You are on page 1of 3

etrdeseta lekcija: Strategija radne motivacije

Menad eri koriste razli itu strategiju da bi motivisali Ijude na rad. Svaka strategija ima za cilj da zadovolji potrebe lanova organizacije, a kroz odgovaraju e organizaciono pona anje. (Organizaciono pona anje je posebna oblast menad menta, detaljno analizirana u narednom poglavlju ove knjige). Medjutim, veoma je te ko re i koja je od strategija najefikasnija, jer svaka pokazuje odredjene efekte u razli itim organizacionim situacijama. Praksa je pokazala da je kombinacija poznatih strategija najbolja u procesu radne motivacije, s tim to u kombinaciji dominantnu ulogu ima ona strategija koja je najprimerenija trenutnoj organizacionoj situaciji. (IP-15) Jedan od najve ih svetskih proizvoda a rudarske opreme, Hjuvud (Huwood Mining Equipment) iz Njukasla na severu Engleske, zapao je, po etkom 1985. godine u krizu, koja je bila posledica zna ajnog pada produktivnosti. Ovo je dovelo do poskupljenja proizvodnje i - samim tim - pove anje cena Hjuvudovih proizvoda. Polako je po ela da se gubi pozicija na tr i tu, a konkurencija je sve vi e I vi e potiskivala ovu kompaniju. Menad ment je ispravno dijagnosticirao problem (niska produktivnosti i trebalo je utvrditi njene uzroke. Na osnovu razgovora sa radnicima i slu benicima, brzo se do lo do saznanja da je osnovni uzrok nezadovoljstva u veoma slaboj komunikaciji izmedju menad menta i subordiniranih (radnika i slu benika). Takodje, ovaj jaz izmedju poslovodnih i izvr ila kih struktura blo je izuzetno veliki, jer se stvarao godinama, pa se svaki poku aj "zbli avanja" formalnim putem (sastanci menad menta i radnika, sindikata i menad era isli no) - zavr avao neuspehom. Po etkom juna iste godine, gospodin Malkolm Gudinson (Malcolm Goodinson), direktor kadrovskog sektora , do ao je na ideju kako da "pomiri" dve opozitne strane. Tako je - drugog vikenda juna - organizovan golfturnir izmedju menad era kompanije i radnika. Pravila igre bila su poznata, a poseban uslov odr avanja turnira bio je - da se svi u esnici medjusobno zovu po imenu. Tako je "gospodin Gudinson", postao "Mal" (od MalkolmI, "gospodin Piter Moris" - "Pit" itd. Drugi poseban uslov blo je da "ru ne re i" nisu bile zabranjene u toku igre. Na prekrasnim zelenim terenima mesta Vo ington (Washingon) u blizini Nj ukasla, turnir je po eo u subotu u 10 sati. Skoro dva dana, do subote kasno popodne, trajao je neravnopravan me , po to su menad eri bili pasionirani igra i golfa, a radnici su, svojim uljevitim rukama, bolje dr ali "francuski klju " nego tap za golf. lako je ekipa radnika dramati no izgubila ovu utakmicu, obe strane su - dobile. Naime, od tog dana, jaz izmedju upravlja kih i izvr ila kih struktura vi e nije postojao. Menad eri su po eli da silaze u proizvodne pogone, da razgovaraju sa radnicima, da "iz p rve ruke" uju probleme ida odmah po nu da ih re avaju. S druge strane, radnici i slu benici su, bez posebne najave, neformalno, mogli (u svako doba) da udju u kancelariju menad era, da se poz le, da daju neku sugestiju, da tra e povi icu ... Uslov sa golf turnira i dalje je va io ... "Zdravo, Mal" ili "Hej, Pit - imam problem..." Komunikacija jr bila besprekorna, svakodnevna i veoma prijateljska. Radna motivacija je porasla, a sa njom i produktivnost. Nastupili su bolji dani za Hjuvud, koji se polako vra ao u dru tvo najboljih i najkonkurentnijih proizvodja a rudarske opreme. Junski golf-turnir postao je tradicionalana. Prva (osnovna) strategija motivisanja je komunikacija. Dobra komunikacija izmodju menad era i njemu subordiniranih struktura obezbedjuje zadovoljenje elementarnih ljudsklh potreba. Nosioci dobre komunikacije moraju biti menad eri. Njihova naklonost prema subordiniranim, spremnost da saznaju njihove probleme i da ih re avaju, obezbedi e da se zaposleni ose aju sigurnije, da imaju ose aj pripadnosti kompaniji, a - samim tim -i ose aj samopotvrdjivanjakroz rad za kompaniju. Sigurnost, pripadnost i samopotvrdjivanje su osnovne ljudske potrebe lanova organizacije, a komuniciranje je jedno od osnovnih sredstava za zadovoljenje ovih potreba.

Druga strategija radne motivacije je stav menad era prema zaposlenima. Ova strategija se zasniva na Mekgregorovim teorijama X i Y, odnosno - na negativnim (teorija X) i pozitivnim (teorija Y) predpostavkama, koje menad eri imaju prema sebi subordiniranim l anovima organizacije. Ako se pod sadr ajemnegativnog stava podrazumevaju pretpostavke o indolentnosti subordiniranih, o njihovoj nezainteresovanosti za sudbinu kompanije, pa se - u tom smislu - represivno deluje na njih, nije sigurno da ce takav stav uvek delovati nemotiviraju e. Medjutim, pozitivan stav menad era, u smislu predpostavki da su radnici vredni, po rtvovani i da se identifikuju sa kompanijom - sigurno e delovati motiviraju e na radnike. Tre a strategija motivisanja zaposlenih je osmi ljavanje i oboga ivanje posla. Ova strategija ima za cilj smanjenje dosade na radnom mestu, odnosno u toku obavljanja rada. Jedan od najstarijih na ina eliminacije dosade kroz osmi Ijavanje posla je rotacija. Radnik se ne zadr ava dug vremenski period na istom radnom zadatku, ve ga menad er - u toku odredjenog vremenskog ciklusa - preseljava sa posla na posao. Svakako, rotacija zahteva vi estruku kvalifikaclju zaposlenog (ukoliko se radi o potpunoj rotaciji), ali - ako je sadr aj rada na pozicijama koje radnik prolazi tokom rotacije - sli an ili isti, nije neophodno da je multi -kvalifikovan. Tada se radi o delim noj rotaciji. Pod oboga ivanjem posla podrazumeva se uvodjenje motivatora u radni proces. Oboga enje posla, na osnovu iskustava koje ima fabrika automobila "Volvo", ogleda se u uvodjenju slede ih elemenata u radni proces: a) smanjenje kontrole rada zaposlenlh, to dovodi do pove anja ose aja njihove li ne odgovornosti za posao koji obavljaju; b) pru anje mogu nosti zaposlenima da "vladaju" prostorom u kojem deluju, to kod njlh stvara ose aj va nosti i zna aja u kompaniji; c) davanje slobode zaposlenima da osmi ljavaju svoj konkretni radni zadatak, to im daje ose aj slobode kao i mogu nost samopotvrdjivanja: d) uvodjenje novih i slo enijih zadataka, to zaposlenima pru a mogu nost za u enje i li ni razvoj; e) pru anje mogu nosti zaposlenima da specijalizuju odredjene oblasti radnog procesa, to stvara uslove za njihovo samopotvrdjivanje kroz razvoj, napredovanje i sticanje zvanja eksperta. etvrta strategija radne motivacije zasniva se na konceptu tzv. modifikacije pona anja. Ovaj koncept zasniva se na podsticanju odredjenog pona anja, a u zavisnosti od posledica koje takvo pona anje proizvodi.
Skinner, R.F., Contingencies of Reinforcement, Appleton-Centuru-Crofts, New York, 1969.

Tako pojedinac te i da ponavlja ono pona anje - koje se nagradjuje, a da elimini e ono koje se ka njava. Ukoliko menad eri ele da modifikuju pona anje svojih pod injenih, moraju prethodno znati do kakvih e posledica dovesti ta modifikacija. Takozvano pozitivno poja anje pona anja je po eljna posledica promene pona anja. Na primer, ako radnik svakog jutra dolazi ta no na vreme na posao, pohvala predpostavljenog u vrsti e takvo njegovo pona anje. Ukoliko zaposleni stalno kasni na posao, pa se kao posledica toga javi prekor predpostavljenog ili smanjenje plate, to e osna iti njegovo pona anje u suprotnom smeru od postoje eg, odnosno - zaposleni e poku ati da dolazi na vreme na posao. U torn slu aju postoja e tzv.negativno poja anje pona anja, odnosno podsticanje pona anja koje je suprotno od dotada njeg. Kazna je manifestacija posledice nepo eljnog pona anja. lako ka njavanje mo e dovesti do promene pona anja u smislu brzog prelaska iz nepo eljnog u po eljno - ona, takodje, mo e imati i niz nepo eljnih prate ih efekata. Na primer, smanjenje plate zbog zaka njavanja na posao, mo e dovesti do pove anog radnog apsentizma, to mo e biti dugoro na posledica sa ve om tetom po kompaniju od svakodnevnog zaka njavanja na posao.

Da bi strategija promene pona anja imala stvarne pozitivne efekte na radnu motivaciju, menad ment mora jasno informisati zaposlene o odnosu: pona anje na poslu - posledice. S druge strane, svaki program promene pona anja, koji pretenduje da bude uspe an, mora imati slede e elemente: (1) utvrditi razli ite nivoe nagradjivanja za razli it kvalitet u inka zaposlenih; (2) jasno upozoriti radnika sta ini pogre no; (3) ka njavati radnika diskretno, a ne pred kolegama sa kojima radi; (4) uvek nagradjivati dobar rad i pona anje i ka njavati negativno pona anje i nerad, kako bi se radnici uverili da je menad ment ozbiljan u svojim naporima ka ostvarenju pozitivnih promena radnog pona anja.