Prof. Univ. Dr.

TIBERIU FORIS

Organizaia Teorie general, modele aplicative, gestiunea competenelor

2010
CUPRINS CAP. 1 PROIECTAREA STRUCTURILOR ORGANIZAIONALE 1.1. Proiectarea organizaional - opiuni i implicaii ............. 1.2. Teorii referitoare la organizaii .. 1.3. Perspective n organizaii .. 1.4. Tipuri de structuri organizatorice . 1.5. Centralizarea i descentralizarea CAP. 2 CONDUCEREA ORGANIZAIILOR . 2.1. Atributele liderului .. 2.2. Teorii asupra stilului de conducere . 2.2.1. Studiile Michigan . 2.2.2. Studiile Ohio . 2.2.3. Teoria bifactorial a lui Douglas McGregor 2.2.4. Sistemele de conducere ale lui Rensis Likert ........ 2.2.5. Tannembaum & Scmidt . 2.2.6. Preocuparea conducerii pentru producie i angajai grila managerial a lui Blake i Mouton ............... 2.2.7. Teoriile Contingency 2.2.8. Conducerea i cultura de organizaie .. CAP. 3 TEORII MOTIVAIONALE . 3.1 Piramida lui Maslow .. 3.2. Teoria lui Alderfer .. 3.3. Teoria lui Herzberg (motivaional- igienic) 3.4. Motivaia realizrii .. 3.5. V. H. Vroom i Teoriile expectanei (ateptrii) 3.6. Alte teorii motivaionale 3.7. Edgar Schein .. 3.8. Concluzii .. CAP. 4 SALARIZAREA PERSONALULUI 4.1. Evaluarea posturilor .. 4.2. Formele de salarizare BIBLIOGRAFIE .. 2 4 5 7 11 22 26 27 28 29 30 31 32 34 35 36 38 43 46 47 47 49 50 53 55 56 59 59 72 77

CAP. 1 PROIECTAREA STRUCTURILOR ORGANIZAIONALE Societatea modern se prezint ca o reea de organizaii care apar, se transform i apoi dispar. Trim ntr-o lume de organizaii afirma Mintzberg [1989], reflectnd asupra vieii economice marcat de multitudinea de organizaii. Dei organizaii exist de mii de ani, teoria cu privire la acestea este de dat mult mai recent. Descrieri ale organizaiilor ntlnim n operele lui Platon, Morus, Campanella, Macchiavelli, dar nu exist o definiie uniform acceptat a termenului organizaie aplicabil entitii sociale. Varietatea de abordri poate fi remarcat n urmtoarele citate: Organizaiile reprezint strategi umane complexe proiectate pentru a realiza anumite obiective. [Argyris, 1960] Deoarece organizaiile sunt sisteme de comportament proiectate pentru a permite oamenilor i mainilor s realizeze anumite obiective, forma organizaional trebuie s fie o funcie unificatoare a caracteristicilor umane i a naturii mediului sarcinii. [Simon, 1960]. Avnd n vedere aceste afirmaii, se poate preciza c exist cteva componente majore ale unei organizaii: scopul sau raiune de a fi; oamenii; un anumit grad de structurare (structura organizaional); tehnologia utilizat. Scop / Obiective M E Tehnologie Cultur Structur D I Oameni U Fig. 1.1 3

Aceste patru componente sunt interdependente, deci o schimbare n oricare dintre ele va avea efecte i asupra celorlalte. Relaiile de interdependen se desfoar pe fundalul condiiilor interne, al culturi organizaiei i n contextul mediului extern al organizaiei. 1.1. Proiectarea organizaional - opiuni i implicaii Utilizarea unui asemenea model de reprezentare a organizaiei ne permite s inem seama de un numr de alternative disponibile managementului n aciunea de proiectare organizaional. Cteva exemple de opiuni posibile i implicaiile acestora sunt prezentate n cele ce urmeaz:
Componenta Scop/sarcini Opiuni - Profit/cretere - Activitate non-profit - Servicii sociale Oamenii - Servicii voluntare - Profesioniti - Muncitori calificai - Personal necalificat - Munc predominant manual - Predominant gulere albe Tehnologia (specialiti, funcionari, manageri) - Nivel nalt/sczut (al mainilor) - Nivel nalt/sczut (al informatizrii) - Lipsa unei tehnologii specifice - Motivaie - Eficien individual - Conducere - Munc n echip - Strategia de planificare a organizaiei - Cunotine /calificri necesare Structur - nalt sau aplatisat -Centralizat/descentralizat - Ierarhic/organic - Matriceal Mediul extern Valori/cultur - Turbulent/schimbtor - Stabil/relativ schimbtor - Succes financiar - Calitatea produselor - Productivitate - Comunicare - Perspective de promovare - Luarea deciziilor - Eficien - Motivaie - Succes - Schimbri n organizaie - Reputaie - Politica firmei - Politici - Strategii Implicaii

- Orientare spre producie sau spre oameni - Orientarea pe pia - Eficien - Cercetare tiinific - Mulumire de sine - Altruism

- Planificare - Proiectare organizaional - Colaborare - Motivaie - Stil de management - Luarea deciziilor

Cnd specialitii descriu sau analizeaz o organizaie, ei se refer invariabil la organizaia formal sau oficial, proiectat de manager cu scopul de a ndeplini obiectivele organizaionale. Ei folosesc expresia organizaie informal pentru a descrie formele neoficiale ale organizaiei, dezvoltate de ctre angajai pentru a-i satisface nevoile sociale i de afiliere, cum ar fi de exemplu prieteniile i grupurile formate n pauza de mas. In cele ce urmeaz, se va face distincie ntre organizaia formal i cea informal. Aadar, n cea mai mare parte vom avea n vedere managementul structurrii pe fundalul organizaiei formale. 1.2. Teorii referitoare la organizaii Cel dinti teoretician care a conceput un tip ideal al organizaiei a fost Max Weber. n concepia sa, birocraia este forma complet raionalizat de organizare a activitilor urmrind un anumit scop, prin utilizarea cea mai potrivit a resurselor disponibile. Modelul weberian asociaz astfel organizaiei o valoare: organizaia este cu att mai bun cu ct este mai potrivit scopului i cu ct utilizeaz mai bine resursele disponibile, deci ea este mai eficient. Concepia weberian a fost dezvoltat de ctre Fayol, pentru care organizaia era mediul n care se exercitau funciunile managerului: planificarea, organizarea, coordonarea i controlul, iar apoi de ctre Taylor, pentru care organizaia era rezultatul diviziunii muncii, definirii precise a posturilor, repetitivitii aciunilor i calificrii personalului. Organizaia era astfel redus la structur i golit de coninutul ei uman". Rezultatul ultim al acestei perspective asupra organizaiei este reducerea

schimbrii organizaionale la restructurare: dac dorim s schimbm organizaia, schimbm structura ei. n aceeai perioad n care Taylor punea bazele managementului tiinific Mayo i Roethlisberger i concentrau eforturile asupra comportamentului organizaional, relevnd noi aspecte ale dimensiunii umane a organizaiei. Ulterior, McGregor [1957] repune n discuie relaia manager-subordonat, contrapunnd concepiei clasice, pe care o denumete Teoria X, propria gndire, respectiv Teoria Y. Argyris [1957] susine, la rndul su, c forma birocratic de organizare este incompatibil cu nevoile fundamentale ale individului, rezultnd necesitatea reducerii controlului asupra salariaiilor, n paralel cu creterea gradului de responsabilizare i implicare a acestora n activitatea ntreprinderii. Likert [1961] continu aceste demersuri, propunnd un nou sistem de organizare, n care individul s vin n sprijinul organizaiei i, n acelai timp, s se poat realiza personal. Pe de alt parte, n timp ce bazele teoriei organizaiei, iniiat prin lucrrile lui Weber i dezvoltate de ctre coala managementului tiinific au fost puse n discuie de la bun nceput, principiile enunate de ctre Fayol au dominat o lung perioad de timp concepia privind managementul ntreprinderilor. March i Simon [1958] au semnalat pentru prima dat faptul c aceste principii fuseser stabilite exclusiv pe baza unor observaii personale, pe baza propriei experiene, fr a fi consecina unor cercetri riguroase, iar atunci cnd Mintzberg [1975] a ntreprins primul studiu cu adevrat tiinific asupra activitii managerilor, concluzia la care a ajuns a fost aceea c realitatea nu concord cu prescripiile lui Fayol, fiind necesare noi modele organizaionale, care s reuneasc ntr-o concepie unitar rezultatele tuturor acestor cercetri. La nceputul anilor 80 au aprut noi teorii ale organizaiei, centrate pe conceptul de cultur organizaional. Pentru Schein [1985], cultura organizaional este structura de concepii de baz, pe care un grup le-a inventat, descoperit sau dezvoltat, nvnd s rezolve probleme legate de

adaptarea la mediul extern sau de integrarea sa intern, structur care a funcionat suficient de bine pentru a fi considerat solid i, n consecin, care necesit s fie transmis noilor membrii drept un mod corect de a percepe, gndi i simi tot ce are legtur cu aceste probleme. Tichy i Urlich [1984] consider c fiecare organizaie are o cultur sau un set structurat de activiti care reflect valorile de baz ale organizaiei. Cultura joac dou roluri centrale n organizaii - n primul rnd, ea ofer membrilor organizaiei o modalitate de nelegere a evenimentelor i simbolurilor, iar n al doilea rnd, cultura ofer semnificaii. Ea ncorporeaz un set de valori care permit s se explice de ce anumite comportamente sunt ncurajate, iar altele sunt excluse. Pornind de la premisa existenei unei strnse legturi ntre cultura organizaional i cultura societii n care organizaia i desfoar activitatea, Hofstede [1980] definete cultura ca fiind o programare mental colectiv a unui grup de oameni i identific patru dimensiuni ce determin, n concepia sa, tipul de cultur. n total dezacord cu aceste abordri Despus [1995] susine c a ncerca s defineti cultura nseamn s tratezi de o manier pozitivist un concept esenialmente post-pozitivist. Despus, accept totui faptul c formele culturale observabile (ritualurile, reprezentrile) sunt structurate de nuclee interne de semnificaie (semnificaie atribuit acestor ritualuri) i c aceste fenomene (semnificaiile) le structureaz i le rutinizeaz pe celelalte (formele observabile). 1.3. Perspective n organizaii Cultura dominant (sistemul de valori) a unei organizaii este bazat pe un set de prezumpii influenat, implicit sau explicit, de proprietari sau manageri. De exemplu, ntr-un studiu referitor la managementul resurselor umane, Farnham [1984] sugereaz c organizaiile pot fi tipizate n funcie de orientarea lor i de forma de proprietate. El a dezvoltat un model al tipurilor de organizaii dup cum urmeaz:

Tipuri de organizaii n funcie de orientare i forma de proprietate [Farnham, 1984] Orientare Profit/cretere Afacere privat Capital privat Corpuri de voluntari Corporaie public Capital public Servicii publice

Bunstare/scopuri comunitare Fig. 1.2 Modelul lui Farnham este bazat pe doi dintre factorii de baz care influeneaz dezvoltarea atitudinilor i a culturii unei organizaii:

scopuri/obiective forma de proprietate

Analize mai complete i mai minuioase referitoare la atitudinile i valorile unor organizaii au fost relizate de doi specialiti englezi: G. Burrel i G. Morgan. n analiza lor asupra prezumpiilor fcute despre organizaii ei au sugerat c trebuie luate n considerare dou dimensiuni-cheie: Subiectiv ---------------------- Obiectiv Reglare ------------------------ Schimbare radical Burrel i Morgan sugereaz c, poziia pe care oamenii o adopt n funcie de aceste dou dimensiuni, poate furniza date importante despre prezumpiile, valorile i obiceiurile lor. Interpretarea dat termenului Subiectiv este: Realitatea este produsul propriei gndiri; Lucrurile sunt relative;

Omul este liber; Realitatea este ceea ce ne nconjoar; Lucrurile pot fi adevrate sau false; Omul este creaia mediului su;

Interpretarea dat termenului Obiectiv este:

Termenul reglare pune accentul pe:

Status quo/stabilitate; Ordine social; Integrare social; Conflictul structural; Dezintegrarea; Alienarea.

Schimbarea radical accentueaz:

Comparnd aceste dou dimensiuni majore ale analizei organizaionale, pot fi identificate patru perspective de baz asupra organizaiilor.

Paradigmele analizei teoriei sociale [Burrel & Morgan,1970] Schimbare radical Umanist radical Subiectiv Interpretativ Reglare Fig. 1.3 Cele patru perspective de baz pot fi rezumate dup cum urmeaz: Funcionalist - Organizaiile sunt vzute ca fiind sisteme sociale stabile, care pot fi examinate i msurate utiliznd metode derivate din tiinele naturale (de exemplu - testarea ipotezelor prin experimente i modele matematice). Funcionalismul caut n primul rnd s furnizeze explicaii raionale pentru Funcionalist Structuralist radical Obiectiv

problemele sociale. Majoritatea covritoare a teoreticienilor accept aceast paradigm, inclusiv teoreticienii clasici, psihologii sociali i teoreticienii contingency. Interpretativ - Aceast perspectiv ia ca punct de plecare experiena subiectiv a indivizilor care alctuiesc organizaia. Realitatea este un produs al realizrilor umane, mai degrab dect ceea ce exist indiferent de voina lor. Cu toate c abordarea interpretativ accept c ordinea i integrarea social sunt importante n grupurile umane, nu abordeaz organizaiile n mod concret. Din punctul de vedere al lui Burrel & Morgan, aceast perspectiv ofer cea mai mare provocare n prezent pentru teoria organizaiilor. n paradigma interpretativ, concepte precum structura organizaiei, satisfacia n munc i climatul organizaional sunt doar ncercri de a face tangibil ceva ce, de fapt, este intangibil. Satisfacia n munc, de exemplu, nu este o experien care poate fi descris n termeni colectivi, fiind expresia unei experiene individuale unice. Conform lui Burrel & Morgan, nu exist n prezent teoreticieni ai organizaiei care s lucreze cu concepte specifice acestei paradigme cu excepia sociologilor, care au schiat principalele concepte. Umanist radical - Ca i abordarea interpretativ, perspectiva radical umanist accept faptul c individul creaz lumea n care triete. Centrul ateniei este contientul uman n cadrul unei structuri sociale particulare plin de fore conflictuale, mpotriva crora oamenii trebuie s lupte pentru a fi liberi. Aceast abordare a fost adoptat de ctre Hegel, Marx (n tineree) i de ctre existenialiti. Structuralist radical - Aceast abordare presupune c mediul social este tot att de real i de tangibil ca i mediul natural. Preocuparea individului este, nu doar de a nelege lumea cu toate conflictele sale, ci i de a o schimba, n principal schimbndu-i structura. Spre deosebire de umanitii radicali, pentru care individul este punctul central, structuralitii se concentreaz asupra structurilor organizaiei. Exponeni ai acestei perspective au fost Weber i Marx (la maturitate).

10

Paradigmele umanist radical, structuralist radical i interpretativ ofer specialitilor un teritoriu neexplorat nc n ceea ce privete studiul organizaiilor. Ei argumenteaz c ceea ce este important pentru viitorul teoriei organizaiei este urmtoarea afirmaie: ncorporarea global a metodelor i tehnicilor luate direct din tiinele naturale trebuie pus sub semnul ntrebrii.... Una din cele mai importante probleme ale cercetrilor n domeniul tiinelor sociale, o reprezint dezvoltarea unor metode conforme cu natura fenomenului studiat. 1.4. Tipuri de structuri organizatorice Dup cum am mai menionat, structura este un element cheie n natura organizaiilor. ntr-adevr, teoreticienii managementului clasic susin c acesta este esena eficienei organizaionale. Punctul de vedere modern (de exemplu: abordarea contingency) nu acord structurii acelai grad de importan, dar cu toate acestea o accept ca fiind una dintre principalele variabile care trebuie luate n considerare n procesul de planificare organizaional. Child [1977], ntr-un studiu despre organizaii i structurile lor, afirm: Proiectarea organizaiei reprezint una dintre prioritile majore ale managementului. Aceasta necesit crearea unei structuri conforme cu specificul ntreprinderii sau instituiei, realizarea unor corelaii ntre diferitele aspecte ale acesteia i adaptarea permanent la circumstane. Principalele consecine ale acestor afirmaii sunt urmtoarele: organizaiile sunt proiectate de ctre manageri, deci structurile proiectate vor reflecta mai degrab inteniile i valorile managerului, dect pe cele ale angajailor; structurile create promoveaz n primul rnd interesele organizaiei i nu cele individuale sau de sub-grup; nici o structur organizatoric nu poate fi considerat permanent acestea trebuie permanent adaptate schimbrilor de mediu. n general, nainte de proiectarea unei structuri corespunztoare, managerii trebuie s-i pun cteva ntrebri de baz:

11

- Care este cea mai bun metod de structurare a activitii? - Ce grad de specializare va fi ncurajat? - Ct de riguros vor fi definite sarcinile individuale n raport cu alte sarcini? - Ce grad de standardizare a procedurilor va fi ncurajat? - Ce grad de libertate individual va fi permis? - Care este modalitatea optim de coordonare i integrare? Rspunsurile la acete ntrebri nu sunt de loc simple; fiecare set de circumstane produce constrngeri i oportuniti pentru proiectanii organizaiilor. n ultim instan, managerul trebuie s decid care este cea mai bun configuraie ntr-un anumit context. n afar de afacerile foarte mici n care proprietarul-manager controleaz toate funciile majore ale afacerii structura organizatoric fiind de tip amorf (managerul proprietar executant face i desface ierarhii dup necesitile de moment), cele mai multe organizaii, indiferent dac sunt comerciale, lucreaz n sectorul public sau pe baz de voluntariat, necesit un anumit grad de specializare sau de difereniere a funciilor. Specializarea divide scopul de ansamblu al organizaiei n funcii coordonabile, care se mpart ntre manageri specializai. Specializarea este, n esen, un proces de dezintegrare care, atunci cnd este asociat unui proces de coordonare i integrare, reprezint o surs curent de tensiune n organizaie. n practic, se ntlnesc urmtoarele tipuri de structuri organizatorice: - funcionale, - divizionale, - matriceale, - intermediare. 1. Structura funcional n organizaiile cu structur funcional, structurarea se realizeaz pe baza omogenitii activitilor i sarcinilor ce sunt ndeplinite n cadrul unei categorii de posturi. De exemplu, toate activitile de producie sunt grupate

12

pentru a forma o singur funcie care realizeaz toate sarcinile cerute de aceasta. O structur organizaional proiectat pe aceste baze este caracteristic organizaiilor mici i mijlocii i este prezentat n figura urmtoare:

MANAGER

MN Producie

MN Comer Marketing

MN Resurse Umane

MN Finane Contabilitate

MN Cercetare Dezvoltare

MN Informatic

Fig. 1.4

Structura funcional prezint urmtoarele avantaje i dezavantaje: AVANTAJE personalul este grupat conform specializrii sale folosirea i dezvoltarea personalului este mai uoar sunt evideniate cile pentru avansare i promovare profesional contact direct cu toate compartimentele mecanisme de control simple (mai mult sau mai puin centralizate) DEZAVANTAJE tinde s ncurajeze dezvoltarea intereselor colaterale, care pot deveni neconforme cu inteniile organizaiei sarcinile de rutin suprancarc efii coordonare dificil ntre funcii diversificarea este greu de realizat

2. Structura divizional Structura divizional apare n cadrul marilor organizaii ca rspuns la diversitatea problemelor ce apar i crora structura funcional nu le mai poate face fa. Compartimentul caracteristic al acestei structuri este divizia, care prezint avantajul concentrrii asupra unei probleme cu ntreaga responsabilitate i autoritate.

13

Baza pentru compartimentarea divizional o reprezint produsul, aria geografic, consumatorul sau, mai rar, procesul. Pentru marile organizaii aceste elemente pot fi att de diferite, nct nevoia unui rspuns adaptat ct mai bine specificului mediului respectiv impune segmentarea i specializarea fiecrui compartiment. Specializarea pe produs/serviciu este aceea n care gruparea se face n funcie de produse sau servicii specifice, fiecare grup avnd propriile sale funcii specializate, furnizate de ctre nivelul operaional. Aceasta conduce la o situaie n care funcii precum cele de resurse umane sau financiar, vor tinde s aib mai puin influen asupra evenimentelor pe pia. De exemplu, n figura de mai jos, conductorul departamentului de Resurse umane al unei divizii este direct responsabil fa de managerul diviziei dar, n acelai timp, el are i o relaie ierarhic de subordonare fa de managerul de Resurse umane al organizaiei. Aceasta nseamn c el este subordonat managerului de divizie n activitile sale zilnice, dar n ceea ce privete aplicarea politicii de personal al firmei el este subordonat managerului de Resurse umane (contravine unui principiu de baz al managementului, cel al comenzii unice). Aceast subordonare dubl poate cauza unele tensiuni, cel mai probabil n situaia n care cei doi efi ai si vor avea puncte de vedere diferite asupra unei probleme, sau n ceea ce privete rolul su n mecanism. Un exemlu de structur bazat pe produs este luat din turism, unde un complex hotelier poate fi structurat de-a lungul urmtoarelor linii:
MN GENERAL MN C-D MN COMER MARKETING MN FINANE CONTABILITATE MN RESURSE UMANE

MN DIVIZIE CAZARE

MN. DIVIZIE ALIMENTAIE PUBLIC

C&D

PRODUCIE

VNZRI

CONTABILITATE

RESURSE

14

MARKETING

UMANE

Fig. 1.5 n figura de mai sus, se observ c fiecare divizie de produs i urmrete obiectivele proprii cu ajutorul unei echipe complete de specialiti, dar acest lucru poate conduce la situaia n care acetia urmresc n mod primordial interesele diviziei, neglijnd interesele globale ale companiei. Aceste interese globale sunt urmrite de ctre directori (senior manageri). Acetia asigur stabilirea unui cadru general de politici i strategii n limitele cruia pot opera diviziile. O asemenea structur d o putere considerabil managerilor de linie, din moment ce patru dintre ei sunt subordonai directorului general. Aceast structur prezint urmtoarele avantaje i dezavantaje: AVANTAJE permite grupurilor majore ale companiei s se concentreze asupra prioritilor lor n cadrul planului general de afaceri asigur un mecanism de aprovizionare a grupurilor majore ale companiei cu resursele necesare permite grupurilor majore s-i dezvolte cultura corespunztoare permite managementului organizaiei concentrarea asupra problemelor generale Structura bazat pe amplasarea geografic este caracterizat prin faptul c diviziunea activitilor bazat pe amplasare geografic este des utilizat de ctre organizaiile care furnizeaz bunuri sau servicii pe o arie extins. Aceast structur poate fi ntlnit n principal n cazul firmelor din domeniul comerului, turismului i transportului. AVANTAJE 15 DEZAVANTAJE DEZAVANTAJE diviziile individuale pot cuta s-i promoveze propriile obiective att de puternic, nct s pun n pericol strategiile generale ale firmei pot aprea conflicte ntre divizii datorit intereselor diferite sau a diferenierilor de ealonare a fondurilor costuri administrative ridicate complexitatea coordonrii posibilitatea apariiei comerului interdivizionar

 pot fi aprovizionate piee largi de desfacere pot fi utilizate informaiile (cunotiinele) locale despre consumatori, piaa muncii, itinerarii controlul prestrii unui serviciu ntr-un anumit loc este mai facil folosind criteriul

tensiune inevitabil ntre sediul central i cele regionale n legtur cu prioritile de aciune i modalitile de alocare a resurselor limitate ale companiei

geografic dect criteriul centralizrii n aceste situaii, unitile operative individuale sunt grupate regional i sunt "aprovizionate" cu necesarul de specialiti de la un birouregional. Exemple pentru aceast form de structurare a activitilor ntlnim n turism n industria hotelier marile lanuri hoteliere sau lanurile de magazine fast-food (McDonalds, K.F.C, Pizza Hut etc). MANAGER GENERAL

MANAGER EUROPA DE NORD

MANAGER EUROPA CENTRAL I DE SUD

MANAGER EUROPA DE VEST

MANAGER EUROPA DE EST

MANAGER FINANCIAR

MANAGER RESURSE UMANE

MANAGER MARKETING

MANAGER OPERAII INTERNAIONALE

MANAGER OPERAIONAL

MANAGER MARKETING

CONTABIL EF

INGINER EF

EF RESURSE UMANE

Fig. 1.6

3. Structura matriceal Este un tip relativ nou de structur care a aprut ca rezultat al problemelor de coordonare n industriile complexe cum ar fi industria aerospaial, unde

16

tipurile de structuri - funcional respectiv divizionar nu au putut corespunde multitudinii activitiilor i relaiilor reclamate de acest domeniu. Structura matriceal este rezultatul combinrii, de obicei, a unei structuri funcionale, cu o structur bazat pe proiecte. Astfel, pentru un proiect cu o durat determinat, este numit un manager de proiect care coordoneaz i rspunde pentru munca efectuat de o echip i negocieaz cu clientul. Dei este subordonat direct managerului su de linie, are o legtur funcional cu unul sau mai muli manageri funcionali, acest lucru depinznd de complexitatea proiectului. Managerii funcionali asigur expertiza i stabilitatea organizaional, iar managerul de proiect conducerea unitar a proiectului pe toat durata sa. Un astfel de exemplu este prezentat n figura urmtoare:

MN GENERAL

DESIGNER EF MN proiect X

MN PRODUCIE

MN A&D

MN PERSONAL

MN proiect Y

MN proiect Z

Responsabilitate direct Colaborare

MN = MANAGER Fig. 1.7

Caracteristica esenial a structurii matriceale o reprezint combinarea liniilor de autoritate i comand laterale i verticale. Acest fapt are ca avantaj important eficiena ce rezult din combinarea caracteristicilor de stabilitate

17

conferite de structura ierarhic, cu cele de flexibilitatea generate de structura organic i relaiile informale. Forma matriceal se concentreaz asupra necesitiilor echipei de proiect, care este n contact direct cu clientul. Aceasta ncurajeaz managerii funcionali s-i neleag rolul n efortul productiv al organizaiei i astfel se nltur unul din principalele dezavantaje ale formei pur funcionale i anume construirea de imperii individuale de ctre efii funcionali (interese parohiale). Forma matriceal de structurare a organizaiei ofer n prezent cele mai bune soluii pentru reducerea tensiunilor dintre nevoia de difereniere i cea de integrare a activitilor complexe n cadrul organizaiilor moderne. i n cazul acesta putem evidenia un grup de avantaje i dezavantaje ale structurii:
AVANTAJE combin relativa stabilitate i eficien a structurii ierarhice cu flexibilitatea i informalitatea unei structuri organice se focalizeaz asupra necesitiile echipei de proiect, care este n contact direct cu clientul ncurajarea managerilor funcionali si neleag rolul n eforturile productive ale organizaiei i astfel nltur unul din principalele dezavantaje ale structurii pur funcionale i anume cldirea de imperii individuale de ctre managerii funcionali DEZAVANTAJE conflicte poteniale care pot apare n privina alocrii resurselor, sau referitor la divizarea autoritii diluarea relativ a autoritii (responsabilitii) managerilor funcionali posibilitatea divizrii loialitii unor membrii ai echipei de proiect ntre eful de proiect i superiorul lor funcional responsabiliti neclare i urmrirea dificil a responsabilitilor pentru cost i profit

4. Structuri intermediare

18

Fiecare organizaie i va alege structura pe care o consider potrivit pentru scopurile sale. n mod practic, o organigram este un mixaj al tipurilor structurale discutate, cazurile unor structuri pure fiind rare. H. Mintzberg susine c o structur este mai complex dect apare prin reprezentarea cu ajutorul organigramelor i c aceasta const dintr-un numr de blocuri de construcie i mecanisme de coordonare ce genereaz o configuraie a ntregii organizaii. Mintzberg consider organizaia ca un model alctuit din cinci grupuri umane: apex-ul strategic - managementul de la vrful organizaiei, linia de mijloc - managementul de la mijlocul organizaiei, nucleul operaional, tehnostructura i personalul suport,

toate acestea integrate ntr-un tot unitar, printr-un ansamblu de ase mecanisme de coordonare. La acestea Mintzberg adaug ulterior o a asea component: ideologia, fapt ce a permis identificarea a apte tipuri ideale denumite configuraii. Configuraiile reprezint, n concepia lui Mintzberg, ipostaze ale structurii organizaionale n diverse etape ale ciclului de via al unei organizaii. Mecanismele de coordonare sunt metode prin care se coreleaz modul de executare al diferitelor sarcini rezultate n urma procesului de diviziune a muncii. Acestea sunt urmtoarele: 1. Ajustarea mutual - se realizeaz printr-o comunicaie informal ntre membri nucleului operaional; este utilizat n firmele mici sau n cazul echipelor constituite pentru realizarea unui proiect i este caracterizat prin existena unui contact direct i informal ntre membri. 2. Supervizarea direct pe cale ierarhic - munca este supervizat de apex-ul strategic prin linia de mijloc spre nucleul organizaional prin ordine i decizii.

19

3. Standardizarea proceselor de munc - const n delimitarea unor sisteme ce precizeaz modul n care trebuie efectuat o anumit activitate. Crearea sistemelor revine n sarcina componenilor tehnostructurii. 4. Standardizarea ieirilor - const n coordonarea pe baza specificaiilor a produselor realizate; se stabilesc parametrii ce se ateapt de la anumite produse ce devin tipizate. Firmele i vor ajusta ieirile dup cerinele consumatorilor sau utilizatorilor. 5. Standardizarea calificrii abiliti de operare. 6. Standardizarea normelor - const n acceptarea de ctre membri organizaiei a unui set comun de valori, credine etc. Se utilizeaz n cadrul organizaiilor constituite pe baze voluntare. Configuraiile lui Mintzberg pot fi explicate astfel ca rezultnd dintr-un proces permanent de echilibrare i localizare structural ce are loc ntr-o organizaie. Organizaiile i ncep viaa n configuraie "antreprenorial", pentru c momentul de nceput cere o conducere clar i lideri puternici, capabili s determine misiunea i implicit specificul organizaiei. Conducerea este puternic localizat la vrf i separat de structura de prelucrare. - const n coordonarea pe baza modului similar de a aplica n anumite activiti profesionale a unui set de deprinderi i

20

Ideologia

Tehnostructura

Apexul strategic

Personalul suport

Linia de mijloc Nucleul operaional

Fig. 1.8 Modelul lui Mintzberg n cazul existenei unui lider charismatic, este posibil ca organizaia la nceput s fie de tip "misionar", centrul de control al organizaiei fiind n acest caz n afara organizaiei, la nivelul viziunii asupra misiunii. Pe msur ce se dezvolt, organizaiile tind tot mai mult ctre configuraia "mecanic", n care structura de conducere este bine definit, clar delimitat de structura de prelucrare, cele dou structuri fiind bine echilibrate la nivel funcional. Pe msur ce organizaia crete, pieele de desfacere a produselor sau serviciilor se satureaz, conducnd la adoptarea configuraiei "diversificate", n care structura de conducere difuzeaz n cea de prelucrare sub forma unei structuri divizate. Aceast configuraie se sprijin puternic pe capacitatea ei profesional, fapt ce duce la adoptarea configuraiei "profesionalizate" dac organizaia ofer produse sau servicii standard, sau la configuraia "inovativ", (adhocratic) dac activitatea ei este de tip creativ. n aceste dou configuraii, structura de

21

conducere este puternic difuzat n cea de prelucrare, managementul fiind n mare msur preluat de ctre experi. n sfrit, pe msur ce organizaiile mbtrnesc ele tind s se apropie tot mai mult de configuraia "politizat", n care toat structura organizaiei este una de conducere, iar funciile de prelucrare sunt din ce n ce mai reduse. n aceast faz, organizaia poate renuna practic la misiunea asumat la nceputul "vieii" sale. Regenerarea organizaiilor "mbtrnite" poate constitui, astfel unul dintre obiectivele demersului de proiectare organizaional. 1.5. Centralizarea i descentralizarea Inevitabilul salt ctre specializare conduce ctre difuzie n toate organizaiile, dar mai des n cele mici. Nevoia de a structura activitile, dezvolt n mod logic nevoia de a conferi cantiti potrivite de putere de decizie celor responsabili de realizarea activitilor. Dup cum se observ i n organigramele anterioare, problemele sunt generate att de putere i autoritate ct i de gruparea activitilor i mprirea rolurilor cheie. Orice organizaie trebuie s stabileasc n ce msur va delega autoritatea de la centru sau de la vrf. Numai organizaiile antreprenoriale mici pot susine, ceea ce Handy numete cultura puterii, unde autoritatea este ferm reinut la centru. Majoritatea organizaiilor trebuie s decid cum i ct autoritate s delege managerilor i altor persoane implicate. Conceptul de centralizare, aa cum este considerat aici, nu se refer la dispersia fizic a unei organizaii, ci la dispersia autoritii. mprirea fizic a unei organizaii poate reflecta sau nu adevrata mprire a puterii. Deci, n acest sens, o organizaie puternic descentralizat este una n care autoritatea este n cea mai mare parte difuzat pe toate nivelurile structurii. Opus acesteia, o organizaie puternic centralizat este cea n care majoritatea deciziilor se iau de ctre un grup cheie de senior-manageri. n practic, unele funcii se preteaz mai bine la descentralizare dect altele. Funciile de Producie i de Marketing/Vnzri de exemplu, ofer mai multe posibiliti de delegare extensiv dect Cercetarea/Dezvoltarea. Astfel,

22

chiar i organizaiile nalt descentralizate rezerv de obicei centrului unele funcii cheie. Funcia Financiar si cea de Resurse Umane sunt de obicei cel mai puin descentralizate. Se consider ntr-o viziune strategic faptul c centralizarea este defavorabil, iar descentralizarea favorabil dezvoltrii organizaiei. Se argumenteaz c flexibilitatea n aciune a organizaiei crete dac este atribuit nivelurilor ierarhice inferioare. Problema imediat este de a stabili dac aceste niveluri ierarhice au capacitatea de a lua decizii potrivite ntr-o situaie dat. Legat de aceasta, urmeaz s se stabileasc ce decizii sunt atribuite fiecrui nivel ierarhic, astfel nct s se foloseasc avantajele specializrii funcionale i ale cunoaterii mediului nconjurtor. Michael Hammer i James Champy n cartea lor numit Reengineering-ul ntreprinderii [1993], se pronun ns impotriva acestei concepii de atribuire a deciziilor pe nivel ierarhic, considernd-o perimat i supus forei disruptive a tehnologiei i anume apariiei instrumentelor ajuttoare pentru luarea deciziilor. O parte integrant a modelului caracteristic Revoluiei Industriale este noiunea de luare a deciziilor pe cale ierarhic. De la muncitorul care execut o operaie, se ateapt ca acesta s-i fac doar munca i nu s se gndeasc n mod critic la ea, sau s ia decizii despre aceasta; aceste prerogative sunt rezervate managerilor. Aceste reguli erau doar simple manifestri ale feudalismului industrial. Managerii aveau, ntr-adevr, o perspectiv mai larg, bazat pe mai mult informaie pe care nu o aveau lucrtorii de la nivelurile inferioare. Era de presupus c o informare mai bun le permitea s ia decizii superioare. Costurile lurii deciziilor pe linie ierarhic sunt totui astzi prea mari pentru a mai putea fi suportate. A trimite pe cale ierarhic totul pn n vrful ierarhiei nseamn ca deciziile s se ia prea ncet, n condiiile unei piee ce evolueaz n ritm alert. Astzi, firmele au neles c lucrtorii din primele linii, cei n contact direct cu producia, trebuie s fie mputernicii s ia singur deciziile, dar mputernicirea

23

nu se realizeaz dnd pur i simplu oamenilor autoritatea de a lua decizii; pentru a-i putea asuma i responsabilitatea acestor decizii, ei au nevoie i de instrumente ajuttoare. Cnd informaiile accesibile sunt combinate cu instrumente de analiz i modelare uor de utilizat, lucrtorii din primele linii, dac sunt bine instruii, dobndesc dintr-o dat capaciti sporite de a lua decizii. Se susine ideea c decizia este mai bine i mai rapid implementat dac este luat chiar de ctre cei rspunztori pentru implementarea ei. Ca i centralizarea puternic, descentralizarea extrem poate prezenta o serie de dezavantaje. Pe scurt, principalele avantaje i dezavantaje ale descentralizrii sunt: AVANTAJE
previne suprancrcarea top-managerilor prin eliberarea acestora de sarcinile de rutin, ceea ce permite concentrarea asupra responsabilitilor strategice se accelereaz procesul de operaionalizare a deciziilor

DEZAVANTAJE
reclam buna funcionare a sistemelor de comunicare i control n scopul evitrii unor erori decizionale majore la nivelurile ierarhice inferioare necesit un control suplimentar din partea topmanagerilor pentru a se asigura c unitile operative nu acioneaz mpotriva intereselor de ansamblu ale organizaiei poate conduce la inconsecven n tratamentul consumatorilor sau clienilor, n special n domeniul serviciilor, ceea ce afecteaz imaginea de ansamblu a organizaiei

permite managerilor operaionali s adopte

deciziile condiiilor locale, ceea ce conduce la creterea gradului de flexibilitate a organizaiei i a capacitii de adaptare, n situaia unor schimbri rapide ale mediului permite punerea n eviden a principalelor elemente de cheltuieli i a punctelor de profit din cadrul organizaiei are o contribuie pozitiv asupra motivrii personalului dnd libertate managerilor de la nivelurile medii i inferioare ale ierarhiei n asumarea unor responsabiliti i ncurajnd iniiativele individuale.

poate ncuraja atitudinile "parohiale" la nivelul

unitilor operative, ale cror membri tind s i urmreasc, mai degrab, propriile interese dect pe cele ale colegilor de organizaie necesit existena unor manageri capabili i motivai la nivelurile medii i inferioare ale ierarhiei, care s poat face fa cerinelor deosebite impuse de descentralizare

Puse

balan,

avantajele

descentralizrii

sunt

superioare

dezavantajelor, dar aceasta se ntmpl n principal din cauza presiunilor enorme 24

exercitate asupra organizaiilor moderne n aciunea de delegare a autoritii spre personalul de la nivel executiv i spre specialiti. n ultim instan, toate organizaiile moderne se confrunt cu situaii conflictuale interne, generate de controlul central pe de o parte i de delegarea responsabilitii, pe de alt parte. Unele organizaii prefer s ncline balana n favoarea centralizrii conducerii i controlului, iar altele prefer o direcionare central mai slab i un transfer puternic al lurii deciziilor ctre nivelurile ierarhice inferioare. n general, cu ct o organizaie este mai complex cu att este mai probabil s ncorporeze funcii centrale puternice. De asemenea, afacerile foarte mici exercit un control strns de la centru prin managerii-proprietari. Numai grupurile profesionale de nalt nivel, cum ar fi firmele de consultan, de contabilitate sau de avocatur vor tinde ctre descentralizare n limitele fixate de comun acord ale politicii companiei.

25

CAP. 2 CONDUCEREA ORGANIZAIILOR Conducerea este un element vital n cadrul relaiilor sociale ale grupurilor de munc. Grupurile au nevoie de conductori, iar conductorii au nevoie de oameni care s i urmeze. G. A. Cole [1993] definete conducerea ca fiind: un proces dinamic, de munc n grup, n care un individ, ntr-o perioad determinat de timp i ntr-un context organizaional determinat, i influeneaz pe ceilali membri ai grupului n atingerea scopurilor prestabilite Aceast definiie reliefeaz cteva trsturi importante ale conducerii: 1. Conducerea este un proces dinamic, influenat de dinamica factorilor de mediu. Implicaia acestui fapt este aceea c nu exist un optim absolut n domeniul conducerii; liderul trebuie s fie capabil s exercite o palet larg de comportamente pentru a-i juca rolul ntr-un mod eficient. 2. Conducerea nu se limiteaz n mod necesar la o singur persoan, ci poate fi mprit ntre mai muli membri. De obicei, liderul ales este responsabil pentru activitatea grupului, ns el nu este ntotdeauna i conductorul efectiv. Unii conductori sunt doar figurani; Mintzberg (1973) sublinia faptul c lider este considerat acela care exercit efectiv influen. 3. Principalul rol al liderului este acela de a influena grupul n atingerea scopurilor comune. ntr-un grup oficial (formal), cum ar fi o echip de lucru, scopurile sunt prestabilite de ctre conductor. Intr-un grup neoficial (informal), constituit pe criterii de prietenie sau colegialitate, scopurile se stabilesc de obicei prin consens. Principala sarcin a liderului este aceea de a ctiga adeziunea grupului n atingerea scopurilor. 4. Conducerea este exercitat n cadrul unui set de circumstane particulare ce formeaz contextul organizaional. Acest context, dup cum sublinia Fiedler [1967], determin gradul de putere pe care liderul o poate exercita.

26

Cercetrile efectuate n ultimile decenii au descoperit c exist cel puin patru variabile cheie ce trebuie luate n considerare n analiza conducerii i anume: a) atributele liderului; b) natura sarcinilor i obiectivelor; c) natura grupului; d) climatul organizaional. Dup cum sugereaz figura urmtoare, fiecare dintre cele patru variabile sunt strns interconectate: Variabilele cheie ale conducerii i interaciunile acestora Atributele liderului Natura sarcinilor

Natura grupului Climatulorganizational Fig. 2.1 2.1. Atributele liderului Primele studii referitoare la conducere s-au focalizat asupra calitilor personale ale liderilor. Opinia general era aceea c secretul conducerii const ntr-un set de caliti nnscute pe care le posed anumii membri de elit ai societii. Aceast abordare nu este surprinztoare, dat fiind faptul c primii exponeni ai acestor teorii, Ford, Taylor, Fayol, erau ei nii ntreprinztori de succes. In cadrul acestor studii privind conducerea, preocuprile majore constau n alctuirea unor liste privind calitile unui manager de succes, majoritatea acestor caliti fiind nnscute. In anul 1968, Adair a efectuat o serie de studii asupra conducerii n cadrul unor organizaii militare (organizaii mature, stabile), realiznd ierarhizri particulare ale calitilor liderilor; rezultatele sunt prezentate n tabelul urmtor:

27

Calitile conductorului [Adair, 1968] U.S. MARINE CORPS ROYAL NAVAL COLLEGE R.A.F. COLLEGE Integritate Credin Eficien Cunotine Curaj Energie Curaj Loialitate Simpatie Hotrre Simul datoriei Fermitate Incredere Integritate Curaj Tact Umanism Etc. Etc. Etc. Concluzia acestor studii a fost aceea c teoria conducerii charismatice, bazat pe calitile nnscute ale liderilor, nu este fezabil din moment ce, ntre primele caliti ale liderilor, singura care apare n mod constant este curajul. Dei teoriile despre caracteristicile liderilor sunt discreditate ca instrument al teoriilor conducerii, abordarea bazat pe caliti are aplicaii utile n trainingul managerial. De exemplu, Fiedler, Burgoyne i Boydell [1978] enun o list de atribute ale managerilor de succes, rezultat n urma propriilor cercetri. 2.2. Teorii asupra stilului de conducere Incepnd din anul 1950, majoritatea studiilor asupra conducerii s-au concentrat asupra comportamentului sau stilului liderului. Teoreticienii Stilului cum au fost denumii, au fost influenai de un studiu anterior realizat de ctre Lewin, Lippitt i White n anul 1939 privind efectele a trei stiluri diferite de conducere asupra performanelor grupului n cadrul unor tabere de biei. S-a stabilit astfel c, att n termenii realizrii obiectivelor ct i a satisfaciei personale, conducerea democratic a fost preferat n detrimentul celei autoritare sau de tip laissez-faire. In cadrul studiilor realizate, teoreticienii stilului au utilizat dou categorii de dimensiuni:

Democrat / autoritar Centrat asupra angajailor / centrat asupra sarcinilor

Eficiena conducerii se refer pa performane ce conduc la: a) realizarea scopurilor organizaiei; 28

b) nalt adeziune a membrilor grupului n realizarea acestor obiective; c) un nalt grad de satisfacie a indivizilor. Reddin [1970], ntr-un studiu asupra eficienei mamageriale, distinge trei tipuri de eficien: 1. eficiena aparent msura n care un manager d impresia c este eficient meninnd un nivel ridicat al intrrilor n organizaie, rezultatele activitii fiind ns necorespunztoare (ex. producie pe stoc); 2. eficiena personal msura n care un manager i realizeaz propriile obiective, diferite de cele ale organizaiei; 3. eficiena conductorului msura n care conductorul i influeneaz pe subordonai n realizarea scopurilor comune. 2.2.1. Studiile Michigan Intr-o serie de cercetri realizate la nceputul anilor 50, Rensis Likert i un colectiv de la Universitatea Statului Michigan au studiat comportamentul conductorilor unor grupuri cu productivitate nalt, respectiv redus. Cercetrile au artat c managerii grupurilor nalt productive aveau un comportament centrat pe angajai, n timp ce conductorii grupurilor slab productive erau mai autoritari i centrai asupra sarcinilor. Modelul Michigan Grupuri slab productivitate productive Orientare spre sarcini 2.2.2. Studiile Ohio Studile Ohio au fost realizate de ctre Halpin i Winer n anul 1957 prin intermediul unor chestionare coninnd 150 de ntrebri. Dup prelucrarea Grupuri cu nalt Orientare spre angajai Fig. 2.2

29

datelor, au rezultat dou modele distincte de comportament unul centrat asupra angajailor, denumit de ctre cercettori Consideraie i altul centrat asupra sarcinilor i obiectivelor, denumit Spirit ntreprinztor sau Spirit iniiatic. Spre deosebire de modelul Michigan, Halpin i Winer consider c aceste dou categorii reprezint dimensiuni distincte. Matricea Ohio

Spirit ntr. sczut/ Consideraie nalt

Spirit ntr. nalt/ Consideraie nalt

Consideraie Spirit ntr. sczut/ Spirit ntr. nalt/ Consideraie sczut Consideraie sczut

Fig. 2.3 Spirit ntreprinztor Cercetrile au demonstrat c grupurile conduse de lideri cu nivel ridicat de consideraie aveau o productivitate nalt. Situaia difer ns n cazul organizaiilor militare, unde angajaii preferau lideri caracterizai de nivel ridicat al spiritului ntreprinztor. Modelul a fost extins n anul 1978 de ctre R. Blake i J. Mouton care au considerat cte nou coordonate ale fiecrei dimensiuni, fcnd comentarii asupra combinaiilor posibile i n raport cu factorul timp.

2.2.3. Teoria bifactorial a lui Douglas McGregor Douglas McGregor, reflectnd asupra conducerii i motivaiei n munc, studiind literatura disponibil referitoare la organizaii i examinind teoriile i

30

practicile manageriale contemporane, a concluzionat c exist dou seturi alternative de prezumpii referitoare la atitudinile i comportamentele manageriale. El a denumit aceste prezumpii n mod deliberat neutru Teoria X i Teoria Y. Meritul acestor teorii este acela c evideniaz cele dou tipuri opuse de atitudini manageriale. Prezumpiile Teoriei X sunt urmtoarele: 1. Omul obinuit are aversiune inerent fa de munc, pe care o va evita pe ct este posibil; 2. Din aceast cauz, el trebuie constrns, controlat, condus i ameninat cu pedepse pentru a depune efortul adecvat ndeplinirii obiectivelor organizaiei; 3. Omul de orice. Acestea sunt prezumpiile managementului tiinific. Ele au o serie de elemente comune cu comportamentul centrat asupra obiectivelor din cadrul studiilor Michigan i cu orientarea spre spiritul ntreprinztor descris n matricea Ohio. In anul 1960 McGregor le-a considerat ca fiind preponderente n cadrul societii nord-americane. In contrast cu Teoria X, prezumpiile Teoriei Y sunt urmtoarele: Omul obinuit depune eforturi fizice i intelectuale n mod firesc, la fel de natural ca i odihna sau distraca; Omul este capabil de auto-control i auto-direcionare n procesul de atingere a obiectivelor asumate i dorete s-i pun la dispoziia organizaiei iniiativa i ingeniozitatea; Efortul poate produce recompense intrinseci pentru indivizi; Prezumpiile Teoriei Y le ntlnim la managerii umaniti, cu viziune optimist asupra atitudinilor i aptitudinilor oamenilor. Aceste prezumpii au multe n comun cu consideraia sau orientarea ctre angajai. obinuit prefer s fie condus, evit s-i asume responsabilitile, are ambiii reduse i dorete securitate mai presus

31

Principala critic adus teoriilor lui McGregor este aceea c el le consider alternative ori, n condiiile economico-sociale actuale nu mai este valabil, fiind puternic influenate de circumstane. Omul modern este complex i informat, iar lumea actual este caracterizat de o supraabunden de informaii. In anul 1990 William Ouchi i d replica lui McGregor prin aa-numita Teorie Z, care consider c stilurile de conducere converg spre democraia industrial iar organizaia modern este de tip reea, oamenii bucurndu-se de libertate de aciune i liber acces la informaie. Ouchi propune i o alternativ la structurile organizatorice clasice reeaua. Structura organizatoric a viitorului imaginat de el se prezint sub forma unei reele; ochiurile acesteia reprezint membrii organizaiei, iar liniile reprezint canalele de liber circulaie att pentru indivizi ct i pentru informaii. In ceea ce privete conducerea organizaiilor, Ouchi consider c piramida ierarhic va fi una puternic aplatisat, iar centrul de conducere se va proiecta temporar n ochiurile reelei, dup necesitile sarcinilor sau proiectelor. 2.2.4. Sistemele de conducere ale lui Rensis Likert Intr-o analiz critic a stilurilor de conducere, Rensis Likert identific patru categorii pe care le denumete sisteme. Acestea sunt urmtoarele: 1. Sistemul exploatator autoritar n care managerul ia deciziile de unul singur i le transmite subordonailor. Comunicarea este deficitar, munca n echip este inexistent iar conducerea se bazeaz pe un sistem de pedepse i ameninri. Productivitatea este la nivel minim, angajaii depunnd doar efortul strict necesar pentru a-i menine locul de munc. 2. Sistemul autoritar binevoitor conducerea este autocrat dar liderii se consult cu specialitii de nivel apropiat. Sistemul se bazeaz de asemenea pe pedepse, iar productivitatea este necorespunztoare.

32

3. Sistemul consultativ obiectivele sunt fixate n mod democratic. Comunicarea funcioneaz n ambele direcii i este ncurajat munca n echip. Productivitatea este bun. 4. Sistemul participativ este sistemul ideal propus de Rensis Likert dup analiza critic a situaiei actuale. Propunerea se refer la integrarea ierarhic a grupurilor de munc, de la nivelul doi n jos conductorii fiind n acelai timp subordonai n grupul superior i lideri n cadrul propriilor grupuri; n acest mod informaia circul mult mai repede i mai corect iar conducerea este una democratic. Productivitatea crete la cel mai nalt nivel. Likert efectueaz i studii asupra spiritului de echip i mrimii optime a grupurilor de munc. El definete spiritul de echip prin intensitatea legturilor dintre membri echipei i atractivitatea acesteia fa de persoane din exterior. In ceea ce privete mrimea echipei, pornete de la ideea c n orice grup exist doi lideri unul formal, numit i altul informal, ales i acceptat de ctre grup n mod natural. Conducerea efectiv se asigur doar n situaia n care cele dou roluri sunt jucate de ctre o singur persoan. In cadrul grupurilor mari, acest lucru nu mai este posibil deoarece apar sub-grupuri. In urma cercetrilor, Likert concluzioneaz c mrimea optim a echipei de lucru este cuprins ntre 8 12 membri.

33

2.2.5. Tannembaum & Scmidt Intr-o serie de studii care s-au bucurat de larg apreciere elaborate n anul 1958 la Harvard University, cei doi profesori au propus un model continuu al stilurilor manageriale, prezentat n figura urmtoare: Autoritate Domeniul de autoritate al managerilor Domeniul de libertate al subordonailor Democraie

7 Fig. 2.4 Modelul permite identificarea unor stiluri manageriale semnificativ

distincte: 1. Managerul adopt decizia de unul singur i o transmite subordonailor; 2. Managerul adopt decizia de unul singur i ncearc s i conving pe subordonai de utilitatea acesteia; 3. Managerul prezint decizia n faz de proiect i i invit pe subordonai s pun ntrebri; 4. Managerul prezint subordonailor proiectul variantei decizionale; 5. Managerul prezint problema, cere sugestii i pe baza acestora ia decizia; 6. Managerul cere grupului s ia decizii n anumite limite prestabilite; 7. Managerul permite subordonailor s acioneze n limitele fixate. Cu toate c i modelul lor se bazeaz pe cele dou dimensiuni opuse democratic/autoritar, modelul este unul flexibil i nu se mai face recomandare pentru un anumit stil de conducere; stilul optim fiind cel dependent de conjunctur, de contextul organizaional.

34

2.2.6. Preocuparea conducerii pentru producie li angajai grila managerial a lui Blaje i Mouton R. Blake i J. Mouton [1978] au dezvoltat un sistem sub form de gril pentru clasificarea stilurilor de conducere, n care sunt considerate dou preocupri de baz ale conducerii: pentru obiective i pentru angajai. Sistemul propus (o extindere a matricei Ohio pe dimensiunile 9 x 9) evideniaz o mare diversitate de stiluri de conducere. Definitorii sunt ns cele ce corespund nivelurilor 1;1, 9;1, 5;5, 1;9 i 9;9 Preocupare pentru angajai 1;9 9;9

5;5

1;1 Procupare pentru obiective

9;1 Fig. 2.5

Stilul 1;1 conductorii care adopt acest stil exercit o influen nesemnificativ asupra personalului din subordine, manifestnd i un slab interes pentru obiectivele organizaiei. Practic, se poate aprecia c n aceast situaie nu putem vorbi despre exercitarea efectiv a conducerii. Stilul 9;1 managerii care se ncadreaz n acest stil fac dovada unui interes deosebit, extrem pentru obiectivele organizaiei, dar redus fa de angajai. Intr-un astfel de sistem, relaiile dintre conducere i angajai se bazeaz pe autoritate, ceea ce genereaz scderea interesului fa de munc al celor din urm.

35

Stilul 5;5 se caracterizeaz prin echilibru. Conducerea transmite angajailor doar attea informaii ct consider c este necesar, dar acord personalului stimulente. Privit n ansamblu, acest stil nu d cele mai bune rezultate, dar este superior celor anterioare. Stilul 1;9 este opus celui de tip 9;1. Pe termen lung, acest stil de conducere este incapabil s asigure nivelul corespunztor de eficien i, n acest fel, nu va soluiona nici problemele sociale de la nivelul organizaiei. Stilul 9;9 este apreciat ca fiind optimul absolut spre care se tinde, caracterizat prin preocupri majore att pentru realizarea obiectivelor organizaiei ct i pentru necesitile angajailor. 2.2.7. Teoriile Contingency Teoriile de contingen sunt cele care exploreaz o gam mai larg de variabile n studiile privind conducerea. Cel ce a utilizat pentru prima dat termenul de contingency n domeniul conducerii a fost F. E. Fiedler n anul 1967. In cadrul studiilor sale el a concluzionat c eficiena conducerii este condiionat de modul n care liderul i adapteaz stilul conform situaiei. El propune pentru analiz un set de trei categorii de variabile: Relaia dintre conductor i membrii grupului; Gradul de structurare a sarcinilor; Poziia de putere i autoritate a liderului.

Situaia cea mai favorabil se ntlnete atunci cnd relaiile dintre lider i subordonai sunt bune, cnd sarcinile sunt structurate i conductorul are o poziie puternic i stabil. Prin identificarea poziiei de putere a liderului ca i variabil cheie, Fiedler a stimulat efectuarea altor cercetri n domeniu.

36

In anul 1976 Handy sugereaz c n analiza conducerii trebuie identificai n primul rnd acei factori ce se constituie ca i constante pe termen scurt i mediu, legai n special de normele organizaionale (cultura de organizaie). In analizele sale privind conducerea Handy vizeaz urmtoarele categorii de factori: Natura grupului (mrime, componen); Natura sarcinilor (tip, standarde de performan); Climatul organizaional (norme organizaionale, poziia liderului etc.). Un alt model de conducere ce se ncadreaz n perspectivele de tip contingency este cel al lui Adair. Categoriile incluse n modelul lui sunt cele prezentate n figura urmtoare:

Necesitile sarcinii

SITUAIA DE ANSAMBLU
Necesitil e grupului Necesitil e individuale

Fig. 2.6 Adair consider sarcinile i oamenii ca fiind cele mai importante elemente ale conducerii, dar face distincia ntre oameni ca indivizi i respectiv ca membri ai grupului. Adair condider c eficiena conducerii este condiionat de modul n care liderul realizeaz echilibrul ntre cele trei categorii de factori n funcie de circumstane. De exemplu, n condiiile unui pericol minor, pilotul unei aeronave se va concentra asupra problemelor materiale pe cnd, n condiiile unui pericol major, se va concentra asupra siguranei pasagerilor.

37

Un antreprenor n construcii se va concentra asupra proiectului, pe cnd un manager al unei echipe de cercettori se va concentra asupra valorii individuale a fiecrui membru al echipei. 2.2.8. Conducerea i cultura de organizaie Handy [1976] dezvolt ideea importanei elementelor de mediu n activitile de conducere. El evideniaz ase aspecte de baz: 1. puterea poziiei liderului; 2. relaiile dintre lider i grup; 3. normele organizaionale (cultura organizaional); 4. structura i tehnologia organizaiei; 5. diversitatea sarcinilor; 6. diversitatea subordonailor. Handy este interesat n mod deosebit de problema culturii de organizaie, respectiv de modul n care trebuie organizat activitatea, trebuie exercitat autoritatea, motivarea i controlul angajailor. El distinge patru categorii culturale, definite n cele ce urmeaz. 1. Cultura rolului, sau birocraia, unde poziia formal reprezint principala surs de autoritate iar regulile i procedurile, principalele mijloace de control. 2. Cultura sarcinii unde accentul este pus pe lucrul bine fcut iar puterea este dat de calitile profesionale i mai puin de poziia formal. Angajaii lucreaz n echipe, iar structura organizatoric este de obicei de tip matriceal. 3. Cultura puterii unde puterea este concentrat la nivelul unei persoane sau unui grup de la centru. Conducerea este autoritar i pune accent pe rezultate. 4. Cultura personal unde angajaii fac ceea ce tiu ei mai bine, iar puterea este generat de calitile de expert. Acest tip de cultur este individualist, organizaia existnd pentru a susine anumii indivizi.

38

Din anii 80 importana culturii de organizaie n studiul organizaiilor a crescut continuu, n special prin studiile realizate de ctre olandezul Geert Hofstede asupra culturii de organizaie la nivel regional i naional. Importan deosebit prezint elementele culturii de organizaie asupra managementului schimbrii, deoarece majoritatea dintre acestea, pe termen scurt i mediu, trebuie luate n considerare ca i constante, fiind deosebit de stabile n timp Dup Hofstede, cultura reprezint o programare mental colectiv. Ea este acea parte a condiionrii noastre pe care o acceptm mpreun cu ali membri ai naiunii, regiunii sau grupului nostru, dar nu cu componeni ai altor naiuni, regiuni sau grupuri. Pe baza analizei datelor obinute n urma investigaiilor realizate n filialele I.B.M. din 72 de state ale lumii, Hofstede a identificat patru dimensiuni ale culturii, concomitent complementare i adverse: individualism/ colectivism; distana ierarhic mare/mic; gradul de evitare a incertitudinii ridicat/ redus; masculinitate/ feminitate.

La aceste patru dimensiuni, Hofstede, mpreun cu profesorul canadian Michael Bond, a adugat ulterior o a cincea: abordarea pe termen scurt/lung (confucianism). Un aspect cu caracter de noutate, de o importan deosebit, este acela c s-a reuit cuantificarea acestor dimensiuni pentru fiecare cultur analizat. 1. Dimensiunea individualism/colectivism se refer la raporturile individului cu colectivitatea. n societile individualiste (Australia, S.U.A., Canada, Germania) legturile dintre indivizi sunt reduse, fiecare urmrindu-i n mod liber propriile interese; n societile colectiviste (Brazilia, Argentina, Japonia, Italia) primeaz valorile de grup. In cele colectiviste, individul consider organizaia ca fiind a lui. Hofstede a stabilit o serie de corelaii ntre indicele de individualism i gradul de bogie al unei ri, latitudine geografic i mrimea populaiei. Astfel, - bogia duce la individualism; 39

- srcia duce la colectivism; - colectivismul duce la srcie. n planul managementului, principalele influene se manifest asupra proiectrii sistemului de motivare a personalului. 2. Dimensiunea privind distana ierarhic este asociat cu modul n care o societate soluioneaz problemele legate de inegalitatea social, generat n special de bogie, putere, legturi de rudenie i starea de sntate. Anumite societi acord anse egale de afirmare tuturor indivizilor, acestea fiind caracterizate printr-o distan ierarhic redus (rile scandinave, Canada, S.U.A., Germania). Alte societi, cele cu distan ierarhic mare (Frana, Italia, Brazilia, Argentina), instituionalizeaz diferenele dintre oameni motenite nc de la natere. La nivelul organizaiei, de indicele distanei ierarhice se ine seama n special n proiectarea structurii organizatorice i n alegerea stilului de conducere. Hofstede constat c n culturile cu distan mare fa de putere subordonaii nu ncearc s reduc distana, ci dimpotriv o amplific, ateptnd n schimb din partea superiorului ierarhic protecie. Similar, n culturile cu distan redus fa de putere, superiorii iererhici nu ncearc s mreasc distana ci, dimpotriv, o reduc, ateptnd ns din partea subordonailor colaborare. 3. Dimensiunea privind evitarea incertitudinii se refer la atitudinea indivizilor vis-a-vis de faptul c timpul curge ntr-o singur direcie, n ceea ce privete incertitudinea generat de viitor. n anumite societi, indivizii sunt educai s lupte mpotriva incertitudinii viitorului; acestea se caracterizeaz printr-un grad ridicat de evitare a incertitudinii (Grecia, Portugalia, Belgia, Italia, Germania). Armele cu care se lupt mpotriva incertitudinii sunt n principal: tehnologia, legislaia i religia. n societile cu grad redus de evitare a incertitudinii, indivizii accept fiecare zi aa cum aceasta se deruleaz, nefiind temtori n faa riscurilor. n aceste societi se nregistreaz cele mai nalte cote ale spiritului antreprenorial (Olanda, Israel, Marea Britanie).

40

n proiectarea sistemului de management al organizaiei, aceast dimensiune influeneaz n special sistemele de planificare i organizare a activitii. 4. Dimensiunea masculinitate/feminitate are n vedere o serie de valori dominante n societate, determinate n primul rnd de diviziunea social a rolurilor ntre sexe. Societile de tip masculin pun accent pe valori cum ar fi: obinerea de bani, subordonarea i indiferena fa de alii, prototipul fiind realizatorul plin de succes, performerul (Japonia, Germania, Grecia, Marea Britanie, S.U.A., Italia, Frana). n societile de tip feminin, valorile dominante vizeaz relaiile interumane armonioase, conservarea mediului i calitatea vieii (rile scandinave, Costa Rica, Indonezia). Influenele asupra managementului organizaiei se refer n special, la sistemul de motivare, climatul organizaional i stilul de conducere. 5. Abordarea pe termen scurt/lung a fost delimitat ulterior, n anii 90 mpreun cu profesorul canadian Michael Bond i are la baz poziia colectivitii fa de abordarea timpului, plecnd de la o serie de idei din teoriile lui Confucius. Orientarea pe termen lung se caracterizeaz prin perseveren, organizarea relaiilor pe baz de documente organizatorice i supervizarea funcionrii acestora, cumptare i deinerea sentimentului de ruine (culturile orientale). Orientarea spre termen scurt pune accent pe siguran, stabilitate, respect deosebit fa de tradiie, reciprocitate n saluturi, favoruri i cadouri, sentimentul onoarei (majoritatea culturilor occidentale). Implicaiile acestei dimensiuni n plan managerial i antreprenorial se reflect n succesul n cazul abordrilor pe termen lung i insucces la polul opus. Spre deosebire de celelalte dimensiuni, aceasta este mai puin riguros conturat i verificat doar n rile din sud-estul Asiei. Analizele comparative realizate la diferite intervale de timp au demonstrat o stabilitate deosebit n timp a acestor dimensiuni culturale, schimbri relevante

41

putndu-se nregistra doar la intervale de generaii (o generaie activ = 40 de ani) i n condiiile unor schimbri radicale ale condiiilor de mediu (rzboaie, revoluii). Concluzie. Toate cele ce au fost expuse despre conducere arat c nu se poate furniza o reet sigur n alegerea unui anumit stil. Este, n principal, o problem de asigurare a echilibrului ntre un anumit numr de factori cheie, cum ar fi: natura sarcinii, componena grupului, gradul de manifestare a autoritii i atributele personale ale liderului. Acest echilibru trebuie asigurat ntr-un context organizaional complex, n care oameni obinuii sunt cluzii de anumite valori dominante.

42

CAP. 3 TEORII MOTIVAIONALE Teoriile motivaionale ncearc s explice de ce oamenii se comport n felul n care o fac. Aceast sarcin nu este una simpl, deoarece cercettorii trebuie s fac supoziii asupra motivelor comportamentelor pe care le-au observat sau le-au nregistrat. Astfel, n orice analiz a motivaiei, ntotdeauna exist o component subiectiv. Legtura dintre teoriile motivaionale i practica managerial este crucial pentru succesul organizaiei. Oamenii reprezint resursa cea mai important a organizaiei. De fapt, ei reprezint organizaia! Din pcate ns, oamenii reprezint cel mai puternic factor care poate aciona mpotriva obiectivelor organizaiei, iar acest lucru se ntmpl n mod activ i contient. Ei i pot dezvolta energia latent i creativitatea doar prin eforturi colaborative. Cole [1993] propune urmtoarea definiie a motivaiei: motivaia este procesul n care oamenii aleg ntre moduri alternative de comportament, n scopul de a-i atinge obiectivele personale. O asemenea definiie exclude operarea cu comportamentul instinctiv i cu cel reflex i se focalizeaz pe opiunea individual. Exercitarea alegerii nu este doar un proces raional, ci i unul afectat considerabil de emoii i mentalitate. Obiectivele individuale pot fi relativ tangibile, cum ar fi recompensele materiale sau promovarea, sau intangibile, cum ar fi respectul de sine sau satisfacia n munc. Recompensele disponibile pentru un individ sunt n general clasificate n dou categorii: intrinseci i extrinseci. Pe scurt, recompensele intrinseci sunt cele care deriv din experiena proprie a individului, iar cele extrinseci sunt cele conferite de ctre o alt persoan. O recompens intrinsec ar fi, de exemplu, sentimentul realizrii sau respectul de sine; o recompens extrinsec ar putea fi o majorare a salariului sau promovarea profesional. Deoarece motivaia ca atare este o experien personal, managerii, n special, sunt foarte interesai n descoperirea unor legturi ntre motivaia individual i performana efectiv. Ei sunt de asemenea

43

interesai s creeze condiiile n care obiectivele organizaionale i dele personale s poat fi armonizate. Simplificnd, motivaia poate fi descris ca un comportament cauzat de anumii stimuli, dar direcionat ctre o finalitate dorit, cum arat i figura urmtoare:

Modelul motivaional de baz

STIMUL COMPORTAMENT ADECVAT OBIECTIV / FINALITATE DORIT

Fig. 3.1 n legtur cu aceast schem, se pot pune urmtoarele ntrebri: Ce stimul a dus la comportamentul observat? Care este natura stimulului perceput? Care a fost rspunsul la acest stimul? De ce a fost ales acest comportament particular? Ce obiectiv pare s fi urmrit persoana respectiv? De ce a fost ales acest obiectiv? Ct de eficient a fost comportamentul respectiv? Ct de adecvat era obiectivul?

Teoriile care se concentrez asupra stimulilor sau asupra cauzelor specifice motivaiei se numesc "teorii ale satisfaciei". Dintre exponenii acestora i amintim pe Maslow, Hertzberg i Mc'Gregor. Teoriile care se focalizeaz asupra comportamentului se numesc "teorii ale procesului". Cei mai de seam exponeni ai acestei abordri sunt Skinner i Vroom. Performana efectiv la locul de munc nu depinde numai de motivaie. n rezultatele obinute de angajai un rol important joac numeroi ali factori, ca de exemplu: cunotinele i abilitile individuale, natura sarcinii, stilul de management adoptat i climatul organizaional. Trstura cheie a motivaiei este 44

c aceasta determin msura n care o persoan dorete s-i pun cunotinele i aptitudinile la dispoziia altora i, mai mult dect att, s nu ia n seam obstacolele i dificultile n a face acest lucru. In cele ce urmeaz, vom prezenta cteva dintre cele mai cunoscute modele i teorii motivaionale, n scopul nelegerii mai profunde a problematicii.

45

3.1. Piramida lui Maslow Abraham Maslow [1954] a susinut c nevoile umane sunt ierarhizate, de la nevoile de baz, fiziologice la nevoi de ordin superior de auto-dezvoltare i de mplinire. Aceste niveluri pot fi ierarhizate n felul urmtor: Fig. 3.2 Nevoi de autoactualizare

Nevoi de apreciere Nevoi de apartenen Nevoi de siguran i securitate Nevoi fiziologice

Maslow consider c, n condiii normale, oamenii tind s-i satisfac nevoile de ordin inferior nainte de a trece la satisfacerea nevoilor de pe nivelurile superioare. Totui, dup cum arat teoriile motivaionale a lui Guest [1984], studiile efectuate n anii 60 i la nceputul anilor 70, acestea nu susin teoriile lui Maslow. Dificultatea major asociat modelului lui Maslow este aparenta rigiditate a acestuia. n timp ce puini oameni ar nega c exist nevoi de ordin inferior i superior, muli ar pune la ndoial faptul c oamenii tind s-i satisfac nevoile ntr-un mod relativ sistematic ierarhizat. In anii 80, unul dintre cei mai vehemeni critici ai modelului a fost Hofstede, care susine c ierarhia nevoilor este puternic determinat cultural. Astfel, piramida lui Maslow, consider Hofstede, era valabil doar pentru America anilor 50.

46

3.2. Teoria lui Alderfer Clayton Alderfer [1972], pornind de la ideile lui Maslow, a propus aanumita teorie motivaional ERG. Acest model susine c nevoile umane sunt dispuse liniar mai degrab dect ierarhic i c nu sunt cinci, ci trei grupe de nevoi: existeniale (Existence), relaionale (Relatedness) i de dezvoltare (Growth). Nevoile existeniale corespund nivelurilelor inferioare ale modelului lui Maslow iar nevoile inter-relaionale (R) i nevoile de cretere (G) corespund nivelurilelor superioare din piramida lui Maslow. Luat n ansamblu, modelul lui Alderfer este mai dinamic dect cel al lui Maslow. Acest model permite indivizilor s trateze cu dou grupe de nevoi n acelai timp i, de asemenea, face distincie ntre nevoi cronice (de lung durat) i nevoi episodice (ocazionale).

3.3. Teoria lui Herzberg (motivaional- igienic) Frederich Herzberg (1966) este de prere c omul triete pe dou niveluri: fizic i psihic. Studiul su privind experienele pozitive i negative la locul de munc pe un lot de dou sute de ingineri i contabili era conceput s testeze conceptul conform cruia omul evolueaz n cadrul a dou seturi de nevoi: ca i animal, de a evita durerea, suferina i nevoi ca i fiin uman, de a se autodezvolta. Subiecii studiului au fost rugai s-i reaminteasc momentele n care erau extrem de satisfcui de munca lor i apoi s rememoreze experienele negative. Interpretarea rezultatelor l-a condus la exprimarea teoriei sale bifactoriale "motivaional - igienice". Dup cum arat i figura urmtoare, unii factori conduc n mod consecvent la satisfacia angajailor, n timp ce ali factori conduc la insatisfacia acestora.

47

FACTORI CE AFECTEAZ ATITUDINILE N MUNC (HERZBERG)

FACTO RI CE CO N D UC LA IN S A T IS F A C IE E X T R E M
50% 40 30 20 10 R E A L IZ A R E RECUN O ATERE M U N C A N S IN E R E S P O N S A B IL IT A T E AVANSARE CR ETERE P O L IT IC A & A D M IN IS T R A R E A C O M P A N IE I F A C T O R I I G I E N I C I SUPRAVEG HER EA R E L A II C U S U P R A V E G H E T O R U L C O N D I II D E M U N C S A L A R IU R E L A II C U C E I E G A L I V IA A P E R S O N A L R E L A IIL E C U S U B O R D O N A II STATUS S E C U R IT A T E M O T I V A T O R I

FACTO RI CE CO ND U C LA S A T IS F A C IE E X T R E M
0 10 20 30 40

Fig. 3.3 Not: Lungimea fiecrui dreptunghi arat frecvena apariiei factorului respectiv n situaiile descrise de subieci. Limea fiecrui dreptunghi arat durata relativ a experienelor pozitive sau negative la locul de munc.

a.) Motivatorii au i aspecte negative (ex. -lipsa realizrii poate duce la

insatisfacie)

48

b.) Factorii igienici au i aspecte pozitive (ex. -salariul poate fi i o

surs de satisfacie) Factorii ce conduc la satisfacie au fost numii motivatori, iar cei care conduc la insatisfacie au fost numii factori igienici. Motivatorii par a fi strns legai de procesul muncii, n timp ce factorii igienici sunt legai de mediu. Motivatorii par s fie cei care produc comportamentul adecvat. Factorii igienici pot conduce fie la insatisfacie, fie la lipsa vreunui rspuns. Pentru a face o analogie, factorii igienici pot fi considerai ca i umplerea rezervorului de benzin, autovehiculul neputnd funciona n lipsa combustibilului, dar acest lucru nu este suficient. Pentru ca vehiculul s nainteze, trebuie pus contactul i apsat pedala de acceleraie - acesta este efectul creat de motivaie. Ca i teorie motivaional, ideile lui Herzberg au fost combtute n principal pe baza faptului c nu exist nici o dovad care s susin conceptul su de existen a dou grupe independente de factori n motivaie. Criticii (de exemplu Campbell, 1970) au susinut c, ntr-un sens empiric, lucrarea lui Herzberg este mai degrab legat de satisfacia/ insatisfacia muncii dect de comportamentul n munc. Totui, lucrarea sa a condus la ceea ce s-ar putea numi micarea de mbogire a muncii i, mai recent, la micarea intitulat calitatea vieii n munc.

3.4. Motivaia realizrii Motivaia realizrii este n general asociat cu numele lui Douglas McClelland i a colegilor si de la Universitatea Harvard. Pornind de la o list de 20 de nevoi identificate de teoreticianul H.A. Murray, McClelland s-a concentrat asupra urmtoarelor trei:

1.) 2.) 3.)

nevoia de realizare nevoia de afiliere nevoia de putere

49

n cercetare s-a pus accentul pe nevoia de realizare, deoarece aceasta avea tendina de a fi stabil, fiind activat de evenimente exterioare situaiei individului. McClelland a descoperit c indivizii caracterizai prin valori superioare ale indicelui nevoii de realizare prezentau urmtoarele caracteristici:

a.) b.) c.)

nevoia de realizare era constant; cutau sarcinile n care i puteau exercita responsabilitatea; preferau sarcinile care reprezentau o ncercare, fr a fi ns prea dificile i pe care simeau c le pot stpni bine (nu i fixau obiectve imposibile);

d.) e.)

erau interesai de feedback-ul rezultatelor lor; erau mai puin preocupai de afiliere i de alte nevoi sociale.

McClelland a concluzionat c nevoile de realizare se dezvolt datorit experienelor din copilrie i de mediului cultural i mai puin datorit unor factori motenii. Teoriile privind tipului de persoan motivat de realizare au fost aplicate la selecia managerilor prin intermediul unui test psihometric cunoscut sub numele de Testul de Percepie Tematic (Thematic Apperception Test) -TAT. Acest test presupune ca subiecii s priveasc o serie de imagini, pe care trebuie s le descrie spunnd ce se ntmpl, cine sunt persoanele implicate, ce se va ntmpla n continuare etc. Intensitatea nevoilor indivizilor testai sunt deduse de aceste descrieri.

3.5. V. H. Vroom i Teoriile expectanei (ateptrii) Victor H. Vroom [1964] s-a concentrat asupra comportamentului individului la locul de munc, cu scopul de a explica procesele implicate. El a presupus c majoritatea comportamentelor observate era motivate, adic erau rezultatul unor selecii dintre mai multe finaliti posibile i mai multe ateptri privind consecinele aciunii. Metodologia utilizat a fost cea a observrii obiective.

50

Esena

teoriei

expectanei

constituie

ideea

conform

creia

comportamentul motivat este produsul a dou variabile cheie.

a.) b.)

Valena unei finaliti pentru individ; Expectana, conform creia o anumit aciune va fi urmat de un rezultat predictibil.

Valena este considerat a fi satisfacia anticipat a unui rezultat final. Conceptul se distinge de cel de valoare, care reprezint o satisfacie prezent. Expectana reprezint ateptarea ca o anumit aciune s se finalizeze cu un anumit rezultat, cu o anumit probabilitate. Produsul acestor doi factori definete o alt variabil, denumit For. Aceasta este considerat ca o presiune simit de individ spre a aciona ntr-un anume mod. Relaia de calcul conceput de Vroom este urmtoarea: Fora (motivaia) = Valena X Expectana Ideile lui Vroom au fost preluate de numeroi teoreticieni ntr-o msur att de mare inct, la trecerea n revist a teoriilor motivaionale, Guest [1984] a ajuns la concluzia c Teoria Expectanei continu s ofere cadrul dominant pentru nelegerea motivaiei n munc. Lawler i Porter [1967] au dezvoltat ideile lui Vroom concepnd un model ce i propune s rspund la dou ntrebri eseniale:

a.) b.)

Ce factori determin efortul pe care o persoan l depune n munca sa? Ce factori afecteaz relaia dintre efort i performan? efort valoarea recompenselor probabilitatea ca recompensele s depind de efort performanele abilitile

Variabilele selectate de Lawler i Porter sunt urmtoarele:

51

percepiile asupra rolului

Modelul se bazeaz pe prezumpia conform creia indivizii acioneaz n funcie de modul n care ei percep situaiile. Acest aspect subiectiv al modelului este considerat a fi esenial. Modelul simplificat al teoriei expectanei dup Lowler i Porter
Perceptia asupra faptului c efortul va conduce la performan efectiv

Abiliti

Constrngeri externe

Perceptia asupra faptului c performana va conduce la recompense

EFORT

PERFORMAN

RECOMPENSE

Perceptia asupra faptului c sunt disponibile recompense atractive

Perceptia asupra rolului

Fig. 3.4 Modelul indic foarte clar modul n care efortul este determinat de percepia individului asupra propriei situaii. De asemenea, arat faptul c performana este influenat de capacitile individului, de percepia sa aupra propriului su rol, precum i de constrngerile externe ale mediului. Recompensele pe care indivizii le vor gsi atractive (cele cu valen ridicat), pot fi intrinseci sau extrinseci. Vroom, n lucrarea sa, a considerat c satisfacia muncii este un aspect al motivaiei. Termenul satisfacia muncii se refer la echivalentul conceptual al valenei muncii sau al rolului n munc pentru persoana care muncete. Dup prerea sa, principalele variabile care influeneaz satisfacia n munc sunt urmtoarele:

1. supravegherea 2. grupul de munc

52

3. coninutul muncii 4. recompensele materiale 5. posibilitile de promovare 6. timpul de munc

n concluzia studiului su despre satisfacia n munc, Vroom spunea: "Satisfaciei angajailor la locul de munc este direct legat de msura n care munca le asigur recompense salariale, diversitate n stimulare, consideraie din partea efului, posibiliti ridicate de promovare, contacte strnse cu colegii de munc, posibilitatea de a influena deciziile i control privind ritmul de munc. Practic, managerii care doresc s utilizeze ideile incluse n teoria expectanei trebuie s ia n considerare urmtoarele aspecte: Cum pot fi identificate valorile i preferinele angajailor? Ce recompense sunt mai valoroase pentru angajai? n ce mod recompensele pot fi legate de performan? Cum pot fi fcute publice recompensele disponibile? din efortul angajailor va rezulta performan? Cum pot fi reproiectate locurile de munc astfel nct s ncorporeze recompensele dorite de angajai?

Ce resurse de instruire trebuie mobilizate pentru a avea sigurana c

3.6. Alte teorii motivaionale Locke, [1976] a propus o teorie motivaional bazat pe fixarea obiectivelor cunoscut sub denumirea de "Teoria obiectivelor". El sugereaz c obiectivul ctre care tinde individul este factorul motivaional, mai degrab dect satisfacia atingerii acestui obiectiv. Valorile sau dorinele unui individ determin

53

obiectivele pe care acesta i le fixeaz, dar ceea ce l motiveaz de fapt sunt obiectivele n sine. Cercetrile lui Locke au artat c performanele individuale erau mai bune atunci cnd oamenii i fixau o serie de obiective specifice dificile, care reprezentau o ncercare, dect atunci cnd ei recepionau feedback-ul performanelor lor. Aceast abordare are n mod clar implicaii n favoarea practicrii conducerii prin obiective, metod al crei succes se bazeaz pe acordul reciproc al managerului i subordonatului n privina unor obiective specifice. (Trebuie s-i fixezi obiectivele suficient de nalt nct s te motiveze, dar nu att de sus nct s te descurajeze proverb american). O alt teorie motivaional recent este Teoria echitii sau Teoria comparaiei sociale, care afirm c oamenii n procesul muncii se compar cu alii care efectueaz activiti similare, n condiii similare i judec n funcie de aceasta dac sunt sau nu tratai corect. Adams [1964] concluziona c angajaii munceau cu un efort susinut atunci cnd considerau c sunt tratai corect i efortul lor scdea atunci cnd erau de prere c nu sunt tratai echitabil fa de ali angajai care desfurau activiti similare. Deocamdat aceast teorie nu este susinut de rezultatele cercetrilor, dar are legturi cu Teoria expectanei. Lowler, de exemplu, noteaz c n ceea ce privete aprecierea recompenselor, satisfacia individului este determinat de diferena dintre recompensa pe care omul o primete i cea pe care consider c ar trebui s o primeasc. Mai mult dect att, ceea ce o persoan simte c ar trebui s primeasc este puternic influenat de percepia sa asupra a ceea ce primesc alii. Implicaiile acestor concluzii asupra managementului se refer la faptul c organizaiile trebuie s promoveze un sistem de pli echitabil pentru angajai. Astfel, o preocupare major a managementului n proiectarea sistemelor de salarizare trebuie s o constituie asigurarea echitii interne i, n msura n care este posibil i a celei externe (comparativ cu alte organizaii similare).

54

3.7. Edgar Schein Edgar Schein [1970], ntr-o analiz a tiinelor comportamentale, identific un set de prezumpii care au fost fcute n legtur cu motivaia. n ordinea apariiei lor n timp, acestea sunt urmtoarele:

A.

Omul raional-economic

Acest punct de vedere despre comportamentul individual i are rdcinile n teoriile economice ale lui Adam Smith din anii 1770-1780. Acestea sugereaz c oamenii sunt motivai n primul rnd de interesul personal i de maximizarea ctigurilor i accentueaz calculul raional al omului n ceea ce privesc interesele sale, n special de natur economic. n final - consider Schein, oamenii pot fi ncadrai n dou categorii: -masele de oameni care nu sunt de ncredere, motivai financiar i foarte calculai; -oamenii de ncredere, motivai de un spectru mai larg de nevoi, o elit moral a crei sarcin este s conduc masele. Aceast abordare corespunde Teoriei X a lui McGregor i a dominat coala clasic de management (Taylor, soii Gilbreth, Urwick etc.).

B.

Omul social

Aceast abordare consider c oamenii sunt motivai n special de nevoile lor sociale. Istoric, iniiatorii acestei abordri au fost cercettorii Howthorne. De asemenea, aceast abordare formeaz o parte a teoriei sistemelor socio-tehnice propus de Trist i Bamforth n 1951 n studiul lor asupra muncii minerilor britanici. Acceptarea acestui punct de vedere de ctre manageri implic o atenie

55

sporit pentru nevoile sociale ale individului, cu un accent mai redus asupra sarcinilor sarcinilor.

C.

Omul motivat prin autorealizare

Aceast abordare consider c oameni sunt motivai n principal de nevoile de autorealizare. Acest tip de oameni au nevoie de provocare, responsabilitate i de un sentiment de mndrie n munca lor. Exponeni ai acestei abordri sunt McGregor (Teoria Y), Maslow i Argyris. Cercetrile indic posibiliti ridicate de aplicare a acestei abordri n ceea ce privesc profesionitii i angajaii calificai, dar mai puin n situaia muncitorilor necalificai.

D.

Omul complex

Acest punct de vedere consider motivaia ca fiind deosebit de complex. Oamenii sunt compleci i diferii; ei rspund unei varieti de strategii manageriale i sunt afectai de sarcini diferite n cadrul unor grupuri de munc diferite. Schein vede aici motivaia ca fiind un contract psihologic bazat pe ateptrile pe care prile respective le au una fa de cealalt i pe msura n care acestea sunt mplinite. Aceast abordare nu exclude abordrile precedente, ci le include. 3.8. Concluzii Motivaia uman este o problem pe ct de complex pe att de important pentru managementul organizaiilor. Considernd diferitele teorii prezentate, se pot schematiza principalii factori de influen.

56

Sumarul modelelor motivaionale nvare Recompense intrinseci

Fig. 3.5 Recompense extrinseci

ABILITI APTITUDINI CUNOTINE selecie/training

Criteriile individului

PERFORMAN (succes) n munc (Rezultate dorite) (intenionate)

Factori externi/ riscuri (Rezultate neintenionate)

ATITUDINI MOTIVE NEVOI ATEPTRI

Comportament adecvat (intenionat) Criteriile cercettorilor

Criteriile organizaiei Cost - eficien Scopuri (inte)

Sursa: G. A. Cole, 1993 Acest model sugereaz c performana n munc este rezultatul a dou seturi importante de factori - n primul rnd, aptitudinile, abilitile i cunotinele individului, care trebuie optim combinate, astfel nct s se obin rezultatele dorite i, n al doilea rnd, atitudinile, motivele, nevoile i ateptrile individuale, care reclam alegerea comportamentului adecvat. nvarea influeneaz cunotinele i aptitudinile. Criteriile privind aprecierea performanei difer n cazul indivizilor i organizaiilor; indivizii asociaz performanei recompensele intrinseci i extrinseci, n timp ce organizaiile apreciaz eficiena prin atingerea scopurilor.

57

Majoritatea factorilor influeneaz i sunt influenai de performana n munc. Ali factori, externi, influeneaz de asemenea performana, implicnd riscuri pentru ambele pri i eventual conducnd la rezultate nedorite. n final, includerea criteriilor cercettorilor servete la a ne reaminti c exist ntotdeauna o perspectiv a observatorului extern, profesionist, obiectiv i neinfluenat de prejudeci i rutine, precum i importana activitilor de consultan managerial.

58

CAP. 4 SALARIZAREA PERSONALULUI Problemele legate de salarizare se afl la baza celor mai multe conflicte de munc. Determinarea nivelului salarial afecteaz n mare msur echilibrul financiar al organizaiei i cel social ntre diferite categorii de salariai, precum i situaia material i gradul de motivare a fiecrui salariat. n esen, salarizarea personalului reprezint activitatea care vizeaz stabilirea drepturilor materiale ale angajailor, convenite printr-un contract de munc, conform legilor n vigoare. Pe piaa forei de munc, salariul se manifest ca o prghie prin care se echilibreaz cererea i oferta de for de munc. Dac pentru angajat ca proprietar al forei de munc - salariul reprezint venitul destinat consumului i acumulrii personale, pentru angajator, salariul reprezint un cost. De aici rezult dubla poziie fa de salariu: preocuparea pentru maximizare din partea angajailor i, respectiv, pentru minimizare din partea angajatorilor. Prin negocieri, n condiiile concrete oferite de piaa forei de munc, de situaia financiar a organizaiei i de relaia de putere ntre angajai i angajatori, se ajunge la situaia de echilibru.

4.1. Evaluarea posturilor n cadrul oricrei activiti economice apare necesitatea determinrii importanei i valorii absolute i relative pe care o prezint fiecare post de lucru n parte n cadrul sistemului organizaiei. O structur corect a salarizrii ofer o relaie echilibrat ntre nivelurile salariilor tuturor posturilor i contribuie la reducerea nemulumirilor salariale la un nivel minim. Evaluarea posturilor constituie o metod sistematic i ordonat de stabilire a unei relaii ntre toate posturile productive i administrative din cadrul unei organizaii.

59

Scopul final al activitii de evaluare a posturilor este acela de a ajuta conducerea s proiecteze o astfel de structur a salarizrii nct s atrag, s stimuleze i s pstreze fora de munc cea mai competent, prin intermediul unei salarizri conforme cu munca depus. Managerii ce doresc s implementeze un program de evaluare a posturilor au urmtoarele posibiliti: 1. Angajarea unei firme de consultan n probleme de resurse umane, care dispune de personal specializat n evaluarea posturilor i care s se angajeze n executarea ntregului program. 2. ncredinarea acestei atribuii unui angajat propriu, calificat, dndu-i posibilitatea s se pregteasc special n acest scop, sau angajarea permanent a unei persoane cu experien i capacitate n probleme de evaluare a posturilor, care s se ocupe de acest program i de actualizarea lui. 3. ncheierea unui contract cu o firm consultant n probleme de resurse umane, care s supravegheze i s ndrume personalul organizaiei respective n lucrrile de elaborare i executare a acestui program. Varianta cea mai simpl, dar mai costisitoare este prima. Consultanii din exteriorul organizaiei sunt impariali, pot elabora toate lucrrile ntr-un anumit interval de timp prestabilit, iar documentaia va fi bine fundamentat din punct de vedere tehnic. Actualizarea va trebui ns efectuat de personal din interiorul organizaiei, care va trebui s-i nsueasc cunotinele necesare printr-un program de training de specialitate. Cnd programul este ntocmit i aplicat de ctre angajaii organizaiei, acetia constituie de fapt parte integrant din proiect i l sprijin. Dezavantajul acestei variante const n aceea c dup interesul manifestat iniial, programul risc s devin cu timpul confuz, din cauza numeroaselor amnunte necesare. Pentru a realiza cu succes aceast evaluare este necesar att competen profesional ct i nelegerea deplin a principilor i metodelor pe care se bazeaz o astfel de activitate. A treia variant presupune angajarea unui consultant care supravegheaz i ndrum elaborarea programului, care este ns aplicat efectiv de ctre

60

personalul firmei. Aceast variant tinde s mbine avantajele pe care le prezint celelalte dou, eliminnd totodat multe dintre dezavantajele lor. Pentru implementarea unui program de evaluare a posturilor este necesar parcurgerea a cinci etape de baz: 1. 2. 3. 4. 5. ntocmirea fiei fiecrui post n parte; Elaborarea programului de evaluare a posturilor; Evaluarea i clasificarea posturilor; Aplicarea programului; Actualizarea programului.

n cele ce urmeaz vom trata n detaliu fiecare dintre aceste etape. 1. ntocmirea fielor de post Pentru ca un program de evaluare a posturilor s-i ating obiectivele sunt necesare descrieri concludente ale atribuilor i rspunderilor ce revin diverselor posturi. O astfel de descriere constituie de fapt o fi scris n care sunt cuprinse ndatoririle, rspunderile i condiiile specifice postului respectiv. Pe baza acesteia, persoana care face evaluarea, are posibilitatea s culeag toate informaiile necesare privind postul considerat. Aceste descrieri trebuie s fie ntocmite de ctre o persoan calificat i cu suficient experien. Trebuie s inem seama c un program de evaluare a posturilor poate fi corect n msura n care descrierile atribuiilor i ndatoririlor fiecrui post sunt corecte i comparabile. Algoritmul de ntocmire a fielor de post cuprinde, n principiu, urmtoarele etape: 1. 2. 3. 4. 5. 6. ntocmirea unei liste a tuturor posturilor ce urmeaz a fi evaluate; Discuii cu efii de care aparin posturile respective; Discuii cu deintorii fiecrui post n parte; Elaborarea unei prime forme scrise a descrierilor; Revizuirea descrierilor n colaborare cu efii direci pentru a avea Definitivarea formei finale a descrierilor sub forma unor fie tipizate.

sigurana c au fost cuprinse toate informaiile concludente;

61

Lista posturilor care urmeaz s fie evaluate este relativ uor de ntocmit deoarece o organizaie dispune de posturi asemntoare n acelai sector. Dei prin coninut sunt identice, ele pot fi denumite diferit. Din aceast cauz este necesar o anchet preliminar pentru a determina care dintre posturile care vor fi incluse n program se preteaz a fi incluse n grupe similare pentru a fi definite unitar. Organizatorii trebuie s fie siguri c att conducerea, organizaiile sindicale ct i angajaii au luat cunotin de program i sunt n general pregtii s colaboreze cu persoanele care culeg informaiile. Angajaii sunt interesai de modul n care ar putea fi afectai prin coninutul descrierilor atribuiilor i ndatoririlor ce le revin n cadrul postului de lucru. Trebuie s se accentueze faptul c implementarea unui astfel de sistem nu are ca scop diminuarea salariilor sau concedieri ci ierarhizarea salariilor pe criterii echitabile. n cadrul discuiilor cu conductorii locurilor de munc se analizeaz n amnunt fiecare post, inclusiv orice acord verbal cu sindicatul sau cu ocupantul postului respectiv, n ceea ce privete coninutul muncii solicitate de acel post. Totodat, este necesar luarea unor note foarte amnunite i verificarea acestora n concordan cu reglementrile interne ale organizaiei, care pot afecta activitatea postului respectiv. ntrebrile care se adreseaz deintorului locului de munc trebuie s fie foarte bine formulate i structurate, pentru a evita sugerarea rspunsurilor sau crearea unor idei preconcepute. Persoana oficial care poart discuia trebuie practic s asculte n permanen, s pun ct mai puine ntrebri, s vin la locul de munc al deintorului postului, iar discuia s se poarte numai ntre aceste dou persoane. Este indicat ca atunci cnd este posibil s se utilizeze metoda "fotografierii". Descrierile posturilor se elaboreaz ntr-o prim form care se analizeaz nainte de redactarea ei final mpreun cu eful direct i cu ocupantul postului, pentru a se asigura c este corect i pentru a se nltura din start orice confuzii. Descrierea final trebuie s poarte i semntura efului departamentului i a conductorului organizaiei, pentru a atesta faptul c acetia au aprobat-o.

62

n cadrul organizaiilor mari, o activitate important o reprezint determinarea posturilor "cheie", ntruct evaluarea tuturor posturilor ar necesita un volum foarte mare de munc. Un asemenea post cheie ar putea fi, de exemplu, cel de informatician ntr-o firm de I.T.; este considerat astfel deoarece este vital pentru funcionarea organizaiei i, de aceea, trebuie evaluat i salarizat corespunztor. Dup evaluarea posturilor cheie, se evalueaz apoi prin comparaie toate celelalte posturi din cadrul organizaiei. Evaluarea posturilor presupune o analiz multicriterial, datorit existenei mai multor factori care determin coninutul activitilor i care au o importan diferit, de la o ramur la alta, de la o organizaie la alta i chiar de la un specialist la altul. n legtur cu acest ultim aspect, constatm existena unei diversiti de opinii, nu att n privina semnificaiei factorilor, ct mai ales a importanei relative a acestora.

2. Elaborarea programului de evaluare a posturilor La elaborarea unui program de evaluare a posturilor, prima decizie se refer la tipul de criterii ce urmeaz a fi utilizate: calitative sau cantitative. I. Sisteme calitative Sistemele calitative constau n niruirea posturilor n ordinea complexitii muncii pe care o implic, sau n acordarea de calificative. a. Metoda niruirii posturilor n ordinea complexitii - necesit parcurgerea urmtoarelor etape: 1. 2. 3. 4. 5. ntocmirea fielor de post; Alegerea posturilor considerate ca reprezentative n cadrul organizaiei Ordonarea posturilor reprezentative; Ordonarea tuturor posturilor din cadrul organizaiei; Gruparea posturilor pe categorii; toate posturile cuprinse ntr-o categorie

(posturile "cheie");

vor avea acelai nivel de salarizare.

63

Metoda este foarte simpl i rapid, ns sufer de lips de acuratee i subiectivism. b. Metoda calificativelor - necesit, de asemenea, parcurgerea a 5 etape: 1. ntocmirea fielor de post; 2. Definirea criteriilor calitative prin care se vor acorda calificative posturilor, pe baza ndatoririlor i rspunderilor; de obicei se utilizeaz ntre 8-12 criterii; 3. Selecia posturilor reprezentative; 4. Acordarea de calificative posturilor reprezentative i ordonarea acestora; 5. Ordonarea prin comparaie a tuturor posturilor. Metoda este simpl i rapid, avnd un grad de subiectivism mai redus dect precedenta, iar costurile implementrii sunt reduse. Metodele calitative se recomand s se utilizeze n cadrul organizaiilor de mici dimensiuni (cu numr redus de posturi de lucru). Dezavantajele metodelor calitative se refer n special la urmtoarele aspecte: Persoanele ce realizeaz evaluarea trebuie s fie familiarizate cu toate posturile, cerin greu de ndeplinit n cadrul organizaiilor de mari dimensiuni; Grad ridicat de subiectivism al evalurilor; Riscul efecturii unor evaluri neunitare, fapt ce ar duce la inutilitatea aciunii de evaluare a posturilor. Pentru nlturarea acestor dezavantaje s-au dezvoltat sistemele de evaluare cantitative. II. Sistemele cantitative Sistemele cantitative de evaluare a posturilor se bazeaz pe punctaje i factori de comparaie, fiind preponderent analitice. n practic se ntlnesc frecvent dou asemenea sisteme: metoda comparaiei factorilor i metoda punctajelor. a. Metoda comparaiei factorilor - necesit alegerea unor factori reprezentativi ce condiioneaz ndeplinirea diverselor sarcini n cadrul organizaiei i afecteaz toate posturile de lucru, cum ar fi de exemplu:

64

 1. 2.

capacitatea profesional; experiena; efortul fizic; efortul intelectual; condiiile de munc; rspunderile ce revin n cadrul activitilor de supraveghere i conducere; supravegherea necesar din partea personalului de supraveghere i conducere; rspunderea material; protecia muncii etc. ntocmirea fielor de post; Alegerea i definirea factorilor ce urmeaz a fi utilizai n evaluare;

Aplicarea metodei necesit parcurgerea urmtoarelor etape generale:

fiecrui factor i se acord o valoare ce depinde de importana sa relativ asupra desfurrii activitii. Este posibil ca doi sau mai muli factori s aib aceeai valoare. Factorii se aleg distinct pentru activitile de execuie i cele administrative. Manualul de evaluare a posturilor va avea deci dou componente distincte pentru cela dou categorii de activiti, pentru ca n final s le reunim ntr-o singur gril de salarizare. Modul de ierarhizare este prezentat n tabelul 4.1. Dac F1 este mai important dect F2, lui F1 i se atribuie un punct iar n poziia complementar, lui F2 i se atribuie 0 puncte (se lucreaz pe vertical, de sus n jos i de la stnga la dreapta, pn la completarea ntregii matrice). Dac F1 este mai important dect F3, lui F1 i se atribuie valoarea 0 iar lui F3 i se atribuie un punct. Dac se consider c F1 i F4 sunt la fel de importante, punctul se distribuie egal ntre cei factori fiecare primete cte 0,5 puncte.

65

In final, punctajele se nsumeaz pe coloane, K1, K2, ,Kn fiind coeficienii de importan ataai factorilor, care vor asigura ierarhizarea acestora dup importana lor relativ n cadrul organizaiei. Metoda de lucru este una des utilizat n problemele legate de teoria deciziilor i poart denumirea de Metoda comparaiei perechi. Tab. 4.1 Factori F1 F1 X F2 1 F3 0 F4 0,5 F5 ....... Fn k K1 3. 4. 5. organizaiei. Pe baza rezultatelor ierarhizrii se va efectua salarizarea, punndu-se n concordan ierarhia posturilor cu grila de salarizare. b. Metoda punctajului const, de asemenea n alegerea unor factori reprezentativi ce condiioneaz ndeplinirea diverselor sarcini n cadrul organizaiei i punctarea lor n funcie de gradul de importan relativ. Diferena fa de metoda expus anterior const n faptul c factorii de comparaie sunt divizai pe clase sau niveluri. De obicei, numrul de clase utilizat este de 5. Fiecare factor este definit corespunztor fiecrei clase, precum n exemplul prezentat n tabelul 5.2. F2 1 X F3 1 X X X X K2 K3 K4 K5 ... X kn F4 0,5 F5 ....... Fn

Alegerea posturilor reprezentative; Compararea i ordonarea posturilor reprezentative n funcie de Ordonarea prin comparaie a tuturor posturilor de lucru din cadrul

punctajele acordate factorilor de comparaie;

Tab. 4.2

66

Factor / clasa Pregtire

I coala de meserii .>3 luni

II Liceu de specialitate 3 6 luni

III Studii postliceale 6 12 luni

IV Studii universitare 12 24 luni

V Studii postuniversitare < 2 ani

profesional arte i Experien necesar .....

Fiecare post este apoi punctat corespunztor unui nivel pentru fiecare factor n parte, prin nsumarea punctajelor fiecrui factor considerat obinndu-se punctajul general al postului. Procednd sistematic la nivelul ntregii organizaii, se obine o ierarhizare a posturilor, n conformitate cu importana relativ considerat a factorilor utilizai. Punctarea factorilor pe clase se realizeaz n felul urmtor: Tab. 4.3 Factor / clasa Ft ........... Fn Fk Fj Fi I 5 3 2 II 9 7 4 III 13 10 6 IV 17 14 8 V 21 18 10

Factorii sunt aezai tabelar, n ordinea descresctoare a importanei lor relative (n exemplul prezentat, Ft este cel mai important factor, iar Fi cel mai putin important). Se completeaz matricea de jos n sus i de la stanga la dreapta (conform sgeilor). Se acord punctajul pentru prima clas a celui mai puin important factor (clasa I a lui Fi) i apoi se alege un pas oarecare i se atribuie n continuare punctaje celorlalte clase ale lui Fi. Se trece apoi la factorul imediat urmtor Fj. Punctajul minim al clasei I trebuie s fie mai mare dect cel anterior, iar pasul mai mare sau egal.

67

In final se obine o ierarhie a factorilor considerai, detaliat pe cele cinci clase. Importan major o are iererhia i nu valoarea efectiv a punctajelor; ceea ce conteaz este ierarhia i nu sistemul de referin! n acest mod, posturile se pot grupa n funcie de punctajul obinut; un mare avantaj al metodei fiind acela de a da posibilitatea realizrii echivalenei, prin punctaj, a unor posturi ce realizeaz activiti diferite (de exemplu: contabil ofer analist programator). Aplicarea metodei necesit parcurgerea urmtoarelor urmtoarelor etape: 1. 2. 3. 4. 5. 6. pregtirea descrierilor atribuiilor i ndatoririlor pe posturi; alegerea factorilor ce urmeaz a fi utilizai; alegerea posturilor reprezentative; stabilirea punctajelor pentru fiecare factor n parte pe clase; punctarea i ierarhizarea posturilor reprezentative; ordonarea prin comparaie a tuturor posturilor din cadrul organizaiei. Metoda este relativ simpl i puin costisitoare i permite stabilirea unei ierarhii precise ntre posturile din cadrul organizaiei i, corelat cu acestea, ntre nivelurile de salarizarea ale angajailor care le ocup. In plus, negocierile salariale ulterioare se simplific, n fiecare an negociindu-se doar valoarea punctului salarial. Legat de acest ultim aspect, este necesar ca evaluatorii s nu uite nici un moment c ceea ce se evalueaz sunt posturile i nu ocupanii acestora urmnd ca n final, omul potrivit s fie plasat la locul potrivit. Etapele de lucru n proiectarea manualului de evaluare a posturilor sunt urmtoarele: 1. Alegerea i definirea factorilor reprezentativi (de obicei n numr de 8-12); un numr prea mic de factori poate duce la o evaluare neconcludent, iar un numr prea mare la complicarea inutil a activitii i la apariia corelaiei ntre factori; 2. Ierarhizarea factorilor de comparaie (matriceal); 3. Stabilirea numrului de niveluri i definirea acestora;

68

4. Punctarea fiecrui factor, pe nivelurile, n funcie de importana relativ a factorilor; 5. Stabilirea numrului claselor de evaluare. Se face apoi diferena dintre punctajul maxim i cel minim posibil i se mparte la numrul de clase pe care l dorim; posturile aflate ntr-o aceeai clas vor fi salarizate similar. Punctajul maxim rezult din nsumarea pe vertical a tuturor punctajelor din clasa V, iar cel minim din insumarea pentru clasa I. Numrul de clase ales este n i are menirea de a simplifica administrarea sistemului de salarizare prin gruparea posturilor similare n grupe de salarizare omogene. In acest fel, grila de salarizare nu va mai fi sub forma unei drepre ci sub forma unei scri (fig. 5.1). D = (Pmax Pmin) / n D = marimea intervalului de salarizare

69

Grila de salarizare Salariul U. M.

D..........................Clasa de salarizare Fig. 4.1 3. Evaluarea i clasificarea posturilor Dup ce s-a ales metoda i s-a ntocmit manualul de evaluare se trece la activitatea efectiv de evaluare. Aceast activitate se desfoar de obicei n echipe formate din cinci membri: un preedinte permanent, cu experien n aceast activitate; doi membri permaneni - un reprezentant al conducerii i unul al doi membri temporari, provenii din departamentul n care se desfoar

salariailor; activitatea de evaluare ntr-o anumit perioad (de obicei eful de atelier/birou i eful de echip/colectiv). n timpul procesului de evaluare nu trebuie s se uite faptul c este vorba de un proces obiectiv i impersonal, ceea ce se evalueaz fiind postul de lucru i nu persoana care l ocup n momentul respectiv. De aceea, este indicat s se evite menionarea numelui deintorului postului de lucru n timpul desfurrii activitii de evaluare.

70

4. Aplicarea programului de evaluare a posturilor Pentru aplicarea programului este necesar ca angajaii s fie convini de corectitudinea principiilor pe care acesta se bazeaz. Ei trebuie s neleag urmtoarele aspecte: echipa de evaluatori este competent; programul de evaluare a posturilor este ntocmit pe baza unor criterii logice i obiective, nefiind un experiment; aplicarea programului nu are ca obiectiv diminuri salariale sau concedieri; programul nu ncalc drepturile salariailor; implementarea programului nu va putea conduce la rezolvarea tuturor problemelor legate de salarizare. Abaterile critice. ntotdeauna se ntmpl ca un numr de posturi s aib n prezent un nivel mai nalt de salarizare dect cel rezultat n urma evalurii. Aceast diferen se numete "abatere critic" a postului sau a categoriei de ncadrare. Pentru rezolvarea situaiei nu se recomand reducerea imediat a salariului ci ajustarea n timp a acestuia, prin acordarea unor majorri salariale viitoare mai reduse dect a celorlalte posturi sau prin neacordarea acestora. Categoriile inferioare de ncadrare. Posturile ale cror categorii de ncadrare sunt n prezent inferioare celor rezultate n urma aplicrii programului, fie vor primi imediat un spor de salariu, sau vor primi treptat sporuri pn la atingerea nivelului determinat. Perioada recomandat pentru ajustrile salariale este de 1 - 2 ani. 5. Actualizarea programului Pentru a-i pstra eficiena n timp, programul de evaluare a posturilor trebuie revizuit i corectat periodic. O actualizare corespunztoare a programului implic urmtoarele cerine: Constituirea unei echipe permanente care s se ocupe de aceast activitate, condus de eful departamentului de resurse umane; 71

 Examinarea periodic, de obicei la interval de 1 - 2 ani a tuturor fielor de post; ntrunirea periodic, lunar sau trimestrial, a echipei de evaluatori n scopul rezolvrii tuturor problemelor impuse de actualizarea programului de evaluare a posturilor. 4.2. Formele de salarizare Managerii trebuie s manifeste o atenie deosebit pentru realizarea unei salarizri echitabile, ca o condiie a funcionrii eficiente. Echitatea se analizeaz n principal sub dou aspecte: forma de salarizare aplicat i corectitudinea cu care aceasta este administrat. Forma de salarizare aplicat afecteaz activitatea de ansamblu a organizaiei i ofer mijloace specifice de control al utilizrii resurselor umane. Administrarea sa constituie o atribuie a managementului de nivel superior. Formele de salarizare se mpart n trei mari categorii: dup timpul lucrat, sau n regie; dup cantitatea de munc depus, sau n acord; mixt. Fiecare dintre aceste trei forme reflect condiiile existente pe piaa muncii, realiznd n mod specific legtura dintre munca depus, rezultatele acesteia i salariu. De asemenea, fiecare form de salarizare evideniaz n forme proprii cantitatea, calitatea i importana muncii depuse. 1. Salarizarea n regie Salarizarea n regie asigur remunerarea salariailor dup timpul lucrat, fr s se precizeze expres cantitatea de munc pe care trebuie s o depun n unitatea de timp. Acest sistem de salarizare se aplic frecvent n cadrul firmelor mici, n activitile caracterizate prin procese continue, precum i n cazul majoritii acivitilor auxiliare, n general acolo unde esenial este desfurarea corect a

72

activitii i nu normarea acesteia (ex. medicin, nvmnt, armat, cercetare tiinific, compartimentul mecanic-ef etc.). Salarizarea n regie prezint ns o serie de dezavantaje i anume: ofer puine stimulente pentru a produce suplimentar; necesit supraveghere strict i continu din partea conductorilor locurilor de munc; deficienele n ceea ce privesc condiiile de munc i lipsurile materiale ce pot s afecteze activitatea rmn de multe ori nesesizate la nivelul conducerii. De obicei, n cadrul organizaiilor ce practic salarizarea n regie se utilizeaz sisteme de acordare de calificative i comparare a meritelor pentru a-i ncuraja pe angajai s s-i desfoare activitatea la parametri superiori. 2. Sarizarea n acord Salarizarea n acord const n remunerarea pe operaii, activiti sau produse, volumul ctigurilor fiind legat direct de cel al produciei. Aceast form de salarizare permite salariailor s-i sporeasc ctigurile prin depirea normelor de producie. Salarizarea n acord, bine aplicat, ofer avantaje att pentru firm ct i pentru angajai. La nivelul firmei crete productivitatea muncii simultan cu reducerea chaltuielilor de producie unitare, angajaii dispunnd de o modalitate de a-i spori ctigurile. Dup modul n care se stabilete tariful unitar, salarizarea n acord se poate realiza n trei variante (Fig. 5.2). a. Acordul simplu, direct (unu la unu). n acest caz se acord un procent de cretere a salariului pentru fiecare procent de depire a normei. Este cea mai utilizat form de sarizare n acord, fiind uor de neles i de administrat i ofer stimulente puternice pentru creterea productivitii. b. Acordul progresiv - se aplic n scopul asigurrii unor stimulente mai puternice pentru depirea normelor. Astfel, pentru depirele procentuale ale normelor, se acord sporuri salariale procentuale din ce n ce mai mari. O

73

variant a acestui tip de salarizare este cea n care salariaii care depesc normele s fie ncadrai n categorii superioare de salarizare. Sistemul se aplic atunci cnd se urmrete creterea puternic a productivitii muncii pe termen scurt, ns pot apare probleme deosebite legate de calitatea produselor. c. Acordul regresiv - este o form de limitare a ctigurilor suplimentare, cei ce depesc normele primind sporuri salariale n procente din ce n ce mai mici, sistemul fiind opus celui prezentat anterior. Acest lucru va conduce la limitarea depirilor de norm la nivelul acceptat de fiecare angajat, concomitent cu meninerea nivelului de calitate a produselor la parametrii corespunztori. Salariu (a) (b) (c)

Norma de munc

Fig. 4.2

n funcie de condiiile concrete de organizare a muncii, acordul poate fi, de asemenea, de trei tipuri. 1. Acordul individual - asigur cea mai bun stimulare n vederea creterii productivitii, ctigurile individuale ale angajailor depinznd de performanele fiecruia la locul de munc. Sunt afectate ns negativ comunicarea i activitile comune la nivelul grupului de munc. 2. Acordul colectiv - este o form de salarizare ce ncearc s atenueze dezavantajele ce apar la salarizarea n acord individual, cnd angajaii manifest o rezisten natural atunci cnd sunt solicitai s-i ajute colegii sau s execute lucrri neprevzute, pentru care nu sunt pltii suplimentar. n acelai timp, aceasta este singura form de acord posibil atunci cnd se lucreaz n flux (ex. linii de asamblare) sau cnd operaiile efectuate sunt

74

complexe i nu se poate cuantifica exact contribuia fiecrui membru al colectivului de lucru (ex. activitatea de cercetare, realizarea unor produse complexe de mari dimensiuni - vapoare, avioane, locomotive, sau execuia unor prototipuri complexe - autocamioane, utilaje agricole etc.). Astfel, fiecare angajat va primi o parte din ctigurile suplimentare ale echipei, proporional cu timpul efectiv lucrat. Cele mai bune rezultate se obin n cadrul colectivelor de mici dimensiuni; n cadrul celor numeroase, individul nu mai are o viziune clar asupra propriei dimensiuni a activitii i ncearc s se sustrag de la obligaiile comune. Dintre principalele avantaje ale utilizrii acestei forme de salarizare, menionm: este ncurajat colaborarea ntre angajai; este necesar o supraveghere mai puin riguroas din partea conductorilor colectivelor de munc; noii angajai sunt ajutai i instruii de ctre cei mai vechi, cu experien; se reduce volumul lucrrilor neproductive; se mbuntete calitatea produselor; ambiana la locul de munc devine mai plcut etc. Principalele dezavantaje ar fi urmtoarele: este dificil s se prentmpine efectuarea incomplet sau necorespunztoare a unor operaii; este dificil de cuantificat eficiena individual, ceea ce poate duce n timp la reducerea n ansamblu a eficienei colectivului i la anularea tuturor avantajelor salarizrii n acord. 3. Acordul global - permite ca i personalul administrativ sau auxiliar s beneficieze de sporuri salariale, ca i cel direct productiv, odat cu depirea normelor de producie. Cel mai cunoscut sistem de salarizare n acord global este Bedaux, care prevede ca dintr-un procent de depire a normei, 0,75% s primeasc salariaii direct productivi, iar din restul de 0,25% s se constituie un fond de premiere pentru cei administrativi sau auxiliari. 75

3. Salarizarea mixt Salarizarea mixt const ntr-o remunerare fix pe zi de munc, ce se constituie ca un nivel maxim al salarizrii. Ca urmare, mrimea salariului variaz, nivelul maxim constituindu-se ca o provocare permanent la munc suplimentar. Este, deci, o combinaie ntre salarizarea n regie i cea n acord. Indiferent de sistemul de salarizare adoptat, la nivelul brut al salariului se adaug conform legii, n funcie de condiiile concrete stipulate n contractele colective de munc, o serie de sporuri: spor de vechime; spor pentru condiii grele sau periculoase; spor de tehnicitate; spor de doctorat, pentru angajaii ce dein acest titlu tiinific; spor pentru lucrul pe timp de noapte sau n timpul srbtorilor; spor pentru utilizarea n activitatea curent, suplimentar cerinelor postului de lucru, a unei limbi strine; spor de fidelitate, pentru activitatea nentrerupt desfurate n timp n cadrul unei organizaii; spor de penibilitate (ex. pentru gunoieri, mturtori) etc. Numrul i nivelul acestor sporuri difer de la o organizaie la alta, n special n funcie de urmtorii factori: condiiile existente pe piaa forei de munc, condiiile concrete de lucru, potenialul economic al organizaiei i puterea de negociere a sindicatelor.

76

Bibliografie
1. Armstrong, M., Managementul Resurselor Umane manual de practic, editura CODECS, 2003 2. Cole, G.,A., Personnel Management, DP Publications Ltd, London, 1993 3. Cole, G., A., Strategic Management, DP Publications Ltd, London, 1994 4. Cowling, A., G., Behavioural Sciences for Managers, Hodder & Stoughton Publications, London, 1993 5. Dessler, G., A, Framework for Human Resources Management, Pearson Prentice Hall, New Jersey, 2005 6. Dessler, G., A, Human Resource Management, International Edition, Pearson Prentice Hall, New Jersey, 2005 7. Fori, T., Human Resources Management, Editura Centrului Regional pentru Managementul Resurselor de Aprare, Braov, 2000 8. Graham, H., T., Human Resources Management, Pitman Publishing, London, 1995 9. Hammer, M., Champy, J., Reengineering-ul ntreprinderii, Ed. Tehnic, Bucureti, 1996 10. Hofstede, G., Culture's Consequences - International Differences in WorkRelated Values, SAGE Publications, 1991Hofstede, G., Cultures and Organizations Software of the Mind, Mc. Graw-Hill, 1991 11. Lawler, E.E. - Pay and Organizational Development, Adisson Wesley, 1981 12. Pitariu, H.D., - Managementul resurselor umane Ed. All, Bucureti, 1994 13. Pitariu, H.D., - Proiectarea fielor de post, evaluarea posturilor de munc i a personalului - , Ed. IRECSON, Bucureti, 2003

77