TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN V Semestre Indice

TEMARIO ................................................................................................................... 6 BIBLIOGRAFÍA.......................................................................................................... 7 SESIONES 1, 2 y 3: “LA NEGOCIACIÓN Y SUS FUNDAMENTOS”....................... 8 S.1 INTRODUCCIÓN.............................................................................................. 8 2. LA NEGOCIACIÓN........................................................................................... 11 3. LOS ELEMENTOS BÁSICOS DE UNA NEGOCIACIÓN................................. 14 4. PRINCIPIOS DE LA NEGOCIACIÓN ............................................................... 15 5. LA NUEVA MANERA DE NEGOCIAR............................................................. 15 6. NEGOCIACIÓN Y PODER ............................................................................... 17 6.1 Poder .......................................................................................................... 17 6.2 Nivel de Aspiración ................................................................................... 17 6.3 Tiempo Libre.............................................................................................. 17 7. FUENTES DE PODER...................................................................................... 18 7.1 Poder de la Competencia.......................................................................... 18 7.2 Poder de la Legitimidad ............................................................................ 18 7.3 Poder del Compromiso ............................................................................. 18 7.4 Poder del Conocimiento ........................................................................... 18 7.5 Poder de Asumir Riesgo........................................................................... 19 7.6 Tiempo de Esfuerzo .................................................................................. 19 8. QUE DESEA SU OPONENTE.......................................................................... 20 9. CAMPO DE APLICACIÓN DE LA NEGOCIACIÓN ......................................... 21 9.1 Negociación intrapersonal ....................................................................... 21 9.2 Negociación interpersonal ....................................................................... 21 9.3 Negociación organizacional ..................................................................... 21 9.4 Negociaciones interorganizacionales ..................................................... 21 9.5 Negociaciones Internacionales ................................................................ 22 SESIONES 4, 5 y 6: “CONFLICTO Y NEGOCIACIÓN”.......................................... 23 S.4 INTRODUCCIÓN............................................................................................ 23 2. EL CONFLICTO ............................................................................................... 23 3. PUNTOS DE VISTA ACERCA DEL CONFLICTO ........................................... 24 3.1 El Punto de Vista Tradicional ................................................................... 25 3.2 El Punto de Vista de las Relaciones Humanas ....................................... 25 3.3 El Punto de Vista Interaccionista ............................................................. 25 4. CONFLICTO FUNCIONAL Y DISFUNCIONAL................................................ 26 5. EL CONFLICTO EN LA NEGOCIACIÓN ......................................................... 27 5.1 ¿ Cuál es su estilo preferido para manejar el conflicto? ....................... 27 5.2 Tenga cuidado al seleccionar los conflictos que quiere manejar......... 27 5.3 Evalúe a los participantes en el conflicto ............................................... 27 5.4 Evalúe la fuente del conflicto ................................................................... 28 1

5.5 Conozca sus opciones.............................................................................. 29 6. ¿QUÉ HAY ACERCA DE LA ESTIMULACIÓN DE CONFLICTOS? ............... 30 6.1 Cambie la cultura de la organización ...................................................... 30 6.2 Emplee la comunicación........................................................................... 30 6.3 Llame a observadores externos............................................................... 31 6.4 Reestructure la organización ................................................................... 31 6.5 Designe un Abogado del diablo ............................................................... 31 7. ¿ CUÁNDO ES NEGOCIABLE UN CONFLICTO? .......................................... 32 8. FACTORES PSICOLÓGICOS.......................................................................... 32 9. TIPOS DE CONFLICTO ................................................................................... 32 10. NEGOCIACIÓN SIN CONFLICTO ................................................................. 33 11. CONFLICTOS EN LAS ORGANIZACIONES................................................. 33 11.1 Conflictos Funcionales y Disfuncionales.............................................. 34 11.2 Patrón del Conflicto ................................................................................ 34 11.3 Razones para el Conflicto en las Organizaciones ................................ 35 11.4 Tratando el Conflicto............................................................................... 37 12. CONFLICTO INTERPERSONAL ................................................................... 38 a) Agresión....................................................................................................... 38 b) Regresión .................................................................................................... 38 c) Resignación................................................................................................. 38 d) Compromiso................................................................................................ 39 SESIONES 7 y 8: “LA NEGOCIACIÓN” ................................................................. 40 S.7 CAMPOS DE APLICACIÓN.......................................................................... 40 1.1 Negociación intrapersonal ....................................................................... 40 1.2 Negociación interpersonal ....................................................................... 41 1.3 Negociación organizacional ..................................................................... 41 1.4 Negociación interorganizacional ............................................................. 42 1.5 Negociación internacional ........................................................................ 42 2. TIPOS DE NEGOCIACIÓN............................................................................... 43 2.1 Negociación Integrativa ............................................................................ 43 2.2 La Negociación Distributiva ..................................................................... 44 2.3 Otros Tipos de Negociación..................................................................... 45 2.3.1 Según las personas involucradas ..................................................... 45 2.3.2 Según la participación de los interesados, hay negociaciones ..... 45 2.3.3 Según los asuntos que se negocian ................................................. 45 2.3.4 Según el status relativo de los negociadores .................................. 45 2.3.5 Según el clima humano ...................................................................... 45 2.3.6 Según los factores desencadenantes............................................... 46 2.3.7 Según el canal de la comunicación................................................... 46 3. MODELOS NEGOCIACIONALES.................................................................... 46 4. FACTORES QUE INFLUYEN EN LA NEGOCIACIÓN .................................... 48 4.1 Los Actores................................................................................................ 48 4.2 La Divergencia ........................................................................................... 48 4.3 Voluntad o búsqueda de acuerdo ............................................................ 49 5. EL CASO GARCÍA ........................................................................................... 49 SESIONES 9 y 10: “EL PROCESO DE LA NEGOCIACIÓN”................................. 51 S.9 INTRODUCCIÓN............................................................................................ 51 2. FASES DEL PROCESO DE NEGOCIACIÓN .................................................. 51 2.1 Enfoque de las Ocho Fases...................................................................... 51 2

2.1.1 Definición del Asunto ......................................................................... 52 2.1.2 Establecimiento de Objetivos ............................................................ 53 2.1.3 Plan de Acción .................................................................................... 54 2.1.4 Negociación......................................................................................... 55 2.1.5 Evaluación y Monitoreo...................................................................... 55 2.1.6 Plan de Contingencia ......................................................................... 55 2.1.7 Ejecución ............................................................................................. 55 2.1.8 Proyección .......................................................................................... 56 2.2 Otro enfoque .............................................................................................. 56 2.2.1 Preparación ......................................................................................... 56 2.2.2 Discusión............................................................................................. 56 2.2.3 Las señales ......................................................................................... 56 2.2.4 Las propuestas ................................................................................... 56 2.2.5 El paquete............................................................................................ 57 2.2.6 El intercambio ..................................................................................... 57 2.2.7 Cierre ................................................................................................... 57 2.2.8 Acuerdo ............................................................................................... 57 3. ELEMENTOS BÁSICOS DE UNA NEGOCIACIÓN ......................................... 57 3.1 Intereses..................................................................................................... 58 3.2 Alternativas................................................................................................ 58 3.3 Opciones .................................................................................................... 58 3.4 Legitimidad ................................................................................................ 58 3.5 Compromiso .............................................................................................. 59 3.6 Acuerdo...................................................................................................... 59 3.7 Relación ..................................................................................................... 59 3.8 Comunicación............................................................................................ 59 3.9 Interdependencia....................................................................................... 59 3.10 Información .............................................................................................. 59 3.11 Confianza ................................................................................................. 60 3.12 Ética.......................................................................................................... 60 4. LA NEGOCIACIÓN COMO UN PROCESO ..................................................... 60 4.1 La primera norma de la Negociación....................................................... 61 4.2 La esencia del procedimiento .................................................................. 61 4.3 Qué debemos entender por confianza .................................................... 61 5. LAS FUERZAS DINÁMICAS............................................................................ 62 5.1 Los intereses (apuestas) .......................................................................... 63 5.2 Poder .......................................................................................................... 63 5.3 Relaciones entre las partes ...................................................................... 64 SESIÓN 11: EVALUACIÓN PARCIAL .................................................................... 65 SESIONES 12 y 13: “LA COMUNICACIÓN EN LA NEGOCIACIÓN” .................... 66 S.12 INTRODUCCIÓN.......................................................................................... 66 2. LA COMUNICACIÓN........................................................................................ 66 2.1 Concepto.................................................................................................... 66 2.2 La Comunicación Verbal y No Verbal ...................................................... 67 2.2.1 Aspectos de la Comunicación ........................................................... 68 2.3 El Lenguaje dentro de la Comunicación Verbal...................................... 69 2.4 La Comunicación no verbal...................................................................... 70 2.5 Comunicación Verbal vs. No Verbal ........................................................ 70 2.6 Escuchar activamente............................................................................... 71 3

2.7 Hablar claramente ..................................................................................... 71 2.8 La paráfrasis .............................................................................................. 71 3. PROBLEMAS DE COMUNICACIÓN EN LAS NEGOCIACIONES .................. 72 4. BARRERAS PARA LA COMUNICACIÓN EFICAZ ......................................... 73 4.1 Barreras por diferencias entre los individuos ....................................... 73 4.2 Barreras causadas por el clima psicológico........................................... 73 4.3 Barreras Físicas......................................................................................... 74 5. COMO MEJORAR LA COMUNICACIÓN EN LA NEGOCIACIÓN .................. 74 5.1 Escuche activamente y reconozca lo que está diciendo ....................... 74 5.2 Hable para ser entendido.......................................................................... 74 5.3 Hable sobre usted, no sobre ellos ........................................................... 75 5.4 Hable con un propósito ............................................................................ 75 6. LA INTERPRETACIÓN DE CÓDIGOS............................................................. 75 7. GESTION DE LA INFORMACIÓN ................................................................... 76 SESIONES 14 y 15: “ESTRATEGIAS Y TÁCTICAS DE NEGOCIACIÓN” ............ 77 S.14 INTRODUCCIÓN.......................................................................................... 77 2. EL MÉTODO FODA.......................................................................................... 77 2.1 Fortalezas................................................................................................... 77 2.2 Oportunidades ........................................................................................... 77 2.3 Debilidades ................................................................................................ 78 2.4 Amenazas................................................................................................... 78 3. ESTRATEGIAS DE NEGOCIACIÓN ................................................................ 78 3.1 Negociación distributiva........................................................................... 78 3.2 Negociación Integradora .......................................................................... 80 3.3 Otro enfoque acerca de estrategias de negociación.............................. 82 3.3.1 Estrategia Competitiva ....................................................................... 83 3.3.2 Estrategia Cooperativa....................................................................... 84 3.3.3 Planeamiento Negociador .................................................................. 84 4. TÁCTICAS DE NEGOCIACIÓN ....................................................................... 84 4.1 Táctica 1 Tómelo o Déjelo ........................................................................ 84 4.2 Táctica 2 Bogey ......................................................................................... 85 4.3 Táctica 3 Presión ....................................................................................... 85 4.4 Táctica 4 Regateo ...................................................................................... 86 4.5 Tácticas de Tiempo ................................................................................... 86 SESIÓN 16: “HABILIDADES PARA LA NEGOCIACIÓN” ..................................... 87 S.16 INTRODUCCIÓN......................................................................................... 87 2. DESARROLLO DE HABILIDADES EFECTIVAS DE NEGOCIACIÓN ............ 87 2.1 Investigue a su Oponente......................................................................... 87 2.2 Emplace con una Apertura Positiva ........................................................ 87 2.3 Enfóquese en Problemas, no en Personalidades................................... 88 2.4 Preste poca Atención a las Ofertas Iniciales .......................................... 88 2.5 Haga Énfasis en Soluciones Gana - Gana............................................... 88 2.6 Esté Dispuesto a Aceptar la Asistencia de Terceros ............................. 88 3. MODELOS BÁSICOS DEL NEGOCIADOR EFICAZ E INEFICAZ .................. 88 4. TÉCNICAS PARA FACILITAR UNA NEGOCIACIÓN EXITOSA..................... 89 5. RECETAS PARA EL ÉXITO ............................................................................ 90 SESIÓN 17: “PLANIFICAR LAS NEGOCIACIONES” ............................................ 93 S.17 INTRODUCCIÓN.......................................................................................... 93 2. IDENTIFICAR LOS OBJETIVOS ..................................................................... 93 4

3. ANALIZAR LA SITUACIÓN ............................................................................. 94 4. ESTABLECER EL OBJETIVO INICIAL ........................................................... 95 5. VALORAR FORTALEZAS Y DEBILIDADES................................................... 96 Valorar al Contrario ......................................................................................... 96 Valorar al Negociador ..................................................................................... 96 6. RESUMEN ........................................................................................................ 97 SESIONES 18, 19 y 20: “LA TEORÍA SISTÉMICA DE LA NEGOCIACIÓN”......... 98 S.18 INTRODUCCIÓN.......................................................................................... 98 2. EL MODELO SISTÉMICO DE NEGOCIACIÓN Y MEDIACIÓN....................... 98 2.1 Los Sistemas ............................................................................................. 99 2.2 Elementos y características de un Sistema ...........................................101 2.2.1 Las corrientes de entrada .................................................................101 2.2.2 Proceso de conversión .....................................................................101 2.2.3 Corriente de salida.............................................................................101 2.2.4 La comunicación de retroalimentación ...........................................102 2.2.5 El enfoque corriente de entrada y salida o “enfoque de flujos”....103 2.3 Entropía y Neguentropia..........................................................................103 2.4 El principio de organicidad .....................................................................107 3. LA NEGOCIACIÓN O MEDIACIÓN SISTÉMICA: sus proyecciones............109 1. Los objetivos del sistema total .................................................................109 2. El medio en que vive el sistema................................................................110 3. Los recursos del sistema ..........................................................................111 4. Los componentes del sistema ..................................................................111 5. La dirección del sistema............................................................................112 SESIÓN 21: “NEGOCIACIONES COMERCIALES” ..............................................114 S.21 INTRODUCCIÓN.........................................................................................114 2. ENTENDIMIENTO ENTRE LAS PARTES.......................................................115 3. ¿DEBO HACER LA PRIMERA OFERTA?......................................................115 4. ¿HAY QUE EMPEZAR APOSTANDO FUERTE?...........................................116 5. ¿DEBO HACER UNA OFERTA BAJA? .........................................................116 6. LA PREPARACIÓN DE LA PRIMERA OFERTA ............................................118 7. ¿QUÉ HACER EN CASO DE RECHAZO DE LA PRIMERA OFERTA? ........119 SESIÓN 22: EVALUACIÓN FINAL.........................................................................120

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TEMARIO
No. SESIONES
1, 2 y 3

TEMARIO
LA NEGOCIACIÓN Y SUS FUNDAMENTOS: La Negociación. La nueva manera de negociar. Negociación y poder. Fuentes de poder. ¿Qué desea su oponente? CONFLICTO Y NEGOCIACIÓN: El Conflicto. Puntos de vista acerca del conflicto. Conflicto funcional y disfuncional. El conflicto en la negociación. ¿Qué hay acerca de la estimulación de conflictos? ¿ Cuándo es negociable un conflicto?. Factores psicológicos. Tipos de conflictos. Negociación sin conflictos. Conflictos en las organizaciones. LA NEGOCIACIÓN: Campos de aplicación. Tipos de negociación. Modelos negociacionales. Factores que influyen en la negociación. EL PROCESO DE LA NEGOCIACIÓN: Sus Fases. Elementos básicos de una negociación. La negociación como un proceso. Las fuerzas dinámicas. EVALUACIÓN PARCIAL LA COMUNICACIÓN EN LA NEGOCIACIÓN: Problemas y barreras para la comunicación. Como mejorar la comunicación en la negociación. La interpretación de códigos. Gestión de la información. ESTRATEGIAS Y TÁCTICAS DE NEGOCIACIÓN: El Método FODA. Estrategias y Tácticas de negociación. Otro enfoque de estrategia. HABILIDADES PARA LA NEGOCIACIÓN: Desarrollo de habilidades efectivas. Modelos básicos del negociador eficaz e ineficaz. Técnicas para facilitar una negociación exitosa. Recetas para el éxito en la negociación. PLANIFICAR LAS NEGOCIACIONES: Identificar los objetivos. Análisis de la situación. Establecimiento del objetivo inicial. Valoración de fortalezas y debilidades. Resumen. LA TEORÍA SISTÉMICA DE LA NEGOCIACIÓN: Introducción a la T.G.S. El Modelo sistémico de Negociación. La Negociación y Mediación Sistémica y sus proyecciones. NEGOCIACIONES COMERCIALES: Introducción. Entendimiento entre las partes. La primera oferta. Apostando fuerte. La oferta baja. Preparación de la primera oferta. Rechazo de la oferta. EVALUACION FINAL

ACTIVIDADES

4, 5 y 6

Casuística

7y8 9 y 10

Ejercicio. Ejercicios.

11 12 y 13

Casuística.

14 y 15

16

Desarrollo de Estrategias y Tácticas de Negociación sobre Casos planteados en Clase. Casuística

17

Casuística

18, 19 y 20

Casuística

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Presentación de Trabajos de Investigación.

22

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(12) TERRY. Edición. (4) FLINT. Edición. México. Claude. Edición. 1992 – 175pp. Roger y URY. Edición. “Como Negociar”. (8) ROBINSON. Pinkas. Editorial Mc Graw Hill. Colin. “Administración”. Editorial Prentice Hall Hispanoamericana S. Ed. 1995 – 65pp. Cinseyt. (10) SÁNCHEZ.A. “El Arte de la Guerra”. Bogotá. Idalberto. Percy. Editorial McGrawHill. (3) FISHER. “El Sistema Japonés de Negociación”. “Obtenga el Si”.A. Impresión. Revista Forum de Comercio Internacional 2/2000.1ª.Stephen y COULTER. 1988 . 5a. Enrique. México. 1ª.Editorial McGraw Hill. Mary. “Negociaciones Eficaces”. Colombia. Edición. 1990 – 747pp. Robert. (11) SUN TZU. “Principios de Administración”. “Negociaciones Comerciales Internacionales”. 1ª. “Como Negociar con Éxito”. José. Bogotá. (2) CHIAVENATO. “Técnicas de Negociación”. William. Stephen. Editorial Legis. Editorial CECSA. Lima. Edición. México. Mauro y RAMOS. Edición. 1999 – 1056pp.100pp. (9) RODRÍGUEZ. Perú. 1ª. (7) ROBBINS. (6) OGLIASTRI. 7 .. Lima 1ª. 5ª. 1992 – 124pp. México 1ª. 6ª. México. “Introducción a la Teoría General de la Administración.BIBLIOGRAFÍA (1) CELLICH. Edición. 1996 – 769pp. CECSA. (5) MADDUX. Sexta Impresión. 1992 – 66pp. Editorial “El Comercio”. 1995 – 86pp. Grupo Editorial Iberoamérica S. 1987 – 167pp. 2001 – 283pp. George y FRANKLIN. Kavia Cobaya.

junto con los avances de las comunicaciones nos permiten apreciar a diario. y cada grupo de personas que se forma es también único e irrepetible. asimismo. y dentro de ella hay negociaciones distintas entre la pareja y en relación con los hijos. intereses. que la negociación es una actividad permanente e inherente al ser humano. divergentes y con mucha frecuencia. Sin embargo. de enfoques.1 INTRODUCCIÓN 1 En el mundo habitamos millones de seres humanos. deseos. usted necesitará negociar para autorrealizarse. la mayoría de las veces cambiantes. los esfuerzos y resultados. debemos reconocer. que se desarrolla en casi todas las actividades de su vida”. 2 Y 3: “LA NEGOCIACIÓN Y SUS FUNDAMENTOS” S. de las múltiples negociaciones que se celebran en las distintas partes del mundo. poco a poco. más agradables y sólidas posiciones. otros. De esta manera es fácil entender que nuestra vida es una larga cadena de interacciones con nuestros semejantes y muchas veces al día nos toca afrontar diferencias de caracteres. No importa cuántas formas de conflicto se generen. contrarios a nuestros vecinos.SESIONES 1. la mayoría de las personas efectúan este proceso de manera intuitiva. Cuando ve la publicación de un automóvil en el periódico y quiere pagar un precio menor al ofrecido. adquiere una fundamental importancia para poder lograr mejores relaciones en la vida y. propósitos. Por eso negociar. ganan a cualquier costo. se negocia en el trabajo y en todas las actividades cotidianas. de intereses. “Pero así como la negociación es fundamental para resolver los grandes problemas. de esta manera. Cada uno somos una madeja densa de necesidades. Unos se caracterizan porque jamás dan su brazo a torcer. todos hemos asimilado la vigencia y la importancia que tiene la negociación para la solución de estos problemas. y negociar bien. Todos en algún momento de nuestras vidas recurrimos a la negociación. porque cada uno de nosotros somos edición única. Cita con fines didácticos. 1 Miguel Gálvez E. de métodos. Se negocia en la familia. 8 . o quiere pactar sus deudas. como consecuencia. o simplemente cuando su esposa desea pasar la Navidad con su familia y usted desearía estar ese día en la casa de playa de su hermana. pero ganan. de ideologías. En este contexto mundial la problemática económica y política de los últimos 20 años. cuando quiere obtener un ascenso en su trabajo.

con nuestra pareja para 9 . De esta manera no podemos determinar reglas definidas o principios exactos que aseguren el éxito de una negociación.en un sentido opuesto incluso por temor a contrariar. Cualquier cosa que haces en la vida. no es fácil hacerlo bien. la gran mayoría. Es una actitud que se da en forma distinta en las diferentas ocasiones de la vida de cada persona. de promover los grandes valores. negociar es un arte del ser humano. deshechas o enajenadas y. o manejar un conflicto sindical. tiende a negociar en la medida de lo posible. podemos derivar que la negociación no es una ciencia exacta. eres un negociador. la negociación. Todo el mundo negocia algo o con algo cada día. haciéndose imposible poder resolver los conflictos por medio de esos medio. efectivo y moderno de manejar situaciones de divergencia. guerras. Además. por su variabilidad en relación con las formas y hechos que confronta. y por tanto es distinta en cada una de ellas. se allanan y dejan que hagan con ellos cualquier cosa. desde pedir un aumento de sueldo. De esta manera. la gente negocia incluso cuando cree que no lo está haciendo. nuestra sociedad es enormemente compleja. se abre paso en esta complejidad como medio civilizado. las interacciones se han vuelto infinitas en número y sobremanera difíciles. de defender los propios derechos sin pisotear los ajenos. frecuentemente en los tres aspectos. En épocas pasadas las diferencias conflictivas entre las personas se resolvían a través de tres medios: • • • Por decretos y decisiones autoritarias. con alguien sobre algo. Hoy en este siglo XXI. estás negociando. de realizar planes y proyectos y de progresar como personas. Te guste o no. a quedar con una persona para venderle algo. Negociamos con nuestros seres queridos. siempre que trates de ponerte de acuerdo. Por uso de la fuerza. Aún cuando se negocia todos los días. Las estrategias estándar para negociar dejan en la mayoría de los casos a las personas insatisfechas. Por el peso de las tradiciones. negociar como actividad merece la pena ser estudiada.

en la obtención de objetivos de la conducta humana. se ha realizado muy poca investigación formal para un conocimiento profundo del tema. en la escasísima literatura existente sobre el tema. los estudiantes de las universidades. Sin embargo. Dicen como negociar mejor. interorganizacionales. La diferencia entre los triunfadores y las demás personas generalmente recae en una simple respuesta. enfrentamos comúnmente desacuerdos y conflictos. y que a pesar de lo anterior. que arrogan resultados no necesariamente satisfactorios. Con contadas excepciones. En otros artículos nos tratan de enseñar cómo controlar nuestra información al hacer una oferta. con nuestros hijos el horario en el que tienen que apagar las luces etc. Las negociaciones son fundamentales en el funcionamiento de las relaciones interpersonales. por no estar preparados. “Capacidad de Negociación” para aprovechar las situaciones a nuestro favor y obtener lo que deseamos. engatusar. esto es. Negociar es una actividad que realizamos en todo momento y casi en cualquier situación. hoy en día. Otros libros y artículos con una visión más amplia nos dicen cómo mantener una relación de trabajo con la otra parte sin desatender nuestros intereses u objetivos.quedar donde ir a cenar. La negociación. La negociación es un medio básico de conseguir de los demás aquello que deseas. tanto en la vida profesional como personal. Se trata de un proceso fundamental pero que muy poco conocemos cómo funciona. cómo argumentar. otros nos indican como cerrar rápidamente un asunto. permanece callado la mayor parte del tiempo” 10 . intimidar y fanfarronear. Casi todos ellos indican técnicas y herramientas para influir en otros. escuelas e institutos obtienen sus grados sin haber participado nunca de una negociación. La negociación como tema de estudio recién surge hace casi 30 años en dos Universidades de los Estados Unidos. advertencias y listas de lo que hay que hacer y no hacer. Saber negociar es una habilidad personal que puede aprenderse. La negociación constituye un aspecto central de los procedimientos colectivos por los que tomamos decisiones. aparecen artículos de revistas y libros sobre técnicas y manejo de negociaciones. es uno de los procesos menos conocidos. situación que se refleja. todos los meses. que centraban su atención en el manejo de conflictos. contienen preceptos. “Para decir lo correcto en el momento justo. y entre estados soberanos. a pesar de su importancia fundamental. No deja de ser una paradoja el que una de las cosas que más hacemos figure entre las que menos se enseñan y se difunden.

no en las posiciones. traficar. para conseguir que ambas partes obtengan el beneficio. siendo las soluciones 11 . Trabajarás a favor y no en contra de las personas. que se niegan a jugar según las reglas. 2. Negotium. quien se preocupe permanentemente por lograr hacer una síntesis adecuada de sus puntos de vista. Algunos autores manifiestan que es indispensable aclarar el concepto de Negociación con el objeto de desvirtuar las suposiciones comunes respecto a lo que significa negociar. mediante el que intentan estructurar un acuerdo por el cual maximicen sus resultados en mutuo beneficio derivado de una acción conjunta. empleo. Se entiende por negociación a la ciencia y arte en virtud de las cuales se configura un proceso voluntario de intercambio entre dos o más partes interdependientes en razón de un conflicto. Negociarás con éxito con personas que son más poderosas. con el sentido de comerciar. sin necesidad de recurrir a otro método y experimentando ganancias mayores a las pérdidas consecuencia de una actitud evasiva. pues. demandas y argumentos planteados inicialmente por las partes ante un conflicto. quién tenga como una preocupación mejorar su expresión. resolviendo entonces las controversia que los separa. El término se deriva de negotium y éste a su vez. Así pues. quién más conocimientos tenga. El uso actual del término se ha ampliado para que abarque el proceso de tratar algún asunto con el fin de llegar a una solución satisfactoria. Centrándote en los intereses. o recurren a “trucos sucios” “El arte de dirigir a la gente consiste en calzar sus zapatos sin estropearles el brillo” Finalmente. significaba ocupación. exigencias. tendrá muchos más elementos positivos que le puedan llevar al éxito en el arte de negociar. de las palabras nec y otium = no ocio. LA NEGOCIACIÓN ¿Qué es la Negociación?: Negotiari es una palabra latina que se empleaba en el Lazio hace más de tres mil años. oriente su estrategia hacia objetivos ineficientes. negociar es realizar alguna transacción. quien más creatividad desarrolle. Las Posiciones están constituidas por los requerimientos.Negociarás: • • • • Separando a la gente del problema. asunto. evitando así que el operador de la gestión del conflicto.

necesidades.las que éstas proponen a la controversia. el dominio de estrategias y tácticas. es decir. así como nuestros valores personales. Los intereses se integran por los sentimientos. paciencia y conciencia de los valores. la negociación es respeto y es dignidad en acción. empatía. de tal forma de aumentar el “poder de negociación”. son las razones por las cuales las partes presentan las mencionadas soluciones. 12 . mediante la discusión los problemas que surgen. La Negociación es un aspecto específico y fino de las relaciones humanas. Es la forma de intentar resolver. se produce ese “Tira”y “Afloja”que los eruditos llaman proceso dialéctico. dos negociadores y. influyen nuestros estilos de negociación. Es todo un arte. bien entre los individuos. Las instancias de negociación deben ser planificadas y sólidamente preparadas. Como podemos apreciar. estas acciones incluyen dos partes. o bien tratan de poner solución a un enfrentamiento existente. deseos y peticiones que sustentan a las posiciones. “Es lo que realmente quieren las partes”. como aquello que subyace a lo externo y primariamente mostrado por las partes. En vez de utilizar dientes y garras. el “valor agregado” de las Posiciones. La negociación es civilización. prudencia. Es tener la voluntad de encontrar una solución satisfactoria para cada una de las partes involucradas en un problema. es decir a su presentación. Es una actividad que todos realizamos con distinto grado de efectividad. Es la forma más racional de solucionar los problemas entre las partes. dado que en general que estos negociadores parten de dos puntos de vista distintos y quieren llegar a puntos diferentes. “La negociación es algo tan humano como la conversación o la capacidad de convicción. Se considera a los intereses como la “agenda oculta”. el hombre maneja aquí motivaciones y razones para enfrentar y resolver sus problemas. bien entre las colectividades de los que éstos forman parte. En lo anterior. piedras y lanzas. o puñales y pistolas. Más aún. Es una actividad que requiere habilidad. es una confrontación de ideas que persiguen evitar el enfrentamiento mutuo.

Todos quieren participar en las decisiones que los afectan. todos somos negociadores. Negociar. inclusive muchos no se enteran que lo están haciendo. Y no se piense que adolece de egocentrismo y egoísmo. ya que si bien es cierto. a sus conocimientos. el conflicto es una industria en crecimiento. a sus aspiraciones y. Todo es Negociable. y reconoce que la mejor manera de manejar estas diferencias es por medio de la negociación. las negociaciones forman parte de nuestras vidas. En palabras sencillas negociar es una forma básica de conseguir lo que se quiera de otros. puede y debe ayudar. La negociación no es un acto. por supuesto a sus debilidades y carencias. Lo que no reconocemos es que todos nosotros negociamos todos los días en todas las áreas de acción de nuestras vidas. La gente difiere. a lo que los otros quieren y necesitan. Por lo general cuando pensamos en negociación. eficaz y humana. Las ideas sobre negociación se desarrollan en función al carácter de las personas. que la negociación es el arte de obtener lo que uno quiere. Huir. pensamos en términos de comprar y vender. los ejecutivos y los representantes laborales. también negocian diariamente en sus trabajos. por fortuna cotidiana y universal.La negociación de colaboración efectiva radica en averiguar lo que realmente quiere la otra parte y en mostrarle la manera de conseguirlo. Nos guste o no. reiteramos. 13 . todavía usadas con demasiada frecuencia son formas primitivas y limitantes de creatividad. racional. Ed. La mayoría de nosotros reconoce que los diplomáticos. Las dos primeras alternativas. México. recordemos que los bienes y servicios que necesitamos y queremos suelen ser escasos y desproporcionados. todos los días estamos negociando. 2 Herb Cohen. la última. es la actitud digna. abandonar su búsqueda. bajo estas condiciones que opciones tenemos: • • • Pelear por ellas. empresarios. Cada vez más y más situaciones requieren negociación. que lo que uno quiere. Planeta. sino un proceso. y en la vida del hombre es una cadena de procesos donde cada negociación se perfila como la puerta de acceso a otras y a otras más. también es cierto. La habilidad de una persona determinará la medida en la que evita los factores negativos y consigue resultados satisfactorios para sus aspiraciones. al tiempo que uno consigue lo que uno quiere 2 . cada vez menos y menos personas aceptarán las decisiones tomadas por algún otro. es fácil de comprobar que la mayoría de las veces la oferta es menor que la demanda.

con el fin de poder apoyar o ser apoyado en un equipo de trabajo. sólo es necesario que recordemos alguna situación en que hayamos tenido que desempeñar el rol de negociadores para que podamos concluir que la complejidad de este proceso constituye una de sus características más relevantes y que. por esta razón. ya que la información que las partes tienen es generalmente limitada. El negociar en equipo. es la tendencia actual. ya sea que existan normas pertinentes o que haya ausencia de ellas. debería saber cuáles son sus habilidades. también es un elemento que es necesario tener en cuenta en una negociación determinada. en una negociación están presentes los intereses. LOS ELEMENTOS BÁSICOS DE UNA NEGOCIACIÓN El carácter complejo de la negociación es una consecuencia necesaria de la interrelación de los diversos elementos que componen su estructura. Asimismo. Usted debe comprender que negociar es un acto integral de comportamiento y en él. ya que cada integrante deberá asumir distintos roles y deberán fijarse pautas organizacionales o grupales. el negociador. pero ello aumenta la complejidad del proceso. En un proceso de negociación tenemos a distintos actores o partes que buscan una solución que satisfaga sus intereses en juego. por esto último. En suma. existe el elemento incertidumbre que participa en este proceso. los recursos en juego. los valores con que cada parte enfrenta el proceso y. los aspectos éticos y morales tendrán también su acción en la misma. Además. determina 14 . sus debilidades y fortalezas.3. en definitiva. La normatividad vigente.

Así. Satisfacer las necesidades antes que los deseos.5 4. De una manera más general. se pueden distinguir dos escuelas: la tradicional y la integrativa (o la nueva teoría de la negociación). • Su propósito central es resolver un problema conjunto. LA NUEVA MANERA DE NEGOCIAR Negociar es lo que ocurre cuando dos partes tienen intereses en conflicto pero también tienen una zona de conveniencia mutua donde la diferencia puede resolverse.4 4. recurriremos a la fuerza. Hacer las concesiones conforme a lo establecido.2 4.que no hay instancia de negociación que sea igual a otra y.1 4. que toda instancia de negociación es única. o si estamos orientados hacia el conflicto. PRINCIPIOS DE LA NEGOCIACIÓN Los Principios de la Negociación son los siguientes: 4. Cada persona tiene su manera peculiar de negociar. por ende. de sus relaciones con amigos y vecinos pues a lo largo de su vida desarrolló esta manera de manejar conflictos.7 Plantear nuestro caso de forma ventajosa. 15 . 4. Gestionar la información con habilidad. mantenga su relación cordial y respetuosa. Conocer a la otra parte. resultado de las experiencias de su vida familiar. al sistema legal. Esta es una tendencia internacional en los diversos campos de la negociación.6 4. al poder.3 4. 5. La primera es esencialmente un proceso de regateo. no es ganarle al otro ni llegar a todo trance a un acuerdo. Si no negociamos tendremos que recurrir al derecho. La nueva Teoría de la Negociación implica una manera diferente de actuar que puede describirse en la relación siguiente: • Con sus colegas. La nueva teoría de la negociación trata de redefinir el problema mediante un intercambio de intereses para conseguir una ampliación de resultados para ambas partes. cada persona tiene su teoría implícita de negociación. en el cual se actúa unilateralmente y podremos terminar en el campo de la violencia o de la guerra. no negocie como si fueran adversarios ni tampoco lo vuelva amistad. Fijarse unas metas ambiciosas. Conocer el alcance y la fuerza de nuestro poder. Si este no funciona. bajo el supuesto de que lo que uno gana lo pierde el otro. en el que se pone énfasis en la distribución de lo que se negocia.

su eficacia profesional y su tranquilidad personal. utilice estándares o criterios objetivos externos a los negociadores. haga ofertas que sean buenas para usted. para que incluya los intereses reales más amplios del otro y los suyos propios. utilice la negociación como un medio para redefinir el problema. Al mismo tiempo. • Piense en el otro tanto como en usted mismo. Proceda a regatear sanamente lo que sea de regateo. Pero es bueno reflexionar. en cuáles hay exactamente el mismo interés.• Piense a largo plazo en los resultados que tendrá esta negociación tanto para la relación con el otro como para futuras negociaciones. • Haga preguntas y ofrezca gradualmente intercambios de información. • Amplíe el “paquete”. • Redefina el problema de la manera más amplia posible. y trate de intercambiar los puntos de más valor para usted por los de más valor para el otro. apele a los números. la habilidad más importante que puede desarrollar una persona es la de negociar diferencias. deje de lado las amenazas y las “mentiras”. • Haga cálculos antes de sentarse a negociar ¿Cuál es su alternativa externa (lo que usted haría si no llega a un acuerdo)? ¿Cuáles son sus prioridades? ¿Cuál es el valor relativo de los diferentes puntos que va a negociar? • Determine las diferencias de valor que puede haber entre usted y la contraparte. sobre la propia actuación al negociar un conflicto.. habrá más para ambos. pues de ello depende muchas veces. De esta manera se creará valor.. Probablemente. a las razones.. • Las prescripciones anteriores. son una generalización y una simplificación de un proceso muy complejo. • Determine con la mayor certeza posible. busque enriquecer para todos el resultado de la negociación. y en cuáles se tiene diferente valoración para cada uno. en cuáles elementos hay una total incompatibilidad con el otro lado. haciendo preguntas y abriéndose a nuevas maneras de concebir la solución. busque e identifique el “bloque” total de puntos que debe negociarse. • Busque la solución favorable que daría un juez o árbitro externo. no haga propuestas que no sean suficientemente “justas”. pero al menos aceptables para el otro. 16 .

llegan a un acuerdo en sesenta minutos. tome su tiempo para hacer su tarea. obtienen liquidaciones enormes.hasta cierto punto. 17 . Es un buen consejo. La gente espera lo más antes posible para tomar una decisión.. tiene más probabilidades de obtener mejores resultados. Al respecto hay que tomar en cuenta las siguientes reflexiones: • • • • En caso de ser necesario debe “negociarse” un plazo mayor. 6. Las negociaciones rápidas. bajo los mismos hechos y límites.. Use al máximo el tiempo disponible. una persona puede decir: “No cederé por que está bien”. negociaciones truncadas y grandes frustraciones”.. 6. Quienes cuentan con sesenta minutos para negociar.6. Al respecto se puede anotar: “La relación entre el nivel de expectativas y los resultados es directamente proporcional”. ya sean necesarias o innecesarias. Si esto tiene validez en el campo de la negociación. Esto nos induce a usar poco nuestro poder y a sobrestimar el de nuestro oponente.. siempre y cuando acepte los riesgos.. aquellos con mayores aspiraciones logran más. tenga paciencia. Bajo circunstancias idénticas.2 NIVEL DE ASPIRACIÓN ¿Gana más la gente que aspira más alto? Existe el consenso general de que en la vida. NEGOCIACIÓN Y PODER 6.3 TIEMPO LIBRE El tiempo límite condiciona el resultado en las negociaciones. El problema de los tiempos límites es que tendemos a estar más conscientes de nuestro tiempo límite que el de la otra persona. Según expertos. algunos perciben liquidaciones pequeñas y otros con la misma información. Sin embargo: “Grandes aspiraciones también representan mayores riesgos y en algunos casos.1 PODER La gente percibe el poder de diferentes maneras. la respuesta es “si”. El tiempo límite ejerce presión para cerrar el trato. “Aspire más alto y logrará más”. son peligrosas. La persona que esté más preparada para un negociación rápida. Está en la mente.

Desde el punto de vista de las ventas. otras en las leyes. reglamentos o precedentes. Al respecto es bueno anotar dos sugerencias prácticas: • Tome buenos apuntes de las discusiones de la negociación y de cualquier acuerdo que se haya alcanzado. 18 . como nos tratamos recíprocamente ayer. como el poder de la legitimidad. Aquellos que son leales a su compañía. Hay muchas fuentes de poder. están basadas en factores psicológicos: 7. simplicidad.7. buena trayectoria. de un comprador el decir: “dame tu mejor precio por que puedo ir con cualquiera de tus competidores”. Algunas están basadas en recursos. la lealtad y la amistad.1 PODER DE LA COMPETENCIA Es una jugada inteligente (muy común). negocian más efectivamente a su favor. Si usted tiene confianza en si mismo y en su punto de vista. puede defenderse con más firmeza. FUENTES DE PODER El poder está en la mente. Hay amplia evidencia de que la gente. redactado por usted mismo. 7. mientras que otros. la pregunta clave es: ¿que limita la habilidad del comprador para que use la competencia existente? 7. La gente que está comprometida con sus metas. Vale la pena comprender las fuentes del poder propio por que el poder juega un papel clave que se determina por resultados. a la administración y a sus productos.3 PODER DEL COMPROMISO El compromiso. aun cuando se le presentan hechos y posiciones de poder idénticos. 7. • Cierre la negociación con un memo de acuerdo.2 PODER DE LA LEGITIMIDAD Ninguna fuente de poder puede hipnotizar tanto. una posición bien respaldada y. Tenemos que aprender a aceptar la autoridad de las cosas hasta el punto de no cuestionar su aplicabilidad en situaciones cambiantes. tiene un poder oculto. son baluartes de poder.4 PODER DEL CONOCIMIENTO El conocimiento da poder. reacciona de forma diferente a las circunstancias. El poder está investido en factores tales como la opinión pública.

Surge de su capacidad de persuasión. 7.Mientras mejor preparada esté la persona y tenga mayor preparación y conocimiento. Tal vez el trabajo más pesado nos lo imponen los requerimientos de planeación y los estancamientos. podrá negociar mejor. Para eludir la trampa de los tiempos límite es bueno hacerse las siguientes preguntas: • ¿Cual es el tiempo límite de mi oponente? • ¿Cuál es el tiempo límite? • ¿Podemos negociar los tiempos límite? ¿Son reales? Adicionalmente. 7. por lo que el deseo de trabajar es poder. sin dejarse presionar por un límite cercano.5 PODER DE ASUMIR RIESGO La seguridad es una meta de los humanos. 19 . Surge de su influencia dentro de la organización. aumenta su poder. vender. De la misma manera adquirirá una mejor posición para negociar la persona que sepa administrar los tiempos. La persona que está más restringida por el límite de tiempo proporciona a su oponente una base de poder. pierden esta importante fuente de poder. Compartimos el deseo de eludir los riesgos siempre que sea posible. La persona que está dispuesta a aceptar una carga más grande de inseguridad con respecto a un premio o un castigo. Poder intelectual • • Surge de sus conocimientos. una persona nunca puede estar segura de que el tiempo en una negociación es real.6 TIEMPO DE ESFUERZO El tiempo y la paciencia son poder. algunos sinceramente haraganes. gana por el poder. negociar son trabajos arduos y agotadores. Los tiempos límites presionan a la gente a hacer una elección. Comprar. La parte más dispuesta a trabajar duro. otras Fuentes de Poder son: • Poder organizativo • • • Surge de la posición dentro de la organización. sin embargo.

• Conservar su trabajo y tener ascensos. • Sentir que lo que hacen es importante. Surge de su confianza en el resultado. justos. • Evitar problemas y riesgos futuros. honestos. • Trabajar menos arduamente. • Ser reconocidos por sus jefes y otros como personas de buen juicio. • Ser tratados amablemente. • Ser considerados. • Ser agradables. no más duro. la persistencia y la fe en su posición. • Evitar la inseguridad que proviene de los cambios y sorpresas. • Poder situacional • Surge de las ventajas inherentes a la situación.• Poder personal • • • Surge del compromiso. 20 . • Ser escuchados. 8. • Poder. Surge de su capacidad para negociar con habilidad. Surge de su capacidad de provocar molestias a la otra parte. amables y responsables. • Terminar la negociación cuanto antes y hacer otras cosas. QUE DESEA SU OPONENTE Detrás de la negociación las personas quieren: • Sentirse bien acerca de si mismo. • Poder de obstrucción • • Surge de su capacidad para obstruir u obstaculizar a la otra parte.

3 NEGOCIACIÓN ORGANIZACIONAL Las actividades realizadas por los grupos organizados y de las instituciones también negocian. 9. Cuando experimentamos un conflicto interno podemos realizar dentro de nosotros un verdadero regateo. cuatro y más negociadores. vacilo y tal vez decido: “me voy al cine. 9.1 NEGOCIACIÓN INTRAPERSONAL Todos los seres humanos tenemos la facultad de la reflexión. pero tengo algunos trabajos por tipear que no admiten retraso. en estos casos no siempre los que negocian son personas sino departamentos. CAMPO DE APLICACIÓN DE LA NEGOCIACIÓN Gálvez Escobar 3 indica que existen cinco grandes campos donde se aplica la negociación: 9. Con mucha frecuencia nos felicitamos. 3 Op. Empresas y organizaciones competidoras con productos iguales. que hasta hace poco mantenían una dura competencia y enfrentamiento en el mercado. nos absolvemos. nos culpamos.9. nos criticamos. que resuelva las tensiones. se constituye como uno de los elementos más dinámicos de las relaciones humanos en el quehacer diario. Quiero esta tarde ir al cine. Ya no solo negocian las entidades con actividades complementarias.4 NEGOCIACIONES INTERORGANIZACIONALES Es aquella que se realiza entre distintas y variadas organizaciones o instituciones. 21 . nos damos ánimos. Evalúo. tienen que entregarse a las 9 de la mañana. nos prometemos. Los negociadores pueden ser dos . oficinas. secciones. Negocio yo mismo los pros y contras de salir y de no salir. pero mañana me levanto a las cinco de la mañana y durante tres horas seguidos término el trabajo”. 9. hoy en día han negociado y ganando ambas. Cada vez se conoce de las más diversas y extrañas negociaciones que años atrás se pensaría como imposibles. que nos permite entablar diálogo con nosotros mismos.2 NEGOCIACIÓN INTERPERSONAL Este tipo de negociación es la que se realiza cada día y varias veces a la vez. profesiones y niveles jerárquicos.cit. tres.

los operadores internacionales sean empresas o estados saben que deben negociar. sino más bien el grado de satisfacción que obtienen las partes. Este panorama ofrece retos y oportunidades. que no interesa tanto el precio pactado.9. 22 . es decir. conversiones de deuda.5 NEGOCIACIONES INTERNACIONALES El comercio internacional se haya en permanente crecimiento. subcontratación. Hoy es frecuente encontrar sofisticadas operaciones de compensación. Para poder surgir y desarrollarse en este mercado. joint venture. no solo en cuanto a volumen de operaciones sino en cuanto a su complejidad. Según un pensamiento de William Shakespeare: “Quien está bien satisfecho está bien pagado”.

en el momento de la negociación cada una de las partes que intervienen deciden en su mente si lo manejan positiva o negativamente. Los conflictos son inherentes al ser humano y se presentan en todas las actividades.SESIONES 4. Manejarlo negativamente implicará una lucha de contrarios. terrible y catastrófica. de puntos de vista diferentes sobre un tema en un clima de creatividad. identificación y unificación. si las había. aumentos de salario y promociones). satisfacción. se relacionaban con el éxito gerencial (definido en términos de calificaciones otorgadas por el Jefe de la persona. algunas veces a nivel básico como consecuencia de nuestra propia naturaleza humana 23 . 5 Y 6: “CONFLICTO Y NEGOCIACIÓN” S. Como un apoyo más a la aludida afirmación. con resultados de serenidad. desgaste y aniquilamiento.4 INTRODUCCIÓN La capacidad de manejar el conflicto es sin duda una de las habilidades interpersonales más importantes que necesita un Administrador. significará una conciliación de contrarios. batalla. 2. frustración. pugna. con la apertura para investigar nuevas formas de solución. agresión y destrucción.. polémica. horrible. no obstante. EL CONFLICTO Etimológicamente la palabra conflicto significa choque. el conflicto manejado positivamente. En un clima de destrucción comprenderá etapas de enfrentamiento. hostil algunas veces. pero es bien cierto que el éxito dependerá en gran parte de la actitud que adoptemos al enfrentarlo y resolverlo. puede contribuir a que percibamos el conflicto como una situación alarmante. Si bien es cierto que evoca además lucha. y más que de contrarios. liderazgo o habilidades de comunicación. De las veinticinco medidas. La importancia de la Administración de Conflictos se refuerza por una encuesta sobre qué temas consideran más importantes los Gerentes en los programas de desarrollo gerencial. estemos o no conscientes de él. un investigador estudió a un grupo de Gerentes y analizó veinticinco factores de habilidades y personalidad para determinar cuáles. enriquecimiento y evolución. etc. es una realidad ineludible y un elemento dinámico en nuestra vida. Abarcará las etapas de encuentro. el manejo del conflicto fue considerada como más importante que la toma de decisiones. Es claro que el medio ambiente. En cambio. El conflicto estará presente. sólo una (la habilidad para manejar conflictos) se relacionó positivamente con el éxito gerencial. El resultado de una negociación enfocada desde este punto de vista será tensión.

Los conflictos surgen cuando dos o más partes discuten un asunto tratando de obtener para sí un acuerdo favorable. propone no sólo que el conflicto puede ser una fuerza positiva en una organización. sino que tiene el potencial de ser una fuerza positiva y contribuir al desempeño de una organización. nos referimos a diferencias incompatibles percibidas como resultado de alguna forma de interferencia u oposición. A esto lo llamamos el punto de vista tradicional del conflicto. Un segundo punto de vista. Ejemplo de esta situación se presenta cuando queremos ganar más dinero. PUNTOS DE VISTA ACERCA DEL CONFLICTO Cuando empleamos el término conflicto. hasta interferencias abiertas como huelgas. indirectos y fácilmente controlables situaciones. poder sobre algo o alguien. puesto que indica que algo funciona mal dentro de la empresa. tener más dominio. siempre se da un estado de conflicto. La tercera.agresiva y en otras ocasiones en forma más elaborada creados por la relaciones sociales que establezcamos. Los conflictos de derecho se presentan cuando alguien desea cambiar las condiciones en que realizamos una operación sin permiso previo. y más reciente perspectiva. A lo largo de los años tres diferentes puntos de vista han evolucionado con relación al conflicto en las organizaciones. sino que cierta cantidad de conflicto es absolutamente 24 . dificulta o interfiere. sostiene que el conflicto es un resultado natural e inevitable en cualquier organización y que no necesita ser negativo. como consecuencia de la competencia de recursos limitados y el choque por valores o creencias diferentes. la definición comprende los extremos: desde los sutiles. Los conflictos están presentes en la sociedad en general y en las operaciones económicas en particular. desórdenes y guerras. son una realidad ineludible y un elemento dinámico en nuestra sociedad. Aunque las diferencias sean reales o no. o cuando pretendemos aplicar nuestras normas a los demás. el punto de vista de las relaciones humanas del conflicto. También se puede clasificar los conflictos en dos grupos principales: De intereses De derecho Los conflictos de intereses surgen cuando tenemos interés en lograr alguna meta u objetivo y alguien nos lo impide. 3. Un punto de vista sostiene que el conflicto debe evitarse. Además.

El punto de vista de las relaciones humanas dominó el pensamiento sobre el conflicto desde fines de la década de los cuarenta hasta mediados de la de los setenta. 3. Llamamos a este tercer enfoque el punto de vista interaccionista del conflicto. Es mejor ver los conflictos como incentivos para progresar.necesaria para que una organización funcione con efectividad. apática y carente de respuesta a las necesidades del cambio y la innovación. el enfoque interaccionista promueve el conflicto con base en que una organización armoniosa. 25 . Mientras que el enfoque de las relaciones humanas acepta el conflicto.1 EL PUNTO DE VISTA TRADICIONAL El primer enfoque suponía que el conflicto era malo y que siempre tendría un impacto negativo en la organización. es que anima a los Gerentes a mantener un nivel mínimo de conflicto constante: el suficiente para hacer las unidades viables. El conflicto se convirtió en sinónimo de violencia. La Gerencia tenía la responsabilidad de librar a la organización del conflicto. con autocrítica y creativas. Este punto de vista tradicional dominó la literatura administrativa desde fines del siglo XIX y continuó hasta mediados de la década de los cuarenta.3 EL PUNTO DE VISTA INTERACCIONISTA La perspectiva teórica actual sobre el conflicto es el enfoque interaccionista. ya que si se administran en forma apropiada son una oportunidad para el crecimiento. por tanto. el enfoque de las relaciones humanas apoyaba la aceptación del conflicto. Ya que el conflicto era perjudicial había que evitarlo. Este enfoque racionalizaba la existencia del conflicto al reconocer que no puede eliminarse y que hay ocasiones en las cuales puede hasta beneficiar a la organización. tranquila y cooperadora está destinada a convertirse en estática.2 EL PUNTO DE VISTA DE LAS RELACIONES HUMANAS La posición de las relaciones humanas sostenía que el conflicto era algo natural e inevitable en todas las organizaciones. más que como males irremediables. Ya que el conflicto era inevitable. La principal contribución del enfoque interaccionista. pacífica. destrucción e irracionalidad. 3. 3.

Puesto que todavía estamos por diseñar un complejo instrumento de medición para evaluar si un determinado nivel de conflicto es funcional o disfuncional. El tipo y nivel del conflicto que promoverá una participación saludable y positiva hacia las metas de un departamento puede. en otro. CONFLICTO FUNCIONAL Y DISFUNCIONAL El punto de vista interaccionista no propone que todos los conflictos sean buenos. por tanto. Sin embargo. el Gerente debe hacer juicios inteligentes relativos a si los niveles de conflicto de sus unidades son óptimos. algunos conflictos impiden que una organización alcance sus metas: estos son los conflictos disfuncionales y son formas destructivas. la diferenciación no es clara o precisa. ser altamente disfuncional. o en el mismo departamento. pero.4. En la Tabla 1 ilustramos el reto que enfrentan los Gerentes. es cuestión de juicio. La funcionalidad o disfuncionalidad. demasiado elevados o demasiado bajos. pero sin permitir que llegue a extremos. Hay un nivel de conflicto que puede adoptarse como aceptable o inaceptable bajo todas las condiciones. Por supuesto. Los Gerentes deben estimular el conflicto para ganar los beneficios plenos de sus propiedades funcionales y a la vez reducir su nivel cuando se convierte en una fuerza destructiva. Más bien algunos conflictos apoyan las metas de la organización: estos son los conflictos funcionales de naturaleza constructiva. Quieren crear un entorno dentro de su organización o unidad en el que el conflicto sea saludable. ¿cómo puede saber un Gerente si un conflicto es funcional o disfuncional? Lamentablemente. una cosa es sostener que el conflicto puede ser valioso. en otro momento. 26 . Tabla 1 SITUACIÓN Nivel del Conflicto Tipo del Conflicto Características internas de la organización A Bajo o ninguno Disfuncional Apático Estancado Sin respuesta al cambio Carencia de nuevas ideas Bajo B Óptimo Funcional Viable Autocrítico Innovador C Alto Disfuncional Perturbador Caótico Falta de cooperación Nivel de desempeño organizacional Alto Bajo No es deseable muy poco ni en exceso.

o cuando una o ambas partes quieren prolongar un conflicto.3 EVALÚE A LOS PARTICIPANTES EN EL CONFLICTO Si usted decide manejar una situación conflictiva. necesita conocer su estilo básico para el manejo de conflictos. En esencia. 5. Algunos están fuera de su ámbito de influencia. para comprender la situación o la causa que lo ha generado y estar consciente de sus opciones. es mejor dejarlos en paz.2 TENGA CUIDADO AL SELECCIONAR LOS CONFLICTOS QUE QUIERE MANEJAR No todo conflicto justifica su atención. Usted puede mejorar su efectividad y sus habilidades para el manejo de conflictos en particular al evitar los conflictos triviales. Y todavía otros más. cada uno de nosotros tiene un estilo preferido para manejar los conflictos. el conocimiento de las partes en conflicto. EL CONFLICTO EN LA NEGOCIACIÓN Si el conflicto es disfuncional. No se deje atrapar en la creencia inocente de que un Gerente puede resolver cualquier conflicto con efectividad. Algunos no merecen el esfuerzo. la realidad nos dice que algunos conflictos son inmanejables. otros podrían ser incontrolables. guardando sus esfuerzos para las que en verdad cuenten. Algunos no merecen el esfuerzo. pueden ser funcionales y como tales. Tal vez sea capaz de cambiar su estilo preferido para ajustarse a algún contexto en el que cierto conflicto existe. Cuando los antagonismos están muy arraigados. sus esfuerzos por administrar el conflicto no tienen muchas posibilidades de éxito. sin embargo. Nuestra autoevaluación podrá ayudar al Gerente a definir su estilo básico de manejo del conflicto. su estilo básico le dirá cómo es más probable que se comporte y los enfoques de manejo de conflicto de los que con mayor frecuencia tendrá que depender. en ocasiones puede ser la respuesta más apropiada.1 ¿ CUÁL ES SU ESTILO PREFERIDO PARA MANEJAR EL CONFLICTO? Si bien la mayoría de nosotros tenemos la capacidad de variar nuestra respuesta al conflicto según la situación. 5. No todo conflicto merece su tiempo y esfuerzo para resolverlo. ¿qué necesita hacer un Gerente?. Sin importar nuestros deseos. ¿Quién está involucrado en el conflicto? ¿Qué intereses 27 . es importante que se dé tiempo para conocer a los participantes. así como. Aun cuando evitarlo parezca una “graciosa huida”.5. 5. Escoja sus batallas con toda atención. o cuando las emociones están tan alteradas que una interacción constructiva es imposible.

resulta ser un desacuerdo ocasionado por diferentes requerimientos de papel. Más bien están enraizados en la estructura de la organización misma. Como fuente de conflicto para los Gerentes. indignas de confianza o extrañas. malos entendidos y ruido en los canales de comunicación. necesita determinar la fuente del conflicto. La investigación nos indica que si bien los conflictos tienen causas variadas. El resultado son personas que pueden ser observadas por otras como ásperas. Con frecuencia las personas suponen que la mayor parte de los conflictos son causados por falta de comunicación. personalidad. sentimientos y recursos de cada jugador? Sus oportunidades de éxito al manejar un conflicto se verán fortalecidas si puede analizar la situación de conflicto por medio de las partes que intervienen en el mismo. “Ganará aquel que sabe cuándo luchar y cuándo no hacerlo” Sun Tzu 5. Como ya señaláramos. la mala comunicación tal vez recibe más atención de la que merece. educación. Tienen causas. Las diferencias de comunicación son desacuerdos que surgen de dificultades semánticas. Los individuos no están de acuerdo con las metas. La química entre algunas personas hace difícil que trabajen juntas. Las organizaciones tienen diferencias horizontales y verticales. metas de la unidad.representan cada una de las partes? ¿Cuáles son los valores. las alternativas de decisión. Esta diferenciación estructural crea problemas de integración. personalidades. normalmente hay mucha comunicación que se intercambia en la mayor parte de los conflictos. diferencias estructurales y diferencias personales. en un análisis más detallado. sistemas de valores. Puesto que su enfoque por resolver un conflicto muy probablemente se vea determinado por sus causas. u otros factores similares. La tercera fuente de conflicto son las diferencias personales. criterios de desempeño y asignación de recursos. el error que muchas personas cometen es comparar la buena comunicación con el que otros estén de acuerdo con sus puntos de vista. Lo que en principio pudiera parecer un conflicto interpersonal basado en una mala comunicación normalmente.4 EVALÚE LA FUENTE DEL CONFLICTO Los conflictos no aparecen de la nada como por arte de magia. Factores como antecedentes. Los conflictos pueden evolucionar de las idiosincrasias individuales y los sistemas de valores personales. El resultado frecuente son los conflictos. generalmente pueden separarse en tres categorías: diferencias de comunicación. Estos conflictos no se deben a una mala comunicación o diferencias personales. experiencia y entrenamiento moldean a cada individuo en una personalidad única con un sistema de valores particular. 28 . Estas diferencias personales pueden crear conflicto.

En ocasiones la evasión (retirarse o evitar enfrentar el conflicto) es la mejor solución. 29 . Cuando las presiones de tiempo son mínimas. ¿Cuándo es la evasión una estrategia deseable? Es más apropiada cuando el conflicto es trivial. La imposición funciona bien cuando necesita una respuesta rápida a problemas importantes en las que deben tomarse acciones impopulares y cuando el compromiso con otros en la solución no es fundamental. Podría. ceder a la posición de otra persona sobre un problema. una atención activa para comprender las diferencias y una deliberación cuidadosa sobre una amplia variedad de alternativas para encontrar una solución que sea ventajosa para todos. Cada uno tiene sus fortalezas y debilidades y ninguna opción es ideal para cada situación. compromiso y colaboración. cuando es deseable alcanzar una solución temporal a un problema complejo o cuando las presione de tiempo exigen una solución expedita. éste es el enfoque adoptado por la Gerencia y la representación laboral al negociar un nuevo contrato de trabajo. cuando las emociones están alteradas y se necesita tiempo para que las partes en conflicto se calme o cuando el problema potencial por una posición más asertiva puede ser mayor que los beneficios de la resolución. el Gerente hábil sabe lo que cada herramienta puede hacer y cuándo es probable que sea la más efectiva.5 CONOZCA SUS OPCIONES ¿Qué herramientas o técnicas de resolución puede emplear un Gerente para reducir el conflicto cuando éste es demasiado elevado?. Generalmente se caracteriza por una discusión abierta y sincera entre las partes. los Gerentes pueden recurrir a cinco opciones de resolución de conflicto. Si bien tal vez usted se desempeñe mejor empleando una herramienta y no otra. Esta opción es más viable cuando la cuestión en disputa no tiene tanta importancia o cuando usted quiere “darse créditos” para problemas posteriores. En las organizaciones esto se ilustra con mayor frecuencia por un Gerente que emplea su autoridad formal para resolver una disputa. usted intenta satisfacer sus propias necesidades en contra de los de la otra parte. Debe considerar cada una como un “Instrumento” de su “caja de herramientas” para administrar conflictos. Como señalamos anteriormente. Finalmente. cuando todas las partes en verdad quieren una solución ganar-ganar y cuando el problema es demasiado importante para llegar a un compromiso. La meta de la acomodación es mantener relaciones armoniosas al poner las necesidades y problemas de otros por encima de los propios. acomodación. ¿Cuándo las colaboración es la mejor opción de un conflicto?.5. no todo conflicto requiere una acción asertiva. El compromiso puede ser una estrategia óptima cuando las partes en conflicto tienen un poder más o menos igual. la colaboración es la solución ganar-ganar. A la imposición. Un compromiso requiere que cada parte entregue algo de valor. imposición. En esencia. evasión. Todas las partes en el conflicto buscan satisfacer sus intereses. Generalmente. por ejemplo.

apoyado por acciones. si el 30 . Esto es natural.La situación ideal no es aquélla donde no exista el conflicto. la designación se anuncia por el Presidente. Aunque no hay un método definido para evaluar la necesidad de un mayor conflicto. ¿QUÉ HAY ACERCA DE LA ESTIMULACIÓN DE CONFLICTOS? ¿Y qué hay de la otra cara de la administración del conflicto: situación que requiere que los Gerentes estimulen el conflicto? La noción de estimular el conflicto.2 EMPLEE LA COMUNICACIÓN Remontándonos hasta la época de Franklin Roosevelt como Presidente de Estados Unidos y quizá antes. sugieren ideas innovadoras. mediante promociones. 6. incrementos de salario y otros reforzadores positivos claramente visibles. 6. Los principales funcionarios oficiales del Presidente “siembran” posibles decisiones con los medios utilizando la infame ruta de “fuente confiable”. Si el candidato sobrevive el subsecuente escrutinio público. Pocos disfrutamos en lo personal el estar en situaciones conflictivas. Para casi todos nosotros el término “conflicto” tiene una connotación negativa y la idea de crear un conflicto intencionalmente parece ser la antítesis de una buena administración.1 CAMBIE LA CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN El paso inicial para estimular el conflicto funcional es que los Gerentes transmitan a sus subordinados el mensaje. ofrecen opiniones divergentes y demuestran pensamientos originales. la Casa Blanca ha empleado consistentemente la comunicación para estimular el conflicto. Sin embargo. Por ejemplo. es conveniente analizar y decidir si el conflicto necesita estimularse o no. Sabemos mucho más acerca de la solución del conflicto que de su estímulo. nuestro análisis podría sugerir la necesidad de un estímulo del conflicto. ya que los humanos nos hemos preocupado por el tema de la resolución de conflictos durante miles de años. Las siguientes son algunas sugerencias preliminares que los Gerentes podrían emplear: 6. el nombre de un Juez destacado se “filtra” como una designación posible a la Suprema Corte. Deben ser recompensados los individuos que desafían el statu quo. de que el conflicto tiene un lugar legítimo en la organización. Sin embargo. sino donde éste se encuentre controlado de forma tal que estimule a resolverlo sin dañar nuestra integridad. Dada esta realidad y el hecho de que no hay una demarcación clara entre el conflicto funcional y el disfuncional. La carencia de ideas sobre las técnicas de estimulación del conflicto refleja el creciente y gran interés en el tema. con frecuencia es difícil de aceptar. la evidencia demuestra que hay situaciones en las que un incremento de conflicto es constructivo.

pueden reducir la apatía. miembros de grupos minoritarios. 6. 31 . la fuente puede negarse. Cuando se le escucha con atención. los miembros del Congreso o el público. Un Abogado del diablo actúa como un control contra pensamientos en grupo y prácticas que quedan en su sitio sin más justificación que “así lo hemos hecho siempre”. es lógico que los Gerentes busquen estructurar como un estímulo del conflicto.3 LLAME A OBSERVADORES EXTERNOS Un método muy utilizado para sacudir a una unidad u organización estancada es traer (ya sea mediante contratación o por transferencia) a individuos cuyos antecedentes. Muchas grandes organizaciones han empleado esta técnica durante las últimas décadas para cubrir vacantes en sus Consejos Directivos. Si el nivel de conflicto se eleva demasiado. estimular nuevas ideas y obligar a una reevaluación: todos resultados positivos que provienen de un conflicto incrementado. valores. 6. Sin tomar en cuenta la afiliación de partido. incrementar la formalidad e incrementar las interdependencias entre unidades son todos dispositivos estructurales que alternan el statu quo y actúan para incrementar los niveles de conflicto. Por tanto. aun al grado de discutir en contra de posiciones a las que en principio está de acuerdo. Los mensajes ambiguos o amenazadores también alientan el conflicto. Tiene gran popularidad porque cuenta con un útil mecanismo de “escape”. 6. los ocupantes de la Casa Blanca han empleado regularmente este enfoque para estimular el conflicto. el Abogado puede mejorar la calidad de las decisiones tomadas por el grupo. con el fin de estimular la discusión. consumidores activistas y otras personas cuyos antecedentes e intereses difieren de manera significativa de los que el resto del Consejo sostienen. Mujeres.5 DESIGNE UN ABOGADO DEL DIABLO Un Abogado del diablo es una persona que intencionalmente presenta argumentos que van en contra de los propuestos por la mayoría o las prácticas actuales. han sido seleccionados intencionalmente para agregar una nueva perspectiva a la situación.4 REESTRUCTURE LA ORGANIZACIÓN Sabemos que las variables estructurales son una fuente de conflicto. el Secretario de Prensa del Presidente u otro funcionario de alto nivel hará una declaración formal en el sentido de que “en ningún momento este candidato fue tomado en consideración”. que es probable que un Departamento sea eliminado o que un despido masivo es inminente. Centralizar decisiones. La persona designada interpreta el papel de crítico. realinear grupos de trabajo.candidato no es aceptado por los medios. Una información de que podría cerrarse una fábrica. actitudes o estilos Gerenciales difieren de los miembros actuales.

De no ser así resultará una polémica sin solución. tenga(n) la habilidad suficiente para entablar un diálogo franco y abierto y mantenerlo a lo largo de todo el proceso. FACTORES PSICOLÓGICOS A continuación hacemos una síntesis de los factores psicológicos que usualmente son inherentes a cualquier tipo de conflicto: • • • • • • • Percepción: Manera personal de dar significado a lo captado por los sentidos. Actitud: Tendencia emotiva de enfrentarse en determinada forma a las personas. 9. Inteligencia: Capacidad global de entender. Los conflictos pueden ser intrascendentes o serios. Sentimiento: Estado afectivo intenso y duradero (no siempre visible). de preferencia. encontramos los siguientes Tipos de conflicto: • Concientizado: Se sabe que existe. frustrante. TIPOS DE CONFLICTO Generalmente. ¿ CUÁNDO ES NEGOCIABLE UN CONFLICTO? Un conflicto es negociable en la medida en que ambas partes. 7. Emoción: Estado afectivo intenso y breve (visible normalmente).En contraste. • Desplazado: Se sabe pero se evita ubicándolo en otra parte. 8. situaciones y cosas. o al menos una de ellas. comprender y resolver situaciones nuevas. Pensamiento: Acción y efecto de la mente humana. más que lo que tenemos o parecemos. desgastante y lamentable. otros integrantes del grupo con frecuencia contemplan a los Abogados del diablo como elementos que hacen perder el tiempo y su designación seguramente demorará cualquier proceso de decisiones. • Conducta: Actividad humana visible con significado. • Contingente: Accidental. 32 . • Comunicación: Compartir lo que somos. Conciencia: Momento en que somos capaces de sintonizar con la realidad presente. pero nunca poco importantes. ineficiente.

integración y desarrollo de las personas y de las organizaciones. pero al confrontarse se clarifica y desaparece. 33 . Es en este contexto. 10.• Latente: Se intuye pero se encubre. deben ser administrados para el provecho de una organización. Más que suprimir o tratar de evitar los conflictos. Con todos los eventos y cambios que tienen lugar entre los Gerentes y los trabajadores. nosotros cambiamos. Además. nos sujetamos a la dinámica del formato de nuestro puesto. de creencias y de ideas. Asimismo. armónico y eficiente de sus propios recursos y potencialidades. a nuestras relaciones con otros y a nuestro entorno de trabajo. se da cuando dos o más partes descubren y perciben la probabilidad de beneficiarse recíprocamente. Dicho de otra manera. deben enfocarse los conflictos como una parte normal de comportamiento que puede explotarse como medio de promover y realizar el cambio. El conflicto es la oposición o disputa entre las personas o grupos de la firma. un enfoque útil para el Gerente es utilizarlo. 11. la solución del conflicto puede producir la redefinición necesaria de objetivos. Hace varias décadas los conflictos se consideraban nocivos y debían evitarse. mediante el intercambio equitativo. donde el negociador cobra una importancia de primer orden. es razonable esperar que existan diferencias de opinión. Démonos cuenta de que al ejecutar el trabajo de hoy. la redistribución de recursos y el cambio de procedimientos. ya que representa la excelente oportunidad de convertirse en promotor y facilitador de la interacción. Tal enfoque requiere la aceptación del punto de vista de que la organización perfecta no está libre de conflictos y que éstos son útiles para producir cambios necesarios. CONFLICTOS EN LAS ORGANIZACIONES Los conflictos existen en todas las organizaciones a pesar del sistema organizacional más elaborado y la organización informal más cohesiva. de manera que pueda seguirse un medio apropiado y efectivo para alcanzar las metas. los grados de cambio no son uniformes. de gran trascendencia. NEGOCIACIÓN SIN CONFLICTO La negociación sin conflicto de por medio. nuevas condiciones proporcionan constantemente tierra fértil para emergencias y conflictos. Puesto que es inevitable el conflicto. Sin embargo. Ahora la tendencia es reconocer que es necesaria cierta ansiedad y conflicto para que nos comportemos con más efectividad. • Falso: Se percibe aparentemente (rumor).

11.1 CONFLICTOS FUNCIONALES Y DISFUNCIONALES

Ya mencionados anteriormente, pero que es pertinente apreciar otro enfoque. Los conflictos afectan la personalidad, funcionamiento y productividad general de una organización. Stephen Robbins sugiere que hay dos tipos de conflictos en las organizaciones: Los funcionales y los disfuncionales. Los conflictos funcionales por lo general se presentan entre dos o más grupos en una firma y mejoran el desempeño de la organización y su producción. Por ejemplo, los Departamentos de Contabilidad, Finanzas, Administración y Mercadotecnia en una Universidad pueden no estar de acuerdo respecto al núcleo del plan de estudios para no graduados. Este tipo de conflicto estimula el pensamiento creativo y contribuye al mejoramiento en el desempeño de la escuela. Cualquiera que sea el resultado, los estudiantes se beneficiarán con un mejor programa de instrucción. Sin conflictos funcionales en las organizaciones, habría estancamiento y casi ningún empeño en el cambio y mejora de la organización. El conflicto disfuncional obstaculiza e impide que se realicen las metas organizacionales. En ocasiones un conflicto funcional puede convertirse en un conflicto disfuncional, y la administración debe esforzarse mucho para evitar y eliminar este desorden destructivo. Cuando un grupo o persona busca realizar sus propios objetivos a costa de los demás o sin tomarlos en cuenta, por lo general resultará un conflicto disfuncional. Si los graduados en Administración de Negocios en una escuela presionan para recibir todo el dinero presupuestado para la Escuela de Negocios sin tomar en cuenta a los no graduados, resultará un conflicto entre los grupos y es probable que cause conflictos entre los estudiantes y los miembros que tengan prejuicios personales para un programa sobre otro.
11.2 PATRÓN DEL CONFLICTO

Los conflictos por lo general siguen patrones un tanto bien definidos que consisten de cuatro pasos: a) Se origina una crisis: Ciertos peligros y daños potenciales amenazan la operación armoniosa y quizá la misma existencia de la organización. Se presentan serios desacuerdos. b) El descuerdo aumenta: El conflicto se lleva a la atención de un miembro administrativo, si éste no es parte de él. Se exige una acción correctiva, pero en realidad no se espera en este paso. c) La confrontación ocupa el centro de la atención: Esto equivale a un arreglo de cuentas entre los Gerentes de un nivel superior al del paso b). Por lo general se promete un arreglo para investigar las acusaciones y se formula un plan provisional sobre la manera de proceder. 34

d) Se recurre a acelerar la crisis: Se investiga lo legítimo de las acusaciones iniciales; se refutan los procedimientos propuestos y finalmente se rechazan. Posteriormente se intentan otros medios posibles de llegar a un acuerdo, para lo cual se utiliza el mismo patrón de crisis – rechazo – respuesta. e) Se resuelve el conflicto: Se designan los ajustes requeridos, si los hay, y se ponen en práctica.
11.3 RAZONES PARA EL CONFLICTO EN LAS ORGANIZACIONES

Se ha sugerido que todo grupo, formal o informal, en una organización experimenta algún conflicto parcial con los otros por las siguientes razones: a) Diferencias de metas: A medida que las organizaciones crecen, los departamentos resultan más especializados, tienen diferentes necesidades y formulan metas específicas distintas. Los ejemplos clásicos son los conflictos entre Producción y Marketing y entre los grupos de Marketing y Finanzas. En forma simplificada, a Producción le agradaría hacer un juguete de un color, del mismo tamaño y en el mismo paquete. Por otra parte, Marketing, quiere seis colores diferentes, cinco tamaños diferentes, diez paquetes diferentes y tres diferentes modelos con varios accesorios. A Marketing también le gustaría tener mucho inventario en existencia para satisfacer de inmediato los pedidos de los clientes y mantener buenas relaciones de ventas. Sin embargo, Finanzas, quiere invertir lo menos posible en el inventario y en los costos de producción para mantener el buen aspecto de los Estados Financieros y buenas razones financieras. Los recursos limitados que deben aplicarse crean una competencia de ganar o perder entre éstos y otros grupos, dando como resultado un conflicto disfuncional. Los sistemas de recompensas basados en el desempeño individual de grupos más que en el desempeño organizacional total crean realizaciones de objetivos mutuamente excluyentes entre los grupos, reforzando el conflicto y el comportamiento disfuncional. b) Interdependencia del grupo: Thompson identificó tres tipos de interdependencia del grupo que contribuyen al conflicto: Combinada, secuencial y recíproca. La interdependencia combinada es cuando varias unidades de una organización interactúan sólo a través de la organización total. Por ejemplo, la Sucursal Bancaria del Banco X tiene poca o ninguna intervención con la Sucursal de la SAB del mismo Banco. Sin embargo, existe interdependencia porque ambas contribuyen al bienestar de toda la organización. Si el Gerente de la SAB se desempeña mal, esto puede impedir un posible bono para los Gerentes de todas las Sucursales, incluyendo la Sucursal Bancaria del Banco X; por lo tanto, pueden originarse conflictos y sentimientos adversos.

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La interdependencia secuencial es cuando un grupo organizacional debe terminar sus actividades y trabajo antes que otro grupo pueda principiar a trabajar en el producto o proyecto. La producción de un grupo es el insumo para otro y se puede presentar fácilmente un conflicto si ocurren demoras o se hace un trabajo lento en el primer grupo secuencial. Por ejemplo, en una fábrica de muebles, el Departamento de Corte debe terminar su trabajo antes que el grupo de ensambladores puedan unir las piezas. De igual manera, la Unidad de Acabado debe esperar a que los ensambladores terminen su trabajo para acabar una pieza. La interdependencia recíproca existe en las organizaciones más complejas en las cuales los productos de varios grupos sirven como insumos a otros grupos clave en la organización. Un lanzamiento de trasbordador espacial de la NASA es un perfecto ejemplo de cuadrillas de aire, cuadrillas de tierra, y los Departamentos de Computadores, Ingeniería y Seguridad contribuyen interdependientemente con el comando de lanzamiento central para el despegue. Imagínese el conflicto potencial que podía haber ocurrido (quizá ocurrió) si hubiera funcionado mal la computadora y se hubiera demorado el lanzamiento. La cuidadosa administración, planeación, coordinación, comunicación y toma de decisiones controladas son necesarias para aliviar este tipo de conflictos potenciales en las organizaciones. c) Diferencias preceptuales: Las diferencias de metas entre los grupos crean diferentes percepciones y pueden provocar conflictos. Una demora en la producción por el mantenimiento o para aminorar la carga de las máquinas puede ser percibida por Marketing con una luz muy distinta, ya que ellos están tratando de maximizar las ventas y el inventario para el despacho inmediato de los pedidos. Las diversas percepciones del status del grupo también crean conflictos. Los Vendedores siempre están diciendo, “Si no fuera por nosotros, la Administración no tendría nada que administrar y la Compañía quebraría. Los Gerentes sólo son manejadores de papeles y calentadores de sillas”. A la inversa, la Administración cree que los Vendedores son “pájaros de cuenta que no podrían vender nada si no tuvieran un fuerte equipo administrativo que los respaldara despachando pedidos, manejando las cuentas, proporcionando servicio, garantizando el trabajo y creando nuevos productos”. Las diferencias entre el peso real de línea y el staff son uno de los conflictos intergrupos más comunes provocados por el status percibido del grupo. Cada vez más especialistas técnicos de staff en las organizaciones en expansión crean crecientes conflictos con el personal de línea. Las diferencias en las perspectivas de tiempo también pueden crear conflictos en una organización. Con frecuencia la Alta Gerencia puede tener perspectivas de uno a cinco años para el negocio, en tanto que la Gerencia Intermedia puede estar más interesada en el horizonte de un presupuesto de 6 a 12 meses, y los Supervisores de primera línea están atrapados con la producción de la semana. No estando “sintonizados” en la dimensión de tiempo de uno y otro, puede accidentalmente disminuir el interés, el aprecio y la ayuda entre los miembros de los grupo, dando como resultado un conflicto. Un profesor que dice a sus 36

o un perfil intermedio. bajo Ganar o Perder línea 1. Compruebe los pensamientos de los otros para cerciorarse que sabe cuáles son. es aconsejable reconocer primero su existencia e identificar a las personas involucradas. lo que se cree y lo que se está haciendo ahora son las principales consideraciones. 11. según los encabezados de las columnas. o declarar que usted no puede ver el asunto en otra forma. Para la segunda columna. está siendo insensible a la necesidad de la mayoría de los estudiantes de una retroalimentación más inmediata.4 TRATANDO EL CONFLICTO El tratar con conflictos.estudiantes “no se preocupen de cómo lo van haciendo en el curso sino hasta el final del periodo”. uno podría ignorar contestar memorandos o cartas. no suponga los conoce. si es necesario. exigir que se emprendan determinadas acciones. no presione a otros Asuma una opinión amplia de la situación y problema Confíe en la parte contraría No asuma la postura inicial Cambie la estructura organizacional Enfatice sus metas propias Utilice la interdependencia de los puestos Culpe a otros por los fracasos o Practique la abstención dificultades Luche para ganar ventaja sólo Cambie el contenido y formato para usted del trabajo Amenace y desahogue en otros Emplee el entrenamiento de las hostilidades habilidad interpersonal 37 . Se puede suponer perder o ganar. un convenio o arreglo. esto puede provocar un conflicto entre profesores y estudiantes. Evite por todos los medios usar etiquetas personales tales como decir que un individuo es de criterio estrecho. pero éstos son algunos de los principales retos a los que se deben enfrentar los Gerentes para coordinar con efectividad los recursos humanos y físicos de una firma para una máxima productividad. Aténgase a la controversia involucrada y quédese en el presente. muestra un continuo de conflicto. “Tome una posición firme” incluye usar un castigo o la amenaza de él. línea 3. Tabla 2 Ganar o Perder Tome una posición firme Intermedio Convenio o Arreglo Estimule el patrón de interacción Busque solución. y entregar su renuncia. Por ejemplo. Existen muchas otras razones para los conflictos entre grupos en las organizaciones. “Practique la abstención”. estar fuera de la ciudad cuanto se cite a una junta o excusarse con la razón “tiempo insuficiente para estudiar el problema”. La Tabla 2. Lo que se suponga dependerá principalmente de la personalidad del individuo focal y de las características de las relaciones interpersonales. bajo Intermedio.

es evitar la barrera aceptando lo desagradable como mejor pueda la persona. Al enfrentarse a un conflicto. o hablar en forma denigrante respecto a un plan o programa que no favorece. Los tipos comunes de mecanismos de defensa son (a) agresión. los estereotipos. tales como difundir rumores respecto a otros. (b) regresión. Incluye violencia física. es rendirse. B) REGRESIÓN Este mecanismo de defensa está caracterizado por la retirada o el retiro. al menos por el momento. así como los límites de frustración que pueden soportar. cuyo objetivo general era producir un amplio plan comercial. los desacuerdos en métodos y procedimientos. Esta es la manera que la persona tiene para soportar el conflicto o de vivir con el problema. no permiten la satisfacción en el trabajo. (c) resignación y (d) compromiso. C) RESIGNACIÓN Como lo indica su nombre. Hacer gestos y perder el control emocional tipifican a un mecanismo de defensa regresivo. en una clase de Administración. y varios otros problemas pueden contribuir al conflicto interpersonal. No es necesario decir que toda la teoría de la organización formal aplicada en el salón de clase por el Profesor no impidió el conflicto interpersonal dentro del equipo. que está ejemplificada por una barrera insuperable que impide la obtención de la satisfacción deseada por los esfuerzos del trabajo. CONFLICTO INTERPERSONAL El conflicto interpersonal entre los miembros del grupo en las organizaciones es inevitable. La mejor solución. 38 . acusar abiertamente a otros de malas decisiones. Hay la fuerte convicción de que es inútil intentarlo. ambos estaban cortejando a la misma muchacha. El tipo de mecanismo de defensa adoptado depende de la situación particular y especialmente de la persona.12. pero la mayoría de los ejemplos en Administración no son de violencia. es probable que una persona adopte una forma de comportamiento llamada mecanismo de defensa. los compañeros de trabajo y toda la organización. El puesto. Las personas difieren respecto a qué defensa adoptar. Los choques de personalidad. dos muchachos fueron colocados en el mismo equipo por el Profesor. En un proyecto de estudiantes en grupo. De igual manera. de asalto o de asumir la ofensiva en contra de una persona que ofende. A) AGRESIÓN La agresión identifica al comportamiento de ataque. enfatizar el pasado cuando se supone que las necesidades psicológicas de uno están satisfechas en un tipo común de regresión y sirve como defensa en contra de las realidades actuales.

En muchos casos estimula el deseo de autodefensa y aumenta la energía para hacer las tareas. para aliviar la frustración. También una gran diversidad de puntos de vista puede ayudar a revelar las mejores ideas. debe existir un objetivo mutuo. o que se ha adoptado una nueva meta junto con nuevas satisfacciones. para alcanzar estas ventajas deben establecerse tres condiciones esenciales. las partes en conflicto deben escuchar. es esencial el acuerdo sobre lo que no están de acuerdo. Si cada una de las partes se esfuerza sinceramente en conocer y entender lo que la parte contraria está diciendo y puede expresar el lado del otro no sólo objetivamente sino también en una forma aceptable para un oponente. En ocasiones resulta útil considerar el conflicto como una parte integral de la vida organizacional. puede favorecer las buenas cualidades. Tercera. las partes en conflicto deben tener un área común de diferencias.D) COMPROMISO Este incluye cambiar los objetivos. Como se dijo con anterioridad. 39 . “Escuche a la otra persona” es un lema excelente para seguirlo. no todo es malo. es casi seguro que los esfuerzos para resolver el conflicto serán inútiles y frustrantes. la persona puede alegar que la realización de las satisfacciones iniciales buscadas en realidad no se desea ahora. Por ejemplo. Primera. distintas. Segunda. Ninguna ayuda constructiva emergerá si la diferencia o problema en sí no está clara y mutuamente definido y acordado. el conflicto puede estimular la creatividad y mejorar la administración. en realidad. se está formulando una solución creativa al conflicto y quizá está cerca de la mano. Si el conflicto se deriva de que los participantes busquen metas. Por lo general se ofrecen falsos razonamientos para explicar el comportamiento actual. esto es. Por ejemplo. creyendo que tal enfoque dará protección y satisfacción. conocida y acordada por cada parte. de manera real o simbólica. de sus razones y de sus propias identidades. Sin embargo. Y ciertamente hace que cada una de las partes esté más consciente de sus convicciones.

7 CAMPOS DE APLICACIÓN Negocia el hombre con el hombre y negocia el hombre con Dios. 40 . Negocia el hijo adolescente un permiso para asistir a una fiesta de fin de semana y quedarse allí hasta el amanecer del domingo. son otras tantas pretendidas transacciones del devoto con los personajes celestiales. y negocia el padre mejores calificaciones en la libreta escolar. me culpo. que nos permite “desdoblarnos” y establecer diálogo con nosotros mismos.1 NEGOCIACIÓN INTRAPERSONAL Los humanos tenemos una facultad. la reflexión. tanto más les toca negociar. me absuelvo. como promesas. Para ubicarnos mejor en este vasto territorio vamos a distinguir cinco campos: 1. novenas y mandas. y negocia el marido una disminución de los gastos en la boutique de modas femeninas. y tanto más trascendentales son sus negociaciones. me critico. me doy ánimos. Cuando experimento un conflicto interno puedo realizar dentro de mí un verdadero regateo “estira y afloja” que resuelva las tensiones. Negocia el comprador para obtener descuentos y negocia el vendedor para lograr mayores volúmenes de compra. Negocia el empleado los aumentos de salarios y negocia el patrón mayores niveles de compromiso y productividad por parte del empleado. Y cuando más alto lugar ocupa alguien en la escala jerárquica de los países y de las instituciones. me prometo.SESIONES 7 Y 8: “LA NEGOCIACIÓN” S. Yo me felicito. La antropología conoce de sobra la religiosidad contractual del do ut des: doy para que me des. Negocia la mujer para que las vacaciones próximas sean con su familia y no con la familia política. Muchos actos religiosos.

Por ejemplo: Un amigo me demostró una desatención grave y siento vivos impulsos de cortar su amistad. la negociación surge a sus anchas en la familia.. Y se realiza la paradoja de que una parte de mí tiene que realizar una transacción con otra parte de mí que exige cosas diferentes. Muchas veces no son dos. 1. en la Escuela. profesiones. cuatro o más negociadores. Pero luego me digo: “Su amistad me es útil y un día me voy a arrepentir. “Si lo corto. con un ejemplo más sencillo: quiero irme esta tarde a dar la vuelta con un par de amigos. Las explicaciones salen sobrando. pero revestidas de trascendencia.”. Tal sería el caso de bautizar a un puesto con un nuevo nombre más altisonante que el tradicional. sino tres. en la Iglesia. en el grupo de viejos amigos. Hay que notar que no todos aplicarían la palabra negociar a estas situaciones. Para que aprenda a respetar a la gente. tal vez decido: “Me voy al paseo con los amigos. y si no para cada uno. Y ¡cómo le pesará el que yo lo rechace!”. 41 . en la Unión de Colonos. Y me digo: “Esto se acabó.. en la Liga Deportiva. yo soy el que meto la pata en el trato con la gente”. sí para el negociador mismo. 1. en el Partido Político. oficinas. A lo mejor el problema está en mí.3 NEGOCIACIÓN ORGANIZACIONAL También en la vida de los grupos organizados y de las instituciones. O tal vez dudo de mi capacidad para conservar las amistades:. la finalidad de las negociaciones es encontrar para cada uno lo que necesita o más le conviene. niveles jerárquicos. la negociación es el pan nuestro de cada día. de tal modo que el titular se sienta reconocido y valorizado. vacilo. Pondero. sería un fracaso más. en la Empresa. pero mañana me levanto a las cinco de la madrugada y me pego cuatro horas al escritorio hasta liquidar mi asunto”.. En todo caso. En muchas ocasiones.. las partes que negocian no son individuos sino departamentos. y me veo empujado a una postura de: “¿lo tomo o lo dejo? ¿Cuál es el mal menor?”. O bien. en la Asociación de Padres de Familia.2 NEGOCIACIÓN INTERPERSONAL Aquí. Discuto conmigo los pros y los contras de salir y de no salir. es el principio más dinámico de las relaciones humanas en el quehacer cotidiano. pero tengo algunos trabajos pendientes que no admiten demora. A veces están en juego cosas trascendentales y a veces cosas banales en sí. en las Asociaciones Culturales.

Sabemos que técnicos franceses e ingleses se unieron para construir el maravilloso “Concorde”. con métodos anacrónicos y con estilos bárbaros. Sabemos que en México dos Secretarías de Estado. diseñaron en conjunto las políticas para la capacitación del personal de las empresas. más globalizado. 42 . la verdadera Secretaría de la Defensa Nacional deberá ser la Secretaría de Relaciones Exteriores. Así.4 NEGOCIACIÓN INTERORGANIZACIONAL Es un mundo cada vez más complejo. es decir. para reforzarse aún más.1. y luego en confederaciones de cámaras. ¡Claro que existe el camino del Presidente Truman durante la segunda Guerra Mundial: el de las bombas atómicas sobre Hiroshima y Nagasaki! Pero al civilizarse el género humano tiene que crecer la fe en las negociaciones internacionales para el manejo de los grandes conflictos. los tradicionales competidores se alían ahora (alianzas estratégicas). la Unión Europea. ¡Claro que también existe la otra vía: la de la destrucción brutal! Y la historia de las guerras no es un capítulo brillante de vida del género humano. y que en hace algún tiempo fue a orar a la Sinagoga de Roma. 1. la OEA. por citar algunos casos. el Mercosur. y no la fuerza bruta de los ejércitos. Más aún. pactos. la UNESCO. convenios. día a día crece la necesidad de negociaciones interorganizacionales. la de Educación Pública y la de Trabajo y Previsión Social. y a través de sus negociaciones eliminan la competencia desleal se ponen en condiciones de realizar eventos de gran magnitud que superan las fuerzas de las instituciones aisladas. en el concierto de los países civilizados. Y ahí están la ONU.5 NEGOCIACIÓN INTERNACIONAL Desde los albores de la historia. Ya a nadie nos extrañan contactos que en siglos pasados hubieran sido inauditos. alianzas y armisticios. Sabemos que las empresas de productos análogos se unen ahora en cámaras para formar bloques de mutuo apoyo. más cosmopolita y menos localista. los conflictos entre países se han manejado a base de tratados. Sabemos por ejemplo que: El Papa ha hecho coordinaciones con los protestantes.

2. TIPOS DE NEGOCIACIÓN Ya que la negociación es un hecho humano tan fundamental, nada tiene de extraño que su fenomenología sea rica y variadísima. En el Numeral anterior, mencionamos diversos tipos de negociación según los campos de aplicación, y podemos mencionar también, las negociaciones bilaterales, multilaterales, trascendentales y las banales. La Negociación es una actividad muy diferenciada. Sus diferentes elementos: actores, divergencias, búsqueda de acuerdo, intereses, poderes pueden presentarse bajo diversas ponderaciones, revestir formas distintas, responder a variadas prioridades y combinarse e interactuar según múltiples modalidades. Una tipología que tiene gran aceptación entre los estudiosos del tema es aquella que considera las orientaciones integrativa y distributiva.
2.1 NEGOCIACIÓN INTEGRATIVA

En esta negociación integrativa, o de tipo “suma no cero”, los negociadores manifiestan deseos de ganancias mutuas y una alta cooperación. Está orientada hacia el respeto de las aspiraciones del negociador con el objeto de que la parte contraria considere el resultado igualmente satisfactorio. Se tiende a dar importancia a la calidad de la relación entre las partes, incluso puede conducir eventualmente a la modificación de los objetivos particulares y de las respectivas prioridades, para orientarlos hacia objetivos de interés común. Las razones para dar una orientación integrativa a una negociación son las siguientes: a. Se apoya y tiende a desarrollar un clima de confianza, de reciprocidad y de credibilidad mutua. b. Al disminuir los riesgos de revisar posteriormente el acuerdo, se asegura una mayor estabilidad a la solución negociada. c. Se presta para tomar en cuenta las relaciones entre los negociadores en el futuro. Es una negociación tanto de “proyectos” como de “puntos a resolver” o de “recursos” a otorgar. d. Valoriza la creatividad, la búsqueda de opciones constructivas y dinámicas, la movilización de ideas y de acciones nuevas, puesto que se trata de persuadir a la otra parte de trabajar juntos. e. En un plano más general, ella es susceptible y se transforma en un modo cotidiano de solución de problemas, de enriquecer la cultura de emprender y completar los modelos tradicionales de “autoridad” y de “acuerdo”.

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2.2 LA NEGOCIACIÓN DISTRIBUTIVA

Llamada también de tipo “suma cero”, es aquella en la cual los negociadores demuestran una débil cooperación e incluso, en algunos casos extremos, ésta no existe. Se da importancia, más bien, a la ganancia personal, incluso en detrimento de los objetivos contrarios comunes. Es precisamente en este tipo de negociación en que los poderes de que gozan las partes entran en juego a fin de desempatar la posición de los negociadores. Los juegos “a suma cero” han sido llamados frecuentemente distributivos, porque la solución consiste en el reparto a suma cero de recursos puestos en juego. Lo que una de las partes gana, la otra lo pierde. Es necesario destacar que, sin embargo, la clasificación de negociaciones de orientación integrativa o distributiva es más bien de carácter pedagógico, ya que en la realidad, la mayoría de las negociaciones son más bien “mixtas”. Corresponden a una mezcla, por ende, susceptibles de evolucionar entre características integrativas y distributivas.

Cuadro 1 Los dos estilos distributivos Roger Fisher y William Ury ESTILO SUAVE
Los participantes son amigos. La meta es el acuerdo. Se debe conceder para cultivar la relación.

ESTILO DURO

Los participantes son adversarios. La meta es la victoria. Se debe demandar concesiones como condición de la relación. Se es suave con la gente y con el problema. Se es duro con la gente y con el problema. Se confía en los demás. Se desconfía de los demás. Se cambia de posición fácilmente. Se enquista en una posición. Se hacen ofertas. Se hacen amenazas. Se descubre el punto de reserva, es decir, se Se engaña sobre el punto de reserva. da a conocer lo máximo que se puede conceder. Se aceptan pérdidas unilaterales con tal de Se demandan ganancias unilaterales como llegar a un arreglo. precio del acuerdo. Se busca una única respuesta: aquélla que Se busca una única respuesta: aquélla que ellos acepten. nosotros aceptamos. Se insiste en el acuerdo. Se insiste en la propia posición. Se intenta evitar un enfrentamiento de Se intenta ganar la confrontación de voluntades. voluntades, pues el proceso es un choque de éstas. Se cede ante la presión. Se aplica presión.

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2.3 OTROS TIPOS DE NEGOCIACIÓN

Asimismo, encontramos algunos otros Tipos de Negociación, entre los cuales podemos citar:
2.3.1 SEGÚN LAS PERSONAS INVOLUCRADAS

De individuos con individuos. De individuos con grupos. De grupos con grupos. Las dos primeras, a su vez, se distinguen según que los individuos acudan a título personal o con la representación de otros, que pueden ser países enteros.
2.3.2 SEGÚN LA PARTICIPACIÓN DE LOS INTERESADOS, HAY NEGOCIACIONES

Directas. Indirectas, éstas últimas a través de mediadores, llámense árbitros, conciliadores, abogados, etc.
2.3.3 SEGÚN LOS ASUNTOS QUE SE NEGOCIAN

Comerciales Políticas Religiosas Técnicas Afectivas.
2.3.4 SEGÚN EL STATUS RELATIVO DE LOS NEGOCIADORES

Horizontales Verticales Oblicuas. Es obvio que un Jefe de Departamento no negocia igual con un compañero de trabajo que con el Gerente General de la Empresa, o con el empleado que barre la oficina.
2.3.5 SEGÚN EL CLIMA HUMANO

Amistosas o bien, polémicas Abiertas y sinceras, o bien, manipuladas.

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3. Morales . Comprender claramente esta fenomenología de la negociación nos facilita ubicarnos con mayor seguridad en este terreno tan vasto y tan importante de existir humano. pues él se ha dado tiempo para planear y escoger la situación. me veré forzado a negociar. Cohen). Desde otro punto de vista. expedita. será una negociación moral. Cabe señalar los siguientes: Ganar a toda costa (H.Legales: Si mi esposa me reclama porque desde hace dos semanas llego tarde a casa. etc.3. 46 . Es rápida. Internet. correo electrónico.7 SEGÚN EL CANAL DE LA COMUNICACIÓN Cara a cara Telefónicas Epistolares A base de representantes. económica. la negociación que debo hacer es legal. 3. y que proporciona a la otra parte posibilidades para escabullirse o decirnos que no. En el presente siglo se utiliza cada vez más la negociación vía telefonía celular.Forzadas: Si regateo en una tienda para ver si me rebajan cierto precio. Si con mi automóvil he dado un golpe al de otro automovilista.2. al tener características propias. se diferencian entre sí. 2. pero cabe notar que es también: • Más impersonal • Más competitiva. el teléfono da una ligera ventaja al que toma la iniciativa haciendo la llamada. MODELOS NEGOCIACIONALES Los “Modelos Negociacionales” son aquellos tipos que constituyen estilos de negociación específicos y que. mi negociación es libre. b. Libres . Si he sido demandado ante un Tribunal por no pagar debidamente los salarios a mis empleados.6 SEGÚN LOS FACTORES DESENCADENANTES a. en tanto que el otro es tomado por sorpresa.

Negociación efectiva (Huthwaite Research Group). La enumeración arriba enunciada no agota todos los modelos específicos existentes en materia de negociación ni los autores que los describen necesariamente los recomiendan. Ganar . . señalando que “el enfoque competitivo (ganar . Modica). Ury). Gillette).perder) se da cuando un individuo o grupo intenta conseguir sus objetivos a expensas de un adversario. lo que implica que todo lo que obtenga uno de los negociadores será perdido por su oponente. Negociar para satisfacción mutua (H. Seltz y A. no real. Cohen hace una muy buena descripción de estos aspectos en el modelo competitivo. 47 .Ganar (F. Cohen ha identificado el modelo. Modelo de las ocho fases (G. Principales características: .- Ganar – Perder Negociar sin ceder (R. Schilling). en otros. J.Tácticas emocionales: Ejemplos de ellas son las actitudes exasperadas. o se realizan ofertas ridículas.Posiciones iniciales extremas: Se inician las negociaciones con pedidos irracionales e intransigentes.perder”. Algunos de estos autores no utilizan un nombre específico. Al conceptualizar el modelo “ganar . Cohen). Kenndedy. gritos. Modelo cooperativo (G. ha sido descrito por Herb Cohen bajo la denominación de ganar a toda costa. Estos intentos de triunfar sobre un adversario pueden abarcar desde esfuerzos brutales de intimidación a sutiles formas de manipulación”. Negociación sistémica (M. al analizarlos a fondo y en sustancia comienzan a aparecer muchas similitudes. Por último. Caracteriza a la negociación como a un juego de suma cero. Benson y J. . Jandt y P. En algunos casos así lo hacen. Negociación eficaz (D. si bien cuando se comparan los modelos entre sí en forma y detalle distintos. actuación como “víctimas” del poder o de la mala intención. para hacer concesiones. Fisher y W. sólo se limitan a conceptualizarlos y desarrollarlos. sino que sólo se limitan a analizar un modelo de negociación. Parecería que en el modelo competitivo todo es válido con tal de lograr el objetivo prefijado. en cambio.Autoridad limitada: Los negociadores carecen de autoridad. con lo que se afecta el nivel de expectativa del oponente. de la contraparte. Por ejemplo el Modelo Competitivo. McMillan).Nierenberg). golpes en la mesa. y éste quizá sea el comentario más importante. o ésta es muy limitada.

.2 LA DIVERGENCIA Es el desacuerdo. pero no basta la sola separación de intereses sino que es necesaria además la oposición de distintas pretensiones. por estructura (una organización muy grande. se minimiza dicha actitud y no se actúa en forma recíproca. el conflicto declarado o latente que separa a los actores cuando se presenta. por lo tanto. que desconfía de la propuesta de José. ya que los actores intervienen con todas sus características personales. para que estemos ante una divergencia. por su parte. la divergencia y la voluntad o búsqueda de acuerdo. la que se inicia no en el primer contacto que tenemos con la contraparte sino antes.. Un negociador debe poder identificar cuál es el origen de las divergencias que se plantean. un pusilánime que nunca hace nada. luego de arduas reuniones. un pastor sin experiencia en realización de eventos. sin que existan límites a este respecto. lo contencioso. y cuando al fin. Debemos entender que en el proceso de negociación se relacionan personas.Mezquindad en las propias concesiones: Se demora cualquier tipo de concesión. Este último.Consideración de las concesiones del oponente como debilidades de éste: Si el negociador adversario cede o concede determinados aspectos. es un individuo intransigente. Por ejemplo tenemos a Diego. en fin). 4. etc.) o características personales de la contraparte (un tipo autoritario. problemas semánticos o “ruido” en los canales de información).1 LOS ACTORES Son los elementos fundamentales en la negociación. 4. dos o más. se aprovecha de su apuro e impericia. Diego y José tienen una divergencia en cuanto a la forma de 48 . 4. manifestándose la naturaleza humana. diferenciación de sueldos en una empresa. se realiza. FACTORES QUE INFLUYEN EN LA NEGOCIACIÓN En la estructura de la negociación usted se encontrará con tres elementos: los actores.Ignorancia de fechas límites: Actuación como si el tiempo no existiera y. en la mente de las personas que van a negociar. que lejos de brindarle apoyo a Diego. Estas pueden presentarse por problemas de comunicación (malos entendidos. el litigio. . implica un pequeñísimo cambio respecto de la posición previa. no se agotara.

Este resultado substancial y no simplemente formal de la negociación. ampliando el objeto inicial de la negociación. d) Creación de nuevas alternativas: El antiguo problema se transforma en uno más adecuado para ofrecer una solución. Diego dijo: “Me parece excelente que te encargues de la producción. EL CASO GARCÍA Diego García estaba organizando un congreso internacional de ecumenismo. Nadie obtiene la satisfacción total de sus objetivos. me ofendes con tu desconfianza”. Requiere creatividad por parte de los negociadores. y carecía de financiación suficiente. conozco a los teólogos que vendrán a exponer. recaudar los auspicios. 4. de arreglo. de solución. José.3 VOLUNTAD O BÚSQUEDA DE ACUERDO La negociación vincula a dos o más actores interdependientes que enfrentan divergencias y que. ¿cómo puedo cancelar los servicios de Orbis Publicidad?”. se entregan a la búsqueda conjunta de un acuerdo. puede asumir cuatro formas principales: a) Compromiso simple: es la solución mínima. Se había comprometido con las diferentes iglesias a realizarlo dentro de cinco semanas. José: “Yo trabajo en forma eficiente. en vez de evadir el problema o llegar a una confrontación. Búsqueda de equilibrio en la mayoría de los puntos en la negociación. aún no tenía un salón para doscientos asistentes. pero además el conflicto se genera por los mensajes relacionales de la comunicación que podemos traducir como: Diego: “No confío en que hagas tu trabajo de manera honrada. pero no tengo experiencia en realización de congresos. producir la folletería y diseñar los regalos que se repartirían a los asistentes. el Gerente General de la agencia publicitaria le ofreció organizar el evento. porque yo soy pastor de mi iglesia. contratar los servicios periodísticos. no había hablado con la prensa para cubrir el evento. b) Concesiones mutuas: Solución superior al compromiso. c) Adjudicaciones de contrapartidas: Se crean nuevos elementos negociables. Para ello decidió contratar los servicios de Orbis Publicidad. estoy seguro que prevalecerá tu codicia antes que la eficiencia”.pago del servicio contratado. 5. Sin embargo. Dime. 49 .

subió la voz y le dijo: “Así trabajamos nosotros. ¿qué oferta le haría a José? 5. por lo demás. 2.. sino por el contrario. le aplico un quince por ciento de utilidad. no cotizaré servicios que aumenten los costos.mi ética me lo impide”. ¿Cómo definiría usted un conflicto? 3. es la política de la empresa.. Describa en pocas líneas en qué consistió. Ejercicio: 1. Analice la oferta de José. mayor será tu porcentaje de utilidad”. respondió José. explicó José.. Diego se fue cabizbajo al no lograr un acuerdo. Si usted fuera Diego. porque de esa manera no vas a estar motivado en disminuir los costos. Recuerde alguna situación en que haya desempeñado el rol de negociador. Ahora tenía dos problemas: postergar su congreso ecuménico.. “Quisiera otra alternativa. José. ¿Cuándo existen pugnas de intereses? 4. insistió Diego. “Imposible. le contestó: “No me gusta ese sistema.. Diego no muy convencido.cotiza en otras agencias.. mientras más aumenten. estoy seguro que te cobrarán mucho más caro que yo”. “voy a subdividir cada ítem y de acuerdo al costo. Esa es la tarifa por nuestros servicios”. mientras localizaba una nueva agencia de publicidad que se encargara de su realización.“Muy sencillo”.una tarifa fija”. ¿ganará o perderá si aumentan los costos? ¿Es aceptable la respuesta: “mi ética me lo impide”? 50 ..

SESIONES 9 Y 10: “EL PROCESO DE LA NEGOCIACIÓN” S. Los autores Rodríguez y Ramos 5 . Establecimiento de Objetivos específicos. Plan de Acción Correctiva (si fuera el caso).9 INTRODUCCIÓN En los últimos años diversos autores han presentado distintas alternativas de lo que ellos denominan el proceso de negociación en general. Ed. Plan de Acción. Ed. Solución y Puertas Abiertas para Nuevas Negociaciones. así también en cada una de estas Fases existe un conjunto de procedimientos y acciones que se siguen. Robert B. 51 .1 ENFOQUE DE LAS OCHO FASES Se puede determinar como ocho(8) 4 las Fases que sigue el Proceso de Negociación. nosotros como queremos concentrarnos en las negociaciones comerciales asumiremos como pauta para identificar el proceso de negociación que este involucra ocho etapas.Grupo Editorial Iberoamérica. por que debemos también recordar que la Negociación es un arte. Evaluación de Resultados Parciales. McGrawHill 6 Como Negociar con Éxito. Técnicas de Negociación. Maddux 6 . y que estas en algunos casos no son fácilmente identificables o se pasa por alto durante el proceso. La Transacción propiamente dicha. 2. Cinseyt. El objetivo en estas Sesiones es presentar la estructura base y a partir de ésta. y que no existe dos negociaciones idénticamente iguales. “Negociaciones Comerciales”. cada negociador deberá darle su matiz o toque personal. FASES DEL PROCESO DE NEGOCIACIÓN 2. indican los siguientes ocho fases para el Proceso de Negociación: Definición del Asunto. Ed. considera seis pasos básicos para la Negociación: • • • • • • Conocerse Expresar Metas y Objetivos Inicio del Proceso Expresiones de Desacuerdo y Conflicto Reevaluación y Concesión Acuerdo de Principio o Arreglo A continuación pasaremos a describir las ocho Fases del Proceso de Negociación: 4 5 Miguel Gálvez E.

“Un problema bien definido ya está resuelto en la mitad” “Si un problema tiene solución por que te preocupas.1. con frecuencia este proceso es duro.El Proceso de la Negociación Definición del Asunto Proy ecció n iento ecim stabl e E d v os bjeti O Ejecucuión de Solución Definición Plan del de Asunto Acción n Pla de encia ng n ti Co Nego ciaci ón Evaluación y Monitoreo 2. y si no tiene solución olvídate de él” Es necesario que los negociadores determinen una orientación global: • • • • Qué es lo que necesito o deseo Qué problema quiero resolver Qué obstáculo necesito eliminar Qué injusticia me propongo superar Para lograr definir adecuadamente el problema o conflicto debemos llevar a cabo: 52 .1 DEFINICIÓN DEL ASUNTO Los procesos de negociación en el tiempo pueden durar minutos como años. frustrante y dilatado como consecuencia que las participantes en las negociaciones no tienen claramente definido que conflicto enfrentan o que asunto quieren lograr.

revisa conocimientos y consulta sobre síntomas. reconociendo que viene en distintos tamaños y pesos. al igual que el médico solicita análisis. como consecuencia que los negociadores no tienen objetivos o metas claras. o que posibilidades ofrece la situación.Análisis Causal: Identificar y determinar cuales son las causas que originan el conflicto.1. No se reconoce los aspectos tangibles e intangibles que forman parte de las negociaciones. En las negociaciones se aprecian situaciones de dilatación o entrampamientos. En esta etapa se deberá reconocer que las soluciones y logros no están aislados de las personas que forman parte o se involucran directa o indirectamente con el conflicto o problema. 2. De estas dos formas vamos descartando y preseleccionando causas y efectos. de su carácter y sobre nuestras experiencias previas con dicha contraparte de la negociación. lo que aparentemente puede ser muy complejo en realidad es más simple y otras veces lo que aparenta ser algo simple resulta constituirse en uno bastante complejo y sofisticado. esto es así. 53 . Las partes fracasan en sus intentos de llegar a acuerdos por que no saben lo que quieren. En el caso de negociaciones comerciales debemos incluir como parte del acopio de información el conocimiento de los intereses y necesidades del otro. y proceder a llevar a cabo un diagnóstico serio y dinámico de lo que sucede y ha de suceder. los intereses de la mayoría de los que estarán involucrados en la solución o acuerdo. Se hace necesario antes de definir los objetivos y sus prioridades. especialmente de la contraparte negociadora. Acopio de Información Pertinente: Esta labor se constituye en el ABC del manejo técnico de cualquier conflicto o problema. no son capaces de identificar prioridades y menos saben lo qué es lo que están dispuestas a intercambiar. actitudes defensivas como agresivas. Se debe estar atento para superar la fácil confusión de los síntomas con las verdaderas causas.2 ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS En la primera fase se debe entender la naturaleza del conflicto o problema.

3. También se hace necesario contar con alternativas de solución a posible entrampamientos del proceso. el negociador ya cuenta con información trabajada como consecuencia de la Definición del Asunto y el Establecimiento de objetivos y metas. contempla el análisis y determinación sobre quién y como deba hacerse la propuesta inicial y de cómo reaccionar ante ofertas o propuestas audaces. así como también determinar quienes serán los que participen en la negociación y los temas o asuntos a tratar. cuantificando los costos y resultados de aplicar ciertas tácticas.2 Apertura: También considerada como el inicio de la negociación. Pensar en el lugar. 54 .3. la Negociación y el Desenlace. 2. Para iniciar el proceso de elaboración del Plan. el plan de acción es el diseño del camino y el modo de cómo recorrerlo.3 Negociación: Evaluar y determinar el modelo de negociación a seguir. 2.1 Prenegociación: A partir de esto se deben considerar aspectos logísticos y relacionados a las condiciones ( o términos previos en los que haya que ponerse de acuerdo) para poder llevar a cabo la negociación.1.3 PLAN DE ACCIÓN Si se pudiera decir que los objetivos constituyen las metas o hacia donde queremos llegar con el viaje.4 Desenlace: Planificar este momento implica prepararse para tres posibles situaciones.2. Para cada uno de estos momentos se debe preparar un conjunto de acciones relacionadas que permitan enfrentar el momento con suficiente certeza que garantice un adecuado desenvolvimiento durante el proceso de negociación. La Apertura.3. el tiempo y las formas como llevar a cabo las negociaciones y acordarlas con las otras partes es lo que se denomina Prenegociación.1. la de llegar a un acuerdo / compromiso.1. muchas veces de la forma como se ha planificado y ejecutado este momento la Negociación propiamente se desenvuelve más eficientemente.1.3. 2. llegar a una ruptura de la negociación y la de acceder a un mediador.1. Preparar el Plan de Acción implica tener claramente cuatro momentos en la negociaciones: La Prenegociación. 2.

Se hace necesario luego de cada jornada.1. el seguir adecuadamente las etapas contempladas en el proceso de negociación permitirán retroalimentar al negociador para que pueda redefinir objetivos y metas de acuerdo a los nuevos escenarios y poder diseñar con mayor facilidad planes de contingencia (correctivos) en condiciones más eficientes que las que tuvieran que realizarse si se confiara en improvisaciones y actitudes reactivas ante los nuevos hechos o escenarios.2. En estos casos la primera jornada lleva a una segunda y esta a una tercera.1.6 PLAN DE CONTINGENCIA Se debe considerar que el proceso de negociación como todo proceso es dinámico en el tiempo. analizarla y trabajar en ella contestando autopreguntas sobre los resultados que se vienen alcanzando. 55 . La mejor forma de enfrentar esta dinámica es a través de un buen sistema de retroalimentación durante el proceso y no sólo después de finalizado. 2. Por lo tanto. es decir va modificándose en cuanto a las variables y factores que van influyéndolo y interrelacionándose. 2. formando cadenas. Indudablemente las condiciones y factores están en una dinámica permanente lo que puede producir alteraciones superficiales como algunas estructurales que harían imposible aplicar un Plan.5 EVALUACIÓN Y MONITOREO Esta etapa del Proceso de Negociación se identifica y valora más en el caso de negociaciones comerciales que necesitan muchas sesiones para llegar a resultados.7 EJECUCIÓN De esta manera se llega a una posición durante el proceso de negociación que permitirá en forma realista satisfacer de la mejor manera nuestros objetivos.4 NEGOCIACIÓN La etapa de Negociación propiamente dicha deberá llevarse a cabo lo más próxima como sea posible a lo establecido en el Plan y esto dependerá de cuan detallado se haya elaborado. 2.1.1. pero el tener uno ofrece mayores ventajas para enfrentar las nuevas condiciones que no tener o tener un Plan deficientemente elaborado. También se hace necesario trabajar en identificar cuál será el resultado de seguir negociando en la misma forma e ir predefiniendo alternativas creativas. dentro de lo que la otra parte esté dispuesta a reconocernos o concedernos. las propias conductas y la de la otra parte. indudablemente esto considera implícitamente que la otra parte está recibiendo (en forma relativa) lo equivalente a lo que está otorgando.

2 2.1. 2.1 PREPARACIÓN Una buena preparación es el camino más seguro para llegar a una negociación satisfactoria.1. negociar es la condición normal de la vida humana y algo fundamental en la actividad económica – comercial. Las partes discuten estas conclusiones y tratan de persuadirse mutuamente razonando.3 2. Hacer un orden de concesiones posibles. Dentro de la fase de preparación podemos distinguir diversas cuestiones importantes: 2. 2.2 OTRO ENFOQUE Las Fases de la Negociación son las siguientes: 2. por lo menos debe quedar claro el grado de cortesía y respeto mutuo con el que concluyó el proceso .3 LAS SEÑALES Son matizaciones aplicadas a una declaración de posición. Todo negociador siempre debe dejar puertas abiertas. Establecer nuestra estrategia y asignar las tareas si en esta negociación hay un equipo de personas por cada una de las partes.1.2.4 LAS PROPUESTAS Una propuesta es una oferta o una petición diferente a la posición inicial.2. Lo que hagamos o dejemos de hacer antes de llegar a la mesa de negociaciones se revelará en lo que hagamos cuando lleguemos a ella.2.8 PROYECCIÓN Como estamos reconociendo.1 2. o trata de demostrar razonando que algo es cierto.2. y si en el balance final no se fija una amistad.2 DISCUSIÓN Cada una de las partes da las razones por las que cree necesaria una cosa. 2.2.2.4 Establecer los objetivos claramente de ésta.2. El terminar o romper una negociación nunca es sinónimo ni garantía de que será la última negociación que usted realice y menos la última que vaya a tener que realizar con la persona con la que estuvo negociando. Obtener toda la información posible. 56 .1.2.1.2. 2.

El negociar en equipo. más libertad existe para el montaje del mismo.2.7 CIERRE La finalidad de éste es llegar a un acuerdo.8 ACUERDO La regla de oro debe ser resumir lo acordado y conseguir que la otra parte acepte que el resumen coincide con lo acordado. que es la tendencia actual.2. los aspectos éticos y morales tendrán también su acción en la misma. 3. Además. Usted debe comprender que negociar es un acto integral de comportamiento y en él.5 EL PAQUETE Si pensamos creadoramente en las variables. ya sea que existan normas pertinentes o que haya ausencia de ellas. por esto último. ya que cada integrante deberá asumir distintos roles y deberán fijarse pautas organizacionales o grupales.2.6 EL INTERCAMBIO Se trata de obtener algo a cambio de renunciar a otra cosa. los valores con que cada parte enfrenta el proceso y. 2. sólo es necesario que recordemos alguna situación en que hayamos tenido que desempeñar el rol de negociadores para que podamos concluir que la complejidad de este proceso constituye una de sus características más relevantes y que. Cuanto mayor sea el número de temas que pueden entrar en el paquete. aumenta la complejidad del proceso. determina 57 . el negociador debería saber cuáles son sus habilidades. Asimismo. En suma. La normatividad vigente. ELEMENTOS BÁSICOS DE UNA NEGOCIACIÓN El carácter complejo de la negociación es una consecuencia necesaria de la interrelación de los diversos elementos que componen su estructura. siempre pueden replantearse incluso los temas más simples. existe el elemento incertidumbre que participa en este proceso. 2. en definitiva.2. sus debilidades y fortalezas. 2.2. en una negociación están presentes los intereses. En un proceso de negociación tenemos a distintos actores o partes que buscan una solución que satisfaga sus intereses en juego. los recursos en juego. con el fin de poder apoyar o ser apoyado en un equipo de trabajo. también es un elemento que es necesario tener en cuenta en una negociación determinada. ya que la información que las partes tienen es generalmente limitada.

Su aplicación debe determinar que. las mismas que deben ser evaluadas por ambos sujetos negociales. A manera de ejemplo podemos citar a la costumbre. de escoger las partes una opción que derivará en un compromiso y que a su vez estará contenido en un acuerdo. no debiendo ninguna de las partes acordar algo que la empeore. necesidades.3 OPCIONES Conformadas por todas las propuestas vinculantes de solución que las partes plantean para resolver el conflicto.4 LEGITIMIDAD Es un medio eficaz de persuasión. es decir. menciona los siguientes elementos básicos de una negociación: 3. 3. y de las cuales una de ellas tendrá que superar a la mejor alternativa a un acuerdo negociado de cada una de las partes para poder ser escogida por ambas y considerada como un potencial acuerdo. Mario Tomás Schilling. el valor de mercado. ninguna de las partes involucradas sienta que se han aprovechado de ella. consiste en todos aquellos criterios objetivos externos de racionalidad o índices referenciales distintos a la voluntad de las partes que sirven para analizar y/ o evaluar las opciones propuestas y determinar su justicia y validez en función a la satisfacción de los intereses en juego. una norma jurídica. realizables “por cuenta propia”. que toda instancia de negociación es única. el precedente. 58 . 3. habiendo llevado a cabo concesiones vistas como renuncias.1 INTERESES Los intereses son los sentimientos. deseos y peticiones que configuran las razones en función a las cuales las partes plantean sus posiciones consideradas como las soluciones planteadas al conflicto.que no hay instancia de negociación que sea igual a otra y.2 ALTERNATIVAS Son aquellas posibilidades que tienen las partes de satisfacer sus intereses de no concretarse un acuerdo negociado que cumpla con sus expectativas. siendo obtención independiente de la voluntad de la otra parte negociar. etc. La “mejor” de ellas constituye el límite mínimo de la negociación. la reciprocidad. por ende. la opinión calificada de un tercero. 3.

actuando cooperativamente en la obtención de una solución de mutuo beneficio. Dicho de otra manera. al considerar que una necesita de la otra para determinar la mejor forma de satisfacer sus intereses ya sea arribando a un acuerdo. definiendo la conducta a cargo de cada una de ellas. de cuya calidad depende la eficiencia del proceso. 3. 3. siendo su claridad directamente proporcional al ahorro de tiempo y esfuerzo en la gestión del conflicto. al elegir su alternativa más favorable. 3. o recurriendo a su mejor alternativa para un acuerdo negociado.3. en virtud del cual se obtiene información.10 INFORMACIÓN Entendida como la materia prima de la negociación. conformada por datos objetivos o percepciones subjetivas.5 COMPROMISO Es la promesa basada en la intención real de cumplimiento efectivo de la opción escogida por las partes para resolver el conflicto.9 INTERDEPENDENCIA Es el nexo que une a las partes en razón de las motivaciones que las llevaron a negociar. Es también. sobre la base de los cuales se llevará a cabo la actividad de las partes en el desarrollo del proceso transaccional de intercambio. o como un referente indirecto. en cuya estructura se debe establecer claramente las obligaciones a cargo de cada una de las partes y su implementación.6 ACUERDO Es la formalización del compromiso asumido por las partes. viendo a la negociación con la otra parte como el medio óptimo de cumplir sus expectativas directamente al concretarse un acuerdo. los términos y condiciones de su ejecución.7 RELACIÓN Es el vínculo intersubjetivo existente entre las partes. la posibilidad de conocimiento recíproco entre las partes. pudiendo ser verbal o escrito. detallados precisamente y dirigidos a los efectos esperados. se clarifican percepciones y se realiza la actividad transaccional en una negociación.8 COMUNICACIÓN Es el canal de intercambio entre las partes. pudiendo medirse la calidad de ésta última sobre la base de la calidad de la relación resultante. el cual debe ser valorado por ellas de tal forma que mejoren su capacidad para resolver conflictos futuros. es decir. 59 . 3. 3.

así como respecto a terceros que se encuentren dentro de la esfera de afectación generada como consecuencia de la negociación. sino un proceso y en la vida del hombre y de las empresas es una cadena de procesos donde cada negociación se perfila como la puerta de acceso a otras y a otras más”. 3. En las que duran mucho. el cumplimiento del compromiso asumido y la ejecución del acuerdo pactado. 4. Se va construyendo paulatinamente a lo largo del proceso de negociación de acuerdo a la conducta desplegada por los sujetos interactuantes y constituye un aliciente para posteriores gestiones de conflictos que los involucren.11 CONFIANZA Vista como la esperanza firme de cada parte respecto de la otra. atendiendo al respecto por uno mismo y por la contraparte.Secuencialidad Por Multidemensionalidad se debe entender que toda negociación implica un conjunto o sistema de variables heterogéneas y cambiantes que se negocian simultáneamente. “La negociación no es un acto aislado.12 ÉTICA Son consideraciones valorativas subjetivas que determinan normas de conducta que rigen y regulan las acciones de cada una de las partes en forma muy particular en función a reglas específicas dentro del marco definido por el contexto de la negociación. 7 Miguel Gálvez E. LA NEGOCIACIÓN COMO UN PROCESO Se puede señalar como una primera definición que la negociación es un proceso de comunicación dinámico en mérito del cual dos o más partes tratan de resolver sus diferencias e intereses en forma directa a fin de lograr con ello una solución que genere mutua satisfacción 7 . es más fácil poder apreciar las fases del proceso. fundada en la convicción que ésta última cumplirá a cabalidad el compromiso asumido. Op. Las negociaciones entendidas como un proceso presentan dos características básicas: . ejecutando de forma real y efectiva el acuerdo producto de la negociación.Cit. dice y hace. 60 . en relación con el desarrollo del proceso de negociación. demostrando consecuencia entre lo que piensa. Hay negociaciones que duran cinco minutos y hay otras que duran veinte años.3.Multidimensionalidad .

La otra parte va a adoptar una posición basada en sus percepciones. es mucho más eficaz para predecir como acabará una negociación que volúmenes de datos técnicos en apoyo de nuestra posición. por el contrario es el poder contar con la otra parte y que esta otra cuente 61 .3 QUÉ DEBEMOS ENTENDER POR CONFIANZA Para muchos negociadores. donde se presentan argumentos propios al juez y este decide “a favor” o “en contra”. Similarmente la otra parte no aceptará nuestras promesas si no confía en nosotros y en las personas que representamos. De esta manera esta primera etapa de la negociación es muy voluble e influenciada de la coyuntura que rodea la negociación. para que las partes intercambien promesas y compromisos por cuyo medio podrán resolver sus diferencias si llegan a un acuerdo. Nosotros tomaremos una posición basada en los nuestros.1 LA PRIMERA NORMA DE LA NEGOCIACIÓN La primera norma es: no hay normas para negociar. muchas veces utilizado para resolver conflictos. porque la gente no asume grandes riesgos con aquel en quien no confía. más necesidad habrá de una relación de confianza. 4. Los negociadores más eficaces son quienes intentan analizar el grado de confianza de una en una situación dada.2 LA ESENCIA DEL PROCEDIMIENTO En un litigio judicial. pues La confianza no es un sentimiento confuso que nos deja vulnerables a la explotación de los demás. Cuanto mayor sea el riesgo en una negociación. la de ser un intercambio de promesas y compromisos y esto se basa en la confianza que tengamos de la persona que las haga y en las personas que representan. contactos esporádicos y contactos frecuentes y vitales. Una negociación entraña un intercambio auténtico.Por Secuencialidad se debe entender el grado o nivel de relación posterior que se espera desarrollar o mantener con la contraparte. este no cambia en su esencia. supuestos y valores. la esencia de este procedimiento es un enfrentamiento verbal de carácter ritual. 4. dado que brinda una oportunidad. Debería dedicarse tiempo y recursos a analizar y desarrollar determina el éxito o el fracaso de nuestras negociaciones. el análisis del grado de confianza en una situación de negociación. A pesar que durante muchos años se vienen colocando muchas capas de sofisticación sobre el procedimiento de negociación. la confianza. 4. existiendo tres posibilidades: ningún contacto futuro.

elementos de la estructura de la negociación. el cual refleja la aplicación de las estrategias. poder comprender y hacer comprender lo que es negociable de lo que no lo es. habrá que llegar a la negociación dispuesto a discutirlos y no será válido decir: “lo siento no estoy preparado o autorizado para tratar estos asuntos”. La confianza hay que desarrollarla. 62 . incluso las “sorpresas agradables” pueden generar desconfianza por su carácter de improviso para los demás. reserva de topes imperativos que definen puntos de ruptura reales. No hay que desestabilizar a las personas con las que se negocia sorprendiéndolas. Un modelo que analiza la dinámica de la negociación destaca tres elementos: los intereses (apuestas). En el terreno práctico. fuera de las cuales abandonará la negociación u optará por la confrontación. “ tengo unos pocos temas nuevos que necesitamos que los discutamos. La confianza se logra como resultado de una relación y no es un insumo dentro de una relación.” - Parece sencillo. El fenómeno de la negociación en su aspecto dinámico está señalado por fases y está inserto en el tiempo. los poderes y las relaciones entre los negociadores. pero esta combinación no explica su dinámica. las que juegan el papel de resortes en el desarrollo del proceso. 5. se necesita que la otra parte se fíe de nosotros y esta tarea nace desde el primer contacto con la primera impresión que tengan de nosotros: . zonas extremas e intransigentes.con nosotros. sencillamente por no mantener su palabra sobre las cosas más pequeñas y sorprender a la otra parte. El campo de la negociación está circunscrito por la combinación de los actores.“le llamaré a las 10:35” ¿A qué hora llamará? “le enviaré la cotización por fax a las 9 en punto” ¿A qué hora enviará el fax? Otra forma de establecer la confianza es asegurarse de que la otra parte nunca se vea sorprendida. pero muchísimas personas menoscaban la confianza y unas buenas relaciones. adviértase de ello primero. es un aspecto clave en el arte de negociar. Si se conviene discutir ciertos temas. LAS FUERZAS DINÁMICAS El concepto de zonas de negociación significa que cada negociador tiene intereses fundamentales. divergencia y voluntad de acuerdo. que es una variable fundamental en todo fenómeno dinámico.

Las fuentes de poder son múltiples. se puede tratar de un influjo psicológico (“carisma”). la presión y la coerción. la definición de Weber resulta más convincente en el sentido de que el poder es la capacidad de un individuo de hacer que otra persona realice una determinada acción. El influjo personal. 5. visible e inmediata de las apuestas. las que distribuyen el poder entre las personas. un trabajador que construye un mueble para su cliente. las personas realizan determinadas actividades por dinero. El poder remunerativo. c) El rendimiento: la relación entre la postura o apuesta y el premio. los objetivos. es decir. la capacidad de coacción. dotados de poder por la ley o por la acción como los sindicatos. las necesidades son los mecanismos importantes de la negociación. las apuestas pueden ser: Instrumentales: corresponden a la parte concreta. 63 d) . b) El premio: lo que la persona estima va a poder ganar en la negociación. así como puede surgir de la capacidad de inducción de un individuo o de un grupo. con su apuesta. Sin embargo.1 LOS INTERESES (APUESTAS) Los intereses. porque éste le pagará un determinado precio. A su vez. que no habría accedido de no mediar la influencia del primero. Aplicando conceptos de la teoría de los juegos. como la ley y la jerarquía.5. Los grupos. para demostrar y persuadir. La fuerza.2 PODER - El poder se ha definido como “la posibilidad de ciertos individuos o grupos para influir sobre otros individuos o grupos" (Crozier y Friedberg) o como “el conjunto de medios materiales e inmateriales que A moviliza en su relación con B para obtener que los términos de intercambio sean favorables a su proyecto”. tenemos que: a) La apuesta o postura es lo que se tiene en la mano para participar en la negociación y que no se desea perder. por ejemplo. Su origen se puede encontrar en: a) b) c) Fuentes institucionales. Fundamentales: Son de largo plazo. de un influjo funcional (competencia. representan la relación que cada parte establece entre lo que ella compromete en la negociación y la incidencia a mediano y largo plazo de la misma. experiencia). que puede ser multiforme. no van a ser un resultado en el evento inmediato. Son inmediatas.

Esta distancia puede ser graduada en sentido creciente de antagonismo: conciliación. 5° Acercamiento de las diferencias. Pero es un proceso lento y a veces costoso. 3. El antagonismo hace que el negociador afirme su punto de vista. 7. hay que enfrentar stress. cooperación y compromiso.3 RELACIONES ENTRE LAS PARTES El tercer elemento determinante de la negociación está constituido por la tensión que se establece entre los negociadores. 6. La sinergia descansa en el juego común por el cual un negociador acepta compartir con el otro ciertas actividades o ciertos valores. 64 . 4° Intercambio de información. 2° Establecimiento de una orientación inicial en la negociación y una relación inicial con el otro negociador. sin tomar en cuenta su existencia. 6° Cierre de la negociación. oposición e irreconciliación. Se relaciona con una contraparte. Analizando en este contexto. Puede neutralizarse. resistencia. Es relativo. Se puede hacer una graduación de las tensiones sinérgicas de una manera creciente hacia la sinergia total: indiferencia (o inercia). El poder es limitado. 5. 3° Proposiciones iniciales. interés. La parte debe ser percibida como poderosa. hasta que la contraparte haya perdido poder y bajado su perfil. es la resultante de su “antagonismo” y de su “sinergia”. que los actores deben enfrentar. podemos señalar que en una negociación se dan las siguientes etapas o subprocesos: 1° Preparación y planificación de la negociación. no absoluto. Pese a ello. esta tensión juega el papel de moderar todo aquello que los separa y que los acerca. 4. En el generar y contrarrestar poder hay una inversión de energía. El poder es dinámico por naturaleza y evoluciona frecuentemente con rapidez y brusquedad. 2. en la mayoría de las negociaciones se dan una serie de subprocesos a lo largo de ella. 5. Se puede tener en un momento y después desaparecer. Aunque. El principal determinante del poder es la personalidad de los individuos. el poder es contingente. tensiones. El antagonismo entre negociadores es un antecedente conductual que separa a las partes participantes en una negociación. El poder es un problema de percepción. no existe una negociación igual a otra y toda negociación es única. como ya se ha señalado.Características del poder: 1. En una negociación a veces es conveniente prolongarla. a pesar de la parte contraria.

Suponga que usted está en el departamento de compras de un supermercado. ¿Cómo puede usted aumentar su poder y obtener un resultado favorable en negociación?. ¿Está usted de acuerdo?.Ejercicios: 1. “El poder del dinero y el poder del conocimiento son lo mismo”. 5. 3. Compare el concepto “poder” con “dependencia”. 2. ¿qué variables manejaría para obtener los mejores precios de sus proveedores?. ¿Cuáles son las ventajas que podría usar un negociador que detenta poder?. 4. SESIÓN 11: EVALUACIÓN PARCIAL 65 .

Ed. aun entre personas que tienen amplios antecedentes de valores y experiencias compartidos. entenderse. es fácil encontrar comunicación deficiente entre personas que no se conocen bien y además es común que surjan sentimientos de hostilidad y sospechas entre ellas. mencionan en su libro que sin comunicación no hay negociación. interpretamos lo que ésta dice y usamos una serie de refinadas pistas que nos proporciona el verdadero significado del mensaje. La comunicación es el medio que se utiliza para una negociación. a pesar de todo esto surgen malentendidos casi siempre. LA COMUNICACIÓN 2.Cecsa.1 CONCEPTO Entiéndase a la comunicación como un proceso bilateral en virtud del cual.SESIONES 12 Y 13: “LA COMUNICACIÓN EN LA NEGOCIACIÓN” S.. las personalidades más conflictivas también. sino que además. se emite y recibe mensajes. 66 . sentirán hostilidad y sospechas las unas de 8 9 Gálvez E. Si esto es así. La negociación es un proceso de comunicación bilateral con el propósito de llegar a una decisión conjunta. De esta forma tanto el emisor como el receptor son conscientes del doble mensaje que contiene cada expresión que surge en una comunicación. Hay que saber comunicarse. entonces.12 INTRODUCCIÓN Sin comunicación no hay negociación 8 . La comunicación no es una cosa fácil. aún entre personas que tienen amplios antecedentes de valores y experiencias compartidos. motivar y convencer “ Las personas y específicamente los negociadores reaccionan no sólo al contenido manifiesto o expreso de lo que la otra parte dice. Entablar y desarrollar comunicación no es fácil. No es sorprendente. “ Las situaciones más difíciles tienen remedio. Parejas que han vivido juntas durante treinta años aún tienen malos entendidos todos los días. Fisher y Ury 9 . Miguel. encontrar una comunicación deficiente entre personas que no se conocen bien y además. 2. “Obtenga el Sí”.

En cada etapa del proceso comunicacional se pueden dar errores basados en malas interpretaciones tanto de uno como de otro lado. debe esperar que la otra parte siempre escuche algo diferente. los que se encuentran definidos en función al marco de referencia psicológico de cada individuo. debiendo sustentarse en una actitud activa de ambos interlocutores para lograr un cabal entendimiento y lograr una comunicación de óptima calidad. pero sobre todo en el contexto de la negociación.2 LA COMUNICACIÓN VERBAL Y NO VERBAL Es evidente que no sólo nos comunicamos por medio de la palabra hablada. quien para interpretarlo lo decodifica utilizando sus propios códigos.las otras. Cualquier cosa que diga. pero sobre todo en el contexto de la negociación. La precisión en la interpretación del mensaje depende de la claridad de su emisión y de la atención con la cual aquél es recibido. la comunicación no verbal juega un papel preponderante. A la respuesta que el receptor envíe al mensaje del emisor se le da el mismo tratamiento que al mensaje inicial. En todas nuestras interacciones. simplificado para efectos didácticos es el siguiente: Proceso Comunicativo Bilateral Emisor (codifica) Mensaje (Decodifica) Receptor Retroalimentación Se identifican dos sujetos: el emisor y el receptor. En todas nuestras interacciones. El esquema básico del proceso comunicativo. La comunicación es sencillamente compartir lo que somos. Es evidente que no sólo nos comunicamos por medio de la palabra hablada. es decir a las percepciones que tenga de la realidad y el condicionamiento sociocultural que conforma el contexto dentro del cual se ha desarrollado su experiencia vital. la que constituye un indicador para el emisor del grado de comprensión del receptor y del nivel de entendimiento de éste último. la comunicación no verbal juega un papel preponderante. más que lo que tenemos o parecemos. configurándose lo que se llama “retroalimentación”. El mensaje es recibido por el receptor. 67 . 2. El primero emite el mensaje codificado utilizando diversos códigos.

2.1 ASPECTOS DE LA COMUNICACIÓN La comunicación sea esta verbal o no verbal en una negociación está constituida por (7) aspectos que comparten y enfrentan a los negociadores como seres dinámicos.2 Valores: Son conceptos más profundos que guían e impulsan a tomar ciertos tipos de acción.2.2. que por si solos estos movimientos producirán en una negociación.2. 2. 2.2.1.1.2. existen algunos estudiosos de la negociación que asignan gran importancia a la comunicación no verbal. a través de los cuales nos comunicamos. Hoy en día en las negociaciones se requiere que los mensajes verbales. el alma. convincentes y persuasivos. Intenciones: Son vivencias de pensamiento que tenemos respecto a las conductas de los otros. entonaciones y otros.1 Yo: Contempla la parte más íntima del ser humano.1. Las experiencia de casi todas los negociadores tienen referencias de casos en donde este tipo de comunicación ha servido para mentir. 2.1.1. armónicos.5 Mensajes no verbales: Los gestos.7 Conductas: Conjunto de respuestas externas y visibles.1. A su vez. posturas. la autoconfianza de una de las partes y de esta manera podrán proyectarla para convencer y persuadir a la contraparte. el espíritu.2. Cada día la credibilidad en las comunicaciones verbales va en descenso.4 Expectativas: Previsiones que tenemos respecto a las conductas de los otros. muchas veces son inconscientes.6 Mensajes verbales: Son las palabras que emitimos y que son susceptibles de ser captadas por los demás.2.1. la realidad nuclear del hombre. no verbales y nuestras conductas sean auténticos.3 2.2. 2. 2. transparentes. que hacen creer. recomiendan y hacen hincapié en el aprendizaje y manejo de una serie de movimientos automáticos. 68 . estos aspectos son los siguientes: 2. en el contexto de las negociaciones esta situación se ve aún más acentuada.

pues al mezclar la emotividad en el lenguaje. cifras y hechos cuando la contraparte nos habla de sus opiniones y creencias. El conflicto o entrampamiento puede surgir por el erróneo uso de términos. pero no es necesario que esta asociación se produzca directamente con el objeto denotado por la palabra. independientemente a los hechos que describe. es necesario señalar que el lenguaje puede adquirir vida propia. La función expresiva del lenguaje que se usa para dar expansión a sentimientos y emociones o bien para comunicar éstos. De nada sirve hablar y proporcionar datos. Una palabra puede siempre adquirir una significación emotiva por asociación. a través de órdenes y pedidos. El lenguaje es una creación dinámica que cumple varias funciones. Se aconseja usar términos neutros o técnicos. Utilizando un discurso expresivo combinado con uno directivo. la función directiva es asumida por el lenguaje cuando se utiliza para provocar o impedir una determinada acción. producimos efectos no deseados en la contraparte.3 EL LENGUAJE DENTRO DE LA COMUNICACIÓN VERBAL Es a través de la gramática y las palabras que una persona usa lo que puede determinar en gran medida cómo una persona piensa y actúa. Si queremos que nuestros argumentos sean efectivos debemos tener en cuenta el efecto que tendrán las palabras que usamos. qué función le viene asignando al lenguaje que se viene utilizando. El lenguaje en principio tiene tres funciones: La función informativa a través de la cual se informa mediante afirmaciones o negaciones de proposiciones. Así como se reconoce que el lenguaje tiene distintas funciones. Cuando deseamos persuadir o convencer. 69 . nuestros argumentos deben tener vida. Se hace necesario que el negociador tenga la capacidad de identificar dentro de la comunicación con la contraparte. carga emotiva que produzca en la contraparte una actitud positiva a nuestros intereses. La comunicación efectiva exige cierta combinación de funciones.2. en forma más efectiva si en vez de dar una orden despertamos en ella algún modo de sentimiento positivo. sobre lo que siente o sobre lo que está ordenado o prohibido de hacer. La selección de palabras es relevante cuando negociamos. Se puede lograr una reacción favorable de la contraparte. salvo cuando deseamos apoyar con imágenes nuestra posición.

con un grado de importancia del cincuenta y cinco por ciento (55%). Aplicando la teoría 70 . NO VERBAL La vida en sociedad hace que el hombre interactúe necesariamente con sus semejantes. Su grado de importancia es del siete por ciento (7%). Adicionalmente se reconoce un nivel de relación (comunicación) y otro de contenido (vías de solución). consistente en una actitud corporal similar. y los elementos gestuales y posturales. Hay que tener cuidado con caer en la circularidad causa – efecto. posturas y expresiones faciales. centrarse exclusivamente en la identificación de la secuencia de hechos. El lenguaje se puede dividir en: • Verbal: Conformado por las palabras en sí (aspectos morfológicos. A continuación señalaremos los principales aspectos que determinan y expresan la comunicación no verbal: • • • • • • • • • El contacto ocular La expresión facial Los movimiento de cabeza Los gestos La cinéstica (movimiento corporal) La postura La apariencia y el aspecto físico La cronénica (uso del tiempo) La voz 2.2.4 LA COMUNICACIÓN NO VERBAL El lenguaje no verbal es parte de la comunicación. sin mezclar dichos niveles. Es por esto que se debe buscar el “emparejamiento postural” con la otra parte. con un grado de importancia del treinta y ocho por ciento (38%). vamos complementando aquello que expresamos con gestos.5 COMUNICACIÓN VERBAL VS. es decir. siendo los dos últimos aquellos que se fijan más fácil y profundamente. semántico y sintáctico) como significante de los conceptos o significados. Muchas veces son actos no conscientes. Es preciso identificarlos para resolver los problemas de relación con acuerdos sobre la relación y los problemas de contenido con acuerdos sobre contenido. para lo cual requiere el lenguaje. ya que el abuso en este aspecto lleva a la formulación de patrones de acusación. • Para una comunicación eficiente es indispensable que exista una congruente compenetración entre todos los elementos. Siempre que nos expresamos tanto en forma oral como escrita. movimientos oculares. y No Verbal: Está formado por el tono de voz. Si no se da esta congruencia se genera desconfianza.

. pensamientos 71 . es válido el principio básico mediante el cual se establece que la comunicación es más fuerte cuando se potencian los sentidos en los siguientes casos: • • En el aspecto postural: Emparejamiento que da un mensaje de coherencia. En el aspecto lingüístico: Identificación de referentes sensoriales mediante reportes visuales. dirigiendo nuestra voz interior hacia una curiosidad.) y la paráfrasis. probablemente causada por la idea generalizada de que ante la dificultad de escuchar debemos reaccionar mostrando autosuficiencia de conocimiento o distrayendo nuestra atención en otras acciones.. parafraseando.. (cuando..8 LA PARÁFRASIS Es una técnica mediante la cual se reexpresa la esencia de lo planteado por alguien..7 HABLAR CLARAMENTE Cuando se crea que no se está hablando claramente debido a que no se muestra receptividad frente al interlocutor o no se estimula el intercambio ya que sólo se transmiten conclusiones y juicios sobre intenciones. (piensa. 2. 2.. lo adecuado es escuchar activamente llevando a cabo preguntas. Esta figura exige dos técnicas diferentes: la de Atención. demostrando a la otra parte los pensamientos y sentimientos que se perciben para que pueda reconsiderar la situación y obtener una perspectiva diversa del conflicto. a efectos de redefinir el conflicto e identificar posiciones e intereses de las partes. Esquema General Usted se siente.... preocupándonos en aprender y enfocándose en el intercambio.. sentimientos porque... etc)....neurolinguística. se debe fomentar el referido intercambio compartiendo datos y razonamientos. escuchando los sentimientos.. 2. expresándose cordialmente.. centrada en lo no verbal. movimientos........ y la de Respuesta. posición del cuerpo. etc.. que su mensaje ha sido recibido y entendido en el sentido que se le dio originalmente. etc). auditivos y emocionales (quinestésicos).6 ESCUCHAR ACTIVAMENTE Frente a la sensación de no estar escuchando correctamente. La escucha activa exige la acción de centrar la atención en lo expresado por el interlocutor y la de demostrarle también mediante el lenguaje no verbal (mirada. reportando el impacto en uno mismo.

al menos no en la forma comúnmente entendida. Frecuentemente cada parte ha cedido ante la otra y no está intentando más el llegar a una comunicación seria con ellos. Ellos son a los que usted trata de satisfacer. sobre cómo se va a responder al último punto. PROBLEMAS DE COMUNICACIÓN EN LAS NEGOCIACIONES Existen tres grandes problemas con la comunicación en las negociaciones: • Los negociadores no están hablando el uno con el otro. Aún cuando los negociantes se encuentren en el mismo ambiente. lo que uno dice. Estos problemas se intensificarán o resolverán en la medida en que existan barreras entre las comunicaciones de las partes negociadoras. serán a quien usted tenga que dar cuentas después de la negociación. En una negociación podrá estar tan ocupado pensando en lo que va a decir. Una comunicación efectiva entre las partes es imposible si cada uno actúa para el público. los negociadores pueden no estar hablando el uno con el otro. Se nota que muchas veces parecen no poner suficiente atención a lo que usted dice. o cómo va a apoyar su último argumento que olvida escuchar lo que la otra parte le está diciendo. No es ninguna sorpresa que 10 Op. tratan de meterle zancadilla. como muchas veces cada parte siente que ha cedido ante la otra ya no intenta desarrollar una comunicación seria con ellos. 72 . Probablemente igual de seguido.3. Primero.Cit. No existe comunicación entre ellos: es decir a pesar de que están hablando no hay comunicación efectiva. En lugar de esto hablan sólo para impresionar a terceras partes sobre su propia constitución. • Los malos entendidos. no podrá repetir lo que le han dicho. En lugar de tratar de caminar con un socio de negociación hacia un acuerdo mutuo. la comunicación entre ellos no puede existir por malentendidos. Note con que frecuencia las personas parecen no poner suficiente atención a lo que usted dice. Sólo hablan para impresionar a terceras partes. o cómo va a apoyar su último argumento. tratan de que los espectadores apoyen su lado. Sus constituyentes después de todo. O estará escuchando más atentamente a sus constituyentes que a la otra parte. pueden no estar escuchando. el otro lo puede mal interpretar. que olvida escuchar lo que la otra parte está diciendo. identificar estas barreras y tratar de superarlas facilitará que se establezca una comunicación efectiva que permita arribar a una pronta y eficiente solución o acuerdo comercial. pueden no estar escuchando. Esto constituye el segundo problema de la comunicación. indican que existen tres grandes problemas en la comunicación. En lugar de tratar de convencer a su socio sobre una etapa más constructiva. Aun si usted les está hablando claro y directamente. En una negociación muchas veces la otra parte está ocupada pensando en cómo va a responder al último punto. • A pesar de estar hablando clara y directamente. Fisher y Ury 10 .

1. entonces no existe comunicación. Sus percepciones se ven afectadas por sus estados motivacionales. perfilarán expectativas.1 Diferencias preceptuales: Cada negociador es un ser distinto. resistencias y agendas ocultas. Las palabras y los gestos con frecuencia se interpretan en un sentido distinto y hasta contrario al del emisor. bloqueando resultados positivos de la negociación.2 BARRERAS CAUSADAS POR EL CLIMA PSICOLÓGICO Las características de la situación concreta. 4. BARRERAS PARA LA COMUNICACIÓN EFICAZ Las barreras que se presentan e impiden el logro de una comunicación eficaz. Cuando las partes hablan diferentes lenguas entonces las posibilidades de una mala interpretación se complican. El tercer problema de comunicación son los malos entendidos. actitudes. 4.3 Niveles sociales: Dado que las negociaciones se pueden desarrollar entre negociadores de distintos niveles y procedencias sociales. con peculiaridades.1 BARRERAS POR DIFERENCIAS ENTRE LOS INDIVIDUOS 4. puede contener desviaciones y distorsiones propias de este hecho. Esto hará que se formen barreras en la comunicación e interpretación de la información intercambiada. 4.1. Se hace necesario considerar este detalle y tener cuidado en la palabra y gesticulaciones. Se hace necesario contar con antecedentes. Aun cuando los negociadores están en el mismo cuarto.1.preste mayor atención a lo que ellos tengan que decir. referencias e información lo más válida posible que otorgue la confianza necesaria en el proceso comunicativo. tratando de comprender el marco de referencia y el punto de vista del interlocutor.2 4. Lo que uno dice. 73 . son las siguientes: 4. comportamientos. experiencias e influencias. la comunicación entre ellos podrá parecer como si se estuvieran enviando señales de humo cuando sopla un fuerte viento. Pero si no está escuchando a la otra parte. Se hace necesario escuchar sin evaluar. Diferencias por la semántica: La comunicación se ve afectada por el ámbito sociocultural de las contrapartes. el otro lo puede mal interpretar.

• Cuando usted repita lo que entendió de la contraparte. • En una negociación se dice que la concesión de menor costo económico para quien la hace. que no actúan rutinariamente. COMO MEJORAR LA COMUNICACIÓN EN LA NEGOCIACIÓN Se presentan cuatro actitudes que se deben practicar y fomentar su uso. El escuchar le permite entender las percepciones de ellos. como limitaciones para el uso de complementos y accesorios. pero de un gran valor para quien la recibe es hacerle saber que se le está escuchando.. haciendo claras las fuerzas de su punto de vista.. indudablemente la otra parte se dará cuenta que no está perdiendo el tiempo. mal iluminados. y oír lo que están tratando de decir..2 HABLE PARA SER ENTENDIDO • Con mucha frecuencia se olvida que una negociación no es un debate. Esta es la forma como lo veo. Puede decir. especialmente bajo presiones de una negociación en marcha. 5.”.1 ESCUCHE ACTIVAMENTE Y RECONOZCA LO QUE ESTÁ DICIENDO • La necesidad de escuchar es obvia.¿entendí correctamente que ustedes están tratando de decir que. también la existencia de elementos distractores. 5. poco ventilados. A quien debe persuadir está 74 . Un buen negociador hace precisamente lo contrario. sentir sus emociones. “...3 BARRERAS FÍSICAS Una negociación enfrentará barreras de comunicación como consecuencia del ambiente coyuntural físico por el que es rodeado. ni un juicio. El escuchar activamente mejora no sólo lo que usted oye. lográndose de esta manera mejorar la comunicación en una negociación: 5.. Déjeme ver si lo puedo explicar. Usted no debe tratar de persuadir a una tercera parte. “usted tiene un caso sólido. • En algunos modelos de negociación se pregona como una buena táctica el no prestar atención a lo que la otra parte dice y no admitir como legítimos sus puntos de vista. pero aún así es difícil escuchar bien.. incómodos. sino lo que también ellos dicen.4.?”. Uno muy bien puede al mismo tiempo comprender perfectamente y estar en completo desacuerdo con lo que la contraparte dice. • Si usted presta atención e interrumpe de vez en cuando para decir. exprésese positivamente desde su punto de vista. Dentro de estos elementos perturbadores se encuentran ambientes sucios. El entender no significa aprobar. La otra parte sentirá la satisfacción de ser oído y entendido.

5. “Me siento engañado” en vez de “usted rompió su promesa”. 75 .frente a usted. Es más persuasivo. sin embargo. lo ignorarán o se enojarán. NO SOBRE ELLOS • Es común que en las negociaciones cada lado explica y condena extensamente las motivaciones e intenciones de la otra parte. La interpretación de códigos sólo es posible si la persona que escucha. los signos que se emplean para cada una. por lo que deberá de tratar a su contraparte como a un colega con el que deberá resolver el problema o conflicto en forma conjunta. • En otras ocasiones revelar cuan flexible es uno. LA INTERPRETACIÓN DE CÓDIGOS La interpretación de códigos es una parte del proceso de comunicación que permite al hablante (emisor) y al oyente (receptor) comunicarse e interrelacionarse. “nos sentimos discriminados” en vez de “ustedes son unos racistas”. de seguro que usted no podrá hacerlo. las reglas que se utilizan para su combinación. conoce los signos y las reglas que se utilizan para organizar y combinar esos signos. Si usted afirma algo sobre la contraparte y ellos piensan que no es verdadero.4 HABLE CON UN PROPÓSITO • Hay situaciones en las que el problema no es poca comunicación sino que por el contrario lo que está afectando a la negociación es el exceso de ella. 6. puede hacer más difícil llegar a un acuerdo en vez de facilitarlo. Usted trasmite la misma información sin provocar una reacción defensiva que hará que la otra parte no la admita. es mejor dejar algunos pensamientos sin decirlos. Por ejemplo si usted no conoce las notas musicales. lee u observa. no les importará su preocupación. 5. ya que pueden incrementar la tensión. Se debe por lo tanto entender que no es nada persuasivo el culpar a la otra parte por los problemas. • Será de utilidad reconocer explícitamente que ellos ven la situación diferente y tratan de salir adelante como personas con un problema conjunto a resolver. • Cuando la hostilidad y los malos entendidos son muchos.3 HABLE SOBRE USTED. • Una afirmación acerca de cómo se siente es difícil de contradecir. describir el problema en términos de cómo le afecta a usted en vez de en términos de lo que hicieron o que hacen. y alguien le entrega una partitura y le pide que la lea. o insultarse o alzar la voz.

Desechar información que apoye la posición de la otra parte. Por lo dicho resulta importante que usted conozca los códigos que se utilizan a fin de que pueda descifrar o decodificar el mensaje que está recibiendo. cuando escribimos y leemos palabras. En la vida cotidiana estamos permanentemente utilizando una serie de códigos cuando hablamos y escuchamos. 76 . GESTION DE LA INFORMACIÓN Para una adecuada y hábil gestión de la información. Digamos de otra manera. es conveniente seguir las pautas siguientes: • • • • • • • Asegurar la disponibilidad de información que apoya su caso. Comprender la información pertinente con tal profundidad que se pueda presentar y discutirla de manera eficaz. cuando observamos los gestos y las actuaciones de las personas. Extraer toda la información posible de la otra parte antes de tomar alguna decisión. si usted no es arquitecto y nunca ha conocido los códigos que se emplean en la arquitectura. A menudo nos encontramos con situaciones similares cuando llega el “Recibo de Luz” y sólo se logra entender que se tiene que pagar más que el mes anterior pero no se conoce por qué. difícilmente podrá entender un plano. leer u observar su mensaje. En otras palabras para que usted pueda entender un mensaje. Proporcionar a la otra parte información que apoye nuestra posición. 7. cuando se necesita pagar los impuestos le entregan un formulario que no se sabe cómo llenarlo. y así por el estilo nos toca vivir en situaciones en las que no se entiende ni jota. por esta razón si no se conocen estos signos y estas reglas no se puede entender el mensaje. Sin embargo cuando alguien para explicar o describir algo utiliza un lenguaje distinto o formas de expresión que no se conocen nos quedamos sin saber qué quiso decir. debe conocer los códigos que se utilizan.Pongamos otro ejemplo. El código es como una especie de llave que permite acceder al mensaje. imágenes. de igual forma. De igual forma es conveniente que si usted necesita informar sobre algún aspecto es fundamental que conozca el lenguaje y las formas de expresión que utilizan las personas que van a escuchar. un código es un sistema de signos y reglas. Cerciorarse que la información de apoyo es presentada en el momento más oportuno. Aprovecharse de cada oportunidad de procurar nuevos datos durante la negociación.

oportunidades y amenazas. debilidades y amenazas) es una técnica de Gerencia cada vez más popular utilizada para analizar la propia posición en relación con los mercados y los competidores. debilidades. Su equipo está bien informado y bien instruido. Ciertamente. Hay otras áreas en las que uno podría hacer negocio. Es igualmente poderosa para evaluar una posición de negociación. y las oportunidades y amenazas con aspectos externos. 77 . la apreciación inicial debe hacerse con base en la información e impresiones que uno ya haya adquirido.2 OPORTUNIDADES Este podría ser el comienzo de una relación duradera y valiosa. Uno tiene absolutamente claro cuáles son sus opciones. Es una ley fundamental y esencial. la persona tiene que saber cómo maniobrar con el objeto de dar lo que puede dar. EL MÉTODO FODA El método FODA (fortalezas. La aptitud negociadora verdadera es la capacidad para determinar qué dar. Este puede ser un asunto relativamente simple y. por qué dar. 2. si el trabajo previo se ha hecho cabalmente. 2. cuánto dar y qué esperar a cambio.SESIONES 14 Y 15: “ESTRATEGIAS Y TÁCTICAS DE NEGOCIACIÓN” S.14 INTRODUCCIÓN Los negociadores muy pronto se dan cuenta de que para lograr el éxito y recibir tienen que dar. Al haber revisado su posición a la luz del trabajo preparatorio hecho. y es un elemento esencial en el desarrollo de una estrategia. La posición que uno tiene en el mercado podría fortalecerse significativamente. no requiere más trabajo investigativo. Uno conoce su posición en el mercado. Algunos ejemplos de los factores que podrían incluirse dentro de cada categoría son: 2. oportunidades. y recibir lo que satisfaga sus necesidades.1 FORTALEZAS Uno sabe realmente lo que quiere de la negociación. Una estrategia es el plan general de acción que se usa en una negociación. Es usual considerar las fortalezas y debilidades en relación con cuestiones internas. ahora uno puede analizar sus fortalezas. cuándo darlo. La táctica es el método paso a paso que se usa para poner en práctica la estrategia. Para ser una negociadora experta. Las técnicas usadas para lograr este objetivo se llaman estrategias y tácticas.

no queda ninguna alternativa oportuna para uno. Esto no es importante. La teoría gerencial dice que el proceso mismo de hacer el análisis FODA es informativo y constructivo. cualquier ganancia que yo obtenga es a tu costa y viceversa.3 DEBILIDADES El fracaso en la negociación perjudicaría a la Empresa. Uno no dispone del mejor equipo humano. puede captar las oportunidades y tomar algunas precauciones contra amenazas reales.4 AMENAZAS Si éste fallara. se llama negociación distributiva. Cada dólar que el vendedor retiene en el precio. así que los dos negocian acerca del precio. El dueño le indica el precio. Uno sabe que ellos tienen varias buenas alternativas. 3.Ellos han dado muestras de mucha flexibilidad en su enfoque. es mucho más importante haber identificado el factor. Uno no ha tenido tiempo para preparar su terreno. Si se tiene un problema de clasificación. 2. que debatir la categoría precisa a la que corresponde. ESTRATEGIAS DE NEGOCIACIÓN Podemos citar dos estrategias de negociación muy diferentes: la negociación distributiva y la negociación integradora. El proceso de negociación en el que se involucra. será a costa de usted. para calificar algo. Cuando una parte “gana” la otra “pierde”. Uno no tiene idea de lo que se podría esperar ni ofrecer. Uno hace el análisis para darle luces a su equipo negociador y no como un ejercicio académico. la esencia de la negociación distributiva es la negociación para ver quién obtiene la rebanada más grande del pastel. Eso también es válido con respecto al desarrollo de la estrategia de negociación. Si ellos se retiran. Haciendo referencia nuevamente al ejemplo del auto usado. Así. Una vez que uno ha estimado su propia posición. Hay que ser práctico. las mismas que pasamos a detallar a continuación. Así mismo. Usted no quiere pagar tanto. Es decir. En ocasiones puede ser difícil decidir entre fortaleza y oportunidad o entre debilidad y amenaza. Ellos son personas con las que es imposible negociar. se perderían muchos otros negocios.1 NEGOCIACIÓN DISTRIBUTIVA Usted ve en el periódico un anuncio en el que se ofrece en venta una auto y está en magníficas condiciones. cada dólar que usted logra que el vendedor baje a su precio original es un dólar que usted se ahorra. le es mucho más fácil desarrollar una estrategia que aproveche las fortalezas y contrarreste las debilidades. 3. 78 . Su punto más importante es que opera bajo el concepto de “suma cero”. Usted lo quiere. 2.

Generalmente. • Influenciar en las aspiraciones de la contraparte. los representantes laborales llegan a la mesa de negociación decididos a obtener la mayor cantidad de dinero posible de la Gerencia. existe un rango de acuerdo en el que las metas de cada una de las partes puede acordarse. la persuasión. Ya que cada centavo de Nuevo Sol adicional que la parte laboral negocie incrementa los costos de la Gerencia. 1 “Negociaciones Comerciales”. por las posiciones tomadas y acciones ejercidas durante el proceso. En una situación de negociación distributiva. argumentar que su objetivo es justo en tanto que el de ellos no. es común el engaño. sus tácticas deben centrarse en tratar de hacer que su oponente acepte su objetivo específico o que quede tan cerca de él como sea posible. El rango de acuerdo define el área entre los puntos de resistencia de cada parte. • Manejar el juego de concesiones que el otro conceda más y con mayor frecuencia. adoptando posiciones inflexibles y en nuestros intereses. Cinseyt. considera las estrategias y tácticas siguientes: Estrategias: • Las amenazas y promesas tienen igual objeto. • Se fomenta la práctica de cultivar imagen de poder. 79 . Al participar en una negociación distributiva.Tal vez la aplicación más conocida de la negociación distributiva es en las negociaciones obrero-patronales por los salarios. El autor Gálvez 11 . Tácticas: Las tácticas se utilizan con el único objetivo de hacer cambiar. Siempre que haya un punto en el que cada parte supera lo que espera lograr. e intentar que su oponente se sienta generoso hacia usted y por tanto acepte un resultado próximo a su objetivo. modificar las percepciones de la otra parte hacia el nivel en donde queremos que se ubiquen para poder cerrar el acuerdo. cada parte negocia agresivamente y trata a la otra como un oponente al que hay que derrotar. • Intentar producir vinculación de temas e intereses. • Se necesita reafirmar ejes focales (estacas) por la tendencia a redondear de las personas. Cada cual tiene también un punto de resistencia que marca el menor resultado aceptable. cada parte tiene un punto objetivo que define lo que quiere alcanzar. Ejemplos de tácticas como ésa incluyen persuadir a su oponente de la imposibilidad de llegar al objetivo del oponente y la conveniencia de aceptar un acuerdo cercano al de usted. Todas estas estrategias van encaminadas en influir para que la contraparte cambie su percepción de lo que puede alcanzar y esto se facilitará a través del intercambio de información. explotando expectativas culturales.

Sobre el tiempo: • Demanda de último minuto • Demoras • La sorpresa 3. El Gerente de Créditos aprobará la venta. Sobre las personas negociadoras: • Moldeando aspiraciones • Amenazas • Aprovechamiento de valores primordiales • Rabia fingida • Agresividad • Dualidad 3. Sobre la estructura del proceso: • Anclaje (fijación de valores y aspiraciones) • Uso de demandas excesivas • Límites (autoridad. El representante coloca el pedido por teléfono en el Departamento de Créditos de la Empresa y se le dice que la orden no puede aprobarse a crédito por los antecedentes de morosidad del cliente. Tampoco lo quiere el Gerente de Créditos. El Representante de Ventas no quiere perder el negocio.El Dr. el Representante de Ventas y el Gerente de Créditos de la Empresa se reúnen para discutir el problema. Después de un amplio análisis.2 NEGOCIACIÓN INTEGRADORA El Representante de Ventas de un fabricante de ropa sport para mujer acaba de obtener un pedido por 15. dentro de las cuales las agrupa en cuatro: 1. legal) • Precedentes • Miniconcesiones • Compromiso en firme • Contraoferta 2. Flint ha hecho un gran esfuerzo en clasificar las distintas tácticas que tienen como objetivo influir en algunos aspectos que permiten modificar las percepciones de la contraparte en la negociación. pero se niega a verse inmerso en una deuda incobrable.000 dólares de un pequeño detallista al menudeo que quiere pagar a crédito. Sobre el espacio – entorno: • Control de agenda • Uso de vinculaciones 4. Los dos discuten abiertamente sus opciones. Al día siguiente. política. 80 . financiero. acuerdan una solución que satisface las necesidades de ambos. pero el comerciante deberá proporcionar una garantía bancaria que asegure el pago si la cuenta no es cubierta en sesenta días.

no es de sorprender que las negociaciones con frecuencia tengan un enfoque de “ganar a cualquier costo”. Percy Sanchez. Tácticas: • • • 12 Declare en forma clara lo que usted desea. En contraste con la negociación distributiva. la habilidad de confiar entre ellos y una disposición de ambas partes para mantener la flexibilidad. Se debe a las condiciones necesarias que deben existir para que este tipo de negociación tenga éxito. Tiende a crear animadversión y divisiones profundas entre personas que deben trabajar juntas a largo plazo. Vincula a los negociadores y deja que cada uno tenga la sensación de que ha obtenido una victoria. confianza y flexibilidad. Indique su voluntad de cambio hacia un camino que concilie los dos intereses. Ya que muchas culturas organizacionales y las relacionas entre organizaciones no se caracterizan por la apertura. la negociación integradora es preferible a la distributiva. una sensibilidad de cada parte a las necesidades del otro.Esta negociación es un ejemplo de la negociación integradora. En términos generales. entonces. deja a una parte como perdedora. en contaste. Envíe a la contraparte un mensaje claro de su deseo de ser flexible en el proceso y por intereses de la contraparte. ¿Por qué. ¿Por qué? Porque establece relaciones a largo plazo y facilita trabajar juntos hacia una solución. la solución integradora de problemas opera bajo la suposición de que al menos hay una solución que puede crear situación de ganarganar. Estrategias: Se asume que una estrategia de negociación Integradora consta de tres fases 12 : • • • Identificación del problema Generación de soluciones alternativas Evaluación y solución de alternativas En cada una de estas fases se debe seguir una secuencia de acciones que permiten a los negociadores ganar habilidades y competencias para poder lograr los objetivos de cada fase. 81 . Estas condiciones comprenden apertura con la información y franqueza entre las partes. “Negociaciones Comerciales Internacionales” Cinseyt. con esto se reitera la necesidad que una negociación es un proceso que para poder participar en él es necesario prepararse. no vemos más negociación integradora en las organizaciones?. La negociación distributiva.

Reexamine cualquier aspecto de sus intereses.J. Percy Sanchez. Negotiation.A Litterer.• • • • Demuestre capacidad para resolver problemas. (Ver Cuadro 1 para un resumen de las diferencias entre los dos enfoques). Lewicki y J. Op.3 OTRO ENFOQUE ACERCA DE ESTRATEGIAS DE NEGOCIACIÓN 14 Para llevar a cabo una negociación. Mantenga los canales de comunicación abiertos. Cuadro 1 NEGOCIACIONES DISTRIBUTIVAS VS. que el negociador maneje y controle el poder. INTEGRADORAS 13 CARACTERÍSTICA DE LA NEGOCIACIÓN Recursos disponibles NEGOCIACIÓN DISTRIBUTIVA Cantidad fija de recursos a ser dividida Yo gano. La consolidación de los resultados tácticos. país o a quien se esté representando en la negociación. de manera tal que asegure y defina el resultado. 13 14 Fuente: Basado en R. tú pierdes Ambas partes en oposición NEGOCIACIÓN INTEGRADORA Cantidad variable de recursos a dividirse Yo gano. es la meta final de una estrategia que procura alcanzar los objetivos favorables a los intereses de la Empresa. la estrategia competitiva y la estrategia cooperativa. Será muy importante para la estrategia que se determine. la información. los especialistas en el tema establecen dos estrategias claramente definidas y diferenciadas. cada una de las cuales cubre una serie de movimientos o tácticas. Comunique adecuadamente sus intereses fundamentales.Cit. y el tiempo. 82 . tú ganas Convergente o congruente con el otro A largo plazo Motivaciones principales Intereses principales Enfoque de las relaciones A corto plazo 3.

dar a conocer lo máximo que podemos conceder.1 ESTRATEGIA COMPETITIVA Denominada también “distributiva”. Descubrir el punto de reserva. Tratar de evitar un enfrentamiento de voluntades. 3. Aquella que nosotros aceptamos. Se debe demandar concesiones como condición de la relación. Enquistarse en la posición.3.1. 83 . 3. Hacer ofertas. Desconfiar de otros. Engañar sobre el punto de reserva.2 Estilo Duro: • • • • • • • • • • • • • Los participantes son adversarios. Aceptar pérdidas unilaterales con tal de llegar a un arreglo. Demandar ganancias unilaterales como precio del acuerdo. Buscar una única respuesta. dentro de la estrategia “distributiva”se pueden considerar los estilos: el suave y el duro. Ser suave con la gente y el problema.3. La meta es el acuerdo. Aplicar presión. Buscar una única respuesta. La meta es la victoria. es decir. Tratar de ganar la confrontación de voluntades pues el proceso es un choque de éstas. Confiar en otros.1 Estilo Suave: • • • • • • • • • • • • • Los participantes son amigos. aquella que ellos acepten.3. Insistir en el acuerdo. Según los reconocidos investigadores Roger Fisher y Willian Ury. Insistir en nuestra posición. Cambiar de posición fácilmente. Hacer amenazas.1. reduciendo o eliminando los de su contraparte. Ser duro con la gente y el problema. Se debe efectuar concesiones a fin de cultivar la relación. es aquella donde el negociador tienen por objetivo maximizar sus beneficios. Ceder ante la presión.3.

2 ESTRATEGIA COOPERATIVA Denominada también “integrativa”. les presentamos algunas Tácticas de Negociación: 4. Sálgase de la tienda • Continúe hablando como si nunca lo oyó en absoluto • Ataque la negociación buscando a una persona de mayor autoridad 84 . Reiterar criterios objetivos. • Conocer los casos similares u otros. 4. El estilo según Fisher. TÁCTICAS DE NEGOCIACIÓN A continuación. Algunas de las actitudes típicas de estas tácticas son: • Abandonar la negociación.3. Estas consideraciones de un planeamiento negociador. deberá contemplar lo siguiente: • • • • • Separar a las personas del problema.3 PLANEAMIENTO NEGOCIADOR Es importante resaltar que para cada negociación comercial. Generar alternativas para beneficio mutuo.3. Reconocer los puntos óptimos para cada negociación. 3. • Revisión de antecedentes de casos similares. y procurando las soluciones de manera conjunta. observe los siguientes puntos: • Identificación y análisis del problema. a nuestro entender. • Identificar y discernir los valore tangibles e intangibles que sean importantes de lograr. deben ir acompañados de una pre-negociación interna a fin de lograr el máximo de concertación posible entre los sectores interesados y evitar a futuro las protestas de aquellos sectores que se sienten perjudicados. Centrarse en los intereses. • Proveerse de información especializada que cubra todos los aspectos del caso.1 TÁCTICA 1 TÓMELO O DÉJELO Es una táctica de presión frontal. es aquella donde el negociador tiene por objetivo lograr la satisfacción de las partes. no en las posiciones. identificando sus diferencias e intereses.3. se deberá considerar un plan específico que entre otros. que la contraparte haya sostenido.

Enfrentar a una autoridad más alta puede dar los siguientes resultados si se toman en cuanta: • Conocen menos los detalles.2 TÁCTICA 2 BOGEY Este término significa una medida temporal que se usa para escudriñar la otra parte. El “Bogey” implica tres principios fundamentales de la negociación: • Siempre que se eleve el ego de la otra persona usted espera algo a cambio. romper el concepto de “precio firme” por el “buen negocio”. La táctica de la oportunidad de mostrar lo que saben. Es importante recordar que es un proceso de dar y recibir de ambos lados. • Los vendedores conocen mejor el producto que los compradores. Están menos preparados • Tienen propensión a querer demostrar su capacidad en la toma de decisiones • No quieren perder su valioso tiempo con asuntos pequeños En todo caso al usar esta táctica hay que tener cuidado de no provocar un rompimiento de la negociación a un estancamiento. El comprador le dice a cada vendedor "Tienes que mejorar tu oferta" Respecto de esta táctica es bueno considerar que una negociación no debe ser injusta para ninguna de las partes. los vendedores continuamente pueden reaccionar de la siguiente manera: • Inflar precios • Degradar el producto de manera sutil • Disminuir los servicios En todo caso se recomienda tener mucho cuidado en el uso de esta táctica como comprador. De manera sutil. • Siempre existe un mejor trato para ambas partes si están dispuestos a buscarlo. 4.La mejor manera de probar un “Tómelo o Déjelo” es cambiar la naturaleza del trato. usted pide ayuda. y estudiar muy bien las propias posibilidades y como planificar la negociación si uno es vendedor y “la presión” es utilizada en contra nuestra. 85 . reste importancia a la negociación o al negociador.3 TÁCTICA 3 PRESIÓN En esta táctica se utiliza básicamente el concepto de que se tienen varias alternativas. 4. a menos que tenga alternativas nuevas para reencauzar la negociación. Generalmente la conseguirá. Esta táctica tiene un efecto negativo si se abusa de ella. introduciendo la variable competencia en la negociación.

• No está mal que la otra persona sienta que está llevando una ganga. puede mejorase una relación a largo plazo. sean aceptadas de inmediato por la otra parte. dejan de practicarlo cuando se encuentran con una resistencia persistente y discreta. por lo tanto.5 TÁCTICAS DE TIEMPO El Tiempo de Aceptación: El concepto de Tiempo de Aceptación es primordial en la negociación. sin embargo. Dado que aunque sea rechazada la táctica funciona. no importe que tan brillantes son. 4. Al combatir el regateo debe darse cuenta de que la mayoría de los que practican se sienten incómodos. el regateo es necesariamente una bagatela. Nadie tiene derecho a esperar que sus ideas.4. Un cambio de cooperación a competencia. el cliente se dará por vencido. • Resista la tendencia a ceder. La gente necesita tiempo para ajustarse a las nuevas ideas. Cada cambio es capaz de enviar un aviso. Puede enfatizar un punto que quiere lograr. Un cambio de lugar. Tome en cuanta el Tiempo de Aceptación dentro de la planeación y sus negociaciones tendrán más posibilidades de desarrollarse sin tropiezos: • Cambio de ritmo: ¿que pasa si cambiamos? La gente es sensible a los cambios de la siguiente clase: Un cambio de interés e indiferencia. es bueno citar las siguientes medidas preventivas: • Tenga una lista de los precios en lugar visible (utilice el sentido de la legitimación). puede mostrar su fuerza o significar la importancia en un punto. Si es paciente. Un cambio de personas. En algunos casos se describe en términos tales como despreciable. • No dé autoridad al vendedor para dar concesiones. El regateo puede funcionar si: • La otra parte quiere cerrar el trato. • Al dar un poco más. Un cambio de interrupciones cortas a largas.4 TÁCTICA 4 REGATEO El “regateo” es una táctica de negocios muy utilizada aunque normalmente mal vista. Un cambio de cordialidad a frialdad. 86 . vulgar o degradante.

superar nuestras limitaciones y proyectar lo mejor de nosotros mismos es la mejor garantía de éxito en nuestras negociaciones cotidianas. Aprender a descubrir nuestras aptitudes. con nuestras virtudes y defectos. sean favorables o desfavorables.SESIÓN 16: “HABILIDADES PARA LA NEGOCIACIÓN” S. ¿Qué grupos hay que tranquilizar? ¿Cuál es su estrategia?. están presentes en todas las situaciones de nuestra vida. Identificar pensamientos negativos. recursos y carencias.2 EMPLACE CON UNA APERTURA POSITIVA La investigación nos muestra que las concesiones tienden a ser recíprocas y conducen a acuerdos. 2. 2. Los principales puntos que deberá tener en cuenta son: • • • • Analizar las propias actitudes. Comprender la posición de su oponente lo ayudará a comprender mejor su comportamiento. a predecir sus respuestas a los ofrecimientos que le haga y a enmarcar soluciones en términos del interés del otro. Identificar deformaciones en el autoconcepto. mejorar nuestras habilidades. Y la negociación no es una excepción. Como resultado de ello. Es conveniente evaluar los recursos con que cuenta el negociador para enfrentar con éxito una negociación.1 INVESTIGUE A SU OPONENTE Adquiera tanta información como pueda acerca de los intereses y metas de su oponente. Consciente o inconscientemente proyectamos nuestra propia personalidad. 87 . DESARROLLO DE HABILIDADES EFECTIVAS DE NEGOCIACIÓN La esencia de negociación efectiva puede resumirse en las siguientes seis recomendaciones: 2. empiece la negociación con una apertura positiva (tal vez una concesión menor) luego responda a las concesiones de su oponente. aptitudes y limitaciones.16 INTRODUCCIÓN Los rasgos de personalidad. fallando en otras. pero siempre nos proyectamos tal cual somos. a veces acertando. Analizar la propia madurez humana.

muestra los objetivos y las características del negociador efectivo. Separe a las personas de los problemas y no personalice las diferencias.GANA Si las condiciones lo permiten. bien sea cooperativo o agresivo.3 ENFÓQUESE EN PROBLEMAS. 2. Los Cuadros también muestran que dentro de cada estilo puede haber patología que haga que el negociador sea ineficaz. Enmarque las opciones en términos de los intereses de su oponente y busque soluciones que permitan a su oponente al igual que usted. Son las ideas o posiciones del oponente con las que está en desacuerdo. El Cuadro 1. Trátelas como tales. busque una solución integradora.6 ESTÉ DISPUESTO A ACEPTAR LA ASISTENCIA DE TERCEROS Cuando se llega a “callejones sin salida”. Es importante reconocer el estilo propio y el del oponente para controlar bien la negociación. evite la tendencia a atacar a su oponente. interpretando mensajes y aclarando malos entendidos. pero no imponen un arreglo. somos más de un tipo de negociador o del otro. no con él en lo personal. MODELOS BÁSICOS DEL NEGOCIADOR EFICAZ E INEFICAZ Cada negociador tiene cierta capacidad de negociar por estilo agresivo y por estilo cooperativo. muestra cómo cambian los objetivos y las características del negociador para hacerlo ineficaz. Los mediadores pueden ayudar a las partes a llegar a un acuerdo. 3.4 PRESTE POCA ATENCIÓN A LAS OFERTAS INICIALES Trate una oferta inicial simplemente como un punto de partida. 2. Como individuos. Los conciliadores son más informales y actúan como un canal de comunicación pasando información entre las partes. Cuando las negociaciones se ponen difíciles. A continuación presentamos dos Cuadros que muestran las fuerzas de cada estilo. Cada una de las partes debe tener una posición inicial. Lo óptimo es desarrollar un buen equilibrio de habilidad en los dos estilos de negociación. Es obvio que el negociador ineficaz agresivo padece de ser demasiado hostil.5 HAGA ÉNFASIS EN SOLUCIONES GANA . La debilidad del negociador 88 . Tales posiciones tienden a ser extremas e idealistas. declarar una victoria. 2.2. El Cuadro 2. considere la posibilidad de usar a un tercero neutral. exigente e irritante. Los árbitros escuchan a ambas partes en la disputa y luego imponen una solución. NO EN PERSONALIDADES Concéntrese en los problemas de negociación no en las características personales de su oponente.

4. 4.15 Reconocer e integrar las piezas de los acuerdos.ineficaz cooperativo es menos evidente. pero el agresivo otra vez se aprovecha. 4.8 Buscar intereses que compartan las partes. 4.7 Validar que cada persona quiere buscar y proteger sus propios intereses.3 Dividir el conflicto en partes factibles (que se pueden dominar). 4. TÉCNICAS PARA FACILITAR UNA NEGOCIACIÓN EXITOSA A continuación citamos algunas Técnicas de mucha utilidad que pueden facilitar una negociación exitosa: 4. El negociador ineficaz cooperativo confía demasiado en la honestidad y bondad de su oponente. 4. El agresivo se aprovechará otra vez si puede. 4. La negociación termina con el negociador cooperativo actuando de forma pasiva-agresiva. 4. El cooperativo otra vez lo disculpa.6 Buscar los intereses subyacentes a las posiciones. y también es demasiado dulce y complaciente. siendo clemente para seguir con la negociación.9 Ayudar con la generación de opciones. 89 . con atención al problema en vez de la gente. reconociendo su habilidad para enfrentar el problema. Cuando éste negociador cede algo a su oponente agresivo.5 Mantener el foco en el presente y el futuro.12 Animar a las partes. El cooperativo piensa pacientemente que esto no lo repetirá el agresivo. logrando muy poco o nada de lo que quería de la negociación. La debilidad del negociador ineficaz cooperativo está en el punto 4 de sus objetivos y en los puntos 2 y 4 de sus características.14 Re-enmarcar / reformular comunicaciones problemáticas. 4. 4.1 Reconocer y validar diferencias. otra vez sin ceder nada o cediendo muy poco.10 Comprobar la realidad.11 Poner a las partes en aptitud de participar en la negociación. 4. 4. el agresivo se aprovecha sin ceder nada. 4.4 Mantener una perspectiva amplia (no olvidar temas resueltos y la situación total).13 Reconocer y apoyar el comportamiento cooperativo. 4. 4.2 Enfocar en la tarea.

5. o un Tómelo o Déjelo. Nunca decida en ningún punto a menos que esté preparado para hacerlo. 5.9 No enfatice sus propios problemas si se llega a presentar un estancamiento.17 Perseverar – creer que se puede llegar a un acuerdo. 5. Nunca sabe lo que él estará dispuesto a ceder. La otra parte tiene suficientes problemas propios. 5.13 Si en una negociación ha empujado demasiado lejos a la otra parte. Escuche sin criticar.10 No se sienta limitado por la oferta final. Prepárese para tomar los riesgos que van con las metas más altas.5 No negocie con un equipo de segunda. Busque los límites del poder de su oponente. Tómese el tiempo necesario y sea persistente. 5. Una vez que haga su tarea.7 No se sienta limitado por la posición o la autoridad.6 No hable.8 No se sienta limitado por los hechos.4. 5.12 Una negociación difícil tiene conflictos. RECETAS PARA EL ÉXITO Presentamos en este acápite algunos “tips” que pueden ser de utilidad para una negociación exitosa: 5.15 Pruebe a su oponente.11 Aprenda a salirse y regresar después. 5. 5. 4.16 Controlar el proceso. 5. También esté preparado para trabajar duro y ser paciente. Por lo menos asegúrese de que escucha sus problemas y los comprende. La persona que tiene una necesidad de caer bien está propenso a ceder demasiado.3 Escriba un plan. por un precio firme. 5. 5. debe estar dispuesto a enfrentarlos. tenga la indulgencia y la buena voluntad de volver a negociar. 5. todos son negociables. 5.2 Tiene más poder del que usted cree. nunca tenga miedo de negociar. 5. Se puede encontrar un mejor trato para ambas partes. 5. promedios o estadísticas.1 La negociación no es una competencia.4 Sin importar que tan grandes sean las diferencias.14 Ponga metas más altas. 90 .

racional. Cortés Agradable Discreto Sincero 3. Maximizar el acuerdo para el cliente 2. J. Da confianza Efectivo Agresivo Objetivos del Agresivo 1.Cuadro 1 Dos Modelos Básicos del Negociador Efectivo Efectivo Cooperativo Objetivos del Cooperativo 1. Gusto en usar habilidades © 6. Realista.. Predisposición justa o equitativa Fuerte Atacante 2.D. Listo 6. J. indiferente a las necesidades de otros 4. Superar al oponente Características del Agresivo 1. Evalúa el caso con precisión 6. Dominante Ético Justo 2. Lograr un buen honorario para si mismo 3. y Guillermo Miranda Arosemena 1999 91 . Honesto. Perceptivo. Dispuesto a estirar la verdad 4. Planifica el compás y la sucesión de su acción Rígido No cooperativo 3. Sondea la posición del oponente con habilidad Características Compartidas por Ambos Tipos de Negociador 1.D. Portarse éticamente 2. habilidad en reconocer señales 4. Jessica Notini. Dispuesto a compartir información 8. Conseguir un acuerdo justo Características del Cooperativo 1. analítico 7. Revela información lentamente 8. No usa amenazas 7. ético 3. Maximizar el acuerdo para el cliente 3. Trabaja para llegar a conocer al oponente. Se controla Thelma Butts Griggs. razonable. Posición de apertura es realista 5. Posición de apertura no es realista 5. Usa amenazas 7. Convincente 8. Preparado 2.

Cuadro 2 Patrones del Negociador Ineficaz Ineficaz Cooperativo Objetivos del Cooperativo 1. 3. Superar al oponente 3. 5..D. J. Lograr un buen honorario para si mismo Características del Cooperativo 1. Confía en otros 3. Comportamiento de víctima 3. farolero La demanda de apertura no es razonable Retiene información Usa “toma esto o nada” 3. 4. Sádico (inconsciente) © Thelma Butts Griggs. y Guillermo Miranda Arosemena 1999 92 . Digno 7. 2. Portarse éticamente Maximizar el acuerdo para el cliente Hacer lo que necesita el cliente Mantener buenas relaciones con el oponente Conseguir un acuerdo justo Ineficaz Agresivo Objetivos del Agresivo 1. Comportamiento de “chuleta de barrio”. Arrogante Indiferente a las necesidades de otros Intolerante Hostil Ético Justo Honesto 2. Jessica Notini. J. Se controla Patología del Cooperativo Ineficaz 1. Atacador Pendenciero Exigente Discutidor Agresivo 4. Masoquista (inconsciente) Patología del Agresivo Ineficaz 1. No prepara bien su conocimiento del problema Fanfarrón. Cortés Agradable Amistoso Simpático 4. molesto 2. Maximizar el acuerdo para el cliente 2. abusador. Pasivo-agresivo porque deja que se aprovechen de él y se irrita 2. Inteligente 6. indulgente 5. Da confianza Características del Agresivo 1. Egoísta Voluntarioso. matón 3. Dulce. cabezón Rígido 5. Irritante. Demasiado hostil 2.D. manso Complaciente Paciente Clemente.

Estos objetivos son los que hay que tratar. una simple diferencia en el modo de negociar. Ejemplo 2: Un participante en un Seminario para Directivos de Nivel Medio. el primer paso es la identificación de los mismos. El precio del mobiliario es determinado por el dueño. Así aprendió a aumentar el precio en un 45%. Cuando un artículo se vende. Los clientes por supuesto. en la oferta y la demanda del mercado y en nuestra relación con los superiores. Al principio el vendedor se negaba a negociar con clientes que reducían el precio de venta por debajo de la cifra pedida. no veían mas que una determinada forma de negociar.SESIÓN 17: “PLANIFICAR LAS NEGOCIACIONES” S. Ejemplo 1: La experiencia de un vendedor de muebles únicos y caros de hogar puede servirnos de ejemplo. De esta manera. Después de perder algunos clientes que querían negociar. La situación. el Director del Departamento de los Sistemas para Organismos Oficiales de la Empresa. las dos partes deben ver los objetivos a través del mismo prisma si se pretende conseguir un acuerdo mutuamente aceptable. la Directora de la Oficina Comercial de la Empresa. Si la venta no se realiza no recibe ninguna compensación. que implicaba un conflicto interpersonal es la siguiente: Hechos: Una Empresa de Programación Informática durante muchos años había confiado casi exclusivamente en contratos con varios organismos oficiales. No estaba preparado para el regateo. Sin embargo. Ella y 93 . las dos partes negocian hasta que alcanzan un acuerdo aceptable en el precio. Dora Bravo. Juan Pérez. el vendedor fue capaz de ver la cuestión tal y como era en realidad. era personalmente responsable de asegurar las ventas con estos organismos. planteó una hipotética situación para discutir en grupo. 2. subordinados e iguales a nosotros dentro de la estructura organizativa. el Agente recibe una comisión fija. la identificación de los objetivos toma una nueva dimensión. trabajaba con un poder limitado. Si estamos preparándonos para negociar.17 INTRODUCCIÓN Definimos la negociación como un proceso por el cual los lados enfrentados resuelven sus diferencias para alcanzar un acuerdo mutuamente aceptable. IDENTIFICAR LOS OBJETIVOS Es relativamente sencillo identificar los objetivos en la mayoría de nuestras actividades Directivas y Personales. por ello. y el Agente obtiene una cifra más alta (y más comisión) de lo que al principio esperaba.

le decía el amigo “las relaciones comerciales” son el campo de Dora. Además. un amigo le recomendó que rompiese la carta en pedazos y tratara de conseguir el puesto de San Isidro. “Después de todo”. Cada uno de ellos vio el asunto únicamente a través de sus propios ojos. hay que dividir la situación. de dar un paso atrás y analizar el problema con un grado adecuado de objetividad. 3. Juan consideró sus argumentos cuidadosamente y negoció con el Presidente la resolución. malinterpretaron los elementos de la situación con la que se estaban enfrentando. Ninguno de ellos fue capaz. Dora había nacido y se había criado en San Isidro. Juan se enfadó. Tanto el vendedor de muebles para el hogar como Juan. Esto significa romper un “todo” (la situación controvertida) en unos “elementos lógicos” 94 . la identificación de los objetivos debe estar basada en una serie de presunciones. Pero como Directora de una Oficina Zonal es probable que sea un fracaso. Motivo La selección de Dora nada tenía que ver con su género. había una inexactitud en el modo de identificar los problemas. Para lograr un cierto nivel de exactitud teniendo en cuenta la dispersión de los datos en esta etapa. el Director del Departamento de los Sistemas para Organismos Públicos. pero a la inversa. de modo que tenía la ventaja adicional del conocimiento de la zona a conciencia. Sin embargo. en base a la percepción de la cuestión. El Presidente de la Empresa decidió que ya era hora de concentrarse con más fuerza en el sector privado y anunció la apertura de una Oficina en San Isidro. Tanto Juan como Dora eran candidatos para el trabajo. La cuestión era quién iba a ser el Director de la nueva Oficina. al menos inicialmente. ANALIZAR LA SITUACIÓN En las etapas de elaboración del Plan de la Negociación. Ella era buena en su trabajo. El resultado: Juan fracasó en su negociación. Tomó el caso como un asunto de discriminación de género. y el Presidente de la Empresa vio la importancia de unas sólidas relaciones comerciales para lanzar una nueva Oficina estructurada para atraer un nuevo mercado. Así que decidió que si no se le tomaba en cuenta dimitiría. Cuando se rumoreó que Dora era la favorita del Presidente para el nuevo puesto. discriminación de género inversa. Dora fue a San Isidro y Juan renunció para ir a trabajar a otra Empresa. Ella es buena en eso.Juan trabajaban estrechamente el uno con el otro en la Oficina de Lima y cada uno de ellos tenía un alto concepto de las habilidades del otro. En cada uno de estos ejemplos. El conflicto: Juan creía que era la persona más calificada para ese trabajo y que estaba preparado para el ascenso. Preparó su carta de renuncia.

durante la fase inicial del proceso de negociación. Algunos asuntos son negociables. Como regla general. Sea objetivo y piense que haría en caso de que estuviese en el lugar del otro. estas diferencias son relativamente fáciles de distinguir. El negociador con experiencia propondrá posiciones abiertas que servirán como base para hacer planes hasta que se haya recogido y examinado una información más precisa. y la identificación del objetivo inicial está basada en una serie de presunciones. ESTABLECER EL OBJETIVO INICIAL Una vez que los problemas han sido identificados. 4. En su definición más extensa. es poca la información a disposición de la otra parte. proponemos un método a favor de la flexibilidad en la negociación.3 Determinar lo que haría si su papel y el de su contrario fueran inversos.2 Determinar el alcance de cada diferencia preguntándose “qué es lo que yo deseo hacer para llegar a un acuerdo y qué puedo esperar realmente de la otra parte?” 3. Como se ha indicado. suelen responder a los problemas principales que permiten acuerdos fáciles. los objetivos iniciales deben ser los suficientemente flexibles para ajustarlos. En otros es solo la evidencia de un problema mayor. Así nuestras decisiones serán más vagas (o nuestros objetivos peor definidos) en proporción directa al tiempo disponible y a la disponibilidad de la información aplicable. pero a un precio más alto (o sacrificio personal) que otros. Los objetivos basados en estas cuestiones pueden probablemente ser conseguidos cuando la motivación del negociador es fuerte. y juntando los resultados. estudiando cada faceta objetivamente. a medida que se va consiguiendo nueva información. 3. Por ello. el de pagar un precio más alto de lo necesario. el objetivo de cualquier negociación es mejorar la situación actual tratando de contrarrestar los esfuerzos de la otra parte dirigidos a impedir esta mejora. En algunos casos. evitar posiciones demasiado definidas desde el inicio. También hay cuestiones que pueden ser negociadas sin esfuerzo. Generalmente. 95 • . Se pueden seguir varias pautas para llevar a cabo un análisis así: 3. Sólo los muy novatos sentirán que el objetivo de la negociación está claramente definido en esta preliminar etapa. Las cuestiones no negociables son a menudo difíciles de identificar durante la etapa de planificación. Siendo este el caso. en caso de ser necesario. Aquí hay un riesgo. En general debe recordarse que: • • Hay pocas cuestiones que no sean negociables. los objetivos de la negociación propuesta empezarán a surgir.(problemas). cuanto más lejos tratamos de llevar la información actual en el futuro.1 Determinar las diferencias específicas que pueden impedir un acuerdo. mayor será el número de variables que hallaremos.

4. Las fábulas de Esopo contienen historias que nos enseñan que la gente que llega más lejos de lo que en realidad puede. 5. Sin embargo. y la posibilidad de soluciones alternativas antes de adaptar una postura inflexible. 96 . la presencia o ausencia de competencia. A veces el otro equipo en una negociación plantea demandas que son astronómicas. Dan más de lo que ellos consiguen. Toman una posición objetiva en el análisis. 3. El tiempo es un factor fundamental en esta área. Tendrá que llevarlo al taller más cercano para que sea reparado. Si a usted se le estropea el coche. se quiere destacar la diferencia existente entre la competencia aparente y la competencia real.5. Los negociadores natos. Los negociadores deben preguntarse a sí mismos: 1. ¿Es muy competitiva la situación? ¿Qué importancia tiene para cada parte la resolución de algunas diferencias? ¿Qué probabilidad hay de que su objetivo sea alcanzado? ¿Qué probabilidad hay de que el contrario logre su objetivo? ¿Cómo de serias son las consecuencias para las partes si el acuerdo no se alcanza? ¿De cuánto tiempo se dispone para lograr un acuerdo? En la primera pregunta. no tiene tiempo para “irse de tiendas”. a menudo acaba peor que antes. VALORAR FORTALEZAS Y DEBILIDADES Un elemento esencial para hacer un plan efectivo de una negociación es una valoración de las fortalezas y debilidades de las dos partes. para lograr sus objetivos. Deben pensar si sus propias actitudes o patrones de comportamiento pueden influir en el objetivo de sus contrarios. del entorno donde tiene lugar la negociación de las alternativas disponibles para la otra parte. 6. VALORAR AL CONTRARIO La siguiente lista es un útil indicador de relativas fortalezas y debilidades negociadoras: 1. Realizan un análisis profundo de los hechos existentes. 3. porque las negociaciones deben empezar por algún sitio. Es interesante considerar que para cada fortaleza suele haber una debilidad correspondiente a ser considerada. 2. cada parte debe considerar la motivación de la otra. cualquiera que este relacionado con la Empresa podrá apreciarlo fácilmente. tienen cuidado en no sobrestimar sus puntos fuertes o las debilidades de la otra parte. 2. VALORAR AL NEGOCIADOR A medida que continúa el análisis. los negociadores no deberían olvidar sus propias fortalezas y debilidades.

El período de planificación es el tiempo de recabar información. ¿Cambian de posición repentinamente. porque no hay suficiente información para determinar con exactitud los objetivos de cada lado. A menudo esto consiste simplemente en realizar una batería de preguntas. RESUMEN Durante la fase de planificación de una negociación. ¿o hacen cambiar a los miembros del equipo con frecuencia? Un grupo permanente de negociación indica que la dirección reconoce la negociación como instrumento directivo. Desarrolla un plan de ataque que se puede desmantelar fácilmente en caso de que sea necesario. indicando indecisión? 6. Es un período de aproximaciones. 6. tienen un equipo permanente de negociación. Estas preguntas deben formar parte de la evaluación que hace el negociador de sus puntos fuertes y débiles. En cierto modo. cada parte se preocupa de analizar la posición del otro. de valorarla. un profesional que hace sus tareas y deja lo menos posible en manos del azar. el vendedor puede preguntar al comprador sobre los aspectos de la venta que no están claras.4. el negociador habilidoso es como un diestro jinete que en unas carreras de caballos salva los obstáculos. Cada parte revisa las fortalezas y debilidades aparentes de su propia posición y la del contrario. el comprador frecuentemente utiliza el período de planificación para tratar las áreas cuestionables de la oferta o propuestas del vendedor. Por ejemplo ¿tienden a atascarse antes de ceder en un punto frente a la amenaza de terminar la negociación? 5. En caso de negociaciones en equipo. 97 . y de tener una idea preliminar de las cuestiones a negociar. Presentan un patrón de comportamiento que pueda afectar a la negociación. por ejemplo. En el mercado.

las interacciones internas de éstas y las externas con su medio. se presenta el modelo sistémico como diagnosis del conflicto y por otra parte.G. la de servir de base para una metanegociación o metamediación. El mérito de la teoría es. Por una parte. la teoría general de sistemas puede inducir a confusión en el planteamiento de su aplicabilidad a la resolución de conflictos. se concentran en uno de los subprocesos o “misiones” como detallaremos más adelante. “Teoría Sistémica de Negociación. es decir.SESIONES 18. Se utiliza tanto en el diagnóstico de los fenómenos como también para pronosticar conductas futuras de éstos. se desarrolla en etapas. el cual consiste en que estudian la negociación o mediación de modo parcial. EL MODELO SISTÉMICO DE NEGOCIACIÓN Y MEDIACIÓN ¿Por qué debemos inclinarnos a estudiar la negociación o la mediación a través de la aplicación práctica de la Teoría General de Sistemas (TGS)? Hay enfoques angloamericanos que intentan brindar soluciones a las controversias. 98 .S. 2. se originan a partir de “buenas” relaciones que se quebraron en el tiempo? ¿El Proyecto de Negociación de Harvard se introduce en las causas del conflicto o sólo nos ofrece “métodos de resolución de ellos” a partir de constantes? ¿Todos los problemas podemos solucionarlos con “recetarios” o debemos atender a cada caso en particular como entidad única e irrepetible? ¿Estudiamos controversias originadas por seres humanos o personajes teatrales que representan una obra artística? La T. 19 Y 20: “LA TEORÍA SISTÉMICA DE LA NEGOCIACIÓN” S. Sostiene el instrumento de análisis y sustenta. a la organización administrativa de sus analistas. analiza totalidades. explica de algún modo que los conflictos. se emplea como método administrativo en sí mismo del proceso negociador y mediador. simultáneamente. Comparten la idea primordial de que la negociación es un proceso y por lo mismo. ¿Cómo pueden explicar estas teorías anglosajonas que una negociación o mediación fracase porque el negociador tuvo problemas externos de índole administrativos con su equipo de trabajo? ¿La negociación anglosajona. 15 Mario Tomás Schilling.18 INTRODUCCIÓN 15 Probablemente. Sin embargo. Algo así como lo contenido en la frase cliché: los árboles no permiten ver el bosque. creemos que estas perspectivas adolecen de un defecto fundamental. precisamente. en muchos casos. tanto competitiva como cooperativa. esclareciendo poco o casi nada la situación total.

Evidentemente. En efecto. si es que queremos respetar el principio de la recursividad. puesto que nos explica de manera útil y práctica la “misión de producción” del sistema. es decir. y que posee sus propias características. ellos distinguen cinco funciones que debe cumplir todo sistema viable. continuada por Boulding y otros.1 LOS SISTEMAS Conceptos preliminares. La primera es la teoría de sistemas generales. tampoco pensamos que sea lógico descartar las posiciones antes mencionadas. Ellas son: 1. La Teoría General de Sistemas ofrece un modelo lógico de análisis que puede llegar a convertirse en una herramienta profunda de diagnóstico en materia de controversias jurídicas. es fácil caer en error cuando buscamos identificar los subsistemas de un sistema. En general.La T. A pesar de que todo modelo de interpretación de la realidad detenta imperfecciones. Así. dentro de un sistema mayor. Pasemos.S. entonces. El concepto de sistemas ha sido utilizado por dos líneas de pensamiento diferentes. presenta la cualidad de ofrecer a las ciencias sociales el estudio integral y total de los fenómenos. cuya función es la transformación de las corrientes de entrada del sistema en el bien y/o servicio que caracteriza al sistema y su objetivo es la eficiencia técnica. señala que en el caso de los sistemas viables. S. porque no todas sus partes componentes pueden considerarse subsistemas. un conjunto de partes e interrelaciones que se encuentra estructuralmente y funcionalmente. la filosofía sistémica puede abrir un camino para la elaboración de nuevas investigaciones en torno a la negociación. En el caso de una empresa. los subsistemas son sistemas más pequeños dentro de sistemas mayores o supersistemas. en especial. De esto se deduce que tanto los subsistemas como los supersistemas requieren cumplir ciertas características sistémicas. el taller o planta. la viabilidad es un criterio para determinar si una parte es o no un subsistema y entendemos por viabilidad la capacidad de sobrevivencia y adaptación de un sistema en un medio en cambio. el medio de un subsistema será el sistema o gran parte de él. a fin de formular un nuevo enfoque que denominaremos “negociación o mediación sistémica”. Las funciones o subsistemas de producción. corriente iniciada por Von Bertalanffy. Katz y Kahn. Sin embargo. En otras palabras.G. Cada una de las partes que encierra un sistema puede ser considerada como subsistema. Beer. a elaborar un análisis sobre la negociación o mediación desde una perspectiva sistémica. han desarrollado un modelo funcional de los sistemas dinámicos abiertos (vivos). 99 . 2. éstos están contenidos en supersistemas viables. Creemos que el presente Curso no agota el tema de la negociación o mediación. podemos señalar que el “sistema” es un conjunto de partes coordinadas y en interacción para alcanzar varios objetivos.

son las encargadas de lograr que el medio “acepte” la existencia misma del sistema. un sistema de calefacción en que la corriente de salida. calor. llegaremos a la conclusión de que es tan general. Más fácil y comprensible resulta esta definición. Ahora bien. sería un estanque de agua. su objetivo es la manipulación del medio. Para los efectos del análisis es conveniente hacer una subdivisión de los sistemas. y finalmente. es decir. Un ejemplo del sistema abierto. que casi no existe objeto en toda la creación que no se encuentre comprendido en ella (excepto lo conglomerado). como una máquina. Los subsistemas de adaptación. sus insumos. en el que la salida de agua no tiene relación directa con la entrada de agua al estanque. transformando de alguna forma esa energía y finalmente exportando la energía convertida. con aquellos elementos necesarios para esa transformación.2. investigación y desarrollo. Un sistema abierto es aquel cuya corriente de salida no modifica a la corriente de entrada. Sistema abierto es “una coordinación de partes que interactúan para alcanzar ciertos objetivos por sí mismos”. modifica la información que recibe el regulador del sistema. En concreto. Las funciones de apoyo. Se define como sistema cerrado a aquel cuya corriente de salida. la línea ejecutiva. Hemos definido a los sistemas como un conjunto de partes interrelacionadas. En el caso de una empresa. desde el medio al subsistema de producción. es decir. En el caso de una empresa. Las funciones o subsistemas de manutención. encargadas de lograr que las partes del sistema permanezcan dentro del sistema. Johansen define un sistema abierto como aquel sistema que interactúa con su medio. En la medida que desintegramos el sistema en subsistemas. importando energía. la encontramos en los estudios de mercado. capacitación. un grupo social. modifica su corriente de entrada. sistema cerrado. 5. 3. 4. ventas y relaciones públicas. En el caso de una empresa. un computador. por ejemplo. 100 . En el ejemplo de la empresa. “aquel sistema que no puede alcanzar objetivos por su cuenta”. Un sistema cerrado cuando no es capaz de llevar a cabo esta actividad por su cuenta. a medida que integramos subsistemas en sistemas mayores (o sistemas en supersistemas) vamos ganando una mayor comprensión del todo y las interrelaciones de sus partes. que buscan proveer. que buscan llevar a cabo los cambios necesarios para sobrevivir en un medio en cambio. A la inversa. El sistema de dirección encargado de coordinar las actividades de cada uno de los restantes subsistemas y tomar decisiones en los momentos en que aparece necesaria una elección. su producto. manutención es la función de Relaciones Industriales. si examinamos esta definición por un momento. Esta subdivisión ha dado origen a dos tipos de sistemas: los sistemas cerrados y los sistemas abiertos. vamos pasando de una complejidad mayor a una menor. Ejemplo del primero. un hombre y. luego son encargadas de la exportación del bien y/o servicio en el medio con el fin de recuperar o regenerar corrientes de entrada. el termostato. apoyo en las adquisiciones.

podemos emplear el concepto “energía”.2. no nos olvidemos que las partes negociadoras vienen a conformar un sistema. que la corriente de entrada son los mensajes que emita una de las partes a otra. entenderíamos ese proceso de conversión como la decodificación del mensaje y la integración del mismo dentro del marco de referencia del receptor. En una negociación se entenderá. es probable que ese sistema cuente con la “legalización” de su existencia por parte del individuo y de la sociedad. En otras palabras. Por ejemplo.2.2. podríamos decir que la corriente de salida es positiva cuando es “útil” a la comunidad y negativa en el caso contrario. Cuando sólo una de las partes queda satisfecha. En la negociación. que representa la producción característica del sistema particular.2.2 PROCESO DE CONVERSIÓN ¿Hacia dónde va esa energía? La energía que importan los sistemas sirve para mover y hacer actuar sus mecanismos particulares con el fin de alcanzar los objetivos para los cuales fueron diseñados. cuando la respuesta al mensaje es “útil” para estabilizar el sistema y puede sostenerse. entendiéndose aquí por medio todos aquellos otros sistemas (o supersistemas) que utilizan de una forma u otra la energía que exporta ese sistema. Por lo tanto. por ejemplo. Con el fin de utilizar un término que comprenda todos estos insumos. se ha producido un quiebre de voluntad o una imposición de poder. es decir. cuyo resultado dependerá si se mantiene o si se destruye. Sin embargo. 2. el hombre requiere oxígeno. no se ha producido una negociación. de acuerdo con los valores de un individuo o de una comunidad. las partes negocian para no tener que encontrarse más en situación de conflicto. simplemente. a través de su corriente de entrada. alimento. En general. Cuando en un sistema particular. el objetivo es destruir el sistema de tal manera que ambas partes estén satisfechas de haberlo destruido. los sistemas convierten o transforman la energía (en sus diferentes formas) que importan en otro tipo de energía. En general. reciben la energía necesaria para su funcionamiento y manutención. Paradójicamente. en general. 2. los sistemas.3 CORRIENTE DE SALIDA La corriente de salida equivale a la “exportación” que el sistema hace al medio.2 ELEMENTOS Y CARACTERÍSTICAS DE UN SISTEMA 2. En la negociación. 101 . la corriente de salida positiva es muy superior a la corriente de salida negativa. de acuerdo a la teoría de la comunicación.1 LAS CORRIENTES DE ENTRADA El funcionamiento de los sistemas requiere importar ciertos recursos del medio. el objetivo del sistema “negociador” es destruir solidariamente o mancomunadamente el sistema. etc. podemos dividir estas corrientes de salida como positivas y negativas para el medio y entorno. En ese sentido.

el ciclo comienza a fluir. o mejor dicho de su corriente de salida. que es legalizado por el medio y se adapta a él y a sus exigencias. 102 . al proceso mediante el cual la corriente de salida regenera la corriente de entrada del sistema. el concepto de viabilidad es más amplio. Como se puede observar. Para que esto pueda ocurrir. que todo sistema tiene algún propósito y la conducta que desarrolla. es decir. esté en condiciones de adquirir en ese mismo medio sus corrientes de entrada (o la energía necesaria para el continuo desarrollo de su función de transformación). La pregunta que tenemos en mente es ¿cómo sabe el sistema cuándo ha alcanzado su objetivo? O ¿cuándo existe diferencia entre la conducta que desarrolla para lograr el objetivo y el objetivo mismo? A esa información que llega a través de mi vista y que muestra el resultado que se está obteniendo con la acción que estoy desarrollando y que llega al cerebro para ser allí interpretada es lo que se denomina “comunicación de retroalimentación” o “feedback”. Sin embargo. Stafford Beer define a un sistema viable como aquel que es capaz de adaptarse a las variaciones de un medio en cambio. es decir. prevista por sus corrientes de entrada. de modo que con su exportación de corrientes positivas de salida al medio. mantener una estructura permanente y modificarla de acuerdo a las exigencias. • Poseer un cierto grado de autonomía. Dada la gran dependencia que tiene del medio (especialmente los sistemas sociales).2. tiende a alcanzar ese propósito u objetivo. la actividad positiva o negativa de ese medio hacia el sistema será el factor más importante para determinar la continuación de su existencia o su desaparición. es vital. una vez que dispone de la energía suficiente. es decir. • Ser capaz de autocontrolarse.Esta legalización del sistema. 2. Podemos entonces hablar de “sistema viable” como aquel que sobrevive.4 LA COMUNICACIÓN DE RETROALIMENTACIÓN Recordemos nuevamente. Este “ciclo de actividad” es básico en el proceso de negociación. Estas contraofertas serán decodificadas por el emisor (ahora receptor) para realizar concesiones o nuevas ofertas frente a la contraoferta del receptor (ahora emisor). donde los mensajes del emisor que se traducen en ofertas. serán decodificadas por el receptor. es decir. Algunos autores han denominado “ciclo de actividad” a esta relación entre corriente de salida y corriente de entrada. para la misma existencia del sistema. quien a su vez responderá con concesiones o con contraofertas. es decir. entonces. el sistema debe poseer tres características básicas: • Ser capaz de autoorganizarse. mantener sus principales variables dentro de ciertos límites que forman un área de normalidad y finalmente. poseer un suficiente nivel de libertad determinado por sus recursos para mantener esas variables dentro de su área de normalidad.

es que permite identificar en forma bastante simple la existencia de los “cuellos de botellas”. es decir.2. No nos preocupemos por lo que sucede dentro del sistema. En ese caso procedemos a abrir la caja. considerándose sólo las interacciones (llegadas o salidas). entonces. existe una tendencia natural de los cuerpos a pasar de distribuciones menos probables a otras más probables. subsistemas que limitan la acción del sistema para alcanzar sus objetivos. especialmente en los sistemas de empresas industriales. es decir. identifica a un sistema como una entidad reconocible a la cual llegan diferentes corrientes de entrada (con numerosos tipos de recursos) y de la cual salen una o varias corrientes de salida bajo la forma de algún producto (bienes o servicios). permitiendo así maximizar la eficiencia de estas relaciones sin tener que introducirnos en los procesos complejos que se encuentran encerrados en esas cajas negras. Desde este punto de vista. es decir. Ahora bien. 2. Evidentemente.3 ENTROPÍA Y NEGUENTROPIA La entropía es un concepto que proviene de la física y deriva de la segunda ley de la termodinámica.Así. sólo nos limitamos a preguntar cuáles son las corrientes de entrada y qué corrientes de salida produce. y que es introducido nuevamente al sistema con el fin de que se lleven a cabo las correcciones necesarias para lograr su objetivo (retroalimentación). También permite descubrir aquellos subsistemas que son críticos. es un mecanismo de control que posee el sistema para asegurar el logro de su meta. Este enfoque produce la ventaja de identificar claramente los sistemas y subsistemas y estudiar las relaciones que existen entre ellos. cuando algún subsistema presenta problemas. el sistema propiamente tal se considera como una “caja negra”. Según esta ley. Otra ventaja de este enfoque. por la forma en que operan los mecanismos y procesos internos del sistema y mediante los cuales se producen esas corrientes de salida. En este caso. es decir. en el mundo de la 103 . a menos que en un momento dado nos interese alguna de ellas. Desde este punto de vista. aplicado a la teoría de sistemas. y sólo entonces nos vemos obligados a destapar la caja negra y estudiar ese sistema en forma más precisa. cuando las relaciones entre las corrientes de entrada y las de salida presentan anomalías. los sistemas en general tienen la tendencia a alcanzar su estado más probable. 2.corriente de salida” (input – output). la comunicación de retroalimentación es la información que indica cómo lo está haciendo el sistema en la búsqueda de su objetivo.5 EL ENFOQUE CORRIENTE DE ENTRADA Y SALIDA O “ENFOQUE DE FLUJOS” El enfoque “corriente de entrada .

Sin embargo. El sistema abierto presenta características tales (interacción con su medio e importación de entropía negativa u orden) que está en condiciones de subsistir y aún de eliminar la ley de entropía. establecer claramente una nueva distinción entre sistema cerrado y sistema abierto. el desorden y la desorganización. la Iglesia Católica al cabo de dos mil años de existencia no parece indicar un grado de desorganización ni de caos. Así. son todos sistemas abiertos. esta contradicción o violación de la ley de la entropía es más aparente que real. podemos concluir que ellos poseen una importante característica en común. si continuamente está extrayendo de su medio entropía negativa (que es algo muy positivo. En otras palabras. Si este cuarto lo deja en ese estado por cincuenta años. el resultado será aún más evidente. La ley de la entropía indica que ésta es creciente. al cabo de un mes. cada vez más desordenados y más caóticos. De este modo. Un organismo viviente continuamente incrementa su entropía y. Si observamos los sistemas que “violan” la ley. Por ejemplo. lo esencial en el metabolismo es que el organismo tiene éxito en liberarse de toda la entropía que no le ayuda a permanecer vivo. se observa un desarrollo siempre creciente de la entropía. dentro de un estado estacionario con un nivel relativamente bajo de entropía. que significa la muerte. Sólo puede mantenerse alejado de ella. el mecanismo mediante el cual el organismo se mantiene estacionario y a un nivel bastante alto de ordenamiento. rompen la ley inexorable que ataca a los sistemas: la entropía creciente.física. vivo. se dará cuenta del efecto que produce la entropía. Todos son sistemas vivos y. colocándolo de una manera menos paradójica. la entropía va en aumento. sucumbe ante la entropía creciente. La expresión “entropía negativa” (neguentropía) es en sí una medida de orden. Podemos. la simple observación del transcurso histórico de numerosos sistemas. Un organismo se alimenta de entropía negativa o. realmente consiste en extraer continuamente orden u organización de su medio. es decir. Aún se presentan otros casos en que los sistemas parecen organizarse más a medida que pasan de un estado a otro. parece contradecir este aspecto de la ley de entropía siempre creciente. más general aún. En numerosos casos. El sistema cerrado tiene una vida contada. el estado más probable de esos sistemas es el caos. por lo tanto. es decir. sin que entre aire ni iluminación. Cualquier objeto físico. a un nivel bajo de entropía. se encuentra sometido al desgaste del tiempo y su fin es inexorable. como veremos). entonces. Sin embargo. tiende a aproximarse al peligroso estado de entropía máxima. dentro de los sistemas cerrados. los sistemas abiertos al extraer orden del medio y reemplazar con él el orden producido por sus procesos vitales. En otras palabras. Los sistemas pasan por diferentes estados. Si usted deja un dormitorio cerrado. los sistemas mantienen su ordenamiento a través del tiempo. En el mundo físico no existe creación de neguentropía o entropía negativa. por muy resistente que pueda aparecer. es decir. el organismo se alimenta de entropía negativa atrayéndola hacia él para compensar el incremento de entropía que produce al vivir y manteniéndose así. 104 .

En el caso de la mediación. E2 tiene que ser capaz de generar E1 (en que E1 es la energía de entrada y E2 es la energía de salida). • Sea “Ax” una cantidad negativa que representa la entropía. Supongamos que E’1 es la energía destinada al proceso de transformación propiamente tal y E”1 es un saldo. de acuerdo con el sistema planteado. hace disminuir la energía necesaria para la transformación. “x” representa: 1. el sistema abierto puede almacenar energía. esto no se cumplirá. Es una energía que permanece (o se acumula) dentro del sistema y es justamente este E’1 el que sirve de base para la creación de la neguentropía o entropía negativa. ya que la entropía (-)Ax. De este esquema se puede concluir que: y = T(x) Es decir. Sea “T” el proceso de transformación. transforma esa energía (proceso de transformación) y luego exporta al medio esa nueva energía. Entonces: E1 = E’1 + E”1E1 – E’1 = E”1 E”1 representa entonces una cantidad de energía no utilizada en el proceso de transformación o de elaboración del producto particular del sistema. Sea “y” la corriente de salida. el sistema está en condiciones de obtener nuevamente sus corrientes de entrada necesarias para llevar a cabo el proceso de transformación que lo caracteriza y diferencia del resto de los sistemas. Podemos representar este fenómeno de la siguiente forma: • • • Sea “x” la corriente de entrada del sistema. Desde el punto de vista de un sistema jerarquizado. Ahora bien. es decir. empleando este sistema como método de diagnóstico. Sin embargo. lo que se traduce en un “y” menor. la corriente de salida es igual a la corriente de entrada transformada. debe generar a “x”. Se supone que “y”. 105 . Así. Los contratos existentes entre las partes en conflicto. Por lo tanto: y = x (en términos de valor). podemos señalar que el máximo desorden (o máxima entropía) se produce cuando se llega a un estado tal en que todos los elementos del sistema poseen una misma jerarquía.Un sistema abierto puede presentarse como aquel que importa energía (corriente de entrada). Con el producto de esa exportación. a su vez. no toda la energía (E1) debe ser utilizada en la transformación (T).

La imagen corporativa deteriorada. nuestro sistema para poder sobrevivir debe desarrollar algunos subsistemas. Sin embargo.2. Los acuerdos logrados. si se trata de una empresa o el conflicto se verifica en el ámbito del derecho pecuniario. Debilitamiento en las relaciones familiares. Adaptarse a las circunstancias externas que tienden a desarmonizar el sistema.). La congestión de los tribunales. entonces sí que se puede obtener energía adicional. e “y” : a) b) c) d) e) (-)Ax: a) b) c) d) e) La tendencia a mantener el conflicto sin solución. Por lo tanto. o cesación de pagos. ruptura. congestionar o desintegrarse (por ejemplo. en cambio. 106 . La descongestión de los tribunales. si se trata de una empresa. Si toda la energía que trae la corriente de entrada es destinada una función específica. en un organismo negociador. La imagen positiva corporativa. La relación psicológico-afectiva. si el conflicto nace del derecho de familia. de qué manera interactuaba una empresa de servicios con su cliente antes de la crisis... en que: • y (a + b) representa el total de la corriente de salida. la condición necesaria para sobrevivir es: y > x (en términos de valor) Luego. La frustración inicial de los clientes. ¿Cómo se puede combatir esta entropía? Se debe interactuar con el medio. “T” representa: • La relación contractual. En otras palabras. Es este saldo el que se utiliza para combatir la entropía. evidentemente que no dispondremos de energía adicional para otras actividades. financieros y humanos de las empresas en conflicto. así se genera la neguentropía o entropía negativa. Pero si la energía generada por la corriente de salida es mayor que la necesaria para adquirir la corriente de entrada destinada al proceso de transformación. para llevar a cabo todas estas acciones es necesario disponer de energía (recursos). 3. Recursos materiales. La consolidación de la relación familiar. La relación producto – beneficio. Información acerca de los elementos de entrada del sistema antes de fracasar.

Por lo tanto. si bien es cierto que los diferentes subsistemas terrestres se mantienen en continuo movimiento.4 EL PRINCIPIO DE ORGANICIDAD El universo puede ser representado como un sistema o como una colección de muchos sistemas (subsistemas) que de una forma u otra actúan y se interrelacionan unos con otros dentro de una realidad dinámica. sobre otros que. más aún. Fuerzas van y vienen. especialmente desde el punto de vista de la cibernética. • y (b) es la energía que se guarda (o vuelve al sistema) para combatir la entropía “Ax”. sino un cierto orden y equilibrio que dan más una impresión de avance suave que de cambios y avances pronunciados. Esta Ley de Newton ha dado origen al principio de acción-reacción que señala que cada acción se encuentra acompañada por una o más reacciones. de acciones y reacciones entre los diferentes sistemas. nada parecían tener que ver con aquel sistema que reacciona. Existe entre ellos un continuo intercambio de energía y se llevan a cabo millares de procesos de conversión. los cambios que se producen entre los subsistemas se cancelan unos con otros. aparentemente. A las acciones se suceden las reacciones que no sólo afectan al sistema sobre el cual se ejecuta la fuerza sino que también sobre el sistema que la aplica y. Cuando presionamos una piedra con el dedo. también es tirado o empujado por ese objeto con una fuerza equivalente.• y (a) es la energía que el sistema entrega al medio para adquirir “x”. es decir. el dedo es presionado por la piedra con una fuerza igual. 2. Una de ellas es el aparente equilibrio del sistema según la mecánica newtoniana y la otra es la teoría general de sistemas. permaneciendo así el sistema total (la Tierra) en equilibrio. Cuando uno tira o empuja un cuerpo. del uno sobre el otro es siempre igual y en dirección opuesta. no existe un caos. Este fenómeno. a) La explicación Newtoniana: A cada acción sigue una reacción igual: la acción mutua de dos cuerpos. Sin embargo. este principio es más conocido como causa – efecto. la acción equilibrada de la totalidad frente a la gran variabilidad que experimentan sus partes puede ser explicado a partir de dos concepciones diferentes. a pesar de toda esta enorme dinámica de fuerza. b) La explicación de la Teoría General de Sistemas: Lazslo plantea una definición de sinergia desde el punto de vista de la variabilidad del sistema total con relación a la variabilidad de sus partes y enuncia la siguiente ley: V1 < Va + Vb + ………Vn ó V1 < S(V1) 107 .

desarrollando programas preestablecidos que tienden a hacer posible una serie de reacciones internas del sistema que lo defienden de las variaciones del medio. los sistemas abiertos como todo sistema. el sistema. Un sistema social que desee sobrevivir debe conscientemente crear dos tipos de energía a través de su mecanismo de importación del medio: la energía necesaria para el proceso de transformación o conversión. Debemos entenderla como la energía necesaria que requiere el principio de la organicidad para desarrollarse. en un estado permanente. La neguentropía es la fuerza necesaria para hacer operar este principio. esta contradicción es más aparente que real. bastante similar. mantiene su mismo carácter. Por otra parte. En otras palabras. el principio de la sinergia tiende a nivelar los cambios internos que sufren los subsistemas. aminora esos impactos.Lo que expresado en palabras significa que un objeto es un sistema cuando la variabilidad que experimenta la totalidad es menor que la suma de las variabilidades de cada una de sus partes o componentes. o los mecanismos de excepción cuando esos cambios superan el radio de acción de los mecanismos homeostáticos. tienden a desorganizarse como efecto de las fuerzas entrópicas que los atacan. El mecanismo que permite que esto suceda es el denominado “homeóstato” (derivado de homeostasis). En conclusión. por una parte y un proceso de evolución que tiende a aumentar el grado de organización que poseen los sistemas abiertos. Sin embargo. la supervivencia de estos sistemas parece encontrarse en su capacidad de organización o de mantenerse organizados frente a los cambios y fuerzas negativas del medio. Parece existir aquí una contradicción entre esta tendencia al caos. a medida que pasa no es idéntico al organismo que fue. Existe un flujo continuo de energía desde el medio externo y una exportación continua de los “productos” del sistema hacia el medio. el principio de organicidad establece las condiciones necesarias para el orden. Esto es lo que podemos denominar el “principio de la organicidad”. si unimos los dos conceptos que hemos desarrollado. Aunque el sistema. En efecto. Sin embargo. Esta contradicción se soluciona a través de la neguentropía o entropía negativa. fenómeno que podemos denominar el “principio de la organicidad”. y la energía necesaria para mantener y mejorar su organización interna y sus relaciones con el medio dentro del cual se conduce. Ahora bien. podemos comprender el equilibrio que puede mostrar un sistema. pero si. Ahora. Este intercambio con el medio permite que el sistema pueda generar neguentropía y así obtener la energía necesaria para hacer funcionar los mecanismos homeostáticos correspondientes cuando los cambios del medio lo exigen. poseen mecanismos potenciales que buscan su supervivencia. la variabilidad de los subsistemas y la variabilidad del medio. Esta situación no implica un estado inmóvil de equilibrio. Se puede observar que existe una gran variabilidad en el medio y una constancia en el cuerpo. frente a los cambios externos que se producen en su medio. Principio que operará 108 . Todo esto hace que el sistema tenga la propiedad de autocontrol y de autorregulación que lo lleva hacia un equilibrio homeostático o hacia un “estado permanente” (steady state). provisto de los homeóstatos necesarios.

tomarse de acuerdo con la secuencia aquí presentada. es probable que uno deba reexaminar el trabajo realizado en los pasos previos. porque frecuentemente se cae en errores y en serios problemas cuando no se tienen claros los verdaderos objetivos del sistema. el gerente de una empresa industrial puede hacernos pensar que el objetivo de su empresa es prestar servicio a la comunidad. 109 . LA NEGOCIACIÓN O MEDIACIÓN SISTÉMICA: SUS PROYECCIONES Este método. Este es un proceso lógico y la lógica es esencialmente un proceso de controlar y recontrolar nuestros razonamientos. Más bien. proveerá al mediador la facultad de diagnosticar cuándo el sistema comenzó a sentir los efectos de la entropía y. Estos últimos equivalen a declaraciones de principio o propósitos que a objetivos concretos sobre los cuales dirigir la conducta del sistema.en la medida que el sistema sea capaz de generar este exceso de energía que conocemos como neguentropía. 3. los negociadores pueden señalar que su objetivo consiste en descongestionar los tribunales. Las etapas que puede seguir un mediador para alcanzar el objetivo de describir y definir un sistema total son las siguientes: 1. Debemos diferenciar los objetivos operacionales de los “no operacionales”. en caso de que esto no fuera posible. estos pasos deben. el mediador o negociador sistémico se transforma en una suerte de mecánico social. Los objetivos del sistema total El medio en que vive el sistema Los recursos del sistema Los componentes del sistema La dirección del sistema Hay que tener en cuenta. a medida que uno avanza en el análisis y descripción del sistema. 4. etcétera. podemos llegar a errores y equivocaciones en la identificación de los objetivos reales del sistema comparado con aquellos definidos por el sistema. 3. Si tomamos estos objetivos no operacionales en forma demasiado seria. Por ejemplo. 1. que en ningún caso. forzosamente. por cuanto puede arreglar o diseñar un nuevo motor para que el vehículo transporte a sus primitivos pasajeros. En el caso de la negociación. nos parece lógico comenzar nuestro trabajo definiendo los objetivos. podrá construir un nuevo sistema viable que soporte a sus antiguos componentes. LOS OBJETIVOS DEL SISTEMA TOTAL Al hablar de los objetivos estamos pensando en la medición de la actuación del sistema total. por lo tanto. En general. De esta forma. 1. 5. le resultará más fácil determinar de qué manera puede regenerarse (mediante la aplicación o estímulo de fuerzas contrarias o neguentropía) o bien.

es probable que tuviéramos problemas en obtener los diferentes tipos de apoyos que necesitamos en la vida (empleo. estos objetivos no operacionales tampoco pueden dejarse totalmente de lado. llegamos a otro punto importante de la Teoría General de Sistemas aplicada al mecanismo o proceso o “sistema” de la negociación o mediación. sin embargo. desde este punto de vista constituye sus limitaciones. El medio no es sólo aquello que se encuentra fuera del control del sistema. por lo tanto. que el sistema prácticamente no tiene control sobre ello. El medio corresponde a los “datos dados” al sistema y. el mediador debe buscar todas las consecuencias importantes de la actividad del sistema total bajo estudio. ellos cumplen una función bastante específica o en el sistema social de que se trate: son objetivos generalmente no conflictivos y. sugiere una forma en que el investigador puede determinar los objetivos del sistema: si el sistema sacrificará otros objetivos. Como personas. evidentemente. Por ejemplo. La observación del sistema como una totalidad (y no a través de sus partes) puede permitir encontrar soluciones más integrales al problema o prevenir de alguna forma los “efectos esperados”. Este puede ser definido como aquello que está fuera. la conducta de éste. su persistencia y su estado de alerta pueden minimizar estos errores a través de una conducta de cuidadosa investigación y un espíritu crítico. con tal de alcanzar aquellos definidos por autoridades del sistema. Si ellos fueran publicitados. etcétera). poco o nada puede hacer para modificar sus características o su conducta. Nuestra labor como negociadores no es otra que transformar un “sistema altamente entrópico” (conflicto) en un sistema neguentrópico (arreglo). y por el principio de la recursividad ya mencionada.Ahora bien. sino que también es algo que determina. Evidentemente cometerá errores. El propósito de nosotros como mediadores es determinar aquellos objetivos verdaderos y operacionales de este “sistema de negociación”. generalmente ocultamos nuestros verdaderos objetivos. que no pertenece al sistema. aceptación social. ¿tiene como objetivo “descongestionar tribunales”? ¿Qué sucederá si le piden negociar gratuitamente un caso? ¿Lo aceptará para cumplir su objetivo de “descongestionar tribunales”? ¿No será que su objetivo real consiste en “resolver los conflictos jurídicos de la manera más óptima posible para obtener prestigio profesional y excelentes honorarios”?. Operacionales en el sentido de que pueda determinar la calidad de la actuación del sistema. pues nos parece que pueden no ser satisfactorios desde el punto de vista de otras personas o de la comunidad en que vivimos. Por la medición de la actuación del sistema. o la forma como está operando éste. pasan a ser un mecanismo de cohesión del grupo humano que forma el sistema. no podemos escapar a nuestra inexorable condición de supersistema de estos subsistemas que debemos “arreglar”. Con ello. en parte. EL MEDIO EN QUE VIVE EL SISTEMA Una vez que el mediador (negociador) ha logrado clasificar los objetivos del sistema o la medición de su actuación (tanto su propio sistema como el subsistema que debe “arreglar”) el aspecto siguiente que debe estudiar y considerar es el medio que lo rodea. a sabiendas. ¿Qué negociador no va estar de acuerdo que su función “descongestiona a los tribunales”? Churchman. es decir. el negociador. que se encuentra más allá de sus fronteras. 110 . En efecto. 2.

el grupo social al que pertenecemos o la casa en que vivimos. En este caso. asesores. 111 . el matrimonio que decidió separase de hecho y busca ahora en una atmósfera conflictiva. aquellas fuentes de energía o de información. lo proporciona C. es decir. Por lo tanto. secretaria. sino también potenciales y las posibilidades de transformarlos en reales. sala de reuniones. 4. ¿Tiene importancia para mis objetivos? Si la primera pregunta tiene una respuesta negativa y la segunda una positiva. cuente con los recursos materiales y financieros. 3. recursos materiales (oficina.Un buen método para determinar si un aspecto determinado pertenece al medio o al sistema. es decir. Señala que el medio no es el aire que respiramos. en tanto su mujer. El sistema objeto de la negociación. Nuestro sistema “negociador” compuesto de: recursos humanos (personal. b. por lo tanto. Las acciones específicas que se llevan a cabo las realizan sus componentes. Un sistema. separase de bienes. con el poder que le confiere su “derecho”. computador. etcétera). ese aspecto constituye nuestro medio. no importa cuánto estos elementos parecieran estar fuera de nosotros. a sus recursos internos. LOS RECURSOS DEL SISTEMA Cuando hablamos de los recursos del sistema nos estamos refiriendo a su interior. cuenta no sólo con recursos reales. Churchman. fax. por ejemplo. no deben ser confundidos con los recursos externos. LOS COMPONENTES DEL SISTEMA Los recursos propios forman la reserva general del sistema a partir de la cual se puede desarrollar su conducta para alcanzar sus objetivos reales. para mantener la estructura interna y aquellos sobre los cuales éste posee control: en una palabra para sobrevivir. Estos se encuentran fuera del sistema. En el sistema de negociación debemos distinguir dos sistemas: a. por ejemplo. puede ser que el marido. etcétera). recursos financieros. pertenecen al medio. conocimientos e información. su “imagen”. En cada caso uno debe hacerse dos preguntas: a. sus partes o sus subsistemas.W. entre otros. ¿Puedo hacer algo frente a ello? b. Los recursos del sistema son los arbitrios de que dispone para llevar a cabo el proceso de conversión. La razón real para la separación del sistema en componentes (desde el punto de vista del análisis del sistema) es para proveer al mediador (negociador) con el tipo de información necesaria para diagnosticar apropiadamente el sistema y decidir lo que haya que hacer después. pues los mecanismos o componentes que sirven para aumentar o amplificar los recursos del sistema pueden ser los más importantes.

b. Ellas son: a. las funciones destinadas a lograr que los componentes del sistema permanezcan dentro de él. observaremos que ha definido sus objetivos reales. cuando éste los requiere. sin olvidar. la función de “comerciar” la corriente de salida en el medio y así originar las nuevas corrientes de entrada (el ciclo de actividad y las funciones de legalización del sistema en su medio). predecir las consecuencias que éstos tendrán para el sistema a las nuevas condiciones del medio. la misión de producción. los abogados encargados de desarrollar el proceso de negociación. es decir. con el fin de definir con precisión lo que es un sistema total. La misión de apoyo: Es decir. La labor del negociador sistémico consiste en analizar cada caso en particular como sistema en descomposición o descompuesto. Esta aparente complejidad nos permite desarrollar este nuevo enfoque que las perspectivas norteamericanas antes descritas olvidan. lo que no es posible lograr a través de la estimación de la realización de un departamento (o de su valor). el gobierno del sistema. Al hablar de misión y analizarla. las funciones destinadas a observar los cambios que se suceden en el medio. La misión de manutención: Es decir. la conversión de la energía en el bien y/o servicio característico del sistema. En nuestro caso. se enfrentó con el problema de determinar el medio que rodea al sistema. LA DIRECCIÓN DEL SISTEMA Si revisamos lo que hasta ahora ha hecho nuestro analista. 5. le sirve para conocer la extensión de su unidad de análisis. tanto física como psicológicamente. d. que en este proceso él está generando un nuevo sistema (relación cliente – negociador. lo que sin duda. mediador o “negociador sistémico”. distinguen cinco misiones fundamentales. la adjudicación de los recursos entre ellos. La misión de dirección: Es decir. la coordinación de los subsistemas. relación negociador de una parte – negociador de la contraparte – que a su vez genera un sistema: negociador de la contraparte – cliente contraparte). En tercer lugar. esto es. Por eso se habla de “misión” y no de “departamento”. Creemos que estas concepciones anglosajonas se concentran sólo en uno de los subsistemas del sistema de negociación o mediación. examinó los recursos reales y potenciales con que cuenta el sistema para 112 . La misión de producción: Es decir. e. todo esto para cumplir la misión (o las misiones) general del sistema total. podemos estimar el valor de una actividad para el sistema total. c. las funciones por las cuales se provee de suficiente energía al proceso de producción.Desde el punto de vista de las misiones del sistema puede ser útil indicar aquí las diferentes funciones que debe llevar a cabo un sistema para sobrevivir (constituye la misión más importante del sistema total). A su vez hay que estudiar esta “misión de producción” en el sistema objeto de la negociación o mediación con el fin de diagnosticar la entropía generada en él. La misión de adaptación: Es decir. En seguida. Katz y Kahn en un interesante estudio de la conducta de las organizaciones desde el punto de vista de la teoría de sistemas. aquellos que determinan la actuación del sistema.

Allí es donde se consideran todos los aspectos que hemos enunciado en los puntos anteriores. distribuye los recursos y controla la actuación y el comportamiento del sistema. que se haya cometido un error. Siempre es probable que se haya escapado algo. en esta tarea. Ahora ha llegado al último paso. si han determinado bien los objetivos y la definición de los componentes. o que se haya sobrevaluado ciertos recursos.conseguir sus objetivos y. Por lo tanto. como vimos en el punto anterior. porque nadie puede decir que se han fijado objetivos correctos o se ha definido el medio en forma precisa. procedió a definir las partes componentes o subsistemas que constituyen el sistema. la administración o dirección del sistema. La dirección fija los objetivos de los componentes. Estos cambios constituyen uno de los aspectos más críticos de la administración de sistemas. finalmente. 113 . la administración del sistema debe recibir informaciones tales que le indiquen cuando su concepto y definición de sistema es errado y debe ser cambiado. Implica además su evaluación y los consecuentes cambios de planes y metas.

traducir flexibilidad.SESIÓN 21: “NEGOCIACIONES COMERCIALES” S. hay que dejar que la otra parte abra las discusiones. Para asegurar el éxito de la negociación. sobre todo entre culturas distintas. estilo y avance de las negociaciones. el dirigente de empresa debería plantearse tres preguntas: • • • ¿Quién debe hacer la primera oferta? ¿Ésta debe ser alta (usted exporta) o baja (usted importa)? ¿Qué hacer si su oferta inicial es rechazada? Según algunos negociadores. descubra cuáles son las necesidades de la otra parte. demostrar confianza. la oferta inicial debería: • • • • • • destacar los beneficios. otros piensan que al hacer la primera oferta se consigue una ventaja táctica. y favorecer la buena voluntad. La forma en que se entabla una negociación comercial influirá en todo el proceso ulterior. La primera oferta debería ajustarse a la hipótesis más optimista y reposar sobre argumentos irrefutables. profundos y duraderos que los que dejan las impresiones positivas. en la que las relaciones personales resultan esenciales. desde la oferta inicial hasta el acuerdo definitivo. es probable que se llegue a un buen acuerdo. estos primeros momentos son aún más cruciales. despertar interés.21 INTRODUCCIÓN 16 La primera impresión suele ser decisiva. Universidad Internacional de Ginebra. Estas ideas son simplistas y suelen dar resultados sólo en acuerdos ocasionales. Por ello. Al preparar la oferta inicial. habrá que poner un cuidado particular en las primeras declaraciones. Si la negociación comercial comienza con buen pie. Para orientar las discusiones hacia sus propias metas. piense bien las primeras movidas y aprenda el arte de reiterar las preguntas. 114 . En general comercial en el mercado internacional es una labor a largo plazo. especialmente si son negativas. 16 Claude Cellich. El negociador experimentado crea una atmósfera propicia para el tono. Cuando se negocia por vez primera. así como para el acuerdo final. Los efectos de las malas impresiones son más rápidos. Las primeras impresiones son difíciles de cambiar. ser clara y positiva.

será necesario dejar de lado los conflictos de interés y los obstáculos potenciales que podrían hacer fracasar la negociación. También podrá revisar sus límites de negociación a la luz de la oferta inicial. y los importadores. de bajarla para maximizar sus beneficios. destacando los beneficios que ambas partes sacarán del futuro acuerdo. y si tiene otras opciones comerciales. Por lo menos al comienzo.2. Tal marco influirá probablemente en la respuesta de la otra parte. si usted no conoce bien el mercado en que 115 . El negociador con experiencia internacional toma en consideración varios factores al planificar su postura inicial: las reglas culturales del mercado destinatario. al alza. por lo que las partes deberían abordar cada nueva negociación como un proceso único. En la mayoría de las negociaciones comerciales internacionales se espera que los vendedores hagan la primera oferta. Así. El negociador debe percibir las necesidades básicas de su interlocutor y los intereses comunes. ¿DEBO HACER LA PRIMERA OFERTA? Sí. ya que los compradores consideran que están en posición de fuerza. En realidad. 3. El primero que presenta una propuesta logra una ventaja táctica. a fin de tener un buen margen de maniobra y asegurar los márgenes mínimos. La primera oferta debe parecer justa y razonable. si así lo pide la otra parte. cuando esté dispuesto a tomar la iniciativa y dar la pauta de la negociación. es lógico que los exportadores traten de elevar la vara de las ofertas. se confirma que la oferta inicial está bien sustentada en datos comerciales recientes. “En vez de concesiones. todo trato es diferente. que ahora conoce las aspiraciones del exportador y que podrá rechazar la oferta o formular una contra-oferta. En esta etapa no se deben hacer concesiones innecesarias. ¿En algunos mercados. pues define un punto o marco de referencia para la negociación. los compradores conducen todas las discusiones y negociaciones hasta la celebración del acuerdo definitivo? No. haga aclaraciones” Por consiguiente. También es importante determinar con qué urgencia necesita el acuerdo. Diversos estudios han mostrado que quienes comienzan a negociar con exigencias ambiciosas consiguen mejores resultados que quienes se fijan metas más modestas. ENTENDIMIENTO ENTRE LAS PARTES En la etapa inicial hay que descubrir lo que la otra parte pretende en realidad. En general. que exige una preparación sumamente meticulosa de las tácticas iniciales. y habrá que estar preparado para fundamentarla. sino proponer aclaraciones. la competencia directa en el sector y su eventual deseo de colocar nuevos pedidos a largo plazo. es admisible y se presenta con convicción. Los compradores deben abrir las ofertas a la baja y los vendedores. conviene exagerar las pretensiones.

En la etapa inicial. es comprobar la seriedad de la otra parte. ¿DEBO HACER UNA OFERTA BAJA? Sí. proseguir las discusiones incluso si se ha rechazado la primera oferta. lo que casi no deja margen para hacer una oferta distinta. Comenzar haciendo ofertas altas es común en los mercados en que la habilidad del negociador se mide en función de las concesiones que obtiene. Cuando la competencia es intensa. habrá que informarse por adelantado sobre normas de calidad. Otra razón para no ser el primero en hacer una oferta. Las ofertas y contra-ofertas deberían examinarse en forma progresiva. El negociador experimentado puede hacer una oferta inicial baja. incluso cuando se conocen los precios del mercado. Sobre todo hay que evitar hacer ofertas con pretensiones tan elevadas que provoquen el bloqueo de las negociaciones. si la primera oferta del vendedor es aceptada sin más. sobre todo si se negocia un primer trato. sino para ser invitado a negociar. en ciertas circunstancias. no queda más que alinearse con demás ofertas. significa que se subestimó la demande del mercado. Para mejorar las posibilidades de triunfo de la propia oferta. ésta debería 116 . 5. no tanto para conseguir el contrato. Es arriesgado hacer una oferta sin tener una información adecuada o una cabal comprensión de las pretensiones de la otra parte. “Prepare con tiempo ofertas o contra-ofertas convincentes” 4. condiciones y pago y otros datos pertinentes. a condición de poder justificar el nivel de la oferta. y no haciendo concesiones. Otro error común consiste en presentar una oferta elevada sin argumentos para justificarla. En tal caso.trata de hacer negocios. La mejor actitud frente a las objeciones consiste en descubrir qué parte de la oferta es aceptada y cuál es rechazada. condiciones de entrega. usando la técnica del planteamiento constante del ¿porqué? Esto permite contar con información sin hacer concesiones prematuras y. Esto puede llevar al negociador a hacer concesiones de inmediato. los productos se venden según los precios corrientes y en condiciones predeterminadas. sin reclamar reciprocidad. ¿HAY QUE EMPEZAR APOSTANDO FUERTE? Sí. a fin de presentar ofertas o contra-ofertas convincentes. Sólo entonces se podrá justificar sólidamente la oferta inicial o formular eventualmente una contra-propuesta. En algunos sectores y mercados. todas las objeciones deberían contestarse aclarando la oferta. Por ejemplo. Esta táctica tiene la ventaja de que permite mantener a la Empresa en competencia con las demás. volumen de pedidos. lo que también es importante.

los Directivos de empresa suelen abrir las negociaciones con ofertas apenas superiores o incluso inferiores al nivel mínimo. para mejorar los márgenes. es posible proponer opciones como una mejor calidad. en el momento de subirlo (con o sin fundamento). A veces. estrategia que es corriente entre las Mypes que se esfuerzan por establecer lazos comerciales con empresas de nivel mundial. y los acuerdos son rara vez rentables. Hay ocasiones en que los propietarios de empresas pequeñas o medianas presentan ofertas muy bajas con la esperanza de obtener grandes pedidos a mejores precios en el futuro. esta estrategia comercial pone al negociador en una posición de debilidad desde el comienzo. No se debe olvidar que si el primer acuerdo se consigue con una oferta de precio bajo. estos compradores suelen pagar un suplemento para evitar retrasos en la entrega o una calidad insuficiente. la oferta baja tiene por objeto asegurar un trato con una Empresa de renombre internacional. “La primera impresión es a veces decisiva” En ese momento. A la larga. a fin de aprovechar la capacidad excedentaria y recuperar los costos fijos y parte de los costos variables. ciclos de producción breves y flexibles. Quien aplique con habilidad la estrategia de ofertas bajas podrá lograr un acuerdo favorable. En su afán por entrar en un nuevo mercado o de captar a un nuevo cliente. Bajar los precios pensando en recuperar más tarde los márgenes perdidos. 117 . según un precio preferencial extraordinario. Por ejemplo. la principal preocupación es tomar el control de la discusión por medio de las preguntas. Sin embargo. embalajes por unidades y no a granel. a fin de comprender claramente las verdaderas exigencias de la otra parte. También será importante abstenerse de criticar abiertamente a los competidores. A menudo. A fin de evitar tales situaciones. un exportador podría proponer un acuerdo comercial limitado. Una vez que éstas se conocen con precisión. En tales casos es esencial explicar que la oferta tendrá una vigencia limitada. Los negociadores prudentes evitan aplicarla por los grandes riesgos que implica. enfrentado a la perspectiva de un excedente de producción a finales del año. Hay que recordar que los compradores profesionales buscan la mejor calidad de los productos o servicios de las empresas más conocidas por el menor precio posible. gracias a eventuales pedidos. es probable que el comprador busque alternativas más ventajosas entre los competidores. las ventajas de tales asociaciones llevan a ignorar la necesidad de obtener utilidades inmediatas.corresponder a las necesidades concretas de la otra parte y demostrar cómo dará plena satisfacción a sus exigencias. Pero las promesas de buenos negocios futuros son casi siempre eso: promesas. es una estrategia peligrosa. aunque parta del nivel mínimo. y otras prestaciones intangibles. conviene apartar de la discusión la oferta inicial y centrarse en las necesidades del interlocutor. una entrega más rápida.

En cambio. los resultados se valoran más según el número de concesiones que logre el negociador con sus dotes de persuasión. y emprenden de inmediato el proceso de concesiones mutuas. descubriendo las verdaderas necesidades de interlocutor y buscando la mejor manera de satisfacerlas con un conjunto de propuestas aceptable. o de ser el primero en hacerla. Cualquiera sea el mercado. En otras palabras. pero dejando entrever flexibilidad.6. en mercados más tradicionales y menos competitivos. propicio al intercambio de información estratégica. y prepárese a defenderla con argumentos de peso. Aunque para lograr mejores resultados es mejor hacer una primera oferta ligeramente al alza. la habilidad para dar una buena impresión desde el comienzo es decisiva. En estos mercados. No es el momento de hacer concesiones. las ofertas deberían ser decididamente elevadas. Recuerde que quizás no tendrá una segunda posibilidad para corregir la imagen inicial. LA PREPARACIÓN DE LA PRIMERA OFERTA En toda negociación. Para saber lo que de veras necesita la otra parte y poder así reformular la oferta es indispensable hacer una serie de preguntas significativas. Anticípese a las objeciones más habituales y probables. los dirigentes de empresa piensan que esta etapa inicial es una pérdida de tiempo. una valoración precisa de los competidores y una idea clara de las necesidades de la otra parte. Para salvar con éxito esta primera etapa es muy útil tener un buen dominio del mercado. La peor táctica es la de hacer concesiones tan pronto como el interlocutor plantea sus objeciones. Haga preguntas. la oferta inicial debería defenderse por sus propios méritos. tal vez haya que bajarla si el mercado es muy competitivo. la oferta inicial debería presentarse con confianza y convicción. Dado que la oferta inicial va a orientar el resultado de la negociación. sino de encontrarse en buena posición para lograr y mantener un firme control de las discusiones. en el contexto que predomine en las discusiones. Entablarlas con falsas pretensiones o premisas erróneas puede ser contraproducente o llevar a un callejón sin salida. Esta etapa de la negociación debería considerarse como una oportunidad para crear un ambiente de confianza. y prever muchas concesiones. prepare de antemano las respuestas adecuadas. escuche con atención y sea paciente: esto le evitará muchos contratiempos. y también las preguntas que usted hará para obtener información. Haga una primera oferta competitiva. que en función del valor real de dichas concesiones. El negociador novato o poco preparado cae con frecuencia en este tipo de atolladeros. 118 . la primera oferta debería ajustarse a la hipótesis más optimista y reposar sobre argumentos irrefutables. No se trata de que la oferta sea aceptada o rechazada de plano. En algunos círculos o culturas. Los negociadores más hábiles saben invertir su tiempo.

ésta permitirá tener una idea clara de las aspiraciones de la otra parte. Si existieran objeciones. ¿QUÉ HACER EN CASO DE RECHAZO DE LA PRIMERA OFERTA? Reaccionar con optimismo. éstas tienen por objeto llevar al interlocutor a una posición defensiva. Antes de justificar la propuesta inicial. y no el momento de hacer concesiones o de asumir una actitud defensiva. se gana una considerable ventaja psicológica en las primeras escaramuzas.7. se podrán superar las objeciones y orientar las negociaciones en función de las propias metas. El intercambio de información es necesario para delimitar los puntos de acuerdo y buscar otros intereses comunes que faciliten un acuerdo satisfactorio. las que aprovecha como oportunidades ideales para recabar información. se debe preguntar al interlocutor qué parte de la oferta le parece aceptable. sin hacer concesiones. es natural que haya objeciones. Al no ceder a la presión del rechazo. Su respuesta permitirá entablar las negociaciones en forma positiva. Para el negociador experimentado. El rechazo marca el inicio de la negociación. Al tomar el control de las discusiones mediante la adecuada recopilación de información. 119 . y reformular la propuesta haciendo resaltar los aspectos más beneficiosos para la otra parte.

SESIÓN 22: EVALUACIÓN FINAL 120 .

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