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FACULDADE CMARA CASCUDO DIREO ACADMICA COORDENAO DE ADMINISTRAO GERAL

CRISTIANE DE MELO FERREIRA

A UTILIZAO DAS FERRAMENTAS DA QUALIDADE NOS PROCESSOS ORGANIZACIONAIS EM UM ESCRITRIO DE CONTABILIDADE DA CIDADE DE NATAL/RN

NATAL/RN 2009

CRISTIANE DE MELO FERREIRA

A UTILIZAO DAS FERRAMENTAS DA QUALIDADE NOS PROCESSOS ORGANIZACIONAIS EM UM ESCRITRIO DE CONTABILIDADE DA CIDADE DE NATAL/RN

Monografia apresentada ao curso de Administrao Geral da Faculdade Cmara Cascudo como requisito parcial para a obteno do ttulo de graduao de Bacharel em Administrao Geral. Sob a orientao do Professor Mrcio Fernandes Andrade da Silva (Msc.).

NATAL 2009

F383u

Ferreira, Cristiane de Melo. A utilizao das ferramentas da qualidade nos processos organizacionais em um escritrio de contabilidade da Cidade de Natal/RN/ Cristiane de Melo Ferreira Natal, 2009.

91 f.;il.
Trabalho monogrfico (Graduao em Administrao Geral) Faculdade Cmara Cascudo

Bibliografia: f. 80 - 83

1. Controle de qualidade 2. Layout 3. Desenvolvimento organizacional CDD 658.562

TERMO DE APROVAO

A UTILIZAO DAS FERRAMENTAS DA QUALIDADE: NOS PROCESSOS ORGANIZACIONAIS EM UM ESCRITRIO DE CONTABILIDADE DA CIDADE DE NATAL/RN Por CRISTIANE DE MELO FERREIRA
Esse estudo monogrfico foi apresentado no dia 09 de Dezembro de 2009, como requisito parcial para a obteno do ttulo de Bacharel em Administrao Geral da Faculdade Cmara Cascudo, tendo sido aprovado pela Banca Examinadora composta pelos professores:

BANCA EXAMINADORA

________________________________________ Prof. Msc. Mrcio Fernandes Andrade da Silva Orientador- FCC ________________________________________ Prof. Esp. Paulo Roberto Pimentel Duavy Examinador-FCC ________________________________________ Prof. Esp. Hugo Rene Menacho Suarez Examinador-FCC

Aos meus pais Dulcinete e Ferreira por me educar a ser a pessoa que sou e por ter acreditado em minha capacidade e principalmente pela ajuda incondicional concedida a mim desde o princpio.

AGRADECIMENTOS

Primeiramente, a Deus por tudo que me tem concedido e confiado, por ter ouvido as minhas preces e me conduzido ao melhor caminho. Aos meus irmos Clayton e Cleydson que me incentivaram durante a caminhada. A Instituio, Faculdade Cmara Cascudo pelo conhecimento adquirido durante o curso. Ao meu orientador, Mrcio Fernandes, pelo direcionamento do trabalho acadmico em todos os momentos. Aos professores Ana Valeska e Sandra Campos pela forma contagiante de lecionar durante suas aulas. Aos professores do Curso de Administrao que ajudaram na minha formao terica, por meio de suas disciplinas no decorrer destes quatro anos que passei nesta Instituio. Aos amigos do curso, pelos bons momentos compartilhados dentro e fora da sala de aula. Ana Maria Costa e Lana Raquel, que tanto me ajudaram durante a concluso do meu trabalho. Aos scios Rosngela Alves e Ricardo Brito ao permitir fazer minha pesquisa no Escritrio de Contabilidade. Aos funcionrios do escritrio que se mostraram dispostos a ajudar em todos os momentos com o acesso as informaes para o

desenvolvimento desse trabalho acadmico. Aos funcionrios do Banco do Brasil, em especial Maria Edineide Jacobina, Eloilton Amora, Haroldo, Jos Marcos pela oportunidade de estagiar durante 1(um) ano e meio. Aos demais funcionrios do BB, estagirios e terceirizados pela convivncia que passamos durante o perodo de estagio. Aos meus amigos que compreenderam a minha ausncia e que demonstraram todo apoio na minha conquista.

Eu tenho uma espcie de dever, de dever de sonhar, de sonhar sempre, pois sendo mais do que um espectador de mim mesmo, Eu tenho que ter o melhor espetculo que posso. E assim me construo a ouro e sedas, em salas supostas, invento palco, cenrio para viver o meu sonho entre luzes brandas e msicas invisveis. Fernando Pessoa

RESUMO

A presente monografia se desenvolveu na rea de Administrao de Produo das Operaes e tem por tema especfico a utilizao das ferramentas da qualidade sendo necessrio analisar os processos organizacionais do escritrio de contabilidade localizada na cidade de Natal/RN. Identificar os tipos de documentos do setor contbil, fiscal e pessoal, verificar os procedimentos adotados na sada dos processos nos setores, analisar as formas de execuo das referidas entradas e sadas dos principais processos dos setores e por fim sugerir aes para reestruturar os processos organizacionais dos setores. Optou-se por utilizar uma pesquisa do tipo exploratria e descritiva, como instrumentos de coleta de dados utilizao da pesquisa bibliogrfica em livros, dicionrios, artigos cientificos e a aplicao de dois questionrios contendo 16 perguntas abertas e outro com 2 perguntas para ser listrado. A partir desses resultados foram elaboradas algumas solues para padronizao e melhorias nos processos dos setores do escritrio de contabilidade. Palavras-chave: Processos, Gerenciamento de processos, Ferramentas da Qualidade, Layout, PDCA. . .

ABSTRAC

Operations and is subject to specific use of quality tools is necessary to examine the organizational processes of accounting office located in Natal/RN. Identify the types of documents sector accounting, tax and personnel observe the procedures adopted in the output of the processes in the fields, looking at ways of implementing these inputs and outputs of the main processes of the sectors and finally suggest actions to restructure the organizational processes of sectors. We chose to use an exploratory research and descriptive, as instruments for data collection use the literature books, dictionaries, articles and scientific application of two questionnaires containing 16 questions and open the other 2 questions to be striped. From these results have been prepared solutions for standardization and process improvements sectors Accounting Office.
Keywords: Process, Process Management, Quality Tools, Layout, PDCA.

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 Espectro dos principais modelos de processos ........................ 24 Quadro 2 Modelo de Processo de melhoria em oito etapas ..................... 40 Quadro 3 Resumo das principais ferramentas da qualidade .................... 41 Quadro 4 Processo de Balancete Mensal ................................................ 68 Quadro 5 Processo de Faturamento da notas fiscais ............................... 69 Quadro 6 Processo de Demisso............................................................. 70 Quadro 7 As ferramentas da qualidade .................................................... 74

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 Quais os principais processos desenvolvidos nos setores ........ 64 Tabela 2 Qual a ordem de prioridade dos referidos processos ................ 65

LISTA DE FGURAS

Figura 1 Planejamento e seus desdobramentos ...................................... 37 Figura 2 O controle e seus desdobramentos............................................ 38 Figura 3 O processo de implementao da melhoria contnua ................ 40 Figura 4 Lista de Verificao .................................................................... 44 Figura 5 Diagrama de Pareto ................................................................... 45 Figura 6 Diagrama de Disperso.............................................................. 46 Figura 7 Diagrama de Causa e Efeito ...................................................... 48 Figura 8 Grfico de Histograma ............................................................... 49 Figura 9 Grfico de Controle .................................................................... 50 Figura 10 Fluxograma .............................................................................. 52 Figura 11 Relaes entre cada ferramenta .............................................. 54 Figura 12 Principais dados para construo das ferramentas da qualidade ................................................................................................................. 55 Figura 13 Ciclo do PDCA ......................................................................... 56 Figura 14 Processo do Balancete mensal ................................................ 69 Figura 15 Processo do Faturamento das notas fiscais ............................. 70 Figura 16 Processo de demisso (aviso prvio)....................................... 71 Figura 17 Processo do Balancete mensal proposto ................................. 76 Figura 18 Processo do Faturamento das notas fiscal proposto................ 77 Figura 19 Processo de demisso (aviso prvio) proposto ........................ 77

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

CNPJ - Cadastro Nacional de Pessoa Jurdica COFINS - Contribuio para o financiamento da Segurana Social CRC - Conselho Regional de Contabilidade DARF - Documento de Arrecadao Federal DAS Documento de arrecadamento do simples nacional DFC Demonstrativo do Fluxo de Caixa DLPA Demonstrao dos lucros ou prejuzos acumulado DRE Demonstrativo do Resultado do Exerccio EC- Escritrio de Contabilidade EFD - Escriturao Fiscal Digital FGTS - Fundo de Garantia do Tempo de Servio GP- Gerenciamento de Processos GRPS- Guia de Recolhimento da Previdncia Social IR- Imposto de Renda ISS- Imposto Sobre Servios NF-e - Nota Fiscal Eletrnica OSM - Organizao Sistemas e Mtodos PIS - Programa de Integrao Social PODC - Planejar, organizar, dirigir e controlar SEFIP - Sistema Empresa de Recolhimento do FGTS e Informaes Previdncia Social S.C Setor Contbil S.F Setor Fiscal SPED - Sistema Pblico de Escriturao Digital S.P Setor Pessoal

SUMRIO 1 INTRODUO ...................................................................................... 15 2 CARACTERIZAO DO AMBIENTE DA PESQUISA ......................... 19 3 CONCEITO DOS TERICOS ............................................................... 22 3.1 CONCEITOS DE PROCESSOS ........................................................ 22 3.2 ANALISTA DE PROCESSOS ............................................................ 24 3.2.1 Anlise dos processos ................................................................. 25 3.2.2 Mapeamento dos processos ........................................................ 26 3.2.3 Melhoria dos processos ............................................................... 27 4 GERENCIAMENTO DE PROCESSOS ................................................. 29 4.1 PADRONIZAO DOS PROCESSOS .............................................. 30 4.2 RACIONALIZAO DOS FLUXOS DOS PROCESSOS ................... 31 4.3 PROCEDIMENTOS ............................................................................ 32 4.4 A IMPORTNCIA DO LAYOUT NA ORGANIZAO ........................ 33 5 GESTO DA QUALIDADE ................................................................... 34 5.1 A QUALIDADE PRETENDIDA PELA EMPRESA ............................... 34 5.2 A QUALIDADE ESPERADA PELO CLIENTE .................................... 35 5.3 CONTROLE DA QUALIDADE ............................................................ 36 5.4 FERRAMENTAS DA QUALIDADE ..................................................... 40 5.4.1 Lista de Verificao ....................................................................... 42 5.4.2 Brainstorming ................................................................................ 43 5.4.3 Diagrama de Pareto ....................................................................... 44 5.4.4 Diagrama de Disperso................................................................. 45 5.4.5 Diagrama de Causa e Efeito ......................................................... 47 5.4.6 Histograma..................................................................................... 48 5.4.7 Grfico de Controle ....................................................................... 49 5.4.8 Fluxograma .................................................................................... 50 5.4.9 5W1H .............................................................................................. 53 5.5 PDCA ................................................................................................. 55 5.6 QUALIDADE TOTAL .......................................................................... 57 6 METODOLOGIA ................................................................................... 60 7 ESTUDO DE CASO .............................................................................. 63 7.1 ANLISE DOS DADOS ...................................................................... 63 8 CONSIDERAES FINAIS E RECOMENDAES ............................ 73

8.1 Sugestes e Recomendaes ......................................................... 73 REFERNCIAS ........................................................................................ 79 APNDICE ............................................................................................... 83 ANEXOS .................................................................................................. 88

16 .

1 INTRODUO

As organizaes esto mudando gradativamente a sua forma de trabalhar, com a finalidade de permanecer no mercado, elas so obrigadas a modificar seu ritmo de trabalho devido sustentao e a sobrevivncia ao longo prazo, em virtude do constante crescimento da concorrncia. Isso indica que toda empresa necessita utilizar procedimentos que possibilitem um melhor desenvolvimento das atividades inerentes ao seu segmento, seja ela a venda de um produto ou a prestao de um servio. Em conseqncia disso as organizaes procuram cada vez mais diminuir o tempo na finalizao dos processos e na reduo dos custos operacionais de forma aumentar seus lucros e a produtividade na escala diria de trabalho e ao mesmo tempo sem confrontar com o rendimento funcional e financeiro. A contabilidade era apenas algo burocrtico, nos ltimos anos os escritrios vm vivenciando mudanas significativas em seu processo de trabalho. Atualmente, atravs da viso das corporaes, do mercado e dos clientes a contabilidade presta um servio de consultoria que possibilita auxiliar o cliente por completo. Convm observar que os escritrios de contabilidade merecem uma ateno especial no que diz respeito, aos fluxos de documentos, sendo assim torna-se evidente a rotina dos processos, mesmo com a ajuda dos componentes tecnolgicos. preciso ressaltar que a utilizao dos recursos da tecnologia favorece a otimizao dos processos da empresa que contribui de forma essencial para reduo de custos referente emisso de relatrios, demonstraes financeiras e entre outros, as quais no mais necessitam serem impressos diariamente, com base na criao de softwares capazes de armazenar informaes que podem ser acessadas a qualquer momento e em qualquer lugar, ou seja, no havendo necessidade de um local especifico destinado guarda desses documentos.

17 . Como base nos dados do site do Conselho Regional de Contablidade - CRC (2009), nota que cerca de 60% dos documentos da rotina contbil j so eletrnicos, como os processos da declarao online do Imposto de Renda (IR), Nota Fiscal Eletrnica (NF-e), Escriturao Fiscal Digital (EFD), Sistema Pblico de Escriturao Digital (Sped). Conforme se pode constatar que o profissional contabilista ganha agilidade nas atividades cotidianas, aumenta sua produtividade e no precisa mais imprimir diversas vias ou tirar cpia do mesmo arquivo ou documento. O Conselho Regional de Contabilidade - CRC (2009) aponta tambm um grande crescimento no setor contbil e ressalta a preocupao dos escritrios com o meio ambiente, atento na reduo de material, papis, tonners, cartuchos e de outros materiais que a organizao desconsidera para uso. A partir dos registros do CRC (2009) possvel identificar atualmente no mercado nacional um nmero de 213.069 (duzentos e treze mil e sessenta e nove) contadores e 70.030 (setenta mil e trinta) escritrios ativos para dar acessria nos negcios da empresa. O Rio Grande do Norte ocupa o 15 (dcimo quinto) lugar no ranking nacional das organizaes contbeis, com um total de 909 (novecentos e nove) empresas, sendo 808 (oitocentos e oito) escritrios individuais, e 101 (cento e um) escritrios em sociedade ativos, visto que o perfil contabilistas de 56% (cinqenta e seis por cento) do gnero masculino e 44% (quarenta e quatro por cento) do gnero feminino. (CRC, 2009). Isso faz crer, que o nmero de empresas existentes no Estado do Rio Grande do Norte, destacado o aumento do nvel de competitividade dos servios prestados de forma a expor o diferencial na competncia, na agilidade e na segurana das informaes. Diante das consideraes expostas, a presente pesquisa tem o intuito de como otimizar o gerenciamento dos principais processos utilizados no escritrio de contabilidade localizado na cidade do Natal/RN, mediante a utilizao das principais ferramentas da qualidade.

18 . Dessa forma a presente anlise foi desenvolvida na rea de Administrao de Produo das Operaes na sub-rea de tcnicas modernas de Administrao de Produo e no gerenciamento de processos e como tema a utilizao das principais ferramentas da qualidade nos processos organizacionais aplicado em um Escritrio de Contabilidade localizado na cidade de Natal/RN. No entanto, para o seu alcance foi necessrio estabelecer os seguintes objetivos especficos: identificar os tipos de documentos do setor contbil, fiscal e pessoal, verificar os procedimentos adotados na sada dos documentos, analisar as formas de execuo das referidas entradas e sadas dos referidos setores. Convm ressaltar a importncia organizacional, pois atravs da anlise foi possvel a observao dos mtodos utilizados atualmente na empresa, desse modo possibilite gerar subsdios que comprovem a necessidade de melhoria nos fluxos de processos realizados na organizao, de maneira a racionalizar os custos ocasionados por motivos de erros de registros ou ocorrncias de retrabalho. Esta investigao realizou-se na empresa de contabilidade, a qual se localiza na Rua So Miguel dos Milagres, n 31, Conjunto Jqui no bairro de Nepolis, atuando na Cidade de Natal/RN. O objetivo principal da organizao assessorar a contabilidade e servios de

processamentos de dados nas empresas do Rio Grande do Norte. Diante da relevncia no mbito cientfico poder ser utilizado na concretizao de novos trabalhos acadmicos e servir como fonte de pesquisa para alunos interessados no tema da utilizao das principais ferramentas no gerenciamento dos processos aplicado em um Escritrio de Contabilidade Quanto metodologia adotada, a pesquisa do tipo exploratria e descritiva, que tem por intuito responder os objetivos especficos do estudo. A anlise foi qualitativa com base na literatura elaborada. Com a aplicao da coleta de dados atravs da aplicao de um questionrio com perguntas abertas e entrevistas, para averiguar a opinio dos

19 . funcionrios referente aos fatos ocorridos durante a execuo dos processos. Dessa forma, a pesquisa foi enfatizada nos conceitos

bibliogrficos dos principais autores, a seguir as linhas de pensamento de Cludio Jos Mller, Geraldo Vieira Filho, Mrcio J. C Hosken, Marshall Junior, Tadeu Cruz e entre outros autores que oferecem subsdios para a concluso desta. Para o alcance dos objetivos propostos a pesquisa se compe, em uma introduo que composta pela contextualizao do problema principal que explora os objetivos (geral e especficos); justifica a relevncia organizacional, pessoal e acadmica. No segundo capitulo, apresenta a caracterizao da empresa onde foi realizada a pesquisa. No terceiro capitulo ser feita uma reviso da literatura, abordando os principais conceitos que envolvem processos, analista de processos, anlises dos processos, mapeamento e melhoria dos processos. No quarto capitulo ainda cunho terico, da continuidade a temtica do estudo, enfocando o gerenciamento de processos. No quinto capitulo, para compor o quadro terico de pesquisa sero abordagem terica sobre a qualidade pretendida (empresa) e a pretendida (cliente); conceitos da qualidade; ferramentas, o ciclo PDCA. No sexto capitulo sero apresentadas os itens referentes a metodologia adotada, o tipo da pesquisa, seu universo, alm da tcnica de coleta de dados. No stimo capitulo apresenta detalhadamente a problemtica empresarial dos setores no escritrio de contabilidade. No oitavo e ultimo capitulo, descreve-se algumas consideraes finais e sugestes de melhorias para o escritrio de contabilidade.

20 . 2 CARACTERIZAO DO AMBIENTE DA PESQUISA

Em meados de 1993, o casal Jos Otaclio e Rosngela de Souza Santos Alves, ele funcionrio de uma empresa privada e ela funcionria concursada de um banco, abriram uma empresa de contabilidade aproveitando o registro de CRC (Conselho Regional de Contabilidade), do marido (Sr. Jos Otaclio). A empresa era na prpria casa precisamente no quarto do casal onde s existia um computador 286 na poca, a cadeira era a cama do casal, constitudo por duas empresas e duas escritas apresentadas por seus clientes anteriores. Com o passar do tempo, a empresa expandiu e transferiu-se para o Bairro de Ponta Negra, localizado na cidade de Natal/RN adquirindo uma linha telefnica e a contratao de uma funcionria. Com o surgimento dos procedimentos, houve a necessidade de ter horrios estabelecidos para ser resolvidos entre a funcionria e os donos do escritrio. Nos primeiros anos da empresa era somente de investimentos, com o crescimento da firma gerava a contratao de novos funcionrios, maquinrio novo e a alterao dos cargos dos funcionrios. A empresa possua o CNPJ (Cadastro Nacional de Pessoa Jurdica) de nome ESCRITEC (Escritrio de Contabilidade), com o crescimento a empresa contratou mais uma funcionria para o setor do arquivo e recepo e a mudana da antiga funcionria para o setor administrativo. Desde o surgimento, o escritrio de contabilidade passou por vrias modificaes administrativas ate se chegar aos dias atuais, o que vai possibilitar relatar detalhadamente. Entre 1994/1995 o escritrio mudou-se para uma sala com dois ambientes, com uma numero maior de clientes possibilitando a necessidade da contratao de mais funcionrios no setor pessoal, e a promoo dos antigos funcionrios para outros setores. Entre 1997/1998, o escritrio precisou contratar um moto boy para atender aos pedidos dos clientes e resolver problemas do escritrio. Nesse perodo todos os funcionrios tinham vnculo familiar composto de

21 . (um cunhado, duas irms do marido e uma amiga de infncia da esposa). No mesmo perodo houve a necessidade de dar baixa na empresa ESCRITEC (Escritrio de Contabilidade), pagando todos os direitos da resciso aos seus funcionrios com dinheiro obtido por emprstimos pessoais j que eles no tinham capital de giro. No ano de 1999, o Sr Jos Otaclio j possua a concesso de matricula no Cadastro Especfico do INSS (CEI) nesse mesmo ano a empresa j possua um quadro funcional de 15 (quinze) pessoas e 2 (dois) servidores que serve para registrar as informaes dos processos. No ano de 2002, o casal comprou uma casa e reformaram para ser o escritrio de contabilidade, com recursos atribudos por

financiamento, venda de um apartamento e de um carro. Em Junho de 2004, o escritrio adquiriu um software conhecido como Domnio, sistema informatizado para execuo dos

processamentos da empresa. No mesmo ano, foram demitidos trs funcionrios por adquirir o software. Em Dezembro do mesmo ano veio a falecer o dono da empresa, a esposa Rosngela Alves decidiu dar continuidade nos negcios da empresa com o apoio de seus funcionrios. Em Janeiro de 2005, foi aberta uma empresa de firma individual em nome da Rosngela de Souza Santos Alves (RSS Alves), com CNPJ prprio e re-contratou novamente os funcionrios. Nesse perodo, teve ajuda do amigo do seu marido para assinar todos os contratos da empresa, pois a mesma no possua registro no CRC (Conselho Regional de Contabilidade), e ajuda de um dos seus funcionrios como scio no oficial para gerir os negcios. Em Dezembro de 2006, o escritrio abriu uma nova atividade a de Transportes que trabalha com entrega de mercadorias e presta servio aos Correios, com o surgimento dessa atividade foi necessrio abrir uma nova empresa. Em Julho de 2007, Sr Rosngela Alves abriu uma nova empresa para oficializar a sociedade com o Sr Ricardo Brito. Posteriormente dividiu os faturamentos da empresa, que passou a ter carter individual (RSS Alves) centralizada apenas com o servio de transportes e os

22 . servios na terceirizao. Surgiu a nova empresa R&R Contabilidade LTDA que passou a ser exclusivamente de servios contbeis, sendo necessrio fazer novamente a resciso de todos os funcionrios para nova empresa deixando apenas a parte da contabilidade do setor de Transportes. Em 2008, o scio Sr Ricardo Brito graduado em Cincias Contbeis assumiu a frente da empresa de modo dar continuidade ao escritrio contbil com 9 (nove) pessoas no seu quadro funcional. Atualmente, a empresa encontra-se no seu quadro contendo 12 (doze) funcionrios nos setores do Arquivo, Contbil, Fiscal, Pessoal, na recepo e o motoboy.

23 . 3 CONCEITOS DOS TERICOS

3.1 O CONCEITO DE PROCESSOS

relevante destacar alguns conceitos sobre Processo, para melhor entender como ocorre o seu gerenciamento. De acordo com o miniaurlio Ferreira (2008, p. 655) processo o modo por que se realiza ou executa uma coisa, mtodo, tcnica. Pode-se dizer que Processo uma seqncia de atividades que a empresa disps com o incio e fim e destinado em atender as necessidades dos clientes. Processo qualquer atividade ou conjunto de atividades que tem uma seqncia lgica com objetivo de produzir um bem ou um servio, tem valor significativo e pode ser direcionado para cada tipo de cliente (GONALVES, 2000). Para Oliveira (2007, p. 58) processo o conjunto estruturado de atividades seqenciais que apresentam relao lgica entre si, com a finalidade de atender e, preferencialmente, suplantar as necessidades e expectativas dos clientes externos e internos das empresas. Partindo da viso do que processo para alguns autores citados, pode-se dizer que existe uma classificao de processos para diferentes expectativas. Para Rummler e Brache (apud CURY, 2000, p. 303), cita trs tipos de processos:

Processo de clientes: que confecciona um produto ou servio para um cliente externo da organizao. Processos administrativos: fabricam produtos que so invisveis para os clientes externos, sendo, porm, essenciais ao gerenciamento efetivo dos negcios. Processos de gerenciamento: incluem as decises que os gerentes devem tomar para apoiar os processos de negcios.

Os processos por sua vez, so repetitivos e envolvem a maioria das pessoas da organizao, tem como finalidade atingir os objetivos da empresa, suprir as necessidades dos clientes e com auxilio da tecnologia.

24 . Neste aspecto Gonalves (2000), esclarece que algumas organizaes sentem dificuldades em administrar seus processos de maneira atribuir a separao, por exemplo: na prioridade dos

documentos, por volume e por tempo de execuo. J na percepo de Manganote (2001) O processo quando identificado e desenvolvido em uma estratgia para atingi-lo, torna-se mais fcil e mais veloz na sua resoluo, a causar um menor impacto s pessoas envolvidas. Em conseqncia disso as empresas tm o dever de atentar como estar o andamento dos seus processos documentais, que vai desde a solicitao do cliente ate a entrega do servio. Conforme se pode constatar, as empresas pequenas e mdias esto mais propicias a ocorrncias de problemas referentes organizao dos processos (CRUZ, 2002). Vale salientar a importncia de conhecer os caminhos dos processos da empresa, em razo de minimizar gastos, desperdcios e atentarem a diviso de tarefas para que no sobrecarregue os setores. O quadro 1 a seguir, mostra alguns modelos bsicos dos processos organizacionais e as principais caractersticas desses modelos exemplificando onde pode ser aplicado.

25 .
Processo como Fluxo de material Processos industrial Exemplo Caractersticas - Inputs e outputs claros - Atividades discretas - Fluxo observvel - Desenvolvimento linear - Seqncia de atividades - Inicio e final claros - Atividades discretas - Seqncia de atividades - Caminhos alternativos para o resultado - Nenhum fluxo perceptvel - Conexo entre atividades - Sem seqncia obrigatria - Nenhum fluxo perceptvel

de

fabricao

Fluxo de trabalho

Srie de etapas Atividades coordenadas

Desenvolvimento de produto Recrutamento e contratao de pessoal Modernizao do parque Industrial da empresa Redesenho de um processo Aquisio de outra empresa Desenvolvimento gerencial Negociao salarial

- Evoluo perceptvel por meio de indcios - Fraca conexo entre atividades - Duraes apenas previstas - Baixo nvel de controle possvel Quadro 1: Espectro dos principais modelos de processos Fonte: Gonalves (2000, p.07) Mudanas de estados Diversificao de negcios Mudana cultural da empresa

3.2 ANALISTA DE PROCESSOS

Araujo (1994) ressalta que antigamente os analistas de processos eram conhecidos por analista de O & M (Organizao & Mtodos) dentro das organizaes, com a finalidade apenas de observar os fluxos da informao de cada setor ou dos departamentos. Hoje, esse conceito mudou sobre os analistas de processos de forma a prontificar a criar uma nova metodologia para um processo produtivo para o negcio, com o intuito de ajudar o empreendimento a responder aos impactos ambientais definindo suas polticas e estratgias em um sistema descentralizado na empresa. O analista de processos o profissional que cria, implanta e melhora a maneira de fazer os processos e que vai suportar o negcio. esse profissional que vai estar frente a todo tempo, desde o inicio at o final do conjunto de atividades que venha a produzir, transformar ou montar um produto ou servio (CRUZ, 2002).

26 . necessrio frisar que a atribuio do analista em uma organizao, basicamente nos processos e nos mtodos de trabalho. Portando pode se observar que os impactos ocorridos no

desenvolvimento dos processos aconteciam como um todo, no entanto percebe-se que a causa pode vir de forma individualizada, ou seja, de um determinado setor. Dessa forma importante ter o apoio das gerncias dos setores, dos funcionrios envolvidos nos processos para posteriormente ter condies de identificar, levantar, analisar os processos e, se for necessrio, racionalizar, implantar e criar mtodos de trabalho para o aperfeioamento seja ele um processo j existente ou no (CURY, 2000). importante destacar a funo do analista na organizao, onde busca analisar, mapear e melhorar os processos existentes na organizao de forma envolver todas as pessoas da instituio. Como profissional tem que estudar os principais processos devem ser gerenciados e a melhor forma de fazer fluir os assuntos relacionados a empresa.

3.2.1 Anlise dos processos

Os processos para ser analisados quanto a sua forma e contedo, so necessrios utilizar meios de coleta de informaes atravs de entrevistas, questionrios, levantamentos e observaes como fontes de execuo do processo e com base nesses dados, desenvolver um novo modelo de processo. Analisar os processos tem inmeros propsitos e podem ser observados, por exemplo: se o que feito o mais conveniente para a empresa e se alguns mtodos podem ser eliminados com o intuito de melhorar o processo na empresa. Segundo Cruz (apud HRONEC, 2002, p. 93) cita os princpioschaves da anlise dos processos:

27 .
Deve-se saber o que importante valorizado; Valor definido pelo cliente; As tarefas e atividades que no agregam valor tm de ser eliminadas; As restantes tarefas que acrescentam valor tm de ser simplificadas; Os processos so realados medida que surgem valores novos, definidos pelo cliente.

Atravs desses princpios pode-se ter um feedback dos clientes nos processos da empresa prestadora de servio, como forma de escutar a deficincias que os clientes encontra a partir disso a empresa pode avaliar os mtodos que utilizam e se precisar reformular na inteno da melhoria dos processos.

3.2.2 Mapeamento de processos

O mapeamento dos processos uma ferramenta que permite entender como so os processos. O mapeamento permite identificar s principais atividades existentes na organizao e analisar o sistema que so empregados para os fluxos de documentos, a seqncia das tarefas, as informaes, as pessoas envolvidas e a relao com seus clientes externos. As principais etapas so de acordo com o autor Mller (1994 apud HRONEC, 2003, p. 90):

Identificar o objetivo do processo, clientes, fornecedores e resultados esperados; Documentar o processo por meio de entrevistas e conversaes; Transferir as informaes para uma representao visual;

O mapeamento de processos compreende na identificao em definir as atividades principais e medir o desempenho; visualizar os motivos que os recursos so consumidos; idenficar as oportunidades de melhorias no processo; servir de base para o treinamento baseado em algum erro; informar e acompanhar o que est acontecendo e ter uma

28 . viso de como as tarefas se agrupam com todos os processos encontrados na organizao (MLLER, 2003, p. 91). Torna-se evidente que o mapeamento tem a funo de levantar o fluxo de atividades existente em toda a organizao, o que pode ser identificados, entender o sentido desses processos, se h procedimentos repetitivos, se h procedimentos desnecessrio durante a execuo e se cada funcionrio desempenha sua atividade corretamente dentro da empresa. A partir disso, pode implantar novos mtodos para os processos, a fim de, dar seqncia a um mapeamento mais seguro e adequado.

3.2.3 Melhoria dos processos

Um fator importante nas empresas a questo da melhoria nos processos, em funo de reduzir custos e atrasos, dar maior previsibilidade, maior satisfao dos funcionrios e clientes e a reduo de erros na execuo dos processos. De acordo com Ritzman (2008, p. 48) a melhoria dos processos o estudo sistemtico das atividades e dos fluxos de cada processos para aprimor-lo. Para melhoria do trabalho j existente nas organizaes, preciso adotar uma viso orientada aos processos na realizao de melhorias em sua reestruturao do inicio ao fim, empregando-se todas as tecnologias organizacionais disponveis (MANGANOTE, 2001). A inteno da melhoria dos processos em uma organizao dar agilidade, preveno, corrigir e dar excelncia aos processos

organizacionais (MLLER, 2003). A fim de eliminar a burocracia, eliminar a duplicidade, dar valor agregado aos processos, simplificar os processos, reduz o tempo de execuo, modernizar, padronizar os processos, aperfeioar o quadro geral da empresa. H de se considerar que para obteno da melhoria dos processos, alguns fatores tm sido fundamentais e cabe a organizao de esforar-se para a melhoria, por exemplo: entender as caractersticas, as limitaes e implicaes; escolher, entender, utilizar e interpretar um bom

29 . modelo de processo; alinhar os esforos de melhoria com objetivos, situao e estratgia de negcios da empresa; estabelecer metas relevantes, duradouros e mensurveis na organizao; considerar a cultura gerencial, tcnicos de todos e humanos da da melhoria; buscar por

comprometimento

gerncia,

possibilitado

empreendedores e a participao de todos os funcionrios e implantar um programa de melhoria baseado nas necessidades da organizao. (SALVIANO, s.d). Fica claro que as empresas necessitam utilizar varias formas de melhorias em seus processos, que vai desde a agilidade, na preveno dos processos e na correo dos processos existente na organizao.

30 . 4 GERENCIAMENTO DE PROCESSOS

O gerenciamento de processos est relacionado com a maneira de fazer um produto ou a prestao de um servio. Para Ritzman (2008, p. 29) gerenciamento de processos a seleo dos insumos, das operaes, dos fluxos de trabalho e dos mtodos que transformam insumos em resultados. Por sua vez, o autor Mller (1998 apud Lee e Dale, 2003, p. 79) conceitua o gerenciamento de processos como uma abordagem focada no cliente para sistematicamente gerenciar, medir e melhorar todos os processos, atravs de trabalho em equipe interfuncional e capacitao, motivao e integrao da fora de trabalho. No entanto, o gerenciamento de processos uma tcnica que serve para alcanar melhoria, de forma atribuir conscincia de toda a organizao no foco de melhoria dos processos. Convm ressaltar que o gerenciamento de processos conduzido para manter os resultados atuais ou melhorar estes resultados durante os processos (VIEIRA FILHO, 2007). Entretanto, o gerenciamento de processos de importncia estratgica. atravs da identificao e focalizao dos processos crticos, que a administrao pode melhorar os pontos vitais sobrevivncia da organizao. As perguntas para se chegar identificao de um processo so: o que est includo e excludo do processo; quais so as sadas e entradas; quais so os clientes e fornecedores; os departamentos que esto envolvidos e com qual processo esto interligados Mller (1993 apud HARRINGTON, 2003). Nesse contexto, o gerenciamento evidencia o acompanhamento dos processos, se esto interligados com todos da empresa,

supervisionar o andamento das atividades envolvidas na organizao. Nas empresas o gerenciamento dos processos importante, para ajudar administrar a melhor forma do andamento dos processos executados nos setores ou departamentos de uma organizao.

31 . De forma geral o Gerenciamento de Processos (G.P) busca avaliar constantemente o desempenho dos principais processos da organizao com viso das necessidades do seu cliente interno e externo. Para um sistema de gerenciamento, todos da organizao devem estar voltados para o mesmo propsito afim de, conseguir metas de sobrevivncia na organizao (VIEIRA FILHO, 2007). Neste contexto, percebe-se que uma boa integrao entre os setores e gerentes possibilita bons resultados na gesto dos processos. importante ressaltar que ter um efetivo gerenciamento poder atender as necessidades dos clientes e assim dar melhores condies na qualidade dos produtos e servios da empresa.

4.1 PADRONIZAO DOS PROCESSOS

Muitas empresas perdem mercado por falta do uso da padronizao de seus processos. As mesmas devem ter uma clara identificao dos objetivos a ser alcanados no processo, do que e para que esto executando as atividades. Visto que, [...] nas empresas modernas do mundo a

padronizao considerada a mais fundamental das ferramentas gerenciais Goese, et. al (1992 apud CAMPOS, 2003, p. 11). Portanto a padronizao de processos o caminho mais seguro para a produtividade e competitividade das organizaes. importante salientar a finalidade da padronizao nos processos de propor a reduo do tempo padro das tarefas atravs de meios que elimine aes e de movimentaes desnecessrias realizados pelos colaboradores das organizaes. Isso demonstra que para Salada (2002, p. 25):

Uma padronizao eficiente necessrio que seja realizada um trabalho conjunto entre a equipe tcnica (que contribui com as instrues gerenciais e tcnicas) e pelo nvel operacional (que contribuem com a experincia e conhecimento prtico).

32 .

No entanto os objetivos da padronizao conseguir atingir as expectativas do cliente, criar um produto/servio de alta qualidade, fornecer um preo justo e proporcionar um excelente servio. Portando a padronizao de processos trata-se de uma forma eficaz de organizar e gerenciar as atividades da empresa para agregar valor. No entanto essencial identificar os processos para promover melhorias e compreenso do negcio.

4.2 RACIONALIZAO DOS FLUXOS DOS PROCESSOS

A racionalizao dos processos busca aumentar a eficincia e a produtividade nos processos existentes na organizao ou na criao de um novo processo. Pode-se dizer que racionalizao o estudo de mtodos e procedimentos para reduzir o trabalho e aumentar a eficincia dos documentos (CHIAVENATO, 2005). Fica demonstrado que racionalizar melhorar o mtodo e o processo para que o esforo seja mais produtivo. Nesse caso para o autor Faria (1989, p. 01) racionalizao a luta contra o desperdcio. Com base na racionalizao a empresa destaca uma

preocupao com os recursos financeiros, com relao ao capital investido e os custos que levam esse investimento. Para Karlof (1999, p. 164) a racionalizao entende-se as medidas necessrias para se atingir a mesma produo com o menor consumo de recursos. H de convir que o objetivo da racionalizao tanto da empresa como para os administradores tem a viso de solucionar os fluxos de documentos. De acordo com Faria (1989, p. 01) o objetivo dotar o administrador de um processo mental capaz de auxili-los na soluo dos problemas. No que se refere pesquisa e o mtodo so as verdadeiras bases de racionalizao. preciso ressaltar que atravs de estudos minuciosos dos processos possvel realizar a economia do tempo, espao, material e oportunidade.

33 . 4.3 PROCEDIMENTOS

Para identificar os procedimentos dentro da organizao e das funes que acarreta aos seus funcionrios, preciso entender mais claramente o que procedimentos. De acordo como o minidicionrio Ferreira (2008, p. 655) procedimento o modo de agir, de proceder, comportamento. Dentro das organizaes os procedimentos encontram-se na transao de formulrios, documentos e registros entre pessoas ou em unidades da organizao, e atravs dessa movimentao que as pessoas so designadas tanto para a funo ou a diviso de tarefas a ser cumpridas (MILLER, 1988). No entanto, a funo detalhar a movimentao dos processos a fim de chegar a excelncia na finalizao das atividades organizacionais. Desse modo, o autor Miller (1988, p. 89) informa que procedimento a movimentao de papis que assegura a aprovao ou desaprovao administrativa para um determinado ato. de suma importncia para as empresas o planejamento de seus procedimentos, s assim a alta gerncia sabe o que tem que ser feito para o andamento dos processos diretamente com a ajuda dos relatos dos funcionrios que exerce a funo. No que se refere s informaes dos funcionrios pode-se ajudar analisar um procedimento. Nesse caso, o analista de processos busca colher informaes da funo; faz um fluxograma do procedimento existente na organizao; analisa o procedimento que exercido e procura quantificar e qualificar o grau de necessidade que precisa ser mudada. A partir disso cria um relatrio de informaes existentes nos procedimentos encontrados; faz uma apresentao do material com fluxogramas e formulrios para apresentao dos resultados e suas recomendaes para melhoria dos procedimentos (MILLER, 1988). Observa-se ainda que para o autor Cruz (2002, p. 193) a criao de procedimentos que garantam a manuteno do nvel de desempenho alcanado com as melhorias. Melhorias estas, que busca

34 . identificar, orientar a funo que cada funcionrio exerce na organizao para que no tenha conflito na execuo das tarefas. Sendo assim, designar o que cada pessoa deve fazer na empresa.

4.4 A IMPORTNCIA DO LAYOUT NA ORGANIZAO

O layout representado por um desenho grfico que possibilita a visualizao na distribuio fsica da empresa que abrange a posio dos mveis, dos equipamentos e na posio das pessoas para execuo dos processos. Atravs dessa representao grfica que se pode planejar melhorias adequada a entrada e sada dos fluxos de documentos. Para o autor Araujo (2008, p. 94) layout pode gerar maior ou menor motivao e maior ou menor eficincia e eficcia no trabalho. A importncia do Layout dentro da organizao, estar relacionado com o aproveitamento do espao fsico, na produtividade das pessoas e no andamento dos fluxos de documentos. H de convir que um bom layout na organizao, principalmente em escritrios, pode solucionar vrios aspectos principalmente na movimentao excessiva de documentos e de processos. Pois comprova a necessidade de organizar os documentos para que no venha ter aborrecimentos com perdas de papis, deslocamentos desnecessrios de documentos da empresa/cliente ou cliente/empresa. Dessa maneira o autor Cury diz (2000, p. 389):
Por essas razes, o espao deve ser apropriado, tanto quanto possvel, em perfeita sintonia com as necessidades das pessoas e a natureza do trabalho, sendo significativo aduzir que a satisfao e o conforto do empregado podem ser fortemente influenciados pelo layout.

Vale salientar, que o layout quando distribudo ordenadamente em uma organizao, pode gerar um bom clima organizacional que vai desde a maneira como organizar os processos, a posio dos mveis e equipamentos at a comunicao dos funcionrios para dar concluso das atividades.

35 .

5 GESTO DA QUALIDADE A qualidade uma ferramenta importante que consiste

desenvolver o melhor produto/servio visando atender s necessidades dos consumidores e ainda se posicionar diante dos seus concorrentes. Portanto necessrio destacar que para as empresas atender as exigncias deste mercado globalizado preciso que estas possuam estratgias que determinam o seu posicionamento, e que a procura pela eficcia operacional tenha como base as estruturas organizacionais focada na qualidade e na produtividade. Desse modo, o autor Jenkins (1971 apud PALADINI, 2008, p. 31) define o conceito de qualidade: como o grau de ajuste de um produto demanda que pretende satisfazer. J na percepo de Ritzman (2008, p. 100) a m qualidade destri a habilidade da empresa de competir no mercado e aumenta os custos para produzir o produto ou servio. O intuito da gesto da qualidade nos processos direcionar a eficincia dos processos executados pelos funcionrios na eliminao dos defeitos e agregar valor ao produto/servio junto com a eficcia de acompanhar a demanda de pedidos dos clientes Paladini (2008, p. 28).

5.1 A QUALIDADE PRETENDIDA PELA EMPRESA

Com a globalizao, as organizaes esto se adequando as exigncias do mercado e cada vez mais na busca de maneiras de no serem engolidas pela concorrncia, como exemplo o aumento de investimento em tecnologia, em qualificao e as inovaes na estruturao e processos gerenciais. De acordo com Oliveira (2004, p. 82) organizao da empresa a ordenao e o agrupamento de atividades e recursos, visando ao alcance de objetivos e resultados estabelecidos.

36 . J para o autor Cury (apud STEVE 2000, p. 116) conceitua organizao como o conjunto de pessoas esforos que, sistemtica para e a

conscientemente,

combinam

seus

individuais

concretizao de uma tarefa comum. Diante do exposto, verificou que as empresas devem ficar atentas na questo da qualidade, dessa forma conseguira suprir as necessidades esperadas de seus clientes internos e externos.

5.2 A QUALIDADE ESPERADA PELO CLIENTE

Um fator que no pode ser deixado de lado so os clientes, so eles responsveis por esta revoluo e esperam que o fornecedor potencial de interao seja uma fonte de satisfao. O autor Slack fala (2002, p.140) que quando clientes fazem uma compra, no esto simplesmente comprando um produto ou servio, esto comprando um conjunto de benefcios esperados para atender a suas necessidades e expectativas. Visto que diante dos autores em funo da qualidade ao cliente, deve-se atingir de maneira gil em todos os aspectos que o cliente espera, quer dizer, superar as expectativas. O cliente avalia a prestao de servio ofertada atravs do que pago, portanto espera agilidade nos resultados. Para Deming (1990, p. 137):
A satisfao do cliente com relao a qualquer servio ou item fabricado medida por qualquer critrio que seja, mostrar uma distribuio que varia desde a insatisfao extrema ate altamente satisfeitos, exultantes.

pertinente ainda esclarecer que o cliente ao adquirir das organizaes um produto ou servio, ele busca uma boa qualidade, um preo baixo e a pontualidade na entrega do produto/servio (VIEIRA FILHO, 2007).

37 . Dessa forma o cliente quem determina os requisitos bsicos de entrada e sada dos processos. Assim, Manganote (2001, p. 16):

So os clientes que vo modular os requisitos das sadas do processo em termos de qualidade, tempo e custo o conhecimento acerca das expectativas dos clientes o primeiro passo para o entendimento de como deve funcionar o processo da gesto.

Cumpre frisar que o cliente busca cada vez mais uma boa qualidade ao adquirir um produto/servio.

5.3 CONTROLE DA QUALIDADE

A qualidade era algo com o qual as empresas no se preocupavam, principalmente as empresas ocidentais. A preocupao veio depois da Segunda Guerra Mundial, ao decorrer do tempo os produtos comercializados pelas empresas japonesas e americanas passaram competir entre si, na preocupao de fazer um produto com qualidade (CONTADOR, 1998). Nesse perodo surgiu o engenheiro japons Kaoru Ishikawa que props a utilizar o termo Controle de Qualidade Total e desenvolveu as Sete Ferramentas em favor do controle da qualidade nas empresas japonesas, uma prtica depois utilizada no mundo inteiro (DAYCHOUW, 2007). De acordo com Dahgaard (1994 apud VERGUEIRO 2002, p. 28):

O comprometimento total com a qualidade nas instituies, da alta cpula aos escales inferiores, insistindo que os trabalhadores devem realizar o controle permanente da qualidade do que produzem, utilizando principalmente os 7 instrumentos bsicos para o controle de qualidade: tabelas de Pareto, diagramas de causa-e-efeito, folhas de verificao, histogramas, diagramas de distribuio, cartas de controle e grficos de estratificao.

38 . Sendo assim, observou-se que Ishikawa focava a necessidade de utilizar as ferramentas da qualidade nas empresas japonesas e conscientizando todos os funcionrios sobre a qualidade dos processos. Para as empresas para produzirem um produto/servio com o objetivo de solucionar alguns problemas, foi necessrio observar alguns pontos: planejar, organizar, dirigir e controlar. De acordo com Chiavenato (2005, p.99) h muita atividade a ser planejada, organizada e coordenada para que [...] ocorra da melhor maneira possvel. As empresas para atingir os seus objetivos devem planejar antecipadamente e controlar adequadamente. Planejamento a funo administrativa que determina antecipadamente quais so os objetivos que devero ser atingidos e o que deve ser feito para atingi-los da melhor maneira possvel (CHIAVENATO, 2005). A figura a seguir mostra o planejamento, as metas e objetivo a ser alcanado.

O que se deve fazer Planejamento Quando fazer Quem deve fazer Como fazer Figura 1: Planejamento e seus desdobramentos. Fonte: Chiavenato (2005, p.100) Objetivos a alcanar

De acordo com Chiavenato (2005, p.100) controle a funo administrativa que consiste em medir e corrigir o desempenho para assegurar que os planos sejam executados da maneira possvel. Para controlar adequadamente os processos administrativos, necessrio verificar se os processos so realizados de maneira planejada e organizada. O controle e suas divises sero mais bem observados na figura a seguir.

39 .

Medir o desempenho Controle Corrigir o desempenho Figura 2: O controle e seus desdobramentos Fonte: Chiavenato (2005, p.100)

Comparar com o planejamento

Identificar erros ou desvios

Dessa forma o controle da qualidade so tcnicas e atividades operacionais usadas para atender os requisitos para a qualidade. Requisitos estes, que busca aumentar a eficincia e a produtividade de suas operaes (CRUZ, 2002). Convm ressaltar que para utilizao desse controle, necessrio antes fazer uma classificao de quatro nveis que serve como orientao para empresa atingir os documentos, so eles: o manual da qualidade que declara a estratgia da qualidade e a descrio do sistema da qualidade existente na empresa; o manual de procedimentos que informa detalhadamente a execuo de uma atividade; o manual de instrues do trabalho que estabelece as informaes importantes e necessrias para o acompanhamento da qualidade; e por ltimo os manuais de formulrios, registros, listras e entre outros (CRUZ, 2002). Cabe frisar, que o controle da qualidade depende de vrias situaes durante os processos. De acordo com o autor Crrea (1993 apud VERGUEIRO, 2002, p. 28), os principais fatores para o controle da qualidade so:

Conhecer os requisitos dos consumidores e saber o que eles compraro; No se definir a qualidade sem saber o custo; Prever os possveis defeitos e reclamaes; Tomar medidas apropriadas; o controle da qualidade sem aes apenas um discurso; Atingir o estado ideal do controle da qualidade, quando ele no requer mais vigilncia.

Outro ponto a ser observado identificar a importncia que os funcionrios tm ao receber os documentos do cliente ate a concluso

40 . dos processos. A partir dos funcionrios, pode-se criar programas para melhoria da qualidade Chiavenato (2005, p. 162) mostra alguns pontos.

A motivao do pessoal para produzir com qualidade mediante incentivos salariais, concursos internos, etc. Treinamento do pessoal para produzir qualidade por meio de cursos internos, palestras, reunies, etc. Melhoria de mtodos de trabalho por meio de reunies do pessoal co as respectivas chefias, discusses de procedimentos e rotinas, grupos de trabalho etc. Aplicaes de tcnicas de CQ pelos operrios que devem passar a auto-controlar a qualidade de seu prprio trabalho. Trabalho em equipe fazendo com que as pessoas trabalhem em conjunto por meio de times, crculos de qualidade, clulas de produo.

A exemplo de um fluxograma, Chiavenato (2005, p. 163) apresenta uma figura que ilustra o processo de implementao de melhorias contnua no controle da qualidade.

Identificar aspectos crticos do trabalho

Identificar compromisso da cpula

Proporcionar treinamento inicial

Identificar requisitos do consumidor

Identificar os processos bsicos

Proporcionar treinamento especfico de habilidades

Coligir e analisar dados

Implementar mudanas nos processos

No

Os requisitos dos consumidores esto assegurados?


Sim

Continuar com o processo de melhorias

Figura 3: O processo de implementao da melhoria continua. Fonte: Chiavenato (2005, p.163)

41 . Ainda na viso de Chiavenato (2005, p.163) existem oito etapas para o controle da qualidade demonstrado no quadro a seguir.

1. Defina o problema no contexto do processo produtivo. 2. Identifique, analise e documente o processo. 3. Mensure o desempenho atual. 4. Compreenda por que o processo est tendo o desempenho atual. 5. Desenvolva solues alternativas e selecione a melhor delas. 6. Desenvolva uma estratgia e implemente a alternativa escolhida. 7. Avalie os resultados do novo processo. 8. Comprometa a todos na continuidade do processo de melhoria.
Quadro 2: Modelo de processo de melhoria em oito etapas. Fonte: Elaborado a partir de Chiavenato (2005, p.163)

Diante do exposto, pode-se observar que o processo de implementao de melhoria continua e o modelo de processo de melhoria em oito etapas, servem como pr-requisito para identificar os problemas organizacionais. Objetivando minimizar os problemas das organizaes criou-se ciclo PDCA (Planejar, Desempenhar, Controlar e Atuar).

5.4 FERRAMENTAS DA QUALIDADE

As ferramentas da qualidade so utilizadas desde a dcada de 50, com base nos conceitos e prticas existentes para auxiliar no controle e planejamento das organizaes (MARSHALL JUNIOR, 2006). importante destacar as sete ferramentas bsicas do controle da qualidade e outras ferramentas que podem auxiliar os gestores na organizao, so elas: folha de verificao, brainstorming, diagrama de Pareto, diagrama de disperso, diagrama de causa e efeito, grfico de controle, histograma, fluxograma e 5W1H. No que se refere s ferramentas da qualidade o objetivo ajudar os gestores a analisar os fatos e ajudar a tomar decises adequadas baseado nos conceitos de cada ferramenta. De acordo com Vieira Filho

42 . (2007, p. 60) diz que gerenciar a qualidade nada mais que utilizar as ferramentas gerenciais disponveis, analisar dados e executar aes para correo ou melhorias dos processos. Cada ferramenta tem sua prpria utilizao para resoluo dos problemas e para ser usada deve-se basear com as situaes especificas disponveis na empresa. A tabela a seguir apresenta um quadro do resumo das ferramentas: o que , e para que so utilizadas.

FERRAMENTAS FOLHA DE VERIFICAO DIAGRAMA DE PARETO

O QUE Planilha para a coleta de dados Diagrama de barra que ordena as ocorrncias do maior para o menor Estrutura do mtodo que expressa, de modo simples e fcil, a srie de causa de um efeito (problema) Grfico cartesiano que representa a relao entre as duas variveis Diagrama de barra que representa a distribuio da ferramenta de uma populao So fluxos que permite a viso global do processo por onde passa o produto Grfico com controle que monitoramento processos limite de permite o dos

PARA QUE UTILIZAR Para facilitar a coleta de dados pertinentes a um problema. Priorizar os poucos, mais vitais. Ampliar a quantidade de causas potenciais a serem analisadas. Verificar a correlao entre duas variveis. Verificar o comportamento de um processo em relao especificao. Estabelecer os limites e conhecer as atividades Verificar se o processo est sob controle

DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO

DIAGRAMA DE DISPERSO

HISTOGRAMA

FLUXOGRAMA

GRFICO DE CONTROLE

BRAINSTORMING

um conjunto de idias ou sugestes criado pelos membros da equipe que permite avanos na busca de solues

Ampliar a quantidade de opes a serem analisadas.

um documento de forma Para planejar as diversas organizada para identificar aes que sero 5W1H as aes e a desenvolvidas no decorrer responsabilidade de cada do trabalho. um. Quadro 3: Resumo das principais ferramentas da qualidade. Fonte: Hosken (Ferramentas da Qualidade, s.d p. A1).

43 . As ferramentas da qualidade, em sua aplicao busca identificar o andamento dos processos que cada empresa possui, possibilitando assim uma investigao das causas e efeitos dos problemas de cada organizao baseado nas informaes e dos dados histricos disponveis.

5.4.1 Folha de Verificao

um formulrio usado para registrar a freqncia de ocorrncia de certas caractersticas de produto ou servio relacionadas qualidade. Para o autor Marshall Jnior (2006, p. 105) diz que a lista de verificao uma ferramenta usada para quantificar a freqncia com que certos eventos ocorrem num certo perodo de tempo. Cabe ressaltar que a lista de verificao serve para registrar os dados dos itens a serem verificados, que posteriormente busca analisar a situao do problema exposto na empresa, que procura ajudar a diminuir erros e confuses. Isso demonstra que quando a ferramenta utilizada, ao invs da utilizao da ferramenta brainstorming (em que todos da organizao pode opinar), a lista de verificao tem a funo de identificar as informaes da empresa em busca de encontrar problemas ou suas causas (VIEIRA FILHO, 2007). pertinente dizer que a utilizao da lista de verificao serve tambm para tornar os dados fceis de identificar e utilizar em alguns momentos, por exemplo, em mostrar dados mais organizados; serve para verificar a distribuio do processo e tambm de itens defeituosos; verifica a localizao de defeitos e suas causas; faz comparao dos limites minuciosamente e atravs da Lista de verificao pode-se criar ferramentas de diagrama de Pareto, diagrama de disperso, diagrama de controle, histograma, entre outros (HOSKEN, s.d). Nesse contexto apresentada uma figura 4, uma lista de verificao que identificar o problema com a freqncia de erros de um processo.

44 .

Figura 4: Lista de Verificao Fonte: Hosken (Ferramentas da Qualidade, s.d p. A3).

Fica claro que a lista de verificao pode ser relacionada com outras ferramentas que serve para determinar a causa e os efeitos, onde e quando ocorre o problema, juntamente com as ferramentas de Brainstorming que trata de relacionar as idias expostas pelos funcionrios com o diagrama de causa e efeito que serve para quantificar as principais causas (HOSKEN, s.d).

5.4.2 Brainstorming

De acordo com Bertolino Filho ([199-], p. 4) Brainstorming uma tcnica atravs da qual um grupo de pessoas gera idias, dentre de um clima sem restries. Tambm se pode dizer que uma ferramenta que se presta atividade participativa, onde todos da organizao tm a oportunidade de opinar o assunto em pauta pelos gestores (VIEIRA FILHO, 2007). Fica demonstrado que o Brainstorming serve para identificar as necessidades atravs dos depoimentos dos funcionrios. O objetivo do Brainstorming obter o maior nmero possvel de sugestes para posteriormente avaliar e propor idias para solucionar os problemas. Para a construo de um Brainstorming, indispensvel o grupo de pessoas, um lder para coordenar o grupo e a folha de verificao para anotar as idias surgidas durante a reunio (HOSKEN, s.d). preciso ressaltar o momento de usar um Brainstorming para solucionar um problema baseado nas listagens das possveis causas e solues; na criao de um novo produto e na caracterstica de um

45 . produto e pode ser aplicado em outras situaes j que uma tcnica que pode ser aplicado em qualquer circunstncia (HOSKEN, s.d). Fica claro que o Brainstorming pode ser relacionado com outras ferramentas que so Diagrama de causa e efeito que busca detalhar as causas do problema, a utilizao da folha de verificao com uma planilha de coleta de dados e o Diagrama de Pareto que prioriza os problemas ou causas relativas a um especfico assunto.

5.4.3 Diagrama de Pareto

um diagrama de barras verticais que apresenta informaes para identificao do problema e posteriormente dar prioridade aos temas (VIEIRA FILHO, 2007). De acordo com Ritzman (2008, p. 110), diagrama de Pareto um grfico de barras no qual os fatores so indicados em ordem decrescente de freqncia ao longo do eixo horizontal. Entende-se que o conceito de Pareto (criado por Vilferdo Pareto, economista italiano do sculo XIX) desenvolveu a regra 80-20, quer dizer que 80 por cento da atividade causada por 20 por cento dos fatores. Ou seja, 80% dos problemas resultem de cerca de apenas 20% das causas potenciais (MARSHALL JNIOR, 2006). importante destacar um Diagrama de Pareto mostra um grfico de barras com a identificao dos fatos e sua freqncia nos problemas juntamente com os dados percentuais para entendimento, j que avaliado pela regra 80-20. Abaixo mostrado um exemplo de um Diagrama de Pareto.

46 .

Figura 5: Diagrama de Pareto. Fonte: Hosken (Ferramentas da Qualidade, s.d p. A5).

A utilizao do diagrama de Pareto serve para identificar os problemas; achar os motivos que atuam em um defeito; descobrir quais os problemas e as suas causas; melhorar a visualizao e dar prioridade na ao; ratificar os resultados de melhoria; acompanhar como era a situao antes e depois do problema; detalhar as principais razes para eliminar as causas; procura sedimentar o procedimento; serve para identificar os pontos principais responsveis pela causas e definir idias de melhorias que afeta um processo (HOSKEN, s.d). O diagrama de Pareto pode se relacionar com as ferramentas de lista de verificao na utilizao de uma lista para coletas de dados, o Brainstorming com o conjunto de idias ou sugestes adquiridas por um grupo de funcionrios, diagrama de causa e efeito com o levantamento das possveis causas e a descrio dos problemas e histograma que mostra a distribuio de dados por categorias.

5.4.4 Diagramas de Disperso

O diagrama de disperso ajuda visualizar a possvel relao entre duas variveis, podendo ser utilizado, por exemplo, para comprovar uma hiptese de causa-e-efeito entre dois fenmenos (VERGUEIRO, 2002). O diagrama de disperso serve para demonstrar a intensidade da relao entre uma varivel com a outra e o que acontece se houve alguma alterao; se as duas variveis esto relacionadas, ou se h uma

47 . possvel relao de causa e efeito; e verificar a intensidade do relacionamento entre as duas variveis, e comparar a relao entre os dois efeitos (HOSKEN, s.d). O diagrama de disperso serve para demonstrar a intensidade da incluso das variveis selecionadas, o que no garante necessariamente, que uma varivel ou a relao seja causa de outra (MARSHALL JNIOR, 2006). preciso acentuar que o diagrama de disperso a ser usado para identificar a intensidade do problema com a variao entre vrios aspectos. Para o autor Hosken (s.d., p. A12) informa que o grfico de disperso permite identificar se existe uma relao entre as causas e efeitos e em que intensidade se encontra. No entanto os dados do diagrama de disperso observar diferentes nveis em relao a resultado positivo, negativo ou sem correlao. O grfico de um Diagrama de Disperso abaixo mostra as possibilidades entre as variveis.

Figura 6: Diagrama de Disperso. Fonte: Hosken (Ferramentas da Qualidade, s.d p. A9).

O grfico de Disperso pode se relacionar com as ferramentas da lista de verificao para o uso da lista para coleta de dados e o diagrama de causa e efeito com o levantamento das possveis causas e a descrio dos problemas.

48 . 5.4.5 Diagrama de Causa e Efeito

O diagrama de causa e efeito representado em forma de grficos com as informaes que possibilita identificar as possveis causas de um determinado problema ou efeito de um processo, tem como caracterstica principal sintetizar as possveis causas do problema e auxiliar na identificao da causa principal e alem disso determina as aes que poder ser adotadas para resolver o processo (VIEIRA FILHO, 2007). De acordo com Ritzman (2008, p. 110) o diagrama de causa e efeito, conhecido como espinha de peixe com suas subdivises tambm:

Uma maneira para identificar um problema de projeto que precisa ser corrigido consiste em elaborar um [...] que relaciona um problema de qualidade importante a suas causas potenciais. O diagrama de causa e efeito algumas vezes denominado diagrama espinha de peixe. O principal problema de qualidade considerado a cabea do peixe, as principais categorias de causas potenciais, ossos estruturais, e as provveis causas especficas, a espinha.

No que se refere ao diagrama de causa e efeito pode ser usado, no entanto, quando houve a necessidade de identificar todas as causas possveis de um problema; serve para obter uma melhor visualizao da relao entre a causa e efeito delas decorrentes; serve para classificar as causas dividindo em sub-causas, sobre um efeito ou resultado; permitir definir as causas que provoca o problema; serve para identificar com nitidez a relao entre os efeitos, suas prioridades; e observa os defeitos como perdas, falhas, desajuste do produto/servio com o objetivo de identific-los e melhor-los (HOSKEN, s.d) Sendo assim, pode se apresentar na Figura 7 a seguir, que representa o Diagrama de causa e efeito, os seis fatores que caracteriza as causas (mquina, medida, meio ambiente, mo-de-obra, mtodo e matria prima) e finalmente o problema (efeito).

49 .

Figura 7: Diagrama de causa e efeito. Fonte: Hosken (Ferramentas da Qualidade, s.d p. A7).

Fica claro que o diagrama de causa e efeito tem relao com as ferramentas de Brainstorming com o conjunto de idias criado pelos funcionrios; com a lista de verificao com uma lista de dados; diagrama de Pareto com uma coleta de dados que prioriza as causas relativas a um problema especfico; Grfico de controle permite um monitoramento dos processos; e por fim, a Histograma que representa a distribuio da freqncia de um processo.

5.4.6 Histograma

Consiste em um grfico de barras que expe a distribuio de dados por categorias. Esta ferramenta descreve a freqncia com que variam os processos e a distribuio como um todo. De acordo com Hosken (s.d., p. A10) histograma uma ferramenta que nos possibilita conhecer as caractersticas de um processo ou um lote de produto permitindo uma viso geral da variao de um conjunto de dados. J Marshall Junior (2006) destaca que a distribuio de freqncia pode ser visualizada em eventos repetitivos que pode variar ao decorrer do tempo. Nesse sentido o Histograma pode ser usado para verificar a freqncia de um produto com defeito; a padronizao do produto; o tempo da execuo dos processos; elaborar um grfico de freqncia para um nmero de unidade por cada categoria (HOSKEN, s.d).

50 . A figura 8 demonstra o nmero de ocorrncia relacionado ao peso de um produto. Nesse sentido, tenta mostrar a freqncia de erros de um produto.

Figura 8: Grfico de Histograma do peso Fonte: Hosken (Ferramentas da Qualidade, s.d p.A11).

Diante do exposto, fica evidenciado que a ferramenta de Histograma serve para medir o grau de ocorrncias de determinado processo a ser analisado durante a execuo. De certa forma a ferramenta do Histograma pode-se relacionar com as ferramentas de folha de verificao com a utilizao de uma planilha para coleta de dados; o Diagrama de causa efeito com o levantamento das possveis causas e na descrio dos problemas; e o Diagrama de Pareto que prioriza os problemas ou causas relativas a um especfico assunto.

5.4.7 Grfico de Controle

Os grficos de Controle so utilizados como uma ferramenta para examinar a estabelecida de um processo. De acordo com Hosken, (s.d, p. A14): Sintetiza um amplo conjunto de dados, usando mtodos estatsticos para observar as mudanas dentro do processo, baseado em dados de amostragem.

Segundo Marshall Jnior (2006, p.100):

51 .
[...] os limites de controle observados no significam, necessariamente, que o bem ou servio em elaborao atenda as expectativas planejadas. Significa apenas que o processo consistente, mesmo que seja consistentemente ruim.

preciso ressaltar que o grfico de Controle avalia o fluxo do processo em andamento, e ainda se estar de acordo com os limites preestabelecidos, e s assim identificar com preciso a causa do problema sem elimin-la. A figura 9 mostra em detalhes as informaes obtidas e representadas em grfico o andamento dos processos que permite verificar se o processo est sob controle.

Figura 9: Grfico de Controle Fonte: Hosken (Ferramentas da Qualidade, s.d p. A15).

Como foi demonstrado o Grfico de Controle pode relacionar-se com outras ferramentas: Diagrama de causa e efeito com o levantamento das possveis causas e a descrio dos problemas; Brainstorming com o conjunto de idias criado pelos funcionrios; a lista de verificao com uma planilha para coleta de dados; e a Histograma que representa em forma de grfico a distribuio de freqncia de um processo. . 5.4.8 Fluxograma

O fluxograma representado por smbolos e tem objetivo de facilitar a visualizao das diversas etapas que compem um determinado processo. De acordo com Marshall Jnior (2006, p. 103) Fluxograma

52 . uma representao grfica que permite a fcil visualizao dos passos de um processo. No que tange a descrio de processos, com a combinao que envolve equipamentos, pessoas, mtodos, ferramentas e matria-prima que venha a gerar um produto ou servio com determinadas caractersticas Lins (apud VERGUEIRO, 2002). A finalidade do grfico compreender o fluxo de trabalho existente na empresa, que pode ser de um formulrio ou de uma rotina. Por sua vez, o autor Mller (2003, p. 91) diz que fluxograma vale mais que mil procedimentos. Fica claro que possvel descrever o fluxo dos processos de uma organizao, de forma a entender o passo a passo, uma de substituir a descrio dos documentos, atravs da apresentao esquematizada que pode ser utilizada em forma de grficos. Vale salientar a importncia de utilizar um fluxograma em um processo. De acordo com o autor Muller (2003, p. 92):
[...] documentar um processo que se possam identificar as reas que precisam ser melhoradas [...], ou seja, o essencial no a documentao e sim a anlise do processo, cujo fim definir e implementar melhorias.

importante destacar que o fluxograma pode ser usado em um ambiente administrativo. Com possibilidade de detalhar a rotina dos procedimentos dentro das organizaes e atravs destes, perceber a existncia de algumas falhas no layout, em formulrios inadequados, processamento incoerente no trabalho e entre outros aspectos existentes no ambiente administrativo. Isso demonstra que a finalidade do fluxograma de processo permitir que o administrador visualize todas as etapas do processo da empresa. Nesse caso, a representao grfica que apresenta a seqncia de um trabalho de forma relativa na caracterizao das operaes do sistema e tambm dos departamentos envolvidos no processo.

53 . Com base em analisar um processo, cabe ao administrador entender os processos na organizao, e a maneira mais compreensiva a utilizao do grfico. Para Davis (2001, p. 136), pode construir trs tipos diferentes de fluxograma que definem:

a) Qual o mtodo oficial ou documentado; b) Como as atividades esto sendo realmente realizadas; c) Como deveria ser o procedimento apropriado. Cabe frisar que o objetivo do fluxograma propor a simplificao e a racionalizao dos processos organizacionais de forma a melhorar a rotina ou procedimento encontrado na organizao. A figura 10 mostra o detalhamento de um processo. Com a utilizao de smbolos representativos que possibilite uma melhor visualizao dos processos dentro da empresa. Alguns smbolos so mais utilizados com definies especificas, por exemplo: O crculo- representa incio e fim do processo; o retngulo- representa uma fase do processo; o losango- representa a deciso do processo e a linha dirigida- representa o sentido e a ordem entre as fases do processo.

Incio

Recepo do documento

Digitar o nmero de cpias

Incio da reproduo

Reinicio da reproduo

Equipamento funciona adequadamente

SIM

Juntar cpias?

SIM

Juntar documentos

NO NO Corrigir falhas Chamada para recolher

Fim

Figura 10: Fluxograma de um processo Fonte: Hosken (Ferramentas da Qualidade, s.d. p.A16).

Nesse sentido o fluxograma serve para identificar o fluxo atual ou o fluxo ideal para um acompanhamento de um produto/servio; identificar desvios; verificar a seqncia de passos do processo e se esto

54 . relacionados entre si; criar um novo projeto que possibilite identificar as oportunidades de mudanas; definir limites e na busca desenvolver num melhor entendimento de todos os funcionrios da organizao (HOSKEN, s.d.) A ferramenta Fluxograma pode ser relacionada com o

Brainstorming. Visto que com a coleta de sugestes ou idias dos funcionrios, possibilite construir um fluxograma a fim de encontrar a causa do problema.

5.4.9 5W1H

uma ferramenta usada para planejar as aes que sero executadas durante a melhoria dos processos. Para Hosken (s.d., p. A20) a ferramenta 5W1H um documento de forma organizada que identifica as aes e as responsabilidades de quem ir executar, atravs de um questionamento, capaz de orientar as diversas aes que devero ser implementada. A ferramenta 5W1H tem a finalidade de identificar os subsdios necessrios implantao do projeto de melhorias nos processos organizacionais. Faz-se necessrio entender o significado das iniciais, da ferramenta 5W1H, com cada definio e suas funes: what (o que) quais so as etapas; why (por que) a justificativa para execuo da tarefa; where (onde) local de cada etapa; when (quando) o tempo de execuo de cada tarefa; who (quem) ir realizar as tarefas; e how (como) o mtodo da realizao de cada tarefa/etapa (HOSKEN, s.d). A ferramenta 5W1H pode ser usada nas melhorias dos processos. De acordo com o autor Hosken destaca alguns pontos (s.d, p. A20):

Referenciar as decises de cada etapa no desenvolvimento do trabalho. Identificar as aes e responsabilidade de cada um na execuo das atividades. Planejar as diversas aes que sero desenvolvidas no decorrer do trabalho.

55 . A ferramenta 5W1H pode ser usada com a ferramenta de Brainstorming, que inflige com o conjunto de idias criado pelos funcionrios para depois ser aplicadas aes para melhoria dos processos. Com base nas ferramentas citadas, importante destacar que cada uma tem uma finalidade para apontar a correo ou melhorias em um processo e demonstra a importncia da aplicao dessas ferramentas para avaliar os processos existentes. A figura 11 mostra a relao entre cada ferramenta.

Figura 11: Relaes entre cada ferramenta. Fonte: Hosken (Ferramentas da Qualidade, s.d. p. A21).

Convm observar que todas as ferramentas so interligadas e como pode ajudar aos gestores na utilizao dos processos. Como se pode ver existe algumas situaes que estabele o uso das ferramentas. De acordo com o autor Hosken (s.d. p. A21) identifica alguns pontos.

56 .

Figura 12: Principais dados para construo das ferramentas da qualidade. Fonte: Hosken (Ferramentas da Qualidade, s.d p.A21).

5.5 CICLO PDCA

O Ciclo PDCA ou Circulo de Deming, foi criado nos anos 80, por um professor americano Dr. Edwards Deming, um programa muito usado nas organizaes que procuram padronizar seus processos tendo como uma filosofia de melhoria continua (RITZMAN, 2008). Como se pode ver a contribuio do ciclo PDCA em resolver os processos tentar mtodos que apresente uma melhoria contnua e sistemtica para que se chegue uma padronizao na prtica em todos da organizao. De acordo com Marshall Junior (2008, p. 92):
preciso que esse mtodo gerencial seja dominado por todos da organizao, j que promove o tratamento adequado de problemas, a padronizao da melhoria continua e o desenvolvimento de oportunidades.

O autor Slack define o PDCA (2002, p. 605) como: a seqncia de atividades que so percorridas de maneira cclica para melhorar atividades. Dessa forma, o mtodo pode ser usado por todos da organizao com intuito de achar a melhor maneira para controlar os problemas, a padronizao da melhoria continua dos processos e tambm procura

57 . formas de desenvolvimento de oportunidades na empresa (MARSHALL JNIOR, 2006). Sendo assim o PDCA pode ser utilizado para avaliar o melhoramento continuo de um processo em uma organizao juntamente com a participao dos funcionrios. Como se pode ver, as siglas PDCA planejar - executar - controlar ao. Cada sigla tem uma definio, que se pode ver logo em seguida a (figura 14), citado pelo autor (RITZMAN, 2008.)

Fgura 13: Ciclo PDCA Fonte: Ritzman (2008, p. 105)

Isso permite afirmar que cada sigla apresenta um significado especifico, para que possibilite um maior entendimento no momento a ser usado em uma anlise ou na soluo de um problema. De modo que Ritzman (2008, p. 105) discorre que:

Planejar: A equipe seleciona um processo que precisa de melhoria. Executar: A equipe implementa o plano e controla o progresso. Controlar: A equipe analisa os dados colhidos durante o passo executar, a fim de constatar com que preciso os resultados correspondem s metas estabelecidas no passo planejar. Ao: Se os resultados forem positivos, a equipe documentar o processo revisado, a fim de torn-lo um procedimento padronizado para que todos possam utiliz-lo.

58 . preciso acentuar a idia de utilizar o ciclo PDCA nos processos organizacionais com a finalidade de reduz o tempo necessrio para cada processo; tambm reduzir ou eliminar atividades que no agregam nos processos, sem deixar de ver as pessoas envolvidas nas operaes, ou seja, os funcionrios (RITZMAN, 2008). Convm observar algumas sugestes para ser aplicado um ciclo PDCA em uma organizao. Identificar primeiramente um problema e prioriz-los; fazer um levantamento das perdas atuais e as possibilidades de ganhos; Entender o problema baseado no histrico da empresa; Identificar e selecionar as causas mais provveis do problema. Elaborar uma estratgia de ao, planejar e divulgar o plano de ao; treinar e capacitar todos os colaboradores da empresa; Comparar os resultados com as metas esperadas; verificar se a continuidade ou no do problema; elaborar ou alterar a padronizao, comunicar a organizao as alteraes necessrias, educar e treinar todos da organizao o novo mtodo; e por fim registrar os avanos obtidos pelo grupo, relacionar os problemas restantes, planejar uma soluo dos problemas

remanescentes com objetivo de um progresso futuro (MARSHALL JNIOR, 2006).

5.6 QUALIDADE TOTAL

Para o autor Contador (1998, p. 545) qualidade total [...] uma combinao de estratgias, sistemas de gerenciamento, mtodos e ferramentas da qualidade para tornar a empresa apta a competir em qualidade e atravs da qualidade. De modo que para Oliveira (2007, p. 207) qualidade total: deve estar sustentada por princpios e polticas, as quais devem tambm proporcionar sustentao para a administrao de processo na empresa. Deixa claro que diante da viso dos autores Contador e Oliveira a respeito da qualidade total, pode-se definir um conjunto de procedimentos que possibilite a empresa utilizao para melhorias nos processos. Nas

59 . empresas atuais, a qualidade total tem como fator estratgico a finalidade de avaliar os resultados do produto/servio que vai desde a perspectiva da empresa at a perspectiva do cliente. De certa forma, a qualidade total quando aplicada ao setor de servios deve est relacionada com o fornecimento do produto servio com qualidade superior as expectativas de clientes, dos proprietrios e dos funcionrios (FABRCIO, 2004). Dessa forma, no ambiente de

prestao de servios, a gesto da qualidade centra-se basicamente na interao com o cliente. nesse processo interativo que a qualidade aparece. A qualidade total tambm pode se enxergada como parte integrante de um princpio mais amplo junto a um sistema administrativo que comporta os subsistemas produtivos, informatizados e todos os componentes de um ambiente externo a uma organizao. importante ressaltar algumas questes em torno da qualidade total dos produtos e servios. Na maneira que pode ser evidenciado no gerenciamento e na cultura organizacional. A exemplo de estabelecer uma qualidade constante na melhoria do produto ou servio; adotar melhoria no processo a fim de minimizar gastos; controlar a qualidade desde o inicio do processo do produto ou servio; negociar com fornecedor o melhor preo; Melhorar constantemente na produo/ prestao do servio com a inteno de reduz custos; estabelecer treinamentos; determinar um lder para ajudar os colaboradores, buscar melhorias em mquinas para execuo de um melhor trabalho; deixar os funcionrios trabalhar livremente e em equipe; o funcionrio deve trabalhar por produtividade gradativa; destacar a liderana; administrar os processos por meio de lderes; reconhecer o desempenho dos funcionrios; criar programas educativos para o aprimoramento da execuo dos processos; e procurar empenhar todos os funcionrios da responsabilidade da empresa Deming (apud MOREIRA 2008, p. 559). visto que diante desses pontos, mostra que toda a organizao precisa andar em conjunto para que se obtenha uma boa qualidade nos produtos/servios.

60 . Nas organizaes o fator qualidade pode ser usado como estratgia na tentativa de diminuir erros, gastos e tempo com base em dois fatores. No que se refere ao ambiente interno h necessidade da eliminao de desperdcios e de retrabalho e no ambiente externo a preocupao em satisfazer o cliente e manter a excelncia nos servios (CONTADOR, 1998). Pode-se compreender a qualidade como um sistema de gerenciamento, de forma ser uma funo administrativa que pode ser gerencivel como qualquer outra; com objetivos capazes de ser realizado e dirigido para alcanar o seu desempenho; desenvolver tarefas direcionadas ao aperfeioamento dos objetivos alcanados; buscar melhorias para a qualidade a fim de conseguir mais lucros e posteriormente destacar-se no mercado (FABRICIO, 2004, p. 27). A qualidade total quando atingida em sua excelncia pode trazer bons resultados, principalmente na satisfao esperada ao cliente interno e cliente externo. Conseqentemente isso reflete na empresa em manter-se em um mercado competitivo juntamente com a lucratividade obtida.

61 .

6 METODOLOGIA

Este captulo tem por finalidade apresentar a metodologia adotada. Seus aspectos metodolgicos, tais como: o tipo de estudo, a determinao da amostra, os mtodos adotados para coleta,

processamento e anlise dos dados. Com as informaes levantadas espera-se, entender quais os tipos de documentos do setor contbil, fiscal e pessoal; verificar os procedimentos adotados na sada dos documentos; analisar as formas de execuo das referidas entradas e sadas. Para a construo e elaborao do referido estudo foi necessrio classificar a pesquisa quanto aos objetivos, o mesmo apresenta caractersticas exploratrias e descritivas. Quanto a sua natureza a pesquisa do tipo exploratria, pois buscou conhecer o universo da empresa, no escritrio de contabilidade. E descritiva, com o objetivo de descrever os processos existentes no local da pesquisa. Segundo Sampiere (2006) a pesquisa exploratria examinar um tema ou problema de pesquisa pouco estudado, do qual se tem muitas dvidas ou no foi abordado antes. De acordo com Gil (2008, p. 42) tem como objetivo primordial a descrio das caractersticas de determinada populao ou fenmeno ou, ento o estabelecimento de relaes entre variveis. Com esse objetivo, houve a necessidade do levantamento bibliogrfico, de livros, artigos cientficos e entre outros, que serviu de referncia acerca do tema estudado. Para concretizao do referente estudo, foi utilizada a pesquisa de campo, devido ao fcil acesso de informaes dos Setores Contbil, Fiscal e Pessoal do escritrio de contabilidade localizada na cidade de Natal/RN, onde as informaes foram adquiridas por levantamento de dados e pela vivncia temporria da pesquisadora no local com os funcionrios da organizao.

62 . Vale salientar que a natureza do estudo do tipo qualitativo, pois atravs do uso da tcnica da observao que se pode entender como determinado processos acontece na empresa. De acordo com o autor Roesch (2005, p. 154) pesquisa qualitativa e seus mtodos de coleta e anlise de dados so apropriados para uma fase exploratria da pesquisa. Como instrumento da coleta dos dados foi baseado na observao da pesquisadora, relatos dos funcionrios que fazem parte da execuo dos procedimentos e a descrio dos processos

detalhadamente para melhor entendimento. A pesquisa caracterizada como um censo, abordando 9 (oito) funcionrios que esto envolvidos diretamente que vai desde inicio ao fim dos processos dos setores. O levantamento da pesquisa foi desenvolvido no perodo de Abril a Novembro do ano de 2009, no escritrio de contabilidade, a princpio nos trs primeiros meses foi para conhecer o ambiente de trabalho e as suas deficincias e nos ltimos meses entender como os processos eram realizados em cada setor. O perodo das visitas no local era de duas a trs vezes por semana. As fontes primrias da pesquisa foram baseadas na observao da pesquisadora, relatos dos funcionrios e dados fotogrficos que serviu para descrever o layout existente na empresa, feita pela arquiteta Priscila Arajo. E tambm foram usadas as fontes secundarias pela pesquisadora com objetivo para melhor compreenso cientfica do tema da monografia atravs de livros, artigos acadmicos, trabalhos acadmicos, internet que deu suporte para o referido assunto. Para tanto, estruturou-se dois questionrios aplicado nos setores Contbil, Fiscal e Pessoal. O primeiro questionrio composto por 16 perguntas abertas referente aos assuntos de processos, qual a ordem de prioridade, o quadro funcional, a dependncia com outros setores, o tempo para finalizao dos processos, os recursos disponveis para execuo, a utilizao do arquivo e o sistema de software. J no segundo

63 . questionrio foi necessria uma listagem detalhada das atividades e quais as situaes que prejudicava o andamento dos processos. A aplicao dos questionrios foi direcionada aos funcionrios (arquivista, operacional, telefonista e motoboy) que desenvolvem os processos no escritrio de contabilidade. Estes foram aplicados nos dias 19 a 23 de Outubro de 2009, durante o horrio de trabalho nos horrios das 08h s 10h30min.

64 . 7 ESTUDO DE CASO

Este captulo tem como objetivo apresentar a anlise dos dados obtidos atravs da pesquisa realizada junto com os funcionrios do escritrio de contabilidade atravs de questionrios, assim como a interpretao de seus resultados. Com o objetivo de analisar quais so os procedimentos necessrios para execuo das melhorias dos processos nos setores contbil, fiscal e pessoal, foi necessria a utilizao de uma pesquisa de campo, por meio da utilizao de entrevistas realizado com todos os funcionrios do escritrio, totalizando 9 indivduos, ou seja, um censo, composto por perguntas abertas que abordava quais os principais processos, qual a ordem de prioridade, o quadro funcional, a dependncia com outros setores, o tempo para finalizao dos processos, os recursos disponveis para execuo, a utilizao do arquivo e o sistema de software. Estes foram aplicados no horrio de trabalho nos dias 19 a 23 de Outubro de 2009, nos horrios das 08h s 10h30min. Tambm foi analisado pela pesquisadora o layout da empresa mais especificamente onde ficam os setores. Neste sentido, este captulo ser dividido em duas partes. Inicialmente ser apresentada uma caracterizao geral dos processos nos setores do escritrio de contabilidade a partir de uma anlise descritiva. Em seguida, o detalhamento dos processos em cada setor, e por ultimo ser composto pelos resultados encontrados ao se tentar responder as questes de pesquisa, referente aos processos.

7.1 ANLISE DOS DADOS

Conforme (TABELA 1), so apresentadas as principais atividades dos setores Contbil, Fiscal e Pessoal. valido destacar o nmero de processos que cada setor executa em um escritrio de contabilidade.

65 .

Setor Contbil Escriturao das despesas (gua, luz, telefones, material de escritrios), encargos sociais (FGTS, INSS); duplicatas de fornecedores; os impostos (PIS, COFINS, ISS, contribuio social e IR); Fechamento de balancetes mensal e balano anual; Preenchimento de formulrios referentes Banco, PJ e PF; Relao de faturamento; Envia as declaraes federais;

Setor Fiscal Escriturao Fiscal; Auditoria e consultoria tributaria; Envio e retificao da declarao do IR da pessoa jurdica; Retificao das informaes fiscais mensais; Envio do informativo fiscal, digitalizao dos inventrios de estoque anual e impresso e autenticar os livros fiscais do Estado; Pedido de parcelamentos, impresso de certides, solicitao de 2 vias ou originais de documentos junto a rgos pblicos; Abertura, baixa e alterao de dados das empresas, junto ao fisco estadual, municipal e federal; Emisso de nota fiscal dos clientes; Faz entrega e resgate de documentos;

Setor Pessoal Admisso e demisso; Fechamento e conferncia de folha de pagamento; Clculo de frias; Acompanha a certido de INSS e FGTS; Afastamento de funcionrios (INSS); Separao de documentos e comparecimento em fiscalizao; Informao da RAIS anual; Atende telefonemas e clientes;

Tabela 1: Quais os principais processos desenvolvidos nos setores. Fonte: pesquisa realizada 13 a 23 out/09.

No que diz respeito ordem de prioridades de cada setor de acordo com a (TABELA 2). Mostra as prioridades que cada funcionrio tem que desenvolver, com o cumprimento de prazos para os clientes, pagamentos de impostos e envio de documentos para os rgos municipal, estadual e federal.

66 .
Setor Contbil Setor Fiscal Setor Pessoal Resciso por prazo determinado; Parcelamento de Resciso; Entrada nos impostos INSS e FGTS; Folha de pagamento; Informao de RAIS;

Escriturao das Apurao de impostos; despesas (gua, luz, Entrega de telefones, material de declaraes mensais e escritrios), encargos anuais; sociais (FGTS, INSS); Processos duplicatas de administrativos; fornecedores; os Anlise do setor; impostos (PIS, COFINS, ISS, contribuio social e IR); Balanos; Tabela 2: Qual a ordem de prioridade dos referidos processos. Fonte: pesquisa realizada 13 a 23 out/09.

A seo seguinte vai analisar a entrevista feita com os funcionrios do escritrio contbil. Na questo 3 formulada para saber se o quadro funcional considerado adequado para execuo dos processos, os funcionrios dos setores Contbil, Fiscal e Pessoal responderam que o quadro no adequado devido ao nmero de processos a executar. Nas questes 4 e 5, Procurou-se saber a existncia da dependncia do setor em relao aos demais setores para dar inicio ou continuidade na finalizao dos processos, os funcionrios do setor

Fiscal e Pessoal responderam que no existe o vnculo e o setor Contbil respondeu que existe uma dependncia total desde o inicio ate o fim dos processos, de forma contabilizar todas as despesas mensalmente a empresa. Na questo 6, foi questionado o tempo de finalizao dos processos dirios, de acordo com o tempo estabelecido, todos responderam que vai do fluxo dirio dos processos. Visto que cada setor tem um perodo de movimentao. No stimo questionamento baseado na existncia de um roteiro para execuo dos processos foi respondido que j existe um roteiro prestabelecido a seguir. Na questo 8, foi abordado os recursos (meios de comunicao e programa informatizados) que a empresa dispe no momento, so suficientes para executar os processos em menor tempo, os setores

67 . Contbil e Fiscal responderam que era adequado, j o setor Pessoal respondeu que so suficientes mas, o programa de software antes usado era melhor. Na questo 9, abordou quantas empresas o escritrio de contabilidade atende por setor, foi respondido que o setor Contbil trabalha com 65 (sessenta cinco) empresas e o setor Fiscal e Pessoal trabalha com 165 (cento e sessenta cinco) empresa atualmente. Questo 10 foi abordada a quantidade de funcionrios que trabalham no Setor, O setor Contbil respondeu que s existe uma pessoa, o Fiscal e Pessoal responderam que trabalham duas pessoas. Mais houve uma contratao de mais uma funcionria para dar suporte que fica nos dois setores com a permanncia a cada 15 dias. Na questo 11 Os funcionrios descreveram o procedimento mais vivel, para dar agilidade aos processos inerentes ao Setor, descrito as seguir: O setor Contbil: enviar sempre no 15 dia til de cada ms os balancetes para o cliente com as informaes dos fornecedores, DRE, receita e balano. O setor Fiscal: implantar um software para coleta das informaes em conexo com os clientes para o envio do faturamento das notas fiscais e cupom fiscal. E estabelecer datas para o envio das notas fiscais e cupom fiscal para ser digitalizado. O setor pessoal: A empresa ficar com a responsabilidade de tirar a certido do INSS e FGTS e no caso o cliente tiver restrio entrar em contato com o escritrio de contabilidade e o controle das empresas com os pagamentos dos impostos (INSS e FGTS). Na questo 12 foi abordado com relao aos clientes em solicitar servios de urgncia se influenciava no andamento dos processos, todos os funcionrios responderam que sim, pois necessrio interromper o processo, para atender o cliente. O item 13 questiona a maior dificuldade do setor, descrito a seguir:

68 . Setor Contbil: a falta de informao dos clientes; o envio de documentao incompleta e o acmulo de servios. Setor Fiscal: Excesso de trabalho; m distribuio dos servios (certos problemas no so de responsabilidade do setor). Setor pessoal: falta de regras estabelecida para os clientes; solicitao de clientes de urgncia; atendimento extra de clientes que no cabe ao setor resolver; sala compartilhada; falta de regras ou prazos para os clientes; No item 14, foi interrogado se na empresa existe alguma proposta de mudanas dos processos existente no arquivo, descrito a seguir. Setor Contbil: Enviar todas as despesas para a empresa e ficar no escritrio apenas com os impostos e os encargos sociais. Setor Fiscal: padronizar os envios das notas fiscais e os cupons fiscais atravs da interligao no sistema do escritrio para as empresas. Setor Pessoal: devolver os arquivos mortos do fechamento da empresa; e todos os documentos que no seja imposto enviar para o cliente; No item 15, foi abordada a utilizao do sistema de softwares para encontrar documentos segundo os funcionrios todo sistema de fcil acesso. Por fim a questo 16 faz o seguinte questionamento caso no encontre o documento no sistema, como a relao com o setor de arquivo, todos os funcionrios responderam que era fcil, solicita ao arquivista o documento necessrio do cliente. Quanto aplicabilidade das entrevistas como coleta de dados nos processos dos setores Contbil, Fiscal e Pessoal constatou-se total viabilidade, uma vez que vem a resolver os problemas encontrados e relatados pelos funcionrios: O acmulo de servios; Poucos funcionrios nos setores; Pedidos solicitados de ultima hora;

69 . O envio de documentao incompleta; Atendimento extra-pessoal de clientes; A falta de regras e prazos determinados para os clientes; A m distribuio de tarefas; A falta de comunicao dos clientes/empresa; A falta de informao da entrada de novos clientes que no so publicados; Recebimento de documentos mais de uma vez na mesma empresa; Mudana do software; A guarda dos documentos desnecessrios de empresa; Sala compartilhada; Posio desfavorvel dos equipamentos e dos mveis; Diante das informaes obtidas dos funcionrios, sobre as atividades de cada setor, foi necessrio escolher um processo atual para detalhar sua forma de execuo. Demonstrado no quadro a seguir:

Operao 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

Processo de Balancete Mensal Telefonista, contatar a empresa ate o 5 dia til Motoboy, conduzir todas as despesas do ms para o escritrio; Telefonista, separar os documentos; Telefonista, conduzir as despesas para o setor contbil; Verificar as despesas; Conduzir ao sistema as despesas; Integrar com o setor pessoal e setor fiscal os dados; Informar a falta de documentos; Motoboy, conduzir os documentos; Imprimir o balancete do ms; Conferir os dados digitados no sistema;

12 Arquivamento; Quadro 4: Processo de Balancete Mensal Fonte: Dados da pesquisa (13 a 23 out/09)-Elaborada pela pesquisadora.

Na figura 15 mostrado o fluxograma do processo executado no escritrio atualmente.

70 .
A telefonista contatar a empresa no inicio do ms conduzir todas as despesas do ms para o escritrio Telefonista, separar os documentos Telefonista, conduzir as despesas para o setor contbil Setor Contbil, verificar as despesas

INCIO

Os documentos esto completos?

SIM

Conduzir ao sistema as despesas

Integrar com o setor pessoal e setor fiscal os dados

Imprimir o balancete do ms

Conferir os dados digitados no sistema NO

SIM

ARQUIVAMENTO

NO Setor Contbil, informar a falta do documento

Rever todos os dados digitados

Conduzir os documentos para o escritrio

Figura 14: Processo do Balancete mensal. Fonte: Setor Contbil do E.C (2009)

Na tabela a seguir, mostrado o detalhamento do processo do Setor Fiscal.

Ordem de Processo de Faturamento da notas fiscais Operao 1 A telefonista contatar a empresa no inicio do ms; 2 Motoboy, conduzir todas as NF para o escritrio ate o 5 dia til; 3 Telefonista, separar os documentos; 4 Telefonista, conduzir as notas fiscais para o setor Fiscal; 5 Telefonista, protocolar as notas fiscais; 6 Verificar os documentos; 7 Conduzir ao sistema as notas fiscais; 8 Imprimir os dados lanado no sistema; 9 Conferir os dados com a reduo Z; 10 Informar os dados para sec. de tributao; 11 Emitir o imposto DAS para pagamento at o dia 20 de cada ms; 12 Falta de documentos, o cliente contatar o setor fiscal; 13 Informar para acrescentar uma nota fiscal ou cancelamento; 14 Conduzir as notas fiscais para o escritrio; 15 Retificar no sistema os dados; 16 Informar os dados retificados para sec. de tributao 17 Conduzir o boleto para a empresa; 18 Reportar o boleto no ms seguinte para o setor contbil; 19 Contabilizar o boleto; 20 Arquivamento; Quadro 5: Processo de Faturamento da notas fiscais Fonte: Dados da pesquisa (13 a 23 out/09)-Elaborada pela pesquisadora.

Na figura 16, mostrado o fluxograma do processo executado no escritrio contabilidade.

71 .
A telefonista contatar a empresa no inicio do ms conduzir todas as notas fiscais do ms para o escritrio do (1 a 5 dia) Telefonista, separar as notas fiscais Telefonista, conduzir as notas fiscais para o setor Fiscal Telefonista, protocolar as notas fiscais

INCIO

Setor Fiscal, verificar os documentos

Os documentos esto completos?

SIM

Conduzir ao sistema as notas fiscais

Imprimir os dados lanado no sistema

Conferir os dados com a reduo Z

Informar os dados para sec. de tributao

NO Emitir o imposto DAS para pagamento at o dia 20 de cada ms

Conduzir o boleto para a empresa

Reportar o boleto no ms seguinte para o setor contbil

Contabilizar o boleto como pago

ARQUIVAMENTO

O cliente contatar o setor fiscal

Informar o S.F para acrescentar uma nota fiscal ou cancelamento

Conduzir as notas fiscais para o escritrio

Setor Fiscal, retificar no sistema os dados

Informar os dados retificados para sec. de tributao

Figura 15: Processo do Faturamento das notas fiscais. Fonte: Setor Fiscal do E.C (2009)

Como se pode observar na Tabela 5, mostra em detalhe o processo do setor Pessoal.

Processo de Demisso Cliente, solicitar a entrada da resciso; Conduzir os documentos para o escritrio; Telefonista, separar os documentos; Telefonista, conduzir os documentos para o setor pessoal; Verificar os documentos; Informar a falta do documento; Conduzir os documentos para o escritrio; Consultar o extrato online do FGTS; Informar o cliente do FGTS atrasado e quando deve recalcular antes da homologao; 10 Conduzir o doc. para o pagamento a empresa ou enviar por email 11 Retornar o documento para a empresa; 12 Executar a resciso; 13 Conduzir o documento para a empresa; 14 Reportar o documento para o escritrio; 15 Contatar o sindicato; 16 Conduzir ao sindicato para homologao; 17 Reportar os documentos para ser contabilizado; 18 Arquivamento; Quadro 6: Processo de Demisso Fonte: Dados da pesquisa (13 a 23 out/09)-Elaborada pela pesquisadora.

Ordem de Operao 1 2 3 4 5 6 7 8 9

72 . Na figura 17 mostrado o fluxograma do setor pessoal para o melhor entendimento do processo executado atualmente.

INCIO

Cliente, solicitar a entrada da resciso

conduzir os documentos para o escritrio

Telefonista, separar os documentos

Telefonista, conduzir os documentos para o setor pessoal

Setor Pessoal, verificar os documentos

Os documentos esto completos?

Consultar o SIM extrato online do FGTS NO Informar o cliente do FGTS atrasado e quando deve recalcular antes da homologao.

Executar a resciso

Conduzir o documento para a empresa

Reportar o documento para o escritrio

Setor Pessoal, contatar o sindicato

NO Setor pessoal, informar a falta do documento

Setor Pessoal, conduzir ao sindicato para homologao

Conduzir os documentos para o escritrio

conduzir o doc. para o pagamento a empresa ou enviar por email

Reportar os documentos para ser contabilizado

Retornar o documento para a empresa

ARQUIVAMENTO

Figura 16: Processo de demisso (aviso prvio) Fonte: Setor Pessoal no E.C (2009).

Por sua vez o layout da empresa analisado no (APENDICE C) e sugerido (APENDICE D), quanto a sua estrutura. Os setores se encontram em uma nica sala. Contm: 7 mesas; 7 computadores; 3 impressoras; Caixas de papelo com documentos; 1 quadro de aviso; 1 folha de lembrete para o funcionrio do apoio;

De acordo com os principais processos citados nos setores Contbil, Fiscal e Pessoal no escritrio de contabilidade, estes mostram o envolvimento das pessoas, dos papis, dos prazos para emisso de boletos para pagamentos, o uso da tecnologia para a comunicao entre

73 . cliente/empresa, os programas de software para execuo dos processos e o layout da empresa

74 . 8 CONSIDERAES FINAIS E RECOMENDAES

Cumpridas as etapas propostas para a realizao desse estudo em identificar os tipos de documentos do setor contbil, fiscal e pessoal, verificar os procedimentos adotados na sada dos processos nos setores, analisar as formas de execuo das referidas entradas e sadas dos principais processos dos setores Contbil, Fiscal e Pessoal do Escritrio de Contabilidade de Natal/RN e por fim faz necessrio sugerir melhorias no andamento dos processos. O mtodo da utilizao das ferramentas da qualidade nos setores tem o objetivo de contribuir um gerenciamento nos processos medida que possibilite minimizar gastos, desperdcios e a diviso de tarefas para que no sobrecarregue os setores. importante dizer que o gerenciamento dos processos com a utilizao das ferramentas da qualidade, tem como destaque a padronizao, o controle da qualidade como suporte na realizao de planejada e organizada em atender as expectativas dos cliente/empresa. Aps o estudo de caso, constatou-se nos setores Contbil, Fiscal e Pessoal, o acmulo de tarefas; o retrabalho; a falta de comunicao; falta de documentos para dar entrada em processos, datas no estabelecida para o envio de documentos.

8.1 SUGESTES E RECOMENDAES

Diante dos resultados obtidos, buscou-se apresentar sugestes e recomendaes da implementao do uso das ferramentas da qualidade, foram escolhida 6 ferramentas mais adequada aos processos estudado nos setores Contbil (Balancete Mensal), Fiscal (Faturamento das Notas fiscais) e Pessoal (processo de demisso). Recomenda-se as ferramentas de lista de verificao, diagrama de Pareto, diagrama de causa e efeito, brainstorming, 5W1H, sintetizado no quadro a seguir. Sugeri-se tambm um livreto manual de procedimentos do fluxograma, com o passo a passo de cada processo existente no escritrio.

75 .

LISTA DE VERIFICAO

DIAGRAMA DE PARETO

DIAGRAMA CAUSA E EFEITO

BRAINSTORMING

5W1H

Quadro 7: As ferramentas da qualidade Fonte: elaborado pela pesquisadora (2009).

A partir das deficincias encontradas baseado nos relados dos funcionrios, sugere-se aplicao de algumas ferramentas com objetivo de minimizar o tempo, estabelecer prazos, padronizao dos processos. No setor Contbil recomenda-se a criao de uma lista de verificao com itens pr estabelecidos para iniciao dos processos e enviados por email, estabelecendo prazos para entrega e recebimento de documentos. A utilizao de um diagrama de pareto para identificar os problemas a ser analisado e posteriormente tabulado para saber a freqncia que ocorre; A partir do problema encontrado, utilizar o diagrama de causa e efeito para identificar, explorar e ressaltar todas as possveis causas que contribui o problema necessrio utilizar o brainstorming nas reunies com os funcionrios que possibilite contribui com idias para melhorar o fluxo do processo, a implantao da ferramenta 5W1H para um novo projeto de melhorias nos processos organizacionais e por fim, a utilizao de um modelo de fluxograma do processo atual como controle das funes e procedimentos. No setor Fiscal recomenda-se a necessidade de criar uma lista de verificao com itens pr estabelecidos para iniciao dos processos e enviados por email, estabelecendo prazos para entrega de documentos das notas fiscais, j que o setor trabalha com datas fixas para enviar as informaes aos rgos pblicos; A utilizao de um diagrama de causa e efeito que busca organizar as causas levantadas e os possveis efeitos do setor fiscal; A utilizao de um brainstorming que possibilita os funcionrios a dar sugestes nas melhorias dos processos do faturamento das notas fiscais; a utilizao do diagrama de pareto com a identificao dos problemas e as prioridades a ser resolvida, por exemplo, a padronizao do envio das informaes notas fiscais dos clientes para o

76 . sistema de software do escritrio possibilitando aos funcionrios somente acompanhar os dados; e o uso do fluxograma do processo atual como controle das funes e procedimentos que cada funcionrio deve fazer. No setor Pessoal recomenda-se a necessidade de criar uma lista de verificao com itens pr estabelecidos para iniciao dos processos e enviados por email, estabelecendo prazos para entrega de documentos, na entrada da resciso; a utilizao de um fluxograma que permite visualizar o processo detalhadamente com as pessoas envolvidas possibilitando dividir de forma adequada a responsabilidade do

funcionrio e do cliente; A utilizao de um brainstorming que possibilita os funcionrios a dar sugestes nas melhorias dos processos; A utilizao de um diagrama de causa e efeito que busca organizar as causas levantadas e os possveis efeitos. O layout da empresa anexado como (APENDICE D) recomendase a mudana de equipamentos (impressoras) e tranferindo para lado do setor pessoal; a mudana das mesas (do apoio, setor pessoal e do setor fiscal) na interao entre funcionrios e os fluxos de documentos existentes no local; a criao de jardim e um slogan no pergolado no intuito de melhorias do ambiente de trabalho e possibilitando um bom convvio no local. Isso faz crer, que a sala compartilhada um fator que atrapalha o andamento dos processos no escritrio; a compra de armrios para guardar os documentos do dia e utenslios pessoais, a mudana de um quadro de avisos; uma mesa para colocar folha de ponto e todos os documentos de entrada e sada Convm ressaltar, a utilizao tambm da ferramenta 5w1h (documento de identificao das aes e as responsabilidades de quem ir execut-las) com o apoio do brainstorming que possibilita ouvir todos os funcionrios (telefonista, operacional, arquivista e motoboy), que esto na linha de frente da concluso dos processos e conhece todas as dificuldades no dia a dia. Atravs dos relatos dos funcionrios de cada setor e a observao da pesquisadora, houve a necessidade de sugerir a construo de um novo fluxograma para os setores Contbil, Fiscal e

77 . Pessoal e do layout da empresa. As fases dos processos apresentado nos fluxogramas esto destacadas no que se refere agilidade, melhorias e a padronizao dos processos. No setor Contbil exemplo da utilizao do fluxograma para melhorar os processos.
conduzir todas as despesas do ms para o escritrio com data fixa Telefonista, separar os documentos Telefonista conduz para mesa da guarda dos documentos Setor Contbil, verificar as despesas

INCIO

Os documentos esto completos?

SIM

Conduzir ao sistema as despesas

Integrar com o setor pessoal e setor fiscal os dados

Imprimir duas vias do balancete do ms

Conferir os dados digitados no sistema

Entregar ao cliente 1 via do balancete do ms

NO Setor Contbil, informar a falta do documento Arquivar 1 via na pasta do cliente

Conduzir os documentos para o escritrio

Figura 17: Processo do Balancete mensal proposto. Fonte: Sugerido pela pesquisadora (2009).

No setor Fiscal exemplo do fluxograma do faturamento das notas fiscais para melhorar os processos. Padronizar todas as comunicaes, estabelecer datas de envio das notas fiscais e informar por email a implementao de uma planilha de valor na solicitao ou falta de documentos que prejudique o andamento dos processos no referido setor.

78 .
conduzir todas as notas fiscais do ms para o escritrio ate o 5 dia Telefonista conduz para mesa da guarda dos documentos

INCIO

Telefonista, separar as notas fiscais

Telefonista, protocolar as notas fiscais

Setor Fiscal, verificar os documentos

Os documentos esto completos?

SIM

Conduzir ao sistema as notas fiscais

Imprimir os dados lanado no sistema

Conferir os dados com a reduo Z

Informar os dados para sec. de tributao

NO Emitir o imposto DAS para pagamento at o dia 20 de cada ms

Conduzir o boleto para a empresa

Reportar o boleto no ms seguinte para o setor contbil

Contabilizar o boleto como pago

ARQUIVAMENTO

O cliente contatar o setor fiscal por email

Informar o S.F para acrescentar uma nota fiscal ou cancelamento

Contatar ao cliente o valor tabelado para o retrabalho

Setor Fiscal, retifica no sistema os dados

Informar os dados retificados para sec. de tributao

Figura 18: Processo do Faturamento das notas fiscais proposto. Fonte: Sugerido pela pesquisadora (2009).

No setor Pessoal a construo do fluxograma do processo de demisso (AVISO PRVIO) para melhoria dos processos. Todas as informaes necessrias e boletos de pagamento ser enviado por email, e a responsabilidade do cliente em ir para as homologaes.

INICIO

Cliente, solicitar a entrada da resciso por email

conduzir os documentos para o escritrio

Telefonista, separar os documentos

Telefonista conduz para mesa da guarda dos documentos

Setor Pessoal, verificar os documentos

Os documentos esto completos?

Consultar o SIM extrato online do FGTS NO Informar o cliente do FGTS por email atrasado e quando deve recalcular antes da homologao.

Executar a resciso

Conduzir o documento para a empresa

Reportar o documento para o escritrio

O cliente, contatar o sindicato

NO Setor pessoal, informar a falta do documento por email

O ciente, apresentar ao sindicato para homologao

Conduzir os documentos para o escritrio

conduzir o documento para o pagamento a empresa por email

Motoboy , conduzir o documento ao escritrio

Reportar os documentos para ser contabilizado

ARQUIVAMENTO

Figura 19: Processo de demisso (aviso prvio) proposto. Fonte: Sugerido pela pesquisadora (2009).

79 . Vale salientar, que a utilizao das ferramentas da qualidade poder ser usada em outros processos existente no Setor Contbil, Fiscal e Pessoal do escritrio de contabilidade a fim de proporcionar a excelncia dos processos. A resposta da questo geral deste trabalho que propunha otimizar o gerenciamento dos principais processos utilizados no escritrio de contabilidade localizado na cidade do Natal/RN, mediante a utilizao das principais ferramentas da qualidade contribui para melhorias e

padronizao dos processos. Por fim, esta pesquisa mostrou ser bastante satisfatria, no que se refere na implementao do uso das ferramentas da qualidade com o intuito de padronizar os processos facilitando a empresa a identificar a melhor forma para otimizar os processos da empresa.

80 .

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84 .

APNDICE

85 . APNDICE A Questionrio para os setores

1 2 3

Quais os principais processos desenvolvidos no Setor? Qual a ordem de prioridade dos referidos processos? O quadro funcional considerado adequado para execuo dos processos no Setor?

Existe dependncia do Setor em relao aos demais setores para dar inicio ou continuidade na finalizao dos processos?

Em caso da resposta for Sim, da questo anterior.

Cite os setores que contribuem para o desenvolvimento dos processos? 6 O tempo para execuo dos processos.

Voc consegue finalizar os processos dirios, de acordo com o tempo estabelecido? 7 Baseado na ordem de prioridade na execuo dos processos existe um roteiro estabelecido por voc ou pela organizao? 8 Os recursos (meios de comunicao e programa informatizados) que a empresa dispe no momento, so suficientes para executar os processos em menor tempo? 9 Atualmente, quantas empresas o escritrio de contabilidade atende por setor?

10 Quantos funcionrios trabalham no Setor? 11 Descreva o procedimento que voc acredita ser vivel, para dar agilidade aos processos inerentes ao Setor? 12 O pedido solicitado pelos clientes de urgncia influencia no andamento dos processos? 13 Qual a maior dificuldade que o Setor encontra? 14 A empresa tem alguma proposta para mudana dos seus processos existente no arquivo? 15 No sistema informatizado fcil encontrar algum documento para o Setor? 16 E caso no encontre o documento no sistema, como a relao com o setor de arquivo?

86 . APNDICE B Questionrio para os setores QUAIS AS ATIVIDADES QUE VOC FAZ EM SEU SETOR? 01) 02) 03) 04) 05) 06) 07) 08) 09) 10)

O QUE MAIS ACONTECE EM SEU SETOR QUE PREJUDICA O SEU ANDAMENTO NOS PROCESSOS?

01) 02) 03) 04) 05) 06) 07) 08) 09) 10)

87 . APNDICE C Layout Atual

88 . APNDICE D Layout Sugerido

89 .

ANEXO

90 . Uma planilha para o Setor Contbil para o acompanhamento na concluso dos balancetes mensalmente das empresas. Contendo o nome da empresa e os meses.

NOMES EMPRESAS 01 x x x 02 03 x 04 05 x

MESES 06 07 08 09 10 11 12

Uma planilha para o Setor Fiscal para identificar a ordem de chegada das notas fiscais das empresas. Com dados, dia e ms da entrada da nota fiscal, a ordem de chegada, nome da empresa, emisso de boleto.

Dia e Ms

Ordem de chegada 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10

Nome da empresa

Emisso de boleto Sim No

91 .

Uma lista de verificao para o Setor Pessoal para o acompanhamento dos documentos necessrios para dar entrada ao processo de demisso (aviso prvio). Com as especificaes da data de entrada e de sada do documento, os tipos de documentos, e as observaes necessrias para contato e assinatura do funcionrio responsvel do setor pessoal.

DOCUMENTOS NECESSRIOS PARA DEMISSO Data da entrada: Carteira de trabalho do funcionrio Atestado mdico Livro do registro do empregado Livro de inspeo do empregado Extrato do FGTS Pagamento do FGTS Data de sada: Ass. do func. do setor

Enviado

No enviado

Observaes

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