P. 1
Managementul inovarii

Managementul inovarii

|Views: 2,532|Likes:
Published by Lechintan Ruxandra

More info:

Published by: Lechintan Ruxandra on Jul 06, 2011
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

07/03/2013

pdf

text

original

Sections

  • CAPITOLUL 4 TIPURI DE INOVARE INDUSTRIALĂ ÎN ORGANIZAȚIILE MODERNE
  • 6.1 Metode intuitive 6.1.1 Metoda Brainstorming (asaltul de idei)
  • 6.1.2 Metoda Delphi
  • 6.1.3 Sinectica – Metoda Gordon
  • 6.1.4 Reuniunea Phillips 66
  • 6.1.5 Discuţia în Panel
  • 6.1.6 Brainwriting sau Meoda 6.3.5
  • 6.3 Metode de lucru asociative
  • 6.3.1 Metode de asociere forţată a ideilor
  • 6.3.2 Metode de asociere liberă a ideilor
  • 6.4 Metode fundamentale de concepţie
  • BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ

Mihail ȚÎȚU

Managementul Inovării Suport de curs

Sibiu, 2009
1

Cuprins

1. INOVAREA ȘI UNIUNEA EUROPEANĂ 2. ORGANIZAȚIILE MODERNE ŞI PROCESUL INOVĂRII 3. ORGANIZAȚIILE ŞI PROCESUL INOVĂRII 4. TIPURI DE INOVARE INDUSTRIALĂ ÎN ORGANIZAȚIILE MODERNE 5. CAPITALUL INTELECTUAL 6. TEHNICI DE CREATIVITATE ŞI INOVARE 6.1 Metode intuitive 6.1.1 Metoda Brainstorming (asaltul de idei) 6.1.2 Metoda Delphi 6.1.3 Sinectica – Metoda Gordon 6.1.4 Reuniunea Phillips 66 6.1.5 Discuţia în Panel 6.1.6 Brainwriting sau Meoda 6.3.5. 6.2 Metode analitice 6.2.1 Metoda listelor de control 6.3 Metode de lucru asociative 6.3.1 Metode de asociere forţată a ideilor 6.3.2 Metode de asociere liberă a ideilor 6.4 Metode fundamentale de concepţie 7. CUNOAŞTEREA CA PERSPECTIVĂ BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ

3 13 16 22 27 31 31 31 34 35 36 36 36 39 39 41 41 42 43 48 60

2

CAPITOLUL 1 INOVAREA ȘI UNIUNEA EUROPEANĂ Viaţa organiza iilor confirmă faptul că demersurile creative sunt căi noi i mai bune de cre tere a eficien ei i eficacităţii. Procesul de inovare sau, pe scurt, inovarea este o succesiune de activităţi pe care le desfăşoară conducerea unei organiza ii pentru a realiza produse şi servicii noi, destinate vânzării. În acelaşi timp, tot în categoria proceselor de inovare sunt cuprinse şi activităţile:    de extindere a pieţelor; de îmbunătăţire a funcţionării aprovizionării, a proceselor de producţie, a întreţinerii echipamentelor, a canalelor de distribuţie, a service-ului; de perfecţionare a activităţilor administrative şi de conducere a firmei. Orice schimbare realizată în firmă cu scopul de a îmbunătăţim, situaţia ei economică, poziţia ei pe piaţă, condiţiile de muncă ale personalului, protejarea mediului înconjurător, constituie parte integrantă a procesului de inovare Din această încercare de a redefini inovarea în condiţiile economice actuale, rezultă nevoia schimbării opticii personalului firmei faţă de inovare, dar mai ales modul de a privi inovarea al celor care răspund direct de prosperitatea firmei, adică, al managerilor ei. Din propunerea de definiţie a inovării prezentată mai sus, se poate uşor constata legătura directă care există între activităţile de inovare şi cele de marketing ale unei firme. Astăzi, nevoia schimbării este reprezentată de:  optica personalului firmei faţă de inovare;  modul de a privi inovarea al celor care răspund direct de prosperitatea firmei, adică, al managerilor ei. Înnoirea produselor şi a pieţelor pe care sunt acestea distribuite nu sunt suficiente; mai trebuie schimbate:  procesele tehnologice;  metodele de muncă;  relaţiile de muncă;  relaţiile firmei cu exteriorul ei, în special cu acţionarii, cu finanţatorii, cu furnizorii şi, nu în ultimul rând, cu clienţii. Schimbarea acestor procese o vom numi inovarea proceselor, adică, îmbunătăţirea tuturor proceselor care se desfăşoară într-o firmă şi pe care le vom numi procesele afacerii. Acestea sunt cele care asigură supravieţuirea şi dezvoltarea firmei. Motivul este simplu, firma formează o entitate
3

Firmă inovativă înseamnă:    introducerea inovării ca politică permanentă a firmei. nu câştigi. adică. cu locuri de muncǎ mai multe şi mai bune. modificarea culturii organizaţionale existente. numai unul sau doi acceptă riscul. o extraordinară coeziune socială. Strategia de la Lisabona În martie 2000. Consiliul European de la Lisabona a enunţat obiectivul ca până în 2010. din zece cu greu găsim pe cineva care să-şi asume un risc. pentru a fi acceptată de personalul firmei. Se ştie de mult timp că dacă nu rişti. dar majorităţii oamenilor nu le place riscul şi-l acceptă cu dificultate. însă. Din acest motiv. Acest lucru trebuie făcut pentru ca întregul personal să accepte asumarea riscului şi nu numai managerii ei. ca în raport cu mărimea lui. Şi asta fără să mai vorbim de dificultatea cuantificării acestui risc. Competitivitatea pe bază de inovare a economiei româneşti în contextul Strategiei de la Lisabona este un studiu finanţat de Institutul pentru o Societate Deschisă (OSI Budapesta) în cadrul proiectului “Costuri şi beneficii ale integrării României în Uniunea Europeană”. acceptă cu dificultate cheltuirea unor sume de bani pentru câştiguri care pot să nu mai vină niciodată. Orice schimbare care se doreşte a fi făcută. înainte de a introduce inovarea ca politică permanentă a firmei. Finanţatorii. trebuie să fie precedată de o acţiune de sensibilizare si de o acțiune de informare a oamenilor. se cheltuiesc bani în prezent. O astfel de firmă poartă numele de firmă inovativă. de regulă. mai ales că o schimbare. pe mai departe. pentru un câştig potenţial în viitor. pe mai departe. asumarea riscului de către întregul personal şi nu numai de către managerii ei. Scopul strategiei de la Lisabona este de a ajuta Europa să recupereze decalajul faţă de 4 . De regulă. oricât de nesemnificativă ar fi ea. iar acesta trebuie să devină modul obişnuit de lucru al firmei. să se poată decide dacă este sau nu acceptabil. Mai ales că la noi în ţară zeci de ani nu a fost cultivat acest mod de a gândi şi acţiona. din zece oameni. iar acesta trebuie să devină modul obişnuit de lucru al firmei. prima acţiune constă în modificarea culturii organizaţionale existente. Europa să devină cea mai competitivă şi dinamică economie bazată pe cunoaştere din lume:    capabilă de creştere economică susţinută.care funcţionează într-un mediu dat şi ea trebuie privită şi condusă ca un întreg. La noi. oricât de mic ar fi el. coordonat de Centrul Român de Politici Economice. reprezintă o investiţie.

Presiunea competiției de pe piața interna europeana. obiectivul convergenţei necesită o transformare accelerată.Statele Unite. România are cel mai scăzut index de competitivitate în comparaţie cu ţările UE dar şi cu ţările nou integrate. Recuperarea decalajului Recuperarea decalajului riscă să se realizeze într-un ritm foarte lent.  mare parte a economiei româneşti se bazează pe utilizarea extensivă a factorilor de producţie. presupunând curbe de învăţare (perioade de timp necesare asimilării know-how-ului) şi o dinamică mai probabilă a valorilor europene. întreprinderile care transformǎ cunoaşterea în produse destinate pieţei. investiţii străine directe şi imitare. Problemele majore ale României  apariţia de centre de inovare în cadrul sistemului de cercetare este lentǎ. ținând cont de decalajul existent. infrastructura de inovare. Un scenariu mai realist. motoarele (liderii) inovǎrii. societatea informaţională și capitalul uman. sunt necesari între 5 şi 10 ani pentru recuperarea decalajului. 5. 3. ar însemna o durată de recuperare a decalajului de peste 20 de ani. capitalul disponibil pentru inovare şi canalele de finanţare.  cercetarea privatǎ reprezintǎ numai 20% din cercetarea totalǎ. 2. companiile inovative. lipsă de iniţiativă şi activitate slabă de marketing. resursele de muncǎ şi serviciile educaţionale (capitalul uman). concentrându-se pe asamblare. Ţinând cont că şi Uniunea este o ţintă în mişcare.  cercetarea publică este afectată de birocraţie. 5 .  majoritatea organizațiilor produc bunuri sau servicii ce au fost concepute în ţări mai avansate. va fi enorma. 4.  tehnologia se asimilează prin importuri. Economia bazată pe cunoaştere este un concept mai larg. sistemul de cercetare (producţia de cunoaştere). presupunând stagnarea valorilor europene şi rate susţinute de creştere pentru România.  firmele autohtone nu au un rol important în lanţul de valoare. Procesul de inovare antreneazǎ cinci elemente: 1.  participarea redusă a sectorului privat la activitatea de cercetare-dezvoltare relevă şi lipsa antreprenoriatului specific în domeniul cercetării. care integrează inovaţia.

 ponderea cheltuielilor de cercetare-dezvoltare în PIB poziţioneazǎ România pe ultimul loc din Europa. exportatorii români concurează cel mai mult pe costuri. cu o tendinţǎ puternicǎ de divergenţǎ faţǎ de media UE – 15.000 de locuitori) este încă scăzut faţă de 4550/1. 6 .  pe pieţele internaţionale.  imaginea întreprinzătorului este încă defavorabilă.  infrastructura de cercetare a devenit uzatǎ moral. este destul de improbabil ca finanţarea privatǎ sǎ creascǎ mult mai rapid decât cea de stat.  exporturile româneşti continuă să fie dominate de exporturile de produse de joasă tehnologie. Eşecul în diseminarea de cunoaştere se reflectă în poziţia României ca fiind una dintre puţinele ţări producătoare de mai multă inovare bazată pe cercetare decât este capabilă să difuzeze. dar fenomenul de îmbătrânire a început să apară.000 de locuitori în UE.producţie intensivă în muncă şi extragerea de resurse. iar gradul de sofisticare al cumpărătorilor locali de produse şi tehnologii este redus.  ponderea populaţiei tinere în România este mai mare decât media europeană.  cererea internă nu este sofisticată. Stadiul şi modelul actual de dezvoltare al economiei româneşti nu a împins firmele româneşti către o funcţionare orientată pe cercetare şi dezvoltare. Măsurile de austeritate bugetară au influenţat negativ cheltuielile de cercetare şi dezvoltare. Există serioase semne de întrebare privind abilitatea sistemului de educaţie de a transfera cunoaştere practică.  Deşi prin Agenda Lisabona Uniunea Europeanǎ a fixat un obiectiv ca sectorul privat sǎ acopere 2/3 din finanţarea cercetării. gata de a fi aplicată.  crearea reţelelor de afaceri este încǎ în desfǎşurare. Tendinţa de actualizare tehnologică a economiei româneşti este redusă. puternic bazate pe forţa de muncă de calificare redusă sau medie (75.6% din exporturile totale).  sistemul de cercetare este sub-capitalizat.  Educaţia românească este prea puţin orientată spre aplicare.  nivelul redus al inovării este tras de estimarea privind nivelul redus al difuzării de inovare. iar 75% din populaţie consideră că veniturile pe care le deţine sunt suficiente doar pentru acoperirea cel mult a necesităţilor imediate. dezvoltării şi inovării şi numai 1/3 sǎ fie acoperit de stat.  nivelul sărăciei este ridicat. fapt corelat cu un nivel scăzut al spiritului antreprenorial.  înclinaţia companiilor către inovare este foarte redusă.  numǎrul companiilor active (sub 20 la 1.  firmele absorb prea puţină tehnologie.

16% dintre români au realizat o pregătire autodidactă. spre exemplu. Spin-off-ul este o companie nou creată. putere de cumpărare. Provocări pentru managerii organizaţiilor româneşti:       să încerce sǎ asigure o mai mare flexibilitate în cazul companiilor mari. dintr-un anumit domeniu. Cu toate acestea. Start-up-urile sunt organizații inovative cu o vechime de max. managementul inovǎrii. furnizori de 7 tehnicilor de comerţ . să înţeleagă rolului forţei de muncă înalt calificate şi al relaţiilor de muncă participative. de calificare şi centrele de competenţă. de dezvoltare. Michael Porter: „Clusterele sunt concentrări geografice de instituţii şi companii interconectate. orientat către inovare presupune: conştientizarea nevoii şi utilităţii inovării. pentru a produce şi comercializa propriile rezultate CD. iar ale celor mici. acceptarea cunoaşterii ca principală sursă de avantaj competitiv. Clusterele sunt reţele flexibile care completează reciproc organizațiile mici şi cele mari precum instituţiile de cercetare. Firmele noi aduc idei noi. înclinaţia către investiţii a mediului de afaceri. adoptarea tehnologiei informaţiilor şi comunicaţiilor respectiv a electronic. Prezenţa cererii potenţiale presupune:        o populaţie tânără şi educată. care implementează (produc şi comercializează pe piaţă) rezultatele obţinute din activităţi de cercetare. Acestea includ. Start-up-urile sunt prin excelențǎ inovative. 3 ani. gestiunea intangibilelor. un nivel ridicat de dezvoltare umană. de un grup de cercetare dintr-o instituţie publică de cercetare sau universitate. Clusterele cuprind un grup de industrii înrudite şi alte entităţi importante din punct de vedere al concurenţei. Firmele cu tradiţie pe piaţǎ pot beneficia de pe urma experienţei trecute. în flexibilitate. să încerce sǎ compenseze lipsa resurselor prin crearea de clustere şi cooperare în cazul celor mici. fiind deci mai mature atunci când se decid sǎ inoveze. Companiile nu sunt conştiente de importanţa pregătirii permanente. care datorită interconexiunilor de livrare şi a legăturilor de cooperare îşi cresc productivitatea. Un antreprenoriat modern. Punctele tari ale companiilor mari rezidă în resurse. Mai puţin de 5% din forţa de muncă din România a participat la forme organizate de pregătire permanentă. prezenţa on-line a firmei.

cercetare şi suport tehnic. De multe ori. Programului Operaţional Sectorial (POS) Competitivitate. România va avea nevoie de aproximativ 80 de ani pentru a atinge venitul per capitală din EU.  de a identifica resursele necesare.5%. se referă direct la inovare:  Axa prioritară 1: Sistem de producţie inovativ. creştere. sau furnizori de infrastructură specializată. abilităţi care să fie câştigate la nivelul angajaţilor.  de a accentua rolul tehnologiei informaţiilor şi comunicaţiilor şi al persoanelor cu înaltă calificare. clusterele se extind în aval către diverse canale de distribuţie şi clienţi şi lateral către producători de produse complementare şi către industrii înrudite prin calificări. prosperitate economică. tehnologii sau input-uri comune.  Axa prioritară 2: Cercetare. think tank-uri.  de a identifica soluţiile tehnice.  de a evalua raportul costuri-beneficii şi riscurile presupuse. cum ar fi componente. Dintre ele primele două. informaţie. agenţii de standardizare. O creştere sustenabilă poate fi realizată prin investiţii şi asigurarea stabilităţii mediului macroeconomic. dezvoltare tehnologică şi inovare pentru competitivitate. 8 . Obiectivele specifice ale acestui POS sunt transpuse în şase axe prioritare. furnizori de instruire profesională şi patronate – ce asigură instruire specializată. Din păcate. Obiectivul final al POS Completivitate este obţinerea unei creşteri medii anuale a produsului intern brut (PIB) pe angajat de 5.input-uri specializate. educaţie. ceea ce va însemna atingerea a 55% din productivitatea actuală a UE. managerilor sau să fie încorporate în organizarea firmei. În sfârşit. dublate de progresul tehnic. Fără acţiuni şi politici hotărâte. maşini şi servicii. actualul nivel de inovare din Romania pune în pericol competitivitatea generală a companiilor și capacitatea acestora de a supravieţui integrării în UE. Inovarea presupune capacităţi specifice:  de a sesiza oportunităţile oferite de piaţă în corelaţie cu evoluţiile tehnologice. are drept scop creşterea productivităţii firmelor din ţările intrate recent în Uniunea Europeană (UE) și reducerea decalajului faţă de productivitatea medie existentă în UE. ” A construi o economie bazată pe cunoaştere a devenit un scop raţional pentru orice stat. până în anul 2015. unele clustere includ instituţii guvernamentale şi de alte tipuri – precum universităţi. care amplifică valoarea capitalului şi a forţei de muncă. Acesta reprezintă drumul către:    competitivitate.

în comparaţie cu media europeană de 11%. Metode-cheie prin care factorii decizionali regionali pot contribui la capacitatea de inovare a Uniunii:  accesul egal la educație. Letonia. în industrie sunt mai multe întreprinderi inovatoare decât în sectorul serviciilor. Croaţia şi Slovacia. Italia. investiţiile în tehnologii moderne. Islanda. De asemenea. Elveţia. Spania. din numărul total de întreprinderi inovative. ponderea cea mai mare o deţin cheltuielile cu achiziţia de maşini.  Ţări rămase în urmă: Estonia. Belgia. Austria. scade de la an la an. diferenţa dintre nivelurile de inovare ale Uniunii Europene şi. conform unui raport din 2006.  Ţări care recuperează diferenţa: Slovenia. Raportul identifică patru grupuri principale:  Lideri în domeniul inovării: Suedia. raportul a evidenţiat rezultate extraordinare în materie de învăţare pe toată durata vieţii. Franţa. respectiv. Publicat de un institut de cercetare din Maastricht. pe primele locuri se află danezii. printre care educaţia. întreprinderile mai mari sunt mai inovative decât cele mici şi mijlocii. Activitatea de inovare Rezultatele cercetării statistice de inovare din România pentru perioada 2004-2009 arată că:       o întreprindere din cinci a inovat produse ori/şi procese.  Ţări aflate la nivelul imediat următor: Regatul Unit. Finlanda. Polonia. din totalul cheltuielilor pentru inovare. cheltuielile pentru cercetare şi dezvoltare şi numărul de brevete acordate. tabloul de bord stabileşte un clasament al economiilor din 34 de ţări. principalele efecte ale inovării sunt îmbunătăţirea calităţii bunurilor sau serviciilor şi creşterea capacităţii de producţie. echipamente şi software. Cipru şi România. Potrivit ultimei versiuni a „tabloului de bord al inovării europene”. Bulgaria. Ţările de Jos. germanii şi suedezii. finlandezii. Republica Cehă. Lituania. Malta. Danemarca. Ungaria. Grecia. Portugalia. gradul cel mai ridicat de participare se înregistrează în Suedia (35%). Statelor Unite. Statele Unite. 19% au declarat realizarea inovării prin cooperare. 9 .Europa câştigă teren în faţa Statelor Unite în domeniul inovării Începând din 2003. pe baza unui set de 25 de indicatori. Germania şi Japonia. care s-au afirmat astfel ca lideri mondiali în domeniu. Irlanda.

doar o cincime dintre firmele autohtone investesc în această direcţie. arată că peste 40% dintre organizațiile europene sunt activ implicate în procesul de inovare. 53%. Belgia şi Suedia cu aproximativ 50%. Conform unui studiu recent. 10 . utilizarea internetului in domeniul științific. în România situaţia stă exact pe dos. 65% din companii. PL). inovarea în cadrul Uniunii Europene trebuie înţeleasă ca un proces dinamic şi interactiv. Danemarca. Mulţi dintre aceşti bani se vor duce exact spre firmele care vor prezenta proiecte ce ţin de investiţii în inovare. economic. în special în colaborare cu clienţii şi furnizorii. Fig. mai degrabă decât cu universităţile şi institutele publice de cercetare.  intensificarea cooperării transfrontaliere in domeniul academic si de afaceri. urmată de Austria.1 Eurostat: în România doar 20% din companii investesc în cercetare-inovare Un studiu Eurostat. Deşi în toată lumea bugetele de inovare ale marilor companii sunt imense.Parlamentul consideră că investiţia poate deveni un instrument vital de dezvoltare atunci când se aplică politici adecvate şi se sprijină măsuri de încurajare a creşterii economice. adoptat la Bruxelles. După cum menţionează un raport al lui Mieczyslaw Edmund Janowski (UEN. juridic si administrativ. Irlanda şi Luxemburg. Dintre statele membre cel mai mare procent de firme care au raportat activitate de inovare se află în Germania. care a pus la bătaie câteva zeci de milioane de euro pentru proiecte de dezvoltare. Una dintre iniţiativele luate de autorităţi în acest sens a venit din partea Agenţiei Naţionale pentru IMM-uri. 1.  consolidarea drepturilor de proprietate intelectuala. cu 52%. mulţumindu-se să utilizeze tehnologii şi metode deseori depăşite. care implică diverşi actori. dat publicităţii pe 22 februarie 2008.

acesta este primul document strategic naţional. parteneriat şi competiţie. Strategia are ca obiectiv recuperarea decalajelor existente faţă de nivelul ţărilor europene şi pregăteşte sistemul de CDI din România pentru a-şi identifica şi consolida. Pe fondul unei majorări a cheltuielilor publice cu cercetarea-dezvoltarea până la 1% din PIB în 2010. Strategia valorifică rezultatele unui exerciţiu amplu. care să asigure o dezvoltare armonioasă economică şi socială. unic până acum în societatea românească. competitivităţii economiei româneşti şi calităţii sociale. din Strategia de la Lisabona. Doar în Bulgaria şi Letonia există un procent mai mic decât cel românesc. prin deschidere internaţională. Strategia se referă la perioada 2007-2013 . acele zone în care România poate să exceleze. În ţara noastră inovarea este o preocupare a numai 20% dintre companii. deschisă valorilor şi competiţiei internaţionale. o creştere a impactului asupra creării de cunoaştere. Strategia are în vedere:   o antrenare corespunzătoare a investiţiei private în domeniu.  de transformare a domeniului Cercetare Dezvoltare şi Inovare într-un motor al creşterii şi ocupării. integrat pentru cercetare-dezvoltare şi inovare. printre ţintele stabilite fiind:  creşterea de zece ori a numărului de brevete europene deţinute de români în 2013 faţă de 11 . Efectele directe sunt asupra performanţelor sistemului CDI. Strategia Naţională în domeniul Cercetării-Dezvoltării şi Inovării Adoptarea Strategiei Naţionale CDI face parte din eforturile:  de dezvoltare a României. România îşi prezintă decizia politică de a construi o economie:    bazată pe cunoaştere. de comunicare şi negociere între principalii actori interesaţi de sistemul CDI. Obiectivul aceste strategii este dublarea ponderii firmelor inovative până în 2013 Strategia Naţională CDI urmăreşte maximizarea impactului benefic al investiţiei publice în CDI. România are o strategie pentru dezvoltarea inovării – motor al economiei bazate pe cunoaştere. prin care Uniunea Europeană îşi propune recuperarea decalajelor de creştere economică faţă de Statele Unite.  de racordare la obiectivele Agendei Lisabona.România este trecută în studiul Eurostat la categoria „cele mai puţine companii care investesc în inovare”. Metoda integrează atât interesele naţionale ale României cât şi priorităţile comunitare. Prin lansarea Strategiei Naţionale în domeniul Cercetării-Dezvoltării şi Inovării.

dublarea ponderii firmelor inovative în 2013 faţă de 2004. inclusiv în sectorul de transporturi. Promovarea eficienţei energetice şi utilizarea noilor surse de energie neconvenţională în toate sectoarele. descreşterea mediei de vârstă a cercetătorilor sub 40 de ani. Obiectivele specifice ale Programului Cadru pentru Competitivitate şi Inovare (CIP) sunt:       Creşterea şi întărirea competitivităţii organizațiilor. pentru investiţii în inovare şi creşterea numărului de locuri de muncă. inclusiv a eco-inovării. Promovarea tuturor formelor de inovare. competitive şi inovative.Programul Cadru pentru Competitivitate şi Inovare (CIP)".. CIP – Programul Cadru pentru Competitivitate şi Inovare 2007-2013 Prezentare Parlamentul European a adoptat de curând .6 miliarde de Euro.având în vedere ponderea acestora în Uniunea Europeană şi dificultăţile întâmpinate în exploatarea economică a rezultatelor din cercetare–dezvoltare – IMM. 12 . Acest program se adresează întreprinderilor din industria inovatoare şi în mod special IMM-urilor .     triplarea numărului de brevete înregistrate de OSIM în 2013 faţă de 2006. pornind de la premisa că îndeplinirea obiectivelor Strategiei Lisabona necesită desfăşurarea de activităţi economice – indiferent de sector – cu o valoare adăugată cât mai ridicată. O mai bună utilizare a tehnologiilor informaţionale şi de comunicaţii. Obiectivul principal al CIP îl constituie stimularea investiţiilor în inovare. triplarea numărului de cercetători până în anul 2013. Introducerea de tehnologii care să asigure protecţia mediului ambiental. care să includă Societatea Informaţională.urile vor beneficia de sprijin din partea UE sub diverse forme. Accelerarea dezvoltării durabile. pentru care Uniunea Europeană va aloca în perioada 2007-2013 suma de 3. în special a IMM-urilor.2003.

proces sau activitate de service acceptate pe piaţă. care comportă riscuri şi are nevoie de bani pentru a fi demarată şi susţinută. care cere resurse numeroase şi. Distincție între creativitate şi inovare:   Creativitatea . timp. de o strategie.  a doua le transformă în valori materiale. să cunoască cum să facă selecţia persoanelor cu abilităţi creative. să fie capabili să stimuleze comportamentul creativ. de: de resurse competitive. să furnizeze un climat organizaţional de cultivare a creativităţii.o traducere a ideilor în noi produse. cel de al doilea este o afacere ca oricare alta. servicii.  Inovarea industrială se defineşte ca fiind transferul unei idei noi sau a unui concept nou până la stadiul final al unui produs. de asemenea. Transformarea ideii în produs este un proces îndelungat de cercetare.o generare de noi idei. de un manager specializat. În această perioadă a crizei activitatea de inovare are nevoie. creativitatea permite supravieţuirea şi este o şansă de a anticipa schimbările. de muncă perfecţionată. în special. managerii trebuie: să înţeleagă procesele creative.CAPITOLUL 2 ORGANIZAȚIILE MODERNE ŞI PROCESUL INOVĂRII Creativitate şi inovare  Creativitatea reprezintă capacitatea de a identifica legături noi între elemente aparent fără legătură între ele. Primul termen reprezintă un proces strict mental. costuri ridicate. Deosebire esenţială între creativitate şi inovare:  prima aduce idei. Pentru a încuraja şi gestiona creativitatea. Iată explicaţia pentru care activitatea de inovare are nevoie:           de o concepţie. Creativitatea implică întotdeauna aducerea unui element de noutate şi ea este punctul de plecare a inovării. sau metode de producţie. Demersul creativ presupune parcurgerea următorilor paşi: 13 . Inovarea . pe care-l vom numi manager de inovare.

că ideea sa poate rezolva o problemă şi că poate fi implementată. Incubaţia sau gestaţia. Prin crearea de bariere în comunicare. organizaţiile diferă în abilităţile lor de a traduce talentul membrilor săi în noi produse. Oamenii creativi:      tind să fie mai flexibili faţă de cei noncreativi. joacă un rol important. care este stimulată de contacte externe. Când sunt cele mai mici aşteptări . sunt prompţi şi sunt apţi să nu ceară mai mult dacă aceasta nu are sens. În această etapă crucială. Verificarea şi aplicarea. Definirea problemei. Iluminaţia. Dezvoltarea ideilor Spre deosebire de generarea de idei. Individul se concentrează pe problemă. 2. Pentru a activa toate acestea. preferă complexitatea. Adâncirea pregătirii. o adânceşte. organizaţiile trebuie să utilizeze creativitatea mai eficace. multe organizaţii împiedică de fapt.1. formulează ipoteze relevante sau visătoare fără a fi evaluate. Procesul inovativ implică trei etape: Generarea de idei Generarea ideilor în organizaţii depinde în primul rând de fluxurile de oameni şi de informaţii între firmă şi mediul ei înconjurător. Tendinţa individului este de a arăta. Caracteristicile organizaţionale. soluţionarea 14 . Selectarea individuală a problemei în munca sau.noua idee se aprinde în mintea individuală. individul se relaxează şi apoi în subconştientul său "fierb" toate materialele adunate. Înainte de a asambla informaţiile disponibile. valorile şi procesele pot să sprijine sau să inhibe dezvoltarea şi utilizarea ideilor creative. subconştientul încearcă să aranjeze faptele într-un nou model explicativ. 5. 4. Structurile rigide inhibă comunicarea dintre departamente ceea ce este suficient să ne dăm seama că prezintă o problemă. 3. colectează informaţii. Momentul de inspiraţie trebuie înregistrat rapid pentru că mintea conştientă îl poate uita în cursul desfăşurării altor activităţi. iar managerii sunt nevoiţi să ia măsuri pentru a încuraja acest proces. procese sau servicii. De exemplu. au tendinţa de a fi mai independenţi faţă de oamenii cu creativitate inferioară. marea majoritate a inovaţiilor tehnologice sunt realizate ca răspuns la condiţiile impuse de piaţă. mai bine zis. logic sau experimental. Aşa cum indivizii diferă în abilităţile lor de a-şi transforma talentele creatoare în rezultate. informarea cu privire la problemele sau disfuncţionalităţile existente. dezvoltarea ideilor este dependentă de cultura organizaţională şi de procesele din organizaţie. sunt întrucâtva dificili pentru conducerea multor organizaţii. Structura organizatorică de asemenea.

 implementarea ideilor creative. care încurajează comunicarea. pe baza unor metode recunoscute. să ofere soluţii ce valorifică potenţialul creator uman. În ultimii ani. dar şi dependenţă de ideile şi cunoştinţele celorlalţi membrii ai grupului.  dezvoltarea. Implementarea Faza de implementare este un proces creativ în organizaţii ce constă în acei paşi care aduc invenţia pe piaţă. Tabelul 2. acționează principiul comunicării nelimitate Gândire sistemică. multilateral-explorativă. interdependenţa şi integrarea. stimulată de acţiunea convergentă a mai multor indivizi cu potenţial creativ Sistem multicriterial de evaluare şi clasificare a ideilor şi forţă economică în aplicarea şi valorificarea noului 15 . desfăşurare şi amploare programabile în timp cu ajutorul experţilor Capacitate mărită în producţia de idei.problemelor. dar comunicare limitată de cunoştinţele şi experienţa individuală Gândire unilateral-explorativă. Un ritm înalt de inovare adesea reduce profitabilitatea pe termen scurt. Comunicarea frecventă şi informală în cadrul organizaţiei poate avea efecte pozitive în inovaţie. uneori marcată de prejudecăţi şi prea puţin disciplinată Capacitate limitată în producţia de idei. Structurile organizatorice matriciale. una dintre căile cele mai sigure de generare a ideilor. de dezvoltare a acestora şi de implementare a fost aceea de a forma echipe care. cu mare risipă de energie pentru recunoaşterea lor socială şi valorificare Desfăşurarea întregului proces este marcată de Grupurile tolerează riscul.1 Creativitatea individuală Operativitate în abordarea problemelor simple Judecată independentă. însă el este necesar pentru dezvoltarea pe termen lung. dirijată flexibil şi fără prejudecăţi. datorită şansei mai mari de a găsi o soluţie acceptabilă Creativitatea de grup Operativitate în rezolvarea problemelor complexe Judecată independentă. având capacitate riscuri şi teama eşecului mărită de a evita eşecul. potrivite pentru:  generarea. sunt. de potenţialul creativ individual Sistem de evaluare a ideilor dependent de nivelul competenţei individuale.

 cererea pieţii de a-şi diversifica producţia. în modificări „din mers” ale proceselor tehnologice existente. sesiuni interne de comunicări. Ele au preferat. şedinţe. De cele mai multe ori se vorbeşte de „creativitate şi inovare” pe de o parte pentru că ele se condiţionează una pe alta.   cunoaşterea bună a pieţei şi a cerinţelor ei. nevoia de a face faţă unei scăderi a ofertei sau scumpiri a materiilor prime. iar pe de altă parte. atât tehnologiile. cerinţe sociale. care determină o întreprindere. un contact strâns cu comunitatea ştiinţifică (sursa noilor cunoştinţe din domeniul 16 . pentru că cele două activităţi au cel mai adesea nevoie de aceleaşi condiţii pentru a se dezvolta în cadrul unei întreprinderi.   obligativitatea de a se alinia la normative impuse de Guvern. Normele cel mai frecvent modificate în ultimii ani sunt cele referitoare la protecţia mediului. să-şi diversifice producţia şi mai ales să promoveze noul:  nevoia imperativă de a dezvolta sau măcar păstra poziţia ocupată de întreprindere pe piaţă. Este vorba de scumpirea energiei. legislaţie. Pentru ca procesul de creativitate să se desfăşoare în condiţii bune este necesar să existe:  o circulaţie bună a informaţiei . găsirea răspunsurilor la toate problemele ce apar într-un proces de inovare solicitând creativitate. care a obligat întreprinderea să îşi schimbe. În general. cel mai adesea. la un moment dat. întreprinderile par mai tentate să-şi diversifice produsele decât să-şi diversifice tehnologiile de realizare a produselor. schimburi de personal între serviciile implicate etc.CAPITOLUL 3 ORGANIZAȚIILE ŞI PROCESUL INOVĂRII Cauzele care determină inovarea la nivelul organizaţiei Factorii principali..  recesiunea pe care o cunosc economiile ţărilor dezvoltate pe parcursul ultimilor ani a determinat întreprinderile să fie reticente în a se lansa în investiţii mari pe termen lung (aşa cum presupun schimbările de tehnologie). Majoritatea întreprinderilor se preocupă de diversificarea în domeniul pe care îl stăpânesc şi doar arareori este vorba de o schimbare a profilului.Întreprinderea poate facilita circulaţia prin crearea unui sistem instituţionalizat. inovaţiile care s-au materializat repede:   în produse îmbunătăţite. cât să îşi reproiecteze produsele. este factorul cel mai important. Practic toate întreprinderile se preocupă de păstrarea poziţiei ocupate şi lărgirea segmentului deţinut din piaţă.

2. o bună motivaţie a celor ce se preocupă de creativitate ceea ce presupune întotdeauna şi un sprijin larg din partea conducerii organizației. 5. 7. Inovarea industrială este condiţionată şi ea de o serie de factori specifici. O legătură strânsă cu clienţii. Existenţa în interiorul organiza iei a unor oameni cu un ridicat potenţial ştiinţific şi tehnic. cărora să li se poată asigura evoluţia rapidă spre forma finală. atât în interiorul întreprinderii cât şi din exteriorul său.fundamental). atât lor cât şi firmei producătoare. atât în domeniul tehnologic. 6. fiecare conţinând câteva persoane cu mintea foarte deschisă (inventivi). b. obiective clar formulate. care să permită întreprinderii să aleagă în mod realist direcţiile de înnoire. existenţa unei echipe competente care să poată rezolva problemele care apar pe tot traseul parcurs de noul proiect. 4. asigurarea unei „formări” a oamenilor în sensul creativităţii. produs nou sau tehnologie nouă. Factorii care încurajează activitatea de inovare: 1. 3. Alcătuirea unor echipe interdisciplinare însărcinate cu introducerea elementelor de inovare. existenţa unui climat concurenţial. Factorii care influenţează inovarea industrială: a. O politică de concentrare a resurselor organiza ionale pe un număr restrâns de proiecte de inovare. 17 . o finanţare corectă dublată de un management bun al întregii activităţi de inovare. Factorii care frânează activitatea de inovare a organiza iei 1. O concentrare excesivă a eforturilor asupra îmbunătăţirii produselor şi/sau tehnologiilor. Activitatea de introducere a noului este susţinută şi încurajată de conducerea organiza iei. pe lângă o calificare înaltă. în primul rând să fie ei înşişi capabili de a genera idei noi.          crearea unor echipe mici. Conducerea acestor echipe trebuie încredinţată unor oameni care. care să permită canalizarea eficientă a eforturilor de înnoire. Existenţa unor studii de prognoză. existenţa unei proceduri clare şi corecte de evaluare a rezultatelor şi a muncii oamenilor angajaţi. O fixare şi delimitare clară a obiectivelor organiza ionale în domeniul inovării. cum ar fi: o strategie clară a întreprinderii. care pot să sugereze numeroase înnoiri folositoare. este imperativ necesar să fie deschişi spre nou. cât şi în cel al marketingului.

susţinerea permanentă din partea conducerii întreprinderii. 6. inerţia pieţii de a accepta noul. în urma procesului de înnoire. de la stadiul de cercetare până la transpunerea industrială a proiectului. capacitatea de a accepta idei venite din afara serviciilor/departamentelor direct implicate în luarea deciziilor de înnoire şi în transpunerea în practică a acestor decizii. şi piaţa este mai puţin activă. principalele cauze ale rezisten ei la schimbare sunt:  presiunea pentru obţinerea de rezultate imediate (59% din cei chestionaţi). Incertitudini privind evoluţia materiilor prime sau a cererii noului produs. pe de o parte.  lipsa de entuziasm a conducerii (36% din cei chestionaţi).  lipsa de timp (48% din cei chestionaţi).  lipsa conştiinţei faptului că trebuie neapărat făcută schimbarea (37% din cei chestionaţi). Dificultăţi de comunicare şi de informare. atât între serviciile implicate în lansarea noului. 2. riscurile pe care întreprinderea şi le asumă şi care sunt inerente oricărei înnoiri cresc considerabil. Pe de altă parte. Factorii care contribuie cel mai mult la succesul unui proiect cu caracter inovator sunt:          existenţa în cadrul organizației a unui personal calificat pentru a rezolva toate problemele ce apar. implicarea departamentului de cercetare în toate fazele noului proiect.care există deja în organizație. Îndepărtarea întreprinderii. dificultăţi care apar la trecerea de la faza laborator la faza industrială a proiectului. la prima vedere. 4. 3. 5. nu par a fi foarte importante pentru firmă. Teama conducerii organizației de a se implica în acţiuni care comportă un anumit grad de risc. limitează drastic fondurile pe care organizația le poate aloca înnoirilor. O asemenea situaţie a fost (şi în bună măsură mai este) tipică pentru România şi probabil pentru orice economie etatizată şi neconcurenţială.  o abordare nestructurată (haotică) a schimbării (43% din cei chestionaţi). existenţa unor studii corecte de prognoză a evoluţiei pieţelor şi a cererii. lipsa unui sistem eficient de circulaţie a informaţiei. de la decizia de adoptare a acestuia până la realizarea producţiei de serie. Lipsa de entuziasm a firmelor mari de a se antrena în proiecte care. Conform unei anchete a CE. Recesiunea economică. 18 Principalii factori care pot frâna introducerea noului ar fi: . de vechiul său domeniu. Recesiunea.  rezistenţa personalului de la nivelele medii (51% din cei chestionaţi). 7. cât şi între acestea şi exterior. comunicare eficientă şi o cooperare reală între toate departamentele implicate. cererea generală scade.

mergând până la modificarea obiectivelor dacă se dovedeşte necesar. 3. Resursele financiare. element esenţial şi foarte adesea ignorat de IMM-uri. interne sau externe.  organizarea astfel încât fiecare să aibă partea şi contribuţia sa la obţinerea rezultatelor firmei. 5. Aceste obiective trebuie să fie realiste şi motivante. a se deschide spre exterior. Resursele tehnologice. prin atitudinea faţă de inovare. lipsa unor competenţe în domeniul schimbării (34% din cei chestionaţi). deschise şi mobilizatoare. la un nivel destul de general. să fie aceleaşi pe toată perioada procesului de schimbare şi de aceea. urmări. pe parcursul procesului de schimbare. 6. de la rezultate spre aşteptări. personalul din subordine trebuie să primească sarcini şi obiective precise. Pentru a reduce rezisten a la schimbare. prin modul cum reuşeşte să asigure interfaţa cu exteriorul. prin structura (ierarhizată sau deschisă) pe care o impune firmei. Strategia adoptată.  păstrarea tuturor căilor de comunicare în permanență deschise. clare şi uşor de înţeles. Deschiderea spre mediul înconjurător firmei: capacitatea de a asculta. 4.  lipsa de bani pentru investiţiile necesare (13% din cei chestionaţi).  rigiditatea sistemului informaţional (31% din cei chestionaţi). trebuie ţinut cont de o sumă de reguli:  în fiecare proces inovator trebuie introdus procesul de feed-back. fără detalii. atât sub aspectul ei formal cât şi al celui informal. La începutul unui proiect trebuie răspuns la următoarele întrebări: ce rezultate aşteptăm? când le aşteptăm? cum evaluăm reuşita proiectului? cum îl putem urmări pe parcurs? 19 .  explicarea obiectivelor şi acţiuni de formare pentru atingerea lor. se propun o serie de reguli:   schimbarea trebuie să aducă o soluţie credibilă şi eficace la problemelor firmei. Resursele umane (lucrul cel mai de preţ la o firmă).  competenţele şi cunoştinţele celor implicaţi în procesul de schimbare trebuie utilizate la maximum. Se admite că există 7 factori care explică de ce unele întreprinderi (în special din sfera IMMurilor) sunt mai inovante decât altele: 1. Principiile de organizare ale unei firme deschise au fost propuse încă din 1957:  existenţa unor obiective declarate şi cunoscute de toţi. 2. Directorul. foarte diverse dar aproape întotdeauna insuficiente. 7.  obţinerea consensului. În aplicarea politicii inovante.  lipsa unei viziuni (28% din cei chestionaţi). Organizarea întreprinderii.

etc. proiectele trebuie reanalizate o dată la câţiva ani. 3. Stabilirea unor norme ce depăşesc cerinţele celor mai stricte regulamente. Indiferent de opţiunea aleasă. inovare redusă moderată 20 . prin prisma întrebărilor: ce proiecte trebuie sprijinite în continuare? care din ele au deschis drumul spre noi ocazii? ce proiecte nu sunt la nivelul aşteptărilor? Ce facem cu ele. Ţinând cont de modul cum organizațiile sunt dispuse să răspundă la elementele prezentate. Concurenţii din sector trebuiesc trataţi drept sursă de motivaţie. Politică de personal adecvată. inovare susţinută răspunde la o activă în raport cu nouă cerinţă noul moderată. concentrarea pe un anumit segment de piaţă. organizație închisă.1 Caracteristicile diferitelor categorii de întreprinderi Tipul organizației Criterii Comportare Eficienţă Închisă opusă la nou mică. Tabelul 3. 4. se pot identifica trei strategii posibile între care firma poate opta:    reducerea costurilor în raport cu concurenţa. Având în vedere aceste categorii de factori. 5. standarde de calitate. realizarea unor produse diferite de cele ale concurenţei. inovare înaltă. 2.. Folosirea furnizorilor cei mai avansaţi şi mai bine poziţionaţi concurenţial. le abandonăm sau alocam mai multe resurse pentru a le împinge înainte? Între căile pe care poate acţiona o firmă pentru a stimula activitatea inovantă: 1. există o sumă de riscuri care apar întotdeauna şi care trebuie avute în vedere. organizație stabilă. Căutarea clienţilor cu cele mai dificile cerinţe. inovare slabă Stabilă Deschisă Inovantă este permanent „în faţă” slabă. întreprinderile se pot împărţi în patru categorii. diminuarea avantajului concurenţial pe care ni-l oferă strategia de bază utilizată până acum şi pe care urmează să o schimbăm. Cele mai importante dintre ele ar fi:   incapacitatea de a pune în practică strategia aleasă sau incapacitatea de a susţine modificările pe care ea le impune pe tot parcursul „perioadei de tranziţie”. Profesorul Gerard-Dominique Carton a dat următoarea “lege”: Asupra unei firme implicate într-un proces de schimbare acţionează o forţă de respingere dirijată de jos în sus egală cu greutatea obişnuinţelor (cutumelor) deplasate de schimbarea preconizată. organizație deschisă și organizație inovantă.

Tipul organizației Criterii Mod de conducere Structură Închisă opus la nou birocratică Stabilă neentuziast faţă de nou parţial birocratică Deschisă acceptă noul parţial birocratică Inovantă susţine permanent noul de tip colegial 21 .

3. După impactul asupra industriei şi după gradul de influenţare a pieţei:  inovarea de fond. obţinerea unor funcţii noi ale produsului (înlocuirea materialelor din care este construit 22 . Utilizarea de materiale noi poate avea efecte diferite.  inovaţia curentă. Tipuri de inovare industrială 1. un avion cu reacţie diferă de un avion clasic prin motoare care au la bază o tehnologie nouă.  inovare de proces. care se bazează pe o idee nouă. creşterea performanţelor produsului (la săritura cu prăjina s-a câştigat circa 1 metru atunci când prăjina de lemn a fost înlocuită cu una din fibre de carbon). După obiectul ei:  inovare de produs. Pe de altă parte. Exemplu: În domeniul aviaţiei. 2.  inovaţia revoluţionară.  inovare de adaptare.  inovare de ruptură. O fabrică de avioane poate oricând produce elicoptere. b. 1. După gradul de intensitate tehnologică:  inovare de ameliorare.  descoperirea unei nişe comerciale. proces sau activitate de service acceptate pe piaţă. ce se sprijină sau nu pe o tehnologie nouă. După obiectul ei Inovarea de produs a. tehnologia este (în principiu) aceeaşi. bazat pe o idee nouă. schimbarea de concepţie. realizarea produsului utilizând alte materiale sau componente. cele mai importante fiind:    ieftinirea produsului (de exemplu prin înlocuirea metalului cu plastic). elicopterul reprezintă un produs nou în raport cu avionul.CAPITOLUL 4 TIPURI DE INOVARE INDUSTRIALĂ ÎN ORGANIZAȚIILE MODERNE Inovarea industrială se defineşte ca fiind transferul unei idei noi sau a unui concept nou până la stadiul final al unui produs.

determinate:    de o nouă investiţie. iar înlocuirea materialelor din care este confecţionat combinezonul pilotului l-a făcut pe acesta invulnerabil şi la foc). la aceleaşi costuri. care adesea înseamnă de fapt mai mult decât o simplă schimbare de formă sau de aspect. Oţelul LD nu era cu nimic diferit de cel obţinut prin metoda SIEMENS-MARTIN dar era cu 5 $ / tonă mai ieftin. Unul din principalii factori care au determinat impunerea microcalculatorului IBM-PC ca standard în informatică l-a reprezentat cantitatea şi calitatea soft-ului oferit o dată cu calculatorul. fie obţinerea. fie obţinerea unor costuri mai mici. Aceeaşi situaţie se mai întâlnise o dată. diferind prin microprocesor. a unor produse mai performante. pe măsură ce tehnologia de realizare a circuitelor imprimate a evoluat (de altfel cifra sau sigla din nume este tocmai cea a microprocesorului). un nou design. din ce în ce mai puternic. Tot inovarea de proces este cea care a permis evoluţia calculatorului PC de vechiul 8086 la noul născut TTX (care de fapt au structuri întru totul similare. aspectul specific firmei. dar şi prin mărimea memoriei RAM şi a HDD-ului. soft-ul fiind cel ce a impus şi a menţinut câţiva ani buni pe piaţă calculatorul SINCLAIR-SPECTRUM.aduce întotdeauna întreprinderii mari foloase în lupta concurenţială deoarece îi permite. căreia îi îmbunătăţesc astfel performanţele. ca atare sau cu modificări minime. creşte determinate tot de tehnologie. Este vorba de modificări ale proceselor de fabricaţie. suprafaţa vitrată (care oferă un plus de confort pasagerilor). Inovarea de proces . noi servicii care însoţesc produsul sau găsirea de noi utilizări produsului. de exemplu. de valorificarea experienţei dobândite pe parcurs. de perfecţionarea materialelor existente. luând în consideraţie mai multe criterii. 23 . el poate implica aspecte ergonomice sau modificări de fabricaţie. c. d. Un exemplu tipic din prima categorie este reprezentat de tehnologia LD de obţinere a oţelului.cockpit-ul maşinilor de formula 1 l-a făcut nedeformabil la şoc. rezistenţa la şocuri. Designul automobilelor se face. adesea contradictorii:     aerodinamicitatea (care ar conduce la o mai bună ţinută de drum şi un consum mai mic de combustibil). Inovarea de proces Inovarea de proces vizează aspecte interne ale întreprinderii.

Exemplu: Avionul cu reacţie poate fi considerat ca o inovaţie de adaptare faţă de cel cu elice. La fel. realizează un salt calitativ important. La fel. Exemplu: Înlocuirea cablurilor de cupru din circuitele telefonice cu cabluri din fibră optică este o inovaţie de adaptare. Inovaţiile de adaptare sunt cele care. dar a suferit foarte multe „mici” îmbunătăţiri. apelarea la tehnologii mai performante. chiar dacă acestea apar uneori ceva mai târziu. înlocuirea transportului pe cale ferată cu cel cu autocamioane de mare capacitate este tot o inovaţie de ruptură. prin modificări ale unor soluţii constructive. Asemenea inovaţii apar în mod continuu. ceea ce le permite obţinerea unor performanţe net superioare. deoarece el permite o viteză de croazieră practic dublată. deşi activitatea de cercetare-dezvoltare este orientată mai degrabă spre proces. 5 ani în urmă. Analizând comparativ cele două moduri de inovare constatăm că majoritatea realizărilor vizează produsul. menţinând principiile de bază ale produsului. Dacă facem abstracţie de echipamentul electronic al ultimelor modele. pornind de la alte principii. Inovaţiile de ruptură sunt cele care schimbă total sistemul. înlocuirea unor materii prime.Dacă:   inovarea de produs atrage întotdeauna după sine o modificare a procesului de fabricaţie (ne trebuie alt utilaj. În schimb. 24 . După gradul de intensitate tehnologică Cele mai simple sunt inovaţiile de ameliorare. trenul TGV (Train en Grand Vitesse) care circulă pe liniile ferate franceze din 1985 şi care are o viteză medie de parcurs ce depăşeşte 250 de Km/oră. care se îmbunătăţesc aproape din 6 în 6 luni. Un exemplu este din nou cel al PC-urilor. inovarea de proces poate viza unul şi acelaşi produs. o telefonie care să permită o transmisie concomitentă audio şi video va fi o inovaţie de ruptură. Cel mai adesea însă ea creează premisele unor îmbunătăţiri. practic automobilul este principial neschimbat de prin 1930. 2. în zilele noastre rareori se întâmplă ca un produs cumpărat azi să fie identic cu unul cumpărat cu 4. Aşa este şi introducerea telefoniei mobile. prin modificarea majoră adusă unuia sau mai multor subsisteme ale sale. care fac ca un produs existent să devină din ce în ce mai bun. un alt flux tehnologic) . Un altul ar putea fi cel al automobilelor.

b. apoi s-a trecut la înregistrarea magnetică pe bandă. A doua inovaţie de nişe comercială în domeniu a fost inventarea walkman-ului. lărgind mult sfera utilizatorilor. Cel mai adesea însă. profitând de toată infrastructura existentă (calea ferată pentru trenul TGV. mult mai comod de mânuit. casetofonul portabil. Exemplu: Trecerea de la magnetofon la casetofon a fost o inovaţie de nişe comercială.) 3. În ambele cazuri inovarea a fost minoră sub aspect tehnologic.1 Rezolvarea unei tehnologii plafonate prin perfecţionare sau înlocuire Performanţele unei tehnologii se îmbunătăţesc continuu. apare o inovaţie de adaptare care elimină unul din factorii plafonaţi şi permite o relansare a tehnologiei. Uneori.sinteză a unor noi tehnologii sau a unor noi nevoi. dar există întotdeauna un prag care nu poate fi depăşit. iniţial înregistrarea s-a făcut mecanic pe discuri.). deoarece caseta. a făcut sistemul mult mai accesibil neprofesioniştilor. După impactul asupra industriei şi după gradul de influenţare a pieţei a. Inovarea de fond . aşa ceva nu fusese nici cum posibil înainte. 25 . solicitat de piaţă). camionul de mare tonaj la transportul mărfurilor etc. Descoperirea unei nişe comerciale (recombinarea de elemente cunoscute pentru a crea ceva nou. plafonarea se rezolvă prin apelarea la o tehnologie cu totul nouă (LD în cazul oţelului. Exemplu: Tehnologia de înregistrare analogică a sunetului a fost o inovare de fond.Fig 4. aeroporturile pentru avioanele cu reacţie etc.

c. o inovaţie revoluţionară. 26 . Exemplu: Apariţia CD-ului este. în raport cu banda magnetică. transformată apoi în disc microsillon (placă de vinil) printr-o inovaţie curentă.2 se prezintă succesiunea modurilor de inovare după impactul asupra industriei şi după gradul de influenţare a pieţei.ea a avut în schimb un efect comercial imens. 4. Inovaţia revoluţionară (schimbarea modului de realizare. Fig. La fel descoperirea de noi suporturi magnetice pentru banda de casetofon. De fapt şi apariţia benzii de casetofon a fost tot o inovaţi revoluţionară în raport cu placa de patefon. Exemplu: Rămânând în cadrul aceluiaşi exemplu.2 Modalități de inovare În figura 4. cu păstrarea funcţiei şi clientelei). realizarea de benzi hi-fi (high fidelity) a fost o inovaţie curentă. d. Inovaţia curentă (îmbunătăţirea unui produs existent). sistemul auto-reverse etc. dar acelaşi suport este mai mare. Ea păstrează funcţia (conservarea şi redarea sunetului) şi clientela.

în consecinţă.  capacitatea angajaţilor de a aplica procedurile. Două companii care activează în acelaşi domeniu şi au dimensiuni relativ similare (patrimoniu. nu e apreciat la adevărata lui valoare. Deocamdată. cel puţin 60% din valoarea de piaţă a companiei. produse de calitate îndoielnică.  capacitatea de inovare. el poate fi privit ca valoarea ascunsă a unei organizaţii până de curând nemăsurabilă. Folosirea înţeleapta a acestuia este cheia succesului în societatea bazată pe cunoştinţe. potrivit experţilor. 27 . Reţeta ideală pentru accelerarea inovaţiei este:   a plasa capitalul intelectual în cel mai bun context. Bunurile intangibile sunt:  brevetele de invenţie. număr de angajaţi. a-l face să lucreze cu competenţele necesare. atunci prima noastră grijă trebuie să fie realizarea acelor aranjamente prin care se conservă şi se dezvoltă talentele personale”. Însă "secretele de firmă" sunt doar o parte a bunurilor intangibile pe care le deţin companiile.cunoştinţe şi tehnologii resurse care reprezintă. în majoritatea societăţilor comerciale. capitalul intelectual nu este luat în seamă şi.) realizează performanţe diferite. utilaje etc. Capitalul intelectual reprezintă suma a tot ceea ce fiecare angajat ştie într-o companie şi poate fi folosit în dezvoltarea capacităţii ei competitive. Decalajul dintre ele este determinat de modul în care se folosesc resursele . totalitatea acestora formând capitalul intelectual.viteza sporită de inovaţie este o condiţie esenţială pentru menţinerea unei companii pe o piaţă competitivă. Capitalul Intelectual este moneda noului mileniu. preţuri exagerat de mari.CAPITOLUL 5 CAPITALUL INTELECTUAL Procesul de inovaţie necesar supravieţuirii unei companii este una dintre legile nescrise ale mediului de lucru actual. John Kenneth Galbraith scotea în evidenţă importanţa capitalului uman în raport cu cel tehnic: „Dacă oamenii sunt cei care contează. Efectele se văd pe piaţă ca:    scăderi ale performanţelor. uneori chiar falimente.

La un iceberg real partea care se situează deasupra apei reprezintă de obicei 1/7 . rezultând un raport de 11. experienţa. invenţiile şi inovaţiile.  normele de organizare internă. în timp ce valoarea financiară era de numai 57. O discrepanţă între valoarea înregistrată de firme în actele proprii şi valoarea sa pe piaţă a început să fie observată din ce în ce mai mult începând cu ultimul deceniu. statisticile din 2004 arătau că la:  Microsoft valoarea de piaţă era de 286.1.1/10 din volumul total al acestuia. Marea majoritate a acestor bunurilor intangibile . diverse reţete deţinute de firme şi orice alte bunuri produse prin inteligenţa angajaţilor acestora.  capacitatea de diversificare a ofertei etc.  capacitatea de a prospecta.  capacitatea de adaptare la nou. Din capitalul intelectual mai pot face parte:     tehnologiile de fabricare ("know-how"). Gândiţi-vă la un iceberg.  prognozele proprii.  compania eBay valoarea de piaţă era de 54.  gradul de integrare în piaţă. Rămâne întrebarea – Cine este responsabil de gestionarea celorlalte 95 de procente? De exemplu. intuiţia şi cunoştinţele dobândite în timp şi încrederea pe care au investit-o şi câştigat-o în relaţiile avute în interiorul şi exteriorul organizaţiei şi aceste cunoştinţe sunt mult mai greu de evaluat.0 în favoarea resurselor intangibile.9 miliarde dolari.  capacitatea de a menţine performanţele companiei. Firma Ericsson – activele tangibile reprezintă doar 5% din valoarea totală.5 miliarde dolari. iar cea financiară de 4. Dezvoltarea conceptuală a capitalului intelectual s-a făcut în două direcţii diferite.capitalul intelectual se află numai în mintea personalului organizaţiei:    abilităţile lor.5 miliarde dolari. proiectele în derulare. ceea ce înseamnă un raport de 5. certificările de calitate. dar 28 . Acelaşi lucru îl putem întâlni şi la companiile moderne.2 miliarde dolari. împărtăşit şi măsurat.

furnizorii şi alţii. Cea de a doua direcţie a fost generată de tendinţa evidentă de consolidare a succesului la companiile care au raportul dintre valoarea de piaţă şi valoarea financiară de bilanţ în continuă creştere.convergente. este de neasemuit. Problema este cum se poate realiza un management al resurselor intangibile dintr-o companie cât mai eficient. a elaborat o metodologie conform căreia capitalul intelectual definit ca „totalitatea cunoştinţelor esenţiale pentru asigurarea avantajului competitiv al unei organizaţii” poate fi împărţit în patru categorii:  Capitalul uman cuprinde toate abilităţile şi competenţele unei companii pentru a reacţiona la cererile pieţei şi nevoile clienţilor incluzând capacităţile conducerii. trebuie să poţi măsura. Valoarea lor pentru organizaţie. Capitalul intelectual constituie o fuziune între aceste două curente de gândire. sunt cunoștiințele ce le-am acumulat în anii 29 . infrastructura sa şi procesele organizaţionale pentru a obţine produse şi servicii pe piaţă. Dintre aceste resurse s-a pus accentul pe:    informaţii şi cunoştinţe. O primă direcţie a fost generată de nevoia de a creşte capabilitatea de competitivitate a companiei şi realizarea avantajului strategic pe pieţe tot mai concurenţiale prin valorificarea intensivă a resurselor intangibile. clienţii. Capitalul uman este în noi. mărci înregistrate şi patente. îmbunătăţi şi dezvolta potenţialul neutilizat. atunci când sunt înţeleşi şi preţuiţi.  Capitalul de piaţă reprezintă capacităţile unei organizaţii de a interacţiona cu interfaţa externă ca partenerii. Capitalul intelectual înseamnă în ultimă instanţă cum poţi să măsori şi să realizezi mai bine managementul cunoştinţelor şi a altor intangibile dintr-o companie” Angajaţii nu se depreciază. transferul şi refolosirea informaţiei şi cunoştinţelor pentru a profita la maxim de tot ceea ce oferă capitalul intelectual. iar ceea ce vrei să manageriezi. Proiectul MAGIC (Measuring and Accounting Intellectual Capital) iniţiat de Comisia Europeană.  Capitalul organizaţional cuprinde capacităţile unei organizaţii. Cultura organizaţională trebuie deci să îmbrăţişeze creaţia. inovaţia. poţi manageria. pentru a creşte competitivitatea acesteia. „Ceea ce poţi să măsori. comportament organizaţional şi cultură organizaţională orientate spre excelenţă. în fiecare dintre noi.  Capitalul de inovaţie se referă la abilitatea organizaţiei de a inova.

este nu doar primordială. este elementul cheie:  al competitivităţii sale. în anii de muncă. esenţială şi concretă. iar capitalul intelectual devine pivotal în raport cu celelalte forme fizice de capital. Simpla posesie a capitalului nu oferă nici o garanţie că talentul necesar într-o companie poate fi obţinut şi organizat în mod adecvat. Pentru măsurarea capitalului intelectual. Capitalul uman al organizaţiei bazate pe cunoştinţe – capital care include:  cunoştinţele. ca informaţie. „În societatea cunoaşterii. a fost dezvoltat Navigatorul Skandia conform căruia capitalul intelectual reprezintă diferenţa dintre valoarea de piaţă a unei organizaţii şi capitalul ei financiar (calculat pe baza situaţiilor financiare).  al poziţionării pe piaţă. funcţională şi randamentală”. folosirea inteligenţei competitive. Noi suntem de fapt primii şi principalii responsabili de starea şi nivelul lui . cu atât cresc şi şansele noaste de evoluţie în carieră. ideea.este o certitudine că cu cât investim mai mult în propriul capital.  capacităţile personalului din organizaţii. 30 . sau chiar în cei şapte ani de acasă. în noua economie. ci şi prioritară. în timp ce se manifestă deopotrivă ca:    inefabilă şi substanţială. Resursele intangibile reprezintă componenta ascunsă a economiei unei companii şi de aceea ele sunt mult mai greu de identificat.  al valorii sale de piaţă. evaluat şi copiat.de şcoală. resursele intangibile ale companiei. ci în dezvoltarea cunoştinţelor ca resurse intangibile şi în modul de folosire a lor. Dezvoltarea capacităţii competitive şi obţinerea avantajului strategic au la bază:    inovarea. resursele intangibile devin prioritare în comparaţie cu resursele tangibile. Totodată. Avantajul competitiv al firmelor în economia de astăzi rezidă nu în poziţionarea lor pe piaţă.  potenţialul lor creativ şi inovator.  abilităţile. În societatea cunoaşterii lumea ideilor devine prioritară în raport cu lumea obiectelor tangibile.

Un individ creativ trebuie să fie capabil:    să identifice problemele ce aşteaptă a fi rezolvate. 31 . metode analitice. spiritul pragmatic al Chinei și sensibilitatea emoţional-sentimentală a Japoniei. care:  favorizează generarea de idei noi.1 Metoda Brainstorming (asaltul de idei) Brainstorming este metoda de stimulare a creativităţii de grup care asigură o amplificare a “producţiei” de idei noi. susceptibile de a fi transformate în soluţii de rezolvare a unei anumite probleme complexe. Pentru a transforma oamenii obişnuiţi în oameni inovatori s-au elaborat o serie de tehnici şi metode de stimulare a creativităţii. să vină cu idei care să ajute la rezolvarea lor.1. metode de lucru asociative. metode de lucru deductive. “cascada ideilor”:  metodă interactivă de dezvoltare de idei noi ce rezultă din discuţiile purtate între mai mulţi participanţi. care trebuie să ştie să se abată de la „căile bătătorite”. metoda facilitează transmiterea de la un participant la altul a iluminării ideatice asociativ-combinatorie şi. să le rezolve efectiv. realizarea unei “reacţii creative în lanţ”. este sinteza între cultura intelectuală a Indiei.1 Metode intuitive 6. „furtuna de creiere”. metode fundamentale de creaţie.CAPITOLUL 6 TEHNICI DE CREATIVITATE ŞI INOVARE Unul din factorii care are o influenţă majoră asupra procesului inovării este omul. 6.  uşurează găsirea celor mai bune soluţii cu caracter de noutate. Creativitatea este un atribut al omului. Având la bază budismul Zen. prin aceasta. Brainstorming-ul sau: „evaluarea amânată”. În cadrul acestor metode se pot distinge următoarele grupe:      metode intuitive.

momentul evaluării acestora . îndrăzneţe. Grupul . liniștit. Selecţionarea membrilor grupului de analizǎ.faza aprecierilor critice. atmosferă lipsită de critică. pregătirea.  Oferă doar soluţii posibile nu şi realizarea efectivă. aerisit. neinhibatoare. de preferinţă eterogen din punct de vedere al pregătirii şi al specializǎrilor. rezultat al amânării momentului evaluării. de a asigura “productivitatea” emiterii de idei. Dezavantajele şi limitele brainstorming-ului:  Nu suplineşte cercetarea de durată. rezultatul acestor discuţii se soldează cu alegerea celei mai bune soluţii de rezolvare a situaţiei dezbătute. luminos.  Aplicabilitate largă.3 pânǎ la 10 membri. Se stabileşte liderul grupului de analizǎ prin consensul membrilor si secretarul grupului pentru înregistrarea ideilor. Avantajele Metodei brainstorming sunt următoarele:  Permite obţinerea rapidă şi uşoară a ideilor noi şi a soluţiilor posibile. sub coordonarea unui moderator – lider.  Uneori poate fi prea obositor sau solicitant pentru unii participanţi.  Dezvolta abilitatea de a lucra in echipa. Asigurarea unui loc corespunzător.  Depinde de calităţile liderului de a anima şi dirija discuţia pe subiectul dorit. participa liderul împreunǎ cu responsabilul de proiect (dacǎ acesta nu este şi lider). fără să existe antipatii. Construcţia de „idei pe idei”. de a scoate grupul din momentele de “stagnare”. Regulile de pregǎtire. Brainstorming-ul se desfăşoară în cadrul unei reuniuni de durata a 30–45 minute. 32 . Admiterea. încurajarea de idei oricât de neobişnuite. clasică.      fiecare participant vine cu o mulţime de sugestii.  Costuri reduse necesare aplicǎrii metodei. Rolul liderului . desfăşurare şi finalizare:        Cunoaşterea problemei ce se pune în discuţie şi a necesităţii soluţionării ei. Un membru preia cuvântul doar în momentul în care ideea precedentului a fost complet emisǎ şi înregistratǎ. de mediator. eterogen în ceea ce priveşte vârsta. Metoda Brainstorming cuprinde două momente:   unul de producere a ideilor.de animator. în toate domeniile.

 Când emiterea de idei scade. Critica ideilor este cu desăvârşire interzisă. chiar deplasată. grupul poate fi considerat ca un rezervor de idei. este reţinută. între 20 minute şi 3 ore. specialişti în problema pusă în discuţie. mai redus ca număr. Evaluarea ideilor este etapa ce poate avea loc la 2-3 zile de la data desfăşurării reuniunii. Desfăşurarea reuniunii este etapa la care participă:     liderul. stabilirea şi organizarea corespunzătoare a locului de desfăşurare. prezentarea de către lider (animator) a problemei de rezolvat (chiar cu câteva zile înainte de convocarea reuniunii. selecţia şi constituirea grupului.  se poate obţine un număr dublu de idei bune (în acelaşi interval de timp) dacă se amână emiterea unei judecăţi asupra unei probleme până după întocmirea unei liste care include toate soluţiile posibile elaborate (principiul “amânarea judecăţii”). 3. orice idee este luată în evidenţă. cu o gândire puternic convergentă. 33 . 1-2 secretari (care asigură materialul de înregistrare sau notează şi numerotează ideile). 2. în funcţie de complexitatea problemei. considerându-se că nu poate fi găsită calitatea. care vor selecţiona şi clasifica ideile pe categorii:  idei realizabile şi cu aplicabilitate imediată. Această etapă poate dura. temperamente) conferă colectivului o eficienţă deosebită în elaborarea ideilor. 4-5 invitaţi. decât dacă se caută mai întâi cantitatea de idei (principiu “cantitatea naşte calitate”). idei valoroase. Se recomandă ca la această etapă să participe un alt grup de experţi. asigurarea materialului de înregistrare exactă şi completă a discuţiilor. fără nici un fel de reţinere sau cenzurare. specialişti. O idee.   complementaritatea (de vârstă. 5 membri cu o bogată experienţă în brainstorming. Pregătirea reuniunii cuprinde activităţile de:      programare a acesteia. fără a fi criticată. Este indicat ca cei 6-13 membrii ai grupului să fie aşezaţi astfel încât să se vadă (la o masă rotundă sau ovală). el acţionează ca un stimulent pentru fiecare dintre participanţi. ”check-list” care sǎ stimuleze creativitatea grupului Principiile care stau la baza acesteia sunt:  nu există restricţii privind emiterea ideilor. pentru a oferi posibilitatea de reflectare asupra problemei supuse dezbaterii). se poate lansa o listǎ cu întrebǎri. Toate ideile emise sunt notate sau înregistrate. întrucât ea poate sugera celorlalţi membri ai grupului. 1.

Spre deosebire de metoda Brainstorming unde specialiştii comunică direct (coordonatorul având mai mult rolul de a stimula discuţiile). Specialiştii îşi exprimă opinia prin completarea chestionarului care apoi este remis grupului de conducere a anchetei. În aplicarea metodei brainstorming. în funcţie de caz.  Alcătuirea grupului de conducere. necesare lămuririi în detaliu a unor aspecte ce se impun a fi soluţionate. Acest chestionar va cuprinde atât unele întrebări suplimentare. idei neaplicabile. Alegerea specialiştilor are un rol crucial în exactitatea previziunii realizate.1. cât şi sinteza răspunsurilor la primul chestionar. în cazul metodei Delphi legătura între participanţi se face prin intermediul unui grup de conducere. poate să-şi reconstituie în contextul acestei sinteze o parte din răspunsurile date sau să-şi completeze răspunsurile la primul chestionar.  idei realizabile într-un timp mai îndelungat. 6. Cunoscând opinia tuturor specialiştilor. statul California.2 Metoda Delphi A fost pusă la punct în anii 1964-1965 de către O.  Trimiterea specialiştilor participanţi la anchetă a primului chestionar şi a instrucţiunilor de completare a acestuia. ingineri. se solicită specialiştilor a căror răspunsuri s-au abătut substanţial de la părerea majorităţii. Soluţiile astfel clasificate sunt apoi analizate şi evaluate. asigurarea unui climat creativ. pentru a rezolva problemele trebuie asigurate o serie de condiţii:    grupul trebuie să aibă o structură eterogenă.  Informarea specialiştilor privind problema supusă atenţiei. să-şi 34 . Helmer şi colaboratorii săi în cadrul unui program de cercetare al trustului american Rand Corporation din Santa Monica. chimişti etc. Specialiştii participanţi trebuie să fie persoane cu nivel ridicat de pregătire de preferinţă selectaţi atât din mediul academic cât şi practicanţi ai domeniului respectiv. reuniunea trebuie condusă de un lider dinamic şi competent. Principala caracteristică a acestei tehnici o constituie utilizarea feed-back-ului de opinie. De asemenea.  Întocmirea listei participanţilor.). Principalele 7 etape ale acestei proceduri sunt:  Definirea temei ce constituie obiectul studiului previzional. fiecare specialist.  Întocmirea unui nou chestionar de către grupul de conducere a anchetei. compusă din specialişti (economişti.

cât şi de selecţie şi orientare a activităţii în cadrul grupului. etapa detaşării de problemă. rolul liderului poate fi îndeplinit prin rotaţie de fiecare membru al grupului. Gillet etc. conduşi de un lider experimentat. Spre deosebire de metoda Brainstorming. Sinectica se desfăşoară după următoarele etape:    etapa de formulare şi înţelegere a problemei. exprimând-şi acordul sau dezacordul cu răspunsurile date de ceilalţi specialişti. atât profesionale. etapa de revenire la problemă şi de evaluare a soluţiilor. ţinându-se cont în acest sens. din rândul specialiştilor care au tangenţă cu problema pusă în discuţie. El trebuie să fie un animator dinamic şi mobilizator.  Repetarea operaţiunii de întocmire. în metoda Delphi are loc o comunicare mediată de grupul de conducere al anchetei. atât pe participanţi. prestigiul personal al unuia dintre ei (legat de funcţie. General Electric.  liderul serveşte interesele grupului. Gordon de la Universitatea Harvard din SUA. Se asigură astfel anonimatul răspunsurilor individuale şi se elimină.  grupul serveşte interesele problemei de rezolvat luând în considerare opiniile expertului. Participanţii trebuie să fie selectaţi cu grijă. Expertul este o persoană indispensabilă grupului. Consultarea specialiştilor cu ajutorul chestionarului se consideră încheiată atunci când răspunsurile arată o relativă stabilitate.  expertul este reprezentantul problemei. General Motors. prin capacităţile sale. consecinţele pe care le-ar putea avea asupra opiniilor experţilor. Previziunea finală este o medie a opiniilor exprimate de participanţi. 6. fiind alcătuit din 5-7 membri. nu numai de soluţiile economice. înzestrare oratorică etc. Această operaţiune se repetă de mai multe ori.1. merite ştiinţifice. în acest mod.). fiecare nou chestionar cuprinzând întrebări suplimentare şi sinteza răspunsurilor la chestionarul anterior. 35 . ci şi de soluţiile sociale şi ecologice. care implică întâlnirea experţilor în cadrul unei şedinţe. adică opinia specialiştilor nu se mai modifică după o nouă rundă de completare a chestionarelor. cât şi pe expert.3 Sinectica – Metoda Gordon Este numită astfel după cel care a promovat-o: cercetătorul William J. Este o metodă care a fost experimentată cu succes timp de 15 ani de firme americane cu renume: IBM.argumenteze răspunsurile sau să le modifice (opinion feed-back). căutând să solicite la maximum. Uneori. Grupul de sinectică este mai restrâns decât cel de brainstorming. completare şi prelucrare a chestionarului.

dezbaterea realizându-se prin dialog. Faţă de brainstorming această metodă este mai intensivă. discutarea problemei în cadrul echipei (II). I . iar durata discuţiilor este limitată la 6 minute.1. cealaltă numită auditoriu (este mai numeroasă şi are sarcina de a cenzura şi evalua ideile prezentate de membrii juriului). evaluarea generală a soluţiilor (IV).4 Reuniunea Phillips 66 O variantă a brainstorming-ului. a soluţiilor propuse şi supune aprobării colective soluţia aleasă. care se retrage şi discută separat timp de 6 minute (pentru problemele mai complexe durata se poate prelungi la mai mult).6 Brainwriting sau Meoda 6. discuţia în Panel elimină a doua etapă (de discuţie pe echipe). Între cele două echipe se interpune animatorul.1. punctele de vedere ale echipei respective. dezbaterea în plen (III). Aceasta metodă provine din simplificarea brainstorming-ului. asaltul creierului fiind mai accentuat.Liderul reuniunii informează echipele asupra problemei ce aşteaptă soluţii de rezolvare. 6. Bineînţeles. care propune soluţii şi le argumentează). care 36 . Spre deosebire de Phillips 66. IV – Evaluarea generală a soluţiilor permite reţinerea acelora care vor fi supuse unei analize de detaliu efectuată de un grup restrâns de experţi în domeniu. 6.5. Etapele metodei sunt:     informarea asupra problemei (I). că cele două restricţii au un aspect formal.6. II – Discutarea problemei se face în cadrul fiecărei echipe. animatorul face o sinteză a ideilor emise.5 Discuţia în Panel Este o variantă a metodei Phillips 66. datorită duratei foarte scurte a discuţiilor. în sensul că rezultatele sunt aceleaşi dacă reuniunea ar dura mai puţin sau cu ceva mai mult (15-20 minute). argumentări şi contraargumentări numai între cele două echipe. În acest timp.1.3. Cele trei cifre semnifică faptul că iniţial metoda prevedea participarea a 6 persoane. În acest caz însă se formează doar două echipe:   una numită panel sau juriu (formată din 5-7 experţi. III – Dezbaterea în plen este etapa în cadrul căreia fiecare lider de echipă îşi prezintă opiniile. soluţiile. în care numărul participanţilor este fixat la 6. soluţii care se reţin de către liderii reprezentanţi ai echipelor. În final. fiecare participant emite idei.

şi el la rândul lui. pe care este scris enunţul problemei şi se precizează circuitul precis al hârtiilor între ei. VI – Operaţiunea se repetă până ce toate hârtiile au trecut pe la fiecare membru al echipei de 2-3 ori sau până când se observă că pe toate hârtiile ultimele 3 soluţii sunt aproape aceleaşi. la care se adaugă în minte cele 6 soluţii de pe hârtia pe care a transferat-o vecinului. Va analiza cele trei idei primite şi le va compara cu cele trei idei scrise de el pe hârtie pe care a transmis-o. V – Se transferă hârtiile după acelaşi traseu. chiar dacă sunt mai bune decât ale lor) . Metoda se desfăşoară în şapte etape: I – Liderul reuniunii informează echipa asupra problemei ce aşteaptă soluţia de rezolvare. 37 . pe care le va înscrie în ordinea de valoare. III – Fiecare membru al echipei. care nu sunt interesate de rezolvarea problemei).trebuiau să scrie câte 3 idei în câte 5 minute. hârtia completată de celălalt vecin al său. VII – Analizarea soluţiilor care se regăsesc pe cât mai multe hârtii şi stabilirea soluţiei optime. IV . moment în care operaţiunea se opreşte. în timpul stabilit. va transmite hârtia vecinului său şi va primi totodată. ceea ce conferă un ritm mai dinamic de soluţionare a problemelor.Fiecare participant. precum şi alte idei. în timp de 5 minute (pentru unele probleme se poate stabili iniţial o durată de timp mai mare. În grupurile care aplică această metodă nu-şi au locul:  nici persoanele încăpăţânate (care nu acceptă ideile altora. de 10-15 min. În aplicarea acestei metode emiterea de idei alternează cu critica lor.). fiecare participant analizând cele 6 soluţii înscrise pe hârtia primită.  nici persoanele superficiale (care se plictisesc. după traseul convenit. alegând cele mai bune trei soluţii pe care le va înscrie pe hârtia primită. din care va alege cele mai bune 3 soluţii. II – Celor 6 participanţi li se distribuie câte o coală de hârtie. va scrie 3 soluţii considerate cele mai bune.

2 Caracteristicile unui creator Fig 6.3 Schema generală a procesului de creativitate 38 . 6. 6.Fig.1 Factorii ce influenţează creativitatea individului Fig.

alte scopuri? Un procedeu simplu care constă în folosirea unor întrebări pe care şi le-ar pune orice persoană cu o curiozitate normală.4 Elementele ce influenţează alegerea unei metode de creativitate 6.? o valoare sau funcţie suplimentară? de micşorat: ce se poate diminua sau suprima? se poate mai compact . că rezolvarea în mod creativ a problemei implică o interogare mai largă şi că imaginaţia trebuie stimulată prin întrebări de tipul: “dar dacă.? alte modificări? de mărit: ce i se poate adăuga? mai lung.2..1 Metoda listelor de control Constă din faptul că specialiştilor li se pune la dispoziţie o listă de întrebări generale la care trebuie sa răspundă. mai mic etc. “ce ar fi dacă.?”.? de înlocuit: cu ce alte materiale.2 Metode analitice 6. 39 .. procedee etc.?”. poate fi înlocuit? de reclasat: se poate aranja într-o altă ordine? interschimbarea cauzei şi efectului? frecvenţa.Fig.? de inversat: se consideră opusul? se inversează rolurile? se transpune pozitivul cu negativul? de combinat: se pot combina alte unităţi.. alte ansambluri. mai gros. Întrebările vor aborda orientări de tipul:          de utilizat pentru alte scopuri: se pot găsi noi utilizări pentru a-l folosi ca atare? sau cu modificări? de adaptat: cu ce poate fi asemuit? ce alte idei sugerează? ce analogii ne oferă trecutul? ce se poate copia? de modificat: să se modifice forma? să se modifice destinaţia. mai rezistent etc. alte idei. culoarea. viteza etc. în diverse situaţii: de ce? unde? când? cine? ce? cum? Osborne adaugă însă.. 6. cinetica etc.

a automobilului. Două ştergătoare de parbriz la automobile. la avioanele mari scade costul pe unitatea de transport. Întrebare crt. Motoare de turbopropulsor modificate corespunzător şi utilizate ca generatoare auxiliare la centralele electrice.. O nouă întorsătură? b. Mese mai frugale. Aparate: motorul electric poate fi utilizat. Orice reducere a preţurilor înseamnă valoare suplimentară pentru cumpărători. Există ceva asemănător care ar putea fi imitat? e. De la cine aş putea învăţa? 3 Modificări a. Rulmentul cu role tradiţional îmbunătăţit. Elicopterul – poate fi folosit pentru patrularea coastei. Semnificaţia unei propoziţii poate fi schimbată prin modificarea punctuaţiei. Prin copierea procedeelor utilizate în întreprinderile competitive. Studiul zborului păsărilor a fost folosit la începuturile aviaţiei (analogia cu fenomene din natură). corzile de catgut la rachetele de tenis. Schimbarea formei de prezentare? h. O nouă semnificaţie? c. Armarea betonului.1 Nr. Săruri de baie. buletinul meteorologic. O nouă utilizare cu modificări Exemplu Materiale: nylonul a înlocuit iuta din frânghii. Adăugarea unor substanţe în benzină pentru a-i îmbunătăţi performanţele şi pentru a reduce uzura motorului. apoi tos şi mai târziu cubic. deci prin accentuarea unui anumit element. parfumate. Un nou mod de utilizare fără modificări c. Sonerie sau claxon muzical. O altă culoare? d. Alternarea mişcării? e. 1 Ce alte utilizări ar putea avea? a. Există vreun precedent? d. Vopsirea în diferite culori a aparatelor de menaj. mătasea din ciorapii de damă. Schimbarea sunetului? f. Ce altă idee sugerează aceasta? c. la toate activităţile gospodăreşti.urmate întotdeauna de “cu ce altceva. Beculeţele pentru pomul de iarnă care se aprind succesiv. Zahărul mai întâi granulat. Rezistenţa nylonului la foc a dus la inventarea unei hârtii din nylon rezistentă la foc.. Schimbarea formei obiectului? 4 Mărire a) Ce se poate adăuga?  Timp  Mărimea frecvenţei?  Mărimea rezistenţei?  Mărirea capacităţii?  Valoare suplimentară?  Alte componente?  Dublare?  Multiplicare?  Exagerare? b) Ce se poate elimina? . inspirându-se permanent din trecut. sub o formă sau alta. Telefonul – pentru a afla ora exactă. Cu ce se aseamănă? b. pentru persoane care suferă de ulcer. Transportul petrolului în tancuri petroliere de mare capacitate generează un cost redus. informaţii sportive. prin variaţia dimensiunii rolelor. Copierea naturii prin introducerea unei granule de nisip în stridii pentru obţinerea perlelor naturale.? Tabelul 6. Utilizări diferite b. Schimbarea mirosului? g. dar mai dese. Moda are o evoluţie curioasă. pentru anumite utilizări. 40 2 Adaptări a. Autorii de povestiri umoristice dau forme noi unor gaguri vechi. Perioada de liniştire în timp a litigiilor de muncă.

în aşa fel încât să poată fi citită atunci când haina este aşezată pe scaun. Sticle de băuturi alcoolice în miniatură. Ulei şi metal pentru fabricarea lagărelor cu ungere automată.          Întrebare Micşora? Miniaturiza? Coborî? Mai scurt? Mai uşor? Ce se poate omite? Firul apei? Despicarea? Minimalizare? Exemplu Creşterea ritmului de producţie prin prelucrarea simultană a mai multor piese. Inversarea rolului conducătorilor. examinându-se astfel toate 41 . Combinarea funcţională? h.1 Metode de asociere forţată a ideilor Dintre variantele acestei metode se disting:  Listarea Constă în stabilirea unei liste de obiecte sau idei referitoare la subiectul interesat. să poată fi apreciate problemele fiecăruia dintre ei. Cravate şi batiste asortate. lăsând libertatea fiecărui participant de a-şi exprima părerile.3. crt. Anvelope fără cameră. Un aliaj? c. Transpunerea pozitivului şi negativului? b. deci. Lampă solară fabricată prin scurtarea lungimilor de undă şi prin utilizarea unei sticle speciale. Perie pentru spălarea maşinilor cu furtun de apă interior. O mişcare de recul? d. Combinarea scopurilor? g. Catapulta cu abur şi puntea pe navele portavion 5 6 Inversarea a. radiouri portabile. Combinarea unităţilor? f. Utilizarea foliilor negative color. Înălţimea mică a maşinilor moderne. umbrele pliante. Apoi fiecare element al listei se compară cu celelalte în grupe de 1-2-3. Fibre de sticlă armată. Combinarea ideilor? 6. 6. Creşterea producţiei peste limitele comenzilor pentru a reduce costurile de fabricaţie şi. Utilizarea materialelor uşoare în industria aerodinamică a condus la posibilităţi mai mari de transport a sarcinilor utile. Automobile de mică capacitate. Ce se poate spune despre contrarii? c. Construirea mai rapidă a navelor realizată prin începerea pupei. Blănarul care ataşează etichetele invers. Un sortiment? d. Un amestec? b. Robinetele de apă interne moderne. Inversarea rolurilor? Combinarea a. în aşa fel încât. Maşinile moderne omit multe din locurile tradiţionale de lubrifiere.Nr. Ochelari bifocali. creativitatea.3 Metode de lucru asociative Aceste metode stimulează. O mişcare inversă? e. pentru atragerea altor comenzi. în măsura apreciabilă. Gruparea pentru desfacerea unui număr de articole cu circulaţie lentă. Maşina Volkswagen cu motor în spate. Un ansamblu? e. în primul rând. Desfacerea loţiunii de ras împreună cu spuma de ras. prin faptul că în cadrul grupului constituit nu se admit critici.

Soluţiile reies cu claritate din înscrierea într-o diagramă tridimensională a variantelor posibile pentru fiecare element caracteristic al produsului sau al problemei analizate. dar care pot sugera. În această categorie se includ următoarele metode:  Metoda matriceală Constă în înscrierea într-o matrice a tuturor variantelor unui element al produsului în corelare cu toate variantele unui alt element al aceluiaşi produs.3. în considerare toate ideile. care poate conduce la idei noi şi originale.  Catalogul Metoda este numită astfel întrucât catalogul produselor unei firme sau expoziţii constituie “sursa de idei”. la rândul lor. 42 . se aleg la întâmplare două sau mai multe obiecte între care se poate stabili o relaţie. y. Se obţine o relaţie neaşteptată. v. în reproiectarea produselor şi în conceperea spoturilor publicitare.combinaţiile posibile. Matricea descoperirii Constă din înscrierea variabilelor ce urmează a fi confruntate într-un tabel.2 Metode de asociere liberă a ideilor Şi acestea iau. 6. Atenţia se concentrează asupra celuilalt element. de asemenea. z). în special. cu scopul de a fi creat un element nou. care apoi este folosită pentru proiectarea unui nou obiect. uneori curioasă.  Metoda morfologică Este recunoscută ca fiind o metodă ce garantează producerea unui număr mare de idei. Metodele de asociere forţată sunt utilizate. idei pentru problema pusă în analiză. Pentru obţinerea matricei tehnico-economice se vor inventaria principalii factori tehnici şi toţi factorii economici ai întreprinderii. unul dintre ele fiind fix. soluţie deja existentă şi folosită de concurenţilor (0). chiar şi pe cele nerealizabile de fapt. soluţii posibil de realizat (u. În completarea unei astfel de matrice pot interveni următoarele situaţii:      soluţii imposibile (-). în care se au în vedere două aspecte determinante pentru obţinerea unui produs sau a unui serviciu: tehnicoeconomic şi organizatorico-economic. Matricea descoperirii investighează atât resursele tehnice cât şi cele economice şi de aceea este considerată a fi un instrument foarte eficient.  Concentrarea pe obiect Elementele acestei relaţii sunt alese în funcţie de un scop bine definit. soluţii neserioase (x). În acest sens.

la trezire. aici impunându-se necesitatea ca acestea să fie create. 3. Cercetarea aplicativă este o cercetare planificată sau o analiză critică având ca scop dobândirea de cunoştinţe noi care au o aplicabilitate generală sau o anume finalitate. dispozitive. să aibă la îndemână ustensilele necesare notării. Cercetarea fundamentală constă în cercetări experimentale sau teoretice întreprinse cu scopul principal de a dobândi cunoştinţe noi fără a avea în vedere o aplicaţie practică anume. gândirea fiind orientată spre ideile asociate acestora. servicii sau 43 . subiectul. dar vor exista şi cazuri în care. în timpul somnului subconştientul îşi utilizează stocul de informaţii înregistrat în timpul zilei. la intersecţia unor factori. unul ce ţine de forme. Condiţia este ca imediat ce acestea apar.La intersecţia lor se vor afla produse existente.5 Gândirea colaterală  Gestalt sau semantica generală Face referire. stabilind combinaţii noi.4 Metode fundamentale de concepţie Pierre Lebel distinge mai multe moduri de gândire ce pot stimula creativitatea:  Gândirea colaterală Stimulează trecerea de la o idee la alta fără a căuta nici pertinenţa şi nici logica. 1.  Metoda notării ideilor din timpul somnului Această metodă porneşte de la ideea că. 6. Metoda poate fi utilizată în arhitectură sau design. nu există produse corespondente. Ea poate fi reprezentată schematic astfel. Cercetare şi dezvoltare (R & D) Cercetarea poate fi:  fundamentală. procedee de fabricaţie.  de dezvoltare. Cercetarea de dezvoltare constă în cercetări sistematice bazate pe cunoştinţele dobândite în cadrul cercetării fundamentale sau aplicative sau provenite din experienţa practică. care generează idei noi. iar celălalt de cuvinte.. 2. produse. Obiectiv Gândire colaterală Fig. in vederea lansării în fabricaţie a unor materiale.  aplicativă. 6. de fapt. la două procese.

Pentru a transforma în practică strategia avută în vedere. exigenţele pieţei. Ele se pot concretiza în produse nepoluante. analizele de cost. Cercetarea – dezvoltarea implică fazele de prototip (şi de pilot). Firmele sunt obligate să desfăşoare anual activităţi de cercetare. Încadrarea activităţii R&D în întreprindere porneşte de la viziunea strategică a întreprinderii:    care este activitatea curentă şi care ar trebui ea de fapt să fie? care sunt tehnologiile ce susţin activităţile existente? care sunt posibilităţile pentru a lansa ceva nou? Răspunsurile la aceste întrebări trebuie să se bazeze pe cunoaşterea deplină a domeniului. dacă scopul ei nu este realizarea unui produs ameliorat.  activitatea de proiectare şi construcţie având ca scop construirea. mai performante. mutarea. testele de verificare a brevetelor sau licenţelor. rearanjarea sau pornirea unor instalaţii. Nu se consideră ca fiind activităţi R&D:  testele şi analizele de rutină de orice fel care se execută pentru controlul calităţii sau modificările de rutină ale materiilor prime. impactul activităţii asupra mediului înconjurător. chiar dacă ele conduc în final la unele îmbunătăţiri.    studiile de piaţă. precum şi cercetările executate pe bază de contract dacă clientul solicită realizarea de lucrări care se includ în definiţia de mai sus şi care presupune existenţa unui element de noutate. lucrările cu caracter administrativ legate de elaborarea brevetelor de invenţie sau achiziţionării de licenţe. producţia de probă. Cauza excluderii rezidă în faptul că ele nu aduc noutăţi sau un grad semnificativ de inovare. se vor stabili o serie de obiective.sisteme noi în vederea ameliorării sensibile a celor existente. oportunităţile oferite de piaţă. produselor intermediare şi finale. care se concretizează imediat în obiective de tip tehnologic:   cum sunt exploatate tehnologiile pe care întreprinderea le stăpâneşte foarte bine şi cum se corectează punctele slabe ale altor tehnologii? cum se preconizează a se face faţă ameninţărilor provenind de la firmele concurente ce utilizează alte tehnologii? 44 . altele decât cele a căror unică folosinţă urmează a fi activitatea de R&D. De aceea definirea cercetării de dezvoltare s-a făcut cu un grad mare de detaliere. mai puţin energo-intensive. testele pentru rezolvarea unor litigii. Cheltuielile destinate acestor activităţi sunt incluse distinct în bilanţul anual ele având un alt regim de impozitare faţă de restul cheltuielilor.

Factorii de piaţă  factori favorizanţi:    cererea de produse noi sau reproiectate. individualizate? Forţa concurenţială: Factori externi: Activitatea de tip R&D va trebui dezvoltată dacă răspunsul este „DA” la primul şi ultimul grup de întrebări. de numeroşi factori interni sau externi. legislaţie din în ce mai strictă în domeniul protecţiei mediului înconjurător. cum ar fi: factorii de piaţă sau climatul din întreprindere vizavi de activitatea de cercetare. şi „NU” la cel de-al doilea. 6. dincolo de strategia adoptată de firmă. 45 .6 Cercetare și dezvoltare Beneficii anticipate Capital necesar Serviciul prognoză Strategie:         dorim ca organizația să se plaseze „la vârf”? dorim ca ea să-şi menţină sau să-şi lărgească piaţa de desfacere? de ce mijloace dispune pentru a-şi materializa opţiunea? personalul. legislaţia în domeniul protecţiei consumatorului (siguranţă în exploatare. utilajele sunt la nivelul dorit? tehnologiile cheie sunt bine stăpânite? dispunem de toate celelalte tehnologii necesare? există restricţii legate de legislaţia de protecţie a mediului? există o deplasare a cererii spre produse în serii mici. termen de garanţie). care ţin. Dezvoltarea mai rapidă sau mai lentă a activităţilor de cercetare depinde de numeroşi factori. care sunt tehnologiile elaborate de terţi care ar putea fi preluate şi exploatate? Forţa motrice Planuri de viitor Comptetitivitate Rezultate Direcţia firmei Analiză profituri Strategii Efort R&D Beneficii realizate Investiţii Forţa financiară Fig.

o structură echilibrată a echipelor formate (poate fi cooptat şi un membru din firmă).  accesul cercetătorilor la centre externe de mare tradiţie. inerţia sau teama de a se implica în activităţi ce comportă un anumit risc (mai ales la nivelul conducerii întreprinderii).  lipsa de personal necalificat. facilităţi fiscale.     necesitatea economisirii energiei.cercetarea firmei se face în cadrul unui institut central ceea ce permite:    o bună exploatare a bazei materiale. Structura sectorului de cercetare poate fi:  centralizată . un schimb mai bogat de idei dintre diverse echipe întrucât ele lucrează împreună în acelaşi spaţiu. schimbarea structurii clienţilor.  sprijin şi încredere din partea conducerii.  climat fiscal nefavorabil. neacordarea unui timp suficient pentru finalizarea cercetărilor şi cererea de rezultate imediate. lipsa unei orientări precise a activităţii din domeniul cercetării.  slaba cunoaştere la nivelul conducerii a capacităţii şi potenţialului serviciilor de cercetare.  birocraţia la nivel intern şi guvernamental. fiind considerată ca o sursă de cheltuieli suplimentare. 46 .  susţinerea activităţii de cercetare de către Guvern prin contracte finanţate.  existenţa unui colectiv de cercetare valoros şi preocuparea de a angaja tineri cu o bună (înaltă) pregătire profesională.  fonduri insuficiente.  dorinţa excesivă a cercetătorilor de a dispune de „libertate academică” (alegerea temelor de cercetare doar prin prisma interesului strict ştiinţific fără a lua în considerare interesele comerciale ale firmei). Factori de frânare:  nesusţinerea ei în cadrul întreprinderii.  factori de frânare: Climatul din mediul organizației vizavi de activitatea de cercetare Factori favorizanţi:  considerarea activităţii de cercetare ca o investiţie.

schimbări în procedeele de fabricaţie a produselor. o „interfaţă”. Valoarea rezultatelor se apreciază până la urmă prin succesul pe piaţă al rezultatelor.     posibilităţile de a aborda atât teme de cercetare fundamentală. o foarte bună corelaţie cu planurile de activitate ale unităţii pe lângă care lucrează. Asemenea tendinţe prezintă însă o importanţă evidentă pentru ambele servicii şi de aceea transferul de informaţii de la unul la altul.marketing Obiectul final al activităţii de cercetare industrială constă în maximizarea activităţii economice a firmei. Utilizarea interfeţei constă în aceea că influenţele interne şi externe la care este supusă întreprinderea şi de care depind succesul sau insuccesul ei. 47 . prin intermediul interfeţei este esenţial. Factorii care au o influenţă semnificativă asupra interfeţei sunt: 1) tehnologici:   descoperiri ştiinţifice şi invenţii. tot aşa cum tendinţele de evoluţie macroeconomică vor „scăpa” unei analize făcute în cadrul serviciului R&D. colective mici care nu sunt apte cercetării fundamentale şi nici celei aplicative. prin crearea de noi produse sau noi tehnologii pentru realizarea produselor. aplicativă. profitul. Interfaţa R&D . cât şi de dezvoltare. Exemplu Tendinţele de evoluţie a domeniului strict al tehnologiilor ce stau la baza produselor nu vor fi bine percepute de către serviciul de marketing.  structură descentralizată – se realizează în sectoare ataşate firmei. Pornind de aici. o gestiune mai simplă. ceea ce permite:  structură mixtă – reuneşte avantajele celorlalte două. sunt percepute corect de unul sau celălalt din constituenţii sistemului care o alcătuiesc. apare logică încercarea de a stabili o corespondenţă şi o interacţiune permanentă între sectorul R&D şi cel de Marketing. o rezolvare mult mai rapidă a problemelor curente ale producţiei.

a knowledge workers. cum poate utiliza ceea ce ştie. diferenţele între ţările bogate şi cele mai puţin bogate nu se vor mai reflecta în gradul de dotare şi utilizare al factorilor de producţie clasici. nici munca fizică. Noua societate. o lume a specialiştilor. Întotdeauna cunoştinţele încorporează informaţii ce constituie atât input pentru dezvoltarea cunoştinţelor. cât de repede poate învăţa ceva nou. P. cu prioritate de resursele intelectuale intangibile. este de mare actualitate. O. În noua societate. accesarea şi utilizarea cunoştinţelor.  diseminează. nici pământul. ci vor fi reprezentate de producerea. de capitalul de cunoştinţe. susţin specialiştii. va fi o eră a informaţiilor şi tehnologiei avansate. Bogăţia şi puterea în mileniul III vor fi generate cu siguranţă. Nicolescu defineşte cunoştinţele ca „stocuri cumulative de informaţii şi abilităţi generate de utilizarea informaţiilor de către receptor.  protejează. considerat „miracol al universului uman” care are o îndelungată şi complexă istorie dar şi un viitor la fel.CAPITOLUL 7 CUNOAŞTEREA CA PERSPECTIVĂ Fenomenul cunoaşterii. cât şi forma prin care acestea circulă. este şi va fi cunoaşterea.societatea bazată pe cunoştinţe. resursa economică de bază nu mai este nici capitalul.considerând că nu există nici un alt avantaj sustenabil decât:    ceea ce o firmă ştie. 48 . societatea informaţională.”. întotdeauna cunoştinţele s-au regăsit la:  capitalul uman (forţa de muncă).  folosesc informaţia şi cunoaşterea absolut necesare noii societăţi .ceea ce învaţă o organizaţie . Drucker afirmă că „ceea ce înţelegem acum prin cunoaştere este informaţia efectivă în acţiune concentrată pe rezultate văzută în afara persoanei cu rol în societate şi economie sau în promovarea cunoaşterii înseşi. cei care:  posedă. Laurence Prusak Din punctul lui de vedere cunoaşterea reprezintă un capital intelectual . În viitor.” În organizaţii în general.

capabilităţile şi sistemele sale) ceea ce înseamnă că valoarea activelor de cunoştinţe (intangibile) poate să depăşească semnificativ valoarea activelor tangibile. „stricteţea şi capacitatea absorbtivă”.. Specialiştii asociază cunoştinţelor două concepte majore. la fel de importante. etc.1 Categorii de cunoştinţe 49 . procesele. în capitalul structural (în produsele. Tipologia cunoştinţelor Realitatea a demonstrat existenţa a numeroase categorii de cunoştinţe cu caracteristici parţial diferite şi cu roluri diferite în procesele economice.  capitalul clienţi (în cerinţele şi preferinţele clienţilor). Specialiştii apreciază că. Fig. 7. se produc trei procese majore referitoare la cunoştinţe. transferabilă iar capacitatea absorbtivă se referă la uşurinţa cu care receptorul de cunoştinţe înţelege şi acumulează cunoştinţele primite. procese care trebuie tratate cu aceeaşi atenţie:    dobândirea sau obţinerea de cunoştinţe – care se realizează prin procesele de învăţare ale salariaţilor organizaţiei. fapt ce a contribuit la sporirea interesului special pentru lămurirea tuturor aspectelor legate de acest concept. cunoştinţe noi ce se comercializează în condiţii de profitabilitate. utilizarea de cunoştinţe. inovaţii. Teoretic organizaţiile sunt sau cel puţin au fost până în ultima perioadă preocupate doar de utilizarea de cunoştinţe însă. manageriale şi educaţionale. sub formă de invenţii. la nivelul organizaţiei. realitatea a demonstrat că utilizarea cunoştinţelor este condiţionată determinant de crearea şi dobândirea lor. în absenţa cărora nu se poate discuta despre utilizarea cunoştinţelor. crearea de cunoştinţe. servicii. prin toate deciziile şi acţiunile care se concretizează în final în produse. Stricteţea vizează posibilitatea şi capacitatea de a transforma o cunoştinţă într-o informaţie explicită.

a. know-what: sunt rezultat al training-urilor de bază sau al atestărilor; b. know-how: sunt abilităţi superioare, care transpun informaţii din cărţi în acţiune efectivă, creează capacitatea de a face ceva, este baza dezvoltării reţelelor; c. know-why: sunt sisteme care asigură o înţelegere a lucrurilor superioară, încorporând cunoştinţele know-what şi know-how, este calea găsirii răspunsurilor simple la întrebările dificile de viaţă; d. know-who: cumulând cunoştinţele despre legi şi principii, sprijină dezvoltarea tehnologiei şi inovaţiile; e. know-when (să ştii când) care, în opinia noastră este foarte important şi înseamnă cu mult mai mult. Să ştii când să acţionezi, într-o conjunctură dinamizată de noii competitori şi supusă schimbării procedurilor de negociere sau să ştii când este cazul să amâni acţiunea aşteptând feedback-ul este extrem de important într-o societate aflată în permanentă schimbare. Alegerea    momentului generator de performanţă pentru acţiuni; secvenţei de timp optime; localizarea pragmatică a clipei favorabile demarării succesului este o problemă de experienţă, de intuiţie, de viziune, de artă managerială în final. Cunoaşterea ca bun public Ne punem fireşte întrebarea: este cunoaşterea un bun public? Ne propunem în continuare să determinăm în ce măsură cunoaşterea prezintă caracteristici de bun public.   Caracteristica de nonrivalitate arată că pentru un bun oarecare, consumul realizat de un individ nu reduce disponibilitatea bunului de a fi consumat şi de alţi indivizi. Caracteristica de nonexcludere se referă la faptul că, cel puţin deocamdată nu există tehnici pentru a exclude o anumită persoană sau un anumit grup de la accesarea unui bun public. În acest sens „consumul” unei cantităţi de cunoaştere nu determină diminuarea „stocului” total, dimpotrivă majorează cantităţile de cunoştinţe acumulate deoarece, practica a demonstrat că de fapt numai prin aprofundarea unui domeniu se pot aduce îmbunătăţiri şi dezvolta noi teorii şi aplicaţii. Cunoaşterea are toate caracteristicile unui bun public: consumul unei persoane nu afectează consumul unei alte persoane deşi, aşa cum arată Stiglit o carte aflată în bibliotecă nu poate fi citită de două persoane în acelaşi timp. Cu toate acestea cunoaşterea nu este un bun public pur. Societatea bazată pe cunoştinţe În contextul noilor realităţi şi tendinţe ale secolului XXI, marea majoritate a statelor lumii sunt angajate, cu intensităţi şi rezultate diferite, în promovarea unui proces de dezvoltare bazată pe cunoaştere; în cele mai avansate dintre ele, despre societatea bazată pe cunoştinţe se poate vorbi la
50

timpul prezent. Societatea cunoaşterii şi societatea bazată pe cunoştinţe, nu sunt, cum foarte mulţi cred, societăţi care folosesc cunoaşterea, cu toate că în mod constant şi semnificativ se realizează acest fapt. Trebuie să subliniem că şi societăţile de tip industrial folosesc cunoaşterea ca resursă, dar ca o resursă anexă, deoarece resursele sale principale rămân cele de ordin material, cele care stau la baza avuţiei sale. Societatea cunoaşterii utilizează atât resursele materiale pentru a produce produse materiale dar cunoaşterea constituie resursa principală, strategică este creatoarea noului tip al avuţiei sociale. Societatea cunoaşterii nu poate fi redusă, restrânsă la o societate care utilizează în special tehnologiile informatice deoarece, ea este o societate care produce şi utilizează rezultatele cunoaşterii, transformând-o în „axul de restructurare a societăţii în ansamblul său.” Definirea conceptului Denumirea de Societate a cunoaşterii (knowledge-society) este utilizată astăzi în întreaga lume. Această denumire este o prescurtare a termenului Societate bazată pe cunoaştere (knowledge-based society). Specialiştii definesc cunoaşterea ca fiind acea „informaţie cu înţeles şi informaţie care acţionează” considerând că „societatea cunoaşterii nu este posibilă decât grefată pe societatea informaţională şi fără a putea fi separată de aceasta. În acelaşi timp, ea este mai mult decât societatea informaţională prin rolul major care revine informaţiei–cunoaştere în societate”. Societatea informaţională bazată pe cunoştinţe înseamnă mai mult decât progresul tehnologiei şi aplicaţiilor informaticii şi comunicaţiilor, ea integrând şi dimensiunile:  socială (cu impact asupra îngrijirii sănătăţii, solidarităţii şi protecţiei sociale, muncii şi pieţei muncii, educaţiei şi formării continue etc.);  ambientală (cu impact asupra utilizării resurselor şi protecţiei mediului);  culturală (cu impact asupra conservării şi dezvoltării patrimoniului cultural naţional şi internaţional, promovării pluralismului cultural, necesităţii protecţiei minorilor, dezvoltării industriei multimedia şi producţiei de conţinut informaţional);  economică (cu dezvoltarea unor noi paradigme ale economiei digitale şi ale noii economii bazate pe cunoaştere, inovare, cultură antreprenorială şi managerială, educaţie a cetăţeanului şi a consumatorului). Cel mai bun înţeles al Societăţii cunoaşterii este probabil acela de Societatea informaţională şi a cunoaşterii. Cunoaşterea definită ca fiind capacitatea de a acţiona, cunoaşterea ştiinţifică şi tehnică nu este de fapt altceva decât abilitatea de a acţiona. Cunoaşterea devine în ultimul timp din ce în ce mai mult baza şi principiile care ghidează activitatea omului, altfel spus, acum organizăm realitatea după cunoaşterea pe care o posedăm.
51

Conştienţi că principala resursă a societăţii moderne este cunoaşterea, problema esenţială de care ne vom lovi în următoarea perioadă va fi cum să monitorizăm şi să controlăm cunoaşterea, probleme care vor genera, consideră specialiştii, dezvoltarea unei noi politici a ştiinţei knowledge policy, politica cunoaşterii. Principalele trăsături ale societăţii bazate pe cunoştinţe I) O extindere şi aprofundare a cunoaşterii ştiinţifice şi a adevărului despre existenţă; II) Utilizarea şi managementul cunoaşterii existente sub forma cunoaşterii tehnologice şi organizaţionale; III) Producerea de cunoaştere tehnologică nouă prin inovare; IV) O diseminare fără precedent a cunoaşterii către toţi cetăţenii prin mijloace noi, folosind cu prioritate Internetul şi cartea electronică şi folosirea metodelor de învăţare prin procedee electronice (e-learning); V) Societatea cunoaşterii reprezintă o nouă economie în care procesul de inovare devine determinant. Influenţa Internetului ca piaţă în societatea informaţională importanţei valorii caracteristici ale noii economii; VI) Societatea cunoaşterii este fundamental necesară pentru a se asigura o societate sustenabilă din punct de vedere ecologic; fără cunoaştere ştiinţifică, tehnologică şi managerială nu se vor putea produce acele bunuri, organizări şi transformări tehnologice şi economice; VII) Societatea cunoaşterii are caracter global şi este un factor al globalizării. Prin ambele componente informaţională şi sustenabilitatea, societatea cunoaşterii va avea un caracter global; VIII) Societatea cunoaşterii reprezintă o nouă etapă a culturii, pe primul plan trecând cultura cunoaşterii care implică toate formele de cunoaştere. Constituirea unui nou tip de organizaţie, organizaţia bazată pe cunoştinţe reprezintă o inovaţie instituţională specifică societăţii emergente a cunoaşterii ce dă o nouă relevanţă învăţământului superior şi cercetării ştiinţifice. Adoptarea unei atitudini proactive, bazată pe o abordare de tip „salt” este în măsură, consideră specialiştii să favorizeze diminuarea decalajelor existente în prezent între România şi ţările dezvoltate dar şi evitarea unor experienţe negative înregistrate de acestea. Economia bazată pe cunoştinţe La nivel internaţional, în ultimii ani s-au conturat numeroase definiţii şi trăsături ale economiei bazate pe cunoştinţe care se concretizează în două direcţii, astfel: o direcţie aparţine mediului euro – american, cealaltă mediului asiatic. Astfel în mediul euro – american accentul s-a pus pe cunoaşterea explicită, exprimată prin numere şi cuvinte, formule ştiinţifice, manuale, principii universale care se transmit în mod formal
52

şi recunoaşterea

bunurilor (activelor, assets) intangibile, în special cunoaşterea, reprezintă

Banca Mondială în încercarea de a articula strategiile de tranziţie la economia bazată pe cunoştinţe a formulat un cadru necesar oricărei ţări. Trăsăturile definitorii ale economiei bazate pe cunoştinţe Economia bazată pe cunoştinţe este în mod categoric un nou tip de economie total diferită de economia de tip industrial sau postindustrial. diseminarea şi procesarea informaţiei. în centre de cercetare. Membrii OCDE au formulat următoarea definiţie economiei bazată pe cunoştinţe. distribuţia şi utilizarea cunoştinţelor şi 53 temă „ Internaţionalizarea şi trecerea la economia bazată pe cunoştinţe „şi au reconfirmat că în prezent. sociale şi politice. idealuri. desfăşurată la Bucureşti. învăţarea. în perioada 15 – 18 Mai 2005 au avut ca ţările dezvoltate. se caracterizează prin transformarea cunoştinţelor în materie primă. să împărtăşească şi să utilizeze cunoaşterea. care se deosebeşte radical de precedentele tipuri de economie pe care le-a cunoscut omenirea.şi sistematic. „Studiile şi analizele demonstrează că revoluţia cunoştinţelor are la fel de profunde şi ample implicaţii economice. produse – factori de producţie esenţiali ai economiei şi prin procese economice în cadrul cărora „generarea.  populaţie educată şi experimentată care să creeze. are loc revoluţia cunoştinţelor. capital. pe plan mondial şi îndeosebi în . credinţe. care se bazează pe experienţă şi care constă în valori.” Rezultatul acestei revoluţii îl constituie noua economie bazată pe cunoştinţe. „economia bazată în mod direct pe producţia. în rândul consultanţilor pentru a asimila stocul de cunoaştere. modele de gândire. vânzarea. stocarea. În mediul asiatic se manifestă o mai mare înclinaţie spre cunoaşterea tacită. care a generat economia şi democraţia industrială ce predomină în prezent. dezvoltarea. Economia bazată pe cunoştinţe. economie care funcţionează în ultimele decenii în ţările dezvoltate.  infrastructură informaţională dinamică prin care să se asigure comunicarea efectivă. cumpărarea. Dezbaterile din cadrul Convenţiei Mondiale WASME a IMM – urilor. ca şi revoluţia industrială. pentru a-l adapta nevoilor şi a crea noi tehnologii.  un sistem eficient de promovare a inovaţiei în companii. partajarea şi protecţia cunoştinţelor devin predominante şi condiţionează decisiv obţinerea de profit şi asigurarea sustenabilităţii firmelor şi economiei pe termen lung. în şcoli şi universităţi. intuiţie – acest tip de cunoaştere este mai dificil de comunicat şi a condus la o abordare creativă şi interactivă a cunoaşterii caracteristică Japoniei şi Coreei.”. care presupune:  un regim economic şi instituţional relativ stabil care să stimuleze utilizarea eficientă a cunoaşterii existente şi a inovaţiilor şi să promoveze libera iniţiativă.

f) Demasificarea producţiei. g) Generarea. e) Proliferarea echipamentelor şi produselor simbolice concomitent cu diminuarea relativă a produselor fizice . ca urmare a estompării diferenţelor dintre pieţele naţionale şi eliminării treptate a barierelor instituţionale. ideile şi informaţiile deţinute de aceştia care devin principalele active ale organizaţiei. deoarece primele sunt mai suple şi se pot adapta rapid la evoluţiile contextuale. reţele de parcuri de firme industriale. în ansamblul economiei în detrimentul sectorului de producţie.informaţiilor” Economia bazată pe cunoştinţe prezintă caracteristici ce o diferenţiază esenţial de toate tipurile de economii cunoscute anterior: a) Primordialitatea cunoştinţelor în toate sferele activităţii economice. h) Creşterea ponderii. reţele de firme. k) Proliferarea şi diversificarea formelor de asociere economică între organizaţii – alianţe strategice. b) Importanţa şi impactul distanţelor geografice asupra amplasării şi derulării afacerilor s54 . Principiile noii economii a) Valoarea organizaţiilor este determinată în principal de valoarea activelor intangibile. i) Dezvoltarea şi amplificarea exporturilor. economii naţionale şi economie mondială – predominant pe cunoştinţe posedate şi utilizate.cardurile. grupuri de firme. j) Multiplicarea rapidă a întreprinderilor mici. de timp şi spaţiu dintre ţări. etc. intangibil. nu în primul rând pe resurse tangibile (pământ. concomitent cu reducerea relativă a firmelor mari. b) Proprietatea intelectuală deţine o pondere apreciabilă în patrimoniile naţionale. sectorului de servicii. de salariaţi – de cunoştinţele. exploatarea şi perfecţionarea tehnologiilor activitate foarte răspândită şi importantă. . clădiri. pentru a putea genera performanţe viabile. reprezentate de cunoştinţe şi de minţile oamenilor competenţi. în economia bazată pe cunoştinţe aflată la maturitate proprietatea intelectuală va fi majorată. d) Capitalul cunoştinţe este un capital special. l) Fundamentarea avantajului competitiv la nivelul tuturor formelor de organizarea socială – firme. clustere. c) Fundamentarea activităţilor economice. ci pe resurse intangibile. regiuni economice.pentru a valorifica pe un plan superior cunoştinţele şi celelalte resurse de care dispun. echipamente). ramuri economice. condiţionantă pentru supravieţuirea şi performanţele unei părţi apreciabile a organizaţiilor.comerţul electronic vor predomina în economia bazată pe cunoştinţe. în continuă creştere. în sensul eliminării necesităţii de a concentra cantităţi mari de resurse fizice şi umane într-o organizaţie.

eliminând barierele create de distanţa dintre furnizor şi client. f) Importanţa nivelurilor intermediare în economie se amplifică fiind determinată de amplificarea volumului şi complexităţii informaţiilor şi a cunoştinţelor. fluxurile şi pieţele economice reprezenta un element esenţial în configurarea economiei naţionale şi a firmelor pentru obţinerea performanţelor. Extinderea networking –ului organizaţional şi tehnic. structurat pe ramuri şi/sau teritorial. i) Disponibilitatea oricărui produs pretutindeni – dezvoltarea comerţului „on line” a creat posibilitatea comandării instantanee a produsului dorit. valoarea lui era mai mare. d) Oamenii posesori de cunoştinţe devin valoarea cea mai mare a unei ţări şi/sau organizaţii. care creează organizaţiilor atât numeroase oportunităţi cât şi ameninţări. servicii şi tehnologii.  Creşterea ritmului de uzură morală a utilajelor folosite de firme. în prezent situaţia este cu totul alta: cu cât ponderea pe piaţă este mai mare cu atât creşte valoarea produsului. Creşterea şi diversificarea cererii pe pieţele internaţionale. g) Cumpărătorii dobândesc o mare putere.Oamenii care deţin cunoştinţe – competenţe constituie valoarea cea mai mare a unei organizaţii. c) Perioadele de timp necesare inovării şi penetrării inovaţiei s-au comprimat considerabil datorită accelerării vitezei de înnoire a tehnologiilor. care fac necesară înlocuirea 55 Dezvoltarea şi comercializarea de noi produse. cunoştinţelor şi produselor. naţionale. regionale şi locale. e) Valoarea produselor creşte exponenţial cu valoarea segmentului de piaţă ocupat. generate de trecerea la economia bazată pe cunoştinţe. Dacă în trecut amplasarea firmelor. Ameninţările pentru organizaţii. Dacă în trecut cu cât un produs era mai rar. instituţiilor de stat şi publice. acestea având un rol determinant în dezvoltarea şi în obţinerea performanţelor organizaţiei. Trecerea la economia bazată pe cunoştinţe este un proces inevitabil. acest lucru nu mai este valabil în prezent când conectarea cu clienţii şi furnizorii se face instantaneu. Externalizarea unei părţi majore a activităţilor marilor firme. de a căror folosire este condiţionată supravieţuirea firmelor. Aceste oportunităţi se referă la:      vedere:  Reducerea cererii pentru numeroase produse şi servicii tradiţionale. h) Tranzacţionarea produselor şi serviciilor devine din ce în ce mai personalizată datorită ritmului rapid în care se obţin informaţiile în ceea ce priveşte solicitările exprese ale clienţilor. iar vânzătorii noi oportunităţi. deosebit de complex şi dificil.a diminuat substanţial. distanţa dintre acestea şi poli. au în . Dezvoltarea muncii la domiciliu şi a telemuncii.  Crearea de noi echipamente şi tehnologii extrem de costisitoare şi performante.

etc.  Migrarea specialiştilor foarte buni din firmele mici în cele mari şi transzaţionale. cu alte cuvinte printr-o Economie Bazată pe Cunoştinţe (Knowledge Economy). site-uri specializate. forţă de muncă de înaltă calificare şi folosirea pe scară largă a cunoştinţelor. direcţionat spre acumularea de cunoştinţe. transporturi şi servicii. învăţământ la distanţă. state. seminarii. sisteme informatice. Economia bazată pe cunoştinţe – o provocare pentru România Contextul european şi mondial impune României necesitatea stringentă de creştere a competitivităţii economiei. fundaţii. spin-off – uri. ale guvernelor naţionale. resurselor umane. informaticii.  Consultanţa în procesele de obţinere. construcţii. training realizat prin cursuri de formare şi perfecţionare. etc. marketingului. în infrastructură. Valorificarea oportunităţilor şi eliminarea ameninţărilor de către organizaţii. În opinia specialiştilor principalele direcţii de acţiune sunt:  Informarea permanentă a organizaţiilor în ceea ce priveşte conţinutul şi trăsăturile economiei bazate pe cunoştinţe şi organizaţiilor bazate pe cunoştinţe. metode.. incubatoare de afaceri reţele de subcontractări şi distribuţia produselor. care să ofere organizaţiilor suportul tehnic. etc. utilizând parteneriate public-private.  Networking între organizaţii şi între acestea şi ceilalţi agenţi economici. investitori de risc. realizat prin clustere. realizându-se parteneriate publice – private. financiarului. naţional şi internaţional. celelalte organizaţii ale oamenilor de afaceri. proiecte şi programe cu coparticiparea locală. 56 . necesită acţiuni majore pe multiple planuri.  Accelerarea necesarului de resurse financiare pentru a crea şi/sau moderniza firmele. naţională şi internaţională.lor după 2-3 ani de utilizare.  Investiţii realizate de către întreprinzători. ce presupun eforturi reunite ale întreprinzătorilor. organizaţiilor şi organismelor internaţionale. Suntem conştienţi de faptul că în mileniul III avantajul competitiv se obţine prin inovare. la nivel local. agricultură. ghiduri. tehnologii şi echipamente bazate pe cunoştinţe.  Training intens al întreprinzătorilor. articole şi emisiuni speciale în mass-media. abilităţi şi comportamente specifice economiei şi organizaţiei bazate pe cunoştinţe. broşuri explicative. specific economiei bazate pe cunoştinţe. utilizare şi valorificare a cunoştinţelor de către organizaţii în toate fazele dezvoltării lor.  Hiperconcurenţa firmelor transnaţionale pentru majoritatea produselor şi a firmelor mari pe pieţele locale şi tradiţionale. în domeniile managementului. tehnici. îndeosebi în industrie. mentoring. etc. informare realizată prin conferinţe. care le oferă condiţii de muncă şi salarii net superioare. regional.

4 % în ţările est-europene 12 – sistemul educaţional românesc este slab informatizat şi va susţine cu greu asimilarea noului tip de societate 13 – gradul ridicat de sărăcie din mediul rural 14 – cadrul legal existent . faţă de 8. b) Consolidarea democraţiei şi a instituţiilor statului de drept prin modernizarea administraţiei publice centrale şi locale. mai mult decât oricare altă ţară esteuropeană 11 – rata de recuperare rapidă a investiţiilor în domeniul TIC 12 – creşte numărul de utilizatori internet cu circa 23% pe an 13 – creşte numărul abonaţilor la telefonia mobilă cu 110%. inclusiv Internet Oportunităţi 1. Competiţia dintre ţările est-europene în curs de aderare Obiective globale pentru trecerea societăţii româneşti la economia bazată pe cunoştinţe: a) Dezvoltarea economiei de piaţă în spiritul noii economii. pentru a se obţine o mai mare transparenţă şi comunicare între aleşi şi alegători. 2.5% din ţările est – europene 11 – 3.01. Cu cât România este amânată în procesul de aderare la structurile euroatlantice. Riscul de a nu îndeplini condiţiile pentru aderare până la 01. 57 .Programul e Europe+ impus în iunie 2001 de UE ţărilor candidate. 4. Fenomenul de brain-drain în ciuda politicilor ce se adoptă pentru păstrarea forţei de muncă superior calificată. Fonduri internaţionale existente dedicate implementării economiei bazate pe cunoştinţe în ţările în curs de dezvoltare. 3. 4. 6. 2. incert fiind marcat de numeroase schimbări 15 – costul mare al accesului la tehnologiile informaţionale. cu atât pericolul măririi decalajului economic dintre aceasta şi ţările dezvoltate se va mări. 5. dublă faţă de cea mondială de 8% 16 – capacitatea de adaptare rapidă la tehnologii moderne Puncte slabe 1 – mentalitatea românească erodată de neîncredere şi de fatalitate 2 – lipsa unei promovări sistematice şi de masă a avantajelor economiei bazate pe cunoştinţe 3 – corupţia în administraţia publică centrală şi locală 4 – infrastructura de comunicaţii este într-o stare precară 5 – economia românească este în curs de dezvoltare 6 – nivelul salariilor specialiştilor în TIC este mic comparativ cu ţările dezvoltate 7 – cadrul legal în domeniul TIC este insuficient dezvoltat 8 – nivelul mare al pirateriei informatice. 70% 9 – TIC este activitate secundară pentru 62% din companiile din domeniul TIC 10 – rata de penetrare a telefoniei fixe este de 20% mai mică decât media de 27. Tendinţele economiei mondiale de a trece către Economia bazată pe cunoştinţe. nu numai al celor interne. Progresul tehnologic face posibilă convergenţa canalelor de comunicaţii. rata ridicată în Europa de Est 14 – liberalizarea telecomunicaţiilor în 2003 15 – rata medie de dezvoltare a TIC în România este de 15%.1 Analiza SWOT a stadiului economiei bazate pe cunoştinţe în România Puncte tari 1 – regimul politic favorabil dezvoltării economiei bazate pe cunoştinţe 2 – implicarea politică a mediului de afaceri din domeniul TIC 3–existenţa companiilor multinaţionale din domeniul consultanţei capabile să transfere know-how din străinătate şi să colaboreze cu instituţiile autohtone 4 – resursele umane înalt calificate şi recunoscute la nivel internaţional 5 – existenţa sectorului TIC aflat în creştere 6 – implicarea instituţiilor TIC în implementarea societăţii informaţionale 7 – dinamizarea sectorului privat producător de software şi servicii din ultimii 16 ani 8 – politica financiară care are ca obiectiv alinierea la condiţiile de aderare la UE 9 – avantajele informatizării deja demonstrate prin proiecte pilot 10 – numărul de abonaţi la cablu TV este de 71% din totalul posesorilor de televizoare.7% utilizatori internet.2007 şi de sporire a fenomenului de „Knowledge divide”. Concurenţa existentă şi în cadrul pieţelor existente. Ameninţări 1.Tabelul 7. Utilizarea infrastructurilor alternative impune investiţii suplimentare pentru operatori. 3.

cu certitudine. e) Folosirea la întreaga capacitate a potenţialului naţional de resurse de cunoaştere în vederea consolidării ramurilor din economia naţională care să producă bunuri atât pentru piaţa internă şi externă dar şi fundamentarea şi implementarea unor politici prin care să se reducă migrarea resurselor umane competente. creativitate. dezvoltată mai mult pe orizontală. să se stimuleze producerea de tehnică superioară. pe termen educaţia terţiară. d) Regândirea politicii externe prin adoptarea principiilor economiei globale bazate pe cunoştinţe şi prin dezvoltarea şi extinderea alianţelor strategice pentru atragerea de investitori în toate domeniile de activitate. cercetarea ştiinţifică. sectorul universitar are o contribuţie hotărâtoare în formarea antreprenorilor şi a liderilor dar. de altfel asumate de mediul universitar sunt importanţa prea mare acordată cunoştinţelor teoretice în detrimentul cunoştinţelor practice.c) Creşterea calităţii vieţii prin dezvoltarea şi modernizarea domeniilor de bază: industria. adoptându-se cu uşurinţă noilor situaţii. agricultura.  Numeroasele studii realizate au demonstrat că. constituie încă probleme grave pentru sistemul educaţional românesc în această etapă. este evident faptul că este absolut necesară o forţă de muncă calificată. presupune inovaţie. uzura morală a cunoştinţelor predate în cele mai multe universităţi. din păcate .  Specialiştii apreciază că. turismul. flexibilitate.  Guvernul României ar trebui să îşi orienteze eforturile în trei direcţii majore: îmbunătăţirea sistemului educaţional şi de sănătate.problema este mult mai complicată în cazul României. cultura. şi flexibilă. inexistenţa unei baze practice moderne de implementare şi aprofundare a acestor cunoştinţe. sănătatea. protecţia socială. în care accentul este pus pe munca în echipă pe autonomia gândirii şi cunoştinţelor:  Pe măsură ce România înaintează în dezvoltarea acestei noi economii. capabilă să folosească în mod optim noile tehnologii. calităţi care sunt dezvoltate cu precădere de .  Specialiştii apreciază că succesul economiei bazate pe cunoştinţe. la baza formării unui capital uman capabil să se adapteze la noua economie trebuie să stea un nivel de educaţie care să asigure dezvoltarea în aceiaşi măsură a 58 lung. educaţia. stimularea spiritului antreprenorial şi favorizarea întoarcerii acasă a specialiştilor români cu experienţă de lucru în străinătate. transporturile. Marile carenţe ale acestui sistem. Economia bazată pe cunoştinţe implică o nouă structură organizatorică în cadrul organizaţiilor: se impune trecerea de la structura ierarhică pe verticală tradiţională şi depăşită la una mai plată.  De ce complicată? Foarte simplu pentru că sistemul actual de învăţământ superior din ţara noastră (universităţi de stat sau private) este departe de a fi unul optim. protecţia mediului.

59 . acordarea de credite cu dobândă subvenţionată.  Guvernul ar trebui să favorizeze cadrul dezvoltării unei culturi antreprenoriale mai accentuate prin programe specifice. un nou concept. încurajarea procesului creării de noi întreprinderi. De asemenea o atenţie deosebită trebuie acordată muncii în echipă. prosperitate şi dreptate socială. care se consideră că trebuie să înlocuiască sistemul clasic. de creativitate şi antreprenoriale.  În cadrul sistemului educaţional trebuie introduse tehnicile de învăţare moderne. cunoaşterii prin muncă (learning by doing) şi cooperării (learning by interacting).  Joseph E. introducerea cursurilor de antreprenoriat la toate facultăţile. cu certitudine.  Economia bazată pe cunoştinţe reprezintă. un nou mod de abordare a economiei care va ajuta România să evolueze rapid şi să elimine decalajele existente în prezent faţă de ţările dezvoltate. în viitorul apropiat. Metodele care sunt recomandate pentru atingerea acestui obiectiv includ: concursuri de planuri de afaceri.”. crearea unei culturi antreprenoriale prin prezentarea celor care au reuşit să îşi dezvolte propriile afaceri ca adevăraţi eroi naţionali. laureat al Premiului Nobel în Economie în 2001 aprecia că această Nouă Economie reprezintă o cale de acces cu şanse mari pentru „o creştere economică – democratică şi susţinută care va aduce. Stiglitz.aptitudinilor tehnice. bazate pe folosirea calculatorului şi a interactivităţii prin intermediul internetului.

4. Cluj – Napoca. Editura Economică. I. Triumful „principiului raţiunii suficiente” a lui Leibnitz sau 10 ani de la înfiinţarea Consorţiului de Inginerie Economică din România. Bucur. V. Bucureşti. Rapid şi sigur spre certificare. 2002.O.. Y. Anul 1.. Ingineria Sistemelor de Producţie.. Brătianu C. M. I.. Management strategic universitar. J. I. 13.. Ţîţu. Abrudan. M. Ţîţu. (coordonator). 1999. C. 651-182-0. Strategii de implementare a managementului calităţii în învăţământul superior românesc. Sibiu. Editura Tehnică. Editura Universităţii „Lucian Blaga” din Sibiu. Bogdan. 2006.. Vogt. 8. 2004. Brătianu. Bogdan.. Abrudan. M. 9000 pentru servicii. p. l995. Premise şi repere ale culturii manageriale româneşti. Bucureşti. Conferinţa Economică Ştiinţifică Internaţională „România – Exigenţe în Procesul Dezvoltării. 2001.5. nr. nr. 60 .V. ISBN 973- 17.. Quality – The Motor of Change – The Dominant Feature of the 21st 11. Management strategic – strategiile succesului în afaceri. 2006. Editura Economică. Editura Economică. Abrudan. I. vol. Brakhahn. Abrudan. W. Bucureşti. Brătianu. E. Paradigmele managementului universitar. 16. 2002. Burduş. U. 6. Bucur. Editura Nemira. Cluj – Napoca... 5. I.2(18). Managementul factorului timp. 14. 18. Bucureşti. 1999. Colecţia Managementul şi Ingineria Sistemelor de Producţie. La porţile Europei. Bogdan. 7. I. Cluj – Napoca. 2001. Ţîţu.. E.. 2. 28-31. 12. Editura Universitară. Editura Dacia. Bucureşti. în Revista de Management şi Inginerie Economică. Editura Economică. Bucureşti. Sibiu.. 9. din Perspectiva Integrării în Anul 2007”. în Revista de Management şi Inginerie Economică.5. Colecţia Managementul şi Ingineria Sistemelor de Producţie. Allaire. Managementul eficienţei investiţiilor. 5. Tratat de management financiar-bancar.BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ 1. Fârşirotu. Editura RAO. 1998.5.. 4. 3. I. Alexis. 10. Partea I. nr. O viziune asupra integrării europene a României. 1999(b). Bogdan.. Ingineria Sistemelor de Producţie. Partea a II-a.. în QMedia. pag. M.3... V.5. Metoda Taguchi în practica industrială.S. Century. Fundamentele managementului organizaţiei. Strategii de control. 15. vol. I. Bucureşti. Cluj-Napoca.. Management comparat. Bucureşti. Bucureşti. Editura Tehnică. Editura Economică. Burduş. 2004. pag. I. Lefter. 1998. 2006. 2001. nr. Editura Universităţii „Lucian Blaga” din Sibiu. Bucureşti.. 1999. ISBN 973-651-1839. vol...4(20). 1998.. C. în Revista de Management şi Inginerie Economică.

Drucker. R. Editura McGraw Hill.. F.. Juran.. J. O. Dima. Sibiu. 2001. 1999. 30. Drucker. Bucureşti... Editura Teora. Practices.M. pag.M. Cănănău. 36. 24. S. 47. Holt. 26. 1998. Managementul viitorului. pag. 1982. 36-40. F. 23.M. 1999. Juran. Lumea în viziunea lui Peter Drucker. E. Q-media nr. J. 1974. ş. 2000... P. Calitatea în perspectiva anilor 2000. N. J. P. New York. N.M. 1951. Management strategic.. Drucker. (coordonator). B. 40. Bucureşti. H. Bucureşti.. Graham. 1998. Editura Teora.. P. etică. Drăgunălescu. 2003.. Juran. W. 37. M. 32. Editura Teora. J. Crişan. 2/1999. 39.. Dale. 21. Bucureşti. Upper Management and Quality. Fundamental Concepts in the Design of Experiments. 43. Ciurea. Editura Universităţii Lucian Blaga.. 48. Management: Tasks. 2001.a. Bucureşti. Drucker. Editura Continent.. Ciobanu. 20. Editura Mira Design. Drucker. P. Sibiu. Champy. Q-media nr. 1994. Managing quality. 2001. P. Editura Junimea. J... Drucker. 41.. P. Juran.. J. 2/1999.. 34. Juran.. I.19. Drucker. Editura Polirom.. Drucker. 42.. Ciobanu. Hammer. Responsabilities. Bucureşti. Quality Planing and Analisys. 1973. Editura Economică. Rinehart and Winston. F. 1998. Management total în firma secolului 21. Gh.. M. Invitaţie la Benchmarking. 38. Organizaţia viitorului. 10 septembrie 1981. Management. Quality Control Handbook. 2/1999. New York.. 25. Qualité des produits. 1996.. Ciurea. Deva. Hicks. Harper & Row. Editura Teora. cultură. Bucureşti. W.. Harrington. Les Industries Mecaniques. 1964.. Bucureşti. Iaşi. Strategii în aprovizionarea materială în industrie. 1998. P. Bucureşti. S. Crişan. Calitate. Management strategic. Gryna. Q-media nr. 28. 2001. 1980. Managementul serviciilor.. Editura McGraw Hill.S.. Editura Tehnică. C. Crişan. Colecţia Arc. Juran. Elemente fundamentale. P. Bucureşti. Cucu. pag. 29. 49.. Tribuna calităţii nr. 1995.. Maria.M.. S.M. Drăgunălescu.. M.M. Franţa. Editura DESTIN. New York. Reengineering-ul (reproiectarea) înreprinderii. Blacwell Business. 31. Editura Bren.. Iaşi. 1982. F. Certificarea sistemelor calităţii. Beckhard. Bucureşti. 2000. 1999. Editura ASAB. Barajas Gonzales Ana.. Managerial Breakthrough. Managementul calităţii totale. un imperatif pour l’Occident. 1999. Goldsmith. Harrington. 2004. Editura Teora. Editura Tehnică. J. Hesselbein. Societatea postcapitalistă. Sibiu. Costurile calităţii. Gură. Editura Teora... J. S. Parker. New York.. Drăgunălescu. Organizaţia viitorului. 44. 46. 33. Grynia. Editura McGraw Hill. Realităţile lumii de mâine. 45.. Sisteme de asigurarea calităţii. Editura Codecs.. F. Management – eficienţa factorului decizional. 35.K. 22. 1 – 2/2000. Calitatea produselor. Modelul european al excelenţei. 4-9. 14-16.G.. Inc. Editura Image. 61 . New York. Bucureşti. N.J. 27. N. S.

1986. Bucureşti. Nicolescu. ş. Bucureşti.1 Managementul general al organizaţiei. 1999. Muscalu. 1988.4 Eficienţa economică şi performanţa managementului organizaţiei. J. Editura Arş Docendi. Bucureşti. The Quality Trilogy. 2001.. Editura Teora. Management comparat. R. nr. Management intuitiv. J. 19. L... Managementul pe baza centrelor de profit. 53.. P. 9000. 75. 1996. 1997. I. Politica de asigurare a calităţii în învăţământul superior. Editura Economică. 54. Editura Tehnică. Editura Economică. Handbuch der Qualitätplanung. J.vol. 1990. 2004: . 1988. Management. Editura Paideia. Nicolescu. Bucureşti. 1997.vol. Nicolescu..O.M. Euromanagement. în „Qualität und Zverlässingkeit”.. Nicolescu. Editura McGraw Hill. I. 2001. Editura D. 76. Juran.. H. Lisievici.a. McElheron.S... Juran. I. I. Editura Didactică şi Pedagogică. Bucureşti. J. J. (coordonatori) Abordări moderne în managementul şi economia organizaţiei.. . 1990. Strategii manageriale de firmă. ş.. 55. 63. Bucureşti. 61. Editura Economică. 1998. Editura Economică.. 64. 2000. Diagnostic global strategic. 1999. O. Mitonneau... C. Bucureşti. J.. 65. Editura Economică.. USA. Lochner. O. E. 71... Sistemul decizional al organizaţiei. Conception de la qualite: les plans d’ experiences. Managementul Marketingului. 70.E. în „Gestion”. O. Matar. Editura Economică. Verlag Moderne Industrie. metode şi tehnici manageriale ale organizaţiei.M. Editura Eficient. Editura Teora. O. Sisteme. C. 2002. München. 66. 58. O.. Dicţionar de management al învăţământului superior din România.. Management... Bucureşti. O. Verboncu. 1998. Editura Economică.. Livpress. februarie 1991. I. 57. Editura Economică. Bucureşti. 1999. în „Quality Progress”. Mirams. Nicolescu.M.. 1996. Bucureşti. Bucureşti. O.. I. Niculescu. . Nicolescu. Management. 52. 62.a. 8. Nicolescu. Bucureşti.2 Managementul pe domenii de activitate. 51. I. 56. 62 . Qualité totale Et gestion par extraversion. Nicolescu. Certificarea I. Qualität in der USA. Miroiu. 1998. Juran. Strategii universitare. 2000. RomânEnglez-Francez-German. Editura Economică. Editura Economică.3 Economia şi managementul diferitelor tipuri de organizaţii. P. (coordonator). Verboncu. 73.. The quality assurance policy in higher education. Kinard.. New York. Mihuţ. Verboncu.H. 59. 72. 2000. O. A.. Brătianu. O nouă orientare în managementul calităţii: şapte instrumente noi. J. Juran.50... Juran’s Quality Handbook. Kötler. M. Meryem.. 68.vol. Oprean..C. Bucureşti. 1998. O. Kélada.. .vol. P. Nicolescu. Bogdan. Heath and Company. Editura Economică. Calitatea învăţământului. Vasilescu. A. Bucureşti. Verboncu... Sistemul informaţional al organizaţiei.M. l998.. C. M. 60. 67. Bucureşti. Bucureşti. Bucureşti. Bratianu.. Plumb. 69. I. Nicolescu. 1998. Bucureşti. 74.S. Miroiu. France. Bucureşti.. Bucureşti. 1992. A. Editura Economică..

Oprean. Bucureşti.. Editura Economică.. 1997. Editura Universităţii “Lucian Blaga” Sibiu. Eficienţă economică. Editura Universităţii „Lucian Blaga” din Sibiu. Adumitrăcesei. 82.. Demersuri şi instrumente. Metode şi tehnici ale cunoaşterii ştiinţifice. ş. Bucureşti. Editura Economică. C. Dicţionar de management integrat al calităţii. Tehnici şi Instrumente ale managementului calităţii. Editura Tehnică. I. 2003. I. Bucureşti. II. Managementul total al calităţii. Ţîţu. Niculescu.. Editura Continent. 88. N. Sibiu. Managementul calităţii. 1995. Olaru Marieta. 87. Sibiu. Profesiunea de manager. 2004. Oprean Cristina. Niculescu. Olaru Marieta. Editura Economică.. Editura Economică. S. Ţîţu. 1997. l995. 84.G. Tratat de management universitar. Bucureşti. M. C. Editura Expert.. România pe calea integrării economice europene. C. 2008. 2000.S.77. Olaru Marieta (coordonator).. 81. Management modern . Tehnici şi instrumente utilizate în managementul calităţii.N. Cercetarea experimentală şi prelucrarea datelor. Ediţia I.. 2001. 80. Oprean. Petrescu..B.. I. Editura Lux Libris. Editura AGIR. Buda. Editura Universităţii “Lucian Blaga” Sibiu. 2000. Editura Universităţii „Lucian Blaga” din Sibiu. Sibiu. 93. 1997.D. 973-9410-10-3. Bucureşti. 2006. N. I. M. Braşov. Bucureşti. Concepte şi principii de bază. Ţîţu. Managementul calităţii. 86. C. Editura ASE... Oprean. 2000. Niculescu. 973-9410-24-9. 85. 2006. Bucureşti. Ţîţu.. Bucureşti. Olaru Marieta (coordonator).. Managementul calităţii. Vol.. Bucureşti. Management modern. Braşov. Oprean Camelia.N. C. I. 92. 96. Editura ASE.. 1999. M. 1998. Bucureşti. 98. M. 91. 94. 2000. C. 2006. 89. 78.a. Editura ASE. Editura Universităţii „Lucian Blaga” din Sibiu. 97. Editura AGIR. 2002. C. Concepte şi principii de bază. Olaru Marieta. Managementul inovaţional şi al calităţii. Bucureşti. Olaru Marieta. Partea a II-a. Oprean. Sibiu. M. în „Tribuna economică”. I... Vanu Alina. Progres tehnic. 29/1996. Petrescu.. 63 . Bucureşti. Etapele Calităţii. Oprean..B. nr. N. Editura Economică. 1995. 1. Ţîţu. 90. M. Studii de caz în managementul strategic. 83.. în „Managementul calităţii şi protecţia consumatorului”. M. Oprean. Ţîţu. 79.. Perigord. Managementul calităţii în economia şi organizaţia bazate pe cunoştinţe.eficienţa economică. Managementul calităţii. Managementul personalului organizaţiei.G. 1999. Editura ASE. Editura Universităţii „Lucian Blaga” din Sibiu. Bucureşti. Olaru Marieta (coordonator). Oprean. Sibiu.. C. Petrescu.S. Oprean. 95. Sisteme de control şi fiabilitate. Managementul strategic. 1997. Sibiu.

Editura Universităţii din Piteşti. Editura Junimea. M. C. 2007.. M. Bucureşti.. Editura Economică.1. Editura Matrix Rom. 100. M. Editura Economică. Curs universitar. Oprean. C. Globe – Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness. ISBN 978 – 973 – 690 – 646 – 6. 2001. 118. Service Quality – A Main Target of The 21st Century Organization... C. Cercetarea experimentală şi prelucrarea datelor. M. Sibiu. Sibiu. Tomuţă. Managementul strategic.. 101.Ţîţu. Piteşti. Oprean.. Bucureşti.. 1995. Bucureşti. 105.. Editura Universităţii din Piteşti.Toffler. 112. 2007. European Research Project with Romanian Participation Corvinus University of Budapest 2006. O. Război şi antirăzboi. 2007.Ţîţu. C. Editura Universităţii „Lucian Blaga” din Sibiu. 1995. www. 2005. 113.. Fojnica. Management strategic. EdituraAmarcord.Toffler. Rusu. Editura Antet.. 104.. 109. 1995. Puterea în mişcare. Oprean.. 2010. Pruteanu. Editura Tehnopress. Decizii optime în management. Rusu. Bucureşti. C. Timișoara. Editura AGIR. 2006. ş.Ţîţu. Ţîţu. Managementul calităţii totale. Piteşti.. 2001. C.uni-corvinus. Contract de cercetare. Managementul inovării produselor și proceselor. 11. 64 . B&H. 107. Bucureşti. Oprean.Ţîţu.. Editura Politehnium. 1995. Managementul calităţii totale. M. Politica în al treilea val. Rusu. Editura Antet. 121. M. 1998.. 117. Editura Antet. M. Bucureşti. Postăvaru. Bucureşti. 2006. L. 119. Iaşi. I. M. Editura Antet. 114. A. 1999. ISBN 978 – 973 – 690 – 647 – 3. Editura Universităţii „Lucian Blaga” din Sibiu. 2005. Managementul strategic şi al dezvoltării durabile în organizaţia bazată pe cunoştinţe. Oprean. Slătineanu. A. Bucureşti. 1998. C. A crea o nouă civilizaţie. A..Toffler. Studii de caz.. N. 120. 116. Managementul inovării tehnologice. C. Slătineanu.. Strategie concurenţială.. 45.. 1999. P..250 EURO. 110.a. phone 36 1 217 6268. vol. (coordonatori).2. H-1093 Budapest Fovam Ter 8. 111.. Porter. Editura Economică. Editura All Beck. 2010. 2000. vol. November 09-12. N. Proceduri de asigurarea calităţii în învăţământul superior din România. 102. C. 1995.. Oprean.. Managementul inovaţional.Ţîţu. ”Quality” 2005. Rusu. Proceduri de asigurarea calităţii în învăţământul superior din România.Toffler. Editura Antet. Editura Economică. 115. A. 2003. A. Dușa. Partea I. M. 108. E. Rusu. 4rd Research/Expert Conference with International Participations. Iași.. Ţîţu. 2002. Managementul calităţii. Iași.99... Raport despre ecospasm.hu.Ţîţu.Toffler. C. Powershift. 106. Editura Teora. (coordonator). Managementul inovației. 2000. Managementul schimbării. L. Cercetarea experimentală şi prelucrarea datelor. Gafiţeanu. Țăran. Editura AGIR Bucureşti. Corporaţia adaptabilă. 103. M.

produselor şi serviciilor" Universitatea din Sibiu – Universitatea Politehnica Timişoara 1997 . 123.com). 65 . Cicală Eugen) – protejat prin Oficiul Român de drepturi de autor ORDA 2007. *** Dicţionar de afaceri (www. Oprean Constantin.122.2006.rubinian. (Ţîţu Aurel Mihail. Protejat prin Oficiul de Stat pentru Invenţii şi Mărci OSIM 2007.sistem integrat de identificare şi management al informaţiei în asigurarea şi managementul calităţii . optimizarea statistică experimentală şi managementul proceselor.software universal pentru modelarea. *** "STATISTIC DATA SYSTEM” .

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->