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UnB Universidade de Braslia

Faculdade de Economia, Administrao, Contabilidade e Cincia da Informao e Documentao Departamento de Cincia da Informao e Documentao Programa de Ps-Graduao em Cincia da Informao - PPGCINF

Pr-Projeto de Mestrado A CONTRIBUIO DA TI COMO FERRAMENTA COMPETITIVA GESTO ESTRATGICA EMPRESARIAL: UMA ANLISE COMPARATIVA ENTRE EMPRESAS DE CONSULTORIA FINANCEIRA NO DISTRITO FEDERAL

Braslia - DF Agosto / 2009

RESUMO

2 Este trabalho tem em objetivo principal mostrar como o uso da TI efetivamente pode conferir vantagem competitiva s empresas que dela fazem uso, buscando apresentar como cada processo participante da cadeia de valor pode se beneficiar com as ferramentas de Tecnologia da Informao, alm de criar uma base para diferenciao frente forte concorrncia e a retrao da clientela, que foram as empresas de consultoria financeira a buscarem vantagens competitivas no sentido de assegurar sua sobrevivncia e o seu crescimento. Apresenta uma reviso bibliogrfica sobre as caractersticas e especificidades das empresas de consultoria financeira, principalmente as localizadas no Distrito Federal (DF), a cadeia de valor de Porter (1985) e sobre a tecnologia da informao, finalizando com uma anlise comparativa entre 4 (quatro) empresas pesquisadas no trabalho de campo, visando se obter comprovaes que corroborem ou no com o objetivo principal desta monografia.

Palavras-Chave: Tecnologia da informao, cadeia de valor e empresas de consultoria financeira.

1.

INTRODUO

3 1.1 O Problema e sua Importncia Vive-se em um mundo empresarial totalmente competitivo, com grandes concorrentes espalhados globalmente, sendo, portanto, necessrio identificar quais estratgias a serem adotadas a fim de superar a concorrncia ou at mesmo poder competir de igual para igual. Nesse sentido, para se obter vantagem competitiva, a Tecnologia da Informao (TI) torna-se fundamental, deixando clara a total interdependncia entre negcio, estratgia e tecnologia, e diferenciando-as de forma favorvel de outras empresas. Num contexto empresarial, a TI pode servir tanto operacionalmente (aplicaes em automao, por exemplo) quanto estrategicamente, colocando qualquer empresa em posio de competitividade diferenciada. Por outro lado, estudos constatam que, nessa era do capitalismo moderno em que vivemos, onde grandes amontoados de dinheiro rodam de um lado por outro, e onde a maioria do dinheiro encontra-se no mundo virtual, grande parte da populao do planeta no sabe administrar bem o seu dinheiro e acaba gastando mais do que ganha. Por causa disso, acaba recorrendo a emprstimos em bancos, financeiras ou qualquer outro meio para suprir suas necessidades financeiras ou pagar seus dbitos. A partir dessa necessidade foi que surgiram os escritrios de consultoria financeira (ou mais conhecidos como escritrios de crdito pessoal), que so ambientes especializados em viabilizar, de forma simples, rpida e transparente, emprstimos financeiros. Levando-se em considerao tais apontamentos acima, torna-se fundamental a identificao das ferramentas de TI que proporcionam estratgia das empresas de consultoria financeira do Distrito Federal (DF) uma posio competitiva favorvel em relao s outras empresas concorrentes, pois tais informaes serviro contributivamente para impulsionar novas estratgias de negcios e contribuir para um ambiente empresarial mais eficiente e eficaz.

Nesse sentido, frente a essa questo, pode-se elaborar o seguinte problema para a pesquisa:

4 Que contribuio as ferramentas de TI proporcionam gesto estratgica das empresas de consultoria financeira localizadas no Distrito Federal que as colocam em posio competitiva favorvel as outras empresas concorrentes? O interesse nesse assunto justificvel, pois nota-se um abismo enorme de competitividade, atravs de uma considervel relao de sucesso e fracasso, entre as empresas de consultoria financeira localizadas no DF que utilizam a TI como diferencial estratgico e as que no utilizam suas ferramentas.

1.2 1.2.1

Objetivos Objetivo Geral Tem-se, ento, como objetivo geral deste projeto analisar que contribuio as

ferramentas de TI proporcionam gesto estratgica das empresas de consultoria financeira localizadas no Distrito Federal que as colocam em posio competitiva favorvel as outras empresas concorrentes.

1.2.2

Objetivos Especficos Sendo assim, os objetivos especficos se configuram desta forma: A) Analisar todos os processos atuais relacionados TI e sua importncia no nvel estratgico das empresas de consultoria financeira localizadas no Distrito Federal (DF); B) Identificar as especificidades e caractersticas das empresas de consultoria financeira localizadas no DF; C) Identificar as funcionalidades mais relevantes da TI e sua adequao ao ambiente das empresas de consultoria financeira localizadas no DF; D) Identificar os pontos considerados relevantes pelos gestores das empresas de consultoria financeira localizadas no DF em relao a TI;

5 E) Identificar o grau de importncia, utilizao e investimento nas tecnologias da informao nas empresas de consultoria financeira localizadas no DF; F) Analisar comparativamente os resultados entre si, objetivando identificar os diferenciais competitivos.

2. 2.1

METODOLOGIA rea de Estudo Este projeto envolve 3 (trs) reas tericas: 1) Tecnologia da Informao; 2) Gesto Estratgica; 3) Especificidades e caractersticas das Empresas de Consultoria Financeira. Sua rea geogrfica compreende todo o Distrito Federal com todas as suas 29

(vinte e nove) regies administrativas, onde sero analisadas 4 (quatro) empresas de consultoria financeira.

2.2

Origem dos Dados e Informaes Para se analisar quais os processos atuais relacionados TI e sua importncia no

nvel estratgico das empresas de consultoria financeira localizadas no Distrito Federal (DF), alm de ser realizado um estudo cientfico a respeito da TI e sua Importncia, sero coletados dados nas empresas selecionadas a respeito do uso de ferramentas de TI tais como: aplicativos operacionais, automao de escritrio, sistemas transacionais ERP (Enterprise Resource Planning Planejamento de Recursos Empresariais), CRM (Customer Relationship Management Gerenciamento das Relaes com os Consumidores), SCM (Supply Chain Management Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos), dentre outros, atravs de pesquisa de campo (via questionrios eletrnicos ou fsicos, ligaes telefnicas, entrevistas presenciais, etc.);

6 Para se identificar as especificidades e caractersticas das empresas de consultoria financeira localizadas no DF sero coletadas informaes diversas a respeito das empresas selecionadas, atravs do plano de negcios, por exemplo; Para se identificar as funcionalidades mais relevantes da TI e sua adequao ao ambiente das empresas de consultoria financeira localizadas no DF, ser realizado um estudo cientfico a respeito das diversas ferramentas de TI, e ento, levando-se em considerao as especificidades e caractersticas inerentes desse segmento, sugerir adequaes. Para se identificar os pontos considerados relevantes pelos gestores das empresas de consultoria financeira localizadas no DF em relao a TI, sero coletados dados dos prprios gestores, atravs de entrevistas presenciais ou por telefone, questionrios eletrnicos ou fsicos, dentre outros. Para se identificar o grau de importncia, utilizao e investimento nas tecnologias da informao nas empresas de consultoria financeira localizadas no DF, sero coletados dados dos gestores e funcionrios da empresa, atravs de entrevistas presenciais ou por telefone, questionrios eletrnicos ou fsicos, dentre outros. Para se analisar comparativamente os resultados entre si, objetivando identificar os diferenciais competitivos, sero utilizados todos os questionrios e dados coletados no trabalho.

2.3

Procedimento Analtico Este trabalho ser desenvolvido em 4 fases e dividido em 8 captulos. A primeira fase ser o da Definio da Pesquisa, que conter o Captulo 1

Introduo. Neste captulo ser apresentado o tema e sua importncia, sua contextualizao, feita a definio da linha de pesquisa, dos objetivos a serem buscados e das reas a serem estudadas. A segunda fase ser o do Estudo Cientfico-Bibliogrfico da Pesquisa, que conter os 3 captulos seguintes, onde ser feita uma reviso bibliogrfica sobre as 3

7 (trs) reas tericas principais da pesquisa (Captulo 2 - Tecnologia da Informao, Captulo 3 - Gesto Estratgica e Captulo 4 - Especificidades e Caractersticas das Empresas de Consultoria Financeira), no sentido de definir todos os conceitos e embasar teoricamente todas as reas que iremos abordar dentro da pesquisa. A terceira fase ser a do Trabalho de Campo, que conter 3 (trs) outros captulos: Captulo 5 - Levantamento Exploratrio: No intuito de se mapear as empresas de consultoria financeira localizadas no DF, e posteriormente selecionar 4 (quatro) empresas que serviro de base para o presente trabalho. Captulo 6 - Estudo in loco: Para captao de dados e informaes a respeito de seus processos relacionados a TI, de como realizada sua Gesto Estratgica, e quais especificidades e caractersticas inerentes ao segmento; Captulo 7 - Anlise dos Casos: Objetivando comparar os seus resultados entre si e identificar a colaborao da TI como ferramenta competitiva na gesto estratgica das empresas de consultoria financeira do DF. A quarta fase ser o do Encerramento da Pesquisa, que conter o ltimo captulo, ou o Captulo 8 Concluses, com o fechamento da pesquisa e as consideraes finais do autor a respeito da pesquisa realizada.

3. 3.1

REFERENCIAL TERICO Tecnologia da Informao O conceito de Tecnologia da Informao mais abrangente do que os de

processamento de dados, sistemas de informao, engenharia de software, informtica ou o conjunto de hardware e software, pois tambm envolve aspectos humanos, administrativos e organizacionais (KEEN, 1993). Alguns autores, como ALTER (1992), fazem distino entre Tecnologia da Informao e Sistemas de Informao, restringindo primeira expresso apenas os aspectos tcnicos, enquanto que a segunda corresponderiam as questes relativas ao

8 fluxo de trabalho, pessoas e informaes envolvidas. Outros autores, no entanto, usam o termo tecnologia da informao abrangendo ambos os aspectos, como a viso de HENDERSON & VENKATRAMAN (1993). Neste trabalho, adota-se o conceito mais amplo de Tecnologia da Informao (TI), incluindo os sistemas de informao, o uso de hardware e software, telecomunicaes, automao, recursos multimdia, utilizados pelas organizaes para fornecer dados, informaes e conhecimento (LUFTMAN et al., 1993; WEIL, 1992). A TI considerada fundamental para os vrios setores, tanto em nvel operacional como estratgico. Conforme definido por Crane e Bodie (1996), as organizaes esto se transformando de uma maneira imprevisvel e, s vezes, contraditria. Algumas das foras que tm acelerado essas mudanas esto relacionadas com o crescimento da competio de instituies no tradicionais; com as novas tecnologias de informao e declnio dos custos de processamento; com a eroso das fronteiras de produtos e geogrficas e com as menores restries da regulamentao governamental. A TI vista como uma das maiores e mais poderosas influncias no planejamento das organizaes. Segundo Baldwin (1991), as diretrizes fundamentais da mudana so tecnolgicas e irreversveis. As modernas tecnologias de informao e de comunicao permitem melhorar a qualidade de vrios aspectos de negcio. Alm disso, as mudanas em um setor so consideradas de grande influncia na situao atual e tendncias para a utilizao de TI nos demais setores. No estudo de fatores crticos de sucesso da administrao de TI, as organizaes brasileiras tm utilizado largamente a TI para interligar suas vrias reas, fornecedores e clientes, processar um nmero muito grande de transaes e atender a uma quantidade de clientes de forma rpida, segura e, muitas vezes, personalizada (Albertin, 1999). Apte et al. (1990) argumentam que a tecnologia tem auxiliado na habilidade de manipular um grande volume de transaes num custo unitrio mdio decrescente, de apoiar operaes geograficamente dispersas por intermdio do processamento distribudo e de oferecer novos produtos e canais de distribuio.

9 Chorafas (1987) definiu que o ambiente digital altera significativamente a natureza dos negcios, sendo trs desses pilares da infra-estrutura eletrnicos: computadores, comunicaes e software. Os outros so organizacionais: planejamento estratgico, marketing agressivo e capacidade de assimilar os aspectos relacionados com computadores. Morton (1991, p. 11-18) apresenta o estudo sobre TI e a administrao, no qual considera duas premissas bsicas: (1) o ambiente de negcio e continuar turbulento; e (2) a TI continuar sua rpida evoluo pelo menos durante as prximas dcadas. Madnick (1991, p. 27-30) argumenta que as oportunidades de TI e as foras de negcios levaro a uma elevada conectividade, possibilitando novas formas de relacionamentos entre organizaes e aumentando a produtividade dos grupos. A tendncia de que a TI no ir simplesmente automatizar o que existe hoje. De acordo com as predies de Malone, Yates e Benjamin (1987), no podemos esperar que o mundo interconectado eletronicamente de amanh seja simplesmente uma verso mais rpida e mais eficiente daquele que conhecemos hoje. Ao contrrio, podemos esperar mudanas fundamentais, com empresas e mercados organizando o fluxo de bens e servios na mesma economia. Como argumentado por Drucker (1980, p. 33), nesses tempos uma empresa deve manter-se gil, forte e sem gordura, capaz de suportar esforos e tenses e capaz tambm de se movimentar rapidamente para aproveitar as oportunidades. Portanto, a TI pode ser decisiva para o sucesso ou fracasso de uma empresa, contribuindo para que a organizao seja gil, flexvel e forte, j que tem o poder de otimizar as operaes da empresa, bem como de seus produtos e servios, e tambm de melhorar seus relacionamentos com parceiros, mercados, concorrentes, etc.

3.2

Gesto Estratgica

10 Estratgia um tema que tem sido estudado h alguns anos por pesquisadores no campo da administrao. Como um paralelo sua aplicao na rea militar, a palavra estratgia vem sendo usada como referncia ao tema competitividade (Whipp, 1996). No h uma definio nica, que possa ser considerada como genericamente aceita (Mintzberg e Quinn; 1995). Dentre as inmeras definies, possvel relacionar algumas mais importantes, levando-se em considerao o tema do trabalho: Polticas centrais, relacionadas s principais atividades da empresa

(marketing, produo, compras, pesquisa e desenvolvimento, pessoal, relaes trabalhistas) que so estabelecidas de forma a distinguir uma empresa de outras, incluindo o planejamento da dimenso, da forma, e do clima organizacionais (Christensen et al, 1965). Padro bsico do deslocamento de recursos atual e planejado e das interaes

ambientais que indicam como a organizao ir atingir seus objetivos (Hofer e Schendel, 1978). 1985). Estratgia um curso especfico de ao que indica precisamente como uma Estratgia um padro em uma seqncia de decises (Mintzberg e Waters,

empresa est utilizando os seus recursos com o fim de alcanar os seus objetivos prestabelecidos (Davidson, 1988). Nas ltimas dcadas, os gerentes aprenderam um novo conjunto de regras. As empresas precisam ser flexveis para responder rapidamente s mudanas competitivas e de mercado. Elas precisam estabelecer benchmark continuamente, ganhar eficincia e estabelecer um corpo de competncias para permanecer frente dos rivais (Porter, 1996). necessrio antecipar mudanas por um tipo de long-term vision, ou ter uma capacidade de resposta s mudanas nos ambientes de negcios (Quintella e Dias, 1997). Para Collins e Porras (1996), as empresas que alcanam o sucesso possuem um corpo de valores e propsitos que se mantm fixo, enquanto suas estratgias de negcio se adaptam a um mundo em mudanas. Hickman e Silva (1984) associam a estratgia viso, responsvel em criar um caminho que gera mudanas, seja por uma antecipao aos fatos (criando o futuro), ou mesmo para responder s presses externas.

11 HENDERSON & VENKATRAMAN (1993) propuseram um modelo que destaca e analisa a importncia estratgica do papel desempenhado pela TI dentro das empresas. O modelo proposto baseia-se em fatores internos e externos empresa. feita anlise do impacto da TI nos negcios da empresa, como estes afetam a organizao e a estratgia de TI e tambm quais as disponibilidades no mercado em termos de novas tecnologias. A proposta apresentada denominada de Modelo de Gesto Estratgica. Este modelo traz como novidade o fato de considerar que a estratgia de TI pode mudar a estratgia de negcios da empresa, j que usualmente esta ltima considerada como ponto de partida para o planejamento de TI. Este planejamento deve ser um processo contnuo, pois os fatores externos apresentam-se em constante mutao. Se a empresa no estiver acompanhando estas mudanas, pode ser seriamente prejudicada na acirrada competio pelo mercado. Isto particularmente verdadeiro quando uma nova tecnologia passa a ser adotada por quase todas as empresas de um ramo de atividades, de tal maneira que deixa de ser fator de vantagem competitiva para quem a detm, para ser fator de desvantagem para quem no a utiliza. J Ward e Griffiths (1996) dividem em trs os processos considerados essenciais para se ter uma Gesto Estratgica Empresarial Competitiva: 1) Planejamento Estratgico sistemtico e compreensivo, possibilitando o desenvolvimento de um plano de ao; 2) Pensamento Estratgico criativo, empreendedor e imaginativo, adequados s caractersticas da organizao, tornando o planejamento estratgico vivel de ser desenvolvido; e 3) Processo de Tomada de Deciso Oportunstico possibilitando uma postura pr-ativa frente a fatos novos e oportunidades ao longo do processo. Para BARCLAY & MURRAY (1997) a estratgia empresarial deve aplicar a gesto do conhecimento como um componente das atividades de negcio procurando estabelecer uma ligao entre os ativos intelectuais da organizao, tanto explcitos (registrados) como tcitos (pessoais) e os resultados obtidos pela empresa em decorrncia da disseminao das polticas e prticas em todos os nveis da organizao. Para os mesmos autores, esta forma de gesto se aplica tambm as pequenas e mdias empresas pois as decises devem ser rpidas e precisas pois neste ambiente, pequenos erros podem ser fatais. Estas organizaes possuem muito mais flexibilidade que as

12 grandes corporaes mas em contrapartida carecem de recursos para as atividades gerenciais como a gesto do conhecimento. Complementando esse mesmo pensamento, Sveiby (1998) explica que se as empresas tiverem conscincia do que sabem, se souberem gerenciar estrategicamente o conhecimento e buscarem formas eficazes de transferi-lo, certamente aumentaro muito sua competitividade.

3.3

Especificidades e Caractersticas das Empresas de Consultoria Financeira muito importante separar os dois tipos mais comuns de consultoria financeira

existentes: 1) Consultoria Financeira Empresarial: Servio prestado por empresas com um alto nmero de especialistas, geralmente de alto padro e nvel acadmico, focados em processos da rea de Gesto Empresarial no Nvel Estratgico das Organizaes, com papel de aconselhar e servir de base anlise para a criao, orientao e implantao de Planejamentos Estratgicos ou de correes em planos existentes, por meio de estudos e relatrios realizados dentro das empresas contratantes e entregues ao corpo diretivo das mesmas. 2) Consultoria Financeira Pessoal: Servio realizado pelas comumente chamadas empresas de crdito pessoal, geralmente situadas em uma rea especfica da cidade ou regio, especializadas no atendimento personalizado de aconselhamento financeiro em operaes de crdito bancrio, objetivando apresentar ao cliente final as melhores e mais vantajosas solues de financiamento, bem como as mais baixas prestaes mensais para os seus crditos, sempre de uma forma rpida, eficaz e transparente. Sempre contando com uma equipe de profissionais bem treinados e competentes, necessidade esta devido responsabilidade requerida nas transaes, a operacionalizao deste servio inclui a anlise personalizada e minuciosa de cada processo, passando pela respectiva negociao e posterior aprovao na Instituio Bancria/Financeira que tenha apresentado as melhores condies de crdito ao cliente (taxas, prazos, carncia, etc.), com acompanhamento processual necessrio e se estendendo at o dia da assinatura do contrato. A partir deste momento, todas as

13 obrigaes e responsabilidades no que diz respeito ao cliente, tais como atrasos, inadimplncia ou outros, sero da Instituio Bancria/Financeira selecionada, no impedindo que seja realizado pela empresa de consultoria financeira o famoso psvenda, objetivando avaliar a satisfao com o atendimento prestado e, de quebra, apresentando novas modalidades de emprstimos. O benefcio das empresas de consultoria financeira pessoal so as comisses pagas pelas Instituies Bancrias/Financeiras quando efetivado algum emprstimo ao cliente, servindo mais como um intermediador entre as pontas. Importante salientar que para este trabalho usaremos o segundo tipo de empresa: os de Consultoria Financeira Pessoal. Para efeito de conceituao e coleta de dados e informaes a respeito de empresas de consultoria financeira situadas no Distrito Federal, o SEBRAE ser essencial neste trabalho, bem como outros rgos de grande importncia, tais como o DNRC Departamento Nacional de Registro do Comrcio e as Administraes Regionais, no excluindo tambm as pesquisas cientficas via internet e livros.

4.

CRONOGRAMA DE ATIVIDADES
2010 2011

ATIVIDADE

14
1 T. Reviso do Projeto (c/ Orientador) Reviso do Projeto (c/ Orientador) Reviso do Projeto (c/ Orientador) Reviso do Projeto (c/ Orientador) Entrega do Projeto de Monografia UnB Levantamento Bibliogrfico (TI) Levantamento Bibliogrfico (Gesto Estrat.) Levantamento Bibliogr. (Cons. Financ.) Seleo de Textos (TI) Seleo de Textos (Gesto Estratgica) Seleo de Textos (Consult. Financ.) Leitura de Textos (TI) Leitura de Textos (Gesto Estratgica) Leitura de Textos (Consult. Financ.) Resenhas e Fichamentos (TI) Resenhas e Fichamentos (Gesto Estrat.) Resenhas e Ficham. (Consult. Financ.) Incio da Redao da Monografia Elabor. de Material p/ Visita s Empresas Visita / Contato Empresa 01 Visita / Contato Empresa 02 Visita / Contato Empresa 03 Visita / Contato Empresa 04 Reviso Geral dos Resultados Redao sobre os Resultados Redao das Consideraes Finais Ajustes Finais (c/ Orientador) Reviso Final Digitao, Impresso e Encadernao Entrega da Monografia UnB X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X 2 T. 3 T. 4 T. 1 T. 2 T. 3 T. 4 T.

REFERNCIAS
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