V

Prof. dr Branislav Cukić

INTEGRATIVNI

MENAdŽMENT

ljudskih RESURSA

Izdanak centar za INDUSTRIJSKI MEtlflDZMEHT plus Krušev ac, 20 04.

Prof. dr Branislav Čukić Integrativni MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA

Recenzenti: Prof. dr Radojica Bojanović Doc. dr Mirjana Franceško Glavni i odgovorni urednik Edicije: Prof. dr Vuksan Bulat Izdavač: FAKULTET ZA INDUSTRIJSKI MENADŽMENT IČIM/?/«.? - Izdavački centar za industrijski menadžment plus KRUŠEVAC, JNA 63, tel/faks (037)440-035, 23-792 Za izdavača: Prof. dr Branislav or ević, dekan Odobreno za izdavanje i upotrebu odlukom Nastavno-naučnog veća Fakulteta za industrijski menadžment u Kruševcu br. 49 od 02.07.2004. godine Tiraž: 1000 primeraka

Kompjuterska priprema: Kompjuterski centar Fakulteta za industrijski menadžment, Kruševac Dizajn korica: "INART", Kruševac Štampa: "M-graf", Trstenik

PREDGOVOR
Knjiga "Integrativni menadžment ljudskih resursa" jedna je od tri komplementarne knjige. Druge dve knjige su "Psihologija rada uskla ivanje čoveka i posla" koja je objavljena 2003. godine u izdanju Izdavačkog centra za industrijski menadžment plus (ICIM + ), u Kruševcu, i "Organizaciono ponašanje u ulogama i grupama" čiji su dovršeni delovi štampani kao priručnik pod istim nazivom, i čije je objavljivanje planirano u maju 2005. godine, kod istog izdavača. Celina sadržaja sve tri knjige približno obuhvata materiju predmeta "Industrijska i organizacijska psihologija", odnosno predmeta "Psihologija rada", "Organizaciono ponašanje" i "Menadžment ljudskih resursa" koji se predaju na univerzitetima. Namera da se te tri knjige objave, kao posebne ali komplementarne celine, proizašla je iz potrebe da se na Fakultetu za industrijski menadžment u Kruševcu naprave tri udžbenika za predmete "Psihologija rada", "Organizaciono ponašanje" i "Menadžment Ijudskh resursa", ali tako da se izbegne preklapanje njihovih sadržaja koje je uobičajeno na fakultetima na kojima se ne predaju sva tri navedena predmeta. Može se primetiti, naime, da tamo gde se predaje samo "Organizaciono ponašanje", programi i udžbenici za taj predmet obuhvataju gotovo celinu sadržaja naučne oblasti "psihologija rada" i obrnuto, a isto tako i u odnosu na predmet "Menadžment ljudskih resursa". Na jednom istom fakultetu, na kome postoje svi navedeni predmeti, takvo preklapanje je neodrživo. Istovremeno sa ovom potrebom Fakulteta za industrijski menadžment, na koncipiranje naših knjiga je uticala i potreba da se predmeti "Psihologija rada i organizacije", odnosno, "Psihologija rada" koji se predaju na filozofskim fakultetima u Novom Sadu i Nišu, u skladu sa reformom visokog obrazovanja, razlože na jednosemestralne predmete. Zahvaljujući takvoj situaciji, autor i izdavač su se opredelili da naprave tri knjige koje će se u nastavnom procesu dopunjavati, u kojima će biti očuvani izvorni sadržaji odgovarajućih naučnih disciplina, i koje će istovremeno moći da budu udžbenici za studente psihologije kao i za studente menadžmenta. Decembra 2004. u Kragujevcu

Autor

SADRŽAJ
1. UVOD .........................................................................................................l 2. MENADŽMENT I LJUDSKI RESURSI ................................................7 2.1. FUNKCIJE MENADŽMENTA, RADNA SNAGA I LJUDSKI RESURSI ............ :............................................................................. 7 2.2. MOĆ, UTICAJ I AUTORITET MENADŽERA .............................. 8 2.3. PSIHOLOŠKA DINAMIKA ORGANIZACIJE ............................ 11 3. VODSTVO KAO UPRAVLJANJE ORGANIZACIJSKIM PONAŠANJEM........................................................................................17 3.1. USPEŠNO VODSTVO, LIČNOST I OSOBINE MENADŽERA. 18 3.2. METODI RUKOVO ENJA I USPEŠNO VODSTVO................. 20 3.2.1. OHAJO STEJT STUDIJE RUKOVODILAČKOG PONAŠANJA..22
3.2.2. MIČIGENSKA ŠKOLA USPEŠNOG VODSTVA. ............................ 24 3.2.3. TEORIJA BIHEVIORALNIH TIPOVA MENADŽERA .................. 28 3.2.4. KARIZMATSKO I TRANSFORMACIONO VODSTVO ................ 29

3.3. SITUACIONI ČINIOCI USPEŠNOG VODSTVA ........................33
3.3.1. 3.3.2. 3.3.3. 3.3.4. MREŽA RUKOVO ENJA ............................................................... 35 KONTINGENCIJSKI MODEL VODSTVA ..................................... 37 TEORIJA PUT - CILJ ....................................................................... 41 STILOVI MENADŽERSKOG ODLUČIVANJA.............................. 44

4. DOKTRINA LJUDSKIH RESURSA ....................................................49 4.1. OD LJUDSKIH ODNOSA DO LJUDSKIH RESURSA................ 54
4.1.1. MODEL LJUDSKIH RESURSA.....................................................59 4.1.2. PRIMENJIVOST KONCEPCIJE LJUDSKIH RESURSA............61

4.2. STRATEŠKI MENADŽMENT LJUDSIH RESURSA ................... 64
4.2.1.PRISTUPI STRATEGIJAMA MLJR..................................................64 4.2.2.RAZRA ENE STRATEGIJE ILI STRATEŠKI OKVIR .................66

4.3. LJUDSKI RESURSI U SAVREMENOM MENADŽMENTU.... 69
4.3.1.LJUDSKI RESURSI U NOVOJ POSLOVNOJ FILOZOFIJI..........70 4.3.2.GENERALNI MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA ...................72

5. ZNANJA, PONAŠANJE I TRENING ...................................................... 75 5.1. RESURSI U STRUKTURI ZNANJA I SPOSOBNOSTI ...............77 5.2. ZNANJA I UPRAVLJANJE ZAPOŠLJAVANJEM ......................81 5.3. ORGANIZACIJSKI TRENING I RADNO PONAŠANJE ...........86
5.3.1. OBLICI OBUČAVANJA U ORGANIZACIJAMA ..........................88

5.3.1.1. Tri opšta tipa obučavanja............................................88 5.3.1.2. Metode obučavanja zaposlenih ...................................90 5.3.1.3. Metode obučavanja u menadžmentu ...........................97 5.4. RAZVOJ LJUDSKIH RESURSA ..............................................105
5.4.1. 5.4.2. 5.4.3. 5.4.4. 5.3.2. OCRNJIVANJE USPEŠNOSTI TRENINGA..................................102 ELEMENTI RAZVOJA LJUDSKIH RESURSA............................ 106 INDIVIDUALNO I ORGANIZACIJSKO UČENJE ..................... 108 TIPOVI I PRINCIPI ORGANIZACIJSKOG UČENJA .................. 108 ORGANIZACIJA KOJA UČI.......................................................... 111

6. MOTIVACIJA CILJEVIMA I DOSTIGNUĆIMA ............................ 115 6.1. MOTIVISANJE DOSTIGNUĆIMA ............................................115 6.2. MOTIVISANJE POSTAVLJANJEM CILJEVA ..........................116 6.3. MOTIVACIONA TEORIJA SOPSTVENE USPEŠNOSTI......... 120 6.4. MOTIVACIONA TEORIJA OČEKIVANJA ..............................123 6.5. MOTIVACIJA ODRŽAVANJEM ORGANIZACIONE RAVNOTEŽE .............................................................................. 133
6.5.1. BARNARD SAJMONOV MODEL ORGANIZACIONE RAVNOTEŽE .................................................................................. 134 6.5.2. KAC - KANOVI MOTIVACIONI MEHANIZMI ORGANIZACIJE ........................................................................... 136

7. INTEGRISANJE ULOGAMA I TIMOVIMA....................................... 137 7.1. TRI NIVOA ORGANIZACIJSKOG INTEGRISANJA .............. 138 7.2. ORGANIZACIJSKE ULOGE I KULTURA ............................... 140
7.2.1. ORGANIZACIJSKE ULOGE........................................................ 140 7.2.2. ORGANIZACIJSKA I KORPORACIJSKA KULTURA............... 142

7.2.2.1. Nivoi i komponente organizacijske kulture .............. 144 7.3. TIMOVI U GRUPNOJ STRUKTURI ORGANIZACIJE ........... 145
7.3.1. IZGRADNJA GRUPNE STRUKTURE........................................ 145 7.3.2. IZGRADNJA TIMOVA ................................................................ 147

7.4. ULOGE U TIMOVIMA................................................................ 150
7.4.1. STVARANJE AMBIJENTA ZA RAZVOJ ULOGA .................... 150 7.4.2. POVERAVANJE ULOGA............................................................. 151 7.4.3. PODELA ULOGA U TIMU .......................................................... 153 7.5. KULTURA INTEGRISANJA ............................................................ 154 7.5.1. MOGUĆNOSTI MENJANJA KULTURNIH OBRAZACA ......... 155 7.5.2 . MODALITETI ORGANIZACIJSKE INTEGRISANOSTI ........... 157 7.5.3. KULTURNI OBRASCI ORGANIZACIJSKOG PONAŠANJA ....158 7.5.4. KULTURNA USLOVLJENOST INTEGRISANJA........................ 160

LITERATURA ............................................................................................... 163 PREDMETNI REGISTAR .......................................................................... 169

Uvod

l.UVOD
Izraz "upravljanje ljudskim resursima" (Human Resource Management - HRM) se nalazi u naslovima mnogih knjiga i časopisa čiji se sadržaji tematski prilično preklapaju sa sadržajima standardnih udžbenika psihologije rada i organizacije, odnosno, industrijske i organizacijske psihologije. U takvim udžbenicima pak, često se i ne pominje ovaj izraz, pa nam ostaje da naga amo da li njihovi autori ignorišu upravljanje ljudskim resursima kao bespotrebnu novotariju, ili ga možda smatraju nečim što je potpuno van naučne discipline kojom se oni bave. Sa stanovišta nešto šireg pristupa predmetu i problemima psihologije rada i organizacije, koga se držimo u ovoj knjizi, upravljanje ljudskim resursima (ili skraćeno ULJR) bi se moglo smatrati segmentom ove naučne discipline. Ako je, naime, po našem pristupu, osnovni ^zadatak psihologije rada i organizacije da "psihološkim naučnim istraživanjima i primenom njihovih rezultata u organizacijskoj praksi, doprinosi uzajamnom uskla ivanju pojedinaca i njihovih organizacija" l, onda i ULJR, dobrim delom, ulazi u taj okvir. Sa stanovišta globalnog definisanja upravljanja ljudskim resursima, recimo u okvirima internacionalnog menadžmenta, moglo bi se govoriti i o tome da psihologija rada i organizacije, nekim svojim aspektima, ispunjava samo jedan segment ove oblasti upravljanja, kao što je to slučaj sa odre enim aspektima sociologije rada, ekonomije, pedagogije, radnog prava ili čak kulturne antropologije/U ULJR, naime, spada i biranje regiona u kojima će se locirati fabrike, s obzirom na cenu rada domaćih radnika, ili gradnja fabrika u regionima sa razvijenom industrijskom kulturom radnika, kao i prilago avanje sistema rukovo enja kulturnim osobenostima populacije uposlenih, (Tetsuo Abo, 1990)2, i slična uskla ivanja van područja psihologije.
Čukić, B. (2003): Psihologija rada - uskla ivanje čoveka i posla, ICIM+, Kruševac, str.8, 2 Tetsuo Abo (1990): Local Production of Japanese Automobile and Electronicss Firms in the United States - The "Aplikation" and "Adaptation" ofJapanese Style Management, Institute of Social Science, University of Tokyo; l
1

Integrativni MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA

Upravljanje ljudskim resursima se, inače, u izvornoj literaturi dosta široko definiše kao "... razvoj svih vidova organizacijskog konteksta tako da on potpomaže ili čak usmerava menadžersko ponašanje u odnosu na ljude" (Beer i saradnici, 1985)3. Ili recimo, nešto preciznije, kao "... serije odluka koje utiču na odnose izme u uposlenih i poslodavaca; ono utiče na mnoge činioce efiktivnosti i usmereno je da deluje na efektivnost i uposlenih i poslodavaca" (Milkovich & Boudreau,1988, p. 6)4. U svakom slučaju, bilo da se ULJR posmatra kao segment, odnosno ekstenzija, psihologije rada i organizacije, ili obrnuto, sigurno je da se njihovi sadržaji neodvojivo preklapaju. Istovetnost dobrog dela sadržaja psihologije rada i organizacije sa dobrim delom sadržaja upravljanja ljudskim resursima je još jasnija kada se sa globalnih definicija pre e na razmatranje njihovih metoda, odnosno modela usmeravanja ponašanja ljudi u organizacijskim ulogama. Ljudski resursi, slično upravljanju ljudskim resursima, u stručnoj literaturi kao i u praksi, imaju u ponečemu različito značenje. Pod ljudskim resursima mnogi prosto podrazumevaju zaposlene u radnim organizacijama, odnosno pripadnike organizacija uopšte. U razgovoru sa rukovodiocima personalne službe jedne poznate evropske firme zapazio sam da oni reč "resurs" koriste kao sinonim reci "radnik", "zaposleni" ili izvršilac na radnom mestu". Govoreći, na primer o premeštanju radnika sa jednog na drugo radno mesto, oni kažu "premeštanje jednog resursa". Imajući u vidu da se radi o ljudima koji su edukovani u oblasti upravljanja ljudskim resursima, oni ovako govoreći verovatno žele da naglase kako, premeštajući jednog čoveka, drugačije angažuju resurse koje on sobom nosi. Većina autora upotrebljavaju izraz ljudski resursi sa značenjem vrste kapitala kojim raspolaže neka firma, organizacija ili zajednica. Ova vrsta kapitala se odnosi na ono što ljudi daju svojoj radnoj organizaciji, svojim znanjem umenjem i angažovanjem. U skladu sa tim je i značenje reci "resurs" koja se u standardnim rečnicima prevodi kao "pomoćno sredstvo", "izvor" i "bogatstvo", pa i kao "snalažljivost". Kapital koji firmi donose ljudi svojim odlikama i svojim angažovanjem neki autori

3

Beer, M., Spector, B., Lawrence, P. R. Mills, D. Q. & VValton, R. E. (1985) Human Resource Management: A General Manager Perspective, The Free Press, New York, p.4, 4 Milkovich, G. T. & Boudreau, J. W. (1988): Personnel/Human Resource Management: A DiagnosticAppmach, BPI-Irwin, Homevvood, Illinois, p.6,

_________________________________________________________ Uvod

(Armstrong 2001)4 bliže specifikuju kao ljudski kapital podrazumevajući pod tim izrazom znanja, veštine i sposobnosti zaposlenih u organizaciji^ Ljudski kapital je ovde jedan od tri elementa intelektualnog kapitala organizacije, pored socijalnog kapitala koji se oblikuje interakcijom ljudi iz organizacije i onih van nje, i pored organizacijskog ili strukturalnog intelektualnog kapitala, koji organizacija čuva u svojoj dokumentaciji, bazama podataka, ili ih dobija prateći spoljašnje tokove znanja i informacija. Intelektualni kapital, pa dakle i ljudski kapital, za razliku od opipljivih finansijskih sredstava i fizičke imovine, spadaju u neopipljive (intangible) resurse. Opipljivi i neopipljivi resursi firme, zajedno čine njenu tržišnu ili ukupnu vrednost. Pored inteligencije, veština i stručnosti zaposlenih, ljudski kapital ili, kako se ponekad nazivaju, ljudske faktore organizacije čine i njihove sposobnosti učenja, menjanja i inoviranja, koje su bitne za opstanak i dugoročni razvoj firme. Iako se o ljudskom kapitalu govori kao o nečemu čime raspolaže odre ena organizacija, u suštini se radi o uro enim i stečenim "sposobnostima, ponašanjima i ličnoj energiji" koje zaposleni stavljaju na raspolaganje svojim poslodavcima. Kako je odnos pojedinca i njegove radne organizacije dvosmerna socijalna razmena vrednosti, pojedinac može uskratiti poslodavcu raspolaganje resursima koje sobom donosi, ako to raspolaganje dobije karakter jednosmernog eksploatisanja (Davenport, 1999)5 . Pomenuto uključivanje "lične energije" u opisivanje ljudskog kapitala, ukazuje da ovaj elemenat intelektualnog kapitala ne čine samo intelektualni već i odgovarajući konativni sadržaji. Ako to spojimo sa tezom da pojedinac može ponuditi ili uskratiti firmi resurse koje nosi sobom, onda se ne može zanemariti ni odgovarajuća motivaciona struktura kao komponenta ljudskih resursa. Praktično gledajući, nečije sposobnosti, veštine i znanja su za odre enu firmu bezvredne ako nisu spojene sa spremnošću da se stave na raspolaganje toj firmi. Sposobnosti učenja, menjanja i inoviranja, koje se ovde i na drugim mestima ubrajaju u intelektualni kapital organizacije, ukazuju na kreativni karakter radnih uloga kao komponente ljudskih resursa. To praktično znači da sposobnosti, veštine i znanja zaposlenih, ako su i praćene odgovarajućom motivacijom, postaju aktivirani ljudski resursi tek kada zaposlene osobe dobiju, preuzmu i ostvare prave uloge u svojoj organizaciji. Ako na primer, jedan mladi talentovani inženjer, dobro
4

Armstrong, M. (2001): A Handbook of Human Resource Management Practice, Kogan Page Limited, London (UK), Milford (USA), p.53-55, 5 Davenport (1999) po Armstrong,M. (2001), op.cit. p.55,

Integrativni MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA

motivisan za rad, u organizaciji u kojoj se upravo zaposlio dobije ulogu neke vrste operatera koji raznorodnim kompjuterskim uslugama opslužuje nekoliko svojih starijih kolega, onda će njegov profesionalni potencijal biti blokiran, sve dok ne dobije neku puniju ulogu, primerenu njegovim kvalifikacijama i njegovim radnim aspiracijama. Treba imati na umu da je, prema svemu onome što znamo o organizacijskom ponašanju u ulogama, kvalitet ostvarivanja individualne uloge bitno uslovljen ne samo mogućnostima datog pojedinca već i njegovom interakcijom sa drugim relevantnim osobama u radnoj grupi. O tome vrlo eksplicitno govori jedan od zaključaka poznatih istraživanja mičigenske škole menadžmenta da je optimalno korišćenje potencijalnih kapaciteta ljudskih resursa, moguće"... samo kada je svaka osoba u organizaciji član jedne ili više radnih grupa koje uspešno funkcionišu i u kojima su grupna lojalnost visoka, sposobnosti interakcije delotvorne, a radni ciljevi visoko postavljeni"6. Možemo, dakle, reći da je" timski rad značajan oblik aktiviranja ljudskih resursa. Ostvarivanje ili neostvarivanje timskog rada, kao i u slučaju radnih uloga, delom zavisi od interpersonalnih sposobnosti pojedinca, a delom od socijalnog konteksta njegovog angažovanja u konkretnoj organizaciji. Za definisanje upravljanja ljudskim resursima važno je uočiti njegove sličnosti i različitosti sa upravljanjem kadrovima, odnosno sa upravljanjem osobljem (ili engleski "personnel management" - om). Svedeno na kratke definicije/ upravljanje personalom su "upravljačke aktivnosti koje se odnose na pribavljanje radnika, njihovo pripremanje za rad, nadgledanje njihovog učinka i obezhe ivanje naknada za njihov rad", dok je upravljanje ljudskim resursima "proširivanje upravljanja personalom uključivanjem strateškog planiranja"7. Sličnost, ili bolje rečeno, srodnost ova dva procesa je, dakle, u tome što se ULJR bavi svim upravljačkim aktivnostima kao i upravljanje personalom, ali u jednom drugačijem smislu ili u kontekstu strateških ciljeva organizacije. Različitost ovih procesa se prvenstveno ogleda u karakteru socijalne razmene izme u pojedinca i radne organizacije u kojoj je on zaposlen. U okvirima upravljanja personalom, naročito ako se radi o administrativnom upravljanju kadrovima (videti o tome u knjizi Psihologija rada 8) menadžment se uglavnom bavi tekućom razmenom,
6

Likert, R. (1961): New Patterns of Management, Me Gravv-Hill, New York, pp. 103-104, 7 Rachman, D. J., Mescon, M. H., Bovee, C. L. & Thill, J. V.: Business Today, (VI ed.), McGraw-HiIl Publ.Comp., New York, p. 240, 8 Čukić, B. (2003), op.cit. str.35 i 36,

_________________________________________________________ Uvo

d

u kojoj radnik za odre enu novčanu naknadu stavlja na raspolaganje svoje sposobnosti i svoje vreme firmi, a firma onda koristi, ili eksploatiše, njegov rad. U upravljanju ljudskim resursima, me utim, radnik i firma strateški i zajednički investiraju u ljudski kapital, koji će i pojedinac i organizacija zajednički eksploatisati u budućnosti. Umesto jednosmernog eksploatisanja, dakle, ovde se radi o zajedničkom ulaganju u ciljeve pojedinca povezane sa ciljevima organizacije. Složenost upravljanja ljudskim resursima proizlazi iz toga što je ono ekstenzija većeg broja kadrovskih funkcija, a ne jednoznačno proširenje nekog, uprošćeno shvaćenog, jedinstvenog upravljanja kadrovima. Tako se funkcije upravljanja zapošljavanjem i obrazovanjem (definisanje trenutno potrebne strukture kadrova, planiranje kvalifikacione strukture u razvojnoj dinamici, selektivno zapošljavanje, stipendiranje) dopunjuju u MLJR funkcijom "definisanje i oblikovanje strukture znanja i strukture sposobnosti" potrebnih organizaciji u njenim aktuelnim i njenim budućim aktivnostima ili projektima. Naravno ti ovoj MLJR ekstenziji, težište je pomereno sa frontalnog institucionalizovanog obrazovanja ka uključivanju odabranih ljudi u transfer specifičnih znanja, odnosno, ka ciljem usmerenom obučavanju odre enih ljudi za odre ene radne zadatke i uloge. U sličnom smislu, uobičajeno nagra ivanje kadrova, odnosno raspodela ličnih dohodaka i, eventualno dodeljivanje priznanja, dopunjuju se u MLJR funkcijama praćenje i razvijanje motivacione strukture članova organizacije, koja pored materijalnog motivisanja uključuje i visok nivo socijalne motivacije i motivacije dostignućima. Ovde je važno da praćenje motivacione strukture, bilo da se radi o anketnim sondažama zadovoljstva i motivisanosti pojedinih kategorija zaposlenih, ili o periodičnim procenama njihove motivacije koju daju neposredni rukovodioci, obuhvati i induvidualizovano stanje radne motivacije odre enih pojedinaca. U skladu sa tim, pored opštih motivacionih mera imehanizama, treba praktikovati i poseban motivacioni pristup pojedincima. Standardna kadrovska funkcija raspore ivanja pojedinaca na radna mesta, odnosno na različite organizacijske položaje, u MLJR se proširuje funkcijama analiza i razvoj sistema uloga i timova u organizaciji kao stvaranje uslova za kreativno preuzimanje i oblikovanje organizacijskih uloga kroz socijalnu interakciju u radnim timovima. Navedene ekstenzije kojima se od standardnog upravljanja osobljem dolazi do kvalitativno novog upravljanja ljudskim resursima,

Integrativni MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA

možemo posmatrati i kao tri osnovne komponente MLJR. Ove komponente mogu imati i karakter triju osnovnih strategija, jer se neka firma može opredeliti da, u odre enom periodu, težište unapre ivanja svojih ljudskih resursa stavi selektivno samo na jednu od triju navedenih komponenti, dakle samo na znanje i sposobnosti, ili samo na motivacionu strukturu, ili samo na uloge i timove.

Menadžment i ljudski resursi

2. MENADŽMENT I LJUDSKI RESURSI
2.1. FUNKCIJE MENADŽMENTA, RADNA SNAGA I LJUDSKI RESURSI

U kontekstu klasičnih teorija organizacije kao četiri osnovne funkcije menadžmenta definisano je: (1) planiranje, (2) organizovanje,. (3)_ motivisanje i (4) kontrolisanje. Menadžment je pri tom shvaćen kao proces u kome menadžeri, tj. nadre eni rukovodioci, svojim odlukama ostvaruju koordinaciju rada ostalih članova organizacije, tj. onih koji su im podre eni.vU skladu sa klasičnim shvatanjem čoveka kao racionalno ekonomskog bića, ove funkcije menadžmenta su praktikovane bez uzimanja u obzir ostalih aspekata ljudske prirode članova organizacije (Shein, 1965)1/Ovakvo definisanje funkcija menadžmenta je zadržano i danas. U nekim krugovima se, me utim, verovatno zbog neukosti, funkcije menadžmenta interpretiraju i dalje na prevazi eni klasičan način. U nekim drugim krugovima ili sredinama, uvažavaju se novije organizacione teorije i pristup organizacijske psihologije. Funkcije planiranja, organizovanja, motivisanja i kontrole, svakako čine okosnicu uloge menadžera, ali način ostvarivanja svake od njih, dakle sadržaj te uloge, zavisi od shvatanja i očekivanja u datom organizacijsko socijalnom lokalitetu. Pojedine organizacijske doktrine nisu ništa drugo nego različita shvatanja odnosa pojedinca i organizacije, a u zavisnosti od toga i shvatanja uloge menadžera u koordiniranju rada tih pojedinaca. Pojednostavljeno rečeno, doktrina naučnog rukovo enja u svojim osnovama imala je koncepciju ekonomskog čoveka koji u organizaciji radi za odre enu zaradu i sa njom, sem toga, nema nikakve druge odnose. Radilo se, dakle, o krajnje ograničenoj socijalnoj razmeni izme u pojedinca i organizacije/ Članovi organizacije su, po tom shvatanju bili unajmljena radna snaga To je upućivalo menadžere da svoje podre ene tretiraju kao najamne radnike koje oni treba da racionalno upotrebe, odnosno, maksimalno iskoriste.
1

Shein, E. H. (1965): Organizational Psychology, Prentice Hali, INC., Englevvood Clifts, New Jersey

7

Menadžment i ljudski resursi

proizlazi iz lične atraktivnosti menadžera^ Saradnici su utoliko skloniji da slede svog šefa, ukoliko im se on više svi a, ako mu se dive ili se identifikuju sa njim. Ovu vrstu uticaja menadžeri prvenstveno izgra uju ličnim odnosom prema podre enima, ali ona može proizaći i iz njegovih političkih opredeljenja ili različitih ličnih sklonosti koje on ispoljava. Moć legitimnosti (Legitimate power) se zasniva na organizacijskim pravilima, procedurama i drugim propisima kojima su odre ena ovlašćenja menadžera, ali onako kako ih opažaju njegovi saradnici. Radi se, dakle, o elementima psihološkog ugovora tih saradnika sa organizacijom. Moć nagra ivanja (Reward power) se zasniva na tome da li i u kojoj meri menadžer ima ili nema mogućnosti da daje ili uskraćuje nagrade, u vezi sa izvršavanjem, odnosno neizvršavanjem, njegovih naloga. Pored omogućavanja veće zarade, tu spadaju i razne beneficije, omogućavanje napredovanja, dodeljivanje privlačnijih poslova i slično. Veličina moći i uticaja, po ovom osrjovu, zavisi ne samo od obima i prirode nagrada kojima raspolaže menadžer, već i od toga u kojoj meri te nagrade zadovoljavaju potrebe njegovih saradnika.v Moć prinude (Coercive povver) se zasniva na kažnjavanju, ekonomskom, fizičkom ili psihološkom, kojim menadžer reaguje na neispunjavanje svojih zahteva. To pored novčanih kazni ili umanjivanja zarade, uključuje grdnju, pretnje, vre anje, nasilničko opho enje, a u nekim situacijama i fizičko kažnjavanje podre enih. U navedenim oblicima menadžerske moći se prepliću njihova moć, uticaj i autoritet, koji su uzajamno povezani, ali treba kao pojmove razlikovati. Pod uticaj em, u širem smislu, podrazumevamo socijalnu interakciju u kojoj jedna osoba, grupa ili organizacija menjaju stavove, vrednosti, prioritete i aktivnosti drugih. Moć, pri tom, ima osoba, ili grupa koja može da ostvaruje takav uticaj, a autoritet je pripisan osobi koja ima pravo ili za koju je logično da praktikuje takav uticaj. U studijama organizacijskog ponašanja se, sem pet opisanih i češće pominjanih, razmatraju i drugi izvori moći i uticaja, kao što su fizička moć, moć božanskog prava, karizmatska moć, moć raspolaganja resursima, moć reputacije i poverenja, moć konformiranja i moć položaja (Pettinger, 1996,)3. Izvori menadžerske moći često se nalaze u njihovoj povezanosti sa centrima moći unutar organizacije, ili u njenom okruženju. U tom smislu, izvori političke moći u organizacijama, su postizanje kontrole procesa odlučivanja, formiranje koalicija, i kooptiranje
3

Pettinger, R. (1996): Introduction to Organisational Behaviour, Macmilan Press LTD, London, pp 210-212; 9

Integrativni MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA

opozicije, što za menadžera pojedinca ili grupu kojoj on pripada, znači povezivanje sa onima koji mu mogu pružiti podršku, u zamenu za podršku njima, kojom će im on uzvratiti (Yukl 1989, po Spector, 1996)4. v U izboru pojedinih vrsta moći i uticaja koje će koristiti, menadžer pojedinac nema mnogo slobode. Jedno od najvećih ograničenja je vrsta organizacije kojoj on pripada. Neke organizacije su po prirodi svoje delatnosti predodre ene za primenu izvesnih vrsta moći i uticaja, a nepodesne za druge vrste. Takvu povezanost karaktera organizacije sa vrstama moći i uticaja menadžera u njoj, opisao je Ecioni (Etzioni, 1961, po Shein, 1965)5. Njegova tipologija organizacija se zasniva na četiri tipa moći i uticaja, odnosno autoriteta menadžera, koje organizacije selektivno favorizuju, u skladu sa svojim karakterom, ili prirodom svoje delatnosti. Prvi tip autoriteta, po njemu, je dominirajući autoritet prinude. Za ovaj tip se opredeljuju organizacije kao što su koncentracioni logori, zatvori i popravni domovi, zarobljenički logori, ustanove za čuvanje mentalno bolesnih, i slične institucije. Drugi je autoritet korisnosti, ili "razumno zakoniti" autoritet, koji se oslanja na ekonomsko nagra ivanje, i primenjuje se u industrijskim organizacijama, poslovnim zajednicama, poljoprivrednim kooperacijama i u mirnodopskom radu vojnih organizacija. Treći tip je dominirajući normativni autoritet, koji koristi članstvo, status i nagrade zasnovane na intrinzičnim vrednostima, i koji je karakterističan za religiozne organizacije (crkve), ideološki zasnovane političke organizacije (partije), bolnice, škole i univerzitete, društvena udruženja, dobrovoljna društva ili društva uzajamne pomoći, i za profesionalna udruženja. Najzad, četvrti tip predstavlja kombinovane strukture : normativno prinudni autoritet (u borbenim jedinicama), autoritet korisnosti normativni autoritet (u sindikatima radnika), i autoritet korisnosti prinude (u izvesnim nekadašnjim industrijama, i na brodovima). Izbor vrsta moći i uticaja koje će konkretni menadžer koristiti, svakako zavisi i od njegovih osobina ličnosti i njegove lične situacije, ali i od ličnosti i ličnih situacija članova organizacije koji su mu podre eni. Takve lične determinante vrsta moći i uticaja menadžera jasno su vidljive u svakodnevnoj organizacijskoj praksi. Svima je poznato da različite osobe, u istoj organizaciji i na istom rukovodećem položaju koriste drugačije vrste moći i uticaja, u koordiniranju iste grupe
4 5

Yukl 1989, po Spector, P. E. (1996), op.cit. pp 327-328 Etzioni,A. 1961, po Shein, E. M. 1965, op.cit. 10

Menadžment i ljudski resursi

saradnika. To je najuočljivije u situacijama kada novi menadžer dolazi da zameni starog. Taj novi može biti znatno stručniji, ili znatno rigidniji, ili recimo znatno politički "jači", od dotadašnjeg menadžera, pa će verovatno primenjivati onu vrstu uticaja na podre ene koja najviše odgovara njegovim osobenostima. Opšte je poznato i to da se isti menadžeri oslanjaju na drugačije vrste moći u odnosu na različite kategorije podre enih. Lako se može desiti da direktor, koji je recimo iskusni inženjer, u odnosu prema polukvalifikovanim radnicima na montažnoj traci koristi "moć nagra ivanja", a prema svojim mla im kolegama inženjerima u službi tehnologije, "moć stručnosti". Neki menadžeri biraju drugačije vrste moći i uticaja u odnosu na različite pojedince koje imaju pred sobom, a neki, najfleksibilniji, variraju vrstu svog" uticaja zavisno od promena u ponašanju svojih konkretnih saradnika. Postoji, dakle, uskla ivanje vrste uticaja menadžera sa organizacijskim ponašanjem saradnika, koje se odvija u zoni slobode menadžera, preostaloj posle ograničenja koja nameću opšti karakter organizacije i opšte lične, statusne ili demografske kategorije podre enih. To uskla ivanje se ostvaruje kroz složenu socijalnu interakciju nadre enih i podre enih pojedinaca, i predstavlja psihološku stranu procesa rukovo enja.

2.3. PSIHOLOŠKA DINAMIKA ORGANIZACIJE

Praksa i ponašanje u rukovo enju i nadzoru, uključujući ispoljavanje moći uticaja menadžera, predstavljaju jedan aspekt upravljanja preduzećem, odnosno bilo kojim organizacijskim sistemom. Ispoljavanje pojedinih modaliteta rukovodilačkog ponašanja moguće je, kao posebne varijable, operacionalizovati i meriti odgovarajućim psihometrijskim instrumentima, a zatim utvr ivati njihove uzročno posledične veze sa drugim varijablama uključenim u organizacijske procese. Utvr ivanje tih uzročno posledičhih veza predstavlja empirijsku osnovu razumevanja suštine upravljanja ljudskim resursima. Izvanredan konceptualni okvir za izučavanje povezanosti prakse rukovo enja sa organizacijskim ponašanjem članova organizacije, je poznati Likertov model odnosa uzročnih, intervenišućih i rezultirajućih varijabli u organizaciji (Likert, 1961,)6^Uzročne varijable, po Likertu, predstavljaju input u "sistemu interakcije i uticaja" unutar
6

Likert, R. (1961), op.cit. pp 196-204
11

Integrativni MENADZMENT LJUDSKIH RESURSA

organizacije. Tu spadaju, na primer, organizacijska struktura, organizacijski ciljevi, ponašanje menadžera i ostalih nadre enih, angažovani kapital i investicije, kolektivni ugovori izme u sindikata i poslodavca, angažovanje odre ene kadrovske strukture, ali uključujući ne samo odgovarajući broj i kvalifikacionu strukturu uposlenih, već i sve ono što ti ljudi sobom nose - pre svega njihove potrebe, želje, stremljenja i slično. Drugim recima to je ono što menadžment, ili osnivač ulaže na početku u organizaciju da bi se ona pokrenula i mogla funkcionisati. Svrha ovakvih ulaganja je da se obezbede dobri rezultati, dakle output organizacijskog sistema, koji se može operacionalizovati i meriti kao krajnje - rezultirajuće varijable. U ovu skupinu varijabli spadaju proizvodnja, cene, troškovi i gubici, zarade, apsentizam, fluktuacija, stvarni odnosi sindikata i kompanije, pritužbe, obustave rada, prodaja i slično.
UZROČNE (ULAZNE) VARIJABLE
ORGANIZACIJSKE STRUKTURE ORGANIZACIJSKI CILJEVI PRAKSA I PONAŠANJE U UPRAVLJANJU NADZORU UGOVORI SINDIKATA I POSLODAVACA KAPITAL INVESTICIJE POTREBE l ŽELJE ČLANOVA ORGANIZACIJE ISL.

PSIHOLOŠKE (POSREOUJUĆE) V4RLTABLE
LIČNOST KOGNITIVNA ORIJENTACIJA VRKDNOSTI, CILJEVI ITRADICIJARADNK GRUPE RANIJE ISKUSTVO OPAŽANJA OČEKIVANJA STAVOVI MOTIVACTONE SILE ORG. PONAŠANJE

KRAJNJE REZULTIRAJUĆE (IZLAZNE) VARIJABLE
PROIZVODNJA CENE GUBICI ZARADE APSENTIZAM FLUKTUACIJA ODNOSI SINDIKATA I KOMPANIJE PRITUŽBE OBUSTAVE RADA PRODAJA I SL.

Slika 2.1.

Kako se vidi na našoj blok šemi odnosa ovih vrsta varijabli (slika 2.1.), uzročne varijable ne deluju na rezultirajuće direktno, već delujući na posredujuće varijable.x To je u skladu sa logikom funkcionisanja bilo kog sistema da ulazni sadržaj (energija, materijal, informacije) prolazi kroz transformaciju ili obradu, koja najzad daje rezultate funkcionisanja sistema, tj. sistemski izlaz. U ljudskim organizacijama, bitan aspekt te transformacije su procesi interakcije i uticaja me u članovima organizacije, odnosno, odgovarajuća dinamika psiholoških varijabli. Osnovne posredujuće psihološke varijable u
12

Integrativni MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA

organizacije. Tu spadaju, na primer, organizacijska struktura, organizacijski ciljevi, ponašanje menadžera i ostalih nadre enih, angažovani kapital i investicije, kolektivni ugovori izme u sindikata i poslodavca, angažovanje odre ene kadrovske strukture, ali uključujući ne samo odgovarajući broj i kvalifikacionu strukturu uposlenih, već i sve ono što ti ljudi sobom nose - pre svega njihove potrebe, želje, stremljenja i slično. Drugim recima to je ono što menadžment, ili osnivač ulaže na početku u organizaciju da bi se ona pokrenula i mogla funkcionisati. Svrha ovakvih ulaganja je da se obezbede dobri rezultati, dakle output organizacijskog sistema, koji se može operacionalizovati i meriti kao krajnje - rezultirajuće varijable. U ovu skupinu varijabli spadaju proizvodnja, cene, troškovi i gubici, zarade, apsentizam, fluktuacija, stvarni odnosi sindikata i kompanije, pritužbe, obustave rada, prodaja i slično.
UZROČNE (ULAZNE) VARIJABIJ5
ORGANIZACIJSKE STRUKTURE ORGANIZACIJSKI CILJEVI PRAKSA I PONAŠANJE U UPRAVLJANJU NADZORU UGOVORI SINDIKATA I POSLODAVACA KAPITAL INVESTICIJE POTREBE I ŽELJE ČLANOVA ORGANIZACIJE

PSIHOLOŠKE (POSREI)UJUĆK) VARIJABLE
LIČNOST KOGNITIVNA ORIJENTACIJA VREDNOSTI, CILJEVI I TRADICIJA RADNE GRUPE RANIJE ISKUSTVO OPAŽANJA OČEKIVANJA STAVOVI MOTIVACIONE SILE ORG. PONAŠANJE

KRAJNJE REZULTIRAJUĆE (IZLAZNE) VARIJABLE
PROIZVODNJA CENE GUBICI ZARADE APSENTIZAM FLUKTUACIJA ODNOSI SINDIKATA I KOMPANIJE PRITUŽBE OBUSTAVE RADA PRODAJA I SL.

Slika 2.1.

Kako se vidi na našoj blok šemi odnosa ovih vrsta varijabli (slika 2.1.), uzročne varijable ne deluju na rezultirajuće direktno, već delujući na posredujuće varijable.x To je u skladu sa logikom funkcionisanja bilo kog sistema da ulazni sadržaj (energija, materijal, informacije) prolazi kroz transformaciju ili obradu, koja najzad daje rezultate funkcionisanja sistema, tj. sistemski izlaz. U ljudskim organizacijama, bitan aspekt te transformacije su procesi interakcije i uticaja me u članovima organizacije, odnosno, odgovarajuća dinamika psiholoških varijabli. Osnovne posredujuće psihološke varijable u
12

Menadžment i ljudski resursi

organizaciji se odnose na ličnosti (ili osobine ličnosti) članova organizacije, na njihovu kognitivnu orijentaciju, na opažanje i pripisivanje, stavove, očekivanja i motive pojedinaca, na njihova iskustva, kao i na tradiciju, vrednosti i ciljeve organizacijskih grupa, kojima oni pripadaju, i najzad na samo ponašanje pojedinca u organizaciji. Ove psihološke varijable su bitne za upravljanje ljudskim resursima jer njihovim posredujućim delovanjem uticaj menadžmenta dobija ili gubi smisao, biva modifikovan i preusmeravan, pojačavan ili poništavan. Dinamika psiholoških varijabli u organizaciji je šematski prikazana na slici 2.2.
KOGNITIVNA ORIJENTACIJA NA FK- SHVATANJE SOPSTVENE ULOGE ILI POSLA, SOPSTVENA SHVATANJAtlLOGA DRUGIH RELEVANTNIH OSOBA ISL.

Slika 2.2.

Kako pokazuje prva punija strelica sa leve strane, delovanje uzročnih varijabli, na primer organizacijske strukture i ponašanja rukovodilaca, najpre se sučeljava sa ličnostima članova organizacije. Iz interakcije tih uzročnih varijabli i varijabli ličnosti, proizlaze odre ene percepcije, dakle opažanja organizacije, njenih predstavnika i njihovog ponašanja. Punije strelice koje idu od varijabli opažanja pokazuju njihovo jako delovanje na varijable očekivanja i varijable stavova.
13

Integrativni MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA

Očekivanja tako e snažno deluju na stavove, a stavovi na motive. Motivi su tako e pod jakim direktnim dejstvom opažanja, kao i pod jakim dejstvom tradicija, vrednosti i ciljeva grupe kojoj pojedinac pripada. Udeo opažanja, očekivanja i stavova u usmeravanju motivacije, može se ilustrovati mogućim psihološkim transformisanjem uzročne varijable "organizacijski ciljevi". Ako rukovodstvo firme postavi impresivne ciljeve nadajući se da će oni inspirisati i snažno motivisati uposlene, može se dogoditi da neki pojedinci ili grupe, u skladu sa svojom mentalnom strukturom i ranijim iskustvima, opažaju te ciljeve kao utopističke. Takvo opažanje minimizira njihova očekivanja u pogledu dugoročnih dostignuća firme, i uslovljava nepovoljne stavove prema "lakomislenom" rukovodstvu. Najzad, sve to ih demotiviše, jer se ne vredi zalagati za nedostižne ciljeve. Na taj način motivi, ili "motivacione sile" kako ih Likert naziva, predstavljaju razultantu delovanja drugih psiholoških varijabli, a sami direktno odre uju modalitete organizacijskog ponašanja. Opisana motivaciona dinamika deluje donekle parcijalno, kao preferiranje jednih modaliteta organizacijskog ponašanja individue u odnosu na druge modalitete ili fragmente. Postoji, me utim, još jedna globalnija uzročno posledična linija delovanja na celinu ponašanja u organizacijskim ulogama. Prelamajući se kroz ličnost u kontaktu sa organizacijskim inputom, varijable opažanja bitno utiču na kognitivnu orijentaciju, kako pokazuje punija strelica usmerena ka vrhu šeme, a zatim, kako pokazuje punija silazna strelica, kognitivna orijentacija deluje direktno na ponašanje. Posebno mesto u kognitivnoj orijentaciji ima shvatanje sopstvenog posla i uloge povezano sa sopstvenim shvatanjem uloga drugih relevantnih osoba u organizaciji. Nastajanje kognitivne orijentacija, u kontekstu uloga je, ustvari, prepoznavanje svoje globalne uloge i položaja u organizaciji, kroz traženje odgovora na pitanje "ko je kome ko?". Ako čovek u ponašanju svojih predpostavljenih prepozna ulogu eksploatatora, onda on ne može ostvariti ulogu pripadnika organizacije, niti može izbeći ulogu najamnog radnika, ili ulogu eksploatisanog. Ovakvi sadržaji kognitivne orijentacije bitno uslovljavaju celinu interakcije u ulogama, selekcionirajući odgovarajuće obrasce ponašanja koji su primereni opaženim ulogama drugih. Najzad, ponašanje članova organizacije, koje je aktivirano ovim dvema glavnim uzročno posledičnim linijama posredujućih varijabli, determiniše krajnje rezultirajuća varijable tj. proizvodnju i gubitke, cene i zarade i slično. Kako se vidi na šematskom prikazu sa naše slike, pored
14

Menadžment i ljudski resursi

prikazanih glavnih ili dominantnih uzročno posledičnih veza, postoje i mnoge druge često obrnute linije uticaja, pa se neke zavisne varijable u pojedinim sekvencama javljaju kao nezavisne, a jednosmerna uzročno posledična sukcesija dobija obrise povratnih (feedback) uticaja, u odre enim spiralama samoregulacije organizacijskog sistema. Ponašanje je, na primer, uslovljeno motivima, ali ono, kao ostvareno ili neostvareno dostignuće, povratno deluje na pojačavanje ili slabljenje tih istih motiva. Efekti ispoljenog ponašanja na sličan način deluju povratno na varijable opažanja, očekivanja i posebno na varijable stavova zadovoljstva poslom i sopstvenom organizacijom. Neki autori u skladu sa tim svrstavaju zadovoljstvo u grupu krajnje rezultirajućih varijabli, dakle u organizacijski output (Scott, 1987)7, iako se ono u odre enim sekvencama motivacione dinamike javlja kao posredujuća varijabla.

7

Scott,W.E. (1987): The Development of Knowledge in Organizational Behavior and Human Performance, u Organ, T. W.: The Applied Psychology of Work Behavior, Plano, Texas. 75

Vodstvo kao upravljanje organizacijskim ponašanjem

3. VODSTVO KAO UPRAVLJANJE ORGANIZACIJSKIM PONAŠANJEM Govoreći o menadžmentu, na početku odeljka 2.1., naveli smo jednostavnu definiciju menadžera kao nadre enog rukovodioca koji svojim odlukama ostvaruje koordinaciju rada ostalih članova organizacije, tj. onih koji su mu podre eni. Bliže objašnjenje bi moglo biti da je menadžer osoba koja u organizaciji ima položaj, ili radno mesto, za koje su formalno, tj. zvanično, odre eni zadaci koordinacije rada nekih drugih članova oraganizacije. On dakle ima formalna ovlašćenja i formalno definisanu ulogu koordinatora. Reč "menadžer" se zadnjih godina odomaćila u našem jeziku i upotrebljava se umesto naše reci "rukovodilac" da bi se naglasilo da se misli na modernog rukovodioca, sa karakteristikama i prerogativima kakve imaju rukovodioci u razvijenim zapadnim industrijskim društvima. Važnije je, me utim, razlikovati značenje reci "menadžer" i reci "vo a" (leader). Jednostavno rečeno, vo a je osoba koja ostvaruje, ili ume da ostvari, vodstvo u nekoj grupi. Reč "vo a", dakle označava s jedne strane ulogu u grupi, a sa druge, sposobnosti za tu ulogu. Slično tome, vodstvo (leadership) neki definišu kao sposobnost a neki kao proces, odnosno, delatnost ili ispunjavanje uloge vo e. Tako je za Ri ia vodstvo "sposobnost da se grupa vodi postizanju ciljeva" (Riggio, 1990,)1. Murhed i Grifin, me utim ističu i značenje vodstva kao procesa, definišući ga kao "... korišćenje bezprinudnog uticaja na usmeravanje i koordiniranje aktivnosti članova grupe radi ispunjavanja ciljeva" (Moorhead, & Griffin, 1989)2. Treba uočiti da ista osoba može biti i menadžer i vo a, da svaki vo a ne mora biti i formalno menadžer, kao što ni svaki menadžer nije obavezno i vo a. Poznato je da neformalnu ulogu vo e u nekoj organizacijskoj grupi može pruzeti osoba koja nije zvanično šef. Zvanični šef, me utim, samim svojim postavljenjem dobija šansu da ostvari i ulogu vo e, što je sa stanovišta organizacije idealno rešenje. Da li će on u tome uspeti, zavisi i od njegove ličnosti i od mnogih okolnosti.
1

Riggio, R. E. (1990) Introduction to Industrial/ Organizational Psychology, Scott, Foresman/Little, Brown Higher Education, Glenvievv - Illinois, London - England, p.322, 2 Moorhead, G. & Griffin,R.W. (1989) Organizational Behavior, Houghton Mlfflin Company, Boston, Dalas, Geneva Illinois, Palo Alto, Princeton, New Jersey, p. 280 17

Integrativni MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA

Uspeh ili neuspeh menadžera se obično utvr uje na osnovu radnog učinka ili produktivnosti organizacione jedinice kojom on rukovodi. U nekim situacijama, kako smo već pominjali, učinak i produktivnost se može postići i sredstvima prinude ili recimo strogo instrumentalnog nagra ivanja, posebno ako se ovi rezultati posmatraju kratkoročno. Zaposleni, naime, mogu biti prinu eni da izvršavaju naloge svojih rukovodilaca, i pored toga što za takav rad nisu intrinzično motivisani. Ukoliko, me utim, nerado obavljaju svoje poslove, ili ukoliko postupke svojih rukovodilaca doživljavaju kao nepravdu, u njima će se kumulirati nezadovoljstvo koje će posle izvesnog perioda dovesti do povećanja apsentizma, štrajkačkih konfrontacija ili, recimo do napuštanja firme. Dugoročno posmatrano, dakle, prvobitno dobri rezultati u pogledu učinka i produktivnosti, mogu biti obezvre eni kasnijim štetama ili povećanim troškovima. Nasuprot tome, ako menadžer uspešno ostvaruje vodstvo, on povoljno utiče na stavove i motivaciju svojih saradnika, obezbedujući njihovo trajno zalaganje u radu, dobre učinke i visok nivo produktivnosti (prema Likertu, 1961)3. U tom smislu, za upravljanje ljudskim resursima je bitno pitanje uspešnosti vodstva koje ostvaruju menadžeri date organizacije, tj. da li su oni svoje rukovo enje obogatili kvalitetima vodstva.
3.1. USPEŠNO VODSTVO, LIČNOST I OSOBINE MENADŽERA

Menadžer koji je ovladao ulogom vo e, dakle, primenjuje nenasilne uticaje na svoje saradnike. Takvi uticaji se verovatno oslanjaju na "moć odnosa", eventualno "moć stručnosti" i možda delimično "moć nagra ivanja". U ovim vrstama osnovnih izvora moći i uticaja radi se o ličnoj atraktivnosti menadžera, njegovom znanju i umenju, a u vezi s tim i o njegovoj preduzimljivosti, njegovoj inteligenciji i drugim sposobnostima i osobinama ličnosti. Od postojanja ili nepostojanja takvih karakteristika i osobina ličnosti menadžera svakako da zavisi izbor vrsta moći i uticaja koje će on primenjivati. U vezi sa tim je davno postavljeno pitanje da li su sposobnosti za uspešno vodstvo pretežno uro ene ili se pretežno izgra uju tokom profesionalnog razvoja menadžera. Prve pokušaje odgovora na to pitanje predstavljala je teorija velikih ljudi, po kojoj se vo i ne mogu stvarati, već se neki ljudi ra aju sa talentom za vodstvo, a drugima uspešno vodstvo ostaje nedostupno.
3

Likert, R. (1961): New Patems of Management, Me Graw-Hill, New York, pp. 196-203. 18

Vodstvo kao upravljanje organizacijskim ponašanjem

Takva teorija vodi poreklo iz legendi o navodnoj genijalnosti velikih vojskovo a, Džingis Kanu, Cezaru, Napoleonu i sličnih, ili velikana industrijske ere kao što je, na primer, bio Henri Ford. U novovremenim nastojanjima da se opišu i prepoznaju ličnosti predodre enih za vo e, radi njihovog pravovremenog profesionalnog usmeravanja i obrazovanja, pokušavalo se da se popisu i rangiraju osobine najpresudnije za ostvarivanje uspešnog vodstva. Tako je nastala nova teorija osobina, po kojoj odre ene kombinacije osobina omogućavaju pojedincu da postane uspešni vo a. Mnogi autori su različitim metodama sastavljali liste osobina koje karakterišu uspešne vo e, me utim, te liste se ili nisu me usobno slagale ili nisu izdržale empirijske provere validnosti. Holender (Holander 1985, po Rigio 1990)4 me u najviše proučavane osobine ubraja eksravertnost, dominantnost, psihološku uskla enost i inteligenciju, ali ni za njih nije moglo biti sa sigurnošću utvr eno da predstavljaju zajedničku odliku svih uspešnih lidera. Hendi utvr uje samo tri osobine ličnosti koje predstavljaju univerzalnu osnovu uspešnog vodstva: "nadprosečna inteligencija, dobra mera inicijativnosti i visok nivo samopouzdanja" (Handy, po Pettinger, R. 1996)5. Postoji i izvestan stepen saglasnosti o važnosti osobine empatija, ili interpersonalna osetljivost (Spector, 1996; Pettinger, 1996)6. Teškoće u pomenutim istraživanjima prediktivne validnosti pojedinih osobina ličnosti, verovatno proizlaze iz toga što je njihov cilj bio utvr ivanje univerzalnih prediktora uspešnosti vo sva. Takav pristup je bio u skladu sa teorijama osobina, i velikih ljudi, koje su univerzalističke teorije, jer predpostavljaju postojanje ličnih determinanti uspešnosti vo sva, za sve kategorije vo a, u svim vrstama organizacija i u svim situacijama. Brojna istraživanja tokom zadnjih nekoliko decenija, me utim, ukazuju da činioci uspešnog vodstva u odre enim situacijama, ne karakterišu uspešno vodstvo u nekim drugim okolnostima. Promenljiva validnost prediktorskih varijabli (ili determinanti) uspešnog vodstva, u različitim situacijama, naravno, ne odnosi se samo na uro ene odlike i osobine ličnosti, već i na kasnije stečene karakteristike. U skladu sa tim je jedna Kac-Kanova globalna klasifikacija sposobnosti koje zahtevaju različiti nivoi rukovo enja. Oni najpre, kao tipove ponašanja rukovodilaca, razlikuju (1) uvo enje strukturalnih promena, ili formulisanje politike, što je karakteristično za viši nivo rukovo enja, (2)
4 5

Holander, (1985), po Rigio, R. E. (1990), op.cit. Handy, C. B. po Pettinger, R. (1996): Introduction to Organisational Behaviour, Macmilan Press LTD, London; p. 254 6 Spector, P. E. (1996),op.cit., p. 275; Pettinger, R,op. cit, (1996), p. 271 19

Integrativni MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA

interpolaciju strukture, tj upotpunjavanje praznina ili improvizovanje, što je karakteristično za srednji nivo rukovo enja, i (3) primenu struktura formalno obezbe enih radi funkcionisanja organizacije, što je karakteristično za niži nivo rukovo enja. Kac i Kan, zatim, diferenciraju različite kognitivne i afektivne sposobnosti i veštine, koje su primerene navedenim nivoima rukovo enja. Tako, po njima, viši rukovodioci treba da se odlikuju smislom za sistemsku perspektivu i karizmatskim, osobinama, srednji rukovodioci smislom za povezanost podsistema, razumevanje ideja nadre enih i motivisanje podre enih, odnosno umešnost u ljudskim odnosima, a rukovodioci nižeg nivoa bi trebalo da imaju tehnička znanja, da razumeju sistem pravila, i da imaju smisla za pravičnost (Katz, & Kahn, 1966)7. Ovakav pristup je dobio kasnije empirijske potvrde u istraživanju važnosti "konceptualnih", "ljudskih" i stručnih veština za uspešnost na različitim nivoima rukovo enja (Katz, 1974; Guglielmino, 1979; i Petz, 1987)8.

3.2. METODI RUKOVO ENJA I USPEŠNO VODSTVO

Istraživači ličnosti i optimalnih osobina menadžera bili su okupirani pitanjem "ko su uspešni vo i?". Skroman uspeh njihovog traganja, preusmerio je pažnju na pitanje "kako se ponašaju uspešne vo e?" Ovaj bihevioralni pristup efikasnosti vodstva bio je zasnovan na sve rasprostranjenijem uverenju da se ljudi ne ra aju kao vo e, već to postaju. Umesto ličnosti, sada u prvi plan dolazi ponašanje uspešnih rukovodilaca, za koje se kao za specifičan stil vodstva pojedinci mogu opredeliti, odnosno, koje kao metod mogu naučiti. Svojevrsnu osnovu i inspiraciju mnogim studijama uspešnog vodstva, pružile su ideje o shvatanjima i ponašanju uspešnih, nasuprot shvatanjima i ponašanju neuspešnih rukovodilaca. Te ideje je Mek Gregor promovisao svojom klasičnom knjigom "Ljudska strana preduzeća" (Me Gregor, 1960)9 , kao jedan od protagonista doktrine ljudskih odnosa na radu, ali one predstavljaju i jedan od korena kasnije nastale doktrine
7

Katz, D. & Kahn, R. L. (1966): The Social Psychology of Organizations, Wiley, New York, pp 308-329, 8 Katz, R. (1974): Skills of an Effective Administrator, Harvard Business Review, Sept./okt; Guglielmino,P.J. (1979), po Schultz,D.P.& Schultz,S.E. (1990), p. 295; i Petz, B. (1987), Petz,B. (1987): Psihologija rada, Školska knjiga, Zagreb; p. 205 9 Me Gregor, D. (1960): The Human Side of Enterprise, McGraw-Hill, New York; 20

Vodstvo kao upravljanje organizacijskim ponašanjem

ljudskih resursa. On je najpre opisao klasični model shvatanja i ponašanja menadžera u kontekstu nekadašnje "naučne organizacije rada". Taj model je označio imenom teorija X, koju karakterišu tri osnovne postavke. Prva je da ljudi, po svojoj prirodi i u većini slučajeva, ne vole rad i da nastoje da ga izbegnu. Po drugoj koja proizlazi iz prve, rukovodstvo u organizacijama mora radnike "prinuditi, kontrolisati, usmeravati i kažnjavati" da bi dovoljno radili i ispunjavali organizacijske ciljeve. Kao dodatno opravdanje takvog postupanja rukovodilaca, treća postavka je da većina ljudi više voli da bude usmeravana nego da preuzima odgovornosti, da ima relativno niske ambicije, i da pre svega želi sigurnost bez rizikovanja. Kritički analizirajući posledice ovakvog shvatanja, i polazeći od novih saznanja o ljudskim odnosima na radu, a posebno od Maslovljevog ukazivanja na motivacionu vrednost samoaktualizacije, Mek Gregor je formulisao novi model ponašanja menadžera, koji omogućava uspešno vodstvo, i koji je označio imenom teorija Y. Ovu teoriju on je opisao u šest teza koje su ovde parafrazirane: • U ljudskoj prirodi nije da ne vole rad, a za većinu ljudi rad može biti izvor zadovoljstva; fizički i mentalni napor pri radu je za njih isto tako prirodan kao što su igra ili odmor; rad je deo njihovog života; • Za dostizanje ciljeva kojima su privrženi, ljude pokreće unutrašnja motivacija; da bi ulagali napore radi ispunjavanja zadataka u organizaciji, nije neophodno da budu pod spoljašnjom kontolom i pod pritiskom kazni; ako su privrženi organizacijskim ciljevima, većina će ispoljavati samodisciplinu; • Ljudi su privrženi ciljevima u onoj meri u kojoj su nagra ivani prema ličnim dostignućima; • U odgovarajućim uslovima, većina ljudi ne samo da prihvata već i traži preuzimanje odgovornosti; • Mnoštvo ljudi je u stanju da, relativno visokim nivoom svoje maštovitosti, pronicljivosti i kreativnosti, bude inovativno u rešavanju organizacijskih problema; • U uobičajenim uslovima u savremenim organizacijama, intelektualni potencijal prosečnog čoveka je samo delimično angažovan. Ovakvo gledanje na ljudsku prirodu radikalno menja obrasce ponašanja menadžera, stavljajući u prvi plan njihov zadatak da stvore optimalne organizacijske uslove u kojima će doći do izražaja najbolje strane ljudske prirode članova organizacije. Kao što model ponašanja iz teorije X, onemogućava menadžerima da budu vodi, tako model teorije Y ustvari predstavlja stil uspešnog vodstva. Ponašanje menadžera čiji se pogledi na ljudsku prirodu njima podre enih ljudi poklapaju sa teorijom
21

Integrativni MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA

X, zasićeno je pritiskom i prinudom uz minimum nenasilnog uticaja. Oni, me utim, čiji su pogledi bliži teoriji Y, omogućavaju podre enima da ostvarujući organizacijske ciljeve istovremeno ostvaruju i odgovarajuće lične ciljeve, da aktiviraju svoju samodisciplinu, preduzimljivost i kreativnost i time postižu najbolje rezultate u radu. Jedna još ranija studija iz 30-tih godina prošlog veka se tako e može smatrati pretečom savremenih shvatanja stilova rukovo enja. Tada su Lipit i Vajt 10, kao saradnici Kurta Levina u istraživanjima grupne dinamike, utvrdili izvestan uticaj variranja autoritarnog, demokratskog i lese fer stilova rukovo enja na zadovoljstvo, frustriranost, agresivnost i slična reagovanja, članova grupe. Autoritarno rukovo enje je, pri tom, opisano kao naglašeno direktivno ponašanje rukovodioca, bez dopuštanja učešća članova grupe u odlučivanju. Demokratsko rukovo enje je značilo da se vo a ponaša kao jedan od članova grupe, da ohrabruje diskusiju i podstiče učešće članova u zajedničkom odlučivanju, a lese fer stil rukovoenja (laissez faire) ustvari je bilo odstustvo bilo kakvog rukovo enja, jer je rukovodilac davao potpunu slobodu članovima pri odlučivanju. 3.2.1. OHAJO STEJT STUDIJE RUKOVODILAČKOG PONAŠANJA Izrazi autoritarno, autokratsko i demokratsko rukovo enje imaju svoje značenje i u kontekstu globalnih društava, odnosno državnih ure enja, pa je moguće mešanje tog značenja sa smislom koji oni imaju u psihometrijski zasnovanim istraživanjima stilova rukovo enja. Zbog toga je bolje, bez obzira na srodnost značenja sa ovim opštijim pojmovima, koristiti posebna imena za bliže specifikovane i me usobno različite modalitete, ili dimenzije, rukovodilačkog ponašanja, odnosno za stilove vodstva. Tako je učinjeno u ranim studijama rukovo enja na Ohajo stejt univerzitetu, 1945. godine (Luthans, 1989)11. Primenom "upitnika za opis liderskog ponašanja" (LBDQ), tada su ispitani rukovodioci mnogobrojnih i raznovrsnih grupa i organizacija, počev od bombarderskih posada, mornaričkih službi i proizvodnih organizacija do upravitelja škola i vo a studentskih udruženja. Bez namere da se odgovori na pitanje koja vrsta vodstva je superiornija u pogledu organizacijske efektivnosti, u ovim studijama je osnovni istraživački cilj bilo utvr ivanje tipova vodstva koji egzistiraju u
10

White, R. K. & Lippitt, R. 1960: Autocracy and Democracy: an Experimental Inquiry, Harper, New York 1 1 Luthans, F. (1989): Organizational Behaviour, McGraw-Hill, London, p. 271 22

Vodstvo kao upravljanje organizacijskim ponašanjem

praksi rukovo enja tog vremena. Osnovni rezultat, dobijen faktorskom analizom empirijskog materijala, bilo je utvr ivanje dveju me usobno nezavisnih dimenzija rukovodilačkog ponašanja, koje se dosledno javljaju u najrazličitijim rukovodilačkim ulogama (Slika 3.1.). Max. OBZIRNOST

Min. OBZIRNOST Min. UVO ENJE STRUKTURE Max. UVO ENJE STRUKTURE

slika 3.1. Dimenzije rukovodilačkog ponašanja prema studijama iz Ohaja (Modifikovanoprema Moorhead,G. & Griffin,RW.. 1989, p.327)

Prva dimenzija (ekstrahovani faktor) nazvana je obzirnost (consideration) i odnosi se na ponašanje rukovodioca usredsre enog na dobrobit podre enih. Ako on, pri tom, ispoljava visok nivo uvažavanja osećanja i ideja podre enih, radi se o vodstvu, a ako tog uvažavanja nema (drugi pol ove dimenzije) onda je u pitanju rukovo enje bez vodstva. Visok nivo uvažavanja karakteriše uzajamno poverenje, poštovanje i dvosmerna komunikacija. Druga dimenzija rukovodilačkog ponašanja je nazvana uvo enje strukture (initiating structure), a predstavlja usredsre enost rukovodioca na ispunjavanje zadataka u pogledu razjašnjavanja šta tačno treba uraditi i kada, šta se očekuje od izvršioca tj, koja je uloga podre enog, a koja uloga nadre enog. Izvesne rezerve u pogledu upotrebljivosti merenje ovih dveju dimenzija rukovodilačkog ponašanja , proizlaze iz činjenice da su skalom LBDQ ispitivani iskazi rukovodilaca, koji više ukazuju na njihovo opažanje rukovo enja ili stavove prema rukovo nju nego na njihovo stvarno ponašanje (Schriesheim & Kerr, prema Luthans, 1989)12.
12

Schriesheim & Kerr, prema Luthans, (1989), op.cit., p. 272
23

Integrativni MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA

3.2.2. MICIGENSKA ŠKOLA USPESNOG VODSTVA Rukovodilačkom ponašanju bile su posvećena i istraživanja poznata kao mičigenske studije vodstva, koja su se počev od 1947. g. odvijala na Institutu za društvena istraživanja mičigenskog univerziteta, i kojima je rukovodio profesor psihologije i sociologije Rensis Likert13. Za razliku od dveju nezavisnih dimenzija iz Ohajo studija, u mičigenskim studijama je rukovodilačko ponašanje svedeno na "usmerenost na zaposlene" i na "usmerenost na posao", kao dva pola iste dimenzije (Slika 3.2). Drugačiji je bio i metod utvr ivanja ovih usmerenja rukovodilačkog ponašanja, jer su ovde, na osnovu objektivnih kriterijuma, najpre razvrstane sve posmatrane organizacije u pogledu uspešnosti, a zatim su intervjuima ispitivani metodi rukovo enja, posebno u uspešnim i posebno u neuspešnim firmama. Pojednostavljeno rečeno, u mičigenskim istraživanjima je najpre veliki broj istovrsnih organizacija rangiran po nekom kriterijumu uspešnosti, recimo, po godišnjim finansijskim rezultatima. Ako je, na primer posmatrano 60 filijala osiguravajućih društava, koje posluju u različitim kvartovima američkih gradova, to su onda bile istovrsne organizacije, jer se sve bave osiguranjem života, automobila stanova ili druge imovine, sve broje desetak ili dvadesetak zaposlenih i sve imaju po jednog ili dva tri neposredna rukovodioca. Rangiranjem po finansijskim rezultatima sve posmatrane filijale su mogle biti lako razvrstane na, recimo uspešne, osrednje uspešne i neuspešne. Posle toga, bilo je moguće intervjuisati posebno rukovodioce uspešnih i posebno rukovodioce neuspešnih organizacija u pogledu njihovog rukovodilačkog ponašanja. Na taj način su identifikovani metodi karakteristični za uspešne i metodi karakteristični za neuspešne rukovodioce. Na pitanja o tome kako rukovode, tj. šta čine da bi njihovi saradnici uspešno izvršavali zadatke, tipičan odgovor neuspešnih rukovodilaca je bio od prilike ovakav: "... Najpre dam zadatak, tj. kažem šta treba da se uradi, kada i kako. Zatim pitam saradnike da li im je to jasno, i ako je potrebno dam im dopunska objašnjenja, a posle toga ja se namerno povlačim jer to više nije moj već njihov posao. Oni znaju da zadatak moraju izvršiti oni, a ne ja. Moja uloga je tada da pratim izvršava li se zadatak kvalitetno i na vreme. Moji saradnici znaju da ja do detalja pratim šta oni rade i da mi nijedan njihov propust ne može promaći.
13

Likert, R. (1961), op. cit.
24

Vodstvo kao upravljanje organizacijskim ponašanjem

Staram se da onaj ko izvršava zadatke bude nagra en, a da onaj ko ne izvršava zadatke ne pro e dobro. Ja to radim bez bolećivosti, jer ja ovde nisam zadušna baba već šef (parafrazirao i improvizovao B. Č.). Suprotno ovome, na ista pitanja, uspešni rukovodioci su odgovarali drugačije. Tipičan odgovor uspešnih rukovodilaca je bio, opet parafrazirano, ovakav: "Kad dam zadatak, tj. kažem šta treba da se uradi, kada i kako, pitam saradnike da li im je to jasno, i ako je potrebno dam im dopunska objašnjenja, a posle toga dolazi ono najvažnije u mom rukovo enju interesujem se za njihove probleme u poslu i zajedno sa njima tražim rešenje. Interesujem se za njihovo raspoloženje i ako zatreba ohrabrujem ih i pomažem im. Imam sluha za njihove dobre ideje i pružam im podršku. Imam razumevanja i za njihove privatne probleme, posebno kad se njihove brige odražavaju na posao, i spreman sam da im u granicama mogućnosti pomognem. Ljudi to pamte i kasnije uzvraćaju maksimalnim zalaganjem. Imam poverenja u svoje saradnike, ali naravno, kontrolišem šta je na kraju ura eno a šta nije". Pokazalo se, dakle, da je osnovni metod ili bihevioralni stil uspešnih usmerenost na zaposlene (emplovee-centered), a njeno praktikovanje je omogućavalo da rukovodilac ostvari uspešno vodstvo. Na suprot tome, usmerenost na posao (job-centered) se pokazala kao rukovodilački stil neuspešnih, pa je prevaga tog stila u ponašanju konkretnog rukovodioca značila da on, me u sebi podre enima ne ostvaruje vodstvo. Dva stila rukovodjenja su u ovom modelu samo suprotni polovi jedne iste dimenzije, jer ukoliko je usmerenost na zaposlene veća, utoliko je usmerenost na ljude manja, i obrnuto.

Max. USMERENOST NA ZAPOSLENE

Max. USMERENOST NA POSAO
Slika 3.2. Stilovi rukovodilačkog ponašanja prema Mičigenskim studijama (Modifikovanoprema Moorhead, G. & Griffin, R. W., 1989, p.327)

Prema osnovnim rezultatima mičigenskih studija, rukovodioci "usmereni na zaposlene" su se istinski bavili svojim ljudima i imali poverenja u njih, ne nadzirući ih na svakom koraku već primenjujući samo opštu kontrolu (general versus close supervisory stvles). Bavljenje saradnicima je značilo da rukovodilac "... vodi računa o očekivanjima,
25

Integrativni MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA

vrednostima i interpersonalnim sposobnostima onih sa kojima ulazi u interakciju." (Likert, 1961)14. Iz ovakvih zaključaka o uspešnom stilu vodstva, tokom kasnijih istraživanja koja su vodili Likert ili njegovi sledbenici, izveden je opšti integrativni princip podržavajućih odnosa (principle of supportive relationships), koji je primenjiv ne samo na ostvarivanje vodstva u neposrednom rukovo enju, već i na izgradnju organizacije, odnosno njeno grupno struktuiranje i razvijanje njenih ljudskih resursa. Ovaj princip Likert opisuje sledećim recima : "Vodstvo i drugi procesi u organizaciji moraju biti takvi da osiguraju maksimum verovatnoće da će u svim interakcijama i svim odnosima sa organizacijom svaki član, u svedu njegovih sopstvenih razloga, vrednosti i očekivanja, videti zbivanja kao podržavajuća i kao nešto što gradi i održava njegov sopstveni smisao lične vrednosti i značaja" (op.cit. p. 103). Razvijanje i održavanje podržavajućih odnosa je suština sistema rukovo enja koji je Likert označio imenom "sistem 4" i koji za razliku od sistema 1,2 ili 3, praktikuju efikasne i humanizovane organizacije15. Taj sistem rukovo enja karakteriše, najpre, primena podržavajućih odnosa u neposrednom rukovodiočevom radu i opho enju sa saradnicima, što se obično podrazumeva pod terminom "podržavajuće rukovo enje" (supportive management). Sem toga, u "sistemu 4" rukovodilac usmerava svoje .saradnike na usvajanje visokog nivoa radnih ciljeva, čime aktivira njihov osećaj sopstvene vrednosti i značaja. Bitno za funkcionisanje "sistema 4" je i razvijanje grupne strukture organizacije, odnosno, grupnog odlučivanja i nečega što bi se moglo označiti kao "nadzor uz pomoć grupe". Ako, naime, menadžer podstiče ekipni rad i grupno odlučivanje, ako ne suzbija neformalne komunikacije u grupi, postavlja grupne ciljeve i primenjuje, recimo, grupno nagra ivanje, onda on time indirektno stvara uslove za jačanje podržavajućih odnosa me u članovima grupe. U tom slučaju, pored dobijanja podrške neposredno od rukovodioca, pojedinac dobija podršku, pomoć ili ohrabrenje, i od članova svoje radne grupe. Sično tome, pored neposrednog nadzora od strane rukovodioca, pojedinac je i pod izvesnim nadzorom grupe, pa i pod njenim socijalnim pritiskom ukoliko se ne pridržava grupnih normi u svom radnom ponašanju. Mičigenskim studijama je, dakle, kao stil uspešnih menadžera izdvojena "usmerenost na ljude". Taj stil je, prema mičigenskoj školi, oblik ponašanja koji se može naučiti, pa se preporučuje kao metod uspešnog
1 4 15

Likert, R. (1961), op. cit, p. 95) Likert, R. (1967) The Human Organizations - Its Management and Value, Me Graw-Hill, New York, p.47, 26

Vodstvo kao upravljanje organizacijskim ponašanjem

menadžmenta. Radi jasnijeg uočavanja ključnih tačaka tog metoda, on je ovde pojednostavljeno sažet u tri osnovna principa (pregled 3.1.), koji se mogu shvatiti kao praktične preporuke, namenjene rukovodiocima. Pregled 3.1.: Metod uspešnog rukovo enja po Likertu (Mičigenska škola)
NAJUSPEŠNIJI METODI UTVR ENI ANALIZOM PRAKSE USPEŠNIH MENADŽERA:

• RUKOVO ENJE PODRŠKOM JE PREVAGA PODRŠKE I POMOĆI U RADU NAD PRIMENOM PRITISKA PREMA POTČINJENIMA

PRETERANOG BAVLJENJA NAČINOM RADA I POJEDINAČNIM OPERACIJAMA

\MESTQ

• RUKOVO ENJE RAZVIJANJEM GRUPA I EKIPNOG, UMESTO PRETEŽNO POJEDINAČNOG, ANGAŽOVANJA LJUDI

Insistiranje mičigenske škole da su za ostvarivanje uspešnog vodstva bitni metodi koji se mogu naučiti i koji, prema tome, ne zavise od ličnosti menadžera, može se smatrati samo delimično ispravnim. Ako je menadžer, na primer, rigidna i prilično asocijalna ličnost on će imati daleko više teškoća u učenju metoda uspešnog menadžmenta, dok će druga, recimo, fleksibilna i socijabilna osoba sa zadovoljstvom i lako ovladati tim metodama. 3.2.3. TEORIJA BIHEVIORALNIH TIPOVA MENADŽERA Za razliku od uglavnom neuspelih klasičnih teorija "ličnosti i osobina" ima, u metodološkom smislu respektabilnih, novijih istraživanja koja nedvosmisleno ukazuju da odre ene osobine ličnosti i druge karakteristike menadžera uslovljavaju uspešnost vodstva, ali ovog puta bez negiranja bihevioralnih i situacionih činilaca. Džonson, Osvald i Šnajder u jednoj od takvih studija, na osnovu ispitivanja 346 menadžera u 78 različitih kompanija, ustanovili su postojanje tri tipa menadžera, s obzirom na njihove individualne karakteristike i osobine ličnosti povezane sa tim karakteristikama 16. Prvi tip "Zadatkom orijentisani stručnjak" relativno
16

Johnson, J. W., Osvvald, F. L. & Scneider, R. J. (1997): Toward a Taxonomy of Mangerial Performance Profiles, Human Performance, Vol. 10 Issue 3/97, p.244

27

Integrativni MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA

jak u struci a slab u interpersonalnim odnosima. Drugi je "Ljubazan i neuspešan" koji je u interpersonalnim odnosima osetljiv, ali ni dominantan ni ambiciozan. Treći tip je "Ljudima orijentisani vo a" koji ima izvesne nedostatke u kvantitativnim aspektima posla, ali koji to nadokna uje dobrim interpersonalnim sposobnostima. Ovi tipovi imaju temeljniju naučnu zasnovanost od mnogih drugih tipova koje nudi popularna literatura za menadžere17. U jednom domaćem istraživanju, Mirjana Franceško, moja koleginica sa Katedre za industrijsku, organizacijsku i socijalnu psihologiju u Novom Sadu, sumirajući svoje rezultate kaže: "...većina dobijenih rezultata istraživanja potvr uju pretpostavku da je način rukovo enja rezultanta interakcije izme u osobina ličnosti rukovodioca i karakteristika situacije u kojoj se proces interakcije odvija."18. Ovakvi i slični novi argumenti nas navode da preispitamo svojevremeno marginalizovanje činilaca uspešnog vodstva koji potiču iz ličnosti menadžera. Držeći se hronologije razvoja naučne misli u ovoj oblasti, u ovoj knjizi smo najpre razmotrili klasičnan , uglavnom neuspeli, univerzalistički pristup uticaju ličnosti i osobina menadžera na ostvarivanje uspešnog vodstva. Zatim smo se bavili metodama uspešnog vodstva sa bihevioralnog stanovišta. Posle toga opet smo razmatrali uslovljenost vodstva ličnim karakteristika menadžera, ali ovog puta ne u univerzalističkom maniru, dakle bez isključivanja ostalih faktora. U istom smislu, sada ćemo se pozabaviti još jednim pristupom vodstvu koji se odnosi i na njegove "lične" i na bihevioralne i na situacione aspekte.

1 7

Navedeni tipovi su utvr eni procenjivanjem svakog posmatranog menadžera u pogledu obavljanja posla, upotrebom "Profila rukovodilačkih sposobnosti, MSP" kojim se na osnovu 122 stavke meri 19 dimenzija rukovodilačkih sposobnosti. ProcenjivačI su bili pored kolega istog ranga, takode i predpostavljeni i potčinjeni. Na tako dobijene procene primenjena je inverzna analiza glavnih komponenata, kojom su ekstrahovane tri dominantne komponente, odnosno, tri navedena tipa menadžera. Većina ispitanika je uradila i odgovarajuće testove ličnosti ("California Psvchological Inventorv, CPI" i " Myers Briggs Tipe Indicator, MBTI" kao i jednu bateriju testova mentalnih sposobnosti. Na osnovu skorova na tim testovima i faktorskih skorova za pojedine tipove menadžera, utvr ene su značajne korelacije većeg broja osobina ličnosti ili sposobnosti sa varijablama tipova. Time je dokazano da su tipovi menadžera utemeljeni na različitostima njihovih ličnosti (prema Džonsonu, Osvaldu i Šnajderu, op.cit, strane 220 do 240,). 1 8 Franceško, M. (2003): Kako unaprediti inenadžment u preduzeću - psihologija, i menadžment, Prometej, Novi Sad, str. 175., 28

Vo st\>o kao upravljanje organizacijskim ponašanjem

3.2.4. KARIZMATSKO I TRANSFORMACIONO VODSTVO Ovaj teorijski pristup vodstvu je delimično srodan teorijama "ličnosti i osobina" ali se razlikuje od njih prvenstveno po tome što ne traga za univerzalno primenjivim modelom, već se odnosi samo na manji broj slučajeva izuzetnog vodstva. Bitna razlika je i u tome što je nastajanje karizmatskog vodstva fenomen interakcije osobina ličnosti vode i osobina ličnosti sledbenika, kao i odre enih oblika situacije u kojoj se nalazi organizacija ili društvena grupa kojoj oni pripadaju. Teoriju harizmatskog vodstva je formulisao Robert Haus19 polazeći od izvora u različitim društvenim naukama, prema kojima harizmi vo e doprinose: - poverenje sledbenika u ispravnost vo inih uverenja, - sličnost uverenja sledbenika uverenjima vo e, - bezpogovorno prihvatanje vo e, - osećanje naklonosti sledbenika prema vo i, - dobrovoljno povinovanje sledbenika vo i, - osećanje sledbenika da su uključeni u misiju organizacije, - javljanje povišenog nivoa saradničkih radnih ciljeva, - verovanje sledbenika da mogu doprineti uspehu zajedničke misije. U ovom teorijskom pristupu se, sa druge strane, ističu ponašanje i osbine vo e, kao što su: - visok nivo samouverenosti, - jaka ube enost u svoja verovanja i ideale, - velika potreba da vrši uticaj na ljude, - ispoljavanje visokih očekivanja u pogledu delovanja sledbenika, i - izražavanje poverenja u sledbenike. Kroz interakciju u ulogama vo e i sledbenika, prema onome što se zna u psihologiji interpersonalnih odnosa, dolazi do izvesnog uzajamnog podsticanja i pojačavanja ovakvih karakteristika sledbenika i vo e20. Na ovu interakciju utiču i karakteristike situacije u kojoj posluje ili deluje
19

House, R. J.(1977): A 1986 Theory of Charismatic Leadership, in Hunt, J. G. & Larson, L. L. eds.: Leadership: The Cutting Edge, Carbondale, 111. Southern Illinois Press, pp. 189-207, 20 Videti kod Bojanović, R. (1998): Psihologija me uljudskih odnosa, Centar za primenjenu psihologiju, Beograd 29

Integrativni MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA

organizacija. U političkoj istoriji sveta postoji obilje primera pojavljivanja i opšteg prihvatanja harizmatskih vo a u situacijama različitih društvenih, posebno ekonomskih, kriza. Na primer, osnivači velikih japanskih kompanija su postali harizmatske vo e možda ponajviše zato što su videli puteve izlaska iz teške posleratne krize svoje zemlje. Identifikovanje okolnosti u kojima harizmatsko vodstvo može uspevati, kao i identifikovanje pojedinih oblika ponašanja saradnika i ponašanja menadžera koji tome doprinose, ukazuje na puteve kako neko vodstvo odgovarajućim treningom može postati u većoj meri harizmatično 21 . Imajući sve to u vidu može se reći da harizmatsko vodstvo predstavlja izvestan spoj ličnih, interpersonalnih i situacionih faktora. Činiocima koji uslovljavaju harizmatsko vodstvo treba dodati i njegovu kulturnu uslovljenost posredstvom kulturnih obrazaca organizacijskog ponašanja, koji mogu biti više ili manje uklopivi u harizmatski model odnosa. Prvobitni sadržaj teorije harizmatskog vodstva je u novije vreme upotpunjen na osnovu istraživanja harizmatskih komponenata u vodstvu koje su ostvarivali predsednici SAD, čiji su autori Haus, Špangler i Vojk22. Po njihovoj teoriji harizmatski voda je ona osoba koja kod svojih sledbenika izaziva duboko poštovanje. Za harizmatskog vo u je karakteristično da on transformiše tj. menja potrebe, vrednosti, stavove, verovanja, preferencije i aspiracije svojih sledbenika. Oni pri tom postaju spremni i na lične žrtve radi ostvarenja ciljeva na koje je ukazao vo a. U organizacijskom kontekstu to znači da se pod uticajem harizmatskog vo e povećava organizacijska predanost (Organizational Commitment) i posvećenost poslu23. U organizacijskoj psihologiji je inače poznato da organizacijska predanost predstavlja jedan od najpouzdanijih činilaca, odnosno prediktora, organizacijske efikasnosti. U vezi sa tim postoji opšta saglasnost da harizmatske vo e postižu ne samo izuzetnu saradnju svojih sledbenika, već i najviši nivo ostvarivanja organizacijskih ciljeva, odnosno efikasnosti i efektivnosti. Transformaciono vodstvo je izraz čije se značenje većim delom preklapa sa značenjem izraza harizmatsko vodstvo, jer se i jedno i drugo
Spector, P.E. (1996): Industrial and Organizational Psychology, John Wiley & sons, INC., New York, p.342 22 House, R. J., Špangler, W. D., & Woycke, J. (1991): Personality and Charisma in the U.S. Presidency: a Psychological Theory of Leader Effectivness, Administrative Sciene Quaterly, 36,364-396 23 Rovvden, W. R. (2000): The Relatiomhip Betvveen Charismatic Leadership Behaviors and Organizational Commitment, The Leadership & Organizatio Development Journal, Vol.21, No. l, 30-35, Internet Resources 30
21

Vodstvo kao upravljanje organizacijskim ponašanjem

odnose na menjajuće delovanje na sledbenike. Transformaciono vodstvo ima i jedno šire značenje jer uključuje izvesno preoblikovanje celine strategija organizacije. Ono podiže nivo ciljeva podre enih i povećava njihovo samopouzdanje u stremljenju višim ciljevima. Za razliku od trnsformacionog vodstva, njegova suprotnost se označava kao transakciono vodstvo u kome dominira svakodnevna socijalna razmena izme u menadžera i podre enih. Pri tom su podre eni tretirani, u većoj ili manjoj meri kao najmljeni radnici, koji za odre enu količinu obavljenog posla dobij aju odre enu sumu novca, i koji sem toga sa svojim poslodavcem nemaju ništa. Oni dakle nisu tretirani kao pripadnici organizacije, niti osećaju da joj pripadaju. Klasifikovanje vodstva kao transakcionog ili kao transformacionog, koje je napravio Bernard Bas24, predstavlja izvesno rekonceptualizovanje ranije razmatranih bihevioralnih stilova vodstva, ali ovoga puta u kontekstu interakcije ličnih karakteristika vo a i sledbenika. Bas tvrdi da transformaciono vodstvo potencijalno jače na višim nivoima menadžmenta. On naglašava da su za transformaciono vodstvo posebno važni vizija, intelektualni podsticaji i individalizovano uvažavanje. Mogli bismo reći da je za razumevanje i razlikovanje transakcionog i transformacionog vodsva posebno važan karakter socijalne razmene izme u pojedinca i organizacije25. Ta socijalna razmena izme u pojedinca i organizacije koju predstavlja odre eni menadžer, može imati više nivoa. Najopipljiviji ili najlakše uočljiv vid razmene je davanje odre ene materijalne naknade za odgovarajući rad, tj. obavljeni posao. U pozadini tog "materijalnog" vida socijalne razmene stoji psihološki nivo razmene na kome pojedinac ulaže svoju odanost organizaciji i predanost poslu, pošteno zalaganje za organizacijske ciljeve i iznad onoga što se od njega zahteva, a organizacija mu uzvraća poverenjem, pružanjem osećaja pripadnosti, ukazivanjem poštovanja, obezbe ivanjem sigurnosti, omogućavanjem samoaktualizacije i razvoja karijere, i tome slično. Ako bi se moglo govoriti o nekom kontinuumu izme u ova dva tipa vodstva, onda bi prevaga materijalnih vidova razmene izme u pojedinca i organizacije značila prevagu transakcionog vodstava, a prevaga psiholoških oblika razmene bi značila prevagu transformacionog vodstva.

24

Bass, B. M. (1985): Policy Implications of Transformational Leadership, in Research in Organizational Change and Development, eds.Woodman, R.W. and Pasmore,W.A., Greenwich, Conn,: JAI Press 25 Čukić, B. (2003): Psihologija rada - uskla ivanje čoveka i posla, ICIM+, Kruševac, str. 6 31

Integrativni MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA

Bernard Bas i Brus Avolio26 su razvili i posebno koristan instrument za identifikovanje harizmatskog vodstva (Scale of Charismatic Leadership). U tom instrumentu su navedene tvrdnje : "Imam potpuno poverenje u njega/nju", "Ta osoba je uzor koji ja sledim", "Čini mi čast što sam sa tom osobom", i "Ta osoba ima značenje misije koja je preneta meni". Istraživanje, zasnovano na merenjima upotrebom ove skale, je pokazalo da harizmatske vo e karakteriše visok nivo efektivnosti, a njihove sledbenike viši nivo zadovoljstva svojim vo om, nego u slučaju menadžera koji se ne mogu smatrati harizmatskim liderima. Naravno misija koju ostvaruju harizmatske vo e, može biti društveno prihvatljiva i poželjna i društveno neprihvatljiva. Karizmatsko vodstvo u tom smislu može biti u službi ostvarenja veoma mračnih ciljeva, recimo u slučaju Adolfa Hitlera, kao i u službi dobrobiti čitavog čovečanstva ili odre enog društva, kao u slučaju Mahatme Gandija. U kontekstu radnih organizacija važno je uočiti da, iako se harizmatsko vodstvo retko ostvaruje u punom značenju te reci, broj menadžera koji, u izvesnoj manjoj ili većoj meri, relativno trajno ostvaruju harizmatski uticaj na svoje saradnike, nije mali, kao ni broj onih koji ponekad u svojoj karijeri, u nekim krizama ili drugim značajnim zbivanjima, kratkotrajno zablistaju kao harizmatske vo e. Imajući to u vidu, može se reći da je karizmatsko vodstvo posebno značajno za upravljanje ljudskim resursima. Utoliko pre što ni upravljanje ljudskim resursima nije standardno bavljenje kadrovima, kao neki ravan proces ili ujednačena aktivnost jednakog intenziteta, već se i ono odvija po logici iznenadnih otkrića, na mahove sa većim, na mahove sa manjim intenzitetom. Prepoznavanje pravih resursa u raspoloživim ljudima i otkrivanje pravih uloga za izuzetne ljude niti je nešto što se redovno i ravnomerno doga a, niti je nešto u čemu se standardni menadžer baš dobro snalazi. U skladu sa tim je poseban značaj menadžera sa harizmatskim mogućnostima u otkrivanju i aktiviranju dragocenih ljudskih resursa27. Ne treba izgubiti iz vida da ima autora, kao što je znameniti Edgar Šejn, koji upravljanje ljudskim resursima smatraju ne samo uobičajenim organizacijskim
' vx 90

procesom, već pravom umetnoscu. °
26

Bass,B.M. & Avolio,B.J. (1988): Phototypicality, Leniency, and Generalized Response Set in Rated and Ranked Transfonnational and Transactional Leadership Descriptions, Binghampton StateUniversity of New York Center for Leadership Studies,Report Series 88-2, po Vecchio,R.P., op.cit. pp.349,350. 27 Dobra ilustracija toga je studija slučaja : Thyer,G.L. (2003): Dare to Be Different: Transfonnational Leadership May Hold the Key to Redudng the Nursing Shortage, Journal of Nursing Management 11,73-79 28 Schei n.E. (1 98 7 ): Th e Ar t of M an ag in g Hu m an R es o ur ces , Oxfo rd Uni ve rs i ty Press 32

Vodstvo kao upravljanje organizacijskim ponašanjem

3.3. SITUACIONI ČINIOCI USPESNOG VODSTVA

U mičigenskim istraživanjima, kao metod ili stil vodstva koji dovodi do uspeha u rukovo enju, preporučivana je "usmerenost na zaposlene". Ovom stilu je vrlo srodna dimenzija rukovodilačkog ponašanja "obzirnost" iz Ohajo studija, ali polazni rezultati tih studija nisu direktno upućivali na važnost "obzirnosti" za uspeh u rukovo enju. Kasnija istraživanja uz primenu istog "upitnika za opis liderskog ponašanja" (LBDQ), najčešće su pokazivala da je nizak nivo "obzirnosti" povezan sa nezadovoljstvom zaposlenih sopstvenim rukovodiocem. Bilo je rezultata koji su ukazivali da najuspešnije rukovo enje proizlazi iz kombinacije "obzirnosti" i "iniciranja strukture", ali kasniji rezultati nisu potkrepili taj zaključak. Najzad se došlo do pitanja u kojim situacijama koja od ovih dimenzija rukovodilačkog ponašanja najbolje utiče na zadovoljstvo i rezultate rada zaposlenih29. Rezultati u vezi sa tim prikazani su pregledom 3.2., a odnose se na posredujuće ili moderator varijable iz skupine karakteristika podre enih saradnika, iz skupine karakteristika njima nadre enih rukovodilaca i iz skupine karakteristika zadataka koje oni obavljaju u svojoj organizaciji.
Pregled 3.2. Sitiiadone varijable za koje je na eno da moderiraju efekte rukovodilačkog ponašanja™ Karakteristike podre enih Karakteristike rukovodilaca stručnost, iskustvo, kompetentnost, poznavanje posla, nivo posla, očekivanja usmerena na vodu odnosi uticaja sa nadre enima, sličnost stavova sa stavovima nadre enog, sličnost ponašanja sa ponašanjem višeg rukovodstva vremenska urgentnost, fizičke opasnosti, spoljašnji stres, autonomija, obim posla, neodre enost, značaj zadatka, smisaonost zadatka, stopa dopuštenih grešaka

Karakteristike zadatka

29

Stogdill, R.M. (1975): Handbook of Leaderslnp, Glencoe, 111., Free Press, Yukl, G., (1981): Leadership in Organizations, Englewood Clift's, N.J., Prentice-Hall, Vecchio,R.P. (1995): Organizational Behavior, The Dryden Press, Fort Worth, New York, p. 346,
33

Integrativni MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA

3.3.1. MREŽA RUKOVO ENJA Situacioni pristup je, na nešto drugačiji način, napravljen i u prikazu kombinacija dva stila vodstva u različitim situacijama, koji je poznat kao raster ili mreža rukovo enja (Managerial gride). Ovaj prikaz je dat koordinatnim sistemom čija apscisa predstavlja devet stupnjeva "usmerenosti na proizvodnju" a ordinata devet stupnjeva "usmerenosti na ljude", kao dva stila vodstva koji se mogu kombinovati. Kako se vidi na slici 3.3.31, kombinovanjem dva osnovna stila dobija se pet karakterističnih kombinacija, koje mogu funkcionisati u odre enim situacijama.
1-9 Rukov enje zavičajnim klubom
5-5

9-9
Timsko rukov enje

9 visoka 8 7 Usme-6 renost 5 na 4 ljude 3 2 1 niska

Ruko vod. "čovek organizacije" Osiromaš. 1-1 rukov enje 1 2 3 4 5 6 7 niska Usmerenost na proizvodnju

Rukov enje autoritetom 9-1 8 9 visoka

Slika 3.3. Mreža rukovo enja

Kombinacija minimalne usmerenosti na ljude i minimalne usmerenosti na proizvodnju, (1-1) ili osiromašeno rukovo enje može se javiti u situacijama u kojima organizacija ili organizaciona jedinica nema ozbiljnijeg posla, ali nezavisno od toga opstaje. Kada se, recimo, u nekom reorganizovanju po inerciji zadrži neka organizaciona celina čiji rad više nije neophodan ili nije uklopiv u novi organizacioni kontekst. U nedavnoj prošlosti naše zemlje, to se doga alo sa sekretarijatima takozvanih "samoupravnih interesnih zajednica" koji su po ukidanju samoupravljanja ostali bez pravog posla, i pod nešto izmenjenim nazivima priključeni
31

Modifikovano po Vecchio, R.P., (1995), op.cit, p.347.; Original u Blake,R & Mouton, J.: The New Managerial Grid,, Houston: Gulf Publishing Co.,p.ll. 34

Vodstvo kao upravljanje organizacijskim ponašanjem

srodnim opštinskim službama. Njihovi šefovi su u novoj situaciji rukovodili uz minimalnu usredsre enost na posao i uz minimalnu usredsre enost na svoje saradnike, jer sve to više nije imalo značaja. Ovakva kombinacija stilova rukovo enja je vrlo slična lese fer (Laissez-faire) rukovo enju, koje smo opisali na prethodnim stranama. Kombinacija minimalne usredsredenosti na proizvodnju i maksimalne usredsredenosti na ljude tako e je moguća, čak i lako održiva u odre enim situacijama. Ova kombinacija se označava imenom "rukovo enje zavičajnim klubom" (1-9) i znači najveću usredsre enost na potrebe ljudi, jer u bitne ciljeve takvih organizacija, kakve su zavičajni klubovi, spada pre svega prijateljska atmosfera i druženje. Ako se desi da predsednik, recimo, zavičajnog kluba Piroćanaca u Novom Sadu, ne može da organizuje planiranu trodnevnu posetu Staroj Planini (proizvodnja), jer nekom članu kluba baš u aprilu ćerka sprema ispite, drugi još uvek vuče grip, a treći mora baš tog meseca da malo prištedi (ljudske potrebe), svi će biti zadovoljni kad on umesto trodnevnog izleta po ranije usvojenom programu, mimo programa nekoliko dana kasnije, priredi lepo jednodnevno druženje na Palicu. Za razliku od opisanih kombinacija koje se javljaju retko, rukovo enje po principu "čoveka organizacije" (Organization Man Management) je dosta rasprostranjen način rukovo enja masovnom proizvodnjom u velikim organizacijama. U ovoj kombinaciji (5-5), rukovodilac nastoji da održi redovni rad umerenog intenziteta uz zadovoljavajući nivo radnog morala, i ništa više od toga. To je u skladu sa koncepcijom čoveka organizacije, koji je adaptiran na "razu enu" podelu rada, koji ravnomerno obavlja svoje radne operacije ne tragajući za njihovim smislom, koji ne mora biti naročito zainteresovan za svoj posao, koji ne prebacuje normu (da ne bi proizvodio za zalihe), ali koji ne radi ni ispod normi kvantiteta i kvaliteta. Rukovo enje korišćenjem autoriteta i poslušnosti je kombinacija ekstremno visoke usmerenosti na proizvodnju ili produktivnost i krajnje niske usmerenosti na ljude (9-1), ali iako predstavlja logičku krajnost, nije tako retka. Ova kombinacija najbolje funkcioniše u situacijama u kojima su rezultati bitno više uslovljeni radnim procedurama nego kreativnošću izvršilaca posla. Poštovanje autoriteta, disciplinovano pridržavanje postupaka rada i poslušno izvršavanje naredbi, u tom smislu i u takvim situacijama, predstavlja osnovu efikasnosti rukovo enja. Primeri situacija u kojima ovaj tip rukovo enja dobro funkcioniše lako se mogu naći u vojnoj organizaciji, u ratnim ili drugim vanrednim okolnostima. Naravno i tu je potrebno razlikovati visoko programirane aktivnosti, kao što je, recimo, rad poslužilaca oru a brodske 35

Integrativni MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA

artiljerije u dejstvu, od izvršavanja zadataka u nepredvidivim situacijama u kojima su bitni snalaženje i inicijativa. Kombinovanje visoke usmerenosti na proizvodnnju i visoke usmerenosti na ljude (9-9), u mreži rukovo enja označeno kao timsko rukovo enje, karakteristično je za situacije u kojima postoji visok nivo me usobne zavisnosti u radnom procesu. U takvim situacijama ostvarivanje najboljih dostignuća je moguće samo ukoliko su svi članovi organizacije posvećeni njenim ciljevima i vrednostima i ukoliko sara uju u atmosferi uzajamnog poštovanja i poverenja. Pri tom je bitno da se postigne visoka usredsre enost i na produktivnost, odnosno na proizvodnju ili sopstvene zadatke svakog pojedinca, kao i visoka usredsre enost menadžera na ideje, osećanja, potrebe i probleme svakog od njih. Ovakva kombinacija stilova je karakteristična za vo enje timova, bilo da se radi o sportskim naučnim, razvojnim ili drugim ekipama, u kojima je bitan timski rad. Autori mreže rukovo enja kao situacionog modela vodstva, Blejk i Moutn 32, preporučuju timsko rukovo enje kao najbolji stil (ili kombinaciju stilova) vodstva, ali ostali elementi ovog modela, naravno, jasno ukazuju da ni ta preporuka ne važi u svim situacijama. 3.3.2. KONTINGENCIJSKI MODEL VODSTVA Još jedan situacioni model vodstva, koji je na osnovu svog istraživanja uobličio Fred Fidler33, prilično konkretno pokazuje kakve su situacije u kojima je efikasnija usmerenost na ljude i kakve su situacije u kojima je efikasnija usmerenost na zadatak. Da bi se dobro razumeo ovaj model najpre je potrebno obratiti pažnju na to kako je Fidler sa svojim saradnicima merio zastupljenost pojedinih stilova vodstva u praksi ispitivanih menadžera, kako je definisao i kvantifikovao pojedine elemente situacije, i kako je utvr ivao povezanost izme u primene pojedinih stilova vodstva i efikasnosti menadžera u različitim situacijama. Fidler i njegovi saradnici nisu direktno merili stilove vodstva koji su opisani u mičigenskim i Ohajo studijama, već su merili dve dimenzije koje odgovaraju tim stilovima, ali koje nisu shvaćene prvenstveno bihevioralno kao naučeni metod, već kao izraz odre enih osobina ličnosti menadžera. Te dimenzije su bile motivacija zadatkom (task motivation) koja odgovara "usmerenosti na posao" ili "iniciranju strukture" i motivacija odnosima (relationships motivation) koja odgovara "usmerenosti na zaposlene", odnosno
32 33

Blake, R. & Mouton, J., op.cit. Fiedler,F.E.(1967) :A Theory ofLeadership Effectiveness, New York, McGravv Hill, 36

Vodstvo kao upravljanje organizacijskim ponašanjem

"obzirnosti" u ponašanju vo e. Za merenje zastupljenosti motivacije zadatkom nasuprot motivaciji odnosima, korišćena je LPC skala (the Least Preferred Co-worker scale), kojom je ispitivani menadžer opisivao, tj. procenjivao, svog najmanje poželjnog saradnika. Ta osoba, koju menadžer treba da ima u vidu radeći sa LPC skalom, može biti neko od njegovih sadašnjih ili ranijih saradnika sa kojom je on imao najviše teškoća u obavljanju posla. Ova skala sadrži 16 parova poželjnih i nepoželjnih atributa, a menadžer je instruiran da za pojedine atribute označi jedan od osam stupnjeva, čime izražava zastupljenost odre ene karakteristike kod osobe koju ima u vidu. Taj način procenjivanja najmanje poželjnog saradnika prikazan je na slici 3.4.34, koja predstavlja isečak, odnosno uzorak stavki, iz LPC upitnika.
NAPETA 2 SARA UJE 8 DOSADNA 1 2 3 4 EFIKASNA NEEFIKASNA 5 6 7 8 7 6 5 4 3 2 ZANIMLJIVA 3 4 5 6 7 8 NE SARA UJE OPUŠTENA

8

7

6

5

4

3

2

1

Slika

3.4.: Uzorak parova atributa iz LPC-skale

Logika skorova u LPC skali da će "zadatkom motivisani menadžeri" , tj. oni koji su usmereni na zadatak, vrlo kritički procenjivati loše radnike jer cene samo uspeh u poslu. Menadžeri motivisani odnosima, tj. usmereni na ljude, cene prvenstveno ljudske odnose, pa će svog najmanje poželjnog saradnika procenjivati blago. Iz toga izlazi da visok ukupni skor na LPC skali znači visoku usmerenost na ljude, a nizak ukupni skor visoku usmevenost na zadatak. Naravno, jasno je da se LPC skala u suštini koristi za utvr ivanje zastupljenosti dvaju stilova vodstva kod datog menadžera, a ne za ispitivanje karakteristika njegovog "najmanje poželjnog saradnika". Situacione varijable su u kontingencijskom modelu posmatrane radi merenja povoljnosti situacije u kojoj se ostvaruje rukovo enje. Kao

34

Modifikovano i skraćeno prema Riggio,R.E. (1990), op cit. p.290. Moorhead,G. & Griffin,R.W. (1989) 37

Integrativni MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA

situacione varijable u tu svrhu su posmatrane "odnosi vode i saradnika", "struktura zadatka" i "moć položaja " menadžera. Odnosi vo e i saradnika tu su značili postojanje ili nepostojanje poverenja saradnika u vo u, njegove omiljenosti i poštovanja prema njemu. Ako je, recimo, menadžer nepopularan medu svojim saradnicima, onda to umanjuje povoljnost situacije, i obrnuto ako je menadžer u datoj sredini veoma popularan, to doprinosi da situacija rukovo enja bude povoljna. Struktura zadatka se ispituje klasifikovanjem radnih zadataka u nestruktuirane, tj. one čija je struktura krajnje jednostavna, i na struktuirane tj. one čija je struktura znatno složenija. Struktuiranost zadatka se ispituje na osnovu toga da postoji dobar fidbek, tj. da li su lako merljivi rezultati rada organizacije ili radne grupe, da li su njeni ciljevi jasno definisani, i da li su poznati ili jasni postupci za postizanje ciljeva. Moć položaja vo e se utvr uje na osnovu toga da li on može ili ne može nagra ivan i kažnjavati svoje suradnike. Moć položaja menadžera se praktično odnosi na to da li on može zaposliti i otpustiti saradnika, može li mu povećavati ili smanjivati platu, omogućiti ili onemogućiti napredovanje i tome slično. Za utvr ivanje ovih oblika moći nije bitno da li su oni zasnovani na formalnim ovlašćenjima konkretnog rukovodioca, ili proizlaze iz njegovog uticaja na one koji ta ovlašćenja imaju, već je presudno da li on njima raspolaže. Kombinovanjem podataka o odnosima vo e i saradnika, o stukturi njihovog zadatka i o moći položaja vo e, može se proceniti u kojoj meri je povoljna konkretna situacija rukovo enja. U Fidlerovom modelu je korišćeno osam kombinacija vrednosti situacionih varijabli, koje predstavljaju osam stupnjeva povoljnosti, odnosno nepovoljnosti, situacije rukovo enja. Kako se vidi na slici 3.5.3?, ovi stupnjevi, ili oktanti, kreću se od ekstrmno povoljne, preko osrednje povoljne, do ekstremno nepovoljne situacije rukovo enja.
SITUACIJA Najpovoljnija Najnepovoljnija Odnosi vo e i - -- 1 Dobri Dobri Dobri saradnika Dobri Struktura zadatka Moć položaja Oktanti Struktuiran Jaka Struktuiran Slaba Ne struktuiran Jaka Ne struktuiran Slaba

Loši Struktuiran Jaka

Loši Struktuiran Slaba

Loši

Loši Ne struktuiran Slaba

Ne
struktuiran Jaka

1

2

3

4

5

6

:

Slika 3.5. Povoljnost situacije u kontingencijskom modelu
35

Modifikovano po Vecchio,R.P., (1995), op.cit., p.364. 38

Vodstvo kao upravljanje oi-ganizacijskim ponašanjem

Dovodeći u vezu podatke dohijene primenom LPC skale, tj. merenje varijable stil vodstva, sa merenjem situacionih varijabli koje je objedinjeno klasifikovanjem u oktante kao skrorove povoljnosti situacije rukovo enja, i sa merenjem rezultata rada posmatrane organizacije, Fidler i njegovi saradnici su utvrdili glavne rezultate svog istraživanja, koji su prikazani našom slikom 3.6. 36. Kako se može videti iz ove slike, suština Fidlerovog kontigencijskog modela vodstva je da stil "usmerenost na zadatak" daje bolje rezultate u ekstremno povoljnim i u ekstremno nepovoljnim situacijama rukovo enja, dok stil vodstva "usmerenost na odnose" daje bolje rezultate samo u srednje povoljnim situacijama. Prostije rečeno, stil "usmerenost na odnose" ne pomaže u krajnje lošim opštim situacijama, a krajnje povoljnim situacijama nije ni potreban, ali je zato dragocen u više manje normalnim situacijama, jer je tada bolji od "usmerenosti na zadatak" koja tada ne funkcioniše. Većina autora podrazumeva da se Fidlerovi rezultati odnose i na srodne bihevioralne stilove vodstva iz drugih modela ("usmerenost na ljude" nasuprot "usmerenosti na proizvodnju", i na "obzirnost" na suprot "iniciranju strukture"), ali istovremeno skreću pažnju da se pritom radi o različito operacionalizovanim varijablama. U vezi sa tim, kritike Fidlerovih rezultata se prvenstveno odnose na validnost LPC skale, koja u nekim kasnijim istraživanjima nije mogla biti potvr ena.

Dobri

Slabi Oktanti Situacija l 2 Povoljna 3 4 5 Osrednja 6 7 Nepovoljna „^ ^ m ^^^^^

Stil: "usmerenost na zadatak" Stil: "usmerenost na odnose"

Slika 3.6. Kontingencijski model vodstva

36

Modifikovano po Vecchio, R. P., (1995), op.cit., p.365. 39

Integrativni MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA

3.3.3. TEORIJA PUT - CILJ Situaciona teorija Put - cilj drugačije nego u Fidlerovom modelu definiše i stilove vodstva, koji stoje na raspolaganju menadžerima, i situacione varijable. Autori ove teorije Martin Evans37 i Robert Haus38 smatraju da menadžeri treba pre svega da budu "facilitatori" koji će olakšati radnoj grupi da postigne odgovarajuće zadovoljstvo, motivaciju i izvršenje posla. Jedan od načina, koje menadžeri radi toga koriste, je da nagrade učine zavisnim od ispunjenja ciljeva. Uz to je bitno da menadžeri pomognu svojim saradnicima u osvetljavanju puteva koji vode ostvarenju ciljeva, a time i razjašnjavanju načina kojima se mogu dobiti željene nagrade. Da bi pomogao grupi da ostvari takve svoje ciljeve menadžer može primeniti jedan od sledeća četiri stila vodstva, tj. četiri oblika rukovodilačkog ponašanja: direktivno, dostignućima orijentisano, podržavajuće ili participativno ponašanje. Direktivno ponašanje ili direktivno vodstvo, znači davanje sugestija i detaljnih instrukcija o tome kako treba obaviti posao, zahtevanje izvršavanja zadataka i insistiranje na pridržavanju standardnih pravila. U takvom rukovodilačkom ponašanju dominira preciziranje uputstava i procedura, utvr ivanje planova i pravila rada, i koordiniranje aktivnosti različitih saradnika. Ovaj oblik rukovodilačkog ponašanja je srodan dimenziji "iniciranje strukture", iz Ohajo studija. Dostignućima orijentisano ponašanje (ili vodstvo) je usredsre eno na radne rezultate kao ostvarenja saradnika. a uključuje postavljanje izazovnih ciljeva i iskazivanje poverenja u saradnike, odnosno očekivanja njihovih izuzetnih dostignuća. Podržavajuće ponašanje, ili podržavajuće vodstvo, znači usmerenost na ljudske odnose me u članovima grupe i na njihovu dobrobit. Ovaj stil uključuje negovanje prijateljske atmosfere na radu, a srodan je "obzirnosti" iz Ohajo studija i "podržavajućem rukovo enju" iz preporuka mičigenske škole. Participativno ponašanje, ili participativno vodstvo, znači podstcanje saradnika da igraju aktivnu ulogu u grupnom planiranju i odlučivanju. Ovaj stil podrazumeva deljenje informacija o tome kako se
37

Evans, M. G. (1970): The Effects of Supen<isory Behavior on the Path-Goal Relationship,Organizational Behavior and Human Performance 5/70, p.p.277-298,; 38 House, R. J. (1971): A Path-Goal Theory of Leader Effectiveness, Administrative Science Qaterly 16/71 pp.321-338 ;
40

Vodstvo kao upravljanje organizacijskim ponašanjem

najbolje može obaviti posao, kao i traženje njihovih mišljenja i sugestija. Za razliku od Fidlerovog modela u kome se pojedini stilovi vodstva javljaju kao relativno trajne karakteristike odre enih ličnosti, po teoriji put-cilj jedan isti menadžer može, koristiti bilo koji od četiri stila, zavisno od vrste posla koji je u pitanju i zavisno od osobenosti članova radne grupe (slika 3.7.39).
SITUA CIONI FAKTORI Osobenosti saradnika: - Lokus kontrole - Opažene sposobnosti 'Ponašanje vo e: - Direktivno - Podržavaj uće - Participativno - Dostignuć. usm. Motivacija saradnika za izvršenje posla

SITUACIONI FAKTORI Obeležja sredine :

- Struktura zadatka - Sistem autoriteta - Radna grupa

Slika 3.7. „Put-cilj" model vodstva Ako je, recimo, posao jednostavan, rutinski i lako razumljiv, i ako su članovi radne grupe iskusni i motivisani za rad, direktivno vodstvo za njih neće biti prikladno. Nasuprot tome ako je situacija nejasna i uspeh u poslu neizvestan a radnici nedovoljno iskusni, onda će oni rado prihvatiti direktivno vodstvo, jer ih ono vodi do rezultata koje sami teško da bi mogli postići. U situacijama velike izloženosti stresogenim uslovima rada, na dobar prijem nailazi podržavajuće ponašanje menadžera, a participativno ponašanje je dragoceno ukoliko je, s obzirom na problematiku posla i kompetentnost saradnika, važno imati što više inicijativa, originalnih rešenja ili novih ideja.

39

Modifikovano prema Moorhead,G. & Griffm,R.W. (1989), op.cit. p.335.
41

Integrativni MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA

U prvoj vrsti situacionih faktora, koja se odnosi na osobenosti saradnika, jedan se odnosi na to da li kod članova radne grupe preovla uje unutrašnji ili spoljašnji "lokus kontrole ", tj. individualna sklonost da uzroke onoga što im se doga a vide u svom ponašanju, ili sklonost da uzroke zbivanja pripisuju tu im postupcima, odnosno spoljašnjim činiocima. Logično je da osobe sa naglašenim unutrašnjim lokusom kontrole radije prihvataju participativno vodstvo, dok osobama sa spoljašnjim lokusom kontrole više odgovara direktivno vodstvo. Slično tome deluje i činilac "opažanja sopstvenih sposobnosti. Osobama koje svoje sposobnosti opažaju boljima, odnosno dovoljno dobrima za izvršenje zadatka, više odgovara participativno vodstvo, nego osobama koje skromnije opažaju svoje sposobnosti. U drugoj grupi situacionih činilaca, pored već opisanog uticaja strukture zadatka, deluju i sistem autoriteta, kao i karakteristike radne grupe. Sistem autoriteta koji je formalno definisan u široj organizacionoj celini, ne zavisi ni od menadžera kao pojedinca ni od radne grupe kojom on rukovodi, ali značajno utiče na njihove odnose. Ako je taj sistem centralizovan i strogo hijerarhijski postavljen, onda će on uslovljavati direktivno ponašanje svih menadžera, i obrnuto ako je decentralizovan, dopuštaće participativno vodstvo u hijerarhijski nižim jedinicama. Nasuprot formalnoj odre enosti sistema autoriteta, karakteristike radne grupe su pretežno neformalno odre ene dinamikom socijalne interakcije unutar njih samih. Ako su odnosi u grupi takvi da pojedinac ne dobija u njoj dovoljno podrške i razumevanja, utoliko će za njega biti dragocenije podržavajuće ponašanje menadžera. Na sličan način je preferiranje pojedinih stilova vodstva uslovljeno i drugim karakteristikama radne grupe. Bilo je više istraživanja kojima su potvr eni različiti aspekti teorije put-cilj 40, ali se ne bi moglo reći da su sve njene postavke proveravane i potvr ene 41. Njena vrednost je u tome što pruža dobar okvir za dalja istraživanja vodstva i što je značajno doprinela prevazilaženju univerzalističkog, odnosno, afirmisanju kontingencijskog pristupa.

40

Vecchio,R.P., (1995), op.cit., p.369. Yukl,G.A. (1981): Leadership in Organizations, Englevvood Cliffs, N.J., PrenticeHall,
4 1

42

Vodstvo kao upravljanje organizacijskim ponašanjem

3.3.4. STILOVI MENADŽERSKOG ODLUČIVANJA Stilovi vodstva uključuju i ponašanje menadžera u odlučivanju, o kome je 70-tih i 80-tih godina razvijen i upotpunjavan poseban teorijski model, poznat kao Vrum - Jeton - Jagova teorija 42 koja se odnosi na primenu različitih načina menadžerskog odlučivanja zavisno od situacije. Procenjujući situaciju na osnovu nekih njenih karakteristika, dakle na osnovu situacionih varijabli, menadžer odabira jednu od pet strategija odlučivanja, ili neku od njihovih kombinacija. Tih pet strategija, načina ili stilova odlučivanja, koje menadžerima stoje na raspolaganju, prikazane su pregledom 3.3.43.
Pregled 3.3.: Pet stilova menadžerskog odlučivanja

Naziv stila AUTOKRATSKI STILI AUTOKRATSKI STIL II KONSULTATIVNI STILI KONSULTATIVNI STIL II GRUPNO ODLUČIVANJE

Oznaka AI Ali CI

Opis stila Menadžer donosi odluku sam na osnovu svojih informacija Menadžer traži informacije od podre enih, ali odlučuje sam Menadžer razmatra situaciju, traži informacije i procene od podre enih pojedinačno, a odlučuje sam Menadžer se sastaje sa podre enima kao grupom, zajedno razmatraju situaciju, ali on odlučuje sam Menadžer sa podre enima kao grupom diskutujc o situaciji i zajedno odlučuju

C II

G

Situacione varijable koje menadžer treba da ima u vidu prilikom opredeljivanja za jedan od navedennih stilova ili načina odlučivanja mogu se identifikovati kroz sedam pitanja, na osnovu kojih se razvija model tipa "drveta odlučivanja" (slika 3.8.). Moguće je napraviti više varijanti drveta odlučivanja prilago enih tipu problema i organizacijskog konteksta, a u izvornoj literaturi se javljaju četiri varijante. Jedna varijanta je napravljena
42

Vroom,V.H. & Yetton,Ph.H. (1973): Leadership and Dedsion Making, Pittsburgh, Penn., University of Pittsburgh Press, Vroom,V.H. & Jago,A.G. (1988): The New Leadership, Englevvood Cliffs, NJ., Prentice-Hall, 43 Modifikovano prema Riggio,R.E. (1990), op.cit., p. 296, 43

Integrativni MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA

za situaciju individualnog odlučivanja u kojoj nema mnogo vremena, druga za situaciju individualnog odlučivanja u kojoj ima dovoljno vremena za donošenje odluke, treća za situaciju grupnog odlučivanja u kojoj nema dovoljno vremena, i četvrta za situaciju grupnog odlučivanja u kojoj ima dovoljno vremena, recimo za obučavanje i uvežbavanje saradnika za učešće u donošenju odluka. U modelu odlučivanja koji ovde prikazujemo, menadžer identifikuje pojedine elemente situacije (situacione varijable) kroz sledećih sedam pitanja: A. Da li su u ovom problemu važni zahtevi kvaliteta? B. Imam li dovoljno informacija za donošenje kvalitetne odluke ? C. Da li je problem struktuiran ? D. Da li je prihvatanje odluke od strane podre enih važno za njenu uspešnu primenu ? E. Ako sam donesem odluku, mogu li očekivati da će je moji saradnici prihvatiti ? F. Da li je mojim saradnicima stalo do ciljeva preduzeća da bi se uključili u rešavanje ovog problema ? G. Da li je verovatno da će konflikt me u mojim podre enima biti iznad odabranih rešenja ? Kako se vidi na slici 3.8. 44, na "drvetu odlučivanja" su u prvom gornjem redu upisana slova su koja označaju pojedina pitanja (od A do G) a u vertikalnim poljima ispod tih slova prikazane su tačke odluke, iz kojih idu uvek po dve linije - jedna punija koja predstavlja odgovor "Da" i jedna tanka koja predstavlja odgovor "Ne". Odgovarajući na ta pitanja, s leva na desno, menadžer dolazi do izbora strategija koje su primenjive u datoj situaciji a koje su ubeležene u pravougaonicima na desnoj strani slike. Prateći granu odlučivanja na vrhu slike, vidimo da je odgovor na pitanje "A" (Da li su u ovom problemu važni zahtevi kvaliteta?) negativan, što pokazuje prva tanka linija koja se penje koso naviše. U sledećoj tački odluke, punija linija koja se spušta koso nadole pokazuje pozitivan odgovor na pitanje "D" (Da li je prihvatanje odluke od strane podre enih važno za njenu uspešnu primenu ?). Prateći negativan odgovor u novoj tački odlučivanja (E : Ako sam donesem odluku, mogu li očekivati da će je moji saradnici prihvatiti ?), kosom tankom linijom na dole, dolazimo ishoda "3 : G", što znači da je u toj situaciji najpreporučljivija strategija grupnog odlučivanja.

44

Modifikovano prema Vecchio, R.P. (1995): op.cit. p.373. 44

Vodstvo kao upravljanje organizacijskim ponašanjem

A

B

C

D

E

F

G

Slika 3.8. Vnim-Jeton-Jagov model odlučivanja

Ovakav princip izbora strategije odlučivanja može se ilustovati jednim slučajem iz autorovog rukovodilačkog iskustva, koji je opisan u ilustraciji 3.1. Izvesne kritičke primedbe na račun primenjivosti Vrum - Jeton Jagovog modela, ticale su se toga da odgovori "da" i "ne" u drvetu odlučivanja, u praktičnim situacijama ne mogu biti tako izričiti, jer se uvek ne radi o dihotomijama. Vrum i Jago su u vezi sa tim razvili i modifikacije osnovnog modela u kojima se koriste procene i sračunavanja verovatnosti pojedinih ishoda. Napravljeni su i odgovarajući kompjuterski programi da bi se menadžerima olakšale procene situacije odlučivanja. Time se, me utim, otišlo u drugu krajnost, jer je čitav postupak postao suviše komplikovan, pa su se menadžeri u praksi opet vratili veštački dihotomizovanim odgovorima "da" i "ne".

45

Integrativni MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA Ilustracija 3.1.: Individualno i grupno odlučivanje Kao mladi Direktor Kadrovskog sektora Zavoda "Crvena zastava" u dva različita slučaja primenio sam, s obzirom na različitost situacije, dva potpuno suprotna načina odlučivanja. U prvom slučaju, od Generalnog direktora sam, kao i ostali direktori, dobio naredbu da za zaposlene u svom sektom obezbedim svakodnevno snabdevanje odgovarajućom količinom mineralne vode, jer je tih dana gradski vodovod radio samo po par sati dnevno (radilo se o jednoj velikoj krizi vodosnabdevanja). Trebalo je, dakle, proceniti koliko vode je potrebno po pojedincu i, na osnovu aktuelnog brojnog stanja, sračunati potreban broj boca mineralne vode dnevno, pa zatim napisati, potpisati i poslati nanidžbinu našem snabdevaču. U momentu kada sam pročitao naredbu, spremao sam se za neki sastanak, pa sam zamolio svoju sekretaricu da sama odluči koliko nam gajbica vode treba i da mi donese narudžbinu na potpis. Nije mi ni na pamet palo da konsultujem, recimo prvi krug svojih suradnika, načelnike službi, ili čak sve zaposleneu Sektom, jer se radilo o banalnoj odluci, i nije bilo bitno hoće li odluka biti baš kvalitetna, tj. da li ćemo namčiti malo više ili malo manje mineralne vode. U drugom slučaju situacija odlučivanja bila je daleko složenija. Sprovodeći privrednu reformu, ondašnji Radnički savet našeg preduzeća je odlučio da se broj zaposlenih u službama smanji za 30%, tako što će višak službenika, posebno onih koji nemaju odgovarajuću stručnu spremu hiti premešten u proizvodnju, odnosno upućen na prekvalifikaciju. Po toj odluci, trebalo je da svi direktori pripreme liste viška zaposlenih u svojim organizacionim jedinicama, kao i predloge prerasporedivanja. Mnogi od onih koji nisu imali potrebnu stručnu spremu i koji su se mogli smatrati viškom, došli su ranije iz teških uslova rada u proizvodnji na atraktivnijaslužbenička radna mesta, uglavnom zahvaljujući svom angažovanju u samoupravnim organima, u sindikatu ili u partijskim organizacijama 45. Oni su bili ogorčeni mogućnošću vraćanja u proizvodnju, i spremni da osporavaju liste koje budu pripremili njihovi direktori, uobičajenim optužbama na račun subjektivnosti, u pogledu izbora kriterijima , ili o navodnom proganjanju zbog kritika izrečenih na zborovima radnika ili na sednicama samoupravnih organa. Zbog toga, a i zbog ostalih aspekata delikatnosti odluke o listama viškova, ja sam, kao i ostali direktori, nastojao da o tome ne odlučujem sam. I o kriterijumima, i o imenima i o izuzecima, konsultovao sam se sa kolegijumom rukovodilaca, a o svemu tome sam tražio i javnu raspravu na "Zboru radnih ljudi". Time je bar delimično bio ublažen šok utvr ivanja viškova zaposlenih, i njihovog upućivanja u proizvodnju.
45

O ovoj vrsti korumpiranja samoupravljača i političkih aktivista, objavljivao sam svojevremeno posebne analize, na primer Cukić, B. (1969): Patologija, tehnologija i kultura samoupravljanja, Samoupravljačka iskustva, god.III, br.1-2, Kragujevac, str. 134-144 46

Doktrina ljudskih resursa

4. DOKTRINA LJUDSKIH RESURSA U uvodu knjige, ukratko je rečeno šta se podrazumeva pod ljudskim resursima i na šta se odnosi proces upravljanja ljudskim resursima. To ćemo ovde najpre rezimirati u nekoliko rečenica, da bismo zatim šire razmotrili osnovne postavke škole ljudskih resursa, ili učenja odnosno doktrine o ljudskim resursima. Ljudski resursi su bogatstvo koje odre ena organizacija ima, ili koje joj je dostupno a koje je u ljudima ili onome što ljudi sobom donose. Naglašavanje da se radi o "bogatstvu" ili o "kapitalu" firme, znači da ljudski resursi ne mogu biti prosto svedeni na "radnu snagu" ili "troškove radne snage", kako se često čini u udžbenicima ekonomike preduzeća. Bitno je, dakle, tretirati ljudske resurse kao kapital koji terba očuvati i uvećavati, u koji vredi ulagati i kojim se ne može gazdovati prosto kroz kresanje troškova ili dopuštanje povećavanja troškova radne snage, bez obzira na rasipanje te vrste bogatstva. Umesto prostog podešavanja tekućih troškova za radnu snagu, kod upravljanja ljudskim resursima je u pitanju strateško zajedničko ulaganje u ljudski kapital koji će pojedinac i organizacija zajednički eksploatisati u budućnosti. Strateški pristup upravljanju ljudskim resursima predstavlja proširenje standardnih kadrovskih funkcija, tj. upravljanja personalom, uključivanjem svih vidova organizacijsko - psihološkog konteksta i razvoja ljudskih resursa Ovo uključivanje konteksta i razvojne perspektive odnosi se na sve tri komponente upravljanja ljudskim resursima, koje smo izdvojili u uvodu. U definisanju i oblikovanju strukture znanja i sposobnosti uključivanje konteksta znači ne samo dijagnostikovanje onoga što je potrebno u sadašnjim aktivnostima, već i predvi anje znanja i sposobnosti potrebnih u najverovatnijim pravcima razvoja delatnosti organizacije. To dalje znači upoznavanje strukture znanja i sposobnosti raspoloživih ili dostupnih ljudi, a zatim utvr ivanje znanja i sposobnosti koje u aktuelnoj strukturi nedostaju a koje su bitne u razvojnoj perspektivi. Najzad, to znači i sagledavanje puteva kojima se može doći do potrebnih znanja ili do ljudi sa potrebnim znanjima i sposobnostima, kao i samo sticanje tih znanja ili angažovanje takvih ljudi. Važno je
47

Integrativni MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA

imati u vidu da su ljudska znanja i sposobnosti dobrim delom skriveni resursi pa dijagnostikovanje njihove strukture ne može ličiti na knjigovodstveno utvr ivanje stanja zaliha i potreba u opipljivim resursima, recimo, nekom materijalu. Za razliku od inventarisanja i planiranja opipljivih resursa, dakle, ovde su u pitanju skriveni resursi čijem se otkrivanju i razvijanju menadžment mora ozbiljno posvetiti, zajedno sa ekspertima za odgovarajuće delatnosti i sa psiholozima i andragozima. Prvenstveno zato što se radi o sagledavanju poslova u njihovoj razvojnoj perspektivi, o relativno hipotetskom sagledavanju znanja i sposobnosti potrebnih za obavljanje tih poslova, kao i o sagledavanju znanja, sposobnosti ili talenata ljudi koji još nisu imali prilike da ispolje svoje mogućnosti, pa ih često ni sami nisu svesni. Jedna slikovita analogija koja se u kontekstu otkrivanja skrivenih resursa u nama samima ili u našim saradnicima, često se pominje na seminarima iz takozvane "psihologije uspeha", je priča o zlatnom Budi, koju ću prepričati u ilustraciji 1.1.
Ilustracija 4.1.: Zlatni Buda i otkrivanje skrivenih resursa Doga a se i danas da se u džunglama Kambodieslučajno otkrije prastari hram, koji je vekovima tu stajao napušten i zaboravljen, zarastao u bujlno raslinje. Kada je jedan takav hram bio igrom slučaja otkriven, prostor oko njega je raskrčen, gra evina je očišćena i popravljena. Glavna relikvija koja je otkrivena u unutrašnjosti hrama bio je džinovski Budin kip izvajan u terakoti. Obnovljeni su i verski obredi u hramu, a najznačajniji me u njima predstavljao je neku vrstu procesije ili litija u kojoj su vernici na specijalnoj nosiljci, uz molitve i pevanje, nosili preteški Budin kip, podužim putem oko hrama. U tu svrhu napravljena je čvrsta drvena nosiljka na kojoj je kip laganim hodom nosilo šesnaest ljudi. Jedne godine, tokom svečane procesije, popustila je jedna prcčaga za nošenje, dva čoveka su sa jedne strane posrnula, teški kip se nakrenuo i na opšti užas pao. Svi su pritrčali da pomognu, ali srećom niko nije bio povre en.Ispod velike pukotine u terakoti nešto je zablistala, obloga od terakote je otpala i ukazao se veličanstveni Budin kip od zlata. Otkriveni su skrivena lepota i bogatstvo u oblozi od pečene gline. Nekada davno verovatno štiteći svoj manastir od pljačkaša monasi su sakrili zlatnog Budu oblogom od terakote. Alegorijska značenje ove priče je da se u svakom od nas krije neslućeno blago koje samo ponekad biva otkriveno, i tada zablista punim sjajem.

Uključivanje konteksta i razvojne perspektive nalazimo i u komponenti "praćenje i razvijanje motivacione strukture" članova organizacije. U ovoj komponenti ULJR, pored direktnih motivacionih
48

Doktrina ljudskih resursa

podsticaja, tj. materijalnih nadoknada i psiholoških nagrada (pohvala, priznanja i si.) za obavljeni rad, podrazumeva se i razvijanje podsticajnog organizacijsko - psihološkog konteksta. To je pre svega omogućavanje takvog neformalnog organizovanja i grupnog struktuiranja koje će pružiti pojedincu osećaj pripadnosti radnoj grupi i organizaciji, kao i socijalni prostor u kome se on može kreativno ispoljiti preuzimajući raznovrsne uloge i zadovoljavajući svoje potrebe za samopoštovanjem i za samoaktualizovanjem. Sagledavanje razvojne perspektive motivacione strukture znači bavljenje promenama motivacije koje će nastati u uslovima budućeg višeg nivoa kompetentnosti zaposlenih i pod uticajem toga što će oni preuzimati nove složenije i odgovornije radne uloge. Menjanje motivacije će se pri tom maniifestovati kao podizanje nivoa zahteva i očekivanja onih koji će biti svesni tadašnjeg svog većeg radnog doprinosa. Moguće je, naravno, da retki veoma kompetentni pojedinci koji sada znaju da nemaju konkurencije, kasnije snize nivo svojih zahteva i očekivanja, kada mnogi drugi pojedinci postignu takav isti nivo kompetentnosti. U trećoj komponenti ULJR "analiza i razvoj sistema uloga i timova" kontekst predstavljaju, pre svega, organizacijsko psihološka klima date firme i organizacijska kultura društva u kome ta firma deluje. Važno je znati da organizacijska kultura jedne sredine uključuje veći broj često suprotnih kulturnih obrazaca organizacijskog ponašanja, recimo "kult najamnog radnika", naporedo sa kultom "pripadnika organizacije", ili na primer, obrasci saradnje i zajedništva u grupama naporedo sa obrascima intragrupnog rivalstva . Ovi raznorodni kulturni obrasci predstavljaju ustvari različite varijante ponašanja, ili različite verzije uloga za koje se pojedinac može opredeliti. Organizacijska kultura, kao i kultura uopšte, sporo nastaje i ne može se menjati nekim tekućim intervencijama menadžmenta. Moguće je, me utim, da se odre enom poslovnom filozofijom favorizuju neki, već postojeći kulturni obrasci organizacijskog ponašanja i da se drugi, njima suprotni obrasci marginalizuju u organizacijskoj praksi. Takvo vrednosno usmeravanje, koje se kao poslovna filozofija, politika ili strategija, može menjati od vremena do vremena, predstavlja ustvari organizacijsku klimu. U tom smislu, izgradnja odre ene organizacijske klime kao favorizovanje poželjnih elemenata organizacijske kulture, predstavlja strateški aspekt upravljanja ljudskim resursima posredstvom uloga i timova^.
1

Čukić, B., Kurbalija, D. i Kosanović, B. (2002): Merenje organizacijske kulture: komponentnipristup, Sociologija Vol.XLIV, N° 3,str.271-284. 49

Integrativni MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA

Postojanje gotovih kulturnih obrazaca organizacijskog ponašanja u organizacijama, radnim grupama i timovima ne znači da su organizacijske uloge fiksirane i nepromenljive. Naprotiv, kombinovanjem ustaljenih obrazaca dobijaju se nova ostvarenja, a modeli ponašanja se iz jednih uloga mogu prenositi u druge 2. To obično znači obogaćivanje nove interpretacije poznatih uloga. U teoriji uloga je, tako e, dobro poznato "stvaranje uloga" koje se javlja u situacijama konflikta uloge, odnosno, u situacijama kada postojeći obrasci ne zadovoljavaju sve učesnike u interakciji 3. Bilo da se pristupa sa aspekta znanja i sposobnosti, bilo sa apekta motivacije, ili sa aspekta uloga i timova, upravljanje ljudskim resursima se može odnositi na sve zaposlene, na neke kategorije zaposlenih, na neke grupe ili na odre ene pojedince. Ukoliko su u pitanju svi zaposleni bavićemo se sistemom obuke i obrazovanja, opštom primenom odabranih motivacionih mehanizama, odnosno sistemom uloga i timova4. Ukoliko su u pitanju pojedinci ili manje grupe ljudi bavićemo se specifičnim programom edukacije, posebnim motivacionim merama, odnosno, otkrivanjem posebnih uloga za posebne pojedince ili nove podele uloga u postojećim timovima, ili pak razvijanjem novih timova. Dragocene mogućnosti novih rešenja su, me utim, često zamagljene nekom vrstom "slepila za novo" me u menadžerima unutar organizacije, i boljim uočavanjem novih mogućnosti od strane spoljnih konsultanata i drugih "autsajdera". Ta vrsta slepila nestaje na kratko u nekim dramatičnim situacijama, ili kao posledica sistematskog traganja za skrivenim resursima. Primer za to može biti slučaj iznet u ilustraciji 4.2., u kojoj je opisan slučaj otkrivanja čoveka za izuzetno važnim znanjima i sposobnostima, a koji je godinama bio prisutan ali nepoznat i neprimećen.

2

Čukić, B. (1994): Organizacijska multikulturalnost i kulturni identitet pojedinca, Ličnost u višekulturnom društvu, ( urić, . ur.), Vol.L, Odsek za psihologiju, Filozofski fakultet Novi Sad, str. 53-62, 3 Moreno J. L. (1962): Osnovi sociometrije (Who Shall Survive ?), Savremena škola, Beograd; 4 Čukić, B. (2004): Organizaciono ponašanje u ulogama i grupama, ICIM+, Kruševac (poglavlja o ulogama i izgradnji grupne strukture) 50

Doktrina ljudskih resursa Ilustracija 4.2. : Još jedan ekspert za ozubljenje na glizonima U vreme kada je "Fabrika automobila Zastava" sve više izvozila, autor ove knjige je bio odgovoran za kadrove u toj fabrici. Na kolegijumima Direktora Fabrike često se raspravljalo o ovom ili onom uskom grlu u proizvodnji, koje bi pretilo da ugrozi rokove isporuke, i recimo zadržavalo brod sa automobilima, koji je trebalo da isplovi iz luke Bar. Cesto je bilo bitno da li će se dnevno proizvesti 600 ili 700 automobila, a doga alo se da zbog zastoja na nekoj proizvodnoj liniji, ne vredi što su sve ostale Unije proizvele dovoljne količine delova ili sklopova, kada nedostatak nekog dela onemogućava planirano kompletiranje vozila. Ne retko je uzrok takvih zastoja bila linija ozubljenja u tadašnjem OOUR-u "Mehanička obrada". Proizvodnja zupčanika spada u najdelikatnije proizvodne operacije jer zahteva izuzetno visok nivo preciznosti u obradi i znalačku upotrebu mašina čuvene marke "Gleason", na kojima se to radi. Pravi ekspert za poslove ozubljenja na ovim mašinama je bio načelnik radionice majstor Dobri, što mu je bio nadimak prema imenu Dobrivoje. Kada je firma Glizon organizovala obuku za korisnike svojih mašina, fabrika je poslala u Ameriku majstora Dobrog i on je tamo naučio sve što je trebalo. Po povratku, mnogo puta je dokazivao svoje znanje i umenje, uglavnom otklanjajući kvarove i zastoje na svojim glizonima.Zbog toga je na kolegijumima Direktora Fabrike automobila često pominjan majstor Dobri i pozivan kad treba nešto hitno uraditi. Doga alo se da ga zovu iz treće smene u sred noći, a ponekad ga je vozač sa kampanjolom pronalazio u njegovoj vikendici u jednom od obližnjih sela. Njegovi prijatelji seljaci bili su već navikli da ih u sred razgovora, ili recimo u sred večere, prekine čovek koji je iznenada došao da vozi Dobroga u Fabriku. Čini mi se kao da ga gledam kako se on u takvim prilikama, pun važnosti predpostavljam, užurbano spretna i pozdravlja u maniru "oprostite dužnost zove" i odlazi da pokrene liniju ozubljenja. Dogodilo se, me utim, jednom da Dobri nije mogao da do e.Bio je u bolnici na tečenju. I mene i Direktora Mehaničke obrade uhvatila je panika. Direktor Fabrike nas jeljutito pitao "Pa imate li vi, pobogu, nekog drugog sem Dobrog, za ovakve situacije? ". Mi smo slegali ramenima, a on je pitao "A zašto nemate? ". Mi smo opet slegli ramenima, a onda se čini mi se Direktor održavanja prisetio da je majstor Dobrom prilikom otklanjanja kvarova uvek pomagao jedan mla i čovek sa crnim brčićima. Odmah smo potražili i nekako pronašli "mla eg čoveka sa crnim brčićima", pitali ga da U on može da otkloni kvar na glizonima. On je glatko odgovorio "Trebalo bi da mogu. ". Dobio je zadatak i počeo da radi. Posle izvesnog vremena ozubljenje je ponovo krenulo. Celog narednog dana su sumnjičavi direktori navraćali do glizona da vide šta se dešava,zvali telefonima i jedni druge obaveštavali ... i pominjali onog sa crnim brčićima. Još mu ni ime nisu znali,ali su shvatili da im se ukazao jedan novi "resurs", još jedan ekspert za glizone. Meni je to bio nauk da se u otkrivanju i identifikovanju ljudskih resursa ne treba osloniti na slučajna otkrića već da za njima treba tragati, analizirati i smišljati koji ljudi mogu preuzeti koje uloge, i kad god je moguće oprobavati ljude u novim ulogama. 51

Integrativni MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA

4.1. OD LJUDSKIH ODNOSA DO LJUDSKIH RESURSA

Različita shvatanja odnosa pojedinca i organizacije su razvijana u različitim teorijama ali su najmarkantnije uobličena u tri organizacijske doktrine, koje smo pominjali na početku drugog poglavlja ove knjige (strane 7 i 8). Najstarija doktrina poznata pod imenom "naučna organizacija rada" ili "naučno rukovo enje" (Scientific Management) je svodila odnos izme u pojedinca i organizacije uglavnom na to da radnik obavlja tačno odre ene radne operacije za tačno odre enu nadnicu. On je u organizaciji nalazio zadovoljenje svojih materijalnih potreba, ali tamo nije bilo ljudskog poštovanja ni razumevanja, prijateljske saradnje, ni osećanja pripadnosti radnoj grupi ili firmi. Nije mogao naći ni "inspirativnu radnu ulogu primerenu razumnom ljudskom biću" 5, jer se od njega tražilo da ne razmišlja svojom glavom već samo da radi tačno po uputstvima. On je, dakle, u organizaciji zadovoljavao samo svoje materijalne potrebe, jer mu je rad obezbe ivao egzistenciju i materijalnu sigurnost. Taj rad mu, me utim, nije obezbe ivao zadovoljenje socijalnih potreba, potreba za poštovanjem i samopoštovanjem, kao ni potreba za samoaktualizacijom. U takvim okolnostima za menadžment nije bilo važno da li su radnici zadovoljni ili ne, već je bilo bitno da su oni ugovorenom platom bili obavezani da rade. Posledica takvih odnosa bila je nedovoljna motivisanost radnika, padovi produktivnosti i porast apsentizma, fluktuacije i ostalih oblika patologije rada6. Do promena takvog pristupa došlo je kada se pojavila doktrina ljudskih odnosa, po kojoj je bilo bitno da članovi organizacije budu zadovoljni jer je to uslov boljeg zalaganja u radu. Menadžment može učiniti da radnici budu zadovoljni omogućavajući, pored odgovarajućih zarada, zadovoljenje ostalih njihovih potreba, a pre svega socijalnih potreba u odnosima sa rukovodiocima, u odnosima unutar svoje radne grupe i u svojstvu pripadnika organizacije. Omogućavanjem izvesnih oblika neformalnog organizovanja, negovanjem saradnje u radnim grupama i jačanjem osećanja pripadnosti, menadžment može postići
5

Čukić,B. (2003): Psihologija rada: uskla ivanje čoveka i posla, ICIM + , Kruševac, str. 10, 6 March & Simon (Merč, Dž. & Sajmon, H.) (1972): Teorija o organizacijama, Beograd, BIGZ, Walker, C. R. (1968): Moderna tehnologija i civilizacija, Naprijed, Zagreb, 52

Doktrina ljudskih resursa

bolje zalaganje u radu, višu produktivnost, i veću lojalnost radnika rukovodstvu. Ovakav uzročno posledični odnos je prikazan slikom 4.1.7.

Učešće u grupnom radu i odlučivanju

Poboljšanje zadovoljstva i radnog morala

Manji otpor i veće povinovanje formalnim autoritetima

Slika 4.1. Model ljudskih odnosa

Osnovna postavka škole ljudskih odnosa o uticaju zadovoljstva na njihov radni učinak dobila je samo dosta skromne potvrde u brojnim empirijskim istraživanjima. Jedna meta analiza iz 80-tih godina je, recimo, pokazala da izme u zadovoljstva i učinka (performance) postoji pozitivna ali slaba korelacija (r=017), pa se ne može govoriti o jakom uticaju zadovoljstva na produktivnost8. Tim pre jer se ovde može raditi i o uticaju učinka na zadovoljstvo a ne samo obrnuto. Uočljiva je i izvesna vulgarizacija principa ljudskih odnosa u praksi. Mnogi menadžeri su shvatili preporuke škole ljudskih odnosa kao korisno pravilo da će ukoliko više budu negovali prijateljsku atmosferu na radu, utoliko manje morati da plaćaju radnike. U manipulativnoj interpretaciji pisaca popularnih članaka i priručnika, zadovoljstvo radnika bi se održavalo na potrebnom nivou i sa nešto manjim zaradama, ako im se ukazuje malo više pažnje koja ne košta mnogo. Polazeći od pomenutih nedostataka principa ljudskih odnosa, doktrina ljudskih resursa je, ne zanemarujući materijalnu i socijalnu motivaciju zaposlenih, dovela u prvi plan zadovoljavanje njihovih ego potreba, i to prvenstveno potreba za samoaktualizacijom ili samoostvarivanjem u radu. Ako su radnici motivisani samim obavljanjem posla do koga im je stalo, ili samim ostvarivanjem izazovnih radnih uloga, onda je time rešeno i pitanje produktivnosti rada i pitanje zadovoljstva radnika.

Modifikovano prema Miles, R. E. (1987), op. cit. p. 371, Inffaldana, M. T., Muchinskv, P. M. (1985): Job Satisfaction and Job Performance: A Meta-Analisis, Psychological Bulletin 97/85, 251-273.
8

7

53

Integrativni MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA

Za potpunije razumevanje ovog principa dobro mogu poslužiti tabelarni pregledi 4.1., 4.2. i 4.3.9, u kojima su prikazane suštinske novine pristupa sa aspekta ljudskih resursa, u odnosu na pristup sa aspekta ljudskih odnosa.
Pregled 4.1.: Stavovi prema ljudima u dve doktrine LJUDSKI ODNOSI 1. Ludi u našoj kulturi imaju jednu vrstu opštih potreba da pripadaju, da budu voljeni,da budu poštovani 2. Oni žele individualna priznanja, ali više od toga oni žele da se osećaju korisnim delom kompanije, svoje radne grupe ili organizacione jedinice. 3. Oni će nastojati da dobrovoljno sara uju i prihvataju organizacijske ciljeve, ako su ove važne potrebe zadovoljene. Komponente MLJR 1 Pored opštih potreba za Motivapripadanjem i poštovanjem, cija većina ljudi u našoj kulturi dostigželi da delotvorno i kreativno nućima doprinosi ostvarivanju vrednih ciljeva 2 Većina zaposlenih su Upotreba znanja i sposobni za ispoljavanje sposobdaleko više inicijative, nosti odgovornosti i kreativnosti, nego što njihov sadašnji posao traži ili dopušta. LJUDSKI RESURSI 3. Te sposobnosti predstavljaju netaknute resurse čije se korišćenje sada propušta. Upotreba znanja i sposobnosti

Kako se može videti iz pregleda 4.1., polazne postavke škole ljudskih odnosa predstavljaju skretanje pažnje na socijalnu motivaciju, tj. na činjenicu da je ljudima važno da se osećaju korisnim, da rade sa nekim i za nekoga, a ne samo pored drugih, kao i da im je važno da imaju osećaj pripadnosti svojoj grupi i svojoj organizaciji. Naporedo sa tim je i teza da je opredeljivanje za saradnju i prihvatanje organizacijkih ciljeva uslovljeno prethodnim zadovoljavanjem navedenih socijalnih potreba radnika.

9

Modifikovano prema Miles, R.E.(1987), op. cit. pp. 367,368 54

Doktrina ljudskih resursa Pregled 4.2.: Oblik i sadržaj participacije u dve doktrine

LJUDSKI ODNOSI 1. Osnovni menadžerov zadatak je da postigne da svaki radnih poveruje kako je koristan i važan deo "tima" svoje organizacione jedinice

2. Menadžer treba da bude spreman da objasni svoje odluke i prodiskutuje o primedbama svojih saradnika na njegove planove. U rutinskim stvarima, on treba da ohrabri potčinjene da učestvuju u planiranju i odabiranju jednog me u alternativnim rešenjima problema. 3. U uskim granicama, radnoj grupi ili potčinjenom pojedincu treba dopustiti da primene samousmeravanje i samokontrolu pri sprovodenju planova.

LJUDSKI RESURSI 1. Osnovni menadžerov zadatak je da stvori okolnosti u kojima će njegovi saradnici moći da ulože punu meru svojih talenata u ostvarivanje ciljeva organizacije. On mora otkriti i podsticati kreativne resurse svojih podčinjenih 2. Menadžer treba da potčinjenima dopusti i da ih okuražl da učestvuju ne samo u rutinskim odlukama već isto tako i u važnim pitanjima. Zaista, ukoliko su odluke za organizacionu jedinicu važnije, utoliko treba da bude veće nastojanje da se podstaknu njeni resursi. 3. Menadžer treba kontinuirano da pokušava da proširi polja na kojima njegovi potčinjeni primenjuju samousmeravanje i samokontrolu, uporedo sa poboljšavanjem njihovog razumevanja posla i osposobljenosti.

Komponente MLJR Otkrivanje i poveravanje uloga u timu Upotreba znanja i sposobnosti

Otkrivanje i poveravanje uloga u timu

Otkrivanje i poveravanje uloga u timu Upotreba znanja i sposobnosti

U skladu sa takvim početnim postavkama, zadatak menadžera bi bio da kod svojih saradnika odneguje osećaj pripadnosti i uključenosti, pa im on u tu svrhu dopušta da u nekim, više manje rutinskim odlučivanjima učestvuju, da čuju obrazloženje njegovih odluka, da postavljaju pitanja i stavljaju primedbe.

55

Integrativni MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA Pregled 4.3.: Očekivanja u dve doktrine LJUDSKI ODNOSI 1. Deljenje informacija sa potčinjenima i njihovo uključivanje u organizacijsko odlučivanje, može zadovoljiti njihove osnovne potreba za pripadanjem za ličnim priznanjima. 2. Zadovoljavanje tih potreba će poboljšati moral potčinjenih i smanjiti njihovo opiranje formalnom autoritetu. Komponente MLJR 1. Globalni kvalitet donošenja i Upotreb a izvršavanja odluka će se znanja i poboljšati ako menadžer u sposobpunoj meri koristi iskustvo, nosti pronicljivost i kreativne sposobnosti u svom odeljenju. LJUDSKI RESURSI 2. Potčinjeni će odgovorno primenjivati samousmeravanje i samokontrolu u ostvarivanju truda vrednih ciljeva koje razumeju i za čije ispunjavanje imaju podršku. 3. Zadovoljstvo potčinjenih će se povećavati kao nuz proizvod povećanog učinka i mogućnosti da se stvaralački doprinosi tome. Motivacija dostignućima

3. Visok moral zaposlenih i smanjeno opiranje formalnom autoritetu može voditi poboljšanju učinka organizacione jedinice. To treba najzad da redukuje intraodeljenska trvenja, i tako menadžerov posao učini lakšim.

Motivacija dostignućima

Takav pristup lako se mogao svesti na metod obezbe ivanja saradnje i prihvatanja odluka rukovodstva, koji je u odnosu na autokratske metode škole naučnog upravljanja drugačiji i možda jeftiniji, ali u suštini ne baš temeljno promenjen10.

10

Miles, R. E.(1987): Human Relations or Human Resources ? in Organ, D. W. (1987): The Applied Psychology of Work Behavior - a Book ofReadings, Business Publications,INC. Plano, Texas 75075, pp.369-370. 56

r
Doktrina ljudskih resursa

4.1.1. MODEL LJUDSKIH RESURSA Razmatrajući postavke škole ljudskih odnosa, implicitno smo razmotrili za njen pristup karakterističan motivacioni model, prikazan na slici 4.1. Sada ćemo nešto potpunije razmotriti motivacioni model ljudskih resursa, koji proizlazi iz osnovnih principa doktrine ljudskih resursa, i koji je šematski prikazan slikom 4.2.n Koreni modernog shvatanja ljudskih resursa javljaju se još u radovima istaknutih autora u okrilju škole ljudskih odnosa. Jedan od najznačajnijih takvih korena predstavlja Mek Gregorova "Y" teorija, koju smo opisali na stranama 21 i 22 ove knjige. Tamo smo rekli da menadžeri " čiji su pogledi bliži Y teoriji, omogućavaju podre enima da ostvarujući organizacijske ciljeve istovremeno ostvaruju i odgovarajuće lične ciljeve, da aktiviraju svoju samodisciplinu, preduzimljivost i kreativnost, i time postižu najbolje rezultate u radu". Kako se može videti iz naših pregleda 4.1., 4.2. i 4.3., Mek Gregorove preporuke se prilično poklapaju sa kasnije formulisanim principima učenja o ljudskim resursima. Shvatanje o ljudskoj prirodi, koje je opisano Y teorijom, u prvi plan stavlja potrebu ljudi da rade, da preuzimaju odgovornosti, kao i njihovu unutrašnju motivaciju da dostižu ciljeve kojima su privrženi. Naporedo sa ovim osloncima ljudske kreativnosti , Mek Gregor je isticao činjenicu da je u savremenim organizacijama intelektualni potencijal prosečnog čoveka samo delimično angažovan. Ovakve teze iz Y teorije u punoj meri odgovaraju principu nove doktrine po kome su svi članovi organizacije dragoceni rezervoar netaknutih resursa. Težište Mek Gregorovih preporika je da menadžeri ne moraju da nateruju podre ene na rad (što se podrazumevalo u modelu naučnog upravljanja), pa ni da "kupuju" njihovo zalaganje povoljnom socijalnom klimom (kako je u praksi interpretiran model ljudskih odnosa), već da omogućavaju da oni ispolje svoju kreativnost i preduzimljivost. U sličnom smislu usmerava i Likertov metod podržavajućih odnosa po kome menadžer ne samo da lično pruža podršku podre enima u njihovim naporima (dakle ne pritisak, već podršku) , nego izgradnjom grupne strukture organizacije , omogućava da se unutar radnih grupa ostvare uzajamno podržavanje, ohrabrivanje i pomoć u radu12 .
1

Modifikovano prema Miles, R.E.(1987), op. cit. p. 372. Videti o mičigenskoj školi uspešnog vodstva, ili o Likertovim metodima uspešnog rukovo enja, na stranama 24 - 28, ove knjige.
1 2

57

Integrativni MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA

Bitna novina modela ljudskih resursa, u pore enju sa prethodnim modelima, je nova svrha i ciljevi učešća podre enih u odlučivanju, ili rešavanju radnih problema. To učešće više nije aranžirano od strane menadžera da bi se postiglo poboljšanje zadovoljstva i radnog morala, već radi samog rešavanja problema i povećanja organizacijske efikasnosti. Logika ove postavke je da pri rešavanju problema, mnoge prednosti imaju oni koji se neposredno nalaze u problemu i kojih se moguća rešenja najviše tiču. Ovaj model se oslanja i na činjenicu da su oni koji su neposredno uključeni u radni proces u boljoj poziciji da efikasno kontrolišu odvijanje tog procesa, nego oni koji su van njega. Značaj i vrsta problema, u čije rešavanje su uključeni podre eni, u novom modelu nisu ograničavani na nevažna pitanja, već se povećavaju u skladu sa povećavanjem njihovog iskustva i osposobljenosti. To isto važi i za njihovo uključivanje u prosese kontrole i samokontrole, pri sprovo enju donetih odluka, odnosno u primeni prona enih rešenja. U vezi sa uključivanjem podre enih u odlučivanje i kontrolu, menadžer ima zadatak da im pruža priliku da se oprobaju u novim i sve složenijim situacijama i da ih ohrabruje u davanju ideja i sugestija. U svemu tome u okvirima ovog modela, najvažnije je da zadovoljstvo ne bude tretirano kao posredujuća varijabla ili sredstvo za postizanje boljih radnih rezultata, već prvenstveno kao posledica ostvarenih rezultata i dostignuća13. Taj ključni princip je šematski prikazan na slici 4.2. Pored glavne uzročno posledične veze u kojoj značajni lični doprinosi pojedinca uspesima organizacije uslovljavaju njegovo zadovoljstvo, može se govoriti i o povratnom uticaju zadovoljstva i sa njim povezanog radnog morala na stvaranje atmosfere koja dalje pogoduje kreativnom rešavanju problema. Po modelu ljudskih resursa, bez ostvarenih uspeha nema ni radnog morala ni zadovoljstva poslom. U skladu sa tim, radni moral i zadovoljstvo nisu dovoljni uzročnici unapre ivanja odlučivanja i kontrole, već je zato neophodno puno angažovanje organizacijskih resursa, tačnije rečeno omogućavanje punog angažovanja i puno zalaganje angažovanih.

13

Miles, R. E. (1987) : op.cit. pp. 370,371. 58

Doktrina ljudskih resursa

Ostvarivanje radne uloge u timu i učešće u suštinskom odlučivanju

Poboljšano odlučivanje i samokontrola

Poboljšano zadovoljstvo podredenjih i radni moral

A l
J _

Radna atmosfera
Slika 4.2: Model ljudskih resursa

Model koji su napravili Loler i Porter, u kontekstu razvijanja svoje motivacione teorije očekivanja (slika 4.3.)14, koji je u izvesnom smislu komplementaran modelu ljudskih resursa, dodatno objašnjava uticaj angažovanja u odlučivanju i kontroli, tj. uticaj dostignuća na zadovoljstvo podre enih. Kako se vidi, ostvareni učinak ili dostignuće donosi neke ekstrinzične nagrade, recimo odre enu zaradu, i neke intrinzične nagrade koje izviru iz prirode samog posla, recimo osećanje ispunjenosti, ponos ili divljenje saradnika. Ako su količina, odnosno, intenzitet ili kvalitet tih nagrada primereni učinjenom ostvarenju, pojedinac će biti zadovoljan. Ako on ove nagrade doživljava kao nepravedno skromne u odnosu na ono što je učinio, onda će biti nezadovoljan.

4.1.2. PRIMENJIVOST KONCEPCIJE LJUDSKIH RESURSA Modeli ljudskih resursa i ljudskih odnosa su motivacioni modeli u tom smislu što ukazuju na bitnost motivacije dostignućima u organizacijskom ponašanju zaposlenih. Model ljudskih resursa kao i model ljudskih odnosa, istovremeno su i modeli participacije zaposlenih u organizacijskom odlučivanju. U vezi sa tim osnovno pitanje primenjivosti modela ljudskih resursa je da li se on, i kada može koristiti obzirom na ograničenja u pogledu nejednakih sposobnosti i nejednake motivisanosti različitih kategorija zaposlenih. Logičan odgovor je da meru, opseg i domet participacije po modelu ljudskih resursa
14

Modifikovano prema Lawler, E. E. and Porter, L. W. (1967): The Efect of Performance on Job Satisfaction, Industrial Relations,1967:20-28, 59

Integrativni MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA

treba uskladiti sa motivisanošću, iskustvom, znanjem i sposobnostima podre enih. Logično je, takode, da razudena podela rada u savremenim organizacijama, po pravilu jednostrano angažuje ljude, da tehnološki razvoj traži stalno nova znanja, da uvek ima mesta za potpunije motivisanje zaposlenih, i da se njihovi radni zadaci na različite načine mogu učiniti atraktivnijim, a njihove radne uloge bogatijim. Iz toga proizlazi da poboljšavanje kompetentnosti i motivisanosti zaposlenih, kao i obogaćivanje njihovih radnim uloga najčešće ima opravdanja.

Opažena pravednost nagrada

Slika 4.3: Delovanje učinka na zadovoljstvo

Za procenjivanje mogućnosti primene modela ljudskih resursa, posebno je indikativno šta sami menadžeri misle o participaciji u svojim organizacijama. Više istraživanja na impozantnim uzorcima menadžera iz više zemalja15 je pokazalo da menadžeri po pravilu daju prednost modelu ljudskih resursa kad je u pitanju njihovo sopstveno učešće u rešavanju problema, i na suprot tome daju prednost modelu ljudskih odnosa kada je u pitanju participacija njima podre enih suradnika. Menadžeri, dakle smatraju da bi njihovi predpostavljeni trebalo da primenjuju model ljudskih resursa, a da oni sami ne treba da primenjuju taj model zbog nedovoljne kompetentnosi i nedovoljne motivisanosti svojih saradnika.
15

Vodler, D. et al.(1963): Managers Management Theories\ Journal of the Academv of Management, Sept.1963, pp. 204-211, Haire,M., Ghiselli,E. and Porter,L.W.(1963): Cultural Patterns In the Role of the Manager, Industrial Relations, Feb.1963, pp. 95-117, Miles,R.E.(1987): op.cit. pp. 372-374, 60

Doktrina ljudskih resursa

Rezultati jedne druge studije govore o sličnom menadžerskom "boljem" vi enju sopstvene motivacije i potcenjivanju motivacije njima podre enih suradnika. U tom istraživanju16, sprovedenom na oko 2500 radnika, poslovo a i glavnih poslovo a, utvr eno je da poslovo e svojim radnicima pripisuju više ekonomskih a manje socijalnih i ego motiva, nego što sami radnici opažaju kod sebe, a da istu takvu pogrešku čine i glavni poslovo e prilikom ocenjivanja motiva njima podre enih poslovo a. Ovakvi podaci upućuju bar na dva zaključka: • model ljudskih resursa se može sigurno primeniti na sve kategorije menadžera, i • model ljudskih resursa se može primeniti i na brojne kategorije ostalih zaposlenih, ako se obrade predrasude menadžera o njima. Menadžment mnogih firmi relativno lako uvi a potrebu ovog modela kada je u pitanju jezgro Ijudkih resursa, dakle onih koji su mladi i školovani, evidentno talentovani i verovatno perspektivni. Menadžment znatno teže uočava da i "periferni radnici" nose sobom velike rezerve ljudskih resursa. Takvo zanemarivanje onih kategorija zaposlenih koji su manje sposobni i manje školovani je ne samo neetično !7 , već predstavlja propuštanje mogućnosti boljeg raspolaganja dostupnim ljudskim resursima. U tom smislu, o izvanrednim poslovnim i radnim mogućnostima čak i onih ljudi čija je inteligencija znatno ispod prosečne, na izuzetan način svedoči istinita priča (film i knjiga) o Forest Gampu. Ovaj čovek koga su regrutovali za vijetnamski rat "baš zato što je glup", ne samo da je postao heroj spašavajući ranjene drugove, već je doslovce primenjujući ideje jednog svog poginulog prijatelja, posle rata stvorio prestižnu firmu.

1 6

Kahn,R.L. (1958): Human Relations on the Shop Floor, in Hugh-Jones,E.M. (Ed.), Human relations and modem management, Amsterdam, North-Holland Publishing Co. Rezultati ovog istraživanja su podrobnije prikazani u knjizi Psihologija rada: uskla ivanje čoveka i posla, op.cit.str.149-151, 1 7 Mellahi, K. and Wood, G. (2003): The Ethical Business -Challenges and Controversies, Palgrave Macmillan, New York, 61

Integrativni MENADZMENT LJUDSKIH RESURSA 4.2. STRATEŠKI MENADZMENT LJUDSKIH RESURSA

Na prethodnim stranama je više puta naglašavano da je ono čime se razlikuje menadžment ljudskih resursa od uobičajenog upravljanja personalom, odnosno kadrovima, posvećivanje znatno veće pažnje njegovom kontekstu i razvojnoj perspektivi. Takvo proširenje uobičajenog zadatka je naročito karakteristično za strateški pristup ljudskim resursima. Različiti autori daju, inače, u ponečemu različite definicije ovog pristupa. Za Mičela Armstronga 18 , strateški menadžment ljudskih resursa je ".. donošenje odluka o namerama i planovima organizacije o odnosima u zapošljavanju i organizacijskom regmtovanju, obučavanju, razvoju, upravljanju učinkom, kao i strategijama, politici i praksi nagra ivanja,! odnosa zaposlenih". Bitna odlika strategija menadžmenta ljudskih resursa je da one moraju biti integrisane sa poslovnom strategijom firme, vertikalno, i tako e horizontalno integrisane medu sobom. U svom definisanju strateškog menadžmenta ljudskih resursa, dva druga autora (Milkovich & Boudreau19 ) naglašavaju da strateške odluke o MLJR moraju biti dovedene" ... u direktan odnos sa organizacionim i sredinskim uslovima ". Možda je najprikladnija formulacija definicije koju koristi dr Živana Pržulj, po kojoj je strateški menadžment ljudskih resursa "skup odluka i aktivnosti koje imaju za cilj osmišljeno razvijanje ljudskih potencijala radi obezbe ivanja konkurentske prednosti organizacije i strateških ciljeva poslovanja kao odgovor na izazove okruženja " 20. 4.2.1. PRISTUPI STRATEGIJAMA MLJR Glavni razlog pravljenja strategije MLJR je dobijanje jedinstvene osnove za razvoj pojedinih aspekata pristupa zaposlenima u dužem vremenskom periodu, koja će datoj organizaciji obezbediti konkurentske prednosti. U pitanju je, dakle, resursima zasnovan strateški MLJR (resource - based strategic HRM), koji nastaje u uverenju da će se konkurentske prednosti dostići ako organizacija bude
18

Armstrong, M. (2001): A Handbook of Human Resource Management Practice, Kogan Page Limited, London (UK), Milford (USA), p.32, 1 9 Milkovich, G, T. & Boudreau, J. W. (1988) Personnel/Human Resource Management: A Diagnostic Approach, BPI-Irwin, Homevvood, Illinois, p.108, 20 Pržu lj , Ž. (20 0 2 ): M e n a d ž m e nt l ju ds ki h res u r s a, In s ti tu t za razv o j m a lih i srednjih preduzeća, Beograd, 62

T i
Doktrina ljudskih resursa i

imala ljudske resurse koji će joj omogućiti da brže uči i efektnije primenjuje naučeno, nego njeni rivali21. Strategije MLJR konkretne organizacije predstavljaju jedinstvenu kombinaciju procesa, postupaka, metoda, kulturnih obrazaca ponašanja, ličnosti i sposobnosti, kojima se ona razlikuje od drugih srodnih organizacija. Koncept konkurentskih prednosti, pri tom, znači da ona tržištu nudi drugačije i bolje proizvode ili usluge, nego konkurentske firme. Takvo izdvajanje od konkurentskih firmi organizacija postiže ako njene strategije MLJR obezbede, u odnosu na konkurente, bolji kvalitet ljudi, ako razviju i odneguju jedinstveni intelektualni kapital i ako razviju, tj. aktualizuju, korporacijsku kulturu organizacijskog učenja22. Naravno, podrazumeva se da organizacija predhodno bude u stanju da prona e, prihvati, nagradi i zadrži talentovane pojedince koji su joj potrebni. Postoje dva usmerenja strateškog MLJR. Jedno je usmerenje na sposobnosti resursa, u kome se organizacija bavi prikupljanjem, razvijanjem i očuvanjem intelektualnog kapitala. Drugo je usmerenje na stratešku uskla enost u kome se nastoji da strateški MLJR bude što potpunije uklopljen u kontekst poslovne strategije date organizacije. Po svom karakteru oba ova usmerenja su takva da se mogu paralelno i spregnuto praktikovati. Oba usmerenja se realizuju kroz tri pristupa strateškom MLJR, koji su me usobno alternativni. Prvi pristup je označen imenom "najbolja praksa ", a zasnovan je na uverenju da postoji izbor najboljih metoda MLJR, čijom se primenom ostvaruje bolje funkcionisanje organizacije. Radi se, dakle, o pretpostavci da postoje univerzalne metode MLJR-a, koje daju najbolje rezultate u svim organizacijama i pod svim okolnostima. Drugi pristup pod imenom "najbolja uskla enost", je zasnovan na pretpostavci da izbor metoda koje će najbolje funkcionisati u odre enoj organizaciji proizlazi iz njihove zavisnosti od organizacijskog konteksta, korporacijske kulture i poslovne strategije. Dakle, ako se odbaci pretpostavka o univerzalnoj vrednosti odre enih metoda MLJR, u svim organizacijama i svim situacijama, drugi pristup je da su neke metode dobre za jedne organizacije i jedne situacije, a da su druge metode dobre, ili najbolje, za druge organizacije i druge situacije. Treći pristup pod imenom "konfiguracioni " pristup ili "svezivanje " (bundling) je usredsre en na kombinovanje metoda ili vidova MLJR, koji će tek u odre enoj
Hamel, G. and Prahalad, C. K. (1989): Strategic Intent, Harvard Business Review, May-June, pp.63-76. 22 Armstrong, M. (2001), op.cit. pp.34-35. 63
2 1

Integrativni MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA

kombinaciji, ili aranžmanu, zajedno davati najbolje rezultate. Dakle I ovde se radi o uskla enosti, ali ne kao u prethodnom pristupu prvenstveno sa poslovnim kontekstom firme, već prvenstveno me u pojedinim vidovima ili metodama MLJR. Upravo razmotrena usmerenja i pristupi mogu biti razra ene, odnosno, operacionalizovane u konkretne strategije za različite vidove MLJR, koje će služiti za planiranje konkretnih aktivnosti, a isto tako mogu biti i neposredno korišćene kao okvir tekućeg planiranja aktivnosti u praksi MLJR. 4.2.2. RAZRA ENE STRATEGIJE ILI STRATEŠKI OKVIR U organizacijskoj praksi je uočena pojava da detaljno operacionalizovani sistem strategija MLJR, često ostaje samo čuvan u dokumentima, ali nije ili je samo u neznatnoj meri praktično primenjivan 23. Strateški menadžment ljudskih resursa obično i nije jasno definisan i formalno uobličen na osnovu šire poslovne strategije firme, već nastaje postupno kroz sukcesivna rešenja koja nameće razvoj situacije (Mintzberg 1987)24. Kad bi se radilo samo o pristupu "najbolje prakse" bilo bi moguće napraviti fiksni sistem strategija, koji bi vredeo tokom dužeg perioda i bez obzira na menjanje okolnosti. Takav sistem bi mogao biti izveden iz "najbolje prakse" opisane u pregledu 4.4.25.
Pregled 4.4.: Najbolja praksa menadžmenta ljudskih resursa Selekcija i pažljivo korišćenje selekcionih testova da bi se identifikovali oni koji imaju potencijal za davanje doprinosa; Obučavanje i posebno uočavanje daje obuka trajna aktivnost; Dizajniranje posla da bi se postigla fleksibilnost, posvećenost i motivisanost, do stepena koji će osigurati odgovornost i autonomiju zaposlenih u punoj upotrebi njihovih znanja i sposobnosti; Komunikacije koje osiguravaju dvosmerni proces u kome će svak biti u punoj meri informisan; Program vlasničkih deonica (ESOPS) radi toga da bi zaposleni bili svesni implikacija svojih postupaka, uključujući apsentizam i fluktuaciju, na finansijske rezultate firme.

23

Armstrong,M. (2001), op.cit. p.41, Mintzberg,H. (1987): Crafting Strategy, Harvard Business Revievv, JulyAugust, pp.66-74, 25 Modifikovano prema Guest, D. E. (1999): Human Resource Manegement: the Workers' Verdict, Human Resource Management Journal, 9(2), pp.5-25,
24

64

Doktrina ljudskih resursa

Pristup "najbolje uskla enosti" upućuje na fleksibilniji izbor strategija prilago enih organizacijskim i sredinskim uslovima, ali i promenama situacije. Naravno, neki elementi organizacijskog konteksta ili neke situacione varijable se brže menjaju a neki su relativno trajni. Pri utvr ivanju strategija MLJR najbolje je da se organizacijski kontekst posmatra u okviru odre enih tipova poslovne strategije firme. Majls i Snou 2fi u opisali tri tipa poslovne strategije organizacije, koji upućuju na tri odgovarajuća tipa strategija MLJR. Organizacije koje praktikuju prvi tip takve poslovne strategije su označene imenom "branioci" (defenders). Te organizacije deluju na malom broju stabilnih tržišta. Njihovi menadžeri su specijalizovani za postojeću proizvodnju i nemaju potrebu da tragaju za novim proizvodnim mogućnostima. Oni su posvećeni poboljšanju efikasnosti u postojećoj delatnosti i očuvanju dostignutih pozicija na tržištu. U strategiji organizacija tipa "branioci" primenjuje se defanzivni pristup sa ciljem da se održe formalno definisano organizovanje i utvr eni planovi. Novozaposleni ljudi se raspore uju na neke početne pozicije, a onda se postupno unapre uju od jednog do drugog višeg nivoa posla. U nagra ivanju se sledi politika jednakost unutar istih nivoa poslova. Procenjivanje uspešnosti, koje se odvija na nivou pojedinaca i grupa, je orijentisano procesima a koristi se i za utvr ivanje obrazovnih potreba. Primeri firmi sa takvom strategijom su proizvo ači standardnih proizvoda čija je faza razvoja uglavnom završena (recimo generatori ili elektromotori) i čija je potražnja više manje konstantna. Sasvim je drugačija poslovna strategija organizacija tipa "tragači za zlatom" (prospectors). Te organizacije neprekidno tragaju za novim proizvodima i tržišnim mogućnostima, i redovno preuzimaju rizike. Njihove glavne preokupacije su istraživanja i razvoj, a na tržištu su prepoznatljive pre po jedinstvenim proizvodima nego po efikasnosti. Strategija MLJR u organizacijama tipa "tragač", obuhvata potragu za preduzetnim menadžerima koji mogu okupiti iskusne saradnike na svim nivoima poslova, koji neće dopustiti da znatnije budu ograničeni poslovnim planiranjem, koji će se zalagati za posebne oblike stručnog usavršavanja i koji će obezbediti da plate budu primamljivije nego kod drugih potencijalnih poslodavaca. Njihova strategija je usredsre ena na rezultate organizacionih jedinica ili firme, a procenjivanje uspešnosti je dostignućima usmereno tj. postignutim rezultatima. Primer organizacija sa takvom strategijom mogu biti "Apple Computer. Inc." i drugi
26

Miles,R.E. and Snow,C.C. (1978): Organizaational Strategy, Structure and Processes, McGraw-Hill, New York,
65

Integrativni MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA

proizvo ači čiji se proizvodi nalaze u fazi brzog razvoja ili promenljive tražnje. Treći tip ogranizacija "analizatori" predstavljaju kombinacije prva dva tipa, jer je njihova poslovna situacija na nekim tržištima drugačija nego na drugim, pa analizirajući zbivanja "analizatori" biraju drugačiju poslovnu strategiju za neke segmente svoje delatnosti, a drugačiju za druge. Variranja situacije su u tome što su me u mnogim tržištima proizvoda ovih firmi, neka stabilna, a neka u promenama. Ovakva tipologija je, inače, još korisnija ako se primeni na poslovne jedinice, ili na različite funkcije firmi, nego na firme u celini 27 U vezi sa trećim "konfiguracionim" pristupom otvoreno je pitanje kako unapred utvrditi da li je jedna konfiguracija delotvornija od druge. U prilog ovom pristupu, me utim, idu nalazi većeg broja istraživanja, da istovremena primena većeg broja delotvornih postupaka aktiviranja ljudskih resursa, daje bolje rezultate (prema Guest-u 1997)28. Stvaranje odre ene konfiguracije u praksi, čak i kad nije plod unapred smišljene strategije obično sledi neku zajedničku logiku, ili neke zajedničke oslonce, za više različitih postupaka. Jedna takva konfiguracija može biti u funkciji poboljšanja učinka a oslonjena na utvr ivanje nivoa učinka kroz standarde ostvarenja. Standardi za pojedine nivoe učinka mogu biti definisani opisima konkretnih poslova ili zadataka na radnom mestu, ili na više srodnih radnih mesta, koji se razlikuju po složenosti. Recimo, na radnom mestu oštrača reznog alata, na najnižem nivou je "oštrenje brušenjem ravno ", na najvišem nivou je "oštrenje igala za provlačenje ", a izme u njih može biti "upakovano" desetak drugih standara rangiranih po složenosti29. Na radnim mestima, recimo ekonomista analitičara, me u standarde najnižeg nivoa bi možda spadale jednostavne deskriptivne analize, a me u standarde najvišeg nivoa bi spadale multivarijacione (multivarijatne) analize faktora koji uzrokuju ekonomske trendove. Definisanju i rangiranju ovakvih i sličnih standarda učinka ili dostignuća se obično pristupa radi razvijanja odre ene procedure iz oblasti MLJR. Recimo, radi dobijanja kriterijuma za validaciju testova sposobnosti, koji će se koristiti u

27 28

Milkovich, G. T. & Boudreau, J. W. (1988), op.cit. p.110, Guest,D.E. (1997): Human Resource Management and Performance: a Review of the Research Agenda, International Journal of Human Resource Management, 8(3), pp.263-276, 29 Čukić, N. i Čukić, B. (1967): Utvrdjivanje profesionalne adekvatnosti oštrača reznog alata, stručni prilog "Crvene zastave" od aprila 1967, Kragujevac 66

_______________________________Doktrina ljudskih resursa

selekciji pri zapošljavanju 30. Jednom napravljeni standardi učinka se mogu kasnije koristiti i kao merila nagra ivanja, isto tako i kao osnova za pravljenje programa obučavanja zaposlenih, pa i pri redefinisanju radnih mesta. Na taj način se tehnike koje su se pokazale dobro u jednoj vrsti procedura, sukcesivno počinju primenjivati i u drugim procedurama, pa kroz tu višestruku primenu postaju povezujuća osnova odre ene konfiguracije strategija MLJR. Iz prethodnog razmatranja različitih pristupa i strategija proizlazi da je umesto detaljne razrade čitavog sistema dugoročno planiranih aktivnosti MLJR, bolje imati dobro promišljenu osnovnu dugoročnu orijentaciju, pa u njenim okvirima razvijati jedan po jedan mehanizam koji će biti sukcesivno oprobavani u praksi i postupno integrisani u komleksnije blokove, kojima se gradi funkcionalni sistem. Takva izgradnja funkcionalnog sistema MLJR treba da se oslanja, po mogućstvu istovremeno na tri komponente koje smo ranije razmatrali, i označili kao znanja i sposobnosti, motivisanje dostignućima i razvijanje uloga u timovima. Kako je prikazano u tabelarnim pregledima 4.1., 4.2. i 4.3., ove tri komponente "pokrivaju" sve glavne odrednice koncepcije ljudskih resursa. U skladu sa tim u narednim poglavljima ove knjige, sadržaji menadžmenta ljudskih resursa će biti razmotreni u okvirima navedenih triju komponenata.

4.3. LJUDSKI RESURSI U SAVREMENOM MENADŽMENTU Na pragu 1992. godine, pred transformisanje Evropske Zajednice u Evropsku Uniju znale su se karakteristike kompanija koje će biti dobitnici,onih koje aktivno tragaju za poboljšanjima i onih koje će biti novi gubitnici 31. Putevi izgradnje integrativnog menadžementa koji je u stanju da prikuplja ljudske resurse i da pametno upravlja njima, bili su zaobilazni ali su, u najprosperitetnijim industrijama sveta i Evrope, predjeni. Za nivo konkurentnosti naših preduzeća medju odgovarajućim evropskim proizvodjačima, jedan od bitnih zadataka je što brže ostvarivanje pravog upravljanja ljudskim resursima kroz integrativni menadžement, uvažavajući svetsku i domaću nauku, koristeći iskustva najuspešnijih i ne praveći greške koje su drugi već platili godinama stagnacije.
30
31

Videti Čukić, B. (2003) : Psihologija rada, op.cit. str.36-46.
Mitchell D. (1988): The Sodal Policy of the European Community: Looking 67

aheadin 1992, european Filel3/88, Brussels,

Integrativni MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA

4.3.1. LJUDSKI RESURSI U NOVOJ POSLOVNOJ FILOZOFIJI U svetskim razmerama posebno značajno iskustvo je uspešna primena japanske filozofije rukovodjenja. Iako su naučna saznanja o mogućnostima i načinu izgradnje humanizovane i istovremeno efikasne organizacije, ulavnom uobiličena šezdesetih godina, prvenstveno u Americi, ona se zbog tvrdokornog tradicionalizma velikog dela menadžera samo delimično koriste na industrijski razvijenom zapadu. Izgleda da manje uspešni menadžeri, kao i većina standardnih ili onih koje su poneli neki drugi vetrovi uspeha jednostavno nisu umeli da primene metode svojih kolega u najuspešnijim firmama, a koje je nauka izdvojila, sistematizovala i preporučila. Po svemu sudeći ove metode su našle najpotpuniju masovnu primenu u izuzethno dinamičnom razvoju japanske privrede, koji je upravo šezdesetih godina počeo da dobija svoj pravi zamah. Pomno praćenje naučno istraživačkih dostignuća Zapada u ovoj oblasti od strane japanskih privrednika i stručnjaka, u srećnom spoju sa nekim odlikama japanskog mentaliteta i koncepcijama industrijskog razvoja u uslovima krajnje ograničenih privrednih resursa, rezultiralo je očigledno neprevazidjenim kvalitetima radne motivacije i organizacijskog morala32. Pokret produktivnosti u Japanu, kao jedan od svojih osnovnih principa ističe da medju faktorima produktivnosti ljudski rad ima prednost nad kapitalom, zemljom i tehnologijom jer on sintetizuje vrednosti preostala tri faktora. Ćelom svetu je, inače, poznato da su Japanci pripremajući se za svoj privredni bum stalno govorili da su oni siromašna zemlja, koja nema ni sirovine ni energiju ni novac ni tehnologiju i da sve mora stvoriti samo radom. Ta strategija stavljanja ljudskog rada, odnosno ljudskih resursa u prvi plan, verifikovana je spektakularnim razvojem japanske privrede. FIAT-ov primer temeljnog restruktuiranja ljudskih resursa da bi se izašlo iz naftnih kriza, početkom 80-ih, odražava opšte tendencije evropskih firmi tokom zadnje decenije33. Bilo da su prolazile kroz krizu ili ne, ove firme suočene sa sve žešćom konkurencijom, svoje šanse za opstanak ili prosperitet sve više traže u saradnji i usvajanju metoda koje su drugima donele uspeh. Transfer uspešnih metoda, iz oblasti koju smo ovde razmatrali, imao je vrlo čudne puteve. U evropskim firmama
Japan Productivity Center (1980): 1980' S Productivity Platform, Japan Productivity Center (1984): The Productivity Movement in Japan - the Basic Concept of Productivity and the Development o f the Productivity MovementJpc 33 Čukić, B. (1991): Upravljanje ljudskim resursima u zemljama evropske zajednice, Zastava, godina IX, broj 30, Kragujevac, 68
32

Doktrina ljudskih resursa

je sada, recimo, veoma popularna krilatica "Učimo od Japana". Poslovni ljudi Evrope, kao ni poslovni ljudi Amerike, medjutim, kao da nisu imali sluha za preporuke sopstvenih naučnika koji su se bavili organizacijskim ponašanjem, industrijskim odnosima ili upravljanjem ljudskim resursima. Ove preporuke stigle su još davno do Japana, Južne Koreje i Tajvana, ali opet ne direktno i prvenstveno naučnim komunikacijama. Prema obaveštenjima dobijenim od korejskog profesora Parka34 na moje pitanje u vezi sa ovim, izgleda da su na Dalekom Istoku, ma koliko to paradoksalno zvučalo, metodi humanizovanog rukovodjenja usvojeni kroz saradnju sa američkom vojnom industrijom, iz režima američke vojne uprave u preduzećima koja su bila pod njenom kontrolom. U očima stručnjaka, ovo je samo na prvi pogled paradoksalno, jer se zna da su u američkoj armiji, pa i u američkoj vojnoj industriji, u toku Drugog svetskog rata, a i kasnije, pravljena ne samo opsežna socio - psihološka istraživanja, već i da su baš tu razvijene i primenjene vrlo značajne praktične metode i tehnike iz ove oblasti. Pored metode konsultovanja radnika, koju je pomenuo profesor Park, i koja podseća na operativna vojna savetovanja u toku borbenih dejstava, tu su razvijene i metode ratnih igara koje nisu bile bez uticaja na modele poslovnih igara, zatim "Brain storming" tehnika, a gotovo potpuno je razvijena i metodologija procenjivanja uspešnosti, koja je kasnije preneta u industrijsku praksu. U sferi upravljanja ljudskim resursima i izgradnje industrijskih odnosa, može se uočiti i značajan uticaj metoda savremenog marketinga. Dogodilo se, naime, da su psihološki principi socijalne interakcije na kojima se zasniva fleksibilni marketing, postali bliski poslovnim ljudima, ne preko psihologije rukovodjenja, već kroz njihovu marketinšku edukaciju. Na taj način se fleksibilnost odnosa prema kupcu, prenela na fleksibilnost odnosa prema radniku, uzimanje u obzir motivacije kupaca izoštrilo je pažnju prema isto tako promenljivoj motivaciji radnika, a čitava moderna organizacija preduzeća sve više računa sa socijalnom interakcijom ljudi i ljudskih grupa unutar firme. Praksa je pokazala da menadžment obično počinje da uočava ovu logiku preispitujući svoju politiku upravljanja ljudskim resursima tek kad je firma izložena žestokim spoljnim pritiscima. Pod teretom borbe za održavanje konkurentnosti, najugroženije firme su sklone da olako i "na brzinu" uvezu neke popularne modele upravljanje
34

Park, S. J. (1989): Prospects of the World Automotive Inustry in the 1990's, Paper presented at the Work-shop: Curent Trends and Prospects of the World Automotive Industry, Seoul, 1989, 69

Integrativni MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA

ljudskim resursima, čak i kada sumnjaju u njihovu primenljivost u svojoj situaciji. One najčešće imaju malo vremena novca i volje za upuštanje u d u go ro čn e si st emske pr o mene. Ond a kada su mo gl e d a kontinuirano izgradjuju svoju politiku upravljanja ljudskim resursima, dakle u vreme kada nisu bile ugrožene, ove firme nisu uvidjale razloge za njeno preispitivanje. Ima, medjutim, i na zapadu kompanija koje su kao, recimo Hewlett Packard, Lincol Electric, i IBM, zahvaljujući dalekovidosti svojih osnivača, razvijale i održavale doslednu i efektivnu politiku upravljanja ljudskim resursima, uvek uvažavajući značaj odnosa zaposlenih i organizacije, čak i onda kada im nije bila nametnuta oštra borba za konkurentnost na tržištu35. U ovakvim kompanijama je na vreme shvaćeno da ljudi mogu biti posmatrani kao bogatstvo, a ne prosto kao troškovi preduzeća , ništa manje nego što je to slučaj sa fabričkim pogonima, u fizičkom smislu, ili sa finansijskim izvorima. U njima je šta više, shvaćeno da su ljudski resursi sigurniji oslonac razvoja nego prirodni i finansijski resursi. 4.3.2. GENERALNI MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA Na Harvardskoj poslovnoj školi (Harvard Business School) je uočena potreba da širi krug rukovodilaca pre svega generalnih direktora upozna iskustva najprosperitetnijih firmi u upravljanju ljudskim resursima36. Ovo je ocenjeno kao bitno, zbog toga što uloga generalnog menadžmenta i generalnog direktora u upravljanju ljudskim resursima ne može biti zamenjena ulogom specijalizovanih službi i specijalista za pojedine oblasti kadrovskih poslova i organizacionog razvoja. U onim firmama u kojima generalni direktori kompletno upravljanje ljudskim resursima prepuštaju stručnim službama, ono se često ispoljava kao skup neuskladjenih aktivnosti bez centralne tendencije. Ta centralna tendencija upravljanja ljudskim resursima ne može biti improvizovana i prikačena uz odredjenu poslovnu strategiju. Ona mora biti artikulisana kao jedna od osnovnih namera koju glavni inspirator i kreator poslovne strategije lično ugradjuje u temelje te strategije. Jedino tako, umesto uobičajenog reativnog delovanja na ljudske resurse, može biti ostvareno proaktivno upravljanje ljudskim resursima. Otkrivanje presudne uloge generalnog menadžmenta u upravljanju ljudskim resursima uslovilo je promenu koncepcije obrazovanja u ovoj oblasti za polaznike Harvardske
35

Beer, M., Spector, B., Lawrence, P. R. Mills, D. Q. & Walton, R. E. (1985) Human Resource Management: A General Manager Perspective, The Free Press, New York, pp.28-30, 36 Beer, M., et ali (1985.): op.cit. p.ix,
70

Doktrina ljudskih resursa

poslovne škole 80-tih i 90-ih godina. Novi programi, pri tom, nisu bili orijentisani na temeljno specijalističko obrazovanje u oblasti ljudskih resursa, već na osposobljavanje za uočavanje glavnih ciljeva i izbor opcija. Na taj način, menadžeri su pripremani da uobliče svoju viziju integrisanja uposlenih u preduzeće i viziju njihovog razvoja, i da odaberu politiku i tehnike upravljanja ljudskim resursima, kojima se to može postići. Ovakva nova uloga generalnog menadžmenta je i naugurisana u američkoj poslovnoj i stručnoj javnosti posredstvom pomenutih obrazovnih programa, ali ona nije stvorena na Harvardskoj poslovnoj školi, već je na njoj samo uočena kroz brojne analize slučajeva (čaše studies), upravljanja ljudskim resursima u najuspešnijim firmama. "Novu" ulogu generalnog menidžmenta stvarali su, dakle, mnogo godina ranije, osnivači poznatih prosperitetnih firmi, kao što su bili na primer Konosuke Matsushita, ili Bili Hewlett i Bob Packard. Po ugledu na ovakve proslavljene privrednike savremeni predsednici, ili generalni direktori, američkih kompanija se uče ličnom suočavanju sa problemima ljudskih resursa i strategiji njihovog dugoročnog razrešavanja. Ako je prvi čovek kompanije u stanju da formuliše centralnu filozofiju kao ideju vodilju ili da lično uspe u strateškom sagledavanju upravljanja ljudskim resursima, on će moći, uz pomoć specijalista, da kreira politiku i sisteme u ovoj oblasti i "omogući drugim rukovodiocima na svim nivoima da privlače, odabiraju, unapredjuju, nagradjuju, motivišu, koriste, razvijaju, zadrže ili uklone zaposlene u skladu sa zahtevima poslova, ljudskim potrebama i standardima pravičnosti" -?7.

37

Beer, M., et ali (1985.): op.cit. p.30,

71

Znanja, ponašanje i trening

5. ZNANJA, PONAŠANJE I TRENING
Ljudski kapital odre ene organizacije dobija svoju vrednost u toj organizaciji tek kad je otkriven i upotrebljen. Bitno je da raspoloživi ili dostupni ljudi imaju, ili mogu steći relevantna znanja i sposobnosi koje su zaista potrebne organizaciji. Ako su u pitanju relevantne uro ene sposobnosti, recimo neki faktori inteligencije, pojedinci ih imaju ili ih nemaju u potrebnoj meri, a to se kod njih ne može naknadno promeniti. Organizacija može doći do takve vrste sposobnosti samo primenom profesionalne selekcije l, odnosno, zapošljavanjem ljudi koji baš te sposobnosti imaju. Ako su u pitanju relevantne stečene sposobnosti, veštine ili umenja, pojedinci ih mogu steći odre enim oblicima profesionalnog treninga. Ukoliko se radi o pojedincima koji su obučeni ili uvežbani, a nalaze se van organizacije, ona ih može primenjujući profesionalnu selekciju otkriti i zaposliti. Sem toga organizacija može i sama organizovati profesionalni trening zaposlenih ili kandidata za zapošljavanje, vodeći računa da oni koji se upućuju na trening imaju za to potrebne prirodne sposobnosti i prethodnu osposobljenost. Kada su u pitanju relevantna teorijska i praktična znanja organizacija se kao i u slučaju sposobnosti može opredeliti da do njih do e zapošljavanjem ljudi sa potrebnim znanjima ili za različite oblike profesionalnog treninga koje sama organizuje za odabrane ljude. Izraz trening se često upotrebljava da označi "uvežbavanje stečenih praktičnih znanja i veština" 2, ali ovde će biti korišćen u širem značenju sticanja znanja i osposobljenosti za odre eni rad i ponašanje u organizaciji. Ono što ovde nazivamo relevantnim znanjima i sposobnostima uključuje, pored već navedenog, veštine i umenja. Pored praktičnih znanja kako nešto treba uraditi (know how), u radnom ponašanju je
1

O profesionalnoj selekciji videti u knjizi: Čukić, B. (2003): Psihologija rada: uskla ivanje čoveka i posla, ICIM+, Kruševac, str. 36 - 46, 2 Vujić, D. (2000): Menadžment ljudskih resursa i kvalitet - ljudi ključ kvaliteta i uspeha., Centar za primenjenu psihologiju Društva psihologa Srbije, Beograd, str. 57 73

Integrativni MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA

često bitno da se to uradi spretno, ili tačno, brzo i povezano, dakle potrebne su i odre ene veštine, odnosno odgovarajuća uvežbanost. Na sličan način, praktična znanja, recimo o interpersonalnom ponašanju menadžera, neće biti dovoljna konkretnom menadžeru da bi promenio svoj rukovodilački stil, već je za to potrebno sticanje umenja kroz ovladavanje jednom novom ulogom. U navedenom smislu, veštine su uvežbane sposobnosti obavljanja odre enih psihomotornih, senzornih i intelektualnih zadataka 3 . U sticanju veština bitno je uvežbavanje i ponavljanje pokreta ili odgovarajućih složenijih radnji. Time se postiže povećanje brzine, tačnosti i povezanosti pojedinih pokreta ili operacija, bilo da se postiže relativno sporo kroz praksu, ili brže kroz organizovani trening, uvežbavanje je neophodan uslov efikasnosti. To podjednako važi za sticanje veština u poslovima montažera, na primer, ili daktilografa kao i za utreniranost recimo košarkaša. Znaci i istovremeno efekti dobre uvežbanosti, tj. sticanja veštine su veća brzina i povezanost, pokreta ili operacija, smanjivanje učestalosti grešaka u odnosu na početno stanje, smanjivanje zamora ili energetske potrošnje pri istom radu, kao i smanjenje svesne u korist automatske kontrole pokreta ili operacija. Veštine u kojima je postignuta automatska kontrola, mogu biti "razbijene" (habit breaking) ako se pokuša ponovno svesno usmeravanje pokreta ili radnih operacija. Veštinu trčanja niz stepenice, recimo, može se ugroziti ako pokušamo da svesno smišljamo gde ćemo zgaziti. Na sličan način se može ometati spretna vožnja automobila, jer ako pokušamo da svesno odličujemo o svakom pokretu ili reakciji, vratili bismo se na nivo onoga ko tek uči vožnju. Izraz umenja se često koristi kao sinonim za praktična znanja i veštine, ali ovde ćemo ga koristiti prvenstveno u značenju "osposobljenost za odre enu socijalnu ulogu". U jezičkom smislu to je opravdano jer se za nekoga ko je ovladao ulogom rukovodioca ili ulogom roditelja baš kaže da "ume sa ljudima" ili "ume sa decom" ili slično. Sticanje umenja, u tom pogledu, zahteva ne samo promenu znanja već i menjanje emocionalnih reakcija, odnosno celine ponašanja, a može se postići kroz posebna iskustva, ili posebnim vrstama treninga kao što su igranje uloga, trening senzitivnosti, asertivni trening, o kojima će biti više reci u kasnijim odeljcima i u poglavlju o ulogama i timovima. Treba, dakle, uočiti da samo znanje ne osposobljava do kraja za konkretno radno ponašanje. Nekad zbog toga što je u odre enim veštinama pored znaja potrebna izvesna neuro - muskularna uhodanost,
3

Petz,B. (1987): Psihologija rada, Školska knjiga, Zagreb, str.37.
74

r
Znanja, ponašanje i trening

a nekad zbog toga što je neko složeno ponašanje uslovljeno ne samo kognitivnim već i emocionalnim procesima. Ako se ovaj princip ima u vidu to može biti dragoceno pri izboru metoda profesionalnog treninga.

5.1. RESURSI U STRUKTURI ZNANJA I SPOSOBNOSTI Problem relevantnosti znanja je najčešće u tome što struktura znanja kojim se raspolaže ne odgovara strukturi potrebnih znanja. Nekad ra^oJoživJ Jjudj Jmqjij suviše qnšra teorijska znanja -A nemaju dovoljno praktičnog poznavanja onoga što u firmi treba raditi. U drugim slučajevima imaju samo usko specijalizovana praktična znanja bez dovoljne teorijske osnove, koja bi im omogućila da lakše osvoje nova praktična znanja neophodna u novim poslovima. Važno je i razlikovanje kvalifikacione strukture od strukture znanja, koncept kvalifikacione strukture u uobičajenom značenju te reci po inerciji nas upućuje na bavljenje brojnim stanjem, planom, realizacijom i fluktuacijom kadrova, na jedan formalizovan način. Vezujući se za koncept strukture znanja, lakše ćemo se od bavljenja miksom formalnih kvalifikacija, ili formalne strukture iskustva, preći na bavljenje vrstama, kvalitetom, i pre svega aktuelnošću znanja raspoloživih ljudi. Zbog ove vrste problema važno je redovno utvr ivanje potrebne strukture znanja za nove projekte i za trendove razvoja pojedinih delatnosti organizacije. Pažljivo razgraničavanje postojeće strukture znanja i potrebne strukture znanja omogućiće, pri tom, usmeravanje profesionalnog treninga za nove poduhvate. U uvodnom delu knjige, strukturu ljudskih znanja i sposobnosti smo svrstali u glavne komponente ljudskih resursa. Ljudski kapital firme ne čine samo zaposleni ljudi posmatrani jednostavno kao radna snaga sa ovakvim ili onakvim formalnim kvalifikacijama, već i sve ono što ti ljudi sobom nose, što su sada i što mogu postati u nekoj bližoj ili daljoj budućnosti. Tu spadaju znanja, veštine i umenja, ali i ideje, kao i %pO?>O\yaos,\A. da. \iče oAiedeue, sadfia^e, \ tesa-va^u odtede^vu NTSU problema, i to ne samo raspoloživih zaposlenih, već i dostupnih ljudi koje firma može angažovati \ Sadržaj \judskogkap\ta\a \Mjutuje, dak\e, i specifične veštine pojedinaca, talente kojima se oni izdvajaju od drugih, ali i ovladavanje celinama organizacijskog ponašanja u ulogama, kao i nivoe obrazovanja čitavih kategorija zaposlenih.
4

Čukić, B. (1995): Nova upotreba znanja, Privredni pregled, 28.11.95, Beograd, str.5. 75

Integrativni MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA

Za uspešno sticanje znanja, kao i za uspešnost u radnom ponašanju, neophodna je odgovarajuća struktura sposobnosti. Kao i u slučaju znanja ni ovde se ne radi samo o nekom opštem nivou sposobnisti, već pre svega o relativnoj zastupljenosti onih sposobnosti koje su bitne za uspeh u poslu. Za različite poslove je, pri tom, potrebna drugačija kombinacija odre enih sposobnosti. U manuelnim i manipulativnim zadacima to će biti uglavnom neka kombinacija visokih senzomotomih sposobnosti, a u intelektualnom radu odgovarajuća kombinacija kognitivnih sposobnosti, odnosno, različito izraženih faktora inteligencije. Ako sadržaj nekog posla obuhvata recimo prevladavanje čestih stresogenih situacija, ili ostvarivanje delikatnih socijalnih uloga, onda se pojam sposobnosti za taj posao proširuje i na neke osobine ličnosti 5. Zahvaljujući relativno dobroj merljivosti rezultata rada i dobroj marljivosti ljudskih sposobnosti (upotrebom psihometrijskih testova), postoje brojna istraživanja uticaja sposobnosti na radni učinak. Radi uvida u ovu uzročno posledičnu vezu pomenućemo samo jednu noviju meta analitičku procenu Filipa Bobko i saradnika, od 1999. g., po kojoj je izme u kognitivnih sposobnosti i učinka utvr ena pozitivna korelacija od r=0,30. To je bila ponderisana srednja vrednost korelacija dobijenih u nekoliko meta analiza, koje su pravljene od 1984. do 1997. godine, na ukupno preko 40.000 slučajeva6. Kad se ima u vidu da na rezultate rada pored sposobnosi svakako utiču i znanja kao i motivacija, jasno je da pomenuta korelacija govori o kognitivnim sposobnostima kao jednom od bitnih faktora radne efikasnosti. Postoje različiti načini obezbe ivanja nove strukture sposobnosti koje nacionalne privrede ili firme mogu izabrati. Najviše je rasprostranjena profesionalna selekcija kojom se za rad na odre enim radnim mestima, ili za upućivanje na obuku za rad na odre enim radnim mestima, biraju oni pojedinci čija je struktura sposobnosti najprikladnija za to. Podrazumeva se da je u pitanju psihometrijski razvijen postupak selekcije, zasnovan na prethodno utvr enoj validnosti pojedinih testova sposobnosti, za prognoziranje uspešnosti u datom poslu7. Dugoročno obezbe ivanje ljudi sa potrebnim strukturom sposobnosti za pojedina
5

Podrobnije o sposobnostima za rad videti u knjizi: Čukić, B. (2003): op.cit. str. 90 - 95, 6 Bobko, Ph., Roth, Ph. L., Potosky, D. (1999): Derivation and Implications of Meta-Analytic Matrix Incorporating Cognitive Ability, Alternative Predictors, and Job Performance, Personnel Psychology, Durham, Autumn 1999, 7 O selekciji videti u knjizi: Čukić, B. (2003): op.cit. str. 36 - 46, 76

Znanja, ponašanje i trening

zanimanja ili pojedine skupine poslova, u odre enim zemljama ili regionima, postiže se ako se pre početka srednjeg ili pre početka višeg, odnosno, visokog obrazovanja primeni profesionalna orijentacija. Ovaj metod je zasnovan, tako e, na prethodnim psihometrijskim istraživanjima validnosti pojedinih psiholoških testova, za prognoziranje uspešnosti u pojedinim zanimanjima. On, kao i u slučaju profesionalne selekcije, pored testova sposobnosti može uključivati i odgovarajuće testove znanja, obaveštenosti i interesovanja, a po pravilu uključuje i testove za ispitivanje osobina ličnosti važnih za uspeh u pojedinim zanimanjima8. Sem profesinalne selekcije i orijentacije, kao klasičnih ili standardnih metoda obezbe ivanja potrebne strukture sposobnosti, u iste svrhe koristi se i izvesne strategije otkrivanja talenata za odre ene oblasti. Radi se o tome da mnoge prestižne multinacionalne kompanije ne samo da prate ko pobe uje na takmičenjima znanja i konkursima za najbolja ostvarenja u oblastima za koje su te kompanije zainteresovane, već i same iz godine u godinu organizuju takve konkurse. Sa pobednicima stupaju u kontakte, daju im sertifikate i nagrade, nude im stipendije i saradnju u statusu spoljnih saradnika, ili im daju primamljive ponude za zapošljavanje. Baš u vreme pisanja ovih redova, na primer pojavila se novinska vest da su dvojica autorovih sugra ana pobedila na Majkrosoftovom konkusru za najbolja ostvarenja u oblasti programiranja. Pored sertifikata, novčane nagrade i, čini mi se, dvogodišnjeg besplatnog korišćenja dragocenih baza podataka ove firme, za dvojicu mladih Kragujevčana je možda najvažnije otvaranje perspektive saradnje sa ovirr) kompjuterskim gigantom. U slične strategije, ili možda bolje reći puteve obezbe ivanja potrebne strukture sposobnosti, spada i dosta rasprostranjeno praćenje rada perspektivnih naučnika i stručnjaka preko uobičajenih naučnih ili stručnih komunikacija, naravno u funkciji njihovog budućeg angažovanja. Obrazovni sistem u našoj zemlji pruža obilje znanja koja podižu opŠtu vrednost raspoloživih Ijudkih resursa domaće privrede. Kao i svuda u svetu, me utim, naše vertikalno obrazovanje tokom redovnog školovanja nije dovoljno fleksibilno u odnosu na dinamiku uvo enja novih tehnologija, kakvu diktira privreda. Kod nas je to još više izraženo zbog toga što mi nismo ispunili obrazovni "me uprostor" izme u škole ili univerziteta i privredne prakse. U takvom me uprostoru, recimo, u funkciji restruktuiranja ljudskih resursa, početkom 90-tih, postojali su brojni obrazovni programi u zemljama Evropske Unije koje je
8

O profesionalnoj orijentaciji opširnije videti u knjizi Guzina, M. (1980.) Kadrovska psihologija, Naučna knjiga, Beograd, str.13 do 36.
77

Integrativni MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA

finansirala Evropska komisija. Ti programi (Comett, Erasmus, Eurotecnec, Eurvdice, Arion, Science i si.) su bili sračunati na inoviranje znanja, razmenu studenata i profesora izme u raznih zemalja, razmenu stručnjaka izme u privrede i univerziteta, na saradnju i podsticanje rada mase centara za obrazovanje i konsalting, čije su usluge namenjene malim i srednjim preduzećima, i tome slično. Forme takvog horizontalnog obrazovanja (u kojima se ne stiču viši nivoi kvalifikacije već se postiže dodatno osposobljavanje) upotpunjuje veoma bogata komercijalna ponuda transfera znanja putem prenosivih medija, u tehnikama magnetnih zapisa ili u CD-rom tehnikama. Ovi oblici transfera pored tehničko-tehnoloških znanja uključuju i osposobljavanje za menadžerske uloge, tj. podizanje nivoa menadžerskih umenja (managerial skills). Privreda ili pojedinačne firme u tranzicionim krizama nužno u okviru opšteg restruktuiranja moraju sprovesti restruktuiranje ljudskih resursa a u okviru toga restruktuiranje znanja i umenja zaposlenih. U tom smislu, najbolje što može da učini firma koja je zapala u teškoće je da okupi svoje glavne nosioce znanja, da ih organizuje i napravi "rimejk" njihovih uloga, ili recimo restilizovanje njihovog angažovanja na poslu. Izvesno akciono upotpunjavanje znanja, nova upotreba znanja, pa i prodaja raspoloživog znanja u formi usluga drugima, lako može biti dobra terapija. I minimalna ulaganja u pravi izbor znanja brzo se isplate. Jer, iako znanje košta, neznanje košta uvek više.
Ilustracija 5.1. : Transfer znanja za "TovarnuAero - Celje" Na jednom naučnom skupu čula se priča o zaobilaznim putevima transfera znanja koje je omogućilo poznatoj firmi "Aero" iz Celja da preče na novu tehnologiju u proizvodnji indigo papira. Tražnja klasičnog indigo papira u formi folija indigo boje, koje smo decenijama umetali izme u dva lista belog papira, da bismo nešto kopirali, u jednom momentu je počela da naglo opada. Sve više je tražen novi izum - beli papir za kopiranje čija je pole ina je bila premazana sredstvom za kopiranje. To je onaj način kopiranja koji smo danas već navikli da koristimo na različitim uplatnicama, uputnicama ili priznanicama.Firma "Aero"je pokušala da od stranih proizvo ača kupi licencu nove tehnologije, ali je to bilo previše skupo. Pokušala je da napravi uvid u patente, u vezi sa tim, koji bi joj dao neku ideju kako da razvije svoju tehnologiju proizvodnje sličnog sredstva za kopiranje, ali to je bilo beskrajno traženje igle u plastu sena. Najzad, odlučeno je da pokušaju sa kompjuterskim pretraživanjem baza podataka, koje je danas sasvim uobičajeno a tih godina je bilo u povoju. U tom novom poduhvatu, najpre je trebalo pronaći ljude koji poznaju odgovarajuću oblast hemijske tehnologije, koji istovremeno poznaju 78

Znanja, ponašanje i trening kompjutersko pretraživanje baza podataka i koji uz to znaju i odgovarajuće jezike. Dakle, trebalo je angažovati ljude sa odgovarajućom strukturom znanja i umenja. Ljudi u firmi koji su znali kemijsku tehnologiju nisu znali jezike, oni koji su znali jezike nisu znali tehnologiju, a ni jedni ni drugi nisu poznavali pretraživanje baza podataka. Traganjem su, me utim, otkriveni dostupni ljudi sa potrebnom strukturom znanja na jednom od mariborskih fakulteta. Tada je rešavanje problema krenulo. Ne baš jednostavno ni brzo, jer je bilo mnogo lažnih patenata koji su u vreme otkrivanja nove tehnologije lansirani da bi se autsajderi naveli na pogrešan trag. Ipak tragačil su se snašli i otkrili da se u premazu za kopiranje nalaze zrnca indigo boje obložena belom želatinoznom masom.Naslutili su i o kakvim materijalima se radi, pa je eksperimentisanje sa novom tehnologijom moglo da otpočne i u "Aero Celju". Malo po malo pa je poduhvat uspeo i "Aero" se uvrstio me u proizvo ače novog papira za kopiranje.

5.2. ZNANJA I UPRAVLJANJE ZAPOŠLJAVANJEM

Svaka organizacija ima svoj sistem upravljanja ljudskim resursima. Bez obzira da li je taj sistem razvijen i sveobuhvatan ili nije, da li je funkcionalan ili ne, on je neodvojiv segment organizacije, jer ona funkcioniše zahvaljujući svrsishodnom delovanju ljudi. To svrsishodno delovanje, ili ljudski rad, mora biti oblikovan i omogućen, pokrenut i podstican za njega moraju biti angažovani odgovarajući ljudi. Razume se, taj sistem može biti ograničen na nivo jednostavnog "upravljanja personalom", može imati samo primese sadržaja upravljanja ljudskim resursima, a može biti u punoj meri obogaćen takvim sadržajima. Upravljanje ljudskim resursima se, u tom smislu, može šematizovano prikazati kao jedan organizacijski sistem (slika 5.1. 9). Kako se vidi u ovom šematskom prikazu, dve posebne funkcionalno povezane oblasti upravljanja ljudskim resursima su "upravljanje zapošljavanjem i obrazovanjem kadrova" i "upravljanje angažovanjem kadrova" kada su oni formalno već zaposleni. U ovom odeljku ćemo razmotriti samo prvu oblast, a druga će biti obra ena uglavnom u narednom poglavlju. Privredni razvoj je evidentno uslovljen stanjem ljudskog faktora proizvodnje10. Čak i bez uzimanja u obzir ostalih aspekata stanja ljudskih
Čukić, B. (1991): Upravljanje ljudskim resursima u zemljama evropske zajednice, Zastava, god. IX, br. 30, maj 1991, Kragujevac, str. 54-60.
10

Izraz "ljudski faktor" se u ekonomskoj literaturi koristi u značenju stanja raspoloživih ljudskih resursa i meri se različitim pokazateljima, na primer
79

Integrativni MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA ______________________

resursa, sam nivo zaposlenosti se pokazuje kao značajan činilac ekonomskog rasta. Na usmeravanje politike podizanja nivoa zaposlenosti u zemljama EU u godinama restruktuiranja privrede, značajno je uticala činjenica da je u tim zemljama početkom 80-tih udeo zaposlenih u odnosu na nezaposlene (radno aktivnih godina) bio ispod 60% a u zemljama sa bržim privrednim rastom (u SAD i Japanu) iznad 70% u.
RAZVIJENI I AKTIVIRANI LJUDSKI RESURSI

Struktura znanja i sposobnosti Kadrovska struktura

Zapošljavanje

Selekcija

Obrazovanje

• Motivacija • Vodstvo • Industrijski odnosi

• Organizaci ja rada • Obogaćiva nje uloga

Dostupni ljudi

T

UPRAVLJANJE ANGAžOVANJEM KADROVA

T

UPRAVLJANJE ZAPOŠLJAVANJEM I OBRAZOVANJEM KADROVA

T
UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA

Slika 1. Sematski prikaz upravljanja ljudskim resursima

Indeksom ljudskog razvoja (Human Development Index - HDI), i nema veze sa značenjem istog izraza u inženjerskoj psihologiji. Zlalić, Lj. M. (1996): Ljudski faktor i razvoj, BMG,Beograd, str.123-131,

Employment Policy in the Member States, Social Europe3/89, Brussels, 1989, Employment In Europe 1989, Annual Report, Commission of the European Communities, Brussels, 1989, 80

11

Znanja, ponašanje i trening

Pored nivoa zaposlenosti samog za sebe značajan činilac koji utiče na efikasnost i efektivnost je produktivna zaposlenost, kojom se prevazilazi neproduktivna zaposlenost, odnosno problem ekstenzivnog zapošljavanja. Neproduktivna zaposlenost raste, a produktivna zaposlenost opada ako firma zapošljava sve veći broj ljudi, iznad nivoa koji zahteva aktuelni obim njene proizvodnje. To se često doga a zbog uvo enja novih tehnologija u kojima visoko produktivne mašine, kompjuteri ili eventualno roboti, zamenjuju veliki broj ranije zaposlenih ljudi, ali tako nastali tehnološki višak ostaje formalno zaposlen u istoj organizaciji. Sličnog karaktera je i višak zaposlenih koji nastaje racionalnijim organizovanjem rada, zatim, promenama proizvodno poslovne orijentacije firme, kao i prosto smanjivanjem fizičkog obima proizvodnje. Neproduktivna zaposlenost je u našim uslovima često nastajala i rasla zbog masovnog zapošljavanja motivisanog ne proizvodnim već socijalnim i političkim razlozima. Doga alo se na primer 80-tih godina da Opštinski komitet Saveza komunista zaključi da Zavodi "Crvena zastava" treba u najkraćem roku da zaposle 200 ekonomista i pravnika koji su nedavno diplomirali i čekaju na zapošljavanje, ili da se zaposli toliko i toliko nezaposlenih žena iz radničkih porodica, i tome slično. Ovakvo ekstenzivno zapošljavanje nekad nastaje i kada radna organizacija nije u stanju da iz unutrašnjih rezervi adekvatno popuni neka važna ili nova radna mesta pa zapošljava nove ljude. U službama i na režijskim radnim mestima česta je i tendencija menadžera da neracionalno povećavaju broj zaposlenih, jer na tim mestima nisu vidljive promene produktivnosti, a broj podre enih je vidljivo statusno obeležje šefova. Moglo bi se reći da je ekstenzivno zapošljavanje, sem navedenim subjektivnim uzrocima, uslovljeno s jedne strane nedovoljnim mogućnostima angažovanja adekvatnih radnika, a sa druge strane izbegavanjem ili smanjenim mogućnostima otpuštanja ili prekvalifikacije već zaposlenih radnika. Radi se, u suštini, o tome da struktura znanja i umenja zaposlenih u odre enoj firmi, kao i onih koji su dostupni na tržištu rada, sve više zaostajati za potrebnom strukturom znanja i umenja. Unutar firme tada je u pitanju neproduktivna zaposlenost, a na tržištu rada strukrurna nezaposlenost. To predstavlja problem u svetskim razmerama, koji je negde više izražen, negde manje, a putevi njegovog razrešavanja su u dinamičnom restruktuiranju znanja i umenja, pre svega kroz oblike profesionalnog treninga. Analizirajući svojevremeno probleme ljudskih resursa jugoslovenske privrede, služeći se podacima američkih autora, Veljko Rus (1984) je pokazao kako nove tehnologije prouzrokuju strukturnu 81

Integrativni MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA

nezaposlenost12. T o je u vezi sa sve bržim promenama strukture znanja i umenja koja su poterbna privredi, odnosno sa činjenicom da su se još pedesetih i šezdesetih godina izgubile hiljade klasičnih zanimanja, ustupajući mesto hiljadama novih zanimanja. Pri tom je sve izraženiji nesklad izme u proizvodnog i obrazovnog sistema. Reforme obrazovanja u mnogim razvijenim zemljama nisu dale očekivane rezultate, pa je nefleksibilnost obrazovanja delovala kao faktor usporavanja tehničko tehnološkog razvoja. Evidentan eksplozivni razvoj mikro-elektronike od sedamdesetih godina pa nadalje, kao i sve veća primena mikro procesora u najrazličitije proizvodne i neproizvodne delatnosti, zaoštrili su u zadnjim decenijama problem nefleksibilnosti obrazovnog sistema. Razni oblici samoobrazovanja, a posebno bujajući amaterizam u ovoj oblasti, kao i sve bolja dostupnost sve moćnijih računara, zaista su ublažili ovaj problem. Ipak sistematsko školovanje i dopunsko osposobljavanje za nova zanimanja ostaje i dalje razvojni zadatak ultimativnog karaktera. To naročito važi za funkcionalno obrazovanje u našoj zemlji, obzirom na njeno dugogodišnje zaostajanje u zadnjoj deceniji prošlog i u prvim godinama ovog veka. Kašnjenje razvoja obrazovanja za razvojem novih tehnologija ima najdelikatnije društvene reperkusije, jer tehničko - tehnološki razvoj zahteva kadrove potpuno novih profesionalnih profila. Taj razvoj istovremeno otvara problem daljeg radnog angažovanja zaposlenih čija su zanimanja sve manje potrebna, a koji se ne mogu lako ili se ne mogu uopšte adekvatno prekvalifikovati. Situacija je paradoksalna, jer je broj nezaposlenih sve veći a kadrovske potrebe preduzeća se teško zadovoljavaju. To znači da je u pitanju strukturna nezaposlenost u kojoj radne organizacije imaju potrebe za profesionalnim profilima kadrova kojih nema dovoljno ni me u zaposlenima ni medu nezaposlenima, i za koje se mladi u procesu obrazovanja ne pripremaju. Postojanje tehnoloških viškova radnika i istovremeno postojanje velikih kadrovskih potreba u istim organizacijama govori o neproduktivnoj zaposlenosti i strukturnoj nezaposlenosti koje mnogim firmama veoma otežavaju restruktuiranje znanja i umenja, odnosno, dolaženje do "svežeg" intelektualnog kapitala. Ekstenzivno zapošljavanje je u domaćim društvenim preduzećima kulminiralo osamdesetih godina i bilo je bitno uslovljeno tada važećim privrednim i društvenim sistemom. Jedna analiza iz tog
12

Čukić, B. (1985): Ljudski potencijal i kadrovska struktura kao faktor razvoja organizacija udruženog rada, Ekonomika udruženog rada, God.XXXIII avgust 1985, broj 8, Izd.: Savez ekonomista Srbije, Beograd, str.371-379, 82

Znanja, ponašanje i trening

perioda pokazuje alarmantan nivo neproduktivne ili lažne zaposlenosti, u domaćoj proizvodnji automobila. Radi se o komparativnoj analizi broja zaposlenih u proizvodnji automobila u "Zastavi" i u nekoliko firmi u drugim delovima sveta 13. U našoj fabrici automobila (RO "FAZ", 1986.g.) bilo je zaposleno 16.000 radnika, a proizvodilo se 220.000 automobila godišnje. U jednom radnom danu proizvodilo se, dakle, prosečno 890 automobila. Iz toga se lako može izračunati (16.000:890), da je po jednom automobilu svakodnevno bilo angažovano skoro 18 radnika. Kako je to izgledalo u pore enju sa drugim firmama, iste 1986. godine, vidi se u pregledu 5.1. Prikazani podaci, dakle, govore o drastično najvećoj neproduktivnoj zaposlenosti u našoj firmi.
Pregled 5.1.: Produktivna i neproduktivna zaposlenost u automobilskim firmama TOVOTA VOLKSWAGEN PONTIAC VOLVO ZASTAVA 1.6 2.7 3.8 4.7 17.98 zaposlenih po automobilu dnevno zaposlenih po automobilu dnevno zaposlenih po automobilu dnevno zaposlenih po automobilu dnevno zaposlenih po automobilu dnevno

Produbljena komparativna analiza, iz koje bi bila isključena brojna stanja, recimo Kovačnice, Livnice, ili Prodajno servisne filijale, ukoliko takvih segmenata nema u stranim, firmama odabranim za pore enje, verovatno da bi pokazala bar donekle izmenjenu sliku. Ipak, takvo umanjivanje verodostojnosti navedenih podataka je u sferi naših predpostavki, a činjenica je da su oni u skladu sa onim što znamo o politici zapošljavanja u jugoslovenskoj privredi tokom čitave druge polovine prošlog veka. Putevi podizanja nivoa produktivne zaposlenosti su različiti u različitim zemljama i različitim industrijama. Opšti trendovi su, pri tom, privlačenje stranog kapitala, privatizacija firmi, transformisanje velikih firmi u više malih i srednjih preduzeća, a u razvijenim zapadnim zemljama tako e i preuzimanje ljudskih resursa iz manje razvijenog sveta i iz zemalja zapalih u trnzicione krize. Uz sve to ide obavezno restruktuiranje znanja i umenja zaposlenih ili onih koji se pripremaju za zapošljavanje. Primer i dobar model upravljanja zapošljavanjem je ono što se doga alo u FIAT-u u prvoj polovini 80-tih godina. Najpre smanjivanje
13

Jovanović, M. (1987): Yugo - America: A Challenge to the Selfrnanagement Organization of Labour in Yugoslavia, Conference "The Future of Work in the Automotive Industry" Berlin 83

Integrativni MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA

broja zaposlenih za preko 38%, zatim reorganizovanje i uvo enje novih tehnologija praćeno masivnim restruktuiranjem znanja i umenja zaposlenih, i najzad dostizanje ranijeg broja zaposlenih uz skoro dvostruko veću produktivnost. Broj zaposlenih se u tom periodu smanjio od 340.000 na 210.000, primenom različitih mera. Me u tim merama nije bilo prostog otpuštanja, već je bilo u pitanju penzionisanje sa smanjenim penzijskim stazom, davanje otpremnina sa kojima se mogao početi nekakav skroman posao, kao i zapošljavanje van FIAT-a u manjim firmama koje je on osnovao. Tokom svih tih godina bio je na snazi apsolutni moratorijum na nova zapošljavanja. Posle toga 1985 godine taj moratorijum je ukinut a broj zaposlenih se počeo povećavati, tako daje 1988 godine dostignuto predašnje brojno stanje.

5.3. ORGANIZACIJSKI TRENING I RADNO PONAŠANJE

Pod organizacijskim treningom podrazumevamo obrazovanje i obučavanje koje organizuju ili naručuju same organizacije za svoje potrebe. Taj trening se praktikuje najčešće na tradicionalni način u okviru standardnog upravljanja personalom. On, sem toga, ima i svoje razvijene oblike u okviru procesa upravljanja ljudskim resursima, a najintezivnije se koristi u opštem restruktuiranju ljudskih resursa kao jedan od puteva izlaženja iz recesionih i drugih kriza. Nesumnjivo je i opšte prihvaćeno da je dobar organizacijski trening predstavlja bitan preduslov razvoja firmi. U skladu sa tim, ulaganja u obrazovanje i obučavanje zaposlenih su veoma velika, iako veoma različita od fime do firme. Organizacije SAD troše u tu svrhu najmanje 200 milijardi dolara, me utim, naša naučna saznanja o efektivnom upravljanju tako velikim investicijama su još vrlo skromna 14 . Mada nesumnjivo postoji povezanost eksperimentalno utvr enih zakonitosti uspešnog učenja i zapamćivanja sa uspešnošću industrijskog, odnosno, organizacijskog treninga, teško je utvrditi neka detaljnija ali opšte važeća pravila u tom smislu15. U nedostatku većeg broja tih detaljnijih pravila, na značaju dobija onih nekoliko najopštijih principa učenja koji vrede i za organizacijski trening. Zato ćemo ih ovde navesti i razmotriti.

1 4

Milkovich, G. T. & Boudreau, J. W. (1988) Personnel/Human Resource Management: A Diagnostic Approach, BPI-Irwin, Homewood, Illinois, p.567. 1 5 o ovome videti i u knjizi Petz.B. (1987): op.cit., str.40, 84

Znanja, ponašanje i trening

Prvi takav princip se može označiti imenom uslovi prakse a poznat je i kao preučavanje (overlearning). Ovaj princip je u tome da uspešno obavljanje naučenog zadatka treba praktikovati više od nekoliko puta, da bi se efekat treninga učvrstio. Pri tom praksa treba da bude raspore ena u odvojenim sekvencama, a ne u jednom bloku uzastopnih ponavljanja. Poznavanje rezultata je drugi princip po kome se greške brže eliminišu ako trenirana osoba dobija povratne informacije (feedback) o tome da li dobro radi. Usmeravanja kao i prenošenje očekivanja u pogledu ponašanja u ulogama koje se uče, omogućavaju pojačavanje ispravnih postupaka i gašenje neispravnih. Relevantnost gradiva je princip koji znači da će osoba koja se obučava lakše ovladati smisaonim sadržajima koje razume, ili u koliko ih više razume. To se odnosi na razumevanje uklapanja sadržaja treninga i sadržaja posla, na razumevanje uklapanja sekvenci ili delova treninga jednih sa drugima, i na anticipiranje efekata postupaka koji se uče na uspešno obavljanje posla. Transfer na posao, ili potpunije, transfer aktivnosti u treningu na aktivnosti pri obavljanju posla je četvrti opšti princip uspešnosti obučavanja. Relativno ustaljen pristup povećanju ovog transfera je da se obezbedi što više elemenata situacije obučavanja koji će biti identični sa elementima stvarnog posla. To se s jedne strane odnosi na identičnost stimulusa, ili stimulus situacija, a sa druge strane na identičnost reakcija ili načina reagovanja. Ovakav pristup je lakše primenjiv pri obučavanju za manuelne ili tehničke operacije, a teže izvodljiv pri ovladavanju novim intepersonalnim stilom, metodama rukovo enja ili konceptualnim veštinama rešavanja organizacijskih problema. Da bi se ova druga vrsta sadržaja treninga primenila u stvarnoj radnoj situaciji, potrebne su različite dodatne mere i uslovi. Me u tim merama, pored povoljnih očekivanja rukovodilaca obuke i podrške višeg rukovodstva organizacije, bitno je pružanje prilika da se oprobaju naučeni metodi, kao i psihološko potkrepljenje ostvarenih uspeha. Drugim recima za zamenjivanje ranijeg novim ponašanjem, potrebno je poveravanje novih uloga i ohrabrivanje tokom preuzimanja tih uloga. 5.3.1. OBLICI OBUČAVANJA U ORGANIZACIJAMA Od kako postoje organizacije, u njima je praktikovano osposobljavanje članova kroz različite forme učenja. Čak i ako je novopridošli pripadnik organizacije prethodno stekao odgovarajuće
85

Integrativni MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA

profesionalno obrazovanje učeći neki zanat ili kroz srednje, više ili visoko školovanje, njemu je po zaposlenju neophodna izvesna organizacijska socijalizacija. Kao i inače socijalizacija u bilo kakvoj novoj grupi, organizacijska socijalizacija znači da on mora upoznati i usvojiti socijalne norme koje važe u toj sredini, da mora naučiti radne procedure ili obavljanje poslova na svom radnom mestu i da mora ovladati organizacijskim ulogama povezanim sa njegovim položajem u organizaciji. Neke moderne firme praktikuju uvo enje u posao kao sistematsko obučavanje novozaposlenih. Nekad kao rotiranje (job rotation) tj. provo enje kroz različite zadatke, radna mesta ili uloge u cilju upoznavanja ne samo sopstvenog budućeg posla, već i radnog konteksta i funkcionisanja čitave organizacije. Nekad, me utim, samo kaopriučavanje najneophodnije za otpočinjanje rada. Moderne japanske firme su poznate po tome što u njima novozaposleni, čak i oni sa fakultetskim obrazovanjem, počinju da rade na najskromnijim radnim mestima, da bi ,recimo, naučili da poštuju tu rad, ili da poštuju klijente, pa tek onda malo po malo preuzimaju poslove za koje su primljeni. Suprotan primer je karakterističan za početke masovne serijske proizvodnje, u doba tejlorizma tj. "naučne organizacije rada".. Tada se sistematski išlo na najjeftinije i najednostavnije priučavanje novih radnika, samo za uprošćene specijalizovane operacije, koje će oni obavljati na proizvodnoj traci. U savremenim radnim organizacijama su s razlogom ili bez razloga, racionalno ili iracionalno, prisutna oba ova pristupa organizacijskom treningu.
5.3.1.1. Tri opšta tipa obučavanja

Bilo da su organizovani od strane organizacije ili se odvijaju kao lično i samoinicijativno usavršavanje, razlikuju se tri opšta tipa organizacijskog obučavanja : "samoučenje", "oponašanje", "instruiranje" tj. učenje uz pomoć instruktora 16. Samoučenje je tip učenja u kome pojedinac po svojoj inicijativi i u svojoj "režiji" uči sam, metodom pokušaja i grešaka. Opšte poznati primer samouka su ljudi koji sami uče sviranje na nekom instrumentu, a u organizacijama su to bili oni koji sami uče daktilografiju, ili danas oni koji sami ovladavaju pojedinim aplikativnim kompjuterskim programima. Pokušavajući bezbroj puta oni uče prave pokrete, ili pravu upotrebu pojedinih komandi, navikavajući se na ispravne i eliminišući pogrešne radnje. Ako je neki zaobilazni postupak dovoljno dobar oni se
16

Petz.B. (1987): op.cit., str. 38 do 40, 86

Znanja, ponašanje i trening

na njega navikavaju, ne tragajući više za boljim ili najboljim načinom rada. Tako nastaju izvesni zaostali "džepovi" grešaka u učenju, koji se kao i sve druge navike teško ispravljaju. Vozač samouk koji je, na primer, navikao na pogrešnu dubinu pritiska na kvačilo, zadržava tu naviku i kada mu kasnije neko kaže da to nije dobro ni za vožnju ni za vozilo. Prednosti samoučenja su u tome što je lako dostupno onima kojima je najpotrebnije, i u tome što kao prirodan put sticanja novih umenja kroz rešavanje problema, u punoj meri angažuje kreativne sposobnosti uz jaku motivaciju dostignućima. Mane ovog tipa učenja su sporo napredovanje i trajno zadržavanje pogrešno naučenih detalja koji ne ometaju završetak posla ali umanjuju efikasnost rada. Oponašanje je bilo tradicionalno najdominantniji vid učenja zanata i priučavanja u industrijskom radu, a i danas je veoma rasprostranjeno. Za oponašanje se pojedinci opredeljuju da bi "ukrali" znanje koje im se inače ne nudi, ali ga često aranžiraju i organizacije kao jeftiniji i jednostavniji oblik obučavanja. Oponašanje brže daje rezultate nego samoučenje jer posmatranje već obučene osobe predstavlja direkciju kojom se skraćuje lutanje, odnosno ulaženje u pogrešne pokušaje. U klasičnom industrijskom obučavanju oponašanjem, obučavana osoba prati i uočava kako iskusni radnik obavlja posao, da bi zatim to pokušala da reprodukuje. Opšte poznati primer je kako to čine učenici frizerskog zanata stojeći iza frizera i prateći svaki njegov pokret. Modernije varijante učenja oponašanjem, uključuju korišćenje video zapisa preko kojih se, recimo, mladi sportisti ili budući hirurzi uče da oponašaju rad vrhunskih profesionalaca. Video zapisi čije se reprodukovanje može zaustaviti, usporiti ili na kojima se snimci mogu uvećavati, pružaju obilje mogućnosti za uspešno oponašanje. Mana učenja oponašanjem je u tome što osoba koja se obučava može pratiti samo spoljašnje manifestacije ponašanja koje uči, često ne shvatajući svrhu i ne znajući objašnjenja pojedinih postupaka. U takvim slučajevima mogu se naučiti pogrešni sasvim slučajni pokreti, a mogu se naučiti i odre eni postupci bez saznanja kada ih treba primeniti. Učenje oponašanjem obično se vezuje za ovladavanje manuelnim radnjama ili uvežbavanje senzomotornih sposobnosti. Važno je, me utim, znati da je oponašanje bitno i u ovladavanju novim organizacijskim ulogama. Zna se da tokom socijalizacije u detinjstvu i mladosti presudnu ulogu ima ugledanje na druge osobe, ali se gubi iz vida da to ugledanje ne ide samo preko eksplicitnih verbalizovanih poruka, već isto tako i preko fenomena empatije, imitiranja gestova, izraza lica i tome sličnih neverbalnih komunikacija. U tom smislu oponašanje je uvek prisutan
87

Integrativni MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA

oblik učenja interpersonalnog ponašanja, uključujući i izgradnju odgovarajućih stilova vodstva. Instruiranje je racionalno organizovano obučavanje uz pomoć instruktora, koje se masovno koristi u savremenim organizacijama, i naravno, u njihovoj režiji. Ovim vidom obučavanja se brže postiže ovladavanje datim poslom, jer je ono planirano i sračunato na ekonomično ttošenje vremena. Njime se izbegavaju lutanja učenika karakteristična za samoučenje, jer instruktor usmerava obučavanu osobu na pravilne postupke i skreće mu pažnju na moguće greške. Instruktorova objašnjenja omogućavaju učeniku uvid u smisao ili svrhe pojedinih operacija, tako da on zna kad i zašto to treba da čini. Izvesne dobre strane obučavnja oponašanjem, tako e dolaze do izražaja pri instruiranju, jer instruktor pokazujući kako treba raditi, u pojedinim sekvencama postaje uzor koga učenici oponašaju, Sem toga instruktor može pružiti i više od drugih uzora, jer je i sam treniran da odre ene operacije može raditi usporeno da bi ih učenici bolje razumevali i ponavljali, postupno povećavajući brzinu rada. Navedeni opšti tipvi obučavanja u većoj ili manjoj meri zastupljeni u pojedinim vrstama ili tehnikama organizacijskog treninga.
5.3.1.2. Metode obučavanja zaposlenih

U udžbeničkoj literaturi je uobičajeno da se različite metode, tehnike ili vrste organizacijskog treninga razmatraju - kao standardne metode obučavnja zaposlenih, ili kandidata za zapošljavanje, uopšte, i kao posebne metode za obučavanje menadžera. Razlikovanje ove dve skupine metoda obučavanja nije samo formalne prirode, po kriterijumu "rukovodioci - nerukovodioci", već u tome što se u prvom slučaju uglavnom stiču znanja i veštine vezane za rad sa materijalima, alatima ili informacijama, a u drugom slučaju se modifikuje interpersonalno ponašanje, ili se razvija umešnost u organizacijskom odlučivanju. Imajući u vidu ovu kvalitativnu različitost, u ovom odeljku ćemo najpre razmotriti metode obučavanja zaposlenih uopšte, a potom, u narednom odeljku metode obučavanja u menadžmentu17. Metode obučavanja zaposlenih se dalje dela na dve podgrupe obzirom na to da li se organizuju u radnom ambijentu ili u obrazovnim centrima. Imajući u vidu da su metode obučavanja zaposlenih koje se
17

Ovakvo razvrstavanje metoda organizacijskog treninga, preuzeto je uglavnom iz knjige Riggio, R. E. (1990) Introduction to Industrial/ Organizational Psychology, Scott, Foresman/Little, Brown Higher Education, Glenvievv - Illinois, London, England, pp. 136 - 143

r
Znanja, ponašanje i trening

odvijaju u radnom ambijentu 18, i one koje se odvijaju u obrazovnim centrima, u ponečemu različitog karaktera, razmatraćemo ih posebno. Metode obučavanja zaposlenih u radnom ambijentu (on - site methods) su u većoj meri usmerene na osposobljavanje za praktičan rad baš onakav kakav se obavlja na radnom mestu. Prva u ovoj grupi je metoda "obučavanje na poslu" (on - the job training) u kojoj početnik "iz prve ruke" uči od iskusnog radnika na samom radnom mestu. Tu se kombinuje oponašanje i instruiranje, a početnik ima prilike da i sam radi, ali uz ohrabrivanje kad dobro radi i uz brzo ispravljanje grešaka na koje mu iskusni radnik skreće pažnju. Ovakvo "potkrepljivanje" i neposredni fidbek dobro motivišu učenika, ali u ovoj metodi često ostaje otvoreno pitanje motivacije trenera. Oni instruktorskim radom mogu biti ometani u svom redovnom poslu i gubiti deo zarade. Zbog toga je potrebno da instruktori budu dodatno plaćeni za obučavanje. Sem toga potrebno je da oni budu pažljivo birani, s obzirom na sposobnosti prenošenja svojih znanja i veština drugome. Tradicionalna metoda iz ove grupe koja se i danas masovno koristi je šegrtovanje (apprenticeship), u kojoj se tokom više godina kombinuje praksa obučavanja na poslu sa sticanjem teorijskih i praktičnih znanja u učionici. Tradicionalno šegrtovanje kao forma učenja zanata je, naravno, transformisano pre svega u tom smislu što je manuelnim veštinama i ovladavanju rutinskim operacijama na samom radnom mestu, dodalo učenje principa, pravila kao i sticanje praktičnih znanja koje zahteva laboratorijsku opremu, crteže ili šeme i druga učila. Iako se u našem jeziku izraz "šegrtovanje" odnosi prvenstveno na učenje zanatlijskih poslova, njegov širi smisao uključuje ovladavanje praktičnim radom i u drugim zanimanjima, pod uslovom da početnik pored teorijskog pripremanja uči istovremeno od iskusnog profesionalca. Nekad je to formalno organizovano kao poznata "praksa" učenika u privredi ili "pripravnički staž" početnika u raznovrsnim zanimanjima, a nekad je to stvar ličnog odnosa učenika i učitelja. Autor ove knjige se seća na primer svog šegrtovanja u oblasti psihološkog savetovanja i psihoterapije, kod čuvenog beogradskog psihijatra profesora Vojina Matica. Doktor Matić je bio profesor velikom broju studenata, ali samo poneko od njih je imao privilegiju, da pro e kroz školsku psihoterapiju i šegrtuje u njegovom institutu. Posebna metoda koja uključuje neke elemente obučavanja na poslu i šegrtovanja, je obučavanje pod mentorstvom, ili obučavanje uz
18

U izrazu "metode obučavanja zaposlenih" (Personnel Training Methods) reč "obučavanje" se upotrebljava kao prevod i sinonim reci "trening". 89

Integrativni MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA

savetnika (mentoring). Ovde se radi o programu obučavanja u kome se uspostavlja saradnja novog radnika sa odre enm iskusnim radnikom, kao savetnikom, instruktorom i pokroviteljem. Početnik je u neku ruku poveren ovom svom mentoru, koji ga povremeno instruira, prati njegov rad i daje mu savete, ne samo direktno u vezi sa poslom, već i u pogledu njegove socijalizacije u novoj sredini, kao i u pogledu razvoja njegove karijere. Mentorov rad i držanje istovremeno služi kao model u oblikovanju početnikovog organizacijskog ponašanja. Obučavanje pod mentorstvom se praktikuje u različitim varijantama zavisno od karaktera organizacije, odnosno, od prirode posla. Jedna od njih je obučavanje kroz zaduženja (assignments) u kome se odre enoj osobi poveravaju novi zadaci, ili se postupno proširuje delokrug njenog rada, sa više ili manje eksplicitnom namerom da ona ovlada novim praktičnim znanjima. Važno je da pri tom bude obezbe en kompetentan mentor, ili bar dostupna pisana uputstva i literatura. Tako e je važno da se pri definisanju novih zadataka poštuje princip postupnosti, bilo da se radi o dodavanju jednostavnih radnih operacija, ili o interpolaciji sve složenijih radnih uloga. Ova metoda je, inače, prikladna za najširi spektar radnih organizacija i, u više ili manje formalizovanom vidu, veoma rasprostranjena. U naučnim organizacijama, razvojno istraživačkim centrima i na univerzitetima, kao posebna varijanta obučavanja pod mentorstvom, javlja se obučavanje kroz učešće u projektima.U ovoj vrsti obučavanja mla i saradnici postupno napreduju od tehničke i sve složenije stručne saradnje na projektima koje vode drugi, preko preuzimanja odre enih tema u projektima ili vo enja podprojekata, do samostalnog vo enja sve složenijjih projekata. Oni u početku imaju mentora, a kasnije njihovi projekti podležu eksternoj verifikaciji. U okviru rada na projektima, a još češće u najrznovrsnijim oblicima obrazovanja i školovanja, u sklopu obučavanja pod mentorstvom, koristi se i vo eno čitanje (guided reading) kao relativno posebna metoda. U toj metodi profesor, menadžer ili instruktor, u ulozi mentora, preporučuju obučavanoj osobi odgovarajući izbor stručne, udžbeničke ili naučne literature koju treba da iščitaju, a eventualno i prikažu u pisanoj formi, recimo u vidu seminarskih radova koje će zatim braniti. Odbrane ovih radova su prilika da se ocene rezultati učenja i isprave eventualne greške. Metoda obučavanje u "predvorju" (vestibule training) se praktikuje u nepostrednoj blizini radnih mesta, tj, u izdvojenom prostoru, ili radnom polju, unutar proizvodne hale ili radionice, odnosno službe, i na opremi sličnoj onoj na radnom mestu. Svrha ovog izdvajanja učenika je da budu na domak stvarne radne situacije, ali da rade uz 90

Znanja, ponašanje i trening

instruktora kome su povereni, ne ometajući ostale radnike u nihovom redovnom radu. Rotiranje posla (job rotation) je metoda sukcesivnog raspore ivanja radnika na različite poslove, kako bi se proširila njegova praktična znanja, mimo uže specijalizovanosti. Kad se početnici, koji su tek završili školu i zaposlili se na svom prvom radnom mestu, "rotiraju" od posla do posla, svrhe te vrste obučavanja je da oni upoznaju povezano funkcionisanje više organizacionih celina, a privremeni boravak na pojedinim radnim mestima u tim celinama traje po dve tri nedelje. Ako se radnici specijalizovani za odre ene operacije, recimo na proizvodnim konvejerima, privremeno premeštaju na druge srodne operacije, onda to obično ima za svrhu njihovo osposobljavanje za povremeno zamenjivanje svojih odsutnih kolega. Takva "rotiranja" mogu trajati od dve tri nedelje do dva tri meseca. Ova metoda se koristi i za pripremu budućih rukovodilaca, kada oni po planu, ili sticajem okolnosti, "iznutra" upoznaju različite organizacione odeljke i time se pripremaju da kasnije, u ulozi menadžera, objedinjavaju njihov rad. Metode obučavanja zaposlenih u obrazovnim centrima (off site methods) su u većoj meri usmerene na teorijsko pripremanje za praktičan rad. Njihova svrha je, kao i u slučaju metoda obučavanja u radnom ambijentu, osposobljavanje za praktičan rad, ali uz upotrebu udžbenika i učila koja nije moguća na radnom mestu, kao i uz primenu programa i instruktaža za koje su zaduženi kompetentni nastavnici. Tradicionalno najrasprostranjenija metoda iz ove grupe su predavanja koja se organizuju u učionicama i amfiteatrima, ili eventualno preko radija, odnosno televizije. U tehničkom smislu predavanja je lakše i jeftinije organizovati nego obučavanje drugim metodama. Prednost predavanja je i mogućnost uključivanja znatno većeg broja slušalaca, odjednom, nego u drugim oblicima nastave. Mane ove metode proizlaze uglavnom iz toga što predavanja, bar u svojoj klasičnoj formi, predstavljaju jednosmernu komunikaciju, u kojoj informacije teku od predavača ka slušaocima. Pri tom predavač nema uvid u nivo razumevanja kojim se prati njegovo predavanje, a slušaocima opada nivo pažnje jer su lišeni aktivne uloge. Obe navedene mane mogu se ublažiti povremenim davanjem upitnika sa kontrolnim pitanjima i organizovanjem diskusija na kraju odre enih tematskih celina. Korisno je i praktikovanjem interaktivnog stila predavanja u kome predavač najpre postavlja problem, traži od slušalaca odgovore pa uz njihove odgovore dodaje i sistematizuje sadržaje koje je nameravao da prezentira. Za efekte predavanja su bitni i lični predavački kvaliteti 91

Integrativni MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA

predavača, pa to povećava mogućnosti ove metode. Neki, me utim, tu zavisnost od osobenosti predavača smatraju njenim nedostatkom. U univerzitetskim krugovima i medu istraživačima preovla uje stanovište da vrednost metode predavanja nije u skladu sa njenom masovnom primenom. Neka istraživanja, me utim, jasno pokazuju prednosti ove u odnosu na druge modernije metode. Njihovi rezultati pokazuju da je zapamćivanje obrazovnog sadržaja, odmah posle prezentiranja, bolje ako su upotrebljene audio - vizuelne tehnike nego zapamćivanje tih istih sadržaja, ukoliko su prezentirani u klasičnom predavanju. Nasuprot tom zapamćivanju neposredno iza prezentiranja, količina zapamćenog u kasnijem periodu, posle nekoliko nedelja ili nekoliko meseci, bila je veća ako je za izlaganje materijala korišćeno predavanje 19. Bolji efekti klasičnog predavanja u zapamćivanju materijala na dugi rok mogu se objasniti time što su obučavane osobe slušajući predavanja prinu ene da same sistematizuju i simbolizuju ono što se izlagaže, dok pri audio - vizuelnom prezentovanju pasivno primaju jasne i sistematizovane podatke. To aktivno prenošenje podataka iz opažanja i predstava koje neposredno slede opažanje, predstavlja kognitivnu obradu u sferi mišljenja, donošenja zaključaka i razgraničenja pojmova, pa je time omogućeno dugotrajno zapamćivanje. Audio - vizuelno instruiranje, koje je poznato i pod imenom multimedijalni trening, je metoda u kojoj se u treningu koriste različiti tonski, foto i video zapisi, ili grafički i šematski prikazi, kao i odgovarajuća tehnička sredstva za njihovo reprodukovanje ili projektovanje. Počev od nekad rasprostranjenog učenja stranih jezika upotrebom gramofonskih ploča, ili prikazivanja ilustracija uz predavanja upotrebom raznih episkopa i dijaskopa, ili kasnije slajd projektora i grafoskopa, pa do korišćenja kasetofona i video rikordera, power point ili video prezentacija na kompjuterima ili video bimovima, sve audio vizuelne tehnike su masovno primenjivane u obučavanju za potrebe organizacija. Vrednosti i komparativne prednosti audio - vizuelnih tehnika, naravno zavise, ne samo od kvaliteta prezentacija, već po najviše od prirode obrazovnih sadržaja. Ako je recimo u pitanju obuka u oblasti primene privrednih propisa, efekti korišćenja audio - vizuelnih tehnika će biti neznatni. Na suprot tome, ako se radi o obučavanju lekara specijalizanata za obavljanje nekog hiruškog zahvata, video ilustracije su dragocene jer omogućavaju većem broju gledalaca da izbliza prate svaki pokret hirurga, da zaustave, vrate ili uspore snimak radi boljeg uočavanja detalja, i najzad da mnogo puta ponovo gledaju
19

Petz, B. (1987): op.cit. str.53 -54
92

Znanja, ponašanje i trening

istu operaciju. Isto to vredi i za obučavanje radnika za rad na novim mašinama, kao i u mnogim drugim oblicima treninga. Finansijska isplativost audio-vizuelnog instruiranja je opterećena početnim ulaganjima u više ili manje skupu opremu, odnosno ulaganjima u izradu filmova ili drugog materijala za prezentacije, ali i to na kraju može ispasti dosta jeftino, ako kroz obuku prolazi veliki broj polaznika nastave. Posebna metoda obučavanja u kojoj se koristi složena tehnička oprema je simulacioni trening. Ovaj trening se odvija u uslovima, odnosno na ure ajima, koji su verna kopija uslova i ure aja u stvarnom radnom ambijetu. Relativno jednostavna varijanta simuliranja stvarne situacije koristi se u obuci antiterorističkih jedinica, koji se odvija na modelima stambenih ili poslovnih zgrada, utvr enih objekata i tome slično. Znatno složeniju opremu simulacionog treninga predstavljaju, recimo, trenažeri za obuku pilota, kao kopije kokpita čija je unutrašnjost istovetna sa unutrašnjošću pravih kabina i u kojoj su ne samo komande istovetne sa pravim komandama, već postoji i audio - vizuelna simulacija onoga što pilot čuje i vidi u kritičnim situacijama stvarnog leta. U sličnom smislu aranžirani su i modeli komandnih sala nuklearnih elektrana, na kojima se obučavaju posade radi uvežbavanja postupaka u kritičnim situacijama. Naravno, te kritične situacije su simulirane tako e odgovarajućim kombinacijama signala na instrument tablama, koji se aranžiraju primenom specijalnih kompjuterskih programa. Nešto od atmosfere i principa simulacionog obučavanja verovatno je već poznato studentima koji su ljubitelji video igrica. Troškovi simulacionog treninga su znatno viši nego troškovi drugih metoda obučavanja, jer se ovde radi o vrlo skupoj opremi. Ulaganja u ovu vrstu opreme su, me utim isplativa, jer moguće greške pilota supersoničnih aviona, ili recimo operatera u komandnim salama nuklearnih elektrana, koštaju mnogo više od simulacione obuke. Sem toga uvežbavanje pilota, ili recimo posada protivtenkovskih raketnih sistema, na trenažerima je znatno jeftinije od trošenja goriva ili cene ispaljenih raketa, ako se obuka izvodi u stvarnim letovima, ili stvarnim ispaljivanjima. Moglo bi se, dakle, reći da, i pored visokih troškova, simulacioni trening spada u najefikasnije metode obučavanja. Programirano instruiranje je individualizovana obuka po sopstvenom tempu, u kojoj se obučavana osoba služi materijalom za učenje i samotestiranje svog napredovanja. Ona može raspore ivati učenje po sopstvenom naho enju, ali posle svakog odeljka dužna je da uradi odgovarajući test. Na osnovu tih sekvencijalnih testova ona se usmerava da nastavi sa učenjem novih sadržaja, ako su rezultati dobri, ili 93

Integrativni MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA

da se vrati na doučavanje već pre enih delova ako je uspeh na testu nedovoljan. Materijal za obučavanje se obično sastoji od štampanog priručnika, od upitnika za proveru naučenog i od odgovarajućeg uputstva. Pored testova i štampanog materijala u ovoj metodi se često koristi i audio ili video materijal na kasetama ili CD-ovima. Kada je u pitanju učenje jezika ovom metodom, učenik može koristiti i snimanje sopsrvenog izgovora i upore ivati ga sa paralelno snimljenim pravilnim izgovorom, a svoje greške pri diktatu može ispravljati na osnovu pravilno napisanog teksta. Bitna prednost ove metode je postojanje neposrednog fidbeka, koje omogućava brzo ispravljanje grešaka u učenju. Ne manje važna prednost je i u tome što obučavana osoba može da bira vreme i mesto časova učenja, zavisno od svojih drugih obaveza, a to veoma pogoduje zaposlenima koji uče pored svog redovnog rada. Najveći deo troškova programiranog obučavanja ove vrste otpada na pripremanje, tekstova, testova i audio ili video materijala, dok troškovi tehničke opreme ne moraju biti veliki, s obzirom da se radi o standardnim kućnim ili kancelarijskim ure ajima. Naravno, organizacije kao i pojedinci, za veliki broj obrazovnih sadržaja mogu nabavljati, programirani materijal na razvijenom tržištu sredstava za učenje na daljinu, kako smo ranije pomenuli, pa samo u redim slučajevima moraju ulagati u proizvodnju takvih materijala. Jedno ograničenje ove metode, koja inače spada u veoma efikasne, je zastarevanje programiranog obrazovnog materijala, posebno u oblastima novih tehnologija koje se brzo razvijaju. Ukoliko je programirano učenje u velikoj meri zasićeno upotrebom kompjuterskih programa i kompjuterske opreme, onda je u pitanju nova metoda poznata pod imenima kompjuterom podpomognuto instruiranje (computer assisted instruction - CAI), kompjuterski zasnovan trening (computer-based trening - CBT) ili elktronsko učenje (e-learning). Mogućnosti ove metode su sve veće jer se i mogućnosti kompjutera sve većom brzinom povećavaju. Ogromni kapaciteti memorije i velike brzine obrade podataka u savremenim kompjuterima omogućavaju obilato korišćenje video sekvenci i veoma složenih, fleksibilnih i interaktivnih programa u ovom vidu treninga. Obučavana osoba u CAI metodi dobija preko displeja slikovit uvid u radnu situaciju i jasno postavljen problem. Ona zatim, upotrebom miša ili tastature na jednostavan način daje odgovore ili bira ponu ena rešenja i gotovo trenutno dobija povratne informacije o tome da li je njen odgovor dobar, da li može ići dalje ili se zbog odre ene greške mora zadržati na ponovnom proučavanju nedovoljno savladanih sadržaja. Prednost ove metode je u stalnom i sistematskom uvidu u 94

Znanja, ponašanje i trening

rezultate učenja, što može biti presudno za održavanje visokog nivoa motivacije. Još jedna prednost je u tome što veoma visok nivo interaktivnosti dugotrajno zadržava pažnju obučavanih i time povećava njihovu upornost u savladavanju nastavnih sadržaja.
5.3.1.3. Metode obučavanja u menadžmentu

Neke od metoda obučavanja zaposlenih koje smo upravo razmotrili, su veoma upotrebljive i u organizacijskom treningu menadžera. Ne samo zato što se i menadžeri moraju usavršavati u različitim stručnim oblastima koje nisu direktno vezane za rukovo enje, već i zato što neke od pomenutih metoda mogu dobro poslužiti u oblikovanju njihovog interpersonalnog ponašanja. Jedna od tih metoda je trening modeliranja ponašanja (behavior modeling taining), koja je u stvari specijalna varijanta audio - vizuelnog instruiranja. Obučavana osoba u ovoj vrsti treninga najpre prati video sekvencu kojom je prikazano odre eno neadekvatno ponašanje, a zatim jednom ili više puta gleda video snimak adekvatnog ponašanja u istoj situaciji. Svrha prvog gledanja je da se uoči problem i prepozna nešto od svog sopstvenog pogrešnog reagovanja u sličnim socijalnim interakcijama. Gledanje drugog dela ima svrhu da se ne samo razume logika adekvatnog postupanja u datoj situaciji, već da se pokrene proces spontanog imitiranja. Slično kao što se u detinjstvu i mladosti uči prema modelima ponašanja roditelja ili filmskih junaka u skladu sa Bandurinom teorijom socijalnog učenja20, mladi menadžeri uče od svojih uzora iz redova iskusnih starijih kolega, a mogu "pozajmljivati" način reagovanja, držanje ili gestove i od glumaca u nastavnim filmovima iz oblasti menadžmenta. Uspeh ovakvog treninga, naravno zavisi od režije filmova ili video sekvenci, kao i od kvaliteta glumačkih ostvarenja u njima. Tako e i sistematski i produžen trening modeliranja ponašanja svakako daje bolje rezultate od jednokratnog gledanja. Ako je trening modeliranja ponašanja kompjuterizovan onda imamo još veće mogućnosti kombinovanja audio vizuelnih metoda, simulacionih treninga i programiranog instruiranja. U tom slučaju obučavanoj osobi se mogu video sekvencama prezentirati različite situacije suočavanja menadžera sa ogorčenim ili agresivnim saradnicima, sa onima koji lažu ili onima koji su deprimirani, sa onima koji teže preuzimanju većih odgovornisti, odnosno, uopšte različiti
20

Bandura, A. (1977): Social Prentice-Hall

Learning 95

Theorj, Englewood Cliffs, NJ.

Integrativni MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA

interpersonalni problemi ili problemi odlučivanja. Njima se zatim nude na izbor različite vrste reagovanja, a u nekim aranžmanima nude im se pokušaji da pred kamerom sami "odreaguju" ili odigraju poneku epizodu uloge menadžera. Zahvaljujući lakoći manipulisanja digitalnim video zapisima, obučavana osoba može odmah posle svog "nastupa" uporediti svoje ostvarenje sa uzorom koji je demonstrirao glumac. Nešto jednostavnija varijanta treninga modeliranja ponašanja se često improvizuje na skupovima menadžera prodaje. Tada obično po neko od najuspešnijih menadžera pred svojim kolegama i pred kamerom demonstrira svoj način prezentacije proizvoda koji prodaje. Posle toga, drugi manje iskusni menadžeri pokušavaju da to isto izvedu pred kamerama, ali takode suočeni sa izrazima odobravanja ili neodobravanja gledalaca. Najzad, oni koji se uče mogu jednom ili više puta odgledati snimak svog nastupa, i upore ujući ga sa uzorom smišljati poboljšanja. Ova varijanta treninga modeliranja ponašanja može biti veoma korisna, ukoliko se njenom aranžiranju pristupi sa odgovarajućom pažnjom. Metoda koja u punoj meri može menjati interpersonalno ponašanje je trening igranjem uloga. U njemu se od obučavane osobe traži da odigra odre ene uloge učesnika u karakterističnim problem situacijama koje se često javljaju na poslu. Slično igranju uloga u Morenovoj psihodramskoj psihoterapiji, ovde akter ulazi u socijalnu interakciju sa jednom ili više osoba koje igraju druge uloge u datoj situaciji. Ta interakcija može početi neadekvatnim obrascima ponašanja kojima se recimo produbljuje inscenirani konflikt, ali se, uz instrukcije trenera i zahvaljujući kreativnom karakteru igre, završava preobražavanjem u novo ponašanje kojim se problem rešava. U treningu igranjem uloga trenirana osoba može preuzeti ulogu menadžera a trener ulogu saradnika koji je, recimo, ljut zato što je loše prošao u procenjivanju uspešnosti. Njihova igra može početi kao žučna rasprava, ali posle analize i instruktaže u pauzama, relativno lako prerasta u konstruktivan dijalog. Još bolje je ako se trener ograniči samo na organizovanje i usmeravanje igre, a uloge podeli pojedincima iz grupe osoba koje se obučavaju, s tim da ostatak gupe učestvuje u svojstvu publike. Poželjno je da osobe koje igraju različite uloge u istoj sceni, povremeno zamenjuju te uloge, čime se olakšava razumevanje "druge strane" 21. Preuzimanje uloga u ovoj metodi obučavanja može biti uspešno samo ako se postigne odgovarajuće zagrevanje (\varming up) i
21

O igranju uloga podrobnije videti u knjizi Moreno J.L. (1962): Osnovi sociometrije (Wlio Shall Survive ?), Savremena škola, Beograd, str.37-42., 96

Znanja, ponašanje i trening

odgovarajući nivo spontanosti (u skladu sa Morenovom doktrinom o odnosu spotanosti i kreativnosti 22). Ta metoda se, me utim, često olako i pogrešno koristi na seminarima za menadžere, kada se neki učesnici "na prepad" podignu sa svojih sedišta, pa se od njih traži da pred prepunom salom, bez ikakve psihološke pripreme, odigraju neku scenu, zanemarujući njihovu frustriranost. Trening igranjem uloga, u tom smislu, mora biti pažljivo pripremljen i stručno vo en. Poslovne igre, ili menadžerske igre, predstavlja metodu obučavanja u kojoj menadžeri, kao i u prethodnoj metodi, igraju uloge u odre enoj problem - situaciji, ali ovog puta sa težištem ne na obrascima interpersonalnog ponašanja već na donošenju ispravnih poslovnih odluka. Učesnicima igre se daju elementi situacije, recimo, podaci o poslovanju neke hipotetske firme, zatim im se podele uloge u timu koji će rešavati problem, da im se cilj (na primer da povećaju profit) i izlože im se poslovna pravila kojih će se pridržavati. Ispravne odluke donose odre eni broj finansijskih poena, a pogrešne odluke ne donose poene ili donose negativne poene. Odredi se i trajanje pojedinih faza igre, koje imaju karakter neke vrste obračunskih perioda, a odrede se i pauze u kojima se pravi analiza rezultata i u kojima se mogu dobiti saveti od konsultanata. U nekim poslovnim igrama učesnici treninga se podele na dve fiktivne firme, na primer "Gold kompanija" i "Silver kompanija", a u svakoj od njih se imenuju "Predsednik kompanije", "Direktor proizvodnje", "Direktor marketinga", "Direktor istraživanja i razvoja" kao i nosioci nekih uloga tehničkih saradnika, i tome slično. Za pojedine faze rada daje se samo po nekoliko minuta, tako da su obe ekipe prinu ene da se bore i za rokove i za prestiž. U takvoj atmosferi, javljaju se nadanja, strahovi i trijumfi, grupna dinamika se odvija kao na dlanu i veoma brzo se uči. Svrha ovih poslovnih ili menadžerskih igara je da se učesnici upute na nov način mišljenja pri rešavanju odre enih organizacijskih problema, ali i da u kondezovanim zbivanjima prepoznaju pravi način izgradnje timova. Programi, odnosno aranžmani, za poslovne igre predstavljaju veoma cenjen proizvod koji se nudi na tržištu obrazovnih usluga. Sem toga postoje centri specijalizovani za ovu vrstu treninga. Glavni centar takve vrste, za obučavanje poslovnih ljudi Evropske Unije, nalazi se u Londonu. Pored dobrih strana, donekle je otvoreno pitanje primenjivosti ove vrste treninga, s obzirom da problem situacija igri nije uvek korespodentna sa stvarnim problemima konkretne organizacije iz koje dolaze polaznici obuke.
22

Moreno J. L. (1962): op.cit. str. 19-25, 97

Integrativni MENADZMENT LJUDSKIH RESURSA

Srodna ovom vidu treninga je metoda rešavanja problema u studijskim slučajevima (problem - solving čaše study). Slično kao i u metodi poslovnih igara, obučavanoj osobi se i ovde prezentira odre ena poslovna problem - situacija, kao iskustvo neke firme ili kao iskonstruisan slučaj za potrebe obučavanja. Za razliku od prethodno opisane metode, me utim, obučavana osoba ovde dobija zadatak da prouči slučaj i da u individualnom radu razradi rešenje problema najčešće u pisanoj formi. U daljem postupku ona će svoje rešenje braniti pred voditeljem treninga, i to uglavnom kroz diskusiju u manjoj grupi drugih osoba koje se takode obučavaju. Te diskusije imaju za cilj ne samo da se oceni odre eni rad, već i da se razmotre i druga moguća rešenja. Svrha svega toga je, naravno, osposobljavanje učesnika za rešavanje pojedinih vrsta poslovnih problema i istovremeno za kvalitetno uključivanje u timski rad. Još jedna metoda koja se oslanja na grupno rešavanje problema je je metoda grupne diskusije ili metoda konferisanja, odnosno metoda konferencije. Za razliku od prethodne metode ovde je težište pomereno sa individualnog pripremanja rada na zajedničku raspravu o pojedinim opštijim poslovnim problemima. Obučavanje ovom metodom nije struktuirano kao u ostalim metodama, već predstavlja blago usmerenu ili slobodnu razmenu informacija gledišta i iskustava, što uključuje i upoznavanje sa metodama menadžmenta drugih firmi. Ova metoda je veoma rasprostranjena i svima pristupačna, neosporno je korisna, ali svakako da ne može zameniti druge metode koje su preciznije ciljno usmerene. Poseban oblik grupnog obučavanja je trening u T- grupama tj. u trening grupama. On je poznat i pod imenima senzitiviti trening, ili srpski rečeno trening osetljivosti, trening odnosa u grupi i trening grupne dinamike. Ciljevi treninga u T-grupana su poboljšavanje osetljivosti, poboljšavanje dijagnostičkih sposobnosti i poboljšavanje akcione osposobljenosti u pogledu tačnog uočavanja i razumevanja reagovanja drugih osoba, u pogledu tačnog opažanja stanja odnosa me u drugima i u pogledu delovanja u složenoj dinamici intra - grupnih odnosa. Način ostvarivanja tih ciljeva u ovoj metodi je učenje kroz proces formiranja i razvoja sopstvene T-grupe i kroz diskusije o stanju i razvoju odnosa u njoj. U tom procesu i tim diskusijama, voditelj ili trener ima izvesnu usmeravajuću ulogu koja ne srne biti prenaglašena, i kroz koju on prvenstveno podstiče članove grupe da uočavaju i razjašnjavaju odre ene fenomene. Voditelj, naravno, na početku treninga upoznaje grupu sa važnijim problemima grupnog ponašanja, odnosno, prenosi im odgovarajuća znanja o grupnoj dinamici. Scenario 98

Znanja, ponašanje i trening

rada T-grupe uključuje insceniranje problem - situacija iz praktičnih oblasti pregovaranja, upravljanja konfliktima i uskla ivanja saradnje. Predmet diskusija obavezno je i zajedničko promišljanje načina primene onoga što je naučeno u treningu, na odre ene tipične problem situacije u stvarnim poslovima na koje će se vratiti učesnici. U radu Tgrupe posebno je važno podsticati članove da iskažu i razviju svoje interaktivne sposobnosti, kao što su proces traženja ili davanja informacija, iskazivanje podrške, sugeriranje ili nare ivanje. Postoje i posebne metode koje su sračunate na samo jedan uži segment onoga što obuhvata obučavanje u T-grupama. Jedna od njih je trening interaktivnih sposobnosti 23 a usmerena je na poboljšanje efektivnosti interakcije obučavane osobe sa drugima. U ovoj metodi učesnici tako e rade u grupama i ne uče neka opšta pravila već u odabranim zajedničkim aktivnostima ispoljavaju svoj lični stil interakcije, a zatim ga poboljšavaju i koriguju na osnovu sistematskog i kontrolisanog fidbeka.To se postiže primenom posebne analize ponašanja o kojoj se stara trener 24. Ovakav pristup se zasniva na stanovištu da način odvijanja interakcije zavisi prvenstveno od situacije i ličnosti uključenih pojedinaca. Logika upotrebljivosti ove metode je u pretpostavci da osnovni problemi efektivnosti menadžera nisu unutar pojedinih poslova ili radnih mesta, već u uskla ivanju i saradnji ljudi angažovanih na tim poslovima. U pitanju je, dakle, umešnost menadžera da se uključe u interakciju svojih saradnika. Uže specijalizovana je i tehnika je i trening asertivnosti (assertiveness training). Ova metoda se, inače, šire koristi u različitim oblicima psihološkog savetovanja i psihoterapije. Ona je namenjena osposobljavanju ljudi da postanu efektivniji u izražavanju svojih mišljenja, verovanja, želja i osećanja. Pri tom se podstiču direktni, pošteni i prikladni oblici nastupa prema drugima. Podrazumeva se da to znači postupno prevazilaženje ranije naviknutih oblika neprikladnog iskazivanja, koje dovodi do nesporazuma, nepoverenja i konflikata. Trening asertivnosti se, dakle, odnosi na specifične interpersonalne sposobnosti, a ostvaruje se igranjem uloga i simulacijom problem situacija. U ovoj metodi se koriste i upitnici koje popunjava osoba na obučavanju i koji se odnose na njeno ponašanje u situacijama u kojima je potrebno biti asertivan. Odgovori koje ona daje na pitanja iz tih
23

Racham, N., Honey, P. & Colbert, M. (1967): Developing Interactive Skills, Wellens, Northampton 24 Armstrong, M. (2001): A Handbook of Human Resource Management Practice, Kogan Page Limited, London (UK), Milford (USA), p.904 99

Integrativni MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA

upitnika pomažu joj da razume mane dosadašnjih obrazaca svog ponašanja, a "uigravanje" novih obrazaca pomaže joj da ovlada zastupanjem svojih interesa ili prava ne kršeći prava drugih 25. 5.3.2. OCRNJIVANJE USPESNOSTI TRENINGA Obučavanje u organizacijama je veoma rasprostranjena delatnost i moglo bi se reći da se njime bave ljudi gotovo svih struka. Pri angažovanju organizatora, instruktora ili trenera, najčešće se vodi računa o njihovoj stručnosti za oblast, tj. sadržaje obuke, uz zanemarivanje njihove osposobljenosti za metode obučavanja. Zbog toga , a i zbog mnogih drugih okolnosti, uspeh treninga lako može biti vrlo problematičan. Neke organizacije imaju loša iskustva sa znatnim ulaganjima u obučavanje koje nije dalo očekivane rezultate, pa u novim poduhvatima te vrste žele da što pre provere početne efekte, kako bi blagovremeno korigovale eventualno pogrešan izbor metoda i sadržaja. U te svrhe se primenjuje odgovarajuće ocenjivanje uspešnosti ili vrednovanje treninga (training evaluation). Postoje četiri vrste kriterijuma za vrednovanje treninga, koji se nalaze na četiri nivoa po svojoj praktičnoj upotrebljivosti ili pouzdanosti 26 . To su nivo reagovanja, nivo evaluacije naučenog, nivo evaluacije ponašanja i nivo evaluacije rezultata. Prvi nivo reagovanja ustvari predstavlja kriterijum stepena zadovoljstva samih učesnika u programu obučavanja. Taj kriterijum se najčećše koristi jer je najjednostavije da se osobama koje su prošle trening podele upitnici sa nekoliko pitanja u pogledu adekvatnosti sadržaja, primenjivosti stečenih znanja, kvaliteta nastave, kompetentnosti predavača ili instruktora i tome slično. Naravno kao i svako anketno ispitivanje priprema ovih upitnika, obrada kao i interpretacija rezultata, mogu biti više ili manje stručno obavljeni. Ako je, me utim, ovo jednostavno ispitivanje zadovoljstva izvedeno i na najkvalitetniji način, ipak primena kriterijuma reagovanja nije dovoljna za procenu uspešnosti treninga, jer utisak učesnika da su naučili nešto važno za praksu može biti varljiv. Nešto je pouzdanija primena kriterijuma drugog nivoa koji se odnose na proveru naučenog. Ovakve provere se obično rade korišćenjem odgovarajuših testova znanja, u kojima se od ispitanika traži
25

Ar ms t ron g, M. (20 0 1 ): o p cit. p.90 4 Kirkpatrick, D. L. (1994): E valuating Training Programs, Barret-Koehl er, San Francisk o
26

100

Znanja, ponašanje i trening

da opišu isprvne postupke, tj. novi način rada koji su naučili, odnosno, da razluče tačne od netačnih odgovora. Ovakvo opisivanje ili verbalizacija nekog ponašanja pokazuje da li je ispitanik zaista naučio odgovarajuća pravila ili principe rada. Poznavanje pravila ili principa rada je, me utim, u nekim delatnostima dovoljno za uspeh u poslu , ali u nekim delatnostima nije. Za uspeh u stručnom aspektu radne uloge, recimo šefa knjigovodstva, dovoljno je poznavanje knjigovodstvenih pravila, principa i propisa, ali za njegov uspeh u radu sa saradnicima nije dovoljno da on zna (da opiše) kakvo treba da bude njegovo interpersonalno ponašanje već je neophodno da on ume da postupa sa njima. Nije dovoljno, na primer, da on zna da ne treba "padati u vatru" u komunikaciji sa podre enima, već je potrebno da on ume da izbegne svoje napade besa i da neguje takozvanu nenasilnu komunikaciju. Za vrednovanje onih vrsta treninga koji su sračunati na modifikovanje ponašanja, nije dovoljno testiranje "verbalizovanog" znanja učesnika, već je neophodno ispitati da li je, ili nije, došlo do promena u njihovom ponašanju, u praksi. Ovaj treći nivo evaluacije treninga po kriterijumu ponašanja, koristi se naročito u slučaju metoda obučavanja u menadžmentu. Za primenu tog kriterijuma potrebno je sistematsko posmatranje učesnika u izvesnom periodu pre treninga i odgovarajušem periodu posle treninga, da bi se utvrdile promene njihovog ponašanja. Ukoliko se obavlja neposredno posmatranje, taj postupak može biti dugotrajan i skup, tako da se isplati jedino pri istraživačkom proveravanju pojedinih metoda, koje ima širi značaj. Srećom u tekućoj praksi treninga u radnim organizacijama, moguće je i indirektno posmatranje promena ponašanja, recimo obučavanih menadžera, anketiranjem njima podre enih saradnika. U tom kraćem i ne suviše skupom postupku može se, na primer, ustanoviti kolika je bila učestalost izliva besa odre enog menadžera tokom mesec dana pre, i tokom mesec dana posle treninga. Mana ove vrste kriterijuma je u tome što oni vrede samo pod pretpostavkom da nam je poznato koji radni stil ili koji stil vodstva, zaista daje dobre rezultate u konkretnoj organizaciji i konkretnoj situaciji. Može se dogoditi, me utim, da mi uspešno obučimo odre enu grupu menadžera da ovladaju stilom "usmerenost na ljude", a da zanemarimo da u datoj situaciji, datoj organizaciji ili datoj delatnosti, bolje funkcioniše stil "usmerenost na proizvodnju". Na četvrtom nivou je kriterijum rezultata, koji nije osetljiv na upravo opisanu "grešku univerzalističkog pristupa". U primeni ovog kriterijuma utvr uju se efekti treninga na promenu radnih, proizvodnih ili poslovnih rezultata. To znači da se mere rezultati odgovarajuće 101

Integrativni MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA

organizacije, ili organizacione jedinice, pre početka i po završetku treninga, da bi se utvrdilo postoje li očekivana poboljšanja. Glavni problem u ovakvim uporednim merenjima je kako da se izbegne kontaminacija, tj. da se u analizi isključi delovanje nekih usputnih fatora koji mogu uticati na poboljšanje, ili pogoršanje rezultata, nezavisno od efekata treninga. U primeni kriterijuma III i IV nivoa, mora se poštovati odgovarajuća istraživačka metodologija, jer se ovde ne radi o običnoj analizi već o delikatnom istraživanju tipa faktorskog eksperimenta. Pri tom treba razlikovati četiri metodološka modela za utvr ivanje efekata treninga. Prvi najjednostavniji model, kako se vidi na slici 5.2.27, uključuje samo relaciju obuka - post test, što znači merenje rezultata ili ponašanja posle obuke, ali bez uvida u ponašanje ili rezultate pre obuke. Iako se taj postupak ne retko praktikuje, jasno je da je on nepouzdan, jer se promene ne mogu utvrditi ako se ne zna početno stanje. I model
OBUKA POST-TEST

II model

PRE-TEST

OBUKA

POST-TEST

III model

PRE-TEST PRE-TEST

OBUKA

POST-TEST POST-TEST

IV model

PRE-TEST PRE-TEST

OBUKA

POST-TEST

POST-TEST PRE-TEST OBUKA POST-TEST POST-TEST

Slika 5.2.: Metodološki modeli za utvr ivanje efekata treninga
27

Modifikovano prema Riggio,R.E. (1990): op.cit. p.150.

102

Znanja, ponašanje i trening

U drugom modelu se koristi i pre-test i post-test, dakle sistematsko posmatranje ili merenje ponašanja, odnosno rezultata rada, pre obuke kao i posle obuke, pa se na osnovu registrovanih promena zaklučuje o njenim efektima. Ovaj model je već znatno upotrebljiviji, ali strogo uzev, nije obezbe en od kontaminacije uzročno posledičnih veza. Može se, naime, desiti da izvesno poboljšanje rezultata nastaje zbog same situacije prethodnog testiranja, tj. zbog samog obraćanja pažnje na rad ispitanika, po logici poznatog "hothorn efekta". Zbog pomenute mane drugog modela, treći model uključuje i posmatranja na kontrolnoj grupi u kojoj se ne organizuje trening već se samo mere početni i završni rezultati. Na osnovu pore enja promena ponašanja ili radnih rezultata, u kontrolnoj grupi u odnosu na eksperimentalnu grupu (koja prolazi kroz trening), moguće je zaključivati o stvarnim efektima treninga. Još preciznija kontrola se postiže u četvrtom "četvorogrupnom modelu" u kome se posmatraju dve obučavane i dve kontrolne grupe. U tom modelu se drži pod kontrolom ne samo uticaj situacije prethodnog testiranja, već i uticaj samog protoka vremena, odnosno uticaj mogućih nepoznatih činilaca koji deluju tokom posmatranog perioda 28.

5.4. RAZVOJ LJUDSKIH RESURSA

U skladu sa našim definisanjem komponenata ljudskih resursa, u uvodnom delu knjige i kasnije, razvoj ljudskih resursa se odvija kao razvijanje strukture znanja, kao razvijanje sistema motivacije i kao razvijanje sistema uloga i timova. Iste komponente se javljaju u tri procesa optimizovanja ljudskih resursa. Ti procesi su: • restruktuiranje ljudskih resursa, u okviru opšteg restruktuiranja preduzeća i u širim okvirima tranzicije, • upravljanje ljudskim resursima, u sklopu redovnih aktivnosti menadžmenta, radi održavanja ili podizanja nivoa organizacijske efikasnosti, i • razvoj ljudskih resursa, kao ulaganje u sistemsku perspektivu, tj. u buduće kvalitete i vrednosti ljudskih resursa organizacije. Bavljenje razvojem ljudskih resursa u organizacijskoj praksi je, me utim, pretežno koncentrisano na razvijanje intelektualnog kapitala u ljudima firme, odnosno na razvoj njene strukture znanja. To je razlog Riggio, R. E. (1990): op.cit. pp. 149 -150
103

Integrativni MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA

zbog koga odeljak o razvoju ljudskih resursa obra ujemo u poglavlju o znanjima i ponašanju. Razvoj ljudskih resursa (Human resource development HRD) se definiše kao obezbe ivanje učenja, razvoja i mogućnosti obučavanja, radi unapre ivanja individualnih, timskih i organizacijskih rezultata u radu 29. Razvoj ljudskih resursa je, u poredenju sa tekućim upravljanjem Ijudsim resursima, uglavnom strateški usmeren jer proizlazi iz razvojnih strategija firmi, planira se dugoročno i doprinosi ostvarivanju dugoročnih ciljeva. 5.4.1. ELEMENTI RAZVOJA LJUDSKIH RESURSA Elementi razvoja ljudskih resursa, kao sadržaji za koje se organizacija može strateški opredeljivati i koji se mogu planirati, su učenje, obrazovanje, razvoj i obučavanje ili trening. U najširem smislu reci, učenje je "trajna, ili bar relativno trajna, promena individue, koja se pod odre enim uslovima može manifestovati, i koja je rezultat prethodne aktivnosti individue" 30. Neki autori navode da se radi o "relativno trajnoj promeni u ponašanju .." 31, naglašavajući obaveznu konativnu ili delatnu komponentu učenja. Neki drugi, pak, posmatraju učenje u funkciji ljudskog organizma kao kibernetskog sistema, naglašavajući da je njegova svrha "uklanjanje početne neizvesnosti " 32. U kontekstu razvoja ljudskih resursa, uz sve navedene karakteristike, treba dodati da se ovde radi o sticanju znanja i umenja pojedinaca kojima oni mogu doprineti boljem funkcionisanju ili razvoju organizacije . Ta znanja i umenja pojedinci stiču spontano ili sistematski, kroz praksu i iskustvo ili posredstvom knjiga i priručnika, odnosno posredstvom instruktora, učitelja ili uzora. Ona, naravno, doprinose ne samo ciljevima organizacije, već i razvoju karijere, kao i poboljšanju kvaliteta radnog života pojedinca koji uči. Kao elemenat razvoja ljudskih resursa obrazovanje je sistematsko institucionalizovano učenje ili sticanje znanja u širim oblastima, koje predstavlja osnovu za kasnije ovladavanje praktičnim
29 30

Armstrong, M. (2001) : op cit. p.513, Rot, N. i Radonjić, S. (1995): Psihologija, Zavod za udžbenike i nastavna sredstva, Beograd, str. 36, 31 Bass, B. M. & Vaughan, J. A. (1966): Training in Industij: The Management of Learning, Tavistock, London, Armstrong,M. (2001): op cit. p.516, 32 Linhart, J. po Andrilović, V. i Čudina, M. (1988): Psihologija učenja i nastave, Školska knjiga, Zagreb, str.3., 104

Znanja, ponašanje i trening

znanjima i umenjima. Obrazovanje omogućava pojedincu sigurnije orijentisanje ne samo u različitim organizacijskim problemima, već i u najrazličitijim životnim situacijama, ali mu obično ne pruža dovoljnu praktičnu osposobljenost za konkretne poslove na radnom mestu. Opšte obrazovanje, a posebno profesionalno obrazovanje u odre enim oblastima omogućava, ili bar olakšava, pojedine oblike specifičnog profesionalnog treninga. Lični razvoj predstavlja rast i ostvarivanje individualnih sposobnosti i mogućnosti, koji delom nastaje kao rezultat učenja i obrazovanja, a delom i sam doprinosi ovladavanju novim znanjima i umenjima. Ovakav dvostruki smisao ličnog razvoja je najvidljiviji u razvoju karijere pojedinca, odnosno u sledu sve složenijih i sve odgovornijih uloga koje on sukcesivno ostvaruje u svojoj organizaciji ili u svojoj profesiji. Osoba koja preuzima neku, recimo, organizacijsku ulogu, donosi sobom izvesne obrasce ponašanja, neke obrasce ponašanja upoznaje kao očekivanja drugih relevantnih osoba, a neke oblike ponašanja izgra uje tek u kreativnom činu suočavanja sa konfliktnim očekivanjim ili zahtevima koje ne može istovremeno ispuniti, pa ih mora zameniti novim rešenjima. Profesionalni trening ili obučavanje, predstavlja u izvesnom smislu završSnu kariku procesa razvoja ljudskih resursa, jer dovodi do osposobljavanja pojedinaca za uspešno obavljanje njihovih poslova u or ganizaciji. Profesionalni trening je u tom smislu, racionalno planirano, sistematsko učenje radnog ponašanja, specifičnog za odre ene radne zadatke. Dobro organizovan trening je, dakle, ekonomično usredsre en na sticanje samo bitnih i neophodnih znanja, umenja ili veština koje zahteva konkretan posao. 5.4.2. INDIVIDUALNO I ORGANIZACIJSKO UČENJE Razvoj ljudskih resursa odre ene organizacije se odvija kroz raznovrsne oblike učenja, po principu "zajedničkog ulaganja firme i pojedinaca u ljudski intelektualni kapital". U to učenje mogu biti uključeni svi njeni članovi, naravno u različitim oblastima znanja, nejednakim intenzitetom i na vrlo različite načine. Organizacijsko učenje je, pri tom, kolektivni proces ali se odvija pre svega kao individualno učenje koje organizacija omogućava i podstiče33. Omogućavanje i podsticanje učenja u organizaciji nije difuzno, niti se odnosi na bilo koje učenje članova organizacije, već je svrsishodno
33

Argyris, C. (1992): On Organizational Learning, Blackwell, Cambridge, Mass

105

Integrativni MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA

vezano za odre enu razvojnu politiku ili za odre ene razvojne strategije. Zato se organizacijsko učenje definiše kao proces koordinisanog sistemskog menjanja, u kome pojedinci i grupe raspolažu mehanizmima pristupa, izgradnje i korišćenja organizacijske memorije, strukture i kulture, radi dugoročnog razvoja mogućnosti organizacije34. 5.4.3. TIPOVI I PRINCIPI ORGANIZACIJSKOG UČENJA Ako je organizaciono učenje usmereno dugoročnim ciljevima organizacije, onda prema karakteru tih ciljeva možemo razlikovati tipove tog učenja. Ciljevi mogu biti unapred odre eni zadaci čije izvršenje zahteva rešavanje izvesnih problema uz upotrebu odre enih znanja. Ciljevi, me utim, mogu biti i neka vrsta konačne svrhe koja se može ostvariti putevima, načinima ili zadacima koji nisu unapred poznati. Razlikovanje ove dve vrste ciljeva dobro ilustruje primer koji je naveo profesor Tim Morris na jednom savetovanju35. U ovom primeru, dve kompanije koje su bile angažovane u proizvodnji projektila voda vazduh za potrebe NATO-a, definisale su svoje razvojne ciljeve na sasvim drugačiji način. Prva je postavila cilj da razvije planove novih verzija projektila koje će ponuditi NATO-u čim se za to ukaže prilika, pa je investirala u njihov razvoj. Druga kompanija je postavila cilj da po profitu bude vodeća firma u svojoj grani, i nije ulagala u konkretne nove proizvode već u razboj svojih ljudskih resursa. NATO je, me utim, promenio prioritete naoružavanja, pa prva firma nije mogla da povrati ulaganja u očekivani pravac razvoja, a druga je bila u stanju da se brzo preorijentiše i ostvari značajan profit. Dva tipa organizacijskog učenja koje razlikujemo zavisno od karaktera ciljeva koji ih usmeravaju su adaptivno i generativno učenje (adaptive & generative learning) 36. Adaptivno učenje odgovara onome što je ranije nazvano jednostruka petlja učenja (Single loop learning), a

34

Marsick, V. J. (1994): Trenda in Managerial Invention: Creating a Learning Map, Management Learning, 21 (1) pp. 11-33, Armstrong, M. (2001): op cit. p.513, 3 5 Megatrend Business School (1990): Poslovna strategija u tržišnim uslovima privre ivanja, Beograd, 16-21 aprila, 1990 36 West, P. (1996) : The Learning Organization: Losing the Luggage in Transit? Journal of European Industrial Training, 18 (11), pp 30-38, Armstrong, M. (2001): op cit. p..521 106

Znanja, ponašanje i trening

generativno učenje onome što je nazvano dvostruka petlja učenja (Double loop learning) 37.
Redefinisati

Odlučiti o korektivnim akcijama ako je neophodno

očekivanja ako je neophodno

Slika 5.3.: Jednostruka i dvostruka petlja učenja

Kako se vidi na slici 5.3. 38, dvostruka petlja se javlja onda kada treba redefinisati polazna očekivanja, ili početne predpostavke, kao što je bio slučaj u pomenutom primeru Tima Morisa. Adaptivno učenje se praktikuje u uslovima kada organizacija dostiže ono što je nameravano. U sekvencama, od početnih aktivnosti preko praćenja efekata i zaključaka o neophodnosti korekcija, pa do korigovanja postupaka, članovi organizacije uče kako da u promenljivim okolnostima ostvare očekivanja, zadatke ili ciljeve, u okvirima njene unapred utvr ene delatnosti. Adaptivno učenje karakteriše postojanje izvesnih "usmeravajućih varijabli" ("governing variables" prema Argyris-u) kojima su definisani poželjni rezultati i merila njihovog ostvarivanja. Praćenjem
37

Argyris,C and Schon,D.A. (1996): Organizational Learning: a Theory ofAction Perspective, Addison-Wesley, Reading, Mass, Armstrong, M. (2001) : op cit. p..521, 38 Modifikovano prema Armstrong, M. (2001): op cit. p..521,
107

Integrativni MENADZMENT LJUDSKIH RESURSA

ostvarivanja zadatih rezultata i preduzimanjem eventualnih korigovanja na putu njihovog ostvarivanja, zaokružuje se ciklus jednostruke petlje. Iako su očekivani rezultati unapred definisani, način dolaženja do tih rezultata nije unapred poznat, pa se ovaj proces odvija zahvaljujući rešavanju problema i učenju novih postupaka. Generativno učenje se razvija kada adptivno učenje, tj. ostvarivanje rezultata, ne uspeva da osigura dobro funkcionisanje organizacije ili kada je njen opstanak doveden u pitanje. Kada se tokom praćenja ostvarivanja zadatih rezultata, u jednostrukoj petlji, uoči da je neophodno preispitivanje i samih "usmeravajućih varijabli", onda se organizacijsko učenje odvija u dvostrukoj petlji. Generativno učenje, dakle, uključuje ne samo saznanja o tome kako treba ostvariti rezultate, već i saznanja o tome kako redefinisati ciljeve organizacije u novoj situaciji, odnosno u bitno izmenjenim okolnostima. Dobar primer generativnog organizacijskog učenja, je i već pominjano restruktuiranje znanja u FIAT-u, tokom naftnih kriza, sedamdesetih i osamdesetih godina prošlog veka. Pored modela adaptivnog i generativnog učenja, odnosno modela jednostruke i dvostruke petlje, za bavljenje razvojem ljudskih resursa instruktivan je takode model ciklusa organizacijskog učenja 39. U ovom modelu su opisane faze ciklusa aktivnosti kojima se razvija organizacijsko znanje. Prvu fazu ciklusa organizacijskog učenja predstavlja postavljanje pitanja, ili istraživanje ishoda i ponašanja koji su potrebni organizaciji. U ovo istraživanje su uključene različite relevantne osobe i timovi. Ono po karakteru odgovara preispitivanju "usmeravajućih varijabli" u sklopu generativnog učenja. Druga faza je zajedničko istraživanje potreba u učenju, u koje su opet uključeni relevantni pojedinci i timovi. Zatim dolazi, opet zajedničko, modelovanje, tj. identifikovanje vrsta ili mogućnosti učenja, koje odgovaraju utvr enim potrebama. Kada su identifikovane mogućnosti tj. raspoložive forme učenja, na redu je ugovaranje, kojim se postiže saglasnost o pravima i mogućnostima pružanja podrške pojedincima i timovima u obrazovanju. Iza ove faze dolazi implementacija, ili primena, u kojoj svaka strana ispunjava svoju ulogu, prema postignutoj saglasnosti. U toku implementacija odvija se i posebna aktivnost praćenja i konsultovanja uz uzimanje u obzir širokih organizacionih implementacija i prakse koja se menja.
39

New Learning for New Work Consortium (1999): Managing Learning for Added Value, Institute of Personnel and Development, London, Armstrong, M. (2001): op cit. p..522 108

Znanja, ponašanje i trening

Za unapre ivanje organizacijskog učenja, sem ovako operacionalizovanih cikličnih faza, za razvijanje razvojne klime u ovoj oblasti korisno je i pridržavanje sledećih pet opštih principa 40: • Bitno je imati skladnu viziju i svest o potrebi strateškog promišljanja organizacije u svim krugovima zaposlenih; • Važno je izgra ivanje strategije razvoja u okvirima vizije o organizaciji, i to uz ohrabrivanje ispitivanja alternativnih strateških opcija; • Za podsticanje organizacijskog učenja, važno je negovanje dijaloga i komunikacija oslonjenih na vizije i cileve organizacije; • Bitno je podsticanje ljudi da preispituju ono što prihvataju kao istinito, tj. da budu otvoreni za nove pristupe problemima; • Bitno je razvijanje konduktivnog, odnosno vo enog ili ciljanog učenja i inovativne klime. 5.4.4. ORGANIZACIJA KOJA UĆI Pojmu "organizacijsko učenje" je srodan pojam "organizacija koja uči", ali to nisu sinonimi 41, ma da ih mnogi autori tako tretiraju. Subjekti organizacijskog učenja su pojedinci i timovi, kojim organizacija samo pruža podsticaje, uslove ili ambijent za to njihovo učenje. Pomalo na suprot tome, u konceptu "organizacije koja uči" subjekat učenja je organizacija, dok su članovi organizacije iako nezaobilazni u tom procesu, ipak u izvesnoj meri apstrahovani. Ovakva distinkcija navedenih pojmova može izgledati sa praktičnog stanovišta beznčajnom. Bavljenje karakteristikama organizacije koja uči uz apstrahovanje ljudi koji uče, me utim, ima baš praktični smisao u tome što osigurava kontinuitet učenja u konkretnoj organizaciji i onda kada je ljudi koji su najviše učili napuste, tj. budu zamenjeni drugima. Ovakvo stanovište je u punom skladu sa ranije razmotrenim pristupom organizaciji kao strukturi doga aja, ili kao sistemu uloga. U tom smislu može segovoriti o koncepciji "organizacije koja uči" kao strategiji razvoja ljudskih resursa koja će omogućiti očuvanje ili bar brzo regenerisanje intelektualnog kapitala firme, kada je relevantni pojedinci kao nosioci znanja napuste.

Harrison, R. (1997): Employee Devdopment, 2 n d edn, Institute of Personnel Development, London, Arms trong, M . (2001): op cit. p..523, 4 1 Harrison.R. (1997): op.cit.; Armstrong, M . (2001): op cit. p..520, 109

40

Integrativni MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA

U skladu sa upravo razmotrenom logikom su i definicije "organizacije koja uči" (learning organization). U jednoj od prvih 42, to je organizacija "u kojoj ljudi kontinuirano proširuju svoje sposobnosti da ostvaruju rezultate koje zaista žele, u kojoj su negovani novi i dragoceni načini mišljenja, u kojoj se otvaraju zajedničke aspiracije, i u kojoj ljudi neprekidno uče kako da uče zajedno". U jednoj od novijih definicija u većoj meri je naglašeno da je sama organizacija subjekat učenja, jer je opisana kao takva "koja je u stanju da otkriva ono što daje rezultate (what is efective), kroz reformulisanje svog sopstvenog iskustva i kroz učenje iz tog procesa "43. Ono što predstavlja karakteristike organizacije koje omogućavaju da ona kontinuirano uči i da podstiče svoje članove da uče, može se izraziti kao šestofaktorski model organizacije koja uči44. Faktori tog modela su: • Rasprostranjena vizija (shared vision) koja osposobljava organizaciju da identifikuje svoje buduće prilike ili šanse, da odgovori na njih i da ih iskoristi; • Osposobljena struktura (enabling structure), koja olakšava učenje; • Podržavajuća kultura koja ohrabruje izazove usmerene na status kvo, koja dovodi u pitanje predpostavke i ustaljene načine obavljanja poslova; • Osposobljeno rukovodstvo - menadžeri koji istinski veruju da zajedničko odlučivanje i timski rad dovode do boljih rezultata; • Motivisani radnici koji žele da kontinuirano uče; • Rasprostranjeno učenje - postojannje procesa i politike ohrabrivanja učenja u najširim krugovima zaposlenih.

42

Senge, P. (1990): The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization, Doubleday, London; Armstrong, M. (2001) : op cit. p..523. 43 Scarborough, H. and Čarter, C. (2000): Investigating Knowledge Management Chartered Institute of Personnel and Development, London, Armstrong, M. (2001 ):op cit. p. 523 44 Kandola, R. and Fullerton, J. (1994): Managing the Mosaic: Diversity in Action, Institute of Personnel and Development, London; Armstrong, M. (2001): op cit. p. 524 110

Motivacija ciljevima i dostignućima

6. MOTIVACIJA CILJEVIMA I DOSTIGNUĆIMA
6.1. MOTIVISANJE DOSTIGNUĆIMA

Jedna od bitnih karakteristika doktrine ljudskih resursa je naglašavanje važnosti ego motivacije, dakle, motivisanja dostignućima, odnosno konkretnim ciljevima i ulogama. ' Motivaciona vrednost dostignuća verovatno proizlazi iz zadovoljavanja potreba za poštovanjem i samopoštovanjem, i potreba za samoaktualizovanjem, po Maslovljevom modelu, odnosno iz potreba rasta, po ERG modelu motivacije. Motivaciono delovanje dostignuća, bilo da se radi o ostvarivanju specifičnih ciljeva ili o ostvarivanju kompleksnih uloga, me utim, može se posmatrati i u kontekstu zadovoljavanja posebnih i relativno nezavisnih potreba za dostignućima. Ova potreba je opisana kao: 1) "... jaka želja da se preuzme lična odgovornost u pronalaženju rešenja za probleme; 2) tendencija postavljanja prilično teških ciljeva za dostizanje i preuzimanja sračunatog rizika; 3) jaka želja za dobijanjem konkretnih povratnih informacija o izvršenju zadatka; i 4) usredsre ena preokupiranost zadatkom i njegovim izvršavanjem". Autori modela motivisanja dostignućima, Mek Klilend i saradnici 1 , definišu ovu potrebu u bihevioralnim terminima kao "ponašanje u pravcu nadmetanja sa standardom izuzetnosti"?Visok nivo potrebe neke osobe da ostvaruje izuzetne ciljeve, u organizacijskom kontekstu, vodi je da preuzima odgovornosti i da pronalazi zadovoljenje u obavljanju izazovnih poslova, ali i u frustriranost ako takvih poslova nema. Obrnuto tome, osoba sa niskim nivoom potrebe za dostignućima, biće frustrirana pri suočavanju sa odgovornim poslom, i može bežati od
1

McClelland, D. C., Atkinson, J. W, Clark, R. A. & Lovvell, E.L. (1953): The Achievement Motive, New York, Appleton-Century-Crofts, Steers,R.M. & Porter,L.W. (1987): Motivation and Work Behavior, McGraw-Hill, New York, p. 60, 111

Integrativni MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA _____________________

takvih poslova. Na takvoj logici je zasnovan model motivisanja dostignućima, prikazan na slici 6.1.
Jaka potreba za dostignućima Pojačani posao • izazovi posla, • fidbek, • lična odgovornost Visoka ostvarenja, zadovoljstvo i uključenost Niska ostvarenja, frustriranost i anksioznost

Slaba potreba za dostignućima

Slika 6. L Model motivisanja dostignućima (Modifikovano prema po Steers, R.M. & Parter, L.W., 1987, p.461)

Motivisanje dostignućima je izuzetno važna zona organizacijske motivacije. Mek Klelend je čak i jednoj svojoj knjizi dao naslov "Društvo dostignuća" 2, a Šejn3 govori o kulturi dostignuća. Ipak, motivisanje dostignućima je pretežno istraživano u laboratoriskim uslovima, i ostalo samo logički okvir za razvijanje praktično primenjivijeg modela motivisanja postavljanjem ciljeva

6.2. MOTIVISANJE POSTAVLJANJEM CILJEVA

Teorija postavljanja ciljeva (goal setting theory), ukazuje da se motivacija za rad (ili za odre eno organizacijsko ponašanje) prvenstveno sć zasniva na postavljanju specifičnih ciljeva, koji moraju biti jasni i izazovn/ ali i dostižni. Postavljanje ciljeva nije neki poseban teorijski koncept, već princip prirodno ugra en u svako teleološko ponašanje karakteristično za ljudske organizacije i rad.v Delovanje postavljanja ciljeva na motivaciju, može se objasniti od ranije poznatim mehanizmima teorije
2 3

McClelland, D.C.: TheAchieving Society, Princeton, NJ.: Van Nostrand, 1961, Schein, E. H. (1985) : Organization Culture and Leadership, Jossey Bass, New York; Armstrong,M. (2001): A Handbook of Human Resource Management Practice, Kogan Page Limited, London (UK), Milford (USA), p.209,

112

Motivacija ciljevima i dostignućima

socijalnog učenja . Ovi mehanizmi se odnose na modelovanje sopstvenog ponašanja ugledanjem na ponašanje drugih. Pri tom je bitan kognitivni proces posmatranja, uporedivanja i korigovanja ostvarenih oblika ponašanja u odnosu na model. Na sličan način^postavljeni clij kao model usmerava naše ponašanje, i motiviše nas ponosom ako ga dostižemo, ili stidom ako u tome ne uspevamo. Povezanost modaliteta postavljanja ciljeva i rezultata rada u industrijsko organizacijskom kontekstu, predstavlja osnovu i čuvenog MBO (Management by Objectives) metoda koji je još 1954.g. inaugurisao Piter Draker 5. Motivaciona teorija postavljanja ciljeva, koju je razvio Edvin Lok 6, me utim, predstavlja, praktično najupotrebljiviji, empirijski temeljno verifikovan model motivisanja i u organizacijama i u individualnom radu. v Ciljevi koje član organizacije postavlja (ili koji su mu postavljeni) uslovljavaju njegovo organizacijsko ponašanje posredstvom četiri efekta: - usmeravanjem njegove pažnje i njegovih aktivnost ka odre enom zadatku, - mobilisanjem njegove energije u svrsishodnom zalaganju, ili ulaganju napora, održavanjem njegove istrajnosti ili upornosti tokom rada i - podsticanjem na otkrivanje najbolje strategije za dostizanje datog cilja. Polazni model motivacije postavljanjem ciljeva je uključivao samo dva najhitnija obeležja cilja: težinu cilja i specificiranost cilja. Ta dva obeležja cilja su merljive (ili procenjive) varijable koje, prema brojnim istraživanjima, presudno utiču na motivisanost u radnom ponašanju, odnosno na njegov ishod tj. učinak (performance). Oba ova faktora su zadržala svoju dominantnost i u kasnije razvijenom složenijem modelu motivacije postavljanjem ciljeva (videti sliku 6.2 7).
4

4

Bandura,A. (1977): Social Learning Theory, Prentice-Hall, Englevvood Cliffs, NJ 5 Drucker,P. (1954): The Practice of Management, Harper & row, New York 6 Locke,E.A. (1968) : Toward a Theorj of Task Performance and Incentives, Organizational Behavior and Human Performance, Vol. 3, 1968, pp!57-189; Locke,E.A. & Latham,G.P. (1990.): A Theory of Goal Setting and Task Performance, Englevvood Cliffs, NJ., Prentice Hali; 7 Modifikovano prema Moorhead, G. & Griffin, R. W. (1989) Organizational Behavior, Houghton Mlfflin Company, Boston, Dalas, Geneva Illinois, Palo Alto, Princeton, New Jersey, p.170, 113

Integrativni MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA
PODRŠKA ORGANIZACIJE X ----------- X INTRIN- \ ZICNE \ NAGRA- 1

PRJHVAJTENOST CILJA

/ / 1

Slika 6.2. : "Goal Setting" motivacioni model

Motivacioni smisao faktora težina cilja (goal difficultv) je srodan smislu nivoa apiracija u motivaciji dostignućima (achievement motivation), mada se u slučaju aspiracija radi o subjektivnoj varijabli, dok je težina cilja ili zadatka može biti i situaciona varijabla/Težina zadatka, kao ni nivo aspiracija, nije u linearnoj korelaciji sa jačinom motiva. Kao što suviše niske i suviše visoke aspiracije podjednako demotivišu, tako i suviše laki podjednako sa suviše teškim zadacima tako e demotivišu. Ostvarivanje suviše lakog zadatka ne doprinosi ni osećanju ponosa kao intrinzične nagrade, niti najavljuje neku privlačnu ekstrinzičnu nagradu, recimo, dobru zaradu. Ekstremno povećavanje težine zadatka, pak, povećava verovatnoću neuspeha, pa ne samo da smanjuje izglede dobijanja ekstrinzičnih nagrada već povećava rizik gubljenja samopoštovanja, tj. pojačava očekivanje da će osećanje ponosa ustupiti mesto osećanju stida.v Pozitivna linearna korelacija izme u težine cilja (ili zadatka) i jačine motiva postoji samo izme u tih krajnosti: teži zadatak potpunije mobiliše i podstiče na veće zalaganje. Ovakvo delovanje faktora težine cilja utvr eno je brojnim istraživanjima8/Da bi se, dakle, ostvario motivišući efekat postavljanja
8

Latham, G. P. & Baldes, J. J. (1975): The Practical Significance of Locke s Theory of Goal Setting, Journal of Applied Psychology, vol.60,1975, pp. 187-191; Locke, E. A., Shaw,K.N. , Saari,L.M. &Latham,G.P. (1981): Goal - Setting and Task Performance: 1969-1980, Psychologycal Bulletin, 90, pp.125-15; Erez,M. & Zidonj, (1984): Efect of Goal Acceptance on the Relationship of Goal Difficulty to Performance, Journal of Applied Psychology, vol.69,1975, pp. 69-78, 114

Motivacija ciljevima i dostignućima

ciljeva, oni bi trebalo da budu što teži i izazovniji, ali uz uslov da su dostižni tj. realni. Specifičnost cilja (Goal specificitv) predstavlja stepen njegove konkretizovanosti. Povećavanje konkretizovanosti tj. specifičnosti a time i jasnosti cilja, motiviše povećano zalaganje za njegovo ostvarenje. Povećanje specifičnosti cilja uglavnom se odnosi na njegovo kvantifikovanje u pogledu tempa i rokova, pokazatelja kvantiteta i kvaliteta, u pogledu troškova i cena, zadovoljstva klijenata i prodaje, i slično tome. Za uspešno motivisanje je, dakle, bitno da umesto (ili pored) uopštenih ciljeva budu date njihove konkretizacije. Na primer, cilj "postizanje višeg kvaliteta usluga" može biti konkretizovan kao "smanjene broja reklamacija od sadašnjih prosečno pet u mesecu na najviše dve mesečno, tokom naredna tri meseca"^Povećanje specifičnosti cilja je moguće i definisanjem etapnih i komponentnih ciljeva, tj. podciljeva po fazama i segmentima. U takvim slučajevima specificiranje cilja istovremeno predstavlja i smanjivanje, odnosno razlaganje, njegove možda obeshrabrujuće težine. Logika ovog dekomponovanja problema, kojim savremeni menadžeri olakšavaju pristup teškim zadacima, istovetna je sa mudrošću iz drevne priče o sedmoro braće i sedam prutova. Sličnu pouku nosi i veština cepanja čvornovatih drva. Kad raspalimo po sredini panja, teško da ćemo ga rascepiti, namučićemo se, a i sekiru možemo polomiti. Tada nam se može desiti da odustanemo ili odložimo posao. Ako, me utim, sečemo sa strane odvaljujući jednu po jednu tanju cepku, brzo ćemo stanjiti i samo čvornovato jezgro, koje je onda lako raspolutiti sa dva tri jača udarca. Brojna istraživanja, inače, pokazuju da je motivisanje postavljanjem ciljeva uspešnije u situacijama sa jednostavnim nego u situacijama sa komleksnim zadacima 9. Kako se vidi na slici 6.2, ciljem usmereno zalaganje je uslovljeno sa još dva dodatna činioca. Jedan je prihvaćenost cilja i odnosi se na to u kojoj meri radnik, odnosno član organizacije, prihvata ostvarivanje postavljenog cilja kao svoju obavezu. Veća ili manja prihvaćenost cilja zavisi prvenstveno od formalnih odnosa u organizaciji ali i od opažanja legitimnosti zadatka u kontekstu psihološkog ugovora. Drugi činilac, predanost cilju (commitment) predstavlja stepen lične zainteresovanosti za postavljeni cilj, tj. meru lične opredeljenosti za maksimalno angažovanje u njegovom ostvarivanju. Nivo predanosti cilju zavisi, prema Latamu i Loku, od sadržaja i načina davanja instrukcija u
9

Wood, R. E., Mento, A. J. & Locke, E. A.(1987): Task Complexity as a Moderator of Goal Effects: A Meta-Analysis, Journal of Applied Psychology, vol.72, 1975, pp. 416-425. 115

Integrativni MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA

vezi sa zadatkom, od sopstvenih ranijih uspeha i neuspeha u sličnim zadacima, ali i od elemenata organizacijske klime kao što su razvijenost podržavajućih odnosa (supportiveness), atmosfera poverenja i atmosfera spontanog takmičenja I0. Rezultati rada, ili učinak, proizlaze iz zalaganja ali su pod uticajem još dveju grupa činilaca. Organizacijsku podršku čine varijable: raspoloživi resursi, politika firme, selekcija uposlenih, obučavanje, akcioni planovi i razvijenost fidbeka. Sposobnosti i osobenosti individue, od senzomotornih i intelektualnih sposobnosti do osobina ličnosti i specifičnih znanja ili veština značajnih za konkretne zadatke, tako e uslovljavaju rezultat, odnosno učinak u postizanju cilja. Najzad, prema ostvarenom učinku individua prima odgovarajuće intrinzične i ekstrinzične nagrade, pa na njih reaguje većim ili manjim zadovoljstvom.
6.2. MOTIVACIONA TEORIJA SOPSTVENE USPEŠNOSTI

Suština ove teorije je da je pojedinac utoliko više motivisan za odre enim ciljem usmereno ponašanje, ukoliko više veruje da je sposoban i da ima energije za postizanje tog cilja. Verovanje u sopstvenu uspešnost (self-efficacy) se može opisati kao naše osećanje da, u većoj ili manjoj meri, možemo održavati željeni nivo ostvarivanja svojih ciljeva 1}. Na suprot tome, osobe koje ne veruju da mogu biti uspešne u obavljanju nekog zadatka, neće biti motivisane i neće se ni truditi da ga izvrše 12. Veoma jednostavan motivacioni model sopstvene uspešnosti (slika 6.3.) mogao bi se tretirati i kao dodatna ekstenzija složenijih a srodnih modela "VIE" ili "postavljanje ciljeva". Verovanje u sopstvenu uspešnost se, me utim, ne samo jasno moža razlikovati od srodnih pojmova iz ovih drugih modela, već je i mnogim empirijskim istraživanjima potvr ena kao poseban i "bitan činilac motivacije. U prilog tome govore, pored ostalih, rezultati meta analize 13 istraživanja, kojom je me u

10

Latham, G. P. & Locke, E. A. (1979): Goal Setting - a Motivational Technique That Works, p.!31(in Steers,R.M. & Porter,L.W.,1987,: Motivation and Work Behavior, McGraw-Hill, New York) 1 1 Moorhead,G. & Griffin,R.W. (1989) op.cit. p.165, 1 2 Spector,P.E. (1996): Industrial and Organizational Psychology, John Wiley & sons, INC., New York, p.202 116

Motivacija ciljevima i dostignućima

korelacijama čija su vrednosti dostizale i do 0,74, utvr ena srednja vrednost od 0,39 13. U odnosu na srodan pojam očekivanja, koji se u VIE modelima odnosi na povezanost konkretnih zadatih aktivnosti i doga aja u odre enom vremenskom intervalu, verovanje u sopstvenu uspešnost je opštije osećanje sopstvene sposobnosti ili nesposobnosti, spremnosti ili nespremnosti da se ispuni zadatak i ostvari neki cilj odre ene vrste. Očekivanja se, tako, u Porter-Loulerovom modelu, odnose na procenu verovatnoće da će odre eni postupci i napori dovesti do odre enih doga aja, kao i da će ti predvi eni doga aji dovesti do željenih ishoda, tj. da će zaista zadovoljiti aktuelne potrebe individue. Osećanje uspešnosti bi se tu moglo uključiti kao sopstvena procena da li jesmo ili nismo sposobni za datu vrstu postupaka i da li možemo ili ne možemo istrajati u takvim naporima. Kako je ranije pokazano u modelu motivacije postavljanjem ciljeva, iza ostvarenja cilja dolaze ekstrinzične i intrinzične nagrade, koje sledi viši ili niži nivo zadovoljstva. Me u intrinzičnim nagradama svakako se nalazi i jači ili slabiji osećaj uspešnosti pri ispunjenju cilja. Taj osećaj uspešnosti utiče na nivo zadovoljstva, ali povratno deluje i na novo postavljanje sličnih ciljeva, kao i na korigovanje aktuelnih a još neispunjenih ciljeva. To se još jasnije vidi na nešto starijem (Evansovom) modelu motivacije postavljanjem ciljeva14. U toj verziji se posebno ističu faza upore ivanja ostvarenja sa zadatim ciljem, kao i faza kognitivne procene različitosti zadatog ostvarenog, iz kojih proizlaze jači ili slabiji osećaj zadovoljstva ostvarenim, odnosno, jači ili slabiji osećaj sopstvene uspešnosto u datoj vrsti zadataka. Moglo bi se reći da ovaj model, uz neznatnu transformaciju može poslužiti podjednako i kao motivacioni model sopstvene uspešnosti. Verovanje u sopstvenu uspešnost, odnosno u sopstvenu sposobnost i energičnost, treba razlikovati, od realnih sposobnosti i energije ili prinu enosti da se nešto učini, pa su to nezavisni činioci u ovom, kao i u drugim srodnim modelima. Ipak, treba imati u vidu da su verovanje u sopstvenu uspešnost i sposobnosi u pozitivnoj korelaciji, zahvaljujući stvarnoj uspešnosti kao posredujućoj varijabli. Sposobnosti, naime, uslovljavaju naše uspehe ili neuspehe, a na osnovu prethodnih iskustava sa uspesima i neuspesima mi stičemo osećaj sopstvene
1 3

Locke, E. A. & Latham, G.P. (1990): A Theory of Goal Setting and Task Performance, Engehvood Cliffs, NJ. Prentice Hali, 1 4 Evans,M.G. (1986): Organizational Behavior: The Central Role of Motivation, Journal of Management, Summer 1986, p. 206,

117

Integrativni MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA ______________________

uspešnosi ili osećaj neuspešnosti. U jednom istraživanju utvr eno je da uspeh u zadacima brzog čitanja utiče na podizanje nivoa verovanja u sopstvenu uspešnost, u poredenju sa početnim nivoom 15.
VEĆE/MANJE ZADOVOLJSTVO SPOSOBNOST PAŽNJA POSTAVLJANJE / PRIHVATANJE CILJA NAPOR UPORNOST STRATEGIJA] PRINU ENOST JAČI OSEĆAJ USPESNOSTI ISPUNJENJE NEISPUNJENJE CILJA PROCENA NIVOA ISPUNJENJA

Slika 6.3. Motivacioni model sopstvene uspešnosti dobijen modifikovanjem Evansovog goal-setting modela (Evans, M. G. 1986).

Globalna strategija primene ovog modela u organizacijama, na koju je ukazao njegov tvorac A. Bandura, je jačanje verovanja u sopstvenu uspešnost na osnovu sukcesije uspeha u postupno sve težim i težim zadacima. Na svakom nivou težine zadatka, član organizacije se zadržava onoliko dugo koliko je potrebno da se uspevanje ustali. Tek posle takvih ohrabrujućih iskustava, on prelazi na po težini zadatka sledeći nivo poslova, i tako redom do najvišeg nivoa."Ova strategija je posebno primenjiva u programima uvo enja novih radnika 16, ali i u znatno složenijem dizajniranju karijera vodećih stručnjaka i menadžera. U sferi organizacijskog ponašanja u ulogama važno je uočiti da će

1 5

Karl, K. A., O'Leary-Kelly, A. M., & Martocchio, J. J. (1993): The Impact of Feedback and Self-Efficacy on Performance in Training, Journal of Organizational Behavior, 14, 379-394 ,Spector, P. E. (1996): op.cit. p.204 1 6 (Karl, K.A., et al. 1993): op.cit.
118

Motivacija ciljevima i dostignućima

Bandurin model davati najbolje rezultate ako je povezan sa poznatim Morenovim psihoterapeutskim principom interpolacije uloga 17.

6.3. MOTIVACIONA TEORIJA OČEKIVANJA

Nešto kasnije od "sadržajnih teorija motivacije" u kojima se razmatraju sadržaji tj. potrebe iz kojih nastaju motivi 18, razvijena je veća' skupina "kognitivnih teorija" motivacije. Teorije sadržaja su popularnije u organizacijskim i poslovnim krugovima, ali su kognitivne teorije aktuelnije u organizacijskoj psihologiji, s obzirom da je njihova praktična upotrebljivost potpunije potvr ena u istraživanjima. Kognitivne teorije motivacije, koje neki autori razmatraju pod imenom "procesne teorije"19, ili "racionalne teorije"20, polaze od toga da se .. "ljudi na poslu angažuju u nekoj vrsti svesnog ponašanja. To znači da su oni vi eni kao rezonujući, misleći pojedinci koji obično uzimaju u obzir posledice svojih postupaka na radu. Na taj način kognitivni teoretičari pokušavaju da razviju modele usmerene na misaone procese kroz koje ljudi prolaze kad odlučuju da nešto čine, ili da u nečemu učestvuju na radnom mestu."21. Najpoznatije teorije ove skupine su teorija (ili teorije) očekivanja i teorija postavljanja ciljeva. Motivaciona teorija očekivanja (Expectancy theory), koja se u literaturi pominje i pod nazivom "Instrumentalna teorija" ili još češće kao "VIE teorija" (Valence, Instrumentality, Expectancy), je postupno izgra ivana još od polovine pedesetih godina, prilozima mnogih autora, ali je u kontekstu industrijske odnosno organizacijske psihologije celovito uobličena od strane Viktora Vruma 23. Vrumov model je kasnije modifikovan i proširivan opet prilozima većeg broja autora. Osnovne pojmove u svom modelu Vrum je definisao kao kvantitativne kategorije/On je jačinu motivacije, pod imenom snaga
17

Mo r en o J . L. (1 96 2) : Os n o vi s oci om etr ij e (Wh o S hal l Su rvi v e ?), Sa vr em en a škola, Beog rad; 18 Čuk ić, B. (20 03 ): Ps ih o lo gij a r a da - us kl a iva nje čoveka i po sla , ICIM + , Kruševac, str. 131-152, 19 Pet z, B. (1987 ): Psihologija rada, Školska knjiga, Zagreb; 20 Rigg io , R. E. (19 90 ): In tr o du ctio n t o Ind us tr ia l/ Or g a nizat io na l Ps ych ol og y, Scot t, For es man/ Litt le, Bro vv n Hig her Ed ucati on , Gl env iew - Il lin o is , Lo nd on , England; pp.169-17 4, 21 Steers,R.M. & Porter, L.W. (1987): op. cit.P.68, 23 Vroom,V. (1964): Work and Motivation, Wiley, New York 119

Integrativni MENADZMENT LJUDSKIH RESURSA

(force) opisivao kao potencijal ponašanja ili vektore učinka. Može se smatrati da ta^motivaciona "snaga predstavlja jačinu nečije namere da deluje u odre enom pravcu" 24. Takva motivaciona snaga se , u ovom modelu, može izračunati u odnosu na neko radno ponašanje ili njegovu sekvencu, i to kao funkcija tri ključne mentalne komponente: očekivanja, valence i instrumentalnosti. Očekivanje je jačina sopstvene uverenosti da će naše zalaganje dovesti do učinka, tj. do izvršenja zadatka. To je, dakle, subjektivna verovatnoća da će se odre eni rezultat ili ishod nekog našeg nastojanja zaista ostvariti. Iako se ovde ne radi u pravom smislu o matmatičkoj verovatnoći, Vrum je kvantifikovao očekivanja vrednostima od O do l, pri čemu je nepostojanje verovatnoce (0) značilo da osoba apsolutno ne veruje da bi mogla izvršiti postavljeni zadatak, vrednost 0,5 je značila da su šanse uspeha i neuspeha izjednačene, a vrednost l maksimalnu verovatnoću tj. potpunu uverenost da će odre eno zalaganje dovesti do zadatog cilja. On pri tom nije podrazumevao logičko procenjivanje ili sračunavanje verovatnoce, već asocijacije koje se subjektu javljaju kad pomisli na ishod svojih nastojanja ili postupaka. Valenca je u ovom modelu je emotivna (ili afektivna) orijentisanost osobe prema mogućim ishodima njenog ponašanja. Jednostavnije rečeno,v to je vrednost koju odre eni ishod, rezultat ili nagrada ima za tu osobu. Valenca može biti pozitivna ako više želimo da se taj ishod dogodi nego da izostane, može biti negativna ako bismo radije da izbegnemo taj ishod, a može imati vrednost "O" ako smo indiferentni prema njemu. Valenca nije identična sa objektivno merljivom vrednošću ishoda, rezultata ili nagrade, jer recimo, ista suma zara enog novca ne mora imati istu važnost za dve različite osobe koje imaju različita očekivanja u pogledu zarade, ili imaju različite materijalne potrebe. Instrumentalnost je subjektivna verovatnoća da odre eno ponašanje zaista vodi željenom posebnom rezultatu, nagradi ili cilju. U industrijskom radu i organizacijskim aktivnostima uopšte, konkretni rezultati su obično željeni, tj. imaju pozitivnu valencu, ukoliko nas vode nekom daljem čilu ili ishodu koji ima "izvornu" pozitivnu valencu. Vrum je te dalje ciljeve opisivao kao ishode drugog nivoa, koji deo svoje valence prenose na ishode prvog nivoa. Zato, u ovom modelu instrumentalnost predstavlja korelacioni odnos odre enog cilja prvog nivoa i odre enog cilja, odnosno ishoda, drugog nivoa. Na taj način, neko radno ponašanje je instrumentalno motivisano valencom neposrednog učinka (etapnog cilja
24 Pinder, C. C. (1987): Valence-Instrumentality-Expectancy Theory (in Steers, R. M. & Porter, L. W.,1987,: Motivation and Work Behavior, McGraw-Hill, New York) p.69. 120

Motivacija ciljevima i dostignućima

ili ishoda prvog nivoa), a taj neposredni učinak crpe svoju instrumentalnu valencu od ishoda na drugom (višem) nivou, čijem ostvarenju doprinosi. Radnik u proizvodnji je, na primer, instrumentalno motivisan da neumorno radi za svojom mašinom da bi što više prebacio normu. Samo prebacivanje norme (izrada većeg broja komada od obavezne količine), za njega bi bilo besmisleno kad ne bi predstavljalo etapni cilj (instrumenat) kojim se ostvaruje bolja zarada, i sticanje ugleda dobrog radnika, što predstavlja ishode drugog nivoa. Dakle, ishodi drugog reda "pozajmljuju" svoju izvornu valencu posrednim ciljevima, a preko njih odgovarajućem instrumentalnom ponašanju.vVrumov model objašnjava kako se ljudi opredeljuju da prihvate ili ne prihvate neki posao ili zadatak, kako od većeg broja mogućih poslova biraju one kojima će se baviti, kako različitim ciljevima pridaju različitu važnost, odnosno, kao se opredeljuju za veće ili manje zalaganje za ostvarenje konkretnog cilja.

)

V: =

j=l

Značenje simbola u formuli sa desne Značenje simbola u formuli sa leve strane je: strane je: Ft = motivaciona snaga da se izvede V j =valenca pojedinačnog ishoda "j", pogledu, postizanja ishoda " k " na aktivnost slediti ishod "j " drugom nivou,a V. =valenca pojedinačnog ishoda "j" Vk — valenca ishoda " k " na drugom nivou. Slika 6.4. : Formule motivacione snage u VIE modelu jedna aktivnost" i" E .. - jačina očekivanja da će tu I Jk = instrumentalnost ishoda "j " u

Svoj model, po kome se motivaciona snaga usmerava na odgovarajuća zalaganja i ciljeve na osnovu dinamike očekivanja, valenci i instrumentalnosti, on je izrazio matematičkim formulama, ma da se u sve te tri mentalne komponente radi samo o subjektivnim verovatnoćama (slika 6.4.). Te formule ćemo ovde razmotriti paralelno sa šematskim prikazom Vrumovog modela (Slika 6.5.). Motivaciona snaga koja pokreće neku osobu na odre eno ponašanje pojačava se, po Vrumu, "... u funkciji algebarske sume proizvoda valenci svih ishoda i jačine njenih

121

Integrativni MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA

očekivanja da će to ponašanje dovesti do tih ishoda"25. Ove relacije su izražene prvom formulom u našem prikazu, a drugom (sa desne strane) je prikazano kako valenca ishoda drugog reda i instrumentalnost neposrednog zadatog cilja uslovljavaju valencu tog cilja. Multiplikativni odnos valence, očekivanja i instrumentalnosti, pored ostalog, znači da ako bilo koja od ovih mentalnih komponenti izostane (recimo, uopšte se ne očekuje da će dato ponašanje dovesti do cilja, tj. E=0) onda izostaje i bilo kakva motivaciona snaga. Kako se vidi u prikazanoj šemi (slika 6.5.), motivaciona snaga, nastala interakcijom očekivanja, valenci i instrumentalnosti, uslovljava izbor aktivnosti i cilja koji donosi najveću subjektivnu korist. U našoj šemi, izabrano je radno ponašanje (aktivnost 1) koje vodi postizanju cilja L, jer je on instrument za ostvarenje dva povoljna ishoda (Ishod 1 + . i Ishod n+.) a ne donosi negativne ishode (Ishod 2". i Ishod B'.^Sem uticaja na izbor cilja i odgovarajuće aktivnosti, u ovoj šemi, motivaciona snaga deluje i na nivo napora tj. na zalaganje u izabranoj aktivnosti. Najznačajnija modifikacija i proširenje Vrumove VIE teorije predstavlja Porter - Lolerov motivacioni model 26, koji je razvijen i proveren istraživanjem na uzorku menadžera. Slično kao i u osnovnom modelu, dva bitna činioca zalaganja su vrednost nagrade koju očekujemo u odgovarajućem ishodu (valenca) i stepen uverenosti (očekivanje) da će naše zalaganje dovesti do tih ishoda, tj. nagrada. Kako se vidi u šematskom prikazu ovog modela (slika 6.6.), pored zalaganja na izvršenje zadatka, ili učinak, deluju lične sposobnosti i osobine, kao i opažanja sopstvene uloge . Logičan i poznat uticaj ličnih sposobnosti i osobina na rezultate rada ne treba obrazlagati, ali uticaju opažanja sopstvene uloge, koji nije opšte poznat, treba obratiti više pažnje^ Nečija radna uloga, naime, može biti nedovoljno jasna (role ambiguitv), ili nedovoljno inspirativna za njenog nosioca.

25

Pinder, C. C. (1987): op.cit., p.74, Porter, L. W. & Lavvler, E. E.(1968): Managerial Attitudes and Performance, Homewood, Illinois, Dorsey Press, Pinder, C. C. (1987): op.cit., p.75-78,
26

722

Motivacija ciljevima i dostignućima
•u,

•s .a,
p C g ><« J

ea .2 S

-, g! '
• 0>

o• o

o

c

c« O

•s 2. ? s s -§

a
X

>
. I*

<->
c« •'-3

w
-*-i

03 >

<u

c
i 1

•e -s

o " "

6.5. Osnovni Vie motivacioni model

To znači da akteru nisu po/nati mnogi aspekti očekivanja koja u odnosu na njegovu ulogu imaju nosioci drugih relevantnih uloga. Dešava se da novouposlenom službeniku niko podrobnije ne objasni šta se od njega u 123

Integrativni MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA

novoj radnoj ulozi očekuje, šta i na koji način treba da radi ili kako da se ponaša. Tako e se dešava da nosilac radne uloge nema dovoljno povratnnih informacija o rezultatima svog rada, ako recimo njegov šef praktikuje da ne reagujući prima izveštaje. U takvim situacijama akter će sporo, možda mesecima ili godinama, prikupljati podatke o ishodima svog radnog ponašanja, pa će stepen njegove uverenosti "da će odre eno zalaganje dovesti do željenih ishoda", stagnirati na niskom nivou. Praktične posledice takvog stanja biće oklevanje pri izboru etapnih ciljeva i smanjivanje nivoa zalaganja. Važno je uočiti da menadžeri mogu relativno lako uticati na restuktuiranje ovakve motivacije poboljšavanjem jasnosti uloga svojih saradnika. Novinu u Porter - Lolerovom modelu predstavljaju i činioci koji deluju na odnos učinka tj. izvršenja zadatka kao etapnog cilja, sa zadovoljstvom kao drugostepenim ciljem ili ishodom. U praksi radnih organizacija često se doga a da nivo učinka nije u skladu sa nivoom zadovoljstva radnika. To zavisi i od veličine nagrade koja sledi učinak, ali još više od toga da li je dobijena nagrada primerena radnikovim očekivanjima, kao i od toga kakvi su sadržaji i struktura nagrade. Kako se vidi u šematskom prikazu (slika 6.6), komponente nagrade su intrinzična i ekstrinzična nagrada. One uslovljavaju nivo zadovoljstva svojim veličinama ili odnosom tih veličina. Ako radnik koji je svesrdno prihvatio apel svog šefa da nekoliko dana radi prekovremeno, dobije odgovarajuću novčanu (ekstrinzičnu) naknadu za to, ali bez reci zahvalnosti, on može biti nezadovoljan i rešen da drugi put ne prihvati sličan apel, jer je izostala intrinzična nagrada. Pri tom nisu presudni samo dobijanje, izostajanje i veličine tih nagrada već je bitno da ih radnik opaža kao pravedne. Stoga, na povezanost dobijenih nagrada i zadovoljstva, kao posredujući činilac deluje opažena pravednost nagrada. Jedan od dva radnika, koji su za isti rad dobili iste sume novca, može biti zadovoljan a drugi nezadovoljan, ako imaju različita shvatanja o tome šta je prava cena ili pravedna nagrada za takav rad. Naravno ako se ta situacija ponavlja, prvi radnik će biti u buduće motivisan a drugi nemotivisan, pod uticajem fidbek sprege izme u zadovoljstva, u prethodnoj, i vrednovanja nagrade u potonjoj sekvenci rada. Druga fidbek sprega, koja polazi od uvida u ostvareni učinak ili izvršenje, tako e pokazuje uticaj prethodnog iskustva na procenjivanje verovatnoće da će odre eno zalaganje dovesti do zadatog cilja. Ove fidbek sprege još više usložavaju povezanost učinka i zadovoljstva i čine je kauzalno dvosmernom. Tom složenošću, odnosno teškoćama u kontrolisanju brojnih uzročno posledičnih veza, inače se objašnjava poznata kontroverznost rezultata istraživanja odnosa motivacije, učinka i zadovoljstva. 124

Motivacija ciljevima i dostignućima

Jedna od primedbi na ovaj model bila je da on uz nagrade ne obuhvata i moguće i česte negativne posledice različitih ponašanja u organizaciji, kao što su netrpeljivost kolega, disciplinske kazne, zamor ili iscrpljenost radom. Jedna druga primedba bila je da su autori dve vrste subjektivnih verovatnoća, koje Vrumov model poznaje kao očekivanje i instrumentalnost, neopravdano redukovali samo na uverenost da će odgovarajuće zalaganje dovesti do željene nagrade. Ova druga primedba je ispravljena u kasnijim dopunama27. ^Time je dobijen prilično upotrebljiv model kojim se može izračunavati radna motivacija u industriji, motivacija preferiranja pri kupovini, ili motivacija u nekom drugom organizacijsko psihološkom kontekstu 28. Taj model izražen formulom:
MOTIVACIJA = (ZALAGANJEr^UČINAK) -SKUĆINAK-^ISHOD) • VALENCA]

gde izraz "ZALAGANJE —> UČINAK" predstavla očekivanje, a izraz "UČINAK —> ISHOD" predstavlja instrumentalnost. Mnogim ranijim korelacionim istraživanjima utvr ivana je relativno umerena validnost VIE motivacionih modela. U njima su za veći broj ispitanika najpre (na osnovu valence, instrumentalnosti i očekivanja) izračunavani skorovi motivacione snage, zatim procenjivanjem utvr eni skorovi njihovih učinaka na poslu, pa najzad na osnovu korelacija ta dva niza skorova, utvr ivana prediktivnost modela. U jednoj od tipičnih studija te vrste, je recimo utvr eno da se na osnovu skorova motivacione snage može predvideti učinak, meren bilo objektivnim podacima, bilo rangiranjem od strane rukovodioca29. Prema analizama metodologije te vrste istraživanja30, ispitivane su razlike me u pojedincima iako Vie modeli upućuju na motivacionu dinamiku unutar pojedinca uz uzimanje u obzir njegovih ličnih sposobnosti i osobina, kao i njegovog ličnog opažanja sopstvene radne uloge. Sem toga, ovi modeli se odnose na razvijanje motivacione dinamike kroz iskustva tokom izvesnog vremena, a u navedenim istraživanjima pojednici su diferencirani u jednom vremenskom preseku. Ispravljajući ovakve nedostatke, neke kasnije studije odnosile su se na utvr ivanje
27

Lavvler, E.E. (1973): Motivation in Work Organizations, Monterey, California, Brooks/Cole, 28 Petz, B. (1987): op.cit. str. 119, 29 H a c k ma n, J . R . & P or t er, L . W . ( 19 68 ) : Ex p e c ta nc y T h e o r j Pr e di ct ion s o f Wor k Effectiveness, Organizational Behavior and H uman Performance, 3, pp.417-426; Spector,P.E. (1996) : op.cit. p.202; 30 Pinder,C.C. (1987), op.cit. pp.80-81. 725

Integrativni MENADZMENT LJUDSKIH RESURSA

prediktivnosti VIE modela kod jednog po jednog ispitanika, u pogledu njihove motivacije pri izboru alternativnih ciljeva. Na taj je način, upotrebom VIE modela u većem broju istraživanja, bilo moguće sa 80 do 90 posto tačnosti predviddeti izbor zanimanja ispitanika 31. Ovom drugom vrstom istraživanja utvr ena je znatno bolja prediktivnost, odnosno, validnost VIE modela i pri izboru ciljeva kao što su preferiranje pojedinih vrsta ugovaranja od strane agenata osiguranja, izbor različitih stilova rukovo enja, ili izbor posla 32. I u ranijim i u novijim istraživanjima potvr ivana je prediktivnost mentalnih komponenti VIE modela u odnosu na učinak, i to i u odgovarajućim multiplikacijama, i uzetih pojedinačno. Tako je, na primer, utvr eno da radnici u konfekciji imaju utoliko veći učinak ukoliko više vrednuju (valenca) svoju zaradu 33. Najznačajnijom novinom Porter - Lolerovog modela smatra se objašnjavanje dvosmerne povezanosti učinka i zadovoljstva, kao dva različita nivoa ishoda. Opažanje sopstvene uloge, koje je ovim modelom uvedeno kao jedan od činilaca učinka, izgleda da nije dovoljno uočeno kao jedna od komponenti ishoda, a ono to jeste. U skladu sa dinamikom socijalne interakcije u ulogama, najpre opažamo ulogu koja nam je namenjena i upućena ispoljavanjem očekivanja nosilaca drugih relevantnih uloga. Zatim, izlazeći iz konflikata i neodre enosti tih očekivanja, ostvarujemo relativno novu ulogu, uskla enu ne samo sa zahtevima drugih, već i sa sopstvenim mogućnostima i aspiracijama. Naše uloge uopšte pa i organizacijske uloge, dakle, nisu samo načini ponašanja kojima se ostvaruju neki drugi ciljevi ili ishodi, već i samo ostvarivanje odgovarajućih uloga predstavlja dostignuća kojima težimo. One nisu samo oblik našeg reaktivnog već i oblik našeg proaktivnog, autentičnog delovanja.

31

Mithcell, T. R. & Beach, L. R. (1976), prema Petz,B.(1987), op.cit. Prema Pinder, C. C. (1987), op.cit. p.88, 33 Fox, J.B., Scott, K.D. & Donohue, J.M., (1993): An Investigation into Pay Valence and Performance in a Pay-For-Performance Field Setting, Journal of Organizational Behavior, 14, pp.687-693, Spector, P. E. (1996): op.cit. p.202,
32

726

Motivacija ciljevima i dostignućima

1

Opažena verovatnoća

Slika 6.6. Porter - Lolerov motivacioni model

Jedna modifikacija VIE osnovnog modela, koja u punoj meri uključuje dinamiku uloga u motivacione procese je Graen-ov motivacini model 34. Ova modifikacija se u odgovarajućoj stranoj literaturi samo usput pominje kao jedna od dopuna "koje su se bavile identifikovanjem ishoda i očekivanja" 35, dok joj domaći autori posvećuju više pažnje 36. Ovde će biti prikazana s obzirom da se, u ovoj knjizi, bavimo motivacijom ponašanja u ulogama. Povezujući ideje osnovne VIE teorije sa idejama teorije uloga i teorije socijalne razmene, Graen smatra da se u organizacijama umesto nezavisnih zadatih ciljeva prvog nivoa, javlja odre ena radna ili organizacijska uloga, koja te ciljeve integriše, daje im smisao i koji iz nje proizlaze. Odre ena organizacijska uloga kao prvostepeni cilj sama za sebe ima veću ili manju privlačnost, što odgovara valenci ciljeva prvog nivoa u osnovnom modelu. "'Nagrade su, po Graen-u, ustvari organizacijski podsticaji koji proizlaze iz ispunjavanja odre ene uloge, dakle, elementi organizacijskog položaja su drugostepeni cilevi. Bilo da se radi o elementima formalnog (plata, povlastice, zvanja) ili neformalnog položaja (ugled, popularnost, izopštenost), oni se od organizacije transmituju pojedincu kroz postupke nosilaca drugih
34

Graen, G. (1969): Instrumentality Theotj of Work Motivation: Some Experimental Results and Suggested Modifications, Journal of Aplied Psychology Monograph, 53, No.2, Part 2.,
35

Moorhead, G. & Griffin, R. W. (1989): op.cit. p.141; Pinder,C.C.(1987), p.75. Guzina, M. (1980.): Kadrovska psihologija, Naučna knjiga, Beograd; Šuković, F. i Mihailović, D. (1995): Psihologija rada i organizacije
36

127

Integrativni MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA

relevantnih uloga, dakle kroz interakciju u ulogama. Pri tom, pojedinacakter razvija i stabilizuje svoja očekivanja u odnosu na ponašanje nosilaca drugih relevantnih uloga, tj. u odnosu na ono čime mu se uzvraća u datoj socijalnoj razmeni. Takvo očekivanje postupaka nosilaca drugih uloga je instrumentalnost, u ovom modelu. Ukoliko akter sa većom sigurnošću očekuje da će mu na ispunjenje odre ene uloge biti uzvraćeno odgovarajućim nagradama, utoliko je veća njena instrumentalna vrednost. Motivisanje se, po Graen-ovom modelu, javlja kada se pod zajedničkim uticajem privlačnosti uloge i njene instrumentalne vrednosti, pojačava angažovanje aktera u toj a/oz/."U saradnji sa drugim autorima 37 Džordž Gren je ovakvo motivisanje ulogama primenio i u razvijanju novog modela vodstva, pod nazivomv "Vertikalno dijadno povezivanje". U tom novom pristupu mehanizmima vodstva, u odre enim "dijadama" posebno obogaćenih lider- saradnik uloga, ostvaruje se, prema rezultatima istraživanja, znatno viši nivo učinka i zadovoljstva, nego van dijada. Primena VIE modela u praktičnom menadžmentu je moguća, ali u mnogim situacijama nije lako izvodiva. Menadžeri koji poznaju ovaj motivacioni model i koji bi umeli da ga primenjuju, trebalo bi da u tekućem radu drže pod pažnjom veliki broj ishoda, etapnih ciljeva, i zalaganja za veći broj radnika pojedinačno, i da utiču na informacije i komunikacije tako da ti radnici mogu razviti očekivanja, uočiti valence, i uvideti odgovarajuće instrumentalne povezanosti. Nisu, pri tom, dovoljni objektivno postojanje i povezanost tih komponenata, već su neophodna radnikova uverenost, i iskustva koja ga uveravaju, u odgovarajuće valence, instrumntalnost ili očekivanja. Ako sve to menadžer ne može obezbe ivati u potpunosti sistematski i do kraja, on to može da čini u slučajevima ključnih saradnika ili najaktuelnijih poslova, a svakako i usput u mnogim drugim situacijama, kada mu se ukaže prilika da doprinese nečijoj motivaciji. Korisno je da menadžeri u vezi sa ovim primenjuju sledeće preporuke, koje su dali Neder i Loler38: 1. Utvrditi za svakog uposlenog pojedinca najvažnije ishode, koje on želi; 2. Odrediti koji su nivoi i vrste učinaka potrebni da bi se ispunili ciljevi organizacije;
37

Dansereau, F., Graen, G., & Haga, W. J. (1975): A Vertical Dyad Linkage Approach to Leadership Within Formal Organizations: a Longitudinal Investigation of the Role-Making Process, Organizational Behavior and Human Performance, vol. 15, 1975, pp.46-78, 38 Nader, D. A. & Lawler, E. E. (1983), po Moorhead, G. & Griffin, R.W. (1989): op.cit. p.145 128

Motivacija ciljevima i dostignućima

3. Uveriti se da su željeni nivoi učinaka mogući; 4. Povezati željene ishode sa željenim učincima; 5. Analizirati situaciju u pogledu konfliktnih očekivanja; 6. Osigurati da nagrade budu dovoljno velike, i 7. Obezbediti da celina sistema bude pravedna za sve.

)

6.5. MOTIVACIJA ODRŽAVANJEM ORGANIZACIONE RAVNOTEŽE

Ljudske organizacije, a naročito savremene, velike i složene industrijske organizacije, nisu čovekova prirodna sredina. Osećaj pripadanja, učestvovanja i zajedničkog cilja, koji je sasvim uobičajen u porodici, dečjoj družini, ili drugim primarnim grupama, retko je tako siguran i odredjen medju pripadnicima velikih organizacija. Organizacijski sistemi, bilo da se radi o preduzeću, armiji, političkoj partiji ili državi, moraju zbog toga sistematski izgradjivati i održavati, 1 afirmisati i reafirmisati odgovarajuće motivacione osnove, motivacione i mehanizme i motivaciona sredstva. Nužno je pri tom da svaki član ' organizacije prihvati neku vrstu socijalne razmene sa svojom organizacijom, odnosno odredjenim subjektima u njoj. Bitno je da u toj organizacijskoj socijalnoj interakciji članovi organizacije imaju svoj zajednički interes, ali to nije dovoljno, ako oni taj interes ne vide. Šta više, zablude o sopstvenim interesima, ili ciljevima, dostignućima, odnosno, šansama sopstvene organizacije mogu takodje pokretati ili zaustavljati ljude. Ovde se radi o tome da motivacione sile nastaju, nestaju, menjaju se ili bivaju uzajamno blokirane u psihološkom polju 39 čoveka, koje se obično više ili manje razlikuje od realnosti. Moglo bi se reći da ne samo neposredno opažanje, već i opažanje posredstvom organizacijskog informisanja, ili posredstvom adekvatnog sistema rukovodilačkih komunikacija, predstavlja mostove izmedju realne sredine i psihološke stvarnosti konkretnih ljudi. ^ Upravo u tome je motivaciona vrednost dobrih komunikacija i informisanja zasnovanih na uvažavanju ljudskih potreba i motiva članova organizacije.

39

Lewin, K. (1951): Field theory in social science, New York 129

Integrativni MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA

6.5.1. BARNARD SAJMONOV MODEL ORGANIZACIONE RAVNOTEŽE Globalni motivacioni mehanizam u savremenoj radnoj organizaciji, kako je na početku ove knjige pomenuto, dobro opisuje Barnard-Sajmonova teorija organizacione ravnoteže40. U ovom motivacionom mehanizmu/ motivisanje ili demotivisanje proizlazi iz održavanja, odnosno narušavanja, ravnoteže individualnih doprinosa i organizacijskih podsticaja. Pri tom, "Svaki pojedini učesnik nastaviće sa učestvovanjem u organizaciji samo ukoliko su podstreci koji mu se nude srazmerni ili veći (mereno terminima njegovih sopstvenih vrednosti i alternativa koje stoje pred njim) od doprinosa koji se od njega zahtevaju" 41. U ovu motivacionu dinamiku su, dakle, uključeni doprinos (udeo ili uloga koju radnik ostvaruje ili treba da ostvari), zatim položaj koji mu organizacija obezbedjuje po osnovu te uloge (materijalni položaj, uslovi rada, ugled, priznanja, poštovanje i si.), zatim njegovo sopstveno vidjenje ili procena ravnoteže, odnosno, sklada ili nesklada ovih elemenata, i najzad, postojanje ili nepostojanje alternativnih rešenja u pogledu popravljanja sopstvenog položaja preuzimanjem drugih uloga u istoj organizaciji ili prelaskom u drugu organizaciju. Pojedinac, jednostavnije rečeno, doprinosi organizaciji svojim radom i korektnim ponašanjem a organizacija se njemu odužuje platom i drugim materijalnim i psihološkim podsticajima. "On je zadovoljan ako su organizacijski podsticaji jednaki njegovim ličnim doprinosima ili veći od njih. Po teoriji organizacione ravnoteže, ovi lični doprinosi (1) i organizacijski podsticaji (2) su dva osnovna faktora zadovoljstva ljudi u organizacijama. Treći faktor zadovoljstva su subjektivna merila (3) kojima pojedinac procenjuje da li su niegovi doprinosi i organizacijski podsticaji zaista u ravnoteži. Neki ljudi previsoko procenjuju svoje doprinose i zbog toga su nezadovoljni. Drugi, suviše skromni ljudi previsoko procenjuju organizacijske podsticaje i najčečće su zadovoljni. Ta subjektivna merila ne mogu biti zamenjena objektivnim kriterijumima pravičnosti naknada koje organizacija daje. Najzad, četvrti faktor zadovoljstva predstavlja nepostojanje ili postojanje alternativa (4). To znači da je pojedinac zadovoljan i vrlo skromnim organizacijskim
40

Barnard, C. I. (1938) : The Functions of the Executh>e, Cambridge, Mass., Simon, H. A., Smithburg, D. W. & Thompson, V. A. (1947): Administrative Behavior, New York; Simon, H. A., Smithburg, D. W. & Thompson.V.A. (1950): Modem Organization Theories, Advanced Management, 15,2-4. 4 1 Merč, Dž. Dž. i Sajmon,H.E. (1972): Teorija o organizacijama, Beograd, BIGZ, str.77-78. 130

Motivacija ciljevima i dostignućima

podsticajima ukoliko nema odgovarajuće alternative, kao recimo dostupno povoljnije radno mesto u istoj ili nekoj drugoj organizaciji.
SUBJEKTIVNA MERILA

LIČNI DOPRINOSI

ORGANIZACIONI PODSTICAJI

ALTERNATIVNE MOGUĆNOSTI

Motivacija člana odre ene organizacije, koja proizlazi iz njegovog zadovoljstva ravnotežom individualnih doprinosa i organizacijskih podsticaja, znači njegovo opredeljivanje za članstvo u toj organizaciji i spremnost da učestvuje u njenom radu. Nastajanje i održavanje te ravnoteže, dakle uslovljava integrisanje pojedinca u datu organizaciju, a narušavanje i nestajanje te ravnoteže uslovljava njegovo organizacijsko dezintegrisanje. 6.5.2. KAC-KANOVI MOTIVACIONI MEHANIZMI ORGANIZACIJE Za uspostavljanje ravnoteže individualnnih doprinosa i organizacijskih podsticaja, treba znati kakva organizacijska ponašanja organizacije zahtevaju od svojih članova i kojim se motivacionim mehanizmima one mogu služiti da bi njihovi članovi ostvarili takva

131

Integrativni MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA

ponašanja. Prema Kacu i Kanu42 postoje tri osnovne vrste ponašanja koje svaka organizacija zahteva od svojih članova: • stupanje u organizaciju i ostajanje u njoj, • izvodjenje odgovarajućih organizacijskih uloga na predvi en način, • inovativno i kreativno ponašanje u skladu sa ciljevima organizacije. Prvi oblik organizacijskog ponašanja kao pristupanje organizaciji i ostajanje u njoj, odnosi se ne samo na trajni radni odnos nego i na redovno dnevno prisustvo na poslu. Ovaj oblik ponašanja je neophodan ali ne i dovoljan za ostvarivanje organizacijske efikasnosti jer ljudi mogu biti prisutni i pasivni u organizaciji. Zbog toga je neophodno da se ostvari i drugi oblik organizacijskog ponašanja u kome oni ispunjavaju svoje organizacijske uloge u odredjenim kvalitativnim i kvantitativnim normama. Ako se, me utim, ovakvo ispunjavanje zadataka formalizuje i ljudi rade samo ono što im je "u opisu radnog mesta" onda je to nedovoljno jer se organizacijskim propisima ne mogu unapred predvideti svi elementi neke organizacijske uloge. Pri tom stari opisi radnih uloga mogu imati karakter takozvane "organizacijsko kulturne konzerve", a organizacija zasnovana na takvim ulogama koje više nisu aktuelne gubi fleksibilnost i ne može odgovoriti novim izazovima. Radi toga organizacijama je neophodan i treći oblik ponašanja njenih članova, koji predstavlja kreativno dopunjavanje formalnih radnih uloga, ili zalaganje u poslu iznad onoga što je obavezno. To su spontana reagovanja na iskrsle probleme, "domaćinske ponašanje" u organizaciji i drugi oblici inovativnog, spontanog i kreativnog ponašanja, u skladu sa njenim ciljevima. Da bi se obezbedili ovi oblici ponašanja organizacije se oslanjaju na četiri motivaciona mehanizma, ili obrasca 43: 1. Postizanje prihvatanja legitimnosti propisanih uloga i organizacijske kontrole, 2. Instrumentalno nagradjivanje i pružanje zadovoljenja u zavisnosti od adekvatnog ponašanja, 3. Omogućavanje zadovoljenja potreba za izražavanje ličnosti i samoaktualizovanje, i 4. Postizanje usvajanja (internalizovanja) organizacijskih ciljeva medju članovima organizacije.
42

Katz, D. & Kahn, R. L. (1966): The Social Psychology ofOrganizations, Wiley, New York, p. 337-338 43 Katz, D. & Kahn, R. L. (1966): op.cit. pp. 340 -346 132

Motivacija ciljevima i dostignućima

U prvom motivacionom mehanizmu radnik prihvata da radi, jer se stupanjem u organizaciju na to obavezao. Tu je bitno prihvatanje legitimiteta obaveza koje organizacija postavlja pred njega. Nije bitno, medjutim, šta o tim obavezama piše u opisima radnih mesta i organizacijskim propisima, već šta o svojim obavezama radnik zna i kako ih shvata. Radi se, dakle, o takozvanom psihološkom ugovoru (psvhological contract). Ako se u nekoj sredini populariše teza da je radnik dužan da radi samo ono što piše u odgovarajućem opisu poslova i radnih zadataka, onda će on smatrati nelegalnim sve zahteve svog rukovodioca, koji, makar i nebitno izlaze iz okvira tih opisa. Ako taj isti radnik kao gastarbajter predje granicu sa predrasudom da je tamo važeći princip "radi sve što ti gazda kaže", on će tako i postupiti, bez obzira što je u tamošnjem zakonodavstvu nezasnovan legitimitet tog principa. Može se, dakle, reći da je opažajno informativni kontekst bitan u primeni ovog motivacionog mehanizma. U istraživanju apsentizma u Zavodima "Crvena zastava" 44 pokazalo se da radnici koji smatraju da imaju pravo na otsutnost bez ograničenja, više odsustvuju sa posla, nego radnici koji priznaju ograničenje ovog prava (ova varijabla se pokazala kao statistički značajan multivarijatni korelat radnog apsentizma). Drugi motivacioni mehanizam čine različite vrste nagra ivanja i odavanje priznanja u zavisnosti od individualnog ponašanja na radu, odnosno od ispunjavanja odgovarajućih kvantitativnih i kvalitativnih normi u obavljanju poslova. Ovaj tip motivisanja zadržava članove u sistemu, ali nije uvek primenljiv,- s obzirom da je teško ostvariti njegovu neposrednost, konstantnost i adekvatnost. On podstiče izvršavanje dužnosti, ali ne više od onoga što je propisano. Opažanje, odnosno uočavanje neuskladjenosti rada i nagrada, zasluga i priznanja, čak i kada se eliminišu uobičajene pristrasnosti pojedinaca koji su u pitanju, vrlo je česta pojava. Iz nje proizilaze i dugotrajna sporenja, koja lako poništavaju pozitivne motivacione efekte. Presudna komponenta motivacione dinamike u okviru ovog mehanizma je nesklad izmedju očekivane i stvarne merljivosti rada u konkretnom poslu ili radnom zadatku. Ako tekuće informisanje učestano olako interpretira tezu o merljivosti svakog rada, čovek će doći u zabludu da se njegov rad može pouzdano i redovno meriti u svakodnevnoj praksi, iako se mnoge vrste rada mogu meriti samo u specijalnim uslovima uz veliko angažovanje drugih ljudi i uz veliki trošak. Promišljeno informisanje, dakako, može olakšati primenu ovog motivacionog mehanizma time što će sistematski

44

Čukić, B. (1985): Apsentizam u radu i samoupravljanju, Svetlost, Kragujevac 133

Integrativni MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA

doprinositi smanjivanju nesklada izme u očekivane i realne merljivosti rada. Treći motivacioni mehanizam radna organizacija može koristiti prvenstveno za podsticanje razvojnog stvaralačkog, nestandardnog rada prosto time što omogućava taj rad i neophodne uslove za njegovo odvijanje. Izvesna jednostranost u mogućnostima primene ovog motivacionog mehanizma je u tome, što on više podstiče ostvarenja sa profesionalnog aspekta, nego sa aspekta funkcionisanja datog organizacijskog sistema. U tom smislu on uglavnom podstiče samo individualna dostignuća, a ne i saradnju u radnoj grupi, odnosno ostvarivanje ekipnih dostignuća. Ovaj tip motivacije znatno podstiče produktivnost, medjutim, on ne deluje kod mnogih jednostavnih poslova, već samo kod složenijih i odgovornijih. U vezi sa ovim mehanizmom je, za dobar deo radnika destimulativna okolnost, da radne organizacije mogu samo retko i samo malom broju svojih članova ponuditi zaista zahvalne i kreativne radne uloge. Većina radnika pritom ostaje osujećena u svojim nastojanjima da zadovolji sopstvenu potrebu za samoaktualizacijom, samoostvarivanjem ili izražavanjem svoje ličnosti u radu. Različiti sadržaji u obrazovno-vaspitnom radu u školama, kao i najfrekventnije poruke u tekućem javnom informisanju, lako mogu nekritičnim glorifikovanjem kreativnog i stvaralačkog rada umanjivati prihvatljivost ostalih vrsta nužnog i korisnog rada za čitave mase mladih, kojima tek predstoji prilagodjavanje organizacijskom životu i radu u organizacijama. Naravno, odgovarajuća strategija i praksa angažovanog informisanja može i u ovoj oblasti smanjivati nesklad izmedju očekivanja i realnih mogućnosti i time doprinositi unapredjivanju motivacije za rad. Četvrti motivacioni mehanizam zasniva se na slaganju ciljeva organizacije sa individualnim potrebama i vrednostima. Ukoliko je to slaganje ili uskladjivanje sveobuhvatnije i veće, utoliko je i motivacija za rad u organizaciji veća/ Delovanje ovog motivacionog mehanizma uslovljava ne samo ostajanje u organizaciji, nego i veću produktivnost i veću kreativnost. vOvaj motivacioni mehanizam ima najuniverzalnije i najjače dejstvo, a njegova primena je pod najvećim uplivom baš informisanja i rukovodjenja. Opredeljivanje radnika kao člana organizacije da svoje interese i ciljeve traži u okvirima ciljeva svoje organizacije zavisi od njegove predstave o toj organizaciji. Za poistovećivanje ili identifikovanje sa njom, odnosno za internalizovanje njenih ciljeva važno je da organizacija po svojoj prošlosti, sadašnjosti i razvojnim perspektivama u pogledu proizvodnih dostignuća, ekonomske moći, socijalne politike i razvoja organizacijsko-društvenih odnosa, kao i u pogledu svoje uloge u razvoju društva^uliva poštovanje i ponos svojim 134

Motivacija ciljevima i dostignućima

pripadnicima. O svim tim vrednostima i prednostima svoje radne organizacije pojedinac saznaje samo donekle, neposrednim opažanjem, avpretežno posredstvom različitih oblika internog i javnog informisanja i kroz komunikacije u procesu rukovodjenja. Jasno je da se u praksi javljaju kombinacije sva četiri pomenuta mehanizma motivacije, i naravno, situacija je bolja ako su u tim kombinacijama u što većoj meri zastupljeni treći i četvrti mehanizam. Zastupljenost pojedinih motivacionih mehanizama u konkretnoj organizaciji zavisi od prirode radnih procesa, od ukupnosti organizacijsko-društvenih odnosa, ali u velikoj meri i od metoda rukovodjenja.

135

Integrisanje ulogama i timovima

7. INTEGRISANJE ULOGAMA I TIMOVIMA
U organizacijskoj praksi, od samih početaka naučnog bavljenja metodima angažovanja ljudi u proizvodnji, postoji tendencija parcijalnog pristupa radnom ponašanju zaposlenih. Najpre je ta tendencija dominirala u pristupu škole "naučne organizacije rada", u kojoj su zaposleni posmatrani samo kao izvršioci krajnje pojednostavljenih radnih operacija. Kasnije, me utim, kada je prevladala škola ljudskih odnosa na radu, ta tendencija je povremeno oživljavala, delom zbog toga što se i dalje radilo na klasičnim proizvodnim trakama, a delom zbog neukosti ili tehnicističke orijentacije mnogih menadžera. I sami psiholozi, mada su bitno doprineli prevazilaženju klasičnih "mašinskih" teorija "naučne organizacije rada", u svojim analizama specifičnih radnih sposobnosti za specifične radne zadatke, često su i nanovo fragmentalizovali ljudsku individualnost *. Škola ljudskih odnosa na radu, a naročito škola ljudskih resursa, svojim konceptima o zaposlenom čoveku kao socijalnom biću, odnosno kao samoaktualizujućem biću, upućuju na prevazilaženje parcijalnog i na afirmisanjc celovitog pristupa radnom ponašanju zaposlenih. Celovit pristup radnom ponašanju zaposlenih osoba tesno je povezan sa funkcionalnim shvatanjem organizacije2 po kome je ona prvenstveno struktura doga aja (event structure)3. Po tom shvatanju organizacija predstavlja pre relativno stabilne procese ili strukturu doga aja nego strukturu statičnih, ili čak fizičkih, komponenata. U skladu sa ovakvim funkcionalnim shvatanjem nešto kasnije je nastala Kac - Kanova teorija po kojoj su organizacije otvoreni dinamički sistemi ulog^1. Organizacijsko
1

O "Ljudskoj individualnosti i industrujskom radu" videti u knjizi Čukić, B. (2003): Psihologija rada - uskla ivanje čoveka i posla, ICIM+, Kruševac, str. 89-155, 2 O "Strukturalnom i funkcionalnom pristupu organizaciji" videti u priručniku Čukić, B. (2004): Organizaciono ponašanje u ulogama i grupama, ICIM+, Kruševac, str. 110-111, 3 Allport, F. H., po Tanenbaum, A. S. (1962): An Event - Structure Approach to Social Power and to the Problem ofPower Comparability, Behav. Sci, 7, pp.315-331 4 Katz, D. & Kahn, R. L. (1966): The Social Psychology of Organizations, Wiley, New York 137

Integrativni MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA

ponašanje zaposlenih, u ovakvom teorijskom kontekstu, nužno je posmatrano holistički kroz uloge kao celine smisaono povezanih bihevioralnih obrazaca. Te uloge, a ovde se radi o organizacijskim ulogama, po Kac-Kanovoj teoriji, povezuju lične, socijalne i organizacijske determinante ponašanja zaposlenih.

7.1. TRI NIVOA ORGANIZACIJSKOG INTEGRISANJA

Ako se, u skladu sa pomenutim teorijskim pristupima, ponašanje zaposlenog pojedinca posmatra kao ostvarivanje njegove organizacijske uloge umesto kao izvo enje jednostavnih radnih operacija, onda time njegov "razmrvljeni rad " reintegrišemo u prirodne celine. Ako su organizacijske uloge "blokovi" od kojih je izgra ena organizacija, onda individualne uloge koje se mogu ugraditi u organizaciju predstavlaju osnovu za organizacijsko integrisanje pojedinca. Imajući u vidu da organizacije obično imaju više ili manje složenu grupnu strukturu, moglo bi se reći da su i organizacijske grupe, a naročito timovi, još jedan oslonac organizacijskog integrisanja zaposlenog pojedinca. Iz ovoga sledi da su nivoi, ili bolje rečeno, vidovi organizacijskog integrisanja: - integrisanje radnih operacija u uloge, - integrisanje pojedinaca u grupe ili timove, - integrisanje pojedinaca u organizacije. Prvi vid organizacijskog integrisanja zaposlene osobe predstavlja preuzimanje odre ene organizacijske uloge. Tog vida integrisanja nema ukoliko je jedini zadatak zaposlene osobe da obavlja beznačajne i za nju besmislene proste radne operacije, tj. da je dobila "ulogu bez uloge" ili osiromašenu ulogu u maniru škole "naučne organizacije rada". Ukoliko toj osobi bude poverena neka uloga koja obogaćuje njen početni zadatak, dajući novi smisao prostim radnim operacijama, onda ne samo da su proste radne operacije integrisane u celovitu ulogu, već je i data osoba povratila svoj integritet i povećala svoju uključenost u sopstveni posao (job involvement). O ovakvom integrisanju na nivou radne ili organizacijske uloge može se starati organizacija, a mogu ga ostvariti i sami pojedinci otkrivajući i preuzimajući nove uloge za sebe. Drugi vid organizacijskog integrisanja zaposlenih osoba predstavlja njihovo aktivno uključivanje u grupe i timove, što podrazumeva preuzimanje odgovarajućih uloga u radu ili drugim 138

Integrisanje ulogama i timovima

; , j ' f t ; \ l l \

organizacijskim aktivnostima grupe, kao i uskla ivanje sopstvenog ponašanja sa ponašanjem ostalih aktera. Sasvitrmnale organizacije, male oganizacione jedinice, radne grupe i timovi spadaju u primame socijalne grupe u kojima je moguća neposredna socijalna interakcija (licem u lice) medu pojedincima. Slobodnom socijalnom interakcijom u takvim malim grupama ljudi mogu zadovoljavati svoje psihološke potrebe, kao što su potrebe za poštovanjem i samopoštovanjem ili potrebe za prijateljstvom. U velikim organizacijama koje po svom karakteru spadaju u sekundarne socijalne grupe, veoma je otežano zadovoljavanje psiholoških potreba njihovih članova, pre svega zbog velike komunikacijske distance izme u njih i onih koji im posrednim putem upućuju zadatke, primaju izveštaje o njihovom radu i odlučuju o njihovim poslovima. Zbog toga se uskla ivanje izme u pojedinca i organizacije dobrim delom upotpunjava njegovim uskla ivanjem sa primarnom radnom grupom. To znači da su lični doprinosi pojedinca vidljiviji na nivou radne grupe, nego na nivou organizacije, i da organizacijski podsticaji pojedincu dolaze dobrim delom iz te primarne grupe. Ukoliko je pojedinac zadovoljan tom ravnotežom svojih doprinosa i organizacijskih podsticaja unutar radne grupe, prema Barnard Sajmonovom modelu, on se opredeljuje da nastavi sa ličnim doprinosima i da ostane u grupi, odnosno u organizaciji. Upravo takva sukcesivna opredeljivanja pojedinca odražavaju njegovu integrisanost ili uključenost u radne grupe i timove. Treći vid organizacijskog integrisanja zaposlenih je njihovo integrisanje u organizaciju. U izvesnom smislu, to je najviši nivo organizacijskog integrisanja jer mu doprinosi integrisanje na nivou organizacijske uloge kao i integrisanje na nivou organizacijske grupe ili tima, ali može i izostati ako je proces integrisanja zaustavljen na nekom od tih prethodnih nivoa. Ima, naime, dosta zaposlenih koji sa zadovoljstvom ostvaruju svoju radnu ulogu, ali su na niskom nivou integrisanosti na nivou celine organizacije, pa se lako odlučuju da je napuste i u drugoj firmi nastave sa sličnim profesionalnim radom. Neki zaposleni su, slično tome veoma dobro integrisani u svojoj radnoj grupi ili timu, ali tako e mogu biti na niskom nivou integrisanosti u celinu organizacije. Oni se neće lako odlučiti da napuste organizaciju jer bi time napustili i svoju grupu, ali u svom radu neće biti baš posvećeni ciljevima organizacije pa će se uvek okretati užim interesima grupe kad god je to moguće. Smisao organizacijskae integrisanosti se uglavnom poklapa sa smislom organizacijske predanosti ili posvećenosti organizaciji (organizational commitment), koja se meri posebnim instrumentima kao što je OCQ (Organizational Commitment Ouestionaire). U faktorskim studijama ovi instrumenti obično pokazuju svoju trodimenzionalnost. U 739

Integrativni MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA

skladu sa tim, i organizacijska integrisanost se može opisati kao privrženost organizaciji (u smislu spremnosti da se nastavi sa radom u njoj), kao normativna opredeljenost za rad u organizaciji, i kao identifikovanost sa organizacijom (tj. sa njenim vrednostima i ciljevima).

7.2. ORGANIZACIJSKE ULOGE I KULTURA5

Suština organizacijskih uloga proizlazi iz šireg pojma socijalne uloge, pa ćemo zato najpre razmotriti taj pojam. Sa stanovišta kulturne antropologije socijalne uloge su ustvari kulturni obrasci ponašanja pojedinaca na odre enim društvenim položajima. Sa stanovišta socijalne psihologije regulativi ponašanja u odre enoj ulozi su, pored kulturnih obrazaca, još i aktuelni zahtevi ili očekivanja drugih relevantnih pojedinaca. U tom smislu Ralf Tarner 6 definiše ulogu kao "zbirku obrazaca ponašanja za koje se predpostavlja da čine jedinice ispunjene značenjem i smatra da su svojstvene osobama koje zauzimaju posebne položaje u društvu (na primer lekar ili otac), koje zauzimaju neformalno odre ene položaje u me uljudskim odnosima (na primer vo a ili kompromiser), ili koje se poistovećuju sa odre enim vrednostima u društvu (na primer pošten čovek ili patriot)". 7.2.1. ORGANIZACIJSKE ULOGE Organizacijske uloge se javljaju kao forma integrisanja spontano nastalih sa formalno propisanim ulogama, u procesima organizovanja zajedničkog rada 7. Ovo se pre svega odnosi na integrisanje neformalnih očekivanja i formalnih odredbi, kojima se formalno definiše delokrug nosioca odre enog organizacijskog položaja, odnosno kojima se neformalno utiče na njegovo ponašanje. Tako je, na primer, ponašanje u ulozi direktora, formalno odre eno zakonskim i organizacijskim aktima, ali istovremeno pod jakim uticajem shvatanja te uloge u datoj sredini. Zbog toga se može dogoditi da direktor u jednoj firmi interpretira svoju
5

Ovaj odeljak je uz manje izmene i dopune preuzet iz rada: Čukić, B., Kurbalija, D. i Kosanović, B. (2002): Merenje organizacijske kulture: komponentnipristup, Sociologija, Vol.XLIV, N°3, str.271-284, Beograd 6 Turner, R. H. (1956): Role Taking: Process Versus Conformity, in Rose, A.M. ed. (1962): Human Behavior and Social Processes, London 7 Potpunije o organizacijskim ulogama videti u priručniku Čukić, B. (2004): Organizaciono ponašanje u ulogama i grupama, ICIM+, Kruševac, str. 56-108 140

Integrisanje ulogama i timovima

ulogu po obrascima ponašanja moćnog birokrate, a direktor u drugoj firmi, recimo, po obrascima ponašanja kreativnog preduzetnika, zavisno od različitosti organizacijske klime u te dve firme, a bez obzira na istovetan zakonski okvir uloge direktora. Jedna vrsta spontano nastalih uloga u zajedničkom radu, su funkcionalne uloge u radnoj grupi. Tu vrstu uloga su Ben i Šits8 klasifikovali kao uloge u vezi sa zadatkom grupe, uloge u vezi sa izgradnjom i održavanjem grupe i individualne uloge. Ponašanje u okviru prve kategorije (group-task roles) usmereno je na izvršavanje zadatka grupe. Primeri takvih uloga su "energizer" - onaj koji potstiče aktivnost ostalih, "orijenter"- onaj koji usmerava grupu ka njenim ciljevima, "tražilac mišljenja" - onaj koji doprinosi razjašnjavanju situacije, i t.sl. Ponašanje u okviru druge kategorije uloga (groupbuilding and maintenance roles) usmereno je na funkcionisanje grupe kao grupe. Primeri takvih uloga su "ohrabritelj", "kompromiser" i si. Ponašanje u okviru individualnih uloga usmereno je na zadovoljavanje individualnih potreba. Primeri takvih uloga su "agresor", "tražilac pomoći" i slično. Navedene tri vrste funkcionalnih uloga, kao i neke druge neformalne uloge, javljaju se pored drugih neformalnih uloga u radnoj grupi ali i uz formalno propisane uloge u organizaciji, kao njihova dopuna. One su posebno interesantne zato što na izvestan način dogra uju i modifikuju formalne uloge, menjajući im smisao i svrsishodnost. Za ponašanje ljudi u organizaciji znatno je bitnije neformalno struktuiranje osnovnog sadržaja uloge, koji je formalno samo okvirno naznačen, i to kroz interakciju u ulogama unutar odre enog seta. Bitna je, dakle, unutrašnja izgradnja, oblikovanje i stabilizovanje uloge, integrisanjem njenih formalnih i neformalnih činilaca, prvenstveno u početnim fazama njenog preuzimanja od strane konkretnog nosioca. Odre ena organizacijska uloga je uvek okružena setom drugih organizacijskih uloga sa kojima je funkcionalno povezana. Nosioce tih drugih uloga mogli bismo nazvati članovima seta uloge. Uloga poslovo e je, na primer uvek funkcionalno uslovljena ulogama grupe radnika, ulogom odre enog načelnika radionice, upravnika pogona ili direktora, kao i većim brojem drugih saradničkih uloga u datom procesu rada. Svaka od tih drugih uloga je okružena sopstvenim setom, pa su tako sve uloge unutar jedne organizacije spregnute u jedinstveni sistem. Uskla enost uloga u okviru takvog sistema svakako bitno uslovljava
8

Benne & Sheats prema Ghiselli, E. E. & Brown, C. W.(1955): Personnel and Industrial Psychology, New York, pp 457-458

141

Integrativni MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA

efikasnost organizacije. Obično se misli da su uloge unutar odre enog sistema racionalno definisane i me usobno uskla ene i da je za efikasno funkcionisanje organizacije dovoljno još samo da su njeni članovi sposobni i motivisani za rad. To je, me utim, samo delimično tačno. Upravo zato što organizacija ima samo delimičnu kontrolu racionalnog definisanja i funkcionalnog uskla ivanja uloga u sopstvenim okvirima. Ona, u stvari i ne može uspostaviti punu kontrolu dinamike organizacijskih uloga, ali sigurno može bitno proširiti svoj uticaj na njihovo oblikovanje, uzajamno uskla ivanje i usmeravanje njihovog razvoja. Radi toga je potrebno znati da "organizacijske uloge znače optimalno rešenje izme u spontano nastalih uloga i strogo formalnih uloga" 8 i da se sistem organizacijskih uloga ne može oblikovati samo formalnim propisivanjem ponašanja i postupaka, već jedino posredstvom više raznovrsnih regulativa. Pored organizacijskih regulativa ponašanja u ulogama koje smo upravo razmotrili, kako je na početku ovog odeljka rečeno, neki regulativi dolaze iz interpersonalne ili socijalne sfere u formi aktuelnih zahteva i očekivanja članova seta, a neki dolaze iz kulturnog nasle a u formi kulturnih obrazaca ponašanja. Naravno, kulturni obrasci se i sami prenose kroz očekivanja drugih osoba, kao i posredstvom naših sopstvenih shvatanja sopstvene uloge. U tom smislu, mogli bismo reći da su lični, interpersonalni i kulturni regulativi najtešnje povezani, pa ih možemo označiti zajedničkim imenom psihološki regulativi ponašanja u ulogama. Njihova zajednička osnova su, me utim, i dalje odre eni kulturni obrasci karakteristični za odgovarajući socijalno kulturni, pa i organizacijski milje. Ova diskusija upućuje na važnost razumevanja delovanja organizacijske kulture na organizacijsko ponašanje. 7.2.2. ORGANIZACIJSKA I KORPORACIJSKA KULTURA U socijalno antropološkom smislu, kultura znači ustaljene načine rešavanja problema, ili ustaljene obrasce ponašanja, karakteristične za odre eno društvo. To znači da "... članovi pokušavaju razna rešenja, od kojih izvesna postaju čvrsto utvr ena i prenose se na sledeća pokoljenja

8

Čukić, B. (1970): Suština organizacionih uloga i njihovo funkcionalno uskla ivanje u samoupravnim radnim organizacijama, u knjizi Brekić, J. (red.) (1970) Organizacija rada u samoupravnim odnosima, Ekonomski institut, Zagreb 142

Integrisanje ulogama i timovima

kao kultura tog društva" . Organizacijska kultura se, tako e, može opisati kao skup ustaljenih načina rešavanja organizacijskih problema, a pre svega kao skup ustaljenih obrazaca ponašanja članova organizacije. Ovi kulturni obrasci se prenose putem vrednosti koje usvajaju članovi organizacije. Pod vrednostima ovde možemo podrazumevati poznatu Olportovu formulaciju da su to verovanja u skladu sa kojima čovek deluje, preferirajući odre ene postupke u odnosu na neke druge njima suprotne n . Uz vrednosti, obrasci ponašanja se prenose i socijalnim normama koje važe za odre enu grupu, organizaciju ili društvo, a kojima se odre uje šta treba činiti i u kojoj meri. Socijalne norme, na primer norma "ne srne se dangubiti", važe za sve članove organizacije bez obzira na njihove specifične položaje i uloge. Organizacijsko ponašanje pojedinca se, me utim, najvećim delom ne odvija fragmentarno kroz izolovane postupke, već pretežno u okviru celina koje nazivamo organizacijskim ulogama. Organizacijske uloge su delimično odre ene formalno, organizacijskim dokumentima o podeli rada i radnim mestima, ali isto tako i neformalno, očekivanjma, shvatanjima, ličnim zahtevima ili interpretacijama, samog nosioca uloge i drugih pojedinaca u njegovoj sredini12. U tom smislu, sadržaj organizacijske kulture su i obrasci ponašanja u ulogama, prenošeni očekivanjima koja se iskazuju kroz socijalnu interakciju pripadnika organizacije. Prenosnici kulturnih obrazaca ponašanja su i izreke, priče, pa i mitovi. Socijalne stereotipije, tako e, prenose kulturne obrasce i uslovljavaju organizacijsko ponašanje. Izraz organizacijska kultura ima bar dva osnovna značenja. Oba ova značenja se oslanjaju na upravo razmotrena pojmovna odre enja, ali se razlikuju po nivou opštosti. Jedno značenje, ili aspekt, organizacijske kulture koji bismo mogli označiti imenom "opšta organizacijska kultura", odnosi se na preovla ujuće kulturne obrasce u savremenim organizacijama uopšte. Takva opšta organizacijska kultura je nastajala, menjala se i razvijala tokom razvoja industrijske civilizacije, ima svoje brojne varijetete, ali i svesno relativno stabilnno jezgro vrednosti vezanih za rad i saradnju, novac i zara ivanje, disciplinu i tačnost, odgovornost i preduzimljivost, i tome slično. Drugo osnovno značenje organizacijske
1 0

10

Kreč, D., Kračfild, R. S. i Balaki, I. L. (1972): Pojedinac u društvu, Zavod za udžbenike i nastavna sredstva, Beograd, str.385 1 1 Allport, G. W., po Majstorović, N. (1995): Vrednosti - pregled pristupa, definicija i naših istraživanja, u: urić, . (ur.) Ličnost u višekultumom društvu, vol.2, Odsek za psihologiju, Filozofski fakultet, Novi Sad, str.196; 1 2 Katz, D. & Kahn, R. L. (1966): The Social Psychology of Organizations, Wiley, New York, pp. 171-199 143

Integrativni MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA

kulture se često označava imenom "korporacijska kultura" i odnosi se na specifične kulturne obrasce karakteristične, dominantne ili favorizovane u konkretnoj organizaciji. Izrazi organizacijska kultura i korporacijska kultura se često koriste kao sinonimi, a ponekad se za isti fenomen neopravdano upotrebljavaju i izrazi poslovna filozofija firme i organizacijska klima, koji imaju drugo značenje. Tako, na primer, Vehio13 definiše "organizacijsku kulturu kao rasprostranjene vrednosti i norme koje postoje u nekoj organizaciji i koje se prenose novouposlenima".
7.2.2.1. Nivoi i komponente organizacijske kulture

Ogranizacijski relevantni elementi aktuelne kulture jednog društva su, nesumnjivo, kontekst opšte organizacijske kulture, kao što je ona opet, kontekst korporacijske kulture odre ene organizacije u odre enom momentu. Ove aspekte organizacijske kulture karakterišu različiti nivoi opštosti kulturnih obrazaca. Na svakom od ovih nivoa, pored najaktuelnijih, deluju i neki raniji, više ili manje, marginalizovani obrasci, pa se može reći da postoje i različiti nivoi aktuelnosti kulturnih obrazaca. Transfer kulture iz drugih društava ili drugih organizacija, u različitim periodima tako e umnožava obilje kulturnih obrazaca koji mogu modelirati organizacijsko ponašanje konkretnog pojedinca. Postoje i dubinski nivoi organizacijske kulture koji se razlikuju po meri svoje latentnosti, odnosno po meri svoje manifestnosti, na koje su skrenuli pažnju Kilman kao i Šein. Po Kilmanovim recima "Kada promene organizacijske kulture obuhvataju menjanje površinskih nivoa, bihevioralnih normi i artefakta, to se može izvesti relativno lako. Na najdubljim nivoima, kao što su verovanja ideologije i ljudska priroda, veoma je teško ostvariti menjanje organizacijske kulture i to zahteva mnogo vremena."14 U merenjima organizacijske kulture, kao njeni indikatori najčešće služe organizacijske vrednosti. Pri tom su, utvr ene vrednosne orijentacije predstavljale pojedine tipove kulturnih obrazaca organizacijskog ponašanja. Po definiciji, me utim, organizacijska kultura ima više komponenata i više indikatora, koji se po svom karakteru, opštosti ili specifičnostima, razlikuju od opštih organizacijskih vrednosti
1 3

Vecchio, R. P. (1995): Organizational Behavior, The Dryden Press, Fort Worth, New York, p.618 ; 1 4 Prema: De Witte, K & van Muijen, J. J. (1999): Organizational Culture, European Journal of Work and Organizational Psychology, vol. 8, n. 4. Psychology Press Ltd (UK), p.500 ; 144

Integrativni MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA

kulture se često označava imenom "korporacijska kultura" i odnosi se na specifične kulturne obrasce karakteristične, dominantne ili favorizovane u konkretnoj organizaciji. Izrazi organizacijska kultura i korporacijska kultura se često koriste kao sinonimi, a ponekad se za isti fenomen neopravdano upotrebljavaju i izrazi poslovna filozofija firme i organizacijska klima, koji imaju drugo značenje. Tako, na primer, Vehio13 definiše "organizacijsku kulturu kao rasprostranjene vrednosti i norme koje postoje u nekoj organizaciji i koje se prenose novouposlenima".
7.2.2.1. Nivoi i komponente organizacijske kulture

Ogranizacijski relevantni elementi aktuelne kulture jednog društva su, nesumnjivo, kontekst opšte organizacijske kulture, kao što je ona opet, kontekst korporacijske kulture odre ene organizacije u odre enom momentu. Ove aspekte organizacijske kulture karakterišu različiti nivoi opštosti kulturnih obrazaca. Na svakom od ovih nivoa, pored najaktuelnijih, deluju i neki raniji, više ili manje, marginalizovani obrasci, pa se može reći da postoje i različiti nivoi aktuelnosti kulturnih obrazaca. Transfer kulture iz drugih društava ili drugih organizacija, u različitim periodima tako e umnožava obilje kulturnih obrazaca koji mogu modelirati organizacijsko ponašanje konkretnog pojedinca. Postoje i dubinski nivoi organizacijske kulture koji se razlikuju po meri svoje latentnosti, odnosno po meri svoje manifestnosti, na koje su skrenuli pažnju Kilman kao i Sein. Po Kilmanovim recima "Kada promene organizacijske kulture obuhvataju menjanje površinskih nivoa, bihevioralnih normi i artefakta, to se može izvesti relativno lako. Na najdubljim nivoima, kao što su verovanja ideologije i ljudska priroda, veoma je teško ostvariti menjanje organizacijske kulture i to zahteva mnogo vremena."14 U merenjima organizacijske kulture, kao njeni indikatori najčešće služe organizacijske vrednosti. Pri tom su, utvr ene vrednosne orijentacije predstavljale pojedine tipove kulturnih obrazaca organizacijskog ponašanja. Po definiciji, me utim, organizacijska kultura ima više komponenata i više indikatora, koji se po svom karakteru, opštosti ili specifičnostima, razlikuju od opštih organizacijskih vrednosti
1 3

Vecchio, R. P. (1995): Organizational Behavior, The Dryden Press, Fort Worth, New York, p.618 ; 1 4 Prema: De Witte, K & van Muijen, J. J. (1999): Organizational Culture, European Journal of Work and Organizational Psychology, vol. 8, n. 4. Psychology Press Ltd (UK), p.500 ; 144

Integrisanje ulogama i timovima

i normi. Pre svega, to važi za očekivanja u ulogama, koja se ne odnose na socijalne norme ponašanja svih članova organizacije, već predstavljaju obrasce ponašanja nosilaca organizacijskih uloga. Očekivanja u ulogama, sem toga, odražavaju različitosti opažanja podele rada, što je od posebnog značaja za funkcionisanje svake organizacije. Važan komplementarni indikator, različit od organizacijskih vrednosti, je i opažanje lokusa kontrole u organizacijama, iz koga proizlaze očekivanja u pogledu sopstvene karijere, zara ivanja i drugih elemenata organizacijskog položaja pojedinca u organizaciji. Indikator pripadanja, ili nepripadanja, odre enoj organizacijskoj kulturi mogu biti i opšta interesovanja pojedinca, koja mogu biti organizacijski relevantna i organizacijski irelevantna. U sličnom smislu se mogu opisati i druge komponente i njima odgovarajući indikatori organizacijske kulture. Po analogiji sa dubinskim nivoima organizacijske kulture, verovatno i njene različite komponente nisu jednako dostupne promenama. Zbog toga što neke od njih deluju direktno a neke indirektno, logično bi bilo da ove različite komponente nejednako uslovljavaju organizacijsko ponašanje. Ovakav hipotetički okvir ukazuje na praktičnu vrednost komponentnog pristupa merenju organizacijske kulture.

7.3. TIMOVI U GRUPNOJ STRUKTURI ORGANIZACIJE

Čak i male organizacije od samo nekoliko pripadnika, imaju izvesnu grupnu strukturu, jer se u njima mogu bar nazreti izvesne neformalne uže grupe ili podgupe, zasnovane na nejednakoj uzajamnoj naklonosti članova. Veće i velike organizacije, po pravilu imaju i izvesnu strukturu formalnih grupa, jer su podeljene u više organizacionih jedinica, unutar kojih ili paralelno sa njima, tako e, postoji neformalno grupisanje njihovih članova. 7.3.1. IZGRADNJA GRUPNE STRUKTURE Može se, dakle, reći da sve organizacije imaju izvesnu formalnu kao i izvesnu neformalnu grupnu struktuiranost Naravno, formalne i neformalne grupe u organizacijama različito su uobličene, negde više a negde manje razu ene, negde uskla ene a negde suprotstavljene jedne drugima. Sa stanovišta ostvarivanja organizacijskih ciljeva, neke od ovih grupa mogu biti funkcionalne a neke disfunkcionalne. Organizacija ima 145

Integrativni MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA

interesa da suzbija disfunkcionalne neformalne grupe, kao što su grupe lopova ili grupe pijanaca, a da podstiče razvijanje i okupljanje funkcionalnih neformalnih grupa, recimo grupa inovatora ili onih koji neformalno sara uju u vezi sa kompjuterima. Najveći interes odganizacije je, me utim, da razvija sistem radnih grupa koje će imati karakter timova i da jača neformalnu saradnju unutar formalnih organizacijskih grupa, odnosno da unapre uje kvalitet ljudskih odnosa u njima. U tom smislu izgradnja grupne strukture organizacije predstavlja posebnu oblast optimizovanja ljudskih resursa 15. U odeljku 7.1. je naglašeno da slobodnom socijalnom interakcijom u malim grupama ljudi mogu zadovoljavati svoje psihološke potrebe, kao što su potrebe za poštovanjem i samopoštovanjem ili potrebe za prijateljstvom. To nije moguće u velikoj organizaciji kao sekundarnoj grupi, ukoliko ona nema razvijenu grupnu strukturu. Na istom mestu je pokazano kako zadovoljavanje psiholoških potreba u radnim grupama i timovima vodi organizacijskoj integrisanosti pojedinca. Može se, u skladu sa tim, reći da u osnovne svrhe grupnog struktuiranja spadaju humanizovanje organizacije i istovremeno jačanje organizacijske integrisanosti zaposlenih. Još jedna svrha izgradnje grupne strukture organizacije je da omogući bolje uskla ivanje organizacijskih uloga a time i poboljšavanje radne efikasnosti 16. "U skladu sa teorijom uloga i na osnovu znanja koja imamo o grupnoj dinamici organizacije, bitno je da se u praksi organizacijskih promena, pored koncepta uloge uvek u prvom planu drži set uloge i potreba da se članovima seta omogući da funkcionišu kao primarna grupa. Prenaglašena centralizovanost odlučivanja u rukovodećem vrhu firme obično znači da se me u članove seta neke "izvršilačke" uloge nalaze i hijerarhijski vrlo udaljeni rukovodioci koji ne pripadaju primarnoj grupi nosioca te uloge. Ti hijerarhijski udaljeni članovi seta su izvor jakog pritiska uloge, a zbog asimetričnih komunikacija sa akterom ne učestvuju u intenzivnoj interakciji sa njim, pa time uslovljavaju konflikt i neodre enost uloge."17.

1 5

O "izgradnji grupne strukture organizacije" videti u priručniku Čukić, B. (2004): Organizaciono ponašanje u ulogama i grupama, ICIM+, Kruševac, str. 109-144; 1 6 O " uskla ivanju organizacijskih uloga" videti u priručniku Čukić, B. (2004): op.cit. str. 72-96; 1 7 Čukić, B. (2004): op.cit. str. 102; 146

Integrisanje ulogama i timovima

7.3.2. IZGRADNJA TIMOVA U organizacijskoj praksi nije uvek lako razlikovati timove od mnogobrojnih malih organizacionih jedinica, radnih grupa i ekipa, koje bi mogle postati timovi ali koje to još nisu. Razlikovanje je otežano i time što se pomenute organizacijske grupe često formalno nazivaju timovima, bez obzira na njihove karakteristike. Takvo imenovanje verovatno odražava želju da konkretna grupa spontano postane tim. Timovi, doduše, nekad zaista nastaju spontano, ali moderna organizacija ne čeka na to već nastoji da ih sistematski izgra uje. Namerna izgradnja timova (team building), naravno može početi i uspeti tek ako se zna šta su timovi, odnosno, kada neka grupa nije tim. U tom smislu može koristiti definicija po kojoj je tim "mala grupa ljudi komplementarnih sposobnosti, koji su posvećeni nekoj opštoj svrsi, ispunjavanju ciljeva i pristupa za koje se smatraju uzajamno odgovornima"18. Odlike koje imaju uspešni timovi (parafrazirano prema istim autorima) su: • Timovi su osnovne jedinice za ostvarivanje zadataka u kojima se povezuju i dopunjuju sposobnosti, iskustva i domišljatost nekoliko ljudi; • Timski rad se primenjuje za ćelu organizaciju kao i za posebne zadatke. On odražava vrednosti kojima se ohrabruju ponašanja kao što su slušanje i kooperativno reagovanje na stanovišta koja iznose druge osobe, dobronamerno i ljubazno reagovanje na sumnje drugih, pružanje podrške onima kojima je potrebna, i prepoznavanje interesa i dostignuća drugih; • Timovi se stvaraju i bivaju osnaženi značajnim radnim izazovima; • Timovi nadmašuju po rezultatima pojedince koji rade sami ili u velikim organizacionim grupama, posebno kada rad zahteva mnogostrane sposobnosti, prosu ivanja i iskustva; • Timovi su fleksibilni i odgovorni u odnosu na promenljiva zbivanja i zahteve. Oni mogu uskladiti svoje pristupe novim informacijama i izazovima većom brzinom, tačnošću i efektivnošću nego pojedinci;

18

Katzenbach, J. & Smith, D. (1993): The Magic of Teams, Harvard Business School Press, Boston, Mass; Armstrong, M. (2001): A Handbook of Human Resource Management Practice, Kogan Page Limited, London (UK), Milford (USA), p. 196;
147

Integrativni MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA

- Visoko produktivne timove karakteriše duboko osećanje posvećenosti sopstvenom rastu i uspehu, kao i vremenski veliko angažovanje u tom smislu.
Mogu se identifikovati i mane manje uspešnih timova, odnosno grupa koje su samo po nazivu timovi a kojima nema timskog duha. Te mane ovde navodimo opet parafrazirano: - Napeta atmosfera i suviše formalizovani odnosi; - Ima previše praznih diskusija ili su diskusije prigušene od strane dominantnih članova tima; - Članovi tima ustvari i ne razumeju šta tu rade, odnosno, ne razumeju ciljeve i standarde čije ispunjavanje se od njih očekuje; - Ljudi ne slušaju jedni druge; - Učestala su neslaganja i ona se češće odnose na ličnosti i razlike u mišljenjima nego na razložnu raspravu o alternativnim tačkama posmatranja; - U odlučivanja nisu uključeni svi članovi tima zajedno; - Primećuju se otvoreni lični napadi ili prikrivani lični animoziteti; - Ljudi se ne osećaju slobodnima da iznose svoja mišljenja; - Pojedini članovi tima su se opredelili ili su pristali da prepuste drugima da rade; - Malo je fleksibilnosti u načinu rada članova tima - oni nastoje da koriste samo ograničeni obim sposobnosti ili da obavljaju samo specifične zadatke, pa nema znakova mnogostrane osposobljenosti; - Voda dominira timom; više pažnje se poklanja tome ko preuzima kontrolu nego tome da posao bude ura en; - Tim uspostavlja svoje standarde i norme, koje mogu biti u neskladu sa standardima i normama organizacije.

Polazeći od toga da bi organizacijske grupe, koje već funkcionišu, mogle postići znatno viši nivo efektivnosti ukoliko bi u njima prevladao timski duh, mnoge organizacije nastoje da sistematski razvijaju metode timskog rada. One radi toga angažuju specijaliste za organizcioni razvoj (Organizational development, OD specialists), koji radeći na izgradnji konkretnih timova istovremeno razvijaju praksu, odnosno primenu metoda timskog rada u datoj sredini. Izgradnja timova (Team building) pri tom znači svojevrsno osloba anje socijalne interakcije me u članovima postojećih formalnih grupa ili privremenih ad hoc radnih grupa formiranih radi odre enog zadatka. "Svrha aktivnosti
148

Integrisanje ulogama i timovima

na izgradnji timova je da unapredi i razvije efektivnost grupa ljudi koji rade (trajno ili privremeno) zajedno"19. Posebni težišni ciljevi bavljenja izgradnjom timova u tom smislu mogu biti: - postavljanje ciljeva i/ili prioriteta; - analiza ili odre ivanje načina na koji će rad da se odvija; - ispitivanje načina na koji grupa radi - tj. ispitivanje procesa kao što su stvaranje normi, odlučivanje i komuniciranje; ispitivanje odnosa me u ljudima dok obavljaju posao 20. Zavisno od okolnosti i rezultata prethodne analize, obično jedan od navedenih ciljeva se izdvaja kao dominantan pa on odre uje težište daljih razvojnih napora. To ustvari predstavlja izdvajanje glavnih razloga za izgradnju ili dogradnju tima. U daljem postupku članovi tima uče da se uključuju i uključuju se u sve faze timskog rada na odre enom poduhvatu. Te faze, inače isto kao i u svakom drugom radu na razvojnim problemima, obuhvataju identifikovanje problema, prikupljanje podataka, dijagnostikovanje, planiranje, primenu i završnu evaluaciju rezultata. Za izgradnju tima je bitno da se njegovi članovi oprobaju i uhodaju u svim navedenim fazama timskog rada. Opšte aktivnosti u programima izgradnje timova bi se mogle opisati kao: - jačanje svesti o socijalnim procesima koji se javljaju unutar timova; - razvoj interaktivnih ili interpersonalnih sposobnosti koje omogućavaju pojedincima da deluju efektivno kao članovi timova; - jačanje globalne efektivnosti funkcionisanja tima u organizaciji 21. Dobar program izgradnje tima mora obuhvatati odgovornosti svakog učesnika i sa njihove strane biti doživljavan kao važan. On istovremeno treba da podržava poslovne ciljeve, i u pogledu tekućih zadataka i u pogledu vrednosti koje organizacija želi da promoviše.

Armstrong, M. (2001): op.cit. p.275 Beckhard,R. (1972): Optimizing Team-Building Efforts, Journal of Contemporary Business, Summer 1972, pp23-27,30-3; Moorhead, G. & Griffin, R. W. (1989): Organizational Behavior, Houghton Mlfflin Companv, Boston, Dalas, Geneva Illinois, Palo Alto, Princeton, New Jersey, p.746; 2 1 Armstrong,M. (2001): op.cit. p.275 ;
20

19

149

Integrativni MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA

7.4. ULOGE U TIMOVIMA

Organizacijske uloge, kao i druge socijalne uloge se ne ostvaruju u socijalnom vakumu, već uvek u odre enom setu uloge i u kontekstu organizacijskih grupa. Karakter uloge, pri tom, zavisi od karaktera odnosa me u članovima seta, odnosno me u pripadnicima grupe, a u krajnjoj liniji i od sistema autoriteta u organizaciji. Naravno, na dubljem nivou uzročno posledičnih veza, ponašanje u ulogama, (kao i intragrupni odnosi) uslovljeno je kulturnim obrascima koji preovla uju u datoj sredini. Različiti organizacijski, socijalni, socijalno antropološki ili lični činioci koji deluju na oblikovanje neke uloge mogu učiniti da ona bude samo primljena kao rigidni obrazac, ili da bude preuzeta, što podrazumeva kreativnu interpretaciju ili da bude stvorena kao plod kreativne i slobodne socijalne interakcije sa članovima seta 22. Sa stanovišta grupne struktuiranosti organizacije, to znači da formalne grupe a naročiti velike formalne grupe koje nisu ispunjene strukturom primarnih grupa, dopuštaju uglavnom primanje ili prihvatanje uloga. Manje formalne grupe, recimo radne grupe, koje delimično imaju karakter timova pored primanja uloga omogućavaju preuzimanje uloga ili igranje uloga, dok timovi pored kreativnog preuzimanja okvirno već razvijenih uloga, omogućavaju i stvaranje uloga kao novih kulturnih obrazaca organizacijskog ponašanja, koji predstavljaju odgovor na izazove novih situacija i menjanja organizacije. 7.4.1. STVARANJE AMBIJENTA ZA RAZVOJ ULOGA
Po upravo razmotrenoj logici, može se reći da timovi predstavljaju najbolji ambijent za kreativno preuzimanje i stvaranje novih uloga, kao i za funkcionalno uskla ivanje uloga unutar organizacijskog sistema uloga.

Kao što je već rečeno preuzimanje i stvaranje uloga se ostvaruje kroz slobodnu interakciju sa nosiocima drugih relevantnih uloga, dakle, sa članovima seta uloge. Najvažniji doprinos menadžera neke firme tom procesu je izgradna grupne strukture, odnosno razvijanje sistema timova. Odgovarajući menadžeri, uključujući i vo e
22

O prihvatanju, preuzimanju i stvaranju uloga videti u Ćukić, B. (2004): op.cit. str.76 - 96 ; 150

Integrisanje ulogama i timovima

timova, dakle, treba da stvore ambijent u kome je moguće razvijati individualne uloge pripadnika organizacije. Naravno, u skladu sa prirodom timova i karaktera inteakcije u ulogama unutar tih timova, razvijanje radnih i uopšte organizacijskih uloga znači direktno unapre ivanje organizacijske efektivnosti. Razvijanju sistema timova je već razmotreno u prethodnom odeljku, a izgradnji grupne strukture organizacije je posvećena posebna glava u priručniku "Organizaciono ponašanje u ulogama i grupama" 23, pa se ovde nećemo duže zadržavati na toj temi. Iako bi se moglo reći da je posle takve izgradnje grupa i timova sve ostalo stvar spontanog razvoja uloga u timovima, postoje još dva načina kojima se menadžment organizacije i vo e timova mogu uključiti u taj proces. Jedan se može označiti imenom individualno poveravanje uloga, a drugi kao organizovana raspodela uloga prema ličnim sklonostima članova tima. 7.4.2. POVERAVANJE ULOGA Poveravanje uloga je po svom karakteru srodno motivisanju postavljanjem ciljeva. I ciljevi i uloge kao očekivana dostignuća, ili kao konkretizovane aspiracije pojedinca, moraju biti jasno sagledivi, ostvarivi i izazovni, da bi ga motivisali. I ciljevi i uloge, dakle, mogu predstavljati motivisanje dostignućima. Poveravanje uloga je, me utim, i nešto više od motivacionog modela. Uloga koju preuzima odre ena osoba, a još više uloga koju ona stvara, predstavlja aktiviranje njenih skrivenih sposobnosti i talenata, odnosno otkrivanje novih ljudskih resursa u toj osobi. Prema tome poveravanje uloge znači uočavanje i aktiviranje ljudskih resursa koje sobom nosi njen akter. Ljudi imaju prirodnu potrebu da ostvaruju značajne uloge. Ta potreba je uočljiva u organizacijskoj praksi, i verovatno je izvedena iz elementarnih socijalnih i ego potreba, a možda i iz potreba za sigurnošću. Bilo kakvo da je njeno poreklo, vidljivo je da njeno zadovoljavanje čini ljude srećnima, aktivira ih i čini uspešnima u poslu. To lepo ilustruje jedan slučaj iz autorovog iskustva (ilustracija 7.1.).

23

Čukić, B. (2004): op.cit. str. 109 -144; 757

Integrativni MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA Ilustracija 7.1. Nova uloga "Aj - Bi - Si" vladanke Tokom po zlu čuvene 1993.godine, u kojoj je čudovišna inflacija gutala naše plate, ja sam imao sasvim pristojnu deviznu zaradu u obrazovnoj agenciji International Business Center, u kojoj sam svake subote velikoj grupi mladih poslovnih ljudi držao po šest časova predavanja iz oblasti menadžmenta ljudskih resursa. Direktor Agencije mi je jednog dana telefonom poručio da prve subote do em u zakupljenu salu u ulici toj i toj, broj taj i taj, na prvom spratu, da će me tamo čekati slušaoci i da će mi njgovi suradnici pre početka nastave doneti grafoskop sa video garniturom koji su mi bili potrebni. Te subote sam doputovao u Beograd, pronašao zgradu u kojoj je bila sala,popeo se na prvi sprat i ušao u prostrano predvorje. Tu je bilo nekoliko klupskih garnitura stočiča sa lakim rex foteljama, a u jednom uglu je bio lepo opremljen bife koji očigledno nije radio. U predvorju sam zatekao samo jednu sredovečnu ženu u plavom radnom mantil. Sedela je u jednoj fotelji, vrtela neke ključeve oko prsta i nezainteresovano odgovorila na moj pozdrav. Pitao sam gde je ta sala, pokretom glave mi je pokazala na velika bočna vrata. U sali me je čekalo oko 150 slušalaca, čuo se njihov žamor, a pred njima je bila samo katedra bez grafoskopa i bez video garniture. Pitao sam da U su dolazili suradnici IBC -a, rekoše mi da niko nije dolazio. Na folijama sam imao fotografije u boji i obilje grafičkih prikaza i ilustracija, imao sam izvanredne video priloge, ali od moga atraktivnog nastupa izgleda da nije bilo ništa. Krenuo sam samo sa pričom, trudeći se da bar živo i slikovito govorim. Taman se atmosfera počela nekako zagrevati,kad se na vratima pojaviše dvoje suradnika IBC -a sa punim rukama opreme. Izvinjavajući se rekoše da su zbog nestašice benzina jedva nekako stigli prore enim gradskim prevozom. Nastavak predavanja je bio na nivou,alija sam se brinuo da se slično remećenje mog plana ne ponovi i naredne subote. Pozvao sam telefonom direktora Agencije i predložio mu da potraži neko rešenje. Pomenuo sam da bi oprema mogla da stoji u spremištu kojim verovatno raspolaže spremačica. Ona je sada nezadovoljna, rekao samjer joj je njen direktor naredio da dežura subotom, da sačeka naš odlazak, da provetri salu i dobro zatvori prozore. On joj za to daje samo slobodne dane, koji njoj nisu potrebni, bez plaćanja koje bi joj u ovoj situaciji mnogo značilo. Pomenuh i to da bi ona mogla da zaradi neki dinar kuvajući u svojoj režiji kafe i krčmeći sokove u onom bifeu. To bi dobro došlo i slušaocima koji tokom pauza pokušavaju da nešto popiju u nekim dosta udaljenim kafićima, pa onda kasne na predavanja. Sledeće subote, scena je oživela. Naša spremačica dominira predvorjem u svojoj novoj blistavoj ulozi. Na njenim grudima na plavom mantilu je novi statusni simbol. To je kartica sa "Aj - Bi - Si" amblemom ispod koga piše "Vladanka Jovanović, suradnik". Ona sada sedi za malim stolom pored ulaza u salu. Svaki slušalac joj kao ulaznicu pokazuje uplatnicu na kojoj se vidi da je izmitio svoje obaveze prema IBC -u. One koji nisu izvršili uplatu ona energično 152

Integrisanje ulogama i timovima ali uljudno upozorava da to moraju učiniti, govoreći im "Sad izvinte,moram da Vam tražim uplatnice, ali rekli su mi da Ve ne ljutim, jer Vi ste naši klijenti". Kada sam se ja pojavio hitro je ustala i pošla mi u susret "O dobar dan profesore, jeste li stigli? hoćete li kafiću? imate vremena, ima još 10 minuta do 9, sad ću ja". Uvela me u salu i pokazala namešten grafoskop i jedan brižljivo zategnut čaršav koji je stavila umesto originalnog platna. Pitala me je da li je to tako dobro, a ja nisam štedeo reci hvale. Slušaocima je tako e kuvala kaje, sipala sokove i spretno naplaćivala. Bilo je očigledno da i ulozi kafe kuvarice ima iskustva. Kad god mi je prilazila dobro bi se isprsila imao sam utisak nešto malo više na levu stranu, da bih dobro mogao da vidim njenu službenu karticu. Na pauzama se sve vrtelo oko nje, ja kao da sam bio malo i zanemaren. U jednom momentu sam stao u red da popijem još jednu kafu. Ona me opazila izašla iz šanka i donela mi kafu bez čekanja. Kada sam pokušao da joj platim odbila je govoreći "Profesore ja imam računa da vas častim i mnogo više od jedne kafe (.'?)". Uz 6 školskih časova bilo je 5 pauza, pa je od 150 "klijenata" mnogo njih opsedalo bife. Na jednom času sam jako glasno govorio da bi me čuli i na dnu sale pa mi je glas kao malo zadrhtao od zamora. IBC Vladanka, koja je na sve motrila, ušla je na vrhovima prsiju u salu prišla mi i prošaptala "Profesore hoćete li ozvučenje ?" Rekoh da bi to bilo dobro ali ozvučenja nema. "Ima" reče ona otvarajući ormančić pod katedrom i pokazujući mi ure aj sa mnogo dugmadi. Rekoh "Ali ja ne znam da rukujem time". "Znam ja" uzvrati ona, uključi ozvučenje i poče da podešava zvuk onim poznatim i očigledno uhodanim "jedan-dan-dan-dan, dva,dva-va-va". Pružila mi je pobedonosno mikrobom, i ja, kao što priliči rasejanom profesoru, umalo da nisam zapevao. Bio je to pravi primer poveravanja uloge koje čini ljude zadovoljnima, pokreće ih na rad i daje rezultate.

7.4.3. PODELA ULOGA U TIMU Voda tima ili njegov konsultant specijalista za organizacioni razvoj, mogu u okviru aktivnosti izgradnje tima posebnim ispitivanjem utvrditi koje vrste timskih uloga "leže" kom članu tima, pa na osnovu toga podeliti uloge svakom od njih. To se najčešće radi primenom modela koji je razvila Meredit Belbin24. Po tom modelu postoje sledećih 8 timskih uloga 25 : 1. koordinator (vo a, predsednik) koji kontroliše način delovanja tima;
24

Belbin, M. (1981): Management Teams: Why They Succeed or Fail, Heinemann, London 25 Modifikovano prema jednom prevodu originala i prema Arms trong, M. (2001): op. cit. p.198 ; 153

Integrativni MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA

2. modelator koji specifikuje načine i postupke koje tim treba da primenjuje; 3. primenjivač (čovek kompanije) koji pretvara predloge u praktične radne procedure; 4. originalni mislilac (smislitelj) koji proizvodi ideje i strategije; 5. istraživač resursa koji istračuje dostupnost resursa, ideja i razvoja van tima; 6. nadglednik procenjivač koji anlizira probleme i procenjuje ideje; 7. čovek tima koji obezbeduje podršku članovima tima, poboljšava timske komunikacije i jača timski duh; 8. finišer koji održava osećaj urgentnosti u timu. U ovom modelu se koristi poseban upitnik, na osnovu koga je za svakog člana grupe moguće odrediti koja mu uloga najviše odgovara, koja mu odgovara kao alternativno rešenje, a koje mu uloge najmanje odgovaraju. Prema rezultatima tog ispitivanja moguće je, najzad, da se obavi adekvatna podelu uloga me u članovima tima. Kao alternativni model može se koristiti i klasifikacija timskih uloga koju su razvili Margerison i Mek Kan (1986)26, a koja obuhvata srodne tipove tih uloga.

7.5. KULTURA INTEGRISANJA Organizacijsko integrisanje, kao proces obrnut organizacijskom dezintegrisanju, uključuje neke promene u ponašanju zaposlenih i odgovarajuće mentalne promene, pre svega u pogledu njihove kognitivne orijentacije. U menadžmentu ljudskih resursa nas interesuje, ne samo stupanj integrisanosti pojedinaca u datoj organizaciji, već i smer promena koje su u toku, tj. da li se oni nalaze u trendu približavanja organizaciji ili u trendu udaljavanja od nje. Posebno nas interesuje kakva je njegova kognitivna orijentacija i kako se na nju može uticati, odnosno kako preko te kognitivne orijentacije možemo uticati na stabilizovanje ponašanja približavanja ili na zaustavljanje ponašanja udaljavanja 27.
26

Armstrong, M. (2001): op.cit. p.198 ; O integrisanju, dezintegrisanju i ponašanju udaljavanja videti u knjizi Čukić, B. (2003): op.cit. str. 118-131;
27

154

Integrisanje ulogama i timovima

Ako smo kognitivnu orijentaciju, u sklopu psihološke dinamike organizacije (odeljak 2.3. ove knjige) opisali kao prepoznavanje svoje globalne uloge i položaja u organizaciji kroz traženje odgovora na pitanje "ko je kome ko?", onda to znači da postoji uslovljenost kognitivne orijentacije kulturom. Na slici 2.2. (u odeljku 2.3.) prikazano je da na kognitivnu orijentaciju utiču varijable ličnosti i opažanja, ali to ne osporava njenu kulturnu uslovljenost jer su kulturni obrasci ponašanja ugra eni u naše ličnosti a svakako moderiraju i naša opažanja. U vezi sa ovim uzročno posledičnim sledom, sa stanovišta menadžmenta ljudskih resursa, postavlja se pitanje možemo li i kako uticati na kulturne obrasce organizacijskog ponašanja. 7.5.1. MOGUĆNOSTI MENJANJA KULTURNIH OBRAZACA 28 Iako u širem smislu sve bihevioralne i nebihevioralne psihološke varijable uključene u procese integrisanja ili dezintegrisanja, čine njihove komponente, ipak neke možemo izdvojiti kao jezgro ovih procesa a neke kao njihov kauzalni kontekst, ili globalne prediktore i regulative. Tu pre svega spadaju elementi organizacijske kulture, jer je ona relativno nezavisna od pripadnosti odre enoj organizaciji, dok integrisanost ljudskih resursa posmatramo prvenstveno kao vrstu odnosa pojedinaca prema odre enoj organizaciji u kojoj su zaposleni. Relacije organizacijske kulture kao kauzalnog konteksta organizacijske integrisanosti, mogu se smatrati barem indirektno dokazanim, preko njenog uticaja na različite psihološke varijable u organizacijama. Mnogo je teže, me utim, pitanje da li elementi organizacijske kulture zaista mogu biti regulativi organizacijske integrisanosti, odnosno, da li svojim intervencijama možemo postići smišljeno menjanje kulturnih obrazaca organizacijskog ponašanja, da bismo uticali na integrisanje ljudskih resursa. Prema onom čemu nas uči čitava kulturna antropologija, kulturni obrasci ponašanja, kao plod kreativnosti mnogih generacija, ili baština koju ranije generacije ostavljaju kasnijim generacijama, veoma se sporo oblikuju i tako e teško i sporo menjaju. U sferi organizacijske kulture, ovome protivreče iskustva sa izuzetnim razvojnim prodorima nekih firmi (Microsoft) i nekih zemalja (posleratni Japan), u kojima su
Ovaj odeljak je preuzet iz rada Čukić, B. (2002): Organizacijska multikulturalnost i dinamika integrisanja ljudskih resursa, u publikaciji Čukić, B. i Franceško,M. (prire ivači) Organizacijska multikulturalnost i evropski identitet, (tema broja Ličnost u višekulturnom društvu, vol. 4/2002) Univerzitet u Novom Sadu, Filozofski fakultet, Odsek za psihologiju, str. 13 i 14; 155
28

Integrisanje ulogama i timovima

Ako smo kognitivnu orijentaciju, u sklopu psihološke dinamike organizacije (odeljak 2.3. ove knjige) opisali kao prepoznavanje svoje globalne uloge i položaja u organizaciji kroz traženje odgovora na pitanje "ko je kome ko?", onda to znači da postoji uslovljenost kognitivne orijentacije kulturom. Na slici 2.2. (u odeljku 2.3.) prikazano je da na kognitivnu orijentaciju utiču varijable ličnosti i opažanja, ali to ne osporava njenu kulturnu uslovljenost jer su kulturni obrasci ponašanja ugra eni u naše ličnosti a svakako moderiraju i naša opažanja. U vezi sa ovim uzročno posledičnim sledom, sa stanovišta menadžmenta ljudskih resursa, postavlja se pitanje možemo li i kako uticati na kulturne obrasce organizacijskog ponašanja. 7.5.1. MOGUĆNOSTI MENJANJA KULTURNIH OBRAZACA 28 Iako u širem smislu sve bihevioralne i nebihevioralne psihološke varijable uključene u procese integrisanja ili dezintegrisanja, čine njihove komponente, ipak neke možemo izdvojiti kao jezgro ovih procesa a neke kao njihov kauzalni kontekst, ili globalne prediktore i regulative. Tu pre svega spadaju elementi organizacijske kulture, jer je ona relativno nezavisna od pripadnosti odre enoj organizaciji, dok integrisanost ljudskih resursa posmatramo prvenstveno kao vrstu odnosa pojedinaca prema odre enoj organizaciji u kojoj su zaposleni. Relacije organizacijske kulture kao kauzalnog konteksta organizacijske integrisanosti, mogu se smatrati barem indirektno dokazanim, preko njenog uticaja na različite psihološke varijable u organizacijama. Mnogo je teže, me utim, pitanje da li elementi organizacijske kulture zaista mogu biti regulativi organizacijske integrisanosti, odnosno, da li svojim intervencijama možemo postići smišljeno menjanje kulturnih obrazaca organizacijskog ponašanja, da bismo uticali na integrisanje ljudskih resursa. Prema onom čemu nas uči čitava kulturna antropologija, kulturni obrasci ponašanja, kao plod kreativnosti mnogih generacija, ili baština koju ranije generacije ostavljaju kasnijim generacijama, veoma se sporo oblikuju i tako e teško i sporo menjaju. U sferi organizacijske kulture, ovome protivreče iskustva sa izuzetnim razvojnim prodorima nekih firmi (Microsoft) i nekih zemalja (posleratni Japan), u kojima su
Ovaj odeljak je preuzet iz rada Čukić, B. (2002): Organizacijska multikulturalnost i dinamika integrisanja ljudskih resursa, u publikaciji Čukić, B. i Franceško,M. (prire ivači) Organizacijska multikulturalnost i evropski identitet, (tema broja Ličnost u višekulturnom društvu, vol. 4/2002) Univerzitet u Novom Sadu, Filozofski fakultet, Odsek za psihologiju, str. 13 i 14; 755
28

Integrativni MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA

bili promovisani, razvijani i održani novi kulturni obrasci organizacijskog ponašanja28. Izvesno objašnjenje ove protivrečnosti predstavlja komleksnost, odnosno postojanje odre enih slojeva ili aspekata organizacijske kulture, od kojih se neki mogu lakše a neki teže menjati29. Na rešenje problema menjanja organizacijske kulture u funkciji upravljanja procesom integrisanja ljudskih resursa, u ovom istraživanju, ukazuje naša hipoteza o organizacijskoj multikulturalnosti i hipoteza o biranju kulturnih obrazaca organizacijskog ponašanja. Radi se ustvari o hipotetskom okviru istraživanja koji bi se mogao opisati u nekoliko tačaka : 1. Organizacijska multikulturalnost znači da mentalitet aktuelnih kao i potencijalnih članova organizacije, kao pojedinaca i kao grupa, uključuje mnoštvo kulturnih obrazaca organizacijskog ponašanja, od kojih su neki bihevioralno aktuelni, a neki latentni; 2. Obilje takvih obrazaca ponašanja je, ne uvek vidljiv, ali dragocen, segment ljudskih resursa, koje članovi organizacije nose u sebi, kao svoju kulturnu baštinu iz tekovina svetske industrijske civilizacije ili iz lokalnog kulturnog miljea; 3. Organizacijska multikulturalnost, izme u ostalog, znači da u mentalitetu ljudskog sastava i ljudskog okruženja svake organizacije, paralelno postoje i integrativni i dezintegrativni kulturni obrasci organizacijskog ponašanja; 4. Dobro ili loše upravljanje organizacijom (i njenim ljudskim resursima), ekonomska kriza ili ekonomski prosperitet, mogu dovesti do aktiviranja jednih i do marginalizovanja drugih kulturnih obrazaca organizacijskog ponašaja; 5. Uobličavanjem odre ene poslovne filozofije, rukovodstvo organizacije, ili lideri razvoja privrede u tranziciji, mogu birati i aktivirati već postojeće integrativne kulturne obrasce, mogu pokrenuti njihovo inoviranje i obezbediti njihovo stabilizovanje; 6. Ovim liderima i rukovodstvima, odnosno organizacijama, dakle, nije neophodno ulaženje u problematično masivno menjanje organizacijske kulture već je dovoljno da prepoznaju i aktiviraju najbolje modele integrativnog ponašanja, u kulturi raspoloživih ljudi.

28 29

Vecchio, R. P. (1995): op.cit. Kilman,. 1985; Schein, 1985, po : De Witte, K. & van Muijen, J. J. (1999): op.cit. p.500; 156

Integrisanje ulogama i timovima

7.5.2 . MODALITETI ORGANIZACIJSKE INTEGRISANOSTI Postojanje organizacijske multikulturalnosti i njenog uticaja na integrisanost ljudskih resursa, potvrdili su rezultati koje smo 2002. g. dobili na uzorku od 880 zaposlenih u 6 raznovrsnih domaćih radnih organizacija30. Jedan od osnovnih rezultata istraživanja bio je utvr ivanje dva dominantnija modaliteta organizacijske integrisanosti, odnosno, dezintegrisanosti zaposlenih, koji su kao posebne dimenzije identifikovani faktorskom analizom. Prvi modalitet, odbojnost prema poslu i organizaciji predstavlja dimenziju organizacijske dezintegrisanosi, a najbolje ga opisuju sledeće manifestne varijable:
Razočaran sam što sam uopšte prihvatio da radim ovaj posao. (.781) Uopšte ne volim svoj posao. (.776) Svaki radni dan mi izgleda beskrajno dug. (.750) Najčešće prisiljavam sebe da idem na posao. (.717) Kada sam se odlučio(la) da radim u ovoj organizaciji učinio(la) sam svoju najveću grešku. (.712)

Drugi modalitet odanost organizaciji i ljubav prema poslu predstavlja dimenziju organizacijske integrisanosti, a najbolje ga opisuju sledeće manifestne varijable:
Sa ponosom govorim drugima da pripadam ovoj organizaciji. (.749) Za mene je ovo najbolja od svih mogućih organizacija u kojoj bih mogao(la) raditi. (.699) Veoma mi je drago što sam izme u svih ostalih organizacija izabrao(la) baš ovu da u njoj radim. (.689) Smatram da su ciljevi i vrednosti do kojih ja držim, vrlo slični ciljevima i vrednostima do kojih se drži u ovoj organizaciji. (.674) Ova organizacija me motiviše da posao u njoj obavljam najbolje što mogu. (.657)

-

30

Radi se o rezultatima istraživanja pod nazivom "Psihološki regulativi integrisanja dezintegrisanih ljudskih resursa privrede u tranziciji" (projekat 1336 MNTR Srbije), koje je sproveo autor sa timom saradnika na projektu. Ovi rezultati su većim delom objavljeni u ranije citiranoj publikaciji "Organizacijska multikulturalnost i evropski identitet" 157

Integrativni MENADZMENT LJUDSKIH RESURSA

U daljem toku istraživanja, najpre srao identifikovali kulturne obrasce organizacijskog ponašanja naših ispitanika, a zatim uticaj tih kulturnih obrazaca na oba modaliteta organizacijske integrisanosti. 7.5.3. KULTURNI OBRASCI ORGANIZACIJSKOG PONAŠANJA Baterija instrumenata za merenje organizacijske kulture je, pored uobičajenog ispitivanja organizacijskih vrednosti, uključivala i ispitivanje opažanja organizacijskih uloga, opštih interesovanja i lokusa kontrole u organizacijama. Faktorskom analizom je ekstrahovano 13 faktora prvog reda, koji su interpretirani kao indikatori različitih kulturnih obrazaca organizacijskog ponašanja. Pregledom 7.1. prikazani su ti faktori i skraćena lista manifestnih varijabli koje ih najbolje opisuju."
Pregled 7.1. Faktori organizacijske kulture OK-F1 : ZALAGANJE I SARADNJA RADI PROSPERITETA

Uposleni... dužni su da pored svojih redovnih poslova, kad god im se pruži prilika štite imovinu preduzeća, da svojim ponašanjem jačaju njegov ugled i doprinose njegovom prosperitetu; (,661) Uposleni.....trebalo bi da povremeno, ako baš nisu sprečeni, prihvate prekovremeni rad u preduzeću kad je važno da se neki hitni poslovi što pre završe, bez obzira da li će to biti posebno plaćeno; (,656)
OK F2 : ZARA IVANJE I PRAVLJENJE KARIJERE LIČNIM KVALITETIMA

Da li će zaposlena osoba DOBRO ZARA IVATI, to zavisi... od njenog zalaganja i upornosti u radu (,769) Da li će zaposlena osoba DOBRO ZARA IVATI, to zavisi... od njenih sposobnosti i obrazovanja (,756)
OK-F3 : POŠTOVANJE OBAVEZA, PLANIRANJE I TIMSKI RAD

Za poslovne ljude najhitnije je poštovanje dogovora i ugovora. (,687) Najuspešnija su ona preduzeća koja imaju dobre ekipe i rade timski. (,653) Najvažnije poslovno pravilo je poštovati kupce i klijente. (,641)
O-F4 : POSLOVNO, ORGANIZACIJSKO I PROFESIONALNO USMERENJE

1. organizacija i menadžment (,763) 4. biznis i preduzetništvo (,759) 5. stručni problemi (,689) 2. priroda i ekologija (,588) 158

Integrisanje ulogama i timovima
OK-F5 : USMERENJE NA PODRŠKU UTICAJNIH LJUDI

Da li će zaposlena osoba DOBRO ZARA IVATI, to zavisi... od podrške ili naklonosti uticajnih ljudi (,778) PROFESIONALNI UGLED zaposlene osobe zavisi... od podrške ili naklonosti uticajnih ljudi (,678) KARIJERA svake uposlene osobe zavisi... od podrške ili naklonosti uticajnih ljudi (,647)
OK-F6: USMERENJE NA STICAJ OKOLNOSTI I SITUACIJU

Da li će zaposlena osoba DOBRO ZARA IVATI, to zavisi... od sticaja okolnosti i opšte situacije (,716) MATERIJALNA SIGURNOST uposlenih ljudi zavisi... od sticaja okolnosti i opšte situacije (,704) PROFESIONALNI UGLED zaposlene osobe zavisi... od sticaja okolnosti i opšte situacije (,673)
OK-F7: USMERENJE NA MISTIKU I FANTASTIKU

13. parapsihološke pojave (,782) 8. okultizam i magija (,741) 7. mistični doživljaji (,662)
OK-F8 : USMERENJE NA MODERNA ZADOVOLJSTVA

20. automobili i motori (,802) 21. tehnička dostignuća (,751) 19. video i muzička oprema (,644)
OK-F9: USMERENJE NA DOMAĆINSTVO I PORODICU

16. domaćinstvo, stanovanje (,809) 18. oprema za domaćinstvo (,654) 17. vaspitavanju dece (,631)
OK-F10 : USMERENJE NA RACIONALNOST I TEHNOLOGIJU

Oslanjanje na osećanja i intuiciju više nam šteti nego što koristi. (,640) Budućnost naše civilizacije najpre zavisi od tehnološkog razvoja. (,606) Postupanje po osećanjima lako izaziva sukobe i remeti ljudske odnose. (,534)
OK-F11 : PONAŠANJE NAJAMNOG RADNIKA

... ne bi trebalo da se naročito bave nekim stručnim usavršavanjem ako se to posebno ne plaća, jer ima mnogo drugih stvari u koje je bolje ulagati svoje dragoceno vreme; (,712) ... ne bi trebalo da budu naročito samoinicijativni i preduzimljivi i da misle o onome za šta su zaduženi rukovodioci, jer su prvenstveno dužni da izvršavaju ono što je neko već smislio; (,589) ... ne bi trebalo da se naročito iscrpljuju saradnjom u raznim radnim grupama i timovima, jer je i za svakog pojedinca i za preduzeće bolje da svako sam pošteno uradi svoj deo posla. (,588) 159

Integrativni MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA
OK-F12 : USMERENJE NA KULTURU, UMETNOST I PSIHOLOGIJU

Interesovanja.. kulturni doga aji (,758) filmovi i pozorište (,638) naučna otkrića (,636)
OK-F13: SAMOSTALNO ALI DECENTRALIZOVANO RUKOVO ENJE

Generalni direktor...da omogući rukovodiocima pojedinih sektora ili delova firme, da samostalno biraju, zamenjuju ili raspore uju svoje saradnike, odnosno da im lično poveravaju poslove i zadatke. (,577) ...da poštuje i podstiče samostalnost ostalih rukovodilaca, u okviru njihovih nadležnosti u pojedinim oblastima rada ili u pojedinim delovima firme. (,512) ...da u svom delokrugu lično odlučuje i lično odgovara za svoj rad, ali da ostalim rukovodiocima omogući u njihovim oblastima punu samostalnost i ličnu odgovornost. (,446)

7.5.4. KULTURNA USLOVLJENOSTINTEGRISANJA Regresionim analizama je utvr en jak uticaj prikazanih faktora organizacijske kulture na dva faktora organizacijske integrisanosti: na odbojnost prema poslu i organizaciji (R=0,69) i na odanost organizaciji i predanost poslu ( R=0,65 ). Ove analize su pokazale da neki kulturni obrasci organizacijskog ponašanja uslovljavaju dezintegrisanje, a neki integrisanje, ljudskih resursa. U tom smislu govore statistički značajni korelati modaliteta organizacijske dezintegrisanosti, prikazani pregledom 7.2.
Pregled 7.2.

KORELATI ODBOJNOSTI PREMA POSLU I ORGANIZACIJI ZALAGANJE I SARADNJA RADI PROSPERITETA (-.316) PONAŠANJE NAJAMNOG RADNIKA (.279) USMERENJE NA MODERNA ZADOVOLJSTVA (.199) USMERENJE NA MISTIKU I FANTASTIKU (.159) POŠTOVANJE OBAVEZA, PLANIRANJE I TIMSKI RAD (-.166) USMERENJE NA KULTURU, UMETNOST I PSIHOLOGIJU (-.123) USMERENJE NA RACIONALNOST I TEHNOLOGIJU (.110)

160

Integrisanje ulogama i timovima

O istoj uslovljenosti ali u obrnutom smeru govori i prikaz statistički značajnih korelata organizacijske integrisanosti, dat pregledom 7.3.
Pregled 7.3.

KORELATI ODANOSTI ORGANIZACIJI I LJUBAVI PREMA POSLU

USMERENJE NA RACIONALNOST I TEHNOLOGIJU (.339) ZARA IVANJE I PRAVLJENJE KARIJERE LIČNIM KVALITETIMA

(.221)
ZALAGANJE I SARADNJA RADI PROSPERITETA (.192) USMERENJE NA PODRŠKU UTICAJNIH LJUDI (-.177) PONAŠANJE NAJAMNOG RADNIKA (.129) POŠTOVANJE OBAVEZA, PLANIRANJE I TIMSKI RAD (.082) POSLOVNO, ORGANIZACIJSKO I PROFESIONALNO USMERENJE

(.076)

Najzad, umesto podrobnijih komentara o upotrebljivosti ovakvih rezultata, završićemo knjigu jednom opaskom o tome kako je kompanija "US Steel Serbia" reagovala na masivnu štrajkačku inicijativu, prošle godine, u Smederevskoj železari. Najpre smo u novinama i na televiziji gledali žestoke izlive ogorčenja mase radnika sa zaštitnim radnim šlemovima. Snažne figure, jaki vratovi, beli zubi, sevanje očima. Onda su bili tvrdi pregovori sa zadrškom, pa onda postignuta saglasnost. Kompanija je, kako sam razumeo, dala i nešto više nego što su radnici zahtevali. Kao da je postalo važno razbiti imidž eksploatatora. A onda su se po Smederevu a i šire pojavili bilbordi na kojima piše "Novo lice srpskog čelika". Opet ona snažna lica, ali nasmejana, opet radni zaštitni šlemovi, ali pod US Steel amblemima, i uz rehabilitovanu Serbiu. Nova kognitivna orijentacija pod snažnim zaveslajima!

161

LITERATURA
[I] Armstrong, M. (2001): A Handbook of Human Resource Management Practice, Kogan Page Limited, London (UK), Milford (USA); [2] Bandura,A. (1977): Social Leaming Theory, Prentice-Hall, Englevvood Cliffs, NJ; [3] Bass,B.M. & Avolio,B.J. (1988): Phototypicality, Leniency, and Generalized Response Set in Rated and Ranked Transformational and Transactional Leadership Descriptions, Binghampton State University of New York Center for Leadership Studies, Report Series 88-2,; [4] Bass, B. M. (1985): Policy Implications of Transformational Leadership, in Research in Organizational Change and Development, eds.Woodman, R. W. and Pasmore, W. A., Greenvvich, Conn,: JAI Press; [5] Beckhard, R. (1972): Optimizing Team-Building Efforts, Journal of Contemporary Business, Summer 1972, pp23-27,30-3 ; [6] Beer, M., Spector, B., Lavvrence, P. R. Mills, D. Q. & Walton, R. E. (1985) Human Resource Management: A General Manager Perspective, The Free Press, New York; [7] Belbin, M. (1981): Management Teams: Why They Succeed or Fail, Heinemann, London [8] Blake, R. & Mouton, J.: The New Managerial Grid, Houston: Gulf Publishing Co.; [9] Bojanović, R. (1998): Psihologija me uljudskih odnosa, Centar za primenjenu psihologiju, Beograd [10] Čukić, B. (1969): Patologija, tehnologija i kultura samoupravljanja, Samoupravljačka iskustva, god.III, br.1-2, Kragujevac ; [II] Čukić, B. (1970): Suština organizacionih uloga i njihovo funkcionalno uskla ivanje u samoupravnim radnim organizacijama, u knjizi Brekić, J.(red.) (1970) Organizacija rada u samoupravnim odnosima, Ekonomski institut, Zagreb [12] Čukić, B. (1991): Upravljanje ljudskim resursima u zemljama Evropske zajednice, Zastava, godina IX, broj 30, Kragujevac; [13] Čukić, B. (1994): Organizacijska multikulturalnost i kulturni identitet pojedinca, Ličnost u višekulturnom društvu, ( urić, . ur.), Vol.l., Odsek za psihologiju, Filozofski fakultet Novi Sad; [14] Čukić, B. (2002): Organizacijska multikulturalnost i dinamika integrisanja ljudskih resursa, u publikaciji Čukić, B. i Franceško, M. (prire ivači) Organizacijska multikulturalnost i Evropski identitet, (tema broja Ličnost u 163

višekulturnom društvu, vol. 4/2002) Univerzitet u Novom Sadu, Filozofski fakultet, Odsek za psihologiju; [15] Čukić, B. (2003): Psihologija rada uskla ivanje čoveka i posla, ICIM + , Kruševac; [16] Čukić, B. (2004): Organizaciono ponašanje u ulogama i grupama, ICIM + , Kruševac; [17] Čukić, B., Kurbalija, D. i Košanović, B. (2002): Merenje organizacijske kulture: komponentni pristup, Sociologija, Vol.XLIV, N°3, str.271-284, Beograd; [18] Čukić, N. i Čukić, B. (1967): Utvrdjivanje profesionalne adekvatnosti oštrača reznog alata, stručni prilog "Crvene zastave" od aprila 1967, Kragujevac; [19] Dansereau, F., Graen, G, & Haga, W. J. (1975): A Vertical Dyad Linkage Approach to Leadership Within Formal Organizations: a Longitudinal Investigation of the Role-Making Process, Organizational Behavior and Human Performance, vol. 15,1975, pp.46-78; [20] De Witte, K. & van Muijen, J. J. (1999): Organizational Culture, European Journal of Work and Organizational Psychology, vol. 8, n. 4. Psychology Press Ltd (UK); [21] Drucker, P. (1954): The Practice of Management, Harper & row, New York [22] Erez, M. & Zidon, I, (1984): Efect of Goal Acceptance on the Relationship of Goal Difficulty to Performance, Journal of Applied Psychology, vol.69, 1975, pp. 69-78, [23] Evans, M. G. (1970): The Effects of Supervisorj Behavior on the Path-Goal Relationship, Organizational Behavior and Human Performance 5/70, p.p.277-298,; [24] Evans, M. G. (1986): Organizational Behavior: the Central Role of Motivation, Journal of Management, Summer 1986, p. 206; [25] Fiedler, F. E. (1967): A Theorj of Leadership Effectiveness, New York, McGraw Hill; [26] Fox, J. B., Scott, K. D. & Donohue, J. M., (1993): An Investigation Into Pay Valence and Performance in a Pay-For-Performance Field Setting, Journal of Organizational Behavior, 14, pp.687-693; [27] Franceško, M. (2003): Kako unaprediti menadžment u preduzeću psihologija, i menadžment, Prometej, Novi Sad, str.175. [28] Ghiselli, E. E. & Brown, C. W.(1955): Personnel and Industrial Psychology, New York; [29] Graen, G. (1969): Instrumentality Theory of Work Motivation: Some Experimental Results and Suggested Modifications, Journal of Aplied Psychology Monograph, 53, No.2, Part 2.; [30] Guest, D. E. (1997): Human Resource Management and Performance: A Review of the Research Agenda, International Journal of Human Resource Management, 8(3), pp.263-276; [31] Guest, D. E. (1999): Human Resource Manegement: The Workers' Verdict, Human Resource Management Journal, 9(2), pp. 5-25 ;

164

; i l | j

[32] Guzina, M. (1980): Kadrovska psihologija, Naučna knjiga, Beograd; [33] Hackman, J. R. & Porter, L. W. (1968): Expectancy Theorj Predictions of Work Effectiveness, Organizational Behavior and Human Performance, 3, pp.417-426; [34] Haire, M., Ghiselli, E. and Porter, L. W. (1963): Cultural Patterns in the Role ofthe Manager, Industrial Relations, Feb.1963, pp. 95-117 [35] Hamel, G. and Prahalad, C. K. (1989): Strategic Intent, Harvard Business Review, May-June, pp.63-76 ; [36] House,R.J. (1971): A Path-Goal Theory of Leader Effectiveness, Administrative Science Qaterly 16/71 pp.321-338.; [37] House, R. J. (1977): A 1986 Theorj of Charismatic Leadership, in HuntJ.G. & Larson, L. L. eds.: Leadership: The Cutting Edge, Carbondale, 111. Southern Illinois Press, pp.189-207; [38] House, R. J., Spangler, W. D., & Woycke, J. (1991): Personality and Charisma in the U.S. Presidency: a Psjchological Theorj of Leader Effectivness, Administrative Sciene Quaterly, 36,364-396 ; [39] Inffaldana, M. T. and Muchinsky, P. M. (1985): Job Satisfaction and Job Performance: A Meta-Analisis, Ppsychological Bulletin 97/85, 251-273 ; [40] Japan Productivity Center (1980): 1980's Productivity Platform, [41] Japan Productivity Center (1984): The Productivity Movement In Japan-the Basic Concept of Productivity and the Development of the Productivity Movement- Jpc [42] Johnson, J. W., Oswald, F. L. & Scneider, R. J. (1997): Toward a Taxonomy of Mangerial Performance Profiles, Human Performance, Vol.10 Issue 3/97, p.244; [43] Kahn, R. L. (1958): Human Relations on the Shop Floor, in Hugh-Jones, E. M. (Ed.), Human relations and modern management, Amsterdam, NorthHolland Publishing Co.; [44] Karl, K. A., O'Leary-Kelly, A. M., & Martocchio, J. J. (1993): The Impact of Feedback and Self-Efficacy on Performance in Training, Journal of Organizational Behavior, 14, 379-394 ; [45] Katz, D. & Kahn, R. L. (1966): The Social Psychology of Organizations, Wiley, New York; [46] Katz, R. (1974): Skills of an Effective Administrator, Harvard Business Revievv, Sept./okt; [47] Katzenbach, J. & Smith, D. (1993): The Magic ofTeams, Harvard Business School Press, Boston, Mass; [48] Kreč, D., Kračfild, R. S. i Balaki, I. L. (1972): Pojedinac u društvu, Zavod za udbenike i nastavna sredstva, Beograd ; [49] Kreitner, R., Kinicki, A. & Buelens, M. (1999): Organizational Behavior, McGraw-Hill, London [50] Landv, F. & Trumbo, D. (1980): Psychology of Work Behavior, Homevvood, 111, Dorsey;

165

[51] Latham, G. P. & Baldes, J. J. (1975): The Practical Significance of Lockes Theotj of Goal Setting, Journal of Applied Psychology, vol.60, 1975, pp. 187-191; [52] Latham, G. P. & Locke, E. A. (1979): Goal Setting - A Motivational Technigue That Works, p.!31(in Steers, R. M. & Porter, L. W.,1987,: Motivation And Work Behavior, McGraw-Hill, New York ; [53] Lawler, E. E. (1973): Motivation In Work Organizations, Monterey, California, Brooks/Cole [54] Lawler, E. E. and Porter, L. W. (1967): The Efect of Performance on Job Satisfaction, Industrial Relations,1967:20-28, [55] Likert, R. (1961): New Patterns Of Management, Me Graw-Hill, New York, pp. 103-104 ; [56] Likert,R. (1967) The Human Organizations - Its Management and Value, Me Graw-Hill, New York ; [57] Locke,E.A. & Latham,G.P. (1990.) : A THEORY OF GOAL SETTING AND TASK PERFORMANCE, Englewood Cliffs, NJ., Prentice Hali; [58] Locke, E. A. (1968): Toward a Theotj of Task Performance And Incentives, Organizational Behavior and Human Performance, Vol. 3, 1968, pp!57189, [59] Locke, E. A., Shaw, K. N. , Saari, L. M. &Latham, G. P. (1981): Goal Setting and Task Performance: 1969-1980, Psychologycal Bulletin, 90, pp.125-152; [60] Luthans,F. (1989): Organizational Behaviour, McGraw-Hill, London, [61] Majstorović,N. (1995): Vrednosti - pregled pristupa, definicija i naših istraživanja, u: urić, . (ur.) Ličnost u višekulturnom društvu, vol.2, Odsek za psihologiju, Filozofski fakultet, Novi Sad, str. 196; [62] March & Simon (Merč, Dž. & Sajmon, H.) (1972) Teorija o organizacijama, Beograd, BIGZ; [63] Me Gregor, D. (1960): The Human Side of Enterprise, McGraw-Hill, New York; [64] McClelland, D. C.: The Achieving Society, Princeton, NJ.: Van Nostrand, 1961; [65] McClelland, D. C., Atkinson, J. W., Clark,R.A. & Lowell, E. L. (1953) : The Achievement Motive, New York, Appleton-Century-Crofts ; [66] Mellahi, K. and Wood,G. (2003): The Ethical Business -Challenges and Controversies, Palgrave Macmillan, New York; [67] Miles,R.E. and Snow,C.C. (1978): Organizaational Strategy, Structure and Processes, McGraw-Hill, New York ; [68] Miles,R.E.(1987): Human Relations or Human Resources? in Organ,D.W. (1987): The Applied Psychology of Work Behavior - a Book of Readings, Business PublicationsJNC. Plano, Texas 75075 ; [69] Milkovich, G. T. & Boudreau, J. W. (1988) Personnel/Human Resource Management: A Diagnostic Approach, BPI-Irwin, Homewood, Illinois ; 166

[70] Mintzberg, H. (1987): Crafting Strategy, Harvard Business Review, JulyAugust, pp.66-74, [71] Mitchell D. (1988): The Social Policy ofthe European Community: Looking Ahead in 1992, european File 13/88, Brussels ; [72] Moorhead, G. & Griffin, R. W. (1989): Organizational Behavior, Houghton Mlfflin Company, Boston, Dalas, Geneva Illinois, Palo Alto, Princeton, New Jersey; [73] Moreno J.L. (1962): Osnovi sociometrije (Who Shall Survive?), Savremena škola, Beograd ; [74] Park, S. J. (1989): Prospects ofthe World Automotive Inustrj in the 1990's, Paper presented at the Work-shop: Curent Trends and Prospects of the World Automotive Industry, Seoul, 1989; [75] Pettinger, R. (1996): Introduction to Organisational Behaviour, Macmilan Press LTD, London; [76] Pettinger, R. (1996): Introduction to Organisational Behaviour, Macmilan Press LTD, London, pp 210-212; [77] Petz, B. (1987), Petz,B. (1987): Psihologija rada, Školska knjiga, Zagreb; [78] Pinder, C. C. (1987): Valence-Instrumentality-Expectancy Theory (in Steers, R. M. & Porter, L. W.,1987,: Motivation And Work Behavior, McGraw-Hill, New York); [79] Porter,L.W. & Lawler,E.E.(1968): Managerial Attitudes and Performance, Homevvood, Illinois, Dorsey Press; [80] Pržulj, Ž. (2002): Menadžment ljudskih resursa, Institut za razvoj malih i srednjih preduzeća, Beograd ; [81] Rachman,D.J., Mescon,M.H., Bovee,C.L. & ThillJ.V.: Business Today, (VI ed.), McGrew-Hill Publ.Comp., New York ; [82] Riggio,R.E. (1990): Introduction to Industrial/Organizational Psychology, Scott, Foresman/Little, Brown Higher Education, Glenvievv - Illinois, London, England; [83] Rowden,W.R. (2000): The Relationship Between Charismatic Leadership Behaviors and Organizational Commitment, The Leadership & Organizatio Development Journal, Vol.21, No. l, 30-35, Internet Resources ; [84] Schein, E. H. (1985): Organization Culture and Leadership, Jossey Bass, New York; [85] Schein.E. (1987): The Art of Managing Human Resources, Oxford University Press; [86] Scott,W.E. (1987): The Development of Knowledge in Organizational Behavior and Human Performance, u Organ,T.W.: The Applied Psychology of Work Behavior, Plano, Texas. [87] Shein,E.H. (1965): Organizational Psychology, Prentice Hali, INC., Englewood Clifts, New Jersey; [88] Spector, P. E. (1996): Industrial and Organizational Psychology, John Wiley t & sons, INC., New York;

\

167

[89] Steers, R.M. & Porter, L.W. (1987): Motivation and Work Behavior, McGraw-Hill, New York ; [90] Stogdill, R.M. (1975): Handbook ofLeadership, Glencoe, Ill.,Free Press ; [91] Šuković, F. i Mihailović, D. (1995): Psihologija rada i organizacije; [92] Tanenbaum,A-S. (1962) : An Event - Structure Approach to Social Power and to the Problem ofPower Comparability, Behav. Sci.,7, pp.315-331; [93] Tetsuo Abo (1990): Local Production of Japanese Automobile and Electronicss Firms in The United States - The "Aplikation" and "Adaptation" of Japanese Style Management, Institute of Social Science, University of
Tokyo;

! \ \ \ j j
j

[94] Thyer, G.L. (2003): Dare To Be Different: Transformational Leadership May Hold The Key to Reducing the Nursing Shortage, Journal of Nursing Management 11,73-79; [95] Turner, R. H. (1956): Role Taking: Process Versus Confomity, in Rose,A.M. ed. (1962): Human Behavior and Social Prcesses, London ; [96] Vecchio, R. P. (1995): Organizational Behavior, The Dryden Press, Fort Worth, New York ; [97] Vroom,V. (1964): Work and Motivation, Wiley, New York ; [98] Vroom, V. H. & Vetton, Ph. H. (1973): Leadership and Decision Making, Pittsburgh, Penn., University of Pittsburgh Press ; [99] Vroom,V. H. & Jago, A. G. (1988): The New Leadership, Englewood Cliffs,N.J., Prentice-Hall; [100] Walker,C.R. (1968): Modema tehnologija i civilizacija, Naprijed, Zagreb ; [101]White, R. K. & Lippitt, R. 1960: Autocracy and Democracy: An Experimental Inquiry, Harper, New York ; * [102] Wood, R. E., Mento, A. J. & Locke, E. A. (1987): Task Complexity as a Moderator of Goal Effects: A Meta-Anafysis, Journal of Applied Psychology, vol.72,1975, pp. 416-425 ; [103] Yodler, D. et al. (1963): Managers Management Theories; Journal of the j Academy of Management, Sept.1963, pp. 204-211, > [104]Yukl, G., (1981): Leadership In Organizations, Englewood Cliffs, N.J., Prentice-Hall.

< • • ' i i > i i \ i * i i \

168

PREDMETNI REGISTAR
doktrina ljudskih resursa 53 dostignućima orijentisano ponašanje 40 dvostruka petlja učenja 107 E ego motivacija 111 ekstenzivno zapošljavanje 81 ekstrinzične nagrade 116, 124 elementi organizacijske kulture 155 elektronsko učenje 94 empatija 19

adaptivno i generativno učenje 106 akter 151 analizatori 66 audio - vizuelno instruiranje 92 autoritarno rukovo enje 22 autoritet 8, 9, 10, 34, 35, 41, 42, 53, 56,150 afektivne sposobnosti 20 B bihevioralni pristup efikasnosti vodstva 20 bihevioralni obrasci 138 branioci 65

ciljevi 4, 5, 12,14, 21, 31, 36, 38, 58, 98,104,106, 111,113, 121, 126, 128, 129,132,139,140, 141, 149, 151, 157

Fidlerovi rezultati 39 Fidlerov model 38 finišer 154 funkcije menadžmenta 7 funkcionalne uloge u radnoj grupi 141 funkcionalno uskla ivanje uloga 150 G generalni menadžment 70 Graen-ov motivacini model 127,128 H harizmatsko vodstvo 30,32 hipoteza o biranju kulturnih obrazaca 156 I igranje uloga 74,150 inicijativnost 19 instrumentalna teorija 119 769

čovek tima 154 D definisanje upravljanja ljudskim resursima l, 4, 5 demokratsko rukovo enje 22 dezintegrativni kulturni obrasci 156 dimenzije rukovodilačkog ponašanja 23 dinamika psiholoških varijabli u organizaciji 13 direktivno ponašanje 40

instruiranje 88 instrumentalnost 128 integrisanje u organizaciju 139 integrativni kulturni obrasci 156 intelektualni kapital 3 inteligencija 19,61 interpersonalna osetljivost 19 interpersonalne sposobnosti 99 intrinzične nagrade 116, 124 ishod 44, 45, 108, 113, 117, 120, 121, 122,123,124, 125, 126, 127, 128, 129 istraživač resursa 154 istraživačka metodologija 102 izgradnja funkcionalnog sistema MLJR67 izgradnja grupne strukture organizacije 146, 150 izgradnja timova 148

LBDQ 22, 23, 33 lese fer stil rukovo enja 22 ličnost 4, 10, 13, 14,17, 18, 19, 20, 27, 28, 29, 33, 36, 41, 50, 63, 76, 77, 99, 116, 132, 134, 143, 148,155 lični razvoj 105 lokus kontrole 41, 42 LPC skala 37, 39

U
ljubazan i neuspešan 28 ljudima orijentisani voda 28 ljudski kapital 3, 47, 75 ljudski resursi 2, 7, 57, 59,103,104,151 M manje uspešni timovi 148 menadžer 8, 17 menadžerske igre 97 menjanje kulturnih obrazaca 155 merenje povoljnosti situacije 37 metoda grupne diskusije 98 mičigenske studije vodstva 24 moć 8 moć legitimnosti 8, 9 moć nagra ivanja 8, 9 moć odnosa 8 moć položaja 38 moć prinude 8, 9 moć stručnosti 8 model ljudskih resursa 57, 59, 60, 61 model sopstvene uspešnosti 116 modelator 154 modeli integrativnog ponašanja 156 motivacija odnosima 36, 37 motivacija zadatkom 36, 37 motivacija dostignućima 67,151 motivaciona struktura 3, 5 motivisanje ulogama 128 mreža rukovo enja 34 multimedijalni trening 92 776*

jednostruka petlja učenja 106 jezgro Ijudkih resursa 61 K karakteristike radne grupe 42 kognitivna orijentacija 154 kognitivne teorije motivacije 119 kognitivne sposobnosti 20 kompjuterom podpomognuto instruiranje 94 komponente ljudskih resursa 3, 75 komponente MLJR 6 komponente organizacijske kulture 144 koncept konkurentskih prednosti 63 konfiguracioni pristup 63 koordinator 153 korporacijska kultura 144 kriterijum za vrednovanje treninga 100 kulturna baština 156 kvalifikaciona struktura 75

N nadglednik procenjivač 154 nadmetanja sa standardom izuzetnosti 111 najbolja praksa 63 najbolja uskla enost 63 naučna organizacija rada 21, 52, 86, 137, 138 neformalne grupe u organizacijama 145 neopipljivi resursi 3 neproduktivna zaposlenost 81 nivo zaposlenosti 80 nivoi organizacijske kulture 144 nosioci ljudskih resursa 8
O

organizacijska multikulturalnost 156 organizacijske uloge 127,138,141,146 organizacijsko ponašanje 141 organizacijsko integrisanje 154 organizacijsko učenje 63, 106,108 organizacijski sistem uloga 150 originalni mislilac 154 osiromašeno rukovo enje 34 osobine ličnosti 13,19,27,76, ostvarivanje uloga 4, 53, 59, 76, 111, 126, 138

očekivanja 114,120, 122,125, 128 obrazovanje 104 obrazovni sistem 82 obučavanje 44, 64, 84, 86, 88, 89, 90, 91,93,94,97,98,99,100, 104, 105,116 obučavanja zaposlenih u obrazovnim centrima 91 obučavanja zaposlenih u radnom ambijentu 89 obučavanje kroz učešće u projektima 90 obučavanje kroz zaduženja 90 obučavanje na poslu 89 obučavanje pod mentorstvom 89 obučavanje u "predvorju" 90 obzirnost 23 odnosi vode i saradnika 38 Ohajo Stejt studije 22 opšta organizacijska kultura 143 opažena pravednost nagrada 124 opipljivi resursi 3 oponašanje 87 Organizacijska kultura 143 organizacijska socijalizacija 86 organizacijske doktrine 52 organizacijska integrisanost zaposlenih 146
777

participativno ponašanje 40 periferni radnici 61 proces optimizovanja ljudskih resursa 103 podržavaj uče ponašanje 40 podržavajuće rukovo enje 26 politička moć 9 ponašanje približavanja 154 ponašanje uspešnih 20 ponašanje udaljavanja 154 PorterLolerov motivacioni model 122 poslovne igre 97 posredujuće varijable 12 postojeće strukture znanja 75 potreba za dostignućima 111 potrebna struktura znanja 75 poveravanje uloge 151 povezanost učinka i zadovoljstva 124 poznavanje rezultata 85 predanost cilju 115 predavanja 91 preuzimanje uloga 96, 150 prihvaćenost cilja 115 prihvatanje uloga 150 primanje uloga 150 primarna grupa 146 primenjivač 154 princip podržavajućih odnosa 26 pripadnici grupa 8 pripadnici organizacija 8 priučavanje 86

produktivna zaposlenost 81 profesionalna orijentacija 77 profesionalna selekcija 76 profesionalni trening 73, 105 profesionalno obrazovanje 86 programirano instruiranje 93 psihološka dinamika organizacije 11 R radna snaga 7 radne uloge 49,59,60,101,124,125,134 radno ponašanje 74,137 razvijanje grupne strukture 26 razvijanje motivacione strukture 48 razvoj ljudskih resursa 103, 104 razvoj sistema uloga i timova 49, 150 rešavanja problema u studijskim slučajevima 98 regulativa ponašanja u ulogama 142 relevantnost gradiva 85 restruktuiranje znanja 78 resursima zasnovan strateški MLJR 62 rezultirajuće varijable 12 rotiranje 86, 91 rotiranje posla 91 rukovo enje korišćenjem autoriteta i poslušnosti 35 rukovo enje po principu "čoveka organizacije" 35 rukovo enje zavičajnim klubom 35

situacioni pristup vodstvu 34 skriveni resursi 48 smisao za sistemsku perspektivu 20 socijalna motivacija 5, 8, 52, 53, 54, 61,151 socijalne uloge 140 specifičnost cilja 115 stečene sposobnosti 73 stil uspešnog vodstva 21 stil vodstva 39 strateški MLJR 62,63 strateški pristup ljudskim resursima 62 strategije otkrivanja talenata 77 stručne veštine 3, 20, 73, 74, 75, 85, 88,89,105,116 strukrurna nezaposlenost 81 struktura doga aja 137 struktura zadatka 38 struktura znanja 47, 75 strukture sposobnosti 47, 76 strukture znanja i sposobnosti 5 stvaranje uloga 50,150

šegrtovanje 89 škola ljudskih resursa 47,137

samopouzdanje 19, 31 samoučenje 86 senzitiviti trening 98 senzomotorne sposobnosti 76,87,116 set uloga 141, 142, 146, 150 simulacioni trening 93 sistem 4 sistem autoriteta 41,42 sistem pravila 20 sistemi uloga 5, 137 situacioni model vodstva 36

težina cilja 114 tehnička znanja 20 tehnološki višak 81 teorija očekivanja 119 teorija osobina 19 teorija postavljanja ciljeva 112 teorija put - cilj 40 teorija velikih ljudi 18 teorija x 21 teorija y 21, 57 tim 147 timski rad 4 timsko rukovo enje 36 tip menadžera 27 tragači za zlatom 65

172

transfer na posao 85 transfer znanja 78 transformaciono vodstvo 30 trening 73, 94, 105 trening asertivnosti 99 trening grupne dinamike 98 trening igranjem uloga 96 trening interaktivnih sposobnosti 99 trening modeliranja ponašanja 95 trening odnosa u grupi 98 trening u tgrupama 98 tri pristupa strateškom MLJR 63 tri tipa poslovne strategije organizacije 65 U učenje 104 uloge 122, 138,142, 151 uloge u timovima 150 umešnost u ljudskim odnosima 20 umenja 73, 74, 78 unajmljena radna snaga 7 univerzalističke teorije 19 upravljanje personalom 4 upravljanje ljudskim resursima l, 4, 5 uro ene sposobnosti 73 uslovi prakse 85 uslovljenost kognitivne orijentacije kulturom 155 usmerenje na sposobnosti resursa 63 usmerenje na stratešku uskla enost 63 usmerenost na posao 24, 25 usmerenost na zaposlene 24, 25 usmerenost na ljude 24, 25 usmerenost na proizvodnju 24, 25 uspešno vodstvo 18, 20 uspešni timovi 147 usvajanje visokog nivoa radnih ciljeva 26 uticaj 8 uvo enje strukture 23 uvo enje u posao 86 uzročne varijable 11

valenca 120, 121,122, 123, 125,126 veštine 73, 74 vertikalno obrazovanje 77 VIE teorija 128 voda 17 vo eno čitanje 90 vrste timskih uloga 153 Vrum-Jeton-Jagova teorija 43 Vrumov model 119,121, 125

zadatkom orijentisani stručnjak 27 zagrevanje 96 zajedničko ulaganje u ljudski kapital 47 zalaganje 122 znanje 67, 73

173

CIP - KaTajiorMsauMJ a y Cp6nje, Beorpafl
005.96 008:658

Integrativni menadžment ljudskih resursa / Branislav Čukić. - Kruševac: Fakultet za industrijski menadžment, IČIM plus Izdavački centar za industrijski menadžment plus; 2004 (Trstenik : M-graf ) . - 175 str. : graf. prikazi, tabele ; 24 cm. -(Edicija Industrijski menadžment; tom. 4, knj. 3) Tiraž 1 . 0 0 0 . - Napomene i bibliografske reference uz tekst. - Bibliografija: str. 163-169. - Registar. ISBN 86-84909-14-3

a) MenaijMeHT j&yflCKnx pecvpca 6)
COBISS.SR-ID 119473676

9II788684II909147»>

ISBN 86-84909-14-3

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful