmišljanja omogućuje da se zajednička pravila unutar različitih sistema identifikuju i unapređuju. integrisane od različitih podsistema i podfunkcija.2. godine organizacija pod nazivom Međunarodni savet za sistemski inženjering . Te metode pomažu u boljem razumevanju sistemskog inženjeringa i sve više će pomagati kako on postaje kompleksniji.2-1. već je orijentisan da koristi evoluciju sistema koje treba izgraditi. sistemski inženjering prepoznaje svaki sistem i njegove funkcije. Sistemski inženjering nije koncipiran da bude visokospecijalizovana inženjering disciplina. i • usredsređen na odgovarajuću integraciju mnogih i različito orijentisanih naučnih i inženjerskih disciplina. kao što je prikazano na slici 4.Inženjering discipline i sistemski inženjering 65 • usmeren na izgradnju sistema koji treba da funkcioniše tokom čitavog. zahtevaju angažovanje niza timova sa različitim znanjima i ulogama koji će zajednički definisati i izgraditi sistem. obično dugog. od trenutka identifikacije funkcionalnih i operacionih zahteva.

2.2-2. Glavne faze razvoja Razvoj najčešće napreduje kroz međusobno odvojene. gde je izlaz iz jedne faze ulaz u drugu. ali međuzavisne faze ili korake.66 Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu • Definisanje faza razvoja za upravljanje procesom projektovanja i obezbeđenje glavnih dokumenata razvoja. koje obuhvataju. kao što je prikazano na slici 4.2-1. On predstavlja srce menadžmenta sistemskog inženjeringa. arhitekturu podsistema i glavne dokumente razvoja. Glavne faze razvoja . Njegova svrha je da obezbedi fleksibilan proces koji transformiše zahteve korisnika u specifikacije sistema.2.2.2-2: Slika 4. Slika 4. Tri glavne aktivnosti menadžmenta sistemskog inženjeringa • Proces sistemskog inženjeringa koji obezbeđuje strukturu za rešavanje problema projektovanja i trasira tok zahteva kroz aktivnosti projektovanja. te za koordinaciju aktivnosti projektovanja. • Integrisanje životnog ciklusa koji uključuje korisnike u proces projektovanja kako bi razvijeni sistem bio upotrebljiv tokom celog životnog veka. Ova faza ima dve glavne svrhe: upravljanje aktivnostima razvoja i povezivanje aktivnosti tehničkog menadžmenta i aktivnosti projektnog menadžmenta.

čiji rezultat je opis koncepta sistema (obično nazvane studije koncepta). fundamentalne aktivnosti sistemskog inženjeringa su: • analiza zahteva. iterativan proces za rešavanje problema. • funkcionalne analize i raspored zahteva i performansi i • projektantske sinteze. • izlazni zahtevi prethodno izvršenog razvoja. Proces sistemskog inženjeringa Proces sistemskog inženjeringa je vertikalan. • tehnološka baza. • generisanje informacija za donošenje odluka i • obezbeđenje ulaza za sledeći nivo razvoja. čiji rezultat su definisanje i opis sistema kroz specifikacije performansi zahteva. standarda i drugih specifikacija. . • Sistemski nivo. i drugo.2. potrebe i ciljevi kupaca i drugih zainteresovanih strana. Kao što je prikazano na slici 4. • definisanje ili redefinisanje performansi funkcija za projektovanje. • Podsistemski nivo/nivo komponenti. Ovaj proces se primenjuje sekvencijalno u svakoj fazi razvoja i koristi se za: • transformacije potreba i zahteva (glas kupca) u komplet sistemskih specifikacija (glas organizacije) za proizvod i proces (dodate vrednosti i više detalja za svaki nivo razvoja). Funkcionalne analize i alokacije (raspoređivanje) obuhvataju: • rasčlanjivanje funkcionalnih zahteva na niže funkcionalne nivoe. • zahtevi propisa. čiji rezultat su alokacija zahteva na sve funkcionalne nivoe i specifikacije performansi podsistema i komponenti proizvoda. Ulazi u proces mogu da budu: • zahtevi. • identifikaciju funkcionalnih zahteva. Analiza zahteva obuhvata: • analizu okruženja. Deo studije koncepta je i studija izvodljivosti (feasibility study).2-3.Inženjering discipline i sistemski inženjering 67 • Nivo koncepta.

menadžment konfiguracijom. zavisno od nivoa procesa razvoja. • definisanje.68 Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu • raspoređivanje performansi i drugih graničnih zahteva na sve funkcionalne nivoe.2-3. • analize efektivnosti. • definisanje alternativa koncepta sistema i konfiguracije performansi i dokumenata podsistema. čiji je cilj uspostavljanje ravnoteže (balansa) između zahteva. menadžment međuvezama. menadžment podacima. . performansi i rešenja. Izlaz iz procesa. • definisanje. Proces sistemskog inženjeringa Projektantske sisteme obuhvataju: • transformaciju arhitekture podsistema (funkcionalne u fizičku). redefinisanje i integrisanje funkcionalne arhitekture podsistema/komponenti. Sistemske analize i upravljanja. redefinisanje i integracija fizičkih međuveza (internih i eksternih). obuhvataju: • studije usaglašavanja zahteva. • definisanje i redefinisanje funkcionalnih međuveza (internih i eksternih). Slika 4.2. funkcionalnih performansi i rešenja sistema i podsistema. • izbor preporučenih rešenja za sistem i proces u kome će se realizovati. obuhvata: • podatke o odlukama. menadžment performansama. menadžment rizikom.

punu proizvodnju sistema i delova ili izvođenje jedinstvenih sistema i podsistema. koje obuhvataju izradu i proveru probnih uzoraka. 1 2 Arhitektura Konfiguracija . rizicima. Članovi timova se biraju tako da obezbede kompetentnost za ostvarivanje ciljeva u oblastima: • tehničkog menadžmenta (sistem inženjering). logistike i upravljanja rezervnim delovima. • arhitekturu podsistema2 . crteži. probnog rada. • primenu u praksi. upravljanje međuvezama. a obuhvataju: • razvoj.raspored podsistema u sistemu sa međusobnim vezama i odnosima.struktura dokumenata koji opisuju sistem i podsisteme i definišu njihove karakteristike. analize. Proces sistemskog inženjeringa obzebeđuje praćenje donošenja odluka i put zahteva.. bezbednost. . skladištenja i funkcionisanja sistema do ostvarenja pune operativne sposobnosti.). Cilj rada ovih timova je da kreiraju rešenja razvoja koja zadovoljavaju inicijalno definisane zahteve. • podršku. tehničkim performansama. koja obuhvata aktivnosti za obezbeđenje operativne podrške.Inženjering discipline i sistemski inženjering • konfiguraciju sistema1 . • eksploataciju. životna sredina. inicijalnu proizvodnju. analize. održavanja. • poslovnih (biznis) područja kao što su finansije. ugradnje. ugovaranje itd. crteži. analize troškova/budžeta. transporta. koja je funkcija korisnika. rizik itd. održavanje tehničkih podataka (specifikacije. a obuhvata aktivnosti neophodne da se zadovolje definisani operativni ciljevi i zadaci sistema. sklapanja. 69 • specifikacije i druge podatke o rezultatima razvoja (proračuni. • proizvodnju i/ili izvođenje. proračuni. . provere. softveri). Integracija životnog ciklusa Integrisanje zahteva za funkcionisanje sistema bez greški i neplaniranih troškova u celom životnom veku obavlja se kroz korišćenje interdisciplinarnih timova. softveri itd. prijema. Funkcije u životnom ciklusu sistema predstavljaju određene mere tokom njegovog životnog veka. koja obuhvata aktivnosti isporuke ili puštanja u rad. troškovima. koji sadrži aktivnosti od zahteva kupca do rešenja sistema. obzebeđuje verifikaciju zahteva i prati progres preispitivanja (revizija) i procera (audita). • funkcionalnih područja životnog ciklusa sistema. • tehničkih specijalističkih područja kao što su kvalitet.

Tokom razvoja sistema generiše se serija specifikacija koje sadrže detaljne ulazne zahteve za različite nivoe sistema i njegovih delova. . • verifikaciju. Tabela 4.2-1. materijale ili usluge ugrađene u sistem. itd. Specifikacija je dokument koji na jasan način opisuje ključne fizičko-tehničke zahteve (FTZ) za sistem. kako je prikazano u tabeli 4. kako bi zadovoljili propise i direktive. Projektna dokumentacija predstavlja opis isprojektovanog sistema i njegovih delova sa potvrdama da sistem ispunjava sve specificirane zahteve. neupotrebljivi i nepopravljivi. kao i podatke o odlukama. Proces sistemskog inženjeringa uključuje sistem i konfiguraciju arhitekture podsistema. specifikacije i glavne dokumente projektovanja. efektivnosti sistema i za merenje usaglašenosti sa specifikacija performansi sistema.2-1.2. softveri.2. kao i procedure koje sadrže tehnologije izvođenja sistema. koje obuhvata aktivnosti upravljanja delovima koji su uništeni. koja obuhvata aktivnosti neophodne za ocenu progresa na projektu. [23]. koja obuhvata aktivnosti neophodne da ostvare i održavaju potreban nivo znanja i veština za efektivno i efikasno ostvarenje operativne sposobnosti sistema i funkcija podrške. • obuku. Ova arhitekrtura sistema postaje referentni model za razvoj zahteva i dokumenata na svim nivoima sistema i fazama projektovanja od koncepta do detaljnog projektovanja. Izlazi iz procesa sistemskog inženjeringa Izlazi iz procesa sistemskog inženjeringa sadrže dokumente koji definišu zahteve za sistem i podatke o projektantskim rešenjima. podsisteme.) sa podacima koji potvrđuju ispunjenje utvrđenih zahteva. Proces sistemskog inženjeringa Sumarno gledano specifikacije su dokumenti koji definišu šta sistem mora da radi. kako će to da radi i kako će to biti verifikovano. proračuni.70 Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu • upravljanje odbačenim delovima. Za svaki ulaz definišu se izlazni dokumenti (crteži.

Tipični procesi u realizaciji inženjering usluge . definišu se i ostali tipični procesi u nekom inženjeringu. Tipični procesi pri realizaciji inženjering usluge vide se na slici 5. Slika 5. do puštanja sistema u rad i njegove eksploatacije.Glava 5 Tipični procesi u inženjeringu 5. pored faza razvoja. U ovom poglavlju.1-1. Konfiguracija procesa U prethodnom poglavlju definisani su inženjering discipline i sistemski inženjering sa osnovnim karakteristikama sistema koje realizuju. Osnovna karakteristika ovih procesa je da su u njih integrisani principi sistemskog inženjeringa. [3]. od faze utvrđivanja zahteva.1. Svi oni sadrže osnovne faze projektovanja i procese u okviru kojih se definiše način prenošenja zahteva kroz sve faze razvoja.1-1.

3.72 Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu Konfiguracija tipičnih procesa inženjeringa sadrži sledeće procese: 1.1. monitoring proizvodnje proizvoda odnosno izvođenja sistema. Proces realizacije. • realizaciju svih planiranih provera. karakteristika i performansi sistema Konceptualno projektovanje obuhvata u prvom delu marketinške i studijske aktivnosti definisanja ulaznih zahteva za funkcije. 5. analizu povratnih informacija od korisnika. proizvodnja proizvoda odnosno izvođenje sistema. Proces provera koji obuhvata: • preispitivanje faza projektovanja. nabavka komponenti. nadzorne provere itd. • preliminarno projektovanje i • detaljno projektovanje sa izradom prototipa proizvoda ili modela sistema. Proces projektovanja koji se sastoji od sledećih faza: • konceptualno projektovanje. Ovaj proces se realizuje kao nastavak procesa realizacije. • analizu rezultata. 5. valorizacija rezultata projekta. karakteristika i njihovih performansi koje sistem treba da ostvaruje. Proces eksploatacije proizvoda ili sistema koji obuhvata: • • • • praćenje sistema u eksploataciji. verifikacije rezultata projekta.2.. odnosno podsistema ili usluga izvođenja za sistem. U tom cilju u procesu konceptualnog projektovanja neohodno je: . Da bi se došlo do koncepta funkcija. tipska ispitivanja proizvoda odnosno sistema. mora biti obavljena analiza njihovog izbora i opravdanosti. rutinska ispitivanja proizvoda odnosno sistema.2. karakteristike i performanse sistema. obnova sistema. Rezultat definisanja funkcija sistema treba da bude novi ili modifikovani sistem koji treba da ostvaruje definisanu funkciju. održavanje sistma. proizvodnje ili izvođenja proizvoda odnosno sistema koji sadrži sledeće faze: • • • • detaljno planiranje proizvodnje proizvoda odnosno izvođenja sistema. Ovaj proces je integrisan u procese projektovanja i realizacije. 4. Konceptualno projektovanje Koncept funkcija. odnosno da ispunjava utvrđene potrebe i zahteve korisnika. ispitivanja prototipa odnosno modela. 2.

DEFINICIJA MISIJE SISTEMA Predstavlja kratke i deklarativne odgovore na pitanja: • Šta je svrha sistema? • Čemu služi sistem. Operacioni koncept sistema sadrži sledeće osnovne faktore. Izvršiti izbor preferiranog rešenja odnosno pristupa rešavanju problema. 1 FTZ . evoluirati/vrednovati najpovoljnije rešenje u pogledu funkcija. karakteristikama i performansama sistema. propisa i standarda za funkcijama.2. Kreirati koncept konfiguracije funkcija novog ili modifikovanog sistema koje mogu ispuniti utvrđene potrebe i zahteve uporedive sa konkurencijom ili najboljom svetskom praksom. Kreirati i analizirati moguće alternative koje mogu ispuniti utvrđene potrebe i zahteve. karakteristike i performanse za nekoliko proizvoda/sistema.funkcionalno-tehnički zahtevi. KARAKTERISTIKA I PERFORMANSI SISTEMA • Funkcije sistema određuju koje potrebe sistem zadovoljava i šta može da radi. njihovih performansi.Tipični procesi u inženjeringu 73 1. U praksi se često upotrebljavaju samo performanse sistema koje implicitno uključuju i njegove karakteristike. 3. koje funkcije treba da obavlja i koje potrebe i zahteve (FTZ1 ) treba da zadovoljava/ispunjava? • Kako će sistem ispuniti postavljene ciljeve/FTZ? Misija sistema može biti definisana kroz jedan ili skup više scenarija alternativnih operacionih koncepata sistema odnosno njegovih funkcija koje zadovoljavaju utvrđene potrebe i zahteve/ciljeve. [3]. Uočiti. koji se moraju razmotriti i definisati u okviru konceptualnog projektovanja. • Performanse sistema predstavljaju parametre koje mogu postići njegove karakteristike. termin koji se koristi u oblasti razvoja i inženjeringa. kao i efektivnosti i ekonomičnosti. DEFINICIJA FUNKCIJA. 5. 4. U tabeli 5. 2. Identifikovati potrebe i zahteve korisnika.1-1 dat je primer uporednog pregleda od po jedne funkcije. . • Karakteristike sistema predstavljaju osobine ili svojstva sistema i njegovih funkcija.

Mora se definisati ukupni obim/nivo rezervnih delova za vreme životnog ciklusa sistema. način transporta opreme i slično. kWh ..količina ostvarenog rada u odnosu na definisani obim (npr. • srednje vreme između dva održavanja (MTBM2 ).količina proizvedene električne energije u odnosu na. FAKTORI EFEKTIVNOSTI I EFIKASNOSTI SISTEMA Osnovno pitanje koje se postavlja pred sistem je: Kako će sistem efektivno (odnos ostvarenih rezultata i planiranih ciljeva sistema) i efikasno (odnos ostvarenih rezultata i utrošenih resursa pri radu) ispunjavati utvrđene potrebe i zahteve? Kao mera efektivnosti i efikasnosti sistema mogu biti neki od sledećih faktora sa merljivim indikatorima: • radna efektivnost .74 Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu Tabela 5. 2 MTBM . personala.2. kW . hardvera i drugog je distribuirano i gde je oprema locirana? Kada sistem i na koji način postaje potpuno operativan? OPERACIONI ŽIVOTNI CIKLUS SISTEMA Predstavlja vreme u kome će sistem biti u operativnoj upotrebi/raditi u svom celom životnom veku. Tipični procesi u realizaciji inženjering usluge OPERATIVNI RASPORED Podrazumeva identifikaciju količine opreme. • logistička podrška raspoloživosti. softvera. • operaciona (radna) raspoloživost sistema.Mean Time Between Maintenance . Koliko opreme.1-1. očekivanu geografsku lokaciju(e).instalisanu snagu elektrane) • odnos cena/efektivnost sistema.

Maintenance Down Time . moraju biti definisani. • arktički. izlivanja i otpada iz(od) sistema. • specifikacija opasnih materija koje koristi/sadrži/odbacuje sistem. tropski ili putinjski uslovi. između ostalog spadaju: • temperatura. operativne i uslove skladištenja. Podaci o uslovima okruženja treba da uključe opsege vrednosti koji pokrivaju transportne. 3 MDT . radioaktivnost itd. neugodni mirisi. • seizmološki uslovi tla itd. • zahtevane veštine i obučenost operatora sistema itd. • nivo uticaja na organizam i čula pri radu sistema (buka. • količina emisija.).intenzitet otkaza u radu sistema. vibracije. • broj ekoloških ili radnih incidenata itd. • rad u avionu. UTICAJ SISTEMA NA ŽIVOTNU I RADNU SREDINU Uklapanje sistema u postojeću životnu sredinu mora biti tako da se utvrde i smanje rizici njegovog uticaja na prihvatljiv nivo. na brodu ili na zemlji. UTICAJ OKRUŽENJA NA RAD SISTEMA 75 Kompletni uslovi okruženja u kojima sistem treba da radi. Faktori koji utvrđuju nivo uticaja sistema na životnu i radnu sredinu mogu da budu: • uticaj na biosferu i menjanje konfiguracije zemljišta. • vreme održavanja (MDT3 ). • brdovitost i nadmorska visina. • stepen reciklaže elemenata sistema. Takođe je neophodno utvrditi i smanjiti rizike uticaja funkcija sistema na zdravlje i bezbednost na radu. vodotokova i slično pri radu sistema. • vlažnost.Tipični procesi u inženjeringu • λ . a koji utiču na njegovu operativnost pa čak i performanse. U ove uslove. • broj povreda na radu/bolovanja zaposlenih. • utrošak prirodnih resursa po jedinici realizacije sistema.

komponenti ili podsistema. • sposobnosti mreže potrebnih podisporučilaca. Studija izvodljivosti (Feasibility Study) Studija izvodljivosti prethodi ulasku u projektovanje sistema. finansijskih mogućnosti i njegove ekološke ili socijalne održivosti. identifikaciju i definiciju operativnih potreba i zahteva svih zainteresovanih strana za sistem. 6. ili izradi predmetnog sistema/projekta usled nedostatka odgovarajućih resursa (novac. ekološkoj i socijalnoj održivosti. Studija izvodljivosti mora da razreši često oprečne argumente u pogledu tehničkih parametara sistema. ocenu rentabilnosti sistema simuliranjem različitih cena. • uticaj konkurencije itd. tehnologije. sirovine) ili ograničenja (zakonski zahtevi. finansijske.. • zakonska i druga ograničenja. Izlaz iz studije izvodljivosti može biti prezentovan kao preporučena/preferirana konfiguracija koncepta sistema kao i projektni pristup. ekološke. količina. ekološka politika itd. 2. 5. identifikaciju konfiguracije sistema i njegovu izvodljivost unutar sledećih ograničenja u pogledu raspoloživosti: • tehnologija i mogućnosti njihovog korišćenja. odnosno osvajanju.2. • političke. 3.2. Mogući izlaz iz ove studije može biti predlog obustavljanja rada na razvoju. socijalne i druge performanse). kalkulaciju proizvodnih/operativnih troškova rada sistema. plata i drugih faktora itd. 4. ekonomske i socijalne stabilnosti na području izgranje/plasiranja sistema.76 Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu 5. • finansijskih sredstava i uslova njihovog pribavljanja. Ona je deo preliminarne analize tržišnih uslova sa naglaskom na: 1. Kod rešavanja konfliktnih pitanja potrebno je definisati kriterijume za uspostavljanje balansa u izboru performansi sistema sa aspekta različitih zainteresovanih strana (tehničke.). održivost sistema u pogledu ostvarenja balansa u njegovoj ekonomskoj. . materijala. • neophodnih sirovina. kalkulaciju neto realizacije na bazi predviđene proizvedene i plasirane količine i cene. • potrebnih kadrova za realizaciju i operativno vođenje sistema.

2-1 Studija tehno-ekonomske opravdanosti projekta.160. 00 MW • Proizvodnja – na vlastitom padu .2. počev od njegove misije do celog životnog ciklusa i uslova okruženja.167.270. operacioni koncept u uslovima upotrebe sistema i 3.2. Kako će sistem moći da se koristi? . [24] za HE "Dabar" OSNOVNI TEHNO-EKONOMSKI PARAMETRI HE "DABAR" Tehnički parametri projekta • Prosečni raspoloživi protok . koncept održavanja i logističke podrške sistemu. 60 GWh – uticaj na proizvodne HE .0. Koncept sistema Koncept sistema koji treba da se realizuje da sadrži: 1.1. 80 h/m3 • Neto pad .10. 00 m3 /s • Instalisana snaga . 34 USD/KWh 5.227.Tipični procesi u inženjeringu 77 Primer 5. 80 m • Instalisani protok . funkcionalni koncept sistema. Koji personal i oprema su predviđeni za upotrebu i održavanje sistema tokom rada. 00 USD • Ulaganja po instalisanom KW sa uticajem na proizvodne HE . U osnovi mora se projektovati način distribucije i primene sistema od strane korisnika. USD • Specifične investicije po KW instalisane snage . 80 m3 /s • Zapremina akumulacije .046. Operacioni koncept sistema obuhvata informacije o radu sistema.334.61. 90 GWh Ekonomski parametri projekta • Ukupne investicije . i gde će oni biti locirani? 2. Pri definisanju operacionog i funkcionalnog koncepta sistema moraju se naći odgovori na sledeća pitanja: 1. 415mil.55. 2. Funkcionalni koncept sistema obuhvata funkcije i karakteristike sistema u celini i njegove performanse.3.

Kakav će uticaj sistem imati na životnu i radnu sredninu i društvenu zajednicu? Koncept održavanja sistema odgovara na pitanje: "Kako projektant sagledava održavanje i podršku sistemu kroz njegov planirani životni ciklus"? Definišu se i razgraničavaju: • nivoi podrške održavanju.Studija slučaja . Kakvi se uslovi očekuju u okruženju na mestu lociranja sistema? 4. tj. • efikasnost osoblja koje treba da održava sistem. • ograničenja vezana za cene održavanja itd. Primer 5.protok vode u [m3 /sec] [KW] .2. • logistička potpora.konceptualni projekat male hidroelektrane (MHE. • politika popravke kvarova. Peltonove i Frensisove turbine koriste se za velike i srednje padove.78 Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu 3.) [3]. regulacije broja obrtaja/frekvencije. Projektantska filozofija treba da se zasniva na jednostavnosti i standardizaciji projektovane i izabrane opreme. 81 ⋅ Q ⋅ H ⋅ ηG ⋅ ηT gde su: • Q .3 . a Kaplanova turbina za male padove vode. PROJEKTNI ZADATAK Izraditi koncpetualni projekat MHE snage 1000 KW. Izraditi koncpet sistema automatskog upravljanja. MHE treba da ima mogućnost ostrvskog načina rada i rada u elektroenergetskom sistemu (EES). Izlazna snaga vodene turbine određena je jednačinom: P = 9. • brzina odziva na poziv kod kvarova sistema. KONCEPTUALNI PROJEKAT Izbor turbine Kod izbora turbine rukovoditi se osnovnim parametrima vodotoka na kojem će se graditi MHE. • odgovrnosti za održavanje. Projekat treba da uzme u obzir osnovne elemente hidrograđevinskog dela i elektromašinskogdela MHE. Koncept održavanja sistema mora biti usredsređen na uspostavljanje takvih kriterijuma projektovanja koji će imati za rezultat što je moguće bolju podršku operativnoj raspoloživosti sistema.

regulator napona i pripadajuću zaštitu. • zaštita od pobega (broja obrtaja) generatora.neto pad vode u [m] • ηG . Kod rada MHE u EES. Izbor generatora Za MHE u principu se koriste sinhroni i asinhroni generatori. • automatsko delovanje pri delimičnom ili potpunom rasterećenju. SAU mora da obezbedi: • automatski start i vezivanje na mrežu. U ovom slučaju bira se sinhroni generator. Izbor vrste generatora zavisi od snage generatora i načina rada (ostrvski ili u sistemu) MHE.stepen iskorišćenja generatora • ηT . čije su performanse: • Nazivna snaga: P = 1000 [KW] • Nazivni napon: U = 380 [V] • Broj obrtaja: N = 1500 obrtaja/minut • Nazivna frekvencija: F = 50 Hz. Signalni panel za indikaciju otkaza i nadgledanje rada sastavni je deo kodnog ormara. • zaštita od pobega (broja obrtaja) generatora. ručno. 79 Za razne tipove turbine postoje Q-H dijagrami u vidu monograma.Tipični procesi u inženjeringu • H . • učestvovanjeu regulaciji frekvencije. U ostrvskom radu SAU mora obezbediti: • automatski start i vezivanje MHE na izolovanu mrežu. . • održavanje frekvencije. • zaustavljanje turbinskog agregata.spepen iskorišćenja turbine. • programsko delovanje kod zbacivanja snage. Generator treba da ima SAU (Sistem Autimatskog Upravljanja) koji sadrži podsistem pobude. • zaustavljanje turbinskog agregata. • podfrekventna zaštita pri preopterećenju. • promena snage. • ograničenje maksimalne snage po turbinskom padu. tako da se za određenu snagu na izlazu MHE [KW] odmah očitavaju vrednosti protoka Q [m3 /sec] i neto pad H [m].

itd. Funkcionalni tok na slici 5. izvođenja. softveri. proizvodnje.Work Breakdown Structure . ispitivanja. dat je naslici 5. [3]. kadrovi.3-1 ima najviši nivo funkcija celog sistema i dva niža nivoa. uz primenu alata WBS4 . U okviru ovog procesa vrši se dekompozicija funkcionalnih zahteva. pomaže da se kod realizacije složenih sistema/projekata dosledno izvrši hijerarhijska alokacija funkcionalnih zahteva i utvrđivanje funkcionalnih performansi sistema na svakom nivou sistema (u smislu hijerarhije funkcionisanja). skladištenja.3-1. Na najvišem nivou prikazano je pet funkcija A. Translacija potreba i zahteva za sistem u funkcionalne zahteve i definisanje performansi funkcija počinje sa identifikacijom glavnih funkcija koje sistem treba da obavlja. i predstavljene kao serijske. Proces preliminarnog projektovanja obuhvata i definisanje. eksploatacije i održavanja). B. koje se odnose na ceo sistem. kapacitet. transporta. tehničko-tehnološke i funkcionalne karakteristike sistema. D1 do D7.). Funkcije mogu biti zavisne ili nezavisne. Krajnji rezultat preliminarnog projektovanja je idejni projekat sistema kojim se određuju: namena. Funkcije na svakom nivou. • svi elementi sistema (primarna/tehnološka oprema. preko podfunkcija do najnižih nivoa. Funkcija D sa najvišeg nivoa se dekonponuje i širi na sedam funkcija. Preliminarno projektovanje Proces preliminarnog projektovanja startuje sa funkcionalnom osnovom za sistem kako je definisano u konceptu sistema i studiji izvodljivosti u procesu konceptualnog projektovanja. Početni korak u funkcionalnoj analizi je funkcionalni opis sistema u celini i sve činjenice u vezi sa razvojem sistema i njegovog rada. te raspoređivanje performansi celog sistema na sve funkcionalne nivoe. razvijene od najvišeg nivoa. definisane su potrebama koje treba da zadovoljavaju. C. sa utvrđenim kakrakteristikama i performansama. kao i i konfiguracije performansi i dokumenata podsistema. na prvom nivou. Funkcije uspostavljaju aktivnosti neophodne da sistem ostvari zadati cilj. D i E. funkcionalnih performansi i rešenja sistema i podsistema na svim nivoima.80 Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu 5. 4 WBS . • bude obezbeđena realizacija koncepta sistema i balans između zahteva. izrade. redefinisanje i integrisanje funkcionalne arhitekture podsistema/komponenti. Funkcionalni pristup. Funkcionalni dijagram toka predstavlja alat za serijsko-paralene odnose i hijerarhije funkcija. izgled. sa progresivnim širenjem funkcija D i D3. budu potpuno prepoznati i definisani. radu sistema i njegovoj podršci budu adekvatno obuhvaćene u procesima projektovanja. Funkcionalni pristup pomaže da: • sve činjenice o razvoju/projektovanju sistema.3. podaci. paralelne ili kombinovane. oprema za ispitivanje. Jedan ilustrativni hipotetski primer dijagrama toka dekonpozicije i širenja funkcija sistema na niže nivoe. Funkcije su identifikovane kao dijagram toka. kao i odnose između njih. obuke za održavanje.

čiji je sinonim "kuća kvaliteta".Quality Function Deployment . • za rad svakog njegovog dela. prikazana na slici 5.3-2. Slika 5. QFD promoviše timski rad različitih specijalnosti za utvrđivanje performansi sistema i za vrednovanje njihovih prioriteta.3-1.Tipični procesi u inženjeringu 81 Funkcija D3 sa prvog nivoa se dekonponuje i širi na četiri funkcije. na drugom nivou. Nivoi funkcija u sistemu Za prevođenje potreba i zahteva kupca u performanse karakteristika sistema koristi se poseban alat za razvijanje funkcije kvaliteta (QFD5 ). D31 do D34. 5 QFD . mogu se vrednovati prioriteti performansi u odnosu na zahteve kupca na svim funkcionalnim nivoima. Kombinovanjem matrice QFD i funkcionalnog pristupa za dekonponovanje funkcija. Funkcije sistema sadrže karakteristike i performanse: • za rad sistema u celini.

82 Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu • za održavanje. Slika 5. Kuća kvaliteta Prednosti funkcionalnog dijagrama toka su: • mogućnost da se projektovanje odvija na logičan način.Mean Time Between Failure) 1. kolike bi trealo da budu mase podsistema A. • za uticaj na životnu sredinu i • za uticaj na zdravlje i bezbednost na radu.3-2. • funkcionalna analiza definiše glavne funkcije sistema i neophodnu opremu/sadržaj sistema i • hijerarhijsko pridruživanje sistemskih funkcija podelementima sistema. B i C? • Ako je srednje vreme između dva otkaza (MTBF . • integriše funkcionalne veze koje moraju biti ostvarene u toku projektovanja. kolika bi vrednost MTBF trebala da bude za elemente A. • redosled i odnosi u projektovanju su uspostavljeni. B i C? .000 sati. Primeri hijerarhije funkcionalnih karakteristika sistema: • Ako je masa sistema 750 kg.

osoblje za održavanje. itd. delova opreme. itd. B i C? Ovi i drugi faktori moraju biti alocirani na niže nivoe sistema kako bi se mogao obzebediti sistemski pristup i balans kod uspostavljanja funkcionalnih karakteristika. plan realizacije. i procenu uticaja na životnu sredinu. Radi toga neophodno je pažljivo izvršiti dekompoziciju funkcionalnih zahteva na svim nivoima sistema. Priprema tehnološke dokumentacije planovi i procene koji obuhvataju tehnologiju izvođenja. 4. od vrha do dna. procenu rizika bezbednosti i zdravlja. Napredovanje/progres u procesu projektovanja treba stalno preispitivati i verifikovati sa ciljem osiguranja da rezultati razvoja ili projektovanja sistema budu u svakoj fazi međusobno kompatibilni i da ispunjavaju zahteve čitavog sistema. 2. kroz različite faze projektovanja i njihovo pretvaranje u projektnu dokumentaciju. jedinica. kolika bi ta cena trebala da bude za elemente A.000 EUR. 5. koja predstavlja rešenje problema ispunjavajući ulazne zahteve. mogu uspostaviti svoje sopstvene ciljeve i rezultate. ako ovo nije definisano. Dubina kontrolnih i verifikacionih aktivnosti zavisi od svakog konkretnog slučaja. Nakon što je definisana kompletna konfiguracija sistema po svim funkcijama. kao i njihovo prevođenje u performanse karakteristika svake funkcije. analize rezultata.4.Tipični procesi u inženjeringu 83 • Ako je dopustivo ukupno vreme otklanjanja kvara 2 sata. Proces detaljnog projektovanja sadrži sledeće faze: 1. koje definišu problem. [3]. softvera. Detaljno projektovanje Faza detaljnog projektovanja startuje sa konceptom i konfiguracijom sistema (idejni projekat) izvedenim kroz preliminarno projektovanje. kada podsistemi budu integrisani u sistem. obuke osoblja i druge neophodne podrške. ali se često može dogoditi da nedovoljna kontrola procesa projektovanja dovodi do nemogućnosti ostvarenja planiranih rezultata. crteži. dalji progres u procesu projektovanja ide ka definisanju hardvera. U protivnom. rezervni delovi. neće ispunjavati zahteve za čitav sistem.). Definisanje i razvoj softvera (sistemski i aplikativni). U tom slučaju.) sa detaljnim opisom svih elemenata. sklopova i komponenti. 3. Opis podsistema. individualni inženjeri i projektanti koji razvijaju ili projektuju različite podsisteme radeći nezavisno. koliko bi trebalo da bude srednje vreme održavanja (MCT . relevantni podaci. . Na slici 5. Priprema projektne dokumentacije (specifikacije. neophodna obuka.4-1 je prikazana tranzicija specifikacija ulaznih zahteva. nivoima i podsistemima. elemenata logističke podrške (oprema za ispitivanje. u smislu funkcionalnosti.Mean Corective Maintance Time) elemenata A. B i C? Ako je cena održavanja sistema u njegovom životnom veku 50. i time obezbediti efektivno odvijanje procesa razvoja i projektovanja sistema. plan kvaliteta.

evaluaciju i verifikaciju rezultata projektovanja. proizvodni sistemi itd. inženjerskih modela. koje obuhvataju: • preispitivanje peocesa projektovanja i rezultata projekta. Slika 5. . razvoj. • verifikaciju rezultata projekta uključivo fizičkog modela sistema koji je razvijen i • valorizacija rezultata projekta. ili elemenata sistema.4-1. neophodna korekcija ako je potrebno da se otklone nedostaci uočeni kroz fazu ispitivanja sistema. raketni sistemi. puštanje u pogon i eksploatacija neuklearne elektrane.84 Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu 5. Prevođenje specifikacija u projektnu dokumentaciju Principi sistemskog inženjeringa primenjivi su kako na velike tako i na male sisteme. izgradnja. i mora da misli i planira značajno drugačije od klasičnih inženjering disciplina. sistema za ispitivanje ili prototipa sistema koji gradi i njegovih elemenata koji su neophodni za ispitivanje. brodovi. termo ili hidroelektrane itd. Pri tome pod pojmom velikih sistema podrazumeva se. Verifikacione aktivnosti. Proces je primenjiv na različite kategorije sistema kao što su avioni. Projektant mora prepoznati međuveze unutar sistema. 6. već je deo sposobnosti koje poseduje projektant. mora da poznaje sistemske alate. Razvoj baza podataka. prikazane na slici 5. recimo. 7. Primena sistemskog inženjeringa ne zahteva nove resurse. projektovanje.4-2. Reprojektovanje i reispitivanje sistema.

Tipični procesi u inženjeringu

85

Slika 5.4-2. Verifikacione aktivnosti u procesu projektovanja i razvoja

5.5.

Izvođenje - realizacija inženjering usluge

U prethodnim delovima ovog poglavlja predstavljen je proces projektovanja u kom se pretvaraju zahtevi korisnika u dokumente sistema po kojima se on može izraditi. Proces projektovanja je kreativni proces u kom učestvuju visoko obrazovani i specijalizovani stručnjaci različitih profila. Njihov zadatak je da kreiraju i opišu sistem i način njegovog izvođenja do najsitnijih detalja kako bi se on kroz rutinske procese proizvodnje u fabrikama ili izvođenja na terenu mogao realizovati. U ovom delu se iznose osnovne faze proizvodnje ili izvođenja izgradnje sistema. Priprema planova, tehnologija i nabavke Ključ za dobro izvršenje svakog posla je u dobroj i temeljitoj primpremi. Pošto je sistem definisani u dokumentima projektovanja prva aktivnost u procesu pripreme je kompletiranje projektne i tehnološke dokumentacije o sistemu. Na osnovu projektne i tehnološke dokumentacije provode se sledeće pripremne aktivnosti neophodne za efikasno upravljanje realizacijom sistema: • Operativno planiranje obuhvata izradu terminskih dinamičkih planova realizacije na svim nivoima, planova priliva i odliva sredstava, planova resursa, planova nabavke, planova kvaliteta, planova kontrolisanja i ispitivanja. Ovo planiranje je detaljno opisano u poglavlju 9 - Upravljanje projektom. • Operativne tehnologije izvođenja predstavljaju razradu specifikacija procesa i tehnologija izviđenja iz procesa projektovanja prilagođenje konkretnim uslovima i resursima kojima se raspolaže. • Priprema naloga za nabavku vrši se na osnovu specifikacija materijala, komponenti i usluga koji ulaze u sastav sistema. Za svaki deo ili uslugu koji treba da se nabavi moraju biti definisane performanse njegovih karakteristika.

86

Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu

• Izbor podugovarača koji će isporučivati materijale, komponente ili usluge predstavlja prvu fazu u procesu nabavke. Kod izbora podugovarača vrši se ocena kvaliteta proizvoda koje isporučuje, kvaliteta i sposobnosti procesa u kome će se realizovati naručeni proizvodi, te pouzdanosti samog podugovarača kroz usklađenost njegovog menadžment sistema sa standardima kvaliteta - ISO 9001, sa standardima životne sredine - ISO 14001, sa standardima radne sredine - OHSAS 18001 itd. Kompletiranje i verifikacija resursa Nakon kompletiranja tehničke dokumentacije i planova, te izbora isporučilaca i pripreme naloga za nabavku započinje materijalno obezbeđenje za izradu sistema. Osnovne faze u ovom delu su: • Kompletiranje resursa za izradu ili izvođenje sistema obuhvata kompletiranje resursa za izvođenje koje obuhvata kadrove sa svom neophodnom domunetacijom (licence, putne isprave, medicinska dokumentacija itd.), IT opremu i neophodne softvere, mehanizaciju, energente, alate, ispitnu i mernu opremu. Pored ovoga vrši se komletiranje svih dokumenata za praćenje realizacije izgradnje. Kada se radi o gradilištima neophodno je pre početka radova formirati gradilište, obezbediti smeštajne i skladišne kapacitete i ostalu infrastrukturu. • Prijem i verifikacija nabavljenih proizvoda predstavlja veoma važan deo procesa nabavke u kom se proverava kvalitet i kvantitet nabavljenih proizvoda koji će biti ugrađeni u sistem (finalni proizvod ili objekat). • Skladištenje nabavljenih proizvoda predstavlja aktivnost logistike sa ciljem da se obezbedi očuvanje karakteristika nabavljenih proizvoda pre ugradnje. Realizacija - proizvodnja ili izvođenje radova • Realizacija sistema obuhvata izvršenje svih planiranih aktivnosti prema utvrđenim specifikacijama, dokumentima i planovima uz korišćenje pripremljenih resursa. Sam proces realizacije mora da ima definisane performanse sa indikatorima (odnos planirane i ostvarene dinamike, odnos planiranih i ostvarenih rezultata, odnos rezultata i utrošenih resursa, broj i vreme rešavanja zastoja na opremi, nalazi neusaglašenost u procesu i na rezultatima, kašnjenja u isporukama i radovima, stanje naplate i plaćanja, broj povreda na radu itd.). Praćenjem ostvarenja ovih indikatora stvara se slika o efektivnosti i efikasnosti celog procesa realizacije. • Monitoring realizacije predstavlja stalni uvid u način i dinamiku odvijanja radova i na ostvarenje svih indikatora performansi procesa. Vođenjem građevinskog dnevnika generišu se svi podaci bitni za verodostojnost podataka o gradnji, predstvljaju osnov za upravljanje projektom, za obračun i naplatu situacija, za evidenciju zastoja i kvarova na opremi, i drugo vezano uz projekat. Veoma je važno da se uspostavi hijerarhija izveštavanja. Izveštaji sadrže analize podataka o progresu i problemima na projektu realiazcije. Preduzimanje mera za rešavanje i eliminisanje problema, za izmene planova, specifikacija ili dokumenata je sastavni deo upravljanja realizacijom. Na osnovu povratnih informacija ili zahteva za izmene na projektu iz realizacije ka

Tipični procesi u inženjeringu

87

projektovanju vrše se izmene projektne dokumentacije. Na kraju se sve one uključuju u tzv. izvedbenu dokumentaciju sistema. • Međufazna verifikacija karakteristika izvedenih radova i njihovih rezultata (delova sistema) vrši se u skladu sa planom kvaliteta i planovima kontrolisanja i ispitivanja. U planovima su predviđeni vrste, metod i nosilac verifikacije (izvođač, korisni-investitor ili treća nezavisna strana). • Obračun situacija izvedenih radova sa korisnikom za naplatu predstavlja veoma važnu aktivnost kojom se vrši stalna provera i potvrda progresa izvedenih radova i stvaranje osnove za naplatu tih radova. • Interni i eksterni nadzor nad izvedenim radovima i provedenim verifikacijama predstavlja kontrolno-korektivnu aktivnost koja blagovremeno ukazuje na sve propuste tokom realizacije sistema. • Završna verifikacija karakteristika izgrađenog objekta predstavlja finalnu proveru funkcionalnih karakteristika sistema u celini. Najčešće se ova verifikacija obavlja u uslovima eksploatacije sistema uz prisustvo korisnika ili od njega ovlašćene treće strane, tako da predstavlja i delimičnu ili celovitu validaciju sistema. • Primopredaja sistema korisniku obuhvata predaju sistema u celini, kompletne izvedbene dokumentacije, tehničkih priručnika, softvera, konačne situacije za obračun itd. Tokom primopredaje objekta vrši se završna obuka korisnika za rukovanje i održavanje sistema. • Okončanje posla, garancije i praćenje sistema u eksploataciji obuhvata završni obračun realizacije, naplatu garancija za dobro izvršenje posla, a nakon primopredaje ostaje obaveza za praćenje sistema u eksploataciji u garantnom i vangarantnom periodu (ceo životeni vek) uz obezbeđenje rezevnih delova, tehnologija itd.

88

Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu

Glava 6 Inženjersko modelovanje
U ovom delu biće reči o inženjerskom modelovanju, sa posebnim osvrtom na modelovanje u mašinstvu, na matematičko opisivanje inženjerskih problema, dimenzionu analizu, primenjenu matematiku u inženjerstvu i na grafičke metode u inženjerskim proračunima.

6.1.

Modelovanje u mašinstvu

Modelovanje predstavlja za inženjerski kadar veoma važan postupak koji im omogućava: • rešavanje različitih problema u tekućoj proizvodnji, • rešavanje različitih problema prilikom osvajanja nove tehnologije ili proizvoda, • kreiranje novih (originalnih) tehnoloških postupaka, tehnoloških sistema, opreme, uređaja, različitih proizvodnih komponeneta, inovacija i drugo. Prilikom modelovanja učesnici u projektu moraju da znaju da rešavaju raznoliku tehničku i drugu problematiku, a moraju da znaju i da se bave istraživačkim naučnim i razvojnim radom. To inženjerima daje izuzetno važnu dimenziju i karakteristiku značajnu za uspešan rad, a reč je o kreativnosti. U tehnologiji, pod modelovanjem može da se podrazumeva postupak izrade modela sa gledišta praktične realizacije, tj. materijalizacije zamišljene konstruktivne koncepcije proizvoda, kao i izrada matematičkog modela procesa ili zavisnost parametara rada procesa i slično. Pod materijalnim modelovanjem podrazumeva se proces izrade: prototipa, funkcionalnog modela i makete.

6.1.1.

O prototipu

Prototip (od grčkih reči protos i typos) predstavlja prvu sliku, prauzrok, obrazac, uzor, prvi snimak, prvi primerak, prvi otisak. U novije vreme to je pojam za prvi primerak: slike, figure, nekog predmeta ili uređaja koji će posle toga ući u serijsku ili masovnu proizvodnju. Obično se prototip radi ručno a posle toga se vrše proba, merenja, ispitivanja i dorade pa se tek onda započinje sa proizvodnjom.

Takav model može da se tretira kao prototip i na njemu mogu u potpunosti da se provere svi parametri konstrukcije i rada po projektnoj dokumentaciji i potrebama. Treba napomenuti da daje dovoljne. pri čemu taj model ne mora da bude izrađen od materijala od kojih bi konačan proizvod bio izrađen (nego od manje kvalitetnih materijala) i ako taj model služi samo za vizuelnu ocenu sklopa (nema mogućnosti provere nekih radnih funkcija i drugih parametara. ali mogu i tada da se naprave veće greške koje se javljaju zbog primene neke približne i jednostavnije metode. najpregledniji i najočigledniji model u inženjerskoj praksi predstavlja materijalno izveden funkcionalni model (proizvoda.inženjer izuzetno dobro poznaje oblast i primenjene matematičke postupke. proizvoda i slično.90 Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu Najjasniji. komplikovanije matematičko modelovanje . Trebalo bi napomenuti da prototip zahteva najveća materijalna ulaganja. mašine ili uređaja. Maketa zahteva najmanja ulaganja. kao i zbog raznoraznih ograničenja. kvaliteta i drugo. postrojenja) na kojem mogu da se uoče sve karakteristike rada. kvalitet i drugo). nego da su se primenile jednostavne.2. To je posledica činjenice da je obrađivana problematika složenija. ali ne daje kvalitativne i kvantitativne podatke o funkcionalnosti. kapacitetu i drugim karaktersitikama. tada se radi o maketi uređaja.1. 6. onda se radi o modelu koji nije prototip.1.2. U tom slučaju radi se o umanjenom modelu koji može da vrši određenu radnu funkciju. već je reč o modelu koji služi za proveru nekih karakteristika realnog okruženja ili postrojenja (konstruktivno uklapanje komponenti. mašine.uz savršeno poznavanje i primenu složenih matematičkih postupaka izračunavanja. produktivnost. osim geometrijskih). Funkcionalni model zahteva manja ulaganja od prototipa i znatno veća ulaganja od makete. mašine. mogu da se naprave veće greške u izračunavanjima. opisivanja različitih parametarskih zavisnosti zahtevaju složene matematičke analize problema. O maketi Ako se modeluje samo oblik nekog uređaja ili mašine. na primer. zbog slabijeg vladanja potrebnim postupcima. uređaja. naročito prilikom modelovanja. 6. Pri tome.3. ali ne i potpuno kompletne podatke o oceni funkcionalnosti takvog funkcionalnog modela. O funkcionalnom modelu Ako model ne ispunjava kvantitativne i kvalitativne karakteristike (dimenzije. za koje je maketa napravljena. Matematika u inženjerskim proračunima U inženjerskim razmatranjima. ali i daje najtačnije podatke o svim elementima konstrukcije i njenog funkcionisanja. Može da se pojavi i ovakav scenario . praktične i dovoljno pouzdane metode. 6. prilikom rešavanja ovakvih problema. nedovoljno tačnih početnih pretpostavki. odgovarajuće funkcije u cilju uticanja na efekte produkcije i slično). .

• manipulisanje matematičkim modelom u cilju utvrđivanja očekivanog ponašanja fizičke situacije. Postupak kreiranja (sastavljanja) matematičkih modela nije strogo definisan niti ima neku specifičnu formu. najpre. ograničavajući prilikom koncipiranja samog tehničkog rešenja i pratećih konstruktivnih i radnih karakteristika. Kod manje složenih problema. inženjeri moraju. za koju je inženjerskom kadru potrebno određeno znanje. Znanje stečeno permanentnim obrazovanjem i praksom. elemenata i parametara koncipiranih tehničkih rešenja. • upoređivanje matematičkog modela sa stvarnom fizičkom situacijom. poželjno da učestvuje više lica i ta lica formiraju grupu koja "pokriva" sva potrebna znanja za završetak posla. Modelovanje se bazira na osnovnim principima koji moraju da se poštuju tokom izrade samog modela. u cilju verifikacije pomenutog modela. a nakon toga sve složenijih modela. Matematičko modelovanje pruža više slobode inženjerima za svestranije varijacije karakteristika komponenti. uz sve prateće elemente koji . i ti elementi su. U odnosu na klasično modelovanje (pravljenje modela. Bilo koji način od gore navedenog modelovanja zahteva od inženjera odlično poznavanje problematike koju modeluje. uglavnom. iskustvom. energija i drugo za preradu. Treba napomenuti da je najbolje tu praksu sticati kreiranjem. jednostavnih modela. Opšta definicija analize procesa podrazumeva primenu naučnih metoda za uočavanje i definisanje problema. u procesu modelovanja. da identifikuju sâm problem koji treba rešiti. • upotreba modela radi projektovanja opreme i predviđanje njenog rada. presudno utiče na kvalitet projektovanog ili izvedenog modela. a da za to ne moraju da se angažuju znatna materijalna sredstva . Za kvalitetno modelovanje potrebno je da se problematika izloži procesu analize. dovoljan kvalitet modela može da ostvari i prosečan inženjer. posebno složenijih modela ili procesa. tj. ispitivanje itd. najpre. kao i metoda koje koristi.novac. To podrazumeva sledeće korake za izvršavanje sledećih operacija: • opis zadate fizičke situacije odgovarajućim matematičkim izrazima. Prednost ovakvog načina modelovanja je u tome što se modelovanju mogu podvrći samo oni elementi sistema koji su bitni i nedovoljno ispitani ili poznati konstruktorima (inženjerima).Inženjersko modelovanje 91 samim tim je i matematički model složeniji (sa većim brojem jednačina i obimnijim proračunima). Prilikom analitičkog modelovanja različitih problema iz prakse i okruženja. matematičko modelovanje je mnogo ekonomičnije i sâm model može mnogo brže i efikasnije da se proveri i ispita. kao i razvoj postupaka za rešavanje istih. prototipova i slično). ne postoji precizno utvrđen postupak ili uputstvo po kojem se kreira matematički model. a inženjeri i stručni kadrovi veštinu modelovanja stiču praksom. • proučavanje ograničavajućih faktora matematičkog modela. čime se može i napraviti veća greška u proračunima. Zbog toga je. sirovina za izradu modela. tj.

92

Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu

utiču na taj problem. Sledeći korak je analiziranje problema i identifikovanje parametara problema, kako bi se procenio njihov uticaj, dejstvo i slično. Izvršena kvalitetna analiza problema trebalo bi da bude preduslov koji mora da se ispuni kako bi se izradio kvalitetan matematički model. Nakon toga, pristupa se proračunskoj proveri postavljenog modela, što omogućava dobijanje kvantitativnih rešenja. Bez primene računara, za inženjere predstavljaju odgovorajuće probleme (na slici 6.2-1 ta mesta su označena kao uska grla) prilikom modelovanja - analiziranje problema i proračun na bazi izvedenog modela.

Slika 6.2-1. Analitičko rešavanje bez primene računara Na slici 6.2-2 prikazana je šema analitiškog rešavanja inženjerskih problema uz primenu računara, što znatno ubrzava i olakšava celokupan proces modelovanja. Međutim, to danas zahteva od inženjera da dobro pozanje rad na računaru i da zna da primeni odgovorajuće aplikacije.

Slika 6.2-2. Analitičko rešavanje uz primenu računara I pored primene računara, inženjerima je i dalje "problematična" identifikacija problema i njegova analiza (i na slici 6.2 ta mesta su označena kao uska grla).

6.2.1.

Priroda i nastanak grešaka u numeričkom rešavanju problema

Tačnost nekog numeričkog proračuna se određuje greškom proračuna. Pri tome, treba imati u vidu izvore ovih grešaka, njihove vrste, te njihov dalji razvoj. Sve greške, s obzirom na izvore nastanka, mogu da se podele na određene grupe. Greške polaznih informacija U ovu grupu grešaka spadaju: • Greške materijalnog modela koje su posledica zanemarivanja nekih aspekata realnog problema u cilju pojednostavljenja matematičkog modela. • Greške ulaznih podataka koje su posledica netačnosti merenja, predstavljanja brojeva konačnim brojem cifara i transformacijom brojeva iz jednog brojnog sistema u drugi (prilikom rada sa konačnim brojem cifara).

Inženjersko modelovanje

93

Sledi primer za grešku polaznih informacija. Treba rešiti sistem jednačina: 5x − 331y = 3, 5 6x − 397y = 5, 2 Rešenje ovog sistema jednačina je x = 331, 7 i y = 5. Sledeći sistem jednačina se "neznatno" razlikuje od prethodnog u samo jednom koeficijentu: 5x − 331y = 3, 5 6x − 397y = 5, 1 i njegovo rešenje je x = 298, 6 i y = 4, 5. Očigledno je da 2% promene u jednom koeficijentu sistema izaziva promenu do 10% u rešenju. Greška postupka Greške postupka se javljaju kada se matematički model zamenjuje numeričkim modelom koji predstavlja aproksimaciju matematičkog modela. Sledi primer za greške postupka. Koristeći razvoj funkcije sinx u Tejlorov red treba izračunati sinus ugla α = 1470◦ i sinus ugla β = 2550◦ koristeći aritmetiku sa 16 značajnih cifara. Ovde treba objasniti šta su značajne cifre, jer se pominju u gornjem primeru. Pojam značajnih cifara nekog broja predstavlja cifre tog broja za koje se zna da su tačne. Uopšteno gledano, svaki inženjerski ili naučni proračun počinje grupom podataka koji imaju poznati broj značajnih cifara. Kada se ovakvi brojevi procesiraju u nekom numeričkom algoritmu, vrlo je važno da može da se odredi koliko se značajnih cifara nalazi u konačno proračunatom rezultatu. Postoje različita tumačenja značajnih cifaram ali sve mogu da se svedu na sledećih pet pravila: 1. Sve cifre različite od 0 (nule) su značajne. Na primer, broj 142, 56 ima pet značajnih cifara, a broj 123456 ima šest značajnh cifara. 2. Sve nule koje se nalaze između cifara različitih od nule su značajne. Na primer, broj 3002, 389 ima sedam značajnih cifara. 3. Sve nule koje se nalaze sa desne strane decimalnog zareza (tačke) su značajne ako slede cifru različitu od nule. Na primer, broj 5, 60 ima tri značajne cifre, ali i broj 5, 600 uma tri značajne cifre. 4. Nule koje se nalaze samo da bi označile poziciju decimalnog zareza nisu značajne. Na primer, broj 0, 517 ima tri značajne cifre, ali i broj 0, 0517 ima tri značajne cifre. Broj 0, 05017 ima četiri značajne cifre, a broj 0, 050170 ima pet značajnih cifara. 5. Nule koje se mogu izostaviti bez menjanja numeričke vrednosti nekog broja nisu značajne. Na primer, broj 00321, 9 ima četiri značajne cifre.

94

Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu

Ipak, i kod ove grupe pravila postoje neke nejasne situacije, kao što je na primer broj 2050200000, kod kojeg postoji veliki broj nula kojima se završava broj. U principu, ne postoji savršeno rešenje za ovakav problem, ali većina autora smatra da u tom slučaju poslednjih pet nula nisu značajne. Sledi povratak primeru za grešku postupka. Razvoj funkcije sinx u Tejlorov red (u okolini nule) glasi: x5 x7 x3 + − + ... sinx = x − 3! 5! 7! Kod naizmeničnih redova greška zanemarivanja je manja od prvog zanemarenog člana. Kod izračunavanja sinα prvi zanemareni član biće manji od 10−8 , a kod izračunavanja sinβ biće manji od 10−16 . Dobijaju se sledeći rezultati: sinα = 25, 25401855 sinβ = 29, 53991437 Trebalo bi napomenuti da su uglovi isti, tj. α = β = 30◦ = π 6

Treba posebno napomenuti da je u ovom primeru korišćen razvoj funkcije u okolini nule, a izračunavala se vrednost funkcije u tački koja je daleko od nule. Greške računanja Greške računanja se javljaju kada se podaci predstavljaju pomoću svojih približnih vrednosti (u memoriji računara) i aritmetičke operacije se izvode nad tim vrednostima. Sledi primer za grešku računanja. Treba odrediti jedno rešenje kvadratne jednačine x2 + 0, 4002 x + 0, 00008 = 0 koristeći aritmetiku u pokretnom zarezu sa četiri, odnosno osam značajnih cifara: a = .1000 × 101 b = .4002 × 100 c = .8000 × 10−4 4 = .4000 × 101 2 = .2000 × 101 Prvo rešenje kvadratne jednačine a x2 + b x + c = 0 , je x1 = −b + √ b2 − 4ac . 2a

Inženjersko modelovanje

95

Sledi određivanje elemenata pri radu sa četiri značajne cifre: a ∗ c = .1000 × 101 ∗ .8000 × 10−4 = .8000 × 10−4 4 ∗ a ∗ c = .4000 × 101 ∗ .8000 × 10−4 = .3200 × 10−3 b2 = b ∗ b = .4002 × 100 ∗ .4002 × 100 = . . . Sledi jednostavna "računica": 4002*4002 --------8004 0000 0000 +16008 --------16016004 Odavde sledi da je: Dalje određivanje sledi: b2 − 4ac = .1602 × 100 − .3200 × 103 = . . . Sledi razlika ova dva koeficijenta: .1602 -.0003 -----.1599 Odavde sledi: Kvadratni koren je: b2 − 4ac = .1599 × 100 = .39987 = .3999 × 100 . b2 − 4ac = .1599 × 100 . b2 = .1602 × 100 .

Brojilac jednog rešenja se određuje kao: −b + b2 − 4ac = −.4002 × 100 + .3999 × 100 = . . .

Sledi zbir ova dva koeficijenta: -.4002 +.3999 ------.0003

96

Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu

Odavde se dobija vrednost brojioca jednog rešenja: −b + b2 − 4ac = −.0003 × 10−3 .

Imenilac je isti za oba rešenja kvadratne jednačine i iznosi: 2a = .2000 × 101 ∗ .1000 × 101 = .2000 × 101 . Jedno rešenje date kvadratne jednačine je: x1 = −.3000 × 10−3 = −.1500 × 10−3 . .2000 × 101

Isto rešenje x1 , kada se koristi aritmetika sa osam značajnih cifara, iznosi: x1 = −.2000 × 10−3 .

6.2.2.

Vrste grešaka

Aproksimacija je centralni koncept u gotovo svim oblastima primene (numeričke) matematike, s obzirom da korisnik mora vrlo često da se zadovolji približnim vrednostima sa kojima radi. Drugi vid aproksimacije je kada se zanemaruju neke veličine koje su male u odnosu na druge. Ovakve aproksimacije su često neophodne kako problem koji se rešava ne bi postao previše kompolikovan sa matematičkog i numeričkog gledišta. Upravo iz prethodno navedenih razloga javljaju se definicije apsolutne i relativne greške. Ako je, na primer, x približna vrednost tačne vrednost x, onda je: • apsolutna greška • relativna greška Δx = |x − x| , Δx x−x = . x x

Neki autori, međutim, grešku definišu kao običnu razliku između tačne i približne vrednosti, mada neki koriste i običnu razliku približne i tačne vrednosti.

6.3.

Dimenziona analiza

Kao što je poznato, fizičke veličine mogu da imaju dimenzije ili da budu bezdimenzione (bezdimenzionalne). Veličina ima dimenziju ako njena brojna vrednost zavisi od izbora sistema jedinica. Na primer, interval vremena od izlaska do zalaska Sunca može da se izrazi kao 1 dan, 24 sata, 1 440 minuta ili 86 400 sekundi. Očigledno je da se brojna vrednost menja u zavisnosti od izbora jedinice za vreme, iako je stalno reč o istom intervalu vremena. Ako se uzmu u obzir prethodno određene fizičke veličine sa dimenzijom, fizička veličina

brzinu. Odavde sledi veoma važan zaključak: obe strane bilo koje jednačine moraju da imaju iste dimenzije. onda će pisati [v] = L/T . kilometrima ili stopama. onda će pisati [V] = L3 . Na primer. dimenzije fizičkih veličina se tretiraju kao algebarske promenljive. Nezavisno od toga da li je rastojanje koje se meri izraženo u metrima. 848 km) i poluprečnik Zemlje (R = 6 370 km) su čigledno veličine sa dimenzijama. međusobnim množenjem i deljenjem daju nove fizičke veličine1 . dok je sistem jedinica stvar dogovora između ljudi. Sledi jednostavan primer. ali njihov odnos (količnik) h = 0. 1 Kada su u pitanju sabiranje i oduzimanje. Ova procedura se naziva dimenziona (dimenzionalna) analiza i uvek može da se primeni2 . čija je dimenzija L/T . masa i vreme su L. Na primer. onda će pisati [a] = L/T 2 . tj. 001389 R je bezdimenziona veličina.Inženjersko modelovanje 97 je bezdimenziona ako joj vrednost ne zavisi od izbora sistema jedinica. ako korisnika interesuje • dimenzija brzine v. Na primer. krećući iz stanja mirovanja konstantnim ubrzanjem a. onda će pisati [S] = L2 . 2 Dimenziona (dimenzionalna) analiza može da pomogne u tome da se svede pamćenje formula na najmanju moguću meru. Iz tog razloga je dobro da se proveri dimenziona zasnovanost bilo koje relacije koja se napiše. M i T . Simboli koji se obično koriste da označe dimenzije fizičkih veličina dužina. a C je bezdimenzionalna konstanta. • dimenzija ubrzanja a. • dimenzija površine S. . Pretpostaviće se da su ove tri veličine povezane relacijom oblika s = C aα tβ . Kada treba prikazati dimenziju neke fizičke veličine koristi se uglasta zagrada [ ]. reč je o merenju dužine. Fizički zakon i formula kojom je prikazan ne smeju da zavise od sistema jedinica. odnosno jednakost leve i desne strane u pogledu dimenzionalnosti. • dimenzija zapremine V. pređeni put je proporcionalan ubrzanju podignutom na stepen α i vremenu kretanja podignutom na stepen β. odnosno. Pojavljuje se formula koja povezuje put s koji je prešao automobil za vreme t. U tom smislu se kaže da je dimenzija (fizička priroda) rastojanja dužina. i prema tome. te operacije mogu da se primenjuju samo na veličine koje imaju iste dimenzije. neki broj. nezavisna od sistema jedinica. U okviru dimenzione analize. visina Mont Eversta (h = 8. Dimenzija fizičke veličine ukazuje na njenu fizičku prirodu. To je sasvim prirodno i normalno jer zakoni prirode uspostavljaju vezu između veličina koje su postojale do sada. odnos pređenog rastojanja i intervala vremena daje novu fizičku veličinu . a postojaće i posle nas. Fizičke veličine koje imaju dimenzije.

ubrzanja a i vremena t kao x = C a t2 . g. Time je određena funkcionalna zavisnost pređenog puta s. π. odakle se odmah dobija da je β = 2. 6. odnosno aα tβ = [a]α [t]β = L = L1 .Primer I Utvrditi zavisnost hidrostatičkog pritiska od dubine merenja h. a vremena T . a eksponenti a. h) p − pa = Δp = B · ρa · gb · hc gde je B konstanta bez dimenzija. Sledi objašnjenje oznaka: 3S obzirom da je faktor 1/2 bezdimenzionalan.98 Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu Ovde su α i β nepoznati koeficijenti koje treba odrediti iz uslova da su dimenzije leve i desne strane jednake. ali to u stvari znači da T može da se piše kao da je "podignut" na 0. 2 √ Po pravilu su bezdimenzione konstante koje se pojavljuju u fizičkim zakonima ( 2. . kao što je opšte poznato. 1/2.3. je s= 1 2 st . Tačan rezultat3 za ovaj tip kretanja. njega je nemoguće odrediti na ovaj način . tako da i dimenzija desne strane mora da bude dužina. eksponenti moraju da budu isti. što znači da su odgovarajuće jednačine za eksponente: β − 2α = 0 α = 1. Može da se pretpostavi da pritisak zavisi od gustine ρ. b i c su nepoznati brojevi.1. Dimenziona analiza . Kako je dimenzija ubrzanja L/T 2 . Leva strana jednačine u pogledu dimenzija je dužina. pa atmosferski pritisak. .) ni prevelike ni premale tako da dimenziona analiza može da posluži i da se oceni i red veličine fizičkih veličina. dok se konstanta C ne piše jer nema dimenziju. Da bi obe strane jednačine imale iste dimenzije. . dobija se L T2 α T β = L1 Lα T β−2α = L1 . od ubrzanja Zemljine teže g i od dubine h. Na desnoj strani se pojavljuje samo L a ne i T . pa je tada: p − pa = f(ρ.

nivoa vode u sudu H i gustine tečnosti ρ.3. 6.2.Inženjersko modelovanje • Δp ⇒ • ρ ⇒ • g ⇒ kg ms2 99 =⇒ M · L−1 · T −2 kg m3 m s2 =⇒ M · L−3 =⇒ L · T −2 • h ⇒ m =⇒ L Dimenzija leve strane jednačine mora biti jednaka dimenziji desne strane.Primer II Utvrditi brzinu tečnosti v koja ističe kroz mali otvor koji se nalazi sa strane. pa je: M · L−1 · T −2 = M · L−3 Izjednačavanjem izložilaca istih osnova dobija se: M:1=a L : −1 = −3a + b + c T : −2 = −2b što znači da je a=1 b=1 c=1 Sada gorenavedeni izraz za pritisak dobija sledeći oblik: p − pa = B · ρ · g · h odakle sledi da je: B= p − pa ρ·g·h a · L · T −2 b · [L] c Konstanta B ne može da se odredi ovom metodom. Može da se pretpostavi da će brzina isticanja zavisiti od gravitacionog ubrzanja g. pri dnu suda. Dimenziona analiza . H) Sledi objašnjenje oznaka: • v ⇒ • ρ ⇒ m s kg m3 =⇒ L · T −1 =⇒ M · L−3 . odnosno. ali preciznijim izračunavanjem dobija se da je B = 1. g. da je: v = f(ρ.

100 • g ⇒ =⇒ L · T −2 Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu m s2 • H ⇒ m =⇒ L Dimenzija leve strane jednačine mora biti jednaka dimenziji desne strane. Nakon analize uslova pod kojim se avion kreće kroz vazduh može da se pretpostavi da sila uzgona zavisi od gustine vazduha ρ. brzine aviona v. v.uzgon u pravcu koji je normalan na pravac brzine. pa je: L · T −1 = M · L−3 a · L · T −2 b · [L] c Izjednačavanjem izložilaca istih osnova dobija se: M:0=a L : 1 = −3a + b + c T : −1 = −2b što znači da je a=0 b= 1 2 1 c= 2 Sada gorenavedeni izraz za brzinu isticanja tečnosti dobija sledeći oblik: v = B · ρ0 · g 2 · H 2 = B Za odnos 1 1 g·H v = g·H B mogu da se grafičkim putem prikažu familije krivih u zavisnosti od H.Primer III Odrediti silu uzgona koja deluje na avionsko krilo koje se kreće jednoliko kroz vazduh brzinom v.3. 6.3. l) Sledi objašnjenje oznaka: m • Fz ⇒ kg s2 =⇒ M · L · T −2 • v ⇒ m s =⇒ L · T −1 . α. napadnog ugla α i dužine tetive krila l.otpor u pravcu brzine i Fz . Pri kretanju tela kroz vazduh (fluid) on desjtvuje na telo silom F koja može da se rastavi na dve komponente: Fx . Dimenziona analiza . pa je: Fz = f(ρ.

pa je: M · L · T −2 = M · L−3 a · L · T −1 b · [L] d Izjednačavanjem izložilaca istih osnova dobija se: M:1=a L : 1 = −3a + b + d T : −2 = −d što znači da je a=1 b=2 d=2 Sada gorenavedeni izraz za silu uzgona dobija sledeći oblik: Fz = B · ρ · v2 · αc · l2 . odnosno: FR = f(ρ.4.Inženjersko modelovanje • ρ ⇒ kg m3 101 =⇒ M · L−3 • α ⇒ ÷ • l ⇒ m =⇒ L Sila uzgona je: Fz = B · ρa · vb · αc · ld Dimenzija leve strane jednačine mora biti jednaka dimenziji desne strane.Primer IV Utvrditi funkcionalnu zavisnost otpora kretanju fluidu kroz cev od viskoznosti fluida. kinematičke viskoznosti fluida μ. Dimenziona analiza . l. Ako se uzme u obzir da je l2 = A onda je: Fz = B · ρ · v2 · αc · A. μ. 6. Konstanta B i zavisnost f(α) se određuju eksperimentalnim putem. v) Sledi objašnjenje oznaka: • FR ⇒ kg m =⇒ M · L · T −2 s2 • v ⇒ m s =⇒ L · T −1 .3. dužine cevi l i brzine strujanja tečnosti v. Može da se pretpostavi da otpor zavisi od gustine tečnosti ρ.

odnosno: 1 = f(M. Pretpostavlja se da materijal od koga je napravljena greda ima identičnu krivu napon . Može da se pretpostavi da 1/r zavisi od momenta savijanja M.deformacija i za pritisak i za zatezanje. Dimenziona analiza . 6. Re ) gde je Re oznaka za Reinolds-ov broj.102 • ρ ⇒ • μ ⇒ =⇒ M · L−3 Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu kg m3 kg ms =⇒ M · L−1 · T −1 • l ⇒ m =⇒ L Sila otpora je: Fz = B · ρa · μb · lc · vd Dimenzija leve strane jednačine mora biti jednaka dimenziji desne strane.5. E) r Sledi objašnjenje oznaka: . pa je: M · L · T −2 = M · L−3 a · M · L−1 · T −1 b · [L] · L · T −1 c d Izjednačavanjem izložilaca istih osnova dobija se: M:1=a+b L : 1 = −3a − b + c + d T : −2 = −b − d Ako se izložioci izraze preko b dobijaju se sledeće zavisnosti: a = 1−b c = 2−b d = 2−b Sada gorenavedeni izraz za silu uzgona dobija sledeći oblik: FR = B · ρ1−b · μb · l2−b · v2−b FR = B · ρ · l2 · v2 · μ ρ·l·v b FR = B · ρ · l2 · v2 · f1 (ρ.Primer V Odrediti funkciju krive neutralne ose grede (1/r) koja leži na dva oslonca i opterećena je simetrično momentom savijanja M. Veličina poprečnog preseka definisana je rastojanjem između ose grede (osne linije) i linije sa najvećom deformacijom (cd ).3. c. deformacije c i Joung-ovog modula elastičnosti E.

tako da se dobija: a=a b = −3a − 1 c = −a Na kraju sledi završni izraz: 1 = B · Ma · c−3a−1 · E−a d r 1 1 =B· · r cd cd = f1 r M E · c3 d M E · c3 d a Ova funkcionalna zavisnost može da se odredi jedino eksperimentalnim putem. Numeričke metode u inženjerskim proračunima Proračuni u značajnom segmentu inženjerske prakse baziraju se na rešavanju različitih matematičkih izraza kojima su opisani određeni. 6. pa je: L−1 = M · L2 · T −2 a · [L] · M · L−1 · T −2 b c Izjednačavanjem izložilaca istih osnova dobija se: M:0=a+c L : −1 = 2a + b − c T : 0 = −2a − 2c U prethodnom sistemu jednačina jedna je suvišna (prva i treća su iste) pa u ovom slučaju. konkretni i stvarni problemi sa kojima se inženjeri sreću u praksi. Pošto se jezikom matematike opisuju stvarni problemi.Inženjersko modelovanje • 1 r 103 ⇒ 1 m =⇒ L−1 =⇒ M · L2 · T −2 • M ⇒ kgm2 s2 • cd ⇒ m =⇒ L • E ⇒ kg ms2 =⇒ M · L−1 · T −2 Kriva neutralen ose grede je: 1 = B · Ma · cb · Ec d r Dimenzija leve strane jednačine mora biti jednaka dimenziji desne strane.4. izložioci mogu da se izraze preko izložioca a. odnosno .

one mogu biti i linearne ili nelinearne. uglavnom. Matematički modeli različitih procesa iz inženjerske prakse su. Rešavanje sistema linearnih jednačina Problem rešavanja sistema jednačina je jedan od najčešćih problema sa kojima se susreću inženjeri i naučnici. ne predstavlja njegovu realnu sliku. matematički opis često. osim greške diskretizacije i greška ulaznih podataka. tj. Rešavanjem ovakvih matematičkih modela putem nalaženja njihovih izvoda. pri čemu na tu tačnost utiče. iz različitih razloga. . moguće je izvesti egzaktna rešenja matematičkih problema. ugroziti tačnost. Jedan od važnijih zadataka numerčke matematike ogleda se u proceni tačnosti rezultata dobijenog proračunom. transcedentalne.104 Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu vrši se modelovanje stvarnih problema. Navedene greške mogu. ovde će se obraditi samo (numeričko) rešavanje sistema linearnih jednačina. Greške nastale aproksimacijom rešenja numeričkim metodama nazivaju se greške prekidanja ili greške diskretizacije. • pogrešnih polaznih i ograničavajućih pretpostavki i postavki. 6.4. predstavljeni sistemom algebarskih ili diferencijalnih jednačina. • specifična priroda mnogih procesa.što se odražava i na konačnu valjanost utvrđenog matematičkog modela kojim se rešava neki problem iz prakse. Takođe. Do netačnosti matematičkog modela sa realnom situacijom dolazi iz više razloga od kojih su najvažniji: • nepotpuno poznavanje i razumevanje prirodnih i tehničkih fenomena i događaja.1. i u većini slučajeva moraju se aproksimirati približnim rešenjima. obične ili parcijalne diferencijalne jednačine. • nedovoljno analitičkog pristupa itd. Pri tome jednačine mogu biti algebarske. Zbog toga u inženjerskoj praksi mora strogo da se vodi računa o svim elementima koji mogu značajno da ugroze proces modelovanja i izračunavanja potrebnih parametara i funkcija. integrala i slično. Ipak. • nedovoljna preciznost i neadekvatnost primenjenih metoda eksperimenata i eksperimentalno dobijenih rezultata. nula funkcija. • nedovoljna preciznost i neadekvatnost primenjenih merenja eksperimenata i dobijenih rezultata. a time i pouzdanost dobijenih rezultata . nema potpuno poklapanje (tačnost) sa realnim problemom. u manjoj ili većoj meri.

1) gde xi (i = 1. Pri tome. an1 an2 (6. . .1) može da se napiše u matričnoj formi: A · x = b. ⎥. ili greška. . . . ··· ann xn bn Rešiti sistem (6. . iterativne metode asimptotski dovode do rešenja pomoću neke iterativne procedure u kojoj se pretpostavi neko rešenje. odnosno (6. ⎦ . . an1 x1 + an2 x2 + . . . . dobije poboljšano rešenje.Inženjersko modelovanje Sistem od n linearnih jednačina sa n nepoznatih se može napisati u obliku4 : a11 x1 + a12 x2 + . . ⎥. 2. Sistem jednačina (6. a1n xn = b1 a21 x1 + a22 x2 + .sistem ima nedovoljan broj jednačina. . . ⎦ ⎣ . . 2. . . . n) konstantne koeficijente. . . Direktne metode predstavljaju sistematske procedure koje se zasnivaju na principu eliminacije. neodređen je. .2) znači naí vrednosti xi (i = 1. . 4 Broj jednačina može da bude i drugačiji od broja n. ⎥. . odnosno: ⎤ ⎡ ⎤ ⎡ ⎤ x1 b1 · · · a1n ⎢ x2 ⎥ ⎢ b2 ⎥ · · · a2n ⎥ ⎥ ⎢ ⎥ ⎢ ⎥ x = ⎢ . • Beskonačan broj rešenja . .sistem je protivrečan. aij (i. n) koje istovremeno zadovoljavaju sve jednačine sistema. j = 1. gde je A matrica koeficijenata ⎡ a11 a12 ⎢ a21 a22 ⎢ A=⎢ . n) predstavljaju nepoznate promenljive. mogu se desiti 4 slučaja: • Jedinstveno rešenje .sistem je homogen i xi = 0 (i = 1. ann xn = bn 105 (6. tj. . • Trivijalno rešenje . (6. . . . . a bi (i = 1. 2. a2n xn = b2 . . ali je u većini inženjerskih problema jednak broju nepoznatih jednačina. .. ⎦ ⎣ . 2. n) nehomogene članove.3) . . . n). • Nema rešenja . Za razliku od njih. 2. U rešavanju sistema linearnih algebarskih jednačina postoje dva fundamentalno različita pristupa: • direktne metode i • iterativne metode. . . . . odnosno greške.1). . b = ⎢ . ono se uvrsti u sistem jednačina kako bi se dobilo odstupanje.sistem je određen. ⎣ . . a x i b su vektori kolone. a zatim se na osnovu tog odstupanja.2) (matrica sistema).

podaci koji se posmatraju su poznati samo za niz diskretnih tačaka.4. a naročito linearne aproksimacione funkcije. U stvari. mogu trebati izvodi takve zavisnosti (diferenciranje). Pri tome. • trigonometrijske funkcije. • eksponencijalne funkcije.4. Ipak. Na primer. ekstrapolacija). Interpolacija i aproksimacija funkcija U mnogim inženjerskim problemima. odnosno: yi = y(xi ) (i = 1. b) aproksimacija . svaka algebarska funkcija se može koristiti u tu svrhu.5) Međutim. nego ponekad trebaju i vrednosti funkcije u nekim drugim tačkama (interpolacija. . Takođe.2-1. ili integral (integraljenje). . n) (6. • lako izračunavanje. Približno predstavljanje podataka funkcijama: a) interpolacija. ove funkcije trebaju imati sledeće osobine: • lako određivanje. veličine diskretnih podataka nisu uvek ono što treba. Postoji veliki broj različitih funkcija koje se mogu koristiti kao približne funkcije. najčešće se koriste fukcije: • polinomi. i izvršenjem željenog procesa. 2. Svi ovi procesi se izvršavaju aproksimiranjem diskretnih podataka pomoću neke približne funkcije.4) poznata samo u n diskretnih vrijednosti x. Postoje dva fundamentalno različita pristupa za određivanje približnih funkcija koje se koriste za opisivanje zavisnosti grupe podataka: • interpolacija. • lako diferenciranje. .106 Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu 6. može da se desi da je (kontinuirana) funkcija y = f(x) (6. . a ne kao kontinuirana funkcija. ili tačno poklapanje i • aproksimacija. ili približno poklapanje. • lako integraljenje.2. Slika 6.

predstavlja izračunavanje integrala: b I= a f(x) dx (6.2-1b). bez obaveze da tačno prođu kroz zadate tačke (slika 6. lepo grupisane podatke.5. Numerička integracija.5-1).8) . 2 pa izraz za trapeznu formulu za pojedinačni interval ima oblik: I= (6. U narednim delovima date su neke poznatije formule koje se koriste u ovu svrhu. Interpolacija se obično koristi za mali broj podataka. kao što je to pokazano na slici 6. ili kvadratura (izraz dolazi od činjenice da vrednost određenog integrala predstavlja površinu ispod funkcije. veoma važno mesto u mnogim inženjerskim problemima zauzima i numeričko integraljenje (na primer. kao što je prikazano na slici 6. Nasuprot tome.7) 0 1 I = h f0 + Δf0 2 1 = h f0 + (f1 − f0 ) 2 h (f0 − f1 ).4.5-1. Pri tome.6) koristeći neku od formula koje aproksimiraju funkciju f(x). aproksimacijom se dolazi do funkcija koje prolaze kroz grupu podataka na najbolji mogući način. Grafička interpretacija integrala 6.4. Slika 6. te male i velike grupe razbacanih podataka. 6.2-1a. izračunavanje pređenog puta na osnovu zavisnosti brzine kretanja od vremena. Trapezno pravilo x1 x0 1 0 Trapezno pravilo za pojedinačni interval se određuje prema izrazu: I= f(x) dx ≈ h s2 (f0 + s Δf0 ) ds = h s f0 + Δf0 2 1 (6. funkcija može biti zadata eksplicitno ili predstavljati niz tačaka. Aproksimacija je veoma pogodna za velike grupe podataka.Inženjersko modelovanje 107 Interpolacija dovodi do funkcija koje tačno prolaze kroz sve zadate tačke. Numeričko integraljenje Slično numeričkom diferenciranju. i slično).1.5.

10) Do sličnih izraza moglo se doći i preko grafičke interpretacije trapeznog pravila.108 Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu U gornjim jednačinama pojavljuju se sledeće oznake: • h = xi − xi−1 predstavlja korak. Na taj način. 1. • s = (x − x0 )/h predstavlja interpolacionu promenljivu. Opťi oblik trapezne formule koja se primjenjuje na čitav interval posmatranja (a.9 3.1-1. .osenčen je stvarni odsečak Primer I Treba izračunati vrednost određenog integrala I= 3. . . Slika 6. i=1 (6. Grafička interpretacija integrala .5. ukupna površina ispod krive f(x) aproksimira se zbirom površina trapeza pojedinih segmenata. .1-1. Osenčeni deo predstavlja aproksimaciju stvarnog odsečka pomoću trapeza.1 1 dx x pomoću trapeznog pravila koristeći jedan. b) koji se dijeli na n jednakih dijelova ima oblik: b n−1 I= a f(x) dx ≈ i=0 1 hi (fi + fi+1 ) 2 b−a n (6. n − 1): fi I= a f(x) dx ≈ b−a 1 (f0 + fn ) + n 2 n−1 n−1 i=1 I= b−a f0 + fn + 2 2n fi . koja je data na slici 6. .5. • Δf0 = f1 − f0 predstavlja razliku vrednosti funkcije u datim tačkama. za ekvidistantne tačke (h = hi = b za i = 0.9) ili u proširenom obliku. dva i četiri intervala.

Uopšteno gledano.10) za četiri intervala dobija se: I= = 3.1 x U slučaju jednog intervala. Tabela 6. 22957444.1 b−a 1 dx ≈ [f0 + 2(f1 + f2 + f3 ) + f4 ] = x 2n 0.5.10) za dva intervala dobija se: I= = 3. 6.5. 30303030 + 0.9 3. prema izrazu (6. Rešavanje običnih diferencijalnih jednačina Diferencijalne jednačine se javljaju u svim oblastima inženjerstva i nauke. podaci koji su neophodni za proračun dobijaju kreiranjem tabele 6. 25641026 Zadate vrednosti predstavljaju vrednosti funkcije f(x) = 1/x. 70 0.9 3. 8 (0. 28571429 + 0. 25641026] 2·2 I = 0. 28571429 3. 23159636 Koristeći izraz (6. s obzirom da se njima opisuju mnogi stvarni fizički procesi. 1 3. 32258065 3. 25641026) x 2n 2·1 I = 0. 27027027 3.9 3. 22957444 3. 25641026) 2·2 I = 0.1 3. Uz Primer I x f(x) 3. 30303030 3. 30 0.1 b−a 1 dx ≈ (f0 + 2 f1 + f2 ) = x 2n 0. 10 0. 90 0. a tačna vrednost integrala je: 3. dobija se: I= 3.Inženjersko modelovanje 109 Rešenje S obzirom da je funkcija data jednacinom f(x) = 1/x. 8 dx ≈ (f0 + f1 ) = (0. 8 [0. 9 1 dx = ln(x) = ln I= = 0. 28571429 + 0. većina fizičkih procesa . 27027027) + 0. vidi se da se povećanjem broja intervala povećava i tačnost izračunavanja.6. 32258065 + 2 · 0.1-1. 50 0.1 b−a 1 0. 22970206 Imajući u vidu da je tačno rešenje I = 0.9 3. 23008389 Koristeći izraz (6. 32258065 + 2(0.6).9 3.1-1. 32258065 + 0.

Ako koeficijenti zavise od zavisne promenljive. odnosno redu diferencijalne jednačine.6. na primer y + a y = F(t).110 Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu uključuje više od jedne nezavisne promenljive. O običnim diferencijalnim jednačinama Obične diferencijalne jednačine daju zavisnost između funkcije sa jednom nezavisnom promenljivom i njenih totalnih izvoda u odnosu na tu nezavisnu promenljivu. nezavisna promenljiva zavisi od fizičkog procesa. .12) ne zavise od zavisne promenljive y. y. . nije moguće naći rešenje u zatvorenom obliku. te zadovoljava pomoćne uslove koji su specificirani na granicama domena. a ai (i = 0. 2. pri čemu je broj pomoćnih uslova jednak broju konstantni integracije. Većinu diferencijalnih jednačina koje opisuju fizičke procese nije moguće rešiti.11) (6. pa su odgovarajuće diferencijalne jednačine parcijalne diferencijalne jednačine. Na taj način se dobija familija rešenja za tu diferencijalnu jednačinu. Ipak. y(n) = gde je: (6. . a partikularno rešenje se dobija koristeći pomoćne uslove. ove jednačine se mogu svesti na obične diferencijalne jednačine. + a2 y + a1 y + a0 y = F(t) dn y dtn izvod n-tog reda. na primer yy + ay = 0 ili y 2 + a y = 0. . Dakle. diferencijalna jednačina je nelinearna. Red obične diferencijalne jednačine je određen najvećim izvodom u diferencijalnoj jednačini. Pri tome.12). sve one se. 1. sa manjim ili većim poteškoćama. x. na primer y + a t y = F(t). rešenje neke obične diferencijalne jednačine je ona partikularna funkcija f(t) ili f(x) koja identički zadovoljava tu diferencijalnu jednačinu u njenom domenu rešavanja. Kada koeficijenti zavise od nezavisno promenljive t jednačina je linearna sa promenljivim koeficijentima. razlikuju se homogene (F(t) = 0) i nehomogene diferencijalne jednačine. u mnogim slučajevima. opšti oblik diferencijalne jednačine n-tog reda dat je izrazom: an y(n) + an−1 y(n−1) + . n) su koeficijenti.12) U slučaju kada koeficijenti diferencijalne jednačine (6. Na primer. . . Međutim. ali se najčešće radi o vremenu t (vremenskoj koordinati) ili prostoru x (prostornim koordinatama. mogu približno rešiti koristeći za tu svrhu razvijene numeričke metode. . Zavisno od postojanja funkcije F(t) u jednačini (6. radi se o linearnoj diferencijalnoj jednačini. 6.1. tj. i kada se izvodi javljaju u linearnom obliku. z za 3D prostor). Opšte rešenje neke diferencijalne jednačine sadrži jednu ili više konstanti integracije.

i svoje numeričke metode za rešavanje. Problemi širenja mogu biti nestacionarni u vremenu ili stacionarni u prostoru.pomoćni uslovi su specificirani za dve različite vrednosti nezavisne promenljive. a broj graničnih vrednosti mora biti jednak redu diferencijalne jednačine. i to: • problemi kretanja (propagacije. se specificiraju za jednu veličinu nezavisne promjenljive. a broj početnih vrednosti mora odgovarati redu jednačine. i fizički problemi se mogu podeliti na 3 opšte klasifikacije. Problemi ravnoteže su stacionarni problemi u zatvorenom domenu. Ovi problemi se opisuju običnim diferencijalnim jednačinama sa graničnim vrednostima. Problemi kretanja (propagacije) su problemi početnih vrednosti u otvorenim domenima. y) y(t0 ) = y0 (6. y) y = F(t. na krajnjim tačkama ili granicama domena. Poznate informacije. razlikuju se dve vrste ili klase običnih diferencijalnih jednačina: 1. pri čemu red jednačine može biti jednak 1 ili više. Problemi ravnoteže su problemi graničnih vrednosti u zatvorenim domenima u kojima se poznate informacije (granične vrednosti) specificiraju za dve različite vrednosti nezavisne promenljive. Klasičan primer takve jednačine je opšta nelinearna diferencijalna jednačina prvog reda: y = f(t. u kojima se poznata informacija (početna veličina) kreće napred u vremenu ili prostoru od početnog stanja. y) y + Q(x. • problemi ravnoteže.Inženjersko modelovanje 111 Zavisno od tipa pomoćnih uslova. početne vrednosti. širenja). Red ovih diferencijalnih jednačina može biti najmanje 2 ili više. svoj određeni tip obične diferencijalne jednačine.14) Slično podeli diferencijalnih jednačina. Problemi sopstvenih vrednosti su posebni problemi u kojima rešenje postoji samo za specifične veličine nekog parametra posmatranog problema (to su sopstvene ili eigen veličine). Ovi problemi se opisuju običnim diferencijalnim jednačinama sa početnim vrednostima.pomoćni uslovi su specificirani za istu vrijednost nezavisne promenljive i rešenje se prostire napred od te početne tačke. Diferencijalne jednačine sa graničnim vrednostima . Primer diferencijalne jednačine sa graničnim vrednostima je opšta diferencijalna jednačina drugog reda: y + P(x. Diferencijalne jednačine sa početnim vrednostima . na krajnjim tačkama (granicama) domena rešavanja. svoje pomoćne uslove. Svaki od prethodno pomenutih problema ima svoje specifičnosti.13) Ovaj problem se naziva i Cauchy-jev problem. . tj. i • problemi sopstvenih vrednosti. 2. y) y(x1 ) = y1 i y(x2 ) = y2 (6.

procenu greške je teško izračunati. s obzirom da predstavlja vrednost funkcije f(t.2. dok se ostali izvodi moraju izračunati sukcesivnim diferenciranjem prve od jednačina (6. .15) 2 n! = d y (t. Prvi izvod može lako da se odredi. Taylor-ov red za funkciju y(t) u tački t = t0 dat je sa: y(t) = y(t0 ) + y (t0 )(t − t0 ) + ili y (t0 ) y(n) (t0 ) (Δt)2 + . Upravo zbog toga se Taylor-ov red mora skratiti.18) = y = d y dt = yt + yy y 2 + yt + yy y 2 = ytt + 2 yty y + yt yy + yy y + yyy y Izvodi višeg reda postaju znatno komplikovaniji.16) 2 n! Ova jednačina može da se koristi za izračunavanje vrednosti y(t). ako mogu da se odrede vrednosti y0 i izvod u tački t0 . . Vrednost y0 se naziva početna vrednost. y) = d y dt y = ili za treći izvod: y y = ∂y ∂y dy + = yt + yy y ∂t ∂y dt ∂ ∂t ∂ ∂y dy dt (6.13). . . (6. Pošto je vrednost τ nepoznata.112 Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu 6.17) y (t0 ) y(n) (t0 ) (t − t0 )2 + . kao što se to vidi u jednačini (6. . . Primer II Prenos toplote zračenjem sa tela mase m u okolinu se opisuje Stefan-Boltzman-ovim zakonom zračenja: 4 ˙ qr = A σ T 4 − Ta = d(m cp T ) dE = dt dt (6. Metoda Taylor-a Ova metoda koristi činjenicu da Taylor-ov red može da se koristi za izračunavanje vrednosti funkcije ako se zna njen izvod i vrednost u nekoj tački. (6.20) . + (Δt)n + . y).6. pa ostaje krajnji član: 1 y(n+1) (τ) Δtn+1 (6. + (t − t0 )n + . . .13).19) Ostatak = (n + 1)! gde je t0 ≤ τ ≤ t. tako da ih nije praktično koristiti. kao na primer za drugi izvod: y(t) = y(t0 ) + y (t0 ) Δt + y = y d y = d y dt ∂y ∂y dt + dy = dt ∂t ∂y ∂y ∂y dy + ∂t ∂y dt (6.

23) Uvrštavajući zadate veličine dobija se: arctg T 6 187 500 1 + ln = 2 (4 × 10−12)·2503 t + arctg(10) (6.bezdimenzionalna konstanta emisije tela koja predstavlja odnos stvarnog zračenja sa zračenjem crnog tela.22) Koristeći Taylor-ovu metodu rešiti jednačinu (6.Inženjersko modelovanje 113 gde je: ˙ • qr . Uzeti da je α = 4×10−12 (K3 /s)−1 . . • T . 67 × 10−8 J/(m2 K4 s).površina tela mase m u m2 .temperatura okoline. Na slici 6.unutrašnja temperatura mase u K. Koristeći početni uslov T (0) = T0 . • A .Stefan-Boltzman-ova konstanta čija je vrednost 5. • σ . 2 (T − Ta )(T + Ta ) (6. Rešenje Tačno rešenje jednačine (6.21) dt gde je: α= A σ . i • cp . • . Ta = 250 K i T (0) = T0 = 2500 K.brzina prenosa toplote u J/s.24) 250 2 (T − 250)(T + 250) Sada se za različite vrednosti vremena t pomoću neke od metoda za rešavanje nelinearnih jednačina dobija vrednost temperature T .specifična toplota materijala tela u J/(kg K) Ako se usvoji da su masa m i specifična toplota cp konstantni. dobija se: arctg T Ta − arctg T0 Ta + (T0 − Ta )(T0 + Ta ) 1 3 ln = 2 α Ta t.21) može da se dobije razdvajanjem promenljivih.2-1 dato je tačno rešenje za prvih 10 sekundi.20) može da se prikaže u obliku: dT 4 = T = −α T 4 − Ta (6.6. jednačina (6. • Ta .21). m cp (6.

26) = −(4 × 10−12 )(2 5004 − 2504 ) T 0 = −156.16) Taylor-ov red za T (t) je prikazan izrazom: T (t) = T0 + T 0 t+ 1 T 2 0 t2 + 1 T 6 0 t3 + 1 (4) T 24 0 t4 + .114 Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu Slika 6. 058594 4 T = 4 α 2 T 7 − T 3 Ta T T T T 0 0 0 = T = ∂T ∂T 4 + T = 0 + 4 α 2 7 T 6 − 3 T 2 Ta T ∂t ∂T (6. 234375 ∂T ∂T + T = 0 − 4 α T3 T ∂t ∂T (6. (6. . Tačno rešenje postavljenog problema zračenja Sada treba rešiti zadatak primenom Taylor-ove metode.27) T T 0 0 = T = = −4 (4 × 10−12 ) 2 5003 (−156.2-1.25) gde je Δt = t−t0 = t. 234375) = 39. Koristeći jednačinu (6.6.28) = 4 (4 × 10−12 )2 (7 · 2 5006 − 3 · 2 5003 · 2504) (−156. 087402 4 8 = −4 α3 7 T 10 − 10 T 6 Ta + 3 T 2 Ta . .21) dobija se vriednost za izvode u početnoj tački kako sledi: T 0 4 = −α T 4 − Ta 0 = (6. Prema datoj jednačini (6. 234375) = −17.

3. 8479 t3 + 0. Na osnovu ovih podataka jasno je da se tačnost rešenja povećava sa povećanjem broja članova Taylor-ovog reda. pri čemu se .2-2 ona je vrlo tačna za male vrednosti t. 284375 t + 19.25) dobija se: T (t) = 2 500 − 156.Inženjersko modelovanje ∂T ∂T 4 8 + T = 0 − 4 α3 70 T 9 − 60 T 5 Ta + 6 T Ta T ∂t ∂T 115 T (4) T (4) 0 0 = T = = −4 (4 × 10−12 )3 (70 · 2 5009 − 60 · 2 5005 · 2504 + + 6 · 2 500 2508) (−156. tako da je potrebno koristiti mnogo više članova Taylor-ovog reda. i to upravo predstavlja osnovu za mnoge druge metode u rešavanju običnih diferencijalnih jednačina. . a zatim se mogu izvršiti ponovne kalkulacije koeficijenata za novu tačku. 679169 (6. 444965 t4 (6. Metoda Runge-Kutta Metode Runge-Kutta predstavljaju grupu jednokoračnih metoda kod kojih se izračunava Δy = yn+1 − yn kao težinski zbir nekoliko razlika Δyi (i = 1.6. metoda se može koristiti za mali vremenski korak u blizini početne tačke.).6.30) (uzimajući u obzir samo jedan. Treba naglasiti da i pored činjenice što Taylor-ova metoda nije efikasna u rešavanju običnih diferencijalnih jednačina sa početnim vrednostima. zbog čega je Taylor-ova metoda prilično neefikasna u rešavanju običnih diferencijalnih jednačina sa početnim vrednostima. 6.2-2. 52929 t2 − 2. Primena gorepomenute metode na problem zračenja Kako se vidi iz slike 6. Slika 6. ona predstavlja osnovu za mnoge efikasne numeričke metode.6.29) Uvrštavajući prethodno dobijene vrednosti u jednačinu (6.2-2. 234375) = 10.30) Tačno rešenje i rešenja dobijena jednačinom (6. Međutim. dva. tri i četiri člana Taylor-ovog reda) data su grafički na slici 6.6. . 2. . već za t > 2 s rešenje je veoma netačno.

33) (6. . 785). . yn + 2 2 h Δy2 . ali je najpoznatija tzv. Metoda Runge-Kutta četvrtog reda Ipak.34) (6. najpoznatija metoda Runge-Kutta je ona četvrtog reda. gde su Ci (i = 1.36) (6. • Jednačine su konzistentne. Primer III Rešiti Primer II primenom metode Runge-Kutta četvrtog reda. 2.δ). . 5 Potrebno je odrediti osam parametara . .31) (6. β. yn + 2 2 Δy4 = h f (tn + h. one su i konvergentne.32) Δy1 = h f(tn . . 2. Koristiti vremenske korake od 1 i 2 sekunde. 4) i četiri preostala parametra i (α. yn + Δy3 ) Osnovne karakteristike metode Runge-Kutta četvrtog reda su: • Aproksimirane jednačine su eksplicitne i zahtevaju četiri izračunavanja izvoda funkcije u jednom koraku (iteraciji). . • S obzirom da su jednačine konzistentne i uslovno stabilne. sa lokalnom greškom reda 0 (Δt5 ) i globalnom reda 0 (Δt4 ). yn ) Δy2 = h f tn + Δy3 = h f tn + h Δy1 . Kao i u prethodnom slučaju.37) (6.γ.35) (6.četiri C parametra (i = 1.) težinski faktori (koeficijenti). 3.116 Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu svako Δyi izračunava kao proizvod Δt i izvoda funkcije f(t. • Jednačine su uslovno stabilne (za α Δt ≤ 2. Na taj način se dobija: yn+1 = yn + Δy Δy = C1 Δy1 + C2 Δy2 + C3 Δy3 + . standardna metoda Runge-Kutta data sledećim formulama: yn+1 = yn + 1 (Δy1 + 2 Δy2 + 2 Δy3 + Δy4 ) 6 (6. y) u nekoj tački iz intervala tn ≤ t ≤ tn+1 . postoji beskonačno mnogo rešenja za izbor parametara5 .

36) i (6. Tn + Δy3 ) = 2 −α (T0 + Δy3 ) − Ta = 4 (6. Tn + 2 2 2 500 − =2 −α 4 T0 + Δy2 2 4 4 − Ta = (6. Tn + 2 2 Δt Δy2 . T0 + 2 2 2 500 − =2 −α 4 T0 + Δy1 2 4 4 − Ta = (6.41) (6. Tn + 2 2 Δy4 = Δt f (tn + Δt. (6. 46875 2 − 2504 Δy2 = −241.33). 355925 4 Δy4 = Δt f (tn + Δt.35). 37399 2 − 2504 Δy3 = −256.42) Δy1 = Δt f(tn . onda se dobija prva iteracija. T0 ) = 2 −α(T 4 − Ta ) = 2 −4 × 10−12 (2 5004 − 2504 ) (6.37) dobija se: Tn+1 = Tn + 1 (Δy1 + 2 Δy2 + 2 Δy3 + Δy4 ) 6 (6. (6.39) (6. 46875 Δy2 = Δt f t0 + Δt Δy1 . Tn ) Δy2 = Δt f tn + Δy3 = Δt f tn + Δt Δy1 . 37399 Δy3 = Δt f tn + Δt Δy2 .40) (6.44) =2 −4 × 10−12 312. T1 : 4 Δy1 = Δt f(t0 . (6.34). Tn + Δy3 ) 4 Ako se sada uzme da je funkcija izvoda jednaka −α(T 4 − Ta ) i vremenski korak Δt = 2.46) = 2 −4 × 10−12 (2 500 − 256. 355925)4 − 2504 Δy4 = −202. 693063 .38) (6.45) =2 −4 × 10−12 241.Inženjersko modelovanje 117 Rešenje Na osnovu jednačina (6.43) Δy1 = −312.

22790 1758. 26311 Δt = 1 s T −T ÷ −0. 02 ÷ −0. Na taj način se pokazuje osnovna prednost korišćenja metoda višeg reda. 60559 ÷ 1842. 08395 ÷ 1758. u današnje vreme su neophodni tačniji modeli mnogih fizikalnih procesa. 355925) − 202. 00050 −0. U mnogim slučajevima koriste se pojednostavljene aproksimacije. 00044 −0. 22972 ÷ 2074. 00049 −0. y. a ponekad i na algebarske jednačine. 00032 −0. 229723 Rezultati za prvih 10 sekundi za oba vremenska koraka dati su u tabeli 6. 00045 −0.118 Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu Ako prethodno dobijene vrednosti ubace u jednačinu (6. 47080 2074. 58252 1842. 6. 61804 1890.7. 22758 1758. 59623 ÷ 1944. 83000 2248. 24730 2154. 01 ÷ −0. 01 6. 02 ÷ −0.3-1. 58290 1842. Međutim. 41640 1944. 46875 + 2 · (−241. 41595 1944. 00036 −0. 61190 2005. Rešavanje parcijalnih diferencijalnih jednačina Parcijalne diferencijalne jednačine se javljaju u svim oblastima nauke i inženjerstva. pa se parcijalne diferencijalne jednačine mogu svesti na obične diferencijalne jednačine. i oko 3 500 puta tačnija od prve modifikacije Euler-ove metode.47) = 2 500 + + 2 · (−256. 61840 1890.6. 00029 Δt = 2 s T 2500. a većina realnih fizičkih procesa se može opisati pomoću njih. 00 ÷ 2248. 69306] T1 = 2248. 00038 −0. 24681 2154. 82956 2248. 00046 −0. U većini inženjerskih problema nezavisne promenljive su ili prostorne (x. 00000 2360. 09450 1798.3-1. 01 ÷ −0. z) . 09420 1798. Na osnovu greške računanja može se pokazati da je metoda Runge-Kutta čak 110 000 puta tačnija od eksplicitne Euler-ove metode.7.1. 26340 Δt = 1 s T 2500. 61144 2005.38) dobija se: T1 = T0 + 1 (Δy1 + 2 Δy2 + 2 Δy3 + Δy4 ) = 6 1 [−312. 00000 2360. Tabela 6. 37399)+ 6 (6. 25452 Δt = 2 s T −T ÷ ÷ −0. Ukratko o parcijalnim diferencijalnim jednačinama Parcijalne diferencijalne jednačine su jednačine koje daju vezu između (zavisne) funkcije dve ili više promenljivih i parcijalnih izvoda ove funkcije u odnosu na njene nezavisne promenljive. 47030 2074.6. 00030 −0. pa je neophodno pristupiti numeričkom rešavanju parcijalnih diferencijalnih jednačina koji opisuju te probleme. Uz Primer III t[s] 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 T 2500.

Klasifikacija parcijalnih diferencijalnih jednačina može da se izvrši na različite načine (prema redu. pri čemu moraju biti ispunjeni početni i/ili granični uslovi. t). 6. te stacionarni prenos toplote kondukcijom. metoda konačnih zapremina. prostiranje talasa i drugo. Ova metoda predstavlja i najstariju metodu za numeričko rešavanje parcijalnih .Inženjersko modelovanje 119 ili prostorne i vremenske (x. ravnoteža raspodle napona u krutom telu usled spoljašnjeg opterećenja. Numeričke metode za rešavanje parcijalnih diferencijalnih jednačina Svaki od oblika parcijalnih diferencijalnih jednačina (eliptičke.8. metoda konačnih elemenata. te metode konačnih zapremina. U vrlo malom broju slučajeva rešenje parcijalnih jednačina može da se prikaže u zatvorenom obliku. U tu svrhu mogu se koristiti različite numeričke metode. hiperboličke i paraboličke. Hiperboličke jednačine dominiraju analizom problema vibracija. Klasični primer paraboličke parcijalne diferencijalne jednačine je nestacionarna toplotna kondukcija.1. kao što su metode konačnih razlika. homogenosti. ali posebno mesto zauzima ona koja ih deli na eliptičke. a prototip ove vrste jednačina je talasna jednačina. Opšte se javljaju u vremenski zavisnim procesima sa zanemarljivom količinom rasipanja. Treba. Ovi i mnogi drugi stacionarni problemi predstavljeni su eliptičkim jednačinama. Pomoću ovih jednačina je moguće opisati sve tri vrste fizičkih problema koji se mogu pojaviti Ű problemi ravnoteže. s obzirom na njihovu čestu upotrebu u rešavanju mnogih inženjerskih problema. a zavisna promenljiva zavisi od procesa koji se modeluje. metoda graničnih elemenata. metode konačnih elemenata.8. linearnosti koeficijenata itd.). napomenuti da se i neka stacionarna tečenja opisuju paraboličkim ili hiperboličkim jednačinama. kao što je raspodela temperature u šipki. Problemi ravnoteže su problemi koji opisuju stacionarna stanja. paraboličke i hiperboličke) zahteva posebnu pažnju pri njihovom rešavanju. pa se gotovo uvek rešenje mora tražiti koristeći numeričke metode. problemi kretanja ili širenja se opisuju paraboličkim ili hiperboličkim parcijalnim diferencijalnim jednačinama. U daljem tekstu date su osnovne ideje metode konačnih razlika. ipak. koja opisuje nerotaciono tečenje nestišljivog fluida. 6. Metoda konačnih razlika Metoda konačnih razlika se dobro pokazala u numeričkom rešavanju običnih diferencijalnih jednačina. i druge. y. U ovu grupu spadaju problemi prenosa toplote. problemi kretanja i problemi sopstvenih veličina. z. nestacionarna tečenja. metode karakteristika. Prototip eliptičke jednačine su Laplace-ova jednačina. Rešenje neke parcijalne diferencijalne jednačine je ona funkcija koja zadovoljava parcijalnu diferencijalnu jednačinu u čitavom domenu posmatranja. te mnoga stacionarna tečenja fluida. Za razliku od problema ravnoteže.

Kontrolne zapremine se formiraju oko svakog čvora tako što se povezuju težišta elemenata. Domen rešavanja se podeli na konačan broj međusobno povezanih kontrolnih zapremina. Osnovna prednost metode konačnih elemenata je sposobnost da rešava probleme sa različitom. Ova aproksimacija se zatim zameni u težinski integral zakona održanja. u kojima se javljaju i vrednosti iz susednih čvorova. 6. Osnovna razlika u odnosu na metodu konačnih zapremina je u tome što se jednačine pomnože sa tzv. Ovo je zbog toga što metoda konačnih zapremina ima tri nivoa aproksimacije: interpolaciju. Pored ovog. Upravo zbog toga je vrlo popularna kod inženjera. pa se kao rezultat dobiju nelinearne algebarske jednačine.8. U težištu svake kontrolne zapremine nalazi se numerički čvor u kojem se proračunavaju vrednosti promenljivih. . količine kretanja. kod koje se koriste funkcije oblika kako bi se opisale promene promenljivih u nekom elementu. pa je teško naći efikasnu metodu za njihovo rešavanje. Domen rešavanja se podeli na određeni broj diskretnih ili konačnih elemenata. a može da se pokaže da za neke vrste (diferencijalnih) jednačina imaju optimalne osobine.2. Metoda konačnih zapremina Metoda konačnih zapremina koristi integralni oblik jednačina održanja (mase. dok se za trodimenzionalne probleme najčešće koriste tetraedri i heksaedri. Površinski i zapreminski integrali se aproksimiraju pomoću odgovarajućih kvadratnih formula.120 Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu diferencijalnih jednačina (veruje se da ju je koristio Euler u XVIII veku).) kao početni korak. Metoda konačnih elemenata Metoda konačnih elemenata je u mnogome slična metodi konačnih zapremina. Kod najjednostavnijih metoda konačnih elemenata rešenje se aproksimira funkcijom linearnog oblika unutar svakog elementa na način koji garantuje kontinuitet rešenja preko granica elemenata. 6. treba pomenuti i tzv. pa se na svaku ovako formiranu kontrolnu zapreminu primene jednačine održanja na isti način kao kod metode konačnih zapremina. geometrijom. diferenciranje i integraciju. a na kraju se kao rezultat dobija algebarska jednačina za svaki čvor. Vrednosti promenljivih na površinama kontrolnih zapremina se dobijaju interpolacijom preko vrednosti promenljivih u čvornim tačkama.. Nedostatak ove metode u odnosu na metodu konačnih razlika je u tome što je metode višeg reda od drugog vrlo teško primeniti na trodimenzionalne proračune. Ove metode se vrlo lako analiziraju matematički. energije. Osnovna mana ove. za dvodimenzionalne probleme obično se koriste trougaoni ili četverougaoni elementi. momenta količine kretanja.. pa se jednačine održanja primene na svaki od njih.. s obzirom da svi članovi koje treba aproksimirati imaju fizičko značenje. težinskom funkcijom pre nego se izvrši integracija. metodu konačnih elemenata koja se zasniva na kontrolnim zapreminama (engleski naziv je control-volume-based finite element method). Metoda konačnih zapremina je verovatno najjednostavnija metoda za razumevanje i programiranje. kao i većine ostalih metoda koje koriste nestruktuirane mreže.8. je što matrice linearizovanih rešenja nisu dobro struktuirane. ponekad vrlo kompleksnom.3.

Softveri za numeričku analizu U danaňje vreme su za numeričko rešavanje inženjerskih i naučnih problema na raspolaganju brojni komercijalni softveri.9. te animacije sa potpunom kontrolom editovanja i prezentacije. MathCAD MathCAD je softver za inženjerske proračune koji pruža značajne prednosti u produktivnosti pri razvoju i dizaniranju inženjerskih projekata. a matematički izrazi se ispisuju u prirodnoj notaciji. regresija. nelinearna regresija i drugi.com/products/mathematica/index.Inženjersko modelovanje 121 6. Mathematica Wolfram Mathematica. razvio je Wolfram Research. .aspx 6. Web stranica: http://www. jedan od vodećih matematičkih softvera.maplesoft. treba napomenuti da ovaj softver nije napravljen za numeričku analizu.wolfram. međutim. Slično. Sve funkcije softvera su pristupačne iz WYSIWYG tehničkog okruženja. nisu dati softveri koji se odnose na numeričko rešavanje parcijalnih diferencijalnih jednačina.1. Maple Maple predstavlja višenamenski matematički softverski alat visokog kvaliteta sa potpuno integrisanim numeričkim i simboličkim računanjem.. omogućava i brzo crtanje grafova u različitim stilovima (histogrami. Ovaj programski paket omogućava razne proračune na podacima raspoređenim u redovima i kolonama. U ovoj listi. koje je sastavni deo paketa. Web stranica: http://office. moguće je pravljenje sopstvenih windows aplikacija visokog kvaliteta. kako za inženjera. kao što su statistički testovi.9. Excel Excel predstavlja proračunsku tabelu (engleski naziv spreadsheet) koju je kao deo paketa Microsoft Office-a razvio Microsoft.html 6. Inc. Ovaj softver obuhvata najveću kolekciju algoritma u jednom sistemu.3.4. tako i za sâm procesa.MKZ i slično.MKE. a sa Visual Basic programiranjem.com/en-gb/excel/default. Ovaj paket. deskriptivna statistika. površine.9. Web stranica: http://www.. Uz ove osnovne karakteristike. koji mogu da rade u mnogobrojnim oblastima numeričkog. U daljem tekstu su abecednim redom dati oni poznatiji i šire korišćeni. Maple 6 predstavlja sistem sa integrisanim numeričkim i simboličkim računanjem. odnosno softveri zasnovani na metodama poput metode konačnih rlemenata . x − y grafovi. Ipak.com/products/Maple/index. Uz sve to. metode konačnih zapremina .). ali u svakom slučaju može da posluži za rešavanje mnogih numeričkih problema. Ukoliko se promeni bilo koji podatak.9.2. kompletan proračun koji zavisi od tog promenjenog podatka se automatski koriguje. tu su i state-of-the-art grafika. Fourier-ova analiza. kolone.microsoft.aspx 6.9. takođe. Excel poseduje i veliki broj ugrađenih algoritama. 6. grafičkog ili simboličkog računanja..

testiranja i merenja.com/products/mathcad/ 6. Moguće je MATLAB i integrisati sa drugim programskim jezicima i aplikacijama. Web stranica: http://www. kontrole dizajniranja. ali korisnik može da programira svoje algoritme u veoma moćnom programskom modulu. Ovaj paket sadrži veliki broj ugrađenih algoritama (funkcija) koji se mogu koristiti u numeričkoj analizi. komunikacija.mathworks.122 Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu Za razliku od drugih softvera koji se mogu koristiti u inženjerskim proračunima. te numeričke biologije.9. naprednu grafiku i vizualizaciju.5. MATLAB MATLAB je integrisano proračunsko okruženje koje kombinuje numeričke proračune. MathCAD omogućava inženjerima da istovremeno dizajniraju i dokumentuju proračune sa savremenim funkcionalnim i dinamičkim kalkulacijama koje uzimaju u obzir i merne jedinice.com/products/matlab/ . Web stranica: http://www. finansijskog modelovanja i analize. Ove aplikacije obuhvataju područja procesiranja signala i slika. Ovaj softverski paket može efektivnije da se koristi u mnogo širem opsegu aplikacija u odnosu na gore pomenute pakete.ptc. sa višim programskim jezikom.

• rentabilnost projekta. U ovom poglavlju biće razmatrana problematika koja pokriva različite tipove inženjeringa. opremanja i stavljanja objekta u rad.Glava 7 Tipovi inženjeringa 7. projektovanja. • vreme izvođenja.od izbora koncepta i projektovanja do praktične realizacije projekta i njegovog vođenja". s obzirom na date mogućnosti i ograničenja. pokrivajući celo područje delatnosti u različitim oblastima. konsultantski. [3]. • količinu i kvalitet ugrađenih proizvoda. kao i njihovu kombinaciju. Zahtev za optimizaciju odnosi se najpre na: • investicione troškove.1. zavisno od procesa koje obuhvataju. izgradnje. • uspeh u transferu tehnologija itd. Delatnostima inženjeringa bave se manja ili veća preduzeće koja ih vrše u vidu pojedinačnih ili integrisanih usluga konsaltinga. . • zahtevane funkcije i performanse sistema. projektantski i izvođački. Značaj i uloga inženjeringa leži u postizanju tog optimuma. Uvod Kako je već rečeno u prethodnim poglavljima pojam inženjeringa obuhvata prilično široko značenje. • troškove puštanja u rad. Obzirom da je inženjering definisan kao "skup različitih intelektualnih delatnosti neophodnih za optimizaciju investicije na celokupnom putu njene realizacije .

2. Realizovanje investicionog projekta u osnovi odvija se kroz faze koje su veoma slične ili iste. . fiksna i obrtna sredstva i • izrada studije o tehno-ekonomskoj opravdanosti /izvodljivosti projekta (Feasibility Study). • istraživanje i izbor tehnologije. a naručilac njegove izgradnje koji investira novac u njega i budući korisnik investitor. Uobičajeno je da se investicioni projekat skraćeno naziva investicija. • procena količina i cene mogućeg plasmana. infrastrukturne i građevinske objekte. voda. • procena raspoloživosti neophodnih sirovina. 7. • procena raspoložive radne snage potrebnog profila. komunikacije).1. bez obzira o kakvom se objektu radi. Konsultantski inženjering Konsultantski inženjering (Consulting engineering) obuhvata konsultantske usluge koje sadrže sve faze od nastajanja projekta do njegove konačne realizacije. • procena raspoloživosti neohodne energije. Ovde ćemo se koncentrisati na investicione industrijske. • utvrđivanje grube vrednosti investicije. • proučavanje kupovne moći potencijalnih korisnika. Faza pre investicije Pre ulaska u investiciju neophodno je za datu investiciju/projekat izvršiti proučavanje uslova za njenu realizaciju koji obuhvataju: • proučavanje opštih prilika na tržištu. puštanja u pogon i upotrebe. • proučavanje ekonomske politike i zakonodavstva.124 Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu 7.2. • procena ekonomski opravdanog obima proizvodnje. • utvrđivanje nivoa tehničke pomoći kod transfera tehnologije. • procena neohodne infrastrukture (transpost. • proučavanje prisustva konkurencije na tržištu. • izbor lokacije objekta.

• ostalo. • učešće u izboru ponude. Faze projektovanja i izvođenja projekta Delatnost inženjera-konsultanta u fazi zasnivanja i izvođenja investicionog projekta zasniva se na rezultatima tehno-ekonomskih istraživanja i i na studiji opravdanosti projekta. 3. ocena i izveštaj o nuđenju). • planiranje i prisustvo izvođenju ispitivanja.Tipovi inženjeringa 125 7. • izrada plana kvaliteta i • izrada procena rizika opasnosti po bezbednost na radu i uticaja na životnu sredinu. • saradnja sa investitorom za dobijanje dozvola za izvođenje investicije.2. Specijalne usluge na pojedinim projektima: • stalni tehnički nadzor. • izrada uslova (tendera) za nabavku odnosno raspisivanje licitacije.2. • nadzor nad prenosom tehnologije. koji sadrže tehnička. • planiranje i izvođenje obuke. • izrada plana dinamike realizacije. 2. • vođenje primopredaje. 4. • nadzor nad probama funkcije sistema. Usluge vezane za izvođenje licitacije i izbor ponude (analiza i poređenje ponuda. Ova delatnost obuhvata: 1. . Usluge vezane za detaljna istraživanja i idejno projektovanje (konceptualno i preliminarno) kao što su: • izrada idejnog i glavnog (detaljnog) projekta i investicionog programa. administrativna i pravna pitanja prema kojima treba urediti odnose između investitora i izvođača. Usluge u fazi izvođenja projekta: • nadzor nad izradom opreme u fabrici isporučioca. • definisanje kriterijuma za ocenu isporučilaca/podugovarača i učešće u njihovom ocenjivanju i izboru. • nadzor nad građevinskim i montažnim radovima.

2. ocenjuje potrebu prenosa tehnologije. plan kvaliteta. Prenos tehnologije i obuka kadrova Tehnologija predstavlja znanje struktuirano u praktična rešenja kako da se rade stvari. Konsultant se pojavljuje kao treći činilac u odnosu između davaoca tehnologija i investitora koji je korisnik tehnologija. 7. kao i način i obim prenosa.pod isključivo individualnom odgovornošću multidisciplinarnog tima stručnjaka za izvođenje projekta . On pomaže da se izradi koncept prenosa tehnologije. 5. izgradnju. obezbeđenje kvaliteta.zakonska regulativa. Korišćenje lokalnih resursa u realizaciji projekta. osiguranja itd. Vođenje projekta Pojam "vođenja projekta" ili "upravljanja projektom" (Project Management) u izvođačkom inženjeringu može se definisati kao: "Mobilizacija .2.3.praćenje plana priliva i odliva sredstava.on prati taj proces u svim bitnim koracima kroz odgovarajući nadzor i kontrolu. Usluge vezane za konsultantsko vođenje projekta u funkciji vođe projekta obuhvataju: 1. 4.za ispunjenje ciljeva investitora u odnosu na terminski plan. prema planu projekta. koji u tom slučaju vrše svoj posao u funkciji vođe projekta. uticaja inflacije itd. Konsultant u procesu prenosa tehnologije ima ulogu savetnika u oba smera.4.. a često ga uslovljavaju i banke koje finansiraju projekat u cilju pouzdanog upravljanja projektom. Radi intenzivnog i brzog tehnološkog razvoja porasli su veličina i kompleksnost velikih invesicionih projekata. Odgovarnost vođe projekta za veliki broj ugovora sa podizvođačima.dinamički plan realizacije. likvidnosti na projektu. 6. . Finansiranje . [3]. pa time i vrednost svake takve investicije. uključujući projektovanje.prenos znanja. nabavke materijala. Transfer tehnologije . 2. To je postalo pravilo kada se radi o objektima velike složenosti i dimenzija u zemljama u razvoju. 3. Konsultant. Angažovanje projektne grupe za izradu projektnih rešenja u skladu sa lokalnim propisima. Zato investitori sve više koriste usluge konsultantskih firmi i inženjera kod vođenja takvih projekata. Konsultant traži i potencijalne davaoce tehnologije i ocenjuje njihov interes za saradnju. plan priliva i odliva sredstava. Uticaj izvođenja projekta na okruženje . dokumentacija.. utvrdi profil ljudi koji će u tome učestvovati. Izrada plana projekta .126 Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu 7. 7. još u predinvesticionoj fazi. obuke kadrova. opreme i usluga. bezbednosti i zaštite životne sredine. kvalitet i troškove". specificira ostale potrebne radnje za taj proces itd. Potpisivanjem ugovora o tehničkoj pomoći uloga konsultanta se nastavlja . procena rizika uticaja na životnu i radnu sredinu itd.

Njegova aktivnost je intelektualne prirode. • odšteta koja se može dobiti od konsultanta ne može da pređe visinu njegovog honorara za konsalting. finansijskih itd.Federation Internationale des Ingenieurs . 7.2.IGRA . • njegovu materijalnu odgovornost teško je definisati jer su konsultantske firme obično finansijski slabe. a njegova vrednost leži u njegovom znanju. realizacije ugovora sa podizvođačima. Kao što postoje opšti uslovi isporuke. sve prema planu projekta. . 7. Pravila sadržana u FIDIC-u pod imenom: Međunarodna opšta pravila . 7.).Consilies. Njihova znanja moraju da prevazilaze školska znanja i oni moraju da: • dobro poznaju tehnička rešenja u datoj oblasti. Izbor konsultanta Osnovni kriterijumi kod izbora konsultanta su njegovo stručno znanje. Ove kvalitete moraju imati svi kadrovi u konsultantskoj firmi. tako i za konsultantske usluge postoje opšti uslovi .International Model Form of Agreement odnose se na tri vrste ugovora: • ugovori za projekte i nadzor.Tipovi inženjeringa 127 8.2. Odgovornosti konsultanta Savetodavni inženjer/konsultant ima sledeće odgovornosti: • snosi moralnu odgovornost za svoje savete. Navedena pravila odnose se na modele ugovora bazirane na iskustvima u razvoju inženjeringa i održavanju interesa konsultanta i naručioca/investitora. Reč je o opštim uslovima koji su sastavljeni tako da nije potrebna formulacija posebnog ugovora. reference na sličnim poslovima i njegove etičke vrednosti. nadzora i montaže opreme i postrojenja. • ugovori za predinvesticiona istraživanja i • ugovori za vođenje projekta. planiranje i praćenje korišćenja resursa (ljudskih.5.Međunarodno udruženje biranih nacionalnih udruženja konsultantskih inženjera sa sedištem u Švajcarskoj. iskustvu i posvećenosti poslu.6.nadziranje odvijanja poslova.7.FIDIC .2. materijalnih. Odnos između investitora i konsultantske firme Opšti uslovi odnosa između investitora i konsultantskih inženjeringa regulisani su odgovarajućim međunarodnim propisima i preporukama. Vođenje izgradnje . Međunarodno udruženje koje reguliše pored ostalog i pravila u ovoj oblasti je: FIDIC .

Inženjerska etika podrazumeva odnos inženjera kao stručnjaka prema prirodi. • sistemski prate trendove razvoja u oblasi. a ne zbog straha od moguće kazne i osude drugih. • imaju odgovarajuće reference. 7. Konsultantski inženjering udružuje konsultante iz više struka šireći na taj način svoje aktivnosti. a pre svega životu kao opštoj vrednosti. U svom radu mora da ispunjava inženjerske obaveze prema klijentima. prognoze i predupređivanja rizika. • sposoban za prepoznavanje ekonomskog učinka svakog rešenja. Primer 4. kritički odnos prema sebi. Izgrađivanje etike inženjera i moralne odgovornosti kao njenog stožera predodređuje potrebu kompleksnog pristupa. Kada se angažuje inostrana konsultantska firma dobro je zahtevati od nje da u konsultantski tim usključi i lokalne konsultante jer oni bolje poznaju lokalne prilike i mogu doprineti izboru rešenja kako bi investicija u svemu zadovoljila lokalne uslove. pretpostavlja razvijeno ubeđenje u neophodnost takvog postupanja. a lokalna radna snaga jeftina pa se ovi ne isplate). • dalekovid u sagledavanju razvoja i primene tehnologije. • objektivan i kritičan u odabiranju rešenja. Konsultant mora da bude: • temeljit u proučavanju problema. samokontrola. radu. drugima itd. i društvu u celini.8. težeći održavanju principa ordživog razvoja. [25]. Dobrovoljno pridržavanje moralnih zahteva. društvu i svojoj profesiji. čoveku. često suprotstavljenog u praksi tradicionalnom (pragmatičnom) inženjerskom pristupu. Inženjerska etika Imajući u vidu činjenicu da živimo u društvu tehnološkog.8-1: Fundamentalna pravila ponašanja Američkog udruženja građevinskih inženjera . • bezuslovno nepristrasan i diskretan u radu.128 Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu • dobro poznaju metode i tehnologije koje se primenjuju.ASCE (American Society of Civil Engineers).2. S tim u vezi moralna odgovornost inženjera je povezana sa takvim ličnim kvalitetima.2. • dobar poznavalac lokalnih prilika. vezanih za profesionalno delovanje inženjera. • sposoban da razlikuje uslove okruženja za rad izgrađenog objekta (primer: investicija u skupu opremu i uređaje. socijalnog i ekološkog rizika usled negativnih posledica tehničko-tehnološkog razvoja svaki inženjer mora da vodi računa o odnosu tehničkih rešenja koje bira prema životnoj i radnoj sredini. kao što su sposobnost predviđanja bližih i daljih posledica svojih aktivnosti. • otporan na uticaje lokalnih političara i moćnika kod izgradnje objekta. . zaposlenima sa kojima radi.

a koje konsultant mora da pravda. režije i dobit konsultantskog inženjeringa. Inženjeri će davati javne izjave jedino na objektivan i istinit način. kod vršenja svojih profesionalnih obaveza. njegove kompleksnosti i drugih uslova. 10 do 20 odsto na stvarne troškove konsultanta. Inženjeri će raditi na profesionalan način za svakog klijenta ili zaposelnog kao pouzdan agent ili zastupnik. 3. 2. Paušalni iznos na bazi procenta procenjene vrednosti projekta. i težiće ka usklađivanju sa principima održivog razvoja. Prednost je što investitor plaća u srazmeri sa vrednošću projekta. . ali iznos nije unapred poznat. 6. Investitor plaća troškove. određeni honorar. kod kojih se ne zna unapred obim usluge. Naknada za inženjersko-konsultantske usluge Međunarodna praksa poznaje različite oblike naknade za inženjersko-konsultantske usluge. Iznos je definitivan. koje variraju prema prirodi usluge i vrsti projekta. • Cost+fixed fee with guarantedceiling. i obezbeđivaće prilike za profesionalni razvoj drugih inženjera kojima rukovode. Honorar obuhvata plate. Ovaj oblik pogodan je za čisto savetodavne usluge. 5. investitor plaća konsultantu sve stvarne troškove utanačene u ugovoru. 4. prevare i korupciju. Inženjeri će.Tipovi inženjeringa 129 1. npr. Inženjeri će kontinualno razvijati svoju profesiju tokom svoje karijere. čak i ako je vrednost projekta veća nego što je bilo procenjeno. i izbegavaće konflikt interesa. 7. Inženjeri će raditi na takav način da će isticati poštovanje. Varijante ovog načina plaćanja su: • Cost+fixed fee. Troškovi plus honorar (Cost+fee). Procenat od građevinske vrednosti projekta odnosno ukupne vrednosti investicije. 4. Plaćanje honorara prema utrošenom vremenu osoblja. a greška je moguća u proceni vrednosti. 3. Honorar je tada čista dobit. troškove. honorar određen u fiksnom vidu. zavisno od veličine projekta. ali sve zajedno ne sme da pređe određeni iznos. 7. plus honorar u procentu.9. Osnovni principi su: 1. 2. integritet i dignitet inženjerske profesije i neće tolerisati nikakvu podmitljivost. Taj procenat obično varira između 3 i 12 odsto. zdravlja i opšteg društvenog napretka.2. Inženjeri će vršiti usluge jedino u području svoje kompetentnosti. držati prioritet u očuvanju bezbednosti. Inženjeri će graditi svoju profesionalnu reputaciju na način da će svoje usluge vršiti na nepristrasan način.

Projektantski inženjering Uvod Projektantski inženjering (Design engineering) pokriva područje projektovanja i razvoja sistema koga će izvesti izvođački inženjering ili će se proizvoditi u fabrici. rutinski proces. U poglavlju 5 opisan je sadržaj faza projektovanja: konceptualno. preispitivanja. analiza. • definiše projektni zadatak sa specifikacijom ulaznih zahteva. 7. • pronalaze alternativna rešenja i vrši evaluacija mogućih rešenja.130 Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu 7. Razvojni inženjeri i projektanti su više koncentrisani na razvoj i projektovanje pojedninačnih novih proizvoda ili sistema i na njegove funkcije. U ovom poglavlju težište je na definisanju načina KAKO se projektuje. fizički ili virtuelni model sistema. • provode istraživanja. odnosno onoga ŠTA se projektuje. karakteristike i performanse. • utvrđuju potrebe i zahtevi za sistemom. • radi prototip. na njegovu efektivnost i efikasnost. Projektovanje je kreativan proces u kome se osnovna naučna. Inženjeri za planiranje su više koncentrisani na sistematizovanje samog procesa projektovanja. matematička i inženjering znanja primenjuju za optimalno pretvaranje virtuelnih zahteva u konkretan sistem (proizvod ili objekat). • kompletiraju kriteriji za izbor i prihvatanje karakteristika i performansi sistema.2. sinteza. ocena i verifikacija projektnih rešenja.3. Analize procesnih performansi su važne za inženjere za planiranje. preliminarno i detaljno sa orijentacijom na struktuiranje samog sistema.3. Vrste projektne dokumentacije Rezultat svake faze projektovanja je projektna dokumentacija koja opisuje sistem od samog koncepta do njegovih detaljnih elemenata. Proces projektovanja i razvoja može biti podeljen u više aktivnosti-koraka u kojima se: • planira proces projektovanja i razvoja sistema. • kompletira projektna dokumentacija sistema. 7. • vrši preispitivanje i verifikacija rešenja i donose odluke o izboru. dok su sinteze funkcionalnih perfomansi sistema prioritetne za razvojne inženjere i projektante. Kada se radi o projektovanju i razvoju složenih sistema i sam proces projektovanja i razvoja je složen. To zahtva da pored razvojnih inženjera ili projektanata sistema raznih specijalnosti u projektnom timu budu zastupljeni i inženjeri za planiranje projektovanja i razvoja. neophodno je precizirati sadržaj i . Pošto je izgradnja projektovanog objekta ili proizvodnja ako se radi o proizvodu.3.1. To je proces u kome se neprestano donose odluke na osnovu objektivnih kriterija.

Tipovi inženjeringa

131

oblik projektne dokumentacije. U pojednim oblastima je zakonski utvrđen naziv i sadržaj projektne dokumentacije. Navodimo primer građevinskog inženjeringa koji je nosilac izgradnje građevinskih objekata. Prema zakonu o planiranju i izgradnji RS, 26 projekti u građevinarstvu se razvrstavaju prema nameni i vrsti gradnje na idejni projekat, glavni projekat, izvođački projekat i projekat izvedenog objekta. Značenje pojedinih vrsta projekata je sledeće. 1. Idejni projekat je skup međusobno usklađenih nacrta i dokumenata kojim se određuju: namena, položaj, oblik, kapacitet, tehničko-tehnološke i funkcionalne karakteristike objekta (idejno-tehničko rešenje), organizacioni elementi objekta i izgled objekta. Ovisno o složenosti i tehničkoj strukturi objekta, idejni projekat sadrži i idejno tehničko-tehnološko rješenje zaštite životne sredine te druge nacrte i dokumente ako su oni značajni za izradu glavnog projekta 2. Glavni projekat je skup međusobno usklađenih projekata kojim se utvrđuju građevinsko-tehničke, tehnološke i eksploatacione karakteristike objekta sa opremom i instalacijama, tehničko-tehnološka i organizaciona rešenja za gradnju objekta, investiciona vrednost objekta i uslovi održavanja objekta. Glavni projekat zavisno o vrsti građevine odnosno radova, može da sadrži: • arhitektonski projekt, • građevinski projekt, • elektrotehnički projekt, • mašinski projekt, • geodetski projekat, • projektovani vek upotrebe građevine i uslove za njeno održavanje, • tehničko-tehnološko rešenje zaštite životne sredine, • troškovnik projektovanih radova itd. 3. Izvođački projekat je projekat koji sadrži razradu tehničkih rešenja sa svim neophodnim detaljima za građenje objekata datih u glavnom projektu. 4. Projekat izvedenog objekta je projekat koji prikazuje izvedeno stanje objekta i izrađuje se za potrebe korišćenja i održavanja objekta.

7.3.3.

Proces projektovanja i razvoja

Planiranje projektovanja i razvoja Svaka projektantska organizacija mora da planira projektovanje i razvoj sistema i da njim upravlja. Standardom ISO 9001, [27] definsani su zahtevi za proces projektovanja i razvoja. Proces ima za cilj da smanji rizike koji mogu da umanje nivo uspešnosti razvoja i projektovanja, pošto se ne radi o rutinskom već o kreativnom procesu.

132

Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu

Prvi korak u procesu projektovanja i razvoja je imenovanje projektnog tima i vođe projekta koji pristupaju izradi plana projektovanja i razvoja konkretnog sistema (proizvoda ili objekta). Za vreme planiranja projektovanja i razvoja organizacija mora da utvrdi: 1. faze projektovanja i razvoja; 2. odgovarajuće aktivnosti preispitivanja, verifikacije i validacije za svaku fazu projektovanja i razvoja i 3. odgovornosti i ovlašćenja za projektovanje i razvoj. Organizacija mora da ostvaruje menadžment vezama između različitih grupa koje su uključene u projektovanje i razvoj, kako bi se obezbedili efektivno komuniciranje i jasna raspodela odgovornosti. Izlazni elementi planiranja moraju se, gde to ima smisla, ažurirati u skladu sa napredovanjem projektovanja i razvoja. Metodologija planiranja je sastavni deo upravljanja projektom (Project managment) opisana u poglavlju devet ove knjige. NAPOMENA: Preispitivanje, verifikacija i validacija projektovanja i razvoja imaju jasnu svrhu. Oni se mogu sprovoditi i o njima voditi zapisi odvojeno ili u bilo kojoj kombinaciji koja je pogodna za proizvod ili organizaciju. Ulazni elementi projektovanja i razvoja Na osnovu marketinških istraživanja i analiza tržišnih potreba za određenim sistemima, odnosno konkretnih zahteva korisnika, kada se radi o projektovanju i razvoju za poznatog korisnika, pristupa se utvrđivanju ulaznih elementa koji se odnose na zahteve za sistem (proizvod ili objekat). U prethodnim poglavljima je opisan način prelaska ulaznih zahteva korisnika u specifikacije performansi sistema u celini, pojedinih funkcija i podsistema, do procesnih specifikacija i specifikacija materijala. Ovde se definišu aspekti zahteva i vrste informacija koje sadrže ulazne elemente. Oni moraju obuhvatiti: • funkcionalne zahteve i zahteve za performanse; • odgovarajuće zahteve iz propisa i drugih normativnih dokumenata; • benchmarkig informacije sličnih konkuretskih rešenja, kada je primenljivo; • informacije dobijene na osnovu prethodnih sličnih projekata, kada je primenljivo, i • ostale zahteve bitne za projektovanje i razvoj. Kod kompletiranja ulaznih elemenata uvek se mora postaviti pitanje da li raspolažemo sa verodostojnim informacijama i da li su one potpune. U tom cilju mora da se organizovati preispitivanje adekvatnost tih ulaznih elemenata. Preispitivanje ulaznih elemenata za projektovanje i razvoj ne vrše članovi projektnog tima,

Tipovi inženjeringa

133

već drugi kadrovi, bilo da se radi o stručnom savetu ili odboru za razvoj, koga čine po mogućnosti stručnjaci iz svih funkcija koje će realizovati projekat. Zahtevi moraju biti kompletni, nedvosmisleni i ne smeju biti u suprotnosti jedan sa drugim. Aktivnosti u procesu kreiranja projektnih i razvojnih rešenja Definisanje problema Kada su definisani svi ulazni elementi za bilo koju fazu projektovanja i razvoja, osnovni zadatak razvojnih inženjera je da definišu probleme koje moraju da rešavaju. U procesu translacije ulaznih zahteva (glas kupca) u specifikacije performansi sistema (glas organizacije) uočavaju se karakteristike funkcija koje se moraju rešiti na nov način. Na taj način se kompletira lista problema za rešavanje u procesu istraživanja. Provođenje istraživanja Najviše produktivnog vremena inženjeri provode u istrživanju, lokaciji, primeni i transferu informacija. Oni prvo moraju doći do što više informacija koje mogu dovesti do boljih rešenja, o bilo kom problemu da je reč. U ovom delu projekta inženjeri najčešće postavljaju sledeća pitanja, [28]: • Šta je do sada napisano o tome? • Da li postoji nešto već na tržištu što može rešiti problem? • Šta je pogrešno u načinu rada koji je do sada primenjivan? • Ko proizvodi postojeće rešenje/da li postoji slično rešenje na nekom objektu? • Koliko to košta? • Hoće li ljudi kupovati bolje po višoj ceni? • Koju cenu su kupci spremni da plate za novo rešenje? Sva navedena pitanja pomažu boljem ovladavanju problema i njegovim rešavanjem. Sledeći važan deo istraživanja je utvrđivanje izvora informacija. Posao inženjera istraživača je da ispita sve sakupljene informacije i da odluči koja su mu relevantna za rešenje njegovog problema. Mogući izvori informacija za kreiranje rešenja nekog razvojnog/projektantskog problema su: • Postojeća rešenja. Inverzno projektovanje je efektivna tehnika učenja ukoliko postoje druga rešenja primenjiva na tržištu. • Dugi izvori informacija uključuju Internet, biblioteke, dostupne vladine dokumente, personal organizacije, kataloge proizvoda isporučilaca, znanja pojedinih eksperata itd.

134

Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu

Da bi istraživanja bila efektivna potrebno je da se logika funkcionisanja sistema, koji se želi "kreativno rešiti na nov način", postavu u sopstveni "proces učenja". Uporedo sa posmatranjem i razumevanjem funkcija sistema, proučavaju se prikupljene informacije vezane za rešavanje uočenih problema. Na osnovu sopstvenih iskustava i novih znanja, stvara se kritični potencijal znanja i inspiracije, koji generiše rešenje za definisane probleme. U procesu generisanja ideje za rešavanje problema veoma važnu ulogu igraju bočne informacije, koje na prvi pogled nemaju bitne veze sa nosećom linijom razmišljanja, kao i slobodna razmena mišljenja, sa članovima razvojnog tima koji imaju drugačiji ugao gledanja na određeni problem. Inovativni kapacitet organizacije je zanačajan faktor u efikasnosti nalaženju kreativnih i efektivnih rešenja za probleme u funkcionisanju sistem, koji ustvari predstavljaju probleme kupaca. Izbor rešenja Kao rezultat istraživanja inženjeri mogu da kreiraju više rešenja određenog problema. U tom slučaju neophodno je da se izvrši ocena i eliminisanje rešenja koja su nedelotvorna, neefikasna, skupa, ili su fizički neizvodljiva. Ocena i rangiranje rešenja vrši se po sledećim osnovnim kriterijumima:: • troškovima, • doprinosu uvećanju vrednosti za kupaca, • strateškoj pogodnosti u odnosu na konkurentska rešenja i • teškoći primene u praksi. Uspostavljanje kriterijuma prihvatljivosti Kriterijumi prihvatljivosti predstavlaju karakteristike koje se moraju postići na određenom rešenju. One se uspostavljaju na osnovu iskustva, istraživanja, marketinških studija, zahteva propisa i standarda i preferencija korisnika, [28]. U ovom koraku, rešenja se porede na kvalitativnoj osnovi, u pogledu funkcionalnih performansi, izgleda, trajnosti i cena. Važnost svake karakteristike mora biti usaglašena od strane tima inženjera u cilju pronalaženja najadekvatnijih rešenja problema. Pronalaženje alternativnih rešenja U ovom koraku se diskutuju sva moguća, neeliminisana rešenja tako što se iznose argumenti za i protiv za svako rešenje. Dobro je pripremiti ček liste za ocenu karakteristika mogućih rešenja i donošenja odluka da krajnji rezultat bude što bolji. Primena metode brainstorming-a je veoma dobar način za donošenje odluka šta je dobro kod određenog rešenja i šta bi se moglo promeniti da se ono unapredi. Analiza mogućih rešenja Sva moguća alternativna rešenja moraju da budu analizirana kako bi se utvrdili njihovi potencijali. U ovoj tački inženjeri će ponovo kondenzovati moguća rešenja. Korišćenjem različitih matematičkih i inženjerskih metoda, inženjeri analiziraju potencijalne performanse rešenja da utvrde da li su rešenja fizički moguća. Tokom ovog procesa vrši se

Tipovi inženjeringa

135

preispitivanje fizičkih karakteristika sistema i ekonomičnost njegovog korišćenja. Donošenje odluka Neke odluke se lako donose kroz izvršene analize tokom prethodnih faza, ali neke druge odluke oko izbora rešenja mogu biti skoro nemoguće. Često se može doći do više dobrih rešenja, ali se na kraju ne može doneti odluka koje je najbolje. U takvim slučajevima najlakše je izvršiti ocenu uticaj rešenja na delotvornost sistema ili ostvarenje ciljeva u odnosu na problem koji se rešava. Prezentovanje sistema i izrada projektne dokumentacije Detalji o sistemu mogu se dati vizuelno kroz određene skice. Veoma je važno da postoje skice u cilju opisivanja ideja inženjera tehničarima ili crtačima dokumentacije. Uspešni inženjeri moraju komunicirati precizno koristeći "pisani, govorni i grafički jezik u cilju razvoja i objašnjenja specifikacija" [28]. Tehničari i crtači dokumentacije prave projektnu dokumentaciju poštujući utvrđene standarde za izradu creteža, specifikaicja, tehnologija i drugih dokumenata kojima je opisan sistem. Izrada fizičkog ili virtuelnog modela/prototipa Izrada fizičkog modela/prototipa sistema i alata omogućavaju analizu njegove funkcionalnosti, proveru dizajna, ergonomsku analizu i ostala funkcionalna ispitivanja. Na ovaj način se rezultati dobijeni CAD/CAM/CAE tehnologijom mogu verifikovati korišćenjem fizičkih modela sistema i alata. VR (Virtual Reality - Virtuelna realnost) tehnologijom generiše se sintetičko, odnosno virtuelno okruženje u kome je omogućeno trodimenzionalno predstavljanje sistema, alata, procesa u realnom vremenu, u realnim uslovima, uz interakciju sa korisnikom (konstruktor, projektant, krajnji korisnik...), što otvara nove perspektive u inženjeringu. Izlazni elementi projektovanja i razvoja Svi izlazni elementi projektovanja i razvoja, kao rezultat svake faze razvoja, moraju da budu u obliku pogodnom za verifikaciju u odnosu na ulazne elemente projektovanja i razvoja i moraju se odobriti pre prihvatanja. Ovi izlazi mogu da budu: • elaborati studija, • crteži i tehnologije, • proračuni i analize, • softveri, • fizički ili virtuleni modeli, i drugo, kao delovi koncepta, idejnog ili glavnog projekta itd. Izlazni elementi projektovanja i razvoja moraju da:

• obezbede odgovarajuće informacije za nabavku. Validacija projektovanja i razvoja Validacija projektovanja i razvoja mora da se obavi u skladu sa planiranin postavkama. Moraju se održavati zapisi o verifikaciji i o svim neophodnim merama. • sadrže ili se pozivaju na kriterijume prihvatanja sistema i • specificiraju karakteristike sistema bitne za njegovo bezbedno i pravilno korišćenje. verifikuju i validiraju. kako bi se obezbedilo da izlazni elementi projektovanja i razvoja ispunjavaju ulazne elemente projektovanja i razvoja. proizvodnju i pružanje usluga.136 Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu • ispune ulazne zahteve projektovanja i razvoja. validacija mora da se obavi pre isporuke ili primene sistema. Upravljanje izmenama projektovanja i razvoja Izmene u projektovanju i razvoju moraju da se identifikuju. Moraju se održavati zapisi o rezultatima validacije i o svim neophodnim merama. . Izmene moraju da se preispituju. gde je primenljivo. da bi se obezbedilo da rezultujući sistem može da ispuni zahteve za specificiranu ili nameravanu upotrebu ili primenu. da bi se: • vrednovala mogućnost rezultata projektovanja i razvoja da ispunjavaju zahteve i • identifikovali svi problemi i predložile mere neophodne za njihovo rešavanje. Kada je to izvodljivo. Moraju se održavati zapisi o rezultatima preispitivanja izmena i o svim neophodnim merama. Moraju se održavati zapisi o preispitivanju i o svim neophodnim merama koje su utvrđene tokom njih. Među učesnicima preispitivanja moraju da budu predstavnici funkcija koji se bave fazama projektovanja i razvoja čije se preispitivanje vrši. Verifikacija projektovanja i razvoja Verifikacija mora da se obavlja u skladu sa planiranim postavkama. a zapisi o njima da se održavaju. Preispitivanje projektovanja i razvoja U odgovarajućim fazama mora da se obavlja sistematsko preispitivanje projektovanja i razvoja. i odobre pre primene. Preispitivanje izmena projektovanja i razvoja mora da obuhvata i vrednovanje uticaja izmena na sastavne delove i isporučeni sistem. u skladu sa planiranim postavkama. ukoliko je ona poznata.

usklađivanje planova i izdavanje zadataka. • opšteg menadžmenta. upravljanju prilivom i odlivom finansijskih sredstava. Mrežni plan izrade ponude. Zadatak ponude je: "Ubediti investitora da nam preda narudžbu i pripremi teren za ugovor". predstavlja rizik i pokazaće se kao opravdana ako nizom dobrih ponuda pribavimo posao. Kod konzorcijalnog oblika partneri dele opšti rizik posla. Sve uslove koje želimo postići ugovorom moramo precizirati ili barem nagovestiti u ponudi. predračunu troškova. Priprema ponude Priprema ponude predstavlja vrhunac napora u procesu dobijanja inženjering poslova. nabavci materijala i komponenti.4. koje poseduju kadrovi ponuđača.2. a kod po ugovornog svaki partner snosi rizik za svoj deo posla. Izvođački inženjering se angažuje u planiranju i praćenju dinamike realizacije projekta. radi se kod većih ponuda čija priprema može da traje nekoliko sedmica pa i meseci. .1. Ona se donosi na osnovu tenderskih dokumenata (zahteva za ponudu) investitora koji traži ponudu. 7. U tenderu se sagledava vrsta i obim usluga koje se traže.Tipovi inženjeringa 137 7. Izvođački inženjering Uvod Izvođački inženjering (Construction Engineering) obuhvata planiranje.4. iskustva i sposobnosti procenjivanja. konkretnom mix projektovanju. Oblici saradnje između partnera mogu biti konzorcijalni ili podugovorni. na osnovu koje se procenjuju modaliteti nuđenja i mogući partneri koji bi mogli učestvovati u davanju ponude.4. • ekonomskih principa i • upravljanja ljudskim resursima. Izrada ponude startuje sa organizacijom pripreme određujući vođu projekta i članove tima za pripremu elemenata ponude. sa terminima i nosiocima pojedinih aktivnosti. Izvođenje projekata zahteva znanje iz oblasti: • inženjeringa. Tu se koncentrišu znanja. obezbeđenju i kontroli kvaliteta. ispitivanju materijala na terenu. • propisa. uspostavljanju gradilišta. kao i usluga izvođenja. izvršenje i upravljanje aktivnostima izvođenja investicionih projekata. Odluka o nuđenju je odgovoran i skup zadatak. proceni rizika i očuvanju životne i radne sredine. • poslovnih procedura. 7.

postoje i aktivnosti koje se moraju uraditi paralelno. izvod iz registra firme itd. Komercijalni deo ponude mora da sadrži: • cene ponuđenih radova iz tehničkog dela sa paritetima.). • obezbeđenje kvaliteta i procene rizika. • tehničku dokumentaciju (uputstva za rad i održavanje. ona mora da obuhvati: • dostavljanje nacrta i tehničke dokumentacije koji definišu tehnologiju. opis načina izvođenja radova. dokazivanje kapaciteta itd.). • dogovaranje sa poslovnim bankama i finansijskim insitucijama. kopija bilansa stanja i bilansa uspeha. katalog rezervnih delova itd. . • izbor partnera i priprema konzorcijalnih ugovora i ugovora sa podizvođačima. itd. Tehnički deo ponude sadrži: • tehnički opis onoga što se nudi (opis tehnološkog postupka.138 Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu Pored informacija koje se koriste za izradu ponude. prenosu tehnologija ili kombinaciji ovih poslova. Tehnički deo ponude zavisi od vrste posla. • predloge programa za obuku i tehničku pomoć. tehničke nacrte. • obuku kadrova primaoca tehnologije. tehničke i tehnološke garancije. a potiču iz tenderske dokumentacije i firme koja nudi. Ako se radi o prenosu tehnologije. U principu svaka ponuda sastoji se iz delova koji obuhvataju sledeću problematiku: • pravno-legalnu. • komercijalnu. dokaze o poslovnoj i profesionalnoj sposobnosti. • tehničku. a to su: • obezbeđenje dodatnih informacija potrebnih za kalkulacije cena. za logistiku. ocene rizika.). pre svega kada se radi o isporuci opreme. • predlog seta rezervnih delova i merno-kontrolne opreme. izvođenju radova. Pravno-legalni deo ponude obuhvata ispunjavanje formalnih zahteva za podnošenje ponude (garancije. • instruktore na radnim mestima. specifikaciju i opis karakteristika opreme. • rokove izvođenja radova ili isporuke opreme.

zdravlja i bezbednosti na radu. prema zahtevima tendera. • špediterske i transportne troškove. njihova pojedinačna prava i dužnosti. kao i odnose među učesnicima. takse i carine. Izrada ugovora Ugovor o izvođenju posla priznaje se kao akt koji označava početak realizacije posla i reguliše sve uslove ovog procesa. koje zavise od karaktera posla. • poreze.. Ugovori u osnovi imaju međunarodne ili nacionalne klauzule i oblike standardnih sadržaja i uslova. • troškove ispitivanja. • ugovor o izgradnji.3. • profite i zarade itd.4. te • eventualni protivpredlog (Letter of Comments) uslovima tendera. 139 Deo ponude koji obuhvata obezbeđenje kvaliteta i procene rizika sadrži sledeće elemente: • podatke o načinu obezbeđenja kvaliteta u svim procesima realizacije projekta. i • sve ostalo u skladu sa tenderskom dokumentacijom. • stalnost cena.Tipovi inženjeringa • rokove i način plaćanja. • sertifikate za ključnu opremu i proizvode koji se nude. • planove kvaliteta i planove kontrolisanja i ispitivanja. • dokaze o sertifikovanosti sistema kvaliteta. • procene rizika uticaja na životnu i radnu sredinu tokom izvođenja projekta. • rizike. itd. • ugovor o montaži. životne sredine. su: • ugovor o kupoprodaji. garancije i osiguranja. 7. Glavne vrste ugovora. paritete. Cena mora da sadrži sledeće elemente: • kalkulaciju za sve vrste radova prema tenderu (predmeru radova). • ugovor o inženjeringu. .

ostvarenja planirane dinamike. uključivo popravke opreme.naknade za izvršene usluge. Ugovor o inženjeringu uređuju nacionalna zakonodavstva i mnogo međunarodnih pravnih izvora. troškova i kvaliteta.Consilies . Ugovor o kompleksnom inženjeringu ("ključ u ruke") obavezuje izvođača radova da izvrši sve potrebne radove od izrade tehničke dokumentacije do gradnje. Ugovor o prenosu tehnologije reguliše prenos tehnologije u vidu licence. Pravo industrijske svojine u većini pravnih uređenja prestaje isticanjem određenog vremena.odgovorni izvođač radova.140 Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu • ugovor o prenosu tehnologije. • zahtevaju informacije od podizvođača i izmene narudžbi prema njima. Ugovor o licenci je prenošenje prava za korišćenje nečijeg patenta. Pri tome. Proces izvođenja Izvođački inženjeri imaju široku lepezu odgovornosti. Oni treba da poseduju sposobnosti i veštine sistemskog inženjeringa i projektnog menadžmenta koje uključuju: 1 FIDIC . kao što su pravila FIDIC1 . U našim uslovima oni mogu da budu šefovi gradilišta ukoliko poseduju licencu . Postoji i prošireni ugovor kojim se izvođač obavezuje da napravi pogon sa određenim kapacitetom. • ugovor o inženjeringu sa prenosom tehnologije itd. pravo na znanje i iskustvo se ne može patentirati. Ugovorom o know-how prenosi se znanje ili iskustvo koje je poslovna tajna. bez prenosa samog patenta. Ugovor o inženjeringu sa prenosom tehnologije definiše obaveze davaoca tehnologije da pripremi i preda dokumentaciju. tako i na terenu. Odgovornost inženjering organizacije zbog grešaka u tehničkoj dokumentaciji obično je ograničena do iznosa honorara .4. tehničke pomoći ili know-how (znati kako nešto uraditi). Često imaju ulogu vođe projekta na terenu. Izvođački inženjeri treba da dobro poznaju matematičke i inženjerske metode. i računarske softvere koje primenjuju u svom radu. Davalac tehnologije nije odgovoran za izgradnju objekta niti za njegovu konačnu funkciju. kupovine opreme i puštanja izgrađenog objekta u pogon. • rešavaju probleme tokom izvođenja projekta i • održavaju kontrolu projekta u pogledu bezbednosti na radu. Njihova uloga na terenu je da: • obezbeđuju izvođačke informacije.Federation Internationale des Ingenieurs . • zahtevaju plaćanja naloga koje odobravaju menadžeri i/ili predstavnici vlasnika. Oni analiziraju izveštaje i vrše procenu toškova projekta kako u sedištu organizacije.4. obuči kadrove investitora u svom pogonu i instruira ih na radnom mestu u novom objektu. 7.

• sposobnost slušanja. jer obično nisu donete odluke koje zavise od rezultata raznih istraživanja. • širinu razmišljaja o svim aspektima problema. potom se eksploatiše od strane investitora neko vreme. Ugovor nekada obuhvata: transfer tehnologije. • kritički način razmišljanja. • jasno i precizno izražavanje i • razumevanje VDC (Virtual Design and Construction) metoda. pisanih i grafičkih uputstava. npr. nastupa u početku faze projektovanja ili sredinom te faze. • praćenja projekata i donošenja odluka. Generalni izvođač. Operate. • razumevanje verbalnih.T. tehničku pomoć pri puštanju sistema u pogon. radove i isporuke. ali ne mora da ima svoju operativu (resurse) za izvođenje projekta. a onda vraćaju državi na dalju eksploataciju. • razumevanje problema sa više varijabli. eksploatiši i nakon nekog vremena vrati vlasniku. Jedan od oblika izvođačkog inženjeringa je poznat kao B. Za određenu paušalnu cenu preuzima ugovorom dogovorene usluge. • obradu i analiziranje podataka. • slušanje ideja drugih • davanje uputstava drugima.izgradi. Transfer) . po pravilu. školovanje i obuku kadrova. . 141 Preduzeća koje se bave izvođačkim inženjeringom obično nastupaju u ulozi generalnog izvođača pošto izvođenje predstavlja daleko najveći procenat budžeta nekog investicionog projekta. U tom slučaju on preuzima sve intelektualne i operativne aktivnosti jedne ili više faza investicionog projekta do njegovog konačnog završetka. Generalni izvođač često izvodi investicije i druge projekte/objekte po principu "ključ u ruke". Izvođački inženjering može. kod izgradnje autoputeva.Tipovi inženjeringa • dobro vladanje strukom. Njegova je odgovornost za angažovanje podugovarača u sve faze projekta i za kvalitet i koordinaciju njihovog rada. Za ovu fazu investitor obično angažuje konsultantski inženjering ili neku drugu konsultantsku/savetodavnu organizaciju. učenja i rešavanja problema. koji se izgrade stranim kapitalom. Ugovor sa generalnim izvođačem se retko zaključuje u prvoj fazi projekta. što se naziva "proizvod na tržištu". (Build. Nekada ugovorna obaveza uključuje i marketing sistema.O. • predviđanje probleme. što se naziva "proizvod u ruke". Ovo je princip koji se sve više koristi u nerazvijenim zemljama.

• Generalni izvođač preuzima odgovornost za kvalitet. projektovanja i izvođenja/proizvodnje sistema (objekata / proizvoda). Generalni izvođač. a nekada po završetku idejnog projekta. 7.5. Okruženje i zainteresovane strane preduzeća . Bitne karakteristike izvođačkog inženjeringa su: • Generalni izvođač ugovorom preuzima svu materijalnu odgovornost za ceo projekat. U tabeli 7.5-1. rok i ugovorenu cenu radova. • Generalni izvođač prenosi deo svojih odgovornosti na kooperante i podugovarače.5-1 predstavljena je matrica koja sadrži osnovne aktivnosti i rezultate tipičnih inženjering pocesa koje realizuju pojedini tipovi inženjering organizacija.142 Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu a bira ga investitor obično putem raspisa tendera kada je urađen konceptualni projekat. dovršava preostale faze projektovanja i nastavlja sa ostalim radovima. • Generalni izvođač je odgovoran za vođenje projekta. usklađivanje dinamike radova i usluga. Tabela 7. ulaskom u posao. Projektantsko-izvođački inženjering Projektantsko-izvođački inženjering obuhvata područje razvoja.

Kada se radi o inženjering organizacijama. zdravlja i bezbednosti (OHSMS) prema OHSAS 18001. na vreme i u okviru ugovorenih cena. definisanim odgovornostima. životne sredine (EMS) prema ISO 14001. po pravilu još u okviru predkvalifikacija za kupovinu tendera moraju dostaviti sertifikat o uvedenom sistemu kvaliteta (sve češće i drugih sistema). Sertifikacijom se potvrđuje da se radi o pouzdanoj i socijalno i ekološki odgovornoj organizaciji čija se uspešnost zasniva na održivom razvoju. i druge zainteresovane strane: kupci. Danas u svetu već ima preko milion organizacija koje imaju sertifikovan sistem kvaliteta prema standardu ISO 9001. socijalne odgovornosti korporacije (CSRMS) prema standardu SA 8000. na organizovan način vrše sve veći pritisak i postavljaju zahteve da organizacije adaptiraju svoj menadžment sistem prema različitim standardima kako bi unapred bili sigurni da će ispuniti njihova očekivanja. To je garancija da će eventualno dobijeni posao biti obavljen kvalitetno. društvena zajednica.Glava 8 Menadžment sistem kvaliteta 8. . smanjenje troškova i dugoročan održivi razvoj organizacije. kao superiornog metoda za unapređenje konkuretnosti i efikasnosti. Pojava serije standarda ISO 9000 za sistem kvaliteta dovela je do masovne primene ovog koncepta: sa jedne strane postavljenog kao tržišne barijere. a sa druge strane. Pored vlasnika organizacija. [29]. Time se pokazuje da organizacija raspolaže potrebnim resursima. Uvod Standardizacija menadžment sistema (standarda/sistema) postaje prvorazredno pitanje opstanka organizacija na globalnom tržištu u dvadeset prvom veku.1. ovlašćenjima i uređenim procesima. zaposleni. čiji su prioritet profit i što brža oplodnja uloženog kapitala. bezbednosti hrane (HACCP/ISO 22000) i drugih. koje realizuju investicione poslove. isporučioci i vlada. postaje prioritet organizacija. Sertifikacija različitih standardizovanih menadžment sistema (standarda/sistema): kvaliteta (QMS) prema standardu ISO 9001.

.Menadžment sistemi kvaliteta .za sektor nafte i gasa.Menadžment sistemi kvaliteta . U svetu postaje trend da se standardizuju određeni parcijalni menadžment sistemi orijentisani prema zadovoljenju zahteva pojedinih zainteresovanih strana . • informacioni menadžment sistem i drugi. godine urađena je njihova prva revizija.korisnika organizacije. Standardi serije ISO 9000 sastoji se od sledećih standarda: • ISO 9000:2005 . godine donesena je nova verzija standarda ISO 9001. koji je odgovoran za razvoj i održavanje familije standarda ISO 9000 izdao je više sektorskih standarda koji proširuju zahteve standarda ISO 9001 sa specifičnim zahtevima. kao što su: • ISO/TS 16949:2002 .2. sa primenjenim procesnim pristupom. Parcijalni menadžment sistemi U svakoj organizaciji postoji više parcijalnih menadžment sistema kao što su: • proizvodni menadžment sistem. godine • 1994. • 2000. • strateški menadžment sistem.Smernice za poboljšanje performansi. • kadrovski menadžment sistem. Razvoj serije standarda ISO 9000 za QMS hronološki je tekao na sledeći način: • prvi put su doneseni 1987. • 2008. godine donesen je novi standard ISO 9000. • ISO 29001:2003 . • finansijski menadžment sistem.Zahtevi • ISO 9004:2000 .za sektor medicinske opreme.Osnove i rečnik • ISO 9001:2008 .Quality management and quality assurance. • 2005. Pored ovoga Tehnički komitet ISO/TC 176 .2-1 je dat pregled standarda/sistema sa godinom poslednjeg izdanja.Menadžment sistemi kvaliteta . godine je usvojena njihova nova verzija.za sektor automobilske indusrtije • ISO 13485:2003 . naziva menadžment sistema za koji definišu zahteve i zainteresovanih strana prema kojima su ovi sistemi orijentisani. Većina ovih menadžment sistema je nestruktuirana i nepotpuno definisana. U tabeli 8.144 Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu 8.

• IWA 1:2005 . sa stanovišta kvaliteta.2-1.za obrazovanje.za sigurnost u lancu snabdijevanja • IWA 2:2007 .za zdravstvenu zaštitu.3.3.Menadžment sistem kvaliteta • ISO 28000:2007 .ISO 9001 .1. Tabela 8. Standardizovani menadžment sistemi (standardi/sistemi) 145 8. • IWA 4:2005 .Menadžment sistem kvaliteta . Struktura QMS prema standardu ISO 9001 Procesni model QMS Definicija: QMS .(Quality management system)-"Menadžment sistem (sistem menadžmenta) kojim se. Standard ISO 9001 sadrži osnovne zahteve za menažment sistem organizacije iz sledećih oblasti: • Menadžment sistem kvaliteta – Opšti zahtevi . 8. vodi organizacija i njome upravlja".za lokalnu samoupravu itd.

• ostvarenje politike i ciljeva kvaliteta. analize i poboljšanja – Merenje zadovoljstva kupca – Interne provere – Praćenje i merenje procesa – Praćenje i merenje proizvoda – Upravljanje neusaglašenim proizvodom – Analize podataka – Poboljšanja QMS koji zadovoljava navedne zahteve standarda ISO 9001. ovlašćenja i komunikacije – Preispitivanje od strane rukovodstva • Menadžment resursima – Obezbeđivanje resursa – Ljudski resursi – Infrastruktura – Radna sredina • Procesi za realizaciju proizvoda – Procesi orijentisani prema kupcu – Razvoj i projektovanje – Nabavka – Proizvodanja i realizacija usluga – Oprema za praćenje i merenje • Merenje. uspostavlja se unutar organizacije sa ciljem da omogući: • formiranje. • kontinualno poboljšavanje samog sistema i . zadovoljenje i prevazilaženje zahteva i očekivaja kupca.146 Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu – Zahtevi za dokumentaciju i zapise • Odgovornost rukovodstva – Obaveze i delovanje rukovodstva – Usredsređenost na kupce – Politika kvaliteta – Planiranje i ciljevi kvaliteta – Odgovornosti.

permanentan cilj organizacije su kontinualna poboljšanja celokupnih performansi organizacije. Da bi se mogli kreirati transparentni i upravljivi procesi veoma je važno da se uspostavi njihova struktura i hijerarhija: • po nivou detaljizacije procesa i aktivnosti unutar procesa i • po sadržaju i značaju samih procesa. • kontinualna poboljšanja . Nivoi detaljizacije procesa.bolja efektivnost i efikasnost u ostvarivanju ciljeva organizacije postiže se kada su procesi povezani u sistem. Kriterijumi za razgraničenje između procesa i aktivnosti: • Proces sadrži više aktivnosti kojima se upravlja u različitim službama (multifunkcionalni procesi). • obostrano dobitni odnosi sa isporučiocima . Sistem se kreira. • liderstvo . kao i za održavanje i poboljšavanje samog sistema kvaliteta.uspostavljanje jedinstva između svrhe i usmerenja organizacije uz puno uključivanje ljudi u ostvarivanju ciljeva organizacije. Procesi su povezani u jedinstven sistem . zajedno sa ostalim parcijalnim menadžment sistemima. Procesi se sastoje od logički uređenog niza povezanih aktivnosti. • sistemski pristup menadžmenta . uspostavlja. Osnovu QMS-a čine sledeći principi (vrednosti): • fokus na kupca .po pravilu je izlaz iz jednog ulaz u drugi.Menadžment sistem kvaliteta 147 • balans u ispunjenju zahteva kupaca i ostalih korisnika organizacije: vlasnika.željeni rezultati se ostvaruju efikasnije kada se aktivnostima i odgovarajućim resursima upravlja kao procesima. Aktivnosti se mogu dalje segmentirati na zadataka (ili operacije u tehnološkom procesu) koji predstavljaju detaljizaciju aktivnosti. aktivnosti i zadataka (operacija). • uključivanje ljudi .organizacija i njeni isporučioci su međuzavisni i međusobno dobitni odnosi stvaraju mogućnost za obostrano kreiranje dodatnih vrednosti. • procesni pristup . Da bi se izbegla pretrpanost procesa sa aktivnostima različitog nivoa detaljizacije potrebno je izvršiti razgraničenje između procesa. zaposlenih. partnera i društva. njihovo ispunjavanje i težnja da se prevaziđu njihova očekivanja.efektivne odluke su bazirane na analizi podataka i informacija. održava i unapređuje primenom "procesnog modela" sa različitim procesima za realizaciju proizvoda ili usluga. .koristi se puno uključivanje sposobnosti ljudi na svim nivoima.razumevanje sadašnjih i budućih potreba kupaca. • donošenje odluka na bazi činjenica .

zadacima i dokumentima/zapisima . sa nosiocima. Tok aktivnosti.3.1-1 prikazan je ilustrativni primer toka aktivnosti jednog procesa povlačenja medicinskog proizvoda iz prometa. U tabeli 8. kao i vrstu medija na kojima su zapisani. ulazno-izlazne dokumente i zapise.148 Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu • Proces se posmatra kao lanac reakcija međusobno zavisnih aktivnosti pokrenutih eksternim događajima (rešavanje reklamacija).1-1. [31]. Tabela 8.3. Tok aktivnosti procesa sadrži i nosioce aktivnosti. • Proces može biti definisan u odnosu na kupce i isporučioce. zadatke u okviru svake aktivnosti.

resursa i administracije na nivou cele organizacije.Menadžment sistem kvaliteta 149 Osnovna podela između aktivnosti i zadataka vrši se prema vrsti resursa koji se koriste u ostvarenju njihovih funkcija (slika 8. i izveštavajte o rezultatima.uradite . ocene i generišu poboljšanja i inovacije proizvoda.1-1). na sledeće tipove: • Procesi menadžmenta . ciljeva.) čine jednu procesnu aktivnost. ali ne prikazuje procese u detaljima.3. poredeći ih sa politikom. PDCA krug u procesnom modelu QMS-a može se. višefukcionalni procesi za realizaciju proizvoda i/ili usluga koji se isporučuju kupcu i/ili korisniku. prema standarda ISO 9001."horizontalni". procesa. • Procesi za podršku . ciljevima i zahtevima za proizvod."vertikalni" procesi za menadžment vizije. Model obuhvata sve zahteve ovog međunarodnog standarda. • Procesi poboljšanja .3. linije. analize. Odnos između aktivnosti i zadataka Podela procesa prema sadržaju. strategije. ukratko. "planirajte .1-1. • Proverite: pratite i merite procese i proizvod. kao i operativnih aktivnosti.procesi koji pomažu da se poslovni procesi odvijaju efektivno i efikasno. politike. prema sadržaju aktivnosti. misije. kao osnove integrisanog menadžment sistema organizacije.3. pogona. Slika 8. uspostavite procese i obezbedite resurse potrebne za dobijanje rezultata.1-2 je prikazana konfiguracija procesnog modela QMS. • Uradite: primenite procese u realizaciji proizvoda. • Poslovni procesi .procesi u kojima se vrše provere. zadataka. u skladu sa zahtevima korisnika i politikom organizacije. oprema i komunikacije u okviru jedne službe. Na slici 8. sistema u celini i poslovnih rezultata organizacije. Više zadataka ili operacija koji se obavljaju sa istovrsnim resursima (ljudi sa svojim sposobnostima.proverite delujte" može se primeniti na sve procese. Procesi u menadžment sistemu organizacije se dele. . poslovnog prostora itd. opisati na sledeći način: • Planirajte: utvrdite ciljeve. Metodologija poznata kao Demingov "PDCA" krug.

• Grupa procesa 6 . internim komunikacijama i preispitivanjem QMS-a.1-2. Određena procesna aktivnost može da se sastoji od više zadataka ili operacija pod uslovom da se obavljaju sa istovrsnim resursima (ljudi.kontinualana poboljšanja QMS sadrži administrativne procese menadžmenta koji služe za definisanje..menadžment resursima sadrži procese za podršku resursima koji su potrebni za ostvarivanje ciljeva kvaliteta i zahteva kupaca. . procesa i QMS-a.3. analize i poboljšanja proizvoda. Podela procesa po značaju i nivou detaljizacije. • Grupa procesa 5 . prostor. Slika 8.150 Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu • Delujte: preduzmite mere za stalno poboljšavanje performansi procesa. • Grupa procesa 7 .odgovornost rukovodstva sadrži strateške procese menadžmenta politikom i ciljevima kvaliteta. analize i poboljšanja sadrži procese za merenje.merenje. oprema.). vreme. Procesni model QMS-a U daljnoj razradi procesni model QMS-a možemo posmatrati kao glavni proces organizacije sastavljen od sledećih pet grupa procesa: • Grupa procesa 4 .realizacija proizvoda sadrži poslovne procese za realizaciju proizvoda prema zahtevima kupca. održavanje i administrativno poboljšavanje QMS.. Po svom značaju i nivou detaljizacije procesi se dele na: • Ključne procese koji su bitni u određenoj organizaciji i u kojima se neposredno kreiraju vrednosti za kupca i ostale zainteresovane strane. • Grupa procesa 8 .

za jednu inženjering organizaciju [31] U klasičnoj vertikalno . Primer specifikacije procesa.Menadžment sistem kvaliteta 151 • Podprocese koji predstavljaju detaljizaciju (ključnih) procesa (u dubini treće dimenzije). neophodne resurse i informacije. sastavljene od tehnoloških. vlasnika procesa. Menadžment procesa obuhvata: • imenovanje vlasnika i rukovodilaca svakog procesa.orijentisanoj organizaciji potrebno je definisati menadžment procesa. veze između aktivnosti u procesu i izmeđi procesa. U tabeli su date šifre vlasnika procesa. kao i oznake dokumenata sistema kvaliteta . zahteva ISO 9001 i odgovarajućih DSK u kojima su definisani. administrativnih ili logističkih zadataka ili operacija. U tabeli 8. mo- . parametre procesa.DSK u kojima su ovi procesi definisani.1-2 je dat primer specifikacije svih procesa jedne tipične inženjering organizacije koji istovremeno zadovoljavaju potrebe funkcionisanja same organizacije i zahteve standarda ISO 9001. Tabela 8.3. • definisanje procesnih zahteva (ulaz.1-2. procesne aktivnosti.3.

merenje i analizu parametara procesa.3. kriterijume prihvatljivosti aktivnosti i izlaza. • praćenje i analiza performansi parametara procesa u cilju utvrđivanja njegove efektivnosti i efikasnosti u ostvarivanju ciljeva procesa. • verifikaciju izlaza iz svih ključnih procesa. povratne veze i izlaz).152 Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu nitoring. Menadžer procesa je obavezan da operativno upravlja realizacijom ugovora. • planiranje i preduzimanje aktivnosti za unapređenje procesa. Osnovna karakteristika dokumentacione hijerarhije je princip pozivanja na dokumente nižeg nivoa i prenošenje svih osnovnih principa i pravila iz dokumenta višeg nivoa u referencirane dokumente nižeg nivoa. • stalno predlaganje i realizacija poboljšanja i inovacija samog procesa i neophodnih resursa. • usklađivanje procesa sa drugim procesima i njegovo uklapanje u menadžemnt sistem organizacije. – Poslovnik o kvalitetu . Vlasnik procesa je najčešće i menadžer procesa. DSK čine: • Dokumenti prvog nivoa – Izjava i politici i ciljevima kvaliteta.3.2. Dokumentacija QMS-a QMS je opisan u dokumentaciji (DSK) čija je hijerarhija data na slici 8. 8. projekta ili proizvoda u okviru proseca. da obezbedi praćenje i merenje performansi parametara procesa. DSK je rađena slojevito sa orijentacijom od opštih dokumenata ka dokumentima sa progresivno većim stepenom detaljizacije.2-1.dokument koji omogućuje potpune infomacije o QMS u celini kako unutar organizacije tako i van nje. da rešava neusaglašenosti i da vlasniku procesa predlaže poboljšanja i inovacije u procesu. dok kod složenijih procesa vlasnik procesa može da imenuje jednog ili više rukovodilaca procesa. • definisanje i ostvarivanje ciljeva procesa. • Dokumenti drugog nivoa . Vlasnik procesa je po pravilu rukovodilac poslovne funkcije (organizacione celine) u kojoj se najveći deo tog procesa odvija čije su obaveze: • obezbeđenje operativnog menadžmenta (upravljanja) procesom sa ciljem zadovoljenja zahteva eksternog kupca i "internih kupaca" u organizaciji.

– uputstva kontrolisanja i ispitivanja . projekta ili razvoja novog proizvoda.Menadžment sistem kvaliteta 153 – Procedure QMS .kontrolisanja i ispitivanja sistema i/ili procesnih aktivnosti (opis primenjenih metoda). • Dokumenti četvrtog nivoa – zapisi . Slika 8. administrativnih i logističkih podprocesa.dokumente koji sadrže podatke koji definišu sistem (proizvod ili objekat). – crteže . – specifikacije koji sadrže specificirane zahteve za sistem (proizvod ili objekat).dokumenti koji sadrže objektivnu evidenciju o izvršenim aktivnostima ili ostvarene rezultate aktivnosti na formatizovanim ili neformatizovanim obrascima.dokumenti koji definišu sve vrste procesa koji su utvrđeni u unutar sistema kvaliteta.dokumenti koji detaljno opisuju način verifikacije .3. . kao i aktivnosti tehnoloških.2-1.dokumenti koji detaljno opisuju način odvijanja pojedinih ključnih aktivnosti u određenom procesu. Hijerarhija dokumenata QMS-a • Dokumenti trećeg nivoa – radna usputstva . – planovi kvaliteta .dokumenti koji definišu način primene sistema kvaliteta tokom realizacije specifičnog ugovora.

• uspostavlja viziju. Najviši menadžment se zalaže za ostvarivanje balansa u ispunjenju potreba i očekivanja svih zainteresovanih strana: kupaca. u kojima vrednosti kvaliteta zauzimaju centralno mesto. a po mogućnosti i prevazilaženja zahteva. U elemente strateškog planiranja uključene su: • preispitivanje i izmene vizije. potreba i očekivanja kupaca i ostalih zainteresovanih strana. Orijentacija na viziju i strategiju Direktor organizacije formuliše izjave vizije. U tom cilju menadžment: • kreira i održava svest u organizaciji o važnosti ispunjavanja. realizaciji i poboljšanjima odgovarajućih procesa i razvoja proizvoda. a direktor odobrava politiku i ciljeve QMS. zaposlenih. politiku. strateško i operativno planiranja u koje su uključeni politika i ciljevi kvaliteta. partnera i društva. kao deo preispitivanja QMS. misije i vrednosti na neodređeno vreme.154 Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu 8. politike i ciljeva. efektivnost utvrđenih obaveza koje se odnose na zadovoljstvo kupca i ostalih zainteresovanih strana i preduzima odgovarajuće mere za poboljšanja. • uspostavlja QMS kao sredstvo za ostvarivanje ciljeva organizacije koji zadovoljavaju zahteve kupaca. kao i zahteva utvrđenih zakonom i propisima. • ulaže napore i sredstva za unapređenje odgovarajućih resursa za realizaciju proizvoda i/ili usluga i za ostvarenje ciljeva organizacije. . akcionara. • provodi redovna preispitivanja QMS u cilju utvrđivanja njegove efektivnosti i efikasnosti u ostvarivanju poslovnih ciljeva organizacije i utvrđivanjea mera za poboljšanje i inovacije kako QMS-a tako i ciljeva. misiju. Kada je moguće rukovodstvo se zalaže za prevazilaženje očekivanja kupaca kao i za oblikovanje potreba kupaca u skladu sa vrhunskim krakteristikama proizvoda i etičkim normama organizacije. Organizacija QMS-a Obaveze menadžmenta Najviši menadžment tim (najviše rukovodstvo) obavezan je da razvija QMS kao deo osnovnog menadžment sistema sa ciljem kontinualnih poboljšanja i inovacija interne organizacije i poslovnih rezulata. Najviši menadžment tim redovno preispituje. Predstavnik menadžmenta za QMS formuliše. kao delove navedenih elemenata strateškog planiranja.3.3. Orijentacija na kupca i ostale zainteresovane strane Utvrđivanje i ispunjenje zahteva kupca i merenju zadovoljstva kupca najviši menadžment postavlja kao ključne elemente pri definisanju. misije.

• Luka Beograd a. troškova i rizika za sve zainteresovane strane tokom celog životnog ciklusa proizvoda. partnera i društva. zaposleni. osnivačivlasnici. • D2D (Design to Distribution): "Biti vodeći evropski ugovorni podizvođač u oblasti elektronike na svojim izabranim tržištima". koje je zasnovano na primeni savremenih tehnologija. • IIB: "Širenje kulture humanog korišćenja informatičkih tehnologija".šta organizacija želi da bude u budućnosti? Vizija organizacije treba da sadrži nivo performansi koji organizacija želi da postigne na određenim tržištima i sa određenim proizvodima ili uslugama. Vizija Vizija je izjava na neodređeno vreme .šta je svrha i razlog postojanja organizacije pri realizaciji njene vizije? Misija organizacije treba da se obraća svim zainteresovanim stranama (korisnici. Misija Misija je izjava na neodređeno vreme . zaposlenih.Menadžment sistem kvaliteta • ocene promena potreba i očekivanja svih zainteresovanih strana. • NCR:" Mi kreiramo vrednosti za naše korisnike". • procene dobiti. 155 • odluke koje se odnose na aktivnosti i resurse potrebne za ispunjenje potreba i očekivanja zainteresovanih strana.d. počev od razvoja do upotrebe.: "Pružanje kvalitetnih lučkih usluga u cilju zadovoljenja potreba naših korisnika. kao i ostvarenje poslovnih rezultata i očekivanja akcionara. partneri i društvo) i ispunjenju njihovih očekivanja pri realizaciji utvrđene vizije. [9]: • EDUCTA: "Naša misija je da razvijamo i vršimo konsultantske usluge za unapređenje kulture kvaliteta menadžmenta naših korisnika". Primeri vizija. • Essen banka: "Posvećenost rastu. .privrženost kvalitetu". [9]: • EDUCTA: "Naša vizija je da budemo vodeća organizacija za širenje kulture totalnog kvaliteta i izvrsnosti u organizacije i društvo zemalja u tranziciji" • Duracell International: " Biti vodeća kompanija za prodaju baterija široke potrošnje u svetu" • Luka Beograd: "Vizija Luke "Beograd" je formiranje jednog od najznačajnijih logističkih centara na preseku Panevropskih transportnih koridora". Primeri misija.

• Brz odziv zasnovan na fleksibilnoj. primenjena i da se održava. • Donošenje odluka na bazi činjenica. akcionare i zaposlene kroz kvalitet. Vrednosti Posvećenost ostvarenju vizije i misije se iskazuje kroz operativne vrednosti koje se temelje na očekivanjima ključnih interesnih grupa organizacije. inovacije i profitabilno reinvestiranje". • daje okvir za utvrđivanje i preispitivanje ciljeva kvaliteta. Politika kvaliteta mora da: • odgovara svrsi organizacije. Ostvarenje trajnih poboljšanja se bazira na privrženosti svih zaposlenih sledećim vrednostima: • Vođenje korektnog i zakonitog poslovanja u skladu sa očekivanjima kupaca. • Razvoj i podsticanje sposobnosti. • Pružanje kvalitetnih usluga odnosno isporuka kvalitetnih proizvoda . • Nissan . inicijative i ideja zaposlenih.156 Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu • Goodyear: "Naša misija je konstantno unapređenje proizvoda i usluga koji treba da ispune potrebe naših kupaca". • obuhvata opredeljenost menadžmenta da se ispunjavaju zahtevi korisnika i da se stalno poboljšava efektivnost QMS-a. • Postizanje efikasnosti kroz sistemski i inovativan stil rada. • Odgovoran odnos prema zajednici. . • Essen banka: "Posvećujemo se postizanju rezultata svetske klase za naše klijente. koja sadrži principe (vrednosti) kojih će se pridržavati pri realizaciji svoje vizije i misije. • Usklađen održivi razvoj sa društvom i okolinom. • Dugoročno održavanje uspešnosti i težnja izvrsnosti. • Demonstracija liderstva orijentisanog prema zainteresovanim stranama. • Gradnja partnerskih odnosa sa isporučiocima. Politika kvaliteta Najviši menadžment tim deklariše politiku kvaliteta kao deo poslovne politike organizacije. • bude dokumentovana.Razvojni centar: " Obezbediti usluge da zadovolje našu organizaciju tako da može da obezbedi proizvode i usluge koji će zadovoljiti kupce". tržišno orijentisanoj organizaciji.

Rezultati organizacije predstavljanju performanse prošlosti jer su posledica njenih ranijih sposobnosti. • Menadžent kvaliteta je zadatak i odgovornost rukovodilaca svih nivoa i svakog zaposlenog. štednja prirodnih resursa. • bude preispitivana da bi stalno bila adekvatna. Po svom sadržaju ciljevi se dele na one koji su orijentisani prema poslovnim rezultatima organizacije i ciljeve orijentisane prema internim sposobnostima organizacije. Integrisanje ciljeva kvaliteta u poslovne ciljeve organizacije Uloga ciljeva je da definišu novi željeni nivo performansi organizacije na osnovu kojih se definiše strategija za njihovo ostvarenje. • Sprovođenje ove politike i dostizanje nove organizacione kulture i kompetentnosti podržava se odgovarajućim programima obrazovanja. efikasnosti. poverenja i pripadnosti firmi zasniva se na uključivanju zaposlenih u kreiranje i poboljšanje poslovnih procesa i proizvoda. • Klima saradnje. • Usklađen održivi razvoj. povećanje efektivnosti. Interne sposobnosti organizacije predstavljaju . bezbednost i zaštita zdravlja ljudi od procesa i proizvoda pri upotrebi predstavlja viziju rukovodstva i svih zaposlenih. zaštita životne sredine. produktivnosti i profita. • Timski rad rukovodilaca obezbeđuje besprekorno odvijanje horizontlanih poslovnih procesa. Politika kvaliteta se zasniva na sledećim principima: • Naši proizvodi i usluge potpuno zadovoljavaju zahteve propisa. obuke i motivacije svih zaposlenih.Menadžment sistem kvaliteta • bude saopštena (kominicirana) i objašnjena svima u organizaciji. preventiva i poboljšanja su prepoznatljiv stil rada u organizaciji. • Planiranje. standarda i očekivanja kupaca. • Preispitivanje sistema kvaliteta od strane rukovodstva odvija se sa ciljem postizanja kontinulanih poboljšanja i primene koncepta totalnog kvaliteta menadžmenta (TQM) čiji je krajnji cilj poslovna izvrsnost. a zasniva se na uspostavljanju marketinški orjentisanog poslovnog sistema koji se kontinualno poboljšava čiji je cilj ostvarenje održive uspešnosti i poslovne izvrsnosti. • Vrhunski kvalitet se realizuje uz istovremeno sniženje troškova. Primer izjave politike kvaliteta. • Uspostavljanje partnerskih odnosa sa isporučiocima je trajna razvojna orijentacija organizacije. [9]: 157 Politika kvaliteta je sastavni deo strateškog planiranja organizacije i okvir za definisanje ciljeva kvaliteta.

Ovako definisani ciljevi obuhvataju finansijske i nefinansijske poslovne ciljeve organizacije u celini koji uključuju ciljeve kvaliteta i svih ostalih integrisanih standarda/sistema.korisnicima proizvoda. .3. U drugom koraku utvrđuju se operativni (targets) ciljevi distribuirani na procesne i funkcionalne ciljeve u kojima treba da se realizuju.3.5-1.5-1 prikazani su aspekti odnosno perspektive vizije. konkurentima.3. društvu. Slika 8.3. misija.3. Kod proaktivnog delovanja ciljevi se prioritetno i dominantno orijentišu ka performansama budućnosti. Taktički (goals) i operativni ciljevi (targets) integrišu se u godišnji biznis plan organizacije. politika i strateški ciljevi kvaliteta (objectives) definišu se u poslovniku o kvalitetu. kadrovske i druge resurse koji su predviđeni u finansijskom delu biznis plana. zaposlenima. misije. Na slici 8. proizvodima. partnerima i vlasnicima. U prvom koraku izrade godišnjeg biznis plana definišu se "krovni taktički (goals) ciljevi cele organizacije" prema svim aspketima.158 Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu performanse budućnosti pošto su uzroci budućih rezultata organizacije. životnoj i radnoj sredini. te prema internom menadžment sistemu. Razvijanje ciljeva organizacije [32] Elementi strateškog menadžmenta vizija. Bitno je da se kod definisanja i ostvarivanja ciljeva teži postizanju balansa između njih. Da bi se efektivno upravljalo ciljevima potrebno je definisati i sledeće elemente u godišnjem biznis planu: • indikatore ciljeva koji su identični sa indikatorima performansi procesa i rezultata tih procesa. • vlasnik svakog procesa je dužan da definiše projekte ili aktivnosti za realizaciju ciljeva koristeći finansijske.3. politike i strateških i taktičkih ciljeva organizacije koji su orijentisani prema svim zainteresovanim stranama .

3.Menadžment sistem kvaliteta • ocena ostvarenja ciljeva predstavlja ocenu efektivnosti QMS-a. zbog njihove prirode. vrši u dužim vremenskim intervalima.3. Većina organizacija . dnevno.3. zavisno od tipa organizacije.5-1. Primer ciljeva kvaliteta jedne inženjering organizacije [31] 159 Za razliku od preispitivanja ostvarenja rezultata poslovanja koje vrši najviši menadžment tim. sedmično ili mesečno. Tabela 8. preispitivanje ostvarenja ciljeva se.

koji bez obzira na svoje druge odgovornosti. Najviše rukovodstvo mora da preispituje QMS u planiranim intervalima da bi se obezbedila njegova stalna prikladnost. mora preuzeti odgovornost i ovlašćenje.3.3.3.160 Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu vrši ih jedanput godišnje. • reagovanjima korisnika.6-1.6-1 prikazana je orgranizaciona šema jedne manje inženjering organizacije sa predstavnikom menadžmenta (rukovodstva) za kvalitet . uključujući politiku i ciljeve kvaliteta. kod efikasnijeg menadžmenta vrše se polugodnišnje. na svim nivoima u organizaciji. Organizaciona šema jedne manje inženjering organizacije [31] Najviše rukovodstvo mora da imenuje jednog člana rukovodstva (PRK) organizacije.3.3. koji obuhvataju: • obezbeđivanje procesa potrebnih za utvrđivanje. adekvatnost i efektivnost.3. Slika 8.PRK i službom kvaliteta. Organizaciona šema Na slici 8. • izveštavanje najvišeg rukovodstva o delotvornosti QMS-a i o svim potrebama za poboljšavanjem i • osiguravanje stvaranja svesti o zahtevima korisnika. Ulazni elementi preispitivanja moraju da sadrže informacije o: • rezultatima provera QMS-a. Svi ostali rukovodioci i zaposleni imaju definisane odgovornosti i ovlašćenja za kvalitet. Ovo preispitivanje mora da obuhvati procenjivanje mogućnosti za poboljšavanje i potrebu za izmenama u QMS-u. primenu i održavanje QMS-a. a retko kvartalno. .

Na slici 8. • statusu preventivnih i korektivnih mera.3.Menadžment sistem kvaliteta • performansama procesa i usaglašenosti proizvoda.3. Niže ocene po nekom od kriterijuma predstavljaju prostor za unapređenje performansi definisanih tim kriterijumom.3.6-2 prikazan je primer rezultata srednje ocene zadovoljstva korisnika jedne inženjering organizacije merene sa deset kriterijuma.3. Slika 8.3. Rezultati merenja zadovoljstva korisnika [31] . Rezultati predstavljaju srednju ocenu zadovoljstva korisnika po utvrđenim kriterijumima. Veoma je važno da kao ulazni elementi preispitivanja budu podaci koji su statistički obrađeni. • izmenama koje bi mogle uticati na QMS i • preporukama za poboljšavanje. 161 • dodatnim merama proisteklim iz prethodnih preispitivanja od strane rukovodstva.3.6-2.

gde je to primenljivo: • zgrade. Ljudski resursi Osoblje koje obavlja poslove koji utiču na usaglašenost sa zahtevima za proizvod mora da bude kompetentno u pogledu obrazovanja. obuke. NAPOMENA: Termin "radna sredina" odnosi se na uslove pod kojima se obavlja rad. radni prostor i pripadajuću opremu. osvetljenost ili vremenski uslovi). . • vrednuje efektivnost preduzetih mera.1.4.162 Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu 8. 8. Radna sredina Organizacija mora da utvrdi i obavlja menadžment radnom sredinom potrebnom da bi se procesi odvijali u dobrim radnim uslovima i produktivnoj klimi. Infrastruktura Organizacija mora da definiše. faktore okruženja i druge faktore (kao što su buka. obezbedi i održava infrastrukturu potrebnu za postizanje usaglašenosti sa zahtevima proizvoda.4. Organizacija mora da: • definiše potrebnu kompetentnost osoblja koje obavlja poslove koji utiču na usaglašenost sa zahtevima za proizvod.4. Resursi Obezbeđivanje resursa Organizacija mora da definiše i obezbedi resurse potrebne za: • primenu i održavanje QMS-a i stalno poboljšavanje njegove efektivnosti i • povećavanje zadovoljstva korisnika ispunjavanjem njihovih zahteva. Infrastruktura obuhvata. 8. 8. kako bi se postigla usaglašenost sa zahtevima proizvoda. komunikacione usluge ili informacioni sistemi). znanja i iskustva. temperatura.3.4.4. obezbedi obuku ili preduzme druge mere da bi se dostigla neophodna kompetentnost. uključujući fizičke faktore. 8. • onda kada je to primenljivo. • procesnu opremu (i hardver i softver) i • usluge podrške (kao što su transportne usluge.2.4. vlažnost. • osigura da zaposleni budu svesni relevantnosti i važnosti svojih zadataka.

preispitivanja i poboljšanja sistema kvaliteta..5.7. Organizacija raspolaže intelektualnom svojinom koja se nalazi u (što je primenjivo): • Projektnoj (konstruktivnoj) dokumentaciji • Dokumentima QMS-a • Patentima • Metodama i tehnologijama rada • Metodama ispitivanja i kontrolisanja • Licencama • Softverima. • realizacija.Menadžment sistem kvaliteta 163 8. reklamu. ali finansijski resursi jesu. Finansije Finansijski procesi nisu deo QMS-a. Pored podmirenja troškova poslovanja prvi prioritet rukovodstva treba da budu ulaganja u: • marketing (istraživanje tržišta.6. • prodaja.. Organizacija je obavezna da vrši zaštitu intelektualna svojine.). • razvoj i obuku kadrova.4. • kadrovski procesi.4. Informacioni sistem Potrebno je težiti da se stalno povećava usaglašenost i integrisanost informacionog sistema i QMS-a. . 8. • unapređenje QMS-a i • infrastrukturu. PR. • skladištenje. • nabavka itd. Najčešće se podržavaju informacionim tehnologijama: • finansijski procesi. • razvoj i projektovanje novih proizvoda i metoda rada. Intelektualna svojina Razvijanje i unapređenje intelektualne svojine predstavlja sastavni deo redovnih aktivnosti razvoja. 8.4.

je ključni kriterijum kod razvoja. minerali. međusobne veze i veze sa ostalim procesima su dati na MAPI PROCESA na slici 8. Plan sa merama za odgovorno korišćenje energije.4.3-1. zaštitu životne sredine i očuvanje resursa je sastavni deo plana unapređenja QMS-a. pojava ekoloških incidenata itd. sirovine itd. izlivanja u vodu.. čija konfiguracija. Procesi Organizacija mora da uspostavi poslovne procese za realizaciju inženjering usluga.8.5-1. projektovanja. izvođenja i eksploatacije sistema (proizvoda i objekata).) neophodna je za održivost organizacije i za očuvanje životne sredine. nafta.5. prema specifikaciji procesa datih u tabeli 8. Organizacija dugoročno utvrđuje rizike i pogodnosti koji se odnose na raspoloživost resursa.5-1.164 Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu 8. 8. Tipična mapa procesa jedne inženjering organizacije [31] Hijerarhija procesa sastoji se od (uz mogućnost proširenja): . Prirodni resursi Efikasna upotreba prirodnih resursa (kao što su voda. emitovanja u vazduh. Minimalizacija uticaja na životnu sredinu tokom celog životnog ciklusa u vidu opasnog otpada. Slika 8.

bazne dokumente na osnovu kojih je urađena uključujuči tačke standarda koje zadovoljava. • procesa menadžmenta koji čine: – proces izrade godišnjeg biznis plana i izveštavanja (strateški i controling proces) – proces upravljanja projektom. Kao deo upravljanja projektom. Za ugovore u kojima se realizuju inženjering usluge primenjuju se planovi.izgradnje projektovanih objekata. obrazci za praćenje. koji zajedno čine dokumente upravljanja projektom. Svaka procedura se sastoji od jednog ili više srodnih procesa. Svaki plan je uključen u zapise određenog poslovnog ili controling procesa. analiza i poboljšanja koje čine: – proces upravljanja dokumentima QMS-a – proces upravljanja nadređenim dokumentima – proces upravljanja zapisima – proces poboljšanja – proces internih provera – proces upravljanja neusaglašenostima. revizije. • procesa za podršku koji čine: – proces razvoja kadrova – proces skladištenja – proces održavanja infrastrukture – proces zaštite podataka na računaru • sistemski procesi merenja. dinamika realizacije i planovi kontrolisanja i ispitivanja sa imenima i ovlašćenjima odgovornih realizatora ključnih aktivnosti. za svaki ugovor se radi plan kvaliteta. Detaljna metodologija upravljanja projektom je predstavljena u poglavlju devet ove knjige. tok(ove) procesa. vlasnika i menadžere procesa. odnosno procedure i čini sastavni deo dokumenata sistema kvaliteta.Menadžment sistem kvaliteta • ključih procesa koji čine: 165 – pocese odnosa sa korisnicima. . izveštavanje i merenje u svakom procesu. uključujući procedure koje se koriste u toku rada. Procedura sadrži predmet i podučje primene. Svaki proces predstavljen je rutinskim ponavljajućim koracima ili aktivnostima i mora da bude definisan pisanom procedurom. komunikacije i merenje zadovoljstva korisnika – proces projektovanja i razvoja – proces nabavke i podugovaranja – proces izvođenja . način distribucije. To je dokument u kojem se definišu specifičnosti vezane za taj posao. čuvanja zapisa i drugo. termine i definicije koji se koriste u njoj.

da bi se utvrdilo njegovo funkcionisanje i efekti koje daje za obezbeđenje kvaliteta. tokom njegovog uvođenja da bi se utvrdio stepen primene. Isti standard se može primeniti i za proveru menadžemt sistema zdravlja i bezbednosti zaposlneih po OHSAS 18001. Rezultati interne provere predstavljaju osnovu za preduzimanje poboljšanja i deo su izveštaja koji se dostavlja rukovodstvu na redovno preisptivanje sistema kvaliteta. . Interna provera se često provodi i po zahtevu rukovodstva u cilju provere funkcionisanja pojedinih delova sistema kvaliteta.6-1 prikazane su različite vrste provera i ocenjivanja koje se koriste. Na slici 8. koju obavljaju osposobljeni kadrovi iz organizacije-interni proveravači. kao i drugih standarda/sistema. pa sve do merenja njegovih efekata. Vrste provere i ocene Provera prve strane. procesa i sl. koji služi za provere menadžment sistema kvaliteta po ISO 9001:2000 i životne sredine po ISO 14001. Slika 8. Interna provera je planska aktivost koja se provodi od ranih faza projektovanja sistema. Provere sistema kvaliteta se organizuju i vode po standardu ISO 19011:2002. Redovna interna provera sistema kvaliteta. pored provere sistema kvaliteta.6-1. proveru proizvoda.166 Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu 8.6. Sertifikacija QMS-a Sistem kvaliteta se mora redovno proveravati i ocenjivati. Interna provera može da obuhvata. obavezna je za održavanje samog sistema.

Na slici 8. uvode se provere treće ovlašćene strane. Taj sertifikat se prihvata kao objektivan dokaz o posedovanju operativnog sistema kvaliteta. u kompanijama se primenjuje i samoocenjivanje ostvarenja održive uspešnosti performansi organizacije. Da bi se izbegle stalne provere druge strane. Svaki kupac može da zahteva proveru sistema kvaliteta svoga isporučioca. Šema akreditacije. Sertifikaciju sistema kvaliteta vrši ovlašćena treća strana.Menadžment sistem kvaliteta 167 Pored interne provere koja određuje efektivnost sistema kvaliteta po ISO 9001. čime se stiče naziv priznati isporučilac. Pristup tržištu Evropske unije praktično nije moguć bez sertifikata za proizvod i za sistem kvaliteta od strane akreditovanih. Provera druge strane. ukoliko je sistem kvaliteta usklađen sa zahtevima standarda ISO 9001. koja mora zadovoljiti uslove za to. Provera treće ovlašćene strane se provodi u cilju ocene sistema kvaliteta i dobijanja sertifikata.6-2. Slika 8.6-2 prikazana je tipična šema za: . Šema akreditacije Provera treće strane. međunarodno priznatih sertifikacionih tela. Ta provera se naziva eksterna provera ili provera druge strane.

Ispunjavanjem utvrđenih zahteva svako telo iz šeme može da postane član udruženja evropskih i međunarodnih akreditacionih i srtifikacioni tela. tako da predstavlja element "evropske kuće kvaliteta". Navedena šema se uspostavlja na nacionalnom nivou prema utvrđenim strandardima. . • sertifikaciju menadžment sistema kvaliteta i životne sredine. Sve aktivnosti akreditacije. čime potvrđuje svoju kompetentnost.168 Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu • akreditaciju sertifikacionih tela i laboratorija. sertifikacije i ispitivanja prikazane na ovoj šemi spadaju u oblast dobrovoljnih mera za verifikacju menadžment sistema. kadrova i proizvoda i • ispitivanje i kontrolu proizvoda. kadrova i proizvoda.

Složeni projekti se ne mogu vršiti . morala razviti posebna disciplina koja se naziva inženjerski menadžment (engl. tehnologiju. ostvarenje planiranih ciljeva u pogledu obuhvata (obima). pored svih vrsta menadžmenta koji postoje. u okviru osnovnih termina i definicija. project) se moze kratko definisati kao "jedinstven. definisan je pojam upravljanja projektom (projektni menadžment .engl.Glava 9 Upravljanje projektom 9. izvođenje. U prvom poglavlju ove knjige. troškova i resursa.1. privremen i organizovnan poduhvat za ostvarenje željenih ciljeva". • poštovanje ograničenja vremena. ili proizvodnju složenih sistema (objekata ili proizvoda). Kao disciplina. • ostvarenje ciljeva koji ispunjavaju utvrđene zahteve. 3. je razvijeno primenom različitih metoda menadžmenta u oblastima inženjeringa i vojnih programa. [32]. korišćenje modernih tehnika menadžmenta. a uključuje celokupni menadžment organizacije sa orijentacijom na projektovanje. • privremeno trajanje do ostvarenja ciljeva projekta. Opšte Realizacija investicionih inženjering projekata je do te mere ozbiljan posao da se. Projekat (engl. engineering management). usmeravanje i koordinaciju ljudskih i materijalnih resursa u toku čitavog životnog veka projekta. upravljanje projektom. Ta oblast povezuje inženjering i menadžment. 2. Proširena definicija projekta sadrži sledeće elemente. To je veština koja sadrži tri osnovna elementa: 1. [5]: • jedinstven proces koji se sastoji od niza koordiniranih i kontrolisanih aktivnosti sa datumom početka i završetka. project management). troškova. rokova i kvaliteta na zadovoljstvo korisnika.

. kao i alokaciju resursa. Henry Gantt i Henry Fayol smatraju se za očeve projektnog menadžmenta. Serijskim izdavanjem zadataka. on je odgovorio: "Zbog lepote izazova". prema vrsti i sadržaju. planskih verifikacija. Pre toga projektima se upravljalo na ad hoc bazi ili. koja bez obzira na vrstu i sadržaj projekta čine." Svaki projekat. Njihov rad je doveo do kreiranja modernih alata za menadžment uključivo poznatu WBS (Work breakdown structure). Svaki put kada završim projekat osećam isto: svaki projekat možeš voditi koristeći iste principe i metode. izazovan i rizičan poduhvat za ostvarenje ciljeva. jer su u mnogo čemu jedinstveni i inovativni. rekle su mu kolege. To je izazov. Za sve navedno su morali da budu razvijeni posebni menadžerski alati. • informatički projekti. bez obzira na njegovu vrstu i sadržaj. itd. međuveza. je jedinstven.170 Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu rutinski. nije moguće efikasno ostvariti ciljeve ovakvih projekta. • izdavački projekti. čiji je poznati alat gantov dijagram ili gantogram. itd. "Ne razumemo". po ho-ruk sistemu. kako se kaže.2. 9.2-1: • obuhvat ili obim. kao posebne discipline menadžmenta. Ograničenja i ciljevi projekta Kada su jednog kolegu upitali zašto se bavi inženjeringom i stalno seli sa projekta na projekat. organizovanih preispitivanja. izveštavanja. • projekti uvođenja sistema kvaliteta. • izvođački projekti. • kvalitet. paralenih tokova. Kao i svaki ljudski poduhvat. životne sredine. Ciljevi projekta se moraju realizovati u okviru definisanih ograničenja. Prvi je utemeljitelj tehnika planiranja i upravljanja. . Godine 1950-te se formalno označavaju za početak ere modernog projektnog menadžmenta (PM). mogu biti: • investicioni. argumentovanog donošenja odluka. korišćenjem samo nekih neformalinih tehnika i alata. uz višestruko ponavljanje. projekat se realizuje u okviru određenih ograničenja. kako je prikazano na slici 9. bez planiranja. a on im je odgovorio: "Svaki put kada započnem novi projekat osećam isto: svaki projekat je jedinstven. Projekti. • projekti istraživanja i razvoja. [34]. • projekti restruktuiranja ili likvidacije. praćenja. [33]. a drugi je kreirao pet funkcija u menadžmentu.

Veoma je važno da se faze životnog ciklusa projekta usklade sa fazama životnog ciklusa sistema (proizvoda ili objekta) koji projekat realizuje.3-1 prikazane su faze životnog ciklusa sistema i izlazni rezultati tih faza . • faza izvršenja projekta prema utvrđenim planovima. . dok uticaj na okolinu predstavlja nivo početne tačke (koordinatni početak) za sva ostala organičenja projekta. 171 Slika 9. merenja i upravljanja projektom i njegovim rezultatima. Odnos između ograničenja i ciljeva projekta Svako od ograničenja ima svoju dimenziju i veličnu u koordinatnom sistemu. organizovanja i imenovanja vođe projekta. • faza isporuke rezultata projekta. Iako su organičenja odvojena ona nisu nezavisna. • faza praćenja.Upravljanje projektom • rokovi. Faze životnog ciklusa projekta Svaki projekat u svom životnom ciklusu sadrži sledeće tipične faze kojima se mora upravljati: • faza iniciranja projekta u okviru koje se definiše koncept sistema i radi studija izvodljivosti.2-1. 9. Smisao upravljanja projektom je da se smanje ili izbegnu rizici za ostvarenje ciljeva projekta u okviru definisanih ograničenja.3. • faza planiranja. • troškovi. i • uticaja na životnu i radnu sredinu. okončanja i zatvaranja projekta. Promena bilo kog ograničenja utiče na promene ostalih i na ostvarenje ciljeva projekta u celini.podaci o sistemu uporedo sa fazama životnog ciklusa projekta i njegovim izlaznim rezultatima. U tabeli 9.

Kada se radi o jedinstvenom projektu. performanse.3-1 prikazan je integrisani model upravljanja projektom koji sadrži inženjerske aktivnosti iz životnog ciklusa kreiranja i realizacije sistema. Veoma značajno pitanje. uporedo sa razbijanjem (dekompozicijom) sistema na podsisteme. pre početka izrade planova projekta je "kako. razlaganje) strukture projekta na diskretne. razbiti (dekomponovati) strukturu jednog projekta na odgovarajuće faze realizacije.?" Ovo razbijanje nije potrebno kod ponavljajućih projekata čije aktivnosti postaju rutinske. elementarne. kod razvoja novog proizvoda ili projektovanja i izvođenja originalnog kompleksnog objekta. WBS (Work Breakdown Structure) je alat koji se primenjuje u sistemskom inženjeringu i projektnom menadžmentu za razbijanje (rasčlanjivanje. planiranje nije moguće dok se ne izvrši razbijanje strukture sistema i projekta na upravljive elemente. Uporedni pregled faza životnog ciklusa sistema i projekta kojima se realizuje sistem Na slici 9. • ponovno grupisanje ovih elementarnih poslova i . troškove tih faza. karakteristike. itd. uporedo sa upravljačkim aktivnostima životnog ciklusa projekta.172 Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu Tabela 9.. On je metod za istovremeno: • razbijanje projekta na elementarne upravljive poslove odnosno njihove rezultate.3-1. upravljive poslove. itd. funkcije.

neophodne da se realizuju željni elementi sistema. trajanje i odgovornost (npr. odnosno gotovog sistema koji se želi uraditi. radne sate. projektu.Upravljanje projektom • definisanje ukupnog upravljivog obima poslova na projektu. Kada su definisani sekvencijalni rezultati projekta (planirani izlazi) tada se projekat razlaže na upravljive poslove. ugovoru. WBS se primarno orijentiše na rezultate projekta (planirani izlazi) umesto na aktivnosti potrebne za realizaciju rezultata (planirane mere). itd. sistema. Model upravljanja projektom WBS rasčlanjuje strukturu projekta na elemenatarne upravljive delove. itd. a sve u okviru definisanih ograničenja . Kao prvo. podzadatka) • koji uključuju sve korake neophodne za ostvarenje krajnjeg cilja. zadatka. Da bi se razbila sruktura projekta polazi se od njegovog željenog kraja. rokove. funkcionalnih zahteva. sistem se struktuira na podsisteme sa specifikacijama zahteva celog sistema. troškove. kako je već objašnjeno u poglavlju 5. 173 WBS može biti orijetisan prema sistemu (proizvodu ili objektu). hodom unazad. itd.. polazeći od: [35]: • krajnjeg cilja. procesu. izlazi koji ga definišu. • kao što su dužina. podsistema. Zatim se za svaki podsistem i njegove specifikacije utvrđuju.3 ove knjige. čiju strukturu želi da rasčlani.3-1. Slika 9. • podeljenog na upravljive elemente.. komponente..

• komunikator sa raznim grupama na projektu. Da bi ispunio sve obaveze koje ima na projektu rukovodilac projekta treba da bude: • integrator aktivnosti. Rukovodilac projekta predstavlja vezu sa korisnikom . telekomunikacije. . Rukovodilac projekta je osoba odgovorna za planiranje. troškova. 9.174 Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu projekta. Rukovodilac projekta je odgovoran za ostvarenje ciljeva projekta. WBS nije izvršna lista poslova. Iniciranje i izbor rukovodioca projekta Priroda i obim projekta se definišu u fazi njegovog iniciranja.investitorom. računarske mreže. • kreator radne klime. Nakon što se inicira i koncipira projekat od strane menadžmenta preduzeća. On je koncentrisan na planirane izlaze bez kojih je veoma teško definisati planske tabele. elektroenergetika. kvalitet i uticaj na životnu i radnu sredinu. sa investitorom i trećim stranama. Rezultat faze iniciranja projekta su definisanje koncepta sistema koji se želi uraditi i studija izvodljivosti projekta. vreme. izvršenje. teško će projekat uspešno ispuniti poslovne ciljeve. arhitektura. za ugradnju zahteva za projekat i za upravljanje ograničenjima projekta koji obuhvataju troškove. WBS nije plan projekta. On ima obavezu da adapira primenu različitih internih procedura tokom realizacije ugovora i da obezbedi zadovoljstvo korisnika. obim. • vođa i koordinator projekta. On je osnova za podelu posla na elemente koji su potpuno definisani i za koje se mogu uspostaviti izveštaji u pogledu tehničkih karakteristika. razvoj softvera itd. niti hronološka lista aktivnosti. neophodno je imenovati rukovodioca projekta (projekt menadžera). Ako ova faza projekta nije urađena valjano. Tipična područja u kojima se izvode projekti sa imenovanim rukovodiocem su građevinarstvo. dobro bi bilo da je rukovodilac projekta već bio vođa tima za obradu tendera i izradu ponude za investiciju. • onaj koji donosi odluke. Mnoga područja razvoja. Ovako postavljen WBS obezbeđuje okvir za prirodan razvoj planiranja i upravljanja projekta. realizacije usluga i industrijske proizvodnje imenuju rukovodioce projekta.4. praćenje i završetak projekta. Projekat zvanično može da počne kada se ili ugovori posao. Pošto svaki projekat ima svoju predistoriju pre nego što zvanično počne. On predstavlja klasifikaciju obuhvata projekta. Ključni faktor za upravljanje projektom u ovoj fazi je da se razume poslovno okruženje i da se uključi u projekat sva neophodna kontrola. ili obezbedi budžet za projekat sopsvenog razvoja ili investicija. rokova i utrošenih radnih sati za njihovu izradu.

životnu i radnu sredinu. treba da: • zna kako da sastavi tim. • zakone. • zna da se uživi u ulogu drugog.Upravljanje projektom 175 Jedno od navažnijih pitanja koje se postavlja je: kada imenovati rukovodioca projekta? Na slici 9. Kada je u pitanju timski rad. treba da: • poznaje sistem planiranja i • zna da postavlja ciljeve. kako ne bi odmakle projektne aktivnosti koje je neko drugi kreirao. Kada je su u pitanju propisi i standardi.4-1 prikazan je trenutak kada se obično imenuje rukovodioc projekta i trenutak kada bi se trebao imenovati. . Kada je u pitanju organizacija. Slika 9. propise koji se odnose na ograničenja za sistem ili projekat u celini. Vreme imenovanja rukovodioca projekta Šta treba da zna i koje osobine da ima rukovodioc projekta? Kada je u pitanju komuniciranje treba da: • ume da sluša i • ume da ubedi.4-1. treba da poznaje: • osnovne standarde/sisteme za kvalitet. U svakom slučaju treba ga imenovati što pre.

treba da poznaje osnovne organizacione forme i da ih koristi u svom radu. • Usmeravanja i praćenja tekućih projektnih aktivnosti. i • ima sposobnost delegiranja nadležnosti / odgovornosti na druge. odgovornosti i ovlašćenja na projektu • budžet projekta • plan aktivnosti • plan resursa • plan kvaliteta • plan kontrolisanja i ispitivanja • procene uticaja projekta na životnu sredinu • procenu rizika opasnosti po bezbednost i zdravlje na radu • izveštaji praćenja (monitoring) realizacije projekta . iako je postavljen na određeno vreme. 9. treba da: • daje lični primer u radu. radi zbog: • Usmeravanja svrhe projekta • Identifikovanja odgovornosti. Rukovodioc projekta. Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu • poseduje smisao za razvijanje timskog duha. Kao lider.5. rukovodioc projekta. a posebno projektne i matrične organizacije koje se najčešće koriste u inženjering organizacijama. pre svega. do okončanja projekta. • Preispitivanje i pripremanje projekta za promene. akcija i rizika na projektu.176 • zna da motiviše druge. U osnovi svaki projekat ima sledeći sadržaj: • ciljeve projekta • obuhvat projekta • ulazni zahtevi za projekat • organizacija. Planiranje projekta Planiranje projekta se. U poglavlju dva ove knjige date su osobine više vrsta organizacionih formi.

od globalnog plana celog projekta koji vodi rukovodilac projekta. Zatim ponovo unapred usklađivanjem faza i međurokova.5-1. Slika 9. Pri razbijanju projekta na faze i podprojekte koristi se WBS alat. 177 Proces planiranja je iterativan.) na nižim nivoima koje vode njihovi operativni rukovodioci. podprojekata. počinje odozgo na dole . do početka projekta. ka detaljnim planovima pojedinih delova (faza. itd. zatim se vraća unatrag na međurokove razbijenih faza. Obično se startuje od procenjenog roka završetka celog projekta. Proces planiranja odozgo na dole Izveštavanje o ostvarenju planova ima obrnut smer od planiranja.5-1. a potom za najviši menadžment tim.5-2.Upravljanje projektom • izveštaji preispitivanja i verifikacije projekta • izveštaj okončanja projekta. Taj proces planiranja odozgo na dole prikazan je na slici 9. Ilustrativni primer početnih faza plana realizacije projekta . Ono ide odozdo ka gore. dok se ne napravi upravljiv plan realizacije projekta. Slika 9. tako što se detaljni izveštaji sažimaju i od njih prave sumarni izveštaji za najviši nivo upravljanja projektom.

Slika 9. Procena i budžetiranje troškova projekta Budžetiranje troškova ja proces utvrđivanja projektnog budžeta/ budžeta projekta. Pregled novčanih tokova na projektu Budžet projekta je količina i vremenski raspoređen novac dodeljen projektu.5-3. Na slici 9.6. Budžetiranje projekta se vrši sa ciljem da se: .5-2 prikazan je ilustrativni primer plana-gantograma početnih faza jednog hipotetičkog projekta. a na slici 9.6-1. Ilustrativni primer završnih faza plana realizacije projekta 9. Slika 9.178 Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu Kod planiranja projekta primenjuje se više operativnih metoda i alata. a najčešće gantogram i mrežni dijagram koji su predstavljeni u poglavlju deset ove knjige.5-3 prikazan je primer završnih faza tog projekta korišćenjem softverskog paketa MS Project.

odgovarajući resursi koji će biti primenjeni i nosioci realizacije za određeni projekat.6-1 ilustrativno je prikazano kako se u toku realizacije projekta može ostati bez gotovine.Upravljanje projektom • mere troškovi projekta. proces ili ugovor.7. Kada to nije slučaj nedostatak gotovine treba pokriti obrtnim sredstvima organizacije. • Listu podugovarača/podisporučilaca. proizvod. • Specifične forme za proveru (audit) uključivo i provere podugovarača. Planiranje kvaliteta Plan kvaliteta (engl. zajedno sa opisom poslova. quality plan) je dokument u kome se specificiraju procedure. • Listu specifičnih procedura za realizaciju projekta. • Listu zadataka od preispitivanja ugovora do završetka i predaje objekta. Na slici 9. • Listu propisa i standarda koji će se koristiti pri realizaciji projekta. • Organizacionu šemu osoblja koje je uključeno u projekat. • Listu standardnih procedura koje se koriste u realizaciji projekta. • upravlja troškovima projekta i • upravlja protokom novca na projektu (Cash flow). 179 Osnovni kriterijum planiranja i praćenja protoka novca na projektu (cash flow) je da bude uravnotežen odliv i priliv gotovine. • Listu planova kontrolisanja i ispitivanja (ITP) koji će biti korišćeni. 9. • Listu aktivnosti koja treba da sadrži minimum sledeće informacije: – opis zadataka – osobe odgovorne za izvođenje aktivnosti – upravljačke dokumente ili procedure – izlazne dokumente (zapise). On istovremeno služi za planiranje obezbeđenja kvaliteta aktivnosti iz dinamičkog plana projekta. Osoblje za kvalitet i nadzor treba identifikovati imenom i titulom. [5]. Plan kvaliteta minimalno uključuje sledeće elemente: • Kratak opis ugovorenog sadržaja projekta. . kao i forme za provere koje koriste podugovarači.

[31]. Procena uticaja projekta na životnu sredinu Za svaki projekat potrebno je uraditi procenu uticaja izgrađenog objekta ili razvijenog proizvoda na životnu sredinu. • Ovlašćenja za svaku aktivnost verifikacije. nadzora tipskih ispitivanja prototipa.180 Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu 9. – zaustavne tačke (hold point). radna uputstva.ITP) radi se za glavne aktivnosti projekta i minimalno treba da sadrži: • Planirane aktivnosti verifikacije (kontrolisanja i ispitivanja kvaliteta) hronološki u okviru ključnih procesa (projektovanje. proizvodnja. Plan kontrolisanja i ispitivanja Plan kontrolisanja i ispitivanja (Inspection and Test Plan . U tabelama 9. ako se verifikacija obavlja kod njih. • Standarde. .8. prijemna ispitivanja itd. – preispitivanje dokumenata. 9. • Legendu za identifikaciju značenja svake verifikacije. odnosno prijemnih kontrolisanja i ispitivanja dalekovodnih (DV) stubova na gradilištu. • Kolonu za verifikacione aktivnosti investitora koje zahteva on sam. • opis projekta.8-2. • Procedure. koje se koriste za upravljanje projektom. dati su primeri ITP-a. • opis lokacije na kojoj se planira izvođenje projekta. • Kolonu za oznaku ITP podugovarača. ugradnja). Studija o proceni uticaja na životnu sredinu treba da sadrži: • podatke o nosiocu projekta. specifikacije. • Tip verifikacije i validacije koji se provode kao što su. u sklopu projekta izgradnje jednog 132 kV dalekovoda. nabavka. programe kontrolisanja i ispitivanja ili crteže po kojima se vrše verifikacione aktivnosti.9. ček liste itd.8-1 i 9. njegov agent ili od njega ovlašćena treća strana. – aktivnosti svedočenja (witness activity). – ispitivanja. • Verifikacione dokumente za svaku aktivnost. • Kolonu u koju investitor može da označi dokument koji je rezultat kontrolisanja ili ispitivanja.

Primer: Nadzor tipskih ispitivanja prototipa DV stubova u fabrici. • obim i vrstu prirodnih resursa koji će biti korišćeni u proizvodnji. Deo ITP . . • uređenje odlaganja otpada. [9] 181 • obim proizvodnje.8-1.8-2.Upravljanje projektom • proizvodne procese ili tehnologiju. Tabela 9. • uređenje pristupa i saobraćajnih puteva. • stepen reciklaže proizvoda. • odgovornost i proceduru za upravljanje životnom sredinom. Tabela 9.Primer: Prijemna kontrolisanja i ispitivanja DV stubova na gradilištu. [9] • kontrolu zagađenja. Deo ITP .

gde je to moguće. uređaje.10. Procena rizika zdravlja i bezbednosti na radu Za svaki projekat se vrši procena rizika opasnosti po zdravlje i bezbednost na radu tokom realizacije projekta. 9. • procenu značaja rizika koja obuhvata – verovatnoću pojave opasnosti i – jačinu opasnosti • pregled propisa koje treba primeniti i zahtevanih mera.) koje se vrše u svim procesima realizacije projekta. Pored ovoga upravljanje rizikom zdravlja i bezbednosti na radu obuhvata i sledeće aktivnosti: • reagovanje u slučaju vanrednih situacija i • istraživanje incidenata. Procena rizika obuhvata opasnosti koje se odnose na sledeće kategorije: • sve materijale kojima se manipuliše tokom ugradnje. . zadatke. • opis mera predviđenih u cilju sprečavanja. • sve aktivnosti (metode. otklanjanja svakog značajnijeg štetnog uticaja na životnu sredinu. itd. • način dekomisije.182 Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu • planove za vanredne prilike. operacije. Program upravljanja životnom sredinom treba da obuhvati aspekte koji imaju uticaj na životnu sredinu tokom realizacije projekta. koja minimalno obuhvata sledeće aktivnosti: • identifikaciju opasnosti. smanjenja i. alate i drugu opremu sa kojom se radi. • procenu uticaja na životnu sredinu u slučaju udesa. • sve mašine. ako do njih dođe. • prikaz stanja životne sredine na lokaciji i bližoj okolini (mikro i makro lokacija). • kontrolne mere koje se koriste za eliminaciju/smanjenje/kontrolu rizika kome se izlažu zaposleni. • program upravljanja životnom sredinom. regeneracije lokacije i dalje upotrebe. • opis mogućih značajnih uticaja projekta na životnu sredinu.

Za praćenje realizacije projekta neophodno je da postoje redovni izveštaji o stanju na projektu. sa merama za smanjenje rizika. Dobar izveštaj o stanju na projektu sadrži: • ostvarnu dinamiku radova u odnosu na planiranu. Obično se rade dnevni. Primer dokumenta za ocenu opasnosti na radu i utvrđivanje rizika 9.10-1 dat je ilustrativni primer dokumenta za ocenu opasnosti i rizika po zdravlje i bezbednost za rad na otvorenom prostoru.11. Slika 9. Praćenje (monitoring) realizacije projekta Praćenje realizacije projekta je neophodno iz sledećih razloga: • da se nadzire progres na projektu. • da se nadziru troškovi na projektu. . • da se prati efikasnost odvijanja projekta i • da se prati kvalitet izvedenih radova.10-1.Upravljanje projektom 183 Na slici 9. sedmični i/ili mesečni izveštaji. [31]. • ostvarene troškove u odnosu na planirane.

9.. 2. • troškove kvaliteta . 4. Okončanje može biti privremeno. • likvidacija projekta i • zatvaranje projekta. Postoje najmanje sti slučaja okončanja projekta. tako je okončanje projekta proces. [3]: • završetak projekta. kao što su na primer: 1. Kao što je početak projekta proces. okončanje projekta je samo za sebe projekat. probleme treba zatvarati.zastoje i dorade zbog grešaka. • potrebna sredstva za naredni period u odnosu na planirana. • angažovanu opremu i potrebnu opremu za naredni period. povrede na radu itd. . i • predlog korektivnih i preventivnih mera. Kada su dobijeni valjani odgovori na postavljena pitanja o uslovima zatvaranja projekta. Okončanje projekta Svaki projekat ima svoj početak i kraj. uključenjem u neki drugi projekat. Kada se vrši okončanje projekta? Kada više nema razloga za postojanje projekta? Nekoliko faktora može biti presudno. • identifikovane probleme na projektu. Projekat više nije rentabilan.12. 3. • broj i vreme zastoja na opremi. Projekat više nije u saglasnosti sa ciljevima inženjering organizacije i/ili ciljevima investitora. Treće. • pregled angažovanih radnika i potrebni radnici za naredni period. Projekat više nije aktuelan.184 Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu • potpisane situacije od strane investitora kao podloge za fakturisanje. • broj incidenata i povreda na radu i njihove posledice. Pri okončanju projekta glavne dužnosti tog procesa padaju na rukovodioca (okončanja) projekta i one su sledeće: • Završiti sve poslove predviđene planom projekta. To su. Projekat je ispunio postavljene ciljeve. treba postaviti pitanje: Kako okončati projekat? Pre svega. Drugo okončanje projekta se mora planirati. a ne otvarati.

ostaje da se oceni integralno šta je uspeli projekat. To je projekat 2. • Predati projekat korisniku uz zapise o predaji. • Zatvoriti projektne knjige i radne naloge. Ne doprinosi ciljevima korisnika/investitora. – razne radne dozvole itd. – dokumentaciju za otklanjanje kvarova. Doprinosi ciljevima korisnika/investitora. Završen u roku. • Napraviti konačan obračun (kolaudaciju). . • Rezimirati iskustva sa projekta i izvući pouke. – operaciona uputstva. – servisnu dokumentaciju. • rokova i • kvaliteta. • Preraspodeliti angažovanje resursa na projektu. U okviru planiranog kvaliteta izvedenih radova. • Odložiti i sačuvati ključnu dokumentaciju. – spisak rezervih delova. Projekti ne uspevaju obično. Koristi se. • Neodgovarajuća organizacija projekta. • budžeta. Projekat 1. Međutim kada se izvrši analiza uspeha projekta kroz ova tri kriterija. zbog jednog ili više sledećih razloga. – odobrenje za rad. u okviru budžeta i planiranog kvaliteta izvedenih radova. [3]: • Nedostatak finansijskih sredstava. 185 U završnom izveštaju o okončanju projekta mora se oceniti uspešnost projekta u pogledu: • ostvarenja ciljeva. U tom smislu razmotrimo uspešnost ova dva projekta. Koji od ova dva projekta se može smatrati uspešnim? U svakom slučaju to nije projekat 1. Ogromno prekoračenje rokova i budžeta. uz izvlačenje velikih pouka u pogledu efikasnije realiazcije i boljeg upravljanja troškovima.Upravljanje projektom • Obezbediti kompletnu dokumentaciju: – projekat izvedenog stanja. Koristi se. Projekat 2.

. • Nepostojanje kompetentnog kadra. • Neefikasno donošenje odluka. što u svakom slučaju treba uzeti u obzir kod analiziranja i izvlačenja pouka za svaki projekat pojedinačno. • Slab izbor i praćenje podugovarača. • Loše praćenje. zavisno od grane delatnosti i od vrste. • Slaba verifikacija.186 Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu • Nedovoljna podrška najvišeg rukovodstva. svrhe i obima projekta. • Nedostatak potrebne opreme i tehnologije itd. • Imenovanje pogrešnog rukovodioca projekta. • Loše planiranje. Treba napomenuti da se ovi i drugi faktori uspeha/neuspeha razlikuju.

.1. za upravljanje projektima itd. Alati za strateški menadžment SWOT analiza Uspeh zavisi od mnogo činilaca. na neke od njih inženjer može da utiče. te njihovo ponovno sistemsko grupisanje. za utvrđivanje uzroka problema. Uvod U poslednjih pola veka interes poslovnog upravljanja i operacionih istraživanja usmeren je ka razvijanju pragmatičnih tehnika i alata koji se koriste za rešavanje posebne klase problema uspostavljenje upravljanjem složenim projektima i sistemima. za statističku obradu podataka. za kreiranje procesa. definisanju zahteva za razvoj novih sistema.1. vreme. utvrđivanju ciljeva inženjeringa. a puno puta se umeša i sreća.2. Ovi projekti i sistemi su određeni zahtevima i ciljevima koje je moguće ostvariti jedino ako se rasčlane na elementarne aktivnosti koje su funkcionalno povezane i uslovljene. troškovi i sl. mogu da se podele u sledeće grupe: • alati za strateški menadžment. 10. jedna od velikih. ako ne i najveća. inženjering i menadžment. • alati za inženjerski menadžment i • alati za menadžment procesa. . Alati koje se koriste u definisanju strategije. Pored ovoga u procesima inženjeringa koriste se razne metode.2. onda ima prednost ne samo na privatnom. na neke ne. Međutim. moguće je samo uz primenu posebnih tehnika i alata za kvalitet..Glava 10 Alati i tehnike u inženjeringu 10. tehnike i alati i to u opsegu od onih koje su dobro poznate do onih koje su specijalno razvijene za neki deo ili proces. Ovako razbijanje projekata i sistema na elementarne delove. prednost je poznavanje svojih mogućnosti. Ako inženjer zna koliko može i koliko je spreman i dokle može da ide. da bi se mogli pratiti preko različitih parametara kao što su performanse. nego i na poslovnom planu. 10.

a u pisanom obliku su dostupne i drugim saradnicima. uvek treba periodično izanalizirati postojeće stanje i staviti stvari na papir. ovo polje se odnosi na sve ono u čemu je odeljenje (kompanija) dobro i sve ono što radi dobro. na lošu produktivnost. SWOT analiza. ako se SWOT analiza radi za odeljenje marketinga. utvrđivanje prioritetnih akcija u daljem periodu i slično.snaga (eng. tj. Strengths) . SWOT analiza predstavlja akronim engleskih reči: • S . jer će mu to biti od pomoći. gde postoji slobodan prostor za rast i razvitak i koje joj opasnosti prete i u kojoj tački je najslabija. a osim toga postoje razni spoljni faktori koji utiču na njen potencijal. Generalno gledano. Podatke koje dobije ovom analizom može da koristi za odluke koje su strateški važne. Treba izbegavati situacije "nije tako strašno". posao i/ili kompaniju možda ne poznaje uvek toliko. Opportunities) . stabilno i stavke koje ono radi dobro. Ovom stavkom se ukazuje na prednosti koje postoje u odnosu na druge ili na konkurenciju. čak i kada se dobro poznaje svoje poslovanje. Međutim. loš timski rad ili bilo koji drugi aspekt posla koji nije u rangu prihvatljivog. SWOT analizu je uvek dobro da radi više ljudi iz firme/sektora za koji se radi analiza i za nju treba izdvojiti dovoljno vremena. ovde se unose karakteristike tog odeljenja u kojima je ono jako. Za tu svrhu postoji tzv. za formulisanje misije i vizije preduzeća. jer se tako mnogo blje razumeju. označava snagu i potencijal tog polja. Treba popisati greške i treba ih pretvoriti u planove na kojima će inženjeri raditi i postepeno smanjivati njihov broj (ispravljajući ih). Treba obraćati pažnju na . Na primer. I šta više. novi proizvod. Inženjer bi trebalo da se stavi u poziciju kupca ili nekog klijenta. pa čak i neki novi radnik koji može da pokrene stvari. ne zaboravljaju. Ipak. gde je najslabija i koje su joj mane. povoljna situacija na tržištu. kao i prednosti koje se mogu dobiti postavljajući se iz ugla partnera. ali sa puno samoanalize.nemoguće je da bilo koja firma nema mane ili opasnosti na koje treba da obrati pažnju. koje su joj vrline.Ove karakteristike mogu da ukažu na sve ono što se ne radi dobro. jer analiza zahteva razmišljanje i više ljudi će obično biti pametniji od jednog. • O . Na ovaj način inženjer može bolje da razume i svoju okolinu. a zapravo jeste. Weaknesses) . svog radnog sektora ili svog projekta može da bude presudno za uspeh. znati prednosti i mane svoje kompanije.Analiza spoljnih faktora (okoline) može da ukaže na postojanje novih prilika za rast i ostvarivanje profita preduzeća.prilike (eng.188 Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu Upoznavanje samog sebe i svoje ličnosti nije lak posao. Podaci koji se dobiju značiće odeljenju (kompaniji) samo ako su izvršioci realni i ako teže da ostanu realni. Takođe. niti je toliko vremena proveo upoznajući je. Pomoću nje može da se utvrdi gde je kompanija najjača. neophodno je da inženjer u ovoj analizi bude uvek objektivan . naprednija tehnologija. • W . klijenta ili saradnika. razmišljanja i iskustva inženjer može da zna ko je i kako reaguje u datoj situaciji. koji potencijal ima tj. To može da bude bilo šta.U zavisnosti od polja koja su podvrgnuta analizi.slabosti (eng. Upozorenje da se bude realan i ovde važi. Šta je SWOT analiza? SWOT analiza je alat za upoznavanje situacije u kompaniji ili odeljenju.

nedovoljna fleksibilnost. Slika 10. iskustvo. dobra prilika da greške manje koštaju. inovativnost itd. Threats) . ekonomska kriza u zemlji i drugo. dobri kadrovi. Kritični faktori uspeha Šta je to Critical Success Factor? Kritični faktori uspeha (CSF) su kritični faktori ili aktivnosti potrebni za obezbeđivanje uspešnosti poslovanja. a to je.2. Sledi spisak nekih od mogućih povoljnih i nepovoljnih uslova u kojima se poslovni sistem može naći: Snaga: veliko preduzeće. dobri ostali resursi . Slabosti: nepoznavanje savremenih metoda menadžmenta. Izraz je u početku korišćen .Promene u eksternoj okolini mogu predstavljati i pretnje za rast i razvoj preduzeća. Analize snaga (S) i slabosti (W) predstavljaju internu analizu preduzeća. visoki troškovi itd. SWOT analiza Radeći SWOT analizu preduzeća treba stalno imati na umu kako se (i da li se) određene slabosti preduzeća ili pretnje iz okoline mogu pretvoriti u snagu ili prilike koje ono može iskoristiti za postizanje konkurentske prednosti na tržištu. finansijski. Pretnje: jačanje snage konkurenata. uvođenje novih proizvoda. uvoz po niskim cenama itd. analizu okoline u kojoj preduzeće deluje (slika 10. ukidanje donacije za vrstu projekta koji se radi. dobar imidž. povećanje tržišnog učešća. Šanse: otvaranje novih tržišta.1-1. svakako.Alati i tehnike u inženjeringu 189 svoju okolinu. visoke kamatne stope.ulazak nove konkurencije. takođe. proizvodna fleksibilnost. restriktivna politika države. interes inostranih partnera itd. stručnost. na svoju konkurenciju jer i na tuđim greškama se uči. • T . Pretnje.2. mogu biti razne . tj. loši tehnički resursi. dok analiza prilika (O) i pretnji (T) predstavlja eksternu analizu. donošenje nepovoljnih zakona. mali asortiman proizvoda.1-1).2. tržišno liderstvo. mnogo zaposlenih bez iskustva.2. dok se drugim delom svodi na procenjivanje trenutne i buduće situacije u kojoj se poslovni sistem nalazi ili može naći. nedostatak finansijskih sredstava. marketinški. rast tražnje. te njegov opstanak na tržištu. 10. Izrada SWOT analize samo jednim delom predstavlja sagledavanje činjenice. jaka pregovaračka pozicija kupaca ili dobavljača.tehnički. loš imidž na tržištu. niski troškovi.pretnje (eng.

Prirodni položaj na tržištu ili usvojena strategija za sticanje udela na tržištu rađa CSF faktore različite strategije i pozicije imaju različite CSF faktore. Primarne mere koje treba da budu navedene uključuju kritične nivoa uspeha (kao što je broj transakcija po mesecu) ili. • Vremenski faktori. zdravstvo i obrazovanje. promene okoline). Oni se odnose na kratkoročne situacije. ali obično su kratkog veka. Rockart i Bullen predstavili su pet ključnih izvora CSF-a: • Industrija. . Oni su u određenim odnosima sa ekološkim faktorima koji nisu pod kontrolom organizacije. često krize. U stvarnosti svaka organizacija ima svoj sopstveni jedinstveni. Vremenski CSF proizlazi iz unutrašnjih potreba i organizacionih promena. poslovne usluge. • Konkurentna strategija i pozicija (položaj) industrije. Ekonomske. Trenutnu poziciju u industriji (gde je u odnosu na druge konkurente u industriji. odeljenja ili organizacije". Ovi CSF faktori mogu biti važni. Postoje neki faktori koji su zajednički za sve firme koje rade u istoj industriji. kao i različitim situacijama i mogu dovesti do različitih kritičnih faktora uspeha. ali koje organizacija mora da razmotri u razvoju CSF-a. Neće sve firme u industriji imati isti CSF u određenoj grani industriji. Svaki CSF treba biti merljiv i povezan sa željenim ciljem. kritični faktori uspeha odnose se na "ograničeni broj oblasti u kojima će se obezbediti zadovoljavajući rezultati i omogućiti uspešne konkurentne performanse za pojedinca. opšti ciljevi treba da budu navedeni (kao što je korisnički servis anketa u industriji). Stvari koje su merene dešavaju se češće od stvari koje se ne mere. Po definiciji. CSF okruženja proizlazi iz ekonomskih i tehnoloških promena. Postoji pet ključnih izvora CSF-a.190 Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu u svetu analiza podataka i poslovne analize. maloprodaja. Različite industrije će tako imati različite faktore. na primer istraživanje CSF-a za Call centar. Strategijski CSF proizlazi iz odabranih konkurentnih poslovnih strategija. Osnovni aspekti kritičnih faktora uspeha i njihovo korišćenje u analizi CSF-a su prilagođeni posebnim situacijama unutar firme ili za menadžere. Industrijski CSF proizlazi iz specifičnih karakteristika industrija. regulatorne i demografske promene stvaraju CSF za organizaciju. kao i lider na tržištu). Različite industrije će imati specifične faktore. političke. 2. • Okolinski faktori (faktori okruženja. Bitno je da se identifikuju kritični faktori uspeha ili nekoliko ključnih faktora na koje bi organizacija trebala da se fokusira kako bi bila uspešna. u određenim slučajevima kada su merenja teža. Postoje četiri osnovna tipa CSF-a i to su: 1. resursi i sposobnosti će definisati CSF faktore same organizacije. Menadžeru ne trebaju tačne mere da bi upravljao. 3. i 4. svoju strategiju. proizvodnja.

tj. Odgovara na dve vrste pitanja: 1.3. Metod pokazuje opisno korelativni odnos različitih . on je vredan naglašavajući kako je posebno kritično imati dobro razumevanje konkurenata. oni koji bi imali najveći uticaj na uspešnost organizacije (ili pojedinca). menadžeri proizvodnje koji obično imaju sledeće CSF faktore: kvalitet proizvoda. To je pokazalo da CSF ima pet primarnih izvora. važno je da se definiše CSF koji je primetno merljiv ili eventualno u nekim aspektima. a tu je važno imati dobro razumevanje okoline. CSF-ovi su "većina kritičnih" faktora za organizacije ili pojedince.2. preusmeri ili održi proces? U poslovnoj ekonomiji se na scenario gleda kao na rezultat sistematskog napora da se stvori kompetentan stav o budućim uslovima sredine relevantnim za preduzeće. To je važno ako CSF faktori posmatraju iz individualne tačke gledišta. Iako ovaj princip može biti obuhvaćen u prethodnom. • Unapređenje znanja takmaca u industriji. vrlo je važno da se na taj način identifikuju stvarni CSF-ovi. kao i pri utvrđivanju CSF faktora organizacije. industrije i preduzeća.Alati i tehnike u inženjeringu 191 • Menadžerske pozicije (ako se posmatraju iz individualne tačke gledišta). mogu imati uticaja na organizacione strategije i rezultirajući CSF. Scenario je dobrim delom šematska deskripcija data sa svrhom da korisnik sagleda konsekvence i akcije kada slede iz određene situacije. Kako precizno dolazi do neke hipotetičke situacije korak po korak? 2. Upravljanje položajima. 10. Po definiciji. nekoliko principa bi moglo pomoći kao vodič. Ovi principi su: • Obezbediti dobro razumevanje okoline. na svakom koraku da spreči. Ključni podsticaj za razvoj CSF-a bio je pojam da je verovatno da će pre biti postignut mereni faktor. Na primer. Pojedinačne uloge mogu da generišu CSF faktore kao performance u određenim menadžerskim oblastima i mogu se smatrati kritičnim za uspeh organizacije. Koje alternative postoje za svakog učesnika. • Razviti CSF koji rezultira primetnom razlikom. naspram faktora koji se ne meri. Kako napisati dobar CSF faktor? U pokušaju da se napiše dobar CSF. Ovi faktori su prilagođeni za preduzeća i pojedince i prilagođavanje rezultata jedinstvenosti organizacije. a CSF za menadžere u tim odeljenjima može biti upravljanje odnosa sa kupcima. • Razviti CSF-ove koji imaju veliki uticaj na organizaciju rada. Scenario Scenario se definiše kao hipoteričan redosled događaja konstruisan u svrhu stavljanja u fokus pažnje uzročnih procesa i tačke odlučivanja. kontrolu inventara i kontrolisanje novca. Znajući gde su takmaci pozicionirani. Kako bi se zaista imao uticaj zamišljen kao CSF kada su razvijeni. tako da bi bilo lakše fokusirati se na te faktore. industrije i kompanije u cilju njihovog dobrog opisivanja. koji su im resursi i sposobnosti. Dakle. U organizacijama sa odeljenjima odnos je fokusiran na klijenta.

192

Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu

neophodnih akcija i njihove efekte jedno za drugim kao i vreme dešavanja. Scenario je interno konzistentan pogled na očekivanu budućnost. Vrednost scenarija je što omogućava kombinovanje međusobnog uticaja velikog broja faktora sredine na strategijsku poziciju preduzeća u budućnosti. Omogućava potrebnu imaginaciju menadžmenta u identifikovanju mogućnosti i opasnosti u sredini, što olakšava sagledavanje dobiti i rizika u preduzimanju alternativnih pravaca akcije u budućnosti. Scenario omogućava stvaranje različitih gledanja na promene u strukturi, uticaj konkurencije i najbolji način da se stvori konkurentska prednost koja ima trajniji karakter. Scenario projektuje načine na koje strategijske odluke dolaze u međuodnos sa događajima koji vode specifičnim poslovnim ishodima u budućnosti. Scenario u fokusu, kao što naziv kaže, ima scenu odnosno poseban strategijski problem objašnjavajući logičan razvoj strategijskog problem od njegovog sadašnjeg stanja prema projektovanom budućem stanju. On pomaže da se sagledaju vizije onoga što se može desiti u mogućim budućnostima. Početna tačka u pisanju scenarija je sadašnjost. Pravi se serija pretpostavki o sadašnjem stanju stvari preduzeća i o mehanizmima koji generišu budućnost. Scenario govori o budućnosti svakog alternativnog seta pretpostavki. Scenario se razlikuje od drugih metoda predviđanja u dve stvari. Prvo, on obično daje više kvalitativnu i opštu deskripciju evolucije sadašnjosti u budućnost nego precizne cifre. Drugo, scenario obično nastoji da identifikuje set mogućih budućnosti od kojih se svaka može desiti, ali nijedna nije potpuno izvesna. Scenario nije jedna slika budućnosti ili vrlo precizno predviđanje rezultata određenih poslovnih akcija. On pomaže da se sagleda momenat promene u uslovima poslovanja u sredini i na koji će način ta promena uticati na rezultate poslovanja. U literaturi se obično ističe da on kao metod znači odstupanje od pretežnog oslanjanja na analitičke metode predviđanja i stavljanje akcenta na pristupe zasnovane na pretpostavkama. Zapaženo je da konvencionalne tehnike predviđanja, koje se baziraju na analizi prošlih zadataka, nisu korisne u situacijama strukturnih diskontinuiteta odnosno u situacijama bez istorije. Scenario omogućava da se smanji broj mogućih budućnosti za preduzeće na prihvatljiv broj, a svaka budućnost reflektuje određeni set varijabila. Koristeći set mogućih alternativnih budućnosti preduzeće može da stvori plan koji se zove scenario. Predviđanje postaje kvalitetnije kada ima za rezultat nekoliko alternativnih budućnosti. Scenario opisuje (slika) neka naizgled prihvatljiva ili verovatna stanja budućnosti, pri čemu se identifikuju kritična pitanja ili osnovne varijabile definisanja stanja na logičan i interno konzistentan način. Za preduzeće je od interesa da ima više scenarija koji slikaju više alternativnih budućnosti. Svaki od ovih scenarija (slika budućnosti) kvalitativno i kvantitativno objašnjava buduća dešavanja i njihove implikacije na rezultate poslovanja preduzeća. U scenarijima se budućnost može opisivati sa više ili manje verovatnoće dešavanja upravo na taj način, sa različitim ocenama šansi i opasnosti za preduzeće, sa različitim stavom (optimističkim ili pesimističkim) prema budućnosti. Veoma je za kvalitet scenarija značajna njegova interna konzistentnost - da se vidi jasno kako varijabile utiču jedna na drugu. Naime, bitno je za preduzeće da se vidi uzročno posledični odnos i redosled toka događanja.

Alati i tehnike u inženjeringu

193

Scenario stimulira strategijsko razmišljanje u preduzeću i poboljšava njegovu sposobnost reagovanja na promene u sredini. Scenario kao deskripcija buduće situacije i kursa događaja omogućava preduzeću da se kreće od postojeće do buduće situacije. Postoje dva osnovna tipa scenarija: • eksploratorni koji počinje od prošlosti i sadašnjosti i vodi u verovatnu budućnost i • anticipativni ili normativni koji se stvara na osnovu različitih vizija budućnosti. Za sada ne postoji opšte prihvaćena metodologija ili postupak za stvaranje scenarija i njihovo korišćenje u procesu strategijskog planiranja. Iako se govori o poželjnosti izrade scenarija za period od deset i više godina u preduzećima se koriste i za period od pet godina. Ocenjuje se da je manja upotreba metoda kod preduzeća kada rade u stabilnim i predvidivim sredinama. Praksa je pokazala da se scenario može koristiti kao informaciona osnova u proveri alternativnih strategijskih opcija. To je od posebnog značaja u situacijama kada postojeće metode predviđanja nisu adekvatne svrsi. To je u situaciji kada je prisutna povelika neizvesnost u sredini a promene su strukturnog karaktera. Izrada alternativnih scenarija daju preduzeću šire mogućnosti za testiranje strategijskih opcija. Oni daju širu viziju altemativnih događaja, sagledavaju se bolje stvari koje treba podržati ili izbeći. Preduzeće se bavi detaljima i interakcijama snaga u sredini koje bi se previdele u slučaju pravljenja samo jedne projekcije budućeg toka događaja. Kod menadžmenta se stimulira razmišljanje o budućim događajima na način da se bolje identifikuju mogućnosti i opasnosti za preduzeće koje se često teško predviđaju. Planovi za slučaj iznenađenja (tzv. kontigentni planovi) se pouzdanije rade ako preduzeće koristi metod scenarija. To su planovi kojima se preduzeće priprema da preduzme specifičnu akciju ako se događaji ili uslovi koji su dati u formalnim planovima ne dešavaju na planirani način. Svrha je da se preduzeće nađe u boljoj poziciji kada se suoči sa neočekivanim događajem nego što bi to bilo ako se događaj dočeka nespreman. Ukoliko se takve situacije ne predvide preduzeće neće moci brzo da reaguje kao što je to potrebno u kritičnim situacijama. Ako postoji unapred pripremljen plan preduzeće reaguje ne samo brže i sa manje štete po svoju strategijsku poziciju u privredi već i racionalnije. U odsustvu ove vrste planova mora se ići na inprovizacije. Kritičnost i verovatnoća događaja moraju se sagledati. To je upravo područje gde se metod scenarija pokazao kao vrlo koristan u privrednoj praksi. Metod scenarija omogućava da se formulišu ne samo prilagodljivi planovi već i prilagodljive strategije. To se radi na način što se konstruišu scenariji za najverovatniju, optimističku i pesimističku budućnost. Kada se odluči u prilog strategije za najverovatniju budućnost onda se ono testira u optimističkom i pesimističkom scenariju. Sagledava se da li fleksibilnost može da se ugradi u strategiju da se omogući preduzeću da ostvari formulisane ciljeve u najverovatnijem slučaju, a da bude relativno efektivna i u pesimističkom i u optimističkom slučaju. Ukoliko je preduzeće stvorila dva scenarija (optimistički i pesimistički) potrebno je razmotriti oba moguća ishoda "najbolji slučaj" i "najgori slučaj" (slika 10.2.3-1).

194

Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu

Slika 10.2.3-1. Verovatnoća dešavanja za tri alternativna scenarija Sve strategijske opcije mogu se uslovno svrstati u četiri: 1. uobičajeno poslovanje da se ne menja postojeća strategijska orijentacija), 2. reorganizacija postojećih poslova u preduzeću (realokacija izvora), 3. prilagođavanje nivoa integracije (više ili manje vertikalne ili horizontalne integracije) i na kraju 4. diversifikacija u nova poslovna područja. Potrebno je u sadašnjosti proceniti ishode različitih strategija pretpostavljaći prvo optimistički, a zatim pesimistički scenario. Svaka strategija treba da se rangira u poređenju sa drugom strategijom. Rangiranje se vrši sa stanovišta poželjnosti ishoda od strane preduzeća. Ta procena se prenosi u matricu (slika 10.2.3-1).

Slika 10.2.3-1. Matrica strategija Ključ je da se oceni širina poželjnosti za svaku strategiju između optimističkog i pesimističkog scenarija. Tako strategija uobičajeno poslovanje ima najveću širinu i najvišu neizvesnost. Ona je najrizičnija, ima veoma negativan ishod ako se ostvari pesimistički scenario. Strategija više integracije je bolja od strategije uobičajeno poslovanje (ima isti optimistički rezultat, ali bolji pesimistički ishod), a reorganizovanje je bolje od strategije manje integracije. Ako preduzeće ne prihvata skroman negativan rizik strategije više

Alati i tehnike u inženjeringu

195

integracije ostaju samo reorganizovanje i diversifikacija. To su tzv. "robusne" strategije pošto su ishodi povoljni pri svim scenarijima. Ipak, strategija diversifikacije je povoljnija od strategije reorganizacije i izgleda najboljom opcijom za preduzeće u datoj situaciji. Metod scenarija je doprineo poboljšanju kvalietata strategijskog planiranja. Prevazilaze se uočeni nedostaci uobičajenih metoda predviđanja na osnovu kojih se formulišu planske pretpostavke. Svaki scenario daje novi konzistentan i zaokružen set planskih pretpostavki na osnovu kojih je moguće stvarati ili testirati strategijske planove rasta i razvoja. U jednom velikom preduzeću cilj korišćenja scenarija je: • da se alternativni razvoj sredine ukomponuje u jedan konzistentan i za preduzeće relevantan okvir, • da se identifikuju prelomne tačke, diskontinuiteti i opasnosti koji daju signale ranog upozorenja i za koje se mogu pripremiti planovi za suočavanje preduzeća sa njima, • stvaranje okvira za prevođenje promena u sredini u ekonomski izraz i ekonomsko dugoročno predviđanje, • obezbeđenje osnove za analizu okvira mogućih ishoda iz interakcije između različitih sredina sa jedne strane i različitog rasta grane i tržišta kao i politike preduzeća sa druge strane, • da se testiraju rezultati različitih strategija preduzeća i konkurenata u različitim sredinama. Scenario pomaže onome ko odlučuje da formalizuje mogućnosti i sagleda viziju onoga što se može desiti u mogućim budućnostima. Strategija koja se gradi na jednom scenariju je rizična, dok je strategija stvorena da osigura uspeh prema svim scenarijima skupa. Trebalo bi napomenuti da su strategije za razne scenarije kontradiktorne. Mogućnosti su: • prihvatiti najverovatniji scenario za stvaranje strategije, • ići na najbolji scenario za koji preduzeće može da ustanovi najpovoljniju poziciju dugoročno posmatrano pri datoj situaciji i izvorima, • ići na strategiju koja daje najpovoljnije rezultate pri svim scenarijima, • održati fleksibilnost da se prilagodi scenariju koji se dešava i • koristiti izvore da se dođe de scenarija koji je poželjan. Analiza višestrukih scenarija mora, nezavisno od postupka koji koristi pojedinačno preduzeće, da uključi: • stvaranje dva ili više scenarija koji daju sliku buduće sredine i • stvaranje strategijskih planova koji uzimaju u obzir varijabile budućnosti koje su date u scenariju.

196

Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu

Najbitnija stvar u konstruisanju scenarija je izbor ključnih varijabila koji će uticati na rezultate poslovanja preduzeća. Potrebno je sagledati osetljivost preduzeća i videti osnovne linije odnosa sa sredinom. Identifikovanje ključnih varijabila (događaja) ili udarnih varijabila, kako internih tako i eksternih je od posebnog značaja. Sledi sagledavanje uzajamnih odnosa između ovih varijabli koji postoje sada ili mogu postojati u budućnosti sa akcentom na uzajamnim uticajima među ključnim varijablama (posebno unakrsnog uticaja). Složen će problem, u sledećoj fazi konstruisanja scenarija, odrediti verovatnoću dešavanja ključnih događaja. Potrebno je sagledati uslove verovatnoće za dešavanje zavisnih događaja i sagledavanje opštih ishoda. U čitavom postupku od posebnog je značaja razumevanje strukturnih odnosa. Kriterijumi za pisanje i proveru najpouzdanijih su, pre svega, njihova interna konzistentnost i koeficijent verovatnoće. Ukoliko se ustanovi interna nekonzistenost i postojanje paradoksa onda se mora vršiti revizija scenarija. Visok koeficijent verovatnoće stvara osećaj uverljivosti kod onih koji ga čitaju.

10.2.4.

Portfolio

S obzirom na značaj koji imaju istraživanja upravljanja razvojem, savremena teorija nastoji da preduzeće posmatra kao skup različitih strateških poslovnih područja koja nude različite mogućnosti razvoja preduzeća. Iz tih istraživačkih poduhvata radi pronalaženja savremenih pristupa definisane su dve osnovne strategije koje ukazuju na moguće pravce i načine strateškog razvoja preduzeća. One se zovu portfolio i kompetetivna strategija. Karakteristika portfolio strategije jeste u tome što ona vrši izbor područja poslovnih aktivnosti kojim preduzeće ima namere da se bavi u budućnosti. Istovremeno, kompetetivna strategija ima zadatak da iznađe puteve ili postupke koji će preduzeće koristiti za poslovanje u određenom području poslovnih aktivnosti. Kraće rečeno, portfolio strategija daje odgovor kojim će se aktivnostima preduzeće baviti, a kompetetivna kako će poslovati u ovim područjima. Portfolio analizu su prvi razvili Boston Consulting Group i njihov pristup poznat je kao BCG portfolio model. BCG portfolio model bazira se na analizi rasta tržišta i tržišnog učešća i na formiranju, na toj osnovi različitih alternativa poslovanja preduzeća. Sam postupak definisanja portfolio strategije preduzeća svodi se na određivanje skupa karakterističnih područja poslovnih aktivnosti. Pri tom, svako od njih nudi različite uslove razvoja, a rezultat toga su različiti nivoi profitabilnosti. Da bi se pristupilo formiranju portfolio startegije mora se izvršiti, prethodno odrediti područje poslovnih aktivnosti, kao i način međusobnog povezivanja tih poslovnih aktivnosti. Dakle, portfolio strategija nastala je kombinovanjem značaja tržišta i proizvoda kao primarnih izvora rasta preduzeća. Da bi povećalo svoj profit, preduzeće mora da investira u razvoj proizvoda i razvoj tržišta. Time ono obezbeđuje povećanje proizvodnje, obim prodaje i povećava svoj uticaj na tržištu. Ova povećanja obezbeđuju niže troškove i veći profit po jedinici proizvoda.

• UOPP . Na osnovu iznetih elemenata moguće je definisati portfolio strategiju. a razvila se i oblast dinamičke analize . promenu tehnologije. koju je razvila Boston Consalting Group. na y osi: RTU = RT = UOPP UOPVK UPnTuP(t + 1) − UPnTuP(t) UPnTuP(t) gde su oznake u gornjim obrascima sledeće: • RTU . ima dimenzije "relativno tržišno učešće". Drugi postupak obezbeđenja strateške fleksibilnosti ogleda se na baziranju preduzeća na onim uslovima za proizvodnju koji su relativno lako promenljivi u domenu područja poslovnih aktivnosti. • Treću komponentu čini zajedničko delovanje. koje bi preduzeće trebalo da traži unutar područja budućih poslovnih aktivnosti.bazična portfolio matrica. Prema mišljenju Ansofa portfolio strategiju kontrolišu četiri osnovne komponente: • Prvu komponentu predstavlja vektor rasta. osnovna primena portfolio analize bila je u domenu donošenja odluka o raznovrsnosti proizvodnog programa.ukupni obim prodaje vodećeg konkurenta. međutim. analizu konkurentnosti cene i kvaliteta. • UOPVK . • Četvrtom komponentom obezbeđuje se strategijska fleksibilnost. Unekoliko im je izmenjen izgled. Prvim načinom preduzeće vrši promenu geografskog prostora na kome ostvaruje svoju poslovnu aktivnost. Time preduzeće stiče otpornost ukoliko nastupe neke promene u okruženju koje direktno utiču na preduzeće.rast tržišta. BCG . na x osi.Alati i tehnike u inženjeringu 197 Po osnovu portfolio strategije profit od svake investicije zavisi od stope rasta tržišta i relativnog učešća na tom tržištu. • Druga komponenta je konkurentska prednost. investicija. • RT . samo korišćenjem svih navedenih komponenti i izborom područja poslovne aktivnosti koje preduzeću obezbeduje najveće razvojne mogućnosti mogu se ostvariti strateški razvojni ciljevi. promenu načina zadovoljenja potreba itd. koji označava pravac budućeg poslovanja preduzeća. i "rast tržišta".ukupni obim prodaje preduzeća. Možda definisanje portfolio strategije na prvi pogled izgleda jednostavno.formiranje scenarija na bazi analize trajektorije portfolia proizvoda . Prvobitno. Ovo je izuzetno značajna komponenta koja se realizuje na dva načina. Novije portfolio matrice proširile su svoju primenu na oblasti planiranja resursa. .relativno tržišno učešće.

2. • Proizvodi u IV (donjem desnom) kvadrantu se označavaju kao psi (engleski naziv je dogs.4-1. buduće reakcije konkurenata. Slika 10. a oznaka $). Strateške pozicije u matrici Preduzeće bi trebalo da eliminiše proizvode "pse".198 Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu • UPnTuP(t + 1) .5. Ovi proizvodi imaju nisko učešće na tržištu koje je sa visokom stopom rasta.2. • Proizvodi u II kvadrantu (gornji desni) označavaju se kao upitnici (engleski naziv je question marks. visokom stopom rasta i predstavljaju nosioce razvoja. preduzeće mora pratiti aktivnosti i proučavati postojeće i potencijalne konkurente. • Proizvod