ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE FACULTATEA DE MANAGEMENT MASTER: STRATEGII IN AFACERI INTERNATIONALE

MANAGEMENT STRATEGIC

PROF. DR. ION POPA

1

CAPITOLUL 1 MANAGEMENTUL STRATEGIC – CONŢINUT, TRĂSĂTURI, IMPORTANŢĂ
1.1. Originea şi evoluţia conceptului de strategie Din punct de vedere istoric, se poate afirma că la nivelul întreprinderilor, îndeosebi a celor profitabile, a existat dintotdeauna o gândire strategică, chiar dacă este vorba de o strategie implicită sau, cu alte cuvinte, de o emanaţie a conducătorilor acestora lipsită de formalism, care nu se baza pe modele de analiză şi nu avea o largă comunicare. Cu toate acestea, prezenţa conceptelor cu care se operează în managementul strategic (o mare parte, preluate din arta militară*), în teoria şi practica economică şi recunoaşterea lor ca atare sunt recente. Mult timp rezervat artei militare, în ultimii treizeci de ani, pe plan mondial, conceptul de strategie a intrat în vocabularul cotidian al managerilor firmei, iar planificarea strategică a devenit parte integrantă a funcţionării marilor firme. Interesul pentru strategie manifestat în cadrul firmelor a fost provocat de faptul că mediul extern a devenit din ce în ce mai dinamic şi imprevizibil, aceasta permiţându-i întreprinderii să influenţeze, prin anticipare, evoluţia mediului său înconjurător. Desfăşurându-şi activitatea într-un climat de o anumită stabilitate – rata de schimbare a mediului înconjurător fiind relativ mică, iar discontinuităţile majore aproape necunoscute - preocuparea întreprinderilor occidentale, începând de la sfârşitul secolului al XIX-lea şi până la jumătatea secolului XX, era, în principal, aceea de a produce pentru satisfacerea nevoilor unor pieţe în plină dezvoltare şi expansiune. La rândul lor, cercetările specialiştilor în management (Taylor, Fayol) erau focalizate cu predilecţie către problemele de organizare a producţiei, de definire precisă a funcţiunilor şi sarcinilor, astfel încât fiecare fază a procesului de producţie să devină cât mai eficientă. În acest climat general, caracterizat prin expansiunea rapidă şi continuă a pieţelor, problemele legate de strategia de dezvoltare şi, mai ales, nevoia de a dispune de instrumente de analiză precise şi de concepte evoluate nu se resimţea în mod pregnant. Evoluţia ascendentă înregistrată de întreprinderi, capacitatea de absorbţie ridicată a pieţei, costul redus al energiei şi al forţei de muncă, ritmul accelerat al progresului tehnic etc. constituiau tot atâtea fenomene care făceau ca nevoia unor strategii explicite să fie mai puţin pregnantă şi permiteau, în general, să se mascheze erorile de strategie care puteau să compromită creşterea şi dezvoltarea întreprinderilor. Începând cu a doua jumătate a secolului al XX-lea, pe măsura creşterii volumului şi complexităţii producţiei, a gradului său de diversificare şi, odată cu aceasta, a dimensiunii companiilor industriale, dar şi în contextul unor schimbări rapide ale mediului înconjurător, adesea cu caracter de discontinuitate, firmele încep să
Conceptul de strategie vine din limba greacă (stratos=arme şi argos=conduc), cunoscuta publicaţie Larousse definind strategia ca fiind “arta de a coordona forţele militare, politice, economice şi morale implicate în conducerea unui conflict sau în pregătirea apărării unei naţiuni sau unei comunităţi de naţiuni” (Larousse, Dictionnaire encyclopédique, 1988).
*

2

lui I. 3. Primii specialişti care au realizat această diferenţiere au fost Kenneth Andrews şi Igor Ansoff. în sistemul managementului strategic. El identifică patru componente ale strategiei: domeniul produs/piaţă. vectorul de creştere. schimbările produse în mediile de afaceri au devenit tot mai profunde. pe care organizaţia o realizează sau prevede să o facă în viitor [3]. Ansoff şi reprezentanţilor şcolii Harvard. tot mai imprevizibil. 3 . când. Principala deficienţă a acestei definiţii rezidă în absenţa diferenţierii procesului de elaborare a strategiei de strategia însăşi. Andrews defineşte strategia ca fiind structura obiectivelor. publicată în 1962. care a impus conceptul de strategie drept elementul central al acestui sistem. progresiv. Abordarea lui Ansoff şi a grupului său a avut un mare impact ştiinţific şi pragmatic asupra managementului firmei.conştientizeze tot mai mult nevoia unei gândiri strategice coerente care să le permită să concureze cât mai avantajos pe diferite pieţe. De asemenea. iar răspunsurile firmelor la aceste schimbări tot mai importante. Little (ADL) – care. unde şi cui vinde produsele şi cum îşi asigură avantajul asupra concurenţilor. avantajul competitiv şi sinergia. astfel. lui Alfred Chandler în lucrarea Strategy and Structure. regulile care reglementează raporturile firmei cu mediul său: ce tehnici de producţie trebuie puse la punct. au dezvoltat mai multe modele de analiză strategică. Prima abordare temeinică şi de sine stătătoare a strategiei a aparţinut. iar gândirea prospectivă şi proiectivă începe să constituie o caracteristică a întreprinderilor moderne şi performante. el precizează că strategia este ansamblul criteriilor de decizie care ghidează comportamentul unui agent economic. în mare parte. o deplasare a preocupărilor conducerilor marilor companii de la problemele curente spre cele strategice şi tactice. Acest ansamblu de reguli formează cuplul produs-piaţă sau strategia comercială.H. adoptarea cursurilor de acţiune şi alocarea resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor”. astfel stabilite încât să definească obiectul actual sau viitor de activitate al afacerii şi tipul de întreprindere prezent sau preconizat. Dacă primul instrument formalizat al reflecţiei strategice a fost celebra curbă de viaţă a produsului. 2. cunoscute sub numele de strategie administrativă. Are loc. criterii ce permit măsurarea performanţelor actuale şi viitoare ale firmei. obiective. fără îndoială. Strategia este definită ca “determinarea pe termen lung a scopurilor şi obiectivelor unei întreprinderi. introdusă pe scară largă în anii ’50. să se adapteze rapid şi eficient la schimbările din mediul în care acţionau în ultimul timp. Igor Ansoff tratează strategia ca axul comun al activităţii economice. în condiţiile redresării economice după cel de-al doilea război mondial şi apoi ale dezvoltării economice spectaculoase. regulile care guvernează raporturile interne şi procedurile din interiorul firmei. iar cele cantitative. ţelurilor sau scopurilor. punctul de plecare al demersului strategic modern şi popularizarea noţiunii de strategie se datorează. Criteriile calitative sunt denumite orientări. precum şi marilor cabinete de consultanţă americane – Boston Consulting Group (BCG). în anii ’60. Arthur D. politicile şi planurile majore pentru realizarea lor. Aceste răspunsuri s-au cristalizat. însă. Conceptul de strategie s-a impus în teoria şi practica managementului în cel de-al şaselea deceniu al secolului XX. Mc. de exemplu: 1. Kinsey.

aşa numitelor “strategice”.P. Technologie et Stratégie d’Entreprise. Sutton C. Stratégie. McGraw-Hill. căutarea căilor de dezvoltare care pot ajuta la atingerea acestor obiective şi identificarea acelor dezvoltări care să fie compatibile cu resursele existente ale organizaţiei”. pentru că ele vizează orientarea într-o măsură determinată şi pe termen lung a activităţilor şi structurilor organizaţiei” Martinet Alain-Charles. strategia are două aspecte: . priorităţile şi pregătirea pentru neprevăzut [53]”.O abordare complexă a conceptului de strategia firmei este făcută de Raymond Alain Thiétart. Strategia defineşte căile şi mijloacele ce permit întreprinderii să progreseze spre obiectivele esenţiale în cele mai bune condiţii: dezvoltarea armonioasă şi legătura strânsă cu mediul actual şi viitor”. adăugând că “strategia firmei poate fi încă definită printr-o serie de elemente cum ar fi: misiunea sa. mijloacele de acţiune. care defineşte strategia ca “ansamblul de decizii şi de acţiuni referitoare la alegerea mijloacelor şi alocarea resurselor în vederea atingerii unui obiectiv”. Ulterior. portofoliul de activităţi. Economics and Corporate Strategy. 1984 “Conceptul de bază a politicii generale. Strategic Management. sinergia. . alţi specialişti au abordat parţial diferit strategia (caseta 1). 1983 “Strategia e un ansamblu de decizii şi acţiuni relative pentru alegerea mijloacelor şi pentru articularea resurselor în vederea atingerii obiectivului” McKinsey. 1987 4 .. orientări pe care întreprinderea vrea să le ia pentru viitorul său. J. Stratégie pour PME. Prentince-Hall. 1975 Strategia presupune supravieţuirea pe termen lung şi dezvoltarea activităţilor organizaţiei. modul de dezvoltare (tactica). Cambridge U. Vuibert-Géstion. Aceasta constă în alegerea obiectivelor. Beretta Victor. 1984 “Elaborarea strategiei întreprinderii constă în alegerea domeniilor de activitate în care va fi prezentă şi va aloca resurse astfel încât să se menţină şi să se dezvolte” Dussauge Pierre et Ramanatsoa Bernard. Édition d’Organisation. Politique et Stratégie de l’Entreprise. McGraw-Hill.alegerea dintre alternative.asigurarea coerenţei acţiunilor decise” Horvitz Jaques et Pilot-Belin Jean-Pierre. 1980 “Strategia înseamnă o alegere a criteriilor de decizie.

În tabelul nr. Definiţia pune accent pe ideea unei valori a organizaţiei generate de suma membrilor acesteia.pentru orice problemă teoretică de management. 1. strategia. Rezultă din aceasta premeditarea şi urmărirea unei finalităţi. nu de către o persoană anume sau de către un lider cu o personalitate deosebită. realizată cu scopul de a obţine un avantaj asupra acestuia. Pentru fiecare dintre ele găsim argumente pro şi contra. dar rămâne importantă abordarea multidirecţională în spiritul postulării inexistenţei unei soluţii singulare optime – “one best way” . 1. un mod de localizare a organizaţiei în ceea ce se cheamă “mediul înconjurător” în teoriile managementului. Valoarea se află în “mintea colectivă” – indivizi uniţi de o gândire şi/sau comportament comun. Strategia este o perspectivă. stratagemă (manevră de păcălire). cu intenţie sau fără. model de comportament.“Scopul strategiei este asocierea resurselor în schemele integrate de acţiune. Conform acestei definiţii. ca fiind: plan (de acţiune). Strategia este un plan pentru că formează conştient o orientare a cursului acţiunii pentru abordarea unei situaţii. 1990 Caseta nr. Consistenţa fixează în fapt strategia. în vederea obţinerii avantajelor concurenţiale bine evidenţiate şi atingerii obiectivelor urmărite” Karol Bent. un mod al organizaţiei de a reflecta prin “caracterul” său lumea externă. poziţie şi perspectivă. 5 . Teoreticienii managementului fixează noţiunea în termeni ca “teorie a afacerii” sau “forţă conducătoare” (în engleză “driving force”). Dar poate fi şi o manevră de păcălire a oponentului – o stratagemă. Pe baza examinării a 1495 de lucrări consacrate strategiei. Henry Mintzberg a identificat 10 şcoli de gândire managerială în ceea ce priveşte strategia. La Stratégie des Affaires.1 se prezintă sintetic care sunt aceste şcoli şi trăsăturile lor definitorii referitoare la elaborarea strategiei – elementul cel mai important din punct de vedere al practicii manageriale. Noţiunea este definită ca “mare strategie” de către militari. Les Presses du Management. lipsa consistenţei implicând contrariul. Strategia este o poziţie. reprezintă o consistenţă în comportament. adică lipsa strategiei. Abordări variate ale strategiei Henry Mintzberg realizează o analiză cuprinzătoare pentru acest termen în domeniul managementului şi defineşte strategia în cinci moduri. Strategia este un exemplu sau model de comportament într-un context dat. Modurile de definire ale strategiei de către Mintzberg sunt compatibile între ele şi permit evitarea unei confuzii generate de o definiţie prea rigidă care să intre în contradicţie cu practica. “cultură“ de către antropologi sau “ideologie” de către sociologi.

unitar şi integrator de acţiune managerială stabilită în vederea îndeplinirii obiectivelor fixate. astfel: “Strategia reprezintă un produs al procesului managementului strategic ce constă într-un plan cuprinzător. în vederea adaptării eficiente a organizaţiei la cerinţele mediului ambiant în care acţionează“. Editura Economică. se poate concluziona că: “strategia rămâne un concept evaziv şi mai degrabă abstract. definesc strategia ca fiind: “ştiinţa şi arta de a stabili obiectivele generale ale organizaţiei pe termen mediu şi lung şi de a formula opţiunile de acţionare pentru atingerea acestora. modalităţile de a răspunde în condiţii optime schimbărilor din mediul înconjurător şi de a fi competitiv în raport cu firmele concurente”. definesc strategia drept “ansamblul obiectivelor majore ale organizaţiei pe termen lung. O. care urmăreşte dacă un concept atât de abstract cum este strategia poate contribui util la 6 . Eugen Burduş şi Gheorghiţa Căprărescu [61]. Editura ALL Beck. 1996. care precizează cum va fi condusă firma şi cum va acţiona. rezultă marea varietate a abordărilor strategiei. principalele modalităţi de realizare. 1999. în lucrarea “Sisteme strategice ale întreprinderii”. reflectare a diversităţii premiselor şi opticilor adoptate. O altă definiţie a strategiei este formulată de Corneliu Russu.1 Nr. precum şi ce acţiuni vor fi desfăşurate pentru a asigura firmei îndeplinirea misiunii asumate” Parcurgând aceste abordări ale strategiei. Este evident că simpla sa formulare rămâne fără efect concret imediat privind funcţionarea firmei. arată că “strategia economică reprezintă un concept complex care stabileşte modul de realizare a obiectivelor adoptate de firmă. Verboncu [32] în lucrarea “Strategii manageriale de firmă“. acesta este un proces care costă timp şi bani. Nicolescu şi I. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Denumirea şcolii strategice Proiectare Planificare Poziţionare Intreprenorială Cognitivă Învăţare Politică Culturală Environmentală (mediului) Configurativă Elaborarea strategiei tratată ca un proces Conceptualizat Formalizat Analitic Vizionar Mental Emergent (conturat în timp) Bazat pe putere Ideologic Pasiv Secvenţial Din parcurgerea informaţiilor încorporate în tabel. În literatura de specialitate din ţara noastră. Bărbulescu. Editura Economică. C. 1. împreună cu resursele alocate. în lucrarea “Management strategic”. La rândul lor. Managementul este o activitate pragmatică. 1999. în vederea obţinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizaţiei”.Şcolile de strategii Tabelul nr. felul de alocare a resurselor. Crt. Tiberiu Zorlenţan. Mai curând. Bucureşti. acţiunile care trebuie întreprinse.

1. Definirea se poate face precis. format. sectorul serviciilor profesionale etc. ci orientare. Necesitatea conceperii atente a misiunii este relevată de următoarele motive : 1. gândeşte şi doreşte. prin misiune se stabileşte ce are de făcut firma. industria produselor electro-menajere. 1. în sens restrâns. de clienţii vizaţi şi de nevoile acestora. Caracteristic misiunii este că nu reprezintă o enunţare de elemente de realizat cuantificabile. şi definirea domeniului de cuprindere al activităţii pe care o desfăşoară. Ceea ce clientul vede. 1. conţinut şi specificaţie. opţiunile strategice. diferenţiind firma respectivă de alte firme de acelaşi tip.2. din punctul de vedere al clientului şi al pieţei.îmbunătăţirea firmei”. la orice moment dat. industria automobilelor. mobilier de birou. sectorul tranzacţiilor imobiliare. trebuie să fie acceptat de către management ca un fapt obiectiv.2. frigidere şi congelatoare. În acest sens. Expunerea misiunii unei organizaţii diferă de la caz la caz ca lungime. afaceri cu terenuri. Misiunea firmei exprimă sarcina pe care ea şi-o asumă cu privire la activitatea pe care o va desfăşura. termenele şi avantajul competitiv. întrebării “ce este afacerea noastră? i se poate răspunde numai privind la afacere din afară. Se generează un mod unitar de alocare a resurselor 7 . prin care se diferenţiază de întreprinderile similare şi din care decurge sfera sau domeniul de activitate şi piaţa deservită [31]. Se asigură consensul de scop a membrilor organizaţiei 2. nevoilor lor şi modului în care pot fi satisfăcute presupune. implicit. în sens larg. statute sau elementele încorporate. Prin urmare. Reflectând raţiunea de a fi a firmei. misiunea acesteia este determinată. Drucker sublinia sugestiv: “O afacere nu este definită prin numele firmei. Focalizarea misiunii firmei asupra clienţilor acesteia. obiectivele fundamentale. Această reflecţie ilustrează bine dificultatea actuală care însoţeşte cercetările în materie de strategie şi care provoacă nesiguranţă printre managerii firmelor. pentru cine face şi care este scopul în care face ceea ce şi-a propus. consultanţă juridice etc. P. desemnându-se grupa sau grupele de produse/servicii pe care le realizează firma (de exemplu. autoturisme de capacitate mică. Ea este definită prin nevoia pe care clientul şi-o satisface când cumpără un bun sau un serviciu”. resursele. cu peste două decenii în urmă. indicându-se industria sau industriile citate. Ea defineşte raţiunea existenţei firmei şi obiectul activităţii sale. stil de expunere. industria mobilei. perspective şi atitudini.) sau la un mod mai general. Misiunea firmei Misiunea firmei constă în enunţarea cuprinzătoare a scopurilor fundamentale şi a concepţiei (filosofiei) privind evoluţia şi desfăşurarea activităţilor firmei. În acest sens. respectiv. Componentele strategiei Componentele majore ale strategiei organizaţionale sunt: misiunea.

Constituie o premisă esenţială a asigurării unui climat de ordine şi randament în cadrul firmei.Permite “poziţionarea” firmei în mediul ei de acţiune prin precizarea poziţiei pe care aceasta urmăreşte să o deţină şi cuantificarea contribuţiei ei în cadrul mediului. conturează imaginea pe care vrea să o deţină în percepţia clienţilor.2. Obiectivele fundamentale Misiunea firmei odată stabilită. dacă nu este concretizată în performanţe-ţintă concrete pe care firma îşi propune să le realizeze la un anumit orizont de timp. 8 . în cadrul unui anumit număr de restricţii. Potrivit acestei teorii clasice. în practică este cunoscut că majoritatea firmelor nu iau totdeauna deciziile pe baza acestei presupuneri (mai ales din cauza intereselor imediate diferite ale managerilor şi acţionarilor). Astfel. Unele obiective strategice se referă la relaţiile firmei cu mediul şi cuantifică poziţia competitivă a acesteia. Alte obiective au incidenţă internă şi se referă. în principal. Prin avuţia acţionarilor se înţelege valoarea prezentă a veniturilor viitoare aşteptate de către proprietarii (acţionarii) firmei. 5.3. Precizarea obiectivelor strategice este importantă în procesul elaborării strategiei din următoarele raţiuni principale: . reflectă capabilităţile pe care le are. La rândul său. concurenţilor. Acţionarii sunt proprietarii firmei şi este deci logic să-şi urmărească propriile lor interese. la performanţele economico-financiare pe care firma îşi propune să le realizeze. Se direcţionează climatul organizaţional 1. astfel încât costul.Oferă o bază sigură de referinţă pentru aprecierea performanţelor firmei şi a realizării planurilor şi programelor pe care aceasta şi le-a propus potrivit misiunii. de regulă 3-5 ani şi care se referă la ansamblul activităţilor firmei sau la componente majore ale acesteia [31]. Prin obiective fundamentale se desemnează acele obiective ce au în vedere orizonturi îndelungate. .2. furnizorilor. creditorilor. Milton Friedman arată că “una şi numai una este responsabilitatea socială a afacerii – să utilizeze resursele sale şi să se angajeze în activităţi menite să-i crească profiturile atâta timp cât sunt păstrate regulile jocului”. Se facilitează stabilirea setului de obiective şi transformarea acestora în sarcini la nivelul individului 4. timpul şi parametri performanţei să poată fi stabiliţi şi controlaţi. În ciuda acestei teorii. Se specifică scopurile organizaţiei şi translatarea acestora în obiective. obiectivul firmei trebuie să-l constituie maximizarea avuţiei acţionarilor. o condiţie sine qua non a eficienţei acţiunilor. Ea este măsurată prin valoarea de piaţă a acţiunilor comune deţinute de acţionari. publicului în general. . Teoria clasică consideră că firma trebuie să opereze în aşa fel încât să maximizeze profiturile. Hayek arată că “singurul scop specific pe care firmele trebuie să-l urmărească este cel de a asigura venitul cel mai ridicat pe termen lung pentru capitalul său”. riscă să rămână o simplă declaraţie de intenţii a managementului de vârf al acesteia.

de eforturi: costurile de producţie. Acestea sunt teoriile comportamentale despre firmă. salariul mediu. tone-kilometri transportate etc. Obiectivele economice sintetizează şi cuantifică scopurile avute în vedere pe termen lung. productivitatea . Williamson . Aces model a fost completat de Cyert şi March. rata profitului .modelul utilităţii manageriale a firmei bazat pe libertatea de a hotărî a managerilor în firmele mari (adică acţionarii nu-şi exercită controlul direct asupra conducătorilor firmei). B. în condiţii concrete de timp şi loc. stocurile de active circulante.Teoriile alternative referitoare la firmă (la obiectivele acesteia).A. cifra de afaceri . de proprietar. Marris. rata rentabilităţii comerciale. se împart în două categorii: A. acţionari. reprezentativ de indicatori. . Acesta reprezintă o expresie numerică a laturii cantitative a fenomenelor şi proceselor economice. stat şi creditori). cifra de afaceri. salariile. ratele rentabilităţii (rata rentabilităţii costurilor. . 1. de exemplu. de exemplu. managementul superior şi alte categorii de stakeholders majori. care se bazează pe lucrarea lui H. venituri totale – din care. bucăţi/schimb etc. Indiferent de zona de acţiune a firmei.modelul propus de Baumal.de efecte: profitul.. care subliniază creşterea firmei ca obiectiv principal. capitalul propriu. 1. firmele româneşti folosesc mai multe tipuri: a) indicatori cantitativi sau de volum: . capitalul fix. pentru ilustrările de indicatori şi scări prezentate: 500 tone. litri. • Scara sau unitatea de măsură în care se exprimă indicatorul respectiv. Cele care presupun că managerii încearcă să maximizeze anumite obiective. Aici se includ: . Deşi nu se poate evidenţia un sistem închegat. Din punct de vedere al conţinutului. exprimat cuantificat.modelul dezvoltat de R. obiectivele fundamentale se divizează în două categorii: economice şi sociale [31]. excepţionale şi financiare. în care firma a fost văzută ca o coaliţie a diferitelor interese de grup (manageri. altele decât profiturile. • Nivelul pe scară al indicatorului.în lei/salariat-an. bazat pe principiul că obiectivul primar al conducătorilor unei firme este cel de maximizare a venitului din vânzări. capitalul social. lichiditatea şi solvabilitatea. megawaţi-oră. cunoscute ca teoriile manageriale despre firmă. tone/oră. rata rentabilităţii economice. numărul de personal. Cele care ţin seama de posibilitatea că managerii nu încearcă să maximizeze nici o variabilă. viteza de rotaţie a activelor circulante etc. pentru indicatorii menţionaţi: volumul fizic al producţiei se poate exprima în tone.în lei. b) indicatori calitativi sau de eficienţă: productivitatea muncii. rata rentabilităţii activelor. obiectivele economice se exprimă prin prisma a trei elemente determinante: • Indicatorul. de exploatare. bucăţi. rata rentabilităţii financiare). . 9 . producţia fizică..în procente etc.5 milioane litri etc. Simion. Acest model a fost dezvoltat de O. lei/muncitor-an. angajaţi. dar sunt motivaţi de anumite obiective alternative. dolari etc.

mai puţin cunoscute şi folosite în ţările din Europa Centrală şi de Est. Obiectivele sociale sunt mai puţin frecvente în strategiile firmelor. În vederea realizării unui anumit obiectiv sunt posibile mai multe modalităţi de urmat. a reducerii costurilor acestora şi implicit a creşterii profitului.ponderea producţiei specializate în total producţie . Aceste obiective se pot referi la: – controlul poluării – cooperarea cu autorităţile – salarizarea şi condiţiile de muncă ale salariaţilor – satisfacerea clienţilor prin calitate. specializarea presupune ca resursele firmei să fie direcţionate către o dezvoltare continuă şi profitabilă a unui "singur" produs (sau a unei singure game specializate de produse) . Aşadar. creşterea ratei de consum al clienţilor actuali.ponderea utilajelor specializate în total utilaje ale unei unităţi 10 .adresat unei "singure" pieţe şi utilizând o "singură" tehnologie. Acest lucru se realizează prin atragerea de noi consumatori sau utilizatori. în timp. la preţuri acceptabile şi la termenele convenite Acest tip de obiective. Specializarea. un impact major asupra dezvoltării şi performanţelor firmei O a doua clasificare. constă în procesul previzionat de restrângere a gamei de produse fabricate sau a proceselor tehnologice.cel de-al treilea element al strategiei . Ele reflectă direcţiile generale de acţiune pentru realizarea obiectivelor strategice stabilite şi sensul în care vor evolua toate activităţile care formează obiectul strategiei respective. durabilitate. pe baza cărora se stabileşte cum este posibilă şi raţională îndeplinirea obiectivelor strategice [31]. Opţiunile strategice Modalităţile strategice de acţiune pentru realizarea obiectivelor . în funcţie de modul de exprimare. mai ales pentru firmele de dimensiuni mari şi mijlocii. cu implicaţii asupra conţinutului unei părţi apreciabile dintre activităţile firmei. atragerea clienţilor şi ocuparea cotei de piaţă deţinute de firmele concurente. Cele mai cunoscute opţiuni strategice sunt: A. Nivelul de specializare a unei firme se determină cu ajutorul mai multor indicatori: . 1. în literatura de specialitate ele sunt prezentate şi sub denumirea de "vectori de creştere". Opţiunile strategice definesc abordările majore.2. în vederea amplificării omogenităţii lor. dar cu tendinţa de creştere în ultimul deceniu. concretizate în efectuare unor acţiuni specifice. se dovedesc a avea.3.2.fundamentează posibilitatea şi raţionalitatea transpunerii în practică a acestora. Din acest motiv. le împarte în cunatificabile şi necuantificabile. flexibilitate şi preţul produselor şi serviciilor oferite – permanentizarea furnizorilor în schimbul oferirii de produse de calitate.

pe produs .organologică . care concură cu subansamble. lansării şi urmăririi producţiei. Cooperarea în producţie Cooperarea în producţie reprezintă opţiunea strategică de stabilire în mod planificat de legături de producţie de lungă durată între o firmă parţial specializată. În esenţă. Diversificarea poate fi: . care realizează un produs finit complex şi celelalte întreprinderi. în special în cadrul firmelor mari. C. După cum rezultă din definiţia de mai sus. cu un grad apreciabil de potenţial tehnic. de regulă specializate. producţie propriu-zisă .ponderea pieselor standardizate în total piese fabricate . Specializarea prezintă o serie de avantaje economice pentru firmă: .creşterea numărului de componente. B.ponderea pe care o au piesele şi semifabricatele din cadrul cooperării în costul întregii producţii a întreprinderii . comercial. Stabilirea nivelului de cooperare este utilă în determinarea dimensiunilor sale raţionale.contribuie la creşterea seriei de fabricaţie .. cooperarea îmbracă 3 forme: . management. regăsindu-se în toate planurile de acţiune implicate: tehnic. ca opţiune strategică.diminuarea complexităţii pregătirii fabricaţiei.pe produs . în medie.calculat ca un raport între numărul pieselor sau al produselor fabricate în doi sau mai mulţi ani şi numărul anilor luaţi în calcul . uman şi managerial.asigură realizarea unui nivel calitativ superior .ritmul anual de diversificare a producţiei . al atelierelor sau secţiilor specializate dintr-o firmă.creştere numărului de produse ce urmează a fi fabricate. nivelul de cooperare optim este de 65-80%. coroborat cu volumul producţiei acestora. Diversificarea reprezintă inversul opţiunii strategice de specializare.numărul liniilor în flux. Pentru evaluarea diversificării se pot utiliza mai multe modalităţi: . personal. .tehnologică Nivelul cooperării se determină prin intermediul mai multor indicatori: . diversificarea producţiei constă în lărgirea gamei de produse fabricate ca modalitate principală de valorificare superioară a potenţialului tehnic şi uman al unei firme. piese sau repere la obţinerea acestuia. Studiile efectuate au relevat că. financiar.pe piese . Pentru întreprinderi. programării. diversificarea producţiei se poate dovedi eficientă.numărul firmelor care concură la realizarea produsului finit. Efectele economice ale cooperării sunt în bună măsură analoge cu cele enunţate la specializare.raportul dintre numărul de produse fabricat precedent 11 .

. . informaţional.cumpărarea de licenţe şi brevete . Desigur. . Retehnologizarea Prin retehnologizare desemnăm înlocuirea utilajelor şi tehnologiilor uzate fizic şi moral. . prin informatizare desemnăm reconceperea structurală şi funcţională a activităţilor firmei ca urmare a situării pe primul plan a valorificării multiplelor valenţe ale informaţiilor în condiţiile apelării pe scară largă la tehnica electronică de calcul.cultura specifică a organizaţiei. Mai pronunţată este informatizarea în activităţile financiar-contabile şi de personal. cât şi la cele de management. . energie. în sensul modificării gamei deciziilor 12 . Reproiectarea sistemului de management Reproiectarea sistemului de management constă în modificarea amplă a caracteristicilor structurale şi funcţionale ale managementului unei firme în plan decizional. Aceasta are în vedere în special aspectele formalizate ale conducerii.contacte de engineering sau franchising cu parteneri din ţările dezvoltate Optarea pentru una sau alta din aceste căi trebuie să aibă în vedere: . . E. informatizarea. Costurile ridicate implicate sunt compensate de marile avantaje: creşterea gradului de informatizare şi a vitezei de reacţie decizională şi acţională a personalului. Informatizarea proceselor de management este mai complexă şi pretenţioasă. ci cuprinde şi celelalte domenii: cercetare-dezvoltare.mentalitatea personalului. necompetitive.D. informatizarea proceselor de execuţie nu se limitează la producţie.achiziţionarea de utilaje moderne .creşterea calităţii produselor. Avantajele retehnologizării sunt: .sporirea productivităţii muncii.fabricarea de noi produse. .diminuarea consumurilor de materii prime. financiar-contabilă. structural-organizatoric şi metodologic. robotizarea producţiei). Informatizarea activităţilor În esenţă. cu echipamente şi tehnologii cu performanţe tehnice şi economice superioare la nivelul de vârf al tehnicii actuale.îmbunătăţirea performantelor de mentenabilitate şi fezabilitate ale produselor. comercial şi personal. Retehnologizarea se poate realiza prin mai multe căi: . materiale.resursele firmei. din care o bună parte sunt cele decizionale şi de crecetare-dezvoltare. cu efecte directe pe planul rezultatelor economice. Informatizarea se referă atât la procesele de execuţie.capacitatea sa de a produce şi asimila noul. Informatizarea proceselor de execuţie este cantonată în special în domeniul producţiei (cibernetizarea. F. Aceasta înseamnă: a) o redefinire a sistemului decizional.

creşterea potenţialului decizional şi operaţional al firmei. originalitatea proceselor tehnologice. materiale. prin: • adoptarea de noi sisteme de management: .managementul prin proiecte .managementul prin obiective . gradul de fiabilitate. 1.managementul prin excepţii . financiare şi informaţionale necesare pentru realizarea obiectivelor strategice şi transpunerea în practică a opţiunilor strategice.evitarea apariţiei unor neconcordanţe.tabloul de bord etc. delegarea . de o bună bază tehnico – tehnologică de plecare. randamentul.managementul prin bugete • schimbări substanţiale în utilizarea metodelor şi tehnicilor de management. se impun modificări de substanţă în sistemul metodologic de management. . Se modifică volumul şi structura informaţiilor tratate.şedinţa.4.2. a cărui 13 . "gap"-uri între managementul firmei şi celelalte subsisteme componente (tehnic. Resursele materiale Aceste resurse sunt date de utilajele industriale şi comerciale ale întreprinderii (clădiri. gradul de dependenţă faţă de un tip de mână de lucru. c) modificărilor de management decizionale şi metodologice li se asociază întotdeauna conversii în plan informaţional. din start.). cum ar fi: . echipamente. Când resursele materiale sunt performante.managementul pe produs . strategia beneficiază. Resursele Cel de-al patrulea element al strategiei este reprezentat de resursele materiale. Avantajele reproiectării sistemului de management sunt: . atunci când ele sunt uzate fizic şi/sau moral. . juridic etc. fie din întreprindere. Reproiectarea sistemului de management presupune participarea unor specialişti din domeniul managementului. b) concomitent. În schimb. economic. d) Toate acestea vor determina modificări în organizarea structurală a firmei. analiza şi interpreta multiplele fenomene care se produc în mediul ambiant al firmei.amplificarea capacităţii de a percepe.). se introduc noi proceduri şi mijloace de tratare a informaţiilor. în stabilirea strategiei factorul tehnic reprezintă un handicap. Acestea sunt caracterizate de următoarele criterii: capacitatea de producţie.adoptate şi aplicate la fiecare nivel ierarhic şi a situării pe prim plan a criteriilor economice în locul celor adminsitrativ-funcţionăreşti.diagnosticarea . fie din afara ei. reţea fizică de vânzare etc. dobândesc noi configuraţii fluxurile şi circuitele informaţionale. umane.

structura organizatorică. toate fiind funcţie şi de mărimea şi calitatea forţei de muncă. adoptarea deciziilor. proiecte. potenţialul informaţional al organizaţiei se manifestă. Conversiunea informaţiei într-o resursă majoră a creşterii economice. în general. economică (referitoare la piaţă. Practic. Optarea pentru o retehnologizare a producţiei sau pentru asimilarea de noi produse depinde. utilizabile în cadrul firmei. când durata de viaţă a produselor scade constant şi rapid. ca un factor restrictiv al dezvoltării. 14 . resursa informaţională şi actualizată continuu constituie baza fundamentării. ordonanţele.) etc. într-o măsură apreciabilă. acestea cuprind ansamblul informaţiilor şi know-how-ului. experienţa şi cunoştinţele salariaţilor pe care organizaţia îi posedă. cifrei de afaceri sau a termenelor de începere şi finalizare a opţiunilor strategice. credite. respectiv diminuator al obiectivelor previzionate. îşi folosesc o parte din bugetul de timp pentru lucrări şi acţiuni. ca un potenţator.). materiale şi financiare. vârstă. După cum demonstrează abordarea şi performanţele companiilor de vârf din ţările dezvoltate. volum şi calitate a cunoştinţelor. Resursele informaţionale În esenţă. a determinat conturarea sa şi ca o resursă majoră a firmei. Mai mult decât atât. grad de motivare. de specialitatea. tot mai frecvent. taxe. de la obiective până termenele intermediare şi finale. fiecare componentă a strategiei.depăşire necesită resurse şi opţiuni strategice. etc. preţuri. eficacităţii şi eficienţei. Personalul organizaţiei se caracterizează prin număr. Ca urmare. consultanţă sau alte forme. juridică (legile. care privesc firma). Pe lângă salariaţi – care. indiferent de natura lor – tehnică (brevete. în interesul respectivei organizaţii. profesiune. În mod similar se abordează şi stabilirea mărimii profitului. etc. prin consiliul de administraţie. – pe care le posedă organizaţia. de regulă. care. reprezintă fondul uman de bază al întreprinderii – potenţialul uman cuprinde şi alte persoane din afara organizaţiei. managerială (privind sistemul informaţional. influenţează derularea tuturor fazelor procesului strategic – de la iniţierea sa şi până la operaţionalizare şi evaluare finală. care. care – ţinând cont de dinamica sa – se regăseşte în toate resursele avute în vedere în strategie. accentul acordat realizării de sisteme informaţionale ale managementului îşi au cauza primară în această condiţionare a performanţelor de calitatea şi volumul informaţiilor de care dispune firma. după caz.). etc. etc. însuşi felul opţiunilor strategice este condiţionat decisiv de numărul şi calitatea personalului organizaţiei. În condiţiile ritmului rapid de dezvoltare a ştiinţei şi tehnicii contemporane.. Personalul organizaţiei constituie resursa principală. Resursele umane Fireşte. Amploarea nemaiîntâlnită a informaţiei. adoptării şi aplicării de strategii performante. toate la un loc. dotarea tehnică şi tehnologiile existente în organizaţie se manifestă. opţiunilor adoptate şi termenelor stabilite. este proiectată şi implementată. impozite. nu întotdeauna posibil de asigurat la un nivel competitiv. alături de resursele umane. capacitate de muncă. în funcţie de informaţiile de care dispune firma. acestea sunt reprezentate de totalitatea salariaţilor de care firma dispune pentru desfăşurarea activităţilor sale. etc.

aplicarea modalităţilor strategice de acţiune şi alocarea resurselor necesare. preocuparea esenţială vizează fondurile de investiţii prin care se asigură suportul financiar necesar materializării opţiunilor strategice. de regulă. De regulă. eterna luptă concurenţială din orice sector de activitate sau ramură industrială este o confruntare (sau competiţie) pentru avantaje. Aspectul principal constă în stabilirea mărimii acestora. 1. accesibilitatea. la asigurarea unui cost redus sau a unui produs sau serviciu. se poate extinde avantajul deţinut. orice întârziere sau devansare faţă de previziune se repercutează direct şi substanţial în costuri. rentabilitate financiară. în condiţiile preocupării pentru comprimarea la maximum a perioadelor implicate. în esenţă. pe ansamblul perioadei strategice şi pe diferitele etape ale acesteia. Potrivit renumitului specialist Michael Porter. posibilitatea de reactualizare. ca urmare a sporirii intensivităţii activităţilor de producţie. fără a afecta.6. Dimensionarea raţională a ambelor categorii de fonduri este o acţiune de importanţă majoră. adecvarea la aşteptările solicitanţilor. adică de resursele financiare ale întreprinderii afectate dezvoltării ei. concomitent cu diminuarea sau eliminarea avantajelor concurenţilor. avantajul competitiv al unei firme se reduce. confidenţialitatea. strategia organizaţiei trebuie să se orienteze spre crearea unor noi avantaje. Pentru aceasta. De aici necesitatea determinării realiste a termenelor. comparativ cu ofertele de articole similare ale majorităţii concurenţilor [31]. 1. gri şi negre”). disponibilitatea. sub forma fondurilor circulante şi a celor de investiţii. la stabilirea strategiilor. Scopul strategiei este crearea şi menţinerea avantajului strategic obţinut. Avantajul competitiv Componentă invizibilă a strategiei. Procedându-se astfel. Prin avantaj competitiv desemnăm realizarea. avantajului competitiv îi sunt subordonate precedentele componente vizibile. în funcţie de necesităţile impuse de fiecare opţiune strategică şi de posibilităţile de alocare din sursele proprii. gradul de învechire. de către o firmă. calitatea produselor şi serviciilor şi fiabilitatea şi economicitatea funcţionării sistemelor. care 15 . forţa de incitare la acţiune. a unor produse sau servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori. eficienţa alocării. Termenele Strategia trebuie să precizeze şi termenele de declanşare. bogăţia de conţinut (informaţii numite “albe. pentru realizarea obiectivelor.2. care să conducă la creşterea satisfacţiei clienţilor şi a asimetriei faţă de concurenţi. intermediare şi finale. În contextul amplificării substanţiale a resurselor necesare firmelor. structura (contabilă). însă. În opinia celor care studiază domeniul strategiei. În cadrul strategiilor – resursele financiare sunt prevăzute. cost.5. Aceste resurse se caracterizează prin: valoarea monetară.2.Resursele financiare Este vorba despre valoarea acestora.

prezentate în tabelul nr. 1. . o abilitate particulară.se diferenţiază prin calităţile sale. există firme care.cucerirea unei surse noi de aprovizionare . structura internă a firmei.reprezintă perfecţionarea. firmele căutând alte mijloace pentru obţinerea competitivităţii economice. gradul de inovare este în mod tradiţional foarte scăzut. prin diminuarea semnificativă a costului de fabricaţie) Se impune a face în continuare unele nuanţări în privinţa identificării inovării ca potenţială sursă de creare a avantajului competitiv la nivel microeconomic. Principala sursă de obţinere efectivă a avantajului competitiv este inovarea. defineşte inovaţia ca reprezentând una din următoarele variante: . avantajul competitiv durabil are şapte atribute. La rândul său. de produsele similare oferite de ceilalţi sau majoritatea concurenţilor. care îi oferă organizaţiei o atracţie distinctă în viziunea clienţilor acesteia şi un avantaj unic faţă de concurenţi. modul de organizare a activităţii constituie un suport deloc neglijabil în susţinerea proceselor inovative. deoarece lupta concurenţială a fost şi este definită ca lupta pentru avantajul competitiv sau concurenţial. prin intermediul unor cheltuieli de cercetare-dezvoltare însemnate. . Cu toate acestea.se referă la apariţia unui produs care combină sub o formă nouă atributele sale cunoscute sau care introduce noi atribute care anterior nu erau valabile. Există sectoare de activitate în care inovarea reprezintă singura cale de asigurare a supravieţuirii firmei pe piaţă şi nu un mijloc de a-şi asigura o poziţie privilegiată. Formele concrete de manifestare a inovaţiei sunt: • Inovarea de produs . mizează pe inovare. Putem menţiona aici industria de calculatoare. un activ sau un proces deosebit. modernizarea metodelor de obţinere a produsului cu scopul de a genera o creştere a eficienţei economice (în general.apariţia unui nou produs (serviciu).apariţia unei pieţe noi de desfacere. Un reputat teoretician al economiei la nivel micro – Schumpeter. .introducerea unei noi metode de producţie. Avantajul competitiv durabil este definit ca o poziţie favorabilă a organizaţiei în raport cu concurenţii. Mijloacele prin care se dobândeşte avantajul competitiv durabil pot să fie o resursă. Gradul de noutate al noului produs este direct legat de diferenţa dintre caracteristicile noi şi cele anterioare ale acestuia • Inovarea de proces . În alte sectoare.generarea unei noi forme de organizare a industriei respective. În acest caz dimensiunea economică şi potenţialul financiar al firmei sunt adesea decisive. de regulă. sau pe termen lung. dimpotrivă. O stare superioară a avantajului competitiv este crearea unui set de avantaje competitive durabile (ACD). Acţiunea care nu duce la obţinerea unuia dintre avantajele enumerate mai sus nu este de interes strategic. adevăratul avantaj strategic. De asemenea.2. unde ritmul inovării cunoaşte valori foarte ridicate. 16 . Aşa este conceput.

de măsura în care avantajul se armonizează cu strategia de produs a concurentului şi de abilităţile şi aptitudinile deţinute. pe baza cărora optează pentru produsele organizaţiei Diferenţa de percepţie a clientului este un atribut al ACD Atât percepţia clientului. o proporţie crescândă de firme. Obţinerea de avantaj competitiv naţional este favorizată sau defavorizată de 4 categorii de factori (determinanţi) – vezi figura nr. sunt puse în situaţia de a căuta să obţină avantaj competitiv la nivel internaţional. cât şi intercorelarea acesteia cu ACD sunt durabile într-o perioadă îndelungată Mecanismele/detaliile ACD sunt dificil de descifrat sau pătruns de către concurenţi Concurenţii au acces inegal la resursele necesare pentru a imita ACD Concurenţii reproduc extrem de dificil ACD ACD impune coordonarea. Atribute ale avantajului competitiv durabil (ACD) Percepţia clientului Gradul de intercorelare al ACD Durabilitatea Transparenţa Accesibilitatea Imitarea Coordonarea Descriere Clientul percepe o diferenţă reală între unul sau mai mulţi factori cheie.Atributele avantajului competitiv durabil Tabelul nr. în cunoscuta sa lucrare “Competitive Advantage of Nations”. Avantajul naţional în domeniul competiţiei internaţionale sau avantajul naţional competitiv reprezintă acele caracteristici decisive ale unei ţări care permit firmelor sale să creeze şi să susţină avantaje competitive (concurenţiale) în anumite sectoare.1. inclusiv de dimensiuni mici. 1. a resurselor În lipsa unui avantaj competitiv durabil foarte bine proiectat. subliniază strânsele interdependenţe dintre avantajul competitiv autohton al firmei şi cel internaţional. care sunt necesare imitării. organizaţia se angajează într-o luptă acerbă pentru supravieţuire. deosebit de dificilă şi mai ales subtilă. 17 . În condiţiile internaţionalizării activităţilor economice. Definiţia este destul de clară pentru a ne indica că analiza trebuie să pornească de la înţelegerea modului în care firmele sau industriile reuşesc sau nu în concurenţă. 1. Încercarea unui concurent de a dobândi un avantaj imitabil depinde de gradul de relativitate al avantajului (în sensul că respectivul concurent percepe efortul necesar atingerii acestui avantaj). Referindu-se la acest aspect. Michael Porter. publicată în 1990.2. prin prisma caracteristicilor economiei naţionale implicate.

de calitatea diferită a factorilor de producţie. există factori generalizaţi – folosiţi în mai multe ramuri de producţie . în general. existenţa unor căi de comunicaţie . forţa de muncă necalificată sau uşor calificată. Porter. bazate pe preţuri mici. 1990. nu presupun investiţii sau alte eforturi importante pentru crearea lor. sunt factori elementari – resursele naturale.Şansa Dotarea cu factori Mediul concurenţial intern Caracteristi cile cererii Legăturile dintre ramuri Guver Figura nr. în principal. Compoziţia cererii este poate cel mai important element dintre acestea. dimensiunea şi ritmul de creştere a cererii şi mecanismul prin care preferinţele în consum interne sunt transmise pe pieţele externe. O analiză în detaliu a acestui determinant va include trei lucruri: compoziţia cererii. 1. deci. Pe de o parte. Pe de altă pare. The Free Press. de exemplu “operatorii sau programatorii de calculatoare” în anii ’60 şi ’70. Avantajele create de prima categorie. de aici raritatea lor mai persistentă. Avantajele competitive apar acolo unde factorii de producţie sau condiţiile de folosire a acestora sunt greu de reprodus şi. Factorii avansaţi sunt caracteristici în bună măsură locului unde au fost creaţi. fie de calitatea 18 . p.şi factori specializaţi . The Competitive Advantage of Nations. ceea ce va asigura o poziţie de piaţă cât mai bună.şi factori avansaţi – cercetători specializaţi sau manageri pregătiţi la şcoli renumite. spre deosebire de cealaltă categorie. Această delimitare este importantă şi pentru dinamica avantajelor competitive: ceea ce este utilizat pe scară redusă la un moment dat.întâlniţi numai în activităţi specifice.1. puţin accesibili. devine în timp un input larg răspândit. O industrie ca şi o ţară trebuie să fie interesată în folosirea cu predilecţie a acestora. datorită perspectivelor promiţătoare pe care le oferă. 127) Dotarea cu factori Ceea ce diferenţiază o ţară de alta sau o industrie de alta este dat. Caracteristicile cererii interne Cererea manifestată pe plan intern joacă un rol esenţial în înţelegerea avantajelor competitive în ciuda internaţionalizării crescânde a economiilor naţionale. Firmele îşi vor orienta activitatea de producţie şi desfacere în funcţie de sectoarele de consum cele mai largi. sunt foarte vulnerabile prin accesibilitatea lor relativ largă. Ei nu se pot dezvolta fără un efort semnificativ din partea celor ce îi deţin . New York. Acestei categorii aparţin cei specializaţi şi avansaţi. Determinanţii avantajului naţional competitiv (după M.

anumite produse “croite” conform unor cerinţe naţionale vor străbate un drum bun pe piaţă dacă sunt puse la dispoziţia străinătăţii în ocazii cât mai dese. prin economiile de scară pe care le generează. o industrie stabileşte două tipuri de relaţii. acestea pot desfăşura o activitate bună în funcţie de modul în care apar. o ramură. În multe industrii. aceasta va fi dorită fie ca un furnizor. În acest sens. Iată. Avantajul competitiv va fi favorizat numai atunci când aceste particularităţi interne corespund sau anticipează cerinţele externe.aprovizionare. publicitate etc. precum şi de intensitatea rivalităţii de pe piaţă. dar dinamică. Legăturile dintre ramuri O industrie. datorează. Propriile lor strategii competitive şi interfaţa acestora cu cele ale altor firme creează un mediu concurenţial specific unei economii. însă. proiectare. care va induce anumite (dez)avantaje în comerţul internaţional. ceea ce contează este ca solicitările consumatorilor interni să exercite o asemenea “presiune” asupra producătorilor interni încât ei să ofere mărfuri de foarte bună calitate. de exemplu. deci şansele de supravieţurie şi expansiune continuă vor fi mai bune ca înainte. fie pe verticală. calitatea producţiei se transmit în lanţ. industriei farmaceutice în 19 . În cele din urmă. industriei de automobile în Japonia. fie pe orizontală. nu este necesar ca produsul să fie solicitat la intern. în bună parte. care să le provoace la inovaţii. Într-adevăr. numită “constelaţie industrială“. o piaţă mică. acest succes imitării de către consumatorii străini a stilului de viaţă din SUA. este important ca firmele să fie confruntate cu o cerere mereu în schimbare. cu o rivalitate acerbă . Există şi situaţii când exporturile nu sunt promovate într-un mod obişnuit. Acest “efect de domino” se manifestă şi în sens contrar: dacă o marfă devine mai puţin căutată pe piaţă ea va transmite aceste reacţii negative în tot mediul economic de legătură . semnificative în ceea ce priveşte avantajul ei concurenţial. Nivelul exigenţelor. liderii mondiali sunt confruntaţi în primul rând pe piaţa internă. Explicaţia este dată prin inexistenţa unui mediu intern stimulativ pentru firme. de percepţia conexiunilor dintre industrii ca o importantă cauză a avantajelor competitive. Hirschman precizează: o dată ce o industrie determină şi alte industrii să ia fiinţă prin legături în aval sau în amonte.preferinţelor consumatorilor. Într-o egală măsură. Prin urmare. cum ar fi o reţea de desfacere cu amănuntul. Este cazul exportului de turism. În principal.fast food – unde firmele americane domină piaţa mondială. În consecinţă.vezi cazul industriei chimice în Germania. Mediul concurenţial intern Căutarea avantajului competitiv în sine nu duce în mod necesar la succes în competiţia internaţională. În ambele situaţii este vorba. poate stimula la fel de bine competitivitatea. se organizează şi sunt conduse. Dimensiunea mare a pieţei interne poate fi un atú în specializarea internaţională. fie ca o piaţă de desfacere. bine apreciate chiar la preţuri foarte mari. desfacere. seriviciile de alimentaţie rapidă . ci într-o anumită grupare industrială. Astfel. prezenţei societăţilor transnaţionale sau promovării mărfurilor autohtone în mediul diplomatic. deci. nu-şi poate crea prin propria activitate toate acele condiţii favorabile pentru a penetra cu succes pieţele străine. cu celelalte industrii: ca o verigă intermediară în procesul de producţie şi/sau prin folosirea în comun a anumitor activităţi din “lanţul valorii”. într-o economie nu apar industrii cu bune performanţe de export în mod izolat.

Procesul decizional este relativ descentralizat şi diferă de 20 . sunt centrale activităţii lor. în cazul managementului strategic i se adaugă mediul intern – organizaţie. istorice sau sociale. că totul se poate reduce la acţiunea celor patru determinanţi. mod de operare şi implicaţii. însă.1 arată.1. ci şi persoanele de la nivelurile inferioare şi operaţionale. Aşa cum figura nr. managementul strategic antrenează nu doar direcţia generală sau partea superioară a ierarhiei (“top management”). exceptându-le pe cele operaţionale. Dacă introducem în prezentările noastre influenţele culturale. Alţii consideră că cele două concepte au aceeaşi semnificaţie. Orice decizie. unei anumite evoluţii istorice sau unor transformări sociale. la explicarea competitivităţii internaţionale contribuie mai mulţi factori. Asupra a ceea ce defineşte acest concept au existat şi există încă numeroase discuţii. Guvernul are o influenţă benefică asupra avantajului competitiv prin neintervenţia directă pe piaţă. într-un fel sau altul. Se mai consideră că diferenţa planificare strategică -management strategic apare în conţinut. teoria avantajului competitiv le conţine. cei patru determinanţi amintiţi mai sus evoluează în relaţie cu doi factori: şansa şi guvernul (politica guvernamentală). concepută ca activitatea integrată în funcţia de previziune a managementului. iniţiată de teoreticianul american Igor Ansoff la Universitatea Vanderbilt (SUA). Sunt detalii pe care. dar se pot transforma în “drumuri” către succes dacă condiţiile interne permit acest lucru. responsabile de implementarea strategiilor. apare clar că nu substituirea acestora. Cei mai mulţi consideră însă că managementul strategic reprezintă o treaptă distinctă a dezvoltării calitative a managementului. Prin şansă sau hazard facem referire la orice eveniment care implică şocuri sau discontinuităţi în economie. Definirea şi conţinutul managementului strategic Expresia “management strategic” şi-a făcut intrarea oficială în vocabularul managementului în 1973 în cadrul “Primei Conferinţe Internaţionale asupra Managementului Strategic”. neputându-se ajunge la o unanimitate a părerilor. Se observă. rezultate ale politicii internaţionale. Managementul strategic reprezintă în mai multe privinţe o îmbogăţire a conceptului de planificare strategică. 1. reflexia strategică implică doar mediul înconjurător al firmei. Toate acestea nu depind de activitatea firmei. ca trecere de la simplu la complex. Managementul strategic reflectă imediat orice modificarea generată de un eveniment important deosebit. Dacă în planificarea strategică.Elveţia sau industriei de software în SUA – condiţii în care preocupările pentru găsirea unor avantaje competitive greu reproductibile. nu facem decât să înţelegem mai bine ceea ce ne-am propus.3. organizarea pieţelor sau dezvoltarea structurilor economice sunt consecinţele şi unui anumit mediu cultural. putere. descoperiri tehnologice şi ştiinţifice marcante. cultură. treaptă ce reflectă modificările actuale ale concepţiei holistice privind relaţia mediu-organizaţie şi a influenţei acesteia asupra teoriei managementului. este evaluată prin prisma consecinţelor strategice. preferinţele consumatorilor. Înzestrarea cu resurse. ci stimularea sau favorizarea lor este elementul care poate potenţa avantajele naţionale. resursele umane. spre deosebire de planificarea strategică care este neadaptivă la această modificare. Desigur. Unii autori nu au renunţat la ceea ce se numea planificare strategică. În plus. Privind determinanţii ca un sistem.

Flexibilitatea procesului se datorează alocării dinamice a resurselor. 1980). • procesul examinării simultane a prezentului şi viitorului mediului înconjurător. 1965). respectiv structurilor şi culturii întreprinderii (Martinet. organizaţia luptă folosind managementul strategic cu cea mai importantă ameninţare a sfârşitului de secol XX. ale partenerilor interni şi externi şi obiectivele conducătorilor. propun obiective specifice de performanţă.planul de acţiune impus de planificarea într-o schemă rigidă de sus în jos pe cale ierarhică. implementării şi controlării deciziilor focalizate asupra acestor obiective în mediul înconjurător actual şi viitor (Higgins. asigurând realizarea unei formulări atente. realizate anual şi cu focalizare funcţională. Planificarea orientată extern realizează un răspuns activ dat provocărilor unui mediu competiţional mai agresiv. Procesul bazat pe o “gândire strategică“ constă în construcţia unor alternative strategice ce sunt rezultatul unei analize complete a pieţei şi a concurenţei. destul de diferite. schimbarea. 1983). • Faza II. • Faza III. Organizaţia creează viitorul prin dirijarea tuturor resurselor pentru obţinerea unui avantaj competiţional şi realizarea unei flexibilităţi a structurilor şi procedurilor de planificare. Elementul de stabilitate al organizaţiei este constituit dintr-un sistem de valori favorabil abordărilor creative. 1986). • un set de decizii şi acţiuni ce conduc la dezvoltarea unei sau unor strategii efective pentru a ajuta la îndeplinirea obiectivelor corporaţiei (Gloeck. 1983). de dimensiunea politică şi de cea economică şi conferă un rol important dimensiunii organizaţionale. • procesul prin care conducătorii determină direcţia pe termen lung şi performanţele organizaţiei. administrarea existenţei dar şi crearea de potenţial şi se interesează atât de interiorul cât şi de exteriorul întreprinderii. un răspuns la creşterea gradului de incertitudine şi complexitate în care operează la momentul actual organizaţiile. cu scopul asigurării unui control operaţional. Saltul calitativ ce se face de la planificarea strategică la managementul strategic este un rezultat şi. în general. managementul strategic fiind considerat drept: • un mod de conducere a firmei cu asigurarea unei legături strânse între strategie şi producţie (Ansoff. în acelaşi timp. Planificarea financiară de bază se bazează pe utilizarea bugetelor. a unei implementări corecte şi a unei continue evaluări a strategiei (Rue şi Holland. al formării obiectivelor organizaţiei şi a adoptării. Accepţiunile date acestui concept de un autor sau altul sunt. Managementul strategic reprezintă treapta superioară a abordării relaţiei organizaţie-mediu. Previzionarea este direcţionată pentru fundamentarea mai eficientă a unui plan de creştere. dezvoltă strategii pentru 21 . Sintetizând. Planificarea bazată pe previziune utilizează analiza mediului pentru a realiza o alocare statică a resurselor cu un orizont de câţiva ani. • procesul în care managerii stabilesc orientarea pe termen lung a întreprinderii. Evoluţia managementului strategic începe cu dezvoltarea unei baze operaţionale dată de utilizarea unui buget şi evoluează în patru faze spre un instrument de construcţie pe termen lung: • Faza I. • formă de conducere care urmăreşte să asigure în timp cea mai bună congruenţă posibilă între exigenţele mediului înconjurător. • Faza IV.

el integrează punerea în operă a acţiunilor strategice legate de factorii structurali şi culturali (Hermel. a realizării misiunii şi obiectivelor stabilite. Din perspectiva celor spuse. combina şi angaja resursele în scopuri de eficienţă. nu numai diferenţe de limbaj. • procesul care urmăreşte să faciliteze conducerea unei organizaţii şi să utilizeze strategia pentru a-i orienta acţiunile. Strategia e un plan care uneşte toate laturile unei întreprinderi. Strategia e calea utilizată pentru a atinge obiectivele. Cu toate acestea. sunt examinate dintr-o perspectivă strategică (Avenier. O strategie e dinamică: acoperă toate aspectele majore ale întreprinderii. • procesul prin care conducerea “de vârf” a organizaţiei determină evoluţia pe termen lung şi performanţele acesteia. de mutaţiile ce au avut loc în planul gândirii strategice şi al concepţiilor privind organizaţia. consider că managementul strategic reprezintă o nouă formă de management bazată pe strategie. aplicarea corespunzătoare şi evaluarea continuă a strategiei stabilite (Russu. atât economice cât şi social-politice ale cărui conţinut şi esenţă. asigurând formularea riguroasă. pe evaluarea potenţialului intern al întreprinderii şi pe operarea modificărilor ce se impun în vederea armonizării acesteia cu mediul din care face parte. 1988). Managementul strategic e modul în care strategii (cei care se ocupă cu aşa ceva) determină obiectivele şi iau decizii strategice. care nu sunt decât decizii ale conducerii curente.îndeplinirea acestor obiective . • un set de decizii şi acţiuni ce au ca rezultat formularea şi implementarea strategiilor proiectate pentru realizarea obiectivelor unei companii (Pearce şi Robinson. a asigurării supravieţuirii şi perenităţii sale. O strategie este integrată… (Jauch Lawrence R şi Glueck William F. Diversitatea definiţiilor şi construcţiilor conceptuale folosite de autori semnifică. • un ansamblu de decizii şi acţiuni care duce la dezvoltarea unei strategii care ajută la realizarea obiectivelor întreprinderii. se poate aprecia că există un anumit consens între punctele de vedere exprimate de unii autori care converg în a recunoaşte că managementul strategic reprezintă o formă modernă de conducere a întreprinderii bazată pe anticiparea schimbărilor mediului înconjurător. aceasta semnifică faptul că toate deciziile operaţionale. • un mod de conducere al întreprinderii care vizează să asigure o îmbinare strânsă între strategie şi operaţii. ci şi de fond. prin care managerii urmăresc să asigure evoluţia şi performanţele organizaţiei pe termen lung. Având în vedere aspectele prezentate. pentru a fi mai bine conturate. 1993). • ştiinţa şi arta de a mobiliza. accentul punându-se pe formularea riguroasă a strategiei.şi încearcă să execute planurile de acţiune alese (Thompson şi Stricklaned. 1989). 1988). • arta şi ştiinţa formulării. după cum o dovedesc şi exemplele citate. 1987). Strategia nu e doar un plan oarecare. uneori. putem afirma că managementul strategic reprezintă un concept cu multiple conotaţii. 1988). 1991). implementării şi evalurii deciziilor funcţionale corelate care permit unei organizaţii să îşi atingă obiectivele (David. eficacitate şi de reducere a incertitudinii (Koening Gerard. 1989). necesită punerea în evidenţă a trăsăturilor sale 22 .în conformitate cu toţi factorii interni şi externi . pe implementarea sistemică şi eficace şi pe evaluarea continuă a acesteia. în funcţie de percepţia diferită a fenomenelor şi de sfera de cuprindere pe care fiecare dintre aceştia o conferă managementului strategic.

din păcate. 23 .specifice care îl fac să se deosebească de alte forme de management. se confundă adesea. precum şi de alte concepte cu care.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful