REINGENIERÍA DE NEGOCIOS

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JUAN BRAVO C.

Estimado lector: Hemos visto cómo este libro agrega valor para la humanidad a través del conocimiento que aporta, por lo tanto, con mucho agrado empleo también este medio digital. Esta es una versión completa del libro en 2009, sin costo durante este año como forma de contribuir en la solución de la crisis que nos afecta a nivel mundial. La serie de libros aporta motivación, conceptos, técnicas y herramientas que han probado ser efectivas en cientos de casos narrados en los mismos textos. Observará que grandes avances fueron logrados justamente en alguna otra crisis. Esas soluciones tuvieron siempre, al menos, algo de conocimiento y una dosis de esfuerzo personal sereno, responsable y con fe. Le saluda cordialmente, Juan Bravo C. Doctor por la Universidad de Lleida Presidente Evolución Centro de Estudios Avanzados www.evolucion.cl

REINGENIERÍA DE NEGOCIOS

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REINGENIERÍA DE NEGOCIOS

JUAN BRAVO CARRASCO

4 © JUAN BRAVO CARRASCO, 1995 Derechos reservados, jbravo@vtr.net Inscripción Nº 94.331 del 22 de septiembre de 1995 I.S.B.N.: 956-272-233-3, septiembre de 1995 Edición digital de junio de 2009 (sin actualización)

JUAN BRAVO C.

Valor versión digital: $ 8.000 (Chile) ó US$ 12 (sin costo en 2009) Puede complementar bajando los Modelos de la Gestión de Procesos y la Revista de Responsabilidad Social (www.evolucion.cl).

EDITORIAL EVOLUCIÓN S.A. www.evolucion.cl, info@evolucion.cl Alameda 171 Of. 307. Fono 6389717

SANTIAGO DE CHILE

REINGENIERÍA DE NEGOCIOS

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A mis sobrinos Mario Esteban y Camila

6 JUAN BRAVO C. A. Este texto no sería posible sin mi propio aprendizaje en seminarios con Russel L. Paul . En forma especial. en particular a los Gerentes Generales de las empresas que señalo. Cecinas San Pablo S. Patricio Münchmeyer Bartel. Gregory Watson. Ltda. Roberto Weisselberger Rennert. S. analista de sistemas en Industrias Ambrosoli S. es mi responsabilidad. A. Gerardo Kanthak Noack. RECONOCIMIENTOS Agradezco en primer término a las personas y empresas que aceptaron exponer sus casos y discutir propuestas revolucionarias. Don Hugo Castillo Salinas revisó con esmero la redacción del texto.A.A. cuidando siempre de conservar lo que él llamó mi estilo personal. Eveleganz Alfonso Muena Rodríguez. Nelson Montalva Arriagada. mi gratitud por otorgarme la confianza de ayudar a realizar cambios en sus organizaciones.A. Integramédica S. Si no lo conseguí. Decomural S. Luis Méndez Reyes. Peter Drucker. Agencia de Aduanas Stein y Cía. a todos los demás: Editorial Andina. Waldo Miranda Dömel. Sporting Club. Edison Salas Sepúlveda.A. Sodimac y Agrícola Ariztía. Mauricio Maluk Anabalón. la colaboración de dos personas fue verdaderamente enriquecedora y de mucha entrega: Giancarlo Gandolini Ambrosoli. Transtecnia Chile Ltda. Deseo agradecer el desinteresado esfuerzo de quienes tuvieron la gentileza de revisar borradores de este texto: Elizabeth Tejos Sandoval. Todos ellos me ayudaron con la mejor intención de perfeccionar el texto. y Manuel Videla Abarca. Jorge Stein Blau. entre otros. Weisselberger y Cía. Aquacultivos Ltda. Plastimisa S. A. Francisco Guerrero Novoa. Dentcard S. Industrias Ambrosoli S. Rolf Achterberg Neumann. • • • • • • • • • • • • Bernardo Caviglia Graselli.A. Mis clientes de consultoría tienen un lugar muy especial en este libro porque representan el objetivo final de mi quehacer. Jorge Sabal Misle. Raúl Prieto Prieto. Gerente General de Tecnoropa Ltda. Ackoff. Hernán Canales Navarrete y David Medina Avilés. Termosistema Ltda. Juan Decebal-Cuza Hewston. Jorge Valenzuela Fernández. Michael Hammer. Algunos de ellos están mencionados en la lista anterior.

mi hermana. y a mis hijos: Juan Pablo. entre otros expertos. fue inapreciable en resolver todos los detalles administrativos.A. Vital S. IST.. sus valiosas opiniones ayudaron a perfeccionar cada tema. . Alvin Toffler. La colaboración de Silvia. Los alumnos de mis cursos de Análisis y Diseño de Sistemas en la Universidad Santa María tuvieron una participación muy relevante en cuanto a la discusión de temas y el perfeccionamiento de cada tema.REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 7 Watzlavick. AT&T Global Information Solutions y otras. Juan Bravo C. Universidad Tecnológica Metropolitana. en muchas oportunidades simplemente ayudándome a equilibrar la balanza con lo cotidiano. mi esposa. Daniel y Mauricio. Edward Yourdon y Humberto Maturana. Entrego también mi agradecimiento a las instituciones que me acogieron para exponer sobre Reingeniería de Negocios en cursos y conferencias: Universidad Santa María. mi familia cooperó en la realización de esta obra. Duoc. Hago extensivo este agradecimiento a todas las personas participantes en estos eventos. Un reconocimiento muy especial a Sonia. Asecap. Inacap. Richard Schonberger. De múltiples y a veces inéditas formas.

.................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 20 NUEVA VISIÓN DE LA ORGANIZACIÓN................................................................................................................................................................................... 55 Antes del cambio.................................................................................................................... 24 ¿A quién pertenece la empresa? .............................................. 52 ADAPTACIÓN AL CAMBIO .................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 34 Definición del negocio ............................................................................................................................................................................................................................................................................................... 8 INTRODUCCIÓN ................................ 30 Las nuevas responsabilidades de la Gerencia .................................................................................................... 74 Procesos internos .................................................................. 55 Herramientas permanentes para la adaptación al cambio .................. CONTENIDO RECONOCIMIENTOS ....................... 40 ORIENTACIÓN AL CLIENTE ........................................................................................................................................... 49 La montaña de la orientación al cliente ............................................. 71 INTRODUCCIÓN... 80 Procesos atómicos ........................................................... 19 INTRODUCCIÓN... 39 Mediciones ................................................................................................. 46 Rendimiento innovativo ...................................................... 61 Invención.......................................................... ................................................................... 57 Durante el cambio...... 35 Destino de la organización ................. 51 Carta de Leonardo Da Vinci a Francesco Sforza ................................... 77 Equilibrio entre procesos y funciones ................................................................. 31 EL ROL DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA ......................................................................................................................................................................................... 42 Rendimiento básico .. 78 REDISEÑO DEL PROCESO ....... 12 Un objetivo común ........................................................ 38 Factores críticos del éxito ..................8 JUAN BRAVO C... 65 Diseño detallado ................................................................. 80 ..................................................................................................................... 60 Concepción del proyecto........................................................................................................................................................................................... 22 Equilibrio en los costos...................... 69 Mejoramiento continuo ............................................................................................................... 73 Procesos del negocio .......................... 45 Rendimiento competitivo.................................... 27 Finalidad de la organización .................................................................................................................................. 58 FASES DE LA REINGENIERÍA ...................................................................................................................................................................................... 47 Creatividad ................................................................................................... 68 Construcción .......... 70 CAPÍTULO 2 VISIÓN DE PROCESOS ....... 6 CONTENIDO .................................................................................................... 75 Equilibrio entre generalización y especialización ................................................... 72 ¿QUÉ ES UN PROCESO? ......................................................................................... 75 Enfoque sistémico aplicado al proceso .................................................................................................................................. 16 CAPÍTULO 1 EL CONTEXTO DE LA REINGENIERÍA ................................................... 40 Sistemas de información gerenciales ..................... 22 Definición de organización ...............................

........................................................................................................................................................................................ 86 Mary Parker Follett .............. 84 LOS GRANDES PRECURSORES EN LA ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO .......................................................... 98 Nuevas reglas del juego .................................................................................................................................................................................................................................... 139 Seminario mayor de Curiti................................. 153 El paradigma de la participación .............................. 107 Fábrica de cecinas San Pablo ........................................................ 124 Voluntad ................ 85 Peter Drucker .......... 109 CAPÍTULO 3 LOS PROCESOS Y LAS PERSONAS .............................................................................................. 135 Cambio y aprendizaje continuo .................... 125 Disciplina... 113 PERSONAS ............... 129 Comunicación interpersonal ......................................... 121 Gerentes ............................................... 137 Mayor productividad ..................... 81 Posibilidades de rediseño ............................................................. 85 Adam Smith ............................................................................ 152 Henri Fayol ..................................................... 104 Recomendaciones para el éxito.......................... 150 Frederick Winslow Taylor ............................................................ 121 Ejecutivos ........................................................................................................... 130 Negociación .................................................................................................................................................... 147 INTRODUCCIÓN................................................................... 149 El paradigma de la jerarquización .......................................... 97 Simplificar el proceso y potenciar a las personas .................................................... 92 CARACTERÍSTICAS DE LOS PROCESOS ....................................... 117 Estilo colaborativo de interacción ... 114 Educación para la creatividad................................................................... 104 ALGUNOS CASOS ...................... 107 Weisselberger y Cía............................................... 144 CAPÍTULO 4 LOS PROCESOS Y LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ................................................................................................ 134 Integración sistémica .................................................................................................................... 118 ¿QUIÉN PUEDE SER LÍDER? .......................... 148 DESDE EL PARADIGMA DE LA JERARQUIZACIÓN AL DE LA PARTICIPACIÓN ............................. 92 Michael Hammer (1950) ................................. 112 INTRODUCCIÓN................................................. 102 Diferentes versiones ................................................... 124 Anticipación .................................................................................................................. orden y ética .............................. 136 Inteligencia ..... ....................................................................................REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 9 Descripción del proceso ..................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 115 Algunas preguntas ..................................................................................................................... 122 Integrantes de la organización sin mando ..................................................................................................................... 136 Conocimiento técnico............................................................... 157 ............................................................................................................... 143 Departamento de Ciencias de la Computación en la Universidad de Chile ................................................................................................................................................................ 137 ALGUNOS CASOS ........................................................................................................................................................................................ 126 Motivación ..................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 123 HABILIDADES DE LIDERAZGO ....................................................................................................................................................................... 139 Tecnoropa .........................................

.................................................... 172 Externalización (outsourcing)........................................................................................................................................................................................................................................................... Russell L........ 228 El caso de Integramédica.................................................................... 168 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ......................................................................................................................................................................................................................................................................................... 171 Visión sistémica de la organización. 192 ¿Qué Tecnología? ......................................................... 198 Conocimiento y entendimiento .......................................................................................................... 220 ALGUNOS CASOS ............................................................................................. 186 CAPÍTULO 5 LOS PROCESOS Y LA TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN................... 222 Municipalidad de Maipú ....................................................... 217 EDI..................................... 216 Workflow ........................................................................................................................................................ 166 Las funciones del negocio y sus tareas ...................................................... ... 215 Groupware ............................................................................................................................................................................................. 182 Equilibrio entre cambio y control ............................................................................................................................... 218 Herramientas CASE ......................................................... 190 LA REVOLUCIÓN TECNOLÓGICA ..................................................................................................................... 165 Funciones de desarrollo .......................................................... 225 LABORES PERMANENTES DEL MEJORAMIENTO CONTINUO ................ 189 INTRODUCCIÓN.................................................................................................................. 163 Funciones esenciales ................. 223 CAPÍTULO 6 MEJORAMIENTO CONTINUO DEL PROCESO .................................................................... 230 Estandarización interna y externa ................................. 218 Sistemas administradores de bases de datos .................. 239 REVISAR LA CALIDAD DE LOS PROCESOS .................... 227 Mejoramiento en los medios para el cambio .................... 179 UN MODELO CONCEPTUAL SOBRE DIRECCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN ................. 227 Las principales herramientas de mejoramiento ................................ 229 Flujograma de información .......................................................................... 201 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EN INFORMÁTICA ..................................................................................................................................................................................... 171 Equilibrio entre centralización y descentralización ........................................................................................................................... 214 Herramientas de uso específico ..................................................... 207 Reconversión de la informática ........................................................................................................................................................... 222 Transtecnia Chile Ltda................................... Ackoff .............................. 184 Generalización en la estructura................ 160 FUNCIONES DEL NEGOCIO ...................... 199 Algunas directrices sobre la tecnología de información................................. 241 ............................................................................................. 174 Just-in-time ...................................... 198 Método genérico para el desarrollo de software ...................... 192 La tecnología y la responsabilidad social ...................................................... 182 Un estilo de dirección ............... 209 Método de planificación estratégica en informática... 194 TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN ................................................................................................................................................................... 224 INTRODUCCIÓN......................................... 207 Nuevas formas de organización informática ...........................................................................................10 JUAN BRAVO C.... 192 Cambio cultural de la organización .. 211 HERRAMIENTAS DE LA TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN ................ 164 Funciones de la cadena de valor de Michael Porter ........................................................

...................... 241 ¿Qué es una operación de negocios? ................. 245 Calidad Total ......................................................................................REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 11 ¿Cuál es el costo de la calidad? . 242 Calidad de las actividades del proceso .......................................................................................................... 250 .............................................................................................................................................................................................................................................................. 243 Mediciones .......... 245 BIBLIOGRAFÍA ..........................

.. en la que cada parte tiene una fe firme en la honestidad y confiabilidad de la otra parte..Y lo mejor es una relación de confianza mutua. Se trata de una dependencia mutua. Herb Cohen .12 JUAN BRAVO C. INTRODUCCIÓN . es una alianza potencial para comerciar con desacuerdos inevitables.

transporte. El creador del término reingeniería. educación y una cultura de cumplimiento. espectacular. Es un vuelco total respecto a los paradigmas tradicionales sobre el superior rendimiento de la especialización. drástico.REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 13 La reingeniería de negocios es una nueva forma de vida de la organización. y procesos. entre otros cambios. significa estar permanentemente repensando el negocio y cada una de sus partes. la velocidad del cambio sigue y . de acuerdo con lo expresado por Alvin Toffler en su libro "El shock del Futuro". de tal forma que surja otra forma de hacer las cosas. en relación al cambio. grandes cambios en los procesos de la organización. debemos cambiar las reglas del juego del proceso.. sino ¿Por qué lo hacemos?. ¿Con qué fin? Competir. Para lograrlo. etc... bodega. Estoy plenamente convencido de que es indispensable. refiriéndose al incremento en el beneficio. en lugar de pasar por diferentes actividades que realizan diferentes especialistas. La reingeniería de negocios se diferencia de otras disciplinas en que busca grandes mejoramientos en el rendimiento. donde una o un grupo de personas asumen una misión y dan respuesta completa a un requerimiento del cliente. en el contexto de relaciones sanas y respetuosas. autonomía. Por ejemplo.. desarrollar la organización o.. El concepto que subyace detrás de la reingeniería es la generalización. sobrevivir. es posible que una misma persona efectúe todo el procesamiento de una póliza de seguros. ¿Es necesario hacer reingeniería? Hoy es una exigencia del medio empresarial que requiere de cambios rápidos y drásticos para dar respuesta a una realidad competitiva substancialmente distinta a la de años atrás. Utilizo la palabra potenciamiento para indicar todo el conjunto de acciones que es necesario realizar con las personas en la empresa moderna: darles participación en la toma de decisiones. porque es vital compensar el cambio externo con un cambio interno equivalente. en el sentido de abandonar el principio de especialización que ha regido a las empresas y reemplazarlo por generalización.. lo cual se logra con . la define en base a cuatro palabras claves: fundamental. Esto puede traer como consecuencia el desmantelamiento de todo tipo de unidades especializadas de la organización: adquisiciones. El entorno cambia con mucha rapidez y. preguntándose ya no como perfeccionar algo. simplemente. en el sentido de llegar a la raíz de las cosas. Michael Hammer. informática. Esta vez el diseño organizacional debe considerar el potenciamiento de las personas (con o sin apoyo tecnológico) aprovechando la realidad de que su actual nivel de preparación así lo permite.

tecnología de información y muchas otras. recién entonces nos podemos permitir recordar lo que sabemos. aunque practique la mejora continua. benchmarking. Si uno tiene el mejor proceso del mercado mundial.. tenemos que olvidarnos de lo que sabemos al momento de enfrentar el problema y ser muy receptivos. o jeans. de las motivaciones de la administración. Una vez que hemos aclarado con precisión el problema y su entorno. Cualquiera de ellas es buena en la medida que se aplica correctamente y sólo después de estudiar a la organización. recién entonces nos podemos permitir considerar la aplicación de las herramientas modernas. . solamente después de procurar entender la organización. o lavadoras. Es indispensable compenetrarse de la realidad de la organización. ¿Y la expansión permanente de la organizaciones? Llegó a su fin. en tercer o cuarto lugar respecto a la competencia. de otra forma ésta continuará ensanchándose. calidad total. ¡Lo que yo sé.14 JUAN BRAVO C. con el cuidado de considerar también lo que saben otras personas. reingeniería. trabajo en equipo. Nosotros nos vemos sometidos en un año a la misma cantidad de innovaciones que ellos vieron en 10 años. en comparación al océano de lo que no sé! Es destacable que la principal meta en la nueva organización es lograr que todos sus integrantes piensen. ¿Qué herramientas? corporación horizontal.. entonces necesita del rediseño para cerrar la brecha... Si el proceso está. todas las cosas que ve son clavos. coreanas. ¡Observémoslo en nosotros mismos! Nuestros padres vivieron en 10 años una cantidad de cambios que supera a los efectuados en los 100 años anteriores. del mercado y de los sueños de los gestores. podría darse el lujo de realizar solamente mejoramiento continuo... taiwanesas o norteamericanas? Las empresas están hoy buscando algo que las diferencie .. como antaño. outsourcing.. no pasa de ser un charco de agua. debemos tener cuidado de no aplicar indiscriminadamente soluciones que han funcionado bien en otras partes. porque los líderes también la hacen . de la cultura local. o automóviles. sigue aumentando. Dicen que cuando uno anda con un martillo en la mano. japonesas. en lugar de que lo haga solamente la jerarquía. o supermercados? ¿Se ha fijado que las diferencias de calidad son cada vez menores entre maquinarias alemanas. digamos. y con un proceso mejor. detenida por una saturación de los mercados tradicionales y por la fuerza de la competencia nacional e internacional ¿Ha observado entre cuántas marcas de zapatillas puede optar hoy. inglesas.. No obstante. liderazgo. italianas.

invención.. refleja el enfoque de tipo sistémico. descalificación originada en malas experiencias de gerentes de grandes empresas que la han usado de excusa (dicen “se debe a la reingeniería.. Habitualmente. no a los errores de la administración”) para disminuir una gran sobredotación sin tener que responder por ello. diseño detallado. utilizado para abordar los diferentes temas. sostengo que. Peter Drucker. Conoceremos a los grandes precursores relacionados con el tema de procesos: Adam Smith. diseñar objetivos. para lo cual es necesario identificar su rol en la sociedad y los beneficios que otorga su existencia. Hablaremos sobre las tendencias del proceso.. observando el entorno y su dirección. Su título. ha ocurrido que fuera necesario despedir a alguien por motivo de los cambios. Discutiremos algunos casos interesantes y analizaremos bre- . de buscar orientación al logro personal. veremos en detalle qué entendemos por una organización. mejorar las relaciones interpersonales. aun cuando les significara cambiar sus funciones. Esto a propósito de algunas críticas sobre lo brutal que puede ser la reingeniería. Esto es posible principalmente a través del liderazgo. dar autonomía. no obstante. El segundo capítulo está destinado totalmente a una Visión de procesos. En el capítulo tercero relacionaremos Los procesos y las personas. con verdadera educación. para ayudar a definir el negocio. la motivación de la gerencia y el personal. establecer una estrategia competitiva e identificar los factores críticos del éxito. Veremos el avance desde el antiguo dicho de “construir sistemas a prueba de tontos” hacia simplificar los procesos y potenciar a las personas. El contexto de la reingeniería. realizar procesos completos y crear un clima de confianza.REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 15 He participado en más de 100 proyectos que podrían ser llamados “de reingeniería” y nunca. sus objetivos e ideales. educar. Conoceremos un esquema concreto de planificación estratégica. aplicaremos las herramientas de la planificación estratégica y estudiaremos la administración del cambio. Estudiaremos la orientación y las fases de cualquier proyecto de reingeniería: concepción. los integrantes de un área o participantes en un proceso podrían llegar a proponer medidas radicales. construcción y mejoramiento continuo. Termina el capítulo con una revisión de casos reales. de la participación. siempre fue posible darle un destino dentro de la empresa al personal que cambiaba sus funciones. Mary Parker Follett y Michael Hammer. en los procesos de reingeniería participan agentes externos.. conocer su estructura. hasta hoy. El espíritu de la propuesta metodológica del capítulo primero es entender la organización.. Ahí estudiaremos en detalle el concepto de procesos de negocios y veremos dónde están los nuevos aportes fundamentales de la reingeniería.

diseño organizacional. sin embargo. administrativo. inteligencia competitiva. entre otras instancias. intelectual y gerencial. Un objetivo común Este libro es parte de una serie cuyo objetivo es ayudar al desarrollo de la organización. Veremos detalladamente las grandes funciones del negocio. mejoramiento continuo. establecer relaciones mutuamente convenientes con los proveedores. trabajo de equipo. cancelar dividendos justos a los inversionistas. todas las organizaciones debieran tender a su desarrollo equilibrado. estudiaremos la evolución desde el paradigma de la jerarquización hacia el de la participación y nos orientaremos a la búsqueda de mayor descentralización y aplicación del enfoque sistémico. Consiste en dotar al proceso de la inteligencia suficiente para que pueda realizar automejoramiento. esto significa capacitar. Los procesos y la estructura organizacional. veremos la revolución tecnológica de nuestros tiempos. Conoceremos sobre planificación estratégica en informática y observaremos algunos casos exitosos. el criterio de externalización y un modelo conceptual orientado a la dirección de la organización. enfoque sistémico. educación interactiva. Todo lo cual debiera ser propio de cualquier sistema viable. transmisión y procesamiento de datos. discutiremos detalladamente sobre las posibilidades. el almacenamiento. permitir la participación y ofrecer incentivos. para que todas las unidades o procesos de la empresa funcionen armoniosamente. aunque con el cuidado de aplicar la(s) más apropiada(s) después de un acabado estudio de la situación particular. lo cual incluye estudiar las diferentes herramientas que el medio va aportando: planificación estratégica. algunas están reduciendo su tamaño para competir mejor y ser líderes en algún nicho de mercado. tendencias y herramientas de la tecnología de información. lo que implica aumentar de forma continua el grado de satisfacción de los clientes y colaboradores (me gusta más que la palabra empleados). tecnología de información. Como complemento necesario. establecimiento de procesos continuos de innovaciones y otras. veremos una síntesis sobre calidad total y estudiaremos algunos casos representativos. En el capítulo quinto. reingeniería. liderazgo. contratistas e insti- . En el capítulo sexto y final. benchmarking. vemente los factores de productividad en el trabajo manual. Utilizo la palabra desarrollo en vez de crecimiento porque no necesariamente todas las organizaciones quieren crecer. abordaremos el tema Mejoramiento continuo del proceso. en particular. En el capítulo cuarto.16 JUAN BRAVO C. Los procesos y la tecnología de información.

Este planteamiento se contrapone a la idea imperante desde principios de siglo. El otro gran factor en la creación de riqueza es el comercio. La idea original era incorporar todos los temas en un solo libro: Planificación Interactiva. investigar. es … una organización. porque toda organización viable es. una fábrica de riqueza para toda la comunidad. en definitiva. el libre intercambio de bienes y servicios dentro de la comunidad y con el exterior. no es sólo altruista. Esta serie de libros está dirigida a la organización y muy poco al comercio. en cuanto a considerar a la organización como un organismo. La organización tampoco es una familia. pretenciosamente similar al ser humano. en algunos casos como un rinoceronte. capacitar. un enfoque práctico Revolución de la productividad . tal vez eso sea materia de otra serie… La orientación de toda la serie de libros es considerar a la organización como un sistema social. integrado por personas que piensan. desde reactivo a participativo. pues las organizaciones que lo han logrado hoy son líderes en sus respectivos mercados. resultó ser un objetivo demasiado ambicioso. Sin embargo. una tribu ni una comunidad. la serie incluirá los siguientes textos: * * * * * * * * * * Reingeniería de negocios Diseño de sistemas computacionales Planificación estratégica Creatividad e innovación empresarial Liderazgo Trabajo de equipo Administración participativa Ingeniería de sistemas de negocios Educación interactiva. La necesidad del cambio de paradigma. en otros. poco ágil y de lenta respuesta. Más aún. la posición competitiva y cuidar el entorno. mejorar la calidad de los productos.REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 17 tuciones gubernamentales. casi ciego. publiqué una pequeña cantidad de ejemplares en una versión preliminar en el otoño de 1994. entre otras labores que demuestren que la organización es parte armónica de la sociedad. es el mejor invento de toda la humanidad. sino también una necesidad competitiva. De hecho. en un ambiente de respeto a la iniciativa individual. En principio. participan y tienen un grado de autonomía que les permite desarrollar sus intereses en armonía con la misión de la organización.

como el titulo “Un objetivo común” de este tema.evolucion. como la de este párrafo. cursiva y negrita. La orientación del texto es enseñar a pensar por cuenta propia a las personas. En otros casos me he visto forzado a efectuar referencias entre los textos para permitir que los lectores puedan profundizar en temas específicos si así lo desean. Hasta donde me ha sido posible. puede comunicarse con el autor a través de Editorial Evolución S. porque cada organización tiene su propia realidad. Para simplificar la lectura. en lugar de hacer referencias a un pie de página o al final del capítulo. a veces reproduciendo algún punto o haciendo resúmenes cuando la situación lo aconsejaba. El comienzo de cada capítulo está señalado explícitamente. las organizaciones con un estilo de administración muy avanzado podrían calificar estos textos. es decir. justificadamente. En la misma línea. . naturalmente.cl). incluyo dentro del texto. En la medida de lo posible. con el 20% del esfuerzo logro el 80% de avance. de esta manera las soluciones tendrán una mayor componente de sentido común. con el mínimo de tecnicismos. las secciones se pueden reconocer porque comienzan en página nueva y su título es con letra grande. buscando implementar en las organizaciones aunque sea el mínimo indispensable. secciones y puntos.18 JUAN BRAVO C. Para cualquier forma de colaboración. citas o cualquier alcance respecto al tema. (www. Los cuales entregaré a la sociedad en los próximos años. traté de utilizar un lenguaje simple. con letra más pequeña. Cada texto está estructurado en capítulos.A. En consecuencia. La serie de textos se orienta prioritariamente a lograr ese gran avance inicial. pueden ser omitidas en una primera lectura sin perjudicar la comprensión del tema. como demasiado simples. las observaciones. evité incorporar recetas. he tratado de mantener la independencia de cada libro. como en la regla de Pareto 80-20. los títulos de los puntos están con letra negrita ligeramente más grande que el resto.

REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 19 CAPÍTULO 1 EL CONTEXTO DE LA REINGENIERÍA El hecho de que no se reconozca el mérito de Taylor es una cuestión menor. Peter F. Drucker . no obstante. al poner en marcha la explosión productiva de los últimos 100 años. lo que sí es una cuestión importante es que muy poca gente se dé cuenta de que fue la aplicación del saber al trabajo lo que creó a los países desarrollados.

no en 10 ó 20%.. Waterman en su libro En Busca de la Excelencia señalan prioritariamente la orientación al cliente en calidad. las ventas o el rendimiento del inventario. ¿Con qué herramientas? No se pueden dar respuestas taxativas. INTRODUCCIÓN La reingeniería de negocios surgió como una herramienta indispensable para enfrentar los nuevos desafíos de la globalización de la economía. en armonía con los valores de la empresa y comunidad. y valoran la mayor flexibilidad. ¿Cómo lograrlo? Efectuando grandes cambios en los procesos fundamentales del negocio para cumplir cada vez mejor con la respectiva misión de la organización.. La buena noticia es que hay total acuerdo respecto a dos materias claves: clientes y cambio. generalmente eso llevará a buscar aumentar la productividad de las personas. actualmente tienen serias fisuras. líneas de producción. Thomas J. Peter Drucker va más lejos y señala incluso la necesidad de atender a los “no clientes”. Me refiero a la orientación al cliente y la adaptación al cambio. La finalidad de la reingeniería es lograr grandes mejoramientos en las mediciones asociadas a un proceso. lo que ayer era válido hoy es discutible. Peters y Robert H. En esta tarea deben estar empeñados todos sus integrantes. servicio e innovaciones. manejo financiero. costos más bajos y personalización. vendrán aquí a competir con usted con mayor rapidez. para transformarlos en nuestros clien- . competencia y cambio. por ejemplo. disminuir en 90% el tiempo de entrega del producto requerido por el cliente o aumentar en 800% el número de atenciones. Es más. aunque usted no desee competir.20 JUAN BRAVO C. además. quienes colaboran entre sí para servir cada vez mejor los intereses de los clientes. destaca la necesidad de desaprender y recomenzar de nuevo (Hammer y Champy agradecen la influencia de Drucker en su obra). reflejados en la creciente competencia. especialización. de hecho. Hammer y Champy se refieren a las tres c de la reingeniería: clientes. sino en 200% y más. Peter Drucker es considerado el mejor experto mundial en administración. con especial énfasis en que “la única certeza es el cambio constante”. él se refiere a la urgente necesidad de tomar en cuenta a los no clientes a través de conocerlos y apreciar sus intereses. centralización y tantos gloriosos principios. tan importantes que me permití llamarlas pilares de la reingeniería. respectivamente. Prácticamente todos los pensadores actuales en el campo de la administración destacan con énfasis la orientación al cliente y la adaptación al cambio.

Es curioso. pero la gracia está en amar al enemigo. Dice que muchas compañías se quedan en la comodidad de unos pocos clientes satisfechos que luego van disminuyendo..REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 21 tes. realizaremos una síntesis del perfil de la nueva organización. Con este fin. El objetivo de este capítulo es situar la reingeniería en su contexto. hay cierta similitud con el mensaje de Jesús.. hace 2000 años. también estudiaremos los dos grandes pilares de la reingeniería y las etapas de un proyecto de reingeniería. sobre que cualquiera ama a su amigo. revisaremos el rol de la planificación estratégica. .

sino también en salud. salvan o agrandan se convierte en un objetivo en sí..” Luego se refiere a que otras actividades también buscan el interés personal y sigue: “Los negocios de éxito. empresa y unidad de negocios se están transformando en sinónimos. las casas ultraequipadas. ecología y.. etc. por otro lado. empresas. no sólo en cantidad de dinero. cualquiera unidad de negocios que satisface requerimientos definidos de clientes y cuyo propósito es ganar dinero. Definición de organización Una organización es un conjunto de personas con un propósito determinado. En la práctica. incluso con personalidad jurídica diferente. en . por ejemplo. Para muchos. Un Nobel para las empresas.. NUEVA VISIÓN DE LA ORGANIZACIÓN La gran contribución de la organización se centra básicamente en satisfacer a los clientes y. muy pocos deciden irse a vivir a sus haciendas en el campo tan pronto hayan hecho su fortuna. Existen muchos tipos de organizaciones: salud.22 JUAN BRAVO C. en relación a nuestra necesidad estética en la calidad de los sonidos. el objeto de este texto son las empresas de negocios o. su vestuario?. crean riqueza. en deleitarlos. el éxito permanente de las firmas que ellos crean. ¿no le parece un milagro que por el equivalente a unos pocos días de su trabajo. obtenga una caja de bonita presencia de la cual salen sonidos tan refinados que hubieran sido la envidia de los reyes de antaño? ¿Y el automóvil.. empleo y una cornucopia de productos y servicios deseables”. investigación. beneficencia.. La empresa es el mecanismo más refinado que inventó la sociedad para la creación de riqueza y los países que la promueven son los líderes en el mundo. En un artículo de The Economist. Son muchas las empresas que deciden desagregarse y formar unidades totalmente independientes. simplemente.. se lee: “Aun cuando se reconoce que la mayoría de las personas son tentadas a entrar al estrellato corporativo por los sueños de riqueza. Veremos en esta sección una nueva definición de organización y cómo se distribuyen los costos en su interior. más avanzado. negocios. reproducido en El Mercurio de Santiago. aun cuando el dueño del capital sea el mismo. para darnos cuenta de la definición de roles y reconocer los equilibrios de poder. Se trata de resolver necesidades concretas de la comunidad. En particular.

institutos de diverso tipo. Peter Drucker señala que sería más preciso clasificar a Estados Unidos como país socialista en lugar de capitalista. iluminación y. ha producido un tremendo despilfarro de recursos al intervenir en áreas que no le son propias: administración de empresas y colegios. prácticamente lo mismo. actualmente. Estos beneficios significan mejoras evidentes para la calidad de vida de toda la comunidad. este superenriquecimiento del estado gracias a las empresas ha originado grandes beneficios sociales. alcantarillado. exceso de “organismos” reguladores.REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 23 definitiva. mayor calidad de vida para sus habitantes.. insospechados en siglos anteriores: redes de agua potable. donde el poder de las Administradoras de Fondos de Pensiones (El Mercurio. los países que aún las ven con recelo después de tantos años de conflicto ideológico. colaborando con el desarrollo de las organizaciones.. Como contrapartida. porque hoy más del 50% de las empresas son propiedad de sus trabajadores a través de los fondos de pensiones. pavimentación. Siempre concluyo en la misma respuesta: ayudando a crear riqueza o. en menor medida. Carl Marx decía que un país socialista es aquel donde los trabajadores son los dueños de los medios de producción. Chile. es superior al que tenía un hombre rico de principios de siglo. Su mayor especialización y ambiente laboral le han llevado a aumentar su productividad en más de 50 veces durante este siglo. Una situación similar a la de Estados Unidos se está comenzando a vivir en Chile. La empresa no sólo sirve a sus trabajadores..000 millones y se espera que antes del 2000 esa cifra se duplique. descontaminación. Hoy manejan un fondo de US$ 25. como en el caso de Taiwan y. como efecto multiplicador de los puestos de trabajo y del sostenido aumento de ingresos.. y no son raros los casos de gobernantes que virtualmente no saben qué hacer con tanto dinero. educación. construcción de viviendas y carreteras. . bancos. En todo caso. 6 de Agosto de 1995) contrarresta el de los grupos económicos tradicionales. Muchas veces me he preguntado sobre cómo ayudar a superar la crónica pobreza en Latinoamérica. en el mundo desarrollado. progresivamente los trabajadores han ido tomando el control de las empresas directamente a través de diferentes formas de capitalismo popular y de los fondos de pensiones. Por otra parte. Evidentemente. administración de puertos y grandes minas. los gobiernos se han visto ante una avalancha de dinero proveniente de las recaudaciones tributarias. ¿Qué ha sucedido con los trabajadores? Nada menos que su estándar de vida. son los más pobres. etc. carreteras.

Equilibrio en los costos Al interior de una empresa sólo hay costos y los únicos ingresos que existen provienen de los clientes. etc. en consecuencia. las que a su vez han producido mayor empleo y riqueza. en Juggernaut. pero eficaz. Es el mismo caso en relación a los servicios que requiere para su funcionamiento: contabilidad. A través de la formación de grandes capitales. tal co- . Tuve el privilegio de transitar recientemente (septiembre de 1995) por el túnel El melón en la Quinta región de Chile.. dice. señalando cómo una empresa eleva el nivel económico de su entorno a través de satisfacer sus requerimientos de insumos vía muchos proveedores. aseo.24 JUAN BRAVO C. Dice Glouchevitch. las corporaciones han abordado proyectos positivos de gran envergadura imposibles de realizar en siglos anteriores: equipos de alta tecnología. protección de la naturaleza.y se contratara en éstos a personas muy bien calificadas y capacitadas por la propia empresa -. De moderno diseño y buenas terminaciones. tiene una extensión de aproximadamente 2. el cual vino a resolver un grave problema vial originado en una empinada cuesta. ésta tuviera un espacio de maniobra que le permitiera planificar su actividad con años de anticipación. alimentación. La empresa vende productos con un valor agregado directamente a diferentes clientes y los ingresos que obtiene tienen que ser repartidos equilibradamente entre diferentes costos. se diera prioridad a la generación de empleos . etc. informática. son poco conocidos los grandes beneficios obtenidos gracias a proyectos de investigación e infraestructura. todo el mundo tuviera derecho a seis semanas anuales de vacaciones pagadas. Se entregó al uso público tres meses antes de la fecha convenida y el costo del peaje es menos de US$ 4. Aunque a veces se introduce una distorsión cuando la empresa decide administrar servicios que son prescindibles y pueden externalizarse.. la empresa alemana: ¿Cómo sería un país si en sus empresas hubiera entendimiento entre la gerencia y los trabajadores. medicamentos poderosos. funciona así. puede seguir usando el camino de la cuesta)... porque mantiene un nivel de compromiso social que se desconoce en otros países. Las organizaciones trabajan de manera silenciosa. la productividad fuera alta y la desocupación baja? Agrega que Alemania corresponde bastante bien con esa descripción..(si no desea pagar.5 kilómetros. Fue financiado y construido por una empresa privada que lo tendrá en concesión durante 20 años. Quisiera terminar esta breve reseña. grandes barcos y aviones.

por lo tanto. el administrador del negocio debe distribuir equitativamente los ingresos entre muchos costos que compiten entre sí para obtener la mayor tajada: la administración presionará por más privilegios y rentas. . capacitación. Gasto general Capital Gasto financiero Impuestos Ingresos (Clientes) Insumos Dirección Edificios y máquinas Investigación Costos Capacitación Marketing Servicios: Servicios: y ventas trámites. las comisiones por ventas son sagradas y la estrategia competitiva debe ser financiada.. aseo. .. donde se muestran algunos costos representativos. el personal relacionado con la misión requiere participación. .) tienen que ser cubiertos día a día. necesitamos imperiosamente de más investigación.. teléfono. es necesario renovar la infraestructura. estabilidad y buenas rentas. los proveedores de insumos son nuestros socios. Figura 1-1. agua. luz. los bancos requieren sus justos intereses por los aportes financieros que han permitido hacer buenos negocios. los pagos por sus productos deben ser oportunos. Equilibrio en los costos De acuerdo con esta figura. fax.REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 25 mo se aprecia en el ejemplo de la figura 1-1. los proveedores de servicios merecen un párrafo aparte... pintura. los dueños del capital exigen dividendos por su inversión y el riesgo asociado. Operarios transporte. los indispensables gastos generales (caja chica..

etc. Por ejemplo. aunque pueden hacerse comparaciones entre empresas del mismo rubro. Ya sea que sean provistos en forma interna o se encuentren externalizados. o cuando un sindicato poderoso logra concesiones por encima de su productividad. o cuando los impuestos comienzan a ahogar una organización. como el caso de IBM a fines de la década pasada. cuando alguno de los costos logra imponerse al resto. los mejores abandonarán rápidamente la empresa. Si no invertimos en investigación. lo más probable es que decida retirar su capital. cuando él mismo tiene el cargo de gerente general. seguridad. los bancos ni los provee- . Por ejemplo. Dice Peter Drucker en Administración y futuro: “La mayoría de nosotros aprendimos a fuerza de golpes que quitarse de encima la gordura es bastante más dificultoso que evitar aumentar de peso. Si los trabajadores ganan menos que el valor de mercado. los inversionistas.. rompe el equilibrio.. ¿Qué servicios? Una lista no exhaustiva es: alimentación. cuando sus gastos de administración eran más de un 30% de sus ingresos y los de la competencia fluctuaban entre 10 y 15%. le estamos pidiendo que separe claramente su roles de dueño del capital y administrador del negocio. cobranza. transporte. prevención de riesgos.. ahora. publicidad. informática.. la organización se ve enfrentada a serias dificultades.. los trabajadores. cuando los sueldos y privilegios de la administración son muy altos. Es la misma situación cuando un capitalista codicioso obtiene ganancias desmesuradas por su capital a expensas de los otros costos. El exceso de costos es como el exceso de grasa. aseo.” Siendo el empresario el motor del desarrollo del país. . o cuando los gastos financieros llegan a asfixiar a la organización. El porcentaje de incidencia de los costos depende de cada empresa en particular. Asimismo. La línea punteada de la figura 1-1 significa que cada costo tiene un nivel mínimo aceptable que puede poner en peligro la existencia misma de la organización cuando no se cumple. los administradores.. La empresa no es una “vaca lechera” para los clientes. para mejorar su propia posición competitiva. la competencia nos sobrepasará. si el inversionista recibe menos de lo que le daría el banco. consultoría. trámites. contabilidad. el gobierno.26 JUAN BRAVO C. generándose una distorsión que frena el desarrollo de la empresa y pone en peligro su existencia. o cuando algún proveedor logra condiciones excesivamente ventajosas por sus insumos. cada uno requiere de especial atención.

De aquí pueden inferirse algunas habilidades de liderazgo que analizaremos en el capítulo siguiente: capacidad de negociación. estamos llegando a una sociedad anónima con miles de inversionistas. experimentación y mejora continua • Mantener equilibrio en todo. Sony. Wal-Mart. cuando se “congelan” todos los otros costos). grado de cumplimiento de los compromisos. aunque debe servir a todos ellos con equidad. Disney. quienes no se consideran propietarios ni empresarios. Esta es ya la forma mayoritaria en el mundo de los países desarrollados. . ¿A quién pertenece la empresa? A la larga. Marriot. Algunos de los patrones que señala son: • La empresa misma es el producto final • Forjar la compañía en torno a una ideología de base (valores permanentes como la calidad. En la revista América Economía de julio de 1995 apareció un interesante artículo sobre las características de empresas exitosas y longevas. en particular entre lo clásico y nuevo La aplicación de estos patrones significa invertir permanentemente en la misma organización. para atender a la misión del negocio y mucha disposición al cambio. digamos unos tres años. Cocacola. mejor dicho en los integrantes de la organización. 3M.REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 27 dores. calidad. Algunos ejemplos: Hewlett-Packard. innovaciones. para evitar que ningún costo predomine sobre otros. flexibilidad y otros. porque rompemos con el criterio clásico de medir su resultado únicamente según la obtención de utilidades sobre el capital invertido (las cuales son muy fáciles de obtener para un corto período. Aunque la situación está rápidamente avanzando en la misma línea del primer mundo. la innovación o el crecimiento de las personas) • Tener una planta ejecutiva “hecha en casa” • Estimular el negocio con grandes metas. porque todavía unos pocos capitalistas tienen el control de muchas de las grandes empresas. Merck. Estamos frente a una nueva visión de la organización. el servicio al cliente. en Latinoamérica es todavía minoritaria. en un juego de múltiples contrapesos. Motorola. Esta vez agregamos parámetros como el nivel de preparación del personal. Procter & Gamble y Coats. sentar las bases para una empresa duradera. habilidad técnica. IBM. Ese es el concepto de desarrollo equilibrado.

es saludable que el poder lo tengan los dueños del capital.. rentas muy altas. Los grupos de interés (stakeholders) son “asociados” que tienen en común el depender de los resultados de la organización. diversas situaciones internas a veces les obligan a presionar por consideraciones especiales de corto plazo (mostrar altas utilidades. sobrestock. Aun cuando en el largo plazo los asociados tienen intereses muy similares. Sin embargo. etc. Como efecto secundario. De esta forma los grupos de interés. ¿Cuáles son los grupos de interés típicos de una organización? Una lista no exhaustiva es la siguiente: • • • • • • • • • Clientes Distribuidores Inversionistas Administradores Trabajadores Gobierno Comunidad Bancos e instituciones financieras Proveedores Todos los grupos de interés necesitan de una gerencia fuerte que concilie los intereses particulares con el interés general de la organización. las que pueden poner en peligro la existencia de la organización. es un bien común que los administradores deben respetar como tal. cuando el gerente se manda solo es muy fácil caer en alguna forma de despotismo. bancos y trabajadores. En parte lo atribuye a una gerencia fuerte e independiente y a un directorio comprometido..). ¿A quién le reporta la gerencia fuerte para que no se transforme en una autocracia? A un directorio comprometido.. el destino de todos está amarrado al de la organización. En su libro Juggernaut.28 JUAN BRAVO C. impuestos excesivos. se aseguran de que la marcha de la empresa es la apropiada. Philip Gluchevitch se refiere a ella como la más poderosa del mundo. donde están representados los inversionistas. El punto central es ¿a quién pertenece la empresa? . donde también estén representados otros grupos de interés.. Es bueno tener que responderle a alguien. Mis alumnos(as) de la .. en especial los inversionistas. aunque lo ideal es un manejo indirecto a través de un directorio poderoso. A toda la sociedad. provocan un efecto motivador en todo el personal de la organización al mostrar interés por su quehacer.. participativo y creativo. Algunos más y otros menos. la empresa alemana.

cónyuge. En Chile. participativos y entrometidos. los Talleres de Oración y Vida de Ignacio Larrañaga y muchas otras organizaciones civiles y religiosas muy exitosas en sus respectivos ámbitos de acción. pueden explicarse en gran parte por la falta de un directorio involucrado con la gestión. el Hogar de Cristo. Son trabajadores del conocimiento que esperan y exigen ser evaluados cada cierto tiempo. De hecho. creatividad y eficacia. Peter Drucker. dos de las cuales son solamente observadoras ubicadas detrás de un espejo (con el previo conocimiento y autorización de la familia cliente). a raíz de las transacciones a futuro. las potenciales pérdidas de aproximadamente 200 millones de dólares de Codelco en 1994. Cada caso es discutido en grupo y atendido por cuatro consejeras... cuya estructura organizacional está basada en gerencias fuertes y autónomas. Conozco personalmente algunos casos. empresas transnacionales y muchas organizaciones nacionales de todos tamaños. uno de los miembros era el Ministro de Hacienda. Integramédica. en Chile tenemos la Teletón. en su libro Administración y futuro. derrochan ingenio. ¿Qué hace el directorio? Mucho más que asistir a una junta anual y a una reunión mensual. sin participar directamente en la operación pueden apadrinar y motivar innovaciones en todas las áreas de la empresa. No aceptan las posiciones cómodas de otros voluntarios y esperan ser removidos si no cumplen con sus objetivos. nos invita a observar el éxito de muchas organizaciones sin fines de lucro. En la misma línea. complementadas con directorios creativos. responsabilidades de asistencia a las diferentes áreas de la empresa. Basta con observar con detención a nuestro alrededor y veremos como muchas empresas exitosas tienen esta característica de gerencia y directorio fuertes: bancos innovadores.. por ejemplo: Eveleganz. Capas y Agencia de Aduanas Jorge Stein. técnica que permite evitar el “enganche” con los problemas de los clientes y por ende la pérdida de . una persona tan ocupada que escasamente disponía de tiempo para las reuniones principales. ¿y si nos proponemos lograr lo mismo en la empresa de negocios? Tengo el privilegio de conocer a una organización sin fines de lucro que se dedica a dar apoyo sicológico a familias que lo requieran (CENFA).REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 29 Universidad Santa María bromean sobre lo bien que hace responderle a su . Los miembros del directorio tienen que asumir. Es más. personalmente. Agrega Drucker que muchos de los actuales voluntarios de las empresas sin fines de lucro son muy exigentes consigo mismos y con los demás..

Se ha llegado al extremo de considerar. un solo cerebro y miembros que debían supeditar sus intereses a los dictámenes de la alta dirección. las grandes corporaciones están recién comenzando a pagar por las inmensas ineficiencias que se introdujeron. lo que trajo consigo las grandes corporaciones y la administración “profesional” centrada en el control de gastos. además de la gran efectividad de la organización. un “reloj”. coincidiendo con la visión de la empresa como si fuera un organismo. que administración “profesional” es sinónimo de jerarquías y especialización. El organismo elegido para efectuar las analogías fue . órganos. Todavía hay quienes dicen que la empresa debe funcionar como . su finalidad fue el crecimiento.. el cuerpo humano. y durante la mayor parte de este siglo. Más adelante. De hecho. muchas evaluaciones (en normal que se titule nada más que la mitad de las personas que comienzan) y práctica.. hablamos de organismos. de muestra están las cifras de millones de puestos de trabajo que están eliminando. Las consejeras sólo comienzan su misión después de casi tres años de preparación. Ambrosoli y muchas otras). etc. cerebro. todavía tenemos un lenguaje salpicado con alusiones a la empresa y a la sociedad como si fuera algún tipo de animal. de esta forma. cuando se confundía a la empresa con el propietario. De aquí la nueva gran tarea: buscar aumentar la participación de mercado hasta lograr el liderazgo en su respectivo nicho de mercado.. Sólo he visto la misma voluntad y amor que ponen las consejeras a su labor en las organizaciones más evolucionadas (Termosistema. la visión de la empresa es la de un sistema social donde interactúan personas para lograr un fin determinado. su única función era la de una máquina para producirle utilidades a su creador. miembros.30 JUAN BRAVO C. era claro que los miembros no piensan. cuerpo social. Aquacultivos. con cabeza.. Finalidad de la organización En el siglo pasado. Agencia de Aduanas Stein. objetividad de muchos terapeutas. una distribución equitativa y negociada entre los costos para cumplir con la misión de la organización. su finalidad era la obtención del lucro. la cual hizo disminuir notablemente la productividad de las empresas. Me sorprende la firmeza y motivación de quienes allí laboran gratuitamente. que piensa por sí mismo y es capaz de responsabilizarse de sus actos. cabeza pensante. . Hoy.. En particular.. académicamente. en conjunto con el desarrollo armónico de todos los elementos del conjunto. La finalidad es el cliente. Cada individuo de la organización es un ser humano con autonomía. en otras palabras.

mantienen una estructura flexible y son queridos por sus colaboradores. Ellos practican lo que el Padre Jaime. veo a gerentes inteligentes que cuidan el equilibrio. refinar permanentemente los productos y servicios que se ofrecen a los clientes. no aceptan faltas al cumplimiento de los compromisos o la ética. dice con su habitual sabiduría campechana: hay que ser bueno. el cual me da la sensación de que está contratado para mantener algo y no para crear): • Centrarse en la misión del negocio y buscar incrementar la participación de mercado hasta conseguir liderar la respectiva industria o nicho. como seres humanos. Las nuevas responsabilidades de la Gerencia De acuerdo con lo que hemos discutido en esta sección. pero no baboso.. El desarrollo significa cumplir cada vez mejor con la misión. De esta forma se consigue aumentar los ingresos. organismo y sistema social. En mi trabajo de consultor.REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 31 Una variable clave en el cumplimiento de la finalidad es el buen servicio al cliente. tienen contento a su personal. ¡OK! El ideal es buen negocio inicial y excelente servicio. de ser cada vez un poco mejores con nosotros mismos y con los demás. se comienzan a bosquejar las nuevas grandes tareas de la gerencia (prefiero ese término antes que administrador. obtienen buenas utilidades personales. buscan el desarrollo armónico de la organización. a pesar de un negocio inicial con reparos. permanentemente. sin que necesariamente se aumente el tamaño de la empresa. manteniendo la misión y atendiendo cada vez mejor a los clientes. Entiendo que en Latinoamérica todavía coexisten las tres visiones de la empresa: máquina. entonces toman con celeridad las medidas que sean necesarias. Se podría definir el desarrollo en estos términos: Maximizar la creación de riqueza en equilibrio con todos los grupos de interés. Al revés no funciona. aunque noto que avanzamos con creciente velocidad hacia la cosmovisión de tipo sistema social. Tiene que ver con nuestro mandato. Estudios de la empresa norteamericana IDC muestran que la lealtad del cliente se puede sostener y aumentar con un buen servicio. efectuar investigaciones y capacitación para sostener un proceso de innovaciones y dar a su vez oportunidades de desarrollo a cada uno de los destinatarios de los costos señalados. Una misión conocida y aceptada por . un negocio inicial muy bueno y mal servicio provocarán la pérdida del cliente. Mas.. a veces entremezcladas. párroco de Quilpué.

ambiente. la definición correcta de un gerente (como nosotros lo hemos sabido desde hace por lo menos cuarenta años) es alguien responsable por el desempeño de toda la gente de la cual depende su propio desempeño”. más tributación. .. Peter Drucker. autonomía.! Para lograr mantener este equilibrio. porque muchos grupos le exigirán justas demandas y algunos gritarán más que otros: ¡mayores utilidades. reconocimiento. es asegurar que cada persona y actividad de la organización otorgue valor agregado. Es una cuestión básica de ordenamiento financiero. Para lograrlo. disciplina (no confundir con autoritarismo).. trabajadores.. buen trato y . • Equilibrar los costos totales con los ingresos totales. entre otros aspectos) y motivados. Esto implica negociar con los diferentes grupos de interés. En el fondo. Consiste en mejorar constantemente la competitividad produciendo más con los mismos recursos (la opción de producir lo mismo con menos recursos dejará espacios que la competencia no tardará en llenar). inversionistas.32 JUAN BRAVO C. • Equilibrar los diferentes costos entre sí para lograr el desarrollo armónico de su organización... eliminando los subsidios ocultos como mecanismo de sobrevivencia hoy día en los negocios.. vías expeditas de comunicación. capacitación. la gerencia debe reconocer el valor de las personas y así tener trabajadores calificados (reforzando los aspectos de selección. todos los integrantes de la organización ayuda a evitar desgastarse en realizar internamente servicios que otras organizaciones pueden hacen mejor. ¿Le parece evidente? ... señala: “. técnicas y herramientas de apoyo. • Rentabilizar cada línea de productos y área de la organización. lo cual significa dar participación en las decisiones y en el resultado del negocio. en su libro Administración y futuro. ¿Sabía que la mayoría de las empresas que quiebran lo hacen simplemente debido a que gastaron más de lo que ganaron. muchas innovaciones. • Mejorar permanentemente el índice de productividad..).. mejores sueldos. Este es uno de los aspectos más difíciles para la gerencia y exige mucha fortaleza y habilidad. buscando satisfacer sus intereses en armonía con los de la empresa. .. .. incentivos. entendiendo que productividad incluye la característica de calidad. la gerencia debe liderar valores en la relación con cada uno de los grupos de interés. sólo eso le garantizará el respeto y la confianza de todos los asociados (clientes..

• Los procesos son simples y prácticos. veamos algunas características de lo que podríamos llamar una organización inteligente: • Trabajan personas inteligentes y potenciadas que generan muchas innovaciones. Solamente como una muestra. funciona todo el tiempo y en todo lugar. La comunicación entre ellos y con el exterior es expedita y a través de diferentes canales. Todas las actividades dan valor agregado y son de máxima calidad. Se aprovecha plenamente el potencial de la tecnología. . • Su estructura organizacional es flexible y adaptativa.REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 33 Pienso que el aspecto central de la responsabilidad gerencial es promover una organización inteligente. Sus productos son personalizados. esto es intuitivo. • Existe una producción inteligente que se adapta a las necesidades de los usuarios. • Realiza operaciones en tiempo real.

prepare bien una respuesta y reaccione con mucha fuerza para lograr sobrevivir.. Hoy. como sería lo habitual... la idea es tener una visión estratégica. EL ROL DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Entonces. mínimo costo o a otros factores? ¿Bajo qué paradigma de administración? ¿Potenciando el conocimiento de la propia organización o utilizando métodos externos?.. defenderse o contraatacar. El objetivo de la Planificación Estratégica (PE) es ayudar a obtener una visión de los verdaderos intereses y necesidades concretas de la organización para lograr tomar decisiones hoy. Debería permitir que la empresa absorba los "golpes" del medio. en armonía con las necesidades estratégicas de la institución. Debería "preparar" a su organización para ser receptiva al cambio. etc. . "absorbe" silenciosa y positivamente la crítica. el rol de la planificación estratégica va mucho más allá. Cada área de la organización debería tener su propia misión. ¿dando énfasis a la calidad. y esa persona. reflexiona sobre ella e independientemente de las exageraciones que pudiera contener. Por lo tanto. una vista panorámica de la realidad que nos permita tomar los mejores cursos de acción para cumplir con los grandes intereses de la organización. Es equivalente a cuando se critica a alguien. se detenga. Esto obliga a una reformulación permanente de la planificación estratégica periódicamente. Esto es. siguiendo una dirección clara y definida. Tomando en cuenta cuales son las actuales prioridades dentro de la organización: ¿Se requiere desarrollar más el área comercial o el área productiva? Tradicionalmente la planificación se ha preocupado de: • Definición del propósito de la organización y de las metas departamentales • Creación de nuevos productos • Posicionamiento en determinados segmentos de mercado • Perfil de empleados • Estrategia de marketing • Estrategia de comercialización • Definición de imagen corporativa • Áreas geográficas de la organización y globalización.34 JUAN BRAVO C. la toma con agradecimiento y se esfuerza por ajustar su conducta en base a la porción de verdad que ella contiene. en vez de resistir. objetivos y planes. el desafío es flexibilidad y creatividad.

Aunque la PE comienza por la dirección superior. ¿La PE la hace solamente la alta gerencia? El ideal es que participen todos los miembros de la organización. oportunas y permanentes.REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 35 Por eso es que hoy hablamos de planificación continua. Definición del negocio  Destino de la organización  Factores críticos del éxito  Mediciones  Sistemas de información gerenciales Figura 1-2. que serán prioritariamente la ocupación del ejecutivo. . a continuación vienen los factores críticos del éxito. Esquema de planificación estratégica En la figura 1-2 podemos apreciar una visión de conjunto del esquema propuesto. la implementación de las mediciones y el diseño de sistemas de apoyo son la base para la definición de los sistemas de información gerenciales. metas y factores críticos del éxito necesitan estar apoyados por mediciones estables. luego se produce mucha retroalimentación mientras “baja” en la jerarquía. revisaremos brevemente los aspectos más importantes de la planificación estratégica. comienza por una definición clara y precisa del negocio. objetivos. Veamos un poco más sobre este esquema: Definición del negocio El primer paso de la técnica es aclarar el giro: ¿Cuál es mi negocio? o ¿Cuál es el valor agregado de mi actividad? Necesariamente significa preguntarse: ¿Existen áreas prescindibles?. Lo incluyo debido a la necesidad de que cualquier proyecto de reingeniería esté inserto en los lineamientos de la planificación estratégica. Hice este resumen a partir de mi libro Planificación estratégica. luego viene la definición del destino de la organización. aquellos aspectos fundamentales para la supervivencia y desarrollo de la organización. señalados en la figura 1-2. En los siguientes puntos. confiables.

solidez.. ¿Marketing o innovaciones? ¿En qué nos diferenciamos? ¿Nuestra orientación tenderá hacia la apertura de nuevos mercados o a innovar en productos manteniendo nuestro actual mercado?. • Misión del negocio: corresponde a la función específica que me corresponde desarrollar en el sistema del que formo parte.. donde nos gastábamos todo el tiempo en llevar las debilidades a un punto de rendimiento medio y las fortalezas quedaban abandonadas. servicio óptimo. En todo caso. ¿No le parece revolucionario? Es exactamente al revés de como lo aprendimos en el colegio.. Para definir el negocio es indispensable efectuar un estudio iterativo y retroalimentado (en el sentido de construir borradores sucesivos) sobre los siguientes temas: • Introspección: es un escrutinio interno destinado a conocer nuestras fortalezas y debilidades. ejemplos: confección de jeans a pedido para clientes mayoristas. según Viktor Frankl. en costo o en otro elemento diferenciador: calidad. está en última instancia en búsqueda del sentido de la vida.. Tenemos que buscar nuestras ventajas competitivas. se apoya en la orientación al cliente.. centro naturista de atención al . • Estrategia competitiva. . Quiero destacar en forma especial que lo que hace la diferencia en una empresa no es lo que hace menos mal sino lo que hace muy bien. plenamente reconocido por la sociedad como útil y complementaria para lograr los objetivos de bien común. es la forma como vamos a competir en el mercado. materia de la siguiente sección. aquella función donde otorgo un verdadero valor agregado. compararlas con las de la competencia y así perfeccionar nuestras ventajas competitivas. además. esto significa destinar a las fortalezas el máximo posible de tiempo y mejorar las debilidades solamente para llevarlas a un nivel aceptable.. • Análisis de la industria: es un detallado estudio de la industria donde está inserta la empresa. A este aspecto.36 JUAN BRAVO C. Ellos hablan de éxito cuando la empresa tiene verdaderos objetivos. Koch y Campbell (Cómo despertar y reanimar la empresa) le asignan una importancia radical. las personas que integran la organización también deben preguntarse cuál es el sentido de la existencia de ésta. fundador de la logoterapia. Se busca identificar las oportunidades y amenazas de la interacción con el medio. el rol que le toca jugar en la sociedad. rapidez en la entrega. Así como el hombre.. donde no pongan en peligro la existencia de la empresa. agregaría.

REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 37 público o asesorías en planificación estratégica dirigidas a la dirección de las organizaciones. etc. aunque en el largo plazo se produce cierta similitud. Tal como lo reflejara muy gráficamente un amigo. proveedores. comunicación interpersonal)? ¿Qué sucede con el fomento a la creatividad e innovaciones? • La emoción del negocio es una fuente para la motivación de todas las personas de la organización y el principal alimento del líder. consejería. la misión debe incluir los productos que ofrecemos y los mercados que atendemos. clientes. aun cuando cumplan misiones diferentes. • Valores de la organización: La organización tiene personalidad propia. ambiente laboral estable. Los proveedores necesitan conocernos para entender nuestras necesidades. ¿Cuáles son las condiciones del trato entre las personas? ¿Cómo se manejan temas claves (disciplina. un trato respetuoso. los colaboradores tienen necesidad de una renta digna. Es el nexo que nos une con el entorno.. Señalando explícitamente un conjunto de creencias. sentir su aroma y esbozar una sonrisa de satisfacción. niveles de calidad establecidos de común acuerdo. Surge de nuestros sueños. Por ejemplo. distinta de las personas que la componen. principios éticos y modalidades de gestión. Técnicamente. una relación comercial fluida. la emoción del negocio es romper uno de los panes que estamos produciendo.. inspirar profundamente. condiciones de trabajo que protejan su salud física y mental. es indispensable que tengan la certeza de que trabajamos para entregarles calidad. Es decir. en armonía con la satisfacción de necesidades de nuestra organización.? La mecánica es describir las necesidades de cada grupo de asociados y ayudarles a satisfacerlas.. nos ayuda a reflejarnos y compartir experiencias con quienes tienen la misma perspectiva.. tanto la organización como sus integrantes comienzan a tener conductas parecidas.. . alimentación.. etc... ellos financian nuestras actividades.. requieren pagos puntuales.. innovando día a día en su beneficio y que les ofrecemos lo mismo que la competencia y mucho más . de identificar la necesidad social concreta que estamos satisfaciendo: abrigo. Los valores se expresan prioritariamente de dos formas: Destacando el tipo de interacción que queremos tener con cada tipo de asociado: ¿Cómo queremos que sea la relación con los empleados. anticipación.. Los clientes merecen todo nuestro apoyo.

revista interna. identificar el destino de la organización es indispensable. o que en cada supermercado se venda salmón en la misma forma y cantidad que el pollo. tenemos que definir cuatro aspectos.38 JUAN BRAVO C. en el mismo orden: ideal. un diseño efectuado sin amarrarnos a la historia del negocio. • Los objetivos son los elementos más representativos de la planificación estratégica.. aquel punto adonde quiero llegar.. fabricar bienes. o llevar a cero el consumo de drogas. como decía Henry Ford. ideal factible. para lograr algo concreto.. • La imagen corporativa es la cara que queremos mostrar de la empresa: papelería.. Entonces diremos que sí es posible obtener el 35% del mercado. Aceptamos disminuir un poco nuestra pretensión original. aunque no es tan precisa como un objetivo.¿Ha observado las emotivas declaraciones de principios de empresas en quiebra? Tan insubstanciales como las declaraciones de "desarrollo integral del niño" en colegios altamente represivos. Tal como lo discutimos en la sección anterior. Para ello. etc.. Técnicamente. el ideal factible es una propuesta que sabemos posible. . Así deja de ser solamente una buena intención. banderas. comenzar a vender salmón en los supermercados en diferentes presentaciones o reducir el consumo de droga en un 90%. • El ideal factible surge de negociar con la realidad y proponer algo posible para el futuro cercano. Existen previsiones a la cantidad de años que uno desee. etc. Cada objetivo asocia mediciones para establecer comparaciones y apreciar un estado de avance. aunque generalmente se hace una distinción entre objetivos de corto. Destino de la organización El asunto es: ¿la organización estará a la deriva o tendrá un rumbo mantenido con mano firme? Indudablemente. o que cada norteamericano tenga un automóvil. puesto que corresponden al destino concreto de mi empresa. respectivamente. • El ideal es nuestro sueño para la organización. 5 y 15 años. La planificación estratégica define los objetivos según el ideal factible. si corresponde. dar empleos. unos 2. Los plazos indicados re- . Queremos tener el 90% del mercado. mediano y largo plazo. construir un automóvil posible de adquirir por los trabajadores.. objetivos y metas... Muchos empresarios se nutren de la importancia de su labor en la sociedad para crear riqueza.

• Las metas vendrían a ser las paradas intermedias. . un encargado y plazos. representan un filtro en la cantidad de información que llega al ejecutivo.. Por ejemplo. como una campaña comercial o el lanzamiento de un nuevo producto. Dependen directamente de la misión de la empresa y deben ser considerados en la toma de decisiones de la alta gerencia. Situaciones programadas. la eficiencia y estabilidad de la producción. como el desarrollo de una meta. un incendio en instalaciones importantes o la renuncia de un empleado clave. Factores críticos del éxito Los Factores Críticos del Éxito (FCE) son tan vitales para la empresa. • Temporales: se mantienen por períodos cortos de tiempo. en una empresa de confecciones se encontraron los siguientes FCE: • • • • Eficiencia en la producción Estabilidad en la producción Perfeccionamiento tecnológico Nueva organización de la empresa Los factores críticos del éxito se pueden clasificar en: • Permanentes: se mantienen a través del tiempo y son relativos a la industria. largo plazo puede significar 4 años para el ejecutivo de una empresa pequeña o 30 años para el presidente de una corporación Japonesa. se pueden encontrar en la mayoría de las empresas del mismo tipo. porque no existe uniformidad al respecto. Cada meta involucra un conjunto acotado de recursos. Hechos circunstanciales. Significa que él podría delegar todo lo que no es un FCE.. como una nueva ley.REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 39 presentan solamente un promedio. es decir. cada uno de los diferentes escalones que me permitirán lograr un objetivo. generalmente se originan en: ♦ ♦ ♦ Particularidades transitorias. por ejemplo. que afectan directamente sus posibilidades de sobrevivencia. del ejemplo anterior. como el perfeccionamiento tecnológico. la nueva organización de la empresa.

. por ejemplo. En el sistema de información gerencial participan personas y se emplean variados recursos: técnicos. si el número de prendas producidas en el día baja hasta un cierto nivel. en este caso. sin embargo. financieros. En este caso. metas. se genera automáticamente un alerta a ventas y producción. Hoy. podría alertarse a la gerencia general. Al dejarlo así no pasa de ser una bonita declaración. para que se transforme en una realidad.40 JUAN BRAVO C. conocimiento. ambos ejemplos terminan con preguntas donde podemos apreciar la necesidad de mediciones actualizadas para definir sistemas de información. por ejemplo.. está diseñando sistemas de información gerenciales. en lugar de solamente las buenas intenciones. . cuyo diseño debe estar permanentemente actualizado para conservar su efectividad. etc. lo que se consigue a través de las mediciones.. factores críticos del éxito. horas de capacitación anual por empleado. entonces: ¿Cuál es actualmente el número de prendas por día y a qué nivel queremos llegar? Sistemas de información gerenciales En el punto anterior. ésta ha sido la principal labor del ejecutivo. Permiten conocer e influir sobre el estado de una variable. Mediciones La planificación puede carecer de sentido si no está fuertemente anclada a los hechos y la realidad.. la medición es número de prendas por día. muchas veces sin que él lo supiera. es necesario agregarle un índice. Las mediciones deben estar presentes en todos los elementos mencionados: objetivos. Los sistemas de información gerenciales son procesos claramente identificables. ¿Quién diseña el sistema de información? Tradicionalmente.. si el índice llega a un nivel todavía más bajo. apoyar una medición. herramientas. comparaciones con la competencia. En alguna parte de la planificación podría decir: aumentar el perfeccionamiento del personal. Cada vez que un ejecutivo da pautas sobre cómo hacer algo o se anticipa a una crisis o punto de quiebre. Un sistema de información es un modelo diseñado para cumplir con algún fin práctico. etc. Ahora podemos hablar en concreto: ¿cuántas horas estamos capacitando hoy a nuestro personal y a cuántas queremos llegar? Otro ejemplo es el de una empresa de confecciones que se plantea por objetivo aumentar la producción. infraestructura.

Para mí. . el diseño de sistemas de información gerenciales tiene relación directa con una antigua habilidad: la anticipación. De hecho.REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 41 existe una fuerte tendencia a la participación de todos los interesados. algunos grupos autodirigidos definen y mantienen sus propios sistemas de información.

Todo lo demás es secundario.. decía Henry Ford hacia el final de su vida. empleando el sentido común para descubrir y satisfacer sus necesidades. Es como la esposa que desea agasajar con un exquisito plato. ORIENTACIÓN AL CLIENTE La orientación al cliente significa reconocer que él es nuestro destinatario final. la esposa capta esa leve mueca y se lo reprocha inmediatamente ¡Eres un malagradecido. hoy sale a encontrar oportunidades de dar. siempre que sean negros”... Allí. esto ocurre también en sentido inverso. “Los clientes pueden elegir automóviles de cualquier color. etc… Para entender al cliente hay que estar a su lado y observarlo.los altos mandos .. tanto que trabajé para agradarte y tú no lo aprecias!. poco antes de que terminara el reinado Ford y comenzara el de General Motors. En Juggernaut. estimado lector ¿Comparte usted conmigo en que otro hubiera sido el resultado si ella hubiera recordado el plato predilecto del esposo?… Evidentemente. Así podemos llegar a conversar en su idioma. su presidente. Significa conocer de verdad lo que el cliente quiere y no lo que es nuestro capricho proporcionar. con el regalo a la esposa de un cassette con música a gusto del esposo. su aporte al éxito del cliente. El cliente percibe la diferencia y la agradece con su preferencia. Un nuevo criterio apareció en la relación con el cliente.. al esposo. Es sintomático que las empresas más exitosas y rentables consideran al cliente como la finalidad del negocio y no como un medio para ganar dinero.. hacer programas de computador o escribir libros.. En fin. Si antes uno salía a conseguir ventas. lamentablemente. se tomaba tiempo para averiguar personalmente las preferencias de los clientes.42 JUAN BRAVO C.. Comprender su negocio y cómo podemos aportar nosotros a su misión. quien realmente nos provee de ingresos y a través del cual cumplimos nuestra misión en la sociedad: fabricar zapatos. Philip Glouchevitch dice en relación a la estrategia de Werner Otto. En un artículo de la revista Adistranews (octubre de 1994) titulado He aquí maneras probadas para la creación de una clientela leal. Alfred Sloan. uno de los empresarios más importantes de Alemania: el éxito empresarial se reduce a fabricar y vender un producto que interese a los compradores. a él no le gusta el plato (se lo ha dicho a su mujer en algunas oportunidades) pero no puede desairarla y se lo sirve con una sonrisa forzada. de su preferencia. con vestuario del gusto de quien regala. dice: .

todas comienzan con la letra c: calidad. además de los actuales clientes.REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 43 de compañías exitosas creen en la afirmación: “El cliente ES nuestro negocio”. disparando memorandos sobre cambios en el comportamiento de clientes y cambios en sus preferencias con respecto al servicio de concesionarios. investigador en el área de calidad total. Presidente de General Motors: “Alfred P. ¿sabe con precisión por qué algunos clientes lo abandonaron? ¿Cuántos son y cuál es el perfil de los clientes potenciales?… Además de las tareas propias de una gestión eficiente de la gerencia. competitivo e innovativo. enunciadas en la primera sección del capítulo segundo. al interior de la organización solamente hay costos ¡Los únicos ingresos que recibimos provienen de los clientes! Dijo con mucho énfasis. provee una visión de conjunto sobre la interacción de la organización con el cliente. en las décadas del 20 y del 30. Durante esa semana trabajaba en esa forma en otras dos concesionarias. también conocidos como no clientes. . dijo que se había equivocado al enunciar el concepto de “centros de utilidad” porque daba la impresión de que habían ingresos internos y eso es falso. competencia y cambio. Sloan hizo que la General Motors fuera la primera compañía industrial del mundo. se presentaba y le pedía al dueño permiso para trabajar como vendedor o como asistente del gerente de servicios por un par de días. El mismo Peter Drucker cuenta en su libro Administración y futuro sobre la orientación al cliente de Alfred Sloan. aparecía en un lote de venta en Memphis o en Albany. desarrollado en Japón por el Dr. en otras dos ciudades. Kano. trabajando realmente con los clientes. a clientes que dejaron de comprarnos y a clientes potenciales. respectivamente. La orientación al cliente es el marketing e incluye. sobre tendencias del mercado y tendencias de la moda”. y al servicio de la compañía a los concesionarios. A propósito. ¿en cuál de ellos situaría a su empresa?… El gráfico que se muestra en la figura 1-3. Cuando Peter Drucker vino a Chile en Julio de 1994. la orientación al cliente tiene tres claves principales. El lunes siguiente estaba de vuelta en Detroit. A la mañana siguiente. Estas claves dan origen a tres tipos de rendimiento en la relación con el cliente: básico. Una vez cada tres meses él desaparecía de Detroit sin decirle a nadie donde iba.

Obsérvese que comienza en un nivel por sobre la satisfacción del cliente. baja hacia la izquierda y alta hacia la derecha. he podido apreciar que sirve para repensar las interacciones personales: pareja. significa que llegamos rápidamente al nivel de tener clientes deleitados. en el nivel de excelencia en la ejecución. a mayor excelencia en la ejecución. Orientación al cliente El eje vertical del gráfico representa el grado de satisfacción del cliente. competitivo e innovativo. desde insatisfecho en la parte inferior hasta deleitado en la parte superior. pasando por satisfecho a la altura del nivel cero. El eje horizontal representa la excelencia o calidad de la ejecución. la línea de rendimiento competitivo sigue una distribución lineal. etc… . es el nivel de excelencia con el que se lleva a cabo el desarrollo de cualquiera de los tres tipos de rendimientos: básico. +1 deleitado Satisfacción del cliente RENDIMIENTO INNOVATIVO baja Excelencia en la ejecución 0 satisfecho RENDIMIENTO COMPARATIVO alta RENDIMIENTO BÁSICO -1 insatisfecho Figura 1-3. incluso. colegas.44 JUAN BRAVO C. El nivel superior es el del rendimiento innovativo. En la figura 1-3 se puede apreciar que la línea de rendimiento básico (calidad) apenas llega hasta dejar satisfecho a un cliente. A su vez. Kano me pareció tan interesante que lo apliqué a la administración de personal. con relativamente poco esfuerzo en la excelencia de la ejecución. hijos. El gráfico del Dr. logramos que el cliente pase del nivel satisfecho a sentirse deleitado con nuestro producto.

Ellos tenían definidos estándares absolutos de calidad. Por ejemplo ¿Qué tiene mayor calidad: un Mercedes-Benz o una pequeña camioneta? Depende de mis expectativas. a raíz de cambios en el medio e innovaciones de la competencia que luego se transformarán en norma. mucho más altos que las expectativas del cliente en cuanto a durabilidad.000 por un Mercedes-Benz con una pequeña vibración al pasar los 150 Kilómetros por hora. Significa que en la medida que el producto o servicio hace lo que tiene que hacer. Un ejemplo podría ser la conocida innovación introducida por el Vicepresidente de American Airlines. en tiempo y costos convenidos. En Chile las principales líneas aéreas lo adoptaron también. a diferencia de la actitud típica de sometimiento y resignación de la mayoría de los consumidores en los países latinoamericanos… ¿Tal . A fines de los años 80. en la forma de LanPass y LadecoPass. En estos tiempos. durante los años 80: premiar a los pasajeros frecuentes con una cantidad de kilómetros gratis de acuerdo al vuelo realizado. Stephen Wolf. especialmente en el ámbito de los computadores personales. aparecerán nuevas expectativas que atender.REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 45 Rendimiento básico Tiene que ver con eliminar la insatisfacción del cliente producto de la no satisfacción de las expectativas. Los productos IBM volvieron a ser competitivos cuando se redefinió el criterio de calidad a: “según las expectativas del cliente”. Otras líneas áreas se están viendo en la obligación de introducirlo.000. porque cuando creemos tener todas las variables controladas. la que me lleva a todas partes a razón de 25 kilómetros por cada litro de bencina. etc… lo cual incidió en elevar sus costos muy por sobre la competencia. Hay un aspecto que a veces se pasa por alto en el tema de calidad cuando se pone como ejemplo el maduro mercado de Japón. pero nunca lograremos llegar. en convenio con emisores de tarjetas de crédito. reducimos los motivos de insatisfacción del cliente. porque es un beneficio que ya parece norma. IBM experimentó duramente el cambio de criterio. componentes. el rendimiento básico permite entrar al juego. puedo estar feliz con el rendimiento de mi camioneta de US$ 7. Por este camino nos podemos aproximar infinitamente a la satisfacción del cliente. pero no garantiza la permanencia. sin que el cliente percibiera un beneficio adicional. Allí el cliente es muy exigente. es posible que me sienta engañado. un concepto relativo a las expectativas del cliente según un rango de precios generalmente aceptados. no obstante. porque si pago US$ 100. Es lo que denominamos calidad.

¿Cómo establecer un sistema que permita recoger las mejores experiencias de la competencia? Pienso que es parte de la inteligencia competitiva. • Leer las estadísticas y publicaciones abiertas de medios gubernamentales: impuestos. • Implementando un plan formal de aprendizaje de la organización. . en: • • • • • Visitar ferias y exposiciones relacionadas con el rubro. pueden ser fácilmente desplazadas del mercado. disponible para cualquier persona u organización. vez deberíamos comenzar por educar al consumidor y motivarlo a reclamar por sus derechos?… Rendimiento competitivo Surge de observar lo que está haciendo la competencia para tener contentos a los consumidores y llevar esas buenas ideas a nuestros clientes. Me refiero a la acumulación de conocimiento que existe en el medio. Leer libros. se pueden agregar las siguientes: • Asistiendo a cursos. Recoger los comunicados sobre proyectos de la competencia para saber en qué está trabajando. las organizaciones que no estén atentas a lo que hace su competencia. aunque sea por poco tiempo. seminarios y realizar capacitación formal sobre el tema. de tal manera que los mejores integrantes compartan sus conocimientos y experiencias. ¿Cómo se “captura” el conocimiento técnico para beneficio de la organización? Además de las formas señaladas en la inteligencia competitiva. así desplazamos a quienes solamente se quedaron en el rendimiento básico. a todo nivel. Estar atento a la satisfacción de los clientes de la competencia. importaciones. ventas. • Contratando a consultores.46 JUAN BRAVO C. revistas técnicas y cualquier publicación sobre el tema. etc… ¿Por qué no enviar también al operario de la máquina a esa feria en Miami a la cual usted piensa asistir? El rendimiento competitivo incluye también la recopilación del conocimiento técnico que existe sobre la materia en que trabaja la empresa. En este mundo tan competitivo. Conversar con los proveedores. un conjunto ordenado de acciones donde participan todas las personas de la organización.

El rendimiento competitivo nos ayuda a permanecer en el mercado. estará más dispuesto a perdonarnos alguna caída transitoria en el rendimiento básico. porque siempre estamos reaccionando frente a sus “golpes”. observe la excitación de los niños con la lámina o la figura que viene en su paquete de galletas o de papas fritas. aunque en un lugar secundario porque entregamos el liderazgo a la competencia. Ya lo decían nuestros abuelos: a caballo regalado no se le miran los dientes.REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 47 • Asociándonos con algún grupo de empresas afines para traspasar mutuamente las mejores experiencias (Benchmarking). es anticiparnos a los requerimientos del cliente y ofrecerle un poco más de lo que él espera. tal como lo hacemos con la persona de nuestros sueños. en una actitud reactiva para evitar que nos quiten nuestros clientes. resulta halagadora. ¿Y los nuevos clientes?… ¿Se irán con el autor de la innovación o con quien la copió?. el envase de jugo con tapa. Es necesario “cortejar” al cliente. Rendimiento innovativo Consiste en liderar las innovaciones en nuestro medio. cuando menos. una carta de satisfacción del cliente y un cartón con el detalle de la programación de uso de las prendas (para evitar las equivocaciones que resultaban en que algunas secretarías llegaban con uniforme diferente). Una empresa de confección de ropa para secretarias logró importante avances en su mercado cuando introdujo algunas innovaciones: un pañuelo de regalo en el traje. por pobre que sea. que lo agradecerá muy por sobre el costo de la eventual innovación. su mercado . siempre agradecemos y nos contentamos con un regalo. una empresa cuyo negocio principal era la venta de artículos electrónicos y línea blanca. La seducción es grata en sí para ambas partes y. ¡Es evidente obtener esas ganancias en el rendimiento innovativo!. la botella con tapa rosca o la crema de afeitar junto con la máquina. siguiéndola. incluso. Durante la severa crisis económica chilena de 1982 trabajaba en Weisselberger y Cía. El cliente valoriza en tal medida que pensemos en él. Recordemos la satisfacción que nos produce una regla en nuestra agenda. nunca lograremos desarrollar en plenitud nuestras fortalezas. (describo el caso en el capítulo 2) . Debemos producir un estado de permanente enamoramiento… tal como usted lo hace con su pareja aunque el tiempo pase y la rutina aceche… Si no le parece suficiente.

son cíclicas y regresan cada cierto tiempo. El análisis del entorno da como resultado que la empresa ofrece precios más bajos que la competencia nacional y más altos que la competencia internacional. Es un principio sistémico que para absorber el cambio externo debe producirse un cambio interno equivalente. La conclusión es continuar disminuyendo costos. trabajar con pedidos de bajo volumen. En este contexto logramos repuntar significativamente las ventas a través de una innovación que consistió en pagarles a los clientes el valor de ida y regreso del pasaje de bus (transporte público). la corbata ancha y la minifalda. Es lo que sucede con la radio y el limpiaparabrisas en los automóviles. efectuar particularizaciones en los modelos. como las pinzas en los pantalones. Así es que nuestra búsqueda debe orientarse al establecimiento de un proceso permanente y regular de innovaciones. previo envío de una carta. Tomemos como ejemplo el caso de Tecnoropa. entregar directamente en las tiendas. a través del cual se conserva el equilibrio homeostático del sistema organización-medio. por ejemplo: rapidez en la entrega respecto a la competencia internacional. ofreciéndoles artículos cuyo valor de la cuota a crédito fuera similar a la que estaban terminando de pagar. . sin haberse incorporado al rendimiento básico. ahora comienzan a tomar gran importancia los elementos diferenciadores. incorporar algunas innovaciones tecnológicas. muchas innovaciones pasarán de moda después de un tiempo.48 JUAN BRAVO C. Supongamos que el factor costo ya está resuelto de manera competitiva. etc… Estos elementos diferenciadores son los que permiten efectuar un cierre elegante y caen dentro del rendimiento innovativo. particularmente con la aplicación de un esquema tipo just-in-time. suponiendo una calidad pareja. La necesidad del cliente es el servicio de confección de jeans a un precio competitivo y de buena calidad. Es posible que muchas de las innovaciones realizadas en un producto o servicio pasen a formar parte del equipo de norma y “caigan” en el rendimiento básico que espera el cliente. la tapa rosca de las botellas de bebidas y la tapa reusable en los envases de leche líquida. Asimismo. Con un altísimo índice de desempleo y una falta generalizada de liquidez en la economía. Otras innovaciones. principal eran familias de barrios pobres. presentado en el capítulo tercero. Debemos tener muy en claro que los beneficios de cualquier innovación son efímeros. ¿Cómo lograrlo? A través del cambio interno permanente. las ventas de todo el sector se fueron abajo y varias empresas quebraron. como los regalos al comprar combustible.

con cabeza semejante a un diamante. por ejemplo. ¿Sabía usted que la excitación que produce la creatividad agrega energía al organismo?. lo podemos apreciar en la envoltura de un regalo. pero si la presentación es pobre. con amplios estacionamientos y aire más puro • Las amplias ofertas de los carriers para telefonía de larga distancia Creatividad La creatividad es una de las cualidades más típicamente humanas y. Por este motivo me permito incluir aquí algunas consideraciones al respecto. al revés. aquellos aspectos supuestamente secundarios de la negociación que en un momento adquieren gran importancia. si usted incorpora cualquier elemento diferenciador. que bien enfocada absorbe a la persona a tal punto que se evade de su entorno (¿dónde estabas? Pregunta uno a veces cuando ve a alguien en esa situación). El efecto de borde es un fenómeno sicológico que nos acompaña toda la vida. es sólo un fenómeno más.REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 49 La elegancia del cierre tiene relación con evitar el desgaste de la relación con el cliente cuando la discusión se centra solamente en el precio. aumenta el profesionalismo y cultiva una mejor interacción con el cliente. No es negativo. . fruto de profunda motivación para todas las personas. como la fachada remodelada de un edificio viejo. mango flexible y cerdas onduladas • El centro de eventos Casapiedra. De Bono le llama efecto de borde porque hay un instante en que llena todo el campo visual. los productos más innovadores en Chile. Los elementos diferenciadores están directamente relacionados con lo que Edward De Bono llama efecto de borde. entre otros: • La superhipoteca del Banco Santander • La tapa reusable en los envases de leche Loncoleche • La ampliación de la línea de cepillos dentales de Colgate. En la revista Gestión de octubre de 1994 se muestra una selección de los golpes del año. el rendimiento innovativo permite liderar el mercado. su producto puede ser excelente. en el maquillaje de una dama o en la superoferta de aquella tienda. por ende. aunque reconozco que a veces se produce un abuso cuando la imagen es deslumbrante y la substancia escasea. allí aparecen. el efecto será… Simplemente. agrega más riqueza a la negociación. o que la creatividad se echa a volar en comunión con personas afines (como dice mi amigo Rolf Achterberg).

Una vez que damos paso a la participación.Idealización: significa incorporar el principal elemento de creatividad a la búsqueda de soluciones. Ahora es cuando puede dar libre curso a su imaginación. videos. ejercicios. analizo más en detalle los temas de creatividad y adaptación al cambio.50 JUAN BRAVO C. • Fomentar la participación del cliente a través de prototipos de productos. . reuniones informativas. Cuando el cliente participa. Sería muy bueno considerar que cada queja es oro. • Establecer conductos rápidos y fluidos de comunicación con el cliente. etc… • Fomentar un ambiente libre de agresión. • Crear procedimientos y destinar recursos para hacer el seguimiento de toda idea en desarrollo. especialmente apoyada por las habilidades de anticipación y voluntad. Es un medio gratuito y tremendamente efectivo de lograr producir innovaciones. • Establecer una reunión semanal breve de los miembros de un equipo. para hacer tormentas de ideas y preparar planes concretos de implementación de ideas. no se atrofia ni disminuye. La creatividad está siempre presente en las personas. • Destinar la mejor gente a escuchar y resolver rápidamente las quejas de los clientes. Algunas medidas destinadas a desarrollar la creatividad son: • Charlas.Definición del problema: se obtiene un enunciado preciso. la libre discusión de ideas. aumenta notablemente su grado de compromiso. • Instaurar un estilo de administración de personal donde se respete la autonomía y la responsabilidad personal. En mi libro Innovaciones y creatividad empresarial. tendremos un torrente de creatividad que puede ser orientado a generar muchas innovaciones útiles para la organización y por ende para sus clientes. 2. Consta de cuatro pasos: 1. ¿Qué tal si llevamos la fábrica donde el proveedor o si tenemos la mercadería dispo- . Veremos a continuación un resumen de la técnica de uso más frecuente en las empresas: la tormenta de ideas. circulares u otros medios. • Definir mecanismos de incentivos directamente relacionados con la mayor productividad de la innovación. El ahorro de una línea telefónica es ínfimo contra el costo de un cliente molesto por esperar a que lo atiendan. . breve y completo. pero un medio confrontacional la inhibe.

Es conveniente pedir en forma rápida. Es estudiar la factibilidad de realización.Factibilización. En la figura 1-4 (página siguiente) podemos apreciar que se logra llegando a la más alta cumbre: el rendimiento innovativo.. un flujo continuo de ideas creativas. . es necesario pasar antes por la calidad y competencia. Ahora sí podemos criticar (¿tal vez debiéramos considerarlo un derecho reservado exclusivamente a quienes hayan aportado ideas?). es indispensable la participación del personal a través de diferentes formas de agrupación. . tal vez su proposición de un desmaterializador molecular active en otra persona una idea realizable. El objetivo es obtener el máximo de propuestas.REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 51 nible con sólo pensarlo. La tormenta de ideas quedó desacreditada en ciertas organizaciones de Estados Unidos que pretendieron introducirla como norma obligatoria durante los años 50.? En este punto ¡no estudie la factibilidad de implementación! Tan sólo proponga ideas. También en el gráfico queda de manifiesto que no se puede llegar directo al rendimiento innovativo. 4. Es muy importante no criticar las ideas en este paso. 3. para no matarlas antes de nacer. porque no se puede forzar la participación. aunque sin quedarnos ahí. a través de la asociación de ideas. voluntaria y rotativa las ideas de cada uno de los participantes. Para llevar a cabo estas ideas estamos trabajando con algunas empresas en un programa que permita lograr un proceso permanente de innovaciones de negocios o. sin importar que sean irrealizables. lo mismo. La montaña de la orientación al cliente La idea es ilustrar gráficamente el liderazgo en la orientación al cliente. En mi libro Innovación y creatividad empresarial describo en detalle estas experiencias. Este proceso contempla los tres niveles de rendimiento. se discute la factibilidad de cada idea. ..Reestudio de las ideas: las ideas factibles se ordenan según su importancia y se da forma a la solución propuesta. A veces un participante negativo logra hacer perder mucho tiempo a personas verdaderamente creativas cuyo interés es explorar ideas y no recibir descalificaciones. Esta técnica debe ser introducida con prudencia dentro de la organización. Para lograrlo. se complementa con otra o se descarta.

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Creatividad Competitividad Calidad

Figura 1-4. La montaña de la orientación al cliente ¿Cuánto invertir en cada tipo de rendimiento? Creo que lo más apropiado es una inversión equitativa entre todos ellos. Carta de Leonardo Da Vinci a Francesco Sforza Curiosamente, los mismos principios de la orientación al cliente fueron empleados por Leonardo Da Vinci hace 500 años cuando, al querer abandonar Florencia para vivir en la corte de Francesco Sforza, señor de Milán, le enviara una carta donde expresaba: “Además de abrir canales, construir diques, baluartes, inventar las más extrañas e inauditas máquinas de guerra, carros armados, cañones para hacer granizar piedras sobre el enemigo, …, me especializo en modelar estatuas y esculpirlas, pintar cuadros, en dibujar palacios y fortalezas. No temo el parangón con nadie en el mundo,...” También agrega que ha estudiado el trabajo de otros maestros y que no hay secreto que le sea desconocido en su especialidad. A propósito, Bill Gates, presidente de Microsoft Corporation, considerado como una de las personas más creativas y … el hombre más rico del mundo, en Diciembre de 1994 compró uno de los códices más apreciados de la obra de Leonardo Da Vinci, en algo así como 32 millones de dólares. Analicemos su carta desde la perspectiva de los principios de la orientación al cliente:

• Calidad: Leonardo se presenta a sí mismo como un "constructor de
instrumentos de guerra"; él sabía que Francesco estaba en constantes

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guerras con sus vecinos y que su necesidad concreta eran los mecanismos bélicos.

• Competitividad: Leonardo podría haber sido otro constructor más de
artefactos de guerra, pero no, él le indica a Francesco que conoce la obra de su competencia y no teme que le comparen, así es que no lo pueden superar, pero él sí a ellos. Leonardo revela estar muy bien enterado del medio donde se mueve; probablemente su visión de conjunto era óptima.

• Creatividad: Leonardo no está pidiendo un favor, se está vendiendo
bien a sí mismo; la necesidad concreta de Francesco eran los elementos de guerra, Leonardo le ofrece resolver su requerimiento específico en el más alto nivel, pero con un regalo extra… sus dotes de ingeniero y artista para los tiempos de paz. Con envidiable visión de futuro, le ofrece innovaciones a Francesco en la forma de un elemento diferenciador… Esto me hace recordar que a mis quince años tenía una verdulería que estaba siempre llena de clientas, supongo que era porque me gustaba atenderlas bien y nunca dejaba de obsequiarlas con una llapa... (algunas papas más, una bonita manzana, algo de cilantro o una rama de albahaca). La carta tuvo el efecto esperado; Leonardo vivió por 20 años en la corte de Francesco, cumplió con lo dicho y sabemos que hizo mucho más... Cuando leo sobre Leonardo, siempre me sorprende que nunca aprendió latín u otro idioma, siempre se expresó en florentino. Me hace meditar sobre la verdadera necesidad de tantas horas dedicadas al estudio del inglés, y a veces francés o alemán, especialmente el tiempo que nos obligan a destinarle en el colegio ¿Qué porcentaje de la población realmente lo usa? ¿no sería preferible destinar ese tiempo a labores creativas o a trabajar las fortalezas? ¿No podríamos dejar el inglés como otra función especializada en la sociedad, a cargo de buenos intérpretes y darnos por satisfechos con conocer en inglés el argot de nuestra actividad? ¿Acaso no es una ventaja competitiva dedicarnos a nuestra misión? Además, en un ambiente que se humaniza cada vez más, los mejores libros y los procesadores de textos vienen traducidos al español, en cualquier seminario en otro idioma se ofrece traducción simultánea al español, las compañías de comunicación ofrecen la traducción como servicio complementario y la traducción automática avanza a pasos agigantados… En mi caso, uso solamente en forma ocasional el inglés hablado, así es que decidí que era socialmente más rentable destinar mi tiempo a lo que

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considero mi misión: ayudar al desarrollo de la organización, que al estudio permanente del inglés (porque es necesario tomar más y más cursos o inventar como practicarlo si no se utiliza en forma regular, de lo contrario tiende a olvidarse). Evidentemente, contrato un servicio de traducción cuando es necesario. No quisiera que alguien decidiera seguir esta idea sin haberla comprendido cabalmente: dejé de estudiar inglés porque invertir mi tiempo en cumplir con mi misión resulta de mayor rentabilidad social y económica. No quiero estudiar permanentemente materias “por si acaso” me llegaran a servir. Aunque tengo claro que si en algún momento requiero utilizar frecuentemente el inglés, entonces haré un curso intensivo y comenzaré a usarlo provechosamente.

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ADAPTACIÓN AL CAMBIO
La reingeniería tiende al cambio drástico, y ... este es un punto crítico, porque a veces la resistencia que se produce puede hacer fracasar un buen proyecto, se comprende entonces la necesidad de invertir algunas líneas de este texto en la adaptación al cambio. En todo sistema existe una fuerza natural que tiende a dejar las cosas tal como están, es el instinto de conservación del sistema, la homeostasis. Además, influye notablemente el hecho de que estamos siendo bombardeados por más cambios de los que podemos aceptar, sicológica y fisiológicamente. Cuando uno reconoce la existencia de las fuerzas de resistencia al cambio, deja de criticar y efectuar luchas estériles, ahora puede orientar su energía con variadas herramientas ¿Las principales y de carácter permanente? Educación, énfasis en el diseño y autonomía. Además de las acciones concretas antes y durante la realización de un proyecto específico: anticipación, participación, compromiso, ayuda externa, compromiso de la dirección y gradualidad, entre otras. Demás está señalar que todas las herramientas destinadas a lograr la adaptación al cambio están relacionadas entre sí. Esta sección es un resumen del capítulo destinado al mismo tema en el libro Creatividad e Innovación Empresarial. Herramientas permanentes para la adaptación al cambio Las principales herramientas para la adaptación al cambio son también permanentes, es decir, no dependen de un proyecto específico, sino que deberían estar siempre presentes. Me refiero a la educación, al énfasis en el diseño y a la autonomía. Educación La educación significa que las personas verdaderamente aprenden a dar mejores respuestas ante los desafíos de la vida; tiene que ver más con el desarrollo de habilidades personales y sociales que con el conocimiento de materias específicas; conduce inevitablemente a los cambios conductuales y al desarrollo de la persona; por eso, aprender es cambiar. Algo fundamental es que el verdadero aprendizaje es un acto voluntario, lo cual explica la inutilidad de la coerción, bien representada por calificaciones (números o conceptos), inmovilidad, tareas repetitivas o un ambiente amenazante.

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La verdadera educación conduce a tomar mejores decisiones, mantener mejores relaciones interpersonales, tomar en cuenta el bien común frente a cada proyecto, aprender a aprender, aceptar el error y, en definitiva, al ejercicio responsable de la libertad en el medio social; de esta forma podemos aportar creativamente a nuestras respectivas organizaciones. Énfasis en el diseño El énfasis en el diseño tiene que ver con una actitud de vida y de trabajo, es darse cuenta de lo que uno hace, significa que no basta con realizar bien una actividad, es indispensable observarla de afuera y preguntarse algunas cosas, como éstas:

• • • • • • • •

¿Cómo puedo perfeccionar esta labor? ¿Responde aún a los objetivos para los cuales fue diseñada? ¿Su objetivo está alineado con el de la organización? ¿Me aseguro de recibir los insumos de proveedores en el nivel de calidad convenida? ¿Mis clientes, internos o externos, están satisfechos con mi producto? ¿Cómo capturo la retroalimentación sobre el uso de mi producto? ¿Y el servicio posventa? ¿Estoy contento(a) con lo que hago?

Si estoy a cargo de la bodega, pareciera que mi superior se considera satisfecho cuando me ve realizando diligentemente las tareas operativas y ¿Por qué no decirlo? Así yo no siento sentimientos de culpa..... Sin embargo, ¿cuándo me preocupo del diseño? o ¿es problema de la jefatura?..... Naturalmente, estos cuestionamientos debiéramos efectuarlos en los períodos de tiempo especialmente destinados a la reflexión y no a cada instante, porque serían un obstáculo para la operación. Mi recomendación es reflexionar sobre el hacer algunas horas a la semana, preferentemente en conjunto con las personas del grupo al cual pertenecemos. Autonomía Cuando existe verdadera autonomía, el interés de las personas está centrado en la productividad de su labor y no en la mantención de privilegios fijos como en el caso de la relación de dependencia. Entiendo autonomía en el sentido de una doble vía, donde a los empleados no sólo "se les informa", también se les escucha, saben tomar decisiones y responsabilizarse por sus actos, su renta está en directa relación con

su junior.. es.. se sienten realizados con el logro y poseen fuerte motivación. los beneficios económicos y sociales tienen que ir en la misma proporción de los resultados. Compromiso Es el resultado combinado de la participación y de permitir que cada persona se realice desarrollando las actividades que verdaderamente desea. ¡Cuidado! No es lo mismo ofrecer más dinero a una persona en un puesto poco motivador para ella. personal y familiar. En el ámbito empresarial significa informar y escuchar antes de efectuar el cambio.. porque implica una autoaceptación del cambio. La real participación exige mucha humildad de la gerencia general o departamental. son resultado de consenso. para situarla poco a poco en la perspectiva de quienes resultarán afectados. aportan ideas y son capaces de desarrollarlas. Naturalmente. para administrar la natural resistencia al cambio. Quisiera advertir que dar participación es diferente a informar una decisión. porque tendrá que aceptar correcciones a su proyecto u otro mejor propuesto por . que compartir beneficios cuando desarrolla aquello que anhela fervorosamente. En un ambiente realmente participativo las decisiones no son impuestas por la jefatura ni por una eventual mayoría. si fuera posible hacer esas distinciones. La idea de fondo es estar preparado. Antes del cambio.REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 57 los resultados de la empresa. simplemente. las sentirán como propias. compartir la toma de decisiones. participación y compromiso. Participación Es lo ideal. Veamos cada una de estas claves: Anticipación Es ir introduciendo gradualmente la nueva idea. Antes del cambio. Esto significa un esfuerzo personal en busca de mis verdaderos intereses en lo laboral. las palabras claves son anticipación.. ... nosotros mismos vamos aceptando poco a poco una modificación de nuestro entorno.. En la medida que todos los involucrados generen y perfeccionen ideas.. sin rechazar sus opiniones ¿Cuántas veces hemos efectuado cambios sin haber "preparado" a quienes colaboran o viven con nosotros?. Muchas veces los más agresivos oponentes a la nueva idea se transforman en los mejores colaboradores una vez que se les permitió expresar libremente sus temores.

Cuando la implementación de un cambio se ve muy complicada. Mientras se está efectuando el cambio. un sicólogo... es necesario tener un gran cuidado al cambiar un sistema que está en buen funcionamiento por otro que. casa.. etc. Esto está tan estudiado que. de máximo grado de estrés. Se han hecho múltiples experimentos que demuestran que una sobrecarga de cambios. • Asegúrese de que lo nuevo es mejor. cuenta con el compromiso de algunas o todas las personas. alguien que sepa escuchar. incluso. • Comprométase usted. es indispensable jugar con la gradualidad. • Implemente en forma gradual. dará mucho mejor resultado. Las medidas propuestas para antes del cambio no terminan bruscamente cuando se produce el evento esperado.58 JUAN BRAVO C. incluso. Los estrategas profesionales saben que para ganar una guerra a veces hay que perder una batalla. Me parece importante insistir en este aspecto. • Dosifique la cantidad de cambios. queme las naves de retorno y entréguese en cuerpo y alma a su pro- . Durante el cambio. ellas deben continuar aplicándose e. cuenta con un asesor en cambios y se aseguró que el nuevo sistema es bueno. éstas no están sometidas a un exceso de cambios. Si hubo anticipación.. participación. En cualquier implementación de cambios. hay que cuidar de no sobrecargar a las personas con un exceso de modificaciones a su entorno.. He visto muchas veces a personas inexpertas en la administración del cambio insistir autoritariamente en un cambio que a la larga ha sido boicoteado por los usuarios. Al momento de comenzar y mientras se efectúa la implementación del cambio.. Durante la implementación de un cambio. es conveniente considerar las siguientes recomendaciones. entonces ¡comprométase usted!.. es conveniente recurrir a un agente externo. implementar más lento o más rápido según convenga a los intereses superiores de la organización. es necesario reforzarlas y perfeccionarlas. un consultor de empresas. retroceder y después avanzar nuevamente.). llevan a una persona a un nivel de incompetencia. ciudad. supuestamente. hay tablas con una correlación entre la probabilidad de un ataque cardíaco y el número de cambios (cónyuge. así como un exceso de actividades. • Contacte un agente externo. un amigo o cualquiera otra persona con experiencia en la dinámica del cambio. actividades..

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yecto ¡Qué el entusiasmo se le salga por todos los poros de su cuerpo! Eso es muy contagioso y le garantiza el éxito, especialmente si está a cargo del proyecto. • Después del cambio, en relación a un proyecto específico, viene el mejoramiento continuo del nuevo sistema, con la participación de todos los involucrados...

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FASES DE LA REINGENIERÍA
Al igual que otras disciplinas, la reingeniería sigue las fases genéricas del ciclo de vida de cualquier proyecto: concepción, análisis, diseño detallado, construcción y mantención. ¿Qué tienen en común la construcción de un edificio, el desarrollo de un sistema computacional, la creación de un nuevo producto o el rediseño de la estructura organizacional? Todos aplican el ciclo de vida de un proyecto. Antes de construir un edificio, alguien lo concibe, luego hay que hacer arquitectura, planos, construir y mantener; lo mismo para desarrollar un nuevo producto: alguien lo gesta y luego define el producto, hace un diseño detallado, construye y desde ese momento comienza a perfeccionar con el uso regular. Esto queda más claro en la figura 1-5, donde se muestran estos y otros ejemplos de la aplicación del ciclo de vida de un proyecto, con los términos más usuales en cada una de las áreas indicadas. Etapas de diferentes tipos de proyectos Tecnología información concepción análisis diseño construcción mantención de Edificio concepción arquitectura plano detallado construcción mantención Artículo gestación definición diseño producción Reingeniería negocios concepción invención diseño detallado construcción de

mejoramiento mejoramiento continuo

Figura 1-5. Etapas genéricas del ciclo de vida de un proyecto Veremos a continuación las responsabilidades de la reingeniería en cada fase. Es cierto que debemos cumplir todas las etapas del ciclo de vida; sin embargo... ¿Cuál debiera ser el nivel de profundidad de la planificación previa del proyecto de reingeniería? Pienso que debiera ser cuidadosa en la definición de objetivos, los recursos a destinar y plazos de realización, mas no en el detalle de actividades y temas a tratar, porque precisamente del proyecto deberían salir soluciones que al inicio son desconocidas y pueden modificar cualquier plan. En resumen, es conveniente no planificar en exceso y lanzarse cuanto antes a la realización del proyecto.

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Concepción del proyecto Todo proyecto de reingeniería debería surgir de la planificación estratégica de la organización, porque aun cuando se pretenda resolver un problema específico, igual es necesario replantear la estrategia de la organización para incorporarlo. En otras palabras, en la organización no existen problemas independientes de otros: están todos interconectados, por eso es indispensable la visión integradora de la planificación estratégica. Concretamente, es necesario tener muy en claro la misión del negocio antes de abordar cualquier proyecto, para que sirva de dirección en la definición del enunciado y búsqueda de soluciones. La idea más poderosa en la concepción de cualquier proyecto es, establecer nuestros objetivos basándonos en lo que queremos hacer y no en lo que queremos evitar. Por ejemplo, supongamos que nuestra empresa fue destruida y que tenemos que rediseñarla, ¿Cómo lo hacemos? ¿Intentamos reconstruir lo que se perdió o aprovechamos esta oportunidad para diseñarla en función de nuestros sueños? ¿Qué haría usted? El beneficio de replantear algo desde sus orígenes es tan grande que hoy es una ventaja competitiva. El asunto es buscar lo deseable para el proceso, en lugar de pretender eliminar lo indeseable. Se puede demostrar que cuando el criterio es buscar lo deseable, se establece una clara dirección hacia un objetivo preciso. Al contrario, cuando buscamos eliminar lo indeseable, tendemos a preservar lo existente, en una actitud de mantener un pasado supuestamente glorioso; con esta conducta daremos muchas vueltas y siempre regresaremos al punto de partida. Supongamos que el proceso ya no existe y no recordamos cómo estaba hecho. Entonces, nuestra misión es rediseñarlo en función de sus actuales objetivos, alineados con el negocio de la empresa. Un entretenido ejemplo de este punto es el rediseño de la conducta de Henry (Harrison Ford), en la película La fuerza de la verdad. Allí el protagonista sufre un ataque delictual que le hace perder totalmente su memoria; luego, en forma lenta y paciente se recrea a sí mismo con la ayuda de su familia. El resultado es una personalidad radicalmente diferente a la original. Durante esta etapa podemos dar libre curso a nuestros más exóticos sueños, pero no tema perder su tiempo, pues al final llegaremos a un ideal factible, el cual se puede entender mejor observando la figura 1-6, donde se muestra que llegar desde la idealización pura al ideal factible es apenas

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un paso. No obstante, si hubiéramos seguido el camino supuestamente “lógico”, que va desde la realidad actual hasta ese destino deseable, nos habríamos encontrado con múltiples obstáculos, todos ellos nada más que barreras mentales.

Idealización ideal factible

realidad actual

Figura 1-6. Gráfico sobre concepción de un proyecto Para concebir algo se requieren solamente tres pasos: 1.- Un estudio general que nos ayude a entender el sistema Es importante esto del “estudio general” porque cuando es muy detallado, uno se “engancha” y tiende a dar soluciones dentro de los límites del sistema actual. Por ejemplo, hablamos del proceso de compra de repuestos de maquinarias en la compañía minera y nos interiorizamos de las necesidades de los usuarios. Tenemos que averiguar algunas variables clave que nos hablen sobre el desempeño actual del sistema; por ejemplo: • El tiempo promedio de adquisición de materiales es 2 meses. • El monto del inventario es US$ 2.000.000.-. En este paso debemos orientarnos hacia la síntesis, o la aplicación del enfoque sistémico en busca de entender el objeto de estudio en su contexto. 2.- Búsqueda del ideal Es preguntarnos ¿qué es los que quiero? ¿Cuál es nuestro sueño más atrevido en esta materia? En el ejemplo, tal vez sea disponer de los re-

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puestos en forma inmediata y con cero costo de inventario. Obsérvese que no hablamos de corregir problemas, como en el análisis clásico, sino de plantearnos sobre nuestros verdaderos deseos, con una visión de futuro. El objetivo es establecer lo deseable. Por irrealizable o inalcanzable que parezca ¡no se preocupe! recuerde que hablamos de idealización. Es conveniente hacer aquí una cuantificación del desempeño ideal. Significa indicar cuánto gana o ahorra la compañía con el cumplimiento del objetivo idealizado. En el ejemplo, la compañía ahorraría: • US$ 200.000.- anuales si el tiempo de respuesta de un pedido disminuyera desde dos meses a cero. • US$ 100.000.- anuales si no tuviera inventario (evita inmovilizar el capital de US$ 2.000.000). Sin considerar los mayores beneficios para el cliente y la simplicidad en la operación. Esto es para que comience a entusiasmarse. Además, de aquí puede extraer el material para interesar a sus accionistas y gerentes. 3.- Obtención de un ideal factible Surge de negociar con la realidad y discutir cuáles son las verdaderas posibilidades de llegar a nuestro sueño. ¿Cuánto es realmente factible de acuerdo con las actuales posibilidades? En esta negociación es muy posible que se resigne a algo menos que el ideal, pero en cualquier caso muy superior a la situación actual. Es sorprendente que casi siempre hay opciones concretas muy cercanas al ideal... En el ejemplo, sabemos que es posible (porque hemos leído sobre ello, conocemos las posibilidades de la tecnología, del just-in-time o hemos visto casos similares): • Llevar el tiempo promedio de adquisición de materiales a dos días. • Mantener un inventario de US$ 100.000.Es muy conveniente realizar en grupo este ejercicio, porque se produce una verdadera síntesis de conocimientos. Como se desprende del ejercicio, los pasos indicados deben acompañarse de mediciones de desempeño. En mis cursos de la Universidad Santa María, les pido a mis alumnos que realicen el ejercicio de imaginarse que no hay limitación de recursos para hacer lo que quieran (riqueza, salud, etc...), luego de soñar durante un rato, les pido calcular que porcentaje de sus sueños pueden ser realizados en base a su actual nivel de recursos. Sorprendentemente ese promedio es superior al 70%. Significa que no necesitan esperar a ser ricos para hacer

Para mí. Desde un punto de vista clásico. los especialistas! .. Es relativamente sencillo obtener soluciones creativas cuando se tiene un problema preciso.. supongamos que necesitamos un aumento de 200% en la productividad para que nuestra empresa no cierre. una muy buena medida es tener grupos de trabajo interdisciplinarios. Por ejemplo. Algunos alumnos terminan haciendo cambios en sus vidas producto de esos pocos minutos de ejercicio. A propósito.64 JUAN BRAVO C... representa algo así como el 90% de la inversión en creatividad. es decir. el principal elemento de la creatividad no son las soluciones.. la respuesta típica será ¡no se puede! justificada en la historia. y eso es lo que se obtiene cuando alguien se pregunta ¿Qué deseo de la vida? o ¿Qué necesito resolver en la bodega? ¿Necesito la bodega?.. hasta llegar a la entrada. ¡Cómo lo vamos a hacer si en los mejores tiempos la productividad era sólo un 15% mayor! Y probablemente con descalificaciones: ¡Estás loco. generalmente ellos no siguen nuestro "conducto regular". ¿Qué hace la diferencia? Saltarnos todas las limitaciones autoimpuestas y pensar en lo que queremos... la correcta definición de lo que deseo. lo cual es consistente con los resultados obtenidos y con las investigaciones de Edward de Bono en su libro Ideas prácticas para profesionales.. contraria al cambio drástico. El verdadero aporte consiste en establecer el enunciado.. Esa es la materia de la segunda etapa del método: la invención. Ackoff. Cuando a los niños pequeños se les entrega un laberinto. ellos ponen su dedo en el destino y hacen el recorrido al revés. A diferencia de lo que normalmente se cree. nos posicionamos mentalmente ahí y desde esa perspectiva observamos nuestra posición actual. sino los problemas. lo que siempre han deseado. ¡ahora sí que tenemos un problema! Consiste en identificar los medios para ir desde la situación actual al ideal factible. dedícate a lo tuyo y déjanos este problema a nosotros. . no lo que queremos evitar. o el ideal factible. originados frecuentemente en nuestros prejuicios respecto a cómo deben hacerse las cosas. buscar las diferentes vías alternativas hasta encontrar la que nos permite llegar al destino. Si en la empresa averiguamos qué es lo que realmente queremos.. ¿Cuánto esfuerzo se ahorraron? Algo así como un 98% dice el Dr. A diferencia de la actitud más habitual. Veremos lo fácil que resulta llegar y nos daremos cuenta de que los obstáculos que nos habíamos imaginado estaban sólo en nuestra mente.

el "ideal factible" es la tensión que necesitamos para obtener la fuerza que comienza a mover la rueda de la creatividad. a otras empresas mayores en su mercado. ¿Con qué fin? Solucionar problemas bien planteados. definieron que su ideal de clientes eran dos millones de chilenos. Lo curioso de esta y otras muchas experiencias. diseñaron los sistemas computacionales con suficiente holgura como para absorber 300. en lugar de actuar frente a un “incendio por apagar”. una simple proyección lineal de la realidad inicial. Invención La invención tiene que ver con creatividad y con nuevas formas de hacer las cosas. de obtención de un enunciado preciso respecto a lo que deseo obtener y no como respuesta reactiva frente a un evento “imprevisto”. La invención es algo concreto y factible que nos permite llegar al destino deseado.. Ahora es cuando se desencadena toda nuestra capacidad creativa.. imaginémoslos observando hacia arriba. pensativamente.000 clientes. no tiene dinero ni la experiencia de ser grande. Desde un punto de vista más técnico. Hoy. ¿Qué limitaciones mentales de la gerencia impiden alcanzar altas metas a las empresas?.. . es que las personas trabajan. entre otras muchas excusas. establecieron una atrevida estrategia comercial destinada a incorporar alrededor de 5.000..000 clientes. diciéndose cosas como: Dentcard es muy joven. dedicada a convenios de atención dental entre pacientes y dentistas. en lugar de 300. De ese total estimaron que realmente podían llegar a 300. incorporaron nuevos socios con experiencia en empresas de envergadura y consiguieron rápidamente el capital necesario para llegar al objetivo.000 personas en unos 5 años. En esa situación. Utilizo la palabra “problema” en el sentido matemático. nosotros definimos el problema. esto es.000 nuevos clientes al mes. aunque la satisfacción final es diferente. probablemente se habrían conformado con un crecimiento de 10% al año y en los mismos 5 años serían una empresa de 15. se alegran y sufren lo mismo para llegar a 15. ¿Cuál era la situación actual a la fecha del estudio? Nada más que 9000 clientes.000. Si en Dentcard hubieran seguido “el conducto regular”. ese es su ideal factible. el “ideal factible” de la etapa anterior. En otras palabras. corresponde a la definición de un enunciado.REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 65 En la empresa Dentcard.000 que a 300. a poco más de un año de esas definiciones el plan avanza según lo previsto y ellos mismos se sorprenden de la efectividad de su estrategia. probablemente se estarían justificando por no estar allí. flexibilizaron la organización de la empresa. En consecuencia.

tormenta de ideas. etc. Cuando los hay. trabajo de equipo. En los capítulos segundo a quinto profundizo en estos medios: procesos. Se produce aquí un fenómeno muy especial: tenemos una meta que cumplir y eso provoca una brecha. sino en ayudar a buscar soluciones. Es lo que se refiere a creatividad y está mejor explicado en el punto Creatividad de la sección Orientación al cliente en este mismo capítulo. Con una advertencia: ¡pueden haber otros medios que yo no he contemplado! Es importante esta aclaración. • Procesos del negocio: lo habitual es que no exista documentación de los procedimientos que abarcan todo un proceso. porque no estoy interesado en formar rigideces. entre la situación actual y nuestros deseos concretos. ¿Cuál es una buena técnica para la invención? Existen muchas buenas técnicas: una noche de sueño. llamada tensión creativa. colaboración.. tecnología y organización. desde contactar a un cliente hasta entregarle su pedido. personas. búsqueda de intereses personales. Con educación.66 JUAN BRAVO C. así es que me permití denominarlas: medios principales para el cambio. incentivos y otros mecanismos es posible lograrlo.. es decir. a crear. autonomía. • Organización: me refiero a un conjunto de macro equilibrios sobre aspectos fundamentales de la organización: centralización y descentra- . archivados en alguna biblioteca del Departamento de organización y métodos o perdidos en algún cajón del escritorio del jefe de algún área. trabajo de equipo. diferentes tareas que realizan distintas personas. y cambiarla por un nuevo esquema donde una o un grupo de personas asumen una misión y realizan (o se responsabilizan por) todas las actividades del proceso. por ejemplo. meditación. Esa tensión es una fuerza natural que nos tira hacia el ideal. He participado en muchos proyectos de reingeniería y he observado líneas de soluciones que tienden a repetirse una y otra vez. motivación. son enormes volúmenes que nadie puede leer. disciplina. • Personas: a través de todo el texto desarrollo la idea de que las personas pueden ser potenciadas y lograr así aumentos espectaculares en la productividad. La propuesta revolucionaria es repensar el proceso y preguntarse algunas cosas: ¿Debe existir el proceso? ¿Se puede externalizar? ¿Es posible aplicar generalización? La generalización consiste en desmantelar la estructura especializada del proceso. generalmente desactualizados.

Sin embargo. etc. Mc Hugh y otros autores del libro Reingeniería de procesos de negocios: “Es axiomático que las personas son el mayor activo de una empresa. por ejemplo. Las compañías que buscan crear nuevos paradigmas. las soluciones pueden diferir según las personas y características de las unidades organizacionales y procesos del negocio. cambio y control. con resultados revolucionarios cuando va acompañada de avances en los otros medios. solamente en diseño computacional existen tres alternativas vigentes: diseño tradicional. Pienso que es importante.. kanban. y para buscar y llevar a cabo puntos de innovación radical. también es posible lograr avances espectaculares sin recurrir totalmente a ella. porque en un ambiente de participación. generalmente con énfasis hacia alguno de ellos. Al respecto. Me permití conservar el orden que propone Michael Hammer. Las siguientes fases están muy influidas por los paradigmas de administración que tenemos y el método que decidamos emplear en cada etapa. la generalización de procesos.. . transporte. funciones y procesos. que sean capaces de pasar de un equipo de desarrollo de procesos a otro. necesitan estar seguras de sacar el máximo provecho de su recurso humano. just-in-time. tecnología o rediseño organizacional. Sin embargo. me permito citar a Johansson. mucha educación y compromiso personal. como a través del potenciamiento de las personas. especialización y generalización. almacenamiento. en la línea de ser respetuoso con sus orientaciones.. como el caso de la Universidad de Chile que presento en el capítulo tercero. rediseño organizacional y muchas otras posibilidades. autonomía. . • Tecnología: es un medio tan importante que en ciertos círculos ha llegado a transformarse casi en un dogma. porque la tecnología se puede aplicar a casi todo ámbito de nuestra vida: comunicaciones. Además. las mismas personas buscan el apoyo necesario en procesos.REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 67 lización. para desfuncionalizar y buscar un trabajo totalmente impulsado por los procesos. prácticamente la única opción para la invención.” Demás está destacar que en la mayoría de los casos se obtiene una solución combinada entre diferentes medios. servicios internos y externalización. construcción. estructurado y orientado al objeto. Sin embargo con suma frecuencia esta noción es puramente retórica. mi opinión es poner a las personas primero. El desarrollo del capital humano dentro de compañías orientadas hacia puntos de innovación radical debe ir más allá de la simple producción de empleados “facultados” a desarrollo de empleados verdaderamente “renovados”. entre otros..

generalmente quién sabe más. estará fuera de la realidad. espacio físico. maquinarias. Por ningún motivo se haga dependiente ni se deje amedrentar por la erudición. colores.68 JUAN BRAVO C. definir los puestos de trabajo y las ubicaciones físicas. dimensionar los recursos financieros. usted deberá seguir manteniendo el sistema. . software. de otra manera. pantallas.. etc. Hay que identificar con precisión a las personas responsables de cada política o meta. no hace alarde de su conocimiento y tiene la capacidad de explicar materias complejas con simplicidad y elegancia.. en esta fase se hace recomendable una asesoría especializada en cada uno de los medios para el cambio. delimitar niveles de atribuciones y considerar el apoyo logístico necesario para apoyar el cambio.. menúes. Un buen especialista tiene que ser capaz de hablar su lenguaje. Significa elaborar las bases de licitación. porque habrá mucha labor de afinamiento y perfeccionamiento sucesivo. identificar los colaboradores. o el detalle preciso y técnico del requerimiento. donde será necesario presentar diferentes modelos: de datos. • Organización: implica negociar y definir detalladamente la nueva estructura organizacional. equipos computacionales o de otro tipo. negociar y escribir las políticas relativas a la administración de personal. funciones computacionales. las sofisticaciones o la superespecialización. interacciones con el entorno. aplicar la generalización y estudiar el rol de cada uno de los partícipes. probablemente empleando simbología y terminología más precisa. • Tecnología: para la adquisición de elementos de comunicación. • Personal: significa estructurar. es más. etc. además.. Siempre que la envergadura del sistema lo requiera. porque hay que ir a los detalles. A este respecto quisiera hacerle algunas sugerencias: • Trabaje en conjunto con el especialista hasta obtener el resultado deseado. Respecto a la tecnología de información. preparar modelos. hablamos de diseño computacional. Diseño detallado El diseño detallado de cada medio para la invención consiste en dibujar planos. una vez que el especialista se retire. Veámoslo en cada uno de los medios para el cambio: • Procesos: implica dibujar flujogramas y otros esquemas del proceso. conocimientos requeridos.

¿Usted cree que obtendría el mejor automóvil si pone a los mejores especialistas del mundo. ya sean flujos de información. así también para verificar la solidez de un piso o la fluidez del agua en el sistema de cañerías. Construir también implica retroalimentar el diseño sobre aspectos no contemplados con anterioridad. Construcción Asociada a la construcción hay una palabra que le acompaña siempre. Cada parte de la construcción debe ir siendo probada inmediatamente. construir significa implementar la nueva estructura organizacional. • Personal: en este caso. Hoy el criterio ha cambiado y cualquier cosa que se construya se entrega probada. resultan vitales el entrenamiento y el manejo del cambio. En el caso del sistema computacional no es tan evidente. no a probar programas. muchos proyectos han fracasado porque cada ámbito de acción fue tomado por separado. al terminar el tendido eléctrico y antes de efectuar terminaciones. mucho más cuando el proceso cambia desde una estructura especializada a una generalizada. me refiero a probar.REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 69 • Conserve la visión de conjunto y asegúrese de que los equipos de trabajo dedicados a los diferentes medios estén plenamente coordinados. a trabajar en obtener el mejor motor. como en el caso de una política de personal o un esquema organizacional. me asegure de su correcto funcionamiento. la suspensión óptima o los frenos de mayor rendimiento?. manejar la resistencia al cambio y aplicar mucha flexibilidad para efectuar los cambios que la ocasión aconseje. • Organización: al igual que en el caso del personal. formularios o el apoyo computacional. construir es implementar las políticas. En el primer caso resulta evidente que. Evidentemente. sino que en un proceso iterativo y retroalimentado donde se puedan ir . sin mayor interacción entre ellos. por ejemplo. porque como subproducto de la superespecialización a que estábamos sometidos. Construir también puede significar implementar algo. Mejor aún. Más importante que una supercreación tecnológica u organizacional es desarrollar cada medio armónicamente. esto es válido tanto para un edificio como para un sistema computacional.. a veces un programador decía: yo sólo me dedico a programar. aunque no de una vez. veamos que significa construir en cada uno de los medios para el cambio: • Procesos: significa llevar a la realidad el modelo..

todo ello en directa colaboración con el usuario. probar e implementar. • Tecnología: si hablamos de tecnología adquirida fuera de la empresa: equipos computacionales. la construcción significa: programar.70 JUAN BRAVO C. Generalmente. Un aspecto crucial en todo tipo de tecnología es la capacitación. es indispensable estar mejorándolo continuamente. maquinarias. para eso es necesario dar las señales apropiadas y permitir la participación. La participación de todos los interesados y el manejo del cambio son vitales. mejor aún. Mejoramiento continuo Son las labores que se efectúan durante la vida útil del proyecto o mientras tienen vigencia las diferentes políticas. el mejoramiento continuo da como resultado cambios pequeños y propuestos por los mismos involucrados. el equilibrio de costos entre todos los factores de incidencia en un proyecto. . He visto empresas donde se han efectuado inversiones de cientos de miles de dólares en equipamiento que ha quedado arrumado. software u otras. Cualquiera sea el objeto de perfeccionamiento: entrenamiento de las personas. En el capítulo sexto profundizaremos en el mejoramiento continuo del proceso. la construcción significa implementar e ir asegurándose paso a paso que efectivamente la tecnología cumple su objetivo. mantención de maquinarias. La flexibilidad es fundamental para efectuar las correcciones que sean necesarias sobre el plan original. correcciones a un flujograma u esquema organizacional. en pro del perfeccionamiento del actual esquema. haciendo perfeccionamientos. porque el proyecto no contemplaba gastar algunos miles de dólares en capacitación. Cuando se trata del desarrollo de sistemas computacionales.

después de que ocurre un aumento general en la capacidad de los trabajadores para tomar decisiones.REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 71 CAPÍTULO 2 VISIÓN DE PROCESOS Prácticamente todos los estudios en la literatura demuestran la satisfacción en aumento. Ackoff . o que de alguna otra manera se incrementan las consecuencias benéficas en el trabajo. Russell L.

Más revolucionario aun. Con el fin de respetar la esencia del mensaje de Michael Hammer. ¿es posible que todas. Un aspecto central es medir el desempeño del proceso según el grado de satisfacción de los clientes. me explico. INTRODUCCIÓN El objetivo de este capítulo es presentar los procesos de manera integral. o la mayoría de las actividades de un proceso. sean realizadas por una sola persona o por un equipo?. dice Hammer.. es la que mejor refleja el espíritu de la reingeniería. es que destaco en forma tan especial la palabra proceso. ¿será posible que una o un equipo de personas construya la casa completa? La visión de procesos permite volver a unir en un solo todo. en una visión más amplia que pegando ladrillos.. . nos daremos cuenta que estamos construyendo una casa. Veremos a continuación una definición de procesos. ella. lo que la superespecialización había desagregado.72 JUAN BRAVO C. cómo rediseñarlos y finalmente observaremos su evolución histórica. los procesos siempre están presente en el hacer de la empresa y nos ayudan a entender la globalidad de la tarea que desempeñamos. de esta manera. La gran contribución de Michael Hammer en relación a los procesos es llamar nuestra atención en la línea de cambiar la especialización por generalización.. Más allá de un conjunto de actividades..

es decir. despachar. en 1994. como es el caso típico en las empresas fuertemente jerarquizadas u orientadas al control. Me atrevo a esbozar algunas causas: • La superespecialización: ocurre cuando quienes realizan la actividad trabajan compartimentalizados. por ejemplo. prácticamente nadie tiene la visión de conjunto del proceso. La definición de procesos es una de las tareas más abandonadas en la empresa. el proceso de ventas incluye: tomar el pedido. además de múltiples formas de informes y estados de avance. es decir. una de las conferencias fue la de Steven Bartley. por ejemplo: cancelar las remuneraciones o comprar artículos de escritorio. hablamos de procesos internos. Aunque ¿Qué es valor agregado? Antes era considerado como sinónimo de adicionar costos. Dentro de las actividades que obviamente no dan valor agregado están la supervisión y el control. desde cuando se produce el contacto con el cliente hasta cuando el producto o servicio es recibido satisfactoriamente. cada uno realiza una tarea diferente y especializada. por ejemplo. en ese entonces socio de Price Waterhouse y actualmente alto ejecutivo de Unisys. producir. quién señaló que en muchos casos el 95% de las actividades de un proceso no generan valor agregado. Cuando el cliente es externo hablamos de procesos del negocio. hoy decimos que son todos los insumos y actividades por las cuáles el cliente está dispuesto a pagar.) no existiera.. Buscamos que todas las actividades de un proceso generen valor agregado. Durante un simposio de auditoría y reingeniería organizado por la Universidad de Chile. . ningún pedido en proceso. despachar y cobrar. Un proceso del negocio no existe si no está activado. entonces es como si el proceso de completar la atención completa al cliente (todas las actividades del proceso: vender. externos o internos. Departamento de auditoría y sistemas de información. El proceso ofrece una visión horizontal de la organización y da respuesta a un ciclo completo. si se toma una radiografía a la empresa y no hay. debe estudiarse si pueden ser eliminadas. en consecuencia. producir el artículo. Cuando el cliente es interno. En esta realidad.REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 73 ¿QUÉ ES UN PROCESO? Un proceso es un conjunto de actividades que da satisfacción a un requerimiento de clientes. cobrar. etc. enviar a producción.

en áreas de informática.74 JUAN BRAVO C. cuando este departamento todavía existe (la tendencia ha sido ir eliminándolos). • Inexistencia de unidades organizacionales destinadas a su estudio: la definición de procesos ha sido una actividad que generalmente cae en tierra de nadie. desde realizar el contacto inicial hasta la entrega del producto. por consultores externos movidos por las necesidades de la auditoría interna. difusa a veces. difíciles de encontrar y con múltiples referencias ¡Es verdaderamente desmotivador bucear en ellos!. no debiera pasar más de un mes sin que esos procedimientos fueran revisados. etc. En este aspecto. tímidamente aún. Como es el único que piensa. De acuerdo con la dinámica del medio. la definición típica es a través de extensos manuales. Así. Actualmente.. Procesos del negocio Los procesos del negocio atienden directamente la misión del negocio y satisfacen necesidades concretas de los clientes. el estudio de procesos está comenzando a realizarse. muchas veces están confeccionados varios años atrás y desactualizados. . cuando existen. deseo enfatizar la forma. Ocasionalmente la realizan los ejecutivos cuando logran levantar la cabeza de sus actividades operativas. si el análisis fue realmente completo. es el administrador. En empresas pequeñas se estima razonable identificar entre 1 y 3 procesos. • Manuales normalmente desactualizados: lo más habitual en las empresas es que no existan manuales ni diagramas con los procedimientos de la empresa y. el resto de los "miembros" sólo ejecuta. el único que tiene la visión de conjunto. en departamentos de desarrollo o reingeniería. cobranza. • Definición engorrosa de procedimientos: sin dejar de considerar que a veces son muy complejos en su contenido. en empresas muy grandes este número puede llegar a 8. incluyendo producción. entre otras posibilidades tangenciales. Veamos algunos ejemplos: En una empresa de confección de vestuario a pedido: • Satisfacer el pedido de un cliente. en organización y métodos. compras de insumos para la orden específica.. • La visión de la empresa como si fuera un organismo: con un cerebro ubicado en la alta dirección.

los que pueden llegar hasta 400 en grandes organizaciones. Veamos algunos ejemplos. incluyendo desde el contacto con el cliente hasta entregarle el embarque. válidos en casi cualquier tipo de empresa: • • • • • • Compra de artículos de oficina a través de una unidad especializada Pago de anticipos dentro del mes Pago de remuneraciones a fin de mes Declaración y pago de impuestos Reposición de maquinarias Reparación de maquinarias Enfoque sistémico aplicado al proceso Si vamos a tomar un proceso para mejorarlo drásticamente.REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 75 • Planificación de la producción. pero sí generan costos. Como esta es una visión horizontal que . agentes externos a la empresa y políticas generales. considerando las necesidades de los clientes para realizar dimensionamientos de personal y recursos de diferente índole. En empresas pequeñas no es difícil identificar hasta unos 20 procesos secundarios. • Exportaciones. desde tomar la carga en las oficinas del cliente hasta la entrega en el punto de destino. a veces no aportan a la misión de la organización. Procesos internos Los procesos internos resuelven necesidades internas de la organización y no siempre generan valor agregado. pasando por facturación. En una agencia de aduanas: • Importaciones. con el fin de dar a los clientes estimaciones confiables de entrega de sus pedidos. En otras palabras. ¿Cuál es el entorno del proceso? Otros procesos. cobranza e interacción con otras instituciones. aplicaremos el enfoque sistémico a través de: • Conocer la misión de la empresa • Identificar las interacciones con otros procesos y entidades • Definir con toda precisión la misión del proceso Debemos asegurarnos que la misión del proceso sea consistente con la misión de la organización. esto significa conocer el medio donde se encuentra el proceso.

¿es eso realmente conveniente para la empresa? Tal vez no. El enfoque sistémico es muy importante en una revisión del contexto. Allí realizamos una implementación de este tipo con los siete técnicos del área de servicio técnico. Sin embargo. Debemos asegurarnos que la misión del proceso sea consistente con la misión de la empresa y dar señales de que ambos negocios están alineados. si el negocio de la empresa es venta de equipos computacionales. Veamos otro ejemplo. he apreciado una enorme automotivación que incluso llega hasta la autoorganización para el mejor cumplimiento del objetivo.000 cada uno y que el costo para la organización es de $5. porque se podría ver en la necesidad de sacrificar demasiado sus márgenes. agentes externos y políticas generales. si el negocio del proceso de mantención fuera "obtener ingresos por tener los equipos en óptimo estado de funcionamiento".000 por máquinas que fallan (horas improductivas). tanto a la organización en general como al servicio técnico en particular. se descuenta de ese fondo un valor predefinido por cada hora detenida.A. puede parecer deseable producir cada vez más. Entonces.000 a repartirse en el grupo.500. Para entender mejor la idea. Supongamos que el sueldo de los 5 técnicos es de $250. les conviene tener las máquinas buenas. si uno toma separadamente el área de producción de una empresa. se les ofrece a los técnicos un premio mensual extra de $2. sería absurdo que la misión del proceso interno de mantención de equipos computacionales fuera obtener ingresos por la reparación de computadores descompuestos (aunque generalmente esta es la realidad). Hasta ahora. pero. si estuviéramos describiendo un área organizacional en particular. En este caso tenemos alineadas las misiones. En algunas empresas he implementado la siguiente estructura en mantención de maquinarias internas: ofrecer un incentivo por máquinas buenas y descontar de ahí cuando se presenten fallas. el entorno serían las otras áreas con las cuales se relaciona. a condición de que las máquinas estén en buen estado de funcionamiento. porque ambos negocios se contraponen: a uno le conviene tener los equipos buenos y al otro le conviene que haya muchos equipos malos. las diferentes unidades que intervienen en el proceso ya están consideradas en su flujo interno. tendríamos las misiones alineadas e incentivaríamos la mantención preventiva. Por ejemplo. Quisiera destacar especialmente el caso de Plastimisa S. "atraviesa" la estructura organizacional.000. si una máquina falla. Veámoslo más en detalle. absorber gastos demasiado altos de ventas o de administración ¿Podría ser que el objetivo del área productiva fuera producir según la demanda? .76 JUAN BRAVO C.

etc. .. pretender bajar costos aumentando masivamente los volúmenes de producción es prácticamente un mito (aunque sigue siendo válido hasta un cierto nivel). Y de esta manera lograr los objetivos de rentabilidad y de desarrollo de la empresa. es conveniente avanzar hacia la generalización. de otra manera pierde sentido invertir en aclarar las interacciones. en casa. es decir. Vale la pena recordar que hoy. en otras palabras. revisar. cambiar la goma de una llave. Desde un punto de vista personal. con el fin de realizar nosotros mismos las tareas económicamente más convenientes en tiempo o facilitar la comunicación con el especialista. pues. Esto si el proceso se mantiene desagregado. de otra forma. El principal aporte del concepto de procesos es la generalización. volver a unir las partes en un solo todo.. pagar.. debiera ser capaz de arreglar un enchufe.. Si deseo aumentar la productividad. sin embargo. en especial con la ayuda de la tecnología. albañilería y mecánica debieran llegar a un punto donde "hacer yo la tarea" me cueste menos tiempo que el que emplearía en interactuar con el especialista (llamarlo. todavía muchas organizaciones pueden obtener provecho al conservar algunas actividades especializadas. Equilibrio entre generalización y especialización El péndulo de la historia se ha movido durante 200 años hacia la especialización y ahora está iniciando su regreso hacia la generalización. explicar. debemos encontrar el equilibrio en cada situación particular. atornillar aquella tabla suelta. y sí puedo interactuar detalladamente con los especialistas. mis conocimientos de electricidad. ¿llegará a extremos donde todos hagamos de todo? Indudablemente no. etc. cambiar una rueda. Como orientación general. todos deberíamos cultivar alguna especialización al mismo tiempo que desarrollamos la generalización. el efecto del incremento en especialización se ve neutralizado por la necesidad de un mayor nivel de interacción o por el tiempo destinado a una comunicación de mayor profundidad. Por ejemplo. por cada paso que doy hacia una mayor especialización tendría que dar un paso equivalente en generalización. gasfitería. aunque no debiera construir la ampliación de la casa ni ajustar el motor del auto. Ahora la pregunta inicial debiera ser: ¿es posible que una sola persona realice todas las operaciones del proceso?.REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 77 A través de algún esquema que permita disminuir libremente la producción sin incrementar el costo por unidad producida.).

cañerías de agua. Una buena metáfora es el liderazgo que asume el jugador de fútbol que en un momento del partido tiene la pelota. ¿Cuánto tiempo destino al estudio de estos temas adyacentes? El mismo que dedico a mi especialidad. entonces mis conocimientos de informática. cables eléctricos. Equilibrio entre procesos y funciones El estudio de la organización representa una visión de conjunto donde se presentan verticalmente las funciones y. es posible demostrar la inconveniencia del exceso de especialización. Es como un edificio. como si fueran fluidos. ventas y otras materias del entorno debieran permitirme resolver situaciones al nivel de problemas simples.. Aplicando este principio a los procesos se puede dejar de lado la estructura de división del trabajo y avanzar hacia las labores de equipo.78 JUAN BRAVO C. los cuales se "mueven" a través de toda la estructura... . líneas telefónicas. Con este principio sistémico. los "procesos" que se "mueven" horizontalmente entre aquellos pilares. costos. si mi especialidad es finanzas. Equilibrio entre especialización y generalización Como ejecutivo. también debiera destinar 100 horas a la suma de las materias relacionadas. donde la obra gruesa serían las funciones y los diferentes conductos: ductos de ventilación. Especialización Generalización Figura 2-1. el cual se puede apreciar más claramente en la figura 2-1. entrelazados. etc. representan los procesos del negocio.. contabilidad. donde cada integrante asume una cuota de liderazgo en la medida que sus conocimientos especializados se hacen necesarios para el cumplimiento del objetivo. Si ocupo 100 horas al año en capacitación financiera...

Yo creo que la estructura organizacional debe surgir de un equilibrio entre funciones y procesos.. la gran mayoría de las empresas está organizada de acuerdo con las funciones y tienen muy poco de procesos. se lee: “Mintzberg observa que no existe una solución única para los problemas de todas y cada una de las organizaciones. hay quienes proponen. Luego lo averigüé. ellos se habían organizado radicalmente por procesos. cuando está compuesta de unidades organizacionales que no se comunican entre sí e ignoran los objetivos del conjunto?. Entonces.000 clientes. de tal forma que prácticamente desterraron las funciones especializadas. .. me comentó que el curso había generado una fuerte discusión interna que los llevó a . en una publicación de Business Week reproducida por 9 Internacional. De hecho. En relación al mismo tema. hablar de un equilibrio entre procesos y funciones les pareció un retroceso en su evolución. Durante mi exposición. A comienzos de 1995 conversé con Gerardo Kanthak. Pensé que en este caso había algo personal en el rechazo emotivo a mis propuestas.. Frente a esta realidad. Gerente General de la empresa. Agrega que algunas compañías se están apresurando a organizarse en torno a los procesos sin vincular éstos con las metas claves de la organización”. En la primavera de 1994 dicté en Santiago un curso sobre reingeniería y expuse estas ideas. porque ambos son aspectos complementarios.REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 79 Actualmente. en algunas industrias de producción masiva las estructuras verticales reducidas pueden ser mejores que las estructuras horizontales. ¿Cómo puede sobrevivir la empresa. Otro consultor señala que casi todas las organizaciones serán híbridas (parte vertical y parte horizontal). un equilibrio entre procesos y funciones. la empresa que describí en el capítulo primero (en el punto sobre concepción de un proyecto). Hoy es el tiempo de la corporación horizontal. recibí un abierto y rotundo rechazo de un grupo de ejecutivos de ... radicalmente. organizar la empresa según los procesos del negocio. en su búsqueda de la mejor organización para llegar al ideal de 300.. Dentcard. Me preguntaba ¿qué motivaba esa reacción? o ¿Qué fibras había tocado para producir tanta inquietud? Debo aclarar que en muchas oportunidades algunos oyentes no han estado de acuerdo con mis planteamientos y entonces simplemente lo señalan o se concentran en sus propios pensamientos para no seguir escuchando las tonteras del relator.

porque aunque resulte un poco más cara. comprar artículos de oficina. la empresa pública dedicada al transporte. etc. Lo que más ayuda a lograr claridad en la definición de procesos es la experiencia. Considerando el creciente grado de competencia entre las empresas. o los empleados que desempeñan las labores operativas. cuando se da respuesta a un objetivo preciso y con un fin determinado. además del aspecto metodológico. porque generalmente las actividades prescindibles de una organización pueden ser realizadas por otra. ejecutivos. en nuestro análisis sobre la eventual externalización del proceso prescindible. Un importante apoyo para redefinir procesos es preguntarse ¿por qué? Cuál es el motivo que lleva a solicitar un producto. la cual . los cuales otras organizaciones podrían realizar mejor si se refieren a su negocio. limpieza. útil a la organización. Es útil en esta materia hacerse asesorar por especialistas en organización. sin desgastarnos en estudiar procesos prescindibles. debemos considerar el costo de oportunidad que significa desatender la misión al destinar tiempo y recursos a labores ajenas a ella... Esto conducirá inexorablemente a plantear nuevos procesos y a eliminar otros. no distrae de la misión. con mayor eficiencia. Con esto. REDISEÑO DEL PROCESO La tarea consiste en identificar y rediseñar los procesos que atienden directamente el negocio de la organización. podría prescindir de la administración de casinos. gana la empresa y comunidad. Todos ellos tienen valiosas ideas que necesitan ser canalizadas y filtradas para que la organización las aproveche. hospital. Procesos atómicos La clave para identificar procesos es buscar la funcionalidad atómica. La solución está a la mano: apoyarse en las personas con experiencia... Ejemplos de procesos serían: importar. exportar. consultores. realizar el ciclo completo de una venta.80 JUAN BRAVO C. a diferencia de una actividad. un despacho o a efectuar una venta. particularmente la importancia de la calidad y la menor relevancia del costo. aquélla que no se puede subdividir más. ya sean analistas. se hace indispensable fortalecer aquello que se sabe hacer bien y prescindir de lo que es ajeno al giro del negocio. etc. Ejemplos: la empresa dedicada a la producción de automóviles podría prescindir de la producción de muchas partes. ¡Qué esto no desaliente a quienes recién comienzan!. En el capítulo cuarto me refiero más detenidamente al aspecto de externalización de actividades. En otras palabras..

decisiones y puntos de control.. etc. compuesta por un conjunto de tareas. Un importante elemento práctico es que deben quedar claramente establecidos los procedimientos de actualización o de mantención de los archivos. cada proceso debería poder estudiarse según el esquema de la figura 2-2. informe.. una solicitud de mercaderías en el proceso de compras. formulario. por ejemplo. sino que es parte de una secuencia que permite cumplir el objetivo del proceso. formularios. por ejemplo. pantalla. . • Salida: corresponde al objetivo del proceso. después de recibir la mercadería vienen otras actividades: recibir factura. • Formas de datos: son los conjuntos de datos consultados o actualizados para cumplir con el objetivo del proceso. • Actividades: corresponden a la lógica del proceso. lo cual podría significar la definición de nuevos procesos para este solo fin. Entonces. por ejemplo. verificar y cancelar). en el ejemplo de la figura 2-4. FORMAS DE DATOS archivos. Esquema de un proceso • Entrada: es el elemento que activa u origina el trabajo en el proceso. la recepción de la mercadería en el proceso de compras (no necesariamente es la última actividad del proceso.REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 81 no tiene un fin por sí misma. etc. Entradas Proceso del Negocio Salidas ACTIVIDADES (lógicadel proceso) Figura 2-2. en el proceso de compras algunas actividades serían: cotizar y emitir orden de compra. pantallas. Descripción del proceso En la figura 2-3 se muestra una forma de representar el proceso con base en el esquema propuesto en el punto anterior. Un conjunto de datos puede tomar diferentes formas: archivo.

Actividades (marcar las actividades de inicio y objetivo) Figura 2-3. un sistema completo de adquisiciones. En la figura 2-4 se presenta un ejemplo de la misma representación gráfica con base en un proceso de compras. etc. Por ejemplo. Representación gráfica de un proceso Esta forma de representación es similar a la que se aplica en el diseño orientado al objeto. una técnica de diseño computacional basada precisamente en armar un conjunto indisoluble de datos y procedimientos. agregándole cada vez mayor valor agregado con la ayuda gratuita del cliente.82 Proceso del negocio Propietario Formas de datos JUAN BRAVO C.. Naturalmente. con manuales. porque quienes preparan el objeto saben mucho sobre el tema o se hacen asesorar por especialistas. porque quienes deseen ingresar pueden ir perfeccionando infinitamente sus sistemas. Esta es potencialmente un área de negocios espectacular. formularios manuales. Precisamente en Japón están más avanzados trabajando en vender “objetos” destinados a la administración. con la posibilidad de ser adaptado a cada situación particular. procedimientos administrativos. . Queda de manifiesto que la venta es de inteligencia envasada. programas computacionales..

en tal caso podemos acceder a excelentes soluciones en el mercado para todo tipo de procesos: compras. capturando también toda la inteligencia de personas que han aportado su conocimiento durante años... podemos apreciar si una solución genérica resuelve el problema. así estamos en condiciones de discutir su eventual eliminación o externalización. Descripción de un proceso de compras Uno de los aspectos de mayor importancia es identificar con precisión a la persona o área propietaria del proceso. . Ésta debe participar en su redefinición y perfeccionamiento permanente. ventas.REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 83 COMPRA DE MATERIAS PRIMAS  ADQUISICIONES  PROVEEDORES ARTÍCULOS RESUMEN DE COTIZACIONES (R/C) ÓRDENES DE COMPRA (O/C) FACTURA DEL PROVEEDOR SOLICITUD DE COMPRA (S/C) EGRESO CHEQUE  * RECIBIR S/C (Inicio) COTIZAR SELECCIONAR PROVEEDOR EMITIR O/ C PROVISIONAR EGRESO RECIBIR LA MERCADERÍA * ENTREGAR ARTICULO AL USUARIO(Objetivo) EMITIR CHEQUE Y EGRESO FIRMAR EL CHEQUE ENTREGAR EL CHEQUE Figura 2-4. etc.. porque presenta ventajas como las siguientes: • Se reconoce con precisión el objetivo del proceso. Obsérvese que las actividades de inicio y de cumplimiento del objetivo están marcadas. Es muy importante esta forma de representar el proceso para efectos del rediseño. El nombre del proceso debe ser representativo de su objetivo. • Al tener la visión de conjunto.

no rediseño. porque corremos el riesgo de engancharnos y ofrecer sólo mejoras marginales en el marco del sistema actual. aplicación masiva de tecnología y conocimientos más refinados. En el capítulo sexto.. porque de otra forma nos quedamos enganchados en el actual diseño organizacional y sólo podríamos efectuar mejoras. De esta forma. sobre mejoramiento continuo.. • Podemos apreciar rápidamente si es posible que una persona realice todas las actividades. De aquí se puede inferir un mensaje muy importante de la reingeniería: el proceso precede a la estructura. Si tuviéramos que hacerlo hoy ¿lo haríamos igual? ¿Necesitamos el proceso? ¿Y si preparamos a las personas? ¿Podemos automatizarlo? ¿Y si realizamos un diseño organizacional? Queda por estudiar una opción verdaderamente radical: eliminar la especialización de tareas y volver a la generalización previa a Adam Smith. ¿Qué significa volver a la generalización? Simplemente que todas o parte de las tareas de un proceso las realice una persona o un equipo. se describe detalladamente. entre otros aspectos. Aunque. ¡cuidado con los flujogramas! son muy útiles para el mejoramiento continuo y poco prácticos para el rediseño. • Sabemos cuáles son todos los conjuntos de datos que interactúan. Posibilidades de rediseño Hemos identificado y estudiado someramente el proceso. Ahora es cuando necesitamos la principal herramienta de trabajo: una hoja en blanco. . Es un diagrama eminentemente iterativo.84 JUAN BRAVO C. simple y natural de describir la "lógica" del proceso. • No estamos amarrados a las unidades organizacionales que pueden estar cumpliendo cada actividad y así logramos una visión de conjunto independiente de la estructura. es posible apreciar más fácilmente la posible introducción de tecnología y formar bases de datos compartidas. que se va construyendo y perfeccionando a través de borradores sucesivos. aunque con un entorno muy diferente: niveles de educación incomparablemente mayores que los de hace 200 años. es una forma gráfica. Una poderosa herramienta para describir los procedimientos de un proceso del negocio ya rediseñado es el flujograma de información.

Indudablemente que no fueron ellos los obreros de las fábricas. etc.. pegarle la cabeza. a mi juicio. La gran innovación era que un operario diferente y muy especializado realizaba cada operación. ¿En que consistía? Se habían identificado 18 pasos muy simples para construir un alfiler: pulir el alambre. Antes de la revolución industrial. Por muchos siglos asoló a la humanidad el flagelo del hambre (aunque rivalizan- . alcanzaba a varios miles de unidades al día bajo el esquema especializado. Mucho se ha escrito sobre las malas condiciones ambientales en una gran parte de las fábricas de hace dos siglos. han influido más poderosamente en lo que hoy denominamos reingeniería. preparar la cabeza.REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 85 LOS GRANDES PRECURSORES EN LA ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO ¿Por qué esta síntesis histórica? Porque pienso que sólo así podemos entender las grandes transformaciones mundiales en la forma de organizar el trabajo. porque la mayoría de los trabajadores provenía del mundo agrícola. la mayor parte de los bienes eran producidos por artesanos organizados en gremios. cortarlo. Sin pretender aceptarlo en el presente. el destino de la mayor parte de los obreros habría sido. sino campesinos que llegaban en oleadas a las nacientes ciudades. Ellos aplicaban generalización en el sentido que lo entendemos hoy: una persona realizaba todas las actividades necesarias para hacer un par de zapatos o una prenda de vestir.. Así queda claro que era indispensable simplificar al máximo cada tarea.. así es que considero esta presentación como una muestra del pensamiento de los realizadores que. Consideremos que hace dos siglos la mayor parte de la gente era analfabeta y que no existía una cultura laboral. Entiendo que existen muchas otras personas que han realizado grandes aportes. en el cual describe detalladamente el principio de la división del trabajo. sacarle punta. Estos artesanos lucharon contra la industrialización y pudieron sostenerse durante muchos años con una clientela leal.. por ningún motivo. la muerte. los cuales guardaban celosamente los secretos del oficio. Adam Smith Adam Smith (1723-1790) publicó en 1776 su libro La Riqueza de las Naciones. pone como ejemplo una fábrica de alfileres cuya producción era muy superior a la competencia. vale la pena indicar que sin las industrias.

el gran Gurú de la administración de las organizaciones de nuestro tiempo. alinear objetivos entre la organización y sus miembros. La práctica de la división del trabajo se popularizó con la introducción de la línea de producción que hiciera Henry Ford en la fabricación de automóviles. Mientras las corporaciones se encontraban en constante expansión. las empresas tenían la ventaja de la masificación: millones y millones de productos iguales. Y la cadena de producción. Personas como Tom Peters. en lugar de volver a armar el rompecabezas. en 1993 The Economist le otorgó la máxima calificación dentro de los maestros de la administración. La división del trabajo trajo consigo verdaderos ejércitos de contadores. administradores. la división del trabajo continua siendo una buena opción ¡Pero no para la mayoría de las compañías! Ahora se impone mucha colaboración. sino el desarrollo. polifuncionalidad y no definir cargos. entre otras innovaciones. tal como lo indicara en la primera sección de este capítulo. Algunas referencias: ha escrito 26 libros. Hoy. calidad y servicio. se transformó en el símbolo de la era industrial. ha recibido 19 doctorados honorarios y muchos otros premios de . Más allá del crecimiento físico. La automatización y los mayores salarios han hecho obsoleto el concepto de economías de escala y la meta de las empresas ya no es el crecimiento. hay pleno consenso en otorgarle el título de Señor de Señores. Incluso. la situación es diferente. do muy de cerca con las pestes y enfermedades masivas) y sólo la industrialización permitió que hoy haya sido desterrado de la mayor parte del planeta. trabajo de equipo. John Naisbitt o James O’Toole se refieren a él con profundo respeto y valoran sus enseñanzas. su libro La sociedad poscapitalista fue elegido el libro de negocios del año. a diferencia de otras disciplinas. todavía hay empresas donde se establecen nuevas jerarquías para coordinar las labores extremadamente divididas. Para cierto tipo de empresas y de labores. o línea de montaje. coordinadores y todo tipo de controladores para hacer interactuar las partes dispersas.86 JUAN BRAVO C. porque el mercado exige personalización de los productos. Peter Drucker Peter Drucker (1909) ha sido llamado padre de la administración moderna y. sino establecer objetivos. Michael Hammer lo señala como inspirador de sus propuestas. la división del trabajo fue el esquema de organización que adoptaron.

¡es increíble su claridad mental y sentido de síntesis! No obstante sus merecidos títulos. de los cuales destacaría dos: La sociedad poscapitalista y Administración y futuro. Confirma algo que ya sabía: mantenerse en actividad prolonga la vida. Fue un evento de tal realce que debe ser el primero que incluso tuvo promoción en la televisión.300 personas. Más que repetir los planteamientos de sus libros. que ha aprendido la importancia de respetar la hora de los breaks. Como ejemplo de este punto señala el caso de un amigo con el que sale a caminar en su pueblo de Estados Unidos. Realizó su exposición sentado sobre un escritorio. la mayoría altos ejecutivos de las principales organizaciones públicas y privadas del país. Asistieron más de 1. utilizados principalmente en los . señala la importancia de la concentración y añade que el ambiente de las organizaciones no es propicia para ella. es una persona sencilla que agradece a los participantes y a los organizadores por la oportunidad de estar ahí. Señala Drucker que la empresa multinacional grande está desapareciendo.REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 87 importancia mundial. considero más provechoso comentar dos exposiciones recientes: Las claves de la administración exitosa En Julio de 1994 ofreció en Santiago de Chile el seminario Las claves de la administración exitosa. que la diversificación ha dado paso a la especialización en un nicho de mercado donde la organización pueda ser líder mundial. Simplemente habló. Agrega con énfasis que no se puede sustentar una estrategia competitiva en bajos salarios porque los negocios basados en uso intensivo de mano de obra están siendo reemplazados por alternativas basadas en la información y el conocimiento. ¡Para qué seguir! Su currículum es verdaderamente impresionante. ¡Qué cosas dejaré de hacer!. destaca la necesidad de las metas ¡Qué cosas haré! y. Comentaré de su exposición los temas relacionados con reingeniería. Me impresionó ver a un anciano menudo de 85 años lograr tal fervor por la administración avanzada en nuestros ejecutivos. quien tiene el 40% del mercado mundial de buscapersonas silenciosos. incluso. Como buen maestro. y lentamente para facilitar el trabajo de traducción. comienza con algunos consejos respecto a la productividad personal. sin utilizar ninguna forma de medio audiovisual. más importante. dice. medio en serio y medio en broma. Creo sinceramente que esas pocas horas escuchándolo fueron más importantes que muchos meses de estudio en la Universidad.

Como el nicho de mercado de una empresa debería ser mundial. En otras palabras. la cual funcionaba con 25. sugiere.88 JUAN BRAVO C. con los medios de comunicación a nuestra disposición. mandan a hacer los aparatos que venden. Hoy. Hoy día la atención tiene que estar puesta en los nuevos grupos mayoritarios: los trabajadores del conocimiento. ingenieros. de ver a los no clientes como clientes potenciales. incluso. Cuenta el caso de una empresa textil checa. ahora la tendencia es aplanar las estructuras. Se trata. Señala que ese modelo ya no sirve para las necesidades de hoy. se avecina un esfuerzo masivo de preparación de los trabajadores no calificados que ya no tendrán empleo. Por otra parte. Es posible. el cliente no está dispuesto a pagar por más o menos jefes. el objetivo es averiguar por qué nos compran nuestros clientes y por qué no nos compran los no clientes. gerentes. dice. Tal como lo demostró la guerra del golfo y las células chechenas que combatían eficazmente al poderoso ejército ruso en estos últimos meses. Es una empresa de muchos millones de dólares que sólo funciona con 72 personas. están en la recreación. y . A continuación.000 ejecutivos y 14 capas gerenciales.000 trabajadores. Señala la importancia de la orientación al cliente. Otras oportunidades emergentes. esto. eso ya no es necesario. porque el crédito está en retirada. No puedo evitar aportar un hecho que analizamos en los cursos de reingeniería: la supervisión no da valor agregado. Señala que la principal función de las jefaturas intermedias era amplificar las débiles señales entre la alta dirección y los trabajadores. técnicos. donde trabajó su padre. será una oportunidad de negocios para los bancos.000 trabajadores y unos 50 ejecutivos en tres niveles. hospitales. la misma empresa producía la mitad con 57. Después de la guerra. ¡eso representa sólo un costo para la empresa! el cliente sólo está dispuesto a pagar por el producto y el servicio asociado. se hace necesario una mayor responsabilidad de cada “profesional” (en lugar de conservar las viejas relaciones de mando y control). médicos y todo tipo de profesionales que entregan las universidades. dice. Peter Drucker mostró que la organización “moderna” tomó el modelo del ejército prusiano de fines de siglo pasado. lo cual dio origen a una estructura organizacional con muchos niveles gerenciales de línea y staff. salud y educación. 2. los militares ya han abandonado en gran medida el modelo prusiano del siglo pasado. dice. que las grandes organizaciones del próximo siglo tengan sólo tres niveles gerenciales. En particular. tendrá fuerte necesidad de asesoría en el manejo de las divisas.

principalmente gracias a los esfuerzos de Frederick W. Afirma que estos grupos de trabajadores son los más ineficientes hoy en día. ¿Cómo aumentar la productividad? Haciendo que las personas hagan los que les corresponde hacer (eficacia). ¿Usted ha hecho una revisión de las tareas que realiza? ¿Por cuáles de ellas se le paga?. Gerente General de Industrias Ambrosoli. Él dice que en una empresa muy eficiente. es. Al revés. además. la organización completa tiene que ser una máquina de aprendizaje. y no ha mejorado aún con la ayuda de faxes. Taylor a principios de siglo.. trabajando las fortalezas.. Pone algunos ejemplos: en un hospital de Estados Unidos las enfermeras destinaban el 70% de su tiempo a trabajos administrativos en lugar de atender pacientes. disminuyendo las reuniones. Luego nos muestra diversos caminos para lograr el desarrollo de las organizaciones: • Alianzas estratégicas. con disciplina y educación. administrativos. La pregunta clave es ¿Por qué se le paga a usted?. señaló: la gente que trabaja conmigo tiene que saber más de su trabajo que yo. aparte de la renta. ¿Por qué? Porque estos aparatos han ido a hacer mejor las tareas que no debieran estar haciéndose. etc. despachadores.. ellos tienen mucha movilidad y lo que más esperan. aumentando las exigencias con metas claras y revisadas permanentemente. En una entrevista que hice a Don Bernardo Caviglia. la palabra que él más uso fue disciplina.. haciendo una cosa a la vez. Esto es consistente con lo que plantea Russel L.. los trabajadores manuales han aumentado su productividad en 50 veces. . recepcionistas. fotocopiadoras y computadoras.. aseadores. Ackoff. en otra empresa había ingenieros reescribiendo informes. más que sociedades o compras de empresas. oficinistas. Es más. Drucker hace notar que los trabajadores del conocimiento son voluntarios. los países latinoamericanos tienen como media una productividad de un tercio respecto a la de los países desarrollados.. su productividad individual ha disminuido durante los últimos 50 años.. A propósito. la productividad de los trabajadores del conocimiento no llega al 30%. despidiendo a los empleados que saben menos que su jefe. aumentando la concentración. fijando prioridades. esperan ser capacitados. Dice que la productividad de los trabajadores del conocimiento y de los servicios no pasa del 15% de su potencial. mayores conocimientos. estableciendo sistemas claros de recompensas y controles.REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 89 trabajadores de servicios.

Estamos destruyendo el capital. quizá. pero yo creo que en la vida uno tiene que hacer lo que debe: eso es lo que lleva a una persona a progresar.. • Concentrarnos en nuestras competencias o capacidades centrales. pero sí mañana. La sociedad poscapitalista exige estudiar de por vida. Si obtenemos ganancias al costo de disminuir la productividad o detener las innovaciones. También el ejecutivo debe preguntarse qué información le proporciona a las personas del siguiente eslabón del proceso. puede que en la sociedad del saber las materias importen menos que la capacidad del estudiante para continuar aprendiendo y su motivación para hacerlo. vamos a ser productivos y lucrativos. Mi obligación es venir aquí y hacer uso de las capacidades que tengo. informática. Agrega que cada ejecutivo debe determinar sus necesidades de información.90 JUAN BRAVO C.. Al observar el conocimiento aplicado al trabajo humano como fuente de la riqueza. . ese estudio de por vida exige también que el aprendizaje sea seductor. al respecto. Presidente del Banco de Crédito e Inversiones. en su libro La sociedad poscapitalista señala: “En la sociedad del saber la gente tiene que aprender como aprender. Por el contrario. en su libro Administración y futuro agrega: “Nuestros hitos deben ser los indicadores de productividad e innovación. ésas no son ganancias. contabilidad. Además. en IBM contratan el pago de sueldos a sus empleados (independientemente de que el proveedor lo realiza con procesamiento computacional). No hoy mismo. Además. También se adentra en el terreno del liderazgo y señala que un líder comienza por preguntarse ¿Qué se necesita hacer aquí y ahora? A propósito. elegido por la revista Gestión como uno de los cuatro empresarios del año 1994. dice. señalaba en una entrevista a esa misma revista: Hoy en día se exalta el hacer lo que se quiere. Es más. • Externalización de servicios y procesos secundarios: aseo. también vemos la función de la organización económica”. si continuamos mejorando la productividad de todos los recursos claves y mantenemos al día las innovaciones. por ejemplo. etc. aunque no sea algo que el individuo anhele”. Luis Enrique Yarur. evitando que sea un especialista en información quién le diga lo que necesita. más aún. que llegue a ser una satisfacción por sí mismo. Drucker reitera varias veces la importancia del aprendizaje en la organización. Para ello necesitamos una disciplina del aprendizaje. • Equilibrio entre conocimiento general y especializado.

y tiene que ser hecho para que se siga manteniendo por sí solo. se toma el trabajo en serio y es responsable. Se rompe así con la estructura tradicional de costos fijos y directos.. Luego se refiere a la importancia de una contabilidad de costos basada en la actividad (también llamada técnica de costos ABC). Agrega que cualquiera organización. Realmente reinventando el gobierno En Marzo de 1995 ofreció la teleconferencia Realmente reinventando el gobierno. Toyota maneja el costo total de . En gran parte de su presentación va quedando claro la necesidad de abandonar la mayoría de los programas gubernamentales porque ya no cumplen con la misión para la cual fueron creados. gracias. Su mensaje es rediseñar.. en lugar de parchar o reducir el tamaño.. y entremedio actividades que debieran ser reenfocadas con las cuales una pocas hipótesis pudieran ser probadas. El hábito de mejoras continuas tiene que ser construido en todas las agencias del gobierno. permiso. Dice en esta exposición que no van a haber resultados a menos que haya un cambio radical en la manera que el gobierno federal y sus agencias son administradas y pagadas. usted me ayudó. Termina destacando la importancia de las buenas maneras y el trato entre las personas de la organización: buenos días. buenas tardes. por favor. o una organización sin fines de lucro o una agencia de gobierno necesita repensarse cuando ya lleva más de cuarenta o cincuenta años. Dice Drucker: repensar resultará en una lista con actividades y programas que debieran ser reforzados. ¿Cómo andamos en Latinoamérica respecto al rediseño de nuestras organizaciones gubernamentales?. Se refiere a que le parece que los grandes reformadores del estado sólo proponen mejoras marginales. Similarmente..S... a través de esta red...... refiriéndose a U. algunos que debieran ser abolidos. administración y marketing. su trabajo quedó excelente.A... ya sea biológica o social. en cuanto significa considerar como costo del producto los costos reales de todas las actividades: desde elaboración hasta supervisión.REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 91 Agrega Drucker que el líder eficaz inspira confianza y tiene seguidores porque hace lo que dice... si es que alguna vez la cumplieron. tarea que debiera ser propia de la evolución de cada agencia. Dice: ..... necesita cambiar su estructura básica si cambia significativamente de tamaño.. cualquier organización ya sea un negocio.

Agrega que el nuevo enfoque define un negocio como la organización que agrega valor y crea riqueza. como usar la palabra “hombre” en lugar de “persona” o “puesto de trabajo” en lugar de “primera línea”. • Trabajo de equipo en equipos interdepartamentales... Mary Parker Follett Mary Parker Follett (1868-1933) fue una destacada conferencista e investigadora durante las décadas del 20 y 30. hacer. como un costo en línea poniendo el trabajo donde cuesta menos y produce más. aunque. distribuir y dar servicio a sus autos... • Liderazgo por capacidad y no por jerarquía. porque el mismo Drucker la señala como una persona que se anticipó a su tiempo y que expuso ideas como las que él predica hoy. con autoridad horizontal antes que vertical. aspecto fundamental de la naturaleza humana. el poder no es algo preexistente que pueda ser entregado a alguien. • Búsqueda conjunta de soluciones de conflictos. Michael Hammer (1950) ¿Quién es Michael Hammer? Veamos su presentación típica: es conocido en todo el mundo como el Padre de la Reingeniería desde la publicación .. ¿Cuántas de sus ideas habrán sido captadas y digeridas por líderes de entonces que llegaron a formar las grandes corporaciones que hoy conocemos?. Termina señalando que se está extinguiendo la organización basada en mando y control. aunque hoy suenen de tipo machista o anticuadas.. pero no dictadores. Recordemos que hablamos de 70 años atrás. y así obtener un intercambio de conocimientos más fluido. Conservé las palabras originales de Mary Parker. • Aprender del hombre que en la práctica está en el puesto de trabajo.. Trabajó y vivió en Boston principalmente.. Algunos de sus mensajes eran: • Organizaciones más planas. no para controlar costos. 50 años antes (aclara Drucker que no sabía de la existencia de Mary Parker). ahora el nuevo esqueleto es la información. • Considerar en la administración el deseo de gobernar la propia vida. Me permito incluir a esta precursora. Dice por ahí que las empresas son pagadas para crear riquezas.92 JUAN BRAVO C. Siempre se necesitarán líderes.

una hoja en blanco. Más adelante ha seguido efectuando publicaciones. Destaca Hammer la importancia de comenzar solamente con. Luego escribió. un diagrama de las actividades principales del proceso. junto con James Champy. procesos. rapidez)”. servicio. Aquí tenemos un avance. Es suficiente con una visión general. y este es un aspecto también revolucionario. capital. calidad. porque es necesario hacer las cosas según otras reglas. Con el fin de incluir sus ideas con el máximo de frescor.). Fue nominado por Business Week como uno de los cuatro pensadores más prominentes de la administración (1990) y es uno de los expositores con mayor demanda en los Estados Unidos. en el sentido de que correr el riesgo del cambio vale la pena si un gran beneficio lo justifica. titulada “Más allá de la reingeniería” (el evento se desarrolló en el hotel Torremayor de Santiago. porque cuando uno analiza con mucho detalle termina comprometiéndose y queriendo al antiguo proceso . Así es que considero a Michael Hammer como el heredero natural de Adam Smith y creo que merece un lugar destacado en la historia de la evolución de las organizaciones. refiriéndose a los aspectos vitales del proceso.. él señala una cuarta palabra clave: “fundamental”. sino también más productiva. Comenzó su exposición recordando su propia definición inicial de reingeniería: “repensar los fundamentos y efectuar un rediseño radical de los procesos del negocio para obtener mejoras dramáticas en aspectos claves del rendimiento (costo. Además. Señaló que las tres palabras claves de esta definición son: radical.C. En 1776 Adam Smith introdujo el concepto de especialización en la organización del trabajo. desde Washington D. me permito hacer referencia a una teleconferencia suya de Mayo de 1995.. en 1990 Michael Hammer dio una vuelta en 180 grados y nos permitió entender que hoy la generalización no sólo es posible. en conexión con la Universidad George Washington.REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 93 de su famoso artículo: “Reengineering the Corporation: A Manifiest for Business Revolution”. en el sentido de volver a unir las piezas que la superespecialización había separado. y dramáticas. Mi impresión es que sus merecidos éxitos editoriales y de consultoría no dejan ver su aporte central a la ciencia de la administración: el concepto de procesos. el conocido libro “Reingeniería”. porque en su libro Reingeniería. indica con mucho énfasis que no perdamos mucho tiempo en el análisis inicial del proceso.

la calidad total apunta al mejoramiento continuo entre esos grandes saltos. así como en la estructura organizacional y la tecnología. señalando algunos aspectos que considera vitales: • Los procesos pasan de ser complejos a simples. con poder para tomar decisiones. hace un resumen y se refiere a la creación de la nueva compañía. por ejemplo. A continuación. (dice mientras hace un gesto como si fuera un hada madrina) sino como resultado del rediseño. Agrega que los pro- . • El personal de la empresa ya no se divide entre trabajadores y administradores. porque mientras la reingeniería representa un salto brusco en el rendimiento. • El estilo de administración cambia desde el control a la autonomía de las personas. • Los trabajos de las personas pasan desde simples a complejos. sino entre profesionales y empresarios. sobre este aspecto pone mucho énfasis porque. señala que la reingeniería abarca todo el negocio. 73% de mejoramiento en la satisfacción del cliente y 80% de reducción de tiempo en el ciclo de diseño y fabricación de productos (según una estadística con los resultados de verdaderos proyectos de reingeniería en el último tiempo). Durante la revolución industrial se simplificó al máximo el trabajo de los obreros debido a su escasa educación. señala que son complementarias. dice. Toma palabras del Presidente de AT&T y dice: “queremos reinventar la empresa para el cliente”. porque también significa un cambio en las actitudes y habilidades de las personas. 56% de reducción en los costos.94 JUAN BRAVO C. Sobre la relación entre calidad total y reingeniería. Él habla de que la jerarquía intermedia ha hecho de “pegamento” para unir muchísimas actividades especializadas y que ahora ya no es necesaria. Luego. • La estructura avanza desde jerarquizada al trabajo de equipo. Dice que la palabra reingeniería ha sido utilizada para nombrar cualquier cosa y da algunas pautas para reconocer un verdadero proyecto de reingeniería: tiene que estar referido a procesos y lograr mejoras dramáticas. También agrega que tiene que estar referida a procesos. los programas que no tocan los procesos no son reingeniería. lo cual inhabilita para el rediseño radical. Un poder que no surge de un toque mágico de la dirección. hoy las personas pueden asumir labores de mayor complejidad y responsabilizarse por ellas. (hace aquí la mímica de tener en brazos un niño recién nacido).

Descubrimos que muchas tareas que realizaban los empleados no tenían nada que ver con satisfacer las necesidades de los clientes.. • El eje de acción cambia desde funciones y tareas hacia procesos. flexibilidad y bajo costo.. Con reingeniería noso- . donde empleados especializados realizaban una de 4 tareas diferentes... Decimos que para hacer frente a las demandas contemporáneas de calidad. Esto.. Luego muestran una serie de ejemplos donde la constante es la simplificación de procesos y el incremento de las responsabilidades personales.. Hacia el final. En su libro Reingeniería. porque su principal misión no es hacer algo sino entender por qué lo hacen. etc... como el caso de IBM Credit. porque al copiar el mejor proceso siempre vamos en la retaguardia y entregamos el liderazgo. nuestro rendimiento es un 70% menor. permitió aumentar el rendimiento en 100 veces.. se logró que cada uno realizara el ciclo completo. los pasos del proceso se ejecutan en forma natural. • Las mediciones de desempeño se centran en los resultados y no en las actividades • El administrador ya no es un supervisor sino un entrenador. que los autores incluyeron para darle más realce a su obra... Podemos apreciar la notable influencia de Peter Drucker al observar en la tapa del libro una frase suya: “la reingeniería es nueva y hay que ponerla en práctica”. y en particular a los mandos medios. los procesos deben ser sencillos (. En la reingeniería paramos en la cabeza el modelo industrial. le preguntan ¿Qué relación tiene el Benchmarking con la reingeniería? Contesta que proporciona un sentido de alarma. Hoy las compañías están pagando más por el pegamento (en una metáfora. los procesos tienen múltiples versiones...REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 95 fesionales no reciben entrenamiento sino educación.). servicio.. Y cambian variados aspectos: varios oficios se combinan en uno..lo cual es una receta para crear dificultades. nos damos cuenta que. por ejemplo. • El foco de atención ya no está en el jefe. agrega.. sumado al apoyo tecnológico. no sirve para el cómo. se refieren a la administración.. Michael Hammer y James Champy señalan: en la esencia de la reingeniería de negocios está la idea del pensamiento discontinuo: La identificación y el abandono de reglas anticuadas y de supuestos fundamentales que sustentan las operaciones comerciales corrientes. Sin embargo. se reducen los controles. los trabajadores toman decisiones. porque al comparar un proceso con el mejor de la industria.. como el pegamento que une tareas dispersas) que por el trabajo real . sino en el cliente.

aunque debiéramos cuidar de no exagerar en reducir todo a muy pocas opciones. y no hay opción. Para lograr el éxito de un proyecto de reingeniería.96 JUAN BRAVO C. sugiere que siempre hayan dos componentes: nosotros. tros inventamos el camino y veremos como aumentar el rendimiento en un 95%. diciendo que el único camino es lograr éxito en el viaje que es la reingeniería. . en el sentido de integrar a todos los miembros de la organización. Hay un innegable sentido de urgencia en el mensaje de la reingeniería.

tanto mejor.. Los altos ejecutivos que logran importantes resultados financieros necesitan a alguien susurrándoles al oído: “la gloria es efímera”. Los nombres de cargos generan muchos problemas. La idea de la especialización por tareas. no trabajadores. . . Uno de los objetivos de la reingeniería es minimizar la cantidad necesaria de administración. En empresas grandes. Sobre el modelo de Adam Smith. Mientras menos haya.. Sobre cuando veremos los beneficios del cambio. busco gente.. los costos generales crecieron vertiginosamente.. Amigos. En este viaje cargaremos a nuestros heridos y fusilaremos a los disidentes. Con ese modelo los costos laborales directos fueron reducidos a cifras de un dígito.. crear valor para los clientes .más alto debe ser su cargo y más se le paga. Cuando por fin rompamos el dominio de hierro de la revolución industrial... todo eso tiene que desaparecer.. las jerarquías funcionales. las estructuras departamentales. No busco cargos. No obstante.es decir. Mientras más se aleja una persona del trabajo real .. ¡Qué sarta de tonterías! Sobre la gerencia... Sobre motivación. Me parece interesante recoger algunas opiniones de Hammer en una entrevista que le hiciera la revista Forbes en 1993 (reproducida por 9 Internacional): Sobre los cargos. En nuestra compañía necesitamos profesionales. Es algo muy serio.REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 97 CARACTERÍSTICAS DE LOS PROCESOS Existe una importante experiencia acumulada sobre las mejores prácticas en relación a procesos.. los cargos sustituyen el significado.. La intención de esta sección es recoger y transmitir esas enseñanzas. vamos a emprender un viaje. Sobre el éxito..

está contra mí” (y de ahí surge el mesianismo. Discrepo con Hammer en la forma de lograr la motivación. Él dice. Para formalizar una empresa. Para qué seguir. es posible que sean ellos quienes tienen la razón. he aquí algunas experiencias chilenas que reflejan un importante cambio de mentalidad: . para lograr la adhesión mediante el temor. la mayoría de las personas. metafóricamente: “fusilar a los disidentes”. supuestamente. debe haber sido el más alto de todos y me pregunte si había estado tan brillante en mis intervenciones para producir ese estado. profesionales de amplia experiencia y buenas rentas. porque al mismo tiempo se notaba un ambiente tenso. un reciente estudio (El Mercurio.” (después que éste las había perdido en sus guerras de todo o nada). las cruzadas y tantas otras formas de destrucción masiva). 23 de Abril de 1995) indicó que solamente para obtener una patente. los municipios pueden exigir hasta 21 documentos diferentes. justificando esa masacre como “proyecto de reingeniería”. Simplificar el proceso y potenciar a las personas Significa que podemos prescindir de muchas actividades de los procesos y así simplificarlo.. realmente queda mucho por hacer. yo entregaría a la dirección. Dicté un curso sobre reingeniería en la oficina local de una compañía transnacional que recientemente había despedido a varios miles de personas en su casa matriz. 1 hora (parece ser que en Latinoamérica nos esforzáramos por ser pobres).. estaban atemorizados e incluso se preguntaban sobre los informes que. los hebreos en los tiempos antiguos y algunos conquistadores romanos. lo hacían literalmente los nazis. Aunque hay esperanzas. aunque algo no cuadraba. aún se escucha el lamento del Cesar cuando dice: “Varro. al mismo tiempo que damos más poder y educamos a las personas de la organización. Pedro de Valdivia y la mayoría de los invasores españoles. la tramitación puede ir desde una semana a tres años.. Me sorprendió el grado de participación que tuve en mi curso local. la jihad. Aún los débiles tienen su lugar en la organización si se les asignan tareas de acuerdo con su capacidad. Es la técnica aplicada por la mayoría de las religiones para lograr la adhesión: “quién no está conmigo. más todavía cuando una tramitación simplificada permite que en Miami una empresa comience a funcionar en .. hay que realizar entre 25 y 84 trámites y llenar 24 formularios diferentes.. Hay que escuchar y negociar con los disidentes.98 JUAN BRAVO C. la guerra a los infieles. devuélveme mis legiones. En Chile. en eso no hay nada nuevo. Ahora es posible que varias tareas sencillas puedan ser realizadas por la misma persona. Después lo entendí..

• La CORFO (Corporación de fomento a la producción) está colocando capital para fomento a través de los CEPRI (Centros de productividad industrial). donde apreciamos una línea de producción con puestos de trabajo y obreros especializados en pocas labores. ¿En qué consiste simplificar un proceso? Tomemos el ejemplo de la figura 2-5. Si no está de acuerdo con la multa. • En la comuna de Las Condes de la ciudad de Santiago ahora usted puede pagar su multa por mal estacionamiento directamente en un banco. el ahorro de tiempo del personal involucrado es de un 40% y se disminuyó en un 80% la gestión de cobranza de la Tesorería. puede concurrir a los tribunales de la manera tradicional. a través de las cuales se disminuye a la mitad el costo de la colocación. se bajo a 10%. instituciones privadas sin fines de lucro. Modelo de producción en serie Probablemente mantener esto significa todo un esfuerzo de coordinación y control que tal vez sea tan caro como la misma realización de la tarea. • Sercotec (Servicio de cooperación técnica) completó un proceso de reingeniería donde ganó mucha flexibilidad y también está en la línea de subcontratar la ejecución de los programas de ayuda a las empresas. Algunos ejemplos: las 18 tareas especializadas que menciona Adam . de un 76% de contribuyentes que optaba por reclamar de la sanción a través de un juicio. sobre sancionar a quienes venden sin boleta. Figura 2-5. En uno de ellos.REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 99 El Servicio de Impuestos Internos anunció que está trabajando en varios proyectos de reingeniería. entre otros beneficios. ya se han obtenido éxitos: bajó de seis meses a 20 días el tiempo medio para que el infractor resuelva su problema.

tendrá motivación para responsabilizarse por el resultado de su labor y le va a poder mostrar a sus hijos los alfileres que él hizo. Además de las razones de motivación y salud del personal. Insumos Operario Juan Pérez Alfileres .100 JUAN BRAVO C.... ... Hammer y Champy (Reingeniería) dicen: si el viejo modelo era: tareas sencillas para gente sencilla.. ¿Por qué se complica el trabajo en el modelo de producción en serie? Porque típicamente incorpora muchos agregados. A diferencia de lo observado en la figura 2-6. lo cual obliga a veces a mantener bodegas intermedias. las operaciones necesarias para fabricar zapatos o jeans. Las actividades de muy corta duración.. va a sentirle el gusto a lo que hace. • Necesidad de efectuar control de calidad especializado en cada etapa del proceso y mucho más al obtenerse el producto terminado. en lugar de que los operarios sean parte de un engranaje que no comprenden. Insumos Operario Marcelo Farías Alfileres Figura 2-6. con toda la infraestructura y el gasto de capital que eso significa. donde la realización de todo el proceso está confiada a una sola persona bien capacitada. por ejemplo: • Inventarios parciales antes y después de cada actividad.. En oportunidades se aplican incluso costosos sistemas de códigos de barras para este fin. el nuevo es: oficios complejos para gente capacitada.. tienden a un trabajo repetitivo que genera problemas musculares y de otra índole. Smith para fabricar alfileres. • Necesidad de contabilizar computacionalmente las grandes cantidades de productos en proceso y los inventarios parciales. Modelo de producción con generalistas Esta vez. cada uno de ellos va a producir alfileres de principio a fin. podríamos decir de menos de dos minutos.

Aunque algunas operaciones no puede hacerlas ella misma por falta de infraestructura. se eliminan los controladores y revisiones de calidad porque la retroalimentación a cada integrante de la línea es inmediata. las “subcontrata” internamente a un operario especializado e igual mantiene la responsabilidad sobre el producto terminado. ahora todas las personas de la organización toman decisiones en sus respectivos ámbitos. manteniendo una estructura semiespecializada del proceso. propuesta personalizada. De esta forma se economizan los inventarios y bodegas intermedias. Al observar la figura 2-6.. especialmente las más cercanas a su especialidad. allí se cortan las piezas de cada prenda y se entregan a una operaria para realizar el trabajo completo. se procesa de a una pieza a la vez en toda la línea. lo cual significa que podría haber alguna forma de modelo intermedio. Hammer y Champy dicen: el cliente de un proceso puede ejecutar parte del proceso o todo el proceso. donde.REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 101 Esto incide de manera revolucionaria sobre la forma de organización. una empresa de Viña del Mar. ¿No le encuentra cierto parecido con una malla curricular (diagrama de los cursos requeridos para obtener un título)? ¡La estructura de la educación media y universitaria es la misma que la fábrica de los años 30! Tenemos insumos (alumnos). etc. Es lo que hace AT&T Global Information Solutions Chile. antes basada en mando y control. mejor aún.. importaciones. que fabrica ropa para secretarias. soporte. lo cual genera como consecuencia un aplanamiento de las estructuras. con operarios responsabilizándose por parte del producto o. Un ejemplo de modelo intermedio es el Kanban. Para que este sistema funcione es indispensable que cada operario sepa realizar varias actividades. toda la cadena se detiene y ayuda a corregir el problema. Si hay una falla. con personas que tienen la responsabilidad completa y subcontratan algunos servicios cuando es necesario. donde un gerente se encarga de coordinar las múltiples actividades internas que significa vender una solución computacional (presentación del producto. a fin de eliminar los pases laterales y los costos indirectos. como pegar broches o hacer ojales. hemos hablado de un equilibrio entre especialización y generalización.). Cuando no es posible alterar la estructura especializada del proceso. entonces un ejecutivo de cuentas puede coordinar todo el proceso y ofrecer una sola cara al cliente. Tomemos como ejemplo el caso de Eveleganz. desarrollo local. en Chile. obreros especializados . hasta terminar el traje. instalación. Por supuesto.

bajo su guía y siempre que él esté presente. en lugar de verificar cada compra. redujo el tiempo de procesamien- . • Mantener stocks de seguridad está siendo reemplazado por encargar directamente al proveedor la reposición de mercaderías. Algunas reglas que se están quebrando son: • Comprar con tres cotizaciones ha sido una regla típica de abastecimientos. así. Se contrató un proyecto EDI que eliminó toda la documentación manual. simplemente se le pide el insumo a un proveedor comprometido con nuestro éxito. Hoy la estamos cambiando por relaciones de confianza con pocos proveedores estratégicos. Workflow y otras señaladas en el capítulo quinto.102 JUAN BRAVO C. A propósito. • Mantener respaldo de documentos en papel para auditoría está siendo rápidamente reemplazado por tecnologías EDI. donde el costo del papeleo de los embarques representaba cerca del 7% de todos los bienes transportados en la isla-nación. • Aumentar el volumen para obtener economías de escala es hoy un mito. responsabilizándose por su preparación y subcontratando. En esta fábrica existen los mismos problemas de coordinación y falta de responsabilidad que en cualquier otra fábrica antigua. podríamos decir que el cambio de las reglas del juego es la principal fuente de rediseño. en la revista América Economía de septiembre de 1994 (Facturas digitales). Sócrates. el lote económico cada vez se reduce más y en algunos casos llega a una unidad. con lo cual se avanza raudamente hacia la personalización. se realizan auditorías selectivas. Groupware. en lugar de las tres cotizaciones. se comenta el caso de Singapur. Así podemos llegar a desentendernos de la bodega. Es más. Respecto al control. Con la mejor tecnología. ¿No sería posible pedirle a un excelente profesional que se haga cargo de la educación de un grupo de jóvenes hasta llevarlos al nivel de excelencia que él tiene? Por supuesto. Nuevas reglas del juego Una importante característica asociada a los procesos es que generalmente el rediseño lleva a cuestionarse las reglas del juego del proceso actual. algún conocimiento especializado que no posea. Platón. (profesores) y un producto (titulados). Aristóteles y otros grandes educadores de la antigüedad se sorprenderían del retroceso que ha experimentado la educación.

está siendo reemplazada por muchas personas concentradas en el hacer.. el entrenamiento tiende a las tareas repetitivas que estamos dejando de lado. • Agregar tecnología total a un proceso esta siendo reemplazado por un equilibrio entre el trabajo manual y el apoyo automático.. Sin embargo. La educación enseña a pensar y se aprende a aprender. ◊ Por cantidad y calidad de las innovaciones propuestas. • En lugar de renta fija. Dice Peter Drucker en su libro Administración y Futuro: la “reestructuración” hecha por los “intrépidos” ha demostrado en todos los casos. que incluso una gran compañía puede ir adelante sin “staff de servicio”. • Una gran infraestructura administrativa. etc. en la línea de las técnicas kanban y justo a tiempo descritas en el capítulo quinto. . • Las decisiones las toma la gerencia. producción del grupo repartida en partes iguales.. cancelar por rendimiento.REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 103 to de dos días a 15 minutos. producción personal más incentivos por comunicación e inspiración sobre el resto del grupo. con lo cual muchas veces se perdía un buen operario y se ganaba un pésimo administrador. ◊ Rendimiento del grupo a que pertenece. sin la gente que está más para analizar y asesorar más que para hacer. Considero que la renta de todo partícipe de la organización debiera estar equilibrada entre 5 componentes: ◊ Rendimiento individual. seminarios. la orientación del perfeccionamiento se desplaza hacia la educación. redujo posibilidades de fraude y aumentó su posición competitiva. • Ascenso por antigüedad o rendimiento.. La nueva regla es ascenso por aprendizaje y pago por rendimiento. La nueva regla es: las decisiones se toman donde se hace el trabajo. es decir. • En lugar del entrenamiento. bono por utilidad. los “staffs de servicio” han sido el área de más crecimiento en la grandes empresas norteamericanas desde hace unos 30 años. ◊ Según el resultado de la organización. ◊ Según el nivel de aprendizaje: cursos.

La nueva propuesta tiende a reconocer la variedad natural de los sistemas. se ha definido sólo un gran proceso para todos los casos y.104 JUAN BRAVO C. Por ejemplo. En la Cía Sudamericana de Vapores establecieron dos procesos. en lugar de sofisticar hasta el infinito un proceso. mucha complejidad innecesaria. Resolución manual con apoyo computacional. así. Diferentes versiones Tradicionalmente. tendíamos a definir un proceso lleno de bifurcaciones dependiendo de ciertas condiciones (si ocurre aquello. porque lo que ha funcionado muy bien en una organización puede que no funcione tan bien en otra. es seguro que en la mayoría de los casos resulta burocrático o inútil. En Weisselberger y Cía. Así es que he tenido espe- . porque no es lo mismo adquirir artículos de oficina que bienes del activo fijo o enviar a confeccionar formularios a la imprenta. definimos varias versiones del proceso de otorgamiento de créditos: • Personas que compran por primera vez. Hoy estamos retomando el camino de la simplicidad. Imagino que por estar un poco condicionados hacia la optimización. nuestra solución es definir todas las versiones del proceso que sean necesarias. Hoy. la mayoría de la veces. haga esto). • Clientes con situación ambigua. Hasta que nos dimos cuenta que los sistemas a prueba de tontos que intentamos diseñar en el pasado eran mera ilusión y lo único que conseguimos fue complejidad. simplemente se definen procesos paralelos. Aprobación o rechazo computacional inmediato. uno muy simple destinado a las compras menores y otro un poco más complejo destinado al resto de las compras. si el flujo de adquisiciones sigue un conducto donde hay varias instancias de control y se usa en todos los casos. Se realizan labores manuales y computacionales. Recomendaciones para el éxito Es difícil hacer generalizaciones sobre las causas del éxito de un proyecto de reingeniería. En otra empresa hicieron un acuerdo con una imprenta bien seleccionada para que les maneje y efectúe las reposiciones de todos los formularios que usan. • Clientes con excelente o pésimo historial. unos 200 (imagino que antes se habrán preguntado si realmente necesitaban cada uno de los formularios). En la siguiente sección describo en detalle este caso. muy complicado.

para evitar caer en errores típicos de los proyectos de reingeniería: • • • • • • Tratar de corregir un proceso en vez de cambiarlo No concentrarse en los procesos No hacer caso de las creencias y valores de los empleados Conformarse con resultados de poca importancia Abandonar el esfuerzo antes de tiempo Limitar de antemano la definición del problema y el alcance del esfuerzo de reingeniería • Tratar de que la reingeniería se haga de abajo para arriba (esperar que comience desde los niveles jerárquicos bajos).. entre otros aspectos fundamentales y necesariamente actualizados. donde ni siquiera se negoció con ellos). • Realizar antes planificación estratégica. Para saber dónde estamos y donde queremos llegar. porque no se puede subestimar el valor de la buena comunicación.REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 105 cial cuidado en destacar solamente aquéllos aspectos que han funcionado bien en todas partes. En este aspecto hay que ser cuidadoso. • Seguir las etapas del ciclo de vida genérico. presentación. condiciones de implementación y responsabilidad social (la reingeniería ha sufrido cierto desprestigio por malos proyectos que afectaron injustamente a algunas personas. presento a continuación una selección de las indicaciones que ofrecen Hammer y Champy en su libro Reingeniería. Como complemento. • Considerar que los componentes de un proyecto de reingeniería son: contenido. Las mejores experiencias que he tenido han sido apoyadas directamente por la gerencia general de las empresas. Especialmente en la definición de un ideal factible (capítulo primero). satisfaga a los clientes o. • Confiarle el liderazgo a una persona que no entiende la reingeniería .. • Asegúrese de contar con el apoyo de un líder poderoso. sobreviva. Me refiero a convencerse personalmente y a quienes le rodean de que no hay otra opción para que la empresa llegue al liderazgo. • No hay otro camino. • Comunicar y hacer participar a todos los involucrados. cuáles son los valores y la misión.

• Escatimar los recursos destinados a la reingeniería • Disipar la energía en un gran número de proyectos • Prolongar demasiado el esfuerzo .106 JUAN BRAVO C.

Se trabajaba manualmente con dos administrativos y la tentación era grande para . Participaron el gerente general y dueño. • Cuando el despachador le entregaba la mercadería al cliente. El objetivo era lograr un gran mejoramiento en las ventas. agregar más gente. • Los vendedores recorrían libremente un sector. • Sólo se podían hacer descuentos en el total de la venta.. Se notaba a simple vista que existía un cuello de botella en el procesamiento administrativo de las ventas.. ellos reflejan el espíritu de la visión de procesos. Waldo Miranda Dömel y el gerente comercial. Requerimiento: definir una ruta en cada sector y un sistema de seguimiento de las visitas. era lento confeccionar a mano la factura y se producían muchos errores. Fábrica de cecinas San Pablo En esta empresa realizamos un proyecto durante 1987 y 1988 que ahora podríamos llamar: de reingeniería. cada una con porcentajes de comisión al vendedor muy diferentes. lo cual tendía a un manejo innecesario por parte del vendedor.. Requerimiento: llegar a 30 vendedores con amplio apoyo administrativo. • Ventas contaba con 6 vendedores. no en cada ítem. por la dificultad de procesamiento. Requerimiento: pactar precios y descuentos por cada producto. La situación inicial y los requerimientos eran los siguientes: • Se procesaban unos 50 pedidos diarios y había gran cantidad de errores. me permito incluir los siguientes. • Se manejaban sólo dos listas de precios.. Requerimiento: pasar a 500 pedidos diarios sin aumentar la dotación administrativa y con buen nivel de confiabilidad. Antonio Rodríguez Cubillos.REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 107 ALGUNOS CASOS Independientemente de todos los casos que he comentado. Requerimiento: disminuir el tiempo y los errores en un 90%. Requerimiento: que un vendedor pueda negociar el precio más conveniente para la organización y el cliente. .

etc. información estadística. algunos de ellos fueron: • Producción: manejo de fórmulas de productos. • Diseñar un esquema de facturación en parte automático y en parte manual..Requerimiento: US$ 1. • Simplificar el proceso: el vendedor toma el pedido y es responsable del crédito (excepto en muy pocos casos donde se responsabiliza la gerencia). • Remuneraciones: para pago de comisiones y rentas. el despachador entrega. factura y cobra (en el mismo viaje en que entrega el pedido). Se comenzaron a emitir en el computador facturas prellenadas con la información del cliente. .)..Cabe destacar que se desarrollaron otros proyectos durante el mismo período. Algunas características de la solución: • Automatizar el cálculo de comisiones..-. por valor de unos US$ 5.000.000. Se construyeron sistemas computacionales sencillos que resolvieron necesidades muy concretas. • Venta anual en el año 1987. Así aumentó notablemente la rapidez y disminuyeron los errores.108 JUAN BRAVO C. compras.000. • Proporcionar a los vendedores un formulario de toma de pedidos prellenado. etc. devoluciones. • Apoyo contable: libros de ventas. aproximadamente US$ 500. • Cálculo de intereses: para un sistema de préstamos internos.000. de esta forma. el despachador sólo completa algunos datos (peso exacto de productos. Costo del equipo computacional y el sistema desarrollado: aproximadamente US$ 9. • Dejar libertad en el precio de venta dentro de un cierto rango. la definición de la ruta diaria de los vendedores y de las camionetas de reparto.La solución fue en la línea de automatizar y eliminar las tareas manuales e incrementar el número de vendedores.000.

cuenta con una planta modelo y maquinarias de última generación. .000. buenas remuneraciones directamente relacionadas con el rendimiento de la fábrica (prácticamente todos los empleados reciben algún porcentaje sobre el total de los ingresos). desde una pequeña distribuidora con ventas anuales de US$ 800. una empresa de línea blanca y electrónica.. Actualmente la fábrica es líder en tecnología y calidad.. pero explica solamente una parte del éxito.a una organización con ventas superiores a US$ 30. Evidentemente ese proyecto ayudó. Desde ese entonces no ha dejado de aumentar. al momento del diseño de los sistemas que señalo a continuación.000. la capacidad de gestión de la gerencia y el aporte de muchas personas explica también el desarrollo de la empresa. estos sistemas tienen sólo una parte del mérito.REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 109 Resultados Al año se cumplieron todas las expectativas y la venta se duplicó. siempre vamos aumentando las ventas o el desarrollo de nuevos sistemas. Debo aclarar que en esta empresa me desempeñé 6 años como gerente de informática y. En Weisselberger y Cía. cobranza e inventarios como ejemplo de los temas de éste y otros capítulos. tiene amplia disponibilidad de tiempo para dedicarse a su deporte favorito: el esquí acuático. Al igual que el gerente comercial. desarrollamos varios proyectos que ayudaron a transformar la empresa..000. Waldo lo atribuye a una política de personal basada en confianza. sino solamente técnicos bien preparados. ¿para qué voy a molestar?”. preocupación permanente por la calidad. Las ventas anuales superan los US$ 5 millones y se trabaja en un plan piloto para proveer de terminales portátiles a la actual dotación de 60 vendedores.. entonces. ya contábamos con una base de clientes bien estructurada. Hoy. Weisselberger y Cía.. ya no existen obreros en producción.Evidentemente. una sólida estructura organizacional que permite delegar con tranquilidad. quien se dedica profesionalmente a cultivar su pasión por el Karate (es cinturón negro quinto Dan y seleccionado nacional) en sus tiempos libres. Todos estos proyectos los diseñamos en conjunto con Roberto Weisselberger. Seleccioné los sistemas de otorgamiento de créditos. preparación del personal e innovación tecnológica a todo nivel. Dice Waldo: “yo dejo tranquila a la gente.

apreciamos que la gran cantidad de clientes (97% aproximadamente) seguía un patrón muy estructurado y era fácil decir sí o no con los antecedentes de que disponíamos en el computador.110 JUAN BRAVO C. manual. Existía un proceso manual donde participaban varias personas confeccionando cartas tipo para los clientes y coordinando el trabajo de los cobradores. También generamos una variedad de aproximadamente 100 gestiones diferentes de cobranza: .. de acuerdo con el resultado de periódicas auditorías. donde ahora participaba sólo una persona. Otorgamiento de créditos Existía un cuello de botella en el proceso de otorgamiento de créditos a clientes (personas que ya habían comprado alguna vez. lo que en su momento parecía un esfuerzo titánico hoy se ve con la emoción de quien relata un viaje a tierras lejanas. participaban un ingeniero comercial. rechazado o si faltaba información. ¿Nuestra meta? Disminuir la morosidad a un tercio y verificar el cumplimiento de todos los pagos... Al repensar el proceso. La solución se orientó hacia la automatización. Algunos problemas: existían atrasos que no se detectaban y a veces simplemente un crédito no se cancelaba. así liberamos a empleados que confeccionaban cartas para recibir pagos y realizar convenios con clientes. en este último caso comenzaba a funcionar el segundo proceso. el nivel de morosidad llegaba hasta un 10% del total de las deudas. Nos dijimos ¿Cuál es el tiempo de respuesta deseado? Transamos en un minuto como promedio. averiguaba los antecedentes faltantes y tomaba una decisión. esto ocurría en aproximadamente el 3% de los casos. Efectivamente el tiempo medio de aprobación del crédito descendió a menos de un minuto. Los resultados fueron tan excelentes que motivaron una felicitación a la empresa de parte de una institución financiera que aportaba dinero para los créditos. nivel inferior al promedio de las financieras que operaban en el mercado. existía un historial de pago y se les había verificado domicilio). en el primero. Cobranza Otro caso en la misma empresa: la cobranza. el computador decía si el crédito estaba aprobado. La tasa de morosidad descendió a menos del 3%. Muchas veces hasta altas horas de la madrugada. Así es que establecimos dos procesos.. Es curioso. La autorización del crédito a un cliente demoraba una media hora como promedio y en horas peak podía subir a varias horas (el cliente estaba esperando en el local). un ayudante y personas de otros departamentos. .

• Se comenzó a contar con información al día. etc. Inventarios Más que destacar los aspectos técnicos del sistema. • Cartas y notificaciones de diferente tipo a los cónyuges y avales. Lo que aprovechamos del sistema es lo único verdaderamente valioso: nuestra experiencia y la de los usuarios. Se llegó al extremo de que en inventarios físicos se le creía más al dato del computador que a la observación directa (y tenían razón. la cual relato más detenidamente en el artículo Flexibilidad de sistemas (Revista Informática.. • La información se hizo tan confiable que se eliminaron los registros manuales. • Informes detallados dirigidos a un cobrador de terreno. Luego a otro y a un tercero en forma rotativa.REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 111 • Cartas con diferente redacción según el nivel de atraso y la frecuencia de morosidad (es distinto alguien que se atrasa por primera vez a quien lo tiene por costumbre). lo habitual es que el artículo faltante finalmente aparecía) Una situación muy especial. Aclaro que rediseñar un sistema computacional es deshacernos de los programas y reconstruirlo totalmente.. es la conveniencia de rediseñar los sistemas cada cierto tiempo. • Notificaciones de cobranza judicial realizadas por oficinas de abogados especializados. uso de recursos. siempre con resultados espectaculares en satisfacción del cliente. • Telegramas con diferente redacción por cuenta de una oficina de cobranza interna. me parece fundamental señalar los resultados: • Se disminuyeron prácticamente a cero las mermas por robo (varias personas habían ido a la cárcel por ese motivo). • Avisos de retiro de mercaderías. 1984). dirigidas al domicilio personal o a su lugar de trabajo. . Como media. tiempo de respuesta. estimaba en aquellos días que el mejoramiento en cualquiera de esas variables era de un 300%. lo hice varias veces con este y otros sistemas.

de los obstáculos y resultados posibles son los altos dirigentes.000% en el giro de los stocks o disminuciones de 50% en los tiempos de entrega podrían materializarse sin mojar la camiseta? Julio Lobos .112 JUAN BRAVO C. Además. CAPÍTULO 3 LOS PROCESOS Y LAS PERSONAS Así. quienes deben dominar mejor los principios de la gestión de la calidad. ¿O acaso se imaginaban que economías potenciales de 30% en los costos. aumentos de 1. la principal carga en el proceso de educación de los empleados para la Calidad la llevan también ellos. reducciones de 40% en el espacio físico. de la configuración del programa.

. veremos a continuación el rol de las personas en la organización.. materiales. discutiremos sobre liderazgo y comentaremos algunos casos concretos. trataré más sobre el tema de Liderazgo. tecnología. No obstante la revolución tecnológica de nuestros tiempos. no veo inconvenientes para un aumento de productividad del 1000% en el rendimiento de las personas.. ofrecer participación en los objetivos de la organización y fomentar un ambiente de colaboración. con mucha educación. Los seres humanos están muy por encima del resto de los recursos de la organización. procesos del negocio. En esta línea. benchmarking. El aspecto central de la propuesta es potenciar a las personas. también es educar. financieros u otros. No comparto ni remotamente hablar de recursos humanos. Contando con el aporte de medios que personas calificadas y motivadas podrán buscar y aplicar.REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 113 INTRODUCCIÓN El objetivo de este capítulo es mostrar la contribución que las personas de la organización pueden realizar en mejorar drásticamente el rendimiento de los procesos. un ambiente de colaboración. único paradigma de interacción verdaderamente natural para el ser humano. En mi libro Liderazgo y trabajo de equipo.... ¡Se puede lograr!. como diseño organizacional. tengo la firme convicción de que los mayores cambios para la organización vendrán del más importante de sus componentes: las personas. planificación estratégica. a partir de las personas de la organización viene todo lo demás. por sobre todo. etc. Entonces. autonomía y. lo cual va mucho más allá de “otorgar” poder.

muchas organizaciones están reinventándose. en Santiago. ellos respetan su autonomía.. ¿Qué mueve a un señor a tocar el saxo en el Paseo Ahumada. más allá de que le era conveniente económicamente. pero. la persona que toca el saxo en el Paseo Ahumada. Siguiendo este camino. logrando extraordinarias ventajas competitivas y alcanzando su pleno desarrollo en armonía con los demás. basado en la observación del aumento de productividad en personas que comienzan a trabajar en forma independiente haciendo lo que realmente les gusta. (Santiago de Chile) vestido de etiqueta y con buen acompañamiento técnico. temprano. donde sabía que algunas personas lo estarían esperando. diaria y puntualmente? ¿Por qué un recogedor de papeles y cartones que se levanta a las 5 de la mañana se ve más contento y orgulloso de la forma en que se gana la vida que un empleado? ¿Acaso el arriesgado oficio de avisar al chofer de un bus cuántos minutos lo separan del anterior justifica el empeño que le ponen? He conversado con muchas personas con ese tipo de tareas.. con cierto desdén... el Dr... automotivadas a lograr aumentos del 1000% en su rendimiento? Sólo la inercia del paradigma reactivo lo impide. Independientemente de que su labor les da mayores ingresos que un empleo normal. se sentía querido por la gente y lo tomaba como un deber estar ahí. Cuando lo conversé con Rodrigo Navarro. ¡Podemos lograrlo! En la Revista América Economía de Septiembre de 1994 se incluye una estadística señalando que la productividad media del trabajador latinoamericano es un tercio de lo que es en Estados Unidos. valorizan sus logros y aprecian el reconocimiento otorgado por el medio. . hicieron un estudio que demostraba que el rendimiento de quienes ahí trabajaban no llegaba al 30% de su capacidad ¿A cuánto llegará ese porcentaje en la empresa media de América Latina? ¿Cuál es su estimación? Yo creo que el porcentaje de rendimiento medio se sitúa en alrededor del 10% de la capacidad de las personas.. En un seminario sobre sistemas y planificación efectuado en Abril de 1994. señalan que no “caerían” en ser empleados. son responsables de sí mismos y. PERSONAS Me refiero a buscar nuevas y más productivas formas de hacer las cosas a través de verdadera educación y autonomía de las personas. afamada por la productividad de su personal. mejor aún. ¿Por qué no crear un ambiente al interior de la empresa donde las personas se sientan motivadas.114 JUAN BRAVO C. Ackoff decía que en una importante empresa de Estados Unidos. me dijo que.

se van. De este modo he ido perfeccionando un enfoque más humano. se sentaron como siempre. aprendieron mucho con el ejemplo y . podía ser peligroso insistir. demasiado buena. Otra situación. pero ¡sorpresa! Todo sigue igual e incluso con mayor rigidez.REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 115 ¿Qué cree usted que es primero? ¿La conveniencia económica de Rodrigo o el sentirse querido y dar con responsabilidad lo mejor de sí mismo?.. Así es que los alumnos se esmeraron mucho en averiguar qué le gustaría al profesor que ellos contestaran. Los alumnos estuvieron quietos durante los tres días de duración del curso. la respuesta promedio se sitúa en alrededor del 700% ¿Por qué este mayor rendimiento en el proceso de aprendizaje? Se debe. supongamos que el curso era sobre calidad total y la expectativa era que las personas darían soluciones más creativas a sus problemas cotidianos... Generalmente. pienso. Como no hubo práctica. sin embargo. lo que sí intuyo es que hoy lo primero es consecuencia de lo segundo. pero había que hacerlo. entonces optaron por lo más cuerdo y desecharon prontamente esas molestas inquietudes. Educación para la creatividad En alguna empresa alguien vende la idea de la importancia de la capacitación para el crecimiento de la empresa y logra que algunos trabajadores se capaciten. ¡Profundizaron sus rigideces!. pero como en la empresa no están dispuestos a satisfacerlas. o clase magistral. y los trabajadores llegan con otras expectativas económicas. efectivamente. porque al final venía la evaluación y la correspondiente calificación.. hipotética. a que he invitado a los alumnos para que ensayemos nuevas formas de incrementar el aprendizaje. Yo no sé qué fue primero.. con variadas facetas: . tampoco hubo errores que lamentar. Algunos tenían ideas personales sobre cada uno de los temas. uno detrás del otro. el profesor fue benévolo con las notas y todos aprobaron. más aún.. puesto que no coincidían con la propuesta oficial. comienzan las dificultades: La capacitación fue buena. la interacción entre ellos se dio parcialmente sólo durante las pausas. por otra parte. demos un vistazo a ese curso. Partiendo de la base de que los seres humanos aprendemos principalmente con el ejemplo de nuestros maestros y por prueba y error. en mis cursos pregunto a mis alumnos cuánto más creen haber aprendido respecto a la forma expositiva típica. no hubo ocasión de exponerlas.. la cual sería enviada a la empresa. la interacción con el profesor fue prácticamente nula y sólo consistió en escucharlo por largas y largas horas. pero. La conclusión es que..

• Fomento un ambiente libre de amenazas. • Mi actitud es que estoy también aprendiendo. • Considero que enseñar es un poco utópico. .116 JUAN BRAVO C. solicito que todos tengamos un vaso de agua. Considerando que el cumplimiento de compromisos es un mecanismo de socialización y. donde se refleja sesión a sesión el avance hacia el 100% de la puntualidad grupal (considero sólo los promedios.. por ejemplo. no a personas). conversamos el problema y concluimos en que. • Doy la posibilidad de participar y de cuestionar lo que estoy diciendo.. básicamente sin calificaciones de tipo competitiva (notas o porcentajes). • Con respecto a materias como puntualidad y asistencia. sino también al grupo. habilidades e intereses • Pensar por cuenta propia y gestar opiniones particulares • Tomar mejores decisiones personales. Para mí. porque en definitiva el aprendizaje es un acto voluntario. la verdadera educación es aquélla que conduce a cambios conductuales voluntarios y a dar mejores respuestas ante los desafíos del medio. por lo tanto. • Comparto mis privilegios: permito la expresión de los alumnos. he comenzado a aplicar una técnica tipo kanban. la decisión de llegar atrasado afecta no sólo al "interesado".. trabajar y estudiar con alegría y satisfacción • Cuidar la salud propia y ajena • Adaptarse a los cambios . • Considero que estoy otorgando un servicio a mis alumnos y que deben evaluar la calidad del mismo para mi propia retroalimentación. No creo ser poseedor de la verdad.. incluso la reacción airada. los cuales son principalmente expositivos). es mi genuino sentimiento. debiera dar origen a: • Desarrollar la potencialidad personal. escucho con mucha atención las opiniones de los alumnos y puedo avanzar un poco más en conocimiento o entendimiento. teniendo en cuenta el bien común • Mejorar las relaciones interpersonales • Aprender a aprender • Ejercitar responsablemente la libertad en el medio social • Trabajar en equipo • Aceptar el error • Fomentar un ambiente libre de agresión • Compartir. éxito en la vida personal y profesional. aunque sí con evaluación (en el sentido de retroalimentación y la información “logrado” o “no logrado”) cuando el curso es de tipo formativo (a diferencia de los seminarios. Además.

mientras más comparto. Desarrollarlo a modo de cuestionario me pareció más pedagógico.REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 117 • Entender que los intereses de las personas están todos entrelazados y que. más me ayudo. Algunas preguntas El objetivo de este punto es llamar su atención sobre una serie de aspectos relacionados con las personas de su organización. • Participación: ¿Al empleado sólo se le informa? ¿Qué grado de participación tienen en la gestión de la empresa? ¿La participación es casual o existen canales formales? ¿En qué materias puede decidir libremente cada unidad? ¿Cuánto han participado las personas de su empresa en la elaboración de las políticas que se presentan en los siguientes párrafos? • Selección del personal: ¿Toma en cuenta los intereses personales del postulante? ¿Se hace asesorar por un orientador laboral. sicólogo o consultor? ¿El postulante tiene claro cuál es la misión de la empresa? ¿Se le está contratando para cumplir una labor muy especializada o pasará a ser parte del sistema empresa? • Educación: ¿Existe preocupación por el nivel pedagógico de los docentes? ¿Alguien va a cursos porque lo solicita o porque hay un plan general? ¿El plan de educación fue elaborado con la participación del personal? ¿Los cursos son fuera de las horas de trabajo? ¿Se compensa a los empleados que trabajan a producción por el menor ingreso que les significa asistir a un curso? ¿Está su empresa haciendo uso de las eventuales franquicias que otorga el Estado? ¿Existe alguna forma estructurada de transferencia interna de conocimientos? • Remuneraciones: ¿Es posible que un operario de excelencia gane más que un alto ejecutivo? ¿El prestigio de un operario de excelencia puede ser más alto que el de un alto ejecutivo? ¿La renta es fija o refleja la productividad de la persona? ¿Quién mide la productividad? ¿Se permite que el grupo evalúe a sus pares? ¿Se incentiva el reconocimiento del grupo o de la autoridad? ¿Está usted pagando más por la antigüedad del empleado? ¿Existen mediciones grupales que se reflejen en la renta? ¿El empleado solicita un aumento de renta o hay un camino establecido para la obtención de mayor remuneración? • Gestación de trabajo y mediciones: ¿Las mediciones de rendimiento son grupales? ¿Existe autogestación de trabajo? ¿La definición de car- .

y he podido apreciar el éxito permanente de algunas medidas estratégicas respecto al personal ¿En qué se diferencian esas medidas respecto a las que sólo tienen un impacto transitorio? En que se elaboran políticas colaborativas en forma participativa. como empleado. Antes se decía “el hombre preciso para el puesto preciso”. creando un ambiente participativo. Es curioso. así puede ser perfectamente natural que un programador de altísima productividad (las diferencias en este sentido van de 1 a 30) gane tanto o más que el gerente del área. sino eliminar algunas de las existentes. privilegios y renta es mediante los ascensos. aunque. son soluciones naturales que economizan mucho esfuerzo a la organización. Veamos algunos ejemplos de la aplicación de este criterio: Hay personas en la organización que se sienten realmente a gusto con lo que hacen y podrían llegar a muy altos niveles de productividad. con lo cual se pierde un excelente profesional y a veces se gana un pésimo administrador ¿Cómo revertir esta situación? Permitiendo premiar la productividad con los mismos o mayores beneficios destinados a la jerarquía. prestigio. gos es rígida? ¿Pueden otros trabajadores hacerse cargo de las tareas de un empleado ausente? ¿Existe polifuncionalidad en la fuerza laboral? • Control: ¿Aplica control de horario? ¿Verifica la asistencia? ¿De qué manera las jefaturas controlan al personal? ¿Cuál es el aporte de cada jefatura. además del control? ¿Podría hacer una lista de los mecanismos de coerción más utilizados en su empresa? • Rutina Diaria: ¿Hay pequeños períodos de descanso durante la jornada? ¿Qué opinan los trabajadores respecto a incorporar ejercicios o relajación en esos períodos? ¿Cómo lo hace para consultar la opinión de los trabajadores? ¿Existen canales de comunicación formal desde arriba hacia abajo? ¿Y de abajo hacia arriba? Estilo colaborativo de interacción He trabajado en más de un centenar de empresas. suponiendo una superespecialización y una selección de personal "científica" en . elija su trabajo y obtenga el reconocimiento de sus pares. se desincentivan prontamente porque las señales de la organización están orientadas al crecimiento y no al desarrollo.118 JUAN BRAVO C. comparta sus privilegios. investigador o consultor. me explico: la única posibilidad que tiene el mejor programador de la compañía para aumentar su autonomía. habitualmente las políticas colaborativas no implican agregar más normas. por lo general.

escuché decir a Iván Zamorano (astro chileno del fútbol): "no me voy a ir donde me paguen más. donde cada miembro de la organización debe estar participando en este proceso con todas sus capacidades. Figueroa. para desempeñar labores supuestamente de interés general (a veces ese interés no era más que el interés personal del ejecutivo a cargo). sino donde me sienta más a gusto". la mayoría de las personas puede disfrutar y desarrollarse con las posibilidades que ofrece su empresa.. Zamorano y tantos otros creadores? ¿Qué les mueve? ¿Cuál es el motor que les impulsa? ¿Usted prefiere pensar que tienen un cerebro mayor y eludir la posibilidad de pensar en sus propias realizaciones? He investigado mucho sobre el tema y puedo concluir que la autorrealización y el logro son sus grandes impulsores. Si crea un ambiente propicio. también hay que desechar la manipulación. Solzhenitsyn. Da Vinci. Fayol. Ellos tienen necesidad de autonomía para cumplir con sus objetivos. Guerrero. haciendo de facilitador y buscando extraer los verdaderos intereses de las personas. no están pendientes de acumular riqueza. A propósito. quise decir las estructuras rígidas de reforzamiento negativo y positivo del personal. Pienso que el reforzamiento positivo (en especial) y negativo tiene que ir en equilibrio con la autonomía y la responsabilidad personal de todos los miembros de la organización. Taylor. centrándose él en estimular el logro. Hoy.. Valenzuela. pero van tras sus metas. una Mistral. Pero. En la empresa. Hammer. la persona pertenece a una empresa que se adapta día a día a la dinámica del medio. Maturana. Videla. Rogers. No tenga miedo.REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 119 búsqueda del más apto.. Pelé. ¿Qué sucede con un Edison. a veces muy ocultos por años y años de sometimiento a todo tipo de estructuras de poder. lo más barato posible. ¡cuidado! Para que esto resulte no basta con desmantelar el aparato represivo de la organización. Einstein. perdón. ¿Y la misión de la empresa? ¿Y los intereses personales del aspirante? ¿Se buscaba alinear el interés general con el particular o se trataba de imponer el supuesto interés general? Seamos realistas. Baeza. creo que sobre la base de ingresos de mercado.. especialmente las creativas. Toffler. un Neruda. pues lo han llegado a considerar sólo un medio. disfrutan el dinero y se esmeran por resolver sus necesidades básicas y las de su familia. Miranda. Porter. pero. el gerente puede delegar en el grupo parte del reconocimiento. sus empleados más . Lo que verdaderamente ocurría es que se compraba el tiempo de alguien. reforzados por el reconocimiento que espontáneamente reciben de su grupo. Barros.. Ackoff.

existen organizaciones donde no han escuchado nunca el término y sí tienen fluidez en sus procesos. particularmente. . además de rapidez en la entrega y orientación hacia la satisfacción del cliente ¿Qué hace la diferencia? Entre otras causas. lograda no por la imposición de la autoridad. sino a través de la mejor comunicación entre las personas. Al observar horizontalmente la organización. entre los responsables de cada unidad funcional. ellos buscarán dar curso a su creatividad en su ámbito social. ¡De acuerdo! Estadísticamente podríamos decir que la mayoría de las organizaciones no tiene fluidez en sus procesos . uno puede apreciar que es difícil hacer generalizaciones en cuanto a la fluidez de los procesos. Sin embargo. la buena coordinación entre las diferentes unidades organizacionales que participan en el proceso.120 JUAN BRAVO C. teniendo total claridad sobre sus responsabilidades y la contribución hacia la misión de la organización. creativos no se irán.

. el líder es el jugador que tiene la pelota en ese momento. maquinarias. el técnico que efectúa la reparación. El gerente está día a día reinventando la empresa. La orientación al exterior se manifiesta en una revisión constante de los recursos que el medio nacional e internacional puede ofrecer para la empresa: tecnologías. el operario que empaca el producto o el administrativo que está preparando la cotización. el despachador cuando entrega la mercadería.. En la misma línea. administra tecnologías sofisticadas. todos los demás se ponen en ese momento bajo sus órdenes. presidentes de directorios. ejecutivos y empleados sin personal a su cargo. realizada principalmente a través de ferias.. así sea el gerente general en una reunión estratégica. porque líder es distinto de jefe o de estructura formal. En la empresa. aunque es frecuente que los mejores líderes sean rápidamente reconocidos y propuestos para cargos gerenciales.. lecturas de diversa índole. en un estilo de liderazgo especializado.. donde el líder no necesariamente es el capitán. viajes. etc. el arquero o el atacante . Gerentes Los gerentes tienen las más altas responsabilidades en la toma de decisiones y tienen una orientación predominante hacia el exterior de la organización. es un diseñador de sistemas. maneja millones de dólares en recursos económicos de diversa índole y tiene la misión de sacar adelante nuevos proyectos. entre otros altos cargos. en forma natural. es más. grandes volúmenes de producción. Veremos a continuación como se manifiesta el liderazgo en tres niveles jerárquicos: gerentes. directores ejecutivos y gerentes de grandes áreas. dinero. seminarios.. entre otras muchas responsabilidades internas.REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 121 ¿QUIÉN PUEDE SER LÍDER? ¿Cuántos líderes pueden haber en una organización? Todos los que deseen serlo. También tiene que insertar la misión de la organización en el medio y alinearla con las misiones de otras organizaciones que participan en el mismo rubro. Yo entiendo el liderazgo como en un partido de fútbol. vicepresidentes ejecutivos. etc. él decidirá a quién se la entrega o si dispara al arco. porque establece los procesos que le darán vida. contactos informales. conocimientos. el líder es quien está trabajando con o para el cliente en un momento determinado. generalmente trabaja con muchos colaboradores.. todos podemos ser líderes. me refiero a gerentes generales. . informarse de los avances de la competencia es vital. ¡todo depende de él o ella en ese instante! y toda la empresa se pone a su servicio.

además de desempeñar tareas que claramente otorguen valor agregado a los productos que se ofrecen a los clientes.. capacitación y educación de las personas para que puedan cumplir cada vez mejor con sus respectivas labores. Digo prioritariamente. abastecimientos. obtener la óptima combinación de sonidos para proporcionar la melodía que el público espera. es decir. timón. Un facilitador ayuda en el desarrollo. porque toda persona que administre el trabajo de otros debiera ejercer como facilitador.. él conoce el rumbo y entiende qué puede conseguir de cada una de las partes del barco: motores. indispensable y desafiante rol es ser prioritariamente facilitadores. pero sabe como sacarle a cada uno el mejor partido en beneficio del conjunto.. aunque no sea especialista en cada una de ellas.. Desde este punto de vista sus colaboradores debieran saber más que él. . dan órdenes y controlan su cumplimiento. los ejecutivos estarían encargados de las diferentes partes: máquinas.. timón. supervisores y cualquier otro cargo de nivel medio que realiza administración de personal. ¿Acaso tienen sus días contados en la empresa? ¡Definitivamente no! Su nuevo. El énfasis del conocimiento técnico está más en el entendimiento que en el dominio de la actividad. quien no podría dominar tan bien como los ejecutantes cada uno de los instrumentos. gerentes de unidades asesoras. En el ejemplo del barco. en empresas que están reduciendo su tamaño para lograr sobrevivir o que simplemente desean aumentar su productividad dando mayor participación a los trabajadores. etc. cubierta. jefes de proyectos específicos. ¿Cuál es la opción de sobrevivencia para los supervisores en la empresa moderna? Es evidente que ya no pueden seguir siendo los clásicos jefes encerrados en sus oficinas. busca la autonomía y responsabilidad personal de cada integrante de su equipo. dejando de lado el viejo método de mando y control. con un nivel de conocimiento que debiera ser bastante homogéneo con el . es más. y junto con ello a los supervisores que así funcionan. que informan los planes de la alta dirección.. para efectos de este análisis entiendo por ejecutivos a los responsables de áreas o procesos. especialmente a este nivel. Es como el director de una orquesta. Es lo mismo con el capitán de un barco.. No les hace el trabajo y es posible que incluso desconozca los detalles de las funciones que desempeñan las personas a su cargo. Ejecutivos A riesgo de hacer una generalización excesiva.122 JUAN BRAVO C. Mucho se ha hablado sobre los despidos masivos. En general.. abastecimientos.

todas cuentan por igual al momento de satisfacer su necesidad. . Así es que la necesidad de autonomía es vital a todo nivel.REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 123 de sus colaboradores. más todavía usando la tecnología.. trabajadores calificados o no. porque frente al cliente no hay tareas de mayor o menor importancia. Claro. Imagine que se trata de un proyecto de ingeniería en el cual los mejores especialistas han volcado toda su sabiduría y. dirigía y controlaba a sus subalternos. en el trabajo de equipo todos pueden ser líderes. Además.. es más.. respecto a mandar y controlar.. Las cosas han cambiado mucho en los últimos decenios. informaba. Tal como señalara en la introducción de esta sección. gerentes y cualquier otro tipo de empleado que no tiene personal a su cargo. al momento de la entrega. de tal forma que se pueda implementar el trabajo de equipo. Mi elección personal es trabajar con personas que piensan y que se sienten a gusto con lo que hacen. una solución es intentar la utopía de “construir sistemas a prueba de tontos” y otra es preparar personas a prueba de sistemas.. prácticamente en cualquiera empresa. el jefe era indispensable porque tenía más educación. ¿Cuál es la suya?. todos deben ser líderes. la función de informar es innecesaria cuando todos saben leer. el nivel de escolaridad promedio sobrepasa los 10 años. Integrantes de la organización sin mando Me refiero a profesionales... ya sabemos que el rendimiento es muy pobre con respecto al de la participación. ¿Qué pasaría si alguno de ellos atiende mal al cliente? ¿Qué pasa si el producto es maltratado? ¿Qué sucede si la gestión de cobranza es deficiente?. Hoy. De aquí se puede inferir una regla que enunciamos en el capítulo anterior: simplificar los procesos y potenciar a las personas.. intervienen los despachadores y luego los cobradores. Ese nivel de escolaridad del empleado es más alto que el de los antiguos jefes. Antes.

debemos renunciar a los impulsos inmediatos: exceso de descanso. Habilidades de liderazgo ¿Estas habilidades vienen en nuestros genes o se pueden desarrollar? Pienso que.124 JUAN BRAVO C. Así es que el punto no es adquirir las habilidades de liderazgo con capacitación u otros medios. Voluntad Me parece muy importante para el liderazgo y. críticas. . TV. es la incansable preparación del atleta para las olimpíadas o el esfuerzo del joven que ve su futuro proyectado en una carrera. comunicarnos mejor. HABILIDADES DE LIDERAZGO He observado que las principales habilidades de un líder son las que muestro en figura 3-1. la mayoría de nosotros viene con equipamiento completo para la vida y trae estas y muchas otras habilidades de socialización.. Me parece innecesario profundizar sobre lo relacionadas que están cada una de las habilidades y lo importante de su desarrollo equilibrado. es descubrirse e inventarse permanentemente a sí mismo para entender: ¿Qué nos mueve? ¿Cuáles son nuestros intereses? ¿Hacia dónde queremos ir? ... además. en el sentido de aprender a aprender.. Conocimiento técnico Anticipación Comunicación interpersonal Inteligencia Disciplina Aprendizaje y cambio Productividad Disciplina Motivación y voluntad Líder Integración sistémica Negociación Figura 3-1. veamos cada una de ellas. sino buscarlas en nuestro interior para sacar las cuñas que están entrabando el uso de toda nuestra potencialidad. un signo de humanidad porque involucra aspectos substanciales del desarrollo personal. al nacer. Después que lo sabemos. El principal apoyo que podemos tener en este proceso es un esfuerzo sostenido de educación. conocer nuestras potencialidades.. los cuales indudablemente nos van a beneficiar en el mediano y largo plazo. . etc.. en pro de nuestros superiores intereses..

simplemente decide seguir adelante y superarlos. ¿con quién hay que conversar para que usted tome decisiones? ¿Tal vez con su padre o su madre que ya falleció? ¿Con el fabricante de medicamentos? Autocontrol es. la realización personal. consultores. tenemos que dejarlos extasiados con las posibilidades del objetivo. comunidad y. nuestros colaboradores más cercanos. Es la definición estratégica personal. porque. proveedores. del negocio o de su área específica.. Luego viene la constancia. accionistas. Eso genera una diferencia llamada tensión creativa. Quisiera reiterar este aspecto. tenemos que ser muy claros en el mensaje. reales o mentales.. Es situarse mentalmente en el destino de nuestro quehacer y medir la diferencia respecto a nuestra situación actual. hasta un punto que sean ellos quienes nos insten a partir. especialmente. la precisión de la meta y los beneficios que cada uno obtendrá.. si no fuera así. El único camino que existe pasa a través de la voluntad. a la cual no se puede acceder por concursos ni sorteos. ¿Qué ganamos? El premio mayor de la lotería de la vida. Pero no vamos solos en este viaje. Un líder es enérgico.. no es que los ignore.. asumir el control de uno mismo. debemos compartir con ellos la emoción del destino. y por si esto le parece poco.. Para que nos entiendan. Anticipación El esfuerzo de anticipación consiste en concentrarse en lo que se quiere hacer y establecer cursos de acción razonables para llegar ahí.. la cual es indispensable para dar energía y emoción a cada labor y así podemos decir: ¡tenemos una meta! ¡sabemos por qué estamos luchando! Ahora se desencadena en forma natural el proceso creativo: ¿Por dónde nos vamos? ¿Qué herramientas llevamos? ¿Podemos acortar el viaje?. los frutos que allí nos esperan y las posibilidades de nuevos viajes. el esfuerzo tenaz para no desmayar en el camino y llegar a realizar las metas que nos hemos propuesto. la meta debe ser tan clara que pueda comunicarse en pocas palabras. nos acompañan clientes. gobierno.. las cuales son muy limitadas. .REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 125 La voluntad incluye el necesario autocontrol. porque es algo que solamente se aprecia viviéndolo. simplemente. tampoco se puede experimentar a través de las descripciones de otras personas. capaz de cumplir con su voluntad a pesar de los obstáculos. comentar sus bellezas. ni se puede arrendar o comprar..

cualquier otra cosa “no le corresponde”. Evidentemente. orden y ética En Junio de 1994 entrevisté a Don Bernardo Caviglia. cuando un empleado cumple al píe de la letra lo que dice su contrato y nada más. Durante la entrevista. las metas impulsivas casi nunca se llegan a cumplir. La dinámica del día a día en un trabajo es tan rica que es una locura pretender tenerla escrita. pero aquellas que han surgido de la reflexión y el silencio generan grandes compromisos. mi intención es solamente dar mayor racionalidad a la toma de decisiones. es la distinción entre anarquía y orden. escritas o no. considerando también todas las situaciones intermedias. La calidad de la interacción entre las personas se refleja en el grado de disciplina que existe en las interacciones personales. compromisos y responsabilidades directamente relacionadas con el trabajo. la cual ha aumentado su producción en varias veces durante los últimos años y está exportando a más de veinte países. Es una forma de improductividad tan efectiva que la usan como mecanismo de protesta en situaciones conflictivas. • Cumplir y hacer cumplir mi red de compromisos según los acuerdos de trabajo. La disciplina incluye tres aspectos básicos: • Comportamiento ético. Por “acuerdos de trabajo” me refiero a todas las tareas. Disciplina. • Desarrollo equilibrado de la organización. de esta manera usted tendrá la posibilidad de alcanzar una altura mayor en su gestión: el entendimiento. . la existencia o no de disciplina es lo que diferencia a una empresa viable de otra que no lo es. Estos acuerdos no tienen ninguna relación con la literatura que aparece en un contrato de trabajo estándar o en un convenio colectivo. gerente general de Industrias Ambrosoli. No pretendo que se vuelva muy esquemático ni que se asfixie por el sobreordenamiento.126 JUAN BRAVO C. un mínimo equilibrio que permita acumular "experiencia transmisible" o conocimiento. Para mí. Los dos primeros elementos de la disciplina están orientados a todas las personas de la organización y el tercero especialmente a los gerentes. la cual se presta para la farsa que en Estados Unidos denominan “trabajo a reglamento”. ¿Cómo define su meta? ¿Acaso en forma improvisada o espontánea? ¿O es resultado de un proceso reflexivo que va poco a poco aclarando el objetivo? Indudablemente me inclino por lo segundo. Es decir. la palabra que más se repitió fue disciplina.

Hacer trabajos particulares en horas de trabajo. algunas faltas evidentes que podrían dar origen a un despido inmediato son: • • • • Utilizar los recursos de la organización para fines particulares. • Ofensas graves o agresiones (verbales. Por ejemplo.REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 127 En el diagrama de la figura 3-2 (página siguiente) podemos apreciar que cada interacción está sujeta a dos tipos de acuerdos en permanente reformulación. No sólo hay acuerdos explícitos. sicológicas. el cual surge simplemente de las pautas generales de interacción entre las personas. baja la productividad. las cuales. Ética Acuerdos Trabajo ------------------------------------------- Persona Interacciones Persona Figura 3-2. porque se podrían transformar en mandamientos que se cumplen sin pen- . sobre ética. dan origen a una exclusión del juego. si no se cumplen. Habitualmente. particularmente dinero. uno explícito referido a los aspectos y condiciones de trabajo y otro implícito. Cuando se dejan pasar hechos como éstos. estos acuerdos son muy estrictos y tienen que ser cumplidos para dar señales claras. también están los acuerdos tácitos en las relaciones interpersonales. se produce desmotivación y una sensación de anarquía en las interacciones personales. Las reglas que surgen del comportamiento ético no debieran estar escritas. Robos o tomar cualquiera propiedad de la organización sin autorización. Me refiero a las reglas que surgen del comportamiento ético. Acuerdos de trabajo y ética Veremos a continuación las formas que toma la disciplina: Comportamiento ético El contrato ético vendría a ser como las reglas del juego de los niños. sexuales o físicas). Aceptar regalos personales de un proveedor de la organización.

en gran medida las leyes han nacido para intentar obtener un comportamiento ético. . En el ámbito de las relaciones laborales significa tener previamente conversado ¿qué pasa si . la letra de la ley ha amparado precisamente muchas conductas abiertamente muy poco éticas.. para que no haya dudas acerca del clima que se desea obtener.128 JUAN BRAVO C. No escribirlas. Indudablemente es mucho más que una hoja. por ejemplo. A modo de ejemplo. No pretendo insinuar por ningún motivo que el espíritu de la ley haya dejado cabida para esas situaciones.. colegas. sar y que dejarían fuera muchas más posibilidades de las que se pueden normar. De hecho. En otras palabras. Cumplir y hacer cumplir la red de compromisos según los acuerdos de trabajo El convenio de trabajo surge de la serie de acuerdos diariamente contraidos con clientes internos y externos. retos. a través del incumplimiento de un acuerdo.. Disciplina no tiene nada que ver con arengas.. No tiene nada que ver con el contrato legal de trabajo. en particular con uno mismo.. proveedores. También cumple esta misión. con quiénes y qué compromisos han contraído con usted. . y otras más.? no cumple la meta de producción o la excede. aquel cuyo formato se adquiere en cualquier librería. pero sí conversarlas e indicar ejemplos como los que señalé... es simplemente hacer cumplir un acuerdo previamente convenido entre las partes. llamadas de atención o cualquiera otra herramienta de la dependencia. administradores y cualquier otro partícipe en la relación laboral. así es que el orden es de gran ayuda para evitar incumplimientos. tan pobre que ni siquiera se lee de vez en cuando. definitivamente creo que nuestros juristas han sido personas de muy buenas intenciones. ¿usted cree que lo han conseguido? Yo pienso que ha sido al revés. saber de antemano qué hacer frente a un punto de quiebre. cuando se rompe la regularidad de un proceso. no entrega el trabajo a tiempo o lo completa mucho antes del plazo. todos los cuales tienen que ser cumplidos para que exista calidad en la interacción. aunque sujetos a una mentalidad reglamentadora que a la larga perjudica a la sociedad.. Le indica qué cosas tiene que cumplir. la herramienta Coordinador de Fernando Flores es precisamente un administrador de compromisos. excepto en caso de conflictos serios. mucho más cuando las leyes tienen dos ó más años de uso y no han sido reformuladas.. la herramienta Lotus Notes. entre muchas otras funciones.

reducimos los motivos de insatisfacción. La verdadera motivación de las personas sigue la misma línea del estilo colaborativo de interacción. porque cuando creamos que tenemos todas las variables controladas. en una actitud reactiva que impide que nos “levanten” un buen . un poco más de participación. orden. ruido.? puede dejarse de lado en ambientes realmente participativos y de mucha educación. etc.. reproduciendo esas buenas ideas con los nuestros. Motivación Un líder es una persona motivada. aire. Al igual que en la orientación al cliente del capítulo primero. la protección del ¿qué pasa si . creamos un ambiente habitable (temperatura. Es una forma de mantener al empleado. limpieza. especialmente por parte del administrador de la organización.. En estos tiempos. más privilegios. aparecerán nuevas expectativas que atender. producto de la no satisfacción de las expectativas. Significa que en la medida que cancelamos mayor renta. pero no garantiza su permanencia ni el compromiso.. de amplio desarrollo personal. Por este camino nos podemos aproximar infinitamente a la satisfacción del trabajador pero nunca lograremos llegar. también podemos apreciar tres curvas de rendimiento en la motivación de las personas al interior de la organización.. Aunque evidentemente incluye mucho más que eso. 2.. a raíz de innovaciones de la competencia que luego se transformarán en norma. pero entregamos el liderazgo a la competencia y nunca lograremos desarrollar en plenitud sus potencialidades. el rendimiento básico solamente permite captar empleados. Desarrollo equilibrado de la organización La disciplina también implica cumplir otros compromisos vitales.. 1. así desplazamos a quienes solamente se quedaron en el rendimiento básico. bajo el título elaboración de políticas participativas. porque siempre estamos reaccionando frente a sus “golpes”: mayor renta.REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 129 Tal como señalé extensamente en el capítulo primero. tal como vimos en el capítulo primero sobre las nuevas tareas de la gerencia. etc.) y damos diferentes incentivos. mejores condiciones ambientales. básicamente en lo que se refiere a autorrealización y reconocimiento del grupo. El rendimiento competitivo surge de observar lo que está haciendo la competencia para tener contentos a sus trabajadores. mejor dicho. seguridad física. El rendimiento básico tiene que ver con eliminar la insatisfacción del trabajador.

Los garabatos y muletillas hacen poco creíbles los mensajes.. (Detenga un instante la lectura del libro. ¿Ha visto como disminuyen los conflictos entre personas que comparten los mismos intereses? Algunas habilidades deseables de comunicación interpersonal son: • Usar siempre un lenguaje directo. son desgastadores. ¿Se irán con el autor de la innovación o con quien la copió? El rendimiento competitivo nos puede ayudar a mantener empleados con una productividad de mercado. que lo agradecerá muy por sobre el costo de la eventual innovación. es anticiparnos a los requerimientos del empleado y ofrecerle un poco más de lo que él espera. en el marco de un compartir metas y propósitos. Comunicación interpersonal Un líder es comunicativo. rencores. levante la cabeza hacia arriba e imagine que está exprimiendo lentamente la mitad de un limón sobre . 3. esto significa que ¡el lenguaje. El trabajador valoriza en tal medida que pensemos en él. A propósito. trabajador. los pensamientos sanos son generadores de energía. se asegura la armonía del conjunto. resentimientos. ¿sabía usted que los malos pensamientos. ofrecerle reconocimiento de la autoridad y de sus pares. es permitirle ser él mismo. Sin llegar a la sofisticación. generan toxinas de cansancio y pueden producir depresión? Al revés.130 JUAN BRAVO C. De esta forma. limpio y sano.. crear un clima de confianza. ¿ha probado lo bien que uno se siente cuando usa un lenguaje impecable? Es como sentirse limpio y usar un traje nuevo. Pero. ¿y los jóvenes emprendedores?. incluso. darle autonomía.. El rendimiento innovativo consiste en liderar las innovaciones en nuestro medio. estará más dispuesto a perdonarnos alguna caída transitoria en el rendimiento básico. compartir los resultados y la emoción del negocio que surge de satisfacer necesidades concretas de los clientes. Hacer innovaciones en la relación con el trabajador es mostrar una sincera y permanente preocupación en perfeccionar la interacción y las condiciones de bienestar. Es indispensable desarrollar en todas las personas de la organización un mínimo de habilidades de comunicación. A partir del lenguaje se generan pensamientos y de ahí sentimientos y efectos corporales. averiguar cuáles son sus verdaderos intereses y dejar que se desarrolle en esa línea. aunque no garantiza su compromiso.. afectará positiva o negativamente sus sentimientos y su cuerpo! Además del efecto social. venganzas. etc.. a través de los pensamientos..

es un detalle.. ¿es una crítica exagerada? No le dé importancia. porque será muy desgastado- . • Cuidar el condicionamiento que se produce a través del lenguaje: Cuando usted dice reiterativamente “me enferma tu actitud”. Puede aprovechar a su vez el reforzamiento positivo... a sus proveedores. dejar que las personas descarguen su pena o su alegría. Recuerde que pena compartida es pena disminuida y alegría expresada es alegría aumentada.. la persona que le hizo la crítica probablemente está a la defensiva esperando su contraataque. a sus colaboradores cercanos y lejanos... ¿al menos va a permitir que las personas se desahoguen expresando sus temores?. Ahora vea lo que pasó con su saliva. a sus jefes y subordinados. a sus clientes.. • Agradecer a todos quienes permiten que usted esté ahí.. le sugiero cerrar el libro algunos instantes y reflexionar sobre ella: no confundir el contenido con la relación. • Permitir y permitirse la expresión de los sentimientos. Cuando usted reciba críticas. ¿Qué haría usted solo?. ¡qué bien te ves! ¡Excelente trabajo! ¡Muy puntual!. siga el juego y sienta que algunas gotas del limón están sobre su lengua.. no es tonto. Hay una frase típica de sicólogos aplicable a muchas situaciones... No le recomiendo comenzar una defensa... va a lograr enfermarse a la larga. así es que seré muy breve. Cuando usted dice “se me olvidó” le está enviando una orden al cerebro en el sentido de cerrar la carpeta sobre el asunto. agradézcalas y tome de ahí la porción de verdad que probablemente contienen.REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 131 su boca entreabierta. siempre y cuando la alabanza sea sincera: me gusta tu peinado. el nombre de aquella persona o lo que sea. • No confundir las acciones de una persona con la persona misma: la tarea quedó mal hecha. Es aprender a escuchar las quejas y las satisfacciones de los demás.. ¡aumentó! Eso significa que su pensamiento tuvo un inmediato efecto fisiológico). ni pretenda precisar qué acepta y qué no. Por ejemplo. usted pretende implementar un sistema computacional en la bodega y le va a cambiar la vida a quienes allí laboran. sería más apropiado un simple “no estoy de acuerdo” o “es tu problema”.. a los que le ofrecen el placer de su compañía.. si dijera “ya me acordaré” le está diciendo a su cerebro que continúe buscando y entonces recordará rápidamente el número de teléfono. • ¿Cómo recibir la crítica? No quiero aburrirle con esta especie de sermón..

por nuestra intrínseca propiedad de socialización. una buena comunicación es propia del ser humano. • ¿Qué hacer cuando usted es el que tiene que efectuar una crítica? Supongo un contexto donde la crítica no es deseada.. son solamente cuatro fases: Fase 1. Es sintomático que las personas más evolucionadas están atentos a la crítica y la agradecen. Mucho menos pretenda contraatacar. Más de la mitad de los problemas entre las personas se disuelven simplemente recurriendo a los hechos. donde menos todavía debe hacer críticas. cree un ambiente grato y de desarrollo de la persona y aquellas cosas que le molestan se disolverán solas (evidentemente me refiero a situaciones interpersonales normales. sin confundir a la persona con sus actos. Confirmar la recepción del mensaje Contestar todo mensaje que le llegue. Cuando es usted quien busca la crítica honesta como mecanismo de superación personal o profesional. ahí debe poner la situación en manos de especialistas. etc. entonces mejor no la haga. no patológicas ni con cualquiera forma de violencia. • ¿Cómo enfrentar conflictos o decisiones importantes? Sin desconocer que hay muchos caminos. Frente a la crítica que le hacen. puede economizar tal vez la mitad de los conflictos en la organiza- . agradezca y tome de ahí el contenido que usted decida. escrito u otro. y concéntrese en lo positivo de la otra persona. Al igual que la mayoría de las habilidades de liderazgo. sea franco y directo. porque ahí sí que el conflicto será demoledor. ra.132 JUAN BRAVO C. Revisaremos a continuación las principales actitudes de una comunicación interpersonal sana. una conducta muy sabia es recurrir a los hechos concretos. porque puede ser peligroso para su integridad personal.). abstrayéndose de rumores o apreciaciones personales prejuiciadas.. ya sea telefónico. la defensa y el contraataque no ayudan a mejorar la comunicación. de manera progresiva.. aún cuando provenga de personas con segundas intenciones. en lugar de interpretaciones. entonces la crítica es definitivamente un excelente canal de retroalimentación. la otra persona tratará a su vez de demostrarle que tiene razón y será necesario recurrir a ejemplos. cambiar de grupo. verbal. solamente la enturbian. opiniones y reproducciones poco fieles realizadas por terceras personas. desde las acciones más básicas hasta las más avanzadas. Si realmente debe hacer la crítica.. probablemente de un pasado que es mejor dejar descansar en paz.

Esto no significa que estemos de acuerdo con el contenido. Saben que cada uno puede aprender con los desacuerdos del otro. sin involucrar nuestras propias ideas. ¡sí. aun cuando difiera de mi propia posición. . Por ejemplo. el profundo respeto por la opinión ajena es la principal enseñanza. Esto es verdaderamente más avanzado que simplemente acusar recibo del mensaje. porque se trataría de un mensaje bien recibido. Me refiero a indicar claramente al emisor que el mensaje llegó. ahora es cuando viene la respuesta personal. en las malas y crónicas relaciones interpersonales. cada vez que una dirige un mensaje a otra. porque este es el punto de origen de una molestia que se hace extensiva rápidamente a otros ámbitos de la interacción. eso es lo que dije! podemos darnos por satisfechos. Es típico de las relaciones personales de mala calidad que cada uno de los locutores (me pareció más apropiado ese término que interlocutores) no escucha al otro. Confirmar el contenido del mensaje Significa recibir un mensaje y entenderlo íntegramente. en su forma más elemental. simplemente implica que escuchamos correctamente. sin embargo. es suficiente con un simple ¡ya!. En la comunicación normal entre las personas. como en la fase 1. entenderlo y exponerlo a satisfacción del emisor. La solución es aprender a escuchar. la interacción es limitada y cada uno desarrolla sus propias ideas. captar su contenido y luego resumirlo a satisfacción del emisor. Fase 2. de hecho. En esta fase. eso significa recibir un mensaje. la indiferencia es una forma de venganza que complica mucho las cosas. Cuando no ocurre así. Rousseau dijo genialmente: no estoy de acuerdo con lo que usted dice. a satisfacción del emisor. pero daría mi vida por su derecho a decirlo. antes de elaborar una respuesta. Planteamiento personal Si en la fase 2 fuimos capaces de recibir un mensaje. aunque igualmente efectiva. la cual difiere notablemente de la posición de Alberto. es un dialogo de adultos porque ambos se escuchan y no necesariamente esperan estar de acuerdo. Fase 3. Ahora plantea su propia opinión respecto al tema. un ¡ok! u otra expresión. Javier ya escuchó y entendió la posición de Alberto. de alguna manera el destinatario debe señalar que el mensaje fue recibido.REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 133 ción. el silencio se percibe como una agresión. Si él dice algo así como.

es perfectamente natural que yo decida estar de acuerdo con lo que dijo mi amigo y desechar o complementar mi anterior parecer. el líder no puede imponer su criterio. bancos que ofrecen mucho dinero para recaudar los ansiados intereses.. un nivel muy evolucionado de comunicación. Aunque uno no quiera. eso es empatía. ¿Cuántas veces criticamos la actuación de otros guiándonos por reglas generales y una visión superficial de la realidad? Si llego a sentir lo que siente mi amigo. condicio- . Además de aceptar la total legitimidad de la opinión ajena. abarcar una situación completa más amplia en el tiempo y en el espacio para lograr darnos cuenta de que la persona no quiso atacarnos. sentir sus motivaciones. De hecho. “en tu caso yo habría hecho lo mismo”. Proceso de retroalimentación Esta fase se refiere precisamente al proceso de aprendizaje.134 JUAN BRAVO C. Se negocian rentas.. tal como lo indica la palabra. él debe negociar diariamente con proveedores que hacen ofertas espectaculares. siempre está negociando. administradores que desean conservar o incrementar sus privilegios.. En la mayoría de los casos y por muy alta que sea su posición. Si pudiera resumir en pocas palabras este tema de comunicación. penas y alegrías. hay dos aspectos que le ayudarán notablemente a mejorar el nivel de comunicación antes de elaborar su respuesta personal: la comprensión y la empatía.. simplemente estaba momentáneamente cegada. bajo precio. Así. Negociación Un líder es un negociador. tiene que negociar. si uno decide no negociar. instituciones gubernamentales que esperan recaudar muchos ingresos del trabajo de la empresa. La comprensión. hasta llegar a un nivel de entendimiento donde pronuncie las palabras mágicas. Fase 4. porque mi posición se va enriqueciendo con las opiniones de mi interlocutor. Especial atención requiere la necesaria preparación de los líderes en la presentación de su trabajo mediante informes y exposiciones.. comunidad y muchos otros partícipes del medio donde se encuentra inmersa la empresa. inversionistas que requieren rápidamente alta rentabilidad. clientes que esperan un producto de calidad e innovativo a . es más o menos equivalente a decidir que otras personas decidan por nosotros y en base a sus intereses. diría un trato respetuoso. La empatía es ponerme en el lugar de la otra persona.. además de prestadores de servicios. empleados que esperan mejorar su renta. es comprender.

. tal como era una práctica habitual en la antigua cultura china. Integración sistémica Un líder no manda ni controla. aunque su implementación significa avanzar en algo verdaderamente vital.REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 135 nes de trabajo. Por integración sistémica me refiero a buscar naturalidad en el diseño de todo tipo de acuerdos y especialmente de las relaciones interpersonales.. sino que ganen todos los involucrados. en lugar de adoptar actitudes confrontacionales. Un ejemplo. se puede hablar de una negociación exitosa. los que supongo conocidos en carácter de conducta de entrada al tema de liderazgo. tema al que me refiero en el capítulo cuarto. jugando con el título de un libro que describo algunos párrafos más adelante. tal como apreciamos en el punto sobre anticipación.. etc. mejores relaciones familiares. en otras palabras.. Solamente cuando todas las partes se sienten satisfechas con el resultado.. El punto crucial de toda negociación no es buscar ganar. Un buen estilo de negociación es independizar el problema de los negociadores. porque ¿cómo podría ser líder alguien que no sabe lo que quiere?. el cambio cultural o de hábitos. sólo postergamos un enfrentamiento que después tendrá dimensiones mayores. la integración sistémica consiste en las siguientes acciones: • Alinear los intereses personales y de la organización • Trabajar con personas que saben más que uno en sus respectivas áreas • Realizar coordinación horizontal y vertical Esto es liderar interacciones. De otra manera. caprichos. aclare qué es lo que quiere usted. como la negociación del término de la primera guerra mundial. sino que lidera interacciones. la integración sistémica incluye el rol del líder como “diseñador de procesos inteligentes”.. Una advertencia: antes de negociar. En un sentido más amplio. la rentabilidad de los médicos debiera estar en proporción directa con .. así todos se concentran en resolver creativamente el problema. todo es negociable. es indispensable que previamente la persona esté realizando un trabajo que verdaderamente satisfaga sus intereses personales. Más concretamente. que dio origen a la segunda . En todos los casos.

hoy es presidente de una de las mayores organizaciones médicas del país. él dice que lo único permanente es el cambio. mejor. entre otros. Aunque son diferentes las habilidades según la posición del líder: • Si es un gerente. Evidentemente. en otras palabras. podrían ser considerados sinónimos. más motivación. . debiera tener un sólido conocimiento especializado. fomenta y sabe implementar el cambio. También está ayudando a que los demás aprendan. cambiando. El conocimiento debiera ser traspasado prioritariamente dentro de la misma organización. nuestra salud. • Si es un miembro del equipo.. no significa dejar de lado la capacitación ni la asesoría externa porque es una forma de inducción de nuevos conocimientos y de integración con el medio. Conocimiento técnico Es indispensable el conocimiento actualizado sobre la misión de la organización y sobre el objetivo del grupo del que formamos parte. Un líder se adapta. Un líder está siempre aprendiendo o. a partir de una situación donde era empleado de un instituto de salud. reconocimiento implícito y una estandarización interna. ubicada en una torre propia de catorce pisos. Me voy a permitir tomar prestada una frase que usa Francisco. lo mismo. el énfasis estará en el entendimiento. en un flujo continuo desde los que saben más a los que saben menos. él debiera saber para qué sirve cada conocimiento que poseen sus colaboradores. incluso.136 JUAN BRAVO C. en equilibro con un conocimiento general sobre las funciones del entorno. mayor nivel de coordinación. Al revés de la situación actual. donde su interés económico está en relación con nuestra enfermedad. Esto tiene la virtud de provocar saludables efectos secundarios: mejores relaciones interpersonales.. en algunas situaciones. Cambio y aprendizaje continuo Puse ambos aspectos juntos porque pienso que cambio y aprendizaje están indisolublemente unidos. quien. ayuda a que aprendan a aprender. un médico amigo.

Pero es mucho más que eso. reconociendo que cada evento es diferente de otros y merece sus propias respuestas.REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 137 Inteligencia Esta habilidad integra todas las anteriores y. comprar o arrendar. El nivel de inteligencia también se refleja en ofrecer una clase de soluciones que tienden al crecimiento personal y a la contribución al bien común. además de todas las posibilidades intermedias. Productividad es un índice que se obtiene de la división entre producción y recursos (Productividad = Producción/Recursos). lo cual. profesionales o ejecutivos. Las respuestas que el líder ofrece día a día a los desafíos del medio son rápidas. no pueden esperar a revisar excelentes tratados. significa ¡dejar de malgastar el tiempo! en mover objetos de un lado para otro. será capaz de adaptarse a situaciones nuevas y para eso no hay recetas ¡no puede haberlas! Porque frente a algo nuevo lo único válido es la riqueza del saber que tiene internalizado: una cultura personal amplia y una experiencia rica y bien digerida. ¡hoy no vale nada! Asimismo. impuntualidad. intelectuales y administradores ha disminuido durante el mismo período. ¿Qué es la productividad? La definición tradicional dice: producir más con los mismos recursos o producir igual con menores recursos. El líder inteligente sabrá amoldarse a los desafíos que la realidad le irá imponiendo. . administrativos. Taylor. productividad es aprovechamiento integral del único recurso que no podemos adquirir. el tiempo de cada una de las personas que integran la organización. supervisión y toda la gama de actividades que no dan valor agregado a nuestros productos. la productividad promedio de trabajadores administrativos. Mayor productividad La mayor productividad se ha transformado en la principal meta de las organizaciones y es el beneficio que se obtiene de la competencia.. directamente. No obstante el fuerte incremento en la productividad de los trabajadores manuales gracias a la contribución de Frederick W. es también calidad. no se amarra a ellas. búsqueda de artículos por desorden. ya sean trabajadores manuales. Lo verdaderamente importante en la adaptación al cambio es la preparación personal flexible. reuniones innecesarias. al mismo tiempo. porque un producto que no llega a satisfacer las expectativas del cliente.. Es indispensable producir cada vez un poco mejor y un poco más económicamente para poder competir.

arquitectos. diseñadores. hacen crecer innecesariamente a las organizaciones con la definición de puestos de trabajo que no se requieren. fotocopias y computadores todavía no muestran su potencialidad. es más. ¿No le parece sintomático que muchas corporaciones decidieran aumentar su productividad a través de despedir a muchos ejecutivos y supervisores? Yo me pregunto: ¿qué hacían en la organización? ¿Acaso su contribución era negativa?. de la disciplina. incumplimiento generalizado de compromisos. de la tecnología y del sentido común. . revisando la real necesidad de muchas labores administrativas. En el caso del trabajo administrativo.. El caso de los gerentes es más dramático aún. hacer varias cosas a la vez. aplican un celo excesivo sobre el control del gasto.138 JUAN BRAVO C. lo que en la siguiente sección denomino equilibrio entre especialización y generalización. faxes. de cambios revolucionarios en los respectivos métodos de trabajo. impuntualidad. Mi impresión es que no hemos efectuado los cambios de fondo. la tecnología no ha traído los aumentos de productividad que se esperaban. muchos de ellos parecen creer que su labor es un arte y desaprovechan las ventajas del perfeccionamiento continuo. hacer uso personal de bienes de la empresa. En lugar de la autonomía. en lugar de centrarse en innovaciones y creatividad. me refiero a recibir familiares y amigos en la oficina. supuestamente “académica”. ni siquiera las permitiría un buen trabajador manual. consultores.. etc.. por el importante efecto multiplicador que tiene. Las personas que desarrollan trabajo intelectual creativo son aquéllas que llamamos profesionales: analistas.. Muchos ejecutivos parecen creer que su título es un premio mayor que les permite todo tipo de licencias e ineficiencias que no permitirían en un trabajador manual. a veces. con precisión en las metas y mucha disciplina. del trabajo de equipo. Pareciera que sí. Ellos están afectos a las mismas carencias que mencioné para los profesionales y agregan. administrando verdaderamente las labores administrativas. que tiende a la manipulación de las personas mediante mecanismos de premios y castigos... un estilo de administración. Más aún. se quedan atrapados en su especialidad y no se entrenan en temas adyacentes. programadores. . porque en la mayoría de los casos su labor no aumentaba el valor agregado del bien o servicio que proveía la organización. médicos especialistas.. ingenieros de diferentes áreas. Como producto de nuestra deficiente formación básica y universitaria. acuerdos unilaterales de “recuperar” tiempo malgastado durante el día. Una solución sería dejar que algunos administradores funcionaran sin asistentes para que se vean en la necesidad de rediseñar.

. Caffarena.. Fue liderado por Manuel Videla. el Seminario mayor de Curiti. Humberto Maturana.REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 139 ALGUNOS CASOS El objetivo de esta sección es señalar una tendencia respecto al superior rendimiento del estilo colaborativo de interacción. sobre colaboración en búsqueda de objetivos de bien común. Un relato más extenso se encuentra en mi libro Liderazgo y trabajo de equipo. una empresa de confección de jeans. Clark.. El verdadero cambio comenzó en septiembre de 1993. Russell L. con- . Me permito analizar a continuación los siguientes casos: Tecnoropa Ltda. otorgar mayor participación al personal y formar grupos autodirigidos polifuncionales.. AT&T. Ackoff cuando vino a Chile y me dijo que se está haciendo muy habitual en el mundo desarrollado. También están aquí en Chile los casos de organizaciones como Universidad Santa María. la mayor parte eran realizadas por personas diferentes. que se habla de una “reconversión del sector”. De las 44 operaciones necesarias para completar un jeans. En la bibliografía aparecen descritos muchos casos similares. El resultado fue una gran simplificación y un incremento de productividad cercano al 100%. Good Year. Mantos Blancos y muchas otras.. Tecnoropa Es una empresa de confección de jeans a pedido y su necesidad básica era aumentar productividad para competir mejor con una competencia internacional tan fuerte. cuando se conversó con los cuatro jefes del área productiva y se les planteó que no siendo nada personal. podían continuar en la empresa si así lo deseaban. gerente general y socio de la empresa. El proyecto se realizó entre los años 1993 y 1994. a mi entender. etc. en Colombia y la situación del Departamento de Ciencias de la Computación en la Universidad de Chile. es el esquema verdaderamente humano de organización. En esta empresa la solución fue en la línea de aplanar estructuras. experiencias en Volvo. como las campañas de prevención de enfermedades venéreas y del cólera. sino solamente muestras de la realidad. En varios casos el esquema era: una operación = 1 persona. con puestos de trabajo especializados. Lo conversé con el Dr. porque. No pretenden ser estudios formales de investigación. La organización de la empresa era de forma tradicional.. Otras experiencias nacionales son los casos comentados por el Dr.

prefirió recibir su indemnización y abandonar la empresa. La parte fija se obtiene de dividir el ingreso total del grupo por el número de integrantes. De esta manera hubo varios "enroques" de personas entre diferentes grupos. mejoramiento de la comunicación. Juanita: Sabe. del cual fue un integrante más desde el principio. Don Manuel. • Dar libertad para conversar y cambiar la disposición de máquinas. Las soluciones creativas nacieron de ellos mismos: uno pidió el desahucio en maquinarias y formó un taller satélite. • Dar al grupo las atribuciones de agregar o despedir integrantes. fue necesario prescindir de algunas operarias que se rehusaron a integrarse en este nuevo estilo. habilidad. Asimismo. en reconocimiento a su rendimiento. ¡no . efectuada por el mismo grupo. el tercero pasó a desempeñarse como encargado de capacitación y. Una situación curiosa se presentó durante un mes con uno de los jefes. pese a que algunas operarias se manifestaban dispuestas a que este aspecto estuviera reglamentado. rapidez. La estructura de renta individual se compone de una parte fija y una variable. yo creo que aquí sí que usted está equivocado. así que yo tengo plena confianza en que usted lo resolverá. • Entregar al grupo la responsabilidad de su organización interna. porque resulta que yo soy la más conversadora del grupo y ahora tengo a mi compañera al frente mío ¡Más voy a conversar!. ¡Ah! y le digo una cosa. Algunas de las innovaciones más destacables fueron: • Establecer un sistema de sueldos basado en un ingreso total del grupo según la cantidad de prendas terminadas. servarían su renta. usted misma reconoce que es muy conversadora y que eso afecta al trabajo. el último de los jefes. decoración de muros. la transcripción de una conversación de Manuel con la señora Juanita. conservando el total de su sueldo.  Manuel: Mire Señora Juanita. debido a que el grupo era muy dependiente y se resistía a trabajar si él no estaba presente. polifuncionalidad y responsabilidad. es muy ilustrativa:  Sra. etc. calidad. Se le puso un valor a cada unidad que se entregaba al cliente. la parte variable depende de la calificación de la operaria. otro decidió permanecer en la empresa para formar un nuevo grupo. con buenas perspectivas externas. a quien se le pidió quedarse en casa..140 JUAN BRAVO C. pero no tendrían autoridad sobre los grupos.

• Ayuda directa de la dirección a las operarias. cuidando siempre el principio de responsabilidad social. ... Ahora se formaron 4 grupos con entre 10 a 12 operarias cada uno.pero.-..  Sra. Se pudo apreciar en la práctica que el grupo más pequeño funcionaba mejor.. especialmente los más débiles. en el grupo hemos estado pensando y queremos darle una estrella más a Rosita. Patricia: Sí. ¡estamos todas de acuerdo!. para subir su remuneración desde $150.. por ejemplo:  Sra.. fue necesario realizar algunas nuevas acciones: • Reorganización de los grupos.... hasta que pudieron hacerlo por sí mismas. se habían formado 3 grupos. ¡se la trató como a un adulto y ella respondió como tal!. se le descontaría una cantidad a convenir por cada hora/máquina inactiva.. Don Manuel.. aun así los resultados fueron muy alentadores y la disposición de la gerencia ha sido fomentar y ampliar este esfuerzo.. El grupo comienza a apreciar que la mayor motivación y esfuerzo de algunos integrantes los beneficia a todos. se hizo un acuerdo con el técnico que reparaba las máquinas.. Especial mención requiere el perfeccionamiento en comunicación interpersonal. y comienzan a disfrutar de un placer muy fino: el reconocimiento de sus pares.. pero. Don Manuel. Luego de un período inicial de funcionamiento..  Manuel: Bien. lo que ustedes digan.a $500... solamente entre 4 y 8 horas por persona.. • Prescindir de las operarias que más se oponían a este nuevo sistema. por ejemplo. en beneficio de todos los integrantes de la organización.REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 141 voy a estar mirando si usted conversa o no! Ni haré nada si lo hace.  Manuel: (un poco confundido)..000.. dos de 20 y uno de 10 personas.. Algunas de sus características fueron: • El período de entrenamiento fue muy breve. • Buscar alinear los intereses particulares con los de la empresa. Juanita: Hum. Alicia y Berta. en la planificación de las actividades del día. Es en este período cuando se comienzan a dar algunas ventajas insospechadas del sistema. ellas se han esforzado harto y se lo merecen".  Sra.000. No sé. ¿el acuerdo es unánime?. Patricia: "Sabe. Siempre la capacitación se efectuó en horas de trabajo. Hoy la señora Juanita no conversa más que sus compañeras. ¡Bueno! Voy a probar..

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• Las clases, participativas, sirvieron como otro canal de comunicación entre las operarias y la dirección. • Otros beneficios inmediatos del entrenamiento fueron detectar y corregir problemas. Por ejemplo: realizar planificación diaria por parte del grupo y cambiar la forma de confeccionar las muestras. Los procesos administrativos se han simplificado enormemente, el pago de sueldos es bastante sencillo, los costos de producción son menores, las cotizaciones a potenciales clientes son técnicas y bastante precisas; un cambio de modelo significa una adaptación de menos de un día y sin resistencias. Existe información oportuna para la toma de decisiones; incluso, se ha hecho frecuente hacer convenios para entregas a varios meses plazo. La comunicación interpersonal mejoró notablemente; las personas efectivamente han aprendido a relacionarse un poco mejor. Algunas típicas actitudes de autonomía son las siguientes: el planchador prefiere trabajar de noche y lo propone al grupo; como no afecta en la planificación de actividades, su propuesta es aceptada y se informa a gerencia; una de las operarias cometió un error, ella misma se dio cuenta, informa al grupo y decide trabajar hasta más tarde para resolver el problema, algunas de sus compañeras la acompañan por un rato. • Frente a una baja transitoria de la demanda, las mismas operarias de un equipo dieron una solución creativa: quedarse en casa mientras llegaba trabajo. En otras circunstancias, el problema de no tener trabajo significaba viajes innecesarios de las operarias, molestias y mucha pérdida de tiempo. • Asimismo, ellas mismas deciden hacer un turno nocturno para cumplir con entregas importantes. Es destacable que muchas veces el entusiasmo por terminar lo más pronto posible una tarea ha nacido de las operarias y no de la gerencia. • Se ha producido una sana competencia entre los equipos, la cual ha servido para reforzar la colaboración y la cohesión al interior del grupo. Quisimos compartir esta experiencia y la presentamos al II Concurso de creatividad empresarial, organizado por Adistra y El Mercurio en Octubre de 1994. Tuvimos el honor de resultar finalistas. Pienso que las conclusiones más importantes que podemos extraer de este proceso son las siguientes: • El compromiso total y la presencia de la dirección es irremplazable.

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• No hay excusa para frenar la participación. • La percepción de sus pares es mucho más precisa que la del jefe, respecto al rendimiento, calidad y contribución de un individuo a los intereses del grupo. • El perfeccionamiento es fundamental, aunque no es requisito para comenzar un proceso participativo. Tiene además inmediatos beneficios secundarios. • La dirección tiene que ser capaz de delegar y crear un ambiente de confianza. • La libertad de horario, polifuncionalidad, reconocimiento por el grupo y otras atribuciones, le dan a cada persona del grupo la posibilidad para que se desarrolle plenamente. • El mejor testimonio del éxito de este desafío es el rostro de las operarias, antes tenso y amargado, luego más despejado y relajado... Seminario mayor de Curiti El caso del Seminario mayor de Curiti es mencionado por Enrique Ogliastri en su Manual de Planeación Estratégica. Me parece muy interesante este caso, porque refleja bien lo que puede suceder cuando hay falta de voluntad para llevar adelante los cambios: Además, la situación inicial del seminario es representativa de la mayoría de las instituciones de "educación". El seminario era reconocido en la jerarquía eclesiástica por su férrea disciplina; un nuevo director observó gran tensión entre alumnos y profesores, agravada por un ambiente de total separación en sus respectivos quehaceres. En el marco de las reformas propuestas por su Santidad Juan XXIII y aprobadas en el Concilio Vaticano II, el director decidió hacer algo al respecto. Con la autorización de la jerarquía realizó los siguientes cambios: se contrataron sicólogos para dirigir un completo programa de acercamiento entre todos los integrantes del seminario, especialmente entre profesores y alumnos. Esta medida se complementó con el establecimiento de comedores comunes; se crearon comités, con la participación de los alumnos, para el control de la disciplina, el rendimiento académico y las actividades pastorales. Se esperaba que así se generarían mecanismos internos para la administración del seminario, en lugar de las imposiciones jerárquicas. Los objetivos que la autoridad se propuso eran crear un clima de confianza y de camaradería, en un ambiente de autoorganización. ¿El resultado?... A los tres meses, las autoridades comenzaron a percibir señales inquietantes: algunos alumnos hacían abuso de las libertades otor-

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gadas, el conocimiento de los profesores era cuestionado, se dejó de pedir permiso para salir del seminario y había muchas faltas a la disciplina. ¿Qué haría usted, estimado lector?.... Bueno, algunos directivos proponían dialogar con los estudiantes y buscar soluciones conjuntas, en suma, incrementar la colaboración. Pero, el director y otros miembros de la jerarquía no eran de la misma opinión, por lo que se intentó volver al esquema antiguo: se reimplantaron horarios, puntualidad, permisos, etc... Los alumnos rechazaron las medidas adoptadas, así es que la autoridad expulsó al más “problemático”. Ante esta situación, seis estudiantes decidieron retirarse. En el siguiente semestre siguieron retirándose alumnos, hasta que, de un grupo de 37, sólo quedaron 8 y la autoridad se vio en la necesidad de cerrar el seminario. Mi opinión es que si usted no está dispuesto a llegar hasta las últimas consecuencias, si no quiere quemar las naves de retorno, es mejor que no comience cambios, porque frente a alguna dificultad puede sentir la tentación de aquel rector y pretender volver a la situación anterior, pero eso no es posible cuando se ha comenzado a dar libertad... el resultado es la destrucción del sistema. También debemos entender que cuando se pretende liberalizar un ambiente caracterizado por la represión, hay que tener un poco de paciencia, mientras logramos experiencia en el uso de la libertad... ¡Practicándola! Departamento de Ciencias de la Computación en la Universidad de Chile Tengo el privilegio de desempeñarme como profesor de jornada parcial en el Departamento de Ciencias de la Computación de la Universidad de Chile desde 1980. Quisiera comentar brevemente esta realidad como una muestra de lo que está sucediendo al interior de varias universidades chilenas. Siempre me llama la atención que cuando me toca votar para elegir un nuevo director del departamento, la secretaria me dice algo así como “ahora le toca a Don Juan Pérez”. A mí me parece muy razonable y voto por él. El resultado habitual es que el Sr. Pérez sale elegido por la casi totalidad de los votos. No hay aquí ningún tipo de "arreglo" electoral ni una alteración en el secreto del voto, sino que, simplemente, la democracia de las mayorías ha sido superada por un tipo de acuerdo consensual tácito, basado en una rotación de cada miembro como representante del grupo, más que como "jefe" del mismo. Cada uno de los participantes asume esta tarea con responsabilidad y, aunque le obliga a dejar parcialmente sus actividades de docencia e investigación durante un par de años,

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lo asume como un sacrificio necesario para el funcionamiento del grupo y enriquecedor para él mismo. No obstante la influencia que este cargo tiene al exterior del grupo, no hay competencia, sino un espíritu colaborativo. El departamento cuenta con 12 académicos de planta. Ellos son los integrantes del grupo autodirigido,... aunque generalmente son solamente 10, porque es habitual que uno o dos de ellos se encuentren en el extranjero cursando estudios avanzados o desarrollando proyectos de investigación en sus respectivas especialidades. Las publicaciones de este grupo de profesionales son muy frecuentes en revistas especializadas y varios de ellos han publicado libros en Chile y en Estados Unidos. Me llama a reflexión el hecho de que en más de un departamento académico la autoridad ha intentado forzar la publicación de libros (me consta porque hasta me han consultado profesores afligidos por la orden imperativa). No conozco ejemplos donde eso haya resultado. Conversé sobre este tema con el Dr. Ricardo Baeza Yates, actual director del departamento (decir "mi jefe" me resulta fuera de época, porque es una relación profesional). Ricardo me dijo que la relación entre ellos es de búsqueda de consenso, que frente a cualquier tema importante siempre se busca alguna solución grupal, negociada, dejando como último recurso la imposición autoritaria. Respecto al liderazgo, surgen diferentes personas según sea el tema específico (tal como en el caso de Tecnoropa). Existe amplia responsabilidad personal, preocupación por la satisfacción de los demás miembros del grupo y autogestación de trabajo. Desde el punto de vista de organización, existe un consejo, también rotativo y realmente representativo, que le asesora en las decisiones más habituales. Ricardo terminó diciéndome que existe “igualdad basada en profundo respeto personal”, también me manifestó su sorpresa frente a las poco convencionales preguntas que le hice, porque conscientemente el grupo no se había planteado ninguna meta en este sentido, es más, ni siquiera había reflexionado al respecto, lo cual demuestra una vez más el punto que he querido destacar: la organización colaborativa es lo natural para el ser humano y en la medida que exista un ambiente libre de coerción ese es el destino, incluso inconscientemente, cuando el grupo es verdaderamente educado (tiene entendimiento, además de conocimiento), como en este caso. Solamente en carácter de muestra del desarrollo profesional de los integrantes del departamento, me permito señalar lo siguiente:

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• Ricardo Baeza Yates fue elegido el mejor Ingeniero de los últimos 5 años por el Colegio de Ingenieros de Chile y recibió la distinción de la OEA (Organización de Estados Americanos) como el mejor ingeniero latinoamericano del año 1994.• José Pino escribió los primeros libros sobre análisis de sistemas en Chile.• Jorge Olivos instaló los sistemas computacionales del Congreso.• José Piquer es un conocido investigador y columnista habitual de revistas especializadas. • Patricio Poblete representa habitualmente a Chile en comisiones internacionales y es también un investigador de renombre. Los demás integrantes tienen un prestigio similar a los académicos señalados y producen abundantes y útiles productos.

Floridor Pérez . el éxito es leer el poema y darme cuenta de que dije lo que quise decir.REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 147 CAPÍTULO 4 LOS PROCESOS Y LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Para mí. Eso es lo único que debe quitarle el sueño al poeta.

una unidad de coordinación puede ayudar a que se realicen ciertas actividades.. En otros casos. INTRODUCCIÓN El objetivo de este capítulo es apoyar el rediseño de procesos desde lo que podríamos denominar: reestructuración organizacional. desorganización. servicio posventa. tener un encargado de todo el proceso y. hasta llegar. planificación. En cualquier caso. etc. Actualmente. ventas. ojalá a partir de los procesos del negocio. se hace indispensable que la gerencia de la empresa esté periódicamente replanteando la estructura organizacional desde sus orígenes. poseen estructuras organizacionales muy poco sistematizadas. para adaptarla a nuevas realidades. logística. nuevas áreas de negocios. La solución para estas empresas es repensar la estructura de acuerdo con los actuales objetivos de la organización. la estructura organizacional se define a partir de las grandes funciones del negocio: dirección. sucesivas reorganizaciones. estudiaremos en detalle la estructura funcional. . A continuación. tecnología. especialmente pequeñas y medianas. Mi propuesta personal pasa por el equilibrio entre las funciones y los procesos del negocio. revisaremos elementos prácticos del diseño organizacional y discutiremos los fundamentos de un modelo conceptual que me permito proponer. si ello no es posible. manejo y almacenamiento de productos terminados.. logística. conflictos de poder. producción.148 JUAN BRAVO C. investigación de productos y marketing. es el caso de planificación. finanzas. alguien que coordine todas las actividades y sea el contacto principal con el cliente. a formas bastante confusas e ineficientes. Debemos reconocer que una importante cantidad de empresas.. Significa que algunas actividades podrían continuar siendo especializadas. cambios en el entorno y la incorporación de servicios ajenos a la misión del negocio van poco a poco contaminando la estructura. Han surgido de algún fundamento muy práctico en su origen que luego se va parchando hasta llegar a una . perfeccionamiento. personal. Con el correr del tiempo. como el pago de remuneraciones y a proveedores. la sugerencia más espectacular es organizar la empresa según los procesos del negocio. En su forma clásica. educación. Es decir.. a veces. adquisición y manejo de insumos.

tienen un ciclo de vida donde nacen. Otro ejemplo. maduran y luego mueren. Con la rigidización de los paradigmas se produce un fenómeno curioso. dominada por los suizos hasta la década del 60. apoyado en lo que supuestamente decía la Biblia. de otra forma no seríamos capaces de procesar toda la información que recibimos. crecen. más espectacular. ¿Qué es un paradigma? Un paradigma es un conjunto de normas y prejuicios a través de los cuales vemos la realidad. lo cual significó mucho desempleo y la casi extinción de la industria. de que la tierra era plana y que en sus bordes habitaban los demonios. independientemente de la información empírica que aportó para demostrar que la Tierra era redonda. suponiendo que existe una realidad objetiva. antes muy jerarquizada y ahora iniciando un proceso de cambio con énfasis en la participación. con la consiguiente disminución de la participación suiza a niveles ínfimos. Como no tenemos conciencia de los paradigmas.. Los paradigmas son como las personas. necesitamos de los paradigmas para poder sobrevivir.. quien. suizo.. en nuestra mente. ¿Cómo ocurrió ese desastre? En un laboratorio suizo. En su video Paradigmas... porcentaje que en la década siguiente tenía Japón. “no vemos” esos cambios positivos en su conducta porque contradicen nuestro paradigma. no los “vemos”. Esta es una situación que vivimos a diario. cuando a un joven le ponemos la etiqueta de “flojo” y el mismo realiza acciones en contra de ese paradigma: terminó a tiempo el dibujo que se había propuesto.REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 149 DESDE EL PARADIGMA DE LA JERARQUIZACIÓN AL DE LA PARTICIPACIÓN El objeto de esta sección es mostrar la evolución de la forma que ha tomado la estructura organizacional.. es más. se esmeró en un trabajo de música.. Antes de comenzar. se había inventado el reloj a cuarzo . Entonces. puede ayudar a entender mejor el concepto: el caso de Galileo Galilei.. pero ellos están siempre ahí. es decir. por ejemplo. etc. repito. Sus observaciones chocaban contra el paradigma oficial. o los “tergiversamos” diciéndonos que fue casualidad. Joel Arthur Barker describe la situación de la industria relojera mundial. El problema se produce cuando lo rigidizamos. Ellos controlaban algo así como el 80% del mercado. fue obligado a retractarse.. la información entrante que no coincide con los prejuicios es simplemente descartada o tergiversada. Este paradigma o "filtro" no es malo en sí. no lo adaptamos ni lo cambiamos por otro cuando se vuelve obsoleto.

ejercida directamente en terreno. tiende a un trabajo de tipo repetitivo y bien reglamentado. particularmente el mecanismo interno y la cuerda. con muchos controles coercitivos. observe cómo muchos gerentes se empeñan en dar las mismas respuestas de siempre a problemas que tendrían soluciones más simples o mejores en otro paradigma. en . Es más fácil entender esta forma de organización haciendo un símil con la estructura familiar típica del mismo período: el sistema patriarcal. ejecutan sin cuestionamiento. administran y organizan. fuerte distinción entre patrón y obreros. quedó como una curiosidad que presentaron en una feria. esto es igual que los colores. el padre es “la cabeza pensante” y en quien recaen las grandes decisiones.150 JUAN BRAVO C. Es una empresa viable. sólo algunos planifican. suponían.. frente a un típico problema de dificultades con el personal. no obstante que existen tres colores primarios. quise decir. en una clara aplicación de que sólo la gerencia piensa. Me parece presuntuoso hablar de la "nueva empresa" si no entendemos a la empresa típica del siglo XX. . Tal como se aprecia en la figura 4-1. Aclaro que sería difícil encontrar una empresa donde se apreciara un solo esquema "puro". Así es que ni siquiera se preocuparon de proteger la invención. los trabajadores. jerarquizada. la mujer tiene autoridad delegada sobre los hijos. gran parte de las organizaciones todavía vive bajo el reinado del paradigma jerarquizado.. Ackoff. se incrementa la represión y el control para llevar la situación al supuesto ideal de antes de la crisis. Lo más habitual será encontrarse con una orientación hacia uno u otro paradigma. incluyo a Frederick Winslow Taylor. porque se alejaba del paradigma de reloj que ellos tenían. representativa de la era industrial. Sin ser una lista exhaustiva. Veremos a continuación las características de los respectivos paradigmas y los aportes de algunos destacados precursores. encontraremos millones de combinaciones posibles y podemos darnos por satisfechos cuando reconocemos la tonalidad principal. muy reactivo y sumamente rigidizado. perdón.. y el resto ya es historia conocida. el resto. El paradigma de la jerarquización Lamentablemente. el público no lo aceptaría. Henri Fayol y Russell L.. Si no me cree. La empresa típica de la era industrial representa la base que fue necesario construir para provocar el cambio desde la estructura agrícola a la nueva sociedad. Además...lo vieron los japoneses. algunos años atrás y ninguna de las empresas relojeras de ese país quiso considerarlo. por ejemplo.

Entiendo que la "administración moderna".REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 151 casa. el grueso de ellos continua siendo perfectamente aplicable. y los hijos. No se trata de desechar todos sus aportes. esquema de trabajo mediante grandes cuadrillas poco uniformes y con pago parejo. Concuerdo plenamente con las soluciones que ellos dieron a los problemas de entonces. Figura 4-1.. Se nota tanto sentido común en sus propuestas que estoy seguro de su sorpresa si observaran que hoy forzamos los problemas para conservar sus mismas soluciones. Esquema familiar típico de la era industrial. creo que nos sugerirían variaciones más aplicables a la actual realidad. por ejemplo. indisciplina. podrían resumirse en sus aportes a la mejor organización de la gerencia y a la . gran derroche de recursos y . ausentismo.. obligados a obedecer. particularmente la poco afortunada metáfora entre el cuerpo humano y la empresa. .. Las contribuciones de estos grandes hombres. Fayol y Taylor. un analfabetismo cercano al 90%. ir a la escuela (no digo a aprender) y adaptarse a condiciones coercitivas similares a las de una fábrica típica de los años 30. organización tipo agrícola.. Es más. como la definieron Taylor. haciendo los ajustes correspondientes en la teoría de la administración... la idea es dar respuestas actuales a problemas de nuestro tiempo. Fayol y otros precursores. vino a resolver grandes problemas de esa época: simulación de trabajo. la participación.

en parte. Estas escuelas fueron antagónicas por muchos años. las cuales quedaron tan atrasadas que. aplicó una forma sistematizada al trabajo manual y logró aumentos enormes en la productividad. aun cuando no lo vio en vida.1915). en cumplimiento de la última voluntad de Fayol (Taylor había fallecido algunos años antes). Algunos conceptos que él expone son: • Más producción. indujeron a Hitler a declarar la guerra a Estados Unidos). . se enfrentó con sindicalistas que se negaban a introducir cambios porque temían perder poder (lograron que el congreso aprobara una ley que impedía efectuar racionalización en algunas industrias. Frederick Winslow Taylor Frederick Winslow Taylor (1856 . • Adiestrar al obrero para que trabaje según el método científico. Al mismo tiempo. definitivamente lo consiguió. con algunos industriales codiciosos que se negaban a traspasar al trabajador parte de los mayores beneficios obtenidos gracias a la productividad (se refería a ellos con el apelativo de “cerdos”). a diferencia de Fayol. • Uniformidad en los métodos de trabajo. como la construcción naval..... sin embargo. optimización de los métodos de trabajo de los obreros. respectivamente . Considerando su enorme influencia. Fue presidente de una importante corporación minera y en sus viajes por Europa era recibido y escuchado por todos los ministros de la época. • Necesidad de personal destinado al estudio de métodos y tiempo. Ambos recibieron en su vida grandes honores y se formaron escuelas de pensamiento basadas en sus propuestas. menores costos. el Taylorismo y el Fayolismo. en consecuencia. respectivamente. ¿Se aprecia el origen del término "organización y métodos"?. Taylor soñaba con mejorar el nivel de vida de los trabajadores norteamericanos a través de mejorar sus ingresos con la mayor productividad. Fayol pertenecía a la aristocracia europea y gozada de un gran y merecido prestigio. tuvo muchos y poderosos detractores a los cuales respondía con dureza.. mejor aprovechamiento de los recursos y. pero a la muerte de ambos pensadores se fusionaron en un solo gran movimiento. apunta a lograr mayor eficiencia en el trabajo manual a través de métodos y racionalización.. Taylor fue un trabajador habilidoso que estudió ingeniería y se transformó en un self made man (un hombre que se hizo a sí mismo). en su libro "Principios de la administración científica" publicado en 1911. resumo a continuación las principales ideas de Frederick Taylor y Henri Fayol. para instruir y proyectar el trabajo.152 JUAN BRAVO C.

aparecida en 1916. tengo el privilegio de haber participado. 3. expone genialmente los principios que han orientado la organización y la administración de la empresa industrial.. en un programa de la Organización Internacional del Trabajo. Formación de cada hombre hasta alcanzar su mayor eficiencia y prosperidad. gracias a él. denominado Mayor productividad y un mejor lugar de trabajo. porque. Rendimiento máximo.REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 153 La administración científica que propone Taylor puede ser resumida así: 1. Ciencia. Este programa incluye ocho aspectos básicos que vale la pena difundir: • • • • • • • • Almacenamiento y manipulación de materiales Diseño de puestos de trabajo Uso eficiente de la maquinaria Control de sustancias peligrosas Iluminación Servicios de bienestar en el lugar de trabajo Locales industriales Organización del trabajo Henri Fayol Henri Fayol (1841-1925). no individualismo. Cooperación. 2. Armonía. En consideración a este aspecto. 4. en su Administración Industrial y General. Dice Fayol: . Según Peter Drucker. 5. Un reciente estudio de la revista América Economía señala que la productividad de los trabajadores de Latinoamérica es aproximadamente un 30% respecto a la de los trabajadores norteamericanos ¡Tenemos mucho que hacer! ¿No le parece?. definida como una función esencial de la empresa. destinado a los pequeños y medianos empresarios de los países en vías de desarrollo. no regla empírica. en Chile fue administrado por Sercotec. a través de una “doctrina administrativa”. la productividad de los trabajadores aumentó en más de cincuenta veces desde principios de siglo. en lugar de producción restringida. los países desarrollados le deben su condición de tales a Taylor. al punto que hoy los trabajadores manuales son una minoría y la producción es muchas veces superior.. hacia fines de 1994.. no discordia.

la administración no es ni un privilegio exclusivo. Operaciones técnicas (producción. los cuales Fayol define de esta manera: "He adoptado. organización. ventas. Es necesario no confundirla con el gobierno. fabricación. coordinar y controlar. Operaciones de contabilidad (inventario. la función administrativa consta de cinco elementos de administración. Como se puede apreciar. Operaciones administrativas (previsión. mandar. organizar. de la empresa. 5. Operaciones de seguridad (protección de bienes y de personas). La administración no es sino una de las seis funciones cuya marcha debe asegurar el gobierno. como las otras funciones esenciales. permutas). coordinación y control). • Mandar es dirigir el personal. entre la cabeza y los miembros del cuerpo social. pequeña o grande". 6. La función administrativa se distingue netamente de las otras cinco funciones esenciales. Así comprendida. balance. estadística. a saber: 1. Estos seis grupos de operaciones o funciones esenciales existen siempre en toda empresa. un lugar tan grande. Pero ella ocupa. pues. ni una carga personal del jefe o de los dirigentes de la empresa. en la actuación de los altos jefes. “El conjunto de las operaciones que realizan las empresas puede dividirse en seis grupos. • Prever es escrutar el porvenir y confeccionar el programa de acción. mando. que puede a veces parecer que esta actuación es exclusivamente administrativa". 4. tratando de obtener el mayor provecho posible de todos los recursos de que ella dispone. material y social.154 JUAN BRAVO C. • Controlar es vigilar para que todo suceda conforme a las reglas establecidas y a las órdenes dadas. unir y armonizar todos los actos y todos los esfuerzos. 2. es asegurar la marcha de las seis funciones esenciales. Gobernar es conducir la empresa hacia el fin propuesto. • Organizar es constituir el doble organismo. Operaciones financieras (búsqueda y administración de capitales). la siguiente definición: • Administrar es prever. 3. etc. es una función que se reparte. sea ésta simple o compleja. precio de costo.). • Coordinar es ligar. . transformación). Operaciones comerciales (compras.

Es ésta la condición necesaria de la unidad de 2. Pueden hacerse en este conjunto de elementos dos grandes divisiones: el organismo material y el organismo social. La división del trabajo es de orden natural. La previsión tiene una infinita variedad de ocasiones y de maneras de manifestarse: la principal. su signo sensible. No se concibe la autoridad sin la responsabilidad. La Unidad de dirección. que resulten de la voluntad de las partes. la actividad. - . La Unidad de mando. ya se trate de pactos libremente debatidos o aceptados sin discusión previa: que sean escritos o tácitos. él mismo dice: “A continuación mencionaré algunos de los principios de administración que he tenido que aplicar con más frecuencia: 1. tiende. su instrumento más eficaz. - 3. - 4. la presencia y los signos exteriores de respeto realizados conforme a las convenciones establecidas entre la empresa y sus agentes. Organizar una empresa es dotarla de todos los elementos necesarios para su funcionamiento: materias primas. herramientas y útiles. en consecuencia. de las leyes o de la costumbre. Este principio puede expresarse así: Un solo jefe y un solo programa para un conjunto de operaciones que tienden al mismo fin. 5. la asiduidad. Prever significa a la vez calcular el porvenir y prepararlo: prever es ya obrar. Como complemento de los elementos. a la especialización de las funciones y a la separación de los poderes.REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 155 El mismo Fayol agrega algunos comentarios: "La máxima gobernar es prever da una idea de la importancia que se atribuye a la previsión en el mundo de los negocios. Es exacta la afirmación de que si la previsión no es todo el gobierno. Estas convenciones fijan las modalidades de la disciplina. constituye por lo menos una parte esencial de él. Para la ejecución de un acto cualquiera un agente sólo debe recibir órdenes de un jefe. La autoridad consiste en el derecho de mandar y en el poder de hacerse obedecer. La disciplina consiste esencialmente en la obediencia. Fayol identifica 14 principios administrativos. personal. es el programa de acción. capitales.

que el interés de la familia debe primar ante el de uno de sus miembros y que el interés del estado debe preceder al de un ciudadano o de un grupo de ciudadanos. . 6. Pero no es siempre el más rápido (Fayol define también la relación directa entre dos unidades inferiores de diferentes áreas. animal o social. 11. . Para que el personal sea estimulado. ¿Por qué hablamos de equidad y no de justicia?. La subordinación del interés particular al interés general. Pero los convenios no pueden prever todo. La justicia es la realización de los convenios establecidos. en el sentido de emplear en el ejercicio de sus funciones toda la buena voluntad y el sacrificio de que es capaz. acción. - 9. Debe ser equitativa y. las comunicaciones que parten de la autoridad superior o las que le son dirigidas. la centralización es un hecho de orden natural. hay que tratarlo con benevolencia. pasando por todos los grados de la jerarquía. no debe prevalecer contra el interés de la empresa. Este principio nos recuerda que en una empresa el interés de un agente o de un grupo de agentes. de la coordinación de fuerzas y de la convergencia de esfuerzos.156 JUAN BRAVO C.La equidad. .El orden. Como la división del trabajo. consiste en que en todo organismo. La fórmula del orden social es idéntica: un lugar para cada persona y cada persona en su lugar. la equidad es el resultado de la combinación de la benevolencia con la justicia. aunque con la aprobación de los respectivos jefes inmediatos). Es conocida la fórmula del orden material: Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. las sensaciones convergen hacia el cerebro o la dirección y en que de ésta o aquél parten las órdenes que ponen en movimiento todas las partes del organismo. - 8. La jerarquía está constituida por la serie de jefes que va desde la autoridad superior a los agentes inferiores. La remuneración del personal constituye el precio del servicio prestado. - 10. Este camino está impuesto a la vez por la necesidad de una transmisión segura y por la unidad de mando. dar satisfacción a la vez al personal y a la empresa. 7. en todo lo que sea posible. La vía jerárquica es el camino que siguen. es necesario a menudo interpretarlos o suplir su insuficiencia. al empleador y al empleado.

La iniciativa. 14. Mi interés es mostrar una silueta que sirva de base para apoyar la toma de decisiones hoy. La representación más precisa del paradigma participativo es un sistema social con un propósito definido. La libertad de proponer y la de ejecutar son también.REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 157 12. . me parece digna de destacar la importancia que él otorga a los procedimientos administrativos. Una de las más vivas satisfacciones que puede experimentar el hombre inteligente. con planes permanentemente reformulados.. Es elaborar un sueño e ir tras él en forma profesional. no puedo acceder solo a mis sueños. . El paradigma de la participación El estilo participativo es una nueva forma de organización que ya se está dando. aún minoritariamente pero que crece con una fuerza incontenible.. 13. Sin embargo.La unión del personal. es indispensable realizar los esfuerzos tendientes a establecerlas". Esta posibilidad de concebir y de ejecutar recibe el nombre de iniciativa. Al terminar esta síntesis de las ideas de Fayol. como la débil luz de un faro lejano que ayuda al capitán de un barco a fijar su rumbo.La estabilidad del personal. ¿como la tercera ola que describen Alvin y Heidi Toffler? Me atrevo a delinear el perfil de la nueva empresa sobre los cimientos de las tendencias más firmes del estilo preactivo de administración. cada una por su parte. La armonía y la unión del personal de una empresa constituye una gran fuerza para ella. elementos componentes de la iniciativa. lo cual significa con visión de futuro. admitiendo que esté dotado de las aptitudes necesarias. es también uno de los más poderosos estimulantes de la actividad humana. En consecuencia. este proverbio se impone a la meditación de los jefes de empresas. tiene que ser en colaboración con otras personas que . tal como lo reiteran Ackoff y Maturana. precursores de los sistemas de información. La finalidad del sistema social es el desarrollo y quienes lo lideran no mandan ni controlan. La unión hace la fuerza. Un agente necesita tiempo para iniciarse en una función nueva y llegar a desempeñarla bien. compuesto por elementos viables que también tienen misiones individuales. sólo administran las interacciones entre las partes. es concebir un plan y asegurar su buen éxito. . Es viable y tiene un comportamiento preactivo.

en última instancia. se sienten realizados con el logro y poseen fuerte motivación. proveedores y toda la comunidad que la rodea. donde a los empleados no sólo "se les informa". planificación estratégica continua y educación. hay mejoramiento continuo de los procesos y desarrollo de las personas. El costo total de cada unidad producida debiera ser menor que el precio de venta (excepto las instituciones sin fines de lucro). El “interés general” no es el que decreta el jefe. difíciles de clasificar entre causa o efecto. pero de indudable relevancia. porque si los obligo o solamente compro su tiempo. el principal signo de viabilidad es la independencia económica. Entiendo participación en el sentido de una doble vía. para llegar a interactuar con seres humanos a prueba de sistemas. al bien común. La nueva empresa está centrada en la persona. está integrada con el medio. Tengo confianza en que en esta nueva etapa abandonaremos la utopía de los "sistemas a prueba de tontos". compartan mis ideales. Todas las características que más adelante se indican llevan como distintivo la humanidad. también se les escucha. son resultado de consenso. su renta está en directa relación con los resultados de la empresa. posee todas las funciones vitales descritas en la siguiente sección. Que una empresa sea viable. Me refiero a: . no nos engañemos. su aporte será ínfimo. En un ambiente realmente participativo. nunca más el "progreso" o una ganancia de corto plazo se antepondrán a las consideraciones humanas y.158 JUAN BRAVO C. es autónoma. para orientar nuestros esfuerzos en ayuda del desarrollo de las personas. aportan ideas y son capaces de desarrollarlas. Pues bien. recientes estudios indican que precisamente las organizaciones con las características del párrafo anterior son las más rentables. La participación tiene algunas asociaciones. Pero. en primer lugar los trabajadores y luego clientes. se adapta al cambio. A simple vista es posible reconocer una empresa participativa observando tres características claves: humanidad. significa que funciona y es capaz de adaptarse y sobrevivir. las decisiones no son impuestas por la jefatura ni por una eventual mayoría. ecológica. saben tomar decisiones y responsabilizarse por sus actos. obteniéndose una diferencia llamada utilidad. Prácticamente todas las empresas Fortune 100 están edificadas sobre los pilares de la nueva empresa. sino el que se obtiene de la discusión libre del grupo.

Ahora es posible que esa jefatura se relacione directamente con varios grupos autónomos de trabajo.REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 159 • Compromiso: no puedo imaginar algún tipo de participación desganada o desabrida. Quisiera terminar esta idea haciendo una comparación con la nueva estructura familiar de tipo horizontal. . no de las funciones. ¡con el actual nivel de educación es posible la participación de todos los integrantes de la empresa! Aunque no basta con llegar.. • Organización alrededor de productos. físicas y de cualquier otra índole que separan a personas que deben permanecer unidas. En la nueva empresa todos pueden realizar aportes y tomar iniciativas. • Todos piensan: el esquema clásico "algunos planifican y muchos ejecutan" es anacrónico. Se eliminan así las barreras organizacionales.. presentada en la figura 4-2 ¡Saque usted sus propias conclusiones!. La comunicación horizontal es hoy perfectamente posible. De esta manera. tal vez en un equipo autodirigido o dependiendo de una gerencia de proceso. Significa que todas las personas que tienen que ver con el producto estén unidas entre sí. quienes designarían un vocero si fuera necesario. Quiero aprovechar esta línea de reflexión para proporcionar una noticia optimista: en los últimos 100 años el nivel cultural de los trabajadores subió desde analfabetismo hasta unos 10 años de escolaridad promedio. • Estructura horizontal. Más precisamente. Como consecuencia de lo anterior. es indispensable realizar un esfuerzo sostenido en educación para mantener y profundizar la participación. lo cual significa que las medidas propuestas y aplicadas durante este siglo para protegerse de la ignorancia de los obreros pueden ser desechadas sin ningún temor. con la palabra participación hago referencia a participación comprometida. comienza a surgir un tipo de relación horizontal donde pierden sentido las recomendaciones de Fayol sobre la cantidad máxima de 6 subordinados que podía atender un jefe. creo que el compromiso es inherente a ella. un estilo de organización fuertemente jerarquizado está fuera de época. La cultura ha subido hasta un punto donde no hay ningún caos si se desmantelan las represiones y los controles. por lo tanto.

puede ayudar en el entendimiento de la misión del conocimiento en nuestra comunidad. a mejorar nuestra calidad de vida. solucionar problemas. Ackoff también mostró la evolución en la visión de la empresa: Como una máquina. prefiero compartir el resumen de una exposición suya a la cual tuve el privilegio de asistir (11 de Abril de 1994. El Doctor Ackoff viajó especialmente para este evento. Él es científico. al principio de la revolución industrial. Ackoff En lugar de describir su pensamiento a partir de sus libros. el entendimiento. el lucro. aunque demuestra la fuerza y vitalidad de los 30 años. creada solamente para satisfacer los deseos del dueño. Calculo que debe tener casi 80 años de edad. sin propósito por sí misma. Casapiedra. pero la que a él más le gusta es “solucionador de problemas”. Nueva estructura familiar Russell L. . Ackoff ha sido llamado de muchas maneras. Santiago de Chile). el por qué. Haciendo un símil con la educación.160 JUAN BRAVO C. consultor de grandes corporaciones mundiales y autor de 21 libros utilizados en las principales universidades del mundo. pero el entendimiento nos conduce al desarrollo personal y social. pero sólo un maestro.. esto a propósito de que en mis cursos de análisis de sistemas reitero que la verdadera labor de un analista es. o la comprensión del significado del fenómeno. Figura 4-2.. Veamos lo que dijo: Hay algo aún más valioso que la información y el conocimiento. un profesor puede traspasar conocimiento. aquel educador que vive lo que enseña. lo cual nos hace ser realmente libres. El conocimiento nos puede dar dinero y productividad. porque podemos elegir.

. sino liderar. no se trata de "parchar" la realidad actual. el administrador añora el pasado y lucha por volver a dejar las cosas como estaban antes de la crisis. después de la segunda guerra mundial. El credo del estilo inactivo es no hacer nada pero aparentar que sí lo hace. Toma la forma de una corporación con muchos dueños.. ecología. no conduce a nada viable y se sostiene gracias a subsidios internos y externos. prácticamente sinónimo de crecimiento. Combate las innovaciones y hace planificación centralizada basada en proyecciones históricas y proyectos individuales. En el estilo preactivo. Aparece el concepto de responsabilidad social: conservación de los empleos. Su finalidad es el desarrollo. Su principal finalidad es la sobrevivencia. corrige las fallas pero no estudia ni resuelve los problemas de fondo. dueños ingenuos a quienes no les importa perder dinero y otras distorsiones. Defiende la precaria estabilidad del presente. y aplicar toda la creatividad posible para llegar ahí. principalmente inspirada en los trabajos de Taylor y Fayol.. dejar hacer a los trabajadores lo que ellos saben hacer. desde comienzos de siglo. factible. Los empleados tienen que amoldarse a ese propósito... definido por su cerebro (la alta dirección). Ackoff da ejemplos de empresas en este nivel: Kodak. Sobre los estilos de administración.. Este organismo tiene un propósito. Como un sistema social. los cuales necesitan a quien los represente en su interior. Tiende al crecimiento de las instituciones como mecanismo de seguridad. con un grado promedio de cumplimiento cercano al 2%. no clasificaciones rígidas. Es el caso típico de organizaciones gubernamentales y departamentos controladores. más policías y cárceles frente a un aumento de la delincuencia. Volvo. La forma de liderar consiste en dar dirección a las interacciones... en una palabra: Humanización. En este caso cada parte tiene un propósito por sí misma. ya no mandar ni controlar. es la temida burocracia. siempre que no dañe a los demás. Clark. permitiéndoles hacer lo que quieran en beneficio de la empresa. .. así surgen la administración y los gerentes (así como la iglesia y los sacerdotes representan a Dios en la Tierra). significa negociar para alinear todos los intereses en un mismo sentido. En el estilo reactivo. la idea es diseñar una nueva realidad. Ackoff advierte que son tendencias generales. . calidad. Se puede demostrar que hay algo así como un 98% de economía al ir desde el destino al origen. por ejemplo.REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 161 Como un organismo. a sabiendas de que si fuera mayor pondría en peligro la sobrevivencia de la organización. posiciones monopólicas.

Me quedaron especialmente grabados algunos conceptos de su alocución: • Tener una empresa pequeña no es excusa para ser ineficiente o pagar bajos sueldos • Externalizar sin producir desempleo • Tenemos la capacidad de hacer realidad nuestros deseos. porque el alumno aprende a responder lo que espera el profesor • Los errores más graves no están en lo que se hizo mal. que de sus métodos de solución a los problemas. Si fueran recursos físicos o financieros los que tuvieran ese nivel de subutilización. y a volver a obtener el control del todo del cual son parte. . y lo que es más importante. el control de ellos mismos”. algunas frases escogidas de su libro Rediseñando el futuro: “Una idea puede movilizar a los individuos para que participen en una cruzada social en búsqueda de un ideal. Con mayor frecuencia.162 JUAN BRAVO C. ¿usted cree que pasaría desapercibido?. lo más probable es que alguien se iría por no cumplir con su misión.... Expresado en otros términos. sino en el no hacer Respecto al 30% de aprovechamiento de la capacidad potencial de las personas. su éxito depende más de la forma en que ve el mundo y la filosofía que vive.. “La solución exitosa de los problemas requiere encontrar la solución correcta al problema debido.. más que por obtener la solución incorrecta al problema debido”. nuestro error consiste en resolver el problema incorrecto. Les puede inducir a deshacer y rehacer lo que ya han hecho consciente o inconscientemente. “La habilidad de una persona de administrar sus asuntos o los de su sociedad depende más de su comprensión y actitud hacia el mundo que lo contiene. los obstáculos sólo están en nuestra mente • Sólo se aprende por sí mismo • Nadie puede desarrollar a otro. Para terminar. pero se le puede ayudar si él quiere • Se aplica sólo un 30% de la potencialidad de las personas que trabajan en una buena empresa • Hay que dirigir los esfuerzos a lograr lo que se quiere.. que de su ciencia y tecnología”. no a pretender eliminar lo que no se quiere • El estilo tradicional de "educación" atrofia la creatividad.

En la figura 4-3 presento una visión de conjunto de todas las funciones. Un mejor ejemplo de recursividad es en las fuerzas armadas. es decir. de desarrollo y eslabones de la cadena de valor o. segmentos de una operación de negocios. lo mismo. existen a nivel del conjunto y del elemento. la estructura organizacional se origina en las funciones tradicionales de administración. pero no es así. Armada y Fuerza aérea. o ser viable. las cuales pueden ser agrupadas en tres grandes categorías: funciones esenciales. se dan a nivel de toda la empresa y de las unidades organizacionales autónomas. donde cada una de las tres ramas principales: Ejército. Personal Finanzas Dirección Funciones Esenciales Insumos Producción Productos Ventas Servicio CADENA DE VALOR AGREGADO Logística Funciones de Desarrollo Marketing Investigación de Productos Planificación Tecnología de Información Perfeccionamiento de las Personas Figura 4-3. Visión de conjunto de las funciones del negocio Para que una unidad tenga un grado de autonomía que le permita sobrevivir independientemente.. Uno podría pensar que hay cierta ineficiencia al repetirse funciones. Me refiero a las fuerzas terrestres y aéreas de la Armada o las unidades navales y aéreas del ejército. debe tener algunas funciones esenciales. tiene a su vez subramas con unidades que cumplen funciones esenciales similares a las de las otras dos ramas.. las cuales son recursivas.REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 163 FUNCIONES DEL NEGOCIO Tradicionalmente. .

En este sentido. bodega. Las funciones de desarrollo corresponden a aquellas tareas menos vitales para la sobrevivencia de la organización en el corto plazo. comercializar y dar servicio posventa. remuneraciones. Veámoslas en detalle: • Finanzas: es indispensable que la unidad maneje sus propios recursos financieros. investigación sobre productos y marketing. existen a nivel de la empresa y de las unidades organizacionales autónomas: ventas. He identificado tres funciones esenciales: finanzas. debe tener algunas funciones esenciales. es decir.. . personal y dirección. planificación. perfeccionamiento del personal. manipular los productos. tecnología de información. del subsistema y del suprasistema. En cualquiera unidad de negocios es posible encontrar las funciones de la cadena de valor. su desarrollo y existencia en el largo plazo.. porque se dan en diferentes niveles y cada una de las ramas de las fuerzas armadas requiere ser viable independientemente. Me refiero a logística. son independientes del segmento de la operación de negocios. Cada unidad le dará énfasis a aquellos segmentos donde hay mayor valor agregado y podría externalizar los que no pertenecen a la definición de su negocio. Este manejo independiente significa que puede tomar decisiones libremente respecto a comprar un computador. producción. etc. las cuales son recursivas. cuando existe. existen a nivel del sistema.. En este sentido.164 JUAN BRAVO C. la dirección externa. corresponden a los segmentos tradicionales de una operación de negocios: recibir insumos. procesar. administración de convenios. los cuales se pueden visualizar como partes de un proceso mayor: satisfacer el pedido de un cliente. o ser viable. tan sólo debe asegurarse de que los objetivos se están cumpliendo. una camioneta o cualquier otro bien útil a la misión de la unidad. • Personal: la contratación. por ejemplo.. pero fundamentales para lograr ventajas competitivas. compras. incentivos y otras materias directamente ligadas al manejo de personal.. debieran ser parte de la toma de decisiones de la unidad. despido. Veamos cada una de estas agrupaciones de funciones: Funciones esenciales Para que una unidad tenga un grado de autonomía que le permita sobrevivir. Se pueden describir como las verdaderas tareas de gestión o actividades pensantes de futuro.

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• Dirección: esta función directiva puede estar centralizada en una gerencia o delegada, por los integrantes de un grupo, en un coordinador. Algunas de sus ocupaciones en el ámbito interno debieran ser: coordinación, comunicación, motivación, innovación y mejoramiento continuo, además de las nuevas responsabilidades indicadas en el capítulo primero. En el ámbito externo debe representar a la unidad y observar el entorno para detectar a tiempo los cambios. Funciones de la cadena de valor de Michael Porter En cualquier unidad de negocios es posible encontrar los cinco eslabones que identificó Michael Porter en su libro Estrategia Competitiva. Más genéricamente, ellos corresponden a los segmentos tradicionales de una operación de negocios: manejo de insumos, producción, manejo de productos, comercialización y servicio posventa. Cada unidad le dará énfasis a aquellos segmentos donde hay mayor valor agregado y podría externalizar los que no pertenecen a la definición de su negocio. Veamos cada una de estas funciones: Michael Porter es uno de los más prominentes investigadores en el ámbito de la gestión de empresas. Es autor de los libros Ventaja competitiva y Estrategia competitiva, considerados como los más influyentes de su tipo a nivel mundial, entre otros importantes textos. Se desempeña como profesor del Harvard Business School y consultor de importantes organizaciones. Ha estado varias veces en Chile. • Manejo de insumos: me refiero a la recepción, almacenamiento y manipulación de materias primas y productos semiterminados. • Producción: tiene que ver con la elaboración del producto y las terminaciones: folletos, etiquetas envases, etc... ya sea algo físico o un servicio. Aquí tiene especial importancia la administración de diferentes recursos: infraestructura, finanzas, tecnología, información, etc...; la preocupación por métodos y herramientas que aumenten la productividad es indispensable, con especial énfasis en la capacitación del personal. • Manejo de productos: una vez que el bien está producido, hay que almacenarlo y despacharlo a los puntos de distribución. Esto desde un punto de vista clásico, porque ahora hablamos de evitar guardar y mover productos. • Comercialización: es la venta y distribución del producto; considera el despacho al cliente, la administración de los canales de distribución,

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división de mercados, campañas publicitarias y canalización de la opinión de los clientes, entre otras actividades. • Servicio: son las actividades posventa, representadas por la responsabilidad del proveedor frente a fallas en el producto, capacitación en su uso, información permanente, etc... La finalidad principal es la transformación del cliente en un “socio” que prueba nuestro producto y nos hace recomendaciones. Funciones de desarrollo Las funciones de desarrollo se pueden describir como las actividades de futuro, son las tareas que permitirán llevar la empresa a un sitial de liderazgo. He identificado las siguientes: • Logística: establece acuerdos estratégicos con proveedores, coordina la entrega conjunta para reducir costos, cuestiona la necesidad de bodegas y estandariza la forma del almacenamiento, ensaya con just-in-time e intercambio electrónico de información, capacita a proveedores y busca fuentes alternativas de suministros, nacionales o internacionales. Estudia nuevas formas de transporte luego de cuestionar su necesidad. En la entrega de las mercaderías a clientes, revisa la mejor forma de transporte y almacenamiento, después de preguntarse si debieran existir según cada línea de productos, ¿tal vez producir en las instalaciones del cliente?... • Planificación: realiza planificación estratégica sobre toda la organización, establece acuerdos estratégicos con clientes para dar estabilidad a la demanda en el mediano y largo plazo; estudia la necesidad de nuevas plantas o de grandes cambios tecnológicos en las existentes; regula las necesidades de capital y de personal, dirige las evaluaciones de clientes para conservar los mejores, etc... • Tecnología de información: confecciona plan informático, se coordina con proveedores externos y atiende las necesidades técnicas de información de toda la organización, establece redes con los diferentes grupos de interés: proveedores, clientes, etc... • Perfeccionamiento del personal: confecciona plan de capacitación de todos los miembros de la organización y coordina con personal su realización. Organiza formas concretas para la educación de todos los partícipes de la organización. Apunta a formar una organización de aprendizaje, donde se logre una transmisión fluida de conocimientos, desde los que saben más a los que saben menos.

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Gary S. Becker, economista norteamericano ganador del Premio Nobel en Ciencias Económicas de 1992, señala que la única inversión de capital con ganancias infinitas es la inversión en el capital humano. Esto porque el aprendizaje y el conocimiento son fundamentales en la competitividad de la organización. • Investigación sobre productos: estudia nuevos productos, variaciones a los existentes, diferentes formas de producción, métodos de trabajo alternativos y todo lo que tienda a la calidad y economía de las líneas de productos de la organización. Recoge periódicamente información de todos los grupos de interés relacionados con la compañía: clientes, proveedores, colaboradores, inversionistas, etc... También podemos obtener valiosa información observando los productos de la competencia y estando atentos a las comunicaciones informales. • Marketing: su ocupación fundamental es ampliar los mercados de la compañía, busca que cada contacto de la empresa con el exterior sea un punto que deje una excelente impresión (despacho, ventas, cobranza), define estrategias publicitarias, políticas de exportación, selecciona los elementos diferenciadores, se concentra en satisfacer las necesidades del cliente, estudia qué hace la competencia y busca deleitar al cliente. Procura que toda la organización esté orientada a la calidad, innovación y buen servicio. Las funciones de desarrollo están directamente relacionadas con las funciones de la cadena de valor, tal como se aprecia en la figura 4-4, donde destaco las interacciones principales:

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Función dedesarrollo Logística

Funciones relacionadas de la cadena de valor Manejo de insumos Producción Manejo de productos

Planificación Tecnología de información Perfeccionamiento del personal Investigación sobre productos

Todas Todas Todas Producción Manejo de productos Comercialización

Marketing

Todas

Figura 4-4. Interacciones principales entre las funciones de desarrollo en relación y de la cadena de valor
Hemos hablado de funciones de desarrollo, sin especificar quién o dónde se realizan. Esto depende del grado de descentralización y participación; de una u otra forma, lo importante es que se realicen. Las funciones del negocio y sus tareas En cada una de las funciones señaladas se pueden identificar diferentes tareas, por ejemplo: 1. Manejo de insumos: Recibir materias primas, almacenar, llevar control de stock, despachar a producción. 2. Producción: Programación de la producción, elaboración del producto, diseño de puestos de trabajo, flujo de la producción. 3. Manejo de productos: Despachar a distribuidores y clientes, almacenar productos, control de stock, optimización de la bodega. 4. Ventas: Cotizaciones, ventas al contado, ventas a crédito, consignaciones, abrir líneas de crédito. 5. Servicio: Reparaciones, reemplazos de productos, manejo de devoluciones, encuestas de opinión.

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6. Finanzas: Solicitar créditos, cancelar créditos, colocaciones, pagos a terceros, cobranzas (algunas), recibir ingresos, realizar los egresos. 7. Personal: Contrataciones y despidos, remuneraciones, plan de reconocimientos e incentivos, evaluación del desempeño, apoyo social (por ejemplo, subsidios para viviendas y beneficios de las cajas de compensación), motivación, ascensos, organización de eventos, historial (hoja de vida), prevención de riesgos, verificación de condiciones ambientales apropiadas (polución, ruido, orden, limpieza, temperatura, alimentación, delimitación de áreas, accesos), condiciones de comunicación apropiadas (trato, respeto, lenguaje), administración de fechas (cumpleaños, aniversarios, premios, Navidad, año nuevo, ...), coordinación con desarrollo para el perfeccionamiento, etc... 8. Dirección: Rediseño, relaciones con el medio, motivación, gobierno. 9. Logística: Nuevos suministros, reducción de stocks, acuerdos con proveedores, medios de transporte, acuerdos con clientes para distribución. 10. Planificación: Estratégica: misión, entorno, introspección, etc... Producción: acuerdos con clientes, nuevas tecnologías, nuevas plantas, define objetivos en cada función y proceso. 11. Tecnología de Información: Determinación de necesidades de equipamiento y prioridades de desarrollo, nuevas aplicaciones, estrategia informática, estandarización y mantención de sofware, hardware y métodos. 12. Perfeccionamiento del personal: Plan de educación y entrenamiento según la actividad de las personas, contrata relatores externos, selecciona y prepara relatores internos. 13. Investigación de productos: Nuevos métodos, mejoramiento de procesos, definición de nuevos productos. 14. Marketing: Publicidad, nuevas campañas, nuevos mercados, análisis de la competencia, calidad, innovación, cambio. Me permití detallar en forma especial las tareas asociadas a personal, como una forma de llamar la atención sobre su importancia. Esta es una clásica división de tareas, donde, por ejemplo, un vendedor solamente vende, independientemente del proceso que esté atendiendo; un encargado de bodega a veces no conoce a qué proceso corresponde la mercadería que recibe: compras, devolución de ventas, traspaso entre bo-

En un buen rediseño del proceso. degas o consignaciones. Incluyo esta distinción de tareas porque los procesos del negocio están compuestos de las mismas actividades. está encerrado en una oficina lejana y no participa de los procesos que organiza. es necesario tomar en cuenta todas estas funciones. integradas y con una sola dirección. aunque desde una perspectiva horizontal. .170 JUAN BRAVO C.

han logrado importantes mejoras. esto es.. lo que se ha denominado corporación horizontal. hay ejemplos de empresas que conservando una estructura vertical. que tenga . reconocido y aceptado por las partes. fuertemente jerarquizada y compartimentada. Es fundamental un acuerdo previo sobre la misión del conjunto. Visión sistémica de la organización Sea cual fuere la división que se haga de la empresa. porque podríamos dividir una empresa en todos los procesos constituyentes y aún así retornar a los problemas de productividad originados en la falta de colaboración de los miembros de la empresa. De hecho. La organización horizontal estimula la participación y tiene menores costos. porque la estructura se aplana. discutiremos sobre el punto de equilibrio entre centralización y descentralización. en contraposición a la corporación vertical. Es lo que han comenzado a hacer empresas como AT&T. DUPONT. No obstante. Creo que la solución más permanente es el equilibrio y la colaboración. Los elementos pueden ser unidades organizacionales o procesos del negocio. obtenido después de un estudio donde se situó a la empresa en el suprasistema del cual forma parte y se apreciaron las interacciones con el entorno.. el punto central es la colaboración entre los diferentes elementos en función de la misión de la organización. Veremos a continuación una visión sistémica de la organización. para terminar en una revisión de los conceptos de externalización y just-in-time. sino entre los miembros de diferentes procesos. en lugar de dividir a la empresa en forma vertical u horizontal.. pero lo fundamental es que cada uno sea viable por su cuenta. Puede suceder que la empresa decida darse un tipo de organización centrada en los procesos y designar grupos encargados para asegurarse de la fluidez del flujo entre diferentes unidades organizacionales. ya no entre diferentes departamentos.REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 171 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL La estructura organizacional de la empresa es también fundamental para obtener ventajas competitivas y lograr cambios drásticos en el rendimiento del proceso. creo que el problema de fondo no es ése. vertical u horizontal. GENERAL ELECTRIC Y MOTOROLA. aunque con menor cantidad de niveles jerárquicos. En la figura 4-5 presento la visión sistémica de una empresa. aunque reconozco que hoy existe un fuerte desequilibrio en favor de la verticalidad. Pienso que en el futuro debemos llegar a un equilibrio entre las estructuras vertical y horizontal.

Equilibrio entre centralización y descentralización El concepto de unidades de negocio viables que interactúan entre sí.. nos lleva a plantearnos dónde se encuentra el equilibrio entre centralización y descentralización. alinear las misiones de las partes con la misión del todo es una tarea vital de los ejecutivos para la obtención de ventajas competitivas. la marca ideal del gráfico. uno esperaría que el grado de descentralización se encontrara en el punto de costo total más bajo. porque debe preocuparse prioritariamente de que las diferentes piezas encajen perfectamente entre sí. lo más probable es que el rendimiento no sea el óptimo. Visión sistémica de una empresa En cualquier caso. Pero ¿cuáles son los costos de centralización y descentralización de que hablamos? Es lo que veremos a continuación. la clave se encuentra en la interacción de las partes. Ackoff se refiere a un ejecutivo como un administrador de interacciones.. No obstante. Esto es lo que planteo en la figura 4-6.172 JUAN BRAVO C. En definitiva. antes que del sobredimensionamiento de alguna de ellas. en la cual podemos apreciar que existen costos asociados tanto a la centralización como a la descentralización. un propósito útil a la organización y cuente con un nivel decisional que le permita sobrevivir autónomamente. donde estamos absorbiendo tremendos costos de centralización. Figura 4-5. Es fácil darnos cuenta de esto: si contratáramos a los mejores futbolistas del mundo y los hiciéramos jugar juntos.. Razonablemente. Estimo que nuestra actual situación está más o menos en la marca hoy del gráfico. . Las relaciones entre las unidades debieran ser para intercambiarse productos terminados. en la realidad nos encontramos muy lejos de ese equilibrio.

En una conocida Administradora chilena de Fondos de Pensiones pretendieron implementar un sistema centralizado de control de las cuentas corrientes de las sucursales de todo el país. como sucede en empresas fuertemente jerarquizadas. acotaron las posibilidades de .000 en sistemas computacionales y en diversos mecanismos de fiscalización. verificación de puntualidad y asistencia.REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 173 $ costo total costo de centralización costo de descentralización hoy ideal Figura 4-6. informática y otras. la desmotivación. con un tope de gastos en US$ 5. etc. la impotencia y las pérdidas que él observa son cuantiosas. controladores de controladores. porque son incalculables para una empresa las pérdidas originadas en las decisiones que no se toman oportunamente o no se toman nunca. En resumen. le cuesta desatender lo importante de su negocio. para el alto ejecutivo. lo que es mucho decir.. áreas especializadas de compras. La simple decisión de adquirir un microcomputador puede demorar meses. para el empleado de la unidad solicitante. múltiples presupuestos. rendiciones de cuentas. mandar y controlar. La idea era neutralizar los riesgos de fraudes. así es que gastaron más de US$ 700. Otra AFP resolvió rápidamente el mismo problema abriendo cuentas corrientes independientes en cada sucursal a cargo del respectivo agente. personal. el costo de intervenir.. todavía con funcionamiento deficiente después de varios años de trabajo. supervisión de personal. la pérdida de tiempo que supone estar preocupado de los detalles de cada unidad. en consecuencia. me refiero a toda la estructura de jefaturas o controladores. Equilibrio entre centralización y descentralización Los costos más importantes de centralización son: • Administración: en el sentido tradicional. • Oportunidad: este costo es todavía más alto que el anterior..000. finanzas.

Hay que avanzar hacia un punto de equilibrio. aunque ésta no es la variable fundamental. compatibilizar productos..000 o trabajar en forma simple con la incertidumbre de perder hasta US$ 5. las rentas. Es el costo de ponerse de acuerdo.. etc. la infraestructura y . procesamiento computacional. Externalización (outsourcing) Significa contratar externamente el servicio y deshacernos de la infraestructura que nos permitía satisfacerlo internamente. por ejemplo. la utópica búsqueda de la seguridad total a un costo de US$ 700.. una empresa de confecciones podría contratar servicios externos para adquisiciones. También significa aplanar las estructuras y reducir las jerarquías intermedias que no aportan valor agregado. • Desarrollo del personal: porque al descentralizar se incrementan la capacitación. los costos más importantes son: • Transacción: es el costo en que incurrimos al ordenar la interacción: cotizaciones.000?. pérdidas a ese monto.. etc. aunque pertenecientes a la misma empresa. ¿No le parece que estamos muy lejos de este riesgo? • Coordinación: entre unidades de negocios autónomas. etc.174 JUAN BRAVO C. sinónimo de delegar. ¿Qué sistema prefiere. comunicaciones formales. contratos.... En cuanto a la descentralización... estandarizar procedimientos. sino la mayor productividad que obtenemos al dedicarnos a la misión de la organización ¿Qué se puede contratar externamente? Todo aquello que es accesorio respecto a nuestro negocio. lo cual no ha ocurrido nunca y el funcionamiento del sistema es ágil y fluido.. Significa alinear políticas. a veces a costos muy altos respecto al mercado. mantención del nivel tecnológico de las maquinarias. lo cual significa descentralizar... verificaciones de cumplimiento. .. convenir reglas del juego. con los cuales se amplia todavía más la brecha entre ambos enfoques... La distorsión existente en la actualidad se debe a que estamos en el extremo de la centralización. pago de sueldos. sin formar organizaciones entre ellos. Y esto sin considerar los efectos secundarios. donde los costos de administración y oportunidad son exageradamente altos. La situación extrema en este caso sería que cada persona funcionara independientemente de los demás.

) • Tiempo que los gerentes distraen organizando y controlando el funcionamiento del servicio • Tiempo que otros integrantes de la organización pierden en interacciones innecesarias (especialmente cuando las personas que proveen el servicio interno no tienen nada que hacer) . la alternativa es ayudar a formarlo. trámites. registros contables. mientras ayuda a formar buenos proveedores del servicio requerido.. aseo. informática. Sin embargo. La virtud de la fábrica virtual es que tanto los proveedores como los fabricantes estarían en libertad de concentrarse en hacer lo que saben hacer muy bien. porque pueden ser contratados en el medio. por ejemplo. desde frenos hasta limpiaparabrisas. facturas. casino.. Una importante fuente para la creación de unidades organizacionales al interior de la empresa son. publicidad. Se estima que para externalizar un servicio se requiere de proveedores confiables. ya están hablando de fábricas virtuales en donde los proveedores de partes diseñarían de todo.. igual es conveniente externalizar al asumir la realidad y agregar los costos indirectos asociados al servicio interno: • Espacio físico • Infraestructura administrativa (pago de sueldos. Sostengo que aunque el costo directo sea un poco más alto. estables y del tamaño apropiado a las necesidades de la empresa.. Aunque. la organización podría autoproveérselo transitoriamente... consultoría. etc. hay otra opción para cuando el servicio no exista en el mercado o no tenga la envergadura requerida. Estos servicios no debieran ser parte de la estructura. erróneamente. cobranza. alimentación. tal vez. prevención de riesgos. los servicios que requiere para funcionar: contabilidad. etc. El resultado sería automóviles mejor diseñados y fabricados a menor costo”.REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 175 Un caso concreto digno de ser destacado es la contratación externa (bancos) del servicio de recaudación que realizó el Instituto de Normalización Previsional. transporte. a veces a partir de un área interna y tal vez con propiedad compartida entre trabajadores y empresa-madre. En un artículo del New York Times: “Compañías virtuales: ganancias para todos” (9 Internacional número 51) se lee: “Los ejecutivos de las industrias de Detroit. como producto de la carencia circunstancial de proveedores del servicio en el medio local.

. página 116) dice: algunos harían carrera en el mundo de los negocios. ¿ha notado alguna vez si un programador utilizó sólo un 25% de líneas de código en el programa o si la persona del aseo aplicó una nueva técnica . En un caso así. Además. en su fábrica de zapatos. cuando los servicios ajenos a la misión de la organización se llevan a cabo dentro de la empresa. • Como los servicios se usan ocasionalmente. • La subutilización de los servicios internos lleva a que hay personas de la organización virtualmente con “nada que hacer” así es que algunos ocupan su tiempo conversando trivialidades con personas que sí deberían estar trabajando. porque habitualmente las innovaciones que se realizan en los servicios pasan desapercibidas para la gerencia de la empresa. la mente sin corazón. producto de que no son expertos en la misión del negocio. los llevara a tomar decisiones que hicieran sufrir innecesariamente a otras personas.. A propósito.176 JUAN BRAVO C. tienen amplias posibilidades de desarrollo. cuando estas personas trabajan en una empresa cuya misión es otorgar ese servicio. • Tiempo que los gerentes destinan a inventar actividades innecesarias para ocupar el tiempo ocioso de las personas que ofrecen el servicio interno • Mantención física a los bienes encargados al servicio. • Es un desincentivo a la creatividad. Por ejemplo. Al revés. La visión de la externalización como una forma de humanidad. no ha sido expuesta claramente a la comunidad. Todavía hay quienes la ven con recelo como fruto de algunas experiencias muy poco afortunadas. se producen una serie de efectos negativos: • La organización desatiende su misión y se contamina con la administración de materias que normalmente la gerencia no entiende. lo más habitual es que estén subutilizados. porque generalmente llegan a un cargo y se quedan ahí prácticamente toda su vida laboral. Kuschner (Cuando nada te basta. etc. Harold S. el respeto por el alma humana debe ser siempre más importante que un balance financiero. así es que les advertí que podía llegar el día en que la inteligencia desprovista de sensibilidad. • Es una práctica desmotivadora e injusta para el personal de servicios.

Me explicaron que habían negociado con el proveedor del servicio para que contratara. al personal del casino que antes pertenecía a la empresa. la externalización no tiene porque acarrear un conflicto social. Yo he visto la decepción y la impotencia de personas con espíritu de surgimiento que ven truncadas sus posibilidades de obtener mayor renta por muy bien que realicen su labor.. se neutralizan los efectos negativos y es posible hacer buenas negociaciones con los trabajadores. eso tiene un muy alto costo. me comentaron que el servicio de alimentación había sido externalizado. porque es realmente más conveniente también para ellos. en las mismas o mejores condiciones. a la credibilidad frente a los clientes y al clima organizacional al interior de la empresa. Tuve el privilegio de ser invitado a almorzar a un centro de cultivo que la empresa tiene en el lago Llanquihue. A veces. Las personas de la cocina se veían contentas e incluso en sus . Al asumir la gerencia la responsabilidad social de la externalización.REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 177 que le hace terminar su trabajo 2 horas antes? ¿Usted los premiaría o les daría más trabajo en el tiempo libre?. como asesor de la empresa salmonera Aquacultivos Ltda. El almuerzo fue sabroso y abundante.. Observé que las personas que nos atendían eran las mismas que yo ubicaba de una visita anterior. Su renta es de 6 dígitos (en dólares) y en la empresa trabajan más de 2. Es una distorsión del concepto... mucho más que el pago de indemnizaciones. Es el caso de Alberto.. Peter Drucker pone como ejemplo el caso de una mujer negra que llegó a ser vicepresidenta de una importante compañía dedicada al aseo de oficinas. mientras lo degustábamos. Su escolaridad no llegaba a terminar la preparatoria y originalmente trabajaba en un hospital.000 personas. la externalización de servicios es considerada conflictiva porque se la considera ligada al despido de personal. uno de los junior de una universidad quién veía su carrera limitada prácticamente desde el comienzo.. en Chile. Cuando una empresa pretende evitar su responsabilidad social desentendiéndose del problema y simplemente despide. Asimismo. he visto el entusiasmo reflejado en el rostro de personas que han ascendido rápidamente en una organización cuya misión tiene que ver con su labor. porque también afecta a la comunidad. Si hubiera permanecido ahí ¿usted cree que hubiera llegado a ganar cientos de miles de dólares al año por muy bien que hiciera el aseo? ¿O que la ascendieran a médico? ¿O que llegara a ser directora?. En septiembre de 1995 viajé a la ciudad de Puerto Montt.

Algunas soluciones creativas respecto al personal cuyas actuales funciones ya no son necesarias podrían ser: 1. con la debida capacitación.Negociar con proveedores relacionados con el servicio que la persona prestaba en la compañía para su contratación en la empresa proveedora.Explorar la posibilidad de un cambio inmediato a otra área de la organización. . incluyendo buscarse un nuevo empleo. 5. En este caso es posible realizar incluso algún apoyo al proveedor y negociar con la persona la opción de renuncia con indemnización. . 7.Simplemente negociar la renuncia con indemnización si fuera interés de la persona dejar la organización.Ayudarles a formar microempresas a través de un convenio con empresas consultoras. . . 3. recurrir al despido directo o a una renuncia negociada apoyada por técnicas de “outplacement”. Significa contratar durante algunos meses una empresa especialista que asiste al empleado en las múltiples posibilidades posdespido. 6. 4. automatización o cualquier otro .Formar nuevas unidades de negocios y entrenar a los empleados para desempeñarse en esas nuevas labores. ratos libres algunos (as) de ellos (as) estaban preparándose para una competencia de cumbia en el marco de las celebraciones de los 10 años de Aquacultivos. 2.178 JUAN BRAVO C. al mismo tiempo que se mantiene a la persona en una ocupación de tiempo completo destinada a potenciarse para su futuro laboral. . Generalmente este servicio incluye asistencia sicológica. 8.Estudiar la posibilidad de que la persona pueda proveer directamente servicios externos a la compañía después de una renuncia negociada. . . técnicas de entrevistas. redacción de currículum y otras materias.Destinar a la persona afectada a capacitación de tiempo completo mientras se resuelve su situación y aclara sus intereses. . Incluyo en estas orientaciones generales a las personas que desarrollan actividades en vías de externalización.Si lo anterior u otras opciones similares no fueran posibles.

créditos. debemos plantear francamente la situación y actuar de común acuerdo con los afectados. • Apoyarlos con capacitación. No es el caso de las personas despedidas por razones de bajo rendimiento premeditado. falta de ética y otros motivos imputables a su única responsabilidad personal. además de mantener a la persona en posición de perturbar el trabajo de otros. significa cultivar una relación basada en confianza.REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 179 motivo originado en cambios necesarios para flexibilizar la empresa. especialmente en mejorar el nivel de motivación del personal. un galpón especialmente adaptado dentro de sus instalaciones para que pue- . Es necesario destinar algunos recursos a esta materia porque representan una excelente inversión. infraestructura física y administrativa. por ejemplo. Las medidas comentadas no sólo benefician a las personas directamente afectadas. lo cual es más caro para la organización que el costo de capacitación. sino que a toda la organización al contribuir a mejorar el clima de las relaciones interpersonales y a disminuir la ansiedad frente a un futuro incierto de las personas que permanecen en su interior. no imputables al rendimiento y honestidad de la persona. ansiedad y frustración. deslealtad. es decir. La idea es no inventar trabajos innecesarios. La simple traducción "justo a tiempo" tiene un trasfondo mucho más importante que disponer. de las partes de un automóvil solamente un par de horas antes de emplearse en la línea de producción. de mutua dependencia ¿Cómo podría estar seguro de que el proveedor llegará con los radiadores si tengo relaciones ocasionales con él? En el caso de just-in-time la relación con mis proveedores es tan profunda que implica: • Definir normas comunes de calidad y de procedimientos de fabricación. En cualquier caso. La opción de una especie de pool de personal disponible no es recomendable porque genera estados de ánimo negativos. Just-in-time Es un estilo sistémico de cooperación muy utilizado en Japón. consultoría y otras instancias de auditoría y desarrollo. En estas situaciones simplemente tiene lugar el despido y las acciones legales correspondientes. • Ofrecerles estabilidad en la demanda • Compensarles en caso de no efectuar pedidos Una importante empresa de climatización ofrece a los subcontratistas variados beneficios: estabilidad. apoyo financiero y administrativo.

la línea de producción se detiene hasta corregirlo. el cartel mostraba un pez. el jeans 2 entra al puesto A. cuando no puede enviar trabajo a sus asociados. Repasemos como funcionaría la línea de producción: • El jeans 1 pasa por el puesto A y luego sigue al B. en proceso siempre habrá un máximo de 4 jeans. frente a fluctuaciones en la demanda. Kanban es una palabra de originaria de Japón. porque es suficiente con el simple conteo de las unidades entregadas.. y así sucesivamente... el 3 entra al puesto A. no es necesario. Obtiene de los subcontratistas un importante grado de lealtad y la seguridad de cumplir con el cliente. Por ejemplo. La empresa no se desentiende de su responsabilidad y. B. el 3 pasa a B. ellos saben cómo realizar más de una tarea. Finalmente.180 JUAN BRAVO C. Tampoco se captura información en ningún punto del proceso. Si el negocio era de venta de productos del mar. zapato.. consideremos que los operarios son multifuncionales. por ejemplo. • El jeans 1 pasa al puesto C. dan realizar ahí los trabajos encargados y otras formas de apoyo. ¡Cuidado! Una luz roja se encendió en el puesto C y detiene . el 2 pasa a B. si el empresario fabricaba o reparaba zapatos entonces en la puerta de su casa había un cartel con un . las empresas proveedoras tienen mayor flexibilidad para colocar su producción en otra parte o variar el producto. si un operario encuentra un error. es posible hacer uso de un seguro colectivo por la parte de gasto fijo que el asociado no puede cubrir. Supongamos que nuestra producción de jeans la realizamos sin acumular inventarios intermedios y que sólo hay un jeans en proceso en cada uno de los 4 puestos de trabajo: A. Además. C y D (una simplificación para efectos didácticos). Esta forma de trabajo tiene como beneficio para la empresa que no lleva a cuestas un tremendo gasto fijo. Justo a tiempo es un concepto que también se puede aplicar al interior de la empresa. el 4 entra al puesto A. Agreguemos que los operarios trabajan de píe y que no hay inspecciones de calidad en puntos intermedios ni al final del proceso. surgió de la necesidad de una identificación gráfica del negocio de pequeños artesanos y comerciantes. el 2 pasa a C. • El jeans 1 sigue al puesto D. en conjunto con una técnica visual como es kanban.

El operario de ese puesto descubrió que el jeans 2 viene con una falla y se lo devuelve al puesto B para que lo resuelva. ahora es aceptado y se reinicia el trabajo en toda la línea. Las ventajas de este esquema saltan a la vista: menor cantidad de errores. los operarios de los puestos de trabajo A y D se acercan al puesto de trabajo B para ayudar a la persona a cargo a resolver el problema de la forma más rápida posible. el 4 pasa a B. entre otras. incluí algunos comentario adicionales sobre justo a tiempo y kanban. En el capítulo segundo. prácticamente cero inventario en proceso y mucho trabajo de equipo. en el punto sobre simplificar los procesos y potenciar a las personas. Mientras el operario del puesto C anota el hecho como un punto en su estadística de calidad de insumos. .REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 181 la línea de producción. el 5 entra al puesto A. el 2 pasa a D. • El jeans 1 sale de la línea de producción y se empaca para su despacho. el 3 pasa a C. Entre todos resuelven el problema y otra vez el jeans 2 pasa al puesto C.

aunque la estructura final de la empresa difiera bastante del modelo. Veámoslo en la figura 4-7: Directorio Unidades descentralizadas Gerente general Desarrollo Auditoria Consejo de gestion Gerente de proceso Gerente de proceso Administración y finanzas Figura 4-7. UN MODELO CONCEPTUAL SOBRE DIRECCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN El objetivo de esta sección es proponer un modelo conceptual simple que sirva de base para replantear la estructura organizacional de la organización. aunque sin participar de su operación. según las siguientes instancias: • Directorio. Evidentemente.182 JUAN BRAVO C. Un modelo conceptual sobre dirección de la organización He utilizado este modelo en diferentes organizaciones y. Un directorio cercano es motivador para el personal y puede aportar mu- . es conveniente que participe creativamente en todas las actividades de la organización. Es el responsable final de toda la gestión de la organización y de las unidades descentralizadas. Un estilo de dirección El objetivo es aportar algunas ideas sobre la forma que podría tomar la dirección superior de la organización. con las debidas modificaciones y adaptaciones según cada realidad particular. Tal como vimos en el capítulo primero. Veamos algunos alcances sobre esta propuesta. igual ha servido como inicio de una discusión que ha llevado a un buen rediseño de la estructura organizacional.

• Consejo de gestión. La existencia de este directorio de gestión enfatiza la distinción entre supervisión y gestión. Colabora en la toma de decisiones y en la coordinación de la administración.REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 183 chas ideas creativas para la marcha de la organización. Por ejemplo. El segundo. . no significa desatender la misión de la organización. igual la empresa madre compra el producto en condiciones ventajosas. Puede ser de estilo resolutivo o solamente de apoyo a la gerencia general. . El mejor ejemplo de funcionamiento de directorios lo proveen empresas sin fines de lucro muy exitosas. Por ley. Una labor primordial del directorio es contrapesar el poder del gerente general. Más de una vez. la empresa constructora que además comercializa algunos insumos seleccionados o la empresa de venta de equipos que ofrece soporte. Participan los gerentes principales. en forma rotativa o permanente. que es esencialmente una creación alemana. está constituido por el gerente general y otros ejecutivos importantes. Me explico. además de otras personas que ellos mismos dispongan. aplicando una máxima que dice “es saludable tener que responderle a alguien”. Me refiero a las oportunidades de negocios ajenas a la misión de la organización pero directamente relacionadas.. sino que tomar sólo la crema de otros negocios. Estas unidades deben tener mediciones por rentabilidad. y un directorio de gestión. Es una práctica habitual de las empresas exitosas hacer negocios sobre la estabilidad de la organización. La cantidad más apropiada de participantes es de entre 4 y 7 personas. un directorio de supervisión que representa a los accionistas y supervisa la gestión. Es también una forma de probar nuevas opciones con bajo riesgo. que actúan como una unidad.. si la unidad descentralizada no vendiera nada. los integrantes del directorio de gestión no pueden formar parte del directorio de supervisión”. un gerente general ha tenido la inquietud de que diseñemos un esquema de organización donde él tenga que responder a otras personas. Sesiona periódicamente y a pedido del directorio o de la gerencia general. • Unidades descentralizadas. . La realización de estos negocios “relacionados”. tal como lo señala Glouchevitch en su libro Juggernaut: “las compañías alemanas tienen dos directorios. Es habitual en la empresa alemana.

finanzas. Se entrega a los participantes (o la obtienen personalmente desde su computador) previo a la reunión del consejo. En una empresa productiva: solamente gerentes de producto (cada uno tiene a su cargo todo el ciclo del negocio en relación a su producto: diseño.. jardines. en algunas organizaciones hemos incorporado una lista grupal de compromisos. Me refiero a que. Equilibrio entre cambio y control Es un principio sistémico la necesidad de mantener el necesario equilibrio entre la estabilidad del sistema (control) y el avance hacia nuevas posibilidades (cambio). He tenido el privilegio de participar con cierta regularidad en las reuniones de consejos de gestión de diferentes empresas y puedo dar fe de su efectividad. etc. • Gerencia de administración y finanzas: tiene a su cargo todas las funciones de apoyo: contabilidad. en una empresa constructora las gerencias podrían ser dos: estudio de obras y ejecución de obras. ventas. La lista de compromisos incluye todos los compromisos vigentes de los integrantes del grupo y se actualiza sesión a sesión. cada gerencia refleje de la mejor manera posible que sirve a un ciclo completo de un proceso del negocio. ya sea en forma directa o como coordinación con proveedores externos. en el punto sobre las nuevas responsabilidades de la gerencia. transporte. orientada a la estabilidad. seguridad y otros). Este aspecto es vital. secretaría. dentro de lo posible. Para apoyar el objetivo de cumplimiento. un alcance mayor se puede encontrar en el capítulo primero. orientada al cambio. todas las actividades que tiene que ver directamente con el proceso). manual o computacional. servicios generales (portería. bodega.184 JUAN BRAVO C.. especialmente cuando la empresa está inmersa en una cultura de cumplimiento. porque se pierde el objetivo si los integrantes del grupo no cumplen con los compromisos contraidos en reuniones previas.. personal.. de tal forma que tenga los elementos y recursos para dar satisfacción a los clientes. Además. Por ejemplo. es conveniente mantener este equilibrio a través de dos áreas: desarrollo. etc.. No incluyo explícitamente a la gerencia general porque sus funciones y responsabilidades son ampliamente conocidas. producción. y auditoría. sin perder tiempo en interacciones innecesarias. Desde el punto de vista organizacional. • Gerencias de procesos.. Veamos cada una de ellas: .

estas unidades deben ser pequeñas. sino. revisa y propone mejoras en la estructura organizacional. como los antiguos departamentos de investigación y desarrollo que monopolizaban la “inteligencia” de la organización. sin embargo. perfeccionamiento del personal. debemos tener cuidado al estudiar una organización. Por otra parte. Se encarga de coordinar las tareas formales relacionadas con las funciones de desarrollo enunciadas en la sección anterior: logística. genera planes de consumo de recursos y ejecución (carta Gantt con indicación de los egresos. asesoraría a la gerencia general y al directorio en la presentación de nuevos proyectos. Desarrollo Se encarga de la generación e implementación de cambios en las unidades de la empresa. el esquema más apropiado a mi entender. Trabaja de común acuerdo con las unidades usuarias. si desarrollo y auditoría son áreas de la empresa. mantiene al día la planificación estratégica. Estas personas jugarían un rol de coordinadores más que de ejecutores y cada uno puede apoyarse en servicios externos en la medida que las necesidades lo requieran. tecnología de información. Imagino en desarrollo a la persona más creativa de la empresa. deben ser unidades muy pequeñas. Lo importante es que estas tareas ahora tienen un responsable. quién apoyara a cada gerente en la búsqueda de ideas para el rediseño de la organización. planificación. investigación sobre productos y marketing. . porque tal vez no existen como unidades pero otras áreas de la organización han asumido esas funciones. Lo importante es que todos los roles se jueguen. en especial con auditoría y personal. Antes del inicio de cada proyecto. sino que la visualizo como una pequeña unidad de coordinación y apoyo de los diferentes proyectos de cambio. la organización se puede ahogar en normativas a través de la auditoría o delegar en desarrollo la función de pensar. No significa que desarrollo es una gran área. ojalá de una sola persona cada una. cuando corresponda). define políticas. fomentaría el intercambio de experiencias y realizaría periódicas tormentas de ideas con los colaboradores más motivados. Quiero enfatizar este aspecto. normas y procedimientos.REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 185 Presento aquí las áreas de desarrollo y auditoría como unidades organizacionales. ya no quedan en tierra de nadie.

mediante un sistema de muestreo u otro. Sería una persona muy bien preparada. más que de tipo controladora. en lugar de penalizar y forzar el cumplimiento. motivando a los respectivos interesados a que le acompañen. los cuales también pueden ser usados como elementos de remuneración. Por ejemplo. realizados o coordinados por desarrollo. quien debería destinar un alto porcentaje de su tiempo (tal vez entre 10 y 30% de su tiempo) a interactuar con el medio en ferias.186 JUAN BRAVO C. Por ejemplo. Realiza inspecciones selectivas de los acuerdos estratégicos firmados con proveedores y con otros grupos de interés. Generalización en la estructura Significa aplicar a la estructura el concepto de generalización de los procesos del negocio (presentado en el capítulo segundo). Cuando el funcionamiento de la organización está bien perfeccionado en cuanto a responsabilidad y autonomía. Debiera tener un profundo amor por la creatividad y un grado de motivación que se percibiera a simple vista. entre muchas otras posibilidades. ¿Cuál es la idea? . convenciones y seminarios. Otras tareas son: verifica el uso de información en centros de costo. el procedimiento está mal planteado o el entorno cambió. ayudando a buscar la causa de los problemas y trabajando muy próximo a desarrollo. que el procedimiento de otorgamiento de créditos siga las directrices que fueron planteadas. recomienda procedimientos y coordina la auditoría de la contabilidad. también verifica la calidad de los sistemas de inventarios y de bienes del activo fijo. es posible dejar de lado una labor de auditoría centralizada y dirigir la empresa de acuerdo con medidores de calidad y resultados. cuando un procedimiento no se está cumpliendo. de las normas y procedimientos de la empresa. podría averiguar por qué no se cumple y resolver la(s) causa(s) de fondo: a lo mejor falta capacitación de los usuarios. Imagino un tipo de auditoría que ayude y enseñe a los colaboradores cómo debe hacerse cada labor. Obsérvese que las normas y procedimientos de la compañía han surgido en gran medida de los cambios propuestos. Auditoría Se encarga de verificar el cumplimiento. También la auditoría puede ser creativa y flexible.

Una vez más. uno guarda mayor cantidad de productos. . en cargar un vehículo solamente en un 60 y no en un 100% (¿como sería lo óptimo?) ella es muchísimo más económica que mantener la estructura centralizada del proceso. Esto exige previamente algo vital en la reingeniería: cambiar viejas reglas del juego por otras. • Eliminar la bodega central y hacer depender una pequeña bodega de cada gerencia de productos. estos son criterios generales obtenidos de casos particulares exitosos. Considerando que se requiere de almacenamiento en varias etapas del proceso: materias primas. es posible reducir a un mínimo la necesidad de almacenamiento. • Eliminar transporte centralizado y hacer depender de cada gerencia de proceso una pequeña capacidad de transporte. Desde otro punto de vista. porque en la medida que se agranda. en este caso. lo cual no garantiza su éxito en cualquiera organización. innecesariamente. productos semiterminados y artículos para la venta. reemplazar la cotización a 3 proveedores por algún acuerdo estratégico con uno o más proveedores. Cada medida debe ser analizada detenidamente en el contexto de la realidad de la organización en estudio. ocasionalmente auditado. Si esto genera alguna pequeña ineficiencia. en la mayoría de los casos. con vehículos livianos y flexibles. con la ayuda de técnicas tipo justo a tiempo y kanban. significa desmantelar o trasladar a las gerencias de proceso las unidades organizacionales especializadas con las cuales debían coordinarse. Por otra parte. de acuerdo con la realidad actual. Algunos ejemplos cuya aplicación podría estudiarse: • Eliminar el departamento de compras centralizado y permitir que cada gerencia compre directamente a proveedores seleccionados en el marco de acuerdos estratégicos. suponiendo que hace uso intensivo de maquinarias. • Eliminar mantención centralizada y hacer depender de cada gerencia de productos una pequeña unidad de mantención.REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 187 Potenciar a las gerencias de proceso para que tengan todos los recursos destinados a cumplir con su misión. Quisiera reiterar que sea una bodega pequeña por cada gerencia de producto. por ejemplo.

recepción de servicios.. Ocaso del criterio de optimización En gran medida. mantención o transporte. le pido directamente a mi proveedor. como compras. planificación detallada. Hoy se impone la simplificación de los procesos. Si requiero comprar algo. etc.188 JUAN BRAVO C. muy propio del mundo de la era industrial y de la masificación.. uso mis recursos o contrato lo que sea necesario. autorizaciones. destinadas exclusivamente a una función y que atendían las necesidades de toda la empresa. En cada uno de los ejemplos. la respectiva gerencia debe tener la libertad de subcontratar cualquiera de los servicios señalados. En ese contexto. resultaba razonable la existencia de unidades organizacionales. . o de máxima eficiencia. la estructura organizacional clásica ha estado fundada en el criterio de optimización. Si requiero transporte. sin pasar por tramitaciones internas ni mantener inventarios que incrementan mis costos. Esto recargaba la necesidad de coordinación a través de solicitudes.

Alvin Toffler . La civilización industrial dio órganos sensoriales tecnológicos. Dio a la tecnología una matriz al inventar máquinas destinadas a engendrar nuevas máquinas en progresión infinita. Y estas nuevas máquinas hicieron algo más que aumentar la fuerza del músculo. las máquinas herramientas. ver y tocar con mayor exactitud y precisión que los seres humanos. cojinetes y resortes. correas de transmisión. creando la factoría y. en medio de constantes chirridos y martilleos. creando máquinas que podían oír.REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 189 CAPÍTULO 5 LOS PROCESOS Y LA TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN La segunda ola llevó la tecnología a un nivel completamente nuevo. reunió varias máquinas en sistemas interconectados y bajo un mismo techo. la cadena de montaje dentro de la factoría. Más importante. finalmente. es decir. Creó gigantescas máquinas electromecánicas que movían piezas.

o transportadores para mover los materiales más rápidamente. la experiencia y múltiples estudios señalan la importancia de tomar en cuenta estas recomendaciones. El mensaje es. equilibrio y prudencia.. quienes no tienen que amortizar grandes inversiones y pueden producir en volúmenes pequeños y flexibles. equipos de inspección automatizados. INTRODUCCIÓN Por tecnología me refiero a cualquier tipo de innovación que signifique la introducción de métodos y herramientas en la organización. Para el fabricante de categoría mundial. se ha transformado en una oportunidad para su competencia. ella tiene que estar al servicio de los procesos. Cuando se incorpora tecnología sin haber hecho las correcciones de fondo en los procesos. en su libro Manufactura de categoría mundial. simplemente se automatizará la confusión y se postergarán las verdaderas soluciones. no un fin por sí misma. mucho más preparadas. Sin embargo. Richard Schonberger. Incluso puede disminuir la competitividad y hasta peligrar la existencia misma de la organización.. Es el caso de una importante fábrica de Jeans que quiso prescindir de la mayor cantidad posibles de operarios para ahorrarse los inconvenientes sobre su manejo y descubrió con asombro que la nueva tecnología igual requería de personas y . accesorios para maquinarias o un computador para agilizar el procesamiento y transmisión de la información.. a bajas tasas de interés. Aunque ¡cuidado! La tecnología es solamente un medio. ¿en qué los gastaría la industria? Algunos candidatos opcionales son: sistemas de computación para enviar datos de la fábrica a los planificadores. Conozco varios casos de empresas que se embarcaron en costosos programas de automatización que a la larga no aumentaron la productividad y sí los costos. un nuevo proceso productivo.. sistemas de almacenamiento automatizados y grandes tanques para guardar material en proceso. he visto casos donde la adquisición de tecnología muy cara por parte de una empresa. .. Puede parecer extraño comenzar un capítulo sobre tecnología con advertencias sobre su uso indiscriminadado. Éstas pueden ser maquinarias para la producción automatizada de prendas de vestir. dice: Si hubiera grandes capitales disponibles. Asimismo. Sobre este equilibrio en la adquisición de tecnología.190 JUAN BRAVO C. tales inversiones tienen que ser dudosas.. contralores y gerencia media.

ejecutivo de una importante empresa internacional de software. las repuestas tendían a darle un papel de segundo orden. preguntaba insistentemente sobre el papel de la tecnología de información en la producción. el ejecutivo comentó en broma que ahora debería cambiar de trabajo (no se si tiene alguna relación con su broma. .REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 191 A propósito. Veremos en este capítulo las posibilidades de la tecnología en general y de la tecnología de información en particular. en septiembre de 1995 Richard Schonberger dictó un seminario en Chile sobre manufactura. La mayor parte de este capítulo es un resumen de lo expuesto en mi libro Diseño de Sistemas Computacionales. uno de los participantes. Cuando terminó la exposición de Schonberger. pero a las dos semanas estaba en otra organización).

es la única posibilidad que tenemos para hacer un mundo más humano. corremos el riesgo de producir resentimiento social y vernos sobrepasados por los acontecimientos. ¿Cómo lo haríamos para alimentar. asimismo. quiero advertir que es mal negocio comprar tecnología y despedir empleados. la expectativa media de vida de no más de 40 años y la producción de alimentos alcanzaba sólo para alimentar. Lo que debemos hacer es domesticar la tecnología y emplearla en fines directamente relacionados con el bien común. por ejemplo: . Concretamente. Si la introducción irresponsable de la tecnología genera algún tipo de efecto negativo. Aunque suene paradójico. aunque cuidando el principio de responsabilidad social. a duras penas. es buen negocio incorporar tecnología y conservar los empleos. si la historia se repitiera hoy. aunque no necesariamente los mismos cargos en las mismas organizaciones. Aunque en Inglaterra esa acción del siglo XVII no pasó de ser solamente un gesto que reforzó el devenir de los acontecimientos. la tecnología es fundamental en la búsqueda de ventajas competitivas. a 12. La tecnología y la responsabilidad social En la empresa moderna. si los líderes de los países más industrializados no llegan a acuerdo respecto a esta materia. La idea es buscar en conjunto formas creativas y productivas para la reconversión laboral o la formación de nuevas empresas. es un hecho que se volverá contra los mismos impulsores de ella. como sucedió en la Inglaterra del siglo XVII con la destrucción de los telares de las fábricas y como podría suceder próximamente en Europa. poco comercio y actividad predominantemente agrícola. hasta 1. LA REVOLUCIÓN TECNOLÓGICA Hoy no es posible desentenderse de la tecnología. Supongamos que alguien pretendiera prohibir la tecnología y volver al tipo de vida que teníamos 300 ó 400 años atrás. con producción artesanal. Cuando una técnica o herramienta es vista como un perjuicio por la comunidad.000 millones de personas? Las antiguas técnicas y herramientas no nos permitirían producir alimentos ni para la décima parte de la población. en un contexto donde la muerte por hambre era muy conocida.000 millones de seres humanos. ¿Qué Tecnología? De todo tipo. las consecuencias podrían ser impredecibles.192 JUAN BRAVO C. hoy.

• La que se emplea en el almacenamiento y transporte de productos: toda forma de movimiento automático. Cabe agregar que los costos de operación de esta tecnología son equivalentes a los de los actuales teléfonos con cable y se estima que van a descender mucho. radios portátiles. éstos últimos también deben coordinarse para mejorar el servicio. fax. etc. videofonos. • Intercambio electrónico de datos (EDI. para comprar y vender electrónicamente.. correo electrónico. • El teléfono personal o satelital (PCS: Personal Communication Service) que avanza a pasos agigantados.. • Medios avanzados de transporte de personas: aviones. teleconferencias. transporte palletizado.. refrigeración de precisión.. etc. bipers. • Antenas parabólicas de bajo costo que pueden conectarnos directamente a satélites. barcos. de tamaño tipo y de acuerdo con los proveedores. Señalan estadísticas de los costos logísticos como porcentaje de las ventas de los supermercados: Francia 9%. etc. 10%.. Estados Unidos e Inglaterra. Electronic Data Interchange). • Señales de TV cable interactivas. almacenaje en celdas controladas por computador. Esto significa que podremos disponer de un teléfono portátil pequeño y comunicarnos por voz o para transmisión de datos directamente vía satélite. • Medios avanzados de comunicación: computador a computador. Alemania 10%. . España.. trenes rápidos. Algunos países pioneros fueron Alemania. La tecnología PCS ya esta disponible en muchas partes del mundo. automóviles.. En la revista América Economía de diciembre de 1994 se muestra un informe especial sobre logística en los supermercados. Chile 18%.REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 193 • La que se utiliza en dar flexibilidad y rapidez al diseño y fabricación de productos. teléfonos celulares. comunicación satelital.. La idea central es que hay un exceso innecesario de manipulación y almacenamiento de mercaderías que se pueden resolver con un sistema de pallets. incluso están funcionando enlaces donde la conexión directa con el proveedor asegura abasteci- .

• Producción de documentos originales de gran calidad en procesamiento de textos e imágenes. porque la mayoría de la personas no tiene el hábito de contestar un mensaje. sin hacer pedidos. redes de computadores. remuneraciones. consultar bases de datos y otra infinita cantidad de posibilidades • Tiendas automatizadas. equivalente a devolver una llamada con la anterior tecnología. los gobiernos latinoamericanos tienen un importante rol que jugar.194 JUAN BRAVO C. • Informática. algunas empresas chilenas han buscado que el software obligue a responder. Es preguntarse: ¿cuál es el ambiente en donde esta tecnología tiene su mayor potencialidad? Por ejemplo. apoyar la gestión. ellos podrían permitir la competencia y simplificar las tramitaciones en la creación de infraestructura de comunicación para lograr algunos avances antes que los países desarrollados tengan una ventaja definitiva. lo cancela con su tarjeta de crédito y se lo envían a casa. donde uno describe el requerimiento en un terminal de computador (podría ser el que tenemos en casa). En esta materia. Los mercados electrónicos están adquiriendo una relevancia que hoy ya es una ventaja competitiva: Internet. consulta el inventario del cliente y genera órdenes para reaprovisionamiento y transferencia de fondos. hoy al alcance de cualquier profesional. Él mismo (su computador). Lo cual no ha sido necesario en el país de origen del producto. Cambio cultural de la organización La incorporación exitosa de cualquiera nueva tecnología requiere un cambio cultural previo de la organización. compras. . se le presentan diferentes opciones. costos. porque la mayoría de las personas tiene el hábito de contestar los mensajes. ofertas por TV cable. para automatizar procesos de ventas. selecciona un producto. En Estados Unidos los correos electrónicos han tenido mucho éxito. Para intentar solucionar el problema. ¿De qué sirve cambiar la técnica si no han cambiado las conductas que hacían ineficaz el método anterior? ¿No es equivalente a cerrar los ojos y creer que mágicamente una nueva tecnología funcionará sin los cambios de fondo que requiere? En el ejemplo. miento continuo. en muchas organizaciones chilenas no se han obtenido los resultados esperados de los correos electrónicos y herramientas tipo groupware.

las soluciones son compatibles con el medio. tanto usuarios como especialistas mantuvieron sus rutinas. en lugar de desnaturalizar una herramienta. Es el caso del comportamiento autocrático. y algunas áreas progresistas de la empresa continuaron con sus islas de automatización o de desarrollo independiente. que ha logrado imponer su visión. 2. Los usuarios continuaron sin comprometerse.Estandarización externa: en este caso. que no han aumentado en nada la productividad. todo cambio externo debe ser compensado con un cambio interno equivalente. Aquí las buenas soluciones que aparecen se ven ahogadas en el medio. aunque basada en soluciones particulares o debido al esfuerzo de algún miembro con poder. de lo contrario. con planes comunes. .REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 195 creo que es mucho mejor promover el cambio de hábito. pero ahora en otro lenguaje. con escasa coordinación entre ellas y sin estandarización ni planes comunes. indudablemente mejor que la anarquía. todo vuelve a la “normalidad” anterior. generalmente produce un desgaste que atenta contra el mejor desempeño global. normalización y comunicación. productos CASE y bases de datos. la cual se orienta preferentemente hacia alguno de los niveles de evolución en la tolerancia al cambio: 1. pero sí el gasto. el sistema corre el riesgo de romperse. . ¿Por qué? Porque no cambió la cultura de la organización. los programadores siguieron codificando y manteniendo el código igual que siempre. En este ambiente surgen “llaneros solitarios” que logran mejorar su área a costa de mucho esfuerzo personal. Puesto que generar estandarizaciones internas particulares en áreas ajenas a su negocio no es la misión de la organización. pero todavía pobre en rendimiento. He visto varios casos de incorporación de excelentes herramientas. Para la incorporación exitosa de la tecnología es indispensable la preparación previa de la organización. porque cuando ellos se van. . hay un alto grado de acuerdo y compromiso al interior de la organización. con lo . El cambio cultural de la organización tiene relación directa con un principio sistémico: para que la organización conserve su viabilidad. Es como si en la empresa que produce zapatos se desarrolla una herramienta de mayor productividad para informática. 3.Estandarización interna: también llamado folklore nativo.Anarquía: significa que las diferentes áreas son como feudos. comenzando por el ejemplo de los ejecutivos superiores y siendo firmes en cumplir y hacer cumplir los nuevos acuerdos. se aplican métodos y herramientas estándares. pero generalmente mantienen una situación artificial.

herramientas. aunque es sintomático que la mayoría de las empresas Fortune 500 estén en el cuarto nivel. comparaciones formales y mucha reflexión.. Toma del medio las tecnologías que necesita y acude al mercado laboral para proveerse de personal entrenado. capacitación. la implementación exitosa de los métodos y herramientas de la tecnología de información. dictado en Santiago en Octubre de 1992) indican que el 87% de las organizaciones de ese país caen en la primera categoría. en transición desde el segundo al tercer nivel. En este nivel comienza a notarse la importancia del perfeccionamiento del personal. cada nivel incluye las características evolutivas del anterior. con esto se vence la resistencia al cambio y la organización es permeable a las buenas ideas del ambiente.196 JUAN BRAVO C. sino resultado de estudios. con el nuevo enfoque. se prueba. institucionalmente se están probando continuamente nuevas opciones. etc. En un ambiente de amplia uniformidad y consenso está razonablemente garantizado que la decisión de incorporar una nueva tecnología no sea producto de la impulsividad de una persona. En esta clasificación. pruebas. por cierto bastante flexible. cual la organización queda inserta en su comunidad y no se desgasta inventando métodos y herramientas particulares para contabilidad. Concretamente.Adaptación a la dinámica del medio: sobre la base de la estandarización externa. etc. Cada vez que una tecnología se ve interesante para la empresa. como podría ser en los niveles anárquico o de estandarización interna. 4. como parte del proyecto de cambio.. se comparten los resultados y se analiza su eventual incorporación. un 12% en el segundo nivel y sólo el 1% llega a los niveles tercero y cuarto.. . cuando menos. sino que se trata de orientaciones generales. Sólo en ese suelo fértil se puede cosechar el fruto de la productividad. el resultado de incorporar nuevas tecnologías . aquí ya se aprecia un fuerte compromiso de la empresa. como un todo. es evidente la generación de un plan de implementación. porque las distinciones entre un nivel y otro no son rígidas. Este último nivel permite cuestionar y renovar periódicamente las estandarizaciones de la organización. exige que la cultura de la empresa esté en los niveles tercero o cuarto. informática. El perfeccionamiento del personal es absolutamente vital. finanzas. Si la organización está plenamente en los niveles anárquico o estandarización interna. Es interesante conocer que estudios realizados en Estados Unidos (señalados por Edward Yourdon en su curso Análisis y diseño orientado al objeto. educación.. que incluya infraestructura. Además.

. es indispensable que la organización invierta previamente en el cambio cultural. En tal caso. incierto..REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 197 es.. siendo optimista.

es decir arte organizado. con él. permanentemente perfeccionado. en contraposición al simple chispazo de la Techne. con métodos y herramientas en rápido progreso. Pero. estudiado y completado. por ejemplo: • • • • Bases de datos relacionales Esquema cliente servidor Orientación a objetos Herramientas CASE.198 JUAN BRAVO C. Ella avanza velozmente y cambia su contenido en períodos cada vez más breves. los cuales se encuentran hoy en computadores que los procesan para obtener. Sobre la información. Podríamos decir que está un escalón más arriba que los datos. Este conocimiento de rápida formación. es poco lo que se puede agregar a los cientos de libros que la tratan desde todo punto de vista.. gota a gota. Ha penetrado profundamente en la empresa moderna. experimentación. podría señalar que es un conjunto organizado de conocimientos. groupware y workflow Conocimiento y entendimiento Una tecnología surge como consecuencia de la formación de conocimientos objetivos y medibles a partir de la información. La misma palabra tecnología dice mucho.. traspasable fácilmente. con redes espontáneas e internacionales de especialistas que comparten su saber. Pero no basta con el conocimiento. esa información que a su vez es la base del conocimiento. podemos darnos cuenta que la aplicación de un determinado . en lapsos máximos de cuatro años.. ¿qué es la tecnología de información? Sin pretender llegar a una definición académica. observación inteligente y experiencia. también necesitamos el entendimiento. ha sido en gran medida lo que originó la revolución industrial y la actual fase de tecnología avanzada y humanización (la tercera ola que describen Alvin y Heidi Toffler). susceptible de ser compartido. TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN La tecnología de la información está revolucionando nuestra sociedad más rápidamente que cualquier otra disciplina. está en vías de hacerlo en el colegio y en el hogar. En el campo del procesamiento de información se han sucedido importantes oleadas de cambios en los últimos años. me atrevería a decir que hoy. ella proviene de la raíz latina Techne = arte y logy = organización. Dicen que la tecnología de información está produciendo más cambios en el mundo que cualquiera otra tecnología. hasta las organizaciones religiosas se están sirviendo de ella..

De forma similar comenzó el desarrollo de proyectos informáticos. Hacer zapatos o construir catedrales era un “arte” o secreto que transmitían los maestros a los aprendices a través de la revelación de los misterios del oficio. pero. pero decidimos no hacerlo. Se puede demostrar que esta visión de sistema social es la base de una habilidad fundamental en nuestros días. Kant. como Rogers. la incorporación a un oficio era una iniciación en un gremio muy cerrado. me ayudará a mí en algún momento. Es también la reflexión de muchos grandes pensadores. cosa que no garantiza el crecimiento industrial. Con capacitación podemos conocer la tecnología. sustento de las nuevas definiciones de inteligencia y aprendizaje. caracterizado por la comprensión de que cualquier problema que alguien tenga. porque. no cabe duda. cuándo y por qué aplicarla. la adaptación al cambio. Es el entendimiento el que nos lleva al desarrollo. como ocurrió con la mayoría de los oficios de la Edad Media. Método genérico para el desarrollo de software En la Edad Media. “Ama a los demás como a ti mismo” (Jesús). En sólo 40 años la situa- . Maturana y tantos otros. Drucker. el costo de la contaminación y reprocesamiento del agua potable sean mayores para la comunidad que el eventual beneficio para una empresa. aquélla que nos hace cambiar y pensar por nosotros mismos. La nueva visión de la organización es la de un sistema social. Frankl. no ha sido necesario que transcurrieran 400 años para que ese arte se transformara en una tecnología. directamente relacionado con el aumento en la calidad de vida. Me refiero a un sistema social con buen funcionamiento. observación y experiencia. el entendimiento es hijo de la reflexión y de la verdadera educación. Sabemos cómo hacerlo. lo que a él le beneficie. tal vez. Al revés. con iniciados que conocían los secretos del arte y que parecían estar juramentados para no revelarlo. “No hagas a otros lo que no quieras que te hagan a ti” (Confucio). pero sólo con reflexión y educación sabremos dónde. Ackoff. Si el conocimiento es fruto de la información.REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 199 conocimiento puede ser dañino para el conjunto y para nosotros mismos en el mediano y largo plazo. Dejar aquel petróleo en el fondo del lago puede ser más conveniente. en la dirección del desarrollo social. como el que predican las grandes religiones: “no entraré al Nirvana hasta que no vea la espalda del último hombre” (Buda). me afectará a mí de una u otra forma.

supermétodo o como quiera llamársele. ción ha cambiado drásticamente. simplificación última. . Etapa del ci. Clipper. construcción y mantención. diseño. C. Algunos métodos y herramientas según cada etapa del desarrollo de software Es interesante observar cómo el uso de prototipos y herramientas de software estaría permitiendo que el ingenio de los desarrolladores se oriente hacia lo realmente indispensable: el problema del usuario. También sabemos qué métodos y herramientas son más apropiadas en cada etapa de un proyecto de software. En la figura 5-1 podemos apreciarlo.Métodos clo de vida Concepción Planificación estratégica Planificación interactiva Diagnóstico Factibilidad Evaluación de proyectos Análisis Análisis de los procesos del negocio Reingeniería Invención Diseño Diseño tradicional Diseño estructurado Diseño orientado al objeto Construcción Programación estructurada Programación práctica Generación automática. Lower CASE Bases de Datos Figura 5-1. Son las mismas etapas de un proyecto de reingeniería. en lugar de subutilizarse en tareas automatizables. análisis. hoy sabemos cómo construir software de calidad y ese conocimiento está disponible para los interesados.200 JUAN BRAVO C. Es tan natural esta forma de ver el desarrollo de sistemas que mi propia evolución profesional me fue llevando paulatinamente a esta visión genérica.. sin programación Mantención Mejoramiento continuo Benchmarking Calidad total Herramientas (software de apoyo) Evaluación y control de proyectos Sistemas de información gerenciales Workflow Groupware Upper CASE Confección de flujogramas Upper CASE Bases de datos poderosas Bases de conocimientos Lower CASE Bases de datos Lenguajes tradicionales tipo Cobol. cognición. tal como vimos en el capítulo primero. Hemos aprendido que el ciclo de vida de un proyecto de software sigue las mismas etapas que el ciclo de vida de cualquier proyecto: concepción.. .

• Resolver el problema de la documentación. al igual que en el criterio de control de calidad total. Algunas directrices sobre la tecnología de información La tecnología de información va más allá de la selección de un hardware específico. se obtiene un subproducto de enormes proporciones: la adaptación al cambio. La idea es ensamblar el PC en el punto de ventas y fabricar las piezas en otra parte. si de alguna forma se tiene "institucionalizado" el probar alternativas para seleccionar aquélla que mejor les parece.. Ahora hablamos de mentalidad.. en la adaptación al cambio.REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 201 La incorporación de los mejores métodos y herramientas en la producción de software da como resultado: • Incrementar la productividad en al menos un orden de magnitud (1 a 10). sin conocimientos de programación. Stan Shih.. aquí cada fase debe estar completamente realizada antes de pasar a la siguiente. aunque he observado aumentos de 50 veces en el rendimiento. emprendieron el proceso de la reingeniería de acuerdo con tres grandes estrategias: • El modelo de “comida rápida”.. Si en la empresa se ha vencido el temor a ensayar opciones. Es más. Opina que la computación recién comienza y que a principio de los 90´s se produjo un cambio radical en el mercado que llamaron desintegración de la industria. entonces la resistencia al cambio es muy baja. compañía que en sólo un año saltó del número 14 al 7 de entre los mayores fabricantes de PC´s a nivel mundial. puedan también construir software simple. la dificultad no está en el grado de capacitación. fundador y presidente de Acer. aceptó una entrevista de El Mercurio (30 de julio de 1995) donde expone algunas de las causas del éxito de Acer. Me parece indispensable algún nivel de perfeccionamiento del ejecutivo en la tecnología de información. sino en algo mucho más profundo. Para adaptarse. • Eliminar o minimizar el problema de la mantención. algunos productos de software y un método de desarrollo. No obstante. flexibilidad y disposición al cambio. Es fundamental cumplir todas las etapas del ciclo de vida para lograr éxito en el proyecto. . • Simplificar el esquema de desarrollo para permitir que los usuarios calificados. Como consecuencia. en un reciente viaje a Chile realizado para sostener conversaciones con la subsidiara local.

Cada empresa del grupo es independiente y cada una está enfocada a una línea de productos. Algunas de las modernas directrices son: • Desarrollo y procesamiento descentralizado. La tendencia de la tecnología de información se estaría orientando hoy hacia un conjunto de directrices cuya implementación significa tomar decisiones estratégicas que están más allá del ámbito informático. preferentemente.. con apoyo externo no comprometido con alguna opción en particular. hacemos mucha capacitación. • Utilización de computadores personales (PC´s) poderosos como estaciones de trabajo.. innovación no sólo en el producto. Queremos tener socios en cada país a través de sociedades anónimas abiertas. de acuerdo con la planificación informática y las estandarizaciones en métodos..202 JUAN BRAVO C.. por ejemplo. • La estructura organizativa de “cliente servidor”. en Chile se ve que clase de productos gustan y a esos se les da prioridad.. • La idea de “marca global. en el arriendo o compra de una casa. en lugar de unidades especializadas. donde uno puede verla desde diferentes ángulos. procedimientos y herramientas que la organización se haya dado. Holanda y Dinamarca (Manpower Argus. etc. cada departamento usuario administrará su propio presupuesto de informática y contabilizará las atenciones a los clientes internos por centro de costo.. La relación de la red les permite mejorar la calidad y reducir costos. cambiarle colores. Así. En particular. también en la administración.. . Esta clase de estructura maneja mejor los cambios y en esta industria el cambio es constante.. tenemos que buscar el retorno y cómo podemos construir competitividad. no buscamos tamaño.... Dice: los gerentes son también inversionistas.. • Fuerte expansión de la multimedia.. toque local”. las unidades toman sus propias decisiones. El porcentaje de empleados que usan computadores ha pasado del 50% en Inglaterra. Estas decisiones estratégicas deben ser tomadas en reuniones conjuntas de la alta gerencia con sus especialistas y. Se pueden ver prototipos de transacciones comerciales. por ejemplo.. febrero 95).

Me refiero a resolver sus propias necesidades simples: informes y consultas de toda índole. • Software cada vez más amistoso. idioma nativo del usuario. selección.. De hecho. • Búsqueda de código reutilizable. dejando de lado la producción artesanal del software. . con uso intensivo de "factores humanos": simplicidad. etc. La idea es automatizar sobre la base de métodos formales. Promesa que con la orientación a objetos está comenzando a ser cumplida (es ya una realidad la interior de algunas organizaciones. más que al funcionamiento operativo. se pueden apreciar prototipos revolucionarios.. etc.REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 203 En la película Acoso Sexual. actualización. protagonizada por Michael Douglas y Demi Moore. existen experiencias exitosas en importantes organizaciones. iconos. • PC`s en lugar de mainframes.. windows. Es ya una técnica consolidada. • Incorporación del usuario al proceso de desarrollo de sistemas. pero todavía falta un mercado de código reutilizable). • Importantes avances en la tecnología de tratamiento de imágenes. • Fuerte énfasis en perfeccionamiento y educación.). El avance de las técnicas de orientación a objetos se visualiza como cada vez más creciente. ayudas en línea.. con excepción de algunas grandes instituciones que requieren al menos un equipo central muy poderoso e integrado con redes. este aspecto es ya una ventaja competitiva a nivel profesional. • Desarrollo con productos CASE en todo el ciclo de desarrollo. • Diseño orientado al objeto en lugar de diseño estructurado. ellos “entran” virtualmente a un archivo en busca de información. orientados a la gestión. • Utilización creciente de prototipos para ensayar interfases visuales (pantallas e informes) y funcionalidad (ingreso de datos. Lo cual es una realidad con múltiples herramientas hoy en el mercado. Incluso. • Generación automática de código.

como las experiencias de semiautomatización con kanban y justo a tiempo relatadas en el capítulo anterior. en 1994 fueron 47 millones y para 1995 la estimación es de 57. Agregan que en 1993 se vendieron 39 millones de PC`s en el mundo.204 JUAN BRAVO C.3 millones. • Nuevos criterios de evaluación de programadores: ya no será por líneas de código o menor cantidad de errores. • Alineamiento cada vez mejor entre la tecnología de la información y las necesidades estratégicas de la organización.. Existe en el ambiente de esta tecnología un sentido de urgencia y un cambio tan rápido que las empresas no alcanzan a absorberlo. aunque es perfectamente posible encontrar excepciones. . ¿como enfrentar esta realidad? Tomando solamente aquello que satisface necesidades concretas. sino que por el grado de satisfacción del usuario. Algunas orientaciones que ellos señalan son: • Hacia el año 2000 la cantidad de usuarios de computadores llegará a 500 millones (desde 100 millones en 1990).. • Planificación informática permanentemente reformulada. • Participación creciente del usuario ejecutivo en la formulación de modelos corporativos.) modernas. • Fuerte demanda de especialistas preparados en métodos (diseño orientado al objeto. En Agosto de 1995 se presentó en Chile la conferencia de International Data Corporation (IDC) sobre Tendencias de la tecnología de información. a diferencia de algunos esquemas más bien autocráticos.) y herramientas (CASE.. • Mayor cantidad y calidad de aplicaciones. . el 35% será portable. modelamiento de datos. lo que a su vez significará la adquisición de más hardware y software. Estas son orientaciones generales obtenidas de la bibliografía y de experiencias con empresas exitosas. Ejemplos de organizaciones que también han logrado éxito siguiendo caminos diferentes a los señalados aquí. cliente servidor. • Áreas de informática orientadas al cliente. bases de datos. de esos. en la forma de un servicio. . que representen la realidad de la empresa..

• Resulta evidente que la tendencia hacia equipos cada vez más poderosos y económicos se refuerza.70%. comentaron. CD-ROM . Además. cuando menos. herramientas y otros. crece en forma estable y otros países se ponen al día. como IBM Y HP. Destacan un aspecto clave de su estrategia: la simplicidad. incluso ocupando medios tradicionales: grandes tiendas. es decir. en 1994 para un mercado de US$ 680 millones.14%. A su vez.40%. la mayor parte de los equipos se comenzarán a vender para la casa. Lo siguen Venezuela con 0. La buena noticia es que mantiene el mayor gasto de la región como porcentaje del producto bruto.6%. ¿Las consecuencias? Un realineamiento del mercado en busca de la venta masiva. Compaq y Epson ya iniciaron la venta masiva y se realinearon en el mercado.83%. La ventaja que en un momento tuvo se acorta rápidamente. Creen que la configuración típica para el año próximo serán PC`s con 16 MB RAM. las importaciones fueron US$ 248 millones. el 1. esto genera tremendas oportunidades en el área de servicios personalizados. Una separación muy marcada entre la venta del equipo y el servicio. creen que Bill Gates participará activamente en mercados de varias decenas de millones de dólares: aplicaciones. En 1994 el 40. En Chile. Europa Occidental 1. De hecho.70% y USA 2. septiembre de 1995). México con 0. • El mensaje para Chile es que está perdiendo el liderazgo en la región. por ejemplo.20%. 2 GB en disco. Japón 1. negocios de artículos electrónicos. uno compra el computador donde quiera y luego contrata a alguien para que le ayude a definir que va a hacer con él. Otro dato importante para Chile es que el valor agregado que provee en tecnología de información es muy alto.7% de los equipos vendidos en Estados Unidos fueron para los hogares. compañías como Acer.REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 205 • Un aspecto que se destacó especialmente fue la penetración de los PC`s en el hogar. según un reportaje de la revista América Economía (Combate total entre Acer y Compac. La proyección para el año 2000 es que la adquisición para la casa represente el 60% del total. • Le asignan a Windows 95 el 90% del mercado. Acer y compac se están disputando el mercado PC’s en América latina. Colombia y Brasil con cifras cercanas al 0. Otros datos: Asia/Pacífico tiene un gasto de 1.94%. lo que puede conducir al nacimiento de una nueva generación de proveedores. Hoy. dejando atrás a empresas tradicionales de la región.

propiedad dispersa de la información. la señalan como una respuesta a cambios en el mundo de los negocios: descentralización. muchos usuarios de la misma. De hecho. . ¿Puede imaginarse usted lo que viene hacia el año 2000?.. especialmente vía capacitación. procesador P5 de 100 Mhz.. pantallas de 17`` con alta resolución. • Se nota mucha fuerza en la redes. de alta capacidad. uso remoto y móvil. Se destaca la necesidad de flexibilidad en las redes.206 JUAN BRAVO C. Para el éxito del esquema es necesario preparar a la organización.

su prepara- . la idea es tener una visión estratégica. imposiciones de centros de poder con intereses contrarios a los de la organización. • Los programadores pasarán a ser analistas-programadores.. información y adaptación al cambio. Una de las consecuencias más inmediatas es el cambio en las funciones de los diferentes especialistas: • Digitadores y operadores prácticamente no se requieren en el centro de informática. en consecuencia. Entonces.REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 207 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EN INFORMÁTICA Es una realidad a simple vista que muchos sistemas computacionales no respondieron de acuerdo con las expectativas. las revoluciones del hardware. están provocando profundos cambios en el perfil de los especialistas en computación. falta de perfeccionamiento del personal. tal como fue presentada en el capítulo primero. El nuevo rol del analista ya es solucionar problemas. ellos deben proveer de soluciones informáticas completas. Tanto en el diseño como en la construcción de sistemas deben apoyarse en las herramientas de productividad • Los analistas de sistemas. especialmente en innovaciones. hay más de una respuesta: construcción apresurada. pasarán a desempeñarse como consultores internos. aprovechando su conocimiento sobre la organización. sólo comparables a las enormes reconversiones que significaron el cambio del ferrocarril a vapor por la locomotora eléctrica y del carbón por otras fuentes de energía. una vista panorámica de la realidad que nos permita tomar los mejores cursos de acción para cumplir los grandes intereses de la organización. sesgo informático. Reconversión de la informática La tecnología de información. junto con la masiva incorporación del usuario. etc. a partir del diseño de la aplicación. porque el costo para la organización resultó ser más alto que mantener el problema original. trabajando en pequeñas unidades de informática descentralizadas o directamente en funciones propias del quehacer de otras áreas. en lugar de desarrollar sistemas computacionales. desarrollo informal.. Este tema surge de la planificación estratégica de la organización. pero pueden pasar a desempeñarse como apoyo en departamentos usuarios. software. métodos y esquemas organizacionales. hubiera sido preferible no construirlos. ¿Cuál es la causa? Indudablemente. Es más.

en el negocio de las grandes tiendas. para aumentar permanentemente la productividad. es un esfuerzo inútil que repercutirá negativamente en la moral del resto de los profesionales.208 JUAN BRAVO C.. Precisamente. de otra manera. donde consideramos a la informática como una herramienta más dentro de las muchas posibilidades disponibles. por lo que deberá ser reubicado. reingeniería.. Observando la realidad actual de muchas organizaciones. la orientación de ellos es hacia un enfoque global de la organización. . • El jefe de informática será un líder y trabajará con sus colaboradores en el marco de una relación más profesional que jerárquica. tal como se muestra en la figura 5-2. la calidad y el servicio al cliente no sólo de su área. liderazgo. El 50% deberá ser reentrenado y puede seguir desempeñándose sin mayores dificultades. benchmarking.. sino de toda la empresa. El rol del jefe de informática con una proyección externa y de desarrollo es ya una realidad en muchas organizaciones. ción debe incluir conocimientos sobre todas las nuevas herramientas de apoyo integral a la organización: planificación estratégica. etc. como el caso de Christian Andrews en la empresa chilena Ripley. pues ya tiene conocimientos actualizados y aplica las nuevas tecnologías. Más o menos el 25% de los actuales programadores no requiere entrenamiento especial. etc. competencia. Un índice muy claro de esta tendencia es el éxito creciente de los cursos abiertos sobre Análisis de Sistemas que he tenido el privilegio de dictar en la sede Viña del Mar de la Universidad Santa María. Su misión principal será la interacción con el medio: clientes. inteligencia competitiva. El 25% restante no tiene tolerancia al cambio.. aunque la mayoría de ellos puede ser recuperado con perfeccionamiento en la medida que su predisposición personal sea positiva. se llega a concluir que la reconversión de programadores sigue los mismos patrones que en otras áreas con cambios drásticos. proveedores. Christian viaja frecuentemente al exterior enviado por la empresa y participa en diferentes comités nacionales e internacionales relacionados con su empresa.

REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 209 25% Ya poseen los nuevos conocimientos 25% No tienen tolerancia al cambio 50% Pueden ser reentrenados Figura 5-2. La autonomía en esta materia tiene su base en los principios sistémicos de viabilidad y recursividad. . Así como existe una fuerza aérea nacional y una rama aeronaval de la armada. de personal. Reconversión de programadores ¿Qué plazo tenemos para esta reconversión? Estimo que muy poco. entre otras. tal vez no más allá de 2 ó 3 años. dando a cada área usuaria autonomía en el manejo informático. Luego. debe poseer funciones esenciales de sobrevivencia: manejo económico. dirección y tecnología. Analizaremos aquí algunas posibilidades de organización informática. en la organización debieran existir funciones de manejo de la información. La recursividad dice que estas funciones esenciales se encuentran a nivel de la empresa y de cada área viable. compatibles entre sí: Equilibrio entre centralización y descentralización de la función informática Significa conservar un centro de información a nivel de la empresa. Nuevas formas de organización informática El diseño organizacional del área informática es parte integrante de las definiciones estratégicas respecto a la tecnología de información. mantener las antiguas tecnologías puede poner en peligro la supervivencia de la organización por falta de competitividad. en el marco de las estandarizaciones convenidas y administradas por el centro de información. centralizada y como parte de cada área usuaria autónoma. Para que un área sea viable.

entonces ese es el tamaño apropiado. la máxima potencia de una organización se logra cuando está totalmente concentrada en su misión. algún interlocutor con amplios conocimientos de informática y de administración. porque generalmente resulta de más bajo costo subcontratar que autoproporcionar el servicio. Desde los puntos de vista económico. aun cuando el servicio interno resulte más económico que ser contratado externamente. Rightsizing derivó del término downsizing. En otras palabras. un especialista en información. Es frecuente obtener más rendimiento a través de microcomputadores por el mismo costo de mantener un mainframe. Externalización (outsourcing) Significa contratar externamente el servicio de informática. porque ha venido sucediendo que el desarrollo exponencial de los computadores personales está dejando obsoletos los mainframes o equipos grandes. la cual desatiende al destinar tiempo y recursos en atender a la autogeneración de servicios que puede tomar del medio. en empresas medianas y grandes. contabilidad. Rightsizing (tamaño justo) Significa dimensionar el equipamiento y el área centralizada de informática de acuerdo con los requerimientos y la disponibilidad de nuevas tecnologías. el cual probablemente es mayor al costo directo. sistémico y humano esta opción aparece como la más apropiada en la mayoría de las organizaciones cuya misión no tiene relación con la informática: • Es más económico. teniendo el cuidado de mantener internamente. o el mayor rendimiento potencial de los mismos recursos destinados a apoyar la misión de la organización. Si es posible satisfacer al cliente interno subcontratando el desarrollo de sistemas y la única infraestructura centralizada es un especialista en información. en particular el equipamiento... etc. todavía muy en boga para efectuar una reducción del tamaño de la infraestructura. infraestructura física y uso de otros recursos: personal. • Según el enfoque sistémico. con el gran beneficio del ahorro de tiempo en interacciones innecesarias al interior de la empresa. entonces ese es el tamaño correcto. lo cual ya es poco probable. Si es posible satisfacer la demanda interna con un servidor y equipos conectados en red. incluyendo en el costo interno las rentas. esa diferencia que cree tener a su favor es ínfima comparada con el costo de oportunidad. con la ventaja extra de la arquitectura abierta. .210 JUAN BRAVO C..

porque no se aprecian los cambios creativos debido a lo especializado de su área. además. su evolución profesional queda trunca porque solamente conoce la realidad de la empresa. a poco andar. Este aspecto debe ser analizado en la gerencia con la mayor atención debido al impacto que tiene sobre la motivación del resto del personal. externalizó gran parte de los servicios administrativos. no hay mayores incentivos para el perfeccionamiento ni motivación para innovaciones interesantes. etc.. cuando el profesional de informática se desempeña en una organización de informática. sus contribuciones son comprendidas y apreciadas. tiene escasas posibilidades de desarrollo en una empresa dedicada a otra misión: su renta es más baja y queda rápidamente estancada. quienes podrían formar la empresa que proveerá el servicio o integrarse a una empresa mayor de la especialidad informática que provea el servicio. cobradores. existen serias dificultades de comunicación con el resto de la empresa. Es fundamental que se mantenga actualizada. ya no es un “patito feo”. los cuales fueron provistos por una empresa de 30 ex-empleados que. su campo de desarrollo profesional se amplía enormemente. En la figura 5-3 se puede apreciar un esquema de planificación informática. ya que puede comunicarse con sus pares. entre muchas otras posibilidades. el profesional de informática. porque. de común acuerdo con ellos. tuvo que hacer unas 40 contrataciones adicionales. generalmente. Sin embargo. . la renta se va incrementando y se produce un ambiente motivador que ayuda a incrementar la productividad. La planificación en tecnología de la información fija el marco para priorizar y desarrollar los proyectos informáticos.REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 211 • Es más humano.. aseadores. IBM de Chile. como parte de su política mundial. y lo mismo es válido para contadores.. Un plan de externalización debería incluir el destino de los especialistas en informática. lo que tiende al aislamiento del especialista. Método de planificación estratégica en informática La planificación estratégica da el rumbo a la organización.

principales y secundarios. métodos de la tecnología de información. Planificación estratégica Realidad actual: Sobre las definiciones estratégicas + Aplicaciones Conjuntos de datos Proyectos en desarrollo Procesos del negocio Conjuntos de datos en los procesos Referencias cruzadas procesos vs datos Modelo conceptual de datos Definiciones estratégicas: Organización Equipamiento Bases de Datos Métodos Herramientas de productividad Estandarizaciones Participación del usuario Evaluación Estrategia Informática Prioridades de desarrollo. tipo de producto para administrar las bases de datos de la empresa.. En paralelo con las definiciones estratégicas se puede ir avanzando en definir los procesos del negocio de la organización. Planificación informática Como podemos apreciar en la figura 5-3. órdenes de compra.212 JUAN BRAVO C. se trabaja en las definiciones estratégicas del área informática: organización de la función informática. proveedores.. Me refiero a clientes. identificamos los conjuntos de datos que se manejan en cada proceso. orientados al cliente y a objetivos internos. a partir de la planificación estratégica de la empresa. acuerdos de estandarizaciones en múltiples aspectos y grado de participación de los usuarios. artículos. Luego. respectivamente. herramientas de productividad para los usuarios y el desarrollo de sistemas computacionales. modelo de datos. Después. construimos una matriz con todos los procesos y conjuntos . definiciones estratégicas y plan de implementación Figura 5-3. plan de equipamiento. etc.

el aspecto perfeccionamiento es de primera importancia en este plan. La estrategia informática que obtenemos como resultado incluye las prioridades de desarrollo. El objetivo es darle prioridad a aquellas aplicaciones que se perciben importantes y que. Considerando que el principal recurso con que cuenta la empresa son las personas que la componen. los conjuntos de datos ya formados computacionalmente y los proyectos en desarrollo. Al igual que con cualquier estandarización viable.. flexible. La forma de trabajar en estas materias es mediante un equipo interdisciplinario donde también participan especialistas en información. comunicaciones. debemos conocer las aplicaciones en funcionamiento. capacitación. el grado de desarrollo previo y su tamaño.. en el sentido de que sea aceptable para la alta gerencia. infraestructura. actualizada y vendible. las definiciones estratégicas reformuladas a la luz de los nuevos antecedentes aportados durante el desarrollo del estudio. entre otros factores. . tienen algún grado de avance. Durante la evaluación. con todos los datos y relaciones. el objetivo es obtener referencias cruzadas y determinar la importancia relativa de cada conjunto de datos para comenzar a formar un modelo de datos conceptual de la organización. hardware. y el plan de implementación definido para llevar a cabo los diferentes proyectos. la importancia del proceso. Adicionalmente. se logra mediante talleres de planificación estratégica en tecnología de información. Para definir las prioridades se consideran. gerencia general y jefaturas funcionales. Conciliar el interés particular y general es de suma importancia en esta etapa.REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 213 de datos. un modelo de los conjuntos de datos y sus relaciones. determinar cuál es la realidad actual de las definiciones estratégicas indicadas en la segunda columna de la figura 5-3. Es posible obtener en esta planificación el modelo conceptual detallado. La coordinación a alto nivel. es indispensable el dimensionamiento de: requerimientos de personal. etc. el desarrollo de la planificación estratégica en informática debe tener las siguientes características: consensual. Con todos estos antecedentes se realiza un proceso de evaluación donde la participación de los usuarios es vital. podría adelantarse en ver ¿con qué contamos? Es decir. además.. software. También en paralelo.

Dicen que el motivo principal fue . cabe señalar que IBM compró recientemente a Lotus en más de US$ 2. Al respecto. bancos. SAP. proveedores. Progress. . • Sobre bases de datos. HERRAMIENTAS DE LA TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN Por Herramientas de la Tecnología de Información me refiero a todos los productos de software amistosos que permiten aumentar la productividad de especialistas y usuarios. con clientes. En otra parte de las exposiciones se muestra a Lotus Notes como en su momento. Son muchas las posibles clasificaciones de este tipo de herramientas. En la misma conferencia de IDC descrita al final de la segunda sección se indica que: • Hacia el año 2000 se estima que el foco de conexiones estará orientado al exterior de la empresa.. la cumbre de su estrellato (muy por encima de Exchange. Informix. IBM. Software AG. La tendencia hacia cliente-servidor se aprecia muy sólida. EDI u otras tecnologías) en lugar de sólo un pequeño porcentaje cuando la conexión es únicamente interna. Microsoft. destacan que en Latinoamérica los principales RDBMS vendidos fueron de estas empresas: Oracle. Señala algunos ejemplos de empresas donde el retorno sobre la inversión ha sido de un 250% al realizar conexiones externas (con Lotus Notes. Sybase. distribuidores y otros grupos de interés. Se nombra directamente el producto Lotus Notes. Veremos aquí las de uso específico.. Respecto a objetos. varias de las tecnologías indicadas tienen su aplicación en ese ambiente. Lotus Notes. Powerbuilder y Visual Basic.214 JUAN BRAVO C. Gupta.500 millones. Digital y Powersoft. Nombran como ejemplos concretos a Gupta. los productos CASE y los sistemas administradores de bases de datos. • Algunas tecnologías de mayor impacto que se mencionan varias veces tienen que ver con orientación a objetos y herramientas clienteservidor. señalan que todavía se ve lejana la posibilidad de integrar aplicaciones (construcción por módulos) porque todavía le falta madurez al mercado. la herramienta Microsoft más cercana).

efectuar cálculos. realizar seguimiento del proyecto o modelar los datos.REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 215 Herramientas de uso específico Las herramientas de uso específico incluyen. Me refiero a las herramientas integradas para automatización de oficinas y a las nuevas tecnologías habilitantes: groupware y workflow. Con ellos desaparece en gran medida la . por ejemplo. etc. Herramientas integradas para automatización de oficinas Todavía no hemos calibrado el impacto de los nuevos productos integrados de automatización de oficinas. Por ejemplo. tipo QUERY Lenguajes de definición y manipulación de datos en bases de datos Automatizadores de análisis y diseño Paquetes generalizados y paramétricos orientados a algún tipo de problemas Groupware Workflow Cada uno de ellos ayuda a disminuir la necesidad de construir software de uso general. También. Comentaremos especialmente los tipos de herramientas que están teniendo un impacto revolucionario en la productividad de las organizaciones. ordenar un archivo. un simple procesador de palabras puede ordenar textos.. hoy. entre otros. lo cual estimo al menos en un 60% respecto a cinco años atrás. hace algunos años. para satisfacer estos requerimientos era necesario construir sistemas computacionales. tediosas y rutinarias labores asociadas a la producción de software: “pintar” una pantalla. producto de las mayores potencialidades de las herramientas. planillas electrónicas. comunicar información. las herramientas de uso específico ayudan directamente en la producción de software. Lo mismo es válido para el uso de graficadores. imprimir etiquetas o manejar eficientemente una base de datos simple. a través de la automatización de las variadas. los siguientes productos: • • • • • • • • • • • • • Procesadores de texto Planillas electrónicas Administradores y evaluadores de proyectos Lenguajes de apoyo a la toma de decisiones Generadores de informes Generadores de gráficos Diseñadores de pantallas Lenguajes de consulta..

ACCESS. sino también para desarrollar. de esta forma avanzamos raudamente hacia la oficina portable. en eva- . han surgido las herramientas tipo groupware para trabajo de grupo en diferentes ámbitos. por ejemplo. ¿Hacia dónde vamos? Hacia una oficina en un computador portátil para quienes deseen aprovecharla. Todos los productos indicados han evolucionado a niveles extraordinarios en las nuevas versiones. También pueden observar las bases de datos tradicionales y manipular datos con herramientas tipo Access. se está transformando en uno de los productos más vendidos no sólo para interactuar con bases de datos. Ellos viajan fuera de Chile con su PC y se conectan diariamente para contestar su correo electrónico y apreciar el avance de proyectos o de contactos con clientes a través de bases de datos comunes. poseen facilidades como las siguientes: • • • • • • Ambiente Windows En español Manejo de bases de datos pequeñas Excelentes herramientas de dibujo Manejo de tablas Impresión automática de sobres y etiquetas. Tengo amigos empresarios totalmente comprometidos con el esquema. Con las otras herramientas ocurre lo mismo. Me impresiona. software para presentaciones y una herramienta tipo llave para tener acceso a grandes bases de datos.. durante este período. Groupware También. ocupando un porcentaje ínfimo del costo asociado a la construcción de la aplicación computacional.. tanto es así. puesto que hace pocos años tenía que construir algún pequeño sistema computacional para dar respuesta a requerimientos que hoy están resueltos en forma automática y amistosa. Hoy existe un fuerte competencia entre las compañías proveedoras de software para explotar cada nicho del trabajo gerencial todavía manual. fenómeno que ya vimos con el conocido DBASE.. como las que provee Lotus Notes. Amipro y Word. tales como Word Perfect. construir sistemas computacionales con personal Ya existen ofertas de paquetes que incluyen procesador de texto. como la administración de presupuestos o sistemas de apoyo a la toma de decisiones. Por ejemplo. de Microsoft. planilla electrónica.216 JUAN BRAVO C. necesidad de especializado. correo electrónico. que cualquiera de los procesadores de textos importantes que compiten en el mercado internacional.

Aunque. por ejemplo. El nivel de amistosidad de estas herramientas debe ser muy alto. exige que todos los participantes tengan el equipamiento apropiado. tal como un correo electrónico. Las herramientas más conocidas tipo groupware. porque serán empleadas directamente por el personal administrativo.REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 217 luación de proyectos. operaciones crediticias o de ventas. lo cual antes estaba solamente sujeto a la buena fe de algún profesional aislado. Workflow automatiza ese flujo y administra la ubicación y avance de cada tarea. en otras palabras. NOTES. . Workflow. además de permitir la comunicación entre los miembros de una empresa. que todo el proceso sea realizado por una sola persona o por un equipo de trabajo. de Fernando Flores. se requiere cumplir con diversas actividades realizadas por diferentes personas en distintas unidades organizacionales. Workflow La tecnología de flujos de trabajo. de Lotus. Ejemplos de este tipo de productos son XNEAR y Lotus Notes. sino que también debemos estudiar la opción de cambiar la especialización por generalización. ha sido el complemento perfecto para la tendencia actual de identificar y rediseñar los procesos del negocio. también llamada workgroup. ¡cuidado! Tal como vimos en el capítulo segundo. en lugar de los especialistas. el asunto no consiste solamente en automatizar las partes de un proceso. con una coordinación central e integrando multimedia. Una línea importante de las herramientas groupware es la administración de los compromisos. generalmente algún esquema del tipo cliente servidor. Naturalmente. es un buen ejemplo de este tipo de productos. Se tiende a eliminar los documentos manuales y hacer todo el trabajo directamente en el computador. Para completar el ciclo de un proceso. Se trata de ayudar a mejorar el grado de cumplimiento de los compromisos contraídos entre sí por los miembros de la organización. también pueden compartir documentos y hacer una construcción conjunta de proyectos. Hoy es posible que un equipo se coordine al punto de obtener promedios grupales para factores de ponderación delicados. tal como lo hace explícitamente el COORDINADOR.

(Computer Aided Software Engineering. Permite comunicar a proveedores. Herramientas CASE Las herramientas C. El problema de escasa productividad afecta por igual a especialistas en informática y a usuarios . clientes y distribuidores en grandes redes de conversación. Con EDI la cantidad y calidad de las transacciones que se pueden ejecutar aumenta significativamente.E. Value Added Network) conformada por los socios del sistema. estandariza protocolos y le da seriedad a la comunicación. sea también electrónica. rebajar el inventario y emitir documentación también electrónica). Electronic Data Interchange) es ya una realidad en múltiples tipos de negocios en Latinoamérica. Por ejemplo. una definición más amplia podría ser: las herramientas CASE ayudan en todo o parte del diseño.218 JUAN BRAVO C. sigla que en español significa más o menos: Ingeniería de Software Asistida por Computador) son un soporte automático o semiautomático para los métodos de desarrollo de software. básicamente la factura. Es también una empresa que administra.S. Opera generalmente a través de una red de valor agregado (VAN. respalda. En Chile se está realizando un plan piloto para que incluso la documentación legal. Un cliente hace un pedido electrónico que desencadena inmediatamente una reacción donde un proveedor (despachar la mercadería. EDI El intercambio electrónico de datos (EDI. construcción y mantención de un proyecto de software.A. apoyan total o parcialmente en: • • • • • • • • • • • • Modelamiento de datos Modelamiento de funciones Diseño orientado al objeto Diseño estructurado Diagramación de estructuras Diseño de informes y pantallas Prototipos Administración de bases de datos Generación de código en diferentes lenguajes Generación de documentación Generación de datos de prueba Mantención y regeneración de sistemas El concepto CASE nació de la urgencia por solucionar el problema de la productividad en el desarrollo de software.

dificultad de retroalimentación. • Permiten uniformar diseños. . para el ciclo completo de desarrollo o para una o más etapas específicas. así como de la forma de llevarlos a cabo. siguiendo estos dos pasos: 1.. de muy poca disponibilidad de tiempo. tales como atrasos. 2. en muchos casos. De esta manera. cada solución queda registrada automáticamente. materias difíciles. quienes no poseen la misma visión de la realidad. • Sirven a un método. Modelar la realidad a través de métodos simples y con apoyo computacional. están tomando cartas en el asunto directamente. Este conocimiento es la base para plantear sistemas computacionales que ellos pueden ayudar a desarrollar. agudizándose así el problema. • En la construcción de aplicaciones mayores es posible modularizar y coordinar el trabajo de diferentes desarrolladores. en conjunto con los especialistas. Con el enfoque CASE se pretende que los usuarios participen directamente en el desarrollo. etc. • El usuario y el analista se concentran en lo verdaderamente importante: definir los requerimientos. llegando a ser un patrimonio de la organización. Algunas características relevantes de las herramientas siguientes: CASE son las • Tienen la doble orientación de productividad y amistosidad.. Llevar los modelos a aplicaciones concretas a través de generadores automáticos de código. además.REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 219 finales. quienes. porque es independiente de las personas que la desarrollaron. documentación y construcción al interior de la empresa. dejando la iniciativa a especialistas en computación. • Proveen la posibilidad de integración entre diferentes etapas. Al interior de la empresa un pequeño grupo de ejecutivos. puede ser sucesivamente mejorada.. • Es posible obtener una visión de conjunto de un proyecto modularizado. situación que los ha desalentado. se han encontrado con las dificultades propias del desarrollo tradicional de aplicaciones. Sin embargo. programación muy lenta. son quienes poseen el conocimiento preciso sobre los objetivos y planes de la organización. Esta es una inversión en inteligencia. de tal forma que el modelo producido se pueda seguir perfeccionando a través del tiempo. por los mismos u otros desarrolladores. colas de espera.

por ejemplo. Genial y Escultor. por ejemplo. Proveen una forma ordenada y estandarizada de actualizar. extraer datos desde una o un conjunto de relaciones. todos los nombres de los provee- . especialmente las operaciones destinadas a la consulta de datos. Sistemas administradores de bases de datos Los sistemas administradores de bases de datos surgen de la necesidad de administrar los datos como un recurso más de la organización. y de herramientas lower CASE podrían ser Powerbuilder. intersección y otras. Como se puede ver en la figura 5-4. lo menciono como conocimiento general. Herramientas Upper y Lower CASE Ejemplos de herramientas upper CASE serían System Architect y Visual Basic. vertical o en una combinación de ambas. porque creo que es suficiente con la distinción entre upper y lower CASE para los efectos del diseño de sistemas computacionales. como selección. proteger. en forma horizontal. Una extracción vertical significa obtener. proyección. respectivamente. Por ejemplo. dependiendo de si apoyan las etapas superiores o inferiores del método de cuarta generación. respaldar y clasificar la información. Synon/2. unión. con muchos elementos extraídos de la teoría de conjuntos y del álgebra relacional. Gupta. En una relación con los atributos: número de factura. El esquema relacional predomina actualmente en el ambiente de bases de datos. consultar. extracción. porque tiene una sólida base conceptual y teórica. la línea divisoria entre ambas clasificaciones es más bien tenue y puede sufrir cambios dependiendo de variadas circunstancias. Las herramientas CASE se pueden clasificar en upper CASE y lower CASE. UPPER CASE LOWER CASE Definición de requerimientos Diseño Construcción Mantención Figura 5-4. la factura 1518 del 10/01/95 de LINHOGAR LTDA. fecha y nombre de proveedor. A los productos en este segmento intermedio se les denomina a veces middle CASE. • Se provee en forma automática una completa normalización de símbolos. la extracción horizontal consiste en seleccionar una tupla.220 JUAN BRAVO C.

automatización de oficinas (procesador de palabras. generador de formularios. INFORMIX.. éstas y muchas otras consultas bastante más refinadas. directorio telefónico. manipulación de planillas electrónicas. Existen Sistemas Administradores de Bases de Datos (SABD) muy poderosos que integran gran parte de las características de las herramientas de la tecnología de información.000 de los proveedores ubicados en la ciudad de Santiago (en este caso. Actualmente.REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 221 dores.. SYBASE. se efectúan principalmente con productos tipo SQL (Structured Query Language). calculadora. etc. por ejemplo: pintores de pantallas e informes. entre otros. análisis.000 al 2. ayudas en la toma de decisiones (análisis de sensibilidad). Una combinación podría ser: extraer las tuplas con número de factura del 1. correo electrónico. INGRES. generación de gráficos. ayudas en todo el ciclo de desarrollo (evaluación y control del proyecto. digitalización de imágenes. calendario y borrador). cálculos matemáticos y financieros. ORACLE. operación en tiempo real. GENEXUS y PROGRESS. la herramienta debería buscar en dos tablas). Algunos SABD que están o podrían estar en esta categoría son: PACE. . diseño y construcción).

Municipalidad de Maipú Trabajando en NCR de Chile (actualmente AT&T Global Information Solutions) el año 1979 realizamos un proyecto para la Municipalidad de Maipú que me parece digno de ser destacado por su larga vida. Fue desarrollado en una plataforma antigua ya para esa época y el ingreso de información (nuevos convenios y pagos de cuotas) se realizaba en tarjetas perforadas. De todas formas seleccioné algunas experiencias donde participé directamente. ambos resueltos con el importante apoyo de la tecnología de información. se construyó de manera sistematizada. encargado del área en ese tiempo.. al igual que sus colaboradores. justo es reconocer el importante aporte de Alvaro Lezama. En otras palabras. Hasta hace un par de años todavía estaba en funcionamiento después de haber cambiado de plataforma unas tres veces (ostenta el récord de longevidad en el Centro de Procesamiento de Datos de NCR). ALGUNOS CASOS Son tantos los casos exitosos relacionados con la aplicación de la tecnología de información que se hace difícil la elección. de acuerdo a un método. Especialmente de Don Rudi Mancilla. • El sistema computacional fue parte de un proyecto más amplio que abarcó el rediseño administrativo. incluso se rehicieron todos los formularios relacionados con el proceso. En este aspecto. Las experiencias que relato aquí complementan los casos expuestos en el capítulo segundo: Cecinas San Pablo y Weisselberger y Cía. El sistema desarrollado tenía por objetivo apoyar la realización y cobranza de convenios por deudas de agua potable. Pienso que el éxito del sistema radica principalmente en tres aspectos: • Se construyó con la más amplia participación de los usuarios. . mi maestro y colega de aquel entonces. • Se hizo con un acabado diseño del sistema antes de comenzar con la programación.222 JUAN BRAVO C. Él se involucró personalmente. con quien tuve el agrado de compartir en todas las etapas del desarrollo. y con un acertado cumplimiento de los objetivos: disminución drástica de la morosidad y simplificación del proceso.

El Gerente General y dueño de esta empresa de 30 personas. como resultado de proyectar desde el televisor. . Incluso. regala a sus clientes potenciales diskettes con software de demostración de tipo interactivo. un muy apreciado amigo. Proyecta en un telón con un proyector de video conectado directamente a su PC. Dice que su negocio es de tecnología y que ahí es donde reside la principal causa de su éxito. El éxito que ha tenido esta empresa justifica incluirla en este texto. El interés de relatar este caso es por la forma en que Jorge promociona sus productos: a través de reuniones con los potenciales clientes donde realiza presentaciones con todo el poder de la multimedia. Ya varios años atrás me invitaba a ver fútbol en toda la muralla. es Jorge Valenzuela.REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 223 Transtecnia Chile Ltda. quién “descubrió” el nicho del software tributario después de mucha experimentación. Cabe destacar que hoy sus ventas anuales superan el millón y medio de dólares. Ella es líder absoluta en el campo del software tributario y hoy está incursionando en las aplicaciones administrativas tradicionales.

Aunque menos tangible que la estructura y los sistemas. en especial cuando las responsabilidades no son claras y la interacción frecuente entre las unidades organizacionales es necesaria. Porter . Michael E.224 JUAN BRAVO C. CAPÍTULO 6 MEJORAMIENTO CONTINUO DEL PROCESO Cualquier estructura organizacional exitosa combina las estructuras formales y los sistemas con los procesos continuos a través de los cuales interactúan los gerentes. estos procesos pueden ser tan importantes para el éxito como aquéllos.

labor realizada por los mismos partícipes del sistema. Cuando un agente externo. etc. gerente general. proceso o unidad organizacional dentro de la empresa.. Entiendo mejoramiento continuo como pequeños y permanentes perfeccionamientos de un sistema. la cual representa un cambio brusco que puede significar la eliminación del sistema. Por ejemplo. consultor o gerente. Es la diferencia entre dar un pescado y enseñar a pescar. lo hemos estudiado detenidamente y estimamos que eliminar nuestra área significaría ahorros por dos millones de dólares anuales para la compañía. Al contrario.. que les contestaría usted. a las cuatro personas de su equipo de compras al por mayor. si se lo permiten. ¿Qué haría con ellos?. El mejoramiento continuo de procesos productivos o administrativos para obtener productos y servicios flexibles. .. conversamos acerca de que un analista es un recurso muy caro para realizar mejoramiento continuo. En mis cursos de análisis de sistemas. No obstante.. penetra al sistema para proponer mejoras.REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 225 INTRODUCCIÓN Quisiera destacar algo fundamental y que a veces no se percibe claramente: todo proceso o sistema en funcionamiento debe estar siempre en mejoramiento continuo.. significa potenciar a las personas que participaran en su operación. las tareas que estamos desempeñando pueden ser automatizadas.. Lo que debe hacer. de buena calidad y económicos es una meta deseable para cualquiera empresa. analista...) para provocar cambios mayores en un sistema. ¿Pueden hacer reingeniería los mismos participantes?. a riesgo de quedarse sin empleo le dicen: . Un sistema inteligente debiera ser capaz de mantenerse a sí mismo.. adaptables. consultorías. Utilizo el término potenciar en el sentido de llevar a las personas a desarrollar la plenitud de sus posibilidades a través de otorgarles autonomía. cuando. un sistema inteligente se caracteriza por evolucionar y adaptarse al cambio. A diferencia de la reingeniería. como decía Confucio. éste también puede nacer al interior del sistema. se requiere de estímulos externos (reorganizaciones. se puede eliminar la bodega de materias primas y hacer acuerdos estratégicos con nuestros principales proveedores. Veremos aquí algunas formas rápidas y efectivas de lograrlo. en la práctica.. es ayudar a crear las condiciones para que el sistema se automejore. educación y un ambiente libre de amenazas. Generalmente.. crisis. es señal clara de que tenemos un problema serio: el sistema no es capaz de mantenerse a sí mismo...

personas. organización y tecnología. Comenzaremos por revisar las tareas de mejoramiento en los medios para el cambio: procesos. discutiremos las herramientas básicas del automejoramiento. luego. . Para terminar. estudiaremos algunos aspectos de la calidad y veremos algunos ejemplos de mejoramiento.226 JUAN BRAVO C. en especial el flujograma de información. en la misma sección trataremos el importante tema de la estandarización.

la orientación es responder a dos preguntas ¿a qué hacemos mejoramiento? y ¿Con qué herramientas contamos? También analizaremos detalladamente el tema de los flujogramas de información y de la estandarización. tanto la descripción como la operación serán mayoritariamente computarizadas. luego. porque es aquí donde primero se registran los cambios en las actividades. lo cual también satisface el principio sistémico de la sinergía. con la masificación de las herramientas groupware y workflow.REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 227 LABORES PERMANENTES DEL MEJORAMIENTO CONTINUO ¿Acaso el mejoramiento es algo que se hace una vez y se deja ahí hasta la siguiente hasta la próxima vez que tengamos tiempo? Indudablemente. es invertir en el funcionamiento armónico del sistema. También el mejoramiento tiene que ver con profundizar la participación. Son ellos los llamados a mantenerlo. Mejoramiento en los medios para el cambio Repasemos entonces las actividades de mejoramiento en cada uno de los medios para el cambio: • Procesos: cuando existe un flujograma de información a la vista de todos los involucrados. no. Es preferible un flujograma que represente gráficamente el proceso. Es tiempo todavía de aplicar los flujogramas de tipo manual. Con mecanismos como una hoja en blanco al lado del diagrama y una de reconocimientos al otro lado. • Personas: en este caso hay un término autoexplicativo para la actividad de mantención: perfeccionamiento continuo. A mi entender es la mejor inversión que puede realizar la empresa. La mejora de cualquier proceso o sistema es permanente e involucra especialmente a los partícipes del mismo. fácil de modificar y elaborado por las mismas personas que realizan el proceso (como en método kanban descrito en el capítulo anterior). En lo siguiente. visible. la captura de retroalimentación proveniente de los clientes estará asegurada. • Organización: significa mejorar la comunicación entre diferentes áreas o procesos. el mejoramiento continuo es una realidad que logrará frutos inesperados. En la me- . porque logrará las principales ventajas competitivas de nuestro tiempo: adaptación al cambio e inserción en la comunidad.

en armonía con el resto de la organización. Es un sistema visual que combina la simpleza con la practicidad.228 JUAN BRAVO C. lo que significa dejar abierta la posibilidad del perfeccionamiento del sistema. buscando que cada unidad de negocios tenga las atribuciones y los recursos necesarios para cumplir con su función. dida en que mejor organizado se encuentre un sistema. logré importantes mejoras en varios sistemas simplemente construyendo el flujograma de información y haciendo un seguimiento del flujo. En el desarrollo de software a la medida. donde los resultados de cualquier . Como la eliminación de la sexta copia de un formulario que llegaba a una sección y nadie sabía para qué. y para el software de uso generalizado nos referimos a nuevas versiones. hablamos de mantención preventiva. volviendo a repetir indefinidamente el ciclo diseñoconstrucción. considerado el mejor experto mundial en manufactura. Tenía unos 19 años y muy poca experiencia. en cualquier forma. Este es el premio por efectuar un seguimiento. sin embargo. hablamos de mantención por errores y nuevos requerimientos. • Tecnología: en el caso de maquinarias y equipos computacionales. Trabajé en la Empresa Marítima del Estado (Empremar) como Analista de Sistemas mientras estudiaba en la Universidad Santa María. Las principales herramientas de mejoramiento ¿Cuáles son las principales herramientas para realizar mejoramiento continuo? Desde un punto de vista práctico. un 80% de avance se obtiene con las siguientes herramientas: • Descripción del proceso. señalando sus actividades y efectuando un seguimiento es una forma de realizar mejoras. estará más preparado para la adaptación al cambio. Richard Schonberger. esta posibilidad se ve hoy apoyada con la orientación a objetos y herramientas como generadores automáticos de sistemas computacionales. herramientas CASE y bases de conocimientos. o la firma que debía poner un funcionario en una de las copias sin realizar ninguna verificación. En un seminario realizado en Santiago de Chile en septiembre de 1995. Así la mayoría de los perfeccionamientos resultaban evidentes. porque el solo hecho de describir algo nos obliga a pensarlo y nos damos cuenta de sus imperfecciones. se refirió con mucho énfasis al sistema KANBAN como criterio de mejoramiento. Es equivalente a efectuar perfeccionamiento continuo a nivel de la estructura organizacional.

En todo caso. cuando aún ejercía la medicina. • Uso de flujogramas para representar el proceso al cual sirven... privilegios especiales. Su presidente es Francisco Guerrero. propiedad de una de las mayores sociedades médicas privadas de Chile. nuevas técnicas para realizar las actividades que desempeñan. También tenemos que mejorar el mejoramiento continuo con técnicas estadísticas y todos los aportes de la calidad total. en una sesión semanal destinada a proponer mejoras.. La forma de abordar el problema de mejoramiento fue capacitando en el uso del flujograma a los ejecutivos del laboratorio.REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 229 operación se manejan gráfica y manualmente en el mismo puesto de trabajo. aunque también son válidas otras opciones: reconocimiento público. su movimiento y efectividad aumentó en tres veces (la mayor parte imputable a excelentes políticas de administración). Realizamos el proyecto en 1992. El tema de los flujogramas es bastante técnico y relativamente poco conocido. un amigo personal y mi médico hace unos 15 años. etc. • Incentivos. en la línea del trabajo de equipo. por ejemplo. con canales fluidos de modificación de procedimientos. Agrega que el sólo hecho de establecer un kanban ya genera mejoramientos. en el proceso. tecnología. El caso de Integramédica Me permito comentar este caso debido a los importantes beneficios que generó en el laboratorio. dada la simplicidad de la técnica. Dice Schonberger que eliminar los inventarios parciales en cada actividad y trabajar en un sistema justo a tiempo dentro del proceso es también kanban. etc. ojalá confeccionados por los mismos integrantes y puestos en lugares visibles.. El diseño de los flujogramas de cada proceso fue hecho directamente por los encar- .. De hecho.. porque uno puede ver donde se encuentra cada producto y realizar seguimiento. • Participación. así es que me permito destinarle la siguiente sección. dando instancias de participación real al personal. el incentivo está orientado a recompensar las mejoras al sistema o proceso. • Capacitación. principalmente monetarios. creatividad. para lo cual no fue necesario más que una hora.

desde que el cliente trae la muestra hasta que se le entregan los resultados. • Relación con otros laboratorios que envían muestras para examinar. consideré los símbolos de acuerdo con las pautas del U. lápices de mina.S. No estoy convencido de la utilidad de manuales extensos sobre un proceso. con un mínimo de texto y ubicadas muy a la mano. Es un diagrama eminentemente iterativo.. los cuales. gomas de borrar y algunas plantillas con los símbolos de computación (le llaman también flowchart o template). cerca del flujograma. Standards Institute. Con el fin de lograr el máximo de uniformidad en la preparación de flujogramas. Las mismas personas de esas unidades mantendrían y perfeccionarían las actividades del proceso. en forma gráfica. actividades y formas de datos. después fue fácil ir haciéndoles correcciones. Mi proposición concreta es que al menos cuente con flujogramas de información pegados en las paredes de las unidades participantes. amarran a la organización y se dificulta hacer cambios. Mi labor se orientó a servir de guía durante todo el taller. El material que se adquirió fue solamente hojas de papel grandes. Solamente frente a la eventualidad de algunos procesos muy complejos. Los flujogramas de los procesos ya mejorados fueron pegados en las paredes y se obtuvo la retroalimentación de todo el personal del laboratorio. Algunos procesos que ellos mismos dibujaron y mejoraron fueron: • Ciclo completo de un examen. Como la tecnología para confeccionarlos se quedó en casa.A. mediante sus aportes en una hoja o pizarra al lado del flujograma. • Relación con laboratorios con los cuales se subcontrata parte del servicio. El FI tiene tres componentes: unidades organizacionales. transaría en tener algunas hojas descriptivas. . cuando se usan.. las menos de las veces. simple y natural.230 JUAN BRAVO C. gados en el curso de las 20 horas siguientes. que se va construyendo y perfeccionando a través de borradores sucesivos. de amplio uso en las empresas. Flujograma de información Una poderosa herramienta para describir la "lógica" de un proceso es el Flujograma de Información (FI).

es suficiente con incorporar una columna que represente al conjunto. decisión o punto de control. se pueden incluir columnas de "computación" para describir la interacción con el computador. donde eventualmente cada columna podría corresponder a un cargo. Cuando no se justifica agregar más columnas. hay que revisar la necesidad de la actividad. toda actividad toma la siguiente forma: Procedimiento (valor agregado) Entrada Salida La regla es que la salida debe tener un claro beneficio respecto a la entrada. Concretamente. porque hay tareas comunitarias o varias personas cumplen tareas similares. debiera proporcionar información para retroalimentación. Cada unidad incluida en el flujograma debería corresponder al más bajo nivel de descomposición organizacional. me refiero a solicitar y considerar permanentemente la opinión del cliente.REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 231 Unidades organizacionales Las unidades organizacionales están indicadas en columnas y representan a cada área que tiene relación con el proceso en estudio. Además. ¿el cliente está dispuesto a pagar el valor agregado? Si no es así. Toda actividad de un proceso debiera responder satisfactoriamente a: ¿Cuál es su contribución a la efectividad del proceso? Para que una actividad justifique su existencia. interno o externo. Genéricamente. Quisiera aclarar que esta descripción de la forma de una actividad es solamente con fines didácticos. ¿para qué la hacemos? Ahora bien. Cuando sea necesario. como los vendedores de un departamento o un grupo autodirigido dedicado a la mantención. sería muy poco práctico pretender estudiar- . pudiendo tomar cualquiera de estas formas: tarea. significa formar un círculo virtuoso donde la salida del proceso genere información para perfeccionar la calidad de la entrada. ya sea en forma independiente o como parte de otra área. Actividades Las actividades corresponden a la lógica del proceso. en caso contrario. Este es el mínimo grado de descomposición en la lógica del proceso. debe darle un valor agregado al producto o servicio.

resultado de la automatización de un proceso. Decisión . como mínimo: • • • • • • Nombre Descripción Datos de entrada Datos de salida y destino de cada una Quién (qué cargo) lo hace Periodicidad Los símbolos que se utilizan son: Actividad Actividad: es un procedimiento claramente diferenciable donde "se hace algo" que agrega valor al proceso. Cada actividad debiera ser descrita indicando. Desde aquí se generan las cifras de fallas para formar las estadísticas de control de calidad. Este tipo de tarea se identifica porque se anota en la columna "computación" o se anotan algunas líneas horizontales dentro del recuadro. Una actividad es equivalente a una operación del proceso de transformación de insumos en productos.232 JUAN BRAVO C. Las actividades sólo tienen razón de ser en el contexto de un proceso. En toda tarea. Generalmente. especialmente de los defectos a la entrada de una actividad. También existe la tarea computacional. por ejemplo: diseñar. una actividad es realizada por una sola persona. el encargado debe hacer una verificación de los insumos y una revisión de la calidad a la salida del procedimiento. tal como se señala en la sección sobre calidad de los procesos. las aisladamente. Así se va gestando poco a poco el cumplimiento del objetivo del proceso. producir o empacar. con una fuerte justificación económica.

almacenar.. suprimido o minimizado.. las formas de datos son los informes. El punto de control no da valor agregado al producto.. Son los mismos datos.REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 233 Decisión: es un procedimiento que puede tomar varias direcciones de salida. dependiendo de ciertas condiciones. archivos. entre otras posibilidades. Para simplificar la aplicación de este método es aceptable suponer que una decisión tiene sólo dos salidas: sí o no. en el sentido de variar según la conveniencia del momento: una pantalla. Cada forma de dato debiera ser descrita indicando al menos: • • • • • • • • Nombre Descripción forma de dato (archivo. stock calculado de mercaderías contra stock en bodegas. un formulario. etc.. Por ejemplo. Podría ser automatizado. Es necesario describir en el flujograma cada una de las bifurcaciones posibles. Punto de Control Corresponde a una verificación realizada para asegurar la transparencia de los procedimientos. por ejemplo. Formas de datos Tal como vimos previamente. formularios. etc. pero sin entorpecer la operatoria regular. pantalla.. si la mercadería se recibe o si la orden de compra coincide con la factura.. cuadraturas y controles respecto a la realidad. Generalmente son comparaciones entre documentos. pantallas y todos aquellos elementos que permiten mostrar. Desde aquí en adelante se entiende que las formas de datos son dinámicas. como si estuvieran hechos de arcilla fresca. formulario. saldo de cuentas corrientes respecto al saldo bancario.) Lugar donde se genera Número de ejemplares Destino de cada ejemplar Plazo de expiración de cada ejemplar Propietario . pero en diferentes "presentaciones". transmitir o trasladar información. etc.

234 JUAN BRAVO C. archivos de proveedores.. Las formas de datos más utilizadas son: Archivo Archivo: se refiere a los medios normales para archivar información manual. Además de archivadores.. en este caso la información se guarda en medios magnéticos. Cuando los formularios tienen copias. guías de despacho. portacarpetas y otros del mismo tipo. Se caracteriza porque lo emite el computador. lo que habitualmente significa rapidez y claridad. como cuando se imprimen informes de clientes.. boletas. documentos por pagar. resúmenes de ventas. cheques.. artículos. por su uso legal. todo tipo de formularios. En estos medios se guarda información sobre proveedores. en ocasiones. etc. etc. También el formulario puede ser de tipo computacional. artículos. órdenes de compra. . facturas. principalmente discos. por ejemplo. por ejemplo: facturas. Es necesario diferenciarlo por su mayor legibilidad y. etc. informes y documentos que fluyen a través de la organización. El archivo también puede tomar una forma computacional. se puede adoptar el criterio de que el original corresponde al ejemplar número 1.. etc. cheques. facturas. Se graba aquí todo tipo de información. guías de despacho.. habitualmente agrupada en conjuntos coherentes de datos con similares características. órdenes de compra. también caen en esta definición: tarjeteros. cuadraturas de caja. Formulario Formulario: es la información circulante.

siendo frecuente que una de ellas quede en el block empastado al ocupar un formulario. generalmente con varias copias. como facturas. Este es el "envase" utilizado principalmente en formularios manuales. por ejemplo.REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 235 Actividad computacional Actividad computacional: es el medio que permite ingresar o consultar directamente los datos del computador. boletas. para ser firmados. guías de despacho.. Por ejemplo. etc. Talón Talón: es el empaste de cierta cantidad de formularios. Carpeta Carpeta: se usa cuando se requiere enviar varios documentos a otra área de la organización o como archivo transitorio en la misma área. .. cuando se envían a Gerencia los egresos con sus cheques. Conector dentro de la página: permite unir un procedimiento sin utilizar una línea que a veces atraviesa toda la página. el stock de mercaderías o los saldos de las cuentas corrientes. para ver los documentos pendientes de pago.

seguimiento de formularios. Proceso de compras Departamento de adquisiciones 31 de octubre de 1995 PROCESO DESPACHO INMEDIATO CLIENTE OE BODEGA ADMINISTRATIVO DE BODEGA FINANZAS DESPACHADOR PROCESOS VENDER Reservar y emitir GD GD4 GD3 GD2 GD1 GD’s Buscar producto GD4 OE Rebajar saldo Cliente recibe y firma recepción GD2’ GD1’ GD3’ PROCESO CUADRAR OE: Orden de Entrega. indicando el nombre de quién aportó con la . En la figura 6-1 se presenta un ejemplo de flujograma de información respecto de un proceso de adquisiciones. Ejemplo de flujograma de información Es tal la importancia del flujograma de información. GD: Guía de Despacho Figura 6-1. Linhogar Ltda. sugiero tener dos hojas al lado del flujograma. que recomiendo exhibirlo permanentemente en alguna pared y así lograr algunos beneficios espectaculares: autoinstrucción. mejoramiento de la comunicación interpersonal y perfeccionamiento del proceso a través de capturar la retroalimentación. visión de conjunto. uniformidad. control.236 JUAN BRAVO C. Conector a otra página: permite unir un procedimiento que continua en otra página. delimitación de responsabilidades. estandarización. una en blanco para ir recogiendo observaciones y la otra con una lista de las principales innovaciones. Para facilitar la retroalimentación.

cuando la gerencia marca el proveedor seleccionado en el resumen de cotizaciones. ¿Qué otros incentivos establecería usted. • Es conveniente que sea construido solamente en blanco y negro.Encargado (puede ser el mismo ejecutivo) . • Cuando la salida de una actividad es la misma forma de datos con algún cambio.REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 237 idea.? Supongamos que en un proceso participan diez unidades organizacionales. se agrega el símbolo ' (prima) a la forma de datos de salida.Nombre del proceso • Debiera ser autoexplicativo.. siguiendo el orden cronológico de las actividades.Área responsable . Veamos algunas características de los flujogramas de información: • Se construye de arriba hacia abajo y de izquierda a derecha. para reproducirlo fácilmente. Se da entonces una secuencia de este tipo: Forma de dato Procedimiento Forma de dato ' . tal vez a disposición de los interesados en la unidad propietaria. una es la unidad propietaria y las nueve restantes son unidades asociadas. Por ejemplo..Nombre de la institución .Fecha de preparación . ya sea que pertenezca o no al área propietaria del proceso. cada una de las cuales debiera tener una copia del flujograma completo y reportar los eventuales perfeccionamientos a la unidad propietaria. De este modo obtenemos motivación a través del reconocimiento.. • El encabezado debería incluir los siguientes datos: . • La descripción detallada de cada actividad y forma de datos debiera ser de fácil acceso. ojalá sin texto anexo.

la descripción de cargos. • Para llevar una decisión con tres salidas a dos decisiones con dos salidas cada una. porque la utilización de la columna "computación" también ayuda a identificar los elementos computacionales. entonces se tendría como subproducto. por ejemplo. para informes o actividades: Es una convención de aplicación ampliamente generalizada la cual permite obtener mayor información del flujograma y simplificar el paso hacia un eventual diseño computacional. • Es posible aplicar líneas horizontales a cualquier símbolo del flujograma cuando la acción o el dato que representa es de tipo computacional.238 JUAN BRAVO C. Uso clásico del flujograma de información Tradicionalmente. y tal vez en forma automática. el uso de flujogramas ha sido de importante ayuda en la administración centralizada y jerarquizada. funciones incompatibles y puntos de verificación. • Si se construyen los flujogramas de información de todos los procesos relacionados con una cierta área. el encargado . Incluyo algunas de sus aplicaciones en carácter de reseña histórica. • El flujograma también ayuda a visualizar las tareas de control. son solamente recomendaciones. se puede hacer lo siguiente: A C B A BC B C Pero si esto le produce confusión ¡No lo haga! Porque. No es una norma obligatoria. Esto a través de hacer una referencia cruzada. por ejemplo. buscando los procedimientos administrativos de un mismo cargo en diferentes procesos. al igual que las otras observaciones.

La nueva empresa no prosperará si se transforma en una "isla". Naturalmente. • Simplicidad. le proporciona insumos. estos últimos servicios han sido desarrollados en forma particular en la empresa. Para incrementar las posibilidades de que . • El paso de un formulario a través de una actividad debiera quedar registrado en el mismo documento. Esto no significa dejar a la organización desprotegida si desmantelamos dichos controles. Las tareas de control funcionan bien en el esquema de administración reactivo y jerarquizado. sino también en pérdida de oportunidades al desgastarse la dirección en tareas prescindibles. Las principales características de la estandarización son: • Siempre actualizada. siento un deber señalar que nacen de una base de desconfianza en las personas. No obstante. simplemente se hacen innecesarios. Tómese como ejemplo la seudoanarquía presente en el desarrollo de sistemas computacionales al interior de muchas organizaciones. indicándose Quién y Cuándo (fecha y hora). Por ejemplo. Ella está inserta en un ambiente que recibe sus productos. Frecuentemente. cotizó el señor Juan Pérez. el 30/1/95 a las 9:30 horas. está fuera de época y es poco práctica. no sólo en recursos. como la implementación de un nuevo sistema o la integración de otra persona a la organización. métodos de trabajo y herramientas de apoyo. una estandarización larga y compleja. esquemas de organización. preparada por consultores externos u organismos especializados de la empresa. Estandarización interna y externa El concepto existente detrás de la estandarización es la total integración con el medio. a través de reuniones periódicas destinadas a su revisión. existiendo en el medio buenos métodos que podrían satisfacer sus necesidades de manera simple y económica.REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 239 de adquisiciones no debería tener también la responsabilidad de mantener el archivo de proveedores. a veces con el agravante de producir métodos en diferentes áreas para el mismo fin. a su vez. la estandarización también podría ser corregida frente a situaciones excepcionales. me refiero a que si usted fomenta un ambiente colaborativo y de responsabilidad personal. personal. idealmente una vez por semana. a un costo muy alto. entre los cuales se cuentan tecnologías. infraestructura y otra serie de servicios menos conocidos.

secretaría. las posibilidades de que sean respetadas son muy escasas.. la estandarización también debe darse al interior de la empresa. • Atiende materias específicas. herramientas. métodos. no existe “la estandarización” de la empresa.. hardware y software básico. consultores u organismos especializados de la empresa. según una “base de usuarios” actualizada. aunque lo peor sería que la estandarización impuesta desde el exterior se cumpliera sin adaptarse continuamente. las pautas referidas al área informática. Por ejemplo. se respete. etc. las diferentes estandarizaciones debieran ir surgiendo como resultado de consenso entre todos los interesados. Otras materias específicas podrían ser: mantención. • Consenso. muy por el contrario. dejando espacio para el desarrollo permanente de nuevas ideas. ¡Ahora es indispensable la participación de quienes hacen la labor! • Permite las innovaciones. recomiendo crear un sistema de información destinado a enviar oportunamente un ejemplar de la estandarización o de su actualización a todos los interesados. la estandarización no significa "ahogar la empresa" con reglamentaciones. La buena estandarización garantiza el funcionamiento regular de la institución. en la estandarización informática participan analistas. • Orientada a toda la empresa. podrían no exceder la decena de páginas. programadores y algunos usuarios. Es preparada por quienes están dedicados a la materia. por ejemplo. las innovaciones son bienvenidas y pueden desarrollarse con amplia colaboración. de tal forma que todos sus estamentos normalicen políticas. En este contexto. administración. . Cuando las pautas son impuestas por la jerarquía. se toman del medio esquemas probados para no distraer la atención de los verdaderos intereses de la organización. • Conocida por todos los interesados. sobre métodos. debiera ser breve y precisa. eso sí arriesgaría la supervivencia de la organización. para asegurar la implementación.240 JUAN BRAVO C. tecnología y todo aquello que facilite la comunicación. producción. sino que son varias y cada una atiende un asunto específico. herramientas.

es decir. Schonberger. es un proceso continuo que debe ser permanentemente alimentado. Ackoff.REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 241 REVISAR LA CALIDAD DE LOS PROCESOS El primer objetivo de la reingeniería es determinar cuáles son los procesos con mayor valor agregado. finanzas. llaman puntos de innovación radical y trabajar con los cuatro criterios de valor para el cliente: calidad. ¿Hasta qué nivel? Hasta el punto que sea satisfactorio para el usuario. la calidad no tiene un nivel prefijado. Mc Hugh. Peters Senge. hay que hacer cada vez mejor lo que uno sabe hacer bien. la reactiva y la preactiva. trabajar con los procesos donde realmente puede lograr ventajas competitivas. ventas.. En otras palabras. sino que depende de las expectativas del cliente. para lograr calidad. producción. Johansson. por encima de la imagen proyectada por cada "feudo" particular: informática. Hammer. Esto queda de manifiesto en la figura 6-2. es indispensable que los ejecutivos tengan una visión de conjunto de su negocio. etc. En los años 90. aunque no hay duda de que en el largo plazo este costo es inferior a la valorización de los múltiples desperfectos que ocurrirán sin un programa de control de calidad. ¿Cuál es el costo de la calidad? La calidad tiene un costo. costo y tiempo de ciclo. La calidad no es un evento más en el camino.. entre otros. Con base en la planificación estratégica de la empresa es posible lograr esta objetividad. servicio. Pendlebury y Wheler. especialmente al principio. . Para identificar mejor estos procesos. donde se compara el costo de la calidad en dos culturas. Los cuatro criterios de valor para el cliente aparecen repetidas veces en las publicaciones de los expertos mundiales en administración: Drucker. La intención es ubicar lo que los autores del libro Reingeniería de procesos de negocios.

Una operación de negocios es de tipo recursiva. Esquema de una operación de negocios . costo fallas fallas tiempo tiempo Figura 6-2. más que en la operación del mismo. para lograr reducir notablemente el número de fallas.. para reducir el número de fallas en la misma cantidad de tiempo. ¿Qué es una operación de negocios? Una operación de negocios es un proceso que consiste en satisfacer el requerimiento de un cliente. porque en la cultura preactiva el énfasis está puesto en el buen diseño del proceso. Costo de la calidad En la cultura reactiva. venta y servicio post venta Insumos Figura 6-3. cualquiera unidad organizacional. Esta disminución proporcional es posible.. un proceso de negocios y . interno o externo. en una unidad de negocios. es necesario un incremento sostenido del gasto en control de calidad. lo cual da origen a un artículo o servicio. especialmente al final del proceso productivo. Este proceso toma la forma que se presenta en la figura 6-3.242 Cultura reactiva $ costo $ Cultura preactiva JUAN BRAVO C. porque se da a nivel de la empresa completa. probablemente reflejado en el aumento de entes contralores. Proveedores Valor Agregado Clientes Producto. En el caso de la cultura preactiva. hay un mayor costo inicial que va disminuyendo en la misma proporción en que disminuye el número de fallas. cualquier actividad del mismo.

¡No es suficiente con devolverle sus productos defectuosos! Adicionalmente. se le podría enviar a su proveedor interno . amablemente. Así también.REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 243 Como se aprecia en el diagrama. las mediciones a la entrada de la operación de negocios son insustituibles y van directamente a la estadística de control de calidad en la empresa. Es vital llevar mediciones y obtener estadísticas de la calidad de los insumos recibidos. Además. una operación de negocio consta de insumos. por lo que cada uno de los involucrados debe estar totalmente convencido de la necesidad de efectuar la respectiva actividad. Evidentemente. para retroalimentación y corrección inmediata de la falla. no trae bien especificado el producto y usted. existen casos donde no se puede devolver el insumo para la corrección. Es fundamental ser exigente en este aspecto. Por esta razón es que en Japón es tan popular la frase: el próximo paso es mi cliente. producto. También significa asegurarnos que los insumos provenientes del paso anterior satisfacen nuestros requerimientos. en tales casos. indicando los detalles que no satisfacen el requerimiento previamente convenido y conocido por todos los involucrados. A la salida de la operación de negocios la medición es más de uso interno. es obvio que se debe revisar la cantidad y calidad de los productos que se entregan a los clientes. venta y servicio posventa. Debemos cuidar la calidad como si la salida al próximo paso fuera a un cliente externo. Si la solicitud de compra del departamento vecino que le viene llegando. sino simplemente de devolver el insumo con una nota. lo completa. tenemos que asegurarnos de que cada una de sus actividades tenga el tratamiento de una operación de negocios. valor agregado. lo cual puede ser tan simple como llevar un registro de las materias primas falladas. Resulta evidente que debe verificarse la cantidad y calidad de los insumos recibidos de los proveedores. ¿cómo va a crecer su proveedor interno? ¿Cómo sabe qué aspectos tiene que mejorar? No estoy hablando de crear situaciones conflictivas. ¡Tenemos que esforzarnos para que la calidad de nuestro producto sea la que el cliente anhela! Calidad de las actividades del proceso Para obtener óptima calidad y productividad en un proceso . es necesario trabajar conjuntamente para analizar y resolver cada problema específico. He aquí un esfuerzo novedoso: el trabajo conjunto con el proveedor para mantener el número de fallas en niveles tolerables y decrecientes.

automáticamente irá adaptando su conducta de acuerdo con el aprendizaje obtenido. lo cual debiera ser materia de capacitación regular. Al permitir que cada persona asuma el costo de sus errores. Si usted piensa que al hacer el trabajo del proveedor y no comunicarle su error le está haciendo un favor. en caso contrario. ya sea externo o interno. ¡disculpe. el valor agregado que otorga a nuestro producto y la satisfacción del cliente. no me dice lo que estoy haciendo mal. me comentó que resultó muy eficaz el entrenamiento regular del personal administrativo en el llenado de los documentos.. cuando alguien lo subsidia o establece una dependencia. Lo que corresponde es que cuando usted detecte algún error en un insumo. vengan según lo acordado. “Según lo acordado” es vital. una fotocopia de las correcciones para que revise y evite en el futuro cometer los mismos errores. En este caso. porque significa un acuerdo previo sobre cómo debe llenarse cada formulario. . las cuáles siempre son una fecunda fuente para el crecimiento de las personas y desarrollo de la organización. Es necesario una dosis de valentía para enfrentar las pequeñas crisis que se producirán.. el encargado de la actividad debe asegurarse que los “insumos”. Eduardo Saavedra. donde su jefe de Informática. solicitud de compra e informes de proveedores. como en el ejemplo del párrafo anterior. Medida complementada con devolver los documentos erróneos al emisor. por temor o comodidad. la forma de perfeccionarla. según sea el caso. Tomemos como ejemplo la actividad “emitir orden de compra” en un proceso simple de adquisiciones. yo creo que está equivocado! porque precisamente las personas y las empresas se desarrollan en la medida que van aprendiendo de sus errores.244 JUAN BRAVO C. es necesario que todos los participantes estén comprometidos con la calidad. devolverlos y anotar el error en la estadística de fallas. Tanto desde el punto de vista de las tareas de un cargo como desde la perspectiva de un proceso. Este ciclo natural se ve interrumpido cuando alguien. lo registre en su estadística de control de calidad y luego lo comunique en todo detalle al proveedor. preguntándose por la necesidad de la actividad. su justificación económica. introduce distorsiones que atentan contra la dignidad humana. además de mucha ineficiencia. Como en Importadora López (propietarios de la cadena de librerías Lápiz López en Chile). interno o externo.

calcular promedios. con insumos. reconocer distribuciones lineal y normal. graficar una curva. ¿los miembros de su organización poseen algún conocimiento básico de estadísticas? Me refiero a cómo realizar un muestreo. calcular porcentajes. valor agregado y producto . debieran reflejar el ideal de la organización en diferentes ámbitos. pocos y permanentemente actualizados. W. en producción: cero defecto y cero costo de almacenamiento. Mediciones Las mediciones no sólo se refieren a defectos. corregir fallas y resolver la causa de las fallas. por ejemplo.. no inspección ¡Hágalo bien la primera vez! Norma del 100%. A propósito.. Los indicadores seleccionados debieran ser ampliamente publicitados al interior de la organización y expuestos de manera gráfica (tipo kanban). sino a todos los aspectos mensurables de la operación. cero defecto Esquema de recompensas y castigos Reducción de la burocracia Educación y entrenamiento Necesidad de estructurar un plan Desarrollar cada tarea como si fuera una operación de negocio. realizar sumatorias o. tiene su base en una serie de principios: • • • • • • • • • • • • • • Lograr mayor eficiencia Definir y asegurar normas de calidad Participación y compromiso de todos La calidad es un proceso Énfasis en las mediciones Enfoque hacia el cliente Prevención. fue primeramente aplicado y luego perfeccionado en el Japón de la posguerra. para obtener el máximo de estadísticas.REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 245 Más formalmente. debieran ser conocidos por todos los integrantes de la organización. mantener un alto nivel en la calidad de la operación significa realizar permanentemente tres acciones: medir. Calidad Total El control total de calidad es un esquema basado en las ideas del Dr. Los indicadores de calidad. Edwards Deming. Evidentemente.

Antes de implementar un plan de calidad total. se captura la retroalimentación. por cada actividad se identifican los proveedores y clientes. contrata servicios ajenos al giro del negocio y su preocupación esencial es el desarrollo de las personas. orden. tienen autonomía y su realización personal está en directa relación con la actividad que desempeñan. estandarización. etc. equipos guía (para un área de empresa grande). • Los procesos del negocio. Todos los interesados participan en la permanente redefinición del proceso. su documentación es breve y está siempre disponible. en el sistema empresa se observan los siguientes componentes: • Los trabajadores: Participan. sus decisiones son participativas y basadas en mediciones. sus objetivos y el mejoramiento continuo. aplican el concepto de proceso. están permanentemente entrenados. lidera la definición del negocio. equipos interfuncionales. equipos departamentales. delega.. • La gerencia: Ha "mojado la camiseta" para lograr estos cambios. Para el funcionamiento del esquema. coherencia. se aplica el equilibrio entre especialización y generalización. es un "solo equipo" con un horizonte común. asume la responsabilidad. No existen choques entre intereses divergentes porque están todos alineados en la . nuevos protagonistas entran a escena: consejo de calidad (alta gerencia). se actúa de acuerdo con los requerimientos del cliente y se verifica la calidad de los insumos según el nivel de exigencia definido. distinto de mandar y controlar. gerencia de calidad. tiene objetivos claros y baja jerarquización. si no pertenece al giro del negocio. no dejando pasar los desperfectos ni haciendo el trabajo del proveedor. internos o externos. se arriesgan. baja rotación de personal y un clima de confianza. se aparta cuando es necesario para no estorbar en la operación de un proceso. se estima indispensable la existencia de una organización clara.246 JUAN BRAVO C. • La organización. enseña con el ejemplo. en armonía con sus familias. debería ser contratado externamente. Además de lo indicado antes en las secciones previas: participación de las personas. Su actividad principal es la de "facilitador" y su contribución a la productividad tiene un claro valor agregado. uso de flujogramas. como conjunto. líderes y facilitadores. rentas aceptables. el apellido "del negocio" se refiere a cuestionar permanentemente la existencia del proceso al interior de la empresa. son capaces de solucionar problemas. Desde el punto de vista de calidad total.

Para esto sólo se requiere observar cuidadosamente y aplicar el sentido común. me parecen frases clichés que no tienen mayor sentido. ¿por qué? simplemente porque se eliminaron las barreras que los aprisionaban. Resulta evidente que en la medida que el esquema se refuerce. ordenamientos arbitrarios y todo tipo de particularidades.REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 247 misma dirección. significa quitar del camino aquello que obstaculiza el flujo de un proceso. Es perfectamente posible que en un par de meses la empresa tenga cambios substanciales. no obstante. • Preguntas claves. nuestros clientes y proveedores son socios a quienes ayudamos a perfeccionar sus propios procesos. Para lograr integración con el medio buscamos la estandarización en el marco de una fuerte preocupación ecológica y social. Nos debemos a la comunidad. • Relación con el entorno. infraestructura y muchos otros servicios. crear un ambiente grato de trabajo. vivimos todos en un sistema y lo que afecte a nuestros semejantes de una u otra forma nos afecta a nosotros. tecnología. tengo algunos reparos frente a algunas implementaciones clásicas: • El cliente es el rey o el cliente siempre tiene la razón. debería preguntar algunas cosas a quienes realizan cada tarea: ¿para qué es la tarea? ¿Se puede mejorar? ¿Usa toda la información que le llega? ¿Le llega toda la información que necesita? ¿Quién es cliente? ¿Qué hace él con la información que usted le entrega? Estoy de acuerdo con la mayor parte de lo que se propone en la calidad total. lo cual ha sido producto de negociaciones y no de imponer el “interés general” al particular . Un grupo de mejoramiento. Así se puede apreciar que hoy son mayoritariamente las jefaturas intermedias quienes frenan los procesos con autorizaciones. luego de asegurarse de trabajar en un proceso que debe existir en la organización. ella adquiere nuestros productos y nos suministra personal. tal vez sea ésta la característica de mayor relevancia en todo el esquema. • Rapidez en la obtención de resultados. ellos estaban ahí de antes. He visto afiches con esos . buscar la fluidez natural de cada sistema y capturar la retroalimentación. Algunas características de implementación en calidad total son: • Fluidez. es posible que grandes aumentos de productividad se hagan sentir de inmediato. los resultados seguirán mejorando. Al dar verdadera participación a las personas.

Para no ser menos. aunque los casos más difíciles se deben a una búsqueda neurótica del “cero defecto”.. eliminando las metas impuestas o forzadas a definirlas... En las relaciones humanas lo único que podemos dar es lo que verdaderamente llevamos dentro. donde el énfasis está puesto en el cliente o en la compañía. una profundización de la misma. ¡cuánta pérdida de energía en preparar y aplicar recetas!. Es sintomático que Japón ostente el dramático récord de ser el país con el mayor índice de suicidio infantil en el mundo. tan importante como el cliente. Asimismo. porque se transforma en una meta inalcanzable. • Profundización del esquema industrial. la calidad total nació en pleno auge de la industrialización y es. voy a enunciar también una regla: "Sea usted mismo y venda". obteniéndose el efecto contrario.. de la misma forma en que se entrena a perri- . de otra forma es un comportamiento falso que el cliente logra percibir. es una estructura de premios y castigos con la cual se manipula al trabajador para que haga lo que la jerarquía quiere que haga. pero no en el trabajador. ¿Tendrán alguna utilidad las metas de producción?. nunca está satisfecha! Situación agravada con reuniones vespertinas fuera de las horas de trabajo destinadas a la calidad y a otras materias. Recuérdese que uno de los principios de la era industrial fue supeditar los intereses particulares del personal a los superiores intereses de la compañía.248 JUAN BRAVO C. Creo en establecer bases para un crecimiento sostenido a través de la participación. dirigida a quien compra por primera vez y tiene entre 20 y 30 años. En síntesis. cuando menos. tranquilo y comprometido.. hasta cierto punto. por cuidar el entorno o por aprovechar bien el tiempo. Hoy hablamos de alineamiento entre los intereses individuales y generales. mensajes en las paredes de varias oficinas y los encuentro un poco inútiles. porque si a un empleado no le nace servir bien a un cliente. • Esquema de recompensas y castigos. normalmente las reuniones y cursos debieran ser efectuados durante las horas de trabajo. ¡siempre la compañía pide más y más. he conocido experiencias de trabajadores agobiados por un exceso de obligaciones: por llegar a la hora (aunque no haya que “marcar tarjeta”). como cuando el vendedor pretende aplicar la táctica A18. mi pensamiento es que el trabajador es.. de compartir resultados y del logro de las personas. ¿usted cree que lo puede obligar con carteles? Creo que es vital atender bien a un cliente y la mejor forma de lograrlo es cuando el empleado se siente a gusto haciendo esa labor. • Presión excesiva sobre los trabajadores.

. la “calidad personal” de Julio Lobos y de otras líneas cuyo norte es la humanidad...... Entiendo que otros autores han propuesto adaptaciones a la calidad total clásica y resuelven mis reparos.. Sí ¡Lo hay! Es parte del paradigma participativo señalado en los capítulos anteriores. ¿no habrá algún esquema más humano?. Es el caso del Newbrain de Benjamín Chacana..REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 249 tos amaestrados.

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Sin embargo.) El objetivo del libro es aportar métodos concretos para el rediseño y mejora de procesos en la organización.. equivocaciones médicas. es poco lo que logra realizarse porque no se sabe cómo hacerlo. GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS Precio versión en papel: US$ 15. como un medio para lograr la eficiencia y agregar valor para el cliente en una relación de confianza. productos defectuosos. errores. el cual es prerrequisito para éste. Surge de una profunda inquietud por el despilfarro de recursos en nuestra sociedad y. LIBROS DEL AUTOR PUBLICADOS POR EDITORIAL EVOLUCIÓN S.A.000 (2009. . Este libro complementa. La gestión de procesos es un deseo que se intuye como importante en las organizaciones. 21 x 14 cm. trámites que demoran más de la cuenta. 190 Págs. por la subutilización del enorme potencial de las personas. pérdidas de clientes y tanto más… En el libro se enseña cómo incorporar a la organización un modelo integral para la gestión de procesos. mala atención de clientes. aporta técnicas y muestra aplicaciones de los conceptos desarrollados en el libro Gestión de Procesos. sobre todo. Chile $10. entregas con retraso. provocando grandes pérdidas en las mismas organizaciones y en la sociedad por proyectos mal planteados o fuera de costo y plazo.254 JUAN BRAVO C.

porque son capaces. por su condición de seres humanos. al mismo tiempo deberían inventar los nuevos empleos de las personas que serán liberadas de funciones obsoletas. Más difícil es cambiar nosotros mismos o que cambie nuestra organización. reflexionar acerca de lo que hacemos y preguntarnos: ¿por qué?. a las cuales podríamos llamar… procesos. Lo deben hacer.000 (2006. La gestión de procesos es un medio para lograr grandes metas organizacionales. ¿para qué?.REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 255 GESTIÓN DE PROCESOS GESTIÓN DE PROCESOS Precio versión en papel: US$ 24. 400 Págs. como la calidad. si profesionales capaces tienen ideas brillantes que permitirán ganar o ahorrar mucho dinero. ¿cómo?. comunicación y rentabilidad.5 x 17.. Chile $16. competitividad. o la forma cómo hacemos las cosas. productividad. 24. 2ª edición. . La gestión de procesos nos insta a detenernos. Porque.) (1ª edición de 2005) Es fácil aceptar la necesidad de cambio en nuestro mundo. Lo pueden hacer.2 cm.

Chile $10.000 millones de dólares debido a fallas evitables en proyectos de gestión. 21 x 14 cm. 392 Págs. dirección y buena ejecución de los proyectos.. Modelar soluciones de software es una labor bella y creativa que origina verdaderas “obras de arte”. principalmente de procesos y tecnología. Es importante hacer bien los proyectos. 24. evaluación. MODELANDO UNA SOLUCIÓN DE SOFTWARE Precio versión en papel: US$ 24.000 (2008.5 x 17 cm. ¿será posible profesionalizar su elaboración? ¡Sí! Definitivamente el diseño de sistemas puede ser arte y tecnología a la vez. porque tampoco disfrutamos de los beneficios del proyecto si hubiese sido bien hecho. Sin perder la belleza y creatividad. Comenzamos por asegurarnos que la serie de modelos (correspondientes a las etapas de análisis y diseño) efectivamente dan solución a una necesidad bien comprendida y evaluada. planificación. porque a través de ellos se materializa el cambio propuesto por la estrategia de la organización o por las oportunidades que el medio ofrece.) El objetivo de este libro es cooperar en aumentar la productividad del desarrollo y la calidad de la solución de software mediante la excelencia de su modelación. El método tiene como base un amplio estudio de las mejores prácticas de la gestión de los proyectos y del cambio en las personas.) El objetivo de este libro es ofrecer un método para la gestación.. 260 Págs.256 JUAN BRAVO C. Chile $16.000 (2006. GESTIÓN DE PROYECTOS Precio versión en papel: US$ 15. Las empresas públicas y privadas de Chile pierden anualmente más de 2. . De una u otra forma esa ineficiencia la pagamos todos y con creces.

)..5 x 13 cm. etc. Chile $16. 1ª edición de 1998) Es un libro orientado a todas las personas que quieren comunicarse mejor con quienes les rodean para incrementar la calidad de su vida.000 (2007. el énfasis ha estado en la prevención. etc. tenemos ejemplos de buenos diseños que han disminuido grandes males sociales en un 80%. en Chile. delincuencia. corrupción. . 2ª edición 230 Págs. Y porque el vínculo con nuestros seres queridos es lo único que realmente cuenta. 380 Págs. de la disminución de la tasa de accidentabilidad de los trabajadores desde el 35% de los años 60 al actual 7%. Se puede lograr.5 x 17.3 cm.. Chile $10. RESPONSABILIDAD SOCIAL (RS) Precio versión en papel: US$ 24. emprendimiento. 18. El espíritu de este libro es que nos sirva de guía práctica en esta tarea de toda la vida destinada a relacionarnos mejor y a transformarnos. Estamos vivos y lo más característico de la vida es la transformación.REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 257 EL ENCANTO DE LA COMUNICACIÓN Precio versión en papel: US$ 15. Por supuesto. comunicación. Es el caso.) En los países de Latinoamérica podemos ganar miles de millones de dólares al año con la RS. innovación.000 (2007. Surgen de dejar de perder evitando la Irresponsabilidad Social (accidentes. mala educación. además la mejora en las comunicaciones en las empresas tiene un efecto inmediato en la vida familiar y social de sus trabajadores.) y de ganar fomentando la Responsabilidad Social (investigación. 24.. Por eso la RS es la nueva causa de la riqueza de las Naciones. ¿Por qué? Porque la comunicación es cambio que podemos guiar hacia la superación personal.

25 x 25 cm. Así como existe la gestión por competencias dirigida a las personas. Termosistema e Integramédica. les hemos llamado “sistema de diferenciación”. aquellas con una gestión que las lleva a diferenciarse. EMPRESAS DE ÉXITO Precio versión en papel: US$ 15. Es un avance de Responsabilidad Social que se puede proyectar a otros ámbitos para contribuir al Bien Común. comenzando por una gran dosis de visión. las empresas exitosas se distinguen por un pequeño número de prácticas que hacen muy bien. 50 AÑOS Precio versión en papel: US$ 24.) Cumplir 50 años es un gran logro para toda organización y mucho más para una que se dedica a la seguridad social por el gran impacto que tiene en la comunidad. Además de hacer las cosas bien.) Este es un libro acerca de las empresas de éxito. (2007.000. Chile $16. al menos para encontrarle sentido a su quehacer y motivarse. 21 x 14 cm. 150 Págs. ENAMI Ventanas. Chile $10. HISTORIA DEL IST. . 164 Págs. Se presentan los ejemplos de IST. En un contexto de buenas prácticas de gestión la tesis es que las empresas exitosas se distinguen por algunas pocas prácticas excepcionales. también existe una gestión por competencias corporativa..258 JUAN BRAVO C.. porque de la lectura se podrá extraer una buena manera de gestionar una empresa. También permite aprender. Ya sabemos que una historia puede inspirar a las personas para lograr fines superiores. La historia del IST es a la vez parte de la historia de la seguridad del trabajo en Chile. cuyos avances se pueden resumir en una sola palabra que bien conocen en el Instituto: prevención.000 (2005.

debidamente actualizadas. así aprendemos de experiencias concretas. Chile $16.000 (2005. entre empresarios. Taylor sigue aportando a la creación de riqueza a través de la mayor productividad. podrían generar grandes beneficios en la economía de Latinoamérica. ¿Por qué es tan actual su mensaje? Porque su mensaje de fondo está orientado a la superación de la pobreza y porque sus propuestas. 25. por ejemplo: liderazgo. EL CASO ENAMI VENTANAS Precio versión en papel: US$ 24.REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 259 GESTIÓN. en el sentido de honor. .5 cm. 224 Págs. entorno y personas TAYLOR REVISITADO Precio versión en papel: US$ 15. en la pasión por aprender. Buscó evitar el derroche de materiales y se le reconoce como padre de la ingeniería industrial y de la ergonomía. entre otras.) Pocas veces se ha visto una distancia tan grande entre la excelencia de las contribuciones de un hombre y el pobre sitial que le hemos asignado en la historia.) Es importante destacar lo positivo de la gestión de las empresas.5 x 19. Tiene una cultura distintiva que se aprecia en la ingeniería o innovación permanente. Se identificaron varios factores relevantes. ENAMI. Buscó que se compartieran los beneficios de la mayor productividad. Fue precursor del entrenamiento o capacitación y de la gestión por competencias. Taylor los países ricos le deban su condición de tales. Chile $10. trabajadores y la sociedad.. A Frederick W. 140 Págs. 21 x 14 cm.000 (2005.. productividad. La idea fue desafiante: compartir y aprender de la gestión realizada en una unidad de negocios de una importante organización. Se trata de la Fundición y Refinería Ventanas de la Empresa Nacional de Minería. dice Peter Drucker. en su contribución al bienestar del país.

000 (1998.) Coautor: Giancarlo Gandolini Ambrosoli. entender y difundir la cultura de una organización. inseparablemente unido a la historia de la familia Ambrosoli. Este documento recrea la vida de muchos visionarios y podría ser la salida de su propio túnel. preservar las tradiciones y seguir adelante unidos. propuestas y mensajes. profesionales y público en general. Chile $16. Chile $10.5 cm. Es un gran desarrollo. 23 x 16 cm. 231 Págs. 26.. A LA SALIDA DEL TÚNEL Precio versión en papel: US$ 15. conducido por el dinámico y querido periodista Atilio Macchiavello. estudiantes. Este libro es un reconocimiento a la labor de don Constantino Ambrosoli y a todos los emprendedores que ayudan a crear un mundo más humano. porque excedió en mucho nuestras expectativas. DESDE LOS ALPES A LOS ANDES Precio versión en papel: US$ 24.. Es un ejemplo inspirador que queremos compartir.) Es un libro creado con las entrevistas realizadas a los participantes del programa de televisión del mismo nombre en donde se extrajeron sus mejores ideas. Una inspiración para pequeños y grandes empresarios y orientación vivencial para nuestras autoridades. establecer un vínculo entre sus integrantes.000 (2000. Es un Texto obligado para profesores. necesitamos conocer la rica tradición acumulada en esta familia. así que para entender la evolución de este negocio.260 JUAN BRAVO C. Fue un programa de UCV TV. .5 x 18. 133 Págs. AMBROSOLI. ¿Para qué sirve una historia? Para conocer. comunicar una causa común.

libertad. Algunas herramientas sistémicas son: la teoría del caos.000.REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 261 ANÁLISIS DE SISTEMAS Precio versión en papel: US$ 24. establecemos un sistema de diferenciación y un plan. .) Tradicionalmente.) Debemos descubrir los sistemas y aprender de ellos para ayudar en el desarrollo de las organizaciones. la humanidad. la teoría de la catástrofe. creatividad y otras respuestas... la complejidad y sus compensadores. 415 Págs. educación. la planificación sistémica recurre a herramientas tales como: participación. los círculos virtuosos. ¿Cómo hacer análisis de sistemas? Con un enfoque al problema-solución que pasa por comprender la confusión. comunicación. siguiendo un camino que comienza por determinar qué es lo que queremos. dar órdenes o sólo poner reglas. Chile $16. en nuestra empresa o… en nuestra vida.5 cm. creatividad y manejo de la incertidumbre del medio. Chile $16. Si pretendemos ignorarla. la complejidad se abrirá paso igual. (1998. ¡Hoy nos damos cuenta que el entorno varía con mucha rapidez! y que la velocidad del cambio sigue y sigue aumentando.5 x 18. 240 Págs. 26.5 x 18. 26. hemos hecho planificación suponiendo que las condiciones ambientales se mantendrían más o menos constantes. el caos. Luego. como las aguas de un río que se pretenden frenar con un “prohibido el paso”.5 cm. PLANIFICACIÓN SISTÉMICA Precio versión en papel: US$ 24.000 (1997. etc. La planificación sistémica nos ayuda a cumplir los sueños. que considera el mundo estable y predecible. abre paso a los sistemas: donde prevalecen las interacciones. lo evolutivo. la orientación al cliente. La vieja cosmovisión mecanicista. Para adaptarnos a esta realidad.

definir una estructura organizacional flexible e incorporar tecnología. por ejemplo: aumentar la productividad de las personas. sino en 400% y más. Esta propuesta de la ingeniería de software tiene su base en tres sólidos pilares: La planificación estratégica en informática. tarea en la que deben estar empeñadas todas las personas que ahí laboran.. Se busca aumentar la productividad en ese ámbito. ¿Para qué hacer reingeniería? Para cumplir con la misión de la organización. sirviendo los intereses de los clientes en armonía con los valores de la empresa y de la comunidad.5 x 18. (contenido actualizado en libro Modelando una solución de software) (2ª edición 2007. una labor bella y eminentemente creativa que origina verdaderas “obras de arte”. Chile $16. . Chile $16.000. LA NUEVA VISIÓN. potenciar a las personas.5 cm.262 JUAN BRAVO C. En especial se estudia el diseño de sistemas computacionales. las ventas o la producción.) La finalidad de la reingeniería es lograr grandes desafíos. 300 Págs.) (1ª edición de 1996) Sólo colección. Siempre conservando la creatividad.5 x 18. a veces artesanales.. REINGENIERÍA DE NEGOCIOS Precio versión en papel: US$ 24. remuneraciones o facturación. contabilidad.5 cm. 26. ¿Cómo lograrlo? A través de efectuar grandes cambios en los procesos del negocio. 26. no en un 30%. el diseño orientado al objeto y las herramientas de productividad.000 (1995. 272 Págs. Todo en sintonía con la cultura y estrategia de la organización. ¿Será posible que los métodos de trabajos y las herramientas sean de uso general? ¡Sí! Definitivamente el diseño de sistemas dejó de ser arte para transformarse en tecnología. tales como inventarios. Este libro trata sobre el desarrollo de sistemas computacionales. COMPUTACIONALES DISEÑO Y CONSTRUCCIÓN DE SISTEMAS Precio versión en papel: US$ 24.

. comenzando por la planificación estratégica del negocio. 204 Págs. mediante la aplicación de pautas simples y lógicas. 3ª edición.4 x 18. 24. hoy las áreas de informática o de sistemas también deben cambiar. Sólo colección.) (1ª edición de 1987) El objetivo de este libro es servir de guía práctica en el desarrollo y en la mantención de sistemas de información orientados a empresas. que buscan mejorar el rendimiento. económico y en plazos convenidos. quienes podrán ver facilitado su aprendizaje al enfrentarse con metodologías y ejemplos concretos. 26. En el texto se incorporan los conceptos de evaluación de proyectos informáticos. Especial relevancia tienen la Ingeniería de Software y las herramientas de apoyo en cada etapa del desarrollo del sistema de información. Se trata de lograr el desarrollo de software de calidad. y que podrían hacer uso de las materias prácticas. 250 Págs. DESARROLLO DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN Precio versión en papel: US$ 24. Da una visión de conjunto sobre el desarrollo de sistemas de información. Está especialmente dirigido a todos quienes laboran en el área de informática...2 cm. Chile $16. donde el criterio predomina sobre la reglamentación.000 (1996. sobre la base de una visión de conjunto del desarrollo de sistemas de información. El libro ha sido de gran ayuda para académicos de las áreas mencionadas. Chile $16.).000 (contenido actualizado en libro Modelando una solución de software) (1994.5 x 18.5 cm. En las últimas décadas la “computación” ha sido un agente de cambio al interior de la organización. También se orienta a estudiantes de carreras del área computación e informática.REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 263 MODELAMIENTO DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN Precio versión en papel: US$ 24. los lenguajes de cuarta generación y la orientación a objetos.

ACERCA DEL AUTOR: Juan Bravo Carrasco Doctor por la Universidad de Lleida (España). el Dr.264 JUAN BRAVO C. consultor y relator de seminarios. Bravo ha ayudado a clientes tales como: Mutual de Seguridad. Empresa Portuaria de Valparaíso. Rolec. Isapre Colmena. Banco Itaú. Es Presidente de Evolución. Gestión Avanzada de Procesos 2. ENAMI. Su disponibilidad en digital y actualización se explica a continuación. Bravo es profesor de programas de postgrado en la Pontificia Universidad Católica. El Dr. Universidad de Chile y otras destacadas instituciones. Centro de Estudios Avanzados y editor de la Revista Responsabilidad Social. Chile). LA SERIE DE LIBROS EN MAYO DE 2009 Todos los libros están disponibles en papel. España) e Ingeniero de Ejecución en Sistemas de Información (USM. Publicó los 18 libros indicados. Constructora TECSA y Termosistema. Gestión de Procesos . Master en Dirección de Informática (Ide Cesem. Municipalidad de Quillota. Universidad Técnica Federico Santa María (Chile y Ecuador). BancoEstado. Son los libros más relacionados con el hacer actual de consultoría: 1. Transbank. Libros en digital y actualizados Estos seis textos están disponibles y actualizados en digital. Con más de 30 años de experiencia como ejecutivo.

info@evolucion. 5.: Av. 3. En este caso aplica el rediseño. desde Los Alpes a Los Andes (1998) 4. fono: 6389717 www. Editorial Evolución S. Modelamiento. IST y Empresas de éxito). 4. Gestión. Santiago. Taylor. primera versión de 1987) 2. 6. el caso Enami Ventanas (2005) 5. Diseño.cl. Ambrosoli.evolucion. tercera edición. Modelamiento de sistemas de información (1994) 3. (1996. 2. el libro Modelando una Solución de Software heredó algunos contenidos de los textos Modelamiento y Diseño. 4. . en la forma de nuevos textos que heredan contenidos reciclados posibles de rescatar de los antiguos. Libertador Bernardo O’Higgins Nº171. 5.A. Enami. Instituto de Seguridad del Trabajo. Gestión de Proyectos Modelando una Solución de Software El Encanto de la Comunicación Responsabilidad Social Los siguientes doce libros no tienen actualización: Seis son históricos (A la salida del Túnel. Otros seis (Desarrollo. Ambrosoli. Libros en digital sin actualización Estos siete libros están disponibles en digital en su versión original del año que se indica: 1. 7. of 307. Planificación y Análisis) perdieron tanta vigencia que no basta con la actualización para su permanencia. 6.REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 265 3. Reingeniería de Negocios(1995) Diseño de sistemas computacionales (1996) Planificación Sistémica (1997) Análisis de Sistemas (1998) A la Salida del Túnel (2000) Taylor Revisitado (2005) Empresas de Éxito (2005) Libros sólo en papel sin actualización Estos cinco libros están disponibles sólo en papel desde las fechas que se indican: 1. Por ejemplo. historia (2007) INFORMACIÓN GENERAL Cada texto puede ser adquirido en la forma de una versión corporativa en papel o digital. Desarrollo de sistemas de información.cl. Reingeniería.

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