MASTER

DREPT MATERIAL COMUNITAR

DISCIPLINA: ECONOMIA ŞI GESTIUNEA FIRMEI

TEMA: MANAGEMENTUL CALITĂŢII GESTIUNEA CALITĂŢII PRODUCŢIEI

COORDONATOR ŞTIINŢIFIC,

MASTERAND,

2009
CUPRINS Pag. LISTA DE ABREVIERI................................................................................ 3 CAPITOLUL I M A N A G E M E N T – C O N C E P T , D E F I N I Ţ I I ............................... 4 CAPITOLUL II MANAGEMENTUL CALITATII………………………………................ CAPITOLUL III GESTIUNEA CALITĂŢII PRODUCŢIEI................................................... 14 CAPITOLUL IV PROPUNERI ÎN DOMENIUL PROTECŢIEI CONSUMATORULUI... 17 CAPITOLUL V CONCLUZII .................................................................................................... 19 BIBLIOGRAFIE............................................................................................... 21 8

2

LISTA DE ABREVIERI ASE CTC - ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE - CONTROL TEHNIC DE CALITATE CALITATE ISO SIDA SUA UE - ORGANIZAŢIA INTERNAŢIONALĂ DE STANDARDIZAR - SINDROM IMUNO-DEFICITAR – STATELE UNITE ALE AMERICII – UNIUNEA EUROPEANĂ

EFQM - MODELUL FUNDAŢIEI EUROPENE PENTRU MANAGEMENT DE

TQM - MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE

3

CAPITOLUL I MANAGEMENT – CONCEPT, DEFINIŢII1 Managementul este un termen provenit din limba engleză şi adoptat ca atare, cu o semantică foarte complexă, care desemnează ştiinţa conducerii organizaţiilor şi conducerea ştiinţifică a acestora. 1.1. Etimologia Termenul management provine din latinescul maneo care înseamnă a rămâne de unde a ajuns la termenul francez maison (casă) şi la menaj. Apoi de la substantivul latin manus (mână) s-a format în italiană maneggio (prelucrare manuală). Din franceză sau italiană, aceste cuvinte au căpătat, în engleză, forma verbului to manage, cu diverse înţelesuri printre care şi acelea de a administra, a conduce. Englezii au format apoi corespunzător substantivele manager şi management. Conturarea managementului ca ştiinţă, care a început în primii ani ai actualului secol, a constat în sedimentarea succesivă a contribuţiilor unor curente diferite de gândire, ale unor personalităţi ştiinţifice sau ale vieţii practice, în jurul cărora s-au constituit şcoli şi mişcări care au jalonat procesul respectiv. Deşi conducerea a existat, într-o formă rudimentară, practic de la începutul vieţii organizate a comunităţii omeneşti, apariţia târzie a interesului deosebit pentru domeniul managementului şi a primelor studii sistematice ale acestuia se explică prin aceea că doar la un anumit grad al dezvoltării industriale şi tehnologice a societăţii este posibilă şi necesară sistematizarea cunoştinţelor şi închegarea unor teorii specifice. Începuturile închegării managementului ca ştiinţă se identifică cu mişcarea pentru conducerea ştiinţifică, apărută în SUA în primul deceniu al secolului XX, care lupta pentru ideea existenţială a maximizării rezultatelor activităţii individuale sau colective cu eforturi minime. 1.2. Geneză şi evoluţie Activitatea de management s-a dezvoltat şi perfecţionat pe parcursul mai multor etape: - managementul empiric; - începuturile managementului ştiinţific; - managementul ştiinţific. a. Managementul empiric a fost etapa în care, de regulă, funcţia de manager era îndeplinită de proprietar şi se baza pe intuiţie şi pe bun simţ. b. Începuturile managementului ştiinţific a fost etapa de apariţie a Şcolii clasice, reprezentată de Fr. Taylor, care şi-a canalizat eforturile spre raţionalizarea muncii şi conducerea eficientă a întreprinderii în condiţiile modului de producţie capitalist. Taylor şi H. Fayol au fost întemeietorii acestei ştiinţe. Lor le-au urmat F. şi L. Gilberth, H. Emerson, H. Grant etc. c. Mangementul ştiinţific se aşează pe baze solide prin reprezentanţii: - Şcolii relaţiilor umane – E. Mayo, C. Argyris, D. Mcgregor, F. Herzberg etc , care pun accent pe comportamentul omului în echipele de muncă; - Şcolii cantitative – C.W. Churchman, F. Raiffa, S. Beer etc , care se focalizează pe iniţierea unor metode şi tehnici cantitative în vederea pregătirii ştiinţifice a deciziilor; - Şcolii neoclasice – E. Dole, P. Drucker etc , care pun accent pe eficienţă, pe definirea riguroasă a activităţii întreprinderii economice şi pe măsurarea acesteia prin intermediul unor indicatori bine determinaţi, pe existenţa unui sistem riguros de control şi autocontrol etc ; DUMITRU I. POPESCU, „MANAGEMENTUL MODERN AL ORGANIZAŢIILOR”, pag.11-42, Editura „Fundaţia România de Mâine”, Bucureşti, 2005.
1

4

- Şcolii sistematice – C.I. Bernard, H.A. Simons, J.G. March etc , care privesc organizaţia ca un sistem, iar managementul ştiinţific ca o funcţie de sistem. 1.3. Definiţii Dintre accepţiunile multiple şi definiţiile date de către diverşi teoreticieni şi practicieni termenului de management, prezentăm în continuare câteva: Frederick W. Taylor definea managementul , în cartea sa Shop Management, publicată în 1903, astfel: „a şti exact ce doresc să facă oamenii şi a-i supraveghea ca ei să realizeze aceasta pe calea cea mai bună şi mai ieftină”; Henri Fayol, în cartea sa Administration industrielle et generale, publicată în 1916, menţiona că „a administra înseamnă a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona şi a controla”; Mai recent, managementul este definit astfel: Potrivit opiniei lui A.Mackensie, exprimată în noiembrie 1969 în Harward Business Review, managementul este „procesul în care managerul opereză cu trei elemente fundamantale – idei, lucruri şi oameni – realizând prin alţii obiectivele propuse”; Peter Drucker consideră că managementul este echivalent cu „persoanele de conducere”, termenul de „management” fiind doar un eufemism pentru „şef” . „Principala şi poate singura sarcină a managementului este de a mobiliza energiile unităţii economice pentru îndeplinirea sarcinilor cunoscute şi definite”, iar testul reuşitei, susţine Drucker, constă în „obţinerea unei eficienţe ridicate şi adaptarea la modificările din exterior”. 1.4. Management – ştiinţă sau artă ? În general, ştiinţa reprezintă o cunoaştere sistematică a lumii. Această sistematizare cumulativă de cunoştinţe şi experienţă a condus în toate domeniile la apariţia, formularea şi consolidarea ştiinţei. Sistematizarea ştiinţifică induce coerenţa, rigoarea şi structura, asigurând astfel o comunicare mai bună. Există astăzi o serie de criterii care permit recunoaşterea unui ansamblu de cunoştinţe ca fiind (definind) o ştiinţă. Un prim criteriu constă în posibilitatea măsurării. Astfel, este suficient să ne gândim că obiectivele stabilite prin exercitarea funcţiei de prevedere a managementului, pot şi trebuie să fie măsurate, dimensionate, pentru a accepta introducerea coerenţei, rigorii şi structurii în domeniul managementului. O colecţie de cifre nu este însă suficientă pentru a se afirma că un anumit conducător desfăşoară o activitate ştiinţifică. Ştiinţa începe în practică, prin observarea şi colectarea de date cu scopul fundamental de a descoperi legi, principii, noi structuri ale faptelor şi proceselor. Explicarea faptelor prin ipoteze, care în urma repetatelor testări, au rezistat în timp căpătând statutul de legi, constituie un alt criteriu de recunoaştere a ansamblului de cunoştinţe din domeniul managementului ca aparţinând unei ştiinţe. Prin management ca ştiinţă se înţelege “studierea procesului de management în vederea sistematizării şi generalizării unor concepte, legi, principii, reguli, a conceperii de noi sisteme, metode şi tehnici care să contribuie la creşterea eficienţei activităţilor desfăşurate pentru realizarea unor obiective” Managementul este considerat în acelaşi timp şi o artă, întrucât pe lângă cunoştinţele de specialitate, managerul are nevoie şi de talent pentru a pune în practică cunoştinţele acumulate, pentru a adapta sistemele, metodele, tehnicile de management la condiţiile concrete ale obiectivului condus. O altă noţiune vehiculată este cea de management ştiinţific, diferită de ştiinţa managementului. Managementul ştiinţific constă în “aplicarea legităţilor, conceptelor, metodelor şi tehnicilor puse la dispoziţie de ştiinţa managementului în practica socială”. Desigur, nu tot ce fac managerii reprezintă management ştiinţific, ci numai acea parte a muncii lor care se fundamentează pe cunoaşterea şi aplicarea elementelor teoreticometodologice puse la dispoziţie de ştiinţa managementului. Cealaltă parte a muncii lor aparţine conducerii empirice, desfăşurate pe baza talentului, flerului lor. Situaţiile diverse şi 5

complexe cu care ei se confruntă impun din partea managerilor şi un aport creativ, ceea ce face ca de multe ori ei să aducă inovaţii importante, dezvoltând şi îmbogăţind ştiinţa managerială, fără a conştientiza acest lucru. 1.5 Funcţiile managementului Acţiunile întreprinse de subiectul conducerii potrivit conţinutului stadiilor ciclului de conducere reprezintă funcţiile acesteia, iar totalitatea funcţiilor respective formează conţinutul procesului de conducere. Realizarea procesului de conducere presupune îndeplinirea unor acţiuni specifice, grupabile în câteva funcţii definitorii pentru rolul oricărui conducător, indiferent de poziţia acestuia. Nu există astăzi delimitare unanim acceptată a acestor funcţii sau un consens în privinţa numărului lor. Autori de renume propun game diverse ale funcţiilor conducătorului: H.Fayol: prevedere, organizare, comanda, coordonare, control; L.Gulick: planificare, organizare, conducerea personalului (staffing), conducerea propriu-zisă, coordonarea, evidenţa, întocmirea bugetelor; H.Koontz, C.O’Donnell: planificare, organizare, staffing, conducere, control; W.J.Duncan: planificare, organizare, control; H.Church: proiectarea, utilarea, comanda, evidenţa, operarea; H.B.Maynard: planificarea, execuţia, controlul; V.Afanasiev: prevederea, organizarea, activizarea, coordonarea, controlul; La noi în ţară s-a ajuns la un consens cvasiunanim al specialiştilor privind împărţirea procesului de conducere în următoarele cinci funcţii: previziunea, organizarea, antrenarea, coordonarea, controlul. Organizaţiile sunt componente ale societăţii contemporane care creează sau mijlocesc crearea bunurilor şi serviciilor necesare existenţei noastre şi ni le pun la dispoziţie. Organizaţiile sunt spaţiul în care populaţia ocupată îşi petrece cea mai mare parte a vieţii active, primind o răsplată materială şi morală proporţională, în general, cu calităţile pe care le posedă şi cu munca depusă. Realizarea obiectivelor organizaţiei impune efectuarea unui ansamblu de procese de muncă. Aceste procese de muncă se clasifică în: - procese de execuţie; - procese de management. Procesele de execuţie sunt ansamblul acţiunilor prin care forţa de muncă acţionează asupra capitalului în vederea obţinerii de produse, servicii sau desfăşurarea de acţiuni cu caracter funcţional (aprovizionare, vânzare, contabilitate, personal, etc.) Procesul de management reprezintă ansamblul integrat al acţiunilor de prevedere, organizare, coordonare, antrenare a personalului şi control–reglare, exercitate de sistemul conducător în vederea stabilirii şi realizării obiectivelor organizaţiei. Managementul firmei reprezintă o componentă a ştiinţei managementului, de fapt cea mai dezvoltată, cunoscută şi importantă (peste 50% din literatura mondială de management este consacrată firmei). Explicaţiile acestui lucru: - firma este agentul economic de bază al fiecărei economii, principalul generator de valoare şi valoarea de întrebuinţare în cadrul căreia îşi desfăşoară activitatea majoritatea populaţiei ocupate în fiecare ţară, indiferent de nivelul său de dezvoltare; - în al doilea rând, primele cristalizări ale managementului au avut ca obiect firma, întreprinderea, care în continuare a fost un teren fertil pentru inovările pe planul teoriei şi practicii manageriale, cu contribuţia directă şi nemijlocită a unui mare număr de persoane. Momentul esenţial al procesului de management îl reprezintă decizia managerială, moment ce se regăseşte în toate funcţiile managementului. Exercitându-şi funcţii sale, managementul pune în mişcare o serie de activităţi specifice, grupate după omogenitatea lor în funcţiunile organizaţiei (cercetare-dezvoltare, 6

producţie, comercială, financiar-contabilă, personal). De reţinut că toate funcţiile managementului se regăsesc în fiecare din funcţiunile organizaţiei (de pildă, funcţiunea de cercetare-dezvoltare implică previziune, organizare a departamentului de cercetaredezvoltare, antrenare-coordonare a personalului care lucrează aici şi control al activităţii lor). Funcţiile managementului în România a. Previziunea – cuprinde, în ansamblu, totalitatea etapelor, acţiunilor şi operaţiunilor prin care se stabilesc obiectivele esenţiale şi componentele acestora, ca şi resursele (umane, tehnice, tehnologice, logistice şi informatice) necesare realizării lor. Funcţia de previziune operează pe 4 categorii de noţiuni: diagnoza, prognoza, planificarea şi programarea. b. Organizarea – reuneşte ansamblul acţiunilor prin care se stabilesc procesele de muncă necesare realizării obiectivelor previzionate, grupează sarcinile şi atributele ce trebuie îndeplinite, care apoi se repartizează, spre executare, unor persoane şi compartimente. c. Coordonarea – urmăreşte armonizarea şi sincronizarea deciziilor şi acţiunilor în cadrul organizaţiei. La baza coordonării stă comunicarea interpersonală care reprezintă procesul de formulare, translatare şi recepţionare a unui mesaj. Forma oficială predilectă este şedinţa sau reunuinea de lucru. d. Antrenarea – reuneşte ansamblul proceselor de muncă prin care angajaţii din cadrul oricărei organizaţii sunt atraşi şi determinaţi să participe şi să contribuie la realizarea obiectivelor planificate prin utilizarea factorilor motivaţionali. Are două componente: decizia şi motivarea. e. Controlul/evaluarea – include ansamblul de operaţii prin care se măsoară rezultatele obţinute prin comparare cu planurile elaborate în faza de previziune. Scopul este de a adopta măsuri corective în cazul unor abateri individuale sau colective şi măsuri de dezvoltare, în continuare a organizaţiei. Controlul managerial este preventiv, profilactic, complex, continuu şi constructiv. Sfera de activităţi specifice proceselor de muncă se circumscrie sistemului de producţie şi cuprinde un ansamblu unitar format din forţa de muncă, obiecte ale muncii şi mijloace de muncă, completat cu o serie de cunoştinţe, informaţii şi metode de lucru, a căror interacţiune este dirijată spre atingerea unui obiectiv predeterminat. În virtutea celor prezentate, managerul este persoana care exercită funcţiile managementului potrivit obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor specifice funcţiei pe care o ocupă. Ca trăsături definitorii pentru manageri, majoritatea specialiştilor admit: - multipla profesionalizare, ceea ce implică, pe lângă cunoştinţele solicitate de profesiunea de bază, şi cunoştinţe, calităţi şi aptitudini (specifice managementului) complementare, multidisciplinare; - caracterul accentuat creator al activităţilor desfăşurate, managerul fiind confruntat în aproximativ 80% din cazuri cu situaţii inedite. Caracteristicile esenţiale ale economiei contemporane sunt considerate centralizarea şi concentrarea extrem de ridicate ale capitalului, dezvoltarea informaticii, caracterul sofisticat al tehnologiei. Producţia a devenit atât de complexă încât nici capitalistul singur, dar nici cu ajutorul unor specialişti nu mai sunt în stare să conducă eficient firma. Se conturează astfel treptat teoria universalităţii managementului printre adepţii căreia se află şi Peter Drucker, care afirmă că există o “materie” universal valabilă a conducerii, că există metode şi instrumente manageriale, concepte şi principii şi chiar un limbaj comun pentru management.

7

CAPITOLUL II MANAGEMENTUL CALITĂŢII 2.1.Tematica managementului calităţii1 1.Coordonatele politicii calităţii: elemente de definire, principiile de bază şi obiectivele referitoare la calitate, tipologia strategiilor calităţii, strategia îmbunătăţirii continue. 2.Managementul total al calităţii: elemente de definire şi principii de bază, factorii critici n implementarea acestor principii, modele de evaluare a performanţelor obţinute prin TQM, abordări critice privind TQM. 3.Modele de sisteme de management al calităţii ISO 9000: prezentarea generală a standardelor ISO 9000: 2000, avantaje, documentaţia sistemului de management al calităţii. 4.Costurile referitoare la calitate: evoluţia abordării costurilor referitoare la calitate n teorie şi n practica economică, abordarea costurilor referitoare la calitate n standardele ISO 9000, determinarea şi analiza costurilor referitoare la calitate, optimizarea costurilor referitoare la calitate. 5.Auditul calităţii: concepte, obiective generale, tipuri de audituri ale calităţii, auditul calităţii produselor (obiective şi metodologie), auditul calităţii proceselor (obiective şi mrtodologie), auditul sistemelor de management al calităţii (obiective şi metodologie), calificarea şi certificarea auditorilor calităţii. 6.Certificarea conformităţii şi acreditarea organismelor de certificare: concepte de bază, certificarea produselor şi serviciilor, certificarea sistemelor de management al calităţii, coordonatele politicii UE n domeniul certificării conformităţii, certificarea conformităţii şi acreditarea organismelor de certificare n Romnia. 7.Aspecte legislative şi de organizare ale activităţii de expertiză n Romnia: organizarea activităţii de expertiză tehnică judiciară şi extrajudiciară; noţiunea de expert tehnic judiciar şi extrajudiciar; drepturi şi obligaţii ale experţilor; asemănări şi deosebiri ntre experţi şi martori; atribuirea calităţii de expert tehnic judiciar; incompatibilităţi şi cazuri de recuzare; organizarea activităţii experţilor. 8.Procedura şi metodologia expertizei merceologice: procedura expertizei merceologice; metodologia de desfăşurare a unei expertize merceologice; analiza unui raport de expertiză; ntregirea raportului de expertiză suplimentul de expertiză; o nouă expertiză contraexpertiza. 9. Expertizarea recepţiei loturilor de mărfuri: conţinutul şi scopul recepţiei loturilor de produse; obligaţiile şi răspunsurile părţilor participante la circulaţia tehnico-economică a mărfurilor; tehnica realizării procesului de recepţie; expertizarea pierderilor cantitative constante cu prilejul recepţiei loturilor de mărfuri în cazul expertizelor judiciare şi extrajudiciare. 10. Expertizarea cantitativ-calitativă a mărfurilor degradate în timpul transportului: particularităţi ale diferitelor tipuri de transport internaţional de mărfuri (pe cale ferată, rutier, aerian, maritim şi fluvial); principalele proprietăţi labile ale mărfurilor; transportul mărfurilor- sursă generatoare de expertize merceologice; metodologia expertizării cantitativcalitative a mărfurilor degradate pe timpul transportului. 11.Expertizarea mărfurilor contaminate: clasificarea principalilor contaminanţi: pesticide, produse chimice industriale, metale grele şi alte elemente, micotoxine, contaminanţi microbiologici etc.; contaminarea produselor nealimentare. 12. Expertizarea mărfurilor contrafăcute: factorii favorizanţi ai contrafacerilor de mărfuri; clasificarea contrafacerilor; efecte ale contrafacerilor; contrafacerile n domeniul mărfurilor alimentare; contrafacerile n domeniul mărfurilor nealimentare; instituţionalizarea luptei anticontrafaceri

M. OLARU, „MANAGEMENTUL CALITĂŢII”, pag. 85-86, Editura Economică, Bucureşti, 1999.
1

8

2.2. Aspecte esenţiale1 O analiză succintă a tabloului economic mondial permite evidenţierea unor trăsături definitorii incontestabile: diversificarea şi înnoirea rapidă a ofertei de mărfuri, sub impactul dezvoltării rapide a ştiinţei şi tehnicii, mondializarea pieţelor, facilitată de progresele înregistrate în domeniul telecomunicaţiilor, creşterea exigenţelor clienţilor şi ale societăţii. În aceste condiţii, calitatea produselor şi serviciilor s-a impus ca un factor determinant al competitivităţii întreprinderilor. Standardul ISO 8402 defineşte calitatea ca reprezentând ,,ansamblul caracteristicilor unei entităţi, care îi conferă aptitudinea de a satisface nevoile exprimate sau implicite”. Conform acestei definiţii : - calitatea nu este exprimată printr-o singură caracteristică, ci printr-un ansamblu de caracteristici; - calitatea nu este de sine stătătoare, ea există numai în relaţia cu nevoile clienţilor; - calitatea este o variabilă continuă şi nu discretă ; - prin calitate trebuie satisfăcute nu numai nevoile exprimate, dar şi cele implicite. În accepţiunea standardului, o entitate poate fi, de exemplu: o activitate sau un proces, un produs, organizaţie, sistem, persoană sau o combinaţie a acestora. Produsul este definit ca reprezentând rezultatul unor activităţi sau procese, putând fi material, imaterial, ori o combinaţie a acestora. Realizarea unei cotituri radicale în domeniul îmbunătăţirii calităţii produselor şi serviciilor trebuie să constituie o preocupare prioritară în întreaga noastră economie. Înfăptuirea acestui obiectiv complex implică o participare eficientă şi conştientă a fiecărui lucrător din orice ramură fie el cadru de conducere sau simplu executant. În prezent, ,,managementul calităţii” se profilează tot mai mult ca o soluţie profitabilă pentru dezvoltarea întreprinderilor. Definiţia cea mai larg acceptată a managementului calităţii este cea prevăzută în standardul ISO 8402. Potrivit acestui standard, managementul calităţii, reprezintă ,,ansamblul activităţilor funcţiei generale de management, care determină politica privind calitatea, obiectivele şi responsabilităţile şi le implementează prin mijloace cum ar fi planificarea, ţinerea sub control, asigurarea şi îmbunătăţirea calităţii”. Rolul de coordonare revine conducerii de vârf, dar implementarea managementului calităţii se realizează cu participarea tuturor membrilor. Orice organizaţie interacţionează pentru un mediu înconjurîtor, iar calitatea este reprezentată de ansamblul de proprietăţi şi caracteristici ale unei entităţi care îi conferă acesteia aptitudinea de a satisface necesităţile exprimate şi implicite pentru a satisface cerinţe. Principalii factori care arată competitivitatea sunt evidenţiaţi prin utilizarea capacităţii de adaptare la cerinţele pieţei, exigenţele clienţilor, satisfăcând cerinţele consumatorilor printr-o structură sortimentală şi specificaţiile cerute produselor în cazul unor pieţe libere şi a liberei concurenţe, fiind cerinţă fundamentală pentru succesul unei organizaţii . Competitivitatea unei organizaţii sunt calitatea produsului prin planificarea calităţii, care duce la dezvoltarea de produse şi procese care satisfac cerinţele clienţilor, ţinerea sub control a calităţii omologate în decursul unei fabricaţii de serie . Îmbunătăţirea calităţii produselor sunt influienţate de factorii economici în contextul desfăşurării activităţii de realizare a unui produs, au o influienţă decisivă asupra constituirii şi funcţionării acestuia. Factorii economici pot fi consideraţi adevărate pârghii prin intermediul unei politici ale contextului macroeconomic prin: - politica forţei de muncă;
1

DUMITRU I. POPESCU, Op. Cit., pag. 260-268. 9

- politica gestionării capitalului; - politica gestionării bunurilor economice. O organizaţie de stat sau privată, producătoare de bunuri sau prestatoare de servicii poate fi competitivă, numai dacă produce, vinde sau câştigă în urma actului de vânzare, întâmpinând o varietate de factori, care perturbă sau împiedică activitatea, incluzând în condiţiile de piaţă, natura produsului, imaginea creată prin reclamă etc. Calitatea produsului este factor major care apare în toate aceste condiţii. Managerii organizaţiilor se confruntă astăzi cu o problematică critică - profitabilitatea care poate fi obţinută prin productivitate, costuri reduse de producţie şi calitatea serviciilor şi a bunurilor oferite. Dintre aceşti determinanţi ai profitabilităţii, calitatea este factorul cel mai important în succesul pe termen lung al oricărei organizaţii, prin menţinerea performanţei în vederea îmbunătăţirii competitivităţii în condiţiile concurenţei ale economiei de piaţă şi ale mondializării schimburilor . Conceptul de calitate este menţinerea proceselor şi modul de ambalare şi de livrare al produselor prin dimensionarea în raport cu toate aceste aspecte prin difernţierea calităţii proiectată, o calitate fabricată şi o calitate livrată, aceasta ducând la definirea ei fără a se ajunge la un punct de vedere unitar. În conformitate cu ISO 8402, calitatea reprezintă ansamblul de proprietăţi şi caracteristici ale unei entităţi, care îi conferă acesteia aptitudinea de a satisface necesităţile exprimate şi implicite. Prin cerinţă se înţelege, nevoia sau aşteptarea care este declarată implicită sau obligatorie, iar caracteristica este o trăsătura distinctivă de natură fizică, senzorială, comportamentală, temporală sau funcţională. 2.3. Factori determinanţi ai competitivităţii Dupa 1950, în contextul numeroaselor redefiniri ale conceptelor despre calitate şi în condiţiile relansării economiei mondiale, care începe să îşi revină dupa cel de-al doilea război mondial, se disting figurile celor mai distinşi cercetători în domeniul calităţii, dintre care amintim : W.Edwards , Deming, Joseph M, Juran, Armand V.Feingenbaum , Pilip B. Crosby, etc . Ei definesc calitatea şi dimensiunile calităţii, convertindu-le spre sisteme globale de conducere, care definesc eficacitatea şi flexibilitatea actvităţii organizaţiilor. Ei realizează, că în contextul concurenţial al pieţelor libere, organizaţiile trebuie să devină competitive, spre realizarea calităţii cerute şi aşteptată de către clienţi. Factorii interni şi externi, care influenţează calitatea, au astăzi o preocupare mondială în a găsi sensurile şi dimensiunile calităţii produselor, care să reflecte progresele civilizaţiei terestre, în acest început de mileniu, al 3-lea D.Ch.. Factori determinanţi ai calităţii - factori tehnici: caracteristicile produsului şi serviciului; - factori financiari: preţul şi condiţiile de plată a produsului/serviciului; - factori de vânzare: termenul de livrare, condiţiile de livrare, modalităţile de distribuţie; - factori de suport logistic: asistenţa post-vânzare. În aceste componente, organizaţia acţionează factori, prin care mediul înconjurător îşi impune cerinţele referitoare la calitatea produsului. 2.4. Cultura organizaţională Cultura orgazitională şi calitatea sunt în strânsă legătură, şi se manifestă, prin evidenţierea valorilor şi a tradiţiilor, prin comportamentul angajaţilor la locul de muncă, precum şi aşteptărilor organizaţiei în urma activităţii în cadrul ei. O cultură poate adopta un stil participativ de management, stil în care angajaţii, pot lua decizii şi oferă clienţilor produse noi la momentul potrivit. O cultură organizaţională cuprinde elemente în: - mediul de afaceri - care este competitiv şi este orientat spre schimbare; - piaţă – care este stabilă în cultura organizaţională dezvoltată; 10

- valori organizaţionale – se păstrează şi se folosesc numai elementele care asigură eficienţă ; - rituri şi ritualuri organizaţionale - exprimă reguli nescrise ale organizaţiei şi constituie un mijloc prin care acestea sunt transmise în timp, generaţiilor succesive de angajaţi; 2.5. Principii ale managementului calităţii, de creştere a calităţii produselor şi serviciilor - o nouă abordare, renunţând la “nivelul acceptabil” al calităţii; - asigurarea aparaturii necesare pentru inspecţii şi încercări; - dotarea locurilor de muncă cu mijloace de producţie necesare; - asigurarea unui sistem informaţional eficient, referitor la calitate; - îmbunătăţirea calităţii produselor/serviciilor, pe bază de plan; - efectuarea audit-urilor periodice asupra calităţii; convingerea salariaţilor despre necesitatea îmbunătăţirii calităţii produselor/serviciilor; - descoperirea la timp a problemelor dificile; - determinarea efectului schimbărilor asupra personalului implicat şi descoperirea soluţiilor de a învinge rezistenţa la aceste schimbări; - formularea fără echivoc a politicii calităţii; - recunoaşterea meritelor; - revederea timpilor de muncă normativi; - orientarea absolută spre client. 2.6. Componente ale sistemului calităţii - calitatea activităţii de marketing; “ activităţilor de cercetare, dezvoltare, proiectare, specificare; “ asigurării resurselor materiale; “ proceselor de producţie; “ inspecţiilor, verificărilor, încercărilor; “ ambalării, depozitării, transportului; “ în vânzare; “ activităţilor de montaj şi service; “ service-ului, în garanţie şi postgaranţie. 2.7. Managementul calităţii totale Managementul calităţii totale este o strategie organizaţională fundamentată pe ideea că performanţa în atingerea unei calităţi superioare este realizată doar prin implicarea cu perseverenţă a întregii organizaţii în procese de îmbunătăţire permanentă. Obiectivul este creşterea eficienţei şi eficacităţii în satisfacerea clienţilor. Conceptul de management al calităţii totale (Total Quality Management - TQM) a fost propus de Dr. Edwards Deming în 1940, dar utilizarea lui a început în 1985 odată cu preluarea de către americani a unor principii de lucru din industria japoneză: - Concentrarea pe procesele de îmbunătăţire permanentă, astfel încât procesele să fie vizibile, repetabile şi măsurabile (Kaizen) - Concentrarea pe analizarea şi eliminarea efectelor nedorite ale proceselor de producţie (Atarimae Hinshitsu) Examinarea modului prin care utilizatorii folosesc produsele în scopul îmbunătăţirii produsului (Kansei) - Extinderea preocupărilor manageriale dincolo de produs (Miryokuteki Hinshisu) . Elementele definitorii ale Managementului Calităţii Totale sunt: “îmbunătăţire permanentă” şi “la nivelul întregii organizaţii”, iar toate procesele implicate accentuează bucla de feed-back. De exemplu: sunt firme în care angajaţii sunt remuneraţi suplimentar doar pe baza numărului de îmbunătăţiri aduse sau altele, în care angajaţii trebuie să aducă 11

cel puţin o idee de îmbunătăţire pe săptămână. Există şi programe în care managerii sunt obligaţi să felicite angajaţii pentru abilitatea cu care au identificat o problemă şi beau împreună o cană de ceai în timp ce problema este analizată în detaliu. Începând din 1990 şi până în prezent, conceptul “calitate” şi abordările calităţii au cunoscut evoluţii importante determinate de orientări succesive: - spre produsul propriu-zis, care are caracteristicile conforme/neconforme cu un anumit referenţial; - spre procesul tehnologic din care provine produsul, pentru a identifica toate cauzele posibile ale eventualelor neconformităţi ale produselor; - spre sistemul de procese tehnologice şi administrative parcurse de materii prime şi materiale până ajung să devină produse finite; - spre personalul care lucrează în cadrul acestor procese; - spre societate – pentru a ţine cont şi de cerinţele naţionale în cadrul căreia funcţionează organizaţia; - spre costurile de obţinere a calităţii, în scopul optimizării lor şi al eficientizării funcţionării proceselor; - spre clientul extern şi intern, ale cărui necesităţi exprimate şi implicite trebuie să fie cunoscute şi satisfăcute pentru a obţine calitatea. Aceste orientări reprezintă tot atâtea aspecte prioritare ale unei aceleiaşi realităţi complexe: produsul şi ansamblul proceselor din care acesta provine. Din aceste orientări au rezultat, pe parcursul secolului XX, câteva abordări clasice succesive ale calităţii produselor şi serviciilor: - inspecţia – orientată spre produse (apărut la începutul secolului); - controlul calităţii – orientat spre procesul tehnologic din care provin produsele (apărut prin anii ’30); - asigurarea calităţii – orientată spre ansamblul de procese tehnologice şi administrative prin care trece un produs/serviciu (a apărut prin anii ’50); - managementul total al calităţii – orientat concomitent spre resursele umane, societate, costuri şi clienţi (apărut prin anii ‘70). Succesul în management depinde, în mod decisiv, de implicarea puternică şi permanentă a mangementului de vârf al organizaţiei, ca şi de instruirea generală şi permanentă a tuturor membrilor organizaţiei. În managementul total al calităţii, conceptul de bază este excelenţa, în timp ce în asigurarea calităţii, conceptele esenţiale se referă la încrederea clientului şi la fiabilitate. În controlul calităţii, conceptul este de asigurare a unui nivel acceptabil al calităţii, iar în cadrul inspecţiei, conceptul esenţial se referă la randamentul/eficienţa muncii şi diviziunea muncii. Sensul acţiunii în managementul total al calităţii este pro-acţiunea, în timp ce în sensurile celorlalte abordări sunt: reacţia – în cadrul inspecţiei, reglarea – în controlul calităţii şi prevenirea – în asigurarea calităţii. Metode şi tehnici specifice managementului total al calităţii: - instruirea şi motivarea pro-calitate a personalului asupra indicatorilor calităţii în managementul total al calităţii; - supravegherea în inspecţie; - tehnicile statistice, calculul probabilităţilor şi metrologia în controlul calităţii; - procedurile în asigurarea calităţii. Participarea personalului firmei: - întreg personalul firmei – la managementul total al calităţii; - salariaţii implicaţi în procesele tehnologice şi administrative aferente produsului/serviciului respectiv – la asigurarea calităţii; - inginerii şi tehnicienii aferenţi unui proces tehnologic – la controlul calităţii; - inspectorii, maiştrii şi şefii de echipă implicaţi în realizarea produsului/serviciului respectiv. 12

Există atât teoreticieni cât şi practicieni care, aseamănă principiile TQM cu cele ale standardelor de calitate ISO 9000. Între ele însă există o diferenţă majoră cel puţin la nivel de proces: TQM este orientată către oameni, care sunt provocaţi permanent să găsească soluţii, pe când ISO 9000 este orientată spre proceduri detaliate, scrise şi verificate frecvent. TQM are nevoie de oameni inovativi şi flexibili, ISO 9000 işi doreşte oameni riguroşi şi disciplinaţi. Managementul calităţii totale presupune printre altele şi o luptă permanentă pentru a se obţine “0” defecte. Dar oare până unde se poate ajunge cu rigorile privind calitatea ? O firmă japoneză producatoare de dispozitive electronice în care există un management al calităţii totale, a primit o comandă mai importantă din partea unei firme europeane. Contractul stipula printre altele că produsele livrate să se încadreze într-o limită a rebuturilor de 3%. În momentul livrării, odată cu întreg lotul de produse, firma europeană a primit şi un colet separat pe care scria: “aici sunt cele 3% rebuturi comandate, nu stim la ce o să vă folosească, dar ne-am străduit să fie inutilizabile conform dorinţei dumenavoastră!” 2.8 Modelul european al excelenţei în afaceri Economia de piaţă este mediul ce impune o competiţie tot mai acerbă între agenţii economici prezenţi pe o anumită piaţă, pentru a obţine performanţe cât mai ridicate, mai ales în ceea ce priveşte productivitatea, cifra de afaceri, profitul şi segmentul de piaţă ocupat. În condiţiile unei asemenea pieţe, consumatorii sunt cei care decid ce şi cât se produce, la ce preţuri şi la ce termene se poate vinde, iar obiectivele firmei se realizează, în mod cvasiexclusiv, prin obţinerea şi îmbunătăţirea continuă a calităţii produselor, serviciilor şi prin reducerea la maximum atât a preţurilor, tarifelor, cât şi a termenelor de livrare a acestora. „Excelenţa în afaceri” reprezintă, atât statutul/situaţia/condiţia unei organizaţii excelente, cât şi ansamblul factorilor datorită cărora această organizaţie a ajuns să exceleze. „Modelul excelenţei în afaceri” sau „modelul managementului total al calităţii”este dat de ansamblul criteriilor pe care pe care trebuie să le satisfacă o organizaţie pentru a obţine Premiul pentru Calitate (cele mai importante modele fiind, cel japonez – 1951, cel american – 1987 şi cel european – 1991). Strategiile cele mai utilizate pentru a obţine şi consolida credibilitatea pe piaţă a unui agent economic sunt: - publicitatea; - îmbunătăţirea continuă; - testările comparative de produse/servicii; - certificarea produselor; - asigurarea calităţii; - câştigarea unui premiu al calităţii. Modelul european al excelenţei în afaceri: a). Criterii referitoare la modul de acţiune (factori determinanţi): - managementul organizaţiei (10%); - politicile şi strategiile organizaţiei (18%); - resursele umane (9%); - parteneriatele şi resursele (9%); - procesele tehnologice (14%); b). Criterii referitoare la rezultatele obţinute: - clienţii (20%); - resursele umane (9%); - organizaţia (6%); - performanţele cheie (15%).

13

CAPITOLUL III GESTIUNEA CALITĂŢII PRODUCŢIEI1 3.1. Gestiunea produselor şi a calităţii produselor; definire Calitatea produselor constituie o prioritate majoră, o condiţie a ridicării eficienţei muncii sociale, a satisfacerii la un nivel superior a nevoilor societaţii pentru mijloace de producţie şi bunuri de consum. Calitatea produselor este implicată direct în asigurarea şi ridicarea calităţii vieţii. Această funcţie socială reprezintă un reper fundamental în abordarea şi rezolvarea problematicii calităţii la toate nivelele de organizare şi conducere. Noţiunea de calitate şi multitudinea problemelor legate de realizarea acesteia i-au preocupat pe oameni cu mult timp în urmă. În cadrul literaturii de specialitate există numeroase definiţii date conceptului de calitate. În activitatea practică se utilizează următorii termeni pentru definirea calităţii: a). Calitatea proiectată reprezintă masura în care produsul proiectat asigură satisfacerea cerinţelor beneficiarilor şi posibilitatea de folosire la fabricaţia produsului, respectiv a unor procedee tehnologice raţionale şi optime din punct de vedere economic. b). Calitatea fabricaţiei desemnează gradul de conformitate a produsului cu documentaţia tehnică, ea se realizează în cadrul producţiei şi este determinată de progresul tehnologic, echipamentul de muncă şi manoperă. c). Calitatea livrată desemnează nivelul efectiv al calităţii produselor livrate de furnizori. Pentru definirea calităţii se porneşte de la valoarea de întrebuinţare care diferenţiază produsele între ele după utilitatea pe care o satisfac. Astfel, calitatea reprezintă gradul de utilitate socială a produsului, măsura în care satisface nevoia pentru care a fost creat şi respectă restricţiile impuse de interesele societăţii privind eficienţa economicosocială şi protecţia mediului. Calitatea produselor se creează în cadrul procesului de producţie, dar se remarcă o dată cu consumarea acestora. De aceea, este necesar să se facă deosebirea între calitatea producţiei privită din punct de vedere al procesului de fabricaţie din care rezultă produsele şi calitatea acestora privită din punct de vedere al consumatorului numită calitatea produselor. Calitatea producţiei are deci o sferă mai largă şi cuprinde calitatea proceselor de fabricaţie, a activităţii de concepţie tehnică, constructivă şi tehnologică şi de organizare a producţiei. Calitatea produselor constituie expresia finală a calităţii proceselor de producţie şi concretizată în ansamblul performanţelor tehnice, psihosenzoriale, de disponibilitate, economice şi sociale. 3.2. Caracteristicile de calitate Pentru aprecierea calităţii se impune identificarea tuturor caracteristicilor unui produs. În funcţie de natura şi efectul pe care îl au în procesul de utilizare, caracteristicile de calitate se grupeaza în: a). caracteristici tehnice, b). caracteristici psihosenzoriale, c). caracteristici de disponibilitate, d). caracteristici economice, e). cu caracter general. Caracteristicile tehnice se referă la însuşiri ale utilităţii produsului, acestea conferind posibilitatea de satisfacere a cerinţelor consumatorilor. Aceste caracteristici se VALENTIN HAPENCIUC, „ECONOMIA ÎNTREPRINDERII”, pag. 169-176, Editura „Sedcom Libris”, Iaşi, 2007.
1

14

concretizează într-o serie de proprietăţi: fizice, chimice, biologice care fac parte din structura intrinsecă a produsului. Caracteristicile psihosenzoriale sunt date de însuşiri de ordin estetic, organoleptic, ergonomic ale produselor care influenţează utilizatorii prin forma, mirosul, culoarea şi gradul de confort. Caracteristicile de disponibilitate se impun ca o grupă distinctă de apreciere a calităţii datorită proliferării produselor de folosinţă îndelungată şi cu o complexitate tehnică din ce în ce mai ridicată. Aceste caracteristici reflectă posibilităţile produselor de a-şi realiza funcţiile utile de-a lungul duratei de viaţă. Aceste aptitudini sunt definite de două concepte fundamentale: fiabilitatea şi mentenabilitatea. Prin fiabilitate se înţelege capacitatea unui produs de a-şi îndeplini funcţiile fără întreruperi datorate defecţiunilor într-o perioadă de timp specificată şi într-un sistem de condiţii cu caracter probabilistic care măsoară şansa funcţionării perfecte a produsului. Mentenabilitatea are caracter probabilistic şi măsoară şansa ca un produs să fie repus în funcţiune într-un interval specific de timp în condiţiile existente de întreţinere şi reparare. Caracteristicile economice se exprimă printr-o serie de indicatori cum sunt: costul de producţie, preţul, cheltuielile de mentenanţă, randamentul şi gradul de valorificare a materiilor prime. Caracterul de ordin social vizează efectele pe care le au sistemele tehnologice de realizare a produselor, precum şi utilizarea lor asupra mediului natural, asupra siguranţei şi sănătăţii fizice şi psihice a oamenilor. 3.3. Rolul compartimentelor funcţionale şi de producţie şi al factorului uman în asigurarea calităţii Pentru realizarea produselor la parametri calitativi superiori sunt antrenate practic toate compartimentele importante dintr-o întreprindere industrială modernă: a). serviciul de marketing trebuie să determine necesităţile beneficiarilor şi să stabilească cerinţele de calitate ale produselor ca rezultat optim între nevoile şi dorinţele beneficiarilor şi economicitatea producţiei în condiţii de competitivitate ridicată pe piaţa de desfacere; b). productivitatea trebuie să conceapă produsele corespunzator cerinţelor calitative stabilite, să aleagă materiale, să stabilească caracteristicile de calitate şi să determine prin calcule fiabilitatea previzionată; c). compartimentul tehnologic trebuie să aleagă utilajele şi echipamentul potrivit pentru fabricarea în condiţii de calitate şi conform normelor prescrise şi să prevadă în documentaţia tehnică toate condiţiile de lucru, inclusiv pe cele de control necesare asigurării calităţii; d). aprovizionarea trebuie să asigure materii prime şi materiale de calitate prevăzute în specificaţii şi la termenele prevăzute; e). producţia trebuie să se desfăşoare cu respectarea strictă a condiţiilor de calitate atât în atelierele de prelucrare cât şi în cele de asamblare, organizând autocontrolul şi controlul în lanţ al calităţii operaţiilor şi lucrărilor; f). C.T.C.-ul trebuie să urmărească în primul rând calitatea materiilor prime şi materialelor intrate în fabricaţie, să verifice operaţiile şi lucrările executate pe fluxul de producţie, să controleze conformitatea produselor finite cu prevederile din stasuri, norme interne, contracte, să execute măsuratori şi să asigure valorificarea datelor statistice privind calitatea, să analizeze rebuturile şi remanierile, să stabilească acţiunile de remediere; g). serviciul de asistenţă tehnică sau service-ul. În cadrul unei întreprinderi moderne el trebuie să pună la dispoziţia beneficiarilor instrucţiuni privind modul de folosire al produselor, precum şi necesarul de piese de schimb, să efectueze reparaţii în perioadele de garanţie, să culeagă informaţii în legatură cu modul de comportare a produselor la beneficiari; h). conducerea unităţilor comerciale coordonează ansamblul preocupărilor privind 15

calitatea, sprijină diferitele compartimente şi ia decizii pe baza raportului de control pentru stabilirea contractului privind îmbunătăţirea calităţii producţiei. 3.4. Folosirea metodei controlului statistic al procesului în asigurarea caliăţtii producţiei Această metodă a fost iniţiată încă din 1924 şi permite asigurarea unei creşteri a calităţii produselor. Metoda se bazează pe câteva elemente: a). susţinerea că trebuie controlat continuu dacă procesul tehnologic corespunde sau nu cererilor de asigurare a unei calităţi superioare şi dacă acesta se desfăşoară potrivit normelor stabilite; b). urmărirea ridicării calităţii produselor pentru procesele complexe care să aibă ca obiective sensibilizarea personalului, verificarea caracterului de calitate sub raportul asigurării unei calităţi superioare şi urmărirea realizării lor întocmai de către executanţi, controlul permanent al stării funcţionale al utilajelor şi instalaţiilor sub raportul capacităţii lor de a realiza calitatea cerută şi introducerea planului de control al calităţii pe fiecare produs; c ). considerarea proceselor de producţie într-o activitate continuă de perfecţionare; d ). pregătirea minuţioasă a CTC cu un accent deosebit pus pe controlul statistic de calitate în condiţiile unei producţii de serie sau în masă în cadrul căreia planurile de cercetare ocupă un loc central. Pentru aprecierea calităţii producţiei se recomandă folosirea unui sistem de indicatori, care să permită conducerii întreprinderii să elaboreze o strategie adecvată de ridicare a calităţii: a) ponderea producţiei de calitate superioară în valoarea producţiei realizate. Se calculează ca raport între producţia de calitate superioară şi valoarea totală a producţiei în procente; b) ponderea producţiei fără defecte, de calitate, în totalul producţiei fabricate. Se calculează ca un raport între valoarea totală a producţiei de calitate şi valoarea totală a producţiei; c) punctajul defectelor este un indicator care ia în considerare numărul şi gravitatea defectelor şi evaluarea pe baza unui punctaj a calităţii produselor executate; d) ponderea producţiei fizice fără defecte de calitate în valoarea totală a producţiei fizice; e) punctajul global al calităţii este un indicator complex care ia în considerare valoarea produselor reclamate în termenul de garanţie de către consumatori, volumul pierderilor din rebuturi, cheltuielile de remediere a rebuturilor, valoarea produselor respinse la controlul final, precum şi gravitatea acestor deficienţe evaluată pe baza unui sistem de punctaj. 3.5. Gestiunea calităţii producţiei Gestiunea calităţii reprezintă un concept al gestiunii economice care defineşte ca obiectiv esenţial identificarea, evaluarea şi compararea permanentă a costurilor şi eficienţa economică a calităţii. Gestiunea calităţii trebuie să conducă la elaborarea unei strategii a calităţii, la elaborarea pentru perioade mai lungi a metodelor adecvate de măsurare, analizare, optimizare şi informatizare în sfera calităţii. Gestiunea calităţii trebuie să integreze unitar toate fazele de realizare şi urmărire în exploatare a produsului începând cu etapa de concepţie-proiectare şi terminând cu proiectarea informaţiilor privind comportamentul produselor la utilizator. Pentru o întreprindere de producţie este necesară crearea unei unităţi de acţiune a tuturor compartimentelor ce contribuie la realizarea şi îmbunătăţirea calităţii, cum sunt: concepţie-proiectare, CTC, financiar-contabil, personal, salarizare, aprovizionare, desfacere. Întrucât fiecare compartiment are obiective proprii apărând frecvent situaţia 16

considerării aspectelor de calitate ca fiind indirect şi derivate şi deci mai puţin important, este necesar, ca la nivelul întreprinderii industriale să se desfăşoare activitatea de coordonare a tuturor compartimentelor care concură la realizarea şi îmbunătăţirea calităţii. Ansamblul acestor activităţi defineşte managementul calităţii producţiei prin care conducătorul întreprinderii poate să impună o viziune sistemică asupra tuturor aspectelor calităţii de la cele tehnice şi tehnologice până la cele de prelucrare a informaţiilor obţinute de la utilizatorii producţiei. Gestiunea calităţii producţiei are ca sarcină principală şi realizarea de studii tehnicoeconomice privind calitatea, schimbările tehnice, tehnologice şi organizatorice viitoare privind tendinţele pieţei. Este o condiţie necesară în introducerea şi funcţionarea clară a politicii întreprinderii producătoare în relaţia cu furnizorii şi beneficiarii. Problema calităţii la furnizori influenţează nu numai costurile întreprinderii, ci şi calitatea produselor finite realizate. De aceea este necesar să se comunice din timp furnizorilor schimbările de ordin tehnic şi tehnologic în fabricarea produselor şi să se găsească metode pentru acordarea de asistenţă în problemele de calitate care îi interesează pe furnizori. Gestiunea calităţii produselor impune şi stabilirea precisă a responsabilităţilor reciproce între furnizori, producători, beneficiari, la un nivel realist ce poate fi îndeplinit. Costul calităţii producţiei unei întreprinderi se poate stabili prin luarea în consideraţie a următoarelor categorii de cheltuieli: a). costuri pentru prevenirea defectelor şi asigurarea calităţii, b). costuri pentru evaluarea calităţii, c). costuri aferente pierderilor datorate noncalităţii. Pentru evaluarea costului calităţii este necesară o cooperare strânsă între compartimentul de CTC, contabilitate, concepţie-proiectare, financiar şi personal-salarizare. 3.6. Conceptul de calitate totală Conceptul de calitate totală stă la baza asigurării produselor şi a producţiei în întreprinderile moderne.Potrivit acestui concept, calitatea producţiei şi a produselor trebuie asigurată în toate etapele şi fazele realizării produsului începând cu primirea comenzii de la client, continuând cu procesul de realizare a acesteia şi terminând cu predarea comenzii la consumator. Fiecare salariat care participă la realizarea produsului comandat, trebuie să lucreze cu maximum de responsabilitate şi competenţă pentru asigurarea unei calităţi superioare la locul de muncă. Printr-o astfel de politică, prin care se responsabilizează fiecare salariat în scopul obţinerii calităţii totale s-a ajuns la apariţia şi aplicarea metodelor denumite „0” defecte, „0” întârzieri, „0” stocuri de producţie neterminată. Acest concept de calitate totală, în Japonia a luat o formă distinctă. Potrivit acestei metode se instalează la locurile de muncă aparate care detectează automat, orice eveniment anormal sub raportul calităţii în cadrul producţiei, precum şi sursele care îl provoacă. Importanţa instalării acestor aparate constă în aceea că, opresc fabricaţia produselor neconforme sub raport calitativ sau defectuoase şi avertizează personalul de execuţie şi de conducere de existenţa unor anomalii. În mod practic, aceste instalaţii sunt astfel proiectate, încât să oprească maşina sau agregatul a caror funcţionare nu asigură calitatea dorită sau să atragă atenţia asupra funcţionării anormale a procesului prin lansarea de semnale luminoase sau sonore. CAPITOLUL IV PROPUNERI PENTRU PROTECŢIA CONSUMATORULUI Vă rog să-mi permiteţi, ca simplu cetăţean, să supun atenţiei dumneavoastră, următoarele propuneri cu privire la SĂNĂTATEA POPULAŢIEI: 1. Băuturile alcoolice şi produsele alimentare contrafăcute să fie interzise la comercializare, iar cele care ar putea să fie admise, să aibă înscrise pe ambalaj: atenţionări privind efectele lor asupra organismului uman (şi în special asupra copiilor şi 17

lăuzelor), bolile ce pot fi agravate de consumul acestora, conţinutul de substanţe (în procente), diverse contraindicaţii (de exemplu privind asocierea cu antibioticele sau efectele negative în cazul unor boli – ulcer, hipertensiuni, colite, ciroze etc). 2. Băuturile răcoritoare care conţin alte substanţe decât cele naturale, să fie interzise de la comercializarea pe piaţă. 3. Produsele cosmetice care conţin substanţe chimice ce pot ataca sistemul imunitar al organismului, să fie interzise de la comercializarea pe piaţă : paste de dinţi, săpunuri, şampoane, coloranţi de păr, creme de ten etc. 4. Hrana folosită în centrele zootehnice şi în crescătoriile de păsări să fie naturală (în orice caz nu hormoni de creştere rapidă). 5. Ambalajele care conţin substanţe chimice folosite pentru spălarea rufelor, să aibă pe ele înscrise, cât mai lizibil în limba română: modul de folosire, concentraţiile optime de folosinţă şi atenţionări privind efectele asupra organelor sensibile ale organismului uman, în special asupra pielii. 6. Fabricarea şi comercializarea produsele anticoncepţionale să fie interzisă; de asemenea să fie interzisă comercializarea produselor farmaceutice cu riscuri deosebite privind sănătatea populaţiei (contraindicaţii majore), folosind alternative mai puţin dăunătoare. 7. Fabricarea şi comercializarea tutunului să fie interzisă. Câteva argumente -societăţile comerciale care fabrică produse ce conţin diverse substanţe chimice, în goana lor după câştiguri cât mai mari , cresc cantităţile de aditivi, fără să ţină cont că acestea dăunează sănătăţii oamenilor; -dacă în industria electronică, în industria automobilului sau în construcţii, se mai poate accepta creşterea cantităţii în dauna calităţii, în industria alimentară, a produselor cosmetice sau a produselor farmaceutice, lipsa unei atenţii corespunzătoare, poate genera, mai ales pe termen lung, efecte dintre cele mai grave asupra sănătăţii populaţiei; -în general nu contează procentul de aditivi conţinut sau nivelul de afectare al organismului de către aceştia, contează pur şi simplu, dacă substanţele sunt toxice pentru organism sau nu, în orice cantitate, în orice concentraţie (un copil, un făt sau o persoană în vârstă sau suferindă, sigur sunt mai expuşi, mai afectaţi); astăzi încă se acceptă, cu privire la anumite substanţe chimice, o anumită concentraţie, nu totdeauna respectată şi aceasta de fabricanţi; -dacă s-ar dori distrugerea unei naţiuni, în câteva generaţii s-ar rezolva acest „obiectiv” , acceptând această agresiune asupra organismului uman provocată de substanţele chimice, unele efecte observându-se deja pe termen mai scurt =5-10 ani, iar altele pe termen mai lung = 70-80 ani; -distrugerea treptată a sistemului imunitar poate provoca mari probleme, atât la nivelul vieţii individului, cât şi la evoluţia vieţii unei întregi populaţii; -se pot observa diferenţe apreciabile, dintre persoanele care s-au născut şi au crescut la oraş şi persoanele care s-au născut şi au crescut la sat, aceştia din urmă neavând parte (cel puţin deocamdată) de toate„binefacerile” cuceririlor tehnologice, mai ales cu privire la produsele alimentare; -consumarea alimentelor cu conţinut de substanţe chimice este un factor favorizant pentru scăderea natalităţii ori pentru naşterea de copii cu malformaţii sau cu afecţiuni psihice; -nu în ultimul rând, folosirea produselor cu conţinut de substanţe chimice, ce scad uneori apreciabil capacitatea de atenţie şi concentrare, poate fi factor favorizant pentru producerea de diverse accidente: de circulaţie, de muncă sau de recreere; -„Autoritatea Naţională pentru Protecţia Consumatorului” este instituţia care poate ataca problema substanţelor chimice ce afectează sănătatea populaţiei, propunând forurilor competente, măsuri legislative şi administrative pentru stoparea fenomenului; -câteva exemple: 18

a). Produse cosmetice şi de igienă -şampoane care distrug glandele sebacee, alte afecţiuni ulterioare în zonă fiind o chestiune de timp; -paste de dinţi care distrug glandele din cavitatea bucală, distrugerea danturii şi alte afecţiuni metabolice ulterioare fiind o chestiune de timp; -săpunuri sau deodorante care distrug glandele sudoripare, afecţiuni diverse ale pielii cu imunitate scăzută pot apărea în timp ulterior. b). Produse alimentare -produse alimentare şi băuturi contrafăcute (în această categorie putem include tot ce nu este natural), ce abundă pe piaţă, afectează mucoasele stomacale şi intestinale, scăzând sistemul imunitar al organismului, creându-se condiţii prielnice pentru contractarea unor boli - ulcere, ciroze, enterocolite etc -produse animaliere sau avicole comercializate de producători care au folosit hormoni de creştere; -deşi plăcerea e mare, conţinutul de zahăr al unor alimente poate fi factor favorizant pentru diverse afecţiun, cum ar fi şi diabetul; -substanţele chimice din alimente şi băuturi, care în fapt sunt toxice pentru organism (acesta luptând pe cât este în stare mai ales la tinereţe, să le elimine), pot fi factori favorizanţi şi pentru alte afecţiuni sau chiar boli grave, cum ar fi: SIDA, anemia, leucemia, cancerul la sân, rahitismul, calcemia şi chiar gripele (dacă sistemul imunitar al persoanei este diminuat, orice boală este mult mai uşor de contractat). c). Produse farmaceutice -anticoncepţionale ce pot provoca infertilitatea sau chiar apariţia cancerelor la uter; -medicamente ce pot distruge flora stomacală şi intestinală, creând probleme mari de metabolism; -medicamente ce afectează ficatul şi vezica biliară, care odată deteriorate nu se mai refac în totalitate, iar implicaţiile sunt multiple. d). Produse alcoolice şi din tutun -afecţiunile acestor produse asupra organismului uman, sunt arhicunoscute, dar piaţa lor există, poate chiar prosperă, tinerii şi chiar copiii, în candoarea lor, acceptă uşor consumarea acestora, ca de altfel tot ce l-i se oferă cu generozitate de către fabricanţi şi comercianţi (publicitatea din mass media, precum şi cea stradală ori din arenele sportiveo îi ajută foarte mult); odată obişnuit organismul cu astfel de droguri, greu se mai poate omul debarasa de obicei, chiar dacă a ajuns matur şi responsabil; -cadre medicale de specialitate, cercetători în domeniu, statisticieni şi analişti, dintre cei mai responsabili şi cu înaltă ţinută morală, pot să-şi spună cuvântul în problemele ce leam ridicat; -pentru a nu se ajunge la acutizarea problemelor mai sus prezentate, sunt necesare a fi luate din timp, măsuri legislative şi administrative (chiar şi efectuarea de reforme), care să canalizeze viaţa cetăţenilor pe un standard ascendent real de sănătate. CAPITOLUL V CONCLUZII1 Calitatea este în cele din urmă definită de către client şi reprezintă apropierea proiectului şi a livrabilelor de îndeplinirea cerinţelor şi aşteptărilor clientului. Vechiul adagio despre calitate, ca fiind în ochii privitorului este adevărat – calitatea este în cele din urmă masurată de către client. Ţelul este îndeplinirea sau depăşirea cerinţelor şi aşteptărilor clientului. Acesta este un concept decisiv despre calitate. Uneori există tendinţa de a considera “calitatea”, ca fiind cel mai bun material, cel mai bun echipament şi absolut zero, defecte. Cu toate acestea, de cele mai multe ori clientul nici nu aşteapta şi nici nu îşi poate permite o soluţie perfectă. Chiar dacă sunt câteva imperfecţiuni în proiect,
1

DUMITRU I. POPESCU, Op. Cit., pag. 269-270. 19

clientul poate totuşi să spună că soluţia a fost livrată la un nivel înalt de calitate. În schimb, o soluţie cu vicii de proiectare dar fără defecte, care nu îndeplineşte nevoile clientului nu este considerată de calitate înaltă. Scopul managementului calităţii este în primul rând înţelegerea aşteptărilor clientului în ceea ce priveşte calitatea, apoi alcătuirea unui plan şi a unui proces proactiv pentru îndeplinirea acestor aşteptări. Din moment ce calitatea este definită de client, poate părea că este complet subiectivă. Cu toate acestea, o mulţime de aspecte ale calităţii pot fi exprimate obiectiv. Aceasta necesită în primul rând descompunerea termenului generic “calitate” în mai multe domenii, care definesc caracteristicile calităţii. Apoi se analizează fiecare dintre aceste caracteristici individuale şi se determină una sau mai multe matrici, care se pot colecta pentru a oglindi acea caracteristică. De exemplu, una din caracteristicile unei soluţii de calitate poate să aibă un număr minim de erori. Această caracteristică poate fi măsurată prin numărarea erorilor şi defectelor după punerea în funcţiune a soluţiei. Unul din scopurile managementului calităţii este detectarea erorilor şi defectelor din proiect, cât mai devreme posibil. Aşadar, un bun proces de managementul calităţii va necesita mai multe ore de efort şi un cost mai mare la început. Oricum, avantajele câştigate vor fi mai mari, pe măsură ce proiectul evoluează. De exemplu, este mult mai uşor să descoperi problemele legate de cerinţele de business în timpul fazei de analiză, decât să refaci lucrări pentru a rezolva problemele în timpul testării. Este de asemenea, mult mai ieftin să descoperi o problemă a unui chip de computer când acesta este fabricat, în loc să o înlocuieşti atunci când clientul aduce computerul pentru service, după cumpărare. Cu alte cuvinte, echipa proiectului trebuie să încerce menţinerea unui nivel ridicat de calitate şi a unui numar redus de defecte în timpul producerii livrabilelor, în loc să spere că problemele vor fi detectate şi rezolvate în timpul Fazei de Testare de la sfârşitul proiectului (sau şi mai rău, să aştepte descoperirea problemei de către client, după terminarea proiectului. Pentru orice organizaţie un sistem de calitate bine instiuit şi certificat în concordanţă cu cerinţele standardelor internaţionale, reprezintă o şansă reală de a supravieţui. Standardul ISO 9001/2000, recunoscut pe plan internaţional, este un standard generic, având obiectivul de a stabili cerinţe internaţionale pentru sistemul de management al calităţii în orice domeniu. Un sistem de management al calităţii certificat, demonstrează angajamentul organizaţiei pentru calitate şi satisfacţie al clientului. Managementul calităţii a devenit una dintre cele mai importante laturi ale activităţii manageriale. Calitatea atrage clienţii, aduce profit, noi pieţe de desfacere şi, în final, prosperitatea organizaţiei. Calitatea produselo/serviciilor este determinată de specificaţiile tehnice, fiind standardizată şi, ca atare, managementul are obligaţia de a planifica, organiza, coordona şi controla/evalua performanţa atinsă de organizaţie în acest domeniu.

20

BIBLIOGRAFIE 1. C. ANGELESCU, D. CIUCUR, M. DINU, I. GAVRILĂ, P. T. GHIŢĂ, C. POPESCU, „ECONOMIE”, Editura Economică, Bucureşti, 2005. 2. M. DINU, C. SOCOL, A. NICULESCU, „ECONOMIA ROMÂNIEI – O viziune asupra tranziţiei postcomuniste”, Editura economică, Bucureşti, 2005. 3. MARIN DUMITRU, „FINANŢELE ÎNTREPRINDERII”, Editura Fundaţiei „România de Mâine”, Bucureşti, 2007. 4. C.ENACHE, C.MECU, „ECONOMIE POLITICĂ”, Vol.I şi II, Editura Fundaţiei „România de Mâine”, Bucureşti, 2007. 5. VALENTIN HAPENCIUC, „ECONOMIA ÎNTREPRINDERII”, Editura „Sedcom Libris”, Iaşi, 2007. 6. O. NICOLESCU, I. VERBONCU, “MANAGEMENT ŞI EFICIENŢĂ”, Editura Nora, Bucureşri, 1994. 7. C.MOISIUC, L.PISTOL, E.GURGU, „ECONOMIE INTERNAŢIONALĂ”, Editura „Fundaţia România de Mâine”, Bucureşti, 2005. 8. M. OLARU, „MANAGEMENTUL CALITĂŢII”, Editura Economică, Bucureşti, 1999. 9. DUMITRU I. POPESCU, „MANAGEMENTUL MODERN AL ORGANIZAŢIILOR”, Editura „Fundaţia România de Mâine”, Bucureşti, 2005. 10. J.E.STIGLITZ, C.E.WALSH, „ECONOMIE”, Editura Economică, Bucureşti, 2005. 11. INTERNET

21

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful