Ioan Marian Miclăuş Mircea Marian Miclăuş

2007

CUPRINS
CAP. I. MANAGEMENTUL: ABORDARE CONCEPTUALĂ; RETROSPECTIVA ............................................................................6 1.1.Abordare conceptuală...................................................................6 1.1.1.Ce este managementul? ...............................................................6 1.1.2. Procesul de management .............................................................8 1.2.Retrospectiva în ştiinŃa managementului ...................................8 1.2.1. O practică antică şi o nouă disciplină............................................. 8 1.2.1.1. Managementul şi organizaŃiile înainte de 1900 .......................... 9 1.2.1.2. ApariŃia managementului sistematic ......................................... 11 1.2.2. EvoluŃia managementului ca disciplină ....................................... 12 1.2.3. Şcolile de management................................................................. 13 1.2.3.1. Managementul ştiinŃific (1885-1920) ...................................... 13 1.2.3.2. Şcoala administrativă sau clasică ( 1920-1950 )....................... 15 1.2.3.3. Şcoala relaŃiilor umane (1930-1950) ........................................ 17 1.2.3.4. Şcoala sau mişcarea comportamentală...................................... 18 1.2.3.5. Şcoala cantitativă (1950-prezent) ............................................. 19 1.2.4. Abordarea procesuală .................................................................. 20 1.2.4.1. FuncŃiile procesului de management......................................... 21 1.2.4.2. Integrarea procesului.................................................................. 24 1.2.5. Abordarea sistemică ..................................................................... 26 1.2.5.1. Întreprinderea – sistem dinamic, complex, socio-economic ..28 1.2.5.2.Caracteristicile întreprinderii ca sistem...................................29 1.2.6. Abordarea de contingenŃă ............................................................ 30 CAP. II. MEDIUL ORGANIZAłIEI ................................................ 33 2.1. Tipurile de mediu extern............................................................... 33 2.1.1. Megamediul .................................................................................. 33 2.1.2. Mediul sarcina............................................................................... 36 2.2. Analiza condiŃiilor de mediu ........................................................ 37 2.2.1. Aspectele interferenŃei organizaŃie-mediu ................................... 37 2.2.2. Caracteristicile mediului............................................................... 39 2.3. Gestiunea elementelor mediului................................................... 40 2.3.1. Adaptarea la mediu ....................................................................... 40 2.3.2. InfluenŃarea caracterului favorabil al mediului ............................ 42 2.4. Mediul intern: Cultura organizaŃională ..................................... 44 2.4.1. Natura culturii organizaŃionale. ................................................... 44 2.4.2. Ce este cultura organizaŃională..................................................... 45 CAP. III. INFORMAłIA - TEHNOLOGIA INFORMAłIEI ....48
2

3.1.InformaŃia ....................................................................................48 3.1.1. Caracteristicile şi calităŃtile informaŃiilor..................................51 3.1.2.Dinamica sistemelor informaŃionale. .........................................53 3.2. Tehnologia informaŃiei şi civilizaŃia ............................................56 3.2.1.Cele patru tipuri de bază ale tehnologiilor informaŃiei...............58 3.2.2. Cum lucrează împreună tehnologiile informaŃiei......................63 3.2.3. Cum ne afectează viaŃa tehnologiile informaŃiei. .....................65 3.2.Scopul tehnologiei informaŃiei....................................................70 3.3.1.Impactul tehnologiei informaŃiei asupra afacerilor ....................72 3.3.2. ImplicaŃiile tehnologiei informaŃiei pentru manageri................74 CAP. IV. FUNCTIILE MANAGEMENTULUI ............................... 80 4.1. Planificarea..................................................................................... 80 4.1.1.Definirea planificării...................................................................... 80 4.1.2. Misiunea organizaŃiei. .................................................................. 84 4.1.3. Clasificarea planurilor ................................................................. 86 4.1.4. Factorii de contingenŃă în planificare........................................... 88 4.1.5. Obiectivele - baza planificării....................................................... 91 4.1.6. Unele probleme potenŃiale cu obiectivele ................................ 100 4.1.7. Nivelurile planurilor .................................................................. 102 4.2. Organizarea, autoritatea şi relaŃiile........................................... 105 4.2.1. Delegarea, responsabilitatea şi autoritatea ................................. 105 4.2.2. RelaŃiile de comandă şi stat major.............................................. 109 4.2.3. Organizarea efectivă a relaŃiilor de autoritate ............................ 113 4.2.4. Organizarea firmelor ................................................................. 120 4.2.4.1. Proiectarea structurii organizaŃionale...................................... 120 4.2.4.2. Departamentalizarea sau compartimentarea .......................... 123 4.2.4.3. Variante ale structurii organizatorice ...................................... 127 4.2.4.4. OrganizaŃiile centralizate şi cele descentralizate..................... 130 4.3. Leading - antrenarea si motivarea..........................................133 4.3.1. Definirea şi evoluŃia motivării.................................................... 133 4.3.1.1. Motivarea comparativ cu manipularea.................................... 134 4.3.1.2. Practicile şi concepŃiile motivatoare timpurii ......................... 136 4.3.1.3. Teoriile motivaŃionale moderne .............................................. 138 4.3.1.4. Nevoile şi recompensele ......................................................... 139 4.3.2. Teoriile satisfacŃiei...................................................................... 141 4.3.3. Teoriile proces ale motivaŃiei ..................................................... 146 4.4. Controlul ..................................................................................151 4.4.1. Definirea şi importanŃa controlului ............................................ 151 4.4.2. Controlul în organizaŃii............................................................... 152
3

4.4.2. Elementele procesului de control .............................................. 154 4.4.2.1 Stabilirea standardelor de performanŃă şi a obiectivelor.......... 155 4.4.2.2. Măsurarea şi evaluarea performanŃei ...................................... 156 4.4.2.3. Întreprinderea de acŃiuni corective .......................................... 158 4.4.3. Metode de control ...................................................................... 159 4.4.4. Controlul calităŃii ....................................................................... 160 4.4.5. Controalele financiare ................................................................ 161 4.4.6. Proiectarea sistemului de control .............................................. 164 CAP. V. METODE DE MANAGEMENT ....................................168 5.1. Managementul pe baza de plan...............................................168 5.2. Managementul prin bugete .....................................................170 5.3. Managementul prin obiective..................................................173 5.4. Managementul pe produs ........................................................175 5.5. Managementul prin proiecte ...................................................176 5.6. Managementul prin rezultate..................................................178 5.7. Managementul prin exceptii....................................................179 5.8. Managementului participativ..................................................180 CAP. VI. MANAGERII – STILURI DE MANAGEMENT ........183 6.1. Ce fac în realitate managerii ? ................................................183 6.1.1. Metodele de muncă ................................................................183 6.1.2. Rolurile manageriale ...............................................................187 6.1.3. Agenda muncii manageriale ...................................................190 6.1.4. CunoştinŃele şi deprinderile manageriale ...............................191 6.2. Profilul psiho-socio-profesional al managerului ...................193 6.2.1. Temperamentul si caracterul ...................................................193 6.2.2. Însuşirile, calităŃile şi aptitudinile managerilor .......................196 6.3. Stiluri de management .............................................................201 6.3.1. Stiluri manageriale în funcŃie de comportament şi atitudine...201 6.3.2. Alte conceptii privind stilurile de management ......................204 6.3.3. Utilitatea practică a studierii stilurilor manageriale ................210 6.4. Leadership şi management ......................................................211 6.4.1. Leadership si leader.................................................................211 6.4.2. Leadership si management ......................................................213 6.4.3. Leaderul situational .................................................................217 CAP. VII. CONCEPTE DE BAZĂ PRIVIND SISTEMELE DECIZIONALE .....................................................225 7.1. Crearea deciziei ........................................................................226 7.1.1. Ce este decizia ? ......................................................................226 7.1.2. Procesul de elaborare a deciziei ..............................................227
4

7.2. Procesul decizional propriu-zis. ..............................................231 7.2.1. Suport metodologic al procesului decizional ..........................233 7.2.2.Elaborarea strategiilor şi evaluarea ..........................................238 7.3. Sistemul decizional .................................................................239 7.3.1. Componentele sistemului decizional.......................................239 7.3.2. EficienŃa sistemului decizional ...............................................242 7.4. Decizia de grup ........................................................................244 7.4.1. Caracteristicele muncii în grup................................................245 7.4.2.Constituirea unei reŃele de decizie ...........................................247 7.4.3. Luarea deciziei de grup ...........................................................249 7.4.4. Calculatorul suport al deciziei de grup....................................252 7.4.5. Rolul dialogului în sistemul decizional de grup......................254 7.5. Structurat - nestructurat în procesul de luare a deciziilor...255 7.6. Prescriptiv si descriptiv în modelele decizionale ..................257 7.7. Certitudine, risc şi incertitudine ............................................258 CAP. VIII. METODE ŞI TEHNICI DE REZOLVARE A PROBLEMELOR DE DECIZIE.................................................. 260 8.1. Modele, modelare si optimizare .............................................260 8.1.1. Modelele .................................................................................260 9.1.2. Modelarea................................................................................261 8.1.3. Optimizarea şi suboptimizarea ................................................264 8.2. Modelarea problemelor complexe de decizie. ........................265 8.2.1. Modelul matematic al problemei complexe de decizie ...........266 8.2.2. Teoria utilităŃii.........................................................................267 8.3. Elaborarea deciziilor multicriteriale (multiatribut)..............270 8.3.1. Caracteristici ale problemelor de decizie multicriteriale.........270 8.3.2. Optimizarea deciziilor în condiŃii de certitudine.....................273 8.3.3. Optimizarea deciziilor în condiŃii de risc ................................275 8.3.4. Optimizarea deciziilor în condiŃii de incertitudine ..................278 8.3.5. Clasificarea metodelor de decizie multicriteriale ...................280 8.3.6. Descrierea metodelor de decizie multiatribut..........................282 BIBLIOGRAFIE .............................................................................294

5

organizaŃiile sunt o parte importantă a vieŃii cotidiene. în mai mare măsură indirect. organizarea. Desigur că aceste situaŃii ne pun întrebări la care nu este uşor de răspuns. poate deveni o societate cu datorii înrobitoare şi într-o stare de faliment. leadingul (antrenarea şi motivarea) şi controlul.1.1.CAPITOLUL I MANAGEMENTUL: ABORDARE CONCEPTUALĂ. când depunem bani la bancă. de asemenea. practic. prin produsele pe care le întrebuinŃăm sau serviciile pe care le folosim. 1. În consecinŃă. este necesar ca. 1. impune atingerea obiectivelor esenŃiale (vitale) şi implică cunoaşterea şi înŃelegerea modului cum trebuie executate şi implementate cele patru funcŃii majore ale sale. 6 . constituie practic cadrul optim al abordării lucrarii noastre. să explorăm natura managementului. dimpotrivă. influenŃaŃi de organizaŃii. Ce este managementul? Managementul este procesul de atingere a obiectivelor organizaŃionale prin angajarea şi implicarea celor patru funcŃii principale: planificarea. În acest fel. eficace şi eficient. o organizaŃie se poate transforma într-o companie deosebit de profitabilă şi prosperă ca rezultat al unei activităŃi de conducere performante sau.1. Planificarea este funcŃia managementului care implică stabilirea obiectivelor şi a celor mai bune modalităŃi de atingere şi îndeplinire a lor. Această definiŃie recunoaşte că managementul este o activitate continuă. ceea ce poate determina şi dispariŃia ei. în primul rând. avem de a face cu organizaŃii când audiem cursurile la facultate. În timp. cele patru funcŃii vitale. pentru un management real. Abordare conceptuală Pentru a înŃelege cum poate managementul realiza asemenea situaŃii şi diferenŃieri în şi între organizaŃii. Suntem. când ne cumpărăm bunuri sau când urmărim un film. RETROSPECTIVA Pentru majoritatea membrilor societăŃilor umane. Prin organizaŃie înŃelegem două sau mai multe persoane angajate într-un efort pentru a produce bunuri sau servicii.

mai departe. ConsecinŃa acestei orientări este faptul că firma lansează anual peste o sută de noi modele. de asemenea. include considerarea a ceea ce trebuie întreprins pentru a încuraja nivelele necesare de schimbare şi inovare. Controlul. preŃul pus pe valoarea inovaŃiei. De aici. aceasta datorită planificării cu grijă. în mod clar. a dezvoltării şi lansării noilor produse. de asemenea. să compare rezultatele.loc de muncă – şi. În plus. leading-ul include comunicarea cu ceilalŃi membri ai organizaŃiei.ceea ce ne arată. compartimente sau departamente. Organizarea este funcŃia managementului care se concentrează pe alocarea şi aranjarea. Leading-ul este o funcŃie a managementului care implică influenŃarea celorlalŃi membri ai organizaŃiei să se angajeze în comportări şi atitudini de muncă necesare pentru a se atinge obiectivele organizaŃionale. care din sarcini pot fi cel mai bine combinate. 7 . Angajarea pe locurile de muncă sau posturile organizaŃiei a indivizilor care pot executa şi îndeplini obiectivele şi sarcinile planurilor. o parte a funcŃiei de organizare. o firmă şi-a stabilit un obiectiv anual de creştere a vânzărilor cu cel puŃin 15%. Leading (Antrenare şi motivare). managerii au nevoie de a supraveghea atent mersul activităŃilor.Această funcŃie. cum aceste locuri de muncă pot fi grupate în unităŃi. performanŃele cu standardele scontate sau progresele în realizarea obiectivelor şi să întreprindă acŃiunile corective necesare. Controlul este funcŃia managementului care urmăreşte reglarea activităŃilor organizaŃionale astfel ca performanŃa reală să fie conformă cu standardele şi obiectivele organizaŃionale scontate. care alcătuiesc structura organizaŃiei. constituie. Rata succesului acestor noi produse este una impresionantă şi de invidiat. Organizarea este funcŃia prin care managerii determină ce sarcini sunt de îndeplinit. Pentru a face reglarea necesară. respectiv de 90%. sprijinul în schiŃarea şi proiectarea unei viziuni generale asupra a ceea ce se poate îndeplini. aranjate în cadrul unei anumite slujbe . ajustarea resurselor umane şi nonumane astfel ca planurile să fie realizate în condiŃii optime şi de succes deplin. compania urmăreşte să ajungă ca 70% din vânzări să fie realizate din produse care nu sunt mai vechi de 5 ani . De exemplu. prevederea direcŃionării şi motivarea membrilor organizaŃiei pentru a depune efortul necesar îndeplinirii sarcinilor locului de muncă şi obiectivelor organizaŃionale.

2.n. să funcŃioneze. este folositor să Ńinem minte că procesul de management se aplică nu numai la organizaŃiile cu profit.au legătură cu realizarea obiectivelor în final.a. Ca exemple obişnuite de organizaŃii nonprofit. pe baza unei revederi atente a principalelor studii asupra muncii manageriale. instituŃiile caritabile sau de îngrijire a sănătăŃii ş. practic odată cu organizarea vieŃii sociale a comunităŃilor umane. precum şi agendele de lucru sunt cele care alimentează funcŃiile manageriale. legile statului antic evidenŃiind totodată cu multă claritate practicile organizaŃionale. aptitudinile cheie ale managementului sunt. TăbliŃele de lut datate cu mai bine de 3000 de ani î. Desigur că existenŃa organizaŃiilor este mult mai veche decât aceste tăbliŃe. O organizaŃie nonprofit este o organizaŃie al cărei principal scop se concentrează pe alte activităŃi şi acŃiuni decât cele producătoare efectiv de profit. In acelaşi timp.2.d. Elementele adiŃionale au fost identificate de profesorii americani de management. FuncŃiile de management formează partea centrală a procesului. de asemenea. O practică antică şi o nouă disciplină PerformanŃa funcŃiei manageriale este necesară pentru ca organizaŃia să se dezvolte.m. în acest sens arheologia ne aduce 8 .1. câteva elemente adiŃionale sunt considerate ingrediente cheie ale acestui proces. ci şi la organizaŃiile nonprofit. Steven J. Carroll şi Dennis J. ceea ce înseamnă într-adevăr o vechime deosebită. Retrospectiva în ştiinŃa managementului 1.2.precum starea economiei şi acŃiunile concurenŃei . Gillen. In legătură cu examinarea acestor functii. Practica managementului este la fel de veche ca şi organizaŃiile.1.1.e. au înregistrat tranzacŃii de business. putem aminti pe cele guvernamentale. 1. CunoştinŃele muncii de manager şi deprinderile. Procesul de management Deşi cele patru funcŃii ale managementului formează baza procesului managerial. factori importanŃi care contribuie la o performanŃă ridicată (atingerea. îndeplinirea obiectivelor). Desigur că factorii de mediu . metodele de muncă şi rolurile manageriale. instituŃiile educaŃionale. Detalierea acestor elemente şi analiza lor mult mai specifică o vom realiza în următoarele capitole ale lucrarii.

puternice organizaŃii politice ale Macedoniei din timpul lui Alexandru cel Mare. Grădinile suspendate ale Babilonului. ComunicaŃia aceasta. managerii erau regi şi generali militari. unde legiunile.1. In aceste organizaŃii. aveau nivele de management distinct structurate. oraşul incaşilor Machu Pichu şi piramidele Egiptului. a cunoscut o varietate de mari şi. ca informaŃia şi urmărirea să fie uşurate şi astfel centrul imperiului să poată interveni prompt şi eficace în orice problemă.2. de asemenea. nu au putut fi construite decât numai printr-o străduinŃă. Alături de aceştia. Greciei sau Romei. au mărşăluit pur şi simplu peste popoarele Europei şi Orientului Mijlociu. Deşi managementul ca practică este foarte veche. de asemenea. din care unele sunt întrebuinŃate şi astăzi. atât organizaŃiile cât şi managementul. Noile pământuri cunoscute erau administrate de guvernatori responsabili faŃă de Roma şi drumurile erau construite să străbată întregul imperiu.1. Cu trecerea anilor. au ajutat în acelaşi timp şi la strângerea rapidă a 9 . că ele au avut o conducere formală şi.dovezi de netăgăduit privind formele de organizare ale vieŃii sociale a oamenilor priestorici. Persiei. au fost destul de diferite de ceea ce noi avem astăzi în viaŃa noastră curentă. managementul în unele organizaŃii devine tot mai distinct şi sofisticat. totodată. pentru a explicita numai câteva din realizările vechilor civilizaŃii. Realizările timpurii ale unor organizaŃii mai mari ne indică. aşa cum vom vedea. în mod clar. Drumurile aşa de renumite. în acelaşi timp şi organizaŃiile devin mult mai puternice şi mai de durată. managementul nu a devenit domeniu recunoscut decât la sfârşitul secolului trecut şi începutul actualului secol. Este de ajuns să amintim numai Imperiul Roman care a durat sute de ani. Managementul şi organizaŃiile înainte de 1900 OrganizaŃiile antice. guvernatorii teritoriali nu erau decât managerii unor funcŃii aflaŃi pe diferite trepte (nivele ierarhice) prin care se menŃinea în funcŃiune întreaga organizaŃie politică-statală. stăpânii de sclavi. astfel. viziunea managementului ca profesie. muncă organizată şi coordonată. Umanitatea. Desigur că amândouă. mult mai slab organizate şi coordonate. disciplină şi planificare. 1. cu binecunoscutele lor structuri. reprezintă o cerinŃă esenŃială a managementului de succes. disciplină şi domeniu de instruire este relativ nouă.

importante.Succesiunea în funcŃiile mananageriale bazată în principal gementului de vârf bazată în pe descendenŃa familială şi/ principal pe competenŃă şi o sau forŃă. Formele rudimentare din aproape fiecare activitate. Accentul este pus pe comandă Accentul este pus pe echipă şi intuiŃie. disfuncŃionalităŃi. Este bine însă de arătat că dacă managementul de vârf care a fost întotdeauna un singur om. era un leader efectiv. atât cele semnificative cât şi mai puŃin semnificative. lucrurile şi treburile imperiului se desfăşurau normal. Tabelul nr.MulŃi manageri şi grup mare ape nici un manager de vârf. Compararea organizaŃiilor vechi cu cele noi OrganizaŃii vechi OrganizaŃii noi OrganizaŃiile mari erau foarte Multe organizaŃii extrem de puŃine. şi raŃionalitate 10 . real. si nu era distinct un management de mijloc. de activităŃile nonmanageriale. funcŃie de bază a managementului contemporan le găsim în fiecare din organizaŃiile de succes ale antichităŃii. (administratori ca Iulius Cezar sau Hadrian). puŃine. PuŃini oameni capabili de a MulŃi oameni capabili de a elabora decizii organizaŃio. proporŃia managerilor era foarte mică. mai adesea clar delimitată şi munca managerială în mod disseparată de activitatea non. Evident este că. în general. perioadă temporară. atât profitabile cât şi non-profitabile Foarte puŃini manageri şi apro.1. în linişte. viaŃa devenea mai mult decât insuportabilă. deoarece deciziile şi acŃiunile leaderului nu se mai armonizau cu obiectivele organizaŃionale. Munca managerială nu este cel Grupul managerial bine definit. erau emanaŃia acestui miez de management de vârf. modelul de management de atunci a fost foarte diferit de cel de astăzi. iar funcŃionarea giganticei organizaŃii cunoştea numeroase şi grave tulburări. OrganizaŃiile primitive antice au avut o foarte mică echipă sau un miez de management mic numeric. nicidecumbusiness gigant. astfel că deciziile. managementul era practic întruchipat de un singur individ.taxelor. dar cu o autoritate şi responsabilitate foarte mare. dacă managementul de vârf era un leader ineficace şi ineficient (asemenea lui Nero). fără convulsii. de management de vârf. mari şi puternice.elabora decizii organizaŃionale nale. În multe cazuri. dar şi la elaborarea şi transmiterea deciziilor în timp real în vederea rezolvării problemelor cu care se confruntă imperiul . Astfel. Succesiunea în funcŃiile ma. În schimb. 1.tinct recunoscută şi separată managerială .

Conceptul a evoluat spontan şi treptat de-a lungul unei perioade de timp. Nu este lipsit de interes nici faptul că în acele timpuri nu au fost nici un fel de reglementări sau legi administrative guvernamentale care să stânjenească într-un fel business-ul. dobândite prin naştere şi în acelaşi timp opriŃi de a-şi îmbunătăŃi viaŃa. CâŃiva factori vin să întărească faptul că America a fost locul de naştere al managementului modern. în mod prompt. ce se întinde de la mijlocul secolului XIX şi până în 1920. a sprijinit puternic educaŃia şi instrucŃia. cu un management distinct. odată cu publicarea "Principles of Scientific Management" a lui F. ToŃi aceşti factori şi alŃii au constituit un mediu fertil pentru dezvoltarea marilor business-uri.Taylor. de-a dreptul inovatori. continuu în creştere. de remarcat faptul că SUA.2. învinge circumstanŃele materiale ale naşterii prin competenŃă profesională şi calităŃi personale. care a început în Anglia. emigrează în America la începutul secolului XIX.W. Dar ideea că managementul prin el însuşi poate să contribuie la performanŃa organizaŃiei apare în America. care imediat a pătruns şi s-a dezvoltat în America. aşa cum ştim. Sistemul de cale ferată transcontinental. respectiv liberalismul lui Adam Smith. a putut să o facă fără restricŃii şi în bune condiŃii. aproape de la începuturile ei. capabil să îndeplinească diferitele funcŃii şi roluri (în cadrul business-ului intensiv) în management . precum şi ca activitate de cercetare a fost parŃial o 11 . Desigur că noŃiunea şi conceptul posibilei conduceri sistematice a organizaŃiilor nu a apărut la un anumit moment în timp. să se instruiască. Această lipsă de legislaŃie restrictivă. astfel cine a vrut să înveŃe. Principala forŃă care a stimulat interesul pentru management a fost RevoluŃia Industrială. apare acea explozie a interesului pentru management ca practică. realizând şi dezvoltând un imens izvor de muncitori harnici şi plini de iniŃiativă. Este. Aceasta a permis crearea unui corp de intelectuali de cea mai bună calitate.2. Chiar înainte de secolul XX America a fost singurul loc unde o persoană putea.1. activitate şi este considerat totodată ca punct de început în recunoaşterea managementului ca domeniu de informare şi instruire şcolastică. a permis succesul şi apariŃia monopolurilor. ApariŃia managementului sistematic Pentru prima dată. a făcut din America cea mai mare piaŃă unitară din lume. de asemenea. în 1911. Milioane de europeni apăsaŃi de circumstanŃele deloc favorabile. în mod deosebit. ApariŃia managementului ca o disciplină.1. un domeniu de informare şi instruire şcolastică. realizat complet la sfârşitul secolului XIX. care nu puteau fi conduse decât numai formal.

reacŃie la nevoile marilor business-uri. Mai mult. Abordările managementului. au ajutat ca atât teoreticienii cât şi practicienii managementului să devină mult mai cunoscători şi conştienŃi de factorii care afectează şi determină succesele organizaŃionale. EvoluŃia managementului ca disciplină De la început trebuie să arătăm că dezvoltarea managementului ca disciplină nu a cunoscut o serie de trepte distincte. parŃial şi realizările unui mic grup de indivizi curioşi care au manifestat un interes deosebit. care se intercondiŃionează. de a căuta şi găsi cea mai eficientă cale de îndeplinire a sarcinilor de muncă. parŃial un efort pragmatic de a trage. managementul administrativ. a progresat şi managementul. psihologia.2. înnăscut. a recolta cât mai multe avantaje din tehnologia creată în timpul RevoluŃiei Industriale şi. antropologia. ca urmare. respectiv: managementul ştiinŃific. În acelaşi timp. de interferenŃă. ingineria. sociologia.vede managementul ca o mulŃime de funcŃii care acŃionează. nu s-au succedat în dezvoltare. Aceste cunoştinŃe au facilitat înŃelegerea şi percepŃia experŃilor privind cauza din care unele teorii timpurii uneori nu au propus şi dezvoltat noi abordări ale managementului. în lume s-au propus şi au apărut o mulŃime diversificată de schimbări.a. b) Abordarea procesuală . noile abordări s-au dezvoltat în acest sens. InovaŃiile tehnologice devin mult mai frecvente şi revoluŃionare. Odată cu progresele manifestate în aceste discipline. nu în ultimul rând. chiar şi guvernul începe să se simtă mai puternic şi să câştige în importanŃă. Progresele în teoria şi filosofia managementului au fost totdeauna dependente de progresele înregistrate în multe discipline de sprijin.d. modelul dezvoltării a fost unul cu o diversitate de abordări care adesea s-au suprapus cronologic.vede managementul din patru perspective distincte. pentru acest scop.m. a) Abordarea şcolilor sau scolastică . Aceşti factori şi alŃii au determinat filozofii managementului să devină mult mai conştienŃi de forŃele din afara organizaŃiei. 1. La un moment dat au fost patru principale abordări care au contribuit semnificativ la filozofia şi practica de management.2. ş. 12 . Progresele înregistrate în ştiinŃele sau disciplinele de sprijin. relaŃiile şi comportamentul uman şi ştiinŃa managementului sau şcoala cantitativă. ca: matematica.

Managementul ştiinŃific (1885-1920) Managementul ştiinŃific este cel mai mult legat de activitatea şi munca lui Fr. a măsurat cantitatea de minereu de fier şi cărbune pe care un om o poate manipula cu lopeŃi de 13 . şcoala comportamentului şi relaŃiilor umane şi. Chiar şi astăzi. la timpul respective. au crezut că au găsit cheia atingerii obiectivelor organizaŃionale în modalitatea cea mai eficace posibilă. iniŃiate de aceste şcoli.c) Abordarea sistemică . nu există o singură cale cea mai bună de urmat.2. fie ca teoria deciziilor.3. 1. În ordine cronologică ele sunt: Şcoala managementului ştiinŃific. într-un caz particular.accentuează imaginea de sistem a organizaŃiei. structuri. respectiv: oameni. sarcini şi tehnologie care interacŃionează în scopul atingerii diverselor obiective într-un mediu schimbător. d) Abordarea de contingenŃă . potrivirea. 1. de exemplu. solide. măsurării. cunoscută uneori fie ca ştiinŃa managementului. de acŃionat.1. nu este cea mai potrivită pentru o altă situaŃie.2. Datorită faptului că sunt foarte mulŃi factori. logicii şi analizei sarcinilor în scopul reproiectării lor. atât în organizaŃie cât şi în mediu. de durată în domeniul managementului.care evidenŃiază că oportunităŃile.3. Prima etapă sau fază a managementului ştiinŃific a fost analiza sarcinilor pentru a determina componentele lor de bază. şcoala cantitativă. Cea mai eficace tehnică. Frank şi Lilian Gilbreth şi Henry Gantt. cu minuŃiozitate. Dar fiecare din aceste şcoli au realizat contribuŃii trainice. Aceşti reprezentanŃi de seamă ai managementului ştiinŃific au accentuat şi sporit importanŃa observării. W. armonizarea diferitelor tehnici de management sunt determinate de situaŃie. Desigur că studiile ulterioare au arătat că descoperirile fiecărie şcoli au fost numai parŃiale şi potrivite anumitor situaŃii. pentru a putea fi realizate mai eficace şi eficient. ReprezentanŃii şi discipolii fiecărei şcoli. Şcolile de management În general este cunoscut că patru şcoli distincte în filozofia de management au evoluat în timpul primei jumătăŃi a secolului XX. Taylor şi a contemporanilor lui. şcoala administrativă. cea de-a patra. Taylor. astfel managerii o văd ca un număr de părŃi. în mod scrupulos. cele mai progresiste organizaŃii contemporane folosesc încă concepte şi tehnici originale.

Managementul ştiinŃific a pledat la timpul său asupra necesităŃii specializării. BazaŃi pe această informaŃie. managerii şi teoreticienii recunosc că metodele şi abordările ştiinŃei şi ingineriei pot fi aplicate cu egală eficacitate în scopul facilitării. obŃinerii obiectivelor organizaŃionale. Acest sistem contrasta puternic cu sistemul vechi în care muncitorii erau cei care îşi planificau propria lor muncă. de asemenea. munca de conducere este ceva special.diferite mărimi. standard. Taylor a descoperit. pentru a determina exact ce mişcări vor fi întreprinse în scopul execuŃiei sarcinilor şi cât timp va lua fiecare. Pentru prima dată. reprezentanŃii lui au recunoscut. în urma unor observări minuŃioase. de exemplu. eliminându-se mişcările în plus şi întrebuinŃându-se proceduri şi echipamente standard la nivel maxim posibil. Taylor şi contemporanii lui au conştientizat că. în care fiecare muncitor avea propria lui lopată. Cei doi Gilbreth au inventat un instrument denumit cronometru. datorită acestei şcoli managementul a devenit un domeniu de acces larg. evident. Managementul ştiinŃific este cel care introduce pauzele de odihnă şi necesităŃi fireşti. importanŃa selectării oamenilor după calităŃile lor fizice şi intelectuale pentru a corespunde locurilor de muncă şi a accentuat în acelaşi timp rolul instruirii şi educaŃiei. ca activităŃi manageriale. Acest lucru a permis managementului să stabilească standarde de performanŃă care erau în mod real posibile de realizat şi totodată să recompenseze prin plată pe cei care depăşesc performanŃa minimă. În mod clar. rezultatul a fost fenomenal. timpul stabilit pentru îndeplinirea unei sarcini a fost corect stabilit. o importantă contribuŃie a şcolii a fost folosirea sistematică de stimulente financiare în scopul motivării oamenilor pentru a produce cât mai mult posibil. sarcinile au fost reproiectate pentru a fi executate mai simplu. De asemenea. în realitate. de cele de execuŃie reală a sarcinilor. Managementul ştiinŃific nu a ignorat elementul uman. Mangementul ştiinŃific. distinct şi că organizaŃia ca întreg va beneficia dacă fiecare grup al ei s-ar concentra pe ceea ce el este capabil să facă cel mai bine. În comparaŃie cu sistemele timpurii. Elementul cheie pe care la introdus această şcoală a fost faptul că muncitorii care au produs mai mult. cunoscut ca o arie distinctă de informare şi instruire scolastică. ca activităŃi nonmanageriale. 14 . greutatea maximă de minereu de fier şi cărbune care poate fi manipulată de un muncitor folosind o lopată de 21 pounds. pe care ei l-au folosit în combinaŃie cu un aparat de filmat. Managementul ştiinŃific a fost în mare o principală contribuŃie conceptuală. de capacităŃi diferite. în mod corect au fost recompensaŃi. separării activităŃii de concepŃie şi planificare. astfel.

Sloan la General Motors. nu a abordat managementul din perspectiva întregii organizaŃii . Separarea activităŃilor manageriale de concepŃie şi de planificare de cele nonmanageriale.2. companie sau business. ContribuŃiile managementului ştiinŃific Aplicarea analizei ştiinŃifice în scopul determinării celei mai bune modalităŃi de execuŃie a sarcinilor. el nu a luat ca obiect de cercetare întreaga întreprindere. Taylor şi Gilbreth şi-au început activitatea ca lucrători efectivi. servind mult timp împreună şi totodată lucrând sub legendarul Alfred P. 4. 3. respectiv administrarea eficientă a întregii organizaŃii. Reiley au fost colaboratori apropiaŃi. nici şcoala clasică nu a arătat un interes puternic faŃă de aspectele şi problemele sociale ale conducerii. un puternic impact asupra modului de gândire şi considerare a organizaŃiei. au o mai bogată experienŃă directă la nivelul de vârf al managementului în marile business-uri. 1. Şcoala administrativă sau clasică (1920-1950) Asemenea celor mai mulŃi muncitori de la sfârşitul secolului XIX. Folosirea sistematică a unor metode de plată corecte. un consultant de management în Anglia. 15 . precum şi de stimulente materiale în scopul creşterii productivităŃii. organizaŃii. Tabel nr. În contrast cu aceştia.2. respectiv cele de execuŃie. reprezentanŃii managementului administrativ au cunoscut mult mai bine şcoala managementului clasic. un inginer minier ce a condus o mare exploatare minieră de cărbune franceză. reprezentanŃii acestei şcoli au fost interesaŃi în îmbunătăŃirea activităŃii care se afla sub nivelul managerial. cinstite.Mooney cu A. Altfel spus. James D. Alături de el. 5. Asemenea managementului ştiinŃific. Selectarea celor mai potriviŃi muncitori pentru sarcinile de îndeplinit şi prevederea lor cu instruire şi educare Prevederea muncitorilor cu resursele necesare pentru a executa sarcinile cât mai eficient posibil. ceea ce a avut. Interesul acestei şcoli a fost unul mult mai larg. ca reprezentanŃi ai şcolii amintim pe Lyndall Urwich.Mangementul ştiinŃific şi reprezentanŃii lui s-au concentrat pe ceea ce a fost denumit şi cunoscut ca managementul fabricii sau managementul atelierului. 1. 2.C. fără dubii. Aşa cum am mai arătat.1.3.2. Henry Fayol este acreditat ca iniŃiatorul şcolii. această şcoală până la apariŃia celei administrative.

O asemenea arie de interes a fost proiectarea unui sistem raŃional de administrare a unei întregi administraŃii. Diviziunea muncii. pentru a determina elementele comune ale lor. 2. se va ajunge în mod inevitabil la succesul organizaŃional. Un exemplu în acest sens poate fi principiul unităŃii de comandă. Disciplina. organizaŃiei. domenii principale. ca planificarea şi organizarea. numai faŃă de un singur superior. cealaltă faŃă inseparabilă a monedei. şi prin care se emit 16 . prin care se asumă răspunderea consecinŃelor. fireşti.Mai mult. a lucrurilor. teoreticienii clasici au crezut că astfel vor putea determina cea mai bună modalitate de împărŃire a organizaŃiei în unităŃi de lucru sau în departamente. considerarea acesteia ca un proces universal constând în câteva funcŃii interconectate. Principala contribuŃie a lui Fayol la management a fost prevederea. în ciuda schimbărilor care au avut loc de când Fayol le-a formulat. Aceste principii. Obiectivul şcolii clasice a fost identificarea principiilor universale ale managementului. Autoritatea reprezintă dreptul de a da ordine. producŃia şi marketingul. Ideea de bază a fost că. prin urmărirea îndeaproape a acestor principii. 3. contribuŃiile reprezentanŃilor acestei şcoli s-au bazat foarte mult pe observarea personală. Multe dintre ele încă ghidează cu succes activitatea organizaŃiilor. Principiile managementului după Fayol 1. a acordurilor dintre firmă şi salariaŃii ei. iar responsabilitatea este atributul pereche. au acoperit două arii. Autoritatea şi responsabilitatea. aceste funcŃii ale business-ului (organizaŃiei) au fost: finanŃele. Prin identificarea funcŃiilor esenŃiale ale business-ului. Ea este obŃinută prin reducerea numărului de obiecte şi acŃiuni asupra cărora atenŃia şi efortul trebuiesc direcŃionate. Strans legat de acestea a fost identificarea funcŃiilor de bază ale managementului. apare şi responsabilitatea. mai mult decât pe metodologia ştiinŃifică. de asemenea. Atunci când autoritatea este exercitată. Specializarea ordinii naturale. Stabilirea acestor acorduri prin care se leagă o firmă de salariaŃii ei. Acest principiu implică supunerea şi respectarea aranjamentelor. care afirmă că un individ într-o organizaŃie va primi ordine numai de la un singur superior şi va raspunde. aplicabile la toate organizaŃiile. În mod tradiŃional. Obiectivul diviziunii muncii este de a produce mai mult şi mai bine depunând acelaşi efort. Mai jos dăm listate cele 14 principii ale administrării. în general. Clasicii tind să privească la organizaŃii dintr-o perspectivă mult mai largă. O a doua arie de principii clasice a fost interesată de structurarea organizaŃiilor şi conducerea salariaŃilor.

formalităŃile disciplinare va constitui una din preocupările principale ale managerilor de vârf. Disciplina implică şi sarcini judicios aplicate. 4. Unitatea de comandă. Un salariat va primi ordine şi va răspunde în faŃa unui singur superior. 5. Unitatea de direcŃie. Fiecare grup de activităŃi în cadrul organizaŃiei având un singur obiectiv, va fi unificat prin punerea lui sub un singur plan şi şef. 6. Subordonarea interesului individual celui general. Interesul unui salariat sau al unui grup de salariaŃi nu va prevala şi nu va prejudicia interesul organizaŃiei. 7. Remunerarea personalului. Pentru a menŃine şi întreŃine loialitatea şi sprijinul salariaŃilor, ei vor trebui să primească un salariu corect, cinstit pentru serviciile livrate. 8. Centralizarea. Asemenea diviziunii muncii, centralizarea aparŃine şi ea ordinii naturale a lucrurilor. Nivelul potrivit de centralizare variază în funcŃie de un anume scop, interes, ea fiind o problemă, de fapt, de proporŃie. Ea reprezintă problema găsirii acelei mărimi care ne va da cel mai bun produs total general. 9. LanŃul scalar sau de comandă. LanŃul de comandă reprezintă şirul de superiori rânduit, ierarhizat de la ultima autoritate (în vârf) până la cel mai jos nivel. 10. Ordinea. Un loc pentru fiecare lucru şi fiecare lucru la locul lui 11. Echitatea. Reprezintă o combinaŃie corespunzătoare sau un compromis, între bunăvoinŃă şi justiŃie. 12. Stabilitatea personalului. FluctuaŃia ridicată măreşte ineficienŃa. Un manager mediocru care rămăne mult timp în organizaŃie este infinit preferabil unuia excepŃional care vine şi pleacă. 13. IniŃiativa. Ea implică gândirea, elaborarea unui plan şi asigurarea succesului. Aceasta denotă ataşament şi consumarea de efort pentru organizaŃie. 14. Un spirit de corp. Sentimentul de apartenenŃă este forŃa şi puterea ce vine din armonia personalului. 1.2.3.3. Şcoala relaŃiilor umane (1930-1950) Scoala managementului ştiinŃific şi şcoala clasică s-au dezvoltat când încă ştiinŃa psihologiei era în copilărie. MulŃi dintre intelectualii începutului actualului secol şi-au pus o serie de întrebări legate de noul concept al inconştientului, formulat şi lansat de către Freud. Cu toate
17

acestea, puŃini au fost psihologii care s-au interesat de management, chiar dacă se părea că puŃine cunoştinŃe dobândite de umanitate nu erau legate de problemele muncii. Ca atare, deşi reprezentanŃii şcolii clasice şi ai managementului ştiinŃific au recunoscut importanŃa resurselor umane, ei s-au limitat numai la aspectele privind recompensa cinstită, corectă, stimulentele economice şi stabilirea de relaŃii formale. Mişcarea relaŃiilor umane a evoluat în parte ca o reacŃie la lipsa de apropiere deplină a elementului şi ca un factor principal în creşterea eficacităŃii organizaŃionale. Datorită faptului că a fost considerată ca o reacŃie la neajunsurile abordării clasice, şcoala relaŃiilor umane este uneori recunoscută ca şcoala neoclasică In această mişcare doi reprezentanŃi de seamă au contribuŃii deosebite şi anume Mary Follet şi Elton Mayo. Miss Follet a fost cea care a definit în modul cel mai original şi sintetic managementul, ca "îndeplinirea, exercitarea muncii prin alŃii". Elton Mayo a descoperit, nu fără surprindere, ca o proiectare eficientă a locului de muncă şi o recompensă adecvată, respectiv un salariu corect şi stimulator nu conduce totdeauna la o creştere a productivităŃii, aşa cum şcoala clasică credea. ForŃe nebănuite pot aparea din interacŃiunea oamenilor, care pot adesea surclasa, călca în picioare cele mai preŃioase eforturi manageriale. Oamenii destul de des răspund mult mai puternic şi mult mai cooperativi la influenŃele şi presiunile altor membri ai grupului în care lucrează decât la orice stimulare sau dorinŃe ale managementului. Cercetările de mai târziu, conduse de A. Maslow şi alŃi cercetători ai comportamentului uman, au adus lumină asupra acestui aspect. ExperienŃele umane, ne arată Maslow, sunt motivate nu de forŃe economice, aşa cum considerau reprezentanŃii managementului ştiinŃific, ci de o mai mare diversitate de nevoi pe care banii le satisfac numai parŃial şi indirect. Pornind de la aceste descoperiri, filosofii şcolii relaŃiilor umane au arătat şi postulat că, dacă managerii vor manifesta mai mult interes faŃa de salariaŃii lor, satisfacŃia va spori, ceea ce va conduce mai departe la o creştere a productivităŃii. Ei au recomandat utilizarea tehnicilor bazate pe relaŃiile umane, cum sunt consultarea şi sfătuirea salariaŃilor sau acordarea muncitorilor a mult mai multor oportunităŃi de comunicare la lucru, ca mult mai eficace decât metodele de urmărire şi supraveghere strictă. 1.2.3.4. Şcoala sau mişcarea comportamentală Progresele înregistrate în disciplinele care sprijină psihologia şi sociologia, precum şi dezvoltarea unor mult mai mult sofisticate tehnici şi
18

metode de cercetare după cel de-al II-lea război mondial, a transformat studiul comportamentului la locul de muncă într-o adevărată ştiinŃă. Unele din cele mai importante figuri ale şcolii comportamentale au fost Chris Argyris, Rensis Likert, Douglas Mc Gregor şi Fr. Herzberg. Acestia şi mulŃi alŃi cercetători au studiat diferite aspecte ale interacŃiunii sociale, motivării, modelelor de putere şi autoritate, proiectării organizaŃionale, comunicării, leadership-ului, reproiectării locului de muncă şi calităŃii vieŃii şi muncii. Aceste aspecte le vom discuta mai târziu, în capitolele următoare. Şcoala comportamentală a plecat în mod esenŃial de la evidenŃierea şi accentele mişcării relaŃiilor umane, puse pe modelele şi tehnicile relaŃiilor umane. Noua abordare a fost mult mai interesantă în ajustarea, aranjarea salariaŃilor astfel încât ei să-şi realizeze, îndeplinească întregul lor potenŃial prin aplicarea conceptelor ştiinŃei comportamentului la proiectarea, organizarea şi managementul organizaŃiilor. Scopul esenŃial al şcolii comportamentale a fost creşterea eficacităŃii resurselor umane. Aceasta s-a putut realiza prin folosirea analizelor ştiinŃifice care să descrie, să explice şi să prevadă comportamentul uman la locul de muncă. Această nouă abordare a comportamentului a devenit aşa de populară că aproape a acaparat întregul domeniu al managementului în 1960. Este, de asemenea, interesant să precizăm că, asemenea abordărilor timpurii, şi această şcoală a pledat şi militat pentru găsirea unei soluŃii: "cea mai bună". 1.2.3.5. Şcoala cantitativă (1950-prezent) Matematicile, statistica, ingineria, domeniile înrudite au contribuit, de asemenea, în mod semnificativ la dezvoltarea filosofiei managementului. InfluenŃa lor o putem deduce încă din aplicaŃiile lui Fr. W. Taylor, a metodei ştiinŃifice în analiza muncii. Cu toate acestea, trebuie să precizăm că managementul nu s-a bazat şi nu a beneficiat de instrumentele cantitative reale decât după cel de-a II-lea război mondial. Englezii au făcut eforturi deosebite pentru a găsi cea mai bună modalitate de folosire a flotei aeriene în apărarea antiaeriană, în scopul creşterii eficienŃei şi evitării pe cât posibil a distrugerilor masivelor atacuri aeriene germane. Mai târziu, o cale a fost găsită care să maximizeze aprovizionarea fronturilor militare cu combustibil, în operaŃiunea de debarcare şi invadare a Europei ocupată de germani. Aceste tehnici cantitative dezvoltate în timpul războiului au fost grupate sub conceptul de cercetări operaŃionale .
19

Cercetările operaŃionale şi modelele. EsenŃa cercetărilor operaŃionale reprezintă aplicarea metodelor de cercetare ştiinŃifică la problemele operaŃionale ale organizaŃiilor. Respectiv, după ce problema de rezolvat este identificată şi definită, grupul de cercetări operaŃionale dezvoltă un model al situaŃiei. Modelul este o reprezentare a realităŃii. Modelul realizează o cuprindere mult mai uşoară a complexităŃii realităŃii. O hartă a unui drum de exemplu, realizează o mult mai facilă vizualizare a relaŃiilor dintre lucruri şi/sau spaŃii. Fără un astfel de model ne va fi destul de greu să ne atingem destinaŃia şi vom fi nevoiŃi să ne bazăm pe încercare şi eroare. Similar, modelele dezvoltate de cercetările operaŃionale simplifică o problemă complexă prin reducerea numărului variabilelor luate în considerare la un număr posibil de mânuit. După ce un model este dezvoltat, variabilele vor fi cuantificate. Aceasta face posibil ca fiecare variabilă şi relaŃiile dintre ele să fie comparate şi definite obiectiv. O caracteristică a abordării cantitative o constituie aceea că ea înlocuieşte analiza şi descrierea verbală a problemei cu modele, simboluri şi cuantificări. Poate că cel mai mare sprijin al întregii abordări cantitative pentru management a fost dezvoltarea computerului. Computerul a făcut capabile cercetările operaŃionale să construiască modele de complexitate sporită, care puteau aproxima realitatea mult mai exact, corect. InfluenŃa abordării cantitative. InfluenŃa abordării cantitative asupra filosofiei de management nu a fost aşa de puternică ca aceea a abordării comportamentale. Această discrepanŃă practic se datorează faptului că cei mai mulŃi manageri au de-a face cu probleme privind relaŃiile umane în mod curent, cotidian, decât cu probleme care se rezolvă folosind tehnicile cercetărilor operaŃionale. Cu toate că până în 1960 puŃini manageri aveau un background educaŃional necesar pentru a folosi sau măcar a înŃelege tehnicile cantitative sofisticate, totuşi printr-un efort susŃinut de instruire post universitară s-a depăşit foarte repede handicapul. 1.2.4. Abordarea procesuală O principală deschidere conceptuală, larg acceptată astăzi, o reprezintă abordarea procesuală, prima dată sugerată de către reprezentanŃii managementului administrativ, ei fiind primii care au încercat să descrie funcŃiile managementului. Dar aceşti reprezentanŃi au avut tendinŃa de a prezenta şi considera funcŃiile managementului ca independente una de
20

alta. Abordarea procesuală în mod diferit, contrastant, consideră funcŃiile managementului ca interdependente, intercondiŃionate. Potrivit abordării procesuale, managementul este considerat un proces datorită faptului că activitatea sau munca desfăşurată pentru atingerea obiectivelor organizaŃionale prin alŃii nu este o acŃiune solitară în timp, ci o serie de activităŃi strâns interdependente; aceste activităŃi, toate şi fiecare în parte, sunt esenŃiale pentru succesul organizaŃional şi sunt considerate şi denumite funcŃii ale managementului. FuncŃiile manageriale sunt totodată considerate ca procese, datorită faptului că ele, la rândul lor, constau dintr-o serie de alte activităŃi. De aici, procesul de management este suma totală a acestor funcŃii. Henry Fayol, acreditat ca iniŃiatorul conceptului, a considerat că sunt cinci funcŃii principale, în cuvintele lui: "Să conduci înseamnă să prevezi, să planifici, să organizezi, să comanzi, să coordonezi şi să controlezi". Desigur că alŃi cercetători au venit cu alte listări, dar o cercetare a literaturii de specialitate ne arată că funcŃii principale ale managementului sunt considerate următoarele: planificarea, organizarea, supravegherea (comanda), motivarea, direcŃionarea, coordonarea, controlul, comunicarea, investigarea, evaluarea, decizia, personal, reprezentarea şi negocierea. Aproape fiecare text de management întrebuinŃează un cadru uşor al funcŃiilor. Noi vom lua în considerare numai acele funcŃii esenŃiale ale managementului, cele mai des întălnite şi acceptate ca aplicabile la toate organizaŃiile. Astfel, noi vom considera procesul de management ca alcătuit din funcŃiile de planificare, organizare, motivare şi control. În practica de management modern, comunicarea şi decizia sunt considerate procese sau funcŃii de intervenŃie, respectiv activităŃi esenŃiale care se suprapun peste celelalte funcŃii principale. 1.2.4.1. FuncŃiile procesului de management Procesul de management, aşa cum am notat, ca un întreg constă din patru funcŃii strâns interdependente : planificarea, organizarea, motivarea şi controlul. Planificarea. In primul paragraf noi am definit organizaŃia ca un grup de oameni ale căror activităŃi sunt conştient coordonate către un obiectiv comun sau mai multe obiective. FuncŃia de planificare reprezintă procesul prin care se decide care vor fi obiectivele organizaŃiei şi ce trebuie
21

RevoluŃia industrială a fost marcată şi de faptul că a descoperit că organizarea muncii în anumite moduri face capabil un grup de oameni să realizeze. Ideea de bază sau esenŃialul acestor întrebări este determinarea în mod real a ceea ce organizaŃia poate realiza. planurile trebuiesc în mod necesar revizuite pentru a le face compatibile cu realitatea Organizarea. În acest fel managementul are posibilitatea să decidă care vor fi obiectivele organizaŃiei şi ce deranjează. legislaŃia. realizarea lor completă este iminentă. factorii economici. cel puŃin din două motive. să ajungem? Aceasta implică evaluarea oportunităŃilor şi ameninŃărilor mediului organizaŃional. încotro vrem să ne deplasăm. Primul. clienŃii. forte şi a celor slabe în principalele domenii ca: finanŃe. respectiv: concurenŃa. realiza. cercetarea şi dezvoltarea şi resursele umane. FuncŃia a cărei denumire a derivat din noŃiunea de organizaŃie desemnează crearea structurii. In esenŃă. 3). Ele deci îşi redefinesc sau îşi schimbă obiectivele lor dacă obŃinerea.să întreprindă membrii organizaŃiei pentru a le atinge. Unde ne aflăm (în prezent)? Această întrebare implică evaluarea punctelor tari. funcŃia de planificare pune sau adresează trei întrebări fundamentale: 1). furnizorii. un eveniment care se întâmplă o dată. cele mai multe însă vor să supravieŃuiască cât mai mult timp posibil. Într-o organizaŃie sunt foarte multe elemente care trebuie structurate pentru ca aceasta să poată să-şi execute planurile şi prin ele să-şi atingă obiectivele. deşi unele organizaŃii dispar. Datorită schimbărilor din mediu şi greşelilor de raŃionament. 2). tehnologia şi schimbările socio-culturale. Unde. Cum să ne deplasăm sau cum să ajungem la destinaŃie? Aceasta implică deciderea a ceea ce membrii organizaŃiei trebuie să întreprindă în general şi în special pentru atingerea obiectivelor. Planificarea organizaŃională este un proces şi nu un moment. stânjeneşte organizaŃia în atingerea obiectivelor. marketing. evenimentele nu pot fi întoarse la forma de manifestare pe care managementul a avut-o în vedere atunci când şi-a formulat planurile. În consecinŃă. planificarea reprezintă una din căile prin care managementul menŃine întreaga mânuire şi dirijare a oamenilor organizaŃiei în aceaşi direcŃie către obiectivul ei. Cu alte cuvinte. Un al doilea motiv al continuităŃii procesului de planificare îl constitue faptul că viitorul este totdeauna incert. să obŃină mai mult 22 . factorii politici. Planificare directoare presupune canalizarea efortului şi elaborării deciziei spre a crea unitatea de scop în rândurile membrilor şi relaŃiilor organizaŃiei. producŃie. se sting după atingerea obiectivelor iniŃiate sau întreprinse.

totdeauna au fost cei care au motivat. Controlul. indiferent dacă ei au fost conştienŃi de acest lucru sau nu. ca rezultat al punerii în valoare a unei mulŃimi de nevoi care se declanşează într-un flux continuu. în timpul RevoluŃiei Industriale (sfârşitul secolului XVIII şi mijlocul secolului XIX) a fost acreditată ideea că oamenii totdeauna vor lucra cu hărnicie dacă acestora li se oferă oportunitatea unui câştig mai mare. Unul din aspectele esenŃiale ale funcŃiei de organizare îl constitue decizia privind cine să îndeplinească. Mangerii. ei se consideră răspunzători faŃă de manager. Aceasta a fost esenŃa abordării motivaŃionale a şcolii managementului ştiinŃific. Cercetătorii şcolii comportamentale au demonstrat inconsistenŃa şi incompatibilitatea abordării pur economice. De aici realizăm că. de altfel. Managerul trebuie să aibă în vedere totdeauna că cele mai bine formulate planuri şi cele mai fine şi sofisticate structuri prin ele însele nu au valoare dacă nu există cineva care în mod real să execute activitatea organizaŃiei. De aici rolul funcŃiei de motivare este de a obŃine de la membrii organizaŃiei execuŃia sarcinilor delegate lor conform planului. respectiv dreptul de a aloca şi folosi resursele organizaŃionale pentru indivizi.aşa cum vom discuta mai târziu . intensitatea lor şi totodată să prevadă mijloacele de satisfacere a lor prin ridicarea performanŃei . pentru a motiva efectiv. Organizarea muncii a fost şi unul din interesele principale ale mişcării managementului ştiinŃific. să realizeze fiecare din multitudinea de sarcini ale organizaŃiei. Managementul a învăŃat astfel că motivarea energizează forŃe lăuntrice de acŃiune.şi la crearea unei structuri a întregii organizaŃii. cu activităŃile specifice prin delegarea deopotrivă a sarcinilor şi autorităŃii. Este deosebit de important de a Ńine minte despre conducere că aproape fiecare lucru pe care un manager îl întreprinde 23 .decât ar fi putut în modalităŃile tradiŃionale. managerul trebuie să identifice nevoile reale ale muncitorilor. Apoi. Deci motivarea a fost gândită ca o problemă simplă. Aceşti destinatari ai delegării îşi asumă responsabilitatea pentru îndeplinirea completă şi cu succes a îndatoririlor primite. Conceptul organizării muncii şi a resurselor umane poate fi extins . delegarea reprezintă vehiculul prin care managementul realizează îndeplinirea sarcinilor prin activitatea altora. mult mai târziu. ei au motivat în principal cu biciul ameninŃărilor. În timpurile antice. Aşa cum vom vedea mai târziu. de oferire de recompense pecuniare corespunzătoare în schimbul unui efort susŃinut. Motivarea. Managerul este cel care reuşeşte. armonizează oamenii cu munca. inclusiv activitatea sau sarcina de conducere. Pentru a se comporta în acest fel.

2. 24 . O alternativă posibilă poate fi revizuirea obiectivelor pentru a le face mai realiste sau mult mai potrivite pentru schimbările care au apărut în mediu. atât pentru elaborarea unei decizii cât şi pentru realizarea înŃelegerii deciziei de ceilalŃi din organizaŃie. an sau mai mult).să fie puse în primejdie. respectiv ca obŃinerea obiectivelor . motivarea şi controlul au două lucruri comune: toate necesită decizii pentru a fi întreprinse şi la fel toate cer comunicare. foarte multe lucruri pot funcŃiona destul de rău. Noi legi pot fi decretate care să interzică sau să restricŃioneze abordarea aleasă de management. 2). respectiv stabilirea standardelor pe baza planurilor create în timpul procesului de planificare. lună. Dacă managementul nu este capabil să detecteze şi să corecteze aceste abateri de la planuri înainte ca pagube serioase să se producă. oamenii greşesc în executarea sarcinilor lor. 3). Determinarea precisă a ceea ce va fi realizat într-o perioadă de timp. stabilit de management pentru ea. În esenŃă.4. ceea ce face mult mai dificil ca organizaŃia să-şi realizeze obiectivele aşa cum ele au fost planificate anticipat. cu efecte negative. devieze de la cursul planificat.2. Astfel. îndeplinirea unui anumit obiectiv la un anumit moment pe scara timpului (săptămână. 1). oamenii pot refuza executarea îndatoririlor lor repartizate în acord cu planurile.implică ceva ce se va produce în viitor. Deoarece aceste două elemente comune. Dacă aceste două probleme vor fi corect implementate şi rezolvate. decizia şi comunicarea sunt practic interconectate cu cele patru funcŃii şi între ele. În timpul acestor intervale de timp. astfel de evenimente neprevăzute determină ca organizaŃia să se abată. sunt numite şi elemente de integrare sau pur şi simplu proces de integrare. Managerul planifică realizarea. Cunoscând sursa.poate chiar supravieŃuirea efectivă a organizaŃiei . apare cel de-al treilea aspect. 1. organizarea. Alegerea alternativei de acŃiune necesară a corecta devierile serioase de la planuri. dar va şti şi sursa ei. atunci managementul nu numai că va cunoaşte orice problemă ce apare. pur şi simplu. Măsurarea. Se pot identifica trei aspecte ale controlului. Sau. cuantificarea a ceea ce în realitate s-a îndeplinit şi compararea cu ceea ce a fost planificat. Un concurent nou poate intra în domeniu. Integrarea procesului Cele patru funcŃii ale managementului: planificarea.

realizat în mod deliberat. dacă oamenii nu comunică în mod efectiv. pertinentă şi exactă. În mod evident. Una din cerinŃele esenŃiale pentru elaborarea şi realizarea unei decizii reale şi obiective şi desemnarea pentru conectarea adevăratelor dimensiuni ale problemei o reprezintă informaŃia adecvată. ei. care este determinat de buna comunicaŃie.este o activitate principală. aceştia fiind capabili să le execute cu succes. critică pentru existenŃa unei organizaŃii. fie cu membrii familiei sau cu asociaŃii în business . nu vor fi motivaŃi să lucreze pentru ea. pentru ca organizaŃia să opereze. Comunicarea. Capacitatea de a comunica prin idei abstracte este unul din atributele cele mai importante ale umanităŃii. Aceasta este esenŃială pentru toate relaŃiile sociale. după ce cineva a adăugat piesele altor zece jocuri în cutia de cuburi.Elaborarea deciziei. dacă managementul poate comunica "de ce-ul" deciziilor lui la subordonaŃi. să funcŃioneze liniştit. fie cu prietenii. de asemenea. Planurile nu pot fi executate dacă ele nu sunt comunicate oamenilor care trebuie să le îndeplinească. prin numeroasele acŃiuni potenŃiale. va sporii considerabil şansele de obŃinere a lor. De aici. managerul trebuie să facă o serie de alegeri bune dintr-o mulŃime de alternative candidate. InformaŃia transmisă prin comunicare este necesară nu numai pentru a elabora decizii sănătoase în cadrul fiecarei funcŃii de management dar. Principala modalitate de obŃinere a informaŃiei este comunicarea. În esenŃă. o cerinŃă esenŃială. Comunicarea este un proces (schimburi şi circulaŃie a informaŃiilor şi înŃelegerea între două sau mai multe persoane). O asemenea opŃiune realizată dintr-o mulŃime de alternative candidate este o decizie. real. organizeze. Puterea şi calitatea relaŃiilor dintre oameni. este foarte importantă şi în funcŃia de control. De aici elaborarea deciziei . motiveze şi controleze . ei nu vor putea selecta un obiectiv comun. pe aceea care este cea mai corectă şi eficace pentru organizaŃie la un moment şi loc dat.alegerea a ce şi cum să planifice. Dacă oamenii nu percep şi nu înŃeleg recompensele posibile de oferit de organizaŃie. Activitatea managerială prin excelenŃă este un proces intelectual. critică a managementului în general. cu siguranŃă.sunt în general în funcŃie de cât de clar şi oneste sunt în realitate. Pentru a completa imaginea. Comunicarea. şi pentru implementarea lor. De obicei. de asemenea. Ea este ceva asemenea unei încercări de a pune împreună piesele unui enorm de complicat joc de domino cu cuburi decupate de figuri. Managerii au 25 . managementul în mod continuu are să găsească. organizaŃia reprezintă un model de structurare a realităŃilor dintre oameni.

O lipsă a şcolilor de management timpuriu a fost considerarea organizaŃiei ca un sistem închis şi în consecinŃă managementul nu a fost considerat ca un element activ. să se aprovizioneze şi să menŃină contacte cu biserica mamă pentru ca ea să funcŃioneze. conceptul fiind utilizat mai întai în tehnică şi biologie. ci o modalitate de gândire asupra organizaŃiei şi managementului. Teoria sistemelor a fost prima dată aplicată în ştiinŃă şi inginerie. Toate organizaŃiile sunt dependente de lumea din afară pentru însăşi supravieŃuirea lor. Conceptul de subsistem este unul important în management. 1. Prin departamentalizare (compartimentare) managementul în mod deliberat creează subsisteme în organizaŃie. A fost definit astfel conceptul de sistem ca “un ansamblu de elemente. elementele principale ale unui sistem sofisticat. Subsistemele. să-şi îndeplinească misiunea de-a lungul unei perioade de timp.2. Chiar şi o mănăstire trebuie să recruteze oameni. de elemente intercondiŃionate.nevoie permanent de informaŃii privind procesul realizării sarcinilor şi obiectivelor. Subsistemele. pentru a aprecia modul de îndeplinire şi calitatea rezultatelor . asemenea unei fiinŃe umane sau unui automobil sunt adesea ele însele sisteme. Cercetările cu privire la conceptul de sistem sunt vechi. Aceste părŃi sunt numite subsisteme. PărŃile. Abordarea sistemică nu este o mulŃime de linii de ghidare sau principii de conducere. acŃionând ca un întreg capabil să atingă o anumită finalitate”. Este demn de remarcat că această abordare a condus la o integrare a contribuŃiilor şcolilor care au dominat gândirea de management timpuriu. In confruntarea diferitelor ştiinŃe cu fenomenele complexe şi dinamice din univers a apărut necesitatea abordării cercetării acestora ca ansambluri compuse din subansambluri aflate în strînsă intercondiŃionare.5. Pentru a înŃelege cum abordarea sistemică ajută managerii să înŃeleagă mai bine organizaŃia şi obŃinerea obiectivelor mult mai eficace. Abordarea sistemică Aplicarea teoriei sistemelor de management a facilitat managerilor conceptualizarea organizaŃiei ca o entitate de părŃi. astfel ca departamentele sau diviziile şi diferitele nivele ale managementului. fiecare joacă un rol esenŃial în întreaga 26 . Aplicarea teoriei sistemelor in management la sfârşitul anilor 1950 a fost una din contribuŃiile şcolii cantitative. prima dată să definim ce este un sistem. legate între ele prin relaŃii de interacŃiune şi intercondiŃionare. care este inexorabil legată de lumea din afară.

resurse umane şi materiale din mediul ei. PărŃile tehnice şi sociale ale unei organizaŃii sunt considerate subsisteme. fiinŃe vii. De aici pot fi câteva soluŃii acceptabile pentru unele probleme organizaŃionale de exemplu. Realizarea că organizaŃiile sunt sisteme complexe deschise compuse din câteva subsisteme interdependente ajută la explicarea de ce fiecare şcoală din cele apărute a avut o capacitate de aplicaŃie limitată. Echifinalitatea ne arată că nu există o singură "cea mai bună cale" pentru obŃinerea obiectivelor organizaŃionale. Datorită faptului că toate sunt intercondiŃionate. În etapa de punere în operă (transformare). Fiecare şcoală a tins să se concentreze. capital. la rândul lor. Nici una din şcolile precedente nu au acordat o serioasă considerare impactului mediului. Dacă organizaŃia este condusă în mod real. Aceasta este o altă cauză pentru care managerii trebuie să acorde o atenŃie deosebită oamenilor. de exemplu. OrganizaŃia importă informaŃie. managementul poate obŃine un nivel dat al profitului prin creşterea vânzărilor. Aceste produse sau servicii sunt rezultatul pe care ea îl exportă în mediul ei. Echifinalitatea. circulatoriu. Cablul corodat al unei baterii de la o maşină. în principal. procesul de transformare (punere în operă) va adăuga valoare intrărilor. De aici ele nu au avut viziunea întreagă şi nici nu a avut o corectă identificare a tuturor componentelor majore ale organizaŃiilor. Conceptul de echifinalitate este o caracteristică importantă a sistemelor deschise şi are o semnificaŃie practică pentru manageri. şi ele. transformândule în bunuri şi servicii. Acum este acceptat că forŃele externe ale organizaŃiei sunt uneori factori esenŃiali. o funcŃionare greşită chiar şi în cel mai mic subsistem poate afecta întregul sistem. prin producerea unui nou produs sau prin reducerea costurilor ş. Subsistemele. aşa cum unii 27 . deasemenea. determinanŃi în tehnicile de management şi. Managementul ştiinŃific şi şcoala cantitativă sau concentrat în principal pe subsistemele tehnice.a m. Aceste importuri sunt denumite intrări. numai pe un singur subsistem al organizaŃiei. activitatea fiecărui departament şi a fiecărui individ într-o organizaŃie este importantă pentru succesul organizaŃiei ca întreg. Cercetările ulterioare au arătat necesitatea considerării mediului. nervos şi altele realizează din noi. sunt compuse din alte subsisteme mai mici.organizaŃie exact aşa cum subsistemele corpului nostru. întrerupe întregul sistem de lucru al maşini şi prin aceasta afectează întregul automobil. Similar. în succesul organizaŃiei. organizaŃia prelucrează aceste intrări.d. Echifinalitatea înseamnă că acelaşi rezultat final poate fi obŃinut în diferite condiŃii de start. Scolile comportamentului uman sau concentrat pe subsistemul social. digestiv. efectiv. pornire şi prin diferite căi sau mijloace.

• este un sistem complex reprezentând o reuniune articulată prin numeroase legături a diferitelor componente – oameni. Această definiŃie ne redă întreprinderea ca sistem cu următoarele caracteristici: • este un sistem socio-economic deoarece reuneşte mijloacele de producŃie şi forŃa de muncă prin intermediul cărora realizează produse. Întreprinderea – sistem dinamic. 28 . pot fi aplicate în teoria sistemelor la procesul de conducere. Ceea ce operează pentru organizaŃie la un moment dat şi loc operează în acelaşi fel pentru o altă organizaŃie.1. Această identificare a variabilelor şi impactului lor asupra eficacităŃii organizaŃionale reprezintă o contribuŃie majoră a abordării de contingenŃă. materie. utilaje.reprezentanŃi ai şcolilor de management timpuriu au crezut. 1. la un alt moment. Cea mai eficace soluŃie este totdeauna dependentă de atributele specifice ale organizaŃiei şi relaŃia ei cu mediul. lucrări şi servicii corespunzătoare nevoilor sociale. economia naŃională. ca o extensie logică a teoriei sistemelor.economic Definim întreprinderea ca o grupare de oameni. • este un sistem probabilistic întrucât acŃiunea ansamblului este supusă unor factori perturbatorii care tind să modifice starea de echilibru. regională. resurse. informaŃii – care acŃionează în interelaŃii determinate de existenŃa obiectivelor proprii întregului sistem. • este un sistem dinamic – modificările care au loc în cadrul sistemului. Dar managerii în mod cert au nevoie să cunoască care din variabilele organizaŃiei ca sistem. Ea ne spune numai că organizaŃia constă din mai multe subsisteme interdependente şi că este totodată un sistem deschis care interacŃionează cu mediul ei. energie. adaptiv – fiind o componentă a unor sisteme mai mari. în relaŃia acestuia cu mediul. energie. • este un sistem deschis. Teoria sistemelor nu ne arată clar ce din mediu afectează managementul şi cum mediul influenŃează performanŃa organizaŃiei. Teoria sistemelor în sine nu ne arată care sunt elementele semnificative ale organizaŃiei ca sistem.2. îi determină o anumită traiectoriede evoluŃie care îi asigură viabilitatea. socio. mijloace de muncă. sub formă de produse. informaŃii – le transformă în altele. complex. lucrări sau servicii. locul ei este în continuă mişcare în funcŃie de posibilităŃile de adaptare la mediu. mondială. proceduri care.5. preluând la un moment dat unele mărimi – materie. diferite calitativ şi le redau.

Factori perturbatorii Intrări Concepte Materiale Energie Resurse umane InformaŃii Ieşiri Produse Lucrări Servicii InformaŃii TRANSFORMĂRI Reglaje Fig. Diversitste mare 29 . Financiare: disponibilităŃii băneşti Dat de nivelul cererii şi nivelul concurenŃei pe piaŃă Date de profilul întreprinderii. Schema de functionare a intreprinderii ca sistem Schema globală de funcŃionare a întreprinderii ca sistem evidenŃiază componentele de bază cu legăturile dintre ele.2.5.• este un sistem autoreglabil fiind capabil să facă faŃă diferitelor influenŃe din interior şi exterior prin intermediul conducerii.3.Caracteristicile întreprinderii ca sistem Componente Forme concrete Trăsături specifice Obiective Realizarea unui anumit volum de producŃie cu o anumită profitabilitate Elemente Materiale: mijloace de muncă Obiecte ale muncii Umane : persoane reprezentănd forŃa de muncă. 1. 1.2.

Variabile ale Pentru elemente materiale: Diversitate foarte mare. servicii CondiŃionate de cererea pieŃei interne şi internaŃionale Transformarea intrărilor în ieşiri Dată de calitatea elementelor. InformaŃii Calitatea informaŃiilor ForŃă de muncă. concurenŃă. Date de mărimea şi tipul producŃiei PotenŃialul de dezvoltare.potenŃial. stării şi relaŃiilor. Pentru mijloace financiare: convertibilitate. de calitatea lor şi a Utilaje. RelaŃii intercolective.sistemului.. financiar şi social Este dată de calitatea elementelor şi relaŃiilor. etc. motivare. determină calitatea actelor decizionale Produse. materiale.parametri de funcŃionare . economico. producŃiei. legislaŃie. Energie. CondiŃionează ritmul de dezvoltare a întreprinderii Materii prime. FrecvenŃa transformărilor este în creştere în funcŃie de : influenŃele mediului . Restructurarea Finalitate Realizarea unui profit în urma acŃiunii sistemului 30 . Structura de producŃie Structura organizatorică Precizate prin instrucŃiuni Calitatea lor condiŃionează calitatea sistemului Structura Starea Intrări Ieşiri AcŃiunea Date de obiectul de activitate al întreprinderii.capacităŃi Definesc profilul societăŃii . nivel de pregătire. Determinate de volumul componente. relaŃiilor ce se stabilesc. lucrări. randament. Pentru oameni: specialitate. Modificarea structurii. RelaŃii interpersonale. Creşterea capacităŃii. inflaŃie RelaŃii RelaŃia om – maşină. modificarea cererii. etc. Motivează raŃiunea de a fi a întreprinderii Transformarea Profilarea – specializarea Integrarea producŃiei. de Determină performanŃa producŃie. dispozitive. elementelor . comercial.

nici viziunea de contingenŃă nu este un set. considerate a fi inadecvate. O anumită activitate poate în mod logic să se potrivească a fi împărŃită în două sau mai multe diviziuni. o mulŃime de linii de ghidare de perspectivă. nu implică conceptele teoriei tradiŃionale ale managementului.1. accentuează inter-relaŃiile dintre funcŃiile de management mai mult decât considerarea lor independentă. Abordarea de contingenŃă în schimb recunoaşte că.2. la managerul producŃiei sau poate fi tratată ca o activitate majoră raportată direct la preşedintele companiei. angajaŃii din cercetare şi dezvoltare se pot subordona la managerul de marketing al firmei. Abordarea de contingenŃă Abordarea de contingenŃă realizează o contribuŃie majoră la teoria managementului prin extinderea aplicării directe a ştiinŃei în situaŃii speciale. iar managementul trebuie să decidă care. de asemenea. Managerilor de mijloc şi supraveghetorilor li se poate da o cantitate de libertate de decizie. sau managementul de vârf poate să-şi rezerve dreptul să ia deciziile mai importante. toate organizaŃiile pot să creeze o structură ca să obŃină obiectivele lor. Asemenea abordării sistematice. particulare. managerii trebuie să folosească tehnici specifice pentru a obŃine obiectivele organizaŃionale. Ea nu ignora conceptul "proces de management". Prin folosirea abordării de contingenŃă managerii pot înŃelege mai bine care vor fi cele mai bune tehnici care vor contribui la obŃinerea obiectivelor organizaŃionale într-o situaŃie particulară . Abordarea de contingenŃă. Oricum sunt multe căi posibile de structurare a organizaŃiei. De exemplu. care efectiv pot varia foarte mult. aplicabil la toate organizaŃiile. astfel pot fi mai multe nivele ale managementului sau mai puŃine. Din cauza acestei concentrări. Ea. 31 . cu care abordarea de contingenŃă este foarte strâns legată încearcă să integreze diferite abordări segmentale. Abordarea de contingenŃă şi procesul de management Asemenea abordării sistemice. abordarea de contingenŃă accentuează importanŃa "gândirii situaŃionale" . ci o modalitate de a gândi asupra problemelor organizaŃionale şi soluŃiilor lor. şcolii comportamentale sau ale celei cantitative. De exemplu. Managementul va trebui să decidă care din tehnicile de structurare sunt cele mai potrivite la situaŃia unică . mulŃimea de circumstanŃe particulare specifice care influenŃează organizaŃia la un moment dat. Punctul central al abordării de contingenŃă îl reprezintă situaŃia.6. deşi procesul general este acelaşi. dezvoltată la sfârşitul anilor 1960.

dar mai departe sunt costurile care pot adăuga şi cauza o dare înapoi a organizaŃiei. 2). amândouă (şi bune şi rele) ale aplicării ale unei tehnici sau concept dat. identificarea variabilelor situaŃionale şi influenŃa lor. atunci nu este necesar să se recurgă la ghicire. 4). în mod real. să se identifice toate variabilele care influenŃează o organizaŃie. 3). cel puŃin temporar. Pentru a da un exemplu simplu. nu vom putea defini corect nici nepotrivirile şi nici potrivirea tehnicilor cu situaŃia. pentru a obŃine obiectivele organizaŃionale cele mai eficace. tehnici pentru planificare şi control şi tehnici cantitative de elaborare a deciziilor . Managerul trebuie să fie capabil să prevadă consecinŃele probabile. Dacă aceasta nu se face corect. Managerul trebuie să devină familiar cu instrumentele profesiei de management care au fost probate prin ele însele ca eficace. înŃelegere a comportării individuale şi a grupului. cât şi în organizaŃii.Abordarea de contingenŃă încearcă să unească. Metodologia abordării de contingenŃă poate fi exprimată ca un proces în patru trepte : 1). Variabilele situaŃionale. SituaŃia trebuie determinată corect. Managerul trebuie să fie capabil să interpreteze situaŃia proprui-zisă. Abordarea de contingenŃă se concentrează pe diferenŃele situaŃionale atât dintre. prin oferirea dublării salariilor tuturor salariaŃilor în schimbul unei munci adecvate. Dacă vom putea analiza situaŃia. încercare sau eroare pentru găsirea unei soluŃii potrivite la problemele organizaŃionale. Nu este posibil. 32 . să potrivească tehnicile specifice sau conceptele de conducere în situaŃia specifică de rezolvat. Acestea includ o înŃelegere a procesului de management. Fiecare concept şi tehnică are deopotrivă şi avantaje şi dezavantaje atunci când se aplică la o situaŃie specifică. managerul potriveşte. În faza finală a metodologiei de contingenŃă. prin aceasta obŃinând obiectivele organizaŃionale în cea mai eficace modalitate în condiŃiile existente. Succesul sau eşecul abordării de contingenŃă rămân foarte ridicate în treapta a treia. probabil că vom obŃine creşterea considerabilă a motivării lor. analiza sistemelor. respectiv factorii care sunt cei mai importanŃi într-o situaŃie dată şi ce va afecta schimbarea cea mai probabilă a uneia sau mai multora din aceste variabile. ajustează tehnicile specifice cu cele mai slabe defecte potenŃiale la situaŃia specifică. Ea încearcă să determine care sunt variabilele semnificative ale situaŃiei şi cum acestea influenŃează eficacitatea organizaŃională.

Elementul tehnologic. cele mai multe organizaŃii pot afecta cu greu fie pozitiv. este partea din megamediu care reflectă starea curentă a cunoştinŃelor privind producŃia de bunuri şi servicii. este segmentul mediului extern care reflectă condiŃiile şi tendinŃele largi din societatea în care o organizaŃie activează. fie negativ progresul tehnologic.1. şi în acelaşi timp primeşte feedback de la mediul său extern. Teoria sistemelor ne ajută foarte mult să punem în lumină importanŃa mediului pentru organizaŃii. şi despre "designer-ul". părŃi principale: mediul general sau megamediul şi mediul sarcină (specific). De exemplu. Deşi anumite organizaŃii pot avea anumite cunoştinŃe tehnologice şi patente care le conferă un avantaj competitiv pentru o perioadă de timp. de influenŃare a succesului probabil privind produsele sau serviciile livrate. Această implicaŃie cere ca organizaŃiile să aibă managerii dispuşi de a depune un efort considerabil privind înŃelegerea naturii mediului extern. Megamediul Megamediul. economic. socio-cultural şi internaŃional.1. 1. Recent. de asemenea că ingineria genetică va realiza plante care îşi vor produce proprii fertilizatori. căruia organizaŃiile trebuie să-i facă faŃă. care va uşura transformarea gazului natural în benzină la un preŃ foarte scăzut. ca avioane fabricate din materiale care vor permite viteze de peste 1000 mile terestre pe oră. Tipurile de mediu extern Mediul extern este reprezentat de forŃele principale din afara organizaŃiei care au un potenŃial semnificativ de impact. 33 . o organizaŃie va fi probabil de un mai mare succes dacă ea operează ca un sistem deschis care continuu interacŃionează cu. sau mediul general. juridico-politic. creat prin ingineria moleculară. oamenii de ştiinŃă vorbesc despre posibilitatea de noi produse.1. rupturile sau discontinuităŃile în capacitatea de a înŃelege structurile atomilor şi genelor au determinat creşterea perspectivei unor schimbări deosebite şi accelerate în produse şi servicii. 2. În acord cu perspectiva sistemelor.CAPITOLUL II MEDIUL ORGANIZAłIEI 2. Mediul extern al organizaŃiei poate fi împărŃit în două segmente. Megamediul este compus din cinci elemente principale: tehnologic.

cu cel mai scăzut nivel al venitului naŃional per locuitor) şi Ńările recent eliberate din chingile rigide socialiste din Europa de Est. TendinŃele din domeniile legislaŃiei. în politică şi în reglementările guvernamentale sunt aspecte deosebit de importante ale mediului juridico-politic. totuşi în ea întâlnim o considerabilă intervenŃie guvernamentală în astfel de domenii precum utilităŃile şi comunitatea. În practică însă. a permis managerilor să crească preŃurile pentru a acoperi greşelile făcute. au afaceri. distribuire şi consumare a avuŃiei. Elementul juridico-politic.S. Invers. de asemenea. Elementul economic. de pildă în U. inflaŃia care creştea violent în anii 1970 şi la începutul anilor 1980 a avut un impact principal asupra costurilor organizaŃionale.A.S. organizaŃiile sunt influenŃate de o varietate de factori economici asupra cărora organizaŃiile au un foarte mic control independent. dar ea. În economiile de tranziŃie. În oricare sistem economic. Ele sunt de asemenea guvernate de o diversitate de legi care specifică expres modalitatea în care ele funcŃionează. organizaŃiile trebuie să opereze în cadrul legal general al Ńărilor în care ele activează. dar ele pot face afaceri cu şi/sau să acŃioneze în Ńări cu economie socialistă sau cu economie în tranziŃie. funcŃionează în principal într-o economie capitalistă. care funcŃionează foarte aproape de finalitatea socialistă. În economia capitalistă. fie cel socialist. economia U. este parte a megamediului care include sistemele guvernamental şi juridic în care o organizaŃie trebuie să funcŃioneze. Astfel de legi. întâlnim în ea numeroase şi puternice elemente ale economiei capitaliste. prin plan. în China. funcŃionează pe baza unor modele care încearcă să emuleze fie mediul capitalist. funcŃionează foarte aproape de finalitatea capitalistă. 3. Ńările. ConsecinŃa este că organizaŃiile care fac afaceri într-o diversitate de Ńări pot fi confundate cu destul de diferite mulŃimi de legi economice ale locurilor în care ele trebuie să acŃioneze.A. în deciziile curŃii supreme de justiŃie. În economia socialistă. Astfel.S. astfel ca inflaŃia şi ratele dobânzii. este partea megamediului care cuprinde sistemele de producere. includ legi privind puritatea 34 . au economii hibrid.2. łările lumii a treia (Ńările cele mai sărace. De exemplu.. Companiile care sunt amplasate în U. De exemplu. activitatea economică este guvernată de mecanismele pieŃii şi mijloacele de producŃie sunt în proprietatea privată. mijloacele de producŃie sunt proprietatea statului şi activitatea este dirijată centralizat. în general. cum ar fi producerea pe stocuri excesive. elementele celor două economii tradiŃionale se găsesc împreună în anumite combinaŃii şi în anumite nivele de corelaŃie sau contradicŃie.A.

precum să caute şi consultanŃă juridică.24 de ani. organizaŃiile americane sunt supuse la o serie de procese în cadrul tribunalelor. o firmă care are reguli şi cerinŃe foarte stricte în privinŃa procedurilor de pregătire a produselor. fluctuaŃiile dolarului comparativ cu monedele străine influenŃează capacitatea unei organizaŃii americane de a concura în pieŃele internaŃionale. În recunoaşterea unor astfel de cerinŃe. Dezvoltările internaŃionale pot afecta puternic capacitatea unei organizaŃii de a conduce business-ul în afara graniŃelor. astfel ca U. este foarte important ca managerii să urmărească tendinŃele care pot oferi oportunităŃi sau ameninŃări semnificative. În acelaşi timp. şi Japonia sau Marea Britanie şi Germania. care au potenŃialul de a influenŃa organizaŃia. creşterea influenŃei minorităŃilor în business. care pot influenŃa succesul competitiv. Legea securităŃii ocupaŃionale şi a sănătăŃii forŃei de muncă care specifică reglementările privind siguranŃa locului de muncă.A. Când preŃul dolarului este ridicat comparativ cu moneda străină. valorile. sau Legea venitului sigur al pensionarilor care reglementează fondurile de pensii organizaŃionale. 4. Elementul internaŃional. Companiile multinaŃionale sunt în faŃa provocării de a înŃelege diferenŃele culturale dintre Ńări. punând pe fugă echipe manageriale în ritmuri ameninŃătoare. Deoarece şi aspectele socio-culturale sunt supuse schimbărilor şi transformărilor. s-a înregistrat un număr mare de urmăriri în justiŃie împotriva directorilor corporaŃiilor. De exemplu.aerului sau apei. companiile americane gasesc că este mult mai dificil de a concura 35 . totuşi a lăsat un mare spaŃiu de mişcare filialelor din diferite Ńări în privinŃa metodelor de marketing şi chiar . 5.a. credinŃele.A. Variabilele socioculturale adesea sunt discutate comparativ între diferite Ńări. comportamentul şi tendinŃele demografice asociate care sunt specifice unei zone geografice date.S. In U. Problemele şi aspectele juridice determină companiile să-şi revizuiască procedurile în ariile de litigiu probabile. intentate de acŃionari nemulŃumiŃi. politica şi viaŃa comunităŃii ş. care au drept scop controlul poluării.S. normele. chiar "Mc Donald". Printre schimbările importante de astăzi. creşterea lipsei de muncitori în grupa de vârstă 18 . care îi afectează pe americani amintim: amânarea mariajului cât mai mult.mici modificări în meniu. este elementul megamediului care include dezvoltările în Ńările din afara Ńării mamă.un adevărat sacrilegiu . Elementul socio-cultural este elementul megamediului care include atitudinile.

când dolarul cade comparativ cu alte monede străine. reprezintă mulŃimea de elemente specifice din afară cu care interacŃionează în procesul conducerii business-ului ei. 1. de asemenea. pentru a le percepe şi înŃelege mai bine nevoile. Fiecare organizaŃie trebuie să evalueze propria ei situaŃie pentru a determina mediul sarcină (specific). Un număr de organizaŃii recent înfiinŃate au început să depună eforturi tot mai mari pentru a fi mult mai aproape de consumatori şi de a acorda mai mare atenŃie service-lui şi calităŃii produselor şi serviciilor. În acelaşi timp cu cunoaşterea concurenŃilor. Dar în privinŃa unor produse precum: televizoarele color. O organizaŃie singură de obicei are dificultăŃi în exercitarea unei influenŃe directe asupra megamediului.2. 2. piaŃa forŃei de muncă şi agenŃiile guvernamentale. 36 . producătorii americani au pierdut treptat părŃi semnificative din piaŃa domestică în favoarea concurenŃilor străini. care au preluat tehnologia de bază şi pe ea apoi şi-au construit succesul. organizaŃiile trebuie să ştie şi ce fac aceştia. au condus la produse de succes deplin. scontând pe segmente ale consumatorilor pe care le pot servi mai bine decât oricare altă organizaŃie şi totodată depun eforturi susŃinute în ascultarea consumatorilor. Elementul principal din mediul sarcină al unei organizaŃii în mod tipic includ: consumatorii şi clienŃii.A. radiocasetofoane şi videouri. 2. Consumatorii şi clienŃii unei organizaŃii sunt acei indivizi şi organizaŃii care cumpără produsele şi/sau serviciile ei. telefoane. furnizorii. O altă cale prin care elementul internaŃional influenŃează organizaŃiile este "producerea noilor producători" mondiali. semiconductori şi computere. în special al celor importanŃi.în piaŃa mondială. un număr de procese tehnologice iniŃiate în U.S. de asemenea acele organizaŃii care sunt interesate în puterea de cumpărare a consumatorilor sau le afectează această capacitate. picup-uri. De exemplu.1. concurenŃii. dar ea poate face mult mai mare succes în influenŃarea şi afectarea mediului sarcină. ConcurenŃii unei organizaŃii sunt organizaŃiile care oferă sau au un potenŃial mare de a oferi produse sau servicii rivale. Invers. Desigur că organizaŃiile trebuie să cunoască cu cine concurează. Mediul sarcina Mediul sarcină. apar oportunităŃi de noi business-uri. să urmărească scena concurenŃială a noilor apăruŃi în ultimul timp pe piaŃă. Mediul sarcină depinde în mare măsură de produsele şi serviciile pe care organizaŃia decide să le ofere şi localizările unde ea optează să conducă business-ul.

pentru a se reduce dependenŃa de o singură sursă.3.2. AgenŃiile guvernamentale. perspectivele însă diferă în privinŃa naturii exacte a relaŃiilor dintre organizaŃii şi mediul lor. Printre abordările cele mai semnificative pentru a explica natura interferenŃei sunt două modele: modelul selecŃiei naturale şi modelul dependenŃei de resurse. În mod tradiŃional. iar celelalte să dispară. În cea mai mare parte. 5.S. a persistat credinŃa convenŃională că cel mai bine este existenŃa mai multor furnizori. Analiza condiŃiilor de mediu Deşi cei mai mulŃi cercetători organizaŃionali văd mediul ca un element important ce afectează organizaŃiile. Modelul selectării naturale. ConcurenŃa mondială prezentă a schimbat această viziune.2. 2. departamente publice ş.A. 2.1. InteracŃiunile la nivel local pot implica reprezentanŃi din astfel de organizaŃii precum: comisii de zonare (sistematizare urbană).a. în U. motiva şi reŃine resursele necesare pentru a produce bunuri şi servicii competitive este o variabilă esenŃială pentru cele mai multe organizaŃii. mediul sarcină al unei anume organizaŃii implică interacŃiuni cu reprezentanŃii unor anumite agenŃii guvernamentale. reprezintă acea viziune a interferenŃei organizaŃie-mediu care se concentrează pe populaŃii sau grupuri de organizaŃii şi argumentează că factorii de mediu determină ca organizaŃiile cu caracteristici puternice şi stabile să supravieŃuiască. 37 . Diferitele agenŃii guvernamentale prevăd sarcini şi urmăresc respectarea legilor şi reglementărilor locale. Capacitatea de a atrage. OrganizaŃiile astăzi descoperă că ele sunt mai capabile în reducerea costurilor dacă au un număr mai mic de furnizori cu care au de-a face şi totodată să negocieze contractele cu ei 4. de exemplu. agenŃii fiscale. PiaŃa forŃei de muncă a unei organizaŃii constă din acei indivizi care sunt potenŃial pasibili de a fi angajaŃi de către organizaŃie. Furnizorii unei organizaŃii sunt acele organizaŃii sau indivizi care aprovizionează resursele (precum materii prime. produse şi servicii) necesare organizaŃiei pentru a-şi desfăşura şi conduce activităŃile. Aspectele interferenŃei organizaŃie-mediu Numeroşi cercetători au cheltuit considerabil efort în încercarea de a înŃelege cum organizaŃiile şi mediul lor sunt legate.

astfel de relaŃii interorganizaŃionale crează dependenŃa de alte organizaŃii şi reduce flexibilitatea pe care acestea o au în elaborarea propriilor decizii şi acŃiuni. o combinaŃie de resurse şi alte condiŃii care le permit să sprijine şi să întărească existenŃa lor. condiŃiile de mediu se pot schimba şi anumite forme organizaŃionale să devină depăşite. o organizaŃie poate rezolva multe din problemele privind resursele. decât cele pe care la produce intern. A doua etapă este selectarea. în care formele organizaŃionale care supravieŃuiesc tind a fi conservate şi adesea sunt reproduse sau copiate de altele. care se pot schimba. mânuiască mediul pentru a reduce această dependenŃă. A treia etapă este reŃinerea şi consolidarea. organizaŃiile încearcă să localizeze un segment. Dacă ele nu vor găsi un asemenea segment potrivit. organizaŃiile încearcă a fi cât mai 38 . În această etapă. Deoarece organizaŃiile în general nu se schimbă rapid. natural.Modelul selectării naturale are trei etape. supravieŃuirea organizaŃională se datorează în mare parte circumstanŃelor fortuite în care anumite forme organizaŃionale se întâmplă să se potrivească cu condiŃiile generale ale mediului. în viziunea modelului selectării naturale. ele nu vor fi capabile să supravieŃuiască. VariaŃiile în formă pot veni dintr-o varietate de surse astfel ca: noile firme iniŃiate de antreprenori. De exemplu. Selectarea apare din cauza unor variaŃii care sunt mult mai potrivite cu mediul decât altele. În prima etapă apar o mulŃime de varietăŃi în formele organizaŃiilor din mediu. În viziunea dependenŃei de resurse. Chiar şi atunci când ele găsesc un asemenea segment de sprijin. În acelaşi timp. Dar chiar şi în această etapă. în acord cu această viziune managerii au o foarte limitată capacitate de a modifica destinele organizaŃiilor lor. asemenea structurii tehnologiei şi resurselor umane. chiar şi gigantul "General Motors" cumpără mult mai multe piese necesare din afara organizaŃiei. Deci. materiale şi servicii) de care are nevoie pentru a activa efectiv. NoŃiunea de forme ale organizaŃiilor se referă la diferite aspecte ale organizaŃiei. este o viziune a interferenŃei organizaŃie-mediu care limitează dependenŃa organizaŃională de mediu pentru resurse şi argumentează că organizaŃiile încearcă să manipuleze. nici o organizaŃie nu poate genera intern toate diferitele resurse (finanŃe. Modelul dependenŃei de resurse. organizaŃiile totuşi pot suferi de inerŃie şi nu se pot schimba destul de rapid pentru a Ńine pasul cu modificările în condiŃiile mediului. Astfel. schimbări în organizaŃiile existente datorate modificărilor neplanificate care sunt întreprinse în cursul activităŃii (funcŃionării). Prin formarea şi consolidarea relaŃiilor cu alte organizaŃii.

mediile în care ritmul schimbărilor este rapid şi relativ greu de prevăzut. evaluarea implicaŃiilor pentru organizaŃie şi deciderea asupra acŃiunilor prezente şi viitoare de întreprins. cu cât ele devin mai provocatoare pentru manageri. Cu cât mediul unei organizaŃii este mai incert. necesită a fi luate în considerare. Caracteristicile mediului Evaluarea exactă a mediului este o sarcină deosebit de dificilă.2. Mediile în care ritmul schimbărilor este încet şi relativ previzibil. Complexitatea mediului se referă la numărul de elemente din mediul unei organizaŃii şi gradul lor de asemănare (congruenŃă). cu atât managerii trebuie să depună mult mai mult efort şi să cheltuiască mai mult timp pentru urmărirea mediului. O modalitate valoroasă de analiză a situaŃiei mediului din faŃa unei organizaŃii este de a lua în considerare două concepte cheie: incertitudinea mediului şi generozitatea sau capacitatea mediului. direct sau indirect asupra organizaŃiei ceea ce. Inceritudinea este o stare a mediului în care condiŃiile viitoare care afectează o organizaŃie nu pot fi cu precizie sau exactitate evaluate şi prevăzute. Generozitatea mediului poate merge de la o relativă bogăŃie a sa la o relativă sărăcie. principalele tendinŃe în mega-mediu probabil au totuşi un impact mai puternic. Deşi principalele concentrări sunt pe mediul-sarcină. 2. Cu cât elementele din mediu devin mai eterogene. Generozitatea mediului. dacă nu imposibilă.independente posibil prin controlarea a cât mai multe din resursele lor esenŃiale ca fezabile sau dezvoltarea surselor alternative. mediile în care sunt un număr de lucruri şi deosebite (diferite) sunt considerate a fi eterogene. În contrast. sunt considerate a fi instabile. Mediile în care avem un număr relativ mic de lucruri şi similare (congruente) sunt considerate omogene. sunt considerate a fi stabile. Cu cât elementele din mediu devin mai instabile.2. managerii au mai multe variabile cu care ei trebuie să se confrunte. Gradul sau nivelul de incertitudine este funcŃie de doi factori principali : complexitatea şi dinamismul. de asemenea. O altă caracteristică importantă a mediului este generozitatea sau capacitatea mediului de a sprijini creşterea susŃinută şi stabilitatea. depinzând de nivelul resurselor 39 . Pe de altă parte. Dinamismul mediului se referă la ritmul şi posibilitatea de previziune a schimbărilor în elementele mediului unei organizaŃii.

disponibile pentru organizaŃie din mediul său.3. Din nefericire. stocarea fie a intrărilor în producŃie. îmbelşugate. Această strategie în mod esenŃial acceptă mediul existent ca dat şi caută să dezvolte unele procese raŃionale pentru a se ajusta la el. folosirea acestora implică depozitarea. Formarea de stocuri tampon prin depozitarea intrărilor este folosită când este dificil sau neindicat a avea încredere în sursele de intrări. chiar dacă timpurile sunt mai puŃin favorabile.1. 2. destul de numeroşi văd elementele mediului ca şi ceva maleabil pentru acŃiunea managerilor şi în consecinŃă pledează în favoarea acŃiunii de modelare şi adaptare a acestor factori. către unele mult mai favorabile. determină atragerea altor organizaŃii. precum capital. formarea stocurilor tampon prin menŃinerea stocurilor de produse finite şi/sau producŃia pe stoc este folosită când au loc fluctuaŃii în cererea 40 . a arătat că managerii în mod esenŃial au trei opinii principale cu privire la încercarea de a conduce. Unul din aceşti din urmă teoreticieni. respectiv : stocurile tampon. Gestiunea elementelor mediului În timp ce unii teoreticieni recunosc existenŃa unor limite privind capacitatea organizaŃiilor de a conduce şi stăpâni factorii de mediu. aplatizarea . În acelaşi timp. Sunt patru abordări folosite în mod obişnuit de organizaŃii pentru a se adapta la fluctuaŃiile mediului. atunci când organizaŃiile operează (activează) în medii bogate. alŃi teoreticieni. previziunea . James D. fie a ieşirilor din producŃie sau servicii pentru a face faŃă fluctuaŃiilor mediului. Invers. stăpâni incertitudinea mediului şi impactul său potenŃial: adaptarea elementelor mediului existent.3. Adaptarea la mediu Abordarea adaptării implică schimbarea operaŃiilor şi activităŃilor interne pentru a face organizaŃia mult mai compatibilă cu mediul ei. raŃionalizarea . echipament şi experienŃă. ele sunt capabile să construiască uşor o bază de resurse interne. activităŃilor departe de elementele ameninŃătoare ale mediului. 2. Thompson. Stocurile tampon. bogaŃia mediului în final tinde. un nivel înalt al resurselor interne poate în consecinŃă finanŃa inovaŃiile şi expansiunile care pot ajuta o organizaŃie să-şi susŃină poziŃia ei. Generozitatea mediului este importantă pentru că. respectiv aprovizionările de la furnizori. încercarea de a influenŃa caracterul favorabil al mediului şi/sau modificarea domeniului operaŃiilor.

S. Astfel de acŃiuni pot evita ineficienŃele asociate cu necesarul de resurse pentru vârfurile cererii şi subutilizarea resurselor în timpul golurilor de cerere. O altă abordare în scopul ameliorării fluctuaŃiilor mediului este previziunea. In timp ce formarea de stocuri tampon caută să aplaneze. creşterii capacităŃii de a atinge o cerere temporar în creştere. La extinderea la care ea este capabilă să prognozeze condiŃiile viitoare cu un nivel rezonabil de exactitate. Previziunea. perisabilităŃii materialelor sau dificultăŃilor serviciilor de depozitare. De exemplu. influenŃei fluctuaŃiilor. organizaŃiile producătoare de utilităti adesea procedează la reducerea preŃurilor în anumite perioade. Mai mult.pieŃei. efortul sistematic de a estima condiŃiile viitoare. De asemenea. Aceste tipuri de acŃiuni sunt bazate pe experienŃa modelelor de consum şi astfel aceste previziuni pot fi destul de rezonabil de exacte.A. De exemplu în U. magazinele generale şi în mod special cele de băcănie frecvent angajează casieri cu program redus pentru a suplimenta personalul normal în timpul perioadelor de aglomerare probabilă. atunci când afacerea este în mod tipic mai slabă. astfel ca tendinŃele din economie.. Formarea de stocuri tampon nu este totdeauna fezabilă din cauza cheltielilor ridicate. formarea şi menŃinerea de stocuri tampon substanŃiate de intrări şi/sau produse finite poate aduce serioase riscuri. pentru a încuraja folosirea energiei în perioadele cunoscute cu cerere mică. De exemplu. sunt necesare tehnici de previziune mult mai sofisticate. Când fluctuaŃiile mediului sunt legate cu factori mult mai dinamici şi complecşi. ceea ce face dificilă producerea de bunuri eficiente aşa cum ele sunt comandate. companiile de automobile frecvent raŃionalizează numărul de automobile "popular" disponibile la distribuitori atunci când cererea depăşeste capacitatea de producŃie. RaŃionalizarea. FluctuaŃiile mediului sunt uneori mânuite prin raŃionalizare. Restaurantele adesea oferă cupoane (de reducere a preŃurilor) care pot fi folosite numai în anumite seri şi nopŃi ale săptămânii. deoarece multe 41 . aplatizarea implică luarea de acŃiuni care Ńintesc la reducerea impactului. care prevede un acces limitat la un produs sau serviciu ce are o cerere limitată. RaŃionalizarea are avantajul de a permite organizaŃiei să evite cheltuielile necesare extinderii. Aplatizarea. să amelioreze fluctuaŃiile pieŃii. departamentele magazinelor unor companii practică în mod curent reducerea preŃurilor de vânzare în lunile cu cerere mai slabă. dată fiind piaŃa. datorită demodării sau învechirii lor înainte de a fi vândute sau folosite. previziunea poate fi capabilă a pregăti în avans organizaŃia pentru a întâlni sau atinge condiŃiile.

recrutarea. Pe de altă parte. InfluenŃarea caracterului favorabil al mediului În contrast cu strategiile adaptării. atragerea de candidaŃi pentru locurile de muncă disponibile care 42 . construcŃii ş. folosirea mijloacelor de comunicaŃie pentru a obŃine o publicitate favorabilă pentru anumite produse (servicii) şi relaŃiile publice.3. folosirea mijloacelor de comunicare şi activităŃi înrudite pentru a crea o impresie generală favorabilă asupra organizaŃiei în rândurile publicului. raŃionalizarea are dezavantajul negăsirii unui consumator. în timp ce organizaŃia este obligată să se depărteze de potenŃialul său.costuri asociate cu extinderea capacităŃii (de exemplu echipament în plus. Metodele de influenŃă. unui produs sau serviciu. în plus pentru a reglementa publicitatea. De exemplu. sunt : publicitatea şi angajarea de relaŃii cu publicul. Un mijloc potenŃial de influenŃare a mediului este recrutarea. Metodele principale pe care organizaŃiile le folosesc în încercarea de a influenŃa elemente semnificative din mediu. negocierea contractelor.) continuă şi în timpul scăderii cererii.2. dar poate creşte dependenŃa organizaŃională de contractor. Recrutarea. Mai mult decât acceptarea elementelor mediului ca date. Un mijloc de influenŃare este publicitatea. multe companii principale sponzorizează o serie de evenimente ca participarea la olimpiade. abordarea influenŃării caracterului favorabil implică încercarea de a modifica elementele mediului pentru a le face mult mai compatibile cu nevoile organizaŃiei. Invers. 2. negocierea contractului poate implica un cost mic (altul decât plata pentru serviciile contractate). publicitatea şi relaŃiile publice pot ajuta la generarea unei atitudini favorabile faŃă de organizaŃie printre elementele mediului. dar relativ puŃină dependenŃă de elementele mediului. extinderea peste graniŃă. Publicitatea şi relaŃiile publice. participarea în acŃiuni caritabile şi alocarea de fonduri şi asistenŃa economică unor grupuri. instruiri necesare. angajări în plus. această abordare vede cel puŃin unele aspecte ale mediului ca având un potenŃial de acŃiune în capacitatea organizaŃiei de a se schimba în căi sau modalităŃi avantajoase. RaŃionalizarea. Împreună. asociaŃiile comerciale şi angajarea în activităŃi politice. de asemenea este folosită când cererea depăşeşte previziunile sau când managerii extind producŃia nouă încet din cauza costurilor mari şi considerabilului risc dacă cererea prognozată nu se realizează. stabilirea de afaceri sau acŃiuni împreună. cooptarea. astfel ca publicitatea şi relaŃiile publice implică cost înalt.a.

care au cunoştinŃe şi legături strânse cu un element semnificativ al mediului. Indivizii sau organizaŃiile unite în asociaŃii includ producătorii. Unirea în afaceri. Un exemplu obişnuit de cooptare este adiŃionarea membrilor cheie ai mediului în birourile executive. 43 . de exemplu. Acest instrument poate fi folosit pentru a influenŃa mediul când organizaŃiile caută candidaŃi pentru locuri de muncă disponibile. AsociaŃiile de comerŃ. Din nefericire. Ele pot de asemenea fi indivizi sau organizaŃii interesate în aprovizioanare şi transport sau folosirea de bunuri sau servicii ale unei anumite industrii. competitivă. de obicei. fondatorul lui "General Electric". Folosirea activităŃii politice implică încercări ale organizaŃiilor de a spori situaŃia lor concurenŃială. bancherii sau detalierii unui produs sau grup de produse. prin influenŃarea legislaŃiei sau a comportării agenŃiilor guvernamentale. Anumite aranjamente cu furnizorii şi clienŃii sunt un mijloc obişnuit de a crea un mediu favorabil. Unirile în afaceri nu sunt noi. Unirea în afaceri. aşa cum ar trebui să se întâmple dacă le-ar realiza singure. Sunt organizaŃii compuse din indivizi sau firme cu un interes economic comun. apare din cauza unui avantaj mutual pentru organizaŃiile implicate. Oricum astfel de alianŃe au devenit mult mai comune sau obişnuite din motive de cost. Negocierea contractelor. piaŃă şi tehnologie. Activitatea politică. încă multe astfel de alianŃe cad repede. companiile adesea angajează executivi din anumite companii sau din industrii specifice din cauza cunoştinŃelor şi legăturilor cu mediul. Astfel. importatorii. Un alt mijloc de infuenŃă este cooptarea. sau de câteva organizaŃii ori asociaŃii pentru bunăstarea întregului grup. pentru care ar fi dificil să se împartă în mai multe afaceri. ActivităŃile politice pot fi executate de organizaŃii singure în propriul lor folos. procesul de absorbire a membrilor cheie din elementele importante ale mediului în conducerea sau structura organizaŃiei. Cooptarea. respectiv un acord implică două sau mai multe organizaŃii care se angajează să producă un produs sau serviciu împreună. distribuitorii. Un fenomen în creştere este unirea în afaceri. Edison a făcut echipă cu "Corrning Glass Works" pentru a face experimentări legate de becul său incandescent. Thomas A. De exemplu. încă în anul 1879. În unele cazuri unele încercări de a influenŃa sunt făcute prin negocierea contractelor.satisfac nevoile organizaŃie. care înseamnă căutarea de aranjamente favorabile pentru probleme de importanŃă pentru organizaŃie.

O altă metodă de conducere a elementelor mediului este de a schimba domeniul. fi folosită pentru a descrie condiŃiile interne în organizaŃiile nonprofit. muzeele şi altele la fel. Dar noŃiunea de cultură poate. Astfel de sisteme de recompensare. Fondatorii puternici.4. Cultura organizaŃională este uneori numită şi cultura corporaŃiei. Mediul intern: Cultura organizaŃională 2. O a doua abordare a schimbării domeniului este de a extinde domeniile curente prin diversificare. servire. politici şi proceduri. în noile organizaŃii care se formează. cultura organizaŃională este un sistem de valori. comportările lor putând avea un impact semnificativ asupra eficacităŃii organizaŃionale. culturile dezvoltate adesea în acestea reflectă direcŃia şi imaginaŃia indivizilor implicaŃi. Cultura în mod obişnuit reflectă viziunile sau punctele de vedere privind "modalitatea în care lucrurile sunt executate aici".4. Cultura este importantă pentru organizaŃie deoarece indivizii acŃionează pe baza valorilor înpărtăşite de ei şi altor aspecte ale culturii organizaŃionale. Aşa cum am arătat mai înainte. serviciu sau geografică într-un domeniu mult mai favorabil. Trei aspecte ale culturii organizaŃionale sunt în special importante în analiza impactului probabil al culturii asupra unei organizaŃii date: direcŃia. credinŃe şi norme înpărtăşite de membrii unei organizaŃii. schimbări în gama de produse şi servicii oferite astfel ca organizaŃia să interacŃioneze într-un mod mult mai favorabil cu elementele mediului. 2. a creat practic corporaŃia. 44 . Natura culturii organizaŃionale. prezumŃii. Astfel. organizaŃiile caritabile. care îi unesc. Diversificarea poate apare prin expansiunea geografică a produselor şi serviciilor existente sau prin dezvoltarea de noi şi diferite produse sau servicii.Schimbarea domeniului. curăŃenie şi valoare.1. pot avea un impact major asupra culturii care se formează. sunt instituite deoarece ele influenŃează cultura prin concepte specifice unei comportări potrivite. extinzând produsele şi serviciile oferite. O altă abordare principală este de a se muta cu totul din aria unui produs. deasemenea. deoarece conceptul de cultură este frecvent folosit pentru a descrie mediul intern al corporaŃiilor principale. astfel precum agenŃiile guvernamentale. De exemplu Ray Kroc. fondatorul deviziei lui "Mc Donald" calitate. Cultura organizaŃională se dezvoltă dintr-o varietate de surse. dieseminarea şi forŃa. de asemenea.

ForŃa se referă la gradul la care membrii organizaŃiei acceptă valorile şi alte aspecte ale culturii . dar influenŃează conportamentele în direcŃii care sunt departe de obiectivele organizaŃionale. Orice organizaŃie are o asemenea personalitate pe care o numim cultura organizaŃională. Ce semnifică în mod specific termenul de cultură organizaŃională? Folosind termenul pentru a ne referi la un sistem de sensuri sau înŃelegere înpărtăşită de membrii organizaŃiei. ceea ce managerii 45 . practic descriem trăsăturile personalităŃii. la fel şi organizaŃiile au culturi care guvernează comportamentul membrilor lor. Aceste valori împărtăşite determină. valorile. Deci ea spune salariaŃilor cum vor fi făcute lucrurile în organizaŃie şi ce este important pentru ea. în organizaŃiile în care cultura exprimă o neâncredere a salariaŃilor. Exact cum culturile tribale au reguli care arată ce este permis şi ce este interzis. mai mult decât împiedică (stânjeneşte) atingerea obiectivelor organizaŃionale. indiferent de direcŃie. SituaŃii mult mai amestecate tind să aibă un impact mai mic. În contrast. o cultură care este inegal distribuită şi slab întreŃinută este mai puŃin probabil să aibă mai mult impact (fie pozitiv. managerii. o cultură poate avea un efect negativ când aceasta este larg împărtăşită şi bine interiorizată. activităŃile şi oboiectivele. O cultură poate avea un impact pozitiv asupra eficacităŃii organizaŃionale când cultura sprijină obiectivele organizaŃionale. fie negativ). De ce? Cultura exprimă pentru managerii cea ce este comportamentul potrivit.2. normele de guvernare. simboluri. Atunci când noi descriem pe cineva ca inimos.DirecŃia se referă la nivelul la care o cultură sprijină. prin care se dictează fiecărui individ cum să acŃioneze faŃă de membrii tribului şi faŃă de cei din afară. În fiecare organizaŃie sunt sisteme sau modele de valori. probabil. inovativ sau conservator. Ce este cultura organizaŃională Cunoaştem că fiecare individ posedă ceva ce psihologii numesc personalitate. De exemplu. De exemplu. vor folosi mai mult un stil de lider autoritar decât unul democratic. Cultura exprimă prejudecăŃile. ritualuri şi practici care au evoluat în timp.4. 2. într-un grad mare. Diseminarea (sau împrăştierea) arată extinderea la care o cultură este larg răspândită printre membrii organizaŃiei. Personalitatea individului este alcătuită dintr-o mulŃime de trăsături relativ permanente şi stabile. este larg împărtăşită şi este adânc interiorizată de membrii organizaŃiei.

inovativi şi asumarea riscului. asistenŃă şi sprijin pentru subordonaŃii lor . Deşi nu a fost dezvoltată o metodă definitivă de măsurare a culturii organizaŃionale.de a conceptualiza. analiza şi rezolva problema. cultura este o percepŃie. 7. 3. scontată.gradul în care unităŃile din organizaŃii sunt încurajate să opereze. 9. defini. Controlul .d. reală . ToleranŃa faŃă de risc . cultura organizaŃională restricŃionează ceea ce managerii pot face. Sprijinul managementului .gradul în care salariaŃii sunt încurajaŃi să rezolve conflictele şi să fie deschişi la critică. În consecinŃă. El descrie mai degrabă decât evaluează. libertate şi independenŃă de care se bucură indivizii.gradul în care organizaŃia crează obiective clare şi performanŃa aşteptată. Sistemul de recompensare . mai mult decât cu propriul lor grup de muncă sau domeniul experienŃei profesionale. Acesta este aspectul împărtăşit al culturii. cultura organizaŃională este un termen descriptiv. Primul. DirecŃia .gradul de responsabilitate. promovările) sunt bazate pe criteriile de performanŃă ale salariaŃilor. favoritismul. 46 . prin sugerarea căii sau modalităŃii corecte .m. 6. Când este confruntată cu o problemă.a. Integrarea . ToleranŃa conflictului . 8."modalitatea în care realizăm lucrurile aici" .gradul în care salariaŃii sunt încurajaŃi să fie agresivi. indivizii au diferite nivele de educaŃie şi la diferite nivele din organizaŃie tind să descrie cultura organizaŃiei în termeni similari. cercetări preliminare sugerează posibilitatea analizei culturilor prin evaluarea nivelului în care o organizaŃie apreciază următoarele zece caracteristici: 1. Identitatea . IniŃiativa individuală . El este interesat în modul în care membrii percep organizaŃia. 2.gradul la care managerii prevăd comunicare clară.numărul de reguli şi reglementările şi cantitatea supravegherii directe care este folosit pentru a supraveghea şi controla comportarea salariatului. în contrast cu vechimea (senioritatea). 5. şi nu în aspectul dacă le place sau nu. ş. Al doilea. DefiniŃia culturii implică câteva lucruri. acŃioneze într-o manieră coordonată. nu în individ.văd şi cum să reacŃioneze în lumea lor. Dar această percepŃie există în organizaŃie.gradul în care alocaŃiile de recompensare (astfel ca sporirea salariilor.gradul în care membrii se identifică cu organizaŃia ca un întreg. 4.

Caracteristicile prezentate mai sus sunt relativ stabile şi permanente în timp. 47 . Modelele de comunicare .10.gradul în care comunicaŃiile organizaŃionale sunt restricŃionate la autoritatea ierarhiei formale. cultura organizaŃiei este relativ de durată şi relativ fixă . Exact aşa cum personalitatea unui individ este permanentă şi stabilă.

integrat în sistemul economiei mondiale. 3. definim practic un sistem economic elaborat. având menirea de a declanşa reacŃii care. Caracterul complex al activităŃtilor socio-economice contemporane şi al dezvoltării specializării şi cooperarii arată că. sau un mesaj. determină acŃiuni. utile deci. sub forma de produse şi/sau servicii. care să faciliteze luarea deciziei.1. Cu cât se răspunde mai prompt semnalelor provenind din mediul interior şi exterior. În virtutea acestor caracteristici.materie. de analiză. de regulă diferite calitativ. la rândul lor. MenŃinerea organizaŃiei economice în sistemul economiei mondiale presupune participarea ca element (subsistem) la intercondiŃionările şi relaŃiile ce definesc sistemul.reale. Aceasta este raŃiunea pentru care între sistemul de conducere şi cel de execuŃie se realizează o comunicare continuă. pe lângă gândirea conducătorului capacitatea lui de a percepe şi raŃiona (judeca).TEHNOLOGIA INFORMAłIEI Definind organizaŃia economică printr-o structură implicând preluarea la un moment dat a unor mărimi . cu privire la fapte şi evenimente de orice fel. folosite şi transmise pentru a se facilita realizarea obiectivului cuantificat. Prin optica analistului şi a managerului unei organizaŃii economice informaŃia este o înştiinŃare. sub raportul analizării şi adoptării de măsuri eficace. un sistem de informare dinamic.CAPITOLUL III INFORMAłIA . informaŃii transformarea lor în altele. dinamic şi continuu. 48 . energie. şi redarea acestora la un alt moment. informaŃia este o ştire. elementul care leagă şi condiŃionează aceste procese este informaŃia. Organizarea şi conducerea unei astfel de organizaŃii presupune atragerea şi depozitarea de informaŃii calitative . InformaŃiile aduc beneficiarului un spor de cunoaştere cu privire la organizaŃia economică şi mediul în care îşi are existenŃa. act important al procesului de conducere. oportune. cu atât mai rapidă devine şi posibilitatea de a se elimina factorii perturbatori. care trebuie înŃelese. Altfel spus. InformaŃia În accepŃiunea filozofică informaŃia reprezintă reflectarea în conştiinŃa noastră a legăturilor cauză efect din lumea reală înconjurătoare. sau un sistem de înştiinŃăari.

timpul de muncă socialmente necesar. sfera de cuprindere (pentru care informaŃia este reprezentativă).obiecte . .relevanŃă.priveşte utilitatea practică a informaŃiei pentru receptor. . În sens cibernetic. Rezultă deci că informaŃia este un produs care se cumpără şi se vinde. . informaŃiile constituie componenta primordială a sistemului informaŃional.priveşte semnificaŃia informaŃiei pentru receptor.sisteme formale.din sisteme de decizii neproiectate . evenimente. cărŃi. colegi. Sub acest raport. oameni . capabil să producă efecte într-un sistem dat.obiectul semnificativ.informaŃia reprezintă temeiul principal al declanşării deciziilor şi acŃiunilor.veridicitate. care are un cost şi este supus unor 49 . care este realizat şi distribuit.lucrări. . informaŃia este definită prin următoarele aspecte: • semantic . .din lumea reală . informaŃia are parametrii cantitativi şi valorici: conŃinut (componenta informaŃiei care reprezintă semnificaŃia). • sintactic .din sistemul de decizii proiectate .priveşte măsura în care semnele ce redau semnificaŃia la receptor înlătură pentru acesta nedeterminarea problemei. valoare informativă (contribuŃie la transformarea. Dintre aceşti parametrii. • pragmatic . la evoluŃia sau rezultatul unei competiŃii). . profesori etc. Cantitatea şi calitatea informaŃiei şi modul ei de organizare oferă posibilitatea obŃinerii unor răspunsuri la întrebări puse de societate. valoarea informativă ar da informaŃiei caracterul unei valori de întrebuinŃare şi. capătă un caracter de funcŃie dependentă de mai mulŃi factori: . InformaŃiile provin dintr-un mediu foarte vast: .necesitate. În acest context putem defini informaŃia ca fiind un semnal cauzat activ sau lent. sub acest aspect. Definite din punct de vedere al conducerii ca element de înştiinŃare care provoacă conducătorului reacŃii ce declanşează acŃiuni.

InformaŃia este cotată în prezent ca o materie primă prioritară strict indispensabilă pentru orice Ńară sau organizaŃie care aspiră spre dezvoltare.Mijloace de muncă .1 InformaŃia în procesul de producŃie. în competiŃia de dezvoltare economică. energie). Cum se vede în fig. aduce în prim plan tot problema informaŃiei. 3. Este evident de asemenea că. Gradul ridicat de interdependenŃă între fenomenele economice. Materii prime Energie InformaŃii Intrări -ForŃa de muncă . Ea tinde să deŃină o pondere din ce în ce mai mare în orice produs. În condiŃiile în care calitatea conducerii este în funcŃie de informaŃie şi comunicaŃie este firesc ca problemele informaŃionale să 50 . trebuie mărit aportul celei de-a treia componente . pentru a menŃine sau spori valoarea produselor şi serviciilor la ieşire. Nici o decizie viabilă nu mai poate fi luată azi fără a cunoaşte bine atât consecinŃele imediate ale actului decizional cât şi efectul reacŃiei mediului la modificările determinate de acest act.1. vor învinge acele Ńări care vor vehicula şi îngloba în tehnologii şi produse mai multe informaŃii. InformaŃia a devenit un bun care capătă valoare şi se comercializează generând astfel o piaŃăa a informaŃiei.informaŃia. InformaŃia nu trebuie privită numai ca o marfă ci ca un bun social şi un instrument politic care acŃionează într-o sferă complexă şi foarte sensibilă.Organizare Transformări Produse Servicii InformaŃii Ieşiri Fig. în condiŃiile reducerii permanente a primelor două componente (materii prime. sau pe timpul funcŃionării acestuia. caracteristic oricărei economii moderne. orice proces de producŃie are la intrări în general trei componente principale: materii prime (materiale) energie şi informaŃie. InformaŃia este cotată azi ca fiind o materie primă prioritară fără de care nu se poate crea nimic. se ajunge la compromiterea procesului. 3.reguli economice de utilizare. Practica a demonstrat că oricare din aceste trei componente ar fi neglijate atunci când se proiectează sistemul de producŃie. Se afirma chiar că. Utilizarea informaŃiei duce la ridicarea calitativă a producŃiei materiale astfel încât costul informaŃional devine o componentă importantă a costurilor de producŃie.

.capete o pondere din ce în ce mai mare. educaŃie. . cu atât comunicarea despre rezultatul lui trebuie să conŃină o mai mare cantitate de informaŃii..pn) = - ∑ pi log 2pi i =1 După cum cantitatea de informaŃii (Qi) dintr-un sistem este o masură a gradului de organizare a acestui system. similară problemelor de producŃie..1. Cum fenomenele şi procesele au devenit foarte complexe şi dinamice.în sensul că. tot aşa entropia (Hn) unui sistem este măsura gradului de dezorganizare. cultură.. E2. cu ajutorul comunicării.. astfel.1. pn. • dinamică . 3. vehicularea informaŃiei constituie premisa obiectivă a oricărei activităŃti umane. InformaŃia se manifestă sub două forme: • statică . [ Qi ] Maximum de nedeterminare la un eveniment. b) Cantitatea de informaŃie . ca fiind valoarea medie a probabilităŃii. se exprimă matematic prin relaŃia: n Hn(E) = Hn(p1. Devine.. se obŃine atunci când alternativele posibile ale deznodământului au aceeaşi probabilitate. în comunicarea despre finalitatea acestuia să se încorporeze o cantitate de informaŃie egală cu marimea entropiei.Caracteristicile şi calităŃtile informaŃiilor Potrivit majorităŃtii cercetătorilor caracteristicile informaŃiei sunt următoarele: a) Starea informaŃiei. c) Entropia informaŃională .. Entropia informaŃională Hn a câmpului E sau “dezechilibrul” în ansamblul studiat. respectiv: Qi = .exprimând efectul informaŃiilor asupra receptorilor. la o tot mai strânsă apropiere între membrii societaăŃii..semnifică gradul de nedeterminare a unui câmp de probabilităŃi dat.. Fie E un câmp de evenimente format din evenimentele E1. evidentă legatura organică între muncă şi informaŃie şi.măsoară gradul de nedeterminare a unui rezultat. exprimată prin relaŃia matematică: 51 .. En.exprimând raportul dintre mesajul informaŃiei şi procesul sau evenimentul la care se referă.Hn d) Energia informaŃională . Pentru a se înlătura nedeterminarea din rezultatele unui eveniment este necesar ca. a căror probabilitate de realizare este p1.. în intercondiŃionare. p2. cu cât este mai nedeterminat deznodământul unui eveniment.p2.

accesibilitatea depinzând de aria de răspândire a limbii în care este transmisă informaŃia.adică elementele pe care le conŃine să corespundă sarcinilor de rezolvat (obiectivelor). . • relevanŃa .potenŃialul economic al beneficiarului condiŃionează accesibilitatea informaŃiei.n E= ∑ pi 2 i =1 Energia informaŃională creşte odată cu starea de organizare a sistemului.terminologice sau lingvistice . Vârsta informaŃiei condiŃionează operativitatea luării deciziilor şi oportunitatea lor. la valoarea 1 (când pi=1) corespunzatoare sistemului deplin organizat.semnificând faptul că informaŃia defineşte într-o bună măsură problema în cauză. . • oportunitatea . Gradul de plenitudine este influenŃat de câteva bariere informaŃionale: .fiind determinată de intervalul de timp dintre momentul înregistrării informaŃiei şi momentul utilizării ei în procesul de conducere. 52 .accesibilitatea informaŃiei depinde de distanŃă. în sens ascendent şi descendent. • conŃinut adecvat . declanşând acŃiuni la nivelul acestuia din urmă. evenimentului sau situaŃiei la care se referă. • caracterul complet sau plenitudinea .istorice . f) FrecvenŃa informaŃiei .accesibilitatea informaŃiei depinzând de vârstă.adică ajungerea la utilizator în momentul în care există nevoia reală de informaŃie.economice . .geografice .defineşte timpul de vehiculare a informaŃiilor. Acesta depinde de timpul de elaborare a informaŃiei şi drumul parcurs de la sistemul de execuŃie la sistemul de conducere precum şi timpul de reacŃie necesar informaŃiei pe drumul invers de la sistemul de conducere la cel de execuŃie. CalităŃile pe care trebuie să le îndeplinească informaŃiile pentru a servi efectiv procesului de conducere sunt: • veridicitatea . e) Vârsta informaŃiei . de la valoarea 1 (când toate probabilităŃile sunt egale) n corespunzătoare sistemului total dezorganizat.este calitatea informaŃiei de a cuprinde elemente care să permită formarea unei imagini cuprinzătoare asupra procesului.adică informaŃia asigură conturarea unei imagini exacte asupra procesului.

tehnicilor şi instrumentelor folosite pentru culegerea.de regim . transmiterea. Sistemul informaŃional se naşte şi se dezvoltă odată cu organismul în care funcŃionează. precum şi informaŃiile de control al acestei evoluŃii vehiculând totodată informaŃiile care declanşează acŃiunile urmăririi acestei traiectorii. Elementele componente ale sistemului informaŃional. până la structurarea informaŃiilor şi modelarea lumii reale. într-un ritm foarte accelerat. sistemul informaŃional este componenta care realizează rolul de instrument al conducerii la toate nivelurile. circuitele informaŃionale. prin intermediul prezentării informaŃiilor şi raportării excepŃiilor. pentru a se asigura informaŃiile necesare pe care să-şi bazeze deciziile. 3. suporŃii de informaŃii.1. Un sistem informaŃional se constituie din totalitatea metodelor. în sensul că îi furnizează informaŃiile necesare stabilirii traiectoriei pe care va evolua întreprinderea.. Recent au apărut instrumente noi bazate pe calculator cum sunt “Sistemele de bază de date pentru conducere“ (DBMS). din ce în ce mai vulnerabile. În ansamblul sistemului de conducere. Dinamica sistemelor informaŃionale. Sistemele Suport 53 . Pentru a sprijinii oamenii în luarea deciziilor şi pentru a depăşi unele din neajunsurile lor ca “factori de decizie“ s-a utilizat o varietate de tehnologii.pentru informaŃiile cu caracter secret. care permit realizarea funcŃiilor acestuia în ansamblul sistemului de conducere. Capacitatea beneficiarului de a prelua informaŃia poate fi numită rezonanŃă. Sistemele de informare proiectate pot fi considerate ca asigurând un cadru de sprijin prin înmagazinare şi regăsire. graŃie mijloacelor de transmisie: televiziune. prelucrarea şi valorificarea informaŃiilor dintr-un sistem. Aceste bariere informaŃionale devin. circulaŃia. În funcŃionarea oricărui sistem informaŃional există şi informaŃii inutile lipsite de calităŃile mai sus enumerate şi care provoacă aşa numitul “zgomot informaŃional”. Până în prezent preocupările au fost îndreptate spre înmagazinarea şi furnizarea informaŃiilor referitoare la problemă.2. telefonie. computer sau combinaŃii ale acestora (INTERNET). sunt: informaŃiile. S-au înscris aici toate formele de înregistrare scrisă. înregistrarea. operaŃiile.

urmând un algoritm bine definit de clasare sau triere. telefonul. toată lumea ştia că munca trebuie încredinŃată unui calculator. 3. este la baza programelor informatice. . staŃii de lucru multifuncŃionale şi calculatoarele personale arată că tehnologiile existente sunt disponibile pentru un număr mare de beneficiari.de Decizie (D.prelucrarea serială.).) şi Sistemele Expert (S. sau chiar structurarea cunoştinŃelor şi raŃionamente.formularea problemei. Se pot distinge patru etape majore în evoluŃia sistemelor de informare: 1. telecomunicaŃiile şi automatizarea în birouri.ordonarea prelucrării. cerinŃele lor de comunicare au devenit din ce în ce mai complexe generând o formularistică masivă. precum şi modele elaborate care simulează aspecte particulare ale domeniului economic. care să avertizeze oamenii asupra stadiilor ce necesită atenŃie. Administrarea resurselor de informaŃie. În anii 60 au apărut tehnologii noi ca prelucrarea electronică a datelor.E). aşa încât să poată fi accesibile. maşinile de tabulat şi microfilmele. Aceste sisteme au căutat să suplinească limitele oamenilor într-o varietate de forme. la cerere asigurând sistemul de raportare a excepŃiilor.Administrarea tehnologiilor automatizate . . Algoritmul încearcă să adapteze modul de rezolvare a problemelor de către creierul uman (modul natural) la modul de rezolvare al calculatorului (apropierea omului de calculator). Controlul fizic al informaŃiilor. Această noŃiune de algoritm. stabilirea obiectivelor strategice. fişierele. Utilizarea informaŃiilor ca resurse sa concretizat prin utilizarea acestora pentru sprijinirea activităŃii organizatorice. Informatica clasică se bazează pe prelucrarea algoritmică cu următoarele faze : . inclusiv cunoştinŃe arhivate sau date.S. prelucrarea descentralizată a datelor. etc. Pentru sporirea eficienŃei s-au introdus: maşinile de scris. 54 . Până când o operaŃie este efectuată în mod repetitiv.descompunerea problemei. care subânŃelege o organizare secvenŃială predefinită şi fixată de operaŃii bine determinată. . care au sporit eficienŃa de prelucrare a informaŃiilor (calculatoare.S. Tehnologiile disponibile. reŃele de comunicare integrată. Pe masură ce întreprinderile s-au diversificat şi s-au extins. 2.

Spre deosebire de informatica clasică. Creierul uman Neuroni 2x 1010 dimensiunea unui 0. Încercând o definiŃie a inteligenŃei artificiale. Modul de prelucrare este specific pentru calculatoarele actuale (calculatoare von Neumann) dar este mai puŃin specific creierului uman care este orientat spre o prelucrare paralelă executând în principal raŃionamente şi mai puŃin calcule. se poate spune că aceasta este studierea a ceea ce trebuie să facă computerul pentru ca inteligenŃa lui să tindă asimptotic către inteligenŃa umană. Datorită acesteia este din ce în ce mai răspândită ideea că maşinile ar putea face tot ce fac oamenii. cu toate acestea. va rămâne în afara puterii maşinilor. această a patra etapă în evoluŃia sistemelor de informare este informatica bazată pe inteligenŃa artificială. în componentele sale intuitive şi calitative.2. Sunt lucruri pe 55 . având la bază prelucrarea paralelă executând în principal raŃionamente şi mai puŃin calcule. Algoritmizarea părea incapabilă a trata probleme unde intervin căi de gândire variabile şi trebuie să facă faŃă la situaŃii multiple şi nespecificate anterior. uneori cu posibilităŃi de eroare. Administrarea cunoştinŃelor. Nu era luată în calcul inteligenŃa artificială. şi nu poate cuprinde toate domeniile de activitate. materia primă de prelucrare fiind cunoştinŃele. Ideea poate părea ambiŃioasă dar. s-a crezut mult timp că raŃionamentul uman. Paralela între creierul uman şi calculator 4.Algoritmizarea se face cu eforturi umane foarte mari. Altfel spus. Acest sistem adaptează calculatorul şi instrumentele informatice la modul de lucru al creierului uman. Sunt tehnologii specifice generaŃiei a V-a de calculatoare “Procesarea de cunoştinŃe“.5x10-7 neuron cm3 timp de transfer între 10-3 neuroni secunde Calculator ? 10-4cm3 dimensiunea unui circuit de bază 10-9 timp de transfer secunde între circuite FuncŃionare paralelă secvenŃială funcŃionare Tabelul 3. este obiectivul mărturisit de cercetători. Aceasta se bazează pe prelucrarea paralelă executând în principal raŃionamente şi mai puŃin calcule.

care computerul le face mai bine decât oamenii dar niciodată nu va întrece omul în plenitudinea sa.2. Functiile si capacitatile oamenilor utilizate in luarea deciziilor Dacă sistemele informatice nu sunt capabile de raŃionamente universale se poate face astfel încât ele să trateze corect probleme limitate. reŃele de 56 . Aceasta conduce la ipoteza simbolului fizic. Şi toate acestea petrecându-se în lumea reală. Unele din funcŃiile şi capacităŃile pe care oamenii le utilizează în luarea deciziilor sunt prezentate astfel: Creativitate Metode empirice Modelarea matematică Raportarea excepŃiilor Distribuirea datelor PercepŃie IntuiŃie Incertitudine Înmagazinarea datelor Regăsirea datelor Structura datelor Generarea rapoartelor Prelucrarea algoritmilor numerici ExplicaŃii SimŃ uman Expertiză InteligenŃă Judecată-evaluare EmoŃie Fig. iar limbajul poate fi captat prin simboluri şi. Realizarea programelor ce raŃionează porneşte de la faptul că simbolurile de prelucrare pot fi nu numai numere ci şi texte sau alte concepte. tehnologii ca senzori de sesizare a intrărilor sau ieşirilor. Aşadar gândirea corespunde limbajului. prin manipularea lor într-un calculator. 3. se poate simula procesul de gândire. 3.3. Astăzi. Tehnologia informaŃiei şi civilizaŃia Peste tot în lume oamenii folosesc o largă diversitate de tehnologii de informare pentru a înŃelege problemele şi pentru a creea soluŃii.

etc. relaŃiile furnizori-clienŃi. Acum. Chiar şi afacerile economice şi politice globale sunt supuse influenŃei tehnologiilor informaŃiei. vor depinde de capacitatea noastră de a înŃelege şi lucra cu tehnologiile informaŃiei. simboluri matematice. acest extraordinar instrument. şi în vieŃile noastre trebuie să fim capabili să înŃelegem şi să folosim tehnologiile informaŃiei. afacerile. Astăzi se pare că suntem în mijlocul unei transformări sau revoluŃii similare: tehnologiile digitale de informare. antreprenori. programul de reparaŃii al echipamentelor.lea. până în zilele noastre cea mai puternică. cu aproximativ 5000 ani în urmă. în unele cazuri. creioanelor. Fără aceste instrumente nu vom fi capabili să vizualizăm mediul nostru. carierelor noastre. ce vor face noile tehnologii digitale de informare pentru percepŃiile şi cunoştinŃele lumii în general. Instrumentele şi tehnicile pentru culegerea şi folosirea informaŃiei sunt miezul sau esenŃialul civilizaŃiei.. organizaŃiilor şi societăŃii? 57 . numite CD-ROM -uri. de aici autoguvernarea. profesiile. aparatelor video şi computere la instrumente mult mai simbolice asemeni limbajelor scrise. modele chimice. tehnologii care folosesc electronica pentru transformarea informaŃiei într-un format digital. şi de departe cea mai bogată şi mai revoluŃionară din tehnicile de informare.telefoane. Dacă tehnologia tipăririi a făcut posibilă lumea noastră curentă. Tiparul inventat în mijlocul secolului al XV. democraŃia şi cultura populară. ne permit să ne modelam vieŃile. Eficacitatea şi eficienŃa noastră ca oameni de afaceri. jurnale şi rapoarte tehnice) în Biblioteca Congresului USA. ziarelor. cărŃilor. înŃelepciunea acumulată de peste 5000 de ani de către civilizaŃie. Tehnologiile informaŃiei merg de la instrumente fizice asemeni hârtiei. a creat un mijloc potenŃial pentru răspândirea literaturii şi scrierilor în general. ocupaŃiile şi întreaga societate. înlocuiesc cuvântul tipărit de peste 500 de ani. Pe scurt tehnologiile informaŃiei sunt o parte a viitorului nostru. Acestea sunt folosite să creeze şi să Ńină evidenŃe de tot felul în structura organizatorică a companiilor: controlul producŃiei în fabrici. stocată în 100 milioane de articole (incluzând cărŃi. salariaŃi. să-l înŃelegem şi să-l controlăm creativ. Indiferent de ceea ce se întâmplă cu. etc. proiectarea noilor produse. tabele şi elemente naturale. artişti. a fost cuvântul tipărit. faxuri. pot fi puse pe câteva sute de discuri compacte optice de stocare. şi computere capabile de administrare a cunoştinŃelor. De la inventarea scrisului. binar se extind şi.

comunicare. amprentelor şi semnăturilor a 20 milioane de şoferi. în licenŃele acestora de conducere auto.2. foloseşte în prezent scanere de imagine pentru digitizarea (binare în serie de 0 şi 1) fotografiilor color.Instrumentele care ne ajută să culegem informaŃia din mediu şi să o trasformăm într-o formă care poate fi înŃeleasă sunt aşezate în categoria de tehnologii de semnificaŃie (sens). Cele patru tipuri de bază ale tehnologiilor informaŃiei Diferitele feluri ale tehnologiilor informaŃiei disponibile astăzi pot fi categorisite în patru tipuri de bază : .54 cm).prezentare. Prin lărgirea viziunii noastre tehnologiile informaŃiei creează baza înŃelegerii. . Senzorii de numai 7 inches lungime (1 inch = 2. Tehnici pentru semnificaŃie (sens). 2. Aceste imagini digitale pot fi stocate pe un computer sub formă elctronică. 3 inches 58 . Lucrând împreună. Senzori. Cu această înŃelegere putem începe controlul mediului nostru şi să începem să creem soluŃii . Cu această informaŃie şi înŃelegere putem începe să creem soluŃii la probleme şi să ne controlăm vieŃile. slujbele şi chiar societatea în întregime şi economia globală. făcându-se mult mai accesibile decât înregistrările pe hârtie sau microfilm. 3. mediul.semnificaŃie (sens). Aceste licenŃe noi sunt incomparabil mai greu de falsificat şi normal va reduce numărul falsurilor. Departamentul autovehiculelor din California.servicii şi produse noi şi chiar schimbări în comportamentul uman. Scaneri de imagine. Redăm câteva din cele mai noi tehnologii de semnificaŃie care sunt utilizate în USA: 1.analiză.Tehnologiile informaŃiei de astăzi şi de mâine includ nu numai computerele ci întreaga mulŃime de alte tehnologii. Tehnologiile informării au un impact profund asupra vieŃilor noastre din cauza potenŃialului lor de a schimba modul în care privim şi vedem lumea.1. Senzorii de ghiaŃă pentru aripile noului Boeing 777. . aceste tehnologii ne ajută să vedem şi să vizualizăm lumea din jurul nostru şi comunica această informaŃie la o varietate largă de instrumente de calculare care apoi ne ajută să analizăm şi să înŃelegem informaŃia. .

Cu puŃini ani în urmă. Alte tipuri mult mai tradiŃionale de tehnologii de senzorizare semnificaŃie) includ claviatura (keyboords) computerului şi “mouse-ul“ computerului care transformă mişcările mâinii în comenzi care sunt urmate de computer. Ele sunt folosite de indivizi. el va transmite un semnal care automat activează sistemul de dezgheŃare al avionului.lăŃime şi cu o greutate mai mică de 1 pound (1 pound = 0. respectiv prin poşta aeriană. imagine. Astfel utilizatorul se deplasează (cu o maşină. Dacă microprocesorul constată prin determinări exacte că prea multă gheaŃă s-a format pe aripă. Cascheta ne prezintă imagini vizuale şi audio care sunt potrivit modificate cu informaŃia primită despre mişcările noastre înregistrate de senzori şi procesată de computer . care în schimb. Mănuşile sau costumul digital.4536 kg) foloseşte o sondă cu vibraŃii ultrasonice pentru a depista ghiaŃa. analiză şi prezentare sunt tehnologiile de comunicare. soliditate şi atingere. Semnalul este de asemenea transmis în cabină pentru a face cunoscut pilotului că sistemul de dezgheŃare a început să funcŃioneze. Acestea sunt telefoane mobile fără fir care transmit şi primesc semnale radio controlate de computer. Mănuşile sau costumele digitale şi instrumentele de senzorizare a mişcării pot trasa mişcările noastre. Câteva exemple de tehnologii de comunicare : • Fax-ul. Mănuşi digitale. generată de computer. conectează utilizatorul cu sistemul de telefon în mod obişnuit. Astăzi sunt aproape 30 milioane de fax-uri instalate în lume. Tehnologiile comunicării. Datele colectate prin sondă sunt trimise unui mini computer existent într-o cutie de tablă din sondă. şi firme pentru a transmite copii de documente în câteva minute şi la un cost mult mai mic. Această informaŃie este apoi transmisă prin cablu de fibră optică la computer. împărŃind-o în celule. • Telefoane celulare. UnităŃile celulare mobile transmit la aceste staŃii. de exemplu) dintr-o celulă în alta 59 . StaŃiile de transmitere sunt plasate strategic peste tot în regiune. 3. Tehnologiile care leagă împreună şi comunică informaŃia între tehnologiile de senzorizare. caschetele cu ochelari şi instrumente de senzorizare (semnificaŃie) a mişcărilor pot fi folosite cu ajutorul unui computer pentru a creea o realitate virtuală tridimensională. care poate interacŃiona prin vedere. şi au ajuns să se vândă la preŃuri de numai 300$. exista numai o singură cale de a trimite un document de la New York la Bucureşti.

a ariei. Cele mai obişnuite şi cele mai puternice sunt unităŃile “desktop“ asemenea lui Macintosh . care conŃine toate elementele esenŃiale ale unui computer. Computerele iau din informaŃia instrumentelor de senzorizare şi comunicare şi apoi o depozitează şi o procesează. În plus. Aceste maşini minuscule pot executa multe funcŃii folositoare. Tehnologii de analiză.5 pounds sau mai mică sunt acum “hit-ul“ pieŃelor.a lui Apple. Microcomputerele prin ele însele sunt într-un şir de mărimi. • Microcomputerele (aşa numitele computere personale sau PC-uri) sunt bazate pe un singur chip minuscul de siliciu numit microprocesor. scrisori şi documente sub formă electronică pentru alŃi utilizatori. iar computerele din staŃia celulei mânuie transmisia la staŃiile celulelor adăugate. Cele mai mărunte “plantop . şi echipament special de comunicare precum modems . Cu ajutorul acestor LAN uri se pot trimite înştiinŃări. faxurile şi alte instrumente de depozitare. În prezent cele mai vândute sunt uşoare (6 pounds sau mai uşoare) respectiv computerele cât un “blocnotes“ obişnuit. • ReŃele locale.urile (care fac posibilă ca un computer să folosească liniile telefonice prin vocea obişnuită pentru a transmite date). grupurile de microcomputere pot împărŃi resursele asemenea imprimantelor. Hardul computerului (echipamentul fizic) şi softul (programele sau instrucŃiunile care spun computerului ce să facă) intră în categoria tehnologiilor de analiză. astfel ca 60 . Aceste reŃele fac posibil ca grupurile de oameni să lucreze asupra problemelor care îi interesează. şi alte PC-uri compatibile IBM (uneori numite cloni).urile“ cu o greutate de numai 1. softurile scumpe. Alte forme de tehnologii de comunicare includ sistemul de televiziune comun (care poate fi folosit să ducă semnale de la un computer la altul) reŃele de computere care folosesc sateliŃi pentru a transfera date ce străbat Ńări. Computerele în mod obişnuit sunt clasificate în funcŃie de mărime: mici (microcomputere) medii (staŃiile de lucru şi microcomputerele) şi mari (mainframes şi supercomputerele). PS / 2 al lui IBM. portabile dintr-un loc în altul. le împărtăşesc de fapt cea mai mare parte a activităŃii organizaŃiilor este îndeplinită şi desfăşurată cu ajutorul grupurilor de oameni. Aproape o treime din cele 55 milioane microcomputere utilizate de organizaŃiile americane sunt legate împreună în reŃele locale (LAN-uri). În general cu cât este mai mare computerul cu atât este mai rapid şi mai puternic.

oameni de ştiinŃă. expedierea comenzilor se datorează rapidităŃii şi forŃei pe care numai computerele “mainframe“ le pot asigura. Câteva exemple de întrebuinŃare a acestor computere : . prelucrarea cererilor. Inginerii de la Grupul Michelin SA. Noul cauciuc proiectat de ”inginercomputer“ rulează pe şosea cu un model pătrat. mai puternice şi mai scumpe decât microcomputerele.000 mile. liniilor aeriene. dar mai slabe decât computerele “mainframe“. • Următoarele în mărime sunt staŃiile de lucru. Înainte de a folosi 61 . artişti. au fost folosite la proiectarea armelor nucleare. rachetelor şi alte instrumente militare care reclamă un număr enorm de calcule. sunt mult mai rapide şi mai puternice decât staŃiile de lucru. care distribuie impactul şi frecarea mult mai egal. Computerele mainframe-urile sunt unităŃile standard folosite de firmele mari şi agenŃiile guvernamentale. cele mai mari şi mai puternice computere.stocarea informaŃiilor privind adresa. aceste computere joacă un rol critic în activitatea băncilor. calendarul activităŃilor şi procesarea limitată a cuvintelor . în general. Minicomputerele pot mânui sau conduce simultan câteva sute de utilizatori şi pot desfăşura de asemenea multiple programe concurente. la început. Ele sunt cel mai mult folosite de micile firme sau în cadrul departamentelor marilor firme. StaŃiile de lucru sunt folosite de ingineri.verificarea şi încasarea cecurilor. În prezent. Inginerii au descoperit că anvelopele obişnuite ies din funcŃiune devreme din cauză că ele pătrund sau se freacă de şosea cu un model oval. Ele.Proiectarea unui cauciuc (anvelopa) pentru 80. Ele sunt mai iuŃi. arhitecŃi. companiilor de asigurări şi oricare alte organizaŃii cu mii de consumatori. o firmă franceză care este cel mai mare producător din lume. Supercomputerele. rezervările de locuri. foloseşte un supercomputer în centrul său de cercetări din Carolina de Sud pentru a creea şi testa sute de cauciucuri înainte de a construi prototipul real şi face probele pe şosea. FuncŃiile tradiŃionale ale biroului ale acestor organizaŃii . comercianŃi şi alŃii care au nevoie de computer pentru prelucrarea rapidă a calculelor şi graficelor. sunt cele mai scumpe şi în consecinŃă utilizate de agenŃiile guvernamentale care îşi pot permite asemenea cheltuieli de cumpărare şi exploatare. Minicomputerele. Astăzi au devenit mai puŃin costisitoare şi sunt folosite de firme şi universităŃi pentru diverse aplicaŃii comerciale şi ştiinŃifice. Ele sunt de asemenea destul de scumpe pentru a fi proprietatea unui individ dar mai ieftine decât “mainframe-urile“.

Dezvoltarea unui cauciuc ar putea lua câŃiva ani. Oceanografi de la Universitatea Statului Oregon folosesc Sistemul IBMRISC / 6000 staŃii de lucru şi softuri pentru a analiza mulŃimi mari de date venite din observaŃiile sateliŃilor asupra oceanului şi atmosferei.negru. computere supra plate cu prezentare color sunt disponibile la preŃuri de sub 2000$. totuşi. ecranele color cereau un tub greu şi puternic asemenea celor de la televizoare. Câteva exemple de tehnologii de prezentare: • Ecrane de prezentare color cu cristale lichide ( LCD ). Un ecran color este pur şi simplu mai interesant de privit. pentru exploatarea tehnologiilor de informaŃie. Folosind un program de 49$ numit Floorplan şi un PC obişnuit. propriu zis cea mai mare cantitate de informaŃie este pierdută. Indiferent de ceea ce s-a sesizat. Ei plănuiesc să folosească ceea ce învaŃă pentru a încerca să previzioneze condiŃiile meteorologice globale în viitor. comunicare şi analiză pe de o parte şi utilizatorul uman pe de altă parte. măsurat. Astăzi. acestea continuând să scadă. cu diverse culori şi posibilităŃi de iluminare a diferitelor elemente. sau conexiune între tehnologiile de senzorizare. Instrumentele şi softurile înrudite care procesează date disponibile pentru utilizatori umani. Acestea sunt incredibil de importante chiar critice. inginerii vor construi prototipuri. .Reproiectarea spaŃiului de locuit. Fiecare individ preferă un ecran color în locul celui alb . o face ori prin imagine ori prin sunet. analizat şi comunicat dacă mesajul nu poate fi prezentat. Până recent. Tehnologiile de prezentare formează interfaŃa.supercomputerul pentru proiectarea şi testarea cauciucurilor. Acum cu ajutorul unui supercomputer firma poate merge de la prototip la produsul finit în câteva săptămâni. • Instrumente de prezentare a realităŃii virtuale. spaŃii circulare sau poligonale şi poate roti şi inversa. Aceste instrumente aşează imagini care sunt aşa de apropiate cu realitatea că noi 62 . . vor angaja şoferi care să le folosească două sau mai multe luni şi apoi în funcŃie de constatări modifică proiectul. Tehnologiile de prezentare. şi constituie ultima categorie de tehnologii de informare. Programul automat calculează spaŃiul şi aliniază şi trasează pereŃi. ceea ce făcea imposibilă caracteristica de portabilitate a computerelor. oamenii planifică schimbări în casele sau apartamentele lor şi pot trasa.Invatarea sau înŃelegerea procesului de încălzire globală. elabora planuri profesionale de calitate.

senzaŃia că noi ne-am întors în mod real la dreapta. Astfel. un sistem de informare este compus din diferite tehnologii de informaŃie care lucrează împreună. vom privi la un televizor de înaltă definiŃie care primeşte semnale digitale fie prin aer sau prin cablu.ceea ce Microsoft numeşte “ note auzibile sau de ascultat “. mesajele care au fost ataşate la documentele electronice . componentele tehnologice devin tot mai puŃin complicate. De exemplu. Exact aşa cum fiinŃa umană este compusă din diferite părŃi lucrând împreună. AplicaŃii comerciale ale acestei tehnologii deja au fost dezvoltate. CorporaŃia Microsoft oferă acum un sistem de sunete Windows. pentru antrenarea viitorilor piloŃi spaŃiali cu jocuri de realitate virtuală. carierele. • Televiziunea de înaltă definiŃie (rezoluŃie) HDTV. organizaŃiile şi societatea noastră. • Computere care vorbesc. o combinaŃie de harduri şi softuri care face capabil un PC să vorbească şi să producă alte sunete.le percepem ca şi cum am fi în mijlocul lor. Alte tipuri de tehnologii obişnuite de prezentare includ ecranele de prezentare color şi monocrome de înaltă rezoluŃie ale computerelor şi o largă varietate de imprimante. şi costurile scad.2. tehnologiile informaŃiei au o nouă semnificaŃie când ele lucrează împreună într-un sistem. Un sistem de informare este un set sau o mulŃime de componente interlegate care sesizează. El poate citi. Astfel tehnologiile noi de informare schimbă radical bazele noastre de cunoştinŃe şi.2. Cum lucrează împreună tehnologiile informaŃiei Aşa cum am discutat şi am arătat. şi este posibil să devină tot mai larg folosite. chiar cu voce tare. Dacă întoarcem capul la dreapta prezentarea vizuală expusă de computer schimbă imaginile la dreapta şi ne dă impresia. Televizorul americanului va deveni un foarte mare ecran de prezentare gen computer care poate fi conectat direct la computer. analizează şi prezintă 63 . Prin anul 2005 probabil că vom privi diferit la televizor decât astăzi. în USA Comisia Federală de ComunicaŃii (agenŃia federală care guvernează activitatea de televiziune în USA) a decis în 1994 asupra standardului HDTV. Imaginile vizuale sunt prezentate pe un ecran montat în interiorul unei căşti pe care o purtăm pe cap. de aici mai departe. căile în care restructurăm vieŃile. 3. Instrumentele de prezentare a realităŃii virtuale sunt folosite în diverse organizări precum învăŃarea tinerilor chirurgi cum să execute o operaŃie pe nervi. comunică.

în final. modele ale vremii. Programul conŃine instrucŃiuni detaliate scrise de un programator care spune precis computerului cum să proceseze informaŃia şi cum să o prezinte.este şirul. înŃelegerea. computerul joacă un rol central în sistemul modern de informaŃie: el controlează instrumentele de sesizare (senzorizare). Un sistem modern de informaŃie ia datele din mediu folosind tehnologii de sesizare (senzorizare) şi comunicare (intrări). analizează această informaŃie folosind hardul şi softul computerului (procesare) şi. imagini şi sunete.şi apoi a le transforma într-o formă care poate fi înŃeleasă de un computer.informaŃia de intrare . comunicare şi prezentare. o problemă pe care ei doresc să o rezolve.informaŃia cu scopul de a sporii percepŃia noastră. Să ne oprim un moment asupra acestor concepte. Logic utilizatorii sistemelor de informaŃie în mod tipic au un obiectiv în minte. Rezultatul sau ieşirile impun prezentarea acestei informaŃii pentru utilizatori de obicei pe ecranele computerelor dar. Mai întâi computerele depozitează această informaŃie potrivit cu instrucŃiunile reclamate de un program sau soft. Noi putem folosi apoi această informaŃie pentru a acŃiona asupra mediului din jurul nostru (feedback). şi pe ecranele televizoarelor. Procesarea sau prelucrarea impune transformarea acestui şir de date într-o formă folositoare. Această intrare poate fi orice lucru: numele salariaŃilor. fluxul de date din lumea aceasta înconjurătoare. de asemenea. ConcepŃia sistemului de informaŃie. Computerul “maşina universală“ Aşa cum s-a putut vedea din exemplul Walgreens. Desigur aceasta înseamnă puŃin din şirul de date pe care noi le percepem aşa cum evenimentele apar unul după altul. În plus el execută procesare şi stocarea şirului de date şi le transformă în informaŃie folositoare cu ajutorul programelor soft. El reprezintă această capacitate “de a fi programat“ cu dorinŃa fiinŃei umane care face din 64 . Noi folosim instrumente de sesizare pentru a culege intrările . prin imprimante sau prin “speakeri“. Imputul intrarea . InformaŃia dintr-un computer nu va fi folositoare fără să dea posibilitatea utilizatorului de a cunoaşte rezultatul procesării. Feedback-ul implică folosirea informaŃiei care este rezultatul sau ieşirea ca o bază de acŃiune asupra datelor care intră. informaŃii privind traficul etc. prezintă produsul sub formă de informaŃie folositoare (rezultat sau ieşire). controlul şi capacitatea de creaŃie.

capacităŃi legate de computere. În exemplul Walgreens macrocomputerele din fiecare magazin culeg informaŃia folosind un program şi apoi comunică această informaŃie computerului central folosind un program soft diferit. Cele mai multe din maşinile cu care noi am venit în contact sunt puternic . atunci trebuie să cunoaştem câte ceva despre cum lucrează tehnologiile informaŃiei.a. Exact de cât de mult dorim să cunoaştem depinde felul de slujbă pe care dorim sau ne place să-l avem.d. virtual toate categoriile de slujbe care cresc cel mai rapid în USA proiectate pentru anul 2005 şi după. De exemplu. un PC poate lucra ca un procesor de cuvinte. mai târziu derulează un program pentru un joc.m. va trebui să cunoaştem ceva despre noile cariere şi slujbe creeate de apariŃia noilor tehnologii ale informaŃiei. Computerele au capacitatea folosirii diferitelor programe pentru a executa diferite sarcini. Cu toate că astăzi computerele sunt nişte “maşini universale“. ş. Să ne gândim la acest concept de “maşină universală”. Dacă ne-am planificat să trăim şi să muncim în anii 1990 şi după.3.un casetofon ne dă un program muzical. Cum ne afectează viaŃa tehnologiile informaŃiei. ele încă nu au puterea fiinŃelor umane. 3. cer un minim de deprinderi şi cunoştinŃe. Unele slujbe. Desigur va fi necesar mai mult decât exact numai “abecedarul“ computerului pentru a avea succes în ani 1990 şi după. vor cere mai multe capacităŃi decât altele: în general cu cât nivelul slujbei este mai ridicat în privinŃa responsabilităŃii şi plăŃii cu atât vor fi necesare mai multe deprinderi şi capacităŃi în domeniul tehnologiei informaŃiei. un automobil ne transportă pe autostrăzi. Va trebui de asemenea să cunoaştem cum tehnologiile informaŃiei schimbă lumea din jurul nostru astfel ca să putem anticipa aceste schimbări şi să ne ajustăm corespunzător viaŃa.legate (fixate). Va trebui de asemenea să cunoaştem câte ceva despre cum tehnologiile informaŃiei shimbă 65 . un burghiu mecanic face găuri şi în oŃel sau lemn. apoi un program de scriere pe hârtie sau ca un instrument de desen. desigur. dacă vrem să avem succes în carierele noastre. Cunoaşterea cu ce “chei“ să operăm pe tastatura computerului nu este deajuns.computer o “maşină universală“ .una care poate executa orice sarcină pe care utilizatorul o poate descrie clar. Aşa cum am arătat. sau proiectate pentru a face un număr limitat de sarcini . De exemplu.2. Atâta timp cât descriem precis ceea ce dorim computerul ne va îndeplini dorinŃa (aceasta se realizează prin program).

1785) au fost scrise de una sau două persoane. Tehnologiile informaŃiei sunt şi o cauză şi o soluŃie pentru problemele exploziei cunoştinŃelor. Aşa cum microscopul ne face capabili să vedem bacteriile şi aşa cum telescopul ne face capabili de a descoperi noi galaxi şi siteme solare. făcând dificilă o informare actualizată. • În acest secol numărul jurnalelor ştiinŃifice a crescut exponenŃial. Cunoaşterea sau cunoştinŃele înseamnă putere. la fel tehnologiile informaŃiei măresc capacitatea noastră de a vedea. tehnologia informaŃiei ne lărgeşte rapid viziunea noastră şi creativitatea în domeniile noi. astfel ca să putem evita sfârşitul într-o carieră terminată. CunoştinŃele despre noile tehnologii ale informaŃiei ne fac mult mai puternici privind un control mai mare asupra vieŃii noastre. Pe de 66 . Pe de o parte.organizaŃiile de afaceri. CunoştinŃele cresc exponenŃial. ceea ce ne permite să vedem şi să înŃelegem noi domenii ale vieŃii fizice şi sociale. Creşterea cunoştinŃelor noastre despre tehnologia informaŃiei ne va ajuta să anticipăm noile discontinuităŃi tehnologice apărute în ştiinŃă şi în tehnologie. Numai Ńinerea evidenŃei tuturor acestor cunoştinŃe reclamă feluri noi de servicii de informaŃie. depăşită sau într-o slujbă care dispare. • În ultimul secol bibliotecile americane şi-au dublat mărimea la fiecare 16 ani. carierele. Două măsuri ale cunoştinŃelor sunt principale: numărul jurnalelor ştiinŃifice şi numărul articolelor din aceste jurnale. Trăim în mijlocul unei explozii a cunoştinŃelor care este propulsată de noile tehnologii de informaŃie care ne ajută să vedem nevăzutul şi înŃelegerea inimaginabilului. locurile de muncă şi viaŃă. şi stilurile de viaŃă. să anticipăm schimbările şi să facem succes în condiŃiile unui mediu schimbător. Să considerăm următoarele: • Primele ediŃii ale Enciclopediei Britanice (1745 . pe care le putem folosi pentru a elabora decizii mai bune privind carierele. organizaŃiile şi societatea a) CunoştinŃele şi înŃelegerea. publicată în 1664. “The Philosopical Transactions of the Royal society of London”. EdiŃia din 1989 a cerut 12500 specialişti. Ambele au crescut cu o rată de 3% pe an de la primul jurnal. explozia cunoştinŃelor Tehnologiile informaŃiei ne lărgesc viziunea noastră asupra lumii. Principalele arii de concentrare sunt patru: cunoştinŃele. de a măsura şi a calcula.

respectiv 67 . c) OrganizaŃiile în care vom lucra O consecinŃă a exploziei cunoştinŃelor şi schimbărilor în calificări este transformarea graduală. Totodată apar calificări neaşteptate. perspectivele privind comportamentul organizaŃional. Un lucru este sigur: deprinderile sau calificările în tehnologia informaŃiei . Explozia de cunoştinŃe şi informaŃie pe care am descris-o s-a transformat într-o mulŃime de produse şi servicii la care nici nu se visa cu un deceniu în urmă. sistemele de informaŃie ne fac mai uşoară stocarea. şi sute de alte produse. Călătoriile aeriene astăzi sunt lucruri obişnuite. trebuie totuşi să nu ne mirăm dacă vom fi nevoiŃi să deprindem calificări în tehnologiile informaŃiei. Desigur că foarte mulŃi tineri se întreabă ce carieră speră să înceapă după terminarea şcolii.joacă un rol mai mare decât vreodată înainte în munca de toate felurile. treptată a vieŃii organizaŃionale. vorbi în public şi matematicile . • Tehnologiile informaŃiilor au schimbat şi continuă să schimbe.şi cele înrudite de a citi.altă parte. b) Cariere: ce tip de slujbe vor fi ? Explozia cunoştinŃelor determină în societate. Noile produse şi servicii ne fac să uităm uşor ceea ce ar fi fost lumea fără ele. serviciile de livrări peste noapte (Federal Express). accesul. Să luăm un exemplu banal. Această tendinŃă va continua şi chiar va accelera în următorul deceniu schimbarea modalităŃilor de a ne îndeplini sarcinile slujbei. Poate că unii doresc să intre în arte. Dacă obiectul nostru implică ceva diferit decât o profesie legată de computer. Să privim fiecare din aceste implicaŃii puŃin mai detaliat. Tehnologia informaŃiei schimbă tipurile de servicii şi bunuri produse. modalităŃile sau căile în care sunt întreprinse afacerile. scrie. felurile sau tipurile de slujbe disponibile şi felurile de calificări cerute în timpul vieŃii active. faxurile. alŃii în industria serviciilor precum bancare sau de asigurări sau alŃii doresc să-şi deschidă propria afacere. prezentarea şi comunicarea tehnologiilor noi. Să ne amintim câteva din produsele şi serviciile care nu existau înainte de 1980 în USA: maşinile casier automat (carŃile de plăŃi automate). crearea unei mai mari cereri de nivele înalte de deprinderi şi calificări printre salariaŃi şi extinderea reinstruirii în timpul vieŃii adultului. rezervarea locurilor pe liniile aeriene. tipurile de muncă pe care le executăm în organizaŃii şi chiar modelul organizaŃiilor însăşi. computerele pliante. compact discurile. poşta vocală.

deoarece ei cunosc ce trebuie să facă şi când. sociale. • OrganizaŃiile devin mai aplatizate şi mai puŃin ierarhice. Tehnologiile informaŃiei schimbă comunităŃile noastre. Tehnologia informaŃiei tinde să aibă primul şi cel mai important impact asupra sferei economice prin schimbarea a ceea ce se produce şi a modului cum se produce. schimbând valorile noastre sau forŃându-ne să ne întărim mai mult valorile tradiŃionale. în grupuri mult mai mult decât individual. Lucrătorii din informaŃii au nevoie de mai puŃină supraveghere decât muncitorii din fabrică. RelaŃiile sociale . Ei au nevoie de informaŃii nu de comenzi de la superiori. Lucrători din informaŃii.relaŃiile între grupurile dintr-o societate sunt de asmenea afectate de tehnologia informaŃiei. Schimbările în cunoştinŃe. În mod clar. Unele grupuri. culturale şi economice. Aceste schimbări traversează şi sunt filtrate prin cultură. politice. • Cele mai multe din noile produse şi servicii produse de organizaŃii sunt bazate pe tehnologia informaŃiei şi noi feluri de cunoştinŃe. şi în realitate avem un loc în avion care ne aşteaptă când mergem la aeroport. d) Societatea şi cultura : cum vom trăi împreună în viitor. Aşa cum se întâmpla cu câŃiva ani în urmă la “Aeroflot”. cariere şi în cele organizaŃionale descrise transformă societăŃile dezvoltate şi chiar viaŃa globală. de exemplu. rezervăm biletele de avion. Tehnologia informaŃiei schimbă societatea noastră prin afectarea relaŃiilor globale. cu nici o asigurare sau siguranŃa că acel loc sau avion va fi liber curând sau chiar în acea zi. raŃiunile noastre şi relaŃiile globale printre naŃiuni. Astăzi. Un sumar de probleme noi etice. Oamenii lucrează împreună. Din ce în ce tot mai mulŃi muncitori din organizaŃii sunt recrutate pe baza contribuŃiilor pe care ei le pot avea cu mintea mai mult decât cu forŃa fizică. noi tindem să aşteptăm un mult mai rapid răspuns.aşa de banal că ridicăm receptorul. puŃini americani ar suporta aşteptarea de zile la aeroport numai pentru a obŃine un loc pe linia aeriană. sau de reacŃie de la organizaŃiile de servicii decât era posibil cu ani în urmă. de 68 . oamenii care crează sau folosesc cunoştinŃe şi informaŃii pentru a rezolva problemele firmelor de afaceri. au devenit muncitori tipici. sociale şi culturale sunt ridicate de aceste tehnologii. Noile tehnologii de informaŃii schimbă perspectivele noastre culturale privind performanŃa acceptabilă a organizaŃiilor. Cum ar fi ca un american care nu are posibilitatea de rezervare să stea la rând la aeroport pentru a obŃine următorul bilet sau pentru următorul avion posibil.

staŃiile de lucru. vor fi capabile să folosească noile tehnologii de informaŃii în avantajul lor. modem. în timp ce grupuri mai puŃin norocoase nu sunt capabile de aşa ceva. FaŃă de cele prezentate. aceste tehnologii ne pun instantaneu în contact cu alte culturi din jurul globului. Ci din contră. Exemplele de tehnologii de sensorizare includ scanner-ele de imagine. şi tastaturi. Acest fapt în mod tipic se întâmplă cu orice tehnologie sau resursă nouă. procesează această informaŃie şi apoi prezintă rezultatele pentru folositorii umani. • Tehnologiile informaticii digitale transformă informaŃia în sistem binar (zero şi unu). vizualizăm şi să culegem informaŃia din mediu. ordonează şi procesează informaŃiile. Cu această înŃelegere putem crea. Schimbările datorate tehnologiei informaŃiei nu se opresc la graniŃele naŃionale. Aceste tehnologii în mod indubitabil au ajutat la împrăştierea valorilor şi culturii democraŃiei în Ńările care s-au aflat dincolo de cortina de fier. • Tehnologiile de sesizare (senzorizare) ne ajută să vedem. E-mail. • Tehnologiile de prezentare realizează interfaŃa între tehnologiile de senzorizare. minicomputerele. considerăm necesar a evidenŃia următoarele concluzii: • Tehnologiile informaŃiei ne ajută să percepem mai bine lumea din jurul nostru. comunicare şi analiză pe de o parte şi 69 . faxurile şi liniile telefonice care transmit semnale digitale sunt toate exemple de tehnologii de comunicaŃie. Ele ne ajută.uri. • Tehnologiile de analiză includ computere (atât hard-uri cât şi soft-uri) care preiau informaŃii de la instrumentele de comunicare şi senzorizare şi apoi depozitează. Raspândirea valorilor democraŃiei în tările care au renunŃat la ideologia comunistă după 1990 s-a datorat în mare parte influenŃei tehnologiilor informaŃiei precum: transmisiile prin satelit. Microcomputerele. analizăm şi înŃelegem informaŃia. faxuri şi altele. ReŃelele de computere.exemplu. cititoarele de coduri. mainframe-urile şi supercomputerele sunt unele din tipurile de tehnologii de analiză care există astăzi. analiză şi prezentare. de asemenea. • Tehnologii de comunicaŃie leagă împreună tehnicile de senzorizare. controla şi organiza vieŃile şi societatea noastră. senzori. să comunicăm. Noi ar trebui să ne gândim cum tehnologia informaŃiei poate fi dezvoltată astfel ca să cultive valorile tradiŃionale ale economiei de piaŃă sau de democraŃie precum şansa egală.

acelea proiectate să îmbunătăŃească eficacitatea şi acelea proiectate să faciliteze trasformarea. 3. 70 . Un sistem eficient de procesare de date poate actualiza mii de înregistrări într-un minut. obiectivele importante ale firmei. “maşină universală” din cauza că el poate fi programat pentru a executa orice sarcină care poate fi clar descrisă. Scopul tehnologiei informaŃiei AplicaŃiile tehnologiei informaŃiei trebuie să fie proiectate pentru a avea un impact asupra individului. El reprezintă un instrument. Aceste aplicaŃii în opinia noastră pot fi plasate în trei categorii: acelea proiectate să îmbunătăŃească eficienŃa. a carierelor şi organizaŃiilor. unităŃii funcŃionale. şi organizaŃiei ca întreg. • Tehnologiile informaticii ne influenŃează vieŃile noastre prin lărgirea bazei noastre de cunoştinŃe. • Un sistem de informaŃie lucrează prin prelucrarea şirului de date din mediu (intrările). Utilizatorii apoi folosesc informaŃia ca o bază de acŃiune asupra mediului (feedback). corectă a lucrurilor drepte. ecrane de prezentare cu cristale lichide. poate completa sute de documente pe oră. prin afectarea categoriilor de deprinderi şi calificări de care avem nevoie în slujbele noastre. şi categoriile de cariere care sunt disponibile şi prin transformarea organizaŃiilor de toate felurile. EficienŃa poate fi definită ca facerea corectă a lucrurilor. Aceasta înseamnă întreprinderea acelor lucruri sau acŃiuni care trebuie făcute pentru a obŃine rezultatele. analizarea acestui şir de date într-o formă folositoare (procesarea) şi prezentarea lor la utilizator (ieşiri. Prin schimbarea cunoştinŃelor noastre. tehnologia informaŃiei a creat. Eficacitatea poate fi definită ca facerea dreaptă.utilizatorul uman pe de altă parte.2. de exemplu. Un muncitor eficient de birou. respectiv cu efortul care trebuie şi nu mai mari. analizează şi prezintă informaŃia. rezultate). Un sistem de informaŃie este o organizare de componente interlegate care sesizează. determinat schimbări largi în societatea şi cultura noastră. comunică. televiziunea de înaltă definiŃie şi imprimantele . • Tehnologiile informaticii lucrează împreună într-un sistem de informaŃie. • Computerul joacă rolul central într-un sistem de informaŃie. Exemple de tehnologii de prezentare includ monitoarele color de înaltă rezoluŃie.

