P. 1
detaiedwardsdeming

detaiedwardsdeming

|Views: 6,946|Likes:
Published by NhanOO
Uploaded from Google Docs
Uploaded from Google Docs

More info:

Published by: NhanOO on Jul 29, 2011
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

07/17/2013

pdf

text

original

Sau chiến tranh thế giới lần thứ II, các thành phố chính của Nhật Bản
bị tàn phá nặng nề, cơ sở công nghiệp bị phá hủy, sản xuất nông nghiệp sút

kém. W. E. Deming tỏ ra thông cảm với những nghèo khó của người dân.

Ông tiếp xúc nhiều với các gia đình người Nhật Bản và tự nguyện làm quen
với Văn hóa Nhật Bản.

Liên hiệp các nhà khoa học và kỹ sư Nhật bản (JUSE) đã được thành
lập để tái thiết đất nước. Tổ chức này thường tụ họp và thảo luận những vấn
đề lớn nhằm phát triển nền công nghiệp Nhật Bản. Các thành viên của JUSE
đã tiếp cận các lý thuyết của Shewhart và qua đó biết đến W.E. Deming.

Tháng 3 năm 1950, Kenichi Koyanagi, chủ tịch JUSE đã mời W.E.
Deming đến diễn thuyết cho các kỹ sư, giám đốc nhà máy về phương pháp
kiểm tra chất lượng. Ngày 19 tháng 6, W.E. Deming đã diễn thuyết trước

31

500 người. Tuy vậy, ông vẫn có cảm giác đang diễn thuyết cho không đúng
đối tượng và kết cục, phương pháp của ông lại bị lãng quên như ở Hoa Kỳ.
Vì vậy, ngày 13 tháng 7 năm 1950 ông đã nhờ Ichiro Ishikawa – chủ tịch
JUSE dàn xếp cuộc gặp Kei-dan-ren – hiệp hội các nhà điều hành hàng đầu
của Nhật Bản. Tại buổi gặp này, W.E. Deming nói hàng hóa Nhật bản kém
chất lượng, người Nhật Bản chưa có tiêu chuẩn và phương pháp đánh giá
chất lượng, hàng hóa của Nhật Bản sẽ chiếm được thị trường thế giới nếu
coi người thiêu thụ là bộ phận quan trọng nhất của dây chuyền sản xuất.

Tháng 8 năm 1950, W.E. Deming được phòng Thương mại Tokyo
mời đến để chỉ dẫn cho hơn 50 nhà sản xuất. Từ đó, W.E. Deming liên tục
được mời tổ chức các hội thảo hoặc diễn thuyết tại Nhật Bản và người Nhật
đã nhiệt tình học tập và ứng dụng phương pháp của ông: “Người Nhật vớ
lấy các học thuyết của Deming, tập trung mọi sức lực biến kẻ thù quân sự
đáng sợ (Hoa Kỳ
- HVL) thành một đối thủ kinh tế. Các biểu đồ và hướng
dẫn (của W.E. Deming –
HVL) “nở rộ” lên trong các nhà máy, xí nghiệp,
mang lại cho họ (người Nhật – HVL) bộ mặt vui vẻ”15

.

Để bày tỏ sự ngưỡng mộ với W.E. Deming, năm 1951, người Nhật
đã thành lập giải Deming (Deming Prize) để tặng thưởng cho những cá
nhân và công ty xuất sắc đã thực hiện tốt lý thuyết thống kê.

Giải

thưởng Deming do JUSE sáng lập

15

Quản lý có hiệu quả theo phương pháp Deming, Nxb Thống kê, Tp. HCM, 1996, tr 28.

32

Được biết, các công ty Nhật bản theo đuổi giải Deming Prize cũng
giống như vận động viên và huận luyện viên cố gắng luyện tập để đạt huy
chương vàng trong các kỳ Olympic.

