Qu es eI Reingeniera de Procesos

La Reingeniera de Procesos (Business Process Reengineering) es una herramienta

gerencial mediante la cual se redisean radicalmente los procesos medulares de una
empresa, para lograr mejorass dramticas en productividad, tiempos de ciclo y calidad.

Palabras clave: gerncia de procesos, reingenieria de procesos, BPR, BPM, BPMS,
manuales de procesos
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Reingeniera de procesos
Qu es la reingeniera de procesos.
omprendiendo qu es un proceso y cmo este forma parte integral de las empresas e instituciones,
cualesquiera sea su naturaleza, es posible entonces llegar a una definicin.
Hammer y ampy definen a la reingeniera de procesos como "la reconcepcin fundamental y el rediseo
radical de los procesos de negocios para lograr mejoras dramticas en medidas de desempeo tales como en
costos, calidad, servicio y rapidez" (Fuente: nstitute of ndustrial Engineers, "Ms all de la Reingeniera",
E$, Mxico, 1995, p.4)
Por lo tanto se trata de una reconcepcin fundamental y una visin olstica de una organizacin. Preguntas
como: por qu acemos lo que acemos? y por qu lo acemos como lo acemos?, llevan a interiorizarse
en los fundamentos de los procesos de trabajo.
La reingeniera de procesos es radical asta cierto punto, ya que busca llegar a la raz de las cosas, no se
trata solamente de mejorar los procesos, sino y principalmente, busca reinventarlos, con el fin de crear
ventajas competitivas osadas, con base en los avances tecnolgicos.
[editar]Metodologa esquemtica de Reingeniera de Procesos
omo extremo ideal, se puede establecer una metodologa de "papel en blanco", en la que se reinventa toda
la estructura y funcionamiento del proceso o de la organizacin. $e mantienen los objetivos y estrategias
bsicas del negocio, pero se adopta una libertad total de ideas. Esta metodologa se puede restringir
aprovecando en mayor o menor medida los procesos ya existentes, acindose as un rediseo parcial del
proceso.
En cualquiera de los casos, la reingeniera de procesos crea cambios directos y radicales que requieren unas
circunstancias en la organizacin para adoptarse con xito:
$ensibilizacin al cambio.
Planeacin estratgica.
utomatizacin.
Gestin de alidad Total.
Reestructuracin Organizacional.
Mejora ontinua.
Valores compartidos.
Perspectiva individual.
omportamiento en el lugar de trabajo.
Resultados finales.
[editar]Etapas
Las etapas de la reingeniera pueden ser las siguientes:
dentificacin de los procesos estratgicos y operativos existentes o necesarios, y creacin de un mapa
(un modelo) de dicos procesos.
Jerarquizacin del mapa de procesos para su rediseo, y determinacin de los procesos clave, aquellos
que se abordarn primero o con mayor inters.
Desarrollo de la visin de los nuevos procesos mejorados.
Reingeniera (creacin y rediseo) de procesos, realizada por consultores externos, especialistas
internos, o una mezcla de ambos.
Preparacin y prueba de los nuevos procesos (procesos pilotos).
Procesos posteriores de mejora continua.
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ReIngenIeriu
1. Introdoccin
Por nuLuruIezu, eI Iombre buscu respuesLus u Ius dIIerenLes InLerrogunLes que vu
enconLrundo u medIdu que desurroIIu su suber, v unu vez que consIgue esLus respuesLus
se reuIIzu nuevus InLerrogunLes, cuesLIonu esLus respuesLus.
Nos uLreveriumos u decIr que eI proceso de reIngenIeriu es unu respuesLu u unu
InLerrogunLe ("esLumos ucuso IucIendo Ius cosus bIen o podriumos IucerIus mejor?")
que surgI despus de Iuber obLenIdo unu respuesLu (eI proceso o ucLIvIdud en si) u
unu InLerrogunLe que se pIunLe orIgInuImenLe (Cmo Iucer Ius cosus).
EI objeLIvo de esLe Lrubujo, es reuIIzur un vIuje u Lruvs de Iu Leoriu de Iu reIngenIeriu v
como esLu puede ser unu IerrumIenLu eIIcuz en eI desurroIIo de nuesLros negocIos, en eI
desenvoIvImIenLo de nuesLru curreru udmInIsLruLIvu v eI rumo deI mercudeo.
. Reinuenieriu
EsLumos enLrundo en eI nuevo sIgIo, con compuius que IuncIonuron en eI XX con
dIseos udmInIsLruLIvos deI sIgIo XX. NecesILumos uIgo enLerumenLe dIsLInLo.
AnLe un nuevo conLexLo, surgen nuevus moduIIdudes de udmInIsLrucIn, enLre eIIus
esLu Iu reIngenIeriu, IundumenLudu en Iu premIsu de que no son IosproducLos, sIno
Ios procesos que Ios creun Ios que IIevun u Ius empresus uI xILo u Iu Iurgu. os buenos
producLos no Iucen gunudores; Ios gunudores Iucen buenos producLos. o que LIenen
que Iucer Ius compuius es orgunIzurse en Lorno uI proceso.
us operucIones IrugmenLudus sILuudus en depurLumenLos especIuIIzudos, Iucen que
nudIe esL en sILuucIn de durse cuenLu de un cumbIo sIgnIIIcuLIvo, o sI se du cuenLu, no
puede Iucer nudu uI respecLo, por que suIe de su rudIo de uccIn, de su jurIsdIccIn o de
su responsubIIIdud. EsLo es consecuencIu de un concepLo equIvocudo
de udmInIsLrucIn orgunIzucIonuI.
Un proceso de negocIos es un conjunLo de ucLIvIdudes que recIben uno o mus Insumos
puru creur un producLo de vuIor puru eI cIIenLe.
ReIngenIeriu sIgnIIIcu voIver u empezur urruncundo de nuevo; reIngenIeriu no es Iucer
mus con menos, es con menos dur mus uI cIIenLe. EI objeLIvo es Iucer Io que vu esLumos
IucIendo, pero IucerIo mejor, Lrubujur mus InLeIIgenLemenLe.
Es redIseur Ios procesos de muneru que esLos no esLn IrugmenLudos. EnLonces Iu
compuiu se Ius podru urregIur sIn burocrucIus e IneIIcIencIus.
PropIumenLe IubIundo: "reIngenIeriu es Iu revIsIn IundumenLuI v eI redIseo rudIcuI
de procesos puru uIcunzur mejorus especLucuIures en medIdus criLIcus v ucLuuIes de
rendImIenLo, LuIes como cosLos, cuIIdud, servIcIo v rupIdez".
. Curucteristicus comones en los procesos de neuocios rediseudos
(ReconsLruccIn De os Procesos).
Yu debe esLur cIuro que un proceso redIseudo es muv dIsLInLo de un proceso
LrudIcIonuI. Pero cmo es, exucLumenLe, un proceso redIseudo?.
No podemos dur unu respuesLu nIcu u esLu pregunLu porque Ios procesos redIseudos
Lomun dIIerenLes Iormu. SIn emburgo,
si podemos decIr mucIo ucercu de Ius curucLerisLIcus que Ios LIpIIIcun.
AI observur v Lomur purLe en provecLos de reIngenIeriu en unu docenu de
corporucIones, vImos semejunzus noLubIes enLre Ios dIversos procesos, semejunzus que
vun mus uIIu de Ios LIpos de ndusLrIu v uun de Iu denLIdud de un proceso purLIcuIur.
MucIo de Io que se upIIcu u unu compuu de uuLomvIIes que Iu redIseudo sus
procesos se upIIcu guuImenLe u unu compuiu de seguros o u un mInorIsLu.
Que unos mIsmos Lemus upurezcun en dIversus compuius que Iun emprendIdo Iu
reIngenIeriu no debe sorprender, puesLo que Iu Iormu de esus compuius, Io mIsmo que
Iu Iormu de orgunIzucIn ndusLrIuI LrudIcIonuI, se derIvu de unus pocus premIsus
IundumenLuIes. EI modeIo IndusLrIuI descunsu en Iu premIsu busIcu de que Ios
Lrubujudores LIenen pocus desLrezus v poco LIempo o cupucIdud puru cupucILurse. EsLu
premIsu InevILubIemenLe exIge que Ios oIIcIos v Ius Lureus que se Ies usIgnen seun muv
sencIIIos. Ademus.
os procesos deben ser sencIIIos. u necesIdud de sencIIIez produce consecuencIus
enormes en cuunLo u Iu muneru de dIseur Ios procesos v de durIes Iormu u
Ius orgunIzucIones.
1) VurIos oIIcIos se combInun en uno.
u curucLerisLIcu mus comn v busIcu de Ios procesos redIseudos es que desupurece eI
Lrubujo en serIe. Es decIr, mucIos oIIcIos o Lureus que unLes erun dIsLInLos se InLegrun
comprImen en uno soIo. EnconLrumos unu LrunsIormucIn unuIogu en unu
compuiu eIecLrnIcu que Iubiu redIseudo su proceso de despucIo de pedIdos.
En LuIes cusos, Iu compuiu necesILu dIversus personus, cudu unu de Ius cuuIes muneju
unu purLe deI proceso. En oLros cusos, puede no resuILur prucLIco enseurIe u unu
soIu personu Lodus Ius desLrezus que necesILuriu puru ejecuLur Iu LoLuIIdud deI proceso.
os beneIIcIos de Ios procesos nLegrudos, de Ios Lrubujudores de cuso v de Ios equIpos
de cuso son enormes.
os procesos InLegrudos Iun reducIdo LumbIn cosLos de udmInIsLrucIn IndIrecLos
Como Ios empIeudos encurgudos deI proceso usumen Iu responsubIIIdud de ver que Ios
requIsILos deI cIIenLe se suLIsIugun u LIempo v sIn deIecLos.
z) os Lrubujudores Lomun decIsIones
us compuius que emprenden Iu reIngenIeriu no sIo comprImen Ios procesos
IorIzonLuImenLe. ConIIundo Lureus mILIpIes v secuncIuIes u Lrubujudores de cuso o u
equIpos de cuso, sIno LumbIn verLIcuImenLe. CompresIn verLIcuI sIgnIIIcu que en
uqueIIos punLos de un proceso en que Ios Lrubujudores Leniun que ucudIr unLes uI
superIor jerurquIco. Iov pueden Lomur sus propIus decIsIones. En Iugur de sepurur Iu
Lomu de decIsIones deILrubujo reuI, Iu Lomu de decIsIones se convIerLe en purLe deI
Lrubujo. os Lrubujudores mIsmos reuI uqueIIu purLe deI oIIcIo que unLes ejecuLubun Ios
gerenLes.
EnLre Ios beneIIcIos de comprImIr eI Lrubujo LunLo verLIcuI como IorIzonLuImenLe se
cuenLun: Menos demorus, cosLos IndIrecLos mus bujos, mejor reuccIn de Iu cIIenLeIu v
mus IucuILudes puru Ios Lrubujudores.
) os pusos deI proceso se ejecuLun en orden nuLuruI
En Ios procesos redIseudos, eI Lrubujo es secuencIudo en IuncIn de Io que es
necesurIo Iucerse unLes o despus. Por ejempIo, en unu compuiu munuIucLureru se
requeriun cInco pusos desde eI recIbo de un pedIdo IusLu Iu InsLuIucIn deI equIpo
soIIcILudo. EI prImer puso eru deLermInur Ios requIsILos deI cIIenLe: eI segundo,
LruducIrIos u cdIgos InLernos de producLo: eI Lercero, remILIr Iu InIormucIn codIIIcudu
u dIsLInLus pIunLus v bodegus: eI cuurLo, recIbIr v ensumbIur Ios componenLes: v eI
quInLo, enLregur e InsLuIur eI equIpo. Unu orgunIzucIn dIsLInLu ejecuLubu cudu puso.
u "desIIneurIzucIn" de Ios procesos Ios uceIeru en dos Iormus. PrImeru: MucIus
Lureus se Iucen sImuILuneumenLe. Segundu: ReducIendo eI LIempo que Lrunscurre enLre
Ios prImeros pusos v Ios ILImos pusos de un proceso se reduce Iu venLunu de cumbIos
muvores que podriun voIver obsoIeLo eI Lrubujo unLerIor o Iucer eI Lrubujo posLerIor
IncompuLIbIe con eI unLerIor. us orgunIzucIones Iogrun con eIIo menos repeLIcIn de
Lrubujo, que es oLru IuenLe de demorus.
q) os procesos LIenen mILIpIes versIones
u cuurLu curucLerisLIcu comn de Iu reIngenIeriu de procesos p denomInurIu IInuI de
esLundurIzucIn. os procesos LrudIcIonuIes LenIun por objeLo
sumInIsLrur produccIn musIvu puru un mercudo musIvo. Todos Ios nsumos se
munejubun de dnLIcu muneru. modo que Ius compuius podiun
producIr bIenes o servIcIos exucLumenLe unIIormes. En un mundo
de mercudos dIversos v cumbIunLes, esu IgIcu obsoIeLu. Puru Iucer IrenLe u Ius
demundus deI umbIenLe conLemporuneo, necesILumos mILIpIes versIones de un mIsmo
proceso. cudu unu sInLonIzudu con Ios requIsILos de dIversos mercudos, sILuucIones o
nsumos. Es mus: esLos nuevos procesos LIenen que oIrecer Ius mIsmus economius
de escuIu que se derIvun de Iu produccInmusIvu.
os LrudIcIonuIes procesos nIcos puru Lodus Ius sILuucIones son generuImenLe muv
compIejos, pues LIenen que ncorporur procedImIenLos especIuIes v excepcIones puru
Lomur en cuenLu unu grun vurIedud de sILuucIones. En cumbIo, un proceso de mILIpIes
versIones es cIuro v sencIIIo porque cudu versIn sIo necesILu upIIcurse u Ios cusos puru
Ios cuuIes es upropIudu. No Iuv cusos especIuIes nI excepcIones.
=) EI Lrubujo se reuIIzu en eI sILIo ruzonubIe
Un Lemu recurrenLe en Ios procesos redIseudos es eI despIuzumIenLo deI Lrubujo u
Lruvs de IronLerus orgunIzucIonuIes. En Ius orgunIzucIones LrudIcIonuIes, eI Lrubujo se
orgunIzu en Lorno u Ios especIuIIsLus - v no soIumenLe en Ios LuIIeres. os conLudo res
suben IIevur cuenLus, v Ios empIeudos de comprus suben Iucer pedIdos, de muneru que
cuundo eI depurLumenLo de conLubIIIdud necesILu IupIces, eI depurLumenLo de comprus
se Ios compru. EsLe depurLumenLo buscu u Ios vendedores, negocIu precIos, coIocu Ios
pedIdos, InspeccIonu Ios urLicuIos v pugu Ius IucLurus - v IInuImenLe eI depurLumenLo
de conLubIIIdud recIbe sus IupIces.
Como resuILudo de esLe sIsLemu Ios que pIden producLos Ios recIben mus rupIdumenLe v
con menos probIemus, v Iu compuiu gusLu mucIo menos en cosLos de procesumIenLo.
6) Se reducen Ius verIIIcucIones v Ios conLroIes
u cIuse de Lrubujo que no ugregu vuIor v que se minImIzu en Ios procesos redIseudos
es eI de verIIIcucIn v conLroI: o puru decIrIo con mus precIsIn, Ios procesos
redIseudos Iucen uso de con LroIes soIumenLe IusLu donde se jusLIIIcun
econmIcumenLe.
os procesos redIseudos muesLrun un enIoque m equIIIbrudo. En Iugur de verIIIcur
esLrIcLumenLe eI Lrubujo u medIdu que se reuIIzu, esLos procesos mucIus veces LIenen
conLroIes gIobuIes o dIIerIdos. EsLos sIsLemus esLun dIseudos puru LoIerur ubusos
moderudos o IImILudos, demorundo eI punLo en que eI ubuso se deLecLu o exumInundo
puLrones coIecLIvos en Iugur de cusos IndIvIduuIes.
;) u concIIIucIn se mInImIzu
OLru Iormu de Lrubujo que no ugregu vuIor v que Ios procesos redIseudos mInImIzun es
Iu concIIIucIn. o Iogrun dIsmInuvendo eI nmero de punLos de conLucLo exLerno que
LIene un proceso, v con eIIo reducen Ius probubIIIdudes de que se recIbu InIormucIn
IncompuLIbIe que requIere concIIIucIn.
8) Un gerenLe de cuso oIrece un soIo punLo de conLucLo
EI empIeo de unu personu que podriumos IIumur "gerenLe de cuso" es oLru
curucLerisLIcu recurrenLe que enconLrumos en Ios procesos redIseudos. EsLe
mecunIsmo resuILu LII cuundo Ios pusos deI proceso son Lun compIejos o esLun Lun
dIspersos que es ImposIbIe InLegrurIos en unu soIu personu o IncIuso en un
pequeo grupo. AcLuundo como umorLIguudor enLre eI compIejo probIemu v eI cIIenLe,
eI gerenLe de cuso se comporLu unLe eI cIIenLe como sI Iueru responsubIe de Iu ejecucIn
de Lodo eI proceso, uun cuundo en reuIIdud no Io es.
Puru desempeur esLe pupeI - es decIr. puru poder conLesLur Ius pregunLus deI cIIenLe v
resoIverIe sus probIemus - esLe ge renLe necesILu ucceso u Lodos Ios sIsLemus de
InIormucIn que uLIIIzun Ius personus que reuImenLe ejecuLun eI Lrubujo, v Iu cupucIdud
de ponerse en conLucLo con eIIus, IucerIes pregunLus v pedIrIes uvudu udIcIonuI cuundo
seu necesurIo.
. Tipos de cumbios qoe ocorren coundo onu compuiu rediseu sos
procesos
CumbIun Ius unIdudes de Lrubujo: de depurLumenLos IuncIonuIes u equIpos de proceso.
En cIerLo modo Io que se Iuce es voIver u reunIr u un grupo de Lrubujudores que Iubiun
sIdo sepurudos urLIIIcIuImenLe por Iu orgunIzucIn. Cuundo se vueIven u junLur se
IIumun equIpos de proceso. En sinLesIs, un equIpo de procesos es unu unIdud que se
rene nuLuruImenLe puru compIeLur Lodo un Lrubujo un proceso.
os oIIcIos cumbIun: de Lureus sImpIes u Lrubujo muILIdImensIonuI:
os Lrubujudores de equIpos de proceso que son responsubIes coIecLIvumenLe de Ios
resuILudos deI proceso, mus bIen que IndIvIduuImenLe responsubIes de unu Lureu,
LIenen un oIIcIo dIsLInLo. CompurLen con sus coIegus de equIpo, Iu responsubIIIdud
conjunLu deI rendImIenLo deI proceso LoLuI, no sIo de unu pequeu purLe de I.
Aunque no Lodos Ios mIembros deI equIpo reuIIzun exucLumenLe eI mIsmo Lrubujo, Iu
Iineu dIvIsorIu enLre eIIos se desdIbuju. Todos Ios mIembros deI equIpo LIenen por Io
menos uIgn conocImIenLo busIco de Lodos Ios pusos deI proceso, v probubIemenLe
reuIIzun vurIos de eIIos. Ademus Lodo Io que Iuce eI IndIvIduo IIevu eI seIIo de unu
uprecIucIn deI proceso en Iormu gIobuI.
Cuundo eI Lrubujo se vueIve muILIdImensIonuI, LumbIn se vueIve mus susLunLIvo. u
reIngenIeriu no sIo eIImInu eI desperdIcIo sIno LumbIn eI Lrubujo que no ugregu vuIor.
u muvor purLe de Iu verIIIcucIn, Iu esperu, Iu concIIIucIn, eI conLroI v eI seguImIenLo -
Lrubujo ImproducLIvo que exIsLe por cuusu de Ius IronLerus que Iuv en unu empresu v
puru compensur Iu IrugmenLucIn de un proceso- se eIImInun con Iu reIngenIeriu, Io
cuuI sIgnIIIcu que Iu genLe desLInuru mus LIempo u Iucer su Lrubujo reuI.
Despus de Iu reIngenIeriu, no Iuv eso de "domInur un oIIcIo"; eI oIIcIo crece u medIdu
que crecen Iu perIcIu v Iu experIencIu deI Lrubujudor.
EI pupeI deI Lrubujudor cumbIu: de conLroIudo u IucuILudo:
Cuundo Iu udmInIsLrucIn conIiu en Ios equIpos Iu responsubIIIdud de compIeLur un
proceso LoLuI, necesurIumenLe LIene que oLorgurIes LumbIn IuuuLorIdud puru Lomur Ius
medIdus conducenLes. os equIpos, seun de unu personu o de vurIus, que reuIIzun
Lrubujo orIenLudo uI proceso, LIenen que dIrIgIrse u si mIsmos. DenLro de Ios IimILes de
sus obIIgucIones -IecIus IimILe convenIdus, meLus de producLIvIdud, normus de cuIIdud,
eLc.- decIden cmo v cuundo se Iu de Iucer eI Lrubujo. SI LIenen que esperur
Iu dIreccIn de un supervIsor de sus Lureus, enLonces no son equIpos de proceso.
u reIngenIeriu v Iu consecuenLe uuLorIdud ImpucLun en Iu cIuse de personus que Ius
empresus deben conLruLur.
u prepurucIn puru eI oIIcIo cumbIu: de enLrenumIenLo u educucIn:
En un umbIenLe de cumbIo v IIexIbIIIdud, es cIurumenLe ImposIbIe conLruLur personus
que vu sepun ubsoIuLumenLe Lodo Io que vu u necesILur conocer, de modo que Iu
educucIn conLInuu durunLe Lodu Iu vIdu deI oIIcIo pusu u ser Iu normu de
unu empresu redIseudu.
EI enIoque de medIus de desempeo v compensucIn se despIuzu: de ucLIvIdud u
resuILudos:
u remunerucIn de Ios Lrubujudores en Ius empresus LrudIcIonuIes es reIuLIvumenLe
sencIIIu: se Ies pugu u Ius personus por su LIempo. En unu operucIn LrudIcIonuI -LruLese
de unu Iineu de monLuje con muquInus de munuIucLuru o de unu oIIcInu donde se
LrumILun pupeIes-, eI Lrubujo de un empIeudo IndIvIduuI no LIene vuIor cuunLIIIcubIe.
CuuI es por ejempIo, eI vuIor moneLurIo de unu soIduduru? O de Ios duLos verIIIcudos
de empIeo en unu soIIcILud de seguro? NIngunu de sLus LIene vuIor por si mIsmu. SIo
eI uuLomvII LermInudo o Iu pIIzu de seguro expedIdu LIene vuIor puru Iu compuiu.
Cuundo eI Lrubujo se IrugmenLu en Lureus sImpIes, Ius compuius no LIenen mus
remedIo que medIr u Ios Lrubujudores por Iu eIIcIencIu con que desempeun Lrubujo
esLrecIumenLe deIInIdo. o muIo es que esu eIIcIencIu uumenLudu de Lureus
esLrecIumenLe deIInIdus no se Lruduce necesurIumenLe en mejor desempeo deI
proceso.
Cuundo Ios empIeudos reuIIzun Lrubujo de proceso, Ius empresus pueden medIr su
desempeo v pugurIes con buse en eI vuIor que creun. En Ius compuius que se Iun
redIseudo, Iu conLrIbucIn v eI rendImIenLo son Ius buses prIncIpuIes de Iu
remunerucIn.
CumbIun Ios crILerIos de uscenso: de rendImIenLo u IubIIIdud:
Unu bonIIIcucIn es Iu recompensu udecuudu por un Lrubujo bIen IecIo. EI uscenso u
un nuevo empIeo no Io es. AI redIseur, Iu dIsLIncIn enLre uscenso v desempeo se
Lruzu IIrmemenLe. EI uscenso u un nuevo puesLo denLro de unu empresu es unu IuncIn
de IubIIIdud, no de desempeo. Es un cumbIo, no unu recompensu.
os vuIores cumbIun: de proLeccIonIsLus u producLIvos:
u reIngenIeriu conIIevu un ImporLunLe cumbIo en Iu cuILuru de Iu orgunIzucIn, exIge
que Ios empIeudos usumun eI compromIso de Lrubujur puru suscIIenLes, no puru sus
jeIes. CumbIur Ios vuIores es purLe Lun ImporLunLe de Iu reIngenIeriu como cumbIur Ios
procesos.
os gerenLes cumbIun: de supervIsores u enLrenudores:
Cuundo unu compuiu se redIseu, procesos que erun compIejos se vueIven sImpIes,
pero puesLos que erun sImpIes se vueIven compIejos. u reIngenIeriu uI LrunsIormur Ios
procesos, IIberu LIempos de Ios gerenLes puru que sLos uvuden u Ios empIeudos u
reuIIzur un Lrubujo mus vuIIoso v mus exIgenLe.
os gerenLes en unu compuiu redIseudu necesILun IuerLes desLrezus InLerpersonuIes v
LIenen que enorguIIecerse de Ius reuIIzucIones de oLros. Un gerenLe usi es un usesor que
esLu donde esLu puru sumInIsLrur recursos, conLesLur pregunLus v ver por eI desurroIIo
proIesIonuI deI IndIvIduo u Iurgo pIuzo. sLe es un pupeI dIsLInLo deI que Iun
desempeudo LrudIcIonuImenLe Iu muvoriu de Ios gerenLes.
EsLrucLurus orgunIzucIonuIes cumbIun: de jerurquiu u pIunus:
Cuundo Lodo un proceso se convIerLe en eI Lrubujo de un equIpo, Iu udmInIsLrucIn deI
proceso se convIerLe en purLe deI oIIcIo deI equIpo. DecIsIones v cuesLIones
InLerdepurLumenLuIes que unLes requeriun junLus de gerenLes v gerenLes de gerenLes,
uIoru Ius Lomun v Ius resueIven Ios equIpos en eI curso de su Lrubujo normuI. us
compuius vu no necesILun LunLo "pegumenLo" gerencIuI como necesILubun unLes puru
munLener unIdo eI Lrubujo.
Despus de Iu reIngenIeriu vu no se necesILu LunLu genLe puru voIver u reunIr procesos
IrugmenLudos. Con menos gerenLes Iuv menos nIveIes udmInIsLruLIvos v
consecuenLemenLe, predomInun Ius esLrucLurus pIunus.
os ejecuLIvos cumbIun: de unoLudores de LunLos u Iideres:
us orgunIzucIones mus pIunus ucercun u Ios ejecuLIvos u Ios cIIenLes v u Ius personus
que reuIIzun eI Lrubujo que ugregu vuIor. En un umbIenLe redIseudo, eI cubuI
desempeo deI Lrubujo depende mucIo mus de Ius ucLILudes v Ios esIuerzos de Ios
Lrubujudores IucuILudos que de ucLos de gerenLes IuncIonuIes orIenLudos u Lureus. Por
consIguIenLe, Ios ejecuLIvos LIenen que ser Iideres cupuces de InIIuIr v reIorzur Ios
vuIores v Ius creencIus de Ios empIeudos con sus puIubrus v sus IecIos.
. Il Pupel Cupucitudor e Lu InIormticu
u InIormuLIcu desempeu un pupeI crucIuI en Iu reIngenIeriu de negocIos, pero
LumbIn es muv IucII uLIIIzurIu muI. Un cupucILudor permILe u Ius compuius redIseur
sus procesos. En reuIIdud, eI muI uso de Iu LecnoIogiu puede bIoqueur Iu reIngenIeriu
porque reIuerzu Ius vIejus munerus de pensur v Ios vIejos puLrones de comporLumIenLo.
Aprender A Pensur Por nduccIn
Puru reconocer eI poder nIerenLe u Iu nIormuLIcu modernu v vIsuuIIzur su upIIcucIn
se requIere que Ius compuIus uLIIIcen unu muneru de pensur que Ius personus de
negocIos no sueIen uprender v que LuI vez no suben munejur. u muvoriu de Ios
ejecuLIvos v Ios gerenLes suben pensur en Iormu deducLIvu. Es decIr, suben deIInIr muv
bIen un probIemu v Iuego buscur v evuIuur sus dIversus soIucIones. Pero puru upIIcur Iu
InIormuLIcu uIu reIngenIeriu de negocIos es necesurIo pensur en Iormu de reconocer
prImero unu soIucIn poderosu v en seguIdu buscur Ios probIemus que eIIu podriu resoI
ver, probIemus que Iu compuiu probubIemenLe nI sube que exIsLen.
EI verdudero poder de Iu LecnoIogiu esLu en oIrecer soIucIones puru probIemus que nI
sIquIeru eI sube que LIene: Por ejempIo, como eIImInur LoLuImenLe Ios vIujes en uvIn.
EI poder reuI de Iu LecnoIogiu no esLu en que puedu I IuncIonur mejor Ios vIejos
procesos. sIno en que Ies permILe u Ius orgunIzucIones romper Ius reuIus v creur nuevus
munerus de Lrubujur: es decIr. RedIseur.
CIerLumenLe romper regIus es Io que recomendumos puru que Iu genLe uprendu u
pensur en Iormu InducLIvu ucercu de Iu LecnoIogiu durunLe eI proceso de reIngenIeriu:
Buscur Iu vIeju regIu o regIus que Iu LecnoIogiu permILe romper, v Iuego ver qu
oporLunIdudes comercIuIes se creun uI romperIus. u LeIeconIerencIu. Por ejempIo,
rompe Iu regIu de que Ius personus sILuudus u grun dIsLuncIu enLre si sIo pueden
reunIrse con pocu IrecuencIu v u gruncosLo. Hov es posIbIe que esus personus se renun
con IrecuencIu v sIn mucIo gusLo en un umbIenLe en que Ius IImILucIones de sepurucIn
geogruIIcu vu no cuenLun.
u InIormucIn puede upurecer soIumenLe en un Iugur u Iu vez, puede upurecer
sImuILuneu menLe en LunLos Iugures como seu necesurIo
RegIu unLIguu: os negocIos LIenen que eIegIr enLre cenLruIIzucIn v descenLruIIzucIn.
TecnoIogiu desLrucLIvu. Redes de LeIecomunIcucIones.
Nuevu regIu os negocIos pueden obLener sImuILuneu menLe Ios beneIIcIos de Iu
cenLruIIzucIn v de Iu descenLruIIzucIn.
RegIu unLIguu: os gerenLes Lomun Lodus Ius decIsIones.
TecnoIogiu desLrucLIvu: nsLrumenLos de upovo u decIsIones (ucceso u buses de
duLos, soILwure de modeIos).
Nuevu regIu: Lomu de decIsIones es purLe deI oIIcIo de Lodos.
RegIu unLIguu. EI personuI que normuImenLe Lrubuju Iueru de Iu empresu necesILu
oIIcInus en que recIbu, uImucene. Recupere v LrunsmILu InIormucIn.
TecnoIogiu desLrucLIvu RudIocomunIcucIn v compuLudo res porLuLIIes.
Nuevu RegIu: EI personuI que Lrubuju Iueru de Iu empresu puede envIur v recIbIr
InIormucIn donde quIeru que esL.
RegIu unLIguu: EI mejor conLucLo con un comprudor poLencIuI es eI conLucLo personuI.
TecnoIogiu desLrucLIvu: VIdeodIsco InLerucLIvo. Nuevu regIu EI mejor conLucLo con un
comprudor poLencIuI es eI conLucLo eIIcuz.
RegIu unLIguu: Uno LIene que descubrIr dnde esLun Ius cosus.
TecnoIogiu desLrucLIvu: denLIIIcucIn uuLomuLIcu v LecnoIogiu de rusLreo.
Nuevu regIu: us cosus Ie dIcen u uno dnde esLun.
RegIu unLIguu: os pIunes se revIsun perIdIcumenLe.
TecnoIogiu desLrucLIvu: CompuLudores de uILo rendImIenLo.
Nuevu regIu: os pIunes se revIsun nsLunLuneumenLe.
QuIen Vu A RedIseur
Puru IIevur u cubo Iu reIngenIeriu de procesos se Iun IdenLIIIcudo Ios sIguIenLes:
ider.
Dueo o responsubIe deI proceso.
EquIpo de reIngenIeriu.
ComIL dIrecLIvo.
"Zur" de reIngenIeriu.
EI ider
Es un uILo ejecuLIvo que respuIdu, uuLorIzu v moLIvu eI esIuerzo LoLuI de reIngenIeriu.
Debe Lener Iu uuLorIdud suIIcIenLe puru que persuudu u Iu genLe de ucepLur Ios cumbIos
rudIcuIes que ImpIIcu Iu reIngenIeriu. SIn esLe Iider eI proceso de reIngenIeriu quedu en
buenos propsILos sIn IIegur u cuImInurse como se esperu.
Debe munLener eI objeLIvo IInuI deI proceso, necesILu Iu vIsIn puru reInvenLur Iu
empresu bujo nuevos esquemus compeLILIvos, munLIene comunIcudos u empIeudos v
dIrecLIvos de Ios propsILos u Iogrur, usi como Ios uvunces Iogrudos.
DesIgnu u quIenes serun Ios dueos de Ios procesos v usIgnu Iu responsubIIIdud de Ios
uvunces en eI rendImIenLo.
Dueo deI proceso
GerenLe de ureu responsubIe de un proceso especiIIco v deI esIuerzo
de IngenIeriu correspondIenLe.
En Ius empresus LrudIcIonuIes no se pIensu en IuncIn de procesos, se
depurLumenLuIIzun Ius IuncIones, con Io que se ponen IronLerus orgunIzucIonuIes u Ios
procesos.
os procesos deben de IdenLIIIcurse Io mus pronLo posIbIe, usIgnur un Iider v esLe u Ios
dueos de Ios procesos.
Es ImporLunLe que Ios dueos de procesos Lengun ucepLucIn de Ios compueros con
Ios que vun u Lrubujur, ucepLur Ios procesos de cumbIo que Lrue Iu reIngenIeriu, v su
IuncIn prIncIpuI es vIgIIur v moLIvur Iu reuIIzucIn de Iu reIngenIeriu.
EI oIIcIo de Ios dueos no LermInu cuundo se compIeLu eI provecLo de reIngenIeriu,
cuundo se LIene eI compromIso de esLur orIenLudo u procesos, cudu proceso sIgue
ocupundo de un dueo que se responsubIIIce de su ejecucIn.
EquIpo de reIngenIeriu.
ormudo por un grupo de IndIvIduos dedIcudos u redIseur un proceso especiIIco, con
cupucIdud de dIugnosLIcur eI proceso ucLuuI, supervIsur su reIngenIeriu v su ejecucIn.
Es eI encurgudo de reuIIzur eI Lrubujo pesudo de producIr Ideus, pIunes v converLIrIos en
reuIIdudes.
Cube mencIonur que un equIpo soIo puede Lrubujur con un proceso u Iu vez, de LuI
muneru que se debe Iormur un equIpo por cudu proceso que se esLu Lrubujundo.
EI equIpo debe Lener enLre = v 1o InLegrunLes, muxImo, de Ios cuuIes unu purLe debe de
conocer eI proceso u Iondo, pero por poco LIempo puru que no Io ucepLen como uIgo
normuI, v oLru purLe debe ser Iormudu con personuI ujeno uI proceso, pudIendo ser
genLe de Iueru de Iu empresu, que Io puedu cuesLIonur v proponer uILernuLIvus.
ComIL dIrecLIvo.
Cuerpo IormuIudor de poIiLIcus, compuesLo de uILos udmInIsLrudores que desurroIIun
Iu esLruLegIu gIobuI de Iu orgunIzucIn v supervIsun su progreso, normuImenLe IncIuve u
Ios dueos de proceso.
Puede esLur o no presenLe en eI proceso, du orden de prIorIdud, opInun sobre
cuesLIones que vun mus uIIu de Ios procesos v provecLos en purLIcuIur.
"Zur" de Iu reIngenIeriu.
Es eI responsubIe de desurroIIur LcnIcus e InsLrumenLos de reIngenIeriu v de
Iogrur sInergIu enLre Ios dIsLInLos provecLos en Iu empresu.
Se encurgu de Iu udmInIsLrucIn dIrecLu coordInundo Lodus Ius ucLIvIdudes de
reIngenIeriu que se encuenLren en murcIu; upovu v cupucILu u Ios dueos de proceso v
equIpos de reIngenIeriu.
6. BibliouruIiu
Hummer MIcIueI & CIumpv Jumes.
ReIngenIerIu.
EdILorIuI: CurvujuI S.A,
EdIcIn: 1q,
Nuevu York USA.
www.googIe.com
www.monogruIIus.com
http://www.monograIias.com/trabaios10/reing/reing.shtml
Reingeniera de procesos
ntroduccin

Lo primero que debemos acer es definir la reingeniera. La reingeniera
constituye una recreacin y reconfiguracin de las actividades y procesos de la
empresa, lo cual implica volver a crear y configurar de manera radical l o los
sistemas de la compaa a los efectos de lograr incrementos significativos, y en
un corto perodo de tiempo, en materia de rentabilidad, productividad, tiempo
de respuesta, y calidad, lo cual implica la obtencin de ventajas competitivas.

nalizando dica definicin encontramos en primer lugar los trminos de
recreacin y reconfiguracin, pues la reingeniera debe antes de todo
conceptualizarse filosficamente como una rotura o cambio de los paradigmas
vigentes en la empresa. Es por ello que la recreacin implica lisa y llanamente
el volver a crear los procesos a la luz de las nuevas ideas, tcnicas,
metodologas y descubrimientos cientficos. El trmino configurar significa
disponer de las partes que componen un cuerpo y le dan su peculiar figura, por
lo tanto la reconfiguracin es volver a disponer de las partes de una nueva y
peculiar forma. El eco de que dicos cambios sean de carcter radical se
debe a que se tiende a borrar del mapa los viejos conceptos reemplazndolos
por nuevas y revolucionarias ideas.
En cuanto a los procesos, los mismos se definen como una sucesin de
acciones continuas y regulares, que ocurren o se llevan a cabo de una forma
definida, y que llevan al cumplimiento de algn resultado.
Posteriormente tenemos en la definicin el concepto de sistema, el cual se
define como un conjunto de elementos o componentes interrelacionados e
interactuantes entre s que conforman un todo unificado. $e ace incapi en
los sistemas debido a la necesidad imperiosa de reenfocar la gestin de las
empresas como un sistema con partes ntimamente interrelacionadas en
contraposicin al tradicional y vetusto enfoque funcional.
Por ltimo tenemos que el objetivo es lograr incrementos significativos en el
corto plazo, en contraposicin a incrementos acumulativos propios de los
sistemas de mejora continua, los cuales si bien generan incrementos de
magnitud requieren de una mayor cantidad de tiempo. En el caso especfico
del kaizen y gracias a la implementacin del Just-in-Time es factible tambin la
obtencin de incrementos significativos aunque en un plazo superior.
Debe distinguirse claramente entre la reingeniera de procesos, la cual implica
cambios radicales en el "cmo se acen las cosas, en contraposicin a la
reingeniera de negocios, la cual tiende a un cambio radical y total en la
estrategia, yendo muco ms all del "como para implicarse tambin en "que
se produce (u ofrece), y en "a quin se ofrece.
Es sta ltima concepcin de la reingeniera la considerada ms riesgosa y
financieramente ms costosa. $in embargo en la reingeniera de procesos (o
sistemas) si bien ay riesgos, stos pueden ser ms fcilmente controlados y
superados, como as tambin en cuanto a los costos no necesariamente deben
insumir altas sumas monetarias.
$i debemos ablar de recreacin de los sistemas productivos debemos
mencionar como itos fundamentales en primer lugar la cadena de montaje
ideada por Henry Ford, para pasar luego a la invencin del sistema "Justo a
Tiempo desarrollado por la empresa Toyota en Japn.
La reingeniera, en su actual acepcin, tuvo su origen en Occidente como una
reaccin de las empresas estadounidenses a sus problemas de competitividad
frente a las compaas niponas. Estas ltimas venan trabajando desde aca
muco tiempo en la "mejora continua logrando de tal forma ir sacando
continuas e importantes ventajas frente a las organizaciones occidentales. s
dadas las circunstancias, la nica forma que tenan las empresas americanas
era dar un salto que las reposicionara frente a sus competidores. Era menester
destruir los viejos conceptos que las limitaban e impedan el desarrollo,
evolucin y puesta en prctica de nuevos conceptos tanto en materia de
productos, como de procesos. Entre las ms expuestas de las industrias se
encontraban las automotrices, las cuales generaban productos que ya no
satisfacan las demandas y necesidades del consumidor, sus procesos tanto
de diseo como de produccin eran varias veces superiores en plazo a las de
sus competidores japoneses, adems de adolecer de altos costos y bajos
niveles de calidad, sobre todo si se la comparaba con sus rivales. s surgi la
primera aplicacin de la reingeniera de procesos como una forma de dar
alcance a los competidores.

En una segunda fase y como resultado de un marco recesivo las empresas se
vieron en la necesidad imperiosa de reducir rpida y eficazmente los costes sin
poner en peligro la calidad de sus productos y servicios, para lo cual se vieron
en la obligacin de recurrir a la recreacin y reconfiguracin de sus procesos.
Es la necesidad de lograr que la empresa vuelva a ser competitiva, mejorando
sus niveles de productividad, costos y calidad, constituyndose en mucos
casos la nica forma de reabilitar financieramente una empresa.
Finalmente tenemos la reingeniera como salto destinado a lograr una ventaja
competitiva absoluta y/o relativa. En este caso tenemos a la empresas que
estando por detrs de otras dan un salto competitivo que le permite no slo
alcanzar sino adems sobrepasar a aquellas. Pero tambin tenemos a la
empresa que ocupando el primer lugar recrea radicalmente sus procesos a los
efectos de incrementar su dominio y acer ms defendible su posicin en el
mercado, capturando con ello mayores cuotas de mercado e invadiendo
nuevas geografas.
$u filosofa

Partiendo de la crtica al pensamiento tayloriano, mediante una sistemtica
remocin de los paradigmas vigentes en las empresas desde la revolucin
industrial, las cuales ya no slo carecan de utilidad para una poca signada no
slo por nuevas tecnologas, conocimiento cientficos y patrones socio-
culturales y polticos, sino que adems estaban siendo sometidas stas a un
continuo y veloz cambio. Ello no slo provoc una profunda crisis en la gestin
de las empresas, sino adems dio lugar a importantes crticas a nivel terico en
las escuelas de negocio. aba tanto preguntarse si los procesos respondan a
las nuevas tecnologas, como as tambin si los procesos eran eficaces para
satisfacer las mayores necesidades y requerimientos de los consumidores. No
quedaron ajenos a los cuestionamientos tanto los sistemas de informacin,
como los de control interno, los cuales respondan a conceptos, metodologas y
un entorno tcnico y socio-cultural ya no existente. l tener lugar la recreacin
de los procesos productivos, quedo muco ms evidenciado la ineficacia tanto
de los sistemas contables, como de los anticuados mtodos de control interno
y auditora.
&na cuestin fundamental a subrayar es la mira puesta en la simplificacin de
los procesos, volviendo a ellos ms eficaces y eficientes en la generacin de
valor agregado para los clientes y consumidores. Para ello se ace un gran
incapi en la necesidad de definir a las diversas actividades en funcin a si
agregan o no valor agregado para el cliente final o la empresa.
La reingeniera debe ser concebida como una recreacin de los procesos,
aciendo uso o no para ello de la informtica o la robtica entre otros medios
tecnolgicos de ltima generacin. El uso que de stos medios se aga
dependern tanto de su necesidad, como de las restricciones econmicas.
$lo basta recordar que uno de las ideas ms revolucionarias en los procesos
productivos fue el kanban, el cual no es otra cosa que una tarjeta de cartn
utilizada en los procesos de produccin "Justo a Tiempo. Debe acerse
prevalecer la creatividad como medio para generar procesos eficaces y
econmicos tanto en su implementacin, como en su posterior puesta en
prctica. La idea primigenia de relacionar la reingeniera con los procesos
informticos es producto de que uno de sus primeros propulsores llamado
Micael Hammer fue profesor de ciencias de la informtica en el MT, teniendo
dico consultor un especial inters en aplicar tecnologa informtica a los
procesos de reingeniera que ofreca a sus clientes.
En el proceso de reingeniera deben contemplarse los procesos para llegar a la
esencia de los mismos en lugar de quedarse tan slo en sus formas. Es
captando la esencia y contenido de las actividades y procesos como
lograremos reconocer que tan crticos y fundamentales resultan ellos para la
mejor performance de la empresa.
La reingeniera debe ser considerada como un medio para generar y
aprovecar las fortalezas internas de la empresa, y eliminar o superar sus
debilidades, tratando de sacar partido adems de las oportunidades externas, y
protegindose o sacando partido de sus amenazas.
En este proceso de recreacin y reconfiguracin se debe trabajar con los
lmites en lugar de acerlo dentro de ellos. Ello implica ver los problemas y
posibles soluciones desde una nueva perspectiva, no limitndose para ello a
las reglas y conceptos existentes, sino creando nuevas reglas y conceptos que
le permitan una ventaja competitiva.
Para mucos autores en un principio eran los diseos de los productos los que
permitan a la empresa obtener sus ventajas, pero al tomar cuerpo la
retroingeniera como forma de anlisis de los productos para su posterior copia
se izo incapi en la necesidad de convertir a los procesos como arma
estratgica, pero sta tambin cayo presa del bencmarking. De tal forma lo
nico que ace especial a una empresa y cuya ventaja no es factible de
duplicar son sus interrelaciones umanas. Por ello es que stas toman
fundamental importancia a la ora de concebir y aplicar la recreacin de los
sistemas.
Mientras la mejora continua puede ser concebidas como un proceso de
cambios cuantitativos, la reingeniera es, al tratarse de un transformacin
radical, un cambio de carcter cualitativo. Ya no se trata slo de avanzar a
travs de una curva de aprendizaje o de experiencia, de lo que se trata es de
salta a una nueva curva.
El cambio y el liderazgo

$ la reingeniera constituye un cambio radical en la manera de comprender y
llevar a cabo los procesos, ello implica considerar a la reingeniera como una
revolucin. omo toda revolucin sta es guiada por lderes revolucionarios los
cuales logrados sus objetivos pasan a ser los futuros lderes conservadores.
Lderes que defienden los logros por ellos obtenidos, pasando a ser presas de
sus propios paradigmas, los cuales si bien fueron de utilidad para un
determinado momento y entorno pasan con el tiempo a no guardar correlacin
con los cambios existentes. Generar un cambio y luego apegarse al mismo
lleva a las organizaciones a grandes peligros. Es por ello que los nuevos
lderes, los lderes del futuro deben empaparse de la idea de la reingeniera
como revolucin permanente. Ello no implica la generacin del caos, sino ms
bien gestionar un proceso de cambio que partiendo de una descongelacin de
las normas existentes pasen a generar un cambio para luego volver a congelar
(estabilizar) las nuevas normas, para pasar con el tiempo y dados los cambios
existentes o la necesidad de generar ellos, a volver a repetir el proceso de
descongelamiento cambio congelamiento. Ello est ntimamente
relacionado con la nueva necesidad, resaltada por la gestin del conocimiento,
de poseer la capacidad imperiosa de desaprender para volver a aprender.
En sta nueva era la capacidad de gestionar el cambio, no slo adelantndose
al mismo o reaccionando ante l, sino generndolo es no slo fundamental
sino crucial. Y es en sta gestin del cambio que juega una especial
trascendencia la utilizacin de la reingeniera como instrumento y mtodo
destinado a generar, reaccionar o adaptarse con rapidez y eficacia a los
mismos.
Es por ello que a partir de la dcada de 1990, los tericos del liderazgo an
propuesto para los lderes un rol ms acorde con los requerimientos de los
cambios impulsados por la calidad total y los proyectos de reingeniera. Las
abilidades requeridas para el liderazgo por asesora comprenden:
Habilidad de contacto y empata.
Habilidad para aconsejar.
Habilidad para impulsar a otros.
Habilidad como formador.
Habilidad para confrontar y retar.
s pues, todo lder deber iniciar contactos con otras personas, en vez de
esperar que ellas lo inicien; acer que quienes se aproximen a l se sientan
bien recibidos; demostrar respeto por los dems y establecer con ellos una
comunicacin abierta de doble va; desarrollar una comprensin total de los
problemas de la persona; ayudar a otros a encontrar su propia solucin al
problema; identificar lo que los otros necesitan saber; ayudarles a obtener la
competencia y el entendimiento tcnico que requieren; ayudarles a incrementar
su ritmo de aprendizaje; ayudarles a desarrollar un compromiso con el
aprendizaje continuo; impulsarles a que pongan a prueba los conocimientos
que an adquirido; aclarar las expectativas de desempeo de los dems;
ablar de los problemas de ejecucin en trminos concretos; destacar la
posibilidad de mejorar en el futuro; retar a los dems a aceptar tareas ms
difciles; y desarrollar estrategias concretas para mejorar el desempeo de
otros. Este tipo de liderazgo denominado relacional se ve enriquecido con un
nuevo y poderoso enfoque segn el cual la atencin no debe estar puesta en el
lder como tal, sino en el equipo con el cual interacta el lder. on ello se
promueve el desarrollo total y el crecimiento de quienes integran los grupos de
trabajo.
spectos esenciales

los efectos de mejorar radicalmente los procesos y actividades de la
empresa, se debern tener en cuenta a la ora de efectuar la reingeniera los
siguientes aspectos fundamentales:
Poner en la creatividad y no en la tecnologa la base para generar los
cambios.

&tilizar dica creatividad con el objeto de simplificar los procesos. Tecnificar los
procesos sin simplificarlos slo implicar cometer los mismos errores pero con
mayor rapidez; y a un costo ms elevado.

uestionar los paradigmas existentes, verificando su correspondencia y utilidad
para el presente y futuro de la corporacin.

Hacer uso de la tecnologa de la manera ms creativa y eficaz, evitando de tal
forma la sobreinversin de recursos.

doptar un enfoque en procesos en contraposicin a los enfoques funcionales.

Debe considerarse como parte de la empresa no slo a quienes prestan
servicios en ella, sino , adems, a quienes son los beneficiarios de sus
productos y servicios, y a quienes actan como proveedores.

oncentrar la atencin en el enriquecimiento de las actividades y procesos
generadores de valor agregado para los clientes finales, reduciendo y
eliminando aquellas que no lo generan.

mplantar tanto el trabajo en equipo, como el empowerment, y la gestin
participativa, logrando de tal forma el incremento en la calidad, productividad y
flexibilidad, como as tambin aplanando la estructura organizacional. &n
equipo de alto rendimiento cuida de no excluir a nadie que pueda aportar algo
al proyecto o proceso bajo su responsabilidad, en todas las etapas del proceso
administrativo o productivo.
mplantar la Organizacin de Rpido prendizaje como forma de acelerar los
cambios y promover la innovacin.
Fomentar y lograr la participacin plena y activa de la totalidad del personal a
los efectos de eliminar la resistencia al cambio y acelerar el proceso de
aplicacin de las modificaciones. Las organizaciones que emprenden los
programas de reingeniera deben abrir espacios destinados a la participacin,
lo cual constituye en requisito esencial para los mismos.
oncientizar a todos los niveles de la empresa acerca de la necesidad de
recrear y reconfigurar los procesos y sistemas, a los efectos de recuperar,
conservar, obtener y/o ampliar las ventajas competitivas.
Generar el cambio en la forma de liderazgo y motivacin, de manera tal de que
stas acompae tanto los cambios del entorno, como la nueva forma de
enfocar los procesos.
El mtodo
El proceso de reingeniera comienza con una preparacin para el cambio, de la
cual participan por un lado la alta direccin, y por otro la fuerza de trabajo. La
alta direccin explora el proceso de reingeniera a los efectos de:
Educar a la direccin sobre el proceso de reingeniera y la necesidad de
cambiar.
rear un comit de direccin de reingeniera.
Y, desarrollar un plan inicial de accin.
En tanto que se prepara a la fuerza de trabajo para el compromiso y el cambio.
En una segunda fase se procede a planear el cambio, creando para ello una
visin y una misin estratgicas para la organizacin. Ello comprende en
primer lugar identificar las competencias esenciales, desarrollando a posteriori
una declaracin de visin y otra de misin, determinando por ltimo los
principios rectores que la an de guiar.
Fijadas la visin, misin y principios rectores estamos en condiciones de
realizar un plan estratgico y sobre ste planes anuales de operaciones, de
forma tal de dar base y sustento a la tercer fase constituida por el rediseo de
los procesos.
Redisear los procesos implica:
Primero: identificar los procesos actuales de la empresa.
$egundo: establecer el alcance del proceso y el proyecto de diagramacin.
Tercero: combinar y analizar el proceso.
uarto: crear el proceso ideal. Ello implica describir el proceso ideal,
comparndolo a posteriori con el proceso actual, y evaluando las diferencias.
Quinto: probar el nuevo proceso.
$exto: implantar el nuevo proceso.
Por ltimo, en la cuarta y ltima fase se procede a evaluar los resultados
conseguidos, realizando los ajustes que se requieran tanto al proceso
rediseado, como a los procedimientos de reingeniera puestos en prctica.
onclusiones
De lo expuesto queda claramente reflejada la enorme importancia que tiene
por un lado la identificacin de los paradigmas que dominan nuestra forma de
pensar y ver la realidad, de manera tal de someterlas sistemticamente a
anlisis a los efectos de readaptar las ideas que tenemos de los procesos y
sistemas de la empresa, actualizndolas y acindolas efectivas bajo las
nuevas y futuras condiciones del mercado y de la tecnologa.

El otro aspecto esencial lo constituye la creatividad como base fundamental
para generar los nuevos lmites y reglas que dominan los procesos. De tal
manera recreamos los procesos tratando de convertir a stos en la palanca
que genere ventajas competitivas para la organizacin. Este toque especial de
creatividad y estrategia nos llevar tanto a un importante incremento de la
Rentabilidad sobre la nversin, sino adems nos permitir incrementar nuestra
participacin de mercado, acompaado de altos niveles de satisfaccin por
parte de los consumidores e incrementos notables en el valor agregado por
empleado.

&na ltima cuestin lo constituye el enfoque centrado en la participacin del
personal y directivos, ya que slo de esa forma incorporaremos a los nuevos
procesos la experiencia y conocimientos del personal, sino que adems
contaremos con su apoyo a los efectos de su aplicacin y puesta en marca. El
poco cuidado en estos factores umanos puede ser la causa de que las
grandes ideas que surjan, tcnicamente avanzadas, para provocar importantes
incrementos de productividad en las organizaciones, fracasen de manera
estrepitosa. ste es el caso de la reingeniera, cuyo creador, Micael Hammer,
reconoci a tres aos del aparentemente exitoso lanzamiento de su
metodologa: "no fui lo suficientemente inteligente con eso.........reflejaba mis
antecedentes de ingeniera y no prestaba atencin suficiente a la dimensin
umana. He aprendido que ste es una factor vital.

De tal forma podemos redefinir la reingeniera como "el proceso destinado a
remover los paradigmas existentes, generando de manera creativa nuevas y
radicales formas de realizar las actividades con la participacin plena de todos
los estratos de la organizacin, logrando de con ello una ventaja competitiva en
los mercados.
nexo $u empresa esta precisando de una reingeniera?
$i cualquiera de las afirmaciones siguientes describen la situacin de su
empresa, ella est precisando un cambio radical, revolucionario, en sus
procesos de negocios.

El desarrollo de nuevos productos es un factor crtico para su xito. $us
competidores, entretanto, estn consiguiendo lanzar los productos en los
mercados meses e incluso aos antes que su empresa.

&sted est empleando ms personas, para acer determinados trabajos de lo
que lo estn aciendo sus competidores.

$u empresa est necesitando imperiosamente reducir sus costos de manera
significativa y rpida, porque sus competidores estn ofreciendo los mismos
productos a un precio muco menor que el suyo.

&sted est queriendo mejorar la productividad de su empresa en mas del 50%
en el trmino de dos aos.

Los clientes estn exigiendo plazos de procesamiento y entrega ms rpidos, y
usted no sabe cmo acortar dicos plazos.

Vuestra empresa no logra satisfacer las necesidades fundamentales de sus
clientes en cuanto a la calidad de sus productos, como de sus servicios a un
costo permisible.

La cuota de mercado de su empresa es substancialmente menor de lo que era
en perodos anteriores, o de lo que quisiera poseer.

$u empresa desea operar en el mercado internacional a nivel competitivo.

Las regulaciones y preocupaciones por el medio ambiente generan la
necesidad imperiosa de encontrar una nueva manera de acer las cosas.

$u empresa est aplicando otras formas de mejorar su situacin por medio de
iniciativas de productividad, TQM y automatizacin, no logrando producir el
salto competitivo que esperaba y precisaba.

Los profundos y rpidos cambios del mercado estn amenazando la
supervivencia de la empresa.

&sted est planeando introducir un nuevo sistema de informacin o proceso de
rediseo de un sistema ya existente, del cual usted espera lograr ventajas
competitiva.
Bibliografa
La empresa acia el ao 2010 Ramn osta lfaomega Marcombo - 1994

Reingeniera del ambio Benot Grouard y Francis Meston lfaomega
Marcombo 1995

Reingeniera Micael Hammer y James ampy Norma 1993

Reingeniera de procesos de la empresa Micael Ball Turpial 1995

Reengenaria. Dinmica para a mudana Daniel Moreira Pioneira - 1994

Ponto de Ruptura arr / Dougerty / Joanson / King / Moran Qualitymark
1995
La creatividad y la administracin del cambio Tudor Rickards Oxford
1999

Psicologa Organizacional Fernando Zepeda Herrera ddison Wesley
Longman / Pearson 1999

Revolucin Empresarial Francis Goullart y James Kelly McGraw Hill 1996

Reconceptualizacin de los negocios Mauricio Lefcovic
www.monografia.com - 2004

_________

HOJ DE VD DEL &TOR: M&RO LEN LEFOVH.

pellido y Nombres: Lefcovic, Mauricio Len
Nacionalidad: rgentino
Edad: 44 aos
Ttulos de Grado: ontador Pblico Nacional y Licenciado en dministracin de
Empresas por la &niversidad Nacional de Entre Ros

Ttulos de Post-Grado: En Mejora ontinua por Georgia Tec Economic
Development nstitute

Especializado: En Mejora ontinua y Reingeniera por la &niversidad Nacional
de Buenos ires, En Kaizen por el Kaizen nstitute, En $eis $igma por el
nstituto rgentino de ontrol de la alidad

Especialista en: dministracin de Operaciones, alidad, Reduccin de
ostos, Productividad, Logstica, Mejora ontinua, ontrol de Gestin,
Planificacin y Presupuestacin, y $istemas de ontrol nterno.

onsultor e nvestigador en: alidad, Productividad, ontrol y Reduccin de
ostos, Mejora ontinua, $atisfaccin del onsumidor, Finanzas y Estrategias
de Negocios.

Miembro de: M sociacin rgentina de Mrketing - M - sociacin
mericana de Management - - nstituto rgentino de uditores nternos -
$LDE-$ociedad Latinoamericana de dministracin Estratgica - -
nstituto rgentino de ontrol de la alidad.

ctividad Profesional: Director de onsultora Lefcovic & sociados, onsultor
sesor apacitador Entrenador onferencista. En temas vinculados a:
dministracin de Operaciones, dministracin Estratgica, ontrol y
Reduccin de ostos, alidad, Productividad, Mejora ontinua, Trabajo en
Equipo, Resolucin de Problemas, Estrategia de Negocios, Planificacin,
Presupuesto, ontrol de Gestin, nvestigacin de Operaciones, Economa de
la Empresa, dministracin Financiera, Mantenimiento Productivo Total, Just in
Time, Kaizen, $eis $igma, Relevamiento y Evaluacin del ontrol nterno. Risk
Management. Diseador de softwares de gestin.

Empresas en las cules trabaj

Banco ooperativo del Este rgentino Limitado. Primer banco privado de la
Provincia de Entre Ros en depsitos y cartera crediticia. Trabaj all durante el
transcurso de diez aos, llegando a la Gerencia de uditora nterna.
(ctualmente dico banco forma parte del Nuevo Banco de Entre Ros $..,
producto de un proceso de fusin entre tres bancos como consecuencia del
llamado Efecto Tequila).Perodo: 1983/93.

Grupo Losi (conformado por: Losi $.. Empresa constructora de obras viales
y cantera de piedra basltica; FERE$ fbrica de camiones livianos; Hotelera
Ro &ruguay $.. Hotel Quirinale (inco Estrellas); &RNO $..
explotacin de uranio en el Desierto de los olorados / Pcia. de La Rioja /
rgentina; anal 5 de Televisin de Paran, Radioemisora Ro, Empresa
constructora de Edificios. argo: Jefe de ontadura, Presupuestacin y
ontrol de Gestin. Perodo: 1993/1996

onsultora oronel Troncoso & sociados onsultor en Planificacin,
Presupuestacin, ontrol de Gestin, ontrol y Reduccin de ostos,
Reingeniera y Mejora ontinua. Perodo: 1996/99

$agemller $.. ndustria agroalimentaria, con facturacin por ms de &$
120 millones anuales. Encargado de ontroles Financieros. Perodo:
1999/2002.

Director de onsultora Lefcovic. Desde 1999. Labores que se especifican en
el anterior punto sobre ctividad Profesional. He diseado y desarrollado
diversos sistemas de computacin destinados al control de gestin, la toma de
decisiones, el control interno, el control de calidad. Entre ellos puedo
mencionar los siguientes:

$istema para ontrol Estadstico de Procesos
$istema para ontrol Estadstico de Procesos para la Productividad y los
ostos
$istema Matricial de ontrol nterno ($M)
ontrol de Gestin mediante as Flow
ontrol de Gestin mediante Base de Datos
$istema de ontrol de &nidades Medibles ($&M)

Dicto conferencias, seminarios y cursos en entros omerciales, nstitutos
Profesionales, o a travs de organizaciones de capacitacin. Tambin organizo
por cuenta propia cursos y seminarios.

omo docente realizo seminarios especiales en la &P (&niv.dventista del
Plata) sobre ompetitividad y en la &niv. $iglo XX sobre ontrol de Gestin y
uditora Operativa.

En cuanto a clientes y su rubro de actividades, las mismas comprenden todo
tipo de actividades y servicios, llmense empresas de transporte de cargas y
personas, empresas distribuidoras de energa elctrica , clnicas y sanatorios,
laboratorios de productos medicinales, fbricas de autopartes,
agroexportadoras, agroalimentarias, industrias lcteas, fbrica de componentes
electrnicos fbricas de pinturas, explotaciones forestales y mineras,
constructoras, financieras y aseguradoras, sopping, fcas. de acoplados, fcas.
de neumticos deportivos, entre mucas ms.

reador del:

$istema Matricial de ontrol nterno (sistema destinado a la prevencin,
anlisis y seguimiento de fallas en el control interno).

ostometra (sistema para la determinacin y anlisis de costos partiendo de
los conceptos de Econometra e ngeniera ndustrial).

Poseo ms de 30 trabajos publicados en ms de 20 sitios de internet, mucos
de ellos correspondientes a &niversidades, adems gran nmero de estos
trabajos estn siendo utilizados como material de consulta en las mismas.

lgunas de las monografas publicadas en nternet:

1. Kaizen aplicado a la mejora continua en calidad, productividad y reduccin
de costos.
2. Kaizen aplicado a las entidades de salud
3. El Kaizen aplicado a la gestin pblica
4. La mejora continua aplicada a las actividades y procesos administrativos
burocrticos
5. Kaizen aplicado a las actividades y procesos informticos
6. uditora nterna &n enfoque sistmico y de mejora continua
7. Matriz de ontrol nterno
8. $atisfaccin del consumidor
9. Reduccin de ostos osteo Kaizen
10. ontrol y Reduccin de ostos mediante el ontrol Estadstico de
Procesos
11. Kaizen. Filosofa ultura y tica de la Mejora ontinua
12. Estrategia Kaizen
13. Las 5 $ Plus
14. $eis $igma Hacia un nuevo paradigma en gestin
15. Kaizen La mejora continua y el cuadro de mando integral
16. alitividad
17. Kaizen y la urva de prendizaje
18. Kaizen
19. Reduccin de ostos nlisis rtico
20. ontrol de Gestin mediante Base de Datos para la Reduccin de ostos e
incremento de la Rentabilidad
21. Gestin de alidad para la Excelencia
22. Kaizen Deteccin, Prevencin y Eliminacin de Desperdicios

En el caso de Matriz de ontrol nterno, en slo uno de los sitios donde se
encuentra publicada la misma, sta fue objeto de consulta por
aproximadamente 7.000 visitantes en slo tres meses.

dems dicos trabajos an sido publicados en diversas revistas tcnicas y
empresariales de Latinoamrica y Espaa.

Recientemente e sido invitado a publicar obras para las universidades por
parte de la editorial electrnica e-libro de los Estados &nidos de Norteamrica.
Nota: Es probable que en esta pgina web no aparezcan todos los elementos
del presente documento. Para tenerlo completo y en su formato original
recomendamos descargarlo desde el men en la parte superior
&RICIO LEFCOVICH
onsultor en dministracin de Operaciones y Estrategia de Negocios.
Especialista en alidad, Productividad, Mejora ontinua, Reduccin de ostos
y $atisfaccin del onsumidor
http://www.gestiopolis.com/recursos3/docs/ger/reipromleIco.htm
&n ejempIo de REINGENIER DE PROCESOS en
aIguna empresa automotriz o farmaceutica?
Tengo que poner el ejemplo de este etma con una empresa muy conocida en mxico,
O ace 1 ao
O Reportar abusos
Jeus Man
ejor respuesta - elegida por los votantes
debo suponer que ya tienes los conocimientod de RENGENR...

ai vamos!!

$eria identificar los procesos cuellos de botella de la empresa
luego trabajar en ellos aplicando critrerios optimizacion para reducir el tiempo de espera y
costes...
regla 80-20. -y lo propio para cada proceso o subporceso...-

Ej
Proceso de diagnostico problemas autos:
ntes: se pasaba por el mecanico principal, a partir de ai se pasaba al taller al area
respectiva..
Despues: se tiene un mecanico auxiliar que diagnostique problemas y derive al taller
respectivo donde se encuentra el especialista... (ya se en frenos, motores, electrrico .. etc)

Proceso de Reemplazo compra de repuestos:
ntes: se esperaba que llegue el dueo para informar los daos... (se perdia espacio para
nuevos clientes...!)
Despues: se le llama al dueo .. y se le ofrece los repuestos... y genera aprovacion de
reparacion y reemplazo.

Proceso D$TRB&$ON F$ DEL TLLER
antes: un diseo cuadrangular .. entraban y salian por la misma puerta
despues: diseo tubular... entra por una puerta y sale por otra, en el recorrido puede
visitar los diferentes areas de especializacion Frenosn, Motor , etc.. (ayuda a la
desentralizcion de recursos compartidos como .. aire, torno,.. permitiendo mejor servicion
entre procesos internos..)

Proceso PGO$:
antes: solo efectivo
despues: tarjetas de debito y ceques a clientes exclusivos!!

proceso de lavado:
ntes: una mangera solo agua fria:
Despues: una manguera doble, agua fria y caliente .. con tanque par itamentos de
limpieza.
http://mx.answers.yahoo.com/question/index?qid20100321182519AAKrcUk
Reingeniera de procesos de negocio
bermatica aborda los proyectos de Reingenieria de Procesos de Negocio a traves de una metodologia contrastada.
La realizacion del estudio se estructura en cuatro Iases principales:
una prlmera fase en la que se conflrman los ob[eLlvos v alcance del esLudlo v se ldenLlflcan los
parLlclpes lnlclando el proceso de lmpllcacln de los mlsmos en el provecLo
2 lnlclalmenLe se reallzar el anllsls oraanlzaLlvo del CllenLe con ob[eLo de ldenLlflcar
susprocesos crlLlcos
3 A conLlnuacln se anallzarn con[unLamenLe los procesos del CllenLe con ob[eLo de dlsenar
acclones de me[ora
4 llnalmenLe se elaborar un proarama para la lmplanLacln de las acclones de me[ora
urante todo el estudio se desarrollaran actividades relacionadas con la gestion del cambio, asi como con la gestion de la
calidad del estudio.


http://www.ibermatica.com/ibermatica/consultoria2/reingenieriaprocesosnegocio
Qu es la Reingeniera de Procesos de Negocios BPR?
Existen tantas definiciones como consultores y autores ay, pudiendo
mencionarse las siguientes:
El pensamiento nuevo y el rediseo fundamental de los procesos operativos y
la estructura organizacional, orientado acia las competencias esenciales de la
organizacin, para lograr mejoras dramticas en el desempeo organizacional.

El proceso por el que las empresas se convierten en competidores de clase
mundial al reacer sus sistemas de informacin y de organizacin, formas de
trabajar en equipo y los medios por las que dialogan entre s y con los clientes.

La reingeniera en los procesos de la empresa es una filosofa de mejora por
la cual se busca lograr mejoras graduales en el rendimiento, rediseando
procesos mediante los cuales una organizacin opera, maximizando el
contenido de valor agregado y minimizando cualquier otra cosa. Este mtodo
se puede aplicar a nivel de procesos individuales o a toda la organizacin.

La reingeniera es un esfuerzo organizado, conducido desde arriba acia
abajo en la organizacin, con el objetivo de rever, tanto como sea posible y
necesario, reformular completamente sus principales procesos de trabajo, de
forma tal de conseguir mejoras de gran nivel en lo que respecta al aumento de
la productividad, la calidad de los servicios y productos y la eficacia en la
atencin de los clientes.

Reingeniera es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos
para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y contemporneas
de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez.

La reingeniera de procesos combina una estructura para realizar el trabajo
con una orientacin acia resultados dramticos y tangibles. $upone retirarse
del proceso para preguntarse por su objetivo global en el negocio, efectuando
despus un cambio radical y creativo para conseguir mejoras exponenciales en
la forma de conseguir ese objetivo.

La reingeniera constituye una recreacin y reconfiguracin de las actividades
y procesos de la empresa, lo cual implica volver a crear y configurar de manera
radical l o los sistemas de la compaa a los efectos de lograr incrementos
significativos, y en un corto perodo de tiempo, en materia de rentabilidad,
productividad, tiempo de respuesta, y calidad, lo cual implica la obtencin de
ventajas competitivas.

Reingeniera es el rediseo rpido y radical de los procesos estratgicos de
valor agregado y de los sistemas, las polticas y las estructuras
organizacionales que los sustentan- para optimizar los flujos de trabajo y la
productividad de una organizacin.
2. Existe otras formas de encarar los mismos procesos de reformulacin?
Podemos mencionar el mtodo de Renovacin de las Empresas a travs del
amino rtico. La misma se define como el proceso de intensificar la
capacitacin y la contribucin de los directivos, los trabajadores y la
organizacin como un todo, de manera que puedan acer frente a las
exigencias de un entorno cada vez ms competitivo.

De igual forma existen otras metodologas las cuales aciendo incapi en
distintos aspectos de las organizaciones tratan de acerlas ms eficientes y
competitivas.
3. Qu diferencias existen entre la mejora continua y la reingeniera?
on carcter general y dejando de lado casos especiales, podemos marcar las
siguientes diferencias:
En el caso de las mejora continuas los procesos existentes se encuentran
razonablemente prximos a los niveles de exigencias de los clientes. Ello no
ocurre en la mayora de los casos en los que se aplica reingeniera, en los
cuales se verifica procesos deficientes y obsoletos. Debemos aclarar que
empresas que poseen procesos que cumplen y an exceden las exigencias de
los clientes y/o del mercado, efectan reingeniera de sus procesos a los
efectos de lograr mayores ventajas sobre sus competidores.
En el caso de la mejora continua se aceptan los procesos existentes,
partindose de ellos para las mejoras incrementales. En tanto que en la
reingeniera se cuestionan las mismas bases de los procesos vigentes.
Para el caso de la mejora continua se utiliza la tecnologa con un enfoque
incremental, en tanto que la reingeniera considera la tecnologa como el motor
de las transformaciones. abe aqu tambin apuntar que sta ltima afirmacin
no se da en todos los casos, pues lo importante en si es la creatividad aplicada
ms aya de la tecnologa de la cual se aga uso.
La mejora continua es menos riesgosa porque el impacto de cada cambio es
generalmente pequeo, ms aya del impacto de los cambios acumulativos en
el tiempo. En el caso de la reingeniera los riesgos son mayores porque el
impacto es grande y afecta transversalmente la organizacin.
En tanto que el costo de los cambio llega a ser muy elevado en la
reingeniera, los costos atribuibles a la mejora continua es en la mayora de los
casos irrelevante.
4. Por qu se abla tanto de reingeniera?
ctualmente la reingeniera es un tema comn en mucas empresas. omo
toda actividad novedosa a recibido diversos nombres, entre ellos,
modernizacin, transformacin y reestructuracin. $in embargo, e
independientemente del nombre, las metas son siempre las mismas: aumentar
la capacidad para competir en el mercado mediante la reduccin de costos, el
incremento en la calidad y una mayor velocidad de respuesta. Estos objetivos
son constantes y se aplican por igual a la produccin de bienes como a la
prestacin de servicios.
5. Qu son los procesos?
&n proceso es un conjunto de actividades relacionadas y secuenciales que
convierte unos factores iniciales (inputs) en bienes o servicios deseados
(outputs), aadiendo un valor a los mismos.
6. En que factores se basa la reingeniera y porqu?
La misma se basa en dos factores interdependientes, los cuales son:

La satisfaccin absoluta del cliente, y
procesos internos eficaces y eficientes.
El xito de una empresa depende de su capacidad para satisfacer las
necesidades de los clientes. su vez, esta capacidad depende de la eficacia
de los procesos internos de la organizacin para satisfacer esta demanda
externa. Por lo tanto, la organizacin triunfa desde adentro acia fuera: el
compromiso y dedicacin de los empleados para cumplir las necesidades del
cliente pueden convertirse en la llama autosuficiente que perpete el xito.
ompetir desde adentro significa administrar a los empleados, no slo para
que se sientan cmodos dentro de la empresa, sino para que la firma pueda
competir en el mercado.
La reingeniera tiene que acerse rpidamente porque los altos ejecutivos
necesitan resultados en un espacio de tiempo muco ms corto que nunca
antes: los programas de reingeniera fracasan inevitablemente si tardan
demasiado en producir resultados.
Los programas de reingeniera tienen que ser radicales es decir, los
resultados deben ser notables y asta sorprendentes- porque el proceso es
difcil, y nunca conseguir el respaldo ejecutivo necesario ni su sancin sin la
promesa de resultados ms que simplemente incrementales.
La reingeniera exige un rediseo del proceso enfocado a identificar y realzar
en l las actividades de valor agregado y tratar de eliminar todo lo dems.
La reingeniera implica la fijacin de metas de cambia a gran escala,
acompaadas de conocimiento aplicado y pensamiento creativo. Las metas a
gran escala solas son como un castillo en el aire. En tanto que el conocimiento
slo no sera otra cosa que la &niversidad y no una empresa. Por ltimo contar
solamente con pensamiento creativo no sera ms que un entretenimiento. La
clave pues es centrarse en estos tres elementos juntos: descubrir las metas a
gran escala e innovadoras; procurar y desarrollar el conocimiento especfico
(knowow) que pueda contribuir al progreso, y utilizar el pensamiento creativo
para generar medidas de accin a fin de alcanzar esas metas.
7. Qu factores influyen o deben considerarse a la ora de redisear los
procesos?
Deben tomarse debidamente en consideracin cuatro elementos clave:
Requerimientos de los clientes
La tendencia de la demanda
Restricciones
Metas de eficiencia
nalicemos brevemente cada una de ellas.
Requerimientos del cliente. l disear cualquier proceso es importante dirigir la
atencin al mercado y a los clientes que lo componen, pues ellos son los que
adquieren los productos y servicios de la empresa. abe al respecto acerse
varias preguntas: Qu es lo que los clientes quieren oy? Qu es lo que
desearn maana? Qu cosas adicionales podra usted acer por ellos que
realmente les encantara, pero que ellos mismos no lo an expresado como
una necesidad? omprender cmo satisfacer a los clientes no resulta siempre
tan sencillo como suena. un as, antes que cualquier proceso pueda
disearse o redisearse, su propsito, esto es, el resultado deseado debe
comprenderse claramente. Las organizaciones deben convertir su orientacin
acia las necesidades de sus clientes y decidir en qu base van a competir.
continuacin debern asegurarse que sus procesos, personas y tecnologas
estn en lnea para entregar estos resultados y llevarlos a cabo al costo
mnimo posible.
Tendencia de la demanda. La tendencia de la demanda para un producto o
servicio desempear una parte significativa para determinar el diseo o la
provisin de recursos del sistema de entrega. No ser solamente el requisito
de flexibilidad del proceso lo que determinar el patrn de la demanda; la
misma naturaleza del proceso depender de l. La demanda para un producto
o servicio, con un volumen muy grande, requiere de un tipo distinto de
procesos en comparacin con aquellos productos o servicios que se ofrecen
con base en volmenes bajos.
Limitantes. ualquier limitante en la operacin debe quedar incluida en el
rediseo de los procesos, siendo las principales: leyes y reglamentaciones
estatales, las polticas de la empresa y las limitaciones de carcter financiero.
Metas financieras. Todas las empresas tienen metas de eficiencia. Estas metas
tendrn un impacto sobre la cantidad y el tipo de recursos que pueden
utilizarse en el proceso, incluyendo personas, mquinas, computadoras,
instalaciones, recursos financieros, etc. Estas metas afectarn de manera
inevitable el diseo del proceso. $iendo mucas las empresas que utilizan
estas metas de eficiencia para conseguir respuestas innovadoras a sus
problemas.
8. mo pensar en trminos de reingeniera?
La reingeniera es una forma particular de utilizar nuestras mentes (de pensar
la empresa). onstituye un camino de experimentos, de invenciones y
reinvenciones, constantemente contrastados con la realidad de la cuenta de
resultados. Para pensar como un reingeniero o en trminos de reingeniera se
debe tener:
&na mente continuamente dispuesta a volverse contra sus propias
conclusiones.
&na mente preparada para un constante y flexible escepticismo, no para la
incredulidad.
&na mente abierta a todas las posibilidades, incluidas las imposibilidades.
&na mente abierta a todos los puntos de vista.
&na mente que sea profundamente cuestionante.
&na mente deseosa y capaz de someter a juicio los procesos y los
procedimientos.
&na mentalidad que admita la conviccin de que el veredicto final sobre
cualquier curso de accin no lo emite la ciencia, la razn o la tecnologa, sino
los resultados concretos.
9. $obre que trata el pensamiento de la reingeniera?
Trata fundamentalmente acerca de la forma de pensar y cuestionar los
procesos existentes y la estructura misma de la empresa, a los efectos de
lograr nuevos procesos y sistemas destinados a satisfacer plenamente los
deseos actuales y futuros de nuestros clientes y consumidores, de forma tal de
permitirnos lograr un poderosa ventaja competitiva. Hay cuatro preguntas
claves a efectuar, siendo ellas las siguientes:
Para qu existe esta empresa?
Qu tipo de cultura deseamos?
mo debemos acer nuestro trabajo?
on qu tipo de personas deseamos trabajar?
10. Qu es lo que dio lugar a las primeras reingenieras?
Las primeras grandes recreaciones de los procesos tuvieron lugar desde ace
muco tiempo, y fueron tanto producto de la creatividad como de las
necesidades. s tenemos la reinvencin de los procesos ideada por Henry
Ford lo cual le permiti una ventaja competitiva preponderante en su poca, y
la recreacin de los procesos generadas por Toyoda y Ono para la empresa
Toyota, la cual tuvo lugar en necesidades imperiosas de aorros tanto de
materiales como financieras, de tiempo y de espacio.
En su concepcin actual, la reingeniera es el producto de la necesidad
imperiosa de las empresas americanas para recuperar el terreno perdido en
materia de competitividad frente al Japn en primera instancia, y frente a orea
del $ur y Taiwn en un segundo lugar.
El eco de que las empresas japonesas descubrieran e implantaran la gestin
de procesos muco antes que Occidente ayuda a explicar su xito econmico
en todo el mundo. Las culturas de algunas corporaciones japonesas se an
caracterizado durante dcadas por la gestin y la mejora de procesos, y an
permitido que empresas de sectores diversos desarrollen procesos rpidos y
eficientes en reas tan esenciales como el desarrollo del producto, la logstica
y las ventas y el marketing. Es frecuente que estos procesos tan altamente
refinados se introduzcan con poca asistencia de tecnologa avanzada y sin
enfoques radicales de la gestin de recursos umanos. $on, simplemente,
lgicos, equilibrados y eficientes. Las empresas japonesas que an
desarrollado esos procesos constituyen uno de los principales impulsores
competitivos para que sus equivalentes occidentales adopten la reingeniera de
procesos.
posteriori, y producto tanto de la recesin, como de la presin de los
contribuyentes, los entes estatales de los pases anglosajones y luego de otras
naciones europeas aplicaron la reingeniera en los procesos de los organismos
del estado a los efectos de acer un mejor aprovecamiento de los recursos
fiscales.
Los avances tecnolgicos en materia de computacin y comunicacin
teleinformtica- juntamente con la robtica y los conceptos de fabricacin
flexible, aceleraron los procesos de reingeniera e innovacin.
11. Funciona la reingeniera de procesos de la empresa?
$ funciona. Por supuesto, la reingeniera de procesos no es una solucin
mgica. No siempre que se intenta se obtienen buenos resultados. Pero el
balance es claramente positivo. &n estudio a gran escala efectuado en el ao
1994 muestra que:
El 60% de una muestra de 497 compaas norteamericanas aban
participado al menos en un ejercicio de reingeniera, as como el 75% de las
124 compaas europeas entrevistadas.
La mayor parte de las compaas aban obtenido resultados concretos que
ofrecer de sus acciones. &nos objetivos aparecen como ms difciles de
alcanzar que otros. Menos de la mitad de las compaas que pretendieron
lograr un aumento de la participacin de mercado logros positivos a ese
respecto. $in embargo, la mayor parte de las compaas que buscaron reducir
sus costes consiguieron resultados satisfactorios, y tres cuartas partes de las
compaas que se propusieron reducir los plazos de entrega y aumentar la
productividad alcanzaron sus objetivos.
12. Qu, y porqu, tiene lugar la reingeniera de procesos?
la vista de la intensa competencia y de las mucas presiones a las que ven
enfrentados en sus negocios las grandes organizaciones, las iniciativas sobre
calidad y mejora continua y gradual de procesos ya no son suficientes, aunque
siguen siendo esenciales. Los objetivos anuales de mejora del 5 o del 10 por
100 en todos los procesos deben dejar paso a esfuerzos para conseguir
niveles de mejora del 50, del 100 por 100, o incluso ms altos, en unos pocos
procesos clave. Hoy en da, las empresas no deben buscar niveles
porcentuales de mejora, sino niveles multiplicativos: no el 10 por 100, sino el
10X. &nos niveles de cambio as de radicales necesitan nuevas y potentes
erramientas que faciliten el rediseo fundamental del trabajo.
La aproximacin revolucionaria que se necesita en la mejora del rendimiento
de los negocios debe abarcar cmo se ve y se estructura un negocio, y
tambin cmo se mejora. Los negocios no se deben ver en trminos de
funciones, de divisiones o de productos, sino en trminos de procesos clave.
La consecucin de niveles de mejora magnitudinales en estos procesos
supone redisearlos de principio a fin, empleando las tecnologas innovadoras
y los recursos de la organizacin que estn disponibles.
El enfoque propuesto combina la adopcin de una visin del negocio por
procesos con la aplicacin de innovaciones en los procesos clave. Lo que es
nuevo y distinto en esta combinacin es su enorme potencial para ayudar a
cualquier organizacin a conseguir reducciones importantes en materia de
costes o en tiempo de proceso, o mejoras importantes en niveles de calidad,
flexibilidad, servicios y otros objetivos del negocio.
13. ules son los mviles del cambio?
Las empresas estn cada vez ms preocupadas por el cambio. El cambio est
cada vez ms presente. s, fenmenos que en el pasado eran excepcionales
se an convertido en banales. Ninguna empresa se escapa de esta tendencia.
$e desarrollan y se desenvuelven en entornos que cambian rpida y
constantemente. &na empresa puede provocar el cambio o sufrirlo; pero
necesita un cambio.
El cambio es no seguir siendo el mismo, es el estado de lo que evoluciona, de
lo que se modifica. El cambio significa fenmenos muy diferentes por su
amplitud y por su extensin.
Existe conciencia de que nada es definitivo, que todo es rpidamente
superado. &na nueva tecnologa ser reemplazada, una nueva organizacin se
ver modificada. La duracin de la vida de un producto o de un sistema vara
de algunos meses a varios aos, pero desde el principio el carcter provisorio
se percibe y la idea del cambio est presente.
El cambio, cualquiera sea su alcance y naturaleza, exige una desestabilizacin
de la situacin existente. uanto ms estable sea sta, ms difcil resultar
practicar el cambio.
Hay diversas causas de cambio, pudiendo repartirse ellas entre causas
externas y causas internas. Las causas externas corresponden a cambios que
son provocados por elementos externos a la entidad que va a cambiar. $e trata
generalmente de elementos que constituyen el entorno dela empresa, como
por ejemplo los clientes, las innovaciones tecnolgicas, la evolucin de las
formas de vida. En cambio, las causas internas, como tales, corresponden a
cambios inducidos por la empresa: en esencia, la voluntad de desarrollo y la
visin de sus dirigentes.
Entre las causas externas tenemos: el mercado, las acciones de la
competencia, la innovacin tecnolgica, la evolucin de la legislacin y de la
reglamentacin, la modificacin del accionariado y la evolucin de la sociedad,
de los modos de vida y de los modos de pensar.
En tanto que como causas internas mas importantes debemos acer mencin
tanto al desarrollo de la empresa como a la visin de los directivos. La visin
del directivo es una causa de cambio tan importante que mucas veces es el
origen de cambios crticos y trascendentes.
14. ules son los principales tipos de Reingeniera?
Existen tres tipos de reingeniera de procesos que una empresa puede
emprender:
Tipo 1 Mejorar costos
Tipo 2 Lograr la paridad, o ser el mejor de su clase
Tipo 3 Realizar un punto de innovacin radical
En realidad como podr observarse, estos diferentes tipos de reingeniera se
definen por su motivacin. s para el primer tipo tenemos que la mejora de un
proceso puede conducir mediante su rediseo a importantes reduccin de
costes, ms all de los que pueden lograrse con los esfuerzos tradicionales de
reduccin de costos.
El tipo 2 busca claramente ser el mejor de su clase, al mismo tiempo que se
logra la paridad competitiva con los que en el pasado establecieron las normas
y pusieron las reglas. En este tipo de reingeniera cobra fundamental
importancia la aplicacin del bencmarking.
Por ltimo el tercer tipo de reingeniera intenta encontrar y realizar puntos de
innovacin radicales, cambiando las reglas y crear la nueva definicin del
mejor de la clase para todos los que estn tratando de llegar a serlo.
15. Qu es un punto de innovacin radical?
Es el logro de la excelencia en una o ms mtricas del valor donde el mercado
reconoce con claridad la ventaja, y donde el resultado que sobreviene es un
incremento desproporcionado y sostenido en la participacin en el mercado del
proveedor.
16. ules son las caractersticas de los puntos de innovacin radical?
Los procesos principales del negocio en los que puede aber un punto de
innovacin radical tienen varias caractersticas claves:
Requieren el tipo ms radical de rediseos de procesos, por la gran diferencia
entre las capacidades tericas y reales del proceso.
La ventaja tanto para el cliente como para el proveedor claramente existe y
da por resultado una mejor relacin.
Responden a las presiones externas de la competencia o de los reglamentos.
Pueden convertirse en el origen de la competitividad y el mtodo clave de
sostener la ventaja, y la clave para dominar el mercado.
17. Es factible lograr importantes reducciones de costos?
Tal vez baste para tomar nocin de los efectos que puede traer un Proyecto de
Reingeniera bien efectuado el caso de la Ford Motors. Ford compra
aproximadamente dos terceras partes de sus componentes automotrices de
proveedores externos. ntes de la reingeniera, Ford empleaba
aproximadamente 500 personas en el departamento de cuentas por pagar en
Norteamrica. La gerencia pens que racionalizando los procedimientos e
instalando nuevos sistemas de cmputos, podra reducir a 400 el nmero de
personal. Ford descubri entonces que Mazda llevaba a cabo la misma tarea
con solamente 5 personas. ncluso despus de tomar en cuenta diferencias de
escala entre ambas firmas, la diferencia era enorme. Despus de aplicada la
reingeniera Ford logr reducir el 75% del personal de cuentas por pagar, no
slo el 20% que ubiera logrado de aber seguido con el plan original.
El autor particip en la reingeniera de una empresa dedicada a la produccin
de alimentos lcteos, logrando reducir en ms de un 70% la cantidad de
empleados destinados al rea administrativa-contable, con lo cual se lograba
en el trmino de 5 meses recuperar la inversin realizada en materia
informtica, en tanto que el personal que dejo las labores administrativas-
contables pasaron a trabajar en tareas de ventas, con lo cual al generar un
mayor valor agregado en realidad la recuperacin de la inversin llev tan slo
cuatro meses.
18. Y qu ay de la reduccin de tiempos?

l respecto puedo mencionar una propia experiencia de reingeniera en una
importante entidad de salud en la cual la contabilidad tena como promedio un
atraso de entre seis y cinco meses, los controles financieros se efectuaban con
ms de un mes de antigedad, y las liquidaciones de onorarios a los
profesionales mdicos se acan asta con una semana de atraso. Qu ocurre
actualmente luego de efectuada la reingeniera: la contabilidad est
completamente al da luego de aber eliminado gracias al rediseo de los
procesos los cuellos de botella existentes, los controles financieros estn
prcticamente en tiempo real o al da siguiente de los movimientos, y las
liquidaciones demoran como mximo un da.
19. ules son las ventajas en la aplicacin de la reingeniera?
Permitir un rpido reposicionamiento de la empresa en el mercado, gracias a
importantes reducciones de costos, mejoras rpidas en la calidad de servicios,
tiempos de reaccin, reduccin de desperdicios y mejoras en los niveles de
satisfaccin y tiempos de ciclos. Para aquellas empresas amenazadas por
problemas financieros o de liquidez, le permite rpidamente y de forma efectiva
reducir costos y mejorar su flujo de fondos. Para otras le permitir avances
importantes en materia tecnolgica tanto a nivel productos / servicios, como a
nivel procesos- que le permitan igualar o mejorar su posicin en relacin a las
organizaciones competidoras.
20. ules seran las principales fases para realizar una reingeniera?
Fase 1 Preparacin del cambio
Fase 2 Planeacin del cambio
Fase 3 Diseo del cambio
Fase 4 Evaluacin del cambio
La Fase 1 implica por un lado educar a la direccin sobre el proceso de
reingeniera y la necesidad imperiosa de cambiar, creando a posteriori un
comit de direccin destinado a acerse cargo del proyecto de reingeniera.
Por otro lado en sta misma fase se deber preparar a la fuerza de trabajo
para el compromiso y el cambio.
La Fase 2 comprende:
rear una visin, una misin y principios rectores.
Desarrollar un plan estratgico de tres a cinco aos.
Desarrollar planes anuales de operaciones.
En la Fase 3 se identifican los procesos actuales de la empresa,
establecindose el alcance del proceso y el respectivo proyecto de
diagramacin. Luego se procede a la descripcin del o los procesos objetos de
reingeniera. $e crea el proceso ideal, desarrollando pruebas pilotos, y una vez
lograda la aprobacin y consenso de los responsables llevar a cabo una
prueba piloto del nuevo proceso, evalundose los resultados con el obtenidos,
para finalmente desarrollar un plan de accin para su implantacin y puesta en
servicio.
En la ltima de las fases se evala los logros conseguidos y se somete al
omit de Direccin los resultados a los efectos de realizar los ajustes que
correspondan.
Esta estructura corresponde a organizaciones que incurran en la Reingeniera
como un proyecto de gran alcance o bien como un proceso de reingenieras
continuas sobre diversos procesos de la empresa.
$in embargo un modelo ms comn de aplicacin comprendera un total de
cinco etapas, siendo stas las siguientes:
1 Estrategia y procesos de la empresa:

dentificar y/o validar las ventajas competitivas actuales y definir una
estrategia corporativa para alcanzar la posicin deseada.
omprender los distintos niveles de procesos de gestin actuales.
$eleccionar el proceso a redisear y fijar el alcance de la Reingeniera.
Programar el proyecto.

2 Objetivos del futuro proceso rediseado:

dentificar y analizar las expectativas del cliente.
Elaborar la misin (qu queremos satisfacer?) y fijar los objetivos (qu
queremos conseguir?) que debe tener el proceso.

3 Entender el proceso actual:

Elaborar el diagrama de flujo del proceso.
dentificar los paradigmas que rigen el comportamiento de los usuarios del
proceso (porqu acemos el trabajo de esta manera?).
Medir el rendimiento del proceso actual y la proximidad de sus resultados con
el fin perseguido.
nalizar las causas de la distancia entre los resultados y los fines.

4 Rediseo del proceso:

reacin de grupos de trabajo dirigidos por miembros con un gran
conocimiento de la organizacin y los procesos.
Redisear el proceso partiendo de las necesidades del cliente (en sentido
inverso al de su funcionamiento).
Prever todas las alternativas posibles y estudiarlas teniendo en cuenta los
factores costo, riesgo, tiempo de implantacin, viabilidad, etc.
Proveer las infraestructuras necesarias: nuevo staff, equipos informticos,
espacio, maquinaria, etc.

5 mplantacin del nuevo proceso:

Gestionar el cambio desde el proceso actual al nuevo y comprobar el cambio
de paradigmas. Es aconsejable prever planes de contingencia.
Medir los resultados para determinar el grado de cumplimiento de los
objetivos. nalizar las causas de posibles desviaciones.
uando lo que se pretende es una ruptura total y radical con los anteriores
procesos entonces deber tenerse presente el siguiente esquema:
1. Fijar un objetivo muy ambicioso que nos permita desarrollar unas ideas de
ruptura con los anteriores esquemas.

2. Orientar el proceso actual a la adicin de valor al cliente prescindiendo de
productos o departamentos existentes.

3. oncebir el proceso ideal (la mejor prctica) partiendo de una tabla rasa o
de una metodologa de bencmarking.

4. omparar el proceso ideal con el actual.

5. mplantar el proceso ideal y gestionar todo lo necesario para el cambio.
omo puede apreciarse las lneas conductoras son esencialmente las mismas,
razn por la que podemos simplificar la estructura bsica de la metodologa a
emplear en el siguiente esquema:
dentificacin de los procesos que ay que innovar.
dentificacin de los posibilitadores de cambio.
Desarrollo de la visin de proceso.
omprensin de los procesos actuales.
Diseo y prototipo del nuevo proceso.
21. ules son los principales cambios que acaecen en las empresas entre
antes y despus de producida la reingeniera de sus procesos?
En lo que respecta a los procesos pasan de ser complejos a ser simples; y los
trabajos que eran simples pasan a ser complejos (debido al mayor
enriquecimiento de las tareas); en cuanto al estilo de direccin pasa de ser
controlado a tener empowerment.

En cuanto a los procesos, dejan de estar orientados a satisfacer al jefe, para
satisfacer a los clientes, sean estos internos o externos.

Las recompensas dejan de estar en funcin de la posicin para depender el
valor agregado.

En tanto que el rol del directivo pasa de estar volcado en la supervisin para
cumplir una funcin de entrenador, facilitador e inspirador.

Por ltimo y en cuanto a las prioridades, estas dejan de estar centradas en las
finanzas para pasar a las operaciones.
22. undo debera encararse una reingeniera de procesos?
$i cualquiera de las afirmaciones siguientes describen la situacin de su
empresa, ella est precisando un cambio radical, revolucionario, en sus
procesos de negocios.
1. El desarrollo de nuevos productos es un factor crtico para su xito. $us
competidores, entretanto, estn consiguiendo lanzar los productos en los
mercados meses e incluso aos antes que su empresa.

2. &sted est empleando ms personas, para acer determinados trabajos de
lo que lo estn aciendo sus competidores.

3. $u empresa est necesitando imperiosamente reducir sus costos de manera
significativa y rpida, porque sus competidores estn ofreciendo los mismos
productos a un precio muco menor que el suyo.

4. &sted est queriendo mejorar la productividad de su empresa en mas del
50% en el trmino de dos aos.

5. Los clientes estn exigiendo plazos de procesamiento y entrega ms
rpidos, y usted no sabe cmo acortar dicos plazos.

6. Vuestra empresa no logra satisfacer las necesidades fundamentales de sus
clientes en cuanto a la calidad de sus productos, como de sus servicios a un
costo permisible.

7. La cuota de mercado de su empresa es substancialmente menor de lo que
era en perodos anteriores, o de lo que quisiera poseer.

8. $u empresa desea operar en el mercado internacional a nivel competitivo.

9. Las regulaciones y preocupaciones por el medio ambiente generan la
necesidad imperiosa de encontrar una nueva manera de acer las cosas.

10. $u empresa est aplicando otras formas de mejorar su situacin por medio
de iniciativas de productividad, TQM y automatizacin, no logrando producir el
salto competitivo que esperaba y precisaba.

11. Los profundos y rpidos cambios del mercado estn amenazando la
supervivencia de la empresa.

12. &sted est planeando introducir un nuevo sistema de informacin o
proceso de rediseo de un sistema ya existente, del cual usted espera lograr
ventajas competitiva.
23. Quines deben tomar parte del proyecto?
No ay recetas fijas, y no las debe aber. ada organizacin debe adaptarse a
sus propias necesidades y limitaciones. Generalmente se recomienda la
existencia en grandes organizaciones de un "Zar (por lo general el EO) que
se encarga del apoyo total e inflexible al proyecto. &n lder que se encarga de
llevar adelante la reingeniera, un propietario del proceso que se va a recrear, y
personal de diversos sectores y categoras que participan del proceso. uanta
mayor sea la participacin del personal menor ser la resistencia al cambio y el
compromiso ("No ay compromiso sin participacin). Podr demorarse ms en
el diseo, pero ser ms rpida y eficaz la implementacin. $e aconseja
adems la participacin de un onsultor Externo.
24. Qu conocimientos especiales deben poseer los consultores externos?
Deben poseer amplios y profundos conocimientos en una serie de materias
entre las cuales se encuentran: administracin de operaciones y de ventas,
comportamiento organizacional, desarrollo organizacional, investigacin de
operaciones, ingeniera industrial, organizacin y mtodos, sistemas de
informacin, estrategia de negocios, negociacin, trabajo en equipo, calidad,
productividad, mtodos de creatividad (PNL, Pensamiento Lateral, entre
mucos otros), pensamiento sistmico, metodologa de diagnstico, entre otras
materias. todo ello debe sumrsele tanto una amplia experiencia profesional,
como en materia de reingeniera.
25. Reingeniera equivale necesariamente a despidos?
La respuesta es que no. La reingeniera no implica necesariamente despidos.
$in embargo, es una cuestin que se debe abordar, porque la mayor parte de
la gente va a esperar que aya algn vnculo entre ambos elementos. Hasta
aora nos emos centrado sobre todo en cuestiones tcnicas relacionadas con
el funcionamiento de los procesos. ora bien, sin un conocimiento profundo
sobre qu es y cmo funciona un proceso es poco probable que los directivos
logren ningn xito importante en sus acciones de reingeniera. $in embargo,
no ay que subestimar la dimensin umana. En la mayor parte de los
programas de reingeniera el personal comparte la sospeca de que la accin
no es ms que una tapadera para un programa de despidos masivos. En
mucos aspectos son comprensibles esas sospecas, porque:
El rediseo significa necesariamente cambios fundamentales en la
organizacin del trabajo, y algunos puestos estn condenados a desaparecer o
a sufrir modificaciones importantes.
lgunas compaas an usado la reingeniera como tapadera para despedir
personal.
nivel individual, todo cambio es estresante y crea ansiedad con respecto al
lugar de uno en la nueva configuracin.
Todo esto es an ms cierto si tenemos en cuenta que el propsito de la
reingeniera es simplificar los procesos para aumentar la productividad. El
incremento de productividad puede fcilmente entenderse como acer el
mismo trabajo con menos gente. $e trata, por supuesto, de una manifestacin
tpica de la mentalidad poco flexible que se trata de cambiar con los seminarios
de rediseo. ncrementar la productividad significa liberar ms gente para que
aga trabajo con valor aadido.
La reingeniera, sin embargo, si significa cambio. l pasar de proyectos locales
a proyectos globales, se redisea ms de un proceso, se reduce el plazo de
entrega y aparece una nueva motivacin dinmica en la compaa. Y, con ella,
surge la cuestin de qu acer con esos nuevos mpetus. Evidentemente, si
rediseamos todos los procesos para reducir al 50 por 100 el plazo de entrega,
en teora, al menos el 25% del personal se vuelve innecesario. Pues bien,
qu acemos con ese exceso? La visin a corto plazo recomienda a menudo
librarse de l. Pero se trata de algo al mismo tiempo equivocado y peligroso.
Teniendo en cuenta la velocidad del cambio en los mercados, una empresa
que simplemente es ms eficiente aciendo lo que siempre a eco no es
menos vulnerable. La cuestin clave es cmo usa el exceso de personal para
desarrollar nueva lneas de producto o servicio con el fin de mantenerse "un
paso por delante del mercado.
26. ules son los principales errores que se cometen en los procesos de
reingeniera?
Las diez principales formas de fracasar en la reingeniera son:
1. No aplicar la reingeniera, pero decir que se lo est aciendo.
2. No centrarse en los procesos.
3. Dedicar una gran cantidad de tiempo al anlisis de la situacin actual.
4. No contar con un fuerte liderazgo que apoye la recreacin de los procesos.
5. No ser lo suficientemente atrevido a la ora de redisear y reconfigurar los
procesos.
6. Pasar directamente del diseo conceptual a la implantacin.
7. mplantar lentamente la reingeniera.
8. gnorar las preocupaciones del personal, no tomando debidamente en
cuenta aspectos psicolgicos, entre ellos la resistencia al cambio.
9. doptar un estilo de implantacin convencional.
10. entrarse slo en los aspectos tcnicos del cambio, dejando de lado los
cambios en materia de participacin, supervisin, liderazgo, trabajo en equipo,
y capacitacin.
27. ules son las condiciones fundamentales que deben formar parte del
proceso de reingeniera para que sta llegue a feliz trmino?
Habilidad para orientar el proceso de reingeniera de acuerdo con una
metodologa sistemtica y amplia.
dministracin coordinada del cambio para todas las funciones del negocio
que se vean afectadas.
Habilidad para evaluar, planear e implementar el cambio sobre una base
continua.
Habilidad para visualizar y simular los cambios propuestos.
Habilidad para utilizar estos modelos sobre una base continua.
Habilidad para asociar entre s todos los parmetros administrativos de la
compaa.
Y por supuesto, evitar los errores enumerados en la anterior pregunta.
28. Qu es la Reingeniera de Procesos sistida por omputador -PRE?
Podemos definirla como la metodologa que considera los procesos como
sistemas y aplica las tcnicas del anlisis de sistemas para manejar y mejorar
el desempeo de esos procesos.

El concepto de la aplicacin del anlisis de sistemas con base en la
computadora se limita sobre todo a los procesos de fabricacin y no se aplica
de manera efectiva en procesos empresariales ms generales.
29. Qu caractersticas tienen las erramientas utilizadas en PRE?
Emplean una estrategia de representacin grfica para definir el flujo de un
proceso.
Ofrecen una capacidad analtica a travs del uso de una base subyacente.
Ofrecen capacidades de proyeccin mediante simulaciones.
30. Qu es lo ltimo que ay en materia de reingeniera?
ctualmente lo ltimo en materia de rediseo consiste en lo que se da en
llamar Reingeniera de Ventas, consistente la misma en una reingeniera de
"afuera acia adentro o "basada en el cliente, en contraposicin a las
reingenieras de primera generacin las cuales registraban una trayectoria
combinada.
31. Qu es lo que a dado lugar a ste nuevo tipo de reingeniera?
Desde ace algunos aos los compradores (acemos referencia a las
empresas industriales o de comercializacin mayorista/minorista) saben muco
ms sobre ventas que antes. $us sistemas de informacin les dicen muco
ms de lo que contienen los informes mensuales utilizados por los vendedores.
ora pueden medir el costo de poseer los productos del proveedor con una
baja rotacin de inventario y volver a tener disponible un metro cuadrado de
espacio en el depsito. Los estndares de evaluacin del comprador son
bastante refinados, y la coordinacin con sus clientes internos se encuentran
tan bien desarrollada, que los compradores tienen estadsticas
multidimensionales para cuantificar el desempeo del proveedor. trs
quedaron aquellos das en que los vendedores saban ms que los
compradores.
Los compradores an cambiado las reglas del juego. Da a da reducen sus
fuentes de suministros; conciertan acuerdos con un solo proveedor. ncluso
manejan asociaciones globales y entregan suministros a sus proveedores.
trs quedaron aquellos das en que los vendedores podan explicar el
programa de la compaa para el prximo ao y, el mismo da, establecer un
compromiso para el ao inmediatamente siguiente.
Los compradores cuentan con el poder suficiente para establecer las reglas y
acer que los proveedores adieran a ellas. trs quedaron los das en que se
podan no respetar los procedimientos de compra al asegurar pedidos
directamente con los clientes internos del comprador.
Los compradores exigen un nuevo enfoque acia el marketing. Realizan su
propia publicidad, pero acen que los proveedores la paguen. Exigen una
determinacin diaria de precios promocionales y no se conforman con una
buena oferta ocasional. En la actualidad, imponen los canales de distribucin
que utilizarn y los representantes especficos de las compaas con los cuales
desean trabajar. Desean que cada programa de marketing se ajuste a su
situacin concreta. ncluso demandan que se creen productos especiales slo
para ellos.
trs quedaron los das cuando era el cliente quien vena a la compaa, aora
la compaa debe ir al cliente.
&na respuesta a stos y otros innumerables problemas de ventas y marketing
consiste en disminuir los costos de acuerdo con menores ventas o mrgenes
de utilidad. Para algunas firmas, estas iniciativas pueden generar
mejoramientos a corto plazo. No obstante, los competidores son rpidos para
igualar, si no mejorar, los recortes de costos, anulando as iniciales beneficios
competitivos.
Los nuevos requerimientos competitivos que en la actualidad enfrentan las
compaas forman parte de cambios muco ms amplios en la economa
global. Las pocas de cambio significativo exigen que los lderes replanteen la
manera como utilizan su tiempo y el modo como continuamente reinventan sus
organizaciones.
32. mo maximizar el potencial creativo?
Realizacin de sesiones de estrategia creativa que agan uso de la tcnica
de "tormenta de ideas.
No limitar las opciones de "puntos de ruptura con base en los desempeos
corrientes u otras restricciones tecnolgicas. Las ideas generadas en la fase de
recreacin pueden mejorar extraordinariamente las operaciones corrientes o
bien dar lugar a cambios radicales que tornen el desempeo actual en
irrelevante.
Hacer surgir la imaginacin y la creatividad dando lugar con ello a
innovaciones revolucionarias.
$er radicales en los objetivos buscados, no conformndose bajo ningn punto
de vista con pequeos o mediocres incrementos o mejoras.
Establecer plazos cortos. Por definicin el lograr el "punto de ruptura no debe
ser un proceso que consume muco tiempo.
Tener siempre en mente la sustentabilidad de la ventaja competitiva a
obtener.
33. ules son las caractersticas de las organizaciones innovadoras?
En primer lugar deben tener una clara obsesin por ganar.
El "no aber sido inventado aqu es considerado como algo positivo, y no
como una desventaja.
No aceptar ningn atraso en la bsqueda de la excelencia.
Visualizar la Reingeniera de Procesos en los Negocios (BPR) como una
estrategia de crecimiento.
Preocuparse en la generacin de valor para los clientes, los accionistas, los
funcionarios, los empleados, los proveedores y los dems miembros que
componen el ambiente de la empresa.
Poseer o generar una estructura organizacional orientada al cambio.
Tener una clara conciencia de su potencial de cambio.
34. qu conduce el rediseo radical de los procesos?
En primer lugar afecta a la integridad de la organizacin y se concentra en su
estrategia, conducindola a elevados rendimientos y mejoras considerables en
cuanto a los resultados.
Para llegar a ese cambio radical la organizacin ace uso de la energa ms
brillante y de las ideas ms creativas, todo ello impulsado por empleados
capacitados y motivados.
Estos cambios radicales se orientan acia la satisfaccin de las necesidades
especficas de los clientes. Las empresas con xito responden continuamente
a las necesidades cambiantes de los clientes y del entorno competitivo.
35. Es posible la aplicacin de la reingeniera en los procesos de entidades
estatales y civiles sin fines de lucro?
No slo es posible, sino adems muy necesario. La presin de los
contribuyentes por mejores servicios y un menor gasto pblico ace necesario
redisear los procesos. El fin de las economas inflacionarias requiere de un
ajuste constante de los presupuestos pblicos, pero las necesidades de la
poblacin continan en aumento. Lograr satisfacer mayores requerimientos
con menores recursos slo puede acerse de una manera: rediseando los
procesos para acerlos mas eficaces y eficientes. guales trminos cabe aplicar
a los entes civiles sin fines de lucro, sobre ellos recae todos los das una mayor
presin pero slo podr acerse frente a esa presin mejorando
ostensiblemente sus limitados recursos, y la mejor manera de acerlo es
recreando sus estructuras, procesos y sistemas.
36. Qu futuro tiene la reingeniera?
La reingeniera como se explic en la respuesta a la dcima pregunta, es algo
de lo cual ya se viene aciendo uso desde ace largo tiempo. Bajo la manera
actual de encarar los procesos y actividades de la empresa seguir siendo til
y necesario como forma tanto de descontar ventajas competitivas, como de
generarlas y ampliarlas. Podrn mejorarse los sistemas, las erramientas,
darse nuevas definiciones y nuevas metodologas, pero la recreacin y
reconfiguracin de los procesos continuarn teniendo futuro en la vida de las
organizaciones.

Por otra parte en un mundo preocupado por la polucin ambiental la necesidad
de reconvertir los procesos productivos de la manera ms rpida posible y con
la mayor eficacia en cuanto a resultados, es fundamental para generar la
mayor produccin posible con los menores niveles de contaminacin.
utor: M&RO LEFOVH

onsultor en dministracin de Operaciones y Estrategia de Negocios

E-mail: mlefcovicotmail.com

HOJ DE VD DEL &TOR: M&RO LEN LEFOVH.

pellido y Nombres: Lefcovic, Mauricio Len
Nacionalidad: rgentino
Edad: 44 aos
Ttulos de Grado: ontador Pblico Nacional y Licenciado en dministracin de
Empresas por la &niversidad Nacional de Entre Ros

Ttulos de Post-Grado: En Mejora ontinua por Georgia Tec Economic
Development nstitute

Especializado: En Mejora ontinua y Reingeniera por la &niversidad Nacional
de Buenos ires, En Kaizen por el Kaizen nstitute, En $eis $igma por el
nstituto rgentino de ontrol de la alidad

Especialista en: dministracin de Operaciones, alidad, Reduccin de
ostos, Productividad, Logstica, Mejora ontinua, ontrol de Gestin,
Planificacin y Presupuestacin, y $istemas de ontrol nterno.

onsultor e nvestigador en: alidad, Productividad, ontrol y Reduccin de
ostos, Mejora ontinua, $atisfaccin del onsumidor, Finanzas y Estrategias
de Negocios.

Miembro de: M sociacin rgentina de Mrketing - M - sociacin
mericana de Management - - nstituto rgentino de uditores nternos -
$LDE-$ociedad Latinoamericana de dministracin Estratgica - -
nstituto rgentino de ontrol de la alidad.

ctividad Profesional: Director de onsultora Lefcovic & sociados, onsultor
sesor apacitador Entrenador onferencista. En temas vinculados a:
dministracin de Operaciones, dministracin Estratgica, ontrol y
Reduccin de ostos, alidad, Productividad, Mejora ontinua, Trabajo en
Equipo, Resolucin de Problemas, Estrategia de Negocios, Planificacin,
Presupuesto, ontrol de Gestin, nvestigacin de Operaciones, Economa de
la Empresa, dministracin Financiera, Mantenimiento Productivo Total, Just in
Time, Kaizen, $eis $igma, Relevamiento y Evaluacin del ontrol nterno. Risk
Management. Diseador de softwares de gestin.
Empresas en las cules trabaj
Banco ooperativo del Este rgentino Limitado. Primer banco privado de la
Provincia de Entre Ros en depsitos y cartera crediticia. Trabaj all durante el
transcurso de diez aos, llegando a la Gerencia de uditora nterna.
(ctualmente dico banco forma parte del Nuevo Banco de Entre Ros $..,
producto de un proceso de fusin entre tres bancos como consecuencia del
llamado Efecto Tequila).Perodo: 1983/93.

Grupo Losi (conformado por: Losi $.. Empresa constructora de obras viales
y cantera de piedra basltica; FERE$ fbrica de camiones livianos; Hotelera
Ro &ruguay $.. Hotel Quirinale (inco Estrellas); &RNO $..
explotacin de uranio en el Desierto de los olorados / Pcia. de La Rioja /
rgentina; anal 5 de Televisin de Paran, Radioemisora Ro, Empresa
constructora de Edificios. argo: Jefe de ontadura, Presupuestacin y
ontrol de Gestin. Perodo: 1993/1996

onsultora oronel Troncoso & sociados onsultor en Planificacin,
Presupuestacin, ontrol de Gestin, ontrol y Reduccin de ostos,
Reingeniera y Mejora ontinua. Perodo: 1996/99

$agemller $.. ndustria agroalimentaria, con facturacin por ms de &$
120 millones anuales. Encargado de ontroles Financieros. Perodo:
1999/2002.
Director de onsultora Lefcovic. Desde 1999. Labores que se especifican en
el anterior punto sobre ctividad Profesional. He diseado y desarrollado
diversos sistemas de computacin destinados al control de gestin, la toma de
decisiones, el control interno, el control de calidad. Entre ellos puedo
mencionar los siguientes:
$istema para ontrol Estadstico de Procesos
$istema para ontrol Estadstico de Procesos para la Productividad y los
ostos
$istema Matricial de ontrol nterno ($M)
ontrol de Gestin mediante as Flow
ontrol de Gestin mediante Base de Datos
$istema de ontrol de &nidades Medibles ($&M)
Dicto conferencias, seminarios y cursos en entros omerciales, nstitutos
Profesionales, o a travs de organizaciones de capacitacin. Tambin organizo
por cuenta propia cursos y seminarios.

omo docente realizo seminarios especiales en la &P (&niv.dventista del
Plata) sobre ompetitividad y en la &niv. $iglo XX sobre ontrol de Gestin y
uditora Operativa.

En cuanto a clientes y su rubro de actividades, las mismas comprenden todo
tipo de actividades y servicios, llmense empresas de transporte de cargas y
personas, empresas distribuidoras de energa elctrica , clnicas y sanatorios,
laboratorios de productos medicinales, fbricas de autopartes,
agroexportadoras, agroalimentarias, industrias lcteas, fbrica de componentes
electrnicos fbricas de pinturas, explotaciones forestales y mineras,
constructoras, financieras y aseguradoras, sopping, fcas. de acoplados, fcas.
de neumticos deportivos, entre mucas ms.
reador del:
$istema Matricial de ontrol nterno (sistema destinado a la prevencin,
anlisis y seguimiento de fallas en el control interno).

ostometra (sistema para la determinacin y anlisis de costos partiendo de
los conceptos de Econometra e ngeniera ndustrial).

Poseo ms de 30 trabajos publicados en ms de 20 sitios de internet, mucos
de ellos correspondientes a &niversidades, adems gran nmero de estos
trabajos estn siendo utilizados como material de consulta en las mismas.
lgunas de las monografas publicadas en nternet:
1. Kaizen aplicado a la mejora continua en calidad, productividad y reduccin
de costos.
2. Kaizen aplicado a las entidades de salud
3. El Kaizen aplicado a la gestin pblica
4. La mejora continua aplicada a las actividades y procesos administrativos
burocrticos
5. Kaizen aplicado a las actividades y procesos informticos
6. uditora nterna &n enfoque sistmico y de mejora continua
7. Matriz de ontrol nterno
8. $atisfaccin del consumidor
9. Reduccin de ostos osteo Kaizen
10. ontrol y Reduccin de ostos mediante el ontrol Estadstico de
Procesos
11. Kaizen. Filosofa ultura y tica de la Mejora ontinua
12. Estrategia Kaizen
13. Las 5 $ Plus
14. $eis $igma Hacia un nuevo paradigma en gestin
15. Kaizen La mejora continua y el cuadro de mando integral
16. alitividad
17. Kaizen y la urva de prendizaje
18. Kaizen
19. Reduccin de ostos nlisis rtico
20. ontrol de Gestin mediante Base de Datos para la Reduccin de ostos e
incremento de la Rentabilidad
21. Gestin de alidad para la Excelencia
22. Kaizen Deteccin, Prevencin y Eliminacin de Desperdicios
En el caso de Matriz de ontrol nterno, en slo uno de los sitios donde se
encuentra publicada la misma, sta fue objeto de consulta por
aproximadamente 7.000 visitantes en slo tres meses.

dems dicos trabajos an sido publicados en diversas revistas tcnicas y
empresariales de Latinoamrica y Espaa.

Recientemente e sido invitado a publicar obras para las universidades por
parte de la editorial electrnica e-libro de los Estados &nidos de Norteamrica
http://www.gestiopolis.com/recursos3/docs/ger/prereinpro.htm
Reingenieria administrativa

INTROD&CCION
&n anlisis de la istoria de la umanidad nos confirma nuevamente que una de las caractersticas
ms importante y que la distinguen de los dems seres es la capacidad de ombre cambiar, buscar
el progreso tomando decisiones, iniciativas que definen su rumbo.
De igual manera ocurre con las organizaciones, estas deben introducir cambios que le aseguren el
logro de sus metas, a medida que el contexto interno y externo tambin expresan, sus cambios.
La accesibilidad a informacin, los modernos mtodos de comunicacin que an acercado a las
naciones, la globalizacin y la competitividad son, entre otros, factores que an influido en las
organizaciones y en lo requerimientos de su personal.
$e puede observar cmo organizaciones grandes pueden perder su liderazgo en flexible que le
permita responder a tiempo a los cambios; o por carecer de una visin ms amplia de la
organizacin como parte de un contexto general.
El presente trabajo tiene como objetivo principal presentar como enfrentar los cambios y la nueva
visin que deben tener los administradores en nuestros das. Para ello se a desarrollado en
primer captulo que trata sobre los conceptos y mtodos de la Reingeniera. El segundo captulo
presenta la administracin del cambio y en un tercer captulo se presenta el nuevo mundo de
trabajo resultado de los cambios implementados.
En el captulo cuatro se presenta un ejemplo de proceso de cambio en un departamento de una
organizacin radicada en nuestro pas y por ltimo la conclusin.
CPIT&LO I. REINGENIERI
O Necesidad de redisear Ia administracin.
Despus de la segunda Guerra Mundial, las estrategias de abastecimiento llevaron a la
administracin a pensar en estrategias de produccin con el objetivo de asegurar el abasto. l
equilibrase la oferta y la demanda, la mercadotecnia se volvi vital. El estilo de la administracin
era autocrtico.
En la dcada de 1960, algunas compaas japonesas (Toyota) se encaminaron acia la bsqueda
de la excelencia en los procesos en un esfuerzo por mejorar la calidad y reducir los costos.
Mientras esto suceda, en el Occidente, los estrategas se esforzaban por analizar, segmentar y
reanalizar el mercado.
El estilo de administracin segua siendo burocrtico y la mercadotecnia el eje central. $e
esperaba que la fabricacin apoyara y siguiera el liderazgo estratgico de la mercadotecnia.
on el embargo del petrleo en 1973, otras compaas japonesas aprendieron los conceptos
orientados acia los procesos y comenzaron a aplicarlo en la produccin. El Occidente segua
empeado en la mercadotecnia. dems Japn comenz a incursionar en los mercados de
Occidente.
En la dcada de 1980, algunas compaas occidentales comenzaron a enfocarse en los procesos
al aplicar mucas de las tcnicas y filosofas que los japoneses tan bilmente aban utilizado por
ms de 20 aos.
En 1978, al sentir el impacto de la intrusin japonesa en sus mercados, comenzaron a analizar las
tcnicas de fabricacin de los japoneses. Para la dcada pasada el conocimiento de los principios
de produccin, como la fabricacin justo a tiempo, era bien conocida.
Hoy da la mayora de las empresas occidentales siguen orientadas acia los procesos en un
sentido tctico, mejorando sus propias operaciones. Pocas an aplicado las mismas fuera de su
empresa. Por su lado, los japoneses an aplicado su experiencia en el mercado por ms de una
dcada.
$in importar el rea de operacin de una compaa, toda organizacin lder alrededor del mundo
se a visto obligada a replantear sus negocios y orientarlos acia los procesos. Ha surgido la
necesidad del desarrollo y el uso de nuevas maneras de pensar de las mejoras de la cadena de
valor en empresas industriales y de servicio para lograr avances rpidos y radicales en el mercado.
Hoy da no se puede contar con un ciclo previsible de los negocios como ocurra anteriormente. En
el ambiente no ay nada constante ni previsible. Tres fuerzas, por separado y en combinacin,
estn impulsando a las compaas acia su revisin. Esas fuerzas son las llamadas tres :
lientes, ompetencia y ambio. Los nombres no son nuevos pero sus caractersticas son
diferentes de lo que fueron en el pasado.
nteriormente en la relacin vendedor - cliente, el primero era que mandaba. Hoy quienes mandan
son los clientes, stos no se comportan ya como parte de una masa sino que exigen productos y
servicios diseados para sus necesidades particulares y especficas.
La segunda corresponde a la competencia que sola ser sencilla, la compaa que lanzaba un
producto o servicio aceptable y al mejor precio era la que venda. ora no slo ay ms
competencia sino que es de mucas clases distintas. Las compaas nuevas no siguen las reglas
conocidas y acen nuevas reglas para manejar sus negocios.
Por ltimo, otra fuerza importante es el cambio, la naturaleza del mismo a cambiado. nte todo,
se a vuelto general y permanente. Los cambios se verifican en diferentes ordenes, la presin
competitiva para crear nuevos productos aumenta constantemente. Por otro lado el paso del
cambio se a acelerado.
Todo lo citado a llevado a la reorganizacin de las compaas de manera que puedan lograr sus
objetivos ante el nuevo marco que se presenta y que se seguir desarrollando en el siglo XX. De
aqu que en el ao 1993 Micale Hammer y James ampy presentaran sus ideas de
"Reingeniera.
O Conceptos de Reingeniera
$egn Hammer y ampy; Reingeniera es la revisin fundamental y
rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas de
rendimiento.
omo es notorio esta definicin tiene 4 palabras claves
1. Fundamental: La reingeniera determina primero que debe acerse y como debe acerse. $e
olvida por completo de lo que es y se concentra en lo que debe ser.
2. Radical: La base de esta palabra viene del latn radix que significa raz redisear radicalmente
llegar asta la raz de las cosas; no efectuar cambios superficiales, sino abandonar lo viejo;
descartar todas las estructuras existentes y crear nuevas formas de realizar el trabajo.
3. Proceso: es un conjunto de actividades que reciben uno o ms insumos y crea un producto de
valor por el cliente. Esta es la palabra que ms trabajo da a los gerentes corporativos. Las tareas
individuales son importantes en un proceso, pero no tienen ninguna de ellas importancia por el
cliente si el proceso global no funciona.
4. Espectacular: La reingeniera no es cuestin de acer mejoras marginales, sino de dar saltos
gigantescos en rendimiento.
$egn Mark Weisz, un consultor en sistemas de informacin alguna vez escriba en una revista
tcnica que la reingeniera de procesos es similar al sexo en la adolescencia. Esta en la mente de
cualquiera todo el tiempo, todos ablan de ello en todo momento, todo el mundo piensa que
cualquiera puede acerlo, casi nadie esta realmente acindolo y los pocos que lo acen, lo estn
aciendo pobremente, no lo practican de manera segura y estn convencidos que la prxima vez
saldr mejor.
O Pensamientos de Reingeniera
Los siguientes cuestionamientos necesitan ser vividos por los gerentes y se desarrollan a
continuacin.
Para qu es este negocio? Hay no menos de tres razones por las cuales esta pregunta a
surgido en los ltimos aos. Todas las industrias, en todo el mundo, les esperan espectaculares
cambios interminables e inexorables. lta tecnologa especialmente en comunicaciones y robtica.
ntes, los gobiernos se mostraban partidarios del libre mercado. Hoy estn obligando a los
negocios a ser libres, privatizando, suprimiendo reglamentacin y prescindiendo de proteger a las
industrias favoritas del Estado. Este nuevo mercado loco obliga a los gerentes a preguntarse
continuamente si lo que estn aciendo vale la pena. Es perfectamente posible que uno est
rediseando sus procesos para un negocio equivocado.
Este penoso riesgo nos lleva a la segunda razn para preguntarnos para qu son nuestros
negocios? ambio continuo en el mercado significa cambio continuo dentro de la corporacin. Y
esto no se logra a menos que los gerentes tengan una absoluta claridad sobre el propsito de su
negocio. La reingeniera debe acerse de fuera acia dentro. Primero preguntamos. "Qu
resultados comerciales queremos en el mercado?", y despus preguntamos "Qu cambios en
nuestro trabajo bsico y en nuestros procesos administrativos tenemos que efectuar para obtener
esos resultados?". La tercera y ltima de las razones se deriva de la necesidad y la funcin del
liderazgo. Todos quieren y necesitan saber para qu estn en el negocio. Es funcin del lder,
convocar a todos los miembros de la compaa en apoyo del cambio continuo y revolucionario, los
lderes tienen que definir y expresar el propsito de su negocio en una forma vivida y convincente.
Qu clase de cultura queremos? qu la alta gerencia se ve en el mayor aprieto, asume la
responsabilidad final de un estado de cosas sobre el cual apenas tiene un control muy limitado. No
slo por los preceptos de la reingeniera sino por la misma naturaleza de una cultura. La cultura de
una compaa no se puede proclamar ni manipular fcilmente. Los gerentes no pueden obligar a la
gente a cambiar, mas bien pueden "modelar" el comportamiento, capacitarlo y educarlo, sacando a
la superficie lo que ya estaba all.
En otras palabras, los gerentes primero tienen que cambiarse a si mismo. Ellos son los que deben
tener fe en el prjimo; ellos son los que tienen que escucar la voz de su gente; ellos son los que
tienen que ganar el control entregndolo. Los gerentes que no se puedan salir de las viejas
maneras y adoptar las nuevas, no sern gerentes muco tiempo.
mo acemos nuestro trabajo? ontestar esta gran pregunta fue el tema central de reingeniera.
ora debemos concentrarnos tambin en nuestros procesos administrativos y operativos
on qu clase de personas queremos trabajar? ontratar y ascender, desarrollar y destinar, son
aora cosas muy importantes para dejarlas slo en manos del departamento de recursos umanos
o de personal. La nueva corporacin pluralista esta ms vinculada no a "oficinas" sino a destrezas
"la clase de personas con quienes queremos trabajar" es una cuestin que tiene que ser
compartida y no monopolizada, por los que realizan cada trabajo particular.
Estas cuestiones de propsito, principios de comportamientos, proceso y personas no son nuevas.
Estas son cuestiones que definen el trabajo de un gerente. $eguir siendo vlido examinar
cuestiones de estrategia, estructuras y sistemas.
Nuestro propsito y mis capacidades operativas son los que sealarn el camino de la estrategia.
$on nuestros propsitos y nuestros procesos los que indicarn una estructura ptima. laramente
ablando el propsito, la cultura, el proceso y las personas reemplazan a la estrategia, la
estructura y los sistemas como nuestras cuestiones superiores.
D. Reconstruccin de Ios procesos.
&n proceso es una serie de actividades vinculadas que toma materia prima y la transforma en un
producto. l pensar en los negocios como procesos y no como funciones, los administradores
pueden enfocar sus esfuerzos para simplificar los procesos.
La mayora de las actividades que un negocio emprende forman parte de procesos no estratgicos,
los cuales por lo general no trascienden al mercado. La reigeniera de procesos de negocios se
concentra en los procesos principales de un negocio de entre los mucos que el mismo negocio
implica. &n proceso esencial crea valor por la capacidad competitiva que brinda a una compaa.
Los procesos esenciales son valorizados por el cliente, el accionista y es crtico que se realicen
correctamente.
Existen tres tipos de reingeniera, de mejorar costo, lograr la paridad o ser el mejor y realizar un
punto de innovacin radical. &n esfuerzo de reingeniera de procesos puede ser motivado por uno
de tres objetivos diferentes como son:
-La mejora de un proceso que puede conducir a increbles reducciones de los costos de los
procesos no esenciales. Para ganar ms dinero no ay que tocar los precios sino manejar los
costos (acia abajo por supuesto). $obretodo en pocas de crisis, como esta, ciertos costos no ay
que considerarlos gastos sino inversin y no se deben tocar. Hasta ay casos en que es necesario
aumentarlos. Hay que analizar los ingresos y los egresos rea por rea y ver que seccin es ms
eficiente, que productos son "estrella" y cuales no. uando se transita un ciclo econmico negativo
o de recesin es cuando se toman decisiones estratgicas que en el los ciclos buenos se evitan.
-Pretender llegar a ser el "mejor de su clase, al mismo tiempo que se logra la paridad competitiva
con los que en el pasado establecieron las normas.
-ntentar encontrar y realizar puntos de innovacin radical.
Es importante que la administracin considere estos objetivos cuando determine la direccin de un
trabajo de ingeniera de procesos.
El enfoque bsico de la reingeniera de procesos se compone de tres fases.
1. Fase 1: Descubrimiento: es un examen del negocio que busca identificar la oportunidad y la
escala para reingeniera de procesos esenciales con o sin la bsqueda de puntos de innovacin
radical. Esta fase se compone de cuatro pasos. nicialmente la gerencia debe seleccionar el
proceso objeto de reingeniera. $e forma un equipo multidisciplinario y multifuncional para llevar a
cabo el proyecto y descender las erramientas y tcnicas a usar.
El segundo paso consiste en evaluar el trabajo realizado para asegurar que se omiten problemas
importantes. Luego la compaa decide el proceso esencial a cambiar y las metas en cuanto a
mejorar en los otros procesos. El cuarto paso consiste en comprometerse con el proceso iniciado.
(Ver anexo, Fig. 1)
. Fase : Redisear: Esta fase implica el empleo de todas las abilidades y talentos
administrativos inerentes al diseo de cualquier producto fsico. ontiene cinco pasos que son en
secuencia:
O Movilizar el equipo del proyecto
O nalizar de manera ms rigurosa los procesos a ser rediseados
O nnovar para llegar a una visin ms detallada de cmo quedar el proceso.
O Proyectar: no es slo un proceso mental, sino que utiliza erramientas de innovacin y
creatividad para construir un puente entre la visin al diseo conceptual real.
O omprometerse: la alta gerencia necesita recomprometerse formalmente con el cambio. (Ver
anexo, Fig. 2)
. Fase : ReaIizacin: El poder de la reingeniera de los procesos radica en su alcance a nivel de
toda la compaa. Este alcance requiere que el esfuerzo cree un entorno que abarque toda la
compaa que se pueda introducir el cambio con xito.
Esta fase cuenta con cinco caminos que juntas transforman totalmente las operaciones del
negocio.
O Movilizar: onsiste en armar equipo, detallar plan, confirmar inversin y reembolso y reconocer
impacto.
O omunicacin: tener visn completa en contexto, visin de la corriente de trabajo, explicar
exposicin razonada y validar visin, plan e impacto.
O ctuar: Ejecutar tareas, control contra plan y comunicar
O Medir: contra especificaciones objetivo y medir resultado costo - beneficio
O $ostener: dministracin actual y medidas claves de desempeo ( Ver anexo, Fig. 3).
CPIT&LO II. DINISTRCION DEL CIO.
. Resistencia a Ios cambios
&n aspecto crucial de la reingeniera es el problema de persuadir a la gente dentro de una
organizacin, de que acoja, o que por lo menos no obstaculice, la perspectiva de un cambio muy
grande. Para ello es necesario una campaa educativa y de comunicaciones que acompaa a la
reingeniera desde el principio asta le fin. Es un trabajo de persuasin que comienza con la
conviccin de que es necesario redisear, y no termina asta que los procesos rediseados estn
ya funcionando.
Las compaas que an logrado xito an eco el mejor trabajo en frmulas y exponer dos
mensajes claves que tienen que comunicarle a su personal. El primero dice: aqu es donde
estamos y esta es la razn por la que la compaa no puede quedarse done est. El segundo es:
aqu es donde tenemos que llegar como compaa.
El primer mensaje tiene que ser un argumento convincente a favor del cambio. Esto es crucial
porque los empleados que no estn convencidos de la necesitad del cambio no estarn a su favor
e incluso pueden obstaculizarlo.
El segundo mensaje, lo que la compaa tiene que llegar a ser, les da a los empleados una meta
especfica por la cual trabajar.
l primer mensaje M. Hammer y J. ampy le llaman "argumento pro-accin y al segundo
"declaracin de visin.
&no de los allazgos mejor documentados de estudios sobre el individuo y el comportamiento
organizacional es que las organizaciones y sus miembros se resisten al cambio. En un sentido,
esta resistencia es positiva ya que proporciona un grado de estabilidad dentro de las
organizaciones. Pero ay un efecto negativo y es que obstruye la adaptacin y el progreso.
rnicamente, las organizaciones que an experimentado perodos de xito tienden a mostrarse
particularmente resistentes al cambio. Entre las explicaciones ms populares para evitar el cambio
se pueden sealar:
O Nunca lo emos eco con anterioridad.
O Nadie lo a eco antes.
O No puede acerse.
O No funcionar en una compaa pequea.
O No funcionar en una compaa grande.
O No estamos listos para ello.
O Por qu cambiar? s est bien.
O Lo emos eco de esta manera por 25 aos.
O &sted no puede ensear a un perro viejo trucos nuevos.
Para propsitos analticos podemos categorizar la resistencia de fuentes individuales y de fuentes
organizacionales.
1. La Resistencia IndividuaI. Esta reside en las caractersticas umanas bsicas como son las
percepciones, las personalidades y las necesidades. inco razones por las que los individuos se
resisten al cambio son: el bito, la seguridad, los factores econmicos y el temor a lo
desconocido.
2. Resistencia OrganizacionaI. Las organizaciones, por naturaleza son conservadoras. Resisten
el cambio activamente. $e an identificado sus mejores fuentes de resistencia organizacional:
inercia estructural, enfoque limitado del cambio, inercia de grupo, amenaza a la experiencia,
amenaza a las relaciones establecidas de poder y amenaza a la asignacin establecida de los
recursos.
. Superando Ia resistencia a Ios cambios.
Desarrollo organizacional es el trmino utilizado con frecuencia para encerrar los mtodos para
cambiar a los empleados. Esencialmente se refiere a la coleccin de tcnicas para entender,
cambiar y desarrollar la fuerza de trabajo de una organizacin a fin de mejorar su efectividad. $e
construye sobre valores umansticos democrticos. Enfatiza el confrontar los problemas y
conflictos entre los miembros de los grupos y entre los grupos de trabajo. oncede gran
importancia al crecimiento umano y organizacional, al proceso de colaboracin y participativo y al
espritu de bsqueda.
Entre las tcnicas ms tiles tenemos las encuestas de la retroalimentacin, la construccin de
equipos y el desarrollo intergrupal.
La retroalimentacin es una erramienta para evaluar las actitudes mantenidas por miembros de la
organizacin, identificar discrepancias. Esta encuesta por lo general pregunta a los miembros de la
organizacin sus percepciones y actitudes sobre un amplio rango de temas. Luego de llenar la
encuesta los datos son tabulados con los datos que pertenecen al grupo y a la organizacin entera
y luego se distribuyen a los empleados. En ocasiones el gerente debe ser aconsejado por un
agente externo.
En relacin a la formacin de grupos, esta cada da se usa ms. El equipo debe establecer metas,
desarrollar relaciones interpersonales entre los miembros, determinar la tarea y la responsabilidad
de cada miembro y el anlisis del proceso del equipo.
El desarrollo intergrupal busca cambiar las actitudes, los estereotipos y percepciones que los
grupos tienen de cada uno.
C. CIima para eI cambio.
orwin cita un gran nmero de estudios de investigacin que apuntan a varias conclusiones sobre
condiciones para el xito de esfuerzos de cambio planeado. Por ejemplo, se a postulado que una
organizacin puede ser cambiada ms fcilmente si se cumplen las siguientes condiciones:
O $i la obligacin es invadida por gente de fuera liberal, creativa y poco convencional, con
perspectivas nuevas.
O $i esos extraos se exponen a agentes de socializacin creativos, competentes y flexibles.
O $i en la organizacin ay personal de lmites joven, flexible, de apoyo y competente.
O $i es estructuralmente compleja y descentralizada.
O $i tiene fondos externos para ofrecer la flexibilidad "organizacional" necesaria para reducir
el costo de la innovacin.
O $i sus miembros tienen puestos que son lo suficientemente seguros y protegidos de los
riesgos de status implcitos en el cambio.
O $i est localizada en un ambiente moderno, cambiante, urbanizado, donde est en
estreca cooperacin con una coalicin de otras organizaciones cosmopolitas que pueden
complementar sus abilidades y recursos.
CPIT&LO III. &N N&EVO &NDO DE TRO
. Segunda revoIucin gerenciaI
Ha sido muy difcil para los empleados, para los gerentes mismos, no menos que para otros
trabajadores y para el publico captar las dimensiones de la revolucin que se est operando
actualmente en el mundo de los negocios. Pensemos, en los cambios cataclismos que ocurrieron
en la agricultura de los Estados &nidos en el decenio de los 20. En trminos modernos, lo que
estaba ocurriendo era la reingeniera del trabajo.
Desde ace varios aos, las antiqusimas relaciones entre propietarios, lderes y trabajadores an
venido sufriendo los ms violentos cambios.
Hubo una revolucin en las fbricas de la nacin, en las compaas de transporte, los bancos, etc.
El propietario que trabajaba en su propiedad, a menudo abindola eredado de su padre o su
abuelo, que construyeron la fbrica de la nada, el propietario, trabajador se dividi en dos. Por un
lado, se convirti en trabajador asalariado o empleado, el maquinista, o le contador, o el qumico.
Por otro lado, se convirti en el propietario ausente (inversionista). Pero esto dej un gran vaco
donde aba abido liderazgo.
El poder siempre tuvo que ligitimarse. El liderazgo de una empresa econmica trae consigo poder.
Los trabajadores-propietarios fundamentaban su legitimidad sobre inmemorial: ellos mismos
icieron la granja o el negocio y continuaban trabajando en l. Los gerentes no propietarios tenan
que producir algo para reemplazar esto. $encillamente, prometieron que, en virtud de sus
credenciales de educacin, su devocin profesional y su automatizacin, podran manejar el
negocio o la granja ms eficientemente, ms rentablemente que los propietarios-trabajadores.
Este argumento gan la partida. La parte difcil vino con la pretensin de legitimidad de los
gerentes, su promesa de mayor eficiencia, mayores utilidades y ms altos niveles de vida. La
verdad es que la revolucin gerencial iniciada a mediados del presente siglo, en los aos de la
navegacin tranquila, tuvo un gran xito.
Pero a partir de 1973, a las corporaciones de los gerentes les a venido ocurriendo algo. Pero,
"Qu es ese "algo?" Est demostrado que estamos en las garras de una segunda revolucin
gerencial. La primera fue un traspaso del poder. Esta es un acceso a la libertad. Lentamente los
gerentes corporativos estn aprendiendo que la libre empresa de nuestros das es realmente libre.
Los mercados estn abiertos de par en par. Los clientes tienen dinero en el bolsillo y sesos en la
cabeza: son libres tambin para elegir y escoger como les plazca.
Los negocios, y sus gerentes con ellos, son libres de tener xito como nunca antes; las
oportunidades del nuevo mercado mundial son deslumbrantes, las recompensas potenciales del
xito son sorprendentes. Pero la oportunidad, an cuando mucas veces no lo reconozcamos, es
tambin por definicin la oportunidad de fracasar.
Las formas especficas de libertad que abarca la reingeniera:
O Es la libertad de ir de un lado para otro.
O De cambiar nuestras estrategias.
O Nuestros procesos de trabajo y administracin.
O El propsito de nuestros negocios.
O Nuestros modos de pensar. Es la libertad que se encuentra en el centro de la paradoja del
poder: que la mejor manera de obtenerlo es abandonarlo. Es la libertad que esta en el corazn de
la dispersin de autoridad y responsabilidad acia donde estn los clientes.
. Caractersticas comunes en Ios procesos rediseados
Ya emos sealado que la reingeniera implica el rediseo radical de los procesos de negocios.
Los cambios no se limitan a los procesos sino que abarcan todos los aspectos de una
organizacin.
$e a observado que cuando se redisea un proceso se presentan caractersticas comunes de
procesos renovados mediante reingeniera entre ellas.
1. Varios oficios se combinan en uno. La caracterstica ms comn y bsica de los procesos
rediseados es que desaparece el trabajo en serie. Es decir, mucos oficios o tareas que antes
eran distintos se integran y comprimen en uno solo. $in embargo, no siempre es posible comprimir
todos los pasos de un proceso en un solo oficio ejecutado por una sola persona. En otros casos,
puede no resultar prctico ensearle a una sola persona todas las destrezas que necesitara para
ejecutar la totalidad del proceso. Los beneficios de los procesos integrados eliminan pases
laterales, lo que significa acabar con errores, demoras y repeticiones. Reducen costos indirectos de
administracin dado que los empleados encargados del proceso asumen la responsabilidad de ver
que los requisitos del cliente se satisfagan a tiempo y sin defectos. dicionalmente, la compaa
estimula a estos empleados para que encuentren formas innovadoras y creativas de reducir
continuamente el tiempo del ciclo y los costos, y producir al mismo tiempo un producto o servicio
libre de defectos. Otro beneficio es un mejor control, pues como los procesos integrados necesitan
menos personas, se facilita la asignacin de responsabilidad y el seguimiento del desempeo.
. Los trabajadores toman decisiones. En lugar de separar la toma de decisiones del trabajo
real, la toma de decisiones se convierte en parte del trabajo. Ello implica comprimir verticalmente la
organizacin, de manera que los trabajadores ya no tengan que acudir al nivel jerrquico superior y
tomen sus propias decisiones.
Entre los beneficios de comprimir el trabajo tanto vertical como orizontalmente se cuentan: menos
demoras, costos indirectos ms bajos, mejor reaccin de la clientela y ms facultades para los
trabajadores.
. Los pasos deI proceso se ejecutan en orden naturaI. Los procesos rediseados estn libres
de la tirana de secuencias rectilneas: se puede explotar la ejecucin simultnea de tareas por
sobre secuencias artificiales impuestas por la linelidad en los procesos. En los procesos
rediseados, el trabajo es secuenciado en funcin de lo que realmente es necesario acerse antes
o despus.
4. Los trabajos tienen mItipIes versiones. Esto se conoce como el fin de la estandarizacin.
$ignifica terminar con los tradicionales procesos nicos para todas las situaciones, los cuales son
generalmente muy complejos, pues tienen que incorporar procedimientos especiales y
excepciones para tomar en cuenta una gran variedad de situaciones.
. EI trabajo se reaIiza en eI sitio razonabIe. Gran parte del trabajo que se ace en las empresas,
consiste en integrar partes del trabajo relacionadas entre s y realizadas por unidades
independientes.
6. Se reducen Ias verificaciones y Ios controIes. Los procesos rediseados acen uso de
controles solamente asta donde se justifican econmicamente. Los procesos tradicionales estn
repletos de pasos de verificacin y control que no agregan valor, pero que se incluyen para
asegurar que nadie abuse del proceso.
Los procesos rediseados muestran un enfoque ms equilibrado. En lugar de verificar
estrictamente el trabajo a medida que se realiza, se tienen controles globales o diferidos. Estos
sistemas estn diseados para tolerar abusos moderados o limitados, demorando el punto en el
que el abuso se detecta o examinando patrones colectivos en lugar de casos individuales.
$in embargo, los sistemas rediseados de control compensan con creces cualquier posible
aumento de abusos con la dramtica disminucin de costos y otras trabas relacionadas con el
control mismo.
7. La conciIiacin se minimiza. $e disminuyen los puntos de contacto externo que tiene un
proceso, y con ello se reducen las posibilidades de que se reciba informacin incompatible que
requiere de conciliacin.
8. &n gerente de caso ofrece un soIo punto de contacto. Este personaje aparece
frecuentemente en procesos rediseados, cuando los pasos del proceso son tan complejos o estn
tan dispersos que es imposible integrarlos en una sola persona o incluso en un pequeo grupo. El
gerente de caso funge como un "defensor de oficio" del cliente, responde a las preguntas y dudas
del cliente y resuelve sus problemas.
Por tanto, el gerente de caso, cuenta con acceso a todos los sistemas de informacin que utilizan
las personas que realizan el trabajo y tiene la capacidad para ponerse en contacto con ellas,
acerles preguntas y solicitarles ayuda cuando sea necesario.
9. PrevaIecen operaciones hbridas centraIizadas-descentraIizadas. Las empresas que an
rediseado sus procesos tienen la capacidad de combinar las ventajas de la centralizacin con las
de la descentralizacin en un mismo proceso. poyadas por la informtica, estas empresas
pueden funcionar como si las distintas unidades fueran completamente autnomas, y, al mismo
tiempo, la organizacin disfruta de las economas de escala que crea la centralizacin.
C. Cambios que ocurren aI redisear.
Los tipos de cambio que ocurren cuando una compaa redisea sus procesos son:
1. Cambian Ias unidades de trabajo: de departamentos funcionaIes a equipos de proceso. En
cierto modo lo que se ace es volver a reunir a un grupo de trabajadores que aban sido
separados artificialmente por la organizacin. uando se vuelven a juntar se llaman equipos de
proceso. En sntesis, un equipo de procesos es una unidad que se rene naturalmente para
completar todo un trabajo, un proceso.
. Los oficios cambian: de tareas simpIes a trabajo muItidimensionaI. Los trabajadores de
equipos de proceso que son responsables colectivamente de los resultados del proceso, ms bien
que individualmente responsables de una tarea, tienen un oficio distinto. omparten con sus
colegas de equipo la responsabilidad conjunta del rendimiento del proceso total.
uando el trabajo se vuelve multidimensional, tambin se vuelve ms sustantivo. La reingeniera
no slo elimina el desperdicio sino tambin el trabajo que no agrega valor.
. EI papeI deI trabajador cambia: de controIado a facuItado. uando la administracin confa
en los equipos la responsabilidad de completar un proceso total, necesariamente tiene que
otorgarles tambin la autoridad para tomar las medidas conducentes. Los equipos, sean de una
persona o de varias, que realizan trabajo orientado al proceso, tienen que dirigirse a s mismos,
dentro de los lmites de sus obligaciones fecas lmite convenidas, metas de productividad, normas
de calidad, etc. deciden cmo y cuando se a de acer el trabajo.
4. La preparacin para eI oficio cambia: de entrenamiento a educacin. En un ambiente de
cambio y flexibilidad, es claramente imposible contratar personas que ya sepan absolutamente
todo lo que va a necesitar conocer, de modo que la educacin contina durante toda la vida del
oficio, pasa a ser la norma de una empresa rediseada.
. EI enfoque de medidas de desempeo y compensacin se despIaza: de actividad a
resuItados. La remuneracin de los trabajadores en las empresas tradicionales es relativamente
sencilla: se les paga a las personas por su tiempo.
uando los empleados realizan trabajo de proceso, las empresas pueden medir su desempeo y
pagarles con base en el valor que crean. En las compaas que se an rediseado, la contribucin
y el rendimiento son las bases principales de la remuneracin
6. Cambian Ios criterios de ascenso: de rendimiento a habiIidad. &na bonificacin es la
recompensa adecuada por un trabajo bien eco. El ascenso a un nuevo empleo no lo es. l
redisear, la distincin entre ascenso y desempeo se traza firmemente. El ascenso a un nuevo
puesto dentro de una empresa es una funcin de abilidad, no de desempeo. Es un cambio, no
una recompensa.
7. Los vaIores cambian: de proteccionistas a productivos. La reingeniera conlleva un
importante cambio en la cultura de la organizacin, exige que los empleados asuman el
compromiso de trabajar para sus clientes, no para sus jefes. ambiar los valores es parte tan
importante de la reingeniera como cambiar los procesos.
8. Los gerentes cambian: de supervisores a entrenadores. uando una compaa se redisea,
procesos que eran complejos se vuelven simples, pero puestos que eran simples se vuelven
complejos. La reingeniera al transformar los procesos, libera tiempos de los gerentes para que
stos ayuden a los empleados a realizar un trabajo ms valioso y ms exigente.
&n gerente es un asesor que est donde est para suministrar recursos, contestar preguntas y ver
por el desarrollo profesional del individuo a largo plazo.
9. Estructuras organizacionaIes cambian: de jerarqua a pIanas. uando todo un proceso se
convierte en el trabajo de un equipo, la administracin del proceso se convierte en parte del oficio
del equipo. Decisiones y cuestiones interdepartamentales que antes requeran juntas de gerentes y
aora las toman y las resuelven los equipos en el curso de su trabajo normal.
10. Los ejecutivos cambian: de anotadores de tantos a Ideres. Las organizaciones ms planas
acercan a los ejecutivos a los clientes y a las personas que realizan el trabajo que agrega valor.
Los ejecutivos tienen que ser lderes capaces de influir y reforzar los valores y las creencias de los
empleados con sus palabras y sus ecos.
D. Reingeniera, xito o Fracaso?
Entre los factores crticos de xito que se deben considerar, conviene tener en cuenta los
siguientes:
-El proyecto a enfocado adecuadamente todas las dimensiones del negocio. $e a visto tanto la
proyeccin interior como la exterior. $e a conseguido integrar procesos, tecnologa, y se a
soportado esta integracin con una nueva infraestructura y con nuevos valores.
-El proyecto se a desarrollado correctamente desde el punto de vista tcnico. $e a realizado un
planteamiento adecuado y se a elegido una buena metodologa. Los planes an sido claros,
detallados y perfectamente ejecutables.
-$e a empleado el tiempo adecuado. La reorganizacin de un negocio necesita tiempo. Tambin
necesita tiempo un cambio tan radical de costumbres, de comportamientos, valores, erramientas.
El tiempo de que cada uno asuma comportamientos, de valores, de erramientas. El tiempo de que
cada uno asuma la nueva situacin. veces, parece que el proyecto da dos pasos adelante y uno
atrs. Pero debe estar perfectamente controlado. Esto no tiene por que significar una prdida de
tiempo, si se corresponde con un criterio de actuacin que ay que mantener, y que puede obligar
a rectificaciones en algunos casos.
-La participacin en el proyecto a sido general, aunque en ciertos momentos aya abido
dificultades, oposiciones, problemas. &n proyecto de reorganizacin no lo acen tres o cuatro
expertos. &nicamente se puede llevar a cabo con el esfuerzo de todos los componentes de la
organizacin. Ejecutivo, directivos y profesionales tienen que empujar el proyecto. Todos ellos son
bsicos tanto para el desarrollo de soluciones y la implantacin.
pesar de los casos de xito que se encuentran reportados en la literatura, mucas compaas
que inician la reingeniera no logran nada. $e calcula que entre el 50% y el 70% de las
organizaciones que acometen un esfuerzo de reingeniera no logran los resultados espectaculares
que buscaban. pesar de ello no se puede considerar la reingeniera como una actividad de alto
riesgo.
Los errores ms comunes que llevan al fracaso de la reingeniera son:
O Tratar de corregir un proceso en lugar de cambiarlo
O No concentrarse en los procesos
O No olvidarse de todo lo que sea reingeniera de procesos.
O No acer caso de los valores y las creencias de los empleados
O onformarse con resultados de poca importancia
O bandonar el esfuerzo antes de tiempo
O Limitar de antemano la definicin del problema y el alcance del esfuerzo de reingeniera.
O Dejar que las culturas y las actitudes corporativas existentes impidan que empiece la
reingeniera.
O Tratar de que la reingeniera se aga de abajo para arriba.
O onfiarle el liderazgo a una persona que no entiende la reingeniera.
O Enterrar la reingeniera en medio de la agenda corporativa.
O Disipar la energa en un gran nmero de proyectos.
O Tratar de redisear cuando el director ejecutivo le faltan slo dos aos para retirarse.
O No distinguir la reingeniera de otros programas de mejora.
O oncentrarse exclusivamente en diseo.
O Tratar de acer la reingeniera sin volver a alguien desdicado.
O Dar marca atrs cuando se encuentra resistencia.
O Prolongar demasiado el esfuerzo.
Finalmente, ay que tener muco cuidado con un enemigo que aceca en el seno mismo del
equipo del proyecto: es la prepotencia.
Hemos mencionado y repetido la importancia del apoyo incondicional de la alta direccin. Pero ay
que cuidar que este gran apoyo no sea interpretado por ningn miembro del equipo de proyecto
como una patente de corso para acer y desacer, con olvido del respeto debido a las ideas y a los
sentimientos de las personas afectadas, incluso de aquellos que se oponen al proyecto.
CONCL&SIN
$in duda alguna los tiempos an cambiado y con ello las caractersticas y los procesos de las
organizaciones. Es mandatorio que las organizaciones adecen sus procedimientos segn las
modificaciones de su contorno para lograr sus objetivos de una manera ptima.
La reingeniera es una erramienta para organizar, aplicar y evaluar los cambios. $u aplicacin
requiere una serie de pasos que se deben cumplir y no manejar al azar, es un compromiso que
abarca a todos los miembros de la organizacin.
El organizador siempre debe tener cuidado de no dejarse cegar por las ideas generalizadas sobre
organizacin, porque lo que quizs funcione en una empresa, tal vez no pera en otra. Los
principios de la organizacin tienen aplicacin general pero al aplicar estos principios se deben
tomar en cuenta los antecedentes y las necesidades de cada compaa. La estructura
organizacional debe acerse a la medida de cada organizacin.
dministrar el cambio es un reto al que se enfrenta toda organizacin. Qu tan bien o mal
administren el cambio significar inevitablemente la diferencia entre la victoria y la derrota en un
nuevo mundo ultra competitivo. quellos agentes que sean capaces de explotar el cambio sern
capaces de capitalizar las oportunidades ilimitadas que el cambio crea.
REFERENCIS ILIOGRFICS
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O Hammer, M. From cow pats to data pats. omputer World. 1989-1990
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O Joanson, H.; McHug P.; Pendlebury, .; Weeler, W. Reingeniera de Procesos de Negocios.
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O Naisbitt, J. Megatrends. New York, 1982. Warner Books.
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http://html.rincondelvago.com/reingenieria-administrativa.html
hLLp//wwwucmes/lnfo/Leorlasc/1LC8A20uL20SlS1LMAS20?20LnSAMlLn1C20CCML
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