01 Marketing em Organizações de Saúde Contedo Teorico Abril de 2010

Sumrio
1. PROGRAMA DA DISCIPLINA 1.1 EMENTA 1.2 CARGA HORRIA TOTAL 1.3 OBJETIVOS 1.4 CONTEDO PROGRAMTICO 1.4.1 CONCEITOS, ORIGEM E EVOLUO DO MARKETING 1.4.2 O AMBIENTE DE MARKETING E AS OPORTUNIDADES DE MERCADO 1.4.3 O PROCESSO ESTRATGICO DE MARKETING E AS TENDNCIAS MUNDIAIS DO MARKETING 1.5 METODOLOGIA 1.6 CRITRIOS DE AVALIAO 1.7 BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA CURRICULUM RESUMIDO DO PROFESSOR 2. TEXTO PARA ESTUDO 2.1 APRESENTAO DO MARKETING 2.2 AS ORIENTAES ADMINISTRATIVAS 2.3 A ORIGEM E EVOLUO DO MERCADO BRASILEIRO 2.4 CONCEITOS FUNDAMENTAIS DO MARKETING 2.5 O AJUSTE ENTRE DEMANDA E OFERTA 2.6 OS CONSUMIDORES, SUAS NECESSIDADES E SEUS DESEJOS 2.7 DEFININDO O MERCADO 2.8 PROCESSOS DE DESENVOLVIMENTO DE VALOR 2.9 A ESTRATGIA DE MARKETING 2.10 O AMBIENTE E SEUS IMPACTOS NA GESTO DE MARKETING 2.11 O MACROAMBIENTE 2.12 AMBIENTE SOCIODEMOGRFICO 2.13 AMBIENTE SOCIOCULTURAL 2.14 AMBIENTE POLTICO-LEGAL 2.15 AMBIENTE ECONMICO 2.16 O AMBIENTE TECNOLGICO 2.17 AMBIENTE DE CONCORRNCIA 2.18 O MICROAMBIENTE 2.19 A SEGMENTAO DE MERCADO 2.20 BENEFCIOS DA SEGMENTAO 2.21 CATEGORIAS DE SEGMENTAO 2.22 O PROCESSO DE ENTREGA DE VALOR 2.23 O PLANEJAMENTO DE MARKETING 2.24 PLANEJAMENTO ESTRATGICO 2.25 ANLISE DAS OPORTUNIDADES DE MERCADO 2.26 O DESENVOLVIMENTO DAS ESTRATGIAS 2.27 O PLANO DE MARKETING 2.28 ADMINISTRAO DO ESFORO DE MARKETING 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 3 4 4 7 8 9 9 9 11 12 13 14 15 16 17 19 20 22 23 24 25 25 26 26 27 27 28 28 29 30
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2.29 DESENVOLVENDO O MARKETING MIX 2.30 O PRODUTO 2.31 PRAA (PONTO DE VENDA OU DISTRIBUIO) 2.32 PROMOO 2.33 PREO 2.34 A PESQUISA DE MERCADO 2.35 DIFERENCIAO E POSICIONAMENTO 2.36 A TECNOLOGIA DA INFORMAO E AS ESTRATGIAS DE RELACIONAMENTO 2.37 O SISTEMA DE INFORMAO DE MARKETING (SIM) 2.38 APLICAO DOS SISTEMAS DE INFORMAES 2.39 MARKETING DIRETO 2.40 O DATABASE MARKETING DBM 2.41 O MARKETING DE RELACIONAMENTO 2.42 A CONECTIVIDADE 2.43 TENDNCIAS DO MARKETING 2.44 O MARKETING DE SERVIOS 2.45 A RESPONSABILIDADE SOCIAL, RESPONSABILIDADE AMBIENTAL E O MARKETING 2.46 ITENS FUNDAMENTAIS NO MARKETING DE SERVIOS: 2.47 A PERCEPO DO SERVIO DO PONTO DE VISTA DO CONSUMIDOR 2.48 QUALIDADE 2.49 ROTEIRO DE PLANO DE MARKETING SIMPLIFICADO 2.49.1 DECLARAO DA MISSO 2.49.2 POSIO 2.49.3 TENDNCIAS 2.49.4 SERVIOS E PRODUTOS 2.49.5 CONCORRNCIA 2.49.6 ATENDIMENTO AO CLIENTE 2.49.7 LOCALIZAO E INSTALAES 2.49.8 RECONHECIMENTO DO MERCADO 2.49.9 COMUNICAO COM O MERCADO 2.49.10 OBJETIVOS 2.49.11 ESTRATGIAS E TTICAS 2.49.12 ORAMENTO 2.49.13 CONTROLE DO ORAMENTO 2.49.14 BENEFCIOS ESPERADOS 2.49.15 CRONOGRAMA DE IMPLANTAO DE ESTRATGIAS 2.49.16 CRONOGRAMA DE REVISES 2.49.17 APNDICE 2.50 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS 2.51 LEMBRETE PARA ADMINISTRADORES 3. TEXTOS COMPLEMENTARES 3.1 S VENDER OU VENDER COM LUCRO? 3.2 NO H FUTURO COM GUERRA FRIA TARIFRIA 3.3 A SEGMENTAO POSSVEL* 3.4 BUSCANDO O VALOR DO CLIENTE E A SATISFAO 4. MATERIAL COMPLEMENTAR SLIDES
31 32 33 35 35 36 37 39 39 40 41 42 42 43 44 46 47 49 51 52 52 54 54 55 55 55 55 55 55 56 57 58 59 60 60 60 60 61 61 62 64 64 65 66 73 74
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1. Programa da Disciplina
1.1 Ementa
As principais variveis de anlise em Marketing. Avaliao do macroambiente. Segmentao de Mercado e Concorrncia. Canais de Distribuio. Pesquisa em Marketing. Estabelecimento do Plano de Ao em Marketing.
1.2 Carga Horria Total

24 horas-aula.
1.3 Objetivos
A disciplina visa dotar os alunos de conhecimentos tericos e prticos que lhes permitam criticar e propor redirecionamentos administrativos focados em princpios de administrao de marketing, bem como elaborar um plano de marketing simplificado.
1.4 Contedo Programtico

1.4.1 Conceitos, origem e evoluo do Marketing
Histrico Definio Filosofia e ferramentas de marketing
1.4.2 O Ambiente de Marketing e as oportunidades de mercado

Complexidade do Mundo contemporneo Caractersticas do Mundo dos Negcios Impacto nas Empresas Os ambientes econmico, scio-cultural, poltico-legal e tecnolgico
Marketing de Organizaes em Sade
1.4.3 O processo estratgico de marketing e as tendncias mundiais do marketing

A pesquisa de mercado, sistema de informaes A segmentao e seus benefcios O processo de entrega de valor Estratgias de marketing Cenrios Futuros O Plano Simplificado de Marketing para Organizaes de Sade
1.5 Metodologia
As aulas consistiro de exposio dialogada, altamente interativa, que, com a apresentao de filmes e a orientao elaborao de um plano simplificado de Marketing.
1.6 Critrios de Avaliao

Avaliao individual, mediante prova escrita com peso 6 (seis) e trabalho em grupo com peso 4 (quatro).
1.7 Bibliografia Recomendada

PORTER, Michael E., Teisberg, Elizabeth; Repensando a Sade. Porto Alegre: Bookman, 2007 FARRIS, Paul; Bendle, Neil; Pfeifer, Phillip e Reibstein, David. Marketing. So Paulo: Bookman, 2007 Mtricas de
GUPTA, Sumil e LEHMANN, Donald. Gerenciando Clientes como Investimento. So Paulo: Bookman, 2007. KOTLER, Philip e KELLER, Kevin L.. Prentice Hall, 2007. Administrao de Marketing. So Paulo:
BARLETTA, Martha. Marketing para Mulheres. So Paulo: Elsevier Editora, 2006. KOTLER, Philip. Marketing para o Sculo XXI. Rio de Janeiro: Futura, 2006. WESTWOOD, James. O Plano de Marketing. So Paulo: Makron Books, 2005 TROUT, Jack. Estratgia de Marketing. So Paulo: M. Books do Brasil Editora, 2005 BERGAMO, Valentino Filho. Brasil, 1999. ISO 9000 em servios. So Paulo: Makron Books do
COBRA, Marcos e ZWARG, Flvio. Books do Brasil, 2006.
Marketing de servios. So Paulo: Makron
GRNROOS, Christian. Marketing: gerenciamento e servios Rio de Janeiro: Campus, 2005.
Curriculum Resumido do Professor

Ricardo Franco Teixeira Doutorando em Administrao (UNR), Mestre em Sistemas de Gesto (UFF), Ps-graduado (MBA) em Management (FGV), Engenheiro Civil (UFBa.), Administrador de Empresas (UNIFACS). Ocupou cargos de direo em empresas de construo civil e de infra-estrutura, metalrgica e comercial exportadora. Foi Vice-cnsul Comercial da Gr-Bretanha e scio-gerente da Excellence Management Consultores Ltda.. Professor convidado na FGV das seguintes disciplinas: Administrao de Marketing Contemporneo, Fundamentos de Marketing, Gesto de Marketing, Planejamento Estratgico de Marketing, Plano de Marketing para Empresas de Sade, Marketing de Servios e Endomarketing e Marketing em Logstica. Orientador de trabalhos de concluso de curso na FGV. Palestrante, para platias corporativas, sobre temas ligados a Planejamento Estratgico e Marketing. Co-autor do livro Administrao de Marketing no Mundo Contemporneo (editora FGV, 2004).
2. Texto para Estudo

2.1 Apresentao do MARKETING
Nos ltimos 25 anos, o mundo empresarial foi prdigo em desenvolver teorias que nortearam a administrao de empresas. Teoria Z, Produtividade, Reengenharia, Downsizing, Rightsizing, Just-in-time, etc., foram princpios s vezes adotados como verdades absolutas por administradores, que tempos depois migraram para um novo conceito. Foram e so conhecidos como modelo do ms, embora todos tenham contribudo efetivamente para o aprimoramento da gesto empresarial em diferentes momentos. O grande paradoxo dessas teorias competitivas empresariais que, embora eficazes num determinado momento da vida das empresas, a longo prazo, mostraram-se solues pontuais. Todas elas so voltadas para dentro das empresas, para suas estruturas e produtos, nunca para o mercado. Este o motivo pelo qual tm tido ciclo curto de liderana conceitual. A nica teoria competitiva empresarial voltada para o mercado o MARKETING. atravs do MARKETING que realizamos a misso e os objetivos estratgicos da empresa. Segundo Peter Drucker, grande filsofo de administrao de negcios, a primeira tarefa de uma companhia gerar consumidores. Ainda segundo Drucker: Marketing o negcio visto pela perspectiva do seu resultado final; ou seja, do ponto de vista do cliente. O sucesso nos negcios no determinado pelo produtor, mas pelo consumidor. Dessa forma, o objetivo do MARKETING conhecer e compreender o consumidor to bem, que o produto ou servio oferecido seja o mais prximo possvel de sua expectativa. Theodore Levitt definiu MARKETING da seguinte forma: o primeiro negcio de qualquer negcio continuar no negcio. Para tanto preciso gerar e manter consumidores. (...). Enquanto vendas preocupam-se com a necessidade do vendedor em converter seu produto em dinheiro, MARKETING preocupa-se com a idia de satisfazer as necessidades do consumidor com o produto/servio.
Philip Kotler, talvez o mais citado autor no que se refere MARKETING, o define da seguinte forma: o processo pelo qual uma organizao desenvolve e ajusta sua oferta s mudanas constantes das necessidades e dos desejos do mercado.
Evoluo
O Marketing tambm sofreu e sofre mutaes. A primeira era do Marketing foi voltada para a produo. O foco estava no produto, no preo, nos seus atributos, caractersticas e qualidade. Nela as empresas pressupunham que: Consumidores compram produtos e no solues de necessidades. O consumidor est primariamente interessado em qualidade e preo. O consumidor conhece os produtos concorrentes do ponto de vista de qualidade e preo. A segunda era do Marketing foi voltada para as vendas. O foco estava no esforo substancial de vendas, no posicionamento da marca e sua fixao na memria dos clientes. As empresas pressupunham que: Os consumidores tm uma resistncia natural compra de suprfluos. Tcnicas de estimulao de vendas podem induzir o consumo de bens e servios. A terceira era do Marketing voltada para o mercado. O foco est em diagnosticar as necessidades e anseios do consumidor e procurar satisfaz-lo de maneira mais eficiente que a concorrncia. Nos anos 80 buscou-se a segmentao de mercado e nos anos 90 investiu-se nos nichos de mercado. Pressupe-se que: As empresas entendam que trabalham para o mercado. Todas as aes sejam orientadas para atender ao cliente, suas necessidades, seus anseios. Procure-se agregar valor atravs de bons servios. Atue-se com rapidez e agilidade, acompanhando as evolues do mercado. Na quarta era, o que se pretende um Marketing da experincia sensorial, onde o objetivo , atravs da experincia do uso, conquistar a lealdade do consumidor, fazendo com que o cliente seja cmplice do produto, tornando-se um defensor da marca e induzindo outras pessoas a fazerem o mesmo. Na rede mundial de computadores - a Internet, o Marketing ainda est experimentando. J se verificou que o ambiente tem que ser agradvel e cordial, satisfazendo todas as necessidades do visitante. Em mdia os navegadores de rede esperam encontrar o que desejam com trs cliques no mouse. Assim sendo, os sites devem procurar ser bonitos, porm limpos e com um bom nmero de informaes de fcil acesso. O visitante no quer perder tempo para encontrar o que procura. Marketing de Organizaes em Sade
Basicamente, as necessidades dos consumidores podem ser divididas em: Requisitos explcitos: qualidade, preo, prazo. Expectativas implcitas: bom atendimento, presteza, rapidez, interesse, simpatia. Preferncias particulares: tratamento pessoal e flexibilidade de servios. Segundo Michael Porter: A concorrncia moderna tornou muito difcil manter vantagens em relao aos seus concorrentes. As empresas passaram a imitar umas as outras, em ritmo acelerado. Restam apenas dois caminhos: diferenciao ou preo baixo. Sabemos que h um limite para a compresso dos preos sem prejuzo da sade financeira das empresas. Logo, pedimos licena Michael Porter para afirmar: s existe o caminho da diferenciao. A tendncia para o futuro de um mercado muito segmentado e competitivo, com mudanas permanentes nos canais de distribuio e ciclo curto de vida de produtos. Assim sendo os clientes devero, cada vez mais, ser incorporados aos processos de projeto, desenvolvimento, produo e vendas, para que se tornem parceiros leais. A tendncia, portanto, encararmos o mercado, no como conjunto, mas como indivduos, troca de valores, troca de conhecimentos e exerccio de lealdade recproca. o Marketing de Relacionamento, na era da Customizao (fazer o mais prximo possvel dos anseios do cliente). E acima de tudo, voltado para a qualidade: Fazer certo na primeira vez. O pensamento deve ser no longo prazo, desenvolvendo um relacionamento planejadamente duradouro. Deve-se tambm procurar conhecer profundamente o negcio do cliente. Entenda o mercado e aproveite as oportunidades disfaradas em problemas. A economia de servios, ou sociedade de servios, j se tornou, inegavelmente, a nova fonte de riqueza. Os percentuais de produto interno bruto e o nmero de empregos gerados no param de crescer. O que j foi considerado o setor oculto, pois servia de suporte para atividades tradicionais, hoje no s um setor independente e pujante, mas tambm um agregador de valor fundamental na diferenciao de produtos, numa economia globalizada (vide treinamento de consumidores, administrao das reclamaes, entre outros). O setor de servios responde por aproximadamente 70% da economia dos EEUU e perto de 60% da economia dos pases europeus. Cada vez mais se verifica que quando novos elementos so acrescentados aos bens ou aos componentes de servio, as relaes cliente-empresa ampliam-se.
7 Christian Grnroos nos oferece a seguinte definio: O servio uma atividade, ou uma srie de atividades, de natureza mais ou menos intangvel, que fornecida como soluo ao(s) problema(s) do cliente. Acrescente-se que por sua natureza, os servios so produzidos e consumidos, simultaneamente, tornando difcil o gerenciamento do controle da qualidade e a prtica do marketing no seu sentido mais tradicional. O controle de qualidade e o marketing tm que ter lugar, portanto, no momento e no lugar de produo e do consumo do servio, simultaneamente. Some-se a isso, o fato do cliente participar do processo de produo (pelo menos at certo ponto) e se ter um quadro de uma atividade com elevado grau de complexidade.
2.2 As Orientaes Administrativas

Existem cinco orientaes administrativas que podem ser adotadas pelas empresas. Cada uma delas tem momento certo para ser implantada. No se pode definir esta, ou aquela, como sendo a mais correta, pois o momento vivido pela empresa que determinar a escolha. Orientao para a produo. So empresas que focam suas atividades no alcance da alta eficincia de produo, reduo de custos e distribuio em massa. Para elas, dois fatores levaro os clientes ao consumo: disponibilidade de seus produtos nos pontos de vendas, e preos baixos. Essas empresas esto mais sujeitas aos ataques da concorrncia; Orientao para o produto. Empresas que focam suas atividades no desenvolvimento e na fabricao de produtos de qualidade, que possam sempre ser aperfeioados. Segundo essa orientao, os clientes desejam produtos de qualidade, de modo a mensurar seus atributos e desempenho. Essas empresas objetivam fabricar aquilo que pensam ser a melhor opo para os consumidores, independentemente da constatao de suas necessidades; Orientao para vendas. Empresas que se concentram no princpio de que seus clientes geralmente no compram os produtos em quantidades suficientes, devendo, assim, investir seus esforos agressivamente em vendas. Acreditam que os consumidores demonstram certa inrcia e resistncia, devendo, portanto, ser persuadidos. O objetivo dessas empresas est em vender aquilo que fabricam, em vez de fabricar aquilo que o mercado quer; Orientao para marketing. Nesse caso, a orientao baseada no cliente, seus costumes, suas preferncias. A orientao para marketing adota uma perspectiva de fora para dentro, a fim de desenvolver melhor seus produtos, servios, comunicao e distribuio. O processo inicia-se com a anlise do mercado, com a identificao das necessidades e demandas para, ento, coordenar as atividades primordiais e produzir lucros para satisfazer o cliente; Orientao para marketing societal. Essas empresas concentram suas atividades na satisfao das necessidades, desejos e interesses sociais e Marketing de Organizaes em Sade
8 ambientais das comunidades onde atuam. Seu foco preservar e promover o bem-estar dos clientes, funcionrios e da sociedade como um todo no longo prazo. Escolha cinco empresas que so consideradas adoradas pelos seus consumidores e voc descobrir que, provavelmente, esto praticando o marketing societal, pelo menos em parte.
2.3 A Origem e Evoluo do Mercado Brasileiro

Muitos de nossos profissionais de marketing se perguntam: por que o marketing no Brasil menos desenvolvido que nos Estados Unidos, Europa e Japo? Haveria barreiras culturais? Seria a ausncia sistemtica de concorrncia em diversos setores? Numa tentativa de responder a essa questo, Rocha e Christensen (1999) fazem um paralelo da evoluo histrica da sociedade brasileira, comparando-a com as sociedades americana e japonesa, nas quais o marketing tem obtido algumas das melhores prticas. Analisando a sociedade japonesa, esses autores sugerem que os valores religiosos tiveram grande importncia no processo de desenvolvimento. No perodo feudal, o Japo apresentava uma sociedade hierarquizada, dividida em classes, onde os comerciantes formavam a classe menos favorecida. Segundo os valores da poca, a atividade comercial era menos valorizada, j que no tinha a mesma importncia produtiva que o artesanato e a agricultura. Os nobres, claro, eram a elite da poca. Nesse tipo de arranjo social, os comerciantes de produtos e servios s podiam entender que seus clientes eram pessoas to ou mais importantes que eles mesmos. Como essa cultura no foi fundamentalmente modificada ao longo dos sculos, o marketing no encontrou barreiras para ser entendido pelos japoneses. A orientao para o marketing, h tempos, parte inerente da cultura japonesa. Nos EUA, o conceito de marketing teria surgido dentro de um contexto cultural influenciado pela herana protestante e pelos princpios igualitrios que inspiraram a Declarao de Independncia e a Constituio Americana. Essa posio reforada pela tese de Max Weber (1987) A tica Protestante e o Esprito do Capitalismo e tem sido largamente utilizada para explicar o enorme desenvolvimento das empresas capitalistas nos pases de influncia protestante. Assim, ainda que muitos consultores criticassem o pequeno nmero de empresas americanas orientadas para o mercado nos anos 70, as premissas histricas e culturais da sociedade americana facilitaram o desenvolvimento do marketing e a conscientizao quanto s responsabilidades sociais das empresas. No Brasil, finalmente, o processo de desenvolvimento da sociedade e da economia em especial a formao de nossos empresrios e consumidores difere de tudo o que ocorreu no Japo e nos EUA. Trata-se, como acontece com todos os pases, de um modelo nico. Marketing de Organizaes em Sade
2.4 Conceitos Fundamentais do Marketing

O marketing a mais importante funo gerencial das empresas modernas. Porm, no uma cincia pura como a matemtica. Se dois mais dois so quatro em qualquer momento ou lugar do mundo, as tcnicas e os estudos de marketing devem ou, pelo menos, deveriam, levar em conta as peculiaridades do tempo, do espao e da cultura onde so aplicadas. Arriscando uma metfora, o marketing como um software e, para funcionar bem, tem que ser priori compatvel com seu respectivo sistema operacional e levar em conta as preferncias dos usurios. Assim, tal e qual as prticas econmicas que funcionam de um jeito na Europa, e de outro no Brasil, as tcnicas de marketing deveriam levar em considerao a histria, a cultura, os hbitos, as tradies, as crenas, os vieses, os medos e as necessidades de seu pblico-alvo, tambm chamado de mercado-alvo. com essa viso que devemos pensar os conceitos fundamentais do marketing.
2.5 O Ajuste entre Demanda e Oferta

Nas definies apresentadas, anteriormente, voc aprendeu que uma das funes do marketing a de promover o melhor ajustamento possvel entre as necessidades do produtor e do consumidor. Como exemplo, vamos pensar num hipottico dilema da cerveja. Imaginemos que os produtores de cerveja organizassem o negcio sob a tica do maior lucro possvel. Assim, provavelmente, a cerveja passaria a ser oferecida somente em barris de 50 litros, a preo de usque, sem qualquer estratgia promocional e com entrega apenas no ptio de expedio da fbrica, o que seria timo do ponto de vista logstico, financeiro e contbil. Imaginemos, por outro lado, e como resposta, que o consumidor exigisse receber sua cerveja na torneira da pia de casa, na presso, bem gelada e a preo de gua. As posies parecem to distantes e antagnicas que seria impossvel conciliar produtor e consumidor. Mas a que o marketing ir buscar o melhor ajustamento possvel entre esses dois extremos, satisfazendo clientes e promovendo o retorno necessrio s empresas.
2.6 Os Consumidores, suas Necessidades e seus Desejos

Cada indivduo um universo psicolgico exclusivo e, ao mesmo tempo, influenciado por outros indivduos. Devido multiplicidade de opes nas relaes humanas e ao fato de termos experincias fsicas e sensitivas nicas, percebemos as coisas da vida de forma desigual. Ainda assim, vrios autores buscam esquematizar as necessidades e desejos dos seres humanos, segundo certos padres. Aprofundar o estudo desses modelos, na busca por concluses prticas e operacionais, pode ajudar o profissional de marketing a ser mais eficaz no atendimento de seu mercado-alvo.
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Um dos modelos mais difundidos o de Maslow (apud. Boone e Kurtz, 1998), que hierarquiza as necessidades dos seres humanos segundo cinco categorias: Auto-realizao educao, viagens, posio profissional. Auto-estima prestgio, status, relacionamentos; Sociolgica - pertencer a um grupo, divertir-se em grupo, ter amigos; Segurana fsica, mental, financeira; Fisiolgicas comer, beber, dormir. A figura 1, a seguir, mostra a pirmide de Maslow.
De auto-realizao De auto-estima Sociolgica De segurana Fisiolgica
Figura 1 - Hierarquia das necessidades humanas, segundo Maslow No modelo terico de Maslow, as necessidades fisiolgicas so as mais bsicas e, apenas quando minimamente atendidas, passamos a perceber as necessidades de segurana, e assim em diante, subindo na escala at chegar ao topo da pirmide. Evidentemente, essa esquematizao mais ou menos efetiva em funo das culturas. Ou seja, a ordem hierrquica pode estar mais de acordo com um americano do que com um brasileiro. Ou, ainda, poder estar mais de acordo com um brasileiro de classe mdia do que com um da classe baixa. Por outro lado, uma das restries ao modelo de Maslow a dificuldade de identificao dos vrios estgios simultneos em que se encontra uma pessoa. Um estudante de curso de MBA, por exemplo, pode estar almejando um emprego para resolver uma questo de aceitao social e, ao mesmo tempo, pode almejar a concluso de seu curso para se auto-realizar.
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O importante percebermos a necessidade de estudar os comportamentos dos consumidores, criar esquemas para segment-los em grupos de comportamento similares, a fim de formular programas de marketing especficos para cada um. Enfim, para atender a esses desejos, demandas e necessidades dos seres humanos que os mercados so estudados. Mas o que exatamente um mercado? Os desejos, demandas e necessidades so iguais para todos os consumidores? No prximo item, iremos responder a essas perguntas.
2.7 Definindo o Mercado

Assim como complexa a conceituao de marketing tambm no simples definir o que o mercado. Certamente, ele inclui os atores de marketing fornecedores, fabricantes, atacadistas, varejistas e consumidores mas no se limita a eles. H tambm os concorrentes, os produtores de artigos substitutos, o governo. Enfim, no conceito de mercado est includa uma gama de outros elementos. O importante perceber que o conceito de mercado est associado ao conceito de troca, quando o analisamos sob o ponto de vista do marketing. Por outro lado, precisamos considerar que os mesmos elementos de um mercado podem ser radicalmente diferentes, na prtica. Consumidores so grupos de pessoas que o marketing passou a enxergar como pblico-alvo: aqueles com necessidades, expectativas e demandas similares, que so os grupos que nos interessam estudar para criar estratgias eficazes de marketing. Veja alguns outros termos amplamente difundidos: Mercado de massa: grandes contingentes de consumidores tpicos de mercados no segmentados com necessidades semelhantes (exemplo: refrigerantes); Segmento de mercado: grupos de consumidores que apresentam caractersticas parecidas em relao a certos atributos como sabor, preo, potncia, qualidade. Na prtica, os grupos que reagem de forma parecida a um dado plano de marketing;
Nicho de mercado: pequenos segmentos geralmente no atendidos pelos concorrentes e que podem apresentar ganhos adicionais como muitos artigos importados em uma delicatessen, CD e DVD em edies especiais (remasterizados e com faixas extras), ou planos de sade com cobertura no exterior; Consumidor individual: cada um de ns em nossa especificidade psicolgica, resultante de um histrico de vida exclusivo. Atravs de modernas tcnicas de segmentao possvel conhecer hbitos e comportamentos individuais.
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Quando o cliente uma pessoa jurdica, chamamos de consumidor institucional, o qual, apesar de tambm ter necessidades, expectativas e demandas, tem seu comportamento, em geral, definido por normas impessoais. Os fabricantes de produtos e servios tambm variam muito, podendo ser privados, estatais ou uma ONG (organizao no governamental). Com a globalizao, os grandes produtores tendem a estar presentes em muitos pases, o que implica o conhecimento de culturas e valores diferentes. A globalizao, de fato, torna os mercados mais acessveis, no necessariamente idnticos. De fato, com a maior acessibilidade aos mercados, os produtores tm uma pergunta importante: por que o consumidor ir comprar o seu produto ou servio, e no o do concorrente? A resposta passa por um dos maiores desafios do marketing contemporneo: como criar valor, diferenciando-se, sem incorrer numa exploso de custos.
2.8 Processos de Desenvolvimento de Valor

No Brasil, historicamente, a questo do valor tem sido pouco compreendida. Passamos praticamente dois sculos vivendo sob a cultura da inflao, que dificultava a percepo do valor dos produtos ou servios, assim como a comparao com a concorrncia. Conforme Nickels e Wood (1999), a pesquisa a respeito das expectativas, desejos e necessidades dos clientes um bom ponto de partida para entendermos o que agrega valor sob a tica de cada pblico-alvo. Em seguida pesquisa, devemos quantificar e priorizar os fatores que so importantes para o pblico-alvo em questo e, ao mesmo tempo, para as metas de retorno e risco da empresa. As empresas de sucesso aprenderam a entender o que significa valor para os seus clientes, pois as preferncias dos consumidores so dinmicas e mudam numa velocidade superior velocidade das organizaes. Principalmente, aprenderam a agregar valor, sem explodir os custos. Conseguiram agilizar o servio, adequar a embalagem, distribuir de forma mais eficaz, ou qualquer outra forma de agregar valor. O importante que o preo reflita a percepo de valor embutido no produto ou servio. Realmente, um dos maiores problemas para o gestor de marketing ter seu produto ou servio percebido pelo mercado como de baixo valor. Ou ele racionaliza seus processos, reduz os custos, ou agrega valor para se diferenciar. Fora dessas opes, o negcio tender a se tornar de alto risco.
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2.9 A Estratgia de Marketing

A cobertura da televiso, especialmente dos canais de notcias sobre os conflitos armados em diferentes partes do mundo, deve t-lo familiarizado com expresses como: estratgia, ttica, planejamento, misso, objetivos e uma srie de outros termos. Alm disso, essas expresses podem estar relacionadas aos ambientes do esporte, do trabalho e o acadmico. Originrias do mbito militar, elas ganharam uma grande gama de aplicaes em outras reas. Essa popularizao, no entanto, no gerou uniformidade no entendimento, pois apesar de usados de forma genrica, suas interpretaes no so precisas. Experimente perguntar aos seus amigos quais os significados e os compare com suas respostas. A definio do termo estratgia tem uma grande variedade de conceitos na literatura de administrao. A definio, aqui adotada, bem como a de outros termos relacionados, por sua praticidade e facilidade de entendimento, a sugerida por Rocha e Christensen (1999, p. 248): Estratgia: o conjunto de movimentos da empresa em direo ao futuro. O foco em grupos de clientes mais lucrativos um exemplo de uma estratgia que visa aumentar a rentabilidade do negcio; Ttica: o detalhamento da estratgia em aes especficas a serem tomadas. As aes que possibilitam o atendimento diferenciado desses grupos; personalizao do atendimento e criao de canais de comunicao direta com os clientes so formas de operacionalizar a estratgia; Objetivos: so a descrio da situao futura desejada. O estabelecimento de quantificaes para parmetros ligados s tticas, como grau de satisfao dos clientes e taxa de clientes atendidos atravs de canais de comunicao direta ilustram possveis objetivos a serem alcanados.
O estabelecimento das estratgias empresariais um processo que varia de empresa para empresa, de acordo com particularidades, como: tamanho, mercado em que atua e sua participao, faturamento, cultura empresarial, perfil dos lderes, entre outros fatores. Mintzberg et al. (2000) classificam a estratgia empresarial em dez escolas que variam de um grau maior a um menor, em termos de formalizao dos processos de criao e execuo da estratgia, alm de partirem, muitas vezes, de premissas divergentes quanto ao seu papel no ambiente gerencial. Voc deve estar se perguntando: se h tantas vises distintas, qual caminho seguir? Essa uma pergunta que no permite resposta fechada, sob pena de fazermos afirmaes precipitadas. Futuramente, ao se aprofundar nos estudos sobre estratgia, voc encontrar seus prprios caminhos. Por enquanto, a anlise ter por base um modelo mais estruturado, no qual a importncia do ambiente evidente em vrias etapas do processo de formulao estratgica do marketing.
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A primeira etapa do planejamento estratgico de marketing consiste na anlise do ambiente geral, incluindo as ameaas, as oportunidades bem como os pontos fortes e fracos relacionados empresa. A segunda etapa trata do ambiente de competio e sua atratividade, seus atores, os fatores de vantagem entre os competidores de um mercado, os elementos que fazem parte da anlise desse ambiente, alm das possveis formas de competio. A terceira etapa busca determinar o portflio de produtos - ofertas da empresa - mais adequado para a empresa, tendo como base as etapas anteriores e tcnicas de anlise de mercados especficos modelo de Harvard, anlise de cenrios, modelo de Porter, BCG e GE. A primeira etapa do planejamento ttico trata da seleo do mercado-alvo e da busca dos diferenciais adequados para esse pblico. Qual o mercado que a empresa pretende trabalhar? E nesse mercado, quais os consumidores que podem gerar retorno financeiro adequado? Que benefcios eles procuram? Como se destacar em relao concorrncia? H possibilidade de fornecer esses diferenciais? A segunda etapa descreve a concepo e execuo das aes que visam atingir os objetivos selecionados na etapa anterior; ou seja, a operacionalizao das aes. A concretizao dessa etapa materializada atravs do marketing-mix, tambm conhecido como composto de marketing - os quatro Ps: Produto, Praa, Preo e Promoo. Finalmente, na primeira etapa da auditoria de marketing busca-se avaliar a correta execuo do planejamento ttico e, na segunda fase, o monitoramento e avaliao do planejamento estratgico.
2.10 O Ambiente e Seus Impactos na Gesto de Marketing

Voc pode estar se questionando: como utilizar essa estrutura para elaborao das aes de marketing? Onde eu me insiro nesse processo? Quais os fatores que devem ser analisados? Quem define as estratgias e as tticas? Enquanto a estratgia est ligada a decises abrangentes, de natureza geral, as tticas visam atingir objetivos especficos e, preferencialmente, quantificveis. O foco mais abrangente da elaborao das estratgias leva a que o processo de formulao e deciso esteja associado alta gerncia, enquanto as tticas ficam a um nvel gerencial mais prximo do operacional. Essa estrutura, rigidamente hierarquizada no processo de desenvolvimento das estratgias e tticas, questionada por algumas escolas citadas por Mintzberg (2000), que relata a importncia da participao dos diversos nveis gerenciais na sua formulao.
15 A no-participao pode levar um gerente de marketing a repetir frmulas passadas de sucesso sem senso crtico, no percebendo que as premissas que marcaram aquele sucesso fazem parte de um passado, no refletindo a realidade que enfrenta. As aes gerenciais estariam relacionadas a uma estratgia estabelecida num momento anterior, baseadas em premissas, que no necessariamente se concretizam. Ser que o gerente deve manter as mesmas tticas, caso as premissas deixem de ser vlidas? Voc se lembra do racionamento de energia no vero de 2001? At mesmo quem no estava sob seu efeito percebeu suas conseqncias. Imagine uma empresa com metas e objetivos j estabelecidos para um cenrio sem racionamento e que tenha como negcio a venda de produtos como aparelhos de ar condicionado e ventiladores. Ser que suas aes tticas devem permanecer inalteradas? Sua poltica de preos e promoes deve ser mantida? Outros produtos devem ser priorizados? Logicamente, uma anlise mais detalhada poderia ter previsto a possibilidade de racionamento e estabelecido outras metas e objetivos para a ao ttica, durante a fase de planejamento estratgico. Porm, isso nem sempre ocorre, e o profissional de marketing deve estar preparado para mudanas no ambiente. Afinal, o que influencia o marketing? De que maneira? Como estabelecer um padro de acompanhamento dos fatores que o influenciam? A partir da definio do mbito operacional para um programa de marketing, podem-se analisar os efeitos do ambiente sobre o seu gerenciamento.
2.11 O Macroambiente
Uma mudana de governo, a elevao da taxa de juros, uma guerra, um atentado terrorista, por exemplo, so fatos que marcam uma nao e criam muitas apreenses e expectativas. Esse ambiente de incertezas o macroambiente, abrangendo os nveis nacional e internacional. Sua influncia se estende por todas as empresas, seu escopo transcende os limites do ambiente de concorrncia e os impactos das mudanas nesse ambiente refletem-se na sociedade como um todo e no apenas no mundo corporativo. As aes das empresas em conjunto, logicamente, podem causar modificaes no macroambiente a mdio ou longo prazos. Essas aes, no entanto, no costumam ter capacidade de, isoladamente, modific-lo. Da, o tema ser tambm conhecido como o ambiente de ao indireta, pois, em geral, as aes de uma empresa, isoladamente, no tm capacidade de controlar os efeitos de uma mudana nesse ambiente ou de, ao menos, modific-lo, de forma perceptvel. As foras que agem no macroambiente so categorizadas diferenciadamente. Apesar dessa separao, inadequado imaginar que esses ambientes mantm total isolamento entre si. As foras, que agem em um, tero efeitos ao longo do tempo nos outros.
16 O grande crescimento econmico do Japo na dcada de 70 e 80, do sculo XX, est ligado ao avano tecnolgico que o pas experimentava. Tal avano guarda estreita relao com a melhoria do nvel educacional, que permitiu a formao e capacitao de pessoas. O investimento em educao e pesquisa foi viabilizado pela alta taxa de poupana interna da populao japonesa. A postergao do consumo fruto de uma sociedade que prega a moderao e a preveno quanto ao futuro. Essa mesma moderao foi considerada, posteriormente, nos anos 90 do sculo passado, uma das principais razes da falta de crescimento econmico do Japo, pois com a diminuio das vendas no mercado externo, o poderoso mercado interno do pas foi considerado como a sada que poderia compensar essas perdas. No entanto, a maior parte da populao consumia bem menos do que sua capacidade de compra. Buscando reverter esse quadro realizaram-se campanhas para estimular o consumo, sem grande eficcia. Muitas vezes as razes que levam ao sucesso, podem ajudar a fomentar o fracasso. Voc j se percebeu em situaes semelhantes? O macroambiente formado por vrios ambientes, tais como o sociodemogrfico, o sociocultural, o econmico, o tecnolgico, e o poltico-legal, como veremos, a seguir.
2.12 Ambiente Sociodemogrfico

o ambiente relacionado s caractersticas populacionais, incluindo aspectos, como faixa etria, renda, gnero, escolaridade, raa, nacionalidade, tamanho da famlia, taxas de natalidade e mortalidade, ocupao, religio, entre outros. Lembra-se do censo? Por que ser que o pas precisa conhecer, verificar e quantificar as caractersticas de sua populao? Podem-se analisar os efeitos do ambiente demogrfico em trs nveis da prtica de marketing. No estratgico e no ttico buscam-se elementos que possibilitem a elaborao de uma estratgia e de planos de ao. No nvel de auditoria avaliada a correta aplicao das estratgias e tticas, bem como reavaliadas as premissas daqueles planejamentos. Do ponto de vista estratgico, interessante analisar aspectos como tendncias atuais e futuras, formas de prever ameaas e oportunidades para os negcios. No plano ttico busca-se o acesso a essas oportunidades e a melhor maneira de bloquear possveis ameaas. A anlise do envelhecimento da populao brasileira pode ser vista, numa perspectiva estratgica, como uma grande oportunidade para as empresas de previdncia privada, atravs da busca e atendimento dos mercados, que permitam um retorno adequado aos investimentos. A tarefa de entender os segmentos que formam esse mercado, e como sensibiliz-los, faz parte do plano ttico. Da mesma forma, perceber que a renda mdia e escolaridade de uma considervel parcela das famlias com ascendncia negra cresceram, nas ltimas dcadas, uma boa oportunidade de marketing a ser explorada em nvel estratgico. Entender quais as aspiraes, necessidades no atendidas e elementos de identificao desse grupo faz parte do plano ttico de marketing. Segundo pesquisa da Latin Panel (Nucci, 2003, p. 58-59) a classe C famlias com renda entre 4 e 10 salrios-mnimos foi a nica a ter crescimento em participao no critrio consumo, desde 1996. Empresas buscando expanso em suas vendas podem elaborar estratgias direcionadas a esse grupo. Alm disso, da renda voltada para o consumo em uma
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famlia da classe C, a parte que destinada s crianas proporcionalmente igual ou superior ao das classes A e B, possibilitando estratgias direcionadas aquele grupo.
Do ponto de vista da ao gerencial, entender as motivaes de compra desses clientes, e suas preferncias, permite uma maior probabilidade de sucesso no plano ttico. De acordo com a pesquisa, esse consumidor evita as grandes empresas do setor de supermercados, quando vai s compras, privilegia proximidade geogrfica, busca promoes de preo e no de quantidade, suscetvel experimentao e no costuma decidir suas compras devido ao impulso. Tais constataes permitem elaborar abordagens muito mais eficientes. Outro grupo que teve grande crescimento foi o de pessoas que vivem sozinhas e casais sem filhos. Do ponto de vista estratgico, a anlise desse fato permite a percepo de uma grande oportunidade para uma srie de indstrias, como as de alimentos industrializados e construo civil. Tamanhos de embalagens de alimentos prontos congelados e flats com servios e diviso de cmodos pouco convencionais, do ponto de vista de uma famlia tradicional, so conseqncias da anlise do ambiente sob uma perspectiva operacional. Alm desses, que outros produtos ou servios voc desenvolveria? A importncia das caractersticas demogrficas inegvel. Entretanto, como explicar a diferena de comportamento de grupos demogrficos semelhantes? Quantas empresas multinacionais lanaram produtos em outros pases, baseados em estudos de semelhana demogrfica e tiveram insucesso? Portanto, lembre-se: cada mercado nico.
2.13 Ambiente Sociocultural

Esse ambiente inclui aspectos ligados cultura dentro do ambiente social; manifestaes, como costumes, crenas, valores, estilo de vida e tradies transmitidas atravs de geraes fazem parte do ambiente cultural. Dentro de uma sociedade h culturas dominantes, fato que no impossibilita a existncia de culturas de menor abrangncia social. A existncia de diversas subculturas permite visualizar uma sociedade mais heterognea e sujeita a apelos diferenciados, pois suas percepes quanto a diversos aspectos podem ser distintas. Na sociedade brasileira, a manifestao mais relevante da cultura, que expressa nossa unidade nacional, talvez seja o futebol. Durante a copa do mundo, a rotina do pas modificada e pessoas sem a menor ligao com o esporte manifestam emoo patritica exacerbada ao sabor dos resultados esportivos. Voc tambm age dessa forma? Caso tenha respondido, afirmativamente, no se preocupe, pois est simplesmente manifestando a cultura dominante. Por outro lado, h diversos esportes que se concentram em regies especficas, muitas vezes ligados ao tipo de colonizao, como o hquei sobre patins, a bocha e o beisebol, representando manifestaes de subculturas especficas. Em outras regies, voc seria Marketing de Organizaes em Sade
18 considerado extico, caso praticasse um desses esportes, pois representaria uma minoria que tem hbitos diferentes da cultura dominante. O carnaval uma outra manifestao da cultura brasileira. A maneira de festej-lo, entretanto, assume diferentes formas em diversas regies do pas. Essas diferenas trazem no seu rastro evidentes traos de subculturas, que formam a cultura nacional, como o carnaval de rua de Olinda, os trios eltricos de Salvador, ou o carnaval das escolas de samba do Rio de Janeiro. Voc, provavelmente, deve preferir a forma de comemorao de sua regio, tendo em vista que ela deve expressar hbitos e valores semelhantes aos seus. Quais os efeitos prticos para o marketing dessas constataes? Uma forma de verificar essas diferenas observar as promoes de um tradicional patrocinador dessas duas manifestaes da cultura brasileira: a indstria cervejeira. Nas campanhas ligadas Copa do Mundo de futebol, o objetivo das comunicaes e promoes enfatizar a unidade cultural com uma mesma mensagem nacional. J nas campanhas ligadas ao carnaval h uma preocupao em valorizar peculiaridades regionais e reforar aspectos locais da comemorao, buscando estreitar os vnculos com cada grupo especfico. Diversos outros aspectos podem ser destacados atravs da anlise do ambiente cultural. Um deles a percepo de que a vaidade masculina, no campo da esttica, vem ganhando aceitao na sociedade. Tal fato permite vislumbrar uma boa oportunidade de expanso de mercado para a indstria de cosmticos, concentrada no pblico feminino. Cabe aos responsveis pela concepo das tticas entenderem como sensibilizar e motivar um pblico com valores diferentes do pblico feminino e, ainda sob influncia de uma cultura considerada machista, como a brasileira. Outro aspecto que deve ser considerado na anlise do ambiente cultural, especialmente em grupos com maior nvel educacional, a preocupao com o meio ambiente. Atualmente, h um processo de conscientizao que atinge um largo espectro de influenciadores, como escolas, meios de comunicao e organizaes no governamentais, visando conscientizar a populao sobre a necessidade de preservao do meio ambiente. Esse trabalho j surte efeito, bastando analisar o crescimento de servios e produtos que incorporam a idia de preocupao ou integrao com o meio ambiente. A popularidade dos esportes radicais, integrados ao contato com a natureza, em especial nos grupos de faixa etria mais jovem, bem como o crescimento do mercado de essncias e sabonetes naturais e as viagens de turismo ecolgico, so manifestaes dessa tendncia. Do ponto de vista estratgico, cada vez mais urgente que as empresas percebam que a associao de suas imagens a uma preocupao com o meio ambiente traz resultados positivos e preventivos. Empresas que tm, potencialmente, problemas com acidentes ambientais conseguem reduzir o impacto desse tipo de acontecimento, devido as suas aes e posturas. Por outro lado, algumas empresas investem em projetos de preservao do meio ambiente e integrao com a sociedade, obtendo um retorno de imagem que vai alm da simples atuao em seu mercado de vendas. O Boticrio uma das empresas que se enquadra nessa situao, no restringindo seu apelo apenas ao setor de cosmticos, mas emprestando sua imagem a um produto do setor automobilstico. Voc lembra de outros casos em que houve associao positiva para a imagem das empresas? Marketing de Organizaes em Sade
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O fator cultural fundamental para entender a percepo e o comportamento de uma sociedade. Ele no est isolado de outros fatores e sofre suas influncias. Na China, a preocupao com a superpopulao levou o governo a aplicar sanes legais para os casais que tem mais de um filho. o ambiente poltico-legal influenciando outros ambientes. Saiba um pouco mais sobre ele.
2.14 Ambiente Poltico-Legal

Voc sempre dirigiu com cinto de segurana? E como passageiro voc o usa? A lei que regulamenta a utilizao do cinto de segurana bem antiga, mas s com a educao e punio dos usurios que o seu uso tornou-se corriqueiro. As leis, muitas vezes, no so suficientes se no estiverem acompanhadas de vontade poltica que as suportem. No que diz respeito s empresas, nenhuma delas est livre das conseqncias desse ambiente. At para a sua existncia, h necessidade de respeitar aspectos ligados a ele. O seu mbito envolve questes ligadas legislao, decises judiciais e aes governamentais nas esferas federal, estadual e municipal, e at mesmo internacional. A Embraer, no embate com a concorrncia, sofre as conseqncias das gestes de pases que visam resguardar os interesses de suas empresas, junto Organizao Mundial do Comrcio (OMC). A anlise do ambiente permite verificar que o negcio da Embraer transcende a pura e simples compra e venda de avies, representando interesses no somente de empresas, mas de governos nacionais. Sob essa tica, fundamental ter apoio governamental em suas aes para tornar-se competitiva, num mercado to disputado. A anlise do processo de criao de barreiras ao comrcio, a partir da legislao europia e norte-americana em relao indstria de tabaco, permite entender as estratgias de vrias indstrias desse ramo: diversificao buscando novos negcios, como no setor de alimentos, e busca de novos mercados, especialmente pases subdesenvolvidos, onde a legislao menos restritiva. O Cdigo de Defesa do Consumidor, no Brasil, um dos responsveis pela mudana de comportamento de vrias empresas no que tange s suas atribuies. A implantao de servios voltados para o relacionamento com o consumidor resultante da percepo dessas novas atribuies. A privatizao de setores, como energia e telefonia, no Brasil, mostram a influncia do ambiente poltico-legal na conduo dos negcios. Mercados monopolizados por empresas estatais passaram a ser geridos por empresas privadas e, em boa parte, com participao de capital internacional. Alm disso, foram criadas agncias reguladoras para definir critrios de atuao para as empresas do setor, respectivamente a Agncia Nacional de Energia Eltrica (ANEEL) e a Agncia Nacional de Telecomunicaes (ANATEL).
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As empresas que previram e acreditaram no processo de privatizao desses setores, montaram suas parcerias nacionais e internacionais, buscaram fontes financiadoras e prepararam seus estudos de viabilidade para participar dos leiles de privatizao com muito mais cuidado do que as que perceberam essa oportunidade mais tarde. Outro aspecto a ser considerado a questo do respeito s patentes e propriedade intelectual. Diversos pases sofrem presses, principalmente dos Estados Unidos, para criarem barreiras legais e punirem aes de pirataria. Em princpio, um mercado que no respeita esses direitos seria menos atraente. No entanto, abrir mo dos consumidores chineses e, em menor escala, os brasileiros, no pareceu ser uma boa opo para vrias empresas, que preferiram entrar nesses mercados e ocupar espao frente aos produtos pirata, buscando em suas gestes operacionais, formas de cooperao com governos, legisladores e judicirio, a fim de dificultar a ao desse tipo de concorrncia. Ser que voc imaginava que a campanha contra os CD piratas e as reportagens sobre apreenses e destruio desses produtos, to divulgadas na imprensa, eram fruto de uma ao isolada das foras policiais? A preocupao com o meio ambiente tambm se reflete nas disposies polticas e legais. Perceber a tendncia da legislao e a disposio dos governos para viabiliz-la, pode garantir grandes vantagens para as empresas que estiverem preparadas para essas mudanas. Os recentes e freqentes desastres ecolgicos ocorridos no Brasil tm levado a uma mudana de comportamento dos governos quanto fiscalizao e punio das empresas poluidoras.
2.15 Ambiente Econmico

Considere o momento em que o Plano Real estava em seu auge. Quando a inflao mantinha-se estvel e baixa, mesmo com o aquecimento da economia, como voc se sentia frente possibilidade de se endividar para comprar algo de valor elevado? Confiante? Compare com o final do governo do presidente Fernando Henrique Cardoso, em 2002, quando os sinalizadores da economia apontavam para uma queda. Seu nimo era o mesmo? Certamente, o ambiente econmico gerou diferenas em sua percepo. Como avali-las? Esse ambiente refere-se aos fatores econmicos que influenciam a percepo e o poder de compra dos consumidores, alm dos esforos de marketing das organizaes. A experincia brasileira modelo para vrios administradores no que se refere instabilidade econmica. Lembra do primeiro captulo? Situaes, como mudana de moeda, inflao alta, juros elevados, correo monetria, desvalorizao cambial e choques econmicos fizeram parte do cotidiano brasileiro nas ltimas dcadas. Essa familiaridade imps o desenvolvimento de uma capacidade de adaptao maior por parte de consumidores e empresas, no que tange s condies de incerteza econmica.
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Um dos fatores econmicos que influenciam a percepo e as escolhas dos consumidores o ciclo econmico. Este reflete o nvel de atividade de uma economia, podendo ser dividido em prosperidade, recesso, depresso e recuperao. No estgio de prosperidade, os consumidores tendem a gastar mais, serem menos sensveis a preo, comprarem mais por impulso. As empresas, por sua vez, tendem a sofisticar e aumentar sua linha de produtos, seus preos, esforos promocionais e pontos de distribuio, alm de agregar servios. No estgio de recesso, os consumidores tendem a buscar um comportamento de compra mais racional, buscando maior valor nas suas compras, comparando e trocando produtos, optando por produtos mais simples e baratos. As empresas, por sua vez, tendem a reduzir custos, baixar preos, diminuir a linha de produtos, restringir e melhorar seus servios, alm de buscar apelos racionais compra. No estgio de depresso, as compras so reduzidas drasticamente. O consumo se volta para o bsico e o preo fator determinante. Entretanto, generalizaes dessa natureza podem ser perigosas, pois foi justamente no perodo da Grande Depresso de 1929 que a indstria do entretenimento americana teve um grande impulso. Analisar, apenas, os fatores econmicos, de forma isolada, pode levar a grandes equvocos. No estgio de recuperao, o reaquecimento do consumo se d de uma forma mais lenta que o aumento do poder de compra dos consumidores. A experincia de um perodo desfavorvel torna o consumidor mais consciente e precavido. Somente com a continuidade do processo de recuperao passa a haver uma acelerao na retomada do consumo. Um exemplo tpico desse fato foi o perodo ps-racionamento de energia eltrica no Brasil. Aps a suspenso do racionamento, os nveis de consumo da populao se mantiveram bem abaixo dos histricos. Gradualmente, esse consumo cresceu, porm a uma taxa aqum das expectativas das distribuidoras de energia. Outro fator que influencia o comportamento dos consumidores a inflao. Seu efeito se manifesta principalmente na perda do poder de consumo, especialmente das camadas da populao que no so capazes de se proteger dos seus efeitos. O Plano Real demonstra claramente esse fato, com a rpida expanso do consumo em classes mais baixas, devido estabilizao do poder de compra da moeda. Outra caracterstica dos perodos inflacionrios a perda gradual da sensibilidade aos preos; a noo de caro e barato torna-se cada vez mais difusa. A taxa de desemprego tambm outro fator que modifica o comportamento dos consumidores. Mesmo quem est empregado costuma tornar-se mais contido em relao as suas compras, quando percebe um ambiente com altas taxas de desemprego. Choques econmicos, como o do petrleo de 1973, grandes desvalorizaes cambiais e confiscos de ativos financeiros so situaes que afetam tanto o poder de compra, quanto o comportamento dos consumidores, incentivando a poupana e reduzindo o consumo, no primeiro caso; diminuindo as viagens ao exterior e o consumo de importados, no segundo caso; e incentivando a busca de ativos reais, como forma de garantia, no terceiro caso.
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A anlise do ambiente econmico permite estabelecer estratgias que possibilitam uma vantagem competitiva significativa em relao concorrncia. Empresas que percebem indcios de recuperao da economia, antecipadamente, podem preparar-se adequadamente para a retomada da produo, no campo ttico. A anlise dos grupos mais sensveis retomada do consumo, assim como a definio dos apelos mais efetivos para que isso se realize, permitem tornar a tarefa de recuperao das empresas muito menos rdua. A tecnologia, muitas vezes, pode ajudar no processo de recuperao econmica de uma sociedade. O progresso dos pases que investem em tecnologia de ponta muito mais sustentvel do que o de pases que se diferenciam por mo-de-obra barata. Em que outras dimenses do marketing, a tecnologia poderia influenciar?
2.16 O Ambiente Tecnolgico

Os mercados, do ponto de vista do marketing, sofrem grande influncia da tecnologia e de seus avanos. A adoo de uma nova tecnologia permite, muitas vezes, a criao de produtos revolucionrios ou o acesso de um grande segmento de consumidores nesse mercado. Os efeitos da tecnologia em seu dia-a-dia so, cada vez, mais presentes e evidentes. A indstria farmacutica desenvolveu diversos produtos que controlam a presso sangunea, nveis de colesterol e ansiedade, com um mnimo de efeitos colaterais, se comparados aos remdios de 10 anos atrs. O preo dos computadores, relativamente sua capacidade de processamento, sofreu uma queda muito acentuada nos ltimos anos, devido s novas tecnologias da indstria de informtica. Esse fato viabilizou a popularizao dos computadores pessoais em todo o mundo. O mercado de filmes fotogrficos e revelao de filmes tm uma ameaa ao seu negcio. Com o desenvolvimento da fotografia digital, seu mercado tende a diminuir paralelamente aceitao e adoo dessa nova tecnologia. Analisar o ambiente tecnolgico fundamental para o sucesso e longevidade das empresas. Porm, no basta apenas perceber tendncias tecnolgicas que iro modificar um mercado. O processo de assimilao dessas tecnologias pelos consumidores deve ser levado em considerao. O impacto da Internet sobre as formas de atuao das empresas em diversos mercados praticamente um processo irreversvel. A velocidade esperada pelas empresas e investidores do mercado.com para que a adoo e assimilao dessa tecnologia se desse, no entanto, superestimou a capacidade de absoro pelos diversos mercados. O fenmeno da queda dos ndices Nasdaq, em 2001, qualificado como o estouro da bolha especulativa das empresas da chamada nova economia, ilustra a diferena de percepo entre os mercados consumidores e os investidores, tendo em vista que estes apostavam em negcios que jamais haviam realizado lucros e aqueles no consumiam os produtos e servios viabilizados atravs da Internet, no nvel projetado.
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Outro aspecto importante a ser considerado, no plano ttico, a interao dos usurios com a tecnologia. No basta disponibilizar a melhor delas para que uma empresa tenha sucesso. Muitas vezes necessrio fornecer benefcios especficos que satisfaam os consumidores. O Classe A da Mercedes Benz era um automvel que trazia uma srie de inovaes tecnolgicas, como controles de trao e estabilidade, freios ABS e diversos outros dispositivos de segurana. Entretanto, poca do seu lanamento, na percepo de muitos consumidores, ele era o carro popular da Mercedes que acabou ficando caro e sem a imagem de exclusividade dos modelos da linha. Associar as tendncias tecnolgicas ao atendimento das necessidades dos clientes um fator primordial para o sucesso das empresas. A seduo pela novidade da tecnologia de curta durao, ou mesmo inexistente, quando no acompanhada de benefcios perceptveis pelos consumidores. Tente lembrar outros casos em que ela foi superestimada pelas empresas, ou mal percebida pelos consumidores.
2.17 Ambiente de Concorrncia

A disputa pelos clientes, as aes e reaes das empresas, a percepo dos consumidores frente s ofertas existentes so alguns dos constituintes do ambiente de concorrncia. As empresas que oferecem produtos a um determinado mercado-alvo constituem um ambiente competitivo. Essa definio permite dividir a concorrncia em trs nveis: Produtos similares. Empresas que comercializam produtos que disputam diretamente entre si, devido as suas similaridades, fazem parte desse grupo. Algumas empresas consideram que seus concorrentes sejam aqueles que fornecem os mesmos tipos de produto, como a Rainha, a Nike e a Adidas, disputando os clientes que compram calados esportivos. A Arisco, quando entrou no mercado de amido de milho, desenvolveu uma embalagem similar a de seu concorrente Maizena para facilitar a percepo dos potenciais consumidores, tendo em vista que a marca do concorrente era associada categoria de produto e no de marca; isso , para muitos Maizena descrevia a prpria categoria de produto. Os supermercados e drogarias, em geral, disputam os clientes com ofertas semelhantes. Produtos substitutos. As empresas que analisam no apenas os concorrentes diretos, mas tambm os que fornecem produtos substitutos, ampliam a percepo de concorrncia. o caso dos Correios que tiveram uma queda de movimento devido ao surgimento do fax. Posteriormente, sofreram um choque ainda maior com a popularizao dos e-mails e decidiram investir no segmento de entregas rpidas, como forma de compensar suas perdas. O advento dos computadores pessoais, Internet, scanners e softwares de edio de texto tiveram um impacto evidente no mercado de fotocopiadoras, forando uma reestruturao das empresas do setor. Dois aspectos esto intimamente ligados percepo de produtos substitutos: necessidades dos clientes e tecnologia.
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Por tipo de cliente. Numa perspectiva ampliada, todas as empresas que vendem para um determinado grupo de clientes so concorrentes entre si, pois disputam um poder de compra e uma capacidade de ateno, por parte dos clientes, limitados. Consumidores de poder aquisitivo mais baixo, muitas vezes tm que optar entre a compra de um pacote de arroz, ou sabo para lavar a roupa. A Amil lanou uma campanha em que compara a importncia de adquirir seu plano de sade, frente a uma assinatura de tv a cabo, s despesas com telefonia celular, numa evidente resposta perda de poder de compra da classe mdia. No plano estratgico, a correta anlise dos trs nveis de concorrncia, frente s tendncias consideradas, permite o estabelecimento de estratgias especficas. No plano ttico, a anlise da ao dos concorrentes, associada percepo dos clientes frente a essas aes, permite o estabelecimento de aes tticas mais adequadas. Depois de analisarmos os diversos ambientes que compem o macroambiente, est na hora de verificar o ambiente mais prximo empresa, onde suas aes tm repercusso direta e a ao gerencial se faz mais presente.
2.18 O Microambiente
As empresas, no desempenho das suas funes, sofrem as influncias de outros ambientes e influenciam alguns participantes desse cenrio, com maior ou menor intensidade. O microambiente considerado o ambiente de ao direta das empresas, onde o efeito de suas intervenes mais facilmente percebido, podendo ser dividido em externo e interno. A chave do sucesso empresarial o ajuste entre o microambiente, interno e externo, e o macroambiente. As aes no microambiente permitem operacionalizar os diferenciais competitivos de uma empresa; a adaptabilidade ao macroambiente possibilita a sobrevivncia e at mesmo a acentuao dos diferenciais positivos da empresa em relao aos concorrentes. Levitt (1990) enfatizou esses aspectos em Miopia no Marketing; porm deriva, da, boa parte das crticas ao seu texto. Kotler e Singh (1981, p.39) criaram o termo hipermetropia de marketing para descrever a capacidade de ver, a distncia, acompanhada da dificuldade de ver de perto. Eles consideram que Levitt subestima as foras do microambiente, quando prope a mudana de orientao das empresas em funo das necessidades dos clientes de forma to simples. Aspectos relacionados estrutura e cultura da empresa, concorrncia e estrutura da indstria, normalmente, no tm flexibilidade que permita mudanas repentinas. Alm disso, essas caractersticas formam o diferencial competitivo da empresa, e abandon-las no uma tarefa simples nem necessariamente correta.
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2.19 A Segmentao de Mercado

O mercado composto por grupos de consumidores. Como vamos, ento, entender as necessidades de grupos especficos? Uma das alternativas est em segmentar o mercado em partes, com caractersticas semelhantes, como, por exemplo, freqentadores de academia de ginstica entre 25 e 35 anos, que gostam de ler assuntos ligados ao fitness. A partir desse exemplo, voc provavelmente j pensou que existem diversas modalidades de segmentao, que podem ser criadas com o objetivo de identificar e, posteriormente, atender s necessidades de grupos de consumidores. Pense a respeito de outros segmentos que poderiam ser estudados por marketing. Os torcedores de seu time poderiam reunir algumas caractersticas similares que pudessem ser estudadas pelos departamentos de marketing? Os seus colegas de curso tambm poderiam? Que oportunidades poderiam ser desenvolvidas para esses segmentos? Muitas empresas adotam a segmentao de mercado com a finalidade de atingir grupos selecionados de consumidores. A Varig, por exemplo, criou a categoria de cliente ouro, prata e diamante, de acordo com a freqncia nos seus vos. O Unibanco lanou o conceito de Cliente Uniclass, voltado para clientes especiais. O Ita criou o Personalite para consumidores de alto poder aquisitivo.
2.20 Benefcios da Segmentao

Existem diferentes formas de segmentao. Cada consumidor, embora seja nico, pode apresentar, em um certo momento, caractersticas similares a outros, permitindo que as empresas estabeleam aes de marketing precisas, apesar de abrangentes. A segmentao pode responder a questes fundamentais para o gerente de marketing, como, por exemplo, compreender o comportamento passado para melhor prever o seu comportamento futuro. Um outro benefcio da segmentao desenvolver produtos e servios mais customizados para os grupos escolhidos. A segmentao permite que a empresa identifique lacunas no mercado, crie planos de marketing especficos para cada segmento, promova a adequao de produtos e servios ao mercado em questo. Uma estratgia de segmentao eficaz assegura vantagens competitivas em relao concorrncia. Tomemos o exemplo da Natura, que desenvolveu um produto chamado Cronus para clientes que desejam retardar ou diminuir o aparecimento de sinais do tempo, como as to temidas rugas faciais. Que fatores podem t-la influenciado no desenho das suas estratgias de comunicao? Se voc pensou a faixa etria dos clientes, saiba que acertou um dos fatores e ainda por cima exemplificou uma das categorias de segmentao mais conhecidas: a demogrfica. A seguir, veja outras formas de segmentao que podem ser aplicadas a diferentes tipos de empresas.
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2.21 Categorias de Segmentao

Existem muitas maneiras para voc segmentar o mercado consumidor. Para Schiffman (2000), existem oito categorias principais de caractersticas do mercado que oferecem bases para a segmentao: Fatores geogrficos; Fatores demogrficos; Caractersticas psicolgicas; Variveis socioculturais (exemplo: classe social); Caractersticas de uso (exemplo: taxa de utilizao, status de conscientizao e lealdade marca); Fatores de situao de uso (sob outras circunstncias, o consumidor pode mudar sua escolha); Benefcios desejados; Formas hbridas de segmentao; ou seja, a combinao de dois ou mais fatores vistos anteriormente (exemplo: fatores geodemogrficos). Depois de conhecer um pouco mais sobre as oportunidades de mercado, os tipos de compradores e vendedores mais freqentes e como segmentar grupos de consumidores, voc estar em condies de formular estratgias de marketing mais focadas e eficazes.
2.22 O Processo de Entrega de Valor

O processo de marketing visa fornecer valor ao mercado com a condio de gerar lucro para a empresa. Ambos, empresa e cliente, se beneficiam com o processo. Alm da entrega de valor, o processo composto pelo planejamento nos nveis corporativo, de diviso e de negcios da companhia. Segundo Kotler (2000), existe a viso tradicional e a viso do processo de criao e entrega de valor. Na viso tradicional, a empresa fabrica e, em seguida, simplesmente vende o produto. Nesse caso, a organizao sabe o que fazer e acredita que o mercado comprar um nmero suficiente de produtos para trazer lucro. Essa viso prpria em economias com escassez de bens, e com consumidores que se preocupam, em menor grau, com qualidade, recursos ou estilo. Portanto, no funcionar em economias competitivas. Diferenciadamente, a viso de criao e entrega de valor no compreende apenas a fabricao e a entrega de um bem. A empresa engaja-se em outras etapas, como seleo, entrega e comunicao de valor para os seus clientes. Kotler (2000) enfatiza as etapas do processo, como a seguir: Seleo do valor. Fase do marketing estratgico, que ocorre antes da existncia do produto, na qual h a segmentao dos clientes, seleo do mercado-alvo e desenvolvimento do posicionamento do valor da oferta; Entrega de valor. Primeira fase do marketing ttico, na qual se especifica o produto, os servios e a distribuio. Nessa etapa ocorre o estabelecimento do preo-alvo, da fabricao e da distribuio do produto; Marketing de Organizaes em Sade
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Comunicao do valor. Segunda fase do marketing ttico, cujo objetivo informar ao mercado sobre o produto, atravs da utilizao da fora de vendas, da promoo de vendas, do marketing direto e da propaganda, por exemplo. O processo de criao e entrega de valor inicia-se antes de o produto existir, extenso e engloba desde a segmentao do mercado-alvo at a comunicao para o cliente final. Como o mercado a cada dia torna-se mais competitivo, uma das funes mais estratgicas do profissional de marketing contemporneo passa a ser a de elaborar o planejamento de marketing. Voc no acha que o planejamento pode trazer vantagens como, por exemplo, eliminar desperdcios de verbas ou aproveitar melhor os investimentos em propaganda?
2.23 O Planejamento de Marketing

O planejamento constitui a funo inicial da administrao dos esforos de marketing e engloba diversas responsabilidades para o gerente, como analisar oportunidades de marketing, selecionar mercados-alvo, detalhar estratgias, implement-las e controlar a sua execuo. preciso que haja objetivos claros, mecanismos para alcan-los e premissas corretas, a fim de aumentarem as chances de retorno sobre investimento.
2.24 Planejamento Estratgico

um conjunto de tomada de decises que traam a direo que a empresa deve seguir, por meio da definio de metas e objetivos. o incio de tudo para, ento, se elaborar o planejamento de marketing. O planejamento estratgico se torna eficiente, quando implementado com sucesso tambm nos nveis mais baixos da hierarquia da empresa, onde se d a ao operacional. Entre esse nvel e o institucional, podem-se evidenciar diversas distines de linguagem e de comportamento. Logo, o planejamento estratgico deve ser capaz de se desdobrar em planejamentos tticos ao nvel intermedirio, a fim de moldar e traduzir as estratgias e aes provenientes da direo da empresa, em planos de fcil entendimento. Segundo Kotler (2000), a anlise das oportunidades de mercado, desenvolvimento de estratgias mercadolgicas, planejamento de programas e administrao do esforo de marketing so as principais atribuies do planejamento de marketing. No prximo item veja como ocorre a anlise das oportunidades de mercado e, a seguir, como so formuladas as estratgias.
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2.25 Anlise das Oportunidades de Mercado

Tal qual um velejador precisa aproveitar os ventos para chegar ao seu destino, um surfista pode aproveitar a maior onda para vencer um campeonato. Essa analogia deve ser feita com as ondas de oportunidades que acontecem a todo momento no mercado. Embora sejam incontrolveis um velejador no pode controlar o vento - o profissional de marketing dispe de condies para monitorar as oportunidades mercadolgicas de modo a empreender aes mais eficazes. Primeiro a empresa deve saber quais so as suas oportunidades potenciais. Em seguida, avali-las atravs de informaes e de um sistema confivel de pesquisa de marketing, capaz de conhecer as necessidades dos consumidores, seu comportamento, o tamanho do mercado e o ambiente de marketing. Essa coleta de informaes ambientais inclui a avaliao do potencial de mercado e a previso da futura demanda. Aps verificar as oportunidades de mercado, a empresa est apta a escolher o pblico-alvo.
2.26 O Desenvolvimento das Estratgias

Uma empresa pode, por exemplo, traar a expectativa de aumentar suas vendas anuais em 20% e elevar a satisfao de seus clientes em cinco pontos percentuais no primeiro semestre. Esses so exemplos de objetivos claros, os quais foram desenhados levandose em considerao os indicadores esperados ao longo de um determinado tempo. No entanto, traar objetivos parece fcil para todos ns. O difcil como alcan-los. De que forma, ento, chegar l? Essa pergunta no to simples de ser respondida, por isso ser necessrio que voc preste bem ateno nos itens que se seguem. Para se chegar l, por exemplo, preciso uma srie de decises de marketing, entre as quais, a formulao de estratgias. Essa, quando bem planejada, levando em considerao viabilidade, custos de execuo, estrutura e pessoas, pode conduzir a organizao a atingir os seus objetivos. No desenvolvimento da estratgia para lanamento de produto, por exemplo, necessria uma srie de cuidados. Assim que decidir pelo posicionamento de seus produtos, a empresa deve comear o desenvolvimento atravs de diferentes ferramentas e controles de deciso e, em seguida, realizar o teste; finalmente, lanar o novo produto. O ciclo de vida de produtos e servios divide-se em introduo, crescimento, maturidade e declnio. A estratgia do produto, aps seu lanamento, poder sofrer ajustes peridicos. Alm disso, a escolha da estratgia depender da posio que a empresa ocupa no mercado e das mudanas nas oportunidades e desafios globais. Tradicionalmente, as estratgias se iniciam na alta cpula da organizao. Isso no quer dizer que elas possam ser lanadas, isoladamente ou, simplesmente ordenadas de cima para baixo, pois comprometeria a sua execuo e o grau de participao dos Marketing de Organizaes em Sade
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colaboradores. necessrio, portanto, que as estratgias permeiem toda a empresa. Dessa forma, parece inteligente estruturar um plano de marketing que contemple o desdobramento de suas aes em todos os nveis da empresa e que controle a sua execuo. Conhea, a seguir, um pouco mais sobre o plano de marketing.
2.27 O Plano de Marketing

Os gerentes de marketing precisam tomar decises quanto s despesas, composto de marketing (marketing-mix) e alocao de verbas de marketing para que se possam transformar as estratgias em programas viveis. Primeiramente, a empresa deve decidir o gasto necessrio para atingir os objetivos de mercado, estabelecendo, muitas vezes, o oramento de marketing como porcentagem da meta de vendas. A empresa deve dividir o oramento total de marketing entre as vrias ferramentas do mix de marketing. Cada vez mais o marketing cobrado do ponto-de-vista de resultados econmicos e financeiros. Toda e qualquer estratgia de marketing, hoje e no futuro, deve deixar muito claros quais os ganhos para a empresa e para a sociedade. Voc j imaginou se o marketing fosse feito sem um planejamento coerente de gastos, retorno e estrutura? Provavelmente, seria comprometedor para o alcance dos resultados da organizao. Os ganhos projetados a partir das aes mercadolgicas podem ser de ordem financeira e imediata; de ordem econmica e, portanto, realizveis a longo prazo; ou, ainda, de ordem social, cuja apurao requer maior sofisticao. Usar o Balano Social das empresas como estratgia de marketing uma ttica recente, mas de grande repercusso. Os autores mais destacados j defendiam esse posicionamento desde a dcada de 1980. Nenhum plano, entretanto, ser aprovado, sem deixar claro por que a empresa deve investir recursos de diversas naturezas numa determinada direo. E, aqui, bom mudarmos a expectativa da direo da empresa: s vezes, durante a elaborao do plano de marketing chega-se concluso de que a estratgia no dar o resultado esperado. Neste caso, deve-se deixar claro, para a diretoria, que outra estratgia deve ser estudada. Ou seja, h casos em que, durante a elaborao do plano de marketing, decide-se abortar a ao proposta. A importncia do documento est, exatamente, em projetar resultados factveis. O estudo que antecipa a sua elaborao completo e minucioso. Voc j conheceu um plano de marketing? O que no poderia ser esquecido na sua elaborao? Em primeiro lugar, no se pode esquecer de definir a misso da empresa. nela que se busca a orientao bsica para o que vem depois. Alm disso, necessrio realizar uma anlise ambiental que demonstre o correto entendimento do mercado e da empresa nele inserida, por parte dos autores do plano. Deve-se tambm deixar clara a abrangncia da anlise ambiental, que pode ser para uma marca (caso existam vrias), uma categoria de produtos, produtos novos, segmentos de mercado, mercado geogrfico e clientes.
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Importantssimo, leitor, se estabelecerem objetivos e metas de marketing. E o lucro est a includo, com grande importncia. Alm dele, necessrio definir, como objetivos, o incremento da participao de mercado, a maior satisfao de necessidades e desejos de clientes, entre outros. E aqui queremos chamar a sua ateno para um fato importante: um erro comum inclurem-se investimentos estratgicos da empresa; e, portanto, de retorno a longo prazo, no plano de marketing, quando, na realidade, devem ser contemplados no planejamento estratgico. No se deixe enganar! O marketing no pode se responsabilizar por dar retorno a investimentos que dizem respeito a toda a empresa. O plano inclui, tambm e necessariamente, uma proposta de estratgia a ser seguida, com seus desdobramentos, sendo esta o mago, a parte principal do plano. E, por fim, mecanismos de controle, tanto de investimentos, quanto de execuo e de retorno devam ser definidos. Esses mecanismos, normalmente cronogramas, podem e devem ser revistos e adaptados realidade periodicamente. Assim como um cronograma de revises tambm deve ser includo. E aqui, leitor, uma outra mudana de expectativa: no existe plano de marketing perfeito. No se pode elabor-lo e guard-lo para utilizao no futuro. Sua aplicao deve ser imediata, visto que as mudanas na conjuntura transformam o mercado e o comportamento do consumidor, o que, conseqentemente, exige mudanas ou adaptaes nos objetivos e metas, e na estratgia.
2.28 Administrao do Esforo de Marketing

A etapa final do processo a organizao dos recursos de marketing, seguida pela implementao e pelo controle do plano. O responsvel pelo departamento de marketing deve realizar duas tarefas: coordenar o trabalho de todas as pessoas do setor e trabalhar em conjunto com os diretores dos outros departamentos. medida que os planos de marketing so implementados, surpresas e decepes podem aparecer; portanto, o feedback e controle tornam-se necessrios. H trs tipos de controle de marketing, segundo Kotler (2000): o controle por planos anuais, que monitora o alcance das metas de vendas e lucros; o controle de lucratividade, que avalia a lucratividade real de produtos, grupos de clientes e canais de negcios; o controle estratgico, que verifica periodicamente se a estratgia de marketing da empresa adequada s condies de mercado. Portanto, no se esquea: administrar o esforo de marketing exige que voc trabalhe em equipe com diversas reas, obtenha o mximo de feedback possvel de seu mercado e adeqe as aes com agilidade frente aos novos desafios. Voc conseguiria imaginar por que tantas empresas brasileiras como, por exemplo, o Boticrio e o Banco Bradesco obtm grande retorno com as suas estratgias e aes de marketing? Uma das respostas est na elaborao de um mix de marketing adequado ao mercado, como mostraremos, a seguir. Marketing de Organizaes em Sade
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2.29 Desenvolvendo o Marketing Mix

O marketing-mix, ou composto de marketing, um termo muito conhecido dentro das empresas brasileiras e vem sendo estudado h dcadas por praticamente todas as escolas de administrao e marketing do mundo. O termo tem sido utilizado para descrever o mix de ingredientes que os profissionais de marketing se valem para atingir os objetivos de retorno. Voc j percebeu que a denominao clssica de marketing mix tem resistido ao tempo? Isso fica visvel, porque as suas variaes sempre recaem no conceito tradicional: Produto, Preo, Praa (Distribuio) e Promoo. Outra questo o mercado-alvo que deve ser conhecido pelo gerente de marketing, que busca saber quais so as caractersticas e as preferncias dos consumidores para, atravs dessas informaes, poder desenvolver um composto que tenha maior valor percebido e que satisfaa as necessidades dos clientes. Podemos observar que o composto de marketing possui diversas competncias, decises e atividades possveis para o gestor da rea, conforme o Quadro 1, a seguir: Variveis do Decises e atividades possveis marketing mix Produto Desenvolvimento e teste de mercado de novos produtos; modificao de produtos existentes; eliminao de produtos que no satisfazem s necessidades dos consumidores; formulao de nomes de marcas e de polticas de marcas; criao de garantia de produto e estabelecimento de procedimentos de garantia total; planejamento de embalagens, incluindo materiais, tamanhos, formatos, cores e designs. Distribuio (praa) Anlise de vrios tipos de canais de distribuio; desenho de canais de distribuio apropriados; estabelecimento de centros de distribuio; formulao e implementao de procedimentos para o manuseio eficiente de produtos; estabelecimento de controles de estoque; anlise de mtodos de transporte; minimizao do custo total de distribuio; anlise de possveis localizaes para fbricas, atacados ou lojas de varejo. Promoo Estabelecimento de objetivos de promoo; determinao dos principais tipos de promoo a serem usados; seleo e programao de mdias de propaganda; criao de mensagens de propaganda; mensurao da eficcia das campanhas de propaganda; recrutamento e treinamento de vendedores; formulao de programas de remunerao de vendedores; definio de territrios de vendas; planejamento e implementao de esforos de promoo de vendas; preparao e disseminao de textos de publicidade; integrao de todas as comunicaes promocionais. Preo Anlise dos preos dos concorrentes; formulao de polticas de preo; determinao do(s) mtodo(s) a ser (em) usado(s) para a determinao de preos; definio de descontos para vrios tipos de compradores; estabelecimento de condies de vendas. Quadro 1 - O marketing mix Fonte: Ferrell et. at. (2000, p.95)
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A curto prazo, uma empresa pode perfeitamente alterar fatores como preo, fora de vendas e oramento com publicidade. Porm, o desenvolvimento de novos produtos e a modificao dos canais de distribuio s podem ser alterados em um prazo mais extenso.
2.30 O Produto
O produto o elemento principal da estratgia de marketing e representa muito mais do que um bem fsico, pois alm de corresponder s necessidades e aos desejos dos consumidores, oferece benefcios e valores como conforto, prestgio, segurana, entre outros. Nos dias atuais, os servios esto ocupando a mesma importncia que os produtos; por isso, encaixam-se dentro do marketing mix. Entretanto, sabemos que no bastam benefcios para satisfazer o consumidor. preciso que o profissional de marketing crie o foco no desenvolvimento de produtos, cujo valor seja formado pela capacidade de conceder benefcios ao comprador, atravs de sistemas, processos e servios complementares. Outro ponto o lanamento de novos produtos, que uma das decises mais importantes para o marketing, o que, entretanto, depende do ponto de vista da empresa e dos consumidores. Ferrel et al. (2000) cita seis estratgias de marketing relacionadas a novos produtos, a partir de graus decrescentes de modificao de produto: inovao, novas linhas e extenses de linhas de produto, melhorias ou mudanas nos produtos, reposicionamento e reduo de custos. Inovao. Podem resultar em novas categorias de produtos; Novas linhas de produto. Permitem a entrada da empresa em novos mercados; Extenses de linhas de produto. Completam com novos estilos e modelos uma linha j existente; Melhorias ou mudanas nos produtos existentes. Podem resultar em aumento da percepo da qualidade e desempenho do produto modificado; Reposicionamento. Modificao de produtos existentes (real ou atravs de promoo), objetivando atingir novos mercados; Reduo de custos. Modificao para produtos que apresentam preos menores e desempenho semelhante. Voc deve estar se perguntando como, ento, anunciar os produtos de uma empresa. Devemos revelar todos seus detalhes para os clientes? Uma forma interessante de responder a esse questionamento pensarmos que os produtos, em verdade, podem representar para seus usurios muito mais do que simples funes. Por exemplo, um abridor de vinhos pode representar no s um sistema mecnico de alavanca para extrair uma rolha, como tambm o acesso ao prazer de se saborear uma boa bebida. Um automvel pode significar, para uma certa categoria de consumidores, no apenas um moderno sistema de transporte, como tambm a sensao de liberdade ao se dirigir por estradas paradisacas. Marketing de Organizaes em Sade
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Podemos dizer, ento, que, ao comunicarmos um produto ou servio para um determinado pblico, deveremos estar, em primeiro lugar, conhecendo um pouco suas percepes para decidirmos qual o apelo a ser usado no comercial de TV, por exemplo. Poderemos comunicar caractersticas do produto ou seus benefcios para o nosso pblico-alvo. Veja alguns exemplos, no Quadro 2, a seguir: Caracterstica Carro econmico Benefcio correspondente Possibilidade de fazer mais viagens e conhecer outros lugares Tnis com amortecedor Aumenta a velocidade do atleta e diminui o impacto Refrigerante de dois litros Economia e praticidade de transporte Luminria muito potente Torna a leitura mais agradvel e rpida Curso de marketing com Aumenta a quantidade de informaes assimiladas pelo instrutor aluno Pousada com lareira Torna o ambiente mais romntico para um casal Computador de mo Facilita o transporte de informaes e agiliza reunies de trabalho Produtos orgnicos e naturais Vida mais saudvel, melhor qualidade de vida Quadro 2 - Caractersticas de produtos e servios versus seus benefcios
Em geral, os benefcios so melhor assimilados; logo, so usados com mais freqncia nos meios de comunicao. No entanto, algumas categorias de compradores, como analistas de sistemas de grande porte, compram servidores (hardware), por suas caractersticas, tais como: capacidade de disco rgido, espao que ocupa na sala, quantidade de memria, nmero de portas de entrada, entre outras. Um raciocnio esperado para o gerente de marketing que no se deve acreditar que o produto resolva todos os aspectos de marketing. E se os carros fabricados por uma montadora no chegarem s concessionrias? E se os servios de um hotel no forem no ato de seu consumo disponibilizados para os hspedes? Voc concorda que um bom produto sem uma estratgia de distribuio tende a fracassar? Quanto custaria para a AMBEV, por exemplo, estocar indefinidamente seus produtos, sem uma distribuio adequada? Certamente lhe custaria muito. Podemos dizer at que haveria perdas expressivas de fatia de mercado.
2.31 Praa (ponto de venda ou distribuio)

Para muitas empresas, a distribuio a atividade de marketing de maior custo e uma das mais importantes, j que capaz de definir um atendimento eficaz e de tornar a compra do cliente mais conveniente ou no, fator importante dentro do mercado competitivo. A distribuio pode referir-se a apenas um ou aos dois aspectos discriminados: Marketing de Organizaes em Sade
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Canais de marketing. Conjunto de processos que movimentam produtos, recursos e informaes entre produtores e consumidores; Distribuio fsica. Movimentao de produtos, de forma eficiente em termos de custo, nas quantidades e tempos adequados, at o local desejado. Ou seja, demonstra, ou entrega produtos ou servios tangveis, ao comprador ou usurio. Existem canais de distribuio fsica e de servios. Muito tem se falado sobre os inmeros canais de marketing; porm, as empresas utilizam basicamente trs para atingir seus mercados-alvo: de comunicao, de vendas e de relacionamento. Eles so discriminados a seguir: Canais de comunicao utilizados para transmisso e recepo de mensagens: jornais, revistas, rdio, TV, telefone e Internet. A tendncia o incremento significativo de canais de mo-dupla; isto , canais nos quais o cliente possa interagir com as empresas. A Internet pode ser considerada um canal de comunicao, porm sua caracterstica bidirecional nos faz pensar que pode ser tambm um canal de relacionamento, o que uma evoluo do conceito de canal de comunicao; Canais de vendas para a realizao de transaes com compradores potenciais. So canais de venda no apenas dos distribuidores e revendedores, mas tambm das instituies financeiras, bancrias e das companhias de seguro que facilitam as transaes; Canais de relacionamento os canais de relacionamento, como Internet e call center, superam as limitaes tradicionais dos outros canais, seja porque so vias de mo-dupla, seja porque, muitas vezes, mediante poucos comandos do cliente, podem juntar as atribuies dos outros canais em um s. Para a compra de um software pela Internet, por exemplo, possvel que o comprador, numa nica operao, seja comunicado quanto oferta, faa o registro do pedido e receba quase instantaneamente o produto adquirido. O relacionamento mais estreito e freqente do que a simples informao. Sabemos que a implementao de uma estratgia de distribuio fundamental para o sucesso da empresa; no entanto, algo complexo e caro, j que difcil alter-la depois de escolhidos os canais e estabelecidos os contratos, investimentos e compromissos. Ferrel et al. (2000) citam trs estratgias bsicas de distribuio relacionadas ao mercado e exclusividade entre fornecedores e compradores: exclusiva, seletiva e intensiva. Distribuio exclusiva. Um estabelecimento vende o produto em uma regio definida. Utilizada por empresas que querem ter exclusividade no produto; Distribuio seletiva. Vrios estabelecimentos podem vender o produto em uma regio definida. Atinge aqueles clientes que desejam fazer uma pesquisa de preos, antes de comprar o produto; Marketing de Organizaes em Sade
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Distribuio intensiva. Venda do produto no maior nmero de estabelecimentos possveis em uma determinada regio. Dessa forma, o produto obtm maior exposio e oportunidade de venda.
2.32 Promoo
A promoo em massa pode ser realizada atravs da propaganda, da promoo de vendas e das relaes pblicas. Entretanto, utilizamos as vendas pessoais para se atingirem os compradores especficos; do contrrio, seria muito custoso para as empresas. Kotler e Armstrong (1997) citam algumas decises que a empresa deve tomar em relao propaganda: objetivos, que determinam se a propaganda deve informar, persuadir ou relembrar os compradores; oramento, baseado na disponibilidade de recursos da empresa; mensagem, que implica o planejamento e a execuo da estratgia da mensagem de forma eficiente; mdia, que envolve a definio do impacto, do tipo de mdia e do perodo de exposio; e avaliao dos resultados, que se refere aos efeitos da propaganda sobre a comunicao e as vendas antes, durante e depois da campanha. Voc pode perceber que a promoo voltada para o consumidor final tem como objetivo aumentar as vendas no curto prazo ou ajudar a construir uma participao de mercado no longo prazo. E para alcanar esses objetivos, a empresa possui algumas alternativas: induzir os consumidores a experimentarem um produto novo, afast-lo dos produtos da concorrncia, aumentar a compra de um produto existente, ou manter e recompensar os clientes leais. As principais ferramentas da promoo de vendas so: amostras, cupons, abatimentos, pacotes promocionais, prmios, brindes, recompensas por preferncia, demonstraes no ponto-de-venda, concursos, sorteios e jogos. As relaes pblicas (RP) so realizadas atravs da obteno de publicidade favorvel e da criao de uma imagem positiva da empresa e envolvem as seguintes etapas: estabelecimento dos objetivos de RP, escolha das mensagens e veculos, implementao do plano de RP e avaliao dos resultados.
2.33 Preo
Segundo Ferrell et al. (2000), o preo o elemento mais flexvel do composto de marketing, j que pode ser ajustado conforme as variaes do mercado. Entretanto, a mudana de preo pode ser arriscada, pois, como sabemos, ele est relacionado s nossas percepes segundo a qualidade, o prestgio e a imagem do produto. interessante observarmos se o gerente de marketing estabeleceu o preo ideal para atingir o equilbrio entre as necessidades dos consumidores, as solues alternativas e as necessidades de a empresa cobrir seus custos diretos e indiretos, obtendo um lucro aceitvel. Marketing de Organizaes em Sade
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Kotler e Armstrong (1997) acreditam que a empresa deve considerar alguns fatores internos e externos para estabelecer o preo. Os fatores internos incluem os objetivos de marketing da empresa, a estratgia de mix de marketing, os custos e a organizao para estabelecimento de preos, enquanto os externos incluem a natureza do mercado e da demanda, os preos e ofertas dos concorrentes; e outros fatores como economia, necessidades dos revendedores e aes governamentais.
2.34 A Pesquisa de Mercado

Normalmente tendemos a acreditar que conhecemos o mercado. Temos essa sensao baseando-nos em experincias pessoais, comunicao boca-a-boca e nossas prprias necessidades pessoais. Mas at onde fazemos parte do pblico-alvo que a empresa quer trabalhar? Qual a nossa representatividade no universo de consumidores? A verdade que, normalmente, nem mesmo fazemos parte do pblico-alvo. E a nossa representatividade pequena diante de qualquer universo a ser trabalhado. A maior dificuldade est em aceitar que a pesquisa de mercado o melhor instrumento de que dispomos para conhecer e entender quem nosso pblico-alvo, como pensa e como quer consumir. E o pblico-alvo, como voc sabe, aquela parcela do mercado que a empresa decidiu atender. Essa deciso soberana; portanto, deve ser bem embasada. A pesquisa precisa ser elaborada e conduzida por profissionais treinados, com vistas a minimizar as possveis distores nas respostas, dada a subjetividade dos pesquisadores na preparao e anlise de resultados. A elaborao das perguntas e a sua ordem de apresentao tambm tm importncia. Se o resultado da pesquisa corroborar o que j se esperava, timo! Vamos em frente. Caso o resultado aponte em outra direo, no h demrito algum. Fica, apenas, comprovada sua necessidade. Com a pesquisa, o que buscamos conhecer melhor o mercado. A partir da transformao dos dados obtidos, pelos pesquisadores, em informaes, vamos definir: qual o mercado e qual o pblico-alvo. Ficaremos sabendo o que realmente importa na percepo do pblico-alvo, como nosso produto ou servio visto no mercado e com que nvel de satisfao sentido por parte dos atuais consumidores. Avaliaremos, tambm, como melhor atuar com o composto de marketing, no sentido de sensibilizar o pblico que desejamos atingir. Por fim, poderemos tambm saber quem so nossos concorrentes e como o mercado percebe o nosso esforo de comunicao. Esses so os itens mais genricos. Muitos outros, mais especficos, podem ser apurados por uma pesquisa bem elaborada. O resultado da pesquisa nos permite adequar o rumo da estratgia sintonia com o mercado.
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O valor a ser investido nesse processo de conhecimento de mercado no necessariamente ter que ser alto. Se estivermos tratando de uma empresa pequena, buscaremos fontes de dados e, conseqentemente, de informaes, que tenham baixo ou nenhum custo, tipo de publicaes peridicas e sites (na Internet) especializados. Para uma estratgia dispendiosa, vale investir na obteno customizada de informaes. O fato que o investimento em pesquisa, desde que adequado ao tamanho do empreendimento, ser sempre bom investimento e valer pena ser feito.
2.35 Diferenciao e Posicionamento

Um gerente de marketing deve conhecer o mercado-alvo e desenvolver o composto de marketing que ir satisfazer s necessidades dos consumidores. Em seguida, deve diferenciar o produto dos concorrentes e posicion-lo de forma que aparente ter as caractersticas desejadas pela maioria dos consumidores. Essas diversidades, que devem ser notadas pelo consumidor, podem ser qualidades reais (caractersticas ou estilo do produto) ou psicolgicas (imagem do produto). O posicionamento comea com um produto, uma mercadoria, um servio, uma empresa, uma instituio ou at mesmo uma pessoa. Mas o posicionamento no o que voc faz com o produto. O posicionamento o que voc faz com o cliente potencial. Ou seja, voc posiciona o produto na mente do cliente potencial. Kotler (2000) interessante observarmos que a formulao do mix de marketing pode ser comprometida, se no houver uma identificao e seleo das vantagens competitivas e uma declarao clara da posio escolhida para o mercado. Posicionar-se estratgico e Hooley et al. (2001, p. 39) reforam o posicionamento competitivo: uma declarao dos mercados-alvo, isto , em que a empresa ir competir. O posicionamento desenvolvido para que as metas estabelecidas pela estratgia central sejam atingidas. No caso de uma empresa cujo objetivo aumentar a participao de mercado e cuja abordagem ampla seja a de ganhar clientes do concorrente, o posicionamento competitivo ser uma declarao exata de como e onde isto ser realizado no mercado. O posicionamento competitivo trata de como os clientes percebem as ofertas alternativas no mercado. possvel posicionarmos produtos, servios e marcas e de suma importncia a concentrao nos benefcios esperados pelo cliente para haver esse posicionamento.
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Dessa forma, posies podem ser criadas como, por exemplo, se pode verificar no Quadro 3, a seguir: O produto Aquecedor Telefone celular Jornais Livro Suas posies Calor/economia/rapidez Comunicao/entretenimento Sensacionalista/atualidade Auto-ajuda/fico
Quadro 3 - Produtos e possveis posicionamentos Uma empresa deve buscar posicionar-se de maneira estratgica para que o seu pblicoalvo a perceba por um determinado ngulo. Kotler (2000) cita algumas estratgias de posicionamento. Veja a seguir. Posicionamento por atributo do produto: produto com tamanho diferenciado e velocidade superior; Posicionamento por benefcio: liderana em benefcio; Posicionamento por aplicao: o melhor para um certo uso; Posicionamento por usurio: o melhor produto para uma categoria de pessoas; Posicionamento por concorrente: melhor do que a concorrncia; Posicionamento por categoria de produtos: produto como lder numa categoria; Posicionamento por qualidade: a melhor qualidade da categoria; Posicionamento por preo: o melhor valor para o dinheiro gasto.
Voc tem lido e ouvido falar muito no valor da marca. Quanto disso verdade? Como identificar marcas fortes? Em primeiro lugar, verdade que, nos ltimos anos, as marcas passaram a ter grande valor comercial. O que faz com que marcas tenham valor de mercado o seu posicionamento. O posicionamento, por sua vez, leva o cliente a relacionar o produto e o servio a algum tipo de benefcio especfico, como qualidade, desempenho, confiabilidade, durabilidade, segurana, velocidade, melhor custo-benefcio, menor preo, maior prestgio, estilo, facilidade de uso e convenincia. Marketing de Organizaes em Sade
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Uma companhia area, por exemplo, pode lanar um carto para fidelidade, esperando facilitar a vida dos seus clientes. No entanto, esses podem perceber o carto como um entrave na hora de fazer reservas para seus destinos preferidos, ou mesmo podem perceber que o carto serve para tirar apenas uma casquinha de vantagem e no para torn-lo fiel.
2.36 A Tecnologia da Informao e as Estratgias de Relacionamento

A conjuntura contempornea tem exigido que, para sobreviverem e crescerem, as empresas estejam em constante atualizao. Para que isso ocorra, h necessidade que o fluxo de informaes dentro das organizaes seja intenso e disseminado entre todos os colaboradores interessados.
2.37 O Sistema de Informao de Marketing (SIM)

Esse sistema apresenta trs tipos de informao. O primeiro contm as informaes adquiridas no dia-a-dia, podendo ser os dados contbeis e sobre o mercado, resultantes da anlise de pesquisa de mercado e das atividades contbeis. O segundo tipo refere-se inteligncia, relevante para as futuras estratgias dos negcios. Entretanto, a inteligncia difcil de ser desenvolvida, j que, geralmente, envolve assuntos e fontes de informao que mudam constantemente. E, finalmente, o terceiro tipo trata de informaes obtidas atravs de estudos e pesquisas de natureza no recorrente. bom ressaltarmos que a utilidade potencial de uma pesquisa de marketing pode aumentar, se as informaes forem facilmente acessveis, ao invs de serem arquivadas. O Quadro 4, a seguir, sintetiza modelos de bancos de dados e apresenta suas caractersticas. Modelos de Bancos de Caractersticas Dados Bancos de operacionais dados 1. Suprem essencialmente informaes para aes operacionais. 2. As informaes so estanques em setores da empresa. dados 1. As informaes suprem aes gerenciais. 2. As informaes podem ser distribudas aos vrios setores para aes gerenciais e operacionais. 3. Os sistemas so mais amigveis.
Bancos de corporativos
40 Bancos de dados para 1. As informaes so dirigidas para atender aos marketing clientes em mercados diversos. 2. So bancos de dados integrados com outros sistemas para atender s necessidades de informaes aos clientes e mercados. Bancos de dados para 1. Os bancos de dados tm alta integrao com os inteligncia de vrios tipos de arquivos dos vrios setores das marketing organizaes: Produo, Vendas, Finanas, Pesquisa, Promoes. 2. As informaes so atualizadas, confiveis, ntegras, no redundantes, com qualidade. 3. Incorporam funes de apoio deciso: interpretativa, diagnosticadora, monitoradora, preditiva. Quadro 4 - Os tipos de bancos de dados conforme a aplicao Fonte: Gonalves et al. (2002)
2.38 Aplicao dos Sistemas de Informaes

Segundo Yourdon (1989), existem diferentes tipos de sistemas. Por exemplo, quase tudo aquilo com que temos contato no nosso dia-a-dia um sistema ou um componente dele. Podemos citar os sistemas sociais e os biolgicos, como exemplos dos diversos existentes. Eles podem ser organizados em categorias, para facilitar a sua classificao. Yourdon (1989) os divide em duas grandes categorias: naturais e feitos pelo homem. Elas so discriminadas a seguir: Sistemas naturais. So aqueles encontrados na natureza; e, portanto, no foram desenvolvidos pelo homem. Abrangem sistemas fsicos (solares e geolgicos) e organismos vivos. Algumas propriedades e caractersticas dos sistemas vivos podem ser utilizadas para auxiliar e melhor compreender a categoria dos sistemas feitos pelo homem, como caso do uso da estrutura das colmias de abelhas na arquitetura, do estudo das asas de uma guia para aplicao na aviao de caa, entre outros; Sistemas feitos pelo homem: so aqueles que so construdos, organizados e mantidos por seres humanos. Por exemplo: os sistemas sociais de transporte, de comunicaes, de manufatura, financeiro, e o prprio sistema de marketing. Vemos, ento, que os sistemas servem ao homem e sociedade. E ns temos buscado aperfeio-los, de forma a que atendam melhor ao uso idealizado. Com o sistema de marketing no diferente. Sua evoluo tem sido constante, ao longo da histria, e exponencial nas ltimas dcadas. Vamos nos aprofundar um pouco nesse assunto? Que tal conhecermos o Marketing Direto, que hoje citado como causa e conseqncia da mudana, dependendo do ponto de vista.
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2.39 Marketing Direto

O marketing direto procura atingir mercados especficos, a partir de aes direcionadas a pblicos previamente qualificados no DBM. Uma grande vantagem do marketing direto que a sua tcnica permite a comercializao a distncia, pois presume que comprador e vendedor podem iniciar e intensificar o relacionamento comercial ao longo do tempo. Segundo a Direct Marketing Association (DMA - 2003), a existncia de catlogos datada de 1498, logo aps a inveno da imprensa por Gutemberg. O primeiro catlogo oferecia 15 livros de autores gregos. Mais tarde, as vendas por correio atingiram grande crescimento atravs de Richard Warren Sears e Alvah Curtis Roebuck que, ao explorarem o mercado do Velho Oeste norte americano, atingiram a marca de um milho de exemplares de seu catlogo. Rapp e Collins (1991) nos mostram, no Quadro 5, a seguir, por que as empresas esto mudando para uma nova forma de se fazer marketing.
Os meios mudando de
Para
1. Prospects e clientes Desconhecidos 2. Voltados para a criatividade 3. Rolo Compressor no Mercado 4. Contando as impresses de propaganda 5. Monlogo publicitrio 6. Bombardear o mercado 7. Consumidores passivos 8. Marketing de massa 9. Proposta nica de venda 10. Distribuio por canal nico
Prospects e clientes identificados Voltados para a resposta Preencher cada nicho Contando cada cliente ganho Dilogo com o consumidor Construir relacionamentos Participantes envolvidos Marketing direto de massa Proposta de valor extra Distribuio por multi-canais
Quadro 5 - "A grande virada para o marketing direto

Fonte: Rapp e Collins (1991)
A grande virada foi um acontecimento que contribuiu para a reviso da forma tradicional de se fazer marketing, causando maior aproximao entre as empresas e seus consumidores. Como viabilizar o marketing direto com o aumento expressivo das transaes e relaes entre clientes e empresas? Se voc respondeu atravs da informao ou da tecnologia, saiba que acertou. Veja agora os benefcios trazidos pelo database marketing, nesse campo.
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2.40 O Database Marketing DBM

Voc deve saber que a utilizao do banco de dados para fins mercadolgicos muito mais do que um agrupamento de dados, e deve, tambm, conhecer algumas funes do DBM, como as listadas a seguir: com o DBM possvel gerar-se informaes que contenham alistadas a seguir: com o DBM possvel gerar-se informaes que contenham as caractersticas e as transaes dos consumidores e que so utilizadas pela empresa para manter os clientes e desenvolver o perfil dos clientes potenciais, de forma semelhante aos atuais. Com o DBM tambm possvel conhecer-se o passado, o presente e projetar o futuro de certos grupos de consumidores. Gonalves et al. (2002, p.112) definem o DBM como um sistema de informaes. O Database Marketing um sistema de informaes, baseado em tecnologia da informao (principalmente em software) que se apia em bases de dados, com capacidade para apoiar as decises operacionais e estratgicas de uma organizao. um sistema integrado de recursos informacionais, projetado administrado pela Inteligncia de Marketing, com a finalidade de apoiar as decises mercadolgicas da empresa. interessante conhecer algumas vantagens do DBM como, por exemplo: estruturar uma promoo de mala direta e possibilitar promoes especficas para os clientes potenciais e para aqueles que j se relacionam com a empresa. Alm disso, o banco de dados oferece os meios para pesquisas, cria o perfil dos consumidores, fornece meios para a implementao de programas lucrativos, e ainda ajuda no planejamento e previso de marketing. Dessa forma, o DBM uma poderosa alavanca para o conhecimento da clientela potencial e, portanto, essencial para que possamos construir um relacionamento planejadamente duradouro com o pblico-alvo.
2.41 O Marketing de Relacionamento

Embora haja muitas definies de marketing de relacionamento, existe um determinado consenso entre seus autores a respeito. Segundo Dunn e Thomas (1995) o marketing de relacionamento o esforo da empresa para desenvolver benefcios mtuos de longo prazo, demandando uma abordagem de parceria como forma de resolver problemas complexos. Marketing de relacionamento um processo que inclui muitas partes ou atores onde seus objetivos precisam ser alcanados (Grnroos, 1994).
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2.42 A Conectividade
O marketing possui ferramentas que possibilitam orquestrar a capacidade de resposta de uma empresa aos seus clientes. Essas ferramentas podem satisfazer o cliente, sustentar as operaes da empresa com capacidade de adaptao, ou em tempo real, e ser acessveis a toda a empresa. Mckenna (1998) acredita que a vantagem competitiva das empresas deve atender a algumas exigncias do tempo real, tais como: Analisar constantemente o feedback do cliente. Em muitos casos, o feedback dever ser proveniente do ntimo relacionamento do cliente com as operaes da empresa; Agir de acordo com o feedback do cliente, o que requer uma colaborao dinmica entre todos os departamentos e funes gerenciais da empresa, assim como entre os seus fornecedores e clientes; Monitorar cuidadosamente a qualidade e a velocidade de resposta da empresa ao feedback do cliente. H alguma dvida de que o foco deve estar no cliente? claro que o nosso interesse maior est em acompanhar a evoluo do comportamento daqueles a quem j atendemos, ou queremos atender, com produtos e servios. O mercado tem exigido que, cada vez mais, saibamos gerenciar o relacionamento com clientes. A gesto do relacionamento com o cliente vem deixando de ser emprica para se tornar o centro das atenes das empresas. Lanado nos anos 90, o CRM se originou da indstria de software e, rapidamente, foi acolhido por executivos de marketing de todo mundo como uma soluo de negcios. O CRM deixou de ser apenas tecnologia e passou a ser uma forma de orientao empresarial baseada no cliente. O CRM vem mobilizando milhares de empresas em todo mundo, como forma de ampliar o foco em estratgias empresariais para a longevidade da relao com clientes, comunicao personalizada bidirecional, mltiplos pontos de contato e novas formas de segmentao de mercado. A integrao das solues de Customer Relationship Management (CRM) com as informaes gerais da empresa permite que a companhia consiga alvos efetivos, interaes, vendas e ainda mantenha clientes leais. Mesmo as empresas tendo diversos pontos de contato com os clientes, raramente as informaes coletadas desses contatos so incorporadas a um sistema de dados, que rena dados histricos e modelos analticos inteligentes. Conseqentemente, as empresas no conseguem apontar com exatido quais so os clientes lucrativos, os provveis devedores de um emprstimo, ou os que se identificam com determinados produtos, ofertas promocionais ou campanhas de marketing. interessante notarmos que o mais importante para as empresas conseguir identificar os possveis clientes, ou os atuais, que possuem potencial para se tornarem lucrativos.
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Na nova economia baseada na Internet, empresas bem-sucedidas sabem como captar o poder das avanadas informaes tecnolgicas para personalizar cada interao eletrnica com o cliente. As solues de CRM, integradas essncia dos sistemas de informao das empresas, podem aumentar a reteno do cliente, dando nfase ao atendimento antes, durante e depois da venda inicial. Alm disso, empresas que utilizam estratgias efetivas de CRM esto mais preparadas para responder a questes vitais dos negcios como clientes e produtos lucrativos, valor vitalcio, eficincia dos programas de marketing, rapidez com que a empresa responde aos seus clientes. J sabemos que o CRM abrange mais que apenas a tecnologia necessria para automatizar funes de negcios como vendas, marketing e atendimento ao cliente. Portanto, para ser utilizada como uma estratgia efetiva e competitiva, as solues de CRM devem estar integradas aos sistemas de informao da empresa e aos processos do negcio. Atravs da integrao de CRM com a essncia dos sistemas de informao da empresa, as corporaes podem personalizar a interao com o cliente, resultando em maior oportunidade para venda e aumento da reteno do cliente.
2.43 Tendncias do Marketing

Voc deve estar se perguntando onde e como aplicar a teoria no dia-a-dia empresarial. Essa inquietao no s sua. A grande maioria das pessoas que iniciam o estudo do marketing passa pelo mesmo processo. comum encontrarmos alunos em sala de aula, muitos oriundos de departamentos de Marketing, que tambm so assaltados pela mesma inquietao. E mais: por ser uma matria amplamente discutida em livros e revistas, normalmente muitos tendem a acreditar que j conhecem conceitos e sabem como aplic-los.
Geralmente isso no verdade. E mais: as aes a serem implementadas no futuro vo exigir conhecimento profundo dos fundamentos e atualizao constante quanto s melhores prticas. Veja porqu. Tanto nossos pais, quanto nossos avs, achavam e diziam que o mundo mudava rapidamente. As mudanas ocorriam de 20 em 20 anos, depois de 10 em 10 anos e os espaos de tempo foram ficando cada vez menores. Que dizer da velocidade das mudanas, hoje? Isso afeta diretamente o marketing? Como? O melhor exemplo a Internet. At meados da dcada de 1990 ela era inexistente no Brasil. Por volta de 1995, os acessos world wide web tornaram-se possveis, ocasionando uma drstica mudana na prtica do marketing. De que maneira? Acompanhe a seguir. Anteriormente, apresentamos e discutimos os 4 Ps do marketing. Com o advento da Internet, o ponto de venda e a promoo passam a ocorrer em um mesmo canal para produtos disponibilizados na rede. Isso nos leva a um novo e interessante cenrio: em alguns casos, como o das msicas, dos programas de tecnologia da informao, das publicaes, entre outros, um mesmo canal promove o produto, entrega e viabiliza o pagamento. E tudo isso sem o entrave, antes existente, das distncias entre o consumidor e o ponto de venda, dificuldades com os idiomas diferentes, e tantos outros.
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Quem poderia imaginar mudanas nessa velocidade e com essa grandeza? Provavelmente muito poucos e, talvez, no recebessem a ateno devida. O mundo passou, efetivamente, a estar disponvel atravs do seu computador, reduzindo, significativamente, as necessidades de deslocamento. E o que ocorre com a segmentao? Ela evolui. Os grupos atendidos podem estar geograficamente dispersos. O que equivale a uma nova revoluo em termos de estudo de mercado, planejamento de custos, precificao e customizao. Com o advento da Internet grandes empresas passaram a disputar pequenos mercados, que antes no apresentavam atratividade. Por outro lado, essas mesmas grandes empresas passaram a sofrer concorrncia de pequenos players, que antes ficavam restritos a sua rea geogrfica de atuao. O hbito de compra tambm muda com a Internet. Se, no passado, ter um estabelecimento comercial bem localizado, e bem sortido, poderia ser considerado um indicativo de sucesso, a Internet passou a permitir que as pessoas, comodamente, faam suas compras a partir de suas prprias casas, escritrios, ou at mesmo de um cyber caf. Ou seja, possvel que, gradativamente, a presena fsica do comprador torne-se cada vez menos necessria. medida que isso ocorra, alguns aspectos relativos s aes de marketing crescero em importncia. Tornar-se conhecido um deles. Ser facilmente encontrvel por mecanismos de busca na Internet outro. Ter uma marca forte tornou-se um diferencial competitivo de valor inestimvel. A maioria das pessoas, ao navegar, est em busca de novas informaes, novas experincias. Mesmo assim, privilegia os endereos eletrnicos que lhes falam diretamente, aqueles sobre os quais j tm algum tipo de informao, que lhes permite acreditar que aprofundar-se pode ser interessante. Pense na seguinte situao: voc um leitor interessado em novos lanamentos. Tinha o hbito de visitar livrarias em shopping centers, regularmente. Um dia inscreveu-se no site de uma livraria qualquer. Desde ento, tem recebido listas customizadas com os ltimos lanamentos dos seus gneros de literatura preferidos. Na hora de escolher o site no qual se cadastrar, voc realmente escolheu o de uma livraria qualquer, ou o daquela cuja marca lhe era mais confivel? As pessoas costumam desenvolver laos de unio fortes com as marcas, tornando-se no s parceiros, mas verdadeiros torcedores. Acreditam nela, acima de tudo. Os estrategistas de marketing tm que aproveitar esse relacionamento quase desinteressado para fidelizar consumidores, atravs da oferta adequada ao atendimento de suas expectativas. bom ter em mente que as marcas diferenciam produtos e servios, criando vantagens competitivas. So ainda mais eficazes entre produtos muito parecidos, ou quando o nvel de informao sobre eles baixo, no permitindo uma escolha elaborada. Sua
46 importncia torna-se proporcionalmente ainda maior, quanto maior for a importncia dada pelo consumidor compra. Marcas comunicam promessas que devem resultar em satisfao do cliente. E essa busca que leva o consumidor a comprar um determinado tnis, cuja marca transmite conforto e adequao ao esporte, ou um relgio que uma verdadeira jia. O importante, portanto, trabalhar para que a marca diferencie a oferta da empresa. Ao mesmo tempo em que grandes marcas vm sendo valorizadas, gradativamente no Brasil, as marcas de segunda linha esto alcanando vendas significativas em funo da conjuntura econmica. Voc j parou para pensar que algumas delas podem ser lderes de mercado em segmentos de baixo poder aquisitivo e por isso estariam incomodando grandes fabricantes? Voc concorda que o preo decisivo nesse mercado? Nos dias atuais, um dos maiores diferenciais competitivos, sem dvida alguma, o engajamento e participao das pessoas no processo de marketing. Voc j imaginou o quanto faz diferena desenvolver colaboradores conectados e bem informados com as estratgias empresariais? Conhea, agora, um pouco mais sobre o marketing interno.
2.44 O Marketing de Servios

absolutamente aceitvel, e at previsvel, que haja questionamento da sua parte sobre as semelhanas e as diferenas nas estratgias adotadas para produtos e para servios. Basicamente, os conceitos do marketing se aplicam a ambos os casos. O marketing de servios traz outras variveis alm daquelas do marketing de produtos, por diversas razes. Comecemos por uma definio clssica de Grnroos (1995), segundo o qual, o servio uma atividade, ou uma srie de atividades, de natureza mais ou menos intangvel, que fornecida como soluo aos problemas dos clientes. Analise conosco: se o servio tem natureza intangvel, no pode ser estocado, nem ter sua conformidade verificada antes da entrega, Grnroos (1995) pergunta: como podemos garantir a qualidade, se os servios so produzidos e consumidos simultaneamente? Ele conclui que, pelo fato de o cliente participar do processo de produo e entrega - pelo menos at certo ponto - e pela imposio funcional de que o controle de qualidade e o marketing ocorram no lugar de produo e consumo do servio, simultaneamente, chega-se a um quadro de uma atividade com elevado grau de complexidade. Percebeu as diferenas? Por esse motivo, embora o setor venha experimentando vertiginoso crescimento em nvel mundial, o marketing de servios ainda est se desenvolvendo, com um longo caminho a seguir. E seguir com sucesso! Basta que mantenha o foco no cliente e suas necessidades, procurando adequar a oferta de maneira customizada. A evoluo nesse particular, no Brasil, nos ltimos anos, tem sido encorajadora. Basicamente, o que se busca atingir no atendimento ao cliente? Bom atendimento, presteza, interesse, rapidez, simpatia, tratamento pessoal e flexibilidade. Tudo isso, evidentemente, associado a um produto, ou um servio, que atenda s
47 necessidades e aos desejos do pblico-alvo. A combinao desses itens, com maior ou menor prevalncia de cada um, levar fidelizao do cliente.
Os produtos e servios esto cada vez mais parecidos. As empresas adotam prticas de benchmarking em ritmo acelerado, chegando ao ponto de ser difcil para o consumidor comum perceber diferenas entre ofertas de fornecedores diversos. O cliente est, cada vez mais, decidindo-se por opes nas quais servios gerem valor agregado, criando assim ntida vantagem sobre os concorrentes. nessa linha que a customizao tem experimentado vertiginoso aumento de importncia por parte de empresas e de consumidores. Com a crescente automatizao dos processos ser freqente encontrar instituies empreendendo projetos para reduzirem custos via tecnologia, e assim customizando, de maneira automatizada, porm personalizada, parte dos servios num mercado de atendimento de massa. Presume-se que a customizao, envolvendo contato pessoal, crescer em exclusividade, sendo reservada a clientes especiais, segmentados pelo seu poder de gerar lucratividade para a empresa, ou em alguns casos, retorno institucional. Alis, o retorno institucional tem sido, cada vez mais, focado pelas empresas nas suas estratgias de marketing, quer por deciso prpria, quer por presso da rotina das instituies. E crescero em importncia nos prximos anos. Nas melhores organizaes, atua-se para atingir o estgio de empresa-cidad, com mritos sociais e ambientais reconhecidos.
2.45 A Responsabilidade Social, Responsabilidade Ambiental e o Marketing

O mercado est em constante evoluo. E foi esse movimento que levou as empresas, em busca de maior competitividade comercial, a focarem tambm na sua atuao social e ambiental, alm da auto-sustentabilidade dos seus projetos, dentro das suas reas geogrficas de atuao. Essa mudana de foco, bom que se diga, foi fruto da presso da sociedade que, cada vez mais, espera e premia - com preferncia - empresas socialmente responsveis. Ressalte-se que, no Brasil, ainda estamos dando os primeiros passos no sentido de nos engajarmos nessa corrente mundial.
A discusso interessante. Alguns autores questionam o fato que para investir no social e no ambiental, sem prejuzo para o acionista, as empresas precisariam elevar sua rentabilidade, o que, conseqentemente, acabaria por gerar maior custo para o consumidor. Essa prtica poderia caber em uma estratgia de marketing? No s possvel, como desejvel incluirmos aes de responsabilidade social e ambiental nas estratgias de marketing das empresas. Vamos analisar o ambiente interno. As aes de responsabilidade social, atravs do investimento no desenvolvimento pessoal e profissional dos funcionrios, bem como de aes de medicina preventiva e da remunerao adequada pelo servio prestado, motivam equipes. Alm disso, elevavam sua produtividade e a lealdade para com o empregador,
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gerando como conseqncia maior lucratividade, melhoria do perfil profissional, menor rotatividade de mo-de-obra e menor absentesmo. Vale a pena, portanto, incluir aes de responsabilidade social na estratgia de marketing interno das empresas.
Analisemos, agora, o ambiente externo. Como j vimos, busca-se cada vez mais a diferenciao como fator determinante na escolha da empresa, ou do produto, por parte dos consumidores potenciais. As empresas trabalham para ocupar um lugar privilegiado na mente do seu pblico-alvo, apresentando-se como lderes em seu segmento. Seguramente vale pena, como estratgia de marketing, ser lembrada como uma empresa ambiental e socialmente responsvel, que a comunidade faz questo de prestigiar. Para que seus investimentos em responsabilidade social e ambiental fiquem claros para a sociedade, as empresas tm utilizado, como instrumento, a publicao de balanos sociais. Esses documentos, apresentados ao pblico, anualmente, renem informaes sobre a insero de recursos, por parte da empresa, em programas de desenvolvimento humano e social na comunidade. Podem tambm destacar o nmero de empregos gerados, volume de impostos e taxas recolhidos. As empresas prestam contas sociedade e chamam a ateno para sua importncia no contexto. Funcionam, pois, como instrumentos de marketing na medida em que procuram demonstrar o atendimento s necessidades daqueles com quem direta ou indiretamente se relacionam. Isso permite que consumidores e comunidade avaliem, do ponto de vista estratgico, seu interesse na continuidade da empresa. claro que o que se pretende com a publicao de balanos sociais valer-se de um instrumento de comunicao para melhorar a imagem da empresa, e, dessa forma, reforar a marca, aumentando no s a participao no mercado, como tambm a fidelidade dos consumidores. Algumas empresas optam por engajar-se em campanhas sociais, associando sua imagem aqueles eventos. Essas aes pontuais, normalmente, recebem apoio da mdia, gratido e simpatia dos governos, admirao dos pblicos externo e interno. Crescem a credibilidade e a confiana na empresa com os consumidores. Portanto, a importncia da responsabilidade social e ambiental tende a crescer nos prximos anos e, com elas, a nfase dada pelas empresas ao marketing social. Esse tipo de marketing pode alavancar empresas estabelecidas. Mas, poder ser eficaz se aplicado como alavancador de negcios, por novos empreendedores, e novos empreendimentos.
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2.46 Itens Fundamentais no Marketing de Servios:

No relativo ao Marketing de Servios, G.A. Garvin sugere a seguinte lista de itens fundamentais: 1. Confiabilidade envolve coerncia no desempenho e constncia: A empresa desempenha o servio de forma correta na primeira vez Preciso no faturamento Manuteno correta dos registros Execuo do servio no tempo previsto 2. Rapidez de resposta diz respeito disposio e rapidez dos empregados para fornecerem o servio: Servio prestado em tempo adequado Transaes por correio expedidas imediatamente Chamada telefnica rpida de volta ao cliente Prestao imediata de servio 3. Competncia significa possuir as habilidades e o conhecimento necessrios: Conhecimento e habilidades dos empregados de contato com clientes Conhecimento e habilidades do pessoal de suporte operacional Capacidade de pesquisa da organizao
4. Acesso envolve facilidade de abordagem e de contato: O servio facilmente acessvel por telefone O tempo de espera para receber o servio no extenso Horas convenientes de operao Local conveniente de execuo dos servios 5. Cortesia envolve boas maneiras, respeito, considerao e contato amigvel do pessoal: Considerao pela propriedade do consumidor Aparncia limpa e arrumada do pessoal de contato com o pblico 6. Comunicao significa manter os clientes informados, em linguagem que possam compreender, bem como ouvir os clientes: Explicar o servio em si Explicar quanto custar o servio Explicar as relaes entre custo e servio Assegurar aos consumidores que o problema vai receber ateno 7. Credibilidade envolve confiana, crdito, honestidade e envolvimento com os interesses do cliente: Nome da empresa Marketing de Organizaes em Sade
50 Reputao da empresa Caractersticas pessoais do pessoal de contato com clientes O grau de venda sob presso envolvido nas interaes 8. Segurana estar livre de perigos, riscos ou dvidas: Segurana fsica Segurana financeira Confidencialidade 9. Compreender/Conhecer o Cliente envolve fazer um esforo para compreender as necessidades do cliente: Conhecer as exigncias especficas do cliente Fornecer uma ateno individualizada Reconhecer o cliente assduo 10. Tangveis incluem evidncia fsica do servio: Instalaes fsicas Aparncia do pessoal Ferramentas e equipamentos utilizados para fornecer o servio Representaes fsicas do servio (cartes, etc.) Outros clientes na instalao dos servios
Fonte: Parasuraman, A., Zeithaml, V. A. & Berry, L.L. (1985): A Conceptual Model of Service Quality and Its Implications for Future Research. Journal of Marketing (American Marketing Association, outono); p. 47
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2.47 A percepo do Servio do ponto de vista do Consumidor
Comunicaes Boca-a-Boca
Necessidades Pessoais
Experincias Pessoais
Servio Esperado
GAP 5
Servio Percebido
PROFISSIONAL DE MARKETING
Entrega do Servio GAP 4 (incluindo contatos anteriores e posteriores)
Comunicaes Externas aos Consumidores
GAP 3
GAP 1
Traduo das Percepes em Especificaes para Qualidade do Servio
GAP 2
Percepes da Gerncia sobre as Expectativas do Consumidor
Figura 2 Percepo do Servio Fonte: Reproduzida de Zeithaml, V.A., Berry, L.L. & Parassuraman, A. (1988): Communication and Control Processes in the Delivery of Service Quality. Journal of Marketing. American Marketing Association, abril,. P. 36.
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2.48 Qualidade
Qualidade aquilo que os clientes percebem. Qualidade no pode ser separada do processo de produo e entrega. Qualidade produzida, localmente, nas interaes comprador-vendedor. Todo mundo contribui para a qualidade percebida pelo cliente. Qualidade tem que ser monitorada atravs de toda a organizao e pela organizao. O MARKETING externo deve ser integrado na gesto da qualidade. Marketing e qualidade so indissociveis.
2.49 Roteiro de Plano de Marketing Simplificado

O Plano de Marketing um documento elaborado pelas empresas, preferencialmente com o envolvimento de todas as reas de negcio, que visa propor a combinao estratgica e harmoniosa de uma ampla gama de aes, que possibilitem alcanar os melhores resultados possveis do ponto de vista de ocupao do espao (no mercado escolhido) e de rentabilidade. O Plano de Marketing preparado com base em proposies para um ano e para trs anos, com datas de reviso propostas para perodos intermedirios. Os prazos, de maneira geral, variam de acordo com a tica do planejador, para coincidir com o ciclo de vida dos produtos/servios, com os hbitos de compra do mercado, com a sazonalidade da demanda ou com outros fatores relevantes. O Marketing, embora seja considerado por alguns autores uma ferramenta gerencial, defendido, por ns, como a filosofia empresarial, que deve nortear as aes das empresas modernas, direcionando seus recursos no sentido de alcanar metas lucrativas especficas, atravs de aes criativas e inovadoras, que satisfaam necessidades de consumidores escolhidos como pblico-alvo, aps pesquisas que visam segmentar o mercado e, se cabvel, determinar nichos especficos. Com o Plano de Marketing, o que se procura definir que aes sero desenvolvidas no sentido de conseguir que mais necessidades sejam satisfeitas, mais freqentemente, atravs da maior utilizao de servios por um nmero maior de clientes/consumidores. As decises e atividades de marketing devem ser baseadas na melhoria contnua do valor adicionado aos servios/produtos, acompanhando, e at se antecipando evoluo do mercado, de forma a, eficientemente, levar o pblico-alvo a se identificar mais com sua oferta que com a da concorrncia.
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Para tanto, faz-se necessrio conhecer bem o mercado: O que o cliente quer Quando ele o quer Onde ele o quer Como ele quer compr-lo Quanto ele est disposto a pagar Existem trs elementos bsicos que so essenciais para se ter sucesso em qualquer trabalho de marketing: Um produto/servio orientado para as necessidades e desejos do consumidor; Uma estrutura que seja eficiente para colocar o produto/servio em contato com o consumidor; Um plano de marketing que indique estratgias de implantao e de correo/ajuste de ao, que visem conseguir os resultados almejados. Os trs elementos so importantes. O melhor produto/servio tem pouca chance de sucesso, partindo de uma organizao fraca ou de um planejamento inadequado. Por outro lado, o planejamento mais criativo no capaz de compensar a existncia de um produto ruim. O Plano de Marketing tem a funo de harmonizar aes administrativas da empresa tanto interna, quanto externamente. A partir da sua elaborao, facilita-se a organizao do raciocnio, apontam-se os pontos fortes e fracos, analisa-se a situao da concorrncia, coloca-se em perspectiva o futuro, apontam-se oportunidades, buscam-se solues eficientes, fixam-se prioridades, estabelecem-se prazos, identificam-se responsabilidades e mantm-se o objetivo na lucratividade. O Plano de Marketing indica o caminho que a empresa deve seguir, estabelece objetivos especficos a serem atingidos, fornece elementos para aferio de progresso, prepara aes corretivas a tempo, e busca, incessantemente, a lucratividade. Por isso, a consulta constante ao plano traado e as implementaes de rumo que se fizerem necessrias so to importantes no processo. O gerenciamento das variaes depender das qualidades das informaes colhidas. Assim sendo, a elaborao do Plano de Marketing deve envolver pessoas de todos os nveis hierrquicos engajados no esforo de atendimento a necessidades de clientes. Se cada rea da empresa contribuir, o resultado ser um planejamento completo, com interao, contedo, detalhes, foco no mercado e operacionalidade total. Esse envolvimento de vrias reas e vrios nveis hierrquicos leva a: O planejamento levado a srio, e feito a tempo; Todos contribuem com o formato do planejamento, com uma reviso eficaz, com a compreenso e avaliao do rumo que a atividade est tomando; Marketing de Organizaes em Sade
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Os planos que cobrem reas estreitas de responsabilidade se mesclam, e complementam bem aqueles de reas maiores; Os planejadores iniciantes, ou de nvel inferior, so treinados num processo eficiente, preparando-se para promoes e misses de nvel mais alto; O planejamento consistente se transforma num processo-padro de operao, mesmo para programas de curta durao, de ofertas de novos produtos/servios, penetrao de alvos especiais no mercado e marketing de nicho; O processo de planejamento se torna melhor a cada plano, ano aps ano. Existem oito perguntas bsicas a serem feitas quando se quer elaborar um Plano de Marketing. Onde estamos? Onde queremos chegar? Como chegaremos l? Quem vai dirigir? Quanto tempo vai levar? Quanto vai custar? Como vamos custe-lo? Quanto poderemos ganhar com o processo? O Plano de Marketing pode ser para: uma linha completa de produtos; produtos especficos voltados para um mercado especial (marketing de nicho); mercado-chave nico; territrio geogrfico especfico; qualquer centro de lucros ou rea de responsabilidade; toda a empresa.
2.49.1 Declarao da Misso

O primeiro item do Plano a Declarao de Misso da Empresa para que todos a tenham em mente. A seguir, sucintamente, identifica-se a abrangncia do Plano.
2.49.2 Posio
O Plano deve conter um relato da situao atual da empresa, com nfase em: Vendas Mercado Geral Atingido Alvo Marketing de Organizaes em Sade
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2.49.3 Tendncias
Identifique e avalie tendncias do Mercado, levando em considerao o ambiente, concorrentes, governo, legislao, caractersticas demogrficas do mercado, servios/produtos concorrentes, possveis novos entrantes, novas aplicaes, inovaes, mudanas de distribuio, economia, produtividade, lucratividade e atratividade do setor e outros fatores relevantes. Demonstre conhecimento e preparo para o enfrentamento de situaes futuras. Faa uma anlise de cenrios.
2.49.4 Servios e Produtos

O Plano de Marketing deve conter uma avaliao realista dos pontos positivos e negativos relativos aos servios ofertados, do ponto de vista de qualidade, segurana , preo, valor percebido, satisfao do cliente, caractersticas e vantagens exclusivas que sirvam de diferenciais competitivos, alm de valores agregados que distingam sua oferta da dos concorrentes.
2.49.5 Concorrncia
Faa uma avaliao/relato realista, objetiva e individual dos concorrentes, indicando o segmento em que atuam, sua posio de mercado e a tendncia aparente das aes de marketing que tm adotado. Relacione pontos fortes e fracos de cada concorrente, analisando o servio em si, o mercado, recursos humanos, recursos tecnolgicos, capacidade financeira, de produo, distribuio e atitudes do mercado com relao a eles. Inclua informaes sobre vendas, participao no mercado, ndice de crescimento e preos. Cite tambm as vantagens e caractersticas de valor agregado apresentadas pelos concorrentes, que diferenciam os servios dos seus.
2.49.6 Atendimento ao Cliente

Relacione o maior nmero de informaes possvel no que se refere a fatos relativos ao nvel de satisfao gerado pelo seu atendimento ao cliente. Avalie se sua oferta de servios coincide com a demanda. Analise a rapidez na prestao dos servios. Compare-a com a dos concorrentes. Fale sobre as caractersticas de titulao, preparo, treinamento e reconhecimento (pelo mercado) dos seus recursos humanos. Cite diferenciais da sua empresa. Contraponha-os com os da concorrncia. Fale sobre as influncias positivas e negativas sobre o faturamento.
2.49.7 Localizao e Instalaes

Avalie como a localizao influi nos negcios da empresa. Compare-a com a dos concorrentes. Reflita sobre suas instalaes e a dos concorrentes.
2.49.8 Reconhecimento do Mercado

Analise as atitudes favorveis e desfavorveis dos clientes com relao a sua empresa e seus servios. Posicione as atitudes como: positivas, negativas, indiferentes. Fale sobre Marketing de Organizaes em Sade
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a percepo de valor dos clientes e da satisfao de necessidades. Avalie o grau de reteno da clientela e explique o porqu.
2.49.9 Comunicao com o Mercado

Relacione as aes de comunicao com o pblico-alvo e com o mercado potencial. Avalie a eficcia da estratgia. Critique, sugira. Analise sua comunicao ps-venda. Fale sobre a administrao de correspondncias, ligaes telefnicas e mensagens eletrnicas recebidas e expedidas. Os itens anteriores fornecem uma lista completa de oportunidades e ameaas . O estudo das ameaas dever conduzir determinao de mais oportunidades, a partir de tendncias do mercado, fraquezas da concorrncia e, evidentemente, dos seus pontos fortes (pontos de excelncia). D especial ateno a: Pessoal inadequado Falta de talentos especiais Normas governamentais desfavorveis Polticas da empresa Incompetncia no atendimento ao consumidor Qualidade do servio Limitaes do servio Domnio da concorrncia Fatores de preo Concorrncia multinacional Dificuldade em atingir os formadores de opinio Pouco conhecimento do mercado Insatisfao dos clientes Falta de clareza na definio dos diferenciais do servio, para satisfao de necessidades do cliente Uma oportunidade uma situao a ser explorada, ou condio que voc tem e pode transformar em aumento de vendas, ampliao do lucro ou em vantagem sobre a concorrncia, atravs de aes de marketing. No nosso caso, o foco vai estar em aes ambientais. A anlise e formulao de cenrios, certamente identificar oportunidades que valham pena. Faa uma lista delas. Normalmente a busca por oportunidades ligadas a: Pontos fortes especficos de sua empresa; Vantagens dos produtos/servios (que levam satisfao maior das necessidades do cliente); Mudanas de estilos de vida; Tecnologias emergentes; Vantagens de recursos; Cobertura de mercado; Marketing de Organizaes em Sade
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Tendncias econmicas ou polticas; Mudanas normativas; Mudanas nas necessidades dos consumidores; Vantagens geogrficas; Descoberta de novos empregos dos produtos/servios; Poder econmico; Melhoria das instalaes de servios/produtos; Consideraes de preos/custos. Os objetivos do plano de marketing so uma conseqncia natural das listas de pontos fortes, pontos fracos, ameaas e oportunidades. O plano pode abranger apenas um objetivo ou vrios. muito raro que haja mais do que cinco ou seis em um s plano e eles devem ser sempre especficos, precisos no tempo e mensurveis. Um objetivo deve identificar um resultado final real que ser obtido pelo Plano, dentro de um perodo especfico. Os objetivos representam a soluo desejada para um problema ou a explorao de uma oportunidade. So o cerne do plano de marketing, j que relatam, em detalhes, os alvos principais escolhidos pelo planejador para gerar lucro ou contribuir para o progresso de uma certa tarefa de marketing em curso.
2.49.10 Objetivos
Formule, em termos especficos (os servios, quantidade/valor, tempo e rea geogrfica) os resultados finais que devero ser atingidos, se o Plano for posto em prtica corretamente. Os objetivos no so metas de vendas e lucro. So resultados desejados que levam a vendas e lucros. Os objetivos so solues para problemas ou aproveitamento de oportunidades. Os objetivos mais comuns so: Tornar seu servio disponvel para, ou ao alcance de, um nmero maior de clientes; Oferecer maior satisfao s necessidades dos clientes; Explorar um ponto fraco do principal concorrente; Migrar compradores de um certo servio, para outro de valor agregado mais alto; Obter aceitao em um mercado novo ou para um novo servio; Vencer a relutncia do cliente, que provavelmente foi causada por problemas anteriores na qualidade do produto e que j foram resolvidos/contornados; Preencher um vazio no mercado, que foi causado por uma nova tecnologia, mudanas de atitudes de clientes, novas normas governamentais ou ambiente econmico em mutao; Marketing de Organizaes em Sade
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Prover vantagens de valor adicional ao cliente que diferenciem, claramente, seu produto/servio da concorrncia. Podem ser. tangveis e/ou intangveis; Penetrar num mercado ou numa rea onde um concorrente estabeleceu forte vinculao, aproveitando o aumento de capacidade de produo para oferecer um servio melhor, por um preo mais atraente; Aumentar o valor total de vendas por cliente ou distribuidor; Abrir novos mercados ou aumentar vendas aos que j comparam; Aumentar a mdia per capta de vendas.
2.49.11 Estratgias e Tticas

Relate as estratgias e as aes especficas de Marketing que devero ser adotadas para atingir os objetivos, sempre propondo aes para cada um dos elementos do composto de marketing (marketing-mix): produto, preo, ponto de venda (praa) e promoo. atribuio de responsabilidades; prioridades; recursos. Em outras palavras: quem faz o qu, quando, em que seqncia, empregando quais instrumentos de marketing. Qualquer programa de ao tem como propsito alcanar objetivos. As estratgias precisam estar ligadas a objetivos especficos, se voc deseja ter um plano vivel. Objetivos sem um programa de ao no levam a nada. Programas sem objetivos especficos acabam sendo atividades confusas e dispersas que fazem perder tempo, esforo e dinheiro, resultando em baixa eficincia e em custos. O exame das aes propostas para cada um dos elementos levar escolha da estratgia principal. Analise e avalie os possveis conflitos, a partir de: Incompatibilidade interna; Incompatibilidade externa; Disponibilidade de recursos (financeiros, humanos e tecnologia); Tempo / prazos; Fatores de risco. As estratgias devem possuir parmetros de tempos; As estratgias devem controlar o desempenho; As estratgias devem alocar recursos; As estratgias devem ser comunicadas aqueles que esto encarregados de lev-las a cabo; As estratgias devem considerar a melhor poca da atividade em pauta;
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As estratgias podem exigir motivao para assegurar o acompanhamento do comeo ao fim.
O Plano de Marketing demanda ao imediata; seno ter sido apenas uma afirmao de inteno e, provavelmente, perder seu sentido de urgncia. O tempo decorrido, sem ao, poder causar o fracasso do Plano de Marketing no curso previsto. Os programas e estratgias devem ser compatveis com os pontos fortes da empresa, seus recursos, limitaes e hipteses sobre o futuro, para que sejam programas de ao viveis.
2.49.12 Oramento
O custo projetado de um programa de marketing essencial para que ele seja seriamente considerado e aprovado pela Diretoria. Os custos devem ser identificados com base em cada uma das funes do marketing. O Plano deve incluir uma justificativa da necessidade de cada uma das funes e se referir s necessidades de ajuste/transformao do servio, bem como do lucro bruto a ser gerado pelas vendas que sero agregadas como conseqncia. O planejamento no deve ser substitudo pelo oramento, seno o objetivo principal passar a ser a economia de recursos, em vez da gerao de lucro. Delimite as responsabilidades do Plano de Marketing a partir de: Custos para obteno de pedidos; Custos para atendimento a pedidos. Atribua valores orados s atividades e estratgias de marketing com os dados que sejam mais seguros: relatrios histricos, contbeis, agncia de propaganda, departamentos de pessoal e de compras. medida que voc foi alocando recursos para todos os tipos de atividades de marketing que precisam se tornar conhecidas, voc comear a enfrentar muitas decises que requerem uma escolha entre alternativas. Ser que essa quantia suficiente para alcanar esse objetivo, atravs dessas estratgias? Se for preciso mais dinheiro, de qual atividade posso realoc-lo? O potencial de contribuio de lucro desse produto coerente com a exigncia do oramento? O potencial de lucro justifica o pedido de fundos adicionais para a diretoria? Ser que estratgias alternativas obteriam o mesmo resultado final com um custo menor? Meu oramento cobre adequadamente todos os elementos necessrios do composto de marketing?
60
Os custos esto sendo alocados, realisticamente, com relao anlise do ciclo de vida do servio?
2.49.13 Controle do Oramento

Controlar a execuo do oramento de Marketing fundamental. O oramento o mecanismo de controle atravs do qual a empresa mantm o rumo que leva obteno dos objetivos de marketing. Se os gastos ficarem acima do previsto (e fora de sincronia com relao s vendas e ao lucro), pergunte-se: Por qu? As hipteses se modificaram? Escolhemos as estratgias corretas? As estratgias alternativas seriam melhores? Conseguiremos um equilbrio? Devemos pensar em cortes no oramento? Em caso afirmativo, onde? H algum motivo imprevisto provocando essa variao? O que eu poderia fazer (se h algo que se possa fazer) com relao a essa mudana no momento presente? Se os gastos estiverem aqum do oramento, pergunte-se: Por qu? A estratgia est sendo levada a cabo como foi planejada? Estamos alcanando nossas metas sem os gastos planejados? As mudanas esto, por acaso, indicando oportunidades novas, ou mais amplas, que no notei ou no levei em considerao, anteriormente?
2.49.14 Benefcios Esperados

A previso de vendas e lucros imprescindvel para a aprovao do plano. Liste, por linha de servio, as projees completas de vendas, custos e lucros. Explique os benefcios esperados.
2.49.15 Cronograma de Implantao de Estratgias

Faa um cronograma das etapas de implantao da estratgia escolhida.
2.49.16 Cronograma de Revises

Faa um cronograma com datas importantes de avaliao de objetivos atingidos e de possveis revises da estratgia.
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2.49.17 Apndice
Junte documentao comprobatria dos levantamentos feitos.
2.50 Referncias Bibliogrficas

AAKER, D.; DAY, G.; KUMAR, V.. Pesquisa de marketing. So Paulo: Atlas, 2001. COLLINS, Tom; RAPP, Stan. 5 gerao do marketing - MaxiMarketing II. So Paulo: Mcgraw-Hill, 1991.
FERRELL, O.; HARTLINE, M.; LUCAS, G.; LUCK, D.. Estratgia de marketing. So Paulo: Atlas, 2000.
GONALVES, Carlos Alberto; JAMIL, George Leal; TAVARES, Wolmer Ricardo. Marketing de relacionamento DataBase marketing. Uma estratgia para adaptao em mercados competitivos. Rio de Janeiro: Axcel Books, 2002.
GRNROSS, Christian. Marketing: gerenciamento e servios - a competio por servios na hora da verdade. Rio de Janeiro: Campus, 1995.
HOOLEY, G.; Piercy, N.; SAUNDERS, J.. Estratgia de marketing e posicionamento competitivo. So Paulo: Prentice-Hall, 2001.
KARSAKLIAN, Eliane. Comportamento do consumidor. So Paulo: Atlas, 2004.
KOTLER, P.. Administrao de marketing: a edio do novo milnio. So Paulo: Prentice-Hall, 2000.
KOTLER, P; ARMSTRONG, G. Introduo ao marketing. Rio de Janeiro: LTC, 2000.
LEVITT, Theodore. A imaginao de marketing. So Paulo: Atlas, 1988. Marketing de Organizaes em Sade
62
________________.
Marketing
myopia.
In:
Harvard
Business
Review.
September/October, 1975.
MCKENNA, Regis. Competindo em tempo real: estratgias vencedoras para a era do cliente nunca satisfeito. Rio de Janeiro: Campus, 2000.
MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J.. Safri de estratgia: um roteiro pela selva do planejamento estratgico. Porto Alegre: Bookman, 2000.
NASH, Ed.. Database marketing: uma ferramenta atual e decisiva do marketing. So Paulo: Makron Books, 2004.
NICKELS, William G.; WOOD, Marian B.. Marketing: relacionamentos, qualidade, valor. Rio de Janeiro: LTC, 1999. PORTER,M.E.. Estratgia competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1996. SCHIFFMAN, Leon; KANUK, Leslie. Comportamento do consumidor. Rio de Janeiro: LTC, 1997.
2.51 Lembrete para Administradores

1. 2. 3. 4. Defina seu negcio. Saiba o que preciso para vencer em seu negcio. Saiba o que o levaria a fracassar. Trace polticas de curto prazo sobrevivncia. Lembre-se, o que quebra empresa falta de caixa. Mantenha e amplie a receita. 5. Trace polticas de longo prazo crescimento e perpetuao. 6. Certifique-se que as polticas esto sincronizadas com as estratgias. 7. Defina objetivos realistas. 8. Liste os pontos fortes, as oportunidades, as ameaas e os pontos fracos do seu negcio. 9. Foque nos seus pontos de excelncia, nos segmentos-alvo e nos nichos de mercado. 10. Conhea a concorrncia e seus produtos. 11. Saia do escritrio e faa os outros sarem. As oportunidades esto fora da empresa. 12. Seja gil. Marketing de Organizaes em Sade
63 13. Foque na abertura de novos clientes, mas amplie seu relacionamento comercial com os antigos. 14. Divulgue seus pontos fortes. Compare-os com a concorrncia. 15. Saiba como seu cliente usa seu servio. 16. Inove sempre em servios. No pare, pelo menos siga a corrente. 17. Todo servio tem ciclo de vida. Conhea-o. 18. Esteja na vanguarda da tecnologia. 19. Diferencie. 20. Faa benchmarking. 21. Em mdia, 30% dos clientes respondem por 70% da receita. Foque nas operaes mais rentveis. 22. Avalie regularmente sua posio de mercado. 23. Treine sua equipe. 24. Pratique o EMPOWERMENT. 25.D ao cliente sempre mais do que ele espera.
Lembre-se sempre: No existe modelo ideal a ser seguido; portanto, desenvolva seu prprio modelo de sucesso.
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3. Textos Complementares
3.1 S vender ou vender com lucro?
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3.2 No h futuro com guerra fria tarifria
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3.3 A Segmentao Possvel*

(John Forsyth, Sunil Gupta, Sudeep Haldar, Anil Kaul e Keith Kettle)
Num mercado mundial to competitivo como o atual, a segmentao demogrfica no consegue atender aos clientes cada vez mais exigentes. Hoje necessrio segmentar clientes em funo do valor. As possibilidades so amplas. Os enfoques mais simples e conhecidos? O chamado targeting; quer dizer, a determinao da rentabilidade potencial do segmento antes de ataclo e a auto-seleo, uma estratgia que inverte os papis, pois, em lugar de tentar buscar clientes, a empresa mostra, ao segmento escolhido, como ter acesso fcil a sua oferta. As ferramentas mais eficientes? Segundo os autores deste artigo, ligados firma de consultoria McKinsey, os modelos de pontuao e a segmentao de duplo objetivo, que, favorecidos pelos avanos das tcnicas de pesquisa de mercado e de modelagem, criaram a possibilidade de utilizar esquemas antes inviveis. A meta, em ltima instncia, a mxima preciso possvel na hora de mirar certeiramente o cliente.
Voc se lembra do tempo em que o marketing era uma coisa simples? Seu departamento trabalhava com uma regio geogrfica perfeitamente controlvel. Voc definia seus grupos de consumidores-alvo; digamos, por idade e renda. Se sua empresa estivesse no mercado business-to-business, voc dividia as empresas por tamanho. Entretanto, a proliferao desenfreada de marcas e canais, nos mercados em rpido processo de globalizao, perturba at os profissionais de marketing mais sofisticados. Como uma equipe de vendas define sua estratgia nesse tipo de ambiente? Cada cliente tem atitudes, necessidades e preferncias prprias e as antigas diferenciaes no nos ajudam muito. O que buscar hoje em dia? Os hbitos de compra atuais de seus clientes, os benefcios que procuram ou a segmentao demogrfica (ou seu equivalente no mundo dos negcios, a segmentao empresogrfica)? A estratgia do Modelo T da Ford a cor que voc quiser, desde que seja preto funcionou at que os clientes tivessem uma alternativa. As empresas de servios pblicos, entre outras, que passam por um rpido processo de desregulamentao, esto absolutamente conscientes dessa realidade. No passado, a necessidade das empresas de servios pblicos de promover atividades de marketing era mnima. Em conseqncia, elas mal conheciam seus clientes e no tinham a mnima idia de que produtos e servios poderiam manter sua fidelidade a partir do momento em que o leque de escolhas se abriu. De modo geral, as empresas resolvem esse problema elaborando esquemas de segmentao que dividem os mercados em grupos de clientes, existentes ou potenciais, que partilham atributos baseados em aspectos demogrficos (renda, ou idade) ou valores ou necessidades. Vamos examinar alguns exemplos bvios. Os fabricantes de cmeras de vdeo capitalizam o fato de que as famlias que esperam seu primeiro filho so clientes potenciais. As empresas telefnicas esforam-se para vender o recurso chamada em espera para famlias com filhos adolescentes. Marketing de Organizaes em Sade
67
Infelizmente, so raros os casos em que os profissionais de marketing tm facilidade para estabelecer diferenas significativas entre grupos de consumidores e identific-los corretamente um fenmeno que chamamos de segmentao realizvel. Cada vez mais, a despeito de dcadas de pesquisa e vrios refinamentos do modelo bsico, o processo de segmentao cria dificuldades reais para os profissionais de marketing. No h dvida de que metodologias como anlises conjuntas, ou de classe latente, permitem que se utilizem valores, necessidades e atitudes para criar grupos que englobem praticamente todos os clientes. Mas continua sendo uma tarefa difcil identificar as pessoas de carne e osso que compem esses segmentos. A dificuldade bsica que os segmentos baseados em valor geralmente no se encaixam nitidamente nos segmentos demogrficos. Assim, muitas empresas comeam esse trabalho com a simples tarefa de identificar diferenas com base na demografia ou nos diferentes atributos das diferentes empresas. Empresas que atuam em mercados de bens de consumo, por exemplo, normalmente dividem seus clientes em baby boomers, gerao X e, assim por diante. Da mesma forma, empresas que vendem para outras empresas segmentam seus clientes com base em caractersticas como tamanho, volume de compras e setores de atuao. Infelizmente, embora agncias de propaganda e equipes de vendas considerem essa abordagem fcil de compreender e implementar, ela no mais eficaz do que os esquemas de segmentao baseados em valor: nem todos os baby boomers tm as mesmas preferncias, e empresas com o mesmo porte podem ter valores e necessidades diferentes. A segmentao com base na demografia ou nas caractersticas do cliente, portanto, no muito realizvel. Esses mtodos no ajudam a empresa a se apresentar ao cliente com a oferta correta. A seguir, descrevemos quatro maneiras de resolver o dilema da segmentao. O mapeamento e a auto-seleo, as mais simples, contornam o problema. Os modelos de pontuao e a segmentao de duplo objetivo enfrentam o problema de frente. Mapeamento s vezes, uma estratgia de segmentao funciona, mesmo quando no possvel identificar totalmente os clientes de cada segmento. No incio dos anos 90, a guerra de preos nas bombas de gasolina ameaava a rentabilidade das empresas petrolferas. Para reverter o quadro, a Mobil Oil fez um estudo, consultando 2 mil clientes, que revelou que apenas 20% dos consumidores eram sensveis a preo. Esses gastavam em mdia US$ 700 por ano, enquanto clientes de outros segmentos chegavam a gastar at US$ 1,2 mil. Embora no tenha conseguido diferenciar clientes, sensveis a preo, dos despreocupados com ele, a Mobil Oil descobriu que 80% de seus clientes eram grandes consumidores que no se preocupavam com o preo. Em conseqncia, a Mobil Oil aumentou o preo do galo de gasolina em dois centavos e conseguiu um lucro extra anual de US$ 118 milhes uma importante conquista. Em geral, o mapeamento dos clientes-alvo a primeira tarefa de qualquer tipo de estratgia de segmentao. Antes de nos preocuparmos em como identificar e atingir os Marketing de Organizaes em Sade
68
clientes individuais de dado segmento, vale a pena tentar determinar se as caractersticas coletivas de um segmento de mercado so capazes de sugerir estratgias rentveis. Auto-seleo O conceito bsico da auto-seleo inverter os papis da empresa e de seus clientes. Em vez de tentar identificar, digamos, pessoas sensveis a preo, a empresa define os segmentos que deseja atingir e proporciona aos consumidores neles includos meios para que sejam elas as escolhidas. Um laboratrio de exames de gravidez dividiu suas clientes em dois segmentos: as esperanosas e as temerosas comum as empresas tentarem fazer com que os clientes as escolham aumentando a variedade de produtos, como, por exemplo, oferecendo tamanhos diferentes de embalagens. Os cupons de desconto, que permitem aos consumidores escolher com base em sua sensibilidade a preo, so outro mecanismo clssico. Ainda que todas as pessoas com acesso aos cupons tenham a opo de descont-los, somente quem procura o melhor preo, e se dispe a recort-los e guard-los, tende a utiliz-los. Em conseqncia, os supermercados obtm margens menores de lucro na parcela de vendas induzidas pelos cupons e margens mximas nas vendas aos consumidores dispostos a pagar o preo normal. Embalagens diferentes do mesmo produto tambm podem funcionar. A Quidel, empresa com sede em San Diego, Califrnia, EUA, especialista no desenvolvimento de testes de diagnstico rpido, como o de gravidez. At h pouco tempo, a Quidel quase no empreendia atividades de marketing direto, fazendo propaganda diretamente para os mdicos. No perodo 1993-94, seus testes de gravidez e ovulao tinham quase 80% de participao no mercado de mdicos, mas apenas 18% no mercado de usurias finais. A Quidel conduziu um estudo de segmentao de mercado e suas descobertas levaramna a considerar dois tipos de mulheres como clientes-alvo: as que desejavam engravidar (as esperanosas) e as que temiam estar grvidas (as temerosas). No era de estranhar, portanto, que as caractersticas demogrficas e correlatas no estivessem ajudando a empresa a diferenciar os dois segmentos. Da sua deciso de criar dois tipos de embalagem. O quadro 5, adiante, mostra as diferenas entre os dois segmentos. Segmentao segundo a finalidade do Produto
Baixa Identificao do valor Alta Itens Nome da marca Preo Embalagem Poro na prateleira As esperanosas As temerosas
Conceive US$ 9,99 Caixa cor-de-rosa, beb sorridente Perto dos kits de teste de gravidez
RapidVue US$ 6,99 Fundo cor-de-malva, sem beb Perto dos preservativos
69 Quadro 5 As empresas podem promover a auto-seleo com vrios mecanismos. Os mais populares so cupons de desconto, estruturas de preo baseadas em perodos do dia ou dias da semana (preo das ligaes telefnicas e dos bilhetes areos, por exemplo) e diferentes verses dos produtos. Esses mecanismos so mais adequados quando a base de clientes grande, mas o retorno unitrio gerado muito baixo para tornar vivel o uso de mtodos de segmentao ou personalizao em massa. Modelos de pontuao Uma empresa de telecomunicaes disposta a segmentar seu mercado fez uma pesquisa com gerentes do setor para identificar os grupos que compunham naturalmente seu mercado. Identificou vrios grupos definidos por necessidades de mercado, como os segmentos orientados por preo, os por convenincia e os por qualidade. Como de costume, as necessidades desses gerentes no podiam ser previstas com base no tipo de empresa em que trabalhavam. Quando foram usados os critrios da equipe de vendas na classificao dos clientes em segmentos, os resultados at que melhoraram, mas no o suficiente para influir significativamente. Para possibilitar o aperfeioamento do seu esquema de segmentao, a empresa desenvolveu um modelo de pontuao (scoring model). Essa ferramenta se baseia no mtodo estatstico chamado anlise de funo diferencial (DFA, na sigla em ingls) e permite aos profissionais de marketing utilizar as respostas dos clientes a algumas perguntas-chave, para classific-los nos segmentos adequados. Utiliza um clculopadro, definido a partir de informaes como faturamento e nmero de funcionrios das empresas e respostas s perguntas que o pessoal de vendas fez aos clientes potenciais por telefone, antes de visit-los pessoalmente (veja quadro 6). Modelo de Pontuao
O vendedor de uma empresa deseja vender a mquina A para a empresa X, que tem 200 funcionrios, seis departamentos e nenhuma mquina A. O vendedor telefona para a empresa para fazer perguntas que o ajudem a criar um modelo de pontuao Pergunta Respostas Nota para a Nota para a possveis resposta empresa X 1. Quantos departamentos <9 1 1 tem sua empresa? 10-49 2 >50 3 2. Vocs possuem a mquina A? sim 1 no 0 0 3. Quantos funcionrios vocs tm? <9 1 10-49 2 >50 3 3 Com a anlise de funo discriminatria, a empresa identifica a pontuao do cliente, onde P1 pergunta 1, P2 pergunta 2, P3 pergunta 3: Nota = 1,59 + 0,046 (P1) 0,166 (P2) + 0,08 (P3) = 0,24. O fato de a pontuao ser inferior a 1,5 indica que a empresa x est no segmento que procura a convenincia
Quadro 6
70
A empresa de telecomunicaes analisou as respostas de metade dos entrevistados na pesquisa j feita para estabelecer, com a mxima preciso possvel, a relao matemtica entre as respostas e os respectivos segmentos. As respostas da outra metade dos participantes foram usadas para testar a exatido da capacidade de previso do modelo. Quando a segmentao intuitiva da equipe de vendas foi comparada ao resultado do modelo, a descoberta mais significativa foi a de que os vendedores se haviam precipitado ao incluir certos clientes no segmento orientado para preo, e estariam, portanto, desperdiando valor. A mesma abordagem ajudou uma empresa norte-americana a vender mquinas de escritrio para firmas japonesas. Como competia com um concorrente j estabelecido no Japo, o market share da empresa, ali, era muito mais baixo do que o desfrutado nos EUA. As pesquisas indicavam que o mercado japons dividia-se em trs segmentos, cujas preferncias eram, respectivamente, produto do concorrente, convenincia e preo. Como as aparentes diferenas entre as empresas consumidoras potenciais no fossem significativas, era quase impossvel dizer a qual segmento cada uma pertencia. A empresa criou um primeiro modelo de pontuao para identificar os clientes que optariam por produtos do concorrente. Um segundo modelo classificou os clientes restantes nos segmentos convenincia ou preo. Depois de identificar as empresas japonesas que no preferiam os produtos do concorrente nos segmentos convenincia ou preo, a equipe de vendas definiu a quais deveria oferecer a verso completa do produto e a quais destinar apenas a verso bsica. Resultado: mesmo sem aumento de vendedores, as vendas saltaram 40%. Segmentao de duplo objetivo Os modelos de duplo objetivo trabalham com as duas segmentaes: baseada em valor e demogrfica Os recentes avanos nas tcnicas de pesquisa de mercado e modelagem comearam a possibilitar a converso de esquemas de segmentao no factveis em segmentaes realizveis (actionable). Fazem isso por meio de um modelo de segmentao que a soma ponderada da segmentao baseada no valor e daquela baseada na demografia: a segmentao de duplo objetivo. Basicamente, os modelos de segmentao desse tipo fazem uma troca: perdem preciso na estruturao dos segmentos de clientes e ganham alcance; ou seja, tm maior capacidade de identificar os clientes que pertencem a cada um dos segmentos. Para entender melhor o que isso, examinemos um exemplo. A partir da constatao de que muitas empresas do fragmentado mercado europeu estavam ansiosas para terceirizar Marketing de Organizaes em Sade
71 sua rea de informtica (para reduzir custos ou para se concentrar em suas atividades essenciais), uma firma de tecnologia interessou-se em lhes oferecer seus programas gerenciadores de sistemas de rede. Antes de iniciar seus esforos de venda, a empresa pediu que os diretores de tecnologia das empresas-alvo identificassem os fatores que os predispunham a terceirizar tal rea. Suas respostas permitiram que as empresas fossem agrupadas em seis segmentos diferentes (a diviso em seis segmentos representa o equilbrio timo entre preciso e alcance na diviso dos clientes). Quatro dos seis segmentos apareceram como promissores nesse primeiro momento: os que almejavam melhor desempenho, os que valorizavam a capacidade de administrar uma rede inteira, os que se concentravam em determinadas operaes e os que buscavam mais tecnologia. No entanto, a firma de tecnologia continuava sem saber em qual desses quatro devia concentrar seus esforos. Foi a que entrou o modelo de segmentao de duplo objetivo. Por utilizar um algoritmo, ele consertou o desvio que acontece em qualquer sistema de classificao: o fato de os segmentos inclurem tanto clientes claramente representativos como outros mais perifricos. No processo de segmentao de duplo objetivo, o computador efetua mudanas nfimas no esquema de segmentao para reclassificar os clientes, transferindo os da periferia de um segmento, para outro segmento, em que sejam representativos. Esse processo gerou uma correlao bem mais alta entre os clientes de um segmento e a probabilidade de terceirizao. No final, a empresa reclassificou nada menos do que 34% dos participantes. O resultado sugeriu claramente que a empresa devia centrar esforos em dois dos quatro segmentos: o dos clientes que almejavam o desempenho e o dos que buscavam mais tecnologia. Isso o que se chama de resultado realizvel. Conseqncia: a equipe de vendas, consciente de que apenas os clientes desses dois segmentos deveriam ser agressivamente trabalhados, foi treinada para fazer a todos os novos clientes algumas perguntas e, assim, classific-los imediatamente no segmento apropriado. de imaginar o salto de produtividade. No campo de batalha Entender corretamente a arte da guerra uma grande parte da batalha, mas apenas uma parte. Queremos dizer, com essa metfora, que muitos bons esquemas de segmentao chegam a ser adotados pelas empresas, mas acabam no esquecimento, porque as pessoas realmente responsveis pelas decises corporativas no foram envolvidas no processo nem compreenderam como ele foi conduzido. fundamental discutir o impacto que o exerccio de segmentao feito em qualquer empresa deve exercer sobre a maneira como seus funcionrios-chave fazem negcios. preciso envolver essas pessoas fundamentais na pesquisa, e transform-las em partes diretamente interessadas. Uma forma de fazer isso levando-as a refletir sobre os possveis segmentos de clientes existentes em determinado mercado e sobre o que preciso fazer para atra-los.
72 Tambm importante conversar com quem toma decises nas empresas, que compem seus segmentos de clientes almejados, depois do exerccio de segmentao e antes de comear a venda, propriamente dita. Essas pessoas diro, a seu modo, o que desejam e o que voc deve fazer para satisfaz-las. Suas opinies tambm o ajudaro a verificar se seu esquema de segmentao realista (mas no espere que seja infalvel). Finalmente, esteja preparado para pensar alm do modelo atual. De modo geral, os exerccios de segmentao revelam vrias maneiras novas de servir aos clientes novos canais, novas maneiras de fazer negcios, novas formas de treinar e apoiar a equipe de vendas. Voc ver que suas metas se ampliaro na mesma proporo que sua base de clientes.
Quadro 7
73
3.4 Buscando o valor do cliente e a satisfao

(Philip Kotler)
74
4. Material Complementar Slides

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Sumrio

1.2 Carga Horria Total

1.4 Contedo Programtico

1.4.2 O Ambiente de Marketing e as oportunidades de mercado

Marketing de Organizaes em Sade

1.4.3 O processo estratgico de marketing e as tendncias mundiais do marketing

1.6 Critrios de Avaliao

1.7 Bibliografia Recomendada

Marketing de Organizaes em Sade

COBRA, Marcos e ZWARG, Flvio. Books do Brasil, 2006.

Marketing de servios. So Paulo: Makron

GRNROOS, Christian. Marketing: gerenciamento e servios Rio de Janeiro: Campus, 2005.

Curriculum Resumido do Professor

Marketing de Organizaes em Sade

2. Texto para Estudo

Marketing de Organizaes em Sade

Marketing de Organizaes em Sade

2.2 As Orientaes Administrativas

2.3 A Origem e Evoluo do Mercado Brasileiro

2.4 Conceitos Fundamentais do Marketing

2.5 O Ajuste entre Demanda e Oferta

2.6 Os Consumidores, suas Necessidades e seus Desejos

Marketing de Organizaes em Sade

De auto-realizao De auto-estima Sociolgica De segurana Fisiolgica

Marketing de Organizaes em Sade

2.7 Definindo o Mercado

Marketing de Organizaes em Sade

2.8 Processos de Desenvolvimento de Valor

Marketing de Organizaes em Sade

2.9 A Estratgia de Marketing

Marketing de Organizaes em Sade

2.10 O Ambiente e Seus Impactos na Gesto de Marketing

Marketing de Organizaes em Sade

Marketing de Organizaes em Sade

2.12 Ambiente Sociodemogrfico

Marketing de Organizaes em Sade

2.13 Ambiente Sociocultural

2.14 Ambiente Poltico-Legal

Marketing de Organizaes em Sade

2.15 Ambiente Econmico

Marketing de Organizaes em Sade

Marketing de Organizaes em Sade

2.16 O Ambiente Tecnolgico

Marketing de Organizaes em Sade

2.17 Ambiente de Concorrncia

Marketing de Organizaes em Sade

Marketing de Organizaes em Sade

2.19 A Segmentao de Mercado

2.20 Benefcios da Segmentao

Marketing de Organizaes em Sade

2.21 Categorias de Segmentao

2.22 O Processo de Entrega de Valor

2.23 O Planejamento de Marketing

2.24 Planejamento Estratgico

Marketing de Organizaes em Sade

2.25 Anlise das Oportunidades de Mercado

2.26 O Desenvolvimento das Estratgias

2.27 O Plano de Marketing

Marketing de Organizaes em Sade

2.28 Administrao do Esforo de Marketing

2.29 Desenvolvendo o Marketing Mix

Marketing de Organizaes em Sade

2.31 Praa (ponto de venda ou distribuio)