P. 1
Folii Curs MRU 2010

Folii Curs MRU 2010

|Views: 36|Likes:
Published by danieldrideanu

More info:

Published by: danieldrideanu on Jul 15, 2011
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as PPT, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

07/21/2012

pdf

text

original

Prof. dr. ing. ec. Anca DR GHICI ancadraghici2003@yahoo.

fr

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
2010 - 2011
1

Programul disciplinei - Semestrul I 


CURS ± Marti10:00 ± 13:00, OBLIGATORIU ± 10 sapt. SEMINARII ± OBLIGATORIU

Anca Draghici, MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE - Aplica ii. Teste. Studii de caz Editura Politehnica Timisoara, 2007

EXAMINARE ± COLOCVIU ???? CREDITE = 3 ????

2

BIBLIOGRAFIE http://www.librarie.net

3

4 .

precum i utilizarea eficient a acestora. Func ia de personal Cuprinde activit ile prin care se asigur resursele umane necesare realiz rii obiectivelor firmei. de secretariat i protocol. Principalele activit i 1. y protec ia social . Cadrul apari iei i dezvolt rii MRU 1. solu ionarea problemelor salariale i sociale. activit i administrative. dezvoltarea competen elor profesionale. y salarizarea. activit i de prest ri de servicii de c tre firm c tre angaja i: y preg tirea i perfec ionarea profesional . adic : y recrutarea. y aprecierea i promovarea angaja ilor. Introducere. 3. activit i de administrare a personalului.1. 2.1. y eviden a personalului. selec ia i încadrarea salaria ilor. 5 . y asigurarea condi iilor de igien i protec ie a muncii.

democratizarea vie ii politice i sociale. apari ia unor organiza ii sociale noi i a unor noi grupuri de presiune. Resursele umane. Schimbarea con inutului func iei de personal 1. ca obiect al MRU.1. s-au schimbat în urm toarele direc ii: personalul este mai bine instruit i educat pentru activitatea pe care o desf oar . ca de exemplu. dificile i greu de transferat. iar personalul î i pune speran e mult mai mari în activitatea sa profesional i în via . al turi de schimb rile tehnologice se înregistreaz i schimb ri sociale. salaria ii au devenit con tien i de drepturile lor.2. oferind informa iile necesare salaria ilor în problemele care îi intereseaz în mod direct. rela iile umane din cadrul organiza iilor au devenit mai complexe. au loc schimb ri în sistemele de valori. 6 . sistemul informa ional este orientat i spre componenta social .

bazate pe cultura de organiza ie. Condi iile de munc i salarizare ale personalului au fost reglementate în plan juridic. s-au dezvoltat preocup rile pentru selec ionarea. instruirea i perfec ionarea personalului. însu it i aplicat de tot mai mul i manageri generali i de speciali ti în resursele umane. au ap rut noi tendin e de tratare a oamenilor. au evoluat tiin ele comportamentale i îndeosebi psihologia i sociologia industrial-organiza ional . Au ap rut noi practici în domeniul MRU. în special în domeniile referitoare la rela iile dintre indivizi i grupuri din cadrul firmei. 7 . Au ap rut o serie de noi abord ri ale factorului uman din cadrul organiza iei. s-a constituit conceptul global de MRU.2. ca de exemplu: considerarea factorului uman ca resursa cea mai important a firmei. 3. 4.

Acest mod de abordare a MRU prezint un dublu interes: . securitatea social .furnizeaz o structur ra ional i eficient pentru desf urarea MRU. pune accent pe dreptul muncii. Gestiunea resurselor umane apeleaz la contabili pentru a trata problemele de baz .Evolu ia MRU a cunoscut urm toarele tendin e: A. . pe definirea i constituirea unei culturi de organiza ie care s asigure func ionarea optim a organiza iei. 8 .impune cadrul de ac iune a MRU. dreptul salaria ilor i al rela iilor industriale. Concep ia sociologic ± bazat în principal pe managementul rela iilor umane. B. C. Concep ia juridic ± axat pe managementul rela iilor sociale. Concep ia contabil ± care consider c munca este o intrare în organiza ie ca i altele. care se refer la costuri i pl i. care poate fi coordonat i contabilizat dup acelea i principii ca i celelalte resurse.

Sinteza activit ilor specifice în MRU RU Sistemul organiza ional privit sub aspectul organiza iei i al culturii acesteia RU´ RU Mecanismul de reglare a c rei func ie este realizat prin prognoza i planificarea resursei umane i a personalului F - k I LA IE IRE ACTIVIT I LA INTRARE ACTIVIT I ÎN ORGANIZA IE ACTIVIT Selec ia profesional Orientarea profesional Recrutarea profesional Angajarea Eviden a personalului Asimilarea Integrarea Motivarea Formarea Perfec ionarea Dezvoltarea carierelor Promovarea Salarizarea Servicii în folosul personalului Protec ia social a omerilor i reintegrarea lor profesional 9 .3.1.

pe profesii. Organizarea activitatii de MRU in organizatii 2.defini ie. In accep iunea cursului nostru.1. vom considera ca MRU este un subsistem integrat în activitatea firmei. fluctua ie etc. costuri .  un fenomen strategic i interna ional.2. 10 . fiabilitate.) i marcat de existen a unei game complexe de rela ii interne i de conexiune cu celelalte subsisteme ale organiza iei. esen .  o nou disciplin managerial . definit printr-o serie de caracteristici dimensionale (m rime.) i func ionale (productivitate.a. MRU . obiective Defini iile MRU se încadreaz în cel pu in una din cele patru perspective. eviden iate de Beardweel i Holden i anume:  o expresie a practicii de personal existente.  un model bazat pe resurse. structur sociologic . Defini ia MRU.

în scopul realiz rii obiectivelor organiza iei. cultura de întreprindere. MRU este definit prin cele 2 componente esen iale: 1.DEFINITII:  MRU constituie complexul de activit i orientat c tre utilizarea eficient a capitalului uman. conducere. motivarea acestora pentru a fi loiali organiza iei din care fac parte. implicit. formare. utilizare i motivare a principalei resurse prin intermediul c reia organiza ia î i poate asigura atingerea cu succes a scopurilor pe care i le-a propus. dezvoltare. MRU reprezint i o abordare strategic a posibilit ilor de atragere. simultan cu asigurarea condi iilor ce garanteaz satisfacerea nevoilor angaja ilor i. politica de personal. 2.   11 .

scala de valori. considerate ca esen iale i în acela i timp reprezentative pentru organiza ie. Cultura de întreprindere constituie sistemul complex de reguli. Cultura de întreprindere sintetizeaz un model de comportamente. y structura organiza iei i sistemul de comunicare dintre membrii acesteia. valori i criterii de apreciere. y climatul i comportamentul organiza ional. prin care se definesc direc iile specifice de ac iune.1. convenien e. stilul de conducere. norme de conduit . 2. maniera de atingere a obiectivelor i modul de evaluare a performan elor. 12 . Politica de personal define te liniile directoare de abordare a intereselor organiza iei în scopul atingerii obiectivelor. prin intermediul conducerii i gestion rii resurselor umane. credin e i valori care duc la individualizarea (personalizarea) acesteia. atitudini. y procedurile specifice de ac iune. Elementele constitutive: y mul imea normelor i a criteriilor specifice.

într-o manier integrat ± a politicilor de personal i de firm . în vederea ob inerii de efecte sinergetice prin interac iunea persoanelor din cadrul acesteia. Dezvoltarea unei culturi de organiza ie adecvate. esentiala  Corelarea . ca o condi ie esen ial pentru asigurarea succesului activit ii.Principiile esen iale de ac iune în MRU sunt:  Aprecierea factorului uman ca o resurs pentru organiza ie. Concentrarea i direc ionarea capacit ilor i eforturilor individuale într-un efort colectiv în vederea realiz rii obiectivelor organiza iei.   13 .

Q.M.). prin motivarea adecvat a personalului. Sporirea flexibilit ii organiza iei prin intermediul elabor rii i dezvolt rii unei structuri organizatorice articulate. Garantarea calit ii întregii activit i a organiza iei.Obiective fundamentale:  Integrarea strategic a MRU în contextul planific rii strategice de ansamblu a organiza iei. în concordan cu politica de firm i cultura de organiza ie specific .    14 . prin implementarea conceptelor ³Managementului Calit ii Totale´ (T. Stimularea loialit ii angaja ilor fa de organiza ie i de obiectivele acesteia. receptiv la schimb ri.

15 . pe termen mediu i lung. în vederea asigur rii unui nivel optim de performan organiza ional . Obiectivele strategice. de natur tehnic i administrativ . pe baza utiliz rii unei metodologii i a unui instrumentar adecvate. Obiectivele opera ionale. vizeaz organizarea i planificarea resurselor umane.Obiective ale MRU corelate cu managementul strategic al organizatiei: Obiectivul general al MRU este acela de a genera cuno tin ele necesare i de a valorifica experien a în domeniu. privesc conducerea curent a entit ilor organiza ionale.

dintre care sunt de men ionat:  integrarea MRU în managementul general al firmei / întreprinderii.  antrenarea în procesul decizional a celor care dovedesc competen profesional . Politicile sunt supuse unui set complex de cerin e. pe baza c rora se adopt deciziile în cadrul firmei. la fiecare angajat.  asigurarea unui climat de angajare i de valorificare a poten ialului fiec rui angajat.  ac ionarea la toate nivelurile.  ob inerea adeziunii întregului personal. 16 . a dorin ei de îmbun t ire continu a propriei activit i.Politicile specifice domeniului MRU reprezint ansamblul regulilor de baz i al atitudinilor fa de RU.  recunoa terea i motivarea personalului care ob ine rezultate performante.  stimularea.

Preocup ri principale în MRU:       Atragerea. experien ei. Crearea condi iilor necesare utiliz rii la parametrii maximi a preg tirii profesionale. prin elaborarea de norme. dezvoltarea i motivarea personalului necesar organiza iei. formarea. talentelor i ini iativelor fiec rui angajat. criterii de apreciere. în scopul cre rii condi iilor de afirmare personal i profesional a acestora. prin care s garanteze angaja ilor anse egale de afirmare i condi ii de munc cu grad înalt de siguran . metode i tehnici de conducerea. selectarea. Identificarea i definirea cerin elor individuale ale angaja ilor. s stimuleze loialitatea angaja ilor i disponibilitatea acestora pentru performan e. Promovarea i onorarea responsabilit ilor de natur social i legal ce revin organiza iei. calitate i competi ie. Asigurarea unei atmosfere de conlucrare. Dezvoltarea unei culturi de întreprindere care. valori. favorabil dezvolt rii rela iilor interpersonale i interprofesionale. 17 . stiluri. abilit ilor.

4. 6. Activit i de asigurare a resursei umane i anticiparea necesarului de personal în perspectiva. Activit i de recompensare a angaja ilor prin salarizare. evaluarea posturilor. Activit i de structurare organiza ional . social privind securitatea muncii i protec ia 18 .Domenii de aplicabilitate: 1. motivare material i moral . elaborarea fi elor posturilor. Activit i de stimulare a rela iilor interpersonale i de cooperare profesional inter-grupuri prin atragerea i încurajarea particip rii angaja ilor la procesele informa ionale i decizionale. Activit i de preg tire special psiho-profesional a personalului. 2. Activit i de asisten social . Activit i de dezvoltare calitativ a resurselor umane. în vederea implement rii schimb rilor. 3. 7. 5. care vizeaz în special: proiectarea structurilor organizatorice. stabilirea parametrilor de performan a muncii.

2. împreun cu structurile organiza ionale dedicate acestor probleme. au o gam de atribu ii specifice. în corelare cu op iunile i orizontul de a teptare ale salaria ilor. a programelor de calificare i perfec ionare. tehnicile i procedurile de MRU sunt: managerii de la toate nivelurile ierarhice i speciali tii departamentului/biroului de specialitate.  elaborarea sistemelor de stimulare conexe celui salarial.  elaborarea matricei stimulentelor salariale. Organizarea activit ii de MRU in organizatii Interesa i de metodele.  elaborarea.  elaborarea programelor de carier pentru managerii firmei i pentru persoanele care prezint aptitudini manageriale. Responsabilii cu problemele RU. dintre care sunt de men ionat:  recrutarea i angajarea personalului potrivit cerin elor i criteriilor de competen predeterminate. în concordan cu obiectivele firmei.  integrarea rapid a noilor angaja i.2. 19 . bazate pe evaluarea performan elor.

în care al turi de o educa ie general consistent . loialitate. de a c ror valorificare depinde reu ita sa în profesie i a organiza iei. r bdarea. în general. în elegerea fa de opiniile celorlal i. responsabilul cu RU trebuie s aib o serie de calit i personale.Profilul specialistului în RU impune un model formativ aparte. 20 . În plus. apropierea fa de oameni i problemele lor. al comportamentului uman i al legisla iei specifice. capacitatea de a depune efort. dintre care men ion m: perseveren a.este necesar asimilarea de cuno tin e în domeniul afacerilor. sim ul umorului i entuziasm pentru munca pe care o desf oar . aptitudini de negociator i nu în ultimul rând. pe lâng cuno tin ele manageriale. spiritul de lucru în echip .

5. managementul carierei. Principalele domenii de activitate ale departamentului de resurse umane constau. optimizarea. 2. între inerea. proiectarea dimensiunilor esen iale. concep ia de baz .  între inerea i protejarea poten ialului de resurse umane. sisteme de securizare a muncii. motivarea complex a salaria ilor prin pârghii salariale i stimulente conexe. în principal. în:  elaborarea coordonatelor de planificare strategic i a politicilor de personal. 3. dezvoltarea. 21 . prin ac iuni formative.Realizarea i acomodarea subsistemului de RU la noile cerin e ale organiza iei i la provoc rile factorilor externi presupune parcurgerea urm toarelor etape: 1. 4. 6. construirea subsistemului. pe aceast baz .  asigurarea i completarea cu personal a companiei. rela ia cu sindicatele .a.  evaluarea performan elor i.

Modelul Milkovich-Boudreau ofer un cadru integrat de analiz . 22 . la rândul lor dependente de alte trei repere (mediul. motivarea i dezvoltarea acestor resurse. Modele specifice MRU Modelul Armstrong porne te de la faptul c cele dou activit i esen iale în domeniul resurselor umane. re inerea. obiectivele strategice i cultura organiza iei) împreun cu care poate fi definit procesul complet al MRU. planificarea i aplicarea. rezultatele obtenabile.2. influen ele externe. Modelul Heneman constat c obiectivul de baz al activit ii firmei const în stimularea eficacit ii RU disponibile i utilizeaz trei componente fundamentale i anume:    principalele activit i. prin combinarea con inutului MRU cu procesul de diagnosticare a acestuia. fiind. trebuie s aib în vedere ob inerea.3.

modelul profesional i modelul RU. ca solu ie a cuprinderii cât mai multor laturi privind lucrul cu oamenii. modelul produc iei.Modelul Ivancevich-Glueck accentueaz unele influen e ale ansamblului organiza ional i ale mediului extern. care afecteaz concordan a între con inutul activit ilor privind MRU i tr s turile oamenilor i propune diversificarea activit ilor circumscrise domeniului în cauz . Modelul Fisher ilustreaz modul în care activit ile sau func ia de RU influen eaz sau sus in mediul organiza ional. precum i rezultatele organza ionale i ale posturilor predefinite. angaja ii i posturile. 23 . David Guest a identificat i el patru modele distincte i anume: modelul paternalist al bun st rii.

Noi preocupari si provocari in managementul resurselor umane     Managementul grupurilor Managementul comunic rii (elemente) Managementul conflictelor Managementul stresului 24 .3.

4. rela iile informale sunt la fel de importante ca i cele formale. Definirea clar a obiectivelor echipei în context organiza ional. Managementul grupurilor MUNCA ÎN ECHIP .element esen ial al organiz rii flexibile. Asigurarea liberei circula ii a membrilor în cadrul grupului i în exteriorul acestuia deoarece. Încurajarea particip rii tuturor membrilor echipei la procesele decizionale. la asigurarea succesului activit i organiza iei. Elaborarea unei re ele de comunica ii adecvat i asigurarea accesului la informa ie a fiec rui angajat.1. 6. 7. component esen ial a managementului modern. PRINCIPII ale muncii în echip : 1. Promovarea cooper rii i încrederii reciproce. Accentuarea rolului muncii în echip ca esen a valorii organiza iei.3. 3. 25 . Stimularea creativit ii i ini iativei personale. Evitarea unei conduceri autocrate ce conduce la reducerea capacit ii grupului de a se adapta la schimb ri. 8. 2. 5.

La nivelul echipei de lucru este recomandat respectarea urm toarelor REGULI:  asigurarea unei atmosfere de lucru confortabile.  rezolvarea conflictelor pe cale amiabil . informale.  încurajarea creativit ii.  leader-ul echipei s pun accentul cu prec dere pe direc ionarea activit ii i mai pu in pe controlul riguros. 26 .  adoptarea deciziilor s se realizeze pe cât posibil prin consens i nu prin vot. colegiale.  crearea unui cadru propice schimbului de idei i opinii.  stimularea competi iei.

Programele de Team Building vor fi mai eficiente. Construirea unei echipe de succes (obiectiv principal al evalu rii analiza echipei) colecteaz informa ii despre membrii echipei. Chiar dac în cadrul echipei exist o perfect concordan . m rind astfel ansele de reu it . dar rareori se ating nivelurile optime de cooperare i productivitate.   27 .Succesul echipei = calit ile personale i compatibilitatea între membri  Conlucrarea este un obiectiv l udabil. Construirea unei echipe. reprezint o art care face s dispar diferen ele de stil. prin consolidarea spiritului de echip .i poat atinge obiectivele. s-ar putea ca aceasta s nu. genereaz o analiz a datelor i prezint un raport complex ce con ine date despre liderul echipei i membrii acesteia care ar putea îmbun t i echilibrul. eficien a i performan a în cadrul echipei. activit ile din cadrul lor fiind special dedicate aspectelor critice ale echipei i corect rii lor. personalitate i alte poten iale arii conflictuale.

solu ionarea problemelor i a altor aspecte întâlnite în organiza ie. O echip eficient poate ajuta la realizarea obiectivelor. Raportul con ine analiza caracteristicilor fiec rui membru al echipei în urm toarele domenii: Control Autocontrol Ambi ie R bdare Orientare spre rezultate Spirit de echip Sociabilitate Precizie Expectan favorabil Abilit i analitice Emotivitate Orientare spre calitate Folosirea analizei echipei în vederea consolid rii spiritului de echip reprezint o metod sigur de atingere a obiectivelor organiza iei. Analiza echipei m soar cei 12 factori comportamentali esen iali care stimuleaz spiritul de echip . la reducerea costurilor. întrunirea standardelor impuse de controlul calit ii. 28 . stimularea productivit ii.

3.2. Managementul comunic rii (elemente)
COMUNICAREA = procesul biunivoc în care 2 sau mai multe persoane/grupuri - ce devin alternativ receptor i emi tor - stabilesc contacte prin intermediul c rora fac schimb de idei, gânduri, mesaje, în scopul de a se informa reciproc, de a se pune de acord asupra unei anumite probleme sau de a- i corela ac iunile. Procesul comunic rii este focalizat pe: Crea ia Transmiterea Interpretarea

Utilizarea Informa iilor

Canal de comunicare

EMI

TOR
Suport material

RECEPTOR

29

INTERPRETAREA = faza critic a procesului comunic rii, pt. c informa ia transmis risc s capete o semnifica ie diferit pt R, fa de cea dorit de E. E i R tr iesc în sisteme de referin diferite sau exist factori perturbatori între E i R. Observa ii: 1. În organiza ii economice importan a i calitatea comunic rii rezid în necesitatea de a corela i de a coordona ac iunile angaja ilor pt. asigurarea func ion rii optime a unit ilor opera ionale; 2. Fiecare individ trebuie s - i desf oare activitatea în concordan cu activitatea celorlal i angaja i i cu politica de ansamblu a orgaiza iei; 3. La nivelul fiec rei organiza ii se impune elaborarea unor programe de optimizare a comunic rii ce pot include: consulta ii i dezbateri de grup; cercuri de calitate i creativitate; grupuri de ac iune etc. PROBLEME ESEN IALE: 1. Angaja ii NU sunt con tien i sau convi i de necesitatea comunic rii; 2. Angaja ii NU tiu ce s comunice; 3. Angaja ii NU stiu cum s comunice; 4. Angaja ii NU au acces la mijloacele de comunicare.
30

CAUZELE disfun iilor de comunicare: 

Dorin a de a recep iona doar informa iile care nu contravin mentalit ii R sau care nu intr în conflict cu o situa ie deja existent ; Incapacitatea de a recepta informa ii diferite de cele dorite; Prejudec i manifestate de E; Deturnarea sau distorsionarea inten ionat , de c tre anumite grupuri de influen , a informa iilor transmise; Utilizarea unor cuvinte ce pot avea în elesuri diferite pentru diferi i interlocutori; Erori de interpretare a semnifica iilor unor mesaje non-verbale (body language); Gre eli de interpretare datorate st rilor emo ionale ale E i/sau R; Distorsion ri datorate unor factori externi ce interfer cu transmisia informa iei.
31 

    



C I DE CONTRACARARE a disfunc iilor de comunicare: 1. 2. adecvat atât problemei. cât i interlocutorului sau interlocutorilor. Folosirea feed-back-ului în comunicare în scopul control rii percep iei corecte de c tre R a informa iei transmise. f r intermediari. 32 . 4. direct. Dimensionarea adecvat a re elei de comunica ii în raport cu necesit ile i cerin ele organiza iei. Utilizarea comunic rii directe. Utilizarea unui limbaj simplu. 3.

de neîn elegere sau de antagonism.3. iar aplanarea sa prin consensul p r ilor implicate este imposibil .3.aplanarea conflictelor: 1. dar realizarea unor în elegeri între p r i nu este posibil . Managementul conflictelor CONFLICTUL = o stare de dezacord. dar încheierea unui acord între p r i este posibil . Conflictul este inevitabil. 2. Conflictul este inevitabil. datorat unor contradic ii de idei. 3 corela ii (ipoteze de lucru!) 3 modalit i de abordare 33 .evolu ia . Analiza situa iilor conflictuale a condus la identificarea a 3 tipuri de corela ii fundamentale privind apari ia . interese sau sentimente. Conflictul este evitabil. 3.

pt.A. cât i pe libertatea de mi care a angaja ilor. c nu exist un r spuns categoric în solu ionarea st rii conflictuale. neputându-se califica drept corect sau incorect . corespunz toare unei viziuni idealiste de evitare a conflictelor. 34 . Prin negocieri i acorduri. P r ile implicate î i fac reciproc concesii care duc la aplanarea conflictului. Pune accent atât pe optimizarea sistemului de comunica ii.este utilizat când conflictul nu a putut fi aplanat în alte moduri.constituie o abordare cu caracter preventiv. COMPROMISUL . fiind încurajat conlucrarea dintre angaja i i/sau grupuri. B. just sau injust nici una dintre opiniile sus inute de p r ile aflate în conflict. rar întâlnit în practic . COEXISTEN A PA NIC . este recomandat mic orarea diferen elor de opinie.

interesul p r ilor în solu ionarea conflictului. Analiza problemelor i alocarea responsabilit ilor legate de modul de aplicare i operare a hot rârilor adoptate. Succesul este condi ionat de urm toarele aspecte: .existen a unui climat relaxat. . Este maniera cea mai eficient de abordare. cu participarea tuturor p r ilor este modul de lucru. . . REZOLVAREA PROBLEMELOR . favorabil colabor rii între p r i. a conlucra i de a face concesii. 35 .existen a echilibrului de putere între p r ile aflate în conflict.C. Solu ionarea problemelor se realizeaz prin intermediul unor forme deschise de confruntare.conflictul este aplanat prin identificarea i solu ionarea corect i promt a cauzelor care l-au provocat.disponibilitatea p r ilor de a comunica.

Managementul stresului STRESUL = dezechilibru dintre posibilit i i deziderate.3. Observa ie: Stresul se poate manifesta fie ca urmare a lipsei de corela ie. 36 . o schimbare propus sau deriva i din aceasta. dorin e i realitate. determinan i pt. st ri de inhibi ie sau surescitare ajungând chiar la deregl ri ireversibile de metabolism. fie ca urmare a unor factori perturbatori. CONSECIN ELE apari iei unui asemenea dezechilibru în func ie de amploarea sa i de persoana afectat se manifest (de la caz la caz!) sub forma unor schimb ri de ordin psihologic i/sau fiziologic. con tientizat prea târziu. panic . conducând la reac ii anormale. anxietate. emo ii puternice.4. capacit i i cerin e. între disponibilit i i resursele reclamate de scopurile propuse.

m rimea efortului depus în procesul de munc .cre terea cerin elor globale de performan .incertitudinea privind siguran a serviciului. Activitatea propriu-zis : . . . . Condi iile generale impuse sau generate de activitatea de ansamblu a organiza iei: . .consecin ele birocra iei.schimb ri organizatorice.gradul de periculozitate (risc!) al muncii. . .nerecunoa terea constant i inten ionat a meritelor de c tre superiorii ierarhici.presiunea timpului în onorarea sarcinilor de serviciu. 2.Principalele SURSE i FACTORI de stres: A.incompatibilitatea angajatului cu natura activit ii desf urate.gradul de responsabilitate asumat prin deciziile adoptate. . SERVICIUL (locul de munc ) prin: 1. 37 . .

rela ii încordate cu ceilal i colegi. B.3.rela ii conflictuale cu vecinii sau prietenii.rela ii tensionate cu rudele.crize economice.lipsa de încredere i considera ie a subordona ilor. MEDIUL prin: . . 38 . . Rela iile profesionale interpersonale: . .dezastre ecologice. .decizii politice care contravin propriilor interese.calamit i naturale.accidente i boli. .insatisfac ii sau nereu ite de natur casnic . . FAMILIA prin: . . .dezacorduri familiale. C. .raporturi tensionate cu superiorii.

prin teama de a manifesta lips de abilitate în comunicare.p rerea negativ (pesimist ) despre via . EU-ul (propria persoan ) prin: .D.incapacitatea de a identifica i a formula clar obiectivele personale. Observa ie: A + B + C = FACTORI EXTERNI DE STRES D = FACTORI INTERNI DE STRES Pt. atrac ie fizic . incompetent. 39 . spontaneitate.p rerea negativ despre sine. . prin frica de a fi ridicol.nesiguran a în procesul lu rii deciziilor.con tientizarea ulterioar a unei auto-aprecieri exagerate. . inteligen . . . lipsit de ans . asigurarea unei eficien e sporite în managementul stresului s-au elaborat m suri (strategii) pentru individ i pentru organiza ii.

solicitarea ajutorului altor persoane ori de câte ori este necesar. în func ie de condi iile de mediu i de necesit ile individuale reale. .îmbun t irea autocontrolului emo ional i comportamental. 40 . i controlat la .reconsiderarea obiectivelor personale. a dezideratelor. . .elaborarea unui program de îmbun t ire a rezisten ei fizice i psihice la factori de stres prin cre terea preocup rilor fa de propria s n tate.elaborarea unui program de adaptare con tient schimb ri.ameliorarea manierei de abordare a problemelor i a modului de solu ionare a acestora. a criteriilor de evaluare i a sc rii de valori personale. . .STRATEGII LA NIVELUL FIEC RUI INDIVID: . .analiza i modificarea concep iei i comportamentului manifestate în raporturile avute cu celelalte persoane. etapizarea i temporizarea acestora în raport cu propriul poten ial reevaluat.redefinirea priorit ilor.

. prin definirea clar a responsabilit ilor i acordarea unui grad sporit de autonomie în realizarea sarcinilor de serviciu. . în vederea încuraj rii loialit ii acestora fa de organiza ie. . STRATEGIILE IN MANAGEMENTUL STRESULUI PRESUPUN: .LA NIVEL DE ORGANIZA IE.motivarea angaja ilor ce manifest disponibilitate pentru efort i performan .proiectarea ra ional a posturilor.elaborarea unui program de dezvoltare i de promovare profesional . .evaluarea performan elor fiec rui angajat pe baza unui program bine precizat i general valabil. în concordan cu capacit ile angaja ilor.crearea condi iilor de dialog pe probleme profesionale i personale între angaja i i speciali tii din compartimentul de MRU al firmei. 41 .

4. ³Deoarece organiza iile sunt sisteme de comportament proiectate pentru a permite oamenilor i ma inilor s realizeze anumite obiective. forma organiza ional trebuie s fie o func ie unificatoare a caracteristicilor umane i a naturii mediului sarcinii. 1960]. ³Tr im într-o lume de organiza ii´ afirma Mintzberg [1989]. se transform i apoi dispar. ³Organiza iile reprezint strategi umane complexe proiectate pentru a realiza anumite obiective´ [Argyris.   42 .´ [Simon. 1960]. PROIECTAREA STRUCTURILOR ORGANIZA IONALE Design organiza ional  Societatea modern se prezint ca o re ea de organiza ii care apar.

Modelul organiza ional utilizat pentru a descrie procesele de design organizational este constituit pe câteva componente majore ale unei organiza ii: Scopul/ elurile Oamenii ORGANIZA IA Structura Mediul extern 43 Cultura/Valorile comune Tehnologia .

capacit i i competen e deosebiri de percep ii i semnifica ii grupuri i/sau indivizi know-how baza material (utilaje. aparatura) tehnologia informatic 44 Oamenii:    Tehnologia:    . instala ii. viziune obiective politici ale organiza iei strategii ale organiza iei cuno tin e.Detalierea modelului organiza ional: Scopul/ elurile:    misiune.

politici.Structura: ‡structura corporatist (func iuni. pe func ii ale firmei) Mediul: ‡factorii sociali. tehnologici. divizii«) ‡structura opera iilor ‡rolurile repartizate Cultura: ‡valorile dominante în cadrul organiza iei ‡stilul de conducere ‡sub-culturile (de ex. Rela iile de interdependen se desf oar pe fundalul condi iilor interne. al culturi organiza iei i în contextul mediului extern al organiza iei 45 i cei ai presiunilor . de pia economice OBSERVA IE: Aceste componente sunt interdependente. deci o schimbare în oricare dintre ele va avea efecte i asupra celorlalte.

Muncitori califica i .Orientarea pe pia .1.Orientare spre produc ie sau spre oameni .Colaborare .Servicii sociale .Stabil/relativ schimb tor .Cercetare tiin ific .Munc predominant manual .Eficien .Profit/cre tere .Luarea deciziilor .Proiectare organiza ional .Luarea deciziilor 46 .Nivel înalt/sc zut (al informatiz rii) .Profesioni ti .Productivitate .Perspective de promovare .Planificare .Strategia de planificare a organiza iei .Activitate non-profit .Politica firmei .op iuni i implica ii Componenta Scop/sarcini Op iuni .Înalt sau aplatizat -Centralizat /descentralizat .Turbulent/schimb tor .Strategii Motiva ie Eficien individual Conducere Munc în echip Oamenii Tehnologia Structur Mediul extern Valori/cultur .Motiva ie .Politici . Proiectarea organiza ional .Succes financiar .Reputa ie .4.Cuno tin e /calific ri necesare .Altruism Implica ii .Calitatea produselor .Matriceal . manageri) .Mul umire de sine .Stil de management .Servicii voluntare .Nivel înalt/sc zut (al ma inilor) .Predominant ³gulere albe´ (speciali ti.Nu exist tehnologie .Personal necalificat . func ionari.Schimb ri în organiza ie .Motiva ie .Succes .Comunicare .Eficien .Ierarhic /organic .

Teorii referitoare la organiza ii Primul gânditor care a conceput un tip ideal al organiza iei a fost Max Weber. prin utilizarea cea mai potrivit a resurselor disponibile. Organiza ia era astfel redus la structur i "golit de con inutul ei uman". repetitivit ii ac iunilor i calific rii personalului. iar apoi de c tre Taylor.2. Rezultatul ultim al acestei perspective asupra organiza iei este reducerea schimb rii organiza ionale la restructurare: dac dorim s schimb m organiza ia schimb m structura ei. organizarea. definirii precise a posturilor.4. pentru care organiza ia era rezultatul diviziunii muncii. Modelul weberian asocieaz astfel organiza iei o valoare: ³organiza ia este cu atât mai ³bun ´ cu cât este mai potrivit scopului i cu cât utilizeaz mai bine resursele disponibile. 47   . birocra ia este forma complet ra ionalizat de organizare a activit ilor urm rind un anumit scop. Concep ia weberian a fost dezvoltat de c tre Fayol. În concep ia sa. coordonarea i controlul. deci ea este mai eficient ´. pentru care organiza ia era mediul în care se exercitau ³func iunile´ managerului: planificarea.

respectiv ³Teoria Y´. relavând aspectul dimensiunii umane în organiza ie.   În aceea i perioad în care Taylor punea bazele ³managementului tiin ific´. contrapunând concep iei clasice. c forma birocratic de organizare este incompatibil cu nevoile fundamentale ale individului. în paralel cu cre terea gradului de responsabilizare i implicare a acestora în activitatea întreprinderii. 48 . propria gândire. Argyris [1957] sus ine. pe care o denume te ³Teoria X´. la rândul s u. rezultând necesitatea reducerii controlului asupra salaria iilor. Mayo i Roethlisberger î i concentrau eforturile asupra comportamentului organiza ional. Ulterior McGregor [1957] repune în discu ie rela ia managersubordonat.

propunând un nou sistem de organizare. în care individul s vin în sprijinul organiza iei i. f r a fi consecin a unor cercet ri riguroase. concluzia la care a ajuns a fost aceea c realitatea nu concord cu prescrip iile lui Fayol. pe baza propriei experien e. March i Simon [1958] au semnalat pentru prima dat faptul c principiile colii managementului tiin ific fuseser stabilite exclusiv pe baza unor observa ii personale.  Likert [1961] continu aceste demersuri. iar atunci când Mintzberg [1975] a întreprins primul studiu cu adev rat tiin ific asupra activit ii managerilor. în acela i timp. fiind necesare noi modele organiza ionale. care s reuneasc într-o concep ie unitar rezultatele tuturor acestor cercet ri. s se poat realiza personal. 49 .

centrate pe conceptul de cultur organiza ional . în consecin care necesit s fie transmis noilor membrii drept un mod corect de a percepe. Ea încorporeaz un set de valori care permit s se explice de ce anumite comportamente sunt încurajate.´ Tichy i Urlich [1984] consider c ³fiecare organiza ie are o cultur sau un set structurat de activit i care reflect valorile de baz ale organiza iei. Cultura joac dou roluri centrale în organiza ii. înv ând s rezolve probleme legate de adaptarea la mediul extern sau de integrarea sa intern . În primul rând.´ 50 .  La începutul anilor ¶80 au ap rut noi teorii. pe care un grup le-a inventat. iar altele sunt excluse. gândi i sim i tot ce are leg tur cu aceste probleme. În al doilea rând. cultura ofer semnifica ii. Pentru Schein [1985]. descoperit sau dezvoltat. structur care a func ionat suficient de bine pentru a fi considerat solid i. ea ofer membrilor organiza iei o modalitate de în elegere a evenimentelor i simbolurilor. cultura organiza ional este ³structura de concep ii de baz .

Hofstede a identificat 4 dimensiuni-cheie cu ajutorul c rora se poate face distinc ie între diversele valori i atitudini proprii culturilor studiate. în concep ia sa. Hofstede [1980] define te cultura ca fiind o ³programare mental colectiv a unui grup de oameni´ i identific patru dimensiuni ce determin . pentru eviden ierea diferen elor culturale între na ionalit i.4. folosind metode de chestionare i observare a angaja ilor. Studiu realizat între cei peste 11. proveni i din 40 de ri. Studiul s-a concentrat pe influen a exercitat de cultura na ional asupra sub-culturilor existente în cadrul companiei multina ionale. tipul de cultur . în privin a chestiunilor de munc . manifestate în modul cum se comport la locul de munc .2. 51    .Diferen a de cultur între na iuni. în contextul rela iilor de munc  Pornind de la premisa existen ei unei strânse leg turi între cultura organiza ional i cea a societ ii în care organiza ia î i desf oar activitatea.1.000 de angaja i ai companiei multina ionale IBM. Modelul culturii organiza ionale a lui Gert Hofstede (1980) .

în unele culturi oamenii nu simt nevoia neap rat s evite riscurile. iar altele au o preocupare mai mare pentru rela iile interumane i binele celorlal i.FEMINITATE (în sensul c unele culturi au tendin a de aservitate i materialism. Astfel.) SCALA MASCULINITATE . unde se manifest atributul colectivismului. de incertitudine. fiind considerate mai ³masculine´.i g sesc protec ie tot acolo. în alte culturi.) SCALA DISTAN EI IMPUSE DE PUTERE (indicând modul în care este v zut distribu ia puterii în societate. se manifest un decalaj de putere mai mic între treapta de sus i cea de jos a ierarhiei sociale. într-o societate în care distan a impus de putere este mare. fiind considerate mai ³feminine´.) GRADUL DE EVITARE A INCERTITUDINII ( adic nivelul toleran ei pe care îl manifest societatea fa de risc. Astfel. exist mari diferen e între cei afla i pe treapta de sus a societ ii i cei afla i pe ultima treapt . în alte culturi oamenii se simt amenin a i de riscuri i încearc cu orice pre s le evite. oamenii au ca prim prioritate propria persoan i familie.Cele 4 dimensiuni ale modelului lui Hofstede pot fi rezumate astfel:     SCALA INDIVIDUALISM . omenii sunt loiali în primul rând comunit ii din care fac parte i.COLECTIVISM (în culturile în care individualismul este un atribut na ional. într-o societate cu distan mic .) 52 .

Grupele culturale rezultate din cercet rile lui Gert Hofstede: I ± rupa latin mai dezvoltat . Thaila da. ort galia exic. er . ilipi e.G .G . ra a.G x Col mbia.G .G Belgia.G . Ve ez ela.G Japo ia I - ± D G G G rupa asiatic mai pu in dezvoltat akista . rge ti a. i gapore. I dia.G .D . Ho g Ko g 53 . pa ia.D . Taiwa . Brazilia. Chile. III ± .G rupa asiatic mai dezvoltat . Italia II ± rupa latin mai pu in dezvoltat .D .

V ± Gr -

a cvasi-estic

VI ± Gr -

a germa ic

Grecia, Iran, urcia, Iugoslavia VII ± Gr a a glofo

x

Austria, Israel, Germania, Elve ia VIII ± Gr a or ic

Australia, Noua Zeeland , anada, SUA, Marea Britanie, Irlanda, Africa de Sud

Danemarca, Norvegia, Finlanda, Suedia, Olanda

54

Concluzii: 

Este imposibil, d.p.d.v. practic, s se conceap o metod managerial unitar care s poat fi adoptat oriunde în lume i s satisfac toate nevoile individuale i de grup, structurile existente i exigen ele impuse de schimbare. Este necesar o abordare de tip conjunctural a practicii manageriale, deci structurile organizatorice, stilurile manageriale, culturile organiza ionale i programele de schimbare trebuie adaptate la atributele culturale dominante ale na iunii gazd . Acest lucru este de importan major pentru organiza iile multina ionale i pentru cele care au ca angaja i sau colaboratori cet eni ai altor ri.  

55

4.2.2. Modelul culturii organiza ionale a lui W. Ouchi
Ouchi a eviden iat diferen e între comportamentul organiza iilor japoneze i al celor americane, pentru a vedea dac anumite practici, alese de el din economia japonez , puteau fi translatate i în SUA - TEORIA Z (1981)
O r g a iz a iile ja o e z e A s ig u r lo c u l d e m u n c p e to a t d u ra ta v ie ii a c tiv e ( n u m a i a n g a ja ilo r e s e n ia li) P re fe r p e n tru p ro m o v a re a n g a ja ii p ro p rii C ile d e în a in ta re în c a rie r n u s u n t s p e c ia liz a te P ro c e s c o le c tiv d e lu a re a d e c iz iilo r ra d rid ic a t d e în c re d e re /lo ia lita te re c ip ro c R esp on sab ilita te a c o le c tiv e s te im p o rta n t P e rfo rm a n a s e e v a lu e a z p e te rm e n lu n g u ccesu l e s te v z u t c a o c h e s tiu n e d e e fo rt c o le c tiv O r g a iz a iile a m e r ic a e - O fe r ( în g e n e ra l) a n g a ja re p e te rm e n s c u rt - R e c ru te a z p e rs o n a l d in a fa ra o rg a n iz a ie i - În g e n e ra l, c ile d e în a in ta re în c a rie r s u n t s p e c ia liz a te e c iz iile s e ia u in d iv id u a l ra d e v a ria te d e în c re d e re /lo ia lita te în tre m a n a g e ri i s u b o rd o n a i - R s p u n d e re in d iv id u a l p e n tru re z u lta te - E s te p re u it în s p e c ia l p e rfo rm a n a p e te rm e n s c u rt u c c e s u l e s te v z u t în te rm e n i d e re a liz a re in d iv id u a l

56

firmele americane ar putea opera schimb ri în urm toarele direc ii de MRU:  Ar putea oferi perspective mai sigure de angajare i posibilit i mai bune de realizare în carier . 57 .  Ar putea s extind gradul de participare al angaja ilor în procesul de luare a deciziilor. Deci. mai ales pt.  Ar putea stimula respectul reciproc între manageri i subordona ii lor. precum i un angajament clar în direc ia asigur rii de instruire profesional .  Ar putea s se sprijine în mai mare m sur pe spiritul de echip i pe recuno terea contribu iei individuale la efortul colectiv. Acest tip de abordare ar trebui sprijinit de la vârful piramidei ierarhice i ar necesita m suri corespunz toare de consultare. în timp ce colegii lor din SUA i UK prefer instinctiv s recunoasc responsabilitatea i realiz rile individuale.Ouchi a propus aplicarea Teoriei Z (completare/continuare a Teoiilor X i Y ale lui D. McGregor) ca modalitate prin care companiile americane ar putea imita anumite caracteristici ale metodei japoneze de conducere a oamenilor. Ceea ce este diferit este faptul c firmele japoneze se concentreaz pe responsabilitatea colectiv i pe efortul conjugat. chiar i în contextul abord rii de echip . manageri i supervizori.

SI CONTROLUL PRODUCTIEI APROVIZIONARE RELATIA CU FURNIZORII CONTROLUL CALITATII VANZARI CERCETARI DE PIATA ADMINISTRE PERSONAL CONTA FINANCIAR DESIGN COMUNICARE EXTERNA RELATII CU ANGAJATII CALCULATIE COST PRETURI DEZVOLTARE TEHNOLOGIE KNOW-HOW RECLAMA PUBLICITATE TRAINING CONTROL FINANCIAR 58 .3. Tipuri de structuri organizatorice Structura organizatoric specializarea func ional : MANAGER GENERAL MANAGER PRODUCTIE MANAGER MARKETING MANAGER RESURSE UMANE MANAGER FINANCIAR CONTABIL MANAGER CERCETARE DEZVOLTARE PLANIF.4.

S tru c tu ra u n c io n a l p re z in t u rm to a re le a v a n ta e i d e z a v a n ta e : A V A N T A JE y y p ers o n alu l e s te g ru p a t c o n o rm s p e c ia liz rii s a le fo lo s irea i d ez v o lta re a p e rs o n a lu lu i e s te m a i u oar y s u n t e v id en ia te c ile p e n tru a v a n s a re i p ro m o v a re p ro fe s io n a l y y co n ta ct d ire c t c u to a te c o m p a rtim e n te le m ec an is m e d e c o n tro l s im p le (m a i m u lt s a u m a i p u in c en tra liz a te ) y y y y D E Z A V A N T A JE s p e c ia liz a re a fu n c io n a l tin d e s în c u ra e z e d e z v o lta re a in te re s e lo r c o la te ra le c a re p o t d e v e n i n e c o n fo rm e c u in te n iile o rg a n iz a ie i s a rc in ile d e ru tin s u p ra în c a rc c o o rd o n a re d ific il în tre fu n c ii d iv e rs ific a re a e s te g re u d e re a liz a t efii 59 .

Structura organizatoric specializarea divizional : MANAGER GENERAL SEF CERCETARE DEZVOLTARE INOVARE DIRECTOR MARKETING DIRECTOR FINANCIAR CONTABIL DIRECTOR RESURSE UMANE DIRECTOR DIVIZIA 1 DIRECTOR DIVIZIA 2 DIRECTOR DIVIZIA ³N´ DIRECTOR CERCETARE DEZVOLTARE INOVARE DIRECTOR MARKETING DIRECTOR FINANCIAR CONTABIL DIRECTOR RESURSE UMANE DIRECTOR PRODUCTIE (SERVICII) Structura organizatoric specializarea geografic : MANAGER GENERAL MANAGER OPERATII INTERNATIONALE DIRECTOR MARKETING DIRECTOR FINANCIAR CONTABIL DIRECTOR RESURSE UMANE MANAGER ARIA 1 MANAGER ARIA 2 MANAGER ARIA ³N´ MANAGER OPERATIONAL MANAGER MARKETING CONTABIL SEF SEF PERSONAL INGINER SEF 60 .

itinerarii y controlul prest rii unui serviciu într-un anum it loc este m ai facil folosind criteriul geografic decât criteriul centraliz rii 61 D E ZA V A N T A JE y tensiune inevitabil între O ficiul C entral i cele regionale în leg tur cu priorit ile de ac iune i cu cel al m odalit ii de alocare a resurselor lim itate ale com paniei .i d e z v o lte c u ltu ra p re fe r a t y p e rm ite m a n a g e m e n tu lu i o rg a n iz a ie i c o n c e n tr a re a a s u p r a p ro b le m e lo r g e n e ra le Structuradezavantajele structurii organizatorice ± specializarea geografic A vantajele i geografica: A V A N T A JE y y pot fi aprovizionate pie e largi de desfacere pot fi utilizate inform a iile (cuno tin ele) locale despre consum atori.c e a s s tru c tu r p re z in t Structurat divizionala: A V A N TA JE y u rm to a r e le a v a n ta e i d e z a v a n t a e : D EZA V A N TA JE se y d iv iz iile in d iv id u a le p o t c u ta s .i p ro m o v e z e p ro p riile o b ie c tiv e a tâ t d e p u te rn ic în c â t s pun în p e ric o l p e rm ite g ru p u rilo r m a o re a le c o m p a n ie i s c o n c e n tr e z e a s u p ra p rio rit p la n u lu i g e n e ra l d e a fa c e ri ilo r lo r în c a d ru l y a s ig u r u n m e c a n is m d e a p ro v iz io n a re a y s tra te g iile g e n e r a le a l e firm e i p o t a p re a c o n flic te în tr e d iv iz ii d a to rit in te re s e lo r d if e rite s a u a d ife r e n ie rilo r d e e a lo n a re a fo n d u rilo r y y y c o s tu ri a d m in is tra tiv e rid ic a te c o m p le x ita te a c o o rd o n rii p o s ib ilita te a a p a ri ie i c o m e r u lu i in te rd iv iz io n a r g ru p u rilo r m a o re a le c o m p a n ie i c u re s u rs e le n e c e s a re y p e rm ite g ru p u rilo r m a o re s . pia a m uncii.

Structura matricel : MN GENERAL DE IGNER EF MN PRODUC IE MN A&D MN PER ONAL MN proiect X MN proiect Y MN proiect Z Responsabilitate direct Colaborare 62 .

i în e le a g ro lu l în e fo rtu rile p ro d u c tiv e a le u n u l d in y p o s i b i l i t a t e a d i v i z r i i l o i a l it ii u n o r o rg a n iz a ie i i a s tfe l în l tu r m e m b rii a i e c h ip e i d e p ro ie c t în tre e fu l d e p ro ie c t i s u p e rio ru l lo r fu n c io n a l y p rin c ip a le le d e z a v a n ta je a le firm e i p u r fu n c io n a le i a n u m e c l d ire a d e im p e rii in d iv id u a le d e c tre m a n a g e rii fu n c io n a li re s p o n s a b ilit d ific il i n e c la re i u rm rire a ilo r p e n tru a re s p o n s a b ilit c o s t i p ro fit 63 .A v a n ta je i d e z a v a n ta je a le s tru c tu rii o rg a n iz a io n a le m a tric e a le D E Z A V A N T A JE a y A V A N T A JE y c o m b in re la tiv a s ta b ilita te i e fic ie n i c o n flic te p o te n ia le c a re p o t a p a re în p riv in a a lo c rii re s u rs e lo r s a u re fe rito r la d iv iz a re a a u to rit ii s tru c tu rii ie ra rh ic e c u fle x ib ilita te a in fo rm a lita te a u n e i fo rm e o rg a n ic e d e s tru c tu r y s e fo c a liz e a z a s u p ra n e c e s it iile e c h ip e i d e y d ilu a re a re la tiv (re s p o n s a b ilit fu n c io n a li a a u to rit ii p ro ie c t. c a re e s te în c o n ta c t d ire c t c u c lie n tu l y ii) m a n a g e rilo r în c u ra ja re a m a n a g e rilo r fu n c io n a li s .

liderul trebuie s fie capabil s exercite o palet larg de comportamente pentru a.i juca rolul într-un mod eficient. 2. într-o perioad determinat de timp i într-un context organiza ional determinat.5.´ OBSERVATII: 1. Conducerea nu se limiteaz în mod necesar la o singur persoan . nu exist un optim absolut în domeniul conducerii. Unii conduc tori sunt doar figuran i. Mintzberg (1973) sublinia faptul c lider este considerat acela care exercit efectiv influen . Cole [1993] ÄConducerea este un proces dinamic de munc în grup în care un individ. îns el nu este întotdeauna i conduc torul efectiv. ci poate fi împ r it între mai mul i membrii. Conducerea este un proces dinamic. De obicei liderul ales este responsabil pentru activitatea grupului. A. influen at de dinamica factorilor de mediu. îi influen eaz pe ceilal i membrii ai grupului în atingerea scopurilor prestabilite. 64 . CONDUCEREA RESURSELOR UMANE G. Deci.

Principala sarcin a liderului este aceea de a câ tiga adeziunea grupului în atingerea scopurilor. determin gradul de putere pe care liderul o poate exercita. Intr-un grup neoficial (informal). c) natura grupului. constituit pe criterii de prietenie sau colegialitate. scopurile se stabilesc de obicei prin consens. scopurile sunt prestabilite de c tre conduc tor. 65 . Principalul rol al liderului este acela de a influen a grupul în atingerea scopurilor comune. cum ar fi o echip de lucru. d) climatul organiza ional. Într-un grup oficial (formal). Acest context. dup cum sublinia Fiedler (1967). 4. Conducerea este exercitat în cadrul unui set de circumstan e particulare ce formeaz contextul organiza ional.3. Variabile cheie ce trebuie luate în considerare în analiza conducerii : a) atributele liderului. b) natura sarcinilor i obiectivelor.

A.F. 1968) Credin Curaj Loialitate U. c tor l i (A air. erau ei în i i întreprinz tori de succes.In anul 1968. Taylor. COLLEGE Eficien Energie Simpatie Fermitate Curaj Etc. Opinia general era aceea c secretul conducerii const într-un set de calit i înn scute pe care le posed anumi i membrii de elit ai societ ii. Ford. 66 Sim ul datoriei Integritate Umanism Etc. Atributele liderului . Adair a efectuat o serie de studii asupra conducerii în cadrul unor organiza ii militare: Calit ile co Integritate Cuno tin e Curaj Hot râre Încredere Tact Etc. .5.Primele studii referitoare la conducere s-au focalizat asupra calit ilor personale ale liderilor. MARINE CORPS ROYAL NAVAL COLLEGE R. Aceast abordare nu este surprinz toare dat fiind faptul c primii exponen i ai acestor teorii. Fayol.S.1.

De exemplu.2.Concluzia acestor studii este aceea c teoria conducerii charismatice. Fiedler.Democrat / autoritar 67 . ³Teoreticienii Stilului´ ± cum au fost denumi i. 5. nu este fezabil . S-a stabilit astfel c . In cadrul studiilor realizate. au fost influen a i de un studiu anterior realizat de c tre Lewin. abordarea bazat pe calit i poate avea aplica ii utile în trainingul managerial. Teorii asupra stilului de conducere Incepând din anul 1950. De i teoriile despre caracteristicile liderilor sunt discreditate ca instrument al teoriilor conducerii. atât în termenii realiz rii obiectivelor cât i a satisfac iei personale. conducerea democratic a fost preferat în detrimentul celei autoritare sau de tip ³laissez-faire´. majoritatea studiilor asupra conducerii s-au concentrat asupra comportamentului sau stilului liderului. rezultat în urma propriilor cercet ri. bazat pe calit ile înn scute ale liderilor. Lippitt i White în anul 1939 privind efectele a trei stiluri diferite de conducere asupra performan elor grupului în cadrul unor tabere de b ie i. Burgoyne i Boydell (1978) enun o list de atribute ale managerilor de succes.Centrat asupra angaja ilor / centrat asupra sarcinilor . teoreticienii stilului au utilizat dou categorii de ³dimensiuni´: .

Grupuri cu productivitate înalt Orientare spre angaja i Grupuri slab productive Orientare spre sarcini 2. în timp ce conduc torii grupurilor slab productive erau mai autoritari i centra i asupra sarcinilor. denumit ³spirit întreprinz tor´.Intr-o serie de cercet ri realizate la începutul anilor 1950. Dup prelucrarea datelor. Rensis Likert i un colectiv de la Universitatea statului Michigan au studiat comportamentul conduc torilor unor grupuri cu productivitate înalt . respectiv redus . Spre deosebire de modelul Michigan. Cercet rile au ar tat c managerii grupurilor înalt productive aveau un comportament centrat pe angaja i. denumit de c tre cercet tori ³Considera ie´ i altul centrat asupra sarcinilor i obiectivelor. 68 . Halpin i Winer consider c aceste dou categorii reprezint dimensiuni distincte. Studiile Michigan . au rezultat dou modele distincte de comportament ± unul centrat asupra angaja ilor. Studiile Ohio au fost realizate de c tre Halpin i Winer în anul 1957 prin intermediul unor chestionare con inând 150 de întreb ri.1.

Mouton care au considerat c tre nou coordonate ale fiec rei dimensiuni. înaltt/ Considera ie înalt Considera ie Spirit într. Modelul a fost extins în anul 1978 de c tre R. Blake i J. f când considera ii asupra combina iilor posibile i în raport cu factorul timp 69 .Spirit într. sc zut/ Considera ie înalt Spirit într. înaltt/ Considera ie sc zut Considera ie sc zut Spirit întreprinz tor Cercet rile au demonstrat c grupurile conduse de lideri cu nivel ridicat de Äconsidera ie³ aveau o productivitate înalt . sc zut/ Spirit într. Situa ia difer în cazul organiza iilor militare. unde angaja ii preferau lideri caracteriza i de nivel ridicat al ³spiritului întreprinz tor´.

El a denumit aceste prezump ii în mod deliberat neutru ± ³Teoria X´ i ³Teoria Y´. 70 . reflectând asupra conducerii i motiva iei în munc . Meritul acestor teorii este acela c eviden iaz cele dou tipuri opuse de atitudini manageriale. studiind literatura disponibil referitoare la organiza ii i examinând teoriile i practicile manageriale contemporane. Teoria bifactorial a lui Douglas McGregor -Douglas McGregor. a concluzionat c exist dou seturi alternative de prezump ii referitoare la atitudinile i comportamentele manageriale.3.

 Omul obi nuit prefer s fie condus. el trebuie constrâns. 71 . orice. evit s . condus i amenin at cu pedepse pentru a depune efortul adecvat îndeplinirii obiectivelor organiza iei. Acestea sunt prezump iile managementului tiin ific. controlat. pe care o va evita pe cât este posibil.Prezump iile Teoriei X :  Omul obi nuit are o aversiune inerent fa de munc . Ele au o serie de elemente comune cu comportamentul centrat asupra obiectivelor din cadrul studiilor Michigan i cu orientarea spre spiritul întreprinz tor descris în matricea Ohio. are ambi ii reduse i dore te securitate mai presus de orice. posibil.  Din aceast cauz . iei. In anul 1960 McGregor le-a considerat ca fiind preponderente în cadrul societ ii nord-americane.i asume responsabilit ile.

a.i pun la dispozi ia organiza iei ini iativa i ingeniozitatea. ingeniozitatea. 72 . Efortul poate produce recompense intrinseci pentru indivizi. Aceste prezump ii au multe în comun cu ³considera ia´ sau ³orientarea c tre angaja i´. indivizi. cu viziune optimist asupra atitudinilor i aptitudinilor oamenilor. la fel de natural ca i odihna sau distrac a. Omul este capabil de auto-control i auto-direc ionare în procesul autoautode atingere a obiectivelor asumate i dore te s .Prezump iile Teoriei Y:  Omul obi nuit depune eforturi fizice i intelectuale în mod firesc.   Prezump iile Teoriei Y le întâlnim la managerii umani ti.

oamenii bucurându-se de libertate de ac iune i liber acces la informa ie. In anul 1990 William Ouchi îi d replica lui McGregor prin a anumita Teorie Z. care consider c stilurile de conducere converg spre democra ia industrial iar organiza ia modern este de tip re ea. iar lumea actual este caracterizat de o supraabunden de informa ii. în condi iile economico-sociale actuale nu mai este valabil. Omul modern este complex i informat. 73 . fiind puternic influen ate de circumstan e.Principala critic adus teoriilor X & Y este aceea c el le consider alternative ori.

Sistemele de conducere ale lui Rensis Likert (Sistemele lui Likert) 1. Productivitatea cre te la cel mai înalt nivel. Sistemul exploatator ± autoritar ± în care managerul ia deciziile de unul singur i le transmite subordona ilor. iar conducerea se bazeaz pe un sistem de pedepse i amenin ri.4. de la nivelul doi în jos conduc torii fiind în acela i timp subordona i în grupul superior i lideri în cadrul propriilor grupuri. Sistemul autoritar ± binevoitor ± conducerea este autocrat dar liderii se consult cu speciali tii de nivel apropiat. Productivitatea este bun . 2. Comunicarea func ioneaz în ambele direc ii i este încurajat munca în echip . Comunicarea este deficitar . 74 . iar productivitatea este necorespunz toare. în acest mod informa ia circul mult mai repede iar conducerea este una democratic . Sistemul se bazeaz de asemenea pe pedepse. 3. Sistemul consultativ ± obiectivele sunt fixate în mod democratic. Sistemul participativ ± este sistemul ideal propus de Likert dup analiza critic a situa iei actuale. 4. munca în echip este inexistent . Propunerea se refer la integrarea ierarhic a grupurilor de munc .

cei doi profesori au propus un model al stilurilor manageriale 75 .Intr-o serie de studii care s-au bucurat de larg apreciere elaborate în anul 1958 la Harvard Business School.Autoritate Democra ie Domeniul de autoritate al managerilor Domeniul de libertate al subordona ilor 1 7 5. Tannembaum & Scmidt (axa continu a stilurilor de conducere) .

Managerul prezint subordona ilor proiectul variantei decizionale. Managerul adopt decizia de unul singur i încearc s îi conving pe subordona i de utilitatea acesteia. Managerul permite subordona ilor s ac ioneze în limitele fixate. 76 . cere sugestii i pe baza acestora ia decizia.Modelul permite identificarea unor stiluri manageriale semnificativ distincte: Managerul adopt decizia de unul singur i o transmite subordona ilor. Managerul prezint decizia în faz de proiect i îi invit pe subordona i s pun întreb ri. Managerul prezint problema. Managerul cere grupului s ia decizii în anumite limite prestabilite.

77 . Cel ce a utilizat pentru prima dat termenul de ³contingency´ în domeniul conducerii a fost Fiedler în anul 1967. Pozi ia de putere i autoritate a liderului. Prin identificarea pozi iei de putere a liderului ca i variabil cheie. In cadrul studiilor sale el a concluzionat c eficien a conducerii este condi ionat de modul în care liderul î i adapteaz stilul conform situa iei. Teoriile ³Contingency´ (de contingen ) sunt cele care exploreaz o gam mai larg de variabile în studiudiile privind conducerea. Gradul de structurare a sarcinilor. Situa ia cea mai favorabil se întâlne te atunci când rela iile dintre lider i subordona i sunt bune. Fiedler a stimulat efectuarea altor cercet ri în domeniu. când sarcinile sunt structurate i conduc torul are o pozi ie puternic i stabil . El propune pentru analiz un set de trei categorii de variabile: Rela ia dintre conduc tor i membrii grupului.6.

In analizele sale privind conducerea Handy vizeaz urm toarele categorii de factori:  Natura grupului (m rime. standarde de performan ). pozi ia liderului. Adair Necesit ile condider c eficien a conducerii este Necesit ile individuale grupului condi ionat de modul în care liderul realizeaz echilibrul între cele trei categorii de factori în func ie de circumstan e. SITU IA dar face distinc ia între oameni ca indivizi D ANSA BLU i respectiv ca membrii ai grupului. Acesta Necesit ile sarcinii consider sarcinile i oamenii ca fiind cele mai importante elemente ale conducerii. 78 . Un alt model de conducere ce se încadreaz în perspectivele de tip ³contingency´ este cel al lui Adair. lega i în special de normele organiza ionale (cultura de organiza ie).). etc.In anul 1976 Handy sugereaz c în analiza conducerii trebuie inendentifica i în primul rând acei factori ce se constituie ca i constante pe termen scurt i mediu.  Climatul organiza ional (norme organiza ionale.  Natura sarcinilor (tip. componen ).

gradul de manifestare a autorit ii i atributele personale ale liderului. Acest echilibru trebuie asigurat într-un context organiza ional complex. Este.CONCLUZII: Toate teoriile expuse despre conducere arat c nu se poate furniza o re et sigur în alegerea unui anumit stil de conducere. componen a grupului. cum ar fi: natura sarcinii. în care oameni obi nui i sunt c l uzi i de anumite valori dominante. 79 . în principal. o problem de asigurare a echilibrului între un anumit num r de factori cheie.

6. oamenii reprezint cel mai puternic factor care poate ac iona împotriva obiectivelor organiza iei. ei reprezint organiza ia! Din p cate îns .1. De fapt. 80 . în orice analiz a motiva iei. întotdeauna exist o component subiectiv . Leg tura dintre teoriile motiva ionale i practica managerial este crucial pentru succesul managementului. Astfel. Oamenii reprezint resursa cea mai important a organiza iei. Introducere in teoria motivatiei Teoriile motiva ionale încearc s explice de ce oamenii se comport în felul în care o fac. Aceast sarcin nu este u oar deoarece cercet torii trebuie s fac supozi ii asupra motivelor comportamentelor pe care le-au observat sau le-au înregistrat. MOTIVATIA PERSONALULUI 6. Ei î i pot dezvolta energia latent i creativitatea doar prin eforturi colaborative.

a eviden iat faptul c elementul cheie care determin competitivitatea organiza iilor.Preocuparea pentru performan i competitivitate a firmelor ce opereaz pe pie e puternic concuren iale. se poate atinge un nivel ridicat al performan ei individuale care se reflect pozitiv asupra performan elor organiza iei. cuantificate prin intermediul indicatorilor economico-financiari. 81 . Se poate observa c evaluarea individual trebuie s interfere cu evaluarea performan elor economice ale organiza iei. cre terea performan elor globale ale acestora este politica de motivare a resursei umane. dar acest ultim proces trebuie s fie aplicat i la nivel individual. Astfel. În figura 1 este prezentat modul de intercondi ionare al acestor procese.

cre terea performan elor globale a organiza iei i procesul evalu rii 82 .Leg tura dintre politica de motivare.

i atinge obiectivele personale´.  Obiectivele individuale pot fi relativ tangibile. dar direc ionat c tre o 83 finalitate dorit . . cum ar fi recompensele materiale sau promovarea. motiva ia poate fi descris ca un comportament cauzat de anumi i stimuli. sunt foarte interesa i în descoperirea unor leg turi între motiva ia individual i performan a efectiv . în special. Exercitarea alegerii nu este doar un proces ra ional. sau intangibile. Ei sunt.  O asemenea defini ie exclude operarea cu comportamentul instinctiv i cu cel reflex i se focalizeaz pe op iunea individual . Recompensele disponibile pentru un individ sunt în general clasificate în dou categorii: intrinseci i extrinseci. CONCLUZIE: Simplificând. cum ar fi respectul de sine sau satisfac ia în munc . deci unul afectat considerabil de emo ii i mentalitate. managerii. interesa i s creeze condi iile în care obiectivele organiza ionale i personale s poat fi armonizate. de asemenea.  Deoarece motiva ia ca atare este o experien personal .Cole (1993) propune urm toarea defini ie a motiva iei: ³motiva ia este procesul în care oamenii aleg între moduri alternative de comportament în scopul de a.

i la atingerea obiectivelor personale. o recompens extrinsec ar putea fi o majorare a salariului sau promovarea profesional .STIMUL COMPORTAMENT ADECVAT OBIECTIV / FINALITATE DORIT Modelul motiva ional de baz Politica de motivare a resursei umane presupune aplicarea unui sistem de mijloace de stimulare/recompensare pentru adoptarea unui comportament adecvat (educarea spiritului competitiv care exclude operarea cu un comportament instinctiv sau reflex i se focalizeaz pe op iunea individual sau de grup) corelat cu obiectivele organiza iei pentru competitivitate. dar care s conduc . ale fiec rui salariat. iar cele extrinseci sunt cele conferite de c tre o alt persoan . O recompens intrinsec ar fi. sentimentul realiz rii sau respectul de sine. de exemplu. simultan. Recompensele intrinseci sunt cele care deriv din experien a proprie a individului. Sistemul de recompensare cuprinde recompensele intrinseci care deriv din experien a proprie a individului i extrinseci sunt cele conferite de c tre o alt persoan . 84 .

Teoriile care se focalizeaz asupra comportamentului se numesc "teorii ale procesului". Cei mai de seam exponen i ai acestei abord ri sunt Skinner i Vroom. se pot pune urm toarele întreb ri:  Ce stimul a dus la comportamentul observat?  Care este natura stimulului perceput?  Care a fost r spunsul la acest stimul?  De ce a fost ales acest comportament anume?  Ce obiectiv pare s fi urm rit persoana respectiv ?  De ce a fost ales acest obiectiv?  Cât de eficient a fost comportamentul respectiv?  Cât de adecvat era obiectivul? Teoriile care se concentreaz asupra stimulilor sau asupra cauzelor specifice motiva iei se numesc "teorii ale satisfac iei". 85 . Dintre exponen ii acestora îi amintim pe Maslow. Hertzberg i Mc'Gregor.În leg tur cu modelul motiva ional de baz .

i pun cuno tin ele i aptitudinile la dispozi ia altora i. stilul de management adoptat i climatul organiza ional. În rezultatele ob inute de angaja i un rol important joac numero i al i factori. ca de exemplu: cuno tin ele i abilit ile individuale. 86 . s nu ia în seam obstacolele i dificult ile în a face acest lucru. mai mult decât atât. Tr s tura cheie a motiva iei este c aceasta determin m sura în care o persoan dore te s . natura sarcinii.Observatie finala: Performan a efectiv la locul de munc nu depinde numai de motiva ie.

fiziologice la nevoi de ordin superior de auto-dezvoltare i de împlinire.2. studiile efectuate în anii ¶60 i la începutul anilor ¶70. de la nevoile de baz . Teorii motiva ionale Abraham Maslow (1954) a sus inut c nevoile umane sunt ierarhizate. Totu i. În timp ce pu ini oameni ar nega c exist nevoi de ordin inferior i superior.i satisfac nevoile de ordin inferior înainte de a trece la satisfacerea nevoilor de pe nivelele superioare. acestea nu sus in teoriile lui Maslow.6. Dificultatea major asociat modelului lui Maslow este aparenta rigiditate a acestuia. dup cum arat teoriile motiva ionale a lui Guest (1984).i satisfac nevoile într-un mod relativ sistematic ierarhizat. Aceste nivele pot fi ierarhizate în felul urm tor: Maslow consider c . oamenii tind s . mul i ar pune la îndoial faptul c oamenii tind s . în condi ii normale. Nevoi e a toact alizare Nevoi e a reciere Nevoi e a arte e Nevoi e sig ra sec ritate Nevoi fiziologice i Piramida lui Maslow 87 .

ci trei grupe de nevoi:  existen ianale (Existence). Acest model permite indivizilor s trateze cu dou grupe de nevoi în acela i timp i de asemenea. nevoile inter-rela ionale (R) i nevoile de cre tere (G) corespund nivelelor superioare din piramida lui Maslow. pornind de la ideile lui Maslow. Nevoile existen iale corespund nivelelor inferioare ale modelului lui Maslow. a propus a anumita teorie motiva ional ERG.  rela ionale (Relatedness) i  de dezvoltare (Growth). Luat în ansamblu. Acest model sus ine c nevoile umane sunt dispuse liniar mai degrab decât ierarhic i c nu sunt cinci. 88 . face distinc ie între nevoi cronice (de lung durat ) i nevoi episodice (ocazionale).Teoria lui Alderfer Clayton Alderfer (1972). modelul lui Alderfer este mai dinamic decât cel al lui Maslow.

igienice". Herzberg a conchis c unii factori conduc în mod consecvent la satisfac ia angaja ilor.i reaminteasc momentele în care erau extrem de satisf cu i de munca lor i apoi s rememoreze experien ele negative.igienic ) Frederich Herzberg (1966) este de p rere c omul tr ie te pe dou nivele: fizic i psihic. Interpretarea rezultatelor l-a condus la exprimarea teoriei sale bifactoriale sau "motiva ional .Teoria lui Herzberg (motiva ional. suferin a) i nevoi ca i fiin uman (de a se autodezvolta). Subiec ii studiului au fost ruga i s . Studiul s u privind experien ele pozitive i negative la locul de munc pe un lot de 200 ingineri i contabili era conceput s testeze conceptul conform c ruia omul evolueaz în cadrul a dou seturi de nevoi: ca i animal (de a evita durerea. în timp ce al i factori 89 .

factorii igienici pot fi considera i ca i umplerea rezervorului de benzin . Factorii ce conduc la satisfac ie au fost numi i ³motivatori´. Motivatorii par s fie cei care produc comportamentul adecvat.  90 . iar cei care conduc la insatisfac ie au fost numi i ´factori igienici´. Factorii igienici pot conduce fie la insatisfac ie. dar acest lucru nu este suficient. autovehiculul neputând func iona în lipsa combustibilului. Motivatorii par a fi strâns lega i de procesul muncii. Pentru a face o analogie. în timp ce factorii igienici sunt lega i de mediu.acesta este efectul creeat de motiva ie. trebuie pus contactul i ap sat pedala de accelera ie . Pentru ca vehiculul s înainteze. fie la lipsa vreunui r spuns.

Factori ce afecteaz atitudinile în munc (Herzberg) 91 . -salariul poate fi o surs de satisfac ie). -lipsa realiz rii poate duce la insatisfac ie). .Lungimea fiec rui dreptunghi arat frecven a apari iei factorului respectiv în situa iile descrise de subiec i.Factorii igienici au i aspecte pozitive (ex.Motivatorii au i aspecte negative (ex. L imea fiec rui dreptunghi arat durata relativ a experien elor pozitive sau negative la locul de munc . .

Totu i. lucrarea lui Herzberg este mai degrab legat de satisfac ia/insatisfac ia muncii decât de comportamentul în munc . într-un sens empiric. la mi carea intitulat ³calitatea vie ii în munc ´ 92 . lucrarea sa a condus la ceea ce s-ar putea numi ³mi carea de îmbog ire a muncii´ i mai recent. Criticii (de exemplu Campbell.Observa ie final : Ca i teorie motiva ional . ideile lui Herzberg au fost comb tute eficient în principal pe baza faptului c nu exist nici o dovad care s sus in conceptul s u de existen a dou grupe independente de factori în motiva ie. 1970) au sus inut c .

3. deoarece aceasta avea tendin a de a fi stabil . 2. nevoia de realizare. nevoia de putere. Pornind de la o list de 20 de nevoi identificate: 1.realiz rii Motiva ia realiz rii este în general asociat cu numele lui Douglas McClelland i a colegilor s i de la Universitatea Harvard.Teoria motiva iei . fiind activat de evenimente exterioare situa iei individului. 93 . nevoia de afiliere. În cercetare s-a pus accentul pe nevoia de realizare.

erau mai pu in preocupa i de afiliere i de alte nevoi sociale. preferau sarcinile care reprezentau încercare f r a fi îns prea dificile i pe care sim eau c le pot st pâni bine (nu î i fixau obiective imposibile). McClelland a concluzionat c nevoile de realizare se dezvolt datorit experien elor din copil rie i de mediului cultural i mai pu in datorit unor factori mo teni i.McClelland a descoperit c indivizii caracteriza i prin valori superioare ale indicelui nevoii de realizare prezentau urm toarele caracteristici: nevoia de realizare era constant . cine sunt persoanele implicate. ce se va întâmpla în continuare etc. pe care trebuie s le descrie spunând ce se întâmpl . Acest test presupune ca subiec ii s priveasc o serie de imagini. Teoriile privind tipului de persoan motivat de realizare au fost aplicate la selec ia managerilor prin intermediul unui test psihometric cunoscut sub numele de Testul de Percep ie Tematic (Thematic Apperception Test) TAT. Intensitatea nevoilor 94 indivizilor testa i sunt deduse de aceste descrieri. erau interesa i de feedback-ul rezultatelor lor. . c utau sarcinile în care î i puteau exercita responsabilitatea.

care reprezint o satisfac ie prezent . Metodologia folosit a fost cea a ³observ rii obiective´. cu o anumit probabilitate. El a presupus c majoritatea comportamentelor observate era motivate. Expectan a reprezint a teptarea ca o anumit ac iune s se finalizeze cu un anumit rezultat. 95 . Valen a este considerat a fi satisfac ia anticipat a unui rezultat final. adic erau rezultatul unor selec ii dintre mai multe finalit i posibile i mai multe a tept ri privind consecin ele ac iunii.  Expectan a. Esen a teoriei expectan ei o constituie ideea conform c reia comportamentul motivat este produsul a dou variabile cheie. Conceptul se distinge de cel de valoare.Vroom i teoriile expectan ei (a tept rii) Vroom (1964) s-a concentrat asupra comportamentului individului la locul de munc cu scopul de a explica procesele implicate. conform c reia o anumit ac iune va fi urmat de un rezultat predictibil.  Valen a unei finalit i pentru individ.

Lawer i Porter (1967) au dezvoltat ideile lui Vroom concepând un model ce î i propune s r spund la dou întreb ri esen iale:  Ce factori determin efortul pe care o persoan îl depune în munca sa?  Ce factori afecteaz rela ia dintre efort i performan ? Variabilele selectate de Lawer i Porter sunt urm toarele:  Efort. Rela ia de calcul conceput de Vroom este urm toarea: For a (Motiva ia) = Valen x Expectan Ideile lui Vroom au fost preluate de numero i teoreticieni într-o m sur atât de mare incât la trecerea în revist a teoriilor motiva ionale.Produsul acestor doi factori define te o alt variabil . Guest (1984) a ajuns la concluzia c Teoria Expectan ei continu s ofere cadrul dominant pentru în elegerea motiva iei în munc . 96 .  Abilit ile. Aceasta este considerat ca o presiune sim it de individ spre a ac iona într-un anume mod.  Valoarea recompenselor. denumit For .  Percep iile asupra rolului.  Probabilitatea ca recompensele s depind de efort.  Performan ele.

Modelul simplificat al teoriei expectan ei dup Lowler i Porter 97 . Acest aspect subiectiv al modelului este considerat a fi esen ial.Modelul se bazeaz pe prezump ia conform c reia indivizii ac ioneaz în func ie de modul în care ei percep situa iile.

Vroom. pot fi intrinseci sau extrinseci. Grupul de munc . arat faptul c performan a este influen at de capacit ile individului. a considerat c satisfac ia muncii este un aspect al motiva iei. Posibilit ile de promovare. Termenul ³satisfac ia muncii´ se refer la ³echivalentul conceptual al valen ei muncii sau al rolului în munc pentru persoana care munce te´. în lucrarea sa. principalele variabile care influen eaz satisfac ia în munc sunt urm toarele: Supravegherea. Timpul de munc . de percep ia sa asupra propriului s u rol. Dup p rerea sa. Con inutul muncii. Recompensele materiale. Recompensele pe care indivizii le vor g si atractive (cele cu valen ridicat ). 98 . precum i de constrângerile externe ale mediului.Modelul indic foarte clar modul în care efortul este determinat de percep ia individului asupra propriei situa ii. De asemenea.

Vroom spunea: "Satisfac iei angaja ilor la locul de munc este direct legat de m sura în care munca le asigur recompense salariale. considera ie din partea efului. diversitate în stimulare. contacte strânse cu colegii de munc . managerii care doresc s utilizeze ideile incluse în teoria expectan ei trebuie s ia în considerare urm toarele aspecte:  Cum pot fi identificate valorile i preferin ele angaja ilor?  Ce recompense sunt mai valoroase pentru angaja i?  În ce mod recompensele pot fi legate de performan ?  Cum pot fi f cute publice recompensele disponibile?  Ce resurse de instruire trebuie mobilizate pentru a avea siguran a c din efortul angaja ilor va rezulta performan ?  Cum pot fi reproiectate locurile de munc astfel încât s încorporeze recompensele dorite de angaja i? 99 . posibilit i ridicate de promovare. posibilitatea de a influen a deciziile i control privind ritmul de munc ´. Practic.În concluzia comentariului s u despre satisfac ia muncii.

Omul ra ional-economic .Teoria motiva iei a lui Edgar Schein Edgar Schein (1970). acestea sunt urm toarele: A. motiva i financiar i foarte calcula i i .Acest punct de vedere despre comportamentul individual î i are r d cinile în teoriile economice ale lui Adam Smith din anii 1770-1780. În ordinea apari iei lor în timp. într-o analiz a tiin elor comportamentale.consider Schein. motiva i de un spectru mai larg de nevoi. În final . 100 . în special de natur economic . Aceast abordare corespunde Teoriei X a lui McGregor i a dominat coala clasic de management (Taylor.).masele de oameni care nu sunt de încredere. oamenii pot fi încadra i în dou categorii: . so ii Gilbreth. Urwick etc. identific un set de prezump ii care au fost f cute în leg tur cu motiva ia. Acestea sugereaz c oamenii sunt motiva i în primul rând de interesul personal i de maximizarea câ tigurilor i accentueaz calculul ra ional al omului în ceea ce privesc interesele sale. o elit moral a c rei sarcin este s conduc aceste mase.oamenii de încredere.

Oamenii sunt complec i i variabili. aceast abordare formeaz o parte a teoriei sistemelor socio-tehnice propus de Trist i Bamforth în 1951 în studiul lor asupra muncii minerilor britanici. responsabilitate i de un sentiment de mândrie în munca lor. Omul complex .Acest punct de vedere consider motiva ia ca fiind deosebit de complex . Istoric. Maslow i Argyris. dar situa ia muncitorilor necalifica i este mai pu in clar . 101 . Cercet rile indic o mare sus inere a acestei abord ri în ceea ce prive te profesioni tii i angaja ii califica i. Aceast abordare nu exclude abord rile precedente. cu un accent mai sc zut pe considerarea sarcinilor. Exponen i ai acestei abord ri sunt McGregor (Teoria Y).Aceast abordare consider c oamenii sunt motiva i în special de nevoile lor sociale. ci le include. C. De asemenea. ini iatorii acestei abord ri au fost cercet torii Howthorne. D.B. ei r spund unei variet i de strategii manageriale i sunt afecta i de sarcini diferite în cadrul unor grupuri de munc diferite. Acceptarea acestui punct de vedere de c tre manageri implic o aten ie sporit pentru nevoile sociale ale individului. Omul motivat prin autorealizare . Omul social .Aceast abordare îi vede pe oameni ca fiind motiva i în principal de nevoile de autorealizare. Schein vede aici motiva ia ca fiind un ³contract psihologic´ bazat pe a tept rile pe care p r ile respective le au una fa de cealalt i pe m sura în care acestea sunt împlinite. Acest tip de oameni are nevoie de provocare.

3. se pot schematiza principalii factori de influen .eficien Scopuri ( inte) Sumarul modelelor motiva ionale 102 .6. Concluzii Motiva ia uman este o problem pe cât de complex pe atât de important pentru managementul organiza iilor. Înv are Recompense intrinseci Recompense extrinseci ABILIT I APTITUDINI CUNO TIN E Selec ie/training Criteriile individului PERFORMAN (succes) în munc (Rezultate dorite) (inten ionate) ATITUDINI MOTIVE NEVOI A TEPT RI Comportament adecvat (inten ionat) Criteriile cercet torilor Factori externi/ riscuri (Rezultate neinten ionate ) Criteriile organiza iei Cost . Considerând diferitele teorii prezentate.

1. Dac pentru angajat ± ca proprietar al for ei de munc . convenite printrun contract de munc . salariul se manifest ca o pârghie prin care se echilibreaz cererea i oferta de for de munc . Evaluarea posturilor. se ajunge la situa ia de echilibru.2. Prin negocieri. 103 PROBLEME: 7. salariul reprezint un cost. Salarizarea personalului reprezint activitatea care vizeaz stabilirea drepturilor materiale ale angaja ilor. Pe pia a for ei de munc . conform legilor în vigoare. respectiv. în condi iile concrete oferite de pia a for ei de munc . SALARIZAREA PERSONALULUI Problemele legate de salarizare se afl la baza celor mai multe conflicte de munc . pentru patron.salariul reprezint venitul destinat consumului i acumul rii personale. Forme de salarizare . Determinarea nivelului salarial afecteaz în mare m sur echilibrul financiar al firmei i cel social între diferite categorii de salaria i precum i situa ia material i gradul de motivare a fiec rui salariat. pentru minimizare din partea patronilor.7. De aici rezult dubla pozi ie fa de salariu: preocuparea pentru maximizare din partea angaja ilor i. 7.

7.1. Evaluarea posturilor
În cadrul oric rei activit i economice apare necesitatea determin rii importan ei i valorii absolute i relative pe care o prezint fiecare post de lucru în parte în cadrul sistemului firmei. O structur corect a salariz rii ofer o rela ie echilibrat între nivelele salariilor tuturor posturilor i contribuie la reducerea nemul umirilor salariale la un nivel minim. Evaluarea posturilor (EP) constituie o metod sistematic i ordonat de stabilire a unei rela ii între toate posturile productive i administrative din cadrul unei organiza ii. Scopul final al activit ii de evaluare a posturilor este acela de a ajuta conducerea s proiecteze o astfel de structur a salariz rii încât s atrag , s stimuleze i s p streze for a de munc cea mai competent , prin intermediul unei salariz ri conforme cu munca depus .

104

Managerii ce doresc s implementeze un program de evaluare a posturilor au urm toarele posibilit i:  Angajarea unei firme consultante în probleme de conducere, care dispune de personal specializat în evaluarea posturilor i care s se angajeze în executarea întregului program.  Încredin area acestei atribu ii unui salariat calificat, dându-i posibilitatea s se preg teasc special în acest scop sau angajarea permanent a unei persoane cu experien i capacitatea în probleme de evaluare a posturilor, care s se ocupe de acest program i de actualizarea lui.  Încheierea unui contract cu o firm consultant în probleme de conducere, care s supravegheze i s îndrume personalul organiza iei economice respective în lucr rile de elaborare i executare a acestui program. Pentru implementarea unui program de evaluare a posturilor este necesar parcurgerea a cinci etape de baz : 1.Întocmirea fi ei fiec rui post în parte; parte; 2.Elaborarea programului de evaluare a posturilor; posturilor; 3.Evaluarea i clasificarea posturilor; posturilor; 4.Aplicarea programului; programului; 5.Actualizarea programului programului.
105

1. Întocmirea fi ei fiec rui post în parte Pentru ca un program de evaluare a posturilor s - i ating obiectivele sunt necesare descrieri concludente ale atribu ilor i r spunderilor ce revin diverselor posturi. O astfel de descriere constituie de fapt o fi scris în care sunt cuprinse îndatoririle, r spunderile i condi iile specifice postului respectiv. Pe baza acesteia, persoana care face evaluarea, are posibilitatea s culeag toate informa iile necesare privind postul considerat. Aceste descrieri trebuie s fie întocmite de c tre o persoan calificat i cu suficient experien . Trebuie s inem seama c un program de evaluare a posturilor poate fi corect în m sura în care descrierile atribu iilor i îndatoririlor pe fiecare post, sunt corecte i comparabile. Algoritmul de întocmire a fi elor de post cuprinde, în principiu, urm toarele etape: 1. Întocmirea unei liste a tuturor posturilor ce urmeaz a fi evaluate; 2. Discu ii cu efii de care apar in posturile respective; 3. Discu ii cu de in torii fiec rui post în parte; 4. Elaborarea unei prime forme scrise a descrierilor; 5. Revizuirea descrierilor în colaborare cu efii direc i pentru a avea siguran a c au fost cuprinse toate informa iile concludente; 6. Definitivarea formei finale a descrierilor sub forma unor fi e tipizate. 106

de la o ramur la alta. constat m existen a unei diversit i de opinii nu atât în privin a semnifica iei factorilor. 107 . de la o firm la alta i chiar de la un specialist la altul. cât mai ales a importan ei relative a acestora. organiza iile sindicale cât i lucr torii au luat cuno tin de program i sunt în general preg ti i s colaboreze cu persoanele care culeg informa iile. În leg tur cu acest ultim aspect.Organizatorii trebuie s fie siguri c atât conducerea. Trebuie s se accentueze asupra faptului c nimeni nu va suferi o reducere a salariului ca urmare a aplic rii programului i c aceast ac iune nu va fi urmat de concedieri. Salaria ii sunt interesa i de modul în care ar putea fi afecta i prin con inutul descrierilor atribu iilor i îndatoririlor ce le revin pe post. Evaluarea posturilor reprezint o analiz multicriterial . datorit existen ei mai multor factori care determin dificultatea activit ii i care au o importan diferit .

Alegerea posturilor considerate ca reprezentative în cadrul organiza iei (posturile "cheie"). Elaborarea programului de evaluare a posturilor (tipul de criterii ce urmeaz a fi utilizate: calitative sau cantitative. Metoda în iruirii posturilor în ordinea complexit ii . 2.2. 3.Ordonarea tuturor posturilor din cadrul firmei.Ordonarea posturilor reprezentative.constau în în iruirea posturilor în ordinea complexit ii muncii pe care o implic sau în acordarea de calificative.Întocmirea fi elor de post. 5. Sisteme calitative .Gruparea posturilor pe categorii. toate posturile cuprinse într-o categorie vor avea acela i nivel de salarizare. 4.) I. a.necesit parcurgerea urm toarelor etape de baz : 1. 108 .

Riscul efectu rii unor evalu ri neunitare. fapt ce ar duce la inutilitatea ac iunii de evaluare a posturilor.necesit . 2. 3. Selec ia posturilor reprezentative. 4. Ordonarea prin compara ie a tuturor posturilor Dezavantajele metodelor calitative se refer în special la urm toarele aspecte: Persoanele ce realizeaz evaluarea trebuie s fie familiarizate cu toate posturile. parcurgerea a 5 etape: 1.b. Grad ridicat de subiectivism al evalu rilor. Acordarea de calificative posturilor reprezentative i ordonarea acestora. cerin greu de îndeplinit în cadrul organiza iilor de mari dimensiuni. Definirea criteriilor calitative prin care se vor acorda calificative posturilor. Întocmirea fi elor de post. Metoda calificativelor . de asemenea. 109 . 5. de obicei se utilizeaz între 8-12 criterii. pe baza îndatoririlor i r spunderilor.

protec ia muncii etc. Alegerea posturilor reprezentative. r spunderile ce revin în cadrul activit ilor de supraveghere i conducere. cum ar fi de exemplu: capacitatea profesional . Alegerea i definirea factorilor ce urmeaz a fi utiliza i în evaluare. Sistemele cantitative . Compararea i ordonarea posturilor reprezentative. experien a. . supravegherea necesar din partea personalului de supraveghere i conducere. fiind preponderent analitice. Pe baza rezultatelor ierarhiz rii se va efectua salarizarea. efortul fizic. Este posibil ca doi sau mai mul i factori s aib aceea i valoare (modul de lucru este similar cu cel prezentat la în iruirea posturilor în ordinea complexit ii). 2. punându-se în 110 concordan ierarhia posturilor cu grila de salarizare. Aplicarea metodei necesit parcurgerea urm toarelor etape generale: 1.II. fiec rui factor i se acord o valoare ce depinde de importan a sa relativ asupra desf ur rii activit ii. 5.se bazeaz pe punctaje i factori de compara ie. Ordonarea prin compara ie a tuturor posturilor de lucru din cadrul organiza iei. 3. 4. a. r spunderea material . În practic se întâlnesc frecvent dou asemenea sisteme: metoda compara iei factorilor i metoda punctajelor.necesit alegerea unor factori reprezentativi ce condi ioneaz îndeplinirea diverselor sarcini în cadrul firmei. Metoda compara iei factorilor . condi iile de munc . efortul psihic. Întocmirea fi elor de post.

între nivelurile de salarizarea ale angaja ilor care le ocup . 5. 111 . Metoda este relativ simpl i pu in costisitoare i permite stabilirea unei ierarhii precise între posturile din cadrul firmei i. 6. se ob ine o ierarhizare a posturilor. Fiecare post este apoi punctat corespunz tor unui nivel pentru fiecare factor în parte. corelat cu acestea. Alegerea factorilor ce urmeaz a fi utiliza i. Aplicarea metodei necesit parcurgerea urm toarelor urm toarelor etape: 1. Stabilirea punctajelor pentru fiecare factor în parte. Procedând sistematic la nivelul întregii organiza ii.const în alegerea unor factori reprezentativi. În acest mod. 2. posturile se pot grupa în func ie de punctajul ob inut. 4.desenator). prin însumarea punctajelor fiec rui factor considerat ob inânduse punctajul general al postului. prin punctaj. în conformitate cu importan a considerat a factorilor utiliza i. Metoda punctajului . ce condi ioneaz îndeplinirea diverselor sarcini în cadrul firmei i punctarea lor în func ie de gradul de importan relativ . a unor posturi ce realizeaz activit i diferite (de exemplu: contabil . 3. Punctarea i ierarhizarea posturilor reprezentative.b. Ordonarea prin compara ie a tuturor posturilor din cadrul întreprinderii. un mare avantaj al metodei fiind acela de a da posibilitatea realiz rii echivalen ei. Alegerea posturilor reprezentative. Preg tirea descrierilor atribu iilor i îndatoririlor pe posturi.

Se face apoi diferen a dintre punctajul maxim i cel minim posibil i se împarte la num rul de clase. 5.Legat de acest ultim aspect. iar un num r prea mare la complicarea inutil a activit ii i la apari ia corela iei între factori. omul potrivit s fie plasat la locul potrivit. este necesar ca evaluatorii s nu uite nici un moment c ceea ce se evalueaz sunt posturile i nu ocupan ii acestora urmând ca în final. Alegerea i definirea factorilor reprezentativi (de obicei în num r de 812). 4. Punctarea fiec rui factor. pe nivele. Etapele de lucru în proiectarea manualului de evaluare a posturilor sunt urm toarele: 1. Ierarhizarea factorilor de compara ie (matriceal). 2. Stabilirea num rului claselor de evaluare. 112 . 3. Stabilirea num rului de nivele i definirea acestora. un num r prea mic de factori poate duce la o evaluare neconcludent . în func ie de importan a relativ a factorilor. posturile aflate într-o aceea i clas vor fi salarizate similar.

cu experien în aceast activitate. Evaluarea i clasificarea posturilor Dup ce s-a ales metoda i s-a întocmit manualul de evaluare se trece la activitatea efectiv de evaluare. proveni i din departamentul în care se desf oar activitatea de evaluare într-o anumit perioad (de obicei eful de atelier/birou i eful de echip /colectiv). 113 . doi membrii permanen i . ceea ce se evalueaz fiind postul de lucru i nu persoana care îl ocup în momentul respectiv. De aceea.3. Aceast activitate se desf oar de obicei în echipe formate din cinci membrii: un pre edinte permanent.un reprezentant al conducerii i unul al salaria ilor. doi membrii temporari. este indicat omiterea numelui de in torului postului de lucru în cadrul activit ii de evaluare. În timpul procesului de evaluare nu trebuie s se uite faptul c este vorba de un proces obiectiv i impersonal.

programul nu încalc drepturile salaria ilor.este necesar ca angaja ii s fie convin i de corectitudinea principiilor pe care acesta se bazeaz i s în eleag c : echipa de evaluatori este competent . de obicei la interval de 1 . Aplicarea programului de evaluare a posturilor . a echipei de evaluatori în scopul rezolv rii tuturor problemelor impuse de actualizarea programului de evaluare a posturilor.2 ani a tuturor fi elor de post. implementarea programului nu va putea conduce la rezolvarea tuturor problemelor legate de salarizare. aplicarea programului nu vizeaz diminu ri salariale. Examinarea periodic .4. programul de evaluare a posturilor este întocmit pe baza unor criterii logice i obiective. 5. Actualizarea programului este corespunz toare dac exist cerin ele: Constituirea unei echipe permanente care s se ocupe de aceast activitate. lunar sau trimestrial . 114 . Întrunirea periodic . condus de eful departamentului de resurse umane. nefiind un experiment.

Formele de salarizare se împart în trei mari categorii:  dup timpul lucrat.7. calitatea i importan a muncii depuse. sau în acord. 115 .  dup cantitatea de munc depus . fiecare form de salarizare eviden iaz în forme proprii cantitatea. rezultatele acesteia i salariu.  mixt .2. realizând în mod specific leg tura dintre munca depus . Forme de salarizare Echitatea se analizeaz în principal sub dou aspecte: forma de salarizare aplicat i corectitudinea cu care aceasta este administrat . De asemenea. Forma de salarizare aplicat afecteaz activitatea de ansamblu a organiza iei i ofer mijloace specifice de control al utiliz rii resurselor umane. Fiecare dintre aceste trei forme reflect condi iile existente pe pia a muncii. Administrarea sa constituie o atribu ie a managementului de nivel superior. sau în regie.

ef. Acest sistem se aplic frecvent în cadrul firmelor mici. etc. medicin . în cadrul organiza iilor ce practic salarizarea în regie se utilizeaz sisteme de acordare de calificative i comparare a meritelor pentru a-i încuraja pe angaja i s s .i desf oare activitatea la parametrii superiori. f r s se precizeze expres cantitatea de munc pe care trebuie s o depun în unitatea de timp.). cercetare tiin ific . în activit ile caracterizate prin procese continue. De obicei.1. y necesit supraveghere strict i continu din partea conduc torilor locurilor de munc . compartimentul mecanic.asigur remunerarea salaria ilor dup timpul lucrat. 116 . precum i în cazul majorit ii acivit ilor auxiliare. Salarizarea în regie prezint îns o serie de dezavantaje i anume: y ofer pu ine stimulente pentru a produce suplimentar. în general acolo unde esen ial este desf urarea corect a activit ii i nu normarea acesteia (ex. armat . y deficien ele în ceea ce privesc condi iile de munc i lipsurile materiale ce pot s afecteze activitatea r mân de multe ori nesesizate la nivelul conducerii. înv mânt. Salarizarea în regie .

2. Salarizarea în acord.const în remunerarea pe opera ii. La nivelul firmei cre te productivitatea muncii simultan cu reducerea cheltuielilor de produc ie unitare. volumul câ tigurilor fiind legat direct de cel al produc iei.i sporeasc câ tigurile prin dep irea normelor de produc ie. Salarizarea în acord . angaja ii dispunând de o modalitate de a. activit i sau produse. ofer avantaje atât pentru firm cât i pentru angaja i.i spori câ tigurile. Aceast form de salarizare permite salaria ilor s . bine aplicat . 117 .

direct (unu la unu). salarizarea în acord se poate realiza în trei variante: a. Acest lucru va conduce la limitarea dep irilor de norm la nivelul acceptat de fiecare angajat. Se aplic atunci când se urm re te cre terea puternic a productivit ii muncii pe termen scurt.este o form de limitare a câ tigurilor suplimentare. b. Este cel mai des utilizat. Astfel. 118 . Acordul progresiv .se aplic în scopul asigur rii unor stimulente mai puternice pentru dep irea normelor. O variant a acestui tip de salarizare este cea în care salaria ii care dep esc normele s fie încadra i în categorii superioare de salarizare. îns pot apare probleme deosebite legate de calitatea produselor. pentru dep irile procentuale ale normelor. fiind u or de în eles i de administrat i ofer stimulente puternice pentru cre terea productivit ii. concomitent cu men inerea nivelului de calitate a produselor la parametrii corespunz tori. se acord sporuri salariale în procentuale din ce în ce mai mari. Acordul simplu.Dup modul în care se stabile te tariful unitar. sistemul fiind opus celui prezentat anterior. Acordul regresiv . În acest caz se acord un procent de cre tere a salariului pentru fiecare procent de dep ire a normei. cei ce dep esc normele primind sporuri salariale în procente din ce în ce mai mici. c.

câ tigurile individuale ale angaja ilor depinzând de performan ele fiec ruia la locul de munc . acordul poate fi.asigur cea mai bun stimulare în vederea cre terii productivit ii.este o form de salarizare ce încearc s atenueze dezavantajele ce apar la salarizarea în acord individual.În func ie de condi iile concrete de organizare a muncii. pentru care nu sunt pl ti i suplimentar. Sunt afectate îns negativ comunicarea i activit ile comune la nivelul grupului de munc . 119 . b. când angaja ii manifest o rezisten natural atunci când sunt solicita i s . Acordul individual . de trei tipuri: a.i ajute colegii sau s execute lucr ri neprev zute. Acordul colectiv .

noii angaja i sunt ajuta i i instrui i de c tre cei mai vechi. este dificil de cuantificat eficien a individual . cu experien . se reduce volumul lucr rilor neproductive. men ion m: este încurajat colaborarea între angaja i. se îmbun t e te calitatea produselor. ambian a la locul de munc devine mai pl cut etc.Dintre principalele avantaje ale utiliz rii acestei forme de salarizare. ceea ce poate duce în timp la reducerea în ansamblu a eficien ei colectivului i la anularea tuturor avantajelor salariz rii în acord. Principalele dezavantaje ar fi urm toarele: este dificil s se preîntâmpine efectuarea incomplet sau necorespunz toare a unor opera ii. 120 . este necesar o supraveghere mai pu in riguroas din partea conduc torilor colectivelor de munc .

Este. 0. deci. Acordul global . nivelul maxim constituindu-se ca o provocare permanent la munc suplimentar . Cel mai cunoscut sistem de salarizare în acord global este Bedaux. 121 . m rimea salariului variaz . iar restul de 0.c. 3. Salarizarea mixt . Deci.75% s primeasc salaria ii direct productivi. o combina ie între salarizarea în regie i cea în acord.25% revine celor administrativi sau auxiliari.permite ca i personalul administrativ sau auxiliar s beneficieze de sporuri salariale ca i cel direct productiv.const într-o remunerare fix pe zi de munc . ce se constituie ca un nivel maxim al salariz rii. care prevede ca dintr-un procent de dep ire a normei.

spor de tehnicitate. pentru angaja ii ce de in acest titlu tiin ific. a unei limbi str ine. spor pentru utilizarea în activitatea curent . pentru gunoieri. spor pentru condi ii grele sau periculoase. Num rul i nivelul acestor sporuri difer de la organiza ie la alta. la nivelul brut al salariului se adaug conform legii. în func ie de condi iile concrete stipulate în contractele colective de munc . o serie de sporuri: spor de vechime. poten ialul economic al organiza iei i puterea de negociere a sindicatelor. m tur tori) etc. spor de penibilitate (ex. în special în func ie de urm torii factori: condi iile existente pe pia a for ei de munc . spor pentru lucrul pe timp de noapte sau în timpul s rb torilor. spor de fidelitate.Indiferent de sistemul de salarizare adoptat. 122 . suplimentar cerin elor postului de lucru. condi iile concrete de lucru. pentru activitatea neîntrerupt desf urate în timp în cadrul unei organiza ii. spor de doctorat.

8.1. EVALUAREA RESURSELOR UMANE 8. politicile i programele de dezvoltare a resurselor umane?  Organiza ia dispune de necesarul de salaria i pe fiecare categorie?  Ce metode sunt utilizate în recrutarea. strategiile. Elemente metodologice privind diagnosticul resurselor umane în organiza ii Analiza diagnostic în cazul resurselor umane dintr-o organiza ie trebuie s r spund urm toarelor întreb ri:  Care sunt obiectivele. selec ia i promovarea personalului?  Cum se realizeaz preg tirea profesional ?  Cum se prezint condi iile de munc în întreprindere?  Sistemul motiva ional se afl în concordan cu performan ele realizate?  Care este coeficientul de fluctua ie a angaja ilor?  Care este starea de spirit a salaria ilor? Care sunt elementele definitorii pentru rela iile interpersonale din cadrul grupurilor de munc ?  Ce pozi ie ocup managerul de resurse umane în cadrul întreprinderii? 123 .

diagnosticul unei firme urm re te descrierea modului de func ionare i stabilirea tendin elor de evolu ie ale activit ii acesteia. de produc ie.  stabilirea impactului modific rilor realizate în cadrul firmei. 124 . Diagnosticul se poate referi la perioade diferite de timp i poate avea finalit i diferite:  stabilirea unor deficien e în activitatea desf urat i a cauzelor care le-au generat.  analiza documentelor i informa iilor. Principalele faze ale realizãrii unui diagnostic sunt:  preg tirea diagnosticului.  elaborarea concluziilor diagnosticului.  identificarea avantajelor competitive ale firmei evaluate.  stabilirea unei direc ii de dezvoltare strategic .În general. organizare i management i un diagnostic special care urm re te analiza de detaliu a situa iei financiarcontabile i juridice a firmei. Pentru activitatea de evaluare se folose te un diagnostic general care urm re te analiza principalelor func ii ale firmei: comercial sau de marketing. resurse umane. inând cont de mediul dinamic în care aceasta î i desf oar activitatea.

Activitatea care se desf oar în cadrul unei organiza ii implic abordarea resurselor umane în strânsã interdependen cu resursele financiare i materiale. diagnosticul resurselor umane este corelat cu analiza managementului organiza iei. în ansamblul acesteia. stilul i modalit ile de conducere aplicate. condi iile de munc . tr s turile managerilor. comportamentul personalului. modul de organizare.De regul . 4. componen a acestora. În aceast etap se vor face o serie de analize privitoare la: 1. eficien a utiliz rii lor etc. eficien a utiliz rii poten ialului uman. nivelul de salarizare i motivare a personalului. Diagnosticul suprinde aspecte cantitative i calitative ale RU dintr-o dintrorganizatie! 125 . 5. 3. dimensiunea i structura poten ialului uman. 2. Utilizarea eficient a resurselor umane necesit existen a unei structuri judicioase de organizare. În cadrul diagnosticului resurselor umane se are în vedere cunoa terea caracteristicilor resurselor umane.

Dimensiunea i structura poten ialului uman. Num rul mediu de personal. de vechimea în firm .1. Num rul de personal prezent la lucru. Num rul mediu de salaria i. 126 . care se determin ca medie aritmetic simpl a num rului zilnic de salaria i. natura muncii care o desf oar (personal productiv i personal TESA). care se determin prin însumarea num rului mediu de salaria i cu num rul mediu de colaboratori (angaja i cu contract de conven ie civil ). Acestea se definesc în func ie de modul de încadrare (contract de munc sau conven ie civil ). Pentru caracterizarea dimensiunii poten ialului uman se vor folosi anumi i indicatori ca: a. care este dat de num rul de personal existent în firm la un moment dat. de calificare etc. d. b. c. Structura poten ialului uman se realizeaz dup mai multe criterii de structurare ale personalului.

semestru. Gradul de utilizare al timpului maxim disponibil se calculeaz ca raport între timpul efectiv lucrat (Te) i timpul disponibil anual (Td): Gu = T e / T d b. trimestru.În analizarea comportamentului personalului se urm re te gradul de utilizare al timpului de munc disponibil. semestru. semestru. trimestru. an) astfel: Ci = (Ni + Ne) / Nmed c. Gradul de conflictualitate dintre salaria i i conducere se urm re te cu ajutorul indicatorilor: num r de greve. num r de zile de greve. mobilitatea personalului i conflictele existente în cadrul rela iilor de munc folosindu-se urm torii indicatori: a. trimestru. an) astfel: Ci = Ni / Nmed b2) Coeficientul ie irilor (Ce) se calculeaz ca raport între num rul ie irilor de personal (Ne) i num rul mediu de personal (Nmed) într-o perioad determinat de timp (lun .2. gradul de importan al grevei descris prin pierderile înregistrate de organiza ie în perioada de întrerupere 127 . Comportamentul personalului . Indicatorii circula iei i fluctua iei personalului: b1) Coeficientul intr rilor (Ci) se calculeaz ca raport între num rul intr rilor de personal (Ni) i num rul mediu de personal (Nmed) într-o perioad determinat de timp (lun . an) astfel: Ce = Ne / Nmed b3) Coeficientul fluctua iei personalului (Cf) se calculeaz ca raport între numãrul intr rilor i ie irilor de personal i num rul mediu de personal într-o perioad determinat de timp (lun .

timpul disponibil anual exprimat în ore.timpul disponibil anual exprimat în zile. în care Qz este volumul produc iei zilnice exprimat în unit i valorice.volumul produc iei exprimat în unit i valorice. astfel: Productivitatea medie anual pe muncitor (Wa) Wa = Ca / Nmed sau Wa = Qa / Nmed [lei/salariat] în care Ca este cifra de afaceri anual . Eficien a utiliz rii poten ialului uman . Ace ti indicatori corespund realiz rilor organiza iei în anul de calcul.3.Analiza eficien ei utiliz rii poten ialului uman se realizeaz cu ajutorul indicatorului de productivitate medie i marginal . Td . Td . Qa . Productivitatea medie orar (Wh): Wh = Qh / Td [lei/or ] în care Qh este volumul produc iei orare exprimat în unit i valorice. Productivitatea medie zilnic (Wz): Wz = Qz / Td [lei/zi]. 128 .

precum i modul de stabilire al salariului etc. În ceea ce prive te elementele de interes din diagnosticul managementului firmei. Amenajarea i dotarea locului de munc trebuie s in cont de particularit ile persoanei care.4. în cadrul diagnosticului de resurse umane se descriu urm toarele elemente:  componen a echipei de conducere. 5.  modul în care echipa de conducere i-a îndeplinit obiectivele pân în prezent etc. zon sau economie.  stilul de conducere adoptat de manageri. Condi iile de munc Analiza condi iilor de munc presupune examinarea condi iilor generale de munc prin intermediul elementelor de ergonomie a muncii. 129 .i desf oar activitatea în acel loc i s -i asigure realizarea procesului de produc ie cu minim de efort i maxim de satisfac ie. Nivelul de salarizare i motivare a personalului În vederea analizei nivelului de salarizare i motivare a personalului se urm re te evolu ia nivelul salariului i al venitului salarial mediu brut în compara ie cu cel al sectorului de activitate.

8. Aceast performan se analizeaz plecând de la performan ele ob inute de un salariat. serviciu sau organiza ie. Lemaître define te evaluarea ca fiind opera iunea de elaborare periodic a bilan ului muncii depuse de colaboratori în scopul discut rii cu ace tia a progreselor înregistrate i a m surilor necesare a fi luate în viitor. Procesul de evaluare a performan elor este definit de Robert Bosquet ca fiind un ansamblu de proceduri standardizate vizând ob inerea informa iilor privind comportamentul profesional al personalului firmei.2. Evaluarea performan elor individuale ale personalului Una dintre cele mai pu in exploatate c i de cre tere a productivit ii este îmbun t irea performan ei umane. Performan a individual se poate aprecia în unit i fizice sau valorice. de un grup. Evaluarea performan elor const în aprecierea gradului în care salaria ii î i îndeplinesc responsabilit ile ce le revin în raport cu postul ocupat. 130 .

 permite o evaluare a anselor de evolu ie viitoare. procedurile sunt standardizate. managerii trebuie s îndeplineasc rolul de consultan i. s organizeze activit ile i s orienteze personalul propriu. procedurile utilizate trebuie s fie suficient de fiabile pentru a se evita distorsionarea rezultatelor. elaborarea i controlul procedurilor de c tre un compartiment specializat. Deci. Sistemul (metode si mijloace) de ob inere a informa iilor i de efectuare a evalu rii performan elor este în strâns concordan cu ierarhia managerial .  este un bilan al muncii depuse.  presupune discu ii cu personalul. Aceast standardizare este asigurat prin formarea evaluatorilor. În acest caz. utilizarea documentelor scrise sau a mijloacelor audio-vizuale. 131 .Caracteristici:     procedurile de evaluare folosite corespund viziunii firmei privind modul în care aceasta concepe s fac afaceri. acordând aten ie form rii i perfec ion rii personalului. conceptul de evaluare:  este o opera iune periodic scris .

132 .  omogenitatea intern (mai multe componente ale aceluia i instrument. m surând acela i element.  fidelitatea determin rilor (capacitatea de a furniza rezultate identice la o aplicare repetat ). indic acela i rezultat). ceea ce presupune:  validitatea rezultatelor (capacitatea de a reflecta adev rul).Corectitudinea determin rilor depinde în mare m sur de calitatea metodelor folosite.  echivalen a rezultatelor (evaluatori independen i ajung la acela i rezultat).  sensibilitatea instrumentelor (capacitatea de a m sura diferen a real dintre subiec i).

Este de preferat ca evaluarea sistematic a performan elor s se fac la anumite intervale. m rimea. Evaluarea resurselor umane se poate realiza în dou modalit i:  evaluarea informal . neîn elegeri i rezisten din partea personalului. risc s genereze adversitate. ajungem la concluzia c nu exist o procedur ideal . orientarea strategic . promovare. mai ales în sectoarele cu o puternic concuren .Factori ce influen eaz evaluarea performan elor: Analizând modul de evaluare a performan elor personalului în diferite organiza ii. o dat sau de dou ori pe an. Evaluarea este dependent de istoricul firmei. determinând salaria ii s în eleag rolul performan ei. au un impact direct asupra procedurilor de evaluare. realizat prin conversa ie sau prin examinare. metodele i tehnicile utilizate depinzând de istoria i cultura organiza iei. se utilizeaz atunci când timpul disponibil este limitat sau nu este posibil întreruperea activit ii celui examinat. 133 . M rimea firmei influen eaz direct procesul de evaluare a performan ei RU. salarizare. Practicile de angajare. domeniul de activitate.  evaluarea sistematic presupune un contract direct între manager i salariat. consemnarea impresiilor i a observa iilor f cându-se în scris. metodele folosite pentru angajarea. deoarece un sistem de apreciere care se deta eaz de ceea ce membrii organiza iei consider normal. salarizarea i promovarea personalului.

Ameliorarea eficacit ii organiza ionale .Cunoa terea de fiecare individ a contribu iei sale la realizarea obiectivelor organiza iei .Perceperea pozi iei i a rela iilor în ierarhia organiza iei de catre salariat 134 Obiective psihologice .Descrierea posturilor i ajustarea con inutului lor .Sesizarea neconcordan elor între obiectivele organiza ionale i strategiile privind resursele umane .Garan ia c responsabilit ile sunt bine definite .Posibilitatea individului de a situa contribu ia sa în raport cu normele i de a atrage aten ia superiorului .sistematizare Obiective Obiective organiza ionale Facilit i .ansa dialogului .Realizarea unei concordan e între oamenii i func iile existente în structura organizatoric .Obiectivele evalu rii .Concordan a performan elor i contribu iilor individuale cu misiunea i obiectivele organiza ionale .

Dimensionarea salariilor .Gestiunea carierei (promovare.Sesizarea deficien elor structurale i actualizarea grilelor de calificare 135 . retrogradare.Obiective Obiective de dezvoltare Obiective procedurale Facilit i .Realizarea unui diagnostic permanent al resurselor umane . avansare.Posibilitatea fiec rui salariat de a-si cunoa te ansele de evolu ie în func ie de performan ele proprii i de obiectivele organiza iei .Identificarea nevoilor de formare i de perfec ionare .Ameliorarea rela iilor inter-personale . concediere) .

Dac evaluarea se realizeaz de c tre un grup de efi ierarhici. Uneori este util p strarea de jurnale ce înregistreaz fapte i atitudini relevante despre subordona i care se constituie în exemple în momentul evalu rii. rezultatele finale reprezentând valori medii. cre te ansa ca aprecierea s fie mai complet . deoarece cantitatea de informa ii este mai mare. 136 . care duc la nivelarea aprecierilor. judecata managerului trebuie s fie obiectiv i s se bazeze pe performan ele reale. mai mul i superiori î i exprim opinii diferite asupra performan elor salaria ilor. Ca la orice evaluare. Aceast evaluare poate avea i unele dezavantaje precum ignoran a colectiv . Managerul î i evalueaz i clasific subordona ii Aceast modalitate are la baz ra ionamentul c managerul este persoana cea mai autorizat s evolueze în mod realist i obiectiv performan ele subordona ilor. În acest caz.Modalit i de evaluare: 1.

descriindu. Aceast modalitate se caracterizeaz printr-un subiectivism ridicat.2. i de aceea este mai adecvat pentru evaluarea în universit i i institute de cercetare. îmbun t irea performan elor manageriale i identificarea managerilor incompeten i. Ca reac ie la aplicarea acestei metode. managerii pot fi ³amabili´ cu muncitorii. acolo unde personalul este înalt calificat. sau subordona ii nu sunt suficient de critici. 137 . Subordona ii î i evalueaz efii ierarhici Aceast modalitate face posibil eviden ierea situa iilor conflictuale dintre manageri i subordona i. diminuând preocuparea pentru performan e.i eful în termeni favorabili.

în care sunt luate în considerare atât aprecierile efului ierarhic. Datorit acestui fapt sunt utilizate de regul . Avantajele acestei proceduri constau în posibilitatea identific rii aspectelor pentru care cele dou opinii sunt mult diferite. Dac un grup de salaria i se reunesc pentru a se evalua între ei. Evaluarea de c tre salaria ii afla i pe posturi echivalente Aceast modalitate se folose te destul de rar sub form de grup deschis. Aceast metod poate fi utilizat i într-o form combinat . deoarece ea reprezint un instrument de autodep ire. cât i ale colegilor. 4. rela iile viitoare de munc se pot deteriora în mod substan ial.3. g sind metode de îmbun t ire. Salaria ii î i depisteaz punctele tari i punctele slabe. Autoevaluarea Aceast modalitate de evaluare poate fi aplicat numai în anumite situa ii. Metoda este dificil de aplicat deoarece salaria ii folosesc la evaluare alte metode i alte sisteme de valori decât efii lor. 138 . evalu rile individuale.

b. corespunz toare situa iei în care se g se te cel evaluat. obiective i performan ele angajatului. Metoda listelor de verificare (check-list) permite eviden ierea gradului în care exist o coresponden între anumite afirma ii. situa ia nu este apreciat în mod corect. Pentru fiecare afirma ie se identific diferite grade.Metode de evaluare a performan elor resurselor umane: I. Metode de clasificare pe categorii a. Lista poate fi elaborat astfel încât afirma iilor i calificativelor s le corespund anumite valori. Metoda sc rilor (grilelor) de clasificare grafic const în folosirea grilelor. mai ales când se cuantific rezultatele sau cei ce evalueaz nu acord valori fiec rui factor. Principalele dificult i în utilizarea acestei metode sunt: calificativele pot avea sensuri diferite pentru cei ce evalueaz . deci pot conduce la apari ia erorilor de evaluare. indivizii urmând a fi plasa i pe un anumit nivel al grilei în func ie de diferite criterii specifice. dexterit i. Aceast metod are i dezavantaje deoarece: caracteristici sau factori distinc i pot fi grupa i împreun . calificative. calificativul descriptiv poate avea în elesuri diferite pentru evaluatori. 139 .

m rimea diferen ei rezultatului evaluarii indivizilor este considerat ca fiind egal . 140 . ceea ce nu este real. prezentate în continuare: a.II. clasificarea simpl poate fi folosit în corelare cu alte metode de evaluare. Pentru a diminua astfel de erori. în sens descresc tor. Compararea (clasificarea) simpl const în elaborarea unei liste în care salaria ii sunt ierarhiza i. Metode comparative Aceste metode presupun compararea. aplicarea unor standarde variabile de performan . Compararea se poate efectua în diferite moduri. Compararea pe perechi. Se realizeaz compararea fiec rui salariat cu to i ceilal i. Num rul compara iilor este: n(n 1) Nc ! 2 unde n este num rul salaria ilor evalua i. de c tre evaluator. a performan ei salaria ilor. b. din punct de vedere al gradului de îndeplinire a responsabilit ilor postului. Corectitudinea unei astfel de clasific ri poate fi afectat de subiectivismul celui care apreciaz . Astfel.

slabi i foarte slabi) dup o pondere ce urmeaz distribu ia normal a lui Gauss. Se porne te de la premisa c performan ele salaria ilor permit plasarea lor în cele 5 zone (excelen i. 141 . atunci dij=1. buni.dac Pi<Pj. . în care elementele dij se ob in astfel: . Lipsa unor cifre sau repetarea altora semnific existen a unor inconsecven e în apreciere. Dezavantajul este c eful are re ineri în a plasa un salariat pe prima sau pe ultima pozi ie a listei.dac persoanele se autodomin . metoda nu se aplic în cazul grupurilor mici de salaria i deoarece nu sunt suficiente elemente pentru ob inerea unei distribu ii de tip Gauss (este irelevanta). .Rezultatele se trec într-o matrice D diagonala. De asemenea. atunci dij=0. deci sunt la fel de performan i. deci Pi>>Pj i dij=1.dac Pi}Pj. Punctajul total (suma sumelor tuturor valorilor de pe toate liniile sau coloanele) este un ir de numere de la 1 la n.dac Pi este mai performant decât Pj (xi>xj).5. . Distribu ia for at const în efectuarea compara iilor pe o scar gradat . medii. c. atunci dij=0.

Pentru aceasta se vor lua în considerare urm toarele lucruri: realizarea unei colabor ri i participarea activ a celui supus evalu rii. ele pot fi utilizate în corela ie cu metodele specifice de evaluare a performan elor.III. Deci este necesar s se in cont de condi iile materiale i ambian a în care se deruleaz activitatea propriu-zis . structura i func ionalitatea firmelor sunt de regul foarte diferite. Testele de personalitate Sunt folosite în special la selec ia resurselor umane dar. O aten ie deosebit va fi acord elimin rii factorilor care ar putea duce la distorsionarea sau la interpretarea eronat a rezultatelor. cele mai multe teste au o specificitate a modului de via i sunt raportate la un anumit comportament. 142 . tr s turile culturii manageriale. în anumite situa ii precum evaluarea posibilit ilor de promovare a personalului propriu i identificarea necesit ilor de perfec ionare.

eliminându-se subiectivismul managerilor. în mare m sur . 143 . serve te la eviden ierea argumentelor pentru care un salariat a fost evaluat într-un anumit fel. folosit împreun cu altele. notarea zilnic sau periodic a unor remarci privind subiec ii de c tre manager conduce la un consum mare de timp. Pentru aplicarea corect a metodei. Reprezentantul compartimentului de personal trebuie s aib suficiente cuno tin e despre fiecare func ie. calitatea evalu rii depinde de abilitatea managerului de a surprinde elementele esen iale. Incidentul critic prin care se înregistreaz toate elementele extreme privind aspectele favorabile i defavorabile ale activit ii salariatului. este necesar definirea clar a ³incidentului critic´. metod prin care compartimentul de personal devine un partener activ în procesul de evaluare. evaluarea conduce la un consum mare de timp. astfel încât s poat efectua aprecieri obiective. Principala limit const în faptul c . Dezavantajul const în faptul c . Metode descriptive a. c.IV. De asemenea. Eseul este o form de evaluare prin care managerul descrie performan ele fiec rui salariat. Avantajul acestei metode const în aprecierea salaria ilor pe o baz unitar . b. iar salaria ii pot fi îngrijora i de acest lucru. Aceast metod . Un specialist din acest compartiment analizeaz performan ele împreun cu eful direct al celui evaluat. dac num rul de salaria i este mare. însemn rile fiind echivalente unei ³liste negre´. Analiza unui domeniu.

Pentru a fi eficient . atunci ansa ca el s reu easc este mai mare.V.  dac ceea ce are de realizat un salariat este precis definit.metoda precizeaz obiectivele pe care salariatul trebuie s le ating într-o anumit perioad i performan ele pe care trebuie s le realizeze. în func ie de comportarea/ performan a celui evaluat. metoda nu trebuie s reprezinte o modalitate deghizat prin care managerul s le dicteze salaria ilor ce trebuie s fac i cum s procedeze. . Managementul prin obiective (MBO) . motiva ia sa cre te i realizeaz un nivel mai înalt de performan . b. Metoda este folosit în special în situa iile în care mai mul i salaria i desf oar activit i similare sau comparabile. elaborarea unor caracteriz ri succinte care s descrie comportamentele dezirabile i indezirabile. situa iile concrete fiind raportate la cele dou niveluri extreme de performan . întocmirea sc rii de evaluare prin atribuirea unui num r de puncte pentru fiecare caracterizare. Etapele aplic rii acestei metode sunt urm toarele: identificarea celor mai importante dimensiuni.  obiectivele performan ei trebuie s fie cuantificabile i definite în mod 144 precis prin rezultatele a teptate a fi ob inute. aspecte ale func iei/postului. În aplicarea metodei de management prin obiective se va ine cont de urm toarele elemente:  dac un salariat este implicat în planificarea i stabilirea obiectivelor. Metoda de evaluare pe baza comportamentului const în descrierea unor exemple de comportament dezirabil i indezirabil. Metode complexe de evaluare a.

De asemenea.  stabilirea standardelor de performan prin punerea de comun acord a managerilor i subordona ilor.  stabilirea obiectivelor. rezultatele nesatisf c toare se ob in atunci când se pune accent exagerat pe penaliz ri pentru neîndeplinirea obiectivelor. prin consens. iar progresul se va analiza pe întreaga perioad . Aceast metod de evaluare nu poate fi aplicat pentru posturile a c ror flexibilitate este redus sau când sistemul de management este autocritic i rigid. Acestea sunt stabilite de salariat prin conlucrare i sub îndrumarea efului ierarhic. care nu trebuie s a tepte un anumit termen.  analiza performan elor.Implementarea metodei MBO presupune parcurgerea urm toarelor etape:  revizuirea sarcinilor i stabilirea noilor obiective. Obiectivele pot fi modificate ³din mers´. 145 .

Surse generatoare de erori în procesul de evaluare: Standarde variabile de la un salariat la altul. Managerul va trebui s evite folosirea unor standarde diferite pentru persoane cu func ii similare, deoarece acest lucru poate s le determine o reac ie negativ . Aceea i situa ie apare i atunci când se folosesc criterii subiective sau formulate într-un mod ambiguu. Evaluarea de moment. Cel care apreciaz trebuie s realizeze echilibru în ceea ce prive te ponderea evenimentelor recente i a celor mai vechi. Cercet rile efectuate au eviden iat faptul c evenimentele recente au o influen mai mare în aprecierea final . Salaria ii, sim ind acest lucru, devin mai con tiincio i atunci când se apropie perioada acord rii calificativelor. Aceast situa ie poate fi remediat dac se procedeaz la înregistrarea tuturor ³incidentelor critice´. Subiectivismul evaluatorului este o alt surs de erori care se datoreaz sistemului de valori i prejudec ilor celui care evalueaz . Controlul evalu rilor de c tre superiori ar putea s elimine aceast deficien . Eliminarea subiectivismului este greu de realizat dac managerul nu- i d seama c este subiectiv sau nu recunoa te c acest lucru îi afecteaz aprecierea.
146

Severitatea evaluatorului care se poate concretiza în supraevaluarea sau subevaluarea performan elor salaria ilor din mai multe motive: dorin a managerilor de a câ tiga bun voin a subordona ilor, incapacitatea de a sesiza diferen ele între salaria i, frica de represalii, lipsa de interes fa de performan ele subordona ilor, spiritul critic excesiv etc. Eroarea de contrast apare când evaluarea se efectueaz pe baza unor standarde stabilite înainte de evaluarea propriu-zis , dar compararea se face între persoanele evaluate i nu cu standardele de performan . Deci, în acest caz, persoanele cele mai slab cotate într-un grup bun pot fi mai performante decât cele mai bune dintr-un grup slab. Pentru a ob ine rezultate concludente, compararea i ierarhizarea persoanelor trebuie s se realizeze prin raportarea performan elor ob inute la cerin ele postului.

147

În CONCLUZIE, un sistem corect de evaluare trebuie s îndeplineasc urm toarele condi ii:  atenta preg tire i mediatizare a sistemului de valori i a procedurilor de evaluare a performan elor în scopul prevenirii reac iilor de adversitate sau de contestare a rezultatelor;  existen a unui instrument formal de evaluare;  folosirea unor criterii care limiteaz puterile absolute ale managerului;  cunoa terea personal i contractul permanent cu persoana evaluat ;  preg tirea continu a managerilor pentru activitatea de evaluare;  existen a unui sistem de revizuire, de c tre efii ierarhici, a evalu rilor incorecte;  consilierea i sprijinirea celor care ob in performan e slabe pentru a le da posibilitatea s - i îmbun t easc rezultatele.

148

conform subordon rii. efii de sec ii i de servicii pentru tehnologi. În final. rezultatele evalu rii vor fi centralizate de serviciul informatic . servicii. atelier. i liderul de sindicat local ± în calitate de observator pentru restul personalului. 149 . birou. laboratoare. ateliere. iar fiecare salariat va lua cuno tin de rezultatele evalu rii competen ei profesionale prin semn tur .  comisii constituite din eful de serviciu. instala ie. birouri independente. Formularele vor fi semnate de c tre cei ce realizeaz evaluarea. efilor de sec ii.Evaluarea performan ei se va efectua de c tre conduc torul ierarhic astfel:  directorii executivi vor realiza evaluarea performan elor în cazul inginerilor efi. efi forma ie. efi instala ie. sec ie.  inginerii efi.

. dintre care 1 este corect! Numarul de puncte obtinute in urma corectarii se imparte la 5 si se rotunjeste.Cititi de cel putin 3 ori cursul si fixati-va elementele esentiale (continutul definitiilor.Nota finala a examenului de MRU se obtine ca medie aritmetica ponderata astfel: [0. rezultand nota studentului/studentei.THE END! Atentie: .).6 x nota examen + 0. modele etc. Fiti atenti la detalii pentru ca ele fac diferenta! . functii.Testul grila pune accent pe elementele de detaliu ale unor aspecte existente in cursul de MRU. metode si continutul lor. . variabile.Testul grila are 40 de intrebari cu 4 variante de raspuns fiecare.4 x nota la seminar] BAFTA! 150 .

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->