a) Impactul asupra individului. să automatizeze retipărirea literelor. Un manager poate utiliza un formular de bilanŃ pentru a automatiza rutina calculării bugetului. Ultimul grup al aplicaŃiilor privind tehnologia informaŃiei. O cu totul altă gamă de produse este disponibilă folosind o tehnologie nouă. Transformarea înseamnă folosisrea tehnologiei informaŃiei pentru a schimba modul de dezvoltare şi conduce afacerile. sunt exemple de aplicaŃii care au un impact asupra eficienŃei funcŃiei afacerii. b) Impactul asupra unităŃii funcŃionale. eficacităŃii şi transformării. aplicaŃiile tehnologiei informaŃiei au un impact asupra eficienŃei. EficienŃa poate fi obŃinută dacă beneficiarii sunt legaŃi cu sistemul de intrare a comenzilor de al furnizorului. Acest sistem îmbunătăŃeşte eficienŃa lansării comenzilor prin reducerea birocraŃiei şi prin faptul că îi face capabili pe detailişti să cunoască stocul disponibil înainte de a lansa comenzile. AplicaŃiile care. Detailiştii de producŃie electrocasnice pot folosi terminalele legate cu sistemul de comanda al producătorului. O editură poate vinde informaŃii privind cercetarea afacerilor pe discuri CDROM. În sfârşit. Ei folosesc sistemul pentru a introduce comenzi. Tehnologia informaŃiei face posibil ca unitatea funcŃională sau organizaŃia ca întreg să transforme modul de desfaşurare a afacerilor. specifică procesul de afaceri. în mod automat. ProiecŃiile îmbunătăŃite pot conduce la vânzări mai bune. La nivel individual.Al treilea obiectiv al aplicaŃiilor tehnologiei informaŃiei este transformarea. Sistemul. să cerceteze preŃurile şi să livreze date şi pentru a conduce propriul stoc. Aceste discuri furnizează accesul la enormele volume privind informaŃia de afaceri via PC. c) Impactul asupra organizaŃiei. Aceasta poate însemna schimbarea naturii produsului sau serviciului de livrare. de exemplu. Proiectarea asistată de computer poate fi folosită să îmbunătăŃească calitatea proiectării pantofilor. este cel care are un impact asupra organizaŃiei ca un întreg. de 71 . astfel precum intrarea comenzii sau verificarea creditului. Un individ poate folosi un program de procesare a cuvântului. Aceste aplicaŃii sunt proiectate pentru a îmbunătăŃii eficienŃa prin mecanizarea sarcinilor specifice. automobilelor sau avioanelor. Un exemplu al aplicaŃiei care îmbunătăŃeşte eficacitatea unităŃii funcŃionale este aplicaŃia cunoscută ca proiectarea asistată de computer. tehnologia informaŃiei poate transforma natura produsului sau serviciului oferit de unitatea functională. Procesarea automată a comenzilor în sistemele de control a stocului sunt exemple de asemenea aplicaŃii.

asemenea. Cunoscutul lanŃ de hoteluri “Holiday Inn” a introdus capacităŃi pentru videoconferinŃe. reacŃia la diferite strategii promoŃionale şi de reclamă. Uneori datele sunt mult mai folositoare pentru elaborarea deciziei de către management când sunt consolidate de tendinŃele înregistrate de companie în trecut. Tehnologia informaticii poate transforma modul în care o organizaŃie desfăşoară afacerile şi o face capabilă să introducă produse şi servicii noi posibile prin tehnologie. în acest fel clienŃii săi din domeniul afacerilor au posibilitatea de a aranja întâlniri electronice cu contrapartenerii din alte oraşe. găsesc că în această situaŃie este mai uşor să lanseze comenzi pentru acest producător decât pentru alŃii. legaŃi electronic cu sistemul de comandă. În acest mod lanŃul de hoteluri a fost capabil să folosească o tehnologie nouă pentru a deschide noi oportunităŃi de afaceri pentru el însuşi.3. O firmă agresivă a întreprins un studiu de piaŃă folosind sistemul punctului de vânzare în localurile unui lanŃ de magazine pentru a înregistra datele privind comportamentul de cumpărare al consumatorului. Al doilea obiectiv al tehnologiei informaŃiei este eficacitatea. Managementul de vârf niciodată nu a avut acces la datele semnificative asupra problemelor de întreŃinere a liftului. oferă producătorului un avantaj concurenŃial deoarece consumatorii. În trecut o companie americană de lifturi de capacitate mare a înregistrat datele solicitărilor de servici cu un sistem descentralizat. Datele asupra solicitărilor serviciului liftului. OrganizaŃia poate fi mult mai eficace prin prevederea unui serviciu mai bun pentru consumatorii ei. Atunci când aceste înregistrări privind service-ul au fost organizate într-o bază de date centrală.1 Impactul tehnologiei informaŃiei asupra afacerilor Obiectivul de bază al sistemului de informaŃie este de a prevedea managerii cu informaŃia de care ei au nevoie pentru a elabora decizii eficace. Studiile privind impactul reclamei sale su fost superioare faŃă de cele ale concurentelor deoarece el a putut lega impactul reclamei cu cumpărăturile consumatorului. 3. InformaŃia nouă asupra problemelor de întreŃinere face posibil ca managementul cu experienŃă să proiecteze programe de 72 . managementul a fost capabil să reducă la zero problemele liftului care înainte aglomerau dosarele de evidenŃă şi “încălzeau“ telefoanele.

de asemenea. de asemenea. folosit de una din companiile de vânzare de camioane. Un sistem stimulator automat pe baza de comision. când scannerele au înlocuit vechile metode. să-i înzestreze cu toate problemele de întreŃinere apărute în trecut şi cu modalităŃile de depanare. exercita o mai mare putere de negociere cu furnizorii lor. Uneori informaŃia poate furniza un feedback direct în eforturile de a vinde. Cu o informaŃie mai bună asupra fluctuaŃiei stocului. imaginea băncii va fi serios subminată. Prevederea vânzătorilor cu un feedback mai bun. Acest fel de feedback îi face capabili pe vânzători să-şi ridice “ritmul“ oricând este necesar. Folosirea tehnologiei este direct legată cu succesul firmelor. Din cele prezentate reiese clar că tehnologia informaŃiei face posibil ca managerii supermagazinelor. companiilor de lifturi. Tehnologia informaŃiei poate ajuta managerii vânzărilor să Ńină în linie tendinŃele pieŃii şi aliniază strategiile stimulatoare ale vânzărilor cu realităŃile pieŃii.instruire tehnică pentru personalul de servici şi. astfel ca acesta să meargă la sigur în cazul incidentelor viitoare. Lipsa datelor asupra posibilităŃilor financiare ale acestor clienŃi face ca vânzătorii să ofere servicii pentru aceşti clienŃi într-o modalitate complet nepotrivită şi normal. Înainte de a introduce sistemul de stoc la punctul de vânzare. făcându-i capabili să reducă stocul articolelor greu vandabile şi să potrivească nivelurile stocurilor cu obiceiurile de cumpărare ale consumatorului. ca rezultat. fie scăderi bruşte) managerii nu erau pregătiŃi să reacŃioneze la aceste tendinŃe. nivelurile lor. Alinierea informaŃiei cu strategia vânzărilor. ÎmbunătăŃirea informaŃiei privind stocurile în magazine. permite vânzătorilor să determine progresul lor către atingerea normelor. Astăzi. 73 . O bancă direcŃionează salariaŃii săi să împingă serviciile financiare către clienŃi cu potenŃial ridicat. au în orice moment rapoartele privind stocurile. managerii pot. şi organizaŃiilor de vânzări să obŃină un feedback mai bun pentru monitorizarea activităŃilor de afaceri. managerii magazinului Ńineau manual socoteala stocului şi apoi răspundeau la tendinŃele de cumpărare cât de bine puteau ei răspunde. Dacă vânzările unui articol cunosc stocuri neaşteptate (fie creşteri. A avea o informaŃie mai bună înseamnă un servici mai bun o reacŃie promptă la chemări şi în general o mentenanŃă mai bună.

de asemenea. 74 . pentru a îmbunătăŃii operaŃiunile zilnice şi să stabilească legături cu consumatori. Ei trebuie să se bazeze pe personalul sistemului de informaŃie al managementului pentru a proiecta sistemele de informaŃie.3. În opinia noastră considerăm că managerii ariei funcŃionale trebuie să fie capabili să răspundă la următoarele întrebări. Pentru a realiza acest obiectiv ei au nevoie să aibă acces la date corecte. atunci stocul va fi redus sau chiar lichidat. Care este informaŃia necesară? Managerii folosesc sisteme de informaŃie care Ńin evidenŃa activităŃilor zilnice ale firmei precum: tranzacŃiile vânzărilor. Sistemul de informaŃie care furnizează date pentru a maximiza folosirea resurselor pentru a obŃine obiective îl vom numi sistem de control sau sistem tactic. privind vânzările. Aceste sisteme de informaŃii în opinia noastră sunt sistemele operaŃionale.2. Întrebarea 1. şi priorităŃile interne. stocurile şi conturile de plăŃi pentru a avea o mai bună înŃelegere a tendinŃelor şi oportunităŃilor activităŃii firmei. O foarte mare cantitate de informaŃie pentru manageri vine de la rapoartele zilnice. tehnologia corectă şi un mediu de comunicaŃii corecte. atunci comandarea articolelor se va face mult mai des sau. Dacă managerul unui magazin vede că anumite articole se epuizează constant din stoc. date fiind ritmurile schimbărilor în situaŃiile afacerilor. Managerii. dacă stocul se modifică foarte încet. Ca o consecinŃă managerii doresc să aibă capacitatea de a pune întrebări bazelor de date care să genereze rapoarte la solicitare. concurenŃa în domeniu. furnizori şi chiar concurenŃi. sau concise. ImplicaŃiile tehnologiei informaŃiei pentru manageri Managerii astăzi recunosc că sistemele de informaŃii pot fi folosite să îmbunătăŃească performanŃa firmei de afaceri. În special managerii efectivi ai activităŃii firmei sunt responsabili de îmbunătăŃirea performanŃei. folosesc date sumare. Managerii folosesc alte tipuri de informaŃii pentru scopurile sau obiectivele planificării. actualizările stocurilor şi facturile de plătit. săptămânale şi lunare care adesea nu este folositoare. Datele externe privind tendinŃele pieŃii şi datele statistice despre concurenŃi pot ajuta managerii la schimbarea unei tehnologii pe termen lung.3. din contră. Întrebarea “care este informaŃia necesară?” este mai departe complicată de schimbarea condiŃiilor de afaceri.

totuşi. trebuie să lucreze cu departamentul sistemului informaŃional al managementului pentru a învaŃa cum să folosească baza de date şi pachetul de programe compatibile care îi fac capabili să extragă informaŃia despre detinatarii poliŃelor de asigurări. Totodată. agenŃii de vânzări doresc să folosească PC-urile personale pentru a cere informaŃii despre detinatarii de poliŃe de asigurări. de exemplu. Ce tehnologii noi trebuie urmate ? În mod logic trebuie să se înveŃe continuu despre tehnologiile noi. ei trebuie să cunoască bine când să urmărească standardele. Pentru a putea realiza această acŃiune este necesar ca PC-urile lor să fie compatibile cu reŃeaua de telecomunicaŃii a corporaŃiei. sau ce este necesar. contabilitate şi finanŃe. Chiar dacă managerii nu sunt responsabili pentru proiectarea bazelor de date sau pentru menŃinerea reŃelelor de telecomunicaŃii. când au nevoie de asistenŃă tehnică şi când profesioniştii sistemului informaŃional ai managementului trebuie să fie solicitaŃi pentru asistenŃă.Întrebarea 2. De ce feluri de sisteme suport de informaŃii au nevoie firmele de afaceri? Managerul foloseşte sistemele de informaŃie care sprijină deciziile în ariile funcŃionale ale organizaŃiilor. din baza de date centrală. să cunoască managerul în privinŃa tehnologiei? MulŃi din managerii de proiecte vor să cunoască tehnologia informaŃiei. Este necesar ca managerul să înŃeleagă care factori trebuie să-i considere în obŃinerea hardului şi softului. Managerii doresc să relateze tehnologiile care sprijină nevoile firmelor. Ce trebuie. La o firmă de asigurări. Întrebarea 3. de la biroul lor de acasă. să funcŃioneze. în folosirea bazelor de date centrale şi în legarea cu bazele de date centrale. de asemenea. 75 . respectiv fişierele din computerul mainframe. ei trebuie să fie conştienŃi. În legatură cu aceste tehnologii noi apar întrebări pe care şi le pun managerii şi anume: Vor să investească în reŃelele de comunicaŃii noi? Vor să utilizeze sistemele de imprimare electronică? Vor să folosească sistemul de management asistat de computer? Si aceleaşi întrebări pot continua cu toate celelalte tehnologii noi. În general. Aceste sisteme de informaŃie ale firmelor de afaceri sprijină activităŃile productive zilnice. Ei. astfel că vânzări şi marketing. tehnologia nouă este introdusă mult mai rapid decât capacitatea celor mai multe organizaŃii de a o utiliza. Întrebarea 4. producŃie şi fabricaŃie. şi doresc ca aceste tehnologii să lucreze. de modul în care lucrează şi cum participă şi contribuie la obŃinerea obiectivelor firmei.

managerul trebuie să fie sigur că aceste sisteme sunt proiectate pentru a sprijini cerinŃele organizaŃiei. Managerii. sistemele de informaŃie privind resursele umane care furnizează date privind personalul. previziunile vânzărilor şi analizele vânzărilor. O previziune a vânzărilor indicând creşterea cotei de piaŃă pentru un anume produs. de exemplu. Adică. Previziunile vânzărilor şi analizele de buget ajută managerii să identifice tendinŃele care afectează firmele de afaceri. bani pentru reclamă şi dezvoltarea produsului .timp al vânzătorilor. Sistemele de informaŃie în fabricaŃie şi producŃie fac capabile firmele să programeze producŃia. 76 .precum şi cercetarea creditărilor şi evidenŃa tranzacŃiilor vânzărilor. Aceste date îi fac pe managerii capabili să vizualizeze şi să evalueze deciziile pe termen lung astfel ca introducerea unui nou produs. Multe din sistemele de informaŃie pentru firma de afaceri menŃionata produc rapoarte regulate.pentru acest produs. identificarea candidaŃilor pentru posturile şi slujbele libere. Ce trebuie cunoscut despre proiectarea sistemelor de informaŃii? Managerul anilor 2000 şi în viitor trebuie să înŃeleagă dezvoltarea sistemelor. Sistemele de informaŃie care furnizează managerilor datele cerute şi folosite curent sunt numite sisteme suport de decizie. statele de plată. sistemele de informaŃie pe care managerul le foloseşte trebuie să furnizeze informaŃia necesară pentru a elabora deciziile organizaŃiei zi de zi: cum sunt vândute produsele în diferite teritorii. au nevoie de informaŃie pentru scopurile planificării. Întrebarea 5. sistemele de informaŃie ale marketingului care furnizează informaŃie despre activitatea vânzărilor. care sunt consumatorii cei mai profitabili şi care vânzători sunt cei mai eficace. Sistemele de informaŃie ale organizaŃiei cuprind: sistemele de informaŃie financiare care sprijină funcŃiile privind contabilitatea. facturarea. Ca folositor şi beneficiar al sistemului de informaŃie. să controleze costurile de fabricaŃie şi să identifice cerinŃele stocului pentru producŃie. Desigur că nu toată informaŃia necesară managerilor poate fi anticipată. precum şi cunoştinŃele necesare pentru ocuparea anumitor poziŃii în structura organizaŃiei. Acestea sunt de fapt decizii tactice. cum ar fi raportele asupra vânzărilor şi programe de producŃie. localizarea pieŃelor en-detail în noile arii geografice. şi adăugarea unui nou program de instruire. şi plăŃile. de asemenea. poate influenŃa managerul vânzărilor să aloce resurse adiŃionale .

la o firma de servicii financiare. El a fost proiectat de managerii interni. Această dezvoltare este descentralizarea activităŃilor de procesare a informaŃiei pentru a sprijini liniile de fabricaŃii funcŃionale ale organizaŃiilor. ori sa creasca veniturile sau câstigurile. utilizatorii sistemului de informaŃie au nevoie de o informaŃie mai bună privind problemele de întreŃinere. Rezultatul a fost dezvoltarea unui sistem de informaŃie şi evidenŃă privind mentenanŃa care le-a furnizat managerilor de fabrică informaŃia necesară pentru atingerea obiectivelor. Ei de asemenea vor să dezvolte programe de întreŃinere preventivă astfel ca acele căderi ale echipamentului să fie minimizate sau chiar eliminate virtual. sau a rău platnicilor era prea mare. În multe organizaŃii astăzi. De exemplu. responsabili pentru considerarea acestor sisteme de informaŃii ca fiind proiectate pentru a îndeplini nevoile lor. Un sistem de informaŃie trebuie să fie proiectat să rezolve o problemă de afaceri. cu asistenŃa profesioniştilor din cadrul departamentului sistemului informaŃional de management. procentajul debitelor rele. De exemplu. profesioniştii Sistemului InformaŃional al Managementului lucrează pentru unităŃile strategice ale organizaŃiei.O altă dezvoltare importantă a apărut în ultimii zece ani. astfel ca ei să poată anticipa căderile de echipament. Multe din nevoile sistemelor de informaŃie apar la nivelul de comandă al mamagementului. 77 . din funcŃia respectivă a organizaŃiei. Managerii de comandă ai acestor unităŃi de afaceri sunt. în principal. în managementul unei fabrici a unei companii de bere. sau liniile de fabricaŃie funcŃionale ale acesteia. Dezvoltarea sistemelor se referă la analizele nevoilor organizaŃiei şi proiectarea unui sistem de informaŃie pentru a uni aceste nevoi. Sistemele de informaŃie pe care ei le dezvoltă sprijină nevoile specifice ale unităŃii organizaŃiei. Această informaŃie a fost folositoare în descrierea caracteristicilor solicitanŃilor riscanŃi de împrumuturi şi a făcut mai departe posibil ca managerii sucursalelor să nu aprobe multe din cererile solicitanŃilor riscanŃi în timpul analizei şi trierii cererilor. Aceasta este un exemplu de sistem de informaŃie descentralizat care a afectat o arie particulară a organizaŃiei. un sistem de informaŃie a fost proiectat pentru a trasa caracteristicile primitorilor de împrumuturi (debitorilor) care nu respectau condiŃiile împrumuturilor contractate sau nu făceau la timp plăŃile. sa reduca costurile. În răspuns la această problemă. mai mult decât pentru departamentele centrale ale sistemului informaŃional al managementului. a unei firme de afaceri şi este dezvoltat pentru a îmbunătăŃi servirea.

bazele de date ale corporaŃiei şi sistemele de automatizare a biroului (birotica). Întrebarea 6. în firmele de afaceri. care includ: reŃelele de telecomunicaŃii. Prima dată ei au utilizat sistemul pentru cerinŃe şi rapoarte ad-hoc. a recunoscut impactul transmiterii faxurilor cu copii privind listele de case astfel ca potenŃiali cumpărători de perspectivă să poată lua în considerare priorităŃile lor. FuncŃia de management a informaŃiei este responsabilă pentru conducerea reŃelei de comunicaŃii. Astfel ei au devenit mult mai conştienŃi şi mai cunoscători în privinŃa nevoilor lor de informaŃie.Managerii din departamentul activităŃii productive a fabricii din această organizaŃie au fost implicaŃi într-un număr de sisteme de proiectare. Unul din cele mai importante roluri este cel de planificare a tehnologiei. Executivii lanŃului de hoteluri Holiday Inn din USA. Care sunt responsabilităŃile managementului sistemului de informaŃie al managementului ? Tehnologia informaŃiei joacă un rol. de exemplu. În final ei vor învăŃa etapele ciclului de viaŃă al sistemelor de viaŃă. astfel precum programe de întreŃinere preventivă şi rapoarte de mentenanŃă. elaborare de decizii. Managerii trebuie să înveŃe tehnologiile noi care îmbunătăŃesc productivitatea procesului de dezvoltare a sistemelor. cum pot aceşti manageri evalua necesităŃile sistemelor lor de informaŃie şi cum managerii pot defini rapoartele şi bazele de date de care ei au nevoie. limbajele din a patra şi a cincea generaŃie 78 . au recunoscut potenŃialul impact concurenŃial al oferirii facilităŃilor de video-conferinŃe în hotelurile sale. astăzi. InvestiŃiile mari în tehnologie. managerii astfel vor fi capabili să lucreze cu profesioniştii sistemului informaŃional al managementului pentru a programa un număr de rapoarte. tehnologii de proiectare asistate de calculator. managerii au folosit baza de date şi “instrumente“ de căutare şi identificare a datelor necesare. Un manager de viitor trebuie să înŃeleagă rolurile şi responsabilităŃile leadership-ului sistemului de informaŃie al managementului. Ei au fost responsabili pentru definirea nevoilor lor de informaŃie şi pentru selectarea hardului şi softului. chiar în creştere. Cu asistenŃa profesioniştilor din cadrul sistemului de informaŃie al managementului. Profesioniştii sistemului informaŃional al managementului trebuie să previzioneze tendinŃele de tehnologie şi să recunoască oportunităŃile tehnologice care afectează firmele de afaceri. Sau “Gallery of Homes“ o firmă de afaceri imobiliare. datelor corporaŃiei şi dezvoltării sistemelor de informaŃie ale organizaŃiei. cer o planificare şi un control centralizat.

astfel ca limbaje pentru raportat. profesioniştii sistemului de informaŃie vor servi diferite roluri. ConsultanŃii utilizatorilor finali. în viitor. Care este rolul viitor al managementului sistemului de informaŃie ? În afara rolului de a ghida în evaluarea şi aprecierea tendinŃelor tehnologiei pe termen lung. În trecut profesioniştii sistemului de informaŃie au fost responsabili pentru proiectarea şi implementarea sistemelor de informaŃie pentru a potrivi nevoile cu utilizatorii. îi vor ajuta la construcŃia propriilor sisteme de informaŃie. de asemenea.şi sistemele de calcule departamentale. În viitor ei vor servi drept consultanŃi şi facilitatori. Analiştii automatizării biroului (biroticii) vor sprijini utilizatorii prin prevederea de consultanŃă şi instruire. utilizatorii să realizeze alegeri locale de hard şi soft cu cunoştinŃe depline privind planurile de construire a reŃelelor şi calculele necesare întregii corporaŃii. 79 . Întrebarea 7. căutat şi identificat. folosind instrumente. managerii. toate furnizează provocări şi oportunităŃi noi pentru accelerarea dezvoltării sistemelor de informaŃie ale firmelor. Ei vor ajuta.

În planificarea neformală nu este vorba de o elaborare propriu-zisă. cuprinde definirea obiectivelor sau scopurilor şi 80 . de unde se află. atingerea obiectivelor. În concluzie. de asemenea. întâlnim planuri formale deosebit de sofisticate. Acest model de planificare este deci unul general şi căruia îi lipseşte continuitatea. planificarea cuprinde definirea obiectivelor sau scopurilor şi stabilirea unei strategii generale pentru atingerea acestor obiective. nu există nici o dispoziŃie sau repartizare de obiective în organizaŃie. în unele small-business-uri. planificarea neformală există şi în unele organizaŃii mari. Definirea planificării Planificarea. adică managementul. dar ea poate fi şi numai o varietate de activitate neformală.ce obiective are de îndeplinit şi cum crede el că se poate ajunge acolo. Desigur. prin satbilirea pe hârtie a obiectivelor. respectiv pentru acele mici întreprinderi unde managerul este şi proprietar. precum şi cu mijloacele necesare atingerii finalităŃii (respectiv cum să fie realizată). îşi defineşte drumul pe care doreşte să-l urmeze. ca funcŃie esenŃială a managementului. când folosim termenul de planificare. În general însă. o vedere de ansamblu. planificarea. precum şi dezvoltarea unei ierarhii corespunzătoare de planuri şi obiective pentru a integra şi coordona activităŃile. trebuie să arătăm că.C A P I T O L U L IV FUNCTIILE MANAGEMENTULUI 4. În acest model obiectivele specifice sunt formulate pentru a fi realizate (îndeplinite) într-o perioadă de timp dată. în mod clar. În sfârşit. 1. Aici proprietarul-manager are o viziune. unde vrea să ajungă . Acest model reprezintă un mijloc de descriere şi de specializare a planificării pentru small-business-uri. ToŃi managerii se angajează în planificare. în organizaŃii există programe de acŃiune specifice pentru obŃinerea. Planificarea Aşa cum am stabilit în capitolele precedente. de la ceea ce există şi până unde vrea să ajungă şi la ce realizări. definirea lor precisă şi.1. Ea este inzestrată cu finalităŃi (ceea ce este de realizat). poate fi definită şi în termenii formalităŃii şi non formalităŃii.1. după cum tot atât de adevărat este că.2. mai departe. ne referim la planificarea formală.

De aici. ne dă un drum. salariaŃii trebuie să contribuie. ci ea presupune identificarea oportunităŃilor pe care le oferă mediul şi elaborarea unei opŃiuni. întruchipează mijloacele sau instrumentele descoperite. cooperează unul cu altul şi să lucreze în echipă.stabilirea unei strategii generale pentru atingerea acestor obiective. Când toŃi salariaŃii unei organizaŃii cunosc şi sunt concentraŃi asupra cursului de acŃiune de urmat şi performanŃei la care vrea să ajungă organizaŃia. să participe la atingerea obiectivelor. activităŃile. Planul. că planificarea reprezintă o activitate prin excelenŃă decizională şi creativă. minimizează riscul şi incertitudinea. Aceasta înseamnă identificarea pe baza cunoaşterii şi înŃelegerii oportunităŃilor. Planificarea este şi un proces creativ. reduce impactul sau şocul schimbărilor care pot aparea. o cale pe care să o urmăm. ei încep să-şi coordoneze acŃiunile. Trebuie să precizăm. Obiectivul reprezintă un rezultat final în viitor. de asemenea. ceea ce este de realizat. • Planificarea stabileşte sau determină coordonarea eforturilor. minimizează atât risipa cât şi penuria şi stabileşte standardele sau normele prin care se facilitează controlul. pe de o parte. create. iar pe de altă parte. 81 . pe care organizaŃia doreşte să-l obŃină. iar pe de altă parte cu mijloacele necesare atingerii finalităŃii . iar. Planificarea nu înseamnă o stabilire oarbă sau arbitrară a obiectivelor. Ea ne dă direcŃie. posibil de realizat. O întrebare care ne apare în minte este desigur: "De ce managerii trebuie să se angajeze în planificare ?" Planificarea ne direcŃionează. datorită faptului că însăşi procesul decizional este o activitate de creaŃie. pentru că planurile elaborate au la bază descoperirea şi dezvoltarea celor mai eficace şi eficiente mijloace de realizare. cât şi pentru non manageri. Planificarea include obiectivele şi planurile. dezvoltate pentru a încerca să se atingă obiectivele. "mersul la întâmplare" în toate direcŃiile şi astfel abate sau opreşte organizaŃia de la o deplasare eficientă şi eficace către obiectivele ei.respectiv cum să fie finalizată această finalitate. o a doua decizie privind atingerea celei mai bune strategii de atingere a obiectivelor. Lipsa planificării alimentează deplasarea în zig-zag sau. de la început. planificarea este interesată pe de o parte cu finalitatea organizaŃiei. în acest scop. Scopul planificării. a obiectivelor reale. calea de urmat atât pentru manageri. altfel spus. precum şi dezvoltarea unei ierarhii corespunzătoare de planuri prin care se integrează şi se coordonează activităŃile organizaŃionale.

clarifică şi explică consecinŃele acŃiunilor managerilor pe care aceştia le pot lua ca răspuns sau reacŃii la schimbările ce se pot produce. Mai mult. Dacă suntem nesiguri. Deci. Deci. planificarea formală este asociată cu profituri şi venituri mai mari. să anticipeze schimbarea. Planificarea şi performanŃa O altă întrebare firească ne apare în minte şi anume: "Managerii şi organizaŃiile care elaborează şi implementează planuri. reacŃiile potrivite.• Planificarea reduce incertitudinea şi riscul. • A doua. O mulŃime de studii au fost întreprinse pentru a vedea dacă există şi atenta relaŃie dintre planificare şi performanŃă. reduce sau elimină activităŃile risipitoare. Ca atare. prin anticiparea schimbării. să considere şi să evalueze impactul schimbării şi să dezvolte răspunsurile. ineficienŃele devin evidente. totodată. Planificarea formează managerii să privească înainte. vom putea compara performanŃa reală cu obiectivele definite.ne oferă un răspuns afirmativ. deci care practică o intensă activitate de planificare. confuzi de ceea ce vrem şi încercăm să realizăm. ne aşteptăm ca răspunsul să fie un sănătos "DA". în general vorbind. intuitiv. precum şi cu alte rezultate financiare pozitive. vom identifica abaterile şi vom putea lua măsurile sau acŃiunile corective necesare. fără planificare nu poate exista control. de asemenea. realităŃii din marea majoritate a organizaŃiilor . cum vom putea şti dacă am realizat într-adevăr ceea ce ne-am propus sau doream? De aici. Ele ne permit să formulăm următoarele concluzii: • Prima. atunci când mijloacele şi finalităŃile sunt clare. reduce suprapunerea în timp a activităŃilor şi. • În sfârşit. de asemenea. 82 . nu putem spune că firmele care îşi planifică activitatea şi au planuri formale totdeauna le vor depăşi în performanŃă pe acelea care nu au planuri formale.pe baza cercetărilor întreprinse . planificarea totdeauna va dezvolta obiective măsurabile. în cadrul funcŃiei de control a managementului. depăşesc în performanŃă pe acelea care nu practică planificarea?" Desigur că. • Planificarea. dar aceasta nu trebuie interpretat ca un apanaj sau un rezultat exclusiv al planificării formale. Realizează coordonarea realităŃii înainte ca ea să se confrunte cu risipa şi penuria. calitatea procesului de planificare şi o implementare corespunzătoare a planurilor determină o performanŃă ridicată. planificarea stabileşte obiective clare bine definite cantitativ sau prin standarde care uşurează controlul. Revizuirea evidenŃei. Ea.

Planificarea care probează sau demonstrează inexactitate. nu trebuie să se creadă. reprezintă risipa de timp şi efort managerial. Trebuie să arătăm că procesul însuşi de planificare poate fi valoros. planificarea unei organizaŃii americane poate sugera ca o fabrică producătoare de piese cheie pentru producŃia ei să fie înfiinŃată şi amplasată în Asia pentru a putea concura eficient . În acest sens. Aşa cum am mai arătat înainte. de asemenea. dacă contractul companiei cu sindicatul ei îi interzice transferarea activităŃii productive peste mări.pe baza preŃului forŃei de muncă . respectiv nerealizarea obiectivelor. din aceste studii reiese că. submina planurile cele mai bine stabilite. De exemplu. în 1987. şocul petrolului de la începutul anilor 1970 a zădărnicit multe planuri.• În sfârşit. 1). Fetişizarea planificării. În condiŃiile unui asemenea mediu deosebit de incert. în mod tipic mediul a fost principalul vinovat. de asemenea. Dar. O serie de şocuri drastice venite din mediu pot. ceea ce a zguduit multe planuri ale celor mai mari companii comerciale şi societăŃi financiare ale lumii occidentale. schimbător. chiar dacă nu ne atingem obiectivele sau scopurile propuse. semnificative prin ele însele pentru că managementul care realizează o bună activitate de planificare va minimaliza posibilitatea direcŃionării greşite a energiilor organizaŃionale. piaŃa valorilor a căzut brusc în octombrie. O problemă care trebuie neapărat lămurită este aceea a fetişizării planificării.cu costurile joase ale concurenŃei. De ce? Datorită faptului că managementul va avea mai puŃine posibilităŃi de alegere faŃă de care planificarea să-şi exprime o opŃiune şi să propună alternative viabile. când se manifestă puternic sindicatele şi la fel alte forŃe ale mediului care restrâng oportunităŃile şi opŃiunile managementului. Când guvernul intervine prin reglementări. 83 . finalitatea rezultată din planificare reprezintă numai unul din obiectivele ei. atunci când planificarea nu a condus la o performanŃă superioară. de exemplu. Astfel. întâlnim adesea exagerări şi concepŃii greşite privind planificarea. planificarea va avea un impact mai puŃin semnificativ sau mai slab asupra organizaŃiei. Clarificarea şi definirea obiectivelor pot fi valoroase. Neatingerea obiectivelor poate fi determinată de alŃi factori. valoarea efortului de planificare a companiei este semnificativ redus. Sau. în literatura de specialitate şi în comportamentul managerilor. în mod absolut şi necondiŃionat că performanŃele planificării depăşesc performanŃele neplanificării . de la cele ale small-business-urilor până la agenŃiile guvernamentale.

Astfel. implică încredinŃări de obiective şi sarcini. 4.2. chiar şi pe nivelurile manageriale de vârf este aceea ca planificarea ar reduce flexibilitatea. Planificarea însă este o activitate continuă şi nu una temporară sau periodică. deciziile planificării sunt elaborate şi luate în prezent . noŃiune pe care o întâlnim şi o auzim tot mai des. cu atât sunt mai uşor de revizuit. Misiunea exprimă rostul de bază sau unic al activităŃilor desfăşurate de o organizaŃie care o face să se delimiteze clar de altele de acelaşi tip. în timp ce planificarea este interesată cu viitorul. dar ea. influenŃa deciziilor curente asupra evenimentelor viitoare. Planificarea elaborează decizii viitoare? Planificarea nu elaborează decizii viitoare. Ea este interesată cu impactul. 3). Managementul se angajează în planificare pentru a anticipa schimbările şi să dezvolte cel mai eficient şi eficace răspuns sau reacŃie la ele. planificarea devine o restricŃie numai dacă managementul opreşte activitatea de planificare după ce aceste încredinŃări au fost realizate. Pentru agenŃi (sau interesaŃi) externi precum: investitori. Misiunea organizaŃiei. Astfel. Cu cât planurile sunt mai motivate şi mai clar articulate. expunerea ecestei misiuni organizaŃionale ajută la o examinare în profunzime a valorilor organizaŃiei şi direcŃiilor viitoare de evoluŃie ale 84 . O problemă deosebit de importantă pentru realizarea unei planificări eficace o reprezintă misiunea organizaŃională. Planificarea într-adevăr. pentru manageri. Expunerea şi cunoaşterea misiunii organizaŃionale este folositoare mai multor interesaŃi. pe care din păcate o întâlnim la foarte mulŃi dintre noi. respectiv rostul sau raŃiunea fundamentală de existenŃă a firmei. expunerea şi cunoaşterea misiunii constituie un mijloc de evaluare a succesului managerial. Schimbările vor avea loc indiferent de ceea ce face sau întreprinde managementul.1. Planificarea reduce flexibilitatea ? O conceptie greşită. mai flexibile. intercondiŃionate. Planificarea poate elimina schimbarea? Planificarea nu poate elimina sau evita schimbarea. procesul de planificare se construieşte pe misiunea organizaŃională. 4). În mod evident şi esenŃial. Pentru salariaŃi expunerea misiunii organizaŃionale defineşte scopul comun care determină loialitatea organizaŃională şi alimentează un sentiment de apartenenŃă la comunitatea organizaŃională.2). agenŃii guvernamentale şi publicul larg.

Pentru a pune în evidenŃă importanŃa expunerii misiunii organizaŃionale. Care sunt aspiraŃiile. ne arată că prezentările misiunilor organizaŃionale includ următoarele elemente componente: 1.acesteia. Unde concurează organizaŃia?. 3. Consumatorii. Un spirit de dăruire şi îngrijire. Afacerile noastre de pe tot globul sunt în mod constant implicate şi continuă în căutarea de căi noi şi mai bune de folosire a resurselor umane. Graw Hill). investitorii şi societatea noastră" (Casa de Editura Mc. amintim ceea ce cunoscutul specialist în management. evaluarea. Care este încrederea organizaŃiei în obiectivele economice? De exemplu: "Să servească nevoia de cunoaştere mondială cu un profit cinstit. Cine sunt consumatorii (clienŃii) organizaŃiei? De exemplu: Rostul firmei Motorola este de a servi în mod onorabil comunitatea. Care este tehnologia de bază a firmei? De exemplu: "Du Pont este o companie diversificată cu produse speciale. 5. Produsele sau serviciile. 6. Două studii elaborate de cele două renumite magazine. arăta: "Numai o definire clară a misiunii organizaŃionale face obiectivele firmei posibile şi realiste" . unde oamenii (salariaŃii firmei) sunt bucuroşi să-şi dedice întregul lor timp şi toate cunoştinŃele şi experienŃa lor". prin culegerea. autorii. valorile. Filosofia. finanŃarea proprietăŃilor imobiliare şi operaŃii de bancă de orice fel pentru corporaŃii" (Carteret Savings and Loan Association). salariaŃii. Peter Drucker. prelucrarea şi distribuirea de informaŃii valoroase într-o modalitate din care să beneficieze clienŃii. pentru a îmbunătăŃi calitatea vieŃii oamenilor din întreaga lume". prin livrarea de produse şi servicii de calitate superioară şi la un preŃ cinstit pentru consumatori (Extras din expunerea formală a misiunii firmei Motorola). Tehnologia. în 1987 şi respectiv în 1989. 2. 85 . Localizarea. astfel "Misiunea lui Sara Lee Corporation. este de a fi o firmă de vârf în USA şi pe piaŃa internaŃională" . tehnologice şi financiare. cu o puternică tradiŃie în descoperirile tehnice şi ştiinŃifice. Accentuarea (importanŃa) supravieŃuirii. credinŃele de bază şi priorităŃile filosofice ale organizaŃiei? De exemplu: "Întreaga filosofie a firmei Mary-Kay Cosmetics se bazează pe o regulă de aur. "Fortune" şi "Business Week". chimice şi de energie. Care sunt produsele sau serviciile principale pe care organizaŃia le furnizează? De exemplu: "Noi prevedem clienŃii noştrii cu operaŃii de bancă obişnuite. 4.

care clasifică planurile în planuri specifice şi planuri direcŃionale . un cercetător în management care a studiat modalităŃile şi formele diverse de exprimare a misiunilor organizaŃionale ne dă un exemplu de exprimare foarte clar. 9. (Eli Lilly and Company) . Care este atitudinea organizaŃiei faŃă de salariaŃii săi ? De exemplu: Pentru a recompensa salariaŃii săi cu salarii şi gratificaŃii. Planurile care se aplică în întrega organizaŃie. firma noastră va concura cu oportunităŃile de angajare (a forŃei de muncă) în aria geografică.7. Autoîncrederea. toate acestea sunt planuri strategice. Laura Nash. unde putem citi: "Noi suntem dedicaŃi economisirii pingelelor. 86 . pe care ea a simŃit-o ca cea mai apropiată ei şi oricărui client. în funcŃie de care distingem planul strategice şi operaŃionale. c) specificitatea. de interes. Care sunt responsabilităŃile publice ale organizaŃiei şi care este imaginea dorită? "Compania se simte obligată de a fi o companie bun cetăŃean" oriunde va activa. Această exprimare zace agăŃată şi îngălbenită de vreme pe un zid din Boston. Accentuarea (interesul) imaginii publice. deasupra unui atelier de reparat încălŃăminte. prin descătuşarea capacităŃilor şi energiilor constructive şi creative ale fiecăruia din salariaŃii săi". Care sunt principalele puncte tari ale organizaŃiei şi avantajele în faŃa concurenŃei? De exemplu: "Crown Zellerbach este convinsă de ajungerea din urmă a concurenŃei în aproximativ 1000 de zile. 4. după care distingem planuri pe termen scurt şi planuri pe termen lung. b) timpul sau perioada. tocurilor şi administrării vopselei". cele mai obişnuite modalităŃi sau criterii de descriere şi clasificare a planurilor sunt: a) complexitatea şi importanŃa lor. dar în acelaşi timp dimensionează salariile şi gratificaŃiile în funcŃie de contribuŃia fiecărui salariat la eficienŃa activităŃii (Public Service Electric and Gas Company) . Clasificarea planurilor În general.3. prin care se stabilesc obiectivele generale ale organizaŃiei şi cele care caută să poziŃioneze organizaŃia în termenii mediului. Interesul faŃă de salariaŃi.1. 8. Planurile care detaliază obiectivele generale privind realizarea sunt numite planuri operaŃionale.

87 . Planurile strategice şi operaŃionale diferă în funcŃie de orizontul de timp. planurile strategice le includ pe amândouă. Iar noi. Ele. planurile ale căror orizont de timp depăşesc cinci ani sunt numite planuri pe termen lung. şi cele discutate înainte. în timp ce planurile operaŃionale presupun existenŃa obiectivelor. Orice cadru de timp. Dar în acelaşi timp sunt şi momente şi perioade de timp în care managementul preferă şi este necesar să considere şi să folosească şi alt tip de planuri şi anume direcŃionale. medii şi lungi. Termenul scurt acoperă mai puŃin de un an. scop şi în funcŃie de faptul dacă includ sau nu o mulŃime de obiective cunoscute. de obicei cinci ani şi mai mult. Planurile strategice includ formularea de obiective. ne identifică un plan pe termen lung. planurile organizaŃiei lunare. mai generală de activitate şi au mai puŃin de a face cu specificul. Desigur că termenul intermediar este între cele două. astfel în general. dincolo de graniŃa a cinci ani. săptămânale sau zilnice sunt în totalitate planuri operaŃionale. Planurile pe termen scurt şi cele pe termen lung Analizele financiare în mod tradiŃional descriu veniturile din investiŃii pentru termene scurte. Planurile operaŃionale tind să acopere perioade de timp scurte . pentru claritate. Când reflectăm asupra planurilor în general. Totuşi. cei mai mulŃi dintre noi le vedem şi identificăm ca specifice. Este bine de reŃinut că aceste clasificări nu sunt independente una de cealaltă. Planurile operaŃionale. sunt planuri pe termen scurt. De exemplu. de asemenea. O ultimă distincŃie este în funcŃie de interesul obiectivelor. planurile mai pot fi definite şi clasificate în funcŃie de orizontul de timp luate în considerare. pe de o parte. în quasitotalitatea lor. Planurile strategice şi cele operaŃionale. vom accentua extremele. Planurile operaŃionale oferă căi şi modalităŃi pentru atingerea. înfăptuirea obiectivelor. acoperă o arie mai mare.De asemenea. Planurile strategice tind să includă perioade de timp mari. Există o strânsă relaŃie între categoriile de planuri pe termen lung. şi planurile pe termen lung şi planurile pe termen scurt. Datorită conŃinutului lor. menite să faciliteze flexibilitatea. Planurile mai pot fi clasificate şi în funcŃie de specialitatea lor. principalul lor accent este pus pe imaginea generală şi pe termen lung. Managerii au adoptat aceeaşi concepŃie pentru a descrie planurile.

Nu este nici o ambiguitate. managerulproprietar trebuie să le facă amândouă. planurile specifice nu sunt fără probleme. o posibilitate de previziune care adesea nu există. un manager care caută să mărească volumul vânzărilor firmei lui cu 20% într-o perioadă de 12 luni poate stabili proceduri specifice. 88 . rolul lor devine mult mai orientat pe strategie. nici o problemă de înŃelegere greşită.4.Planuri specifice şi direcŃionale Intuitiv ar părea corect ca planurile specifice să fie totdeauna preferabile planurilor direcŃionale sau planurilor mai puŃin ghidate. Cu cât managerii cresc în organizaŃii prin promovare. Acestea reprezintă planuri specifice. reducerea costurilor cu 4% şi creşterea veniturilor cu 6% în următoarele 6 luni. Când există o situaŃie de o mai mare incertitudine. fără cusur. care cere managementului să obŃină şi să menŃină flexibilitatea organizaŃiei pentru a răspunde schimbărilor neanticipate. în unele situaŃii planurile direcŃionale sunt mult mai eficace decât cele specifice. De exemplu. planurile specifice ale managementului urmăresc. Ele cer deopotrivă claritate şi un sens.1. Pentru cea mai mare parte a organizaŃiilor. Ele prevăd concentrări. Efortul de planificare a executivilor de vârf în organizaŃiile mari este în mod esenŃial unul strategic. în această situaŃie este preferabil un plan direcŃional . Planul direcŃional indică liniile generale de ghidare. fără a da însă managementului obiective specifice sau cursuri de acŃiune specifice. Factorii de contingenŃă în planificare În anumite condiŃii. direcŃionate. desigur. 4. de exemplu. Totuşi. bugete de alocare şi programe de activităŃi pentru a atinge acel obiectiv. planurile direcŃionale pot urmări îmbunătăŃirea profiturilor corporaŃiei cu 5% la 10% în timpul următoarelor şase luni. În unele cazuri planurile pe termen lung au sens. planificarea strategică este preferată. planificarea operaŃională determină activităŃile de planificare ale managerilor la nivel superior. Într-un small-business. Similar. Care sunt aceste condiŃii? Nivelul de management în organizaŃie. În schimb. Acest avantaj trebuie însă cântărit comparativ cu pierderea în claritate prevăzută de planurile specifice . Planurile specifice au obiective clar definite. focalizări. Este evidentă flexibilitatea planurilor direcŃionale. în altele acestea nu au sens.

Începând cu faza de constituire (iniŃiere). Cu cât este mai mare incertitudinea mediului. de previziune este de cea mai mare importanŃă şi organizaŃia are această capacitate. Dacă schimbările rapide şi importante în componentele mediului. precis trasate foarte probabil se vor deranja şi astfel aceste schimbări vor stânjeni performanŃa organizaŃiei decât să o ajute. În această etapă este dorită şi necesară flexibilitatea. Când organizaŃia este în faza de maturitate. disponibilitatea resurselor este mult mai incertă. resursele realocate şi alte ajustări întreprinse. Când incertitudinea mediului este ridicată. planurile 89 . dar ele stabilesc şi cea mai detaliată măsură de comparaŃie cu performanŃa reală. în realitate. Însă . în funcŃie de faza ciclului de viaŃă. OrganizaŃiile au şi ele un ciclu de viaŃă pe care îl străbat. de asemenea. ajung la maturitate şi apoi urmează o fază a declinului.Ciclul de viaŃă al organizaŃiei. ar beneficia cel mai mult de dezvoltarea şi folosirea planurilor specifice. o transformare de la specific la direcŃional. Planificarea nu este omogenă în toate aceste etape. Obiectivele ca atare vor fi tentative. lucrurile nu sunt omogene. dimensiunea socială şi altele au loc. respectiv în tehnologie. egale sau fără perturbări în timp. în timp ce. Orizontul de timp este. Maturitatea reprezintă etapa din ciclu cea mai stabilă şi când planurile pe termen lung pot aduce cele mai mari dividende sau rezultate financiare. De la maturitate la declin planurile necesită o mişcare. Dacă toate lucrurile ar fi stabile. intenŃii. astfel obiectivele sunt reconsiderate. capacitatea de predicŃie. copilărie şi declin. Nu numai că acestea ar prevedea cea mai clară direcŃie. de exemplu. că atât mai mult planurile vor fi direcŃionale şi accentuează necesitatea planurilor pe termen lung. economie. organizaŃiile cresc. managementul. planurile devin mult mai specifice cu cât resursele sunt mult mai sigure şi cu cât loialitatea consumatorilor este mult mai puternică. în faza sau etapa copilăriei organizaŃiei. Nivelul incertitudinii mediului. iar identificarea clienŃilor şi consumurilor este mult mai neclară. Planurile pe termen lung oferă flexibilitatea cea mai mare şi ca atare acestea vor fi preponderente în fazele de formare. de asemenea. În timpul perioadei de creştere. fără dubii. atunci itinerariile sau rutele bine definite. De asemenea. Modelul se schimbă atunci când intrăm în zona declinului. în această etapă sau fază a ciclului de viaŃă planurile specifice sunt cele mai potrivite. Planurile direcŃionale în această fază permit managerilor să facă schimbări în funcŃie de necesităŃi. însă îndoielnică. managerii pun accent şi preŃuiesc planurile direcŃionale.

adesea cu costuri înalte şi eficienŃă redusă. multe schimbări probabil vor apărea şi vor afecta organizaŃia. reajustare în activitatea liniilor aeriene datorită sabotajelor. Similar. în timp ce cele pe cinci ani tind să aibă un nivel de încredere de sub 80%. Deci. Acesta este un alt factor de contingenŃă care este strâns legat de cadrul sau orizontul de timp al planurilor.de profesori universitari sunt exemple excelente pentru a ilustra cum lucrează conceptul de încredinŃare. Să ne reamintim că am arătat în discuŃia noastră precedentă referitor la planificare. şi eroarea este mai mare şi noi ne aşteptăm că acele organizaŃii care se află în faŃa unor medii stabile să aibă planuri relativ sofisticate şi pe termen lung. De aici. Conceptul de încredinŃare ne arată că planurile vor fi extinse în viitor atât cât este posibil a se percepe viitorul în prezent. managementul va căuta flexibilitatea. Durata încredinŃărilor viitoare. ca pretendentul. Deciziile de angajare de catre universităŃile americane şi nu numai aici .şef de catedră. De exemplu. Când angajează un profesor. De exemplu. îndatoririle în viitor cu atât mai lung este timpul sau mai mare perioada pentru care managerul planifică. Deci cu cât orizontul de timp din faŃa managementului este mai mare. Aceasta se traduce prin plasarea unui mai mare accent pe planurile pe termen scurt. a determinat o rearanjare. un studiu a găsit că planurile pe un an tind să aibă o exactitate în proporŃie de peste 90%. łări şi companii de transport aerian şi-au deplasat cota de interes-centrul de atenŃie către planurile mult mai direcŃionale. Mai mult. numărului şi mărimii avioanelor alocate zborurilor şi bugetelor de operare.specifice vor fi modificate pentru a se acomoda la schimbări. cu cât mai mult planurile curente afectează încredinŃările. în timp ce acelea care se află în faŃa unui mediu relativ dinamic să aibă planuri direcŃionate aproape exclusiv pe termen scurt. interesate de stabilirea preŃului. în mijlocul anilor 1980 când ritmul războaielor s-a intensificat. Decizia de angajare trebuie să reflecteze o evaluare de către managementul universităŃii. ei planifică pentru impactul viitor al deciziilor pe care ei le elaborează în mod curent. se realizează o încredinŃare prin care se prevede o angajare pe termen lung pentru acel profesor. planificarea pe o perioadă prea scurtă sau prea mare este ineficientă. în timpuri de incertitudine ridicată a mediului. dacă o organizaŃie se află în faŃa unui mediu schimbător. decan şi senatul universităŃii. că managerii nu planifică pentru decizii viitoare. 90 . Deciziile elaborate astăzi devin o îndatorire pentru o acŃiune sau cheltuială viitoare.

la sfârşitul anilor 1960 şi. este interesant să arătăm că acest concept de încredinŃare a fost mult timp ignorat de managementul universităŃilor americane.1. fără a lua în considerare dacă popularitatea respectivă va avea o perioadă lungă de încredinŃare. Cercetarea asupra utilităŃii potenŃiale a obiectivelor a adus lumină asupra importanŃei obiectivelor şi a evidenŃiat eficienŃa şi eficacitatea organizaŃională. muncitori de întreŃinere. Natura obiectivelor organizaŃionale Aşa cum am văzut. au fost solicitate mai mult cursuri de business. Respectiv. Obiectivele .5. muncitori de producŃie. cercetători şi oameni de ştiinŃă. Dacă universitatea angajează un profesor în vârsta de 35 ani. Fără obiective membrii organizaŃiei. ingineri. nu pot realiza decât foarte puŃin în comun. în anii 1970. incitante se situează în mod frecvent între 10 şi 25%. deşi pot fi cu toŃii deosebit de harnici. ceea ce a determinat angajări de profesori în aceste domenii.baza planificării 1. În legătură cu acest aspect. este interesant şi folositor să cunoaştem şi să evaluăm principalele lor avantaje şi să vedem cum obiectivele diferă în funcŃie de nivelurile organizaŃionale. atunci universitatea va trebui să planifice pentru acesta un orizont de activitate de 35-40 ani. Nivelul creşterii performanŃei datorită stabilirii unor obiective stimulatoare. vânzători.pe lângă calităŃile necesare va avea asigurată o perioadă de activitate suficientă în viitor. Astfel. ştiinŃa comportamentului şi inginerie. Un alt avantaj al obiectivelor este că ele ajută la clarificarea. Astfel. cererea pentru aceste cursuri a scăzut şi astfel au apărut probleme. întrucât eforturile lor nu sunt 91 . adică: funcŃionari. Atunci când obiectivele sunt stabilitate. limpezirea perspectivelor. obiectivele organizaŃionale reprezintă unul din elementele importante în procesul general de planificare. 4. de asemenea. Este mult mai important şi mai interesant faptul că astfel de creşteri ale performanŃei apar la mai toate grupurile de salariaŃi. Astfel. precum filosofia şi religia. manageri. Avantajele obiectivelor. membrii organizaŃiei au o imagine mult mai clară asupra rezultatelor principale pe care le scontează şi aşteaptă să le îndeplinească. ele au acceptat un număr de posturi de profesori pentru discipline care au fost atunci populare printre studenŃi. uneori chiar mai mult. Utilizarea obiectivelor în activitatea organizaŃională are o mulŃime de avantaje deosebite.

iar organizaŃiile nonprofit să prevadă servicii eficace. Obiectivele. Adaosul de motivare vine din armonizarea obiectivelor cu un sens de realizare şi de recunoaştere. să fie atinse dacă se vrea ca profiturile pe termen lung să fie atinse. Un alt avantaj al obiectivelor îl constitue creşterea motivării. preferate obiective. de asemenea. redăm zece din cele mai importante. de asemenea. profitul. astfel ca profitul. respectiv. caută să-şi mărească partea de piaŃă şi satisfacerea bunăstării salariaŃilor. Business-ul. Mai mult.4. aproape cu siguranŃă. Multiplicitatea obiectivelor La prima vedere ar părea că organizaŃiile au un singur obiectiv. din cele 80. aproape toate celelalte sunt valabile şi pentru organizaŃiile nonprofit. ignoră alte obiective care trebuie. media fiind de 5-6. Accentul pe un obiectiv. ca atare un progres foarte slab va fi realizat. deci managerii vor ignora părŃi importante ale slujbei lor pentru că singurul parametru dorit. În tabelul nr. Dar analizele de detaliu şi de profunzime demonstrează că toate organizaŃiile au obiective multiple. de asemenea. Numărul obiectivelor pe companie.corelate într-un singur sens sau direcŃie. de asemenea. în momente diferite de timp şi în direcŃii diferite. De notat. să arate bine. ea este esenŃială. firmele de business să facă profit. dar este evident că toate organizaŃiile trebuie să supravieŃuiască dacă alte obiective sunt obŃinute. de asemenea. 92 . la practici indezirabile. astfel ca atunci când sunt necesare măsuri de corecŃie. Desigur că unele dintre obiectivele cuprinse în tabel contribuie direct la profituri. pe baza unui studiu. de întlnire şi reculegere spirituală a membrilor ei. dar ea. deoarece obiectivele prevăd o modalitate în care performanŃele şi progresul activităŃii organizaŃionale pot fi evaluate. organizaŃie a variat de la unul singur la 18. fiecare depune un efort de intensităŃi diferite. precum şi cu recompense pentru atingerea rezultatelor dorite. Exceptând profitabilitatea. facilitează funcŃia de control. să poată fi luate şi totodată permit managerilor să menŃină un control asupra activităŃi organizaŃionale. prin folosirea unui singur obiectiv va duce. supremă pentru toate organizaŃiile. întâlnite la cele mai mari corporaŃii din USA. Astfel. că deşi supravieŃuirea nu este în mod specific menŃionată de firme. Biserica oferă o cale de mântuire prin absolutism. ajută enoriaşii din comunitatea (parohia) ei şi acŃionează ca un loc de adunare.1.

. f) Productivitatea.4.1. Sursele furnizoare de capital şi cum va fi folosit acesta din urmă. e) Resurse fizice. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Profitabilitatea. CapacităŃile fizice şi cum vor fi folosite în producŃia de bunuri şi servicii. Partea de piaŃă.Tabel nr. obiectivele vor urmări construirea loialităŃii consumatorului. sunt sarcini. de asemenea. Furnizarea. Cercetarea şi dezvoltarea Diversificarea. Folosirea eficientă a resurselor comparativ cu rezultatele. Bunăstarea salariaŃilor. atitudinile salariaŃilor şi dezvoltarea profesiilor sau calificărilor. clientului. relaŃii cu sindicatele muncitorilor. EficienŃa. Calitatea produsului (serviciului). Nivelurile obiectivelor OrganizaŃia este caracterizată prin trei niveluri ale obiectivelor: strategic. dezvoltarea şi performanŃa managerilor şi altor membri ai organizaŃiei. 93 . precum şi inovaŃii în profesii şi activităŃi necesare pentru furnizarea primelor inovaŃii (în produse şi servicii). Responsabilitatea socială. c) Resurse umane. tactic şi operaŃional. Stabilitatea financiară. d) Resurse financiare. b) Inovarea. Cunoscutul specialist în management Peter Drucker ne arată că organizaŃiile economice trebuie să stabilească obiective strategice în cele opt domenii principale de activitate organizaŃională şi anume: a) PoziŃia de piaŃă. Obiectivele cele mai importante ale companiilor (stabilite dintr-o cercetare). va include domenii în care noi produse şi servicii sunt necesare. • Obiectivele strategice. InovaŃii în produse sau servicii. Creşterea. scopuri definite în mare sau rezultate finale viitoare stabilite de managementul de vârf. Dorind să împartă pieŃele prezente şi cele viitoare.

În condiŃiile în care obiectivele sunt acceptate. 94 . un obiectiv al diviziei celei mai mari. a unui lucru interesant şi mai puŃin cunoscut. ei nu reuşesc niciodată acest lucru. pentru a atinge obiectivele strategice şi tactice legate de calitatea produselor şi livrarea la termen a trebuit să stabilească obiective imediate. oamenii tind să se străduiască mai mult atunci când se află în faŃa unei provocări. Nivelul profitabilităŃii şi alŃi indicatori ai rezultatelor financiare. cantitativi măsurabili decât întâlnim în cazul obiectivelor strategice. Interesant că atunci când indivizii sunt solicitaŃi de a executa o sarcină la cel mai înalt nivel posibil. tot la "Cypress Semiconductor". De exemplu. Obiectivele la acest nivel detailează ce trebuie făcut de aceste subdiviziuni ale organizaŃiei pentru a atinge. viitoare. departamente sau divizii ale organizaŃiei. "Fujitsu" şi "Toshiba"). "Mitachi". provocatoare şi interesante. în anumite limite rezonabile. acestea trebuie să aibă următoarele caracteristici: • Provocarea (incitarea). de obicei stabilite de managementul de mijloc pentru anumite compartimente. dar reuşesc de foarte multe ori performanŃa realizării depline când au de-a face cu obiective specifice. • Obiectivele operaŃionale sunt sarcini sau rezultate finale viitoare stabilite la nivelele inferioare de management care adresează scopuri sau obiective specifice şi măsurabile cerute de managementul producŃiei. Caracteristicile obiectivelor Pentru a fi în mod real interesante şi motivatoare. Obiectivele tactice tind a fi stabilite în termeni mult mai tangibili. SARM (Static Random Access Memories) poate fi acela al obŃinerii statutului de furnizor preferat de la cunoscuta şi celebra firmă "T & T". o distincŃie câştigată numai de alŃi patru furnizori de semiconductori ("Motorola". Statutul acesta de furnizor preferat facilitează încheierea de afaceri cu alte firme şi de obicei conduce la creşterea comenzilor viitoare. caracteristica aceasta a obiectivelor (respectiv o anumită dificultate care stimulează interesul). O cercetare deosebit de amplă din SUA ne relevă că. a realiza sarcinile schiŃate în obiectivele strategice.g) Responsabilitatea socială. operaŃionale care Ńintesc atingerea performanŃei zero defecte şi 100% livrări la termen. conduce la o performanŃă superioară. • Obiectivele tactice sunt sarcini sau rezultate finale. g) Criteriile de profit. divizia SARM a lui "Cypress Semiconductor". De exemplu. ResponsabilităŃi în astfel de arii precum interesul pentru comunitate şi menŃinerea unui comportament etic.

dezvoltarea de obiective care sunt aproape imposibil de realizat. Springfield. • Limitarea în timp. nu vor putea realiza niveluri de performanŃă superioare. în cadrul de timp dorit. Missouri şi-a însuşit o importanŃă lecŃie despre obiective şi relevanŃă. În multe organizaŃii.• Accesibilitatea. dar pot fi revizuite la diferite perioade. ceea ce înseamnă că trebuie să fie foarte clar ce se aşteaptă şi se doreşte şi când va fi realizat obiectivul. Pentru a fi eficace şi reale. Astfel. În această situaŃie disperată. indivizii pot realiza că deşi ei depun maximum de capacităŃi profesionale şi eforturi fizice. La "Cypress Semiconductor". captează întreaga atenŃie pentru realizarea obiectivelor organizaŃionale. • RelevanŃa. Astfel. dar în fabrică era o acută lipsă de anumite piese şi subansable necesare pentru terminarea tractoarelor care trebuiau expediate în mai puŃin de o lună. La un anumit moment. de atins pot descuraja mai mult decât să energizeze muncitorii şi îi pot face să se simtă incapabili sau neputincioşi. dacă le este acordat un credit şi o preŃuire pentru ceea ce realizează. adică să existe o perioadă de timp certă în care obiectivele se realizează. decât atunci când li se cere continuu să facă imposibilul. respectiv posibilitatea de realizare. este foarte probabil să se dea naştere unei performanŃe susŃinute în timp. chiar în condiŃiile unor obiective extrem de dificile. ca de exemplu trimestrial. obiectivele vor fi stabilite în termeni cantitativi. obiectivele sunt stabilite anual. obiectivele vor avea o slabă semnificaŃie sau percepere a urgenŃei. şeful lui "Springfield Remanufacturing Corporation". de aici indivizii pot amâna realizarea obiectivelor şi chiar să le pericliteze. semnificaŃia lor. obiectivele trebuie să fie specifice şi măsurabile. De exemplu. Solicitând muncitorilor să realizeze obiectivele dificile dar realizabile. Jock Stock. Trebuie să arătăm că. Obiectivele vor determina un mai mare sprijin sau o mai mare contribuŃie la misiunea organizaŃională dacă ele sunt clar relevante pentru activitatea principală a organizaŃiei. unui anume departament sau unităŃi de muncă. • Specificitatea şi cuantificarea. mai este nevoie şi de accesibilitate. obiectivele săptămânale (care sunt revizuite la nivelul proiectat în fiecare luni şi la alte nivele marŃi si miercuri). după ce a preluat conducerea unei fabrici de 800 tractoare cu URSS . indivizii vor încerca să realizeze cât mai mult posibil din obiectivele respective. Caracteristica de provocare (incitare) nu este suficientă pentru ca obiectivele să fie eficace şi să motiveze. Obiectivele trebuie să fie limitate în timp. Ori de câte ori este posibil. Jock a pus un imens panou în mijlocul fabricii pe 95 .

de exemplu. etc. unele rezultate. număr de retributri. de exemplu. servirea clienŃilor prompt. semnificaŃia obiectivului şi în consecinŃă. Rezultatele muncii (rezultatele obŃinute) în mod tipic sunt măsurate în concordanŃă cu unul din cei trei parametri. partea pieŃei.care se putea citi: "Obiectivul nostru. venirea la timp la lucru. UnităŃi fizice. număr de erori sau greşeli. procesul de stabilire a obiectivelor trebuie să se concentreze pe rezultate. profituri. prin detalierea nivelului de performanŃă de atins în obiectiv. realizarea termenelor de predare sau livrare. UnităŃi (băneşti) monetare. Acest fel de activităŃi impun ca managerul să explice clar de ce schimbarea este necesară. cantitatea de produse. Uneori rezultatele sunt dificil de măsurat din cauză că procesul măsurării poate fi prea costisitor sau deoarece rezultatele pot fi afectate de factori în afara controlului individului. astfel ca numărul de unităŃi vândute dintr-un produs sau volumul valoric al vânzărilor pot fi măsurate corect şi uşor. Oamenii au recepŃionat relevanŃa. 800 de tractoare". de exemplu. rezistenŃa este foarte probabil să fie afectată de acŃiunile altora. UnităŃi de timp. De exemplu. atunci când este posibil. costuri. Această etapă se bazează pe tipul de unitate de măsură aleasă în etapa a doua. sarcina poate fi: producerea a 40 unităŃi fizice pe oră. ce vrem să realizăm? Vrem să mărim vanzările? Reducerea costurilor? ÎmbunătăŃirea calităŃii? Sprijinirea service-ului pentru clienŃi? b) Specificarea modului în care performanŃa va fi măsurată. Desigur că. deci este de dorit să se măsoare activităŃile esenŃiale în locul rezultatelor. reducerea 96 . În astfel de cazuri (situaŃii) apare necesar să se măsoare comportamentele şi acŃiunile în schimbul rezultatelor. De exemplu. Stabilirea obiectivelor În general sunt şase etape principale în stabilirea obiectivelor pentru a obŃine rezultate optime. etc. dacă obiectivul unui manager este de a învinge rezistenŃa muncitorilor care se opun schimbărilor. Ce dorim. c) Specificarea standardului sau nivelului sarcinii de atins. volumul producŃiei. a) Specificarea obiectivului de atins sau sarcinilor de îndeplinit. să schiŃeze cum schimbarea va afecta pe alŃii şi să asculte interesele salariaŃilor. venituri. respectarea. De exemplu. au venit în schimburi prelungite pentru a-l realiza prin toate mijloacele de care dispuneau. valoarea vânzărilor. Unele rezultate pot fi măsurate mai uşor decât altele. datorii. atât intelectuale cât şi fizice şi în final au reuşit să-şi realizeze obiectivul.

ÎncredinŃarea aceasta nu este pur şi simplu o repartizare la întâmplare. În cazul altor activităŃi. Astfel.m. creşterea vânzărilor cu 10%. Pentru a avea o influenŃă pozitivă asupra performanŃei. orari ş.c. În situaŃia prestării de servicii. astfel ca eforturile şi acŃiunile să poată fi direcŃionate. respectiv a se stabili priorităŃile. Dacă această coordonare cu alŃi indivizi este absolut necesară. etc. obiectivele se pot încadra în orizontul de timp ce merg de la câteva luni până la ani. Fără o asemenea încredinŃare a obiectivelor. Înainte ca o mulŃime de obiective să fie finalizate. este bine să ştim că în timp ce coordonarea verticală este de obicei relativ uşoară. obiectivele pot fi stabilite în termeni zilnici. d) Specificarea timpului implicat. Astfel. terminarea unui proiect până la 1 decembrie a.a. ci ea presupune o potrivire cu capacităŃile şi interesul individului. se pune problema câştigării sau dobândirii încredinŃării obiectivelor organizaŃionale din practica salariaŃilor. canalizate în funcŃie de importanŃa fiecărui obiectiv. atinse. performanŃa va fi destul de diminuată. obiectivele necesită a fi ierarhizate.erorilor sau defectelor cu 2%.d. ÎncredinŃarea obiectivelor Un element critic în utilizarea efectivă a obiectivelor este asigurarea indivizilor şi/sau grupurilor de muncă cu obiective încredinŃate pentru a fi îndeplinite. cea orizontală însă este mult mai greu de realizat. De exemplu. În această situaŃie. obiectivele cer cu necesitate o perioadă de timp certă în care să fie realizate complet. este important a se investiga dacă obŃinerea obiectivelor depinde de cooperarea şi contribuŃiile altor membrii ai organizaŃiei. dimensiunea timpului poate fi orientată pe durata sau termenul de livrare a serviciului. În situaŃiile în care avem de-a face cu obiective multiple. e) Prioritatea obiectivelor. risipite. ca de exemplu. eforturile indivizilor pot fi concentrate impropriu şi ca atare. aşa cum întâlnim în cele mai multe organizaŃii. ÎncredinŃarea obiectivului este acŃiunea prin care fiecărui membru al organizaŃiei îi este încredinŃat un obiectiv sau prin care fiecare membru al organizaŃiei este repartizat pentru a contribui la realizarea unui obiectiv. caracterul interesant şi de provocare al obiectivelor rămâne fără efect asupra performanŃei. o organizaŃie ce prestează servicii pentru repararea fotocopiatorilor poate avea ca obiectiv o implicare efectivă la două ore de la apelul telefonic al clientului. f) Determinarea coordonării cerinŃelor sau restricŃiilor. Dacă această armonizare nu există. în mod logic managementul trebuie să cunoască principalii factori care determină creşterea calitativă a 97 . realizarea unor proiecte de cercetare sau dezvoltare. În condiŃiile producŃiei.

acestei încredinŃări. Potrivit cercetărilor întreprinse, s-au identificat cinci asemenea factori: autoritatea de supraveghere; colegii şi presiunea grupului; prezentarea publică a încredinŃării; perspectivele de succes şi stimulentele împreună cu recompensele. Însă vom lua în considerare şi un al şaselea factor, participarea. 1) Autoritatea supravegherii. Indivizii şi grupurile de muncă, adesea sunt dispuse să accepte un obiectiv şi să se angajeze faŃă de acest obiectv, atunci când cazurile şi raŃiunile obiectivelor sunt explicate şi argumentate de persoane cu autoritate de supraveghere, respectiv de şeful direct. În această abordare, practic, obiectivele sunt esenŃialmente repartizate unui supraveghetor capabil şi dispus să furnizeze orice explicaŃii şi instrucŃiuni necesare subordonaŃilor cu privire la obiective. ExplicaŃiile şi instrucŃiunile vor fi mult mai eficace atunci când supraveghetorul este un gen de leader care încurajează şi oferă oportunităŃi pentru subordonaŃi de a întreba şi nu se limitează numai exact la reclamarea îndeplinirii obiectivelor. Încrederea în supraveghetor sau în managerul direct, de asemenea, uşurează procesul acesta de încredinŃare prin devotament faŃă de obiective. 2) Presiunea grupului şi colegii. Presiunea colegilor şi a grupului de muncă pot mări procesul de încredinŃare a obiectivelor dacă acestea canalizează eforturile fiecăruia în aceeaşi direcŃie. Aceasta se poate realiza prin entuziasmul molipsitor al realizărilor potenŃiale. La acest aspect se adaugă şi un altul, şi anume că indivizii de succes pot servi ca modele reale pentru ceilalŃi care observă şi urmăresc eforturile primilor. Pe de altă parte, trebuie să arătăm că presiunile colegilor şi ale grupului pot conduce la reducerea nivelului de încredinŃare pentru un obiectiv, dacă obiectivele repartizate sunt percepute ca necinstite şi incorecte. 3) Expunerea (prezentarea) publică. Recent, realitatea ne sugerează că încredinŃarea obiectivelor este superioară când aceasta este făcută publică, în faŃa celorlalŃi colegi, decât atunci când este privată şi discretă. De exemplu, la un detalier de bunuri de lenjerie, pantofi şi îmbrăcăminte al cunoscutei firme "Nordstram" din Seattle, renumit pentru serviciile excelente, managerii magazinelor trebuie să-şi afirme public la întâlnirile regionale, obiectivele privind volumul vânzărilor. Odată ce managerii au declarat obiectivele privind vânzările, un comitet secret dezvoltă obiectivele pentru aceleaşi magazine; acei manageri care au declarat obiective sub nivelul celor stabilite de comitet vor fi alungaŃi în huiduieli din adunare şi bineînŃeles din firmă, în timp ce cei care au declarat obiective peste nivelurile comitetului sunt ovaŃionaŃi şi aclamaŃi cu laude.
98

4) Perspectivele succesului. ÎncredinŃarea pentru obiective este mult mai probabilă atunci când indivizii sau grupurile percep perspectivele ridicate ale unui succes, adică percep că au o probabilitate foarte mare de atingere a obiectivelor. Managerii pot alimenta aceste perspective prin furnizarea unei pregătiri şi instruiri în ariile sau domeniile în care indivizii necesită asistenŃă, ajutor, pentru a avea succes. Dacă obiectivele implică sarcini pe care indivizii cred că nu le pot realiza, ei vor fi mai puŃini încrezători în realizarea obiectivelor. 5) Stimulentele şi recompensele. ÎncredinŃarea faŃă de obiective va fi, de asemenea, sporită, accentuată de stimulente şi recompense. Stimulentele sunt oferite în timpul procesului de stabilire a obiectivelor în timp ce au fost realizate. Stimulentele şi recompensele pot fi tangibile, precum banii, sau intangibile, astfel ca promovarea, o slujbă interesantă, un sentiment de realizare etc. La Nordstram, vânzătorii cu rezultate speciale, deosebite sunt onoraŃi ca "All-Stars" şi primesc 100 dolari, precum şi reduceri mari de preŃuri pentru cumpărăturile din magazin. Vânzătorii cu rezultatele cele mai bune sunt introduşi ca membrii în "Pace Selers Club" care, de asemenea, le asigură multe reduceri şi facilităŃi. Numele managerilor care excelează în rezultate bune timp îndelungat sunt gravate pe o placă la sediul executiv al companiei. Pe de altă parte, dacă lucrătorii se tem că obŃinerea unor rezultate deosebite va conduce la consecinŃe negative, astfel ca şomajul încredinŃarea pentru obiective va fi diminuată. 6) Participarea. Deşi foarte multe cercetări întreprinse ne arată că participarea nu este de obicei necesară pentru a obŃine încredinŃarea faŃă de obiective, totuşi obŃinând participarea indivizilor în procesul stabilirii obiectivelor, acest lucru poate constitui un mijloc de sporire a încredinŃării indivizilor în obiective. Participarea poate fi în special folositoare în dezvoltarea planurilor de implementare a obiectivelor. Astfel, în consecinŃă, mulŃi manageri deseori atrag şi implică subordonaŃii în stabilirea obiectivelor şi de asemenea, în elaborarea planului respectiv, în găsirea mijloacelor şi modalităŃilor de a îndeplini obiectivele. Este însă folositor să cunoaştem şi faptul că participarea nu este un ingredient necesar în procesul de încredinŃare a obiectivelor, deoarece participarea completă a tuturor nu este adesea posibil de realizat. Comportamentul în muncă. Fiind date obiectivele şi încredinŃarea lor, cum realizează în final procesul de stabilire a obiectivelor influenŃarea comportamentului în muncă? Cercetările întreprinse de departe sugerează că atât conŃinutul obiectivelor cât şi încredinŃarea lor afectează în mod real comportamentul
99

în muncă al indivizilor, prin intermediul acŃiunii a patru factori comportamentali: direcŃionarea, efortul, persistenŃa şi planificarea. DirecŃionare. Obiectivele prevăd direcŃia sau calea prin care se poate canaliza atenŃia şi acŃiunile către activităŃile înrudite, strâns legate de obiective, comparativ cu celelalte activităŃi. Astfel , obiectivele pentru care sunt încredinŃaŃi ne ajută să realizăm opŃiuni mult mai bune, mai pertinente, privind activităŃile pe care le vom întreprinde. Efortul. În plus faŃă de canalizarea activităŃilor, obiectivele cărora le suntem încredinŃaŃi realizează un sprijin sau un suport pentru mărirea efortului printr-o mobilizare specifică a energiilor. Cercetările întreprinse în domeniul stabilirii obiectivelor ne arată că indivizii sunt mult mai dispuşi să depună un efort sporit, atunci când obiectivele sunt mai dificile decât atunci când acestea sunt uşor de atins. PersistenŃa. Aceasta implică menŃinerea direcŃiei şi efortului în sprijinul obiectivului până acestea sunt atinse, cerinŃă care poate reclama o perioadă mai mare de timp. ÎncredinŃarea noastră la obiective ne face mult mai disponibili pentru a persevera în încercarea de a atinge obiectivele . Planificarea. În plus, faŃă de efectele directe privind direcŃia, efortul şi persistenŃa, obiectivele, de asemenea, au un efect indirect important asupra comportamentului în muncă prin intermediul planificării. Stabilirea obiectivului afectează planificarea, deoarece indivizii care s-au încredinŃat pe ei înşişi realizării unor obiective dificile sunt cu siguranŃă mult mai disponibili dezvoltării de planuri şi metode pentru a atinge aceste obiective. Dacă obiectivele sunt simple, fără probleme, va fi necesară puŃină planificare.

4.1.6. Unele probleme potenŃiale cu obiectivele
Deşi sunt multe avantaje asociate cu folosirea obiectivelor în organizaŃii, totodată sunt şi unele capcane potenŃiale care trebuie evitate: Stabilirea de obiective dificile măreşte riscul ca ele să nu fie atinse. Eşecul în atingerea obiectivelor anticipate poate avea serioase implicaŃii asupra organizaŃiei, de aici necesitatea de a lua în considerare calcularea riscurilor. Obiectivele deosebite, adesea, determină sporirea stress-ului membrilor organizaŃiei. dar adeseori acest stress este benefic. Dincolo de un anumit punct, desigur un stress excesiv poate avea un efect dezastruos asupra performanŃei, sugerând astfel că este mult mai înŃelept ca obiectivele să fie provocatoare sau realizabile şi totodată necesitatea prevederii de ajutor adiŃional.
100

Un alt pericol îl reprezintă faptul că eşecul în atingerea obiectivelor ambiŃioase sau excesiv de ambiŃioase,neraŃionale, determină trăirea (experimentarea) unor sentimente de autosubapreciere, autoîndoială, autonesiguranŃă şi inutilitate, precum şi un sentiment de mânie şi neputinŃă în atingerea obiectivelor. ApariŃia şi trăirea unor asemenea sentimente sunt mult mai puŃin probabile atunci când obiectivele sunt utilizate ca linii de ghidare, de direcŃionare a activităŃilor organizaŃiei, decât atunci când sunt considerate unelte sau mijloace de pedepsire a acelora care nu şi-au îndeplinit sarcinile la standardele stabilite. Atunci când obiectivele nu sunt atinse, normal este ca managerul şi subordonatul să se întâlnească, să reconsidere problemele şi să le coreleze din nou. Desigur că eşecul continuu în atingerea unor obiective rezonabile poate reclama o instruire mult mai pertinentă şi mai profundă sau schimbarea unor acŃiuni care să conducă la realizarea obiectivelor. O altă posibilă capcană o reprezintă faptul că poate exista o tendinŃă de a ignora ariile nonobiective. Un avantaj major aşa cum s-a arătat mai devreme, al obiectivelor este că ele permit concentrarea atenŃiei asupra comportamentelor cele mai importante ceea ce poate determina acordarea unei atenŃii insuficiente altor aspecte. De aici este absolut necesar ca managerii să se asigure că principalele arii cheie sunt implicate în stabilirea obiectivelor. Un alt pericol potenŃial îl reprezintă faptul că obiectivele pot încuraja gândirea excesivă pe termen scurt; acest aspect este, totodată, şi una din acuzaŃiile aduse cel mai adesea managerilor americani. Totuşi, obiectivele pot încuraja o concentrare a gândirii pe termen lung atunci când ele sunt stabilite pentru 2-5 ani sau chiar mai mult. În sfârşit, stabilirea obiectivelor poate încuraja necinstea şi înşelăciunea. Această tendinŃă poate fi minimalizată prin diminuarea pedepsei pentru eşecurile scurte sau întămplătoare în atingerea obiectivelor şi prin prevederea unui feedback continuu asupra progresului în atingerea obiectivelor, precum şi prin oferirea de ajutor adiŃional în scopul depăşirii dificultăŃilor şi printr-o largă deschidere la informaŃia care vizează obiectivele nepotrivite, datorită schimbării condiŃiilor. În această situaŃie, desigur că obiectivele vor trebui reconsiderate şi chiar schimbate atunci când este destul de evident că ele nu sunt potrivite. Colerarea şi asamblarea obiectivelor cu planurile Obiectivele şi planurile sunt strâns legate unele cu altele, deşi organizaŃiile pot stabili obiective la nivelele: strategic, tactic şi operaŃional, ele vor avea o slabă semnificaŃie, un slab impact dacă nu li se acordă atenŃia
101

necesară şi în mod deosebit dacă nu avem în vedere şi faptul că obiectivele trebuie îndeplinite în mod real. În timp ce obiectivele sunt finalităŃi dorite, planurile sunt mijloace pe care noi le vom căuta, proiecta sau născoci să realizăm finalităŃile dorite. ImportanŃa dezvoltării planurilor apare mai pregnant atunci când considerăm că ele reprezintă mai mult decât un mijloc de atingere a unor obiective specifice. Planurile diferă în funcŃie de nivelul din organizaŃie şi, de asemenea, în funcŃie de extinderea în timp a utlizării lor şi reconsiderării ciclice.

4.1.7. Nivelurile planurilor
În acelaşi mod în care diferă obiectivele organizaŃiei în funcŃie de nivelurile acestuia, la fel diferă şi planurile. Deci avem planuri: strategice, tactice şi operaŃionale. Planurile strategice. Acestea sunt etape sau trepte de acŃiune întocmite şi detaliate pentru a atinge obiectivele strategice. Planurile strategice adresează sau pun astfel de probleme care vizează recŃia organizaŃiei la schimbarea condiŃiilor sau cum să se aloce resursele şi ce acŃiuni vor fi întreprinse pentru a determina un efort unic şi a mobiliza puterea, capacitatea întregii organizaŃii, ca în final să se atingă obiectivele strategice. Planurile strategice în general sunt dezvoltate de managementul de vârf cu asistarea consiliului de administraŃie şi în colaborare cu managementul de mijloc. Planurile strategice în mod caracteristic acoperă un orizont de timp relativ lung, care se poate extinde la 3-5 ani sau mai mult în viitor. Planurile tactice sunt mijloace construite să sprijine implementarea planurilor strategice şi obŃinerea obiectivelor tactice. Planurile tactice tind să se concentreze pe orizonturi de timp de 1-3 ani. În cea mai mare parte, planurile tactice sunt dezvoltate de managerii de mijloc, care consultă managerii nivelurilor inferioare înaintea obŃinerii creditului de la managerii de vârf. Planurile tactice schiŃează principalele trepte, etape pe care departamentele specifice le vor întreprinde pentru atingerea obiectivelor tactice. În dezvoltarea planurilor tactice, managerii pot considera un număr de posibilităŃi sau cursuri alternative de acŃiune înaintea stabilirii planului final (planul este o opŃiune, el este, de asemenea, supus schimbărilor, deci este presupus ca unele lucrări să nu meargă, să nu progreseze). Planurile tactice sunt importante pentru planurile strategice. Planurile operaŃionale sunt mijloace concepute să sprijine implementarea planurilor tactice şi obŃinerea obiectivelor operaŃionale.
102

Programele în mod tipic implică câteva departamente ale organizaŃiei. corespunzător şi cuprinzător. 5. Un proiect este un plan care coordonează un set de activităŃi limitate ca scop. o mulŃime complexă de activităŃi în strânsă corelaŃie cu un obiectiv major. etape. sunt compuse din câteva proiecte şi pot necesita mai mult de un an pentru a fi terminate. la rândul lor. pot fi clasificate în funcŃie de extinderea utilităŃii. în strânsă legătură cu managerii nivelului de mijloc . Planurile operaŃionale detaliază în mod specific ce trebuie realizat . 6. Estimarea timpului necesar pentru realizarea fiecărei părŃi (proiect). Un buget este o expunere sau prezentare formală scrisă care schiŃează resursele financiare necesare sprijinirii diferitelor activităŃi incluse în program. de asemenea. Dacă obiectivele operaŃionale nu sunt atinse în organizaŃii. 2. au propriile lor bugete. 4. sunt de două tipuri. Aceste planuri unice. Proiectele. în două mari categorii: planuri cu unică folosinŃă (unice) şi planuri permanente (curente). programul de fibră optică al 103 . care coordonează un set . parte. îndeplinit în perioade scurte de timp pentru a obŃine obiectivele operaŃionale. De exemplu. îndeplinite. Elaborarea programelor. de asemenea. atunci nici planurile strategice şi tactice nu vor avea succes şi deci obiectivele la aceste niveluri nu vor fi atinse. de regulă reclamă şase etape principale: 1. 3. Planurile în funcŃie de extinderea utilităŃii şi repetării lor. Planurile la acest nivel sunt de obicei dezvoltate de managerii de nivel inferior. şi repetării lor.Planurile operaŃionale în general consideră orizonturi de timp mai scurte. Un program este un plan comprehensiv. Determinarea modului în care fiecare proiect. care necesită să fie împărŃite în câteva proiecte majore principale ca să atingă un obiectiv care nu mai apare. ÎmpărŃirea obiectivului (a ceea ce este de făcut) în general în părŃi majore sau proiecte. Planurile unice (cu o singură folosire) sunt planuri care Ńintesc la atingerea unui obiectiv. mai mici de un an. va fi executată şi ce resurse vor fi necesare pentru fiecare proiect. principal care nu va mai apărea în viitor sau cu o probabilitate foarte mică de repetare. Planurile. sau care după atingerea obiectivului nu se vor mai repeta. respectiv programe şi proiecte. de asemenea. Determinarea relaŃiilor între părŃi şi dezvoltarea unei succesiuni. Dezvoltarea unui program pentru implementarea fiecărei trepte. Deciderea cine va prelua responsabilitatea fiecărei părŃi sau proiect. Programele în mod frecvent au propriile lor bugete.

casierilor care mânuiesc bani şi chiar ale clienŃilor. implicând montarea cablului de fibră optică în diferite localităŃi. Invers. reprezintă o ghidare generală care specifică parametrii largi în care membrii organizaŃiei sunt aşteptaŃi. În acest fel ele nu permit. activeze. specific. În schimb. De exemplu. O politică. Deorece ele specifică în mod detaliat acŃiunile dorite în circumstanŃele care apar. procedurile standard de operare sunt în mod frecvent instrumente bune pentru instruirea salariaŃilor. Proiectul cărŃii de credit vocale este o activitate rezervată care nu va mai fi necesară odată ce proiectul este realizat. Politicile nu dictează exact care acŃiuni vor fi întreprinse sau urmate. un proiect poate fi un set separat de activităŃi suficiente pentru atingerea unui obiectiv anume. Desigur că dacă salariaŃii sunt depăşiŃi. atunci procedurile standard de operare le permit să înveŃe şi să-şi actualizeze cunoştinŃele necesare locului de muncă.Sprint" munca continuă asupra unui proiect destinat unei cărŃi de credit bazată pe voce. Spre deosebire de proceduri. acceptabile. la "U.spunând o parolă -în telefon.S. cu amănuntul. sunt planuri care prevăd dirijarea funcŃionării pe activităŃi care se repetă în execuŃie. practică o politică care reclamă ca mărfurile returnate să fie însoŃite de bonul de cumpărare. Deci în acest mod politicile cer. în mod tipic. lăsând puŃină flexibilitate sau loc de abatere.lui Sprint a constat din multe proiecte mai mici. de întreprins sub anumite circumstanŃe care revin. procedurile prevăd instrucŃiuni detaliate etapă cu etapă. cu ce trebuie făcut. O regulă este o expunere. Ele mai mult prevăd limitele şi graniŃele generale de acŃiuni. presupuşi să opereze. 104 . abateri. Procedurile bine stabilite şi formalizate adesea. Spre deosebire de politici. Multe magazine. O procedură este o mulŃime prescrisă de etape strâns legate. De exemplu. Sunt trei tipuri de planuri permanente (curente): politicile. de exemplu. care va permite solicitantului sau clientului ca vorbind. reclamă cel mai adesea schiŃarea unor acŃiuni dezirabile. urmărind obiectivele oragnizaŃionale. vocea să-i fie recunoscută şi apoi să-i satisfacă cererea. etape. Planurile permanente (curente). care detaliază acŃiuni specifice de întreprins sau nu într-o situaŃie dată. ele specifică exact ceea ce trebuie făcut sau nu. care tind să fie în general cinstite. sunt numite proceduri standard de operare (PSO). procedurile şi regulile. pe baza unui computer Sprint. nu au flexibilitate sau altfel spus nu permit devieri. băncile au proceduri standard de operare care guvernează activităŃile funcŃionarilor. regulile în mod normal nu specifică o serie sau o mulŃime de trepte.

autoritatea şi relaŃiile 4. dobândirea obiectivelor. prin care oamenii devin capabili sau dobândesc capacitatea de a lucra şi participa împreună în mod efectiv la realizarea obiectivelor ei. proceduri şi reguli determină practic atingerea sau realizarea lor. sunt relaŃiile de autoritate. relaŃiile formale printre oamenii care le execută. Organizarea. Managementul trebuie să determine o cale efectivă de a combina şi coordona variabilele cheie privind atât sarcinile cât şi oamenii. Nu putem înŃelege procesul de organizare fără ca prima dată să înŃelegem delegarea şi conceptele inedite. activităŃile sau întreaga muncă a organizaŃiei. Primul este împărŃirea organizaŃiei în subunităŃi corespunzătoare obiectivelor şi strategiei ei. în consecinŃă. uneori mai puŃin tangibil.4. Sunt două aspecte principale privind procesul de organizare. printre oamenii săi. Instrumentul prin care managementul stabileşte relaŃiile de autoritate este delegarea. Aceasta nu este. sunt firele care leagă nivelele managementului de vârf cu cele de jos sau inferioare ale forŃei de muncă şi fac posibilă distribuirea şi coordonarea sarcinilor. Delegarea este instrumentul prin care managementul distribuie. cineva trebuie în mod efectiv să execute sarcinile şi acŃiunile necesare pentru realizarea. Delegarea. RelaŃiile acestea. care îşi asumă responsabilitatea pentru ele. Al doilea aspect.1. Delegarea ca termen este folosit cu predilecŃie în management. strategii. de asemenea. Stabilirea obiectivelor şi sprijinirea lor prin politici. responsabilitatea şi autoritatea. Totuşi. respectiv nenumărate sarcini care trebuie să fie 105 . Prin motivare şi control vom descoperi. aşa cum vom vedea. în efortul şi străduinŃa de a organiza. Ea reprezintă repartizarea. rolurile esenŃiale pe care acestea le joacă în instruirea oamenilor pentru a executa sarcinile în mod real.2. destinatar. ceea ce mulŃi oameni greşit înŃeleg unicul şi singurul Ńel al procesului de organizare. apare din aceasta definiŃie. încredinŃarea de sarcini şi autoritate pentru un individ. printre multele sarcini ale organizaŃiei şi. organizarea este funcŃia vizibil şi direct concentrată pe coordonarea sistematică a relaŃiilor. Organizarea este procesul de creare a structurii unei organizaŃii. responsabilitatea şi autoritatea Pentru ca planurile să fie implementate.2. Rolul esenŃial al delegării.

pentru rezultatele privind performanŃa îndeplinirii sarcinilor. muncitorul va trebui să refacă. critic pentru succesul străduinŃei efortului organizat către atingerea obiectivelor organizaŃionale. delegarea este acŃiunea care caracterizează pe cineva ca manager sau. obiectivelor prin alŃii". Deoarece el este considerat răspunzător pentru execuŃia corectă a sarcinilor. toate lucrările executate cu defecte. Pentru a înŃelege chiar de la început cum să delegăm în mod efectiv (o problemă pe care o vom discuta mai târziu).executate pentru ca obiectivele să fie îndeplinite. În mod evident. Responsabilitatea. odată cu ea. Prin obligaŃie înŃelegem că un individ este aşteptat. a unei munci ca muncitor la linia de ansamblare a unui "Sony". deoarece timpul şi capacitatea lui intelectuală. managementul va trebui totuşi să le execute efectiv. responsabilitatea este o obligaŃie de a executa sarcinile şi de a lua în considerare. muncitorul 106 . atinse. unul dintre cele mai greşit înŃelese şi greşit aplicate concepte în conducerea efectivă a organizaŃiei. să se dezvolte. altfel spus. după cum observa un foarte cunoscut scriitor în domeniul managementului. în mod evident. după acceptarea unei slujbe. Mary Parker Follet "esenŃa managementului este obŃinerea sau îndeplinirea sarcinilor. unui individ poate să i se repartizeze sarcina lipirii circuitelor la televizoare. este imposibil în cele mai multe cazuri. atunci când el acceptă o poziŃie într-o organizaŃie pentru a executa sarcinile poziŃiei din structură în schimbul unor recompense (plăŃi). cel puŃin. definitivarea satisfăcătoare a lor. respectiv responsabilitatea şi autoritatea organizaŃională. ExistenŃa responsabilităŃii înseamnă că persoana este Ńinută în poziŃia de răspunzător faŃă de managerul care l-a delegat. dacă nu există delegare. Prin acceptarea slujbei şi. Mai mult. În contextul delegării. această neînŃelegere a determinat ca mulŃi dintre cei mai străluciŃi antreprenori să înregisteze eşecuri drastice exact în momentul în care organizaŃiile lor începeau să crească. Dacă unele din sarcinile esenŃiale nu sunt delegate la alte persoane. a recompenselor ei muncitorul. trebuie mai întăi să înŃelegem conceptele înrudite cu delegarea. se scontează să îndeplinească complet cerinŃele unei anumite sarcini. nu există management. De exemplu. Deşi esenŃial. în acelaşi timp. în mod implicit. pentru "Sony". este. profesională şi fizică sunt limitate. Nu este deplin înŃeleasă necesitatea delegării şi nici conŃinutul ei (respectiv ce i se poate cere în mod efectiv). Acest lucru. Pentru a atinge această responsabilitate. fără nici o discuŃie. respectiv executarea în întregime a marei majorităŃi a principalelor sarcini de către un singur manager. este de acord să execute sarcinile slujbei într-o manieră satisfăcătoare. anume.

împrăştia responsabilitatea prin transferarea ei la un subordonat. responsabili şi răspunzători pentru execuŃia sarcinilor organizatorice. Incapacitatea delegării responsabilităŃii ne arată că un manager nu poate disimina. oricât de plin de tact şi oricâtă consideraŃie ar avea faŃă de subordonaŃii lui. însă. nu poate fi delegată. scontată să realizeze ceva pentru organizaŃie. sarcinile sale de vânzări pentru un an şi ca atare. deşi delegarea este dependentă de acceptarea ei. În organizaŃiile mari. autoritatea organizaŃională. departamentul vânzărilor nu îşi realizează obiectivele. Extinderea sau aria mare a responsabilităŃii reprezintă cauza sau raŃiunea salariilor mari ale managerilor de vârf. are dreptul de a cere explicaŃii privind performanŃa slabă şi de a reface operaŃiile. Dar. managerii de vârf rar stau de vorbă cu subordonaŃii lor de pe nivelurile inferioare. Deci. ea totuşi rămâne răspunzătoare pentru execuŃia ei corespunzătoare. Incapacitatea în delegarea responsabilităŃii. în special ale celor care conduc companii foarte mari. managerul departamentului şi nu reprezentantul va trebui să răspundă efectiv în faŃa managerului de marketing. deşi o persoană îşi asumă responsabilitatea necesară pentru o sarcină pe care nu o execută personal. Medicul şef al unei echipe de chirurgi deleagă multe din sarcinile şi activităŃile unei operaŃii chirurgicale la surori şi asistenŃi medicali. totodată este discutabil. din nefericire. Dacă o persoană este aşteptată.trebuie să răspundă faŃă de superiorul său pentru toate greşelile comise. Acest aspect ne conduce la un mult mai important concept. Similar. fără doar şi poate. cu toate acestea. aceasta presupune 107 . managerii. că un asemenea cost va seduce o persoană inteligentă pentru a ocupa un post de manager de vârf dacă nu există nici o modalitate sau cale ca persoana respectivă să poată influenŃa performanŃa tuturor oamenilor organizaŃiei către realizarea obiectivelor organizaŃionale. sunt. Este important să recunoaştem că. în mod firesc. să spunem alt sânge decât cel care trebuia. Dar dacă pacientul moare pentru că o soră i-a administrat. Acest lucru este uşor de văzut în multe relaŃii de muncă. şeful echipei de operare este considerat răspunzător şi poate fi acuzat şi dat în judecată pentru o practică medicală greşită. Supraveghetorul sau maistrul. chiar în condiŃiile unui salariu de câteva sute de mii de dolari pe an. dacă un reprezentant al vânzărilor din cadrul unei firme nu îşi realizează obiectivul. Autoritatea organizaŃională. care sunt cei care efectiv execută cele mai multe din sarcinile specifice ale organizaŃiei. responsabilitatea ei. Ei.

Aşa cum definiŃia noastră a specificat. care la rândul lui obŃine autoritatea de la vicepreşedintele cu finanŃele şi acesta la rândul său de la preşedintele firmei. organizaŃia trebuie să o aprovizioneze cu resursele necesare cerute. în viziunea lui Barnard. de exemplu. iar preşedintele de la Comitetul de direcŃie. Chester Barnard. solicitările şefului. Autoritatea este delegată la un post în structură. dacă un salariat nu acceptă comanda sau solicitările superiorilor. care se bazează pe constituŃia şi legile Ńării. Bazat pe acest fapt. depăşind autoritatea lor chiar şi când execuŃia în limite stricte este absolut necesară executării sarcinilor delegate. este clar că autoritatea este totdeauna limitată. Comitetul de direcŃie obŃine autoritatea de la adunarea acŃionarilor. aceste limite sunt de obicei specificate prin politici. viziunea acceptării a lui Barnard cunoaşte existenŃa puterii. Viziunea clasică. Aşa cum vom mai vedea şi vom descoperii. autoritatea nu există. şi nu la individul care. aşa cum ştim. Barnard a formulat ceea ce este cunoscut ca "viziunea acceptării autorităŃii". În orice caz. Mai departe. Aceasta pare logic şi compatibil cu concepŃia ca autoritatea este delegată de şi prin manageri la subordonaŃi. Acest lucru este cel mai bine explicat prin vechea expresie militară "salutăm gradul şi nu omul” Există două viziuni contrastante ale autorităŃii (puncte de vedere) asupra procesului prin care autoritatea este dobândită. Un muncitor autorizat să opereze 108 .responsabilitate pentru îndeplinirea satisfăcătoare a sarcinilor şi. un reprezentant de seamă al şcolii administrative a observat că un subordonat este capabil să respingă cerinŃele. de la vârf la cel mai jos nivel al organizaŃiei. autoritatea este dreptul limitat pentru folosirea resurselor şi comanda oamenilor. Persoanele merg de obicei dincolo de aceste limite. în oricare din aceste viziuni. Managementul realizează aceasta prin delegarea autorităŃii împreună cu sarcinile. îl deŃine la un moment dat. Deci. care adesea modifică capacitatea managerilor de a folosi autoritatea inerentă poziŃiei lor. totodată. susŃine că autoritatea este trecută şi transmisă prin nivelurile manageriale. iar aceştia o obŃin pe a lor de la instituŃia proprietăŃii private. Limitele autorităŃii. managerul de credit obŃine autoritatea sa de la adjunctul departamentului de operaŃiuni financiare. din întâmplare. Într-o firmă de afaceri. proceduri. Autoritatea este dreptul limitat de folosire a resurselor organizaŃiei şi canalizarea eforturilor unor oameni ai ei spre executarea sarcinilor. Într-o organizaŃie. reguli şi descrierile posturilor sau ele pot fi comunicate şi oral subordonaŃilor. Totuşi.

limitele autorităŃii se lărgesc. 4. Uneori.2. Un individ poate avea puterea fără a avea autoritatea. cel puŃin nu pentru mult timp. RelaŃiile de comandă şi stat major Precedenta noastră discuŃie a fost puternic simplificată pentru a accentua conceptele esenŃiale ale autorităŃii organizaŃionale. datorită faptului că trezorierul (contabilul şef) are dreptul sau autoritatea de a semna cecuri. comenzilor superiorilor parŃial datorită faptului că. de exemplu. De exemplu. în contrast cu autoritatea. De exemplu. cu alte cuvinte. el are puterea sau capacitatea de a transfera banii firmei în propriul său cont la bancă. dramatică. Aceşti factori limitează autoritatea. Aşa cum s-a 109 . Managerii nu pot delega autoritatea care vine în conflict cu legile sau valorile culturale. Preşedintele unei mari companii şi şeful executivului acestei companii sunt răspunzători în faŃa acŃionarilor dacă cheltuielile depăşesc serios bugetul. Autoritatea. În general. modelele culturale şi tradiŃiile folclorice ale societăŃii în care organizaŃia funcŃionează. dacă maşina lui s-a defectat. este capacitatea de a acŃiona sau capacitatea de a afecta o situaŃie. Aceasta însemnă desigur că ei nu pot delega îndatoriri. Căile în care puterea este folosită poate avea efecte pozitive sau negative asupra organizaŃiei. Autoritatea şi puterea. câteva companii în anii trecuŃi au decis să oprească desfăşurarea business-ului în Ńările unde mituirea este esenŃială. Dar trebuie să precizăm că şi autoritatea managerilor de vârf este limitată. în mod real. îşi va depăşi autoritatea lui prin folosirea uneia repartizată altui coleg. îşi depăşeşte limitele stabilite privind dreptul de folosire a resurselor. această restricŃie atentează la planurile organizaŃiei. aceste două concepte sunt confundate adesea. comportamentul social tradiŃional sau încetăŃenit este să se comporte aşa. în acelaşi timp. cerând astfel autoritatea şi aşteptând ca ele să fie executate. Oamenii se supun ordinelor. poate face. Foarte mult din autoritatea unui manager este derivată sau extrasă din tradiŃii.2. Puterea determină ceea ce el. Puterea. determină ceea ce o persoana ocupând o poziŃie anume are dreptul să facă. Autoritatea este definită ca un drept limitat delegat inerent într-o poziŃie pentru folosirea resurselor organizaŃionale. Un exemplu mai evident: dacă un parlamentar foloseşte banii destinaŃi cheltuielilor de birou pentru afaceri personale. o şi sprijină. perceptele morale. dar.numai pe o anumită maşină. cresc tot mai mult pe măsură ce urcăm pe scara ierahică managerială.

. este autoritatea care fluxează de la un superior la subordonat şi.menŃionat. În termeni simpli. să planifice. În unele cazuri. Pentru a prevenii această situaŃie. prin acesta din urmă. conceptul de stat major a fost prima dată folosit sistematic de armatele lui Alexandru cel Mare (336-323 î. Un manager cu autoritate de comandă are. în limitele stabilite de organizaŃie. Autoritatea de comandă. iar aici ierarhia este numită. Întrucât. Delegarea autorităŃii de comandă este ceea ce creează ierarhia organizaŃională de niveluri manageriale.). Înainte de a încerca să definim autoritatea de stat major. nivelurile şi rangurile sunt uşor de identificat datorită uniformelor şi însemnelor specifice. În războaiele duse de Alexandru cel Mare s-a observat că este foarte dificil pentru un ofiŃer în focul luptei să comande efectiv oamenii săi şi. să ajute un ofiŃer de rang înalt în organizarea comenzii. aceste limite schimbă natura autorităŃii aşa de mult că este necesar să considerăm relaŃiile de autoritate ca fiind de două tipuri generale.Ch. Acestea sunt denumite: autoritate de comandă şi autoritate de stat major. direct subordonaŃii către finalităŃile sau obiectivele dorite. Necesitatea statului major şi autoritatea de stat major. lanŃ de comandă. Procesul creării unei ierarhii este considerat ca un procesul scalar. de legi sau de tradiŃii. la alŃi subordonaŃi. dreptul să facă (să ia) anumite decizii şi să acŃioneze asupra anumitor probleme fără consultarea altora. atât planificarea cât şi direcŃionarea sau comanda efectivă pentru succesul oricărei organizaŃii militare. autoritatea de comandă este aceea care prevede managerul sau sprijinul puterii instituŃionalizate să comande imediat. au interzis autoritatea de comandă a ofiŃerilor de planificare şi i-au repartizat pe aceştia din urmă ca specialişti să asiste. OfiŃerii de planificare în acest mod au putut recomanda strategia de urmat şi au dat astfel o bună şansă de a fi 110 . autoritatea este totdeauna limitată. de asemenea. Potrivit lui Claud George. ierarhia rezultată este numită "lanŃ de comandă" sau lanŃ scalar. Din cauză că autoritatea este trecută la oamenii de comandă printrun proces scalar. în acelaşi timp. amândouă sunt esenŃiale. În armată. armatele lui Alexandru au retras. Probabil că cel mai clar şi simplu exemplu de lanŃ de comandă este ierarhia organizaŃiilor militare. să construiască strategii şi tactici. în mod real. LanŃul de comandă (lanŃul ierarhic). care de asemenea sunt folosite în forme diferite. mai departe. trebuia găsită o rezolvare. să vedem care sunt originile statului major şi să înŃelegem de ce în unele situaŃii autoritatea de comandă singură nu va întâlni nevoile organizaŃiei . însă.

în consecinŃă. profesionalism sau o bază de execuŃie de performanŃă. nu este nimic neobişnuit ca un stat major să execute şi funcŃii de consultanŃă şi funcŃii de servire. astfel el îndeplineşte funcŃia de consultanŃă şi pe cea de servire. pentru execuŃia funcŃiilor organizaŃiei. aşa cum am mai arătat. Este interesant că şi astăzi organizaŃiile militare folosesc încă aceste distincŃii. în numeroase cazuri departamentul furnizează managementului de comandă salariaŃii selectaŃi. cunoştinŃe. evaluarea impactului asupra mediului şi probleme juridice. este obişnuitul şi cunoscutul departament de personal. oricare din ariile în care statul major de consultanŃă este folosit. evitând perturbarea lanŃului de comandă şi confuzia.urmată de către trupă. În virtual. reprezintă o varianta a statului major de servire care se formează şi se dezvoltă ori de câte ori un manager angajează o secretară sau un asistent. atunci. Cele mai obişnuite domenii de folosire a statului major de consultanŃă sunt arii precum: legislaŃia. planificarea. Poate cel mai bine cunoscut şi mai frecvent folosit. Trebuie să precizăm că această clasificare nu este riguroasă. Alte domenii în care statul major de servire este folosit. instruirea şi dezvoltarea personalului Statul major de servire. a candidaŃilor pentru anumite posturi ş. cercetarea de marketing. în cazul firmelor mari şi foarte mari. FuncŃia acestor specialişti este de a sfătui managementul de comandă în ariile lor de competenŃă din organizaŃie. cere şi formarea unui stat major. Cele trei tipuri de stat major sunt: statul major de consultanŃă. în mod implicit. Statul major de consultanŃă. într-un număr aşa de mare că este imposibil a identifica aceste funcŃii şi. ca stat major de servire. includ: relaŃiile cu publicul. astfel. Statul major personal. avem două sau trei tipuri principale de stat major. De atunci aceşti planificatori şi elaboratori de strategii au fost asistenŃii ofiŃerilor de vârf şi au fost numiŃi toŃi cei care îl asistau "statul major" al său iar. Dacă managementul de comandă se află în faŃa unei probleme care reclamă deprinderi. tehnologia specializată sau avansată. în vederea 111 . logistica. Statele majore execută diferite funcŃii în organizaŃiile contemporane. Departamentul de personal este cel care realizează Ńinerea evidenŃei salariaŃilor. acesta din urmă fiind considerat uneori o variabilă a statului major de servire. aşa cum am arătat mai înainte. În acelaşi timp. ofiŃerii care luptau efectiv au fost numiŃi ofiŃeri de linie sau de comandă. Tipurile de stat major. statul major de servire şi statul major personal. bugetarea. a locurilor potenŃiale.a. funcŃia acestuia poate fi extinsă şi la executarea unor servicii.

Prin programarea întâlnirilor. Sau. precum şi chiar deformarea informaŃiilor în modalităŃi deosebit de subtile. De aici. atunci puterea acestuia din urmă poate creşte nepermis de mult. vom remarca o mare cantitate de autoritate delegată statelor majore de toate tipurile. trebuie să precizăm că managerii de comandă nu sunt obligaŃi să se conformeze recomandărilor statului major. Secretarele şi asistenŃii executivilor de vârf ocupă ceea ce. uitând că există un stat major de consultanŃă. este numit "o poziŃie de centralitate". În general. Datoria unui astfel de stat major de personal este. Clasificarea statelor majore a fost făcută în funcŃie de folosirea lor. Când autoritatea de stat major este limitată. Astfel. VariaŃiile în autoritatea de stat major. se presupune că managementul de comandă va consulta statul major ori de câte ori cunoştinŃele acestuia din urmă sunt valoroase şi aplicabile. că diferenŃa dintre autoritatea de comandă şi cea de stat major este aproape eliminată. să luăm în considerare natura autorităŃii delegate personalului din statul major. deliberat sau nu. autoritatea poate fi aşa de larg extinsă. dacă executivul de bună credinŃă în mod sincer şi nevinovat ascultă prea mult sau manifestă o dependenŃă de stat major. în management. Acest stat major este în foarte multe cazuri vinovat de coruperea managementului sau compromiterea lui. şi îndeplinirea sau executarea unor dorinŃe a managerilor. restricŃionată numai la consultanŃă la cerere. ea acŃionează în numele managementului. În acelaşi timp. aşa cum am văzut mai înainte. la început autoritatea de stat major a fost limitată la acordarea de consultanŃă managementului de comandă al organizaŃiei. statul major personal poate controla accesul la executivi şi la informaŃii.uşurării activităŃii fizice sau a unor lucrări curente zilnice. în jargonul dinamicii grupului. ca autorităŃi de stat major sunt recunoscute următoarele : 1. prin filtrarea informaŃiilor atât către cât şi dinspre manager. trebuie. Deşi statul major personal nu are nici o autoritate formală. de multe ori. Originar. Ei pot chiar să rezolve problema sau să ia o decizie. Autoritatea de consultanŃă. Pentru a înŃelege însă conceptul de stat major în organizaŃiile contemporane. Autoritatea unui stat major poate fi limitată virtual pur şi simplu numai la consultanŃă. Pesoanele din acest stat major în mod teoretic nu au nici o autoritate în organizaŃie. el are însă în cele mai multe cazuri o mare putere. de asemenea. numai atunci când acesta o solicită. Atunci când o persoană dintr-un asemenea stat major acŃionează. 112 . Aceste state majore sunt capabile să dobândească o putere care depăşeşte cu mult autoritatea lor formală .

În esenŃă. în final sfatul statului major. Prin cercetarea care o conduce acest stat major de studiere a pieŃii se prevede o estimare a vânzărilor pe care managementul de comandă al organizaŃiei poate sau nu să o ia în considerare. managementul nu poate evita mişcarea sau operarea pe baza relaŃiilor de 113 . în scopul evitării unor greşeli sau erori grave. managementul de comandă va trebui să discute situaŃiile relevante cu statul major înaintea luării deciziei. prin necesitatea unei duble semnături pentru toate cumpărăturile firmei. managementul de vârf uneori extinde autoritatea statului major de consultanŃă ca obligatorie. Autoritatea concurentă. cu care statul major nu este de acord. Când consultanŃa este obligatorie. 3. efectiv. În multe organizaŃii.Consultarea obligatorie. Un exemplu obişnuit de consultare obligatorie este folosirea statului major de cercetare a pieŃii. acestea folosesc autoritatea concurentă prin controlul cheltuielilor. managementul de comandă nu este obligat să urmeze în realitate. 2. Managementul de vârf poate şi mai mult extinde autoritatea de stat major. Deoarece statul major poate avea dificultăŃi în transmiterea managementului de comandă a oportunităŃii. departamentul de marketing sau departamentul de producŃie trebuie să obŃină o estimare a vânzărilor potenŃiale ale unui nou produs de la statul major de cercetare a pieŃii. aceasta fiind în mod clar în interesul organizaŃiei. În cadrul firmelor. Organizarea efectivă a relaŃiilor de autoritate Pentru ca organizaŃia să-şi realizeze obiectivele ei şi să crească. Nici în această situaŃie.3. autoritatea funcŃională elemină distincŃia între comandă şi stat major pentru toate problemele practice. la fabricarea lor. să o accepte. de exemplu. Autoritatea funcŃională. nici nu este de mirare că autoritatea concurentă o întâlnim cel mai des utilizată în organizaŃiile guvernamentale. În consecinŃă. 4. înainte de a trece la producerea. prin acordarea dreptului de a dezaproba deciziile managementului de comandă.2. prin care dobândeşte capacitatea de a acŃiona în anumite probleme specifice. autoritatea de comandă a preşedintelui firmei este canalizată prin statul major. Astfel. Un stat major cu autoritate funcŃională poate inŃia un veto în domeniul său de experienŃă. de specialitate. întreprinderii unor acŃiuni sau aducerii unor propuneri în faŃa managementului de vârf. Scopul autorităŃii concurente este de a organiza un sistem de investigări reciproce prin care să se echilibreze puterea.

dar într-o formă strict specializată pe service sau consulting juridic. ea va fi înlăturată. finanŃarea şi distribuŃia bunurilor şi serviciilor organizaŃiei. 1. un domeniu de comandă. Dacă o activitate nu realizează nici o contribuŃie la realizarea obiectivelor. managementul trebuie să decidă dacă o activitate dată va fi de comandă sau stat major. este necesar să avem cunoştinŃe despre structura organizaŃională şi relaŃia ei cu alte variabile pe care le-am prezentat. respectiv a proiectării ei în mod corespunzător.autoritate. Normal că activităŃile specifice trebuie să fie dependente de statul major privind misiunea. pentru a fi clar înteleşi toŃi factorii implicaŃi în organizarea efectivă a relaŃiilor de autoritate. ci cât de direct este legată cu misiunea principală a organizaŃiei. se referă la obstacolele comune în delegarea efective şi unele căi prin care managementul poate să-l învingă. Statul major nu face decât să asiste aceste funcŃii principale. Din cauză că funcŃiile de management sunt interdependente. Primul dintre acestea se referă la determinarea sau separarea activităŃilor de comandă de cele de stat major. În timpul organizării. Totuşi. ActvităŃile de comandă propriu-zise sunt acelea interesate direct cu crearea. Al treilea şi ultimul. Oricum. Problema nu este dacă realizează o contribuŃie. Al doilea se referă la rolul autorităŃii de comandă în coordonare şi unele căi de management care pot facilita coordonarea prin delegare. finanŃele sunt activitate pentru aproape fiecare organizaŃie şi. Această decizie se bazează pe cât este de esenŃială (principală) şi cât de direct contribuie la obŃinerea obiectivelor generale. obiectivele şi strategiile organizaŃiei. Organizarea relaŃiilor de comandă şi stat major. Pe de altă parte. avocaŃii vor alcătui coloana vertebrală a organizaŃiei. Asupra acestei probleme vom insista mai târziu. Ńinerea înregistrărilor financiar-contabile poate fi 114 . din cauză că structura variabilă este dependentă de obiective. pentru a ne exprima în maniera în care un cunoscut specialist şi scriitor în domeniul managementului a făcut-o: "structura urmează strategia". delegarea ineficace sau la întâmplare a sarcinilor şi autorităŃii va determina în final probleme în fiecare altă funcŃie. A crede că activităŃile de stat major nu sunt esenŃiale pentru realizarea obiectivelor este destul de incert. Sau. iar acum ne vom concentra pe câteva concepte fundamentale. De exemplu. în majoritatea organizaŃiilor serviciile juridice sunt în mod clar activităŃi de stat major. dar nu cel mai puŃin important. ca atare. aşa cum o soră pricepută asistă chirurgul în timpul operaŃiei. Deci diferenŃele în obiective conduc la diferenŃe fundamentale în privinŃa structurii.

Asupra ei vom mai reveni în capitolele următoare. îşi asumă responsabilitatea personală pentru sarcini şi este răspunzător personal faŃă de cel ce l-a delegat pentru realizarea satisfăcătoare a lor. sau mărimea ideală a ponderii ierarhice a managementului. în unele situaŃii. au fost făcute propuneri diferite care în general au mers între 7-10 indivizi ca unitate ideală a ponderii ierarhice. La fel. 2. Limitarea intensităŃii puterii ( ponderea ierarhică ). Acestea sunt principiul unităŃii de comandă şi necesitatea limitării intensităŃii sau ariei managementului. Intensitatea puterii (ponderea ierarhică) managementului defineşte numărul de indivizi care se raportează direct la un manager stabilit prin delegarea autorităŃii de comandă. în organizaŃii asemenea celor militare sau chiar militare. De asemenea. Autoritatea de comandă şi coordonarea. Desigur. înrudite cu facilitatea coordonării şi autorităŃii de comandă. coordonarea nu este un rezultat inevitabil al specificării relaŃiilor de comandă. Desigur. Pentru început. Delegarea autorităŃii de comandă şi obŃinerea lanŃului de comandă joacă un rol cheie în procesul coordonării unei organizaŃii. aderarea la principiul unităŃii de comandă poate încetini considerabil comunicarea şi elaborarea deciziilor. bazate pe principii rigide. nici managementul de vârf nu poate să dea nici un ordin la un nivel inferior al salariaŃilor fără a-l trece prin managerii intermediari. omul va încerca să răstoarne lanŃul de comandă. Un individ care are o problemă organizaŃională nu poate trece peste superiorul lui imediat să discute despre ea cu managerul de vârf. datorită puterii şi realŃiilor neformale. În acord cu principiul unităŃii de comandă. o persoană va primi autoritate numai de la un singur superior şi va fi răspunzător numai faŃă de această persoana. dacă lanŃul de comandă este prea lung. Acum însă ne vom opri să prezentăm două concepte legate. Şcoala administrativă a fost cea mai interesată în această problemă. intensitatea puterii a variat şi ea mult mai mult decât 115 . toată comunicarea formală trebuie să fie raŃional folosită de-a lungul întregului lanŃ de comandă. Desigur că organizaŃiile au evoluat şi.considerată o activitate de stat major din cauză că ea este virtual un ajutor pentru managementul financiar. Într-o organizaŃie credincioasă acestui principiu. autoritatea de comandă personalizează şi simplifică relaŃiile dintre subordonaŃi şi superiorul care primeşte autoritatea. De asemenea. Coordonarea este mult mai complexă şi influenŃată de foarte mulŃi factori. ca atare. Teoreticienii managementului au acordat o considerabilă atenŃie pentru a determina exact care este intensitatea puterii.

rezultatul poate fi o considerabilă anxietate. 3. Delegarea. şi toate împreună sunt factori care joacă un rol important în determinarea ponderii ierarhice. Prin acest slogan.leaderul şi subiecŃii . Obstacolele managerilor. Managerii trebuie să obŃină de la subordonaŃi execuŃia efectivă a sarcinilor. specialistul american William Newman ne dă o listă a principalelor cauze ale reductanŃei sau reŃinerii managerilor de la procesul normal al delegării şi. Pentru execuŃia lor propriu-zisă. Prima. Desigur că avantajele generale ar putea fi mai mari dacă managerul se va concentra pe activităŃi complexe şi importante pentru planificare şi supraveghere şi în mod deliberat dă mai multă libertate subordonaŃilor. Obstacolele în delegarea efectivă. de aici. al reŃinerii sau evitării de către subordonaŃi a asumării unei responsabilităŃi în plus. de asemenea. de a executa sarcini pe 116 . şi cele privind controlul asupra performanŃei şi motivării subordonaŃilor. Oricum. Delegarea este o formă schimbată a comunicării.sunt esenŃiale pentru succes. reŃinere.în aceste limite. implică motivarea. de asemenea. managementul va fi incapabil să-şi îndeplinească responsabilităŃile nu numai privind coordonarea. Newman ne dezvăluie cinci obstacole în calea delegării autorităŃii de către manageri: 1. dar. dacă ponderile ierarhice ale managementului nu sunt rezonabil de mici. managerul argumentează că el poate realiza sarcinile mai bine decât subordonaŃii săi. dacă managementul nu face un efort concentrat pentru a lua în considerare personalităŃile şi nevoile celor care primesc delegarea de autoritate. este adevărată. La fel ca în tot procesul comunicării. totodată. şi în cel de influenŃă ambele părŃi . deoarece pot învăŃa din ea". natura sarcinilor de executat. influenŃa şi leardeship-ul. probleme atât pentru manageri cât şi pentru destinatarul autorităŃii. Recunoscând acest aspect. Perspectivele şi crearea delegării obligaŃiiolor pot fi o forŃă puternică în asigurarea armoniei şi unităŃii de scop. refuz şi. consumul de timp pentru sarcini care pot fi executate la fel de bine de către sunbordonaŃi îl face capabil pe manager să execute alte îndatoriri la fel de bine. chiar dacă ea. sarcini care trebuie să fie executate de subordonaŃi. caracteristicile subordonaŃilor şi capacităŃile managementului. Două idei sunt evazive în această aserŃiune. uneori. Nivelul de management. "Pot realiza mai bine chiar şi prin greşeală. subordonaŃii trebuie să îndeplinească exact ceea ce managerii le cer sau vor. Managerul are îndatoriri. Ceea ce este clar este faptul că.

SubordonaŃii. subordonaŃii vor pierde orice iniŃiativă şi vor simŃi nevoia de a întreba frecvent dacă ei execută sarcinile şi operaŃiile corespunzător. să se transforme în dezastru. dă managerului securitatea cunoaşterii că o problemă va fi identificată şi apoi rezolvată. aceştia vor fi incapabili să-şi dezvolte cunoştinŃe şi deprinderi profesionale deosebite. testării şi selectării corecte şi în beneficiul organizaŃiei. 3. managementul are un motiv serios să se îngrijoreze în privinŃa autorităŃii delegate la subordonaŃi. că pierd pur şi simplu viziunea de ansamblu. 5. pentru promovare 2. înainte ca ea să explodeze. ei devin incapabili să sesizeze şi să prindă oportunităŃile mediului şi perspectivele pe termen lung ale fluxului activităŃilor.care aceştia le pot realiza fără probleme. AbsenŃa controalelor selective. ei nu reuşesc să sesizeze importanŃa muncii printre subordonaŃi. fiind răspunzători pentru munca subordonaŃilor. În acest fel. potrivit opiniei lui Newman evită responsabilitatea şi blochează procesul de delegare a autorităŃii din următoarele cauze: 1. ca o reacŃie firească. considerând că acestea le-ar cauza probleme pentru care ar fi răspunzători. Dacă managerii acŃionează ca şi cum nu ar avea încredere în subordonaŃi. managerii pierd oportunitatea şi totodată responsabilitatea instruirii. Acest feed-back din control ajută la ghidarea subordonaŃilor către obŃinerea obiectivelor. Unii manageri devin aşa de preocupaŃi de activitatea cotidiană. de asemenea. devin temători faŃă de delegarea unor sarcini şi a autorităŃii. Lipsa capacităŃii de direcŃionare. atunci. El. SubordonaŃii gândesc că este mai uşor să întrebe şeful ce să facă decât să-şi facă probleme. A doua. a subordonaŃilor. Aversiunea faŃă de risc. 117 . Managerii. managementul trebuie să creeze controale efective care să furnizeze un feed-back asupra rezultatelor. aceştia din urmă îşi vor pierde şi ei încrederea în propriile forŃe şi capacităŃi. Acest lucru are un efect catastrofal asupra moralului şi personalităŃii subordonaŃiilor. Lipsa de încredere în subordonaŃi. Dacă controalele nu sunt efective. Prin accentuarea atitudinii de a rezolva toate problemele ei înşişi. Obstacolele subordonaŃilor. 4. În strânsă legătură cu delegarea unei autorităŃi sporite. În consecinŃă. pentru a pune în gardă managementul şi a împiedica apariŃia problemelor. numai dacă managerul nu permite subordonaŃilor să încerce noi sarcini şi să le adauge autoritatea necesară.

Pentru început managerii pot iniŃia un gen de control efectiv care să le dea siguranŃa privind delegarea unui înalt nivel de autoritate la subordonaŃi. Sub presiunea realizării sarcinilor. 4. dar şi dificultatea învingerii obstacolelor. Astfel. S-a acreditat ideea că. managerii sunt foarte lapidari în a explica ceea ce se aşteaptă de la subordonaŃi. Ei pot învinge.2. SubordonaŃii nu percep nici un stimulent pozitiv pentru asumarea de responsabilităŃi în plus. Unele obstacole sunt adânc înrădăcinate în comportamentul uman consecinŃă a psihologiei umane a individului. nu face dacât să-şi închidă cariera sa într-o proprie închisoare. de asemenea. Comunicarea. incapacitatea de a avea încredere că alŃii vor executa sarcinile. Învingerea obstacolelor. SubordonaŃii manifestă de foarte multe ori o lipsă . SubordonaŃii cred că ei au mai multe sarcini şi responsabilităŃi decât pot duce. SubordonaŃii se tem că vor fi criticaŃi dacă greşesc. îndeplini. care nu poate învăŃa să delege în mod efectiv. 5. NesiguranŃă. SubordonaŃii cred şi simt că ei nu au informaŃiile şi resursele necesare pentru asumarea unor responsabilităŃi în plus. în consecinŃă subordonaŃii vor evita asumarea de responsabilităŃi în plus. atât pentru manageri cât şi pentru subordonaŃi ceea ce impune o autoanaliză profunda şi recunoaşterea propriilor slăbiciuni şi temeri pentru a se putea ridica deasupra lor. lipsa de autoîncredere. Problemele psihologice sunt cele mai grele bariere de învins. cu atât cresc şansele de a greşi. aversiunea faŃă de risc. Este bine să reŃinem că un manager. printre cele mai efective căi de înlăturare a obstacolelor privind delegarea. Subordonatul însă poate ezita să întrebe şi să se informeze cu 118 . acest lucru se întâmplă în marea majoritate a cazurilor datorită lipsei de comunicare. Cu cât mai mare este responsabilitatea. identifica şi îmbunătăŃii leadershipul lor şi influenŃa atitudinile şi deprinderile profesionale. foarte mult din nesiguranŃa subordonaŃilor prin exprimarea încrederii şi loialităŃii. când un subordonat nu execută sarcinile aşa cum managerul doreşte. 6. sunt: 1. Desigur că exista mulŃi manageri care pot să-şi îmbunătăŃească propria lor performanŃă şi pot învinge obstacolele în delegarea de autoritate în plus. Ei pot. 3. de asemenea. Faptul că delegarea autorităŃii este fără efect ne arată şi importanŃa ei. o criză de autoritate. sunt principalele “vinovate” în procesul delegării autorităŃii.

aşteaptă să fie recompensat într-un anumit mod. destul de rezonabil. principiul parităŃii este adesea violat în practică. Mai târziu. multe organizaŃii pierd din vedere şi pierd şi efectiv în activitatea lor. Astfel. dacă nu mai mult. Cercetările contemporane ne indică foarte clar că salariaŃii vor fi puŃin motivaŃi dacă ei simt că dau mai mult organizaŃiei decât aceasta poate să le ofere. şi managerii şi subordonaŃii constată că sarcinile nu s-au executat cum trebuie şi sunt dezamăgiŃi. 2. Dar. 3. o persoană poate sconta să-şi asume numai responsabilităŃi pentru acele sarcini pentru care a primit destulă autoritate. MulŃi. Aceasta este cunoscută sub numele de principiul parităŃii sau al eligibilităŃii proporŃionale. Este însă la fel de important. Recompensele pot lua orice formă: plăŃi în plus. etc. aceasta înseamnă că managementul trebuie să delege suficientă autoritate pentru un individ ca acesta să fie capabil să îndeplinească toate sarcinile pentru care el şi-a asumat responsabilitatea. Dacă ne găsim în situaŃia de a avea responsabilităŃi pentru sarcini pentru care nu avem suficientă autoritate să le executăm satisfăcător. Deci amândouă părŃile pot gândi că s-a înŃeles ceea ce s-a repartizat spre execuŃie şi ceea ce se aşteaptă. Stimulente pentru responsabilităŃi adăugate. se întâmplă că subordonaŃii sunt cei care se grăbesc să realizeze sarcinile şi consideră că ştiu tot despre ce au de făcut şi în consecinŃă nu mai întreabă. Principiul parităŃii (egalităŃii proporŃionale). atunci va fi necesar cât mai curând să arătăm acest lucru şefului pentru a rezolva problema. orice salariat.mai multe detalii din teama de a nu fi stupid. În concluzie. Pentru ca delegarea să se înfăptuiască efectiv este necesar ca autoritatea şi responsabilitatea să coincidă. din nefericire. concedii plătite de firmă. Mai multe responsabilităŃi înseamnă mai multă muncă şi mai mult risc pentru persoanele care şi-l asumă. uneori prea târziu. Sau. Din nefericire. oportunităŃi de promovare. titluri de specialist. ca managementul de vârf să creeze un sistem stimulativ care să recompenseze 119 . dacă nu cei mai mulŃi oameni nu găsesc aceste adăugiri inerente ca atractive. Ceea ce este important este ca subordonatul să vadă clar legătura dintre asumarea unei responsabilităŃi în plus şi satisfacerea nevoilor personale. datorită faptului că nu acompaniază creşterea autorităŃii şi responsabilităŃilor salariaŃilor cu un sistem de stimulare corespunzător care să compenseze greutăŃile asumate în plus. mult mai obişnuit. statute în plus. introducerea ca membrii în anumite cluburi. pe scurt.

În acelaşi timp urmează schimbările în strategie şi obiective. în concordanŃă cu obiectivele organizaŃionale. ToŃi managerii trebuie să delege autoritatea pentru a obŃine realizarea sarcinilor prin alŃii.4. va canaliza eforturile în vederea obŃinerii obiectivelor. de asemenea.managerii pentru delegarea în plus şi cu succes de autoritate la subordonaŃi. Scopul principal al managementului în execuŃia acestei funcŃii este de a selecta structura cea mai potrivită în lumina obiectivelor organizaŃiei. Etapele proiectării unei organizaŃii.4. a resurselor pentru ca astfel să întâlnească nevoile consumatorilor şi realizarea obiectivelor ei. De fapt cei mai mulŃi teoreticieni consideră alegerea unei structuri o decizie strategică. În acord cu teoria clasică a organizării. în final. cu care cei mai mulŃi manageri sunt de acord în acest domeniu. În acest fel.1. în final va fi proiectată o structură pentru întreaga organizaŃie. dirijarea efectivă şi eficientă a eforturilor oamenilor ei. Astfel. de aici. structura.2. 4. deci opusă unei strategii existente. 4. DiscuŃiile noastre de până acum ne pot conduce la concluzia că am putea să ne imaginăm sau să presupunem că organizaŃiile sunt organizate de la vârf în jos şi. Organizarea firmelor În ultimul capitol am văzut cum managementul foloseşte delegarea pentru a organiza relaŃiile de autoritate şi a distribui sarcinile printre oamenii organizaŃiei. deoarece ea determină cum organizŃia. de aici organizarea este o funcŃie a tuturor managerilor care trebuie îndeplinită. oricât de paradoxal ar părea este adevarăt. organizaŃiile vor fi proiectate de la vârf în jos. indiferent de nivelul pe care se află. în general. oricum. realizată în principal de managementul de vârf. Proiectarea structurii organizaŃionale Deoarece scopul organizării este să urmeze obŃinerea obiectivelor de aici proiectarea unei structuri în mod clar trebuie să fie bazate pe planificare. Totuşi.2. că sarcinile sunt proiectate prima dată şi apoi. managementul ar 120 . Într-o altă viziune mai reală organizarea este o funcŃie distinctă şi trebuie considerată ca fundamentată pe o strategie. Structura cea mai bună este aceea care face capabilă organizaŃia de a interacŃiona cu mediul ei prin canalizarea. prin delegarea atât pe verticală cât şi pe orizontală apare o structură sau în unele cazuri poate fi adoptată o structură.

În această etapă. impunerile sau restricŃiile mediului. asemenea unei construcŃii. corespunzător activităŃilor de importanŃă critică în realizarea strategiei. amânări şi alte activităŃi de-a dreptul stupide. 3. birocraŃia a fost formulat de sociologul Max Weber la începutul anilor 1900. de obicei. Managementul. BirocraŃia.alege prima dată diviziunile mari şi în final proiectarea sarcinilor specifice. mai departe sub-împarte unităŃile mari. trebuie să precizăm că principala cauza sau cauza obişnuită nu este birocraŃia în sine. 2. Deoarece structura este bazată pe planuri. structura trebuie să fie mult mai potrivită cu procesul de reorganizare. aceste sarcini sunt delegate la diverşi indivizi. determinate prin planificare şi control. iar 121 . Dar. armonizeze structurile şi schimbările necesare în corcondanŃă cu dictatele. activitate fără un scop anume. managementul stabileşte lanŃul de comandă şi dacă este necesar. Succesiunea etapelor proiectării structurii organizaŃionale este aşadar: 1. Este foarte important să reŃinem că această structură nu este una statică. o revizuire (reconsiderare) majoră a planurilor poate cere o modificare corespunzătoare a structurii. datorită faptului că este puternic influenŃat de tehnologie. ci greutăŃile în implementare. ne aduce în minte tehnici exclusiv birocratice precum: munca de mântuială. Proiectarea (descrierea) posturilor sau locurilor de muncă. ÎmpărŃirea orizontală a organizaŃiei în subunităŃi mari. să evite ponderile ierarhice excesive. Sau. Aceste aspecte cu siguranŃă apar în orice organizaŃie. va proiecta sarcini specifice şi va asigura că fiecare sarcină sau set de sarcini să fie repartizat la o persoană care îşi asumă responsabilitatea pentru execuŃia satisfăcătoare. OrganizaŃiile de succes continuă să-şi potrivească. astfel ca acestea să cuprindă sarcinile concrete şi. Ca un concept original. rezultate din prima etapă. este un ciclu fără sfârşit. Primul model gândit sistematic şi folosit a fost structura birocratică. apoi. Stabilirea relaŃiilor de autoritate între poziŃii sau posturi. munca executata în van. În continuare. în funcŃionarea organizaŃiei. vom prezenta evoluŃia apariŃiei şi dezvoltării modelelor de structură organizaŃională folosite de-alungul existenŃei şi dezvoltării organizaŃiilor. Intr-adevăr. Termenul de birocraŃie. mai eficace utilizarea specializării şi. asemenea tuturor funcŃiunilor. se decide care vor fi activităŃile de comandă şi care de stat major. deoarece. în acest fel. dificultăŃile inerente în mânuirea organizaŃiei şi comportamentul indivizilor contrar procedurilor organizaŃiei şi obiectivelor experimentate şi trăite. pentru a face mult mai efectivă. altfel spus.

Deoarece organizaŃia s-a dezvoltat. aceasta este pentru că fiecare lucru pe care l-am spus despre organizaŃie şi management a fost prezentat de departe într-o perspectivă raŃională. Obiectivitatea în elaborarea deciziilor bine condusă ajută birocraŃia să se adapteze la schimbări. 5. Mai mult Weber a propus birocraŃia ca un model normativ ideal pe care organizaŃiile trebuie să se străduiască să-l atingă. o birocraŃie este caracterizată: o împărŃire specializată a muncii. Astfel. o planificare formală şi o angajare pe bază de competenŃă. un model ideal de urmat şi atins. Dacă descrierea birocraŃiei sună familiar şi frumos. 4. clasică. BirocraŃia este adesea asemuită cu structura organizaŃională tradiŃională. posturilor şi nivelurilor în care fiecare nivel inferior este controlat şi supravegheat de un altul superior. tehnică şi protecŃia împotriva concedierii arbitrare. o ierarhie distinctă în management şi un lanŃ de comandă. 3. limpede a muncii. Marea majoritate a organizaŃiilor reprezintă astăzi variante ale birocraŃiei. 2.birocraŃia este cel puŃin un ideal. specialişti pentru fiecare poziŃie sau post şi sarcini. Un sistem compatibil de reguli abstracte şi standarde care asigură uniformitatea în performanŃă. Aceasta deoarece: deciziile elaborate şi luate într-o organizaŃie birocratică presupun că acestea sunt elaborate obiectiv şi apoi. O împărŃire clară. principalele caracteristici de birocraŃie raŃionale sunt: 1. Angajarea bazată pe calificare. Caracteristicile birocraŃiei. potrivit lui Weber. Este important să precizăm de la început că acest concept a lui Weber de birocraŃie nu a descris organizaŃii reale. grupul managementului de mijloc şi organigrama specifică unei concepŃii birocratice se bazează pe modelul piramidă. Într-un limbaj mult mai modern. execuŃia tuturor îndatoririlor şi coordonarea diferitelor sarcini. Weber s-a referit la birocraŃie ca ceva raŃional. O ierarhie a departamentelor. unul dintre cele mai valoroase concepte ale omenirii. Promovarea 122 . întrucât implementarea presupune că toanele şi capriciile personale ale proprietarilor organizaŃiilor şi ale salariaŃilor nu intră în conflict cu obiectivele organizaŃiei. rezultând o mulŃime de experŃi. s-a mărit. Un spirit de impersonalitate formală în care funcŃionarii oficiali execută îndatoririle postului (poziŃei). Modelul lui Weber. Cauza acestei folosiri largi şi de durată o constituie faptul că trăsăturile caracteristice ale structurilor birocratice sunt destul de bine potrivite pentru cele mai multe business-uri şi organizaŃii de servicii sau organizaŃii guvernamentale de toate tipurile.

În principal. nu poate fi aplicat fără amplificări sau modificări. în acelaşi timp ele diferă foarte mult în foarte multe elemente şi modalităŃi. Aceste diferenŃe în mod clar trebuie luate în considerare în timpul organizării. Subdiviziunile rezultate sunt numite departamente derivate. Compartimentarea este procesul de împărŃire a companiei în subunităŃi. comerŃul şi finanŃele. Acum. în continuare. atunci el poate fi subîmpărŃit funcŃional.2. 4. vom trece şi vom descrie cele mai folosite sisteme de compartimentare. Compartimentarea funcŃională.4. deoarece ea reprezintă primul sistem de organizare dezvoltat şi studiat. De exemplu. altele sunt mai mici dar lucrează atât în producŃie cât şi în comerŃ şi servicii. Acestea sunt numite fie departamente. altele sunt mai mici. Deşi organizaŃiile au foarte multe elemente comune. compartimentarea funcŃională este gruparea muncitorilor în acord cu sarcina preponderentă sau principală pe care o au de executat. Acestea sunt activităŃi largi sau funcŃii pe care fiecare business trebuie să le execute pentru a-şi atinge obiectivele. El.bazată pe competenŃă ajută să se prevadă un puternic flux de personal de înalt nivel tehnico-profesional şi talent sau deprinderi manageriale. de asemenea. Ideea de bază esenŃială este de a determina creşterea specializării şi să Ńină ponderea ierarhică în limite rezonabil de mici. fie divizii sau servicii sau secŃii etc.2. Unele sunt mai mari dar operează într-un singur domeniu. începând cu cea mai timpurie (veche) şi simplă varietate a structurii birocratice. Dacă un departament dat al unei organizaŃii este prea mare. neasemănătoare. Trebuie să fim însă destul de raŃionali pentru ca interesele acestor departamente derivate să nu devină mai 123 . unele organizaŃii sunt mai mari. Departamente derivate. Din cauză că organizaŃia este împărŃită în unităŃi ce au sarcini distincte. Departamentalizarea sau compartimentarea Deşi modelul birocratic este pe deplin folositor. aceasta mai este numită tradiŃională sau clasică. Departamentele tradiŃionale funcŃionale ale unui business sunt: producŃia. de asemenea. este încă foarte larg folosit de organizaŃiile care nu sunt prea mari. Liniile specifice de divizionare corespund activităŃilor critice ale organizaŃiei. uşurează folosirea tehnologiei producŃiei de masă în organizaŃiile producătoare. Departamentalizarea funŃională este procesul împărŃirii organizaŃiei în unităŃi ce au fiecare sarcini şi responsabilităŃi distincte. compartimentarea funcŃională. compartimentarea funcŃională.

de asemenea. Pentru a Ńine piept problemelor care veneau cu creşterea mărimii. organizaŃia ar trebui să subîmpartă aceste departamente de sute de ori pentru a reduce intensitatea puterii managementului . era foarte dificil ca un manager să Ńină sub supraveghere toate activităŃile astfel ca: marketingul. să armonizeze toate fabricile (secŃiile) în trei sau patru departamente principale. complicând situaŃia. a) Compartimentarea pe produs. Pentru aceste organizaŃii. Compartimentarea funcŃională nu este potrivită pentru organizaŃii cu mai multe linii de fabricaŃie. diversitatea activităŃilor a crescut. Mai departe. atunci câteva linii de fabricaŃie de produse pot obŃine niveluri de vânzări înalte. Aceasta a fost problema principală cu care s-au confruntat pionierii organizării divizionale.importante ca cele ale departamentelor principale sau/şi cele ale organizaŃiei însăşi. În concluzie. Ele au Ńinut piept problemelor apărute prin compartimentarea pe produs. Una din cele mai obişnuite căi şi modalităŃi de creştere a organizaŃiilor este adăugarea de noi produse pe care le fabrică şi le vând.la o mărime acceptabilă. voluminos. cerând şi necesitând o organizare independentă pe fiecare produs. managementul producŃiei şi alte activităŃi de natură asemănătoare. ş. Dacă managementul este unul de succes. Conceptul de departament derivat este aplicabil la toate sistemele de proiectare organizaŃională. Deşi foarte multe din aceste companii au avut de acoperit arii geografice deosebit de întinse. evidenŃa sau realitatea ne arată că departamentalizarea funcŃională este adesea folositoare pentru organizaŃii ce au un profil limitat de producŃie. cerând execuŃia de sarcini standardizate şi operarea într-un mediu stabil. managerii acestor organizaŃii au considerat oragnizările ca depăşite şi au conceput şi proiectat trei variante ale compartimentării divizionale. culturi sau sisteme legislative diferite. respectiv: compartimentarea pe produs. sau cu schimbări rapide de consumatori şi în mediu tehnologic. asemenea lui "Procter & Gamble". respectiv 124 . care devine totodată esenŃială pentru succesul general al organizaŃiei. cu un profil diversificat. nici când fabricile sau secŃiile sunt împărŃite într-o arie geografică care constă din câteva pieŃe.a.ponderea ierarhică . Dacă o firmă enormă ar încerca să potrivească. ridicate. Aceasta. ar face lanŃul de comandă incredibil de lung şi greoi. Compartimentarea divizional. o structură divizională este mult mai potrivită. creşterea diversităŃii tehnologice şi ritmul schimbărilor în mediu. compartimentarea pe consumator şi compartimentarea teritorială.

de asemenea. cu diverse linii de produse. capabile să răspundă mult mai rapid decât firmele compartimentate funcŃional la schimbările în mediul concurenŃial. în special fabricile cu producŃie de masă. Aceasta este adevărat. firma poate opta pentru o organizare compartimentată pe consumatori (clienŃi). Un rezultat al unui studiu al Universitatii Harvard ne arată că firmele care folosesc compartimentarea pe produs tind să fie mult mai de succes în crearea şi marketingul marilor produse. Compartimentarea pe produs face posibil ca firmele mari să acorde mai multă atenŃie la un produs decât acordă o mai mică companie producătoare a două sau a câteva produse. Unele firme fie că fabrica şi vând în acelaşi timp. unui singur manager. Dacă două sau mai multe asemenea grupuri de consumatori devin extrem de importante. îi este delegată autoritatea asupra tuturor activităŃilor necesare să producă şi să vândă acel produs sau serviciu pentru care el este răspunzător. decât companiile care folosesc alte structuri. de a fi identificate sau speciale. vânzări (desfacere) şi inginerie (tehnologie) se vor raporta la acest manager de produs. Ele sunt. tehnic şi al clienŃilor. Scopul unei asemenea organizări este de a întâlni nevoile consumatorilor. 125 . fie că numai desfac o foarte largă varietate de bunuri şi/sau servicii care fac apel la grupuri nu prea mari de consumatori sau părŃi de pieŃe mici. Astăzi. În condiŃiile compartimentării pe produse. cele mai mari companii producătoare de bunuri de consum. Un dezavantaj potenŃial al compartimentării pe produs îl reprezintă costurile mari. b) Compartimentarea pe client (consumator). Fiecare departament. ca rezultat al multiplicării activităŃilor funcŃionale pentru fiecare divizie-produs. divizie-produs are propriile sale compartimente funcŃionale. adică divizii pe principalii consumatori. adesea numit manager de marcă sau de produs. unde echipamentele şi instalaŃiile pot fi exploatate 24 de ore din 24. Poate datorită faptului că responsabilitatea privind profitul este aşa de clară. Acestea nu pot fi suficient de mari pentru a realiza folosirea maximă a capacităŃilor.organizarea pe divizii responsabile pentru o linie de produs principal. fiecare din ele având însă nevoi uşor de definit. întrebuinŃează compartimentarea pe produse. Şefii unor departamente funcŃionale derivate ca: producŃia (fabricaŃie). precum şi cele ale organizaŃiei care se concentrează numai pe un grup de consumatori. organizaŃiile compartimentate pe produs tind să aibă o mai bună contabilitate a costurilor şi a urmăririi termenelor sau amânărilor.

Fiecare dintre aceste divizii orientate pe client operează ca o companie.Editurile mari. Banca comercială este un alt domeniu în care diviziunea pe client este folosită în mare măsură. permiŃând diferenŃierea în orientare. În unele companii. au creat companii-sucursale pentru fiecare naŃiune în care activează şi mai departe apoi. Când organizaŃia operează întro largă arie geografică. corporaŃiile. de asemenea. adesea găsim divizii mari precum Coasta de Est şi care. 126 . acesta va face mai uşor ca organizaŃia să Ńină piept variaŃiilor în legi. au departamente separate pentru activitatea de editare şi vânzare de cărŃi pentru adulŃi. Structuri compuse sau mixte. de exemplu. Ea. esenŃialmente independente. subdiviziunile teritoriale pot deveni extrem de mici. precum cele farmaceutice şi cele producătoare de bunuri de consum ambalate sau preambalate. finanŃe şi producŃie. OrganizaŃiile. compartimentarea lor pe baze funcŃionale sau de altă natură. nu se limitează numai la folosirea exclusivă a unui singur tip de compartimentare. institutele (organizaŃii asemenea fondurilor de pensii sau universităŃii). ele pot folosi fiecare tip de structură descrise mai sus într-o totală armonie. se remarcă dorinŃa împărŃirii resurselor umane de-a lungul sau în limitele graniŃelor geografice. aşa cum putem observa în practica managementului. marketing. la rândul lor. În aceste organizaŃii. obiceiurilor locale şi nevoilor consumatorilor de culturi diferite. Folosind un sistem de divizionare. Deci fiecare divizie are propriile ei departamente: editură. texte sau manuale pentru colegii. în special una internaŃională. scurtează liniile de comunicaŃii între organizaŃii şi clienŃi şi între membrii organizaŃiei. Diviziile rezultate de-a lungul graniŃelor geografice sunt numite compartimentare geografică sau teritorială. Avantajele şi dezavantajele potenŃiale ale compartimentării pe consumator sunt similare celor pe produs. sunt împărŃite mai departe în state sau alte unităŃi teritoriale. Aici grupurile principale sunt: clienŃii individuali. Un exemplu de divizare (împărŃire) teritorială este organizarea vânzărilor în cele mai mari companii. Alte companii. băncile corespunzătoare. Dacă organizaŃiile sunt foarte mari. universităŃi şi licee. c) Compartimentarea teritorială. trusturi şi organizaŃii internaŃionale. cărŃi pentru copii.

O consecinŃă a existenŃei acestei împrăştieri. Când acest proiect este completat. respectiv "organizarea pe bază de proiect" şi " organizarea tip matrice". aspectele a câtorva proiecte diferite de natura serviciilor sau produselor. aşa cum uneori se întâmplă. construirea şi lansarea unei rachete pe lună. proiectarea şi construirea unui nou sistem de apărare .3. câteva proiecte simultan. Şeful departamentului în mod special într-o birocraŃie mare are multe diferite îndatoriri şi este responsabil pentru problemele. în cadrul organizării pe bază de proiect managerul poate să-şi concentreze efortul numai pe un singur proiect. Dacă proiectul este mic şi ieftin privind activităŃile generale ale organizaŃiei. În timp ce un manager departamental în mod tipic trebuie să mânuiască. dar limitate în timp. ignorate sau neterminate. Membrii ei se mută la un alt proiect. Organizarea pe bază de proiect este o structură temporară formată să realizeze îndeplinirea unui obiectiv specific bine definit. organizaŃia poate folosi o structură de proiect în care managerul de 127 . costul duplicării serviciilor deja existente în organizaŃia "mamă" devine cheltuială prohibitivă. se întorc la departamentul "casă". a) Organizarea pe bază de proiect. iniŃial. unele detalii invariabile sunt pierdute.4. acest fapt nu determină nicio dificultate majoră. Pentru a Ńine piept acestor proiecte mici. conducă.un număr din ce în ce mai mare de organizaŃii au început să folosească organizarea pe bază de proiect. este inevitabil ca un bun manager să acorde mai multă atenŃie la unele activităŃi decât la altele. părăsesc definitiv organizaŃia. este responsabil pentru producŃia. Avantajul principal al organizării pe bază de proiect este acela că ea concentrează efortul pe o singură acŃiune. Variante ale structurii organizatorice Două principale variante ale structurii organice sunt folosite astăzi. astfel precum construcŃia vehiculelor spaŃiale. Structura pură de proiect este folosită numai pentru sarcinile extrem de mari. Şeful unei edituri a unei universităŃi. de exemplu. Ideea de bază este adunarea. strângerea împreună a celor mai talentaŃi salariaŃi disponibili pentru organizaŃie ca să realizeze îndeplinirea unui proiect complet în limitele costului. Pentru proiectele mai puŃin mari. În această fixare a responsabilităŃilor.2. de unde fost recrutaŃi sau.4. Pentru a Ńine piept proiectelor care sunt mari. editura şi marketingul unei duzini sau chiar sute de titluri individuale în fiecare an. echipa de proiect se dezmembrează. adică sarcini cum sunt construirea unui baraj. timpului şi calităŃii stabilite.

în contrast cu structurile pe bază de proiect. care violează principiul unităŃii de comandă. Acestea includ. ei sunt delegaŃi cu autoritatea deplină asupra resurselor fizice şi monetare pentru a fi folosite în proiect. calitatea. printre altele. supraveghează performanŃa sarcinilor. Multe din problemele structurilor matriciale izvorăsc din suprapunerea orizontală şi verticală a autorităŃii. cantitatea şi timpul să fie întâlnite. Specialiştii şi scriitorii în domeniul managementului. conformitatea sau consensul în timpul elaborării deciziilor de grup şi costurile excesive în perspectiva timpului. Managerii. de asemenea. întâlnite deseori în structurile matrice. de asemenea. Ei sunt responsabili atât faŃă de managerul de proiect. Managerii funcŃionali. în general. decide asupra modului în care munca va fi îndeplinită şi unde să se execute. până la aproape autoritate slabă şi pură de stat major. Companii de produse chimice. depinzând de ceea ce a fost delegat prin managementul de vârf. Pentru a realiza aceasta. Aceasta poate varia de la aproape completa autoritate de comandă asupra problemelor înrudite cu proiectul. precum Stanley Davis şi Paul Lawrence au citat şi alte probleme. b) Organizarea tip matrice. Managerii de proiect. de asemenea. în special pentru programarea muncii. apare o tendinŃă către anarhie. Într-o organizare tip matrice. folosirea proiectelor tip matrice s-a împrăştiat în multe industrii. Unele probleme cu structurile matrice. de a Ńine piept problemelor. menŃionează că. În ciuda acestor probleme potenŃiale. membrii echipei sunt asociaŃii aduşi împreună cu şeful proiectului. Ei. Ei măsoară performanŃa bine să se asigure că obiectivele privind costul proiectului.proiect în mod virtual serveşte ca un stat major de consultanŃă a managementului de vârf practic coordonează proiectul printr-o structură funcŃională convenŃională. bunuri ambalate. Studiile arată că această suprapunere adesea rezultă într-o mai mare complexitate". într-o organizaŃie tip matrice. Managerul de proiect exercită sau exersează ceea ce este numit ca "autoritate de proiect". tendinŃa de colaps în condiŃii de criză economică. electronice şi de 128 . sunt responsabili pentru planificarea proiectului. sunt responsabili pentru integrarea activităŃilor şi resurselor legate (înrudite) cu proiectul. Şefii departamentelor funcŃionale deleagă îndatoririle. cât şi faŃă de şeful departamentului funcŃional în care ei sunt salariaŃi permanenŃi. Avantajele organizării tip matrice. capacitatea de a lupta. dacă oamenii nu recunosc un şef faŃă de care ei să se simtă răspunzători.

ele adesea devin implicate în operaŃii de business-uri care sunt prea diverse să se potrivească confortabil în oricare sistem de structură. Aceste companii sunt aproape complet autonome cu privire la deciziile de operare (prelucrare). poate vinde. în subsidiar. O altă abordare a proiectării unei structuri organizatorice. OrganizaŃia liberă de structură (sau eliptică de structură) normal nu are un conŃinut. Astfel. folosesc astăzi organizări tip matrice. sau structura stabilită este cuprinsă de un număr de diferite structuri. Cauza acestei orientări este uşor de înŃeles. O 129 . sucursale în privinŃa formelor tipice de compartimentare. Ele sunt scontate a obŃine obiectivele de profitabilitate şi să menŃină cheltuielile în limitele general stabilite de grupul central ("creier şi inimă") al managementului vârf.computere. O diviziune a firmei poate folosi compartimentarea pe produs. bugetară. Este puŃină interdependenŃă între companiile subsidiare. Variante ale structurii matriciale sunt folosite şi de spitale. d) Conglomeratele. să dea drumul activităŃilor repede în execuŃie cu minimă deranjare. formarea politicii şi coordonarea şi controlul organizaŃiei generale ca întreg. Un conglomerat de formă liberă. o alta poate să fie organizată funcŃional şi o alta poate folosi structuri pe proiect şi matrice. o substanŃă clară. mai mult decât prin expansiune internă. Ca rezultat. Deci managementul de vârf al corporaŃiei permite managementului de vârf al fiecărei sucursale să selecteze structura cea mai potrivită pentru propriile ei nevoi particulare. Cei mai importanŃi utilizatori ai acestei structuri de formă liberă sunt conglomerările foarte mari. O altă cauză majoră pentru care conglomerările folosesc organizarea de tip formă liberă este că acestea le face capabile să adauge şi să piardă. tulburare. Responsabilitatea lor pentru compania mamă este.organizaŃia ia forma care este cea mai potrivită cu circumstanŃele curente. mult mai recentă este aşa numita "structură liberă de formă". sunt tratate ca centre de profit independente sau companii virtual independente. Aceste firme cresc în principal prin fuziune şi achiziŃionare. în principal. câteva experimentări timpurii au dat rezultate excepŃionale. în special. pe de o parte. În jurul acestui grup central este un număr de companii care. c) Structuri organizatorice libere de formă (sau fără formă). precum şi bănci sau instituŃii de asigurare. agenŃii guvernamentale şi organizaŃii profesionale. Grupul managementului de vârf al corporaŃiei este responsabil pentru planificarea pe termen lung.

în general. esenŃiala este acŃiunea de diviziune a muncii. organizării. deci mult sporită.4. 4. extremităŃile continuităŃii. respectiv cu un potenŃial economic mai bun. OrganizaŃiile centralizate şi cele descentralizate. În procesul compartimentării. Această caracteristică a marilor conglomerate a făcut foarte populară structura de formă liberă printre business-urile din industriile de tehnologie înaltă. Caracteristicile descentralizării. caracterizate prin : 130 . managerii de sub nivelul de vârf dispun de o considerabilă discreŃie în domenii specifice. Într-o organizaŃie înalt sau puternic descentralizată.4. Un alt aspect important în proiectarea structurii organizaŃiei este şi împărŃirea pe verticală a muncii. iar aceste schimbări vor fi ambientate sau armonizate prin diviziile existente sau crearea altora. Astfel. nu există o structură organizaŃională anume cea mai bună. OrganizaŃiile descentralizate sunt. în timpul proiectării.2. delegată la nivelele inferioare. iar organizaŃiile cad undeva între ele. Această opinie afectează modelul structurii organizaŃionale şi eficacitatea elaborării deciziei de management. pentru a se putea evita pierderea capacităŃii de coordonare. desigur că nicio organizaŃie nu este nici pur centralizată. problema care apare este cea a cantităŃii de autoritate relativă delegată la diferitele poziŃii şi posturi din structură. Acestea sunt. Aşa cum am mai arătat de câteva ori înainte. nici pur descentralizată. managementul trebuie să delege cel puŃin suficientă autoritate subordonaŃilor pentru ca acestia să-şi poată executa sarcinile repartizate. respectiv: cum să se facă acest lucru. OrganizaŃiile în care managementul de vârf îşi menŃine autoritatea de a elabora cele mai importante şi cele mai multe decizii sunt considerate organizaŃii centralizate. ce fel de sarcini va îndeplini fiecare unitate rezultată. atunci şi autoritatea delegată trebuie să fie corespunzătoare. În contrast. Structura cea mai bună este aceea cea mai potrivită pentru strategia şi situaŃia organizaŃiei la un moment dat. în organizaŃiile descentralizate autoritatea este distribuită. Aşa cum am văzut în precedenta noastră discuŃie asupra relaŃiilor de autoritate. În legătură cu această opŃiune. de fapt.sucursală sau o întreprindere poate să-şi adauge o altă întreprindere sau companie. managementul de vârf trebuie să decidă unde în ierarhie trebuie elaborate şi luate deciziile majore. care trebuie să reacŃioneze foarte rapid la introducerea noilor produse şi să le elimine pe cele depăşite. Dacă intensitatea puterii (ponderea ierarhică a managementului) devine prea mare. În practică.

În mod similar. ci se bazează pe rezultatele generale. organizaŃia este una descentralizată.Numărul deciziilor elaborate la nivelele inferioare. pot elabora decizii care afectează mai mult decât o funcŃie a organizaŃiei. dar deciziile foarte importante în companiile mari sunt elaborate în poziŃiile înalte în ierarhia manageriala de nivel decizional. cu siguranŃă. managementul de vârf revăd numai întâmplător deciziile zilnice elaborate şi luate de managerii subordonaŃi. Impactul deciziilor elaborate la nivelele inferioare. Evaluarea nu se face zilnic. Chiar şi în cazul unor organizaŃii foarte descentralizate. negocierea cu sindicatele şi dezvoltarea stimulentelor financiare. Deşi puternic descentralizate. atunci. Când vorbim de o organizaŃie ca centralizată sau descentralizată. organizaŃia este una descentralizată. Într-o organizaŃie descentralizată. domenii importante. proiectare şi dezvoltare de noi produse. organizaŃiile deleagă o autoritate de elaborare a deciziilor la nivelele managementului de mijloc. în mod special profitabilitatea şi creşterea. ImportanŃa deciziilor elaborate la nivelele inferioare. descentralizarea va fi inutilă. formularea politicii corporaŃiei. În mod clar. managerii de la nivelele inferioare pot elabora decizii implicând resurse substanŃiale sau angajarea organizaŃiei pe un nou curs de acŃiune. marketing şi alte probleme legate de performanŃa unei unităŃi divizionale. Calitatea şi preocuparea de a supraveghea subordonaŃii. Într-o organizaŃie puternic decentralizată. este necesar ca managementul de vârf să-şi menŃină controlul asupra intensităŃii puterii şi strategiilor diviziilor ei majore principale. în mod real vom descrie această caracteristică prin prisma gradului de delegare a elaborării şi luării deciziilor la nivelele inferioare de către managementul de vârf în arii. Această descentralizare în corporaŃiile mari este numită descentralizare federală. fără nicio valoare. planificarea strategică. PrezumŃia este că aceste decizii au fost corect şi la timp elaborate şi luate. Dacă managerii subordonaŃi sau de pe nivele de mijloc şi inferioare. 131 . astfel ca preŃuri. dacă va permite managerilor de vârf sau unei părŃi a organizaŃiei să dicteze asupra modului cum va trebui să acŃioneze să se opereze întreaga organizaŃie. Dacă un număr mare de decizii sunt elaborate de managerii subordonaŃi. managementul de vârf îşi reŃine un număr de decizii ca: stabilirea obiectivelor generale.

depinzând de caracteristicile variabilelor interne şi externe. marea organizaŃie devine unică sau insuficient de mică pentru ca managementul să înŃeleagă deplin ce se întâmplă. cresc (mai ales sub aspectul cheltuielilor). • Un management puternic centralizat poate preveni situaŃiile în care unele divizii sau organizaŃii se dilată. • Managementul centralizat realizează mult mai economic experienŃa personalului centralizat şi de asemenea îl foloseşte mai uşor. ale cărui cărŃi privind managementul sunt extrem de populare oamenilor de afaceri. Majoritatea business-urilor americane mari sunt organizaŃii descentralizate. • Descentralizarea stimulează iniŃiativa şi identificarea cu organizaŃia. care dă managerilor diviziilor principale. Structura lor generală este bazată pe sistemul descentralizării federale. 132 . Avantajele centralizării • Centralizarea îmbunătăŃeşte controlul şi coordonarea factorilor specializaŃi şi independenŃi. să controleze deplin şi să se simtă parte a ei. din cauza cantităŃii de informaŃie reclamată complexităŃii elaborării deciziei. chiar şi cei mai puternici sprijinitori ai ei recunosc că descentralizarea nu este cel mai bun (corect) răspuns intotdeauna. Drucker a fost printre primii care au studiat cât poate fi de minunat şi splendid efectul de descentralizare a organizaŃiei. În aparenŃă.Avantajele centralizării şi descentralizării. Avantajele descentralizării • Cei care doresc descentralizarea cred că organizaŃiile extrem de mari nu pot fi conduse centralizat. aproape autonomia completă asupra propriilor priorităŃi. iar pe de altă parte ea a probat succese deosebite. mulŃi manageri sunt de acord cu acest principiu. aceasta are astăzi mulŃi susŃinători. descreşte numărul şi diminuează efectele deciziilor greşite ale managerilor cu mai puŃină experienŃă. Datorită pe de o parte că descentralizarea promovează încrederea în capacitatea de conducere a oamenilor. însă. aşa cum un antreprenor simte pentru propriul business. în detrimentul altor departamente sau al organizaŃiei ca întreg. Drucker ne spune: "O regulă de bază a organizării este să construieşti cel mai mic număr posibil de niveluri de management şi să proiectezi cel mai scurt lanŃ de comandă posibil". În condiŃiile unei descentralizări depline. Oricum. Unul dintre cei mai puternici şi influenŃi susŃinători este renumitul Peter Drucker. Centralizarea şi descentralizarea au avantaje şi dezavantaje. Managementul va simŃi acelaşi entuziasm pentru unitatea sa.

de obicei a evidenŃiat şi şi-a probat succesul. în mod real.antrenarea si motivarea Managerii întotdeauna au recunoscut necesitatea obŃinerii mobilizării salariaŃilor în execuŃia activităŃilor organizaŃiei şi atingerea obiectivelor acesteia. În cadrul acestui capitol. Este interesant şi util să arătăm că. aproape în întreaga istorie a managementului. capabil să execute sarcinile solicitate şi. chiar dacă în realitate această manieră este incorectă. să depună eforturile maxime în muncă. un obiectiv esenŃial. Leading . descentralizarea încurajează tânărul manager să fie agresiv (in sens pozitiv). prin expunerea lor la elaborarea şi luarea unor decizii importante de timpuriu în cariera lor. fără a se recurge pur şi simplu la manipulari. în final. managerii au crezut că antrenarea şi motivarea (de acum vom folosi numai noŃiunea de motivare. vom vedea de ce acest mod de tratare. de 133 .3. prin ea subînŃelegând şi antrenarea). determină oamenii să lucreze cu mai multă hărnicie şi totodată să fundamentăm vederile esenŃiale de bază ale motivării contemporane a salariaŃilor.Descentralizarea ajută la instruirea tinerilor manageri în vederea promovării pe posturile de vârf în viitor. cum şi când trebuie să acŃioneze. încercăm să determinăm şi să învăŃăm ce îi conduce.3. Aceste decizii. respectiv o simplă problemă de a oferi recompense economice. În acest capitol vom încerca să răsturnăm concepŃia greşită şi încă foarte persistentă că banii totdeauna realizează. că acest lucru este foarte dificil şi deosebit de complex de realizat. 4. În acest fel. este uşor de atins. ConŃinutul principal al acestui capitol este dedicat teoriilor motivarii dezvoltate în ultimii 40-50 de ani. să rămână în firmă şi să avanseze odată cu ea. Prin înŃelegerea modelelor contemporane de motivare. Definirea şi evoluŃia motivării Prin intermediul funcŃiilor de planificare şi organizare. constatând. managementul determină ceea ce organizaŃia are de realizat. Concluzia este că managerii vor fi educaŃi prin experienŃă şi nu născuŃi cu talent. managerii vor putea în mod considerabil să-şi îmbunătăŃească capacităŃile lor de a forma un muncitor mult mai educat. atunci când sunt reale fac managementul capabil de a coordona eforturile mulŃimii salariaŃilor şi. adică: cine. ce îi înhamă.1. mai bogat în cunoştinŃe şi mult mai sensibil. îmboldeşte pe oameni. în acelaşi timp. distanŃa de la vârf la bază este scurtă. • 4. obŃinerea obiectivelor organizaŃionale. În acest sens.

lucrări care actualizează tehnicile şi practicile machiavelice ce pot fi folosite în organizaŃiile contemporane. Managerii transformă deciziile în acŃiuni printr-o funcŃie esenŃială a managementului. aceasta poate fi considerată primul ghid de "leadership". acelaşi lucru se va întâmpla şi în practică. dar obŃin şi participarea celorlalŃi la îndeplinirea sarcinilor prin jocul fără scrupule al dorinŃei de putere. Din nefericire. de a acŃiona în direcŃia obŃinerii atât a obiectivelor individuale cât şi celor organizaŃionale. respectiv cea de leading (antrenare şi motivare) pe care o vom numi pur şi simplu funcŃia de motivare. această părere are o bază solidă şi foarte favorabilă în multe din organizaŃii. perseverenŃa. de a mobiliza şi valorifica avantajele potenŃiale ale diviziunii muncii.pentru marile organizaŃii. managerii adeseori cad în capcana unei încrederi totale în privinŃa faptului că. Judecând după volumul extraordinar al vânzărilor celor două cele mai vândute cărŃi americane de management. unde managerii cred şi gândesc că cei ce comandă nu numai că reuşesc aceasta. capacitatea de sacrificiu pentru depăşirea oricăror obstacole. motivarea reprezintă procesul antrenarii unora din membrii organizatiei prin alŃii. Deşi Niccolo Machiaveli a scris principala sa lucrare "Principele" în 1514. in scopul realizarii obiectivelor organizationle.asemenea. Din nefericire. se poate demonstra în mod clar că manipularea are încă mulŃi adepŃi. dacă un curs de acŃiune anume sau o structură organizaŃională funcŃionează şi arată bine pe hârtie. managerii trebuie deopotrivă să coordoneze munca şi să dobândească participarea efectivă.antrenare şi motivare .3. 4.1. Nimic mai fals sau mai departe de adevăr.1. Pentru a obŃine realizarea obiectivelor. MulŃi dintre noi credem că motivarea nu este altceva decât un eufemism pentru manipulare. Motivarea comparativ cu manipularea Motivarea machiavelică. În accepŃiunea modernă motivaŃia exprimă nivelul aspiraŃiilor. În contextul său managerial. "Puterea" a lui Michael Korda şi "Managementul şi Machiaveli" a lui Anthony Jay. din anii 1970. respectiv. reală a oamenilor la executarea ei. precum şi unele lucrări de 134 . aşa cum unii teoreticieni sau practicieni. deci credem că în realitate managerii dobândesc participarea salariaŃilor sau îndeplinirea sarcinilor prin presiunea psihologică asupra oamenilor pentru a realiza ceea ce ei nu vor să îndeplinească. În cursul nostru nu vom pretinde sau susŃine în mod nerealist.

activităŃii organizate şi schimburilor acceptate ale valorilor sociale. locul principal îl ocupă crearea unei situaŃii în care fiecare participant . managerii manipulatori încearcă să obŃină participarea oamenilor la îndeplinirea ordinelor şi solicitărilor. ameninŃările manipulative sau pur şi simplu forŃa.management o fac. că fiecare dintre noi suntem lacomi de cât mai mulŃi bani şi mai multă putere. Motivarea. au determinat înlocuirea abordărilor tradiŃional machiavelice. În rezumat. Manipularea are la bază prezumŃia că oamenii sunt conduşi. Datorită forŃei muncii. respectiv a productivităŃii sau a rezultatelor şi performanŃelor. de exemplu. La fel de important şi adevărat este că teoria contemporană a motivării ia în considerare crearea unei situaŃii în care individul poate să-şi satisfacă şi îndeplinească propriile obiective personale prin execuŃia sarcinilor sau activităŃilor sale care conduc la obŃinerea obiectivelor organizaŃionale. mânaŃi de teamă.este un învingător. afirmând că manipularea. în toată “puritatea” ei. nu putem afirma că tehnicile şi practicile machiavelice nu sunt şi nu pot fi reale. În această situaŃie. nu putem presupune că ele reprezintă izvorul principal al activităŃii şi comportamentului managerial.subordonat. Motivarea fără manipulare (sau motivarea reală). presupune că fiecare individ este o existenŃă unică. În acelaşi timp. manager şi întreaga organizaŃie . DiferenŃa între manipulare şi motivarea reală ne este reliefată pe baza atât a atitudinilor. în filosofia şi practica managementului contemporan. cu o mulŃime complexă de posibilităŃi şi oportunităŃi în continuă schimbare. deşi este evident că ordinele sau solicitările sunt contrare intereselor şi nevoilor executanŃilor. În anumite situaŃii. Deoarece în cele mai multe situaŃii abordările motivării pe care le vom analiza în acest capitol. Oricum. Motivarea nu presupune. managerul manipulator presupune că în fiecare interacŃiune interpersonală este un câştigător sau învingător şi un păgubaş sau învins. cât şi a abordărilor. în prezent înlocuindu-le pe acestea în cea mai mare parte în marile organizaŃii. deşi conştienŃi de aceste tactici sau tehnici machiavelice. pot conduce la rezultate dorite. atât cele teoretice cât şi cele practice sunt mult mai eficace. managerii organizaŃiilor contemporane rar pot folosi cu succes presiunile pentru a stimula subordonaŃii manageriali în scopul ridicării sau creşterii finalităŃii. În concepŃia managerului motivator. 135 . imoralitatea şi folosirea fricii şi a presiunii economice sunt inexistente în organizaŃiile moderne.

cu mai mare succes. De exemplu. La început. prin cultivarea mai departe a acestui comportament. dar poate şi trebuie să deducă procesul mental din comportamentul manifestat. oricare dintre noi. Respectiv. Dar poate fi perfect adevărat că acea persoană să se străduiască de a fi mai bună şi mai harnică pur şi simplu datorită unei dorinŃe inconştiente de a dobândi recunoştinŃa sau aprecierea managerului şi colegilor.3. MulŃi manageri.1. Este foarte interesant să arătăm că o mare parte a teoriei managementului contemporan acceptă şi susŃine că motivarea a fost dezvoltată în principal din şi prin efortul de a explica de ce anumite tehnici şi practici manageriale au fost mai eficace. hărnicia conduce la succes. Acest individ poate. trebuie să precizăm că şi situaŃiile inverse sunt adevărate. înainte ca ele să fi apărut în practica managerilor. Dificultatea înŃelegerii motivării. Nimeni nu poate măsura sau observa în mod direct ce se întâmplă în mintea unui individ. adică apariŃia unor practici de succes din abordări teoretice de profunzime. acesta din urmă devine practic o parte. Această situaŃie poate însă conduce uşor la o înŃelegere greşită a cauzei sau mobilului adevărat al unui anumit comportament. prin aprecierea pozitivă a părŃilor iar apoi. ImportanŃa practicilor timpurii. este totodată deosebit de important a le cunoaşte şi a le înŃelege. Deşi astăzi este larg acceptată ideea că prezumŃiile de bază ale abordărilor timpurii ale motivării au fost incorecte. decât altele. Abordările teoretice de profunzime sau esenŃiale au venit din observarea şi clarificarea practicilor de succes.2. poate asemenea lui Machiaveli interpreta un comportament de linguşire disperată sau mai bine zis agasantă a unui subordonat. de asemenea. În acelaşi timp. fără a avea o instruire şi 136 . Practicile şi concepŃiile motivatoare timpurii Nu este nimic surprinzător în faptul că acel curent mai nou al viziunii manipulatoare privind motivarea a apărut treptat într-o perioadă de timp îndelungată şi nu dintr-o dată. ca un semn clar al unei dorinŃe de a câştiga mai mulŃi bani sau mai multă putere. în urma unor descoperiri senzaŃionale.4. descoperiri ale teoreticienilor şi oamenilor de ştiinŃă din domeniul comportamentului uman adesea au arătat şi au condus la căi şi modalităŃi de motivare mult mai eficace. tehnicile pe care ei le-au elaborat şi le-au folosit în situaŃiile pe care trebuiau să le rezolve aceşti manageri s-au dovedit totuşi deosebit de eficace şi eficiente. o componentă a personalităŃii sale. deşi managerii timpurii în general nu au înŃeles comportamentul uman. ca încă din copilărie să fi fost învăŃat şi deprins că străduinŃa.

după clasica metodă de a obŃine deplasarea. de farmecul (în mod deosebit de simplitatea) pragmatic al acestor atitudini. dar potenŃial capabili. în acele condiŃii. cei care au produs mai mult să fie salariaŃi în proporŃie cu contribuŃia lor.educaŃie formală în special. Motivarea "morcov-băŃ". foarte mulŃi dintre noi suntem chiar fascinaŃi. Biblia. au realizat un progres în practica motivării de tip "morcov-băŃ" prin determinarea unei "zile cinstite de muncă" şi printr-o salarizare reală. oamenii au fost destul de conştienŃi de posibilitatea influenŃării în mod deliberat a comportamentului altor semeni ai lor. Dar a fost sigur. Este însă demn de semnalat încă o dată că Taylor şi colaboratorii săi au recunoscut neghiobia. Ei. pur şi simplu seduşi. în scopul îndeplinirii sarcinilor şi obiectivelor organizaŃiei. cu recompense dintre cele mai strălucitoare sau stresează aceiaşi eroi cu "Sabia lui Damocles". de-abia erau comestibili. Astfel. Tehnica primară iniŃială. În contrast cu aceste exemple. că dacă acest "morcov" îi poate menŃine pe ei şi familiile lor în viaŃă. SalariaŃii. Desigur că un asemenea comportament reprezintă fără echivoc o gravă gereşeală. Mai mult. potrivit căreia. tradiŃionale. În ciuda progreselor realizate în tehnică. mişcarea măgarului. în general şi în tehnologiile de fabricŃie. istorii timpurii ale omenirii şi nenumărate mituri sunt pline de povestiri despre regi şi alte capete încoronate care ademenesc eroii sau oamenii deosebiŃi. majoritatea organizaŃiilor au continuat să funcŃioneze cam în aceleaşi condiŃii. continuă să fie puternic influenŃaŃi de atitudinile conservatoare. Această situaŃie a fost foarte reală şi adecvată chiar şi pentru naŃiunile occidentale la sfârşitul veacului XIX . deci subordonaŃii din organizaŃiile de astăzi. prostia şi stupiditatea practicării salariilor de înfometare. Cu mii de ani înainte ca noŃiunea sau conceptul de motivare să fi intrat în lexiconul managementului. în special. folosită în îndeplinirea obiectivelor organizaŃionale este denumită astăzi "motivarea de tip morcovbăŃ". oamenii vor fi bucuroşi să-l dobândească chiar cu efortul de muncă istovitoare. Creşterea productivităŃii rezultată din această tehnică motivaŃională şi în strânsă legătură cu folosirea efectivă a 137 . sunt de departe în mod tipic mult mai instruiŃi şi educaŃi şi totodată mai bogaŃi decât cei de acum două sute de ani sau dinainte de cel de-al doilea Război Mondial . în mod cert. "morcovii" folosiŃi de-a lungul timpului în obŃinerea de cât mai multă muncă de la indivizi. fetele capetelor încoronate. bogaŃii şi sabia sunt folosite pentru a selecta puŃinii pretendenŃi. fără a lua în considerare îmbunătăŃirile aduse de şcoala managementului ştiinŃific de la începutul acestui secol.

Teoriile proces ale satisfacŃiei sunt de dată mai recentă şi mai sofisticate. unii manageri au început să realizeze încă de la începutul acestui secol că această tehnică simplă a oferirii unui "morcov economic" nu conduce totdeauna la o participare mai angajată. să acŃioneze. în mare măsură. se pot împărŃi în două mari grupe: teoriile satisfacŃiei şi teoriile proces.3. Teoriile motivaŃionale moderne Deoarece studiul sistematic al motivării din perspectiva psihologică este destul de nou şi complex. Teoriile satisfacŃiei ale motivării se axează. chiar spectaculos. ele concentrându-se în principal în jurul modului în care oamenii se comportă la locul de muncă. Mai mult chiar. Ele au fost şi 138 . Această constatare a încurajat managerii să caute soluŃii noi pentru problemele motivării în domeniul psihologiei. datorită cercetărilor întreprinse în domeniul comportamentului uman la locul de muncă. se concentrează în jurul identificării imboldurilor interne. 4. Oricum însă.3.specializării şi standardizării a fost spectaculoasă. suntem capabili să explicăm motivarea într-o manieră generală şi să construim modele pragmatice de motivare la locul de muncă Teoriile satisfacŃiei comparativ cu teoriile proces ale motivării. al oamenilor obişnuiŃi a început să se îmbunătăŃească sensibil. Principalele teorii proces de care ne vom ocupa în acest capitol sunt: teoria expectanŃei. luând în considerare factori precum: percepŃia şi instruirea. viaŃa sau nivelul de trai al marii majorităŃi a oamenilor sau. potrivit concepŃiei majorităŃii principalilor cercetători în domeniu. care tocmai apărea şi se dezvolta. Oricum. altfel spus. Este deosebit de important să înŃelegem că. Teoriile motivaŃionale în general. ele însă nu sunt mutual exclusive. Fără îndoială că acest mare succes a lăsat un gust dulce al aplicării motivării de tip "morcov-băŃ". numite nevoi. EvoluŃia şi dezvoltarea teoriei motivaŃionale ne arată că aceasta a fost mai mult una evoluŃionistă decât revoluŃionară.1. mai plină de hărnicie a oamenilor. care încă mai persistă pe buzele multor manageri. însă. în timp ce aceste teorii sunt în dezacord în privinŃa unui număr mare de probleme. care determină oamenii să muncească. nu suntem încă pe deplin capabili să determinăm exact ceea ce motivează un individ să muncească. datorită eficacităŃii cu care organizaŃiile au folosit tehnologiile noi şi specializarea. teoria echităŃii şi modelul motivaŃional.

Deoarece indivizii învaŃă din diferite experienŃe. sex ş. odihna. Psihologii spun că o persoană are o nevoie când acea persoană percepe o deficienŃă. respiraŃia.sunt efectiv aplicate în practica provocatoare zilnic de către manageri. setea. Exemple.a Nevoile secundare sunt de natură socio-psihologică. înnăscute. nevoia. În timp ce nevoile primare sunt determinate genetic. afecŃiune. Nevoile şi recompensele Pentru a înŃelege corect fiecare din teoriile satisfacŃiei şi cele proces ale motivării. Nevoile nu pot fi observate şi măsurate în mod direct. 4. în general. doi cunoscuŃi cercetători americani. de asemenea nevoi sunt: foamea. Din observarea comportamentului. împarte nevoile în primare şi secundare. există în potenŃialul de simŃiri al individului respectiv. Acest model repetându-se. ş. în general. putere. ea. Teoriile satisfacŃiei sunt cele orientate sau concentrate pe eforturile de a le identifica şi clasifica. va încerca acelaşi comportament în viitor. Nevoile şi comportamentul motivaŃional. o clasificare foarte generală şi totodată aproape unanim recunoscută de psihologi. o lipsă fie de natură psihologică.4.a. nevoile secundare de obicei sunt deprinse. stima. devine un mijloc de satisfacere a nevoilor. Cu toate că o anumită persoană la un anumit moment nu poate avea o nevoie în sensul perceperii ei conştiente. Nevoile primare sunt. de natură fiziologică şi. Exemple de asemenea nevoi sunt: realizarea.1. astfel existenŃa lor trebuie şi este dedusă din comportamentul unei persoane. prima dată trebuie să înŃelegem sensul celor două noŃiuni sau concepte fundamentale pentru ambele feluri de teorii.3. Nevoile. apartenenŃă. De aici. nevoile secundare variază mult mai mult printre oameni şi pe o mai mare întindere sau scară. respectiv nevoile şi recompensele. Paul Lawrence şi Jay Lorsch. A. în scopul obŃinerii participării subordonaŃilor la îndeplinirea şi execuŃia cotidiană a activităŃilor şi obiectivelor organizaŃionale. În acest sens. ca atare. psihologii au determinat că nevoile sunt cele care 139 . învăŃate prin experienŃă. un individ care se străduieşte să rezolve problemele şi sarcinile ce-i revin primind anumite recompense. ne spun că. fie fiziologică. Desigur că nu este încă o unanimă acceptare asupra clasificărilor. decât nevoile primare.

Gradul sau nivelul de satisfacŃie obŃinut prin atingerea. parŃial satisfăcută sau nesatisfăcută. 140 . De exemplu. în general. a stilului său de a se îmbrăca . De aici rezultă că există o extraordinară varietate de nevoi specifice. realizarea obiectivelor afectează comportamentul individului în privinŃa situaŃiilor viitoare care vor apărea. Structura nevoii unui individ. îl realizează. De exemplu. nevoile egoului (eului) unei persoane pot fi satisfăcute prin recunoaşterea că este cel mai bun lucrător al departamentului. sau experienŃele trăite de timpuriu. Altcineva poate dobândi satisfacerea acestei nevoi prin recunoaşterea de către ceilalŃi colegi şi apropiaŃi. respectiv să dobândim o nouă slujbă mult mai interesantă şi mai provocatoare. Este important să arătăm că nu toŃi oamenii manifestă această nevoie superioară de îndeplinire a sarcinilor şi de independenŃă. şi de cele mai multe ori aşa se întâmplă. putem constata cu regret că noul loc de muncă nu este aşa de interesant cum neam dorit.motivează oamenii şi deci acestea reprezintă principala cauză care determină oamenii să acŃioneze. Obiectivele sunt în acest sens orice lucru perceput ca posibil şi capabil să satisfacă nevoia. susŃin cercetătorii. de imbold. Iar această situaŃie ne poate determina. să muncim cu şi mai puŃin elan ca la vechea slujbă sau încă să căutăm ce nu am găsit. Oamenii. de aici vor fi diferenŃe mari între indivizi cu privire la nevoi şi importanŃa lor. Când o nevoie este percepută. acest mod de comportament este numit "Legea efectului". este determinată de specializarea sa. ea va produce în individ o stare de impuls. simŃită intens. caracteristice oamenilor. Imboldurile sunt însă deficitare în privinŃa direcŃionării lor. Exact cum fiecare dintre noi avem amprente specifice. la fel fiecare dintre noi suntem o mixtură unică de trăsături şi aptitudini comportamentale unice. locul de muncă. nevoia poate fi satisfăcută. aceasta ne va determina să încercăm să ne atingem obiectivul. Complexitatea nevoii motivatoare. Mult mai important este faptul că sunt o mulŃime de modalităŃi sau căi în care o anumită nevoie dată poate fi satisfăcută. repetă comportamentele asociate cu satisfacŃia obŃinută sau trăită în trecut şi le evită pe acelea asociate cu insatisfacŃia sau lipsa de satisfacŃie. După ce individul îşi atinge obiectivul. Ele sunt rezultatul comportamental al unei nevoi şi sunt concentrate pe un obiectiv. După obŃinerea unei noi slujbe. respectiv o altă slujbă nouă care să ne satisfacă nevoia încă nesatisfăcută. dacă în noi se manifestă nevoia de a schimba slujba.respectiv ca fiind recunoscut ca persoana cea mai la modă din grupul său .

autostima.avantaje suplimentare (vacanŃe plătite.a. O recompensă este orice lucru pe care un individ îl percepe ca valoros. sentimentul că munca noastră este importantă.care interesează managementul – sunt în general de două feluri: intrinseci şi extrinseci (intrinsec = care vine însăşi din esenŃa lucrului. real. va trebui ca mai întâi să determine nevoile salariaŃilor organizaŃiei. deci ele vin din afară. noŃiunea de recompensă are un sens mai larg decât pur şi simplu imaginea banilor sau cel mai adesea plăcerea asociată cu ei. nu din esenŃa lucrului ). o asigurare ş. În teoria motivării.un birou separat mare şi frumos mobilat .a. în masa indivizilor. 4. din natura şi esenŃa ei.B. promovarea. un cont de cheltuieli. Activitatea a trei cercetători americani a fost în principal 141 . Acest lucru constituie şi rămâne scopul teoriilor satisfacŃiei. să acŃioneze afectiv. ne vom referi la recompense ca la instrumente care să motiveze oamenii. În toată discuŃia noastră şi peste tot când vorbim despre motivare. Recompensele extrinseci sunt obŃinute nu din munca însăşi. ş. provocarea (incitanŃa). maşina firmei la dispoziŃie. statut simbol . deci date de acestea.2. ci sunt generate de organizaŃii. extrinsec = care vine din afară. să lucreze. Recompensele intrinseci sunt obŃinute sau vin din munca însăşi. Recompensele. din esenŃa şi natura ei. Exemple de asemenea recompense includ: sentimentul de realizare. Recompensele . Cele mai obişnuite şi normale mijloace de a prevedea recompense intrinseci se pot realiza prin proiectarea condiŃiilor de muncă şi a sarcinilor .). Recompensele extrinseci sunt cele de tipul care ne vin în minte cel mai adesea când auzim cuvântul recompensă. Teoriile satisfacŃiei Aşa cum am arătat mai devreme. RelaŃiile de prietenie şi interacŃiune socială care apar în procesul muncii sunt de asemenea considerate recompense intrinseci.3. Pentru ca managementul să poată determina proporŃia optimă a folosirii celor două tipuri de recopmense. De aici percepŃiile fiecărui individ sunt diferite respectiv ce va fi considerat ca o recompensă şi valoarea ei relativă poate diferi foarte mult pe o scară largă chiar nelimitată. ca de valoare. Exemple de recompense extrinseci sunt: salarii. teoriile motivaŃionale ale satisfacŃiei sunt în principal axate pe eforturile de a identifica nevoile care conduc îmboldesc oamenii să acŃioneze în special în munca organizaŃională.

respectul altora. Ierarhizarea nevoilor şi motivarea. de interacŃiune socială şi de primire a afecŃiunii şi sprijinului celorlalŃi. acestea includ: autorespectul. acestea includ nevoi de protecŃie împotriva ameninŃărilor fizice şi psihice ale mediului şi încrederea că nevoile fiziologice vor fi atinse. Maslow a intuit că marea diversitate a nevoilor umane poate fi clasificată în cinci categorii fundamentale sau de bază : 1. lucuinŃa şi sex.a 5. includ în special dorinŃele şi nevoile potenŃiale şi permanente ale fiecăruia dintre noi de a creşte . care a conştientizat şi sensibilizat managementul asupra complexităŃi nevoilor umane şi efecturilor asupra motivării a fost Abraham Maslow . 2. Potrivit teoriei elaborată de Maslow. Modelul motivaŃional Maslow Unul din primii oameni de ştiinŃă în domeniul comportamentului organizaŃional. Nevoi de autodepăşire. David Mc Clelland şi Frederick Herzberg.esenŃială în acest domeniu şi ne ajută să înŃelegem motivarea. Nevoi sociale. competenŃa . includ un sentiment de aparteneŃă a existenŃei acceptate de către alŃii. Nevoi de stimă. Când Maslow şi-a formulat teoria sa asupra motivării în timpul anilor 1940. cunoştea că oamenii au în realitate o mare cantitate sau mulŃime diversă de nevoi. Nevoi de siguranŃă şi securitate. 3. Aceasta înseamnă. aerul. recunoaşterea ş. 142 . ei sunt: Abraham Maslow. odihna. Prin această ierarhizare. asigurate în viitor. de a ne dezvolta ca personalitate multilaterală. Acestea includ: hrana. 4. aceste nevoi sunt organizate într-o ierarhie riguroasă. că un individ va fi motivat să-şi satisfacă mai întâi nevoia care este iminentă sau cea care se manifestă cel mai puternic pentru el la un moment dat. Nevoi fiziologice. apa. Maslow a crezut şi a gândit că nevoile de nivel inferior cer satisfacerea şi prin aceasta afectează comportamentul înainte ca nevoile de nivel superior să aibă un efect asupra motivării. care sunt esenŃiale pentru supravieŃuire . uneori numite şi nevoi de afiliere. Cumpărarea unei poliŃe de asigurare sau căutarea şi găsirea unei slujbe sigure şi cu o bună perspectivă de pensionare sunt manifestări ale nevoilor de securitate. realizarea.

după aceea va acŃiona să caute şi să dobândească respectul celorlalŃi. Nevoia de autodepasire Nevoia de stimă Nevoia sociale Nevoia de securitate Nevoi fiziologice Fig. Odată ce o persoană şi-a dobândit. să spunem conformitatea şi siguranŃa traiului vieŃii cotidiene. Deci procesul acesta de apariŃie a nevoilor motivatoare ale comportării umane nu se sfârşeşte niciodată. _________________ II. următor de pe scara nevoilor. Piramida lui Maslow Înainte ca nevoia de nivel superior să devină cel mai puternic factor determinant al comportării. prima dată va fi motivată de găsirea şi procurarea hranei şi numai după ce şi-a satisfăcut această nevoie. este luat în considerare. nevoia de nivel inferior trebuie mai întâi satisfăcută. În sfârşit numai după ce individul simte în el. un nivel superior. în continuare va fi motivată de nevoia unui contact social. 3. în eul său. satisfacŃia şi respectul realizării şi recunoaşterii va fi în special motivat de nevoia de a creşte la deplinul potenŃial. respectiv de a se autodepăşi. ____________ III. 143 . nevoile de autodepăşire în realitate niciodată nu pot fi satisfăcute. Când aceste nevoi sunt satisfăcute.3. de a-şi creşte. ________________________ I. dezvolta cât mai mult personalitatea sa în dimensiunile oportunităŃilor. Din cauza dezvoltării şi perspectivelor potenŃiale privitoare la creşterea personalităŃii. De exemplu. respectiv a mâncat va încerca să-şi construiască un acoperiş. o persoană înfometată. mulŃumirea.V. ________ IV.

Prevederea de activităŃi sociale în afara organizaŃiei pentru lucrătorii acesteia . 4. 144 . Nevoi sociale 1. 3. Practicarea cinstită şi corectă a promovării. Prevederea de instruire şi dezvoltare prin care să crească competiŃia. Proiectarea de sarcini mult mai interesante. 5. deoarece cei mai mulŃi oameni în principal operau sau erau interesaŃi în treptele inferioare ale scării ierarhice a nevoilor. 5. Nevoi de stimă 1. la acŃiune în organizaŃii . pentru a motiva un individ dat. managerul trebuie să prevadă o mulŃime de oportunităŃi de satisfacere a nevoilor puternice. Deoarece nevoile se schimbă în timp. modalităŃi prin care managerii sunt capabili să satisfacă nevoi de ordin superior la locurile de muncă. 7. Proiectarea slujbelor (locurilor de muncă) şi a sarcinilor în aşa fel încât să permită. să motiveze. iminente. 4. să dea voie interacŃiunii sociale. Teoria lui Maslow privind motivarea umană a realizat o contribuŃie extrem de importantă privind înŃelegerea şi cunoaşterea de către management asupra imboldurilor sau impulsurilor la muncă. Prevederea unui feedback pozitiv asupra performanŃei. nevoile de pe următorul nivel superior încep să ne influenŃeze comportamentul RelevanŃa pentru management. Implicarea subordonaŃilor în stabilirea obiectivelor şi elaborarea deciziilor . 2. Să se recunoască efectiv şi să se încurajeze în aceeaşi măsură performanŃa. nu putem să presupunem că o metodă care a fost eficace odată va fi la fel de eficace şi în continuare. Crearea spiritului de echipă. mai provocatoare. ca înainte ca o nevoie să fie complet satisfăcută. Evitarea suprimării grupurilor neformale care în realitate nu sunt negative. Teoria lui Maslow îi face conştienŃi pe manageri că oamenii sunt în realitate motivaŃi de o foarte largă diversitate de nevoi. Conducerea şi experimentarea periodică a întâlnirilor cu toŃi subordonaŃii. 2. printr-o comportare care să contribuie la obŃinerea.Este oricum important să realizăm. Nu cu mult timp în urmă. aşa cum am văzut. 3. În continuare arătăm unele căi. managerii au putut motiva foarte bine numai prin stimulente economice. 6. realizarea performanŃelor dorite. dobândirea obiectivelor organizaŃionale. Ca manageri trebuie să observăm cu grijă comportamentul subordonaŃilor noştri pentru a determina ce putem întreprinde noi cel mai bine pentru ca nevoile lor să devină active. Delegarea autorităŃii adiŃionale .

tind să prezinte comportări precum: francheŃea. în timp ce o altă persoană similară ca pregătire profesională şi educaŃie. puterea cade undeva între nevoile de stimă şi autodepăşire. Astfel. sinceritate. Puterea. Critica majoră a teoriei lui Maslow este că nu a reuşit să ia în calcul diferenŃele individuale. În contextul ierarhiei lui Maslow. Deşi modelul motivaŃional al lui Maslow pare să prevadă managerii cu o descriere folositoare şi utilă a tehnicii de motivare. autodepăşirea poate fi o nevoie dominantă pentru o persoană. convingători şi care reclamă o mare atenŃie. poate să fie mult mai influenŃată în comportamentul său de stimă. realizare şi afiliere. audienŃă de la ceilalŃi semeni ai lor. Ei adesea sunt creatori persuasivi. Prevede o muncă interesantă. lucrând într-un post similar. 145 . Nevoia de putere este exprimată prin dorinŃa de a influenŃa pe alŃii. testele şi cercetările ulterioare nu au dovedit-o în totalitate. Modelul motivaŃional Mc Clelland Un alt model motivaŃional. În timp ce nevoile oamenilor pot fi clasificate în mare. ca factor de motivare al performanŃei. Satisfacerea unei nevoi nu duce în mod automat la activarea următorului nivel al nevoilor. oferindu-le oportunităŃi deopotrivă şi pentru exercitarea puterii şi pentru creşterea ei. bucuria de a se angaja (implica) în confruntări şi o atitudine de a rămâne ferm pe poziŃia sa originală. nevoi sociale sau nevoi de siguranŃă. putere. 3. de data aceasta unul care accentuează nevoile de ordin superior este cel al lui David Mc Clelland. vigoare. bunăvoinŃa sau disponibilitatea.Nevoi de autodepăşire 1. Nici conceptul ierarhiei apariŃiei iminente nu a fost total acceptat şi sprijinit. Oamenii care manifestă nevoia de putere. în nevoi de nivel superior şi nevoi de nivel inferior. Managementul adesea caută şi atrage asemenea indivizi care manifestă această nevoie de putere. în general. nu există. Încurajează şi dezvoltă creativitatea. provocatoare şi semnificativă care cere ca persoana să-şi folosească pe deplin potenŃialul său. o strictă ierarhie a celor cinci categorii concepute de Maslow. Criticile teoriei lui Maslow. datorită experienŃei trecute. 2. care descrie comportamentul oamenilor prin prisma a trei nevoi: putere. Prevede instruirea şi dezvoltarea de activităŃi prin care să crească capacitatea unei persoane de a-şi folosi pe deplin potenŃialul ei.

îndeplini cu succes. se situează.3. Realizarea. care conferă anumite statute simbol. Indivizii cu o înaltă nevoie de realizare în general îşi vor asuma riscuri moderate. precum şi de rezultatul posibil al unui comportament dat. Ele descriu ceea ce canalizează comportarea către obiective şi cum şi de ce oamenii îşi aleg un anumit mod de comportare. 146 . le va delega totodată suficientă autoritate pentru a-şi asuma iniŃiativa în executarea sarcinilor şi le va asigura de asmenea un feed back specific şi periodic privind performanŃele lor. de asemenea. Motivul afilierii în concepŃia lui Mc Clelland este similar cu cel al lui Maslow. Deci. cade între nevoia de stimă şi autodepăşire. ci dimpotrivă.3. 4. Teoriile proces nu discută existenŃa nevoilor. Managerii unor astfel de indivizi vor crea un climat care nu se opune. Oamenii dominaŃi de nevoia de afiliere vor fi atraşi de slujbe care le permit aceasta. Individul este interesat de a forma relaŃii de prietenie cu alŃii. Nevoia de realizare.Managerii care sunt motivaŃi de nevoia de putere nu sunt neapărat "înfometaŃi de putere" aşa cum sunt adesea caracterizaŃi în sens peiorativ. doreşte compania şi. Comportarea potrivit teoriilor proces este funcŃie de percepŃiile individului şi perspectiva privind o situaŃie. Teoriile proces ale motivaŃiei Teoriile satisfacŃiei. aşa cum am văzut. doreşte să ajute pe alŃii. Este absolut necesar să precizăm că această nevoie este satisfăcută nu prin apariŃia şi manifestarea succesului. s-au concentrat în jurul căutării şi identificării nevoilor şi factorilor înrudiŃi care energizează. de asemenea. atunci le va repartiza sarcini care implică un grad moderat de risc. dau vigoare comportamentului uman în organizaŃie. dacă managementul doreşte real să motiveze indivizii în privinŃa nevoii de realizare. Un manager în această situaŃie trebuie să consume mult timp pentru a facilita satisfacerea nevoilor acestora şi ca atare trebuie periodic să se adune în diverse întruniri. InteracŃiunea socială considerabilă. facilitează relaŃiile interpersonale. Afilierea. respectiv asemenea situaŃii în care ei pot să-şi asume responsabilitatea personală pentru descoperirea soluŃiilor problemelor de rezolvat şi doresc un feed-back concret pentru performanŃele lor. ci afirmă că atitudinile şi comportamentul nu sunt numai funcŃie de nevoi. Teoriile proces văd motivarea dintr-o perspectivă diferită. ci prin procesul sau metoda de execuŃie a muncii pentru a o realiza.

Să ne continuăm exemplele noastre. real va conduce la o satisfacŃie sau la ceea ce şi-a dorit. Dacă oamenii nu simt că există o relaŃie directă între efortul depus şi performanŃa care rezultă. va apărea dintr-un nivel dat al performanŃei. Vânzătorul se poate aştepta ca să primească 10% din beneficii drept primă sau calitatea de membru într-un club.rezultat. Această perspectivă are de-a face cu relaŃia dintre cantitatea de efort dezvoltată sau promovată şi obŃinerea obiectivelor.performanŃă (E .rezultat (P .performanŃă. lucrând cu mai multă hărnicie. Al doilea factor ce afectează motivarea este perspectiva că un anume rezultat. Teoria expectanŃei Teoria expectanŃei susŃine că. Cei mai mulŃi oameni se aşteaptă. Un manager se poate aştepta să dobândească o deosebită apreciere pozitivă asupra performanŃei sale din partea şefului său dacă el îşi va dedica un efort mai mare şi mai grijuliu la scrierea rapoartelor solicitate de şef. un vânzător poate să se aştepte ca o creştere a solicitărilor săptamânale cu 10 va conduce la creşterea vânzărilor cu 15%. .R).Sunt trei asemenea teorii proces ale motivării: teoria expectanŃei. de obicei recompensă. având o nevoie activă. teoria echităŃii şi modelul Porter-Lawler. De exemplu. ExpectanŃele (perpectivele sau aşteptările scontate) pot fi gândite ca estimări de probabilitate ale unui individ că un anume eveniment va apărea. În privinŃa motivării în muncă. b) ExpectanŃa performanŃă . de exemplu. va fi mult mai probabil sa fie promovaŃi. aceasta nu este suficientă pentru ca individul să fie motivat să-şi canalizeze comportamentul către un anumit obiectiv.valenŃa rezultatului. Sau.efort .performanŃă . potrivit teoriei expectanŃei. . va realiza o rată mai mare a profitabilităŃii. dacă va produce bunuri de o calitate mai bună cu un minim de risipă de materiale. 147 . dacă vânzările cresc cu 15%. să se aştepte) să sconteze că un anumit comportament al său în mod efectiv. nu va exista nici o motivare. 1. că dobândind o licenŃă va fi mult mai uşor să-şi găsească o slujbă sau că.P). Individul trebuie să aibă perspectiva (expectanŃa. a) ExpectanŃa. un muncitor dintr-o fabrică poate să se aştepte că. teoria expectanŃei accentuează trei factori: . efort .

şi în această situaŃie teoria expectanŃei ne spune că motivarea performanŃei este redusă. Al treilea factor care afectează motivarea în modelul expectanŃei este valenŃa sau valoarea rezultatului sau recompensei. doreau să promoveze sau doreau o muncă mai interesantă. dacă ele sunt preŃuite de salariaŃi. Acest lucru se poate întâmpla pur şi simplu din cauză că individul are un slab sentiment de autoîncredere. Continuând cu exemplele noastre. Un interesant şi nostim exemplu în acest sens ne este oferit de literatura americană de management. La fel şi în cazul expectanŃei efort . respectiv recompensa este percepută ca mai puŃin valoroasă. se aşteaptă ca o performanŃă să fie recompensată. să urmeze o plată bănească mai mare sau şansa de a deveni maistru. ValenŃa este dată de satisfacŃia sau insatisfacŃia relativă. realizând la solicitări suplimentare pe săptămână va determina o creştere a vânzărilor de 15%.performanŃă. va fi redusă. dacă vânzătorul nostru crede sau gândeşte că. ca rezultat al aprecierii de înaltă competenŃă. În mod similar. să realizeze sarcinile. Muncitorul din fabrică poate să se aştepte că. Pentru a motiva agenŃi săi. de asemenea. el poate să nu fie motivat să îndeplinească soloicitările în plus dacă el crede că există o foarte mică probabilitate a unei recompense reale pentru aceasta performanŃă. managementul unei societăŃi de asigurare le oferea acelora care îndeplineau norma stabilită un concediu de două săptămăni în Hawai împreună cu soŃiile. Astfel. Dacă valenŃa recompensei este slabă. Datorită faptului că indivizii sunt diferiŃi şi au nevoi şi preferinŃe diferite în privinŃa recompenselor. dacă un individ scontează. atunci recompensele oferite în schimbul performanŃei pot să nu fie preŃuite. anticipată că va apărea dintr-un anumit rezultat. Nu este nimic neobişnuit pentru manageri să ofere recompense înaintea evaluării muncii. solicitat al performanŃei cu eforturi rezonabile.Managerul se poate aştepta.motivarea pentru o performanŃă ridicată va fi slabă (în cel mai bun caz) sau inexistentă. dar nu se aşteaptă ca să obŃină nivelul dorit. indivizilor li se pot oferi creşteri ale plăŃilor pentru performanŃele realizate. c) ValenŃa rezultatului. Echipa de management a 148 . dacă individul nu percepe o relaŃie puternică între performanŃă şi rezultatul dorit .în acest caz recompensele . dar ei. motivarea. să obŃină o promovare care va aduce alte avantaje suplimentare. datorită obŃinerii ratelor înalte de productivitate. respectiv nu a fost instruit şi pregătit adecvat pentru slujba pe care o ocupă sau pentru că el nu are destulă autoritate să îndeplinească. în realitate. sau poate mai multă recunoaştere sau preŃuire.

Deoarece diferiŃi oameni au nevoi diferite şi deci evaluează diferit o recompensă dată. să reŃină recompensele în cazul performanŃei ineficace sau inexistente. Teoria echităŃii afirmă că indivizii în mod subiectiv determină raportul recompensei primite la efortul cheltuit şi compară această proporŃie cu cea realizată de alŃi oameni care îndeplinesc o slujbă sau sarcini similare. 149 . 2. Aşa cum am mai arătat mai sus. cealaltă persoană este considerată ca înregistrând o recompensă mai mare la un efort egal şi atunci va apărea o stare de tensiune psihologică. Pentru a motiva. În consecinŃă. managementul trebuie să dea recompense numai pentru performanŃe reale. astfel: 1. Teoria echităŃii O altă explicare a modului în care indivizii îşi canalizează şi îşi menŃin eforturile lor îndreptate către obiective este realizată de teoria echităŃii. Modul de percepŃie a salariaŃilor însăşi este afectat de expectanŃele managementului privind comportarea lor. respectiv o inegalitate sau inechitate. 3. suntem motivaŃi să diminuăm sau să eliminăm complet starea de tensiune şi să restabilim starea de echilibru şi echitate. RelaŃia aceasta dintre expectanŃe poate fi redată prin următoarea formula : M=(E-P)x(P-R)xV RelevanŃa pentru management. Perspectiva de a petrece două săptămâni cu nevestele chiar şi în Hawai nu a fost considerată ca o recompensă de toŃi agenŃii. 2. De aici. managementul va încerca să potrivească. Teoria expectanŃei oferă câteva sugestii pentru managerii care doresc să crească motivarea forŃei de muncă. Managerii vor dezvolta perspective înalte. Dacă această comparaŃie ne arată un dezechilibru. managementul trebuie să stabilească o legătură între performanŃă şi recompensă. armonizeze recompensele oferite cu nevoile muncitorului. dacă oricare dintre cele trei relaŃii critice cu motivarea sunt slabe. dar realiste pentru performanŃele subordonaŃilor şi totodată să ajute subordonaŃi să perceapă că ei sunt capabili de performanŃele dorite prin eforturi normale. RelaŃia dintre expectanŃe. efective şi să oprească.societăŃii de asigurare a rămas teribil de surprinsă când a constatat că unii agenŃi foarte buni au început să fie sub performanŃa standard. motivarea şi în consecinŃă performanŃa vor fi slabe.

Aceste situaŃii trebuie explicate şi făcute înŃelese salariaŃilor. dar în majoritatea cazurilor determină în realitate tensiuni şi mai mari şi chiar de la început. Trebuie clarificat. indivizii care primesc recompense mai mici vor trebui să înŃeleagă că. datorită eficacităŃii şi eficienŃei. de care beneficiază alŃii în prezent. trebuie să arătăm că perceperea echităŃii este relativă. Din nefericire această politică este nu numai dificil de realizat. Impactul teoriei echităŃii asupra managementului se manifestă prin faptul că. în general tind să-şi diminueze efortul. dar suspiciunile vor apărea şi vor afecta comportamentul nostru. apare cea de a doua treaptă de tensiune (de ce unii colegi primesc mai mult decât noi). oamenii pot să se comporte în modalităŃi şi căi nepotrivite dacă ei percep recompensele lor ca necinstite sau incorecte. Cercetările efectuate ne arată că atunci când oamenii simt că sunt subplătiŃi. că plata. atunci când performanŃele le vor atinge nivelul celorlalŃi. dacă oamenii percep că recompensele lor nu sunt echitabile. după ce aflăm. astfel. vor primi recompense similare. astfel: prima treaptă de tensiune este cea în care ne zbatem să aflăm care sunt plăŃile pentru colegii noştri. în special celor care se consideră nedreptăŃiŃi. RelevanŃa pentru management. ori să primească o recompensă mai mare. Desigur că. atunci. În mod similar. îşi sporesc eforturile în muncă. contribuŃia la bunăstarea organizaŃiei. respectiv individul se compară totdeauna cu ceilalŃi din organizaŃie sau cu alŃi oameni din alte organizaŃii ce prestează sarcini similare. Este interesant că acest sistem generează două trepte de tensiune în noi. cu un sistem confidenŃial al salariilor. în general. Unele organizaŃii încearcă să învingă sau să Ńină piept problemelor perceperii inechităŃii recompenselor prin proiectarea unei politici opace. fie prin schimbarea recompensei. echitate. oamenii care simt şi cred că sunt suprarecompensaŃi (avantajaŃi) tind sau încearcă să-şi sporească efortul lor. normal. Iar atunci când simt că sunt supraplătiŃi. De aici. dacă diferenŃele în recompense sunt.Starea de echilibru. de exemplu. sunt cazuri în care oamenii care prestează exact aceeaşi activitate ca şi alŃii primesc recompense mai mari. acei indivizi care au sentimentul că sunt subrecopmpensaŃi (frustraŃi) în comparaŃie cu ceilalŃi pot ori să-şi diminueze efortul. Oricum. chiar şi dacă în realitate nu ar exista nici o inechitate. poate fi restabilită fie prin schimbarea nivelului de efort. mai mari. De aici. a fost mai mare. este foarte probabil să manifeste şi să depună mai puŃin efort. 150 . câştigul unui coleg este mai mare pentru că experienŃa lui este mai mare. mai bogată şi mulŃi din organizaŃie au beneficiat de ea. de asemenea.

în scopul asigurării că acestea sunt îndeplinite aşa cum au fost planificate şi proiectate şi totodată de corectare a abaterilor semnificative.În acest fel. ToŃi managerii sunt implicaŃi în funcŃia de control. Controlul 4. aşa cum s-a aratăt de către teoria expectanŃei. valoarea funcŃiei de control în mod esenŃial constă în relaŃia sa cu planificarea şi delegarea activităŃilor. Planificarea poate fi bine făcută. luarea de măsuri care să corecteze abaterea. controlul este un proces de urmărire a performanŃei şi întreprinderea de măsuri sau acŃiuni care să asigure atingerea rezultatelor dorite sau intenŃionate. Controlul este important pentru că el constituie legătura finală în lanŃul final al managementului: supravegherea pentru a se asigura că activităŃile se desfăşoară aşa cum au fost planificate.1. acesta va fi un sistem ineficace sau mai puŃin eficace decât s-a dorit.4. urmărite pentru a fi îndeplinite. Oricum. prin sistemul de salarii confidenŃial. organizaŃia poate pierde influenŃa motivaŃională pozitivă a perspectivei creşterii salariului prin promovare. comportamentul nostru este influenŃat mult mai mult decât în cazul unui sistem transparent. chiar şi în condiŃiile în care unităŃile execută şi îndeplinesc activităŃile aşa cum au fost planificate. 151 . Dacă un sistem de control uneori conduce la congruenŃa obiectivelor şi alteori la conflict în realizarea obiectivelor. integrală a activităŃilor în modalităŃile sau căile care conduc la atingerea obiectivelor organizaŃionale. De asemenea.4. Ei nu pot cunoaşte dacă unităŃile lor funcŃionează şi execută în mod corespunzător sarcinile până când ei nu au evaluat ce activităŃi au fost executate şi nu au comparat performanŃa reală cu standardul dorit. Criteriul de eficacitate pentru un sistem de control îl reprezintă nivelul sau gradul de congruenŃă pe care îl asigură îndeplinirii obiectivelor. 4. Definirea şi importanŃa controlului Controlul poate fi definit ca procesul de urmărire şi supraveghere a activităŃilor. Mai concis. Un sistem de control eficace asigură realizarea deplină. Dar toate acestea nu ne dau garanŃia că activităŃile se vor desfăsura aşa cum au fost planificate şi că obiectivele managerilor sunt căutate. o structură organizaŃională poate fi creată pentru a facilita eficacitatea atingerii obiectivelor şi la fel salariaŃii pot fi direcŃionaŃi şi motivaŃi. iar când apar abateri semnificative.

Controlul în organizaŃii Mecanismele de control din organizaŃii sunt desigur mult mai complexe decât termostatele.acŃionează pe baza informaŃiei. Această rezistenŃă în privinŃa delegării poate fi însă diminuată dacă managerii dezvoltă un sistem eficace de control. şi toate aceste obiective sunt mult mai ambiŃioase decât menŃinerea unei anumite temperaturi. 4. Într-o organizaŃie producătoare. Temperatura selectată constituie obiectivul performanŃă sau standardul cu care se va compara temperatura camerei. 3) corectarea performanŃei care nu se potriveşte cu perspectivele. managerii vor vrea să controleze calitatea produselor fabricate. El supraveghează continuu temperatura camerei şi trimite informaŃii la sursa de încălzire când temperatura coboară sub standardul sau când este deasupra lui. mulŃi manageri sunt tentaŃi să facă ei înşişi toate lucrările şi să evite delegarea. Activitatea de control efectivă cere trei faze de bază sau componente: 1) stabilirea standardelor de performanŃă şi a obiectivelor. Un sistem de control managerial este similar unui termostat dintr-o locuinŃă.În discuŃia noastră asupra rolului interpersonal al managerului. Toate organizaŃiile au mai mult decât un obiectiv.corectorul performanŃei . am arătat că mulŃi manageri găsesc că este dificil să delege o parte din activităŃile lor.4. emanând mai multă căldură dacă în cameră este prea rece sau oprindu-se când temperatura selectată este atinsă. 2) analizarea rezultatele în comparaŃie cu standardele. Un astfel de sistem poate prevede informaŃia necesară şi feedback-ul privind performanŃa subordonaŃilor cărora le-a delegat autoritatea. Cauza principală o constituie teama că subordonaŃii vor face ceva rău pentru care managerul va fi responsabil. dar deoarece ei sunt responsabili pentru deciziile pe care subordonaŃii lor le elaborează şi le iau. costurile forŃei de muncă. deoarece managerii trebuie să-şi delege autoritatea. Un sistem eficace de control este deci mai important. Când o nouă informaŃie este trimisă de termostat.2. Termostatul este instrumentul de control. managerii de asemenea au nevoie de un mecanism feed-back. Sursa de căldura . astfel procesul de control este un cerc vicios. sursa de căldură din nou va face ajustările necesare. resursele şi energia. modificarea standardelor care sunt nesatisfăcătoare sau acŃiunea de a valorifica avantajul oportunităŃilor (şanselor) care au fost descoperite. şi curăŃenia şi siguranŃa zonelor sau 152 . timpul necesar pentru producerea şi expedierea bunurilor. Astfel. de exemplu.

multe organizaŃii au sisteme de control multi . piesele defecte sau reclamaŃiile consumatorilor. managerii vor dori să supravegheze şi să controleze aceiaşi factori care interesează salariaŃii lor şi obiectivele organizaŃiei. Desigur. Nivelele de control Toate organizaŃiile reclamă trei nivele de management de bază: tehnic. sistemele de control vor fi de asemenea proiectate să operze la aceste trei nivele. dar poate fi dificil de identificat cauza defectelor sau ce determină reclamaŃiile consumatorilor. calitatea relaŃiei dintre salariaŃi şi consumatori. şi managerii vor trebui să controleze activităŃile firmei lor sau ale salariaŃilor lor pentru a se asigura de respectarea legalităŃii. De exemplu. toate organizaŃiile sunt supuse anumitor cerinŃe şi limitări legale. ActivităŃile întreprinse la fiecare nivel vor diferi. În plus. Cum putem în mod real să cunoaştem şi să spunem cât de satisfăcuŃi sunt salariaŃii noştrii? Cum putem măsura calitatea relaŃiei dintre salariat şi consumator? Chiar dacă vom măsura fiecare din aceste lucruri. extinderea şi diversitatea activităŃii organizaŃionale. împreună ele vor permite organizaŃiei să răspundă la un larg număr de diferite perturbaŃii. dar de asemenea. Dacă avem prea puŃine unităŃi în stoc nu avem decât să emitem o comandă mai mare. Unele lucruri pot fi uşor de măsurat dar dificil de corectat. Unele astfel ca măsurarea şi controlul stocului sunt mai uşor de realizat. precum şi progresul înregistrat de toate unităŃile către obiective. costurile de producere şi livrare a serviciului. numeroase mecanisme de control de diferite tipuri vor fi necesare pentru a pune fiecare din problemele prezentate. unele lucruri sunt atât de greu de măsurat. ei vor vrea să controleze şi să supravegheze performanŃa. vor fi interesaŃi de viteza şi calitatea serviciului. prezenŃa. dar dacă au fost proiectate să funcŃioneze eficace ca un sistem. administrativ şi instituŃional. În sfârşit. În mod similar. managerii nu vor fi capabili să determine ce acŃiuni de corecŃie sunt necesare. În plus. ce vom face pentru a creşte satisfacŃia salariatului sau să îmbunătăŃim relaŃia salariat . 153 . Într-o organizaŃie de servicii. este uşor să numeri articolele. cât şi greu de corectat. dacă invers avem prea multe unităŃi în stoc vom comanda mai puŃin sau deloc.consumator? Din cauza extinderii mari şi a complexităŃi deosebite a funcŃiei de control.locurilor de muncă. Fără cunoaşterea nici uneia din aceste cauze. fluctuaŃia şi nivelele de satisfacŃie ale tuturor salariaŃilor organizaŃiei.nivel pentru a putea cuprinde mărimea.

controlează pentru a vedea dacă aceste standarde sunt îndeplinite.2. Aşa cum am văzut în capitolul privind mediul organizaŃional. urmăresc performanŃa unităŃilor organizaŃiei. controalele de nivel administrativ pun problema dacă controalele tehnice sunt corespunzătoare . Referindu-ne la exemplul nostru cu termostatul. Societatea aşteaptă un mediu curat sigur şi produse şi servicii curate. managerii pot coordona activităŃile de muncă şi alocările de resurse printre unităŃi sau să ajusteze controalele de nivel tehnic. un control administrativ va pune problema dacă temperatura este numai măsura potrivită de confort: poate că umiditatea. Controalele la nivel instituŃional. Controlul social al organizaŃiei este controlul societăŃii asupra acŃiunii organizaŃionale.La nivelul tehnic. cel mai comun şi obişnuit tip de controale sunt acelea similare cu termostatul. Aceste controale clasifică standardele de corecŃie sau performanŃa ideală şi specifică acŃiunea corectivă de a fi luată când performanŃa se abate de la standar. În plus. Folosind controalele administrative. fiecare organizaŃie operează într-un mediu schimbător şi este afectată de forŃele sociale. Dacă nu. Controalele de nivel administrativ. AgenŃii guvernamentale stabilesc standardele de performanŃă şi inspectorii în mod periodic. sigure şi de încredere. OrganizaŃiile sunt de asemenea controlate de forŃe externe. Managerul care proiectează un sistem de control pentru a garanta calitatea produsului într-o fabrică are 154 . 4. organizaŃia violatoare sau în culpă va trebui să-şi corecteze deficienŃele şi poate chiar fi închisă definitiv sau temporar. chiar dacă specificul acelei responsabilităŃi diferă în funcŃie de fiecare situaŃie din faŃa managerului. Controalele la nivel tehnic supraveghează şi prevăd feed-back-ul pentru performanŃa operaŃională şi Ńintesc la performanŃa standardizată de îndeplinire a obiectivelor predeterminate. cum resursele sunt folosite şi fac singure obiectivele sau standardele pentru nivelul tehnic. lumina şi curentul vor fi incluse ca criterii de confort. sunt "sisteme de ghidare” sau misiunea şi valoarea cadrelor care ghidează acŃiunea şi decizia şi elaborarea deciziei afectând organizaŃia total.4. Elementele procesului de control Fiecare nivel de management are o responsabilitate pentru control. concurenŃiale şi juridice. Guvernul forŃează sau întăreşte aceste perspective prin reglementări şi inspecŃii.

standardele sunt acelea care stabilesc un nivel dorit al rezultatelor. 3. în scopul valorificării avantajului unei oportunităŃi descoperite 4. Tipurile de standard Managerii pot stabili şi folosi multe tipuri de standarde. 155 . administrativ sau instituŃional. dar ele sunt importante de asemenea pentru a stabili rezultatul standardelor pentru organizaŃie ca un întreg din considerarea mediului . Aceste standarde rezultat sunt unele din cele mai folosite în mod obişnuit de manageri la toate nivelele pentru a măsura performanŃa din interiorul organizaŃiei. Fiecare din aceste standarde .1 Stabilirea standardelor de performanŃă şi a obiectivelor Prima etapă în proiectarea sistemului de control este de a specifica obiectivele de performanŃă şi standardele. Deci. De exemplu.responsabil de proiectarea unui sistem de control financiar. Veniturile acŃionarilor şi raportul preŃ-câştig sunt două asemenea exemple. calitate.2.de timp. stardardele rezultat vor fi aplicate pentru a determina cât de bine un manager administrativ a crescut sau a dezvoltat subordonaŃii săi pentru a creşte spiritul de responsabilitate. Ele sunt în general folosite în situaŃii unde standardele rezultat nu sunt aplicabile sau sunt dificile în determinare. standardele vor fi derivate din scopurile şi obiectivele care au fost stabilite. 2. Măsurarea şi evaluarea performanŃei comparativ cu standardele .responsabilităŃi diferite decât vicepreşedintele cu finanŃele. cantitatea sau costul. cantitate şi cost . Un standard este o valoare sau un criteriu cu ajutorul căruia performanŃa reală poate fi comparată. Standardele de comportare. măsurare. pun sau elaborează modalitatea în care o activitate este executată şi etapele în performaŃa în execuŃie. calitatea. Dacă obiectivul este responsabilitatea managerului de la nivelurile tehnic. standardele se vor concentra pe activităŃi şi comportări specifice. Cele trei faze sau trepte în proiectarea unui sistem de control sunt : 1. În aceste situaŃii. ele sunt uşor de măsurat şi comparat cu acelea ale altor organizaŃii.stabileşte un nivel dorit al rezultatelor şi sunt denumite rezultat. Întreprinderea de acŃiuni corective. de ajustare a standardelor sau de a acŃiona. astfel precum timpul.4. Stabilirea standardelor de performanŃa şi a obiectivelor.lumea exterioară. dar amândoi vor utiliza elemente de bază ale procesului de control.

2. este că sunt orientate către prezent şi forŃează organizaŃia să Ńină pasul cu condiŃiile externe. 2. pentru a măsura şi progresul şi succesul. aşa cum a fost stabilită de standard. sau periodică (cu intermitenŃă). precontroale . La nivel instituŃional. deci. calităŃii şi cantităŃii pot fi evaluate pentru a servi ca bază pentru nivelurile scontate în viitor. sunt acelea bazate pe experienŃa altora. O metodă de stabilire a unui standard este aceea bazată pe experienŃa individuală sau a corporaŃiei. Controalele efectuate înainte ca (munca) lucrările să aiba loc sunt denumite "controale în avans" sau precontroale. Dacă în anul trecut linia de asamblare a menŃinut o producŃie de 2000 unităŃi pe zi. slujbei. PerformanŃa reală trebuie să fie comparată cu performanŃa dorită. Sunt trei perioade generale de timp în care mecanismele de control pot fi acŃionate: 1.4. 3. 4. aşa ca în cazul punctelor cheie sau critice în proiectele de cercetare şi dezvoltare pe termen lung. controale concurente . De exemplu. Standarde comparative.2. programele de instruire şi comunicare efectivă a cerinŃelor sarcinii sunt exemple de precontroale. un program de control la nivel administrativ este sistemul preventiv de mentenanŃă pentru tot echipamentul şi toate 156 . Scopul precontroalelor este de a elimina activităŃile şi comportarea care sunt considerate şi văzute ca o cauză a eşecurilor în performanŃă. noul standard poate fi unul sporit la 2500 unităŃi şi/sau o descreştere a unităŃilor defecte la 10 sau zero defecte. Nivelurile vânzătorilor. postcontroale. Măsurarea şi evaluarea performanŃei A doua etapă în procesul de control este de a măsura şi evalua performanŃa. Chiar descrierile postului. şi pot fi folosite pentru a conduce organizaŃiile. Măsurarea poate fi continuă. aşa ca în cazul calităŃii aerului în capacităŃile nucleare. servesc o funcŃie de prevenire a mentenanŃei. Un avantaj al acestor standarde faŃă de cele istorice. profiturilor. performanŃa financiară a unei companii este comparată cu altele din aceeaşi ramură. cu o medie a unităŃilor defecte de 20. Precontroalele. Determinarea standardelor de performanŃă este o sarcină dificilă. Aceste standarde sunt în general denumite standarde istorice. de exemplu.Bazele determinării standardului. Distribuirea în timp a controlului.

trebuie să înŃeleagă de ce standardele stabilite nu au fost atinse. Redresarea sau refacerea stocului asigură că destule piese vor fi disponibile când sunt necesare şi că mărimea optimă de comandă este folosită pentru o livrare. Aceste controale pot opera în multe puncte ale procesului. de asemenea. el va trebui să îndeplinească un anumit standard sau criteriu înainte de a se deplasa la faza următoare. Când un produs sau serviciu ajunge la o fază desemnată ca fiind critică. Când performanŃa este evaluată nu este de ajuns să se unească abaterile apărute. nu vor fi trimise. când sunt folosite eficace pot fi deopotrivă şi preventive şi corective. piesele componente ale unei maşini trebuie inspectate înainte de a fi trimise în zona producŃiei (asamblării) dacă ele sunt găsite ca nesatisfăcătoare. Strategia şi răspunsurile consumatorului sunt postcontroale la nivel instituŃional. Mecanismele de control folosite în timp ce lucrările. La nivel tehnic.maşinile. A fost o defecŃiune într-o arie sau domeniu care necesită să fie îmbunătăŃită ameliorată? Abaterile au fost pentru că managerii implicaŃi au greşit. activităŃile sunt executate sunt numite controale concurente sau controale dirijate. maşinile sau produsele de asemenea pot fi testate pentru a vedea dacă ele ating specificaŃiile sau standardele. o organizaŃie cunoaşte când să asambleze anumite piese sau produse pentru a menŃine stocul la nivelurile acceptabile. identificarea cine este responsabil pentru succes sau eşec. Controale de tipul "Da/Nu" sunt în mod obişnuit controale concurente care servesc ca puncte cheie (critice) sau puncte de inspecŃie la fazele intermediare ale unei operaŃii. sau condiŃiile care nu sunt sub control din oricare organizaŃie au afectat performanŃa? Sunt cauze mult mai complexe pentru care performanŃa reală nu a întâlnit standardele stabilite de management. care au fost extrase dintr-un studiu al accidentelor şi problemelor bine cunoscute din organizaŃii. Postcontroalele sunt întreprinse când activitatea sau sarcina a atins completa finalizare şi este întreprinsă inspecŃia finală. Controlul stocului este un exemplu de control concurent. Dăm mai jos o mulŃime de cauze comune pentru abaterile de la standarde. Managerii. Controalele de tipul Da/Nu. ÎnŃelegerea abaterilor. ele sunt scoase din flux şi menŃinute pentru a fi îmbunătăŃite. 157 . În timpul fazelor de producŃie. aprovizionare mai ieftină şi rapidă. dacă nu. Prin analiza practicilor şi cerinŃelor trecute de comandă. Acest sistem reduce probabilitatea eşecului sau abaterii de la standard.

Întreprinderea de acŃiuni corective Managerii au câteva opŃiuni în faŃă după evaluarea performanŃei şi identificarea cauzelor abaterii de la standarde: 1) să nu se întreprindă nimic. 4. Nepriceperea. de la starea vremii (ploi torenŃiale. chiar şi cel mai bun procedeu de selectare nu este perfect în prevenirea erorilor umane. dificil de măsurat sau prea subiective? Au sens standardele în lumina condiŃiilor care predomină în organizaŃie? 3. în continuă schimbare asupra căruia au puŃin control sau deloc. Toate organizaŃiile există şi operează într-un mediu extern dinamic. 2) să corecteze problema. secetă. Aceasta poate conduce la o frecvenŃă relativ mai mică a controalelor şi de aici rezultă o mai mare probabilitate de a se produce abateri în sistem. Sunt standardele neclare. Deoarece este costisitor a evalua performanŃa.4. O frecventă insuficienŃă în măsurare.3. Standardele nepotrivite. un salariat poate subestima importanŃa sau semnificaŃia problemei şi astfel scapă atenŃiei managerului potrivit. Sunt prezumŃii nerezonabile (exagerate) făcute de management atunci când sunt dezvoltate standardele şi planurile? 2. Oamenii reprezintă o resursă foarte variabilă. În cel mai rău caz. la decizii guvernamentale . 158 .2.managerii au de decis dacă avantajele sau beneficiile care sunt derivate din evaluare sunt egale sau mai mari decât costul. Standardele fuzzy (vagi). 6. 7. Cauze de personal. neglijenŃa sau lipsa de cunoştinŃe sunt factori umani care pot contribui la abateri de la standardele de performanŃă. Principiul excepŃiei face managerii să acorde atenŃie numai problemelor semnificative. managerul nu va putea recunoaşte semnificaŃia problemei sau în mod deliberat ignoră importanŃa ei. 5. care sunt graniŃele acestui şir? 4. lăsând problemele mai puŃin semnificative pentru personalul de pe niveluri inferioare pentru a le rezolva. Ratarea în identificarea abaterilor semnificative. Sunt standardele potrivite pentru performanŃa pe care managementul încearcă să o supravegheze? Dacă performanŃa acceptabilă se situează într-un şir de valori.Principalele cauze ale abaterilor de la standarde 1. ForŃele externe. Planificare greşită. Aceste forŃe ale mediului pot merge pe o gamă foarte diversă. Uneori. înzăpezire şi uragane) la acŃiuni ale concurenŃilor.

când 159 . iar remedierea lor este costisitoare şi cere mult timp. În caz contrar.4. Dacă în mijlocul anului apare o recesiune. predeterminat. ori prea uşoare ori prea dificil de atins reprezintă o primejdie organizaŃională. Uneori obiectivele şi standardele vor fi revizuite. firma a stabilit un obiectiv de 12% creştere a vânzărilor în următorul an. Dacă problemele nu sunt semnificative. Managerii vor organiza vânzările şi vor stabili obiectivele financiare în strânsă legătură cu creşterea vânzărilor. dacă o organizaŃie sau proiectul depăşeşte standardele. Desigur că cele mai multe organizaŃii folosesc combinaŃii ale acestor metode. Controlul intern apare deci când un individ sau un grup determină ce obiectiv specific este de îndeplinit. însă. sistematice sau ad-hoc. formale sau neformale.3) să revizuiască sau să modifice standardul folosit. Metode de control Sunt câteva căi diferite în care managerii pot exercita funcŃia de control. coborându-le pentru a reflecta căderea generală a economiei. şi ca performanŃă organizaŃia este pe făgaşul bun. să presupunem că. Adesea.3. 4) să valorifice avantajul unei oportunităŃi descoperite. respectiv o metodă în care un individ sau un grup stabileşte propriile standarde şi urmăreşte şi corectează propria performanŃă. să întreprindă. după folosirea celor mai bune previziuni disponibile. acestea vor fi ajustate în sus. nivelul vânzărilor oricum va cădea sub nivelul prevăzut şi clientela poate să nu crească. Un curs rezonabil de acŃiune în această situaŃie va fi să se modifice obiectivele şi standardele. De exemplu. Sistemul de control va fi ajustat să măsoare performanŃa (adică fiecare agent trebuie să crească clientela cu 2% şi creşterea vânzărilor generale cu 1% pe lună) comparativ cu obiectivul organizaŃional. cer acŃiuni manageriale decisive. Aceste metode pot fi interne sau externe. un sistem de control va indica managerului că abaterile sunt mici sau neexistente. ce sarcini sunt de executat pentru îndeplinirea lui. probabil că este mult mai bine pentru manageri să nu întreprindă nimic. Problemele semnificative. Aceasta încurajează sau sădeşte în salariat neîncrederea şi dispreŃul faŃă de sistemul şi procesul de control. Controlul intern este în esenŃă un autocontrol sau autodisciplină. 4. Standardele care sunt ori prea joase ori prea ridicate. Identificarea motivelor din cauza cărora standardele nu au fost atinse ajută managerii în a determina ce acŃiuni corective trebuie să ia.

Acestea sunt controalele sistematice. permite testarea produsului la scară mare. Controalele ad-hoc sunt întreprinse separat de programele organizaŃiei. cauza acestui circuit este deoarece el este deopotrivă sincer. Cele mai multe din controalele pe care le-am discutat sunt de departe controale formale. urmărire şi ajustare a standardelor care sunt întreprinse în mod spontan în cursul activităŃii execuŃiei. Cu alte cuvinte. Managerii adesea se angajează în studii speciale a unor probleme şi activităŃi din organizaŃie. urmăresc performanŃa şi feed-back-ul şi iau acŃiuni corective. Controalele neformale sunt metode de stabilire. Este extrem de dificil de a realiza acest control. Fabricarea. Porceduri de control ad-hoc pot exista pentru perioade scurte sau pot deveni parte a sistemului funcŃionării de raportare al unei orgainizaŃii. prin natura ei. şi plăcut. itinerarii de raportare ierarhică şi supraveghere impusă de alŃii. În al doilea rând. managerul înŃelege literalmente mişcarea care are loc în întreaga firmă şi discuta cu oamenii. şi stabilirea 160 . Controlul extern este cel executat prin sistemul autorităŃii formale al organizaŃiei. el poate stabili ca o firmă de contabilitate să conducă o verificare anume a practicilor unităŃii. Controalele externe reprezintă un cadru în care salariaŃii pot să-şi exercite propria discreŃie. fără doar şi poate important. sunt proiectate pentru a produce informaŃii despre o anume activitate particulară sau set de activităŃi pe bază de rutină şi previzibile. Multe sisteme de control şi cele mai multe sisteme de control formal. inspecŃiile de calitate. Prin cutreierarea unităŃii. El include reguli. ele sunt necesare pentru a Ńine oamenii informaŃi despre cum merge firma şi în special despre acele lucruri care sunt importante pentru ei.4. De exemplu. Aceasta este realizată pe baze spontane şi neformale.urmăreşte propriul progres şi corectează el însuşi ce este necesar în timpul procesului. 4. dar ea este importantă deoarece în acelaşi timp se acoperă întregul teritoriu. controalele formale urmăresc în mod tipic procesul de control în cele trei faze descrise înainte. proceduri.4. Controalele sistematice. Controlul calităŃii Controlul calităŃii este procesul menŃinerii şi garantării unui nivel de calitate în produsul sau serviciul livrat. managementul devine interesat în practicile contabile ale unui anume departament. În al treilea rând. Controalele formale sunt aranjamente în care managerii determină standarde de performanŃă.

V. Controlul de calitate total. dărilor de seamă financiare şi analiza fluxurilor monetare (plăŃilor şi încasărilor). pentru aderarea şi implementarea lui. recent organizaŃiile se străduiesc să obŃină şi să menŃină calitatea într-o modalitate mult mai comprehensivă.5. În mod tradiŃional.4. Orice nivel al defectelor stabilit de departament ca acceptabil a fost nivelul la care departamentul producŃiei a vrut să adere. Oricâte defecte erau găsite. 1. Procesul controlului calităŃii totale este o încredinŃare pentru control. beneficii importante. analiza bilanŃurilor. poate duce la creşterea costurilor de producŃie dar aceste costuri trebuie să aducă.de exemplu gestionarea relaŃiei dintre creşterea calităŃii şi creşterea în costuri. Asigurarea calităŃii este implicată nu numai cu direcŃionarea problemelor. toŃi muncitorii sunt responsabili pentru prevenirea şi corectarea defectelor. Feigenbaum în cartea "Controlul CalităŃii Totale". Fiecare măsură întreprinsă pentru creşterea calităŃii. Toate firmele au resurse limitate şi trebuie să echilibreze cheltielile 161 . dar. Controalele financiare În plus faŃă de garantarea calităŃii. multe organizaŃii au adoptat o strategie a controlului total al calităŃii. Dar. Astăzi. ci şi în prevenirea problemelor de calitate. au fost necesari mai mult de 20 de ani. Cea mai obişnuită tehnică de control financiar este bugetul. Controlul calităŃii totale este un proces de control al calităŃii care repartizează sau atribuie responsabilităŃi pentru calitate fiecărui muncitor şi nu numai unei mâini de manageri. Garantarea calităŃii serviciilor este mai grea deoarece ele sunt consumate în acelaşi timp în care ele sunt produse. departamentul trebuia să le corecteze. Asigurarea calităŃii are o mai mare concentrare decât controlul calităŃii. El accentuează deplina participare a tuturor salariaŃilor. 4.unor standarde rigide de acceptare pentru a asigura calitatea în produse înainte ca ele să fie fabricate. prin creşterea calităŃii produselor. Conceptul a fost originat în 1961 în SUA de A. Controalele financiare sunt de obicei folosite pentru a urmări sursele şi folosirea banilor în timpul unei perioade standard de operare (în general un an). Cele mai obişnuite controale financiare sunt: bugetele. Bugetele. Deci asigurarea calităŃii este o încercare de a asigura calitatea înainte ca produsul sau serviciul să fie vândut. controlul calităŃii a fost responsabilitatea departamentului de control al calităŃii. organizaŃiile sunt totdeauna interesate în controlul costurilor .

Bugetele financiare sunt adesea obŃinute dintr-o evaluare generală a ceea ce repezintă obiectivele organizaŃiei. în fiecare an. 162 . de bugetare. dar el forŃează. pentru unităŃile individuale şi pentru orice proiect de sine stătător care va fi întreprins.comparativ cu veniturile. a ceea ce este de cheltuit şi a ceea ce este datoare. adică compararea a cât de mult câştigă. Activele sunt lucruri de valoare în proprietatea firmei şi sunt în general împărŃite în active curente şi fixe. Bugetele sunt instrumente ale controlului financiar în care sunt prezentate cheltuielile proiectate şi aprobate din resursele financiare ale unei organizaŃii . Costurile fixe sunt relativ constante indiferent de volum. vândute sau epuizate. atât pe termen lung cât şi pe termen scurt. consumate într-un an. 2. El nu variază în funcŃie de cantitatea produsă sau vândută. bugetele reprezintă un instrument preventiv şi corectiv. Exemple de active fixe sunt pământul. preŃuieşte şi cât de mult este datoare la un moment dat. Cheltuielile aprobate şi planurile sunt preventive prin natura lor. Bugetarea variabilă se bazează pe recunoaşterea că cheltuielile se vor schimba în funcŃie de cum este modificat volumul vânzărilor şi/sau al producŃiei. Acest gen de buget cere managerilor să justifice întregul lor buget şi fiecare parte a acestui buget. limitând autoritatea managerilor de a compromite resursele financiare ale firmei. clădirile şi echipamentul. Acest efort de justificare consumă destul de mult timp şi generează numeroase rapoarte. BilanŃul este un raport fix care ne arată poziŃia financiară a firmei. Analizele bilanŃului. Astfel.pentru firmă ca întreg. cere o evaluare în detaliu a tuturor cheltuielilor. sunt bugetarea variabilă şi bugetarea cu baza zero. Bugetele variabile includ costuri fixe şi variabile. dării de seamă a veniturilor şi a cheltuielilor firmei. Costurile variabile se schimbă în strânsă dependenŃă de volumul producŃiei sau vânzărilor. toate acestea sunt reflectate în bilanŃul firmei şi darea de seamă a profiturilor şi pierderilor. Materiile prime şi comisioanele vânzătorilor sunt exemple de costuri variabile. potrivite cu schimbările în vânzări şi producŃie Bugetarea cu baza zero au fost iniŃiate de "Texas Instruments" în anii 1970. pentru a se asigura că ele se schimbă în proporŃii corespunzătoare. Costul de închiriere a unei clădiri este un exemplu de cost fix. Două din cele mai obişnuite forme de elaborare şi executare a bugetului. Pasivele sunt datoriile organizaŃiei. Un management bun va supraveghea drastic costurile variabile. Ele reflectă ceea ce firma datorează altora. Activele curente (capitaluri circulante) sunt acele active care sunt scontate a fi convertite în numerar (bani gheaŃă).

Această evaluare este făcută prin compararea performanŃei prezente a firmei comparativ cu performaŃa trecută sau comparativ cu concurenŃii din ramură.Pasivele curente includ plăŃile care sunt datorate într-un an (de stins într-un an). unde sunt necesare corecturi. a folosirii lor şi a disponibilităŃilor lor la timp. multe organizaŃii le pregătesc trimestrial şi unele chiar lunar. Analiza fluxului de numerar este o evaluare a surselor de numerar disponibile pentru o firmă. plus orice câştiguri. pentru a evalua performanŃa firmei. Analiza indicatorilor poate reliefa succesul firmei sau insuccesul şi sugera. Analizele indicatorilor şi alte analize financiare sunt folosite extensiv de investitori şi creditori pentru a evalua performanŃa generală a organizaŃiei şi siguranŃa relativă a investiŃiei în acea organizaŃie Analiza fluxului de numerar. În timp ce bilanŃul ne arată poziŃia financiară a unei companii la un moment dat. 3. totodată. Deşi o firmă poate avea un mare potenŃial de a câştiga. indicatorii sau rapoartele specifice ale unei organizaŃii sunt comparate cu cele ale unor organizaŃii similare sau cu performanŃa trecută a organizaŃiei. astfel precum taxele curente şi notele de plăŃi pe termen scurt. şi condiŃia financiară. Pentru a elabora şi conduce un buget. este considerată falimentară. Centrele de responsabilitate. Controlul fluxului de numerar spre/şi în afara organizaŃiei este o problemă importantă. profituri reŃinute de organizaŃie. Cheltuielile firmei în aceeaşi perioadă 3. Deşi aceste dări de seamă trebuiesc pregătite anual. funcŃiona mult timp. Ea este alcătuită şi construită din trei părŃi care ne arată : 1. Venitul înregistrat în perioada precizată şi costul asociat bunurilor vândute 2. Analizele realizărilor folosesc informaŃiile din bilanŃ şi din darea de seamă a veniturilor. managerii trebuie să cunoască pentru ce este responsabilă fiecare 163 . Pasivele pe termen lung sunt plăŃile datorate în mai mult de un an şi includ de exemplu articole ca ipotecile anuale. Dacă o firmă nu poate atinge numerarul necesar şi cheltuielile reclamate. Analiza de indicatori este un tip de standard istoric. Capitalul acŃionarilor se referă la fondurile pe care proprietarii le-au investit în afaceri (firmă). fără numerar ea nu va putea opera. Venitul sau profitul net din activitătile desfăşurate. Capitalul este examinat de bănci şi alte instituŃii financiare şi pieŃe când o firmă doreşte să ia împrumut sau să vândă stocul (de acŃiuni). obŃine profituri. darea de seamă a veniturilor arată recordul activităŃilor organizaŃiei pentru un ciclu operaŃional. de obicei un an.

Două sunt problemele critice pentru dezvoltarea unui astfel de sistem. În fiecare. departamentul de marketing sau vânzări. supravegherea şi controlul costurilor şi echilibrarea lor comparativ cu beneficiile şi veniturile. Un centru de cost este un centru de responsabilitate în care managerul este Ńinut responsabil pentru controlul costurilor activităŃilor unităŃii. numărul de vânzători angajaŃi şi suma cu care sunt plătiŃi va depinde de cât este obiectivul vânzărilor şi cât de mult contribuie la el fiecare . Cercetare-Dezvoltare sau Personal sunt de obicei centre de cost. Care sunt calităŃile care trebuie să le aiba un sistem eficace de control şi care sunt 164 . Într-un centru de profit. Aceste centre de responsabilitate fac capabile organizaŃiile să-şi exercite cantitatea de control potrivit la nivelul corespunzător activităŃii. de exemplu. adică un anumit nivel al profitului. Sucursalele sau filialele sunt de obicei centre de investiŃii. managerul trebuie să meŃină costurile de operare în nivelul bugetului. Un centru de venit este un centru de responsabilitate în care managerul este Ńinut responsabil pentru generarea unui anumit nivel de venit sau de câştig. În acest caz. prevăzând că nivelul specificat de profit este atins. care este responsabilă pentru activitatea ei.4. centre de venituri. 4. În general sunt patru tipuri de centre de responsabilitate: centre de costuri. centre de profit şi centre de investiŃii. Un centru de responsabilitate este o unitate organizaŃională sub conducerea unei persoane.unitate din organizaŃie. Fiecare unitate este autonomă şi poate elabora şi lua decizii de abrogaŃii din buget. Bugetele şi centrele de responsabilitate sunt instrumente de urmărire. Un centru de investiŃie este un centru de responsabilitate în care managerul este responsabil pentru un anume venit sau câştig pe investiŃia de active într-o decizie. centrele de profit tind a fi obŃinute în organizaŃii prin departamentalizarea în funcŃie de obiectiv sau scop. Departamentele Contabilitate. independent. Proiectarea sistemului de control Să vedem în final cum sunt proiectate sistemele de control. astfel ca: salarii şi aprovizionări. Spre deosebire de centrele de costuri şi venituri care sunt obŃinute sau descoperite în organizaŃii departamentalizate pe baza funcŃiei îndeplinite. managerul este responsabil pentru menŃinerea echilibrului între costuri şi venituri.6. alocaŃiile bugetului se bazează pe obiectivul de venit.

PuŃine organizaŃii sunt în faŃa unor medii aşa de stabile ca să nu fie nevoie de flexibilitate. Flexibilitatea. mecaniciste. în final aceste rapoarte au fost apoi transmise. După 6 luni. PuŃine plîngeri şi reclamaŃii au fost înregistrate. ÎnŃelegerea (posibilitatea de a fi înŃeles). Un procent de 40% din omisiunile expediate nu au pus nici măcar un semn de întrebare. deoarece el răspunde la o problemă care nu există. deci să înlocuim instrumentele sau tehnicile de control sofisticate cu controale mai puŃin 165 . Pentru aceste 40% omisiuni din rapoarte a continuat omiterea lor şi în următoarea lună. el a instruit personalul său să omită toate rapoartele de control timp de 30 de zile. De exemplu. Precizia (exactitatea). Economia. Deci un sistem de control eficace trebuie să prevadă informaŃia la timp. dar putem generaliza că următoarele caracteristici vor face un sistem de control mult mai eficace. chiar şi structurile puternice. 5. pentru a funcŃiona. Controalele vor reclama atenŃia managementului pentru variaŃiile de timp şi să prevină serioasele încălcări ale performanŃei unei unităŃi. Un sistem de control exact este de încredere şi produce date valide. Desigur că importanŃa acestor calităŃi variază cu situaŃia. Controalele efective. 1. Un sistem de control trebuie să fie rezonabil de economic. managerul departamentului de contabilitate dintr-o firmă producătoare crede că numărul negocierilor de control pe care biroul său le generează nu sunt efectiv folosite. 3. 2. managementul va încerca să impună cea mai mică cantitate de control care este suficientă pentru a produce rezultatele dorite. Controalele care nu pot fi înŃelese nu au valoare. Pentru a minimiza costurile. Pentru a testa teza sa.factorii de contingenŃă necesari a fi consideraŃi în selectarea sistemului de control? CalităŃile unui sistem de control eficace Sistemele de control eficace tind să aibă în general aceleaşi calităŃi. reclamă controale care pot fi ajustate în timp şi când condiŃiile se schimbă. InformaŃia cea mai bună are o valoare foarte mică dacă este depăşită. eficace trebuie să fie destul de flexibile pentru a ajusta sau/şi anunŃa schimbarea sau a alege noile oportunităŃi. Orice sistem de control are să justifice beneficiile pe care le dă în legatură cu costurile pe care le necesită. un sfert din rapoartele de control ale departementului a fost eliminat. 4. Un sistem de control care generează informaŃie inexactă poate determina o nereuşită în întreprinderea acŃiunii. Este uneori necesar. Oportunitatea.

000 USD pe lună şi costurile de poştă de 50 USD lunar. Accentul pe excepŃie. trebuie să evidenŃieze şi problema şi soluŃia specifică. dar totodată sugerează ce acŃiune va fi întreprinsă pentru a consemna abaterea. criteriile multiple fac posibilă o mai precisă evaluare a performanŃei. 9. ele pot descuraja eforturile de a face pur şi simplu să "arate bine". ei vor plasa instrumentele strategice de control unde ei pot reclama atenŃia numai prin excepŃie. 6. 8. Dacă ele sunt prea ridicate sau nerezonabile ele nu vor fi motivatoare mult timp. AcŃiunea corectivă. 10. Un sistem de control efectiv nu numai că ne arată când o abatere semnificativă de la standard apare. Controalele vor determina standardele care sunt rezonabile: ele vor provoca şi impulsiona oamenii să atingă nivelele ridicate de performanŃă fără a fi demobilizatoare sau să încurajeze decepŃia. Plasarea (localizarea) strategică. Un sistem de control care este dificil de înŃeles poate determina greşeli. 7. Standardele de control trebuie să fie rezonabile şi realizabile. De aici rezultă că managerii vor amplasa puncte de control asupra acelor factori care sunt strategici pentru performanŃa organizaŃiei. un procent de 5% depăşire la primele este mult mai critic decât 20% depăşire la ultimele costuri. Criterii multiple. Să vedem câteva din variabilele cheie de 166 . Managerii şi salariaŃii deopotrivă vor căuta să "arate bine" în privinŃa criteriilor care sunt controlate. Factori de contingenŃă de luat în considerare În timp ce aceste generalizări cu privire la sistemele efactive de control prevăd direcŃii de ghidare bune. În plus.complexe. Dacă managementul controlează folosirea unei singure măsuri astfel ca unitatea de profit. Măsurile multiple ale performanŃei fac să descrească această concentrare îngustă. deoarece performanŃa poate rareori fi obiectiv evaluată printr-un singur indicator. frustrarea salariaŃilor şi în final este ignorat. Deoarece ele sunt mult mai dificile de manipulat decât unul singur. validarea lor este influenŃată de factorii situaŃionali. Adică vor fi concentrate acolo unde au loc abateri de la standard şi unde este probabilitatea cea mai mare de a apărea sau unde abaterea ar provoca cea mai mare pagubă. Criteriile multiple au un efect pozitiv dublu. Deoarece managerii nu pot controla toate activităŃile. Un sistem pe bază de excepŃie trebuie să asigure ca managerul să nu fie copleşit de informaŃii privind abaterile de la standard. Criterii rezonabile. Managementul nu poate controla orice şi fiecare lucru care are loc în organizaŃie. Într-un departament unde costurile forŃei de muncă sunt de 20. efortul va fi concentrat numai pe "buna înfăŃişare" a acestui standard. Controlul.

Cu cât organizaŃia creşte în mărime. timpul şi nivelul controalelor vor fi compatibile cu cultura organizaŃională. ImportanŃa activităŃii. tehnicile de conducere a conflictului şi gradul de participare a membrilor organizaŃiei la elaborarea deciziei. Dacă controlul este costisitor şi repercusiunile sau consecinŃele erorilor sunt mici. slujbele sau posturile de la nivelele inferioare au definiŃii clare ale performanŃei. cu atât managerii au nevoie de feed-back privind performanŃa decidenŃilor subordonaŃi. sisteme de control formal şi mai mult impuse de afară. Cultura organizaŃională poate fi una de încredere. În prima. Cu cât gradul de descentralizare este mai mare. supravegherea directă este mult mai probabil să fie sprijinită de un sistem formal extins. Ca şi în cazul stilurilor de leadership (conducere reală şi neformală). Invers. ei vor dori siguranŃa corespunzătoare că deciziile subordonaŃilor sunt eficiente. cu atât un set multiplu mai mare de criterii este necesar. Cu cât este mai înaltă poziŃia unei persoane în organizaŃie. O firmă mică se bazează pe instrumente de control mai neformale şi mai personale. ImportanŃa unei activităŃi influenŃează decizia de a fi controlată şi modul în care se va realiza. OrganizaŃiile foarte mari se bazează pe controale înalt formalizate. managerii care deleagă autoritatea sunt în ultimă instanŃă responsabili pentru acŃiunile acelora cărora le-a delegat autoritatea. Însă dacă eroarea va fi deosebit de periculoasă pentru organizaŃie. sau una de teamă şi represalii. tehnicile de motivare. PoziŃia şi nivelul din organizaŃie. Sistemele de control vor varia în acord cu mărimea organizaŃiei. impersonale şi cu feed-back. este foarte probabilă extinderea si intensificarea controalelor chiar când costul este ridicat. 167 . Controlul concurent prin supravegherea directă este probabil controlul cu costul cel mai eficient. De aici. se scontează a se întâlni măsuri de control neformale şi de autocontrol. Aceasta reflectă ambiguitatea crescută în măsurarea performanŃei. gradul de structurare. bazată pe autonomie şi deschisă. Controalele vor fi deasemenea croite să reflecte obiectivele unităŃii. atunci sistemul de control probabil nu va fi unul elaborat. în ultima. complex. care permit o mai îngustă interpretare a performanŃei slujbei. Gradul de descentralizare. cu cât o persoană se deplasează în sus în ierarhie.contingenŃă pe care să le luăm în considerare când proiectăm un sistem potrivit de control. Cultura organizaŃională. Mărimea organizaŃiei.

Putem accepta ca managementul pe baza de plan se defineste ca “ansamblul proceselor prin care se stabilesc indicatorii ce exprima obiectivele globale ale firmei. în care îşi găsesc aplicarea şi se interferează cunoştinŃele dintr-o serie de ramuri ale ştiinŃei ca matematica.1. Un al treilea pas in implementarea sistemului consta in delimitarea si corelarea obiectivelor generale cu obiectivele pe centre 168 . azi. sunt necesari parcurgerea unor pasi: Un prim pas consta intr-o analiza ampla a situatiei concrete ce caracterizeaza mediul extern al firmei (piata. organizarea. Caracterul ştinŃific al conducerii este imprimat de metodele noi puse la dispoziŃia managementului. sociologia. cibernetica. Este necesara.CAPITOLUL V. intuiŃia. furnizorii. Managementul pe baza de plan (Management by Plan – MBP) Conceptul de management pe baza de plan constă în previzionarea pe termen lung a obiectivelor unităŃii economice. ca metoda de conducere a afacerilor unei firme. METODE DE MANAGEMENT În decursul timpului în conducerea întreprinderilor au fost utilizate numeroase metode care s-au diversificat şi au evoluat odată cu dezvoltarea ştiinŃei şi tehnicii şi cu creşterea complexivităŃii activităŃii economice. ale centrelor de profit sau centrelor de cost. Dacă la început conducerea a avut mai mult un caracter de “artă”. apoi. psihologia. statistica. formulate în funcŃie de cadrul direcŃional al planurilor de dezvoltare dar şi al strategiilor întreprinderii. metodelor si tehnicilor de management. concurenta) precum si perspectivele in domeniu. Dupa unii autori. activitatea de conducere are un pronunŃat caracter ştinŃific. precum si resursele alocate lor”. 5. bazându-se pe talentul. o analiza a activitatii de ansamblu a firmei si conturarea unor obiective strategice pe termen lung. datorită dezvoltarii principiilor. pentru implementarea managementului pe baza de plan. prin care sa se coreleze relatia dintre societatea comerciala si mediul extern. practica şi inspiraŃia personală a conducătorului.

de profit sau centre de cost, precum si cu domeniile functionale ale firmei; Obiectivele astfel definite vor fi apoi preluate ca indicatori in cadrul planului global si pe centre componente, urmand a se trece la alocarea resurselor si adoptarea actiunilor necesare realizarii obiectivelor. Atunci când se urmăreşte definirea unor strategii trebuie să aibă în vedere studierea mai multor factori interni şi externi. Printre factorii interni se înscriu diferitele resurse ale întreprinderii: tehnice şi de producŃie, umane, comerciale, iar printre factorii externi pot fi amintiŃi: comunicarea, preŃul materiilor prime, costul unor echipamente, evoluŃia tehnicii de fabricaŃie şi a produselor ce formează obiectul îtreprinderii, direcŃiile şi ritmul cercetării ştinŃifice în general, disponibilul de forŃă de muncă etc. Elaborarea strategiei de dezvoltare presupune parcurgerea următoarelor activitati: a) formularea misiunii; b) evidenŃierea punctelor slabe şi forte; c) descoperirea oportunităŃilor şi pericolelor în dezvoltarea organizaŃiei; d) identificarea locului organizaŃiei în cadrul mediului ambiant; e) stabilirea obiectivelor şi opŃiunilor strategice; f) alocarea resurselor materiale, financiare şi umane; g) formularea strategiei de dezvoltare. a) Formularea misiunii Misiunea reprezintă un ansamblu de orientări fundamentale privind produsele şi serviciile pe care unitatea economică le oferă segmentului de consumatori cărora li se adresează, aria geografică unde intenŃionează să-şi vândă produsele, precum şi tehnologia utilizată. Formularea necorespunzătoare a misiunii provoacă dificultăŃi în formularea liniilor strategice de acŃiune. b) EvidenŃierea punctelor slabe şi forte Pentru realizarea acestei etape în elaborarea strategiei, fundamentul informaŃional îl constituie studiul diagnostic. Identificarea punctelor slabe şi forte este realizată prin diagnosticarea activităŃii întreprinderii în toate domeniile funcŃionale, prin folosirea metodei „matricea de evaluare a factorilor interni”. c) Descoperirea oportunităŃilor şi a pericolelor în dezvoltarea întreprinderii.
169

Pentru realizarea acestei etape, fundamentul informaŃional este analiza diagnostic a mediului ambiant, adică a acelui ansamblu de factori tehnici şi tehnologici, manageriali, demografici, social-culturali, politici şi guvernamentali. EvoluŃia acestora poate determina pericole sau oportunităŃi pentru întreprindere. Instrumentul care evaluează pericolele şi oportunităŃile în dezvoltarea întreprinderii este „Matricea privind evaluarea factorilor externi”. d) Identificarea locului întreprinderii în mediul ambiant În această etapă se vor determina factorii interni şi externi care determină punctele slabe şi forte ale întreprinderii, precum şi oportunităŃile şi pericolele dezvoltării viitoare a acesteia. e) Stabilirea obiectivelor şi a oportunităŃilor strategice Obiectivele strategice ale unităŃii economice se referă la domeniul financiar şi comercial. ModalităŃile concrete de acŃiune strategică în această etapă de elaborare a strategiei se referă la asimilarea de produse noi şi la modernizarea celor existente, introducerea de noi tehnologii, lărgirea relaŃiilor de cooperare etc. f) Alocarea resurselor materiale, financiare şi umane În această etapă se fundamentează capacitatea de producŃie, necesarul de muncitori şi de materii prime, resursele financiare etc. În această etapă, din alternativele etapei precedente, se vor selecta acelea pentru care unitatea economică dispune de resurse suficiente pentru a le realiza. g) Formularea sintezei strategiei de dezvoltare Această etapă reprezintă o sinteză a celorlalte etape. Tot în cadrul acestei etape se prezintă şi obiectivele, opŃiunile strategice ale organizaŃiei, resursele necesare şi termenele de aplicare a strategiei.

5.2. Managementul prin bugete (Management by Budget – MBB)
Managementul prin bugete este o metoda ce propune exprimarea actului de conducere, ale functiilor managementului – planificare, organizare, leading – antrenare/motivare, control – in principal pe baza bugetelor. Un buget este un plan pe o anumita perioada, care se exprima in unitati si termeni financiari si care prevede astfel cote parti din ansamblul resurselor ce sunt destinate realizarii unui anumit obiectiv, scadent la
170

sfarsitul perioadei si aferent unei anumite responsabilitati din cadrul intreprinderii. Bugetul reprezinta previziunea cifrata a afectarilor de resurse si de responsabilitati pe centre de activitati, in vederea realizarii cat mai eficiente a obiectivelor strategice ale intreprinderii. Pe de alta parte, bugetul reprezinta un plan anual fundamentat in baza unor realizari, estimari, premise si proiectii ale strategiei de dezvoltare, avand ca finalitate situatia contului de profit si pierdere. Ca urmare, bugetul vizeaza toate elementle care concura la realizarea de venituri si/sau cheltuieli, intocmindu-se la nivel de fabrica, in general la nivelul entitatii la care se intocmesc balante contabile. Bugetul unei companii este stabilit anual. Un buget terminat cere, de obicei, un efort considerabil şi poate fi vazut ca un plan financiar pentru noul an financiar. În timp ce în mod traditional departamentul de finante stabileste bugetul companiei, softul modern permite sutelor si miilor de oameni din diferite departamente (resurse umane, IT) să contribuie prin veniturile si cheltuielile aşteptate, la bugetul final. De obicei o companie va produce două tipuri de bugete: un buget static si un buget flexibil. Bugetul static este cel proiectat. Bugetul flexibil este un buget special care este folosit pentru a compara ce s-a intamplat de fapt si ceea ce ar fi trebuit să se intample, bazându-ne pe mărimea vânzărilor. Cu un buget flexibil costurile fixe ar trebui să rămână constante, iar costurile variabile ar trebui să se modifice în funcŃie de vânzări, dacă acestea au fost mai mari sau mai mici decât a fost proiectat. Bugetul flexibil este atunci comparat cu realitatea şi diferenŃele dintre ceea ce a fost planificat şi ceea ce s-a întamplat de fapt sunt calculate şi desemnate a fi favorabile sau defavorabile. Cum trebuie sa fie bugetul? Dacă cifrele actuale ale anului financiar se dovedesc a fi apropiate de buget, aceasta va demonstra faptul că o companie întelege cum se fac afacerile si are succes în conducerea acestora în directia pe care şi-a planificat-o la inceput. Pe de altă parte, dacă cifrele actuale deviază foarte mult de buget, acestea transmit un semnal al "ieşirii de sub control", iar, ca rezultat negativ, preŃul acŃiunilor poate avea de suferit.
171

Bugetele sunt văzute tot mai mult a fi de modă veche si sunt înlocuite cu previziuni complementare trimestriale. Previziunile trimestriale (asa numitele expected-uri sau preliminari) asigură realizarea de planuri financiare mai proaspete si mai recente. Conditii prealabile: • Proiectarea structurilor organizatorice; • Stabilirea responsabilitatilor, competentelor si relatiilor; • Planificarea tuturor activitatilor; • Existenta unui sistem de contabilizare adecvat pentru urmarire veniturilor si cheltuielilor pe fiecare centru de responsabilitate. Principii: • Participarea – larga avand in vedere ca bugetul reflecta planul general de activitate al intreprinderii; Bugetele armonizeaza activitatea tuturor compartimentelor functionale ale intreprinderii, intrucat toate sunt antrenate in realizarea de venituri precum toate comporta cheltuieli, bugetul avand misiunea de sub-optimizare a activitatii compartimentelor pentru a realiza cat mai multe vantaje sistemului intreprindere; • Realismul – nivelele obiectivelor, a normativelor adoptate sa fie rationale; • Flexibilitatea – o marja de libertate introdusa in sistem favorizeaza considerabil realizarea si depasirea obiectivelor finale. Cu cat bugetele sunt mai detaliate, cu atat mai real este pericolul ca acestea sa devina o frana ineforturile de adaptare la noile conditii, diminuand flexibilitatea intreprinderii. De aceea, bugetele trebuie sa descrie traiectoriile generale ale fluxurilor financiare si sa asigure posibilitatea de a fi revizuite. Managementul prin bugete (Management by Budget – MBB) este, de asemenea, o metoda de conducere careia ii este caracteristic un anumit mod unitar si coerent de planificare si control in care obiectivele finale stabilite sunt, cu precadere, financiare, unitatea de masura este monetara, iar forma de exprimare este contabila. Aplicarea metodei ofera conducerii atat posibilitatea de a prefigura viitorul intreprinderii in forma unui context de obiective realizabile cat si posibilitatea de a controla evolutia realizarilor, determinarea deviatiilor si analiza lor pe cauze si purtatori. Eficienta MBB este functie de calitatea bugetului general si a celor integrate in acesta. Bugetul unui grup este dat de consolidarea bugetelor entitatilor ce-l compun.
172

Bugetul este un document care precizeaza cel putin: • Ce si cat se va realiza (adica obiectivul); • Cand incepe si se sfarseste actiunea de realizarea obiectivului (perioada, in cursul anului); raspunde si conduce realizarea obiectivului • Cine (responsabilitatea); • Cu cine si cu cat se va realiza obiectivul (resursele); Ca urmare este obligatorie existenta unor normative judicioase privind consumurile, preturile, costurile variabile si fixe.

5.3. Managementul prin obiective (Management by Objectivs – MBO)
Metoda pe bază de obiective poate fi definită ca un proces în care conducătorii superiori şi cei subordonaŃi lui identifică împreună Ńelurile organizatorice comune, definesc domeniul major al responsabilităŃilor individuale ale fiecăruia dintre ei, precizează rezultatele aşteptate şi folosesc măsurile pe care le intreprind doar cu ghid pentru unităŃile operative, fixând contribuŃia fiecărui compartiment şi a membrilor acestora. Metoda prevede stabilirea unor obiective realiste cuantificabile, identificarea factorilor care îngreunează atingerea acestora, a măsurilor pentru eliminarea lor şi evaluarea periodică a rezultatelor obŃinute în vederea stabilirii de noi obiective.* Managementul prin obiective se referă la întrepătrunderea obiectivelor firmei cu obiectivele subsistemelor sale, sau, mai exact, determinarea obiectivelor sale până la nivelul executanŃilor care participă nemijlocit la stabilirea lor, corelând recompensele şi sancŃiunile cu nivelul realizării obiectivelor prestabilite (vezi fig. 5.1.) Managementul prin obiective cuprinde: - Sistemul de obiective cu obiectivele sale fundamentale, derivate, specifice şi individuale definite cât mai concret; - Programele de acŃiune întocmite pentru fiecare subdiviziune în parte şi pentru firmă pe ansamblu; - Bugetele de venituri şi cheltuieli sunt alcătuite pentru fiecare subdiviziune în parte şi pentru firmă în ansamblul ei; *1- O. Nicolescu, „Management”, Ed. Economică, Bucureşti, 1999.
173

174 . 1999. Nicolescu.Repertoarele de metode se referă la metodele şi tehnicile utilizate în munca de conducere şi execuŃie. Bucureşti.1 Componentele sistemului de management prin obiective (O.) Formularea obiectivelor strategice in afaceri ar trebui sa tina seama de cateva aspecte: Obiectivele strategice trebuie stabilite inainte de elaborarea bugetelor. Sistemul de obiective InstrucŃiuni Programele de acŃiuni Calendare de termen Bugete de venituri şi cheltuieli Repertoarele de metodă Fig. de amenintari si riscuri. . Obiectivele strategice trebuie sa raspunda la intrebarea „Facem lucrurile corect?. pe cand obiectivele operationale raspund la intrebarea „Cum facem corect lucrurile?”. „Management” Editura Economică.5.. InstrucŃiunile care trebuie să reflecte legislaŃia şi să sintetizeze experienŃa firmei. Obiectivele trebuie sa oglindeasca misiunea si tendintele si sa defineasca optiunile strategice posibile. Obiectivele strategice ar trebui sa tina seama de punctele tari si cele de imbunatatit. Acestea sunt generale pentru ansamblul firmei şi parŃiale doar pentru anumite activităŃi din firmă.

sa fie suportabile de catre firma. in baza unor criterii cum ar fi: volumul si ponderea produsului in totalul productiei.sa fie stabilite contra unor termene de realizare.sa corespunda nevoilor organizatiei. . evaluate si validate.Obiectivele se exprima precis. unui cadru de conducere care se ocupă în exclusivitate de adoptarea deciziilor şi operaŃionalizarea acŃiunilor pentru menŃinerea şi creşterea competivităŃii. 175 . perspectivele vanzarii pe piata. . competivitate mare şi care să reprezinte perspective favorabile de vânzare şi profit. prin descrieri fara echivoc.sa corespunda unui singur rezultat convenit. cuantificabile si verificabile. ele trebuind sa fie: . Prin această metodă e stimulată creativitatea angajaŃilor şi creşte nivelul de motivare al acestora . privind fabricarea şi comercializarea unui produs. Se recurge la această metodă doar pentru produsele fabricate în cantităŃi mari. etc. complexitatea si noutatea produsului. .sa fie controlabile. Managementul pe produs (Management on product – MOP) Managementul pe produs e caracterzat prin atribuirea principalelor sarcini. să fabrice şi să comercializeze produse cu anumite caracteristici în perioade cât mai scurte.4. . Conducerea pe bază de obiective este un sistem dinamic cu ajutorul căruia se pot integra obiectivele şi interesele unităŃii eşalonate în timp cu folosirea şi participarea crescătoare a factorului uman. Metodologia de realizare a Managementului pe produs presupune parcurgerea urmatoarelor etape:* Stabilirea de catre managementul superior a produsului sau familiei de produse care formeaza obiectul managementului. . cu ponderi semnificative în cifra de afaceri. precis.sa fie monitorizate. . .sa fie moderat provocatoare. .Specifice. Acest sistem apare ca rezultat la înnoirea produselor şi intensificarea concurenŃei pe piaŃă. Este important ca firma să proiecteze.sa-i motiveze pe cei chemati sa le realizeze. 5. competenŃe şi responsabilităŃi de conducere.

de asemenea. 176 . de natura diferita.cresterea prestigiului firmei prin promovarea marcii unor produse de noutate si calitate superioare. Elaborarea unei structuri organizatorice care sa asigure premisele implementarii strategiei alese. cu o specificitate ridicata*. 5. Principalele avantaje ale Managementului pe produs sunt: .accelerarea ritmului de innoire a tehnologiilor de fabricatie si a sistemelor de organizare a productiei si a muncii. in general cu caracter inovational. dar definite precis. Elaborarea de catre fiecare manager de produs a unor alternative strategice privind fabricarea. Managementul prin proiecte (Management by Projects – MBP) Managementul prin proiecte este un sistem de management cu durată de acŃiune limitată. cu un puternic caracter inovaŃional şi care implică aportul unei largi game de specialişti. centrate pe eficienta. . in baza unor criterii cum ar fi: specialitatea.comercializarea cu rezultate superioare a produselor sau familiei de produse. Un proiect se desemneaza ca un ansamblu de procese de munca. promovarea si comercializarea produsului sau familiei de produse. Evaluarea periodica a fabricatiei.5.Desemnarea persoanei sau grupului de persoane care va asigura managementul sistemului respectiv. deprinderile necesare. a caror realizare urmareste indeplinirea cu succes a unei misiuni complexe. cunostintele. promovarii si comercializarii produsului sau familiei de produse. Caracteristicile esentiale ale unui proiect sunt urmatoarele: Caracteristica de productie individuala (unicate sau cantitati mici dintr-u produs). . . conceput în vederea soluŃionării unor probleme complexe. -accentuarea dimensiunii previzionale a managementului activitatilor de productie.cresterea gradului de rationalizare a organizarii si desfasurarii fabricatiei produselor ca urmare a abordarii sistemice.

2. Desemanarea managerului de proiect si a colectivului. a unui colectiv responsabil in exclusivitate de aceasta problema. formularea criteriilor de apreciere. Definirea organizatorica a proiectului – respectiv a sarcinilor. acesta fiind o îmbinare a celorlalte două tipuri descrise mai sus. Managementul pe bază de proiect mixt. pe langa managerul de proiect. In functie de caracteristicile organizatorice principale putem avea urmatoarele forme ale Managementului prin proiecte: 1. Pregatirea climatului pentru implementare – presupunand prezentarea in detaliu a proiectului si convingerea membrilor colectivului de necesitatea si importanta lui. Evaluarea periodica a stadiului realizarii proiectului. Necesitatea unei programari detaliate a activitatilor si resurselor necesare realizarii proiectelor. stabilirea subdiviziunilor organizatorice. Realizarea cu succes a Managementului prin proiecte presupune parcurgerea catorva pasi: Definirea generala a proiectului – presupunand precizarea obiectivelor. Stailirea modalitatilor de control utilizate pe parcursul derularii proiectului. Managementul prin proiecte cu responsabilitate individuala – presupunand atribuirea intregii responsabilitati pentru derularea proiectului unei singure persoane care asigurea coordonarea realizarii intregului proiect. Managementul prin proiecte cu stat major – presupunand implicarea in realizarea proiectului. 3.Numar redus de beneficiari (productie speciala pentru un beneficiar). Diversitatea mare a materialelor si componentelor utilizate. Managementul prin proiecte favorizează schimbul de experienŃă dintre subdiviziunile organizatorice ale firmei şi dintre acestea şi alte 177 . Diversitatea si complexitatea mare a problemelor ridicate de realizarea proiectului. competentelor si responsabilitatilor cerute de proiect. Necesitatea dezvoltarii unor forme organizatorice temporare care sa poata functiona in paralel cu structura organizatorica de baza dar fara a-i afecta functionalitatea acesteia. Participarea la definirea proiectului atat a producatorului cat si a beneficiarului.

Managementul prin rezultate (Management by Results – MBR) Managementul prin rezultate implica materializarea actului de conducere. Totodată oferă cadrul propice manageri dinamici necesari oricărei firme. exprimarea se face in termeni financiari. Principalele avantaje pe care aceasta metoda le ofera sunt: . .întreprinderi. Principalele etape in implementarea unui program de management prin rezultate pot fi delimitate astfel:* etapa de evaluare prealabila a conditiilor interne si externe ce caracterizeaza activitatea firmei.. desemnarea specialistilor implicati. a rezultatelor concrete atinse fata de sarcinile prestabilite. atingerea rezultatelor. fie prin negociere. in esenta. etc.accent excesiv pe o singura directie. pe baza unui accent special pus pe rezultatele concrete obtinute de fiecare manager (salariat). pe fiecare loc de munca. elaborarea unei metodologii de cuantificare a obiectivelor si rezultatelor derivate cu precizarea ca. de elaborare a unor strategii alternative. 178 .6. conturarea unui program coerent de MBR. sprijin direct si orice alte masuri specifice de realizare a obiectivelor. de corelare a lor pe centre de cost sau de profit si pe ansamblul firmei. tinand seama de noile oportunitati sau restrictii generate de mediul extern. etapa de definire a obiectivelor pe diferite intervale de timp. In cazul implementarii acestei metode. Managementul prin rezultate este caracterizat prin anumite limite cum ar fi: . fie prin impunere “de sus”. aplicarea de recompense si sanctiuni si reluarea ciclului de implementare. repartizarea sarcinilor pe niveluri de management si pe centre de cost sau profit. uzual. interventia nivelului superior de management pentru adaptarea coordonarea. pe ansamblul firmei sau pe subdiviziuni organizatorice – un rol deosebit revine functiei de control – evaluare.faciliteaza practicarea unui control riguros. evaluarea periodica comparativa. stabilirea perioadei de implementare.posibilitati reduse de prefigurare a viitorului. pentru descoperirea de 5.

.conducerea prin excepŃie urmăreşte simplificarea procesului de conducere. Managementul pe excepŃie se referă la modalitatea de identificare şi comunicare a situaŃiilor care reclamă intervenŃia conducătorului de la diferite niveluri ierarhice (fig.) Scopul acestui sistem e să simplifice procesul de conducere. Prin urmare un cadru de conducere care urmează să intervină numai atunci când apare o situaŃie excepŃională.se axeaza pe resurse si. În timp ce conducerea pe bază de obiecte găseşte soluŃia în îndreptarea atenŃiei conducerii către un număr redus de domenii cheie denumite obiective . Metoda de conducere prin excepŃie presupune în esenŃă ca informaŃiile să se refere la obiectivele care nu au fost realizate. Ńinând seama de diferite niveluri de conducere şi de luare a deciziilor în întreprindere. fără intervenŃia managerilor de la nivelurile superioare . decizia trebuind să o ia aceştia. Managementul prin exceptii (Management by exceptions – MBE) Conceptul de metodǎ prin excepŃie a apărut ca răspuns la întrebările cu privire la posibilităŃile de simplificare a muncii de conducere în condiŃiile creşterii complexităŃii întreprinderilor şi a “exploziei” de informaŃii. . pe care subordonaŃii săi nu o pot soluŃiona. care. subordonaŃii săi. 179 . în sensul ca un cadru de conducere să aibă posibilitatea de a se concentra asupra acelor probleme ce reclamă întradevăr intervenŃia sa. împarte problemele în diferite categorii de cazuri: “cazuri normale” . Metoda constituie o excepŃie sistematică de diviziune a muncii în cadrul procesului de conducere şi luare a deciziilor în întreprindere.2.în care problemele pot fi rezolvate de subalterni în nod independent “cazuri excepŃionale” . Fiecare nivel de conducere primeşte numai acele informaŃii care corespund poziŃiei ierarhice şi intervine numai în aceste cazuri.7. Ńinând seama de diferite niveluri de conducere. în sensul că anumite probleme să fie rezolvate de subalterni.în care problemele sunt de competenŃa superiorilor. in primul rand pe resursa financiara 5.genereaza o economie de timp in procesul de management. 5.

1999. transmiterea informatiilor. Managementului participativ Managementul unei firme poate fi individualistic atunci când prviziunea. Trecerea de la managementul individualistic la cel participativ e determinată de o serie de cauze .participarea ei la acŃiuni colective în toate domeniile. variaŃia lui în timp şi faŃă de o valoare considerată normală. Economica. 5. În urma aplicării acestei metode se reduce frecvenŃa luării deciziilor.8. Burciu. masurarea periodica a acestora. coordonarea şi controlul sunt realizate individual sau poate fi management participativ atunci când deciziile sunt adoptate prin participare sau consultarea colaboratorilor. Ed. Compararea rezultatelor atinse cu obiectivele propuse. precum şi a timpului cadrelor de conducere de pe niveluri ierarhice superioare. organizarea.2. „MBO & Ciclul Afacerilor”.) În vederea aplicării acestei metode e necesară: stabilirea obiectivelor pentru diferitele niveluri ierarhice. se realizează utilizarea superioară a personalului de conducere. Observarea continua a realizarilor. Interventia nivelurilor superioare de management si adoptarea deciziilor de reglare a sistemului. evidentierea exceptiilor. Determinarea abaterilor pentru fiecare obiectiv stabilirea excepŃiilor.+ OK Abatere foarte grava Fig. 5. Schema de interventie decizionala (Sursa : A. 180 . Stabilirea limitelor de toleranŃă ale parametrului folosit drept criteriu.

.conturarea în cadrul managementului a unui set de tehnici manageriale bazate pe viziunea “stakeholderilor” cu un puternic caracter participativ.amplificarea accesului salariaŃilor la fondul de informaŃii de care dispune firma. utilizând o gamă variată de modalităŃi. Economică. Accentuarea acestei dimensiuni a managementului se reflectă prin: . managementul participativ constă în exercitarea principalelor procese de management prin implicarea unui grup de proprietari şi/sau de manageri şi executanŃi. modalităŃi. 1999. Bucureşti. Ed.creşterea dinamismului evoluŃiilor în cadrul mediului generat de accelerarea ritmului de înnoire a produselor. . „Management”. el este o stare de spirit ce caracterizează firmele competitive pe plan mondial şi în România. Sistemul managementului participativ presupune un ansamblu de fundamente prin care se operationalizeaza continutul sau*: * O. ceea ce asigură concomitent o folosire superioară a potenŃialului uman şi un plus de eficacitate în conceperea şi operaŃionalizarea proceselor manageriale şi de execuŃie. . Managementul participativ este mai mult decât un sistem de management. . mai ales viitorul firmei. .dezvoltarea psihologiei şi sociologiei. Managementul participativ constă în implicarea salariaŃilor organizaŃiei în mod direct şi/sau indirect apelând la diferite forme. a culturii organizaŃionale axate pe dezvoltarea spiritului de echipă. metode şi tehnici manageriale în analiza şi soluŃionarea problemelor firmei şi a problemelor de natură umană ce prezintă interes major pentru personal.. respectiv implicarea şi participarea ei la acŃiuni colective în toate domeniile . tehnologiilor şi serviciilor şi acestea datorate progresului tehnico-ştiinŃific . . Nicolescu.implicarea organismelor participative de management în adoptarea celor mai importante decizii pentru prezentul şi. între care organismele participative instituŃionalizate ocupă o poziŃie centrală.intensificarea comunicaŃilor interpersonale. de grup. Conform opiniei profesorului Ovidiu Nicolescu exprimată în lucrarea sa „Management”. 181 .modificarea mentalităŃii populaŃiei.ridicarea nivelului de pregătire a forŃei de muncă.

în general. a unor sisteme flexibile de cointeresare. cu impact nemijlocit asupra funcŃionalităŃii şi eficacităŃii lor. în prosperitatea firmei şi în câştiguri proprii cât mai ridicate. o mentalitate diferită pe care personalul firmei o are faŃă de obiective şi realizarea lor. . ale firmei şi componenŃilor săi.Echipe manageriale ce dispun de atribuŃii. responsabilităŃi şi competenŃe pentru organismele participative de management. . Acestea prevăd o gamă largă de atribuŃii.Consiliile de administraŃie. precum şi mecanismele de asigurare a suportului economic. fiind nemijlocit interesat în derularea eficace a proceselor de muncă. La nivelul firmelor sunt create şi funcŃionează organisme participative de management : . Acest lucru este deosebit de evident în firmele privatizate.. e) fundamentul juridic este dat de reglementările normative a managementului participativ.G. –uri. structural-procesual şi motivaŃional necesar participării salariaŃilor la derularea proceselor de management. ale proprietarilor şi managerilor în deosebi. în mărirea profitului. Pentru aceasta este necesară conceperea şi operaŃionalizarea unor mecanisme motivaŃionale adecvate. ale stakeholderilor. de implementare a fiecărui salariat la realizarea acestuia. axate pe gradul de realizare a obiectivelor previzionate şi pe gradul de participare. H. tactice şi curente.a) fundamentul organizatoric asigură suportul procesual şi structural pentru managementul participativ. unde o parte din salariaŃi este reprezentată de acŃionari.spiritual îl reprezintă un nou tip de cultură organizaŃională. . fiecare dintre aceştia. din care se detaşează ca importanŃă legea 31/1980 cu privire la societăŃile comerciale. c) fundamentul motivaŃional este asigurat de maniera de întrerupere a intereselor societăŃii. . strategice.Adunarea generală a acŃionarilor. responsabilităŃi şi competenŃe prin care se asigură adoptarea de decizii strategice şi tactice. 182 .Comitetele de direcŃii.Adunarea generală a asociaŃilor. b) fundamentul decizional presupune participarea componenŃilor firmei amplasaŃi pe diferite niveluri ierarhice la derularea proceselor decizionale. faŃă de participare la procesele decizionale. şi implicit. concretizate în legi. etc. d) fundamentul moral .

b) Desfăşurarea proceselor şi relaŃiilor manageriale din firmă în funcŃie de interesele stakeholderilor. să aibă un puternic caracter participativ. de 183 . factorilor specifici naŃionali. • Folosirea de elemente motivaŃionale de natură participativă Astfel. Management participativ direct se bazează pe participarea nemijlocită a salariaŃilor implicaŃi la exercitarea unei părŃi din procesele manageriale la nivelul firmei sau al subdiviziunilor organizatorice în care lucrează. a băncilor. fie de membrii din sindicat. Câteva din cele mai importante forme ale managementului participativ sunt prezentate mai jos : a) Instituirea de organisme manageriale în cadrul firmei. Management participativ indirect cuprinde acele organisme de conducere în care salariaŃii prin reprezentanŃii desemnaŃi de ei participă la analiza şi soluŃionarea de situaŃii manageriale pe baza anumitor proceduri . comitetul directorilor şi comitetul managerial sunt utilizate în special în firmele de dimensiuni mari şi mijlocii. la dimensionarea şi repartizarea veniturilor şi cheltuielilor. prin proiecte. Aceasta se face în funcŃie de tipul de management participativ utilizat: direct sau indirect. Astfel. dezvoltând spiritul de echipă. domenii de activitate. transformând executanŃii în colaboratori ai conducătorilor. la competenŃa şi responsabilitatea organismelor manageriale participative . etc. etc.Forme ale managementului participativ ParticularităŃile proprii orânduirii sociale. se urmăreşte xca şi celelalte metode de management : prin obiective. • Management participativ de natură consultativă Aceasta se bazează pe consultarea personalului din toate compartimentele firmei şi la toate nivelele ierarhice asupra modalităŃilor de soluŃionare a diferitelor probleme decizionale. iar reprezentanŃii salariaŃiilor sunt aleşi fie de toŃi salariaŃii firmei. prime acordate în funcŃie de rezultatele firmei. determină forme diversificate de management participativ ce variază de la o Ńară la alta şi în cadrul fiecăreia în funcŃie de dimensiune. prin bugete. pe lângă motivarea individuală a salariaŃilor se utilizează şi alte metode de motivare cum ar fi :participarea salariaŃilor la împărŃirea profitului. la determinarea surselor de aprovizionare. Acestea se referă la stabilire strategiei şi politicii de organizare.Aceste organisme cum ar fi : consiliul de administraŃie. pe produs. sistemelor economic-social-cultural. formelor democraŃiei politice.

performanŃele de grup sau acordarea unor facilităŃi de grup (petreceri pentru salariaŃi. a creşterii colaborării. aceasta mărginindu-se. cum sunt: programele de dezvoltare şi investiŃiile. consultării şi implicării salariaŃilor în procesele de management. stimulează comunicaŃiile în toată organizaŃia. politica de salarii şi modul de rezolvare a neînŃelegerilor în cazul unor conflicte de muncă. Limitele managementului participativ sunt evidente.) d) Abordarea unui stil de conducere. 184 . operează întotdeauna ca membrii ai grupului şi nu ca şefi în cadrul acestuia . mese gratuite. precum: reglementarea condiŃiilor de muncă. Aceste elemente sunt definitorii în vederea dezvoltării spiritului de echipă. Tocmai de aceea ei caută pe alte căi influenŃarea activităŃii întreprinderilor (negocieri sindicale. Deci cel mai indicat este aplicarea unui stil de conducere participativ de grup în care conducătorii au încredere deplină în subordonaŃi. stimulează emiterea ideilor şi propunerilor de către subordonaŃi şi le folosesc în mod constructiv. etc. Alte probleme sociale-economice importante. adoptarea unor decizii nesemnificative. etc. acces la cluburi. greve. distribuirea profiturilor şi altele rămân în afara influenŃei directe a salariaŃilor. politica de angajare.). unui leadership şi unei culturi de tip participativ. la câteva probleme. în bună măsură.

6. a) Ritmul neregulat al muncii. consumat de subordonaŃi.1. gânditori care îşi pierd un cosiderabil timp în birourile lor muncind din greu asupra rapoartelor firmelor. despre principalele roluri pe care le joacă în procesul managerial.scriitor şi practician în domeniul managementului american . Mintzberg a format o serie de concluzii interesante privind metodele lor de muncă şi. acest timp este imediat uzurpat. Managerii din acest studiu lucrau într-un ritm neregulat. Ce fac în realitate managerii ? Unul dintre cele mai recunoscute studii asupra managerilor este cel condus de către cunoscutul Henry Mintzberg .1. In mod asemănător. sau întâlniri formale sau neformale. Trei din descoperirile sale ne arată în mod special viziunea integrantă. prânzurile sunt aproape întodeauna servite în cursul unor şedinŃe. anxioşi de a avea un schimb verbal cu şeful. Ei îşi începeau lucrul în mod efectiv din momentul în care ajungeau la birou. care în medie sunt de opt ori pe zi.CAPITOLUL VI. de asemenea. locului de muncă al lor. MANAGERII – STILURI DE MANAGEMENT 6. ei au mânuit şi cercetat în medie 38 de corespondenŃe poştale. Când managerii nu sunt în şedinŃe.1. precum şi alte hârtii şi documente care zac pe biroul lor sau au de comunicat prin telefon. Dacă li se întâmpla să aibă un minut sau două libere. managerii nu folosesc pauzele de cafea numai efectiv pentru acest scop. 185 . notând şi înregistrând fiecare lucru întreprins şi făcut de ei.care a urmărit timp de o săptămână câŃiva manageri de vârf. Mitzberg a fost în mod deosebit interesat în cercetarea sa cu ceea ce managerii făceau în mod real în cadrul slujbei. ci de obicei îşi beau cafeaua în timp ce participă la şedinŃe. După această urmărire atentă a activităŃilor zilnice ale managerilor. dimineaŃa şi îl sfârşeau noaptea când paraseau biroul Mai mult decât atât. Metodele de muncă Mintzberg a descoperit că metodele reale de muncă ale managerilor se abat foarte mult de la imaginile populare ale managerilor ca planificatori sistematici. care intrigă pur şi simplu lumea managerilor de vârf.

a. oficiali. managerii tind să primească informaŃii nesolicitate care uneori sunt folositoare. De exemplu. real. manifestă o preferinŃă puternică pentru comunicarea verbală. precum şi numeroşi indivizi din afară. până la discutarea unei participări într-un contract de afaceri multimilionar. mergând de la semnarea unei decizii de pensionare. managerii sunt legaŃi strâns prin reŃele de comunicaŃie. O altă descoperire în munca managerilor a fost că aceştia mânuiesc o foarte largă varietate de probleme în decursul unei zile. sesiunile de lucru în biroul managerului şi întâlnirile. Multe din activităŃile managerilor sunt surprinzător de scurte. activa în mod efectiv. începând cu apelurile telefonice şi terminând cu subordonaŃii. Managerii trăiesc cu stoicism experienŃa întreruperilor continue. Altele sunt cu experŃi. Ca o consecinŃă a acestei munci fragmentate şi întreruperilor duse fără nici o ritmicitate. să gândească în afara zilei normale de muncă. subordonaŃi. al căror ajutor sau sprijin este necesar pentru ca managerul să poată funcŃiona. Apelurile telefonice tind să fie foarte scurte. colegi egali în funcŃie sau poziŃie şi alŃi indivizi din interiorul organizaŃiei. părăsirea şedinŃelor sau a întrunirilor înainte de terminare este ceva "normal" şi obişnuit. din cauza poziŃiei lor. De asemenea. agenŃi de asigurări ş. Pentru a obŃine şi transmite informaŃia. consultanŃi. de exemplu după ora 18. astfel precum cu prietenii sau colegii. şedinŃele neformale sunt în medie de 15 minute şi respectiv 10 minute. determină pe manageri ca. când ritmul zilei de muncă încetineşte sau când sunt în afara biroului. diversitate şi fragmentare. ReŃeaua contactelor include superiori. Deşi studiul s-a concentrat asupra managerilor de vârf. preferând să comunice prin convorbiri telefonice şi întâlniri formale şi neformale decât prin intermediul anunŃurilor şi rapoartelor scrise. au fost executate în mai puŃin de 9 minute şi numai 10 % din ele iau o oră şi mai mult. Managerii. în timpul călătoriilor lungi cu avionul şi acasă în weekend. asupra problemelor majore ale organizaŃiei sau cele privind planificarea. alte cercetari sprijină şi susŃin afirmaŃia lui Mintzberg că aceste descoperiri se aplică la o largă varietate de manageri. Este de asemenea important a semnala că. astfel precum avocaŃi. în medie şase minute. când conduc maşina la şi de la locul de muncă. O reŃea de comunicaŃie este o mulŃime de relaŃii cooperative cu indivizi. Unele din contacte sunt personale. de asemenea. 186 .b) Concizie. c) Contactele verbale şi reŃelele de comunicaŃii. aproape jumătate din activităŃile pe care le-a înregistrat studiul amintit.

3. 3.1 Supravegherea Execută îndatoririle simbolice de natură socială sau legală Construieşte relaŃii cu subordonaŃii şi comunică cu ei. o mulŃime de roluri.6. Mintzberg a încercat să împartă şi să clasifice diferitele activităŃi ale managementului în trei tipuri generatoare de anumite roluri. Mintzberg a colectat o mulŃime de date şi despre ceea ce fac ei.1.Transmite informaŃii despre organizaŃie la cei din cuvânt afara ei. Rolurile manageriale Pentru a descrie cum lucrează managerii. Un rol este o mulŃime organizată de comportări şi atitudini. Cele zece roluri manageriale după Mintzberg I Interpersonale 1. 2. proiectant şi stimulator al schimbărilor şi inovaŃiilor.4 Negociator Reprezintă organizaŃia în negocierile importante ce afectează ariile de responsabilitate ale managementului. Tabel nr. care este asociat cu un birou. Anumite poziŃii sau posturi într-o organizaŃie comportă. până la echipamente şi oameni 3. compartiment anume sau poziŃie în organizaŃie.6.1 Figurant (marionetă) 1.2.1. MenŃine reŃele de contacte din afara unităŃii de muncă. De exemplu.2 Mânuitor al Intreprinde acŃiuni corective când organizaŃia se află în perturbărilor faŃa unor dificultăŃi importante şi neaşteptate. III Decizionale 3. 187 .2 Lider 1.3 Alocator de Distribuie resursele de toate felurile .umane şi resurse nonumane . rolurile specifice unei poziŃii de vânzător într-un magazin cu amanuntul pot include: informator.3 Legătura II InformaŃionale 2.2 Disiminator Transmite informaŃii în interior obŃinute din orice fel (Imprăştietor) de sursă internă sau externă . de asemenea realizează motivarea şi unirea lor.de de la timp şi fonduri. In urma analizei datelor şi pentru a da sens acestora.1 Antreprenor AcŃionează ca imitator. care prevăd ajutor şi informare Caută şi identifică informaŃii interne şi externe privind problemele care pot afecta organizaŃia 2.3 Purtător de . mânuitor de stoc şi casier.

a identificat trei tipuri generale de roluri: interpersonal. Astfel. rolurile informaŃionale. cel de disiminator sau împrăştietor urmăreşte transmiterea informaŃiilor în interiorul organizaŃiei. Aceste roluri le-am rezumat în tabelul nr. cresc în mod direct cu autoritatea poziŃiei managementului şi implică dezvoltarea şi menŃinerea relaŃiilor pozitive cu alŃi manageri semnificativi . a) Rolurile interpersonale. Aceste roluri sau relaŃii interpersonale ale managerilor fac posibilă construirea de către manageri a reŃelelor şi condiŃiilor necesare pentru îndeplinirea şi executarea următoarei submulŃimi de roluri.In activităŃile managerului. care pot folosi aceste informaŃii. astfel ca managerii să poată servi. Rolul acesta de disiminator este realizat prin două modalităŃi: prima. managerul caută şi 188 . 6. inclusiv în afara organizaŃiei. să spunem mai special. semnarea oficială a unui contract sau o scurtă întâlnire cu un client important. informaŃional şi decizional. cu privire la probleme ale companiei precum: planurile organizaŃiei. Rolul de legătură se concentrează pe menŃinerea unei reŃele de relaŃii în afara propriei unităŃi de muncă a managerului. care conŃine îndatoriri simbolice asociate cu poziŃia şi autoritatea formală organizaŃională precum: preşedinte al unui banchet de recompensare a salariaŃilor. Rolul de lider implică construirea relaŃiilor cu subordonaŃii şi comunicarea cu ei în scopul motivării.1. Un rol. managerul traduce sau converteşte informaŃiile primite de la informatori din afara organizaŃiei pentru subordonaŃi şi alŃi interesaŃi din interiorul organizaŃiei. In contrast cu acest rol. este cel de figurant. a doua. managerul ajută la transferul informaŃiilor de la unii subordonaŃi la alŃii sau printre alŃi membri interni ai organizaŃiei care pot beneficia de informaŃiile respective. rolul de purtător de cuvânt are în vedere transmiterea informaŃiilor la cei din afară (inclusiv cele emanate de biroul executiv al firmei). antrenării şi unirii subordonaŃilor într-un efort comun sinergic de realizare a obiectivelor organizaŃionale. Un prim rol informaŃional este cel de supraveghetor concentrat pe căutarea şi identificarea informaŃiilor interne şi externe privind problemele care pot afecta organizaŃia. acŃiona sau lucra drept centre nervoase ale unităŃilor lor organizaŃionale. În timp ce disiminatorul implică nevoia de informaŃii interne. s-au definit roluri specifice pe care managerii le joacă. le îndeplinesc în organizaŃie. pe care Mintzberg le-a observat în studiul său. b) Rolurile informaŃionale sunt acele roluri pertinente cu primirea şi transmiterea informaŃiei. In cadrul acestor trei tipuri de roluri. politicile ei sau acŃiunile şi rezultatele ei.

În sfârşit. vor conduce la obŃinerea obiectivelor. proiectant şi inovator. le comunică şi traduce în interior sub rolul de disiminator şi le transmite în afara organizaŃiei în rolul de purtător de cuvânt. organizare. respectiv motivarea managerilor de a se angaja în diferitele roluri pe care le-a evocat . devine clar că funcŃiile de management prevăd un important mijloc (instrument) care ajută managerii să-şi canalizeze comportamentele rolului lor în căi sau moduri care. se părea că descoperirile lui Mintzberg sunt incompatibile cu concepŃia potrivit căreia funcŃiile principale ale managementului (de planificare. sunt prin ele însele lipsite de sens. leading şi control) sunt partea esenŃială a procesului de management. Recent. 189 . timp. c) Rolurile decizionale. De exemplu. Abordarea rolurilor a lui Mintzberg ne oferă o perspectivă oarecum diferită de cea tradiŃională. transmiterea informaŃiilor prin intermediul rolului de disiminator sau reprezentarea organizaŃiei prin rolul de negociator. acestea implică elaborarea şi adaptarea unor decizii care afectează organizaŃia. Datorită creşterii dramatice a concurenŃei interne şi străine. respectiv. a celor patru funcŃii principale ale managementului. cercetări întreprinse arată că studiul lui Mintzberg nu a luat în considerare "de ce”-ul. implică acŃiuni de imitator. ImplicaŃiile rolurilor manageriale. fonduri. organizarea. în final. Aceste trei roluri informaŃionale dau o mixtură necesară pentru a prevedea baza informaŃională necesară rolurilor decizionale. echipamente şi resurse umane. Patru sunt rolurile care descriu managerul ca decident. implică distribuirea resurselor de toate tipurile. în special activităŃi care vizează exploatarea noilor oportunităŃi şi rezolvarea problemelor care sunt presante.identifică informaŃiile în rolul de supraveghetor. Rolul de alocator de resurse. Când "de ce-ul" este luat în considerare. Rolul de antreprenor. rolul antreprenorului a crescut foarte mult ca simulator al inovaŃiei. leading sau control. rolul de negociator se concentrează pe reprezentarea organizaŃiei în principalele negocieri care afectează responsabilitatea ariilor managerului. Rolul de mânuitor al perturbărilor este asociat cu întreprinderea unor acŃiuni corective când organizaŃia se află în faŃa unor dificultăŃi importante sau neaşteptate. dacă managerul nu este prins de un anumit scop precum planificarea. La prima vedere.

managerii au fost capabili să se angajeze aproape în condiŃiile unei conversaŃii. inginerie . a pus în lumină factorii care probabil au cel mai mare 190 . tentative intenŃionate pe care managerul încearcă să le îndeplinească. Factorii care influenŃează agendele de lucru. organizarea. O agendă de lucru este practic o mulŃime conectată. responsabilităŃilor postului sau poziŃiei şi. Managerii.Dar cum leagă. îşi deschid şi desfăşoară o agendă de lucru proprie în primele lor şase luni la noul loc de muncă. observări ale fiecărui manager timp de aproape 35 ore şi interviuri ample cu manageri propriu-zişi şi un număr. cum integrează managerii diferitele lor activităŃi şi rolurile lor în planificarea. în realizarea şi îndeplinirea sarcinilor Agendele de lucru prevăd în sumar şi rudimentar liniile de ghidare în care managerii operează pentru a determina cum să orienteze diversele activităŃi şi roluri. integrată liber de obiective şi sarcini. Prin folosirea agendelor de lucru şi a strategiilor de construire a reŃelelor de comunicaŃie şi informare. Rosemary Stewart. Pe baza descoperirilor sale. chiar dacă aceste agende sunt continuu uzurpate de reevaluări datorită schimbărilor circumstanŃelor şi apariŃiei de noi oportunităŃi.3. în plus. John Kotter. au responsabilitatea unui sector principal al activităŃii unei firme şi în această calitate au multiple specializări. aceste agende se adresează sarcinilor şi obiectivelor imediate. leading-ul şi controlul necesare obŃinerii obiectivelor? O parte a răspunsurilor ne sunt sugerate de un alt binecunoscut studiu condus de cercetătorul american în domeniul managementului. reprezentând un spectru larg de industrii. de asemenea.1. reprezentativ de executivi adjuncŃi. sunt folosite şi pentru planuri ale organizaŃiei mult mai formale. precum şi celor mai îndepărtate. Studiul se bazează pe documente de afaceri ale firmelor. Agenda muncii manageriale Studiul lui Kotter s-a concentrat asupra a 15 manageri generali din nouă companii diferite. Natura agendelor de lucru. In mod tipic. de obicei. Managerii generali. producŃie.la care se raporteaza. Kotter sugerează că managerii îşi concentrează diferitele lor eforturi productive prin intermediul agendelor de lucru. un expert britanic în domeniul muncii manageriale.marketing. în mod specific. precum . 6.

restricŃii legislative. de asemnea. care sunt greu de ignorat . putem concluziona că oricum este o oarecare libertate în stabilirea unei agende de lucru (muncă).impact asupra agendei de lucru a managerului. RestricŃiile poziŃiei sau postului sunt factori care provin şi din interiorul şi din exteriorul organizaŃiei. asupra acestor aspecte . în sfârşit. ei au nevoie de cunoştinŃe sănătoase şi de deprinderi (aptitudini) manageriale cheie. OpŃiunile sau alternativele pozitiei sau postului. Managerii. managerii au cel puŃin mai multe alternative în funcŃie de care elaborează opŃiuni sau ierarhizări. În acord cu opinia expertului britanic. să diminueze în importanŃă altele şi să le încetinească ritmul de execuŃie. în continuare. CunoştinŃele şi deprinderile manageriale Pentru ca managerii să-şi dezvolte şi desfăşoare agendele lor de lucru.a. De exemplu. care limitează ceea ce poate face şi întreprinde un manager. altfel managerul nu are nici un rol. să-şi asume sarcini în plus în arii noi. să participe voluntar în unele comitete şi comisii sau să participe la activităŃile publice care aparŃin sau pentru a reprezenta organizaŃia . pentru a-şi activa rolurile şi. Cererile sau solicitările poziŃiei sau postului. O asemenea bază de cunoştinŃe poate include informaŃii despre o 191 . limitările tehnologice. sunt trei factori principali: cererile (solicitările). RestricŃiile includ astfel de variabile precum: resurse limitate. sunt activităŃi pe care deŃinătorul poziŃiei manageriale poate să le facă sau nu . leading-ul şi controlul activităŃilor şi oamenilor organizaŃiei. pentru a se angaja în planificarea. ei nu sunt apŃi a lucra fără probleme şi dificultăŃi dacă nu au o bază destul de rezonabil de mare de cunoştinŃe pentru poziŃia sau postul specific managerial pe care îl ocupă. un manager poate fi capabil să accentueze unele elemente ale activităŃii postului său. restricŃiile şi opŃiunile . sunt activităŃile unui manager care trebuie îndeplinite. realizate. să delege unele roluri ale poziŃiei sale la subordonaŃi.4. să negocieze unele schimbări în domeniile curente ale responsabilităŃii sale. Astfel. ş. organizarea. au responsabilităŃi legate de obiectivele principale şi planurile organizaŃiei. 6. de obicei. Chiar şi în cazul unor solicitări date şi a unor restricŃii cert impuse.1. a) Baza de cunoştinŃe. prevederile contractelor cu sindicatele. Să ne oprim puŃin. Deşi managerii foarte des schimbă companii şi lucrează în diferite industrii.

acestea sunt asociate cu capacitatea managerului de a lucra bine cu ceilalŃi membri ai organizaŃiei în ambele sensuri sau ipostaze. fie ca lider care trebuie să obŃină lucrurile sau obiectivele prin alŃii. astfel precum contabilitatea. desigur. b) Deprinderile cheie ale managerilor. umane şi cu baza de cunoştinŃe. de asemenea cultura. pentru a putea iniŃia şi întreprinde acŃiuni care conduc la progresul în realizarea obiectivelor organizaŃiei. Pentru manageri. finanŃele. În plus. Deprinderile umane. 192 . respectiv fie ca membru al unui grup. despre obiectivele şi planurile companiei. tehnologia prelucrării metodelor sau ştiinŃa computerelor. un manager poate avea deprinderi tehnice într-un domeniu specializat. cele trei tipuri de deprinderi cheie sunt: tehnice. Deprinderile tehnice sunt deprinderile care reflectă deopotrivă înŃelegerea şi îndemânarea într-un domeniu specializat dat. de a descoperi interlegăturile sau intercondiŃionările printre părŃile organizaŃionale şi a înŃelege modul în care organizaŃia se integrează şi armonizează în contextul mai larg al industriei. De exemplu. precum şi relaŃiile dintre ele. O deprindere (aptitudine) este capacitatea de a se angaja într-o mulŃime de comportări care sunt funcŃional legate unele de altele şi care conduce în final la nivelul de performanŃă dorit într-un domeniu de activitate al organizaŃiei dat. sunt cuplate cu cele tehnice. despre politicile companiei şi practicile ei. comunităŃii naŃionale şi lumii.industrie şi tehnologiile ei. Managerii cu deprinderi reale umane. formând mulŃimea ingredientelor esenŃiale şi atingerea performanŃelor organizaŃionale scontate . executării şi urmăririi obiectivelor organizaŃionale. la posedarea unei baze de cunoştinŃe solide. în mod caracteristic sunt preponderent adepŃii comunicării cu alŃii şi motivării acestora în scopul dezvoltării. Managerii trebuie să recunoască şi să înŃeleagă aceste elemente diferite. managerii mai au nevoie de trei tipuri de deprinderi cheie pentru a îndeplini diferitele funcŃii şi roluri manageriale. cultura organizaŃională şi personalităŃile cheie ale organizaŃiei sau despre furnizorii şi clienŃii importanŃi. umane şi conceptuale. Deprinderile conceptuale. Deprinderile conceptuale sunt cele legate de capacitatea de a vedea şi considera ca întreg.

aptitudinale. nerăbdător. specifică fiecărui conducător.2.deşi puternic. s-ar părea că este temperamentul ideal graŃie vivacităŃii şi vitalităŃii. În spatele acestor manifestări de suprafaŃă se formează anumite calităŃi psihice. datorită echilibrului. fiind rapid în mişcări şi vorbire dar cu ritm inegal. din punct de vedere moral. mimica şi gesturile sale. Activitatea nervoasă a omului se caracterizează prin două procese de bază: excitaŃia şi inhibiŃia. se plictiseşte repede. CalităŃile psihice depind de sistemul nervos. este imprevizibil.Pârjol. Din acest punct de vedere se cunosc patru tipuri de temperament: a) Colericul . nu e 1 I. Temperamentul si caracterul Temperamentul influenŃează rapiditatea gândirii şi viteza cu care se dezvoltă procesele emoŃionale. afective. b) Sangvinicul . Alături de acestea este necesar să se ia în considerare şi personalitatea managerului care are un rol important în modul de manifestare şi activitatea în cadrul unităŃii economice. stăpânirea de sine şi calmul. dar poate da naştere la discuŃii în relaŃiile umane. motivaŃionale într-o structură cu caracter de unicat. La. suprafaŃă. în vorbirea. de particularităŃile activităŃii lui.DănăiaŃă.2. Timişoara.1 6. se desfăşoară diverse procese psihice. are tendinŃa spre extreme.1. cu adaptabilitate rapidă. este inegal. Îi este caracteristică buna dispoziŃie şi adaptabilitatea. Personalitatea reuneşte aspecte: cognitive. mersul. Prin educaŃie capătă iniŃiativă. temperamentul se manifestă în viteza şi ritmul mişcărilor omului. se epuizează repede. caracterul şi aptitudinile. trece uşor de la o activitate la alta. lucrează în ritm continuu. Dintre laturile personalităŃii interesează în mod deosebit temperamentul. iar diferitele forme de combinare a acestora dau diferite tipuri de activitate nervoasă superioară. construcŃii şi transporturi”. Profilul psiho-socio-profesional al managerului Caracteristicile de bază ale muncii de conducere constituie elementele principale pentru determinarea profilului psiho-socioprofesional al managerului. adoarme şi se trezeşte repede.om de acŃiune. cu reacŃii exagerate.6. „Conducerea unităŃilor din industrie. N. Prin temperament înŃelegem însuşirea psihică a personalităŃii ce caracterizează evoluŃia dinamică a proceselor psihice. 1980 193 .

Management General. conducere Pesimist Rezervat fiind dar nu lider Nesociabil permisiv) Tăcut INTROVERTIT Fig.ambiŃios dar nici pasiv sau indiferent dar se pare că este tipul cel mai potrivit pentru a fi manager. 2003. Modelul de personalitate al lui Eysenck Sursa: MihuŃ I. De regulă se recomandă prin echilibru şi mobilitate. 6. înzestrat cu o răbdare naturală.este neobişnuit de calm. spre deosebire de caracter rezultă din felul cum se manifestă fiecare. este meticulos. d) Melancolicul . este capabil de rezultate remarcabile. Cumpătat. 194 . practic. crede mai mult în fapte decât în vorbe iar sub influenŃa educaŃiei îşi disciplinează conduita. este fricos. Cluj-Napoca. EXTROVERTIT Sociabil Prietenos Flecar Sensibil Nonşalant Energic Lipsit de griji Autoritar STABIL Calm Echilibrat Singur Controlat Paşnic Gânditor Grijuliu Pasiv Activ Optimist Impulsiv Schimbător Excitabil Agresiv Vioi Coleric Sangvin (eficient ca prototipul manager stilului operaŃional) democratic Foarte sensibil NEVRO TIC Capricios Melancolic Neliniştit Flegmatic (nu e potrivit Rigid conducător pentru Sobru eficient. Editura Carprtica. fiind predispus la stări melancolice. simŃul de analiză detaliată.). Temperamentul. nu ocoleşte amănuntele. cu simŃul măsurii. Deşi acŃionează în ritm lent. (coord.2. agresiv sau flegmatic. rar îşi iese din fire. se preocupă în obŃinerea rezultatelor. realist. c) Flegmaticul . El prezintă o mare însemnătate pentru caracterizarea psihologică a unui manager. când acŃionează nu abandonează. Din punct de vedere nervos este puŃin rezistent în timpul stărilor conflictuale.trăsăturile de bază sunt răbdarea. rapid sau domol.

ataşamentul se păstrează vreme îndelungată. b) O importanŃă deosebită în aprecierea caracterului salariatului o are descifrarea stabilităŃii sau instabilităŃii lui: . la acest proces participând voinŃa. intelectul.Caracterul O altă însuşire psihologică de bază a personalităŃii este caracterul. faŃă de muncă. îmbinându-se în manifestări exprimate prin conduită. În acelaşi timp caracterul poate fi puternic sau slab.reflectat prin egoism.caracterul instabil se remarcă prin schimbări dese de vederi. seriozitatea şi altele. avem: . Caracterul este dobândit. El presupune luarea în stăpânire a propriei fiinŃe. Caracterul se formează treptat. Tocmai această caracteristică creează unele greutăŃi pentru manager în procesul studierii caracterului salariaŃilor firmei. Dintre particularităŃile caracterului se citează: unitatea. sinceritate . bărbăŃia. de oameni. Acesta determină felul de comportare a omului.caracter negativ . supra-etajarea temperamentului şi punerea lui în valoare într-un anumit sens. faptele sale. inclusiv în condiŃii grele. nu are nimic în comun cu ereditatea. . de propria persoană. care se întrepătrund. generozitate. . de atitudini. ForŃa caracterului se măsoară după consecvenŃa conduitei în diferite situaŃii. originalitatea. Motivul pentru care managerii trebuie să se distingă prin caracter este că ei servesc drept model pentru subordonaŃii lor. 195 . înfrângerea instinctelor. El se manifestă în atitudinile omului faŃă de lumea înconjurătoare. autenticitatea. emoŃia. Caracterul se apreciază după fapte. putem aprecia caracterul respectivului ca fiind caracter stabil.caracter pozitiv . faŃă de alŃi oameni şi faŃă de el însuşi. consecvenŃa. după ceea ce oamenii apreciază prin conduită. Se deosebesc următoarele feluri de caractere: a) Ca sistem de atitudini faŃă de viaŃă.reflectat de sinceritate.dacă în relaŃiile sale simpatia. În caracter se reflectă cel mai evident particularităŃile individuale ale omului. Caracterul oamenilor este irepetabil. Nu întâmplător caracterul mai este denumit şi trăsătura dominantă a personalităŃii. făŃărnicie.

Însuşirile. puterea de prevedere. măcar sub două aspecte: calmul în rezolvarea situaŃiilor dificile şi învingerea unor eventuale emoŃii. psihice. O altă clasificare împarte calităŃile manageriale în fundamentale şi voliŃionale. procese şi fenomene cărora să le găsească rezolvări corespunzătoare. care la completează pe cele dintâi. cele fundamentale sunt următoarele : . Altă însuşire este înzestrarea cu o mare capacitate de muncă şi rezistenŃă. o anumită îndemânare în lucrul cu oamenii. . nici un manager neputându-le întruni pe toate. 196 . care se dezvoltă prin exerciŃii. etc. o înclinaŃie. Determinarea însuşirilor se face prin măsurători riguroase. profesionale. La rândul lor. bunătatea. etc. Numai un manager flexibil.imaginaŃia. trăsăturile comune găsite la marea majoritate a managerilor se pot împărŃi în două: .2.speciale. Principala calitate a unui manager ar fi "de a face să se facă". deşi acest domeniu.6. fizice. aparent. nu chiar deprindere. O altă însuşire este flexibilitatea. ajutându-l mult în activitatea managerială. care trezesc respectul altora. analiza datelor biografice. speranŃa. atitudinea prietenoasă. mijloace şi instrumente de tipul observărilor şi aprecierilor unor specialişti. solicitudinea. interviuri. tehnice. managerul este necesar să posede o anumită îndemânare. deoarece permanent trebuie să facă faŃă unui flux de informaŃii. CalităŃile unui manager nu sunt prescrise într-un cod.2. metodologia managerului foloseşte o serie de tehnici. nu s-ar preta la rigori matematice. nu există reguli în acest domeniu. expunerea clară a ideilor. Este trăsătura care-l ajută pe manager ca permanent să fie în măsură să înfrunte factorii necunoscuŃi. În afară de însuşirile arătate. La acestea unii autori adaugă însuşirile numite de colaborare: tactul. conştient de însemnătatea momentului şi a sarcinii încredinŃate va putea să rezolve cu succes orice situaŃie. Apoi. Numărul mare de criterii ce pot fi luate în considerare a condus la multe clasificări ca de pildă : calităŃi morale. intelectuale. CalităŃile Calitatea este o chemare.generale . calităŃile şi aptitudinile managerilor Însuşirile. amabilitatea. De multe ori intervine o însuşire pe care o denumim reŃinere. putere de concentrare. chestionare. flexibilitatea. ea depinzând de mai mulŃi factori şi în primul rând de mediu.capacitate intelectuală.

cel cu care se acŃionează trebuie făcut să înŃeleagă. Capacitatea intelectuală înseamnă puterea de a descoperi. Aici intervine şi forŃa de a convinge . ca urmare a acumulărilor conştiente de cunoştinŃe şi deprinderi în şcoli. printre care cele mai importante sunt analiza şi sinteza. să creadă. capacitatea de a respecta şi de a fi respectat şi posibilitatea de a lua hotărâri. Gândirea se manifestă ca activitate de cunoaştere a realităŃii firmei în forma unor operaŃii personale. bărbăŃia şi tăria voinŃei. Elanul . a fixa şi adapta cu uşurinŃă ideile altora. . Ea are două componente şi anume: comunicarea şi talentul. cursuri sau experienŃă. fermitatea.capacitate de exprimare. consecvenŃa. şi în consecinŃă să lucreze după voinŃa impusă. care pornesc de la voinŃă.. discernământul. IntuiŃia este calitate voliŃională pe care o are managerul. independenŃa de sine. . atrăgătoare.eficienŃă managerială. combativitatea. necesitatea de a semnala o îmbunătăŃire a unui plan de acŃiune. Însăşi voinŃa are calităŃi proprii: perseverenŃa. Realizarea acestei calităŃi este determinată de factori precum: inteligenŃa.adică dorinŃa de acŃiune şi curajul. 197 . A doua grupă de calităŃi o constituie cele voliŃionale. EficienŃa managerială se reflectă asupra personalităŃilor. Ea se sprijină de regulă pe logică care poate ajuta pe manager să găsească metode de lucru adecvate pentru obŃinerea de cunoştinŃe sau informaŃii sigure. stăpânirea de sine. de a le pătrunde sensul. O altă trăsătură necesară managerului este gândirea. InteligenŃa este un element de bază care înseamnă posibilitatea de a descifra situaŃiile complexe. acel autoreglaj conştient al omului. Dintre calităŃile voliŃionale se reŃin: intuiŃia. capacitatea sa în procesul prin care se conduce către un anumit scop propus şi dezvoltarea unui motiv lăuntric pentru a-şi realiza scopul. spiritul novator şi ideile largi.elan . stabilitatea scopului. Capacitatea de exprimare este un aspect al talentului de a explica şi de a emite idei printr-o expunere clară. de a înŃelege care sunt necesare .

Aptitudinile speciale privesc succesul doar în anumite domenii. Tipologic. A avea o aptitudine înseamnă a putea efectua o acŃiune. în sens negativ sau pozitiv. ea izvorăşte întotdeauna dintr-o încredere în forŃele proprii. După cum rezultă din cele expuse. aptitudinile sunt de două feluri: generale şi speciale. Stăpânirea de sine şi autocontrolul asigură o permanentă raportare a activităŃii la cerinŃele obiective. pedagogice şi cele de conducere. Stabilitatea scopului este calitatea voliŃională care urmăreşte menŃinerea acestui scop la nivelul intensităŃii corespunzătoare. chiar dacă le-ar cunoaşte oricât de bine. se ia o decizie. Aptitudinile Pentru a putea să presteze o activitate de conducere eficientă. Este o condiŃie necesară în scopul respectării normelor pentru o conduită morală. IndependenŃa de sine permite managerului să delibereze de sine stătător. la tăria cu care se luptă pentru înfăptuirea ei. îndoială. lipsa sau manifestarea lor cu întârziere pot compromite rezultatele unor acte concepute şi bine organizate. să posede anumite aptitudini. în procesul muncii se formează şi se dezvoltă mai încet decât cunoştinŃele şi deprinderile însă cu un grad mai mare de stabilitate. Este aproape cu neputinŃă să se găsească cineva care să întrunească toate aceste calităŃi. Prin oscilări se slăbeşte activitatea ajungându-se la dezorganizare. reprezintă sinteza unor însuşiri cu un înalt nivel de dezvoltare al 198 . managerul trebuie ca. ambele categorii. Aptitudinile organizatorice. a le valorifica. Însuşirile şi calităŃile au semnificaŃia şi importanŃa lor îndeobşte cunoscute. aptitudinile fac ca el să aibă succes în activitatea sa. calităŃile managerului nu sunt unanim recunoscute. numite capacităŃi organizatorice. oamenii nu devin mai buni decât sunt. Complex de însuşiri psihice ale managerului. să ia decizii pentru care îşi asumă în mod conştient răspunderea. a pune în practică anumite cunoştinŃe.Fermitatea se referă la promptitudinea şi încrederea cu care. alături de anumite însuşiri şi calităŃi. fiecare autor enumera calităŃile ce consideră că ar trebui să aparŃină unui manager. Ea poate acŃiona între cugetare şi impulsivitate. de pildă. Alte tipuri de aptitudini sunt aptitudinile organizatorice. pasivitate şi indiferenŃă. Aptitudinile generale sunt însuşirile fizice şi psihice ce asigură succesul în mai multe forme de activitate. iar pe de altă parte.

conducerea unui grup şi aplicarea ştiinŃei conducerii. munca de conducere implică prea multă responsabilitate pentru ca recrutarea şi promovarea conducătorilor să se facă în absenŃa unor cerinŃe concrete. nici una neputând exista fără cealaltă. Toate aptitudinile prezentate formează un întreg. înseamnă orientarea rapidă şi precisă în psihologia oamenilor. alcătuite din aptitudini simple înlănŃuite. Determinarea aptitudinilor managerului se poate face prin experienŃă şi prin metode tehnice. Cea de a doua categorie este alcătuită din aptitudinile de conducere. necesare pentru efectuarea unui singur fel de operaŃii şi aptitudini complexe. calităŃile şi defectele lor. În afară de tipurile prezentate mai există aptitudini simple. motiv pentru care lucrează mai mult şi mai eficient decât toŃi colaboratorii săi cărora le oferă un exemplu mobilizator. spirit de observaŃie şi orientare.intelectului şi al creaŃiei. De asemenea sunt importante şi aptitudinile din trei domenii principale: aptitudinile profesionale. • munceşte cu pasiune. A avea aptitudini de conducere înseamnă a putea să pună în practică cunoştinŃele sale de conducere. Dar. personalitatea sa complexă. cât şi imposibilitate existenŃei unor conducători „puri”. • este prompt în sesizarea şi utilizarea oportunităŃilor ce apar pentru 199 . a posibilităŃilor de variante decizionale . În opinia lui M. valorificându-le cât mai complet. Aptitudinile pedagogice. datorită multitudinii de elemente care conturează profilul conducătorului. au influenŃe educaŃionale prin capacitate didactică. se accentuează ideea privind imposibilitatea încadrării conducătorilor în scheme tip. alt complex de însuşiri psihice care îl ajută pe manager să aibă succes în activităŃile pe care le desfăşoară. Bower caracteristicile conducătorului eficient sunt următoarele: • consideră timpul ca cea mai preŃioasă resursă de care dispune şi este permanent preocupat de utilizarea raŃională a acestuia. deşi oamenii au fiecare particularităŃile. a căror totalitate să de un contur unitar şi suficient de precis profilului psihosocio-profesional al managerilor. cu plăcere şi cu încredere în tot ce face. în sensul lipsei unei informări sau analize temeinice. • este prompt în luarea deciziilor fără ca această promptitudine să altereze calitatea procesului decizional. În concluzie. legate de cele organizatorice. demonstrând posibilităŃile acestuia de a ajunge la succes în munca managerială. ca sistem ierarhizat de operaŃii. inventivitate didactică.

• nu-l interesează problemele şi preocupările subalternilor. în sensul că îşi laudă colaboratorii în prezenŃa lor şi îi critică în absenŃă. O problemă mult dezbătută de specialişti se referă la necesitatea şi rolul talentului de a conduce. 1990 200 2 . concomitent cu specificul muncii de conducere în toată complexitatea sa. • se limitează numai la a critica fără a aprecia şi lăuda corespunzător rezultatele bune.Russu. • nu îşi informează colaboratorii asupra intenŃiilor sale. rezidă în luarea în considerare a dublului caracter al conducerii unităŃilor industriale: ştiinŃa şi arta. • identifică problemele şi urmăresc rezolvarea lor operativă. • nu este sincer. iar alŃii că orice persoană poate să devină un bun conducător dacă este pregătită în mod adecvat. În opinia lui C. • ia decizii contradictorii.Politică. • se eschivează de la rezolvarea problemelor simple. eficienŃa managerului depinde hotărâtor de un veritabil angrenaj de cunoştinŃe privind principiile. • preferă oamenii de care are nevoie şi de care se serveşte. „Conducătorul în procesul conducerii moderne”. nu îşi motivează convingător deciziile. Ed.conducători formaŃi. metodele şi tehnicile de management. fundamentul soluŃionării falsei dileme: conducători înnăscuŃi . Bucureşti. Practica managementului a demonstrat că pe lângă însuşirile înnăscute. arbitrar şi excesiv. Russu. unii specialişti considerând că un bun conducător "se naşte". autoritar. pe lângă trăsăturile caracteristice pozitive şi potenŃialul intelectual ridicat. Mc Murry2 evidenŃiază caracteristicile conducătorului ineficient: • nu recunoaşte şi nu îşi asumă răspunderea pentru propriile greşeli.afirmarea şi întărirea poziŃiei întreprinderii. O. • nu îşi apără subalternii când aceştia se află pe nedrept în dificultate sau când au evident dreptate . În opoziŃie.Nicolescu. • este un mic tiran. • face promisiuni pe care nu le respectă şi pe care nici nu are de gând să le respecte. care se dobândesc prin învăŃare. C.

cunoştinŃele şi comportamentele conducătorilor în exercitarea managementului potrivit se reunesc în conceptul de „stil de conducere”. fără a aprecia realităŃile şi eforturile.tendinŃa de atitudine [T(A)] 201 . Stilul reprezintă modul concret de exercitare a rolurilor managerului şi de transpunere decurse din statutul de manager. o anumită poziŃie faŃă de ceva. 6. 1981). iar din punct de vedere al managerului se desprind 2 tipuri: unul ineficient. Stiluri manageriale în funcŃie de comportament şi atitudine. în care managerul nu apare întotdeauna într-o Ńinută oficială ci într-una prietenoasă. Stilul de conducere este considerat drept „o variabilă continuă care se manifestă ca interacŃiune a tendinŃelor dominate de comportament şi atitudine ale managerilor” (DicŃionar de Psihologie. Cele două tipuri de comportament nu se exclud.1. pune preŃ pe obligativitatea îndeplinirii sarcinilor.6. apreciind realist eforturile şi realizările. atitudinea apare ca un aspect al comportamentului. de a se comporta şi de a acŃiona al managerului în procesul conducerii.3. stilul de management reprezintă o variabilă complexă rezultaŃi vă. În acest fel.tendinŃa de comportament [T(K)] . determinată de o serie de factori ce definesc 2 tendinŃe dominante: . Stiluri de management Trăsăturile de personalitate şi particularităŃile psihice şi psihologice. care dă dispoziŃii şi sarcini. fiind un element component al caracterului. În concepŃia specialiştilor. Teoria x si Teoria y Comportamentul constă în ansamblul modalităŃilor de reacŃie a organismului în interacŃiunea sa cu mediul înconjurător. ci se completează. un gest. Prin atitudine se înŃelege o reacŃie. Stilul de conducere este felul propriu de a fi. şi unul eficient. ea determină comportamentul în procesul managerial. atitudinea trebuie considerată ca fiind importantă pentru investigarea caracterologici managerului. constituindu-se metode de intervenŃie în activitatea efectivă în plan comportamental a exigenŃelor angajaŃilor organizaŃiei prin influenŃarea lor activă. Comportamentul managerului eficient se poate analiza. calităŃile.3.

Teoria y. integrare a nevoilor individuale în cele ale organizaŃiei. Astfel în cazul atitudinilor.consecvent autoritar (CA) TendinŃa de atitudine este determinată de predominanŃa acceptării uneia din seriile x sau y.consecvent democratic (CD) . majoritatea oamenilor trebuie forŃaŃi. Modul autoritar de conducere practicat adesea de managerii dinamici. autoritatea nu poate înlocui activitatea de îndrumare.autoritar (A) .lipsa unei note de predominanŃă în acceptarea teoriilor x/y. Teoria y.. participare. Teoria x porneşte de la ideea că omul este predispus la delăsare în muncă. s-au utilizat nuanŃele următoare: . a măsurilor şi metodelor pentru atingerea acestora. pune accent pe resursele umane. Controlul exterior sau ameninŃarea cu pedepse. adică cu exercitarea unei autorităŃi restrânse. capabili de o mare cheltuială de energie. îndrumaŃi şi ameninŃaŃi să depună efortul corespunzător îndeplinirii organizaŃiei. Deci. astfel încât. stilul şi metodele de conducere trebuie să pună în valoare aceste resurse. nu sunt singurele 202 . exercitând un control de detaliu. Teoria x Conducătorii care acceptă teoria x vor adopta un comportament bazat pe o autoritate excesivă.TendinŃa de comportament este determinată de orientarea spre stilul autoritar sau democratic identificându-se 5 nuanŃe de comportament: . orientând controlul spre rezultate. Teoria y Conducătorii ce acceptă teoria y. motiv pentru care.de predominare a tendinŃei de acceptare a teoriei y . formulate de Mc Gregor. stabilind obiective şi metode unilaterale. controlaŃi.democrat (D) . vor adopta un comportament orientat spre linia novatoare a conducerii. prin colaborare. devine în final ineficient datorită stării de tensiune şi încordare care se creează.fără predominanŃă (A/D) . are ca premisă considerarea efortului fizic şi intelectual prin muncă ca o cerinŃă tot atât de naturală ca şi odihna sau distracŃia.de predominare a tendinŃei de acceptare a teoriei x . favorizând participarea subalternilor la stabilirea obiectivelor.

zona DX . cea mai larg utilizată în literatura de specialitate. care este definit prin predominanŃa tendinŃei autoritare. trei stiluri de conducere: .se referă la stilul echilibrat. cooperarea. łinând cont de acest punct de plecare.zona AY . . flexibilitatea.se referă la stilul consecvent-autoritar. . care e caracterizat prin predominanŃa tendinŃei democratice.corespunde stilului autoritar caracterizat prin predominanŃa tendinŃelor autoritare. ale cărui principale dimensiuni sunt sociabilitatea. caracterizat prin lipsa unor tendinŃe şi atitudine. . se foloseşte îndeosebi în firmele mici în faza de început şi în întreprinderile centrate pe tehnici de vârf ce utilizează specialişti de înaltă calificare. în continuare prezentăm o primă clasificare.mijloace de determinare a oamenilor să realizeze obiectivele. care delimitează în funcŃie de caracteristicile manageriale şi psiho-sociologice.zona DY . Tipul de manager adept al teoriei y este cel democratic. autoîndrumare. spiritul de deschidere şi atmosfera prietenească în cadrul firmei. . se dă libertate de acŃiune foarte mare subordonaŃilor.autocratic. comunicaŃiile. . insuflarea de teamă subordonaŃilor.democratic. dar faŃă de care prezintă şi anumite elemente specifice.zona AX .corespunde stilului democrat. cu acceptarea predominantă a teoriei y.În mod firesc stilurile de leadership sunt organic legate de stilurile manageriale cu care se suprapun într-o măsură apreciabilă. CombinaŃiile ce rezultă între tendinŃele dominante de comportament şi atitudine au fost surprinse grafic în cinci zone şi anume: .zona AP / XY . frica acŃionând ca modalitate de control. prin care. caracterizat prin dominanŃa tendinŃei democrate alături de acceptarea cu preponderenŃă a teoriei x. controlul fiind aproape nul. .permisiv. caracterizat printr-o supraveghere strictă a subordonaŃilor de către şef. concomitent cu dominanŃa tendinŃei de acceptare a teoriei x.corespunde stilului consecvent democrat. 203 . oamenii fiind capabili de autocontrol. fluxuri informaŃionale direcŃionate preponderent de sus în jos. alături de acceptarea cu precădere a teoriei y .

receptivitate la criticile şi sugestiile subalternilor şi. nr.URSU – „Stiluri de muncă ale cadrelor de conducere din unităŃile economice” 1978 6. deschidere faŃă de schimbare şi introducerea noului. nu în ultimul rând.3. care să respecte drepturile omului şi principiile generale ale democraŃiei şi regulile generale de conduită şi desfăşurare a relaŃiilor interumane.3. iniŃiativă. capacitatea de a identifica şi de a rezolva problemele.2. STEGĂROIU. Subalternii din organizaŃiile contemporane aşteaptă de la conducătorii lor un stil de muncă agreabil. 6. curajul de asumare a riscului. competenŃă. stilul de lucru diferă de la un manager la altul ca urmare a diferenŃelor de personalitate şi cunoştinŃe de specialitate. concordanŃă între vorbe şi fapte. I. Stiluri de conducere în funcŃie de comportament şi atitudine Sursa: D. eficient. simŃ critic şi audiŃie. 204 .T (At) 10 9 8 AY 7 XY 6 DY AD 5 4 3 AX DX 2 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Fig. Alte conceptii privind stilurile de management În management nu există stiluri universal valabile. calităŃi acŃionale: fermitate.

pentru contacte şi randament. înlătură orice conflict.T. neglijează îndeplinirea sarcinilor şi subestimează contactele umane. *3. J. stimulează şi atrage la activităŃi pe colaboratorii săi dezvoltându-le interesul şi creând o atmosferă favorabilă de muncă. Promotorul .este atras de randament în activitate şi strâns legat de oameni. Tipul negativ . 2. ceea ce atrage după sine un randament slab şi dezorganizare. evită problemele în general şi pe cele dificile în mod special.se ocupă de randament în cadrul unor reguli rigide. şi mai ales microbul dosarelor. sunt excluse mania şedinŃelor şi a comitetelor. p.nu posedă aproape nici una din cele trei caracteristici. 3.Reddin* se bazează pe opinia potrivit căreia există trei variante stilistice de bază: 1. în general având slabe trăsături de conducător. W. nu încurajează pe subalterni. consideră că salariaŃii trebuie să fie constrânşi. iar prin întregul său comportament îşi demoralizează colaboratorii. “Les 3 dimenssions du dirigeant”.este preocupat atât de randament cât şi de sarcini. Centrarea pe randament. potrivit căreia valoarea unui şef este dată de preocuparea pentru sarcini. dirijaŃi şi ameninŃaŃi ca să se obŃină un randament bun de la ei.este interesat de relaŃiile umane îndeosebi.Reddin. emite puŃine idei. 5. Autocratul cu bunăvoinŃă . cărora le corespund opt tipuri de conducători: 1. respinge iniŃiativele personale. 3. 2. controlaŃi. Autocratul . conservatorismul. nu acceptă inovaŃiile şi nici propunerile ce vin de la subordonaŃi. nr.situează sarcinile de moment înaintea oricăror alte considerente.În perimetrul acestui stil eficient şi agreabil nu este loc pentru un stil birocratic. 1968.W.12-19 205 . creează un climat social de anxietate. Reddin3 evidenŃiază următoarele opt tipuri de stiluri de conducere. ştie să îi facă pe oameni să execute ceea ce le cere fără ca ei să se irite. Cercetarea pe contactele socio-umane. lasă la o parte relaŃiile cu salariaŃii în favoarea realizării sarcinilor şi obŃinerii unui randament crescut. Birocratul . Pornind de la propria teorie tridimensională a conducerii. lipsit de interes. formalismul. Altruistul .1. Teoria tridimensională dezvoltată de W. urmăreşte crearea unei atmosfere cordiale şi plăcute. acordă atenŃie problemelor legate de producŃie. În: Management – France. 6.J. 4. Cercetarea pe sarcină.

Distrugătorul. în general eficient. în cazul afacerilor. este penetrant în relaŃiile cu oamenii. 2. deoarece se angajează atât pe plan uman cât şi de producŃie. îşi rezervă numai o serie de probleme considerate de competenŃa lor. 8. Poate avea harul conducătorului dar este înclinat mai ales spre distrugerea structurilor existente. Acest tip de manager are mai puŃină forŃă de decizie. Totuşi acest tip de conducător este 206 . de care este respectat. este preocupat într-o măsură aparte de construirea unei fundamentări a deciziei fără fisuri. Cei care deplasează toate problemele colaboratorilor. poate deveni o frână când s-a obişnuit cu anumite structuri care un timp îndelungat au fost viabile. Este un manager înclinat spre luarea deciziei cu uşurinŃă.insistă pe organizarea eficace a eforturilor colaboratorilor pentru obŃinerea de rezultate.7. Acest tip de conducător. Managerul de acest tip se spune că este "născut" şi nu "făcut". gândeşte pentru toŃi. cu interes scăzut pentru rezultate. Tipul care "face tot". cunoaşte calităŃile şi defectele colaboratorilor şi lucrează cu ei în mod diferenŃiat. atât la nivelele inferioare cât şi la cele superioare lui. Dacă are un simŃ al responsabilităŃii deosebit. Ezitantul sau oscilantul . eficient. 3. dar este mai echilibrat decât cel anterior. este receptiv la părerile altora. acest tip de manager este preferat la nivelele superioare având forŃa de a duce o entitate condusă spre performanŃe ridicate în climatul puternic concurenŃial al economiei contemporane. Realizatorul . dar la un moment dat sunt depăşite de cerinŃele vieŃii. Neglijarea calităŃilor umaniste poate genera dintre aceşti conducători dictatori. pretinde de la salariaŃi un randament ridicat. E. Cei care exercită o selecŃie severă a sarcinilor. În concepŃia lui A. dă dovadă de pricepere în soluŃionarea stărilor conflictuale. ale tendinŃelor noi pe piaŃă.este preocupat de sarcini şi contacte. nu ia decizii decât presat de evenimente. După intensitatea muncii depuse E. Puiu se disting următoarele tipuri de manageri: 1 . e înclinat spre compromisuri. Vendrov descrie trei tipuri de conducători: 1. 3. Conducătorul. Constructorul. îi fac pe alŃii să gândească. iar restul le transferă colaboratorilor. 2. deseori punând în prim plan interesele sale personale. stimulează pe alŃii dar în măsură redusă.

spiritul de angajare personală şi cel de colaborare.asigură un grad ridicat de intervenŃie colaboratorilor.arogant.infidel.insistă ca totul să fie bine organizat.stabileşte relaŃii ierarhice corecte bazate pe definirea clară a atribuŃiilor. către o schimbare care se înscrie pe orbita cerinŃelor reale ale vieŃii economice. . . 1980 207 4 . dar în limite discrete.Nicolescu. . Este conducătorul care se află în avangarda profesiei sale prin aptitudinile deosebite către inovaŃie. 2. preferând o putere destul de dispersonalizată. Participativul: . Alte cercetări au delimitat şi tipuri de antimanageri4. fiind adesea copleşit şi descurajat de complexitatea şi dificultatea lor. subapreciază munca depusă şi rezultatele obŃinute de subordonaŃi. .preferă ca fiecare subordonat să fie independent faŃă de superior.îşi permite să influenŃeze subordonaŃii. unii autori au ajuns la cinci stiluri de conducere eficace.concepe conducerea sub forma unei echipe în care toŃi se simt solidari pentru rezultatele obŃinute. fiind evitat de subordonaŃi. Între cele cinci stiluri de conducere eficace se numără : 1. critică sistemul de conducere al unităŃii şi inspiră teamă subordonaŃilor. Ed. certăreŃ. .preferat pentru a înlătura unele structuri învechite. "bun de gură".fricos.exploziv. . . competenŃele şi responsabilităŃile ce-i revin. dominate de rutină şi care nu mai corespund noilor condiŃii apărute în practica socială. .Russu. care nu înŃelege pe deplin obiectivele. . care ori de câte ori este întrebat ceva reacŃionează violent. . iar C.subordonaŃii înŃeleg necesitatea de a coopera cu superiorii. „Conducătorul în procesul conducerii moderne”. Potrivit unei asemenea cercetări se deosebesc următoarele tipuri: .accesul la putere trebuie să fie prevăzut şi organizat. Inovatorul. . pe care nu te poŃi bizui. Pornind de la cele două noŃiuni fundamentale. O.veşnic nemulŃumit. care se crede atotştiutor. sarcinile. Bucureşti. Politică. care nu se ataşează de nimeni şi de nimic. 4.evită să-şi manifeste dezacordul şi nu se implică în conflicte. fiecare având şi varianta sa ineficace. Organizatorul: .

ca şef dă ordine. . Maximalistul: . Realistul: . încercând să obŃină rezultate durabile.acceptă competiŃia şi nu se teme să abordeze stările conflictuale. . .relaŃiile sunt de aşa natură ca subordonaŃii să poată să vorbească liber cu superiorii despre problemele importante ale muncii. transmite corect măsurile şi face sublinierea că nu este autorul deciziei. iar dispoziŃiile pe care le dă sunt explicate.găseşte soluŃii valabile pentru marea parte a problemelor . 5. .nu se simte obligat să-şi asume toate deciziile adoptate. .este convins că divergenŃele.în accesul la putere se bazează pe bogata sa experienŃă.consideră că rolul său constă în principal de a conduce pe fiecare dintre subordonaŃii săi pentru ca ei să obŃină cele mai bune rezultate . 3. .consideră că ierarhia trebuie să facă dovada utilităŃii sale.ştie şi urmăreşte să obŃină rezultate bune. . deoarece aceasta nu i se pare util.intervine rar.acceptă influenŃele nonformale. .are o mare influenŃă asupra colaboratorilor. . .nu este preocupat de rezultate.manifestă un formalism birocratic care îi apare necesar pentru a-l 208 . influenŃele reciproce pot genera idei şi soluŃii eficiente.stabileşte relaŃii ierarhice clare bazate pe competenŃă . .în cazuri de dezacord analizează cauzele legate de situaŃie.nu este agresiv şi crede în faptul că influenŃele reciproce pot să asigure autoreglarea sistemului.stabileşte relaŃii ierarhice bazate pe încredere şi respect mutual. .deciziile importante le adoptă după ce a consultat colaboratorii.aceştia ştiu să dea sfaturi folositoare. dar asigură şi condiŃiile de aplicare a lor. . . să acorde ajutorul necesar şi să menŃină starea de spirit de cooperare între toŃi. . .evită stările conflictuale. .trăieşte destul de izolat faŃă de colaboratori. . . .acceptă să fie influenŃat şi recomandă interinfluenŃarea. 4. În continuare prezentăm cele cinci stiluri de conducere neeficace: 1.doreşte ca gradul de interacŃiune între salariaŃi să fie slab. Întreprinzătorul: . .îşi gândeşte cariera.are gustul puterii. . Birocratul: .

. iar el face totul pentru a-şi păstra postul. . . .este preocupat să menŃină spiritul colectiv.nu caută să rezolve în profunzime stările conflictuale.are o comportare autoritar dictatorială. 5. Utopistul modernist: . 3. Prin corelarea acestor tipuri de comportament se obŃin patru stiluri de bază de conducere: 209 . .este foarte influenŃabil. Oportunistul: . .doreşte să promoveze un tip de relaŃii foarte ambiŃios. În publicaŃiile de specialitate se clasifică stilurile de conducere şi în funcŃie de situaŃie.vorbeşte mult de echipă. 2.nu defineşte în mod corespunzător obiectivele şi lasă prea mare libertate fiecăruia pentru a-şi exercita influenŃa. democraŃie şi marea familie. . . dar realitatea este alta. b) comportamentul orientat pe sarcini. Se porneşte de la cele două categorii de comportament care pot mări la maxim eficienŃa conducătorului: a) comportamentul orientat de relaŃii. .proteja împotriva agresiunilor organizaŃiei. .foarte grijuliu faŃă de aspiraŃiile personale.se bazează pe faptul că timpul va rezolva toate problemele.vrea să fie un conducător de avangardă.este agresiv şi nu permite încălcarea ierarhiei.poate fi manipulat cu uşurinŃă de subordonaŃi. 4. Tehnocratul şi autocratul: . . dar în termeni ambigui.instalat la conducere pe baza sesizării unui moment potrivit.preferă să nu vorbească de putere. Paternalistul şi demagogul: . .consideră că principala calitate a deciziei este fundamentarea ei tehnică. aplanând neînŃelegerile.organizează coaliŃii care se fac şi se desfac în funcŃie de circumstanŃe. . consideră compromisul ca cea mai bună soluŃie practică.ambiŃiile şi rivalităŃile se manifestă continuu.este părtinitor şi dur. .

managerul poate încadra mai bine fiecare salariat. Acest stil de conducere implică capacitatea de a asculta şi de a comunica în dublu sens. salariatul îşi fixează singur obiectivele şi decide singur în toate problemele legate de sarcina respectivă. Consideră conducerea ca o autoritate care se exercită asupra subordonaŃilor. În timpul execuŃiei sarcinii. b) Tot pe această cale. ŞtiinŃifică şi enciclopedică. are un stil centralizat. Stilul de antrenare se caracterizează prin faptul că salariatul doreşte să lucreze sub conducerea şi îndrumarea conducătorului la realizarea unei anumite sarcini. 1981 210 . dar 5 M. din care derivă cele în raport cu manifestările autorităŃii. 6. managerul poate ajunge la perfecŃionarea propriului stil de muncă. ajungând la numeroase clasificări. iar părŃile să se cunoască foarte temeinic şi să inspire încredere şi stimă reciprocă .3. Stilul de conducere încurajator urmăreşte să contribuie la creşterea încrederii în sine şi a capacităŃii salariaŃilor de a rezolva independent şi eficient o anumită sarcină. Din cauza diversităŃii. Stilul de delegare constă în trasarea sarcinii unui salariat care o va rezolva singur. Bucureşti. “Enciclopedia conducerii întreprinderii”. în Enciclopedia conducerii întreprinderii se începe cu clasificarea esenŃială a stilurilor de conducere.Stilul de îndrumare se caracterizează prin faptul că decidentul comunică subordonatului modul în care urmează să acŃioneze şi organizează şi cooperarea în vederea atingerii scopului. Conducătorul autocrat se bazează mai ales pe propriile calităŃi. care decurge din preponderenŃa unipersonală a deciziilor. dar si de catre ceilalti salariati. Pentru a se apela la un asemenea stil este nevoie de un climat psihosocial deschis de încredere reciprocă.Dumitrescu. Ed. Utilitatea practică a studierii stilurilor manageriale Necesitatea cunoaşterii şi studierii de către conducatori. specialişti au încercat să selecŃioneze felurile de stil de conducere. a diferitelor stiluri manageriale este generată de două motive esenŃiale: a) Prin cunoaşterea unui număr cât mai mare de stiluri. Conducerea poate sili subalternii să-i dea ascultare. În funcŃie de acest criteriu se disting la extreme stilul autocrat sau autoritar şi cel democrat sau participativ5.3.

Conducătorul se orientează spre membrii grupului. leadershipul reprezintă fenomenul de influenŃare a comportamentului subalternilor. Aşadar. critică aspru pe subordonaŃi dar nu suportă să fie criticat. 6.4.supunerea lor va fi forŃată. influenŃând major şi decisiv performanŃele organizaŃiilor. leadershipul s-a conturat ca o componentă majoră a managementului. conducătorul reŃine deciziile sale până ce a consultat pe cei care le vor pune în aplicare. ceea ce poate genera în cadrul colectivului o atmosferă de lucru bună.1. generarea 211 . Autocratul este laconic. Un asemenea stil dezvoltă iniŃiativa personală şi activitatea creatoare. Leadership şi management 6.se află în antiteză şi sunt extreme între ele fiind posibile modalităŃi de combinare dând astfel naştere altor stiluri de conducere: conducătorul decide. stimulează comunicarea şi se consultă cu subalternii. Leadership si leader Trecerea la economia de piaŃă este condiŃionată decisiv de implementarea în toate componentele economiei a managementului performant realizat de către managerii profesionişti.4. În ultimul deceniu. Din punct de vedere psihosocial şi organizatorico-managerial. în relaŃiile cu subordonaŃii domină tonul de şef şi nu admite ca aceştia să facă observaŃii. inclusiv procesul de influenŃare şi dirijare (dar nu în mod coercitiv) a acesteia. Numai conducătorul trebuie să ia asupra sa întreaga răspundere a activităŃii subordonaŃilor. dar convinge să se accepte deciziile. prezentând o specificitate şi o autonomie aparte. pretinde ca informaŃiile să fie centralizate. Cele două tipuri de stil . limitează contactele dintre membrii colectivului. Conducătorul participativ culege ideile subalternilor săi şi la luarea deciziilor se sprijină pe participarea celor conduşi. implicare în realizarea obiectivelor. cu ajutorul unui instrumentar de natură psiho-socială (motivare. leadershipul vizeaza întreaga activitate din întreprindere. conducătorul supune propunerile sale discuŃiei grupului. să-şi exprime propriile păreri.autocratic şi democratic . Opusul acestui stil de conducere este cel participativ sau democratic care încurajează participarea executanŃilor la realizarea sarcinilor.

structuri sociale şi reguli specifice. cei ce-l urmează şi situaŃia. Cei ce-l urmează.. Leadershipul este un concept extrem de controversat ca natură şi caracterizare. Management. Din cele mai vechi timpuri s-a observat că succesul sau eşecul unui colectiv care urmăreşte realizarea unui anumit obiectiv. Ed. În zona în care aceste trei variabile se suprapun este ceea ce Hollander numeşte „locus al leadershipului”. sunt strict condiŃionate de calităŃile liderului. SituaŃia „aduce” anumite resurse. În această tranzacŃie sunt implicate trei variabile: liderul. amplificând puncte de vedere Urmează-Ńi obiectivele şi/sau ideile -manifestarea de interes si acŃiune -deschiderea spre cei din jur -implicarea -punerea de întrebări Urmează punctele de vedere ale unor persoane pentru o perioadă -conectarea ideilor tale cu cele ale altor persoane -obŃinerea credibilităŃii Fig. aduc la rândul lor. Verboncu I.) astfel încât aceştia să realizeze anumite acŃiuni conform obiectivelor organizaŃionale. Economică. aportul personalităŃii. !999.satisfacŃiei. motivaŃiilor. etc. Bucureşti. O imagine mai completă şi realistă asupra conŃinutului leadershipului rezultă din figura de mai jos: -realizarea participării la acŃiune -construirea de convingeri -solicitarea de a sesiza elemente noi -prezentarea de noi proiecte Invită alŃii să te urmeze. sarcini de o anumită natură. 212 . Leadershipul ca interfaŃă între lider şi personalul care-l urmează Sursa: Nicolescu O. Leadershipul este considerat şi un proces social de schimb (tranzacŃie). aşteptărilor lor la situaŃia respectivă. Liderul contribuie la procesul de leadership prin personalitatea. competenŃele şi legitimitatea sa. 6.. motivaŃiile. în care liderul „dă” ceva celor ce-l urmează şi „capătă” altceva în schimb de la ei.4.

p. Leadership si management NoŃiunea de leadership este diferită de cea de management.caracteristici fizice . Este mult mai importantă însă. 1978.structuri sociale şi norme .4. redat în Cătană D. leadershipul trebuie definit în termeni specifici dinamicii de grup. E.caracteristici de personalitate .istorie LIDER .definirea situaŃiei CEI CE-L URMEAZĂ . p. comportamentului. Conceptul de leadership nu este nici mai important ca managementul şi nici un înlocuitor.. Atât managementul cât şi leadershipul implică decizii în legătură cu: activităŃile ce trebuie desfăşurate. Editura Tipomur. În concluzie.5. 222. puterii de convingere. The Free Press.2. Leadership. 6.aşteptări .motivaŃii . 8.competenŃă . 6.SITUAłIA . Managementul a fost creat pentru a 213 .motivaŃii locus al leadershipului Fig. Tg-Mureş. Variabilele leadershipului Sursa: Hollander. Management General.. reŃelele şi relaŃiile umane ce trebuie create.sarcini şi resurse . mijloacele de influenŃare şi antrenare a oamenilor în realizarea activităŃilor respective.P. 1994. interpretarea leadershipului în cadrul organizaŃional. personalităŃii. dar nu în felul în care cred majoritatea oamenilor. Dynamics. prin conştientizarea faptului că liderul este altceva decât managerul.competenŃe .legitimitate . interacŃiunii cu colaboratorii şi mai ales rolului jucat în organizaŃie.caracteristici de personalitate .

majoră şi necesară. Invers. Ele au nevoie să-şi dezvolte capacitatea de a-şi exercita leadershipul. adaptare la mediu sau preîntâmpinare a mutaŃiilor din mediu. acesta subliniază principalele deosebiri dintre management şi leadership pe filiera principalelor funcŃii Majoritatea companiilor de astăzi sunt mai mult gestionate (managed) şi mai puŃin conduse (lead). managementul în sine nu creează niciodată o schimbare semnificativă. un management puternic poate descuraja asumarea riscului şi entuziasmul necesar leadershipului. companiile nu trebuie să piardă din vedere faptul că o situaŃie de leadership puternic şi management slab este mai rea decât reversul. Profesorul J. iar leadershipul. Dar. Între cele două procese pot apare şi conflicte. Companiile de succes nu aşteaptă ca liderii să vină spre ele. managementul cuprinde o sferă mai largă de aspecte. Dacă organizarea şi asigurarea cu personal sunt ghidate de specializare. a fost şi este. a acordat problemei leadershipului o mare importanŃă. conturată îndeosebi în implicarea de către manager a unui grup de persoane în realizarea unor sarcini. încurajare şi libertate de acŃiune. de la Harward Business School. ci ele caută aceste persoane cu potenŃial de a deveni lideri. Adevărata provocare este 214 .P. Problemele manageriale se soluŃionează prin control şi evaluarea performanŃei. Leadershipul şi managementul nu trebuie înŃelese ca procese incompatibile. pe când leadershipul presupune viziune pe termen lung.Kotter. în asociere cu un leadership efectiv managementul poate fi generator de schimbare ordonată. o componentă a sa. producător de mişcare. în fapt. Desigur. schimbare. Planificarea managerială tinde să ancoreze firma într-un orizont temporar scurt sau mediu. În tabelul 6. Ar fi greşit să spunem că managementul este incompatibil cu schimbarea sau că leadershipul nu este compatibil cu ordinea. Aşa cum susŃin cvasitotalitatea specialiştilor. De exemplu: un leadership puternic poate deranja un sistem ordonat de planificare şi chiar submina ierarhia managerială. În timp ce îşi îmbunătăŃesc abilităŃile de a conduce. iar leadershipul nu menŃine niciodată o operaŃiune în limitele unui anumit spaŃiu şi unui anumit timp. deci de schimbare necesară pentru a readuce sub control o situaŃie haotică.asigura ordine şi stabilitate în condiŃiile prezenŃei unor constrângeri temporale şi financiare. leadershipul constituind.6. antrenarea oamenilor prin leadership presupune integrare. pe când problemele leadershipului se rezolvă prin motivaŃie.

Schimbările tehnologice rapide. apoi stabilesc paşi detaliaŃi pentru a atinge aceste obiective şi. în ciuda obstacolelor majore în faŃa schimbării. Managementul se preocupă îndeosebi de complexitate. identificarea abaterilor. întâlniri şi alte instrumente. consistenŃă în domenii ca rentabilitatea si calitatea produselor. angajarea de persoane calificate. comunicarea planurilor către angajaŃi. managementul asigură îndeplinirea planurilor prin control şi rezolvarea problemelor – monitorizarea rezultatelor prin rapoarte. fiind un rezultat al 215 . apoi. mai întâi planifică stabilesc obiective pentru viitor. alocă resurse pentru realizarea planurilor. apoi planificarea şi organizarea pentru rezolvarea problemelor. Pentru leadership. Unul dintre motivele pentru care a devenit atât de important în ultimii ani este faptul că lumea afacerilor a devenit din ce în ce mai competitivă şi mai volatilă. Prin contrast.combinarea abilităŃilor de leadership cu abilităŃile de management. realizarea unei viziuni cere atât motivarea cât şi însufleŃirea oamenilor – reunirea lor pentru a se deplasa în aceeaşi direcŃie. Fără un bun management întreprinderile complexe tind să devină haotice într-un grad ce le poate ameninŃa însăşi existenŃa. conducerea unei organizaŃii în direcŃia unei schimbări constructive începe prin stabilirea unei direcŃii . cu atât e nevoie de mai mult leadership. delegarea responsabilităŃilor şi realizarea de sisteme pentru a supraveghea implementarea. Activitatea echivalentă leadershipului este de a ghida (align) oamenii. În final. Companiile care se luptă cu complexitatea. modificările demografice sunt o parte din factorii ce au contribuit la această evoluŃie. competiŃia internaŃională în creştere. Un management bun aduce ordine. Cu cât schimbările sunt mai mari.dezvoltarea unei viziuni (de regulă un viitor îndepărtat) împreună cu strategiile pentru realizarea unor schimbări necesare pentru a atinge acea viziune. Aceasta înseamnă să comunice noua direcŃie pentru cei care pot crea grupuri ce înŃeleg viziunea şi sunt dedicaŃi transpunerii acesteia în realitate. Managementul dezvoltă această capacitate de a atinge planurile prin organizare şi coordonare . folosindu-le pentru o echilibrare reciprocă. Leadershipul prin contrast se luptă cu schimbarea. În timp ce leadershipul nu se impune într-un grup din exterior.crearea unei structuri organizatorice şi a unui set de posturi pentru a îndeplini cerinŃele planurilor. Schimbările majore sunt din ce în ce mai necesare pentru a supravieŃui şi concura cu eficacitate într-un mediu nou.

J.6. angajaŃii. apartenenŃa. Scurtă descriere Sursa: Kotter. noi relaŃii. etc. astfel încât să se obŃină rezultatele aşteptate de principalele elemente implicate în viaŃa organizaŃiei: acŃionarii. ImportanŃa Organizarea Crearea unei organizaŃii care prin implementarea planurilor poate ajuta la producerea unora dintre rezultatele prevăzute (costuri. Scurtă descriere ImportanŃa Controlul şi rezolvarea problemelor Motivarea şi încurajarea Ajută la producerea rezultatelor Încurajarea personalului în anticipate. furnizorii. Monitorizarea formală şi informală a rezultatelor. compararea lor cu nivelele propuse. cu ce costuri. sistemul de recompensă cel mai adecvat. Leadership (funcŃia) Stabilirea direcŃiei de mişcare Ajută la producerea schimbării cerute de mediul extern prin fixarea direcŃiei schimbării (spre noi produse. de către cine. când.. Deosebiri dintre management şi leadership Management (funcŃia) ImportanŃa Planificare Ajută la producerea rezultatelor prefigurate prin încadrarea într-un anumit timp şi un anumit buget Management (funcŃia) Elaborarea unui plan referitor la ce trebuie făcut. culegerea informaŃiilor necesare pentru elaborarea celei mai adecvate viziuni asupra viitorului organizaŃiei Antrenarea oamenilor Împărtăşirea viziunii şi strategiei astfel ca organizaŃia să producă schimbarea cerută de dinamica mediului (noi produse. Le leadership. 1991. prin minimizarea abaterilor depăşirea obstacolelor. 1994. participativă. putând fi numit şi din afara organizaŃiei. în Cătană D. realizării schimbărilor impuse de dinamica mediului. Tabelul 6. ConsecinŃa: o mare putere creatoare. elaborarea strategiei de realizare a stării viitoare dorite. Cle le l’avantaje concurentiel. 216 . Inter-Edition. clienŃii. managementul acŃionează prin forŃa autorităŃii ierarhice. calitate. etc. în vederea de la plan.) Provocare majoră în domeniul comunicării: comunicarea viziunii şi strategiei celor de a căror înŃelegere şi cooperare depinde transformarea viziunii în realitate. identificarea abaterilor şi soluŃionarea lor..vieŃii interne a grupului. etc. cei mai potriviŃi oameni. Scurtă descriere .) Proces al design-ului organizaŃiei care implică judecăŃi în legătură cu cea mai adecvată structură. Editura Tipomur. Tg-Mureş. Satisfacerea unor nevoi umane fundamentale (adesea neîmplinite): autorealizarea. stima de sine. spre noi furnizori ) Leadership (funcŃia) ExistenŃa unei viziuni care descrie aspectele cheie viitoare ale organizaŃiei. Management General. grafice de predare.

Studiile arata ca exista totusi o variabila esentiala-relatia dintre leader si adeptul sau. experienta. Nivelul 2 de pregatire (R2) Incapabil. dar este motivat si se straduie. Incapabil si nesigur: adeptul este incapabil si lipsit de incredere. dar nu doreste sa-si foloseasca aceasta capacitate.4. si indemanarea pe care un individ sau un grup le demonstreaza in desfasurarea unei anumite activitati. dar increzator: adeptului ii lipseste priceperea. adepti. Leaderii nu pot controla in mod constant toate variabilele unui mediu. Nivelul 3 de pregatire (R3) Capabil. Capabil. Incapabil. Nivelele de pregatire depind de indatoririle pe care fiecare individ trebuie sa le indeplineasca. dar binevoitor: adeptului ii lipseste priceperea. Abilitatea/priceperea consta in cunostintele.6. cerintele muncii si constrangerile legate de timp. Leaderul situational Studiile au demonstrat ca succesul unui leader este afectat de mediul inconjurator. dar este increzator atata timp cat leader-ul il indruma. dar este nesigur sau speriat pentru a o face singur. dar lipsit de bunavointa: adeptul este capabil sa realizeze sarcina. Nivelul 1 de pregatire (R1) Incapabil si nedoritor: adeptul este incapabil si lipsit de dedicare si motivare. organizatie. Nivelul 4 de pregatire (R4) Capabil si binevoitor: adeptul este priceput si ii place ceea ce face 217 . Dorinta/bunavointa se refera la increderea. dedicarea si motivarea cu care adeptul isi indeplineste o anumita sarcina. asociati.3. Pregatirea este definita ca fiind gradul in care adeptul demonstreaza pricepere si bunavointa in indeplinirea sarcinilor specifice. Cantitatea de date poate deveni uneori coplesitoare. Nivelele de pregatire Nivelele de pregatire reprezinta diferitele combinatii ale priceperii si bunavointei cu care oamenii isi indeplinesc fiecare sarcina. dar nesigur: adeptul are capacitatea de a indeplini sarcina. Un factor critic care determina succesul relatiei dintre cei doi este capacitatea leader-ului de a evalua corect pregatirea adeptului sau. Eficienta unui leader depinde de interactiunea dintre acesta.

Acest model evidentiaza importanta potrivirii intre stilul managerial folosit si nivelele de pregatire ale adeptilor.Capabil si increzator: adeptul isi face munca singur si pricepere PREGATIREA ADEPTULUI HIGH (Ridicat) MODERATE (Moderat) LOW (Scazut) cu R4 Capabil& Binevoitor& Increzator R3 Capabil& Nedoritor& Nesigur R2 Incapabil& Binevoitor sau Increzator R1 Incapabil& Nedoritor sau Nesigur Identificarea acestor 4 nivele de pregatire este esentiala pentru eficienta conducerii. Utilizarea unui stil de conducere adecvat pentru acea situatie. Modelul “Leader-ului situational” realizeaza o legatura intre diferitele nivele de pregatire si cele 4 stiluri de conducere. leaderii pot fi ineficienti daca nu reusesc sa-si adapteze stilul astfel incat sa intruneasca cerintele mediului. si cum trebuie indeplinita o sarcina. Acesta furnizeaza un cadru in care se analizeaza diferite situatii si se alege comportamentul managerial care va avea cel mai mare succes. si presupune a spune ce. Alegerea stilului potrivit Chiar si priceputi in diagnosticari. trebuie parcurse 2 etape: 1. 2. In continuare vom prezenta modelul “Leader-ului situational”. Acesta se numeste ‘Telling’(Impartasire). In fiecare stil exista mai multe optiuni ale leader-ului: S1 este potrivit atunci cand se incearca sa se influenteze nivelele de pregatire scazute. Atunci cand incerci sa-i influentezi pe altii. din care poti sa alegi. cat si alegerea unui stil de conducere potrivit. Nivelele de pregatire ajuta managerii sa adopte stilul de conducere cel mai potrivit. Acest lucru ofera oportunitatea evaluarii atat a comportamentului adeptului. Trebuie sa evaluezi fiecare situatie in parte pentru a intelege care este stilul cel mai potrivit. cand unde. Nu este suficient sa stii ca exista 4 stiluri diferite de conducere. 218 . Diagnosticarea nivelului de pregatire al adeptului pentru o anumita sarcina.

pentru ca atat leader-ul cat si adeptul contribuie la stabilirea directiei de actiune. pentru ca leaderul acorda adeptului responsabilitatea luarii deciziilor.7. 219 . 6. S3 e potrivita cand se incearca influentarea nivelelor de pregatire medii spre ridicate. Se numeste “Delegating” (Delegare). Rolul major al leader-ului in acest caz este de a incuraja implicarea din partea adeptului. Se numeste “Participating” (Participare). Modelul leaderului situational S2 e adecvata atunci cand se incearca influentarea nivelelor de pregatire medii.LEADER BEHAVIOR (Inalt) RELATIONSHIP BEHAVIOR SUPORTVIE BEHAVIOR 3 2 3 1 4 4 1 (Scazut ) TASK BEHAVIOR DIRECTIVE BEHAVIOR (Inalt) Fig. pentru ca leader-ul stabileste directia si ofera indrumare. Se numeste “Selling”(Vanzare). S4 este potrivita cand se incearca influentarea nivelelor de pregatire ridicate.

Vom intelege de ce: • Prima linie de supervizori sunt responsabili cu pregatirea noilor veniti lipsiti de experienta. managerii observa adeptii evoluand de la stadiul de incapabili si nesiguri. Pe masura ce oamenii isi dezvolta pregatirea legata de indeplinirea unor sarcini. R1. trebuind sa-i indrume indeaproape. Acestia isi vor indeplini sarcinile bine. In consecinta ei gasesc potrivit sa adopte strategia de conducere. ajuta sa intelegem cum nesiguranta tinde sa creasca din nou. modelul permite sa ne facem o impresie mai buna despre lumea din jur si sa intelegem de ce anumite comportamente nu au fost potrivite. se schimba si asteptarile lor fata de purtarea leader-ului. la incapabil dar increzator. Este important de retinut ca increderea adeptilor aflati la nivelului R2 provine din feedback-ul dat de leader.Cum sa folosesti modelul Intelegerea nevoilor adeptului este foarte importanta. Figura de mai jos. Pregatirea descrie capacitatea si bunavointa pe care adeptul le demonstreaza efectuand o anumita munca. 220 . Ei au de asemenea nevoie de o purtare suportiva marita in timp ce evolueaza de la nivelul R1 la R2. S1. INCREDEREA ADEPTULUI R4 Confident (Increzator) R3 Insecure (Nesigur) R2 Confident (Increzator) R1 Insecure (Nesigur) ADEPTUL DIRECTED LEADER DIRECTED Este important in conducerea situationala sa admiti ca nu exista nimic negativ sau gresit in a fi la un anumit nivel de pregatire pentru a indeplini o anumita sarcina sau functiune. Deseori. pe parcurs ce adeptul evolueaza de la R2 la R3. R2. exista de obicei o oarecare teama in asumarea responsabilitatii petru primele dati. atat timp cat leader-ul este acolo pentru ale stabili directia de actiune. ca recompensa si incurajare pentru eforturile depuse. Pe masura ce oamenii se dezvolta si li se acorda responsabilitatea de a indeplini sarcinile singuri. Ceea ce nu inseamna ca ei sunt capabili si increzatori pentru a indeplini sarcina singuri. Adeptii a caror performanta se situeaza undeva intre nivelul 1 si 2 de pregatire au nevoie de indrumare pentru a munci bine si pentru a se dezvolta. Astfel.

• Leaderii care au adepti cu experienta si dedicati. Dar. puterea este un subiect al realitatii de zi cu zi. raspund bine la incurajari si sustinere. Puterea influenteaza potentialul. Leadership-ul a fost definit ca fiind incercarea de a influenta un alt individ sau grup.Pentru a conduce eficient. un leader trebuie sa aiba capacitatea de a-i influenta pe adeptii sai.• Adeptii entuziasti care sunt nerabdatori sa isi dezvolte priceperea/indemanarea vor raspunde bine la indrumari si sprijin/sustinere. leader-ul trebuie sa constientizeze impactul puterii in diverse stiluri de conducere. S3. S2. POTRIVIREA STILULUI CU PREGATIREA PREGATIRE R1 Incapabil si Nedoritor sau Nesigur R2 Incapabil dar Binevoitor sau Increzator R3 Capabil Nedoritor sau Nesigur R4 Capabil si Binevoitor si Confident STIL S1 DESCRIERE Se furnizeaza instructiuni specifice si o supervizare atenta a performantei Explicarea deciziilor si crearea oportunitatii de clarificare Impartasirea de idei si facilitarea luarii deciziilor de catre adepti Delegarea responsabilitatii pentru a lua decizii si implementare S2 S3 S4 Asumarea responsabilitatii Influentarea Potentialului Cand isi asuma responsabilitatea. S4. 221 . dar sunt lipsiti de incredere pentru a-si asuma intreaga responsabilitate. vor avea rezultate excelente. trebuie analizat conceptul de putere. Pentru a influenta cu succes comportamentul altora. lasandu-i sa actioneze pe cont propriu. Puterea este un subiect care este adesea evitat. Puterea este resursa care permite unui leader sa castige bunavointa sau dedicarea celorlalti. • Angajatii care au cunostintele si priceperea necesare indeplinirii sarcinilor. Leaderii care inteleg si stiu cum sa-si foloseasca puterea sunt mult mai eficienti decat cei care nu stiu sau nu vor.

Puterea informatiei . Leader-ul este cel care poate pedepsi. Puterea personala se defineste ca fiind masura in care leader-ul poate castiga increderea celor pe care ii coordoneaza.. Un leader sitautional trebuie sa inteleaga relatia intre putere si aplicarea unui stil de conducere.bazata pe impresia adeptilor ca leaderii poseda sau au acces la informatii care pot fii valoroase pentru ei. Cuvantul cheie pentru a intelege puterea este ‘perceptia’.Puterea se divide in doua componente: Puterea pozitionala se defineste ca fiind masura in care leaderii dispun de recompense. puterea personala provine din bunavointa adeptilor de a-si urma leader-ul. indemanarea si experienta leader-ului.Daca un leader nu are puterea necesara pentru a conduce intr-un anume stil. Cativa factori importanti care contribuie la puterea pozitionala a unui leader sunt: Puterea coercitiva .are la baza perceptia adeptilor. Cativa factori importanti care determina puterea personala a unui leader sunt: Puterea de referinta . este important de retinut ca ele interactioneaza si se influenteaza reciproc. Desi puterea pozitiei si cea personala sunt unice si distincte. Puterea legala .bazata pe frica. leader-ul 222 . Nu este esential cata putere au leaderii.determinata de increderea adeptilor in cunostintele.De aceea. Puterea relatiei . in virtutea pozitiei pe care o are in organizatie. pedepse.chiar daca va folosi stilul managerial potrivit.mai precis vine de sus. Puterea recompensei . Puterea specialistului . Reprezinta angajamentul dintre leader si adept. In timp ce puterea pozitiei vine din ierarhiile superioare ale organizatiei. ci perceptia adeptilor sai despre cata putere detin ei si masura in care vor si sunt capabili sa o foloseasca.Puterea pozitionala provine de la organizatie. sanctiona sau concedia. s-ar putea sa nu obtina rezultatele asteptate. persoana autorizata sa ia decizii.adeptii vad in leader.bazata pe perceptia adeptilor fata de leader-ul care are legaturi cu persoane importante si influente din cadrul sau din afara organizatiei. si sanctiuni pentru adeptii lor. cum ca leader-ul constituie o sursa de recompense.determinata de interesul adeptilor de a interactiona cu leader-ul.

Dezvoltarea adeptilor depinde nu doar de comportamentul leader-ului. Aceasta pentru ca disciplina este intotdeauna vazuta ca o interventie negativa. si proportional cu realizarile obtinute. El se angajeaza intr-un proces de doua etape. Sa cresti invingatori Leader-ul situational dezvolta competenta si angajamentul oamenilor sai astfel incat ei devin motivati si nu mai necesita indrumare. intr-un timp prea scurt.situational dezvolta si foloseste atat puterea pozitiei cat si pe cea personala. managerul trebuie sa fie pregatit sa-si asume anumite riscuri calculate si sa delege responsabilitati. reusind sa planifice strategic si creativ. Una dintre cele mai dificile provocari pe care trebuie sa le infrunte un lider este aceea de a rezolva problemele legate de performanta. Cand va lucra cu incepatori. Leader-ul situational crede in potentialul oamenilor de a se dezvolta si sunt increzatori ca ei pot si vor reusi sa se descurce singuri. Daca asteptarile sunt mari. Pentru un leader situational. Pentru a-si perfectiona adeptii. ei trebuie sa isi schimbe stilul si sa se implice activ pentru a-i ajuta pe cei din jur sa evolueze. ci si de valori si asteptari. primul pas este sa reduca cantitatea de sarcini. productivitatea se imbunatateste. supervizarea atenta si directionarea sunt folositoare cand se lucreaza cu indivizi care au putina experienta. Recompensele si incurajarile sunt instrumente importante pentru a ajuta oamenii sa evolueze. Aceste scaderi apar dintr-o mare 223 . care ajuta adeptul sa evolueze. Performantele adeptilor sunt oglindite in asteptarile pe care leaderii lor le au. Leader-ul situational dezvolta nivelele de pregatire ale adeptilor sai si isi asuma responsabilitatea de a-i transforma in “invingatori”. Daca obtine performanta asteptata. In vederea maximizarii potentialului lor in proiectele importante. Rezolvarea problemelor legate de parformante Dintr-un motiv sau altul performanta oamenilor poate incepe sa scada. Astfel ei se vor putea concentra pe proiectele pe termen lung. E esential ca leader-ul sa-si asume riscuri calculate si sa nu delege prea multa responsabilitate. al doilea pas e sa amplifice purtarea orientata spre relationare. dar realiste. acesta este doar un prim pas. Leaderul situational foloseste disciplina constructiva atunci cind apar scaderi in pregatirea oamenilor. Dar acestea trebuie acordate doar atunci cand se obtin rezultatele dorite. Initial.

Urmatorul lucru care trebuie luat in considerare cind se doreste sa se aplice o disciplina constructiva este: nu ataca personalitatea. Adeptii pot avea probleme cu seful. care realizeaza ca influentarea comportamentului nu este un eveniment. Acestia nu ignora aceste probleme. de oriunde. cu colegii. de rezultate si se comporta astfel incit toate partile sa cistige. Cu cit mai repede se intervine. Rezolvarea problemei trebuie sa fie facuta in timp util. ci concentreaza-te pe performanta. Leaderul situational este preocupat de oameni. Ultimul lucru care trebuie retinut. In situatia in care performanta scade interventia conducerii trebuie facuta intr-un mod cit mai adecvat nivelului lor prezent de pregatire.varietate de motive. pot fi plictisiti sau pot avea probleme atit legate de munca cit si probleme externe acesteia. Procesul presupune evaluarea performantei adeptului in concordanta cu ceea ce leaderul doreste sa realizeze furnizind indrumare si sprijin. Angajatii trebuie tratati la nivelul la care sunt in momentul de fata si nu in acel in care obisnuiau sa fie. ci un proces. Cine este leaderul situational ? Este oricine. 224 . Leaderul situational observa cind apar declinuri in performanta angajatilor si trebuie sa-si adapteze stilul in consecinta. este sa faci interventiile disciplinare in privat. cu atit sunt mai multe sanse pentru a stopa declinul in performanta. adica nu in functie de potential. Pentru a fi un bun leader situational ai nevoie de doua lucruri: evaluarea pregatirii celor pe care incerci sa-i conduci si capacitatea de a-ti adapta comportamentul astfel incit sa-i ajuti pe ceilalti sa se ajute singuri. Ca si un sfat este o idee buna sa lauzi oamenii in public si sa rezolvi problemele in privat. ci dimpotriva isi asuma responsabilitatea de a interveni si a schimba lucrurile.

Fiecare ia singur deciziile pe care i le incumbă funcŃia. Se vădeşte deci necesitatea de a pune pe picioare un nou mod de organizare sprijinindu-se pe ansamblul resurselor umane ale întreprinderii. a confunda starea lui de spirit cu întreprinderea în general. a competitivităŃii în general. dacă Ńinem cont de dicŃionarul lui Larousse. O organizaŃie de acest tip este din ce în ce mai puŃin orientată spre o evoluŃie dinamică. Problema de a şti cine ia o decizie nu se pune decât rar căci domeniul de competenŃă al fiecaruia este specificat în definirea funcŃiilor. cel puŃin din următoarele cauze: − concurenŃa aprigă care bântuie între întreprinderi ca reacŃii din ce în ce mai rapide şi o adaptare din ce în ce mai uşoară la solicitările pieŃei ca şi variaŃiilor mediului. de a rediscuta obiectivele şi a-i remodela “Ńesutul“. Această definiŃie oricât de precisă şi completă ar fi ea. Este nevoie pur şi simplu de a reda întreprinderii mai multă inteligenŃă încurajând fiecare dintre actorii săi la a-şi exersa inteligenŃa sau. în sânul unei organizaŃii reale. totodată. calităŃii. diferiŃii membri vor putea exersa inteligenŃa lor de manieră concordantă. în contextul actual. 225 . nu ne face să întrevedem cum. Cum totul este codificat şi cum persoanele ocupând posturi cheie sunt cunoscute. − evoluŃia diferiă a mentalităŃilor şi greşala de a acorda personalului responsabilităŃile la care el aspiră riscă a percepe. reacŃiile întreprinderii faŃă de o situaŃie nouă sunt previzibile chiar dacă se asistă la repetarea erorilor deja comise în alte circumstanŃe. a înŃelege. a alege în funcŃie de circumstanŃă. Acestea conduc la descreşteri semnificative în domeniul productivităŃii. a rezolva probleme de toate soiurile. a se adapta la o situaŃie.CAPITOLUL VII CONCEPTE DE BAZĂ PRIVIND SISTEMELE DECIZIONALE În întreprinderile tradiŃionale deciziile sunt luate la diferite nivele ierarhice şi sunt aplicabile. la eşaloane inferioare. cu starea ei în special. nu numai cu scopul de a modifica structurile şi funcŃionarea întreprinderii dar. sau în funcŃie de deciziile luate la eşaloanele superioare. după cum evenimentele survin în viaŃa şi serviciul său. dacă au loc. De aceea este necesar a se intra în detaliul luării deciziei. toate acestea semnificând a lua decizii motivate şi a le aplica.

dar mai cu seamă. alternative disponibile cu scopul atingerii unui obiectiv sau a mai multora. Rezultă din aceste definiŃii că a decide constă în a determina un program de acŃiuni după ce ai reflectat”. O activitate poate să se deruleze de manieră repetitivă. Se poate rezuma că există decizie de fiecare dată când trebuie a modifica un program prestabilit sau a elabora un plan de acŃiune comportând sau nu diferite alternative. un nou echilibru trebuind să fie găsit între rezultatul activităŃii şi noile criterii utilizate. ca şi a oricărei organizaŃii. Ce este decizia ? Decizia. De aici necesitatea unui program pe o perioadă scurtă sau pe mai mulŃi ani. reprezintă concluzia procesului prin care realizăm o alegere constienta. Este posibil ca să se dorească modificarea unor criterii de evaluare şi aceasta atrage dupa sine schimbări în conduita afacerilor. convins că activitatea se derulează în cele mai bune condiŃii posibile. o opŃiune între două sau mai multe cursuri de acŃiune. Crearea deciziei Parte integrantă din viaŃa curentă a individului. oportunitatea luării deciziei există de fiecare dată când echilibrul între rezultatele acŃiunilor noastre şi criteriile. decizia este un act natural al oamenilor. procedurile prestabilite neângrădind câtuşi de puŃin locul iniŃiativei sau a inovaŃiei. Pe de altă parte. În calitatea pe care o are fiecare responsabil al unei activităŃi. a conducătorilor. Le Petit Larousse defineşte decizia ca: “acŃiunea de a decide după un examen (o examinare)”. Plecăm deci de la principiul că există constant decizii de luat în orice organizaŃie cu toate repercusiunile pe care acestea le au la toate întreprinderile.1. pe care 226 . Simplul fapt de a angaja un nou colaborator constituie o decizie. De ce o reflexie prealabilă ? Pentru că noile acŃiuni nu pot fi lăsate hazardului dacă dorim ca ele să fie eficiente în raport cu scopurile pe care ni le-am fixat. 7. dar ele pot deasemenea să se ciocnească de dificultăŃi imprevizibile. iar a decide este “a determina ceea ce trebuie a face”. Concluzionând. de altfel chiar foarte importantă. faŃă de criteriile raportate la finalitatea acestei activităŃi.1. în general. acesta este condus.7. Un program este susceptibil de modificat în orice moment datorită schimbărilor de circumstanŃă. mânat şi chiar tentat a acŃiona în virtutea inerŃiei.1.

După H.7. sau crearea deciziei manageriale este sinonimă cu întreg procesul de management. Este vorba. proiectarea. de un mecanism de reglare. Crearea deciziei. aşa cum este precizat mai sus. Fazele crearii deciziei Luarea deciziei se bazează pe informaŃie. Este deci trăgaciul care declanşează o problemă pe care. o defineşte şi o structurează.le utilizăm sau dorim să le utilizăm.1. InformaŃia este necesară atât pentru explorarea şi alegerea între soluŃii şi variante alternative cât şi pentru revederea efectelor variantei implementate a) Faza de concepŃie Primul pas al procesului de creare a deciziei Ńine de faza de concepŃie. Astfel decizia va antrena o modificare a activităŃii noastre. elaborarea. fie 227 . Simon.Simon această fază este denumită ”faza” de inteligenŃă. indiferent de situaŃia implicată poate fi considerată ca un proces general sistematic constând din următoarele patru faze: concepŃia.2. alegerea şi implementarea. este rupt. este de a modifica rezultatele acŃiunilor noastre pentru a le reda conform criteriilor de evaluare pe care le-am fixat sau sunt susceptibile de a le adopta.1. de altfel.A. de fapt. 7. Aceasta vine din realitate şi indică neconcordanŃa modului în care se desfăşoară lucrurile. Procesul de elaborare a deciziei Procesul de obŃinere a unei concluzii sau de exprimare a unei opŃiuni este cunoscut sub numele de proces de elaborare a deciziei sau crearea deciziei. Potrivit concepŃiei cunoscutului expert şi profesor american în domeniul managementului Herbert A. Mecanismul simplificat al deciziei Scopul deciziei. InteligenŃa cuprinde scanarea implicării fie intermitent. AcŃiuni Rezultat Evaluare Echilibru Dezechilibru Criterii Status quo Decizie Fig .

Asemenea neconcordanŃe sunt rezultatul diferenŃei dintre ceea ce se întâmplă şi ceea ce dorim să se întîmple. Din cauza aşa numitei lumi de probleme reale se poate ajunge la complicaŃii nebănuite. ceea ce e descris ca o problemă (costuri excesive) poate fi numai simptomul acesteia (nivele nepotrivite de stocare). Ea include diverse activităŃi pentru a identifica problemele de situaŃie sau oportunitatea. Faza de concepŃie constă. b) Faza de proiectare. dezvoltarea şi analiza posibilelor piste de acŃiune şi include: − înŃelegerea problemei. 228 . derivând din faptul că acum se dă un aspect complet problemei de decizie. Se ajunge deci la o “arhitectură“ a problemei. De exemplu. În cadrul acestei faze un punct important este clasificarea problemei. magnitudinea problemei şi să o definim. Aşadar se tinde ca faza de concepŃie să se sfârşească. epuizabile datorită prea multor factori independenŃi. Extrem de consistentă şi importantă. În această fază tindem să aflăm dacă există probleme. O problemă există într-o organizaŃie economică dacă aceasta are opŃiuni spre rezolvarea ei. în această fază se stabileşte o arhitectură a problemei. să aflăm simptomele. Orice problemă poate fi descompusă în subprobleme pentru analize separate. De aceea este de multe ori dificil să distingi o simptomă de o problemă reală. cu o problemă structurată. faza de proiectare implică crearea. abstractizarea spre un model numeric şi/sau alte forme simbolice. de fapt. în definirea problemei. denumirea de proiectare fiind mult mai potrivită. În sfârşit. Problema fundamentală o reprezintă modelarea care determină la rândul ei conceptualizarea problemei. dincolo de aspect. − generarea de soluŃii. Consider însă că.continuu. De obicei. Această activitate reprezintă conceptualizarea problemei spre clasificarea ei într-o categorie definită. este important ca în faza de concepŃie să se stabilească cine este proprietarul problemei. După unii autori această fază este numită “faza de design”. − testarea fezabilităŃii soluŃiei. o importantă clasificare o reprezintă concordanŃa cu gradul de structurare: probleme structurate şi nestructurate. În examinarea şi formularea unei probleme se are în vedere că acestea ies la iveală prin neconcordanŃa modului în care se desfăşoară lucrurile. practic.

clasificări şi descompuneri .SoluŃii la model . Căutarea de alternative poate continua în timpul evaluării ceea ce poate reduce eforturile implicate şi a timpului afectat. prin sesiuni dinamice de grupuri.Formulare model .Dezvoltarea de alternative .Analiza senzitivă Faza de implementare Fig.(cooperare ) Faza de concepŃie . Fazele creerii deciziei Modelul poate fi adus la o formă simplificată (dacă aceasta este necesar) printr-un set de presupuneri. ştiut fiind că un model simplu conduce la manipulări uşoare şi la soluŃii. Creativitatea în elaborarea alternativelor poate fi obŃinută prin utilizarea cunoştinŃelor umane.statistici Faza de proiectare .identificare de noncorcondanŃe . 229 . veridicitatea şi costul informaŃiei şi cere expertize în domeniu. Este însă foarte important să se găsească o balanŃă justă între nivelul de simplificare a modelului şi reprezentarea lui în realitate. dar este mult mai puŃin reprezentativ faŃă de problema reală.Evoluare .7.obiective ale organizaŃiei .Evoluarea şi compararea alternativelor Faza de alegere .REALITATE examinare .identificări de probleme .2. Dezvoltarea de alternative este dependentă direct de existenŃa.

Din adăugarea de detalii asupra variabilelor. cum spunea Machiaveli cu 400 de ani în urmă. într-un limbaj actual. de exemplu. în primul rând. implementarea unei schimbări. Dacă soluŃia recomandată este implementată cu succes. Implementarea este un proces iterativ şi poate fi complicată. d) Implementarea Odată ce soluŃia propusă pare a fi cea mai rezonabilă suntem pregătiŃi pentru ultima fază. atunci problema poate fi considerată ca rezolvată. Analiza senzitivă permite o mai bună înŃelegere a modelului şi verifică robusteŃea deciziei. a unui nou mod de rezolvare. Analiza poate să spună decidentului. Procesul de căutare este coroborat cu evaluarea care se face în funcŃie de scopul. Aceasta reprezintă pasul final ce duce la recomandarea soluŃiei. SoluŃia modelului conduce la recomandarea soluŃiei problemei.tinde să ajute managerii atunci când nu sunt siguri asupra acurateŃii sau importanŃei relative a informaŃiei. găsirea unei soluŃii la model. În sfârşit analiza senzitivă . probabilitatea pentru care o variabilă de intrare devine sigură şi cât poate varia fără un impact semnificativ asupra soluŃiei propuse. este. Implementarea unei soluŃii la o problemă. permite o bună structurare a problemelor. fiind un proces de lungă durată şi largă implicare ale cărei ramuri sunt uneori vag definite. c) Faza de alegere Faza de alegere presupune. ”nimic nu este mai periculos de mânuit ca iniŃierea unei noi ordini a lucrurilor”. Faza de alegere implică o căutare de alternative de acŃiune (dintre cele identificate de-a lungul fazei de proiectare) care va rezolva problema reală. Estimarea ieşirilor propune prelucrări specifice întrucât situaŃiile de decizie sunt frecvent clasificate în funcŃie de cunoaşterea ce o au decidenŃii asupra problemelor. Dar. Rezolvarea unui model nu este însă acelaşi lucru cu rezolvarea problemei pe care o reprezintă modelul. la analiza senzitivă. prin cunoaşterea impactului schimbării. Implementarea reuşită duce la rezolvarea problemei originale. 230 .Evaluarea şi compararea alternativelor este necesară pentru estimarea unei ieşiri aferente fiecărei alternative propuse. implementarea propriu-zisă. obiectivele definite în problemă. iniŃierea unei noi ordini a lucrurilor sau. în genere. greşeala sau insuccesul conduce la reântoarcerea procesului iterativ.

dacă decidentul aflat în faza de alegere găseşte că nici una dintre alternative nu sunt compatibile cu cele curent valabile. deşi este util să se separe diferitele faze pentru a fi discutate. proiectare.) şi satisfăcând. practic. De exemplu. Pentru aceasta se va opera în două etape principale: determinarea misiunii (a) şi elaborarea de strategii (b) Fapt generator Mediu Proces decizional Criterii RestricŃii Plan de acŃiuni Evaluare Fig.Procesul decizional propriu-zis. Există relaŃii de intercondiŃionare între decizii şi fler. criteriile impuse. 7. Procesul decizional propriu-zis. situaŃie etc. Crearea deciziei este un proces iterativ dar. Dacă totuşi se doreşte a se dispune de o paletă importantă de soluŃii nu trebuie a ramâne la problema 231 . atribute pe care. Procesul decizional propriu-zis este constituit din ansamblul de demersuri care porneşte de la faptul sau faptele generatoare până ce ajunge la planul de acŃiune. în alegerea dintre mai multe alternative. puŃine din decizii sunt luate în această secvenŃă logică. judecată şi creativitate. intuiŃie. deşi există o scurgere generală între concepŃie. Cu cât unele din aceste atribute sunt mai mult. sau mai puŃin accentuate la un conducător. alegere şi implementare.Este important de înŃeles că. conducătorii le au. după evaluare.2. 7. în general. cu atât vor fi mai mult.3. sau mai puŃin delimitate fazele procesului de crearea deciziei. a) Determinarea misiunii Pornind de la faptul generator se poate deduce o problema de rezolvat care să fie în raport direct cu acesta. oricând există probabilitatea de reântoarcere la o fază anterioară. Planul de acŃiune constă. se va întoarce la faza de proiectare pentru a dezvolta noi alternative. conform unor exigenŃe provenite din mediu (restricŃii.

păstrând întru-totul spiritul faptului generator. De aceea. se va proceda la elaborarea strategiilor.5. din aproape în aproape. trebuie a căuta la a determina problemele susceptibile. Elaborarea de strategii 232 . 7. Acum se va face apel la un mers descendent apelând la o succesiune de manevre din ce în ce mai abile prin definirea de mijloace proprii care să răspundă.promptă. până la nivelul strategic. Determinarea misiunii. După elaborarea strategiilor alternative e nevoie acum de a le evalua prin a alege cea care convine cel mai bine.imediată.7. În primul rând aceasta înseamnă a evalua manevrele. Aceasta ar putea primi o soluŃie punctuală . derivate ca şi obiectivele acestor probleme. b) Elaborarea de strategii Pornind de la misiunea definită anterior. Se va numi misiune problema generală situată la nivel strategic. fără a aduce un remediu global disfuncŃiilor din organizaŃie.4. altfel spus a determina consecinŃele directe şi indirecte Misiune Manevra Manevra Mers descendent Manevra Strategii Fig. Misiune Mers ascendent Obiective intermediare Fapt generator Fig.

Aceste criterii pot fi deduse din criterii mai generale definite în cadrul unei strategii globale a organizaŃiei.6. Acestea ar putea fi completate de criterii secundare: − flexibilitatea. de exemplu. Criteriile de evaluare specificate într-o misiune sunt utilizate pentru a evalua diferitele strategii propuse în cadrul mai multor ipoteze. Aşadar.De multe ori însă consecinŃele indirecte pot varia în funcŃie de evoluŃia mediului. 233 . sau criterii mai specifice relativ la: − competitivitate − condiŃii de lucru − iscusinŃa tehnică − imaginea mărcii − structura financiară După părerea noastră. Astfel de schimbări pot influenŃa restricŃiile pe anumite manevre şi. − diminuarea riscului. în noul context. pot antrena consecinŃe particulare . la enumerarea consecinŃelor unei manevre date. Ele pot fi mai mult sau mai puŃin specifice unui domeniu. − rentabilitatea. (vezi Fig. Se va putea realiza apoi o apreciere globală pe fiecare strategie şi compararea diferitelor strategii. pentru fiecare din aceste ipoteze. este nevoie a lua în consideraŃie toate aceste categorii de criterii. ceea ce ne conduce la formularea unei ipoteze privind aceasta evoluŃie şi. se pot adopta următoarele criterii strategice: − expansiune (dezvoltarea ). consecinŃele constituind acest scenariu. Se va evalua fiecare strategie pentru fiecare scenariu de-a curmezişul. 7. − polivalenŃa. Pentru o întreprindere.) Formularea unei ipoteze de evaluare a mediului consta în a învedera eventualitatea unei schimbări cu privire la unul sau mai multe domenii ale mediului. reducerea acestora ar creşte riscul de a ieşi din optica strategică şi a intra prea rapid în consideraŃii tactice şi operaŃionale ceea ce scurtcircuitează procesul de reflexie. − autonomia. pentru fiecare strategie se va dispune de unul sau mai multe scenarii sau ansamble de consecinŃe corespunzător fiecarei ipoteze.

Analiza faptului generator . Procesul de decizie continuă cu identificarea consecinŃelor.Cercetarea din aproape în aproape probleme obiective generale Identificarea problemei generale ( strategie ) ELABORAREA STRATEGIILOR EnunŃul manevrelor ( M ) EVALUAREA STRATEGIILOR Formularea ipotezelor de evaluare a mediului ( I ) Identificarea consecinŃelor ( C ) M1 C110 C111 C120 C121 M2 C210 C211 C220 C221 Definirea criteriilor M1 M2 Evaluarea ALEGEREA ELABORAREA UNUI PLAN DE ACłIUNE Fig.7. Această manevră poate avea unele repercusiuni în diferite domenii şi să atingă diferiŃi actori. Schema procesului decizional.6. În reacŃie 234 .Fapt DETERMINAREA MISIUNII . O consecinŃă este rezultatul unei manevre.

În cazul unei decizii de grup. pornind de la faptul generator. 7. pot să se înlănŃuie. Decidentul trebuie în acest moment să aibă o viziune sintetică a rezultatelor şi chiar să poată furniza sau explica detalii privind un punct sau altul. Strategia adoptată trebuie să fie tradusă într-un plan de acŃiune suficient de explicit pentru ca realizarea să nu prezinte nici o ambiguitate. însă. Rolul decidentului este extrem de mare. în cazul unei decizii de grup. Alegerea este momentul culminant al procesului decizional. apare că diferitele etape ale procesului decizional. Validarea implică. într-adevăr. validarea strategiilor prezintă un aspect mai practic decât mersul identificării consecinŃelor. privind schema procesului decizional propriu-zis. Strategiile fiind clar specificate. De aici decurg următoarele trei aspecte: . Suntem acum. (numai) după un proces liniar . în orice moment.2. sau coordonatorul de reŃea. faptul generator este purtător al unei strategii în forŃă şi noi fapte sunt susceptibile de a apare în cursul procesului decizional. În realitate. este vorba acum de a adopta una şi de a păstra eventual strategii de schimb în caz de hazard. încărcată apriori vis-a-vis de strategiile de pus în operă. 235 . după această descriere a procesului decizional propriu-zis. de a revizui o misiune determinantă pentru a extinde generalizarea şi ca urmare potenŃialul strategiilor alternative. Pentru realizarea planului de acŃiune este posibilă întocmirea unor studii complementare ca parte integrantă a acestuia. În acest ultim caz va trebui obŃinut un consens asupra documentului final. Elaborarea planului va fi facilitată de prezentarea sintetică a rezultatelor fazei de validare asigurată de decident. în măsură a defini principalele etape a unui proces decizional şi a le aşeza succesiv pe axa timpului. evaluate şi validate. prin cercetare. alegeri de acŃiuni şi modalităŃi întemeiate pe consideraŃii de oportunitate şi mai puŃin pe criterii formale.pe firul procesului intervine o misiune. provoacă o nouă consecinŃă. Cu toate că sunt comparabile din punctul de vedere al organizaŃiei. în interiorul unui cadru. apărută subit.1. se poate deci încerca dorinŃa.actorul este obligat a se apăra şi. coordonatorul de reŃea va trebui să faciliteze dialogul între participanŃi pentru ca ei să cadă de acord. Suport metodologic al procesului decizional Sintetizând concluziile paragrafului precedent.

vor suscita probleme neaşteptate.7.. Scema decizională elementară Fapt Misiune Strategii Fig. În concluzie esenŃa planificării nu este de loc o înlănŃuire ideală liniară (ca în fig. la rândul lor.9. Proces decizional ideal FAPT MISIUNE STRATEGIE Fig.7. 236 .).8) ci. şi putem clasifica faptele în trei categorii: -fapte care declanşează decizia (a). Structura primirii faptelor trebuie să rămână deschisă pentru a permite participanŃilor includerea noilor fapte sau a corija. completa şi califica.descoperirea progresivă a faptelor-soluŃii vor sugera noi manevre care. Misiune Manevre Fapt generator Strategii Fig. Distingem însă.noile fapte apărute se pot adăuga sub formă de fapte problemă la procesul angajat.7. este un proces iterativ şi multiplicat (ca în fig. Proces decizional efectiv. . desemna faptele deja existente.7.7.7. Colectarea faptelor Am vorbit până acum despre fapte în termeni abstracŃi fără a le explica natura. mai înainte de toate.9.8.

importanŃa lor fiind ponderată de contextul activităŃilor în care se găseşte plasat. Punctul în care se produce ruptura (dezechilibrul) reprezintă practic originea faptului generator. ar pune capăt problemei. pornind de la un fapt generator. diagnosticul constă în trecerea de la un fapt problemă la un obiectiv. în particular fapte referitoare la mediu. Am evocat în paragraful anterior mersul ascendent al determinării misiuni unde actorii. Faptele care declanşează decizia rezultă. să fie stocate în baza de date sau de cunoştinŃe.sau sunt descoperite . adică la un scop care. în general. 237 .-fapte care influenŃează decizia (b). ambele evaluate datorită unor criterii în prealabil enunŃate. de care trebuie a Ńine cont la luarea deciziei. Dezechilibrul naşte diferite puncte de impact ale deciziei puncte în care putem găsi şi alte fapte pertinente. obiectivul cu cel mai înalt nivel va fi adoptat ca misiune. a) Faptele care declanşează decizia sau fapte problemă sunt orice fapte care antrenează (sau sunt susceptibile de a antrena) un dezechilibru între rezultatele acŃiunilor noastre şi scopurilor noastre.sunt fapte care vor avea repercusiuni asupra luării deciziei. în cazul în care ar fi atins. − fapte care survin . Determinarea misiunii Pornind de la ansamblul de fapte problemă colectate se poate stabili un diagnostic din care rezultă un obiectiv. specificitatea lor putând varia în funcŃie de diferitele domenii. Este important de definit obiectivul cel mai important.au un caracter durabil şi sunt utilizate pentru elaborarea planului de acŃiune. convenabil aduse la zi. dar şi a altor probleme având o cauză comună. de la constatarea unui eveniment sau a unei situaŃii. Acesta este cazul mai ales al restricŃiilor sau regulilor de tot felul.la un moment dat şi sunt semnificative sau revelatorii în procesul de luare a deciziei. -fapte care permit luarea deciziei (c). De altfel. c) Faptele permiŃând luarea deciziei . Se pot distinge : − fapte care prezintă un caracter mai mult sau mai puŃin permanent şi pot. prin urmare. Acestea exercită o influenŃă preponderentă asupra consecinŃelor acŃiunilor cu faptul generator sau problemă. b) Faptele influenŃând decizia . definesc obiectivele intermediare propunându-se alte obiective care îl înglobează şi ar trebui să permită rezolvarea nu numai a problemei puse. Când nici un obiectiv nu mai este propus.

capabili să deducă consecinŃe de al doilea sau chiar al treilea grad. CoeficienŃii de ponderare a criteriilor sunt calculaŃi de aşa manieră încât o valoare negativă a unui criteriu să nu poată fi nicidecum compensată cu suma valorilor criteriilor inferioare în clasamentul dat de gradele de preferinŃă. dar ea este capitală căci de calitatea misiunii depinde eficacitatea întregului proces decizional. Aceasta este mult mai puŃin intuitivă decât colecŃia de fapte. manevrele determinate pot prezenta un caracter foarte general ceea ce este normal în cadrul unui demers strategic. dincolo de criteriul principal corespunzător misiunii. alte criterii vor fi necesare pentru a evalua consecinŃele decurgând din manevrele folosite. Adeseori anticipaŃia este indispensabilă şi. natura lor. Criteriile sunt determinate.Această etapă constituie partea cea mai abstractă a procesului. IniŃial.3. ea face larg apel la bazele de date. în calitate de experŃi. de asemenea. deducŃia consecinŃelor şi evaluarea propriu-zisă. a) Determinarea criteriilor Am abordat în paragraful privind procesul decizional propriu-zis problema criteriilor. Elaborarea strategiilor şi evaluarea Această etapă constă în a propune una sau mai multe manevre răspunzând imperativelor misiunii. În definirea criteriului trebuie să avem în vedere domeniul strategic şi gradul de prioritate. b) DeducŃia consecinŃelor: este o activitate extrem de importantă. Se pot însă extrage şi alte criterii din baza de date a organizaŃiei căci. În cazul unui nivel tactic sau operaŃional. iar coordonatorul trebuie să vegheze ca obiectivele să fie corect ierarhizate şi misiunea să fie clar definită. În cazul unei decizii de grup rolul participanŃilor este foarte important în definirea misiunii. Pentru a imagina asemenea manevre participanŃii caută răspunsuri la problemele puse de misiune. de decident sau leaderul de grup (de reŃea de decizie). Evaluarea strategiilor examinate presupune determinarea criteriilor. şi am văzut ca ele sunt definite practic înainte de determinarea misiunii. O strategie este constituită din una sau mai multe manevre având ca scop împlinirea unei misiuni. în general. nu trebuie a ezita la a face apel la specialişti în diverse domenii.5. În acest sens ei se vor ajuta de faptele problemă colectate. 8. astfel de 238 .

un sistem se caracterizează prin trei părŃi distincte: intrări. procese şi ieşiri.strategii riscă să întâlnească obstacole insurmontabile. Un proces decizional ulterior va defini modalităŃile de realizare a proiectului de pus în operă.3. Sistemul decizional Finalitatea sau dinamica unei organizaŃii economice în vederea realizării unor obiective este una din caracteristicile acesteia ca sistem socio-economic. Dominate şi ele de legea entropiei. Pentru aceasta se vor concepe acŃiuni corespunzând diferitelor manevre şi se vor studia modalităŃile posibile. sistemul decizional este reprezentat de ansamblul elementelor independente care determină elaborarea şi fundamentarea deciziilor. Acesta va trebui să Ńină cont de o ordine în derularea acestor acŃiuni şi alternative prevăzute. 7. În general elaborarea planului de acŃiune cade în sarcina liderului procesului de decizie care coordonează principalii colaboratori şi trebuie în acelaşi timp să fie un negociator între aceştia. şi sunt 239 .3. un program sigur de execuŃie. organizaŃiile economice trebuie să se adapteze permanent influenŃei factorilor perturbatori meniŃi sa îngreuneze finalitatea. reprezintă o înlănŃuire de decizii independente. Va trebui totodată să prevadă alte procese decizionale decurgând din procesul în curs. în esenŃă.1. în funcŃie de rezultate. Planul de acŃiune constituie o decizie complexă rezultat al procesului decizional şi. Componentele sistemului decizional În general. în acelaşi timp. Planul de acŃiune Planul de acŃiune este un document de sinteză stabilit de decident (sau leaderul grupului. Practic un proces decizional anexă va fi declanşat pentru a defini natura contactelor şi conŃinutul programărilor făcute. 7. Ca subsistem al organizaŃiei economice. Aceste elemente sunt frecvent legate între ele printr-un mecanism de reacŃie (feed-back). responsabil de decizie) după ce a obŃinut consensul diferiŃilor participanŃi. Această adaptare nu se realizează de la sine ci este rezultatul activităŃii manageriale care. De aceea este nevoie de o validare sau invalidare a unei strategii date. Însăşi integrarea organizaŃiei economice în cadrul mediului depinde de calitatea deciziilor.

chiar cu o slabă probabilitate de realizare. aptitudinile.înconjurate de un mediu. constă în sesizarea informaŃiilor pertinente ce caracterizează adevărata miză sau obiectivul. oportună şi clară. legate dealtfel de prima fază a procesului de creare a deciziei. mulŃimea consecinŃelor. decidentul. a unor probleme semistructurate integrate (sistemele suport de decizie . dar şi de atragerea unui număr tot mai mare de persoane în procesul decizional.MIS ). mediul ambiant. De calitatea informaŃiei depinde însuşi sensul deciziei. Sistemele decizionale performante au capacitatea de decizie în cazul unor probleme simple de rutină ( sistemul informaŃional managerial. fără echivoc. cunoştinŃele.ES ) c) MulŃimea alternativelor decizionale poate fi finită sau infinită : 240 .DSS ) ba chiar decizii complexe în cazul problemelor nestructurate (sistemele expert . RecepŃia informaŃiei. b) Însărcinat cu greaua misiune de a alege varianta cea mai avantajoasă din mai multe posibile. Concret. TendinŃa la nivelul organizaŃiilor economice ba chiar şi la nivelul macroeconomic este de perfecŃionare şi specializare a decidenŃilor în domeniul managementului. Este important de ştiut căci. Lumea reală produce în permanenŃă informaŃii. În principal informaŃia trebuie să fie reală . mulŃimea criteriilor decizionale. Decidentul are un rol extrem de important în sistemul decizional. informaŃia poate avea repercusiuni notabile asupra situaŃiei . dar pentru a ajunge în procesele de prelucrare ele străbat mediul şi sunt deseori supuse perturbaŃiilor acestuia. Pe de altă parte întreg procesul decizional este producător de noi informaŃii care îmbogăŃesc permanent volumul acestei “materii prime“. InformaŃiile pot implica o anumită incertitudine ceea ce face ca ele să fie afectate de o anumită probabilitate sau să facă obiectul unei estimări a realizării lor. performanŃele decidentului dau calitatea deciziei. decidentul este reprezentat de unul sau mai mulŃi indivizi. Aceasta vine din realitate şi indică neconcordanŃa modului în care se desfăşoară lucrurile. elemenetele sistemului decizional sunt: informaŃia. a) Materia primă a sistemului decizional este informaŃia. mulŃimea alternativelor decizionale. Prin raŃionament se poate estima o valoare probabilă care va putea arăta grandoarea lor. mulŃimea restricŃiilor şi obiectivele.

cu ajutorul cărora izolează aspecte ale realităŃii. Ar fi prea mult de spus despre dinamica schimbărilor la nivelul organizaŃiilor economice sau a societăŃii româneşti mai ales în această perioadă şi tot aşa despre mediul extern Ńării noastre. în legătură deci cu finalitatea sistemului. .Dacă A = {a1. Element determinant al fazei de proiectare a procesului de creare a deciziei. e) MulŃimea consecinŃelor ca element al sistemului decizional cuprinde ansamblul rezultatelor potenŃiale ce s-ar obŃine potrivit fiecărui criteriu decizional. De exemplu dimensiunile mari. complexitatea organizării sau complexitatea activităŃii unei firme influenŃează în mod nefavorabil 241 . Stabilirea consecinŃelor constituie o activitate de previziune. Două criterii sunt independente dacă fixarea unui obiectiv. EvoluŃia mediului ambiant se manifestă uneori contradictoriu în ce priveşte influenŃa asupra procesului de creare a deciziei în organizaŃiile economice. MulŃimea criteriilor decizionale poate fi deosebit de variată însă ea priveşte întodeauna obiectivele . an} este mulŃimea alternativelor decizionale. consecinŃele sunt exprimate în unităŃi de măsură diferite în funcŃie de mulŃimea criteriilor decizionale. f) Mediul ambiant este reprezentat de ansamblul condiŃiilor interne şi externe firmei care sunt influenŃate şi influenŃează decizia cu toate că ele nu sunt nici intrări nici procese şi nici ieşiri (rezultate). . Din acest punct de vedere. Un element poate fi considerat ca parte a mediului dacă el nu poate fi controlat dar creează probleme privind scopurile sau obiectivele sistemului. De asemenea. ce nu se poate realiza întodeauna cu multă exactitate întrucât nu se cunosc cu certitudine cauzele care ar putea determina producerea lor. Mediul ambiant este într-o continuă mişcare şi este influenŃat de tot ce se întâmplă în societate. din punct de vedere al unui criteriu. criteriile pot fi mai mult sau mai puŃin importante. decizia constă în determinarea alternativei optime (aopt ∈A) ca element de preferinŃă maximă în mulŃimea A...finalitatea sistemului. O altă trăsătură a criteriilor este aceea că ele pot fi independente sau interdependente. nu influenŃează stabilirea unui alt obiectiv din punctul de vedere al celui de-al doilea criteriu. a2 . d) Decidentul îşi va exprima preferinŃa sa în funcŃie de mulŃimea criteriilor decizionale . în lume. a3 . generarea de alternative este dependentă de informaŃie şi expert sau decident .

din funcŃionarea unui sistem. manevre antagoniste ci. aşadar. Se schimbă. RestricŃiile pot fi de timp. adică de punere în operă a resurselor. mai multe strategii posibile înscriindu-se în diferite scenarii de evoluŃie a conjuncturii. g) MulŃimea restricŃiilor poate fi foarte variată. Fiecare strategie este caracterizată printr-un ansamblu de manevrare. din contră. se schimbă conducătorii. de resurse umane. EficienŃa sistemului decizional Când o organizaŃie fie ea politică. În finalul acestei succinte prezentări a structurii sistemului decizional putem conchide funcŃionarea acestuia astfel: Pentru a atinge un obiectiv dat există. . reducerea preŃului de vânzare. Obiectivele nu sunt fixate hazardat. în aceeaşi strategie. depinde viaŃa organizaŃiei. etc.3. Acesta poate fi mai mult sau mai puŃin abstract în măsura în care nu se traduce imediat printr-o acŃiune determinată ci prin valoarea sau tendinŃa indicatorului unei variabile considerate ca esenŃiale într-un context dat. prin urmare. fără decizii 242 . h) Obiectivele decizionale. Nimic. La rândul lor manevrele pot ele însele să constituie noi restricŃii pentru manevrele ulterioare şi. “produsul finit“ al subsistemului decizional. nu este mai important decât subsistemul său decizional. 7. socială sau economică nu funcŃionează corespunzător.fundamentarea deciziilor. şi această tendinŃă se menŃine.La originea întregului proces decizional se află un anumit scop aşteptat şi exprimat în termeni generali ceea ce numim un obiectiv. de resurse materiale. oamenii de decizie. Pe de altă parte perfecŃionarea pregătirii în domeniul managementului în toată complexitatea sa are efecte favorabile asupra deciziilor. tehnice (capacitate) legislative etc. Aceste restricŃii limitează marja de manevră sau chiar interzic unele manevre. manevre cooperante.2. trebuie a avea în vedere a nu pune în operă. Decizia constă în a exersa o alegere dintre diferitele strategii în funcŃie de criteriile care vor fi în prealabil clasate după ordinea de preferinŃă . De calitatea deciziilor. ele răspund în general unei necesităŃi şi totodată corespund orientarii strategice avute în vedere pentru a răspunde acestei nevoi. În cadrul unei organizaŃii economice aceasta ar putea fi creşterea unei părŃi a pieŃei. în general.

− De calitatea acŃiunii elementelor sistemului. intrări ieşiri − ca raport simbolic între efect şi efort. optimizări. − De calitatea conducerii sistemului: − capacitatea de reglare şi autoreglare. − complexitatea prelucrărilor (modelări. influenŃând în mod direct comportamentul sistemului. Pentru a analiza eficienŃa sistemului decizional. − sistemul de relaŃii ce se stabilesc între elementele sistemului. raŃionalizări). pornim de la conceptul de eficienŃă ca fiind “o categorie economică ce defineşte calitatea sistemelor.organizaŃia ca sistem nu poate funcŃiona. − exactitatea prelucrărilor. efort efect EficienŃa ca stare a sistemului dă o imagine analitică şi dinamică şi depinde de o gamă mai largă de factori . − operativitatea prelucrărilor. Cu cât gradul de complexitate al sistemelor este mai mare cu atât mai mult acŃiunea componentelor este subordonată obiectivelor ansamblului. sistemul apărând ca o cutie neagră. − capacitatea de autoperfecŃionare. iar cu decizii proaste traiectoria ei este în declin. capacitatea lor de a transforma intrările în ieşiri la nivelul aşteptat“. − organizarea circuitului informaŃiilor. 243 . respectiv între ieşiri şi intrări. − capacitatea de adaptare la variaŃiile mediului. − de calitatea structurii sistemului ca factor ce-i asigură unitatea. EficienŃa sistemului decizional apare astfel: − ca o componentă a stării. Componentele (elementele) se organizează în sistem pentru a putea îndeplinii funcŃii pe care separate nu le-ar putea duce la bun sfârşit.

EficienŃa ca raport între ieşiri şi intrări este modul de comparare a eficienŃei a două sisteme. Acest raport simbolic, numit “transmitanŃă“, caracterizează sub forma calitativă, numerică, acŃiunea sistemului . Totalitatea funcŃiilor pe care trebuie să le realizeze sistemul, a obiectivelor pe care trebuie să le atingă reprezintă finalitatea sistemului. Aşa cum este şi definiŃia eficienŃei sistemului, acesta îşi atinge finalitatea dacă ieşirea efectivă din sistem este la nivelul aşteptat, dorit, comandat. Această mărime caracteristică este norma sistemului, expresia cuantificată a finalităŃii. Într-un sistem decizional managerial, prin procesul de feedback, acŃiunea factorilor de mediu, care îndepărtează sistemul de la normă, este micşorată şi anihilată pentru ca sistemul să-şi atingă finalitatea. EficienŃa sistemelor decizionale este o problemă mult mai complexă decât apare. Dacă determinarea efortului nu ridică probleme, estimarea efectelor este mult mai grea. Oricum efectele sunt atât directe cât şi derivate cu implicaŃii foarte importante asupra organizaŃiei economice; atât economice cât şi sociale, atât materiale cât şi spirituale. Tocmai de aceea sistemele decizionale sunt considerate subsisteme de vârf ale oricărui sistem (organizaŃie economică, socială, politică, instalaŃie industrială, om).

7.4. Decizia de grup
Am văzut, în definiŃia deciziei, că ceea ce declanşează decizia este schimbarea constatată sau anticipată printr-unul sau mai mulŃi actori. Aceştia pot fi, şi în general chiar sunt, alŃii decât cei ce iau decizia şi ei nu fac decât să semnaleze existenŃa faptelor. Aceste fapte privesc acelaşi domeniu de activitate, are puncte comune , sau prezintă diferenŃe ? Sunt întrebări care se pun pentru a identifica şi caracteriza, eventual regrupa faptele generatoare. Decizia este un proces complex care face în mod cert să intervină competenŃe logice, dar care este, de asemenea, supusă la constrângeri psihologice chiar inconştiente. În măsura în care decizia favorizează luarea în calcul a punctelor de vedere diferite, conjugarea eforturilor mai multor persoane este susceptibilă de a ameliora calitatea deciziei. Pe de altă parte un sistem informatic reunind între ele aceste diferite persoane permite a conserva ideile pe măsură ce ele se prezintă. Totodată este favorizat efectul de recul permiŃând reexaminarea ideilor în prealabil emise, iar pe de altă parte, este un mijloc de a atenua sau a corija efectele
244

prejudecăŃilor, hotărârilor luate, ideilor preconcepute, iluziilor sau gândurilor anterioare.

7.4.1. Caracteristicele muncii în grup
Munca în grup poate lua diferite forme, dar ceea ce caracterizează în cele mai multe cazuri este aspectul ei nonsecvenŃial şi asincron. Metafora cea mai adecvată a acestui tip de proces nu este meciul de fotbal (de ex.) - care este sincron, ci mai degrabă, o bătaie cu bulgări de zăpadă. În munca în colectiv fiecare îşi aduce contribuŃia sa şi, în cazul luării unei decizii, un consens se poate obŃine. Munca în grup face să intervină mai mulŃi actori, fie în cadrul exerciŃiului obişnuit, fie într-un proiect particular. Dacă se au în vedere numeroasele reuniuni care se derulează în sânul întreprinderilor, munca în grup nu este o noŃiune nouă. Pentru ce se organizează reuniuni în întreprinderi. Răspunsurile sunt multiple şi, fără a pretinde realizarea unei liste exhaustive se pot distinge totuşi două principale tipuri de reuniuni. a) Reuniuni de informare - care pot îmbrăca două aspecte: - fie că un conferenŃiar informează un auditor, - fie că un animator (moderator) invită pe fiecare să-şi expună informaŃiile sale (o sinteză a reuniunii putând fi realizată la sfârşit). b) Reuniunile de lucru - în cursul cărora se caută a se rezolva o problemă sau a avansa o soluŃie, datorită informaŃiilor diferiŃilor participanŃi. Numai acest tip de reuniune este cu adevărat o muncă în grup pentru ca fiecare participant îşi aduce contribuŃia sa influenŃându-i pe ceilalŃi ceea ce atenuează erorile de judecată inerente unui singur individ. O reuniune favorizează interactivitatea, accelerează comunicarea şi reduce costurile. Termenul de “muncă în grup“ are o istorie lungă în ştiinŃele sociale. El a fost utilizat în secolul al XIX lea pentru a desemna munca implicând mai mulŃi actori. Ceea ce este nou, însă, este raportul oferit de calculator care facilitează şi dă un nou sens muncii în grup - acela de lucru al mai multor actori pe aceleaşi documente - sau munca la acelaşi proiect. Care sunt criteriile şi condiŃiile unei munci eficace? Fără a intra în detaliu, vom reda principalele aspecte ale funcŃionării unui grup. FuncŃionarea unui grup pune în joc mecanisme de cooperare sau de negociere pornind de la poziŃiile pe care le au diverşi participanŃi.
245

Coeziunea şi armonia unui grup depind de factori cum sunt : − metodele de animare a grupului, − regulile grupului, − prezenŃa sau lipsa unui lider, − diversele roluri, − interacŃiunea între participanŃi. Într-o succesiune logică funcŃionarea unui grup reunit în acelaşi loc şi în acelaşi timp urmează trei faze: • generarea contribuŃiilor individuale (idei, probleme, propuneri); • adnotarea contribuŃiilor de către ceilalŃi membri ai grupului; • discutarea contribuŃiilor individuale înbunătăŃite. Într-o întreprindere, unitatea de timp şi loc nu este o regulă. În general munca în grup se realizează pornind de la o şedintă colectivă de punere la punct, apoi o succesiune de munci individuale şi separate şi în sfârşit şedinŃa de sinteză. Urmărirea muncii demarată între actorii dispersaŃi generează nevoia de comunicare rapidă şi eficace. Dintre principalele condiŃii de îndeplinit pentru asigurarea bunei funcŃionări a unui grup reŃinem: − disponibilitatea în acelaşi moment, − viziunea comună asupra proiectului, − rapiditatea, − gestiunea memoriei grupului. Principalele puncte necesare a fi luate în considerare la constituirea şi animarea unui grup de lucru şi care trebuie bine precizate şi lămurite sunt prezentate în Tabelul 7.10. Pentru N.Holand si T. Danielsen sub aspect psihologic, cooperarea în sânul grupului se reduce la trei perspective: a) Perspectiva strategică - în care procesul de cooperare este descris ca un proces de negociere în vederea obŃinerii unui produs specific grupului, adică rezultatul negocierii. Este o confruntare între participanŃi, fiecare încercând a-i convinge pe ceilalŃi de justeŃea propunerilor pentru a-şi impune punctul de vedere. Conflictele sunt recunoscute şi rezolvate pe parcursul procesului de negociere. b) Perspectiva de coordonare -în care se găseşte o metodă pentru rezolvarea unei probleme sau pentru a executa o obligaŃie comună. Deseori procesul este bazat pe partajarea între participanŃi a responsabilităŃii pentru obŃinerea obiectivelor. Coordonarea este considerată ca unul din rezultatele cele mai importante în cooperare.
246

c) Perspectiva de creativitate în care participanŃii sunt invitaŃi a reflecta la cea mai bună manieră de a lucra în grup. ContribuŃiile sunt considerate ca un material comun al grupului.

7.4.2.Constituirea unei reŃele de decizie
O reŃea de decizie de grup constituie un mod de organizare în care diferiŃi actori cooperează în luarea deciziei. În funcŃie de natura problemelor de rezolvat mai multe reŃele de decizie pot funcŃiona simultan. Ele au configuraŃii şi durată de viaŃă diferită în funcŃie de aspectele tratate. De altfel acest nou mod de organizare este necesar prin însăşi evoluŃia mediului. TulburenŃele care afectează mediul întreprinderilor pun acestora noi probleme: nevoile clienŃilor evoluează din ce în ce mai rapid, reacŃiile concurenŃei şi evoluŃiile tehnologice schimbă constant regulile jocului. Pentru a stăpâni complexitatea care guvernează această diversitate întreprinderile au nevoie de o cantitate de informaŃii. Procesul de colectare, stocare, extracŃie şi tratament acest flux de informaŃie-analiză, care nu este altceva decât luarea deciziei, pune probleme la un mare număr de întreprinderi pentru ca structurile nu sunt adaptate noilor exigenŃe. Întreaga birocraŃie prezintă două aspecte fundamentale simbolizate în doi termeni “alveole” şi “canale“. Alveolele se substitue marilor funcŃii ale întreprinderii, organizează stocul de informaŃie după modul de funcŃionare în vigoare. Canalele reprezintă mijloacele de a alimenta alveolele şi sunt constituite din organele sistemului de informaŃii încărcate de colectă şi care dirijează informaŃiile după proceduri prestabilite. FuncŃionarea organizaŃiilor este strâns legată de structura alveolară a sistemului de putere constituind coloana vertebrală dorsată a birocraŃiei aşezatăpe controlul informaŃiilor stocate în alveole şi în ceea ce circulă în canale. Ori, necesităŃile clienŃilor şi noile probleme, vehiculate prin valul de informaŃii urcând, îngroaşă canalele, inundă alveolele de stocaj şi nu mai corespund influenŃelor sau procedurilor obişnuite de tratament. Majoritatea sistemelor informatice nu sunt adoptate la luarea în calcul a acestei avalanşe de informaŃii puŃin structurate sau nonstructurate. Unii autori pun accentul pe necesitatea ca întreprinderile să angajeze o modificare în profunzime a modului lor producere şi vânzare.
247

GRUP DefiniŃie -Constituirea într-o reŃea de personal, având un interes comun, lucrând la un subiect comun. - ReŃeaua ia diferite forme în timp: reuniuni in sala, munca izolată, schimburi. - rezolvarea unei probleme - luarea unei decizii

Obiectivul grupului

CompoziŃia grupului

- modul de constituire a grupului - cooptare - reŃea de decizie - reguli - rolul anumitor participanŃi - atitudinea participanŃilor - punerea la punct a cunoştinŃelor - procesul de producŃie în grup - modul de prezentare a situaŃiilor de lucru
- relaŃiile dintre membrii sedinŃelor de lucru în comun, pe parcursul

Modul de Functionare

Mediul

- dezvoltarea conştiinŃei de grup. MotivaŃia grupului - stimularea individuală, - stimularea în grup.

Fig. 7.10. Aspecte ale constituirii şi animaŃiei unui grup. Aceste schimbări se petrec în special printr-o reducere a numărului de eşaloane ierarhice şi deci printr-o scurtare a circuitului deciziei, o descentralizare a ei. Totul se organizează în jurul clientului. Aşadar modelul de funcŃionare a reŃelei de decizie trebuie să vizeze punerea în operă a următoarelor trei perecepte:
248

Transmite acest fapt şefului de vânzări. Ea necesită un cadru conceptual comun pentru transmiterea şi interpretarea informaŃiei. şeful de vânzări poate informa directorul comercial de situaŃie. − leaderul unui tip de decizie selectează ceilalŃi actori pentru cooperare la luarea deciziei. Grupul iniŃial constituit din agenŃii comerciali şi şeful de vânzări poate hotărâ lărgimea reŃelei de decizie cu directorul comercial. principalii actori sunt: Directorul general Directorul comercial Şeful vânzărilor Agentul comercial Pentru a ilustra această funcŃionare luăm cazul unui agent comercial care identifică un fapt pe care-l judecă important.− a face din client centrul preocupării întreprinderii. ReŃeaua de decizie răspunde la două mari principii: − un tip de decizie dată este luată în sarcină de un leader în funcŃie de domeniile de responsabilitate afectate fiecărui actor. actorilor vizaŃi de acel fapt şi coordonatorului de reŃea. Acest cadru furnizează un mod de reprezentare a problemelor care permit comprehensiunea situaŃiilor 249 . Luarea deciziei de grup Luarea deciziei în grup generează un proces continuu de acces la informaŃii şi de validare. altor agenŃi comerciali interesaŃi şi coordonatorului de reŃea. coordonatorul de reŃea va interveni pentru structurarea. La primirea faptului transmis de agentul comercial. Acesta. În funcŃie de importanŃa faptului leaderul reŃelei de decizie poate să fie şeful de vânzări sau directorul comercial. Schematic.3. Oricare ar fi nivelul de funcŃionare al grupului. poate judeca dacă va transmite dosarul directorului general care va lua în sarcina sa conducerea reŃelei de decizie. − scurtarea circuitului de decizie. − responsabilizarea ansamblului personalului. dacă luăm în calcul funcŃia comercială. Sunt acum mai multe moduri de funcŃionare. Orice actor care detectează un fapt şi pe care-l estimează ca important pentru întreprindere îl transmite superiorului său. ierarhic.4. În paralel un actor intervine pentru coordonarea ansamblului şi pe care-l vom numi “coordonator de reŃea “. în urma unei analize mai detaliate a situaŃiei. regruparea faptelor şi informaŃiilor. 7.

În ceea ce priveşte sintezele. când acesta estimează că trebuie să raporteze superiorului său. înainte de a întreprinde o sinteză. de asemenea. Coordonatorul reŃelei intervine în toate celelalte cazuri de greşeală. adică să-şi Ńină locul ce-i revine (tot locul dar numai unul singur). coordonatorul reŃelei informează toŃi participanŃii la începutul unei noi etape. ceea ce presupune că fiecare spune ce are de spus şi. ei trebuie să evite. trebuie să lase timp subordonaŃilor lor să ia la cunoştinŃă informaŃiile de care sunt susceptibili a le avea la nivelul lor. de fiecare dată când consideră că etapa anterioară e terminată. Procesul decizional trebuind să se desfăşoare în funcŃie de un anumit număr de etape definite şi ordonate. înŃelegându-se că scopul disciplinei nu-i acela de a împiedica spontaneitatea dar de a asigura eficacitatea schimburilor de păreri în aplicarea unei metode). Aceste observaŃii se referă la discuŃii orale dar dacă se efectuează transpunerile necesare. mai ales în ceea ce priveşte formularea ipotezelor când acestea nu sunt exogene. operaŃie uşurată prin prezentările sintetice şi sinoptice pe care le propune în mod regulat coordonatorul reŃelei. dar trebuie să respecte o anumită ierarhie dacă un responsabil ierarhic. de a repune în cauză o sinteză. pe masură ce informaŃiile sunt sintetizate de către un membru al ierarhiei. de coordonatorul reŃelei sau de leader (mai ales pentru formularea misiunii sau elaborarea planului de acŃiune). De aceea fiecare trebuie să joace un rol. la adunarea faptelor. Munca în grup necesită un anumit antrenament din partea membrilor. de obicei. adică anunŃate înainte. În schimb membrii ierarhiei. cu excepŃia cazului de necesitate imperioasă. că fiecare ştie să asculte. intervine în materie de calitate. Astfel. fie în alte cazuri.prin ansamblul membrilor şi o îmbunătăŃire în raport cu viziunea fiecăruia. leader. 250 . pentru că aceasta ar însemna conducerea celui care a efectuat-o să ia în considerare informaŃiile de nivel inferior. aceştia trebuind să se comporte de o manieră apropiată finalităŃilor grupului. acestea se pot efectua fie de un membru al ierahiei. dar decurg din incertitudinea care apasă pe rezultatul ( apariŃia ) a cutare sau cutare manevră. ParticipanŃii trebuie să intervină sincer iar pentru aceasta trebuie să urmărească schimburile de mesaje. Nu numai că trebuie să Ńină cont de natura etapei. reglează relaŃiile directe. ele se aplică cu atât mai bine la reŃeaua informatică (în care disciplina participanŃilor trebuie să palieze absenŃa semnalelor orale sau gesturilor care.

11. în general.contribuŃia fiecăruia .Aplicarea tehnicilor de clasament Ajută la căpătarea cunoştin telor utilizate zi de zi. participanŃilor care vor trebui eventual să se pronunŃe din nou. responsabil cu definirea criteriilor de evaluare. Aici intervin cuvântul gradele de prioritate afectate diferitelor criterii.consultare fără deplasare PROCESUL DE DECIZIE Structurare progresivă Proces de elaborare a unui produs de grup Aportul ordinatorului permite urmărirea lucrurilor în timp şi spaŃiu Partajarea informaŃiei Creşterea inteligenŃei grupului Gestiunea memoriei grupului -Structura: model de reprezentare a problemelor.în care evaluarea este discutabilă. Pot exista dezbateri în măsura Cu toate că este afacerea tuturor. Rezolvarea problemei locului: . iar consecinŃele vor fi trase de leader. mai ales dacă sunt puse în joc mai multe criterii din care unele pot fi antagoniste.7. . Aspecte ale deciziei de grup.intervenŃia fiecăruia la momentul în care doreşte . 251 . Favorizează o viziune comună: ConvergenŃa participărilor într-un spaŃiu care se structurează Acces informaŃiilor generale ale întreprinderii Legătura cu sistemul informaŃional DistanŃiere faŃă de ceea ce s-a trăit DistanŃare faŃă de ceea ce era Fig. leaderul decizie este. Coordonatorul reŃelei va trebui să prezinte clar situaŃia.Actor A Actor B ActorC Rezolvarea problemei timpului: .

fiecare participant poate elabora o contribuŃie. acest spirit nu îl creează numai el singur. se reduce timpul şi volumul documentelor de dublat. Fiecare îşi poate acorda timpul de a reflecta la propunerile altor participanŃi şi nu e supus presiunii grupului. poate transmite în orice moment propunerile şi comentariile sale prin intermediul suportului informatic. Planul de acŃiune care rezuma luarea deciziei este resortul leader-ului care trebuie să se sprijine pe acŃiuni şi pe modalităŃile reŃinute în timpul sesiunii.IntervenŃia noilor participanŃi în timpul sesiunii este hotarâtă de către leader. Coordonatorul reŃelei trebuie să păstreze istoricul sesiunilor.4. Munca grupului continuă în timp. Structura trebuie elaborată pornind de la un model de reprezentare a problemelor cuprinse de ansamblul membrilor grupului. să le consulte pe ale altora. participanŃii nefiind obligaŃi să se deplaseze. Având în vedere caracterul mai mult sau mai puŃin specializat al dezbaterilor. sau să constituie la terminarea sesiunii o rubrică în planul de acŃiune. nu mai există constrângeri geografice. Fiecare poate să adune informaŃii zilnic şi să le pună la dispoziŃia celorlalŃi membrii fără întârziere. independent de loc. Ea cuprinde un mod de categorisire adaptat pentru folosire colectivă: fiecare 252 . să transmită reacŃiile sale fără a se deplasa şi când doreşte. Problemele studiate pot fi replasate în funcŃionarea globală a întreprinderii. datorită accesului la informaŃii generale. schimburile şi sintezele constituie ceea ce se poate numi memoria grupului. Pentru ca această memorie să fie accesibilă tuturor trebuie organizată şi structurată în funcŃie de natura activităŃilor. Astfel. aceasta putând fi declanşată în timpul sesiunii. Să mai notăm că suportul calculatorului uşurează şi stimulează acest proces în măsura în care există spiritul de grup. fiecare participant poate interveni în cursul procesului şi să urmărească contribuŃia sa la munca în colectiv în afara şedinŃelor. FaŃă de o şedinŃă clasică. intervenŃia experŃilor exteriori la reŃea nu intră în acest cadru. ContribuŃiile. ceea ce are drept efect să o suspende în aşteptarea rezultatului intervenŃiei lor. FaŃă de o consultaŃie pe poştă. 7. notaŃiile. mai mult. eventual la propunerea coordonatorului de reŃea. referinŃelor documentelor la care trebuie să se refere şi să asigure urmărirea lor dacă e cazul. Calculatorul suport al deciziei de grup Datorită calculatorului.4.

v. manevre. Interesul economic şi finalitatea instrumentelor suportului de lucru în grup se manifestă prin reducerea termenelor şi a costurilor de comunicare. La fel este şi pentru sintezele stabilite de coordonatorul reŃelei începând cu propunerile fiecăruia şi punerea la dispoziŃia întregului grup. Un alt aspect al sporirii eficacităŃii este cel al ameliorării securităŃii prin reducerea greşelilor umane care provin deseori din greşelile de reprezentare a situaŃiei. Din acest p. Mai ales. Comunicarea electronică favorizează alimentarea memoriei la preŃul cel mai mic: schimburile de informaŃie sunt sistematic stocate şi pot fi apoi uşor consultate sau reluate pentru a efectua sinteze în funcŃie de diferite puncte de vedere. natural. Într-un sistem de lucru cooperant participanŃii interacŃionează prin împărŃirea informaŃiei. Vizualizarea situaŃiei. accesul la informaŃie trebuie să se sprijine pe un proces asociativ al cărui instrument hipertext constituie suportul privilegiat. ceea ce nu suprimă cu siguranŃă posibilele divergenŃe de interpretare. fiecare dispune în orice moment de ansamblu şi poate consulta grilele referitoare la o faza precedentă. dar le reduce sensibil. cunoaşterea grupului sporeşte şi devine superioară celei ale unui singur individ. ceea ce înseamnă că fiecare poate avea acces la ansamblu cu uşurinŃă. În cadrul structurării adoptate pentru procesul de decizie grilele referitoare la fapte. După exemplul funcŃionării memoriei umane. obiective. acestea apar când un actor construieşte o reprezentare pornind de la informaŃiile pe care le filtrează 253 . consecinŃe şi acŃiuni constituie o structură de primire pentru memoria grupului. un sistem electronic oferă un avantaj faŃă de sistemul hârtie. Contrar unei şedinŃe în care intervenŃiile şi sintezele sunt deseori exprimate verbal utilizarea calculatorului obligă pe cei care intervin să-şi formuleze propunerile lor în texte sau scheme. ceea ce favorizează comunicarea. Prin cererile de informaŃii suplimentare.d. ParticipanŃii din cadrul unui grup nu au aceeaşi viteză de gândire nici nu înŃeleg acelaşi lucru. În plus accesul ( împărŃirea) se realizează fără supracost în măsura în care suporturile de schimb sunt informatizate. Dar ceea ce poate apărea ca o constrângere este de fapt un avantaj de vreme ce fiecare participant vede acelaşi lucru. sistemul asigură stocarea acestei cunoaşteri. construind ceea ce se poate numi imaginea mentală a grupului permite ameliorarea coeziunii şi integrarea progresivă a aporturilor fiecăruia spre o convergenŃă a participanŃilor.consultă şi alimentează dosare electronice.

este a-l asculta pe altul şi a lucra împreună. Astfel de relaŃii pot fi reduse în termeni de sociologie la prototipul părinŃi/copii. în măsura în care se separă cei ce gândesc sau ştiu de cei ce execută sau suportă. Sunt uzuale astfel dualisme ca: guvern/cetăŃean. Rolul dialogului în sistemul decizional de grup Deseori. Întreprinderea uneşte oamenii nu atât printr-un scop comun fiecare urmărindu-şi propriile scopuri . dacă tehnica permite. Într-un astfel de climat calitatea muncii se degradează. a comunica este a instaura un dialog pe picior de egalitate permiŃând descoperirea noilor idei. Caracteristica principală este lipsa de comunicaŃie sau dialog.inconştient şi când nu dispune de alte puncte de vedere (în raport cu ale sale). a dialogului în întreprindere.cât printr-o comuniune de viaŃă de obiceiuri. acestea se dezvoltă mai mult în sens unic din centru către periferie şi sunt comunicaŃii “la“ şi nu comunicaŃii “între”. 7. medici/pacienŃi. profesor/studenŃi. analizând sau pur şi simplu comentând. fie ea politică. de intimităŃi. ia în calcul această organizaŃie aspiraŃiile şi posibilităŃile indivizilor care o compun ? Aceste dezbateri dau uneori impresia de a se situa în mijlocul cotidianului concret al populaŃiei. Ori. în sensul comunicării “între“ ajunge. Nu se poate cere 254 . o organizaŃie umană. industrială sau comercială. prin urmare. diferite tipuri de comunicaŃie. Aceste dualisme corespund unei anumite forme de teylorism. administraŃie/contribuabili. la o slăbire a întreprinderii minată progresiv din interior.5. în principiu. dar acesta nu poate fi fondat decât pe o unitate de comportament. a înnoda relaŃii fondate pe competenŃa şi respectul faŃă de aspiraŃiile fiecăruia. în mod contrar. şi competitivitatea. DistincŃiile între funcŃionari şi muncitori.4. Trebuie remarcat că. conducători şi executanŃi trebuie să fie elastice. instituŃională. Nu se mai Ńine cont nici de purtătorii de cuvânt nici de responsabilii de relaŃii publice. ne punem întrebarea în ce masură. Sentimentul de apartenenŃă este necesar tuturor salariaŃilor întreprinderii. AbsenŃa sau insuficienŃa comunicaŃiilor. Se poate obiecta că azi comunicaŃiile se dezvoltă din ce în ce mai mult prin cele mai sofisticate mijloace de care se dispune. direcŃiune/ salariaŃi. răspunde obiectivelor pentru care a fost creeată. Reprezentarea elaborată într-un cadru global pornind de la informaŃii care provin din diferite puncte de vedere şi puse la dispoziŃia tuturor contribuie la reducerea erorilor de reprezentare.

− implică mai degrabă lucruri decât oameni. − pot fi rezolvate (luate) la nivele inferioare ierarhiei. multe din acestea conŃinând elemente comune ale ambelor categorii.nestructurat“ se delimitează.nestructurat în procesul de luare a deciziilor Potrivit lui H. procesul de luare a deciziilor coboară de-a lungul unui rang continuu de la cele mai structurate decizii (uneori referinŃa este “programată“) la cele mai nestructurate (“neprogramate“). 7. − ceea ce constituie un răspuns “corect“ este numai vag definit şi se caută mai curând potriviri decât certitudine. Categoriile “structurat .5. − nu are o metodă predefinită . − reguli de decizie necunoscute.Simon. Deciziile structurate (programate): − au repetitivitate. b) o problemă nestructurată: − este greu de descris formal (în cifre sau cuvinte). astfel: a) o problemă structurată este aceea care: − poate fi descrisă formal.A. − pot implica lucruri. − au proceduri şi reguli de decizii cunoscute. ceea ce reprezintă logica cooperării sau a dialogului. − există algoritm de rezolvare cu soluŃie optimă. Cele două categorii trebuie gândite ca o extremă terminală a unor anumite tipuri de decizii. − realizarea obiectivelor rezultate din rezolvarea problemei poate fi măsurată.salariaŃilor în acelaşi timp să apere interesele întreprinderii pe de o parte şi să-i laşi marginilizaŃi pe de altă parte. 255 . Structurat . rutină şi automatism. Deciziile nestructurate (neprogramate): − prezinta noutăŃi şi nonrutină. − grad ridicat de instabilitate. garantată de rezolvare. Spre deosebire de întreprinderea tradiŃională funcŃiile nu pot fi definite izolat ci fiecare funcŃie în raport cu celelalte nu ierarhic ci în termeni de relaŃii furnizori/clienŃi. dar întodeauna oameni. − nu pot fi rezolvate la nivele inferioare ale ierarhiei.

obiectivele sunt clare. un exemplu fiind decizia de reaşezare a costurilor de fabricaŃie care este preferabil să fie luată la nivelul cel mai înalt (noi preŃuri de vânzare).varianta optimă de investiŃii . Între problemele structurate şi cele nestructurate cad problemele semistructurate implicând o combinaŃie între soluŃiile standard şi judecata individuală. Proiectare şi Alegere.ConcepŃie. sunt structurate. Exemplu .angajarea unui executiv.alegerea unui set de proiecte de cercetare-dezvoltare pentru noul an. . 256 .stabilirea bugetelor de marketing . O problemă nestructurată este aceea pentru care nici una din cele trei faze ale creerii deciziei nu este structurată.tipuri de decizie Câteva nivele înalte de decizie conŃin însă elemente structurate. iar procedeele standardizate. O fază este structurată dacă are intrările şi ieşirile clar specificate.analiza achiziŃionării de capital performant Există relaŃii de interconexiune între nivelele de management şi tipurile de decizii. Nivel de decizie Strategic Tactic OperaŃional Grad de structurare Fig.12. Exemplu . Interconexiune nivel de management.O problemă deplin structurată este aceea în care fiecare din cele trei faze ale creerii deciziei . 7. Exemplu . neputând însă defini o regulă absolută.

Deşi analizele descriptive verifică eficacitatea sistemului pentru condiŃiile date. judecata şi regulile de aplicare sunt utilizate pentru a creea decizia. Utilizarea luării deciziei pur raŃionale este potrivită nivelelor operaŃional sau tactic ale managementului unde factorii sunt mult mai clar definiŃi şi există mai puŃină incertitudine. În practică cei ce iau deciziile simplifică factorii implicaŃi şi din cauza dificultăŃilor practice sunt gata să accepte şi soluŃii satisfăcătoare mai degrabă decât să caute soluŃia optimă teoretică. 257 . nu există o garanŃie că alternativa selectată cu ajutorul analizei descriptive este optimă. analizele cost/profit. ele tratând luarea deciziei ca un proces în totalitate raŃional. Aceste modele definite ca “ prescriptive “ sau “ normative “ selectează automat cea mai bună opŃiune. consideraŃii de ordin social. economişti. statistica şi tehnicile de investare în prezentarea unor modele decizionale. oamenii de ştiinŃă comportamentali au dezvoltat “modelele descriptive“. Aceste modele sunt foarte bine definite şi structurate. O consecinŃă a acestui tip de decizie comportamentală este că subiectivitatea.7. volum/profit. Principala lor întrebuinŃare în teoria deciziilor este de a investiga rezultatele sau consecinŃele diferitelor cursuri alternative de acŃiune aşa cum sunt reflectate în performanŃele sistemului. oameni de ştiinŃă ai managementului s-au preocupat de utilizarea cât mai largă a matematicilor aplicate în economie ( programarea liniară ). În multe cazuri rezultatele produse de o tehnică de luare a deciziei raŃională nu sunt utilizate necriticate. Ele sunt tratate ca una din multele tipuri de informaŃii şi managementul poate ajusta aparenta decizie optimă din cauza altor factori cum ar fi obiective în conflict.6. Astfel luarea deciziei e mai puŃin structurată şi nu e complet raŃională. mai degrabă decât regulile de decizie explicite. Prescriptiv si descriptiv în modelele decizionale Cercetători operaŃionali. Modelul prescriptiv presupune cunoaşterea perfectă a tuturor factorilor ce înconjoară decizia şi adoptă un raŃionament mecanistic. Ele sunt optimizări ce implică existenŃa condiŃiilor de certitudine sau risc. Încercând să explice comportamentul concret în crearea deciziei. psihologic şi politic etc. Studii ale managerilor la lucru arată că există o discrepanŃă între modul cum ei pretind că iau deciziile şi comportamentul lor observat în luarea deciziilor.

se manifestă o singură stare a condiŃiilor obiective: − există o singură intrare pentru fiecare alternativă. − variabilele care operează sunt necontrolabile a căror evoluŃie nu poate fi previzionată.se manifestă mai multe stări ale condiŃiilor obiective: − nu se cunoaşte nici măcar probabilitatea de operaŃie. acolo unde este incertitudine luarea deciziei nu este posibilă. − gradul de certitudine privind obŃinerea rezultatelor potenŃiale este mai redus. În viaŃa reală. risc şi incertitudine cu următoarele caracteristici: • Certitudine . Unde există certitudine sau risc variatele tehnici de optimizare pot genera ghidări utile pentru luarea deciziei. − gradul de certitudine privind obŃinerea rezultatelor este nul. economic. • Risc . − manifestarea stărilor se cunoaşte cu o anumită probabilitate (suma probabilităŃilor de manifestare a stărilor este egală cu 1). Aceste trei concepte clasifică cunoştinŃele pe o scară tinzând în sus spre cunoaşterea completă respectiv în jos spre ignoranŃa totală.există mai multe stări ale condiŃiilor obiective. Certitudine. − variabilele care operează sunt greu de controlat.7. 258 . gradul de cunoaştere a mediului este diferit. şi dacă acestea nu sunt cunoscute. Împreună acestea asigură nu numai mijloacele prin care organizaŃiile sunt capabile să răspundă unui mediu în schimbare din punct de vedere politic. − există posibilitatea previzionării evoluŃiei sistemului. − există cunoştinŃa precisă şi completă asupra intrării. nu poŃi alege dintre ele. dar sunt şi mijloace prin care organizaŃiile îşi adaugă valoare. Aceasta deoarece luarea deciziei prin definiŃie reprezintă o alegere dintre mai multe alternative. Apar astfel conceptele de certitudine. Luată literar. iar variabilele care operează sunt mai mult sau mai puŃin controlabile. risc şi incertitudine Preluarea informaŃiilor şi luarea deciziilor sunt fundamentale pentru funcŃionarea şi supravieŃuirea oricărei organizaŃii. social.7. • Incertitudine .

Certitudine CunoştinŃe complete R I S C IgnoranŃă totală Incertitudine Ceea ce se întâmplă în practică însă este aceea că utilizând judecata şi informaŃiile valabile. unde incertitudinea. întro mai mică sau mai mare măsură este întotdeauna prezentă. se pot face estimări şi posibile intrări. luarea deciziei nu poate avea loc în lumea reală. 259 . În efect se transformă incertitudinea în risc. Dacă aceasta nu a fost facută.

o construcŃie sau chiar un complex) sau poate fi realizat în spaŃiu bidimensional . 8.1. mecanisme. relaŃii logico matematice. fiecare din acestea încadrânduse într-un model decizional. într-un model. Modelele iconice sunt cel mai puŃin abstracte. modelele pot fi clasificate în trei grupe mari: iconice. 8. dar se comportă asemenea lui. Modele. Un model este reprezentarea simplificată sau abstractizată a realităŃii. o simplificare deoarece realitatea este prea complexă pentru a o copia exact. b) Un model analog nu arată la fel ca sistemul real. De exemplu: organigramele 260 . anume. analogice şi matematice. în practică. În funcŃie de nivelul de abstractizare. Prin aceasta el generalizează într-o singură expresie. desenat. În acelaşi timp.fotografiat. este dificil a obŃine simultan caracteristici simplificate şi reprezentative ale realităŃii. îl simbolizează insa conŃinutul este diferit.1. pe de altă parte. Modelele analogice sunt mult mai abstracte. în special a modelelor matematice. reprezintă coloana vertebrală a ŞtiinŃei managementului sau Teoria deciziilor. Modelele Folosirea modelelor.CAPITOLUL VIII METODE ŞI TEHNICI DE REZOLVARE A PROBLEMELOR DE DECIZIE Adoptarea de decizii superior şi complex fundamentate devine posibilă prin apelarea la o gamă variată de metode şi tehnici decizionale care facilitează alegerea variantei optime. a) Un model iconic (la scară) este o replică fizică a unui sistem de obicei la scară diferită de cea originală. El este. foarte mult din această complexitate a realităŃii este nerelevanŃa pentru o problemă specifică. de obicei. iar.1. reprezentări pe care le exprimă prin limbaj schiŃe machete. Acest model poate fi construit în spaŃiu (macheta unui avion sau maşină. despre obiectele şi fenomenele din lumea înconjurătoare. proprietăŃile obiectului pe care îl studiază. modelare si optimizare În procesul cunoaşterii omul îşi formează.

Procesul modelării implică o multitudine de activităŃi interdependente: . 261 .1. modelul va fi mai puŃin reprezentativ pentru realitate. ipoteze. De aceea construirea unui model cu ajutorul matematicii poate descrie diverse situaŃii şi poate fi mai uşor manipulat în scopul experimentării şi previziunii.2. Cu cât modelul este mai simplu cu atât manipularea şi soluŃiile sunt mai facile. sau aceasta este incomodă ca timp şi spaŃiu. Modelarea constituie un proces de reprezentare a unui obiect concret sau abstract. a structurii şi proprietăŃilor sale cu scopul de a pune în evidenŃă alte proprietăŃi. în ultimele decenii. Complexitatea relaŃiilor în unele sisteme nu poate fi întodeauna reprezentată fizic. în acelaşi timp. − folosirea modelelor matematice face capabilă identificarea rapidă şi analiza unui foarte mare număr de soluŃii posibile. servind toate ştiinŃele. − modelele accentuează şi întăresc învăŃătura şi educaŃia managerială. adaptat. prin formularea unei mulŃimi de prezumŃii. oricând este posibil. RaŃiunea utilizării de către sistemele decizionale a modelelor în general şi a modelelor matematice în special poate fi exprimată în câteva caracteristici: − modelele sunt capabile să realizeze comprimarea timpului. c) Un model mult mai abstract este modelul matematic. Modelarea implică conceptualizarea problemei.determinarea componentelor modelului. Ideea de bază a modelării o conŃine similitudinea dintre original şi model.ne dau o imagine asupra structurii organizatorice şi relaŃiilor existente într-o organizaŃie. evoluŃia sau structura pieŃei o putem reprezenta într-un grafic. adică spre un model numeric şi/sau alte forme simbolice. 9. − experimentarea modelului este mai uşoară. abstractizarea ei într-o formă matematică. Modelarea Tehnica modelării s-a generalizat. Simplificările trebuie să fie făcute. − mânuirea modelului este mai uşoară. costul comiterii unor greşeli în acest timp mult diminuat. necunoscute. − poate fi uşor corectat. dar.

sunt factori ce afectează variabilele rezultate dar nu sunt sub controlul celor ce iau decizii (de exemplu rata inflaŃiei. etc. rata de revenire etc. Aceste variabile sunt posibile de mânuit şi controlat de către decident. De exemplu volumul şi perioada unei investiŃii financiare.1. în mod logic. Variabile descrise sunt clasificate matematic ca fiind independente. . Ele sunt.determinarea structurii modelului. . z. y. Variabile necontrolabile . Variabilele rezultat sunt.8.indică nivelul de performanŃă al sistemului şi ne arată cât de bine îşi îndeplineşte obiectivele.descriu elementele din problema pentru care trebuie făcută o alegere. scopurile lui. de obicei notate cu litere: x. Componentele modelului matematic sunt legate împreună printr-o mulŃime de expresii matematice ca ecuaŃii şi inegalităŃi numite în figură . a) Componentele modelului matematic .. Scopul sistemului decizional este de a găsi o soluŃie destul de apropiată (dacă este posibil cea mai bună) pentru aceste variabile. b) Structura modelelor matematice.relaŃii matematice.relaŃiile matematice. Totodată sunt independente deoarece le afectează variabilele dependente rezultat. Variabile necontrolabile Variabile de decizie RelaŃii matematice Variabile rezultate Fig. alternative de acŃiune.Variabilele de decizie descriu diferitele piste. acŃiunea competitorilor pe piaŃă). variabilele rezultat şi variabilele necontrolabile. Variabilele rezultate . Un model matematic cuprinde trei componente de bază: variabilele de decizie. Legătura dintre componentele modelelor matematice. Variabilele de decizie . Un model tip financiar poate arăta astfel: 262 . dependente şi pot fi de exemplu profitul total.validarea modelului. Aceste variabile sunt necontrolabile pentru că sunt emanaŃia mediului decidentului.

i =1 în care: qi = cantitative din produsele fabricate şi vândute (variabile de decizie) pi = preŃurile stabilite pe piaŃă a celor două produse(variabile necontrolabile). restricŃiilor de marketing şi preŃuri care sunt variabile necontrolabile de către producător. disponibilităŃilor de resurse materiale umane şi tehnologice sau altor variabile necontrolabile. RestricŃiile pot fi de forma: ∑ qi ≤ Q . cantitatea totală de produse este limitată (de capacităŃi. În funcŃie de obiectivele sistemului modelul matematic poate avea mai multe funcŃii obiective sau modele matematice multidimensionale soluŃiile la model trebuind să conducă la o armonizare a tuturor obiectivelor. deci. de exemplu) Aşadar modelul poate fi interpretat astfel: să se găsească valoarea variabilelor de decizie qi astfel ca venitul total V să fie maximizat.Profitul ( P ) = Venituri ( V ) . de ani c) RelaŃiile matematice din model. exactitatea unui model nu poate fi evaluată până când soluŃiile modelului nu sunt generate. supusă limitărilor. Odată construit. RestricŃiile sau constrângerile exprimă limitările impuse de problemă datorate reglementărilor concurenŃei. De exemplu.Cheltuieli ( C ) Alt model financiar este ecuaŃia valorii actualizate care poate arăta astfel: Va = valoarea actualizată Vv= valoarea viitoare Vv Va = (1 + i ) n unde: i = rata de interes n = nr. Totodată funcŃia obiectiv defineşte obiectivul sau scopul sistemului decizional. Într-un model relaŃiile matematice pot include două părŃi principale: funcŃia obiective şi relaŃiile sau constrângerile. d) Validarea modelului. Validarea 263 . un model trebuie să reprezinte realitatea. FuncŃia obiectiv exprimă modalitatea în care variabilele dependente din model sunt legate de variabilele independente. Adesea însă. o funcŃie obiectiv poate arăta astfel: n max V = ∑ qipi . soluŃia fiind.

în construcŃia internă.reclamă răspunsuri la întrebarea: Este modelul reprezentativ pentru comportamentul sistemului în condiŃiile lumii reale? Procesul de validare poate fi considerat ca un proces în două trepte. − găsirea sau determinarea alternativei cu rata. − într-o situaŃie de decizie consecinŃele alternativelor sau posibilitatea acestor consecinŃe sunt cunoscute. profit. − găsirea celui mai mic nivel al unui parametru sau factor minimizarea resurselor (conturilor). Treapta întâi priveşte determinarea fidelităŃii modelului faŃă de sistemul sau fenomenul supus reprezentării. sau dezirabilul.3. Optimizarea şi suboptimizarea Procedeul solutionării depinde de ceea ce dorim să obŃinem: absolutul. În termeni operaŃionali optimizarea poate fi realizată prin: − obŃinerea celui mai ridicat nivel al scopului. şansa. 264 . al obiectivului de realizat . de exemplu) la un set de resurse dat. Teoria deciziilor normative este bazată pe următoarele prezumŃii: − optimizarea unui indicator (maximizarea sau minimizarea) implică faptul că decizia este raŃională.maximizarea ratei de revenire (profit obŃinut la 1 leu investit). în sensul logicii şi programării. Practic validarea modelului se face prin a-l încerca cu diferite mulŃimi de date posibile şi a-i compara comportamentul cu cel al sistemului. A doua treaptă este a determina dacă modelul este corect în intimitatea lui. Pentru a găsi alternativa optimă este necesar să se studieze toate alternativele şi să se demonstreze că cea aleasă este cea bună. Problema se reduce la un principiu de opŃiune. − cei ce creează deciziile au ordine de acceptare sau însuşire a tuturor consecinŃelor. sau probabilitatea cea mai mare de atingere a obiectivului .maximizarea indicatorilor scop (venituri. 8. O alternativă optimă este aceea care este demonstrabil cea mai bună dintre toate alternativele posibile.1. cel mai bun. Modelele de optimizare sunt deseori considerate ca modele normative. Prin definiŃie optimizarea cere celui ce ia deciziile să ia în considerare impactul fiecărei alternative asupra întregii organizaŃii. nivelul de acceptabilitate suportat.

pentru a plăti preŃul pentru informaŃia cerută. odată ce soluŃia este propusă. plus modelul descriptiv este optimă. subsistem) a organizaŃiei poate avea efecte semnificative. iar dacă nu există efecte negative soluŃia poate fi adoptată. dar mai ales din cauza diferenŃelor individuale cum ar fi: vârsta. sau lipsa de bani.Motivul este acela că. şi asupra altor zone. Există însă riscul ca o soluŃie optimă pentru un subsistem . Problema deciziilor în care se Ńine seama de mai multe criterii cunoaşte o atenŃie din ce în ce mai mare din partea specialiştilor. Această aproximare se numeşte suboptimizare. Suboptimizarea poate fi o aproximare foarte practică. ceea ce poate produce inferiorităŃi. luarea deciziei într-o anumită zonă (funcŃiune. sau chiar pagube.2. Utilizând însă un sistem de puncte de vedere (criterii) pentru luarea în considerare a impactului se poate obŃine o vedere de ansamblu asupra întregului sistem. Modelarea problemelor complexe de decizie. RaŃionalitatea este îngrădită nu numai datorită limitării asupra capacităŃii de procesare umană. De obicei motivul pentru acest compromis (satisfăcător sau destul de bun) este lipsa de timp. educaŃia. Analizând numai o parte a sistemului se poate ajunge la unele concluzii fără întârziere. 265 . trebuie analizate efectele derivate la nivelul organizaŃiei. indicatorii sau nivelul de performanŃă dorit. atitudinea etc. după care caută alternativele până când găseşte una ce se apropie cel mai mult de nivelul dorit. În multe cazuri este numai satisfăcătoare sau destul de bună. dar suboptimală pentru sistemul din care face parte. De aceea. constructorul poate închide sistemul considerând numai o parte a organizaŃiei pentru studiu. Aceasta cere analize complicate. Cel ce ia decizii fixează aspiraŃiile. nu există nici o garanŃie că alternativa selectată. Având o capacitatea de gândire raŃională. Practic însă. Oricum. scumpe şi mult timp. Ideea de multidimensionalitate este prezentată însă abia către anul 1960. oamenii construiesc în general modelele simplificate ale situaŃiei reale urmând. 8. apoi a se confrunta cu ea. datorită intercondiŃionărilor existente. Un concept relativ este acela al rationalităŃii limitate. din cauza analizei descriptive ce verifică efectivitatea unui sistem pentru un set de alternative dat. când se reiau o serie de idei din secolul XIX privind comportamentul consumatorului.

Definim.În SUA au apărut numeroase lucrări. H2. A2. n) i se asociază un coeficient de importanŃă cj. Fiecărui criteriu Xj (j = 1. Fischburn analizează modul în care activitatea este condiŃionată de proprietatea de independenŃă a criteriilor. unde elementul Yjk reprezintă criteriul Xj în starea Nk.2. Acest element este format dintr-o mulŃime de nivele (consecinte): Yjk = xjk1. dintre care P. xjkn Există o mulŃime de decidenŃi: H = H1.C.Sussmann propun o metodă de alegere ce Ńine seama de argumentele favorabile consecinŃelor. Am . xjk2. B. …. ( ∑ c j = 1). X2. deci. Modelul matematic al problemei complexe de decizie Fie o mulŃime finită de criterii compatibile şi distincte: X = ( X1. ∑a h =1 DecidenŃii dispun de o mulŃime de alternative admisibile: A = A1. …. …. Hn) Fiecărui decident i se poate asocia un coeficient de competenŃă a h . R. Ns .Roy. Xn). ….1. Definim mulŃimea Y=X * N = Yjk. fiecărei alternative corespunzându-i mai multe consecinŃe posibile în funcŃie de criteriul de decizie considerat şi de starea existentă. Benayoun. N2. B. În Europa. Fiecărei stări Nk i se poate asocia o probabibilitate de realizare: p k . 8. mulŃimea consecinŃelor astfel: C = X * N * A = Xjki (i = 1. ∑p k = 1. …. j Există o mulŃime de stări ale naturii: N = N1.m) 266 .

2. Astfel a fost definită utilitatea ca fiind cantitatea de plăcere – utilitatea pozitivă şi cantitatea de durere – utilitatea negativă. la începutul secolului al XIX – lea. Apoi. El bazează utilitarismul pe crezul său că “natura a aşezat omenirea sub guvernarea a doi conducători suverani: suferinŃa (regretul) şi plăcerea (satisfacŃia).N N1 p1 X1 X2…Xj … Xn c1 c2 … cj … cn N2 … p2 … X1 X2… Xj… Xn … c1 c2 … cj … cn … Nk … pk … X1 X2 … Xj … Xn … c1 c2 … cj … cn … Ns ps X1X2…Xj …Xn c1 c2 … cj … cn p X C A1 A2 … Ai … Am Xjki 8. produse de o acŃiune. Aceste presupuneri sunt considerate de către teoreticieni o aproximare brută a lumii reale. Bentham. lucruri. Teoria utilităŃii. Conceptul de utilitate apare în teoria deciziilor ca urnmare a necesităŃii de a compara între ele variante decizionale caracterizate prin mai multe consecinŃe. • este infinit sensibil – fiind capabil de identificarea fiecărei alternative dintr-o mulŃime reprezentativă de o funcŃie continuă. etc. Bentham sugerează şi o măsurare a acestei utilităŃi pe o scară cu interval 267 . conceptual s-a extins în raŃionamente economice care cuprindeau deopotrivă bani. omul real nu este complet informat. A.2. Decidentul este considerat “homo economicus” caracterizat prin următoarele: • este complet informat – cunoscând cursul acŃiunilor stărilor naturii. el alege cea mai bună alternativă aceea care maximizează sau minimizează un obiectiv. Conceptul de utilitate a lui Bernoulli apare în 1730 când acesta respingea principiul separaŃiei matematice. rezultatele fiecărei acŃiuni. • este raŃional – poreclind o mulŃime de preferinŃe transitive. nu este infinit sensibil şi se comportă adesea iraŃional.J. deci el va elabora decizii în condiŃii de certitudine. O abordare interesantă a conceptului de utilitate o aduce.

dacă: (Ai ~ Aj) şi (Aj ~ Ak). atunci Ai < Ak. Continuitatea. B – Durata. Axioma 4. RelaŃia de preferinŃă este tranzitivă. iar relaŃia de indiferenŃă este tranzitivă şi simetrică. Axioma 3. dezvoltată odată cu teoria cererii consumatorilor.folosind următoarele criterii: A – Intensitatea. Fiind date trei alternative Ai.p) este probabilitatea realizării alternativei Aj. atunci Ai > Ak. . Două alternative decizionale Ai şi Aj pot fi întotdeauna comparabile între ele.dacă: (Ai > Aj) şi (Aj > Ak). iar scara de utilitate să acŃioneze în conformitate cu preferinŃele lui. Axiomatica v N-M dă cea mai cunoscută şi utilizată definiŃie a utilităŃii. În afara mulŃimii A = A1. Pentru a îngrădi caracterul subiectiv al estimării utilităŃii se introduc cinci axiome: Axioma 1.cele două variante sunt indiferente (Ai ~ Aj) Axioma 2.preferă pe Ai faŃă de Aj (Ai > Aj) . decidentul putând pronunŃa una din următoarele opŃiuni: . iar (1 . atunci Ai ~ Ak şi Ak ~ Ai. C – Certitudinea.dacă: (Ai < Aj) şi (Aj < Ak). Aj. Tranzitivitatea. A2. Ak şi un decident care exprimă relaŃia Ai > Aj > Ak. în care p este probabilitatea realizării alternativei Ai. (1 – p)Aj). există o mixtură: 268 . Un alt concept de utilitate este utilitatea cardinală.preferă pe Aj faŃă de Ai (Aj > Ai) . astfel: Utilitatea este o mărime subiectivă depinzând de aprecierea decidentului. … Am a alternativelor simple. . Metoda von Neumann – Morgenstern (v N-M) ApariŃia lucrării “Theory of Game and Economic Behavoir” a lui von Neumann şi O Morgenstern în anul 1947 a trezit un nou interes pentru conceptul de utilitate şi au formulat o serie de axiome ce dau posibilitatea folosirii unei scări pentru măsurarea preferinŃelor decidentului. de tipul: A’ = (pAi. D – Acoperirea. Comparabilitatea. . decidentul poate lua în considerare un tip special de alternative simple numite “mixturi probabilistice”. Probabilitatea.

printr-o motivare explicită. Am. Dacă funcŃia de utilitate posedă proprietăŃile a şi b. ..dacă metoda de estimare foloseşte raŃionamente de preferinŃă. vom avea: Ai > Aj dacă şi numai dacă u(Ai) > u(Aj). (1 – p)Aj) va fi totdeauna preferată mixturii (pAj. . b). si o alta mixtura: . Monotonicitatea. astfel că A’ > Aj . …. . În prezent se cunosc numeroase alte metode de estimare a utilităŃii.dacă metoda de estimare este utilizabilă pentru criterii continue sau discrete.dacă în estimare se utilizează probabilităŃile. . . în care a > 0 si b > sau = 0 Procedeul practic de estimare al utilităŃilor constă în a considera cunoscute utilităŃile a două alternative aparŃinând mulŃimii: A = A1. Marea majoritate a metodelor sunt dominate de preferinŃa intimă a decidentului (subiectivism) dar procesul de decizie trebuie să fie o opŃiune lucidă. c). P. Unii cercetători considera metoda v N-M discutabilă. utilitatea celorlalte alternative determinându-se cu ajutorul proprietăŃii b. iar valori în mulŃimea numerelor reale.după numărul de criterii luate în considerare. Fishburn prezintă şi exemplifică 24 de metode grupate după următoarele aspecte: . conştientă. indiferenŃă sau comparaŃie directă între utilităŃi. (1 – p’)Ak). Dacă o alternativă Ai este preferată altei alternative Aj atunci o mixtură (pAi.C. Fie Ai şi Aj două alternative decizionale.metoda este complexă şi dificilă – aproape inexplicabilă. cu următoarele proprietăŃi: a). atunci ea poate suferi o transformare liniară pozitivă: u’(Ai) = a * u(Ai) + b. A2.proprietatea de tranzitivitate nu este generalizabilă din punct de vedere psihologic.A’ = (p’Ai. Pe baza acestor axiome v N-M introduc în anul 1947 funcŃia de utilitate u(Ai) având ca domeniu de definiŃie mulŃimea alternativelor. (1 – p’’)Ak). astfel că Aj > A’’ Axioma 5.identificarea utilităŃii cu o probabilitate nu este justificată. .A’’ = (p’’Ai. u(pAi. (1 – p)Aj) = p * u(Ai) + (1 – p) * u(Aj). (1 – p)Aj). 269 .

Ele sunt rezultatul unor manevre multiple care au loc pornind de la faptele existente spre realizarea obiectivului problemei: b) Fiecare problemă are criterii multiple. a alegerii unor alternative caracterizate prin criterii care. Numărul de criterii variază şi el într-un interval finit. “strategii de acŃiune“.3. asociaŃi. surse energetice. etc. posibilităŃilor.1. Cu toate acestea. localizare. preŃul pachetului de acŃiuni.3. de obicei. penuriei de apă. Elaborarea deciziilor multicriteriale se referă la elaborarea şi luarea deciziilor în prezenŃa atributelor multiple de obicei aflate în conflict. De exemplu. criteriile pot fi: 270 . alegerea unui loc de muncă poate depinde de prestigiul firmei. obligaŃia faŃă de societate. Un decident trebuie. segmentul de piaŃă deŃinut. evaluate. selectate şi ierarhizate. Termenul de alternativă poate fi referit şi la “curs de acŃiune“.care poate oscila de la câteva până la mii. Numărul alternativelor depinde nu numai de problema de decizie dar şi de decident sau grupul de decizie. “variante“. calitatea apei. în diversitatea lor. de asemenea. Caracteristici ale problemelor de decizie multicriteriale Problemele de decizie multicriteriale sunt foarte diverse. etc. se află în conflict.8. pentru a compara o fabrică. alegerea strategiei organizaŃiei economice de către executivul acesteia depinde de dinamica cifrei de afaceri. etc. imaginea societăŃii. • Într-un context de afaceri. protecŃie împotriva inundaŃiilor. salarizare. planul de dezvoltare a resurselor de apă pentru o comunitate va fi evaluată în termenii costului. fiecare dintre noi ne găsim în faŃa unei decizii. să genereze criterii relevante pentru fiecare problemă definită. 8. relaŃiile de muncă. condiŃii de muncă. problemele luate în considerare prezintă cel puŃin următoarele caracteristici comune: a) Un număr finit de alternative . folosirea terenurilor. • Într-un context public. De exemplu: • Într-un context personal. Elaborarea deciziilor multicriteriale (multiatribut) În viaŃa de zi cu zi. posibilităŃi de avansare. Acestea trebuie să fie cercetate.

profitabilitatea acŃiunii în procente. j = 1. Acestea pot fi aranjate într-un arbore ierarhic de criterii (vezi fig 8. importanŃe relative diferite în problema de decizie multiatribut. f) Matricea deciziei.n . timpul în ore sau ani. În general criteriile multiple sunt în conflict unele cu altele. De exemplu în selectarea unui automobil.− PreŃul. iar acestea la rândul lor câteva sub-subcriterii. ori calculate folosind metoda vectorială sau metoda celor mai mici pătrate. calitatea forŃei de muncă în unităŃi nonnumerice. ImportanŃa relativă este. acestea sunt într-o structură ierarhică. Md = aij i = 1. În cele mai multe cazuri unde numărul de criterii este mai mare. dar nu numai acestea. d) Incompatibilitatea unităŃilor de măsură a diferitelor atribute este o altă caracteristică a deciziilor multiatribut. e) Diferitele criterii au de asemenea. Pot fi câteva criterii principale. − calitatea forŃei de muncă. de obicei. Ponderile pot fi evaluate sau repartizate direct de către decidentul individual. − rentabilitate acŃiuni. De exemplu preŃul este exprimat într-o unitate monetară.2) c) Conflictul printre alternative. etc. rezervorul mai mare de benzină poate reduce confortul deoarece se reduce spaŃiul din interior. ∑ pj = 1 . dată de o mulŃime de ponderi corespunzătoare fiecărui atribut care însumate dau întregul. − piaŃa proprie. − mediul economic. O problemă decizională multiatribut poate fi exprimată într-o formă matricială. fiecare dintre acestea putând avea câteva subcriterii. sau grupul de experŃi. P = { pj } . O matrice de decizie Md este o matrice de forma (mxn) ale cărei elemente aij indică performanŃa alternativei “Ai“ corespunzător atributului Cj.m j = 1.n . in care: 271 . majore. piaŃa proprie în produse fizice vândute.

preŃul de cumpărare . De exemplu..capacitatea de producŃie . a2j . iar vectorul coloană al atributelor este: Cj = ( a1j ..ain ). Echipa de experŃi au căzut de acord ca numărul atributelor necesare şi suficiente a fi luate în considerare să fie cinci.aij...amj ) Acest vector coloană ne arată contrastul fiecărei alternative privind atributul j.aij.C2 ....exprimată în zile .C3 ....durata de punere în funcŃiune ....buna Buna f. în acest sens a decis cumpărarea unei linii automate de vopsit în câmp electrostatic prin pudră.garanŃia acordată ...C4 ...cotaŃia firmei producătoare exprimată într-o scară de evaluare Matricea decizionala pentru alegerea liniei de vopsire este următoarea: C1 100 120 130 80 C2 1000 1100 1300 900 C3 200 200 230 180 C4 24 18 24 12 C5 f...exprimată în buc/oră ... şi anume: ... buna satisfacatoare A1 A2 A3 A4 272 . ai2 ..C5 ..exprimat în milioane lei .....C1 ..În care vectorul linie al alternativelor i este: Ai = ( ai1.. o societate comercială doreşte să-şi dezvolte producŃia de aparate de gătit şi încălzit şi...exprimată în luni ........ Are la dispoziŃie patru alternative...

8. Optimizarea deciziilor în condiŃii de certitudine necesită parcurgerea a trei etape importante: 1. Optimizarea deciziilor în condiŃii de certitudine Metodele şi tehnicile de optimizare a deciziilor multidimensionale în condiŃii de certitudine au la bază teoria utilităŃii.n • criteriile de comparaŃie a variantelor decizionale Cj. i=1.2. Definirea problemei de decizie multicriterială în care se stabilesc: • variantele decizionale (alternativele de acŃiune) Vi .8. j=1.2.C11 C12 C1 C13 C14 C111 C112 C113 C114 C2 Criterii C3 C411 C4 C41 C42 C43 C44 Criterii Subcriterii C412 C413 C414 C415 Sub-subcriterii Fig.3. Un arbore ierarhic de criterii.n 273 .

După stabilirea acestor variabile se constituie matricea • consecinŃelor de forma următoare: C1 V1 V2 a11 a21 C2 a12 a22 C3 a13 a23 … … … Cj a1j a2j … … … Cm a1m a2m … Vi … Vn Kj an1 K1 an2 K2 an3 K3 … … anj Kj … … anm Km ai1 ai2 ai3 … aij … aim 1.m .) u ij = aij − a j min a j max − a j min .) 274 . ∑ k j = 0). termen de recuperare a investiŃiei . etc. (j=1. rebuturi. etc. pentru situaŃia când consecinŃa criteriului se cere maximizată (profit. pentru situaŃia când consecinŃa criteriului se cere minimizată (costuri. Determinarea utilităŃilor după următoarele formule: u ij = a j max − a ij a j max − a j min .• consecinŃele variantelor Vi pentru criteriile Cj: a ij • ceoficienŃii de importanŃă a criteriilor de comparaŃie Kj. calitate.

probabilitatea de producere şi 275 .) 8.3. a) După modelul aditiv varianta optimă este dată de relaŃia: Voptim = max(i )∑ u ij ∗ K j . Optimizarea deciziilor în condiŃii de risc SituaŃiile decizionale strategice complexe din cadrul întreprinderilor comportă o serie de decizii. şi dacă două alternative Ag si Ak nu sunt în relaŃie de dominanŃă matematică.n b) Metoda ELECTRE (alegerea în prezenŃa unor puncte de vedere diferite) Logica: Este folosit conceptul unei relaŃii de surclasare care spune că.Se constituie apoi matricea utilităŃilor de forma următoare: C1 V1 V2 … Vi … Vn Kj un1 K1 un2 K2 ui1 ui2 … … … … unj Kj uij … … … … unm Km uim u11 u21 C2 u12 u22 … … … Cj u1j u2j … … … Cm u1m u2m 2. Alegerea variantei optime.6. (Vezi paragraful: 9.3. decidentul acceptă riscul de a considera alternativa Ag ca aproape sigur mai bună decât alternativa Ak.2. i =1. Cele mai smnificative dintre metodele de optimizarea deciziilor multidimensionale (multicriteriale sau multiatribut) în condiŃii de certitudine sunt metoda aditivă şi metoda ELECTRE.3.

S mi = ∑ p j ∗ a ij . în acest caz .5 9. care se aplică deciziilor cu caracter repetitiv. Firma 2) V3 (Investitie. De asemenea.1 72000 95000 91000 Tabelul 8. i-au fost recomandate trei societati comerciale care au declansat noi operatiuni de vanzare de actiuni pentru a-si spori capitalul.2 9. Inflatie accentuata.35 3 0 -2 0. Consultand expertii financiari. Tabelul de decizie in conditii de risc. asa cum sunt prezentate in tabelul 8.dimensiunile fiecăreia dintre ele fiind determinate de decizia luată în faza precedentă. Starile economiei (Sj) S1 S2 Variante de investitii (Crestere) (Stagnare) V1 (Investitie. cu o probabilitate de 25%. Stagnare. respectiv: O crestere economica.3. totodata si ratele medii de profitabilitate ale actiunilor la firmele recomandate in anii urmatori. S-au previzionat. Utilizarea calcului probabilităŃilor permite determinarea alternativei optime care maximizează funcŃia economică stabilită de decident. cu o probabilitate de 35%. pj = probabilitatea de realizare a rezultatelor corespunzătoare criteriului j aij = rezultatul ce corespunde probabilităŃii pj Exemplu: Un investitor. j = 1.n j Smi = speranŃa matematică pentru decizia (varianta) i. cu o probabilitate (o sansa) de 40%. acestia au stabilit si trei stari aleatoare ale evolutiei economiei in perioada urmatoare.3. 276 . Se cere a se decide la ce firma trebuie sa se orienteze acest investitor pentru a-si plasa suma disponobila. Firma 3) Probabilitatea starilor naturii S3 (Inflatie) Smi Sperantele matematice ale profitului 10 15 17 0. Firma 1) V2 (Investitie. dispunand de o suma de un million de euro analizeaza trei variante de plasament prin cumpararea de actiuni la trei societati comerciale.25 7. este nivelul speranŃei matematice.40 7 10 8 0. Criteriul de decizie.

etc. prin aceasta permiŃînd tratarea unor probleme complexe şi pentru un interval de timp mai îndelungat. Varianta cu speranŃa matematică cea mai mare va fi varianta optimă. c) determinarea consecinŃelor decizionale corespunzătoare fiecărei alternative. d) alegerea variantei optime. Arborii de decizie devin foarte utili atunci cand avem de a face cu un proces decizional complex. desfasurate in serie pe mai multe perioade de timp. Pentru stabilirea deciziei optime. • probabilităŃile fiecărui eveniment. b) reprezentarea grafică a arborelui decizional. • mulŃimea nodurilor de evenimente .4. Acesta este un arbore simplu. precum şi diferenŃele dintre evenimentele ce pot apărea. care este format din perioade de decizie şi hazard sau risc. 277 . Trăsătura esenŃială a arborelui de decizie constă în aceea că dă posibilitatea stabilirii mai multor secvenŃe decizionale. costul. care necesita o serie de decizii interdependente. capacitatea de producŃie. în numeroase situaŃii complexe se obŃin rezultate bune folosind metoda arborelui decizional. Metoda arborelui de decizie este o tehnică grafică prin care se reprezintă secvenŃele unei decizii. pot fi redate sub forma arborelui de decizie ca in figura 8.Maximul Sperantei matematice de obtinere a celui mai mare profit posibil i-o da investitorului nostru Varianta V2. prin calculul speranŃei matematice pentru fiecare consecinŃă şi alternativă decizională. Acestea pot fi: profitul. Caracteristicile principale ale arborelui de decizie sunt: • mulŃimea punctelor de decizie. Datele din tabelul 8. cu o singura secventa decizionala. productivitatea.3. Fazele aplicării acestui procedeu de abordare a deciziilor în condiŃii de risc sunt: a) definirea problemei decizionale care trebuie optimizată şi a principalelor evenimente care influenŃează probabilistic consecinŃele decizionale. In acest caz arborii sunt multisecventiali.

r33= -2% 1 V2 V3 = punct de decizie.25. Optimizarea deciziilor în condiŃii de incertitudine Dacă probabilităŃile de realizare a stărilor naturii nu se cunosc procesul de decizie are loc în condiŃii de incertitudine.25. S3 = Stari ale naturii (Sj).35.35.25. ri1.S1 S2 S3 V1 S1 S2 S3 S1 S2 S3 p1=0.3. r23= 0% p1=0. 1 8. r11=10% p2=0. N1 u11 … ui1 … un1 … … … … … … 278 V1 … Vi … Vn Nj u1j … uij … unj … … … … … … Nm u1m … uim … unm . S1. S2.40. r21=15% p2=0.40. r22=10% p3=0. ri2. V2. V3 = Variante de decizie (Vi) = puncte de separare a deciziei.4. p2. r31=17% p2=0.35. existând mai multe posibilităŃi de alegere a alternativelor. r32= 8% p3=0.40. V1. r12= 7% p3=0. ri3 = ratele de profitabilitate ale variantelor i corespunzator celor trei stari ale naturii. p1. p3 = probabilitatile de realizare a starilor naturii (pj). r13= 3% p1=0.

numită şi regula prudenŃei . Tehnica optimistă. unde Ui este elementul cel mai favorabil al liniei “i”. Tehnica proporŃionalităŃii elaborate (Bayes-Laplace) denumită şi regula echilibrului pleacă de la premisa că fiecare stare a condiŃiilor obiective are aceeaşi probabilitate de apariŃie: 1 Vopt = max ( i ) ∗ ∑ a ij n j 5. coeficient de optimism k cuprins între 0 şi 1 şi presupune parcurgerea următoarelor etape: adoptarea coeficientului de optimism. Etapele care stau la baza selectării alternativei decizionale sunt: • stabilirea regretelor între valoarea cea mai favorabilă şi valoarea fiecărui element • stabilirea pentru fiecare alternativă a regretului maxim • alternativa decizională optimă va fi cea care va avea pe coloana rezultat cel mai mic regret. determinarea elementelor Hi astfel: Hi = k*Ui + (1-k)*ui.pleacă de la ideea că varianta optimă este aceea în care condiŃiile obiective se prezintă cel mai nefavorabil: Vopt = max(min u ij ) ( max după i. Vopt = max Hi 4. prin care varianta optimă este aceea pentru care regretul este minim. min după j ).În literatura de specialitate sunt menŃionate ca esenŃiale 5 tehnici de alegere a alternativelor: 1.. numită şi regula maximax: Vopt = max(max u ij ) ( după i şi după j). 2. Tehnica de optimalitate. iar ui este elementul cel mai nefavorabil. axată pe introducerea unui 3. Tehnica minimizării regretelor (Leonard Savage). Vopt = min ( i ) (max ( j ) rij ) 279 . Tehnica pesimistă (Abraham Wald).

8.alegerea în prezenŃa unor puncte de vedere diferite (ELECTRE) .c) informaŃie asupra alternativelor a) Dacă nici o informaŃie nu este dată. • după tipul informaŃiei . b) Dacă o informaŃie este prezentă atunci trăsătura ei dominantă poate fi folosită pentru gruparea metodelor: informaŃie prezentă la nivel standard pentru fiecare atribut . Prin examinarea caracteristicilor şi aplicaŃiilor fiecărei metode putem fi capabili să clasificăm metodele deciziilor multiatribut în grupări diferite.b) informaŃie privind atributele . Acesta a reconsiderat unele metode şi a adăugat alte trei.metoda lexicografică . Diferite scheme de clasificare au fost elaborate şi propuse în ultimii ani.metoda disjunctivă informaŃia este preferinŃa ierarhizată a atributelor . De exemplu Hwang a reconsiderat metoda permutării din cauză că logica ei este mult mai dificilă pentru ca decidentul să o înŃeleagă şi calculele sunt destul de 280 . metodele din această categorie sunt: dominanta.eliminarea prin aspecte informaŃia este o preferinŃă cardinală a atributelor . 1) Clasificarea pe baza informaŃiei Hwang şi Yoon au clasificat un grup de 17 metode de decizii multiatribut în funcŃie de tipul de informaŃie dată decidentului şi trăsătura dominantă a informaŃiei. Fiecare dintre acestea au caracteristici proprii şi sunt mai mult sau mai puŃin preferate în diversele aplicaŃii. Taxonomia metodelor de decizie multiatribut a fost realizată prima dată de Hwang şi Yoon iar apoi a fost modificată de Hwang.5. Clasificarea metodelor de decizie multicriteriale Există.modelul aditiv .tehnica ordonării preferinŃelor prin asemănare cu soluŃia ideală (TOPSIS). numeroase metode de decizie multicriteriale cunoscute şi ca metode de decizii multiatribut. Rezultatul acestei clasificări furnizează cercetătorilor o vedere sistematică şi totală a domeniului cercetărilor deciziilor multiatribut.metoda conjunctivă .3.a) nici o informaŃie . maximim şi minimax.

metodele cer ca decidentul să-şi indice preferinŃa între două alternative. Conflictele sunt recunoscute şi rezolvate pe parcursul procesului de negociere. Clasificarea în funcŃie de scop O altă abordare este să se clasifice metodele în concordanŃă cu scopul urmărit aşa cum se arată în tabelul următor. Deseori procesul este bazat pe partajarea între participanŃi a responsabilităŃii pentru obŃinerea obiectivelor.Tehnica programării liniare pentru analizele multidimensionale ale preferinŃei ( LINMAP.complexe şi puŃin pragmatice atunci când intervin mai mult de patru sau cinci alternative. ) . care sunt atributele cele mai interesante în influenŃarea deciziei.în care procesul de cooperare este descris ca un proces de negociere în vederea obŃinerii unui produs specific grupului. În acest caz una din metodele de examinare poate fi folosită ca fază de examinare iar una din celelalte ca fază de evaluare. În unele situaŃii scopul soluŃiei este ca prima dată să se examineze şi apoi să evalueze . Metodele din aceasta categorie sunt : . adică rezultatul negocierii. Coordonarea este considerată ca unul din rezultatele cele mai importante în cooperare. ContribuŃiile sunt considerate ca un material comun al grupului. 2.preŃuiască . cooperarea în sânul grupului se reduce la trei perspective: d) Perspectiva strategică . Pentru N. 281 .Metoda interactivă ( SAW ) .selecteze. preŃuire şi selectare. fiecare încercând a-i convinge pe ceilalŃi de justeŃea propunerilor pentru a-şi impune punctul de vedere.Metoda şcolară multidimensională ( MDS ) Aceste metode încearcă să găsească . raŃiunea prin care oamenii aleg o alternativă sau alta. Acest fel de informaŃie este mult mai solicitată pentru a evalua decât informaŃiile asupra atributelor. Este o confruntare între participanŃi. f) Perspectiva de creativitate în care participantii sunt invitaŃi a reflecta la cea mai bună manieră de a lucra în grup. c) Dacă informaŃia este asupra alternativelor. Danielsen sub aspect psihologic. e) Perspectiva de coordonare -în care se găseşte o metodă pentru rezolvarea unei probleme sau pentru a executa o obligaŃie comună.Holand şi T.

În legătură cu acestea vom prezenta numai idiele de bază (Curriculum Vitae). Lexicografică. 8. Semiordonarea Lexicologică Metoda repartizării SAW.numerice Tabel 9. caracteristicile fiecărei metode sunt descrise în următoarea ordine: logica 282 . TOPSIS .Scopul urmărit Metoda Dominantă Conjunctivă Disjunctivă SAW ELECTRE TOPSIS 1 Examinarea 2 evaluare.3. ELECTRE.rang .6. Lexicografică Semiordonarea lexicologică Metoda EBA Dominantă. Metodele le prezentăm într-o formă care poate fi folosită. Clasificarea metodelor de decizie multiatribut pe baza tipului de date. Detaliile metodelor pot fi găsite în bibliografia menŃionată pentru fiecare metodă.3. Tipul de date Metoda Dominantă. Clasificarea pe baza tipului de date O altă cale de clasificare a metodelor de decizie multiatribut este pe baza tipului de date pe care problemele le conŃin.nu .selectare Tabelul 9. preŃuire.4. Descrierea metodelor de decizie multiatribut Metodele de decizie multiatribut pe care le includem aici sunt acelea care sunt uşor de înŃeles şi/sau uşor de aplicat la problemele din lumea reală.Da . Clasificarea metodelor de decizie multiatribut în funcŃie de scop.

care vor fi eliminate. când este aplicabilă. Se compară primele două alternative. procedura etapă de etapă. Metoda (1).a. 2. Maximin Logica: Un lanŃ este numai atât de puternic cât este cea mai slabă verigă a sa. avantajele şi dezavantajele ei şi bibliografia. Pentru fiecare alternativă se determină valoarea celui mai rău atribut. Procedura: 1. Exemplu: ViaŃa sau moartea unui astronaut pe orbită poate depinde de organul său vital cel mai rău ( slab ). 2. Apoi se introduce a patra alternativă ş. După (n-1) etape. alternativa rămasă se compară cu a treia alternativă.d. Se elimină din nou alternativa dominată.metodei. Dacă una este dominată de alta. Avantaje: simplă. RestricŃii: Niciuna Aplicabilă când: soluŃia urmăreşte să examineze şi să cearnă alternativele dominate. adică atributele vor avea unităŃi comensurabile. O alternativă este dominată dacă este o altă alternativă care o depăşeşte (surclasează) pentru unul sau mai multe atribute şi le egalează pe celelalte atribute rămase. uşor de folosit şi înŃeles. mulŃimea nedominată este determinată. j = 1. 3. Selectăm alternativa cu valoarea cea mai bună pentru cel mai rău atribut. principiile de bază. cel mai rău (nefavorabil). Metoda (2) . Dezavantaje: unele alternative dominate.m. Procedura: 1. Următoarea etapă. se elimină cea dominată.n : i = 1. 4. În expresie matematică.m RestricŃii: Toate atributele trebuie să fie manevrate pe o scară comună. Dominantă Logica şi principiul de bază. respectiv o singură alternativă va rămâne. pot în realitate fi mai bune în general decât unele alternative nondominate. Principiul de bază: PerformanŃa generală a unei alternative este determinată de atributul său cel mai slab. o alternativă Ao este selectată astfel: Ao = Ai : max min (xij ) . orice restricŃii. 283 .

n : i = 1. 284 . 2. Avantaje: simplu. Metoda conjunctivă Logica: O alternativă care nu atinge nivelul minim acceptabil pentru toate atributele este respinsă. adică. Procedura: 1. Principiul de bază: PerformanŃa generală a unei alternative este determinată prin atributul ei cel mai bun. viteza. uşor de folosit şi înŃeles Dezavantaje: Numai un atribut este folosit pentru a reprezenta o alternativă. Exemplu: Jucătorii de fotbal profesionişti sunt selectaŃi pe baza talentului lor cel mai evident al lor: pasarea. Cu alte cuvinte. Pentru fiecare alternativă. Dezavantaje: numai un atribut este folosit pentru a reprezenta o alternativă. Exemplu: Pentru a obŃine carnetul de conducere. Toate celelalte (n-1) atribute pentru o alternativă anume sunt ignorate. Aplicabil când: decidentul este presupus să aibă o natură optimistă privind situaŃia elaborării deciziei. Toate celelalte (n-1) atribute pentru o anume alternativă sunt ignorate.Aplicabil când: decidentul este presupus a avea o natură pesimistă cu privire la situaŃia elaborării deciziei. identificăm valoarea celui mai bun atribut. driblingul etc. În expresie matematică. uşor de folosit şi înŃeles. respectiv maximă. toate atributele vor avea unităŃi comesurabile. trebuie să obŃinem un punctaj acceptabil pentru toate testele. Avantaje: simplu. Cu alte cuvinte. Metoda (3). Maximax Logica: O alternativă este selectată prin valoarea atributului ei cel mai bun. Metoda (4). Principiul de bază : Nivelele minimale acceptabile pentru fiecare atribut sunt folosite să scoată afară alternativele neacceptabile. diferenŃa dintre atribute nu este compensată. Selectăm alternativa cu valoarea cea mai bună. diferenŃa printre atribute nu se poate compensa. o alternativă Ao este selectată astfel: Ao = Ai : maxi max (xij) j = 1.m RestricŃii: Toate atributele trebuie să fie măsurate pe o scară comună.

3. Avantaje: simplu. ea este respinsă. Procedura: 1. dribling etc. determinăm dacă valoarea fiecăruia din atributele ei este egală sau depăşeşte nivelul minim acceptabil.n unde xjo este nivelul minim acceptabil pentru xj.. Altfel ea este respinsă. 3. 2. O alternativă este evaluată pe baza celei mai mari valori (calităŃi) a unui atribut.Procedura: 1. Dacă avem o asemenea alternativă. alternativa este acceptabilă. 2... ea este reŃinută ca acceptabilă.. Matematic. Ai este o alternativă acceptabilă numai dacă: xij ≥ xjo . viteză . Pentru fiecare alternativă. Metoda disjunctivă Logica: O alternativă candidată este selectată pe baza unei calităŃi extreme pentru oricare atribut. Cu alte cuvinte. Dacă oricare îndeplineşte condiŃia de egalitate sau depăşire. Decidentul specifică un nivel minim acceptabil (punctaj minim) pentru fiecare atribut. RestricŃie: Un nivel minim acceptabil pentru fiecare atribut specificat. uşor de folosit şi înŃeles Dezavantaje: o alternativă candidată cu exact numai un atribut inacceptibil va fi respinsă. se determină dacă valorile atributului egalează sau depăşeşte nivelul dezirabil. Principiul de bază: Nivele dezirabile pentru fiecare atribut sunt folosite pentru selectarea alternativelor care egalează sau depăşesc acele nivele în oricare atribut. Exemplu: Jucătorii de fotbal profesionişti: sunt selectaŃi cei care au o calitate extremică în pasare. Decidentul specifică un nivel dezirabil pentru fiecare atribut. diferenŃele printre atribute nu se pot compensa.. Metoda (5). Explicabil când: soluŃia urmăreşte să scoată afară alternativele neacceptabile. sau n unde xjo este un nivel dezirabil al lui xj RestricŃie: Un nivel minim (acceptabil) pentru fiecare atribut trebuie să fie specificat. 285 . j = 1 sau 2 sau .... Matematic Ai este o alternativă acceptabilă numai dacă: xij > xjo . Altfel. Pentru fiecare alternativă.. chiar dacă această alternativă are valori ridicate pentru toate celelalte atribute. j = 1.

Aplicabilă când: atributele sunt într-o relaŃie de dominanŃă. Se procedează în aceeaşi manieră până numai o alternativă rămâne sau până toate atributele au fost considerate. 2. se compară acele alternative în strânsă legătură cu următorul cel mai important atribut şi selectează alternativa cu valoarea cea mai mare în funcŃie de acest nou atribut. Dezavantaje: alternativele care sunt bune în toate atributele pot varia foarte mult în această depăşire... RestricŃia: Atributele trebuie să fie rânduite în ordinea importanŃei lor. Procedura: 1.. Metoda semiordonării lexicografice Logica: În unele situaŃii de decizii un singur atribut pare să predomine. Avantaje: simplu. D wi unde: wi este ponderea (sau importanŃa) celui mai important atribut i. Metoda lexicografică Logica: În unele situaŃii de decizie un singur atribut pare să predomine. Avantaje: simplu. uşor de folosit şi înŃeles Dezavantaje: diferenŃele între atribute nu se compensează Metoda (7). considerată mai bună exact din cauză că ea are o valoare puŃin mai mare pentru atributul predominant. Compară toate alternativele cu privire la cel mai important atribut. Selectează alternativa cu valoarea cea mai înaltă a acelui atribut. Metoda (6). D semnifică relaŃia de dominanŃă. Dacă sunt câteva alternative cu valoarea cea mai mare. 3. Exemplu: Regula “cumpără ce este mai ieftin” este una în care preŃul este atributul cel mai important pentru decident.Aplicabilă când: soluŃia tinteşte să scoată afară alternativele nonacceptabile. 286 . astfel: w1 D w2 D w3 . uşor de folosit şi înŃeles. Principiul de bază: se compară alternativele în ordinea importanŃei atributelor. dar permite o discriminare imperfectă astfel că o alternativă nu este judecată.

cel mai important şi selectează alternativa(vele) cu valoarea acestui atribut cea mai mare sau aproape de aceasta. Procedând la fel. 2. elimină toate alternativele care nutresc nivelul minimum “da-nu” pentru acel atribut. în ordinea puterii de descriminare într-o manieră probabilistică până când numai o alternativă rămâne sau până când toate alternativele au fost considerate. diferenŃele pentru atribute nu sunt compensatoare. uşor de folosit şi înŃeles Dezavantaje: O alternativă cu numai un atribut inacceptabil va fi respinsă chiar dacă aceea alternativă are valori înalte pentru toate celelalte atribute. 2. Alternativele sunt judecate după un atribut şi eliminate în funcŃie dacă ele nutresc un nivel minim acceptabil da-nu. 3. Avantaje: simplu. Cu alte cuvinte. Dwn unde : wi este ponderea celui mai important atribut. Avantaje: simplu.. uşor de folosit şi înŃeles Dezavantaje: diferenŃele între atribute nu pot fi compensate. atribut de atribut. Dacă mai mult de o alternativă este selectată. Procedează în această manieră până numai o alternativă rămâne sau până când toate atributele au fost considerate.. Decidentul specifică nivelul minimum pentru fiecare atribut..Procedura: 1. 3. RestricŃie: atributele sunt rânduite în termenii puterii lor discriminatorii într-o manieră probabilistică. 287 . Metoda (8). Procedura: 1. compară aceste alternative în strânsă legatură cu următorul atribut. Aplicabilă când: atributele sunt în relaŃie de dominanŃă astfel ca: w1 D w2 D w3 . Selectează alternativa(vele) cu valoarea cea mai mare pentru acel atribut sau cu o valoare putin inferioară celei mai mari valori. Compară toate alternativele cu privire la cel mai important atribut. Eliminarea prin aspecte ( EBA ) Logica şi principiul de bază: Procesul de eliminare este guvernat de selectarea succesivă a aspectelor (atributelor). Începând cu atributul care are cea mai mare putere de discriminare într-o manieră probabilistică.

Metoda (10). Repartizarea unei ponderi de importanŃă la fiecare atribut. 2. Procedura:1.Folosirea metodei de repartiŃie liniară pentru a repartiza un rang sau un loc pentru fiecare alternativă astfel că suma scorurilor (punctajelor) pentru acea alocare. 4. Dezavantaje: DiferenŃa cardinală reală între alternative pentru fiecare atribut nu este considerată.Metoda (9).lea.lea. Metoda aditivă simplă Logica şi principiul de bază: Punctajul general al unei alternative este calculat ca o sumă ponderată a valorilor atributului. Selectarea alternativei cu cel mai înalt punctaj. Cere mai puŃin efort de colectare a datelor comparativ cu metodele cerând date cardinale. Scorul Πik (punctajul) este suma ponderilor tuturor atributelor unde Ai este rânduit. Metoda repartizării liniare ( LAM ) Logica şi principiul de bază: O alternativă care are multe atribute considerate superioare va fi considerată superioară. Aplicabilă când:date privind ordinea sunt date ca scorul unei alternative pentru fiecare atribut. Matematic alternativa preferata. este maximizată. max o ∑ j= 1 wj xij / ∑ j= 1 wj } 288 . Astfel o alternativă considerată prima pentru un atribut ar putea avea un scor cardinal de 100 şi una considerată a doua ar putea avea un scor de 94. Ao este selectata astfel: n n A = { A. 3. Rânduirea (considerarea) alternativelor pentru fiecare atribut. considerat al k. uşor de folosit şi înŃeles. Dar pentru un atribut diferit o alternativă socotită prima poate avea scorul (punctajul) de 100 în timp ce una socotită a doua numai un punctaj de 50. RestricŃie: niciuna. Pentru fiecare alternativă se calculează un punctaj prin multiplicarea valorii scalare ( potrivit scării de evaluare ) cu ponderea importanŃei atributului şi însumarea acestora produse pentru toate atributele. Procedura: 1. Avantaje: simplă. Crearea unei matrici pătratice Π (m x m) nenegativă al cărei element Πik reprezintă scorul alternativei Ai pentru atributul rânduit considerat al k. 2.

simplu. Metoda (11). uşor de folosit şi înŃeles.. Se determină indicatorii de concordanŃă şi discordanŃă după următoarele formule: C ( A g . unde A este mulŃimea vârfurilor grafului. RestricŃii: Atributele trebuie să fie şi numerice şi comparabile. Decidentul repartizează ponderi de importanŃă la atribute.. + k m ∑ j kj 289 . ELECTRE (alegerea în prezenta unor puncte de vedere diferite) Logica: Este folosit conceptul unei relaŃii de surclasare care spune că. calculat pe o scară numerică comparabilă.n 2. a2j. Fie Ag si Ak două alternative între care putem avea relaŃiile: * Ak dacă Ak > Ag Ag * * Ak dacă Ak <Ag Ag * Ag * * Ak dacă Ak ~ Ag 3. DiferenŃele între atribute pot fi compensate. Ak ) = 1 k1 + k 2 + . Calculăm matricea valorilor alternativelor Ai pentru fiecare atribut Cj: M = [ aij ]. .m si j = 1.. Dezavantaje: Dacă atributele sunt complementare (un punctaj înalt pentru un atribut totdeauna face să apară un punctaj înalt pentru un alt atribut) punctajul calculat violează prezumŃia utilităŃii distincte fiecărui atribut..unde: xij este rezultatul ( consecinŃa ) alternativei i în funcŃie de atributul j. amj ) mulŃimea rezultatelor ce le poate avea alternativa Ai în funcŃie de atributele Cj . şi dacă două alternative Ag şi Ak nu sunt în relaŃie de dominanŃă matematică. uj). . wj este ponderea importanŃei atributului. decidentul acceptă riscul de a considera alternativa Ag ca aproape sigur mai bună decât alternativa Ak . i = 1. Procedura: 1. Se pot defini n aplicaŃii de forma : yj : A x Cj j = 1.n Fie Cj = ( a1j. Fiecărui atribut Cj i se asociază un graf Gj = (A . Avantaje: Cea mai cunoscută şi mai larg folosită.

Metoda (12).dacă : C(Ag. Ak) ≤ q unde p şi q sunt două valori prag alese de decident între 0 şi 1 ( p tinde către 1 şi q tinde către 0 ) Avantaje: DiferenŃa printre atribute este compensatoare. Procedurile de calcul sunt destul de elaborate. Cu cât numărul alternativelor creşte. Ea foloseşte deplin informaŃia conŃinută în matricea deciziei. cantitatea de calcule creşte destul de rapid.unde: kj sunt coeficienŃii de importanŃă ai atributelor Cj. Ak) arată măsura în care alternativa Ag depăşeşte alternativa Ak .Ak) ≥ p d(Ag. Indicatorul de concordanŃă C( Ag. TOPSIS (Tehnica pentru ordonarea preferinŃei prin asemănare cu soluŃia ideală) Logica şi principiul de bază: Alternativa aleasă va fi la cea mai scurtă distanŃă de soluŃia ideală şi cea mai depărtată distanŃă de soluŃia ideala-negativă. 1 d( Ag. Procedura: 1. Ak ) = 0 dacă akj ≤ agj Indicatorul de discordanŃă d( Ag. Se realizează ierarhizarea după preferinŃă prin introducerea relaŃiei de surclasare după care o alternativă Ag surclasează alternativa Ak . valorile nominalizate Yij sunt calculate astfel: 290 . Dezavantaje: Numai o parŃială evaluare. Calculăm matricea normalizată a deciziei.dacă akj > agj d d( Ag.1] . cântărire a alternativelor este calculată.Ak ) ne dă informaŃia despre modul în care alternativa Ak este depaşită de alternativa Ag. Ak ) = max / agj . 4.akj / . iar suma se face după acei indici j pentru care: agj ≥ a hj : kj ∈[ 0.

.m . n asociate cu criterii benefice (avantajoase) unde J’= j = 1. depărtarea fiecărei alternative de cea ideală este dată de: m Si = ∑ (vij − vj j =1 m + 2 ) ./ ( Sio + S − i ).. o < ci < 1. Avantaje: simplu.m 6. . i = 1. … vj. 291 . Rânduirea ordinii de preferinŃă.m În mod similar. Separarea între fiecare alternativă poate fi măsurată prin distanŃa euclidian n dimensională. ( max vij / j∈ J’) i = 1. Separarea.Xij Yij = n ∑ Xij i =1 i=1. Relativa apropiere a lui Ai în legătura cu Ao este definită ca: Cio = Si . i = 1. DiferenŃa dintre (printre) atribute este compensatoare. . ( min vij / j∈ J ) i = 1. n asociate cu criterii de cost (dezavantajoase). uşor de folosit şi înŃeles.2. Calculăm matricea normalizată ponderată a deciziei..Calcularea apropierii relative faŃă de soluŃia ideală. Σwj =1 3.n vij = wj x Yij : unde wj = ponderea atributului j . … vj.m}={v1. 4.n 2. depărtarea de soluŃia negativă-ideală este dată de: Si = ∑ (vij − vj j =1 − 2 ) . v2. RestricŃii: Atributele trebuie să fie şi numerice şi comparabile. v2. Valoarea normalizată ponderată Vij este calculată astfel: i = 1. Determinăm soluŃia ideală şi cea ideal-negativă: A0 = { ( max vij / j∈J ). … vn} unde J = j = 1.m}={v1..2.m 5. j= 1. Calcularea măsurilor de separare (depărtare).m . j = 1. i = 1. … vn} A = { ( min vij / j∈J’).

uşor de folosit şi înŃeles. Selectarea alternativei cu valoarea distanŃei cea mai scurtă. trebuie să fie specificat pentru fiecare atribut. A* este selectată astfel: A* = { Ai max ( π( xij Wjo j )} Unde: xij este rezultatul. un produs în locul unei sume de valori este făcut prin atribute. Aplicabilă când: decidentul doreşte să evite alternativele cu atribute slabe. CerinŃe: Un nivel. Apoi se multiplică valorile rezultate prin toate atributele. Principiul de bază: Alternativele care au cea mai mică distanŃă faŃă de obiectiv sunt selectate. nu au în mod necesar o 292 . DiferenŃele printre atribute sunt compensatorii. Exemplu: în cumpărarea unei case numărul de camere ar trebui să fie nici prea mare nici prea mic. Metoda produsului ponderat Logica: Pentru a penaliza alternativele cu atribute slabe să valoreze mult mai mult. 2. Pentru fiecare alternativă. Aplicabilă când: decidentul are în minte o mulŃime de nivele obiectiv pentru fiecare atribut. se recalculează devierea de la Ńintă (obiectiv). Matematic. Ńintă. valoarea cea mai bună poate fi localizată în mijlocul şirului de atribute. Matematic alternativa preferată. Metoda (14). pe o scară numerică comparabilă şi wj este ponderea normalizată a importanŃei atributului j. o alternativă Ao este selectată cu distanŃa cea mai mică. Procedura: 1. Metoda distanŃei de obiectiv (Ńintă) Logica: Pentru unele atribute. Procedura: 1. se măreşte valoarea scalară a fiecărui atribut cu o putere egală cu ponderea importanŃei atributului.Metoda (13). măsurat pe o scară numerică comparabilă. Avantaje: simplu. sarcină. Pentru fiecare alternativă. consecinŃa alternativei i pentru atributul j. Atributele trebuie să fie şi numeroase şi comparabile. unde: xij este rezultatul (consecinŃa) alternativei i în funcŃie de atributul j. RestricŃii: Atributele trebuie să fie şi numerice şi comparabile. Selectarea alternativei cu produsul cel mai înalt. tj si wj sunt nivelul (Ńinta) obiectiv şi ponderea normalizată a atributului j. De asemenea. 2.

creştere monotonă a utilităŃii. Adică pentru atribute de beneficiu (de maxim) mai mare nu este în mod necesar mai bun sau pentru atribute de cost (minim) mai mic este mai bun. Avantaje: simplu. O valoare în mijloc poate fi preferată aici. DiferenŃa printre atribute este compensatorie. uşor de folosit şi înŃeles. 293 .

1994. . 8. 1980 11. Benchimol G. Easton A. Drucker P. Tg-Mureş.. 1991 David C. Timişoara. 16.Library of Congress. .Conducerea unităŃilor din industrie. 1977.DănăiaŃă. Burciu. in: Multiple Criteria Decision Making University of South Carolina Press Columbia. .174. ŞtiinŃifică şi enciclopedică. ..A programing model of commun chaice amony Blin A. Journal of Commens Research. Stoica M. 1981. . Bui Tung X.International Editions New York. 1973.L. construcŃii şi Pârjol. Springer . Alkhafaji. Bell Daniel . Dumitrescu. 1993.Regarding some comiderations and improunement of ELECTRE chethool.BIBLIOGRAFIE 1. 1978.Management ".M .A Group Decision Support System for Cooperation Multiale Criterio Group Decizion Making Springer Verlag. 1981 13.Social selection bared on multidimensional criteria journal of Abmoral and Social Psihology.Le systéme d’information pour la strategie d’entreprise.J . Hwarg C. M. New York. Cătană D. Paris.. N. multiatributed Srouds. . Bernard J. 6.Methodes and applications. 12. Ed. Bartol K. Guy Jacob . Ed. Economica. . F. Abbass F. transporturi. A.1998. 1987. 9.Verlay. 4. Hermes. – Metode cantitative in management. Economica. 1999. 2.Management General.. 10. Bucuresti. Harper & Row. 1992 4. Florica L.Decision de groupe assistee por ordinateur. Paris. Mryland . 1977. . I. Basic Books. 3. Tipomur. Ionescu Gh. New York. Dawes R. Andreica M.One of a kind decisions innolning Weighted multiple objectines and disporates alternatines.. Bucureşti.. Ed. 1973 p. . . 5. . . Global Business Perspectives Ed. South Carolina.Multi Attribute Decision Making .. -„MBO & Ciclul Afacerilor”.University Press of America. 14.The Coming of Post Industrial society. Berlin. Hermes. 15.M.. Ed. 294 . . . Vol.Enciclopedia conducerii întreprinderii.People and Performance: The Best of Peter Drucker an Management New York. No 2. 7.

Ionescu Gh. 1998. .. 26.. Cibernetica MC.Pot fi si eu lider situational?. 1999 Verboncu I. 23. Editura Carprtica.The Contingency Theory of Management: A Path Out of the Jungle.M. Editura economică. 21. Ed. Miclăuş. 19. 1988. .Ionescu Gh. Bucuresti.Management: les atous du circuit Court.1980.Business Horizons. Calif. I.M. „Dezvoltarea culturii antreprenoriale pentru un management performant bazat de investitii si cunoastere” Ed. . Miles R. 25.M. 2006. 2007. 1996. .Decision making among multiple atribute alternatives: A survey and Consolidate approach. Economica.M. Cluj Napoca. Dacia.R. Teza de doctorat. Vol. 28. . I.Sistemul decizional in managementul organizatiilor economice bazat pe cunoastere. Rev. Ionescu Gh.Management. 31. Cluj-Napoca.Proiectarea şi implementarea sistemelor suport de decizie şi a sistemelor expert în managementul organizaŃiilor economice. . 27. Arad. Ionescu Gh. – Management comparat. Cibernetica MC. Nicolescu O. Ed. Dacia. „Dezvoltarea culturii antreprenoriale pentru un management performant bazat de investitii si cunoastere” Ed. Miclăuş. Miclăuş I. Luthans F. . . 32 Nicolescu O. 1968. 1973 212 MacCrimon K. Miclăuş. 2006. 24. Tribuna economică nr. . 2006. 29. Mitrofanoff K. Bucureşti. Miclăuş.Macro Organizational Behavior.M. Santa Monica. 1991. . I. Editura Economică Bucureşti.. 1994. Cluj Napoca. 33. 10 şi 11. Ed.. I. Vol. Bucuresti.Managementul productiei industriale.Dimensiunile culturale ale managementului. 2003. – Management. Probleme generale ale modelarii si optimizarii.M. Goodyear Publishing. Cibernetica MC..) .Managementul calitatii.17. Bucureşti.. Bucuresti 2006. Ed. 1998. . (coord. June. Economica. Ilies L. Nouvel Economiste. 295 . Ed.. Ed. 18. Bucuresti. MihuŃ I.Planificarea funcŃiei a managementului. 2004.Modelul american. 30. I.Sisteme de transport containerizat. . RAMD Memorandum RM-4823-ARPA. . Miclăuş. Gutenberg. 20. H. .Cultura afacerilor .Management General.

G.1985. 41. Dacia. 1973. 34. Benoyourn R. 1911. . Oradea 1994 . An Organization Vol Keen P. Price Derek 296 ..Politică. JossexBos. 44. .1978 48. 1991. 2003. P.. din unităŃile economice. F. New York. În: Management – France. Pricop M.Russu C. 46. nr..Informatica de gestiune şi managerială. Paris. Bucuresti.. Ed. Ed.Les 3 dimenssions du dirigeant”.M 35.V Perspective.The new science of management decision. Dublin. Schein Edgar M. Macmillan . Roy B. Taylor W. . . OR 72 North Holland Amsterdam. – Managementul intreprinderii.The new science of management decision. Turlean E. Simon H. 1990.Organizational Culture and Leadership. Prentice .Decision Suport and Export System. – Management – Elemente fundamentale.Holl.. 1966. . Prentice . Oprean D.1. Reading Man. Teora.Conducătorul în procesul conducerii moderne Nicolescu O.1978. . Une application an Bertier P. . – Stiluri de muncă ale cadrelor de conducere Ursu I. Prentice-Hall International Editions. Ed. 1961 36.Holl.12-19 38. 49. Englewool Clifs. Robbins St. 1977.Management. Eurounion.San Francisco. 1987. 45. Direction Susman N. 39. 43. Addition Merely. .Principles of Scientific Management New York. Englewad Cliff. Scientifique SEMA No 25. Note de Synthese et Formation. Stancioiu I. p. 37. Stegăroiu D.La methode ELECTRE II. 40. 1968.J. Racovitan D. . . Bucuresti.Manual de referance du programe ELECTRE. VII-ence Conference Internationale de Recherche Operationnelle. 42.. . ‘ Publishy Company.. Scott Morton M. London. mediaplanning.Decision Support System. W. Simon A. Editura Militaru G. Bucureşti. New Haven Yale University Press. Ed Economica. Roy B. .“Science Since Batglan“.A. 1998 47. Harper & Row. Reddin.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful