Performance or  Behavioral Based  Interviewing

Selecting Quality Employees  for a Quality Organization

Do You Know Where  Your Organization is  Going?
Slide 2

Have You Identified  Strategic Goals to Guide  Your Organization?

Slide 3

How Will Your  Organization Achieve  Those Goals Without The  Best People? Slide 4 .

What will drive and support  the identification and  development of the best  people? Slide 5 .

Slide 6 .

Behavioral Interviewing Is Using Past Behavior to  Predict Future Behavior .

• Demonstrate interviewing skills.  Slide 8 . • Write interview questions that are  behavioral based and legal. • Define the meaning of a behavioral  example.Learning Objectives     At the completion of this training  program. you will be able to:   • Explain the importance of planning.

Slide 9 . “a gut feeling. • Explain why facts and information  are important vs.Learning Objectives  (continued) • Cite the premise upon which PBI is  based.” • List the 10 steps in PBI.

.Behavioral Based  Interviewing Definition:  A systematic approach to interviewing  that is based on an analysis of required job duties  & skills. & a matching process  based on candidate & organizational expectations  for job performance. the observation of knowledge and skills  required for job behavior.

Why traditional interviews often don’t work as  well: • Often not based on job skill sets • No knowledge of behaviors gained by candidate • Questions don’t help you gain   specific information from applicants • Often little or no documentation • Expectations of candidates not reviewed with  applicant .

Why Behavioral questions work: • Based on job analysis and desired strengths • Uses a structured format to insure accurate evaluation  of candidate • Questions are designed to elicit past behaviors • Adequate documentation for review • Expectations explored and identified .

Performance­Based Interviewing Competency Development Coaching and Mentoring Continuous Assessment Continuous Learning Performance Management Slide 13 .

Competency development through orientation. 360 degree profiles. MBTI. coaching/mentoring.Job Application Performance Based Interview Applicant is a potential high performer No Yes Not Hire Performance Management incentives/rewards for positive outcomes (e) Hire Level 1 Competency Development Or appropriate level (a) High Performance Development Continuous Assessment of IDP progress (d) Coaching and mentoring to develop core competencies (b) Continuous Learning Opportunities appropriate to level competencies (c) High Performer Employee? a. Refer to core competency expectations for level desired. in-services.e. i. Personality Assessment. etc. b. Administer assessment instrument appropriate to need. Refer to Learning Opportunities Resources Manual for list of training opportunities available within VISN. Select appropriate coach and/or mentor to help IDP. e. c. 16 No Yes IDP (behavioral development) PIP (outcome management)? Employee Highly Motivated to Advance? No Performance Management Incentives/rewards for positive outcomes (e) Yes Next level competency development (a) Competency Development at next level Coaching and mentoring to develop next level core competencies (b) Continuous Learning Opportunities appropriate To level competencies (c) Continue High Performance Development at current level Continuous Assessment of IDP progress (d) Slide 14 . job specific training. d. leave/time off. special recognition awards. Provide incentives according to outcomes: career advancement.

 but the entire  VA workforce. Slide 15 .Why HPDM? • Following months of study. the Deal Task  Group made a recommendation to replace the  Director Career Track with HPDM in order to  develop not just the Directors.

Ten Steps to Better Selections 1 2 3 4 Analyze the Position to be Filled to  Identify Essential Qualities Determine What Additional Job  Related Information is Needed Determine Sources of Information Develop Behavioral Questions for  the Position Slide 16 .

Ten Steps to Better Selections 5 6 7 8 Review Questions/Applications and  Resumes Determine Interview Format:  Who and  How Interview Candidates Interview Supervisors Slide 17 .

. A ­ Action: What actions did the candidate take to resolve this issue?  Ask the candidate to describe in detail the specific steps they took to  demonstrate their skill in the area. Look for a link between the  result and the original question asked. The STAR method consists of four aspects: S – Situation or T – Tasks: State the question to the candidate in terms  of a specific situation that when answered would demonstrate the  ability we are looking for from their past experience. R ­ Result: What happened as a result of their actions? Ask the  candidate to summarize the outcome. you will be able to gauge the  candidates performance based on what they have done in the past—  and give the candidate the opportunity to show how that is relevant to  our needs.The STAR technique to  Better Selections By using the STAR technique.

Have a vacancy? Need to hire? What does the job require? How do you determine what  is needed to make a quality  selection decision? Slide 19 .

  • Ask the person doing the job (before they • Ask others doing the job.Define what the job requires ­ • Examine the job description ­       competency­based job descriptions will lead    you to essential areas of competence. • Get feedback from supervisors.    leave). Slide 20 ..

Define what the job requires (con’t) ­ • Think about the future – what new or     different competencies will be needed? Slide 21 .

Analyze the Position  to be Filled      Skills Knowledge Abilities Attitudes Experience Slide 22 .

Slide 23 .Analyze the Position  to be Filled Many of the KSAAE’s will align with one of  the categories VA has identified as the 8 Core  Competencies.

Eight Core Competencies Personal Mastery Technical Skills Interpersonal Effectiveness Customer Service Creative Thinking Flexibility/Adaptability Systems Thinking Organizational Stewardship Slide 24 .

• The Task Force found that these high performing  organizations had something in common: their  employees were developed and competent in eight  core competencies.Why Core Competencies? • VA adopted a goal to become an employer of choice  and provider of choice. Slide 25 . • A Task Force visited and analyzed high performing  organizations (such as Kaiser & others). • VA then formulated and adopted the 8 core  competencies. • WHAT to develop and HOW to develop the  employees potential became a major concern.

Personal Mastery • Taking initiative to  assess one’s  strengths and  needs. and  balance competing  priorities and  demands. Slide 26 .  Actively  seeks feedback from  others. plan for  continued growth  and learning.

 including  basic literacy and  computer skills. Slide 27 .Technical Skills • Necessary skills  and abilities to  perform required  tasks.   Understands the  work processes  of which he/she  is a part.

 learn  collectively. work  collaboratively.Interpersonal Effectiveness • The ability to  communicate clearly. Slide 28 .  anticipate customer  needs. and  coach others in their  learning and  development.

 and an  attitude of caring  and concern for  meeting the  customer’s needs.  willingness to see  the customer’s  perspective.Customer Service • An understanding of  who one’s  customers are. Slide 29 .

Creative Thinking • The ability to  think “out of the  box.” to see  alternative  solutions. Slide 30 . to  encourage and  support creativity  in others. and to  try out new  approaches.

Flexibility/Adaptability • The willingness to  entertain others’  perspectives. and to  respond  productively to  change. to  accept new  assignments and  challenges. to try  new behaviors and  approaches. Slide 31 .

 and to  grasp the “big  picture.Systems Thinking • The ability to see  the relationship  of the part to the  whole. to know  how one’s  actions affect  others.” Slide 32 .

Slide 33 .  concern for co­ workers and  customers. wise use of  resources.Organizational  Stewardship • A commitment to the  mission and vision of  the organization. and the  willingness to support  others in their work.

Skills Persuasive Able to Handle Difficult People Computer Skills What Skills Are You Looking For? Slide 34 .

Slide 35 . • Experience working in  jobs with similar  responsibilities. and personnel folders can help you  identify what skills candidates have. Skills May Be Acquired  Through ­ • On­the­job training. Resumes. application.• Specific training  programs.

Use the position description and your knowledge of the job  to identify the 4 or 5 most important skills needed to be  outstanding in this position.  • Used often to remain sharp. Slide 36 .Skills must be ­ • Mastered to be useful. • Expanded upon to remain up­to­date.

 PhD.Knowledge  Formal Education High School. ethical­legal issues?  Discipline Specific  Organizational  For What Knowledge Are You Looking? Slide 37 . contracting warrant. MA. CNA? Performance improvement.? EKG interpretation. BA.

What knowledge?? • • • • • • • Counseling Techniques Computer Programming Arithmetic Customer Service Budgeting Statistics Physical Assessment What does the person need to know about?? Slide 38 .

Knowledge May Be Acquired  Through ­ • Experience working in  similar jobs.• Formal academic  programs. • Specific training  programs. Slide 39 . Use the position description and your knowledge of the job to  identify the 4 to 5 most important areas of knowledge needed to be  outstanding in this position.

Slide 40 . Facilitation Able to establish priorities Use the position description and your knowledge of the job to  identify the 2 to 3 most important abilities needed to be outstanding  in this position.Abilities  Leadership  Self Directed  Creative  Organized Mentoring.

Attitudes  Positive  Tolerant  Friendly  Responsible For What Attitudes Are You Looking? Slide 41 .

Key points about attitudes: • Attitudes are difficult to measure and assess.    yet attitudes greatly influence motivation.    morale. What are the 2 or 3 attitudes that are most important for  success for your position? What attitudes have you observed  in your most successful employees?  Did those attitudes  contribute to their success? Slide 42 . and the way work gets done. • Supervisors can provide input about a    candidate’s attitude.

Experience Previously Done the Work Previously Performed Critical Aspects of the  Work No Experience ­ Can Provide Necessary OJT What Experience Are You Looking For? Slide 43 .

What experiences? Purchasing methods Arbitration Procedures  Sales Caring for critically ill  patients • Presenting before large  groups of people • Managing groups of  people • • • • What experience does the person need to have? Slide 44 .

 application. • A resume. or CV can give  you   a picture of a candidate’s experience. abilities & attitudes    (KSAAs) over time.Key points about experience: • Experience is the application of    knowledge. Slide 45 . skills.

Key points about experience:  (cont. Slide 46 .) • Behavioral questions help see the    application of experience for specific    KSAAs.  Use the position description and your knowledge of the  job to identify the level of experience necessary to be  outstanding in this position OR decide if you can support  the learning process necessary for someone to become  outstanding.

Do they meet the minimum requirements?     Are they re­locatable?         What are their salary requirements?             Does their experience qualify or is it applicable?                 If there is no work experience can the candidate                     demonstrate comparable skills learned in college during                        the interview?                     And – After the interview.Begin by Identifying if the Candidate meets the  basic requirements Needed for the job. did you call their                          references??? . This is  first determined thru review of the candidates  resume and then confirmed during the  interview.

   Dealing with                  • Attitudes            difficult people      4.   Telephone skills • Abilities    3.   Typing • Experiences Slide 48 .Now prioritize the list of the most  important job qualities­­This will  enable you spend your interview time  on the most important qualities • Knowledge 1. Communication  • Skills         skills  2.

Slide 49 Special requirements most critical  to the job .Use the list of special job requirements  to develop at least 3 questions to explore  how applicants feel about the special  requirements­­during the interview you  will be looking for matches between  your job requirements and their  expectations.

  abilities.   These lists will serve as a  basis for developing  performance based  interview questions­­ your key to a good  selection!!! Slide 50 . • A list of job requirements  that can  match  applicants with  organizational needs. and  experience critical to the  position and in priority  order.At this point you should have: • A list of knowledge. skills. attitudes.

 attitude. abilities. knowledge.  and experience do you need to select the applicant most likely to be  a superior employee?  Identify 3 to 4 items that are most important. Slide 51 .Determine What Additional Job­Related Information is Needed Education Records Licensure/Certification Special Awards References What information in additional to skills.

How Much?  High School, 2­year, 4­year, graduate What Kind?  Technical, liberal arts, business, 
nursing, respiratory therapy

How Successful?  Is GPA important, special 
honors, recognition for  leadership?

Slide 52

 Who to Contact?    Prepare a list of the previous 2 or 3  supervisors.  Always plan to contact the last immediate  supervisor. Also plan to contact at least one manager above the  immediate supervisory level.  What to Ask?  Prepare probing questions that will elicit  information on what a supervisor has observed about the  candidate’s performance as it relates to the skills, knowledge,  abilities and attitudes desired.  Seek to confirm or dispute  candidate’s statements about what they did in previous positions.   Does the manager’s view support the supervisor’s view?  Are the  candidates statements supported by both?  Ask about areas for  improvement and strengths.  Ask the re­hire question.

Slide 53

When to Ask?        
Contact references on the  top 2 to 3 candidates after  the interviews are  completed.

Slide 54

attitudes.Information Sources Application Review each application for information on the knowledge skills. References Develop questions for references  designed to verify the responses  from the applicant regarding the  knowledge.  Review the grades for  these classes!  Interview Develop behavioral questions to use in determining whether candidates have the identified knowledge. and experience.   Ask the rehire question! Slide 55 . attitudes and experience needed. abilities. abilities. Transcript Check for classes related to identified knowledge and  skills. skills. abilities. attitudes and experience identified when position was analyzed. skills.

Develop Behavioral Questions Premise: Past performance can be the best  predictor of future performance Slide 56 .

Develop Behavioral Questions Objective:  Ask the applicant to describe specific past  performance in specific areas you have  identified as important to success in the  position Slide 57 .

Behavioral Questions Behavioral Questions Look For: Specific Situations Tasks and experiences Actions Results & outcomes .

Behavioral Questions Questions Focus On: What When Where Why How Who .

Slide 60 .   You will be writing questions for each of those areas. ability. knowledge. you have a list of  skills. From your analysis of the position. abilities.  attitude or experience about which to  write the question. attitudes and experience that  you identified as important to success in the position. knowledge.Develop Behavioral Questions Select a skill.

 . .  Explain your experience in . . . . . OR OR .Behavioral Questions Phrase a question that begins:  Tell me about a specific situation .  Give an example to illustrate how you .

Example:   “Tell me about a specific situation where you had to  be persuasive.  skill. and attitude identified as important to the  position.” . ability.Behavioral Questions Next. add a phrase to: Elicit past performance specific to the knowledge.

 ask for:  Specific Circumstances & Tasks  Actions  Results & Outcomes Example:   “Tell me about a specific situation where you had to  be persuasive.  Who was involved in the situation?   What actions did you take?  What was the Results  and outcome?” .Behavioral Questions Finally.

  Describe  your actions.Behavioral Questions Example:   “Tell me about a specific  time when you resolved  a difficult customer  complaint.  What was  the outcome?” .

Develop Behavioral  Questions Practice writing questions for each:  Skill  Knowledge  Ability  Attitude Write 2 or 3 questions for each identified skill. knowledge.  Select 1 or 2 of the questions you  think will best get the information you need from each  area.  The most important areas might merit as many as  3 questions.  ability and attitude. Slide 65 .

KSAAE’s Will Embody
                                  Creative Thinking                Technical Skills Mastery Flexibility/Adaptability

             Interpersonal                Effectiveness               Organizational                                Stewardship         Customer Service

Behavioral  Questions                  System Thinking


Slide 66

Review Questions/ Applications & Resumes
Select Best Questions
Review the questions you developed to select at least one for each skill,  knowledge, ability, attitude or type of experience identified.  The more  important areas might merit more than one question. Remember, the intent of the interview is to get a clear picture of the  candidate’s past performance, so select those questions which best give a  balanced view of the candidate.
Past Performance Future 


Slide 67

Review Questions/ Applications & Resumes
Decide if the Question is Legal
Questions about family, child care, marital status, age, race, religious  preferences or practices, arrests (as opposed to felony convictions  which you can ask about), and clubs or social organizations are likely to  result in discrimination charges from unsuccessful candidates.  Review  your questions to insure they do not impinge on these protected areas.

Slide 68

Review Questions/ Applications & Resumes Look for information related to the identified knowledge. Slide 69 .  attitudes and experience. skills. abilities.

 Look for information on skills  you need.  It may be  mentioned in a description of  a previous job.  If not used. Slide 70 . and how  successfully they have been  using it.  Knowledge you want may be  indicated by a class attended  or presented.  Formulate a  question that tests whether  that knowledge has been  used recently. some skills and  knowledge tends to fade and  be less useful.Review Questions/ Applications & Resumes  Make notes on any  experience that may relate to  experience you want. or it may be  listed under an educational  experience.

Review Questions/ Applications & Resumes Look for gaps in  employment history Slide 71 .

 or         do full­time volunteer work. Slide 72 .  An inability to find work due to various reasons. have a family.  Serious illness or prison time.  Time to spend with a sick relative.Review Questions/ Applications & Resumes Gaps in employment history can  indicate several things:  Time to complete an education.

Review Questions/ Applications & Resumes Identify each employment gap and formulate  questions addressing those gaps.  Look for  “job hopping.” a succession of jobs of  relatively short duration. Slide 73 . which needs to be  addressed in the interview.

  During the  interview also ask candidates about their relationship with those  supervisors.  A glowing reference from a supervisor when the candidate  tells you they did not get along should be a red flag. talk with 2 or 3 previous supervisors of  the best 2 or 3 candidates before making a final selection. or personnel folder is a good time to  make notes on previous supervisors names and phone numbers. Slide 74 . and merits further  investigation.Review Questions/ Applications & Resumes Look for names and phone  numbers of previous  supervisors Reviewing the application. resume.  Following  the interviews with the candidates.

  Make special note of these and  formulate questions to discuss the circumstances  surrounding them.  When the supervisor is interviewed.  You will need to  have as much information as possible from the  applicant.  As the selecting official. Slide 75 . you will  have to determine whether they are sufficiently  serious to warrant a non­selection.Review Questions/ Applications & Resumes Look for Disciplinary Actions Occasionally a personnel folder will contain a  disciplinary action or an application will refer to a  felony conviction. the  incident will require further discussion.

  participation in special projects. and other  indications of excellence. Slide 76 . letters of appreciation.  You may want to ask  specific questions about the  circumstances that led to some of the  awards or letters of appreciation.Review Questions/ Applications & Resumes Look for Awards Look for awards.  Make note for  future reference.

 it is imperative that they remember they will not be  supervising the candidate selected.Determine Interview Format:   Who & How Who Will Conduct the Interview?  An Upper­Level Supervisor or Manager If upper­level supervisors or managers want to do the  interviewing. Slide 77 .  If they select a poor  candidate. the first­line supervisor has to correct that mistake.

 but a poor employee can be  a drag on productivity and consume  significant amounts of supervisory time.  An  outstanding employee can make the  unit more productive and the supervisor  look good. Slide 78 .Determine Interview Format:   Who & How    Who Will Conduct the Interview?  The Immediate Supervisor The immediate supervisor has the most  at stake in the hiring process.

  ­  staff in similar positions. Slide 79 .  Responsibility for the selection is  shared. it saves time.  Especially useful where self­directed  teams are utilized. other key stakeholders. Other Interested Parties ­ Second­line supervisors. Peers from the Work Site ­ Promotes collaborative  ­  decision­making.Determine Interview Format:   Who & How Who Will Conduct the Interview?  The Immediate Supervisor and Others    Other Supervisors ­ If an applicant is qualified for more  Other Supervisors than one position.

Determine Interview Format:   Who & How Order the Questions:  Start and end with a question that puts the applicant  at ease.  Give applicants breaks in questioning.  Alternate hard and easy questions.  Alternate long and short questions.  Alternate question intensity. Slide 80 .

Slide 81 .Determine Interview Format:   Who & How If more than one person  will be interviewing.  decide who will ask which  questions.

Slide 82 . and enough  time between interviews to prepare for the next one.   Allow enough time for thorough interviews.Determine Interview Format:   Who & How Set an Interview Schedule  When  How long  How much time between interviews When setting interview appointments. be fair to both the  interviewers and the candidates being interviewed.

Determine Interview Format:   Who & How Decide How You Will Rate the  Answers: Acceptable/Not Acceptable  Positive/Neutral/Negative  Other    Slide 83 .

Conducting an Interview:  The  How • Know common rating errors and realize  which ones you are most likely to  produce bias: ­  Gut Feeling  ­  First Impressions  ­ Halo Effect ­  Verbal Facility ­  Similar to me ­  Stereotyping Slide 84 ­ Contrast Effect                   ­  Accuracy of  .

  “how does this candidate  excel in this job related  Slide 85 element?” . If yes. go back to the  criteria for success you  developed  and ask.• Gut feeling: Conducting an Interview:  The  How • To avoid this error: Ask yourself. “am I  judging applicants by  how I feel about them?” The feeling you get from  the feeling you got. Reliance on intuition about  the person rather than  information obtained from  the interview.

• First impressions: Conducting an Interview:  The  How • To avoid this error: Ask yourself. Slide 86 . Most impressions are  made in the first 4­5  minutes of an encounter  before important questions  have been asked. “do I size up  an applicant in the first few  minutes?” If yes. concentrate on  responses to questions  throughout the interview  and rate against desired  behaviors. This produces a closed  mind for most of an  interview.

Slide 87 . A nice smile. speaks well equals   a qualified candidate. rate applicants on  the sum total of qualities  based on job criteria. “does one  outstanding trait or  characteristic jump out at  me for each applicant?” If yes. a confident  style.• Halo effect: Conducting an Interview:  The  How • To avoid this error: Ask yourself. Developing a global  impression based on one  trait – either negative or  positive.

 concentrate on  rating responses against  job criteria upon which all  applicants should be  measured. Makes applicants look  particularly weak or strong  depending on who  preceded them. Slide 88 . “do I rate  candidates against each  other?” If yes. Rating one applicant  against another applicant.• Contrast effect: Conducting an Interview:  The  How • To avoid this error: Ask yourself.

 “do I  gravitate toward the  smooth talker or feel  annoyed by the shy  applicant?” Attributing many skills to  an applicant that has “a  way with words. If yes. Slide 89 .” This may or may not be  true.  Quiet people may  have equally good or  better skills. concentrate on job  related attributes during  the interview.• Verbal facility: Conducting an Interview:  The  How • To avoid this error: Ask yourself.

Slide 90 . look similar to me or have  similar qualities?” Causes an interviewer to  overlook qualities that may  If yes.  Ask yourself. evaluate the  not be suited for the job.• Similar to me: Conducting an Interview:  The  How • To avoid this error: Physical characteristics. attributes of applicants  against  the job criteria. or values that  preferences in applicants  are like yours. “do my  background.

• Stereotyping: Conducting an Interview:  The  How • To avoid this error: Ask yourself. Slide 91 Evaluating applicants  because they belong to a  certain class. Applicants may be either  accepted or rejected  because of a group they  belong to.  age range. group. race. . “does one  trait or characteristic jump  out at me and cause me to  reach a determination  about the person?” If yes. judge applicants  against job criteria. etc.

 memories are  likely to forget important  aspects of the interview. document­­ during and immediately  after the interview. If several applicants are  competing. Rate applicants based on  your memory of the  interview. “am I failing to  document responses to  each question?” If yes. Slide 92 . document.  document.• Accuracy of recall: Conducting an Interview:  The  How • To avoid this error: Ask yourself during the  interview.

– Document well so that more recent  applicants do not have an advantage over  others. Slide 93 . – Don’t compare scores until the end.• Other hints to reduce bias: Conducting an Interview:  The  How – Don’t discuss applicants between  interviews­­discuss all applicants after the  final interview.

– Rate each candidate against the criteria  you have established in analyzing the job.• Other hints to reduce bias: (cont. Slide 94 .  not against other candidates.) Conducting an Interview:  The  How – Document actual responses or bits of  responses.

  Greet them warmly. a table and chairs rather than a desk in a  formal office. .  Use a brief ice­ breaker such as a brief exchange about the hot weather  or the cold weather. .  Candidates do this best in a  relaxed setting. Slide 95 .  Note taking will be important during the  interview.  Use an interview setting that is less  formal .  Behavioral questions will  require the applicant to think hard about specific  situations and actions.Interview Candidates Set a Relaxed Atmosphere Interviews are intended to obtain the most accurate  information possible about the capabilities and  experience of the applicant. so be certain to have the table or some writing  surface for note taking.

  Include pertinent  information about the primary functions of the job and any  special challenges the job may pose.Interview Candidates Briefly Describe the Job A description of the job is a nice transition from the ice  breaker to the actual interview. but don’t make promises. Slide 96 .  You may not be able to  keep them and they will likely come back to haunt you.  Don’t be afraid to  point out realistic promotion opportunities the position may  afford.

Interview Candidates Discuss Any Special Requirements of the Position Some positions have special requirements such  as weekend work.  Paint a  realistic view of the requirements of the job.  Now is a good time to discuss those  requirements.  Discuss  these requirements and the impact they may have  on granting of leave.  Discuss any other special  requirements should also be discussed.  or split shifts. extensive travel. evening shifts. Slide 97 .  Don’t  sugar coat those requirements.  Hiring an  applicant who becomes unhappy or leaves shortly  after being hired is counterproductive.  Some positions involve peak  workloads at specific times of the year.

  Let them know you  have others to interview. . thank them for coming for the interview. “Is there anything I have failed to ask that you  think I need to know to make a decision favorable to you?”  After they  think I need to know to make a decision favorable to you?” have responded.  They will be invaluable  when debriefing an unsuccessful candidate or responding to a charge of  discrimination.Closing the Interview A good closing question is. Keep the notes you have taken on all interviews. and that you will be in touch regarding the selection.

Slide 99 .Interview Supervisors Review the information gained from: Applications/resumes Transcripts Interviews Select the best 2 to 3 candidates. Interview the supervisors of these 2 to 3 candidates.

Interview Supervisors Use Questions That You Prepared Based On:  Knowledge  Skills  Attitudes  Abilities  Experiences needed  for the job Slide 100 .

Interview Supervisors The questions for supervisors are not behavioral in the same sense  as those for applicants.  Specifically what happened?  How did it turn out?”  The  companion question for the supervisor might be.   For example.  What were the results?  Was this  incident typical of the way the applicant handled difficult customers?” Slide 101 .  These questions seek to support the  information provided by the applicant in the interview or applications. “tell  about a specific incident where you had to deal with a difficult  customer. if the ability to handle a difficult customer was identified  as important in the analysis. the applicant might be asked to. “has the applicant  ever had to deal with difficult customers?  Can you recall a specific  time when the applicant had to do so?  Tell me about how the  applicant handled the customer.

” Slide 102 . the applicant will be describing many  actions they took.  Several will be perceived as successful by the  applicant.Interview Supervisors Use Questions that Relate to  Information Gained from the  Applicant Interview In responding to questions.  The interview with the supervisor is a good time to check  out that perception.  Use questions like: “Tell me how he has implemented changes in the inventory    procedure.

Interview Supervisors Ask the “Rehire” Question The final question. before thanking the supervisor  should be. “would you rehire this person?” Slide 103 .

Decide Which Candidate Best  Meets the Established Criteria Review all of the information  gathered from:   Applications/Resumes   Transcripts      Interviews   Supervisors Slide 104 .

 retention. Matching Individuals with Your  Organization Next Step:   Slide 105 . and attitudes.  productivity.• Employees and  organizations each have  expectations. • Mismatching special job  requirements with  expectations can affect  morale. both personal  and work­related.

 .Decide Which Candidate Best  Meets the Established Criteria Decide if you have a suitable candidate. Slide 106 . .    If so .

 and so will you!! Slide 107 . . .Select the Best  Select the Best   Orient and Train Them   Mentor and Grow Them   They Will Succeed .

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful