ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KHOA HỌC XÃ HỘI VÀ NHÂN VĂN

QUẢN LÝ CHẤT LUỢNG CỦA W. EDWARDS DEMING TRIẾT LÝ, NỘI DUNG VÀ Ý NGHĨA

ĐỀ TÀI CẤP ĐHQG, MÃ SỐ: QX.0720 CHỦ TRÌ: HOÀNG VĂN LUÂN

3

MỞ ĐẦU 1. Tổng quan về quản lý chất lượng

Nguồn gốc của phong trào chất lượng xuất hiện từ thời Trung cổ châu Âu, nơi mà thợ thủ công đã bắt đầu tổ chức thành công đoàn mà lúc đầu được gọi là phường hội (Guild) ở cuối thế kỷ XIII. Nghiệp đoàn chịu trách nhiệm đối với việc phát triển các quy tắc nghiêm ngặt cho các sản phẩm và chất lượng dịch vụ. Uỷ ban kiểm tra thi hành các quy tắc của hàng hoá. Hàng hóa hoàn hảo (flawless) được đánh dấu bằng một dấu đặc biệt hoặc biểu tượng. Thợ thủ công thường được đánh dấu một ký hiệu riêng trên hang hóa do họ sản xuất. Lúc đầu, việc đánh dấu này đã được sử dụng để theo dõi nguồn gốc của các mặt hàng bị lỗi. Nhưng qua thời gian, những ký hiệu này đã trở thành những nhãn hiệu đại diện cho danh tiếng tốt của nghệ nhân. Kiểm tra, đánh dấu và đánh dấu chủ - thợ thủ công phục vụ như một bằng chứng về chất lượng cho khách hàng trong suốt thời Trung cổ ở châu Âu. Cách làm này được vận dụng đến cuộc cách mạng công nghiệp đầu thế kỷ 19. Cho đến đầu thế kỷ 19, sản xuất công nghiệp trên thế giới có xu hướng đi theo mô hình sự tinh xảo nghề nghiệp (craftsmanship). Thanh tra sản phẩm được nhấn mạnh trong các nhà máy Vương quốc Anh bắt đầu xuất hiện từ những năm 1750s và phổ biến trong cuộc cách mạng công nghiệp vào đầu thế kỷ XIX. Trong đầu thế kỷ 19, sản xuất tại Hoa Kỳ có xu hướng đi theo mô hình Tinh xảo nghề nghiệp đã từng được sử dụng trong các quốc gia châu Âu. Trong mô hình này, chàng trai trẻ có thể học được một nghề có tay

4

nghề cao trong quá trình làm việc trong phường hội như là một người học việc trong nhiều năm. Do hầu hết các thợ thủ công được bán hàng hóa của họ tại địa phương và lợi ích của họ phụ thuộc vào việc đáp ứng các nhu cầu cá nhân của khách hàng về chất lượng. Nếu nhu cầu chất lượng không được đáp ứng hoặc các nghệ nhân chuyển đi, thì nguy cơ mất khách hàng xuất hiện. Vì vậy, các ông chủ duy trì một hình thức kiểm soát chất lượng bằng cách kiểm tra hàng hoá trước khi bán một cách chặt chẽ và nghiêm ngặt. Khi sản xuất phát triển, người Châu Âu đã có những cải tiển cơ bản trong việc đảm bảo chất lượng: công việc của công nhân được chuyên môn hóa, chủ cửa hang (người phân phối) trở thành người giám sát sản xuất. Chất lượng trong hệ thống nhà máy đã được bảo đảm thông qua các kỹ năng của người lao động, bổ sung bằng cách kiểm toán và / hoặc kiểm tra. Sản phẩm bị khuyết tật hoặc là phải tái chế (reworked) hoặc loại bỏ. Đến cuối thế kỷ XIX, Hoa Kỳ đã vượt bỏ cách làm truyền thống của Châu Âu bằng phương pháp quản lý theo khoa học của Frederick W. Taylor. Mục tiêu của F.W. Taylor là tăng năng suất mà không tăng số lượng các thợ thủ công lành nghề. Cách tiếp cận của F.W. Taylor đã dẫn đến tăng đáng kể năng suất, nhưng nó có nhược điểm quan trọng: Người lao động, một lần nữa, bị tước bỏ quyền lực và quá nhấn mạnh tới năng suất đã tác động tiêu cực đến chất lượng. Đến đầu thế kỷ XX, các nhà sản xuất đã bắt đầu đưa quy trình thanh tra sản phẩm hay kiểm soát chất lượng sản phẩm vào quá trình sản xuất. Và các quy định về chỉ tiêu, tiêu chuẩn chất lượng đã trở thành một trong những văn bản quản lý quan trọng.

5

Đến đầu thế kỷ XX, quy trình chất lượng đã ra đời. Quy trình chất lượng được xem xét là một nhóm các hoạt động từ đầu vào đến đầu ra như một đầu bếp chế biến các nguyên liệu thành các món ăn. Walter Shewhart, một nhà thống kê cho phòng thí nghiệm Bell, bắt đầu tập trung vào việc kiểm soát các quá trình trong giữa thập niên 1920 nhằm đảm bảo chất lượng không chỉ ở khâu cuối khi các sản phẩm đã hoàn tất mà còn nhằm đảm bảo chất lượng từ trong quá trình tạo ra nó. Shewhart cho rằng bằng phương pháp thống kê và sử dụng các kỹ thuật thống kê, các dữ liệu có thể được phân tích nhằm tiến tới kiểm soát một quá trình ổn định về chất lượng. Ông đã đưa ra khái niệm Kiểm soát chất lượng bằng thống kê (SQC). Với cách làm này, Shewhart đặt nền tảng cho các biểu đồ kiểm soát, một công cụ hiện đại nhằm đảm bảo chất lượng ngày nay. W. Edwards Deming, một nhà thống kê với Sở Nông nghiệp Hoa Kỳ và Cục Điều tra dân số, đã đi theo phương pháp Kiểm soát bằng thống kê của Shewhart và sau này trở thành một nhà lãnh đạo của phong trào chất lượng ở cả Nhật Bản và Hoa Kỳ. Sau khi Hoa Kỳ bước vào Chiến tranh thế giới lần thứ II, chất lượng đã trở thành một thành phần quan trọng của các nỗ lực chiến tranh: Các đầu đạn (Bullets) được sản xuất tại một quốc gia nhưng phải được sử dụng cho các loại sung trường khác nhau. Trong thời gian này, chất lượng đã trở thành một vấn đề an toàn quan trọng. Lực lượng vũ trang Hoa Kỳ kiểm tra chặt chẽ để đảm bảo rằng các đơn vị sản xuất đều an toàn. Trên thực tế, điều này đòi hỏi lượng lớn các lực lượng thanh tra. Các lực lượng vũ trang bước đầu được kiểm tra hầu như mỗi đơn vị sản phẩm, sau đó để đơn giản hóa và đẩy nhanh quá trình này mà không ảnh hưởng đến an toàn, quân đội đã bắt đầu sử dụng các kỹ thuật lấy mẫu

6

để kiểm tra, hỗ trợ bằng việc công bố tiêu chuẩn đặc điểm kỹ thuật quân sự. Đó là thời kỳ, các khóa đào tạo thống kê của Walter Shewhart được ứng dụng rộng rãi nhằm kiểm soát kỹ thuật quân sự. Tuy nhiên, các khóa đào tạo chỉ dẫn đến một số cải tiến chất lượng trong một số tổ chức, hầu hết các công ty không có động lực để thực sự tích hợp các kỹ thuật kiểm tra. Với họ, vấn đề quan trọng là hợp đồng với chính phủ được thanh toán. Vì vậy, ưu tiên hàng đầu của họ là tổ chức sản xuất, thời hạn giao nộp chứ không phải là chất lượng. Hầu hết các chương trình SQC đã chấm dứt khi hợp đồng chính quyền chấm dứt. Sự ra đời của Quản lý chất lượng toàn diện ở Hoa Kỳ là một sự kiện đáng nhớ đối với người Mỹ sau khi nhận ra rằng sau Chiến tranh thế giới lần thứ II, Nhật Bản đã hoan nghênh và tích cực ứng dụng các quan điểm của các nhà tư tưởng quản lý Hòa Kỳ như Joseph M. Juran và W. Edwards Deming khi các ông phê phán việc tập trung vào kiểm tra và thanh tra sản phẩm và khuyến cáo tập trung vào việc cải thiện tất cả các quy trình tổ chức thông qua những người sử dụng chúng. Thay vì dựa hoàn toàn vào kiểm tra sản phẩm, các nhà sản xuất Nhật Bản tập trung vào việc cải thiện tất cả các quy trình tổ chức thông qua những người lao động. Kết quả là, Nhật Bản đã có thể sản xuất hàng xuất khẩu chất lượng cao với giá thấp hơn và người tiêu dung trên thế giới được hưởng lợi. Trong khi đó, các nhà sản xuất Nhật Bản đã bắt đầu tăng thị phần của mình tại thị trường Mỹ, gây ra hiệu ứng xấu cho kinh tế Hoa Kỳ: Các nhà sản xuất đã bắt đầu mất dần thị phần, các tổ chức vận chuyển đã bắt đầu công việc ở nước ngoài, và nền kinh tế phải chịu số dư thương mại bất lợi. Nói chung, người Mỹ không biết gì về xu hướng chất lượng của Nhật Bản. Họ tiếp tục cạnh tranh với hàng hóa của Nhật Bản theo giá cả.

7

Vì thế, các nhà sản xuất Hoa Kỳ đã đáp lời cạnh tranh Nhật Bản với các chiến lược nhằm giảm chi phí sản xuất trong nước và nhập khẩu hạn chế. Điều này, tất nhiên, đã không đem lại cải thiện khả năng cạnh tranh của Mỹ về chất lượng. Chỉ đến những năm 1970, khi xuất hiện cuộc khủng khoảng kinh tế thế giới rơi vào trầm trọng mà thực chất của nó là sự đảo lộn trật tự kinh tế thế giới. Người Mỹ mới nhận ra cuộc khủng hoảng chất lượng của mình. Với bản tin đặc biệt của một phóng viên truyền hình NBC năm 1980 với nhan đề "Nếu Nhật Bản có thể... Tại sao chúng ta (người Mỹ, HVL) lại không thể", người Mỹ đã bắt đầu lắng nghe. Và các giám đốc điều hành công ty Hoa Kỳ là nhịp cầu và là người cung cấp cho các nhà lãnh đạo công ty phong trào chất lượng. Người Mỹ không chỉ chấp nhận số liệu thống kê mà còn chấp nhận các phương pháp tiếp cận tổ chức như một hệ thống. Cuối thế kỷ XIX, đầu thế kỷ XX, trên cơ sở nền móng của W.E. Deming, quản lý chất lượng đã có bước phát triển mới và được áp dụng rộng rãi không chỉ trong sản xuất công nghiệp mà còn được áp dụng trong các lĩnh vực khác. Chẳng hạn: • Năm 2000, bộ tiêu chuẩn ISO 9000 đã được sửa đổi để nhấn mạnh vào sự hài lòng của khách hàng1. • Từ năm 1995, Giải thưởng Chất lượng quốc gia Malcolm Baldrige được bổ sung thêm tiêu chí cho kết quả kinh doanh: người nộp đơn thành công2. • Motorola đã phát triển phương pháp luận mới (Six Sigma) để cải thiện các quy trình kinh doanh của mình bằng cách giảm thiểu khuyết tật.

1.http://www.iso.org/iso/iso_catalogue/management_standards/iso_9000_iso_14000/iso_9000_ essentials.htm 2. http://www.nist.gov/baldrige/community/index.cfm

8

Năm 1998, Motorola đã nhận được giải thưởng Baldrige cho phương pháp six sigma của mình3. • Yoji Akao phát triển khuynh hướng chất lượng chức năng như là một quy trình tập trung vào ý muốn hay nhu cầu khách hàng và đưa chúng vào việc thiết kế hoặc tái thiết kế của một sản phẩm hay dịch vụ4. • Phiên bản tiêu chuẩn ISO 9000 về quản lý chất lượng đã được phát triển cho ngành công nghiệp ô tô (QS-9000), hàng không vũ trụ (AS9000), viễn thông (TL 9000 và ISO / TS 16949) và quản lý môi trường (ISO 14000)5. • Chất lượng đã vượt ra ngoài lĩnh vực sản xuất và di chuyển vào các lĩnh vực như dịch vụ, y tế, giáo dục và điều hành chính phủ. Mặc dù, trong thực tiễn quản lý Việt Nam hiện nay, nhiều cơ quan, tổ chức đã áp dụng các phiên bản khác nhau về quản lý chất lượng. Tuy nhiên, nền tảng của nó, cụ thể là Quản lý chất lượng toàn diện của W. E. Deming còn quá ít công trình nghiên cứu. Thiết tưởng, hiệu quả thực tiễn của việc áp dụng các phiên bản quản lý chất lượng sẽ cao hơn khi chúng ta hiểu nền móng lý luận của nó.
2. Tính cấp thiết của đề tài

Thực tiễn quản lý Việt Nam những năm gần đây nở rộ phong trào ứng dụng các phiên bản quản lý chất lượng. Quản lý chất lượng không những chỉ được ứng dụng trong quản lý các doanh nghiệp mà gần đây dang được ứng dụng trong việc quản lý các cơ sở hành chính, sự nghiệp. Việc

3. http://en.wikipedia.org/wiki/Six_Sigma 4. Quality function deployment (QFD): Intergrating Customer Requirements into Product Design,Yoji Akao Editor 5. http://en.wikipedia.org/wiki/ISO_9000

9

ứng dụng các phiên bản quản lý chất lượng đã tạo nên sắc thái mới, tạo điều kiện thuận lợi để các tổ chức hội nhập với khu vực và thế giới. Có thể nói, ở lĩnh vực này, thực tiễn đã đi trước lí luận. Việc ứng dụng các phiên bản quản lý chất lượng ở các cơ sở thực tiễn không có nghĩa là các nhà quản lý Việt Nam đã thông hiểu quản lý chất lượng và ứng dụng nó mà chủ yếu là nhờ các chuyên gia nước ngoài và sau đó sử dụng những phiên bản đó ở trình độ kỹ năng. Trong bối cảnh hiện đại, các quá trình xã hội biến đổi nhanh chóng và để thích ứng với bối cảnh đó, các nhà quản lý cần hiểu và nắm được bản chất của vấn đề để có thể linh hoạt và sáng tạo trong vận dụng và thích nghi nhanh với mọi sự biến đổi. Sự máy móc, tư duy và làm việc theo lối mòn của thói quen thường dẫn đến sự lạc điệu với cuộc sống. Khoa học quản lý là một trong những ngành khoa học xuất hiện muộn ở Việt Nam. Việc học hỏi là tất yếu. Nhưng nếu chỉ học và làm theo thì mãi mãi chúng ta cũng chỉ là người đi sau. Vì vậy, học thế nào để có thể đi tắt, đón đầu là một vấn đề rất quan trọng. Bởi có như vậy, chúng ta mới có thể nói đến sự bắt kịp sự phát triển của khu vực và thế giới. Muốn như vậy, trước hết chúng ta phải nắm bắt và thông hiểu nội dung của mỗi trường phái, rút ra được triết lý của vấn đề và tìm ra được những bài học, ý nghĩa đối với thực tiễn Việt Nam, tạo ra sự kết hợp các nguyên lý khoa học tiên tiến với tinh thần người Việt để tạo ra những sắc thái riêng biệt và qua đó làm phong phú thêm và sinh động hơn kho tàng khoa học nhân loại. Đó cũng là cách đi của người Nhật Bản sau thế chiến lần thứ hai. Chúng ta đã từng nghe và quen với khẩu hiệu của người Nhật Bản kết hợp kỹ thuật phương Tây với tinh thần Nhật Bản. Không chỉ trong lĩnh vực kỹ thuật mà trong các lĩnh vực quản lý, người Nhật Bản cũng đã thành

10

công trong việc kết hợp tinh hoa quản lý nhân loại với tinh thần Nhật Bản để tạo ra cách thức quản lý mang đậm dấu ấn Nhật Bản - quản lý kiểu J. Một trong những tinh hoa quản lý nhân loại mà người Nhật Bản tiếp thu chính là thuyết Quản lý chất lượng toàn diện theo phương pháp thống kê của Edwards Deming. Chúng ta cũng đã từng nghe đến việc kêu gọi học cách quản lý của Nhật Bản. Ở Hoa Kỳ vào những năm 70 của thế kỉ XX cũng đã từng xuất hiện phong trào học và làm theo cách quản lý của Nhật Bản. Nhưng không nhiều người biết rằng, cách quản lý của Nhật Bản sau thế chiến thứ hai in đậm dấn ấn của nhà tư tưởng W. Edwards Deming - Nhà tư tưởng người Hoa Kỳ mà mãi đến những năm 80 của thế kỉ XX người Hoa Kỳ mới biết đến. Đó là một bi kịch nhưng hé lộ bài học sâu sắc đối với hiện tượng trượt dài theo thói quen, ngủ yên với thành tích kì vĩ vốn là tâm lý khó tránh của con người. Mô tả có phân tích những quan điểm cơ bản của thuyết Quản lý chất lượng toàn diện theo phương pháp thống kê của W. Edwards Deming, rút ra triết lý và tìm ra ý nghĩa của nó đối với thực tiễn quản lý ở Việt Nam là một việc làm cần thiết cả về lý luận và thực tiễn.
3. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu

Mục tiêu của đề tài là trên cơ sở phân tích bối cảnh ra đời và phát triển của thuyết Quản lý chất lượng toàn diện theo phương pháp thống kê của Edwards Deming, đề tài khái quát những tư tưởng cơ bản và triết lý của thuyết này cũng như ý nghĩa của nó đối với Việt Nam hiện nay. Để đạt được mục tiêu trên, đề tài tập trung giải quyết một số nhiệm vụ sau: - Phân tích những đóng góp của thuyết Quản lý theo khoa học của F.W. Taylor cho kinh tế Hoa Kỳ và tác động tiêu cực của chủ nghia Taylor.

11

- Phân tích những đóng góp của W. Edwards Deming cho quản lý kiểu J (quản lý Nhật Bản). - Khái quát những tư tưởng cơ bản của thuyết Quản lý chất lượng toàn diện theo phương pháp thống kê của W. Edwards Deming. - Rút ra triết lý và ý nghĩa của thuyết Quản lý chất lượng toàn diện theo phương pháp thống kê của W. Edwards Deming.
4. Phương pháp nghiên cứu

Đề tài được tiến hành nghiên cứu chủ yếu dựa trên phương pháp phân tích - tổng hợp các nguồn tư liệu có kết hợp với phương pháp so sánh để thực hiện nhiệm vụ và mục tiêu nghiên cứu của đề tài.
5. Kết cấu

Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, công trình được kết cấu thành 6 chương: Chương 1. Từ thuyết quản lý theo khoa học đến chủ nghĩa Taylor Chương 2. Edwards Deming và người Nhật Bản – khát vọng phát triển và trọng dụng nhân tài Chương 3. Xâu chuỗi hạt đỏ - Tất yếu và tự do trong quản lý con người Chương 4. 14 điểm – Giải phóng con người và mục tiêu chất lượng dài hạn Chương 5. Bảy căn bệnh hiểm nghèo và một số trở ngại trong quản lý Chương 6. Niềm tin chỉ nảy sinh từ thực tiễn và dữ liệu

12

Chương 1. Từ thuyết quản lý theo khoa học đến chủ nghĩa Taylor

Sau chiến tranh thế giới lần thứ nhất, kinh tế thế giới rơi vào khủng hoảng (1919 - 1923). Khôi phục và phát triển kinh tế là một nhiệm vụ trọng tâm của các quốc gia. Nhưng nhiệm vụ này đặt trong bối cảnh xung đột trầm trọng giữa giới chủ và người làm thuê. Tìm hiểu nguyên nhân, giải quyết xung đột và tạo ra sự hợp tác giữa chủ và thợ là một nhiệm vụ cấp thiết của thực tiễn quản lý lúc này. F.W. Taylor và thuyết quản lý theo khoa học của ông đã góp phần quan trọng giải quyết nhiệm vụ này. 1.1. F.W. Taylor - những đóng góp cho tư tưởng và thực tiễn quản lý Hoa Kỳ F.W. Taylor sinh ra trong gia đình quý tộc - một gia đình coi trọng các chuẩn mực và yêu cầu các thành viên phải biết kìm nén cảm xúc cá nhân để ứng xử theo các chuẩn mực gia đình. Thời trai trẻ, ông đã cố gắng ép sinh hoạt và công việc của mình vào khuôn mẫu được tính toán một cách tỉ mỉ, chính xác. Ông đã từng thi đỗ khoa luật của Đại học Harvard nhưng phải bỏ học vì thị lực kém. Năm 1874, ông xin học nghề chế tạo mẫu và làm việc tại xí nghiệp Hydraulic Works. Tại đây, ông đã tìm kiếm các phương pháp để tăng năng suất lao động và cải thiện điều kiện sống của người lao động. Năm 1878, ông chuyển đến công tác tại công ty thép Midvale. Do có những phát minh quan trọng (mâm cặp, máy nghiền tự động, máy tiếp dụng cụ, máy rèn, máy khoan và máy tiện) nên ông được chỉ định làm trưởng kíp, quản đốc và cuối cùng là kỹ sư trưởng. Trong thời gian này, ông học hàm thụ toán lý tại Đại học Harvard. Năm 1883, ông bảo vệ luận án tiến sỹ kỹ thuật chế tạo máy tại viện Kỹ thuật Steven. Hai năm sau, ông trở thành thành viên Hiệp hội kỹ sư cơ khí Mỹ và sau đó là chủ tịch hội. Năm 1898,

13

ông chuyển sang công ty thép Benthleham và thôi việc vào năm 1901 để có thời gian truyền bá thuyết quản lý theo khoa học. F.W. Taylor đã có những thuyết trình tại Hội kỹ sư cơ khí: Các ghi chép về sự chuyển động bằng dây (1893), Quản lý phân xưởng (1903), Hệ thống định mức sản phẩm và nghệ thuật cắt kim loại (1906). Năm 1911, ông đăng báo công trình Các nguyên tắc quản lý theo khoa học và sau đó được xuất bản và được dịch ra 8 thứ tiếng ở châu Âu và tiếng Nhật Bản. F.W. Taylor, như đã nói, xuất thân là một người thợ và đã kinh trải qua các vị trí quan lý cấp thấp nên ông tiếp cận quản lý cấp thấp (điều hành, tổ chức thực hiện). Ông nói: Một nhà máy tồi nhưng có tổ chức tốt thì sẽ có hiệu quả hơn một nhà máy tốt nhưng có tổ chức tồi. F.W. Taylor cho rằng quản lý là biết trước điều bạn muốn người khác làm và sau đó, hiểu được rằng họ đang hoàn thành công việc một cách tốt nhất và rẻ nhất. Muốn biết trước điều người khác làm, người quản lý cần lập kế hoạch, muốn biết người khác hoàn thành công việc một cách tốt nhất phải kiểm tra, kiểm soát. Như vậy, theo F.W. Taylor quản lý có 2 chức năng cơ bản: Lập kế hoạch công việc và kiểm tra, kiểm soát. F.W. Taylor tìm hiểu và phân tích quan hệ giữa giới chủ và người làm thuê. Thời kỳ này, mâu thuẫn, xung đột giữa giới chủ và người làm thuê ngày càng trở nên trầm trọng. Xung đột đó có nguồn gốc từ chính giới chủ và những người làm thuê. Người làm thuê xuất thân từ nông dân với tâm lý tuỳ tiện khá nặng nề, ý thức kỉ luật lao động thấp. Hơn nữa, do đời sống thấp kém nên thường trốn việc, đập phá máy móc - hành động mà F.W. Taylor gọi là hành động kiểu lính tráng (soldering actions). Trong khi đó, giới chủ vốn quen với nếp quản lý theo kiểu gia đình trị, dùng nhiều bạo lực dể thúc ép người lao động. Quan hệ thù hận này tất yếu dẫn tới người lao động thờ ơ với công việc, năng xuất lao động sụt giảm; lợi nhuận của chủ thể quản lý giảm và làm cho tiền công của người lao động giảm sút. 14

F.W. Taylor cho rằng nhiệm vụ của các nhà quản lý là xoá bỏ quan hệ hận thù đó để ổn định sản xuất và qua đó nâng cao đời sống người lao động và lợi nhuận của giới chủ. Ông nói, quản lý theo khoa học trước hết là cuộc cách mạng tinh thần vĩ đại nhằm cải thiện quan hệ quản lý. Hợp tác mật thiết và thân thiện giữa nhà quản lý và người lao động 6, được F.W. Taylor coi là một trong 4 nguyên lý cơ bản của quản lý.
Thoả mãn Dẫn tới Con người kinh tế không được thoả mãn Cải thiện Ứng dụng Quan hệ quản lý thù hận

Chuyên môn hoá lao động

Định mức và tiêu chuẩn lao động

Tối ưu hoá thao tác và đào tạo

Tối ưu hoá công cụ

Nâng cao năng suất, tăng lương cho người lao động, tăng lợi nhuận của giới chủ

Mô hình hoá thuyết quản lý theo khoa học của F.W. Taylor

Để cải tạo quan hệ quản lý, trước hết phải tìm hiểu rõ nguyên nhân của mối quan hệ thù hận này. Sở dĩ người lao động thờ ơ với công việc, có hành động kiểu lính tráng là do họ bị buộc phải làm việc quá giờ, lương thấp. Suy cho cùng, các cuộc bãi công biểu tình của họ chỉ nhằm để đòi tăng lương, giảm giờ làm. Mặt khác, giới chủ vì lợi nhuạn của nình mà
6

Intimate and friendly cooperation between the management and the men (see: http://skymark.com/resources/leaders/taylor.asp).

15

luôn đưa ra định mức lao động quá cao, buộc người lao động phải làm việc quá giờ. Từ những phân tích đó, F.W. Taylor cho rằng bản chất con người là con người kinh tế, con người luôn luôn hành động vì lợi ích kinh tế của họ. Vì vậy, muốn cải tạo quan hệ quản lý đó, cần có sự hợp tác của cả hai bên. Hệ thống quản lý của F.W. Taylor đã tạo ra cuộc cách mạng trong thực tiễn quản lý đương thời. Phương pháp quản lý khoa học đã thay thế phương pháp quản lý theo kiểu quả đấm vốn đã tồn tại phổ biến trong các nhà máy vào cuối thế kỉ XIX7. F.W. Taylor đưa ra bốn tư tưởng cơ bản: Khai triển khoa học; tuyển chọn công nhân một cách khoa học; đào tạo khoa học và triển khai cho người lao động; hợp tác mật thiết và thân thiện giữa người quản lý và người lao động. Với điều kiện giáo dục gia đình cùng thói quen trong công việc và vui chơi, F.W.Taylor đề xuất giải pháp tổ chức lao động một cách khoa học hay ứng dụng các nguyên lý hợp lý khoa học vào tổ chức công việc. Nhờ việc ứng dụng nguyên lí này, chúng ta có thể giảm thiểu những chi phí không cần thiết do tập trung vào những hoạt động tối ưu. Do năng xuất lao động tăng, người ta hoàn toàn có thể thoả mãn nhu cầu kinh tế của cả hai bên. Xuất phát từ yêu cầu đó của thực tiễn quản lý và kinh nghiệm thực tiễn, F.W. Taylor đề xuất một số giải pháp về mặt quản lý sau: - Phải chuyên môn hoá lao động. Đó là quá trình chia công việc ra từng bộ phận, vị trí khác nhau và giao mỗi bộ phận, mỗi vị trí cho một cá nhân phụ trách. Phân chia công việc ra thành những nhiệm vụ nhỏ và phân

Tiếng Anh: Vincenzo Sandrone: Under Taylor‟s management system, factories are managed through scientific methods ra the than by “rule - of - thumb” so widely prevalent in the days of the late nineteenth century when F.W. Taylor devised “Scientific Management” in 1911 (see: http://www.skymark.com/resources/leaders/taylor.asp).
7

16

công cho những con ngươi cụ thể là tư tưởng then chốt chốt của quản lý theo khoa học8. Chuyên môn hoá không phải là tư tưởng mới của F.W. Taylor. Trước đó, chuyên môn hoá đã được Pie Đại đế ứng dụng vào trong việc tổ chức quân đội Phổ và Adam Smith ứng dụng trong phân xưởng dập kim9. - Trên cơ sở phân công lao động, F.W. Taylor đưa ra những tiêu chuẩn, định mức rõ ràng, cụ thể cho từng công việc của mỗi cá nhân. Công việc được chia nhỏ thành những công đoạn cụ thể, mang tính độc lập giúp chúng ta dễ dàng xác định và đưa ra những định mức cũng như tiêu chuẩn cụ thể cho từng công đoạn. Và, đó cũng là một trong những điều kiện khách quan, thuận lợi để tránh được việc đưa ra định mức và tiêu chuẩn công việc tuỳ tiện, cảm tính. Việc đưa ra định mức và tiêu chuẩn cụ thể vừa giúp người lao động biết trước đích cần đạt được trong quá trình lao động vừa giúp người quản lý đánh giá được hiệu quả làm việc của người lao động. Trên cơ sở đó có thông tin phản hồi để người lao động cố gắng và làm căn cứ trả công lao động cũng như thưởng, phạt đối với người lao động. - Công việc được chia nhỏ thành từng công đoạn giúp người quản lý tối thiểu hoá thao tác trong lao động của mỗi cá nhân. Trên cơ sở đó, các

8

Perhaps the key idea of Scientific Management .... is the cocept that breaking task into smaller and smaller tasks (see: http://www.skymark.com/resources/leaders/taylor.asp). 9 Pie Đại đế được giao nhiệm vụ tổ chức đội quân mà những người lính đều xuất thân từ những thành phần bất hảo, những người tù tội vốn có ý thức bất tuân thủ kỉ luật. Pie Đại đề đã chuyên môn hoá lính bộ binh. Việc chuyên môn hoá này khiến việc bổ sung quân đội nhanh chóng do những rủi ro bất thường trong chiến tranh nhờ việc đào tạo và thay thế nhanh. Adam Smith đã thực hiện thí nghiệm chia phân xưởng dập kim của ông thành hai bộ phận. Một bộ phận không được chuyên môn hoá. Những người thợ sản xuất kim khâu từ khâu đầu đến khâu cuối khi kim khâu hoàn chỉnh. Bộ phận thứ hai được chuyên môn hoá: một nhóm công nhân duỗi thẳng sợi thép, một nhóm cắt sợi thép, một nhóm đục lỗ kim và một nhóm mài mũi kim. Kết quả, năng xuất lao động của bộ phận thứ hai cao gấp 20 lần so với năng xuất lao động của bộ phận thứ nhất. Chuyên môn hoá lao động cũng là một trong những lời giải tối ưu của bài toán phân công lao động trong điều kiện năng lực, sức khoẻ của người lao động luôn luôn là hữu hạn.

17

nhà quản lý dễ dàng nghiên cứu thao tác của người lao động và khoa học hoá các thao tác này. F.W. Taylor đã bỏ nhiều thời gian nghiên cứu quá trình làm việc của người lao động với mục đích tối ưu hoá các thao tác thông qua việc gạt bỏ những động tác thừa, động tác quá sức và trên cơ sở đặc tính của dây chuyền kĩ thuật, ấn định thời gian hợp lý cho từng thao tác. - F.W. Taylor cũng yêu cầu các nhà quản lý phải nghiên cứu để đưa ra công cụ lao động tối ưu. Tính tối ưu của công cụ được xác định bởi đối tượng lao động của từng công việc. Năm 1881, F.W. Taylor đã nghiên cứu và thiết kế các loại xẻng phù hợp để xúc các chất liệu khác nhau và điều đó cho phép người công nhân có thể lao động suốt cả ngày. Điều này cũng đã giúp xưởng thép Benthlehem giảm 360 công nhân xúc than mà công việc vẫn đảm báo kế hoạch10. Trên thực tế, F.W. Taylor là người có nhiều cải tiến, sáng kiến về công cụ, phương tiện và máy móc trợ giúp lao động: mâm cặp, máy nghiền tự động, máy tiếp dụng cụ, máy rèn, máy khoan và máy tiện, v.v.. F.W. Taylor tiến hành quan sát quá trình lao động của Schmidt - một công nhân khuân vác. Sau khi tối ưu hoá các thao tác và hướng dẫn để Schmidt thực hiện theo thao tác tối ưu, năng suất lao động của Schmidt tăng từ 12,5 tấn/ngày lên 47,5tấn/ngày. Và, tiền lương tăng từ 1,15 USD/ngày lên 1,85 USD/ngày. Bên cạnh việc triển khai phương pháp làm việc khoa học, thiết lập mục tiêu năng xuất lao động và hệ thống phần thưởng để đạt mục tiêu,

Tiếng Anh: By 1881 Taylor had published a paper that turned the cutting of metal into a science. Later, he turned his attention to shoveling coal. By experimenting with different designs of shovel for use with different material, (from „rice‟ coal to ore,) he was able to design shovels that would permit the woker to shovel for the whole day. in doing so, he reduced the number of people shoveling at the Benthlehem Steel Works from 500 to 140 (See: http://www.accel-team.com/scientific/scientific_02.html).
10

18

F.W. Taylor yêu cầu các nhà quản lý phải thường xuyên coi trọng việc trau dồi, huấn luyện phương pháp làm việc11 cho người lao động. Như vậy, xuất phát từ nhu cầu của thực tiễn quản lý là cải tạo quan hệ quản lý đầy thù hận và việc khám phá bản chất con người kinh tế, bằng các nguyên lý hợp lý khoa học trên nền tảng kĩ thuật hiện có, F.W. Taylor đã đề xuất cách thức tổ chức và định mức lao động khoa học. Những nguyên lý đó đã giúp nâng cao năng xuất lao động và góp phần quan trọng vào việc cải thiện quan hệ quản lý đương thời. Với những đóng góp của mình, F.W. Taylor được đánh giá là cha đẻ của thuyết quản lý theo khoa học và là người mở ra kỉ nguyên vàng trong quản lý của Hoa Kỳ. Tuy nhiên, những đóng góp và thành công của F.W. Taylor phải được đặt trong bối cảnh của cuộc khủng hoảng kinh tế (1919 - 1923) - khi cung không đủ đáp ứng cầu. Trong bối cảnh đó, số lượng trở thành mục tiêu ưu tiên và nhiều, nhanh, tốt, rẻ trở thành triết lý hành động và mang lại thành công cho các nhà cung cấp hàng hoá và dịch vụ. Sự thành công của thuyết quản lý theo khoa học đã tạo ra phong trào học tập và ứng dụng phương pháp Taylor và tạo ra chủ nghĩa Taylor (Taylorism). 1.2. Chủ nghĩa Taylor - hạn chế của ưu điểm kéo dài Trong lịch sử tư tưởng quản lý, cùng và sau thời kì Taylor, xuất hiện nhiều nhà tư tưởng nhìn nhận thấy hạn chế của thuyết quản lý theo khoa học. Ngay từ đầu, người ta đã quan niệm tổ chức không có mục đích tự thân của nó. Tổ chức chỉ là một phương tiện, công cụ để đạt được mục tiêu chung, mục tiêu cá nhân. Tổ chức hay còn gọi là bộ máy quản lý đã mang
11

Train the personel in how to use the methods and thereby meet the goals (see: http://www.skymark.com/resources/leaders/taylor.asp).

19

trong mình nó tính công cụ, tính máy móc. Các nhà tư tưởng bàn về quản lý thường theo hướng thiết kế ra một bộ máy quan liêu được biểu hiện dưới dạng tháp với tuyến quyền lực đi từ trên xuống và những người càng ở nấc thang thấp càng phải chấp hành, tuân thủ mệnh lệnh một cách vô điều kiện: cách tổ chức của đế chế (La Mã), cách tổ chức của quân đội, cảnh sát, giáo hội. Tư tưởng chuyên môn hoá đã xuất hiện từ khá sớm. Feredric Đại đế (1740-1786) khi được giao nhiệm vụ tổ chức quân đội Phổ (mà chủ yếu là những phạm nhân), ông đã nghĩ đến và thực hiện điều hành quân đội theo một cơ chế hữu hiệu thông qua các chi tiết được tiêu chuẩn hoá và chuyên môn hoá nhằm có thể đào tạo và thay thế nhanh các vị trí trong điều kiện thời chiến. Adam Smith, nhà kinh tế học người Xcốtlen đã thể nghiệm tư tưởng chuyên môn hoá trong xưởng dập kim và tổng kết trong tác phẩm Tìm hiểu về bản chất và nguyên nhân sự giàu có các quốc gia (1776). Vào 1801, Eliwithney cũng đã mô tả và ứng dụng tư tưởng chuyên môn hoá vào trong dây chuyền lắp ráp súng. Tất cả những tư tưởng và thử nghiệm trên đã được F.W. Taylor, H. Fayol tiếp thu để xây dựng học thuyết quản lý của mình. Cách thiết kế và quản lý của thuyết quản lý theo khoa học thống nhất theo một tuyến điều khiển từ cấp trên duống cấp dưới. Bộ máy này chỉ hoạt động có hiệu quả với các điều kiện sau: + Các nhiệm vụ cá nhân cần phải thực hiện là đơn giản. + Môi trường phải ổn định không có những biến đổi, xáo trộn. + Khi tổ chức muốn theo đuổi lâu dài một sản phẩm. + Khi sự chính xác là một tiêu chuẩn quan trọng. + Khi con người luôn luôn tuân thủ. 20

Ngày nay, thuyết quản lý theo khoa học chỉ được áp dụng cho những lĩnh vực hoạt động, dịch vụ mà ở đó độ chính xác, độ an toàn và trách nhiệm được đề lên hàng đầu (hãng Mc.Donald, các dây chuyền lắp ráp…). Những tư tưởng quản lý cổ điển sẽ dẫn đến một loạt các hệ quả cơ bản sau: + Tạo ra một loại hình tổ chức khó thích nghi với hoàn cảnh, môi trường. + Gây ra tình trạng cứng nhắc trong quá trình điều hành công việc. + Gây ra những hậu quả bất ngờ nếu người ta đặt lợi ích riêng lên trên lợi ích chung. + Có thể dẫn tới tình trạng phản nhân tính nhất là đối với những người ở cuối bậc thang ngôi thứ. Sự phân biệt đẳng cấp rạch ròi giữa các ngôi thứ trên dưới, giữa các chức năng, vai trò của mỗi cá nhân có thể gây ra 3 trở ngại lớn: + Không ai quan tâm xử lý các tính huống mới xuất hiện khi tình huống đó không nằm trong hoặc chưa được giao trong chức năng của họ. + Đáng lẽ người ta phải tìm hiểu nguyên nhân để giải quyết vấn đề thì các tư tưởng này buộc người ta phải căn cứ vào nguyên tắc và thủ tục đã có sẵn của tổ chức để giải quyết vấn đề. + Khi cần xử lý các tình huống đột xuất thông qua các cuộc họp thì có thể người ta lại chậm trễ vì không muốn thay đổi kế hoạch đã có. Nếu mỗi cá nhân có một nhiệm vụ, có một trách nhiệm đã được thiết kế sẵn sẽ tạo ra thói quen hành động không có suy nghĩ, không có sáng tạo và các cá nhân đều mang trong mình một tâm lí "Tôi ở đây để làm cái mà người ta bảo tôi làm". Các nguyên tắc, các thủ tục có thể làm cho một cá nhân cố ý mắc sai lầm nhưng lại có thể hoàn toàn biện hộ cho sai lầm của họ bằng cách cho 21

rằng họ đã làm đúng theo mệnh lệnh, đã làm theo đúng nguyên tắc, thủ tục và các thao tác đã chỉ dẫn. Sự phân chia ngôi thứ trong tổ chức bộ máy theo học thuyết quản lý khoa học với hy vọng rằng sẽ tạo ra sự hợp tác, sự thống nhất trong hoạt động. Nhưng trên thực tế lại có thể tạo ra sự cạnh tranh, đấu tranh với nhau để vươn lên thứ bậc cao hơn. Đáng ra phải thiết kế bộ máy, cơ cấu tổ chức phù hợp với con người thì học thuyết quản lý theo khoa học lại bắt con người phải phù hợp với bộ máy, với cơ cấu tổ chức. Do đó, thuyết quản lý theo khoa học có thể gây ra 2 hậu quả: Cá nhân không được phát triển và tổ chức không có được sự đóng góp về mặt trí tuệ sáng tạo của cá nhân. Mặc dù với những hạn chế cố hữu trên, nhưng thuyết quản lý theo khoa học của F. W. Taylor vẫn có giá trị khoa học trong quản lý hiện nay. Nó được ứng dụng nhiều trong lĩnh vực lắp ráp sản phẩm hoặc những quá trình sản xuất ra những sản phẩm đồng loạt và có tiêu chuẩn xác định. 1.3. Kinh tế Hoa Kì sau chiến tranh thế giới lần thứ hai Những nguyên lý quản lý một cách khoa học của F. W. Taylor nhằm hướng đến “Nhiều, nhanh, tốt, rẻ” đã giúp kinh tế Hoa Kỳ có những bước phát triển vượt bậc, nhất là trong bối cảnh cuộc chiến tranh thế giới lần thứ II. Có thể khẳng định cuộc chiến tranh thế giới thứ II đánh dấu bước nhảy vọt của kinh tế Hoa Kỳ. Trong khi các nước Đồng minh châu Âu bị tàn phá vì chiến tranh thì Hoa Kỳ kiếm được 114 tỉ đôla lợi nhuận nhờ buôn bán vũ khí. Tính đến 31 – 12 – 1945, các nước Đồng minh châu Âu phải nợ Hoa Kỳ về vũ khí tới 41,751 tỉ đôla (Anh nợ 24 tỉ, Liên Xô 11,141 tỉ, Pháp 1,6 tỉ…). Do chiến tranh không lan tới đất nước mình, Hoa Kỳ có điều kiện hoà bình và an toàn để ra sức phát triển kinh tế: sản lượng công nghiệp trung bình hàng

22

năm tăng 24% (trước Chiến tranh thế giới lần thứ II, tốc độ tăng trung bình hàng năm chỉ 4%), sản xuất nông nghiệp tăng 27% so với thời kỳ 1935 – 1939. Sau chiến tranh thế giới thứ hai, Hoa Kỳ trở thành nước giàu mạnh nhất, nắm ưu thế hơn hẳn về kinh tế, tài chính trên toàn thế giới. Trong những năm 1945 – 1949, sản lượng công nghiệp Hoa Kỳ luôn luôn chiếm hơn một nửa sản lượng công nghiệp toàn thế giới (56,4% năm 1948); sản lượng nông nghiệp bằng 2 lần sản lượng của Anh, Pháp, Cộng hoà liên bang Đức, Italia, Nhật Bản cộng lại (năm 1949); nắm trong tay gần 3/4 dự trữ vàng của toàn thế giới (khoảng 25 tỉ đôla, năm 1949); trên 50% tàu bè đi lại trên các mặt biển. Trong khoảng hai thập niên đầu sau chiến tranh, Hoa Kỳ là trung tâm kinh tế, tài chính số 1 của thế giới. Sở dĩ có bước phát triển nhanh chóng về kinh tế như thế là do: Thứ nhất, Hoa kỳ dựa vào những thành tựu cách mạng khoa học – kỹ thuật, điều chỉnh hợp lí cơ cấu sản xuất, cải tiến kỹ thuật và nâng cao năng suất lao động, giảm giá thành sản phẩm; Thứ hai, Hoa kỳ thực hiện quá trình tập trung sản xuất và tập trung tư bản rất cao (các công ty độc quyền là những công ty khổng lồ, tập trung hàng chục vạn công nhân, có doanh thu hàng chục tỉ đô la, vươn ra khống chế, lũng đoạn các ngành sản xuất trên phạm vi toàn thế giới); Thứ ba, Hoa Kỳ triệt để thực hiện chiến lược quân sự hoá nền kinh tế để buôn bán vũ khí (thu được trên 50% tổng lợi nhuận hàng năm). Ngoài ra, các điều kiện tài nguyên phong phú, nhân công dồi dào, đất nước không bị chiến tranh tàn phá, v.v.. cũng là những nguyên nhân làm kinh tế Hoa Kỳ phát triển nhanh chóng, thuận lợi hơn các nước khác. Tuy nhiên, kinh tế Hoa Kỳ cũng bộc lộ nhiều hạn chế và nhược điểm. Tuy dẫn đầu thế giới về sản xuất công nông nghiệp và tài chính, nhưng vị trí kinh tế của Hoa Kỳ ngày càng giảm sút trên toàn thế giới: sản

23

xuất công nông nghiệp, dự trữ vàng không còn chiếm ưu thế tuyệt đối như những năm đầu sau chiến tranh. Các nước Tây Âu, Nhật Bản vươn lên trở thành đối thủ cạnh tranh nguy hiểm với Hoa Kỳ về mọi mặt. Thế giới đang dần hình thành thành ba trung tâm kinh tế, tài chính là Hoa Kỳ, Tây Âu và Nhật Bản. Vào những năm 70 của thế kỉ XX, đặc biệt là sau cuộc khủng hoảng dầu mỏ năm 1973, kinh tế thế giới rơi vào cuộc khủng hoảng trầm trọng. Thực chất của cuộc khủng hoảng này là sự đảo lộn trật tự kinh tế thế giới: Hoa Kỳ là cường quốc chiếm vị trí số một về kinh tế đang dần mất đi vị trí của nó. Trong khi đó, các nước Tây Âu và đặc biệt Nhật Bản đang dần vươn lên và có những lĩnh vực, Nhật Bản đã chiếm vị trí số một thế giới. Gần 20 năm (năm 1955 đến năm1973) là thời kỳ nền kinh tế Nhật Bản có tốc độ tăng trưởng rất cao. GDP thực tế theo giá so sánh hàng năm (năm gốc là 1965) của Nhật Bản trong thời kỳ này hầu hết đều có tốc độ tăng lên tới hai chữ số. Nhờ đó, kinh tế Nhật Bản đã đuổi kịp các nền kinh tế tiên tiến của thế giới. Năm 1950, GNP của Nhật Bản còn nhỏ hơn của bất cứ nước phương Tây nào và chỉ bằng vài phần trăm so với của Hoa Kỳ. Năm 1960, GNP Nhật Bản đã vượt qua Canada, giữa thập niên 1960 vượt qua Anh và Pháp, năm 1968 vượt Tây Đức. Năm 1973, GNP của Nhật Bản chỉ còn bằng một phần ba của Hoa Kỳ và lớn thứ hai trên thế giới12. Những nhân tố tạo nên sự tăng trưởng nhanh chóng của Nhật Bản trong thời kỳ này gồm: cách mạng công nghệ, lao động giá rẻ lại có kỹ năng, khai thác được lao động dư thừa ở khu vực nông nghiệp, Tỷ lệ tích lũy cao, đầu tư tư nhân cao, đồng Yên Nhật ổn định (khoảng 360JPY/USD) tạo lợi thế cho xuất khẩu, nhu cầu tiêu dùng tăng mạnh, nhu cầu lớn từ Hoa Kỳ đối với hàng quân dụng do chiến tranh Việt Nam tạo ra.
12

http://vi.wikipedia.org/wiki/L%E1%BB%8Bch_s%E1%BB%AD_kinh_t%E1%BA%BF _Nh%E1%BA% ADt_B%E1%BA%A3n#Th.E1.BB.9Di_k.E1.BB.B3_1870-1890, Truy cập 10 h 20 ngày 7/6/2010.

24

Là nước phụ thuộc gần như hoàn toàn vào dầu lửa nhập khẩu và nhu cầu nước ngoài, nên cuộc khủng hoảng 1973-1975 đã làm kinh tế Nhật Bản rơi vào tình trạng giảm phát mạnh. Những ngành công nghiệp sử dụng nhiều năng lượng như đóng tàu, luyện thép, hóa dầu, dệt, gia công kim loại bị khủng hoảng nặng nề. Tuy nhiên, cuộc khủng hoảng dầu mỏ (19731975) đã khiến Nhật Bản phải tích cực triển khai chương trình tiết kiệm năng lượng, đồng thời chuyển dịch cơ cấu kinh tế theo hướng tăng tỷ trọng của khu vực dịch vụ; giảm tỷ trọng của các ngành dùng nhiều năng lượng, tăng tỷ trọng của các ngành có hàm lượng tri thức cao trong khu vực (như sản xuất máy tính, máy bay, người máy công nghiệp, v.v.. Trong khi đó, cuộc khủng hoảng dầu mỏ đồng thời tác động xấu đến thị trường tài chính, chứng khoán toàn cầu, vốn đã chịu nhiều áp lực sau sự sụp đổ của Chế độ Bretton Woods13. Thị trường chứng khoán Hoa Kỳ bốc hơi 97 tỷ đôla (số tiền khổng lồ vào thời điểm đó) chỉ sau một tháng rưỡi. Suy thoái và làm phát diễn ra tràn lan gây ảnh hưởng tới kinh tế Mỹ. Trong khi đó, khủng hoảng dầu mỏ đã tạo ra thay đổi lớn trong chính sách của phương Tây và Nhật Bản. Họ chú trọng đến việc tìm kiếm và bảo tồn năng lượng tự nhiên, hạn chế xuất khẩu thô; chú trọng thị trường trong nước và tìm kiếm thị trường quốc tế. Đó là những nguyên nhân cơ bản tại ra cuộc khủng khoảng kinh tế thế giới những năm 1970s mà thực chất của nó là sự đảo lộn trật tự kinh tế thế giới. Nhật Bản là nước thất bại trong chiến tranh và cũng là nước bị chiến tranh tàn phá nặng nề. Nhưng chỉ trong vòng vài chục năm, với tinh thần

Năm 1944, Hội nghị Bretton Woods diễn ra ở New Hamshire (Hoa Kỳ), thống nhất mức tỷ giá cố định cho các đồng tiền chính và cho phép ngân hàng trung ương được can thiệp vào thị trường tiền tệ. Chế độ Bretton Woods quy định một ounce vàng có giá 35 đô là Mỹ. Chế độ Bretton Woods kéo dài từ năm 1944 đến năm 1971.
13

25

giá trị Nhật Bản kết hợp với kĩ thuật phương Tây, người Nhật đã bắt tay vào công cuộc tái thiết đất nước và dần tạo ra những hàng hóa có sức cạnh tranh cao. “Sự thần kì Nhật Bản” không những chỉ trở thành một trong những câu nói cửa miệng của các nhà quản lý, các nhà kinh tế mà còn là một vấn đề đau đầu trong thực tiễn kiếm tìm con đường phát triển của các quốc gia. “Sự thần kì của Nhật Bản” cũng tạo ra một phong trào tìm hiểu và học tập cách quản lý của Nhật Bản, trong đó có các nhà quản lý của Hoa Kỳ. Trong bối cảnh đó, người Nhật Bản đã tiếp xúc với Edwards Deming - một chuyên gia trong lĩnh vực quản lý chất lượng. Những tư tưởng quản lý của Edwards Deming cũng đóng góp một phần không nhỏ nâng cao chất lượng và tạo lợi thế cạnh tranh của hàng hóa Nhật Bản. Một nghịch lý đáng chú ý là Hoa Kỳ là quốc gia thu hút nhiều nhà khoa học giỏi thế giới đến và làm việc nhưng lại để mất Edwards Deming trong bối cảnh lợi thế xuất khẩu và chiến lược “Nhiều, nhanh, tốt, rẻ” – hệ quả của chủ nghĩa Taylor không còn.

26

Chương 2. Edwards Deming và người Nhật Bản – khát vọng phát triển và trọng dụng nhân tài

2.1. Sơ lược về thân thế, sự nghiệp W. Edwards Deming sinh ngày 14 tháng 10 năm 1900 tại Thành phố Sioux, Iowa và sau đó cùng gia đình chuyển đến thành phố Powell, Wyoming. Năm 1917 - 1921, học tại Đại học Wyoming. Sau khi tốt nghiệp, ông đã bỏ ra 01 năm nghiên cứu thêm Toán học, và 01 năm nghiên cứu thêm Vật lý học và tham gia giảng dạy tại Trường Mỏ Colorado (Colorado School of Mines). Sau đó, ông lấy thêm bằng thạc sĩ về Toán và Vật lý ở Đại học Colorado.

"We have learned to live in a world of mistakes and defective products as if they were

necessary to life. It is time to adopt a new philosophy in America."14

Dr. W. Edwards Deming
1900 - 1993

Tạm dịch: Chúng ta đã học cách sống trong một thế giới của sai lệch và sản phẩm khiếm khuyết cứ như chúng là một phần tất yếu của cuộc sống. Đã đến lúc chúng ta, người Mỹ, phải chấp nhận một triết lý mới.
14

27

Năm 1924, với lời khuyên của một vị giáo sư, ông tiếp tục học và lấy bằng tiến Vật lý ở Đại học Yale. Ngay từ khi học đại học, W. Edwards Deming đã phải đi làm thêm để kiếm tiền. Vào nùa hè, ông làm việc tại trạm phát ở nhà máy Hawthrone của Western Electronic ở Chicago - nơi có những nghiên cứu của Đại học Harvard với những thí nghiệm của Elton Mayo về mối quan hệ giữa năng suất và điều kiện lao động. Một số ý tưởng về quản lý của ông đã xuất hiện từ những kinh nghiệm ở Hawthrone - nơi công nhân được trả lương theo sản phẩm và chưa được rời khỏi nơi làm việc khi chưa được kiểm tra. Ông nói khoán sản phẩm là sự hạ thấp danh giá của con người. Năm 1927, tiến sĩ W. E. Deming từ chối những lời mời làm việc cho công nghiệp tư nhân, kể cả Bell Laboratories để làm việc ở Sở Nông nghiệp Hoa Kỳ và tại đây, ông đã được giới thiệu để gặp Walter A. Shewhart - một phát thanh viên nhưng có kiến thức rộng và là chuyên gia trong lĩnh vực kiểm tra bằng thống kê. Walter A. Shewhart đã xác định giới hạn của những thay đổi ngẫu nhiên trong bất kỳ hoạt động nào của công nhân, xác lập những ngưỡng cao và ngưỡng thấp có thể chấp nhận được. Trên cơ sở các ngưỡng này, các nhà quản lý sẽ biết khi nào thì can thiệp và khi nào thì để công nhân được quyền tự điểu khiển công việc của họ. Sau này, W.E. Deming đã nhiều lần đến New York để cùng Walter A. Shewhart nghiên cứu lý thuyết về kiểm tra chất lượng và lý thuyết này đã trở thành nền tảng cho công việc của W. E. Deming. Tiến sĩ W. E. Deming cũng được mời làm chuyên gia cho Văn phòng điều tra dân số. Tại đây, ông đã cùng với giáo sư nổi tiếng người Anh Ronald Fisher nghiên cứu lý thuyết thống kê và tổ chức nhiều buổi hội thảo.

28

Năm 1940, nhân cuộc điều tra dân số, W. E. Deming phê phán phiếu kiểm và cách lấy mẫu của các cuộc điều tra dân số trước kia. Ông cho rằng đó là phiếu kiểm đầy đủ nhưng ghê tởm (vì mất quá nhiều thời gian) và cách lấy mẫu trên không trung. Bộ trưởng thương mại, Harry Hopkins đã quyết định giao cho W. E. Deming phụ trách chương trình lấy mẫu mới. W.E. Deming đã vận dụng những điều học hỏi được từ Shewhart và vận dụng trong lấy mẫu của cuộc điều tra dân số năm 1940. Và qua đó, ông đã chứng minh kiểm tra bằng thống kê có thể được áp dụng trong các nghiệp vụ văn phòng và lĩnh vực công nghiệp. Tháng 7 năm 1941, W.E. Deming giảng dạy khóa học đầu tiên 10 ngày về các phương pháp kiểm tra chất lượng bằng phương pháp thống kê (SQC – Statistical Quality Control) cùng với sự trợ giúp của Ralph Wareham - người nghiên cứu lý thuyết thống kê tại đại học Iowa và Charles Mumery. Tháng 2 năm 1946, W.E. Deming trở thành thành viên đặc biệt của tổ chức American Society for Quanlity Control (Hội kiểm tra chất lượng Hoa Kỳ) và được tặng giải Shewhart Medal. Năm 1946. W.E. Deming rời Văn phòng Điều tra dân số và thiết lập công ty tư vấn thống kê. Đồng thời ông tham gia giảng dạy tại khoa Thống kê của đại học New York. Ông cũng là giáo sự thỉnh giảng của Trường Quản trị kinh doanh Graduate School. Sau chiến tranh thế giới lần thứ II, nhiều nơi trên thế giới yêu cầu sự trợ giúp của W.E. Deming. Năm 1946, ông đến Hy Lạp 2 lần để quan sát bầu cử. Năm 1947 ông đến Ấn Độ và sau đó đến Nhật Bản theo giới thiệu của Supreme Command for the Applied Powers (SCAP). Nhật Bản đề nghị W.E. Deming tham gia cuộc tổng điều tra dân số năm 1951. Tại NHật Bản,

29

ông đã phát triển các phương pháp lấy mẫu cho các cuộc điều tra về nhà đất, dinh dưỡng, việc làm, nông nghiệp và ngư nghiệp. Tuy nhiên, ảnh hưởng của thuyết quản lý theo khoa học của F.W. Taylor. Với yêu cầu điều khiển lao động của công nhân bằng những quy tắc và tiêu chuẩn cùng với quá trình tối thiểu hóa sự phức tạp, các công ty Hoa Kỳ đã sản xuất ra số lượng sản phẩm lớn. Kiểm tra chỉ là kiểm tra công đoạn cuối cùng của quá trình sản xuất và nếu sản phẩm có khuyết tật và phải tái chế thì cũng đủ lợi tức để bù đắp cho điều đó. Mặc dù, quản lý theo hệ thống Taylor nặng nề, cứng rắn và chậm điều chỉnh so với diễn biến của thị trường song năng suất mà nó đạt được trong bối cảnh chiến tranh đã làm lu mờ các phương pháp kiểm tra bằng chất lượng. Những kỹ thuật của W.E. Deming được xem là không cần thiết và phí thời gian. Vào năm 1949, W.E. Deming phải thốt lên không còn gì nữa, thậm chí không còn chút hương khói cho những tư tưởng của mình ở Hoa Kỳ. 2.2. W. Edwards Deming và quản lý Nhật Bản những năm 50 – 70 Sau chiến tranh thế giới lần thứ II, các thành phố chính của Nhật Bản bị tàn phá nặng nề, cơ sở công nghiệp bị phá hủy, sản xuất nông nghiệp sút kém. W. E. Deming tỏ ra thông cảm với những nghèo khó của người dân. Ông tiếp xúc nhiều với các gia đình người Nhật Bản và tự nguyện làm quen với Văn hóa Nhật Bản. Liên hiệp các nhà khoa học và kỹ sư Nhật bản (JUSE) đã được thành lập để tái thiết đất nước. Tổ chức này thường tụ họp và thảo luận những vấn đề lớn nhằm phát triển nền công nghiệp Nhật Bản. Các thành viên của JUSE đã tiếp cận các lý thuyết của Shewhart và qua đó biết đến W.E. Deming. Tháng 3 năm 1950, Kenichi Koyanagi, chủ tịch JUSE đã mời W.E. Deming đến diễn thuyết cho các kỹ sư, giám đốc nhà máy về phương pháp kiểm tra chất lượng. Ngày 19 tháng 6, W.E. Deming đã diễn thuyết trước

30

500 người. Tuy vậy, ông vẫn có cảm giác đang diễn thuyết cho không đúng đối tượng và kết cục, phương pháp của ông lại bị lãng quên như ở Hoa Kỳ. Vì vậy, ngày 13 tháng 7 năm 1950 ông đã nhờ Ichiro Ishikawa – chủ tịch JUSE dàn xếp cuộc gặp Kei-dan-ren – hiệp hội các nhà điều hành hàng đầu của Nhật Bản. Tại buổi gặp này, W.E. Deming nói hàng hóa Nhật bản kém chất lượng, người Nhật Bản chưa có tiêu chuẩn và phương pháp đánh giá chất lượng, hàng hóa của Nhật Bản sẽ chiếm được thị trường thế giới nếu coi người thiêu thụ là bộ phận quan trọng nhất của dây chuyền sản xuất. Tháng 8 năm 1950, W.E. Deming được phòng Thương mại Tokyo mời đến để chỉ dẫn cho hơn 50 nhà sản xuất. Từ đó, W.E. Deming liên tục được mời tổ chức các hội thảo hoặc diễn thuyết tại Nhật Bản và người Nhật đã nhiệt tình học tập và ứng dụng phương pháp của ông: “Người Nhật vớ lấy các học thuyết của Deming, tập trung mọi sức lực biến kẻ thù quân sự đáng sợ (Hoa Kỳ - HVL) thành một đối thủ kinh tế. Các biểu đồ và hướng dẫn (của W.E. Deming – HVL) “nở rộ” lên trong các nhà máy, xí nghiệp, mang lại cho họ (người Nhật – HVL) bộ mặt vui vẻ”15. Để bày tỏ sự ngưỡng mộ với W.E. Deming, năm 1951, người Nhật đã thành lập giải Deming (Deming Prize) để tặng thưởng cho những cá nhân và công ty xuất sắc đã thực hiện tốt lý thuyết thống kê.

Giải

thưởng Deming do JUSE sáng lập

15

Quản lý có hiệu quả theo phương pháp Deming, Nxb Thống kê, Tp. HCM, 1996, tr 28.

31

Được biết, các công ty Nhật bản theo đuổi giải Deming Prize cũng giống như vận động viên và huận luyện viên cố gắng luyện tập để đạt huy chương vàng trong các kỳ Olympic. Giải Deming được lập năm 1950, do Liên hiệp các Nhà Khoa Học và Kỹ sư Nhật (JUSE - Japanese Union of Scientists and Engineers). Bắt đầu bằng việc họ in lại những tài liệu phát biểu của W.E. Deming dành cho nỗ lực theo đuổi chất lượng của các công ty Nhật Bản. Giải Deming được trao hàng năm vói rất nhiều giải thưởng: Giải Deming dành cho các cá nhân, và giải thưởng ứng dụng Deming. Năm 1950, giải được trao cho các công ty đã áp dụng các công cụ thống kê SQC (Statistical Quality Control). Sau đó, các công ty Nhật Bản bắt đầu chuyển biến và việc ứng dụng SQC đã vượt ra khỏi những ứng dụng nhỏ hẹp. Vào cuối thập niên 1970, chất lượng đã phát triển vào trong một phương pháp ổn định với bốn điểm của W.E. Deming, mà người Nhật Bản gọi là kiểm tra Chất lượng Toàn Diện (Total Quality Control – TQC). Thậm chí, nhiều người Nhật Bản muốn gọi TQC bằng cái tên Kiểm tra chất lượng toàn công ty (Company-Wide Quality Control – CWQC) để nhấn mạnh tính hệ thống của vấn đề. Trong quyển “Kiểm Tra Chất Lượng Toàn Diện là gi? Phương thức của người Nhật” (What is Totak Quality Control? The Japanese Way) do David J. Lu dịch, nhà tư vấn nổi tiếng người Nhật, Kaoru Ishikawa đã viết: Chất lượng có nghĩa là chất lượng trong công việc, chất lượng trong dịch vụ, chất lượng thông tin, chất lượng của quá trình, chất lượng của bộ phận, chất lượng con người, kể cả công nhân, kỹ sư, giám đốc và viên chức điều hành, chất lượng của công ty, chất lượng của các mục tiêu. Vì vậy, theo Ishikawa, TQC là một cuộc cách mạng tư tưởng về quản lý.

32

Các công ty tiên phong về các phương pháp chất lượng cũng sử dụng các công cụ phân tích của Genichi Taguchi, một người cùng thời với W.E. Deming, đã nghiên cứu các phép thống kê cổ điển ở Anh Quốc trước thế chiến II. Ông thấy rằng chúng rất lý thuyết và khó ứng dụng trong sản xuất. Ông đã phát triển một phương thức thực tiễn hơn sử dụng trong giai đoạn kỹ thuật thiết kế để giải quyết những vấn đề lâu dài, những vấn đề này đã gây tốn kém và khó loại trừ. Nếu việc thay đổi nhiệt độ không khí, chẳng hạn, làm hỏng tấm phim trong dây truyền sản xuất, thì người ta có thể dễ dàng thiết kế một tấm phim không bị ảnh hưởng thay vì cố đi khống chế nhiệt độ. Người ta có thể nói rằng phương pháp Taguchi tập trung không những vào nguyên nhân mà còn vào kết quả nữa. Taguchi đã bốn lần được trao giải Deming Prize dành cho cá nhân. Các công ty Nhật phải mất từ ba đến năm năm để đến được giai đoạn TQC để có đủ tư cách được xét tham gia Giải Deming. Để có thể nộp hồ sơ ứng cử, công ty sẽ có ít nhất một “cuộc chẩn đoán tìm vấn đề về chất lượng” ưu tiên, với sự tư vấn của các nhà tư vấn JUSE. Cuộc chẩn đoán này sẽ chỉ ra những lĩnh vực mà công ty cần phải cải tiến nếu muốn tăng năng lực. Việc nâng cao năng lực là một vinh dự và cũng vậy, thất bại trong việc nâng cao năng lực là nỗi nhục nhã to lớn hơn. Thời hạn chót nộp đơn là 31 tháng 5 hàng năm. Những công ty đoạt giải được công bố vào cuối tháng 10, và giải thưởng trao vào tháng sau. Ủy ban chấm giải, do JUSE giám sát, gồm các giáo sư đại học và các chuyên viên của những nghành khác nhau. Được chia thành hai nhóm khảo sát, các trọng tài có thế mất năm hay sáu ngày ở công ty để xem xét những tường trình đã nêu trong đơn. Các trọng tài đều được trang bị kiến thức về:  Chính sách và hoạch định: Chính sách của công ty về chất lượng và Kiểm Tra Chất Lượng Bằng Thống Kê là gì? Chính sách và mục tiêu 33

được thiết lập và truyền bá ra sao, và kết quả được đánh giá như thế nào? Mối quan hệ giữa các kế hoạch dài hạn và ngắn hạn là gì?  Quản trị: Chuỗi trách nhiệm là gì? Quyền lực được giao phó như thế nào? Các phân khu liên hệ với nhau ra sao? Vai trò của những người tham gia là gi? Nhân viên được sử dụng ra sao? Các hoạt động của bàn tròn kiểm tra chất lượng hiệu quả ra sao?  Đào tạo: Các hoạt động đào tạo của công ty gồm những gì, kể cả những hoạt động trong lĩnh vực kiểm tra chất lượng và các phương pháp thống kê? Chúng phổ biến ra sao và thiết lập được gì? Đã huấn luyện gì cho các bàn tròn kiểm tra chất lượng và cho những nhà thầu phụ? Hệ thống phát huy sáng kiến nào đang được ứng dụng?  Thông tin: Các nguồn thông tin là những gì? Được truyền đạt ra sao, và tốc độ nào? Đã áp dụng kiểu phân tích thống kê gì?  Phân tích: Chất lượng phân tích liên quan đến các vấn đề vướng mắc, các phương pháp được sử dụng và kết quả?  Tiêu chuẩn hóa: Các tiêu chuẩn được thiết lập, xem xét và áp dụng ra sao? Các phương pháp thống kê được sử dụng như thế nào? Đã hình thành được gì?  Kiểm tra: Hệ thống kiểm tra chất lượng, chi phí và số lượng là gì? Các phương pháp thống kê được sử dụng đến đâu? Các nhóm bàn tròn kiểm tra chất lượng đã đóng góp được gì? Các hoạt động và hệ thống kiểm tra tốt đến đâu?  Bảo đảm chất lượng: Các tiến trình phát triển chất lượng mới gồm có gì? Các thủ tục cho việc an toàn và ngăn ngừa sản phẩm kém chất lượng? Cho việc cải tiến và kiểm tra quá trình? Cho việc sử dụng các phương pháp thống kê và đánh giá chất lượng?\

34

 Kết quả: Gồm những gì và được đo lường ra sao?  Kế hoạch tương lai: Hiểu như thế nào về vị thế hiện thời của công ty? Hoạch định những gì để làm giảm nhẹ những khó khăn vướng mắc và thúc đẩy sự quan tâm của công ty? Kế hoạch dài hạn của công ty như thế nào? Chỉ những công ty nào có thể lập được ít nhất bảy mươi trên một trăm điểm thì mới có khả năng được trao giải Deming. Một số vấn đề ưu tiên mà nếu thiếu một trong số những vấn đề này, công ty cũng không được trao Giải Deming. Những vấn đề ưu tiên đó là: Phải có sự cam kết tham gia của cấp quản lý vào vấn đề chất lượng, một hệ thống nhóm bàn tròn chất lượng hiệu quả và rộng lớn, một hệ thống đề xuất sang kiến của nhân viên, việc sử dụng rộng rãi các phương pháp thống kê, một kế hoạch dài hạn để cải tiến liên tục, giáo dục huấn luyện công nhân và những nhà thầu phụ, và một định hướng mạnh mẽ nhắm vào khách hàng. Công ty Kayaba Industries Ltd., nhà sản xuất thiết bị nước hàng đầu Nhật Bản, hướng theo TQC sau khi thử tăng giá sau cơn khủng hoảng dầu hỏa năm 1973, lần đó họ gặp một phản ứng mạnh mẽ. Khách hàng than phiền rằng chất lượng mà công ty bảo đảm đã bị giảm sút hơn là tăng giá. Giật mình với cuộc tự khảo sát đau đớn, Kayaba chấp nhận TQC vào tháng Giêng năm 1976. Năm đầu tiên đó, theo điển cứu của GOAL, là công ty đã quản lý cả kho các vấn đề, khảo sát mọi lĩnh vực kinh doanh. “Điều này nghĩa là họ xét đến việc hoạch định sản phẩm, phát triển sản phẩm, thiết kế sản phẩm, sản xuất chuẩn bị, chế tạo, bán hàng, phục vụ quản lý. Họ rà soát lịch sử, họ xem xét các thất bại. Họ tìm xem nguyên nhân có phải là hệ thống yếu kém, thiếu huấn luyện, thiếu sự cam kết thực hiện, hay công nhân thiếu kiên trì chấp hành các quy tắc. Họ chọn lọc ra tất cả các nguyên nhân của vấn đề và tìm cách loại trừ chúng”.

35

Cùng năm đó, trách nhiệm và nỗ lực đạt TQC của Kayaba được giao cho một đội ngũ. Nhóm TQC tham khảo từ các công ty khác. Các nhóm bàn tròn kiểm tra chất lượng đã từng tồn tại lâu dài nhưng kém hiệu quả nay được làm sống lại. Năm 1977, Kayaba phát triển một kế hoạch xây dựng TQC và mở rộng việc giảng dạy các phương pháp thống kê và các kỹ thuật khác về chất lượng tại những nhà máy then chốt nhât định. Công nhân được huấn luyện sử dụng các biểu đồ kiểm tra và phương pháp phân tích kiểm tra quá trình. Năm 1978, Kayaba mở rộng TQC khắp công ty và bắt đầu làm việc “ngược dòng” – tiến hành ngược trở về hệ thống phân phối - ở giai đoạn phát triển sản phẩm của họ, bằng cách dùng công nghệ mô phỏng để nhận diện những yêu cầu kỹ thuật và chất lượng cho các sản phẩm mới, các cuộc điều tra cho thấy khách hàng rất mong muốn các sản phẩm này, một hình thức phôi thai của QFD (triển khai chức năng chất lượng). Trong năm đó Kayaba có một cuộc chẩn đoán của JUSE. Kết quả, công ty bắt đầu tập trung vào hệ thống hành chính, giảng dạy chu trình PDCA (Plan, Do, Check, Act – Hoạch định, thực hiện, Kiểm tra, tác động). Năm 1979, Kayaba bắt đầu thấy kết quả dưới hình thức doanh số gia tăng. Đồng thời có một cuộc phân tách tỉ mỉ các sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh, tìm cách cải tiển sản phẩm của công ty. Năm 1980, Kayaba giành được giải Deming. Mặc dù rất mừng vui, nhưng đây không phải tín hiệu cho biết công việc đã hoàn tất. Thật vậy, họ vẫn tiếp tục. Trong khoảng 1978 đến 1982, số nhóm bàn tron chất lượng đã gấp đôi lên đến 6.000 người trong lúc đó các ý kiến đề xuất gia tăng từ 10.000 lên đến hơn 50.000. Kansai Electric Power, một công ty tiện ích công cộng hàng thứ hai của Nhật Bản, cam kết theo một chương trình tương tự để tranh giải

36

Deming. Lúc đầu, Kansai có vẻ là một công ty ít có nhu cầu phải cải tiến. Nó giữ thành tích kỷ lục thế giới vì sự cố về nguồn điện cung cấp ít xảy ra nhất và nếu có thì sự cố được khắc phục nhanh nhất thế giới, và nó gánh chi phí thấp nhất trong số chín công ty điện lực của Nhậ Bản. Tuy nhiên, hai cuộc khủng hoảng dầu hỏa trong thập niên 1970 đã báo hiệu cho Kansai rằng họ cần phải cải tiến nhiều hơn nữa, đặc biệt trong hoạt động, độ tin cậy, và việc mở rộng cơ sở năng lượng hạt nhân của họ. Chương trình của họ là nỗ lực TQC đầu tiên trong ngành điện lực. Và đó thực sự là một cuộc “cách mạng tư tưởng” phải hoàn thành. Như vị chủ tịch đã tuyên bố trong buổi giới thiệu TQC vào năm 1982, điều đó có nghĩa là “quý vị ngưng cái cách thức mà quý vị đã quen nghĩ ra trước đây, cái cách mà quý vị trước đây quen giải quyết sự việc”. Như Kayaba, Kansai Power lập một văn phòng nâng cao chất lượng TQC. Ở đây, chủ tịch văn phòng này cũng chính là chủ tịch của công ty. Nói cách khác, chính cấp điều hành cao nhất đảm nhiệm việc điều khiển chương trình chất lượng. Các ủy viên được thiết lập để bảo đảm chất lượng, tiêu chuẩn hóa, và kiểm tra việc mua hàng. Năm 1983, mỗi chi nhánh và văn phòng quận huyện có phòng TQC và đội ngũ riêng của họ. Năm 1984, năm chung cuộc, một văn phòng kiểm toán về chất lượng đã được thiết lập đêt đánh giá sự tiến bộ. Trong khi đó, vị chủ tịch điều khiển hai nhóm kiểm toán chất lượng của riêng ông, một kỹ thuật mà Ishikawa đề nghị là làm cấp điều hành sáng tỏ và gây ấn tượng với các nhân viên bằng sự tham dự của ông. Trong lĩnh vực đào tạo, Kansai phát triển các chương trình TQC cho tất cả 24.000 nhân viên, bắt đầu bằng các khóa giành cho các giám đốc, trưởng phòng vào năm 1982 và đạt cao điểm bằng các khóa huấn luyện chung cho công nhân vào năm 1984. Các nhóm bàn tròn kiểm tra chất lượng, mà trước đây xuất hiện với các vấn đề về an toàn và y tế, được cung 37

cấp sổ tay và các điển cứu để hướng dẫn mở rộng các hoạt động chất lượng của họ. Mặc dù việc tham gia trên cơ sở tình nguyện, sức ép từ các đồng nghiệp phải tham gia rất mạnh. Vào năm 1984, có 18.223 thành viên trong 2.306 nhóm bàn tròn. Sau khi rà xét các quy tắc và tiêu chuẩn, Kansai đã loại bỏ những gì lạc hậu hoặc vô nghĩa và đã phát triển những điểm mới thích hợp với TQC. Nhũng vấn đề về an toàn và môi trường xứng đáng với sự quan tâm đặc biệt. Người ta gia tăng sử dụng nhiên liệu ít chất sulfur và mở rộng chương trình trồng cây quanh nhà máy, đó là các hoạt động TQC trong lĩnh vực này. Vào năm 1984, những gián đoạn trong dịch vụ và những tai nạn nghề nghiệp đã giảm, và cũng đã có sự rút giảm chi phí hàng năm được bốn lần. Kansai cũng viện dẫn nhuệ khí của nhân viên đã được cải tiến, tinh thần làm việc tập thể, và tính nhạy cảm cao độ đối với thị trường và khách hàng. Là một trong năm nhà máy của Japan Steel, nhà máy Hiroshima sản xuất máy móc công nghệ phức tạp dùng trong việc sử lý hóa chất và plastic. Thị trường cho máy móc như vậy rất khó dự đoán được. Japan Steel không bao giờ biết trước được lâu, những đơn hàng cỡ nào, loại gì, số lượng bao nhiêu. Mỗi đơn hàng đòi hỏi một kiểu dáng riêng, và nếu sản xuất thử nghiệm thì không kinh tê. Hơn nữa sản phẩm đã được các khách hàng sử dụng liên tục, họ sẽ tự tìm ra sản phẩm trong một thị trường cạnh tranh cao độ. Nhà máy Hiroshima nằm dưới áp lực phải sản xuất ra những máy móc bền, đáng tin cậy, và tinh xảo. Trong khi đó, nhà máy có sự cạnh tranh từ những nơi khác trong thị trường. Năm 1977, Japan Steel nhắm đặt Hiroshima vào một cuộc trắc nghiệm TQC. Lúc đó Nakayama, một người sinh ra tại Canada, đang là tổng giám đốc của bộ phận hợp tác quốc tế. Như mọi người khác trong nhà máy, ông bị lôi kéo mãnh liệt vào chương trình chất lượng. Các mục đích của công

38

ty, như ông phác thỏa chúng trong một cuộc phỏng vấn vào năm 1985, là gấp năm lần.
    

Thiết lập một chính sách với mục tiêu cắt giảm rõ ràng. Tạo các tuyến trách nhiệm rõ ràng. Tạo các nhóm bàn tròn kiểm tra chất lượng tích cực hơn. Đào tạo công nhân ở mọi trình độ. Kiểm toán cẩn thận toàn công ty, không phải để tìm lỗi mà để xác định các vấn đề khó khăn và hiệu chỉnh chúng. Năm 1977, các nhà tư vấn của JUSE đã đến nhà máy Hiroshima ít

nhất hai lần một tháng. Các nhóm bàn tròn kiểm tra chất lượng đã ngủ quên trước đây nay được kích hoạt. Người ta đưa vào một kế hoạch đề xuất ý kiến của nhân viên. Những đề xuất được xếp từ A (tốt nhất) đến F (đáng chú ý nhất), và mỗi đề xuất nhận một phần thưởng bằng tiền tương xứng. Mỗi đề xuất phải được xem xét đánh giá trong vong một tháng. Số đề xuất tính trên một công nhân tăng từ 5,6/năm trong năm 1978 lên 17,6 trong năm 1981 và 28,5 vào năm 1984 khi TQC tiếp tục. Năm 1978, W.E. Deming đã viếng thăm nhà máy này – một sự kiện có hiệu quả “kích thích”, theo như lời nói của Nakayama. Nhân viên tự lao vào nỗ lực của chương trình chất lượng, làm việc nhiều giờ vào buổi chiều. Không có phòng ban nào được giành cho chương trình náy. Ở bộ phận của Nakayama, một nhóm chất lượng gồm những nữ thư kí thông báo rằng việc chuyển biểu đồ bằng fax ra nước ngoài phải mất nhiều thời gian hơn – khi người ta sử dụng giấy vẽ, bởi vì mỗi dòng phải được nhân đôi lên. Họ đề nghị phải sử dụng thay vào đó bằng những bản vẽ có in dòng. Một nhóm kiểm tra chất lượng (QC) gồm bốn người trực tổng đài trẻ tuổi quyết định giải quyết những lời than phiền từ những người gọi điện thoại đến mà các máy điện thoại không trả lời – trong bốn hồi chuông reo 39

hay ít hơn, là lúc mà qua một cuộc điều tra về những người gọi điện thoại cho biết rằng sẽ làm ta bực mình. Các tổng đài viên thu thập dữ liệu về các cuộc gọi đến từng phòng ban. Họ khám phá ra rằng các kỹ sư là những kẻ vi phạm chính. Khi họ công bố các dữ liệu thống kê, thì có ngay một sự cải tiến trong việc trả lời điện thoại từ bộ phận phòng ban kỹ thuật hay trễ nãi. Nakagama nói, có lẽ sự đóng góp lớn nhất của TQC là nó “khiến cho mọi người suy nghĩ lại bản thân và tìm hiểu về bản thân”. Các quy tắc và quy định không thể mang lại sự cải tiến. Chúng chỉ giữ cho tình trạng yên ắng và ổn định chứ không tạo ra sự cải tiến. Bằng một ví dụ, ông kể một câu chuyện về một người quản đốc xưởng máy, anh ta bối rối về một trục piston phải mất 15 phút mới làm xong, trong khi đó nhiều vết trầy đã xuất hiện trong suốt quá trình gia công và cần sửa chữa lại. Vấn đề này làm trăn trở người quản đốc, Nakagama kể lại, một ngày kia anh ta tìm được một giải pháp khi anh ta đang đứng trên sân ga. Anh ta thấy hai người đang chạy, mỗi người một hướng, để đón tàu hỏa. Giữa đường họ va vào nhau. Người quản đốc tự hỏi tại sao họ va vào nhau. Tất nhiên, họ đụng nhau bởi vì họ chạy ngược hướng nhau. Nếu họ chạy cùng một hướng, họ sẽ không đụng nhau. Người quản đốc chợt nảy ra rằng cái máy trục piston ở tình trạng tương tự. Máy mài đang chuyển động theo một hướng và piston theo một hướng. Anh ta lý luận rằng nếu chúng ta xoay cùng chiều thì sẽ không có chuyện va chạm. Kết quả là thành phẩm phẳng phiu hơn. Anh ấy hăm hở thử nghiệm lý thuyết của anh bằng cách đảo chiều quay trục piston. Anh ấy đúng. Quá trình này không những ít tốn thời gian hơn bởi vì không phải tái chế, mà nó còn làm cho thành phẩm phẳng phiu hơn.

40

Những cải tiến như vậy lan nhanh khắp nhà máy Hiroshima. Mặc dù có thể mỗi nơi có vẻ nhỏ, nhưng tác động tích lũy rất quan trọng. Giữa 1978 và 1981, chi phí cho các khuyết tật và nhu cầu tăng doanh số đã sụt từ 1,57 xuống 0,4. Sản xuất tăng 50%, trong khi số nhân viên giảm từ 2.400 xuống 1.900. Kết quả của chiến dịch an toàn lao động cũng là một phần của TQC, tỷ lệ tai nạn sụt giảm từ 15,7 xuống 2,3 trên một triệu giờ lao động, tương ứng là sự giảm thiểu tỷ lệ nghỉ do tai nạn lao động. Cuối cùng, thời gian ngừng máy cũng giảm đáng kể. Năm 1979, một xưởng của nhà máy Hiroshima được nhận giải Deming. Các công nhân nam được nhận cái kẹp cà-vạt đính kèm huy chương; công nhân nữ nhận một mặt dây chuyền. W.E. Deming gởi lời chúc mừng, được khắc ghi lên bia kỷ niệm “Quá trình sản xuất hiệu quả và chất lượng của JSW đã làm cho cuộc sống con người tốt hơn ở mọi nơi. Tôi chúc mừng JSW đoạt giải Deming Prize 1979 về chất lượng và hiệu suất bằng các phương pháp thông kê”. Hài lòng với thành quả ở Hiroshima, Japan Steel mở rộng chương trình TQC ra toàn công ty, và năm 1983 cả công ty đã đoạt giải Deming. Năm 1960, để ghi nhận đóng góp của W.E. Deming, Kishi - Thủ tướng Nhật Bản đã tặng ông huy chương Second Order của Sacred Treasury. 2.3. Người Mỹ và quá trình phát hiện W. E. Deming Năm 1980, sau 30 năm giảng dạy người Nhật phương pháp thống kê, W.E. Deming "được phát hiện" ở Mỹ và trở thành nổi tiếng toàn quốc. Clare Crawfard - Mason, một phóng viên bán thời gian cho White House và Washington daily News đã phát hiện ra W.E. Deming và năm 1979 cô đã viết một tài liệu phóng sự cho NBC với nhan đề: "Điều gì xảy đến với sự tinh xảo của người Yankee già tốt bụng?" Nhưng bài báo không gây được sự chú ý của các nhà quản lý Hoa Kỳ. 41

Ngày 24 tháng 6 năm 1980, đài truyền hình NBC phát một phóng sự nhan đề: Nếu nước Nhật có thể…Tại sao chúng ta lại không? - về sau này được gọi là "Sách trắng" của NBC. Phóng sự đã gây được sự chú ý trong bối cảnh kinh tế của Nhật Bản ngày càng vững chắc và đang có sự cạnh tranh với Hoa Kỳ và người ta đã thừa nhận hiện tượng Nhật bản không phải là một sự ngẫu nhiên. Đó là thời kì, Hoa Kỳ đã nhập khoảng 30,7 tỷ USD/năm hàng hóa của Nhật Bản mà hầu hết là các mặt hàng được chế tạo phức tạp như xe hơi, các sản phẩm điện tử và luyện kim. và Hoa Kỳ đã xuất khẩu sang Nhật Bản khoảng 20,8 tỷ USD/năm mà hầu hết là nguyên liệu thô như gỗ xẻ, hạt giống, than đá, kim loại mầu và kim loại phế liệu. Đó là mối quan hệ rất giống tình trạng giữa một nước phát triển và một nước chưa phát triển16. Tình trạng xấu trong quan hệ thương mại của kinh tế Hoa Kỳ và Nhật Bản đã đặt Hoa Kỳ hướng đến chất lượng - một từ được coi là xa xỉ trong khung cảnh chủ nghĩa Talor thống trị toàn bộ nền công nghiệp. Cũng từ đó, W.E. Deming liên tục được mời diễn thuyết và tư vấn về kiểm tra chất lượng theo phương pháp thống kê. Ông cũng trở thành người hậu thuẫn đắc lực cho các công ty lớn của Hoa Kỳ như: Ford, General Motors, v.v.. Năm 1982, W. E. Deming xuất bản cuốn Chất lượng, Năng suất và Vị thế cạnh tranh, Bên ngoài cuộc khủng hoảng và Kinh tế học mới.

Xem: Quản lý có hiệu quả theo phương pháp Deming. Nhà xuất bản Thống kê, năm 1996, tr.12, 13.
16

42

Một số tác phẩm nổi tiếng của W.E. Deming

43

Chương 3. Xâu chuỗi hạt đỏ - tất yếu và tự do trong quản lý con người

3.1. Thí nghiệm ngốc nghếch Tại một cuộc hội thảo có kiểm chứng thực tiễn, với lời dẫn chỉ là một “thử nghiệm ngốc nghếch”, W. E. Deming đã gây được không khí vui vẻ, hài hước để dẫn dắt người tham dự đến một triết lý mới nhưng “sẽ không bao giờ quên”. Các thiết bị của thí nghiệm gồm: Một hộp nhựa đựng những hạt gỗ màu đỏ và trắng bằng kích cỡ hạt đậu; một tấm bảng có 50 lỗ bằng hạt đậu theo năm hàng , mỗi hàng mười lỗ, và hộp nhựa thứ hai đủ rộng để đặt tấm bảng. Bảy người tham dự thí nghiệm: 6 người thực hiện thao tác – hay công nhân sản xuất (Dick, Pat, Bob, Steve, Horst, Dave) và 1 thư ký (Paul) ghi chép kết quả. W. E. Deming đóng vai trò là quản đốc. Nội dung thí nghiệm: - Vật liệu sản xuất: Hạt trắng và hạt đỏ được trộn lẫn lộn trong chậu lớn. - Quy trình sản xuất: Nhúng tấm bảng vào trong chậu vật liệu theo chiều thẳng đứng, không được lắc. - Mục tiêu: Sản xuất ra hạt trắng (lựa ra những hạt trắng) và những hạt đỏ được coi là sai lệch hay sản phẩm bị lỗi. Quy trình sản xuất hay thao tác trong thử nghiệm được thiết kế đơn giản. W. E. Deming hướng dẫn những người tham gia thử nghiệm để họ làm đúng thao tác. Ý nghĩa của việc thực hiện thao tác đơn giản này là công nhân tuyệt đối tuân thủ hướng dẫn của người quản lý trong quản lý theo khoa học của F.W. Taylor.

44

Sau 5 lần thực hiện thao tác, số hạt đỏ mà 6 người thực hiện được ghi chép theo bảng sau:
TÊN NGÀY 1 Dick Pat Bob Steve Horst Dave Cộng Trung bình 14 17 11 8 12 9 71 11.8 2 10 5 6 8 11 11 51 8.5 3 9 8 5 9 12 7 50 8.3 4 10 5 9 6 8 10 48 8.0 Cộng 43 35 31 31 43 37 220 9.2

Bảng 1. Thống kê số hạt đỏ của thía nghiệm

Chúng ta thấy, các con số hạt đỏ là rất khác nhau đối với mỗi người và với các lần khác nhau của cùng một người. Trong quá trình làm thí nghiệm, W.E. Deming luôn kêu gọi các “công nhân phải cải tiến” và khiển trách họ về việc để nhiều sai lỗi và động viên những công nhân có ít sai lỗi. Mọi người tham dự hội thảo cũng tỏ ra rất ngạc nhiên với sự khác biệt về các con số sai lỗi (gấp hơn 5 lần: 18 và 5) trong khi quy trình làm việc chặt chẽ, không có sự khác biệt. W. E. Deming cũng khẳng định: “Lẽ ra không có sự khác nhau. Các quy trình chặt chẽ, không thay đổi. Tất cả làm việc với cùng một quy trình giống nhau. Cùng các quy định… Với tư cách là quản đốc của quý vị tôi chỉ có thể bày tỏ sự thất vọng với những việc quý bị làm”.

45

Đến lúc này, mọi người mới nắm bắt được ý chính là: thậm chí với một dụng cụ, nhiệm vụ, tài năng giống nhau nhưng sản xuất lại khác nhau. Đóng vai trò quản đốc, W. E. Deming cho rằng các giám đốc có thói quen la công nhân vì những kết quả ngoài khả năng của họ. Hơn nữa số lượng công nhân bất kỳ nào đã cho, một số sẽ có kết quả cao hơn và một số thấp hơn mức trung bình. W. E. Deming đưa ra một số công thức thống kê đơn giản có thể sử dụng để thiết lập các giới hạn của mức sai lệch. Trước hết là công thức tính sai lệch trung bình: a = A/b Trong đó: - a: Sai lệc trung bình chung, - A: Tổng số sai lệch = 220 - b: tổng số lần thực hiện của các công nhân = 4 lần/người x 6 người = 24. Từ đó, số sai lệch trung bình là: 220 a= 6x4 = 9,2

Tiếp theo là công thức tính tính tỷ lệ trung bình của sai lệch của mỗi lần: p = A/(b x s): Trong đó: - p: tỷ lệ sai lệch trung bình - A: Tổng số sai lệch - b: tổng số lần thực hiện của các công nhân

46

- s: tổng sản lượng Từ đó, tỷ lệ sai lêch trung bình là: 220 p= 6 x 4 x 50 = 0,18

Từ những con số này, ta có thể tính được mức giới hạn trên (UCL – Upper Control Limit) và mức giới hạn dưới (LCL – Lower Control Limit) bằng công thức sau:
UCL LCL

= a ± 3 a(1  P)

Giới hạn trên và giới hạn dưới của thí nghiệm được thể hiện ở Bảng 2 như sau:
D P i a c t k 20 S s g t H r f b D D P j r h y f b b j S h t H i m l D u f g D s q w P s g t S r f b H D D P j r h h y f b t b j S i m l H u f g D s q w D s g t P r f b S j y b H D r h f b j UCL 17

10

AVG 9

Số hạt đỏ LCL 1 Ngày 1 Ngày 2 Ngày 3 Ngày 4

Bảng 2. Giới hạn trên và giới hạn dưới

47

Vấn đề được đặt ra là tại sao những sai lỗi lại vẫn xảy ra? Và những sai lỗi này có phải là do công nhân không? Với cách dẫn dắt của mình, W. E. Deming dần cho mọi người dự hội thảo thấy kính thước và trọng lượng của hạt trắng và hạt đỏ là khác nhau (hạt đỏ lớn hơn và nặng hơn vì nó bị phủ lên một lớp sơn màu đỏ) và kích thước lỗ của các mặt sàng là khác nhau do mức hao mòn khác nhau phụ thuộc vào thời gian và tần xuất sử dụng. Điều đó có nghĩa là những sai lỗi không chỉ do công nhân mà còn do vật liệu (hạt trắng và hạt đỏ) và công cụ (mặt sàng). Cuộc thí nghiệm hài hước minh họa sâu sắc cái cách mà những nhà quản lý buộc công nhân phải theo các tiêu chuẩn nằm ngoài tầm kiểm soát của họ. Nó cũng đề xuất cách thức thống kê có thể dùng để tìm những khu vực có khó khăn trục trặc. Với thí nghiệm về sâu chuỗi hạt đỏ, W. E. Deming đã rút ra kết luận: - Sự sai lệch là một bộ phận của bất kỳ quá trình nào. - Việc lập kế hoạch phải dự đoán trước sự việc và con người sẽ tiến hành như thế nào. Những thí nghiệm và kiểm tra trước đây có thể hữu ích, nhưng không phải là quyết định. - Công nhân làm việc trong một hệ thống mà – dù họ cố gắng hết sức – vẫn nằm ngoài tầm kiểm soát của họ. Chính là do hệ thống, chứ không phải kỹ năng cá nhân của họ, xác định họ làm việc như thế nào. - Chỉ có cấp quản lý mới có thể thay đổi hệ thống. - Một số công nhân sẽ luôn làm việc trên mức bình thường và một số khác làm việc dưới mức trung bình. Như vậy, để đảm bảo chất lượng, các nhà sản xuất và cung ứng dịch vụ phải kiểm soát sai lệch không chỉ ở người sản xuất mà còn ở cả hệ thống: công cụ, dây truyền kỹ thuật, nguyên vật liệu đầu vào, v.v.. 48

3.2. Phản ứng dây chuyền và lưu đồ cải tiến chất lượng Vào ngày thứ 3 của hội thảo do GOAL (Growth Opportunity Alliance of Greater Lawrence) ở Springfield, bang Massachusetts tổ chức. Thành phần tham dự chủ yếu là những các nhà quản lý các công ty như: Molecular Separation Division của AMF, Apollo Computers; ARCO Metals; AT&T; BTU Engineering; Campbell Soup Company; Carpenter Technology Corporation; Centronics Data Computer Corporation; CTI Cryogenics; Digital Equipment Corporation; Dupont Connector Systems; Duracell; Fountain Plating; General Electric; Procter & Gamble Company; Westinghouse v.v… Nhiều người trong số họ làm việc ở bộ phận “bảo đảm chất lượng” và “kiểm tra chất lượng”. Cũng có khá đông kỹ sư, giám đốc, và các nhà quản lý, và các tổng giám đốc. Ngày làm việc kéo dài từ 9 giờ sáng đến 4 giờ chiều. Các vấn đề tranh luận trên bàn uống và kéo dài tới khuya cho đến khi những người tham dự nắm vững triết lý được xem như một cuộc cách mạng ở Nhật Bản. Đó là giảm chi phí thông qua cải tiến chất lượng chứ không phải thông qua việc cắt giảm chi phí cho con người (Xem Phản ứng dây chuyền của W. E. Deming).
Giá phí giảm do ít phải tái chế, ít sai Cải tiến chất lượng lỗi, ít chậm chễ, trở ngại, sử dụng nguyên vật liệu, thời gian chạy máy tốt hơn Cải suất tiến năng

Chiếm được thị trường bằng việc hạ giá và chất lượng tốt hơn

Duy trì được việc kinh doanh

Tạo công việc nhiều hơn

Bảng 3. Phản ứng dây truyền

49

Theo Phản ứng dây chuyền này, cải tiến và nâng cao chất lượng sản phẩm chi phí sẽ giảm do ít phải tái chế, ít sai lỗi, ít chậm chễ, ít trở ngại. Hiệu suất sử dụng nguyên vật liệu và thiết bị cao hơn. Hệ quả là năng suất tăng, chiếm được thị phần do giá rẻ, chất lượng tốt. Qua đó, các nhà quản lý duy trì được công việc kinh doanh và tạo việc làm nhiều hơn. Đó là triết lý mà người Nhật bản học và áp dụng nhưng, theo E. W. Deming, người Mỹ thậm chí không biết hay rất ít để ý đến. Họ chỉ quan tâm tới tài chính, làm kế toán năng động. Và, thế là đủ. Đó là cách quản lý của“Chủ nghĩa kinh doanh trên giấy”, như giáo sư Reich gọi, không thể tạo ra của cải. Nó không làm chiếc bánh to hơn. Nếu các nhà quản lý nhận một chiếc bánh to hơn, có nghĩa là quý vị đã đánh cắp từ một người khác. Vì vậy, các nhà quản lý Hoa Kỳ phải tiếp nhận và thích nghi với một triết lý mới: sai lỗi không phải là phần thiết yếu của cuộc sống: “We have learned to live in a world of mistakes and defective products as if they were necessary to life. It is time to adopt a new philosophy in America”. Tuy nhiên, chúng ta không nên đặt tham vọng sai lỗi giảm tới zero nhưng cải tiến liên tục, sai lỗi sẽ liên tục giảm và do đó, chất lượng và chi phí không ngừng được cải tiến. Một số người không đồng ý. Bởi họ không thể tin rằng có những sai lỗi hay những rắc rối trong sản xuất lại không phải là lỗi của công nhân. Một số khác không thể nhận thấy mình cũng là một khách hàng và do đó, họ ít quan tâm đến chất lượng. Đó là những người còn chịu ảnh hưởng nặng nề của Chủ nghĩa Taylor. Một lần nữa, W. E. Deming phải nhắc lại sai lầm của người Mỹ. Khoảng năm 1948 – 1949 tới 1960, Bắc Mỹ (Mỹ và Canada) là nơi duy nhất sản xuất những thứ mà thế giới cần. Họ sản xuất không đủ để cung cấp vì cầu lớn hơn cung và ngày càng lớn. Các nhà quản lý Mỹ nghĩ rằng chắc là họ đang đi đúng hướng. E.W. Derming ví các nhà quản lý Mỹ như những người “há miệng chờ sung” và những điều họ cần

50

làm là “cầm một cái rổ để hứng. Táo sẽ rơi vào trong đó. Bất kỳ kiểu quản lý nào cũng có thể làm được điều đó”. W. E. Deming khẳng định đó là một nhầm lẫn. Vì sau chiến tranh thế giới lần thứ II, nhất là từ giữa thập niên 60 của thế kỷ XX, đã có nhiều nguồn cung hơn và xuất hiện sự cạnh tranh. Chất lượng hàng hóa và dịch vụ và hơn nữa cải tiến không ngừng chất lượng hàng hóa và dịch vụ sẽ mang lại lợi thế cạnh tranh. Vào những năm 1950s, các mặt hàng của Nhật Bản có giá trị rất kém. Giá rẻ, chất lượng thấp. Họ không thể phát triển xuất khẩu theo kiểu đó. Trong bối cảnh đó, người Nhật đã tiếp nhận triết lý mới về chất lượng, phản ứng dây chuyền và lưu đồ của W. E. Deming – những thứ đã nhanh chóng đưa Nhật Bản trở thành cường quốc kinh tế thứ hai thế giới. Theo W. E. Deming, chất lượng không phải là một từ “rỗng tuếch”. Chất lượng gắn liền với khách hàng và nhu cầu của khách hàng. Vì vậy, trước hết các nhà sản xuất hàng hóa và dịch vụ phải hiểu khách hàng của mình, họ là ai và họ cần gì? Rồi đến lượt mình, các nhà sản xuất cũng là một khách hàng (của nhà cung ứng nguyên vật liệu, thiết bị, v.v..). và với tính cách là khách hàng, các nhà xản xuất cũng cần thể hiện rõ nhu cầu của mình về nguyên vật liệu, thiết bị. Như vậy để có chất lượng, chỉ việc cố gắng của công nhân là không đủ. Gắng hết sức mình làm những mục tiêu chồng chéo thì sự nỗ lực đó không có tác dụng, không làm cho “chiếc bánh to hơn”. Mà điều quan trọng trước tiên là phải biết mình cần và nên làm gì rồi sau đó mới cố gắng làm hết sức. Các nhà quản lý hàng đầu ở Nhật Bản đã dựa vào lưu đồ của W. E. Deming để thấy công việc cần và nên làm của họ:

51

Nhà cung cấp nguyên vật liệu, thiết bị Nhận và kiểm tra nguyên vật liệu, thiết bị A B C D Sản xuất,

Thiết kế và thiết kế lại

Nghiên cứu người tiêu thụ

Người tiêu thụ

lắp ráp,

kiểm tra

Kiểm tra quá trình, máy móc, phương pháp, chi phí Bảng 4. Lưu đồ cải tiến chất lượng không ngừng

Ngoài việc kiểm tra quá trình sản xuất, lắp ráp; máy móc, thiết bị; phương pháp và chi phí như thường lệ; các nhà quản lý phải kiểm tra nguyên vật liệu, thiết bị đầu vào (A, B, C, D, v.v..). Hơn nữa, họ cần phải cải tiến và không ngừng nâng cao nhu cầu về nguyên vật liệu và thiết bị đầu vào. Giá thấp không phải là tiêu chí duy nhất và quan trọng của một hợp đồng cung ứng. Mức độ thỏa mãn nhu cầu của mình với tính cách là khách hàng của các nhà cung ứng là tiêu chuẩn quan trọng. Các nhà quản lý cũng phải thường xuyên nghiên cứu nhu cầu của người tiêu thụ (khách hàng của mình). Hơn nữa, các nhà quản lý phải hướng dẫn khách hàng, nói cho họ biết họ sẽ cần gì trong tương lai và làm cho họ sẵn sàng đón nhận điều đó. W. E. Deming cho rằng người tiêu thụ là một khâu rất quan trọng trong quy trình sản xuất: người tiêu thụ là phần quan trọng nhất của quy trình sản xuất. Nếu không có người tiêu thụ thì sẽ không có quy trình sản xuất.

52

Hơn nữa, W. E. Deming cho rằng chỉ làm cho khách hàng hài lòng và chỉ đáp ứng những đặc tính kỹ thuật (những gì mà nhà sản xuất cho rằng khách hàng cần) là chưa đủ. Ông lấy một dẫn chứng: vào những năm 1900s mọi người đều nghĩ việc tạo một chiếc lốp xe đầy hơi là một ý nghĩ điên rồ vì không khách hàng nào đề nghị trong lốp xe phải chứa đầy hơi. Nhưng, các nhà sản xuất lốp xe đầy hơi đã nhanh chóng chiếm lĩnh được khách hàng. Nghiên cứu người tiêu thụ để thiết kế và thiết kế lại hàng hóa, dịch vụ. Từ đó, các nhà sản xuất sẽ thiết kế và thiết kế lại dây chuyền sản xuất, lắp ráp và có nhu cầu khác về nguyên vật liệu, thiết bị, v.v.. Và cứ như thế, theo lưu đồ này, các nhà quản lý có được quá trình cải tiến chất lượng không ngừng. Tuy nhiên, W. E. Deming vẫn khẳng định lưu đồ của ông sẽ cho mọi người ý tưởng về điều phải làm nhưng, nó chỉ là khởi đầu.

53

Chương 4. 14 điểm – Giải phóng con người và mục tiêu chất lượng dài hạn

Để dễ theo dõi, trong chương này, các điểm của W. E. Deming sẽ được sắp xếp lại theo mục mà không theo thứ tự các điểm của W.E. Deming. 4.1. Giái phóng con người Quản lý cổ điển cột chặt người lao động vào các thủ tục, quy trình kỹ thuật, trừng phạt nặng khi sai lỗi và phân chia ngôi thứ. Theo W.E. Deming, trong hệ thống quản lý ấy, con người chỉ là một thứ công cụ và không sáng tạo. Vì vậy, trước hết phải coi người lao động là con người, giải phóng họ khỏi những ràng buộc để họ được tự do, sáng tạo.

Điểm 6. Tổ chức đào tạo có hệ thống
Chúng ta thường thấy những mẩu chuyện về những công nhân học việc từ các công nhân khác hoặc các công nhân bị buộc phải phụ thuộc vào những chỉ dẫn kém thông minh. Thông thường họ chỉ được đào tạo chút đỉnh hoặc không được đào tạo gì cả. Công nhân không biết khi nào họ thực hiện công việc của họ đúng. Chẳng hạn, điều mà có thể chấp nhận được vào ngày hôm nay thì không thể chấp nhận được ngày mai. W. E. Deming nhấn mạnh rằng việc đào tạo chưa nên kết thúc chừng nào mà sự hoạt động chưa được kiểm tra bằng thống kê và chưa thu đạt được điều gì đó. Hơn nữa, khi đưa vào các thiết bị hay các quy trình mới thì người lao động cũng cần phải được đào tạo lại. Điểm 13. Tổ chức đào tạo lại một cách linh hoạt Các nhà quản lý phải không ngừng thu nhập các tri thức và kỹ năng mới cần thiết cho việc giải quyết các vấn đề và các phương pháp sản xuất

54

mới. Đào tạo và đào tạo lại – một sự đầu tư cho con người – là cần thiết cho việc hoạch định dài hạn. Đào tạo làm cho con người phù hợp với công việc và trách nhiệm mới. W. E. Deming đặc biệt nhấn mạnh đến đào tạo thống kê cho các nhà quản lý và người lao động. Bởi không thể cải tiến nếu không có dữ liệu. Điểm 7. Tổ chức lãnh đạo Lãnh đạo là công việc của cấp quản lý. Nhiệm vụ của cấp quản lý là phải phát hiện những hàng rào ngăn cản của nhân viên tự hào về những công việc họ làm. Các công nhân biết đích xác những hàng rào đó là gì: sự nhấn mạnh vào số lượng, không nhằm vào chất lượng; nhanh chóng loại bỏ sản phẩm thay vì làm đúng; không nghe những đề nghị góp ý của họ; mất nhiều thời gian cho việc tái chế; công cụ nghèo nàn; có vấn đề trục trặc với vật liệu đưa vào. Thay vì giúp đỡ công nhân làm việc đúng, đa số các viên chức giám sát làm ngược lại. Thông thường những người giám sát, được mướn ngay sau khi họ mới ra trường, đều không biết công việc mà họ giám sát. Do không quen thuộc với công việc, những người giám sát này không có cơ sở để đánh giá, họ có xu hướng áp đặt các con số hay hạn ngạch lên người công nhân. W. E. Deming lưu ý rằng quản đốc và giám sát phải là những người giỏi hơn những người khác. Họ mong những người khác phải làm tốt được như họ đã làm. Công việc của cấp quản lý là lãnh đạo, chỉ dẫn và giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn. Trong việc thuê người, cấp quản lý phải có trách nhiệm về những thành công hay thất bại của họ. Tiến sĩ có ý rằng hầu hết những người không làm tốt công việc không phải là những người lười biếng trốn việc, mà đơn giản là họ không được đặt đúng vào việc. Nếu một

55

người nào đó không có khả năng hay năng lực làm một việc nào đó thì người quản lý phải tìm chỗ thích hợp cho người đó. Điểm 8. Thoát khỏi nỗi sợ hãi Quan điểm của W. E. Deming về sai lỗi đã chứng minh rằng, người lao động không phải chịu trách nhiệm trước tất cả những sai lỗi. Bởi có những sai lỗi không phải do họ tạo ra mà do các thành phần khác của hệ thống sản xuất. Các nhà quản lý nên và cần phải giải phóng áp lực chịu phạt về những sai lỗi để họ thoát khỏi nỗi sợ hãi. Bởi theo E. W. Deming, tổn thất về kinh tế do sợ hãi rất đáng kể. Do sợ hãi về trách nhiệm trước những sai lỗi, người lao động sẽ che dấu những sai lỗi. Nhân viên sợ phải đưa ra những vấn đề rắc rối do sợ họ sẽ phải tranh luận, hoặc tệ hơn nữa là bị đổ lỗi về vấn đề đó. Hơn nữa, người ta ít khi làm điều gì để điều chỉnh đúng vấn đề rắc rối, không khuyến khích phô bày chúng. Và do đó, những vấn đề rắc rối hoặc sai lỗi không được kịp thời phát hiện và giải quyết. Việc đề nghị những ý tưởng mới là mạo hiểm. Người lao động luôn sợ mất khoản khen thưởng hay thăng cấp, hay tồi tệ hơn, là sợ mất việc. Họ sợ bị trừng phạt hay những hình thức khác của hình phạt. Họ sợ thừa nhận là mình đã làm sai, nên lỗi lầm đó sẽ không bao giờ được chỉnh lại. Trong nhận thức của đa số người lao động thì việc giữ nguyên trạng là cách an toàn duy nhất. Chủ nghĩa Taylor làm cho sự sợ hãi tồn tại ở khắp nơi, cướp đi lòng tự hào của lực lượng lao động, làm tổn thương họ, tước đoạt họ cơ hội đóng góp cho tổ chức. Đáng ra, người lao động không nên sợ phải báo cáo thiết bị hỏng, phải yêu cầu thêm những chỉ dẫn, hoặc kêu gọi sự quan tâm tới những điều kiện ảnh hưởng đến chất lượng. Nhưng do ảnh hưởng của Chủ nghĩa Taylor, người lao động có xu hướng không vi phạm các thủ tục,

56

làm chính xác theo chỉ dẫn. Tâm lý chung của các cấp quản lý là không làm gì trước những phàn nàn của người lao động. Hơn nữa, họ thướng ngại và tránh những người hay gây khó chịu, hỏi quá nhiều câu hỏi. Thông thường, người lao động không phàn nàn, không gây khó chịu sẽ được yên thân và có việc làm. W. E. Deming kết luận, nỗi sợ là sự báo động kinh hoàng. Nỗi sợ tồn tại ở khắp nơi, cướp đi lòng tự hào của con người, làm tổn thương họ, tước đoạt họ cơ hội đóng góp cho công ty. Không thể tin nổi điều xảy ra khi con người không thoát khỏi nỗi sợ hãi. Theo E. W. Deming, sự an toàn theo nghĩa gốc của tiếng Latin, là không sợ hãi (Se trong tiếng Latin có nghĩa là “không có” và cure có nghĩa là “nỗi sợ hãi”. Vậy làm thế nào để người lao động thoát khỏi nỗi sợ hãi? W. E. Deming đã tổ chức một cuộc họp công nhân và không có mặt các viên chức giám sát. Cuộc họp được ghi âm lại để cấp quản lý có thể nghe hay xem lại về sau. E. W. Deming khéo léo dẫn dắt mọi người hội đàm. Sau một lúc lâu họ mới trình bày khó khăn không thể thực hiện được công việc theo cách họ muốn. Từ cuộc họp này, các công nhân đã hiểu rất rõ rằng khi cải tiến chất lượng, thì năng suất cũng cải tiến theo. Họ hiểu, hơn những vị quản lý, rất rõ công việc của họ phụ thuộc vào việc thị trường chấp thuận sản phẩm và dịch vụ của họ. Nhưng họ không có quyền để thay đổi các thứ; trong khi đó các nhà quản lý thường bị sốc khi họ nghe thấy có điều gì đó là sai. W. E. Deming cho rằng, nỗi sợ hãi sẽ biến mất khi cấp quản lý cải tiến, và khi người làm công tin tưởng vào cấp quản lý. Điểm 9. Phá bỏ rào cản giữa các bộ phận và các nhân viên Trong quản lý thường xảy ra những hiện tượng phổ biến sau:

57

- Những nhân viên thiết kế bao giờ cũng đưa ra những sản phẩm làm cho các kỹ sư phải đau đầu. Và, những kỹ sư thường gây khó chịu cho công nhân trong dây chuyển sản xuất. - Nhân viên phải chấp hành chính sách mà họ không được đóng góp ý kiến vào với những điều mà họ có thể không đồng ý, nên họ làm một cách dè chừng, không đồng bộ, gây nhiều phiền hà cho khách hàng. W. E. Deming cho rằng nhân viên có thể làm việc cực tốt trong các phòng ban của họ, nhưng nếu các mục tiêu, lợi ích của họ bị xung đột thì họ có thể hủy cả công ty. Không những thế, những định kiến, thành kiến cá nhân, thói ích kỷ, hẹp hòi cũng là những rào cản lớn giữa các bộ phận và cá nhân. Những rào cản này làm cho việc khen thưởng, động viên không phát huy tác dụng. Điểm 10. Loại bỏ khẩu hiệu, lời hô hào và mục tiêu cho người lao động Những khẩu hiệu không có ý nghĩa thực tế. Vì nó không đưa ra được các chỉ dẫn, không đào tạo người lao động. Ý nghĩa ngầm định của khẩu hiệu là người công nhân có thể làm tốt hơn nếu họ cố gắng. Nhưng làm thế nào người ta có thể làm đúng ngay từ đầu được khi nguyên vật liệu không được kiểm tra, bị sai sót, hoặc có những khiếm khuyết khác hoặc máy móc của anh ta không được tốt. Buộc phải làm việc với những thiết bị không thích hợp hoặc không đúng, trong chỗ thiếu ánh sáng và không khí, trong tình trạng làm việc bất tiện dưới cấp giám sát không đủ khả năng, họ sẽ cảm thấy những khẩu hiệu hô hào là dấu hiệu các nhà quản lý không chỉ không hiểu khó khăn mà cũng không quan tâm đến việc tìm ra giải pháp. Họ bị xúc phạm. Chính vì vậy, W. E. Deming cho rằng “Khẩu hiệu không bao giờ giúp cho bất kỳ người nào làm tốt được công việc. Chúng sinh ra sự thất vọng và phẫn uất”.

58

Một cách tương tự, W. E. Deming cho rằng việc đặt những mục tiêu định lượng cũng cùng một loại như việc hô hào bằng các khẩu hiệu. Ông cho rằng một mục tiêu mà không có phương pháp để đạt được thì cũng sẽ trở nên vô ích. Nhưng các nhà quản lý Mỹ thường đặt ra mục tiêu mà không bày ra cách thức hoàn thành nó. Thay vì đặt ra mục tiêu, khẩu hiệu, các nhà quản lý nên chú trọng cải tiến hệ thống, cải thiện điều kiện làm việc và hướng dẫn, đào tạo người lao động. Nếu không, theo W. E. Deming, chúng ta có thể thúc vào con ngựa, nó có thể chạy nhanh được một lúc. Các mục tiêu giống như một nắm cỏ khô buộc vào mũi ngựa. Con ngựa đủ thông minh để hiểu rằng cho dù nó phi chậm rãi hay chạy nước đại, đi hoặc đứng, nó cũng không thể nào với đến được nắm cỏ khô. Và có thể đứng yên tốt hơn. Điểm 12. Loại bỏ rào cản lòng tự hào của lực lượng lao động Loại bỏ sự sợ hãi chỉ làm cho người lao động tránh tình trạng không cải tiến, làm việc một cách thụ động theo chỉ dẫn. Nhưng muốn người lao động đóng góp cho tổ chức, các nhà quản lý cần khơi dậy lòng tự hào của lực lượng lao động. Lực lượng lao động phàn nàn rằng họ không biết cái gì chờ đợi họ trong những ngày tới. Các tiêu chuẩn thay đổi thường xuyên. Những người giám sát công việc luôn độc đoán và hiếm khi phản hồi về việc làm của lực lượng lao động cho tới khi có sự đánh giá công việc hay khen thưởng và khi đó thì quá muộn rồi. Trả lời những câu hỏi của Deming, công nhân bộc lộ rằng họ chưa bao giờ được học thực hiện công việc của họ một cách thực sự. Họ thực hiễn công việc theo hướng dẫn hoặc chỉ dẫn của người khác. Họ được thuê để tuân thủ và nếu không tuân thủ hoặc không đáp ứng được yêu cầu họ sẽ bị loại. E. W. Deming cho rằng, đó là hệ quả của quan điểm con người là

59

một thứ hàng hóa, được sử dụng khi cần thiết và nếu không cần thiết họ sẽ bị trả lại thị trường. Khi khảo sát và phỏng vấn người lao động, W. E. Deming thấy, lòng tự hào của người lao động thường gặp những rào cản lớn như: - Những lời kêu gọi giúp đỡ của họ được trả lời quá trễ, nếu có. - Công việc bảo trì thì tùy tiện cẩu thả, không liên tục. - Các nhà quản lý không muốn nghe những lời phàn nàn về khiếm khuyết ở khâu cung cấp. - Việc kiểm tra phát hiện sai sót nhưng không có cách ngăn chặn. Đôi khi, những người kiểm tra cũng không chắc điều gì đúng, hay máy móc của họ đo có chính xác không. - Người giám sát chỉ quan tâm đến việc làm ra sản phẩm, chứ không cần biết đến chất lượng của chúng. Trong một cuộc đình công, một giám đốc đã phát hiện ra điều mà các công nhân của ông đã phải gánh chịu. Khi những nhân công ăn lương đảm nhiệm những công việc của những công nhân bãi công, thì giám đốc nhận ra rằng máy móc của họ cần được bảo trì, sửa chữa hay thay thế. Sản xuất tăng gấp đôi khi ông ta sửa lại máy móc. Ông ta giải quyết ngay lập tức để bắt đầu một hệ thống trong đó nhân công báo cáo những trục trặc do máy móc hay vật liệu để có thể được sửa chữa. Thậm chí có người lao động đã nói: “Lòng tự hào về tay nghề của tôi ở đâu?” Anh ta nói “Nếu như người quản đốc coi trọng tôi như hắn ta coi trọng chiếc máy thì tôi sẽ cảm thấy tốt hơn”. 4.2. Mục tiêu chất lượng dài hạn Điểm 1. Hình thành và duy trì tính ổn định trong mục tiêu cải tiến sản phầm và dịch vụ

60

W. E. Deming cho rằng, người quản lý luôn gặp khó khăn trong việc kết hợp mục tiêu hiện tại và mục tiêu cho tương lai. Mục tiêu hiện tại liên quan đến nhu cầu nhất thời của công ty: làm cách nào duy trì được chất lượng; làm cách nào cho phù hợp giữa sản lượng và doanh số; vấn đề tài chính; các vấn đề về nhân công, lợi tức, dịch vụ, các mối quan hệ bên ngoài, v.v.. Hầu hết các công ty Mỹ có khuynh hướng giải quyết những vấn đề này mà không quan tâm đúng mức tới tương lai. Do các giám đốc thay đổi công việc của họ hai hoặc ba năm một nên các mối quan tâm của họ là ngắn hạn. Họ sống vì lợi tức của quý kế, mà không cần xem họ có còn ở trong công việc đó năm năm nữa hay không. Ông nhấn mạnh, không có công ty nào đứng vững trong kinh doanh mà không có một kế hoạch cho tương lai. Khi nhân viên làm việc cho một công ty đang đầu tư cho tương lai, họ cảm thấy an toàn hơn và không muốn đi tìm việc ở các công ty khác. Thiết lập tính ổn định mục đích có nghĩa là đổi mới; nghiên cứu giáo dục; cải tiến thường xuyên sản phẩm và dịch vụ ; bảo trì thiết bị, đồ dùng, tài sản, và có những hỗ trợ mới cho việc sản xuất trong nhà máy và trong văn phòng. Đổi mới bao gồm việc giới thiệu các sản phẩm mới với mục đích nêu lên điều gì đó mới mẻ để bán được sản phẩm trong thị trường, giúp người lao động có cuộc sống vật chất tốt hơn. Một công ty có ý định duy trì việc kinh doanh, có thể đưa ra được những quyết định đổi mới nếu trả lời được 11 câu hỏi: 1. Sẽ cần đến vật liệu gì, giá bao nhiêu? 2. Phương pháp sản xuất ra sao? 3. Sẽ phải thuê những người như thế nào? 4. Cần những thay đổi gì về mặt thiết bị? 5. Cần kỹ năng gì và cần bao nhiêu người? 61

6. Những nhân công hiện nay sẽ được đào tạo kỹ năng mới ra sao? 7. Các quản đốc sẽ được đào tạo như thế nào? 8. Chi phí sản xuất sẽ là bao nhiêu? 9. Chí phí tiếp thị sẽ là bao nhiêu? Dùng phương pháp gì cho dịch vụ? 10.Sản phẩm hay dịch vụ sẽ được khách hàng sử dụng ra sao? 11.Công ty làm thế nào để biết khách hàng có hài lòng hay không? Do bản chất rất tự nhiên của nó, đổi mới yêu cầu sự trung thực trong tương lai. Tiến sĩ Deming nói là đổi mới sẽ không thể thực hiện được trừ khi nào cấp quản lý hàng đầu tuyên bố cam kết chắc chắn sẽ đi theo con đường cải tiến chất lượng và năng suất. Nhưng đổi mới không phải là chuyện đơn giản. Sản phẩm mới không phải là lối thoát của một công ty khó khăn. Để chuẩn bị cho tương lai, công ty phải đầu tư ngay hôm nay. Không thể có đổi mới mà không có việc nghiên cứu, và không có nghiên cứu khi không có giáo dục, đào tạo người lao động. Trách nhiệm hay bổn phận đối với khách hàng là không bao giờ dừng lại. Thành quả to lớn có thể đạt được qua quá trình cải tiến liên tục qua thiết kế cũng như trong việc thực hiện các sản phẩm hiện có, thậm chí cả những sản phẩm có vẻ đang gặp khó khăn. Các nhà quản lý cần đầu tư vào việc bảo trì thiết bị, đồ dùng và các hỗ trợ khác cho việc sản xuất trong nhà máy và trong văn phòng. Một công ty không thể cải tiến sản phẩm của mình bằng thiết bị máy móc sai chức năng hay đưa ra một sản phẩm mới bằng máy móc lỗi thời.

62

Điểm 2. Tiếp nhận triết lý mới Chất lượng phải trở thành tín ngưỡng mới. Nhật Bản đã giới thiệu nền kinh tế mới đáng tin cậy và hoạt động trơ tru. Có triết lý mới, người Mỹ có thể không còn phải sống với những sai sót, khuyết điểm, quan hệ lao động tồi tệ, nguyên vật liệu xấu, chịu đựng những tổn thất, công nhân sợ hãi, và không được thông tin, ít hoặc hoàn toàn không được đào tạo gì cả, cấp điều hành thường chuyển việc và những dịch vụ kém cỏi, thờ ơ. Các khuyết điểm sẽ không còn nhiều nữa. Trong kinh doanh, đôi khi không hiểu được những điều không hài lòng của khách hàng. Khách hàng không phàn nàn mà chỉ đơn giản là quay lưng lại sản phẩm đó. Vì vậy, sự phàn nàn của khách hàng về sản phẩm mang lại công việc mới. General Electric đã phải thuê diễn viên Ronald Reagan quảng cáo một khẩu hiệu cho mình: “Tiến bộ là sản phẩm quan trọng nhất của chúng ta”. Điểm 3. Hạn chế việc kiểm tra tập trung W. E. Deming cho rằng cách kiểm tra của người Mỹ là kiểm tra tập trung ở khâu cuối cùng của dây chuyền sản xuất. Đó là quá trình kiểm tra với mục đích tìm ra những sản phẩm sai lỗi và loại bỏ, tái chế. Quá trình kiểm tra này không hiệu quả, gây tốn kém và không thể cải tiến quá trình sản xuất ra chúng. Do đó, sản phẩm sai lỗi luôn tồn tại như một tất yếu. W. E. Deming cho rằng “Chất lượng không phải từ việc kiểm tra mà chính là từ việc cải tiến quá trình đó”. Thay vào đó, W. E. Deming cho rằng cần phải kiểm tra ở những giai đoạn sản xuất khác nhau thay vì ở giai đoạn cuối. Điểm 4. Không sản xuất, kinh doanh dựa trên giá cả Việc sản xuất, kinh doanh dựa trên giá cả có thể dẫn đến 3 vấn đề:

63

- Sự cạnh tranh của nhiều nhà cung cấp nguyên vật liệu, thiết bị. Do đó, nguyên vật liệu, thiết bị sẽ có nhiều sự sai biệt. Những sai biệt này gây ra những vấn đề rắc rối trong sản xuất và làm tổn hại đến chất lượng, làm cho chất lượng ngày càng tồi tệ hơn. - Sự chào hàng giá cạnh tranh khiến cho người mua hàng đổi từ người bán này sang người bán khác. - Nhiều nhà cung cấp làm cho các nhà sản xuất kinh doanh ỷ lại vào các chỉ tiêu kỹ thuật, những thứ này trở thành các rào cản cho việc cải tiến liên tục. Người ta tưởng mua được một lô nguyên vật liệu, thiết bị giá rẻ là giảm chi phí nhưng trên thực tế, có thể nhà quản lý rơi vào bẫy “cộng phí”. Một nhà cung cấp cho một giá chào rất thấp để ông ta hầu như chắc chắn sẽ nhận được công việc. Trong khi sản xuất, nhà quản lý mới phát hiện rằng những thay đổi về nguyên vật liệu và thiết bị như vậy là nghiêm trọng. Khi đó, sẽ quá trễ để tìm nhà cung cấp khác. Do đó, “vượt lố chi phí” là điều tất nhiên. Trong khi đó, với một nhà cung cấp và có một mối quan hệ tin tưởng bền lâu, thì những cái bẫy như vậy không xảy ra. Do đó, W. E. Deming nhấn mạnh: “Giá không có ý nghĩa gì nếu không đo lường được chất lượng mua vào”. Người mua hàng sẽ phục vụ tốt nhất cho công ty bằng cách phát triển một mối quan hệ lâu dài bằng sự trung thành và tin tưởng với một người bán, với các phòng kỹ thuật và các phòng ban khác. Họ cùng nhau làm việc để giảm chi phí và cải tiến chất lượng. Tuy nhiên, nếu chỉ có một nhà cung cấp, họ sẽ dùng thế độc quyền để lợi dụng khiến cho người mua quá phụ thuộc vào một nguồn cung cấp. Điều tồi tệ hơn sẽ xảy ra nếu người cung cấp bị một cuộc đình công hay bị phá sản? Tiến sĩ Deming thừa nhận những điều này có thể xảy ra. Nhưng các khách hàng có thể tìm được nhà cung cấp thay thế.

64

Điểm 11. Loại trừ hạn ngạch định lượng Hạn ngạch hay những tiêu chuẩn khác về công việc như “đo lường công việc hàng ngày” hay “các định mức” sẽ làm giảm chất lượng hơn bất kỳ điều kiện làm việc nào khác. Ông nói: “Tôi chưa thấy một tiêu chuẩn công việc nào bao gồm những dấu hiệu của một hệ thống giúp cho bất kỳ người nào thực hiện công việc tốt hơn”. Các cấp quản lý cố đặt một tiêu chuẩn công việc ở mức độ cao để loại bỏ những người không đáp ứng nổi. Và khi đó, sự nản lòng, bi quan sẽ xuất hiện. Còn khi người công nhân đã đạt được chỉ tiêu của họ trong ngày, thì họ sẽ ngừng làm việc và chơi cho hết ca. Tương tự cũng đúng với những mục tiêu số lượng đặt ra cho cấp quản lý. Rất thường tình, một công ty sẽ thông báo những mục tiêu như vậy và không có kế hoạch gì cả. Chẳng hạn, giảm chi phí bảo hành 10% trong năm tới, hoặc tăng năng suất lên 3% là những ví dụ về các mục tiêu vô nghĩa. Thay vì chỉ định những chỉ tiêu cho công việc, W. E. Deming đề nghị nghiên cứu công việc và xác định các giới hạn của công việc. Để tăng tốc độ công việc, hãy tham khảo với các chuyên gia về những vấn đề phức tạp hoặc thiếu phương pháp. Điểm 5. Không ngừng cải tiến hệ thống sản xuất và dịch vụ Cải tiến không phải là nỗ lực nhất thời. Cấp quản lý có trách nhiệm phải cải tiến liên tục. W. E. Deming cho rằng Chất lượng phải được xây dựng ngày từ giai đoạn thiết kế, và quá trình phải được áp dụng chủ yếu kiểu làm việc theo nhóm. Một khi đã tiến hành các kế hoạch, thì các thay đổi sẽ làm tốn kém và gây chậm trễ. Mọi người và mỗi phòng ban của công ty phải đồng ý với việc cải tiến không ngừng. Không thể hạn chế đơn thuần vào việc sản xuất hay các hệ thống dịch vụ phân phối. Các bộ phận mua hàng, vận tải, kỹ thuật, bảo 65

trì, bán hàng, nhân sự, huấn luyện, và kế toán tất cả đều đóng một vai trò trong đó. Ông cho rằng, cấp quản lý phải lãnh đạo quá trình cải tiến không ngừng. Chỉ có cấp quản lý là có thể khởi đầu việc cải tiến chất lượng và năng suất. Loại bỏ tác nhân kích thích khó chịu, hay giải quyết một vấn đề đặc biệt đều không phải là cải tiến quá trình. Nó đơn giản chỉ là “dập tắt một đám cháy”. W. E. Deming đồng ý với tiến sĩ Joseph M.Juran khi cho rằng chữa cháy không phải là cải tiến. Tìm một điểm nằm ngoài tầm kiểm soát, tìm kiếm nguyên nhân đặc biệt và loại bỏ nó, thì chỉ mang quá trình trở lại nơi xuất phát của nó. Đó không phải là cải tiến quá trình. Vì vậy, nhà quản lý cần phải nghĩ đến thống kê trong việc cải tiến một hệ thống. Chỉ bằng cách sử dụng dữ liệu đúng thì mới có thể có những quyết định thông minh. Điểm 14. Tiến hành chuyển biến Cấp quản lý sẽ phải tự tổ chức thành một đội ngũ đi trước 13 điểm kia. Sẽ cần phải có một nhà tư vấn thống kê. Mọi nhân viên của công ty, kể cả giám đốc, nên lĩnh hội những ý tưởng chính xác về cách cải tiến chất lượng một cách liên tục. Khởi đầu phải từ cấp quản lý. W. E. Deming cho rằng phải bắt đầu theo chu trình Shewhart. Một số người gọi nó là “chu trình PDCA” (Plan, Do, Check, Act – hoạch định, thực hiện, kiểm tra, điểu chỉnh hay tác động17).

http://www.bwportal.com.vn/print.php?txtiditem=3&txtid=1700. Truy cập 1h 30 ngày 24 tháng 6 năm 2010.
17

66

Tiến sỹ Walter Shewhart là người đã phát triển chu trình. Bề ngoài, chu trình trông có vẻ không đến nỗi phức tạp, tuy nhiên, trên thực tế, nó đòi hỏi rất nhiều sự nỗ lực trong công việc của tất cả các thành viên để hoàn thành chu trình một cách chính xác. Là học trò của Shewhart, W. E. Deming đã sử dụng và phát triển chu trình PDCA, và vì thế chu trình này còn được gọi là Bánh xe Deming. W.E. Deming cũng áp dụng một phiên bản được sửa đổi là PDS (Lên kế hoạch, Thực hiện, Nghiên cứu - Plan, Do, Study). Lên kế hoạch Để lập một kế hoạch có hiệu quả, nhà quản lý cần huy động trí tuệ của tập thể với sự tham gia của các cá nhân liên quan đến kế hoạch. Điều này cho phép mọi người cảm thấy mình là một phần của kế hoạch. Hơn thế nữa, nó có thể giúp nhà quản lý quy tụ xung quanh mình những con người với nhiều ý kiến đóng góp hữu hiệu nhất. Tiếp theo, có hai câu hỏi then chốt (Army Handbook, 1973) cần được đặt ra: • Yếu tố cấu thành cần thiết nào để thực thi thành công kế hoạch?

67

• Yếu tố hay sự kiện tiềm tàng sẽ có thể xuất hiện gây cản trở hoặc huỷ hoại kế hoạch? Các chuyên gia lập kế hoạch phải thu thập càng nhiều càng tốt các câu trả lời cho hai câu hỏi trên. Họ cần phải tiếp thu nghiêm túc những ý kiến của tập thể, sau đó lập ra các yếu tố hay sự kiện xác thực và nhiều khả năng xảy ra nhất, để rồi dự kiến các hành động nhằm ngăn ngừa những rắc rối này gây cản trở kế hoạch chung. Một kế hoạch chi tiết thông thường bao gồm những câu hỏi dạng như: ai, cái gì, khi nào, ở đâu, như thế nào và tại sao. Ai sẽ làm những gì? Kế hoạch liên quan đến ai? Chúng ta sẽ làm gì? Khi nào kế hoạch bắt đầu? Khi nào kế hoạch kết thúc? Kế hoạch sẽ diễn ra ở đâu? Kế hoạch sẽ diễn ra như thế nào? Tại sao chúng ta phải thực hiện kế hoạch? Điều gì sẽ xảy ra nếu chúng ta không thực hiện kế hoạch? Kế hoạch cần được tổ chức và sắp xếp một cách khoa học. Đây là một quy trình nhằm tạo ra và duy trì các điều kiện cho việc thực thi kế hoạch có hiệu quả. Nó liên quan đến việc xác định và sắp xếp một cách có hệ thống mỗi nhiệm vụ liên quan đến khả năng hoàn thành mục tiêu, bao gồm ba bước chính sau: Các chuyên gia lập kế hoạch sẽ cùng “chung góp trí tuệ” để vạch ra các nhiệm vụ và điều kiện cần thiết nhằm thực thi kế hoạch. Tất cả những thông tin thiết yếu cần được đưa ra trong lúc này. Yếu tố thời gian cũng rất quan trọng - thời điểm mà mỗi nhiệm vụ được bắt đầu và hoàn thành. Trước khi xác định nhiệm vụ, các chuyên gia cầncăn cứ vào mỗi mục tiêu và quyết định cái gì (nhiệm vụ nào) cần được thực hiện để đạt được mục tiêu đó. Các chuyên gia bắt đầu quá trình lên kế hoạch kể từ thời điểm kết thúc và sau đó lùi dần dần cho tới thời điểm hiện tại để xác định thứ tự công việc cần làm (Lập kế hoạch ngược). Lập kế hoạch ngược có nghĩa là đầu tiên bạn sẽ nhìn vào bức tranh tổng thể, và sau đó đề ra các nhiệm vụ, 68

điều kiện và chi tiết trong một diễn tiến theo logic nhất định nhằm từng bước tao ra bức tranh tổng thể đó. Kế hoạch bao gồm tất cả các chi tiết cụ thể về sự tương tác, hỗ trợ, thời gian biểu, thiết bị cũng như sự kiểm tra, theo dõi cần thiết. Các chuyên gia phải suy tính và nắm vững mọi tình huống có thể xảy ra có ảnh hưởng đến tiến độ của kế hoạch. Sau đó, các chuyên gia sắp xếp tất cả các chi tiết trên thành các mục riêng biệt, chẳng hạn như nhu cầu, nguồn cung ứng, sự giúp đỡ, thiết bị, hợp tác, các nhiệm vụ chính,…để tạo ra một danh sách các việc phải làm cho mỗi chuyên mục. Danh sách này sẽ trở thành bản liệt kê chi tiết để đảm bảo rằng mọi thứ đang được xúc tiến theo đúng kế hoạch. Thực hiện Nhà quản lý cần nhớ rằng các nhân viên không thể làm mọi thứ trong cùng một lúc. Vì vậy, kế hoạch cần chỉ rõ nhiệm vụ theo thứ tự ưu tiên cùng với người thực hiện và phát triển hệ thống kiểm tra chéo lẫn nhau và đảm bảo rằng mỗi nhiệm vụ đều được hoàn thành theo đúng tiến độ. Các nhà quản lý cần lập kế hoạch cho việc tìm kiếm các nguồn lực thực hiện nhiệm vụ và phân bổ chúng tới chúng toàn bộ tổ chức. Các nhà quản lý nên thử nghiệm kế hoạch thông qua một vật mẫu đầu tiên (mô hình thử nghiệm). Điều này cho phép chúng ta thực sự kiểm tra kế hoạch của mình trên một mô hình thu nhỏ. Kiểm tra Trong suốt thời gian thực hiện kế hoạch, có ba vấn đề mà bạn phải tham gia vào, đó là: Tiêu chuẩn (standards), thực thi (performance), và chỉnh sửa (adjustments). Chuẩn mực có nghĩa là kế hoạch có được hoàn thành theo đúng dự kiến hay không, mọi công việc có được hoàn thành theo đúng quy trình kế hoạch đề ra hay không? 69

Thực thi là quá trình hoàn thành các nhiệm vụ và mục tiêu một cách chính xác. Trong khi chuẩn mực liên quan đến kế hoạch thì việc thực thi kế hoạch liên quan đến những cá nhân làm việc trong kế hoạch. Trong quá trình thực thi nếu thấy không không phù hợp với chuẩn mực thì phải điều chỉnh. Điều chỉnh được thực hiện theo hai cách: Hoặc là cải thiện việc thực thi kế hoạch, hoặc là hạ thấp chuẩn mực. Trong phần lớn các trường hợp, cách thứ nhất sẽ thích hợp hơn cả. Đôi khi, một nhà lãnh đạo có thể đối mặt với tình huống khó khăn khi các tiêu chuẩn phi thực tế. Hành động Thực chất đây là bước thực hiện kế hoạch. Nếu kế hoạch được chuẩn bị kỹ lưỡng, công việc sẽ suôn sẻ. W. E. Deming cho rằng nếu sử dụng chu trình Shewhart sẽ dẫn đến việc cải tiến liên tục các phương pháp và các thủ tục. Nó có thể áp dụng cho bất cứ quá trình nào và có thể được dùng để tìm những nguyên nhân đặc biệt được phát hiện bằng những phương pháp thống kê.

70

Chương 5. Bảy căn bệnh hiểm nghèo và một số trở ngại trong quản lý

Do ảnh hưởng mạnh của các thuyết quản lý cổ điển, quản lý phương Tây nói chung và Hoa Kỳ nói riêng không tiệp cận được những quan điểm mới trong quản lý. Hơn nữa, việc kéo dài cách tiếp cận cổ điển trong bối cảnh mới đã tạo nên những hạn chế cơ bản trong quản lý phương Tây và Hòa Kỳ. Vì vậy, tại cuộc nói chuyện với Cơ quan Phát Triển Quốc Tế (Agency for International Development), W.E. Deming nói: “Hãy xuất khẩu thứ gì đó sang các nước bạn ngoại trừ kiểu quản lý Mỹ”. W.E. Deming phân loại những hạn chế này thành hai loại: Những hạn chế trầm trọng được gọi là “căn bệnh hiểm nghèo”, những hạn chế chưa trầm trọng được gọi là “trở ngại”. Theo ông, để khắc phục những hạn chế này đòi hỏi phải “thay đổi hoàn toàn phong cách quản lý của phương Tây”. 5.1. Bảy căn bện hiểm nghèo 5.1.1. Mục đích kém ổn định Điểm cơ bản và quan trọng tạo nên tính hiệu quả của quản lý là tính ổn định trong mục đích – điểm đầu tiên trong 14 điểm của W.E. Deming. Sự ổn định của mục đích sẽ giúp các công ty có thể trụ lại trong kinh doanh. Mục đích kém ổn định sẽ mang lại cho công ty kết quả kinh doanh kém, thậm chí một kết cục bi thảm. Một công ty không có mục đích ổn định sẽ không nghĩ xa hơn lợi tức của kế hoạch theo quý và không có các kế hoạch lâu dài nào để duy trì việc kinh doanh. Triết lý mới về tính ổn định của mục đích phải được lan rộng, thấm nhuần khắp công ty. Thông thường, khi một công ty thay đổi chủ tịch, chắc chắn sẽ có một chương trình mới. Theo cách nói của người Việt, đó là hiện tượng 71

“Tân quan, tân chính sách”. Hiện tượng này làm cho công ty không có được sự phát triển ổn định, lâu dài và bền vững. 5.1.2. Nhấn mạnh vào các lợi ích trước mắt Đa số các công ty Hoa Kỳ được điều hành bởi các nhà tài chính xuất sắc hay các luật sư. Theo W.E. Deming, đó là những người nhẹ nhàng vận dụng các con số chứ không thay đổi thực chất quá trình sản xuất và chất lượng. Họ phụ thuộc vào các cổ đông và buộc phải mang lại cho cổ đông các cổ tức hàng quý gia tăng. Các cổ đông phụ thuộc vào cổ tức thu nhập cần được đảm bảo rằng công ty của họ vẫn tồn tại. Tình trạng chung này cùng với tính kém ổn định trong mục đích làm cho quản lý chỉ chú ý đến lợi ích trước mắt. Việc nhấn mạnh đến lợi ích trước mắt được nuôi dưỡng bởi nỗi sợ hãi những người tiếp quản mới không thân thiện và có chính sách mới. Tiến sĩ Robert Reich của Đại học Havard cho rằng chủ nghĩa quan liêu vừa là kết quả vừa là nguyên nhân khiến nền kinh tế Mỹ giao động. Lợi nhuận trên giấy là những thứ các giám đốc này là những người ngồi tách biệt bên trên tổ chức được thiết kế cho mình một hình thức sản xuất không còn phù hợp với vị trí của Mỹ trong nền kinh tế thế giới. Cùng lúc đó, khuynh hướng nghiêm ngặt theo lợi nhuận trên giấy đã đặt sự chú ý và các tài nguyên ra khỏi công việc chuyển đổi nền tảng sản xuất (The Atlantic, tháng 3-1983). Còn theo W.E. Deming, cách làm đó không đem lại lợi ích lâu dài cho tổ chức và lợi ích chung của xã hội: Lợi nhuận trên giấy không làm cái bánh to lên được. Họ cho quý vị một mẩu bánh lớn hơn. Đơn giản là quý vị lấy nó từ kẻ khác. Nó không có lợi cho xã hội.

72

5.1.3. Đánh giá thành tích, tỷ lệ khen thưởng, hay báo cáo hàng năm Quản lý theo mục tiêu (MBO) thường chú trọng vào các mục tiêu định lượng và là trường phái quản lý đặc trưng của căn bệnh này. Vì vậy, W.E. Deming đề nghị một tên mới đúng hơn cho quản lý theo mục tiêu là “Quản lý bằng sự sợ hãi”. Cách quản lý này có thể hủy hoại nền kinh tế quốc dân. Chú trọng đánh giá thành tích khuyến khích hoạt động ngắn hạn sẽ hạn chế hoặc phá hỏng kế hoạch lâu dài. Chúng không giảm bớt rủi ro, gây sợ hãi, chia rẽ nhóm làm việc, và khiến người ta tranh giành nhau giải thưởng. Kết quả là một công ty có các vấn đề khó khăn rắc rối. Nhân viên làm việc cho chính họ, không phải làm việc cho công ty. Hơn nữa, W.E. Deming còn cho rằng những đánh giá như vậy khiến cho người ta thấy cay đắng, thoái chí, buồn nản, thậm chí một số căng thẳng và thật không công bằng, khi nó còn gán cho nhân viên những khác biệt so với nhóm mà có thể lỗi hoàn toàn do hệ thống họ đang làm việc trong đó. Chỉ tiêu thành tích có khuynh hướng đo lường các kết quả trước mắt, nên có chiều hướng chỉ xem xét đến những chứng cứ đo đếm được. Chẳng hạn số mẫu thiết kế mà một kỹ sư làm ra mà không xét đến chất lượng của chúng. Những chỉ tiêu thành tích cũng tùy thuộc và sự phán xét chủ quan của những người giám sát. Chỉ tiêu của một người có thể thay đổi rất lớn, tùy theo cấp trên. W.E. Deming phản đối, thậm chí dị ứng với chỉ tiêu thành tích. Trong bài phát biểu của ông vào 11-11-1985, tại giải thưởng Deming Prize ở Nhật Bản, Tiến sĩ Deming khuyến cáo thính giả chống lại sự tiêm nhiễm những căn bệnh kiểu Mỹ. 5.1.4. Tính lưu động của người quản lý cao nhất

73

Các trường kinh doanh đưa ra ý tưởng là bạn có thể đào tạo một giám đốc giỏi bằng những kỹ thuật ứng dụng phổ biến. Nhưng làm cách nào để các giám đốc cam kết theo đuổi các thay đổi lâu dài khi mà họ không ngừng tìm kiếm các cơ hội, chỗ làm việc khác. Làm thế nào các giám đốc thực sự hiểu được một công ty khi mà họ chỉ làm việc ở đó hai hoặc ba năm. Đó là cách đánh giá và đề bạt nhanh kiểu A (Kiểu Mỹ). Ở Nhật Bản, các cấp điều hành phải trải qua nhiều cấp bấc thăng dần trong nhiều thập niên mới đến được hàng đầu. Chính vì vậy, J.Noguchi, giám đốc điều hành của Liên Hiệp Các Nhà Khoa Học và Kỹ Sư Nhật Bản (Union of Japanese Scientists and Engineers) cho rằng Mỹ không thể làm được (chương trình chất lượng) do sự thuyên chuyển công tác thường xuyên của cấp quản lý Mỹ. W.E. Deming cho rằng tính không ổn định của cáp quản lý cao nhất cũng là một trong những nguyên nhân cơ bản tạo ra tính không ổn định trong mục đích và việc quá chú trọng vào lợi ích trước mắt. W. E. Deming còn tìm ra nguyên nhân của hiện tượng này là sự không hài lòng với công việc hiện tại. 5.1.5. Điều hành dựa trên những con số Những con số rất quan trọng: Phải có đủ lương để trả, trả tiền cho nhà cung cấp, đóng thuế, tiền hưu trí và ủng hộ những quỹ nhân đạo. Nhưng W.E. Deming cho rằng có những con số “không biết và không thể nhận biết được” còn quan trọng hơn nhiều. Chẳng hạn, không thể đo được ảnh hưởng của việc bán hàng làm cho khách hàng vui vẻ hay những lợi ích thu được đạt được về chất lượng khi hướng công ty thoát khỏi những căn bệnh hiểm nghèo. 5.1.6. Chi phí y tế quá mức Đối với một công ty ở Mỹ đây là một khoản chi tiêu rất lớn.

74

5.1.7. Chi phí quá nhiều cho bảo hiểm, chi phí cho luật sư Hoa Kỳ là quốc gia hay kiện tụng nhất trên thế giới. 5.2. Một số trở ngại - Xao nhãng những biến đổi và những kế hoạch dài hạn. Thậm chí ở những nơi có hẳn kế hoạch dài hạn, họ cũng thường bỏ quên do những trường hợp được xem là khẩn cấp. Thông thường, các chính sách của công ty, chủ yếu là những chuyện không quan trọng lắm nhưng chiếm mất nhiều thời gian của cấp quản lý hàng đầu. Những buổi tham dự họp hành và nhắc nhở có thể lấy mất một lượng thời gian rất lớn của các viên chức điều hành trong khi đó ở nơi có tình hình quản lý tốt thì những chuyện này không thành vấn đề. - Cho rằng việc giải quyết rắc rối, tự động hóa, thay mới phụ tùng và máy móc thiết bị sẽ làm thay đổi nền công nghiệp. Người Mỹ rất thích những công nghệ mới, nhưng những thứ này không phải là các giải pháp cho các vấn đề sâu xa về năng suất và chất lượng. - Tìm kiếm những ví dụ điển hình. Các công ty có khuynh hướng tìm kiếm các giải pháp giải quyết những vấn đề rắc rối đã sử dụng ở nơi khác và sau đó họ sao chép lại. Đây là điều nguy hiểm. Tiến sĩ Deming nhấn mạnh, các ví dụ đó tự chúng chẳng dạy họ được gì cả. Vấn đề là cần phải biết lý do thành công hay thất bại của một vấn đề. - Các vấn đề của chúng tôi lại khác. Câu này thường được đưa ra làm lời bào chữa. - Sự lỗi thời ở học đường. Tiến sĩ Deming thường ám chỉ đến các trường kinh doanh ở Mỹ dạy về tài chánh, kế toán, hoạt động trên lý thuyết, giảng dạy các kỹ năng quản lý, chứ không học hỏi từ thực tế sản xuất kinh doanh. - Cậy nhờ vào các bộ phận kiểm tra chất lượng. Chất lượng nằm trong tay cấp quản lý, các quản đốc, trưởng bộ phận mua hàng, và công 75

nhân sản xuất. Họ là những người đóng góp nhiều nhất. Nhưng các phòng kiểm tra chất lượng lại nắm những con số biểu thị những gì đã xảy ra trong quá khứ - không phải những gì sẽ xảy đến trong tương lai, mà họ không thể dự đoán được – thường làm các nhà quản lý mù mịt cho đến khi nào mà họ tiếp tục để chất lượng nằm trong tay bộ phận này. - Đổ lỗi cho lực lượng lao động về những vấn đề rắc rối. Công nhân chỉ chịu trách nhiệm khoảng 15% vấn đề rắc rối, hệ thống đó phải chịu trách nhiệm 85% còn lại. Hệ thống đó thuộc trách nhiệm của cấp quản lý. - Chất lượng được tạo ra bởi kiểm tra. Các công ty phụ thuộc vào việc kiểm tra chung cuộc để đảm bảo chất lượng thì sẽ không bao giờ cải tiến được chất lượng. Các kiểm tra là quá trễ, không tin cậy và không hiệu quả. - Những bước khởi đầu sai. Việc giảng dạy các phương pháp thống kê cho đại bộ phận – mà không có một sự thay đổi thích hợp trong triết lý của công ty – là một bước khởi đầu sai lầm. Một sai lầm ban đầu nữa, rất phổ biến ngày nay, là các bàn tròn chất lượng QC Circles (QC là chữ viết tắt của Quality Control). Ý tưởng đó thật hấp dẫn. “Các công nhân sản xuất có thể cho chúng ta biết rất nhiều về những thứ gì sai và có thể cải tiến ra sao”. Nhưng, Tiến sĩ Deming lưu ý: “Một QC Circle có thể phát triển được chỉ khi nào cấp quản lý tiến hành những đề xuất của nhóm”. Khi cấp quản lý không quan tâm tham gia, như thường xảy ra, thì các bàn tròn chất lượng này tan rã. Rất thông thường, sự hình thành các bàn tròn chất lượng, những nhóm liên quan đến nhân viên, và những nhóm có sự tham gia của nhân viên chỉ là hy vọng của ai đó tự từ bỏ những vấn đề rắc rối của con người. Hơn nữa, các bàn tròn chất lượng không thể giải quyết được những vấn đế về quản lý, đó là những vấn đề thực tế.

76

Tuy nhiên, những khởi đầu sai lại mang đến sự dễ chịu tạm thời. Chúng ra vẻ cứ như là đang xảy ra điều gì đó. Kiểu đó gọi là “mì ăn liền”. - Không làm chủ được máy tính. Tiến sĩ Deming nói, mặc dù máy tính có vị trí của nó, nó cũng có thể dùng làm kho chứa những dữ liệu không bao giờ được sử dụng. Thông thường việc mua máy tính có vẻ là “chuyện phải làm”. Nhưng người ta không có kế hoạch thực sự để sử dụng. Máy tính làm người ta bối rối và bị mất tinh thần. Thường thì họ chưa bao giờ được huấn luyện đúng đắn trong việc sử dụng thiết bị. - Chạy theo chỉ tiêu. Đây là phương thức kinh doanh được chấp nhận ở Mỹ, nhưng nó không đủ chất lượng và năng suất không được cải tiến. - Thử nghiệm không phù hợp với mẫu. Thường thì các nguyên mẫu thi hành rất tốt đẹp ở trong phòng thí nghiệm, trừ việc thể hiện tất cả các mặt của vấn đề khó khăn trong sản xuất. - Bất cứ ai gắng sức giúp đỡ chúng ta thì phải hiểu được toàn bộ công cuộc kinh doanh của chúng ta. Tiến sĩ Deming thường gặp khách hàng không quen biết trong kinh doanh. Ông lưu ý, có khả năng xảy ra trường hợp biết mọi thứ về một công việc mà không biết cách cải tiến nó. “Giúp đỡ cải tiến chỉ có thể xuất phát từ một số kiến thức khác”.

77

Chương 6. Niềm tin chỉ nảy sinh từ thực tiễn và dữ liệu

Phương pháp Deming cần phải đặt cơ sở các quyết định trên dữ liệu chính xác và hợp thời càng nhiều càng tốt, chứ không phải trên ước muốn hay linh cảm hoặc “kinh nghiệm”. Ông cho rằng chỉ tin vào Chúa. Mọi thứ khác chúng ta phải dùng đến dữ liệu. Theo W.E. Deming, dữ liệu phải chính xác và gắn liền với bối cảnh. Dữ liệu mà không có bối cảnh hay dữ liệu sai thì không những không có giá trị mà đôi khi còn gây tai họa. Quan điểm của W.E. Deming về các phương pháp thống kê bao gồm hai vấn đề: Chỉ bằng cách sử dụng đúng các phương pháp thống kê nhà quản lý mới có thể giảm thiểu được sự nhầm lẫn về sự hiện diện của sai lệch. Các phương pháp thống kê giúp cho phép hiểu được các quá trình, đặt chúng dưới sự kiểm soát và sau đó cải tiến chúng. Bằng không, người ta sẽ mãi mãi chỉ là “chữa cháy” thay vì cải tiến hệ thống. Tuy nhiên, ông nhấn mạnh rằng dựa vào một mình các phương pháp thống kê thì chưa đủ. Có thể có những món lợi tức, rồi sau đó không có gì cả. Chúng đơn thuần chỉ là các công cụ mặc dù là những công cụ có giá trị để nhân viên thực hiện một kế hoạch chi tiết do cấp quản lý hàng đầu đưa ra. Tại Lễ trao giải thưởng Deming Prize năm 1960, ông đã nói: Điều mà các phương pháp thống kê làm được là chỉ ra sự tồn tại của các nguyên nhân đặc biệt. Một điểm nằm ngoài các mức giới hạn trên biểu đồ kiểm tra, hoặc một kết quả có ý nghĩa trong một thí nghiệm hay một cuộc trắc nghiệm, hầu như cho biết một cách chắc chắn có một hay nhiều nguyên nhân đặc biệt. Những điểm trong tầm kiểm soát, hoặc cho thấy không có ý 78

nghĩa, cho biết rằng vẫn còn những nguyên nhân biến động chung… Khi quý vị tìm thấy hầu hết những nguyên nhân đặc biệt và loại trừ chúng, quý vị đã bỏ được những nguyên nhân biến thiên thông thường, chúng có thể là một trong nhiều loại – ánh sáng yếu, độ ẩm, sự dao động, bữa ăn kém , thiếu chương trình thực tế về chất lượng, giám sát dở, nguyên vật liệu tồi… Các nguyên nhân chung khó nhận diện hơn là các nguyên nhân đặc biệt. Hơn nữa, việc loại bỏ các nguyên nhân chung đòi hỏi sự tác động của cấp quản trị cấp cao. Các công nhân và quản đốc không thể thay đổi được việc chiếu sáng, không ký các hợp đồng mua nguyên vật liệu mới, không tổ chức chương trình về chất lượng, nhưng đây chỉ là các ví dụ về những nguyên nhân chung về biến động và chất lượng kém. Khi nghe đến thống kê, thường người ta ngại ngùng vì cho rằng nó phức tạp và phải vận dụng nhiều kiến thức toán học. Nhưng W.E. Deming cho rằng một số công cụ thống kê hữu ích nhất thì không khó và cũng không phức tạp lắm. Trình độ toán học cần thiết là không hơn lớp bảy hay lớp tám đều có thể hiểu được. Nhiều công cụ cơ bản chỉ là những phương thức tổ chức và biểu hiện dữ liệu một cách trực quan. Trong đa số trường hợp, nhân viên có thể thu được dữ liệu và góp phần rất nhiều vào việc đọc và hiểu dữ liệu. Do đó, W.E. Deming khẳng định không cần giảng dạy thống kê mà chỉ giới thiệu một số công cụ cơ bản và minh họa cách họ sử dụng để giải quyết vấn đề. Thực ra, một số biểu đồ mà các công ty thấy hữu ích thì không sử dụng các phương pháp thống kê mà chỉ đơn giản là những phương thức để tổ chức các ý nghĩ của họ. Để minh họa những công cụ này một cách đơn giản và để cho thấy chúng đôi khi có thể được sử dụng với nhau ra sao, chúng ta sẽ mô tả cách thiết lập và làm việc với những biểu đồ này. Ngoài ra, tổ chức Growth Opportunity Alliance of Greater Lawrence (GOAL) cung cấp những ví dụ 79

thực tế rút ra từ các công ty khác nhau, đã xuất bản trong ấn phẩm Memory Jogger.

LƯU ĐỒ

BIỂU ĐỒ NHÂN QUẢ

BIỂU ĐỒ KHUYNH HƯỚNG
Số đo

BIỂU ĐỒ PARETO

Thời gian

Kiểu

BIỂU ĐỒ KIỂM TRA
Biểu đồ kiểm tra UCL X LCL Thời gian đo

BIỂU ĐỒ PHÂN BỐ
Biểu đồ phân bố

80

BIỂU ĐỒ PHÂN TÁN
Biến số II .. .. .. . .. .. .. .. .

.. .. .. Biến số I

Bảng 5. Bảy biểu đồ hữu dụng

6.1. Biểu đồ nhân – quả (Cause and Effect)

Biểu đồ nhân – quả hay còn được gọi là biểu đồ “xương cá” do hình dạng của nó, hay biểu đồ Ishikawa (Kaoru Ishikawa người sáng tạo ra), thường được sử dụng để khảo sát những nhân tố có thể tác động đến một tình huống cụ thể. “Hệ quả” có thể là một tình trạng, điều kiện hay biến cố mong muốn hoặc không mong muốn, chúng được tạo nên từ một hệ thống các “nguyên nhân”. Khi giảng dạy công cụ này, người Nhật Bản thường gọi hệ quả này là “một đĩa cơm ngon lành”. Người Mỹ gọi nó là “cà phê đắng”. Những nguyên nhân nhỏ thường được nhóm cho bốn loại cơ bản: nguyên vật liệu, phương pháp, nhân lực, và thiết bị. Còn có thể có những nhóm khác. Chúng ta hãy giả sử rằng quý vị thường chậm trễ công việc hơn là quý vị muốn. Chương trình làm việc buổi sáng của quý vị bắt đầu từ lúc chuông đồng hồ reo, và kết thúc khi bạn ngồi vào bàn làm việc. Nhiều việc xảy ra trong thời gian đó. Vợ (hoặc chồng) và con cái của chúng ta có những lịch trình riêng của họ, có thể hoàn toàn với chương trình của chúng ta. Đôi khi truyền hình có một chương trình gì đó đáng để xem. Chuyện rửa chén bát cũng mất thời gian. Rồi có những cú điện thoại do người khác biết rằng đó là lúc thuận tiện để gặp chúng ta. Chúng ta không thể luôn luôn 81

khống chế được công việc. Vợ (chồng) của chúng ta có thể cần đến một chiếc xe hơi, hoặc có thể cần đi chợ. Chúng ta có thể đi nhờ hàng xóm (phải nói trước), hoặc có thể đón xe buýt (nghĩa là phải mua vé). Nếu chúng ta lái xe, việc đỗ xe có thể thành vấn đề, và thời tiết cũng vậy. Tất cả chúng ta đều ngạc nhiên với một câu chuyện có vẻ đơn giản như vậy mà lại thành phức tạp và có nhiều biến động xảy đến. Mặc dù có bàn luận, mọi người đều trở nên hiều vấn đề là hy vọng sẽ quan tâm giải quyết được. Những đề xuất hữu ích có thể là phân công rửa chén, lên lịch sử dụng xe, không xem ti vi, v.v.. Ishikawa, tác giả cuốn Hướng dẫn kiểm tra chất lượng, viết cho công nhân Nhật Bản và giờ đây là quyển sách phổ biến nhất về thống kê căn bản về chất lượng ở Mỹ, đã phác họa lợi ích của biểu đồ nhân quả: 1. Chính quá trình sáng tạo là giáo dục. Nó tạo nên việc bàn luận và người ta sẽ học hỏi lẫn nhau. 2. Giúp cho nhóm tập trung về vấn đề trong tầm tay, giảm những chuyện than phiền và những bàn luận không liên quan. 3. Dẫn đến việc tích cực tìm hiểu nguyên nhân. 4. Thông thường phải thu thập dữ liệu. 5. Nó minh họa mức độ hiểu biết. Biểu đồ càng phức tạp, công nhân càng thông minh khéo léo giải quyết quá trình đó. 6. Có thể sử dụng cho bất kỳ vấn đề nào.

82

Nhân-Quả: "Trễ việc" Nhân lực Bán thân Con cái Đứa 1: 12 tuổi Đứa 2: 10 tuổi Chuẩn bị Tính cách Vợ chồng Đúng giờ các bữa ăn khác Tính cách Trưa Chiều Trễ việc (sau 9:00) Bắt đầu lộ trình Gas Pin Thời tiết Xe ô tô Bus Chỗ ngồi Phương pháp Lịch trình Radio #1 đậu xe #2 Xe lửa TV Đồng hồ báo thức Lịch trình Thời tiết giao thông Điểm tâm Nước trái cây Cà phê Vé tàu Thay đổi đúng Các tư liệu khí đốt Vé xe buýt

Lịch trình Hàng xóm Thời gian khởi hành Thiết bị Điện thoại Chỉnh tay

Ấm cà phê Điện

Nhân Quả: "Những khẩu phần không đúng Thiết bị Thiếu ngân sách Hệ thống lỗi Sợ máy tính Thiết lập kém Thưc đơn không rõ ràng Chính sách Không nhấn mạnh Dùng chính sách ăn kiêng Thiếu ngân quỹ Chính sách kỉ luật Cả hai ca phục vụ bệnh nhân bữa ăn không đúng động viên kém Thiếu quan tâm đến việc ăn Làm việc quá sức Huấn luyện Thiếu nhân viên Thiếu thời gian Thủ tục Nhân sự

Thiếu hiểu biết Thiếu chỉ dẫn viết tay

Không có phản hồi đến người gây ra lỗi Lịch trình

Bảng 6. Biểu đổ nhân – quả trễ giờ làm và Khẩu phần ăn không đúng

83

Trong thực tế, một bệnh viện đã sử dụng biểu đồ nhân quả để xem xét các nguyên nhân tại sao bệnh nhân phần ăn khác với thực đơn họ đặt. Theo đó, nhân viên bệnh viện đã thu thập dữ liệu về một số nguyên nhân. 6.2. Lưu đồ (Flow charts) Thông thường ở bước đầu tiên, một nhóm đang tìm cách cải tiến quá trình sẽ phải vẽ một lưu đồ của quá trình đó. Một quá trình sẽ không thể cải tiến được, vẫn phải tiếp tục tìm nguyên do, trừ phi mọi người hiểu và đồng ý quá trình đó là gì. Lưu đồ rất hữu dụng trong việc phác họa điều gì đang xảy ra. Một cách để bắt đầu là phải xác định xem quá trình sẽ diễn tiến như thế nào, sau đó vẽ nên phương thức làm việc của nó. Việc thực hiện điều này có thể ngay lập tức phát hiện được những gì thừa thãi, kém hiệu quả và hiểu sai Vernay Laboratories, Inc., là nhà sản xuất sản phẩm cao su chính xác tại Ohio và là một khách hàng của W.E. Deming, đã quyết định làm thông suốt các thủ tục lập hóa đơn của họ. Vernay yêu cầu ba người ở bộ phận đó vẽ lưu đồ tiến trình. Kết quả là ba lưu đồ khác nhau. Không ai hiểu thực sự. Một nhà tư vấn quản lý báo cáo rằng ông luôn luôn yêu cầu các giám đốc vẽ lưu đồ hoạt động mà họ giám sát và cho biết thật đáng ngạc nhiên là họ thường phải nhờ đến sự giúp đỡ của những bộ phận trục thuộc. Họ không hiểu ai chịu trách nhiệm về việc gì dưới sự quản lý của họ. Lưu đồ đặc biệt có giá trị với nhân viên trong các hoạt động quản lý hay dịch vụ, là nơi mà không phải luôn luôn có thể thấy được luồng thông tin như trong quá trình sản xuất. Lưu đồ chương trình làm việc buổi sáng của một người nào đó có thể bắt đầu bằng chuông báo thức.

84

Không Chuông báo thức Có Pha cà phê Không Có thể sử dụng được phòn tắm Có Tắm Không Chuẩn bị y phục Có Mặc quần áo Ủi quần áo Chờ Dậy trễ

Ăn điểm tâm Không Đọc báo Xem tivi

Xe sẵn sàng rồi Lái đi làm Không Có chỗ đậu xe có Đến nơi làm việc

Đón xe bus

Đậu xe và đi bộ

Bảng 7. Lưu đồ các yếu tố tác động đến giờ làm việc

Nếu quý vị muốn tập trung vào việc loại bỏ những vòng lặp “Không”, thì quý vị có thể sử dụng hai đồng hồ báo thức, lên lịch tắm rửa,

85

chuẩn bị trước quần áo, có một chiếc xe thứ hai, hoặc thuê một chỗ đậu xe trả tiền hàng tháng. Một nhà sản xuất vỉ mạch in đã vẽ quá trình từ lúc nhập nguyên liệu mới cho đến khi giao thành phẩm. Nó cho thấy có ba bước riêng biệt dành để tái chế. Nếu có thể loại trừ được những thứ đó, thì sẽ đơn giản hóa quá trình và tiết kiệm được tiền bạc.
LƯU ĐỒ: "BO MẠCH MÁY VI TÍNH" Vật liệu đầu vào: - Linh Kiện - Mạch PC Nhà cung cấp sửa chữa lại

hỏng Q.C Đạt Cắm tự động hỏng Q.C Lắp ráp thủ công hỏng Q.C Đạt Làm sạch và hàn hỏng Q.C Dán tiếp xúc Q.C Đạt Tự động kiểm tra Giao hàng Tái chế/ thải ra Tái chế/ thải ra Tái chế/ thải ra

6.3. Biểu đồ Pareto (Pareto charts)

86

Biểu đồ Pareto nằm trong số những kỹ thuật đồ họa được sử dụng thông thường nhất. Người ta sẽ nói đến “vẽ parato” hay nói, “hãy lập pareto cho nó đi”. Biểu đồ này dùng để xác định những thứ ưu tiên. Pareto đôi khi được mô tả là cách để chọn lọc ra “một vài yếu tố quan trọng” từ nhiều thứ tầm thường. Giả sử, tiếp tục ví dụ về chương trình làm việc buổi sáng của chúng ta, quý vị sẽ muốn rời nhà lúc 8 giờ 15, đến sở lúc 8 giờ 45 để có 15 phút nghỉ ngơi – hoặc để dự trù khỏi bị trễ - trước khi bắt đầu làm việc lúc 9 giờ sáng. Thông thường, Chúng ta rời nhà lúc 8 giờ 30 và ít khi đi sớm. Chúng ta theo dõi những gì can thiệp vào hành trình đi của mình trong khoảng 60 ngày. Chúng ta chắc chắn rằng việc đợi có phòng tắm chính là nguyên nhân chủ yếu. Và chúng ta biết rằng cố tranh thủ đọc báo sẽ làm trễ. Việc mở cửa ga ra cũng vậy, đôi khi nó cũng bị kẹt. Có lúc, chúng ta không thể cưỡng lại chuyện ngủ thêm một chút nữa. Trong việc nghiên cứu, chúng ta có thể sử dụng một danh mục kiểm tra. Đó là cách rất tốt để thu thập dữ liệu. Sau đây là một số kết quả có thể thu được:
Nguyên nhân Đọc báo (hơn 10 phút) Tắm trễ Ngủ nướng Cửa ga ra Phải ủi quần áo Các nguyên nhân khác Số lần 45 20 8 3 1 9

Những biến cố này có thể được hiển thị trên một biểu đồ Pareto “Những điều kiện có thể gây trễ nải” như sau: 87

Bảng 8. Những điều kiện gây trễ giờ

Số tai nạn về mắt xảy ra nhiều nhất trong quá trình bấm cá đầu dây của linh kiện sau khi chúng được bàn vào vỉ mạch in. Theo đó, các biểu đồ pareto có thể được dùng để thu hẹp vấn đề lại. Kết quả, quý vị có thể thực hiện một số thay đổi. Chuyển sang làm buổi chiều. Dậy sớm. Mua một đồng hồ báo thức không có nút ngắt chuông.
Loại chấn thương 25 20 15 10 5 0 Mắt Lưng Tay 25 20 15 10 5 0 Đầu linh kiện Chì hàn Bụi Nguyên nhân gây chấn thương mắt

Bảng 9. Biểu đồ pareto: Các loại chấn thương

88

Ở nhà máy chế tạo vỉ mạch in, cấp quản lý tổ chức một chiến dịch an toàn lao động theo yêu cầu của công nhân. Một nhóm tập hợp dữ liệu về các tai nạn, sau đó vẽ biểu đồ pareta để tìm các nguyên nhân. Những chấn thương ở mắt thường xảy ra hơn bất kỳ thứ nào khác. Sau đó, nhóm nghiên cứu các nguyên nhân và lập lại một biểu đồ pareto khác. 6.4. Biểu đồ khuynh hướng (Run charts) Biểu đồ khuynh hướng là biểu đồ đơn giản nhất trong các công cụ thống kê. Dữ liệu được lập trong biểu đồ trong suốt một giai đoạn để tìm ra các khuynh hướng. Chẳng hạn, chúng ta có thể lập biểu đồ khuynh hướng cho doanh số hàng tháng trong khoảng một năm, tỷ lệ phần trăm hoàn thành kế hoạch năm trong một số năm, số tai nạn lao động trong một năm, v.v.. Biểu đồ khuynh hướng có thể được dùng để theo dõi số phút phải mất để đến văn phòng. Chúng ta phát hiện ra rằng vào ngày thứ Hai, chúng ta bị mất thời gian lâu hơn, và tương ứng chúng ta cho phép dự trữ nhiều thời gian hơn.
Biểu đồ khuynh hướng: "Đến sở đúng giờ" 36

Số phút

30

26

20

16
M T W T F M T W T F M T W T F M T W T F

Week 1

Week 2

Week 3

Week 4

Bảng 10. Biểu đồ khuynh hướng thời gian đến văn phòng

89

Một bệnh viện nhận thấy rằng phòng cấp cứu của bệnh viện thường có tình trạng hoặc là đông quá hoặc là vắng quá. Người ta lấy dữ liệu đã có về các ca cấp cứu vẽ một biểu đồ khuynh hướng. Số lần tiếp nhận ca cấp cứu cao nhất trong tháng 1, 7, 9 và 12. Người ta có thể cho rằng các ngày nghỉ và thời tiết là một yếu tố. Bệnh viện quyết định cần thêm thông tin, điều tra những năm trước đây để xem xảy ra có như vậy không. Người ta có thể dùng biểu đồ khuynh hướng làm tài liệu hướng dẫn để trao đổi với nhân viên tiếp nhận.
Biểu đồ khuynh hướng: "Nhận bệnh ở phòng cấp cứu"

Số ca nhận trong một ngày

50 40 30 20 10 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Bảng 11. Biểu đồ khuynh hướng nhận bênh nhân cấp cứu

6.5. Biểu đồ phân bố (Histograms)

Biểu đồ phân bố được dùng để đo lường điều gì đó xảy ra bao nhiêu lần. Giả sử chúng ta thắc mắc là nên cho phép mất bao lâu để lái xe đến văn phòng. Vào những ngày tốt trời, chúng ta có thể mất 15 phút. Khi bị kẹt xe, chúng ta mất 45 phút. Thế nào là “bình thường”? Rõ ràng, rằng không thể lấy trung bình hai trường hợp trên. Để giải quyết vấn đề này, W.E. Deming cho rằng chúng ta có thể thu thập dữ liệu trong khoảng 100 ngày đi làm. 90

15 16 20 15 18 17 20 18 17 19 23 20 21 21 16 15 17 21 17 17 18 16 22 25 17 16 19 19 18 17 25 18 16 17 17 16 15 22 20 17 16 15 18 17 17 16 19 18 19 20 24 27 17 19 22 16 18 21 20 24 18 22 22 18 17 18 19 17 21 24 18 15 19 20 23 22 19 18 17 21 32 22 18 20 21 19 20 24 16 17 18 20 22 20 20 19 18 15 19 20 Bảng 12. Thời gian lái xe đến văn phòng

Dữ liệu cho thấy rằng chuyến lâu nhất là 32 phút, chuyến nhanh nhất là 15 phút. Trừ hai chuyến kể trên thì tất cả rơi vào giữa 15 và 25 phút. Trên biểu đồ phân bố, có một đường cong rõ rệt.
20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1

X X X X X X X X X X X X X X X X X

X X X X X X X X X X X X X X X X

X X X X X X X X X X X X X

Frequency

X X X X X X X X X X X X

X X X X X X X X X X

X X X X X X X X

X X X X X X X

X X X X X X X

X X X X X

X X

X X

X

14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 Travel time to work

Bảng 13. Biểu đồ phân bố thời gian lái xe đến văn phòng

X

91

Một cửa hàng in đã nhận được những lời than phiền về chất lượng sản phẩm của họ. Một số khách hàng cho rằng mực in không đủ đậm đặc. Cửa hàng đo lường mực một thời gian, sau đó kết quả theo tần số (frequency) trên một biểu đồ phân bố để thấy được những số đo rơi vào đâu.
10

8 Tần số 6

4

0.6

0.7

0.8

0.9

1.0 1.1 1.2 Mật độ in đen

1.3

1.4

1.5

Bảng 14. Biểu đồ phân bố mật độ mực in

6.6. Biểu đồ phân tán (Scatter diagrams) Biểu đồ phân tán hay biểu đồ rải là một phương pháp vẽ đồ thị nêu lên mối quan hệ giữa hai biến số. Tiếp tục ví dụ của chúng ta, giả sử văn phòng của chúng ta tổ chức làm việc theo thời gian linh động. Quý vị có thể đến sở bất kỳ giờ nào giữa 7 giờ 30 và 9 giờ 30 sáng và ra về sau đó 8 tiếng rưỡi. Chúng ta muốn chọn lựa giờ giấc của quý vị để giảm thiểu thời gian lái xe. Sau một tháng, quý vị rời nhà ở những thời gian khác nằm giữa 7 giờ và 9 giờ sáng và ghi nhận sẽ mất bao lâu để đến văn phòng. Trên biểu đồ phân tán, hai biến số cho thấy một mối quan hệ rõ rệt.

92

50 45

Travel time to work (minutes)

40 35 30 25 20 15 10 5 0 7:00 7:30 8:00 8:30 Time leaving house 9:00

Bảng 15. Biểu đồ phân tán thời gian lái xe đến văn phòng

Nhìn biểu đồ chúng ta thấy, rời nhà trước 7:30 hoặc sau 8: 30 sẽ đỡ mất thời gian lái xe. Qua đó căn cứ vào sở thích, ví dụ cần tắm rửa, uống cà phê, chúng ta sẽ đăng ký được giờ làm việc từ 9 giờ 30 sáng đến 6 giờ chiều. Một nhà sản xuất muốn biết có mối tương quan nào giữa thời gian sử dụng và mật độ ổn định sản phẩm của ông ta không. Biểu đồ phân tán cho thấy thực chất là có. Trong kinh doanh, biểu đồ phân tán có thể được sử dụng để vẽ mối liên hệ giữa việc huấn luyện công nhân và số khuyết tật, giữa độ ẩm và độ bền, giữa các mức độ ánh sáng và những sai lỗi của máy tính.

93

40

M.G Active Ingredient Per Sample

30

20

10

0

5

10

15 Shelf Life (Months)

20

25

Bảng 16. Biểu đồ phân tán độ ổn định của thành phần kích hoạt

6.7. Biểu đồ kiểm tra (Control charts) W.E. Deming thường nói đến nhu cầu sử dụng biểu đồ kiểm tra để phân tích các quá trình với mục đích “ngăn chặn người ta khỏi phải theo đuổi những nguyên nhân xa vời”. Nói cụ thể hơn, biểu đồ kiểm tra là sự hướng dẫn liên tục theo con đường cải tiến không ngừng. Biểu đồ kiểm tra dễ sử dụng và chắc chắn không vượt quá khả năng của hầu hết người lao động. Tuy nhiên, W. E. Deming lưu ý “nhưng đôi khi ngay cả các chuyên viên thấy rất khó trong việc vận dụng”. Ông nói: Công nhân sản xuất chỉ cần có một kiến thức số học đơn giản là vẽ được lưu đồ. Nhưng anh ta không thể quyết định rằng anh ta sẽ sử dụng một biểu đồ cho công việc của anh ta, và vẫn có ít khả năng là anh ta áp dụng biểu đồ để chuyển biến.Vì vậy, các cấp quản lý có trách nhiệm giảng dạy cách sử dụng các biểu đồ kiểm tra công việc nơi chúng có thể có tác dụng.

94

Nói chung, việc phát triển các biểu đồ kiểm tra được gọi là Kiểm Tra Chất Lượng Bằng Thống Kê (SQC – Statistical Quality Control) hay Kiểm Tra Quá Trình Bằng Thống Kê (SPC – Statistical Progress Control). Toàn bộ các quyển sách đã viết nhiều về các loại biểu đồ kiểm tra khác nhau, hiểu được phải sử dụng chúng khi nào và như thế nào, đồng thời hiểu cách nhận biết kết quả. Một trong những tác phẩm hữu ích về đề tài này là cuốn Hướng Dẫn Kiểm Tra Chất Lượng (Guide to Quality Control) và cuốn Sổ Tay Kiểm Tra Chất Lượng Bằng Thống Kê (The Statistical Quality Control Handbook) của tác giả Ishikawa, được xuất bản bởi AT&T. Biểu đồ kiểm tra đơn thuần chỉ là biểu đồ hoạt động với những mức giới hạn trên và dưới được xác định bằng thống kê, được vẽ ở hai phía của mức trung bình của quá trình (Xem Sâu chuỗi hạt đỏ).
Mức giới hạn kiểm tra trên (UCL)

Trung bình Đo lường, Số khuyết tật v.v…

Mức giới hạn kiểm tra dưới (LCL)

Thời gian

Bảng 17. Biểu đồ kiểm tra với giới hạn trên và giới hạn dưới

Những mức giới hạn kiểm tra ở bên trên và bên dưới được xác định bằng cách cho phép một quá trình hoạt động bình thường và sau đó dùng

95

công thức toán học phân tích các kết quả. Mỗi quá trình đều có sự biến đổi. Quá trình càng được điều chỉnh tốt thì càng ít có độ sai lệch khỏi mức trung bình. W.E. Deming cho rằng có hai loại biến đổi: Thứ nhất là những gì xảy ra kết quả từ nhiều nguyên nhân nhỏ: những biến động nhỏ trong khả năng của công nhân, tính rõ ràng của các thủ tục và phương pháp làm việc, công suất máy móc và thiêt bị, v.v.. Đây là “nguyên nhân chung” và thường chỉ có thể cấp quản lý mới thay đổi được. Thú hai là những dạng biến đổi khác thường dễ loại trừ hơn. Chẳng hạn: Một cái máy hư hỏng, một công nhân không được đào tạo mà lại được đặt vào vị trí công việc, nguyên vật liệu bị khuyết tật do nhà cung cấp giao cho. W.E. Deming gọi những thứ này là “nguyên nhân đặc biệt”. Trên biểu đồ kiểm tra, chúng là những điểm nằm ngoài mức giới hạn. Công thức cho các mức giới hạn kiểm tra được thiết bị để mang lại sự cân bằng kinh tế giữa việc thường xuyên tìm kiếm các nguyên nhân đặc biệt khi không có nguyên nhân nào và không phải tìm kiếm khi có thể phát hiện một nguyên nhân đặc biệt. Có thể cải tiến tốt nhất một hệ thống khi các nguyên nhân đặc biệt đã được loại trừ và đã được đưa vào kiểm tra bằng thống kê. Lúc đó, các nhà quản lý có thể tiến hành làm việc một cách hiệu quả trên hệ thống, tìm kiếm những phương thức để rút giảm sự biến động. Một khi khống chế được hệ thống, các biểu đồ kiểm tra có thể được sử dụng để giám sát nhằm phát hiện ngay lập tức khi có điều gì sai sót xảy ra – đó là “nguyên nhân đặc biệt”. Những công nhân vận hành trong dây chuyền sản xuất có thể ghi nhận dữ liệu và hành động – ngưng dây chuyền sản xuất nếu có thể được. Điểm cần thiết không được nằm ngoài các giới hạn sẽ cho chúng ta biết hành động. Những dịch chuyển đột ngột hoặc những xu hướng rõ rệt nằm trong các mức giới hạn cũng là các tín hiệu để xem xét.

96

Biểu đồ kiểm tra có hai loại chính, được sử dụng tùy theo bản chất của dữ liệu. Một dùng cho dữ liệu có thể đo lường được: chiều dài, nhiệt độ, âm lượng, áp lực, điện áp. Loại kia dùng cho dữ liệu có thể đếm được: các thành phần khiếm khuyết, những sai lỗi về in ấn, những mặt hàng thiếu nhãn. Trong biểu đồ kiểm tra thời gian đi xe, dữ liệu được tập hợp và ghi nhận theo tuần lễ (1, 2, 3…). Mức trung bình được tính toán cho mỗi tuần lễ cùng với “phạm vi”: là hiệu số giữa thời gian dài nhất và ngắn nhất. Tương ứng là X và R. Trong bước thứ hai, người ta tính trung bình và phạm vi của các trung bình hằng tuần và trung bình các phạm vi, tương ứng là X và R. Trong bước thứ ba, người ta tính các mức giới hạn kiểm tra ở bên trên và bên dưới cho cả X và R, bằng cách sử dụng hệ số nhân được xác định bằng thống kê tính toán cho các mức giới hạn kiểm tra trung bình (A 2) và các mức giới hạn kiểm tra của phạm vi (D3 và D4) được đặt vào một công thức. Để lập một biểu đồ kiểm tra thời gian đến văn phòng, chúng ta có thể tiến hành như sau: Bước 1: Thời gian đi làm (Phút) – AM
1 55 75 65 80 80 71 25 2 90 95 60 60 55 72 40 3 100 75 75 65 65 76 35 4 70 110 65 60 60 73 50 Tuần lễ 5 55 65 95 70 70 71 40 6 75 85 65 65 65 71 20 7 120 110 65 85 70 90 55 8 65 65 90 90 60 74 30 9 70 85 60 65 75 71 25 10 100 80 65 60 80 77 40

Phút

X R

97

Bước 2:

X = 74,6 R = 36 n =5
Bước 3 : UCL X = X + A2 R = 74,6 + (0,58) (36) = 74,6 + 20,88 = 95,48 LCL X = X - A2 R = 74,6 - 20,88 = 53,72 UCL R = D4 R = (2,11) (36,0) = 75,96 LCL R = D3 R =0 Bước 4 : Thời gian đi làm – A.M

98

Bi?u đ? X 100 95 90 85 80 75 70 65 1 2 3 4 5 6 7 8 9 UCL=75 75 70 65 60 55 50 45 40 35 30 25 1 2 3 4 5 6 7 8 9 LCL=53
X

UCL=95

= 74

X

= 74

LCL=0

Ở bước thứ tư, dữ liệu được vẽ lên biểu đồ. Đây được gọi là “biểu đồ X ngang và R” và được sử dụng khi dữ liệu có thể đo lường được. Biểu đồ này thông dụng nhất trong tất cả các biểu đồ kiểm tra. Quá trình này nằm trong tầm kiểm soát bởi vì không có điểm nào rơi ra ngoài mức giới hạn trên và dưới và không có dạng đặc biệt. Nếu có điểm

99

nằm ngoài, điểm đó được gọi là một “nguyên nhân đặc biệt”. Có lẽ có một số biến cố đã làm trễ giờ đi làm. Trong thí nghiệm hạt màu đỏ của mình, W. E. Deming sử dụng biểu đổ “P”, P viết tắt cho chữ Proportion (tỷ lệ) bởi vì dữ liệu là các số hạt đỏ đếm được hoặc “các khuyết tật”. Các biểu đồ kiểm tra biểu hiện bằng hình ảnh khả năng biến đổi trong mỗi quá trình. Khoảng một nửa số điểm sẽ ở trên trung bình và một nửa ở bên dưới. Người ta có thể tìm cách giảm thiểu sự biến động bằng cách loại trừ các nguồn gây biến động, nhưng sẽ không bao giờ loại bỏ được hoàn toàn sự biến động. Tuy nhiên, chúng ta cần phải cố gắng thực hiện điểm thứ 5: Không ngừng cải tiến hệ thống sản xuất và dịch vụ..

100

KẾT LUẬN

Một học thuyết nói chung, học thuyết quản lý nói riêng luôn gắn với những điều kiện thực tiễn nhất định và phát huy hiệu quả trong điều kiện thực tiễn đó. Việc vận dụng, kéo dài học thuyết quản lý ra khỏi bối cảnh của nó luôn đưa lại hai hậu quả nặng nề: Thứ nhất, học thuyết quản lý không phát huy được ưu điểm của nó hay nói cách khác, những ưu điểm trở thành những hạn chế. Thứ hai, ngủ yên trong ánh hào quang của quá khứ làm cho con người không nhận ra được những tư tưởng, học thuyết mới và do đó, trở nên lạc hậu về khoa học và thực tiễn. Phát hiện và trọng dụng nhân tài luôn là một nhân tố quyết định sự thành công hay thất bại của các quốc gia hay các tổ chức. Song, trượt dài theo những thói quen cũ, thành quả cũ lại thường lãng quên nhân tài. Chỉ khi nào bước vào khủng hoảng, lợi ích bị sâm hại thì lúc đó người ta mới nghĩ đến nhân tài. Đất nước Hoa kỳ luôn là nơi thu hút nhân tài của thế giới nhưng sau chiến tranh thế giới lần thứ II, do trượt dài theo Chủ nghĩa Taylor nên lại lãng quên một nhân tài trong quản lý: W.E. Deming. Và trong cơn bĩ cực, người Nhật đã chào đón ông với tinh thần Nhật Bản và nên sự thần kỳ Nhật Bản từ những năm 1970s. Với xâu chuỗi hạt đỏ và giới hạn trên, giới hạn dưới, W.E. Deming tiếp cận đến một triết lý trong quản lý: Con người làm việc và hoạt động trong hệ thống và hệ thống quyết định họ làm việc như thế nào chứ không phải là cá nhận họ. Chỉ cấp quản lý mới thay đổi được hệ thống và họ phải chịu trách nhiệm chính về hiệu suất làm việc của đội ngũ nhân viên.

101

Tìm người cấp dưới để truy trách nhiệm cho bất kỳ một sai lỗi nào là thói quen của các nhà quản lý cổ điển. Sợ hãi sẽ bóp nghẹt sự sáng tạo. Sợ hãi bị trừng phạt những sai lỗi nên người lao động không sáng tạo, thậm chí che dấu những khuyết tật của hệ thống. Do đó, quan liêu là xu hướng tất yếu của các nhà quản lý cổ điển. Họ quản lý và dùng người như một công cụ: gạt bỏ mọi cảm xúc, mối quan hệ mang tính cá nhân riêng tư để tuân thủ chặt chẽ những chỉ dẫn và thủ tục. Cách quản lý đó đã không có được sự đóng góp sáng tạo của người lao động cho tổ chức. Kiểm tra khâu cuối cùng của quá trình hoạt động, kiểm tra chất lượng của sản phẩm ở khâu cuối không làm cho chiếc bánh to hơn. Hãy kiểm tra từng khâu của toàn bộ quá trình, tìm nguyên nhân và không ngừng cải tiến hệ thống mới thực sự đem lại chất lượng và mới làm ra chiếc bánh to hơn. Sai lỗi có thể xảy ra ở bất kỳ khâu nào của quá trình chứ không phải chỉ ở người lao động. Nhận thức cái tất yếu đó, gạt bỏ sự sợ hãi, khơi dậy lòng tự hào để người lao động tự do đóng góp trí tuệ sáng tạo cho tổ chức. Một tổ chức luôn tồn tại xung đột giữa mục tiêu, lợi ích ngắn hạn trước mắt và mục tiêu, lợi ích lâu dài. Tư duy nhiệm kì, ngắn hạn, trước mắt luôn dẫn đến xu hướng giải quyết xung đột này theo mục tiêu và lợi ích trước mắt, không đầu tư đúng mức cho tương lai. Thay vì những khẩu hiệu, lời hô hào và những động viên kiểu bánh vẽ, các nhà quản lý hãy quan tâm đào tạo nhân viên, chỉ dẫn phương pháp làm việc cho họ, tạo điều kiện và quan tâm đến họ. Chú trọng đánh giá thành tích khuyến khích hoạt động ngắn hạn sẽ hạn chế hoặc phá hỏng kế hoạch lâu dài. Chúng không giảm bớt rủi ro, gây sợ hãi, chia rẽ nhóm làm việc, và khiến người ta tranh giành nhau giải thưởng. Kết quả là một công ty có các vấn đề khó khăn rắc rối. Nhân viên làm việc cho chính họ, không phải làm việc cho công ty.

102

Các nhà quản lý nên và chỉ nên tin khi có dữ liệu chân thực. Điều quan trọng hơn là người quản lý phải biết được, hiểu được, “diễn dịch” được những dữ liệu để tìm ra nguyên nhân và xu hướng của nó. “Chỉ tin vào Chúa. Mọi thứ khác chúng ta phải dùng đến dữ liệu”. Một trong những nội dung của thông điệp này là luận đề thực tiễn mới là tiêu chuẩn của chân lý.

103

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Aguayo, Rafael (1991). Dr. Deming: The American Who Taught the Japanese About Quality. Fireside edition. ISBN 0-671-74621-9. OCLC 229201675. 2. Deming, W. Edwards (1986). Out of the Crisis. MIT Press. ISBN 0911379-01-0. OCLC 13126265. 3. Deming, W. Edwards (2000). The New Economics for Industry, Government, Education (2nd ed.). MIT Press. ISBN 0-262-54116-5. OCLC 44162616. 4. Gabor, Andrea (1992). The Man Who Discovered Quality: How W. Edwards Deming Brought the Quality Revolution to America. Penguin. ISBN 0-14-016528-2. OCLC 154134300. 5. Perry Gluckman, Diana Reynolds Roome, "Everyday Heroes: From Taylor to Deming: The Journey to Higher Productivity" SPC Press, Inc. (March 1990) ISBN 0-945320-07-8 6. Kilian, Cecelia S (1992). The World of W. Edwards Deming - 2nd Edition. SPC Press, Inc. ISBN 0-945320-29-9. OCLC 28504460. 7. William J. Latzko, David M. Saunders, "Four Days with Dr. Deming: A Strategy for Modern Methods of Management" Prentice Hall PTR (January 26, 1995) ISBN 0-201-63366-3 8. Mann, Nancy (1989). Keys to Excellence: The Story of the Deming Philosophy - 3rd Edition. Prestwick Books. ISBN 1-85251-097-8. OCLC 59892273. 9. Neave, Henry R (1990). The Deming Dimension. SPC Press, Inc. ISBN 0-945320-08-6. OCLC 22890202.

104

10.Scherkenbach, William W (1991). Demings Road to Continual Improvement. OCLC 24791076. 11.Shewhart, Walter A (1939). Statistical Method from the Viewpoint of Quality Control. Dover Publications December 1, 1986. ISBN 0486-65232-7. OCLC 13822053. 12.Walton, Mary (1986). The Deming Management Method. The Putnam Publishing Group. ISBN 0-399-55000-3. OCLC 13333772. 13.Nguyễn Minh Đình, Nguyễn Trung tín, Phạm Phương Hoa (1996): Quản lý có hiệu quả theo phương pháp Deming (Phần nguyên lý), Nxb Thống kê. 14. Viện Nghiên cứu và Đào tạo về quản lý (2002): Tinh hoa quản lý, Nxb Lao động – xã hội, Hà Nội, Nguyễn Cảnh Chất dịch và biên soạn. SPC Press, Inc. ISBN 0-945320-10-8.

105

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful