Funciones y Competencias Directivas

Gestin Administrativa
UNIVERSIDAD TECNOLGICA
INDOAMRICA
Funciones y Competencias Directivas

Catedrtico:
Sal Lara Paredes
Junio 2011
TAREAS DE DIRECCIN INTRODUCCIN Y OBJETIVOS

Introduccin Toda actividad empresarial requiere de una funcin directiva adecuada a las caractersticas, objetivos y filosofa de la empresa. Para desempear con xito la funcin de direccin, el profesional debe comprender en qu consiste esta funcin, cul es su naturaleza, qu problemtica entraa y en qu medida afecta al funcionamiento de la empresa. En este mdulo el alumno comprender qu significa y requiere dirigir, sabr qu estilo de direccin le convendr en el futuro y aprender a orientar su labor directiva a la consecucin de objetivos. El profesional que ya ejerce una labor directiva, encontrar en este mdulo una base slida sobre la que actualizar sus conocimientos, revisar sus hbitos y, sobre todo, reflexionar. Objetivos Forjar una idea global sobre lo que significa y conlleva la funcin directiva, analizando las tareas directivas y los factores que inciden en su eficacia. Conocer los estilos de direccin ms frecuentes e identificar los factores que influyen en cada uno. Optimizar el trabajo en equipo teniendo en cuenta las cuestiones fundamentales de los grupos (comportamientos, formas de evolucin...), las formas de trabajo en equipo (comits, colaboradores, grupos de mejora...), la direccin de reuniones y las situaciones de cooperacin y conflicto en y entre los grupos. Orientar la funcin directiva a la consecucin de objetivos, teniendo en cuenta los diferentes tipos de objetivos, siguiendo el proceso de fijacin de objetivos y asumiendo las condiciones generales para una direccin por objetivos eficaz.
Tareas de direccin
Objetivos Comprender en qu consiste la funcin de dirigir y diferenciar las clases de direccin ms habituales. Conocer las tareas directivas. Observar la evolucin de la funcin directiva. La funcin directiva juega un papel muy importante en la tarea de crear una nueva empresa. Analizar las investigaciones empricas sobre la funcin directiva.
ESCENARIO ESTRATEGIA Enrique Alba le ha pedido asesoramiento para desempear su trabajo como gestor de personal del Centro Tcnico de SPAINCAR. Cree que con su ayuda podr disear el plan estratgico que le ha encargado su jefa. Para asesorarle adecuadamente, usted necesita actualizar sus conocimientos sobre la materia. Le proponemos que lo haga siguiendo esta estrategia: 1. Revisar el concepto de direccin y sus elementos constitutivos. 2. Distinguir las clases de direccin tpicas. 3. Analizar la funcin directiva como factor de produccin y competitividad. 4. Conocer cules son las tareas directivas en los distintos niveles jerrquicos. 5. Identificar los factores de eficacia de la funcin directiva: las nuevas orientaciones y su profesionalizacin. 6. Comprender en qu consiste la direccin por competencias. 7. Realizar un cuadro de mando para la gestin de personas.
SPAINCAR Estamos en el Centro Tcnico de SPAINCAR, en Madrid. Aqu trabajan 2.000 de las 13.200 personas que integran la plantilla de la firma. Este centro de I+D ha sido creado con el objetivo de que su gestin site a SPAINCAR como nica marca espaola capaz de disear, desarrollar y producir sus propios vehculos. Prximamente, en este centro
trabajar tambin personal altamente cualificado procedente de la firma automovilstica alemana DANK, que se acaba de afiliar a la compaa espaola. Enrique Alba ha sido fichado hace un mes para dirigir la gestin de personal del centro. Anteriormente trabaj como director comercial en un concesionario de coches usados en Bilbao. Catalina Navarro es la Directora General del Centro Tcnico. Su trabajo resulta cada vez ms complicado, sobre todo desde que SPAINCAR se ha afiliado con la alemana DANK. Sabe que la compaa ha destinado cuantiosos recursos para el desarrollo de actividades de I+D en el Centro Tcnico de Madrid y le preocupa la coordinacin de todo el personal, sobre todo de los directivos que vendrn desde Alemania. Expone su preocupacin a los miembros del Comit Ejecutivo y les solicita una partida de dinero para al desarrollo de un plan. Les traslada la necesidad de coordinar el trabajo de los expertos que trabajan en Madrid y el de los especialistas alemanes. No se pueden permitir problemas de comunicacin u otros que pongan en peligro la mxima rentabilidad del nuevo Centro Tcnico. Adems del dinero destinado a I+D, se juegan el liderazgo en Espaa, en diseo, desarrollo y produccin de automviles. El Comit llega a la conclusin de que, en efecto, es preciso cambiar por completo la estrategia de gestin de personal y orientar las tareas directivas hacia objetivos ms estratgicos que administrativos. Se trata de que la gestin de recursos humanos contribuya directamente a la consecucin de los objetivos estratgicos de la empresa. Catalina llama a Enrique y le explica la situacin: le encarga el diseo de un plan de gestin de personal que garantice un alto nivel de coherencia y homogeneidad. Es imprescindible que funcionen bien los mecanismos de informacin, sobre todo ahora que empiezan a descentralizar la toma de decisiones en materia de gestin de personal. Tampoco deben descuidar la formacin de los trabajadores. En definitiva, deben conseguir una elevada calidad de gestin y asegurar la gestin ptima en el Centro Tcnico de SPAINCAR. Enrique no sabe por dnde empezar: se da cuenta de que no tiene suficientes conocimientos sobre direccin para realizar un plan efectivo. Ni siquiera sabe exactamente qu comportamiento se espera de un buen jefe o de un colaborador. Decide llamar a la consultora Optimal Managers, donde usted trabaja, para pedir asesoramiento.
Concepto de direccin
Direccin o duccin es un proceso dinmico de actuacin de una persona (dirigente) sobre otra u otras (dirigidos o grupo humano) con el objeto de guiar su comportamiento hacia una meta u objetivos determinados, a travs de la prioridad de decisin que le confiere su posicin de poder.
(Lectura externa) Mercer: Global HR Trends in an Ecomic Downturn (Lectura externa) PWC: Strange days OJO no se abre la pg.
Clases de direccin
Todo lo que hemos indicado en el apartado de concepto de direccin es vlido para cualquier tipo o variante de direccin. Ahora bien, es comn, sobre todo en el mbito de la psicologa social, distinguir entre:
- Direccin formal o jefatura. - Direccin informal o liderazgo.
Los cargos directivos en las empresas y en la mayor parte de las organizaciones, corresponden al concepto de direccin formal o jefatura, ya que el jefe no surge espontneamente del grupo ni acta con la aceptacin del mismo, sino que es nombrado desde arriba. Se le obedece por la posicin que ocupa. Sin embargo, en la prctica, la eficacia de un jefe formal tender a aumentar en la medida en que se convierta, adems, en lder de su grupo; lder en el sentido de que sea aceptado. De ah que ltimamente se haya popularizado el trmino 'liderazgo', por una traduccin errnea del leadership anglosajn, en la literatura y jerga empresarial -pensamos que en exceso- para denotar la necesidad de que los jefes formales renan, adems, las cualidades que caracterizan a un lder.
La jefatura La jefatura se funda en un poder formal e institucional. Segn Brown: "Obedeceremos al presidente de la compaa porque es el presidente, al supervisor porque es el supervisor y no hay ms que decir".
El liderazgo El liderato o liderazgo representa, segn Young, un dominio fundado en una personalidad poderosa, en la aceptacin del lder por parte del grupo, en su capacidad de crear entusiasmo y convencimiento o en su superioridad para dominar una situacin dada. El liderazgo es, por definicin, de naturaleza informal y, por tanto, queda restringido a un tiempo o lugar determinados. El lder surge espontneamente del grupo y con la aprobacin del grupo, porque sabe interpretar y defender las necesidades del mismo mejor que cualquier otro miembro.
La funcin directiva como factor de produccin y competitividad

La relevancia de la funcin empresarial y la funcin directiva como factor de competitividad ya fue sealada por Penrose en 1962, cuando indic que los servicios directivos, es decir, la capacidad directiva, eran el principal o nico 'cuello de botella' para el crecimiento de la empresa. Ms recientemente se han realizado diversas investigaciones empricas sobre las empresas en crisis y su quiebra, que corroboran este punto de vista al poner de manifiesto que su causa principal y ms frecuente es el management o ejercicio de la funcin directiva. Tambin las investigaciones sobre empresas excelentes han puesto de manifiesto que stas se caracterizaban por una determinada cultura empresarial y por una manera especial de entender y realizar la funcin directiva, as como por poner nfasis en aspectos descuidados por las empresas menos exitosas (preferencia por la accin, nfasis en la calidad, motivacin del personal, proximidad al cliente, etc.).
- La funcin directiva como factor de produccin. - La funcin directiva como factor de competitividad.
La funcin directiva como factor de produccin

El gran economista Alfred Marshall desarroll ya en 1890 la hiptesis de que la funcin directiva constituye el cuarto factor de produccin, junto a la tierra, el trabajo y el capital.
Lo que Marshall denomina cuarto factor de produccin comprende: La funcin empresarial. La funcin directiva.
La funcin empresarial o entrepreneurship se refiere al proceso y a las actividades que realiza el empresario para la creacin de una nueva empresa. La creacin de nuevas empresas es la savia del sistema econmico en una economa de mercado. La adecuada asignacin y reasignacin de recursos, as como la vitalidad del sistema econmico dependen, en buena medida, de que desaparezcan del mercado las empresas ineficaces, por una parte, y de la creacin de nuevas empresas en nmero suficiente, por otra. Es interesante en este contexto hacer referencia a la funcin empresarial entendida en los trminos antes mencionados, por dos razones: La funcin directiva desempea un papel muy importante en la tarea de crear una nueva empresa. La funcin empresarial es considerada como un factor dinamizador de la economa de un pas.
En la misma lnea de pensamiento que Marshall, Leibenstein distingue dos tipos de actividad directiva: Rutinaria: tareas para coordinar y dirigir una empresa en funcionamiento en la que la funcin de produccin utilizada (y las alternativas probables a la actuacin presente) es bien conocida, y que opera en mercados claramente definidos y bien establecidos. Schumpeteriana o de nuevo tipo: actividades necesarias para crear o dirigir una empresa en la que no todos los mercados estn bien establecidos o claramente definidos, o en la que se desconocen totalmente partes relevantes de la funcin de produccin.
En ambos casos, el empresario coordina actividades que implican distintos mercados, siendo un operador intermercado. Pero en el segundo no existe un mercado para todos los factores de produccin, ni todos los mercados son perfectos, y el empresario, para tener xito, ha de suplir, completar o subsanar sus deficiencias.
Factor dinamizador de la economa Recordemos a tal efecto que la reactivacin econmica posterior a las crisis de los aos setenta y ochenta la han protagonizado las nuevas y las pequeas empresas en los pases occidentales. As, por ejemplo: Las nuevas empresas crearon el 50% de los nuevos puestos de trabajo en los Estados Unidos entre 1969 y 1976.
Las empresas con menos de 20 trabajadores crearon el 66% de todos los nuevos puestos de trabajo. Las nuevas empresas, especialmente las llamadas de alta tecnologa, han sido un factor decisivo en la generacin y aplicacin de las nuevas tecnologas a la industria.
La funcin directiva como factor de competitividad

Ya en 1962 Penrose identific la funcin directiva como factor de competitividad, al afirmar lo siguiente: "Con frecuencia se concede un lugar preferente entre los factores que impiden la expansin de las empresas pequeas a las dificultades de obtener capital; pero es slo cierto en un sentido muy limitado. Las empresas nuevas, pequeas y desconocidas no encuentran las mismas facilidades para aumentar el capital que las grandes, ya establecidas y de slida reputacin. Esto es indiscutible. Sin embargo, muchas empresas pequeas que no tienen recursos financieros iniciales adecuados prosperan, aumentan su capital y crecen hasta convertirse en grandes empresas. Y lo realizan en gran parte merced a una especial habilidad del empresario. Solamente en el caso de que esta especial habilidad empresarial falte, se puede afirmar con certeza que la empresa no podr conseguir los fondos necesarios." Durante las tres dcadas siguientes a esta conclusin de Penrose, numerosas investigaciones han identificado la funcin directiva como una de las causas de la quiebra de empresas. Tambin las investigaciones sobre las empresas excelentes han puesto de manifiesto que stas se caracterizan por una determinada cultura empresarial y por una manera especial de entender y realizar la funcin directiva, as como por poner nfasis en aspectos descuidados por las empresas menos exitosas. Ejemplo: Refirindose a la situacin espaola, Viedma resume su investigacin diciendo que "las empresas espaolas excelentes se caracterizan por la existencia de un lder o lderes, en su mayora los propios fundadores, caracterizados por una capacidad especial para anticiparse al futuro y descubrir oportunidades de negocio, y por una capacidad de seleccionar aquellos colaboradores afines a su forma de actuar, a sus creencias y a su sistema de valores; dos capacidades fundamentales para la consecucin de la excelencia empresarial". Debido a la creciente internacionalizacin de la economa y a la movilidad de capitales y personas, podemos partir de la hiptesis de que hoy en da existe: Acceso al capital. Acceso a las nuevas tecnologas. Acceso a personas cualificadas o a la cualificacin del personal.
10
Segn la hiptesis anterior, parece obvio suponer que la existencia o no de actividad empresarial en un determinado pas, as como su eficacia, y en consecuencia la competitividad, dependen de la actitud y la capacidad de los empresarios y directivos. Es decir, de su espritu empresarial, su iniciativa y creatividad, de su profesionalidad. En definitiva, de su voluntad y capacidad de: Identificar oportunidades y amenazas que provienen del cambio de los gustos de los consumidores, de los avances tecnolgicos, de la actuacin de los competidores y de la esfera poltico-social, con objeto de aprovechar las primeras y hacer frente a las segundas. Combinar y organizar de manera ptima los factores de produccin necesarios para cumplir con su funcin y conseguir los objetivos especficos que se hayan fijado en un campo de actuacin concreto. Esta actividad es importante porque no se trata de producir determinados productos o prestar determinados servicios, sino de hacerlo a costes, precios y calidad competitivos.
Ejemplo: Alemania y Japn, habiendo salido de la Segunda Guerra Mundial con la economa destrozada, la una, y con un bajo nivel de desarrollo econmico y tecnolgico, la otra, y sin disponer de muchos recursos naturales, consiguieron un resurgimiento de su economa y competitividad suficiente para convertirse en potencias econmicas mundiales.
11
TAREAS DIRECTIVAS
Adopcin de decisiones de poltica o estrategia
La poltica o estrategia comprende las decisiones fundamentales de la empresa u organizacin relativas a:
Los objetivos que se pretenden alcanzar. Los instrumentos o medios para conseguir los objetivos fijados. Los principios o valores que se deben observar en la fijacin y aplicacin de los objetivos e instrumentos elegidos.
La estrategia de empresa se refiere a las decisiones fundamentales frente a colaboradores, accionistas, sindicatos, clientes, proveedores, prestamistas, competidores y a la comunidad en su conjunto.
12
Clases de estrategia Es habitual distinguir tres niveles de estrategia: la llamada estrategia corporativa, la estrategia divisional o de unidad de negocio y las estrategias funcionales (marketing, personal, etc.), que no vamos a desarrollar aqu. Las decisiones estratgicas tambin pueden subdividirse en:
Estrategias internas. Comprenden: La poltica social, de personal o de recursos humanos. La poltica de produccin. La poltica de financiacin. La poltica de dividendos.
Estrategias externas. Se refieren a las decisiones fundamentales relativas a:
La poltica de mercado o la relacin producto-mercado. La poltica de competencia. La estrategia de aprovisionamiento. La relacin de la empresa con la comunidad.
Etapas y enfoques en el estudio de la estrategia Justo es sealar, sin embargo, que en la estrategia de empresa hay un sesgo considerable hacia la estrategia de mercado. Las investigaciones y publicaciones relacionadas con este campo se refieren casi exclusivamente a la relacin producto-mercado. (Lectura Externa )Etapas y enfoques en el estudio de la estrategia.
13
1.-Valores Las decisiones estratgicas fundamentales reflejan los valores personales del empresario o de los altos directivos. Podemos distinguir dos niveles: En un primer nivel, la primera decisin estratgica se refiere a la misin u objetivo general de la empresa: la decisin de lo que la empresa quiere ser o hacer refleja las preferencias personales del empresario. En un segundo nivel, la decisin se concreta en determinar los principios, normas o criterios que han de informar y guiar la actuacin de los directivos, mandos y todo el personal de la organizacin en los distintos niveles. Muchas veces se trata de principios o normas no escritos, pero que forman parte de la cultura de la organizacin e impregnan y condicionan la toma de decisiones diarias. De todas formas, es cada vez ms frecuente que las empresas establezcan dichos principios en los llamados cdigos de conducta o cdigos de tica. 2.- Poder Poder significa "toda posibilidad de imponer la propia voluntad". La poltica o estrategia de empresa trata de imponer la voluntad del empresario o de los altos directivos para la fijacin y consecucin de los objetivos o misin de la empresa u organizacin, ejerciendo poder de direccin, ya sea por determinacin propia o por mandato o delegacin. Sin embargo, Fischer afirma con acierto que la poltica empresarial en cuanto tarea directiva ha dejado de ser un privilegio y una responsabilidad exclusivos de los altos
14
cargos, puesto que en su elaboracin suelen participar, directa o indirectamente, los niveles medios e inferiores. A travs de esta caracterstica, la poltica o estrategia queda restringida a la actividad directiva autnoma, que supone la libertad de seleccin entre varias alternativas y la asuncin de la responsabilidad por el resultado de la misma. Definiciones de poder Bertrand Russell afirm que "el concepto fundamental en las ciencias sociales es el poder, de la misma manera que en la fsica lo es la energa". Para Freund "poltica es la configuracin y estructuracin de la comunidad con el medio que le es peculiar: el poder". El objeto de la poltica de Maquiavelo y Hobbes es "conservar la existencia de la comunidad a travs del poder". Para Drucker "el primer deber de la empresa es sobrevivir". 3.- Conflicto mbito interno En las nuevas empresas las decisiones estratgicas reflejan los valores personales del empresario-fundador. En cambio, en las grandes empresas y organizaciones en las que ya no existe el fundador, es la coalicin dominante la que determina la estrategia. Pero como la empresa es una coalicin de individuos y cada subcoalicin tiene sus objetivos, valores y preferencias, que no suelen coincidir con los de las dems, lo normal es que surjan conflictos. mbito externo El cometido de la poltica no termina en la estructuracin de la empresa, sino que supone conducirla hacia la meta fijada, alcanzando los objetivos para los que fue creada. Pero los objetivos que suelen perseguir las empresas entran normalmente en colisin con los objetivos de las empresas competidoras, que suelen ser iguales o similares. Se dice que las empresas compiten para obtener los mismos recursos disponibles en el entorno. Por tanto, la poltica en cuanto accin especfica se gua por los conflictos que surgen del contacto con otras entidades y persigue la conservacin de su existencia en su lucha permanente con otros competidores. 4.- Distincin amigo-enemigo Lo especficamente poltico, aquello en que se basan las acciones y motivos polticos, radica en la distincin entre amigo-enemigo. Esta distincin tiene la virtud de expresar la intensidad del conflicto y el grado extremo de la intensidad de una relacin, unin o separacin, de una asociacin o disociacin. Tambin ayuda a comprender el comportamiento estratgico de las empresas en la actualidad. Tradicionalmente los competidores, los proveedores e incluso los clientes, han recibido la consideracin de enemigos o rivales a los que haba que combatir y vencer incluso con artimaas, si era necesario y posible. Sin embargo, por otro lado, es obvio que son de gran actualidad las alianzas estratgicas con competidores, las redes de colaboracin y las polticas basadas en el principio de la
15
transparencia informativa con proveedores, colaboraciones con clientes para el desarrollo de nuevos productos o para las soluciones de problemas comunes. Todas estas polticas slo tienen sentido y xito si se desarrollan en el marco de unas relaciones propias de amigos basadas en la confianza.
Amigos Evidentemente, no todos los competidores (enemigos) se convierten en aliados estratgicos (amigos). Pero tal distincin evidencia que es una de las caractersticas fundamentales y que el comportamiento estratgico se desarrolla a lo largo de este continuo amigo-enemigo. 5.- Novedad Las decisiones de poltica, al enfrentarse con lo nuevo, se refieren al futuro, y el porvenir es siempre incierto. Lo nuevo constituye, pues, el hbito vital de la poltica empresarial. Hacer poltica empresarial, en su acepcin primaria, es pisar tierra virgen y abrir nuevos horizontes a la empresa; es enfrentarse y resolver los nuevos problemas y aprovechar las nuevas oportunidades. De ah surge una tarea directiva importantsima en el marco de la estrategia: la captacin y anticipacin de los cambios futuros y la adaptacin de lo existente a lo nuevo. Nuevo La estrategia se enfrenta siempre a nuevas situaciones y problemas que no hubieran podido concebirse en pocas anteriores. En el plano empresarial, supone para el directivo la necesidad de decidir, en un momento dado, si entra en un nuevo sector y sale de otro; si combate la competencia o establece una colaboracin con ella; si adopta ya una nueva tecnologa o un nuevo sistema o espera a ver sus resultados en otras empresas. Estas cuestiones, aunque se repitan en el tiempo y sean comunes a varias empresas, siguen siendo decisiones estratgicas porque deben ser tomadas en situaciones nuevas para la empresa. 6.- Sorpresa El elemento sorpresa va estrechamente unido al de novedad. El elemento sorpresa es consustancial al concepto y a la accin de la estrategia. Para Clausewitz, la sorpresa constituye un medio de la superioridad, aunque tambin la considera como un principio o caracterstica independiente debido a sus efectos sobre el estado de nimo del enemigo. La sorpresa, cuando es real y efectiva, produce confusin y desaliento. La historia est llena de ejemplos. Recordemos el legendario caballo de Troya, el ataque de los japoneses a Pearl Harbour o el desembarco de los aliados en Normanda.
16
7.- Incertidumbre y riesgo Las decisiones estratgicas, al enfrentarse con lo nuevo, se refieren al futuro, y el porvenir es siempre incierto. Por eso la incertidumbre constituye otra de las notas caractersticas de la poltica o estrategia. La incertidumbre implica riesgo. La poltica se mueve, pues, en el umbral entre el hoy y el maana; est tejida por el pasado, el presente y el porvenir. Es imposible poseer un conocimiento exacto y un dominio completo de la diversidad de fuerzas que repercuten en la empresa y en sus relaciones con el exterior. Por lo dems, siempre que se posea un conocimiento exacto de estas fuerzas (es decir, siempre que el comportamiento humano en la empresa o en el entorno est determinado o pueda preverse o fijarse de antemano como un dato cuantificable y, por consiguiente, cuando en lugar de la esperanza, de la hiptesis o de la conjetura exista seguridad) cesa la poltica o estrategia y entran en juego el clculo y la tcnica. Conduccin del equipo humano La labor de conduccin del equipo humano consiste en un proceso dinmico de actuacin que requiere: Formar y mantener un equipo de colaboradores, que a su vez implica participar en el proceso de seleccin que lleva a cabo el departamento de personal o de RR.HH. Fijar objetivos a sus colaboradores. Delegar, fijando tareas, atribuciones y responsabilidades. Convertir las decisiones de niveles superiores (objetivos, instrucciones, normas, etc.) en trminos operativos para su grupo. Dar y recibir informacin. Decidir qu asuntos lleva a la discusin y anlisis en la reunin de colaboradores y cules decide l personalmente. Dirigir reuniones. Resolver problemas y conflictos interpersonales. Establecer y mantener redes de relaciones internas y externas. Estimular la creatividad y fomentar la capacidad innovadora de su equipo. Resolver problemas. Motivar a sus colaboradores. Fomentar el desarrollo personal de los colaboradores y el espritu de equipo.
17
Realizar el llamado "dilogo con el colaborador" para evaluar su comportamiento y desempeo, adoptando las medidas correctivas necesarias. Expresar reconocimiento.
(Lectura Externa) Etapas y evolucin en la conduccin del equipo humano Conduccin del equipo humano La tarea de conducir hombres ha pasado a ocupar un lugar preferente en la labor del directivo. Puede afirmarse que la aptitud y la calidad de un jefe viene determinada cada da ms por su capacidad de dirigir un equipo humano y menos por el bagaje de conocimientos especficos que posea, hecho tanto ms importante cuanto ms alto sea el nivel jerrquico que ocupa. mbitos de actuacin del directivo La labor directiva se realiza en dos mbitos: mbito individual: con cada colaborador: es la que ha predominado hasta el presente. En este sentido, el jefe 'despacha' individualmente con cada colaborador. De forma individual, el directivo ha de ocuparse de: Fijar objetivos a cada colaborador. Fijar tareas, atribuciones y responsabilidades. Delegar. Realizar el "dilogo con el colaborador". Motivar, etc.
mbito grupal: ltimamente la labor del directivo consiste primordialmente en dirigir procesos, porque las actividades que tienen lugar en la empresa se conciben y realizan en procesos. As, por ejemplo, tenemos: El proceso de anlisis y toma de decisiones. El proceso de planificacin. El proceso de innovacin, etc.
Estos procesos se llevan a cabo en grupos. De ah que el directivo tenga que aprender a trabajar en equipo y a dirigir grupos, lo cual significa que tiene que aprender a hacer ms productivo y satisfactorio el trabajo en grupo.
18
Planificacin La planificacin es la concrecin de la poltica o estrategia. Planificar consiste en trazar de antemano el camino que debe seguirse para: Dar congruencia al conjunto de acciones previstas. Optimizar dicho conjunto de acciones. Anticiparse al futuro y no dejarse dominar por l.
Una vez decididos los objetivos, los medios idneos para conseguirlos y los principios o valores que deben observarse, es necesario concretar su contenido cifrndolos y fechndolos, especificando las medidas individuales, etc. Actividades que comprende la planificacin: La previsin o pronstico (cundo). El plan concreto o programa de accin (qu). El presupuesto o budget (cunto).
Tipos de planificacin: Segn el mbito que abarca. Segn el perodo que comprende. Segn el grado de detalle de la planificacin.
(Lectura Externa) Concepto ms amplio de la planificacin Organizacin El trmino organizacin tiene dos significados distintos: Es la actividad que establece sistemtica y racionalmente la disposicin del todo, sujetando a reglas el nmero, orden y dependencia de sus partes, personas y cosas, con miras a determinados fines. En este sentido, como actividad, la organizacin comprende: La ejecucin de una serie de tareas organizativas. La consecucin de unos objetivos. El diseo de la estructura organizativa adecuada para orientar las tareas organizativas a la obtencin de los objetivos. 19
Es el resultado de dicha actividad, es decir, el estado resultante o institucin. En este sentido, es una formacin social estructurada para determinados fines.
(Lectura externa) La tarea de organizar y la organizacin como disciplina cientfica. Etapas. La definicin del trmino organizacin comprende cuatro elementos sobre los que conviene detenerse: La disposicin de los soportes de organizacin (personas o cosas) debe ser sistemtica. La actividad organizadora no fija ningn objetivo, slo establece el marco y las relaciones en los que han de llevarse a cabo las acciones conducentes a los objetivos dados. Todas las partes sirven a determinados objetivos generales y superiores. La disposicin y relacin entre las partes ha de ser racional, de forma que en su funcionamiento se consiga una relacin ptima entre utilidad y coste (principio racional o de economa).
Tareas organizativas En cuanto a la actividad, la organizacin se ocupa del proceso de reglamentar las relaciones de las partes de un todo. Dicha actividad consiste en determinar, por ejemplo: La asignacin y agrupacin de tareas y actividades en puestos de trabajo (rganos). El nmero de puestos de trabajo necesarios para ejecutar lo planificado. Las tareas, atribuciones y responsabilidad de cada rgano. Su carga de trabajo, poder de decisin y grado de delegacin en la empresa. Los niveles de estructura. Clases de rganos (de lnea, staff, funcionales, etc.). El nmero de colaboradores que deben y pueden depender de cada uno de los jefes (mbito de supervisin). La agrupacin de varios rganos en divisiones, departamentos o secciones (centralizacin y descentralizacin). La creacin y determinacin del funcionamiento de rganos colectivos (comisiones, comits, etc.).
20
La distribucin de los medios auxiliares (ordenadores, fotocopiadoras, etc.). Los soportes y circuitos administrativos, etc.
Las tareas mencionadas pueden y suelen clasificarse en dos grandes grupos, que a su vez constituyen dos partes perfectamente definidas de la organizacin en cuanto a disciplina cientfica: Organizacin-estructura o estructura organizativa. Organizacin-circuitos u organizacin administrativa.
Objetivos de la actividad organizativa Claridad en la distribucin de tareas, atribuciones y responsabilidades y, con ello, en la divisin del trabajo en la organizacin. Fluidez en los procesos de comunicacin. La informacin constituye la materia prima para la toma de decisiones. Coordinacin mediante la asignacin y distribucin de tareas, atribuciones y responsabilidades a los distintos rganos. Flexibilidad y adaptacin. La estructura organizativa ha de ser lo suficientemente flexible para facilitar la adaptacin de la organizacin a las nuevas exigencias. En el diseo de la estructura organizativa debe reducirse todo lo posible el componente burocrtico. Creatividad e innovacin. Vienen determinadas tanto por el perfil de los miembros de la organizacin o empresa (fantasa, motivacin, etc.) como por ciertas medidas organizativas entre las que figuran el margen de libertad para escoger el estudio de problemas, el sistema de recompensa por nuevas ideas, el tiempo disponible para pensar, as como la existencia en la empresa de rganos especializados y equipos interdisciplinarios (investigacin y desarrollo tcnico, investigacin de mercados, jefes de producto, planificacin a largo plazo, etc.).
Espritu de equipo. La interdependencia de las distintas funciones y departamentos de la empresa exige cada da ms la ejecucin de determinadas tareas por un grupo. El espritu de equipo se fomenta a travs de la interaccin social, la prctica de trabajo en grupo, la comunicacin, y las posibilidades de desarrollo personal. Satisfaccin. Los puestos de trabajo han de comprender tareas interesantes para sus titulares.
Para un directivo o ejecutivo de nivel, el inters de un puesto de trabajo viene determinado mayormente por los siguientes factores:
21
Objetivos. Tareas. Poderes de decisin (y con ello grado de delegacin). Margen de libertad de accin y responsabilidad. Intensidad y calidad del trabajo en equipo. Posibilidades de desarrollo personal.
Diseo de la estructura organizativa Hoy en da, el diseo de la estructura organizativa se basa, fundamentalmente, en la teora contingencial, que parte del anlisis de los llamados factores de contingencia o factores condicionantes de la estructura organizativa: La estrategia de la empresa. El entorno. El tamao de la empresa. La tecnologa.
En funcin de ellos, se determinan las dimensiones organizativas, como: El tipo de estructura ms adecuado: funcional, federal, por productos o por divisiones, matricial, etc. La centralizacin o descentralizacin. La formalizacin.
La coordinacin. (Lectura Externa) La tarea de organizar y la organizacin como disciplina cientfica. Etapas Coordinacin Coordinar significa ordenar y armonizar las partes de un todo unitario. Como la empresa se compone de varios departamentos, que, a su vez, constan de varias secciones que, de nuevo, agrupan a varias subsecciones o grupos, al respectivo jefe le incumbe siempre coordinar las partes que estn bajo su direccin. La necesidad de coordinar crece con la especializacin.
22
La coordinacin puede referirse: Al objeto: la coordinacin determina la gradacin de las distintas tareas parciales y la manera de ejecutarlas (qu). A la persona: la coordinacin determina la asignacin de dichas tareas parciales a las distintas personas que participan en la actividad general (quin). Al tiempo: la coordinacin temporal de una actividad determina cundo deben realizarse determinadas tareas parciales (cundo). Al espacio: se trata de decidir y armonizar el lugar o lugares en que tienen que ejecutarse determinadas tareas (dnde).
Formas de coordinacin
Coordinacin por plan: se realiza de antemano, y, concretamente: - Al organizar. - Al planificar o programar (a travs de objetivos, planes y presupuestos). - Mediante el establecimiento de normas. En todos estos casos, se establece por adelantado qu hay que hacer, cundo, por quin y cmo. Frecuencia de uso de formas de coordinacin
Coordinacin por plan Ejemplo: En la descripcin del puesto de trabajo de un director comercial de una empresa que fabrica y vende bienes de equipo, figura la siguiente tarea de decisin: "Decide la concesin de crditos a clientes hasta el x% del valor de la venta y un plazo no superior a x meses, de conformidad con las normas vigentes". Por otra parte, en la descripcin del puesto de director financiero, se establece la siguiente tarea: "Decide las normas y procedimientos de la concesin de crditos a clientes por parte del departamento comercial". Segn lo anterior, en esa empresa se ha coordinado por plan (descripciones de puestos de trabajo), es decir, de antemano y mediante mecanismos impersonales, la tarea de decidir la concesin de crditos entre el departamento comercial y el financiero, y por tanto, la interdependencia de ambos.
23
El establecimiento de objetivos o de planes y presupuestos anuales (de ventas, de produccin, de compras, de finanzas, etc.) es tambin una forma de coordinar por plan. En las grandes empresas estructuradas por divisiones, los precios internos de cesin o precios de transferencia constituyen otro medio de coordinacin por plan. Coordinacin por retroinformacin: se realiza personalmente sobre la marcha. De ah que sea una coordinacin mediante mecanismos personales, entre los que figuran: La lnea jerrquica (el jefe directo). Los comits. Las reuniones, etc. Coordinacin por retroinformacin: importancia de las reuniones y comits
Sinopsis de la coordinacin
24
Frecuencia de uso de formas de coordinacin
Relacin entre planificacin, organizacin y coordinacin
Coordinacin por retroinformacin: importancia de las reuniones y comits
25
Informacin y comunicacin
En el mbito empresarial se suele entender que: Informacin es la transmisin de los conocimientos o hechos que un colaborador de la empresa debe tener, para que pueda tomar las decisiones adecuadas a las situaciones empresariales dadas, as como para adecuar su comportamiento al inters general de la empresa. Comunicacin es el proceso de transmisin de ideas o pensamientos de una persona a otra con el objeto de crear comprensin en el pensamiento de la persona destinataria de la comunicacin; o tambin un sistema que envuelve a una persona emisora y a otra receptora, con implicaciones de control de la retroinformacin.
Objetivos de la informacin y de la comunicacin Proporcionar una base imprescindible para la toma de decisiones: Las decisiones se basan en informaciones o en el conocimiento de hechos. Cuanto ms abundantes y fidedignas sean las informaciones que se posean sobre las distintas alternativas, ms fcil ser decidir sin temor a equivocarse. En la empresa moderna, a travs de la delegacin de facultades y responsabilidad, el cmulo de tareas no est concentrado en la cspide, sino que se distribuye por toda la empresa. Es imprescindible que los distintos rganos encargados de tomar decisiones reciban en todo momento los datos o elementos de juicio necesarios para ellas. Constituir un elemento de coordinacin: Sobre todo en la coordinacin por retroinformacin, el facilitar y recibir la informacin necesaria en el momento adecuado es fundamental. Las formas de coordinacin por retroinformacin estn basadas en una buena informacin y comunicacin. Constituir el alimento espiritual de la comunidad humana que forma la empresa: El desmontaje de los monopolios de saber tiene efectos muy positivos sobre la actitud de los colaboradores y el clima de trabajo en general. Elimina tensiones no deseadas y privilegios o pseudoprivilegios injustos entre el personal. La comunicacin fomenta la confianza en la direccin y reduce rumores. La comunicacin de informaciones proporciona un sentimiento de seguridad entre el personal. Datos o elementos de juicio necesarios Indudablemente, a travs del proceso de datos, de los sistemas de informacin mecnica, de contabilidad, de sistemas de informes internos, etc., una gran parte de esta informacin la recibir cada rgano de los servicios centrales automticamente. Sin embargo, incluso en las empresas en que los sistemas contables estn muy perfeccionados, queda siempre una parte de informacin que no es susceptible de ser procesada y transmitida centralmente, sino que su comunicacin incumbe a cada jefe.
26
Sentimiento de seguridad entre el personal Es oportuno constatar que la comunicacin constituye el alimento espiritual de la comunidad humana. Y la empresa es una comunidad humana. Sin comunicacin, la comunidad se atrofia. Como ejemplo se puede pensar en un matrimonio en el que no exista comunicacin mutua y en el cual los cnyuges no se hablan, o las conversaciones quedan reducidas al mnimo indispensable. Ese matrimonio se asienta sobre una base muy frgil. Lo mismo puede decirse de la empresa, y obsrvese en ella que, entre colegas o entre jefe y colaboradores, a veces la comunicacin se reduce al mnimo indispensable y, en casos extremos, se realiza va terceros. En tales circunstancias la tensin es grande y la cooperacin nfima. Por estas razones, la tarea de informacin y comunicacin personal por parte del directivo es imprescindible.
Comunicacin personal Ciertamente, la explosin de la informacin en la empresa ha hecho seguir los sistemas de informacin contable, electrnica, etc., pero tales sistemas no pueden sustituir la informacin personal del directivo. Incluso puede afirmarse que, cuanto mayor es el grado de tecnificacin de la informacin en la empresa, mayor es la necesidad en las personas de comunicarse entre s, debido a la tendencia a la despersonalizacin inherente a la tcnica. * Ser signo de reconocimiento y deferencia y, por tanto, factor de motivacin: La comunicacin se interpreta como signo de reconocimiento y deferencia. El hecho de que la comunicacin sea tan escasa y deficiente, segn las encuestas annimas que venimos realizando en los seminarios de alta direccin -la falta de informacin constituye uno de los problemas ms comunes y actuales-, se debe a nuestro juicio a tres causas principales: El estilo de direccin. En la imagen del jefe autoritario no cabe la idea de que ha de esforzarse en comunicarse y en facilitar informacin a sus colaboradores. La falta de conocimiento y conciencia de la funcin y necesidad de la informacin en la empresa por parte de los directivos. La falta de conocimientos sobre la sicologa, formas y problemas de la comunicacin humana. No se trata nicamente de decir algo, sino de que exista autntica comunicacin entre las personas.
No se trata de utilizar la informacin como un medio de manipular el comportamiento de los individuos en la empresa, sino primordialmente, y esta actitud es decisiva, como un elemento indispensable de las relaciones sociales y una deferencia hacia nuestros colaboradores como personas. La comunicacin no ha de ser una farsa, sino expresin de la actitud del directivo hacia la persona. Esta consideracin y este respeto al colaborador como persona constituyen un fuerte factor de motivacin, y la base ms segura para el desarrollo de su personalidad, iniciativas y satisfaccin personal.
27
Comunicacin como smbolo de reconocimiento y deferencia
Obsrvese la reaccin personal de uno mismo ante una comunicacin sobre algn hecho o proyecto de la empresa que va ms all de lo estrictamente necesario para el cumplimiento de nuestras tareas, y pronto se caer en la cuenta de la importancia que tiene la informacin en este aspecto. Un hecho tan obvio y tan fcil de realizar y, sin embargo, tan poco tenido en cuenta por los directivos. (Lectura Externa) El proceso de comunicacin
Control
Controlar significa comprobar si lo que se ha realizado u obtenido se ajusta o no, y en qu medida, a lo que estaba previsto. Dentro del control como funcin directiva e instrumental podemos distinguir tres clases. Control de tareas o funciones. Consiste en comprobar: Si el colaborador ejecuta las funciones designadas. Si las realiza de acuerdo con las normas establecidas.
Control de comportamiento. Pretende determinar si el dirigido se comporta adecuadamente como colaborador y, en caso de que ocupe un cargo directivo, como jefe. Control de resultados. Tiene por objeto determinar y evaluar el rendimiento del colaborador en su doble aspecto: En cuanto al logro de los objetivos concretos fijados para su puesto de trabajo. En cuanto a los resultados obtenidos como jefe de un equipo de personas.
(Lecturas Externas) Informacin adicional sobre las clases de control (Lecturas Externas) Dificultades y resistencia al control
Eficacia de la funcin directiva: nuevas orientaciones

La mejora de la eficacia de la funcin directiva en la actualidad depende fundamentalmente de dos factores, a saber: Un cambio fundamental de orientacin. Una profesionalizacin en esta nueva orientacin.
28
Las tareas de direccin no cambian, lo que hay que cambiar es su nfasis, su orientacin o el modo de realizarlas. Para aumentar la competitividad de las empresas, el ejercicio de la funcin directiva tiene que estar basado en las siguientes orientaciones: Al entorno. A la innovacin. Internacional. A la calidad. A la accin. A los costes y a la productividad. A las personas. A la flexibilidad. A valores ticos. A la obtencin de un feedback permanente.
(Lecturas Externas) Investigaciones empricas sobre la funcin directiva Qu esperas de tu jefe?
AL ENTORNO
Orientacin al entorno El primer factor de xito de la gestin de una empresa es su orientacin y apertura al entorno, y su capacidad de adaptarse a l, puesto que las empresas y todo tipo de organizaciones encuentran la justificacin de su existencia en que crean bienes o proporcionan servicios que sirven para satisfacer determinadas necesidades de la sociedad. Esta orientacin al entorno debe encaminarse ms a identificar nuevas oportunidades o posibles amenazas, anticipndose a las demandas del mercado, que a adaptarse tardamente a las necesidades existentes. Un enfoque proactivo es ms eficaz que uno reactivo. Orientacin al entorno Cuando hablamos de orientacin al entorno nos referimos a ste en su sentido amplio y mltiple, a saber:
29
Entorno econmico (clientes, proveedores, competidores, sector, mercado y economa en general). Entorno tecnolgico (nuevas tecnologas). Entorno sociopoltico (nuevas tendencias poltico-sociales). El medio ambiente o ecosistema.
A LA INNOVACIN Orientacin a la innovacin La rapidez con que se producen los cambios en todos los rdenes (tecnolgico, socioeconmico, etc.) exige que la funcin innovadora, caracterstica casi exclusiva del empresario, sea compartida y reforzada por todos los rganos y niveles de la empresa. La necesidad de desarrollar, conocer e implantar las nuevas tecnologas de producto y de proceso en todos los mbitos funcionales, y no slo en el de produccin, es esencial para la mejora de la competitividad de la empresa. La innovacin de producto refuerza la diferenciacin, y la de proceso, la ventaja en costes y la calidad. Caractersticas de las organizaciones innovadoras Estn ms abiertas al entorno, son ms sensibles a sus cambios y han establecido sistemas de captacin y elaboracin de informacin sobre el mismo. Son conscientes de esta interdependencia con el entorno y establecen un elevado nmero de contactos con instancias externas para seguir su evolucin, generalmente a travs de la creacin de redes. En cambio, las organizaciones estticas son menos conscientes de su interdependencia con el exterior, estn ms cerradas en s mismas y tienen un menor nmero de contactos con l. La fase de bsqueda e iniciacin de innovaciones procede de departamentos integrados por personas de formacin diferente y adquirida en el exterior de la organizacin. Las organizaciones altamente innovadoras tienen un menor grado de formalizacin de la estructura. Cuanto mayor es el grado de burocratizacin, ms tiende a aparecer la actitud del burcrata. Las organizaciones innovadoras fomentan el trabajo en equipo y la experimentacin.
30
Medios para fomentar la innovacin en la empresa Entre los medios que podemos encontrar estn: Concebir la innovacin y la aplicacin de las nuevas tecnologas en la empresa como un proceso social en que intervienen todos los niveles y las reas funcionales de la misma y no slo una cuestin del departamento de l+D. Potenciar el desarrollo de pequeas unidades organizativas internas que se ocupen de la adaptacin de las nuevas tecnologas a las peculiaridades de la propia empresa. Constituir en todos los mbitos grupos de creatividad, para potenciar la participacin y para introducir en la cultura de la organizacin una actitud favorable hacia las nuevas tecnologas. Facilitar el acceso a la informacin sobre nuevas tecnologas en todos los mbitos funcionales creando para ello la adecuada disposicin y facilitando los recursos. Crear redes y desarrollar acuerdos de colaboracin para aprovechar las interrelaciones. En general, asumir que la principal misin del jefe, empezando por el director general, es crear un clima de trabajo propicio a la creatividad y a la innovacin, lo que se consigue fundamentalmente a travs de la conduccin del equipo humano.
INTERNACIONAL Orientacin internacional Su necesidad se deriva de la globalizacin de los mercados o mundializacin de la economa. En el World Competitiveness Yearbook 1998 la gestin y la experiencia internacional es considerada como un punto dbil en Espaa, y como subfactor ocupa el lugar 37 del ranking. A nuestro juicio, este mayor nfasis en la orientacin internacional debe exceder los mbitos meramente comerciales o productivos para adquirir un carcter mucho ms general a lo largo de toda la cadena de valor, y enraizado en la cultura de la propia organizacin. Se debe estar atento a los cambios tecnolgicos, a las nuevas orientaciones en la gestin, a los procedimientos y enfoques que se dan fuera de nuestras fronteras, ya que ello es fuente inagotable de ideas, innovaciones y adaptaciones que ya han tenido un cierto contraste emprico.
31
A LA CALIDAD Orientacin a la calidad La nueva concepcin del control de calidad comprende todas las actividades, anteriores y posteriores a la produccin propiamente dicha, que estn directa o indirectamente relacionadas con ella. Es decir, incluye todas las actividades de la empresa: diseo, planificacin, desarrollo, marketing, etc. Los objetivos que se persiguen con los programas de calidad total son: Convertirse en lderes de calidad y utilizar sta como factor diferenciador y como ventaja competitiva. La nueva competencia mundial no es primordialmente por precio, sino por precio dentro de una calidad y una regularidad de entrega garantizadas. Fortalecer la estructura de la empresa para su mejor adaptacin a los cambios y progresos futuros. Poner un nfasis renovador en las responsabilidades sociales y pblicas de la empresa para prevenir la contaminacin y garantizar la seguridad.
Esta orientacin parte de la idea de que la mejora de la calidad es fruto de la iniciativa, creatividad y motivacin de todo el personal de la empresa. Elementos fundamentales de un programa de control de calidad total Para implementar un programa de control de calidad total son fundamentales los siguientes elementos crticos y habilidades: Apoyo y compromiso a largo plazo por parte de la alta direccin. Atencin centrada de todo el personal en las necesidades y deseos de los clientes. Aceptacin por parte de todos los miembros de la organizacin de que la calidad es un proceso continuo de mejora a largo plazo. Tratamiento de la calidad total como una cuestin que involucra a toda la organizacin. Participacin activa de los mandos intermedios. Intensificacin del trabajo en equipo y de la colaboracin entre grupos y departamentos. Establecimiento de un plan de mejora de la calidad total. Diseo e implementacin de programas de formacin en nuevas tecnologas y mtodos de trabajo. 32
nfasis en la mejora de las interacciones entre clientes y proveedores internos. Implantacin de un sistema de recompensas econmicas y no econmicas.
A LA ACCIN Orientacin a la accin Esta orientacin y esta preferencia por la accin significan en el mbito empresarial fundamentalmente la disposicin y la voluntad de experimentar. La experimentacin se considera un medio de aprender, y una forma a veces menos costosa y ms til que sofisticadas investigaciones de mercado. Experimentar supone, evidentemente, correr un riesgo que debemos estar dispuestos a asumir. La actitud y el comportamiento de las personas, y en nuestro caso de los directivos, con respecto a esta orientacin, pueden estar situados en un continuo que va desde un extremo en que se encuentran aqullos a los que les gusta pensar (recoger datos, analizar, averiguar, hacer clculos, etc.), es decir, las personas que prefieren la teora y el mundo de las ideas; y en el otro, las personas a las que les gusta hacer, las personas prcticas, de accin. Obviamente en el comportamiento humano se requieren ambas cosas: pensar y actuar. Por tanto, al hablar de orientacin a la accin, nos referimos a una preferencia por la accin frente a la actitud del terico. Significa tambin querer tomar decisiones en la ambigedad y en la incertidumbre.
A LOS COSTES Y A LA PRODUCTIVIDAD Orientacin a los costes y la productividad La ventaja en costes no slo constituye una estrategia, sino que es compatible y practicada por las empresas de alta rentabilidad, independientemente de si stas siguen una estrategia de diferenciacin o de segmentacin. Uno de los principales factores determinantes de la competitividad, rentabilidad y nivel de costes de la empresa es la productividad, entendida como la relacin entre la produccin obtenida (output en unidades fsicas) y la cantidad de recursos o factores productivos utilizados (input). Tanto el nivel de costes como la productividad han sido y siguen siendo la preocupacin prioritaria de las empresas industriales debido a la globalizacin de la economa y a las presiones de la competencia internacional, y ltimamente ha entrado ya en las administraciones pblicas. Medidas para mejorar la productividad La productividad de los factores de produccin utilizados en las empresas depende de la calidad de los factores y de su combinacin. He aqu algunas de las posibles acciones:
33
Implantar y desarrollar mtodos de clculo y control de costes por naturaleza, producto y centro de responsabilidad. Desarrollar un potente sistema de informacin para la gestin ligado al de planificacin. Desarrollar sistemas de medicin de la productividad para cada uno de los factores productivos, para cada seccin o centro de responsabilidad y a nivel del conjunto de la empresa. Configurar un sistema de presupuesto flexible en todos los mbitos de la empresa y, de forma especial, en lo que a los centros de estructura se refiere. Desarrollar programas de formacin a todos los niveles para ensear a directivos y trabajadores a estudiar la repercusin en costes de cualquier decisin. Realizar reuniones y seminarios para idear y configurar programas de mejora de costes y productividad a todos los niveles. Implantar grupos de mejora.
A LAS PERSONAS Orientacin a las personas Uno de los cambios ms significativos que se han producido en la funcin directiva es el considerar a la persona, a los dirigidos, el eje de la direccin. Dirigir es actuar sobre las personas. Una direccin orientada a las personas significa: Considerar la empresa como un sistema de cooperacin, como una coalicin de individuos o grupos de individuos (subcoaliciones) y no slo como una unidad tcnica de produccin. Fomentar la participacin para aprovechar los conocimientos y la experiencia de los dirigidos. Estar convencido de que la creatividad y la innovacin son fruto de la labor humana. Asumir que la productividad de las empresas excelentes se consigue a travs de las personas y no slo en funcin de la tecnologa.
Para conseguir una mayor orientacin de las personas en el desempeo de la funcin directiva hay que: Implantar sistemas ms participativos (direccin participativa, crculos de calidad, calidad total, etc.).
34
Intensificar la formacin para incrementar la cualificacin y acortar los procesos de adaptacin al cambio. Incrementar la delegacin. Prestar ms atencin al papel de los mandos intermedios. Establecer sistemas eficaces de incentivos. Implantar sistemas de evaluacin del personal. Fomentar un clima y una cultura empresarial que propicien la creatividad y la innovacin. Aprender a trabajar en equipo y a dirigir procesos grupales. Aprender a dirigir en el pluralismo.
A LA FLEXIBILIDAD Orientacin a la flexibilidad La necesidad de adaptarse con prontitud a los cambios del entorno, dada la rapidez e intensidad de la competencia, exige flexibilidad en todos los mbitos: Comportamiento flexible de los directivos para dirigir en el pluralismo, trabajar en equipo y adaptar el estilo de direccin a la nueva situacin. Sistemas flexibles de produccin. Replanteamiento de la estrategia make or buy. Estructuras organizativas flexibles.
El aumento de flexibilidad debe conseguirse por dos tipos de acciones: Acciones gubernamentales sobre aquellos aspectos del marco legislativo que introducen rigideces en el sistema productivo. Acciones internas de la empresa.
Acciones internas de la empresa Revisin de los conceptos tradicionales sobre el comportamiento y estilo de direccin del directivo, sobre la organizacin, etc. Creacin de una cultura empresarial que permita y favorezca la flexibilidad.
35
Reduccin de los componentes burocrticos de la empresa. Diseo de estructuras basadas en pequeas unidades que actan con gran autonoma en el marco de un fuerte componente cultural integrador y en funcin de una estrategia global centralizada en los aspectos bsicos. Conseguir que los directivos de todos los niveles se sientan cmodos en situaciones poco estructuradas y rpidamente cambiantes. Fomentar las formas personales de coordinacin. Implantar procesos de planificacin flexible que prevean planes de accin alternativos ante distintas hiptesis con objeto de facilitar la rapidez de reaccin ante el cambio. Estar atento a las seales de cambio que emite el entorno, aunque tengan un carcter muy dbil (feedback permanente).
A LOS VALORES TICOS Orientacin a valores ticos Cuando afirmamos que la funcin directiva debe estar orientada a valores ticos queremos decir que el juicio moral ha de informar las decisiones y el comportamiento de la empresa y sus directivos en todos los campos de actuacin, pero de una manera especial en: Las relaciones con: Los colaboradores. Los clientes. Los proveedores. La sociedad en general (ecologa). La innovacin y la introduccin de nuevas tecnologas. Lo que la sociedad considera adecuado desde un punto de vista tico, la importancia de la palabra dada o del compromiso asumido, deben impregnar la vida de la empresa y guiar la actuacin de los directivos. Lo que se impone es una tica dialogante o tica comunicativa. Una caracterstica fundamental del juicio moral es que sea corregible, es decir, que quede invalidado no por una explicacin causal, sino cuando se descubran nuevos aspectos que no hayan sido considerados. Orientar la funcin directiva a valores ticos exige ms que meras declaraciones de principios o exhortaciones a un comportamiento moral. Requiere establecer todo un
36
plan de actuacin. Segn una investigacin del Center for Business Ethics, entre las medidas adoptadas por las empresas altamente ticas figuran: El establecimiento de cdigos de conducta. La creacin de comits de tica en la empresa. La formacin del personal en tica. La realizacin de auditoras y balance social. La institucin de un ombudsman (defensor) en la empresa, etc.
Empresas altamente ticas As como se habla de las empresas excelentes, podemos tambin hablar de las empresas altamente ticas, que segn la investigacin de Pastin, son tambin altamente rentables. Estas empresas se caracterizan por las siguientes notas o principios: Las empresas altamente ticas se sienten cmodas en su relacin con los distintos grupos de inters o subcoaliciones, tanto internas como externas. Las reglas bsicas de estas empresas hacen que lo que es considerado bueno por estas subcoaliciones sea tambin bueno para la empresa. Las empresas altamente ticas estn obsesionadas por la equidad o fairness. Sus reglas bsicas ponen nfasis en que los intereses de las otras personas cuentan tanto como los propios. En las empresas altamente ticas, la responsabilidad es ms individual que colectiva. En ellas los individuos asumen responsabilidad personal por las acciones de la empresa. Las reglas fundamentales de estas empresas establecen que las personas son responsables ante s mismas.
A LA OBTENCIN DE UN FEEDBACK PERMANENTE
Orientacin a la obtencin de un feedback permanente El feedback o retroinformacin es imprescindible como mecanismo de regulacin de los sistemas. La idea que preside esta orientacin es que slo podemos mejorar nuestra actuacin, ya sea a nivel global de la empresa, como directivos o mandos, o simplemente como colaboradores, si recibimos de manera continuada retroinformacin sobre los efectos de nuestras acciones u omisiones. En una economa de mercado, la retroinformacin ms fiable que la empresa obtiene sobre cmo lo est haciendo, le viene dada por la cuenta de resultados, es decir, por el beneficio o las prdidas. 37
Pero el beneficio, aun siendo un indicador importante, es una informacin excesivamente global y sinttica. Es necesario buscar nuevas vas y mecanismos ms sofisticados, ms rpidos y ms cerca de los directivos y mandos para que ellos mismos puedan corregir por propia iniciativa su actuacin, si sta no da en la diana. Medidas para conseguir un feedback permanente De nuevo se trata, en primer lugar de un cambio de actitud y, en segundo lugar, de desarrollar sistemas y habilidades de direccin. En este sentido, es conveniente implantar: Sistemas para procesar y aprovechar las informaciones de la reclamacin de los clientes. Retroinformacin sobre el servicio de posventa. Evaluacin de los directivos y mandos por parte de los colaboradores. Sondeos de opinin y anlisis de clima internos. Sondeos de opinin sobre distintos aspectos en la comunidad en que acta la empresa.
Feedback o retroinformacin La retroinformacin es la informacin que recibe un actor sobre el efecto que producen sus acciones u omisiones en las personas o instituciones en que recaen aqullas. Este concepto de la ciberntica es de importancia capital en la empresa concebida globalmente como sistema abierto y, por extensin, para la direccin como sistema.
Direccin por competencias

La direccin por competencias parte de la idea de que el xito de una organizacin a largo plazo depende en buena medida de su adaptabilidad y sta, a su vez, viene determinada por las contribuciones del personal que trabaja en esa organizacin. Esas contribuciones de los empleados son el resultado de sus conocimientos, experiencias, habilidades y actitud en y para el desempeo de su trabajo en la organizacin. La direccin por competencias consiste bsicamente en: Promover el desarrollo de las competencias o capacidades de las personas. Crear el entorno de trabajo necesario para que las contribuciones de las personas generen resultados efectivos, acordes con los objetivos y estrategias de la organizacin.
38
Contribuciones de los empleados La medida de la contribucin de la persona al xito de la organizacin a la que pertenece depende de numerosos factores, entre otros, de su sentido de la responsabilidad, de su grado de compromiso y de su vinculacin con los objetivos de la organizacin.
Cuadro de mando para la gestin de personas

Actualmente se da la paradoja de que casi todos los directivos de empresas reconocen que el capital humano es clave para el xito de la empresa pero muy pocos destinan recursos y tiempo a evaluar la gestin del personal y a cuantificar su grado de contribucin a la obtencin de los resultados esperados. Para definir las necesidades de su equipo, evaluar su desarrollo y fijar proyectos de futuro, el directivo necesita fijarse en una serie de indicadores cuantitativos y cualitativos que determinarn su propio cuadro de mando de gestin de personas. Este cuadro le permitir analizar, reflexionar y, en consecuencia, tomar decisiones.
39
EVALUACIN
Usted debe redactar un informe con sus primeras valoraciones sobre cmo debe gestionar Enrique Alba el personal del Centro Tcnico de SPAINCAR. Redctelo explicando los siguientes puntos: Las tareas de direccin que mejor y peor se ejecutan en las empresas, segn su experiencia, y sus consecuencias. La tarea que debe atender en mayor medida Enrique Alba y el modo de ejecutarla.
Entregue el informe a su profesor en un documento Word A4 de 4 pginas como mximo. Antes de pasar a realizar la Evaluacin le recomendamos que repase conceptos realizando el siguiente Ejercicio de autoevaluacin:
40
41
42
43
44
45
46
ESTILOS DE DIRECCIN
Objetivos
Conocer y diferenciar los estilos de direccin ms frecuentes. Identificar los factores que influyen en los distintos estilos de direccin. Extraer conclusiones sobre las investigaciones acerca de la direccin. Conocer la situacin de Espaa en este mbito.
ESCENARIO ESTRATGIA
Enrique Alba recurre a usted de nuevo. Ahora necesita averiguar qu estilo de direccin le conviene poner en prctica para que los empleados de SPAINCAR, adems de sentirse motivados, se impliquen y repercutan en la consecucin de los objetivos de la empresa. Antes de asesorar a Enrique, usted prefiere documentarse a fondo sobre la cuestin. Para hacerlo, le proponemos la siguiente estrategia:
1. Analizar los factores condicionantes del estilo de direccin. 2. Valorar las caractersticas y efectos de los cuatro estilos de direccin. 3. Reflexionar acerca de las investigaciones sobre direccin y liderazgo. 4. Conocer el estilo de direccin.
SPAINCAR
Enrique Alba ya se ha formado una idea amplia sobre direccin, las tareas directivas, las nuevas orientaciones sobre la funcin directiva... Incluso ha realizado algunos cambios en su departamento. Catalina Navarro le muestra la principal conclusin que se extrae de un estudio que mand realizar:
"Adems de sus conocimientos tcnicos, en los empleados son importantes sus competencias para obtener resultados (liderazgo, orientacin al logro, visin de mercado y negocio, trabajo en equipo....). La empresa del futuro depender del hbil equilibrio y desarrollo de estas competencias, y de cmo las integre con los objetivos del negocio."
Catalina entiende que, para optimizar el rendimiento del Centro Tcnico de SPAINCAR, deben asegurarse de que todos los empleados, tanto tcnicos como directivos, se implican en la consecucin de objetivos. Enrique Alba tambin cree conveniente que los trabajadores se sientan satisfechos de su propia labor y que tomen conciencia de su intervencin en el xito de la empresa. Catalina piensa, adems, que el mantenimiento del liderazgo en diseo, desarrollo y produccin de automviles depende en buena medida de la capacidad de la empresa para atraer, motivar y retener a los mejores empleados. Es consciente de que la compaa cuenta con personal altamente cualificado y de que los profesionales procedentes de Alemania que van a incorporarse prximamente vienen con altas expectativas. Entiende que la empresa no puede permitirse decepcionar a esos trabajadores y que tampoco puede desviarse de los objetivos de negocio. Ambos concluyen que es imprescindible trazar un plan de direccin y gestin del personal con el que los empleados se sientan cmodos y motivados, y contribuyan de forma notoria a la consecucin de los objetivos de la empresa, dando lo mejor de s mismos. Enrique Alba comprende que primero tiene que averiguar cmo se sienten los empleados en el presente y cae en la cuenta de que ni siquiera sabe con certeza qu opinin tienen de su forma de dirigir, no sabe si est dirigiendo su departamento de forma adecuada. Decide pedir ayuda a la consultora.
Factores condicionantes del estilo de direccin

La adopcin de un determinado estilo de direccin est condicionada por una serie de factores endgenos y exgenos. Ms adelante estudiar los cuatro estilos de direccin condicionados slo por los factores endgenos, porque consideramos que son los que ms condicionan el comportamiento directivo, aunque de una manera muy sutil.
ESTILOS DE DIRECCIN
CARACTERSTICAS MANDO AUTORITARIO
EFECTOS
LAISSEZ FAIRE
CARACTERSTICAS DEL LAISSEZ FAIRE
EFECTOS
RELACIONAES HUMANAS. CARACTERSTICAS
EFECTOS
DIRECCON PARTICIPATIVA. CARACTERSTICAS
EFECTOS
Mando Autoritario Laissez faire
10
Investigaciones en torno a la direccin, liderazgo
Numerosas han sido las investigaciones sobre este tema. stas han tenido por objeto explicar el fenmeno de la direccin y establecer una teora. El objetivo principal ha sido explicar las relaciones causales entre comportamiento directivo y eficacia de los dirigidos. Las principales teoras, enfoques y etapas son:
El enfoque basado en los rasgos psicolgicos del jefe (trait approach). El enfoque orientado al comportamiento del jefe. El enfoque contingente o situacional. La direccin transformacional.
Para ms informacin sobre este tema, le recomendamos que visite el siguiente enlace: Leader to Leader Institute
El enfoque basado en los rasgos psicolgicos del jefe
Este enfoque parte de la hiptesis de que la eficacia de la direccin depende de determinados rasgos psicolgicos, atributos o caractersticas de los jefes y de que, por tanto, "el jefe nace, no se hace". Las investigaciones se han centrado en determinar cules eran los rasgos psicolgicos o atributos que distinguan a los buenos jefes de los que no lo eran tanto, o de aquellas personas que no ejercan funciones de jefatura. Los atributos investigados pueden clasificarse en tres grandes grupos:
Rasgos fsicos. Habilidades (facilidad de expresin, inteligencia). Caractersticas personales (introversin, extroversin, confianza en s mismo).
11
Aunque este enfoque ha dejado de estar en un primer plano, en la prctica an se opera con determinados rasgos o caractersticas personales en la seleccin de personal.
El enfoque orientado al comportamiento del jefe
En la dcada de los cuarenta se fue abandonando el inters por los rasgos psicolgicos y empez a centrarse en el comportamiento directivo. Ya no se trata de saber qu rasgos hay que buscar al seleccionar futuros jefes, sino cules son los comportamientos que han de ser objeto de enseanza y aprendizaje en los cursos de formacin para los jefes actuales o futuros. Las investigaciones ms representativas fueron realizadas por un grupo de investigadores de la Ohio State University. Los dos componentes del comportamiento directivo investigado por dicho grupo fueron denominados:
Consideracin: denota un comportamiento orientado a las personas. Iniciacin de estructura: se refiere al comportamiento del directivo preocupado por la tarea y la productividad, en que el jefe define claramente lo que los subordinados deben hacer y cmo deben hacerlo.
Los resultados iniciales se interpretaron en el sentido de que la consideracin produca mayor motivacin y satisfaccin entre los subordinados, mientras que el comportamiento de iniciacin de estructura se asoci a menos motivacin, pero mejores resultados. Las investigaciones posteriores sugirieron que el mejor comportamiento directivo -el mejor estilo- era aqul que contena un equilibrio entre ambos. Pero pronto se alzaron voces abogando por que la utilizacin de dichos comportamientos debera ser contingente a la situacin.
12
El enfoque contingente o situacional
El enfoque contingente afirma que no hay un nico estilo de direccin vlido en todas las situaciones, sino que su eficacia depende de las circunstancias y, por tanto, de una serie de factores, llamados factores de contingencia o variables de situacin. Anteriormente desarrollamos los factores endgenos. Como hemos indicado ya en la introduccin a esta tarea, la investigacin sobre los estilos de direccin se ha centrado en factores exgenos. Los cuatro modelos que han tenido ms repercusin han sido:
Modelo de Fiedler. Modelo de Hersey y Blanchard. Modelo de Housel. Modelo de Vroom-Yeton.
Modelo de Fiedler
Las variables de comportamiento que estudia Fiedler son:
Orientacin o motivacin por la persona. Orientacin o motivacin por la tarea.
La diferencia con el grupo de Ohio es que, mientras que las variables "consideracin" e "iniciacin de estructura" del grupo de Ohio son consideradas como estilos de direccin, para Fiedler la motivacin o inclinacin por la tarea o por la relacin son atributos de la personalidad. Fiedler lleg a la conclusin de que la eficacia de un comportamiento dependa de si la situacin era o no favorable al jefe, lo que ms tarde se ha denominado control situacional. Los componentes de la situacin son tres, segn dicho autor:
13
Las relaciones jefe-colaborador. La estructura de la tarea. La posicin de poder.
El modelo de Fiedler ha sido criticado tanto desde el punto de vista conceptual como metodolgico:
Conceptualmente, se cuestiona que el control situacional sea el nico factor contingente que deba tenerse en cuenta. Metodolgicamente, se ha criticado el instrumento de medida conocido como "el compaero de trabajo menos preferido" (the less preferred co-worker LPC).
Modelo de Hersey y Blanchard
La teora del liderazgo situacional de Hersey y Blanchard se basa en una relacin entre las siguientes variables:
Comportamiento de tarea o directivo: Cantidad de direccin y control que ofrece un lder. Comportamiento de relacin o de apoyo: Cantidad de apoyo y estmulo que ofrece un lder. Madurez o grado de desarrollo del colaborador o del grupo.
Segn la combinacin de esas variables y el peso de cada una, Hersey-Blanchard propone elegir entre cuatro estilos de direccin, fundamentados en dar rdenes, persuadir, participar y delegar.
La idea es que el directivo vaya modulando su estilo de direccin movindose lentamente hacia la izquierda por el continuo descrito para desarrollar a su equipo. En algunos casos (bajas alarmantes de motivacin, introduccin de cambios, etc.) el ciclo ser regresivo, nos iremos moviendo lentamente y slo de forma temporal hacia la derecha por el continuo. 14
En ambos casos, hay que tener cuidado con los efectos:
Pndulo: pasar de E1 a E4 o de E4 a E1 directamente. Arco: pasar de E1 a E3 o de E3 a E1 directamente.
Cmo elegir el estilo adecuado Segn la propuesta de Hersey y Blanchard, el proceso para elegir el estilo adecuado pasara por las siguientes fases: Diagnosticar la madurez del colaborador o del grupo. Elegir el estilo correspondiente. Buscar acciones propias del estilo. Verificar resultados. Ratificar o rectificar.
El modelo de Hersey y Blanchard es uno de los que ms se han divulgado en la prctica mediante seminarios para directivos.
Comportamiento de tarea o directivo El comportamiento de tarea o directivo mide la cantidad de direccin y control que ofrece un lder, en relacin a las siguientes tareas: Establecimiento de objetivos y estndares. Desarrollo de un plan de accin. Establecimiento de prioridades de trabajo. Establecimiento de fechas lmite. Establecimiento de un sistema de supervisin. Explicacin de cmo se hace un trabajo. Descripcin del papel del subordinado. Supervisin de los progresos. Comunicacin unidireccional.
15
Comportamiento de relacin o de apoyo El comportamiento de relacin o de apoyo mide la cantidad de apoyo y estmulo que ofrece un lder en los siguientes aspectos: Mantenimiento de relaciones personales con los miembros del grupo. Atencin a los problemas de los colaboradores. Reconocimiento de los resultados. Peticin de sugerencias. Ayuda en la resolucin del problema. Motivacin y apoyo a los colaboradores. Explicacin del porqu la tarea es importante. Transmisin de informacin sobre s mismo. Implicacin al colaborador en la implantacin y desarrollo de planes de accin. Comunicacin bidireccional. Delegacin de responsabilidad y posibilitar a los dirigidos que usen su potencial.
Madurez o grado de desarrollo del colaborador o del grupo En la realizacin de una tarea determinada se puede medir la madurez o grado de desarrollo del colaborador o del grupo segn su: Competencia (conocimientos y habilidades). Dedicacin (motivacin y confianza).
Segn la combinacin de esas variables y el peso de cada una, Hersey-Blanchard propone elegir entre cuatro estilos de direccin, fundamentados en dar rdenes, persuadir, participar y delegar. La idea es que el directivo vaya modulando su estilo de direccin movindose lentamente hacia la izquierda por el continuo descrito para desarrollar a su equipo. En algunos casos (bajas alarmantes de motivacin, introduccin de cambios, etc.) el ciclo ser regresivo, nos iremos moviendo lentamente y slo de forma temporal hacia la derecha por el continuo. En ambos casos, hay que tener cuidado con los efectos: Pndulo: pasar de E1 a E4 o de E4 a E1 directamente. Arco: pasar de E1 a E3 o de E3 a E1 directamente.
16
Dar rdenes, persuadir, participar y delegar.
17
E 1 -DAR OREDENES
E 2- PERSUADIR
18
E 3- PARTICIPAR
E 4 DELEGAR
19
Modelo de Housel
En este modelo se parte de la base de que la principal funcin del jefe es motivar a los colaboradores, y esto lo puede hacer aumentando y reforzando las expectativas, instrumentalidades y valencias. La funcin de motivacin del jefe comprende: Incrementar las recompensas de los colaboradores por la consecucin de los objetivos. Aclarar el camino para conseguir dichas recompensas. Reducir los obstculos y escollos que impiden la consecucin de los objetivos. Incrementar las oportunidades de satisfaccin de los colaboradores.
El comportamiento que el jefe debe adoptar depender de dos variables de situacin: Las caractersticas del entorno, fundamentalmente de la tarea (estructura de la tarea, ambigedad del rol, autonoma, amplitud e interdependencia de la tarea). Las caractersticas de los colaboradores (tipo de motivacin, necesidad de independencia, preparacin).
Modelo de Vroom-Yeton
El modelo de estos autores parte bsicamente del continuo desarrollado por Tannenbaum en cuanto al estilo de direccin del jefe. Este continuo contiene las siguientes alternativas, de forma muy resumida: El jefe decide segn la informacin de la que l personalmente dispone. El jefe decide, previa recogida de informacin de sus colaboradores. El jefe comparte el problema, de forma individual, con sus colaboradores, obteniendo sus ideas y sugerencias, pero sin reunirlos en grupo. Luego decide. El jefe comparte el problema con sus colaboradores en una reunin de grupo. Luego decide. El jefe comparte el problema con sus colaboradores en grupo. La decisin es tomada en el grupo, tratando de alcanzar consenso.
El eje central de este modelo lo constituye el mtodo para seleccionar entre las cinco formas de actuacin del jefe antes mencionadas (de autocrtico a participativo) mediante un anlisis de la situacin que utiliza los siguientes siete atributos:
20
Importancia de la calidad de la decisin. Informacin del jefe respecto al problema. Grado de estructuracin del problema. Importancia de la aceptacin por los colaboradores para una puesta en prctica efectiva. Probabilidades de que la decisin del jefe sea aceptada por los colaboradores. Congruencia entre los objetivos de la empresa y los subordinados. Conflicto o desacuerdo entre los subordinados.
Para llegar a una decisin de la alternativa de comportamiento ms adecuada a la situacin Vroom-Yeton proponen un "rbol de decisiones" que precisa de un diagnstico de las exigencias de la situacin, relativa a cada una de las siete preguntas.
La direccin transformacional
En la dcada de los ochenta, ha revivido el concepto de carisma en el mbito de la direccin, y se habla de:
Direccin carismtica (House, 1977; Conger, 1989). Liderazgo transformacional (Bass 1985; Tichy y Devanna, 1986). Liderazgo visionario (Sashkin, 1988; Westley y Mintzberg, 1989).
El lder es una persona que define la realidad organizativa mediante la articulacin de una visin que refleja cmo entiende la misin de la organizacin y los valores que han de sustentarla. El directivo es el que identifica e interpreta lo que los dirigidos consideran importante, definiendo la realidad organizativa para otros. El directivo marca el rumbo y el objetivo de la organizacin mediante la articulacin de una visin convincente de la realidad
21
Los cuatro componentes de la direccin transformacional son, segn Bass:
Carisma: desarrollar una visin y comportarse de manera ejemplar; engendrar orgullo, respeto y de confianza, de forma que el jefe sea admirado, respetado y confiado. Los dirigidos atribuyen al jefe aptitudes extraordinarias, perseverancia y determinacin. Inspiracin: el jefe se comporta de tal forma que inspira y motiva a sus dirigidos al proporcionar un significado y un reto a su trabajo. Estmulo intelectual: el jefe estimula y reta constantemente a sus dirigidos a ser creativos e innovadores, poniendo en cuestin los supuestos y las prcticas actuales, reformulando problemas y abordando las situaciones pasadas y presentes de forma novedosa. Consideracin individual: el jefe presta especial atencin a las necesidades de logro y desarrollo personal de cada colaborador, ofreciendo un clima de apoyo y una comunicacin en dos sentidos.
Estilo de direccin en Espaa

En los ltimos quince aos en Espaa ha habido un cambio considerable hacia un estilo de direccin ms participativo. Hoy en da nadie cuestiona la necesidad de un estilo participativo, pero se observa que todava el esquema de valores que subyace en el mando autoritario est presente en un treinta o cuarenta por ciento de la poblacin de directivos. Esta apreciacin est corroborada por todas las investigaciones realizadas sobre este tema en Espaa.. Investigaciones en Espaa: direccin participativa frente a mando autoritario Si usted est en otro pas que no sea Espaa, investigue qu estilo de direccin es el predominante. Seguro que se sorprende.
Fuerzas motrices y restrictivas del nivel de participacin del directivo Las fuerzas motrices y restrictivas que determinan el nivel de participacin siguen teniendo un peso importante en muchos directivos y empresas. Son las responsables de que el cambio hacia un estilo de direccin ms participativo sea lento por dos razones:
Porque los directivos no creen en las posibilidades y los beneficios de una mayor participacin "en su caso". Porque estn convencidos de que su estilo de direccin ya es participativo. 22
La mejor forma de mejorar el estilo de direccin es que el directivo adopte un enfoque contingente y adapte su estilo de direccin a las circunstancias. Sin embargo, debido a las dificultades que suelen existir para diagnosticar correctamente la situacin, correr menos riesgo si practica la direccin participativa y busca la retroinformacin de sus colaboradores para ajustar el grado de participacin, delegacin y trabajo en equipo a las exigencias de la situacin y a las expectativas de sus colaboradores.
Mando autoritario Es importante constatar la dificultad que tienen las personas que se mueven en el marco de una direccin autoritaria en comprender sus races profundas y las sutilezas de su manifestacin en las decisiones que adopta el directivo en la conduccin de hombres. El estilo autoritario no se refiere a un comportamiento ms corts y diplomtico, como piensan errneamente algunos directivos, sino al grado de delegacin, de participacin, de trabajo en equipo.
23
Retroinformacin
El problema es que cuando el jefe se mueve en un estilo autoritario, difcilmente se decidir a dar este paso y hacer la consulta, y si la hace, no recibir una respuesta sincera de sus colaboradores. Por tanto, para romper este crculo vicioso es necesaria la formacin basada en una metodologa activa y vivencial que le haga ver su propio esquema de valores, actitudes y convicciones profundas, es decir, los mencionados factores endgenos, que inconscientemente condicionan su comportamiento directivo.
24
EVALUACIN
Usted debe emitir un informe para Enrique Alba sobre el estilo de direccin ms apropiado para la gestin de personal del Centro Tcnico de SPAINCAR. Redctelo siguiendo estos pasos:
Exponga su experiencia personal refirindose a dos o tres jefes que haya tenido y analice: Qu estilo de direccin ejercan, teniendo en cuenta los factores endgenos y exgenos que los condicionaban, y los comportamientos y expresiones que usted observaba. Qu efectos tenan sobre los colaboradores.
Dedique a este punto tres pginas A4 como mximo en documento Word.
Identifique las tres fuerzas motrices y las tres restrictivas que, en su opinin, podran ser ms importantes en SPAINCAR. Argumente su propuesta.
El desarrollo de estos dos puntos no debe ocupar ms de 1 pginas A4 en documento Word.
25
FORMAS DE TRABAJO EN EQUIPO
Objetivos Conocer en profundidad los aspectos fundamentales de los grupos, sus

comportamientos, formas de evolucin, etc. Analizar cada una de las distintas formas de trabajo en equipo. Investigar cmo dirigir las reuniones para sacar el mayor provecho.
ESCENARIO
ESTRATEGIA Enrique Alba le ha pedido ayuda para limar posibles asperezas entre los empleados del Centro Tcnico de SPAINCAR y encaminarlos hacia una convivencia armoniosa, basada en la conciencia de equipo. Para asesorarle, usted necesita informarse sobre todo lo referente al trabajo en equipo. Deber seguir esta estrategia:
1. Investigar a fondo las cuestiones fundamentales sobre los grupos: funciones, caractersticas, comportamiento, etapas de desarrollo... 2. Analizar las diferentes formas de trabajo en equipo en la direccin participativa: 2.1 2.2 2.3 Comits o grupos de trabajo. Reunin de colaboradores. Grupos de mejora.
3. Aplicar conocimientos, tcnica y habilidades en la direccin de reuniones. 4. Conocer las situaciones de cooperacin y conflicto en y entre grupos e intervenir en la reduccin del conflicto intergrupal.
26
SPAINCAR
Carolina y Enrique observan que la plantilla est claramente dividida entre espaoles y alemanes. Sospechan que los espaoles se sienten recelosos de los alemanes, como si fueran intrusos, y saben que stos lo van a tener difcil para integrarse completamente. Tanto Carolina como Enrique quieren evitar a toda costa cualquier conflicto entre los empleados, sobre todo en esa seccin de investigacin y desarrollo, donde es imprescindible que el trabajo se haga en equipo. Deciden elaborar un plan para promover entre los empleados la conciencia de equipo, para que colaboren unos con otros y asuman los proyectos como retos comunes en los que aunar esfuerzos individuales. Enrique Alba acude de nuevo a usted para que le ayude a limar las posibles asperezas entre los trabajadores del Centro Tcnico de SPAINCAR y encaminarlos hacia una convivencia armoniosa, basada en la conciencia de equipo.
Cuestiones fundamentales sobre los grupos

Grupo: conjunto de personas que conocindose, interaccionan y se perciben como grupo. Segn esta definicin:
El tamao de un grupo est limitado por las posibilidades de interaccin y conocimiento mutuos. Un simple conjunto de personas no constituye un grupo mientras stas no interaccionen y se perciban como tal. Grupos de trabajo o estudio, comits, comisiones, juntas, secciones y cualquier reunin formal o informal de una organizacin caen dentro de la categora de grupo.
Para organizar el trabajo en equipo es conveniente revisar las siguientes cuestiones: Funciones de los grupos en la organizacin. Caractersticas de los grupos. El comportamiento en el grupo. Etapas de desarrollo en los grupos. 27
Funciones de los grupos en la organizacin De las funciones especficas que los grupos pueden realizar en la organizacin nos ocuparemos ms adelante. Aqu nos referiremos solamente a funciones psicolgicas que todo grupo cumple. Los grupos suelen proporcionar:
Una oportunidad para satisfacer la necesidad de afiliacin de sus miembros. Un medio para desarrollar, reforzar o confirmar un sentimiento de identidad y de mantener el de propia estimacin. Un medio para conocer y verificar la realidad. Cada miembro del grupo tiene la oportunidad de validar sus propias percepciones y sentimientos, contrastndolos con los de los otros miembros. Un medio para aumentar la seguridad, y sensacin de poder para hacer frente a un problema o enemigo comn. Un medio de estmulo mutuo para superar mejor los momentos de desnimo, aburrimiento o falta de motivacin en la realizacin.
Caractersticas de los grupos
De las investigaciones y experimentos llevados a cabo por Sherif y Homans podemos extraer algunas caractersticas de los grupos:
El proceso de la formacin de grupos, en toda actividad humana, se produce con increble rapidez. Los grupos desarrollan por s mismos una especializacin de papeles sociales, es decir, surgen espontneamente el lder, el director de la reunin, etc. Los miembros de un grupo bien integrado consideran ste como una entidad que posee su existencia independientemente de los miembros que lo componen. Los miembros de un grupo bien integrado aumentan la diferencia que les distingue de otras personas, mediante la adopcin de signos, normas de conducta, formas de expresin, etc., especficas del grupo. La integracin de un grupo estructurado corre pareja al surgimiento de una sensacin de mutuo acercamiento y confianza entre los miembros del grupo.
28
El aumento en la frecuencia del contacto entre dos o ms personas (miembros de un grupo), hace crecer la simpata entre ellas; si disminuye la frecuencia del contacto, disminuye la simpata. Los grupos formales en la organizacin plantean dos problemas principales muy caractersticos y especficos: Conseguir que el grupo cumpla tanto las tareas especficas para las cuales fue creado, como que satisfaga las necesidades psicolgicas de sus miembros. Crear un espritu de equipo y de cooperacin en el interior del grupo, as como condiciones entre los grupos de una misma organizacin que refuercen la productividad de cada uno de ellos sin destruir las relaciones intergrupales.
El comportamiento en el grupo Las cuestiones relativas al comportamiento del directivo en trminos generales, han sido analizadas en las tareas precedentes. Ms adelante estudiaremos el comportamiento del jefe o director de la reunin en particular. En cuanto al comportamiento de los miembros del grupo, stos pueden desempear una variedad de papeles. El tipo y la variedad dependen de:
La existencia de roles definidos dentro de un sistema social. Las motivaciones de los miembros del grupo. La sensibilidad ante las exigencias de la situacin. La capacidad de desempear el rol requerido.
La existencia de roles definidos dentro de un sistema social La existencia y conocimiento de una variedad de roles facilita al individuo que se identifique con uno de ellos y lo desempee con soltura. Por ejemplo, el papel de colaborador en su sentido moderno, entendido como la persona que desarrolla iniciativas y discute las ideas del jefe, puede que no exista y se desconozca en determinadas organizaciones. En tal caso, difcil ser que alguien desempee el papel de autntico colaborador en una reunin.
29
NECESIDAD DE LOGRO
30
NECESIDAD DE AFILIACIN
NECESIDAD DE PODER
La sensibilidad ante las exigencias de la situacin
Situaciones distintas pueden exigir roles diferentes a los miembros de un grupo para que ste alcance sus objetivos. El que un miembro de un grupo desempee un rol u otro depender de su sensibilidad ante las exigencias de la situacin. Se trata de una capacidad de observacin, susceptible de ser desarrollada.
31
La capacidad de desempear el rol requerido Una vez que el rol requerido est definido, su desempeo es una cuestin de aprendizaje. En trminos generales, de acuerdo con las motivaciones de los miembros del grupo, los distintos roles de un miembro pueden clasificarse en dos categoras: rol centrado en la tarea y rol centrado en el mantenimiento.
Etapas de desarrollo en los grupos Los grupos pasan por las siguientes tres etapas de desarrollo:
32
Muchos grupos en las empresas nunca pasan de la primera ni de la segunda etapa, lo cual, evidentemente, repercute en la calidad del trabajo en equipo y tambin explica que el trabajo en grupo sea a menudo considerado poco satisfactorio y como una prdida de tiempo.
ETAPA INTEGRATIVA
ETAPA CONFLICTIVA
33
ETAPA PRODUCTIVA
Los comits o grupos de trabajo
Por comit entendemos todo rgano colectivo que, compuesto generalmente de colaboradores (y jefes) de distintos departamentos y niveles, ejecuta en comn determinadas tareas (tareas de decisin, de asesoramiento, de informacin, etc.). Dos son las notas caractersticas que diferencian al comit de la reunin de colaboradores, a saber:
La composicin: mientras que en la reunin de colaboradores slo participan los colaboradores directos de cada jefe, el comit se caracteriza porque, generalmente, est compuesto de miembros de toda la organizacin, procedentes de distintos departamentos y niveles jerrquicos. La tarea: mientras que en la reunin de colaboradores no se toma ninguna decisin colectiva por el grupo, el comit puede y suele tener asignadas tareas de decisin. El mbito de tareas de un comit es, pues, por definicin, ms amplio.
34
Los comits se utilizan para: asesorar, decidir, revisar, planificar y tomar decisiones de poltica.
El objeto principal de los comits es suplir la insuficiencia de las personas, individualmente consideradas, para la realizacin de determinadas tareas. Entre los objetivos secundarios, pero no por ello menos importantes, tenemos: la satisfaccin de necesidades psicolgicas, fomento del espritu de equipo, comprensin e identificacin con la poltica de la empresa o institucin, etc.
La eficacia de un comit depende de que, tanto en su creacin como en su funcionamiento, se tengan en cuenta determinadas cuestiones que la condicionan:
La creacin de un comit: tareas idneas, tamao ideal y composicin de ste. El funcionamiento de un comit: su rgimen interior. Ventajas y desventajas de los comits.
Creacin de un comit: tareas idneas, tamao ideal y composicin
Tareas idneas No todas las tareas son igualmente idneas para que las ejecute un comit. Es ms, una de las principales causas de la ineficacia de los comits es la asignacin de tareas inadecuadas para los mismos
35
Tamao ideal El tamao ideal de un comit es de cinco miembros. Para que cada miembro del grupo pueda atender al grupo como un todo, a la vez que a cada miembro considerado individualmente, el nmero de miembros de un comit no puede ser elevado. Desde el punto de vista tericoestadstico, a medida que el tamao del grupo crece, disminuye la oportunidad de comunicarse y participar para cada individuo. Sin embargo, un tamao demasiado pequeo tambin parece tener efectos disfuncionales. Las discusiones quedan en un plano superficial y se tiende a evitar puntos de discordia. Tambin se ha dicho que los miembros de un grupo reducido se comportan de forma pasiva, con mucho tacto, como si se sintieran obligados a trabajar juntos de forma satisfactoria. Composicin La composicin de un comit depende de sus objetivos y tareas especficos. Los miembros de un comit pueden ser natos o electos:
Miembros natos son aqullos que forman parte de un comit debido al cargo que ocupan en la organizacin. Miembros electos son aqullos elegidos por su aptitud para contribuir a las tareas del comit, independientemente del cargo que ocupen en la organizacin.
De todas formas, es errneo suponer que toda persona es apta para un comit. Dos son las condiciones que debe reunir todo miembro:
Estar capacitado desde el punto de vista tcnico y profesional, de forma que pueda contribuir a la realizacin de la tarea del grupo. Poseer aptitudes sociales, es decir, la aptitud de comunicarse, de saber expresarse con claridad, y de interaccionar con los dems.
En cuanto a la homogeneidad o heterogeneidad del grupo, las investigaciones no permiten un juicio inequvoco y definitivo.
36
Homogeneidad o heterogeneidad de los grupos Algunos grupos homogneos han demostrado satisfaccin pero poca productividad; en cambio, en otros la productividad y la satisfaccin han sido altas. De manera anloga, la heterogeneidad ha conducido a una alta productividad en unos casos y baja en otros.
Collins y Guetzow explican estos resultados contradictorios en el sentido de que al aumentar la heterogeneidad, se producen dos efectos sobre el grupo:
Una mayor dificultad en establecer relaciones interpersonales. Una mayor potencialidad del grupo para la solucin de problemas complejos, al aumentar la probabilidad de eliminar errores, de generar ms creatividad y alternativas y de considerar las cuestin desde ngulos y bases crticas ms diversas.
De los resultados empricos y las consideraciones anteriores parece lcito concluir que:
La heterogeneidad del grupo es idnea para desarrollar una mayor cantidad y diversidad de ideas, as como para un anlisis ms crtico de las mismas. La necesidad de una mayor o menor heterogeneidad del comit depende de la naturaleza de la tarea que tenga que realizar. La ventaja de una mayor cantidad y diversidad de ideas fruto de la heterogeneidad, depende, en ltima instancia, del tiempo requerido para integrar al grupo y llegar fcilmente a la etapa productiva.
Funcionamiento de un comit: rgimen interior
El buen funcionamiento de un comit depende, en alto grado, de que su rgimen interior regule una serie de cuestiones necesarias. Entre las principales figuran:
Convocatoria, periodicidad, duracin, acta, etc., de las reuniones. Nombramiento del presidente del comit o de una persona de la que ste depender jerrquicamente dentro de la organizacin. La misin principal del
37
presidente consiste en convocar el comit, establecer el orden del da, controlar el seguimiento de los resultados, etc. Nombramiento de un director de la reunin. En muchas sesiones se pierde un tiempo enorme en discusiones ms o menos accesorias, que podran evitarse si la reunin fuese dirigida adecuadamente. Por este motivo el nombramiento de un director de la reunin es una condicin necesaria para su buen funcionamiento. La direccin puede recaer en el mismo presidente del comit o en la persona de la que ste depende jerrquicamente en la organizacin, aunque esta coincidencia no es necesaria ni conveniente. Procedimiento de toma de decisiones: la forma de tomar acuerdos es necesaria incluso en aquellos casos en que el comit slo tenga asignadas tareas de asesoramiento, informacin, etc.
Las principales formas o procedimientos de formacin de voluntad colectiva son, en la prctica, muy variadas segn detect Kosiol, y pueden resumirse en las siguientes: Decisin colectiva por mayora simple . Decisin colectiva por mayora cualificada. Decisin colectiva por unanimidad. Decisin de un rgano superior. Decisin por voto dirigente. Derecho de veto del presidente. Decisin definitiva del presidente, con limitaciones. Derecho a veto del jefe de departamento. Derecho a veto del presidente y del jefe de departamento.
Misin principal del presidente Aunque en el rgimen interior ya estn fijadas periodicidad, duracin, etc., siempre quedan cuestiones por decidir al respecto que deben ser encargadas a una persona concreta, y para ellas nadie mejor que su presidente. Sus tareas especficas pueden ser igualmente fijadas en el rgimen interior del comit. Director de la reunin Si ste no ha sido fijado de antemano en el momento de la creacin del comit, antes de empezar cada sesin es conveniente nombrar un director de la misma. En tales casos es muy til y recomendable establecer rotacin del cargo, ya que de esta forma existe la posibilidad para todos los miembros de ejercitarse en esta tarea y de 38
participar activamente en la reunin. Si la direccin recae siempre en la misma persona existe el inconveniente de que tal labor le impida participar activamente en la discusin o, si lo hace, que la domine en exceso. Decisin colectiva por mayora simple Los miembros del comit poseen todos un voto. En caso de empate, no hay decisin.
Decisin colectiva por mayora cualificada La mayora de votos puede ser de dos tercios, tres cuartos, etc.
Decisin colectiva por unanimidad Cada miembro del comit posee implcitamente el derecho de veto que le sita en condiciones de evitar una determinada decisin. Si bien tericamente existe el peligro de que esta frmula paralice la labor decisoria de un comit, es una de las ms frecuentes en la prctica, segn la investigacin de Kosiol. Incluso en aquellos casos en que existen otras formas para la adopcin de una decisin, se procura que sta sea unnime, segn comprob dicho autor. El hecho de que algn miembro adoptara constantemente una actitud negativa conducira, seguramente con rapidez, a un cambio en la composicin del comit.
Decisin de un rgano superior La decisin requiere unanimidad, pero en caso de que se ponga veto a una decisin, la cuestin no se retira, sino que se somete a la decisin de otro rgano superior (Director General, Presidente del Consejo de Administracin, etc.).
Decisin por voto dirigente La decisin se adopta por simple mayora, pero en caso de empate, el presidente del consejo, comit, etc., posee voto dirigente. Esta frmula tiene el inconveniente de que, en caso de pocos miembros, el voto del presidente tiene un peso extraordinario.
Derecho de veto del presidente El presidente del comit no puede ser vencido por la mayora. En este caso el presidente puede bloquear una decisin, aunque el resto de los miembros haya votado a favor. Este privilegio no supone que pueda imponer al comit la aceptacin de una propuesta suya, ya que ello supondra una decisin individual encubierta de colectiva. Decisin definitiva del presidente, con limitaciones El presidente toma la decisin definitiva, tanto negativa como positiva, pero no puede decidir en contra de la mayora, siempre que en ella est representado el miembro
39
directamente afectado por la decisin. En este caso el voto del jefe de departamento ms afectado por la decisin cobra una fuerza especial. Este voto, junto con la mayora, puede imponerse frente al voto del presidente, de por s ms fuerte en esta frmula Derecho a veto del jefe de departamento El jefe de departamento posee derecho a veto para las decisiones que le afectan directamente. A travs de esta frmula, toda propuesta de decisin que afecte directamente a su departamento, incluso contra la mayora y contra el voto del presidente a favor de aqulla, puede ser vetada por ste. Sin embargo, no puede imponer una decisin sobre una propuesta presentada por l mismo en contra de la mayora o del presidente. Derecho a veto del presidente y del jefe de departamento Tanto el presidente como el jefe de departamento correspondiente pueden bloquear con su veto una decisin de la mayora. Aqu puede establecerse como variante, que sus dos votos juntos en favor de una decisin son suficientes para tomar una decisin, incluso en contra de la mayora. El peligro de esta frmula est en que, en la prctica, las decisiones colectivas sean tomadas de comn acuerdo entre ellos, al margen del comit.
Ventajas y desventajas de los comits Ventajas
Calidad o superioridad de las decisiones. En problemas complejos, la diversidad de ideas y enfoque conduce a una visin de conjunto ms amplia. Fuerza de las decisiones colectivas. La participacin en la elaboracin de la decisin y su adopcin de forma colectiva supone la aceptacin e identificacin con la misma por parte de los miembros del comit. Desarrollo personal de sus miembros. El comit, en cuanto a grupo, satisface las necesidades de afiliacin de sus miembros, ya que stos entablan amistad con miembros de la organizacin de otros departamentos y niveles jerrquicos. Finalmente, cuando el comit est compuesto de miembros de distintos departamentos, puede ser un valioso complemento a la organizacin jerrquica. Facilita la informacin y la comunicacin de forma rpida y eficiente y puede servir de enlace y de mecanismo de coordinacin entre dichos departamentos.
Desventajas Una de las principales desventajas de las decisiones colectivas es el peligro de su inferioridad. La razn es que como los miembros de un comit, por proceder
40
de departamentos distintos, tienen intereses conflictivos, la decisin colectiva puede ser fruto de un compromiso. El aparente consenso significa en tal caso mediocridad. Adems, el comit corre el peligro de ser dominado por su presidente, el director de la reunin o cualquier miembro del mismo. Otra de las desventajas de los comits y que conducen a decisiones basadas en compromisos, es la falta de la debida motivacin por parte de sus miembros. Cuando en l se tratan cuestiones que no les afectan o interesan demasiado, puede surgir la indiferencia. La falta de preparacin de algunos miembros del comit puede ser otro freno a la eficacia. Otro inconveniente es la precipitacin Como la existencia de un comit queda limitada al momento en que est actuando en una sesin, su trabajo es intermitente, y, por tanto, incapaz de decidir y resolver los problemas que se presentan sobre la marcha en la puesta en prctica de la decisin adoptada por l mismo anteriormente. Por otra parte, si las decisiones importantes se asignan a un comit, automticamente queda debilitada la lnea jerrquica. Sin embargo, este hecho es ms un problema sentido por los directivos de la lnea que un problema real de la organizacin considerada en su conjunto.
Aparte de estas desventajas, los comits suelen arrastrar diversas objeciones relacionadas con:
La continuidad en una determinada lnea de accin. El tiempo que consumen. El coste.
Una buena integracin del grupo y una eficaz direccin de la reunin pueden reducir considerablemente e incluso eliminar totalmente estas desventajas o problemas.
Visin de conjunto ms amplia La discusin mutua estimula el flujo de ideas y soluciones, con gran probabilidad de que se detecten y se discutan los puntos dbiles, razonamientos poco fundados, etc. 41
Como ha apuntado Berwitz, la decisin, solucin o conclusin final suele ser una sntesis realista de los aspectos tericos y prcticos de la cuestin debatida. Aceptacin e identificacin con la decisin colectiva Sin embargo, hay que tener en cuenta que esta fuerza de la decisin slo se dar si no ha habido compromisos, ha sido tomada previa discusin de las cuestiones pertinentes y est basada en la comprensin y el asentimiento de todos los miembros. Cuando el grupo ha desarrollado cierto grado de cohesin y solidaridad entre sus miembros, el prestigio del comit da igualmente fuerza a sus decisiones.
Necesidades de afiliacin de sus miembros Los problemas que se tratan en un comit son distintos al trabajo rutinario y requieren una mayor visin de conjunto, de ah que su horizonte laboral se ample. De esta manera se desarrolla el espritu de equipo y un sentimiento de respeto por las ideas de los dems. Se aprende a ver un problema desde distintos ngulos y, por lo que a su director se refiere, supone un entrenamiento en la conduccin de reuniones.
Aparente consenso Para evitar una situacin de consenso aparente es necesario que la decisin sea tomada previa discusin de las cuestiones pertinentes y est basada en la comprensin y el asentimiento de todos los miembros.
Peligro de ser dominado Cuando existe dominacin, por una o varias personas, la discusin se desva, la creatividad se ahoga y los miembros se inhiben.
Puede surgir la indiferencia Como a los miembros considerados individualmente no se les puede pedir cuentas por los errores de un comit, las decisiones colectivas pueden acarrear consecuencias, si no existe el debido espritu de equipo y la motivacin de sus miembros. Freno a la eficacia El comit trabaja, lgicamente, al ritmo del miembro peor informado o preparado y ms lento en discurrir. Precipitacin Dado que, generalmente, son muchos los temas que se tratan en una sesin y poco el tiempo disponible, se pasa de un problema a otro y se toman decisiones contrarreloj, sin que se analicen y discutan las cuestiones pertinentes en toda su profundidad.
42
Continuidad en una determinada lnea de accin Los comits pueden tanto garantizar como destruir la continuidad en una determinada lnea de accin. Pueden garantizarla porque el comit permanece, aunque haya algn cambio en la composicin de sus miembros. Pero precisamente estos cambios de sus miembros pueden ponerla en peligro. El que se d uno u otro caso depender del grado de influencia ejercido por el miembro del comit que entre o salga del mismo. Tiempo que consumen los comits Una de las objeciones ms comunes con respecto a los comits es el tiempo que consumen y, consiguientemente, su coste. Segn la investigacin de Tillman, los directivos se quejaban menos del tiempo previsto para una sesin segn convocatoria, que del tiempo efectivo de la misma. Coste de los comits Con respecto al coste de los comits, no parece que ste sea tan elevado como generalmente se supone y dice. Por ejemplo, un directivo que se rene con cuatro colaboradores durante una hora en un comit, consume 8 horas/hombre. Una reunin de una hora con los mismos colaboradores supone 5 horas/hombre. A travs de una reunin, el directivo ahorra, pues, 3 horas de su tiempo.
43
La reunin de colaboradores
La reunin de colaboradores es aquella forma de trabajo en grupo en que el jefe congrega a su equipo para tratar cualquier cuestin que afecta a l o a sus colaboradores. En ella participan nica y exclusivamente los colaboradores directos de un determinado jefe. En este apartado tratar: Objetivos y campos de aplicacin. Preparacin de la reunin de colaboradores. La actuacin del jefe como director de la reunin. Cierre de la reunin.
Objetivos y campos de aplicacin
El principal objetivo de la reunin de colaboradores es hacer viable el asesoramiento del jefe por parte de aqullos. La reunin de colaboradores cumple tambin varios fines secundarios:
Oportunidad de informacin mutua. Facilita a los colaboradores una mejor comprensin de las decisiones de su jefe. El colaborador se acostumbra a ver su propio campo de delegacin en funcin de los dems, aprendiendo a pensar ms all de los lmites de su rea. El colaborador puede exponer sus ideas sobre los campos de delegacin prximos al suyo. De este modo se refuerza el sentimiento de solidaridad en el grupo. Reuniones altamente formativas. Sirve al colaborador de cauce para tomar una posicin crtica sobre el comportamiento o proceder del jefe o colegas.
44
Al jefe le ofrece una valiosa posibilidad de conocer a sus colaboradores ms de cerca. Asesoramiento del jefe Se trata, por parte de los colaboradores, de desarrollar ideas y puntos de vista nuevos que sirvan al jefe para la toma de decisiones, y por parte del jefe, de aprovechar los conocimientos, ideas y experiencias de aqullos. Preparacin de la reunin de colaboradores Periodicidad y convocatoria Las reuniones de colaboradores pueden celebrarse peridicamente (cada semana, mes, etc.), o convocarse para cada caso particular. Como ya hemos indicado anteriormente, en esta reunin participan todos los colaboradores dependientes del jefe, pero slo stos. Aunque los temas que se traten no afecten directamente a uno o varios colaboradores, conviene invitarlos a todos por dos motivos principales: Si no estn presentes algunos de ellos, desperdiciamos la oportunidad de que aporten sus ideas y puntos de vista personales. Si se les excluye, se presta a que los colaboradores no invitados lo interpreten como falta de consideracin personal y que se les priva de una informacin que se estima importante.
El nmero ideal de miembros es cinco. Si el nmero de colaboradores de un jefe rebasa con mucho dicha cifra, su conduccin supone problemas adicionales y su eficacia, generalmente, se ver reducida. Eleccin de tiempo y lugar No existen reglas fijas en cuanto al mejor tiempo para la celebracin de este tipo de reunin. Sin embargo, conviene tener en cuenta lo siguiente:
Evitar la convocatoria en das en que la mayora tenga que ejecutar otras tareas urgentes. La curva de cansancio a lo largo de la jornada laboral. Cuando los temas que haya que tratar requieran concentracin y sesiones largas, es conveniente un cambio de ambiente. A tal efecto, el traslado a un hotel, alejado del clima de trabajo, fomenta el espritu de equipo y la actividad.
45
En determinados casos, cabe perfectamente invitar a algn staff especialista para que facilite informacin adicional, para que el equipo tenga ms elementos de juicio. Orden del da y preparacin del temario Para que los colaboradores puedan preparar debidamente la convocatoria, deben anunciarse los temas que van a ser discutidos en la reunin y facilitarles con la debida antelacin las informaciones (informes, datos, propuestas, etc.) objeto de la misma.
Periodicidad de las reuniones Es muy corriente la celebracin de reuniones peridicas para intercambiar informaciones, discutir cuestiones suscitadas por el trabajo cotidiano, etc. Sin embargo, cuando son muy frecuentes, existe el peligro de que al no haber temas de suficiente inters o envergadura, sean consideradas por los colaboradores como una prdida de tiempo, que ellos preferiran poder dedicar a sus tareas normales. Por tanto, una excesiva frecuencia, sin que est justificada por las cuestiones que haya que tratar, puede hacer caer en desprestigio tal reunin y convertirla en mero pasatiempo.
La actuacin del jefe como director de la reunin de colaboradores La direccin de este tipo de reunin est en manos del jefe, existiendo el gran peligro de que ste, a travs de su doble papel de director de la reunin y de jefe, domine, frene y bloquee toda la discusin. Corresponde al jefe crear una atmsfera de la reunin que promueva una discusin animada y facilite la generacin de ideas creativas. Tres son los aspectos ms importantes en la actuacin del jefe como director de la reunin de colaboradores:
46
47
Cierre de la reunin Una vez discutidos los temas del orden del da, es conveniente que el jefe resuma los resultados de la discusin o los pareceres expresados en la misma, para dar oportunidad a los colaboradores de corregir cualquier equvoco. La toma de decisiones que se someten a discusin en este tipo de reuniones es tarea del jefe, por tanto, no existe votacin en la reunin de colaboradores, no se toman decisiones colectivas. Despus del asesoramiento del jefe por parte de los colaboradores, en una cuestin que le corresponde decidir a aqul, existen dos posibilidades:
Que el jefe tome su decisin inmediatamente despus de terminada la reunin y se la comunique a los colaboradores. Que el jefe no tome ninguna decisin inmediatamente, porque prefiere meditar con calma los puntos de vista expresados por sus colaboradores y quizs aclarar algn extremo, aplazando la toma de decisiones para ms tarde.
La decisin del jefe constituye una orden obligatoria para sus colaboradores, que l debe, no obstante, argumentar. Esto es, conviene dar a conocer a los colaboradores las razones por las que el jefe se ha decidido por una u otra medida o alternativa y los motivos por los que se aceptaron o rechazaron determinados argumentos aducidos por los colaboradores en la reunin. Se trata de hacerles ver las razones de la decisin y tratar de convencerles y ganarlos para ella, lo que no deja de ser una venta de ideas. La argumentacin del jefe es la prueba de que no se ha hecho caso omiso de sus deliberaciones y no surge la sensacin de que no tuvo sentido el haber expresado su punto de vista en la reunin, incluso en el caso de que la decisin adoptada sea en contra de su parecer.
48
Venta de ideas Aqu la venta de ideas no es el principio y la base fundamental del estilo de direccin, sino algo accesorio, aunque recomendable en este momento. Y lo que ha de quedar claro es que la decisin del jefe es vinculante para sus colaboradores, independientemente de si con sus razonamientos y explicaciones ha logrado convencerles a todos o no.
Los grupos de mejora

Objetivos y temas El objetivo de los grupos de mejora es aprovechar el conocimiento prctico y la experiencia cotidiana del personal para la resolucin de problemas o para conseguir la mejora permanente como factor de competitividad. Algunos de los temas tpicos son: Mejorar la calidad en el sentido de calidad total. Simplificar procedimientos. Reducir costes. Reducir plazos. Mejorar los servicios. Desarrollar nuevos productos o mejorar los existentes.
Los grupos de mejora no slo han servido para reducir costes, mejorar la calidad, los procedimientos, etc., sino que tambin han contribuido a mejorar las actitudes hacia la tarea y hacia la empresa, la satisfaccin en el trabajo y la reduccin del absentismo. Caractersticas Las principales caractersticas de los grupos de mejora son: Pequeos grupos temporales: se constituyen para analizar y resolver un problema concreto. Los componen personas voluntarias motivadas por el deseo de contribuir con sus conocimientos y experiencias a la resolucin de un problema concreto. Son grupos interdepartamentales. Trabajan sobre propuestas de alcance limitado cuyas propuestas de mejora son fciles de poner en prctica.
49
Gozan de autonoma en su funcionamiento. Operan bajo una metodologa especfica que incluye tcnicas de creatividad para el anlisis de problemas y toma de decisiones, tales como la lluvia de ideas, espina de pescado, diagrama de Pareto, evaluacin de alternativas, etc.
Grupos de mejora Los grupos de mejora, llamados tambin crculos de calidad, tienen su origen en las empresas japonesas. Nacen de la idea y la necesidad de una mejora permanente o kaizen en las empresas.
DIRECCIN DE REUNIONES
50
Factores condicionantes Dos factores condicionan la adopcin de un enfoque u otro, uno endgeno y otro exgeno:
El endgeno es el estilo de direccin del director de la reunin. Cuando ste es autoritario, tiende al enfoque tradicional y, si es participativo, al centrado en el grupo. El factor exgeno se refiere al grado de integracin y madurez del grupo. Los grupos que se encuentran en la primera fase necesitan una buena dosis del enfoque tradicional, ya que el grupo depende ms de su director y, por tanto, el papel de ste ha de ser ms activo.
Saludo y toma de contacto
Conviene empezar la reunin por un saludo y una toma de contacto con el grupo. A travs de un breve dilogo sobre cualquier tema de actualidad, se pretende crear una atmsfera agradable y cordial. Esta fase previa de contacto y de creacin de una atmsfera agradable es ms importante cuanto menos acostumbrados estn los colaboradores al trabajo en grupo, ya 51
que en tales casos suelen encontrarse cohibidos y en una situacin ms o menos tensa, al tener que discutir en un grupo y ante su jefe u otros jefes de niveles superiores, frente a los cuales existe un sentimiento de distancia y un estereotipo, ms bien negativo, que condicionan su comportamiento. Planteamiento del problema
Una vez establecido el contacto, es necesario plantear el problema objeto de la reunin. Aunque el problema ya haya sido enunciado por escrito en la convocatoria, conviene volver a plantearlo antes de iniciar la reunin, ya que supone un toque de atencin que sirve, a su vez, para estimular el flujo de ideas sobre el mismo. De la forma de plantear el problema por el director de la reunin depende, generalmente, el que la discusin sea animada o muerta desde el principio. Si el problema se plantea en trminos muy generales, probablemente se necesitar algn tiempo para descender al meollo de la cuestin. La direccin propiamente dicha
Una vez planteado el problema, el papel del director de la reunin es aparentemente pasivo, porque consiste fundamentalmente en escuchar y observar para seguir el proceso y la dinmica de la discusin, detectar posibles problemas del grupo e intervenir para solucionarlos. Para cumplir con su labor de conduccin de la reunin, el director de la misma dispone de los siguientes medios:
La formulacin de preguntas. La repeticin. El resumen selectivo.
Cierre de la discusin
Una vez terminada la sesin o la discusin de un tema especfico del orden del da, el director de la reunin debe, al igual que hemos visto en la reunin de colaboradores, hacer un resumen de los resultados de la misma, y dar la oportunidad a los participantes de matizar o ampliar algn punto de las conclusiones.
52
Si procede, se pasa luego a la toma de decisiones correspondiente, de acuerdo con el procedimiento establecido o segn el rgimen interno del comit, si existe. Acta y seguimiento de los acuerdos de la sesin Los resultados de una sesin de trabajo, tanto en la reunin de colaboradores como en un comit o comisin, han de ser resumidos en un acta. sta sirve de base para:
Informar a los miembros ausentes o a otros rganos de la organizacin. La puesta en prctica de los acuerdos tomados. El control de las medidas adoptadas.
La redaccin del acta no puede ser misin del jefe ni del director de la reunin en el caso de comits, ya que tal labor le desviara demasiado de la de conducir la conversacin. Por tanto, debe nombrarse a alguien antes de empezar la sesin, a no ser que en el rgimen interno del comit est especificado ya quin ha de asumir esta tarea. Si a resultas de la discusin se encarga alguna tarea a alguien perteneciente al grupo, en el acta deber figurar el nombre de la persona, la especificacin de la tarea y la fecha de cumplimiento de la misma.
Cooperacin y conflicto en y entre los grupos

El espritu de cooperacin, la integracin y la cohesin de los miembros de un grupo, son fundamentales para su eficacia. Cuando un grupo compite con otro, esta circunstancia afecta tambin al comportamiento y al desarrollo interno de los grupos en competicin. Aqu se tratarn la cooperacin y los conflictos en y entre grupos, as como las formas de reducir el conflicto intergrupal, a travs de los siguientes apartados:
Necesidad de espritu de equipo y de cooperacin. Los grupos en competicin: caractersticas y etapas de desarrollo. Consecuencias de las situaciones de victoria-derrota. Cmo aumentar el espritu de equipo y la cooperacin y reducir el conflicto entre los grupos.
53
Necesidad de espritu de equipo y de cooperacin Cuando un grupo est integrado y opera con un espritu de cooperacin, es ms eficaz que cuando est desintegrado y existe un espritu de competicin entre sus miembros. Segn Hare, las caractersticas de los grupos con espritu de cooperacin, en comparacin con los de espritu de competicin, son las siguientes:
Una motivacin individual ms fuerte para terminar la tarea del grupo y un sentimiento ms fuerte de obligacin frente a los dems miembros. Una mayor divisin de trabajo tanto en cuanto al contenido, como a la frecuencia de las interacciones entre los miembros, y un mayor esfuerzo de coordinacin. Comunicacin ms eficaz entre los miembros. Mejor comprensin mutua. Mayor cordialidad en las discusiones y mayor satisfaccin con los resultados del grupo. Mayor productividad del grupo.
Las investigaciones de otros autores como Fouriezos, Stendler, Mintz, Grossak, Gottheil, Zander y Wolfe, vienen a confirmar igualmente que cuando los miembros de un grupo estn integrados e identificados con las tareas y objetivos comunes del grupo, consiguen mayor productividad (eficacia) y satisfaccin, que cuando entran en competicin mutua o buscan la satisfaccin de necesidades personales.
Los grupos en competicin: caractersticas y etapas de desarrollo Qu pasa dentro de un grupo que entra en competicin con otro? Tal grupo suele pasar por las siguientes etapas de desarrollo: El grupo se integra cada vez ms y exige mayor lealtad de sus miembros; stos se unen ms y ocultan algunas de sus diferencias internas. La atmsfera del grupo deja de ser informal, casual, cordial y de entretenimiento para pasar a orientarse a la tarea; la preocupacin y el inters por las necesidades psicolgicas de los miembros decrecen, mientras que aumenta el inters por el cumplimiento de la tarea. La necesidad de poder en los miembros del grupo empieza a manifestarse. La forma de direccin del grupo tiende a cambiar, pasando de las formas democrticas propias de su primera etapa a otras ms aristocrticas; el grupo gana predisposicin a tolerar una direccin autocrtica. 54
El grupo se estructura y organiza cada vez ms. Cada grupo exige ms lealtad y conformidad de sus miembros para poder presentar un frente slido y unido.
Qu pasa entre los grupos que compiten? Cada grupo empieza a ver a los dems como un enemigo ms que como un elemento neutral. Cada grupo empieza a experimentar distorsiones de percepcin, tiende a percibir, de s mismo, las mejores partes o aspectos, negando sus flaquezas; y del otro grupo slo sus aspectos negativos, negando sus puntos fuertes; cada grupo desarrolla un estereotipo negativo del otro ("no juegan limpio como nosotros"). La hostilidad hacia el otro grupo aumenta, mientras que decrece la interaccin y comunicacin con el mismo; de esta manera resulta ms fcil mantener los estereotipos que se han formado y ms difcil corregir las distorsiones de percepcin. Si los grupos son forzados a la interaccin, es probable que cada uno preste mayor atencin a su propio representante y apenas escuche al representante del otro grupo, excepto con nimo de descubrir fallos en l. En otras palabras, los miembros de un grupo tienden a escuchar solamente aquello que apoya su propia posicin y estereotipo.
Consecuencias de las situaciones de victoria-derrota Qu pasa con el grupo vencedor? Mantiene su cohesin y puede aumentarla. Tiende a reducir la tensin, el espritu de lucha, y a volverse satisfecho, vanidoso y distrado. Tiende a una alta cooperacin interna, a preocuparse mucho por las necesidades de los miembros y poco por el cumplimiento de la tarea asignada. Tiende a ser complaciente y a sentir que la victoria ha confirmado su estereotipo positivo de s mismo y el negativo del grupo contrario; existe poca base y propensin para reevaluar las percepciones o reexaminar el funcionamiento del grupo para aprender a mejorarlo.
55
Qu pasa con el grupo vencido? Existe una fuerte tendencia a negar o distorsionar la realidad de la derrota; en su lugar, el grupo vencido encontrar justificacin. Si la derrota se acepta, empiezan a observarse fisuras en el grupo, saliendo a la superficie los conflictos que haban quedado sin resolver bajo la misma; pueden entablarse disputas, todo ello con miras a encontrar causas del fracaso. El grupo vencido se vuelve tenso, dispuesto a trabajar con mayor intensidad y desesperado por encontrar a alguien o algo que culpar. Tiende a una baja cooperacin interna, a preocuparse poco por las necesidades de los miembros del grupo y mucho por la tarea. Tiende a aprender mucho sobre s mismo como grupo, es probable que se reorganice y se vuelva ms cohesivo y eficaz, una vez que la derrota se haya aceptado de forma realista.
Cmo aumentar el espritu de equipo y la cooperacin y reducir el conflicto entre los grupos La forma bsica de reducir el conflicto entre los grupos y aumentar el espritu de cooperacin consiste en:
56
ELIMINAR EL CONFLICT DE OBJETIVOS
INTERRELACIN Y COMUNICACIN
57
CREAR UNA ESTRCTURA ORGANIZATIVA ADECUADA
ESTABLECER FRMULAS DE RECOMPENSA COLECTIVA
58
EVALUACIN
Redacte un informe para Enrique Alba siguiendo estos pasos: Haga un listado de los motivos que, a su juicio, contribuyen a la poca efectividad de las reuniones de trabajo y explique de qu modo se pueden evitar o minimizar esos factores.
Dedique a este punto una pgina A4 en documento Word.
Determine qu acciones deber emprender Enrique Alba para estabilizar las relaciones entre sus empleados y fomentar el espritu de equipo en el Centro Tcnico de SPAINCAR.
Dedique a este punto dos pginas A4 en documento Word.
59
DIRECCIN POR OBJETIVOS

Objetivos Comprender la importancia de los objetivos como eje de la direccin. Fijar objetivos para la actividad real: cules son y cmo conseguirlos. Aplicar la direccin por objetivos con eficacia.
ESCENARIO ESTRATGIA Enrique Alba necesita su ayuda para reorientar al logro de objetivos la direccin del personal del Centro Tcnico de SPAINCAR. Podr hacerlo siguiendo esta estrategia: 1. Conocer las distintas clases de objetivos. 2. Distinguir cada una de las fases del proceso de fijacin de objetivos. 3. Asumir las condiciones generales para una direccin por objetivos eficaz.
SPAINCAR Catalina Navarro se rene con el Comit Ejecutivo. Comenta el xito que ha resultado el plan de gestin de personal. Los empleados trabajan motivados, en equipo, y muestran inters por asumir nuevos retos. Los miembros del Comit Ejecutivo reconocen ese avance, pero hacen algunas observaciones. Por ejemplo, la responsable de finanzas se queja de que el plan no ha repercutido en la reduccin de costes de produccin, mientras que la puesta en prctica del mencionado plan ha costado 80.000 euros. A otro miembro del Comit le preocupa que el plan tampoco ha servido para renovar la imagen de la compaa, como empresa joven y moderna. Asegura que siguen dando imagen de empresa convencional. Catalina les recuerda que el personal experto del Centro Tcnico est, por fin, satisfecho de su trabajo, que acta como equipo y que mantiene la ilusin... y aade que entre todos han mejorado las prestaciones del deportivo que presentar SPAINCAR en la Feria de Barcelona. El Comit reconoce todos esos mritos, pero insiste en que cada departamento sigue una estrategia de direccin orientada a objetivos, y se espera lo mismo del departamento de gestin de personal. Finalmente, Catalina se compromete a reorientar la direccin del departamento de gestin de personal hacia la consecucin de objetivos a todos los niveles. Llama a Enrique Alba y le encomienda esa misin. Le pide que concrete de qu modo favorecern los trabajadores del Centro Tcnico a las reas de resultados ms importantes de SPAINCAR. 60
Enrique Alba pide ayuda al consultor, quien sugiere empezar por analizar esos objetivos.
Definicin y clases de objetivos
Objetivo es un fin, una meta, un propsito o un estado final de una cosa que nos hemos propuesto alcanzar. Clases de objetivos:
Relevancia de la direccin por objetivos
SEGN SU CLASE
Objetivos generales o misin de la empresa El objetivo general de la empresa define y explica su finalidad, el campo en el cual desea actuar y las actividades a que se dedicar. Generalmente, se infravalora su importancia, aunque Drucker ha afirmado que "el hecho de que el objetivo general y la misin de la empresa no sean con ms frecuencia objeto de reflexin profunda es la principal causa del fracaso y quiebra de una empresa".
No hay unidad de criterio sobre cules son los objetivos generales de la empresa, pero de todas las investigaciones que se han hecho se desprende que la fijacin del objetivo general o misin de la empresa abarca tres aspectos:
61
Determinacin de lo que la empresa quiere ser y hacer. Explicacin de los valores en que va a basar su actuacin. Establecimiento de mximas de actuacin que maticen los dos aspectos anteriores.
Objetivos generales del puesto de trabajo Para cada campo de delegacin es necesario determinar los objetivos que su titular debe alcanzar para contribuir a los objetivos del departamento o de la empresa. La fijacin de los objetivos de un puesto de trabajo ha de ser previa a su creacin y ocupacin. El problema de la falta de objetivos generales del puesto de trabajo se ve con mayor claridad en cargos como: jefes de personal, jefes de formacin, investigadores de mercado, investigacin y desarrollo tcnico, staff de direccin con todas sus variantes, etc. Su ausencia conduce a una desorientacin, inseguridad y desmotivacin en los colaboradores. Los objetivos generales del campo de delegacin tienen permanencia en el tiempo, pudiendo variar en un plazo de 2 a 5 aos, sobre todo en los cargos antes mencionados, a diferencia de puestos ms tradicionales como puede ser jefe de produccin, jefe de ventas, jefe de contabilidad, etc.
EJEMPLO
Objetivo general del puesto de trabajo de un jefe de personal Dados el objetivo general de la empresa (expansin) y los cambios que se producen en la direccin de personas, dos son los objetivos generales del puesto de trabajo, a saber: Estudiar y realizar en los prximos 3 aos un plan general de desarrollo humano y de la organizacin. Planificar la plantilla de personal a largo plazo para poder hacer frente a la expansin prevista segn el plan a largo plazo de la empresa.
Objetivos especficos del perodo Son aqullos que se fijan para un perodo determinado, generalmente un ao. En realidad, al hablar de fijacin de objetivos, automticamente se piensa en esta clase de objetivos. Ciertamente, los objetivos especficos del perodo son los que ms atencin requieren por parte de los directivos en cuanto a su fijacin, control, etc.
EJEMPLO
Objetivos especficos tpicos: 62
Aumentar la cifra de ventas en un 15% en la lnea de productos A, un 30% en la lnea de productos B, y un 10% en la lnea de productos C, con una inversin en marketing de X millones de pesetas. Reducir el coste unitario del producto K en un 12%, sin exceder el presupuesto de inversiones anual. Aumentar la tasa de rotacin del capital de 1,4 a 1,7 veces por ao. Reducir el coste unitario de visitas al cliente en un 20% sin que disminuyan las ventas. Reducir el absentismo en un 30% en la planta J.
SEGN SU NATURALEZA Objetivos rutinarios Los ejemplos indicados bajo el apartado "Objetivos especficos del perodo" son todos objetivos rutinarios. Por tanto, stos se derivan tanto de los objetivos generales como de las tareas concretas del puesto de trabajo. En realidad, la gran mayora de objetivos que se fijan en las empresas son de este tipo.
Objetivos de solucin de problemas En las empresas u organizaciones surgen constantemente problemas que pueden afectar a un departamento o a varios a la vez: Problemas derivados de una determinada tarea o de un rea concreta. En este caso, la solucin del problema corresponde al titular del puesto de trabajo en el cumplimiento de su primer deber de colaborador de actuar y decidir autnomamente. Problemas que surgen o afectan a varios campos, sin que pueda decirse que su solucin corresponde unvocamente a este o aquel rgano. En estos casos, es necesario fijar el objetivo de solucin del problema a un rgano individual o colectivo determinado.
A partir de un inventario de los problemas de una empresa, que los altos cargos o jefes de departamento deberan hacer peridicamente, se fijan los correspondientes objetivos de solucin de problemas.
Objetivos de innovacin
63
Aunque todo colaborador tiene la obligacin de intensificar e innovar en su campo de delegacin, la imperiosa necesidad de innovar en las empresas y todo tipo de organizaciones requiere dedicarle gran atencin. Esto puede hacerse a travs de la fijacin de objetivos de innovacin. Tales objetivos caben en cualquier campo. La fijacin de objetivos de innovacin viene a reforzar dicha obligacin general del colaborador.
EJEMPLO
Objetivos de innovacin: Elaborar un dictamen hasta el 30 de junio prximo sobre las posibilidades y conveniencia de utilizacin en nuestros programas de formacin profesional de los nuevos mtodos y medios de enseanza (instruccin programada, vdeos, etc.). Elaborar hasta el 30 de septiembre un sistema de remuneracin e incentivos para el equipo de ventas, basado en objetivos.
Objetivos de desarrollo personal Estos objetivos son el resultado del control de funciones y de resultados del colaborador. Por medio de este control, el jefe puede comprobar determinadas deficiencias en la actuacin del colaborador que es conveniente subsanar. La fijacin de objetivos de desarrollo personal es corolario de la tarea del jefe de fomentar el desarrollo personal de los colaboradores. Se trata de una tarea directiva delicada, pero precisamente por esta razn da una buena medida de la capacidad directiva de los jefes. Por otra parte, supone una gran ayuda para el departamento de formacin de las empresas. En una poca caracterizada por una elevada y rpida obsolescencia tcnica y gran movilidad dentro de las organizaciones, esta clase de objetivos son de vital importancia. Sin embargo, son generalmente desatendidos por los jefes, incluso en aquellas empresas que trabajan ya con la direccin por objetivos.
Deficiencias en la actuacin del colaborador stas pueden referirse a lagunas en conocimientos tcnico-profesionales, a aptitudes en el comportamiento directivo, etc. Tambin pueden derivarse de los planes de promocin que la empresa tenga con respecto a un colaborador.
Ayuda para el departamento de formacin de las empresas
64
Sin esta labor previa de evaluacin de los colaboradores a travs del control, el establecimiento de planes de formacin por parte del departamento de formacin es un andar a ciegas en terreno desconocido. El jefe que rehuye o descuida esta tarea, est incumpliendo una de las tareas que cobra cada da ms importancia en la relacin jefecolaborador por su relacin directa con el proceso de aprendizaje organizativo y, por ende, con la revitalizacin de la organizacin en su conjunto.
SEGN SU INTERRELACIN Objetivos subsidiarios o intermedios Son aqullos que tienen carcter de medio. Esta afirmacin puede ser desconcertante, ya que en otro lugar se ha distinguido entre objetivos e instrumentos o fines y medios. Hemos dicho antes que cada rgano o puesto de trabajo de la organizacin ha de ser expresin del objetivo general de la empresa y que cada puesto de trabajo deba tener un objetivo general. La descomposicin o desglose vertical de los objetivos generales de la empresa en varios subobjetivos se llama factorizacin.
Objetivos complementarios Objetivos complementarios son aqullos cuyo logro, sin tener el carcter de medio el uno con respecto al otro, contribuye a otro y ambos hacen posible la consecucin de un objetivo de orden jerrquico superior. La complementariedad de objetivos es importante en objetivos de distintos rganos pero de igual nivel jerrquico con respecto a un objetivo de orden jerrquico superior.
EJEMPLO
Objetivos complementarios: Aumento del volumen de ventas y aumento de la velocidad de rotacin de stocks; ambos se complementan en la consecucin del objetivo de aumento de la rentabilidad. Introduccin de nuevos productos e implantacin de un sistema de visitas selectivas; ambos se complementan en cuanto a la eficacia comercial. Reduccin del plazo de pago promedio y reduccin del nivel de stocks; ambos inciden en la liquidez.
Objetivos concurrentes
65
Cuando la consecucin de un objetivo obstaculiza o reduce el logro de otro, se dice que estos dos objetivos son concurrentes. Algunos objetivos concurrentes son:
Liquidez y rentabilidad. Rentabilidad del capital propio e independencia. Aumento de la cifra de ventas y aumento de la liquidez.
La identificacin y anlisis de objetivos concurrentes en una organizacin es importantsima. Muchos de los objetivos entre produccin, comercial y econmicofinanciero a nivel de jefatura de departamento, son concurrentes.
EJEMPLO
A la produccin se le fija el objetivo de reducir en X% el coste de produccin, lo que implica series grandes, pocos productos y plazos de entrega largos en algunos casos. Al comercial se le fija el objetivo de aumentar la cifra de ventas o una mayor participacin en el mercado, lo cual implica generalmente tener una gran variedad de productos, flexibilidad en los plazos de entrega, etc.
Objetivos indiferentes Cuando la consecucin de un objetivo no repercute en absoluto en otro, se dice que ambos objetivos son indiferentes. En tal caso no existe interrelacin mutua o sta es neutral.
EJEMPLO
Objetivos indiferentes: Asegurar la liquidez y reduccin de los costes de produccin. Conseguir una reduccin del X% de los desperdicios de la seccin A y del absentismo en X% en el departamento Z.
La indiferencia slo puede darse entre dos objetivos considerados aisladamente. En un sistema de objetivos a nivel general de empresa u organizacin difcilmente habr un objetivo que no est de forma directa o indirecta en relacin subsidiaria, complementaria o concurrente con los otros objetivos.
Proceso de fijacin de objetivos
66
El proceso de fijacin de objetivos pasa por varias fases: Determinacin de las reas clave de resultados. La fijacin de los objetivos en trminos operativos en cada una de las reas clave de resultados, para lo cual deben cumplir una serie de condiciones mnimas y complementarias. Coordinacin de los objetivos. En el proceso de fijacin de objetivos, debemos distinguir dos mbitos: el global de la empresa y el individual de cada jefe.
Determinacin de las reas clave de resultados La primera fase de la direccin por objetivos consiste en determinar las reas clave de resultados, que constituyen la principal fuente de objetivos:
En cualquier organizacin existen determinadas reas que son importantes para el normal funcionamiento y la supervivencia de la misma. Estas reas deben identificarse en dos niveles, a saber: reas clave de resultados globales de empresa. reas clave de resultados de cada puesto de trabajo.
Una vez identificadas, hay que tener en cuenta cmo definir un rea de resultados. Por ltimo, recordar que, adems de las reas clave de resultados, existen otras fuentes de objetivos.
67
reas clave de resultados globales de empresa Para determinar cules son las reas clave de resultados a esta escala, hay que partir de la base de que el fracaso continuado en esta rea impedir a la empresa u organizacin alcanzar sus objetivos generales, aunque los resultados sean buenos en todas las dems reas. La identificacin de estas reas clave es el resultado de un proceso creativo teniendo en cuenta el entorno (sus cambios, tendencias y exigencias), la situacin interna y la estrategia.
68
reas clave de resultados de cada puesto de trabajo Aqu el concepto de rea de resultados tiene relacin con el rol de un determinado puesto de trabajo. La mejor forma de analizar el rol de un puesto de trabajo es basarse en cul es su contribucin. Cules son los productos o servicios que Vd. como colaborador, directivo o mando tiene que ofrecer a sus colegas, clientes internos o externos? A estos productos o servicios les llamamos reas de resultados. No hay que confundir los resultados de su trabajo, output, con las tareas que debe realizar para conseguirlos, inputs
Contribucin Para poder ser eficaz individualmente y como miembro de un equipo de trabajo, es imprescindible conocer la respuesta a dos preguntas importantes: Cul es mi rol? Qu se espera de m?
Conocer las respuestas a estas preguntas le permite ser eficaz, cooperativo, creativo e innovador en las interrelaciones del da a da, as como en la planificacin de su rendimiento futuro.
69
DEFINIR UN REA DE RESULTADOS
70
Condiciones mnimas y complementarias Condiciones mnimas Los objetivos deben cumplir estas condiciones mnimas: Formas de expresar objetivos Definir con claridad del estado final que se pretende. Al formular un objetivo, se cae frecuentemente en los siguientes errores:
71
Describir la tarea en lugar del objetivo, es decir, explicar el proceso que se va a seguir sin especificar, sin embargo, el estado final al que se quiere llegar. Emplear trminos ambiguos o que se prestan a interpretaciones equvocas al describir el objetivo.
EJEMPLO
Diferencia de enunciados en objetivo de formacin Enunciado 1: Este programa est diseado para lograr que los nuevos operarios comprendan perfectamente las averas ms comunes, los sntomas y los procedimientos estndar de reparacin del modelo 214. Enunciado 2: Los operarios que completen el programa estarn capacitados para recordar los nombres y hacer una lista de las 15 averas ms comunes del modelo 214. Podrn, tambin, elaborar una lista de los procedimientos estndar de reparacin de cada una de las averas. Sin duda, el segundo enunciado es ms claro. El primero aparentemente es claro, pero en realidad no dice cul ser el estado final o el comportamiento de los operarios para demostrar que han alcanzado su objetivo de formacin.
Especificar los requisitos o limitaciones que conllevan: limitaciones de costes, recursos humanos, inversiones, calidad, etc. Al describir un objetivo hay que preguntarse con qu, sin qu, cmo, es decir, qu limitaciones habr o hay que tener en cuenta en su consecucin.
EJEMPLO
Especificacin de limitaciones de objetivo Aumentar la participacin en el mercado en un 10% en la zona B, con el mismo equipo de vendedores y sin que la inversin en promocin supere los X euros al ao
Establecer la fecha o plazo en que debern ser alcanzados. La indicacin de la fecha puede convertir una tarea en un objetivo.
EJEMPLO
Encabezado 1: Elaborar planes de marketing para el lanzamiento de nuevos productos. Encabezado 2: Elaborar un plan de marketing antes del 30 de marzo prximo para el lanzamiento del producto x.
72
En el encabezado 1 se habla de una tarea, mientras que en el encabezado 2 la tarea puede ser un objetivo que se ha fijado a un colaborador determinado.
Establecer criterios de medicin para valorar el grado del logro de los objetivos (cantidad, calidad, tiempo y coste). La descripcin del objetivo se completa estableciendo el criterio o norma para valorar la actuacin o el grado de logro del mismo. Muestra de criterios de medicin de objetivos
Condiciones complementarias Aparte de las condiciones mnimas relativas al objetivo en s, hay otras, complementarias, que hacen referencia a la forma de fijar y utilizar los objetivos en la direccin participativa. Segn estas condiciones complementarias, los objetivos deben ser: Coherentes con la poltica general de la empresa (objetivos generales e instrumentos y recursos disponibles) as como significativos para el departamento y el campo de delegacin determinados. Desafiantes, es decir, ambiciosos, de forma que sean un reto a la accin. Realistas. A pesar de ser ambiciosos, los objetivos deben ser realistas, es decir, ni demasiado difciles ni, mucho menos, imposibles de alcanzar.
73
Un reto a la accin Si el logro de un objetivo est asegurado de antemano sin ningn esfuerzo adicional, generalmente deja de interesar. Las empresas y organizaciones que deseen crecer, necesitan objetivos desafiantes. La fijacin de objetivos ambiciosos es causa y efecto de la vitalidad de una organizacin. Objetivos realistas A las personas con necesidad de logro les gusta correr riesgos moderados. Un objetivo demasiado ambicioso supone un elevado riesgo de que no se alcance. El logro de un objetivo difcil, pero realista, motiva, mientras que un fracaso desmotiva.
Poco numerosos. Para que los objetivos cumplan las funciones que se les atribuyen, deben ser poco numerosos. Un excesivo nmero de objetivos puede tener efectos negativos tanto desde el punto de vista de poder centrar la atencin en las reas ms importantes, como en cuanto a medida de la eficacia de la gestin. Cuanto ms sinttico y claro sea el indicador de la gestin, mejor cumplir su cometido.
Ponderados. Al existir varios objetivos, es necesario establecer un orden de prioridad y una ponderacin entre ellos. No slo es necesario para orientar mejor la accin de los colaboradores, sino para que puedan servir mejor de base para la remuneracin. Relativamente permanentes en el tiempo. Para que el objetivo pueda cumplir con su funcin de indicador de la eficacia de la gestin y de motivacin debe tener cierta permanencia, de lo contrario pierde su valor como punto de referencia y comparacin con pocas pasadas. Comprendidos y aceptados por el afectado. Sin que exista plena comprensin de su utilidad y viabilidad, as como aceptacin por los que han de alcanzarlos, difcilmente podrn cumplir con sus funciones. La direccin por objetivos falla muchas veces porque no se cumple con esta condicin.
Poco numerosos Valentine recomienda que un buen sistema de objetivos no debe contener ms de 5 principales. Algunas empresas que han tenido xito en la aplicacin de objetivos, no utilizan ms de 3. De todas formas, estas cifras son slo ilustrativas y no prescriptivas, es decir, no han de interpretarse en el sentido de que no pueden ser ms los objetivos.
74
EJEMPLO
Formas de expresar objetivos En el siguiente cuadro indicamos las distintas formas de expresar los objetivos, muchas de las cuales sirven, a su vez, como criterio de medicin.
Agradable Cuando se utiliza un adjetivo como ste, hay que haber determinado previamente cmo es la situacin en la actualidad segn una encuesta. Y para controlarlo, hay que repetir la encuesta al final del periodo. Esto demuestra que la utilizacin de adjetivos o adverbios, aunque posible y frecuente en la prctica, no deja de ser complicada y poco operativa.
EJEMPLO
Objetivos para rganos de staff Cuando se trata de establecer objetivos para rganos de staff como investigacin y desarrollo tcnico, personal, investigacin de mercados, etc., resulta ms difcil encontrar criterios de medicin adecuados. Su determinacin requiere un conocimiento y anlisis profundos. En el siguiente cuadro se indican algunos ejemplos de mala y buena definicin de objetivos con respecto a esta condicin
75
Coordinacin de los objetivos La coordinacin de objetivos es fundamental. Se puede distinguir entre:
Coordinacin horizontal. Pretende evitar uno de los principales problemas de la direccin por objetivos: que los directivos se centren excesivamente en la consecucin de sus objetivos sin tener en cuenta los objetivos de sus colegas e incluso a costa de stos. Para la coordinacin horizontal hemos creado una matriz de coordinacin. Coordinacin vertical o factorizacin: consiste en desglosar los principales objetivos estratgicos de la empresa u organizacin en varios subobjetivos. La forma principal de factorizar un objetivo consiste en establecer un anlisis de fines-medios.
Si se procede de la forma indicada en la elaboracin de la matriz de coordinacin y en el proceso de factorizacin, se apreciarn las ventajas y limitaciones de la coordinacin horizontal y vertical.
76
VENTAJAS Y LIMITACIONES DE LA COORDINACIN HORIZONTAL Y VERTICAL
En el caso de grandes empresas diversificadas, este tipo de anlisis slo puede hacerse a nivel de divisin o unidad de negocio. Y cuando se trata de grandes multinacionales con estructuras matriciales evidentemente no es posible ni a nivel de empresa ni, a veces, a nivel de divisin. En tales casos, hay que decidir primero la unidad de anlisis (divisin, rea de negocio, etc.) a la cul se puede y quiere aplicar esta metodologa. De todas formas, las buenas experiencias obtenidas con su utilizacin en unidades organizativas (divisiones, reas de negocio, etc.) de grandes multinacionales aconseja estudiar cuidadosamente cmo y cundo valerse de ella.
77
mbitos de fijacin de objetivos mbito global de la empresa Todo el proceso se realiza en trabajo en grupo. Las etapas son:
Los objetivos para los directores de departamento se desprenden tanto de la matriz de coordinacin horizontal como del proceso de factorizacin. Pueden y deberan ser complementados teniendo en cuenta las restantes fuentes de objetivos.
78
79
Condiciones generales para una direccin por objetivos eficaz

Para que la direccin por objetivos sea eficaz deben cumplirse determinadas condiciones: Utilizar el estilo de direccin participativa en la empresa u organizacin y, por tanto, cumplir todos los requisitos para su implantacin. Seguir el proceso de elaboracin y fijacin de objetivos de forma participativa, tanto a nivel global de empresa como a nivel individual de cada jefe. Suficiente retroinformacin. Si no existe un sistema de informacin que permita una retroinformacin rpida y frecuente a los colaboradores sobre su marcha progresiva en el camino hacia los objetivos, stos pierden su valor y dejan de cumplir buena parte de las funciones antes comentadas. Utilizar los objetivos como instrumento de direccin para el establecimiento de planes, presupuestos, controles, retribucin y promocin.
Control y seguimiento de los objetivos. Para que los objetivos cumplan su funcin de servir de gua para los colaboradores y de instrumentos de direccin para el jefe, es necesario un control y seguimiento peridico de los mismos, procediendo de esta manera: Comprobar el grado de consecucin o avance de cada objetivo. Determinar la desviacin, si la hubiere. Analizar las causas que han podido motivar la desviacin. Determinar las acciones o medidas que hay que tomar para corregir la desviacin.
El control y seguimiento no ha de ser una labor pasiva de mera comprobacin. Exige una actitud activa de anlisis de las causas de las desviaciones y de toma de medidas correctivas. Corresponde al jefe, como una de sus tareas de direccin importantes, el establecer la periodicidad de su plan de control e integrarlo en su agenda de trabajo. Que el jefe dedique mucho tiempo a los objetivos. Si los objetivos se utilizan como instrumento de direccin, el jefe debe dedicar mucho tiempo a pensarlos, elaborarlos, negociarlos, controlarlos, etc. Obtener una cobertura adecuada de todo el campo de delegacin. Al implantar el sistema de objetivos, sobre todo al principio, se tiende a centrar la atencin en aquellas reas ms importantes y ms fciles de cuantificar dentro de un campo de delegacin.
80
EJEMPLO
Establecimiento de objetivos de venta para el Director Comercial Supongamos, cosa frecuente, que el Director Comercial tiene atribuciones para conceder crditos a los clientes. Si l ve que le resulta difcil conseguir el objetivo de ventas fijado, con el fin de forzar las ventas, puede optar por conceder plazos de pago ms largos en detrimento de la situacin financiera de la empresa. Este peligro existe siempre que los objetivos no cubren adecuadamente todo el campo de delegacin o al menos las reas ms importantes. No obstante, se puede obviar fcilmente estableciendo un objetivo relativo a la concesin de crditos o bien unos estndares de ejecucin o normas de actuacin sobre la tarea de concesin de crditos a clientes, que impidan esta salida inesperada e indeseada. Y evidentemente, tambin se puede evitar estableciendo un requisito o una limitacin sobre los plazos de pago en la formulacin del objetivo de venta.
Establecimiento de planes, presupuestos, controles, retribucin y promocin Si los objetivos se fijan una vez al ao porque as ha sido dictado por la Direccin General, pero en realidad hacen una vida independiente y al margen de todo el proceso diario de actuacin, su valor y eficacia son prcticamente nulos. Para que los objetivos puedan cumplir eficazmente sus funciones, deben estar integrados y servir de base para el establecimiento de planes, presupuestos, controles, retribucin y promocin. Si slo se utilizan para una funcin determinada, por ejemplo, servir de gua para la accin, para motivar, etc., su valor queda reducido enormemente. Dedicar mucho tiempo a los objetivos No es suficiente ocuparse de ellos una vez al ao para controlar los del perodo pasado y fijar los del venidero, sino que han de merecer la atencin preferente y constante de los directivos.
81
EVALUACIN
Redacte un informe para Enrique Alba siguiendo estos puntos: Determine y defina tres reas clave de resultados de SPAINCAR. Una de las reas, como mnimo, debe de hacer referencia al Centro Tcnico (innovacin, tecnologa, etc.). Fije un objetivo en trminos operativos para cada una de las tres reas clave de resultados. Realice la matriz de coordinacin horizontal para uno de los objetivos fijados en el punto anterior, identificando la contribucin que el Centro Tcnico deber hacer.
Desglose el objetivo anterior en subobjetivos, es decir, efecte el proceso de factorizacin o la relacin fines-medios para el departamento de gestin de personal del Centro Tcnico. Enve a su profesor el informe final, con las exposiciones sobre estos cuatro puntos. El informe debe tener una extensin mxima de 5 pginas A4 de Word.
82

Funciones y Competencias Directivas

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Funciones y Competencias Directivas

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Gestin Administrativa

Funciones y Competencias Directivas

Sal Lara Paredes

TAREAS DE DIRECCIN INTRODUCCIN Y OBJETIVOS

- Direccin formal o jefatura. - Direccin informal o liderazgo.

La funcin directiva como factor de produccin y competitividad

La funcin directiva como factor de produccin

La funcin directiva como factor de competitividad

Adopcin de decisiones de poltica o estrategia

La poltica o estrategia comprende las decisiones fundamentales de la empresa u organizacin relativas a:

Estrategias externas. Se refieren a las decisiones fundamentales relativas a:

Frecuencia de uso de formas de coordinacin

Relacin entre planificacin, organizacin y coordinacin

Coordinacin por retroinformacin: importancia de las reuniones y comits

Comunicacin como smbolo de reconocimiento y deferencia

Eficacia de la funcin directiva: nuevas orientaciones

(Lecturas Externas) Investigaciones empricas sobre la funcin directiva Qu esperas de tu jefe?

A LA OBTENCIN DE UN FEEDBACK PERMANENTE

Direccin por competencias

Cuadro de mando para la gestin de personas

Factores condicionantes del estilo de direccin

CARACTERSTICAS MANDO AUTORITARIO

CARACTERSTICAS DEL LAISSEZ FAIRE

RELACIONAES HUMANAS. CARACTERSTICAS

DIRECCON PARTICIPATIVA. CARACTERSTICAS

Mando Autoritario Laissez faire

Investigaciones en torno a la direccin, liderazgo

El enfoque basado en los rasgos psicolgicos del jefe

El enfoque orientado al comportamiento del jefe

El enfoque contingente o situacional

Modelo de Fiedler. Modelo de Hersey y Blanchard. Modelo de Housel. Modelo de Vroom-Yeton.

Las variables de comportamiento que estudia Fiedler son:

Orientacin o motivacin por la persona. Orientacin o motivacin por la tarea.

Las relaciones jefe-colaborador. La estructura de la tarea. La posicin de poder.

Modelo de Hersey y Blanchard

En ambos casos, hay que tener cuidado con los efectos:

Pndulo: pasar de E1 a E4 o de E4 a E1 directamente. Arco: pasar de E1 a E3 o de E3 a E1 directamente.

Dar rdenes, persuadir, participar y delegar.

Los cuatro componentes de la direccin transformacional son, segn Bass:

Estilo de direccin en Espaa

Dedique a este punto tres pginas A4 como mximo en documento Word.

El desarrollo de estos dos puntos no debe ocupar ms de 1 pginas A4 en documento Word.

FORMAS DE TRABAJO EN EQUIPO

Objetivos Conocer en profundidad los aspectos fundamentales de los grupos, sus

Cuestiones fundamentales sobre los grupos

Caractersticas de los grupos

La sensibilidad ante las exigencias de la situacin

Los comits o grupos de trabajo

Creacin de un comit: tareas idneas, tamao ideal y composicin

Funcionamiento de un comit: rgimen interior

Ventajas y desventajas de los comits Ventajas

La continuidad en una determinada lnea de accin. El tiempo que consumen. El coste.

Objetivos y campos de aplicacin

Los grupos de mejora

Saludo y toma de contacto

La formulacin de preguntas. La repeticin. El resumen selectivo.

Cooperacin y conflicto en y entre los grupos

ELIMINAR EL CONFLICT DE OBJETIVOS

CREAR UNA ESTRCTURA ORGANIZATIVA ADECUADA

ESTABLECER FRMULAS DE RECOMPENSA COLECTIVA

Dedique a este punto una pgina A4 en documento Word.

Dedique a este punto dos pginas A4 en documento Word.

DIRECCIN POR OBJETIVOS

Definicin y clases de objetivos