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34897296 Tecnicas de Negociacion IPAE

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  • TEMARIO
  • BIBLIOGRAFÍA
  • SESIONES 1, 2 Y 3: “LA NEGOCIACIÓN Y SUS FUNDAMENTOS”
  • S.1 INTRODUCCIÓN1
  • 2. LA NEGOCIACIÓN
  • 3. LOS ELEMENTOS BÁSICOS DE UNA NEGOCIACIÓN
  • 4. PRINCIPIOS DE LA NEGOCIACIÓN
  • 5. LA NUEVA MANERA DE NEGOCIAR
  • 6. NEGOCIACIÓN Y PODER
  • 6.1 PODER
  • 6.2 NIVEL DE ASPIRACIÓN
  • 6.3 TIEMPO LIBRE
  • 7. FUENTES DE PODER
  • 7.1 PODER DE LA COMPETENCIA
  • 7.2 PODER DE LA LEGITIMIDAD
  • 7.3 PODER DEL COMPROMISO
  • 7.4 PODER DEL CONOCIMIENTO
  • 7.5 PODER DE ASUMIR RIESGO
  • 7.6 TIEMPO DE ESFUERZO
  • 8. QUE DESEA SU OPONENTE
  • 9. CAMPO DE APLICACIÓN DE LA NEGOCIACIÓN
  • 9.1 NEGOCIACIÓN INTRAPERSONAL
  • 9.2 NEGOCIACIÓN INTERPERSONAL
  • 9.3 NEGOCIACIÓN ORGANIZACIONAL
  • 9.4 NEGOCIACIONES INTERORGANIZACIONALES
  • 9.5 NEGOCIACIONES INTERNACIONALES
  • SESIONES 4, 5 Y 6: “CONFLICTO Y NEGOCIACIÓN”
  • S.4 INTRODUCCIÓN
  • 2. EL CONFLICTO
  • 3. PUNTOS DE VISTA ACERCA DEL CONFLICTO
  • 3.1 EL PUNTO DE VISTA TRADICIONAL
  • 3.2 EL PUNTO DE VISTA DE LAS RELACIONES HUMANAS
  • 3.3 EL PUNTO DE VISTA INTERACCIONISTA
  • 4. CONFLICTO FUNCIONAL Y DISFUNCIONAL
  • 5. EL CONFLICTO EN LA NEGOCIACIÓN
  • 5.1 ¿ CUÁL ES SU ESTILO PREFERIDO PARA MANEJAR EL CONFLICTO?
  • 5.2 TENGA CUIDADO AL SELECCIONAR LOS CONFLICTOS QUE QUIERE MANEJAR
  • 5.3 EVALÚE A LOS PARTICIPANTES EN EL CONFLICTO
  • 5.4 EVALÚE LA FUENTE DEL CONFLICTO
  • 5.5 CONOZCA SUS OPCIONES
  • 6. ¿QUÉ HAY ACERCA DE LA ESTIMULACIÓN DE CONFLICTOS?
  • 6.1 CAMBIE LA CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN
  • 6.2 EMPLEE LA COMUNICACIÓN
  • 6.3 LLAME A OBSERVADORES EXTERNOS
  • 6.4 REESTRUCTURE LA ORGANIZACIÓN
  • 6.5 DESIGNE UN ABOGADO DEL DIABLO
  • 7. ¿ CUÁNDO ES NEGOCIABLE UN CONFLICTO?
  • 8. FACTORES PSICOLÓGICOS
  • 9. TIPOS DE CONFLICTO
  • 10. NEGOCIACIÓN SIN CONFLICTO
  • 11. CONFLICTOS EN LAS ORGANIZACIONES
  • 11.1 CONFLICTOS FUNCIONALES Y DISFUNCIONALES
  • 11.2 PATRÓN DEL CONFLICTO
  • 11.3 RAZONES PARA EL CONFLICTO EN LAS ORGANIZACIONES
  • 11.4 TRATANDO EL CONFLICTO
  • 12. CONFLICTO INTERPERSONAL
  • B) REGRESIÓN
  • C) RESIGNACIÓN
  • D) COMPROMISO
  • SESIONES 7 Y 8: “LA NEGOCIACIÓN”
  • S.7 CAMPOS DE APLICACIÓN
  • 1.1 NEGOCIACIÓN INTRAPERSONAL
  • 1.2 NEGOCIACIÓN INTERPERSONAL
  • 1.3 NEGOCIACIÓN ORGANIZACIONAL
  • 1.4 NEGOCIACIÓN INTERORGANIZACIONAL
  • 1.5 NEGOCIACIÓN INTERNACIONAL
  • 2. TIPOS DE NEGOCIACIÓN
  • 2.1 NEGOCIACIÓN INTEGRATIVA
  • 2.2 LA NEGOCIACIÓN DISTRIBUTIVA
  • 2.3 OTROS TIPOS DE NEGOCIACIÓN
  • 2.3.1 SEGÚN LAS PERSONAS INVOLUCRADAS
  • 2.3.2 SEGÚN LA PARTICIPACIÓN DE LOS INTERESADOS, HAY NEGOCIACIONES
  • 2.3.3 SEGÚN LOS ASUNTOS QUE SE NEGOCIAN
  • 2.3.4 SEGÚN EL STATUS RELATIVO DE LOS NEGOCIADORES
  • 2.3.5 SEGÚN EL CLIMA HUMANO
  • 2.3.6 SEGÚN LOS FACTORES DESENCADENANTES
  • 2.3.7 SEGÚN EL CANAL DE LA COMUNICACIÓN
  • 3. MODELOS NEGOCIACIONALES
  • 4. FACTORES QUE INFLUYEN EN LA NEGOCIACIÓN
  • 4.1 LOS ACTORES
  • 4.2 LA DIVERGENCIA
  • 4.3 VOLUNTAD O BÚSQUEDA DE ACUERDO
  • 5. EL CASO GARCÍA
  • SESIONES 9 Y 10: “EL PROCESO DE LA NEGOCIACIÓN”
  • S.9 INTRODUCCIÓN
  • 2. FASES DEL PROCESO DE NEGOCIACIÓN
  • 2.1 ENFOQUE DE LAS OCHO FASES
  • 2.1.1 DEFINICIÓN DEL ASUNTO
  • 2.1.2 ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS
  • 2.1.3 PLAN DE ACCIÓN
  • 2.1.4 NEGOCIACIÓN
  • 2.1.5 EVALUACIÓN Y MONITOREO
  • 2.1.6 PLAN DE CONTINGENCIA
  • 2.1.7 EJECUCIÓN
  • 2.1.8 PROYECCIÓN
  • 2.2 OTRO ENFOQUE
  • 2.2.1 PREPARACIÓN
  • 2.2.2 DISCUSIÓN
  • 2.2.3 LAS SEÑALES
  • 2.2.4 LAS PROPUESTAS
  • 2.2.5 EL PAQUETE
  • 2.2.6 EL INTERCAMBIO
  • 2.2.7 CIERRE
  • 2.2.8 ACUERDO
  • 3. ELEMENTOS BÁSICOS DE UNA NEGOCIACIÓN
  • 3.1 INTERESES
  • 3.2 ALTERNATIVAS
  • 3.3 OPCIONES
  • 3.4 LEGITIMIDAD
  • 3.5 COMPROMISO
  • 3.6 ACUERDO
  • 3.7 RELACIÓN
  • 3.8 COMUNICACIÓN
  • 3.9 INTERDEPENDENCIA
  • 3.10 INFORMACIÓN
  • 3.11 CONFIANZA
  • 3.12 ÉTICA
  • 4. LA NEGOCIACIÓN COMO UN PROCESO
  • 4.1 LA PRIMERA NORMA DE LA NEGOCIACIÓN
  • 4.2 LA ESENCIA DEL PROCEDIMIENTO
  • 4.3 QUÉ DEBEMOS ENTENDER POR CONFIANZA
  • 5. LAS FUERZAS DINÁMICAS
  • 5.1 LOS INTERESES (APUESTAS)
  • 5.2 PODER
  • 5.3 RELACIONES ENTRE LAS PARTES
  • SESIÓN 11: EVALUACIÓN PARCIAL
  • SESIONES 12 Y 13: “LA COMUNICACIÓN EN LA NEGOCIACIÓN”
  • S.12 INTRODUCCIÓN
  • 2. LA COMUNICACIÓN
  • 2.1 CONCEPTO
  • 2.2 LA COMUNICACIÓN VERBAL Y NO VERBAL
  • 2.2.1 ASPECTOS DE LA COMUNICACIÓN
  • 2.3 EL LENGUAJE DENTRO DE LA COMUNICACIÓN VERBAL
  • 2.4 LA COMUNICACIÓN NO VERBAL
  • 2.5 COMUNICACIÓN VERBAL VS. NO VERBAL
  • 2.6 ESCUCHAR ACTIVAMENTE
  • 2.7 HABLAR CLARAMENTE
  • 2.8 LA PARÁFRASIS
  • 3. PROBLEMAS DE COMUNICACIÓN EN LAS NEGOCIACIONES
  • 4. BARRERAS PARA LA COMUNICACIÓN EFICAZ
  • 4.1 BARRERAS POR DIFERENCIAS ENTRE LOS INDIVIDUOS
  • 4.2 BARRERAS CAUSADAS POR EL CLIMA PSICOLÓGICO
  • 4.3 BARRERAS FÍSICAS
  • 5. COMO MEJORAR LA COMUNICACIÓN EN LA NEGOCIACIÓN
  • 5.1 ESCUCHE ACTIVAMENTE Y RECONOZCA LO QUE ESTÁ DICIENDO
  • 5.2 HABLE PARA SER ENTENDIDO
  • 5.3 HABLE SOBRE USTED, NO SOBRE ELLOS
  • 5.4 HABLE CON UN PROPÓSITO
  • 6. LA INTERPRETACIÓN DE CÓDIGOS
  • 7. GESTION DE LA INFORMACIÓN
  • SESIONES 14 Y 15: “ESTRATEGIAS Y TÁCTICAS DE NEGOCIACIÓN”
  • S.14 INTRODUCCIÓN
  • 2. EL MÉTODO FODA
  • 2.1 FORTALEZAS
  • 2.2 OPORTUNIDADES
  • 2.3 DEBILIDADES
  • 2.4 AMENAZAS
  • 3. ESTRATEGIAS DE NEGOCIACIÓN
  • 3.1 NEGOCIACIÓN DISTRIBUTIVA
  • 3.2 NEGOCIACIÓN INTEGRADORA
  • 3.3 OTRO ENFOQUE ACERCA DE ESTRATEGIAS DE NEGOCIACIÓN14
  • 3.3.1 ESTRATEGIA COMPETITIVA
  • 3.3.2 ESTRATEGIA COOPERATIVA
  • 3.3.3 PLANEAMIENTO NEGOCIADOR
  • 4. TÁCTICAS DE NEGOCIACIÓN
  • 4.2 TÁCTICA 2 BOGEY
  • 4.4 TÁCTICA 4 REGATEO
  • 4.5 TÁCTICAS DE TIEMPO
  • SESIÓN 16: “HABILIDADES PARA LA NEGOCIACIÓN”
  • S.16 INTRODUCCIÓN
  • 2. DESARROLLO DE HABILIDADES EFECTIVAS DE NEGOCIACIÓN
  • 2.1 INVESTIGUE A SU OPONENTE
  • 2.2 EMPLACE CON UNA APERTURA POSITIVA
  • 2.3 ENFÓQUESE EN PROBLEMAS, NO EN PERSONALIDADES
  • 2.4 PRESTE POCA ATENCIÓN A LAS OFERTAS INICIALES
  • 2.5 HAGA ÉNFASIS EN SOLUCIONES GANA - GANA
  • 2.6 ESTÉ DISPUESTO A ACEPTAR LA ASISTENCIA DE TERCEROS
  • 3. MODELOS BÁSICOS DEL NEGOCIADOR EFICAZ E INEFICAZ
  • 4. TÉCNICAS PARA FACILITAR UNA NEGOCIACIÓN EXITOSA
  • 5. RECETAS PARA EL ÉXITO
  • SESIÓN 17: “PLANIFICAR LAS NEGOCIACIONES”
  • S.17 INTRODUCCIÓN
  • 2. IDENTIFICAR LOS OBJETIVOS
  • 3. ANALIZAR LA SITUACIÓN
  • 4. ESTABLECER EL OBJETIVO INICIAL
  • 5. VALORAR FORTALEZAS Y DEBILIDADES
  • VALORAR AL CONTRARIO
  • VALORAR AL NEGOCIADOR
  • 6. RESUMEN
  • SESIONES 18, 19 Y 20: “LA TEORÍA SISTÉMICA DE LA NEGOCIACIÓN”
  • S.18 INTRODUCCIÓN15
  • 2. EL MODELO SISTÉMICO DE NEGOCIACIÓN Y MEDIACIÓN
  • 2.1 LOS SISTEMAS
  • 2.2 ELEMENTOS Y CARACTERÍSTICAS DE UN SISTEMA
  • 2.2.1 LAS CORRIENTES DE ENTRADA
  • 2.2.2 PROCESO DE CONVERSIÓN
  • 2.2.3 CORRIENTE DE SALIDA
  • 2.2.4 LA COMUNICACIÓN DE RETROALIMENTACIÓN
  • 2.2.5 EL ENFOQUE CORRIENTE DE ENTRADA Y SALIDA O “ENFOQUE DE
  • 2.3 ENTROPÍA Y NEGUENTROPIA
  • 2.4 EL PRINCIPIO DE ORGANICIDAD
  • 3. LA NEGOCIACIÓN O MEDIACIÓN SISTÉMICA: SUS PROYECCIONES
  • 1. LOS OBJETIVOS DEL SISTEMA TOTAL
  • 2. EL MEDIO EN QUE VIVE EL SISTEMA
  • 3. LOS RECURSOS DEL SISTEMA
  • 4. LOS COMPONENTES DEL SISTEMA
  • 5. LA DIRECCIÓN DEL SISTEMA
  • SESIÓN 21: “NEGOCIACIONES COMERCIALES”
  • S.21 INTRODUCCIÓN16
  • 2. ENTENDIMIENTO ENTRE LAS PARTES
  • 3. ¿DEBO HACER LA PRIMERA OFERTA?
  • 4. ¿HAY QUE EMPEZAR APOSTANDO FUERTE?
  • 5. ¿DEBO HACER UNA OFERTA BAJA?
  • 6. LA PREPARACIÓN DE LA PRIMERA OFERTA
  • 7. ¿QUÉ HACER EN CASO DE RECHAZO DE LA PRIMERA OFERTA?
  • SESIÓN 22: EVALUACIÓN FINAL

TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN V Semestre Indice

TEMARIO ................................................................................................................... 6 BIBLIOGRAFÍA.......................................................................................................... 7 SESIONES 1, 2 y 3: “LA NEGOCIACIÓN Y SUS FUNDAMENTOS”....................... 8 S.1 INTRODUCCIÓN.............................................................................................. 8 2. LA NEGOCIACIÓN........................................................................................... 11 3. LOS ELEMENTOS BÁSICOS DE UNA NEGOCIACIÓN................................. 14 4. PRINCIPIOS DE LA NEGOCIACIÓN ............................................................... 15 5. LA NUEVA MANERA DE NEGOCIAR............................................................. 15 6. NEGOCIACIÓN Y PODER ............................................................................... 17 6.1 Poder .......................................................................................................... 17 6.2 Nivel de Aspiración ................................................................................... 17 6.3 Tiempo Libre.............................................................................................. 17 7. FUENTES DE PODER...................................................................................... 18 7.1 Poder de la Competencia.......................................................................... 18 7.2 Poder de la Legitimidad ............................................................................ 18 7.3 Poder del Compromiso ............................................................................. 18 7.4 Poder del Conocimiento ........................................................................... 18 7.5 Poder de Asumir Riesgo........................................................................... 19 7.6 Tiempo de Esfuerzo .................................................................................. 19 8. QUE DESEA SU OPONENTE.......................................................................... 20 9. CAMPO DE APLICACIÓN DE LA NEGOCIACIÓN ......................................... 21 9.1 Negociación intrapersonal ....................................................................... 21 9.2 Negociación interpersonal ....................................................................... 21 9.3 Negociación organizacional ..................................................................... 21 9.4 Negociaciones interorganizacionales ..................................................... 21 9.5 Negociaciones Internacionales ................................................................ 22 SESIONES 4, 5 y 6: “CONFLICTO Y NEGOCIACIÓN”.......................................... 23 S.4 INTRODUCCIÓN............................................................................................ 23 2. EL CONFLICTO ............................................................................................... 23 3. PUNTOS DE VISTA ACERCA DEL CONFLICTO ........................................... 24 3.1 El Punto de Vista Tradicional ................................................................... 25 3.2 El Punto de Vista de las Relaciones Humanas ....................................... 25 3.3 El Punto de Vista Interaccionista ............................................................. 25 4. CONFLICTO FUNCIONAL Y DISFUNCIONAL................................................ 26 5. EL CONFLICTO EN LA NEGOCIACIÓN ......................................................... 27 5.1 ¿ Cuál es su estilo preferido para manejar el conflicto? ....................... 27 5.2 Tenga cuidado al seleccionar los conflictos que quiere manejar......... 27 5.3 Evalúe a los participantes en el conflicto ............................................... 27 5.4 Evalúe la fuente del conflicto ................................................................... 28 1

5.5 Conozca sus opciones.............................................................................. 29 6. ¿QUÉ HAY ACERCA DE LA ESTIMULACIÓN DE CONFLICTOS? ............... 30 6.1 Cambie la cultura de la organización ...................................................... 30 6.2 Emplee la comunicación........................................................................... 30 6.3 Llame a observadores externos............................................................... 31 6.4 Reestructure la organización ................................................................... 31 6.5 Designe un Abogado del diablo ............................................................... 31 7. ¿ CUÁNDO ES NEGOCIABLE UN CONFLICTO? .......................................... 32 8. FACTORES PSICOLÓGICOS.......................................................................... 32 9. TIPOS DE CONFLICTO ................................................................................... 32 10. NEGOCIACIÓN SIN CONFLICTO ................................................................. 33 11. CONFLICTOS EN LAS ORGANIZACIONES................................................. 33 11.1 Conflictos Funcionales y Disfuncionales.............................................. 34 11.2 Patrón del Conflicto ................................................................................ 34 11.3 Razones para el Conflicto en las Organizaciones ................................ 35 11.4 Tratando el Conflicto............................................................................... 37 12. CONFLICTO INTERPERSONAL ................................................................... 38 a) Agresión....................................................................................................... 38 b) Regresión .................................................................................................... 38 c) Resignación................................................................................................. 38 d) Compromiso................................................................................................ 39 SESIONES 7 y 8: “LA NEGOCIACIÓN” ................................................................. 40 S.7 CAMPOS DE APLICACIÓN.......................................................................... 40 1.1 Negociación intrapersonal ....................................................................... 40 1.2 Negociación interpersonal ....................................................................... 41 1.3 Negociación organizacional ..................................................................... 41 1.4 Negociación interorganizacional ............................................................. 42 1.5 Negociación internacional ........................................................................ 42 2. TIPOS DE NEGOCIACIÓN............................................................................... 43 2.1 Negociación Integrativa ............................................................................ 43 2.2 La Negociación Distributiva ..................................................................... 44 2.3 Otros Tipos de Negociación..................................................................... 45 2.3.1 Según las personas involucradas ..................................................... 45 2.3.2 Según la participación de los interesados, hay negociaciones ..... 45 2.3.3 Según los asuntos que se negocian ................................................. 45 2.3.4 Según el status relativo de los negociadores .................................. 45 2.3.5 Según el clima humano ...................................................................... 45 2.3.6 Según los factores desencadenantes............................................... 46 2.3.7 Según el canal de la comunicación................................................... 46 3. MODELOS NEGOCIACIONALES.................................................................... 46 4. FACTORES QUE INFLUYEN EN LA NEGOCIACIÓN .................................... 48 4.1 Los Actores................................................................................................ 48 4.2 La Divergencia ........................................................................................... 48 4.3 Voluntad o búsqueda de acuerdo ............................................................ 49 5. EL CASO GARCÍA ........................................................................................... 49 SESIONES 9 y 10: “EL PROCESO DE LA NEGOCIACIÓN”................................. 51 S.9 INTRODUCCIÓN............................................................................................ 51 2. FASES DEL PROCESO DE NEGOCIACIÓN .................................................. 51 2.1 Enfoque de las Ocho Fases...................................................................... 51 2

2.1.1 Definición del Asunto ......................................................................... 52 2.1.2 Establecimiento de Objetivos ............................................................ 53 2.1.3 Plan de Acción .................................................................................... 54 2.1.4 Negociación......................................................................................... 55 2.1.5 Evaluación y Monitoreo...................................................................... 55 2.1.6 Plan de Contingencia ......................................................................... 55 2.1.7 Ejecución ............................................................................................. 55 2.1.8 Proyección .......................................................................................... 56 2.2 Otro enfoque .............................................................................................. 56 2.2.1 Preparación ......................................................................................... 56 2.2.2 Discusión............................................................................................. 56 2.2.3 Las señales ......................................................................................... 56 2.2.4 Las propuestas ................................................................................... 56 2.2.5 El paquete............................................................................................ 57 2.2.6 El intercambio ..................................................................................... 57 2.2.7 Cierre ................................................................................................... 57 2.2.8 Acuerdo ............................................................................................... 57 3. ELEMENTOS BÁSICOS DE UNA NEGOCIACIÓN ......................................... 57 3.1 Intereses..................................................................................................... 58 3.2 Alternativas................................................................................................ 58 3.3 Opciones .................................................................................................... 58 3.4 Legitimidad ................................................................................................ 58 3.5 Compromiso .............................................................................................. 59 3.6 Acuerdo...................................................................................................... 59 3.7 Relación ..................................................................................................... 59 3.8 Comunicación............................................................................................ 59 3.9 Interdependencia....................................................................................... 59 3.10 Información .............................................................................................. 59 3.11 Confianza ................................................................................................. 60 3.12 Ética.......................................................................................................... 60 4. LA NEGOCIACIÓN COMO UN PROCESO ..................................................... 60 4.1 La primera norma de la Negociación....................................................... 61 4.2 La esencia del procedimiento .................................................................. 61 4.3 Qué debemos entender por confianza .................................................... 61 5. LAS FUERZAS DINÁMICAS............................................................................ 62 5.1 Los intereses (apuestas) .......................................................................... 63 5.2 Poder .......................................................................................................... 63 5.3 Relaciones entre las partes ...................................................................... 64 SESIÓN 11: EVALUACIÓN PARCIAL .................................................................... 65 SESIONES 12 y 13: “LA COMUNICACIÓN EN LA NEGOCIACIÓN” .................... 66 S.12 INTRODUCCIÓN.......................................................................................... 66 2. LA COMUNICACIÓN........................................................................................ 66 2.1 Concepto.................................................................................................... 66 2.2 La Comunicación Verbal y No Verbal ...................................................... 67 2.2.1 Aspectos de la Comunicación ........................................................... 68 2.3 El Lenguaje dentro de la Comunicación Verbal...................................... 69 2.4 La Comunicación no verbal...................................................................... 70 2.5 Comunicación Verbal vs. No Verbal ........................................................ 70 2.6 Escuchar activamente............................................................................... 71 3

2.7 Hablar claramente ..................................................................................... 71 2.8 La paráfrasis .............................................................................................. 71 3. PROBLEMAS DE COMUNICACIÓN EN LAS NEGOCIACIONES .................. 72 4. BARRERAS PARA LA COMUNICACIÓN EFICAZ ......................................... 73 4.1 Barreras por diferencias entre los individuos ....................................... 73 4.2 Barreras causadas por el clima psicológico........................................... 73 4.3 Barreras Físicas......................................................................................... 74 5. COMO MEJORAR LA COMUNICACIÓN EN LA NEGOCIACIÓN .................. 74 5.1 Escuche activamente y reconozca lo que está diciendo ....................... 74 5.2 Hable para ser entendido.......................................................................... 74 5.3 Hable sobre usted, no sobre ellos ........................................................... 75 5.4 Hable con un propósito ............................................................................ 75 6. LA INTERPRETACIÓN DE CÓDIGOS............................................................. 75 7. GESTION DE LA INFORMACIÓN ................................................................... 76 SESIONES 14 y 15: “ESTRATEGIAS Y TÁCTICAS DE NEGOCIACIÓN” ............ 77 S.14 INTRODUCCIÓN.......................................................................................... 77 2. EL MÉTODO FODA.......................................................................................... 77 2.1 Fortalezas................................................................................................... 77 2.2 Oportunidades ........................................................................................... 77 2.3 Debilidades ................................................................................................ 78 2.4 Amenazas................................................................................................... 78 3. ESTRATEGIAS DE NEGOCIACIÓN ................................................................ 78 3.1 Negociación distributiva........................................................................... 78 3.2 Negociación Integradora .......................................................................... 80 3.3 Otro enfoque acerca de estrategias de negociación.............................. 82 3.3.1 Estrategia Competitiva ....................................................................... 83 3.3.2 Estrategia Cooperativa....................................................................... 84 3.3.3 Planeamiento Negociador .................................................................. 84 4. TÁCTICAS DE NEGOCIACIÓN ....................................................................... 84 4.1 Táctica 1 Tómelo o Déjelo ........................................................................ 84 4.2 Táctica 2 Bogey ......................................................................................... 85 4.3 Táctica 3 Presión ....................................................................................... 85 4.4 Táctica 4 Regateo ...................................................................................... 86 4.5 Tácticas de Tiempo ................................................................................... 86 SESIÓN 16: “HABILIDADES PARA LA NEGOCIACIÓN” ..................................... 87 S.16 INTRODUCCIÓN......................................................................................... 87 2. DESARROLLO DE HABILIDADES EFECTIVAS DE NEGOCIACIÓN ............ 87 2.1 Investigue a su Oponente......................................................................... 87 2.2 Emplace con una Apertura Positiva ........................................................ 87 2.3 Enfóquese en Problemas, no en Personalidades................................... 88 2.4 Preste poca Atención a las Ofertas Iniciales .......................................... 88 2.5 Haga Énfasis en Soluciones Gana - Gana............................................... 88 2.6 Esté Dispuesto a Aceptar la Asistencia de Terceros ............................. 88 3. MODELOS BÁSICOS DEL NEGOCIADOR EFICAZ E INEFICAZ .................. 88 4. TÉCNICAS PARA FACILITAR UNA NEGOCIACIÓN EXITOSA..................... 89 5. RECETAS PARA EL ÉXITO ............................................................................ 90 SESIÓN 17: “PLANIFICAR LAS NEGOCIACIONES” ............................................ 93 S.17 INTRODUCCIÓN.......................................................................................... 93 2. IDENTIFICAR LOS OBJETIVOS ..................................................................... 93 4

3. ANALIZAR LA SITUACIÓN ............................................................................. 94 4. ESTABLECER EL OBJETIVO INICIAL ........................................................... 95 5. VALORAR FORTALEZAS Y DEBILIDADES................................................... 96 Valorar al Contrario ......................................................................................... 96 Valorar al Negociador ..................................................................................... 96 6. RESUMEN ........................................................................................................ 97 SESIONES 18, 19 y 20: “LA TEORÍA SISTÉMICA DE LA NEGOCIACIÓN”......... 98 S.18 INTRODUCCIÓN.......................................................................................... 98 2. EL MODELO SISTÉMICO DE NEGOCIACIÓN Y MEDIACIÓN....................... 98 2.1 Los Sistemas ............................................................................................. 99 2.2 Elementos y características de un Sistema ...........................................101 2.2.1 Las corrientes de entrada .................................................................101 2.2.2 Proceso de conversión .....................................................................101 2.2.3 Corriente de salida.............................................................................101 2.2.4 La comunicación de retroalimentación ...........................................102 2.2.5 El enfoque corriente de entrada y salida o “enfoque de flujos”....103 2.3 Entropía y Neguentropia..........................................................................103 2.4 El principio de organicidad .....................................................................107 3. LA NEGOCIACIÓN O MEDIACIÓN SISTÉMICA: sus proyecciones............109 1. Los objetivos del sistema total .................................................................109 2. El medio en que vive el sistema................................................................110 3. Los recursos del sistema ..........................................................................111 4. Los componentes del sistema ..................................................................111 5. La dirección del sistema............................................................................112 SESIÓN 21: “NEGOCIACIONES COMERCIALES” ..............................................114 S.21 INTRODUCCIÓN.........................................................................................114 2. ENTENDIMIENTO ENTRE LAS PARTES.......................................................115 3. ¿DEBO HACER LA PRIMERA OFERTA?......................................................115 4. ¿HAY QUE EMPEZAR APOSTANDO FUERTE?...........................................116 5. ¿DEBO HACER UNA OFERTA BAJA? .........................................................116 6. LA PREPARACIÓN DE LA PRIMERA OFERTA ............................................118 7. ¿QUÉ HACER EN CASO DE RECHAZO DE LA PRIMERA OFERTA? ........119 SESIÓN 22: EVALUACIÓN FINAL.........................................................................120

5

TEMARIO
No. SESIONES
1, 2 y 3

TEMARIO
LA NEGOCIACIÓN Y SUS FUNDAMENTOS: La Negociación. La nueva manera de negociar. Negociación y poder. Fuentes de poder. ¿Qué desea su oponente? CONFLICTO Y NEGOCIACIÓN: El Conflicto. Puntos de vista acerca del conflicto. Conflicto funcional y disfuncional. El conflicto en la negociación. ¿Qué hay acerca de la estimulación de conflictos? ¿ Cuándo es negociable un conflicto?. Factores psicológicos. Tipos de conflictos. Negociación sin conflictos. Conflictos en las organizaciones. LA NEGOCIACIÓN: Campos de aplicación. Tipos de negociación. Modelos negociacionales. Factores que influyen en la negociación. EL PROCESO DE LA NEGOCIACIÓN: Sus Fases. Elementos básicos de una negociación. La negociación como un proceso. Las fuerzas dinámicas. EVALUACIÓN PARCIAL LA COMUNICACIÓN EN LA NEGOCIACIÓN: Problemas y barreras para la comunicación. Como mejorar la comunicación en la negociación. La interpretación de códigos. Gestión de la información. ESTRATEGIAS Y TÁCTICAS DE NEGOCIACIÓN: El Método FODA. Estrategias y Tácticas de negociación. Otro enfoque de estrategia. HABILIDADES PARA LA NEGOCIACIÓN: Desarrollo de habilidades efectivas. Modelos básicos del negociador eficaz e ineficaz. Técnicas para facilitar una negociación exitosa. Recetas para el éxito en la negociación. PLANIFICAR LAS NEGOCIACIONES: Identificar los objetivos. Análisis de la situación. Establecimiento del objetivo inicial. Valoración de fortalezas y debilidades. Resumen. LA TEORÍA SISTÉMICA DE LA NEGOCIACIÓN: Introducción a la T.G.S. El Modelo sistémico de Negociación. La Negociación y Mediación Sistémica y sus proyecciones. NEGOCIACIONES COMERCIALES: Introducción. Entendimiento entre las partes. La primera oferta. Apostando fuerte. La oferta baja. Preparación de la primera oferta. Rechazo de la oferta. EVALUACION FINAL

ACTIVIDADES

4, 5 y 6

Casuística

7y8 9 y 10

Ejercicio. Ejercicios.

11 12 y 13

Casuística.

14 y 15

16

Desarrollo de Estrategias y Tácticas de Negociación sobre Casos planteados en Clase. Casuística

17

Casuística

18, 19 y 20

Casuística

21

Presentación de Trabajos de Investigación.

22

6

Editorial CECSA. (9) RODRÍGUEZ. Editorial McGrawHill. 1992 – 175pp. 1ª. Mary. Claude. Edición. Percy. (11) SUN TZU. Sexta Impresión. 1ª.A. (7) ROBBINS. 1992 – 124pp. Ed. Edición. (10) SÁNCHEZ. (6) OGLIASTRI. George y FRANKLIN. 1995 – 86pp. Pinkas. “Como Negociar”. 1988 . (5) MADDUX. “El Arte de la Guerra”. “Negociaciones Eficaces”. 5ª.A. Editorial Mc Graw Hill.Editorial McGraw Hill.. 1996 – 769pp.100pp. Edición. Enrique. Grupo Editorial Iberoamérica S. Editorial Legis. (3) FISHER. 1987 – 167pp. 1990 – 747pp. “Como Negociar con Éxito”. Edición. (4) FLINT. México 1ª.1ª. Edición. Revista Forum de Comercio Internacional 2/2000. “Principios de Administración”. Cinseyt. Edición. 1995 – 65pp. 7 . Lima. (12) TERRY. Colin. Editorial “El Comercio”. Idalberto. México. “El Sistema Japonés de Negociación”. “Técnicas de Negociación”. (8) ROBINSON. Editorial Prentice Hall Hispanoamericana S.Stephen y COULTER. Impresión. 6ª. (2) CHIAVENATO. “Administración”. Colombia. 5a. “Obtenga el Si”. 2001 – 283pp. “Negociaciones Comerciales Internacionales”. México. Mauro y RAMOS. 1992 – 66pp. CECSA. Bogotá. 1999 – 1056pp. Perú. Edición. Edición. 1ª. México. México. Roger y URY. William. “Introducción a la Teoría General de la Administración. Bogotá. Stephen. Lima 1ª.BIBLIOGRAFÍA (1) CELLICH. Robert. José. Kavia Cobaya.

de esta manera. otros. de enfoques. debemos reconocer. junto con los avances de las comunicaciones nos permiten apreciar a diario. o quiere pactar sus deudas. No importa cuántas formas de conflicto se generen. de las múltiples negociaciones que se celebran en las distintas partes del mundo. cuando quiere obtener un ascenso en su trabajo. asimismo. porque cada uno de nosotros somos edición única. la mayoría de las veces cambiantes. y dentro de ella hay negociaciones distintas entre la pareja y en relación con los hijos. Cuando ve la publicación de un automóvil en el periódico y quiere pagar un precio menor al ofrecido. se negocia en el trabajo y en todas las actividades cotidianas. y cada grupo de personas que se forma es también único e irrepetible. ganan a cualquier costo. Cada uno somos una madeja densa de necesidades. De esta manera es fácil entender que nuestra vida es una larga cadena de interacciones con nuestros semejantes y muchas veces al día nos toca afrontar diferencias de caracteres. de ideologías. la mayoría de las personas efectúan este proceso de manera intuitiva.1 INTRODUCCIÓN 1 En el mundo habitamos millones de seres humanos. o simplemente cuando su esposa desea pasar la Navidad con su familia y usted desearía estar ese día en la casa de playa de su hermana. Todos en algún momento de nuestras vidas recurrimos a la negociación. que la negociación es una actividad permanente e inherente al ser humano. contrarios a nuestros vecinos. de métodos. que se desarrolla en casi todas las actividades de su vida”. Se negocia en la familia.SESIONES 1. intereses. propósitos. En este contexto mundial la problemática económica y política de los últimos 20 años. Unos se caracterizan porque jamás dan su brazo a torcer. poco a poco. más agradables y sólidas posiciones. usted necesitará negociar para autorrealizarse. “Pero así como la negociación es fundamental para resolver los grandes problemas. 8 . como consecuencia. y negociar bien. pero ganan. Por eso negociar. de intereses. Cita con fines didácticos. adquiere una fundamental importancia para poder lograr mejores relaciones en la vida y. los esfuerzos y resultados. 1 Miguel Gálvez E. divergentes y con mucha frecuencia. deseos. Sin embargo. todos hemos asimilado la vigencia y la importancia que tiene la negociación para la solución de estos problemas. 2 Y 3: “LA NEGOCIACIÓN Y SUS FUNDAMENTOS” S.

por su variabilidad en relación con las formas y hechos que confronta. Por el peso de las tradiciones. desde pedir un aumento de sueldo. de realizar planes y proyectos y de progresar como personas. y por tanto es distinta en cada una de ellas. estás negociando.en un sentido opuesto incluso por temor a contrariar. De esta manera. negociar como actividad merece la pena ser estudiada. frecuentemente en los tres aspectos. siempre que trates de ponerte de acuerdo. negociar es un arte del ser humano. En épocas pasadas las diferencias conflictivas entre las personas se resolvían a través de tres medios: • • • Por decretos y decisiones autoritarias. se allanan y dejan que hagan con ellos cualquier cosa. Hoy en este siglo XXI. Además. la negociación. las interacciones se han vuelto infinitas en número y sobremanera difíciles. no es fácil hacerlo bien. la gente negocia incluso cuando cree que no lo está haciendo. nuestra sociedad es enormemente compleja. Es una actitud que se da en forma distinta en las diferentas ocasiones de la vida de cada persona. Aún cuando se negocia todos los días. guerras. Te guste o no. de promover los grandes valores. eres un negociador. o manejar un conflicto sindical. la gran mayoría. Las estrategias estándar para negociar dejan en la mayoría de los casos a las personas insatisfechas. con alguien sobre algo. con nuestra pareja para 9 . deshechas o enajenadas y. Por uso de la fuerza. a quedar con una persona para venderle algo. de defender los propios derechos sin pisotear los ajenos. Cualquier cosa que haces en la vida. efectivo y moderno de manejar situaciones de divergencia. Negociamos con nuestros seres queridos. podemos derivar que la negociación no es una ciencia exacta. haciéndose imposible poder resolver los conflictos por medio de esos medio. tiende a negociar en la medida de lo posible. se abre paso en esta complejidad como medio civilizado. De esta manera no podemos determinar reglas definidas o principios exactos que aseguren el éxito de una negociación. Todo el mundo negocia algo o con algo cada día.

advertencias y listas de lo que hay que hacer y no hacer. con nuestros hijos el horario en el que tienen que apagar las luces etc. Negociar es una actividad que realizamos en todo momento y casi en cualquier situación. La negociación. Con contadas excepciones. Se trata de un proceso fundamental pero que muy poco conocemos cómo funciona. cómo argumentar. interorganizacionales. La negociación constituye un aspecto central de los procedimientos colectivos por los que tomamos decisiones. “Capacidad de Negociación” para aprovechar las situaciones a nuestro favor y obtener lo que deseamos. y que a pesar de lo anterior. contienen preceptos. se ha realizado muy poca investigación formal para un conocimiento profundo del tema. Dicen como negociar mejor. Las negociaciones son fundamentales en el funcionamiento de las relaciones interpersonales. enfrentamos comúnmente desacuerdos y conflictos. es uno de los procesos menos conocidos. La diferencia entre los triunfadores y las demás personas generalmente recae en una simple respuesta. permanece callado la mayor parte del tiempo” 10 . hoy en día. otros nos indican como cerrar rápidamente un asunto. En otros artículos nos tratan de enseñar cómo controlar nuestra información al hacer una oferta. por no estar preparados. todos los meses. La negociación es un medio básico de conseguir de los demás aquello que deseas. La negociación como tema de estudio recién surge hace casi 30 años en dos Universidades de los Estados Unidos. en la obtención de objetivos de la conducta humana. engatusar. que centraban su atención en el manejo de conflictos. Otros libros y artículos con una visión más amplia nos dicen cómo mantener una relación de trabajo con la otra parte sin desatender nuestros intereses u objetivos. en la escasísima literatura existente sobre el tema. escuelas e institutos obtienen sus grados sin haber participado nunca de una negociación. Sin embargo. Saber negociar es una habilidad personal que puede aprenderse. intimidar y fanfarronear. Casi todos ellos indican técnicas y herramientas para influir en otros. tanto en la vida profesional como personal. que arrogan resultados no necesariamente satisfactorios. y entre estados soberanos. situación que se refleja. los estudiantes de las universidades. esto es. No deja de ser una paradoja el que una de las cosas que más hacemos figure entre las que menos se enseñan y se difunden.quedar donde ir a cenar. a pesar de su importancia fundamental. aparecen artículos de revistas y libros sobre técnicas y manejo de negociaciones. “Para decir lo correcto en el momento justo.

Negociarás: • • • • Separando a la gente del problema. evitando así que el operador de la gestión del conflicto. quien se preocupe permanentemente por lograr hacer una síntesis adecuada de sus puntos de vista. que se niegan a jugar según las reglas. Se entiende por negociación a la ciencia y arte en virtud de las cuales se configura un proceso voluntario de intercambio entre dos o más partes interdependientes en razón de un conflicto. siendo las soluciones 11 . El uso actual del término se ha ampliado para que abarque el proceso de tratar algún asunto con el fin de llegar a una solución satisfactoria. Centrándote en los intereses. Así pues. 2. asunto. traficar. LA NEGOCIACIÓN ¿Qué es la Negociación?: Negotiari es una palabra latina que se empleaba en el Lazio hace más de tres mil años. tendrá muchos más elementos positivos que le puedan llevar al éxito en el arte de negociar. de las palabras nec y otium = no ocio. significaba ocupación. para conseguir que ambas partes obtengan el beneficio. Negotium. negociar es realizar alguna transacción. exigencias. no en las posiciones. sin necesidad de recurrir a otro método y experimentando ganancias mayores a las pérdidas consecuencia de una actitud evasiva. quién más conocimientos tenga. Negociarás con éxito con personas que son más poderosas. demandas y argumentos planteados inicialmente por las partes ante un conflicto. quién tenga como una preocupación mejorar su expresión. o recurren a “trucos sucios” “El arte de dirigir a la gente consiste en calzar sus zapatos sin estropearles el brillo” Finalmente. El término se deriva de negotium y éste a su vez. quien más creatividad desarrolle. mediante el que intentan estructurar un acuerdo por el cual maximicen sus resultados en mutuo beneficio derivado de una acción conjunta. resolviendo entonces las controversia que los separa. con el sentido de comerciar. oriente su estrategia hacia objetivos ineficientes. Trabajarás a favor y no en contra de las personas. pues. empleo. Algunos autores manifiestan que es indispensable aclarar el concepto de Negociación con el objeto de desvirtuar las suposiciones comunes respecto a lo que significa negociar. Las Posiciones están constituidas por los requerimientos.

En vez de utilizar dientes y garras. piedras y lanzas. prudencia. dos negociadores y. empatía. estas acciones incluyen dos partes. la negociación es respeto y es dignidad en acción. el dominio de estrategias y tácticas. Es la forma de intentar resolver. 12 . dado que en general que estos negociadores parten de dos puntos de vista distintos y quieren llegar a puntos diferentes. o puñales y pistolas. así como nuestros valores personales. es decir a su presentación. bien entre los individuos. Es la forma más racional de solucionar los problemas entre las partes. son las razones por las cuales las partes presentan las mencionadas soluciones. paciencia y conciencia de los valores. “La negociación es algo tan humano como la conversación o la capacidad de convicción. es decir. Los intereses se integran por los sentimientos. En lo anterior. Más aún. como aquello que subyace a lo externo y primariamente mostrado por las partes. el “valor agregado” de las Posiciones. se produce ese “Tira”y “Afloja”que los eruditos llaman proceso dialéctico. de tal forma de aumentar el “poder de negociación”. o bien tratan de poner solución a un enfrentamiento existente. el hombre maneja aquí motivaciones y razones para enfrentar y resolver sus problemas. Como podemos apreciar.las que éstas proponen a la controversia. mediante la discusión los problemas que surgen. Es todo un arte. influyen nuestros estilos de negociación. bien entre las colectividades de los que éstos forman parte. “Es lo que realmente quieren las partes”. es una confrontación de ideas que persiguen evitar el enfrentamiento mutuo. necesidades. Las instancias de negociación deben ser planificadas y sólidamente preparadas. La negociación es civilización. Es una actividad que todos realizamos con distinto grado de efectividad. Es tener la voluntad de encontrar una solución satisfactoria para cada una de las partes involucradas en un problema. Se considera a los intereses como la “agenda oculta”. deseos y peticiones que sustentan a las posiciones. Es una actividad que requiere habilidad. La Negociación es un aspecto específico y fino de las relaciones humanas.

también es cierto. Cada vez más y más situaciones requieren negociación. racional. empresarios. Y no se piense que adolece de egocentrismo y egoísmo. puede y debe ayudar. México. la última. bajo estas condiciones que opciones tenemos: • • • Pelear por ellas. La gente difiere. es fácil de comprobar que la mayoría de las veces la oferta es menor que la demanda. Las dos primeras alternativas. pensamos en términos de comprar y vender. Ed. los ejecutivos y los representantes laborales. a sus conocimientos. abandonar su búsqueda. 13 . que lo que uno quiere. inclusive muchos no se enteran que lo están haciendo. a sus aspiraciones y. ya que si bien es cierto. Negociar. las negociaciones forman parte de nuestras vidas. por fortuna cotidiana y universal. Planeta. Nos guste o no. Todo es Negociable. por supuesto a sus debilidades y carencias. el conflicto es una industria en crecimiento. es la actitud digna. Lo que no reconocemos es que todos nosotros negociamos todos los días en todas las áreas de acción de nuestras vidas. todos los días estamos negociando. todavía usadas con demasiada frecuencia son formas primitivas y limitantes de creatividad. Las ideas sobre negociación se desarrollan en función al carácter de las personas. Por lo general cuando pensamos en negociación. sino un proceso. y en la vida del hombre es una cadena de procesos donde cada negociación se perfila como la puerta de acceso a otras y a otras más. y reconoce que la mejor manera de manejar estas diferencias es por medio de la negociación. eficaz y humana. que la negociación es el arte de obtener lo que uno quiere. La negociación no es un acto. En palabras sencillas negociar es una forma básica de conseguir lo que se quiera de otros. recordemos que los bienes y servicios que necesitamos y queremos suelen ser escasos y desproporcionados. también negocian diariamente en sus trabajos. cada vez menos y menos personas aceptarán las decisiones tomadas por algún otro. Huir.La negociación de colaboración efectiva radica en averiguar lo que realmente quiere la otra parte y en mostrarle la manera de conseguirlo. al tiempo que uno consigue lo que uno quiere 2 . 2 Herb Cohen. Todos quieren participar en las decisiones que los afectan. todos somos negociadores. La mayoría de nosotros reconoce que los diplomáticos. La habilidad de una persona determinará la medida en la que evita los factores negativos y consigue resultados satisfactorios para sus aspiraciones. reiteramos. a lo que los otros quieren y necesitan.

ya sea que existan normas pertinentes o que haya ausencia de ellas. En un proceso de negociación tenemos a distintos actores o partes que buscan una solución que satisfaga sus intereses en juego. sólo es necesario que recordemos alguna situación en que hayamos tenido que desempeñar el rol de negociadores para que podamos concluir que la complejidad de este proceso constituye una de sus características más relevantes y que. Además. en una negociación están presentes los intereses. Asimismo. En suma. en definitiva.3. existe el elemento incertidumbre que participa en este proceso. también es un elemento que es necesario tener en cuenta en una negociación determinada. debería saber cuáles son sus habilidades. los valores con que cada parte enfrenta el proceso y. ya que cada integrante deberá asumir distintos roles y deberán fijarse pautas organizacionales o grupales. Usted debe comprender que negociar es un acto integral de comportamiento y en él. LOS ELEMENTOS BÁSICOS DE UNA NEGOCIACIÓN El carácter complejo de la negociación es una consecuencia necesaria de la interrelación de los diversos elementos que componen su estructura. el negociador. ya que la información que las partes tienen es generalmente limitada. es la tendencia actual. los recursos en juego. los aspectos éticos y morales tendrán también su acción en la misma. determina 14 . pero ello aumenta la complejidad del proceso. con el fin de poder apoyar o ser apoyado en un equipo de trabajo. El negociar en equipo. por esto último. La normatividad vigente. sus debilidades y fortalezas. por esta razón.

Conocer a la otra parte. no negocie como si fueran adversarios ni tampoco lo vuelva amistad.7 Plantear nuestro caso de forma ventajosa.3 4.2 4. Si este no funciona. Satisfacer las necesidades antes que los deseos. La nueva teoría de la negociación trata de redefinir el problema mediante un intercambio de intereses para conseguir una ampliación de resultados para ambas partes. 15 . en el cual se actúa unilateralmente y podremos terminar en el campo de la violencia o de la guerra. bajo el supuesto de que lo que uno gana lo pierde el otro. • Su propósito central es resolver un problema conjunto. al sistema legal. se pueden distinguir dos escuelas: la tradicional y la integrativa (o la nueva teoría de la negociación).que no hay instancia de negociación que sea igual a otra y.4 4.5 4. Conocer el alcance y la fuerza de nuestro poder.6 4. recurriremos a la fuerza. Así.1 4. La nueva Teoría de la Negociación implica una manera diferente de actuar que puede describirse en la relación siguiente: • Con sus colegas. De una manera más general. Hacer las concesiones conforme a lo establecido. PRINCIPIOS DE LA NEGOCIACIÓN Los Principios de la Negociación son los siguientes: 4. al poder. no es ganarle al otro ni llegar a todo trance a un acuerdo. mantenga su relación cordial y respetuosa. 4. que toda instancia de negociación es única. Esta es una tendencia internacional en los diversos campos de la negociación. en el que se pone énfasis en la distribución de lo que se negocia. o si estamos orientados hacia el conflicto. La primera es esencialmente un proceso de regateo. Fijarse unas metas ambiciosas. por ende. resultado de las experiencias de su vida familiar. Gestionar la información con habilidad. Si no negociamos tendremos que recurrir al derecho. de sus relaciones con amigos y vecinos pues a lo largo de su vida desarrolló esta manera de manejar conflictos. LA NUEVA MANERA DE NEGOCIAR Negociar es lo que ocurre cuando dos partes tienen intereses en conflicto pero también tienen una zona de conveniencia mutua donde la diferencia puede resolverse. cada persona tiene su teoría implícita de negociación. Cada persona tiene su manera peculiar de negociar. 5.

.• Piense a largo plazo en los resultados que tendrá esta negociación tanto para la relación con el otro como para futuras negociaciones. utilice la negociación como un medio para redefinir el problema. en cuáles elementos hay una total incompatibilidad con el otro lado. a las razones. para que incluya los intereses reales más amplios del otro y los suyos propios. pero al menos aceptables para el otro. haciendo preguntas y abriéndose a nuevas maneras de concebir la solución. deje de lado las amenazas y las “mentiras”. Al mismo tiempo. • Piense en el otro tanto como en usted mismo.. • Determine con la mayor certeza posible. en cuáles hay exactamente el mismo interés. Probablemente. • Amplíe el “paquete”. la habilidad más importante que puede desarrollar una persona es la de negociar diferencias.. • Las prescripciones anteriores. apele a los números. Proceda a regatear sanamente lo que sea de regateo. su eficacia profesional y su tranquilidad personal. • Haga preguntas y ofrezca gradualmente intercambios de información. • Haga cálculos antes de sentarse a negociar ¿Cuál es su alternativa externa (lo que usted haría si no llega a un acuerdo)? ¿Cuáles son sus prioridades? ¿Cuál es el valor relativo de los diferentes puntos que va a negociar? • Determine las diferencias de valor que puede haber entre usted y la contraparte. y trate de intercambiar los puntos de más valor para usted por los de más valor para el otro. utilice estándares o criterios objetivos externos a los negociadores. haga ofertas que sean buenas para usted. y en cuáles se tiene diferente valoración para cada uno. busque enriquecer para todos el resultado de la negociación. no haga propuestas que no sean suficientemente “justas”. • Redefina el problema de la manera más amplia posible. busque e identifique el “bloque” total de puntos que debe negociarse. • Busque la solución favorable que daría un juez o árbitro externo. 16 . De esta manera se creará valor. pues de ello depende muchas veces. Pero es bueno reflexionar. son una generalización y una simplificación de un proceso muy complejo. habrá más para ambos. sobre la propia actuación al negociar un conflicto.

bajo los mismos hechos y límites.2 NIVEL DE ASPIRACIÓN ¿Gana más la gente que aspira más alto? Existe el consenso general de que en la vida. Sin embargo: “Grandes aspiraciones también representan mayores riesgos y en algunos casos. la respuesta es “si”. Las negociaciones rápidas. El tiempo límite ejerce presión para cerrar el trato..6.. 17 . El problema de los tiempos límites es que tendemos a estar más conscientes de nuestro tiempo límite que el de la otra persona. 6. Según expertos.. Al respecto se puede anotar: “La relación entre el nivel de expectativas y los resultados es directamente proporcional”. Bajo circunstancias idénticas. algunos perciben liquidaciones pequeñas y otros con la misma información.. Si esto tiene validez en el campo de la negociación. La persona que esté más preparada para un negociación rápida. una persona puede decir: “No cederé por que está bien”. tiene más probabilidades de obtener mejores resultados. ya sean necesarias o innecesarias. NEGOCIACIÓN Y PODER 6. Es un buen consejo.1 PODER La gente percibe el poder de diferentes maneras. negociaciones truncadas y grandes frustraciones”. obtienen liquidaciones enormes. tome su tiempo para hacer su tarea. llegan a un acuerdo en sesenta minutos. son peligrosas. “Aspire más alto y logrará más”. Está en la mente. siempre y cuando acepte los riesgos. 6. Use al máximo el tiempo disponible.3 TIEMPO LIBRE El tiempo límite condiciona el resultado en las negociaciones. La gente espera lo más antes posible para tomar una decisión.. Al respecto hay que tomar en cuenta las siguientes reflexiones: • • • • En caso de ser necesario debe “negociarse” un plazo mayor. Quienes cuentan con sesenta minutos para negociar. aquellos con mayores aspiraciones logran más.hasta cierto punto. tenga paciencia. Esto nos induce a usar poco nuestro poder y a sobrestimar el de nuestro oponente.

Aquellos que son leales a su compañía.2 PODER DE LA LEGITIMIDAD Ninguna fuente de poder puede hipnotizar tanto. a la administración y a sus productos. 18 . 7. están basadas en factores psicológicos: 7. la pregunta clave es: ¿que limita la habilidad del comprador para que use la competencia existente? 7. La gente que está comprometida con sus metas. 7. Hay muchas fuentes de poder. FUENTES DE PODER El poder está en la mente.3 PODER DEL COMPROMISO El compromiso. reglamentos o precedentes. simplicidad. la lealtad y la amistad. reacciona de forma diferente a las circunstancias. aun cuando se le presentan hechos y posiciones de poder idénticos. Si usted tiene confianza en si mismo y en su punto de vista. • Cierre la negociación con un memo de acuerdo.1 PODER DE LA COMPETENCIA Es una jugada inteligente (muy común). Tenemos que aprender a aceptar la autoridad de las cosas hasta el punto de no cuestionar su aplicabilidad en situaciones cambiantes. negocian más efectivamente a su favor. de un comprador el decir: “dame tu mejor precio por que puedo ir con cualquiera de tus competidores”. Al respecto es bueno anotar dos sugerencias prácticas: • Tome buenos apuntes de las discusiones de la negociación y de cualquier acuerdo que se haya alcanzado. una posición bien respaldada y. tiene un poder oculto. como el poder de la legitimidad. buena trayectoria. Desde el punto de vista de las ventas. puede defenderse con más firmeza. otras en las leyes.4 PODER DEL CONOCIMIENTO El conocimiento da poder. Hay amplia evidencia de que la gente. Vale la pena comprender las fuentes del poder propio por que el poder juega un papel clave que se determina por resultados. redactado por usted mismo. Algunas están basadas en recursos. como nos tratamos recíprocamente ayer. mientras que otros. El poder está investido en factores tales como la opinión pública. son baluartes de poder.7.

algunos sinceramente haraganes. La parte más dispuesta a trabajar duro. 19 . podrá negociar mejor.5 PODER DE ASUMIR RIESGO La seguridad es una meta de los humanos. De la misma manera adquirirá una mejor posición para negociar la persona que sepa administrar los tiempos. Tal vez el trabajo más pesado nos lo imponen los requerimientos de planeación y los estancamientos. pierden esta importante fuente de poder. 7. Poder intelectual • • Surge de sus conocimientos. Los tiempos límites presionan a la gente a hacer una elección. La persona que está más restringida por el límite de tiempo proporciona a su oponente una base de poder. por lo que el deseo de trabajar es poder. Surge de su influencia dentro de la organización. sin dejarse presionar por un límite cercano. otras Fuentes de Poder son: • Poder organizativo • • • Surge de la posición dentro de la organización. Surge de su capacidad de persuasión. una persona nunca puede estar segura de que el tiempo en una negociación es real. La persona que está dispuesta a aceptar una carga más grande de inseguridad con respecto a un premio o un castigo. Para eludir la trampa de los tiempos límite es bueno hacerse las siguientes preguntas: • ¿Cual es el tiempo límite de mi oponente? • ¿Cuál es el tiempo límite? • ¿Podemos negociar los tiempos límite? ¿Son reales? Adicionalmente. negociar son trabajos arduos y agotadores. gana por el poder. Comprar. aumenta su poder.6 TIEMPO DE ESFUERZO El tiempo y la paciencia son poder. vender. 7. Compartimos el deseo de eludir los riesgos siempre que sea posible. sin embargo.Mientras mejor preparada esté la persona y tenga mayor preparación y conocimiento.

8. • Ser considerados. • Trabajar menos arduamente. • Ser tratados amablemente.• Poder personal • • • Surge del compromiso. honestos. justos. QUE DESEA SU OPONENTE Detrás de la negociación las personas quieren: • Sentirse bien acerca de si mismo. • Ser agradables. amables y responsables. Surge de su capacidad de provocar molestias a la otra parte. • Poder. • Conservar su trabajo y tener ascensos. • Ser reconocidos por sus jefes y otros como personas de buen juicio. • Evitar la inseguridad que proviene de los cambios y sorpresas. la persistencia y la fe en su posición. • Poder de obstrucción • • Surge de su capacidad para obstruir u obstaculizar a la otra parte. Surge de su confianza en el resultado. • Ser escuchados. • Poder situacional • Surge de las ventajas inherentes a la situación. no más duro. • Evitar problemas y riesgos futuros. 20 . Surge de su capacidad para negociar con habilidad. • Sentir que lo que hacen es importante. • Terminar la negociación cuanto antes y hacer otras cosas.

Empresas y organizaciones competidoras con productos iguales. oficinas. Cada vez se conoce de las más diversas y extrañas negociaciones que años atrás se pensaría como imposibles. 3 Op. Quiero esta tarde ir al cine. nos culpamos. que nos permite entablar diálogo con nosotros mismos. secciones. Ya no solo negocian las entidades con actividades complementarias. que resuelva las tensiones. cuatro y más negociadores. nos criticamos. tres.cit. pero tengo algunos trabajos por tipear que no admiten retraso. nos prometemos. 9. profesiones y niveles jerárquicos. Cuando experimentamos un conflicto interno podemos realizar dentro de nosotros un verdadero regateo.2 NEGOCIACIÓN INTERPERSONAL Este tipo de negociación es la que se realiza cada día y varias veces a la vez. Negocio yo mismo los pros y contras de salir y de no salir. hoy en día han negociado y ganando ambas. Los negociadores pueden ser dos . nos absolvemos. Evalúo. Con mucha frecuencia nos felicitamos. 9. 9. vacilo y tal vez decido: “me voy al cine.1 NEGOCIACIÓN INTRAPERSONAL Todos los seres humanos tenemos la facultad de la reflexión.4 NEGOCIACIONES INTERORGANIZACIONALES Es aquella que se realiza entre distintas y variadas organizaciones o instituciones. que hasta hace poco mantenían una dura competencia y enfrentamiento en el mercado. nos damos ánimos.3 NEGOCIACIÓN ORGANIZACIONAL Las actividades realizadas por los grupos organizados y de las instituciones también negocian. pero mañana me levanto a las cinco de la mañana y durante tres horas seguidos término el trabajo”. CAMPO DE APLICACIÓN DE LA NEGOCIACIÓN Gálvez Escobar 3 indica que existen cinco grandes campos donde se aplica la negociación: 9.9. 21 . en estos casos no siempre los que negocian son personas sino departamentos. se constituye como uno de los elementos más dinámicos de las relaciones humanos en el quehacer diario. tienen que entregarse a las 9 de la mañana.

22 . Para poder surgir y desarrollarse en este mercado. no solo en cuanto a volumen de operaciones sino en cuanto a su complejidad. que no interesa tanto el precio pactado. conversiones de deuda. Según un pensamiento de William Shakespeare: “Quien está bien satisfecho está bien pagado”.9. subcontratación. joint venture. Este panorama ofrece retos y oportunidades. los operadores internacionales sean empresas o estados saben que deben negociar.5 NEGOCIACIONES INTERNACIONALES El comercio internacional se haya en permanente crecimiento. sino más bien el grado de satisfacción que obtienen las partes. es decir. Hoy es frecuente encontrar sofisticadas operaciones de compensación.

Como un apoyo más a la aludida afirmación. y más que de contrarios. La importancia de la Administración de Conflictos se refuerza por una encuesta sobre qué temas consideran más importantes los Gerentes en los programas de desarrollo gerencial. pugna. identificación y unificación. estemos o no conscientes de él. En un clima de destrucción comprenderá etapas de enfrentamiento. significará una conciliación de contrarios. aumentos de salario y promociones). Es claro que el medio ambiente. el conflicto manejado positivamente. no obstante. EL CONFLICTO Etimológicamente la palabra conflicto significa choque.. un investigador estudió a un grupo de Gerentes y analizó veinticinco factores de habilidades y personalidad para determinar cuáles.4 INTRODUCCIÓN La capacidad de manejar el conflicto es sin duda una de las habilidades interpersonales más importantes que necesita un Administrador. En cambio. es una realidad ineludible y un elemento dinámico en nuestra vida. polémica. De las veinticinco medidas. 5 Y 6: “CONFLICTO Y NEGOCIACIÓN” S. algunas veces a nivel básico como consecuencia de nuestra propia naturaleza humana 23 . si las había. de puntos de vista diferentes sobre un tema en un clima de creatividad.SESIONES 4. en el momento de la negociación cada una de las partes que intervienen deciden en su mente si lo manejan positiva o negativamente. agresión y destrucción. horrible. liderazgo o habilidades de comunicación. hostil algunas veces. enriquecimiento y evolución. con resultados de serenidad. con la apertura para investigar nuevas formas de solución. Abarcará las etapas de encuentro. Si bien es cierto que evoca además lucha. se relacionaban con el éxito gerencial (definido en términos de calificaciones otorgadas por el Jefe de la persona. etc. Los conflictos son inherentes al ser humano y se presentan en todas las actividades. El resultado de una negociación enfocada desde este punto de vista será tensión. terrible y catastrófica. pero es bien cierto que el éxito dependerá en gran parte de la actitud que adoptemos al enfrentarlo y resolverlo. frustración. sólo una (la habilidad para manejar conflictos) se relacionó positivamente con el éxito gerencial. desgaste y aniquilamiento. batalla. satisfacción. El conflicto estará presente. Manejarlo negativamente implicará una lucha de contrarios. el manejo del conflicto fue considerada como más importante que la toma de decisiones. puede contribuir a que percibamos el conflicto como una situación alarmante. 2.

Un segundo punto de vista. o cuando pretendemos aplicar nuestras normas a los demás. tener más dominio. puesto que indica que algo funciona mal dentro de la empresa. PUNTOS DE VISTA ACERCA DEL CONFLICTO Cuando empleamos el término conflicto. Los conflictos surgen cuando dos o más partes discuten un asunto tratando de obtener para sí un acuerdo favorable. sostiene que el conflicto es un resultado natural e inevitable en cualquier organización y que no necesita ser negativo. Aunque las diferencias sean reales o no. Además. Ejemplo de esta situación se presenta cuando queremos ganar más dinero. son una realidad ineludible y un elemento dinámico en nuestra sociedad. Un punto de vista sostiene que el conflicto debe evitarse. poder sobre algo o alguien. Los conflictos de derecho se presentan cuando alguien desea cambiar las condiciones en que realizamos una operación sin permiso previo. la definición comprende los extremos: desde los sutiles. sino que cierta cantidad de conflicto es absolutamente 24 . A esto lo llamamos el punto de vista tradicional del conflicto. A lo largo de los años tres diferentes puntos de vista han evolucionado con relación al conflicto en las organizaciones. siempre se da un estado de conflicto. 3. nos referimos a diferencias incompatibles percibidas como resultado de alguna forma de interferencia u oposición. desórdenes y guerras. indirectos y fácilmente controlables situaciones.agresiva y en otras ocasiones en forma más elaborada creados por la relaciones sociales que establezcamos. También se puede clasificar los conflictos en dos grupos principales: De intereses De derecho Los conflictos de intereses surgen cuando tenemos interés en lograr alguna meta u objetivo y alguien nos lo impide. como consecuencia de la competencia de recursos limitados y el choque por valores o creencias diferentes. La tercera. Los conflictos están presentes en la sociedad en general y en las operaciones económicas en particular. sino que tiene el potencial de ser una fuerza positiva y contribuir al desempeño de una organización. propone no sólo que el conflicto puede ser una fuerza positiva en una organización. hasta interferencias abiertas como huelgas. el punto de vista de las relaciones humanas del conflicto. dificulta o interfiere. y más reciente perspectiva.

3. por tanto. Ya que el conflicto era perjudicial había que evitarlo. tranquila y cooperadora está destinada a convertirse en estática. 3. 25 .3 EL PUNTO DE VISTA INTERACCIONISTA La perspectiva teórica actual sobre el conflicto es el enfoque interaccionista. La Gerencia tenía la responsabilidad de librar a la organización del conflicto. apática y carente de respuesta a las necesidades del cambio y la innovación. Este punto de vista tradicional dominó la literatura administrativa desde fines del siglo XIX y continuó hasta mediados de la década de los cuarenta. pacífica. Ya que el conflicto era inevitable. más que como males irremediables. con autocrítica y creativas.necesaria para que una organización funcione con efectividad. La principal contribución del enfoque interaccionista. Llamamos a este tercer enfoque el punto de vista interaccionista del conflicto.2 EL PUNTO DE VISTA DE LAS RELACIONES HUMANAS La posición de las relaciones humanas sostenía que el conflicto era algo natural e inevitable en todas las organizaciones. Mientras que el enfoque de las relaciones humanas acepta el conflicto. El punto de vista de las relaciones humanas dominó el pensamiento sobre el conflicto desde fines de la década de los cuarenta hasta mediados de la de los setenta. el enfoque de las relaciones humanas apoyaba la aceptación del conflicto. es que anima a los Gerentes a mantener un nivel mínimo de conflicto constante: el suficiente para hacer las unidades viables. 3. El conflicto se convirtió en sinónimo de violencia. Este enfoque racionalizaba la existencia del conflicto al reconocer que no puede eliminarse y que hay ocasiones en las cuales puede hasta beneficiar a la organización. destrucción e irracionalidad.1 EL PUNTO DE VISTA TRADICIONAL El primer enfoque suponía que el conflicto era malo y que siempre tendría un impacto negativo en la organización. el enfoque interaccionista promueve el conflicto con base en que una organización armoniosa. Es mejor ver los conflictos como incentivos para progresar. ya que si se administran en forma apropiada son una oportunidad para el crecimiento.

Por supuesto.4. ¿cómo puede saber un Gerente si un conflicto es funcional o disfuncional? Lamentablemente. en otro momento. la diferenciación no es clara o precisa. o en el mismo departamento. pero sin permitir que llegue a extremos. Quieren crear un entorno dentro de su organización o unidad en el que el conflicto sea saludable. CONFLICTO FUNCIONAL Y DISFUNCIONAL El punto de vista interaccionista no propone que todos los conflictos sean buenos. pero. por tanto. Sin embargo. algunos conflictos impiden que una organización alcance sus metas: estos son los conflictos disfuncionales y son formas destructivas. El tipo y nivel del conflicto que promoverá una participación saludable y positiva hacia las metas de un departamento puede. 26 . una cosa es sostener que el conflicto puede ser valioso. La funcionalidad o disfuncionalidad. Hay un nivel de conflicto que puede adoptarse como aceptable o inaceptable bajo todas las condiciones. Más bien algunos conflictos apoyan las metas de la organización: estos son los conflictos funcionales de naturaleza constructiva. el Gerente debe hacer juicios inteligentes relativos a si los niveles de conflicto de sus unidades son óptimos. ser altamente disfuncional. En la Tabla 1 ilustramos el reto que enfrentan los Gerentes. demasiado elevados o demasiado bajos. Los Gerentes deben estimular el conflicto para ganar los beneficios plenos de sus propiedades funcionales y a la vez reducir su nivel cuando se convierte en una fuerza destructiva. en otro. Tabla 1 SITUACIÓN Nivel del Conflicto Tipo del Conflicto Características internas de la organización A Bajo o ninguno Disfuncional Apático Estancado Sin respuesta al cambio Carencia de nuevas ideas Bajo B Óptimo Funcional Viable Autocrítico Innovador C Alto Disfuncional Perturbador Caótico Falta de cooperación Nivel de desempeño organizacional Alto Bajo No es deseable muy poco ni en exceso. es cuestión de juicio. Puesto que todavía estamos por diseñar un complejo instrumento de medición para evaluar si un determinado nivel de conflicto es funcional o disfuncional.

para comprender la situación o la causa que lo ha generado y estar consciente de sus opciones.3 EVALÚE A LOS PARTICIPANTES EN EL CONFLICTO Si usted decide manejar una situación conflictiva. sus esfuerzos por administrar el conflicto no tienen muchas posibilidades de éxito. es importante que se dé tiempo para conocer a los participantes. necesita conocer su estilo básico para el manejo de conflictos.2 TENGA CUIDADO AL SELECCIONAR LOS CONFLICTOS QUE QUIERE MANEJAR No todo conflicto justifica su atención. Nuestra autoevaluación podrá ayudar al Gerente a definir su estilo básico de manejo del conflicto. pueden ser funcionales y como tales. o cuando una o ambas partes quieren prolongar un conflicto. guardando sus esfuerzos para las que en verdad cuenten. En esencia. 5. otros podrían ser incontrolables. Aun cuando evitarlo parezca una “graciosa huida”. Usted puede mejorar su efectividad y sus habilidades para el manejo de conflictos en particular al evitar los conflictos triviales. Sin importar nuestros deseos. Algunos no merecen el esfuerzo. ¿qué necesita hacer un Gerente?. la realidad nos dice que algunos conflictos son inmanejables. en ocasiones puede ser la respuesta más apropiada. 5. Tal vez sea capaz de cambiar su estilo preferido para ajustarse a algún contexto en el que cierto conflicto existe. Algunos están fuera de su ámbito de influencia. es mejor dejarlos en paz. EL CONFLICTO EN LA NEGOCIACIÓN Si el conflicto es disfuncional. sin embargo. Cuando los antagonismos están muy arraigados. No todo conflicto merece su tiempo y esfuerzo para resolverlo. o cuando las emociones están tan alteradas que una interacción constructiva es imposible. su estilo básico le dirá cómo es más probable que se comporte y los enfoques de manejo de conflicto de los que con mayor frecuencia tendrá que depender. el conocimiento de las partes en conflicto. Y todavía otros más.5.1 ¿ CUÁL ES SU ESTILO PREFERIDO PARA MANEJAR EL CONFLICTO? Si bien la mayoría de nosotros tenemos la capacidad de variar nuestra respuesta al conflicto según la situación. cada uno de nosotros tiene un estilo preferido para manejar los conflictos. No se deje atrapar en la creencia inocente de que un Gerente puede resolver cualquier conflicto con efectividad. así como. Escoja sus batallas con toda atención. Algunos no merecen el esfuerzo. ¿Quién está involucrado en el conflicto? ¿Qué intereses 27 . 5.

u otros factores similares. necesita determinar la fuente del conflicto. personalidades. en un análisis más detallado. Estos conflictos no se deben a una mala comunicación o diferencias personales. Factores como antecedentes. Con frecuencia las personas suponen que la mayor parte de los conflictos son causados por falta de comunicación. La tercera fuente de conflicto son las diferencias personales. normalmente hay mucha comunicación que se intercambia en la mayor parte de los conflictos. el error que muchas personas cometen es comparar la buena comunicación con el que otros estén de acuerdo con sus puntos de vista.4 EVALÚE LA FUENTE DEL CONFLICTO Los conflictos no aparecen de la nada como por arte de magia. 28 .representan cada una de las partes? ¿Cuáles son los valores. Las diferencias de comunicación son desacuerdos que surgen de dificultades semánticas. El resultado frecuente son los conflictos. El resultado son personas que pueden ser observadas por otras como ásperas. metas de la unidad. Los individuos no están de acuerdo con las metas. Como fuente de conflicto para los Gerentes. Como ya señaláramos. sistemas de valores. indignas de confianza o extrañas. diferencias estructurales y diferencias personales. personalidad. Más bien están enraizados en la estructura de la organización misma. resulta ser un desacuerdo ocasionado por diferentes requerimientos de papel. Las organizaciones tienen diferencias horizontales y verticales. Estas diferencias personales pueden crear conflicto. Los conflictos pueden evolucionar de las idiosincrasias individuales y los sistemas de valores personales. La investigación nos indica que si bien los conflictos tienen causas variadas. educación. criterios de desempeño y asignación de recursos. La química entre algunas personas hace difícil que trabajen juntas. sentimientos y recursos de cada jugador? Sus oportunidades de éxito al manejar un conflicto se verán fortalecidas si puede analizar la situación de conflicto por medio de las partes que intervienen en el mismo. malos entendidos y ruido en los canales de comunicación. las alternativas de decisión. Lo que en principio pudiera parecer un conflicto interpersonal basado en una mala comunicación normalmente. “Ganará aquel que sabe cuándo luchar y cuándo no hacerlo” Sun Tzu 5. la mala comunicación tal vez recibe más atención de la que merece. generalmente pueden separarse en tres categorías: diferencias de comunicación. experiencia y entrenamiento moldean a cada individuo en una personalidad única con un sistema de valores particular. Tienen causas. Esta diferenciación estructural crea problemas de integración. Puesto que su enfoque por resolver un conflicto muy probablemente se vea determinado por sus causas.

la colaboración es la solución ganar-ganar. el Gerente hábil sabe lo que cada herramienta puede hacer y cuándo es probable que sea la más efectiva. evasión. Todas las partes en el conflicto buscan satisfacer sus intereses. Debe considerar cada una como un “Instrumento” de su “caja de herramientas” para administrar conflictos.5. Un compromiso requiere que cada parte entregue algo de valor. Como señalamos anteriormente. usted intenta satisfacer sus propias necesidades en contra de los de la otra parte. Finalmente. cuando es deseable alcanzar una solución temporal a un problema complejo o cuando las presione de tiempo exigen una solución expedita. cuando las emociones están alteradas y se necesita tiempo para que las partes en conflicto se calme o cuando el problema potencial por una posición más asertiva puede ser mayor que los beneficios de la resolución. Podría. Esta opción es más viable cuando la cuestión en disputa no tiene tanta importancia o cuando usted quiere “darse créditos” para problemas posteriores. A la imposición. Generalmente se caracteriza por una discusión abierta y sincera entre las partes. imposición. ceder a la posición de otra persona sobre un problema. En esencia. La imposición funciona bien cuando necesita una respuesta rápida a problemas importantes en las que deben tomarse acciones impopulares y cuando el compromiso con otros en la solución no es fundamental. La meta de la acomodación es mantener relaciones armoniosas al poner las necesidades y problemas de otros por encima de los propios. En las organizaciones esto se ilustra con mayor frecuencia por un Gerente que emplea su autoridad formal para resolver una disputa. El compromiso puede ser una estrategia óptima cuando las partes en conflicto tienen un poder más o menos igual. no todo conflicto requiere una acción asertiva. Generalmente. 29 . éste es el enfoque adoptado por la Gerencia y la representación laboral al negociar un nuevo contrato de trabajo. compromiso y colaboración. una atención activa para comprender las diferencias y una deliberación cuidadosa sobre una amplia variedad de alternativas para encontrar una solución que sea ventajosa para todos. ¿Cuándo las colaboración es la mejor opción de un conflicto?. los Gerentes pueden recurrir a cinco opciones de resolución de conflicto. Cuando las presiones de tiempo son mínimas. acomodación. Cada uno tiene sus fortalezas y debilidades y ninguna opción es ideal para cada situación. por ejemplo. cuando todas las partes en verdad quieren una solución ganar-ganar y cuando el problema es demasiado importante para llegar a un compromiso. En ocasiones la evasión (retirarse o evitar enfrentar el conflicto) es la mejor solución.5 CONOZCA SUS OPCIONES ¿Qué herramientas o técnicas de resolución puede emplear un Gerente para reducir el conflicto cuando éste es demasiado elevado?. Si bien tal vez usted se desempeñe mejor empleando una herramienta y no otra. ¿Cuándo es la evasión una estrategia deseable? Es más apropiada cuando el conflicto es trivial.

sugieren ideas innovadoras. Por ejemplo. Pocos disfrutamos en lo personal el estar en situaciones conflictivas. Para casi todos nosotros el término “conflicto” tiene una connotación negativa y la idea de crear un conflicto intencionalmente parece ser la antítesis de una buena administración. el nombre de un Juez destacado se “filtra” como una designación posible a la Suprema Corte. Aunque no hay un método definido para evaluar la necesidad de un mayor conflicto. la evidencia demuestra que hay situaciones en las que un incremento de conflicto es constructivo. ofrecen opiniones divergentes y demuestran pensamientos originales. con frecuencia es difícil de aceptar. incrementos de salario y otros reforzadores positivos claramente visibles. ya que los humanos nos hemos preocupado por el tema de la resolución de conflictos durante miles de años. Las siguientes son algunas sugerencias preliminares que los Gerentes podrían emplear: 6. Dada esta realidad y el hecho de que no hay una demarcación clara entre el conflicto funcional y el disfuncional. es conveniente analizar y decidir si el conflicto necesita estimularse o no. de que el conflicto tiene un lugar legítimo en la organización. nuestro análisis podría sugerir la necesidad de un estímulo del conflicto. la designación se anuncia por el Presidente. sino donde éste se encuentre controlado de forma tal que estimule a resolverlo sin dañar nuestra integridad. Sabemos mucho más acerca de la solución del conflicto que de su estímulo. Deben ser recompensados los individuos que desafían el statu quo.2 EMPLEE LA COMUNICACIÓN Remontándonos hasta la época de Franklin Roosevelt como Presidente de Estados Unidos y quizá antes. si el 30 . mediante promociones. Sin embargo. ¿QUÉ HAY ACERCA DE LA ESTIMULACIÓN DE CONFLICTOS? ¿Y qué hay de la otra cara de la administración del conflicto: situación que requiere que los Gerentes estimulen el conflicto? La noción de estimular el conflicto. Los principales funcionarios oficiales del Presidente “siembran” posibles decisiones con los medios utilizando la infame ruta de “fuente confiable”. La carencia de ideas sobre las técnicas de estimulación del conflicto refleja el creciente y gran interés en el tema.1 CAMBIE LA CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN El paso inicial para estimular el conflicto funcional es que los Gerentes transmitan a sus subordinados el mensaje.La situación ideal no es aquélla donde no exista el conflicto. Sin embargo. la Casa Blanca ha empleado consistentemente la comunicación para estimular el conflicto. Esto es natural. Si el candidato sobrevive el subsecuente escrutinio público. apoyado por acciones. 6. 6.

31 . Por tanto. estimular nuevas ideas y obligar a una reevaluación: todos resultados positivos que provienen de un conflicto incrementado. con el fin de estimular la discusión. que es probable que un Departamento sea eliminado o que un despido masivo es inminente. miembros de grupos minoritarios. los ocupantes de la Casa Blanca han empleado regularmente este enfoque para estimular el conflicto. Muchas grandes organizaciones han empleado esta técnica durante las últimas décadas para cubrir vacantes en sus Consejos Directivos. es lógico que los Gerentes busquen estructurar como un estímulo del conflicto. 6.3 LLAME A OBSERVADORES EXTERNOS Un método muy utilizado para sacudir a una unidad u organización estancada es traer (ya sea mediante contratación o por transferencia) a individuos cuyos antecedentes.candidato no es aceptado por los medios. Si el nivel de conflicto se eleva demasiado. Un Abogado del diablo actúa como un control contra pensamientos en grupo y prácticas que quedan en su sitio sin más justificación que “así lo hemos hecho siempre”.4 REESTRUCTURE LA ORGANIZACIÓN Sabemos que las variables estructurales son una fuente de conflicto. el Abogado puede mejorar la calidad de las decisiones tomadas por el grupo. 6. Una información de que podría cerrarse una fábrica. realinear grupos de trabajo. Sin tomar en cuenta la afiliación de partido. valores. consumidores activistas y otras personas cuyos antecedentes e intereses difieren de manera significativa de los que el resto del Consejo sostienen. Los mensajes ambiguos o amenazadores también alientan el conflicto. Tiene gran popularidad porque cuenta con un útil mecanismo de “escape”. la fuente puede negarse. el Secretario de Prensa del Presidente u otro funcionario de alto nivel hará una declaración formal en el sentido de que “en ningún momento este candidato fue tomado en consideración”. los miembros del Congreso o el público.5 DESIGNE UN ABOGADO DEL DIABLO Un Abogado del diablo es una persona que intencionalmente presenta argumentos que van en contra de los propuestos por la mayoría o las prácticas actuales. Mujeres. Centralizar decisiones. La persona designada interpreta el papel de crítico. aun al grado de discutir en contra de posiciones a las que en principio está de acuerdo. Cuando se le escucha con atención. incrementar la formalidad e incrementar las interdependencias entre unidades son todos dispositivos estructurales que alternan el statu quo y actúan para incrementar los niveles de conflicto. actitudes o estilos Gerenciales difieren de los miembros actuales. han sido seleccionados intencionalmente para agregar una nueva perspectiva a la situación. 6. pueden reducir la apatía.

desgastante y lamentable. o al menos una de ellas.En contraste. • Contingente: Accidental. frustrante. Sentimiento: Estado afectivo intenso y duradero (no siempre visible). tenga(n) la habilidad suficiente para entablar un diálogo franco y abierto y mantenerlo a lo largo de todo el proceso. • Conducta: Actividad humana visible con significado. situaciones y cosas. • Comunicación: Compartir lo que somos. Emoción: Estado afectivo intenso y breve (visible normalmente). Conciencia: Momento en que somos capaces de sintonizar con la realidad presente. 9. Los conflictos pueden ser intrascendentes o serios. encontramos los siguientes Tipos de conflicto: • Concientizado: Se sabe que existe. Pensamiento: Acción y efecto de la mente humana. más que lo que tenemos o parecemos. TIPOS DE CONFLICTO Generalmente. FACTORES PSICOLÓGICOS A continuación hacemos una síntesis de los factores psicológicos que usualmente son inherentes a cualquier tipo de conflicto: • • • • • • • Percepción: Manera personal de dar significado a lo captado por los sentidos. de preferencia. 8. ¿ CUÁNDO ES NEGOCIABLE UN CONFLICTO? Un conflicto es negociable en la medida en que ambas partes. 7. pero nunca poco importantes. De no ser así resultará una polémica sin solución. • Desplazado: Se sabe pero se evita ubicándolo en otra parte. 32 . Inteligencia: Capacidad global de entender. ineficiente. otros integrantes del grupo con frecuencia contemplan a los Abogados del diablo como elementos que hacen perder el tiempo y su designación seguramente demorará cualquier proceso de decisiones. comprender y resolver situaciones nuevas. Actitud: Tendencia emotiva de enfrentarse en determinada forma a las personas.

deben enfocarse los conflictos como una parte normal de comportamiento que puede explotarse como medio de promover y realizar el cambio. los grados de cambio no son uniformes. armónico y eficiente de sus propios recursos y potencialidades. nuevas condiciones proporcionan constantemente tierra fértil para emergencias y conflictos. CONFLICTOS EN LAS ORGANIZACIONES Los conflictos existen en todas las organizaciones a pesar del sistema organizacional más elaborado y la organización informal más cohesiva. deben ser administrados para el provecho de una organización. Tal enfoque requiere la aceptación del punto de vista de que la organización perfecta no está libre de conflictos y que éstos son útiles para producir cambios necesarios. Con todos los eventos y cambios que tienen lugar entre los Gerentes y los trabajadores. integración y desarrollo de las personas y de las organizaciones. Es en este contexto. la solución del conflicto puede producir la redefinición necesaria de objetivos. se da cuando dos o más partes descubren y perciben la probabilidad de beneficiarse recíprocamente. ya que representa la excelente oportunidad de convertirse en promotor y facilitador de la interacción. Además. a nuestras relaciones con otros y a nuestro entorno de trabajo. de manera que pueda seguirse un medio apropiado y efectivo para alcanzar las metas. la redistribución de recursos y el cambio de procedimientos. nos sujetamos a la dinámica del formato de nuestro puesto. un enfoque útil para el Gerente es utilizarlo. Hace varias décadas los conflictos se consideraban nocivos y debían evitarse.• Latente: Se intuye pero se encubre. • Falso: Se percibe aparentemente (rumor). donde el negociador cobra una importancia de primer orden. El conflicto es la oposición o disputa entre las personas o grupos de la firma. es razonable esperar que existan diferencias de opinión. mediante el intercambio equitativo. Dicho de otra manera. Démonos cuenta de que al ejecutar el trabajo de hoy. de creencias y de ideas. Puesto que es inevitable el conflicto. 33 . pero al confrontarse se clarifica y desaparece. Asimismo. Ahora la tendencia es reconocer que es necesaria cierta ansiedad y conflicto para que nos comportemos con más efectividad. Más que suprimir o tratar de evitar los conflictos. nosotros cambiamos. 11. 10. Sin embargo. de gran trascendencia. NEGOCIACIÓN SIN CONFLICTO La negociación sin conflicto de por medio.

11.1 CONFLICTOS FUNCIONALES Y DISFUNCIONALES

Ya mencionados anteriormente, pero que es pertinente apreciar otro enfoque. Los conflictos afectan la personalidad, funcionamiento y productividad general de una organización. Stephen Robbins sugiere que hay dos tipos de conflictos en las organizaciones: Los funcionales y los disfuncionales. Los conflictos funcionales por lo general se presentan entre dos o más grupos en una firma y mejoran el desempeño de la organización y su producción. Por ejemplo, los Departamentos de Contabilidad, Finanzas, Administración y Mercadotecnia en una Universidad pueden no estar de acuerdo respecto al núcleo del plan de estudios para no graduados. Este tipo de conflicto estimula el pensamiento creativo y contribuye al mejoramiento en el desempeño de la escuela. Cualquiera que sea el resultado, los estudiantes se beneficiarán con un mejor programa de instrucción. Sin conflictos funcionales en las organizaciones, habría estancamiento y casi ningún empeño en el cambio y mejora de la organización. El conflicto disfuncional obstaculiza e impide que se realicen las metas organizacionales. En ocasiones un conflicto funcional puede convertirse en un conflicto disfuncional, y la administración debe esforzarse mucho para evitar y eliminar este desorden destructivo. Cuando un grupo o persona busca realizar sus propios objetivos a costa de los demás o sin tomarlos en cuenta, por lo general resultará un conflicto disfuncional. Si los graduados en Administración de Negocios en una escuela presionan para recibir todo el dinero presupuestado para la Escuela de Negocios sin tomar en cuenta a los no graduados, resultará un conflicto entre los grupos y es probable que cause conflictos entre los estudiantes y los miembros que tengan prejuicios personales para un programa sobre otro.
11.2 PATRÓN DEL CONFLICTO

Los conflictos por lo general siguen patrones un tanto bien definidos que consisten de cuatro pasos: a) Se origina una crisis: Ciertos peligros y daños potenciales amenazan la operación armoniosa y quizá la misma existencia de la organización. Se presentan serios desacuerdos. b) El descuerdo aumenta: El conflicto se lleva a la atención de un miembro administrativo, si éste no es parte de él. Se exige una acción correctiva, pero en realidad no se espera en este paso. c) La confrontación ocupa el centro de la atención: Esto equivale a un arreglo de cuentas entre los Gerentes de un nivel superior al del paso b). Por lo general se promete un arreglo para investigar las acusaciones y se formula un plan provisional sobre la manera de proceder. 34

d) Se recurre a acelerar la crisis: Se investiga lo legítimo de las acusaciones iniciales; se refutan los procedimientos propuestos y finalmente se rechazan. Posteriormente se intentan otros medios posibles de llegar a un acuerdo, para lo cual se utiliza el mismo patrón de crisis – rechazo – respuesta. e) Se resuelve el conflicto: Se designan los ajustes requeridos, si los hay, y se ponen en práctica.
11.3 RAZONES PARA EL CONFLICTO EN LAS ORGANIZACIONES

Se ha sugerido que todo grupo, formal o informal, en una organización experimenta algún conflicto parcial con los otros por las siguientes razones: a) Diferencias de metas: A medida que las organizaciones crecen, los departamentos resultan más especializados, tienen diferentes necesidades y formulan metas específicas distintas. Los ejemplos clásicos son los conflictos entre Producción y Marketing y entre los grupos de Marketing y Finanzas. En forma simplificada, a Producción le agradaría hacer un juguete de un color, del mismo tamaño y en el mismo paquete. Por otra parte, Marketing, quiere seis colores diferentes, cinco tamaños diferentes, diez paquetes diferentes y tres diferentes modelos con varios accesorios. A Marketing también le gustaría tener mucho inventario en existencia para satisfacer de inmediato los pedidos de los clientes y mantener buenas relaciones de ventas. Sin embargo, Finanzas, quiere invertir lo menos posible en el inventario y en los costos de producción para mantener el buen aspecto de los Estados Financieros y buenas razones financieras. Los recursos limitados que deben aplicarse crean una competencia de ganar o perder entre éstos y otros grupos, dando como resultado un conflicto disfuncional. Los sistemas de recompensas basados en el desempeño individual de grupos más que en el desempeño organizacional total crean realizaciones de objetivos mutuamente excluyentes entre los grupos, reforzando el conflicto y el comportamiento disfuncional. b) Interdependencia del grupo: Thompson identificó tres tipos de interdependencia del grupo que contribuyen al conflicto: Combinada, secuencial y recíproca. La interdependencia combinada es cuando varias unidades de una organización interactúan sólo a través de la organización total. Por ejemplo, la Sucursal Bancaria del Banco X tiene poca o ninguna intervención con la Sucursal de la SAB del mismo Banco. Sin embargo, existe interdependencia porque ambas contribuyen al bienestar de toda la organización. Si el Gerente de la SAB se desempeña mal, esto puede impedir un posible bono para los Gerentes de todas las Sucursales, incluyendo la Sucursal Bancaria del Banco X; por lo tanto, pueden originarse conflictos y sentimientos adversos.

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La interdependencia secuencial es cuando un grupo organizacional debe terminar sus actividades y trabajo antes que otro grupo pueda principiar a trabajar en el producto o proyecto. La producción de un grupo es el insumo para otro y se puede presentar fácilmente un conflicto si ocurren demoras o se hace un trabajo lento en el primer grupo secuencial. Por ejemplo, en una fábrica de muebles, el Departamento de Corte debe terminar su trabajo antes que el grupo de ensambladores puedan unir las piezas. De igual manera, la Unidad de Acabado debe esperar a que los ensambladores terminen su trabajo para acabar una pieza. La interdependencia recíproca existe en las organizaciones más complejas en las cuales los productos de varios grupos sirven como insumos a otros grupos clave en la organización. Un lanzamiento de trasbordador espacial de la NASA es un perfecto ejemplo de cuadrillas de aire, cuadrillas de tierra, y los Departamentos de Computadores, Ingeniería y Seguridad contribuyen interdependientemente con el comando de lanzamiento central para el despegue. Imagínese el conflicto potencial que podía haber ocurrido (quizá ocurrió) si hubiera funcionado mal la computadora y se hubiera demorado el lanzamiento. La cuidadosa administración, planeación, coordinación, comunicación y toma de decisiones controladas son necesarias para aliviar este tipo de conflictos potenciales en las organizaciones. c) Diferencias preceptuales: Las diferencias de metas entre los grupos crean diferentes percepciones y pueden provocar conflictos. Una demora en la producción por el mantenimiento o para aminorar la carga de las máquinas puede ser percibida por Marketing con una luz muy distinta, ya que ellos están tratando de maximizar las ventas y el inventario para el despacho inmediato de los pedidos. Las diversas percepciones del status del grupo también crean conflictos. Los Vendedores siempre están diciendo, “Si no fuera por nosotros, la Administración no tendría nada que administrar y la Compañía quebraría. Los Gerentes sólo son manejadores de papeles y calentadores de sillas”. A la inversa, la Administración cree que los Vendedores son “pájaros de cuenta que no podrían vender nada si no tuvieran un fuerte equipo administrativo que los respaldara despachando pedidos, manejando las cuentas, proporcionando servicio, garantizando el trabajo y creando nuevos productos”. Las diferencias entre el peso real de línea y el staff son uno de los conflictos intergrupos más comunes provocados por el status percibido del grupo. Cada vez más especialistas técnicos de staff en las organizaciones en expansión crean crecientes conflictos con el personal de línea. Las diferencias en las perspectivas de tiempo también pueden crear conflictos en una organización. Con frecuencia la Alta Gerencia puede tener perspectivas de uno a cinco años para el negocio, en tanto que la Gerencia Intermedia puede estar más interesada en el horizonte de un presupuesto de 6 a 12 meses, y los Supervisores de primera línea están atrapados con la producción de la semana. No estando “sintonizados” en la dimensión de tiempo de uno y otro, puede accidentalmente disminuir el interés, el aprecio y la ayuda entre los miembros de los grupo, dando como resultado un conflicto. Un profesor que dice a sus 36

La Tabla 2. uno podría ignorar contestar memorandos o cartas. “Tome una posición firme” incluye usar un castigo o la amenaza de él. línea 3.estudiantes “no se preocupen de cómo lo van haciendo en el curso sino hasta el final del periodo”. Por ejemplo. es aconsejable reconocer primero su existencia e identificar a las personas involucradas. estar fuera de la ciudad cuanto se cite a una junta o excusarse con la razón “tiempo insuficiente para estudiar el problema”. Compruebe los pensamientos de los otros para cerciorarse que sabe cuáles son. no suponga los conoce. bajo Ganar o Perder línea 1. está siendo insensible a la necesidad de la mayoría de los estudiantes de una retroalimentación más inmediata. un convenio o arreglo. muestra un continuo de conflicto. bajo Intermedio. o un perfil intermedio. pero éstos son algunos de los principales retos a los que se deben enfrentar los Gerentes para coordinar con efectividad los recursos humanos y físicos de una firma para una máxima productividad. 11. o declarar que usted no puede ver el asunto en otra forma. según los encabezados de las columnas. lo que se cree y lo que se está haciendo ahora son las principales consideraciones. Existen muchas otras razones para los conflictos entre grupos en las organizaciones. Para la segunda columna. si es necesario. esto puede provocar un conflicto entre profesores y estudiantes.4 TRATANDO EL CONFLICTO El tratar con conflictos. Tabla 2 Ganar o Perder Tome una posición firme Intermedio Convenio o Arreglo Estimule el patrón de interacción Busque solución. no presione a otros Asuma una opinión amplia de la situación y problema Confíe en la parte contraría No asuma la postura inicial Cambie la estructura organizacional Enfatice sus metas propias Utilice la interdependencia de los puestos Culpe a otros por los fracasos o Practique la abstención dificultades Luche para ganar ventaja sólo Cambie el contenido y formato para usted del trabajo Amenace y desahogue en otros Emplee el entrenamiento de las hostilidades habilidad interpersonal 37 . Se puede suponer perder o ganar. “Practique la abstención”. Lo que se suponga dependerá principalmente de la personalidad del individuo focal y de las características de las relaciones interpersonales. Aténgase a la controversia involucrada y quédese en el presente. exigir que se emprendan determinadas acciones. Evite por todos los medios usar etiquetas personales tales como decir que un individuo es de criterio estrecho. y entregar su renuncia.

dos muchachos fueron colocados en el mismo equipo por el Profesor. enfatizar el pasado cuando se supone que las necesidades psicológicas de uno están satisfechas en un tipo común de regresión y sirve como defensa en contra de las realidades actuales. 38 . No es necesario decir que toda la teoría de la organización formal aplicada en el salón de clase por el Profesor no impidió el conflicto interpersonal dentro del equipo. así como los límites de frustración que pueden soportar. Las personas difieren respecto a qué defensa adoptar. no permiten la satisfacción en el trabajo. En un proyecto de estudiantes en grupo. (c) resignación y (d) compromiso. de asalto o de asumir la ofensiva en contra de una persona que ofende. los estereotipos. es evitar la barrera aceptando lo desagradable como mejor pueda la persona. Hacer gestos y perder el control emocional tipifican a un mecanismo de defensa regresivo. los desacuerdos en métodos y procedimientos. tales como difundir rumores respecto a otros. pero la mayoría de los ejemplos en Administración no son de violencia. los compañeros de trabajo y toda la organización. acusar abiertamente a otros de malas decisiones. que está ejemplificada por una barrera insuperable que impide la obtención de la satisfacción deseada por los esfuerzos del trabajo. El puesto. A) AGRESIÓN La agresión identifica al comportamiento de ataque. cuyo objetivo general era producir un amplio plan comercial. Esta es la manera que la persona tiene para soportar el conflicto o de vivir con el problema. La mejor solución. y varios otros problemas pueden contribuir al conflicto interpersonal. CONFLICTO INTERPERSONAL El conflicto interpersonal entre los miembros del grupo en las organizaciones es inevitable. Al enfrentarse a un conflicto. en una clase de Administración. Los choques de personalidad. es probable que una persona adopte una forma de comportamiento llamada mecanismo de defensa. De igual manera. es rendirse. al menos por el momento. Incluye violencia física. B) REGRESIÓN Este mecanismo de defensa está caracterizado por la retirada o el retiro. Hay la fuerte convicción de que es inútil intentarlo.12. o hablar en forma denigrante respecto a un plan o programa que no favorece. (b) regresión. Los tipos comunes de mecanismos de defensa son (a) agresión. El tipo de mecanismo de defensa adoptado depende de la situación particular y especialmente de la persona. ambos estaban cortejando a la misma muchacha. C) RESIGNACIÓN Como lo indica su nombre.

las partes en conflicto deben tener un área común de diferencias. También una gran diversidad de puntos de vista puede ayudar a revelar las mejores ideas.D) COMPROMISO Este incluye cambiar los objetivos. Por lo general se ofrecen falsos razonamientos para explicar el comportamiento actual. de manera real o simbólica. En muchos casos estimula el deseo de autodefensa y aumenta la energía para hacer las tareas. Tercera. Sin embargo. es esencial el acuerdo sobre lo que no están de acuerdo. Segunda. Primera. para aliviar la frustración. “Escuche a la otra persona” es un lema excelente para seguirlo. distintas. el conflicto puede estimular la creatividad y mejorar la administración. creyendo que tal enfoque dará protección y satisfacción. esto es. se está formulando una solución creativa al conflicto y quizá está cerca de la mano. Por ejemplo. en realidad. Por ejemplo. Como se dijo con anterioridad. puede favorecer las buenas cualidades. de sus razones y de sus propias identidades. no todo es malo. debe existir un objetivo mutuo. Si el conflicto se deriva de que los participantes busquen metas. o que se ha adoptado una nueva meta junto con nuevas satisfacciones. es casi seguro que los esfuerzos para resolver el conflicto serán inútiles y frustrantes. las partes en conflicto deben escuchar. para alcanzar estas ventajas deben establecerse tres condiciones esenciales. En ocasiones resulta útil considerar el conflicto como una parte integral de la vida organizacional. la persona puede alegar que la realización de las satisfacciones iniciales buscadas en realidad no se desea ahora. conocida y acordada por cada parte. Si cada una de las partes se esfuerza sinceramente en conocer y entender lo que la parte contraria está diciendo y puede expresar el lado del otro no sólo objetivamente sino también en una forma aceptable para un oponente. Ninguna ayuda constructiva emergerá si la diferencia o problema en sí no está clara y mutuamente definido y acordado. 39 . Y ciertamente hace que cada una de las partes esté más consciente de sus convicciones.

Yo me felicito. me prometo. me doy ánimos. Para ubicarnos mejor en este vasto territorio vamos a distinguir cinco campos: 1. y negocia el padre mejores calificaciones en la libreta escolar. como promesas. tanto más les toca negociar. Negocia la mujer para que las vacaciones próximas sean con su familia y no con la familia política. la reflexión. Muchos actos religiosos.7 CAMPOS DE APLICACIÓN Negocia el hombre con el hombre y negocia el hombre con Dios.1 NEGOCIACIÓN INTRAPERSONAL Los humanos tenemos una facultad. me critico.SESIONES 7 Y 8: “LA NEGOCIACIÓN” S. novenas y mandas. son otras tantas pretendidas transacciones del devoto con los personajes celestiales. me culpo. 40 . que nos permite “desdoblarnos” y establecer diálogo con nosotros mismos. y tanto más trascendentales son sus negociaciones. La antropología conoce de sobra la religiosidad contractual del do ut des: doy para que me des. Y cuando más alto lugar ocupa alguien en la escala jerárquica de los países y de las instituciones. y negocia el marido una disminución de los gastos en la boutique de modas femeninas. Negocia el empleado los aumentos de salarios y negocia el patrón mayores niveles de compromiso y productividad por parte del empleado. Negocia el hijo adolescente un permiso para asistir a una fiesta de fin de semana y quedarse allí hasta el amanecer del domingo. Cuando experimento un conflicto interno puedo realizar dentro de mí un verdadero regateo “estira y afloja” que resuelva las tensiones. me absuelvo. Negocia el comprador para obtener descuentos y negocia el vendedor para lograr mayores volúmenes de compra.

. y si no para cada uno. O tal vez dudo de mi capacidad para conservar las amistades:. tal vez decido: “Me voy al paseo con los amigos. en la Liga Deportiva. pero revestidas de trascendencia. la negociación es el pan nuestro de cada día. de tal modo que el titular se sienta reconocido y valorizado. Para que aprenda a respetar a la gente. O bien. la negociación surge a sus anchas en la familia. A veces están en juego cosas trascendentales y a veces cosas banales en sí. 1.Por ejemplo: Un amigo me demostró una desatención grave y siento vivos impulsos de cortar su amistad. en el grupo de viejos amigos. “Si lo corto. Y me digo: “Esto se acabó. en la Escuela. pero mañana me levanto a las cinco de la madrugada y me pego cuatro horas al escritorio hasta liquidar mi asunto”.. en el Partido Político. en la Iglesia. las partes que negocian no son individuos sino departamentos. en la Empresa.. la finalidad de las negociaciones es encontrar para cada uno lo que necesita o más le conviene. profesiones. yo soy el que meto la pata en el trato con la gente”. En muchas ocasiones. 1. niveles jerárquicos. en las Asociaciones Culturales. En todo caso.”. con un ejemplo más sencillo: quiero irme esta tarde a dar la vuelta con un par de amigos. Las explicaciones salen sobrando. vacilo.. sino tres. Y ¡cómo le pesará el que yo lo rechace!”. Pero luego me digo: “Su amistad me es útil y un día me voy a arrepentir. A lo mejor el problema está en mí. Pondero. y me veo empujado a una postura de: “¿lo tomo o lo dejo? ¿Cuál es el mal menor?”. Muchas veces no son dos. Tal sería el caso de bautizar a un puesto con un nuevo nombre más altisonante que el tradicional. sí para el negociador mismo.2 NEGOCIACIÓN INTERPERSONAL Aquí.3 NEGOCIACIÓN ORGANIZACIONAL También en la vida de los grupos organizados y de las instituciones. en la Unión de Colonos. en la Asociación de Padres de Familia. sería un fracaso más. pero tengo algunos trabajos pendientes que no admiten demora. Hay que notar que no todos aplicarían la palabra negociar a estas situaciones. Y se realiza la paradoja de que una parte de mí tiene que realizar una transacción con otra parte de mí que exige cosas diferentes. Discuto conmigo los pros y los contras de salir y de no salir. oficinas. 41 . es el principio más dinámico de las relaciones humanas en el quehacer cotidiano. cuatro o más negociadores.

y que en hace algún tiempo fue a orar a la Sinagoga de Roma. Y ahí están la ONU. más globalizado. por citar algunos casos. la verdadera Secretaría de la Defensa Nacional deberá ser la Secretaría de Relaciones Exteriores. Así. diseñaron en conjunto las políticas para la capacitación del personal de las empresas. y luego en confederaciones de cámaras. la UNESCO. Sabemos que en México dos Secretarías de Estado. es decir. alianzas y armisticios. la de Educación Pública y la de Trabajo y Previsión Social. Ya a nadie nos extrañan contactos que en siglos pasados hubieran sido inauditos. el Mercosur. Más aún. los tradicionales competidores se alían ahora (alianzas estratégicas). en el concierto de los países civilizados. y a través de sus negociaciones eliminan la competencia desleal se ponen en condiciones de realizar eventos de gran magnitud que superan las fuerzas de las instituciones aisladas. ¡Claro que existe el camino del Presidente Truman durante la segunda Guerra Mundial: el de las bombas atómicas sobre Hiroshima y Nagasaki! Pero al civilizarse el género humano tiene que crecer la fe en las negociaciones internacionales para el manejo de los grandes conflictos. para reforzarse aún más. día a día crece la necesidad de negociaciones interorganizacionales. la OEA. los conflictos entre países se han manejado a base de tratados. Sabemos que técnicos franceses e ingleses se unieron para construir el maravilloso “Concorde”. con métodos anacrónicos y con estilos bárbaros. ¡Claro que también existe la otra vía: la de la destrucción brutal! Y la historia de las guerras no es un capítulo brillante de vida del género humano. y no la fuerza bruta de los ejércitos. pactos. Sabemos que las empresas de productos análogos se unen ahora en cámaras para formar bloques de mutuo apoyo. la Unión Europea. más cosmopolita y menos localista. 1.5 NEGOCIACIÓN INTERNACIONAL Desde los albores de la historia.4 NEGOCIACIÓN INTERORGANIZACIONAL Es un mundo cada vez más complejo. 42 . convenios. Sabemos por ejemplo que: El Papa ha hecho coordinaciones con los protestantes.1.

2. TIPOS DE NEGOCIACIÓN Ya que la negociación es un hecho humano tan fundamental, nada tiene de extraño que su fenomenología sea rica y variadísima. En el Numeral anterior, mencionamos diversos tipos de negociación según los campos de aplicación, y podemos mencionar también, las negociaciones bilaterales, multilaterales, trascendentales y las banales. La Negociación es una actividad muy diferenciada. Sus diferentes elementos: actores, divergencias, búsqueda de acuerdo, intereses, poderes pueden presentarse bajo diversas ponderaciones, revestir formas distintas, responder a variadas prioridades y combinarse e interactuar según múltiples modalidades. Una tipología que tiene gran aceptación entre los estudiosos del tema es aquella que considera las orientaciones integrativa y distributiva.
2.1 NEGOCIACIÓN INTEGRATIVA

En esta negociación integrativa, o de tipo “suma no cero”, los negociadores manifiestan deseos de ganancias mutuas y una alta cooperación. Está orientada hacia el respeto de las aspiraciones del negociador con el objeto de que la parte contraria considere el resultado igualmente satisfactorio. Se tiende a dar importancia a la calidad de la relación entre las partes, incluso puede conducir eventualmente a la modificación de los objetivos particulares y de las respectivas prioridades, para orientarlos hacia objetivos de interés común. Las razones para dar una orientación integrativa a una negociación son las siguientes: a. Se apoya y tiende a desarrollar un clima de confianza, de reciprocidad y de credibilidad mutua. b. Al disminuir los riesgos de revisar posteriormente el acuerdo, se asegura una mayor estabilidad a la solución negociada. c. Se presta para tomar en cuenta las relaciones entre los negociadores en el futuro. Es una negociación tanto de “proyectos” como de “puntos a resolver” o de “recursos” a otorgar. d. Valoriza la creatividad, la búsqueda de opciones constructivas y dinámicas, la movilización de ideas y de acciones nuevas, puesto que se trata de persuadir a la otra parte de trabajar juntos. e. En un plano más general, ella es susceptible y se transforma en un modo cotidiano de solución de problemas, de enriquecer la cultura de emprender y completar los modelos tradicionales de “autoridad” y de “acuerdo”.

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2.2 LA NEGOCIACIÓN DISTRIBUTIVA

Llamada también de tipo “suma cero”, es aquella en la cual los negociadores demuestran una débil cooperación e incluso, en algunos casos extremos, ésta no existe. Se da importancia, más bien, a la ganancia personal, incluso en detrimento de los objetivos contrarios comunes. Es precisamente en este tipo de negociación en que los poderes de que gozan las partes entran en juego a fin de desempatar la posición de los negociadores. Los juegos “a suma cero” han sido llamados frecuentemente distributivos, porque la solución consiste en el reparto a suma cero de recursos puestos en juego. Lo que una de las partes gana, la otra lo pierde. Es necesario destacar que, sin embargo, la clasificación de negociaciones de orientación integrativa o distributiva es más bien de carácter pedagógico, ya que en la realidad, la mayoría de las negociaciones son más bien “mixtas”. Corresponden a una mezcla, por ende, susceptibles de evolucionar entre características integrativas y distributivas.

Cuadro 1 Los dos estilos distributivos Roger Fisher y William Ury ESTILO SUAVE
Los participantes son amigos. La meta es el acuerdo. Se debe conceder para cultivar la relación.

ESTILO DURO

Los participantes son adversarios. La meta es la victoria. Se debe demandar concesiones como condición de la relación. Se es suave con la gente y con el problema. Se es duro con la gente y con el problema. Se confía en los demás. Se desconfía de los demás. Se cambia de posición fácilmente. Se enquista en una posición. Se hacen ofertas. Se hacen amenazas. Se descubre el punto de reserva, es decir, se Se engaña sobre el punto de reserva. da a conocer lo máximo que se puede conceder. Se aceptan pérdidas unilaterales con tal de Se demandan ganancias unilaterales como llegar a un arreglo. precio del acuerdo. Se busca una única respuesta: aquélla que Se busca una única respuesta: aquélla que ellos acepten. nosotros aceptamos. Se insiste en el acuerdo. Se insiste en la propia posición. Se intenta evitar un enfrentamiento de Se intenta ganar la confrontación de voluntades. voluntades, pues el proceso es un choque de éstas. Se cede ante la presión. Se aplica presión.

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2.3 OTROS TIPOS DE NEGOCIACIÓN

Asimismo, encontramos algunos otros Tipos de Negociación, entre los cuales podemos citar:
2.3.1 SEGÚN LAS PERSONAS INVOLUCRADAS

De individuos con individuos. De individuos con grupos. De grupos con grupos. Las dos primeras, a su vez, se distinguen según que los individuos acudan a título personal o con la representación de otros, que pueden ser países enteros.
2.3.2 SEGÚN LA PARTICIPACIÓN DE LOS INTERESADOS, HAY NEGOCIACIONES

Directas. Indirectas, éstas últimas a través de mediadores, llámense árbitros, conciliadores, abogados, etc.
2.3.3 SEGÚN LOS ASUNTOS QUE SE NEGOCIAN

Comerciales Políticas Religiosas Técnicas Afectivas.
2.3.4 SEGÚN EL STATUS RELATIVO DE LOS NEGOCIADORES

Horizontales Verticales Oblicuas. Es obvio que un Jefe de Departamento no negocia igual con un compañero de trabajo que con el Gerente General de la Empresa, o con el empleado que barre la oficina.
2.3.5 SEGÚN EL CLIMA HUMANO

Amistosas o bien, polémicas Abiertas y sinceras, o bien, manipuladas.

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Legales: Si mi esposa me reclama porque desde hace dos semanas llego tarde a casa. Cabe señalar los siguientes: Ganar a toda costa (H. correo electrónico. el teléfono da una ligera ventaja al que toma la iniciativa haciendo la llamada. Cohen). MODELOS NEGOCIACIONALES Los “Modelos Negociacionales” son aquellos tipos que constituyen estilos de negociación específicos y que.3. Desde otro punto de vista. pero cabe notar que es también: • Más impersonal • Más competitiva. Internet. 2. será una negociación moral.7 SEGÚN EL CANAL DE LA COMUNICACIÓN Cara a cara Telefónicas Epistolares A base de representantes.6 SEGÚN LOS FACTORES DESENCADENANTES a. se diferencian entre sí. Si con mi automóvil he dado un golpe al de otro automovilista. Comprender claramente esta fenomenología de la negociación nos facilita ubicarnos con mayor seguridad en este terreno tan vasto y tan importante de existir humano. Es rápida. b. 46 .2. mi negociación es libre. etc. Libres . al tener características propias. económica. la negociación que debo hacer es legal. pues él se ha dado tiempo para planear y escoger la situación. En el presente siglo se utiliza cada vez más la negociación vía telefonía celular. expedita.3. 3.Forzadas: Si regateo en una tienda para ver si me rebajan cierto precio. Si he sido demandado ante un Tribunal por no pagar debidamente los salarios a mis empleados. en tanto que el otro es tomado por sorpresa. Morales . me veré forzado a negociar. y que proporciona a la otra parte posibilidades para escabullirse o decirnos que no.

Ganar (F. en otros. Benson y J. Negociar para satisfacción mutua (H. Kenndedy. ha sido descrito por Herb Cohen bajo la denominación de ganar a toda costa. Algunos de estos autores no utilizan un nombre específico. 47 . Principales características: . o ésta es muy limitada. de la contraparte. al analizarlos a fondo y en sustancia comienzan a aparecer muchas similitudes. Cohen). . Estos intentos de triunfar sobre un adversario pueden abarcar desde esfuerzos brutales de intimidación a sutiles formas de manipulación”. Al conceptualizar el modelo “ganar . Caracteriza a la negociación como a un juego de suma cero. Modelo cooperativo (G. Cohen ha identificado el modelo. McMillan).Autoridad limitada: Los negociadores carecen de autoridad. . actuación como “víctimas” del poder o de la mala intención. J.Tácticas emocionales: Ejemplos de ellas son las actitudes exasperadas. Schilling). señalando que “el enfoque competitivo (ganar . Cohen hace una muy buena descripción de estos aspectos en el modelo competitivo. Fisher y W. o se realizan ofertas ridículas. Jandt y P. Negociación eficaz (D. Negociación sistémica (M. y éste quizá sea el comentario más importante. no real.perder) se da cuando un individuo o grupo intenta conseguir sus objetivos a expensas de un adversario. Seltz y A. si bien cuando se comparan los modelos entre sí en forma y detalle distintos. Negociación efectiva (Huthwaite Research Group). para hacer concesiones. En algunos casos así lo hacen. La enumeración arriba enunciada no agota todos los modelos específicos existentes en materia de negociación ni los autores que los describen necesariamente los recomiendan.Posiciones iniciales extremas: Se inician las negociaciones con pedidos irracionales e intransigentes. sólo se limitan a conceptualizarlos y desarrollarlos. Ury). en cambio. con lo que se afecta el nivel de expectativa del oponente. Ganar .- Ganar – Perder Negociar sin ceder (R. Gillette). Parecería que en el modelo competitivo todo es válido con tal de lograr el objetivo prefijado. Por último. lo que implica que todo lo que obtenga uno de los negociadores será perdido por su oponente.perder”. golpes en la mesa. Modelo de las ocho fases (G. gritos. sino que sólo se limitan a analizar un modelo de negociación. Por ejemplo el Modelo Competitivo.Nierenberg). Modica).

el conflicto declarado o latente que separa a los actores cuando se presenta. Debemos entender que en el proceso de negociación se relacionan personas. manifestándose la naturaleza humana.2 LA DIVERGENCIA Es el desacuerdo. lo contencioso.1 LOS ACTORES Son los elementos fundamentales en la negociación. se minimiza dicha actitud y no se actúa en forma recíproca. diferenciación de sueldos en una empresa. problemas semánticos o “ruido” en los canales de información). en fin). luego de arduas reuniones. para que estemos ante una divergencia. . sin que existan límites a este respecto. es un individuo intransigente. Este último. se aprovecha de su apuro e impericia. . la que se inicia no en el primer contacto que tenemos con la contraparte sino antes. por estructura (una organización muy grande. 4. Estas pueden presentarse por problemas de comunicación (malos entendidos. pero no basta la sola separación de intereses sino que es necesaria además la oposición de distintas pretensiones. Un negociador debe poder identificar cuál es el origen de las divergencias que se plantean. etc.Consideración de las concesiones del oponente como debilidades de éste: Si el negociador adversario cede o concede determinados aspectos. que desconfía de la propuesta de José. por su parte. y cuando al fin. no se agotara. que lejos de brindarle apoyo a Diego. la divergencia y la voluntad o búsqueda de acuerdo. un pastor sin experiencia en realización de eventos. el litigio. ya que los actores intervienen con todas sus características personales.Ignorancia de fechas límites: Actuación como si el tiempo no existiera y. Diego y José tienen una divergencia en cuanto a la forma de 48 . Por ejemplo tenemos a Diego. en la mente de las personas que van a negociar.Mezquindad en las propias concesiones: Se demora cualquier tipo de concesión. 4. 4. implica un pequeñísimo cambio respecto de la posición previa.) o características personales de la contraparte (un tipo autoritario. un pusilánime que nunca hace nada. por lo tanto. dos o más.. se realiza. FACTORES QUE INFLUYEN EN LA NEGOCIACIÓN En la estructura de la negociación usted se encontrará con tres elementos: los actores.

5. ¿cómo puedo cancelar los servicios de Orbis Publicidad?”. aún no tenía un salón para doscientos asistentes. José. contratar los servicios periodísticos. producir la folletería y diseñar los regalos que se repartirían a los asistentes. d) Creación de nuevas alternativas: El antiguo problema se transforma en uno más adecuado para ofrecer una solución. 4. y carecía de financiación suficiente. conozco a los teólogos que vendrán a exponer.3 VOLUNTAD O BÚSQUEDA DE ACUERDO La negociación vincula a dos o más actores interdependientes que enfrentan divergencias y que. de solución. José: “Yo trabajo en forma eficiente. en vez de evadir el problema o llegar a una confrontación. Requiere creatividad por parte de los negociadores. Búsqueda de equilibrio en la mayoría de los puntos en la negociación. se entregan a la búsqueda conjunta de un acuerdo. b) Concesiones mutuas: Solución superior al compromiso. recaudar los auspicios. puede asumir cuatro formas principales: a) Compromiso simple: es la solución mínima.pago del servicio contratado. Este resultado substancial y no simplemente formal de la negociación. no había hablado con la prensa para cubrir el evento. EL CASO GARCÍA Diego García estaba organizando un congreso internacional de ecumenismo. c) Adjudicaciones de contrapartidas: Se crean nuevos elementos negociables. Se había comprometido con las diferentes iglesias a realizarlo dentro de cinco semanas. Dime. el Gerente General de la agencia publicitaria le ofreció organizar el evento. ampliando el objeto inicial de la negociación. pero no tengo experiencia en realización de congresos. Para ello decidió contratar los servicios de Orbis Publicidad. porque yo soy pastor de mi iglesia. Nadie obtiene la satisfacción total de sus objetivos. Diego dijo: “Me parece excelente que te encargues de la producción. me ofendes con tu desconfianza”. Sin embargo. de arreglo. pero además el conflicto se genera por los mensajes relacionales de la comunicación que podemos traducir como: Diego: “No confío en que hagas tu trabajo de manera honrada. 49 . estoy seguro que prevalecerá tu codicia antes que la eficiencia”.

“Muy sencillo”.. no cotizaré servicios que aumenten los costos. explicó José.. subió la voz y le dijo: “Así trabajamos nosotros. Ejercicio: 1. Analice la oferta de José.cotiza en otras agencias. porque de esa manera no vas a estar motivado en disminuir los costos. ¿Cómo definiría usted un conflicto? 3.. mientras más aumenten. le aplico un quince por ciento de utilidad.. es la política de la empresa. estoy seguro que te cobrarán mucho más caro que yo”.. 2. ¿Cuándo existen pugnas de intereses? 4. le contestó: “No me gusta ese sistema. insistió Diego. Esa es la tarifa por nuestros servicios”. Si usted fuera Diego. “Imposible. Ahora tenía dos problemas: postergar su congreso ecuménico. respondió José.. ¿ganará o perderá si aumentan los costos? ¿Es aceptable la respuesta: “mi ética me lo impide”? 50 . José. sino por el contrario. Diego se fue cabizbajo al no lograr un acuerdo.mi ética me lo impide”. mientras localizaba una nueva agencia de publicidad que se encargara de su realización. “voy a subdividir cada ítem y de acuerdo al costo.. Recuerde alguna situación en que haya desempeñado el rol de negociador. ¿qué oferta le haría a José? 5. mayor será tu porcentaje de utilidad”.una tarifa fija”. Diego no muy convencido. Describa en pocas líneas en qué consistió. por lo demás. “Quisiera otra alternativa.

9 INTRODUCCIÓN En los últimos años diversos autores han presentado distintas alternativas de lo que ellos denominan el proceso de negociación en general. y que no existe dos negociaciones idénticamente iguales. Ed. El objetivo en estas Sesiones es presentar la estructura base y a partir de ésta. indican los siguientes ocho fases para el Proceso de Negociación: Definición del Asunto. cada negociador deberá darle su matiz o toque personal. Plan de Acción. Ed. Los autores Rodríguez y Ramos 5 . Robert B. y que estas en algunos casos no son fácilmente identificables o se pasa por alto durante el proceso. McGrawHill 6 Como Negociar con Éxito. Técnicas de Negociación.Grupo Editorial Iberoamérica. Solución y Puertas Abiertas para Nuevas Negociaciones. Ed. La Transacción propiamente dicha. nosotros como queremos concentrarnos en las negociaciones comerciales asumiremos como pauta para identificar el proceso de negociación que este involucra ocho etapas. considera seis pasos básicos para la Negociación: • • • • • • Conocerse Expresar Metas y Objetivos Inicio del Proceso Expresiones de Desacuerdo y Conflicto Reevaluación y Concesión Acuerdo de Principio o Arreglo A continuación pasaremos a describir las ocho Fases del Proceso de Negociación: 4 5 Miguel Gálvez E. FASES DEL PROCESO DE NEGOCIACIÓN 2.1 ENFOQUE DE LAS OCHO FASES Se puede determinar como ocho(8) 4 las Fases que sigue el Proceso de Negociación. Maddux 6 . así también en cada una de estas Fases existe un conjunto de procedimientos y acciones que se siguen. Evaluación de Resultados Parciales. Plan de Acción Correctiva (si fuera el caso).SESIONES 9 Y 10: “EL PROCESO DE LA NEGOCIACIÓN” S. 51 . “Negociaciones Comerciales”. por que debemos también recordar que la Negociación es un arte. 2. Cinseyt. Establecimiento de Objetivos específicos.

El Proceso de la Negociación Definición del Asunto Proy ecció n iento ecim stabl e E d v os bjeti O Ejecucuión de Solución Definición Plan del de Asunto Acción n Pla de encia ng n ti Co Nego ciaci ón Evaluación y Monitoreo 2. con frecuencia este proceso es duro.1 DEFINICIÓN DEL ASUNTO Los procesos de negociación en el tiempo pueden durar minutos como años.1. frustrante y dilatado como consecuencia que las participantes en las negociaciones no tienen claramente definido que conflicto enfrentan o que asunto quieren lograr. “Un problema bien definido ya está resuelto en la mitad” “Si un problema tiene solución por que te preocupas. y si no tiene solución olvídate de él” Es necesario que los negociadores determinen una orientación global: • • • • Qué es lo que necesito o deseo Qué problema quiero resolver Qué obstáculo necesito eliminar Qué injusticia me propongo superar Para lograr definir adecuadamente el problema o conflicto debemos llevar a cabo: 52 .

revisa conocimientos y consulta sobre síntomas. los intereses de la mayoría de los que estarán involucrados en la solución o acuerdo. y proceder a llevar a cabo un diagnóstico serio y dinámico de lo que sucede y ha de suceder.1. Las partes fracasan en sus intentos de llegar a acuerdos por que no saben lo que quieren. Acopio de Información Pertinente: Esta labor se constituye en el ABC del manejo técnico de cualquier conflicto o problema. de su carácter y sobre nuestras experiencias previas con dicha contraparte de la negociación. al igual que el médico solicita análisis. No se reconoce los aspectos tangibles e intangibles que forman parte de las negociaciones.Análisis Causal: Identificar y determinar cuales son las causas que originan el conflicto. De estas dos formas vamos descartando y preseleccionando causas y efectos. lo que aparentemente puede ser muy complejo en realidad es más simple y otras veces lo que aparenta ser algo simple resulta constituirse en uno bastante complejo y sofisticado. especialmente de la contraparte negociadora. o que posibilidades ofrece la situación.2 ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS En la primera fase se debe entender la naturaleza del conflicto o problema. En el caso de negociaciones comerciales debemos incluir como parte del acopio de información el conocimiento de los intereses y necesidades del otro. 53 . actitudes defensivas como agresivas. Se hace necesario antes de definir los objetivos y sus prioridades. Se debe estar atento para superar la fácil confusión de los síntomas con las verdaderas causas. En esta etapa se deberá reconocer que las soluciones y logros no están aislados de las personas que forman parte o se involucran directa o indirectamente con el conflicto o problema. 2. En las negociaciones se aprecian situaciones de dilatación o entrampamientos. no son capaces de identificar prioridades y menos saben lo qué es lo que están dispuestas a intercambiar. reconociendo que viene en distintos tamaños y pesos. esto es así. como consecuencia que los negociadores no tienen objetivos o metas claras.

2. Preparar el Plan de Acción implica tener claramente cuatro momentos en la negociaciones: La Prenegociación. 54 .1.1. Para iniciar el proceso de elaboración del Plan. contempla el análisis y determinación sobre quién y como deba hacerse la propuesta inicial y de cómo reaccionar ante ofertas o propuestas audaces.3 Negociación: Evaluar y determinar el modelo de negociación a seguir. el negociador ya cuenta con información trabajada como consecuencia de la Definición del Asunto y el Establecimiento de objetivos y metas.1. la Negociación y el Desenlace. 2.1 Prenegociación: A partir de esto se deben considerar aspectos logísticos y relacionados a las condiciones ( o términos previos en los que haya que ponerse de acuerdo) para poder llevar a cabo la negociación.4 Desenlace: Planificar este momento implica prepararse para tres posibles situaciones. el plan de acción es el diseño del camino y el modo de cómo recorrerlo. También se hace necesario contar con alternativas de solución a posible entrampamientos del proceso. 2. Pensar en el lugar.3. el tiempo y las formas como llevar a cabo las negociaciones y acordarlas con las otras partes es lo que se denomina Prenegociación.1. Para cada uno de estos momentos se debe preparar un conjunto de acciones relacionadas que permitan enfrentar el momento con suficiente certeza que garantice un adecuado desenvolvimiento durante el proceso de negociación. así como también determinar quienes serán los que participen en la negociación y los temas o asuntos a tratar.3 PLAN DE ACCIÓN Si se pudiera decir que los objetivos constituyen las metas o hacia donde queremos llegar con el viaje. cuantificando los costos y resultados de aplicar ciertas tácticas. 2.1. La Apertura.3.3. 2. muchas veces de la forma como se ha planificado y ejecutado este momento la Negociación propiamente se desenvuelve más eficientemente. llegar a una ruptura de la negociación y la de acceder a un mediador.2 Apertura: También considerada como el inicio de la negociación. la de llegar a un acuerdo / compromiso.3.

En estos casos la primera jornada lleva a una segunda y esta a una tercera. indudablemente esto considera implícitamente que la otra parte está recibiendo (en forma relativa) lo equivalente a lo que está otorgando. 2. pero el tener uno ofrece mayores ventajas para enfrentar las nuevas condiciones que no tener o tener un Plan deficientemente elaborado.4 NEGOCIACIÓN La etapa de Negociación propiamente dicha deberá llevarse a cabo lo más próxima como sea posible a lo establecido en el Plan y esto dependerá de cuan detallado se haya elaborado.1. 2. Por lo tanto. También se hace necesario trabajar en identificar cuál será el resultado de seguir negociando en la misma forma e ir predefiniendo alternativas creativas.6 PLAN DE CONTINGENCIA Se debe considerar que el proceso de negociación como todo proceso es dinámico en el tiempo. La mejor forma de enfrentar esta dinámica es a través de un buen sistema de retroalimentación durante el proceso y no sólo después de finalizado.2. dentro de lo que la otra parte esté dispuesta a reconocernos o concedernos. formando cadenas. es decir va modificándose en cuanto a las variables y factores que van influyéndolo y interrelacionándose.1. el seguir adecuadamente las etapas contempladas en el proceso de negociación permitirán retroalimentar al negociador para que pueda redefinir objetivos y metas de acuerdo a los nuevos escenarios y poder diseñar con mayor facilidad planes de contingencia (correctivos) en condiciones más eficientes que las que tuvieran que realizarse si se confiara en improvisaciones y actitudes reactivas ante los nuevos hechos o escenarios.1. Se hace necesario luego de cada jornada. analizarla y trabajar en ella contestando autopreguntas sobre los resultados que se vienen alcanzando. 2.5 EVALUACIÓN Y MONITOREO Esta etapa del Proceso de Negociación se identifica y valora más en el caso de negociaciones comerciales que necesitan muchas sesiones para llegar a resultados. 55 . las propias conductas y la de la otra parte. Indudablemente las condiciones y factores están en una dinámica permanente lo que puede producir alteraciones superficiales como algunas estructurales que harían imposible aplicar un Plan.7 EJECUCIÓN De esta manera se llega a una posición durante el proceso de negociación que permitirá en forma realista satisfacer de la mejor manera nuestros objetivos.1.

Hacer un orden de concesiones posibles. Establecer nuestra estrategia y asignar las tareas si en esta negociación hay un equipo de personas por cada una de las partes.1.8 PROYECCIÓN Como estamos reconociendo. o trata de demostrar razonando que algo es cierto. Todo negociador siempre debe dejar puertas abiertas.2.1.2. 2.1.2. Obtener toda la información posible.1.2 2.1 PREPARACIÓN Una buena preparación es el camino más seguro para llegar a una negociación satisfactoria. 2. El terminar o romper una negociación nunca es sinónimo ni garantía de que será la última negociación que usted realice y menos la última que vaya a tener que realizar con la persona con la que estuvo negociando.2. negociar es la condición normal de la vida humana y algo fundamental en la actividad económica – comercial.2.2.2.3 2.2. por lo menos debe quedar claro el grado de cortesía y respeto mutuo con el que concluyó el proceso .1 2. 2.2.1. Lo que hagamos o dejemos de hacer antes de llegar a la mesa de negociaciones se revelará en lo que hagamos cuando lleguemos a ella. y si en el balance final no se fija una amistad. Dentro de la fase de preparación podemos distinguir diversas cuestiones importantes: 2. 2.2 DISCUSIÓN Cada una de las partes da las razones por las que cree necesaria una cosa.2 OTRO ENFOQUE Las Fases de la Negociación son las siguientes: 2.4 Establecer los objetivos claramente de ésta.3 LAS SEÑALES Son matizaciones aplicadas a una declaración de posición. 56 . Las partes discuten estas conclusiones y tratan de persuadirse mutuamente razonando.4 LAS PROPUESTAS Una propuesta es una oferta o una petición diferente a la posición inicial.

existe el elemento incertidumbre que participa en este proceso. La normatividad vigente. los recursos en juego. en una negociación están presentes los intereses. ya que la información que las partes tienen es generalmente limitada.8 ACUERDO La regla de oro debe ser resumir lo acordado y conseguir que la otra parte acepte que el resumen coincide con lo acordado. El negociar en equipo. ya sea que existan normas pertinentes o que haya ausencia de ellas. Cuanto mayor sea el número de temas que pueden entrar en el paquete. los aspectos éticos y morales tendrán también su acción en la misma.7 CIERRE La finalidad de éste es llegar a un acuerdo.2. en definitiva. que es la tendencia actual. aumenta la complejidad del proceso. 2. también es un elemento que es necesario tener en cuenta en una negociación determinada. con el fin de poder apoyar o ser apoyado en un equipo de trabajo. más libertad existe para el montaje del mismo. En suma. sus debilidades y fortalezas. ELEMENTOS BÁSICOS DE UNA NEGOCIACIÓN El carácter complejo de la negociación es una consecuencia necesaria de la interrelación de los diversos elementos que componen su estructura. ya que cada integrante deberá asumir distintos roles y deberán fijarse pautas organizacionales o grupales.5 EL PAQUETE Si pensamos creadoramente en las variables. Asimismo. Además. por esto último.2.6 EL INTERCAMBIO Se trata de obtener algo a cambio de renunciar a otra cosa. 2. Usted debe comprender que negociar es un acto integral de comportamiento y en él.2. determina 57 . 3.2. En un proceso de negociación tenemos a distintos actores o partes que buscan una solución que satisfaga sus intereses en juego. siempre pueden replantearse incluso los temas más simples. sólo es necesario que recordemos alguna situación en que hayamos tenido que desempeñar el rol de negociadores para que podamos concluir que la complejidad de este proceso constituye una de sus características más relevantes y que. los valores con que cada parte enfrenta el proceso y.2. el negociador debería saber cuáles son sus habilidades. 2.

2 ALTERNATIVAS Son aquellas posibilidades que tienen las partes de satisfacer sus intereses de no concretarse un acuerdo negociado que cumpla con sus expectativas. la opinión calificada de un tercero. habiendo llevado a cabo concesiones vistas como renuncias. 58 . menciona los siguientes elementos básicos de una negociación: 3. deseos y peticiones que configuran las razones en función a las cuales las partes plantean sus posiciones consideradas como las soluciones planteadas al conflicto. que toda instancia de negociación es única. 3.que no hay instancia de negociación que sea igual a otra y. etc. A manera de ejemplo podemos citar a la costumbre. el valor de mercado. no debiendo ninguna de las partes acordar algo que la empeore.4 LEGITIMIDAD Es un medio eficaz de persuasión. 3.1 INTERESES Los intereses son los sentimientos. necesidades. de escoger las partes una opción que derivará en un compromiso y que a su vez estará contenido en un acuerdo.3 OPCIONES Conformadas por todas las propuestas vinculantes de solución que las partes plantean para resolver el conflicto. realizables “por cuenta propia”. 3. una norma jurídica. la reciprocidad. Mario Tomás Schilling. siendo obtención independiente de la voluntad de la otra parte negociar. es decir. ninguna de las partes involucradas sienta que se han aprovechado de ella. y de las cuales una de ellas tendrá que superar a la mejor alternativa a un acuerdo negociado de cada una de las partes para poder ser escogida por ambas y considerada como un potencial acuerdo. Su aplicación debe determinar que. por ende. consiste en todos aquellos criterios objetivos externos de racionalidad o índices referenciales distintos a la voluntad de las partes que sirven para analizar y/ o evaluar las opciones propuestas y determinar su justicia y validez en función a la satisfacción de los intereses en juego. el precedente. las mismas que deben ser evaluadas por ambos sujetos negociales. La “mejor” de ellas constituye el límite mínimo de la negociación.

pudiendo medirse la calidad de ésta última sobre la base de la calidad de la relación resultante. viendo a la negociación con la otra parte como el medio óptimo de cumplir sus expectativas directamente al concretarse un acuerdo. siendo su claridad directamente proporcional al ahorro de tiempo y esfuerzo en la gestión del conflicto.3. se clarifican percepciones y se realiza la actividad transaccional en una negociación. definiendo la conducta a cargo de cada una de ellas. sobre la base de los cuales se llevará a cabo la actividad de las partes en el desarrollo del proceso transaccional de intercambio.5 COMPROMISO Es la promesa basada en la intención real de cumplimiento efectivo de la opción escogida por las partes para resolver el conflicto. actuando cooperativamente en la obtención de una solución de mutuo beneficio. detallados precisamente y dirigidos a los efectos esperados. de cuya calidad depende la eficiencia del proceso. al elegir su alternativa más favorable. al considerar que una necesita de la otra para determinar la mejor forma de satisfacer sus intereses ya sea arribando a un acuerdo. 3. Dicho de otra manera. es decir. 3. en virtud del cual se obtiene información. pudiendo ser verbal o escrito. conformada por datos objetivos o percepciones subjetivas. 3. Es también.10 INFORMACIÓN Entendida como la materia prima de la negociación. la posibilidad de conocimiento recíproco entre las partes. o recurriendo a su mejor alternativa para un acuerdo negociado. 59 .7 RELACIÓN Es el vínculo intersubjetivo existente entre las partes. el cual debe ser valorado por ellas de tal forma que mejoren su capacidad para resolver conflictos futuros. en cuya estructura se debe establecer claramente las obligaciones a cargo de cada una de las partes y su implementación. o como un referente indirecto. los términos y condiciones de su ejecución. 3. 3.6 ACUERDO Es la formalización del compromiso asumido por las partes.8 COMUNICACIÓN Es el canal de intercambio entre las partes.9 INTERDEPENDENCIA Es el nexo que une a las partes en razón de las motivaciones que las llevaron a negociar.

LA NEGOCIACIÓN COMO UN PROCESO Se puede señalar como una primera definición que la negociación es un proceso de comunicación dinámico en mérito del cual dos o más partes tratan de resolver sus diferencias e intereses en forma directa a fin de lograr con ello una solución que genere mutua satisfacción 7 . en relación con el desarrollo del proceso de negociación.3.Multidimensionalidad . dice y hace. 3. ejecutando de forma real y efectiva el acuerdo producto de la negociación. demostrando consecuencia entre lo que piensa. atendiendo al respecto por uno mismo y por la contraparte. En las que duran mucho.Cit. 60 . “La negociación no es un acto aislado. Hay negociaciones que duran cinco minutos y hay otras que duran veinte años.Secuencialidad Por Multidemensionalidad se debe entender que toda negociación implica un conjunto o sistema de variables heterogéneas y cambiantes que se negocian simultáneamente. sino un proceso y en la vida del hombre y de las empresas es una cadena de procesos donde cada negociación se perfila como la puerta de acceso a otras y a otras más”. es más fácil poder apreciar las fases del proceso. Op. Las negociaciones entendidas como un proceso presentan dos características básicas: . fundada en la convicción que ésta última cumplirá a cabalidad el compromiso asumido. Se va construyendo paulatinamente a lo largo del proceso de negociación de acuerdo a la conducta desplegada por los sujetos interactuantes y constituye un aliciente para posteriores gestiones de conflictos que los involucren. así como respecto a terceros que se encuentren dentro de la esfera de afectación generada como consecuencia de la negociación.12 ÉTICA Son consideraciones valorativas subjetivas que determinan normas de conducta que rigen y regulan las acciones de cada una de las partes en forma muy particular en función a reglas específicas dentro del marco definido por el contexto de la negociación. 4. el cumplimiento del compromiso asumido y la ejecución del acuerdo pactado.11 CONFIANZA Vista como la esperanza firme de cada parte respecto de la otra. 7 Miguel Gálvez E.

es mucho más eficaz para predecir como acabará una negociación que volúmenes de datos técnicos en apoyo de nuestra posición.3 QUÉ DEBEMOS ENTENDER POR CONFIANZA Para muchos negociadores. por el contrario es el poder contar con la otra parte y que esta otra cuente 61 . Debería dedicarse tiempo y recursos a analizar y desarrollar determina el éxito o el fracaso de nuestras negociaciones. existiendo tres posibilidades: ningún contacto futuro. contactos esporádicos y contactos frecuentes y vitales. el análisis del grado de confianza en una situación de negociación. La otra parte va a adoptar una posición basada en sus percepciones. Similarmente la otra parte no aceptará nuestras promesas si no confía en nosotros y en las personas que representamos. A pesar que durante muchos años se vienen colocando muchas capas de sofisticación sobre el procedimiento de negociación. supuestos y valores. pues La confianza no es un sentimiento confuso que nos deja vulnerables a la explotación de los demás. este no cambia en su esencia. 4. dado que brinda una oportunidad.1 LA PRIMERA NORMA DE LA NEGOCIACIÓN La primera norma es: no hay normas para negociar. Una negociación entraña un intercambio auténtico. la de ser un intercambio de promesas y compromisos y esto se basa en la confianza que tengamos de la persona que las haga y en las personas que representan. 4. donde se presentan argumentos propios al juez y este decide “a favor” o “en contra”. porque la gente no asume grandes riesgos con aquel en quien no confía.2 LA ESENCIA DEL PROCEDIMIENTO En un litigio judicial.Por Secuencialidad se debe entender el grado o nivel de relación posterior que se espera desarrollar o mantener con la contraparte. Los negociadores más eficaces son quienes intentan analizar el grado de confianza de una en una situación dada. De esta manera esta primera etapa de la negociación es muy voluble e influenciada de la coyuntura que rodea la negociación. la confianza. más necesidad habrá de una relación de confianza. Nosotros tomaremos una posición basada en los nuestros. la esencia de este procedimiento es un enfrentamiento verbal de carácter ritual. 4. muchas veces utilizado para resolver conflictos. Cuanto mayor sea el riesgo en una negociación. para que las partes intercambien promesas y compromisos por cuyo medio podrán resolver sus diferencias si llegan a un acuerdo.

los poderes y las relaciones entre los negociadores. El fenómeno de la negociación en su aspecto dinámico está señalado por fases y está inserto en el tiempo. elementos de la estructura de la negociación. el cual refleja la aplicación de las estrategias. habrá que llegar a la negociación dispuesto a discutirlos y no será válido decir: “lo siento no estoy preparado o autorizado para tratar estos asuntos”. Un modelo que analiza la dinámica de la negociación destaca tres elementos: los intereses (apuestas). pero esta combinación no explica su dinámica. No hay que desestabilizar a las personas con las que se negocia sorprendiéndolas. que es una variable fundamental en todo fenómeno dinámico. Si se conviene discutir ciertos temas. las que juegan el papel de resortes en el desarrollo del proceso. La confianza se logra como resultado de una relación y no es un insumo dentro de una relación. zonas extremas e intransigentes. LAS FUERZAS DINÁMICAS El concepto de zonas de negociación significa que cada negociador tiene intereses fundamentales. es un aspecto clave en el arte de negociar.con nosotros. 5. La confianza hay que desarrollarla.“le llamaré a las 10:35” ¿A qué hora llamará? “le enviaré la cotización por fax a las 9 en punto” ¿A qué hora enviará el fax? Otra forma de establecer la confianza es asegurarse de que la otra parte nunca se vea sorprendida. En el terreno práctico. El campo de la negociación está circunscrito por la combinación de los actores. 62 .” - Parece sencillo. pero muchísimas personas menoscaban la confianza y unas buenas relaciones. “ tengo unos pocos temas nuevos que necesitamos que los discutamos. se necesita que la otra parte se fíe de nosotros y esta tarea nace desde el primer contacto con la primera impresión que tengan de nosotros: . fuera de las cuales abandonará la negociación u optará por la confrontación. adviértase de ello primero. sencillamente por no mantener su palabra sobre las cosas más pequeñas y sorprender a la otra parte. reserva de topes imperativos que definen puntos de ruptura reales. poder comprender y hacer comprender lo que es negociable de lo que no lo es. divergencia y voluntad de acuerdo. incluso las “sorpresas agradables” pueden generar desconfianza por su carácter de improviso para los demás.

Sin embargo. la presión y la coerción. la capacidad de coacción. que puede ser multiforme. experiencia). Fundamentales: Son de largo plazo. visible e inmediata de las apuestas. los objetivos. El influjo personal. b) El premio: lo que la persona estima va a poder ganar en la negociación. con su apuesta. como la ley y la jerarquía. así como puede surgir de la capacidad de inducción de un individuo o de un grupo. c) El rendimiento: la relación entre la postura o apuesta y el premio. Las fuentes de poder son múltiples. porque éste le pagará un determinado precio. tenemos que: a) La apuesta o postura es lo que se tiene en la mano para participar en la negociación y que no se desea perder. La fuerza.5. Los grupos. las apuestas pueden ser: Instrumentales: corresponden a la parte concreta. dotados de poder por la ley o por la acción como los sindicatos. se puede tratar de un influjo psicológico (“carisma”). 5. Aplicando conceptos de la teoría de los juegos. 63 d) . que no habría accedido de no mediar la influencia del primero. El poder remunerativo. las que distribuyen el poder entre las personas. Son inmediatas. representan la relación que cada parte establece entre lo que ella compromete en la negociación y la incidencia a mediano y largo plazo de la misma. las necesidades son los mecanismos importantes de la negociación. no van a ser un resultado en el evento inmediato. A su vez. Su origen se puede encontrar en: a) b) c) Fuentes institucionales. las personas realizan determinadas actividades por dinero. la definición de Weber resulta más convincente en el sentido de que el poder es la capacidad de un individuo de hacer que otra persona realice una determinada acción. un trabajador que construye un mueble para su cliente.2 PODER - El poder se ha definido como “la posibilidad de ciertos individuos o grupos para influir sobre otros individuos o grupos" (Crozier y Friedberg) o como “el conjunto de medios materiales e inmateriales que A moviliza en su relación con B para obtener que los términos de intercambio sean favorables a su proyecto”. de un influjo funcional (competencia. es decir.1 LOS INTERESES (APUESTAS) Los intereses. por ejemplo. para demostrar y persuadir.

como ya se ha señalado. 7. en la mayoría de las negociaciones se dan una serie de subprocesos a lo largo de ella. Analizando en este contexto. 5. no absoluto. 6. podemos señalar que en una negociación se dan las siguientes etapas o subprocesos: 1° Preparación y planificación de la negociación. Pero es un proceso lento y a veces costoso. 2. cooperación y compromiso. resistencia. El principal determinante del poder es la personalidad de los individuos. La parte debe ser percibida como poderosa. 64 . 3. a pesar de la parte contraria. sin tomar en cuenta su existencia. Aunque. El poder es dinámico por naturaleza y evoluciona frecuentemente con rapidez y brusquedad. el poder es contingente. El poder es limitado. El antagonismo entre negociadores es un antecedente conductual que separa a las partes participantes en una negociación. El antagonismo hace que el negociador afirme su punto de vista. oposición e irreconciliación.3 RELACIONES ENTRE LAS PARTES El tercer elemento determinante de la negociación está constituido por la tensión que se establece entre los negociadores. La sinergia descansa en el juego común por el cual un negociador acepta compartir con el otro ciertas actividades o ciertos valores. El poder es un problema de percepción. tensiones. 4. Es relativo. Se relaciona con una contraparte. Se puede hacer una graduación de las tensiones sinérgicas de una manera creciente hacia la sinergia total: indiferencia (o inercia). 5° Acercamiento de las diferencias. no existe una negociación igual a otra y toda negociación es única. hasta que la contraparte haya perdido poder y bajado su perfil. 4° Intercambio de información. En una negociación a veces es conveniente prolongarla. interés. 6° Cierre de la negociación. es la resultante de su “antagonismo” y de su “sinergia”. esta tensión juega el papel de moderar todo aquello que los separa y que los acerca. hay que enfrentar stress. En el generar y contrarrestar poder hay una inversión de energía. Pese a ello. Esta distancia puede ser graduada en sentido creciente de antagonismo: conciliación. 5. Se puede tener en un momento y después desaparecer. que los actores deben enfrentar.Características del poder: 1. Puede neutralizarse. 2° Establecimiento de una orientación inicial en la negociación y una relación inicial con el otro negociador. 3° Proposiciones iniciales.

“El poder del dinero y el poder del conocimiento son lo mismo”. ¿Cuáles son las ventajas que podría usar un negociador que detenta poder?. ¿Cómo puede usted aumentar su poder y obtener un resultado favorable en negociación?. 5. ¿qué variables manejaría para obtener los mejores precios de sus proveedores?. ¿Está usted de acuerdo?. 2. Suponga que usted está en el departamento de compras de un supermercado.Ejercicios: 1. 3. SESIÓN 11: EVALUACIÓN PARCIAL 65 . Compare el concepto “poder” con “dependencia”. 4.

Cecsa. “ Las situaciones más difíciles tienen remedio. “Obtenga el Sí”. entenderse. La comunicación no es una cosa fácil. aún entre personas que tienen amplios antecedentes de valores y experiencias compartidos. encontrar una comunicación deficiente entre personas que no se conocen bien y además. Miguel. LA COMUNICACIÓN 2. Ed. mencionan en su libro que sin comunicación no hay negociación. No es sorprendente. La comunicación es el medio que se utiliza para una negociación. La negociación es un proceso de comunicación bilateral con el propósito de llegar a una decisión conjunta. sentirán hostilidad y sospechas las unas de 8 9 Gálvez E. interpretamos lo que ésta dice y usamos una serie de refinadas pistas que nos proporciona el verdadero significado del mensaje. Parejas que han vivido juntas durante treinta años aún tienen malos entendidos todos los días. a pesar de todo esto surgen malentendidos casi siempre. Si esto es así. Entablar y desarrollar comunicación no es fácil. 66 . las personalidades más conflictivas también.12 INTRODUCCIÓN Sin comunicación no hay negociación 8 .1 CONCEPTO Entiéndase a la comunicación como un proceso bilateral en virtud del cual. sino que además. se emite y recibe mensajes. Hay que saber comunicarse. De esta forma tanto el emisor como el receptor son conscientes del doble mensaje que contiene cada expresión que surge en una comunicación.. es fácil encontrar comunicación deficiente entre personas que no se conocen bien y además es común que surjan sentimientos de hostilidad y sospechas entre ellas. 2. motivar y convencer “ Las personas y específicamente los negociadores reaccionan no sólo al contenido manifiesto o expreso de lo que la otra parte dice. aun entre personas que tienen amplios antecedentes de valores y experiencias compartidos. Fisher y Ury 9 . entonces.SESIONES 12 Y 13: “LA COMUNICACIÓN EN LA NEGOCIACIÓN” S.

El primero emite el mensaje codificado utilizando diversos códigos. El mensaje es recibido por el receptor. 67 .las otras. la comunicación no verbal juega un papel preponderante. 2. configurándose lo que se llama “retroalimentación”. En cada etapa del proceso comunicacional se pueden dar errores basados en malas interpretaciones tanto de uno como de otro lado. Es evidente que no sólo nos comunicamos por medio de la palabra hablada. simplificado para efectos didácticos es el siguiente: Proceso Comunicativo Bilateral Emisor (codifica) Mensaje (Decodifica) Receptor Retroalimentación Se identifican dos sujetos: el emisor y el receptor. más que lo que tenemos o parecemos. En todas nuestras interacciones.2 LA COMUNICACIÓN VERBAL Y NO VERBAL Es evidente que no sólo nos comunicamos por medio de la palabra hablada. En todas nuestras interacciones. los que se encuentran definidos en función al marco de referencia psicológico de cada individuo. pero sobre todo en el contexto de la negociación. pero sobre todo en el contexto de la negociación. La comunicación es sencillamente compartir lo que somos. es decir a las percepciones que tenga de la realidad y el condicionamiento sociocultural que conforma el contexto dentro del cual se ha desarrollado su experiencia vital. La precisión en la interpretación del mensaje depende de la claridad de su emisión y de la atención con la cual aquél es recibido. debe esperar que la otra parte siempre escuche algo diferente. Cualquier cosa que diga. la comunicación no verbal juega un papel preponderante. quien para interpretarlo lo decodifica utilizando sus propios códigos. A la respuesta que el receptor envíe al mensaje del emisor se le da el mismo tratamiento que al mensaje inicial. debiendo sustentarse en una actitud activa de ambos interlocutores para lograr un cabal entendimiento y lograr una comunicación de óptima calidad. la que constituye un indicador para el emisor del grado de comprensión del receptor y del nivel de entendimiento de éste último. El esquema básico del proceso comunicativo.

la autoconfianza de una de las partes y de esta manera podrán proyectarla para convencer y persuadir a la contraparte.6 Mensajes verbales: Son las palabras que emitimos y que son susceptibles de ser captadas por los demás. armónicos.7 Conductas: Conjunto de respuestas externas y visibles.2.2. 68 . 2. 2. 2. estos aspectos son los siguientes: 2. Cada día la credibilidad en las comunicaciones verbales va en descenso.5 Mensajes no verbales: Los gestos.1. en el contexto de las negociaciones esta situación se ve aún más acentuada.1 ASPECTOS DE LA COMUNICACIÓN La comunicación sea esta verbal o no verbal en una negociación está constituida por (7) aspectos que comparten y enfrentan a los negociadores como seres dinámicos. A su vez.4 Expectativas: Previsiones que tenemos respecto a las conductas de los otros. el espíritu.1.1.1.2.1.2 Valores: Son conceptos más profundos que guían e impulsan a tomar ciertos tipos de acción. que por si solos estos movimientos producirán en una negociación. entonaciones y otros. recomiendan y hacen hincapié en el aprendizaje y manejo de una serie de movimientos automáticos.2. Intenciones: Son vivencias de pensamiento que tenemos respecto a las conductas de los otros. existen algunos estudiosos de la negociación que asignan gran importancia a la comunicación no verbal.1. Las experiencia de casi todas los negociadores tienen referencias de casos en donde este tipo de comunicación ha servido para mentir. a través de los cuales nos comunicamos. convincentes y persuasivos. 2. posturas.1.2. no verbales y nuestras conductas sean auténticos.1 Yo: Contempla la parte más íntima del ser humano.2.3 2. muchas veces son inconscientes.2. que hacen creer. transparentes. Hoy en día en las negociaciones se requiere que los mensajes verbales. el alma.2.2. la realidad nuclear del hombre. 2.

Si queremos que nuestros argumentos sean efectivos debemos tener en cuenta el efecto que tendrán las palabras que usamos. La selección de palabras es relevante cuando negociamos. Así como se reconoce que el lenguaje tiene distintas funciones. cifras y hechos cuando la contraparte nos habla de sus opiniones y creencias. en forma más efectiva si en vez de dar una orden despertamos en ella algún modo de sentimiento positivo. El lenguaje en principio tiene tres funciones: La función informativa a través de la cual se informa mediante afirmaciones o negaciones de proposiciones. Cuando deseamos persuadir o convencer. La función expresiva del lenguaje que se usa para dar expansión a sentimientos y emociones o bien para comunicar éstos. producimos efectos no deseados en la contraparte. De nada sirve hablar y proporcionar datos. pero no es necesario que esta asociación se produzca directamente con el objeto denotado por la palabra. La comunicación efectiva exige cierta combinación de funciones. qué función le viene asignando al lenguaje que se viene utilizando. a través de órdenes y pedidos. sobre lo que siente o sobre lo que está ordenado o prohibido de hacer. es necesario señalar que el lenguaje puede adquirir vida propia.2. Se aconseja usar términos neutros o técnicos. El lenguaje es una creación dinámica que cumple varias funciones. El conflicto o entrampamiento puede surgir por el erróneo uso de términos. Utilizando un discurso expresivo combinado con uno directivo. Una palabra puede siempre adquirir una significación emotiva por asociación. nuestros argumentos deben tener vida. Se hace necesario que el negociador tenga la capacidad de identificar dentro de la comunicación con la contraparte.3 EL LENGUAJE DENTRO DE LA COMUNICACIÓN VERBAL Es a través de la gramática y las palabras que una persona usa lo que puede determinar en gran medida cómo una persona piensa y actúa. Se puede lograr una reacción favorable de la contraparte. carga emotiva que produzca en la contraparte una actitud positiva a nuestros intereses. independientemente a los hechos que describe. la función directiva es asumida por el lenguaje cuando se utiliza para provocar o impedir una determinada acción. pues al mezclar la emotividad en el lenguaje. 69 . salvo cuando deseamos apoyar con imágenes nuestra posición.

Si no se da esta congruencia se genera desconfianza. sin mezclar dichos niveles. Siempre que nos expresamos tanto en forma oral como escrita. centrarse exclusivamente en la identificación de la secuencia de hechos. semántico y sintáctico) como significante de los conceptos o significados.4 LA COMUNICACIÓN NO VERBAL El lenguaje no verbal es parte de la comunicación. Muchas veces son actos no conscientes. Es preciso identificarlos para resolver los problemas de relación con acuerdos sobre la relación y los problemas de contenido con acuerdos sobre contenido. con un grado de importancia del treinta y ocho por ciento (38%). El lenguaje se puede dividir en: • Verbal: Conformado por las palabras en sí (aspectos morfológicos. A continuación señalaremos los principales aspectos que determinan y expresan la comunicación no verbal: • • • • • • • • • El contacto ocular La expresión facial Los movimiento de cabeza Los gestos La cinéstica (movimiento corporal) La postura La apariencia y el aspecto físico La cronénica (uso del tiempo) La voz 2. y No Verbal: Está formado por el tono de voz.2. Adicionalmente se reconoce un nivel de relación (comunicación) y otro de contenido (vías de solución). posturas y expresiones faciales. ya que el abuso en este aspecto lleva a la formulación de patrones de acusación. NO VERBAL La vida en sociedad hace que el hombre interactúe necesariamente con sus semejantes. Aplicando la teoría 70 . siendo los dos últimos aquellos que se fijan más fácil y profundamente.5 COMUNICACIÓN VERBAL VS. y los elementos gestuales y posturales. Es por esto que se debe buscar el “emparejamiento postural” con la otra parte. con un grado de importancia del cincuenta y cinco por ciento (55%). • Para una comunicación eficiente es indispensable que exista una congruente compenetración entre todos los elementos. Hay que tener cuidado con caer en la circularidad causa – efecto. para lo cual requiere el lenguaje. movimientos oculares. vamos complementando aquello que expresamos con gestos. es decir. Su grado de importancia es del siete por ciento (7%). consistente en una actitud corporal similar.

. En el aspecto lingüístico: Identificación de referentes sensoriales mediante reportes visuales. reportando el impacto en uno mismo. 2.. etc.. etc). posición del cuerpo. (piensa...neurolinguística. que su mensaje ha sido recibido y entendido en el sentido que se le dio originalmente... parafraseando. 2. 2. es válido el principio básico mediante el cual se establece que la comunicación es más fuerte cuando se potencian los sentidos en los siguientes casos: • • En el aspecto postural: Emparejamiento que da un mensaje de coherencia. sentimientos porque.. a efectos de redefinir el conflicto e identificar posiciones e intereses de las partes.. movimientos. preocupándonos en aprender y enfocándose en el intercambio. pensamientos 71 .8 LA PARÁFRASIS Es una técnica mediante la cual se reexpresa la esencia de lo planteado por alguien. auditivos y emocionales (quinestésicos).. (cuando... Esta figura exige dos técnicas diferentes: la de Atención.. expresándose cordialmente. se debe fomentar el referido intercambio compartiendo datos y razonamientos.. dirigiendo nuestra voz interior hacia una curiosidad. demostrando a la otra parte los pensamientos y sentimientos que se perciben para que pueda reconsiderar la situación y obtener una perspectiva diversa del conflicto.....6 ESCUCHAR ACTIVAMENTE Frente a la sensación de no estar escuchando correctamente... La escucha activa exige la acción de centrar la atención en lo expresado por el interlocutor y la de demostrarle también mediante el lenguaje no verbal (mirada. probablemente causada por la idea generalizada de que ante la dificultad de escuchar debemos reaccionar mostrando autosuficiencia de conocimiento o distrayendo nuestra atención en otras acciones. lo adecuado es escuchar activamente llevando a cabo preguntas...7 HABLAR CLARAMENTE Cuando se crea que no se está hablando claramente debido a que no se muestra receptividad frente al interlocutor o no se estimula el intercambio ya que sólo se transmiten conclusiones y juicios sobre intenciones.. etc).) y la paráfrasis. centrada en lo no verbal.. y la de Respuesta. escuchando los sentimientos. Esquema General Usted se siente..

los negociadores pueden no estar hablando el uno con el otro. Una comunicación efectiva entre las partes es imposible si cada uno actúa para el público. Se nota que muchas veces parecen no poner suficiente atención a lo que usted dice. • A pesar de estar hablando clara y directamente. Esto constituye el segundo problema de la comunicación. la comunicación entre ellos no puede existir por malentendidos. En lugar de esto hablan sólo para impresionar a terceras partes sobre su propia constitución. No existe comunicación entre ellos: es decir a pesar de que están hablando no hay comunicación efectiva. No es ninguna sorpresa que 10 Op. sobre cómo se va a responder al último punto. lo que uno dice. En lugar de tratar de convencer a su socio sobre una etapa más constructiva. Aún cuando los negociantes se encuentren en el mismo ambiente. o cómo va a apoyar su último argumento que olvida escuchar lo que la otra parte le está diciendo. 72 .3. pueden no estar escuchando. Frecuentemente cada parte ha cedido ante la otra y no está intentando más el llegar a una comunicación seria con ellos. como muchas veces cada parte siente que ha cedido ante la otra ya no intenta desarrollar una comunicación seria con ellos.Cit. Fisher y Ury 10 . serán a quien usted tenga que dar cuentas después de la negociación. identificar estas barreras y tratar de superarlas facilitará que se establezca una comunicación efectiva que permita arribar a una pronta y eficiente solución o acuerdo comercial. pueden no estar escuchando. o cómo va a apoyar su último argumento. indican que existen tres grandes problemas en la comunicación. En una negociación podrá estar tan ocupado pensando en lo que va a decir. Note con que frecuencia las personas parecen no poner suficiente atención a lo que usted dice. PROBLEMAS DE COMUNICACIÓN EN LAS NEGOCIACIONES Existen tres grandes problemas con la comunicación en las negociaciones: • Los negociadores no están hablando el uno con el otro. Sólo hablan para impresionar a terceras partes. el otro lo puede mal interpretar. al menos no en la forma comúnmente entendida. Primero. Estos problemas se intensificarán o resolverán en la medida en que existan barreras entre las comunicaciones de las partes negociadoras. O estará escuchando más atentamente a sus constituyentes que a la otra parte. En una negociación muchas veces la otra parte está ocupada pensando en cómo va a responder al último punto. Ellos son a los que usted trata de satisfacer. Sus constituyentes después de todo. que olvida escuchar lo que la otra parte está diciendo. En lugar de tratar de caminar con un socio de negociación hacia un acuerdo mutuo. tratan de que los espectadores apoyen su lado. Probablemente igual de seguido. tratan de meterle zancadilla. no podrá repetir lo que le han dicho. • Los malos entendidos. Aun si usted les está hablando claro y directamente.

puede contener desviaciones y distorsiones propias de este hecho.1 Diferencias preceptuales: Cada negociador es un ser distinto. Las palabras y los gestos con frecuencia se interpretan en un sentido distinto y hasta contrario al del emisor. Se hace necesario considerar este detalle y tener cuidado en la palabra y gesticulaciones. actitudes. 4. experiencias e influencias. Diferencias por la semántica: La comunicación se ve afectada por el ámbito sociocultural de las contrapartes. Esto hará que se formen barreras en la comunicación e interpretación de la información intercambiada. 4. referencias e información lo más válida posible que otorgue la confianza necesaria en el proceso comunicativo. 73 . Se hace necesario escuchar sin evaluar. bloqueando resultados positivos de la negociación. Pero si no está escuchando a la otra parte. son las siguientes: 4. comportamientos. resistencias y agendas ocultas.preste mayor atención a lo que ellos tengan que decir. 4. con peculiaridades.2 4.1 BARRERAS POR DIFERENCIAS ENTRE LOS INDIVIDUOS 4. perfilarán expectativas. BARRERAS PARA LA COMUNICACIÓN EFICAZ Las barreras que se presentan e impiden el logro de una comunicación eficaz.3 Niveles sociales: Dado que las negociaciones se pueden desarrollar entre negociadores de distintos niveles y procedencias sociales. la comunicación entre ellos podrá parecer como si se estuvieran enviando señales de humo cuando sopla un fuerte viento. Aun cuando los negociadores están en el mismo cuarto.1. Lo que uno dice. El tercer problema de comunicación son los malos entendidos. entonces no existe comunicación. Cuando las partes hablan diferentes lenguas entonces las posibilidades de una mala interpretación se complican. Se hace necesario contar con antecedentes. Sus percepciones se ven afectadas por sus estados motivacionales.2 BARRERAS CAUSADAS POR EL CLIMA PSICOLÓGICO Las características de la situación concreta.1. el otro lo puede mal interpretar.1. tratando de comprender el marco de referencia y el punto de vista del interlocutor.

¿entendí correctamente que ustedes están tratando de decir que.. lográndose de esta manera mejorar la comunicación en una negociación: 5. sentir sus emociones. también la existencia de elementos distractores. “. Déjeme ver si lo puedo explicar. Usted no debe tratar de persuadir a una tercera parte. mal iluminados.2 HABLE PARA SER ENTENDIDO • Con mucha frecuencia se olvida que una negociación no es un debate. y oír lo que están tratando de decir.. El entender no significa aprobar. Esta es la forma como lo veo.?”. indudablemente la otra parte se dará cuenta que no está perdiendo el tiempo. Uno muy bien puede al mismo tiempo comprender perfectamente y estar en completo desacuerdo con lo que la contraparte dice. 5. como limitaciones para el uso de complementos y accesorios. haciendo claras las fuerzas de su punto de vista. • En una negociación se dice que la concesión de menor costo económico para quien la hace... COMO MEJORAR LA COMUNICACIÓN EN LA NEGOCIACIÓN Se presentan cuatro actitudes que se deben practicar y fomentar su uso. poco ventilados. “usted tiene un caso sólido. especialmente bajo presiones de una negociación en marcha. El escuchar le permite entender las percepciones de ellos.1 ESCUCHE ACTIVAMENTE Y RECONOZCA LO QUE ESTÁ DICIENDO • La necesidad de escuchar es obvia. La otra parte sentirá la satisfacción de ser oído y entendido. El escuchar activamente mejora no sólo lo que usted oye.. A quien debe persuadir está 74 . incómodos.”. pero aún así es difícil escuchar bien. Dentro de estos elementos perturbadores se encuentran ambientes sucios. ni un juicio. • Si usted presta atención e interrumpe de vez en cuando para decir. • En algunos modelos de negociación se pregona como una buena táctica el no prestar atención a lo que la otra parte dice y no admitir como legítimos sus puntos de vista. Puede decir. que no actúan rutinariamente. • Cuando usted repita lo que entendió de la contraparte.4.. 5.. Un buen negociador hace precisamente lo contrario.3 BARRERAS FÍSICAS Una negociación enfrentará barreras de comunicación como consecuencia del ambiente coyuntural físico por el que es rodeado. sino lo que también ellos dicen. pero de un gran valor para quien la recibe es hacerle saber que se le está escuchando. exprésese positivamente desde su punto de vista.

por lo que deberá de tratar a su contraparte como a un colega con el que deberá resolver el problema o conflicto en forma conjunta. y alguien le entrega una partitura y le pide que la lea. • Cuando la hostilidad y los malos entendidos son muchos. lee u observa. NO SOBRE ELLOS • Es común que en las negociaciones cada lado explica y condena extensamente las motivaciones e intenciones de la otra parte. “nos sentimos discriminados” en vez de “ustedes son unos racistas”. ya que pueden incrementar la tensión. 5. Se debe por lo tanto entender que no es nada persuasivo el culpar a la otra parte por los problemas. La interpretación de códigos sólo es posible si la persona que escucha. las reglas que se utilizan para su combinación. o insultarse o alzar la voz. no les importará su preocupación. Es más persuasivo. • En otras ocasiones revelar cuan flexible es uno. describir el problema en términos de cómo le afecta a usted en vez de en términos de lo que hicieron o que hacen. de seguro que usted no podrá hacerlo. Si usted afirma algo sobre la contraparte y ellos piensan que no es verdadero.4 HABLE CON UN PROPÓSITO • Hay situaciones en las que el problema no es poca comunicación sino que por el contrario lo que está afectando a la negociación es el exceso de ella. es mejor dejar algunos pensamientos sin decirlos. 6. conoce los signos y las reglas que se utilizan para organizar y combinar esos signos. lo ignorarán o se enojarán.3 HABLE SOBRE USTED. 5. 75 . “Me siento engañado” en vez de “usted rompió su promesa”. puede hacer más difícil llegar a un acuerdo en vez de facilitarlo.frente a usted. • Una afirmación acerca de cómo se siente es difícil de contradecir. • Será de utilidad reconocer explícitamente que ellos ven la situación diferente y tratan de salir adelante como personas con un problema conjunto a resolver. LA INTERPRETACIÓN DE CÓDIGOS La interpretación de códigos es una parte del proceso de comunicación que permite al hablante (emisor) y al oyente (receptor) comunicarse e interrelacionarse. Por ejemplo si usted no conoce las notas musicales. Usted trasmite la misma información sin provocar una reacción defensiva que hará que la otra parte no la admita. los signos que se emplean para cada una. sin embargo.

A menudo nos encontramos con situaciones similares cuando llega el “Recibo de Luz” y sólo se logra entender que se tiene que pagar más que el mes anterior pero no se conoce por qué. Desechar información que apoye la posición de la otra parte. debe conocer los códigos que se utilizan. 76 . El código es como una especie de llave que permite acceder al mensaje. GESTION DE LA INFORMACIÓN Para una adecuada y hábil gestión de la información. De igual forma es conveniente que si usted necesita informar sobre algún aspecto es fundamental que conozca el lenguaje y las formas de expresión que utilizan las personas que van a escuchar. leer u observar su mensaje. imágenes. En otras palabras para que usted pueda entender un mensaje. difícilmente podrá entender un plano. cuando se necesita pagar los impuestos le entregan un formulario que no se sabe cómo llenarlo. Proporcionar a la otra parte información que apoye nuestra posición. Por lo dicho resulta importante que usted conozca los códigos que se utilizan a fin de que pueda descifrar o decodificar el mensaje que está recibiendo. y así por el estilo nos toca vivir en situaciones en las que no se entiende ni jota. Aprovecharse de cada oportunidad de procurar nuevos datos durante la negociación. cuando escribimos y leemos palabras.Pongamos otro ejemplo. si usted no es arquitecto y nunca ha conocido los códigos que se emplean en la arquitectura. Sin embargo cuando alguien para explicar o describir algo utiliza un lenguaje distinto o formas de expresión que no se conocen nos quedamos sin saber qué quiso decir. por esta razón si no se conocen estos signos y estas reglas no se puede entender el mensaje. es conveniente seguir las pautas siguientes: • • • • • • • Asegurar la disponibilidad de información que apoya su caso. Digamos de otra manera. 7. Extraer toda la información posible de la otra parte antes de tomar alguna decisión. un código es un sistema de signos y reglas. En la vida cotidiana estamos permanentemente utilizando una serie de códigos cuando hablamos y escuchamos. de igual forma. cuando observamos los gestos y las actuaciones de las personas. Comprender la información pertinente con tal profundidad que se pueda presentar y discutirla de manera eficaz. Cerciorarse que la información de apoyo es presentada en el momento más oportuno.

Las técnicas usadas para lograr este objetivo se llaman estrategias y tácticas. Uno conoce su posición en el mercado. cuánto dar y qué esperar a cambio. 2. la apreciación inicial debe hacerse con base en la información e impresiones que uno ya haya adquirido.14 INTRODUCCIÓN Los negociadores muy pronto se dan cuenta de que para lograr el éxito y recibir tienen que dar. EL MÉTODO FODA El método FODA (fortalezas. La aptitud negociadora verdadera es la capacidad para determinar qué dar. no requiere más trabajo investigativo. la persona tiene que saber cómo maniobrar con el objeto de dar lo que puede dar. ahora uno puede analizar sus fortalezas. 2. Este puede ser un asunto relativamente simple y. La posición que uno tiene en el mercado podría fortalecerse significativamente. y recibir lo que satisfaga sus necesidades. 77 . Para ser una negociadora experta. y es un elemento esencial en el desarrollo de una estrategia. Es igualmente poderosa para evaluar una posición de negociación. y las oportunidades y amenazas con aspectos externos. debilidades. Una estrategia es el plan general de acción que se usa en una negociación. Al haber revisado su posición a la luz del trabajo preparatorio hecho. Algunos ejemplos de los factores que podrían incluirse dentro de cada categoría son: 2.1 FORTALEZAS Uno sabe realmente lo que quiere de la negociación. oportunidades y amenazas. oportunidades. Es una ley fundamental y esencial.SESIONES 14 Y 15: “ESTRATEGIAS Y TÁCTICAS DE NEGOCIACIÓN” S. Su equipo está bien informado y bien instruido. Uno tiene absolutamente claro cuáles son sus opciones. si el trabajo previo se ha hecho cabalmente. Es usual considerar las fortalezas y debilidades en relación con cuestiones internas. La táctica es el método paso a paso que se usa para poner en práctica la estrategia.2 OPORTUNIDADES Este podría ser el comienzo de una relación duradera y valiosa. por qué dar. cuándo darlo. Hay otras áreas en las que uno podría hacer negocio. Ciertamente. debilidades y amenazas) es una técnica de Gerencia cada vez más popular utilizada para analizar la propia posición en relación con los mercados y los competidores.

Cada dólar que el vendedor retiene en el precio.1 NEGOCIACIÓN DISTRIBUTIVA Usted ve en el periódico un anuncio en el que se ofrece en venta una auto y está en magníficas condiciones. Uno no dispone del mejor equipo humano. Eso también es válido con respecto al desarrollo de la estrategia de negociación.Ellos han dado muestras de mucha flexibilidad en su enfoque. para calificar algo. ESTRATEGIAS DE NEGOCIACIÓN Podemos citar dos estrategias de negociación muy diferentes: la negociación distributiva y la negociación integradora. La teoría gerencial dice que el proceso mismo de hacer el análisis FODA es informativo y constructivo. se perderían muchos otros negocios. En ocasiones puede ser difícil decidir entre fortaleza y oportunidad o entre debilidad y amenaza. Uno no ha tenido tiempo para preparar su terreno. cada dólar que usted logra que el vendedor baje a su precio original es un dólar que usted se ahorra. Usted lo quiere. Una vez que uno ha estimado su propia posición. Así mismo. no queda ninguna alternativa oportuna para uno. así que los dos negocian acerca del precio. Es decir. Uno hace el análisis para darle luces a su equipo negociador y no como un ejercicio académico. 3. Si se tiene un problema de clasificación. 78 . Usted no quiere pagar tanto. le es mucho más fácil desarrollar una estrategia que aproveche las fortalezas y contrarreste las debilidades. Hay que ser práctico. puede captar las oportunidades y tomar algunas precauciones contra amenazas reales. cualquier ganancia que yo obtenga es a tu costa y viceversa. Haciendo referencia nuevamente al ejemplo del auto usado. Así. 2. El proceso de negociación en el que se involucra. 2.4 AMENAZAS Si éste fallara. la esencia de la negociación distributiva es la negociación para ver quién obtiene la rebanada más grande del pastel. Ellos son personas con las que es imposible negociar. Esto no es importante. Uno no tiene idea de lo que se podría esperar ni ofrecer. Uno sabe que ellos tienen varias buenas alternativas. las mismas que pasamos a detallar a continuación. se llama negociación distributiva. será a costa de usted.3 DEBILIDADES El fracaso en la negociación perjudicaría a la Empresa. Cuando una parte “gana” la otra “pierde”. Si ellos se retiran. El dueño le indica el precio. Su punto más importante es que opera bajo el concepto de “suma cero”. es mucho más importante haber identificado el factor. que debatir la categoría precisa a la que corresponde. 3.

En una situación de negociación distributiva. es común el engaño. • Se fomenta la práctica de cultivar imagen de poder. El autor Gálvez 11 . por las posiciones tomadas y acciones ejercidas durante el proceso. • Se necesita reafirmar ejes focales (estacas) por la tendencia a redondear de las personas. modificar las percepciones de la otra parte hacia el nivel en donde queremos que se ubiquen para poder cerrar el acuerdo. Generalmente. Cinseyt. Siempre que haya un punto en el que cada parte supera lo que espera lograr. • Manejar el juego de concesiones que el otro conceda más y con mayor frecuencia. existe un rango de acuerdo en el que las metas de cada una de las partes puede acordarse. • Influenciar en las aspiraciones de la contraparte. Cada cual tiene también un punto de resistencia que marca el menor resultado aceptable. • Intentar producir vinculación de temas e intereses. El rango de acuerdo define el área entre los puntos de resistencia de cada parte. sus tácticas deben centrarse en tratar de hacer que su oponente acepte su objetivo específico o que quede tan cerca de él como sea posible. Ejemplos de tácticas como ésa incluyen persuadir a su oponente de la imposibilidad de llegar al objetivo del oponente y la conveniencia de aceptar un acuerdo cercano al de usted. e intentar que su oponente se sienta generoso hacia usted y por tanto acepte un resultado próximo a su objetivo. adoptando posiciones inflexibles y en nuestros intereses. 1 “Negociaciones Comerciales”. explotando expectativas culturales.Tal vez la aplicación más conocida de la negociación distributiva es en las negociaciones obrero-patronales por los salarios. argumentar que su objetivo es justo en tanto que el de ellos no. cada parte negocia agresivamente y trata a la otra como un oponente al que hay que derrotar. Al participar en una negociación distributiva. la persuasión. 79 . Ya que cada centavo de Nuevo Sol adicional que la parte laboral negocie incrementa los costos de la Gerencia. considera las estrategias y tácticas siguientes: Estrategias: • Las amenazas y promesas tienen igual objeto. los representantes laborales llegan a la mesa de negociación decididos a obtener la mayor cantidad de dinero posible de la Gerencia. cada parte tiene un punto objetivo que define lo que quiere alcanzar. Todas estas estrategias van encaminadas en influir para que la contraparte cambie su percepción de lo que puede alcanzar y esto se facilitará a través del intercambio de información. Tácticas: Las tácticas se utilizan con el único objetivo de hacer cambiar.

Sobre la estructura del proceso: • Anclaje (fijación de valores y aspiraciones) • Uso de demandas excesivas • Límites (autoridad. Tampoco lo quiere el Gerente de Créditos.000 dólares de un pequeño detallista al menudeo que quiere pagar a crédito. pero se niega a verse inmerso en una deuda incobrable. Los dos discuten abiertamente sus opciones. pero el comerciante deberá proporcionar una garantía bancaria que asegure el pago si la cuenta no es cubierta en sesenta días. dentro de las cuales las agrupa en cuatro: 1. El Gerente de Créditos aprobará la venta. el Representante de Ventas y el Gerente de Créditos de la Empresa se reúnen para discutir el problema. Al día siguiente. financiero.2 NEGOCIACIÓN INTEGRADORA El Representante de Ventas de un fabricante de ropa sport para mujer acaba de obtener un pedido por 15. Flint ha hecho un gran esfuerzo en clasificar las distintas tácticas que tienen como objetivo influir en algunos aspectos que permiten modificar las percepciones de la contraparte en la negociación. acuerdan una solución que satisface las necesidades de ambos. Sobre el espacio – entorno: • Control de agenda • Uso de vinculaciones 4. Sobre el tiempo: • Demanda de último minuto • Demoras • La sorpresa 3. El representante coloca el pedido por teléfono en el Departamento de Créditos de la Empresa y se le dice que la orden no puede aprobarse a crédito por los antecedentes de morosidad del cliente. Sobre las personas negociadoras: • Moldeando aspiraciones • Amenazas • Aprovechamiento de valores primordiales • Rabia fingida • Agresividad • Dualidad 3. legal) • Precedentes • Miniconcesiones • Compromiso en firme • Contraoferta 2. 80 . política.El Dr. El Representante de Ventas no quiere perder el negocio. Después de un amplio análisis.

En contraste con la negociación distributiva. Percy Sanchez. ¿Por qué. La negociación distributiva. una sensibilidad de cada parte a las necesidades del otro. Estrategias: Se asume que una estrategia de negociación Integradora consta de tres fases 12 : • • • Identificación del problema Generación de soluciones alternativas Evaluación y solución de alternativas En cada una de estas fases se debe seguir una secuencia de acciones que permiten a los negociadores ganar habilidades y competencias para poder lograr los objetivos de cada fase. deja a una parte como perdedora. la solución integradora de problemas opera bajo la suposición de que al menos hay una solución que puede crear situación de ganarganar. Envíe a la contraparte un mensaje claro de su deseo de ser flexible en el proceso y por intereses de la contraparte. Ya que muchas culturas organizacionales y las relacionas entre organizaciones no se caracterizan por la apertura. “Negociaciones Comerciales Internacionales” Cinseyt. la habilidad de confiar entre ellos y una disposición de ambas partes para mantener la flexibilidad.Esta negociación es un ejemplo de la negociación integradora. Indique su voluntad de cambio hacia un camino que concilie los dos intereses. Vincula a los negociadores y deja que cada uno tenga la sensación de que ha obtenido una victoria. en contaste. En términos generales. Tiende a crear animadversión y divisiones profundas entre personas que deben trabajar juntas a largo plazo. Tácticas: • • • 12 Declare en forma clara lo que usted desea. 81 . ¿Por qué? Porque establece relaciones a largo plazo y facilita trabajar juntos hacia una solución. Estas condiciones comprenden apertura con la información y franqueza entre las partes. confianza y flexibilidad. entonces. con esto se reitera la necesidad que una negociación es un proceso que para poder participar en él es necesario prepararse. Se debe a las condiciones necesarias que deben existir para que este tipo de negociación tenga éxito. no es de sorprender que las negociaciones con frecuencia tengan un enfoque de “ganar a cualquier costo”. la negociación integradora es preferible a la distributiva. no vemos más negociación integradora en las organizaciones?.

Op. los especialistas en el tema establecen dos estrategias claramente definidas y diferenciadas.Cit. y el tiempo. INTEGRADORAS 13 CARACTERÍSTICA DE LA NEGOCIACIÓN Recursos disponibles NEGOCIACIÓN DISTRIBUTIVA Cantidad fija de recursos a ser dividida Yo gano. La consolidación de los resultados tácticos. de manera tal que asegure y defina el resultado. tú pierdes Ambas partes en oposición NEGOCIACIÓN INTEGRADORA Cantidad variable de recursos a dividirse Yo gano. Percy Sanchez. Mantenga los canales de comunicación abiertos.J. país o a quien se esté representando en la negociación. Cuadro 1 NEGOCIACIONES DISTRIBUTIVAS VS.3 OTRO ENFOQUE ACERCA DE ESTRATEGIAS DE NEGOCIACIÓN 14 Para llevar a cabo una negociación. Será muy importante para la estrategia que se determine. tú ganas Convergente o congruente con el otro A largo plazo Motivaciones principales Intereses principales Enfoque de las relaciones A corto plazo 3. Lewicki y J. (Ver Cuadro 1 para un resumen de las diferencias entre los dos enfoques).• • • • Demuestre capacidad para resolver problemas. Comunique adecuadamente sus intereses fundamentales. 82 . la información. Reexamine cualquier aspecto de sus intereses. Negotiation. cada una de las cuales cubre una serie de movimientos o tácticas. que el negociador maneje y controle el poder.A Litterer. la estrategia competitiva y la estrategia cooperativa. 13 14 Fuente: Basado en R. es la meta final de una estrategia que procura alcanzar los objetivos favorables a los intereses de la Empresa.

es decir. aquella que ellos acepten. dentro de la estrategia “distributiva”se pueden considerar los estilos: el suave y el duro. La meta es la victoria.3. Descubrir el punto de reserva. Se debe efectuar concesiones a fin de cultivar la relación. Aceptar pérdidas unilaterales con tal de llegar a un arreglo.1 ESTRATEGIA COMPETITIVA Denominada también “distributiva”. La meta es el acuerdo. 83 . Hacer ofertas. Se debe demandar concesiones como condición de la relación. Ceder ante la presión. Cambiar de posición fácilmente.1 Estilo Suave: • • • • • • • • • • • • • Los participantes son amigos. Buscar una única respuesta.3. 3. Tratar de ganar la confrontación de voluntades pues el proceso es un choque de éstas.3.1.3. Tratar de evitar un enfrentamiento de voluntades. Aplicar presión. Ser suave con la gente y el problema. Hacer amenazas. Buscar una única respuesta. reduciendo o eliminando los de su contraparte. Insistir en el acuerdo.1. Demandar ganancias unilaterales como precio del acuerdo. Aquella que nosotros aceptamos. Insistir en nuestra posición.2 Estilo Duro: • • • • • • • • • • • • • Los participantes son adversarios. Engañar sobre el punto de reserva. Según los reconocidos investigadores Roger Fisher y Willian Ury. Confiar en otros. 3. dar a conocer lo máximo que podemos conceder. Desconfiar de otros. Ser duro con la gente y el problema. Enquistarse en la posición. es aquella donde el negociador tienen por objetivo maximizar sus beneficios.

• Revisión de antecedentes de casos similares.3. que la contraparte haya sostenido.3. deberá contemplar lo siguiente: • • • • • Separar a las personas del problema. es aquella donde el negociador tiene por objetivo lograr la satisfacción de las partes. Reconocer los puntos óptimos para cada negociación.3. Estas consideraciones de un planeamiento negociador. observe los siguientes puntos: • Identificación y análisis del problema. Reiterar criterios objetivos. a nuestro entender. se deberá considerar un plan específico que entre otros. • Conocer los casos similares u otros. Algunas de las actitudes típicas de estas tácticas son: • Abandonar la negociación. El estilo según Fisher. • Identificar y discernir los valore tangibles e intangibles que sean importantes de lograr. Sálgase de la tienda • Continúe hablando como si nunca lo oyó en absoluto • Ataque la negociación buscando a una persona de mayor autoridad 84 . y procurando las soluciones de manera conjunta.3 PLANEAMIENTO NEGOCIADOR Es importante resaltar que para cada negociación comercial. no en las posiciones. 4. les presentamos algunas Tácticas de Negociación: 4. • Proveerse de información especializada que cubra todos los aspectos del caso.2 ESTRATEGIA COOPERATIVA Denominada también “integrativa”. Centrarse en los intereses. deben ir acompañados de una pre-negociación interna a fin de lograr el máximo de concertación posible entre los sectores interesados y evitar a futuro las protestas de aquellos sectores que se sienten perjudicados. 3. identificando sus diferencias e intereses. Generar alternativas para beneficio mutuo.1 TÁCTICA 1 TÓMELO O DÉJELO Es una táctica de presión frontal. TÁCTICAS DE NEGOCIACIÓN A continuación.

Generalmente la conseguirá. 4. introduciendo la variable competencia en la negociación. romper el concepto de “precio firme” por el “buen negocio”. • Los vendedores conocen mejor el producto que los compradores.La mejor manera de probar un “Tómelo o Déjelo” es cambiar la naturaleza del trato. reste importancia a la negociación o al negociador. Esta táctica tiene un efecto negativo si se abusa de ella.3 TÁCTICA 3 PRESIÓN En esta táctica se utiliza básicamente el concepto de que se tienen varias alternativas. Están menos preparados • Tienen propensión a querer demostrar su capacidad en la toma de decisiones • No quieren perder su valioso tiempo con asuntos pequeños En todo caso al usar esta táctica hay que tener cuidado de no provocar un rompimiento de la negociación a un estancamiento.2 TÁCTICA 2 BOGEY Este término significa una medida temporal que se usa para escudriñar la otra parte. La táctica de la oportunidad de mostrar lo que saben. El comprador le dice a cada vendedor "Tienes que mejorar tu oferta" Respecto de esta táctica es bueno considerar que una negociación no debe ser injusta para ninguna de las partes. a menos que tenga alternativas nuevas para reencauzar la negociación. De manera sutil. El “Bogey” implica tres principios fundamentales de la negociación: • Siempre que se eleve el ego de la otra persona usted espera algo a cambio. Es importante recordar que es un proceso de dar y recibir de ambos lados. Enfrentar a una autoridad más alta puede dar los siguientes resultados si se toman en cuanta: • Conocen menos los detalles. usted pide ayuda. • Siempre existe un mejor trato para ambas partes si están dispuestos a buscarlo. 85 . 4. los vendedores continuamente pueden reaccionar de la siguiente manera: • Inflar precios • Degradar el producto de manera sutil • Disminuir los servicios En todo caso se recomienda tener mucho cuidado en el uso de esta táctica como comprador. y estudiar muy bien las propias posibilidades y como planificar la negociación si uno es vendedor y “la presión” es utilizada en contra nuestra.

La gente necesita tiempo para ajustarse a las nuevas ideas. Un cambio de cooperación a competencia. sean aceptadas de inmediato por la otra parte. • No dé autoridad al vendedor para dar concesiones. el cliente se dará por vencido. • Resista la tendencia a ceder. Un cambio de interrupciones cortas a largas. Un cambio de lugar. Si es paciente. En algunos casos se describe en términos tales como despreciable.4. vulgar o degradante. • No está mal que la otra persona sienta que está llevando una ganga.4 TÁCTICA 4 REGATEO El “regateo” es una táctica de negocios muy utilizada aunque normalmente mal vista. dejan de practicarlo cuando se encuentran con una resistencia persistente y discreta. puede mejorase una relación a largo plazo.5 TÁCTICAS DE TIEMPO El Tiempo de Aceptación: El concepto de Tiempo de Aceptación es primordial en la negociación. Tome en cuanta el Tiempo de Aceptación dentro de la planeación y sus negociaciones tendrán más posibilidades de desarrollarse sin tropiezos: • Cambio de ritmo: ¿que pasa si cambiamos? La gente es sensible a los cambios de la siguiente clase: Un cambio de interés e indiferencia. por lo tanto. 86 . Dado que aunque sea rechazada la táctica funciona. es bueno citar las siguientes medidas preventivas: • Tenga una lista de los precios en lugar visible (utilice el sentido de la legitimación). Puede enfatizar un punto que quiere lograr. no importe que tan brillantes son. Nadie tiene derecho a esperar que sus ideas. • Al dar un poco más. Cada cambio es capaz de enviar un aviso. 4. puede mostrar su fuerza o significar la importancia en un punto. El regateo puede funcionar si: • La otra parte quiere cerrar el trato. el regateo es necesariamente una bagatela. Un cambio de personas. Al combatir el regateo debe darse cuenta de que la mayoría de los que practican se sienten incómodos. sin embargo. Un cambio de cordialidad a frialdad.

recursos y carencias. DESARROLLO DE HABILIDADES EFECTIVAS DE NEGOCIACIÓN La esencia de negociación efectiva puede resumirse en las siguientes seis recomendaciones: 2. 2. Identificar pensamientos negativos. superar nuestras limitaciones y proyectar lo mejor de nosotros mismos es la mejor garantía de éxito en nuestras negociaciones cotidianas. empiece la negociación con una apertura positiva (tal vez una concesión menor) luego responda a las concesiones de su oponente. con nuestras virtudes y defectos. Identificar deformaciones en el autoconcepto. están presentes en todas las situaciones de nuestra vida. Consciente o inconscientemente proyectamos nuestra propia personalidad. ¿Qué grupos hay que tranquilizar? ¿Cuál es su estrategia?. a predecir sus respuestas a los ofrecimientos que le haga y a enmarcar soluciones en términos del interés del otro. Los principales puntos que deberá tener en cuenta son: • • • • Analizar las propias actitudes. Comprender la posición de su oponente lo ayudará a comprender mejor su comportamiento. Es conveniente evaluar los recursos con que cuenta el negociador para enfrentar con éxito una negociación. pero siempre nos proyectamos tal cual somos. aptitudes y limitaciones.2 EMPLACE CON UNA APERTURA POSITIVA La investigación nos muestra que las concesiones tienden a ser recíprocas y conducen a acuerdos. mejorar nuestras habilidades.1 INVESTIGUE A SU OPONENTE Adquiera tanta información como pueda acerca de los intereses y metas de su oponente. Aprender a descubrir nuestras aptitudes.16 INTRODUCCIÓN Los rasgos de personalidad. Como resultado de ello. 2. sean favorables o desfavorables.SESIÓN 16: “HABILIDADES PARA LA NEGOCIACIÓN” S. a veces acertando. Analizar la propia madurez humana. 87 . fallando en otras. Y la negociación no es una excepción.

Los Cuadros también muestran que dentro de cada estilo puede haber patología que haga que el negociador sea ineficaz. Separe a las personas de los problemas y no personalice las diferencias. El Cuadro 1. Cada una de las partes debe tener una posición inicial. El Cuadro 2. evite la tendencia a atacar a su oponente. Cuando las negociaciones se ponen difíciles. 2. muestra cómo cambian los objetivos y las características del negociador para hacerlo ineficaz.GANA Si las condiciones lo permiten. 3. Lo óptimo es desarrollar un buen equilibrio de habilidad en los dos estilos de negociación. Los mediadores pueden ayudar a las partes a llegar a un acuerdo. somos más de un tipo de negociador o del otro. pero no imponen un arreglo. muestra los objetivos y las características del negociador efectivo. bien sea cooperativo o agresivo.2. considere la posibilidad de usar a un tercero neutral. exigente e irritante. 2. no con él en lo personal. Son las ideas o posiciones del oponente con las que está en desacuerdo.5 HAGA ÉNFASIS EN SOLUCIONES GANA . Es obvio que el negociador ineficaz agresivo padece de ser demasiado hostil. Es importante reconocer el estilo propio y el del oponente para controlar bien la negociación. Los árbitros escuchan a ambas partes en la disputa y luego imponen una solución. Como individuos.4 PRESTE POCA ATENCIÓN A LAS OFERTAS INICIALES Trate una oferta inicial simplemente como un punto de partida.3 ENFÓQUESE EN PROBLEMAS. Los conciliadores son más informales y actúan como un canal de comunicación pasando información entre las partes. A continuación presentamos dos Cuadros que muestran las fuerzas de cada estilo. NO EN PERSONALIDADES Concéntrese en los problemas de negociación no en las características personales de su oponente. Tales posiciones tienden a ser extremas e idealistas. interpretando mensajes y aclarando malos entendidos. declarar una victoria. 2. Enmarque las opciones en términos de los intereses de su oponente y busque soluciones que permitan a su oponente al igual que usted. MODELOS BÁSICOS DEL NEGOCIADOR EFICAZ E INEFICAZ Cada negociador tiene cierta capacidad de negociar por estilo agresivo y por estilo cooperativo. La debilidad del negociador 88 . busque una solución integradora.6 ESTÉ DISPUESTO A ACEPTAR LA ASISTENCIA DE TERCEROS Cuando se llega a “callejones sin salida”. Trátelas como tales.

el agresivo se aprovecha sin ceder nada. 4. 4. 4.6 Buscar los intereses subyacentes a las posiciones. pero el agresivo otra vez se aprovecha. con atención al problema en vez de la gente. 4. 4.ineficaz cooperativo es menos evidente.5 Mantener el foco en el presente y el futuro. 4.3 Dividir el conflicto en partes factibles (que se pueden dominar). El cooperativo piensa pacientemente que esto no lo repetirá el agresivo. El cooperativo otra vez lo disculpa.10 Comprobar la realidad. El agresivo se aprovechará otra vez si puede.15 Reconocer e integrar las piezas de los acuerdos. Cuando éste negociador cede algo a su oponente agresivo. logrando muy poco o nada de lo que quería de la negociación.4 Mantener una perspectiva amplia (no olvidar temas resueltos y la situación total).12 Animar a las partes. El negociador ineficaz cooperativo confía demasiado en la honestidad y bondad de su oponente. 4. La negociación termina con el negociador cooperativo actuando de forma pasiva-agresiva.8 Buscar intereses que compartan las partes. 4.7 Validar que cada persona quiere buscar y proteger sus propios intereses. 89 . 4.13 Reconocer y apoyar el comportamiento cooperativo.14 Re-enmarcar / reformular comunicaciones problemáticas.9 Ayudar con la generación de opciones. 4. La debilidad del negociador ineficaz cooperativo está en el punto 4 de sus objetivos y en los puntos 2 y 4 de sus características. siendo clemente para seguir con la negociación. reconociendo su habilidad para enfrentar el problema. 4. y también es demasiado dulce y complaciente.1 Reconocer y validar diferencias. 4. 4. 4. otra vez sin ceder nada o cediendo muy poco. TÉCNICAS PARA FACILITAR UNA NEGOCIACIÓN EXITOSA A continuación citamos algunas Técnicas de mucha utilidad que pueden facilitar una negociación exitosa: 4.2 Enfocar en la tarea. 4.11 Poner a las partes en aptitud de participar en la negociación.

RECETAS PARA EL ÉXITO Presentamos en este acápite algunos “tips” que pueden ser de utilidad para una negociación exitosa: 5. por un precio firme.14 Ponga metas más altas. Tómese el tiempo necesario y sea persistente.12 Una negociación difícil tiene conflictos.7 No se sienta limitado por la posición o la autoridad.1 La negociación no es una competencia. nunca tenga miedo de negociar. todos son negociables. 5.9 No enfatice sus propios problemas si se llega a presentar un estancamiento. 5. Nunca decida en ningún punto a menos que esté preparado para hacerlo.17 Perseverar – creer que se puede llegar a un acuerdo.15 Pruebe a su oponente. Por lo menos asegúrese de que escucha sus problemas y los comprende. Se puede encontrar un mejor trato para ambas partes. 5.5 No negocie con un equipo de segunda.2 Tiene más poder del que usted cree. 5. La persona que tiene una necesidad de caer bien está propenso a ceder demasiado.3 Escriba un plan. 5.13 Si en una negociación ha empujado demasiado lejos a la otra parte.4 Sin importar que tan grandes sean las diferencias. 90 . 5. También esté preparado para trabajar duro y ser paciente. 5. 5. 5. Busque los límites del poder de su oponente. tenga la indulgencia y la buena voluntad de volver a negociar. 4. 5. promedios o estadísticas. 5. Escuche sin criticar. 5. Nunca sabe lo que él estará dispuesto a ceder.16 Controlar el proceso. 5. debe estar dispuesto a enfrentarlos.6 No hable. La otra parte tiene suficientes problemas propios.10 No se sienta limitado por la oferta final. Prepárese para tomar los riesgos que van con las metas más altas.4.11 Aprenda a salirse y regresar después. 5. 5. Una vez que haga su tarea. o un Tómelo o Déjelo.8 No se sienta limitado por los hechos.

Usa amenazas 7. Superar al oponente Características del Agresivo 1.Cuadro 1 Dos Modelos Básicos del Negociador Efectivo Efectivo Cooperativo Objetivos del Cooperativo 1. Conseguir un acuerdo justo Características del Cooperativo 1. Maximizar el acuerdo para el cliente 2. Convincente 8. Dominante Ético Justo 2. Posición de apertura no es realista 5. Revela información lentamente 8. Predisposición justa o equitativa Fuerte Atacante 2. Perceptivo. ético 3. Posición de apertura es realista 5. Se controla Thelma Butts Griggs. Cortés Agradable Discreto Sincero 3.D. Planifica el compás y la sucesión de su acción Rígido No cooperativo 3. analítico 7. racional.. habilidad en reconocer señales 4. Sondea la posición del oponente con habilidad Características Compartidas por Ambos Tipos de Negociador 1. Evalúa el caso con precisión 6. J. Da confianza Efectivo Agresivo Objetivos del Agresivo 1. Dispuesto a estirar la verdad 4. Listo 6. No usa amenazas 7. Dispuesto a compartir información 8. razonable.D. Portarse éticamente 2. Realista. Jessica Notini. Preparado 2. Maximizar el acuerdo para el cliente 3. J. Lograr un buen honorario para si mismo 3. Honesto. indiferente a las necesidades de otros 4. Trabaja para llegar a conocer al oponente. Gusto en usar habilidades © 6. y Guillermo Miranda Arosemena 1999 91 .

Masoquista (inconsciente) Patología del Agresivo Ineficaz 1. Portarse éticamente Maximizar el acuerdo para el cliente Hacer lo que necesita el cliente Mantener buenas relaciones con el oponente Conseguir un acuerdo justo Ineficaz Agresivo Objetivos del Agresivo 1. cabezón Rígido 5. indulgente 5.D. Inteligente 6. Se controla Patología del Cooperativo Ineficaz 1. Egoísta Voluntarioso. 4. abusador. Atacador Pendenciero Exigente Discutidor Agresivo 4. 3. Arrogante Indiferente a las necesidades de otros Intolerante Hostil Ético Justo Honesto 2. Sádico (inconsciente) © Thelma Butts Griggs. Comportamiento de víctima 3. Confía en otros 3. Superar al oponente 3. Comportamiento de “chuleta de barrio”. J. Digno 7. Demasiado hostil 2. J. Maximizar el acuerdo para el cliente 2. matón 3.Cuadro 2 Patrones del Negociador Ineficaz Ineficaz Cooperativo Objetivos del Cooperativo 1. Jessica Notini. Da confianza Características del Agresivo 1. farolero La demanda de apertura no es razonable Retiene información Usa “toma esto o nada” 3. manso Complaciente Paciente Clemente. Dulce. Irritante. Cortés Agradable Amistoso Simpático 4. 5.. 2. Pasivo-agresivo porque deja que se aprovechen de él y se irrita 2. molesto 2.D. y Guillermo Miranda Arosemena 1999 92 . Lograr un buen honorario para si mismo Características del Cooperativo 1. No prepara bien su conocimiento del problema Fanfarrón.

planteó una hipotética situación para discutir en grupo. el vendedor fue capaz de ver la cuestión tal y como era en realidad. La situación. era personalmente responsable de asegurar las ventas con estos organismos. Ella y 93 . Sin embargo. El precio del mobiliario es determinado por el dueño. Después de perder algunos clientes que querían negociar. trabajaba con un poder limitado. Ejemplo 2: Un participante en un Seminario para Directivos de Nivel Medio. el Director del Departamento de los Sistemas para Organismos Oficiales de la Empresa. Si la venta no se realiza no recibe ninguna compensación. No estaba preparado para el regateo. Si estamos preparándonos para negociar. en la oferta y la demanda del mercado y en nuestra relación con los superiores. y el Agente obtiene una cifra más alta (y más comisión) de lo que al principio esperaba. las dos partes negocian hasta que alcanzan un acuerdo aceptable en el precio. que implicaba un conflicto interpersonal es la siguiente: Hechos: Una Empresa de Programación Informática durante muchos años había confiado casi exclusivamente en contratos con varios organismos oficiales. por ello. Al principio el vendedor se negaba a negociar con clientes que reducían el precio de venta por debajo de la cifra pedida. una simple diferencia en el modo de negociar. De esta manera. Estos objetivos son los que hay que tratar. Juan Pérez. Dora Bravo.SESIÓN 17: “PLANIFICAR LAS NEGOCIACIONES” S. Así aprendió a aumentar el precio en un 45%. Cuando un artículo se vende. el Agente recibe una comisión fija. Los clientes por supuesto. Ejemplo 1: La experiencia de un vendedor de muebles únicos y caros de hogar puede servirnos de ejemplo. no veían mas que una determinada forma de negociar. IDENTIFICAR LOS OBJETIVOS Es relativamente sencillo identificar los objetivos en la mayoría de nuestras actividades Directivas y Personales. la Directora de la Oficina Comercial de la Empresa.17 INTRODUCCIÓN Definimos la negociación como un proceso por el cual los lados enfrentados resuelven sus diferencias para alcanzar un acuerdo mutuamente aceptable. las dos partes deben ver los objetivos a través del mismo prisma si se pretende conseguir un acuerdo mutuamente aceptable. 2. subordinados e iguales a nosotros dentro de la estructura organizativa. el primer paso es la identificación de los mismos. la identificación de los objetivos toma una nueva dimensión.

Cuando se rumoreó que Dora era la favorita del Presidente para el nuevo puesto. “Después de todo”. y el Presidente de la Empresa vio la importancia de unas sólidas relaciones comerciales para lanzar una nueva Oficina estructurada para atraer un nuevo mercado. 3. de modo que tenía la ventaja adicional del conocimiento de la zona a conciencia. Cada uno de ellos vio el asunto únicamente a través de sus propios ojos. Tomó el caso como un asunto de discriminación de género. La cuestión era quién iba a ser el Director de la nueva Oficina. la identificación de los objetivos debe estar basada en una serie de presunciones. hay que dividir la situación. Además. Sin embargo. Ninguno de ellos fue capaz. El conflicto: Juan creía que era la persona más calificada para ese trabajo y que estaba preparado para el ascenso. Ella es buena en eso. de dar un paso atrás y analizar el problema con un grado adecuado de objetividad. al menos inicialmente. había una inexactitud en el modo de identificar los problemas. Para lograr un cierto nivel de exactitud teniendo en cuenta la dispersión de los datos en esta etapa. Ella era buena en su trabajo. Así que decidió que si no se le tomaba en cuenta dimitiría. el Director del Departamento de los Sistemas para Organismos Públicos. Esto significa romper un “todo” (la situación controvertida) en unos “elementos lógicos” 94 . discriminación de género inversa. ANALIZAR LA SITUACIÓN En las etapas de elaboración del Plan de la Negociación. Tanto Juan como Dora eran candidatos para el trabajo. malinterpretaron los elementos de la situación con la que se estaban enfrentando. Juan se enfadó. Dora había nacido y se había criado en San Isidro. en base a la percepción de la cuestión. Motivo La selección de Dora nada tenía que ver con su género. En cada uno de estos ejemplos. un amigo le recomendó que rompiese la carta en pedazos y tratara de conseguir el puesto de San Isidro. pero a la inversa. Pero como Directora de una Oficina Zonal es probable que sea un fracaso. El resultado: Juan fracasó en su negociación. Tanto el vendedor de muebles para el hogar como Juan. El Presidente de la Empresa decidió que ya era hora de concentrarse con más fuerza en el sector privado y anunció la apertura de una Oficina en San Isidro. Juan consideró sus argumentos cuidadosamente y negoció con el Presidente la resolución. Dora fue a San Isidro y Juan renunció para ir a trabajar a otra Empresa.Juan trabajaban estrechamente el uno con el otro en la Oficina de Lima y cada uno de ellos tenía un alto concepto de las habilidades del otro. Preparó su carta de renuncia. le decía el amigo “las relaciones comerciales” son el campo de Dora.

Siendo este el caso. ESTABLECER EL OBJETIVO INICIAL Una vez que los problemas han sido identificados. proponemos un método a favor de la flexibilidad en la negociación. cuanto más lejos tratamos de llevar la información actual en el futuro. En su definición más extensa. mayor será el número de variables que hallaremos. Aquí hay un riesgo. en caso de ser necesario. el de pagar un precio más alto de lo necesario. Como se ha indicado. En algunos casos. 3. Como regla general. Las cuestiones no negociables son a menudo difíciles de identificar durante la etapa de planificación. Sea objetivo y piense que haría en caso de que estuviese en el lugar del otro. durante la fase inicial del proceso de negociación. estudiando cada faceta objetivamente. Algunos asuntos son negociables.2 Determinar el alcance de cada diferencia preguntándose “qué es lo que yo deseo hacer para llegar a un acuerdo y qué puedo esperar realmente de la otra parte?” 3. el objetivo de cualquier negociación es mejorar la situación actual tratando de contrarrestar los esfuerzos de la otra parte dirigidos a impedir esta mejora. En general debe recordarse que: • • Hay pocas cuestiones que no sean negociables. Generalmente. y la identificación del objetivo inicial está basada en una serie de presunciones. Los objetivos basados en estas cuestiones pueden probablemente ser conseguidos cuando la motivación del negociador es fuerte. Se pueden seguir varias pautas para llevar a cabo un análisis así: 3. Así nuestras decisiones serán más vagas (o nuestros objetivos peor definidos) en proporción directa al tiempo disponible y a la disponibilidad de la información aplicable. es poca la información a disposición de la otra parte.1 Determinar las diferencias específicas que pueden impedir un acuerdo. los objetivos de la negociación propuesta empezarán a surgir. El negociador con experiencia propondrá posiciones abiertas que servirán como base para hacer planes hasta que se haya recogido y examinado una información más precisa. y juntando los resultados. 95 • . suelen responder a los problemas principales que permiten acuerdos fáciles. a medida que se va consiguiendo nueva información. Sólo los muy novatos sentirán que el objetivo de la negociación está claramente definido en esta preliminar etapa. Por ello. También hay cuestiones que pueden ser negociadas sin esfuerzo. evitar posiciones demasiado definidas desde el inicio.3 Determinar lo que haría si su papel y el de su contrario fueran inversos. 4. los objetivos iniciales deben ser los suficientemente flexibles para ajustarlos. estas diferencias son relativamente fáciles de distinguir. pero a un precio más alto (o sacrificio personal) que otros.(problemas). En otros es solo la evidencia de un problema mayor.

5. porque las negociaciones deben empezar por algún sitio.5. 96 . 4. VALORAR FORTALEZAS Y DEBILIDADES Un elemento esencial para hacer un plan efectivo de una negociación es una valoración de las fortalezas y debilidades de las dos partes. tienen cuidado en no sobrestimar sus puntos fuertes o las debilidades de la otra parte. Es interesante considerar que para cada fortaleza suele haber una debilidad correspondiente a ser considerada. Realizan un análisis profundo de los hechos existentes. para lograr sus objetivos. A veces el otro equipo en una negociación plantea demandas que son astronómicas. a menudo acaba peor que antes. y la posibilidad de soluciones alternativas antes de adaptar una postura inflexible. Las fábulas de Esopo contienen historias que nos enseñan que la gente que llega más lejos de lo que en realidad puede. Tendrá que llevarlo al taller más cercano para que sea reparado. no tiene tiempo para “irse de tiendas”. 2. 2. ¿Es muy competitiva la situación? ¿Qué importancia tiene para cada parte la resolución de algunas diferencias? ¿Qué probabilidad hay de que su objetivo sea alcanzado? ¿Qué probabilidad hay de que el contrario logre su objetivo? ¿Cómo de serias son las consecuencias para las partes si el acuerdo no se alcanza? ¿De cuánto tiempo se dispone para lograr un acuerdo? En la primera pregunta. 3. 3. Sin embargo. 6. la presencia o ausencia de competencia. Toman una posición objetiva en el análisis. del entorno donde tiene lugar la negociación de las alternativas disponibles para la otra parte. cada parte debe considerar la motivación de la otra. cualquiera que este relacionado con la Empresa podrá apreciarlo fácilmente. los negociadores no deberían olvidar sus propias fortalezas y debilidades. Deben pensar si sus propias actitudes o patrones de comportamiento pueden influir en el objetivo de sus contrarios. Dan más de lo que ellos consiguen. se quiere destacar la diferencia existente entre la competencia aparente y la competencia real. El tiempo es un factor fundamental en esta área. Los negociadores deben preguntarse a sí mismos: 1. VALORAR AL CONTRARIO La siguiente lista es un útil indicador de relativas fortalezas y debilidades negociadoras: 1. VALORAR AL NEGOCIADOR A medida que continúa el análisis. Los negociadores natos. Si a usted se le estropea el coche.

por ejemplo. A menudo esto consiste simplemente en realizar una batería de preguntas. el negociador habilidoso es como un diestro jinete que en unas carreras de caballos salva los obstáculos. y de tener una idea preliminar de las cuestiones a negociar. Presentan un patrón de comportamiento que pueda afectar a la negociación. ¿Cambian de posición repentinamente. 6. ¿o hacen cambiar a los miembros del equipo con frecuencia? Un grupo permanente de negociación indica que la dirección reconoce la negociación como instrumento directivo. de valorarla. el comprador frecuentemente utiliza el período de planificación para tratar las áreas cuestionables de la oferta o propuestas del vendedor. indicando indecisión? 6. En cierto modo. En caso de negociaciones en equipo. un profesional que hace sus tareas y deja lo menos posible en manos del azar. RESUMEN Durante la fase de planificación de una negociación. El período de planificación es el tiempo de recabar información. Desarrolla un plan de ataque que se puede desmantelar fácilmente en caso de que sea necesario. Cada parte revisa las fortalezas y debilidades aparentes de su propia posición y la del contrario. tienen un equipo permanente de negociación.4. cada parte se preocupa de analizar la posición del otro. En el mercado. Por ejemplo ¿tienden a atascarse antes de ceder en un punto frente a la amenaza de terminar la negociación? 5. Estas preguntas deben formar parte de la evaluación que hace el negociador de sus puntos fuertes y débiles. Es un período de aproximaciones. porque no hay suficiente información para determinar con exactitud los objetivos de cada lado. 97 . el vendedor puede preguntar al comprador sobre los aspectos de la venta que no están claras.

Comparten la idea primordial de que la negociación es un proceso y por lo mismo. Algo así como lo contenido en la frase cliché: los árboles no permiten ver el bosque. se desarrolla en etapas.18 INTRODUCCIÓN 15 Probablemente. en muchos casos. simultáneamente. esclareciendo poco o casi nada la situación total. las interacciones internas de éstas y las externas con su medio. Sostiene el instrumento de análisis y sustenta. ¿Cómo pueden explicar estas teorías anglosajonas que una negociación o mediación fracase porque el negociador tuvo problemas externos de índole administrativos con su equipo de trabajo? ¿La negociación anglosajona. EL MODELO SISTÉMICO DE NEGOCIACIÓN Y MEDIACIÓN ¿Por qué debemos inclinarnos a estudiar la negociación o la mediación a través de la aplicación práctica de la Teoría General de Sistemas (TGS)? Hay enfoques angloamericanos que intentan brindar soluciones a las controversias. precisamente. El mérito de la teoría es. tanto competitiva como cooperativa.SESIONES 18. analiza totalidades. Se utiliza tanto en el diagnóstico de los fenómenos como también para pronosticar conductas futuras de éstos. a la organización administrativa de sus analistas. 98 . Sin embargo. 15 Mario Tomás Schilling. se concentran en uno de los subprocesos o “misiones” como detallaremos más adelante. explica de algún modo que los conflictos. creemos que estas perspectivas adolecen de un defecto fundamental. la teoría general de sistemas puede inducir a confusión en el planteamiento de su aplicabilidad a la resolución de conflictos. se originan a partir de “buenas” relaciones que se quebraron en el tiempo? ¿El Proyecto de Negociación de Harvard se introduce en las causas del conflicto o sólo nos ofrece “métodos de resolución de ellos” a partir de constantes? ¿Todos los problemas podemos solucionarlos con “recetarios” o debemos atender a cada caso en particular como entidad única e irrepetible? ¿Estudiamos controversias originadas por seres humanos o personajes teatrales que representan una obra artística? La T.G. es decir. se emplea como método administrativo en sí mismo del proceso negociador y mediador. 19 Y 20: “LA TEORÍA SISTÉMICA DE LA NEGOCIACIÓN” S. “Teoría Sistémica de Negociación.S. se presenta el modelo sistémico como diagnosis del conflicto y por otra parte. Por una parte. el cual consiste en que estudian la negociación o mediación de modo parcial. la de servir de base para una metanegociación o metamediación. 2.

La primera es la teoría de sistemas generales. Ellas son: 1. entonces. éstos están contenidos en supersistemas viables. puesto que nos explica de manera útil y práctica la “misión de producción” del sistema. Katz y Kahn. la filosofía sistémica puede abrir un camino para la elaboración de nuevas investigaciones en torno a la negociación. han desarrollado un modelo funcional de los sistemas dinámicos abiertos (vivos). Sin embargo. Así. El concepto de sistemas ha sido utilizado por dos líneas de pensamiento diferentes. ellos distinguen cinco funciones que debe cumplir todo sistema viable. presenta la cualidad de ofrecer a las ciencias sociales el estudio integral y total de los fenómenos. los subsistemas son sistemas más pequeños dentro de sistemas mayores o supersistemas. el taller o planta. En el caso de una empresa. continuada por Boulding y otros. Cada una de las partes que encierra un sistema puede ser considerada como subsistema.1 LOS SISTEMAS Conceptos preliminares. Creemos que el presente Curso no agota el tema de la negociación o mediación. a fin de formular un nuevo enfoque que denominaremos “negociación o mediación sistémica”. corriente iniciada por Von Bertalanffy. si es que queremos respetar el principio de la recursividad.S. es decir. un conjunto de partes e interrelaciones que se encuentra estructuralmente y funcionalmente. La Teoría General de Sistemas ofrece un modelo lógico de análisis que puede llegar a convertirse en una herramienta profunda de diagnóstico en materia de controversias jurídicas. señala que en el caso de los sistemas viables. Las funciones o subsistemas de producción. la viabilidad es un criterio para determinar si una parte es o no un subsistema y entendemos por viabilidad la capacidad de sobrevivencia y adaptación de un sistema en un medio en cambio. es fácil caer en error cuando buscamos identificar los subsistemas de un sistema. en especial. S. tampoco pensamos que sea lógico descartar las posiciones antes mencionadas. Evidentemente.G. dentro de un sistema mayor. De esto se deduce que tanto los subsistemas como los supersistemas requieren cumplir ciertas características sistémicas. En general. cuya función es la transformación de las corrientes de entrada del sistema en el bien y/o servicio que caracteriza al sistema y su objetivo es la eficiencia técnica. 2. En otras palabras. porque no todas sus partes componentes pueden considerarse subsistemas. A pesar de que todo modelo de interpretación de la realidad detenta imperfecciones. Pasemos. Beer.La T. a elaborar un análisis sobre la negociación o mediación desde una perspectiva sistémica. el medio de un subsistema será el sistema o gran parte de él. podemos señalar que el “sistema” es un conjunto de partes coordinadas y en interacción para alcanzar varios objetivos. En efecto. 99 . y que posee sus propias características.

que buscan proveer. Hemos definido a los sistemas como un conjunto de partes interrelacionadas. como una máquina. Un ejemplo del sistema abierto. 5. Ejemplo del primero. 3. la encontramos en los estudios de mercado. Esta subdivisión ha dado origen a dos tipos de sistemas: los sistemas cerrados y los sistemas abiertos. El sistema de dirección encargado de coordinar las actividades de cada uno de los restantes subsistemas y tomar decisiones en los momentos en que aparece necesaria una elección. ventas y relaciones públicas. En concreto. es decir. sería un estanque de agua. con aquellos elementos necesarios para esa transformación. luego son encargadas de la exportación del bien y/o servicio en el medio con el fin de recuperar o regenerar corrientes de entrada. En el caso de una empresa. el termostato. 4. un hombre y. encargadas de lograr que las partes del sistema permanezcan dentro del sistema. un sistema de calefacción en que la corriente de salida. Johansen define un sistema abierto como aquel sistema que interactúa con su medio. “aquel sistema que no puede alcanzar objetivos por su cuenta”. vamos pasando de una complejidad mayor a una menor. es decir. un grupo social. manutención es la función de Relaciones Industriales. a medida que integramos subsistemas en sistemas mayores (o sistemas en supersistemas) vamos ganando una mayor comprensión del todo y las interrelaciones de sus partes. sistema cerrado. su producto. apoyo en las adquisiciones. Se define como sistema cerrado a aquel cuya corriente de salida. Las funciones o subsistemas de manutención. Para los efectos del análisis es conveniente hacer una subdivisión de los sistemas. Un sistema abierto es aquel cuya corriente de salida no modifica a la corriente de entrada. su objetivo es la manipulación del medio. En el caso de una empresa. y finalmente. en el que la salida de agua no tiene relación directa con la entrada de agua al estanque. transformando de alguna forma esa energía y finalmente exportando la energía convertida. por ejemplo. desde el medio al subsistema de producción. Un sistema cerrado cuando no es capaz de llevar a cabo esta actividad por su cuenta. que casi no existe objeto en toda la creación que no se encuentre comprendido en ella (excepto lo conglomerado). Los subsistemas de adaptación. En el caso de una empresa. un computador. modifica su corriente de entrada. Sistema abierto es “una coordinación de partes que interactúan para alcanzar ciertos objetivos por sí mismos”. Más fácil y comprensible resulta esta definición. En el ejemplo de la empresa. investigación y desarrollo. En la medida que desintegramos el sistema en subsistemas. 100 . calor. Las funciones de apoyo. la línea ejecutiva. que buscan llevar a cabo los cambios necesarios para sobrevivir en un medio en cambio. sus insumos. capacitación. modifica la información que recibe el regulador del sistema. son las encargadas de lograr que el medio “acepte” la existencia misma del sistema. si examinamos esta definición por un momento. A la inversa. Ahora bien. llegaremos a la conclusión de que es tan general. importando energía.2.

de acuerdo con los valores de un individuo o de una comunidad. En general. no nos olvidemos que las partes negociadoras vienen a conformar un sistema. es probable que ese sistema cuente con la “legalización” de su existencia por parte del individuo y de la sociedad. entenderíamos ese proceso de conversión como la decodificación del mensaje y la integración del mismo dentro del marco de referencia del receptor. En la negociación. En general. se ha producido un quiebre de voluntad o una imposición de poder. En la negociación.2. no se ha producido una negociación. la corriente de salida positiva es muy superior a la corriente de salida negativa. es decir. podemos emplear el concepto “energía”. cuando la respuesta al mensaje es “útil” para estabilizar el sistema y puede sostenerse. los sistemas convierten o transforman la energía (en sus diferentes formas) que importan en otro tipo de energía. podemos dividir estas corrientes de salida como positivas y negativas para el medio y entorno. 101 .2 ELEMENTOS Y CARACTERÍSTICAS DE UN SISTEMA 2. podríamos decir que la corriente de salida es positiva cuando es “útil” a la comunidad y negativa en el caso contrario. a través de su corriente de entrada. alimento. los sistemas. las partes negocian para no tener que encontrarse más en situación de conflicto. 2.3 CORRIENTE DE SALIDA La corriente de salida equivale a la “exportación” que el sistema hace al medio. en general. En una negociación se entenderá. Cuando sólo una de las partes queda satisfecha. Con el fin de utilizar un término que comprenda todos estos insumos. por ejemplo. Cuando en un sistema particular. Sin embargo. entendiéndose aquí por medio todos aquellos otros sistemas (o supersistemas) que utilizan de una forma u otra la energía que exporta ese sistema. reciben la energía necesaria para su funcionamiento y manutención. el objetivo del sistema “negociador” es destruir solidariamente o mancomunadamente el sistema. que la corriente de entrada son los mensajes que emita una de las partes a otra. de acuerdo a la teoría de la comunicación.2. cuyo resultado dependerá si se mantiene o si se destruye. Por lo tanto. 2. En ese sentido. etc. Por ejemplo.2 PROCESO DE CONVERSIÓN ¿Hacia dónde va esa energía? La energía que importan los sistemas sirve para mover y hacer actuar sus mecanismos particulares con el fin de alcanzar los objetivos para los cuales fueron diseñados.2. Paradójicamente. simplemente. que representa la producción característica del sistema particular. el hombre requiere oxígeno.1 LAS CORRIENTES DE ENTRADA El funcionamiento de los sistemas requiere importar ciertos recursos del medio. En otras palabras. el objetivo es destruir el sistema de tal manera que ambas partes estén satisfechas de haberlo destruido.2.

al proceso mediante el cual la corriente de salida regenera la corriente de entrada del sistema. Algunos autores han denominado “ciclo de actividad” a esta relación entre corriente de salida y corriente de entrada. mantener sus principales variables dentro de ciertos límites que forman un área de normalidad y finalmente. es decir. es vital. 102 .2. es decir. entonces. Dada la gran dependencia que tiene del medio (especialmente los sistemas sociales). que todo sistema tiene algún propósito y la conducta que desarrolla. 2. o mejor dicho de su corriente de salida. para la misma existencia del sistema. el ciclo comienza a fluir. Estas contraofertas serán decodificadas por el emisor (ahora receptor) para realizar concesiones o nuevas ofertas frente a la contraoferta del receptor (ahora emisor). • Ser capaz de autocontrolarse. la actividad positiva o negativa de ese medio hacia el sistema será el factor más importante para determinar la continuación de su existencia o su desaparición. de modo que con su exportación de corrientes positivas de salida al medio. Este “ciclo de actividad” es básico en el proceso de negociación. que es legalizado por el medio y se adapta a él y a sus exigencias. • Poseer un cierto grado de autonomía. Para que esto pueda ocurrir. una vez que dispone de la energía suficiente.Esta legalización del sistema. Como se puede observar. mantener una estructura permanente y modificarla de acuerdo a las exigencias. es decir. es decir.4 LA COMUNICACIÓN DE RETROALIMENTACIÓN Recordemos nuevamente. quien a su vez responderá con concesiones o con contraofertas. Stafford Beer define a un sistema viable como aquel que es capaz de adaptarse a las variaciones de un medio en cambio. Sin embargo. poseer un suficiente nivel de libertad determinado por sus recursos para mantener esas variables dentro de su área de normalidad. el sistema debe poseer tres características básicas: • Ser capaz de autoorganizarse. esté en condiciones de adquirir en ese mismo medio sus corrientes de entrada (o la energía necesaria para el continuo desarrollo de su función de transformación). prevista por sus corrientes de entrada. Podemos entonces hablar de “sistema viable” como aquel que sobrevive. donde los mensajes del emisor que se traducen en ofertas. La pregunta que tenemos en mente es ¿cómo sabe el sistema cuándo ha alcanzado su objetivo? O ¿cuándo existe diferencia entre la conducta que desarrolla para lograr el objetivo y el objetivo mismo? A esa información que llega a través de mi vista y que muestra el resultado que se está obteniendo con la acción que estoy desarrollando y que llega al cerebro para ser allí interpretada es lo que se denomina “comunicación de retroalimentación” o “feedback”. serán decodificadas por el receptor. tiende a alcanzar ese propósito u objetivo. el concepto de viabilidad es más amplio. es decir.

Según esta ley.Así. y sólo entonces nos vemos obligados a destapar la caja negra y estudiar ese sistema en forma más precisa. permitiendo así maximizar la eficiencia de estas relaciones sin tener que introducirnos en los procesos complejos que se encuentran encerrados en esas cajas negras. cuando las relaciones entre las corrientes de entrada y las de salida presentan anomalías. los sistemas en general tienen la tendencia a alcanzar su estado más probable.2. es que permite identificar en forma bastante simple la existencia de los “cuellos de botellas”. entonces. 2. es decir. el sistema propiamente tal se considera como una “caja negra”. en el mundo de la 103 . especialmente en los sistemas de empresas industriales.5 EL ENFOQUE CORRIENTE DE ENTRADA Y SALIDA O “ENFOQUE DE FLUJOS” El enfoque “corriente de entrada . y que es introducido nuevamente al sistema con el fin de que se lleven a cabo las correcciones necesarias para lograr su objetivo (retroalimentación). sólo nos limitamos a preguntar cuáles son las corrientes de entrada y qué corrientes de salida produce. es un mecanismo de control que posee el sistema para asegurar el logro de su meta.3 ENTROPÍA Y NEGUENTROPIA La entropía es un concepto que proviene de la física y deriva de la segunda ley de la termodinámica. Desde este punto de vista. cuando algún subsistema presenta problemas. subsistemas que limitan la acción del sistema para alcanzar sus objetivos. Desde este punto de vista. Este enfoque produce la ventaja de identificar claramente los sistemas y subsistemas y estudiar las relaciones que existen entre ellos. existe una tendencia natural de los cuerpos a pasar de distribuciones menos probables a otras más probables. No nos preocupemos por lo que sucede dentro del sistema. a menos que en un momento dado nos interese alguna de ellas. considerándose sólo las interacciones (llegadas o salidas). la comunicación de retroalimentación es la información que indica cómo lo está haciendo el sistema en la búsqueda de su objetivo.corriente de salida” (input – output). También permite descubrir aquellos subsistemas que son críticos. En este caso. Ahora bien. Evidentemente. En ese caso procedemos a abrir la caja. 2. es decir. Otra ventaja de este enfoque. por la forma en que operan los mecanismos y procesos internos del sistema y mediante los cuales se producen esas corrientes de salida. identifica a un sistema como una entidad reconocible a la cual llegan diferentes corrientes de entrada (con numerosos tipos de recursos) y de la cual salen una o varias corrientes de salida bajo la forma de algún producto (bienes o servicios). es decir. es decir. aplicado a la teoría de sistemas.

Los sistemas pasan por diferentes estados. establecer claramente una nueva distinción entre sistema cerrado y sistema abierto. vivo. El sistema cerrado tiene una vida contada. por lo tanto. Podemos. sin que entre aire ni iluminación.física. el desorden y la desorganización. son todos sistemas abiertos. los sistemas abiertos al extraer orden del medio y reemplazar con él el orden producido por sus procesos vitales. el mecanismo mediante el cual el organismo se mantiene estacionario y a un nivel bastante alto de ordenamiento. De este modo. Todos son sistemas vivos y. más general aún. que significa la muerte. En numerosos casos. por muy resistente que pueda aparecer. esta contradicción o violación de la ley de la entropía es más aparente que real. En el mundo físico no existe creación de neguentropía o entropía negativa. la entropía va en aumento. al cabo de un mes. se observa un desarrollo siempre creciente de la entropía. el estado más probable de esos sistemas es el caos. realmente consiste en extraer continuamente orden u organización de su medio. La ley de la entropía indica que ésta es creciente. sucumbe ante la entropía creciente. dentro de un estado estacionario con un nivel relativamente bajo de entropía. como veremos). podemos concluir que ellos poseen una importante característica en común. Si usted deja un dormitorio cerrado. la Iglesia Católica al cabo de dos mil años de existencia no parece indicar un grado de desorganización ni de caos. parece contradecir este aspecto de la ley de entropía siempre creciente. Cualquier objeto físico. es decir. los sistemas mantienen su ordenamiento a través del tiempo. Así. cada vez más desordenados y más caóticos. es decir. Por ejemplo. 104 . entonces. La expresión “entropía negativa” (neguentropía) es en sí una medida de orden. Si observamos los sistemas que “violan” la ley. En otras palabras. En otras palabras. Un organismo se alimenta de entropía negativa o. se dará cuenta del efecto que produce la entropía. El sistema abierto presenta características tales (interacción con su medio e importación de entropía negativa u orden) que está en condiciones de subsistir y aún de eliminar la ley de entropía. la simple observación del transcurso histórico de numerosos sistemas. colocándolo de una manera menos paradójica. lo esencial en el metabolismo es que el organismo tiene éxito en liberarse de toda la entropía que no le ayuda a permanecer vivo. si continuamente está extrayendo de su medio entropía negativa (que es algo muy positivo. a un nivel bajo de entropía. Sin embargo. es decir. Un organismo viviente continuamente incrementa su entropía y. Si este cuarto lo deja en ese estado por cincuenta años. dentro de los sistemas cerrados. rompen la ley inexorable que ataca a los sistemas: la entropía creciente. Sin embargo. Sólo puede mantenerse alejado de ella. tiende a aproximarse al peligroso estado de entropía máxima. Aún se presentan otros casos en que los sistemas parecen organizarse más a medida que pasan de un estado a otro. el organismo se alimenta de entropía negativa atrayéndola hacia él para compensar el incremento de entropía que produce al vivir y manteniéndose así. se encuentra sometido al desgaste del tiempo y su fin es inexorable. el resultado será aún más evidente.

el sistema abierto puede almacenar energía. Supongamos que E’1 es la energía destinada al proceso de transformación propiamente tal y E”1 es un saldo. Entonces: E1 = E’1 + E”1E1 – E’1 = E”1 E”1 representa entonces una cantidad de energía no utilizada en el proceso de transformación o de elaboración del producto particular del sistema. lo que se traduce en un “y” menor. Es una energía que permanece (o se acumula) dentro del sistema y es justamente este E’1 el que sirve de base para la creación de la neguentropía o entropía negativa. Sea “y” la corriente de salida. Ahora bien. el sistema está en condiciones de obtener nuevamente sus corrientes de entrada necesarias para llevar a cabo el proceso de transformación que lo caracteriza y diferencia del resto de los sistemas. Sea “T” el proceso de transformación. De este esquema se puede concluir que: y = T(x) Es decir. Así. transforma esa energía (proceso de transformación) y luego exporta al medio esa nueva energía. 105 . Podemos representar este fenómeno de la siguiente forma: • • • Sea “x” la corriente de entrada del sistema. esto no se cumplirá. no toda la energía (E1) debe ser utilizada en la transformación (T). E2 tiene que ser capaz de generar E1 (en que E1 es la energía de entrada y E2 es la energía de salida). Por lo tanto: y = x (en términos de valor). ya que la entropía (-)Ax. • Sea “Ax” una cantidad negativa que representa la entropía. empleando este sistema como método de diagnóstico.Un sistema abierto puede presentarse como aquel que importa energía (corriente de entrada). “x” representa: 1. de acuerdo con el sistema planteado. la corriente de salida es igual a la corriente de entrada transformada. a su vez. Se supone que “y”. hace disminuir la energía necesaria para la transformación. Desde el punto de vista de un sistema jerarquizado. Con el producto de esa exportación. Sin embargo. podemos señalar que el máximo desorden (o máxima entropía) se produce cuando se llega a un estado tal en que todos los elementos del sistema poseen una misma jerarquía. Los contratos existentes entre las partes en conflicto. es decir. En el caso de la mediación. debe generar a “x”.

2. para llevar a cabo todas estas acciones es necesario disponer de energía (recursos). si se trata de una empresa. la condición necesaria para sobrevivir es: y > x (en términos de valor) Luego. La descongestión de los tribunales. así se genera la neguentropía o entropía negativa. o cesación de pagos. Por lo tanto. La congestión de los tribunales. Sin embargo. Adaptarse a las circunstancias externas que tienden a desarmonizar el sistema. evidentemente que no dispondremos de energía adicional para otras actividades. entonces sí que se puede obtener energía adicional. La relación producto – beneficio. Debilitamiento en las relaciones familiares. e “y” : a) b) c) d) e) (-)Ax: a) b) c) d) e) La tendencia a mantener el conflicto sin solución. Información acerca de los elementos de entrada del sistema antes de fracasar. nuestro sistema para poder sobrevivir debe desarrollar algunos subsistemas. La imagen corporativa deteriorada. Recursos materiales. de qué manera interactuaba una empresa de servicios con su cliente antes de la crisis.). congestionar o desintegrarse (por ejemplo. 3. ruptura. En otras palabras. La relación psicológico-afectiva. La consolidación de la relación familiar. Si toda la energía que trae la corriente de entrada es destinada una función específica. si se trata de una empresa o el conflicto se verifica en el ámbito del derecho pecuniario. Es este saldo el que se utiliza para combatir la entropía. en cambio. Los acuerdos logrados. 106 . en que: • y (a + b) representa el total de la corriente de salida. La imagen positiva corporativa. si el conflicto nace del derecho de familia. La frustración inicial de los clientes. “T” representa: • La relación contractual. financieros y humanos de las empresas en conflicto.. ¿Cómo se puede combatir esta entropía? Se debe interactuar con el medio. en un organismo negociador.. Pero si la energía generada por la corriente de salida es mayor que la necesaria para adquirir la corriente de entrada destinada al proceso de transformación.

Una de ellas es el aparente equilibrio del sistema según la mecánica newtoniana y la otra es la teoría general de sistemas. aparentemente. el dedo es presionado por la piedra con una fuerza igual. Sin embargo. permaneciendo así el sistema total (la Tierra) en equilibrio. b) La explicación de la Teoría General de Sistemas: Lazslo plantea una definición de sinergia desde el punto de vista de la variabilidad del sistema total con relación a la variabilidad de sus partes y enuncia la siguiente ley: V1 < Va + Vb + ………Vn ó V1 < S(V1) 107 . Esta Ley de Newton ha dado origen al principio de acción-reacción que señala que cada acción se encuentra acompañada por una o más reacciones. Existe entre ellos un continuo intercambio de energía y se llevan a cabo millares de procesos de conversión. no existe un caos. Cuando presionamos una piedra con el dedo. la acción equilibrada de la totalidad frente a la gran variabilidad que experimentan sus partes puede ser explicado a partir de dos concepciones diferentes. los cambios que se producen entre los subsistemas se cancelan unos con otros. es decir. más aún. también es tirado o empujado por ese objeto con una fuerza equivalente. especialmente desde el punto de vista de la cibernética. A las acciones se suceden las reacciones que no sólo afectan al sistema sobre el cual se ejecuta la fuerza sino que también sobre el sistema que la aplica y.4 EL PRINCIPIO DE ORGANICIDAD El universo puede ser representado como un sistema o como una colección de muchos sistemas (subsistemas) que de una forma u otra actúan y se interrelacionan unos con otros dentro de una realidad dinámica. del uno sobre el otro es siempre igual y en dirección opuesta. de acciones y reacciones entre los diferentes sistemas. este principio es más conocido como causa – efecto. 2. sobre otros que. sino un cierto orden y equilibrio que dan más una impresión de avance suave que de cambios y avances pronunciados. si bien es cierto que los diferentes subsistemas terrestres se mantienen en continuo movimiento. nada parecían tener que ver con aquel sistema que reacciona. Cuando uno tira o empuja un cuerpo. a pesar de toda esta enorme dinámica de fuerza. a) La explicación Newtoniana: A cada acción sigue una reacción igual: la acción mutua de dos cuerpos.• y (a) es la energía que el sistema entrega al medio para adquirir “x”. Este fenómeno. • y (b) es la energía que se guarda (o vuelve al sistema) para combatir la entropía “Ax”. Por lo tanto. Fuerzas van y vienen.

Por otra parte. por una parte y un proceso de evolución que tiende a aumentar el grado de organización que poseen los sistemas abiertos. mantiene su mismo carácter. Sin embargo. el principio de organicidad establece las condiciones necesarias para el orden. desarrollando programas preestablecidos que tienden a hacer posible una serie de reacciones internas del sistema que lo defienden de las variaciones del medio. si unimos los dos conceptos que hemos desarrollado. Parece existir aquí una contradicción entre esta tendencia al caos. Se puede observar que existe una gran variabilidad en el medio y una constancia en el cuerpo. esta contradicción es más aparente que real. poseen mecanismos potenciales que buscan su supervivencia. Principio que operará 108 . el principio de la sinergia tiende a nivelar los cambios internos que sufren los subsistemas. podemos comprender el equilibrio que puede mostrar un sistema. Existe un flujo continuo de energía desde el medio externo y una exportación continua de los “productos” del sistema hacia el medio. bastante similar. Sin embargo. Ahora bien. Debemos entenderla como la energía necesaria que requiere el principio de la organicidad para desarrollarse. fenómeno que podemos denominar el “principio de la organicidad”. En efecto. los sistemas abiertos como todo sistema. tienden a desorganizarse como efecto de las fuerzas entrópicas que los atacan. pero si. En conclusión. Esto es lo que podemos denominar el “principio de la organicidad”. frente a los cambios externos que se producen en su medio. la variabilidad de los subsistemas y la variabilidad del medio. en un estado permanente. y la energía necesaria para mantener y mejorar su organización interna y sus relaciones con el medio dentro del cual se conduce. a medida que pasa no es idéntico al organismo que fue. Un sistema social que desee sobrevivir debe conscientemente crear dos tipos de energía a través de su mecanismo de importación del medio: la energía necesaria para el proceso de transformación o conversión.Lo que expresado en palabras significa que un objeto es un sistema cuando la variabilidad que experimenta la totalidad es menor que la suma de las variabilidades de cada una de sus partes o componentes. Esta situación no implica un estado inmóvil de equilibrio. La neguentropía es la fuerza necesaria para hacer operar este principio. En otras palabras. aminora esos impactos. Todo esto hace que el sistema tenga la propiedad de autocontrol y de autorregulación que lo lleva hacia un equilibrio homeostático o hacia un “estado permanente” (steady state). o los mecanismos de excepción cuando esos cambios superan el radio de acción de los mecanismos homeostáticos. la supervivencia de estos sistemas parece encontrarse en su capacidad de organización o de mantenerse organizados frente a los cambios y fuerzas negativas del medio. El mecanismo que permite que esto suceda es el denominado “homeóstato” (derivado de homeostasis). Aunque el sistema. provisto de los homeóstatos necesarios. Este intercambio con el medio permite que el sistema pueda generar neguentropía y así obtener la energía necesaria para hacer funcionar los mecanismos homeostáticos correspondientes cuando los cambios del medio lo exigen. el sistema. Ahora. Esta contradicción se soluciona a través de la neguentropía o entropía negativa.

En general. 1. podemos llegar a errores y equivocaciones en la identificación de los objetivos reales del sistema comparado con aquellos definidos por el sistema. le resultará más fácil determinar de qué manera puede regenerarse (mediante la aplicación o estímulo de fuerzas contrarias o neguentropía) o bien. el mediador o negociador sistémico se transforma en una suerte de mecánico social. 3. 5. que en ningún caso. 3. forzosamente. 1. Por ejemplo. es probable que uno deba reexaminar el trabajo realizado en los pasos previos. Debemos diferenciar los objetivos operacionales de los “no operacionales”. en caso de que esto no fuera posible. tomarse de acuerdo con la secuencia aquí presentada. Estos últimos equivalen a declaraciones de principio o propósitos que a objetivos concretos sobre los cuales dirigir la conducta del sistema. De esta forma. Más bien. por cuanto puede arreglar o diseñar un nuevo motor para que el vehículo transporte a sus primitivos pasajeros. los negociadores pueden señalar que su objetivo consiste en descongestionar los tribunales. etcétera. el gerente de una empresa industrial puede hacernos pensar que el objetivo de su empresa es prestar servicio a la comunidad. En el caso de la negociación. por lo tanto. estos pasos deben. a medida que uno avanza en el análisis y descripción del sistema. porque frecuentemente se cae en errores y en serios problemas cuando no se tienen claros los verdaderos objetivos del sistema. 109 . LA NEGOCIACIÓN O MEDIACIÓN SISTÉMICA: SUS PROYECCIONES Este método. proveerá al mediador la facultad de diagnosticar cuándo el sistema comenzó a sentir los efectos de la entropía y. Las etapas que puede seguir un mediador para alcanzar el objetivo de describir y definir un sistema total son las siguientes: 1. Si tomamos estos objetivos no operacionales en forma demasiado seria.en la medida que el sistema sea capaz de generar este exceso de energía que conocemos como neguentropía. Los objetivos del sistema total El medio en que vive el sistema Los recursos del sistema Los componentes del sistema La dirección del sistema Hay que tener en cuenta. 4. podrá construir un nuevo sistema viable que soporte a sus antiguos componentes. LOS OBJETIVOS DEL SISTEMA TOTAL Al hablar de los objetivos estamos pensando en la medición de la actuación del sistema total. nos parece lógico comenzar nuestro trabajo definiendo los objetivos. Este es un proceso lógico y la lógica es esencialmente un proceso de controlar y recontrolar nuestros razonamientos.

Este puede ser definido como aquello que está fuera. EL MEDIO EN QUE VIVE EL SISTEMA Una vez que el mediador (negociador) ha logrado clasificar los objetivos del sistema o la medición de su actuación (tanto su propio sistema como el subsistema que debe “arreglar”) el aspecto siguiente que debe estudiar y considerar es el medio que lo rodea. 110 . ellos cumplen una función bastante específica o en el sistema social de que se trate: son objetivos generalmente no conflictivos y. ¿Qué negociador no va estar de acuerdo que su función “descongestiona a los tribunales”? Churchman. Operacionales en el sentido de que pueda determinar la calidad de la actuación del sistema. Como personas. La observación del sistema como una totalidad (y no a través de sus partes) puede permitir encontrar soluciones más integrales al problema o prevenir de alguna forma los “efectos esperados”. la conducta de éste. evidentemente. o la forma como está operando éste. aceptación social. es decir. Si ellos fueran publicitados. etcétera). pasan a ser un mecanismo de cohesión del grupo humano que forma el sistema. Por ejemplo. estos objetivos no operacionales tampoco pueden dejarse totalmente de lado. generalmente ocultamos nuestros verdaderos objetivos. En efecto. sugiere una forma en que el investigador puede determinar los objetivos del sistema: si el sistema sacrificará otros objetivos. ¿tiene como objetivo “descongestionar tribunales”? ¿Qué sucederá si le piden negociar gratuitamente un caso? ¿Lo aceptará para cumplir su objetivo de “descongestionar tribunales”? ¿No será que su objetivo real consiste en “resolver los conflictos jurídicos de la manera más óptima posible para obtener prestigio profesional y excelentes honorarios”?. el negociador. sin embargo. el mediador debe buscar todas las consecuencias importantes de la actividad del sistema total bajo estudio. poco o nada puede hacer para modificar sus características o su conducta. Con ello. 2. a sabiendas. que el sistema prácticamente no tiene control sobre ello. en parte. Por la medición de la actuación del sistema. pues nos parece que pueden no ser satisfactorios desde el punto de vista de otras personas o de la comunidad en que vivimos.Ahora bien. Evidentemente cometerá errores. El medio no es sólo aquello que se encuentra fuera del control del sistema. llegamos a otro punto importante de la Teoría General de Sistemas aplicada al mecanismo o proceso o “sistema” de la negociación o mediación. desde este punto de vista constituye sus limitaciones. El propósito de nosotros como mediadores es determinar aquellos objetivos verdaderos y operacionales de este “sistema de negociación”. que no pertenece al sistema. con tal de alcanzar aquellos definidos por autoridades del sistema. su persistencia y su estado de alerta pueden minimizar estos errores a través de una conducta de cuidadosa investigación y un espíritu crítico. no podemos escapar a nuestra inexorable condición de supersistema de estos subsistemas que debemos “arreglar”. que se encuentra más allá de sus fronteras. es probable que tuviéramos problemas en obtener los diferentes tipos de apoyos que necesitamos en la vida (empleo. por lo tanto. y por el principio de la recursividad ya mencionada. Nuestra labor como negociadores no es otra que transformar un “sistema altamente entrópico” (conflicto) en un sistema neguentrópico (arreglo). El medio corresponde a los “datos dados” al sistema y. sino que también es algo que determina.

La razón real para la separación del sistema en componentes (desde el punto de vista del análisis del sistema) es para proveer al mediador (negociador) con el tipo de información necesaria para diagnosticar apropiadamente el sistema y decidir lo que haya que hacer después. por ejemplo. asesores. no importa cuánto estos elementos parecieran estar fuera de nosotros. ese aspecto constituye nuestro medio. cuenta no sólo con recursos reales. Un sistema. fax. entre otros. En este caso. etcétera). 4. Por lo tanto. con el poder que le confiere su “derecho”. 3. no deben ser confundidos con los recursos externos. En el sistema de negociación debemos distinguir dos sistemas: a. puede ser que el marido. Los recursos del sistema son los arbitrios de que dispone para llevar a cabo el proceso de conversión. sus partes o sus subsistemas. computador. Las acciones específicas que se llevan a cabo las realizan sus componentes. 111 .Un buen método para determinar si un aspecto determinado pertenece al medio o al sistema. cuente con los recursos materiales y financieros. es decir.W. secretaria. El sistema objeto de la negociación. para mantener la estructura interna y aquellos sobre los cuales éste posee control: en una palabra para sobrevivir. Churchman. ¿Tiene importancia para mis objetivos? Si la primera pregunta tiene una respuesta negativa y la segunda una positiva. ¿Puedo hacer algo frente a ello? b. el grupo social al que pertenecemos o la casa en que vivimos. por ejemplo. pertenecen al medio. Nuestro sistema “negociador” compuesto de: recursos humanos (personal. separase de bienes. Señala que el medio no es el aire que respiramos. LOS RECURSOS DEL SISTEMA Cuando hablamos de los recursos del sistema nos estamos refiriendo a su interior. sino también potenciales y las posibilidades de transformarlos en reales. su “imagen”. LOS COMPONENTES DEL SISTEMA Los recursos propios forman la reserva general del sistema a partir de la cual se puede desarrollar su conducta para alcanzar sus objetivos reales. sala de reuniones. etcétera). En cada caso uno debe hacerse dos preguntas: a. aquellas fuentes de energía o de información. a sus recursos internos. es decir. Estos se encuentran fuera del sistema. en tanto su mujer. b. recursos materiales (oficina. conocimientos e información. el matrimonio que decidió separase de hecho y busca ahora en una atmósfera conflictiva. pues los mecanismos o componentes que sirven para aumentar o amplificar los recursos del sistema pueden ser los más importantes. lo proporciona C. por lo tanto. recursos financieros.

la conversión de la energía en el bien y/o servicio característico del sistema. se enfrentó con el problema de determinar el medio que rodea al sistema. esto es. Creemos que estas concepciones anglosajonas se concentran sólo en uno de los subsistemas del sistema de negociación o mediación. b. relación negociador de una parte – negociador de la contraparte – que a su vez genera un sistema: negociador de la contraparte – cliente contraparte). En seguida. tanto física como psicológicamente. cuando éste los requiere. Esta aparente complejidad nos permite desarrollar este nuevo enfoque que las perspectivas norteamericanas antes descritas olvidan. examinó los recursos reales y potenciales con que cuenta el sistema para 112 . A su vez hay que estudiar esta “misión de producción” en el sistema objeto de la negociación o mediación con el fin de diagnosticar la entropía generada en él. En tercer lugar. podemos estimar el valor de una actividad para el sistema total. le sirve para conocer la extensión de su unidad de análisis. La misión de adaptación: Es decir. mediador o “negociador sistémico”. la coordinación de los subsistemas. la función de “comerciar” la corriente de salida en el medio y así originar las nuevas corrientes de entrada (el ciclo de actividad y las funciones de legalización del sistema en su medio). 5. La misión de producción: Es decir. La misión de apoyo: Es decir. las funciones destinadas a lograr que los componentes del sistema permanezcan dentro de él. En nuestro caso. lo que no es posible lograr a través de la estimación de la realización de un departamento (o de su valor). es decir. Katz y Kahn en un interesante estudio de la conducta de las organizaciones desde el punto de vista de la teoría de sistemas. el gobierno del sistema. las funciones por las cuales se provee de suficiente energía al proceso de producción. Por eso se habla de “misión” y no de “departamento”. Ellas son: a. La misión de manutención: Es decir. distinguen cinco misiones fundamentales. sin olvidar. Al hablar de misión y analizarla. los abogados encargados de desarrollar el proceso de negociación. lo que sin duda. c. e. con el fin de definir con precisión lo que es un sistema total. La misión de dirección: Es decir. LA DIRECCIÓN DEL SISTEMA Si revisamos lo que hasta ahora ha hecho nuestro analista. La labor del negociador sistémico consiste en analizar cada caso en particular como sistema en descomposición o descompuesto. que en este proceso él está generando un nuevo sistema (relación cliente – negociador. observaremos que ha definido sus objetivos reales. aquellos que determinan la actuación del sistema. d. todo esto para cumplir la misión (o las misiones) general del sistema total. la adjudicación de los recursos entre ellos. las funciones destinadas a observar los cambios que se suceden en el medio. predecir las consecuencias que éstos tendrán para el sistema a las nuevas condiciones del medio.Desde el punto de vista de las misiones del sistema puede ser útil indicar aquí las diferentes funciones que debe llevar a cabo un sistema para sobrevivir (constituye la misión más importante del sistema total). la misión de producción.

procedió a definir las partes componentes o subsistemas que constituyen el sistema. finalmente. La dirección fija los objetivos de los componentes. o que se haya sobrevaluado ciertos recursos. Por lo tanto. Siempre es probable que se haya escapado algo. Allí es donde se consideran todos los aspectos que hemos enunciado en los puntos anteriores. 113 . en esta tarea. como vimos en el punto anterior. distribuye los recursos y controla la actuación y el comportamiento del sistema. porque nadie puede decir que se han fijado objetivos correctos o se ha definido el medio en forma precisa. Implica además su evaluación y los consecuentes cambios de planes y metas. la administración o dirección del sistema. la administración del sistema debe recibir informaciones tales que le indiquen cuando su concepto y definición de sistema es errado y debe ser cambiado. que se haya cometido un error.conseguir sus objetivos y. Estos cambios constituyen uno de los aspectos más críticos de la administración de sistemas. Ahora ha llegado al último paso. si han determinado bien los objetivos y la definición de los componentes.

descubra cuáles son las necesidades de la otra parte. demostrar confianza.SESIÓN 21: “NEGOCIACIONES COMERCIALES” S.21 INTRODUCCIÓN 16 La primera impresión suele ser decisiva. Cuando se negocia por vez primera. desde la oferta inicial hasta el acuerdo definitivo. en la que las relaciones personales resultan esenciales. el dirigente de empresa debería plantearse tres preguntas: • • • ¿Quién debe hacer la primera oferta? ¿Ésta debe ser alta (usted exporta) o baja (usted importa)? ¿Qué hacer si su oferta inicial es rechazada? Según algunos negociadores. Para orientar las discusiones hacia sus propias metas. Para asegurar el éxito de la negociación. El negociador experimentado crea una atmósfera propicia para el tono. sobre todo entre culturas distintas. 16 Claude Cellich. otros piensan que al hacer la primera oferta se consigue una ventaja táctica. estilo y avance de las negociaciones. Los efectos de las malas impresiones son más rápidos. Si la negociación comercial comienza con buen pie. Estas ideas son simplistas y suelen dar resultados sólo en acuerdos ocasionales. hay que dejar que la otra parte abra las discusiones. habrá que poner un cuidado particular en las primeras declaraciones. y favorecer la buena voluntad. especialmente si son negativas. estos primeros momentos son aún más cruciales. La primera oferta debería ajustarse a la hipótesis más optimista y reposar sobre argumentos irrefutables. es probable que se llegue a un buen acuerdo. Universidad Internacional de Ginebra. Las primeras impresiones son difíciles de cambiar. la oferta inicial debería: • • • • • • destacar los beneficios. traducir flexibilidad. piense bien las primeras movidas y aprenda el arte de reiterar las preguntas. Por ello. así como para el acuerdo final. despertar interés. La forma en que se entabla una negociación comercial influirá en todo el proceso ulterior. ser clara y positiva. Al preparar la oferta inicial. profundos y duraderos que los que dejan las impresiones positivas. En general comercial en el mercado internacional es una labor a largo plazo. 114 .

por lo que las partes deberían abordar cada nueva negociación como un proceso único. En general. ya que los compradores consideran que están en posición de fuerza. destacando los beneficios que ambas partes sacarán del futuro acuerdo. Así. También es importante determinar con qué urgencia necesita el acuerdo. El primero que presenta una propuesta logra una ventaja táctica.2. es admisible y se presenta con convicción. 3. En realidad. a fin de tener un buen margen de maniobra y asegurar los márgenes mínimos. El negociador debe percibir las necesidades básicas de su interlocutor y los intereses comunes. La primera oferta debe parecer justa y razonable. Tal marco influirá probablemente en la respuesta de la otra parte. y los importadores. Diversos estudios han mostrado que quienes comienzan a negociar con exigencias ambiciosas consiguen mejores resultados que quienes se fijan metas más modestas. ¿DEBO HACER LA PRIMERA OFERTA? Sí. En esta etapa no se deben hacer concesiones innecesarias. al alza. En la mayoría de las negociaciones comerciales internacionales se espera que los vendedores hagan la primera oferta. todo trato es diferente. ENTENDIMIENTO ENTRE LAS PARTES En la etapa inicial hay que descubrir lo que la otra parte pretende en realidad. haga aclaraciones” Por consiguiente. cuando esté dispuesto a tomar la iniciativa y dar la pauta de la negociación. “En vez de concesiones. si así lo pide la otra parte. de bajarla para maximizar sus beneficios. se confirma que la oferta inicial está bien sustentada en datos comerciales recientes. El negociador con experiencia internacional toma en consideración varios factores al planificar su postura inicial: las reglas culturales del mercado destinatario. conviene exagerar las pretensiones. es lógico que los exportadores traten de elevar la vara de las ofertas. ¿En algunos mercados. Por lo menos al comienzo. y si tiene otras opciones comerciales. los compradores conducen todas las discusiones y negociaciones hasta la celebración del acuerdo definitivo? No. También podrá revisar sus límites de negociación a la luz de la oferta inicial. si usted no conoce bien el mercado en que 115 . que ahora conoce las aspiraciones del exportador y que podrá rechazar la oferta o formular una contra-oferta. la competencia directa en el sector y su eventual deseo de colocar nuevos pedidos a largo plazo. pues define un punto o marco de referencia para la negociación. que exige una preparación sumamente meticulosa de las tácticas iniciales. será necesario dejar de lado los conflictos de interés y los obstáculos potenciales que podrían hacer fracasar la negociación. sino proponer aclaraciones. Los compradores deben abrir las ofertas a la baja y los vendedores. y habrá que estar preparado para fundamentarla.

Esto puede llevar al negociador a hacer concesiones de inmediato. Las ofertas y contra-ofertas deberían examinarse en forma progresiva. Esta táctica tiene la ventaja de que permite mantener a la Empresa en competencia con las demás. condiciones y pago y otros datos pertinentes. En tal caso. lo que también es importante. ésta debería 116 . volumen de pedidos. habrá que informarse por adelantado sobre normas de calidad. Por ejemplo. ¿HAY QUE EMPEZAR APOSTANDO FUERTE? Sí.trata de hacer negocios. es comprobar la seriedad de la otra parte. sobre todo si se negocia un primer trato. y no haciendo concesiones. Sobre todo hay que evitar hacer ofertas con pretensiones tan elevadas que provoquen el bloqueo de las negociaciones. sino para ser invitado a negociar. Otro error común consiste en presentar una oferta elevada sin argumentos para justificarla. La mejor actitud frente a las objeciones consiste en descubrir qué parte de la oferta es aceptada y cuál es rechazada. usando la técnica del planteamiento constante del ¿porqué? Esto permite contar con información sin hacer concesiones prematuras y. Es arriesgado hacer una oferta sin tener una información adecuada o una cabal comprensión de las pretensiones de la otra parte. los productos se venden según los precios corrientes y en condiciones predeterminadas. a fin de presentar ofertas o contra-ofertas convincentes. en ciertas circunstancias. condiciones de entrega. “Prepare con tiempo ofertas o contra-ofertas convincentes” 4. En la etapa inicial. Para mejorar las posibilidades de triunfo de la propia oferta. a condición de poder justificar el nivel de la oferta. En algunos sectores y mercados. no tanto para conseguir el contrato. proseguir las discusiones incluso si se ha rechazado la primera oferta. ¿DEBO HACER UNA OFERTA BAJA? Sí. significa que se subestimó la demande del mercado. Cuando la competencia es intensa. Sólo entonces se podrá justificar sólidamente la oferta inicial o formular eventualmente una contra-propuesta. incluso cuando se conocen los precios del mercado. Comenzar haciendo ofertas altas es común en los mercados en que la habilidad del negociador se mide en función de las concesiones que obtiene. si la primera oferta del vendedor es aceptada sin más. sin reclamar reciprocidad. El negociador experimentado puede hacer una oferta inicial baja. lo que casi no deja margen para hacer una oferta distinta. Otra razón para no ser el primero en hacer una oferta. todas las objeciones deberían contestarse aclarando la oferta. no queda más que alinearse con demás ofertas. 5.

Sin embargo. Por ejemplo. estos compradores suelen pagar un suplemento para evitar retrasos en la entrega o una calidad insuficiente. según un precio preferencial extraordinario. También será importante abstenerse de criticar abiertamente a los competidores. Los negociadores prudentes evitan aplicarla por los grandes riesgos que implica.corresponder a las necesidades concretas de la otra parte y demostrar cómo dará plena satisfacción a sus exigencias. para mejorar los márgenes. En su afán por entrar en un nuevo mercado o de captar a un nuevo cliente. es posible proponer opciones como una mejor calidad. enfrentado a la perspectiva de un excedente de producción a finales del año. a fin de aprovechar la capacidad excedentaria y recuperar los costos fijos y parte de los costos variables. No se debe olvidar que si el primer acuerdo se consigue con una oferta de precio bajo. A menudo. Una vez que éstas se conocen con precisión. la oferta baja tiene por objeto asegurar un trato con una Empresa de renombre internacional. es probable que el comprador busque alternativas más ventajosas entre los competidores. En tales casos es esencial explicar que la oferta tendrá una vigencia limitada. esta estrategia comercial pone al negociador en una posición de debilidad desde el comienzo. Hay ocasiones en que los propietarios de empresas pequeñas o medianas presentan ofertas muy bajas con la esperanza de obtener grandes pedidos a mejores precios en el futuro. Pero las promesas de buenos negocios futuros son casi siempre eso: promesas. es una estrategia peligrosa. un exportador podría proponer un acuerdo comercial limitado. una entrega más rápida. los Directivos de empresa suelen abrir las negociaciones con ofertas apenas superiores o incluso inferiores al nivel mínimo. las ventajas de tales asociaciones llevan a ignorar la necesidad de obtener utilidades inmediatas. estrategia que es corriente entre las Mypes que se esfuerzan por establecer lazos comerciales con empresas de nivel mundial. A la larga. y otras prestaciones intangibles. 117 . a fin de comprender claramente las verdaderas exigencias de la otra parte. “La primera impresión es a veces decisiva” En ese momento. Quien aplique con habilidad la estrategia de ofertas bajas podrá lograr un acuerdo favorable. ciclos de producción breves y flexibles. la principal preocupación es tomar el control de la discusión por medio de las preguntas. Hay que recordar que los compradores profesionales buscan la mejor calidad de los productos o servicios de las empresas más conocidas por el menor precio posible. A fin de evitar tales situaciones. gracias a eventuales pedidos. A veces. embalajes por unidades y no a granel. conviene apartar de la discusión la oferta inicial y centrarse en las necesidades del interlocutor. aunque parta del nivel mínimo. en el momento de subirlo (con o sin fundamento). Bajar los precios pensando en recuperar más tarde los márgenes perdidos. y los acuerdos son rara vez rentables.

Para saber lo que de veras necesita la otra parte y poder así reformular la oferta es indispensable hacer una serie de preguntas significativas. En cambio. la oferta inicial debería defenderse por sus propios méritos. Entablarlas con falsas pretensiones o premisas erróneas puede ser contraproducente o llevar a un callejón sin salida.6. la oferta inicial debería presentarse con confianza y convicción. descubriendo las verdaderas necesidades de interlocutor y buscando la mejor manera de satisfacerlas con un conjunto de propuestas aceptable. En otras palabras. prepare de antemano las respuestas adecuadas. En estos mercados. la habilidad para dar una buena impresión desde el comienzo es decisiva. que en función del valor real de dichas concesiones. Recuerde que quizás no tendrá una segunda posibilidad para corregir la imagen inicial. tal vez haya que bajarla si el mercado es muy competitivo. Esta etapa de la negociación debería considerarse como una oportunidad para crear un ambiente de confianza. la primera oferta debería ajustarse a la hipótesis más optimista y reposar sobre argumentos irrefutables. los resultados se valoran más según el número de concesiones que logre el negociador con sus dotes de persuasión. No se trata de que la oferta sea aceptada o rechazada de plano. Cualquiera sea el mercado. o de ser el primero en hacerla. los dirigentes de empresa piensan que esta etapa inicial es una pérdida de tiempo. Dado que la oferta inicial va a orientar el resultado de la negociación. las ofertas deberían ser decididamente elevadas. pero dejando entrever flexibilidad. 118 . En algunos círculos o culturas. Aunque para lograr mejores resultados es mejor hacer una primera oferta ligeramente al alza. No es el momento de hacer concesiones. y prever muchas concesiones. Haga preguntas. Para salvar con éxito esta primera etapa es muy útil tener un buen dominio del mercado. Haga una primera oferta competitiva. una valoración precisa de los competidores y una idea clara de las necesidades de la otra parte. y también las preguntas que usted hará para obtener información. y emprenden de inmediato el proceso de concesiones mutuas. LA PREPARACIÓN DE LA PRIMERA OFERTA En toda negociación. y prepárese a defenderla con argumentos de peso. en el contexto que predomine en las discusiones. Anticípese a las objeciones más habituales y probables. La peor táctica es la de hacer concesiones tan pronto como el interlocutor plantea sus objeciones. El negociador novato o poco preparado cae con frecuencia en este tipo de atolladeros. propicio al intercambio de información estratégica. escuche con atención y sea paciente: esto le evitará muchos contratiempos. en mercados más tradicionales y menos competitivos. Los negociadores más hábiles saben invertir su tiempo. sino de encontrarse en buena posición para lograr y mantener un firme control de las discusiones.

Al no ceder a la presión del rechazo. ¿QUÉ HACER EN CASO DE RECHAZO DE LA PRIMERA OFERTA? Reaccionar con optimismo. Antes de justificar la propuesta inicial. sin hacer concesiones. y no el momento de hacer concesiones o de asumir una actitud defensiva. ésta permitirá tener una idea clara de las aspiraciones de la otra parte. Si existieran objeciones. Su respuesta permitirá entablar las negociaciones en forma positiva. éstas tienen por objeto llevar al interlocutor a una posición defensiva. Para el negociador experimentado. es natural que haya objeciones. se podrán superar las objeciones y orientar las negociaciones en función de las propias metas. El intercambio de información es necesario para delimitar los puntos de acuerdo y buscar otros intereses comunes que faciliten un acuerdo satisfactorio. El rechazo marca el inicio de la negociación. 119 . y reformular la propuesta haciendo resaltar los aspectos más beneficiosos para la otra parte. las que aprovecha como oportunidades ideales para recabar información. se gana una considerable ventaja psicológica en las primeras escaramuzas. Al tomar el control de las discusiones mediante la adecuada recopilación de información.7. se debe preguntar al interlocutor qué parte de la oferta le parece aceptable.

SESIÓN 22: EVALUACIÓN FINAL 120 .

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