CHƯƠNG II QUẢN TRỊ RỦI RO CHIẾN LƯỢC

30 1

I. Quản trị rủi ro
Các rủi ro chiến lược: - Rủi ro dự án (dự án thất bại) - Rủi ro từ khách hàng (khách hàng bỏ đi) - Rủi ro từ chuyển đổi (sự thay đổi lớn về công nghệ hoặc hướng đi) - Rủi ro từ đối thủ cạnh tranh duy nhất (xuất hiện đối thủ không thể đánh bại - Rủi ro thương hiệu (thương hiệu bị mất sức mạnh) - Rủi ro ngành (ngành kinh doanh trở thành vùng phi lợi nhuận) - Rủi ro đình trệ (công ty không tăng trưởng, thậm chí bị suy giảm)
30 2

I. Quản trị rủi ro I.1 Rủi ro dự án
Trước khi tham gia/ tiến hành các dự án, ta cần xem xét các vấn đề: - Cơ hội thành công của dự án? - Tỷ lệ thành công thực tế của tất cả dự án công ty hay của lĩnh vực/ngành/dự án cùng loại trong vòng 5 đến 10 năm gần đây?

30

3

.Lạc quan thái quá. mong muốn sử dụng công nghệ / chương trình hiện đại nhưng không đủ nguồn lực và thời gian thực thi và thích nghi. .1 Rủi ro dự án Các nguyên nhân làm cho dự án gặp nhiều rủi ro: . .Thiếu trao đôi thông tin của các thành viên trong dự án=>ít thử nghiệm.Dự báo thiếu chính xác nhu cầu của khách hàng… 30 4 .Đốt cháy giai đoạn. . ít cân nhắc lựa chọn.Không nhận diện rõ đối thủ cạnh tranh. Quản trị rủi ro I.I.

Làm đúng ngay từ đầu .1 Rủi ro dự án Để quản trị rủi ro này phải xem xét mọi khía cạnh. khách quan và trung thực  Tỷ lệ thành công/thất bại bao nhiêu?  Làm sao thay đổi tỷ lệ theo hướng có lợi? Các cty khác đã làm như thế nào?  Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài. cần: . SWOT … 30 5 .Tránh hoặc bỏ bệnh “lạc quan thái quá” Đánh giá dự án 1 cách khoa học. Quản trị rủi ro I.I.

Sự thay đổi hành vi. hoặc cung cấp dịch vụ  đáp ứng nhu cầu của KH  Nghiên cứu KH  thông tin độc quyền liên tục về KH Giúp cho chúng ta biết.2 Rủi ro đến từ khách hàng (khách hàng bỏ đi) Các rủi ro từ khách hành thường gặp: . Vậy phải làm thế nào? NC. hiếu kỳ và rất dễ thay đổi • Họ tự tái phân khúc Sản phẩm  Giá trị  Giá cả • Khách hàng được tiếp cận nhiều thông tin hơn Chúng ta không thể ngăn cản. sở thích. hiểu được KH mà đối thủ không biết. • Hành xử theo cảm xúc. tiếp thị. Quản trị rủi ro I. 30 6 . và nhân khẩu học.I. hiểu được KH  hành động thích hợp  định giá.

2. tần suất xuất hiện ngày càng nhiều. Quản trị rủi ro I. Sự chuyển đổi này thường có 2 dạng: 1. có thể dẫn đến phá sản doanh nghiệp. 30 7 .Tạo ra một mô hình kinh doanh mới có khả năng cạnh tranh hoàn toàn với mô hình kinh doanh hiện tại.Xuất hiện công nghệ mới làm cho công nghệ cũ (DN đang sử dụng) trở nên lỗi thời. diễn ra nhanh và đột ngột.I.3 Rủi ro từ chuyển đổi (ngành kinh doanh của bạn đến ngã 3 đường) Đây là 1 rủi ro chiến lược nghiêm trọng.

I. tồn tại và phát triển của sự vật.Giả lập lịch sử: nghiên cứu toàn bộ quá trình hình thành.Hãy chuẩn bị chuyển đổi và tìm cách biến nó thành cơ hội. .3 Rủi ro từ chuyển đổi (ngành kinh doanh của bạn đến ngã 3 đường) Để quản trị rủi ro. Quản trị rủi ro I.Tự tích luỹ và kế thừa kiến thức. . hiện tượng từ quá khứ tới tương lai  xây dựng kịch bản để ứng phó với những thay đổi trong tương lai . cần .Đặt cược kép 30 8 . kinh nghiệm người đi trước.

Nhóm 2. là những Cty.4 Xuất hiện đối thủ cạnh tranh không thể đánh bại Bất kỳ thời điểm nào của lịch sử kinh doanh trong ngành/lĩnh vực cũng sẽ có 1 vài đối thủ bất bại. Có 2 loại: 1. CSHT ngày càng được cải thiện. Ấn độ.… nhờ vào nguồn nhân lực rẻ mạt. tập đoàn lớn trên thế giới…. trở thành đối thủ bất bại. họ tạo được sự cạnh tranh mạnh mẽ. 30 9 . tập đoàn của các QG mới nổi như Trung quốc. Quản trị rủi ro I. Nhóm một những Cty. họ có những kế hoạch kinh doanh đủ khả năng loại bất cứ đối thủ cạnh tranh nào trên đường đi của họ.I. 2.

Ứng dụng công nghệ cao và đào tạo nhân viên nghiêm ngặt nhằm tạo nên những dịch vụ không thể đánh bại 30 10 .4 Xuất hiện đối thủ cạnh tranh không thể đánh bại Làm sao để tồn tại và phát triển: .Chơi 1 trò chơi khác: xác định đối tượng KH.Tổ chức hệ thống tốt hơn: giảm thiểu chi phí cố định và tối đa hoá hiệu quả SX nhằm hạn chế các rủi ro tài chính .Tạo phong cách riêng trong giới hạn ngân sách . Quản trị rủi ro I. hình ảnh nhãn hiệu và mô hình kinh doanh khác hẳn đối thủ cạnh tranh duy nhất .Tạo nên tiếng vang để thu hút sự quan tâm của KH .I.Theo đuổi phương châm không trùng lập . tổ hợp sản phẩm.

nhanh) vd: các vụ bê bối của Cty 2.Sự ăn mòn thương hiệu (diễn ra chậm hơn. rõ ràng. Quản trị rủi ro I.Sự sụp thương hiệu (rất gây cấn.I. tinh vi hơn và cũng làm hao tổn không ít tiền bạc) 30 11 .5 Rủi ro thương hiệu (thương hiệu bị mất sức mạnh) Rủi ro thương hiệu có thể chi làm 2 dạng cơ bản: 1.

… 30 12 .Xác định đặc tính quan trọng nhất của KH  Có chương trình đầu tư tái cơ cấu.Giải mã chi tiết mặt mạnh/yếu của T/hiệu . Quá trình QTRR thương hiệu: . cải tiến SP.5 Rủi ro thương hiệu (thương hiệu bị mất sức mạnh) 3 yếu tố này liên kết chặc chẽ với nhau. kế hoạch KD. Quản trị rủi ro I.I.

6 Rủi ro ngành.Ngành kinh doanh của bạn trở thành 1 vùng phi lợi nhuận Rủi ro ngành là mối đe doạ đáng sợ nhất đối với bất cứ doanh nghiệp nào nhưng lại là 1 vấn đề ít được hiểu rõ nhất. Rủi ro ngành xuất hiện khi cả 1 ngành nghề chuyển thành 1 vùng phi lợi nhuận. Quản trị rủi ro I.I. 30 13 .

từ hàng không đến tạp hoá hay ô tô) 30 14 .Ngành kinh doanh của bạn trở thành 1 vùng phi lợi nhuận Vùng phi lợi nhuận: (điện tử gia dụng.6 Rủi ro ngành. Quản trị rủi ro I.I.

Ngành kinh doanh của bạn trở thành 1 vùng phi lợi nhuận Làm thế nào đảo ngược rủi ro và thoát khỏi vùng phi lợi nhuận: .6 Rủi ro ngành.Thay đổi tỷ lệ cạnh tranh/hợp tác trong ngành – tìm cách bắt tay với đối thủ • Tiết kiệm chi phí • Tăng lợi nhuận • Có được gia tốc cần thiết thoát khỏi vùng phi LN 30 15 .I. Quản trị rủi ro I.

6 Rủi ro ngành. 30 16 . hạn chế tầm nhìn lãnh đạo  Cân nhắc mục tiêu của DA và đặc điểm của những đối tác tiềm năng.Cân nhắc kỹ lưỡng để chọn đúng đối tác • Hợp tác sẽ tăng lợi thế về quy mô song cũng dẫn đến sự bất đồng và phức tạp trong bộ máy tổ chức quản lý tăng lên • Hợp tác các Cty có điểm tương đồng – quy mô. văn hoá và lịch sử .Ngành kinh doanh của bạn trở thành 1 vùng phi lợi nhuận .I.sẽ giảm tranh cãi trong QT và điều hành nhưng sẽ làm giảm tính đa dạng. Quản trị rủi ro I.

30 17 . rơi vào tình trạng đình trệ rồi dẫn đến suy vong. thậm chí bị suy giảm) Khi 1 nền kinh tế bị dồn ép đến mức không thể tạo ra lợi nhuận được nữa thì nền kinh tế không thể tiếp tục phát triển.I. Quản trị rủi ro I.7 Rủi ro đình trệ (công ty ngừng tăng trưởng.

Các hình thức đổi mới nhu cầu: hỗ trợ KH.… THAM KHẢO VÀ NGHIÊN CỨU CÁC BÀI HỌC CỦA CÁC CTY TỪ trang 114121 30 18 . bảo đảm an toàn … của KH .Quan sát khách hàng  tìm hiểu nhu cầu về sp.I. yêu cầu kinh tế cũng như các yêu cầu khác như sự tiện lợi.7 Rủi ro đình trệ (công ty ngừng tăng trưởng. Quản trị rủi ro I. thậm chí bị suy giảm) Làm thế nào thoát rủi ro này . dịch vụ sau bán hàng. giảm chi phí cho KH.

giúp tổ chức đón nhận được những cơ hội vượt qua các nguy cơ từ bên ngoài 1 cách tốt nhất. phân bổ nguồn lực. khắc phục điểm yếu của tổ chức. 30 19 . Trong lĩnh vực kinh tế.1 Bàn về chiến lược và các khái niệm có liên quan Trong lĩnh vực quân sự. Kiến thức cơ bản để quản trị rủi ro chiến lược II. chiến lược là tập hợp các quyết định (mục tiêu. phương thức. chính sách. đường lối. chiến lược là nghệ thuật hoạch định chỉ đạo nhựng sự chuyển quân lớn lao và các cuộc hành quân trong chiến tranh.…) và phương châm hành động để đạt được mục tiêu dài hạn. để phát huy được những điểm mạnh.II.

II.1 Bàn về chiến lược và các khái niệm có liên quan Theo cơ cấu tổ chức. mức độ và phạm vi bao quát của chiến lược. có thể chia làm 3 cấp: . Kiến thức cơ bản để quản trị rủi ro chiến lược II.Chiến lược cấp chức năng 30 20 .Chiến lược cấp công ty/doanh nghiệp kinh doanh đa ngành .Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh đơn ngành .

tổ chức thực hiện và đánh giá chiến lược.2 Quản trị chiến lược Quản trị chiến lược là một khoa học.Giai đoạn hoạch định chiến lược .Giai đoạn đánh giá chiến lược 30 21 . đồng thời là nghệ thuật về hoạch định.II. Quá trình QTCL gồm 3 giai đoạn: .Giai đoạn thực hiện chiến lược . Kiến thức cơ bản để quản trị rủi ro chiến lược II.

. điểm mạnh.2 Quản trị chiến lược Giai đoạn hoạch định chiến lược: là giai đoạn thiết lập nhiệm vụ kinh doanh. Kiến thức cơ bản để quản trị rủi ro chiến lược II. ngành nào nên rút ra. quyết định ngành kinh doanh (thị trường.…) mới nào nên tham. nên mở rộng hay thu hẹp Trong giai đoạn này cần phân tích các yếu tố: . điểm yếu. mặt hàng.II.Môi trường bên trong và bên ngoài.  Kết hợp và lựa chọn chiến lược thích hợp  Ra quyết định 30 22 .Xác định cơ hội. nguy cơ.