Giải Deming được lập năm 1950, do Liên hiệp các Nhà Khoa Học và
Kỹ sư Nhật (JUSE - Japanese Union of Scientists and Engineers). Bắt đầu
bằng việc họ in lại những tài liệu phát biểu của W.E. Deming dành cho nỗ
lực theo đuổi chất lượng của các công ty Nhật Bản. Giải Deming được trao
hàng năm vói rất nhiều giải thưởng: Giải Deming dành cho các cá nhân, và
giải thưởng ứng dụng Deming.

Năm 1950, giải được trao cho các công ty đã áp dụng các công cụ

thống kê SQC (Statistical Quality Control). Sau đó, các công ty Nhật Bản
bắt đầu chuyển biến và việc ứng dụng SQC đã vượt ra khỏi những ứng
dụng nhỏ hẹp.

Vào cuối thập niên 1970, chất lượng đã phát triển vào trong một
phương pháp ổn định với bốn điểm của W.E. Deming, mà người Nhật Bản
gọi là kiểm tra Chất lượng Toàn Diện (Total Quality Control – TQC).
Thậm chí, nhiều người Nhật Bản muốn gọi TQC bằng cái tên Kiểm tra chất
lượng toàn công ty
(Company-Wide Quality Control CWQC) để nhấn
mạnh tính hệ thống của vấn đề.

Trong quyển “Kiểm Tra Chất Lượng Toàn Diện là gi? Phương thức

của người Nhật” (What is Totak Quality Control? The Japanese Way) do
David J. Lu dịch, nhà tư vấn nổi tiếng người Nhật, Kaoru Ishikawa đã viết:
Chất lượng có nghĩa là chất lượng trong công việc, chất lượng trong dịch
vụ, chất lượng thông tin, chất lượng của quá trình, chất lượng của bộ phận,
chất lượng con người, kể cả công nhân, kỹ sư, giám đốc và viên chức điều
hành, chất lượng của công ty, chất lượng của các mục tiêu. Vì vậy, theo

Ishikawa, TQC là một cuộc cách mạng tư tưởng về quản lý.

33

Các công ty tiên phong về các phương pháp chất lượng cũng sử dụng
các công cụ phân tích của Genichi Taguchi, một người cùng thời với W.E.

Deming, đã nghiên cứu các phép thống kê cổ điển ở Anh Quốc trước thế

chiến II. Ông thấy rằng chúng rất lý thuyết và khó ứng dụng trong sản xuất.

Ông đã phát triển một phương thức thực tiễn hơn sử dụng trong giai đoạn

kỹ thuật thiết kế để giải quyết những vấn đề lâu dài, những vấn đề này đã
gây tốn kém và khó loại trừ. Nếu việc thay đổi nhiệt độ không khí, chẳng
hạn, làm hỏng tấm phim trong dây truyền sản xuất, thì người ta có thể dễ
dàng thiết kế một tấm phim không bị ảnh hưởng thay vì cố đi khống chế
nhiệt độ. Người ta có thể nói rằng phương pháp Taguchi tập trung không
những vào nguyên nhân mà còn vào kết quả nữa. Taguchi đã bốn lần được
trao giải Deming Prize dành cho cá nhân.

Các công ty Nhật phải mất từ ba đến năm năm để đến được giai đoạn

TQC để có đủ tư cách được xét tham gia Giải Deming. Để có thể nộp hồ sơ
ứng cử, công ty sẽ có ít nhất một “cuộc chẩn đoán tìm vấn đề về chất
lượng” ưu tiên, với sự tư vấn của các nhà tư vấn JUSE. Cuộc chẩn đoán
này sẽ chỉ ra những lĩnh vực mà công ty cần phải cải tiến nếu muốn tăng
năng lực. Việc nâng cao năng lực là một vinh dự và cũng vậy, thất bại
trong việc nâng cao năng lực là nỗi nhục nhã to lớn hơn.

Thời hạn chót nộp đơn là 31 tháng 5 hàng năm. Những công ty đoạt
giải được công bố vào cuối tháng 10, và giải thưởng trao vào tháng sau. Ủy
ban chấm giải, do JUSE giám sát, gồm các giáo sư đại học và các chuyên
viên của những nghành khác nhau. Được chia thành hai nhóm khảo sát, các
trọng tài có thế mất năm hay sáu ngày ở công ty để xem xét những tường
trình đã nêu trong đơn.

Các trọng tài đều được trang bị kiến thức về:

Chính sách và hoạch định: Chính sách của công ty về chất lượng và
Kiểm Tra Chất Lượng Bằng Thống Kê là gì? Chính sách và mục tiêu

34

được thiết lập và truyền bá ra sao, và kết quả được đánh giá như thế
nào? Mối quan hệ giữa các kế hoạch dài hạn và ngắn hạn là gì?

Quản trị: Chuỗi trách nhiệm là gì? Quyền lực được giao phó như thế
nào? Các phân khu liên hệ với nhau ra sao? Vai trò của những người
tham gia là gi? Nhân viên được sử dụng ra sao? Các hoạt động của
bàn tròn kiểm tra chất lượng hiệu quả ra sao?

Đào tạo: Các hoạt động đào tạo của công ty gồm những gì, kể cả
những hoạt động trong lĩnh vực kiểm tra chất lượng và các phương
pháp thống kê? Chúng phổ biến ra sao và thiết lập được gì? Đã huấn
luyện gì cho các bàn tròn kiểm tra chất lượng và cho những nhà thầu
phụ? Hệ thống phát huy sáng kiến nào đang được ứng dụng?

Thông tin: Các nguồn thông tin là những gì? Được truyền đạt ra sao,
và tốc độ nào? Đã áp dụng kiểu phân tích thống kê gì?

Phân tích: Chất lượng phân tích liên quan đến các vấn đề vướng
mắc, các phương pháp được sử dụng và kết quả?

Tiêu chuẩn hóa: Các tiêu chuẩn được thiết lập, xem xét và áp dụng
ra sao? Các phương pháp thống kê được sử dụng như thế nào? Đã
hình thành được gì?

Kiểm tra: Hệ thống kiểm tra chất lượng, chi phí và số lượng là gì?
Các phương pháp thống kê được sử dụng đến đâu? Các nhóm bàn
tròn kiểm tra chất lượng đã đóng góp được gì? Các hoạt động và hệ
thống kiểm tra tốt đến đâu?

Bảo đảm chất lượng: Các tiến trình phát triển chất lượng mới gồm
có gì? Các thủ tục cho việc an toàn và ngăn ngừa sản phẩm kém chất
lượng? Cho việc cải tiến và kiểm tra quá trình? Cho việc sử dụng các
phương pháp thống kê và đánh giá chất lượng?\

35

Kết quả: Gồm những gì và được đo lường ra sao?

Kế hoạch tương lai: Hiểu như thế nào về vị thế hiện thời của công
ty? Hoạch định những gì để làm giảm nhẹ những khó khăn vướng
mắc và thúc đẩy sự quan tâm của công ty? Kế hoạch dài hạn của
công ty như thế nào?

Chỉ những công ty nào có thể lập được ít nhất bảy mươi trên một
trăm điểm thì mới có khả năng được trao giải Deming. Một số vấn đề ưu
tiên mà nếu thiếu một trong số những vấn đề này, công ty cũng không được
trao Giải Deming. Những vấn đề ưu tiên đó là: Phải có sự cam kết tham gia
của cấp quản lý vào vấn đề chất lượng, một hệ thống nhóm bàn tròn chất
lượng hiệu quả và rộng lớn, một hệ thống đề xuất sang kiến của nhân viên,
việc sử dụng rộng rãi các phương pháp thống kê, một kế hoạch dài hạn để
cải tiến liên tục, giáo dục huấn luyện công nhân và những nhà thầu phụ, và
một định hướng mạnh mẽ nhắm vào khách hàng.

Công ty Kayaba Industries Ltd., nhà sản xuất thiết bị nước hàng đầu

Nhật Bản, hướng theo TQC sau khi thử tăng giá sau cơn khủng hoảng dầu
hỏa năm 1973, lần đó họ gặp một phản ứng mạnh mẽ. Khách hàng than
phiền rằng chất lượng mà công ty bảo đảm đã bị giảm sút hơn là tăng giá.

Giật mình với cuộc tự khảo sát đau đớn, Kayaba chấp nhận TQC vào
tháng Giêng năm 1976. Năm đầu tiên đó, theo điển cứu của GOAL, là công
ty đã quản lý cả kho các vấn đề, khảo sát mọi lĩnh vực kinh doanh.

“Điều này nghĩa là họ xét đến việc hoạch định sản phẩm, phát triển
sản phẩm, thiết kế sản phẩm, sản xuất chuẩn bị, chế tạo, bán hàng, phục vụ
quản lý. Họ rà soát lịch sử, họ xem xét các thất bại. Họ tìm xem nguyên
nhân có phải là hệ thống yếu kém, thiếu huấn luyện, thiếu sự cam kết thực
hiện, hay công nhân thiếu kiên trì chấp hành các quy tắc. Họ chọn lọc ra tất
cả các nguyên nhân của vấn đề và tìm cách loại trừ chúng”.

36

Cùng năm đó, trách nhiệm và nỗ lực đạt TQC của Kayaba được giao
cho một đội ngũ. Nhóm TQC tham khảo từ các công ty khác. Các nhóm

bàn tròn kiểm tra chất lượng đã từng tồn tại lâu dài nhưng kém hiệu quả

nay được làm sống lại.

Năm 1977, Kayaba phát triển một kế hoạch xây dựng TQC và mở
rộng việc giảng dạy các phương pháp thống kê và các kỹ thuật khác về chất
lượng tại những nhà máy then chốt nhât định. Công nhân được huấn luyện
sử dụng các biểu đồ kiểm tra và phương pháp phân tích kiểm tra quá trình.

Năm 1978, Kayaba mở rộng TQC khắp công ty và bắt đầu làm việc
“ngược dòng” – tiến hành ngược trở về hệ thống phân phối - ở giai đoạn

phát triển sản phẩm của họ, bằng cách dùng công nghệ mô phỏng để nhận

diện những yêu cầu kỹ thuật và chất lượng cho các sản phẩm mới, các cuộc
điều tra cho thấy khách hàng rất mong muốn các sản phẩm này, một hình
thức phôi thai của QFD (triển khai chức năng chất lượng). Trong năm đó
Kayaba có một cuộc chẩn đoán của JUSE. Kết quả, công ty bắt đầu tập
trung vào hệ thống hành chính, giảng dạy chu trình PDCA (Plan, Do,

Check, Act – Hoạch định, thực hiện, Kiểm tra, tác động).

Năm 1979, Kayaba bắt đầu thấy kết quả dưới hình thức doanh số gia
tăng. Đồng thời có một cuộc phân tách tỉ mỉ các sản phẩm của các đối thủ
cạnh tranh, tìm cách cải tiển sản phẩm của công ty.

Năm 1980, Kayaba giành được giải Deming. Mặc dù rất mừng vui,
nhưng đây không phải tín hiệu cho biết công việc đã hoàn tất. Thật vậy, họ
vẫn tiếp tục. Trong khoảng 1978 đến 1982, số nhóm bàn tron chất lượng
đã gấp đôi lên đến 6.000 người trong lúc đó các ý kiến đề xuất gia tăng từ
10.000 lên đến hơn 50.000.

Kansai Electric Power, một công ty tiện ích công cộng hàng thứ hai
của Nhật Bản, cam kết theo một chương trình tương tự để tranh giải

37

Deming. Lúc đầu, Kansai có vẻ là một công ty ít có nhu cầu phải cải tiến.
Nó giữ thành tích kỷ lục thế giới vì sự cố về nguồn điện cung cấp ít xảy ra
nhất và nếu có thì sự cố được khắc phục nhanh nhất thế giới, và nó gánh
chi phí thấp nhất trong số chín công ty điện lực của Nhậ Bản. Tuy nhiên,
hai cuộc khủng hoảng dầu hỏa trong thập niên 1970 đã báo hiệu cho Kansai
rằng họ cần phải cải tiến nhiều hơn nữa, đặc biệt trong hoạt động, độ tin
cậy, và việc mở rộng cơ sở năng lượng hạt nhân của họ. Chương trình của
họ là nỗ lực TQC đầu tiên trong ngành điện lực. Và đó thực sự là một cuộc
“cách mạng tư tưởng” phải hoàn thành. Như vị chủ tịch đã tuyên bố trong
buổi giới thiệu TQC vào năm 1982, điều đó có nghĩa là “quý vị ngưng cái
cách thức mà quý vị đã quen nghĩ ra trước đây, cái cách mà quý vị trước
đây quen giải quyết sự việc”.

Như Kayaba, Kansai Power lập một văn phòng nâng cao chất lượng
TQC. Ở đây, chủ tịch văn phòng này cũng chính là chủ tịch của công ty.
Nói cách khác, chính cấp điều hành cao nhất đảm nhiệm việc điều khiển
chương trình chất lượng. Các ủy viên được thiết lập để bảo đảm chất lượng,
tiêu chuẩn hóa, và kiểm tra việc mua hàng.

Năm 1983, mỗi chi nhánh và văn phòng quận huyện có phòng TQC
và đội ngũ riêng của họ. Năm 1984, năm chung cuộc, một văn phòng kiểm
toán về chất lượng đã được thiết lập đêt đánh giá sự tiến bộ. Trong khi đó,
vị chủ tịch điều khiển hai nhóm kiểm toán chất lượng của riêng ông, một
kỹ thuật mà Ishikawa đề nghị là làm cấp điều hành sáng tỏ và gây ấn tượng
với các nhân viên bằng sự tham dự của ông.

Trong lĩnh vực đào tạo, Kansai phát triển các chương trình TQC cho
tất cả 24.000 nhân viên, bắt đầu bằng các khóa giành cho các giám đốc,
trưởng phòng vào năm 1982 và đạt cao điểm bằng các khóa huấn luyện
chung cho công nhân vào năm 1984. Các nhóm bàn tròn kiểm tra chất
lượng, mà trước đây xuất hiện với các vấn đề về an toàn và y tế, được cung

38

cấp sổ tay và các điển cứu để hướng dẫn mở rộng các hoạt động chất lượng
của họ. Mặc dù việc tham gia trên cơ sở tình nguyện, sức ép từ các đồng
nghiệp phải tham gia rất mạnh. Vào năm 1984, có 18.223 thành viên trong
2.306 nhóm bàn tròn. Sau khi rà xét các quy tắc và tiêu chuẩn, Kansai đã
loại bỏ những gì lạc hậu hoặc vô nghĩa và đã phát triển những điểm mới
thích hợp với TQC.

Nhũng vấn đề về an toàn và môi trường xứng đáng với sự quan tâm
đặc biệt. Người ta gia tăng sử dụng nhiên liệu ít chất sulfur và mở rộng
chương trình trồng cây quanh nhà máy, đó là các hoạt động TQC trong lĩnh
vực này. Vào năm 1984, những gián đoạn trong dịch vụ và những tai nạn
nghề nghiệp đã giảm, và cũng đã có sự rút giảm chi phí hàng năm được bốn
lần. Kansai cũng viện dẫn nhuệ khí của nhân viên đã được cải tiến, tinh thần

làm việc tập thể, và tính nhạy cảm cao độ đối với thị trường và khách hàng.

Là một trong năm nhà máy của Japan Steel, nhà máy Hiroshima sản
xuất máy móc công nghệ phức tạp dùng trong việc sử lý hóa chất và
plastic. Thị trường cho máy móc như vậy rất khó dự đoán được. Japan

Steel không bao giờ biết trước được lâu, những đơn hàng cỡ nào, loại gì, số

lượng bao nhiêu. Mỗi đơn hàng đòi hỏi một kiểu dáng riêng, và nếu sản
xuất thử nghiệm thì không kinh tê. Hơn nữa sản phẩm đã được các khách
hàng sử dụng liên tục, họ sẽ tự tìm ra sản phẩm trong một thị trường cạnh
tranh cao độ. Nhà máy Hiroshima nằm dưới áp lực phải sản xuất ra những
máy móc bền, đáng tin cậy, và tinh xảo. Trong khi đó, nhà máy có sự cạnh
tranh từ những nơi khác trong thị trường. Năm 1977, Japan Steel nhắm đặt

Hiroshima vào một cuộc trắc nghiệm TQC.

Lúc đó Nakayama, một người sinh ra tại Canada, đang là tổng giám
đốc của bộ phận hợp tác quốc tế. Như mọi người khác trong nhà máy, ông
bị lôi kéo mãnh liệt vào chương trình chất lượng. Các mục đích của công

39

ty, như ông phác thỏa chúng trong một cuộc phỏng vấn vào năm 1985, là
gấp năm lần.

Thiết lập một chính sách với mục tiêu cắt giảm rõ ràng.

Tạo các tuyến trách nhiệm rõ ràng.

Tạo các nhóm bàn tròn kiểm tra chất lượng tích cực hơn.

Đào tạo công nhân ở mọi trình độ.

Kiểm toán cẩn thận toàn công ty, không phải để tìm lỗi mà để xác định
các vấn đề khó khăn và hiệu chỉnh chúng.

Năm 1977, các nhà tư vấn của JUSE đã đến nhà máy Hiroshima ít

nhất hai lần một tháng. Các nhóm bàn tròn kiểm tra chất lượng đã ngủ quên
trước đây nay được kích hoạt. Người ta đưa vào một kế hoạch đề xuất ý
kiến của nhân viên. Những đề xuất được xếp từ A (tốt nhất) đến F (đáng
chú ý nhất), và mỗi đề xuất nhận một phần thưởng bằng tiền tương xứng.
Mỗi đề xuất phải được xem xét đánh giá trong vong một tháng. Số đề xuất
tính trên một công nhân tăng từ 5,6/năm trong năm 1978 lên 17,6 trong
năm 1981 và 28,5 vào năm 1984 khi TQC tiếp tục.

Năm 1978, W.E. Deming đã viếng thăm nhà máy này – một sự kiện
có hiệu quả “kích thích”, theo như lời nói của Nakayama. Nhân viên tự lao

vào nỗ lực của chương trình chất lượng, làm việc nhiều giờ vào buổi chiều.

Không có phòng ban nào được giành cho chương trình náy. Ở bộ phận của
Nakayama, một nhóm chất lượng gồm những nữ thư kí thông báo rằng việc
chuyển biểu đồ bằng fax ra nước ngoài phải mất nhiều thời gian hơn – khi
người ta sử dụng giấy vẽ, bởi vì mỗi dòng phải được nhân đôi lên. Họ đề
nghị phải sử dụng thay vào đó bằng những bản vẽ có in dòng.

Một nhóm kiểm tra chất lượng (QC) gồm bốn người trực tổng đài trẻ
tuổi quyết định giải quyết những lời than phiền từ những người gọi điện
thoại đến mà các máy điện thoại không trả lời – trong bốn hồi chuông reo

40

hay ít hơn, là lúc mà qua một cuộc điều tra về những người gọi điện thoại
cho biết rằng sẽ làm ta bực mình. Các tổng đài viên thu thập dữ liệu về các
cuộc gọi đến từng phòng ban. Họ khám phá ra rằng các kỹ sư là những kẻ
vi phạm chính. Khi họ công bố các dữ liệu thống kê, thì có ngay một sự cải
tiến trong việc trả lời điện thoại từ bộ phận phòng ban kỹ thuật hay trễ nãi.

Nakagama nói, có lẽ sự đóng góp lớn nhất của TQC là nó “khiến cho

mọi người suy nghĩ lại bản thân và tìm hiểu về bản thân”. Các quy tắc và
quy định không thể mang lại sự cải tiến. Chúng chỉ giữ cho tình trạng yên
ắng và ổn định chứ không tạo ra sự cải tiến.

Bằng một ví dụ, ông kể một câu chuyện về một người quản đốc
xưởng máy, anh ta bối rối về một trục piston phải mất 15 phút mới làm
xong, trong khi đó nhiều vết trầy đã xuất hiện trong suốt quá trình gia công
và cần sửa chữa lại.

Vấn đề này làm trăn trở người quản đốc, Nakagama kể lại, một ngày
kia anh ta tìm được một giải pháp khi anh ta đang đứng trên sân ga. Anh ta
thấy hai người đang chạy, mỗi người một hướng, để đón tàu hỏa. Giữa
đường họ va vào nhau. Người quản đốc tự hỏi tại sao họ va vào nhau. Tất

nhiên, họ đụng nhau bởi vì họ chạy ngược hướng nhau. Nếu họ chạy cùng

một hướng, họ sẽ không đụng nhau.

Người quản đốc chợt nảy ra rằng cái máy trục piston ở tình trạng
tương tự. Máy mài đang chuyển động theo một hướng và piston theo một
hướng. Anh ta lý luận rằng nếu chúng ta xoay cùng chiều thì sẽ không có
chuyện va chạm. Kết quả là thành phẩm phẳng phiu hơn. Anh ấy hăm hở
thử nghiệm lý thuyết của anh bằng cách đảo chiều quay trục piston. Anh ấy
đúng. Quá trình này không những ít tốn thời gian hơn bởi vì không phải tái
chế, mà nó còn làm cho thành phẩm phẳng phiu hơn.

41

Những cải tiến như vậy lan nhanh khắp nhà máy Hiroshima. Mặc dù
có thể mỗi nơi có vẻ nhỏ, nhưng tác động tích lũy rất quan trọng. Giữa
1978 và 1981, chi phí cho các khuyết tật và nhu cầu tăng doanh số đã sụt từ
1,57 xuống 0,4. Sản xuất tăng 50%, trong khi số nhân viên giảm từ 2.400
xuống 1.900. Kết quả của chiến dịch an toàn lao động cũng là một phần của
TQC, tỷ lệ tai nạn sụt giảm từ 15,7 xuống 2,3 trên một triệu giờ lao động,
tương ứng là sự giảm thiểu tỷ lệ nghỉ do tai nạn lao động. Cuối cùng, thời
gian ngừng máy cũng giảm đáng kể.

Năm 1979, một xưởng của nhà máy Hiroshima được nhận giải

Deming. Các công nhân nam được nhận cái kẹp cà-vạt đính kèm huy

chương; công nhân nữ nhận một mặt dây chuyền.

W.E. Deming gởi lời chúc mừng, được khắc ghi lên bia kỷ niệm

“Quá trình sản xuất hiệu quả và chất lượng của JSW đã làm cho cuộc sống
con người tốt hơn ở mọi nơi. Tôi chúc mừng JSW đoạt giải Deming Prize
1979 về chất lượng và hiệu suất bằng các phương pháp thông kê”.

Hài lòng với thành quả ở Hiroshima, Japan Steel mở rộng chương

trình TQC ra toàn công ty, và năm 1983 cả công ty đã đoạt giải Deming.

Năm 1960, để ghi nhận đóng góp của W.E. Deming, Kishi - Thủ tướng
Nhật Bản đã tặng ông huy chương Second Order của Sacred Treasury.

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->