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TEORIA BUROCRATICA

A partir de la dcada de 1940, las criticas realizadas tanto a la teora neoclsica (Por su mecanicismo) y a la teora de las relaciones humanas (por su romanticismo ingenuo) revelaron la falta de una teora de la organizacin slida y amplia que orientara el trabajo del administrador. ORGENES DE LA TEORA DE LA BUROCRACIA La teora de la burocracia se desarroll dentro de la administracin, en funcin de los siguientes aspectos:

La fragilidad y parcialidad de la teora clsica y de la teora de las relaciones humanas, opuestas y contradictorias entre s. Ambas revelaban 2 puntos de vista extremistas e incompletos sobre la organizacin, creando la necesidad de un enfoque ms amplio y completo, de la estructura y de los participantes de la organizacin. Se hizo necesario un modelo de organizacin racional, capaz de caracterizar todas las variables involucradas, y el comportamiento de los miembros, aplicable a la fbrica y a todas las formas de organizacin humana. El creciente tamao y la complejidad de las empresas pas a exigir modelos organizacionales mejor definidos. La "industria en gran escala depende de la organizacin, de la administracin y de las personas con diferentes habilidades. Hombres y mujeres deben situarse en diferentes sectores de produccin y en diferentes niveles jerrquicos: deben ejecutar tareas especficas, y ser dirigidos y controlados", ya que la teora clsica y la teora de las relaciones humanas mostraron ser insuficientes. El resurgimiento de la sociologa de la burocracia. Segn esta teora, se puede pagar a un hombre para que acte y se comporte de cierta manera predeterminada, la cual debe explicrsele exacta y minuciosamente, impidindosele, que sus emociones interfieran con su desempeo.

ORGENES DE LA BUROCRACIA La burocracia es una forma de organizacin humana que se basa en la racionalidad, en la adecuacin de los medios a los objetivos pretendidos, con el fin de garantizar la mxima eficiencia en la bsqueda de esos objetivos. Los orgenes de la burocracia se remontan a la Antigedad. La burocracia, como base del sistema moderno de produccin tuvo su origen en los cambios religiosos ocurridos despus del Renacimiento. Weber seala que el sistema moderno de produccin, racional y capitalista, se origin a partir de un nuevo conjunto de normas morales, a las cuales denomin "tica protestante": el trabajo duro como ddiva de Dios, el ahorro y el ascetismo que proporcionan la reinversin de las rentas excedentes, en vez de gastarlos y consumirlos en smbolos materiales. Verific que el capitalismo, la burocracia y la ciencia
moderna constituyen 3 formas de racionalidad que surgieron a partir de esos cambios religiosos.

Material elaborado por: Lic. Adm. Richard Martnez Ch.

Tipos de Sociedad. Weber distingue 3 tipos de sociedad: La sociedad tradicional, predominan caractersticas patriarcales y hereditarias. (familia) La sociedad carismtica, predominan caractersticas msticas, arbitrarias y personalistas. (partidos polticos) La sociedad legal, racional o burocrtica, predominan normas impersonales y una racionalidad en la escogencia de los medios y de los fines. (grandes empresas)

Tipos de Autoridad. Weber distingue tres tipos de autoridad legtima:

Autoridad tradicional: cuando los subordinados consideran que las ordenes de los superiores son justificadas porque esa fue siempre la manera como se hicieron las cosas. El poder tradicional no es racional, puede transmitirse por herencia, sea, en virtud de estatus de heredero o sucesor. Autoridad carismtica: cuando los subordinados aceptan las ordenes de los superiores como justificadas, a causa de la influencia de la personalidad y del liderazgo del superior con el cual se identifican. El poder carismtico es sin base racional, es inestable y adquiere caractersticas revolucionarias. No puede ser delegado, ni recibido en herencia. Autoridad legal, racional o burocrtica: cuando los subordinados aceptan las ordenes de los superiores como justificadas, porque estn de acuerdo con un conjunto de preceptos o normas que consideran legtimos y de los cuales se deriva el poder de mando.

CARACTERSTICAS DE LA BUROCRACIA SEGN WEBER

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El concepto burocrtico para Weber es la organizacin eficiente por excelencia. Para lograr esa eficiencia, la burocracia necesita:

Carcter legal de las normas y reglamentos. Carcter formal de las comunicaciones. Carcter racional y divisin del trabajo. Impersonalidad en las relaciones. Jerarqua de autoridad. Rutinas y procedimientos estandarizados. Competencia tcnica y meritocrtica. Especializacin de la administracin. Profesionalizacin de los participantes. Completa previsin del funcionamiento.

Ventajas de la Burocracia. Weber vio innumerables razones para explicar el avance de la burocracia, para l las ventajas de la burocracia son:

Racionalidad en relacin con el logro de objetivos de la organizacin. Precisin en la definicin del cargo y en la operacin. Rapidez en las decisiones. Interpretacin unvoca. Uniformidad de rutinas y procedimientos. Continuidad de la organizacin. Reduccin de la friccin entre las personas. Coherencia. Subordinacin de los ms nuevos con respecto a los ms antiguos. Confiabilidad. Existen beneficios desde el punto de vista de las personas en la organizacin.

Racionalidad Burocrtica. La racionalidad implica adecuacin de los medios a los fines. En el contexto burocrtico, esto significa eficiencia. Una organizacin es racional si en ella se escogen los medios ms eficientes para la implementacin de las metas. Cuanto ms racional y burocrtica se vuelve una organizacin, tanto ms los miembros individuales se convierten en engranajes de una mquina e ignoran el propsito y el significado de su comportamiento. Esta concepcin de racionalidad, la que fundamenta la teora de la administracin cientfica la cual implica el descubrimiento y aplicacin de la mejor manera de realizar un trabajo industrial. Weber usa el trmino burocratizacin, refrindose al de las formas de actuar y de pensar que existen en el contexto organizacional, y a toda la vida social. El trmino burocratizacin coincide con el concepto de racionalizacin. El racionalismo puede referirse a los medios racionales y a su adecuacin o inadecuacin para llegar a un fin, o puede referirse a la visin racional del mundo a travs de conceptos ms precisos y abstractos, desarrollados por la ciencia, rechazando toda religin y valores metafsicos o tradicionales. Dilemas de la Burocracia. Weber not la fragilidad de la estructura burocrtica, que enfrenta un dilema tpico: existen presiones de fuerzas externas para obligar al burcrata a seguir otras normas diferentes a las de la organizacin; y el compromiso de los subordinados con las reglas

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burocrticas tiende a debilitarse. La organizacin, para ser eficiente, exige un tipo especial de legitimidad, racionalidad, disciplina, y limitacin en sus alcances. La capacidad para aceptar rdenes y normas como legtimas, exige un nivel de renuncia que es difcil de mantener. Las organizaciones burocrticas presentan una tendencia a deshacerse, ya sea en la direccin carismtica o tradicional, donde las relaciones disciplinarias son ms "naturales" y "afectuosa" y estn menos separadas de las otras. La capacidad de renuncia exigida por la organizacin racional no se puede desarrollar en su interior, depende de las relaciones sociales ms amplias, que se dan en la familia tradicional o en el grupo carismtico. La racionalidad de la estructura racional es frgil y necesita ser protegida contra presiones externas, a fin de poder dirigirla hacia sus objetivos. Los burcratas son personas que forman el cuerpo administrativo de la jerarqua y estructura de la organizacin, que siguen las normas impuestas y sirven a los objetivos de la organizacin. DISFUNCIONES DE LA BUROCRACIA. La burocracia es una organizacin cuyas consecuencias deseadas se resumen en la previsin de su funcionamiento, con el propsito de obtener la mayor eficiencia de la organizacin. Al estudiar las consecuencias previstas de la burocracia, Merton not las consecuencias imprevistas que la llevan a la ineficiencia y a las imperfecciones, a las cuales llam disfunciones de la burocracia, las cuales se enumeran enseguida: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Interiorizacin de las normas y exagerado apego a los reglamentos. Exceso de formalismo y papeleo. Resistencia al cambio. Despersonalizacin de las relaciones. Jerarquizacin como base del proceso decisorio. Conformidad extrema con rutinas y procedimientos. Exhibicin de seales de autoridad. Dificultad en la atencin a clientes y conflictos con el pblico.

MODELO BUROCRATICO DE MERTON Merton intenta representar la burocracia a travs de un conjunto complejo de relaciones que se establecen entre un nmero grande de variables. El modelo de Merton se basa en las consecuencias no previstas de organizacin de acuerdo con los principios de la mquina:
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Comienza con la exigencia de control por parte de la organizacin. Esta exigencia de control enfatiza la previsin del comportamiento. La confianza en las reglas y en su imposicin conduce a las personas a justificar la accin individual. Consecuencias imprevistas, como la rigidez en el comportamiento y una defensa mutua dentro de la organizacin. Dificultades en la atencin al pblico. Sentimiento de defensa de la accin individual.

GRADO DE BUROCRATIZACION EN LAS ORGANIZACIONES Gouldner dijo que no existe un nico tipo o modelo de burocracia, sino grados diferentes de burocratizacin.

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La empresa fue administrada de manera informal, amplios intervalos para almuerzo, permiso a los empleados para utilizar material de la empresa para uso propio, poltica de no despedir a ninguno y solamente admitir nuevos empleados considerando lazos de familia. El patrn de actitudes del personal hacia la fbrica era favorable y positivo. Esta actitud creaba una importante fuente de satisfaccin en el trabajo, cumplimiento de los roles, dedicacin y lealtad a la empresa. A pesar de las precarias condiciones ambientales de trabajo y de los riesgos mortales del encierro en el interior de las minas de yeso, la moral de trabajo era elevada debido a los lazos de amistad y a la informalidad. Un nuevo gerente (Peele), vino a alterar esa situacin. Era apoyado por los ejecutivos de las oficinas centrales, que solicitaban organizar mejor la fbrica y mejorar la produccin. Comenz por aplicar con mayor rigidez las reglas formales de la fbrica, implant informes y controles de produccin, diarios y semanales, y recort los favores personales. Los nuevos controles e informes eran eficientes, requeran trabajo suplementario de los supervisores para su elaboracin. La introduccin de los mtodos burocrticos del nuevo gerente empez a sentirse como una violacin a las antiguas normas y patrones informales y como una provocacin de actitudes agresivas por parte de los mineros. El nuevo gerente sufri 2 formas de presiones opuestas y contradictorias: los ejecutivos de las oficinas centrales le exigan dureza, los supervisores, le solicitaban favores especiales. Resolvi presionar y despedir a los supervisores. Se orient hacia el futuro, subestimando la capacidad de los obreros para controlar la situacin. No tuvo el cuidado de considerar la organizacin informal de la fbrica. El control del gerente sobre los supervisores estrech el control sobre los obreros, quienes modificaron sus actitudes hacia la organizacin. La supervisin estrecha encerr a la administracin en un crculo vicioso. El supervisor ejerce una supervisin y bajo presin sobre el obrero. Los supervisores y los obreros reaccionaron, llegaron a desafiar la legitimidad del nuevo gerente y a rechazarlo, y lo colocaron fuera del "crculo social" de la fbrica, aislndolo de las comunicaciones informales. Peele, comenz a sospechar que algo estaba ocurriendo en los niveles inferiores. Adopt un elevado patrn burocrtico de conducta, e impuso normas y reglamentos, etc.

Conclusiones de gouldner La hiptesis central de Gouldner es que la estrecha supervisin deteriora las relaciones entre superior y subordinado y viola las normas informales del grupo. La excesiva formulacin de normas burocrticas funciona como un smbolo de desconfianza en las personas, seala que cualquier modelo burocrtico conduce a consecuencias no previstas, en el modelo de Gouldner el proceso burocrtico es u ciclo inestable que busca estabilidad y equilibrio, pero ocasiona tensiones y conflictos interpersonales. LAS DIMENSIONES DE LA BUROCRACIA Hall propone que el concepto de burocracia se entienda como una serie de dimensiones que forman un continuum. Hall seleccion seis dimensiones o variables continuas de la estructura organizacional:

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Divisin del trabajo basada en la especializacin funcional. Jerarqua de la autoridad. Sistema de reglas y reglamentos. Formalizacin de las comunicaciones. Impersonalidad de las relaciones interpersonales. Seleccin y promocin basadas en la competencia tcnica.

EVALUACIN CRTICA DE LA BUROCRACIA Segn Weber, la burocracia proporciona una manera racional de organizar a las personas y las actividades para alcanzar objetivos especficos. La burocracia tiene defensores y enemigos. Racionalismo excesivo de la burocracia. Katz y kahn sealan que la organizacin burocrtica est superracionalizada y no tiene en cuenta la naturaleza organizacional ni las condiciones del ambiente que la rodea. Adems, sus ventajas han sido exageradas. Mecanicismo y limitaciones de la teora mquina. La teora tradicional cuyos 3 modelos son de Taylor (administracin cientfica), de Fayol (teora clsica) y de Weber (modelo burocrtico) prest atencin al carcter de sus estructuras internas, tomando los problemas organizacionales ms en trmino de sistema cerrado que abierto. La expresin "teora de la mquina" puede aplicarse a los 3 modelos, ya que la organizacin, constituida por personas, se considera una mquina construida para cumplir una tarea. Katz y Kahn explican que algunos de los conceptos explcitos o implcitos de la teora de la mquina son:

Especializacin del proceso en las tareas Estandarizacin del desempeo de la funcin Unidad de mando y centralizacin en la toma de decisiones. Uniformidad de prcticas institucionalizadas. No duplicacin de funciones, con el fin de garantizar la centralizacin.

Katz y Kahn sealan las debilidades de la "teora de la mquina": Poca importancia del intercambio del sistema con su ambiente y negligencia en cuanto a las influencias del medio, en constante cambio, lo que exige constante modificacin de la organizacin. Limitacin en la concepcin de muchos tipos de intercambio con el ambiente. Los productos se restringen al producto fsico que la organizacin coloca en el ambiente. Poca atencin a los subsistemas de la organizacin. Poca atencin a la organizacin informal. Concepcin de la organizacin como arreglo rgido y esttico de piezas y rganos.

tica protestante. Muchos autores han defendido equvocamente que existen barreras culturales para la prosperidad de un pas. Conservadurismo de la burocracia. Bennis seala las siguientes crticas a la burocracia:

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1. La burocracia no toma en cuenta el crecimiento personal y el desarrollo de la personalidad madura en las personas. 2. Desarrolla conformidad y "pensamiento de grupo". 3. No considera la "organizacin informal" y los problemas que surgen y que no son previstos. 4. Su sistema de control y autoridad es obsoleto. 5. No tiene un adecuado procedimiento jurdico. 6. No posee medios para resolver conflictos entre clases y, entre grupos funcionales. 7. Las comunicaciones se bloquean o distorsionan a causa de las divisiones jerrquicas. 8. Los recursos humanos de la burocracia no se utilizan plenamente por diversas causas. 9. No puede asimilar la influencia de nuevas tecnologas ni de los cientficos que ingresan a la organizacin. 10. puede modificar la estructura de la personalidad de aquellas personas que reflejan al hombre obtuso y oscuro. Enfoque de sistema cerrado. Gouldner percibi 2 modelos: Los modelos "racionales" de organizacin que adoptan la estrategia de sistema cerrado, en busca de la certeza y previsin exacta. (Taylor, Fayol y Weber); Los modelos "naturales" de organizacin que adoptan una estrategia de sistema abierto ante la expectativa de la incertidumbre, ya que el sistema contiene ms variables que las que somos capaces de comprender. Enfoque descriptivo y explicativo. Todas las teoras administrativas estudiadas, han sido prescriptivas y normativas, estn orientadas y preocupadas por esquemas segn los cuales el administrador debe manejar las organizaciones, estas teoras son prescriptivas porque pretenden establecer prescripciones y recetarios y son normativas porque esas prescripciones se consideran la mejor manera para manejar las organizaciones y deben funcionar como normas para el administrador. El modelo burocrtico se preocupa por describir, analizar y explicar las organizaciones, con el fin de que el administrador pueda escoger la manera ms apropiada de manejarlas, tomando en cuenta su naturaleza, las tareas, etc., aspectos que varan. La teora de la burocracia se caracteriza por un enfoque descriptivo y explicativo, capaz de hacer que el administrador comprenda la situacin y verifique cul es la manera ms adecuada de manejar la organizacin. Crticas diversas a la burocracia. Weber no incluy la estructura informal en su tipo ideal de burocracia. Los miembros son percibidos como seguidores de normas y procedimientos, en un sentido mecanicista. Bibliografa: Chiavenato, I. Introduccin a la Teora General de la Administracin. Edit. McGraw Hill. 7ma. Edic. 2006.

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