PROCESS EXPRESS 1001 DOWNLOADS

BUSINESS PROCESS MANAGEMENT UIT DE PRAKTIJK – PROCESDENKEN EN PROCESDOEN !

WHITE PAPER
Titel White paper nummer Onderwerp Kernboodschap Auteur Gerelateerde diensten Datum Processen in kaart brengen 3.1 Nut, noodzaak en aanpak bij het in kaart brengen van processen Accent op het voortraject en leg maximaal het minimale vast Jeroen de Groot, managing partner Process Express Training BPM, consultancy, training BPMN taal Oktober 2010

Business Process Management
Business Process Management (BPM) is een managementfilosofie die steeds meer in de belangstelling komt te staan. Door het centraal stellen van processen (u heeft ze al!) ontstaat meer grip op de bedrijfsvoering. Dit legt de basis voor snel en efficiënt verbeteren. U bent hierdoor in staat sneller uw doelen te bereiken. Wat BPM is en hoe het praktisch kan worden aangepakt vormt de kern van de reeks white papers die wij publiceren. Wat is procesdenken? En hoe moet je het omvormen naar procesdoen? Welke praktische handvatten zijn beschikbaar en wat zijn de do’s en de dont’s? Process Express heeft in de afgelopen jaren een uit de praktijk gedestilleerde aanpak ontwikkeld ten aanzien van het optimaal inzetten van BPM. Deze aanpak, de ‘Process Express Prakthode’, bestaat uit 7 stappen die u in bijgaand schema aantreft. Onze white papers volgen de stappen zoals genoemd in deze Prakthode (zo hoort bijvoorbeeld white paper 2.1 bij bolletje ‘2 Eigenaarschap’). Process Express neemt u graag mee aan de hand van haar praktijkervaringen opgedaan bij (multi-)nationals en (semi-)overheidsinstellingen. Wij wensen u veel leesplezier en inspiratie toe.
© Process Express B.V. 1

want dat kost tijd en moeite. Leveranciers van procestools (waar u bedrijfsprocessen mee kunt vastleggen en publiceren) zullen u graag een mooi pakket willen leveren. Heel verwarrend en jammer is dan ook de manier waarop BPM op congressen wordt voorgesteld. Het in kaart brengen van processen is een specialisme. zowel ten aanzien van consultancydiensten als IT-tooling.V. de efficiency en de tooling van de specialist. vormen de processen voor uw organisatie een kapstok voor uw managementvraagstukken en zijn daarmee niets meer dan een middel voor uw bedrijfsvoering. Nét voldoende vastleggen zodat we nét voldoende grip hebben. De belangrijkste is het scheiden van doel en middel. maar het overtreft niet het vakmanschap. Echter. Vaak is de beheersing van deze processen niet of niet optimaal geregeld. Dit betekent dat een procestool op zijn beurt een middel voor dat middel is. Immers. Veel organisaties hebben tal van verbeterprojecten gelanceerd. Er is onvoldoende grip. die vrijwel altijd processen zullen raken. komt u hopelijk een eind in de richting. Hiermee stellen we ten aanzien van het processen in kaart brengen twee basisvragen:  Welke processen moeten we beheersen?  Per proces: tot welk detailniveau moeten we het vastleggen? Welke processen beheersen? Het is wellicht verleidelijk om met de gehele set van processen aan de haal te gaan. Bovendien moet je alles wat je vastlegt ook onderhouden. Ik zal mij louter beperken tot een managementperspectief zodat u vanaf de zijlijn het vastleggingsproces kunt volgen en managen. Nu voert het mij wat te ver om het vakmanschap van procesmodellering hier uit de doeken te doen. Bij ‘optimaal beheersen’ doemt als eerste de vraag op: wat is ‘optimaal’? Enerzijds wil je grip hebben en dus zaken vastleggen. de enige juiste boodschap voor de doelgroep. In de pauzes wordt men losgelaten in een zaal vol smachtende procestoolleveranciers en verandert BPM als een kameleon in een IT-tool en verdwijnt de boodschap over managementaanpak. Mensen zijn vaak geneigd om snel de oplossing in te duiken. net zo goed als bijvoorbeeld het werk van de loodgieter. Tijdens de lezingen wordt BPM gepresenteerd als managementfilosofie en aanpak. Consultancybureaus zullen graag al uw tweehonderd processen tot het diepste detailniveau vastleggen. Zonder de toolleveranciers te kort te doen. we moeten op zoek naar een optimum. dient eerst de verwarring rondom doel en middel te worden voorkomen. Toch liggen hier diverse valkuilen op de loer. uitvoering en implementatie van verbeterprojecten. Anderzijds zou je zo weinig mogelijk willen vastleggen. Dit heeft een negatieve impact op de opstart. 2 . © Process Express B. In het geweld van vage consultancy-lingo lijkt dit toch de meest concrete stap. Als u het zelf doet. Voorkom dat u wordt verleid door het aanbod van oplossingen. maar vooral: een duidelijk voortraject! Zoals al aangegeven. is het belang van ‘optimaal beheersen als basis voor beheerst optimaliseren’ groot.PROCESS EXPRESS 1001 DOWNLOADS BUSINESS PROCESS MANAGEMENT UIT DE PRAKTIJK – PROCESDENKEN EN PROCESDOEN ! Processen in kaart brengen Het meest vertrouwde en bekende onderwerp binnen BPM is ‘het in kaart brengen van de bedrijfsprocessen’. zoals eerder al aangegeven. het vastleggen van de processen mag nooit een doel zijn op zich. Kortom.

terwijl de impact van het opstellen van een jaarplan heel groot is. Stel u heeft tweehonderd processen geïdentificeerd in uw organisatie. Streeft u bijvoorbeeld eenduidige uitvoering van het werk na voor alle medewerkers? Of wilt u het proces nauwgezet vastleggen vanwege metingen of verbeterambities? Immers. In dit geval ligt expliciete grip op iedere processtap voor de hand. als het proces toch al hoogfrequent loopt. De Knikkerbak Behalve het nadenken over frequentie en impact is er een aanvullende methode om vast te stellen of u uw processen in kaart moet brengen: de ‘knikkerbak’. maar u heeft het niet in een procestool vastgelegd. Vervolgens knikkert u ieder proces door de knikkerbak en met © Process Express B. Laat ons allen hopen dat dit tot op het benodigde detailniveau is beschreven en dat er voldoende zekerheid is dat het ook als zodanig in de praktijk wordt uitgevoerd. zoals wij hem noemen. uitdagingen en knelpunten. Dat u tóch een jaarplanproces doorloopt is evident.V. Hiertoe voldoet een eenvoudig vraag-en-antwoordspel: de ’knikkerbak’. Hieruit blijkt dat het resultaat van het proces in sterke mate afhankelijk is van de kwaliteit van de uitvoering van de afzonderlijke stappen. dan zien we dat de impact van één telefoontje van een klant laag is. Denkt u bijvoorbeeld aan het jaarlijks vervangen van een essentieel onderdeel in een kernreactor. doelstellingen.  besturingsprocessen (bijvoorbeeld: het proces ‘analyseren klanttevredenheid’). Er zijn echter ook laagfrequente processen die tot in het kleinste detail in stapjes zijn uitgemodelleerd. Ten aanzien van hoogfrequente processen ligt het er helemaal aan wat het doel is van de vastlegging.en regelgeving)? Er is dus geen eenduidige uitspraak te doen over procesfrequentie. wilt u er waarschijnlijk zeker van zijn dat het superefficiënt verloopt. Dit proces wordt tientallen keren per minuut doorlopen. Dat is jammer. maar het geeft verder niet. Waar het om gaat is dat u even stilstaat bij frequentie en impact om te bezien of dat u helpt in uw beslissing om een proces juist wel of niet vast te leggen. Als we kijken naar de impact van het één keer doorlopen van het proces. Bij een jaarplan zult u waarschijnlijk niet geneigd zijn om dit proces helemaal tot in detail vast te leggen. Processen: impact en frequentie Een belangrijke eigenschap van processen is dat ze een bepaalde frequentie en impact hebben. Veelal (maar niet altijd) geldt dat laagfrequente processen een hoge impact hebben en dat hoogfrequente processen een lagere impact hebben. Een hoogfrequent proces is bijvoorbeeld het afhandelen van een telefoontje in een call center. De eerste vraag is welke processen u moet gaan beheersen. die allen een mooi plekje hebben in de procesarchitectuur. Het vastleggen van het proces heiligt dan het doel.  secundaire processen die de primaire ondersteunen (bijvoorbeeld: het proces ‘onderhouden systeem’). Een laagfrequent proces is bijvoorbeeld het opstellen van een jaarplan voor een divisie. -impact of andere attributen in relatie tot de noodzaak tot vastlegging. Vastlegging is dan ook niet een voorwaarde voor succes. Het inzicht in frequentie en impact kan helpen bij het vaststellen of je een proces dient op te tekenen. Of is er mogelijk een interne of externe ambitie om het proces goed vastgelegd te hebben (ISO-certificering of eisen vanuit wet.PROCESS EXPRESS 1001 DOWNLOADS BUSINESS PROCESS MANAGEMENT UIT DE PRAKTIJK – PROCESDENKEN EN PROCESDOEN ! Grofweg is de set van geïdentificeerde processen in te delen naar drie soorten:  primaire processen die van klant tot klant lopen (bijvoorbeeld: het proces ‘afhandelen klacht’). Het werkt als volgt: u schrijft een aantal vragen op die u afleidt uit uw strategie. 3 .

4 . secundaire en besturings processen) bleven er ongeveer honderddertig over die bij alle vragen een ‘nee’ scoren. klant proces raakt het proces de klant ? nee als dit proces fout loopt. Dit betreft het detailniveau van vastlegging per proces. toegepast bij een Telco) Van de tweehonderd geïdentificeerde (primaire. Bij iedere ‘nee’ volgt de volgende vraag.PROCESS EXPRESS 1001 DOWNLOADS BUSINESS PROCESS MANAGEMENT UIT DE PRAKTIJK – PROCESDENKEN EN PROCESDOEN ! een simpel ‘ja’ of ‘nee’ stelt u vast of het proces dient te worden beheerst. alvorens de procesmodelleur aan het werk te zetten. Deze helpt bij het bepalen van het gewenste detailniveau per proces. Hiermee reduceerden we dus al in het begin van het traject de helft van de benodigde vastleggingsenergie. bijvoorbeeld door het in kaart brengen van het proces. De Procespiramide Het is duidelijk dat in deze stappen de proceseigenaar een belangrijke rol speelt. proces & management proces ja ja niet-kern proces ja proces mag worden beheerst Process Express Knikkerbak (voorbeeld. Door goed na te denken over nut en noodzaak. hetgeen wij de klant al direct als besparing op consultancykosten konden aanbieden. Bij iedere ‘ja’ volgt de noodzaak tot beheersing. © Process Express B. Hiertoe hebben wij een zogenaamde Procespiramide ontwikkeld. kan de mate van detail worden bepaald. Onderstaand een voorbeeld van een knikkerbak die we bij Telco’s inzetten (let op: de vragenbakjes verschillen per bedrijf!).V. merkt de klant er dan iets van ? nee is dit proces noodzakelijk om goederen of diensten aan de klant te kunnen leveren ? nee loopt het bedrijf financieel risico als het proces fout loopt (100 Keuro/jaar)? nee doet binnen het proces een externe partij een deel van het werk ? nee moeten binnen het proces verplichte goedkeuringen plaatsvinden ? nee ja kern proces ja proces moet worden beheerst ja onderst. Zoals hiervoor al besproken is het voor sommige processen volstrekt niet nodig om ze tot in het diepste detailniveau vast te leggen en voor sommige andere juist weer wel. Hij is ervoor verantwoordelijk dat er grip op het proces ontstaat en hij dient daarvoor de juiste maatregelen te nemen. Wat de Procespiramide feitelijk doet is het invullen van de definitie van ‘het proces vastleggen’ of ‘ het proces beschrijven’. Hij dient ook betrokken te zijn bij de volgende stap.

Als dat voor Sales het doel dient. Deze twee vragen hebben we hier wat uitgebreid behandeld als voorloper op een grotere set van vragen. © Process Express B. Zo kunnen we bijvoorbeeld accepteren dat Sales zijn proces ‘heeft beschreven’ door alleen de output te hebben gedefinieerd.PROCESS EXPRESS 1001 DOWNLOADS BUSINESS PROCESS MANAGEMENT UIT DE PRAKTIJK – PROCESDENKEN EN PROCESDOEN ! maximale beschrijving belangrijkste kernprocessen Verplichte werkuitvoering Verplichte processtap volgorde Interfaces tussen afdelingen in het proces Kritieke stappen. Door deze rationalisatie over doel en middel krijgen we de medewerkers en managers mee in onze ambities. gevolgd door ‘tot welk detailniveau?’. alvorens er ook maar één ikoontje in een tool wordt opgetekend. dan is dat prima. verpl. De niveaus zijn complementair: voor een proces dat bijvoorbeeld op niveau drie wordt vastgelegd geldt dat het proces wordt beschreven op basis van hetgeen bij niveau 1+2+3 is benoemd. Deze detailniveaus zijn uit de praktijk ontstaan. Misschien moet in dit voortraject wel net zo veel energie in gaan zitten als het feitelijke modelleren van de processen. niveau zeven het hoogste. Er is zowaar sprake van een heus ‘voortraject’ dat een manager of proceseigenaar móet doorlopen voordat er ook maar één proces wordt opgetekend. Het blijkt dat bij communicatie met afdelingen heel goed uit te leggen is waarom een bepaalde niveaudiepte relevant is. 5 . Feitelijk hebben we ‘het proces beschrijven’ door middel van de piramide gedefinieerd. er veel te winnen valt bij de twee basisvragen ‘welke processen moeten we überhaupt beheersen?’. Voortraject bij het in kaart brengen van processen Het moge duidelijk zijn dat.V. goedkeuringen/checks Interfaces met leveranciers/ derde partijen Interfaces met de Klant minimale beschrijving Output van het proces alle processen Process Express Proces Piramide Niveau één is het laagste detailniveau. Hier volgt een handige checklist voor de manager of proceseigenaar die op het punt staat processen te (laten) modelleren.

output.* Zorg dat er een proceseigenaar is. Vergist u zich niet: een goed proces modelleren is een vak! Investeer eventueel in een training.* Identificeer de actoren rondom het proces. Kies per proces het juiste detailniveau. actoren. Verzeker u van goed opgeleide procesmodelleurs (intern of extern).PROCESS EXPRESS 1001 DOWNLOADS BUSINESS PROCESS MANAGEMENT UIT DE PRAKTIJK – PROCESDENKEN EN PROCESDOEN ! PROCESS EXPRESS CHECKLIST VOORTRAJECT VOOR DE MANAGER Tips voor de manager in het voortraject van processen in kaart brengen Start vanuit de procesarchitectuur. Wilt u wellicht ooit nog de processen live brengen richting een BPM suite. de rest gaat over input. T. Leer de kunst van het weglaten! Wie gaat er wat mee doen? Hoe zou hij/zij het resultaat het liefst gepresenteerd hebben? Komt er een fysieke map. 6 . Weeg zelf af welke en kies. Er zijn voor. maar beschrijft niet alles (zie volgende tip: vastleggingdocument). Stel doelen in termen van doorlooptijd en ‘hoofdlijnen versus uitzonderingen’. Kies een vastleggingstool. De wereldwijde standaard BPMN is in de meeste gevallen geschikt als basis. Gebruik de procespiramide om van ieder proces te bepalen welke informatie noodzakelijk is om vast te leggen. Goed is goed genoeg. hou rekening met het heden (uw volwassenheidsniveau) alsook met de toekomst. enablers. Zorg voor maatregelen ten aanzien van het actueel houden van de processen. de hoofdlijnen van het proces: er zit een grens aan het modelleren van alle mogelijke uitzonderingen.en nadelen om de werkvloer te betrekken. Selecteer de te beheersen processen. …etc. Hiermee realiseert u uniformiteit van de procesmodellen. Toelichting Het is belangrijk om ‘de plaats’ en context van de processen te hebben. Hierin is slechts één hoofdstukje de processflow. of gaat het louter om de vastlegging van het proces? Een gemiddeld complex proces kan in enkele uren worden gemodelleerd.V. guides.managementbase. een complex proces in enkele dagen. Maak een keuze betreffende de betrokkenheid van de werkvloer. Inzicht geeft tenslotte overzicht. Maak de proceseigenaar verantwoordelijk voor het voortraject en de procesvastlegging. Begint u met een eenvoudig tool of heeft al direct veel ‘toeters en bellen’. Laat om te beginnen een template maken van een vastleggingdocument. Onderzoek per proces wat er al aan procesdocumentatie voorhanden is. * diverse hier genoemde onderwerpen worden in onze andere whitepapers nader toegelicht (zie hiertoe www. risico’s. Het doel bepaalt wat u moet vastleggen dus stel de aanleiding en het doel vast.* Spreek een eenduidige conventie van modelleren af. een directory of iets op intranet? Voorkom dubbelwerk maar beoordeel wel zorgvuldig de bruikbaarheid.* Bepaal de doelgroep (afnemers) ten aanzien van het resultaat: een in kaart gebracht proces. Installeer bijvoorbeeld DPE’s (Departmental Process Experts).com) © Process Express B.* Bepaal het doel van het in kaart brengen van de processen.v.a. Manage het end-to-end proces (over afdelingen heen). Voor continuïteit of kennisdeling? Voor projecten? Voor Verbeterambities? Vanwege regelgeving? Zijn er ISO ambities? Of gaat u richting een BPM suite? Gebruik de knikkerbak om te bepalen welke processen kritiek zijn voor uw organisatie Het is belangrijk om in te zien wie er zoal in en rondom het proces betrokken is.

komt er vanuit managementoptiek best nog wel wat kijken voordat de modelleur zijn eerste ikoontje optekent.V.PROCESS EXPRESS 1001 DOWNLOADS BUSINESS PROCESS MANAGEMENT UIT DE PRAKTIJK – PROCESDENKEN EN PROCESDOEN ! Zoals uit bovenstaande tabel wel blijkt. herbergt een serieus risico in zich: de effectiviteit van het in kaart brengen van de processen loopt gevaar. Bij veel bedrijven waar wij komen zijn gemodelleerde processen geëindigd in een kast. 7 . Laat u dus niet verleiden tot het uitbesteden van ‘processen in kaart brengen’ als een totale black box naar specialisten of externen. Een goed uitgevoerd voortraject gevolgd door een uitstekend opgetekend procesmodel als resultaat gaat veel inzicht en overzicht bieden. Vaak een (veel te) dikke map onder een laag stof. Besteed het modelleren gerust uit. maar behoud uw verantwoordelijkheid over de checklist van het voortraject. Het is een essentieel startpunt voor zowel manager als medewerker op weg naar grip op de processen. Waarom? Altijd vanwege één of meerdere elementen uit de checklist! Het niet of onvoldoende aandacht geven aan iedere tip uit de checklist. © Process Express B.

Dit alles via Internet direct beschikbaar en uitermate aantrekkelijk geprijst. In een markt waarin steeds meer bedrijven en instellingen de kracht van hun processen beginnen te ontdekken. Daarnaast is Process Express exclusief distributeur van een van de meest innovatieve toepassingen van procesmodellering en –executie: BariumLive! Razendsnel modelleren volgens de BPMN standaard om het proces vervolgens direct live te brengen. Zijn motto is: ‘De kracht zit in de charme van de eenvoud. voert quick scans uit. Hij is spreker op diverse congressen. schrijft artikelen en verzorgt masterclasses voor het management.’ Wilt u concreet aan de slag met procesmanagement? Herkent u in deze white paper de kracht van uw eigen processen? Neemt u gerust vrijblijvend contact op met Process Express.nl Voormalige hijskranenfabriek Figee Hendrik Figeeweg 1-T Postbus 1001 2001 BA Haarlem www. Vanuit diverse metaforen uit de topsport wordt de link gelegd tussen prestatie en proces.nl © Process Express B. Process Express verzorgt BPM trainingen. PROCESS EXPRESS BV Tel.nl). 023 302 0208 Email info@processexpress. voert projectmanagement. Eén van de succesvolle ‘producten’ van Process Express is de Masterclass Procesdenken. Deze Masterclass geven wij sinds enkele jaren in diverse boardrooms/managementteams en op congressen.processexpress. Jeroen de Groot is sinds 1996 gespecialiseerd in de toepassing van Business Process Management. geeft lezingen en publiceert regelmatig in diverse vakbladen ( > 45 publicaties). Voor meer informatie zie www. Twee boeken komen van zijn hand: ‘Beter presteren met processen!’ en ‘No Grip No Glory’. 8 . Hij is oprichter en directeur van Process Express. dat concrete implementaties van BPM verzorgt bij bedrijven in de (zakelijke) dienstverlening. Lean/6 sigma analyses.nl. waar het zonder uitzondering als beste bijdrage wordt beoordeeld.bariumlive.PROCESS EXPRESS 1001 DOWNLOADS BUSINESS PROCESS MANAGEMENT UIT DE PRAKTIJK – PROCESDENKEN EN PROCESDOEN ! Over Process Express Process Express is een middelgroot consultancybureau dat zich sinds 1996 specialiseert in het praktisch toepassen van procesdenken en procesdoen. Deze is toegesneden op (top)management en teamleiders en duurt 2 uur.processexpress. is het zaak om concreet en pragmatisch met processen aan de slag te gaan! Process Express wordt steeds meer erkend en herkend als dé specialist op dit gebied (zie ook de website www.V. doet herontwerptrajecten.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful