You are on page 1of 25

‫ﺻﻔﺤﻪ ‪1‬‬

‫ﺧﻼﺻﻪ ﻛﺘﺎب اﺻﻮل و ﻓﻨﻮن ﻣﺬاﻛﺮه‬

‫ﻧﺎم ﻛﺘﺎب‪:‬‬
‫ﺑﺮﮔﺮدان ﻛﺘﺎب‪:‬‬

‫اﺻﻮل و ﻓﻨﻮن ﻣﺬاﻛﺮه‬
‫‪GETTING TO YES‬‬
‫‪Negotiating Agreements Without Giving In‬‬

‫ﻧﻮﻳﺴﻨﺪﮔﺎن‪:‬‬

‫راﺟﺮ ﻓﻴﺸﺮ‪ -‬وﻳﻠﻴﺎم ﻳﻮري‬

‫ﺑﺮﮔﺮداﻧﻨﺪه ﺑﻪ ﻓﺎرﺳﻲ‪ :‬دﻛﺘﺮ ﻣﺴﻌﻮد ﺣﻴﺪري‬
‫ﻧﺎﺷﺮ‪:‬‬

‫ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺻﻨﻌﺘﻲ‬

‫ﻧﻮﺑﺖ ﭼﺎپ‪:‬‬

‫ﺷﺸﻢ‬

‫ﺗﻠﻔﻦ ﭘﺨﺶ‪:‬‬

‫‪66963301 -66401783‬‬

‫ﺧﻼﺻﻪﺳﺎزي و ﺗﺪوﻳﻦ‪:‬‬

‫ﺷﺮﻛﺖ ﭘﻼك آﺑﻲ‬
‫ﻣﻬﺮاب ﭘﺮﺗﻮيدﻳﻠﻤﻲ‬

‫‪www.placabi.com‬‬

‫ﺧﻼﺻﻪ ﻛﺘﺎب اﺻﻮل و ﻓﻨﻮن ﻣﺬاﻛﺮه‬

‫ﺻﻔﺤﻪ ‪2‬‬

‫ﻓﻬﺮﺳﺖ ﻣﻄﺎﻟﺐ‬

‫آﺷﻨﺎﻳﻲ ‪4.................................................................................................................................‬‬
‫ﮔﻔﺘﺎر اول‪ :‬ﻣﺴﺄﻟﻪ‪ :‬روش ﻣﺬاﻛﺮه ﻣﺒﺘﻨﻲ ﺑﺮ ﻣﻮاﺿﻊ ‪4........................................................‬‬
‫ﭘﺎﻓﺸﺎري روي ﻣﻮاﺿﻊ ﺑﻪ ﻳﻚ ﺗﻮاﻓﻖ ﻏﻴﺮ ﻣﻌﻘﻮل ﻣﻨﺘﻬﻲ ﻣﻲﺷﻮد ‪5 ............................................................................‬‬
‫ﭘﺎﻓﺸﺎري روي ﻣﻮاﺿﻊ ﻛﺎراﻳﻲ ﻧﺪارد ‪5 ...............................................................................................................................‬‬
‫ﭘﺎﻓﺸﺎري روي ﻣﻮاﺿﻊ اداﻣﻪ رواﺑﻂ ﺟﺎري ﺑﻴﻦ ﻃﺮﻓﻴﻦ را ﺑﻪ ﺧﻄﺮ ﻣﻲاﻧﺪازد ‪5 .....................................................‬‬
‫وﻗﺘﻲ ﺑﻴﺶ از دو ﻃﺮف در ﻣﺬاﻛﺮات درﮔﻴﺮﻧﺪ‪ ،‬ﭼﺎﻧﻪ زدن روي ﻣﻮاﺿﻊ ﺑﺪﺗﺮ از ﺑﺪ ﻣﻲﺷﻮد‪5 ..................... .‬‬
‫ﺧﻮشﺧﻮﻳﻲ ﻛﺎرﺳﺎز ﻧﻴﺴﺖ ‪6 ................................................................................................................................................‬‬
‫راهﻛﺎر دﻳﮕﺮي ﻫﻢ وﺟﻮد دارد ‪6 ..........................................................................................................................................‬‬

‫ﮔﻔﺘﺎر دوم‪ :‬راه ﺣﻞ ﻣﺴﺄﻟﻪ‪ :‬روش ﻣﺬاﻛﺮه ﻣﺒﺘﻨﻲ ﺑﺮ اﺻﻮل ‪7..........................................‬‬
‫ﻗﺴﻤﺖ اول‪ :‬اﺷﺨﺎص را از ﻣﺴﺄﻟﻪ ﺟﺪا ﻛﻨﻴﺪ ‪7 ..............................................................................‬‬
‫ﻣﺬاﻛﺮه ﻛﻨﻨﺪﮔﺎن در درﺟﻪ اول اﻧﺴﺎﻧﻨﺪ ‪7 .......................................................................................................................‬‬
‫ﻫﺮ ﻣﺬاﻛﺮه ﻛﻨﻨﺪهاي دوﻧﻮع ﻣﻨﺎﻓﻊ دارد‪ :‬ﻣﻨﺎﻓﻊ ﻣﺎﻫﻮي و رواﺑﻂ اﻧﺴﺎﻧﻲ ‪7 ............................................................‬‬
‫رواﺑﻂ اﻧﺴﺎﻧﻲ ﻣﻌﻤﻮﻻً ﺑﺎ ﻣﺴﺄﻟﻪ ﻣﻨﺎﻓﻊ ﻣﺎﻫﻮي ﭘﻴﻮﻧﺪ ﻣﻲﺧﻮرد‪7 ....................................................................................................‬‬
‫رواﺑﻂ اﻧﺴﺎﻧﻲ را از ﻣﻨﺎﻓﻊ ﻣﺎﻫﻮي ﺟﺪا ﻛﻨﻴﺪ و ﺑﺎ ﻣﺴﺎﺋﻞ اﻧﺴﺎﻧﻲ ﺑﺮﺧﻮرد ﻣﺴﺘﻘﻴﻢ ﺑﻜﻨﻴﺪ ‪8 ................................‬‬
‫ادراك ‪8 ......................................................................................................................................................................................‬‬
‫اﺣﺴﺎس ‪9 ....................................................................................................................................................................................‬‬
‫ارﺗﺒﺎط ‪10 ....................................................................................................................................................................................‬‬
‫ﭘﻴﺶﮔﻴﺮي ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﻧﺘﻴﺠﻪ را دارد‪11 ..................................................................................................................................‬‬

‫ﻗﺴﻤﺖ دوم‪ :‬روي ﻣﻨﺎﻓﻊ ﺗﻤﺮﻛﺰ ﻛﻨﻴﺪ‪ ،‬ﻧﻪ روي ﻣﻮاﺿﻊ‪11 ....................................................... :‬‬
‫ﺑﺮاي ﻳﺎﻓﺘﻦ راهﺣﻞ ﻋﺎﻗﻼﻧﻪ‪ ،‬ﺑﻴﻦ ﻣﻨﺎﻓﻊ دو ﻃﺮف را ﺳﺎزش دﻫﻴﺪ‪ ،‬ﻧﻪ ﺑﻴﻦ ﻣﻮاﺿﻊ آﻧﺎن‪11 ............................. :‬‬
‫ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻣﻨﺎﻓﻊ را ﻣﺸﺨﺺ و ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻣﻲﻛﻨﻴﺪ؟ ‪12 ...............................................................................................................‬‬
‫ﺻﺤﺒﺖ ﻛﺮدن در ﻣﻮرد ﻣﻨﺎﻓﻊ و ﺧﻮاﺳﺘﻪﻫﺎ ‪13 ..............................................................................................................‬‬

‫ﻗﺴﻤﺖ ﺳﻮم‪ :‬ﺑﺮاي ﺗﺄﻣﻴﻦ ﻣﻨﺎﻓﻊ ﻣﺘﻘﺎﺑﻞ‪ ،‬ﺣﻖ اﻧﺘﺨﺎبﻫﺎي ﻣﺘﻨﻮﻋﻲ ﺑﻴﺎﻧﺪﻳﺸﻴﺪ‪13 ............ :‬‬
‫دﺳﺘﻮراﻟﻌﻤﻞ درﻣﺎن ‪14 ..........................................................................................................................................................‬‬

‫ﻗﺴﻤﺖ ﭼﻬﺎرم‪ :‬ﺑﻪ اﺳﺘﻔﺎده از ﻣﻌﻴﺎرﻫﺎي ﻋﻴﻨﻲ اﺻﺮار ﺑﻮرزﻳﺪ ‪16 ............................................‬‬
‫ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮي ﺑﺮ اﺳﺎس ﻣﻮاﺿﻊ ﻧﺎدرﺳﺖ اﺳﺖ‪17 ...................................................................................................... :‬‬
‫ﻣﺬاﻛﺮات ﻣﺒﺘﻨﻲ ﺑﺮ اﺻﻮل‪ ،‬ﺗﻮاﻓﻖﻫﺎي ﻣﻌﻘﻮل را از ﻃﺮﻳﻖ دوﺳﺘﺎﻧﻪ و ﺑﺎ ﻛﺎراﻳﻲ ﭘﺪﻳﺪ ﻣﻲآورد‪17 ................ :‬‬
‫اﻳﺠﺎد و ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻣﻌﻴﺎرﻫﺎي ﻋﻴﻨﻲ‪17 ..................................................................................................................................... :‬‬

‫‪www.placabi.com‬‬

........................‫ﺧﻼﺻﻪ ﻛﺘﺎب اﺻﻮل و ﻓﻨﻮن ﻣﺬاﻛﺮه‬ ‫ﺻﻔﺤﻪ ‪3‬‬ ‫ﻣﺬاﻛﺮه ﺑﺎ ﺑﻬﺮه ﮔﻴﺮي از ﻣﻌﻴﺎرﻫﺎي ﻋﻴﻨﻲ‪17 ............ :‬‬ ‫ﻗﺴﻤﺖ ﺳﻮم‪ :‬اﮔﺮﻃﺮف ﻣﺬاﻛﺮه دﺳﺖ ﺑﻪ ﻧﻴﺮﻧﮓ و ﺗﺮﻓﻨﺪﻫﺎي ﻧﺎﺷﺎﻳﺴﺖ ﺑﺰﻧﺪ‪22 ...............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................:‬‬ ‫ﮔﻔﺘﺎر ﺳﻮم‪ :‬ﺑﻠﻪ‪ ،‬اﻣﺎ ‪18 ........................................................................................................................... :‬‬ ‫از ﺗﻮانﻫﺎي ﺧﻮدﺣﺪاﻛﺜﺮ ﺑﻬﺮهﺑﺮداري را ﺑﻜﻨﻴﺪ‪19 .... :‬‬ ‫ﮔﻔﺘﺎرﭘﺎﻳﺎﻧﻲ ‪25 ..............................................................................................................................................................................................placabi.... :‬‬ ‫روش ﺗﻬﻴﻪ ﻣﺘﻦ واﺣﺪ‪21 .............:‬‬ ‫ﻗﺴﻤﺖ دوم‪ :‬اﮔﺮ وارد ﺑﺎزي ﻣﺬاﻛﺮه ﻧﺸﻮﻧﺪ و ﻣﻨﺘﻈﺮ ﺑﺎزي از ﻃﺮف ﺷﻤﺎ ﺑﻤﺎﻧﻨﺪ‪20 ............................................................................................................................‬‬ ‫ﻗﺴﻤﺖ اول‪ :‬اﮔﺮ از ﺷﻤﺎ ﻗﻮيﺗﺮ ﻫﺴﺘﻨﺪ ‪18 ......................................................................... ...com‬‬ ..... :‬‬ ‫ﭘﺎرهاي از ﺗﺎﻛﺘﻴﻚﻫﺎي ﺧﺪﻋﻪ آﻣﻴﺰ راﻳﺞ‪23 ........................................................................................ :‬‬ ‫از ﺧﻮد ﻣﺤﺎﻓﻈﺖ ﻛﻨﻴﺪ‪19 ............................................ :‬‬ ‫وﻗﺘﻲ ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ ﻗﺪرﺗﻤﻨﺪﺗﺮ اﺳﺖ‪20 ..............‬‬ ‫‪www..

‬اوﻟﻴﻦ ﺗﺠﺮﺑﻪ اﻧﺴـﺎن ﺑـﺮاي‬ ‫ﻣﺬاﻛﺮه در ﺧﺎﻧﻮاده آﻏﺎز ﻣﻲﺷﻮد و ﺑﻪ ﺟﺎﻣﻌﻪ ﺟﻬﺎﻧﻲ ﺧﺘﻢ ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬ﻣﺬاﻛﺮات اﻧﺴﺎنﻫﺎ ﺟﺪيﺗﺮ و‬ ‫ﺳﺮﻧﻮﺷﺖﺳﺎزﺗﺮ ﺷﺪه اﺳﺖ‪.‬‬ ‫آﺷﻨﺎﻳﻲ و ﻧﻬﺎﻳﺘﺎً ﺳﻠﻄﻪ ﺑﻪ ﻓﻨﻮن ﻣﺬاﻛﺮه اﻧﺴﺎنﻫﺎ را ﺑﻪ اﻳﻦ ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲ ﻣﺠﻬﺰ ﻣـﻲﻛﻨـﺪ ﻛـﻪ در ﺟﺮﻳـﺎن‬ ‫ارﺗﺒﺎﻃﺎت ﺑﺎ دﻳﮕﺮان‪ ،‬در ﻫﺮ ﺳﻄﺤﻲ‪ ،‬ﺑﻪ ﺗﻮاﻓﻘﻲ ﻣﻌﻘﻮل‪ ،‬ﻣﻨﻄﻘﻲ‪ ،‬ﻣﻨﺼﻔﺎﻧﻪ‪ ،‬ﻗﺎﺑﻞ دوام و ﺳﺮﻳﻊ دﺳﺖ ﻳﺎﺑﻨﺪ‪.com‬‬ .2‬ﻣﺬاﻛﺮه ﺳﺨﺖ‪ :‬ﻣﺬاﻛﺮه ﻛﻨﻨﺪه ﺳﺮﺳﺨﺖ ﻫﺮ ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ را ﺑﻪ ﭼﺸﻢ ﺟﺪاﻟﻲ ﻣﻴﺒﻴﻨﺪ ﻛﻪ ﻫـﺮ‬ ‫ﻛﺲ در آن ﺑﺮ ﻣﻮاﺿﻊ ﺧﻮد ﭘﺎﻓﺸﺎري ﺑﻴﺸﺘﺮي ﻛﻨﺪ ﺑﺮﻧﺪه ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد‪ .‬اﺷـﺨﺎص از ﻣﻮﺿـﻮع ﺟـﺪا‬ ‫ﻫﺴﺘﻨﺪ و رﻋﺎﻳﺖ اﻧﺼﺎف و ﺑﻬﺮهﻣﻨﺪي ﻫﺮ دو ﻃﺮف از ﺗﻮاﻓﻘﻲ ﻣﻨﻄﻘﻲ و دﻳﺮﭘﺎ را ﺗﻀﻤﻴﻦ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪.‬اﻧﺴﺎنﻫﺎ ﺑﺎ ﻫﻢ ﻣﺬاﻛﺮه ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ ﺗﺎ ﺑـﺎ‬ ‫دﻳﮕﺮان ﺑﺮاي رﺳﻴﺪن ﺑﻪ ﻧﻴﺎزﻫﺎي ﺧﻮد و ﺑﻪ ﻋﺒﺎرت دﻳﮕﺮ‪ ،‬ﻣﻨﺎﻓﻊ ﻣﺸﺮوع ﺧﻮد‪ ،‬ﺑﻪ ﺗﻮاﻓﻖ ﺑﺮﺳﻨﺪ‪ ..placabi.‬ﺗﻮاﻓﻖ ﺣﺎﺻﻠﻪ اﻏﻠـﺐ ﺑـﺎ اﺣﺴﺎﺳـﻲ از‬ ‫ﻣﻮرد ﺳﺆاﺳﺘﻔﺎده ﻗﺮار ﮔﺮﻓﺘﻦ ﻫﻤﺮاه اﺳﺖ‪..‬‬ ‫اﻣﺎ راه ﺳﻮﻣﻲ ﻫﻢ وﺟﻮد دارد و آن ﻣﺬاﻛﺮه اﺻﻮﻟﻲ اﺳﺖ‪ .‬در اﻳﻦ ﻧﻮع ﻣﺬاﻛﺮه ﺗﻤﺮﻛﺰﺑﺮ ﻣﻨﺎﻓﻊ اﺳﺖ ﻧﻪ ﺑـﺮ ﻣﻮاﺿـﻊ‪ .‬ﺑـﺎ ورود‬ ‫ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ‪ ،‬از ﻗﺒﻴﻞ ﺷﺮﻛﺖﻫﺎ‪ ،‬ﺑﺎﻧﻚﻫﺎ‪ ،‬ﻣﺆﺳﺴﺎت دوﻟﺘﻲ‪ ،‬ﺷﻬﺮداريﻫﺎ و ‪ .‫ﺧﻼﺻﻪ ﻛﺘﺎب اﺻﻮل و ﻓﻨﻮن ﻣﺬاﻛﺮه‬ ‫ﺻﻔﺤﻪ ‪4‬‬ ‫آﺷﻨﺎﻳﻲ‬ ‫ﻣﺬاﻛﺮه ﻣﻬﻢﺗﺮﻳﻦ و راﻳﺞﺗﺮﻳﻦ وﺳﻴﻠﻪ ﺑﺮﻗﺮاري ارﺗﺒﺎط ﺑﻴﻦ اﻧﺴﺎنﻫﺎﺳﺖ‪ .‬‬ ‫ﻣﺮدم ﻋﻤﺪﺗﺎً دو راه ﺑﺮاي ﻣﺬاﻛﺮه ﻣﻲﺷﻨﺎﺳﻨﺪ‪:‬‬ ‫‪ .‬ﭼﻨﻴﻦ ﺗـﻮاﻓﻘﻲ دﻳﺮﭘـﺎ‬ ‫ﻧﺨﻮاﻫﺪ ﺑﻮد‪.‬‬ ‫ﮔﻔﺘﺎر اول‪ :‬ﻣﺴﺄﻟﻪ‪ :‬روش ﻣﺬاﻛﺮه ﻣﺒﺘﻨﻲ ﺑﺮ ﻣﻮاﺿﻊ‬ ‫ﻫﺮ روش ﻣﺬاﻛﺮه را ﺑﺎ ﺳﻪ ﻣﻌﻴﺎر ﻣﻲﺗﻮان ارزﻳﺎﺑﻲ ﻛﺮد‪:‬‬ ‫‪www.1‬ﻣﺬاﻛﺮه ﻣﻼﻳﻢ‪ :‬ﻣﺬاﻛﺮه ﻛﻨﻨﺪه ﻣﻼﻳﻢ ﺧﻮاﺳـﺘﺎر آن اﺳـﺖ ﻛـﻪ از ﺑﺮﺧﻮردﻫـﺎي ﺷﺨﺼـﻲ‬ ‫اﺟﺘﻨﺎب ﻛﻨﺪ و از اﻳﻦ روي ﺑﻪ ﺳﺎدﮔﻲ اﻣﺘﻴﺎز ﻣﻲدﻫﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﻛﺘﺎب ﺑـﻪ اراﺋـﻪ روشﻫـﺎي ﻣـﺬاﻛﺮه‬ ‫اﺻﻮﻟﻲ ﻣﻲﭘﺮدازد‪ .‬‬ ‫‪ .

‬ﻋﻼوه ﺑﺮ اﻳﻦ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ‬ ‫ﻫﺮ ﻳﻚ از ﺷﺮﻛﺖ ﻛﻨﻨﺪﮔﺎن ﻧﻤﺎﻳﻨﺪه ﺳﺎزﻣﺎن ﻳﺎ ﮔﺮوﻫﻲ ﺑﺎﺷـﻨﺪ‪ .‬اﻣﺘﻴﺎزات ﺟﺰﺋﻲ‪ ،‬ﻓﻘﻂ ﺑﻪ ﻗﺼﺪ اداﻣـﻪ ﻣـﺬاﻛﺮه داده ﻣـﻲﺷـﻮد و اﺗﺨـﺎذ‬ ‫ﺗﺼﻤﻴﻤﺎت ﺑﻲﺷﻤﺎري ﻻزم ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬‬ ‫‪ 9‬ﺑﺎﻳﺪ ﻣﺆﺛﺮ و ﻛﺎرا ﺑﺎﺷﺪ‪.‬ﻧﺘﻴﺠﻪ‪ ،‬اﻏﻠﺐ رﺳﻴﺪن ﺑـﻪ ﺗـﻮاﻓﻘﻲ اﺳـﺖ ﻛـﻪ ﻣـﻮرد‬ ‫رﺿﺎﻳﺖ ﻫﻴﭻ ﻳﻚ از ﻃﺮﻓﻴﻦ ﻧﻴﺴﺖ‪.‬‬ ‫ﺣﻘﻴﻘﺖ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ اﻏﻠﺐ ﺑﻴﺶ از دو ﻧﻔﺮ در ﻣﺬاﻛﺮهاي ﺷﺮﻛﺖ دارﻧﺪ‪ .‬‬ ‫‪ 9‬ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ ﺑﻬﺒﻮد رواﺑﻂ ﻃﺮﻓﻴﻦ ﻛﻤﻚ ﻛﻨﺪ‪.placabi.‬ﻫﺮﻳﻚ از ﻃـﺮﻓﻴﻦ‬ ‫از ﻃﺮﻳﻖ اﻋﻤﺎل ﻓﺸﺎر ﺳﻌﻲ ﻣﻲﻛﻨﺪ دﻳﮕﺮي را وادار ﺑﻪ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻣﻮاﺿﻊ و ﺗﺴﻠﻴﻢ ﺷـﺪن ﺑـﻪ ﻧﻈﺮﻳـﺎت ﺧـﻮد‬ ‫ﻛﻨﺪ‪ .‬‬ ‫وﻗﺘﻲ ﺑﻴﺶ از دو ﻃﺮف در ﻣﺬاﻛﺮات درﮔﻴﺮﻧﺪ‪ ،‬ﭼﺎﻧﻪ زدن روي ﻣﻮاﺿﻊ ﺑﺪﺗﺮ از ﺑﺪ ﻣﻲﺷﻮد‪.‬در ﻛﻨﺎر ﻫﻤﻪ اﻳﻦﻫﺎ‪ ،‬ﺗﻬﺪﻳﺪ ﺑﻪ ﺗﺮك ﻣﺬاﻛﺮه و اﻣﻜﺎن ﻋﺪم ﺣﺼـﻮل ﺗﻮاﻓـﻖ‬ ‫ﻧﻴﺰ ﺑﺴﻴﺎر راﻳﺞ اﺳﺖ‪.‬ﺗﺼﻤﻴﻢﻫﺎ ﻧﻴﺰ ﻧﻪ ﺗﻨﻬﺎ ﺑﺮ اﺛﺮ ﻓﺸﺎر اﺧﺬ ﻣﻲﺷﻮد ﻛﻪ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﻣﻨﺠﺮ‬ ‫ﺑﻪ اﻣﺘﻴﺎز ﺧﻮاﻫﻲ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺷﻮد‪ .‬ﺑـﻪ ﻃـﺮف‬ ‫دﻳﮕﺮ ﻧﺸﺎن ﻣﻲدﻫﺪ ﻛﻪ ﭼﻪ ﻣﻲ ﺧﻮاﻫﻨﺪ اﻣﺎ اﻳﻦ را در ﺷﺮاﻳﻂ ﺗﺤﺖ ﻓﺸﺎر اﻧﺠﺎم ﻣﻲدﻫـﺪ و ﺑـﻪ دوﺳـﺘﻲ‬ ‫ﺧﺘﻢ ﻧﻤﻲﺷﻮد‪.‬‬ ‫ﭘﺎﻓﺸﺎري روي ﻣﻮاﺿﻊ ﺑﻪ ﻳﻚ ﺗﻮاﻓﻖ ﻏﻴﺮ ﻣﻌﻘﻮل ﻣﻨﺘﻬﻲ ﻣﻲﺷﻮد‬ ‫ﻫﻨﮕﺎﻣﻲ ﻛﻪ ﻣﺬاﻛﺮه ﻛﻨﻨﺪﮔﺎن ﺑﺮ ﻣﻮاﺿﻊ ﺧﻮد ﭼﺎﻧﻪ ﻣﻴﺰﻧﻨﺪ‪ ،‬ﺧﻮد را در ﺗﺎروﭘﻮد اﻳﻦ ﻣﻮاﺿﻊ ﻣﺤﺒﻮس‬ ‫ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ و ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺑﻪ آن ﻣﺘﻌﻬﺪ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪ .‬‬ ‫ﭘﺎﻓﺸﺎري روي ﻣﻮاﺿﻊ اداﻣﻪ رواﺑﻂ ﺟﺎري ﺑﻴﻦ ﻃﺮﻓﻴﻦ را ﺑﻪ ﺧﻄﺮ ﻣﻲاﻧﺪازد‬ ‫ﭼﺎﻧﻪ زدن روي ﻣﻮاﺿﻊ ﺑﻪ ﺻﻮرت ﻛﺸﻤﻜﺶ ﺑﻴﻦ ﺧﻮاﺳﺘﻪﻫﺎي ﻃﺮﻓﻴﻦ در ﻣﻲآﻳﺪ‪ .‬در اﻳﻦﺟﺎ دﻳﮕﺮ ﺣﺼﻮل ﺗﻮاﻓﻖ ﻣﻄﺮح ﻧﻴﺴﺖ‪ ،‬ﺑﻠﻜﻪ ﻫﺪف دﻓـﺎع‬ ‫از ﺣﺮﻣﺖ اﺳﺖ و ﻛﻮﺗﺎه ﻧﻴﺎﻣﺪن از آﻧﭽﻪ اﻋﻼم ﺷـﺪه‪ .‬وﻟﻲ ﻧﻪ ﻫﻤﻪ آﻧﻬـﺎ را‪ .com‬‬ .‬در اﻳـﻦ ﺣﺎﻟـﺖ ﻣﻴـﺰان دﻗﺘـﻲ ﻛـﻪ ﺑﺎﻳـﺪ ﺻـﺮف‬ ‫ﺑﺮآوردن ﻋﻼﻳﻖ ﻣﻬﻢ ﻃﺮﻓﻴﻦ ﺑﺸﻮد ﻛﺎﻫﺶ ﻣﻲﻳﺎﺑﺪ‪ .‫ﺧﻼﺻﻪ ﻛﺘﺎب اﺻﻮل و ﻓﻨﻮن ﻣﺬاﻛﺮه‬ ‫ﺻﻔﺤﻪ ‪5‬‬ ‫‪ 9‬اﻳﻦ روش ﻣﻲﺑﺎﻳﺴﺖ ﻣﻨﺘﻬﻲ ﺑﻪ ﻳﻚ ﺗﻮاﻓﻖ ﻣﻌﻘﻮل ﺑﺸﻮد‪.‬ﺣﺎﺻﻞ‪ ،‬ﺟﺰ رﻧﺠﺶ و ﻋﺼﺒﺎﻧﻴﺖ ﻧﻴﺴﺖ ﭼﺮا ﻛﻪ ﻳﻜﻲ در ﻣﻲﻳﺎﺑﺪ ﻛـﻪ ﻣﻼﺣﻈـﺎت ﺣﻘـﻪ اش ﻧﺎدﻳـﺪه‬ ‫ﮔﺮﻓﺘﻪ ﻣﻲﺷﻮد‪.‬‬ ‫ﭘﺎﻓﺸﺎري روي ﻣﻮاﺿﻊ ﻛﺎراﻳﻲ ﻧﺪارد‬ ‫اﻳﻦ روش وﻗﺖﮔﻴﺮ اﺳﺖ و از آﻧﺠﺎ ﻛﻪ اﻏﻠﺐ ﺑﺎ ﻳﻚ ﻣﻮﺿﻊ اﻓﺮاﻃﻲ آﻏﺎز ﻣﻴﺸـﻮد‪ ،‬ﻃـﺮﻓﻴﻦ دﻗﻴﻘـﺎً از‬ ‫ﺧﻮاﺳﺘﻪﻫﺎي ﻫﻢ اﻃﻼع ﻧﻤﻲﻳﺎﺑﻨﺪ‪ .‬‬ ‫ﻣﻮﺿﻊ ﮔﻴﺮي ﭘﺎرهاي از ﻫﺪفﻫﺎي ﻳﻚ ﻣﺬاﻛﺮه را ﺗﺤﺼﻴﻞ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬در اﻳـﻦ ﺣﺎﻟـﺖ ﭘﺎﻓﺸـﺎري ﺑـﺮ ﻣﻮاﺿـﻊ‬ ‫‪www.

‬‬ ‫‪www.‬اﻳﻦ روش ﻣﺒﺘﻨـﻲ‬ ‫ﺑﺮ ﭼﻬﺎر ﻧﻜﺘﻪ اﺳﺎﺳﻲ اﺳﺖ‪:‬‬ ‫‪ 9‬اﺷﺨﺎص‪ :‬اﺷﺨﺎص را از ﻣﺴﺄﻟﻪ ﺟﺪا ﻛﻨﻴﺪ‪.‬در اﻳﻦ ﺣﺎﻟﺖ ﻣﺸﺨﺺ ﻧﻴﺴﺖ ﺑﻪ ﭼﻪ ﻛﺴﻲ ﺑﺎﻳﺪ اﻣﺘﻴﺎز‬ ‫ﺑﺪﻫﻴﻢ و ﭼﻪ ﻛﺴﻲ در ازاي آن ﺑﻪ ﻣﺎ اﻣﺘﻴﺎز ﺧﻮاﻫﺪ داد‪ .‬‬ ‫‪ 9‬ﺣﻖ اﻧﺘﺨﺎبﻫﺎ‪ :‬ﭘﻴﺶ از اﻳﻨﻜﻪ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺑﮕﻴﺮﻳﺪ ﭼـﻪ ﻛـﺎر ﻛﻨﻴـﺪ‪ ،‬ﻣﺠﻤﻮﻋـﻪ ﻣﺘﻨـﻮﻋﻲ از ﻃـﺮق‬ ‫ﻣﻤﻜﻦ و راهﺣﻞﻫﺎي اﺣﺘﻤﺎﻟﻲ اﻳﺠﺎد ﻛﻨﻴﺪ‪.com‬‬ .‬در ﺳﻄﺢ اول ﻣﻮﺿﻮع ﻣﻮرد ﻣﺬاﻛﺮه اﻫﻤﻴـﺖ دارد‬ ‫ودر ﺳﻄﺢ دوم‪ ،‬ﺑﺮ روش ﺑﺮﺧﻮرد ﺑﺎ ﻣﺎﻫﻴﺖ ﻣﻮﺿﻮع ﻣﺬاﻛﺮه ﺗﻤﺮﻛﺰ ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬‬ ‫راهﻛﺎر دﻳﮕﺮي ﻫﻢ وﺟﻮد دارد‬ ‫ﺑﺎزي ﻣﺬاﻛﺮه در دوﺳﻄﺢ ﻣﺘﻔﺎوت اﻧﺠﺎم ﻣﻲﺷﻮد‪ .placabi.‬‬ ‫ﺧﻮشﺧﻮﻳﻲ ﻛﺎرﺳﺎز ﻧﻴﺴﺖ‬ ‫رﻓﺘﺎر آرام ودﻟﻨﺸﻴﻦ‪ ،‬ﺗﻮام ﺑﺎ اﻣﺘﻴﺎز دادنﻫﺎ و اﻋﺘﻤﺎد ﺑـﻪ ﻃـﺮف ﻣﻘﺎﺑـﻞ‪ ،‬ﮔﺮﭼـﻪ ﻣﻮﺟـﺐ ﺗﺴـﺮﻳﻊ در‬ ‫رﺳﻴﺪن ﺑﻪ ﺗﻮاﻓﻖ ﻣﻲﺷﻮد و در ﻣﺤﻴﻂﻫﺎي ﺧﺎﻧﻮادﮔﻲ و دوﺳﺘﺎﻧﻪ ﻛﺎرﺑﺮد دارد‪ ،‬اﻏﻠـﺐ ﻣﻨﺠـﺮ ﺑـﻪ ﺗـﻮاﻓﻘﻲ‬ ‫ﻣﻌﻘﻮل ﻧﻤﻲﺷﻮد‪ .‬ﭼﺮا ﻛﻪ اﺳﺎس ﺣﻔﻆ رواﺑﻂ و ﺣﺮﻳﻢﻫﺎﺳﺖ‪.‬ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺎزي را ﻋﻮض ﻛﻨﻴﻢ و از روش ﻣﺬاﻛﺮه اﺻﻮﻟﻲ ﺑﻬﺮه ﺑﮕﻴﺮﻳﻢ‪ .‬اﻳﻦ ﺳﻄﺢ دوم‪ ،‬از آﻧﺠﺎ ﻛﻪ‬ ‫ﻧﺎﺧﻮدآﮔﺎه اﻧﺠﺎم ﻣﻲﺷﻮد‪ ،‬اﻏﻠﺐ از ﻧﻈﺮ دور ﻣﻲﻣﺎﻧﺪ‪ .‬‬ ‫‪ 9‬ﻣﻌﻴﺎرﻫﺎ‪ :‬اﺻﺮار داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﺪ ﻛﻪ روﻧﺪ ﻣﺬاﻛﺮه ﺑﺮ اﺳﺎس ﻧﻮﻋﻲ اﺳﺘﺎﻧﺪارد ﻋﻴﻨﻲ ﻗﺮار ﮔﻴﺮد‪.‬در اﻧﺘﺨﺎب ﺑﻴﻦ روش ﻣﻼﻳﻢ و روش ﺳﺨﺖ ﭘﺎﺳـﺦ‬ ‫»ﻫﻴﭻ ﻛﺪام« اﺳﺖ‪ .‬‬ ‫‪ 9‬ﻣﻨﺎﻓﻊ‪ :‬ﺑﺮ ﻣﻨﺎﻓﻊ ﺗﻤﺮﻛﺰﻛﻨﻴﺪ ﻧﻪ ﻣﻮاﺿﻊ‪.‫ﺧﻼﺻﻪ ﻛﺘﺎب اﺻﻮل و ﻓﻨﻮن ﻣﺬاﻛﺮه‬ ‫ﺻﻔﺤﻪ ‪6‬‬ ‫اﻣﻜﺎن ﺣﺼﻮل ﺗﻮاﻓﻖ ﻣﻨﻄﻘﻲ را ﺑﻪ ﺻﻔﺮ ﻣﻲرﺳﺎﻧﺪ‪ .‬‬ ‫ﻣﻬﻢﺗﺮ اﻳﻨﻜﻪ در ﻣﺬاﻛﺮه ﺑﺎ ﻳﻚ ﻃـﺮف ﺳﺮﺳـﺨﺖ‪ ،‬ﻫﻤـﻮاره ﻧﺎﭼـﺎر از اﻣﺘﻴـﺎز دادن ﻫﺴـﺘﻴﻢ و اﻳـﻦ‬ ‫ﺧﻮشﺧﻮﻳﻲ ﻣﻮﺟﺐ ﻋﻘﺐﻧﺸﻴﻨﻲ او ﻧﺨﻮاﻫﺪ ﺷﺪ و ﻛﻔﻪ ﺗﺮازو ﻫﻤﻮاره ﺑﻪ ﺳﻮي ﻃﺮف ﺳﺮﺳـﺨﺖ ﺳـﻨﮕﻴﻨﻲ‬ ‫ﺧﻮاﻫﺪ ﻛﺮد‪.‬ﺑﺪﺗﺮ اﻳﻨﻜﻪ وﻗﺘﻲ ﺑﺎ رﻧﺞ و ﻧﺎراﺣﺘﻲ روي ﻣﻮﺿـﻊ‬ ‫ﻣﺸﺘﺮﻛﻲ ﺗﻮاﻓﻖ ﻣﻲﺷﻮد‪ ،‬ﺗﻐﻴﻴﺮ و دور ﺷﺪن از آن ﻣﺸﻜﻞﺗﺮ ﻣﻲﺷﻮد‪.

‬اﻣﺎ‬ ‫ﺑﺮاي رﺳﻴﺪن ﺑﻪ ﻧﺘﻴﺠﻪ ﻣﻄﻠﻮب ﭼﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﻛﺮد؟‬ ‫ﻣﺬاﻛﺮه ﻛﻨﻨﺪﮔﺎن در درﺟﻪ اول اﻧﺴﺎﻧﻨﺪ‬ ‫واﻗﻌﻴﺖ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ در ﻫﻨﮕﺎم ﻣﺬاﻛﺮات‪ ،‬ﻣﺎ ﺑﺎ ﻧﻤﺎﻳﻨﺪﮔﺎن اﻧﺘﺰاﻋﻲ ﺳـﺎزﻣﺎنﻫـﺎ ﺳـﺮوﻛﺎر ﻧـﺪارﻳﻢ‪،‬‬ ‫ﺑﻠﻜﻪ آﻧﺎن ﻧﻴﺰ ﻣﺎﻧﻨﺪ ﻣﺎ اﻧﺴﺎﻧﻨﺪ‪ ،‬ﺑﺎ ﺗﻤﺎم اﺣﺴﺎﺳﺎت‪ ،‬ارزشﻫﺎي ﻋﻤﻴﻖ‪ ،‬ﺳﻮاﺑﻖ‪ ،‬دﻳـﺪﮔﺎهﻫـﺎي ﮔﻮﻧـﺎﮔﻮن و‬ ‫ﻏﻴﺮﻗﺎﺑﻞ ﭘﻴﺶﺑﻴﻨﻲ ﺑﻮدﻧﺸﺎن‪ .com‬‬ .‬‬ ‫از ﻃﺮﻓﻲ از آﻧﺠﺎ ﻛﻪ اﻧﺴﺎﻧﻬﺎ دﻧﻴﺎ را از زاوﻳﻪ دﻳـﺪ ﺧـﻮد ﻣـﻲﻧﮕﺮﻧـﺪ ﺑـﺮوز ﺳـﺆﺗﻔﺎﻫﻢﻫـﺎ ﻣـﻲﺗﻮاﻧـﺪ‬ ‫ﭘﻴﺶداوريﻫﺎﻳﺸﺎن را ﺗﻘﻮﻳﺖ ﻛﻨﺪ و ﻣﺬاﻛﺮات را ﺑﻪ ﻳﻚ دور ﺑﺎﻃـﻞ ﺑﻜﺸـﺎﻧﺪ‪ .‬در ﺣﻘﻴﻘﺖ در ﻣﻮرد ﺑﺴﻴﺎري از ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن داﺋﻤﻲ‪ ،‬ﺷﺮﻛﺎي ﺑﺎزرﮔـﺎﻧﻲ‪ ،‬اﻋﻀـﺎي ﺧـﺎﻧﻮاده‪ ،‬ﻫﻤﻜـﺎران‬ ‫ﺻﻨﻔﻲ‪ ،‬ﻣﻘﺎﻣﺎت دوﻟﺘﻲ ﻳﺎ ﻣﻠﺖﻫﺎي ﺧﺎرﺟﻲ‪ ،‬ﺗﺪاوم راﺑﻄﻪ ﻣﻬﻢﺗﺮ از ﻧﺘﻴﺠﻪ ﻫﺮ ﻣﺬاﻛﺮه وﻳﮋه اﺳﺖ‪.‬اﻳﻦ ﺧﺼﻴﺼﻪﻫﺎي اﻧﺴﺎﻧﻲ ﺑﺎ درﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻦ ﻣﻴﻞ ﻗﻠﺒﻲ اﻧﺴﺎنﻫـﺎ ﺑـﻪ ﻣﺤﺒـﻮب‬ ‫ﺑﻮدن ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﻛﻤﻚﺣﺎل روﻧﺪ ﻣﺬاﻛﺮه ﺑﺎﺷﺪ‪.placabi.‬‬ ‫ﺟﻤﻼﺗﻲ ﻛﻪ ﻗﺼﺪﺷﺎن ﻓﻘﻂ ﺑﻴﺎن ﻳﻚ ﻣﺴﺄﻟﻪ اﺳﺖ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﺑﻪ ﺣﻤﻠـﻪاي ﻋﻠﻴـﻪ ﻛﺴـﻲ ﻛـﻪ ﻣﺴـﺘﻘﻴﻤﺎً‬ ‫درﮔﻴﺮ ﺑﺎ آن ﻣﺴﺄﻟﻪ اﺳﺖ ﺗﻌﺒﻴﺮ ﺷﻮد‪ .‬در ﻃـﻮل ﻣـﺬاﻛﺮه‪ ،‬ﺑﺎﻳـﺪ‬ ‫داﺋﻤﺎً از ﺧﻮد ﺑﭙﺮﺳﻴﺪ‪ » :‬آﻳﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﻛﺎﻓﻲ ﺑﻪ ﻣﺴﺄﻟﻪ اﻧﺴﺎنﻫﺎ داﺷﺘﻪام؟«‬ ‫ﻫﺮ ﻣﺬاﻛﺮه ﻛﻨﻨﺪهاي دوﻧﻮع ﻣﻨﺎﻓﻊ دارد‪ :‬ﻣﻨﺎﻓﻊ ﻣﺎﻫﻮي و رواﺑﻂ اﻧﺴﺎﻧﻲ‬ ‫ﻫﺮ ﻣﺬاﻛﺮه ﻛﻨﻨﺪه‪ ،‬ﻋﻼوه ﺑﺮ اﻳﻦﻛﻪ ﻣﻲﺧﻮاﻫﺪ در ﻣﻮﺿﻮع ﻣﻮرد ﻣﺬاﻛﺮه ﺑﻪ ﺗﻮاﻓﻖ ﺑﺮﺳﺪ‪ ،‬ﻣﺎﻳﻞ اﺳﺖ‬ ‫رواﺑﻂ ﻛﺎري و اﻧﺴﺎﻧﻲ ﺧﻮﺑﻲ ﺑﺎ ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺑﺮﻗﺮار ﻛﻨﺪ ﺗﺎ در آﻳﻨﺪه ﻧﻴﺰ ﺑﺘﻮاﻧﺪ رواﺑﻂ ﺧﻮد را ﺑﺎ او اداﻣـﻪ‬ ‫دﻫﺪ‪ .‫ﺧﻼﺻﻪ ﻛﺘﺎب اﺻﻮل و ﻓﻨﻮن ﻣﺬاﻛﺮه‬ ‫ﺻﻔﺤﻪ ‪7‬‬ ‫ﮔﻔﺘﺎر دوم‪ :‬راه ﺣﻞ ﻣﺴﺄﻟﻪ‪ :‬روش ﻣﺬاﻛﺮه ﻣﺒﺘﻨﻲ ﺑﺮ اﺻﻮل‬ ‫ﻗﺴﻤﺖ اول‪ :‬اﺷﺨﺎص را از ﻣﺴﺄﻟﻪ ﺟﺪا ﻛﻨﻴﺪ‬ ‫ﻫﻤﻪ ﻣﻲداﻧﻴﻢ ﻛﻪ ﻣﺬاﻛﺮه ﺑﺮاي ﺣﻞ و ﻓﺼﻞ اﺧﺘﻼﻓﺎت ﻳﺎ رﺳﻴﺪن ﺑﻪ ﺗﻮاﻓﻖ‪ ،‬ﺑﺪون اﻳﺠـﺎد ﺳـﺆﺗﻔﺎﻫﻢ‪،‬‬ ‫ﻋﺼﺒﺎﻧﻴﺖ ﻳﺎ ﻧﺎراﺣﺘﻲ و ﺑﻲآنﻛﻪ ﺳﺒﺐ ﻛﺪورت و دلآزردﮔﻲ ﺷﻮد‪ ،‬ﭼﻪ ﻛﺎر ﺳﺨﺖ و دﺷﻮاري اﺳﺖ‪ .‬دﻳﮕﺮ اﻳﻨﻜﻪ اﻓﺮاد اﻳﻦ ﺗﻌﺒﻴﺮﻫﺎي ﺑﻲﭘﺎﻳﻪ را‪ ،‬در ﻣﻮرد ﻗﺼﺪ و ﻫﺪف‬ ‫ﮔﻮﻳﻨﺪه در ﻣﻮرد ﺧﻮد‪ ،‬ﺣﻘﻴﻘﺖ ﻣﻲﭘﻨﺪارﻧﺪ‪ .‬ﺑﻪ ﻧﺪرت آﮔﺎﻫﻴﻢ ﻛﻪ ﺗﻔﺴﻴﺮﻫﺎي دﻳﮕﺮﻫﻢ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺑﻪ ﻫﻤـﺎن‬ ‫ﻣﻴﺰان ﺣﻘﻴﻘﺖ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬ ‫ﭼﺎﻧﻪ زدن روي ﻣﻮاﺿﻊ‪ ،‬رواﺑﻂ اﻧﺴﺎﻧﻲ و ﻣﻨﺎﻓﻊ ﻣﺎﻫﻮي را در ﺗﻘﺎﺑﻞ و ﺗﻌﺎرض ﻗﺮار ﻣﻲ دﻫﺪ‬ ‫‪www.‬‬ ‫رواﺑﻂ اﻧﺴﺎﻧﻲ ﻣﻌﻤﻮﻻً ﺑﺎ ﻣﺴﺄﻟﻪ ﻣﻨﺎﻓﻊ ﻣﺎﻫﻮي ﭘﻴﻮﻧﺪ ﻣﻲﺧﻮرد‬ ‫در ﻫﺮ دو ﺳﻮي ﺑﺤﺚ‪ ،‬ﻣﺎ ﺑﻪ اﻳﻦ ﺳﻤﺖ ﺗﻤﺎﻳﻞ ﭘﻴﺪا ﻣﻲﻛﻨﻴﻢ ﻛﻪ اﻧﺴﺎنﻫـﺎ و ﻣﺴـﺄﻟﻪ را ﻳﻜـﻲ ﺑﺒﻴﻨـﻴﻢ‪.

‬‬ ‫رواﺑﻂ اﻧﺴﺎﻧﻲ را از ﻣﻨﺎﻓﻊ ﻣﺎﻫﻮي ﺟﺪا ﻛﻨﻴﺪ و ﺑﺎ ﻣﺴﺎﺋﻞ اﻧﺴﺎﻧﻲ ﺑﺮﺧﻮرد ﻣﺴﺘﻘﻴﻢ ﺑﻜﻨﻴﺪ‬ ‫اﮔﺮ ﻃﺮﻓﻴﻦ ﻣﺬاﻛﺮه اﺣﺴﺎس ﺗﻌﻬﺪ ﺑﻜﻨﻨﺪ و ﻗﺎدر ﺑﻪ ﺟﺪا ﻛﺮدن ﻣﺴﺄﻟﻪ ﻣﺎﻫﻴـﺖ از ﻣﺴـﺄﻟﻪ اﻧﺴـﺎنﻫـﺎ‬ ‫ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ ،‬ﺑﺮﺧﻮرد ﺑﺎ اﻳﻦ دو ﻣﺴﺄﻟﻪ ﺿﺮورﺗﺎً ﻣﺘﻌﺎرض ﻧﺨﻮاﻫﺪ ﺑﻮد‪ .1‬ﺧﻮد را ﺟﺎي آﻧﻬﺎ ﻗﺮار دﻫﻴﺪ‪ :‬ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ دو ﻃﺮف ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﻣﺴﺄﻟﻪاي واﺣﺪ دﻳـﺪﮔﺎﻫﻲ ﻣﺘﻔـﺎوت‬ ‫داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬در ﻣﺬاﻛﺮات ﺧﻮد را ﺑﻪ ﺟﺎي ﻃـﺮف ﻣﻘﺎﺑـﻞ ﺑﮕﺬارﻳـﺪ و ﺳـﻌﻲ ﻛﻨﻴـﺪ ﻣﺴـﺎﺋﻞ را از‬ ‫دﻳﺪﮔﺎه آﻧﻬﺎ ﻫﻢ ﺑﺒﻴﻨﻴﺪ‪ .2‬ﻣﻘﺎﺻﺪ آﻧﻬﺎ را‪ ،‬از ﻧﮕﺮاﻧﻲﻫﺎي ﺧﻮد اﺳﺘﻨﺒﺎط ﻧﻜﻨﻴﺪ‪ :‬ﻣﺮدم ﮔﺮاﻳﺶ دارﻧﺪ ﻛﻪ ﻓـﺮض ﻛﻨﻨـﺪ آﻧﭽـﻪ از‬ ‫آن ﻣﻲﺗﺮﺳﻨﺪ‪ ،‬ﻫﻤﺎن اﺳﺖ ﻛﻪ ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻠﺸﺎن ﻗﺼﺪ اﻧﺠﺎم آن را دارد‪ .‬در اﻳﻦ ﺣﺎﻟﺖ ﺑﺮاي ﻫﺮ دو ﻃـﺮف روﺷـﻦ‬ ‫ﻣﻲﺷﻮد ﻛﻪ دﻳﮕﺮي ﺑﺮاي رواﺑﻂ اﻧﺴﺎﻧﻲ ارزش ﻛﻤﻲ ﻗﺎﺋﻞ اﺳﺖ‪ .com‬‬ .‬ﺑﻪ راﺣﺘﻲ ﻣﻲﺷﻮد ﮔﺮﻓﺘـﺎر‬ ‫ﺳﺆﻇﻦ و ﺑﺪﺗﺮﻳﻦ ﺗﻔﺴﻴﺮ از ﻣﻘﺎﺻﺪ دﻳﮕﺮان ﺷﺪ‪ ،‬اﻣـﺎ اﻳـﻦ ﺑﺮداﺷـﺖ ﺑـﺮوز اﻳـﺪهﻫـﺎي ﺗـﺎزه را در‬ ‫راﺳﺘﺎي رﺳﻴﺪن ﺑﻪ ﺗﻮاﻓﻖ ﺳﺮﻛﻮب ﻣﻲﻛﻨﺪ‪.‬ﻣﺴﺎﺋﻞ اﻧﺴﺎﻧﻲ را ﻧﺒﺎﻳﺪ از ﻃﺮﻳـﻖ اﻣﺘﻴـﺎز‬ ‫دادن ﺣﻞ ﻛﺮد‪ .‬اﻳﻦ اﺧﺘﻼف در واﻗﻌﻴﺖ ﻋﻴﻨﻲ رﻳﺸﻪ ﻧﺪارد‪ .‬‬ ‫ادراك‬ ‫در ﻫﻨﮕﺎم ﻣﺬاﻛﺮه‪ ،‬اﺧﺘﻼف ﺑﻴﻦ دو ﻃﺮف را ﻣﻲﺗﻮان در ﻓﺎﺻﻠﻪ و اﺧﺘﻼف ﺑﻴﻦ ﺗﻔﻜﺮات آﻧﻬﺎ ﺗﻌﺮﻳـﻒ‬ ‫ﻛﺮد‪ .‬‬ ‫‪ .‬وﻟﻲ ﺑﻪ ﺷﻤﺎ ﻛﻤﻚ ﻣﻲﻛﻨﺪ ﻛﻪ ﻣﻨﻄﻘﻪ اﺧﺘﻼف را ﺗﻨﮓﺗﺮ ﻛﻨﻴﺪ و ﻣﻨﺎﻓﻊ ﺧﻮد را ﻛﻪ روﺷﻦﺗﺮ‬ ‫ﺷﺪه ﭘﻴﺶ ﺑﺒﺮﻳﺪ‪.‬‬ ‫‪ .‫ﺧﻼﺻﻪ ﻛﺘﺎب اﺻﻮل و ﻓﻨﻮن ﻣﺬاﻛﺮه‬ ‫ﺻﻔﺤﻪ ‪8‬‬ ‫ﭼﻨﺎنﭼﻪ ﻫﺮ ﻳﻚ از ﻃﺮﻓﻴﻦ ﺑﻨﺎي ﻣﺬاﻛﺮه را ﺑﺮ ﭼﺎﻧﻪ زﻧﻲ اﺳﺘﻮار ﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬ﻫﺮ ﻳﻚ ﻣﻮﺿﻊ دﻳﮕﺮي را ﺑـﻪ‬ ‫ﻋﻨﻮان اﻳﻦﻛﻪ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻣﻲﺧﻮاﻫﺪ ﻣﺬاﻛﺮه ﭘﺎﻳﺎن ﻳﺎﺑﺪ ﻣﻲﻧﮕﺮﻧﺪ‪ .‬اﻟﺒﺘﻪ ﻣﻤﻜـﻦ اﺳـﺖ ﻓـﺪا ﻛـﺮدن ﻣﺎﻫﻴـﺖ‬ ‫ﻣﻮﺿﻮع ﻣﻮرد ﻣﺬاﻛﺮه ﻫﻢ ﻣﻮﺟﺐ ﺗﺤﻜﻴﻢ رواﺑﻂ اﻧﺴﺎﻧﻲ ﻧﮕﺮدد‪.‬در اﻳﻦ روش رواﺑﻂ اﻧﺴـﺎﻧﻲ ﺑـﻪ ﻧﺎﭼـﺎر‬ ‫ﻓﺪاي رﺳﻴﺪن ﺑﻪ ﺗﻮاﻓﻖ رﺿﺎﻳﺖﺑﺨﺶ ﻣﻲﮔﺮدد و ﻳﺎ ﺑﺎﻟﻌﻜﺲ‪ .‬اﻳﻦ درك ﺑﻪ اﻳﻦ ﻣﻌﻨﺎ ﻧﻴﺴﺖ ﻛﻪ ﻋﻘﺎﻳﺪ آﻧﻬﺎ را ﻗﺒـﻮل داﺷـﺘﻪ‬ ‫ﺑﺎﺷﻴﺪ‪ .‬ﺑﻬﺮهﮔﻴﺮي از ﻓﻨﻮن روانﺷﻨﺎﺧﺘﻲ و ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﺳﻪ ﻋﻨﺼﺮ اﺻﻠﻲ ادراك‪ ،‬اﺣﺴﺎس و ارﺗﺒـﺎط‬ ‫ﻛﻠﻴﺪ ﺣﻞ اﻳﻦ ﻣﺸﻜﻞ اﺳﺖ‪.‬ﻫﺮاﻧﺪازه ﻛﻪ ﺟﺴﺘﺠﻮ ﺑﺮاي واﻗﻌﻴﺖﻫﺎ ﻣـﻲﺗﻮاﻧـﺪ ﻣﻔﻴـﺪ‬ ‫ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬وﻟﻲ در ﻧﻬﺎﻳﺖ واﻗﻌﻴﺘﻲ را ﻛﻪ ﻫﺮ ﻳﻚ از ﻃﺮﻓﻴﻦ ﻣﻲﭘﻨﺪارد‪ ،‬در واﻗـﻊ ﻣﺴـﺄﻟﻪ ﻓـﻲﻣـﺎﺑﻴﻦ در ﻳـﻚ‬ ‫ﻣﺬاﻛﺮه را ﺗﺸﻜﻴﻞ ﻣﻲدﻫﺪ و ﻫﻤﺎن ﭘﻨﺪارﻫﺎ و اﻋﺘﻘﺎدات اﺳﺖ ﻛـﻪ در ﻧﻬﺎﻳـﺖ راه را ﺑـﺮاي ﻳـﺎﻓﺘﻦ ﻳـﻚ‬ ‫راهﺣﻞ ﻣﻲﮔﺸﺎﻳﻨﺪ‪.placabi.‬‬ ‫‪www.‬ﺑﺮاي ﻧﻔﻮذ داﺷﺘﻦ روي دﻳﮕﺮان ﺑﺎﻳﺪ از ﻃﺮﻳﻖ ﺗﻠﻘﻴﻦ و اﻧﺘﻘﺎل ﻓﻜﺮ‪ ،‬ﻣﻴـﺰان‬ ‫ﻗﺪرت دﻳﺪﮔﺎهﻫﺎي آﻧﺎن را درﻳﺎﺑﻴﺪ‪ .

‬ﺑﺎ اﻳﻦ ﻛﺎر ﻋـﻼوه ﺑـﺮ‬ ‫‪www.‬‬ ‫‪ .‬‬ ‫‪ .‬در اﻳﻦ ﺣﺎﻟﺖ آﻧﺎن دﻳﺪﮔﺎهﻫﺎي ﺷﻤﺎ را ﺟﺪي ﻣﻲﮔﻴﺮﻧﺪ و ﺷﻤﺎ ﻧﻴﺰ ﻧﻈـﺮات آﻧـﺎن را ﺟـﺪي‬ ‫ﺗﻠﻘﻲ ﻣﻲﻛﻨﻴﺪ‪.‬ﺷﺮاﻳﻂ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ ﻧﺤﻮي اراﺋﻪ ﺷﻮد ﻛﻪ اﻓﺮاد ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺧﻮد را دﭼـﺎر‬ ‫ﺣﺲ وادادن و ﺗﺴﻠﻴﻢ ﻧﺒﻴﻨﻨﺪ‪.6‬ﻣﺸﺎرﻛﺖ آﻧﺎن را در ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﻣﺬاﻛﺮه ﺟﻠﺐ ﻧﻤﺎﻳﻴﺪ‪ :‬ﭼﻨﺎﻧﭽﻪ ﻣﻲﺧﻮاﻫﻴﺪ ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑـﻞ‪ ،‬ﻧﺘﻴﺠـﻪاي را‬ ‫ﻛﻪ ﺑﺎ آن ﻣﻮاﻓﻖ ﻧﻴﺴﺖ ﺑﭙﺬﻳﺮد‪ ،‬او را در ﺟﺮﻳﺎن ﻧﺤﻮه رﺳﻴﺪه ﺑﻪ آن ﻧﺘﻴﺠﻪ ﻗﺮار دﻫﻴﺪ‪ .‬‬ ‫‪ .1‬اﺑﺘﺪا اﺣﺴﺎسﻫﺎي ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ وﺧﻮدﺗﺎن را ﺑﺸﻨﺎﺳﻴﺪ و درك ﻛﻨﻴﺪ‪ :‬ﻧﺸـﺎﻧﻪﻫـﺎي اﺣﺴﺎﺳـﻲ‪ ،‬ﻧﻈﻴـﺮ‬ ‫ﺧﺸﻢ‪ ،‬ﺑﻲﻗﺮاري‪ ،‬ﺗﺮس و ﻧﮕﺮاﻧﻲ را در ﺧﻮد و ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﻛﻨﻴـﺪ و ﻋﻠـﺖ آن را ﺑﻴﺎﻳﺒـﺪ‪.‬‬ ‫‪ .placabi.‬‬ ‫اﺣﺴﺎس‬ ‫در ﻳﻚ ﻣﺬاﻛﺮه ﺟﺪي‪ ،‬اﺣﺴﺎﺳﺎت ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﻧﻘﺸﻲ ﭘﺮرﻧﮓﺗﺮ از ﮔﻔﺘﺎر داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ .4‬دﻳﺪﮔﺎهﻫﺎي ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ را ﻣﻮرد ﺑﺤﺚ ﻗﺮار دﻫﻴﺪ‪ :‬دﻳﺪﮔﺎهﻫﺎ را ﺑﺎ ﺻﺮاﺣﺖ و ﺑﺪون ﺳـﺮزﻧﺶ ﻣﻄـﺮح‬ ‫ﻛﻨﻴﺪ‪ .‬‬ ‫‪ .‫ﺧﻼﺻﻪ ﻛﺘﺎب اﺻﻮل و ﻓﻨﻮن ﻣﺬاﻛﺮه‬ ‫ﺻﻔﺤﻪ ‪9‬‬ ‫‪ .5‬ﺑﻪ دﻧﺒﺎل ﻓﺮﺻﺖﻫﺎﻳﻲ ﺑﺎﺷﻴﺪ ﻛﻪ در ﺗﻨﺎﻗﺾ ﺑﺎ ادراكﻫﺎي آﻧﺎن ﻋﻤﻞ ﻛﻨﻴﺪ‪ :‬ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ راه ﺑﺮاي ﺗﻐﻴﻴﺮ‬ ‫دادن ﻧﻈﺮات ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ ﻓﺮﺳﺘﺎدن ﭘﻴﺎﻣﻲ ﺑﺮاي آﻧﺎن اﺳﺖ ﻛﻪ اﻧﺘﻈﺎر آن را ﻧﺪارﻧﺪ‪.‬ﻣـﻲﺗـﻮاﻧﻴﻢ‬ ‫ﻣﺴﺄﻟﻪ را ﺑﺎ اﻳﺸﺎن در ﻣﻴﺎن ﺑﮕﺬارﻳﻢ و از آﻧﺎن ﺑﺨﻮاﻫﻴﻢ ﺗﺎ راه ﺣﻞ اراﺋﻪ دﻫﻨﺪ‪.com‬‬ .2‬اﺣﺴﺎسﻫﺎي ﺧﻮد را ﺻﺮﻳﺤﺎً ﺑﻴﺎن و آﺷﻜﺎرﻛﻨﻴﺪ و وﺟﻮد آﻧﻬﺎ را ﻃﺒﻴﻌﻲ و ﻣﺸﺮوع ﺑﻪﺷﻤﺎر آورﻳﺪ‪ :‬ﺑـﺎ‬ ‫اﻓﺮاد ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ در ﻣﻮرد اﺣﺴﺎﺳﺎت آﻧﻬﺎ و ﺧﻮدﺗﺎن ﺻﺮﻳﺤﺎً ﺻﺤﺒﺖ ﻛﻨﻴﺪ‪ .‬اﻧﺴﺎنﻫﺎ ﻣﻤﻜـﻦ‬ ‫اﺳﺖ ﺑﻪ ﺟﻨﮕﻴﺪن ﺗﻤﺎﻳﻞ ﺑﻴﺸﺘﺮي داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ ﺗﺎ رﺳﻴﺪن ﺑﻪ ﺗﻮاﻓﻖ‪ .‬ﺑـﺎ ﺷـﺮﻛﺖ‬ ‫ﻧﺪادن دﻳﮕﺮان در روﻧﺪ ﺗﺤﻘﻴﻘﺎت و ﻣﺴﺘﻨﺪﺳﺎزيﻫﺎي ﺧﻮد‪ ،‬ﻫﻤـﻮاره ﺳـﺆﻇﻨﻲ را در اﻳﺸـﺎن ﺑـﺎﻗﻲ‬ ‫ﻣﻲﮔﺬارﻳﺪ‪ ،‬ﺣﺘﻲ اﮔﺮ ﺷﺮاﻳﻂ ﺗﻔﺎﻫﻢ ﻧﺎﻣﻪ ﻣﻄﻠﻮب و ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬اﺣﺴﺎﺳﺎت ﻳﻚ ﻃﺮف‪ ،‬ﻣﻤﻜﻦ اﺳـﺖ‬ ‫ﺑﺎﻋﺚ ﺗﺤﺮﻳﻚ اﺣﺴﺎﺳﺎت ﻃﺮف دﻳﮕﺮ ﺷﻮد و ﻣﺬاﻛﺮه را ﺑﻪ ﺑﻦﺑﺴﺖ ﺑﻜﺸﺎﻧﺪ‪.‬‬ ‫ﻓﺮاﻣﻮش ﻧﻜﻨﻴﺪ ﻛﻪ ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺷﻤﺎ‪ ،‬ﻫﺮﭼﻨﺪ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻧﻤﺎﻳﻨﺪه ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﻫﻤﭽﻮن ﺧﻮد ﺷـﻤﺎ‬ ‫اﻧﺴﺎﻧﻲ اﺳﺖ ﺑﺎ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪاي از ﻋﻼﻳﻖ و ﻧﮕﺮاﻧﻲﻫﺎ‪.3‬آﻧﺎن را ﺑﻪﺧﺎﻃﺮ ﻣﺴﺎﺋﻞ ﺧﻮدﺗﺎن ﻣﻼﻣﺖ ﻧﻜﻨﻴﺪ‪ :‬اﻳﻦ وﺳﻮﺳﻪ وﺟﻮد دارد ﻛﻪ ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ را ﻣﺴﻮؤل‬ ‫ﻣﺴﺎﺋﻞ ﺧﻮدﻣﺎن ﺑﺪاﻧﻴﻢ‪ ،‬وﻟﻲ اﻳﻦ ﺣﺎﻟﺖ آﻧﺎن را ﺑﻪ ﻣﻮﺿﻊ ﮔﻴﺮي و ﻣﻘﺎوﻣﺖ ﻣﻲﻛﺸـﺎﻧﺪ‪ .7‬ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدات ﺧﻮد را در اﻧﻄﺒﺎق ﺑﺎ ارزشﻫﺎ و ﺣﻔﻆ آﺑﺮو و ﺣﻴﺜﻴﺖ ﺷﺨﺼﻲ آﻧﺎن اراﺋﻪ دﻫﻴﺪ‪ :‬اﻏﻠـﺐ‬ ‫اوﻗﺎت اﻓﺮاد ﻋﻠﻴﺮﻏﻢ ﻗﺎﺑﻞ ﻗﺒﻮل ﺑﻮدن ﺷﺮاﻳﻂ ﺗﻔﺎﻫﻢﻧﺎﻣﻪ‪ ،‬ﺑﺮ ﻣﻮاﺿﻊ ﺧﻮد ﭘﺎﻓﺸﺎري ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ زﻳـﺮا از‬ ‫ﺗﺴﻠﻴﻢ ﺷﺪن ﻧﺎراﺿﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬‬ ‫‪ .

‬‬ ‫ارﺗﺒﺎط‬ ‫ﻣﺬاﻛﺮه ﻋﺒﺎرت اﺳﺖ از ﺟﺮﻳﺎن ﻣﺪاوم رﻓﺖ وﺑﺮﮔﺸﺖ ارﺗﺒﺎﻃﺎت‪ ،‬ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر رﺳﻴﺪن ﺑﻪ ﻳﻚ ﺗﺼـﻤﻴﻢ‬ ‫ﻣﺸﺘﺮك‪ .‬‬ ‫‪www.placabi.4‬ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﺑﺮاﻓﺮوﺧﺘﮕـﻲﻫـﺎي اﺣﺴﺎﺳـﺎﺗﻲ واﻛـﻨﺶ ﻧﺸـﺎن ﻧﺪﻫﻴـﺪ‪ :‬ﺑﻴـﺮون رﻳﺨـﺘﻦ اﺣﺴﺎﺳـﺎت و‬ ‫ﻧﺎراﺣﺘﻲﻫﺎ ﭼﻨﺎﻧﭽﻪ ﻣﻨﺠﺮ ﺑﻪ ﻋﻜﺲاﻟﻌﻤﻞﻫﺎي اﺣﺴﺎﺳـﺎﺗﻲ ﻃـﺮف دﻳﮕـﺮ ﺷـﻮد‪ ،‬ﻣـﻲﺗﻮاﻧـﺪ ﺟﺮﻳـﺎن‬ ‫ﻣﺬاﻛﺮه را ﻫﻤﺮاه ﺑﺎ رﻳﺴﻚ ﻛﻨﺪ‪.‬‬ ‫اول اﻳﻨﻜﻪ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ دوﻃﺮف ﺑﺎ ﻳﻜﺪﻳﮕﺮﺳﺨﻦ ﻧﮕﻮﻳﻨﺪ وﺗﻼﺷﺸﺎن ﺑﺮ ﻣﺠﺎب ﻛﺮدن اﻓﺮاد ﺛﺎﻟﺚ ﺑﻪ‬ ‫ﺣﻘﺎﻧﻴﺖ ﺧﻮد ﺑﺎﺷﺪ‪ .3‬ﺑﻪ ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ اﺟﺎزه دﻫﻴﺪ ﻧﺎراﺣﺘﻲﻫﺎ‪ ،‬ﻫﻴﺠﺎﻧﺎت و ﺧﺸﻢ ﺧﻮد را ﺑﻴﺮون ﺑﺮﻳـﺰد‪ :‬ﻳﻜـﻲ از راهﻫـﺎي‬ ‫ﻣﺆﺛﺮ ﺑﺮاي ﺑﺮﺧﻮرد ﺑﺎ ﺧﺸﻢ و ﻧﺎاﻣﻴﺪي دﻳﮕﺮان اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﻪ آﻧﻬﺎ ﻛﻤﻚ ﻛﻨﻴﻢ اﻳﻦ ﻧﺎراﺣﺘﻲ ﻫـﺎ‬ ‫را ﺑﻴﺮون ﺑﺮﻳﺰﻧﺪ‪ .‬ﺑﺎ اﻳﻦ ﻛﺎر ﺑﺪون اﻳﻨﻜﻪ ﻣﻮاﻓﻘﺘﻲ ﺑﺎ ﺳﺨﻨﺎن اﻳﺸـﺎن ﻧﺸـﺎن داده ﺑﺎﺷـﻴﺪ‪ ،‬ﺑـﻪ آﻧﻬـﺎ‬ ‫ﻓﺮﺻﺖ دادهاﻳﺪ ﻛﻪ ﺧـﻮد را ﻣـﺬاﻛﺮه ﻛﻨﻨـﺪهاي ﺳﺮﺳـﺨﺖ ﺑﺪاﻧﻨـﺪ و در ﻣـﺬاﻛﺮات آزادي ﻋﻤـﻞ‬ ‫ﺑﻴﺸﺘﺮي از ﺳﻮي رؤﺳﺎي ﺧﻮد درﻳﺎﻓﺖ ﻛﻨﻨﺪ‪.‬در راه ﺑﺮﻗﺮاري ارﺗﺒـﺎط ﺳـﺎزﻧﺪه ﺳـﻪ ﻣـﺎﻧﻊ ﻋﻤـﺪه‬ ‫وﺟﻮد دارد‪.‬ﺑﺮاي رﻓﻊ اﻳﻦ ﻣﺸـﻜﻼت ﺳـﻪ‬ ‫ﮔﺎﻧﻪ ﭼﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻜﻨﻴﻢ؟‬ ‫‪ .‬‬ ‫‪ .‬ﺑـﺎ رﻫـﺎ ﺷـﺪن از‬ ‫زﻳﺮﺑﺎر اﺣﺴﺎﺳﺎت ﺑﻴﺎن ﻧﺸﺪه‪ ،‬آﻣﺎدﮔﻲ ﺑﻴﺸﺘﺮي ﺑﺮاي ﻛﺎر ﻛﺮدن روي ﻣﺴﺄﻟﻪ ﭘﻴﺪا ﻣﻲﻛﻨﻴﺪ‪.‬در ﻣﻴﺎن ﺳﺨﻨﺎن آﻧﺎن ﭘﺎﺳﺦ ﺧﻮد را آﻣﺎده ﻧﻜﻨﻴﺪ‪ ،‬ﺑﻠﻜﻪ اﺑﺘﺪا ﺳﻌﻲ ﻛﻨﻴـﺪ ﻛـﻪ ﻛـﺎﻣﻼً‬ ‫آﻧﭽﻪ را ﻣﻲﮔﻮﻳﻨﺪ درﻳﺎﺑﻴﺪ و آﻧﮕﺎه دوﺑﺎره آن را ﺑﺮاﻳﺸﺎن ﺑﻴﺎن ﻛﻨﻴﺪ‪.‬دﻳﮕﺮ اﻳﻨﻜﻪ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﻋﻠﻴﺮﻏﻢ ﺳﺨﻦ ﮔﻔﺘﻦ ﺑﺎﻫﻢ‪ ،‬ﭼﻨـﺎن ﻣﺸـﻐﻮل ﻣﺴـﺎﺋﻞ ﻃـﺮف‬ ‫ﺧﻮد ﺑﺎﺷﻨﺪ ﻛﻪ ﺑﻪ ﺳﺨﻨﺎن ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺗﻮﺟﻪ ﻧﻜﻨﻨﺪ و ﺧﻮاﺳﺘﻪﻫﺎي او را درﻧﻴﺎﺑﻨﺪ‪ .‬‬ ‫‪ .5‬از ﺣﺮﻛﺎت ﺳﻤﺒﻮﻟﻴﻚ ﺑﻬﺮه ﺑﮕﻴﺮﻳﺪ‪ :‬ارﺳﺎل ﻳﻚ ﻳﺎدداﺷﺖ ﻫﻤـﺪردي‪ ،‬ﻋـﺬرﺧﻮاﻫﻲ‪ ،‬ﺻـﺮف ﻏـﺬا ﺑـﺎ‬ ‫ﻫﻤﺪﻳﮕﺮ و ﭼﻨﻴﻦ اﻋﻤﺎﻟﻲ ﺑﺎﻋﺚ ﻧﺰدﻳﻜﻲ ﺑﻴﺸﺘﺮاﺣﺴﺎﺳﺎت ﻃﺮﻓﻴﻦ و ﻛﻤﻚ ﺑـﻪ رﺳـﻴﺪن ﺑـﻪ ﺗـﻮاﻓﻘﻲ‬ ‫ﻣﻌﻘﻮل اﺳﺖ‪.com‬‬ .‬‬ ‫‪ .‬ﺑﺮﻗﺮاري ارﺗﺒﺎط ﻛﺎر ﺳﺎدهاي ﻧﻴﺴﺖ و ﺑﻴﻦ اﻓﺮادي ﻛﻪ ﺷﻨﺎﺧﺖ ﻛﻤﻲ از ﻫﻢ دارﻧـﺪ و ﭼـﻪ ﺑﺴـﺎ‬ ‫ﻛﻪ ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ را دﺷﻤﻦ ﻧﻴﺰ ﺑﺪاﻧﻨﺪ ﻣﺸﻜﻞﺗﺮ ﻣﻲﺷﻮد‪ .1‬ﻓﻌﺎﻻﻧﻪ ﺑﻪ ﺳﺨﻨﺎن ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ ﮔﻮش دﻫﻴﺪ و آﻧﭽﻪ را ﮔﻔﺘﻪ ﻣﻲﺷﻮد درك ﻛﻨﻴـﺪ‪ :‬ﮔـﺎﻫﻲ ﺳـﺨﻦ‬ ‫آﻧﺎن را ﺑﺮاي ﮔﺮﻓﺘﻦ ﺗﻮﺿﻴﺢ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻗﻄﻊ ﻛﻨﻴﺪ و ﺑﻪ اﻳﻦ وﺳﻴﻠﻪ ﻧﺸﺎن دﻫﻴﺪ ﻛﻪ ﺑـﻪ ﺣـﺮفﻫﺎﻳﺸـﺎن‬ ‫ﺗﻮﺟﻪ دارﻳﺪ‪ .‫ﺧﻼﺻﻪ ﻛﺘﺎب اﺻﻮل و ﻓﻨﻮن ﻣﺬاﻛﺮه‬ ‫ﺻﻔﺤﻪ ‪10‬‬ ‫ﺗﺄﻛﻴﺪ ﺑﺮ ﺟﺪي ﺑﻮدن ﻗﻀﻴﻪ‪ ،‬ﻣﺬاﻛﺮات را ﺑﻪ ﺳﻮي ﻓﻌﺎل ﺑﻮدن ﺳﻮق ﻣـﻲدﻫﻴـﺪ‪ .‬و ﺳـﻮم اﻳﻨﻜـﻪ ﻣﻤﻜـﻦ‬ ‫اﺳﺖ دﭼﺎر ﺳﺆﺗﻌﺒﻴﺮ ﺷﻮﻧﺪ و از ﻛﻠﻤﺎت ﻫﻤﺪﻳﮕﺮ ﺑﺮداﺷﺖ ﻧﺎدرﺳﺖ ﻛﻨﻨﺪ‪ .

‬‬ ‫‪www.4‬ﺑﺮاي ﻣﻨﻈﻮر و ﻫﺪﻓﻲ ﺻﺤﺒﺖ ﻛﻨﻴﺪ‪ :‬ﮔﺎﻫﻲ ارﺗﺒﺎط ﺑﻴﺶ از اﻧﺪازه اﺳﺖ و ﺳـﺨﻨﺎن ﮔﻔﺘـﻪ ﺷـﺪه در‬ ‫ﺧﺪﻣﺖ ﻣﻨﻈﻮر اﺻﻠﻲ ﻣﺬاﻛﺮه ﻧﻴﺴﺖ‪ .3‬درﺑﺎره ﺧﻮدﺗﺎن ﺻﺤﺒﺖ ﻛﻨﻴﺪ ﻧﻪ درﺑﺎره آﻧﺎن‪ :‬ﺑﺎ ﺳﺨﻦ ﮔﻔﺘﻦ از وﺿﻌﻴﺖ ﻣﻮﺟﻮد ﺑﺮاي ﺧﻮدﺗﺎن آﻧﻬﺎ‬ ‫را از ﻣﻮﺿﻊﮔﻴﺮي و ﻣﻘﺎوﻣﺖ دور ﻣﻲﻛﻨﻴﺪ‪ ،‬در ﻋﻴﻦ اﻳﻨﻜﻪ ﻫﻤﺎن ﭘﻴﺎم را ﺑﻪ آﻧﻬﺎ رﺳﺎﻧﺪه اﻳﺪ‪.‬‬ ‫‪ .‬ﻣﺴﺄﻟﻪ ﻃﺮﻓﻴﻦ ﺑﻪ ﺷـﻜﻞ ﺗﻀـﺎد ﻣﻮاﺿـﻊ آﻧـﺎن ﺟﻠـﻮه‬ ‫ﻣﻲﻛﻨﺪ و ﻟﺬا ﻓﻜﺮ آﻧﺎن ﺑﻪ ﺳﻤﺖ ﺣﻞ اﻳﻦ ﺗﻀﺎد ﻛﺸﻴﺪه ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬‬ ‫ﻗﺴﻤﺖ دوم‪ :‬روي ﻣﻨﺎﻓﻊ ﺗﻤﺮﻛﺰ ﻛﻨﻴﺪ‪ ،‬ﻧﻪ روي ﻣﻮاﺿﻊ‪:‬‬ ‫ﺑﺮاي ﻳﺎﻓﺘﻦ راهﺣﻞ ﻋﺎﻗﻼﻧﻪ‪ ،‬ﺑﻴﻦ ﻣﻨﺎﻓﻊ دو ﻃﺮف را ﺳﺎزش دﻫﻴﺪ‪ ،‬ﻧﻪ ﺑﻴﻦ ﻣﻮاﺿﻊ آﻧﺎن‪:‬‬ ‫ﺑﺎ ﻧﮕﺮﻳﺴﺘﻦ ﺑﻪ ﺧﻮاﺳﺘﻪﻫﺎي اﻓﺮاد‪ ،‬و ﻧﻪ راه ﻣﻮرد ﻧﻈﺮآﻧﺎن ﺑﺮاي رﺳﻴﺪن ﺑـﻪ آن ﺧﻮاﺳـﺘﻪ‪ ،‬ﻣـﻲﺗـﻮان‬ ‫راﻫﻲ ﭘﻴﺪا ﻛﺮد ﻛﻪ ﻃﺮﻓﻴﻦ ﺑﻪ ﺧﻮاﺳﺘﻪ ﺧﻮد ﺑﺮﺳﻨﺪ‪ .‬در زﻣﺎن ﺣﺎﻛﻤﻴﺖ ﺗﺸﻨﺞ و ﺗﻨﺶ‪ ،‬ﺑﻬﺘﺮ اﺳﺖ ﺑﺮﺧـﻲ ﻣﻄﺎﻟـﺐ‬ ‫ﻧﺎﮔﻔﺘﻪ ﺑﻤﺎﻧﺪ‪.2‬ﻃﻮري ﺳﺨﻦ ﺑﮕﻮﻳﻴﺪ ﻛﻪ دﻳﮕﺮان ﺷﻤﺎ را ﺑﻔﻬﻤﻨﺪ‪ :‬ﻣﺬاﻛﺮه ﺟﺪل ﻳﺎ ﻣﺤﺎﻛﻤﻪ ﻧﻴﺴﺖ‪ .‬‬ ‫ﭘﻴﺶﮔﻴﺮي ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﻧﺘﻴﺠﻪ را دارد‬ ‫ﻓﻨﻮن ﮔﻔﺘﻪ ﺷﺪه در ﺑﺎﻻ‪ ،‬ﻫﻨﮕﺎم ﻣﻮاﺟﻬﻪ ﺑﺎ ﻣﺴﺄﻟﻪ ﻛﺎرﺑﺮد ﺧﻮﺑﻲ دارﻧﺪ‪ .‬‬ ‫‪ .placabi.com‬‬ .‬ﻟـﺬا ﭘـﻴﺶ از ﺷـﺮوع‬ ‫ﻣﺬاﻛﺮه ﺳﻌﻲ ﻛﻨﻴﺪ اﻓﺮاد درﮔﻴﺮ را ﺑﺸﻨﺎﺳﻴﺪ و از ﻋﻼﺋﻖ و ﺧﻮاﺳﺘﻪﻫﺎﻳﺸـﺎن آﮔـﺎه ﺷـﻮﻳﺪ‪ .‬ﭼﻨﻴﻦ ﮔﻔﺘﮕﻮﻳﻲ ﻣﺤﻜـﻮم ﺑـﻪ ﺷﻜﺴـﺖ‬ ‫اﺳﺖ‪.2‬ﺑﺎ ﻣﺴﺄﻟﻪ رودررو ﺷﻮﻳﺪ ﻧﻪ اﺷﺨﺎص‪ :‬ﻳﻚ راه ﻣﺆﺛﺮ ﺑﺮاي ﻃﺮﻓﻴﻦ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛـﻪ ﺧـﻮد را ﻫﻤﻜـﺎراﻧﻲ‬ ‫ﺑﺮاي ﻛﺴﺐ ﻳﻚ ﻧﺘﻴﺠﻪ ﻣﺸﺘﺮك و داراي ﻣﺰاﻳﺎﻳﻲ ﺑﺮاي ﻃﺮﻓﻴﻦ ﺑﺒﻴﻨﻨـﺪ ﻧـﻪ رﻗﺒـﺎ‪ .‬‬ ‫‪ .‬ﭘـﺲ از‬ ‫ﭘﺎﻳﺎن ﺟﻠﺴﻪ ﻫﻢ ﻓﻮراً ﻣﺤﻴﻂ را ﺗﺮك ﻧﻜﻨﻴﺪ و در ﭘﻲ اﻳﺠﺎد ﻋﻼﺋﻖ ﻣﺸﺘﺮك ﺑﺎﺷﻴﺪ‪.1‬رواﺑﻂ ﻛﺎري ﺑﺮﻗﺮار ﻛﻨﻴﺪ‪ :‬ﻛﺎرﻛﺮدن ﺑﺎ ﻳﻚ ﻓﺮد آﺷﻨﺎ ﺑﺴﻴﺎر راﺣﺖﺗﺮ اﺳـﺖ‪ .‬ﻫﺮ دو ﻃـﺮف از‬ ‫ﻣﻮﻗﻌﻴﺘﻲ ﺑﺮاﺑﺮ ﺑﺮﺧﻮردارﻧﺪ و ﺗﻨﻬﺎ ﺑﺎ ﺳﺨﻦ ﮔﻔﺘﻦ ﺑﺎ ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﻴﺘﻮاﻧﻨـﺪ ﺑـﻪ ﻳـﻚ ﺗﺼـﻤﻴﻢ‬ ‫ﻣﺸﺘﺮك ﺑﺮﺳﻨﺪ‪ .‬ﻣـﻲﺗﻮاﻧﻴـﺪ اﻳـﻦ‬ ‫ﻣﻮﺿﻮع را ﺻﺮﻳﺤﺎً ﺑﺎ آﻧﻬﺎ درﻣﻴﺎن ﺑﮕﺬارﻳﺪ و ﺑﻪ آﻧﻬﺎ ﻧﺸﺎن دﻫﻴﺪ ﻛﻪ ﺧﻮد را ﺑﺎ آﻧﻬﺎ داراي ﻣﻨـﺎﻓﻊ و‬ ‫ﺟﺎﻳﮕﺎه ﻣﺸﺘﺮك ﻣﻲﺑﻴﻨﻴﺪ‪.‫ﺧﻼﺻﻪ ﻛﺘﺎب اﺻﻮل و ﻓﻨﻮن ﻣﺬاﻛﺮه‬ ‫ﺻﻔﺤﻪ ‪11‬‬ ‫‪ .‬اﻣﺎ ﺑﻬﺘﺮ اﺳﺖ ﭘﻴﺶ از اﻳﺠـﺎد‬ ‫ﻣﺴﺄﻟﻪ ﺑﺎ اﻳﺠﺎد رواﺑﻂ ﺧﻮب ﺷﺨﺼﻲ و ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ و ﺟﺪا ﻛﺮدن اﺷﺨﺎص از ﻣﺎﻫﻴﺖ ﻣﺴﺄﻟﻪ ﻓﻀﺎي ﻣﻨﺎﺳـﺒﻲ‬ ‫ﺑﺮﻗﺮار ﻛﻨﻴﻢ‪.‬‬ ‫‪ .‬ﺷﺎﻳﺪ ﻻزم ﺑﺎﺷﺪ وﺳﺎﻳﻞ ﻣﺤﺮﻣﺎﻧﻪ ﺑﺮاي ﺳﺨﻦ ﮔﻔﺘﻦ ﺑﺎ دﻳﮕـﺮي ﺑﺮﮔﺰﻳﻨﻴـﺪ ﺗـﺎ از‬ ‫ﻓﺸﺎرﻫﺎي ﺧﺎرﺟﻲ ﻓﺎرغ ﺷﻮﻳﺪ‪.