Xây dựng các kế hoạch KD hàng năm/thiết lập các mục tiêu hàng năm. .II.Phân bổ các nguồn lực. .Đưa ra các chính sách. Kiến thức cơ bản để quản trị rủi ro chiến lược II. Trong giai đoạn này cần tập trung mọi cá nhân trong DN để thực hiện chiến lược đã đề ra. Ba hoạt động cơ bản của giai đoạn này: . 30 23 .2 Quản trị chiến lược Giai đoạn thực hiện chiến lược: là giai đoạn hành động.

Đo lường thành tích .Thực hiện các hoạt động điều chỉnh. Trong giai đoạn này thực hiện 1 số công việc sau: .Xem xét lại các yếu tố là cơ sở cho các chiến lược hiện tại . 30 24 .2 Quản trị chiến lược Giai đoạn đánh giá chiến lược: là giai đoạn cuối cùng của quá trình QTCL. Kiến thức cơ bản để quản trị rủi ro chiến lược II.II.

Mô hình quản trị chiến lược toàn diện Thông tin phản hồi Thực hiện kiểm soát bên ngoài. Xác định cơ hội và nguy cơ Xác định nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược hiện tại Thiết lập mục tiêu dài hạn Thiết lập mục tiêu hàng năm Phân phối các nguồ n lực Lựa Đưa chọn ra các các chiế chín n h lược sách thực hiện Thông tin phản hồi Thực hiện chiến 30 lược Phân phối các nguồ n lực Xác định mục tiêu kinh doanh Thực hiện kiểm soát bên trong. Nhận diện điểm mạnh điểm yếu Hoạch định chiến lược Đánh giá 25 .

3 Hoạch định chiến lược Để có lựa chọn đúng đắn cần thực hiện bài bản 3 giai đoạn Giai đoạn 1: Giai đoạn nhập vào Ma trận đ/giá các yếu tố bên ngoài (EFE) Ma trận hình ảnh cạnh tranh Ma trận đ/giá các yếu tố bên trong (IFE) Gia đoạn 2 giai đoạn kết hợp Ma trận SWOT Ma trận vị thế chiến lược và đ/giá hành động (SPACE) Ma trận nhóm t/gia ý kiến Boston (BCG) Ma trận bên trong bên ngoài Ma trận chiến lược chính Giai đoạn 3: giai đoạn quyết định Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM) 30 26 .II. Kiến thức cơ bản để quản trị rủi ro chiến lược II.

30 27 .Nắm vững kỹ thuật phân tích.Xác định điểm mạnh/yếu. . đánh giá các yếu tố môi trường bên trong và bên ngoài .Thông tin đầy đủ. chính xác.Sử dụng thành thạo các công cụ để kết hợp và lựa chọn chiến lược.3 Hoạch định chiến lược Để hoạch định chiến lược chính xác cần: . cơ hội/thách thức.II. kịp thời. . Kiến thức cơ bản để quản trị rủi ro chiến lược II.

II. pháp luật. SP thay thế Phân tích môi trường bên trong: . khách hàng. nhân sự.Môi trường vĩ mô: chính trị. tài chính.… . đối thủ cạnh tranh hiện hữu/tiềm năng. Kiến thức cơ bản để quản trị rủi ro chiến lược II.… Các công cụ chủ yếu để HĐCL (các Ma trận) 30 28 .Nhận ra điểm mạnh/yếu của DN .Môi trường vi mô: nhà cung cấp.3 Hoạch định chiến lược Phân tích môi trường bên ngoài: .Quản trị SX.

bàn bạc. khoa học.Cơ sở để kiểm tra.Lường trước những thay đổi trong tương lai để chủ động đối phó . giám sát 30 29 .Là cơ sở để thảo luận. đưa ra quyết định chính xác . Kiến thức cơ bản để quản trị rủi ro chiến lược II. tổ chức hoạt động có hiệu quả .4 Kế hoạch kinh doanh Kế hoạch KD .II.Cơ sở để phân bổ nguồn lực hợp lý.

Kết quả dự tính đạt được 30 30 . Kiến thức cơ bản để quản trị rủi ro chiến lược II.Kế hoạch tài chính .Chiến lược cạnh tranh/marketing/bán hàng .Nghiên cứu thị trường .4 Kế hoạch kinh doanh Bảng kế hoạch gồm có: .Giới thiệu tổng quan DN và Kế hoạch KD .II.Kế hoạch tác nghiệp/sản xuất .Tổ chức thực hiện/bộ máy tổ chức và nhân sự .

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful