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UNIVERSIDAD DE SANTIAGO DE CHILE FACULTAD DE ADMINISTRACIN Y ECONOMA DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIN

TALLER N 3

HERR AMIENTAS DE CALIDAD

INGRID IVETTE REYES JIMENEZ

Curso: Sistema Escalonado De Mejora Continua Profesor: Jorge Carvacho Daz

Santiago Chile 2010

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Ingrid I Reyes Jimnez 12.05.2010

1. TORMENTA DE IDEAS PAR A L A ELECCIN DE UN CIERTO ( PR OBLEM A O I N D I C AD OR A MEJ OR AR ) EN L A EMPR ES A Tormenta de ideas para identificar los principales problemas de la subgerencia:
y y y y y y

EFECTO

Poca especializacin en la actividad laboral Tardanza en la entrega de reportes financieros Tardanza en la elaboracin de informes de control de gestin Demora en la emisin de los indicadores de gestin. Alto nivel de complejidad en los procesos contables. Alto nivel de exigencias del medio, tanto comercial como regulatorio.

Dado la envergadura del problema se defini que primero se analizar la Lentitud en la emisin de la informacin de gestin, ya que este punto afecta tres de los problemas detectados, tardanza en la entrega de reportes financieros, tardanza en la elaboracin de informes de control de gestin y demora en la elaboracin de indicadores de gestin

2.Seleccin y definicin del efecto a mej orar En esta etapa se implementar una metodologa de trabajo para seleccionar e identificar el efecto a mejorar. El proceso constar de cuatro pasos que sern explicados a todos los participantes; se determina el objetivos analizar, las reglas que s e manejaran en la actividad, como se desarrollar la actividad, y finalmente la etapa de discusin y evaluacin o o o Objetivo : identificar causas que provocan la tardanza en la emisin mensual de la informacin de gestin Regla: Emitir opiniones con altura de miras, sinceridad y objetiva. Desarrollo de la actividad:  Eleccin de un monitor  Establecimiento de un orden de intervencin.  Anotar las ideas.  No hacer interrupciones, crticas, ni comentarios durante las intervenciones de cada participante.  Se deben generar a lo menos 15 ideas. Discusin y evaluacin

3.- Tormenta de ideas sobre las causas que determinan el efecto

         

Falta de conocimientos tcnicos de las personas que realizan la tarea. Desconocimientos de las personas que trabajan en las etapas del proceso de los plazos establecidos Falta de comunicacin entre las personas que elaboran la informacin Desconocimiento de las personas que trabajan en el proceso de las etapas que existen, desde el ingreso de los datos hasta el procesamiento y anlisis consolidado de ella. Desconocimiento de las etapas que se relacionan con la elaboracin del cierre de los procesos de consolidacin de informacin de gestin Ausencia de integracin entre los procesos de entrega de informacin de gestin Ausencia de Coordinacin en los cierres de procesos mensuales para la elaboracin de la informacin de gestin. Ausencia de herramientas tecnolgicas que permitan el registro, clasificacin y anlisis de la informacin de gestin Ausencia de compromiso de las personas que laboran en las unidades responsables de la emisin de informes de gestin Sobrecarga de trabajo en las personas que laboran en las unidades responsables de la emisin de informes de gestin

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Ausencia de control en los fechas de cierre de los procesos que permiten consolidar la informacin que sirve de base para la elaboracin de los informes de gestin Desconocimiento de las personas de las herramientas tecnolgicas que les permiten facilitar el trabajo relacionado con la emisin de informes mensuales de informacin de gestin. Personal no calificado en parte o todas las etapas de los procesos de elaboracin de la informacin Ausencia de enfoque en el objetivo de cierre de informacin por parte de todas las unidades Ausencia de un plan de trabajo establecido y conocido por todos los miembros del proceso. Errores en los ingresos de informacin que provocan demora en el tiempo de revisin y correccin de errores. Falta de personal suficiente para realizar las tareas Los horarios laborales de los trabajadores , al ser muy extensos interfieren con el tiempo que les dedican a otras actividades Responsabilidades familiares que intervienen con las responsabilidades laborales Ingreso a nuevos mercados, obliga la incorporacin de nuevos organismos reguladores como superintendencias e Inversionistas Institucionales Incorporacin del pas a tratados internacionales, cambia la formulas de registro contable a todas las empresas del mercado chileno Ingreso de la institucin a nuevos mercados , y a nuevos negocios, lo que obliga a un aumento de los requerimientos de informacin Implementacin de nuevos software computacionales

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4. Diagrama de Ishikaw a para visualizar las causas del efecto

DIA

A A

A I

: A I

A DA D

AD I

I I

NEUMATICO Metodologa DESINFLADO de trabajo

No hay integracin de procesos Ausencia de planificacin del proceso
Ausencia de control de lo planificado

Situaciones ambientales
Ausencia de Organismos procedimientos reguladores escritos Nuevos proyectos comerciales Aumenta requerimientos de informacin Falta comunicacin
Nueva curva de aprendizaje

Nuevas normas contables y de control Nueva curva de aprendizaje

Tardanza en la Emisin de informacin De gestin Falta de capacitacin y entrenamiento

Incorporacin de nuevos sistemas computacionales

Ausencia de automatizacin de procesos relevantes

Coordinacin aumentos de deficiente errores Coordinacin no existe Mayor tiempo de anlisis

Falta de motivacin Falta de compromiso

Tecnologa

Personas

Sobrecarga de trabajo

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5. Diagrfico de interrelacin ent re las distintas causas identificadas para el efecto planteado

Diagrfico de interrelacin
        

7.-Fa a a

5.- Cambios en la industria

4.-Ausencia de automatizacin de procesos relevantes

3.-Ausencia de planificacin del proceso

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6. Fal a a a ia i y ami
"

 "

% % & % ' ! !  ! #  " ! 

1.- Ausencia de procedimientos escritos

2.- Falta de integracin de procesos

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6. Identificar el asunto raz Para identificar el asunto raz se realizar una medicin del diagrafico de interrelaicn, de acuerdo alsiguiente modelo:

Medicin de Diagrfico de interrelacin

causas
1 - u en a de pro ed 2( 21 4 2 46 (

entradas
r o

salidas 3 1 0 1 5 2 4 Fuerza motriz Resultado clave

en o e

a a de n egra n de pro e o
6 2 1 12 72 6 21

3 - u en a de p an
21 0 ) (

a n de pro e o a n de pro e o re e an e
0 4 9 6 0 0 1

4 - u en a de au o a
2 6 0 2 3 (

5 - Ca b o en a ndu r a 6 - a a de apa
3 1 46 5 (

a n

en rena
0 6

en o
0

7 - a a o un a n en re a per ona
5 (

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0 42 1 0 0 1 23 0

0 0 1

0 4 4

2 1 82 4 3 4

2 32 4

2 40

21 421

2 1 12

21

0 ) 46 5

2
5 2 2 0 3 2

0 )

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7. Medicin de las causas en cantidad y costo. Analizar y estudiar los Mtodos de medicin para cada costo, medirlo y traducirlo a costos (U$)

Identificacin de costos Muy altos Altos Medios Bajos Muy bajos

Definicin Costos que afectan ms del 90% de las etapas del proceso costos que afectan el 0 % y 90% de las etapas del proceso costos que afectan entre el 0% y el 50% de las etapas del proceso Costos que afectan entre el 30% y 50% de las etapas del proceso Costos que afectan menos del 30% de las etapas del proceso
A A

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Medicin de causas y costos asociados

D C B E

causas
G B G F

sub ausas No ha ntegra n de pro esos Ausen a de p an f a n de pro eso Ausen a de ontro de o p an f ado Ausen a de pro ed subtota por causa
G G G B E G E B G B B G G B B B B

% d importancia 15
5 5 5

Tota

Costos A A A
H

Metodo oga de traba o

I E

entos escr tos

G

30
5 5 5 5

ambienta es
F R E

Nue os pro ectos comercia es Aumenta requerimientos de informacin

F

subtota por causa

E

Tecno oga
E

Incorporacin de nue os sistemas computaciona es Ausencia de automatizacin de procesos re e antes Aumentos de errores subtota por causa
E R R

ma or tiempo de an isis
E F

Personas

Fa ta comunicacin Coordinacin deficiente o no e iste

F S

Fa ta de capacitacin
E

entrenamiento

Fa ta de motivacin , compromiso Sobrecarga de traba o subtota por causa T TAL

E Q I E

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Nue as normas contab es

E R

S tuaciones
G

rganismos regu adores

MA A MA A 15

de contro

5 15 5

25
5 5 5 5 5

MA M M 25

100

H H

GP G

G E E E

A M A

M M

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8. Diagrama de Pareto para determinar las causas ms importantes que generan el efecto

Datos Diagrama e Paretto

observacin Falta automatizacin de procesos No hay integracin de procesos Nuevas normas contables y de control Incorporacin de sistemas computacionales Ausencia de planificacin del proceso Nueva curva de aprendizaje Sobrecarga de trabajo Falta de coordinacin Falta de capacitacin y entrenamiento Mayor tiempo de anlisis Organismos reguladores Falta comunicacin Aumentos de errores Nueva curva de aprendizaje Ausencia de procedimientos escritos Ausencia de control de lo planificado Nuevos proyectos comerciales Aumenta requerimientos de informacin TOTAL Causas ferecuencia ( HRS) C 6.750 B 4.320 Q 3.850 N 600 K 500 E 480 J 480 480 O 360 A 280 P 240 I 160 D 150 G 140 H 135 L 130 M 130 F 130 19.315
T

% 35% 22% 20% 3% 3% 2% 2% 2% 2% 1% 1% 1% 1% 1% 1% 1% 1% 1% 100%

Acum% 35% 57% 77% 80% 83% 85% 88% 90% 92% 94% 95% 96% 97% 97% 98% 99% 99% 100%

Pocos Vitales
120% 100% 80% 60% 35% 22%20% 3% 3% 2% 2% 2% 2% 1% 1% 1% 1% 1% 1% 1% 1% 1% 0% C B Q N K E J O A P I D G H L M F 40% 20%

causas

porcentajes

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9. Bsqueda importantes

de

soluciones

conceptuales

para

evitar

las

causas

ms

Respecto al anlisis de las causas y efectos, se detect que respecto del 80 /20, se invertir mayor tiempo en el anlisis de los puntos C, B yQ, los cuales son en detalle en base a la frecuencia utilizada es la siguiente:

y y y

C = Falta automatizacin de procesos B = No hay integracin de procesos Q = Nuevas normas contables y de control

Dentro de este punto, lo importante es el anlisis de la falta de automatizacin e integracin de procesos, ya que ambos estn ntimamente relacionados, uno genera un efecto conjunto que potencian la falta de solucin del problema en el atraso de la entrega de informacin para el control de gestin. El punto N 3, corresponde a un tema que se relaciona con un impacto provocado por el medioambiente. Existe actualmente un nuevo proceso de registro y presentacin contable, producto de la nueva exigencia normativa de la Superintendencia de Valores y Seguros y en general de los compromisos adquiridos por Chile en el mercado internacional. La solucin conceptualmente est dada por la integracin de todos los sistemas de acuerdo a las siguientes etapas: I. II. III. IV. V. VI. VII. VIII. Establecer una mesa de trabajo entre personal de la subgerencia de control de gestin y la subgerencia informtica. Establecer plan de trabajo conjunto asignando fechas y responsables. Identificar las integraciones y automatizaciones que generan mayor impacto en la solucin del problema. Realizar reuniones de control para monitorear los grados de avance en los temas y cumplimiento de metas y plazos Retroalimentar la operacin Realizar capacitaciones respecto de la operatoria del sistema Realizar instructivos o manuales de procedimientos Revisar la implementacin de la solucin y si se obtuvieron los resultados esperados.

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10.Presentar plan de accin en forma matricial

organizacin matricial y solucin de problemas

Gerencia general

sguberente general

Gerente de finanzas y adm .

Gerente TIC

Gerente de Operaciones

subgeretne de finanzas

subgerente de control de gestin

subgerente ifnormatica

c i id d 1
W

proceso 1

proceso 2

proceso 3

proceso 4

Para efecto de dar solucin al problema dependiendo de la actividad, se asignar un comit que estar compuesto por la subgerencia de informtica y subgerencia de control de gestin. Esta organizacin ser asignada por proyecto, teniendo diferentes dependencias, considerando el tipo de proyecto y el volumen de trabajo. Este comit para el objetivo del proyecto estar dentro de la lnea jerarquica, pero atendiendo a los requerimientos del proyecto en si.

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ac i idad 2

Y X

Y X

proceso

proceso B

proceso C

proceso

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11 Crculo de Deming para la planificaci n de la solucin o mejora, implementacin, verificacin de resultados y toma de acciones para corregir los desvos. Con el objeto de establecer una solucin desde el punto de vista del anlisis de lamejora continua y en particular del circulo de Deming, se considerarn aspecto de los puntos a abordar en cada etapa del proceso. El circulo de Deming es una estrategia de mejora continua de la calidad en cuatro pasos, basada en un concepto ideado por Walter A. Shewhart. Tambin se denomina espiral de mejora continua. Es muy utilizado por los SGSI o sistemas de Gestin de Seguridad en la informacin

CI CULO

Aspectos Ambientales Requisitos Legales y otros Requisitos del Producto Requisitos del Cliente Objetivos y Metas Programas de Gestin

Revisin Gerencial

Monitoreo y Mediciones Acciones Correctivas y Preventivas Registros Auditoras

Estructura y Responsabilidades Entrenamiento, conocimiento y competencia Comunicacin - Documentacin Preparacin de respuesta ante Situaciones eventuales

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PLANIFIC ACIN

Qu hacer? Cmo hacerlo?

Establecer los objetivos y procesos necesarios para conseguir resultados de acuerdo con los requisitos del cliente y las polticas de la organizacin En la etapa de planificacin se tendr como objetivo el establecer un plan de trabajo para identificar recursos y responsables para la solucin del problema. Se deber sealar la forma de abordar la solucin definitiva y el tiempo que esto demandar. Esto en concordancia con la poltica de la administracin en relacin a realizar las tareas con calidad y en forma oportuna. Las etapas para dar respuesta a este objetivo es el siguiente:
y y

y y y y y

Reunin de trabajo con la subgerencia de sistemas , jefe de contabilidad, jefe de divisin de control de gestn y subgerente de control de gestin Determinacin de los problemas ms importantes de automatizacin como: o Crdito social o Cotizaciones o Fondo Fijo y Tesorera o Provisin de Incobrabilidad Determinacin de los problemas a resolver. Se dar un orden de prioridades de acuerdo a sub actividades que involucran cada Sistema Asignacin de recursos existentes, personas y horas por tema. Asociacin entre los recursos y los plazos para analizar la posibilidad de externalizar desarrollos Realizar pruebas de usuarios antes de la implementacin Dejar el sistema en un ambiente de produccin- a disposicin de los usuarios.Desarrollo de indicadores que permitan la medicin de la situacin actual para hacer un comparativo con la solucin futura.

I MPLEMEN T AC I N: Hacer lo planificado? ,Implementar los procesos. Realizar un seguimiento a las tareas y determinar si se est cumpliendo con el calendario de trabajo estipulado y el grado de efectividad de la solucin implementada. Una vez determinada la solucin ptima se deber colocar en produccin a disposicin de los usuarios para ser usado y sometido a la casustica de cada proceso. Normalmente en la implementacin de toda automatizacin hay un proceso de reformulacin y anlisis posterior, que pueden involucrar cambios.. Medicin de los indicadores para determinar si la implementacin y adaptacin al proceso

VERIFIC ACION Se hicieron las cosas segn lo planificado?

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Realizar el seguimiento y la medicin de los procesos y los productos respecto a las polticas, los objetivos y los requisito para s el producto, e informar sobre los resultados. Efectuar reuniones de coordinacin para identificar a travs de la opinin de los usuarios su grado de satisfaccin respecto a las expectativas. Identificar en cuantos das se mejor la emisin y entrega de informacin de gestin y si los procesos que su obtencin involucraron fueron de un nivel simple, complejo o muy complejo. Revisar en forma habitual los indicadores especificados en la etapa de planificacin identificando cuantitativamente si exisi o t no mejoras al respecto.

VERIFIC AR

Cmo mejorar la prxima vez?. Tomar las acciones para mejorar continuamente el desempeo de los procesos. Una vez revisados los indicadores y analizados los procesos de implementacin se debe identificar nuevamente el proceso identificando nuevas situaciones a mejorar y desarrollar una nueva etapa del proceso.

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