‬ﺑﺪاﻧﻴﻢ ﻛـﻪ ﭼـﻪ ﻣﻨـﺎﻓﻌﻲ‬ ‫ﺳﺪ راه آﻧﺎن ﺑﺮاي اﺗﺨﺎذ ﺗﺼﻤﻴﻤﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ از ﻧﻈﺮ ﻣﺎ راهﺣﻞ ﻣﻨﺎﺳﺒﻲ اﺳﺖ‪ .‬در ﻛﻞ اﻳﻦ ﺟﺮﻳﺎن ﻧﺒﺎﻳﺪ ﻓﺮاﻣﻮش ﻛﻨﻴﻢ ﻛﻪ ﺑﺎ ﻳـﻚ اﻧﺘﺨـﺎب‬ ‫ﺑﺸﺮي ﻃﺮﻓﻴﻢ و ﻧﺒﺎﻳﺪ اﻧﺘﻈﺎر داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﻢ ﻛﻪ ﻫﻤﻪ ﻧﺘﻴﺠﻪﮔﻴﺮيﻫﺎ دﻗﻴﻖ و ﺳﻨﺠﻴﺪه ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬ ‫ﻧﻴﺎزﻫﺎي اﺳﺎﺳﻲ اﻧﺴﺎن‪ ،‬ﻗﺪرﺗﻤﻨﺪﺗﺮﻳﻦ ﻣﻨﺎﻓﻊ و ﺧﻮاﺳﺘﻪﻫﺎ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬و ﺣﺼﻮل‬ ‫اﻳﻦ درك ﺑﺴﻴﺎر ﺳﺨﺖﺗﺮ از اذﻋﺎن داﺷﺘﻦ ﺑﻪ ﻟﺰوم آن اﺳﺖ‪ .‬دﻳﮕـﺮ اﻳﻨﻜـﻪ‬ ‫ﭘﺸﺖ ﻣﻮاﺿﻊ ﻣﺘﻀﺎد‪ ،‬ﻣﻨﺎﻓﻊ ﺑﻲﺷﻤﺎري ﻧﻬﻔﺘﻪ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻓﻘﻂ ﺑﺨﺸﻲ از آﻧﻬﺎ ﺑﺎ ﻫﻢ ﻣﻌﺎرﺿﻨﺪ‪.‬ﻧﻤﻲﺗﻮاﻧﻴﻢ ﺗﻤﺎم ﻛﺴـﺎﻧﻲ‬ ‫را ﻛﻪ روﺑﻪروي ﻣﺎ ﻧﺸﺴﺘﻪاﻧﺪ داراي ﻣﻨﺎﻓﻊ ﻳﻜﺴـﺎن ﺑـﺪاﻧﻴﻢ و ﺗﺼـﻮرﻛﻨﻴﻢ ﻣﻨـﺎﻓﻊ و ﺧﻮاﺳـﺘﻪﻫـﺎي آﻧـﺎن‬ ‫ﻫﻤﺎﻧﻴﺴﺖ ﻛﻪ ﻣﺎ ﺧﻮد دارﻳﻢ‪ .‬ﺣﺘﻲ ﻣﻲﺗﻮان از ﺧﻮد اﻳﺸﺎن ﭘﺮﺳﻴﺪ ﻛﻪ ﻫﺪﻓﺸﺎن ﭼﻴﺴﺖ‪.‬اﻣـﺎ‬ ‫ﺣﺘﻲ در ﻣﺬاﻛﺮاﺗﻲ ﻛﻪ ﺑﺮاي رﺳﻴﺪن ﺑﻪ ﺗﻮاﻓﻘﻲ ﺑﺮ ﺳﺮ ﻳﻚ رﻗﻢ ﻣﺎﻟﻲ اﺳﺖ‪ ،‬ﻧﺒﺎﻳﺪ اﻳﻦ ﻣﻨﺎﻓﻊ اﺳﺎﺳﻲ را از‬ ‫ﻧﻈﺮ دور داﺷﺖ‪ .placabi.‬‬ ‫ﺗﻬﻴﻪ ﻓﻬﺮﺳﺘﻲ از ﻣﻨﺎﻓﻊ دﻳﮕﺮان‪ ،‬ﺳﻪ ﻓﺎﻳﺪه دارد‪ .‬‬ ‫ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻣﻨﺎﻓﻊ را ﻣﺸﺨﺺ و ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻣﻲﻛﻨﻴﺪ؟‬ ‫درك ﻣﻨﺎﻓﻊ دﻳﮕﺮان ﺑﻪ ﻫﻤﺎن اﻧﺪازه درك و ﻣﺸﺨﺺ ﻛﺮدن ﻣﻨﺎﻓﻊ ﺧﻮدﻣﺎن اﻫﻤﻴﺖ دارد‪ .‬‬ ‫اﻳﻦﻫﺎ ﻫﻤﺎن ﻣﻨﺎﻓﻊ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬اول اﻳﻨﻜﻪ ﻣﻨﺎﻓﻊ ﻣﺰﺑﻮر را ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ ﺧﻮاﻫﻴﻢ داﺷﺖ‪.‬‬ ‫دوم اﻳﻨﻜﻪ ﻛﻴﻔﻴﺖ ارزﻳﺎﺑﻲ ﺧﻮد را از اﻃﻼﻋﺎت ﺟﺪﻳﺪ ﺑﻬﺒﻮد ﻣﻲﺑﺨﺸﻴﻢ و آﺧﺮ اﻳﻨﻜﻪ اﻓﻜﺎر ﺟﺪﻳﺪي ﺑﺮاي‬ ‫ﺗﺤﻘﻖ آن ﻣﻨﺎﻓﻊ در ذﻫﻦ ﺧﻮد اﻳﺠﺎد ﻣﻲﻛﻨﻴﻢ‪.‬ﻳﻚ روش ﻣﻄﻠﻮب اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺧـﻮد را‬ ‫ﺑﻪ ﺟﺎي ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ ﮔﺬاﺷﺘﻪ و در ﺑﺮاﺑﺮ ﻣﻮاﺿﻊ آﻧﻬﺎ از ﺧﻮد ﺑﭙﺮﺳﻴﻢ از اﺗﺨﺎذ اﻳﻦ ﻣﻮﺿﻊ ﭼﻪ ﻧﺘﻴﺠﻪاي را‬ ‫اﻧﺘﻈﺎر دارﻧﺪ‪ .com‬‬ .‬اﮔﺮ ﺑﺘﻮان اﻳﻦ ﻧﻴﺎزﻫﺎ را ﺑﺮآورده ﺳﺎﺧﺖ‪ ،‬ﻧﻪ ﺗﻨﻬﺎ ﺣﺼﻮل ﺗﻮاﻓﻖ آﺳﺎن ﻣﻲﺷـﻮد‪ ،‬اﻣﻜـﺎن‬ ‫رﻋﺎﻳﺖ آن از ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ را ﻫﻢ اﻓﺰاﻳﺶ ﻣﻲدﻫﻴﻢ‪.‬اﻣﻨﻴﺖ‪ ،‬رﻓـﺎه اﻗﺘﺼـﺎدي‪ ،‬اﺣﺴـﺎس‬ ‫ﺗﻌﻠﻖ ﺧﺎﻃﺮ‪ ،‬اﺳﺘﻘﻼل و اداﻣﻪ ﺣﻴﺎت‪ ،‬ﻧﻴﺎزﻫﺎﻳﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ اﻏﻠﺐ در ﻣﺬاﻛﺮات ازﻧﻈﺮ ﭘﻨﻬﺎن ﻣﻲﻣﺎﻧﻨﺪ‪ .‬‬ ‫‪www.‬ﺑﻪ دو دﻟﻴﻞ ﺳﺎزش ﺑﻴﻦ ﻣﻨﺎﻓﻊ ﺑﻬﺘﺮ از ﺳﺎزش ﺑﻴﻦ ﻣﻮاﺿﻊ ﺟﻮاب ﻣﻲدﻫﺪ‪ :‬اول‬ ‫اﻳﻨﻜﻪ در ﻣﻮرد ﻫﺮ ﻳﻚ از ﻣﻨﺎﻓﻊ‪ ،‬ﻣﻮاﺿﻊ ﻣﺘﻌﺪدي ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﺧﻮاﺳﺘﻪ را ﺑﺮآورده ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ .‬‬ ‫ﻣــﺬاﻛﺮه ﻛﻨﻨــﺪﮔﺎن‪ ،‬ﭼــﻪ ﺧــﻮد ذﻳﻨﻔــﻊ ﺑﺎﺷــﻨﺪ و ﭼــﻪ ﻧﻤﺎﻳﻨــﺪه ﺳــﺎزﻣﺎﻧﻲ ﺑﺎﺷــﻨﺪ‪ ،‬داراي ﻣﻨــﺎﻓﻊ و‬ ‫ﻣﺤﺪودﻳﺖﻫﺎي ﻣﺘﻌﺪدي ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﻫﻤﻪ آﻧﻬﺎ را ﺑﻪ ﺗﻔﻜﻴﻚ درﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺖ‪ .‬‬ ‫آﻧﮕﺎه ﺑﺎﻳﺪ از ﺧﻮد و ﺣﺘﻲ از آﻧﺎن‪ ،‬ﺑﭙﺮﺳﻴﻢ ﻛﻪ ﭼﺮا ﻧﻈﺮ ﻣﺎ را ﻗﺒﻮل ﻧﺪارﻧﺪ‪ .‬درك ﻣﻨﺎﻓﻊ ﻳﻚ ﻣﺬاﻛﺮه ﻛﻨﻨـﺪه‪ ،‬ﻳﻌﻨـﻲ درك اﻧـﻮاع ﮔﻮﻧـﺎﮔﻮﻧﻲ از ﻣﻨـﺎﻓﻊ‬ ‫ﻣﺘﻌﺪد ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺪ درﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﻮد‪.‫ﺧﻼﺻﻪ ﻛﺘﺎب اﺻﻮل و ﻓﻨﻮن ﻣﺬاﻛﺮه‬ ‫ﺻﻔﺤﻪ ‪12‬‬ ‫ﻣﻨﺎﻓﻊ ﻣﻌﺮف ﻣﺴﺄﻟﻪ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ :‬ﻣﺴﺄﻟﻪ اﺳﺎﺳﻲ در ﻳﻚ ﻣﺬاﻛﺮه ﺗﻀﺎد ﺑﻴﻦ ﻧﻴﺎزﻫﺎ و اﻣﻴﺎل ﻃـﺮﻓﻴﻦ اﺳـﺖ‪.‬ﺑﺮاي ﺗﻐﻴﻴـﺮ ﻧﻈـﺮ دﻳﮕـﺮان‪،‬‬ ‫اﺑﺘﺪا ﺑﺎﻳﺪ ﻧﻈﺮ ﻓﻌﻠﻲ آﻧﺎن را ﺧﻮب درﻳﺎﺑﻴﻢ‪ .

‬‬ ‫ﺗﻼش ﻛﻨﻴﺪ ﻛﻪ ذﻫﻦ ﺧﻮد را از آﻧﭽﻪ ﻛﻪ در ﮔﺬﺷﺘﻪ‪ ،‬ﺑـﻪﻃﻮرﻣﻌﻤـﻮل اﺗﻔـﺎق اﻓﺘـﺎده و ﺗﻐﻴﻴـﺮي ﻫـﻢ‬ ‫ﻧﻜﺮده اﺳﺖ ﻓﺎرغ ﻛﻨﻴﺪ و ﺑﻪ اﺗﺨﺎذ ﺗﺼﻤﻴﻤﻲ ﺑﺮاي آﻳﻨﺪه ﺑﻴﺎﻧﺪﻳﺸﻴﺪ‪ .com‬‬ .‬وﻟﻲ ﺻﺤﺒﺖ در ﻣﻮرد آﻧﭽﻪ ﻣﻲﺧﻮاﻫﻴﻢ اﺗﻔﺎق ﺑﻴﻔﺘﺪ ﻧﺘﻴﺠـﻪ ﺑﻬﺘـﺮي ﺧﻮاﻫـﺪ داﺷـﺖ ﺗـﺎ‬ ‫ﺗﻮﺟﻴﻪ ﻋﻤﻠﻜﺮد ﻧﺎﻣﻄﻠﻮب ﮔﺬﺷﺘﻪ‪.‬‬ ‫ﺑﻪ ﻫﻤﺎن اﻧﺪازه ﻛﻪ ﺑﺮ ﻣﻨﺎﻓﻊ ﺧﻮد ﭘﺎﻓﺸﺎري ﻣﻲﻛﻨﻴﺪ وﺳﺮﺳﺨﺘﻲ ﻧﺸﺎن ﻣـﻲدﻫﻴـﺪ‪ ،‬ﺑـﺎ اﻓـﺮاد ﻣﻼﻳـﻢ‬ ‫ﺑﺎﺷﻴﺪ‪ .‬ﻣﺬاﻛﺮه ﻣﻮﻓﻘﻴﺖآﻣﻴﺰ اﻳﺠﺎب ﻣﻲﻛﻨﺪ ﻛﻪ ﻫﻢ ﺳـﺨﺖ ﺑﺎﺷـﻴﺪ و‬ ‫ﻫﻢ ﭘﺬﻳﺮاي ﻧﻈﺮ دﻳﮕﺮان‪.‬از آﻧﻬﺎ ﻧﻴﺰ ﺑﺨﻮاﻫﻴﺪ ﺗﺎ ﺧﻮد را در ﺟﺎﻳﮕﺎه ﺷﻤﺎ ﻓﺮض ﻛﻨﻨﺪ و آﻧﮕﺎه‬ ‫واﻛﻨﺶ ﻧﺸﺎن دﻫﻨﺪ‪ .‫ﺧﻼﺻﻪ ﻛﺘﺎب اﺻﻮل و ﻓﻨﻮن ﻣﺬاﻛﺮه‬ ‫ﺻﻔﺤﻪ ‪13‬‬ ‫ﺻﺤﺒﺖ ﻛﺮدن در ﻣﻮرد ﻣﻨﺎﻓﻊ و ﺧﻮاﺳﺘﻪﻫﺎ‬ ‫ﻫﺪف ﻣﺬاﻛﺮه‪ ،‬ﺗﺄﻣﻴﻦ ﺧﻮاﺳﺘﻪﻫﺎي ﻃﺮﻓﻴﻦ اﺳﺖ‪ .‬ﻣﺎﻧﻨﺪ وﺳﻌﺖ ﻳﻚ ﺳﺮزﻣﻴﻦ ﻣﻮرد اﺧﺘﻼف ﻳﺎ ﻗﻴﻤﺖ‬ ‫ﻳﻚ ﺧﻮدرو‪ .‬آﻣﺎده ﺑﺎﺷﻴﺪ ﻛﻪ در ﺻﻮرت ﻣﻮاﻓﻘﺖ‬ ‫ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺑﺎ ﻧﻈﺮ ﺷﻤﺎ‪ ،‬ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻫﻤﺮاﻫﻲ او را در اداﻣﻪ ﻣﺬاﻛﺮه ﺑﺨﻮاﻫﻴﺪ‪ .‬‬ ‫ﺑﺎ ذﻫﻦ ﺑﺎز و ﭘﺬﻳﺮاي ﻧﻈﺮ دﻳﮕﺮان‪ ،‬ﭘﺸﺖ ﻣﻴﺰ ﻣﺬاﻛﺮه ﺑﻨﺸﻴﻨﻴﺪ‪ .‬ﺑﺪﻳﻦ ﺗﺮﺗﻴـﺐ آﻧـﺎن ﻧﻴـﺰ‬ ‫ﺧﻮد را ﻣﻮﻇﻒ ﺑﻪ ﻳﺎﻓﺘﻦ راهﺣﻞ ﻣﻲﺑﻴﻨﻨﺪ‪ .‬‬ ‫ﭼﻨﺎﻧﭽﻪ ﻣﻲﺧﻮاﻫﻴﺪ دﻳﮕﺮان ﺑﻪ ﺳﺨﻨﺎن ﺷﻤﺎ ﮔﻮش داده و ﻧﺘﺎﻳﺞ ﻣﻮرد ﻧﻈﺮ ﺷـﻤﺎ را ﻣـﻮرد ﺗﺠﺰﻳـﻪ و‬ ‫ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻗﺮار دﻫﻨﺪ‪ ،‬اﺑﺘﺪا ﻣﺴﺄﻟﻪ را ﺑﻴﺎن ﻛﻨﻴﺪ و ﺳﭙﺲ ﻧﺘﻴﺠﻪﮔﻴﺮي و ﺧﻮاﺳﺘﻪ ﺧـﻮد را ﻣﻄـﺮح ﻛﻨﻴـﺪ و ﻧـﻪ‬ ‫ﺑﺎﻟﻌﻜﺲ! در ﻏﻴﺮ اﻳﻨﺼﻮرت‪ ،‬در زﻣﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﺷﻤﺎ دﻻﻳﻞ ﺧﻮد را ﻣﻄﺮح ﻣﻲﻛﻨﻴﺪ‪ ،‬آﻧﻬﺎ در ﭘﻲ ﻳـﺎﻓﺘﻦ ﺟـﻮاب‬ ‫ﻫﺴﺘﻨﺪ و ﺑﻪ ﺳﺨﻨﺎن ﺷﻤﺎ ﮔﻮش ﻧﻤﻲدﻫﻨﺪ‪.‬اﮔﺮ ﻣﻲﺧﻮاﻫﻴﺪ ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ ﻣﻨﺎﻓﻊ ﺷﻤﺎ را درﻧﻈﺮ ﺑﮕﻴﺮد‪ ،‬اﻳﻦ ﻣﻨﺎﻓﻊ‬ ‫را ﺑﺮاي آﻧﺎن ﺑﻪ ﻃﻮر ﺻﺮﻳﺢ و روﺷﻦ ﺗﺸﺮﻳﺢ ﻛﻨﻴﺪ‪ .‬زﻣﺎﻧﻲ دﻳﮕﺮ ﺑـﺎ‬ ‫ﻣﺴﺄﻟﻪاي ﻣﻮاﺟﻬﻴﻢ ﻛﻪ در آن ﺣﻖ اﻧﺘﺨﺎب ﺑﻴﻦ ﭼﻨﺪ راه دارﻳﻢ و ﻫﺮﻛﺪام از آﻧﻬﺎ ﺑﺮاي ﻃﺮﻓﻴﻦ ﻣﻌﺎﻳـﺐ و‬ ‫ﻣﺰاﻳــﺎﻳﻲ دارد‪ .‬ﺑﻪ آﻧﻬﺎ ﻧﺸﺎن دﻫﻴﺪ ﻛﻪ اﺣﺘﺮاﻣﺸﺎن را ﺣﻔﻆ ﻣﻲﻛﻨﻴﺪ و ﺑﺮاﻳﺸﺎن ارزش زﻳﺎدي ﻗﺎﺋﻠﻴﺪ‪ .‬ﻣﻬــﺎرت و ﺗــﻮان اﻧﺪﻳﺸــﻴﺪن و ﻳــﺎﻓﺘﻦ ﺣــﻖ اﻧﺘﺨــﺎبﻫــﺎي ﻣﺘﻨــﻮع ﻳﻜــﻲ از ﻣﻔﻴــﺪﺗﺮﻳﻦ‬ ‫‪www.‬ﺗﻤﺎم ﺟﺰﻳﻴﺎت را ﻗﺎﻃﻌﺎﻧﻪ ﺑﻴﺎن ﻛﻨﻴﺪ ﺗﺎ ﺳـﺨﻨﺎن ﺷـﻤﺎ‬ ‫اﻋﺘﺒﺎر ﺑﻴﺸﺘﺮي ﺑﻪﺧﻮد ﺑﮕﻴﺮد‪ .placabi.‬ﻣﻲﺗﻮان ﺑﻴﻦ ﮔﺬﺷﺘﻪ و آﻳﻨـﺪه ﻳﻜـﻲ‬ ‫را اﻧﺘﺨﺎب ﻛﺮد‪ .‬اﻳﻦ ﺗﻀـﺎد‪،‬‬ ‫ﺑﺎﻋﺚ اﻳﺠﺎد ﺗﻀﺎد ادراﻛﻲ در آﻧﺎن ﺷﺪه و ﺧﻮد را از ﻣﺴﺄﻟﻪ ﺟﺪا ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﻛﺮد‪ .‬در ﻋﻴﻦ ﺣﺎل ﻧﺸﺎن دﻫﻴﺪ ﻛﻪ ﻣﻨﺎﻓﻊ ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ را ﻫﻢ ﺟﺪي ﻣﻲﮔﻴﺮﻳـﺪ و‬ ‫ﻧﻈﺮات اﻳﺸﺎن را ﺟﻮﻳﺎ و ﭘﺬﻳﺮا ﺷﻮﻳﺪ‪ .‬ﻣﻨﺎﻓﻊ دﻳﮕﺮان ﻫﻢ ﺑﺨﺸﻲ از ﻣﺴﺄﻟﻪ اﺳﺖ و ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ آن ﺑﻬـﺎ دﻫﻴـﺪ‪ .‬در اﻳﻦ ﺣﺎﻟﺖ ﺑﻪﻧﻈﺮ ﻣﻲرﺳﺪ ﻛﻪ ﻳﻜﻲ از ﻃﺮﻓﻴﻦ ﻣﻲﺑﺮد و دﻳﮕﺮي ﻣﻲﺑﺎزد‪ .‬اﮔﺮ اﻳﻦ ﺧﻮاﺳﺘﻪﻫﺎ روﺷﻦ ﻧﺒﺎﺷﺪ‪ ،‬ﻧﻤﻲﺗﻮان ﺑﻪﻃـﻮر‬ ‫ﺳﺎزﻧﺪه در ﻣﻮرد ﻣﻨﺎﻓﻊ ﻣﺬاﻛﺮه ﻛﺮد‪ .‬در ﻋﻴﻦ ﻗﺎﻃﻌﻴﺖ‪ ،‬اﻧﻌﻄﺎفﭘﺬﻳﺮ‬ ‫ﺑﺎﺷﻴﺪ و ﺷﻘﻮق ﻣﺨﺘﻠﻔﻲ را ﻛﻪ ﺑﺮاي رﺳﻴﺪن ﺑﻪ ﺗﻮاﻓﻖ‪ ،‬اﻣﻜﺎن دارد درﻧﻈﺮ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﺪ‪.‬ﺑـﻪ آﻧﻬـﺎ ﻧﺸـﺎن‬ ‫دﻫﻴﺪ ﻛﻪ ﻣﻨﺎﻓﻊ ﻣﺸﺘﺮﻛﻲ ﺧﻮاﻫﻴﺪ داﺷﺖ و در ﻫﺮﺣﺎل ﻣﺴﺄﻟﻪ آﻧﻬﺎ‪ ،‬ﻣﺴﺄﻟﻪ ﺷﻤﺎ ﻧﻴﺰ ﻫﺴﺖ‪.‬‬ ‫ﻗﺴﻤﺖ ﺳﻮم‪ :‬ﺑﺮاي ﺗﺄﻣﻴﻦ ﻣﻨﺎﻓﻊ ﻣﺘﻘﺎﺑﻞ‪ ،‬ﺣﻖ اﻧﺘﺨﺎبﻫﺎي ﻣﺘﻨﻮﻋﻲ ﺑﻴﺎﻧﺪﻳﺸﻴﺪ‪:‬‬ ‫ﮔﺎﻫﻲ ﻣﺬاﻛﺮات در ﻳﻚ ﺑﻌﺪ واﺣﺪ ﺟﺮﻳﺎن دارد‪ .

‬‬ ‫ﭘﻴﺶداوري از ﺗﺨﻴﻞ و اﺑﺪاع راهﻫﺎي ﺗﺎزه ﺟﻠﻮﮔﻴﺮي ﻣﻲﻛﻨﺪ و آﻣﺎدﮔﻲ را ﺑﺮاي ﺗﺎﺧﺘﻦ ﺑﻪ اﻧﺪﻳﺸـﻪﻫـﺎي‬ ‫ﺗﺎزه اﻳﺠﺎد ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬‬ ‫و آﺧﺮﻳﻦ ﻣﺎﻧﻊ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﭙﻨﺪارﻳﻢ ﺣﻞ ﻣﺴﺄﻟﻪ آﻧﻬﺎ‪ ،‬ﻣﺸﻜﻞ ﺧﻮدﺷﺎن اﺳﺖ‪ .‬از‬ ‫‪www.‬ﺑـﺮاي‬ ‫اﻳﻦ ﺟﻠﺴﺎت ﺑﺎﻳﺪ ﻫﺪﻓﻲ ﺗﻌﻴﻴﻦ ﺷﻮد‪ .‬‬ ‫ﻣﺎﻧﻊ دوم ﺟﺴﺘﺠﻮ ﺑﺮاي ﻳﺎﻓﺘﻦ راهﺣﻞ واﺣﺪ اﺳﺖ‪ .‬ﺑـﺎ ﺗﺸـﻜﻴﻞ‬ ‫ﺟﻠﺴﺎﺗﻲ ﻣﻴﺎن دوﺳﺘﺎن‪ ،‬اﺑﺘﺪا ﺑﺪون درﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻦ ﻣﻌﺎﻳﺐ‪ ،‬ﺻﺮﻓﺎً ﺑﻪ ﺑﻴﺎن و ﺛﺒﺖ اﻳﺪهﻫﺎ ﺑﭙﺮدازﻳـﺪ‪ .‬‬ ‫ﭼﻬﺎر ﻣﺎﻧﻊ در راه اﻧﺪﻳﺸﻴﺪن ﺑﻪ اﻧﺘﺨﺎبﻫﺎي ﻣﺘﻨـﻮع وﺟـﻮد دارد‪ .‬ﺑـﺎ ﻏﻔﻠـﺖ از اﻳـﻦ ﻧﻜﺘـﻪ‪ ،‬اﻏﻠـﺐ در‬ ‫ﻧﻬﺎﻳﺖ ﺑﻪ ﺗﻮاﻓﻘﻲ ﻣﻲرﺳﻴﻢ ﻛﻪ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺴﺘﻴﻢ ﺑﻪ ﭼﻴﺰي ﺑﻪ ﻣﺮاﺗﺐ ﺑﻬﺘﺮ از آن‪ ،‬ﻛﻪ ﻣﻨﺎﻓﻌﻤﺎن را در ﺳـﻄﺤﻲ‬ ‫ﺑﺎﻻﺗﺮ ﺑﺮآورده ﻛﻨﺪ‪ ،‬در زﻣﺎن ﻣﻨﺎﺳﺒﻲ ﻛﻪ از دﺳﺖ دادهاﻳﻢ‪ ،‬دﺳﺖ ﻳﺎﺑﻴﻢ‪.‬اﻓﺮاد درﮔﻴﺮ در ﻣﺬاﻛﺮه ﻣﻲاﻧﺪﻳﺸـﻨﺪ ﻛـﻪ ﻳـﺎﻓﺘﻦ‬ ‫راهﻫﺎي ﻣﺘﻨﻮع وﻇﻴﻔﻪ آﻧﺎن ﻧﻴﺴﺖ وﺗﻨﻬﺎ ﺑﺎﻳﺪ ﺷﻜﺎف ﺑﻴﻦ ﻣﻮاﺿﻌﺸﺎن را ﺗﻨﮓﺗﺮ ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬اوﻟـﻴﻦ ﻣـﺎﻧﻊ ﭘـﻴﺶداوري اﺳـﺖ‪.‬ﺑﻠﻜﻪ ﻛﻨﺎر‬ ‫ﻫﻢ ﺑﻨﺸﻴﻨﻨﺪ و ﻫﻤﮕﻲ روﺑﻪ ﻳﻚ ﺗﺨﺘﻪ ﺳﻴﺎه داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ ﻛﻪ ﻣﺴﺄﻟﻪ و اﻳﺪهﻫﺎ روي آن ﺛﺒـﺖ ﻣـﻲﺷـﻮد‪ .‬ﻣﻲﭘﻨﺪارﻳﻢ ﻛﻪ ﭼﺮا ﺑﺎﻳﺪ ﻣﺘﺤﻤﻞ زﺣﻤﺖ اﻧﺪﻳﺸﻴﺪن اﻳـﺪهﻫـﺎي ﻧـﻮ ﺑﺎﺷـﻴﻢ وﻗﺘـﻲ ﻛـﻪ راهﺣـﻞﻫـﺎ‬ ‫ﺑﺪﻳﻬﻲاﻧﺪ و ﺳﻮد ﻳﻜﻲ ﺑﻪ ﺑﻬﺎي زﻳﺎن دﻳﮕﺮي ﺑﻪ دﺳﺖ ﻣﻲآﻳﺪ‪.‫ﺧﻼﺻﻪ ﻛﺘﺎب اﺻﻮل و ﻓﻨﻮن ﻣﺬاﻛﺮه‬ ‫ﺻﻔﺤﻪ ‪14‬‬ ‫ﺗﻮاﻧﻤﻨﺪيﻫﺎﻳﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻳﻚ ﻣﺬاﻛﺮه ﻛﻨﻨﺪه ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷـﺪ‪ .placabi.‬اﻧﺘﺨﺎب ﻳﻚ ﻫﻤﺎﻫﻨـﮓ ﻛﻨﻨـﺪه ﻧﻴـﺰ ﺑـﺮاي ﺟﻠﺴـﻪ ﻻزم‬ ‫اﺳﺖ‪.‬ﺗﺤﺖ ﻓﺸﺎرﻫﺎي رواﻧﻲ ﻧﺎﺷﻲ از ﻣﺬاﻛﺮه‪ ،‬ﺟﻨﺒﻪ اﻧﺘﻘﺎدي در اﻧﺴـﺎن ﺗﻘﻮﻳـﺖ ﻣـﻲﺷـﻮد‪،‬‬ ‫ﺧﺎﺻﻪ اﮔﺮ ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ ﻫﻢ از اﺑﺮاز ﺧﻼﻗﻴﺖ اﺟﺘﻨﺎب ﻛﻨﺪ‪ .‬اﻓﺮادي ﻣﺤﺪود در ﺟﻠﺴﻪ ﺷﺮﻛﺖ داده ﺷﻮﻧﺪ ﺗﺎ ﻫﻢ ﺗﻌـﺪاد ﻛـﺎﻓﻲ‬ ‫ﺑﺮاي ﺗﺒﺎدل ﻧﻈﺮ ﻣﻮﺟﻮد ﺑﺎﺷﻨﺪ و ﻫﻢ ﻣﺸﺎرﻛﺖ ﻓﺮدي ﺗﺮﻏﻴﺐ ﺷﻮد‪ .‬اﻳﻦ ﻣﺴﺄﻟﻪ رﻳﺸﻪ در اﻳﻦ دارد ﻛـﻪ‬ ‫ﭘﺬﻳﺮش ﻣﺸﺮوﻋﻴﺖ ﻧﻈﺮ دﻳﮕﺮان اﻏﻠﺐ ﺑﺎ ﻳﻚ اﻛﺮاه رواﻧﻲ ﻫﻤﺮاه اﺳﺖ‪.‬‬ ‫ﺑﻬﺘﺮ اﺳﺖ ﺗﺮﺗﻴﺐ ﻧﺸﺴﺘﻦ اﻓﺮاد در ﺟﻠﺴﻪ ﺑﻪ ﺷﻜﻠﻲ ﻧﺒﺎﺷﺪ ﻛﻪ رودرروي ﻫﻢ ﻗﺮار ﮔﻴﺮﻧﺪ‪ .‬ﻣﺤﻴﻄﻲ ﻣﺘﻔـﺎوت از ﻣﺤـﻴﻂ ﻣـﺬاﻛﺮه‬ ‫درﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﻮد و ﺟﻮ ﺟﻠﺴﻪ ﻏﻴﺮرﺳﻤﻲ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬‬ ‫دﺳﺘﻮراﻟﻌﻤﻞ درﻣﺎن‬ ‫در وﻫﻠﻪ اول ﺑﺎﻳﺪ آﻓﺮﻳﻨﺶ راهﺣﻞﻫﺎ را از ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮي در ﺧﺼﻮص آﻧﻬـﺎ ﺟـﺪا ﻛـﺮد‪ .com‬‬ .‬ﻧﮕﺮاﻧﻲ از اﻓﺸﺎي اﻃﻼﻋﺎت ﻣﺤﺮﻣﺎﻧـﻪ ﻫـﻢ در‬ ‫ﻫﻤﻴﻦ راﺳﺘﺎ ﻣﻮﺟﺐ ﻋﺪم اراﺋﻪ ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدات ﺗﺎزه ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ‪.‬ﻋﻼﻗﻪ ﺻﺮف ﻫﺮ ﻳﻚ‬ ‫از ﻃﺮﻓﻴﻦ ﺑﻪ ﺗﺄﻣﻴﻦ ﻣﻨﺎﻓﻊ ﻓﻮري و آﻧﻲ ﺧﻮد‪ ،‬ﻣﻮﺟﺐ اﻳﺠﺎد اﻳﻦ ﭘﻨﺪار اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﺎ ﺧﻮد ﺑﻪ اﻧـﺪازه ﻛـﺎﻓﻲ‬ ‫ﻣﺸﻜﻞ دارﻳﻢ‪ ،‬ﭘﺲ آﻧﻬﺎ ﺧﻮد ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ ﻓﻜﺮ راهﻫﺎﻳﻲ ﺑﺮاي ﺧﻮد ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬اﻳـﻦ ﻧﺘﻴﺠـﻪﮔﻴـﺮي‬ ‫زودرس ﻧﺎﺷﻲ از اﻳﻦ ﺗﻔﻜﺮ اﺳﺖ ﻛﻪ از آﻧﺠﺎ ﻛﻪ ﻧﻬﺎﻳﺘﺎً ﺗﺼﻤﻴﻢ واﺣﺪي اﺧﺬ ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ‪ ،‬ﭘـﺲ ﺗﻔﻜـﺮ در‬ ‫ﺧﺼﻮص راهﻫﺎي ﻣﺘﻨﻮع اﺗﻼف وﻗﺖ اﺳﺖ‪.‬‬ ‫ﺗﺼﻮﻳﺮ ﺑﺮﻧﺪه‪ -‬ﺑﺎزﻧﺪه از ﻳﻚ ﻣﺬاﻛﺮه ﻛﻪ ﻧﺎﺷﻲ از ﺛﺎﺑﺖ ﭘﻨﺪاﺷﺘﻦ اﻧﺪازه ﻛﻴﻚ اﺳﺖ‪ ،‬ﺳـﻮﻣﻴﻦ ﻣـﺎﻧﻊ‬ ‫اﺳﺖ‪ .

‬ﺗﻤﺎم اﻳﺪهﻫﺎ ﺑﺎﻳﺪ ﺛﺒﺖ ﺷﻮد و در ﻣﻌﺮض‬ ‫دﻳﺪ ﻗﺮار ﮔﻴﺮد‪.placabi.‬‬ ‫ﺑﺮاي ﺣﻞ ﻳﻚ ﻣﺴﺄﻟﻪ اﺑﺘـﺪا ﺑﺎﻳـﺪ آن را ﺷـﻨﺎﺧﺖ‪ .‬ﻣﻨﺎﻓﻊ ﻣﺸﺘﺮك‪ ،‬در دﻓﻊ زﻳﺎن ﻣﺸﺘﺮك‪ ،‬اﻳﻦ اﻣﻜﺎن را اﻳﺠـﺎد‬ ‫ﻣﻲﻛﻨﺪ ﻛﻪ ﻫﺮ دو ﻃﺮف ﺑﺮﻧﺪه ﺷﻮﻧﺪ‪.‬‬ ‫در اﻳﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﻧﺒﺎﻳﺪ ﺑﻪ دﻧﺒﺎل ﭘﻴﺪاﻛﺮدن ﻳﻚ ﻣﺴﻴﺮ ﺻﺤﻴﺢ ﺑﺎﺷﻴﺪ‪ .‬‬ ‫در ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺑﻌﺪ ﺑﺎﻳﺪ ﭼﻨﻴﻦ ﺟﻠﺴﻪاي را ﺑﺎ ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑـﻞ ﻫـﻢ ﺑﺮﮔـﺬار ﻛﻨﻴـﺪ ﺗـﺎ آﻧﻬـﺎ ﻧﻴـﺰ در روﻧـﺪ‬ ‫ﺗﺼﻤﻴﻢﺳﺎزي ﻣﺸﺎرﻛﺖ داده ﺷﻮﻧﺪ‪ .‬ﺑـﻪ ﻋﻨـﻮان ﻳـﻚ ﻣـﺬاﻛﺮه ﻛﻨﻨـﺪه ﻫﻤﻴﺸـﻪ ﺑـﻪ دﻧﺒـﺎل‬ ‫راهﻫﺎﻳﻲ ﻣﻲروﻳﺪ ﻛﻪ ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ را ﻫﻢ ارﺿﺎء ﻛﻨﺪ ﺗﺎ رواﺑﻂ ﻛﺎري وﺷﺨﺼﻲ ﺷﻤﺎ ﺧﺪﺷﻪ دار ﻧﺸﻮد‪ .‬ﻓﻀﺎﻳﻲ اﻳﺠﺎد ﻛﻨﻴﺪ ﻛﻪ اﻳﺪهﻫﺎ در آن ﺑﻴﺎن ﺷﻮﻧﺪ‪ .‬ﺳـﭙﺲ ﺑـﻪ ﺗﺠﺰﻳـﻪ و ﺗﺤﻠﻴـﻞ ﻋﻮاﻣـﻞ اﻳﺠـﺎد آن‬ ‫ﭘﺮداﺧﺖ‪ .‬ﺑﺎ داﺷﺘﻦ اﻳﺪه ﻳﻚ اﻗﺪام ﻣﻔﻴﺪ‪ ،‬ﻣﻲﺗﻮاﻧﻴﺪ ﺑـﻪ‬ ‫ﻋﻘﺐ ﺑﺮﮔﺮدﻳﺪ و ﺑﺒﻴﻨﻴﺪ ﻛﻪ آﻳﺎ اﻳﻦ ﺗﻨﻬﺎ راه ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ؟ ﺳﭙﺲ ﻣﻲﺗﻮاﻧﻴﺪ ﺳﺎﻳﺮ راهﻫﺎ را ﻧﻴـﺰ در ﻫﻤـﻴﻦ‬ ‫ﭼﺎرﭼﻮب ﺑﺮرﺳﻲ ﻛﻨﻴﺪ‪ .‬و ﻳﺎ ﻣﻲﺗﻮان ﺗﻮاﻓﻖﻫﺎﻳﻲ ﺑﺎ درﺟﺎت ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻣﻄﻠﻮﺑﻴﺖ درﻧﻈﺮ آورد‪ .‬اﻳﻦ ﺟﻠﺴﻪ اﻟﺒﺘﻪ ﺑﻪ ﺳﺎدﮔﻲ ﺟﻠﺴﻪ ﺑـﺎ ﻫﻤﻜـﺎران ﻧﺨﻮاﻫـﺪ ﺑـﻮد وﻟـﻲ‬ ‫ﻣﻲﺗﻮان ﺑﺮاي ﻣﺆﺛﺮﺑﻮدن آن و در ﻋﻴﻦﺣﺎل اﺟﺘﻨﺎب از اﻓﺸﺎي اﻃﻼﻋﺎت و ﻣﻠﺰم ﺷﺪن ﺑﻪ ﺗﻌﻬﺪات‪ ،‬ﺑـﻪ آن‬ ‫ﺣﺎﻟﺘﻲ ﻏﻴﺮرﺳﻤﻲ ﺑﺨﺸﻴﺪ و داﻣﻨﻪ ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدت را ﭼﻨﺎن ﮔﺴﺘﺮش داد ﻛﻪ ﺑﺮﺧﻲ از آﻧﻬﺎ ﻧـﺎﻣﻌﻘﻮل ﺑﻨﻤﺎﻳـﺪ و‬ ‫ﺑﻪ اﻳﻦ وﺳﻴﻠﻪ ﻫﻤﻪ راهﺣﻞﻫﺎ ﺻﺮﻓﺎً ﺑـﻪ ﻋﻨـﻮان راهﻛـﺎر ﻣﻤﻜـﻦ ﺗﻠﻘـﻲ ﺷـﻮد ﻧـﻪ ﭘﻴﺸـﻨﻬﺎد ﺷـﻤﺎ‪ .com‬‬ .‬ﭼﻨﺎﻧﭽﻪ ﺑﻬﺘـﺮﻳﻦ‬ ‫راهﺣﻞ ﻣﻮرد ﻧﻈﺮ ﻏﻴﺮﻗﺎﺑﻞ ﺗﻮاﻓﻖ ﺑﺎﺷﺪ ﻣﻲﺗﻮان ﺑﻪ اﻧﻮاع ﺿﻌﻴﻒﺗﺮ ﭘﺮداﺧﺖ ﺑـﻪ ﺷـﺮﻃﻲ ﻛـﻪ در ﻣﺎﻫﻴـﺖ‬ ‫ﻣﺸﻜﻞ ﺑﻪ ﺗﻮاﻓﻖ ﺑﺮﺳﻴﻢ‪ .‬ﻫـﺮ ﻣـﺬاﻛﺮه ﻟﺰوﻣـﺎً ﺑﺮﻧـﺪه‪ -‬ﺑﺎزﻧـﺪه‬ ‫ﻧﺨﻮاﻫﺪﺑﻮد‪ .‬‬ ‫اﺑﺘﺪا ﺑﺎﻳﺪ ﻣﻨﺎﻓﻊ ﻣﺸﺘﺮك را ﻣﺸﺨﺺ ﺳﺎﺧﺖ‪ .‬از ﺗﻬﻴـﻪ‬ ‫ﺻﻮرتﺟﻠﺴﻪ ﻧﻴﺰ ﺧﻮدداري ﻛﻨﻴﺪ‪ .‬‬ ‫در ﻣﺬاﻛﺮه ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ دﻧﺒـﺎل دﺳـﺖآوردﻫـﺎي ﻣﺘﻘﺎﺑـﻞ ﺑﺎﺷـﻴﺪ‪ .‬‬ ‫در اﻳﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﻣﻴﺘﻮان ﺑﻴﻦ اﻳﺪهﻫﺎ ﺑﻪ ﻛﺎوش ﭘﺮداﺧﺖ و ﺑﺎ دﻳﺪي اﻧﺘﻘﺎدي ﺑﻪ ﺑﺮرﺳﻲ آﻧﻬـﺎ ﻧﺸﺴـﺖ ‪.‬اﻳـﻦ ﻣﻨـﺎﻓﻊ ﻣﺸـﺘﺮك‬ ‫‪www.‬وﻗﺖ ﻣﻌﻴﻨﻲ ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻛﻨﻴﺪ‬ ‫و ﺑﻬﺘﺮﻳﻦﻫﺎ را اﻧﺘﺨﺎب ﻛﻨﻴﺪ‪.‬ﺣﺘﻲ اﻏﻠﺐ ﻣﻮارد ﭼﻨﻴﻦ ﻧﻴﺴﺖ‪ .‬‬ ‫ﻣﻲﺗﻮان از دﻳﺪﮔﺎه ﻛﺎرﺷﻨﺎﺳﺎن ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺑﻪ ﻣﻮﺿﻮع ﻧﮕﺮﻳﺴﺖ و ﻧﻈﺮ آﻧﺎن را در ﺧﺼـﻮص ﭼﮕـﻮﻧﮕﻲ‬ ‫ﺗﻮاﻓﻖ ﺑﺮرﺳﻲ ﻛﺮد‪ .‬ﺻﺮﻓﺎً راهﻛﺎرﻫﺎي اﻧﺘﺨﺎﺑﻲ ﺧﻮد را‬ ‫ﮔﺴﺘﺮش دﻫﻴﺪ‪ .‬ﮔﺎم ﺑﻌﺪي‪ ،‬ﺑﺮرﺳﻲ اﺣﺘﻤﺎﻻﺗﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﻴﺘﻮاﻧﺪ ﺑﺎﻋﺚ رﻓﻊ ﻣﺴﺄﻟﻪ ﺷﻮد و در ﻧﻬﺎﻳﺖ‪ ،‬ﭼﻬـﺎرﻣﻴﻦ‬ ‫ﮔﺎم اﺗﺨﺎذ ﺗﺼﻤﻴﻤﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺿﺎﻣﻦ رﻓﻊ ﻣﺸﻜﻞ ﻣﻲ ﺷﻮد‪ .‬ﺟﻠﺴﺎت اﺑﺪاع و اﺑﺘﻜـﺎر اﻓـﺮاد را آزاد‬ ‫ﻣﻲﮔﺬارد ﻛﻪ ﺑﻪﻃﻮر ﺧﻼق ﻓﻜﺮ و اﻧﺪﻳﺸﻪ ﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬ ‫در ﻋﻴﻦ ﺣﺎل ﺑﺎ ﻫﻢﻓﻜﺮي ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺮاي اﻳﺪهﻫﺎي ﺑﺮﺗﺮ راهﻫﺎي اﺻﻼﺣﻲ ﺑﻴﺎﻧﺪﻳﺸﻴﺪ‪ .‬در‬ ‫ﻫﺮ ﻣﺬاﻛﺮهاي ﻣﻨﺎﻓﻊ ﻣﺸﺘﺮﻛﻲ ﻧﻬﻔﺘﻪ اﺳﺖ‪ ،‬ﻫﺮﭼﻨـﺪ در ﻧﻈـﺮ اول واﺿـﺢ ﻧﺒﺎﺷـﻨﺪ‪ .‬ﮔﺎﻫﻲ ﻧﻴﺰ ﻣﻲﺗﻮان داﻣﻨﻪ ﻣﻮﺿﻮع را ﺑﺰرگ ﻛﺮد ﺗﺎ اﻣﻜﺎن ﺧﻠـﻖ راهﻫـﺎ و ﻣﻨـﺎﻓﻊ‬ ‫ﻣﺘﻌﺪد ﻓﺮاﻫﻢ آﻳﺪ‪.‬ﺑﻪ اﻳﻦ ﺗﺮﺗﻴﺐ آﻓﺮﻳﻨﺶ اﻳﺪه از ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮي ﺟﺪا ﻣﻲﺷﻮد‪.‫ﺧﻼﺻﻪ ﻛﺘﺎب اﺻﻮل و ﻓﻨﻮن ﻣﺬاﻛﺮه‬ ‫ﺻﻔﺤﻪ ‪15‬‬ ‫اﻧﺘﻘﺎد ﻛﺮدن ﭘﺮﻫﻴﺰ ﺷﻮد ﺗﺎ ﻫﻤﻪ ﺑﺘﻮاﻧﻨﺪ ﻧﻈﺮ ﺧﻮد را اﻋﻼم ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﺑﺎ ﻛﺎرﻛﺮدن روي اﻳﻦ ﺷﺎﻟﻮده ﻣﻲﺗﻮان ﺑﻪ راهﺣﻞ ﻫﺎي ﻣﺘﻨﻮﻋﻲ رﺳﻴﺪ‪.

‬ﺳـﻌﻲ ﻛﻨﻴـﺪ اﻧﺘﺨـﺎﺑﻲ‬ ‫ﺑﻴﺎﻓﺮﻳﻨﻴﺪ ﻛﻪ ﺑﻪ ﻧﺤﻮي ﮔﺰﻳﻨﺶ آﻧﺎن را ﺗﻐﻴﻴﺮ دﻫﺪ‪ .‬ﭼﻨﺎﻧﭽﻪ اﺧﺘﻼﻓﻲ در ﻣﻨﺎﻓﻊ اﻓﺮاد ﻧﺒﺎﺷﺪ ﺑﺴـﻴﺎري‬ ‫از ﺗﻮاﻓﻖﻫﺎ ﺷﻜﻞ ﻧﻤﻲﮔﻴـﺮد‪ .com‬‬ .‬اﺧـﺘﻼف در ﻣﻨـﺎﻓﻊ‪ ،‬اﺧـﺘﻼف در اﻋﺘﻘـﺎدات‪ ،‬اﺧـﺘﻼف در ارزش زﻣـﺎن و‬ ‫اﺧﺘﻼف در ﭘﻴﺶﺑﻴﻨﻲﻫﺎ و ﺗﺠﺰﻳﻪ و ﺗﺤﻠﻴﻞ از وﺟﻮد و ﻋﺪم رﻳﺴﻚ ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﻣﻮﺟﺒﺎت ﺟﻮش ﺧﻮردن ﻳـﻚ‬ ‫ﻣﻌﺎﻣﻠﻪ و رﺳﻴﺪن ﺑﻪ ﺗﻮاﻓﻖ را ﻓﺮاﻫﻢ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪.‬ﭘﻴﺸـﻨﻬﺎد دادن ﻫﻤـﻮاره ﻣـﺆﺛﺮﺗﺮ از ﺗﻬﺪﻳـﺪ ﻛـﺮدن‬ ‫اﺳﺖ‪ .‬‬ ‫ﺑﺎﻳﺪ از ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺧﻮد ﺑﺨﻮاﻫﻴﺪ ﺗﺎ ﺗﺮﺟﻴﺢﻫﺎي ﺧـﻮد را ﺑﻴـﺎن ﻛﻨـﺪ‪ .‬ﺣﺘﻲ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﭘﻴـﺮوزي‬ ‫دوﺟﺎﻧﺒﻪ ﻧﻤﻲﺗﻮاﻧﺪ اﻳﻦ واﻗﻌﻴﺖ را ﻣﺨﻔﻲ ﺳﺎزد‪.‬راهﺣﻞﻫﺎي ﻣﺸـﺮوع و ﻗﺎﺑـﻞ ﻗﺒـﻮل اراﺋـﻪ دﻫﻴـﺪ و ﻣﺘـﻮن‬ ‫ﻣﺨﺘﻠﻔﻲ ﺗﻬﻴﻪ ﻛﻨﻴﺪ ﻛﻪ از ﺳﺎدهﺗﺮﻳﻦ ﺷﺮوع ﺷﻮﻧﺪ‪ .‬ﺳﻌﻲ ﻛﻨﻴﺪ ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدي را ﭘﻴﺶﻧﻮﻳﺲ ﻛﻨﻴـﺪ‬ ‫ﻛﻪ ﭘﺎﺳﺦ آن ﻓﻘﻂ ﻳﻚ »آري« ﺳﺎده ﺑﺎﺷﺪ‪.‬ﻗﻮيﺗﺮﻳﻦ اﻧﺘﻘﺎداﺗﻲ را ﻛﻪ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﺑﺮ اﺛﺮ اﻳﻦ ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮي ﻣﺘﻮﺟـﻪ‬ ‫آﻧﻬﺎ ﺑﺎﺷﺪ درﻧﻈﺮ آورﻳﺪ و ﭘﺎﺳﺦ آن را آﻣﺎده ﻛﻨﻴﺪ‪ .‬ﻧﻤﻲﺗﻮان ﺑﺎ ﻳﻚ ﺳـﺎزﻣﺎن‬ ‫ﭘﻴﺮوزﻣﻨﺪاﻧﻪ ﻣﺬاﻛﺮه ﻛـﺮد و ﺑﻬﺘـﺮ اﺳـﺖ روي ﻧﻤﺎﻳﻨـﺪه آن ﺳـﺎزﻣﺎن در ﻣـﺬاﻛﺮات ﻛـﺎر ﻛـﺮد و ﻧﻈـﺮ‬ ‫ﻛﺎرﺷﻨﺎﺳﻲ او را ﺑﻪ ﺳﻤﺘﻲ ﻫﺪاﻳﺖ ﻛﺮد ﻛﻪ اﻧﺘﺨﺎب ﻣﻄﻠﻮب ﺷﻤﺎ را ﺟﺬاب ﺑﻴﺎﺑﺪ‪.‫ﺧﻼﺻﻪ ﻛﺘﺎب اﺻﻮل و ﻓﻨﻮن ﻣﺬاﻛﺮه‬ ‫ﺻﻔﺤﻪ ‪16‬‬ ‫ﻓﺮﺻﺖﻫﺎﻳﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺪ از آﻧﻬﺎ ﺑﻬﺮه ﺑﺮد و در اوﻟﻴﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺑﺎﻳﺪ آﻧﻬﺎ را ﻣﺸﺨﺺ و روﺷﻦ ﻛﺮد‪ .‬‬ ‫ﻣﻨﺎﻓﻊ ﻣﺘﻔﺎوت را ﺑﻪ ﻫﻢ ﻧﺰدﻳﻚ و ﺟﻔﺖوﺟﻮر ﻛﻨﻴﺪ‪ .‬ﺑﻪ ﺟﺴﺘﺠﻮي روﻳﻪﻫﺎي ﻗﺒﻠـﻲ ﺑﺮآﻳﻴـﺪ وﺗـﻼش ﻛﻨﻴـﺪ‬ ‫ﺗﺼﻤﻴﻤﻲ ﻃﺒﻖ ﺳﺎﺑﻘﻪ ﻗﺒﻠﻲ اراﺋﻪ دﻫﻴﺪ‪.‬ﺑـﺎ‬ ‫ﭘﺎﻓﺸﺎري روي اﻳﻦ ﻣﻨﺎﻓﻊ ﻣﺸﺘﺮك‪ ،‬روﻧﺪ ﻣﺬاﻛﺮه و رﺳﻴﺪن ﺑﻪ ﺗﻮاﻓﻖ ﺗﺴﻬﻴﻞ ﻣﻲﺷﻮد‪.‬در اﻳـﻦ راه ﺗﻮﺟﻬﺘـﺎن را ﺑـﻪ ﻣﺤﺘـﻮاي ﺧـﻮد‬ ‫ﺗﺼﻤﻴﻢ ﻣﺘﻤﺮﻛﺰ ﻛﻨﻴﺪ و آن را ﻣﺒﻬﻢ ﻧﮕﺬارﻳﺪ‪ .‬ﺑﻪ اﻳـﻦ ﺗﺮﺗﻴـﺐ‬ ‫ﺑﺪون اﻳﻨﻜﻪ ﺗﺼﻤﻴﻤﻲ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﻮد‪ ،‬ﻣﻲﺗﻮان روي اﻳﺪهﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ اﻣﻜﺎن ﺗﻮاﻓﻖ ﺑﺮ ﺳـﺮ آﻧﻬـﺎ زﻳـﺎدﺗﺮ اﺳـﺖ‬ ‫ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻛﺎر ﻛﺮد و ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدات ﺑﻴﺸﺘﺮي اراﺋﻪ ﻛﺮد‪.‬ﺑﻪ آﻧﻬﺎ ﻣﺴﺄﻟﻪ ﻧﺪﻫﻴﺪ‪ ،‬ﺑﻠﻜﻪ ﭘﺎﺳﺦ ﺑﺪﻫﻴﺪ و ﻛﻤﻜﺸﺎن‬ ‫ﻛﻨﻴﺪ ﻛﻪ در ﻣﺴﻴﺮ اﺗﺨﺎذ ﻳﻚ ﺗﺼﻤﻴﻢ راﺣﺖ ﻗﺮار ﮔﻴﺮﻧـﺪ‪ .‬‬ ‫در آﺧﺮﻳﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺪاﻧﻴﺪ ﻛﻪ ﺗﻬﺪﻳﺪ ﻛﺎرﺳﺎز ﻧﻴﺴﺖ‪ .‬‬ ‫در ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺑﻌﺪي ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺪاﻧﻴﺪ ﻛﻪ ﭼﻪ ﺗﺼﻤﻴﻤﻲ را دوﺳﺖ دارﻳﺪ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷـﻮد‪ .‬ﺗﺒﻌﺎت ﺗﺼﻤﻴﻤﻲ را ﻛﻪ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ اﺗﺨـﺎذ‬ ‫ﺷﻮد از دﻳﺪﮔﺎه آﻧﺎن ﻫﻢ ﺑﺒﻴﻨﻴﺪ‪ .‬ﺑـﺮاي‬ ‫اﻳﻦﻛﺎر اول ﺑﺎﻳﺪ ﻣﺸﺨﺺ ﻛﻨﻴﺪ ﻛﻪ روي ﭼﻪ ﻛﺴﻲ ﻣﻲﺧﻮاﻫﻴﺪ ﺗﺄﺛﻴﺮ ﺑﮕﺬارﻳﺪ‪ .‬در ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدات ﺧﻮد ﻫﺮاس آﻧﺎن را ﻧﻴﺰ درﻧﻈﺮ ﺑﮕﻴﺮﻳﺪ‪ .‬‬ ‫ﺳﺮاﻧﺠﺎم ﺑﺮاي ﻏﻠﺒﻪ ﺑﺮ آﺧﺮﻳﻦ ﻣﺎﻧﻊ ﺑﺎﻳﺪ ﻛﺎري ﻛﻨﻴﻢ ﻛﻪ اﺧﺬ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺑﺮاي آﻧﻬﺎ آﺳﺎن ﺷـﻮد‪ .‬‬ ‫‪www.‬ﭼﻨﺎﻧﭽـﻪ اﻧﺘﺨـﺎبﻫـﺎي ﺷـﻤﺎ‬ ‫ﺑﺮاﻳﺘﺎن ارزش ﻣﺴﺎوي دارد‪ ،‬از ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺑﺨﻮاﻫﻴﺪ ﺗﺎ ﺑﮕﻮﻳﺪ ﻛﺪام را ﺗﺮﺟﻴﺢ ﻣﻴﺪﻫﺪ‪ .placabi.‬‬ ‫ﻗﺴﻤﺖ ﭼﻬﺎرم‪ :‬ﺑﻪ اﺳﺘﻔﺎده از ﻣﻌﻴﺎرﻫﺎي ﻋﻴﻨﻲ اﺻﺮار ﺑﻮرزﻳﺪ‬ ‫اﮔﺮﭼﻪ ﻣﻲﺗﻮان ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ را درك ﻛﺮد و راهﻫﺎﻳﻲ ﻫﻮﺷﻤﻨﺪاﻧﻪ ﺑﺮاي ﺳﺎزش ﺑـﻴﻦ ﻣﻨـﺎﻓﻊ ﻃـﺮﻓﻴﻦ‬ ‫اﻧﺪﻳﺸﻴﺪ‪ ،‬ﻫﻤﻮاره ﺑﺎ واﻗﻌﻴﺖ ﻧﺎﮔﻮار ﻣﻨﺎﻓﻌﻲ ﻣﻮاﺟﻬﻴﻢ ﻛﻪ ﺑﺎ ﻫﻢ در ﺗﻀﺎد ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .

‫ﺧﻼﺻﻪ ﻛﺘﺎب اﺻﻮل و ﻓﻨﻮن ﻣﺬاﻛﺮه‬ ‫ﺻﻔﺤﻪ ‪17‬‬ ‫ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮي ﺑﺮ اﺳﺎس ﻣﻮاﺿﻊ ﻧﺎدرﺳﺖ اﺳﺖ‪:‬‬ ‫ﻗﺮار دادن اﻣﻴﺎل در ﻣﻘﺎﺑﻞ ﻫﻢ ﻧﻤﻲﺗﻮاﻧﺪ راهﮔﺸﺎي ﺑﻦﺑﺴﺖ در ﻳـﻚ ﻣـﺬاﻛﺮه ﺑﺎﺷـﺪ‪ .‬ﻳﻚ ﺟﺪال ﻣﺴﺘﻤﺮ ﺑﺮاي ﺳـﻠﻄﻪ‪ ،‬ﻣﻮﺟـﺐ ﺗﻴﺮﮔـﻲ رواﺑـﻂ ﻣـﻲﺷـﻮد و‬ ‫ﻣﺬاﻛﺮه ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎي اﺻﻮل اﻳﻦ اﺣﺘﻤﺎل را ﻛﺎﻫﺶ ﻣﻲدﻫﺪ‪ .‬اﻳﻦ روش در ﻣﻮارد ﻣﺘﻌﺪد دﻋﺎوي ﻛﺎرﺑﺮد دارد‪ .‬‬ ‫ﻣﺬاﻛﺮه ﺑﺎ ﺑﻬﺮه ﮔﻴﺮي از ﻣﻌﻴﺎرﻫﺎي ﻋﻴﻨﻲ‪:‬‬ ‫ﺑﺮاي ﺷﺮوع ﻳﻚ ﻣﺬاﻛﺮه ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎي ﻣﻌﻴﺎرﻫﺎي ﻋﻴﻨﻲ ﺳﻪ ﮔﺎم ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺮدارﻳﺪ‪:‬‬ ‫‪ 1‬ﺑﺮاي ﻣﺸﺎﻫﺪه ﭘﺎرهاي از ﻛﺎرﺑﺮدﻫﺎ ﺑﻪ اﺻﻞ ﻛﺘﺎب ﻣﺮاﺟﻌﻪ ﻓﺮﻣﺎﻳﻴﺪ‬ ‫‪www.‬ﻛﻤﺎل ﻣﻄﻠﻮب آن اﺳـﺖ‬ ‫ﻛﻪ اﻳﻦ ﻣﻌﻴﺎر از ﺷﺎﻟﻮده ﻋﻠﻤﻲ ﻣﺸﺮوع و ﻋﻠﻤﻲ ﺑﺮﺧﻮردار ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬از ﻃﺮﻳﻖ ﺑﺤـﺚ روي ﻣﻌﻴﺎرﻫـﺎي ﻋﻴﻨـﻲ‪ ،‬ﻣﻴـﺰان‬ ‫ﺗﻌﻬﺪاﺗﻲ را ﻛﻪ ﻫﺮ ﻳﻚ از ﻃﺮﻓﻴﻦ ﺑﻪﻋﻬﺪه ﻣﻲﮔﻴﺮﻧﺪ ﺗﺎ ﺑﻌﺪاً از زﻳﺮﺑﺎر آن ﺷﺎﻧﻪ ﺧﺎﻟﻲ ﻛﻨﻨﺪ ﻛـﺎﻫﺶ داده‬ ‫ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬روش ﺳﺎده ﺗﻘﺴﻴﻢ‬ ‫ﻛﻴﻚ‪ ،‬ﻛﻪ در آن ﻳﻚ ﻧﻔﺮ ﻛﻴﻚ را ﻧﺼﻒ ﻣﻴﻜﻨﺪ و دﻳﮕﺮي ﺣﻖ اﻧﺘﺨﺎب ﺑﻴﻦ دو ﻗﻄﻌﻪ را ﺧﻮاﻫـﺪ داﺷـﺖ‬ ‫ﻳﻜﻲ از اﻳﻦ روشﻫﺎﺳﺖ‪ .com‬‬ .‬روي‬ ‫ﺷﺎﻳﺴﺘﮕﻲﻫﺎي ﻣﻨﻄﻘﻲ ﻣﺴﺄﻟﻪ و اﺳﺘﺎﻧﺪاردﻫﺎي ﻣﻮرد ﻗﺒﻮل‪ ،‬ﻧﻪ ﺧﻤﻴﺮه و ﻓﻄﺮت ﻃﺮﻓﻴﻦ ﺗﻤﺮﻛـﺰ ﻛﻨﻴـﺪ‪ .‬ﺧﻮدﺗﺎن را ﺑﺮاي رﺳﻴﺪن ﺑﻪ راهﺣﻞ‪ ،‬ﺑﺮ اﺳﺎس اﺻﻮل ﻣﺘﻌﻬﺪ ﺑﺪاﻧﻴﺪ ﻧﻪ ﺑﺮ اﺳﺎس زور و ﻓﺸـﺎر‪ .‬ﺑـﻪ‬ ‫دﻟﻴﻞ و ﻣﻨﻄﻖ ﮔﻮش ﻓﺮا دﻫﻴﺪ وﻟﻲ زﻳﺮ ﺑﺎر ﺗﻬﺪﻳﺪ ﻧﺮوﻳﺪ‪.‬‬ ‫ﻣﺬاﻛﺮات ﻣﺒﺘﻨﻲ ﺑﺮ اﺻﻮل‪ ،‬ﺗﻮاﻓﻖﻫﺎي ﻣﻌﻘﻮل را از ﻃﺮﻳﻖ دوﺳﺘﺎﻧﻪ و ﺑﺎ ﻛﺎراﻳﻲ ﭘﺪﻳﺪ ﻣﻲآورد‪:‬‬ ‫ﺗﻮاﻓﻘﻲ ﻛﻪ ﺑﺎ روﻳﻪ و ﺳﺎﺑﻘﻪ و ﻋﺮف ﻫﻤﺎﻫﻨﮓ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﻛﻤﺘﺮ درﺑﺮاﺑﺮ ﺣﻤﻠﻪ آﺳـﻴﺐﭘـﺬﻳﺮ ﺧﻮاﻫـﺪ ﺑـﻮد‪.‬‬ ‫اﻳﺠﺎد و ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻣﻌﻴﺎرﻫﺎي ﻋﻴﻨﻲ‪:‬‬ ‫ﻣﻌﻴﺎر ﻋﻴﻨﻲ ﻣﻲﺑﺎﻳﺴﺖ ﻣﺴﺘﻘﻞ از ﺧﻮاﺳﺖ و اراده ﻫﺮ ﻳﻚ از ﻃﺮﻓﻴﻦ ﺑﺎﺷﺪ‪ .1‬ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ اﺳﺖ ﻣﺮاﺟﻌـﻪ ﺑـﻪ‬ ‫ﻳﻚ داور‪.‬‬ ‫ﺑﺮاي اﻧﻌﻘﺎد ﻳﻚ ﻗﺮارداد ﺧﻮب‪ ،‬ﭼﻴﺰي راﺣﺖﺗﺮ از آن ﻧﻴﺴﺖ ﻛﻪ ﺷﺎﻟﻮدهﻫـﺎي ﻗـﻮي ﺑـﺮاي آن ﺑﻨـﺎ‬ ‫ﻛﻨﻴﻢ‪ .‬‬ ‫روشﻫﺎي ﻣﻨﺼﻔﺎﻧﻪ‪ ،‬ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ ﺟﺎﻳﮕﺰﻳﻦ ﻣﻌﻴﺎرﻫﺎي ﻋﻴﻨﻲ ﻣﺸﺨﺺ و ﻋﻠﻤﻲ ﺷﻮﻧﺪ‪ .‬از آﻧﺠـﺎ ﻛـﻪ‬ ‫ﻛﻮﺷﺶ ﺑﺮاي ﺣﻞ ﺗﻀﺎد ﺑﻴﻦ ﻣﻨﺎﻓﻊ دو ﻃﺮف ﮔﺮان ﺗﻤﺎم ﻣﻲﺷﻮد‪ ،‬راهﺣﻞ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺮاﺳـﺎس ﭼﻴـﺰي‬ ‫ﻣﺴﺘﻘﻞ از اﻣﻴﺎل و ﺧﻮاﺳﺘﻪﻫﺎي ﻫﺮﻳﻚ از ﻃﺮﻓﻴﻦ ﻣﺬاﻛﺮه ﺷﻮد‪ ،‬ﻳﻌﻨﻲ ﺑﺮ اﺳﺎس ﻣﻌﻴﺎرﻫﺎي ﻋﻴﻨﻲ‪.‬ﻣﻌﻴﺎر ﻋﻴﻨﻲ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺮاي دو ﻃﺮف ﻛـﺎرﺑﺮد‬ ‫داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬ ‫اﮔﺮﻳﻚ ﻗﺮارداد ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎي اﺳﺘﺎﻧﺪاردﻫﺎ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬اﺣﺘﻤﺎل اﻳﻨﻜﻪ ﻫـﺮ ﻳـﻚ از ﻃـﺮﻓﻴﻦ اﺣﺴـﺎس ﻏـﺒﻦ ﻛﻨـﺪ و‬ ‫ﺑﺨﻮاﻫﺪ زﻳﺮ آن ﺑﺰﻧﺪ ﻛﻤﺘﺮ اﺳﺖ‪ .placabi.‬زﻣﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﺑﻴﺶ از دو ﻃﺮف در ﻣﺬاﻛﺮه ﻫﺴﺘﻨﺪ و ﻳﺎ اﻓﺮاد ﻧﻤﺎﻳﻨﺪه ﺳﺎزﻣﺎن ﻳﺎ ﻛﺸـﻮري ﻫﺴـﺘﻨﺪ‪،‬‬ ‫اﺳﺘﻔﺎده از ﻣﻌﻴﺎرﻫﺎي ﻋﻴﻨﻲ ارزش ﺑﻴﺸﺘﺮي ﭘﻴﺪا ﻣﻲﻛﻨﺪ‪.

‬اﻣﺎ آﻧﭽﻪ ﻣﻬﻢ اﺳﺖ اﻳﻦ اﺳـﺖ ﻛـﻪ در ﻫـﺮ ﺣـﺎل ﺑﺎﻳـﺪ‬ ‫دﻻﻳﻞ آﻧﺎن ﺧﻮاﺳﺘﻪ ﺷﻮد و از ﻫﺮ ﺗـﻮاﻓﻘﻲ‪ ،‬ﻣﮕـﺮ ﺑـﺮ ﻣﺒﻨـﺎي اﺻـﻮل ﺧـﻮدداري ﺷـﻮد‪ .placabi.1‬ﺗﻼش ﻣﺸﺘﺮك ﺑﺮاي ﭘﻴﺪاﻛﺮدن ﻣﻌﻴﺎرﻫﺎي ﻋﻴﻨﻲ‪ :‬ﻃﺮﻓﻴﻦ ﻣﺬاﻛﺮه ﻣﻤﻜـﻦ اﺳـﺖ ﻣﻨـﺎﻓﻊ ﻣﺘﻀـﺎد‬ ‫داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ ،‬وﻟﻲ ﻳﻚ ﻫﺪف ﻣﺸﺘﺮك دارﻧﺪ‪ :‬رﺳﻴﺪن ﺑﻪ ﻳﻚ ﺗﻮاﻓـﻖ ﻋﺎدﻻﻧـﻪ‪ .‬‬ ‫ﻗﺴﻤﺖ اول‪ :‬اﮔﺮ از ﺷﻤﺎ ﻗﻮيﺗﺮ ﻫﺴﺘﻨﺪ ‪:‬‬ ‫اﮔﺮ ﺗﻤﺎم اﻫﺮمﻫﺎي ﻗﺪرت در دﺳﺖ ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﻫﻴﭻ روﺷﻲ ﻧﻤﻲﺗﻮاﻧﺪ ﻣﻮﻓﻘﻴـﺖ ﺷـﻤﺎ را در‬ ‫ﻣﺬاﻛﺮه ﺗﻀﻤﻴﻦ ﻛﻨﺪ‪ .‫ﺧﻼﺻﻪ ﻛﺘﺎب اﺻﻮل و ﻓﻨﻮن ﻣﺬاﻛﺮه‬ ‫ﺻﻔﺤﻪ ‪18‬‬ ‫‪ .com‬‬ .‬اﻳﻦ ﻗﻄﻌـﺎً‬ ‫ﻣﺘﻔﺎوت از آن ﭼﻴﺰي اﺳﺖ ﻛﻪ ﺷﻤﺎ در ﻧﻈﺮ داﺷﺘﻴﺪ‪ .‬در ﻣﻮاﺟﻬﻪ ﺑﺎ ﻗﺪرت‪ ،‬ﺣﺪاﻛﺜﺮ ﻛﺎري ﻛﻪ روش ﻣﺬاﻛﺮه ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺑﻜﻨﺪ اﻳـﻦ اﺳـﺖ‬ ‫ﻛﻪ اوﻻً از ﺷﻤﺎ در ﺑﺮاﺑﺮ رﺳﻴﺪن ﺑﻪ ﺗﻮاﻓﻘﻲ ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺪ رد ﻛﻨﻴﺪ ﺣﻔﺎﻇﺖ ﻛﻨﺪ و دوﻣﺎً ﺑﻪ ﺷﻤﺎ ﻛﻤﻚ ﻛﻨﺪ ﻛﻪ‬ ‫از ﺣﺪاﻛﺜﺮ ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲ ﻛﻪ در اﺧﺘﻴﺎر دارﻳﺪ ﺑﺮاي رﺳﻴﺪن ﺑﻪ ﺗـﻮاﻓﻘﻲ ﺑـﺮاي ﺗـﺄﻣﻴﻦ ﺣـﺪاﻗﻞ ﻣﻨﺎﻓﻌﺘـﺎن ﺑﻬـﺮه‬ ‫ﺑﮕﻴﺮﻳﺪ‪.2‬دﻟﻴﻞ ﺑﻴﺎورﻳﺪ و ﺑﻪ دﻻﻳﻞ ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ ﮔﻮش دﻫﻴﺪ‪ :‬ﭘﺸﺖ ﻣﻴﺰ ﻣﺬاﻛﺮه ﺑﺎ ذﻫﻦ ﺑﺎز ﺣﺎﺿﺮ ﺷﻮﻳﺪ‬ ‫وﺧﻮد را ﭘﺬﻳﺮاي دﻻﻳﻞ دﻳﮕﺮان ﻧﺸﺎن دﻫﻴﺪ‪ .‬‬ ‫ﭼﻨﺎﻧﭽﻪ ﺑﺎ ﻫﻤﻪ اﻳﻦ اﺣﻮال ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺣﺎﺿﺮ ﺑﻪ اراﺋـﻪ دﻻﻳـﻞ ﻧﺸـﺪ و ﻳـﺎ از ﻗﺒـﻮل اﺳـﺘﺎﻧﺪاردﻫﺎي‬ ‫ﻣﻨﻄﻘﻲ ﺳﺮﭘﻴﭽﻴﺪ‪ ،‬ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺒﻴﻨﻴﺪ ﻛﻪ در ﺻﻮرت ﭘﺬﻳﺮش ﻧﻈﺮ آﻧﺎن ﭼﻪ ﭼﻴﺰي ﺑﻪدﺳﺖ ﻣﻲآورﻳﺪ‪ .‬‬ ‫‪www.3‬ﻫﺮﮔﺰ ﺗﺴﻠﻴﻢ ﻓﺸﺎر ﻧﺸﻮﻳﺪ‪ :‬ﻓﺸﺎر اﻧﻮاع ﮔﻮﻧﺎﮔﻮﻧﻲ دارد‪ ...‬‬ ‫ﮔﻔﺘﺎر ﺳﻮم‪ :‬ﺑﻠﻪ‪ ،‬اﻣﺎ ‪.‬در اﻳﻨﺠﺎ ﺑﺎﻳﺪ ﻧﻔﻊ ﻣﺎﻫﻮي را ﻛﻪ ﻛﺴﺐ ﻣﻲﻛﻨﻴﺪ‪ ،‬ﺑـﺎ‬ ‫ﺳﻮدي ﻛﻪ ﺑﺮاي ﺷﻬﺮت و ﺣﻴﺜﻴﺖ ﺧﻮد ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻣﺬاﻛﺮه ﻛﻨﻨﺪه اﺻﻮﻟﻲ ﺑﺎ ﺗﺮك ﺟﻠﺴـﻪ ﻣـﺬاﻛﺮه ﻛﺴـﺐ‬ ‫ﻣﻲﻛﻨﻴﺪ‪ ،‬ﺳﺒﻚ ﺳﻨﮕﻴﻦ و ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ و آﻧﮕﺎه ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮي ﻛﻨﻴﺪ‪.‬ﺗﻬﺪﻳﺪ‪،‬ﺗﻄﻤﻴﻊ‪ ،‬ﻣﺎﻧﻮر ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ اﻋﺘﻤـﺎد و‬ ‫ﻳﺎ اﻣﺘﻨﺎع از ﻫﺮﮔﻮﻧﻪ ﺣﺮﻛﺖ ﭘﻴﺶﺑﺮﻧﺪه‪ .‬آﻧﮕـﺎه در ﻣـﻮرد‬ ‫اﺻﻮل ﺑﺎ ﻫﻢ ﺗﻮاﻓﻖ ﻛﻨﻴﺪ‪.‬ﭼﻨﺎﻧﭽﻪ ﻫﺮﻳﻚ از ﻃﺮﻓﻴﻦ اﺳﺘﺎﻧﺪاردي ﭘﻴﺸﻨﻬﺎد ﻣـﻲدﻫﻨـﺪ ﻛـﻪ ارزش ﻳﻜﺴـﺎن‬ ‫دارد و ﻧﺘﻴﺠﻪ ﺣﺎﺻﻠﻪ ﻣﺘﻔﺎوت اﺳﺖ‪ ،‬ﻳﺎﻓﺘﻦ راه ﻣﻴﺎﻧﻪ و ﻳﺎ ﺣ‪‬ﻜَﻤﻴﺖ ﺷﺨﺺ ﺛﺎﻟـﺚ ﺑـﺮاي اﻧﺘﺨـﺎب‬ ‫ﻳﻚ اﺳﺘﺎﻧﺪارد ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﻣﺆﺛﺮ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬ ‫‪ .‬از ﮔﻔﺘﻦ ﺟﻤﻼﺗﻲ ﻫﻤﭽﻮن »اﻳﻦ ﻳﻚ اﺻـﻞ اﺳـﺖ«‬ ‫ﺧﻮدداري ﻛﻨﻴﺪ‪ .‬‬ ‫‪ .‬اﻣﺘﻨـﺎع از‬ ‫ﭘﺬﻳﺮش ﻳﻚ ﺗﻮاﻓﻖ ﻧﺎﻣﻌﻘﻮل از ﻃﺮف ﺷـﻤﺎ‪ ،‬ﺳـﺎدهﺗـﺮ از ﻣﻘﺎوﻣـﺖ آﻧـﺎن در ﺑﺮاﺑـﺮ اراﺋـﻪ ﻳـﻚ‬ ‫اﺳﺘﺎﻧﺪارد ﻣﻌﻘﻮل اﺳﺖ‪.

com‬‬ .‬ﻧﺒﺎﻳـﺪ ﺗﺼـﻮر ﻛﻨﻴـﺪ ﻛـﻪ ﺣﺘﻤـﺎً ﺑـﻪ ﺗـﻮاﻓﻘﻲ‬ ‫ﻣﻲرﺳﻴﺪ و ﻳﺎ اﻣﻜﺎﻧﺎت ﺑﻲﺷﻤﺎري در اﺧﺘﻴﺎر ﺷﻤﺎ ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد‪.‬ﻗﺪرت و ﺗﻮان ﺗﻨﻬﺎ ﺑﻪ ﺛﺮوت‪ ،‬ارﺗﺒﺎﻃـﺎت ﺳﻴﺎﺳـﻲ‪ ،‬دوﺳـﺘﺎن‪،‬‬ ‫ﻗﺪرت ﺑﺪﻧﻲ و ﻳﺎ ﻗﺪرت ﻧﻈﺎﻣﻲ ﻧﻴﺴﺖ‪ .‬ﻃﻴﻒ ﻣﻴﺎن اﻳﻦ دو‪ ،‬ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﺧﻂﻛﺶ ﺑﺮاي اﻧﺪازهﮔﻴﺮي ﻣﻴﺰان اﻧﻌﻄﺎف‬ ‫ﺷﻤﺎﺳﺖ و ﺑﻪ ﺷﻤﺎ اﺟﺎزه ﻣﺎﻧﻮر و رﻓﺖ و ﺑﺮﮔﺸﺖ ﻣﻴﺎن اﻳﺪهﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ را ﺧﻮاﻫﺪ داد‪.‬اﺣﺘﻤﺎل زﻳـﺎدي وﺟـﻮد دارد ﻛـﻪ‬ ‫ﻳﻚ ﺧﻂ ﻛﻒ ﺗﺮﺳﻴﻢ ﺷﺪه‪ ،‬واﻗﻌﺎً ﻣﻨﺎﻓﻊ ﻣﺎ را ﺑﺮآورده ﻧﺴﺎزد‪ .‬‬ ‫از ﺗﻮانﻫﺎي ﺧﻮد ﺣﺪاﻛﺜﺮ ﺑﻬﺮهﺑﺮداري را ﺑﻜﻨﻴﺪ‪:‬‬ ‫اول ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺪاﻧﻴﺪ ﻛﻪ ﻫﺮ ﻗﺪر راهﻛﺎري ﻛﻪ ﺑﺮاي ﺗﻮاﻓﻖ ﺣﺎﺻﻞ از ﻣﺬاﻛﺮات ﻃﺮاﺣﻲ ﻛـﺮدهاﻳـﺪ ﺑﻬﺘـﺮ‬ ‫ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﻗﺪرت وﺗﻮان ﺷﻤﺎ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد‪ .‫ﺧﻼﺻﻪ ﻛﺘﺎب اﺻﻮل و ﻓﻨﻮن ﻣﺬاﻛﺮه‬ ‫ﺻﻔﺤﻪ ‪19‬‬ ‫از ﺧﻮد ﻣﺤﺎﻓﻈﺖ ﻛﻨﻴﺪ‪:‬‬ ‫ﻧﮕﺮاﻧﻲ از ﻧﺮﺳﻴﺪن ﺑﻪ ﺗﻮاﻓﻖ در ﻳﻚ ﻣﺬاﻛﺮه ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﻣﻮﺟﺐ اﻳﻦ ﺷﻮد ﻛﻪ ﺑـﻪ ﺑﺴـﻴﺎري از ﺷـﺮاﻳﻂ‬ ‫ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺗﻦ دردﻫﻴﻢ و ﺗﻮاﻓﻘﻲ را ﺑﭙﺬﻳﺮﻳﻢ ﻛﻪ ﻣﻲﺑﺎﻳﺴـﺖ آن را رد ﻣـﻲﻛـﺮدﻳﻢ‪ .‬ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺪاﻧﻴﺪ ﻛﻪ در ﺻﻮرت‬ ‫ﺷﻜﺴﺖ ﻣﺬاﻛﺮات ﭼﻪ راهﻛﺎرﻫﺎﻳﻲ در اﺧﺘﻴﺎر ﺧﻮاﻫﻴﺪ داﺷﺖ و ﻛﺪامﻳﻚ را اﻧﺘﺨﺎب ﺧﻮاﻫﻴﺪ ﻛـﺮد‪ .‬‬ ‫‪www.‬‬ ‫اول ﺗﻌﻴﻴﻦ و اﺳﺘﻔﺎده از ﻳﻚ »ﺧﻂ ﻛﻒ« اﺳﺖ‪ .‬اﻳـﻦ‬ ‫ﻣﻮﺿﻮع ﺑﺎﻳﺪ ﻗﺒﻞ از ﻣﺬاﻛﺮات ﺑﺮاﻳﺘﺎن ﻣﺸﺨﺺ ﺷﺪه ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﺿـﻤﻦ‬ ‫اﻳﻦﻛﻪ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ اﻳﻦ ﺧﻂ ﻛﻒ ﻏﻴﺮواﻗﻊﺑﻴﻨﺎﻧﻪ اﻧﺘﺨﺎب ﺷﺪه ﺑﺎﺷﺪ ﻛﻪ در اﻳﻦ ﺻﻮرت ﻧﻤﻲﺗﻮاﻧﺪ ﻣﺒﻨـﺎي‬ ‫ﻣﻨﺎﺳﺒﻲ ﺑﺮاي ﻣﺬاﻛﺮه ﺑﺎﺷﺪ‪.placabi.‬اﻳﻦ ﻣﻨﺎﻓﻊ ﻛﺪاﻣﻨﺪ؟ ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﺷـﻖ ﺗﻮاﻓـﻖ ﺣﺎﺻـﻞ از‬ ‫ﻣﺬاﻛﺮات را ﻛﻪ ﺑﺮاي ﺧﻮد ﻃﺮاﺣﻲ ﻛﺮدهاﻳﺪ ﭼﻴﺴﺖ؟ اﻳﻦ اﺳﺘﺎﻧﺪارد ﻫﻢ از ﺷﻤﺎ در ﺑﺮاﺑـﺮ ﻳـﻚ ﺗﻮاﻓـﻖ‬ ‫ﻧﺎﻣﻌﻘﻮل ﻣﺤﺎﻓﻈﺖ ﻣﻲﻛﻨﺪ و ﻫﻢ ﺑﻪ ﺷﻤﺎ ﻛﻤﻚ ﻣﻲﻛﻨﺪ ﻛﻪ از ﻣﻨﺎﻓﻌﻲ ﻛﻪ ﻣﻲﺗﻮاﻧﻴﺪ ﺑـﻪ آن دﺳـﺖ ﻳﺎﺑﻴـﺪ‬ ‫ﻣﺤﺮوم ﻧﺸﻮﻳﺪ‪ .‬ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ و ﺑﺪﺗﺮﻳﻦ ﺣﺎﻟﺖ ﻣﻤﻜﻦ‬ ‫را ﺑﺮاي ﻳﻚ ﺗﻮاﻓﻖ درﻧﻈﺮ آورﻳﺪ‪ .‬ﻫﺪف ﻣﺬاﻛﺮه رﺳﻴﺪن ﺑﻪ ﻣﻨـﺎﻓﻌﻲ ﺑﻬﺘـﺮ از‬ ‫آن ﭼﻴﺰي اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺪون ﻣﺬاﻛﺮه ﺑﻪدﺳﺖ ﻣﻲآﻳﺪ‪ .‬‬ ‫و در اﻧﺘﻬﺎ ﺑﺎﻳﺪ ﻳﻚ ﺧﻂ ﻗﺎﺑﻞ اﻧﻌﻄﺎف ﺑﺮاي ﻣﺬاﻛﺮات ﻃﺮاﺣﻲ ﻛﻨﻴﺪ‪ .‬‬ ‫روش ﺑﻬﺘﺮ ﻃﺮاﺣﻲ ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ راهﻛﺎر ﺗﻮاﻓﻖ ﺣﺎﺻﻞ از ﻣﺬاﻛﺮه اﺳﺖ‪ .‬در ﺣﻘﻴﻘﺖ ﻗﺪرت ﻧﺴﺒﻲ ﻣﺬاﻛﺮه دو ﻃﺮف‪ ،‬اﺑﺘﺪا ﻣﺘﻜـﻲ ﺑـﺮ اﻳـﻦ‬ ‫اﺳﺖ ﻛﻪ ﺣﻖ اﻧﺘﺨﺎب ﻧﺮﺳﻴﺪن ﺑﻪ ﺗﻮاﻓﻖ ﺑﺮاي ﻫﺮﻳﻚ از دوﻃﺮف ﺗﺎ ﭼﻪ ﺣﺪ ﺟﺎﻟﺐ اﺳﺖ! داﺷﺘﻦ آﮔﺎﻫﻲ‬ ‫از اﻧﺘﺨﺎبﻫﺎي ﺑﻴﺸﺘﺮ در ﺻﻮرت ﻧﺮﺳﻴﺪن ﺑﻪ ﺗﻮاﻓﻖ‪ ،‬ﻗﺪرت ﻣﺎ را در ﻣﺬاﻛﺮه اﻓﺰاﻳﺶ ﻣﻲدﻫﺪ‪.‬اﻣﺎ درﺣﺎﻟﻲ ﻛﻪ وﺟﻮد ﻳﻚ ﺧﻂ ﻛﻒ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ از ﺷﻤﺎ‬ ‫در ﺑﺮاﺑﺮ ﺗﻮاﻓﻖ ﻧﺎﻣﻨﺎﺳﺒﻲ ﻣﺤﺎﻓﻈﺖ ﻛﻨﺪ‪ ،‬ﺿـﻤﻨﺎً ﻣﻤﻜـﻦ اﺳـﺖ ﻫـﻢ از آﻓـﺮﻳﻨﺶ اﻳـﺪهﻫـﺎي ﻧـﻮ در ﺷـﻤﺎ‬ ‫ﺟﻠﻮﮔﻴﺮي ﻛﻨﺪ و ﻫﻢ در رﺳﻴﺪن ﺑﻪ ﺗﻮاﻓﻘﻲ ﻛﻪ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﻗﺒﻮل آن ﺑﺮاي ﺷﻤﺎ ﺧﺮدﻣﻨﺪاﻧﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﭼﻨﻴﻦ ﺷﻘﻲ ﺑﻪ ﺷﻤﺎ اﻣﻜﺎن ﻣﻲدﻫﺪ ﻛﻪ ﺑﻪ اﻧﺪازه ﻛﺎﻓﻲ اﻧﻌﻄﺎفﭘﺬﻳﺮ ﺑﺎﺷﻴﺪ ﺗﺎ راهﺣﻞﻫـﺎي‬ ‫ﺟﺪﻳﺪ را اﺑﺪاع و ﺑﻪﻛﺎر ﮔﻴﺮﻳﺪ‬ ‫ﺳﻮﻣﻴﻦ ﻧﻜﺘﻪ ﻟﺰوم آﮔﺎﻫﻲ از ﻣﺨﺎﻃﺮات ﻧﺎﺷﻲ از ﻧﺮﺳﻴﺪن ﺑﻪ ﺗﻮاﻓﻖ اﺳﺖ‪ .‬ﭼﻬـﺎر ﮔـﺎم ﺑـﺮاي‬ ‫اﺟﺘﻨﺎب از ﭼﻨﻴﻦ وﺿﻌﻴﺘﻲ وﺟﻮد دارد‪.

1‬اﺑﺪاع ﻓﻬﺮﺳﺘﻲ از ﻛﺎرﻫﺎ و اﻗﺪاﻣﺎﺗﻲ ﻛﻪ اﺣﺘﻤﺎﻻً ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ در ﺻﻮرت ﻋﺪم ﺣﺼﻮل ﺗﻮاﻓﻖ اﻧﺠﺎم دﻫﻴﻢ‪.com‬‬ .‬ﺷﻤﺎ ﻣﻲﺗﻮاﻧﻴﺪ ﻣﻨﺎﺑﻌﻲ را ﻛﻪ در اﺧﺘﻴﺎر دارﻳﺪ‪ ،‬ﺑﺎ ﺑﻬﺒـﻮد‬ ‫ﺑﺨﺸﻴﺪن ﺑﻪ »ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﺷﻖ ﺗﻮاﻓﻖ ﺣﺎﺻﻞ از ﻣﺬاﻛﺮه ﻛﻪ ﺑﺮاي ﺧﻮد ﻃﺮاﺣﻲ ﻛﺮدهاﻳﺪ« ﺑﻪ ﺻـﻮرت ﻗـﺪرت‬ ‫ﻣﺬاﻛﺮه درآورﻳﺪ‪.‬اﮔﺮ راهﻛﺎر ﺷﻤﺎ ﺑﺮاﻳﺘﺎن ﺑﺴﻴﺎر ﺟﺎﻟﺐ و راﺿﻲ ﻛﻨﻨﺪه اﺳﺖ آن‬ ‫را اﻓﺸﺎ ﻛﻨﻴﺪ وﻟﻲ در ﻏﻴﺮ اﻳﻦﺻﻮرت ﻧﮕﺬارﻳﺪ ﻛﻪ آﻧﻬﺎ ﺑﺪاﻧﻨﺪ ﻛﻪ ﺷﻤﺎ ﻧﺎﭼﺎر از ﺗﻮاﻓﻘﻴﺪ!‬ ‫در ﺳﻮﻣﻴﻦ و آﺧﺮﻳﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺑﺎﻳﺪ راهﻛﺎرﻫﺎﻳﻲ را ﻛﻪ ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ ﻃﺮاﺣـﻲ ﻛـﺮده اﺳـﺖ ﺑﺮرﺳـﻲ و‬ ‫ﻣﻼﺣﻈﻪ ﻛﻨﻴﺪ‪ .‬‬ ‫ﻣﻌﻤﻮﻻً ﺣﻤﻠﻪ ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺷﻤﺎ از ﺳﻪ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺗﺸﻜﻴﻞ ﻣﻴﺸﻮد‪ :‬ﺑﻴﺎن ﺻﺮﻳﺢ و ﻗﺎﻃﻊ ﻣﻮاﺿﻊ ﻛﻪ ﺷﻤﺎ‬ ‫را وﺳﻮﺳﻪ ﻣﻴﻜﻨﺪ ﺑﻪ اﻧﺘﻘﺎد از آن ﺑﭙﺮدازﻳﺪ‪ .‬در ﻣﺮﺣﻠـﻪ ﺳـﻮم و ﭼﻨﺎﻧﭽـﻪ ﺑـﺎزﻫﻢ ﻧﺘﻴﺠـﻪ‬ ‫ﻧﮕﺮﻓﺘﻴﺪ‪ ،‬ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ ﻓﻜﺮ ﺷﺨﺺ ﺛﺎﻟﺜﻲ ﺑﺎﺷﻴﺪ ﻛﻪ ﻣﻨﺎﻓﻊ و واﻗﻌﻴﺖﻫﺎ را درﻧﻈﺮ ﺑﮕﻴـﺮد وﻳـﺎ روي ﺗﻬﻴـﻪ ﻳـﻚ‬ ‫ﻣﺘﻦ واﺣﺪ ﺗﻮاﻓﻖ ﻛﻨﻴﺪ‪.‬ﻣﻄﻠﻮﺑﻴﺖ اﻓﺸﺎي اﻳﻦ ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﺷﻖ ﺑﺮاي ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺑﺴـﺘﮕﻲ‬ ‫ﺑﻪ ﺗﻮان ارزﻳﺎﺑﻲ ﺷﻤﺎ از ﻃﺮز ﺗﻔﻜﺮ اوﺳﺖ‪ .‬راهﻛﺎرﻫﺎي ﺟﺎﻟﺐ در اﻧﺘﻈﺎر ﻣﺎ ﻧﻨﺸﺴﺘﻪاﻧـﺪ‬ ‫ﺑﻠﻜﻪ ﺧﻮد ﺑﺎﻳﺪ آﻧﻬﺎ را ﺑﻴﺎﻓﺮﻳﻨﻴﻢ‪ .‬اول اﻳﻨﻜـﻪ ﺑﺎﻳـﺪ ﺷﺨﺼـﺎً روي‬ ‫ﺷﺎﻳﺴﺘﮕﻲﻫﺎ و واﻗﻌﻴﺎت ﻣﺴﺄﻟﻪ ﻣﺘﻤﺮﻛﺰ ﺷﻮﻳﺪ‪ .3‬اﻧﺘﺨﺎب ﻣﻘﺪﻣﺎﺗﻲ ﻳﻜﻲ از اﻳﻦ راهﻛﺎرﻫﺎ ﻛﻪ ﺑﻬﺘﺮ از ﺑﻘﻴﻪ ﺑﻪﻧﻈﺮ ﻣﻲرﺳﺪ‪.‬ﺑﻪ اﻳﻦ ﺗﺮﺗﻴﺐ آﻧﺎن را در ﻣﻮاﺿﻊ ﺧﻮد ﻣﺤﺒـﻮس ﻣـﻲﻛﻨﻴـﺪ و‬ ‫اﻳﻦ ﻧﺘﻴﺠﻪ ﺑﺨﺶ ﻧﻴﺴﺖ‪ .‬‬ ‫‪ .2‬ﺑﻬﺒﻮد ﺑﺨﺸﻴﺪن ﺑﻪ ﭘﺎرهاي از اﻳﺪهﻫﺎي ﺟﺎﻟﺐﺗﺮ و ﺗﺒﺪﻳﻞ آن اﻳﺪهﻫﺎ ﺑﻪ ﺣﻖ اﻧﺘﺨﺎبﻫﺎي ﻋﻤﻠﻲ‪.‬در اﻳﻦ ﺷﺮاﻳﻂ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﻲﺗﻮاﻧﻴﺪ اﻧﺘﻈﺎرات ﻏﻴﺮواﻗﻌـﻲ آﻧـﺎن را ﭘـﺎﻳﻴﻦ ﺑﻜﺸـﻴﺪ و ﻳـﺎ در‬ ‫ﺻﻮرت ﻧﻴﺎز ﺑﻪ ﻓﻜﺮ راهﻫﺎي ﻣﻘﺎﺑﻠﻪ ﺑﺮآﻳﻴﺪ‪.‬‬ ‫وﻗﺘﻲ ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ ﻗﺪرﺗﻤﻨﺪﺗﺮ اﺳﺖ‪:‬‬ ‫ﻫﺮ ﻗﺪر ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ از ﻧﻈﺮ ﻓﻴﺰﻳﻜﻲ ﻳﺎ اﻗﺘﺼﺎدي ﻗـﻮيﺗـﺮ ﺑﺎﺷـﺪ‪ ،‬ﺻـﻼح ﺷـﻤﺎ در اﻳـﻦ اﺳـﺖ ﻛـﻪ‬ ‫ﻣﺬاﻛﺮات را روي ﻣﻨﻄﻖ وﺷﺎﻳﺴﺘﮕﻲﻫﺎ ﺑﻜﺸﺎﻧﻴﺪ‪ .‬ﺑﺮاي اﻳﻦ ﻛﺎر ﺑﺎﻳﺪ ﺳﻪ ﻗﺪم ﻣﺴﺘﻘﻞ ﺑﺮدارﻳﻢ‪:‬‬ ‫‪ .placabi.‫ﺧﻼﺻﻪ ﻛﺘﺎب اﺻﻮل و ﻓﻨﻮن ﻣﺬاﻛﺮه‬ ‫ﺻﻔﺤﻪ ‪20‬‬ ‫در ﻣﺮﺣﻠﻪ دوم ﺑﺎﻳﺪ راهﻛﺎرﻫﺎي ﺧﻮد را ﮔﺴﺘﺮش دﻫﻴﺪ‪ .‬‬ ‫ﻗﺴﻤﺖ دوم‪ :‬اﮔﺮ وارد ﺑﺎزي ﻣﺬاﻛﺮه ﻧﺸﻮﻧﺪ و ﻣﻨﺘﻈﺮ ﺑﺎزي از ﻃﺮف ﺷﻤﺎ ﺑﻤﺎﻧﻨﺪ‪:‬‬ ‫ﭼﻨﺎنﭼﻪ ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺷﻤﺎ ﺑﻪ ﺑﺎزي ﻣﺬاﻛﺮه اﺻﻮﻟﻲ وارد ﻧﺸﻮد و ﺑﺨﻮاﻫﺪ ﺑﺎ ﭼﺎﻧﻪ زﻧـﻲ روي ﻣﻮاﺿـﻊ‬ ‫ﻣﺬاﻛﺮه را اداﻣﻪ دﻫﺪ‪ ،‬ﺷﻤﺎ ﺳﻪ راهﻛﺎر ﺑـﺮاي ﻣﻘﺎﺑﻠـﻪ در اﺧﺘﻴـﺎر دارﻳـﺪ‪ .‬آﻧﮕﺎه ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺎ ﮔﻤﺎﻧﻪ زﻧﻲ روي اﻗـﺪام ﺑﻌـﺪي آﻧﻬـﺎ‪ ،‬ﺗﻮﺟـﻪ‬ ‫آﻧﺎن را ﺑﻪ ﺳﻤﺖ ﺷﺎﻳﺴﺘﮕﻲﻫﺎ و واﻗﻌﻴـﺎت ﻣﻨﺤـﺮف ﻛﻨﻴـﺪ‪ .‬‬ ‫در اﻳﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﻳﻚ »ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﺷﻖ ﺗﻮاﻓﻖ ﺣﺎﺻـﻞ از ﻣـﺬاﻛﺮه« در دﺳـﺖ اﺳـﺖ و ﻣـﻲﺗﻮاﻧـﺪ ﻣﻌﻴـﺎر‬ ‫ﻣﻨﺎﺳﺒﻲ ﺑﺮاي ﻣﺤﻚ زدن ﻫﺮ ﺗﻮاﻓﻘﻲ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﺣﻤﻠﻪ ﺑﻪ اﻳﺪهﻫﺎي ﺷﻤﺎ ﻛﻪ وﺳﻮﺳﻪ دﻓﺎع از اﻧﺪﻳﺸـﻪﻫﺎﻳﺘـﺎن را در ﺷـﻤﺎ اﻳﺠـﺎد‬ ‫‪www.‬‬ ‫‪ .

‬‬ ‫‪ 9‬ﭼﻬﺎرم‪ :‬ﺳﺆال ﻛﻨﻴﺪ و ﺑﺮاي ﺷﻨﻴﺪن ﭘﺎﺳﺦ ﭘﺮﺳﺶﻫﺎي ﺧﻮد ﻣﻜﺚ ﻛﻨﻴﺪ‪ .‬‬ ‫روش ﺗﻬﻴﻪ ﻣﺘﻦ واﺣﺪ‪:‬‬ ‫اﮔﺮﻧﻤﻲﺗﻮاﻧﻴﺪ ﻓﺮاﻳﻨﺪ را ﺑﻪ ﻓﺮاﻳﻨﺪي ﻛﻪ ﻫﺪف آن ﭘﻴﺪا ﻛﺮدن راهﺣﻠﻲ ﻛﻪ ﻣﺒﺘﻨﻲ ﺑﺮ ﺷﺎﻳﺴـﺘﮕﻲﻫـﺎي‬ ‫ﻣﻨﻄﻘﻲ اﺳﺖ ﺗﺒﺪﻳﻞ ﻛﻨﻴﺪ‪ ،‬ﺷﺎﻳﺪ ﻳﻚ ﺷﺨﺺ ﺛﺎﻟﺚ ﻣﻮﻓﻖ ﺑﻪ اﻧﺠﺎم اﻳﻦ ﻛﺎر ﺷﻮد‪ .‬از ﻃﺮﻳﻖ ﮔﻮش دادن ﺑﻪ اﻧﺘﻘﺎداﺗﺸﺎن‪ ،‬ﻣﻨﺎﻓﻊ ﭘﻨﻬـﺎن ﻣـﻮرد ﻧﻈـﺮ‬ ‫آﻧﺎن را درﻳﺎﺑﻴﺪ و اﻳﺪهﻫﺎي ﺧﻮد را ﺑﺎ دﻳﺪﮔﺎه آﻧﻬﺎ ﺳﺎزﮔﺎر ﻛﻨﻴﺪ‪ .‬ﭘـﺲ از‬ ‫ﭘﺎﻳﺎن ﺻﺤﺒﺘﺸﺎن‪ ،‬ﺣﻤﻠﻪ را ﺑﻪ ﻣﻮﺿﻮع ﻣﺬاﻛﺮه ﺑﺮﮔﺮداﻧﻴﺪ و ﻧﺸﺎن دﻫﻴﺪ ﻛـﻪ ﻣﻨـﺎﻓﻊ ﻣﺸـﺘﺮﻛﻲ‬ ‫دارﻳﺪ‪.‬‬ ‫‪www.‬ﻣﻮاﺿﻊ اراﺋـﻪ‬ ‫ﺷﺪه را ﻧﻪ ﺑﭙﺬﻳﺮﻳﺪ و ﻧﻪ رد ﻛﻨﻴﺪ‪ .‬‬ ‫‪ 9‬ﺳﻮم‪ :‬ﺣﻤﻠﻪاي را ﻛﻪ ﺑﻪ ﺷﻤﺎ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ ﺑﻪ ﺻﻮرت ﺣﻤﻠﻪ ﺑﺮ ﻣﻮﺿﻮع ﻣﺬاﻛﺮه درآورﻳﺪ‪ .‬اﻣﺎ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻣﻲﺷﻮد ﺑﺎ اﻳﻦ ﺳﻪ ﺣﺎﻟﺖ ﺑﺮﺧﻮردي ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎي ﻣﺬاﻛﺮه اﺻﻮﻟﻲ ﻛﺮد؟‬ ‫‪ 9‬اول‪ :‬ﺑﻪ ﻣﻮﺿﻊ آﻧﺎن ﺣﻤﻠﻪ ﻧﻜﻨﻴﺪ‪ ،‬ﺑﻠﻜﻪ ﺑﻔﻬﻤﻴﺪ ﭘﺸﺖ اﻳﻦ ﻣﻮﺿﻊ ﭼﻪ ﻧﻬﻔﺘﻪ اﺳﺖ‪ .‬ﺳﻜﻮت ﺑﻬﺘـﺮﻳﻦ ﺣﺮﺑـﻪ اﺳـﺖ‪ .‬‬ ‫ﺑﺒﻴﻨﻴﺪ ﭼﻪ ﻣﻨﺎﻓﻌﻲ ﭘﺸﺖ آن ﻧﻬﻔﺘﻪ اﺳﺖ و ﭼﻪ اﺻﻮﻟﻲ را ﻣﻨﻌﻜﺲ ﻣﻲﻛﻨﺪ و ﺑـﻪ ﻓﻜـﺮ راهﻫـﺎﻳﻲ‬ ‫ﺑﺮاي ﺑﻬﺒﻮد آن ﺑﺎﺷﻴﺪ‪.‫ﺧﻼﺻﻪ ﻛﺘﺎب اﺻﻮل و ﻓﻨﻮن ﻣﺬاﻛﺮه‬ ‫ﺻﻔﺤﻪ ‪21‬‬ ‫ﻣﻲﻛﻨﺪ و در اﻳﻦ ﺣﺎﻟﺖ ﺧﻮد را ﻣﺤﺒﻮس ﻣﻲﻛﻨﻴﺪ ﻛﻪ اﻳﻦ ﻧﻴﺰ ﺛﻤﺮي ﻧﺪارد‪ .‬‬ ‫‪ 9‬دوم‪ :‬از اﻳﺪهﻫﺎي ﺧﻮد دﻓﺎع ﻧﻜﻨﻴﺪ‪ ،‬ﺑﻠﻜﻪ از آﻧﻬﺎ ﺑﺨﻮاﻫﻴﺪ اﻳﺪهﻫﺎي ﺷﻤﺎ را ﻣـﻮرد اﻧﺘﻘـﺎد ﻗـﺮار‬ ‫دﻫﻨﺪ و راهﺣﻞ ﭘﻴﺸﻨﻬﺎد دﻫﻨﺪ‪ .‬ﻧﺸﺎن دﻫﻴﺪ ﻛﻪ آﻧﺎن را درك ﻣﻲﻛﻨﻴﺪ‪ .‬از آﻧﻬﺎ ﻧﻈﺮ ﻣﺸﻮرﺗﻲ ﺑﮕﻴﺮﻳﺪ‬ ‫و ﺑﺨﻮاﻫﻴﺪ ﺧﻮد را در ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ ﺷﻤﺎ ﺗﺼﻮرﻛﻨﻨﺪ‪.‬ﻣـﺮدم در ﺑﺮاﺑـﺮ‬ ‫ﺳﻜﻮت اﺣﺴﺎس ﻧﺎراﺣﺘﻲ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬ﺑﻪوﻳﮋه ﭼﻨﺎنﭼﻪ در ﺧﺼـﻮص ﺻـﺤﺖ و ﻣﻨﻄـﻖ ﻧﻈﺮﺷـﺎن‬ ‫ﺗﺮدﻳﺪ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪.‬ﺑﻠﻜﻪ آن را ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻳﻜﻲ از راهﻫﺎي اﻧﺘﺨﺎب ﺗﻠﻘـﻲ ﻛﻨﻴـﺪ‪.placabi.‬ﻳﻚ ﻣﻴﺎﻧﺠﻲ آﺳﺎنﺗـﺮ‬ ‫از ﻃﺮفﻫﺎي درﮔﻴﺮ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ اﺷﺨﺎص را از ﻣﺴﺄﻟﻪ ﺟﺪا ﻛﻨﺪ و ﺑﺤﺚﻫﺎ را ﺑﻪ ﺳﻮي ﮔﻔﺘﮕﻮ درﺑﺎره ﻣﻨﺎﻓﻊ و‬ ‫اﻧﺘﺨﺎبﻫﺎ ﺳﻮق دﻫﺪ‪ .‬در ﻣﻮاﻗﻌﻲ ﻛﻪ ﺧﻮد اﻳﻦ ﺷﺨﺺ ﻋﻀﻮي از ﻣﺬاﻛﺮه ﻛﻨﻨﺪﮔﺎن اﺳـﺖ‪ ،‬ﻣﻨـﺎﻓﻌﺶ‬ ‫در رﺳﻴﺪن ﺑﻪ ﺗﻮاﻓﻖ اﺳﺖ‪ ،‬ﻧﻪ اﺛﺮﮔﺬاري ﺑﺮ ﺷﺮاﻳﻂ ﺧﺎﺻﻲ در اﻳﻦ ﺗﻮاﻓﻖ‪.‬اﻇﻬﺎر ﻣﻄﻠﺐ‪ ،‬ﻣﻘﺎوﻣﺖ‬ ‫اﻳﺠﺎد ﻣﻲﻛﻨﺪ وﻟﻲ ﭘﺮﺳﺶ‪ ،‬ﭘﺎﺳﺦ ﻣﻲآﻓﺮﻳﻨﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﺣﻤﻠﻪ ﻧﻴﺰ ﺷﻤﺎ را ﺑﻪ دﻓﺎع از ﺧﻮد ﺗﺮﻏﻴﺐ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ ،‬ﻛﻪ ﺑﺎز ﻫﻢ ﻣﺬاﻛﺮه را‬ ‫وارد دور ﺑﺎﻃﻞ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬او‬ ‫ﻧﻤﻲﺧﻮاﻫﺪ ﻃﺮﻓﻴﻦ را ﺑﻪ ﻛﻮﺗﺎه آﻣﺪن از ﻧﻈﺮاﺗﺸﺎن ﺗﺮﻏﻴﺐ ﻛﻨﺪ‪ ،‬ﺑﻠﻜﻪ اﻣﻜﺎﻧﺎﺗﻲ را ﺟﺴﺘﺠﻮ ﻣـﻲﻛﻨـﺪ ﻛـﻪ‬ ‫ﺗﻮﺻﻴﻪﻫﺎﻳﻲ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬وﺳﻮﻣﻴﻦ ﺗﺎﻛﺘﻴﻚ آﻧﺎن ﺣﻤﻠﻪ‬ ‫ﺑﻪ ﺷﺨﺺ ﺷﻤﺎ ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد‪ .‬ﺑﮕﺬارﻳـﺪ‬ ‫ﺣﺮفﻫﺎﻳﺸﺎن را ﺑﺰﻧﻨﺪ و ﺧﻮد را ﺗﺨﻠﻴﻪ ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬او ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﻧﻮآوري و آﻓﺮﻳﻨﺶ اﻳﺪهﻫﺎي ﺗـﺎزه را از ﺗﺼـﻤﻴﻢﮔﻴـﺮي ﺟـﺪا ﻛﻨـﺪ‪ .com‬‬ .

‬ﺑﻪ اوﻧﺸﺎن دﻫﻴﺪﻛﻪ ﺑﻪ ﺗﺎﻛﺘﻴﻚ وي ﭘﻲ ﺑﺮدهاﻳﺪ‪.‬اﺑـﺪاع راهﻛﺎرﻫـﺎي ﻣﺘﻨـﻮع و‬ ‫ﺗﻜﻴﻪ ﺑﺮاﺳﺘﻔﺎده از ﻣﻌﻴﺎرﻫﺎي ﻋﻴﻨﻲ‪ .‬ﺑـﻪ اﻳـﻦ‬ ‫ﺗﺮﺗﻴﺐ ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﻴﺪ روي ﻗﻮاﻋﺪ ﺑﺎزي ﻣﺘﻤﺮﻛﺰ ﺷﻮﻳﺪ و ﻣﺬاﻛﺮه ﻛﻨﻴﺪ‪.‬ﺟﺪاﻳﻲ اﺷﺨﺎص از ﻣﺴﺄﻟﻪ ﺗﺎ دﺳﺖ‬ ‫ﺑﺮداﺷﺘﻦ از ﺗﺎﻛﺘﻴﻜﺸﺎن ﺑﺮاﻳﺸﺎن آﺳﺎن ﺷﻮد‪ .‬ﻗﻮاﻋﺪ ﺑﺎزي ﭼﻨﻴﻦ ﻣـﺬاﻛﺮهاي از ﺳـﻪ‬ ‫ﮔﺎم ﺗﺸﻜﻴﻞ ﻣﻲﺷﻮد‪.‬در ﻃﻮل ﻣﺬاﻛﺮات اﻳﻦ ﭘﻴﺶﻧﻮﻳﺲ ﻣﻮرد اﻧﺘﻘﺎد و ﺑﻬﺒﻮد ﻗﺮار ﻣﻲﮔﻴﺮد ﺗﺎ ﻣﺘﻦ واﺣﺪي ﻛـﻪ ﻫﻤـﻪ ﺑـﺮ‬ ‫ﺳﺮ آن ﺗﻮاﻓﻖ دارﻧﺪ ﺑﻪدﺳﺖ آﻳﺪ‪.‬‬ ‫‪ 9‬ﻣﻮﺿﻮع را ﺑﻪ ﺻﺮاﺣﺖ و وﺿﻮح ﻋﻴﺎن ﺳﺎزﻳﺪ‪ .placabi.‬ﮔﺮوﻫﻲ دﻳﮕﺮ ﻧﻴﺰ دﺳﺖ ﺑﻪ ﻋﻤﻞ ﻣﺘﻘﺎﺑـﻞ‬ ‫ﻣﻲزﻧﻨﺪ و در ﺑﺮاﺑﺮ ﻓﺸﺎرﻫﺎ و زﻳﺎدهﺧﻮاﻫﻲ ﻫﺎي آﻧﺎن ﻓﺸﺎر وارد ﻣﻲآورﻧﺪ‪.‬‬ ‫ﺑﺎﻳﺪ داﻧﺴﺖ ﻛﻪ ﺗﺎﻛﺘﻴﻜﻬﺎي ﺧﺪﻋﻪآﻣﻴﺰ ﻧﺎﻣﺸﺮوع ﻫﺴﺘﻨﺪ و ﺑﻪﻃﻮر ﻳﻚﺳﻮﻳﻪ ﻃﺮاﺣﻲ و اﺟﺮا ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‬ ‫و روشﻫﺎي ﻓﻮق ﻫﻴﭻﻛﺪام ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﻣﺬاﻛﺮه را ﺗﻀﻤﻴﻦ ﻧﻤﻲﻛﻨﻨﺪ‪ .‬در ﻧﻬﺎﻳﺖ ﺑﺎ ﻟﺤﺎظ ﻛﺮدن ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﺷﻖ ﻣﻮرد ﻗﺒﻮل ﺷﻤﺎ ﺑﺮاي رﺳﻴﺪن‬ ‫ﺑﻪ ﺗﻮاﻓﻖ ﺑﺮ اﺳﺎس ﻳﻚ ﻣﻮاﻓﻘﺖﻧﺎﻣﻪ‪ ،‬در ﻣﻮرد اداﻣﻪ دادن ﻳﺎ ﻗﻄﻊ ﻣﺬاﻛﺮات ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮي ﻣﻲﻧﻤﺎﻳﻴﺪ‪.‬ﮔﺮوﻫﻲ از ﻣﺮدم درﺑﺮاﺑﺮ ﭼﻨﻴﻦ ﻣﺬاﻛﺮه ﻛﻨﻨﺪﮔﺎﻧﻲ دﺳﺖ ﺑﻪ ﻋﻤﻞ ﻣﻘﺎﺑﻞ ﻧﻤﻲزﻧﻨﺪ و ﻣﻲﮔﺬارﻧﺪ ﺗـﺎ‬ ‫ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ در ﺷﻚ و دودﻟﻲ ﺑﻤﺎﻧﺪ ﻳﺎ ﺧﻮد ﻋﺼﺒﺎﻧﻲ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪ .‬‬ ‫آﻧﮕﺎه ﺑﺎﻳﺪ ﭼﻬﺎر ﮔﺎم اﺻﻠﻲ ﻣﺬاﻛﺮه اﺻﻮﻟﻲ را ﺑﻪ اﺟﺮا درآورﻳﺪ‪ .‬‬ ‫ﻗﺴﻤﺖ ﺳﻮم‪ :‬اﮔﺮﻃﺮف ﻣﺬاﻛﺮه دﺳﺖ ﺑﻪ ﻧﻴﺮﻧﮓ و ﺗﺮﻓﻨﺪﻫﺎي ﻧﺎﺷﺎﻳﺴﺖ ﺑﺰﻧﺪ‪:‬‬ ‫اﮔﺮ ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑـﻞ ﺑﺨﻮاﻫـﺪ ﺷـﻤﺎ را ﻓﺮﻳـﺐ دﻫـﺪ ﻳـﺎ ذﻫﻨﺘـﺎن را از واﻗﻌﻴـﺎت ﻣﻨﺤـﺮف ﻛﻨـﺪ و ﻳـﺎ‬ ‫ﺧﻮاﺳﺘﻪﻫﺎي ﺧﻮد را اﻓﺰاﻳﺶ دﻫﺪ‪ ،‬ﺗﺎﻛﺘﻴﻚﻫﺎي دﻳﮕﺮي ﺑﻪﺟﺰ آﻧﭽﻪ در ﻣﺬاﻛﺮه اﺻﻮﻟﻲ ﺑﻴﺎن ﻛﺮدﻳﻢ ﻻزم‬ ‫اﺳﺖ‪ .‫ﺧﻼﺻﻪ ﻛﺘﺎب اﺻﻮل و ﻓﻨﻮن ﻣﺬاﻛﺮه‬ ‫ﺻﻔﺤﻪ ‪22‬‬ ‫ﺗﻬﻴﻪ ﭘﻴﺶﻧﻮﻳﺴﻲ ﺑﺮاي اﻳﻦ ﻛﻪ ﻣﺬاﻛﺮه ﺣﻮل آن ﺻﻮرت ﺑﮕﻴﺮد ﻣﻴﺘﻮاﻧﺪ ﻧﻘـﺶ ﻧﻔـﺮ ﺛﺎﻟـﺚ را ﺑـﺎزي‬ ‫ﻛﻨﺪ‪ .‬ﺗﺎ ﺑﺘﻮاﻧﻴﺪ ﺑﺪاﻧﻴﺪ ﻛﻪ درﻣﻘﺎﺑﻞ آن ﭼﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻜﻨﻴﺪ‪.‬‬ ‫‪www.‬‬ ‫‪ 9‬ﻣﺸﺮوﻋﻴﺖ و ﻣﻄﻠﻮﺑﻴﺖ ﺗﺎﻛﺘﻴﻚ را ﻣﻮرد ﺳﺆال ﻗﺮار دﻫﻴﺪ و روي آن ﻣﺬاﻛﺮه ﻛﻨﻴـﺪ‪ .‬ﺗﻤﺮﻛﺰ ﺑﺮ ﻣﻨﺎﻓﻊ‪ ،‬ﻧﻪ ﻣﻮاﺿـﻊ‪ .com‬‬ .‬‬ ‫‪ 9‬ﺗﺎﻛﺘﻴﻚ را ﺑﺸﻨﺎﺳﻴﺪ‪ .

‬در اﻳﻦ ﺣﺎﻻت ﻧﻴﺰ ﻣﻮﺿﻮع را‬ ‫ﺑﻪ ﺻﺮاﺣﺖ ﺑﻪ آﻧﻬﺎ ﻣﺘﺬﻛﺮ ﺷﻮﻳﺪ و آن را ﺧﻨﺜﻲ ﻛﻨﻴﺪ‪.‬اﮔﺮ در ﺧﺼﻮص ﻣﻘﺎﺻﺪﺷﺎن از ﻧﺤﻮه اﺟﺮاي ﻣﻮاﻓﻘﺖﻧﺎﻣﻪ ﺷﻚ دارﻳﺪ‪ ،‬آن‬ ‫را ﺑﻪ ﺻﺮاﺣﺖ ﺑﺎ اﻳﺸﺎن درﻣﻴﺎن ﺑﮕﺬارﻳﺪ و ﻣﺴﺄﻟﻪ را ﻣﺴﺘﻘﻞ از اﻋﺘﻤﺎد ﺑﺒﻴﻨﻴﺪ‪ .‫ﺧﻼﺻﻪ ﻛﺘﺎب اﺻﻮل و ﻓﻨﻮن ﻣﺬاﻛﺮه‬ ‫ﺻﻔﺤﻪ ‪23‬‬ ‫ﭘﺎرهاي از ﺗﺎﻛﺘﻴﻚﻫﺎي ﺧﺪﻋﻪ آﻣﻴﺰ راﻳﺞ‪:‬‬ ‫ﺗﺎﻛﺘﻴﻚﻫﺎي ﺧﺪﻋﻪآﻣﻴﺰ ﺑﻪ ﺳﻪ دﺳﺘﻪ ﺗﻘﺴﻴﻢ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪:‬‬ ‫‪ .‬ﻣﻜﺎن ﺟﻠﺴﻪ و ﺷﺮاﻳﻂ ﺣﺎﻛﻢ ﺑﺮآن ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺷﻤﺎ را دﭼﺎر اﺿﻄﺮاب‬ ‫ﻛﻨﺪ‪ .‬اﮔﺮ ﺗﻮاﻓﻖ ﺣﺎﺻﻠﻪ را ﻣﻨﻮط ﺑـﻪ‬ ‫ﺗﺼﻮﻳﺐ دﻳﮕﺮان ﻛﻨﻨﺪ ﺷﻤﺎ ﻧﻴﺰ آن را ﭘﻴﺶﻧﻮﻳﺴﻲ ﺑﺮاي ﻓﻜﺮ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺗﻠﻘﻲ و اﻋﻼم ﻛﻨﻴﺪ‪.placabi.2‬ﺟﻨﮓ رواﻧﻲ‬ ‫اﻳﻦ ﺗﺎﻛﺘﻴﻚﻫﺎ ﺑﺮاي اﻳﻦ ﻃﺮاﺣﻲ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ ﻛﻪ ﺷﻤﺎ را دﭼﺎر ﻧﺎراﺣﺘﻲ ﻛﻨﻨﺪ ﺗﺎ ﺑﻪﺻـﻮرت ﻧﺎﺧﻮدآﮔـﺎه‬ ‫ﺑﺨﻮاﻫﻴﺪ ﻣﺬاﻛﺮات را ﻫﺮﭼﻪ زودﺗﺮ ﺑﻪ ﭘﺎﻳﺎن رﺳﺎﻧﻴﺪ‪.‬‬ ‫‪ 9‬ﺣﻤﻼت ﺷﺨﺼﻲ‪ .‬ﺑﺎﻳﺪ در اﻳﻦ ﺧﺼﻮص ﺣﺴﺎس ﺑﺎﺷﻴﺪ وﺷﺮاﻳﻂ ﺗﺤﻤﻴﻠﻲ را ﻛﻪ اﻣﻜﺎن ﺑﺴـﻴﺎر زﻳـﺎدي دارد‬ ‫آﮔﺎﻫﺎﻧﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﺻﺮﻳﺤﺎً رد ﻛﻨﻴﺪ‪.‬ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ اﻓﺮاد ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ دو ﻧﻮع رﻓﺘﺎر ﺧﺸـﻦ و آرام‬ ‫را ﺑﻪ ﻧﻤﺎﻳﺶ ﺑﮕﺬارﻧﺪ ﺗﺎ از ﺷﻤﺎ اﻣﺘﻴﺎز ﺑﮕﻴﺮﻧﺪ‪ .‬در اﻳﻦ ﺣﺎﻟﺖ ﻣﺴﺄﻟﻪ را ﺑﻪ ﻳﻚ ﺷﻜﻞ ﺑﺎ ﻫﺮ دو‬ ‫ﻧﻮع ﺑﺮﺧﻮرد ﻣﻄﺮح ﻛﻨﻴﺪ وﻣﻨﺎﻓﻊ ﺧﻮد را ﻳﻜﺴﺎن دﻧﺒﺎل ﻛﻨﻴﺪ‪.‬ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﺑﻪ ﺷﺨﺼﻴﺖ ﺷﻤﺎ ﺑﻲاﺣﺘﺮاﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ ﻳﺎ ﺑﻪ ﻧﻜـﺎت ﺷﺨﺼـﻲ ﺷـﻤﺎ‬ ‫اﺷﺎرهﻫﺎي ﻧﺎﻣﺮﺑﻮط داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ ﻳﺎ ﺑﻪ ﺳﺨﻨﺎن ﺷﻤﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﻧﻜﻨﻨﺪ‪ .‬‬ ‫‪ 9‬ﻣﻘﺎﺻﺪ ﻣﺸﻜﻮك‪ .‬‬ ‫‪www.‬ﺿـﻤﻦ اﻳﻨﻜـﻪ‬ ‫ﻣﻮاﻓﻘﺖﻧﺎﻣﻪ را ﻧﻴﺰ ﻣﺸﺮوط ﺗﻬﻴﻪ ﻛﻨﻴﺪ‪.‬‬ ‫‪ 9‬ﻣﻮﻗﻌﻴﺖﻫﺎي اﺿﻄﺮابآور‪ .‬ﺷﻤﺎ ﻣﺠﺒﻮر ﻧﻴﺴﺘﻴﺪ ﻫﻤﻪ اﻃﻼﻋﺎت ﺧﻮد‬ ‫را ﻓﺎش ﻛﻨﻴﺪ‪.‬اﺑﺘﺪا دﻗﻴﻘﺎً و ﺑﻪ ﺻﺮاﺣﺖ از ﻣﻴﺰان اﺧﺘﻴﺎراﺗﺶ ﺟﻮﻳﺎ ﺷﻮﻳﺪ و در ﺻﻮرت ﻣﺒﻬﻢ‬ ‫ﺑﻮدن ﭘﺎﺳﺦ ﺑﺨﻮاﻫﻴﺪ ﻛﻪ ﺑﺎ ﻓﺮدي واﺟﺪ اﺧﺘﻴﺎر ﻣﺬاﻛﺮه ﻛﻨﻴﺪ‪ .1‬ﻓﺮﻳﺐﻛﺎري آﮔﺎﻫﺎﻧﻪ‪:‬‬ ‫‪ 9‬اﻃﻼﻋﺎت ﻧﺎدرﺳﺖ وﺳﺎﺧﺘﮕﻲ‪ .com‬‬ .‬‬ ‫‪ .‬‬ ‫‪ 9‬ﺑﻴﺎن ﺑﺨﺸﻲ از ﺣﻘﻴﻘﺖ ﻣﺴﺎوي ﺑﺎ ﻓﺮﻳﺐﻛﺎري ﻧﻴﺴﺖ‪ .‬ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ در ﺧﺼﻮص اﺧﺘﻴﺎراﺗﺶ ﻏﻠﻮ ﻛﻨـﺪ ﺗـﺎ‬ ‫ﺗﻨﻬﺎ اﻳﻦ ﺷﻤﺎ ﺑﺎﺷﻴﺪ ﻛﻪ اﻣﺘﻴﺎز ﻣﻲدﻫﻴﺪ و اﻣﺘﻴﺎزاﺗﻲ را ﻛﻪ ﺧﻮدش داده ﻣﻮﻛﻮل ﺑـﻪ ﺗﺼـﻮﻳﺐ‬ ‫رؤﺳﺎﻳﺶ ﻛﻨﺪ‪ .‬‬ ‫‪ 9‬اﺧﺘﻴﺎرات ﻣﺒﻬﻢ و ﻣﺸﻜﻮك‪ .‬ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ را دروغ ﮔﻮ ﻧﺨﻮاﻧﻴﺪ وﻟـﻲ زود ﻫـﻢ اﻋﺘﻤـﺎد ﻧﻜﻨﻴـﺪ و در ﺧﺼـﻮص‬ ‫اﻋﺘﺒﺎر ﺧﻮدش و اﻃﻼﻋﺎﺗﺶ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻛﻨﻴﺪ‪.‬‬ ‫‪ 9‬ﺑﺎزي ﺗﻜﺮاري آدم ﺧﻮب‪/‬آدم ﺑﺪ‪ .‬اﻓﺮاد را از ﻣﺴﺄﻟﻪ ﺟﺪا ﻛﻨﻴﺪ وﻣﺬاﻛﺮات را ﻣﺴـﺘﻘﻞ از اﻋﺘﻤـﺎد‬ ‫ﭘﻴﺶ ﺑﺒﺮﻳﺪ‪ .

‬در اﻳﻦ ﺣﺎﻟﺖ ﺗﺎﻛﺘﻴﻚ را ﺷﻨﺎﺧﺘﻪ و ﺑﻪ ﺟـﺎي ﺑﺤـﺚ روي آن‪ ،‬ﻣﻮاﻓﻘـﺖ‬ ‫وي را ﺑﺎ اﻣﺮي ﻛﻪ ﺗﺄﻳﻴﺪ ﻣﻲﻛﻨﺪ ﺑﻪ ﻃﻮرﻛﺘﺒﻲ ﺑﮕﻴﺮﻳﺪ و ﻳـﺎ ﺑﺨﻮاﻫﻴـﺪ ﻛـﻪ ﺑـﺎ ﻫﻤـﺎن ﺷـﺮﻳﻚ‬ ‫ﺳﺮﺳﺨﺖ ﻣﺬاﻛﺮه ﻛﻨﻴﺪ‪.‫ﺧﻼﺻﻪ ﻛﺘﺎب اﺻﻮل و ﻓﻨﻮن ﻣﺬاﻛﺮه‬ ‫ﺻﻔﺤﻪ ‪24‬‬ ‫‪ 9‬ﺗﻬﺪﻳﺪﻫﺎ‪ .‬اﮔﺮ‬ ‫‪www.‬در اﻳﻦ ﺧﺼﻮص ﺑـﺎ آﻧـﺎن ﺑـﻪ‬ ‫ﻃﻮر ﻣﺴﺘﻘﻴﻢ ﻳﺎ ﺗﻮﺳﻂ ﻳﻚ ﺷﺨﺺ ﺛﺎﻟﺚ ﺻﺤﺒﺖ ﻛﻨﻴﺪ‪ .‬در ﺑﺮاﺑﺮ ﺗﻬﺪﻳﺪﻫﺎ ﺑﻪ ﺗﻬﺪﻳﺪ ﻣﺘﻘﺎﺑﻞ دﺳﺖ ﻧﺰﻧﻴﺪ‪ .‬‬ ‫ﺑﺎز ﻫﻢ روي اﺻﻮل ﺗﻜﻴﻪ ﻛﻨﻴﺪ و ﺷﻨﺎﺧﺖ ﺧﻮد را از اﻳﻦ ﺗﺎﻛﺘﻴﻚ ﺑﻪ اﻃﻼﻋﺸﺎن ﺑﺮﺳﺎﻧﻴﺪ و وﻗﺘﻲ‬ ‫ﺑﺮاي ﺗﻨﻔﺲ ﺑﺨﻮاﻫﻴﺪ ﺗﺎ ﺧﻮب روي اﻳﻦ ﺗﺎﻛﺘﻴﻚ آﻧﻬﺎ ﻓﻜﺮ ﻛﻨﻴﺪ‪.‬اﻋـﻼم ﻳـﻚ ﺧﻮاﺳـﺘﻪ‬ ‫اﻓﺮاﻃﻲ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﻣﻨﺠﺮ ﺑﻪ ﻗﻄﻊ ﻣﺬاﻛﺮات ﺷﻮد‪.‬ﺑﺎ اﻳﻦ ﺗﺎﻛﺘﻴﻚ ﻋﻼوه ﺑﺮ ﻛﺎﻫﺶ ارزش اﻣﺘﻴﺎزات ﻃـﺮف ﻣﻘﺎﺑـﻞ‪ ،‬از ﻧﻈـﺮ‬ ‫رواﻧﻲ ﻧﻴﺰ آﻧﺎن را ﺑﺮاي ﭘﺬﻳﺮش ﺳﺮﻳﻊﺗﺮ ﺷﺮاﻳﻂ‪ ،‬ﭘﻴﺶ از درﺧﻮاﺳﺘﻲ ﺟﺪﻳﺪ‪ ،‬آﻣﺎده ﻣـﻲﻛﻨﻨـﺪ‪.‬‬ ‫‪ 9‬اﻣﺘﻨﺎع از ﻣﺬاﻛﺮه‪ .‬ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﻓﺮد ﻣﺬاﻛﺮه ﻛﻨﻨﺪه ﺧﻮد را ﻣﻮاﻓﻖ ﻧﺸﺎن دﻫﺪ اﻣـﺎ از ﻣﺨﺎﻟﻔـﺖ‬ ‫ﺷﺮﻳﻚ ﺧﻮد دم ﺑﺰﻧﺪ‪ .‬‬ ‫‪ 9‬ﺗﺄﺧﻴﺮ ﺣﺴﺎب ﺷﺪه‪ .3‬ﻓﺸﺎر روي ﻣﻮاﺿﻊ‬ ‫اﻳﻦ ﻧﻮع ﺗﺎﻛﺘﻴﻚ ﭼﺎﻧﻪزﻧﻲ ﺑﺮاي اﻳﻦ ﻃﺮاﺣﻲ ﻣﻲﺷﻮد ﻛﻪ ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ را ﺑﻪ ﻧﺤﻮي ﺳﺎزﻣﺎﻧﺪﻫﻲ ﻛﻨﺪ ﻛـﻪ‬ ‫ﻓﻘﻂ ﻳﻚ ﻃﺮف ﺑﺘﻮاﻧﺪ اﻣﺘﻴﺎز ﺑﮕﻴﺮد‪.‬ﺗﺎﻛﺘﻴﻚ آﻧﺎن را ﺑﺸﻨﺎﺳﻴﺪ‪ .‬‬ ‫‪ 9‬درﺧﻮاﺳﺖﻫﺎي اﻓﺮاﻃﻲ‪ .‬ﺷﺎﻳﺪ ﺑﺨﻮاﻫﻨﺪ ورود ﺑﻪ ﻣـﺬاﻛﺮات را ﺑـﻪ ﻋﻨـﻮان‬ ‫ﻳﻚ اﻣﺘﻴﺎز ﺗﻠﻘﻲ ﻛﻨﻨﺪ و ﻳﺎ ﺑﺮاي ﻣﺬاﻛﺮات ﭘﻴﺶﺷﺮط ﺑﮕﺬارﻧﺪ‪ .‬ﻫﺸﺪار ﺑﺴﻴﺎر ﻣﺸﺮوعﺗﺮ از ﺗﻬﺪﻳﺪ اﺳﺖ‪.‬ﺑﻠﻜﻪ ﻧﺘﺎﻳﺞ ﻣﺘﺮﺗﺐ ﺑﺮ ﺗﻬﺪﻳﺪ آﻧﻬـﺎ‬ ‫را ﺑﻪ اﻳﺸﺎن ﻣﺘﺬﻛﺮ ﺷﻮﻳﺪ‪ .‬ﺑﻪ آﻧﺎن ﭘﻴﺸﻨﻬﺎد ﻣﺬاﻛﺮه اﺻﻮﻟﻲ را ﺑﺪﻫﻴﺪ‪.‬در اﻳﻦ ﺣﺎﻟﺖ ﺑﺎ ﺷـﻨﺎﺧﺖ ﺗﺎﻛﺘﻴـﻚ و اﻋـﻼم ﺻـﺮﻳﺢ آن ﺑـﻪ‬ ‫ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ ﻣﺬاﻛﺮه‪ ،‬ﺳﻌﻲ ﻛﻨﻴﺪ ﻓﺮﺻﺖ ﺑﺮاي آﻧﻬﺎ ﻛﻢﻛﻢ ﺗﻀﻌﻴﻒ و ﻧﺎﭘﺪﻳﺪ ﺷﻮد‪.‬‬ ‫‪ 9‬ﺧﻮاﺳﺘﻪﻫﺎي ﻓﺰاﻳﻨﺪه‪ .‬راهﻫﺎي ﻣﺘﻨﻮﻋﻲ از ﻗﺒﻴﻞ ﻧﺎﻣﻪﻧﮕـﺎري و‬ ‫رﺟﻮع ﺑﻪ اﻓﻜﺎر ﻋﻤﻮﻣﻲ را اﻣﺘﺤﺎن ﻛﻨﻴﺪ‪ .‬‬ ‫‪ 9‬ﺷﺮﻳﻚ ﺳﺮﺳﺨﺖ‪ .‬ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﺑﺨﻮاﻫﻨﺪ ﻣﺬاﻛﺮات و رﺳﻴﺪن ﺑﻪ ﺗﻮاﻓﻖ را ﺗﺎ زﻣﺎن رﺳﻴﺪن ﺑﻪ‬ ‫ﺿﺮباﻻﺟﻞ ﺑﻪ ﺗﻌﻮﻳﻖ ﺑﻴﺎﻧﺪازﻧﺪ‪ .‬‬ ‫‪ .‬در ﻣﻘﺎﺑﻞ اﻳﻦ ﺗﺎﻛﺘﻴﻚ ﻛـﻪ ﺷـﻤﺎ را ﺗﻨﻬـﺎ در ﻣﻘﺎﺑـﻞ ﻳـﻚ اﻧﺘﺨـﺎب ﻗـﺮار‬ ‫ﻣﻲدﻫﺪ‪ ،‬ﺑﻪ ﻣﺬاﻛﺮه و ﺑﻴﺎن دﻳﺪﮔﺎهﻫﺎي ﺧﻮد اداﻣﻪ دﻫﻴﺪ و ﺣﺮف آﻧﺎن را ﻧﺸﻨﻴﺪه ﺑﮕﻴﺮﻳﺪ‪ .placabi.‬ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﻃﺮﻓﻴﻦ ﺧﻮد را ﺑﻪ ﻃﺮﻳﻘﻲ ﺑﻪ ﻣﻮاﺿﻌﺸـﺎن ﻣﺘﻌﻬـﺪ ﻛﻨﻨـﺪ و‬ ‫ﺷﻤﺎ را وادارﻧﺪ ﺗﺎ اﻳﻦ ﺗﻌﻬﺪ آﻧﺎن را ﺑﭙﺬﻳﺮﻳﺪ‪ .com‬‬ .‬ﻫﺪف از اﻳﻦ ﺗﺎﻛﺘﻴﻚ ﭘﺎﻳﻴﻦ آوردن اﻧﺘﻈﺎرات ﺷﻤﺎ و در ﻧﻬﺎﻳﺖ ﺗﻘﺴﻴﻢ‬ ‫ﻣﻮارد اﺧﺘﻼف‪ ،‬ﺑﻪ ﻧﺤﻮي ﻛﻪ ﺑﻴﺸﺘﺮﻳﻦ ﻣﻨﺎﻓﻊ ﻧﺼـﻴﺐ آﻧﻬـﺎ ﺷـﻮد اﺳـﺖ‪ .‬‬ ‫‪ 9‬ﻳﺎ ﺑﭙﺬﻳﺮ ﻳﺎ رد ﻛﻦ‪ .‬‬ ‫‪ 9‬ﻣﻮاﺿﻊ ﻏﻴﺮﻗﺎﺑﻞ ﺗﻐﻴﻴﺮ‪ .‬در اﻳـﻦ ﺣﺎﻟـﺖ ﻧﻴـﺰ از اﺻـﻮل ﻧﮕﺬرﻳـﺪ و اﻳـﻦ‬ ‫ﺗﺎﻛﺘﻴﻚ آﻧﺎن را ﻛﻪ ﻣﺎﻧﻨﺪ ﺗﻬﺪﻳﺪ ﻋﻤﻞ ﻣﻲﻛﻨﺪ ﻳﻚ ﺑﻠﻮف ﺗﻠﻘﻲ ﻛﻨﻴﺪ و ﺣﻞ ﻣﺴﺄﻟﻪ ﺗﻌﻬﺪﺷـﺎن‬ ‫را ﺑﻪ ﻋﻬﺪه ﺧﻮدﺷﺎن ﺑﮕﺬارﻳﺪ‪.

‬‬ ‫‪www.placabi.‬آﻧﮕﻪ ﺑﻪ راﻫﻲ ﺑﻴﺎﻧﺪﻳﺸﻴﺪ ﻛﻪ ﻣﻮﺟﺐ ﺣﻔﻆ آﺑﺮوي آﻧﻬﺎ ﻧﻴﺰ ﺑﺸﻮد‪.‬‬ ‫ﻫﺪف اﻳﻦ ﻛﺘﺎب آﻣﻮزش روش ﺑﺮدن در ﻳﻚ ﻣﺬاﻛﺮه ﻧﻴﺴﺖ‪ .‬ﻫـﺪف‬ ‫ﻣﺎ ﺳﺎزﻣﺎن دادن ﺑﻪ درك ﻋﻤﻮﻣﻲ ﺑﻪ ﻃﺮﻳﻘﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﭼـﺎرﭼﻮﺑﻲ ﻗﺎﺑـﻞ اﺳـﺘﻔﺎده ﺑـﺮاي ﺗﻔﻜـﺮ و اﻗـﺪام‬ ‫ﺑﻪوﺟﻮد آورد‪ .‬ﺑﻠﻜﻪ ﺷﻤﺎ را ﻗـﺎدر ﻣـﻲﺳـﺎزد ﺑـﺎزي‬ ‫ﻗﻮاﻋﺪ را ﺑﺒﺮﻳﺪ‪ .‬ﻣﺬاﻛﺮه ﺧﻮب ﻣﻨﺘﻬﻲ ﺑﻪ ﻳﻚ ﺑﺎزي ﺑﺮد‪ -‬ﺑﺮد ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ‪ .‬راﻫﻲ ﻛﻪ ﻣﺎ ﻣﻲﺧﻮاﻫﻴﻢ ﺷـﻤﺎ در آن ﭘﻴـﺮوز‬ ‫ﺷﻮﻳﺪ‪ ،‬آن اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺘﻮاﻧﻴﺪ راه ﺑﻬﺘﺮي ﺑﺮاي ﻣﺬاﻛﺮه ﭘﻴﺪا ﻛﻨﻴﺪ‪.‬روش ﻣﺬاﻛﺮه ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎي اﺻـﻮل‬ ‫ﻛﺎراﺗﺮ‪ ،‬ﺳﺮﻳﻊﺗﺮ‪ ،‬ﻣﺆﺛﺮﺗﺮ وداراي ﺗﺒﻌﺎت ﻣﻨﻔﻲ ﻛﻤﺘﺮي اﺳﺖ‪ .‫ﺧﻼﺻﻪ ﻛﺘﺎب اﺻﻮل و ﻓﻨﻮن ﻣﺬاﻛﺮه‬ ‫ﺻﻔﺤﻪ ‪25‬‬ ‫ﻫﻢ ﺷﻨﺎﺧﺖ ﺧﻮد را از اﻳﻦ ﺗﺎﻛﺘﻴﻚ ﺑﻪ رﺧﺸﺎن ﻛﺸﻴﺪﻳﺪ ﺑﻪ آﻧﻬـﺎ ﺑﻔﻬﻤﺎﻧﻴـﺪ ﻛـﻪ ﻋﻮاﻗـﺐ اﻳـﻦ‬ ‫ﻋﻤﻠﺸﺎن ﭼﻴﺴﺖ‪ .‬اﻳﻦ اﺻﻮل را ﺑﺎﻳﺪ در ﻋﻤﻞ ﻫﻢ ﺑﻜﺎر ﺑﺮﻳﺪ و ﺗﻤﺮﻳﻦ ﻛﻨﻴﺪ‪.‬‬ ‫اﻳﻦ ﻛﺘﺎب ﺷﺎﻳﺪ ﺑﺘﻮاﻧﺪ ﺑﻪ ﺷﻤﺎ ﺑﻴﺎﻣﻮزد ﭼﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻜﻨﻴﺪ اﻣﺎ ﻫﻴﭻﻛﺲ ﺟﺰ ﺧﻮدﺗﺎن ﻧﻤﻲﺗﻮاﻧـﺪ ﺷـﻤﺎ را‬ ‫ورزﻳﺪه ﺳﺎزد‪ .‬‬ ‫ﮔﻔﺘﺎرﭘﺎﻳﺎﻧﻲ‬ ‫آﻧﭽﻪ در اﻳﻦ ﻛﺘﺎب آﻣﺪه اﺳﺖ ﺷﺎﻳﺪ ﺑﺮاي ﺷﻤﺎ ﺗﺎزه ﻧﺒﺎﺷﺪ وﻗﺒﻼً آن را ﺗﺠﺮﺑﻪ ﻛﺮده ﺑﺎﺷﻴﺪ‪ .‬ﻫﺮ ﻗﺪر اﻳﻦ اﻓﻜﺎر و اﻳﺪهﻫﺎ ﺑﺎ داﻧﺶ و درك و ﺑﻴﻨﺶ ﺷﻤﺎ ﻫﻤﺎﻫﻨﮓ ﺑﺎﺷﺪ ﺑﻬﺘﺮ اﺳﺖ‪.com‬‬ .