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Plan

Outils en conception Analyse fonctionnelle Analyse de la valeur AMDEC Outils en production Les 5S Le juste temps Le Kanban Le MRP Le SMED La TPM Le Poka Yoke Outils d analyse
Le Brainstorming Le QQOQCCP Le Diagramme Pareto Le Logigramme Le Diagramme cause effet Les 5 pourquoi La Matrice de compatibilit

Outils en conception

Analyse fonctionnelle
Fonction : Un produit peut tre considr non comme un ensemble de composant, mais comme un ensemble de fonctions. L'AFNOR dfinit les fonctions comme les "actions d'un produit ou de l'un de ses constituants exprims exclusivement en terme de finalit". L'analyse fonctionnelle : C est une mthode qui permet de reprsenter de manire dtaille un produit en termes de fonctions et d'valuer leur importance afin de rpondre au besoin exprim.

Analyse fonctionnelle
L'AFNOR dcrit l'AF comme une "dmarche qui consiste recenser, caractriser, ordonner, hirarchiser et valoriser les fonctions" :
AF

Recenser les fonctions de service et les fonctions techniques Caractriser les fonctions de service en nonant des critres d'apprciation et prciser leurs niveaux et leurs limites d'acceptation

CdCF

Ordonner les fonctions de services et les fonctions techniques en identifiant les relations de dpendances entre elles Hirarchiser : classer les fonctions selon leur ordre d'importance Valoriser : attribuer chaque fonction un poids en valeur relative ou absolue

Les points forts et faibles de l AF


Assurer une bonne comprhension et interprtation du besoin Faciliter l'aide la conception Assurer une bonne communication et un travail de groupe Le processus peut paratre long Difficults d'adaptation certaines technologies Ncessite une exprience significative pour drouler l'ensemble de la mthode

Analyse de la valeur
Selon la norme (NF X 50-150)
LAnalyse de la Valeur est une dmarche crative et organise, visant la satisfaction du besoin de l utilisateur par une dmarche spcifique de conception la fois fonctionnelle, conomique et pluridisciplinaire .

Phase de l AV
Orienter l action: exprimer le besoin en CdCF. Rechercher l information: lies au besoin (techniques, conomiques, commerciales, sociales, rglementaires, etc. ). Ralisation des solutions retenues Suivi et Bilan de l action AV concevoir le CdCF du produit par : L analyse des fonctions L estimation des cots La validation des besoins

Bilan prvisionnel . Solutions retenues. Dcisions.

Rechercher les ides et les voies de solution (maximum de solutions)

tudier et valider les solutions btir des solutions techniques qui rpondent le mieux au CdCF

AMDEC
Selon l AFNOR X 60-510
Mthode inductive d analyse de systme utilise pour l tude systmatique des causes et la matrise des effets des dfaillances susceptibles d affecter les composants de ce systme.

Les types d AMDEC


pour amliorer la QUALITE de FABRICATION de produit pour amliorer la pour amliorer sa QUALITE et la DISPONIBILITE Gamme de fabrication FIABILITE du (conception du processus) produit
Conception produit Conception Moyen de production Dossier de dfinition du moyen de production AMDEC Moyen de Production

Cahier des charges fonctionnel

Diffusion du dossier de dfinition AMDEC Processus

Gamme tablie

AMDEC Produit

Philosophie de l AMDEC
QUALITATIVE
Dcoupage Fonctionnel Analyse des Modes de Dfaillances Analyse des Causes Analyse des Effets

QUANTITATIVE
Cotation de paramtres C = FxGxD Calcul de la Criticit partir de ces paramtres Mesure des rsultats

Outils en production

5S

PDCA
Le cycle des 5S est volutif, il suit le principe PDCA (planifier, faire, verifier, agir ), Roue de Deming

 Plan : Prparer, planifier  Do : Dvelopper, raliser, mettre en uvre  Check : Contrler, vrifier  Act: Agir, ajuster, ragir

Juste temps
 Ordonnancement cours terme visant limiter les stocks en rglant la cadence de production par la consommation avale (flux tirs)  Atelier constitu de machines affectes des lots rptitifs : le flux est tir en rglant la cadence de production d une machine amont par la demande provenant de l aval.  Mthode KANBAN  Atelier constitu de machines indpendantes travaillant sur des lots non rptitifs : le flux tir se traduit par un flux de lancement adapt la cadence des machines les plus lentes  Mthode OPT : gestion par les contraintes

Kanban
Ide : on superpose au flux physique un flux inverse d informations (matrialis par l ETIQUETTE KANBAN) Chaque fois qu un poste utilise un container de pices issu du poste amont, il dtache de ce container une tiquette qu il renvoie au poste amont
OF de fabrication au poste amont d un nouveau container de pices.

Quand le poste amont a fabriqu les pices constituant le contenu d un container, il lui attache une tiquette et l achemine vers le poste aval. Entre deux postes, il y a un nombre de containers (de KANBAN) bien dfini.

Kanban
Recyclage des containers vides

Container vide Poste aval

Poste amont
Flux de :

- Containers - Produits - Kanban

Recyclage des tickets Planning du poste amont

Collecteur

SMED Single Minute Exchange of Die


Changement rapide de fabrication en moins de dix minutes

AFNOR NF X50-310 Mthode d'organisation qui cherche rduire de faon systmatique le temps de changement de srie, avec un objectif quantifi.

Dr. Shigeo Shingo 1988 Honorary Doctorate Utah State University January 8, 1909 - November 14, 1990

Le temps de changement de sries


Prparation Rglage 5% Changement 15% 50% Ajustements

30%

LE TEMPS DE CHANGEMENT D OUTIL

BUT SMED : Rduire ce temps de changement

Les quatre tapes de SMED


Rduire les oprations interne et extrne Analyser temps de changement de serie

Convertir les opration interne en externe Dissocier les opration interne et externe

La TPM a pour finalit de rechercher l amlioration de la disponibilit des matriels par une analyse dtaille de leurs temps productifs et de leurs temps non productifs.
Temps d ouverture

TPM

Temps requis Arrts planifis Arrts Non planifis Micro Arrts Non qualit

Temps brut de fonctionnement

Temps net de fonctionnement Temps utile

Ratio de la TPM
Taux de Disponibilit = Temps brut de fonctionnement/ Temps requis Taux de performance =Temps net de fonctionnement/Temps brut de fonctionnement Taux de qualit=Temps utile/Temps net de fonctionnement TRS = taux de Disponibilit x taux de Performance x taux de Qualit=Temps utile/ Temps requis
Le TRS est un indicateur prcieux sur la disponibilit d un matriel et galement sur la qualit et l efficacit des mthodes d exploitation et de maintenance qui s y rapportent.

MRP
MRP0 (1965) Material Requirement Planning
partir des demandes fermes et estimes, calcul des besoins en composants (quoi, combien et quand)

MRP1 (1971)
MRP0 + calcul des charges de production (par unit de production, atelier ou machine) Planification capacit infinie

MRP2 (1979) Manufacturing Resource Planning


MRP1 + calcul des cots et gestion des capacits

Le MRP0
informations

Planification

Planning prvisionnel

Quelles sont les informations ncessaires au MRP0


Nomenclatures de produits Dlais d obtention des produits

Le MRP 1
informations

Planification

Planning prvisionnel

Quelles sont les informations ncessaires au MRP1 Nomenclatures de produits Dlais d obtentions des produits Postes de charges Gammes de fabrications

Le MRP2
informations

Planification

Planning prvisionnel

Quelles sont les informations ncessaires au MRP1 Nomenclatures de produits Dlais d obtentions des produits Postes de charges Gammes de fabrications

Calcul des cots Automatisation du lissage de la charge en fonction des priorit sur les produits et les cots

Poka Yoke systme anti-erreur


il s'agit en fait d'une dmarche qualit qui vise prvenir les erreurs en agissant sur les tches de production et leur enchanement dans les processus, mais aussi les quipements, les outils, etc. Appel aussi un dtrompeur qui est un dispositif, gnralement mcanique,
permettant d viter les erreurs d'assemblage, de montage ou de branchement.

Aucune opration ne doit pouvoir tre mal excute et aucun outil ne doit pouvoir tre utilis contre-emploi. L'accent est en particulier mis sur de systmes d'alertes (visuelles, sonores, etc.) et sur la conception d'outils qui ne peuvent tre utiliss que d'une seule manire.

Les types de Poka Yoke


Le dtrompeur de contact : la prsence de ce dernier lors de l'opration oblige l'oprateur ne pas faire d'erreur. Le dtrompeur de signalement qui indique lors d'une procdure si une des oprations n'a pas t effectue (signal sonore). Le dtrompeur chronologique qui est une suite d'oprations caractre obligatoire raliser chronologiquement pour mettre en route une machine : c'est la vrification effectue par un pilote d'avion lors de la prise des commandes.

Connecteur USB

Connecteur Ethernet

Connecteur DIN

OUTILS D ANALYSE

Le Brainstorming
c est une technique de crativit en groupe permettant de produire le plus d'ides possibles, dans un minimum de temps sur un thme Il permet de parvenir trouver les causes possibles d'un problme et les solutions celui-ci.

Phases de Brainstorming
1-Phase de Recherche : -Les participants exprimeront toutes les ides leur venant l'esprit sans restriction. -L'exercice doit se drouler dans la discipline. -exprimer le maximum d'ides 2-Phase de regroupement et de combinaison des ides : -Le groupe cherchera exploiter, amliorer les ides mises. -faire des analogies, -exprimer des variables ou des modifications. 3-Phase de Conclusion : -faire l'analyse des causes suspectes et des solutions proposes. -Adopter la meilleure des solutions.

Le QQOQCCP
Avoir sur toutes les causes du problme, des informations suffisantes pour dterminer avec exactitude quelle est la cause principale. Elle peut tre utilise aussi pour btir le plan d'action de la solution propose.

Principe de QQOQCCP
Quoi s agit-il ? (objets, action, opration) Qui est concern? (acteur, responsable) O (lieu, distance, tape)? Quand (moment, planning, dure, frquence) ? Comment (matriel,quipement,manires )? et pour chaque question se demander Combien ? Pourquoi (raliser telle action,respecter telle procdure)?

Le diagramme de Pareto
C'est un outil de visualisation, d'analyse qui permet de faire un choix et de concentrer l'action autour des problmes traiter en priorit.

Principe de Pareto
Dterminer le problme rsoudre. Faire une collecte des donnes ou utiliser des donnes dj existantes. Classer les donnes en catgories et prvoir une catgorie "Divers" pour les catgories peu d'lments. 4. Faire le total des donnes de chaque catgorie et dterminer les pourcentages par rapport au total. 5. Classer ces pourcentages par valeur dcroissante, la catgorie "Divers" est toujours en dernier rang. 6. calculer le pourcentage cumul 7. dterminer une chelle adapte pour tracer le graphique. 8. placer les colonnes (les barres) sur le graphique, en commenant par la plus grande gauche 9. lorsque les barres y sont toutes, tracer la courbe des pourcentages cumuls 10. distinguer trois classes A, B et C qui se distribuent de la manire suivante :
Classe A : Les items accumulant 80% de l'effet observ Classe B : Les items accumulant les 15% suivants Classe C : Les items accumulant les 5% restants

1. 2. 3.

diagramme de dcision ou logigramme


C est un outil pour analyser un procd, Son principal objectif est d'obliger les utilisateurs du procd identifier ses diffrents paliers pour qu'ils deviennent clairs et logiques
Signification des lments constitutifs dun logigramme :

Teste auquel On rpond (o) Autre tapes Document li une tape

(n)

1 et dernire tape

Retour client Identification Information Analyse Stock Pices finies produit conforme oui non produit Dcision Irrcuprable oui Produit (garantie) Rcuprable Rparation Contrle produit non conforme Dcision non oui Stock de Pices finies Client Envoi du produit conforme destruction

Finalit de logigramme
La forme finale du logigramme peut tre utilise afin de :
-communiquer avec les autres. - standardiser le procd. -Faire connaitre le procd aux personnes nouvelles dans l entreprise.

Le diagramme "cause-effet"
c est un outil graphique qui sert -Comprendre les causes d'un dfaut de qualit, -Analyser le rapport existant entre un problme et ses causes. - de classer les causes lies au problme pos -de limiter l'oubli des causes par le travail de groupe - de fournir des lments pour l'tude de la solution

Forme gnrale du diagramme


Famille 1 Famille 2 Famille 3

Cause 1

Cause 2

Cause 3

Effet
Cause 4 Cause Cause n

Famille4

Famille n

Exemple les 5 M

Les 5 pourquoi
L'objectif de cet outil est de chercher en profondeur les causes qui expliquent l'apparition d'un problme. il s'agit de poser la question pertinente commenant par un pourquoi afin de trouver la source, la cause principale de la dfaillance.

La matrice de compatibilit
-C'est un outil d'aide la prise de dcision. Il permet de faire un choix, parmi plusieurs propositions, en fonction de critres tablis. -La matrice de compatibilit se prsente sous la forme d'un tableau double entre, croisant des critres de choix pralablement dfinis tel que :

+ si la solution est compatible avec le critre - si la solution est incompatible avec le critre = si la solution est indpendante du critre ? si la relation entre la solution et le critre est inconnue

Exemple de la matrice de compatibilit

Jidoka
L'autonomation ou jidoka , on peut aussi dire "autoactivation". Son objectif est de diminuer le nombre d'oprateurs ncessaires la surveillance des machines. Et c'est cela la force de l'autonomation que l'on pourrait plutt comprendre par l'"arrt automatique", lorsqu'une machine commence constater que les pices qu'elle produit sont de moins bonne qualit, qu'elle surchauffe ou qu'elle manque d'huile, elle s'arrte automatiquement en activant un andon, ce qui alertera l'ouvrier charg de la maintenance. On peut ainsi n'avoir qu'un oprateur o il en fallait 4 ou 5 auparavant. Ces systmes qui s'occupent de l'autonomation sont appels poka-yoke, ils confrent une intelligence relative la machine.

Les 7 Muda

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