You are on page 1of 113

Marie Cristine Fortes Rocha

Gesto da Qualidade

ULBRA

Nota sobre o autor

Marie Cristine Fortes Rocha graduada em Administrao de Empresas (1998) pela Faculdade Portoalegrense de Cincias Contbeis e Administrativas, mestre em Engenharia Ambiental (2004) pela Universidade Luterana do Brasil (Ulbra) e doutoranda em Gesto Integrada pela Universidade de Trs-os-Montes e Alto Douro (UTAD) em Portugal. Atuou como docente do curso tcnico de Gesto da Qualidade da Ulbra. Possui experincia de 11 anos no mercado automotivo, no qual exerceu por oito anos a funo de coordenadora de gesto da qualidade e gesto ambiental, e na rea de administrao, com nfase em sistemas e gesto da qualidade, meio ambiente e sade e segurana ocupacional, atuando principalmente com os seguintes temas: Sistema de Gesto Integrado (SGI), programas de melhoria contnua e auditorias do sistema de gesto da qualidade. Atualmente, professora de graduao e ps-graduao da Ulbra e tambm de ps-graduao do Instituto Educacional do Rio Grande do Sul (Iergs) e da empresa Planquality Desenvolvimento Organizacional. Atua tambm como membro do Comit de Gerenciamento da Bacia Hidrogrfica do Rio Gravata e como consultora de empresas na rea de sistemas integrados de gesto da qualidade.

Sumrio

1 A HISTRIA E A EVOLUO DA QUALIDADE 1.1 A Evoluo da qualidade 1.2 As eras da qualidade 2 CONCEITOS E ABORDAGENS DA QUALIDADE 2.1 Dimenses da qualidade 2.2 Abordagens da qualidade 3 OS MESTRES (GURUS) DA QUALIDADE 3.1 Alguns mestres e suas respectivas contribuies para qualidade 4 FERRAMENTAS, METODOLOGIAS E PROGRAMAS DA QUALIDADE 4.1 Brainstorming 4.2 Histograma 4.3 Folhas de verificao 4.4 Cartas de controle 4.5 5W2H 4.6 Diagrama de Pareto 4.7 Diagrama Espinha de Peixe ou Diagrama de Causa e Efeito 4.8 Metodologias para melhoria do desempenho da qualidade 4.9 Outros programas, ferramentas e metodologias para gesto da qualidade 5 - MTODOS E TCNICAS PARA MELHORIA DA QUALIDADE 5.1 Excelncia e qualidade 5.2 O que qualidade e por que ela to importante? 5.3 A viso do consumidor 5.4 A viso no processo 5.5 Variveis e atributos 5.6 Conceito de variabilidade 5.7 Controle estatstico do processo (CEP) 6 SISTEMAS DA QUALIDADE

6.1 Objetivo e aplicao 6.2 Princpios da qualidade 6.3 Atualizaes da norma ISO9000 - sistemas de gesto da qualidade 6.4 ISO 9001:2008 Requisitos para certificao do sistema 7 AUDITORIAS DA QUALIDADE

7.1 Processo de certificao 7.2 Avaliao e retroalimentao do sistema da qualidade 7.3 Auditorias de sistema de gesto 8 ESTRATGIAS DA QUALIDADE 8.1 - A origem da gesto estratgica e sua contribuio para a qualidade total 8.2 A utilizao do benchmarking como estratgia para qualidade 8.3 Avaliao de custos como uma estratgia competitiva 9 MONITORAMENTO E MEDIO DO SISTEMA DE GESTO DA QUALIDADE 9.1 Produtividade significando eficincia 9.2 Produtividade significando eficcia 9.3 Produtividade significando efetividade 9.4 Produtividade fabril ou gerencial 9.5 E a produtividade no Brasil? 9.6 Economia da qualidade 9.7 Melhoria contnua 10 QUALIDADE COMO GESTO DO NEGCIO 10.1 O Processo de Gerencial da Qualidade 10.2 A gesto da qualidade por processos 10.3 Gesto para a competitividade 10.4 A qualidade nos dias atuais 10.5 O foco na excelncia 10.6 A inovao

APRESENTAO A qualidade vem, h muito tempo, deixando de ser um diferencial no mercado para ser uma questo de sobrevivncia para as organizaes. O consumidor, cada vez mais exigente, leva-as a buscar mtodos que direcionem seus processos e sua gesto para a qualidade, garantindo, assim, a gerao de valor e a competitividade da empresa. A definio de qualidade constante e preventiva comeou durante a Segunda Guerra Mundial, onde dados estatsticos comearam a ser usados para controle de qualidade na indstria blica. A partir da, essa concepo de qualidade espalhou-se pelas indstrias de todas as reas. No incio da dcada de 1960, no Japo j se falava em qualidade estendida s outras reas das organizaes, como recursos humanos, financeiro, administrativo. Cabe salientar que o tema Gesto da Qualidade, vem ocupando um papel decisivo dentro das organizaes, por apresentar atravs de seus fundamentos, ferramentas, mtodos e programas, resultados muito positivos e competitivos num mercado globalizado. Atualmente, as organizaes precisam garantir a qualidade com reduo de custos internos, por isso necessitam trabalhar com sistemas slidos de metodologias avanadas, para atender s necessidades dos clientes e acompanhar os novos desafios de mercado, buscando sistemas de informao, tecnologia de ponta e atendimentos s legislaes e assim garantindo seu sistema de gesto de qualidade. Para manter o padro e monitoramento dos processos, necessrio que a empresa faa uma combinao integrada de recursos humanos, financeiros e tecnolgicos para garantir os requisitos de seus clientes e se tornar cada vez mais competitiva. Para que a empresa consiga definir e manter seus ideais, necessrio que sejam traados objetivos estratgicos que se desdobram por toda organizao atravs da disseminao de suas polticas, misso, viso, procedimentos, diretrizes, normas, requisitos de certificao, programas que deem suporte e forneam recursos para que seus objetivos possam ser alcanados. O clima organizacional um fator importante que deve favorecer todas as pessoas envolvidas nos processos, fazendo com que elas se sintam valorizadas e responsveis por cada atividade, com o objetivo de garantir a qualidade e o bom desempenho do negcio. Toda essa viso de crescimento e competitividade justifica o interesse das empresas em implementar um Sistema de Gesto da Qualidade para fortalecer a sua manuteno dentro de um mercado globalizado e expandir-se cada vez mais, usando modelos e padres de qualidade internacionais e modernos. As metodologias, ferramentas, procedimentos e certificaes adotados nas organizaes como padres e modelos de sistemas de gesto contribuem com o aprimoramento dos processos visando maiores nveis de competitividade, nos quais a melhoria contnua um processo que

contribui cada vez mais com a evidncia de excelncia em resultados e gesto de qualidade dentro das organizaes. Os captulos deste livro esto divididos de forma que o leitor consiga estabelecer uma linha de raciocnio na construo do conceito de qualidade, tomando conhecimento da histria da evoluo e as abordagens dos grandes gurus, alm da aplicao das ferramentas, metodologias e programas dentro das empresas. Estas, atravs da evoluo de mtodos e tcnicas, passaram a entender os processos de melhoria da qualidade, buscando o entendimento dos sistemas, certificaes, auditorias e estratgias que deram origem a uma nova viso, a qual denominamos de Sistema de Gesto da Qualidade. Dessa forma, este livro traz fundamentos e exemplos de prticas para que o leitor possa entender, de forma clara e didtica, atravs de textos, exerccios e vdeos, o tema em questo.

Marie Cristine Fortes Rocha Captulo 1 A HISTRIA E A EVOLUO DA QUALIDADE A evoluo da histria da qualidade vem sendo contada ao longo dos anos. Conforme bibliografias e tcnicas aplicadas nas organizaes, podemos observar que essa evoluo vem acompanhando as necessidades humanas e em busca da competitividade e excelncia no mercado global. Conforme Marshall Junior et al.: O tema Gesto da Qualidade dinmico, sendo sua evoluo fruto da interao dos diversos fatores que compem a estrutura organizacional e sua administrao. Alguns fatores estruturais e tendncias apontam para ciclos de vida e perfis quantitativos com influncia decisiva nos paradigmas vigentes, pois: Criam desafios e transformaes multidisciplinares na gesto organizacional, causando impactos surpreendentes na Gesto da Qualidade; Afetam a estruturao, a abrangncia, os conceitos e o portiflio de competncias, conhecimentos, habilidades, ferramentas, tcnicas e metodologias; Expandem as fronteiras atuais e interligam reas do saber e de especializao em um novo conceito da qualidade, diversificado e holstico1 importante considerar o que cada autor traz em suas respectivas obras, pois cada um viveu uma situao diferente em um lugar diferente, contribuindo, atravs de suas pesquisas, prticas e experincias, com a mudana de cenrio do conceito e das prticas de qualidade.

As questes da Qualidade tm existido desde que chefes tribais, reis e faras governavam. O cdigo de Hammurabi, datado de 2150 a.C., estabelece que se um construtor erguer uma casa para algum e seu trabalho no for slido, e a casa desabar e matar o morador, o construtor dever ser imolado. Inspetores fencios eliminavam quaisquer violaes reincidentes de padres de Qualidade amputando a mo do fabricante do produto defeituoso. Inspetores aceitavam ou rejeitavam produtos e faziam cumprir as especificaes governamentais. Por volta de 1450 a.C., inspetores egpcios conferiam a forma de bloco de pedra com um barbante, enquanto tambm usavam esse mtodo. Essas civilizaes antigas enfatizavam a retido do negcio e tratamento de reclamaes2 Observando historicamente, a qualidade um conceito originrio das prticas de engenharia de produo da indstria americana. Difundiu-se no Japo ps-Guerra com os chamados sistemas de gesto pela qualidade total. Na Europa, assumiu a forma contratual de Sistema de Gesto da

Garantia da Qualidade, espalhando-se rapidamente pelo mundo no bojo das exigncias e requisitos de compra do mercado comum europeu3. A criao de padres de controle de qualidade evidenciou-se como necessria durante a Guerra Mundial, onde os aliados viram-se em situaes adversas, possuindo munies e canhes no mesmo local, mas que, por diferentes origens, no podiam ser usados. Cabeda4 revela que, a partir desse fato, surge um dos primeiros padres internacionais: o calibre das armas de fogo. A indstria americana desenvolveu as primeiras estruturas formais do controle de qualidade, as tcnicas estatsticas de amostragem e os controles estatsticos de processo, inclusive o conceito de qualidade como uma forma de gesto, dando origem ao termo qualidade total.

1.1 A Evoluo da qualidade Segundo Robes Junior e Bonelli5, a partir da implementao da economia globalizada, a palavra qualidade adquiriu o status de bem econmico, porque ningum mais compra um produto ou servio para simplesmente satisfazer seu desejo ou necessidade de consumo: o comprador, pessoa fsica ou jurdica, deseja usufruir, na verdade, do potencial de benefcios e resultados esperados da qualidade do bem adquirido. A qualidade passou a ser um importante resultado a ser considerado no desenho de um modelo de gesto em qualquer setor da atividade econmica. Em matria de eficcia organizacional, a qualidade tornou-se, hoje em dia, importante varivel para se avaliar a viabilidade de um plano estratgico de negcios, pois ela poder definir quais sero, em nvel de excelncia, os direcionadores bsicos dos resultados econmico-financeiros dos negcios ou do projeto de uma empresa, em um ambiente de forte competitividade confrontacional. Em suma, a evoluo do conceito e da histria da qualidade, comeou a se desenvolver no incio do sculo, onde tivemos a forte influncia de Taylor, o qual promoveu a anlise cientfica do trabalho do operrio, visando maior qualidade e produtividade na empresa. Cada dcada trouxe a sua contribuio para a histria da qualidade, conforme ilustrado por perodo no Quadro 1.

Quadro 1 Gesto da qualidade no processo: a qualidade atravs dos tempos (compacto) Evoluo histrica Acontecimentos Lies do perodo para os dias de hoje * A qualidade , antes de tudo, um objetivo a atingir. * As ferramentas desenvolvidas sob motivao da qualidade ou com o objetivo de produzi-la tendem a adquirir vida prpria. * Seus benefcios, sua utilizao e sua rea de abrangncia vo alm do que se esperava em sua concepo original. * Reflexos muito amplos da qualidade, envolvendo benefcios em uma grande diversidade de reas. * Desde sua origem, a avaliao da qualidade uma atividade que no pode ser dissociada da prpria ao produtiva.

Primeiro perodo: Esse primeiro perodo pode ser caracterizado pela alta qualidade Antiguidade e por padres para as artes em geral e a arquitetura de extrema preciso na Grcia e em Roma. Houve ainda avanos no Egito, onde foram feitas descobertas fundamentais na matemtica.

Segundo perodo: Perodo marcado pelo aparecimento dos primeiros operadores de Idade Mdia controle da qualidade, surgido a partir do crescimento de pequenas empresas e da diversificao de suas linhas de produo. Na Europa, a formao de associaes de arteses contribuiu para a regulamentao da economia; estipulavam condies de trabalho, controle de matria-prima e regulagem dos processos. As Indstrias da poca contavam com indivduos que produziam bens e servios e eram responsveis pela qualidade do que faziam. Terceiro perodo: de O incio do sculo XX marca o surgimento do Jornal of the 1900 a 1930 American Statistical Society, um veculo de divulgao da qualidade que se mantm ainda hoje como um dos mais relevantes na rea. Esse perodo registra o aparecimento dos supervisores de controle da qualidade. So formulados conceitos relevantes que perduram at hoje como: "probabilidade de aceitao", "frao defeituosa tolervel" e " nvel de qualidade aceitvel". Surgem tambm os primeiros mtodos de controle estatstico da qualidade ( A Western Eletric e a American Bell Telepohone Company).

* A primeira avaliao da qualidade ocorre nos produtos e servios, mas a avaliao afetiva se d no nvel do processo produtivo. * A produo e avaliao da qualidade so atividades tcnicas.

Quarto perodo: No incio dos anos 1930, foram desenvolvidas, de forma as dcadas de 1930 consistente, as aplicaes estatsticas nos processos produtivos e 1940 com um princpio de popularizao de conceitos como os grficos de controle e a aceitao por amostragem. Na Inglaterra, so criados padres para produtos e servios e nos Estados Unidos diversos produtos so regulamentados, sobretudo em termos de higiene e segurana. H a estruturao de planos de amostragem, a preocupao com os recursos humanos e a estruturao dos processos motivacionais. Durante a Segunda Guerra Mundial, acelerou-se o desenvolvimento de tcnicas de inspeo e controle de qualidade, sobretudo em termos das relaes com os fornecedores. A utilizao de mo de obra pouco preparada e o incremento da produo foram aspectos que contriburam para criao de procedimentos, grupos de pesquisa e programas formais de qualificao de pessoal. Quinto perodo: A dcada de 1950 pode ser caracterizada, na histria da anos 1950 qualidade, como o perodo da solidificao e disseminao dos sistemas j existentes (ex.: planos de amostragem). H o reconhecimento e a popularizao dos mtodos e da essncia conceitual do controle da qualidade, descobertos e aplicados principalmente no Japo. Ganha credibilidade o trabalho de Deming, Juran e Ishikawa, por introduzirem tcnicas de controle de processo e conceitos revolucionrios (1955). Dcada tambm marcada pela implantao e desenvolvimento de modelos de controle de qualidade em vrios outros pases, como, por exemplo, Inglaterra (1952).

* A produo e a avaliao da qualidade no so atividades intuitivas, mas requerem consistentes sustentaes tcnicas. * O elemento humano, embora no seja nico, o fator fundamental para a produo da qualidade. * A qualidade uma estratgia de alta estabilidade para se enfrentar situaes de crise e elevada competitividade. * Seus benefcios permanecem mesmo quando o ambiente se altera * A meta de todo esforo de e para a qualidade em processos produtivos a qualidade de vida. * A qualidade , antes de tudo, uma questo de cultura (qualidade = valor social). * A exigncia da qualidade na ao produtiva decorre da exigncia da qualidade na sociedade como um todo e no o contrrio. * At pela sua importncia, a produo da qualidade no intuitiva, mas requer conceitos consistentes e tcnicas fundamentais.

10

Sexto perodo: Dcadas que se caracterizam pela extenso do conceito bsico anos 1960, 1970 e da qualidade para novos horizontes, principalmente nos mtodos 1980. e estratgias que focavam a viabilizao da produo e qualidade em funo dos processos de bens e servios. A estruturao do Controle da Qualidade Total (TQC) por Armand Feigebaun, em 1963. Criao do modelo Americano de Defeito Zero. Dcada marcada ainda pela criao de veculos importantes da qualidade como a Revista Quality (1962), o Jornal of Quality Technology (1965), e a Revista Quality Progress (1967). Na dcada de 1970, a criao da abordagem Sistmica, Controle da Qualidade Participativo e incio de estudos sobre o Custo da Qualidade. O computador ampliou e facilitou o uso de tcnicas estatsticas, o cliente passou a ganhar ateno especial e criao de leis de proteo ao consumidor. Desenvolvimento Esforo direcionado para alcanar maior garantia da qualidade recente e tendncias desde o projeto do produto. Estruturao de auditorias tcnicas, futuras utilizao de sistemas como o CAD e o CAM, que unificam a funo de projeto e produo com o auxlio do computador. Fornecedores estreitam as relaes e comeam a ser tratados como parceiros. Aplicao de normas de avaliao do controle da qualidade de nvel internacional (ISO900). Envolvimento de todas as pessoas. Dessa forma, o futuro da qualidade parece ser o de que, proximamente, desapaream os setores especficos da qualidade, pois a empresa toda ser um laboratrio voltado para produzir com qualidade. Fonte: Adaptado de Paladini, 1995, p. 32-40.

* A qualidade tarefa e responsabilidade de todos. Ela depende de todos e todos dependem dela. * Produzir qualidade no difcil, pois as ferramentas para tanto existem e esto disponveis. A qualidade fundamentada como uma questo de deciso. * A estrutura mais adequada para a qualidade o sistema. * Qualidade: ateno aos clientes. * A qualidade um processo evolutivo. * Toda crise contribui para o processo de evoluo e mudanas no contexto da qualidade total.

11

1.2 As eras da qualidade Existem vrias classificaes para os diversos perodos ou eras da qualidade. Garvin1 foi quem desenvolveu uma estrutura para classificar as eras correspondentes histria e evoluo do pensamento da qualidade, na qual cada poca apresentava uma peculiaridade e eram divididas da seguinte forma:

Era da inspeo. Era do controle estatstico da qualidade. Era da garantia da qualidade. Era da qualidade total.

Era da inspeo A inspeo foi implementada atravs de critrios e definies especificadas pelo prprio arteso e sua equipe. Era considerada uma atividade corriqueira at que a evoluo das atividades transformou-a rapidamente em um processo independente e associado ao controle da qualidade2.

Era do controle estatstico A qualidade passou a ganhar um espao cientfico atravs da publicao de livros ao longo dos anos. Por meio dessa forma documentada, tornou-se mais fcil o entendimento e o cumprimento padronizado da aplicao dos critrios de qualidade, utilizando controle e amostragens durante o processo de produo. Segundo Marshall Junior et al.3, um marco dessa nova era foi a publicao, em 1931, da obra Economic control of quality of manufactured product, de Walter A. Shewhart, a qual esclarece a questo dos fundamentos, procedimentos e tcnicas que transformaram efetivamente a qualidade mais presente no processo de produo em todos os estgios.

Era da garantia da qualidade Conforme Marshall Junior et al.4: por volta do final da II Guerra Mundial, a qualidade j conquistara seu lugar e passou a ser uma disciplina bem aceita no ambiente organizacional, com tcnicas especficas e resultados efetivos, com profissionais especializados e bem caracterizados na especialidade, basicamente esta era consagrou-se por: Abordar a qualidade desde a fase do projeto de desenvolvimento do produto, incluindo os aspectos funcionais e atributos de desempenho; Envolver todos os funcionrios, de todos os nveis hierrquicos, assim como fornecedores e clientes, nos processos de melhoria da

12

qualidade, objetivando o comprometimento e a confiana recproca e por; Manter e aperfeioar as tcnicas clssicas da qualidade. Ainda segundo esse autor, a garantia da qualidade foi um importante fator no processo de amadurecimento do conceito qualidade. Em sntese, a era da garantia da qualidade segundo Campos5 foi marcada pela valorizao do planejamento e coordenao dos processos, o estabelecimento de padres e tcnicas estatsticas em busca da qualidade. Com a contribuio dos fundamentos de outros mestres da qualidade, como Feigenbaum e Juran, a funo especialista da qualidade passou a ser mais do que ter conhecimento estatstico: surgiu ento a definio do que chamamos de engenheiros da qualidade, aos quais atribua-se funes no s tcnicas, mas tambm gerenciais.

Era da qualidade total A era da qualidade total passa a acumular a preocupao com inspeo, controles estatsticos de processo e atendimento s necessidades do cliente, que passa a ser o papel principal dentro da razo de existncia das organizaes, de maneira que seus requisitos transformam-se em regras e critrios dentro dos objetivos destas. Uma das caractersticas mais relevantes desta era a de que a organizao direciona seus esforos para garantir a qualidade dos produtos, servios, funcionrios e processos de sua responsabilidade. Segundo Barante6, aps a era da garantia da qualidade, o conceito comea a ganhar uma nova forma, evoluindo em termos de estrutura e estratgias, cujos processos passam a ser geridos de forma sistmica, de tal modo que os inter-relacionamentos e interdependncias sejam considerados entre todos os nveis da empresa, e recebendo a denominao de era da qualidade total. Durante a evoluo da qualidade, muitos programas foram desenvolvidos e incorporados nos processos visando busca incessante da melhoria contnua, como, por exemplo, o Programa Zero de Defeito de Crosby . Ainda segundo o mesmo autor7, para aperfeioar tcnicas de confiabilidade, foi necessrio aprofundar os estudos das teorias de probabilidade e de estatstica . Essas tcnicas estudadas por ele tm por objetivo evitar que ocorram falhas do produto ao longo do seu ciclo de vida til. As indstrias foram pioneiras nessa abordagem preventiva, desenvolvendo tcnicas baseadas na deteco de falhas e na anlise do quanto essas falhas poderiam impactar no produto ou processo. Essa prvia ocorre por meio de uma ferramenta que foi denominada Anlise de Efeito e Modo de Falha (FEMEA), a qual avalia preventivamente todas as possibilidades de um componente de sistema vir a falhar durante o uso, atravs de procedimentos e tcnicas que detectem o problema

13

antes que ele ocorra e da elaborao de aes para eliminar as causas de falha, os quais buscam garantir efetivamente a sua qualidade de processamento e aplicao. A Figura 1 evidencia a evoluo das quatro eras da qualidade: Figura 1 Interao das eras da qualidade

Fonte: Adaptado de Barante, 1998. No Brasil, segundo Figueira e Ramalho8, os sistemas de garantia da qualidade comearam a ser implementados a partir das filiais das empresas multinacionais, como forma de unificao dos respectivos processos de gesto pela busca da competitividade. Duas medidas governamentais estimularam o desenvolvimento dos programas de qualidade das empresas brasileiras: a sano do cdigo de defesa do consumidor, instrumentalizando e dando poder ao consumidor para exigir a garantia da qualidade dos produtos e servios, e o lanamento do Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade (PBQP). Este captulo visou oferecer ao leitor um melhor entendimento sobre a essncia de histria da qualidade e como esta evoluiu ao longo dos anos, referenciando alguns conceitos e pensamentos de autores que contriburam com as primeiras tcnicas e fundamentos que originaram a criao de algumas abordagens distintas, as quais estudaremos no prximo captulo.

14

Atividades 1. Como vem sendo explicada a evoluo da histria da qualidade ao longo dos anos? 2. Historicamente falando, em quais pases a qualidade se difundiu rapidamente?

3. Fale resumidamente sobre como foi o processo de evoluo da qualidade em cada perodo. 4. Explique como foram caracterizadas a primeira e a segunda era da qualdiade. 5. Explique como foram caracterizadas a terceira e a ltima era da qualidade.

15

Marie Cristine Fortes Rocha Captulo 2 CONCEITOS E ABORDAGENS DA QUALIDADE A qualidade basicamente depende da percepo de cada indivduo. O que tem qualidade para uns, pode no atender s necessidades de outros. Dessa forma, o primeiro conceito a ser entendido o de que a noo de qualidade depende da viso e da necessidade de cada pessoa. Segundo Caravantes1, as definies da palavra qualidade incluem certas palavras-chave que requerem, elas prprias, definies: Produto: a sada de qualquer processo. Consiste, principalmente, em bens, software e servios. Caracterstica do produto: uma caracterstica de produto uma prioridade de um produto que visa atender a certas necessidades dos clientes e, dessa maneira, prover satisfao ao cliente. Cliente: qualquer um que recebe ou afetado pelo produto. propriedade do produto que visa atender a certas necessidades dos clientes e, dessa maneira, prover satisfao deste. Satisfao com o produto e satisfao do cliente: atinge-se a satisfao com o produto quando suas caractersticas correspondem s necessidades do cliente. Deficincias: a falta de um item ou aspecto que resulta na insatisfao com o produto. Segundo Bonato2, o conceito de qualidade relativo, pois est centrado na necessidade de quem avalia. O produto ou servio passa a ser de qualidade se atender aquilo que se espera dele. Logo, qualidade aquilo que o cliente diz que qualidade. O contexto qualidade depende do contexto que aplicado, podendo se considerar diversas percepes em relao ela, em face da subjetividade e da complexidade. Segundo Almeida3, qualidade cumprir o especificado. Entende-se por especificado aquilo que o certo, o que o cliente espera. A qualidade feita de itens como seriedade, perseverana, treinamento, participao de todos e respeito. Qualidade no , por exemplo, encantar o cliente com brindes para compensar erros; fazer o certo j da primeira vez e sempre. Esse processo exige persistncia, pois a busca da qualidade deve ser uma constante nas empresas. medida que essa cultura se solidifica, os resultados aparecem, o que motiva os funcionrios a continuarem a busca pela melhoria contnua. Gil4 conceitua qualidade com a seguinte frase: A qualidade nas organizaes interpretada como um fator necessrio aos processos e resultados empresariais, os quais, para serem consubstanciados, necessitam da caracterizao dos recursos humanos, materiais, tecnolgicos e financeiros vigentes ou existentes nos diversos ambientes da entidade.

16

O conceito da qualidade total uma generalizao relevante do conceito da qualidade, principalmente porque atuou em duas dimenses simultaneamente: a externa e a interna. Essa ampliao do conceito fica mais bem caracterizada com a noo de melhoria contnua, a qual d ideia da componente evolutiva que identifica o esforo pela qualidade. Para Paladini5, as abordagens que geraram uma viso mais generalista da qualidade enquanto adequao ao uso guardam relao direta com a noo de multiplicidade, o que leva o consumidor a ter no apenas uma , mas vrias razes para decidir adquirir um produto ou utilizar um servio. As abordagens de Garvin6 reforam a ideia de que o conceito da qualidade dinmico, pois as razes que determinam a seleo de um produto pelo consumidor alteram-se continuamente. Em seu trabalho, esse autor fixou cinco abordagens bsicas, as quais esto voltadas: ao processo, ao produto, ao valor, transcendncia e ao usurio. O conceito qualidade vai mudando ao longo do tempo e, assim, a organizao tambm vai criando novas diretrizes de operao. Dessa forma, as abordagens conceituais da qualidade passam a ser vistas como etapas pelas quais a empresa passa no esforo de diferenciar-se, criando, para bens e servios produzidos, consistncia no mercado.

2.1 Dimenses da qualidade Segundo Bonato7, para entregar ao nosso cliente o produto que ele deseja, preciso controlar a sua qualidade. Esse controle se faz por meio de medidas. Nesse contexto, a pergunta a ser respondida : O que vai se medir para controlar a qualidade do produto? A resposta a essa pergunta est no conceito de qualidade total, que estabelece cinco dimenses para qualidade: 1. Qualidade Intrnseca Caractersticas especficas do produto, que definem a sua adequao necessidade do cliente. 2. Custo Refere-se ao custo operacional para produzir o produto. A dimenso econmica fundamental para o cliente, que tem prioridades a considerar. O custo componente gerencial de preo e, portanto, se torna uma dimenso significativa. 3 Entrega Significa entregar ao cliente a quantidade certa, no local certo e na hora certa. O tempo uma grande dimenso da qualidade. No entanto, caso de servios prestados na empresa do cliente, esta dimenso engloba o tempo de espera na fila, o tempo de servio propriamente dito, enfim, a qualidade do atendimento. 4 Segurana O cliente e a equipe de trabalho devem se sentir seguros ao utilizar os produtos, ou seja, o produto no deve causar danos fsicos ao usurio. O conceito moderno de segurana abrange, inclusive, o respeito a natureza, o combate a qualquer forma de depredao dos

17

recursos naturais, assim o conceito segurana liga-se ao de confiana e exatido. 5 Moral O gerente sabe que o produto a ser entregue ao cliente aquele produzido por sua equipe; portanto, se ele deseja um produto de qualidade, dever promover um ambiente de qualidade, que a nica forma de assegurar a satisfao de todos os clientes.8 Todos os produtos tm essas dimenses, mas como qualidade um conceito relativo, algumas delas tero maior relevncia que outras, dependendo do processo e do cliente. Assim, o que vamos medir para controlar a qualidade do produto so as dimenses mais importantes sob a tica do cliente9. As dimenses da qualidade foram classificadas por meio de diferentes caractersticas, oferecendo uma viso ampla sobre as principais variveis que devem ser consideradas na medio da qualidade do produto fornecido.

2.2 Abordagens da qualidade Embora j tenhamos identificado as diferentes caractersticas das dimenses da qualidade, importante analisarmos os aspectos de qualidade sob diversos pontos de vista, Por meio da definio dos tipos de abordagens, possvel identificar que fator pode estar interagindo com a qualidade do produto, processo ou servio.

2.2.1 Abordagem centrada para o processo Segundo Paladini10, o que determina a aquisio de um produto a confiana que o consumidor tem no processo produtivo que o gerou. O consumidor entende como o produto feito, conhece o processo, sabe que ele confivel e, por isso, resolve adquiri-lo. Essa abordagem prioriza o processo produtivo e os aspectos a ele relacionados, como atendimento a especificaes bsicas, normas operacionais, requisitos legais ou contratuais. O princpio que norteia essa abordagem simples: se o processo de produo no pode desenvolver um produto conforme suas especificaes, automaticamente a qualidade estar comprometida.11

2.2.2 Abordagem centrada no produto Esta abordagem caracteriza o primeiro movimento do consumidor em direo seleo do que vai adquirir, pois nesse momento ele se guia pelas caractersticas que v no produto em si. Para Crosby, citado por Marshall et al., qualidade, quer dizer, conformidade com as exigncias12 e, ainda, o grau em que o produto especfico est de acordo com o projeto ou especificao13.

18

Para Paladini14, a abordagem centra-se na ideia segundo a qual, em um primeiro momento, o consumidor avalia o produto pelas caractersticas que ele apresenta. A seguir, comea a comparlo com artigos similares. Assim, em termos operacionais, a abordagem viabiliza-se pelo esforo das organizaes em diferenciar seus produtos, criando caractersticas que os tornam melhores que os demais. Como melhor um termo relativo, devemos defini-lo: um produto melhor tem caractersticas que o consumidor acha mais relevantes, bonitas, teis, prticas etc. que o concorrente.

2.2.3 Abordagem centrada no valor De acordo com Paladini15, inicialmente essa abordagem considera o valor financeiro, mas, logo em seguida, comea a levar em conta valores dos mais diferentes tipos: culturais, ticos, morais, locais, sentimentais, determinados pela estima, pela considerao ou, ainda, decorrentes da importncia, do interesse, do mrito, da validade que o consumidor confere ao produto. Dessa forma, a noo da qualidade passa a ser associada a baixo preo, visto como oportunidade de aquisio, ou a preo elevado, visto como status.16 Pode tambm envolver, valores afetivos ou sentimentais ou, ainda, valores morais como, por exemplo, um consumidor que se nega a adquirir um quadro que mostra uma pessoa fumando, o que, segundo ele, pode motivar hbitos inadequados. Ainda segundo o mesmo autor, dentro desta abordagem existe um comportamento do consumidor em que evidente que o preo determina a escolha do produto. De fato, comum o consumidor investir em produtos cujo preo ele chama de razovel: no to barato que parea falsificao, nem to caro que parea muito sofisticado para o uso esperado. Atuar nessas faixas intermedirias uma estratgia de lojas de departamento. Marshall Junior et al.17 salientam que a qualidade baseada no grau de excelncia, levando em considerao o preo adequado e o controle da variabilidade a um custo aceitvel. Qualidade quer dizer o melhor para certas condies do cliente. Essas condies so: a) o verdadeiro uso; b) o preo de venda do produto18.

19

2.2.4 Abordagem transcendental Essa abordagem esclarece claramente que a qualidade vai muito alm da fabricao do produto ou fornecimento do servio. Para Paladini19, a relao do consumidor com o bem ou o servio est centrada em elementos que no esto presentes no produto, nem na forma como foi produzido. O consumidor adquire um produto porque tem identificao com a marca. De forma mais ampla, esta abordagem consolida as marcas que so de tal modo conhecidas, que o nome do produto confunde-se com a prpria marca, determinando aes que, embora paream especificamente dirigidas a certo produto, so gerais. Exemplo: Tomar uma Brahma, tirar um xrox, fazer a barba com gillete. Estas marcas, assim surgem como referencial para todos os produtos similares. E fixam-se na mente do consumidor, como as mais representativas entre os produtos similares. A abordagem transcendental uma condio de excelncia que implica tima qualidade distinta de m qualidade. Qualidade atingir ou buscar o padro mais alto em vez de se contentar com o malfeito ou fraudulento.20 Assim, Qualidade no uma ideia ou uma coisa concreta, mas uma terceira entidade independente das duas [...] embora no se possa definir qualidade, sabe-se o que ela 21.

2.2.5 Abordagem centrada no usurio Conforme Paladini22, essa abordagem estabelece uma hierarquia nas aes do consumidor, embora todas tenham uma mesma raiz. A primeira razo que determina a aquisio de um produto o atendimento a uma necessidade. A seguir, vm outras razes, associadas s questes de prioridades, oportunidades, convenincias, utilidade, seleo entre algumas opes para o momento ou para o futuro, maior proveito, preferncias, vantagens, benefcios imediatos (ou no), gostos, desejos etc. Movida por estes ou quaisquer outros motivos, a compra realizada. Ainda segundo o autor, surgem, ento, trs novas situaes: 1- O consumidor fica insatisfeito com o produto e deixa de compr-lo no futuro. 2- O consumidor fica satisfeito com o produto, e pode ser que volte a comparar outro da mesma marca (ou no). 3- O produto supera as expectativas do consumidor e, por isso, ele voltar a comprar outros da mesma marca. Paladini23 considera que somente essa terceira opo pode determinar a fidelidade do consumidor e, por essa razo, as empresas que investem nessa direo so as nicas que se posicionam estrategicamente, com aes que apontam para a sobrevivncia da organizao.

20

Para Edwars, citado por Marshall Junior et al.24, Qualidade consiste na capacidade de satisfazer desejos. Assim, Na anlise final de mercado a qualidade de um produto depende de at que ponto ele se ajusta aos padres das preferncias do consumidor.25. Reforando essa linha de raciocnio: Qualidade a adequao ao uso26. Segundo Garvin, citado por Marshall Junior et al.27: O conceito qualidade pode ser desdobrado em elementos bsicos, como os elencados a seguir: * Desempenho refere-se s caractersticas operacionais bsicas do produto. *Caractersticas so as funes secundrias do produto, que suplementam seu funcionamento bsico; * Confiabilidade reflete a probabilidade de mau funcionamento de um produto; * Conformidade refere-se ao grau em que o projeto e as caractersticas operacionais de um produto esto de acordo com padres preestabelecidos; * Durabilidade refere-se vida til de um produto, considerando suas dimenses econmicas e tcnicas; * Atendimento refere-se rapidez, cortesia, facilidade de reparo ou substituio; * Esttica refere-se ao julgamento pessoal e ao reflexo das preferncias individuais; * Qualidade Percebida refere-se opinio subjetiva do usurio acerca do produto. Dessa forma, podemos perceber que o conceito e as abordagens da qualidade servem como direcionadores para que as organizaes possam definir os mtodos e as tcnicas (fundamentadas e desenvolvidas pelos grandes mestres ou gurus da qualidade) mais adequadas para os seus respectivos processos.

Atividades:

1. Segundo Caravantes (2005), quais so as palavras-chave que melhor caracterizam a qualidade e suas respectivas definies? 2. Quais foram as cinco abordagens da qualidade definidas para Garvin (2006)? 3. Cite e explique as cinco dimenses da qualidade, segundo Bonato (2008). 4. Explique a abordagem centrada no processo e no produto. 5. Explique a abordagem centrada no usurio.

21

Marie Cristine Fortes Rocha Captulo 3 OS MESTRES (GURUS) DA QUALIDADE As contribuies de Juran, Deming, Crosby, Feigenbaum e Ishikawa (entre outros mestres da qualidade que revolucionaram o mundo dos negcios contribuindo com tcnicas e metodologias de qualidade para organizaes) integram um seleto grupo de especialistas da rea de gerenciamento, considerados os maiores gurus ou mestres da qualidade em nvel mundial. Segundo Marshall Junior et al.1,Juran e Deming foram os dois principais responsveis pelo movimento da qualidade no Japo. Os Japoneses os consideram os inspiradores do milagre industrial de seu pas, iniciado na dcada de 1950. Os norte-americanos s lhes deram o devido valor nos anos 1980. A melhoria da qualidade nos processos produtivos desencadeia a diminuio de custos envolvidos com a produo de bens e servios. Essas melhorias foram possveis atravs das tcnicas, desenvolvidas e utilizadas na indstria japonesa e americana, que foram evoluindo ao longo do tempo em busca do controle de qualidade. Para aplicao das teorias e prticas de qualidade, foi preciso que o Japo e a Amrica do Norte adaptassem as suas respectivas culturas a esse novo padro de conduta, o qual exigia uma postura mais tcnica e o desenvolvimento de ferramentas, estatsticas e controles de processo em prol da qualidade dos produtos e servios Segundo Marshall Junior et al2: do lado norte-americano, Philip Crosby contribuiu com sua teoria do zero defeito e Armand Feigenbaum foi o grande impulsionador do conceito de controle da qualidade total. Do lado Japons, Kaoru Ishikawa e Genichi Taguchi so dois nomes importantes. Ishikawa foi o responsvel pela adaptao da cultura japonesa aos ensinamentos de Deming e Juran, tambm criando as sete ferramentas do controle estatstico da qualidade. Foi ainda o grande inspirador dos crculos de controle da qualidade (CCQ). Taguchi deu forte impulso produo do design industrial, que marcou a segunda onda do movimento da qualidade no Japo aps a primeira fase, assentada no controle estatstico. Os grandes mestres da qualidade definem o conceito de qualidade dentro de seus respectivos princpios, conforme Quadro 2:

22

Quadro 2 Os grandes mestres e seus respectivos conceitos sobre a qualidade. Mestres O conceito na viso de cada mestre Qualidade existe h muito tempo, mas recentemente emergiu como Garvin forma de gesto. Essa nova abordagem resultante de um processo evolutivo e vem passando novamente por uma evoluo considervel nas organizaes do primeiro mundo. Qualidade fitness for use (adequao ao uso), ou seja, o usurio de um Juran produto ou servio pode contar com ele para desempenhar o que lhe foi determinado. Essa definio aponta para duas direes: atendimento s caractersticas do produto e ausncia de deficincia nos processos. Concebe a qualidade como integrada por dois fatores: a qualidade tcnica e a qualidade humana. A qualidade tcnica: visa satisfazer s exigncias e s expectativas concretas, como, por exemplo, tempo, qualidade, finanas, taxa de defeitos, funo, durabilidade, segurana, Moller garantia. A qualidade humana, por sua vez, visa satisfazer s expectativas e desejos emocionais, como lealdade, comprometimento, consistncia, comportamento, credibilidade, atitudes, ateno. importante ressaltar que os conceitos de "qualidade tcnica" e de "qualidade humana" so complementares. A qualidade , antes de mais nada, a conformidade s especificaes. , ainda, a resposta ajustada utilizao que se tem em mente, na hora da compra e tambm a longo prazo. Mas tambm aquele algo mais de Teboul seduo e de excelncia, mais prximo do desejo que da qualidade. A qualidade a capacidade de satisfazer as necessidades tanto na hora da compra, quanto durante a utilizao, ao melhor custo possvel, minimizando perdas e fazendo melhor do que os concorrentes. A gesto da qualidade consiste em desenvolver, criar e fabricar Ishikawa mercadorias mais econmicas, teis e satisfatrias para o comprador. Administrar a qualidade tambm administrar preo, custo, preo venda e lucro. Taguchi Crosby A qualidade consiste em minimizar as perdas causadas pelo produto no apenas ao cliente, mas sociedade a longo prazo. Qualidade quer dizer conformidade com as exigncias.

23

Julga que a qualidade quer dizer o melhor para certas condies do Feigenbaum cliente. Essas condies so: a) o verdadeiro uso e b) o preo de venda do produto, a satisfao completa do cliente Qualidade mais do que um modelo de gesto, uma filosofia e ter um Lee impacto maior que qualquer outro movimento na economia global deste sculo. Baker Afirma que o paradigma da qualidade essencial excelncia e que, na virada do sculo, j era necessria at para se manter no mercado

Fonte: Adaptado de Caravantes et al., 2007, p. 239.

3.1 Alguns mestres e suas respectivas contribuies para qualidade As principais linhas de pensamento da qualidade foram elaboradas pelos grandes mestres j mencionados: Deming, Juran., Crosby, Feigenbaum, Taguchi e Ishikawa. Algumas consideraes sobre esses principais estudiosos do conceito qualidade sero vistas a seguir.

W. Edwards Deming Segundo Brocka e Brocka3, W. Edwards Deming nasceu em 14 de outubro de 1900 na cidade de Sioux, Iowa. Logo aps, sua famlia se mudou para Powell, Wyoming. Deming graduou-se com o bacharelado em Fsica, pela Universidade de Wyoming, em 1921, e com o ttulo de doutor em Fsica Matemtica por Yale em 1928. Trabalhou para o bureau do censo americano durante e aps a 2 Guerra Mundial. Em 1950, Deming foi ao Japo ajudar no censo japons e fez conferncias aos lderes empresarias sobre Controle Estatstico da Qualidade. O executivo deve compreender, atravs dos fundamentos de Deming, que o mais importante na gesto da qualidade fazer com que os colaboradores trabalhem melhor, e no mais. Com isso a qualidade do processo que determina o produto passa a ser mais importante do que a quantidade de volumes produzidos. Segundo Bonato4 O sistema empresarial norte-americano foi criticado por Deming por no apostar na participao dos trabalhadores no processo de deciso. Ele argumenta que os gestores so responsveis por 94% dos problemas de qualidade. O seu principal papel remover as barreiras na empresa que impedem a realizao de um bom trabalho. Os executivos devem fazer os outros trabalharem melhor, e no apenas mais uma de suas frases famosas.

24

Para Marshall Junior et al.5, os 14 pontos de Deming para a melhoria da qualidade tornaram-se uma referncia universal no ensino e na prtica da qualidade. So eles: 1. Criar uma constncia de propsitos para a melhoria dos produtos e servios. Uma viso organizacional deve guiar a cultura corporativa e fornecer uma meta para a organizao. Tal viso equipa a organizao com uma perspectiva de longo prazo. Mea o compromisso do gerenciamento e os marcos de excelncia da situao da organizao em relao s outras. 2. Adotar uma nova filosofia. O gerenciamento do ocidente deve despertar para o desafio e assumir um novo papel de liderana. A Revoluo na Qualidade a mesma na economia de importao como na Revoluo Industrial. Ela concomitante com a globalizao da economia. 3. Acabar com a dependncia da inspeo para alcanar a qualidade. Introduza modernas ferramentas de qualidade, como controle estatstico de processo, operaes revolucionrias, projetos de experimentos e o desdobramento da funo qualidade. A inspeo somente mede um problema, e no permite qualquer correo dele. Frequentemente se diz que ningum pode inspecionar em qualidade. 4. Acabar com a prtica de negcio compensador baseado apenas no preo. Em vez disso, minimizar o custo total. Insistir na idia de um nico fornecedor para cada item, desenvolvendo relacionamentos duradouros, calcados na qualidade e na confiana. 5. Aperfeioar constantemente e continuamente todo o processo de planejamento, produo e servio, com o objetivo de aumentar a qualidade e a produtividade e, consequentemente, reduzir os custos. 6. Fornecer treinamento no local de trabalho. 7. Adotar e estabelecer liderana. O objetivo da liderana ajudar as pessoas a realizar um trabalho melhor. Assim como a liderana dos trabalhadores, a liderana empresarial necessita de uma completa reformulao. 8. Eliminar o medo. 9. Quebrar barreiras entre departamentos. Os colaboradores dos setores de pesquisa, projetos, vendas, compras ou produo devem trabalhar em equipe, tornando-se capazes de antecipar problemas que possam surgir durante a produo ou durante a utilizao dos produtos ou servios. 10. Eliminar slogans, exortaes e metas dirigidas aos empregados.

25

11. Eliminar padres artificiais (cotas numricas) para o cho de fbrica, a administrao por objetivos (APO) e a administrao atravs de nmeros e metas numricas. 12. Remover barreiras que despojem as pessoas de orgulho no trabalho. A ateno dos supervisores deve voltar-se para a qualidade e no para nmeros. Remover as barreiras que usurpam dos colaboradores das reas administrativas e de planejamento/engenharia o justo direito de orgulhar-se do produto de seu trabalho. Isso significa a abolio das avaliaes de desempenho ou de mritos e da administrao por objetivos ou por nmeros. 13. Estabelecer um programa rigoroso de educao e autoaperfeioamento para todo o pessoal. 14. Colocar todos da empresas para trabalhar de modo a realizar a transformao. A transformao tarefa de todos.

Philip B. Crosby Philip B. Crosby nasceu em 1926 em Wheeling, Oeste da Virgnia. Crosby graduou-se em ortopedia (profisso de seu pai), mas decidiu no seguir carreira nessa rea. Em 1952, tornou-se engenheiro na rea de confiabilidade na Crosley Corporation, em Richmond, Indiana. Posteriormente, de 1957 a 1965, trabalhou na Martin Corporation. Foi encarregado da qualidade no projeto do mssil Pershing e, de 1965 a 1979, foi diretor (status de vice-presidente) da Qualidadena ITT. Em 1979, fundou a Philip Crosby Associates (PCA) em Winter Park, Flrida. Em 1991, retirou-se da PCA e foi para a Career IV, Inc. auxiliar na formao de executivos. Segundo Brocka e Brocka6, Crosby contribui com a melhoria da qualidade atravs da definio dos seus 14 passos, que so os seguintes:

1. Esteja certo de que o gerenciamento est comprometido com a qualidade 2. Forme equipes de melhorias da qualidade com representantes de cada departamento. 3. Determine como medir onde os problemas correntes e potenciais com a qualidade se assentam. 4. Avalie o custo da qualidade e explane a sua utilizao como uma ferramenta de gerenciamento. 5. Faa seguir as advertncias a respeito da qualidade e o interesse pessoal de todos os empregados. 6. Efetive aes formais para corrigir problemas identificados por meios dos passos anteriores. 7. Estabelea um comit para o programa de zero defeito.

26

8. Treine todos os empregados para carregarem ativamente as suas partes no programa de qualidade. 9. Estabelea um dia do zero defeito para permitir que todos os empregados realizem o que tem sido uma mudana. 10. Encoraje as pessoas a estabecerem metas de melhorias para si mesmas e para seus grupos. 11. Encoraje os empregados a comunicar gerncia os obstculos encontrados em face dos objetos de melhoria. 12. Reconhea e d apreo a quem participe 13. Estabelea um conselho de qualidade para comunicao sobre uma base regular. 14. Faa tudo normalmente para enfatizar que o programa de melhoria de qualidade nunca termine. Segundo Marshall Juniot et al.7, Crosby considera as tcnicas no preventivas, como inspeo, teste e controle da qualidade, pouco eficazes.Tal como Deming, ele tambm definiu os 14 passos citados para a melhoria da qualidade, os quais so encarados como um processo e no como um programa, e devem ser perseguidos de modo permanente.

Armand Vallin Feigenbaum Feigenbaum contribuiu de forma relevante para tornar os conceitos de qualidade em estratgias de negcio. Com sua viso apurada para a aplicabilidade das tcnicas de qualidade, buscou lapidar as metodologias e atitudes corporativas em busca da gesto e do comprometimento com a excelncia dos processos, visando um melhor desempenho para a organizao e a obteno de um padro que qualidade orientada ao cliente. Segundo Marshall Junior et al.8: Feigenbaum foi um dos formuladores do conceito de controle da qualidade total TQC. De acordo com a sua abordagem, qualidade um instrumento estratgico pelo qual todos os trabalhadores devem ser responsveis. Mais do que uma tcnica de eliminao de defeitos nas operaes industriais, qualidade uma filosofia de gesto e um compromisso com a excelncia. Volta-se para fora da empresa e tem por base a orientao para o cliente. A premissa bsica do TQC que a qualidade est ligada a todas as funes e atividades da organizao e no apenas fabricao e engenharia. Feigenbaum reconhecido como pioneiro no estudo dos custos da qualidade. Ainda segundo autor, o comprometimento positivo com a qualidade fundamental para os programas de TQC. As formas de desenvolver e de atingir esse comprometimento dependem da

27

cultura, da histria, da poltica, dos recursos e da personalidade da empresa. Mas fundamental que o comprometimento ocorra a partir da alta administrao.

Joseph M. Juran De acordo com Marshall Junior et al.9, Juran foi pioneiro na aplicao dos conceitos de qualidade nas estratgias de negcios da empresa, no lugar de meramente ficar associando-a somente aos controles e aos mtodos da qualidade para os processos. A gesto da qualidade divide-se em trs pontos fundamentais, denominados Trilogia Juran. So eles: Planejamento. Controle. Melhoria. Para Juran, o processo de negcio a maior e mais negligenciada oportunidade de melhoria. Uma parcela expressiva dos problemas de qualidade causada por processos de gesto. Juran considera a melhoria da qualidade a principal prioridade do gestor, e o planejamento a segunda, esforo que deve contar com a participao das pessoas que iro implement-lo. Na sua viso, separar planejamento e execuo uma noo obsoleta, que remonta aos tempos de Taylor. A terceira prioridade consiste em promover o controle da qualidade. Juran aconselha a sua delegao aos nveis operacionais da empresa. Devido crescente qualificao dos trabalhadores ele acredita em equipes autogerenciadas.10 Kaoru Ishikawa Conhecido como o pai do Controle Total da Qualidade (TQC) japons, Ishikawa enfatizou os aspectos humanos e a implementao dos Crculos de Controle da Qualidade (CCQ). De acordo com Marshall Junior et al.11, cada elemento da empresa tem que estudar, praticar e participar do controle da qualidade. O TQC enseja que, com a participao de todos os colaboradores, incluindo o presidente, qualquer empresa oferea produtos (ou servios) melhores a um custo mais baixo, aumente as vendas, melhore os lucros e se transforme em uma organizao melhor. Genichi Taguchi O Mestre Taguchi desenvolveu bastante a questo da eliminao de desperdcios durante todo o processo de produo desde o projeto at a destinao final. O planejamento de todo o desenvolvimento e aplicao do produto comea obedecer a padres de qualidade que estabeleam

28

controles que possam ser monitorados durante o processo, para garantir a boa qualidade do produto ou o servio final oferecido ao consumidor. Segundo Marshall Junior et al.12, a filosofia de Taguchi, por seu turno, abrange todo ciclo de produo, desde o design at a transformao em produto acabado. Ele define a qualidade em funo das perdas geradas pelo produto para a sociedade. Essas perdas podem se estimadas em funo do tempo, que compreende a fase de expedio de um produto at o final de sua vida til. Para Taguchi, o segredo para que se consiga reduzir os desperdcios no est na conformidade com as especificaes, mas na reduo da variabilidade estatstica em relao aos objetivos fixados. Desta forma o processo de design e fabricao so fatores fundamentais para garantir a qualidade e reduzir os custos relacionados a cada produto. Dessa forma, a qualidade passa a ser vista no mais como um produto ou atividade isolada, mas como um processo que apresenta elementos de entrada, transformao e sada, e que ainda pode ser monitorada, aps a venda dos produtos, atravs das atividades de ps-vendas, como assistncia tcnica por exemplo.

Masaaki Imai Para Marshall Junior et al.13, o mestre Masaaki Imai definiu que o melhoramento contnuo depende de uma profunda transformao na mentalidade, na filosofia, nos mtodos e nos objetivos das empresas, pois, para ele, o melhoramento contnuo a chave do sucesso competitivo japons. Os mestres da qualidade contriburam com o processo da qualidade total, cada um trazendo a sua respectiva contribuio. Para melhor entendermos como foi a construo desse processo, segue o modelo representado na Figura 2, que demonstra todos os seus elementos.

29

Figura 2 Componentes da qualidade total

Fonte: Campos, 2004. As dimenses da qualidade servem para ajudar no controle desta, por meio de medidas que podem ser facilmente identificadas e quantificadas. Dessa forma, fica mais fcil satisfazer as necessidades dos clientes quando eles apontam as dimenses de maior relevncia para o atendimento de suas expectativas.

Atividades

1. Quais foram os principais mestres responsveis pelo movimento da qualidade no Japo. 2. Resuma, em tpicos, quais foram os 14 princpios da qualidade segundo Deming. 3. Quais foram os 14 pontos de Crosby, identificados para a melhoria da qualidade? 4. Quais so os trs pontos fundamentais da Trilogia de Juran? 5. Qual a contribuio dos mestres para a histria da evoluo da qualidade?

30

Marie Cristine Fortes Rocha

Captulo 4 FERRAMENTAS, METODOLOGIAS E PROGRAMAS DA QUALIDADE Segundo Pimentel1, a histria da origem e evoluo dos mtodos e ferramentas da qualidade encontradas at hoje nas bibliografias da rea administrativa/organizacional e descritas por Taylor, Fayol, Mayo, Maslow, McGregor, Herzberg, entre outros autores da poca verdadeiros missionrios da qualidade se propagam at os dias atuais, evidenciadas pela prtica da qualidade dentro das organizaes. Muitas obras desses autores percorreram o mundo com a finalidade de nortear as organizaes sobre quais seriam os melhores mtodos de gesto da qualidade. Cabe-nos salientar que a inovao do processo de gesto da qualidade se deu devido incansvel crtica e s pesquisas realizadas por especialistas da rea da qualidade e das diversas Teorias Administrativas estudadas na cincia da Administrao. Vejamos, a seguir, as ferramentas utilizadas nos processos de gesto da qualidade que foram se reestruturando, principalmente a partir de 1950, com base em conceitos e prticas desenvolvidos pelos grandes mestres no Japo e na Amrica do Norte.

4.1 Brainstorming Ferramenta consiste em grupos formados entre cinco e doze pessoas, cujas ideias so lanadas por todos em uma atmosfera de descontrao, porm com foco. Essa ferramenta auxilia na formao de equipes, incentiva a criatividade livre e coloca em evidncia a questo de lidar com as diferenas entre colegas. Sua aplicao resumida em trs fases: apresentao clara do assunto, gerao e registro das ideias e, por fim, a seleo destas. Segundo Brocka e Brocka2, o Brainstorming existe desde 1928 e foi criado por Walt Disney, cuja tcnica continuou sendo usada e auxiliou diretamente no planejamento do Walt Disney World. Essa uma ferramenta de grupo na qual as ideias so geradas livremente e a criatividade no impedida, por exemplo, pelo medo das crticas. As ideias so lanadas de forma livre, mas com o enfoque necessrio. Um profissional qualificado com o conhecimento da ferramenta e do comportamento humano deve participar, mas no influenciar nas ideias geradas; dever apenas garantir a ausncia das crticas e o clima de paz entre os participantes, no considerando nem mesmo as diferenas hierrquicas. O Brainstorming por si s no garante a soluo do problema apresentado, mas vrias opes para esse objetivo. Deve-se usar outra ferramenta para determinar qual a melhor opo.

31

4.2 Histograma A finalidade do histograma mostrar e entender como um conjunto de dados se distribui, demonstrando a variabilidade de um processo. Para Marshall Junior et al.3, O histograma pode ser representado por um grfico de barras que associa os valores de uma caracterstica da qualidade, divididos em pequenos intervalos, com a frequncia com que ocorreram na amostra. Este grfico representa a distribuio de frequncia dos dados. O objetivo resumir um grande conjunto de dados, ressaltando suas caractersticas globais, tais como faixa de valores observados, disperso ou forma de variao

Podemos encontrar vrios tipos de histograma, como os representado nos grficos a seguir:

Grfico 1 Tipo geral etc. (diagramador, por favor, verifique comigo ao diagramar estes grficos, separar um por um... vai do n1 ao n6.

Fonte: Marshall Junior et al., 2006.

O histograma representa, tambm, a distribuio dos resultados coletados em uma amostra. A curva sobreposta sobre o histograma representa a distribuio de todos os resultados do processo.

32

Quando ela apresenta um formato de sino, denominada de distribuio normal, tambm chamada de curva de Gauss, ilustrada no Grfico 7:

Grfico 7 Distribuio normal

Fonte: Marshall Junior et al., 2006.

4.3 Folhas de verificao Conforme manual do Sebrae4, as folhas de verificao so tabelas ou planilhas usadas para facilitar a coleta e anlise de dados, cuja utilizao economiza tempo, elimina o trabalho de se desenhar figuras ou escrever nmeros repetitivos e evita o comprometimento da anlise dos dados, (Tabela 1). uma das sete ferramentas bsicas da qualidade, representada por uma espcie de lista de itens pr-estabelecidos que sero marcados a partir do momento que forem realizados ou avaliados.

Tabela 1 Modelo de aplicao da folha de verificao

Fonte: Marshall Junior et al., 2006.

33

4.4 Cartas de controle um tipo especfico de grfico de controle de dados ao longo do tempo, que serve para acompanhar a variabilidade de um processo, identificando as causas comuns e especiais5. As causas comuns esto ligadas ao funcionamento da rotina do sistema de trabalho, enquanto as causas especiais esto relacionadas s falhas no previstas no processo (Grfico 8).

Grfico 8 Exemplo de uma carta de controle

Fonte: Marshall Juniot et al., 2006.

4.5 5W2H O 5w2h ajuda a empresa a organizar suas aes e a definir os respectivos responsveis e recursos que devem estar disponveis para que ela consiga a efetiva concluso de suas aes. O 5w2h, confome exemplo do Quadro 3, representa as iniciais das seguintes palavras em ingls: why (por que), what (o qu), where (onde), when (quando), who (quem), how (como) e how much (quanto custa). Surgiu no mercado uma variao dessa ferramenta, que passou a se chamar 5w3h, correspondendo o terceiro H how many (quantos).6

34

Quadro 3 Modelo de 5w2h

Fonte: Marshall Junior et al., 2006. Nesse plano, todos os detalhes da estratgia so analisados para que os erros que normalmente so vistos durante a aplicao sejam evitados. Essa uma das ferramentas mais utilizadas nas empresas que buscam uma certificao de qualidade, uma vez que um plano de ao para resolver tanto os problemas existentes quanto para implantar as melhorias. Esse plano pode ser aplicado para estabelecer aes de no conformidades ou eliminao de falhas potenciais identificadas no processo, sistema ou produto desenvolvido na organizao. Para melhorar a forma de controle, podem ser utilizados, como apoio, os servios de tecnologia para gerenciamento de datas e gerao e envio de relatrios de acompanhamento a todos os envolvidos. Caso contrrio, esse monitoramento tambm poder ser realizado manualmente, porm demandar um pouco mais de tempo para o alinhar e calcular todos os dados relevantes.

35

4.6 Diagrama de Pareto O Diagrama de Pareto, segundo Marshall Junior et al.7, uma ferramenta muito usada para organizar e utilizar os dados estatsticos da empresa. Atravs dela, podemos verificar onde focar as solues de problemas, pois a imagem no grfico deixa claro onde o problema maior e onde ocorre poucas vezes, evitando, assim, o desperdcio de tempo e energia em situaes que no representam tanta gravidade empresa. Para a aplicao correta da ferramenta, faz-se necessrio atentarmos a alguns passos: 1 Definir quais problemas tero sua frequncia analisada. 2 Dever haver um padro para essas anlises. Assim se o primeiro item foi considerado com base no custo atual, todos os outros devero ser analisados da mesma forma. 3 Essas medies devem ser feitas com um padro estabelecido de tempo e todos os problemas devem ser verificados com a mesma base, que pode ser, por exemplo, anual ou mensal. 4 Os dados coletados devem ser reunidos por categorias. 5 Cada categoria dever ter seus dados comparados com as outras, formando, assim, uma lista de ordem crescente. 6 As categorias devem ser listadas em ordem decrescente no grfico, da esquerda para a direita. 7 No grfico, faz-se uma barra para cada categoria, representando proporcionalmente sua quantidade. Dessa forma, estar pronta a visualizao, como podemos verificar no grfico a seguir:

36

Grfico 9 Modelo de implementao do Grfico de Pareto

Fonte: Campos, 2004. No exemplo mostrado, foi adicionada uma linha de frequncia acumulada, a qual mostra o crescimento de ocorrncias que sero solucionadas em cada caso. 4.7 Diagrama Espinha de Peixe ou Diagrama de Causa e Efeito Segundo Brocka e Brocka8, o Diagrama de Causa e Efeito ou Diagrama Espinha de Peixe, uma representao em desenho das causas que podem ter levado ao problema estudado. A aplicao dessa ferramenta inicia-se com uma anlise em grupo do problema que, uma vez discutido, registrado no lado direito do diagrama. A seguir, completa-se com suas causas divididas em categorias. Existem vrias causas para cada problema ou efeito ocorrido em uma organizao, as quais devero ser agrupadas. Para isso, o autor sugere os 4M: mtodo, mo de obra, material e mquinas. Para as ocorrncias administrativas, o mesmo autor sugere, ainda, agrupar em 4P: polticas, procedimentos, pessoal e plantas. Essas so sugestes do autor, mas cada organizao pode e deve organizar conforme sua realidade.

37

O diagrama pode ser elaborado individualmente ou em grupo. A partir da montagem dessa ferramenta, as causas mais provveis devem ser separadas e analisadas mais detalhadamente. Assim, resolvida a questo principal, que a deteco da causa raiz do problema, a fim de que ele seja efetivamente eliminado (Figura 3).

Figura 3 Modelo de utilizao da ferramenta Diagrama de Causa e Efeito

Fonte: Campos, 2004.

4.8 Metodologias para melhoria do desempenho da qualidade No Brasil, a maioria das organizaes, ao decidirem pela implantao de um programa de qualidade total, normalmente buscam a assessoria de consultorias especializadas para melhor esclarecer o conceito e aplicabilidade de cada ferramenta ou metodologia, a fim de verificar qual a melhor maneira de incorpor-las aos seus respectivos processos. Segundo Bonato9, fundamental ressaltar a diferena entre mtodo e ferramenta. O mtodo sequncia lgica para se atingir uma meta desejada e as ferramentas so os recursos a serem utilizados no mtodo. De nada adianta conhecer vrias ferramentas se o mtodo no

38

dominado. muito comum dar-se mais importncia s ferramentas que ao mtodo. Como consequncia, as pessoas ficam exmias conhecedoras de ferramentas, mas no sabem o que fazer com elas. As metodologias para melhoria do desempenho da qualidade vm, ento, fortalecer as prticas j desenvolvidas pelas ferramentas da qualidade, porm com tcnicas um pouco mais complexas, uma vez que tem como objetivo a manuteno e a melhoria contnua dos processos.

4.8.1 Ciclo do PDCA O Ciclo do PDCA foi inicialmente desenvolvido por Walter Shewhart, em 1920, e, posteriormente, popularizado por Edward Deming. Essa metodologia contribuiu com a manuteno do controle dos processos. O ciclo do PDCA composto das quatro fases bsicas do controle: planejar, executar, verificar e atuar corretivamente.10 O PDCA representa um ciclo dinmico possivelmente desdobrado em cada etapa do processo de uma organizao. uma metodologia que est associada ao planejamento, implementao, ao controle e melhoria contnua da realizao de produto ou servios resultantes de um processo e do sistema de gesto da qualidade (Figura 4).

Figura 4 Ciclo do PDCA

Fonte: Robes Junior; Bonelli, 2006.

39

Segundo Marshall Junior et al.11, a filosofia da melhoria contnua possui, como sua mais conhecida representao, o ciclo do PDCA, tambm conhecido como ciclo de Shewhart, seu idealizador, ou como ciclo de Deming, o responsvel por seu desenvolvimento e reconhecimento. O ciclo de PDCA um mtodo gerencial para a promoo da melhoria contnua e reflete, em suas quatro fases, a base da filosofia do melhoramento contnuo. Sendo praticado de forma cclica e ininterrupta, acaba por promover a melhoria contnua e sistemtica da organizao. As quatro fases, mostradas anteriormente na Figura 4, podem ser conceituadas da seguinte forma: 1 Fase: Plan (planejamento) os objetivos e as metas devem ser estabelecidos para que sejam desenvolvidos mtodos, procedimentos e padres para alcan-los. Normalmente, as metas so desdobradas do planejamento estratgico e representam requisitos do cliente ou parmetros e caractersticas de produtos, servios e processos. 2 Fase: Do (execuo) essa a fase de implementao do planejamento, na qual preciso fornecer educao e treinamento para a execuo dos mtodos desenvolvidos na fase de planejamento. 3 Fase: Check (verificao) quando se verifica se o planejamento foi consistentemente alcanado atravs da comparao entre as metas desejadas e os resultados obtidos. 4 Fase: Act (agir corretivamente) nessa fase tm-se duas alternativas: a primeira consiste em buscar as causas fundamentais a fim de prevenir a repetio dos efeitos indesejados, no caso de no terem sido alcanadas as metas planejadas; a segunda, em adotar como padro o planejado na primeira fase, j que as metas planejadas foram alcanadas.

4.8.2 Metodologia para anlise e soluo de problemas (Masp) A Masp tem como objetivo analisar e solucionar problemas e pode projetar as organizaes para a chamada melhoria contnua tanto em processos de fabricao de bens como em processos de realizao de servios. A sua metodologia simples e bem estruturada, pois, ao atendermos cada etapa do seu processo, possvel organizar, orientar e disciplinar a forma como atuamos, solidificando e direcionando aes efetivas em busca da soluo de um problema. O Masp tem como objetivos principais: A adoo de uma mesma linguagem facilitando e estimulando a comunicao e a troca de experincia entre os grupos de melhorias da organizao; Organizao e otimizao dos esforos e recursos atravs de uma atuao conduzida por um planejamento e uma anlise bem esquematizados e direcionada sobre os pontos prioritrios para o alcance de melhorias significativas;

40

Estmulo e orientao para pensar, analisar e avaliar os problemas de uma forma mais estruturada, para agir com base em fatos e evidncias e para consolidar as experincias e conhecimentos adquiridos.12 A metodologia para anlise e soluo de problemas segundo Marshall Junior et al.13, apresenta as etapas apresentadas na sequncia.

Identificao do problema - Definio A identificao do problema ocorre quando se percebe que algo est saindo errado. Quando possumos um histrico, podemos visualizar o problema atravs de grficos, que o ideal, pois nele buscamos todas as informaes necessrias e, assim, priorizamos os problemas mais relevantes juntamente com uma meta, que deve descrever o objetivo, ou seja, aonde se quer chegar com a soluo do problema identificado.

Reconhecimento dos aspectos do problema: observao A observao dos aspectos do problema realizada atravs da coleta de dados, que visa descobrir quais so as caractersticas do problema, ou seja, de que forma o problema se apresenta e percebido. A coleta de dados deve ser realizada observando-se o problema sob vrios pontos de vista, como: Tempo: Os resultados so diferentes dependendo do turno (manh, tarde etc.)? Local: Os resultados so diferentes dependendo de sua localizao (frente, atrs etc.)? Indivduo: Trocando o funcionrio muda o resultado? Tipo: Os resultados so diferentes dependendo do tipo de material utilizado?

Descoberta das principais causas: anlise O objetivo dessa etapa descobrir a causa raiz do problema, ou seja, descobrir a causa mais provvel e que determina a ocorrncia do problema, atravs do estabelecimento de hipteses oriundas de suas provveis causas. Em um segundo momento, devemos testar cada hiptese, a fim de selecionar e investigar as causas mais provveis relacionadas ao resultado esperado.

Elaborao e adoo de aes : atuao Deve ser elaborado, pelos responsveis e envolvidos no problema, um plano de ao com foco na eliminao da causa raiz e a definio de prazos, de preferncia curtos, para que sejam cumpridos, evitando, assim, a reincidncia de ocorrncia do mesmo problema ou outros desencadeados por eles.

41

Verificao dos resultados das aes: avaliao Nessa etapa, deve ser feita uma anlise dos resultados obtidos, utilizando instrumentos confiveis de comparao como tabelas, grficos, diagramas, entre outros. Lembrando que deve ser definida uma frequncia para o acompanhamento das aes.

Estabelecer concluses e definir padres e aes: aprendizado Se os resultados indicarem uma melhora nos itens comparados, significa que o processo utilizado foi eficaz e que a causa raiz foi eliminada. Devemos, ento, padronizar as aes como sendo rotina normal das atividades e tambm comunicar e treinar os envolvidos na nova sistemtica de maneira que o problema no torne a ocorrer. Essa a etapa de padronizar os mtodos e garantir que as atividades sero sempre executadas da mesma forma, assegurando a continuidade do nvel de melhoria alcanado com o uso do mtodo de anlise e soluo de problemas. Segundo Cerqueira14, a forte tendncia de globalizao, de inovao tecnolgica e de sistemas de gesto focados em processos de melhoria dentro das organizaes demonstram, cada vez mais, que necessrio realizar a gesto de processos de dentro para fora da empresa, a fim de garantir um padro de qualidade e se torne competitiva no mercado. Porm, o crescimento acelerado das exigncias e dos requisitos de clientes parte interessada no que diz respeito qualidade dos produtos ou servios oferecidos e, at mesmo, requisitos estatutrios que devem ser considerados, podem causar certo desconforto e desestabilizao dos controles dos processos, em funo das mudanas de circunstncias oriundas de alguma causa imprevisvel, ou inerente ao processo, ou, tambm, o no atendimento de alguma especificao dos clientes. Todos esses fatores citados podem, de certa forma, dar origem a diversos tipos de problemas dentro de uma organizao. Estes podem ser solucionados, controlados e at mesmo eliminados. Suas potenciais ocorrncias podem ser pr-identificadas se uma metodologia de anlise de causas e de solues, criteriosa e adequada, for aplicada sistematicamente em todos os nveis da organizao. A metodologia de Masp, segundo Marshall Junior et al.15, um dos mtodos mais utilizados por empresas que so referncia em gesto de qualidade e melhoria contnua, pois, atravs de suas ferramentas, a empresa consegue definir as situaes e estgios de anlise e, assim, concluir suas aes efetivamente, com embasamentos tcnicos praticados em muitos casos de sucesso organizacional.

42

Por isso, importante, segundo Cerqueira16, que uma organizao, antes de perder tempo procurando culpados ou utilizando meios ineficientes de encontrar respostas para seus problemas, adote um mtodo confivel de analise e soluo como o Masp, para garantir e dar credibilidade na execuo de suas aes, buscando a eliminao da causa raiz do problema direto em sua origem e dessa forma, desperdiando menos tempo de seu processo em investigaes e retrabalhos relacionados a aes ineficientes para resoluo de seus problemas.

4.9 Outros programas, ferramentas e metodologias pra gesto da qualidade Segundo Campos17, em japons, chama-se muda a qualquer atividade que consome recursos, mas no cria valor. Ainda existem outros mtodos e tcnicas que podem ser utilizados em prol da qualidade, nos quais a definio de ambos pode ser realizada conforme a necessidade do processo, do tipo de segmento da empresa, do estudo de viabilidade de projeto, do nvel de tecnologia e de inovao em que a empresa est disposta a investir. Como opo a essas empresas, podemos citar, ainda, tcnicas ou programas de qualidade como: * Kaizen; * Kanban; * Desdobramento da Funo Qualidade (QFD); * 8D (soluo de problemas); * Just-in-Time; * Programa 8 S; * Lean Manufactoring; * 6 Sigma; * Certificaes de Qualidade como as ISOS; * Programa Gacho de Qualidade e Produtividade (PGQP); * Programa Nacional de Qualidade (PNQ), entre outros, que so implementados conforme a necessidade de cada empresa. Um aspecto importante que deve ser levado em considerao sobre a utilizao de ferramentas voltadas qualidade a sua simplicidade, a qual propicia fcil entendimento e aplicao, o que favorece a participao de todos na soluo dos problemas. Como consequncia disso, h o comprometimento de toda a equipe atravs da responsabilidade direcionada a cada envolvido sobre as solues que devem ser implementadas. Ressaltamos, porm, que o comprometimento das pessoas em garantir a sistemtica estabelecida para o atendimento de programas, tcnicas ou mtodos de anlise de problemas, visando manuteno e melhoria dos resultados, exige um pouco mais de capacitao e

43

qualificao por parte dos profissionais, a fim de que esses programas, tcnicas e mtodos sejam bem executados. Da vem o comprometimento da alta direo em liberar recursos necessrios para que se consiga alcanar o to almejado crescimento slido e estruturado da organizao, investido paralelamente em recursos humanos, financeiros e tecnolgicos. Atividades 1. Como surgiram as ferramentas da qualidade? 2. Defina o que significa a ferramenta Brainstorming. 3. Defina o objetivo da metodologia do Masp. 4. Defina o que o PDCA. 5. Cite quais so as outras ferramentas, programas e mtodos que ainda podem ser utilizados pelas empresas.

44

Marie Cristine Fortes Rocha Captulo 5 - MTODOS E TCNICAS PARA MELHORIA DA QUALIDADE Segundo Slack, Chambers e Johnston1, a qualidade um dos critrios de desempenho de produo de grande preocupao atual e estratgico de muitas organizaes. Jornais cuja temtica so os negcios competitivos e revistas que tratam de gerenciamento e gesto investem em artigos sobre qualidade. Assim, temos vivido uma revoluo de qualidade. H uma crescente conscincia de que bens e servios de alta qualidade podem dar a uma organizao considervel vantagem competitiva. Ainda segundo autor, competitividade pode ser compreendida como a capacidade de uma empresa ser bem sucedida e possuir vantagens em mercados em que existe concorrncia. Atingir esta vantagem competitiva significa fazer melhor que os concorrentes e, por sua vez, fazer melhor significa: Fazer certo a vantagem da qualidade. Fazer rpido a vantagem da velocidade. Fazer pontualmente a vantagem da confiana. Estar apto a mudar o que feito a vantagem da flexibilidade. Fazer barato a vantagem do custo. Boa qualidade reduz custos de retrabalho, sucata e devolues e, mais importante, gera consumidores felizes. O controle dos processos, exemplificado na Figura 5, tem sido um fator fundamental para a garantia da qualidade por tempo indeterminado.

45

Figura 5 Conceito de controle de processo

Fonte: Campos, 2004.

O fluxo apresentado mostra dois tipos de conceito: o convencional e o de controle do processo. O convencional inicia-se com o requisito do consumidor (no caso, o cliente) e, a partir da, elabora-se e desenvolve-se o projeto e tambm realiza-se inspees, nesse ltimo caso, geralmente no final do processo, a fim de verificar se o requisito solicitado foi atendido. Aps essa verificao de rejeita ou aceita que o produto seja enviado par ao cliente. J o conceito de controle de processo mede, durante o processo, todas as caractersticas crticas, verificando se atendem aos parmetros especificados. Se sim, aceita; se no, realiza inspeo de 100% nos produtos ou identifica e envia para anlise. Porm, s passa de uma etapa para outra se estiver dentro dos padres, garantindo, assim, que o produto com no conformidade no seja enviado para o cliente. Ento, o produto fica segregado dentro do processo interno de fabricao at que uma destinao adequada, feita por pessoal autorizado, seja definida.

5.1 Excelncia e qualidade Segundo Crosby2, o interesse e a iniciativa pela melhoria da qualidade vm sendo discutidos e aprofundados na rea de produo, uma vez que a qualidade vista como diretamente ligada ao resultado final do produto e satisfao do cliente. Por essa razo, ela deve ser medida

46

desde a hora em que so definidos, com o cliente, os seus respectivos requisitos. Isso significa que, a cada etapa do processo, devem ser monitorados os controles de qualidade, pois os custos da no qualidade podem superar os custos relacionados garantia desta, podendo gerar alto desperdcio para a organizao e a insatisfao do cliente por receber um produto com baixo padro de qualidade. Os primeiros a reconhecerem que a melhoria da qualidade no privilgio ou responsabilidade apenas do setor de produo foram os japoneses. Vrios estudos e resultados de pesquisas foram publicados sobre a forma como os japoneses conduzem seus negcios e qual o modelo de sucesso para chegarem ao ponto de derrubar concorrentes que eram absolutos no mercado. Podemos resumir o resultado desses estudos e pesquisas da seguinte forma:

Os japoneses, em geral, produzem com melhor qualidade atravs do envolvimento direto de seus trabalhadores e altos executivos nos problemas de qualidade. As empresas com os mais altos recordes de qualidade tambm mantm os mais altos ndices de produtividade por trabalhador. O custo extra envolvido em produzir produtos de alta qualidade a metade daquele obtido por empresas ocidentais. Ou seja, para que as empresas ocidentais consigam competir com os japoneses em termos de qualidade, gastam o dobro em custo de produo. Ao contrrio da japonesa, a indstria brasileira tem se descuidado da filosofia de qualidade e, em muitos casos, as aes mostram a falta de objetividade no que concerne ao destino de nossas organizaes, como: falta de objetivos a longo prazo; falta de investimento em novos equipamentos; falta de pesquisa bsica, falta de desenvolvimento de produtos e projetos de produtos cuidadosamente desenvolvidos; falta de estratgias e planos voltados para a qualidade total; estilo administrativo inadequado e controlador, no permitindo a participao de todos; falta de programa de treinamentos em vrias reas, em carter contnuo; falta de preocupao com o consumidor e a pouca exigncia do consumidor com relao qualidade dos produtos.

Essa falta de objetividade ou padres mais criteriosos de exigncia nas diretrizes acabam prejudicando o desempenho do processo e da imagem da empresa com relao a questes de

47

insatisfao por parte dos clientes. Nesse caso, podemos levar em considerao tambm a falta de atitude mais agressiva por parte dos consumidores, forando a empresa e se adequar mais rapidamente s suas necessidades, sob pena de cancelamento de contratos e fornecimento, difamao da imagem atravs dos meios de comunicao ou pagamentos de multas ou indenizaes baseadas no cdigo dos direitos do consumidor, por exemplo.

5.4 O que qualidade e por que ela to importante? Qualidade significa fazer certo as coisas. Mas as coisas que a produo de bens e servios precisa fazer certo variam de acordo com o tipo da operao. Qualidade pode ter vrios significados, como pode ser vistos no Quadro 4, a seguir:

Quadro 4 Qualidade significa coisas diferentes em operaes diferentes Hospital Fbrica de automveis Empresa de nibus nibus so limpos e

Paciente recebe o tratamento Todos os componentes so Os mais apropriado. fabricados especificaes. O tratamento conduzido de A maneira correta. montagem atende conforme

as conservados.

s Os nibus so silenciosos e no emitem gases poluentes. O horrio rigoroso e atende s necessidades dos usurios.

especificaes.

Os pacientes so consultados e O produto confivel mantidos informados.

Os funcionrios so corteses, O produto atraente e sem Os funcionrios so corteses, amigveis e solcitos. defeitos. amigveis e solcitos.

Fonte: Adaptado de Slack; Chambers; Johnston, 1999. A qualidade to importante para o desempenho de qualquer organizao, que as vrias formas pelas quais os melhoramentos de qualidade so aplicados tm efeito tambm sobre outros aspectos do desempenho da produo. Muitas vezes para que possam ser aplicados os parmetros de qualidade de maneira correta preciso ter viso, a qual deve estar relacionada aos objetivos da organizao e tambm ao atendimento das expectativas do consumidor. Por isso, nos tpicos a seguir, veremos a importncia de enxergarmos a qualidade do ponto de vista de quem faz e de quem recebe o produto ou servio resultante de um processo.

48

5.3 A viso do consumidor No existe uma definio padro para conceituar a qualidade sob o ponto de vista do consumidor, pois cada um tem uma maneira de perceber o produto ou servio relacionado sua necessidade individual. Qualidade est nos olhos do observador. Assim, toda percepo de qualidade do consumidor importante.

5.4 A viso no processo Durante o processo, existem elementos que devem ser observados e controlados para que consigamos garantir a qualidade. Atravs da identificao dessas caractersticas, possvel planejar e monitorar o processo de qualidade:

a) Funcionalidade: Significa quo bem o produto ou servio desempenha o trabalho para o qual foi destinado. b) Aparncia: Refere-se s caractersticas sensoriais do produto ou servio; seu apelo estratgico, esttico e visual. c) Confiabilidade: a consistncia do desempenho do produto ou servio ao longo do tempo, ou o tempo mdio dentro do qual ele tem desempenho dentro da faixa tolerada para o desempenho. d) Durabilidade: Significa a vida til total do produto ou servio, supondo ocasionais reparos e modificaes. e) Recuperao: Significa a facilidade com que os problemas com o produto ou o servio podem ser resolvidos. f) Contato: Refere-se natureza do contato que pode acontecer entre as pessoas.

A seguir, representado no Quadro 5, temos um exemplo de caractersticas de qualidade:

49

Quadro 5 - Caractersticas de qualidade


C a ra c te rs tic a d e q u a lid a d e C a rro V e lo c id a d e , a c e le ra o c o n s u m o d e c o m b u s tv e l, d irig ib ilid a d e , a d e r n c ia , e tc . E s t tic a , f o rm a , a c a b a m e n to , f o lg a s n a s p o rta s , e tc . T e m p o m d io e n tre f a lh a s V id a til (c o m re p a ro ) F a c ilid a d e d e re p a ro C o n h e c im e n to e c o rte s ia d o pessoal de v endas V ia g e m a re a S e g u ra n a e d u ra o d a jo rn a d a , re f e i e s e d rin q u e s a b o rd o , s e rv i o s d e re s e rv a s d e c a rro s e h o t is . D e c o ra o e lim p e z a d o s a v i e s d a s s a la s d e e s p e ra e trip u la o M a n u te n o d o s h o r rio s d e v o a n u n c ia d o s A tu a liz a o c o m a s te n d n c ia s d a in d s tria S o lu o d e f a lh a s n o s e rv i o C o n h e c im e n to , c o rte s ia e s e n s ib ilid a d e d o p e s s o a l d a c o m p a n h ia a re a

F u n c io n a lid a d e

A p a r n c ia C o n f ia b ilid a d e D u ra b ilid a d e R e c u p e ra o

C o n ta to

Fonte: Slack, Chambers, Johnston, 1999. Para que se consiga estabelecer mtodos e tcnicas para melhoria da qualidade, necessria uma definio clara das caractersticas da qualidade citadas no quadro anterior. Dessa forma, possvel verificar qual o melhor mtodo ou tcnica a ser aplicada para trabalhar cada uma dessas caractersticas.

5.5 Variveis e atributos As medidas usadas pelas operaes para descrever caractersticas de qualidade so de dois tipos: variveis e atributos. Variveis: so aquelas que podem ser medidas numa escala (por exemplo, comprimento, dimetro, peso,tempo etc.). Atributos: so aquelas que so avaliadas pelo julgamento e so contrrias (por exemplo, certo ou errado, ok ou no ok, sim ou no etc.). Para o exemplo anterior, referente ao carro e viagem area, analisando as medidas variveis e atributos do Quadro 6, poderamos ter :

50

Quadro 6 Medidas de variveis e atributos


Caracterstica de qualidade Carro Varivel Atributo Varivel Nmero de vos que realmente chegaram ao seu destino Nmero de assentos no limpos de maneira satisfatria Proporo dos vos que chegaram pontualmente Caractersitica de A qualidade de acelerao e dirigibilidade frenagem da satisfatria? plataforma de testes Nmero de manchas A cor correponde visveis no carro especificao? Tempo mdio entre falhas Vida do carro Durabilidade Tempo entre a descoberta da falha e sua recuperao A confiabilidade satisfatria? A vida til est de acordo com o previsto? A assistncia tcnica do carro aceitvel? Viagem area atributo A comida era aceitvel?

Funcionalidade

Aparncia

A tripulao estava bem vestida? Houve alguma reclamao?

Confiabilidade

Nmero de vezes A companhia area que a concorrncia atualiza seus servios inovou o servio antes? de forma satisfatria? Proporo de falhas Os consumidores nos servios resolvidas sentem que o pessoal de forma satisfatria? lida satisfatoriamente com as reclamaes? Quanto os consumido- Os consumidores res se sentem bem tra- sentiram que o tados pelo pessoal? pessoal foi til? (escala de 1 a 5) (sim ou no)

Recuperao

Contato

Nvel de ajuda proporcionado pelo pessoal de vendas (escala de 1 a 5)

Os consumidores sentiram-se bem servidos? (sim ou no)

Fonte: Slack; Chambers; Johnston, 1999. No quadro anterior, as caractersticas possuem variveis distintas e, para cada varivel, relacionado um atributo para que consigamos, ento, verificar se a caracterstica atendeu ou no aos seus parmetros e/ou especificaes de projeto e de processo. Dessa forma, busca-se a garantia da qualidade e o atendimento pleno dos requisitos solicitados pelo cliente.

6.6 Conceito de variabilidade Segundo Marshall Junior et al.3, difcil definir que produtos possuem caractersticas idnticas, pois nunca so exatamente iguais. Apesar de atenderem o mesmo procedimento, existem muitas variveis que so inerentes ao processo e que podem alterar e resultado do produto ou servio final. O dimetro de um eixo usinado, por exemplo, seria suscetvel variao potencial da mquina (folgas, desgastes), da ferramenta (esforo, taxa de desgaste), do material (dimetro, dureza), do operador (preciso em centralizar, alimentao da pea), da manuteno (lubrificao, reposio de peas gastas) e do meio ambiente (temperatura, fornecimento de eletricidade). Para tomarmos um outro exemplo, o tempo requerido para processar um faturamento poderia variar de acordo com as pessoas que realizam as diversas etapas do servio, a confiana no equipamento que

51

elas estejam usando, a preciso e a clareza da prpria fatura, os procedimentos seguido e o volume de outros servios realizados no escritrio.

5.7 Controle estatstico do processo (CEP) Os estudos iniciais sobre controle estatstico do processo (CEP) foram realizados pelo Dr. Walter Shewhart, do Bell Laboratories, na dcada de 1920. Shewhart comeou a colocar em prtica nas fbricas alguns conceitos bsicos de estatstica e metodologia cientfica. O surgimento do CEP se confunde com o prprio surgimento da rea da qualidade, pois seu trabalho foi a base das principais tcnicas e ferramentas que fariam nascer nas empresas americanas os departamentos de qualidade durante a Segunda Guerra Mundial. O CEP foi fundamentado no desenvolvimento das tcnicas estatsticas para o controle da qualidade. O grfico de controle estatstico de processo (representado por uma carta de controle j ilustrada no Grfico 8) o documento mais simples para registrar e analisar a ocorrncia de cada evento e, a partir da, implementar mudanas e assegurar os padres de qualidade desejados, monitorando os resultados e a estabilidade de processo4. As causas de instabilidades podem ser divididas em causas comuns e causas especiais. A instabilidade de processo est ligada ao grande nmero de variaes que podem interferir na qualidade do produto ao longo do processo e que afetam a capacidade do produto ser processado dentro das mesmas condies e especificaes desejadas. Essas variaes de processo podem ser causadas por dois tipos de situao:

a) Causas comuns Este tipo de causa est relacionado a ocorrncias que j fazem parte do processo de forma frequente ou prevista. Exemplos de causas comuns: uma fbrica no serto do Cear sem ar-condicionado; matriaprima de baixa qualidade; mas de preo baixo; funcionrios da produo com pouco conhecimento na rea da produo; mquinas velhas.

b) Causas especiais Referem-se a quaisquer fatores causadores de variao que no estejam atuando sempre no processo. Frequentemente, essas causas so chamadas de causas assinveis, as quais, no geral, so nicas, no entanto, suficientemente grandes para produzir perturbaes fortes no processo. um evento que ocorre ocasionalmente, sendo imprevisvel. Se causas especiais esto presentes, o resultado do processo no estvel ao longo do tempo.

52

Exemplos de causas especiais: Trovoada e relmpago; vento atravs de uma janela deixada aberta; treinamento insuficiente; atrasos de materiais; quebra de mquinas. Enquanto valores tomados individualmente podem ser todos distintos, como grupo eles tendem a formar um padro que pode ser descrito como uma distribuio. Essa distribuio pode ser caracterizada pelos seguintes fatores, representados no Grfico 10:

Grfico 10 Variabilidade e suas fontes

Fonte: Marshall Junior et al., 2006.

Localizao: o valor especfico da distribuio. Disperso: engloba a extenso de valores do menor ao maior. Forma: o padro de variao; se a distribuio simtrica ou assimtrica.

5.7.1 Coleta de dados Para promover a reduo da variabilidade, deve-se conhec-la bem. Isso s possvel atravs da coleta de dados, exemplificado na Figura 6:

53

Figura 6 Ciclo da coleta de dados

Fonte: Marshall Junior et al., 2006. Para que o ciclo da coleta de dados seja efetivo, existem elementos que devem ser considerados, como a populao que contribui para a definio da delimitao do objeto de anlise dentro do universo da pesquisa. O tipo e tamanho de amostra devem ser claramente determinados a fim de que os resultados gerados no sejam mascarados com informaes de populaes e amostragens distorcidas. Uma metodologia de coleta de dados adequada deve ser aplicada para que esses dados possam ser medidos e analisados de forma confivel e segura.

Atividades

1. A qualidade, para ser competitiva, tem que superar o desempenho do concorrente. Para Slack, Chambers e Johnston (1999) o que significa fazer melhor? 2. Defina o fluxo de inspeo convencional e o de controle de processo. 3. Qual a viso do consumidor para a qualidade? 4. Qual a viso da qualidade no processo? 5. Qual a relao do CEP com o controle de qualidade?

54

Marie Cristine Fortes Rocha Captulo 6 SISTEMAS DA QUALIDADE Primeiramente, para que melhor possamos compreender o que um sistema de gesto da qualidade, necessrio entendermos o real conceito do que um sistema. Segundo Pinto e Soares1, um sistema pode ser definido por um conjunto de objetos que se relacionam com seus respectivos atributos. Um objeto pode ser relacionado ao seu atributo atravs de leis, regras, funes, processos e equaes. Ento, Sistema de Gesto da Qualidade entendido como uma filosofia e como uma prtica de gesto relacionada cultura da organizao que se traduz no envolvimento de todos que trabalham em um processo de cooperao que se concretize no fornecimento de produtos e servios que satisfaam as necessidades e expectativas dos clientes.2 De todas as estruturas propostas para dar suporte s aes da gesto da qualidade, aquela que mais parece adequada a de sistemas. Esta uma posio fortemente consolidada, sobretudo pela experincia prtica, at com notvel vis histrico. O enfoque sistmico aplicado qualidade coerente com esse princpio bsico de operao da gesto da Qqualidade. Segundo Paladini3, a aplicao da abordagem sistmica qualidade nasceu de um ajuste notvel: observou-se que os conceitos bsicos da Teoria Geral dos Sistemas eram perfeitamente aderentes aos princpios da qualidade. Criou-se, assim, uma identidade conceitual entre sistemas e qualidade. Qualidade: A qualidade pode ser viabilizada sem que se atrele a ela uma estrutura bem definida (nenhum conceito de qualidade exige uma estrutura de funcionamento a ela associada). Sistemas: O sistema j est associado a uma estrutura perfeitamente definida. Assim, logicamente, a estrutura de sistema passou a ser uma opo para definir o arcabouo operacional da qualidade. Ou seja: Adequao de conceitos: Qualidade Sistema Migrao de estrutura: Sistema Qualidade O sistema da qualidade pode ser organizado em forma de uma estrutura slida, visando um melhor entendimento dos nveis em que a documentao pode ser classificada para melhor organizar a gesto da qualidade (Figura 7).

55

Figura 7 Hierarquia da documentao

Fonte: Mello et al., 2002. Ainda de acordo com Paladini4, a definio de sistema contempla dois conjuntos bsicos de elementos: Elementos de um sistema da qualidade Entradas: conjunto de informaes relativas a todas as decises da organizao, que so tomadas de forma a priorizar a qualidade nas aes operacionais, tticas e estratgicas da empresa. Mais especificamente, so polticas da qualidade, diretrizes de funcionamento, normas de atendimento preferencial aos clientes e informaes referentes realidade atual e s tendncias de mercado, alm de estudos e pesquisas sobre preferncias do consumidor. Sadas: produtos acabados que, no mnimo, atendem, ou, preferencialmente, superam as expectativas dos clientes, isto , produtos com qualidade. Tais produtos so decorrncias diretas das aes organizadas para produzir qualidade, sobretudo aquelas que determinam efetivo envolvimento dos recursos humanos nesse esforo. Em certo sentido, essas aes tambm podem ser consideradas como sadas do sistema de qualidade.

Diretrizes de operao do sistema da qualidade Interao organizada das partes: a operao do sistema da qualidade requer que todos os seus componentes tenham intensas aes de interatividade entre si. Assim, o modelo

56

gerencial da qualidade estrutura-se a partir da coordenao dos esforos pela qualidade em todas as reas da organizao. Princpios bsicos de funcionamento: o princpio que regula o funcionamento dos sistemas da qualidade o do pleno atendimento aos consumidores (dimenso externa da qualidade total). A partir deste princpio geral, so definidas as formas de operacionalizar as polticas da qualidade, ou seja, os procedimentos e as normas que devero ser adotados por toda organizao. Busca de objetivos comuns: a qualidade estabelecida como objetivo comum de todas as aes da organizao. Assim, ela passa a ser meta e tarefa de todos. Os sistemas da qualidade exigem que o mercado deseje o produto, isto , vo alm de objetivos como o mercado aceita o que fazemos.

Propriedade evolutiva dos sistemas da qualidade Realimentao: funo inerente aos sistemas que atende ao requisito de evoluo contnua.A qualidade, como se sabe, um conceito essencialmente dinmico, sempre sujeito a contnua melhoria e, portanto, em evoluo permanente. Essa caracterstica talvez seja a que mais provoca a identidade conceitual entre qualidade e sistema. Nos sistemas da qualidade, a realimentao feita a partir das reaes do mercado. Em um primeiro momento, prioriza-se a preveno de defeitos que afetem a utilizao plena do produto; a seguir, busca-se adequao ao uso do bem ou servio finalidade a que se destina. Os sistemas da qualidade caracterizam-se por possurem um grande nmero de pequenas realimentaes, feitas a cada fase do processo produtivo.

6.1 Objetivo e aplicao O sistema de qualidade estabelecido pela ISO9000, tem como objetivo atender as empresas que buscam padronizao e garantia comprovada de qualidade, seja por exigncia de clientes, seja pela preocupao interna com a qualidade de seus processos. Essa srie tem aplicabilidade em qualquer tipo de empresa, de qualquer ramo ou porte, devido sua generalidade. Segundo Pinto e Soares5, o sistema de gesto da qualidade um processo dinmico e que, por estar sujeito a avaliaes peridicas nas quais so analisados os objetivos e metas propostos, o seu cumprimento e a eficcia das medidas implementadas , resultam num esforo de gesto que pode ser traduzido na melhoria contnua do desempenho da qualidade da prpria organizao..

57

Segundo Carpinetti, Miguel e Gerolamo6, a evoluo das normas Srie ISO 9000 se deu da seguinte forma: A primeira edio foi lanada em 1987 e revisada em 1994. Foi feita a atualizao da reviso em 2000. A ltima reviso foi em 2008. Ainda segundo os mesmos autores, a ISO define modelos de sistema de gesto da qualidade, os quais so usados pelas empresas para demonstrar sua capacidade (para garantir a qualidade de seus produtos) junto a seus clientes e tambm para avaliao por organismos certificadores7.

6.2 Princpios da qualidade Segundo Figueira e Ramalho8, na gesto de uma organizao, como em qualquer outra atividade, quando se utilizam princpios, regras e fundamentos, compreendidos pelas pessoas envolvidas, os resultados podem ser surpreendentes, pois a causa da diferena entre um grupo competitivo e um grupo perdedor o ndice de desperdcio. Esses princpios definem uma abordagem fundamentada em um modelo de processos baseado em oito fundamentos de gesto da qualidade, a fim de atingir excelncia e satisfao de clientes, e so utilizados pela alta direo para dirigir a organizao melhoria de desempenho. Fazem parte dos oito princpios bsicos da qualidade os seguintes elementos: 1. Foco no cliente. 2. Liderana. 3. Envolvimento de pessoas. 4. Abordagem de processo. 5. Abordagem sistmica para a gesto. 6. Melhoria contnua. 7. Abordagem factual para tomada de decises. 8. Benefcios mtuos nas relaes com os fornecedores. Segundo Figueira e Ramalho9, podemos melhor explicar cada princpio da seguinte forma: Foco no cliente: As organizaes dependem de seus clientes e, portanto, recomendvel que atendam as necessidades atuais e futuras destes e seus requisitos, procurando exceder suas expectativas.

58

Liderana: Os lderes estabelecem uma unidade de propsito e o rumo da organizao. Convm que eles criem e mantenham o ambiente interno, no qual as pessoas possam ficar totalmente envolvidas no propsito de alcanar os objetivos da organizao.

Envolvimento de pessoas: Pessoas de todos os nveis so a base de uma organizao e seu total envolvimento possibilita que as suas habilidades sejam usadas para o benefcio da desta.

Abordagem de processo: Um resultado desejado alcanado mais eficientemente quando as atividades e os recursos relacionados so gerenciados como um processo.

Abordagem sistema para a gesto: Identificar, entender e gerenciar os processos inter-relacionados como um sistema, contribui para a eficcia e eficincia da organizao no sentido desta alcanar os seus objetivos.

Melhoria contnua: O desempenho global da organizao deve ser um objetivo permanente da organizao. Tomada de deciso baseada em fatos: Decises eficazes so baseadas na anlise de dados e de informaes. Benefcios mtuos nas relaes com os fornecedores: Uma organizao e seus fornecedores so interdependentes, sendo que uma relao de benefcios mtuos aumenta a capacidade de ambas em agregar valor.

Assim, ainda conforme os autores10, a srie ISO9000 apresenta esses oito princpios na estruturao do sistema de gesto da qualidade, cujo cumprimento dos seus requisitos promovem aes de melhoria contnua para os processos da organizao.

6.3 Atualizaes da norma ISO9000: sistemas de gesto da qualidade A nova srie de Normas ISO 9000 (verso 2008) considera os resultados das pesquisas realizadas em mbito internacional, juntamente aos usurios dessas normas, para identificar suas necessidades. Alm disso, foi tambm aproveitada a experincia obtida com as outras verses (1987, 1994 e 2000) das normas. Como resultado, temos uma abordagem dos sistemas de gesto da qualidade com foco em uma melhoria contnua mais prxima daquela que as organizaes necessitam para administrar seus negcios. Podemos dizer, ento, que a principal razo para essa reviso

59

proporcionar aos usurios a oportunidade de agregar valor s suas atividades e melhorar continuamente sua performance, focando os principais processos da organizao. H tambm uma diretriz da ISO que estabelece que todas as suas normas devem sofrer reviso peridica para assegurar a adequao e a satisfao da comunidade internacional que as utiliza. Entre as necessidades dos usurios, captadas na pesquisa mencionada, estavam: monitoramento da satisfao do cliente; normas mais amigveis aos usurios (com linguagem mais acessvel); melhor consistncia entre as normas que estabelecem requisitos e aquelas que proporcionam orientao; promoo do uso dos princpios genricos da gesto da qualidade nas organizaes; maior facilidade de integrao a outras normas; orientao para o processo.

6.4 ISO 9001:2008: requisitos para a certificao do sistema Recentemente, a norma ISO9001 sofreu uma reviso, passando da verso 2000 para a 2008. Isso demonstra um amadurecimento do sistema de gesto da qualidade. O Quadro 7, que ser visto mais frente, indica as principais mudanas da reviso dessa norma.. Segundo Mello et al.11, a reviso da ISO9001:2000 para verso 2008 demonstra que a norma est efetivando cada vez mais o seu comprometimento com a melhoria contnua dos processos, dos sistemas, dos servios e dos produtos do sistema de gesto da qualidade. Principalmente quando descreve a necessidade de cumprimento de requisitos legais tanto de produto, de processo ou das questes ambientais , aos riscos associados s condies de trabalho, considerando todo o ciclo de vida do produto ou servio por ela processados. O que podemos observar que a norma ISO9001 j est buscando uma aproximao com a gesto de um sistema integrado, o qual avalia a qualidade do produto e/ou do servio, os risco inerentes ao ambiente de trabalho e possui a preocupao com o atendimento legal, visando a preservao do meio ambiente. A norma de requisitos para certificao denominada NBR/ISO9001, com base nos princpios da qualidade j citados no item 6.2, onde determinado, como base para o sistema de gesto da qualidade: foco no cliente; liderana; envolvimento de pessoas; abordagem de processo; abordagem sistmica para a gesto; melhoria contnua; abordagem factual para tomada de decises e benefcios mtuos nas relaes com os fornecedores. Com base nesses oito princpios que a norma NBR ISO 9001:2008 se estrutura, como poderemos observar a seguir.

60

Primeiramente, a norma enumera trs itens iniciais de esclarecimento tcnico sobre conceitos e cinco requisitos de sistema, que devem ser alcanados pela empresa e esto distribudos da seguinte maneira: Tpico 1 Objetivos da ISO 9001:2008. Tpico 2 Referncia normativa. Tpico 3 Termos e definies.

REQUISITOS Tpico 4 Sistema de qualidade. Tpico 5 Responsabilidade. Tpico 6 Gesto de recursos. Tpico 7 Realizao do produto. Tpico 8 Medio, anlise e melhoria.

Na Figura 8 podemos evidenciar o detalhamento do modelo de gesto da qualidade e, na Figura 9, como os requisitos de organizam dentro na norma ISO9001.

61

Figura 8 Detalhamento do modelo de gesto da qualidade

Fonte: Mello et al. 2002.


Nota: Em Mello et al., as figuras esto separadas. Por motivos didticos, foram colocadas aqui nesta obra juntas.

Visualizando esses esquemas, possvel evidenciar rapidamente o detalhamento do modelo de como a empresa pode definir o seu sistema de gesto da qualidade e, depois, como os requisitos se organizam dentro da norma ISO9001.

62

Figura 9 Distribuio dos requisitos na norma ISO9001

Fonte: Figueira; Ramalho, 2003.

Veremos, na Figura 10 a seguir, como so definidos cada um dos oito elementos/requisitos:

63

Figura 10 ISO 9001:2008: conceito e mudanas na verso 2008.

ISO9001:2008 Conceitos e requisitos Definies e mudanas

1 - Objetivo

Esta norma especifica requisitos para um sistema de gesto da qualidade e esclarece a questo da conformidade com os requisitos regulatrios e estatutrios, que devero ser atendidos quando se referem ao produto (resultado de um processo). Mudanas na verso 2008: reforo na preocupao com o atendimento a requisitos regulamentares e estatutrios para o produto, que no somente o produto intencional, mas abrange o produto adquirido e o resultante dos estgios intermedirios da produo. Para os efeitos desta norma, aplicam-se os termos e definies da ISO 9000. As definies contidas na ISO 9001 so aplicadas nesta Norma ISO 9001:2008. Elas no so somente uma orientao, so prescries. Mudanas na verso 2008: Foi eliminada a definio de fornecedor X organizao X clientes.

2 - Referncias normativas

3 - Termos e definies

64

4 - Requisito: Sistema de Gesto da Qualidade (SGQ)

A organizao deve estabelecer, documentar, implementar e manter um Sistema de Gesto da Qualidade e melhorar continuamente a sua eficcia de acordo com os requisitos dessa norma. Mudanas na verso 2008: 4.1. Requisitos Gerais: Texto mais explicativo, alm de permitir que as organizaes definam os controles a serem aplicados aos processos terceirizados. O uso do requisito 7.4 como controle aos processos terceirizados. 4.2. Requisitos de Documentao: Melhoria no entendimento e liberdade para as organizaes definirem os documentos e registros necessrios para garantir a eficcia dos seus processos, alm dos j requeridos pela norma. Eliminao da letra g do requisito. 4.2.3 Ficou definido que os documentos de origem externa que devem estar sob controle, so os necessrios para o planejamento e operao do SGQ. 4.2.4 O controle de registros foi completamente revisado e estipulou-se que os registros estabelecidos para fornecer evidncia de conformidade com os requisitos e da efetiva operao do SGQ devem ser controlados.

5 - Requisito: Responsabilidade da direo

A alta direo deve fornecer evidncia do seu comprometimento com o desenvolvimento e com a implementao do Sistema de Gesto da Qualidade e com a melhoria contnua de sua eficcia.

65

6 - Requisito: Gesto de recursos

7 - Requisito: Realizao do produto

A organizao deve determinar e prover recursos necessrios para garantir: Sistema de Gesto da Qualidade e a satisfao do cliente (6.1); recursos humanos (6.2); infraestrutura e ambiente de trabalho (6.3). Mudanas na verso 2008: 6.2.2 Competncia, treinamento e conscientizao: significativamente alterado com relao ao foco na atividade de treinamento, e entendido agora como condio indispensvel para chegar s competncias necessrias, com relao determinao das competncias necessrias (para o pessoal) que afetam a conformidade com requisitos do produto, certificandose de que as competncias necessrias foram atingidas. Eliminada a avaliao de eficcia dos treinamentos, focando o atingimento das competncias. 6.4 Anlise de ambiente de trabalho: O termo ambiente de trabalho relaciona-se s condies necessrias para atingir a conformidade com os requisitos do produto tais como salas limpas, precaues antiestticas e controles de higiene. A organizao deve planejar e desenvolver os processos necessrios para a realizao do produto. O planejamento da realizao do produto deve ser coerente com os requisitos de outros processos do Sistema de Gesto da Qualidade. Mudanas na verso 2008: 7.2.1 Determinao dos requisitos relacionados ao produto: Foi includa uma nota para esclarecimento. 7.3.1 Planejamento de projeto e desenvolvimento: Feito esclarecimento: Anlise crtica, verificao e validao de projeto tm propsitos distintos. Eles podem ser conduzidos e registrados separadamente assim como em qualquer combinao adequada ao produto e organizao". 7.3.3 Sadas de projeto: Foram includas duas notas relevante: Nota 1: Para muitas organizaes de servios, o servio fornecido no permite a imediata verificao antes da entrega. Esses tipos de processos deveriam ser considerados e identificados durante o estgio de planejamento. Nota 2: Processos tais como soldagem, esterilizao, treinamento, tratamento trmico, servios de call center ou atendimento de emergncias podem requerer validao.. 7.5.3 Identificao e rastreabilidade: Foi esclarecido que a organizao deve identificar a situao de inspeo do produto

66

por toda a realizao deste. 7.5.4 Propriedade do cliente: Esclarecido em nota que dados pessoais tambm so propriedade do cliente. 7.6 Controle de equipamento de medio e monitoramento: Foi esclarecido que o equipamento deve estar identificado para permitir que a sua situao de calibrao seja conhecida. Incluso de duas notas: Equipamentos de medio incluem equipamentos para medir ou monitorar que so usados para monitorar conformidade com requisitos; e confirmao da habilidade de software de computador em satisfazer a inteno de uso inclui o gerenciamento de sua configurao e verificao para manter sua adequao ao uso.

67

8 - Requisito: Medio, anlise e melhoria

A organizao deve planejar e implementar os processos necessrios de monitoramento, medio, anlise e melhoria. Mudanas na verso 2008: 8.2.1 Satisfao do cliente: Passou a ser considerado um indicador e no mais uma medio da performance do SGQ. Se a traduo preservar a raiz da palavra, significa que a satisfao do cliente no precisa ser necessariamente medida, entretanto, deve haver meios que indiquem como est a satisfao deste. 8.2.2 Auditoria interna: Foi includa a obrigatoriedade de manter registros da auditoria e de seus resultados. 8.2.3 Medio e monitoramento dos processos: Foi includa uma nota para esclarecer que o tipo de monitoramento a ser aplicado depende do impacto do processo no atendimento aos requisitos do produto na eficcia do SGQ. 8.3 Controle de produto no conforme: Foi includa a letra d) que requer que, quando praticvel, a organizao deve tomar as aes apropriadas aos efeitos ou potenciais efeitos de uma no conformidade detectada aps a entrega ou uso do produto. 8.5.2 e 8.5.3 Ao corretiva e ao preventiva: Foi esclarecido que anlise de ao corretiva e preventiva refere-se anlise da eficcia de tais aes. Traz uma correlao entre os requisitos da norma ISO 9001:2000 e ISO 14001:2004. Os demais itens no sofreram alterao

Anexo A

Fonte: Adaptado de ABNT NBR ISO 9001, 2008. As alteraes da nova verso da norma no foram consideradas significativas, vieram mais como esclarecimentos sobre a implementao dos requisitos, de modo que o sistema de gesto baseado na ISO9001:2008 possa cada vez mais se adaptar a outros tipos de sistemas de gesto, devido compatibilidade de alguns requisitos como, por exemplo, a ISO14001, e demonstrar a melhoria contnua dos processos.

68

Atividades 1.Qual o objetivo do sistema de qualidade baseado na ISO9000? 2. Como esto determinados os nveis da documentao no sistema da qualidade? 3. Quais so os princpios da qualidade utilizados como base para estruturar o sistema da qualidade? 4. Explique, com suas palavras, as principais mudanas da norma ISO 9001:2008. 5. Cite quais so os requisitos necessrios para obteno da certificao.

69

Marie Cristine Fortes Rocha Captulo 7 AUDITORIAS DA QUALIDADE As auditorias de qualidade possuem o propsito de alinhar as sistemticas de uma organizao ao atendimento de requisitos de qualidade de padro internacional, na busca da melhoria contnua dos processos, adicionando, para tanto, valor agregado s operaes. O processo de auditoria de gesto da qualidade tambm visa verificar se o sistema documentado de uma organizao aborda adequadamente os requisitos determinados pela norma. A Segunda Guerra Mundial acelerou o passo da tecnologia da Qualidade. A necessidade de melhorar a Qualidade dos produtos resultou em um aumento dos estudos da tecnologia do controle da Qualidade e em maior troca de informaes. Nesse ambiente os conceitos bsicos de controle da qualidade se expandiram rapidamente. Muitas companhias implementaram programas de certificao de fornecedores. Profissionais da garantia da qualidade desenvolveram tcnicas de anlise de falhas para resolver problemas, engenheiros da qualidade, passaram a se envolver nos estgios iniciais de projetos de produtos, e se iniciaram estes de desempenho ambiental dos produtos.1 Para Paladini2, de todas as estruturas propostas para dar suporte s aes da gesto da qualidade, aquela que mais parece adequada a de sistemas. Essa uma posio fortemente consolidada, sobretudo pela experincia prtica, at com notvel vis histrico. Alis, historicamente, tem sido consolidada a ideia de que a estrutura que deve dar suporte gesto da qualidade: ela precisa organizar diretrizes, aes e esforos para produzir qualidade e, no necessariamente, necessita criar um conjunto de mecanismos e aparatos fsicos. O enfoque sistmico aplicado qualidade coerente com esse princpio bsico de operao da gesto da qualidade.

7.1 Processo de certificao Para O Hanlon3, o processo de obteno da certificao da ISO divide-se em nove etapas, que levam de doze a dezoito meses para serem concludas. As etapas so as seguintes: 1 (Planejamento estratgico): a etapa administrativa, de organizao, na qual se definem os recursos para estruturar a empresa, realizam-se oramentos para a seleo de um organismo certificador, forma-se a equipe de coordenao da qualidade, que ir gerenciar a implementao dos requisitos, e avalia-se tambm as necessidades de treinamento para toda a organizao.

70

2 (Anlise de desvios): Nessa etapa feita uma avaliao da documentao e do sistema de qualidade j existente, com o intuito de observar o que precisa ser feito. 3 (Ao corretiva): As falhas encontradas no item anterior so corrigidas. 4 (Documentao e registros): Nessa fase implementada e revisada uma estrutura de documentos e sistemas de controle de qualidade. Conforme as necessidades, tambm so feitos treinamentos.

5 (Implementao): quando se implementam as mudanas, mantendo um registro fiel de todas elas, e se assegura que todos os problemas descobertos nas etapas anteriores sejam eliminados.

6 (Auditoria de pr-certificao): Esse o momento em que um auditor de pravaliao verifica se todos os procedimentos e toda a documentao esto conforme o modelo selecionado.

7 (Anlise de documentao pelo certificador): Nessa etapa, o certificador avalia se o manual da qualidade e todo o restante da documentao esto dentro das normas de certificao.

8 (Preparao das instalaes): quando a organizao preparada pra passar pela auditoria final. 9 (Auditoria de certificao): a ultima etapa, quando o certificador analisa o sistema e a documentao; uma vez de acordo com o modelo de conformidade, a empresa recebe a certificao.

Na viso de Antonioni e Rosa4, a certificao inicia-se com o prvio conhecimento sobre se a empresa j tem um sistema de qualidade e se documentado, a seguir verificado se todos os nveis da organizao esto engajados nesse sistema. A prxima etapa consiste em verificar se todos os procedimentos so formalizados e documentados. Caso a resposta seja negativa, preciso que a empresa se adapte. A partir disso, faz-se uma auditoria interna, verificando se os procedimentos esto atualizados com a documentao. Em caso afirmativo, a empresa passa pela auditoria externa como ltimo passo para a certificao. A figura a seguir interpreta o processo de auditoria:

71

Figura 10 Processo de auditoria

Fonte: O Hanlon, 2005.

72

7.2 Avaliao e retroalimentao do sistema da qualidade Devido ao alto grau de exigncia de padres de qualidade e a rpida evoluo da tecnologia dos sistemas e informaes, as organizaes precisam estar em constate mudana para acompanhar as necessidades do mundo globalizado. Dessa forma, devem ser utilizadas tecnologias avanadas e flexveis, que possam se adaptar rapidamente aos padres internacionais de qualidade hoje exigidos pelo mercado. Dentro desse contexto, o processo de auditoria contribui para que o gestor possa avaliar periodicamente o seu processo de gerenciamento de desempenho dos padres de qualidade. Segundo os autores Costa e Farias Filho5, na escolha de indivduos para atuarem em auditorias de sistema de gesto, devem ser avaliadas as reais qualificaes necessrias a um auditor de sistema de gesto, levando-se em considerao seus atributos pessoais, alm das qualificaes profissionais inerentes ao tipo de auditoria a ser realizado. A retroalimentao se d quando existe uma relao integrada entre toda a cadeia produtiva (fornecedores, fabricantes e clientes), na qual as informaes geradas so processadas, em igual teor e forma, por todos os estgios dos processos, proporcionando, desse modo, o que chamamos de melhoria contnua.

7.3 Auditorias de sistema de gesto

Os processos de auditoria cada vez mais esto ocupando espao dentro das organizaes que buscam a melhoria contnua de seus processos.Nesse sentido, podemos encontrar, atualmente, empresas que buscam certificaes e padres confiveis de qualidade para atender requisitos de produto, processo, servios, meio ambiente, sade e segurana, aspectos sociais, entre outras, visando, assim, manter o seu negcio atraente e competitivo.

7.3.1 Entendendo o processo de auditoria Segundo Mello et al.6, a auditoria um processo sistemtico, documentado e independente, que visa obter evidncia objetiva e avali-la com base no atendimento dos requisitos de qualidade, determinando a extenso na qual os critrios de auditoria so atendidos. Uma auditoria um exame formal de contas por meio de referncias s testemunhas e aos comprovantes. Essa descrio, conforme definido por OHanlon7, til porque enfatiza trs aspectos: 1) a necessidade de o processo de auditoria ser formal e, assim, ter credibilidade junto

73

alta direo; 2) a necessidade de falar com as pessoas e 3) a importncia de examinar evidncias objetivas. O termo sistemtico para auditoria, refere-se utilizao de documentos, processos e registros padronizados e ajustados aos padres de qualidade que devem ser atendidos pela organizao. importante que exista independncia entre os processos e partes auditadas pra garantir a idoneidade das informaes, assegurando o efetivo atendimento dos objetivos de uma auditoria.8 A norma ISO19011 define diretrizes para o processo de auditorias do Sistema de Gesto da Qualidade, as quais podem ser adquiridas pela Associao Brasileira de Normas Tcnicas (ABNT).

7.3.2 Os trs tipos de auditoria Todas as empresas que executam um processo de auditoria para verificar a adequao do seu sistema com a Norma ISO 9001 devem entender os trs tipos de auditoria, que podem ser, conforme OHanlon9, de primeira, segunda ou terceira parte:

Auditorias de primeira parte: As auditorias de primeira parte, tambm chamadas de internas, so conduzidas pela prpria organizao, ou em seu nome, para propsitos internos, e podem formar a base de uma autodeclarao de conformidade da organizao.

Auditorias de segunda parte: As auditorias de segunda parte so conduzidas pelas partes que tm interesse pela organizao como clientes ou outras pessoas em seu nome. Auditorias de terceira parte: A auditorias de terceira parte so conduzidas por organizaes externas e independentes da prpria organizao, fornecendo certificados ou registros de conformidade com requisitos, tais como a certificao de Sistemas de Gesto da Qualidade. Em qualquer uma das trs situaes, o processo agrega valor parte auditada, pois, em

ambos, verificado a adequao da eficcia do sistema de gesto no que diz respeito ao atendimento dos requisitos da norma e aderncia ao procedimentos ou aos documentos de processo. 7.3.3 Planejamento para auditoria As auditorias devem ser realizadas em intervalos planejados, preferencialmente alguns meses antes da auditoria externa de certificao ou manuteno do Sistema de Gesto da Qualidade. Elas so teis para verificar se este ltimo est em conformidade com as estratgias planejadas e relacionadas aos requisitos da Norma ISO 9001. As auditorias de qualidade funcionam tambm

74

como uma excelente metodologia de monitoramento dos processos de gesto, capaz de determinar se as sistemticas esto sendo mantidas eficazmente.10

7.3.4 Etapas da auditoria O processo de auditoria, para ser bem executado, depende do cumprimento eficaz de suas respectivas etapas apresentadas a seguir. Conhecer o sistema da qualidade da empresa auditada. Agendar a data da auditoria. Planejar a auditoria. Realizar reunio de abertura da auditoria. Realizao do processo de auditoria. Emisso do relatrio final com o resultado da auditoria. Comunicar a todos o resultado da auditoria. Identificar e monitorar os planos de aes oriundos da auditoria, se estes existirem. Por fim, definimos que o processo de auditoria da qualidade consiste no levantamento de dados necessrios para que se possa fazer uma correta anlise e avaliao do cumprimento dos requisitos de produto ou servios oriundos de um processo. Para que se consiga efetuar uma avaliao precisa, que permita um controle efetivo da eficcia do sistema de gesto, necessrio que seja realizado, pela organizao, inspees sistemticas e rigorosas dos cumprimentos das polticas, diretrizes e procedimentos, requisitos, mtodos e prticas, visando o atendimento constante das necessidades do cliente.

Atividades 1. O enfoque sistmico contribuiu muito como o incio dos programas de certificao. Com base em Paladini (2008), fale sobre esse aspecto. 2. Quais as etapas para o processo de certificao? 3. O que chamamos de avaliao e retroalimentao do sistema da qualidade? 4. Explique os trs tipos de auditorias. 5. Como funciona o planejamento para o processo de auditoria?

75

Marie Cristine Fortes Rocha Captulo 8 ESTRATGIAS DA QUALIDADE Segundo Marshall Junior et al.1, Joseph Juran foi o primeiro a aplicar os conceitos da qualidade estratgia empresarial, ao invs de meramente associ-la estatstica ou aos mtodos de controle total da qualidade. A essncia da abordagem estratgica da qualidade foi resumida, de modo muito simples, em um relatrio da Sociedade Americana de Controle da Qualidade:

* No so os fornecedores do produto, mas aqueles para quem eles servem, os clientes, usurios e aqueles que os influenciam ou representam, que tm a ltima palavra quanto e at que ponto um produto atende s suas necessidades e satisfaz suas expectativas; * A satisfao relaciona-se com o que a concorrncia oferece; *A satisfao, relacionada com o que a concorrncia oferece, conseguida durante a vida til do produto, e no apenas na ocasio da compra; * preciso um conjunto de atributos para proporcionar o mximo de satisfao queles a quem o produto atende.2 Ainda segundo Marshall Junior et al.3, Feigenbaum foi um dos formuladores do conceito de controle da qualidade total. De acordo com sua abordagem, qualidade um instrumento estratgico pelo qual todos os trabalhadores devem ser responsveis. Mais do que uma tcnica, a qualidade uma filosofia de gesto e um compromisso com a excelncia, voltada para fora da empresa, sintonizando os processos internos visando a orientao para o cliente. A Figura 11, a seguir, mostra como os aspectos estratgicos esto presentes no topo da pirmide, a fim de que consigamos alcanar a gesto da qualidade atravs de recursos slidos.

76

Figura 11 Pirmide do gerenciamento da qualidade.

Fonte: Brocka; Brocka, 1994. As estratgias podem ter um impacto direto na sobrevivncia da organizao, pois esto muito ligadas forma e aos caminhos que a empresa decide seguir para construir o seu futuro. A definio dos aspectos estratgicos a serem considerados em todos os nveis da organizao so de extrema importncia para que sejam alcanados resultados slidos em todos os processos identificados dentro do sistema de gesto da empresa.

8.1 - A origem da gesto estratgica e sua contribuio para a qualidade total Segundo Paladini4, gesto a arte (habilidade, aptido, competncia) de tomar decises; a conduo dos meios em direo ao alcance de um resultado; a administrao no dia a dia. So atividades prticas que caracterizam o compromisso com resultados. Trata-se de um processo que tem componentes pessoais. A avaliao das aes de um processo de gesto conduto objetiva e quantitativa, impactando nos resultados efetivos de uma organizao. Estratgia significa algo que tem impacto na sobrevivncia da organizao. Sendo assim, a viso estratgica a forma como a organizao pretende construir e consolidar o seu futuro. A gesto estratgica da qualidade visa investir em meios que garantam o crescimento constante da empresa. De acordo com Marshall Junior et al.5, especialmente nas duas ltimas dcadas do sculo XX a qualidade passou efetivamente a ser percebida como uma disciplina de cunho estratgico, alm do seu vis tradicionalmente tcnico. Os princpios da Gesto pela Qualidade Total (GQT), disseminados a partir de 1950, foram enfim assimilados pela maioria das organizaes, a qualidade passou a ser discutida na agenda estratgica do negcio, e o mercado passou a valorizar quem a possua e a punir as organizaes hesitantes ou focadas apenas nos processos clssicos de controle da qualidade.

77

Para Paladini6, o comportamento estratgico da organizao costuma ser relevado pela preocupao bsica com questes de ordem fundamentais como, por exemplo, a razo de sua existncia, o que caracteriza a sua atuao na sociedade, como ela desenvolve o seu processo produtivo e onde pretende chegar. Ainda segundo esse autor, apesar de suas particularidades, o processo da gesto da qualidade no , em essncia, diferente de outros processos gerenciais. Tem a complexidade comum a todos os modelos que dependem criticamente da ao das pessoas, possui variadas opes em termos de estrutura de suporte (o que tambm frequente em outros processos) e direciona suas aes segundo os mesmos objetivos de todos os sistemas de gesto: garantir a sobrevivncia da organizao e possibilitar a sua evoluo contnua (vis estratgico da gesto da qualidade) A estratgia age como um plano elaborado pela alta administrao para atingir os resultados de forma consistente, com misses e objetivos voltados ao negcio da organizao. Para os autores, a estratgia serve como uma forte arma para garantir e fixar as aes da empresa em uma nica direo, focalizar esforos, definir sistemticas e prover consistncia nos processos e resultados. Em Paladini7, apresentado o modo como as aes gerenciais decorrem dos conceitos e abordagens de qualidade como o esforo para se criar meios mensurveis a fim de que se consiga medir a qualidade, por exemplo, atravs do termo grau , buscando munir a gesto da qualidade de procedimentos quantitativos para avaliao desta. Dessa forma, possvel quantificar a qualidade, o que facilita o seu planejamento, sua implantao e a avaliao do efetivo impacto das melhorias. Essa noo se aplica mesmo aos itens subjetivos da qualidade, uma vez que sempre possvel medi-la, mesmo quando os elementos que a determinam parecem muito particulares e individualizados. Com efeito, no podemos discutir por que as pessoas gostam de carros da cor azul, mas podemos definir quantas pessoas gostam de carros dessa cor. Podemos encontrar, tambm em Paladini8, a definio de Juran para a gesto da qualidade total: a extenso do planejamento dos negcios da empresa que inclui o planejamento da qualidade. O conceito evidencia a funo gerencial que mais bem caracteriza a gesto da qualidade total: o planejamento. Segundo esse autor, para Juran, as atividades usuais da gesto da qualidade total so: estabelecimento de objetivos abrangentes; identificao e desenvolvimento das aes para viabilizar o seu alcance; criao de uma estrutura gerencial especfica, atribuindo responsabilidade bem definidas s pessoas que vo desenvolver tais aes;

78

disponibilizao responsabilidades;

de

recursos

meios

para

adequado

cumprimento

dessas

formao e qualificao dos recursos humanos para o correto desenvolvimento das aes preventivas; seleo de mecanismos para avaliar o desempenho do processo de implantao em face dos objetivos; determinao da periodicidade da avaliao (adequado ao modelo gerencial); estruturao de um modelo de reconhecimento que analise o alcance dos objetivos fixados e o nvel de desempenho das pessoas.

A estratgia surge medida que a empresa define suas diretrizes e os objetivos do negcio. As direes da qualidade ajudam a nortear os caminhos que ela deve percorrer para efetivar suas metas.

Quadro 8 Direes da qualidade. Caractersticas de produto que atendem s necessidades de clientes Qualidade mais alta permite que a empresa * Aumente a satisfao com o produto * Torne os produtos vendveis * Atenda competio * Aumente a participao no mercado Ausncia de deficincia Qualidade mais alta permite que a empresa * Reduza a frequncia de erros * Reduza trabalho, desperdcio * Reduza falhas de campo, despesas com garantia * Reduza inspeo, testes * Diminua o tempo necessrio para colocar novos * Fornea faturamento de vendas * Consiga preos vantajosos * Principal efeito reside nas vendas * Geralmente mais qualidade custa mais produtos no mercado * Aumente o rendimento, a capacidade * Melhore o desempenho de entrega * O principal efeito reside nos custos * Geralmente, mais qualidade custa menos * Reduza insatisfao do cliente

Fonte: Caravantes; Caravantes; Bjur, 1997.

79

8.2 A utilizao do benchmarking como estratgia para qualidade Uma das estratgias para qualidade mais usadas atualmente pelas empresas o benchmarking, prtica na qual uma empresa avalia a forma com a qual outra gerencia determinados processos e, a partir da, adequar esses mtodos a sua realidade. O benchmarking a ferramenta que identifica os rumos a serem seguidos pela empresa. As metas no so quantitativas, apenas indicativas, como, por exemplo, reduzir custos. Valores no precisam ser citados, so formados marcos de referncia e a empresa dever alcan-los conforme a sua realidade9. O benchmarking, segundo ressalta Campos10, aplicado em cinco fases: planejamento, anlise, integrao, ao e maturidade, descritas na sequncia. 1. Planejamento: so definidos os produtos nos quais o benchmarking ser focado, bem como de que forma os dados sero coletados e de quais empresas esses dados sairo. 2. Anlise: os dados dos processos da empresa e de seus parceiros comparativos so cuidadosamente analisados, de forma a obter respostas positivas ou negativas de ambas. nessa fase que se descobre se a empresa usada para comparao a melhor e se as prticas dela so implementveis. 3. Integrao: hora de divulgar a todos da empresa as descobertas feitas atravs dessa ferramenta, de forma a obter credibilidade e comprometimento em todos os nveis da empresa. Nessa fase tambm definem-se as metas. 4. Ao: fase em que so criados os planos de ao, os quais devem com a participao das pessoas que operacionalizam as tarefas. Deve-se tambm definir intervalos para que o desempenho desses planos seja avaliado. 5. Maturidade: fase que atingida quando so feitos testes internos e externos e estes verificam que as prticas esto incorporadas na empresa e que o benchmarking tornou-se parte da cultura desta, ou seja, permanente em todos os nveis da empresa, no s nos nveis mais altos. Para Spendolini11, o conceito de benchmarking muito amplo e focado sempre na ideia de avaliar prticas das melhores empresas para serem incorporadas, de forma a melhorar a eficcia da organizao que o aplica. Segundo esse mesmo autor, existem trs tipos de benchmarking: Benchmarking interno.

80

Benchmarking competitivo. Benchmarking funcional.

O benchmarking interno aquele em que os dados so coletados em setores diferentes dentro da mesma organizao, desde que as atividades sejam parecidas. Em grandes empresas, essa pode ser uma boa opo, j que cada setor tem uma maneira diferente de trabalhar. Os dados so facilmente coletados, mas h de se cuidar para que o foco no fique limitado a pequenas mudanas. Benchmarking competitivo feito entre dois concorrentes diretos que atuam no mesmo mercado. A dificuldade na coleta de dados bem mais relevante em comparao ao primeiro, mas, em compensao, os dados so extremamente mais interessantes organizao. A parte mais complicada desse tipo de benchmarking a questo tica entre concorrentes. O terceiro tipo, descrito por Spendolini12 o benchmarking funcional ou genrico, o qual toma como base as empresas lderes do setor. As prticas coletadas so realmente as melhores do mercado e ainda h a possibilidade bastante relevante de se criar uma rede de contatos. No entanto, a organizao pode esbarrar na transferncia de prticas para seu ambiente, uma vez que as empresas lderes de um setor costumam ser grandes e muito bem estruturadas, o que nem sempre encontramos nas empresas que ainda esto em fase de busca dessa liderana. Ainda segundo o mesmo autor13, benchmarking uma comparao dos mtodos internos da empresa com as referncias externas, a fim de que esses processos possam ser compreendidos e adequados realidade interna. Seus principais benefcios so: a motivao dos funcionrios com relao s mudanas; a conscientizao das melhores prticas da empresa; o aumento da competitividade em relao ao mercado; a maior satisfao do cliente.

8.3 Avaliao de custos como uma estratgia competitiva Os custos voltados qualidade so aqueles aplicados no s ao controle desta, mas tambm sua definio e manuteno, as quais afetam diretamente a qualidade do produto ou servios processados. Os custos da qualidade ou da no qualidade so to importantes quanto os custos tradicionais, como produo e matria-prima, e podem ser divididos em custos de controle e custos de falta de controle. Os custos de controle da qualidade so aqueles usados na preveno e avaliao, antes de haver a falha, enquanto os custos de falta de controle so aqueles usados para corrigir as falhas posteriores ocorrncia. De acordo com Bonato14, os custos da qualidade esto divididos em quatro reas:

81

1. Custos das falhas internas: so aqueles que ocorrem antes da entrega do produto, como, por exemplo, os custos relacionados ao retrabalho ocorrido durante o processo interno de fabricao. 2. Custos das falhas externas: esses so aqueles identificados depois que o produto j saiu da empresa, seja um retorno para conserto, uma troca como garantia ou mesmo a devoluo de um produto. 3. Custos de avaliao: todo o custo que ocorre durante as inspees, avaliaes e testes internos para garantir a qualidade do produto antes da sada da fbrica fica nessa categoria. 4. Custos de preveno: so aqueles que no fazem parte do processo principal, mas so usados para evitar que ocorram problemas, como, por exemplo, o treinamento de funcionrios para que estes tenham maior conhecimento e, consequentemente, no cometam erros. Bergamo15 acrescenta que um relatrio de custos dever ser desenvolvido em separado, j que envolve todos os processos da empresa. Sendo assim, no correto o setor financeiro elaborar um relatrio de custos da qualidade, sendo que as fontes esto em todos os setores. necessrio que o prprio setor de qualidade fornea o relatrio, considerando que conhece todos os passos da qualidade, eliminando, assim, rateios equivocados entre reas. Este captulo tratou de fatores que contribuem com a construo da gesto estratgica da qualidade, que por sua vez de configura como um processo de interao com o mercado, com a sociedade ou com outras partes interessadas, utilizando-se de mecanismos que caracterizam uma postura inovadora, a qual garanta resultados e desempenho de nvel de excelncia para a organizao

Atividades 1. Como foi resumida a essncia da abordagem estratgica da qualidade no relatrio da Sociedade Americana de Controle da Qualidade? 2. Segundo Juran, quais so as atividades usuais da gesto da qualidade total? 3. Explique as direes da qualidade. 4. Qual a relao dos custos com as estratgias competitivas? 5. Pesquise e apresente uma estratgia de qualidade utilizada por alguma organizao.

82

Marie Cristine Fortes Rocha Captulo 9 MONITORAMENTO E MEDIO DO SISTEMA DE GESTO DA QUALIDADE O monitoramento e a medio do processo de gesto da qualidade devem ser incorporados s sistemticas internas da organizao para que, periodicamente, o desempenho possa ser medido em um espao de tempo pequeno, determinado e monitorado por ela, a fim de que seu resultado possa realmente agregar valor melhoria contnua dos processos. Segundo Robes Junior e Bonelli1, para que se tenha um entendimento global sobre o modelo de gesto da qualidade ISO 9001, deve-se, inicialmente, abordar e relembrar os j mencionados oito princpios de gesto, fundamentais para a implementao dos requisitos de gesto da qualidade estabelecidos pela ISO9000. So eles: 1. Foco no cliente. 2. Liderana. 3. Envolvimento de pessoas. 4. Abordagem de processo. 5. Abordagem sistmica para gesto. 6. Melhoria contnua. 7. Tomada de deciso baseada em fatos. 8. Benefcios mtuos nas relaes com os fornecedores. Esses princpios participam do processo de evoluo da qualidade, iniciando como base para a construo dos requisitos de sistema de gesto, atuando como estratgia de monitoramento de fatores crticos para manter o cliente satisfeito, a produtividade alta e o negcio em crescimento.

9.1 Produtividade significando eficincia Conforme Fleury e Fleury2, a eficincia est voltada para a atividade, ou seja, aos meios, forma como conduzimos as atividades e forma de execuo destas. Por exemplo: quantas unidades do produto so fabricadas por unidade de recurso aplicado? A produtividade da mo de obra seria aumentada se, de 10 unidades fabricadas em uma hora, passssemos para 12 unidades fabricadas no mesmo perodo de tempo. Evidentemente, no estamos questionando a qualidade das 12 unidades, e nem sequer se h lucro nessa produo. Assim, uma empresa poderia at aumentar sua produtividade de forma acentuada e, ainda assim, ir falncia. J pensaram em aumentar a produtividade de uma linha de produo de galochas, por exemplo? Quem ainda usa galochas? Ou, ento, aumentar a produtividade atravs do aumento de sucata e retrabalho a nveis absurdos? Quem

83

j no foi a um supermercado e, depois de passar uma hora comprando, teve que gastar mais alguns bons minutos esperando na fila, pois havia apenas trs ou quatro caixas atendendo? Provavelmente, a produtividade dos atendentes (caixas) deve estar em nveis elevados, mas, e a satisfao dos clientes? Em muitas empresas, ainda segundo Fleury e Fleury3, at pouco tempo, apesar de isso poder soar como um absurdo, produtividade era dissonante de qualidade, ou seja, ou seremos produtivos, ou faremos qualidade. Por isso, a importncia de conhecermos cada conceito a seguir.

9.2 Produtividade significando eficcia Nesse ponto estamos no nvel dos resultados, pois eficcia no est ligada atividade, mas aos resultados alcanados. Por exemplo, poderamos ter nossa produtividade de mo de obra at reduzida do nvel anterior de 10 unidades por hora para, por exemplo, 7 ou 8 unidades no mesmo tempo. Entretanto, se aumentssemos nossos preos de venda em 30%, teramos, talvez, melhores resultados e muito mais lucro, apesar de eficincia menor.

9.3 Produtividade significando efetividade Se eficincia a relao entre produo e os recursos aplicados e eficcia a relao entre a produo e os resultados alcanados, poderamos utilizar um conceito mais abrangente o da efetividade , que seria o somatrio da eficincia e da eficcia, relacionando os recursos inicialmente aplicados com os resultados finalmente alcanados. Assim, por exemplo, teramos um aumento de efetividade se, alm de aumentarmos a nossa eficincia de 10 para 12 unidades por hora, ainda vendssemos nossa produo obtendo maior rentabilidade.

9.4 Produtividade fabril ou gerencial Outra definio importante poderia ainda ser lembrada: quando nos referimos produtividade, o que nos ocorre uma avaliao de linha de produo ou da linha de frente de atendimento, como o caso de uma prestao de servios. Por exemplo, o nmero de funcionrios nos caixas de um banco em relao ao volume de transaes processadas ou clientes atendidos. Entretanto, no podemos esquecer de que, alm da produtividade das atividades-fim da empresa (produo e vendas), h ainda a produtividade das atividades de apoio e/ou suporte (manuteno, transporte, treinamento etc.), a produtividade do staff gerencial (assistentes, consultores internos etc.) e, ainda, a produtividade dos executivos em geral, avaliando-se a como estes aplicam e

84

administram o seu prprio tempo, como tomam decises, delegam, se comunicam, planejam e controlam as atividades de seus subordinados.

9.5 E a produtividade no Brasil? Esclarecidas e fixadas essas definies, podemos colocar o tema em discusso. No Brasil, as empresas, at a dcada passada, vinham se desenvolvendo em nveis de eficcia relativamente razoveis. Em 1988, por exemplo, cerca de 1.200 empresas do setor de capitais dos Estados Unidos ou foram reestruturadas, ou fecharam, ou foram simplesmente compradas pelos seus prprios credores. Entretanto, no Brasil, no mesmo ano, esse nmero foi nfimo, ou seja, os resultados at eram bons. J quanto eficincia, consideramos o panorama completamente diferente. Ainda produzimos caro e mal, se nos compararmos a outros pases. Em relao Alemanha e ao Japo, por exemplo, as diferenas so grotescas. A produtividade da nossa mo de obra no se equipara aos nveis internacionais de qualidade. Segundo Fleury e Fleury4, na crise, o que faz a diferena, a administrao gil, criativa, flexvel, operosa, produtiva enfim. muito fcil qualquer gerente medocre o faz mandar cortar folha de pagamento, reduzindo os custos de mo de obra e, portanto, ganhando em produtividade-eficincia. O difcil realocar e potencializar essa mo de obra ociosa para produzir novos produtos e servios, aproveitando outras oportunidades de mercado a mdio e longo prazos e, assim, ganhar em efetividade. O difcil tambm , com boa dose de liderana e autoridade (lembrando que autoridade o resultado da influncia que temos perante os outros), fazer como o presidente da americana Southwest Airlines, por exemplo, que conseguiu se fazer entender pelas centenas de funcionrios ao pregar que cada um precisava economizar cerca de cinco dlares ao dia, no importando que atividade fizessem na companhia, pois o risco de prejuzo em determinado ms era iminente. Resultado: a empresa economizou cinco dlares e cinquenta centavos por funcionrio naquele ms e ainda apresentou lucro. O nico conceito com significado a um nvel nacional de que a produtividade depende de ambos: a qualidade e as caractersticas dos produtos (que por sua vez determina o preo que elas comandam) e a eficincia com que elas so produzidas."5

9.6 Economia da qualidade Em sua forma mais geral, a economia da qualidade trata-se da expresso dos benefcios da qualidade sob forma de unidades monetrias, considerando no s indicadores de produtividades,

85

mas tambm atividades distintas de diversas reas, que visa a eliminao de desperdcios, reduo de custos. Segundo Paladini6, h duas maneiras de observarmos como essa expresso desenvolvida. Uma refere-se contribuio positiva da qualidade; a segunda, aos ganhos decorrentes da reduo de custos, embora s a primeira agregue efetivo valor qualidade.

9.6.1 Reduo de impactos negativos (ou custos da no qualidade) Trata-se da eliminao de custos devidos m qualidade. So situaes que envolvem a ocorrncia de defeitos, perdas, erros, falhas, paralisaes, atrasos, horas extras para compensar esses problemas, quebras, demoras e paradas de processo, perda de eficincia, reduo do rendimento, retrabalho, reprocessamento, reinspeo, materiais adicionais, atividades extras para recomposio da produo e para equilibrar o planejamento e controle dos processos de produo, excesso de controles devido tendncia ao erro. Ao mesmo tempo, busca-se eliminar custos decorrentes de esforos para pesquisar causas de defeitos, testes necessrios, aes corretivas, controle de peas com defeito etc. Ainda segundo Paladini7, historicamente, os programas que visam excelncia organizacional tm utilizado a reduo de custos com a no qualidade como ponto de partida. Isso ocorre por variadas razes, com dificuldades e facilidades nesse processo. No Quadro 9 seguem alguns exemplos das facilidades e dificuldades associadas a cada aspecto:

Quadro 9 Associao da facilidade com suas respectivas dificuldades Numero Facilidades Dificuldades associadas No se trata de uma ao efetiva

A reduo de custos devido no qualidade no exclusivamente do controle da qualidade, ao 1 depende de fatores externos organizao, sendo, contrrio, depende de todos os integrantes do antes, uma atividade de que depende quase processo produtivo. Assim, um amplo (e nem no sempre fcil) envolvimento de toda a mo de obra requerido. objetivos especficos, Se os resultados no aparecem

exclusivamente

aes

desenvolvidas

processo produtivo Essas 2 aes possuem devem

concretos:

reduzir

erros,

falhas, rapidamente, as aes podem gerar desmotivao.

desperdcios, refugos etc.

86

Programas de eliminao de defeitos constituem Nem sempre fcil avaliar esforos coletivos. excelentes sensores para avaliar o nvel de No se sabe ao certo, por exemplo, se falhas 3 engajamento dos recursos humanos no esforo individuais contriburam para insucessos ou se pela qualidade e tambm os resultados decorrentes eles provm de erros nos mecanismos de da integrao de aes e de reas. A reduo de custos uma atividade de resultados visveis. Corretamente estruturada, pode-se integrao.

mostrar, a cada passo, sua evoluo, consistncia e Nem sempre simples criar programas cuja 4 progressos consquistados em funo dos estruturao ocorre passo a passo, com

benefcios financeiros obtidos. Pode-se, assim, avaliaes por etapas. Este um pr-requisito utiliz-la como avaliao da gesto da qualidade importante para se garantir que o envolvimento no processo. das pessoas se amplie continuamente.

Tambm devido visibilidade e fcil percepo a mesma da facilidade 2: a mo que acaricia dos resultados obtidos, podem ser utilizados tambm agride. programas de reduo de custos da no qualidade 5 como elemento de motivao qualidade. De fato, os resultados alcanados evidenciam os progressos feitos, que, por sua vez, induzem as pessoas a investirem cada vez mais em suas atividades para a obteno de resultados ainda melhores Fonte: Adaptado de Paladini, 2008, p.123-124.

Concluindo, esse modelo, ainda que no agregue valor qualidade, tem se mostrado de inegvel utilidade para as organizaes, sobretudo como etapa inicial de um programa amplo da qualidade.

9.7 Melhoria contnua Apesar de as organizaes considerarem objetivos e metas cada vez mais audaciosos para produtividade e economia da qualidade, o processo de melhoria contnua um dos principais desafios desta. Est concentrado na implantao de uma nova cultura, visando alcanar eficazmente a melhoria contnua que pode ser perseguida atravs do seguinte modelo:

87

Figura 12 Ciclo da melhoria contnua

Fonte: Souto, 1997. Segundo Mello et al.8, a manuteno e a melhoria contnua da capacidade do processo podem ser atingidas pela aplicao do conceito do ciclo do PDCA em todos os nveis da organizao. Isso se aplica tanto para os processos estratgicos de alto nvel, quanto para o planejamento e a anlise crtica do sistema de gesto da qualidade, bem como para simples atividades operacionais executadas como parte dos processos de realizao do produto. Processos individuais raramente ocorrem de forma isolada. As sadas de um processo geralmente formam parte das entradas do processo subsequente. Todas essas fases do PDCA (planejar, executar, verificar e agir), se bem executadas e realizadas periodicamente, promovem a melhoria contnua dos processos.

Atividades 1. Qual a importncia do processo de melhoria contnua? 2. Como podemos relacionar produtividade eficincia? 3. Como podemos relacionar produtividade eficcia? 4. Como podemos explicar economia para qualidade? 5. Quais so as facilidades e dificuldades dos programas que visam excelncia organizacional?

88

Marie Cristine Fortes Rocha Captulo 10 QUALIDADE COMO GESTO DO NEGCIO A gesto da qualidade fundamenta-se em dois componentes bsicos, igualmente importantes: o mtodo de atuao e as pessoas que o viabilizam. H evidente relao entre ambos, j que deve haver perfeita harmonia entre as aes e os agentes, a fim de que seja possvel ter sucesso no desafio notvel de produzir qualidade. Alguns elementos do processo de gesto so particularmente importantes, como o caso da definio das polticas da qualidade. De outra parte, so inmeros os agentes envolvidos, como, por exemplo, os tcnicos (chamados, s vezes, de gerentes da qualidade), que parecem ser as peas mais tpicas da engrenagem que gera a qualidade. Para Paladini1, os modelos gerenciais da qualidade so estruturados a partir do propsito conceito da qualidade. Com efeito, a experincia prtica tem mostrado que, em se tratando da gesto da qualidade, conceitos corretos so cruciais para o sucesso de sua implantao; o uso de noes inadequadas meio caminho andado para resultados pouco significativos. Tambm observamos que todo e qualquer conceito utilizado nas aes da gesto da qualidade possui sempre conotaes prticas, est bem definido e claramente estruturado. Como consequncia, todas as aes da gesto da qualidade tendem para o mesmo direcionamento, envolvem todas as reas da organizao e sempre podem ser avaliadas objetivamente.

10.1 O processo de gerencial da qualidade De acordo com Paladini2, a gesto da qualidade precisa lidar com ambientes amplos e com o desafio de envolver pessoas de forma permanente. Isso deve ser feito mantendo-se uniformidade em termos de direcionamento, filosofia de atuao e busca de resultados cada vez melhores. Em geral, caber ao processo de gesto administrar recursos para tirar deles o melhor proveito possvel e determinar um nvel de ao que garanta pleno aproveitamento das potencialidades da organizao. A abordagem sistmica muito contribui para o sucesso dessa empreitada; contudo, a estrutura no substitui a ao. Por isso, compreende-se a necessidade de definir com cuidado o modelo gerencial da qualidade. Muito mais que uma cincia, a gesto da qualidade uma arte que depende, fundamentalmente, das caractersticas pessoais dos agentes da qualidade, ou seja, do prprio gerente. De fato, ela , essencialmente, interativa: o modo como o gerente exerce o relacionamento pessoal desempenha papel fundamental no alcance de resultados. Tendo em vista os conceitos de sistemas (macroambiente) e subsistemas (micro ambiente), o processo de gesto pode produzir informaes e anlises que geram aes localizadas, porm coerentes e direcionadas para os

89

objetivos da organizao. Um sistema de gesto pode ser construdo atravs da definio de um conjunto de atividades que interagem entre si e, tambm, atravs da implementao de regras, procedimentos ou de outros meios que permitam a aplicao de mtodos para a realizao de determinados objetivos. Dentro desse contexto, encontram-se exemplos de sistemas de gesto:

Sistemas de gesto da produo: se aplica ao sistema fsico da empresa mtodos de programao, desenvolvimento, avaliao e controle. Sistemas de gesto de pessoal: se aplica aos recursos humanos da organizao mtodos de seleo, formao, qualificao e promoo. Sistemas de controle e arrecadao: se aplica aos agentes econmicos mtodos e distribuio de rendas.

O sistema de gesto da qualidade proporciona a organizao e a utilizao de mtodos de produo, avaliao e melhoria da qualidade. Os sistemas de gesto envolvem normas, mtodos e procedimentos, conforme demonstrado no Quadro 10, a seguir:

90

Quadro 10 Definio de normas, mtodos e procedimentos ELEMENTOS DEFINIO Incluem a poltica global da organizao, suas diretrizes de funcionamento e as regras especficas, aplicveis a todos os recursos da organizao. Para a gesto da qualidade, o Normas conjunto de normas bsicas de operao definido pela poltica da qualidade da organizao. Em muitos casos, a gesto da qualidade restringe-se ao processo de

implementao dessa poltica. As normas constituem o componente estratgico da gesto da qualidade. Referem-se ao modo como so operados os recursos gerais da organizao, para que sejam atingidos os objetivos propostos. A concepo e a aplicao dos mtodos so sempre reguladas pelas normas e o direcionamento de suas atividades definido pelos objetivos fixados. Nos mtodos esto identificadas as grandes metas do sistema produtivo, tanto em termos de objetivos globais quanto setoriais; a Mtodos poltica de funcionamento da empresa e sua forma usual de atuao; o nvel de envolvimento dos diversos recursos e, enfim, como a empresa opera e para onde se move. A definio dos mtodos de operao considera a realidade dos recursos da organizao. A definio de mtodos de envolvimento de pessoas, por exemplo, deve sempre levar em conta valores que compem a cultura local. Os mtodos compem o componente ttico da gesto da qualidade. So as operaes para aplicar os mtodos. Para entrar em operao, porm, os mtodos devem ser expressos em Procedimentos diretrizes operacionais, compatveis com a natureza dos recursos da organizao. O conjunto de procedimentos o vis operacional da gesto da qualidade. Fonte: Adaptado de Paladini 2008, p. 141-142.

91

10.2 A gesto da qualidade por processos Os departamentos ou unidades de negcios funcionais de uma organizao comeam a deixar de ser considerados como um conjunto isolado de atividades, pois a tendncia crescente para serem vistas como grupos flexveis e interligados, por fluxos de informaes ou tarefas que atravessam de forma horizontal, e no somente vertical, todas as reas de uma organizao. Desse modo, a estrutura organizacional comea a passar por um processo de transformao deste a reestruturao de uma nova viso e misso at as novas relaes com fornecedores e clientes, que passam a ser vistos como parte integrante dos processos internos, j que seus requisitos se desdobram nos objetivos e metas das organizaes. Segundo Pires, o processo uma sequncia de atividades interligadas entre si, com uma entrada e uma sada claramente definidas, com resultados quantificveis como: prazos, quantidades, tempo, entre outras formas definidas pela organizao. Para que um processo no se confunda com atividades, necessrio que alguns elementos sejam identificados, como: Quem o responsvel pelo processo? Quais os recursos necessrios para sua execuo? Quais os mtodos de trabalho? Quais as competncias necessrias? De que forma ele medido e monitorado? E quem o seu responsvel? Uma vez definidas essas caractersticas, o processo comea a ser identificado, sendo necessria a sua documentao para atender aos requisitos de sistema de gesto da qualidade exigidos pela ISO9001:2008. A abordagem por processos fomentada pela norma ISO visa ser uma nova tendncia para solues organizacionais, equilibrando e uniformizando informaes e padres de conduta para todos os nveis da organizao. A gesto por processos serve tambm como um instrumento de coordenao horizontal, apoiando a estrutura hierrquica no alcance dos objetivos.

10.3 Gesto para a competitividade A competitividade j se tornou um conceito padro para empresas que buscam estratgias de crescimento para os seus negcios. Ser competitivo significa ter postura desafiadora, estar atualizado, inovar, atender ou superar a necessidade, tornar-se nico ou, no mnimo, estar entre as melhores na hora em que o cliente decide de quem vai comprar o produto ou servio. Segundo Coltro4, as transformaes sociais, polticas, e econmicas que vm se abatendo sobre as mais diversas naes do planeta, em particular a brasileira, esto promovendo um aumento

92

considervel da competio entre os diversos agentes econmicos que compem o tecido social destas referidas sociedades. As estratgias de mercado tm se tornado agressivas para que as organizaes competitivas consigam ganhar fora para se manter no mercado. Essa competitividade desencadeia, cada vez mais, o aprimoramento dos recursos na busca incessante da liderana no mercado e na excelncia no atendimento. A evoluo das tcnicas administrativas, que hoje estudamos com sistemas de gesto das organizaes, tem sido objeto de interesses acadmicos e empresariais h muito tempo, haja vista a constante mudana de terminologias. Nos anos mais recentes, surgiram alguns termos que objetivaram a melhoria das organizaes como, por exemplo, produtividade, eficincia, eficcia, excelncia, sucesso, gesto por processos e competitividade. Todos estes conceitos no significam a mesma coisa; na verdade, medida que estes termos vo sendo elaborados, a compreenso dos ambientes organizacionais vai se aprimorando e evoluindo, haja vista a prpria dinmica do processo empresarial5. Degen, citado por Coltro6, afirma que: Competitividade a base do sucesso ou fracasso de um negcio onde h livre concorrncia. Aqueles com boa competitividade prosperam e se destacam dos seus concorrentes, independente do seu potencial de lucro e crescimento [...] Competitividade a correta adequao das atividades do negcio no seu microambiente. Empresas que buscam um nvel de excelncia internacional precisam reconhecer que, no mundo atual, produzir um produto ou entregar um servio rpido e barato um fator considerado bsico para o mercado competitivo; necessrio ser ou fazer o melhor para que sua imagem e seu desempenho como empresa se tornem slidos e se propaguem eficazmente. As empresas devem rever constantemente suas estratgias, de modo a acompanhar as necessidades de mercado e aumentar continuamente o seu desempenho em termos de resultados. A competitividade se torna uma arma infalvel quando os fatores essenciais para sua manuteno esto bem determinados pela organizao, como a elevada qualidade de produtos e servios oferecidos, a inovao de tcnicas, preos, formas de atendimento e pagamento, entre outros que certamente so elementos determinantes para o sucesso contnuo da organizao.

10.4 A qualidade nos dias de hoje A qualidade no mais um conceito isolado, e sim uma filosofia de gesto dentro das organizaes que buscam competitividade no mercado, independente do ramo de atividade. Uma mudana relevante dentro desse processo de evoluo da qualidade o fato de ela no estr mais focando somente o produto, mas sim os processos, servios e necessidades dos clientes.

93

Independente de seu porte, as empresas esto, atualmente, aderindo a programas de melhoria de qualidade, visando a eliminao de desperdcios, a padronizao dos processos, a qualificao dos profissionais e, principalmente, a satisfao de seus clientes. A qualidade deve ser vista como uma estratgia para que o produto ou servio seja qualificado e garantido desde a primeira negociao com o cliente, at a fim do seu ciclo de vida. No importa fazer o melhor produto com os melhores processos, se o que se faz no vai ao encontro daquilo que o cliente deseja. Lembrando que o cliente a razo de ser de todos os processos organizacionais. Segundo Marshall Junior et al.7, a similaridade funcional e, at mesmo, o desempenho dos produtos e bens de consumo disponveis no mercado globalizado esto se tornando cada vez maiores. A qualidade nos dias atuais est muito mais associada percepo de excelncia nos servios e, por essa razo, as organizaes devem estar sintonizadas com a necessidade do cliente externo e alinhada com os recursos necessrios para que os clientes internos possam realizar suas atividades com desempenhos desejveis., Os servios dizem respeito, basicamente, pessoas, ou seja, ao fator humano e sua capacidade de aprendizado e atendimento, que representam o grande diferencial contemporneo. Portanto, o xito de um empreendimento pode estar no provimento de treinamento adequado, por exemplo.

10.5 O foco na excelncia Segundo Chiavenato8, o cdigo gentico das empresas de elevado desempenho se traduz em certas caractersticas culturais que proporcionam uma habilidade superior s competncias citadas a seguir: Sabem antecipar e configurar mudanas nos valores dos clientes: a centralidade no cliente explcita no cdigo gentico das empresas de elevado desempenho. Seu cdigo gentico cria uma cultura de intimidade com o cliente, que , ao mesmo tempo, reativa e ativa. Acelerado insight para ao: as companhias de elevado desempenho so negcios derivados do insight para clientes. Na execuo, esse perfil de empresa possui boa estrutura para tomada de deciso e a autoridade para executar bem distribuda. Abraam o que se chama de tenso deliberada, com forte nfase na experimentao e no aprendizado contnuo por meio da experincia. Elas convergem energias e competncias coletivas da organizao: ou seja, desenvolvem liderana eficaz em profundidade e tm estratgias claras e tecnologias adequadas para maximizar a produtividade de sua fora de trabalho. Conseguem administrar a mudana em larga escala e com incrvel sucesso.

94

Administram o hoje e o amanh: o foco dual nos resultados financeiros do ms corrente e dos anos seguintes torna a organizao ciente da realidade vigente. Sabem investir no negcio e ganham a vantagem de impulsionar valores mutveis.

O Programa Nacional de Qualidade (PNQ) define alguns fatores, relacionados a uma viso sistmica de organizao, que devem interagir entre si, para que se consiga ocupar o lugar de excelncia no mercado competitivo. Esses fatores podem ser identificados a seguir, na Figura 1:

Figura 13 Modelo de excelncia do PNQ

Fonte: FNQ, 2007, p. 38.

Para que se consiga alcanar a excelncia no processo de gesto da qualidade, necessrio envolver toda a cadeia, iniciando pelo fornecedor e terminando no cliente. A gesto da qualidade apresenta muitas vantagens, mas precisa estar com seus processos de planejamento bem definidos para que consiga planejar aes competitivas e ocupar um lugar de excelncia no mercado.

95

Quadro 11 Processos para administrar a qualidade

Fonte: Chiavenato, 2008.

10.6 A inovao Segundo Chiavenato9, a inovao est relacionada novidade, como, por exemplo, criar produtos ou servios diferentes daqueles que j existem. No entanto, a inovao reside apenas em uma nova configurao de produto ou servio. Ela tambm pode residir na maneira de produzir tais produtos ou servios. Isso implica inovar nos processos ou mtodos de trabalho. Quando a concorrncia muito forte, as empresas devem procurar reduzir o perodo de lanamento, a fim de impactar os concorrentes e sair na frente deles. A inovao, muitas vezes, oriunda de um processo amadurecido de uma sequncia de aes voltadas manuteno da melhoria contnua. Conforme o tempo passa, essas aes acabam se fortalecendo e encontrando formas diferentes e inovadoras para buscar o melhor desempenho de suas atividades. Esse processo de manuteno da melhoria contnua pode ser evidenciado a seguir, na Figura 1:

96

Figura 14 Manuteno e melhoria do processo

Fonte: Marshall Junior et al., 2006. Segundo Chiavenato10, a Toyota est reduzindo o ciclo de lanamento de um modelo de carro para menos de dois anos, enquanto as indstrias americanas ainda demoram o dobro do tempo. Essa rapidez faz com que a empresa tome a iniciativa da inovao e os concorrentes fiquem na lanterninha, procurando entender como a empresa consegue mudar conceitos e regras nesse prazo. Essa a diferena entre empresas lderes e empresas seguidoras. As lderes acabam sendo adotadas como benchmarks, ou seja, como referncia ou modelos a serem copiados e imitados. Em suma, a gesto da qualidade busca a excelncia operacional e de resultados estratgicos, a qual, quando alcanada, funciona como base de competitividade para a empresa disputar e ocupar os melhores lugares no mercado e alar-se acima dos concorrentes. Contudo, a excelncia no alcanada apenas com algumas medidas tpicas e limitadas. Ela exige viso integrada e global de todo o sistema executado pela empresa e a busca incessante pela melhoria contnua dos processos empresariais. O novo contexto de gesto faz com que lderes que ainda esto presos a velhos conceitos faam uma reviso em sua postura, visando quebra de antigos paradigmas administrativos. Isso

97

significa dizer que modelos estratgicos aplicados no passado no garantem o mesmo desempenho e resultados no presente, tampouco as novas teorias, ou tecnologias organizacionais, so competentes de, por si s, resultarem alguma transformao substancial no contexto em que vivemos.

Atividades 1. Como se caracteriza o processo gerencial da qualidade? 2. Defina o que so norma, mtodo e procedimento. 3. Defina a gesto da qualidade com foco em processos. 4. Como a qualidade se faz presente nos dias atuais? 5. Qual a relao da inovao com a qualidade?

98

Referncias ABNT ASSOCIAO BRASILEIRA DE NORMAS TCNICAS. NBR ISO 9001/2008: Sistema de gesto da qualidade Requisitos. Rio de Janeiro, 2008. ALMEIDA, Leo Grieco. Qualidade: introduo a um processo de melhoria. So Paulo: Qualitymark, 1995. ANTONIONI, Jos; ROSA, Newton Braga. Qualidade em software: manual de aplicao da ISO9000. So Paulo: Makron, 1995. BARANTE, Luiz Csar. Qualidade total: uma viso brasileira, o impacto estratgico na universidade e na empresa. Rio de Janeiro: Campus, 1998. BERGAMO FILHO, Valentino. Gerncia econmica da qualidade atravs do TQC: controle total da qualidade. So Paulo: Makron Books, 1991. BONATO, Jos Carlos. Produtividade e qualidade organizacional. Canoas: Ed. da Ulbra, 2008. (Caderno Universitrio, n. 540) BROCKA, Bruce; BROCKA, Suzanne M. Gerenciamento da qualidade. So Paulo: Makron Books, 1994. CABEDA, Marcelo. Sistema de gesto ambiental. PAP-CREA/RS. Porto Alegre: Ed. da Ulbra, 2003. Apostila CAMPOS, Vicente Falconi. TQC Controle da qualidade total (no estilo japons). Belo Horizonte: [s. n.], 2004. _____. Gerenciamento pelas diretrizes: Hoshin Kanri. Belo Horizonte: Ed. da UFMG, 1996. CARAVANTES, Geraldo Ronchetti; CARAVANTES Claudia; BJUR, Wesley. Administrao e qualidade: a superao dos desafios. So Paulo: Makron Books, 1997. _____. Administrao teoria e processo. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007. CARPINETTI, Luiz Cesar Ribeiro; MIGUEL, Paulo Augusto Cauchick; GEROLAMO, Mateus Ceclio. Gesto da qualidade ISO 9001:2000: princpios e requisitos. So Paulo: Atlas, 2007. CERQUEIRA, Jorge Pedreira. A metodologia para anlise e soluo de problemas. 2. ed. So Paulo: Pioneira, 1997. CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de negcios ao alcance de todos. So Paulo: Saraiva, 2008. COLTRO, Alex. A gesto da qualidade total e suas influncias na competitividade empresarial. Caderno de Pesquisa em Administrao, So Paulo, v. 1, n. 2, 1996. Disponvel em: <http://www.ead.fea.usp.br/cad-pesq/arquivos/C02-art04.pdf>. Acesso em: 05 de jul. 2009. COSTA, Aldoney Freire; FARIAS FILHO, Jose Rodrigues de. A importncia das caractersticas pessoais do auditor de sistema de gesto. Revista Produo Online, Rio de Janeiro, v. 7, n. 2, 2007. Disponvel em: <http://producaoonline.org.br/index.php/rpo/article/viewFile/80/88>. Acesso em: 17 jul. 2009. CROSBY, Philip, B. Qualidade: falando srio. So Paulo: McGraw-Hill, 1990. DEGEN, Ronaldo Jean. O empreendedor: fundamentos da iniciativa empresarial. So Paulo, McGraw-Hill, 1989. . DEMING, William Edward. Qualidade: a revoluo da administrao. Rio de Janeiro: Saraiva, 1990. FIGUEIRA, Tadeu; RAMALHO Jorge. Gesto da pequena empresa. .So Paulo: Epse, 2003. FLEURY, Afonso; FLEURY, Maria Tereza Leme. Aprendizagem e inovao organizacional. 2. ed. So Paulo: Atlas, 1997. FNQ FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE. Critrios compromisso com a excelncia. So Paulo, 2007. (Caderno de Excelncia). GARVIN, David A. Gerenciamento da qualidade: a viso estratgica e competitiva. Rio de Janeiro, Qualitymark, 2002. GARVIN, David A. Managing quality: The strategic and competitive edge. New York: Harvard Business School, 1992.

99

GIL, Antnio de Loureiro. Gesto da qualidade empresarial. So Paulo: Atlas,1993. GITLOW, Howard S. Planejando a qualidade, a produtividade e a competncia. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1993. ISHIKAWA, Kaoru. Introduction to total quality control. Tokyo: 3a Corporation, 1990. JURAN, Joseph. M.; GRYNA, Frank M. Controle da qualidade: handbook. So Paulo: Makron Books, McGraw-Hill, 1991. LANDAU, Ralph. Technological, capital formatio and U.S. competitiveness: international productivity and competitiveness. New York: Oxford University Press, 1992. LIMA, Thiago Fernandes Oliveira de. A revoluo japonesa no gerenciamento da qualidade. Disponvel em: <http://www.scribd.com/doc/6614739/A-Revolucao-Japonesa-No-GerenciamentoDa-Qualidade>. Acesso em: 21 ago. 2009. MARSHALL JUNIOR, Isnard et al. Gesto da qualidade. 9. ed. So Paulo: Ed. da FGV, 2006. MELLO, Carlos Henrique Pereira et al. ISO9001:2000. So Paulo: Atlas, 2002. MIRSHAWKA, Victor. Implantao da qualidade e da produtividade pelo mtodo de Dr. Deming. So Paulo: McGraw-Hill, 1990. MINTZBERG, Henry; AHLSTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph. Safri de estratgias: um roteiro pela selva do planejamento estratgico. Proto Alegre: Bookman, 2000. OHANLON, Tim. Auditoria da qualidade. So Paulo: Saraiva, 2005. PALADINI, Edson Pacheco. Gesto da qualidade no processo. So Paulo: Atlas, 1995. PALADINI, Edson Pacheco. Gesto estratgica da qualidade: princpios, mtodos e processos. So Paulo: Atlas, 2008. PIMENTEL, Rodrigo Augusto da Silva. Modelos de gesto: qualidade e produtividade. Manaus: Centro Universitrio UniNilton Lins, 2005. PINTO, Abel; SOARES, Iolanda. Sistemas de gesto da qualidade. Lisboa: Slabos, 2009. PORTER, Michael. Estratgia competitiva: tcnicas para anlise de indstrias e da concorrncia. Rio de Janeiro: Campus, 1998. ROBES JUNIOR, Antnio. Custos da qualidade. So Paulo: Atlas, 1996. ROBES JUNIOR, Antonio; BONELLI, Valrio Victor. Gesto da qualidade e do meio ambiente. So Paulo: Atlas, 2006. SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; JOHNSTON, Robert. Administrao da produo. So Paulo: Atlas, 1999. SEBRAE Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas. Manual de ferramentas da qualidade. Disponvel em: < http://www.scribd.com/doc/6624218/Sebrae-Manual-deFerramentas-Da-Qualidade>. Acesso em: 21 ago. 2009. SOUTO, Antonio Coutinho Orofino. Gesto orientada excelncia. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1997. SPENDOLINI, Michael J. Benchmarking. So Paulo: Makron Books, 1993.

100

Gabarito Captulo 1

1. A evoluo da histria da qualidade vem sendo contada ao longo dos anos e, conforme
bibliografias e tcnicas aplicadas nas organizaes, podemos observar que essa evoluo vem acompanhando as necessidades humanas, em busca da competitividade e excelncia no mercado global. Conforme Marshall Junior et al. (2006) O tema Gesto da Qualidade dinmico, sendo sua evoluo fruto da interao dos diversos fatores que compem a estrutura organizacional e sua administrao. Alguns fatores estruturais e tendncias apontam para ciclos de vida e perfis quantitativos com influncia decisiva nos paradigmas vigentes, pois: Criam desafios e transformaes multidisciplinares na gesto organizacional, causando impactos surpreendentes na Gesto da Qualidade; Afetam a estruturao, a abrangncia, os conceitos e o portiflio de competncias, conhecimentos, habilidades, ferramentas, tcnicas e metodologias; Expandem as fronteiras atuais e interligam reas do saber e de especializao em um novo conceito da qualidade, diversificado e holstico. O tema Gesto da Qualidade dinmico, sendo sua evoluo fruto da interao dos diversos fatores que compem a estrutura organizacional e sua administrao.

2. Observando historicamente, a qualidade um conceito originrio das prticas de engenharia


de produo da indstria americana. Difundiu-se no Japo ps-guerra com os chamados sistemas de gesto pela qualidade total. Na Europa, assumiu a forma contratual de sistema de gesto da garantia da qualidade, difundindo-se rapidamente pelo mundo, no bojo das exigncias e requisitos de compra do mercado comum europeu. A indstria americana desenvolveu as primeiras estruturas formais do controle de qualidade, as tcnicas estatsticas de amostragem e os controles estatsticos de processo, inclusive o conceito de qualidade como uma forma de gesto, dando origem ao termo qualidade total. 3. A resposta encontra-se no Quadro 1 deste captulo. 4. Era da inspeo: a inspeo foi implementada atravs de critrios e definies especificadas pelo prprio arteso e sua equipe, e era considerada uma atividade corriqueira at que a evoluo das atividades de inspeo passaram a se transformar rapidamente em um processo independente e associado ao controle da qualidade. Era do controle estatstico: a qualidade passou a ganhar um espao cientfico atravs da publicao de livros ao longo dos anos. Atravs dessa forma documentada, tornou-se mais

101

fcil o entendimento e o cumprimento padronizado da aplicao dos critrios de qualidade, utilizando controle e amostragens durante o processo de produo.

Era da Garantia da Qualidade: foi marcada pela valorizao do planejamento e coordenao dos processos, o estabelecimento de padres e tcnicas estatsticas em busca da qualidade. Com a contribuio dos fundamentos de outros mestres da Qualidade como Feigenbaum e Juran, a funo especialista da qualidade passou a ser mais do que ter conhecimento estatstico, surgia ento a definio do que chamamos de Engenheiros da qualidade aos quais atribua-se funo no s tcnicas, como tambm gerenciais. Era da Qualidade Total: passa a acumular a preocupao com a inspeo, os controles estatsticos de processo e com o atendimento s necessidades do cliente, que passa a ser o papel principal dentro da razo de existncia das organizaes, de maneira que seus requisitos transformam-se em regras e critrios dentro dos objetivos das organizaes. Uma das caractersticas mais relevantes desta Era a de que a organizao direciona seus esforos para garantir a qualidade dos produtos, servios, funcionrios e processos de sua responsabilidade.

Captulo 2 1. Segundo Caravantes (2005), as definies da palavra qualidade incluem certas palavras-chave que requerem, elas prprias, definies: - Produto: a sada de qualquer processo. Produto consiste principalmente em bens, software e servios. Com relao caracterstica de produto, esta seria uma prioridade deste que visa atender a certas necessidades dos clientes e, dessa maneira, prover satisfao ao cliente. - Cliente: qualquer um que recebe ou afetado pelo produto, sendo a propriedade de um produto que vida atender a certas necessidades dos clientes e, dessa maneira, prover satisfao deste. - Satisfao com o produto e satisfao do cliente: atinge-se a satisfao com o produto quando as caractersticas deste correspondem s necessidades do cliente. - Deficincias: a falta de um item ou aspecto que resulta na insatisfao com o produto. 2. As abordagens de Garvin (2006) reforam a ideia de que o conceito da qualidade dinmico, alterando-se continuamente as razes que determinam a seleo de um produto pelo consumidor. Em seu trabalho, esse autor fixou cinco abordagens bsicas voltadas ao processo, ao produto, ao valor, transcendncia e ao usurio.

102

3. Segundo Boato (2008, p. 10-11), as cinco dimenses da qualidade so: 1. Qualidade Intrnseca Caractersticas especficas do produto, que definem a sua adequao necessidade do cliente. 2. Custo Refere-se ao custo operacional para produzir o produto. A dimenso econmica fundamental para o cliente, que tem prioridades a considerar. O custo componente gerencial de preo e, portanto, se torna uma dimenso significativa. 3. Entrega Significa entregar ao cliente a quantidade certa, no local certo e na hora certa. O tempo uma grande dimenso da qualidade. No entanto, caso de servios prestados na empresa do cliente, esta dimenso engloba o tempo de espera na fila, o tempo de servio propriamente dito, enfim, a qualidade do atendimento. 4. Segurana O cliente e a equipe de trabalho devem se sentir seguros ao utilizar os produtos, ou seja, o produto no deve causar danos fsicos ao usurio. O conceito moderno de segurana abrange, inclusive, o respeito natureza, o combate a qualquer forma de depredao dos recursos naturais, assim o conceito segurana liga-se ao de confiana e exatido. 5. Moral O gerente sabe que o produto a ser entregue ao cliente aquele produzido por sua equipe; portanto, se ele deseja um produto de qualidade, dever promover um ambiente de qualidade, que a nica forma de assegurar a satisfao de todos os clientes. 4. Na abordagem centrada no processo, o que determina a aquisio de um produto a confiana que o consumidor tem no processo produtivo que o gerou. O consumidor entende como o produto feito, conhece o processo, sabe que ele confivel e, por isso, resolve adquiri-lo. Essa abordagem prioriza o processo produtivo e os aspectos a ele relacionados, como atendimento a especificaes bsicas, s normas operacionais e aos requisitos legais ou contratuais. J a abordagem centrada no produto caracteriza o primeiro movimento do consumidor em direo seleo do que vai adquirir. Nesse momento, o consumidor se guia pelas caractersticas que ele v no produto em si.

6. Essa abordagem estabelece uma hierarquia nas aes do consumidor, embora todas tenham uma mesma raiz. A primeira razo que determina a aquisio de um produto o atendimento a uma necessidade, A seguir, vm outras razes, associadas s questes de prioridades, oportunidades, convenincias, utilidade, seleo entre algumas opes para o momento ou para o futuro, maior proveito, preferncias, vantagens, benefcios imediatos (ou no), gosto, desejo etc. Movida por estes, ou quaisquer outros motivos, a compra realizada.

Captulo 3

1. Do lado Japons, Kaoru Ishikawa e Genichi Taguchi so dois nomes importantes.


Ishikawa foi o responsvel pela adaptao da cultura japonesa aos ensinamentos de

103

Deming e Juran, tambm criando as sete ferramentas do controle estatstico da qualidade. Foi ainda o grande inspirador dos crculos de controle da qualidade (CCQ). Taguchi deu forte impulso produo do design industrial, que marcou a segunda onda do movimento da qualidade no Japo, aps a primeira fase, assentada no controle estatstico.

2. A resposta tem de estar baseada no box que contm os 14 pontos de Deming, segundo
Marshall Junior et al.(2006).

3. A resposta est no box que traz, segundo Brocka e Brocka, os 14 pontos ou passos de
Crosby.

4. Planejamento, controle e melhoria. 5. A resposta deve ser desenvolvida com base no Quadro 2 deste captulo.
Captulo 4 1. A histria da origem e evoluo dos mtodos e ferramentas da qualidade, encontradas at hoje nas bibliografias da rea administrativa/organizacional e descritas por Taylor, Fayol, Mayo, Maslow, McGregor, Herzberg, entre outros autores da poca verdadeiros missionrios da qualidade , se propagam at os dias atuais evidenciadas pela prtica da qualidade dentro das organizaes. 2. A ferramenta consiste em grupos formados entre cinco e doze pessoas. As ideias so lanadas por todos em uma atmosfera de descontrao, porm com foco. Essa ferramenta auxilia na formao de equipes, incentiva a criatividade livre e coloca em evidncia a questo de lidar com as diferenas entre colegas. Sua aplicao resumida em trs fases: apresentao clara do assunto, gerao e registro das ideias e, por fim, a seleo destas. 3. A Masp tem como objetivo analisar e solucionar problemas, tanto em processos de fabricao de bens como em processos de realizao de servios, e pode projetar as organizaes para a chamada melhoria contnua. A metodologia do Masp simples e bem estruturada, pois, se for atentida cada etapa do seu processo, possvel organizar, orientar e disciplinar a forma como atuamos, solidificando e direcionando aes efetivas em busca da soluo de um problema. 4. O PDCA representa um ciclo dinmico possivelmente desdobrado em cada etapa do processo de uma organizao. uma metodologia que est associada ao planejamento, implementao, ao controle e melhoria contnua da realizao de produto ou servios resultantes de um processo e do sistema de gesto da qualidade.

104

5. Kaizen; Kanban; Desbobramento da Funo Qualidade (QFD); 8 D (soluo de problemas); Just-in-Time; Programa 8 S; Lean Manufactoring; 6 Sigma; Certificaes de qualidade como as ISOs; Programa Gacho de Qualidade e Produtividade (PGQP) e Programa Nacional de Qualidade (PNQ), entre outros, que so implementados conforme a necessidade de cada empresa.

Captulo 5 1. Para Slack, Chambers e Johnston (1999). atingir essa vantagem competitiva significa fazer melhor que os concorrentes, que, por sua vez, significa: Fazer certo a vantagem da qualidade. Fazer rpido a vantagem da velocidade. Fazer pontualmente a vantagem da confiana. Estar apto a mudar o que feito a vantagem da flexibilidade. Fazer barato a vantagem do custo. 2. O fluxo convencional inicia-se com o requisito do consumidor (no caso o cliente) e, a partir da, elabora-se e desenvolve-se o projeto e tambm realiza inspees, nesse ltimo caso, geralmente no final do processo para verificar se o requisito solicitado foi atendido. Aps essa verificao de rejeita ou aceita que o produto seja enviado par ao cliente. J no fluxo de controle de processo, todas as caractersticas crticas so avaliadas com o objetivo de identificar se atendem aos parmetros especificados. Se sim, aceita os produtos, se no, realiza inspeo de 100% nestes ou identifica e envia para anlise. Porm, s passa de uma etapa para outra se estiver dentro dos padres, garantindo, assim, que o produto com no conformidade no seja enviado para o cliente. Ento, o produto fica segregado dentro do processo interno de fabricao at que uma destinao adequada, feita por pessoal autorizado, seja definida. 3. No existe uma definio padro para conceituar a qualidade sob o ponto de vista do consumidor, pois cada um tem uma maneira de perceber o produto ou servio relacionado sua necessidade individual. Qualidade est nos olhos do observador e toda percepo de qualidade do consumidor importante. 4. A viso no processo se d por meio da observao de elementos dos produtos ou servios como funcionalidade; aparncia; confiabilidade, na qual a consistncia do desempenho do produto ou servio avaliada; durabilidade; recuperao, que a facilidade com que os

105

problemas com o produto ou servio podem ser resolvidos; contato, isto , o tipo de relacionamento entre o provedor do servio ou produto e o cliente. 5. O CEP foi fundamentado no desenvolvimento das tcnicas estatsticas para o controle da qualidade. O grfico de controle estatstico de processo (representado por uma carta de controle) o documento mais simples para registrar e analisar a ocorrncia de cada evento e, a partir da, implementar mudanas e assegurar os padres de qualidade desejados, monitorando os resultados e a estabilidade de processo. Captulo 6 1. O sistema de qualidade, estabelecido pela ISO9000, tem como objetivo atender as empresas que buscam padronizao e garantia comprovada de qualidade, ou por exigncia de clientes, ou por preocupao interna com a qualidade de seus processos. Essa srie tem aplicabilidade em qualquer tipo de empresa, de qualquer ramo ou porte, devido sua generalidade. 2. A resposta deve ser desenvolvida com na base na Figura 7 deste captulo. 3. 1- Foco no cliente. 2- Liderana. 3- Envolvimento de pessoas. 4- Abordagem de processo. 5- Abordagem sistmica para a gesto. 6- Melhoria contnua. 7- Abordagem factual para tomada de decises. 8-Benefcios mtuos nas relaes com os fornecedores. 4. A resposta deve ser desenvolvida com base no Quadro 7 deste captulo. 5. Requisitos: Tpico 4 Sistema de qualidade; Tpico 5 Responsabilidade; Tpico 6 Gesto de recursos; Tpico 7 Realizao do produto; Tpico 8 Medio, anlise e melhoria.

Captulo 7 1. Para Paladini (2008), de todas as estruturas propostas para dar suporte s aes da gesto da qualidade, aquela que mais parece adequada a de sistemas. Essa uma posio fortemente consolidada, sobretudo pela experincia prtica, at com notvel vis histrico. Alis, historicamente, tem sido consolidada a ideia de que a estrutura que deve dar suporte gesto da qualidade: precisa organizar diretrizes, aes e

106

esforos para produzir qualidade e, no necessariamente, necessita criar um conjunto de mecanismos e aparatos fsicos. O enfoque sistmico aplicado qualidade coerente com esse princpio bsico de operao da gesto da qualidade. 2. Planejamento estratgico, anlise de desvios, ao corretiva, documentao e registros, implementao, auditoria de pr-certificao, anlise de documentao pelo certificador, preparao das instalaes e auditoria de certificao. 3. A retroalimentao se d quando existe uma relao integrada entre toda cadeia produtiva (fornecedores, fabricantes e clientes), onde as informaes geradas so processadas em igual teor e forma por todos os estgios dos processos, proporcionando, desse modo, o que chamamos de melhoria contnua. 4. Auditorias de primeira parte: tambm chamadas de internas, so conduzidas pela prpria organizao, ou em seu nome, para propsitos internos, e podem formar a base para uma autodeclarao de conformidade da organizao. Auditorias de segunda parte: so conduzidas pelas partes que tm interesse pela organizao, como clientes ou outras pessoas em seu nome. Auditorias de terceira parte: so conduzidas por organizaes externas e independentes da prpria organizao, fornecendo certificados ou registros de conformidade com requisitos, como a certificao de Sistemas de Gesto da Qualidade. 5. As auditorias devem ser realizadas em intervalos planejados, preferencialmente alguns meses antes da auditoria externa de certificao ou manuteno do Sistema de Gesto da Qualidade. Elas so teis para verificar se o Sistema de Gesto da Qualidade est em conformidade com as estratgias planejadas e relacionadas aos requisitos da Norma ISO 9001. As auditorias de qualidade funcionam tambm como uma excelente metodologia de monitoramento dos processos de gesto, capaz de determinar se as sistemticas esto sendo mantidas eficazmente. Captulo 8

1. * No so os fornecedores do produto, mas aqueles para quem eles servem, os clientes, usurios e aqueles que os influenciam ou representam, que tm a ltima palavra quanto e at que ponto um produto atende s suas necessidades e satisfaz suas expectativas; * A satisfao relaciona-se com o que a concorrncia oferece; *A satisfao, relacionada com o que a concorrncia oferece, conseguida durante a vida til do produto, e no apenas na ocasio da compra; * preciso um conjunto de atributos para proporcionar o mximo de satisfao queles a quem o produto atende (Marschall Junior et al., 2006, p. 30).

107

2. Estabelecimento de objetivos abrangentes; identificao e desenvolvimento das aes para viabilizar o seu alcance; criao de uma estrutura gerencial especfica, atribuindo responsabilidade bem definidas s pessoas que vo desenvolver tais aes; disponibilizao de recursos e meios para o adequado cumprimento dessas responsabilidades; formao e qualificao dos recursos humanos para o correto desenvolvimento das aes preventivas; seleo de mecanismos para avaliar o desempenho do processo de implantao em face dos objetivos; determinao da periodicidade da avaliao (adequado ao modelo gerencial); estruturao de um modelo de reconhecimento que analise o alcance dos objetivos fixados e o nvel de desempenho das pessoas. 3. A resposta deve ser baseada no Quadro 8 deste captulo. 4. A relao se d quando so avaliados os custos das falhas. Para isso, existem quatro tipos ou reas de custos: custos das falhas internas, custos das falhas externas, custos de avaliao e custos de preveno. As falhas devem ser evitadas para garantir a satisfao do cliente, caracterizando-se, assim, como uma estratgia de competitividade. 5. Tema livre. Pode ser uma estratgia para qualquer objetivo voltado qualidade. Exemplo: Certificao, qualificao de pessoas, programas de melhoria, entre outros. Captulo 9 1. Apesar de as organizaes considerarem objetivos e metas cada vez mais audaciosos para produtividade e economia da qualidade, o processo de melhoria contnua um dos principais desafios da qualidade, concentrado na implantao de uma nova cultura, visando alcanar eficazmente o seu objetivo. A manuteno e a melhoria contnua da capacidade do processo podem ser atingidas pela aplicao do conceito do ciclo do PDCA em todos os nveis da organizao. Isso se aplica tanto para os processos estratgicos de alto nvel, quanto para o planejamento e a anlise crtica do sistema de gesto da qualidade, bem como para simples atividades operacionais executadas como parte dos processos de realizao do produto. Processos individuais raramente ocorrem de forma isolada. As sadas de um processo geralmente formam parte das entradas do processo subsequente. 2. Eficincia est voltada para a atividade, ou seja, aos meios, forma como conduzimos as atividades e as executamos. Isso est ligado ao rendimento; pode-se depreender que a relao

108

da eficincia com a produtividade est em um melhor rendimento com o mnimo de erros e/ou despesas. 3. A relao se d no nvel dos resultados, pois a eficcia no est ligada atividade, mas aos resultados alcanados. Ainda que a produtividade caia, se os resultados forem satisfatrios, podemos dizer que houve eficcia. 4. A economia da qualidade trata da expresso dos benefcios da qualidade sob forma de unidades monetrias, considerando no s indicadores de produtividades, mas tambm atividades distintas de diversas reas que visam a eliminao de desperdcios e a reduo de custos. 5. A resposta deve ser baseada no Quadro 9 deste captulo.

Captulo 10 1. Muito mais que uma cincia, a gesto da qualidade uma arte, que depende, fundamentalmente, das caractersticas pessoais dos agentes da qualidade, ou seja, do prprio gerente. De fato, a gesto da qualidade , essencialmente, interativa: o modo como o gerente exerce o relacionamento pessoal desempenha papel fundamental no alcance de resultados. 2. A resposta deve ser desenvolvida com base no Quadro 10 deste captulo. 3. A abordagem por processos, fomentada pela norma ISO, visa ser uma nova tendncia para solues organizacionais, equilibrando e uniformizando informaes e padres de conduta para todos os nveis da organizao. Uma vez definidas essas caractersticas, o processo comea a ser identificado e precisa ser documentado para atender aos requisitos de sistema de gesto da qualidade exigidos pela ISO 9001:2008. 4. Houve uma evoluo da qualidade, que hoje um conceito que no est mais focando somente o produto, mas, sim, os processos, servios e necessidades dos clientes. Independente de seu porte, as empresas esto, atualmente, aderindo a programas de melhoria de qualidade visando eliminao de desperdcios, padronizao dos processos, qualificao dos profissionais e, principalmente, para manter a satisfao de seus clientes. 5. Inovao est relacionada novidade, como, por exemplo, criar produtos ou servios diferentes daqueles que j existem. Porm, a inovao reside apenas em uma nova configurao de produto ou servio. Ela tambm pode residir na maneira de produzir tais produtos ou servios. Isso implica inovar nos processos ou mtodos de trabalho. Quando a concorrncia muito forte, as empresas devem procurar reduzir o perodo de lanamento, a fim de impactar os concorrentes e sair na frente deles.

109

A inovao, muitas vezes, oriunda de um processo amadurecido de uma sequncia de aes voltadas manuteno da melhoria contnua. Conforme o tempo passa, essas aes acabam se fortalecendo e encontrando formas diferentes e inovadoras para buscar o melhor desempenho de suas atividades. Referncias por captulo Captulo 1 1 Marshall Junior et al., 2006, p. 19. 2 Gitlow, 1993, p. 1. 3 Figueira, 2003, p. 9. 4 Cabeda, 2003. 5 Robes Junior; Bonelli, 2006. 1 Garvin, 1992, p. 6-16. 2 Marshall Junior et al., 2006. 3 Marshall Junior et al., 2006, p. 22. 4 Marshall Junior et al., 2006, p.24-25. 5 Campos, 1996. 6 Barante, 1998. 7 Barante, 1998. 8 Figueira; Ramalho, 2003. Captulo 2 1 Cavalcante, 2005. 2 Bonato, 2008. 3 Almeida, 2005. 4 Gil, 1992, p. 21. 5 Paladini, 2008. 6 Garvin, 2006. 7 Bonato, 2008. 8 Bonato, 2008, p. 10-11. 9 Bonato, 2008, p. 10. 10 Paladini, 2008. 11 Paladini, 2008, p. 36. 12 Marshall, 2006, p. 25. 13 Marshall et al., 2006. p, 34. 14 Paladini, 2008. 15 Paladini, 2008. 16 Paladini, 2008, p. 39. 17 Marshall Junior et al., 2006. 18 Marshall Junior et al., 2006. 19 Paladini, 2008, p. 41. 20 Marshall Junior et al., 2006, p. 33. 21 Marshall Junior et al., 2006, p. 33. 22 Paladini, 2008. 23 Paladini, 2008. 24 Marshall Junior et al., 2006, p. 34. 25 Marshall Junior et al., 2006, p. 34.

110

26 27

Marshall Junior et al., 2006, p. 34. Marshall Junior et al., 2006, p. 34-35.

Captulo 3 1 Marshall Junior et al., 2006, p. 35. 2 Marshall Junior et al, 2006, p. 35-36. 3 Brocka; Brocka, 1994, p. 76. 4 Bonato, 2008, p.13. 5 Marshall Junior et al., 2006, p. 36-37. 6 Brocka; Brocka, 1994. 7 Marshall Junior et al., 2006. 8 Marshall Junior et al. 2006, p. 39. 9 Marshall Junior et al. 2006. 10 Marshall Junior et al., 2006, p. 39. 11 Marshall Junior et al., 2006, p. 41. 12 Marshall Junior et al., 2006, p. 41-42. 13 Marshall Junior et al., 2006. Captulo 4 1 Pimentel, 2005. 2 Brocka; Brocka, 1994. 3 Marshall et al., 2006, p. 106. 4 Sebrae, 2009. 5 Marshall Junior et al., 2006. p. 99. 6 Marshall Junior et al., 2006. 7 Marshall Junior et al., 2006. 8 Brocka; Brocka, 1994. 9 Bonato, 2008, p. 29. 10 Robes Junior; Bonelli, 2006, p. 33. 11 Marshall, 2006. 12 Marshall Junior et al., 2006, p. 93-94. 13 Marshall Junior et al., 2006. 14 Cerqueira, 1997. 15 Marshall Junior et al., 2006. 16 Cerqueira, 1997. 17 Campos, 2004. Captulo 5 1 Slack; Chambers; Johnston, 1999. 2 Crosby, 1990. 3 Marshall Junior et al., 2006. 4 Marshall Junior et al., 2006, p. 22. Captulo 6 1 Pinto; Soares, 2009. 2 Pinto; Soares, 2009, p. 21. 3 Paladini, 2008. 4 Paladini, 2008. 5 Pinto; Soares, 2009. 6 Carpinetti; Miguel; Gerolamo, 2007.

111

7 8

Carpinetti; Miguel; Gerolamo, 2007. Figueira; Ramalho, 2003. 9 Figueira; Ramalho, 2003, p. 13-28. 10 Figueira; Ramalho, 2003. 11 Mello et al., 2002.
Captulo 7
1 2

Glitow, 1993, p. 4. Paladini, 2008. 3 O Hanlon, 2005. 4 Antonioni; Rosa 1995. 5 Costa; Farias Filho, 2007. 6 Mello et al., 2002. 7 OHanlon, 2005, p. 38. 8 OHanlon, 2005, p. 38. 9 OHanlon, 2005, p. 38. 10 Mello et al., 2005. Captulo 8 1 Marshall Junior et al., 2006. 2 Marshall Junior et al., 2006, p. 30. 3 Marshall Junior et al., 2006. 4 Paladini, 2008. 5 Marshall Junior et al., 2006, p. 29. 6 Paladini, 2008. 7 Paladini, 2008. 8 Paladini, 2008. 9 Campos, 1996. 10 Campos, 1996. 11 Spendolini, 1993. 12 Spendolini, 1993. 13 Spendolini, 1993. 14 Bonato, 2008. 15 Bergamo Filho, 1991. Captulo 9 1 Robes Junior; Bonelli, 2006. 2 Fleury; Fleury, 1997. 3 Fleury; Fleury, 1997. 4 Fleury; Fleury, 1997.
5

Coltro, 1996, p. 2.

6 7

Paladini, 2008. Paladini, 2008. 8 Mello et al., 2002. Captulo 10 1 Paladini, 2008. 2 Paladini, 2008. 3 Pires, 2007. 4 Coltro

112

5 6

Coltro Coltro 7 Marshall Junir et al. 8 Chiavenato 9 Chiavenato 10 Chiavenato

113