15 Seleccion de Personal INTRO

Tcnicas de seleccin de personal
Lic. Carlos Bauab
Titulo: Tcnicas de Seleccin de Personal Autor: Lic. Carlos Bauab Fecha: Septiembre 2009
Derechos cedidos por el autor a la Confederacin Argentina de la Mediana Empresa

(CAME) para el PROGRAMA NACIONAL de CAPACITACION PROFESIONAL Y TECNOLOGICO PARA EL DESARROLLO DEL COMERCIO EN LA ARGENTINA. CAME, 2009 ISBN en trmite Queda hecho el depsito que dispone la Ley 11.723. Primera edicin: noviembre de 2008 Direccin de CAME. Florida 15, 3er. Piso. (C1005AAA) Ciudad de Buenos Aires. Fotografa de cubierta: Gettyimages Prohibida la reproduccin parcial o total de este libro, su tratamiento informtico y la transmisin por cualquier forma o medio, ya sea electrnico, mecnico, por fotocopia, por registro u otros mtodos, sin el permiso previo y por escrito de CAME. IMPRESO EN ARGENTINA
ndice de contenidos
Unidad 1 Caracterizando al Proceso de Seleccin de personal. 9
1.1 El escenario actual. Los paradigmas vigentes. Paradigmas actuales del mercado. 1.2 Criterios y contexto previos a la seleccin de personal. 12 15 17
1.3 Deniendo la seleccin de personal. Distintos tipos de incorporacin de personal: por intuicin, por recomendacin y por seleccin cientca. 20 Distintos tipos de seleccin de personal 1.4 El perl de puesto. Los datos duros y blandos La cultura de la empresa: un aspecto clave. Qu es el antiperl? El Perl tradicionalmente solicitado A qu llamamos Competencias? Denicin del puesto. Talentos, habilidades y competencias en funcin del sujeto / colaborador 23 29 31 32 33 34 39 43
Unidad 2 La evaluacin del puesto y el perl psicolaboral

2.1 La planicacin de un proceso de bsqueda El reclutamiento: segunda etapa del proceso de seleccin. Las fuentes de reclutamiento La Cultura de la PYME como un dato clave El reclutamiento o bsqueda de candidatos Cuestiones actuales La redaccin del aviso en diarios. Las tcnicas de evaluacin laboral
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58 60 61 65 65 67 70 74
Cmo dar a conocer al mercado nuestra necesidad de candidatos potenciales? 68
Unidad 3 La evaluacin del Currculum Vitae, y la entrevista de evaluacin laboral 77

3.1 La evaluacin de los canddatos: tercera etapa del proceso de seleccin. El Currculum Vitae CV La carta de presentacin. La bsqueda de evidencia escrita en los Currculums Vitae. 80 80 86 88
3.3 La entrevista laboral Claves para establecer una buena relacin con el postulante. Consejos para leer la entrevista. La entrevista de exploracin focalizada. Preguntas clave que debe responder la entrevista Estrategia de la entrevista. La entrevista en profundidad. Tipos de preguntas La importancia de las referencias personales.
92 93 94 95 95 96 98 101 102
Unidad 4 Mtodos de evaluacin laboral, sistemas de remuneracin y programas de Induccin 105

4.1. Los tests psicolaborales Qu se debe conocer previo a la realizacin del anlisis psicotcnico? Laminas del test de Rorschach 4.2. Las tcnicas de simulacin y actuacin 107 108 109 112
Qu podemos hacer los encargados de seleccin de personal si no tenemos conocimientos en tests psicolgicos? 112 Tipos de simulaciones utilizadas en el Assessment Center El proceso de la entrevista tcnica. 4.3. Los informes prelaborales. El estudio socio ambiental. Los informes preocupacionales. 4.4. La retencin de personas valiosas La remuneracin 4.5. La importancia del programa de induccin Alta gerencia en la red. La importancia de la induccin a nuevos empleados. Obstculos a la ubicacin. Tasa de rotacin de nuevos empleados El primer da de trabajo Palabras de Introduccin 113 115 118 118 119 121 127 131 131 132 132 133 133
Orientaciones para el estudio

ICONOS QUE ENCONTRAR EN ESTA UNIDAD DIDACTICA
Recuerde
Ejemplos
Resumen
Actividad de Aprendizaje
Bibliografa General
- Cristina Mejas. Los Talentos del Siglo XXI . Editorial Planeta. - Vernica Albajari y Sergio Mames. La Evaluacin Psicolgica en Seleccin de Personal. Editorial Paids. - Alvaro Ansorena Cao. 15 pasos para la Seleccin de Personal con xito. Barcelona, Paids. - Botto Vernica (1995): Direccin y desarrollo del Assessment Center, Buenos Aires, Cuadernos de la Asociacin de Dirigentes de Personal de la Argentina. - Chiavenato Adalberto (1981): Introduccin a la Teora General de Administracin, Bogota, McGraw Hill Latinoamrica S.A. - Schlemenson Aldo (1988): Anlisis Organizacional y empresa Unipersonal, Buenos Aires, Paids. - Graciela Adam. Seleccin de Personal. Proceso integral para una mejor calidad de vida, Ficha del departamento de Publicaciones de la Facultad de Psicologa de la Universidad de Buenos Aires. 2005. - Graciela Adam. Esquemas sobre las Etapas de Reclutamiento y de Preseleccin en el Proceso de Seleccin de Personal. Ficha del departamento de Publicaciones de la Facultad de Psicologa de la Universidad de Buenos Aires. 2006. - Graciela Adam Entrevista Integral para la evaluacin Psicolaboral. Ficha del departamento de Publicaciones de la Facultad de Psicologa de la Universidad de Buenos Aires. 2006. - Martha Alles. Direccin Estratgica de Recursos Humanos. Editorial Granica. 2004
Unidad 1
Caracterizando al Proceso de Seleccin de personal.

TEMARIO
1.1 El escenario actual. Los paradigmas vigentes. 1.2 Criterios y contexto previos a la seleccin de personal. 1.3 Deniendo la seleccin de personal. Distintos tipos de incorporacin de personal: por Intuicin, por recomendacin y por seleccin cientca. 1.4 El Perl de puesto. Los datos duros y los datos blandos.
Preero dejar un puesto vacante, antes que aceptar a un candidato que es casi adecuado, an cuando dicha vacante le cree dicultades a la compaa. Bill Gates CEO de Microsoft
Tcnicas de Seleccin de Personal

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INTRODUCCIN A LA UNIDAD DIDCTICA 1

Este material ha sido elaborado considerando la necesidad de contar con personal idneo para los puestos de trabajo requeridos por nuestro negocio o comercio. Es frecuente observar en locales de comercio, negocios y/o PYMES que frente a una necesidad de personal, o la apertura de alguna vacante se tome este proceso a la ligera, tanto en la dedicacin de recursos al mismo como en el tiempo de planicacin invertido. Tambin sucede que al proceso de seleccin se lo deje en manos de una persona inexperta, trayendo esta actitud consecuencias negativas a travs del tiempo. Ingresar a un postulante que no rene los requisitos del puesto a ocupar, genera costos para la organizacin, no slo por la menor productividad aparejada, sino tambin por la desmotivacin que la persona incorporada puede llegar a tener con el transcurrir del tiempo, en una posicin en la cual no encaja. Los encargados de seleccionar personal deben tomar conciencia que este proceso es una inversin en dinero y tiempo y no un costo o un curso de accin innecesario que interrumpe la tareas cotidianas. En pequeos comercios, es frecuente observar, en determinados puestos, a personas que no surgen de un reclutamiento, sino que su incorporacin obedece a circunstancias ajenas al negocio. La seleccin de este personal, ya sea por el mtodo de la intuicin, el de la recomendacin o del azar, hace que el menor compromiso, identicacin y esfuerzo de las mismas; puedan traer aparejadas consecuencias negativas que afecten la rentabilidad a largo plazo. Por estos motivos, las PYMES tienen que generar procesos de seleccin pautados, con normas y pasos planicados, estableciendo mecanismos que les permitan disponer de los colaboradores que mejor se adecuen al perl solicitado.
Unidad 1 : Caracterizando al Proceso de Seleccin de Personal 11
OBJETIVO GENERAL
En la presente Unidad se pondr nfasis en determinar y diferenciar los diferentes procesos de seleccin que pueden llevarse a cabo. El objetivo de sta Unidad es ofrecer herramientas vlidas al momento de realizar un proceso de seleccin, reexionando sobre las consecuencias que pueden surgir de acuerdo al mtodo elegido.
OBJETIVOS ESPECFICOS
Al nalizar esta Unidad Didctica los participantes podrn: Incorporar conocimientos que permitan lograr un proceso de bsqueda y seleccin de personal eciente. Manejar diferentes herramientas que permitan identicar y evaluar a los candidatos para diferentes puestos de trabajo.
RELACIN CON LA UNIDAD DIDCTICA 2

Los conceptos vertidos en esta Unidad son fundamentales para entender lo que viene. No podemos realizar un reclutamiento de personal, si no se entiende el proceso de seleccin, ni se dispone de perles denidos de acuerdo a las necesidades de la empresa. Esto es clave y crtico no solo por una cuestin estratgica de tiempos sino porque la seleccin de personal es un proceso que tiene sus costos, los cuales debo minimizar. Una manera de hacerlo es encontrando gente adecuada al perl buscado y adaptada a la cultura del negocio.

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1.1 EL ESCENARIO ACTUAL. LOS PARADIGMAS VIGENTES.

El empresario PYME argentino se forma con la experiencia, en general a base de pruebas y errores y, usualmente, esa experiencia se hace en el marco de la propia empresa. Por otro lado, es de destacar que un nmero signicativo de empresarios se desarrollan en el marco de empresas familiares. Esto se vincula a la estructura de informalidad que por lo general caracteriza a nuestras PYMES, en las que existe un trasfondo de tipo cultural y generacional. Las empresas familiares son la base de la economa de nuestro pas. En la Argentina se estima existen entre 1.000.000 y 1.200.000 empresas PYMES, es decir un 75% del total que generan aproximadamente 40% del Producto Bruto Interno PBI- y brindan cerca del 70% de los puestos de trabajo y crean el 90% de los nuevos puestos. La planicacin y la previsin son aspectos muy importantes para sostener el negocio PYME y es aqu donde entra en juego el proceso de seleccin de personal como gestin estratgica para lograr un plantel motivado y eciente. As, resulta cada vez menos aconsejable llevar a cabo una seleccin de personal sin recurrir a una metodologa cientca. En nuestro pas ha ido aumentando, a lo largo de las ltimas dcadas, el inters empresario por la seleccin de personal efectuada de manera ms objetiva y conable. Esta tendencia se refuerza por el rol que le coneren a los recursos humanos las PYMES, ante los complejos cambios organizacionales que tienen que concretar. Hoy las PYMES enfrentan relevantes transiciones en el contexto socio econmico, que exigen reestructuraciones, cambios en su organizacin, en la tecnicacin, y en las maneras de lograr competitividad.

Lo anteriormente sealado promueve una redenicin de los paradigmas en la gestin de los recursos humanos y en el perl psicolaboral requerido para concretar los procesos que la PYME necesita desarrollar, sea para instalarse, crecer en el mercado local, posicionarse en la regin y en el mundo globalizado y virtual. Denir el perl de los futuros empleados se ha complicado, lo que obliga a una gestin objetiva del proceso de seleccin de personal, ms an teniendo en cuenta la importante brecha que se suele presentar entre el perl de los candidatos del mercado laboral y el perl denido como necesario por la organizacin. Si se deseara, por otra parte, abordar los desafos del Siglo XXI para las empresas, dicho perl se enriquece y se torna ms complejo. Uno de los autores que mencionaremos en el Mdulo es Alvin Toer (1), quien plantea que la revolucin de las comunicaciones y la computacin aceleraron todos los otros cambios en las empresas, en las instituciones civiles y sociales y en el estilo de vida de las personas. Sostiene que debido a stos factores se modicaron las necesidades de los consumidores, por lo que los mercados se han desintegrado en fragmentos ms pequeos; de modo tal que las organizaciones que mejor identiquen y atiendan a los micro mercados, sern las que puedan establecerse en diferentes segmentos y, al servirlos adecuadamente, sobrevivirn. Las empresas, para ser ecientes, deben funcionar en equipos de proyectos especcos y realizar alianzas estratgicas, tomando como eje central al conocimiento, factor que Alvin Toer considera como el verdadero capital de las organizaciones.

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En la Primera Ola: el nico capital que importaba era el trabajo. En la Segunda Ola: era industrial, lo signicativo era la propiedad, la produccin y las acciones. En la Tercera Ola: se destaca el conocimiento al alcance de todos.
(1) Alvin Toer (nacido el 3 de octubre de 1928) es un escritor y futurista estadounidense doctorado en Letras, Leyes y Ciencia, conocido por sus discusiones acerca de la revolucin digital, la revolucin de las comunicaciones y la singularidad tecnolgica. Sus primeros trabajos estn enfocados a la tecnologa y su impacto (a travs de efectos como la sobrecarga de informacin). Ms tarde se centr en examinar la reaccin de la sociedad y los cambios que sta sufre. Fuente: Wikipedia.
De acuerdo a datos tomados de una Encuesta realizada por la Asociacin de Recursos Humanos de la Argentina, los factores que llevan a las PYMES a profesionalizar sus reas de recursos humanos son los siguientes: crecimiento de facturacin 49%, crecimiento en la dotacin 25 %, requisitos para certicacin de calidad 21%, exigencia de grandes clientes 20%, reduccin de dotacin 4% y 2% por requisitos para exportar.

Aos atrs, las caractersticas ms buscadas por las empresas en las personas eran la honestidad, integridad, el compromiso y la conanza, mientras que en la actualidad se produjo una variacin en las condiciones requeridas. La encuesta mencionada arroj que un 13% de las PYMES prioriza la inteligencia y un 21% la capacidad tcnica, lo cual demuestra cierta tendencia hacia la profesionalizacin de los recursos humanos que el sector demanda. El hecho de incorporar un conocido o familiar no ha sido considerado como un factor prioritario al momento de seleccionar personal, ya que ha sido tenido en cuenta slo por el 2% de las empresas encuestadas, mientras que en mediciones realizadas anteriormente, el 10% de las empresas mencionaba buscar colaboradores con stas caractersticas. En relacin a las problemticas con los empleados ms nombradas por las empresas PYMES en la encuesta fueron, en orden de prioridad: desmotivacin, problemas de comunicacin, falta de capacitacin, ausencia de candidatos calicados en el mercado y problemticas de supervisin Respecto a las acciones de recursos humanos que se realizan dentro de una PYME, un alto porcentaje responde las tradicionales funciones de pago de sueldos y control de ausentismo (73% y 44% respectivamente). As tambin, el total de la muestra expone que tambin le dedican tiempo a las actividades de seleccin (66%) y capacitacin (52%). Estas acciones llevaran a resolver dos problemticas importantes: la ausencia de candidatos calicados en el mercado y la falta de capacitacin, ya que estas tareas se llevan adelante principalmente por especialistas de recursos humanos (32%), directivos (27%) y reas de administracin y nanzas (18%).
Paradigmas actuales del mercado.

Hablar de captar el mejor talento representa uno de los cambios ms importantes que ha experimentado el rea de recursos humanos empresariales en la ltima dcada, aunque en la prctica todava nos encontremos muy distantes de coincidir con la teora.

16 A continuacin se mencionan algunos de los paradigmas reinantes en el mercado laboral para comenzar a entender el proceso de seleccin de personal y qu aspectos se valoran hoy da. Primer Paradigma: No importa cmo se obtuvo el conocimiento, lo esencial es poseerlo Hoy, el conocimiento no puede ser respaldado nicamente con la simple presentacin de las credenciales que as lo certiquen. Los ttulos no son garanta de sabidura ni experiencia, slo demuestran la culminacin de un proceso de aprendizaje que habilita a la persona como profesional, pero no como experto. Es por ello que en la seleccin del personal, no debe ser una limitante el nivel acadmico, pero s la profundidad del conocimiento. Conocer suciente de algo en concreto, no puede ser restringido a la existencia de documentos que as lo avalen. De aqu se desprende que ser competente para algo tiene que ver con el saber hacer en la accin. Segundo Paradigma: el valor no est en saber, sino en lo que se hace con lo que se sabe Como ya se ha mencionado, poseer el conocimiento tampoco es suciente, puede saberse mucho y, a la vez, no alcanzar utilidad en la organizacin. Cuando el conocimiento no se pone en prctica puede igualarse a no poseerlo. El personal que sea sometido a este paradigma debe demostrar su capacidad de transformar el entorno, o sea aportar valor agregado, pues ha traspasado la barrera que exige ser ecaz y eciente para convertirse en un ente efectivo.
Para reexionar
A modo de ejemplo, recuerdo un caso en el que una PYME haba incorporado a un joven profesional con un alto promedio acadmico y con manejo del idioma ingls y portugus. Al segundo mes de ingresado, este candidato era el encargado de realizar tareas administrativas que exigan baja calicacin. La consecuente frustracin trajo aparejada su partida de la empresa, con los costos inherentes al proceso de seleccin llevado a cabo, sin adecuados resultados. Por qu sucede esto? Porque hay que tener muy en cuenta que cuando se realiza la eleccin de alguien, debemos planicar e identicar con precisin qu tareas va a realizar en la empresa. Buscar un perl sosticado cuando no se dispone de posiciones a cubrir con exigencias de acuerdo al perl, slo traer problemas; no slo para el candidato quien posiblemente abandone el puesto, sino para el dueo del negocio que tendr que realizar un nuevo proceso de seleccin con los consabidos costos y tiempos.
1.2 CRITERIOS Y CONTEXTO PREVIOS A LA SELECCIN DE PERSONAL.

Actualmente, al iniciar un proceso de bsqueda y seleccin de personal se toma en cuenta el nuevo contrato laboral. Esto implica lo siguiente: antes se buscaba, por ejemplo, un gerente o jefe capaz de controlar y dar rdenes, en cambio hoy el nuevo paradigma exige liderar, o

18 sea, que quien reclutemos sea una persona capaz de entrenar a sus subordinados, de delegar en ellos ciertas actividades y orientar los resultados en funcin de los objetivos de la empresa. Es as que en el viejo paradigma, el enfoque de corto plazo determinaba que si los nmeros daban, el trabajo del empresario era velar para que nada cambiara. Hoy, los parmetros han dejados ser cuantitativos para ser cualitativos. Las PYMES esperan que sus recursos humanos tengan cierto valor agregado, que trascienda sus habilidades y credenciales. Ese es el desafo actual.
Resumiendo, hoy esperamos de los candidatos a seleccionar que tengan: Capacidad de adaptacin al ambiente del negocio. Orientacin al cliente y a la calidad. Alto nivel de compromiso con su equipo de trabajo. Aceptacin de los programas de compensacin vinculados a los resultados del negocio.
Entonces: Antes: nfasis en conocimientos especcos, habilidades del candidato sobre el producto o la tarea. Ahora: nfasis en competencias ligadas a la cultura y estrategia empresarial. Estamos de acuerdo en que antes de realizar un proceso de seleccin es necesario planicarlo. Esto implica conocer qu necesito y porqu lo necesito, lo que supone distinguir si el perl procurado se encuentra ya trabajando en otro sector del negocio o si es un perl inexistente entre el personal que colabora en la empresa.

Este factor es crtico, de lo contrario podemos caer en lo que se conoce como el sndrome del paracaidista. En esta situacin, surge una vacante en la empresa y lo primero que el dueo hace es mirar hacia fuera a ver qu consigue. Se focaliza en realizar bsquedas externas. Posiblemente esto conlleve desmotivacin para los empleados; quienes vern obstaculizadas su posibilidad de crecimiento y/o de cambio de tareas al surgir vacantes internas. A continuacin se presenta un listado de actividades check list, importante de realizar en sta primera etapa: Qu necesito y por cunto tiempo: las personas que pienso contratar van a estar slo por un tiempo determinado en el negocio (por ejemplo para cubrir posiciones durante el verano o por suplencias de algn tipo especial de licencia) o, por el contrario, la idea es que permanezcan con un carcter jo o permanente, en el caso que su desempeo sea ecaz. Hacer un retrato identikit del candidato ideal: implica denir el perl de puesto. El mismo constar de lo siguiente: qu tareas, qu responsabilidades, nivel de conocimientos, tipo de habilidades y rasgos de personalidad, requiero que posea la persona para ocupar la posicin. Es viable encargar a terceros tercerizar, el proceso de seleccin o puede realizar la bsqueda la empresa? Algunas PYMES tienen delegado el proceso de seleccin en una consultora de recursos humanos. Entonces, en la medida que van necesitando personal, lo solicitan explicitando el perl requerido. La consultora realiza la bsqueda hasta llegar a establecer una terna o un do de nalistas. Es en ste momento en que intervienen, como paso nal, los directivos del negocio para la ltima entrevista decidiendo quienes sern las prximas incorporaciones de personal. Para el caso que, por un tema de poltica o de costos, la PYME decida realizar con recursos propios el proceso de seleccin, este Mdulo le alcanza sugerencias.

20 Siempre primero mirar adentro: es fundamental conocer el plantel de personal que ya colabora en la empresa, ya que de esta manera puedo llegar a desestimar el buscar personas fuera del negocio. En el caso de haber llegado a realizar un anlisis interno del plantel y no encontrar al candidato, recin ah debiera comenzar a planicar la bsqueda externa y los canales de reclutamiento.
1.3 DEFINIENDO LA SELECCIN DE PERSONAL. DISTINTOS TIPOS DE INCORPORACIN DE PERSONAL: POR INTUICIN, POR RECOMENDACIN Y POR SELECCIN CIENTFICA.
Fue a partir de la primera guerra mundial, cuando se empezaron a elaborar diferentes mtodos para evaluar personas con la intencin de predecir su comportamiento en un entorno determinado. La verdad es que, aunque en aquel primer momento se utilizaran procedimientos cuyos resultados no han sido demasiado bien apreciados histricamente por su falta de ecacia, poco a poco y principalmente, gracias a la labor de los psiclogos, se ha ido logrando crear diferentes herramientas de valoracin, bastante ms precisas con ese mismo n: la seleccin de personas. La denicin tradicional establece que la seleccin de personal es el proceso mediante el cual se determinan las personas que mejor se adecuan a un puesto determinado. Decimos que se trata de un procedimiento en el que se plantea la necesidad de evaluar las personas en relacin con un puesto denido con claridad.
Resumiendo: es un proceso integral de bsqueda, evaluacin y determinacin de aquellas personas que mejor se adaptan a los requerimientos particulares de un puesto especco, que se desarrolla en una PYME determinada y en un momento particular de su evolucin.
Para reexionar
Recuerdo cuando un dueo de una empresa me solicit la bsqueda de su un gerente de comercializacin. Este candidato reportara directamente a la directora comercial. Este cliente me haba dado en su momento la descripcin del puesto y el organigrama, pero omiti una informacin importante. No me haba comentado que la directora era su esposa. Para l, ese dato no era importante y para m, el selector, era crucial, ya que el no tener ese dato podra traer problemas en la integracin del postulante a la empresa. Si uno tuviese una vacante en el sector de atencin al cliente, es importante conocer si el postulante a seleccionar posee las capacidades y caractersticas exigidas para el buen desempeo del puesto, o sea; un perl de empleado que tenga como capacidades: buen tacto y diplomacia, criterio, uidez verbal, control emocional, exibilidad, adaptacin al cambio, entre otras. Tambin se requiere tendencia a la calidad en la atencin y actitud de servicio. Vale la pena aclarar que no es suciente que la persona posea buenas condiciones para un puesto imaginado. Requiere que el puesto sea visualizado en su contexto y que el candidato sea el que mejor se adapte activamente a ese negocio, a esa PYME, a ese comercio o empresa de servicio, en base a su enfoque personal y su interrelacin con los objetivos, expectativas y cultura de la organizacin.

22 Asimismo, es imprescindible conocer si la persona se puede ajustar al perl requerido y si se puede adecuar a la cultura de la empresa, su visin, su misin, sus valores y tambin la coyuntura que atraviesa. Por ejemplo, ante un momento especial de cambio que puede estar atravesando una empresa, puede requerir, de las personas que incorpore, capacidad para enfrentar los desafos con buena predisposicin, proactividad, que toleren ambigedades que no se involucren demasiado afectivamente ante situaciones de confusin, etctera. Por ello, el primer paso de un proceso de seleccin efectivo, es el conocimiento del puesto con sus competencias crticas y el de la empresa, con su estilo particular de gestin, para a partir de los requerimientos de ambos, elaborar el perl del hombre ideal o profesiograma. La sonoma de la empresa PYME est profundamente relacionada con lo que hace (su producto o servicio), con lo que la empresa dice ser (su organizacin interna), y con lo que es cotidianamente (incluyendo las caractersticas personales de sus integrantes, el consenso grupal y sus interrelaciones). La personalidad de la empresa y su producto o servicio guardan cierta correlacin. Por ejemplo una empresa de productos industriales, orientar su bsqueda a candidatos con personalidades concretas, directas, slidas; en algn sentido, duros como su producto, mientras que las empresas de consumo masivo o de servicios buscarn personas de alta creatividad, tendientes al cambio, hbiles y con personalidad ms exible.
La seleccin de personal puede considerarse como un proceso de comparacin, ya que se contrastan dos variables: los requisitos del puesto y las caractersticas de las personas que se presentan para cubrirlo.
El conocimiento del primero se logra a travs de tcnicas de anlisis y descripcin de puestos y del segundo, con tcnicas especicas de seleccin.
Distintos tipos de seleccin de personal

El proceso de seleccin de personal debiera ser un proceso objetivo de comparacin y toma de decisin constante, a partir de concretar diferentes fases articuladas entre s, con la implementacin de tcnicas especcas en cada una de ellas. Como hemos mencionado, en las condiciones actuales, las PYMES requieren de un perl ms exigente de personal para responder de manera inmediata a circunstancias complejas y cambiantes, de lo que se desprende la necesidad de economizar tiempos, esfuerzos y consecuencias negativas; implementando la seleccin de personal con etapas planicadas. De acuerdo a la Lic. Graciela Adam (2) los puestos en una PYME pueden ser asignados de diferentes maneras: Por ser dueo: se auto asigna. Por ser familiar del dueo o de un responsable del negocio: la condicin primordial es la pertenencia al sistema familiar; con la superposicin de roles de ambos mbitos. Por ser recomendado: en este caso, lo requerido es que lo propongan personas pertenecientes a la empresa u otras de conanza vinculadas al dueo. Por antigedad (en caso de ascenso): aqu la condicin es la permanencia en el tiempo en una determinada posicin. Es un motivo no vinculado con caractersticas personales, ni con la eciencia. Por intuicin: se basa solamente en observaciones y ciertos datos recabados solamente a travs de los sentidos: o sea por olfato, por piel; a ojo, etctera. Por seleccin cientca: es el proceso de evaluacin objetivo que se realiza a travs de tcnicas vlidas y conables. Es el mtodo recomendado para cualquier encargado de personal o dueo de una empresa PYME del comercio y los servicios.

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Las PYMES que histricamente han elegido a su personal de manera intuitiva o por otras formas no cientcas, pueden considerar innecesario delegar esta funcin en personas que realicen el proceso de forma profesional, por lo que pueden plantear el interrogante de si ser o no conveniente elegir su personal como siempre lo han hecho y vericar en el trabajo mismo, si se adapta o no la persona reclutada. Ante esto y desde nuestra experiencia, es que se sugiere tomar en cuenta que la seleccin de candidatos a travs de mtodos subjetivos, presenta un alto riesgo de fracaso, con las consecuentes repercusiones negativas en la persona, en el equipo de trabajo y en la organizacin. Dicho fracaso se debe a que las condiciones que se toman en cuenta en las cuatro primeras opciones (ser dueo, familiar, conocido de alguien o haber permanecido en la empresa) no se vinculan necesariamente con las caractersticas requeridas para ser eciente en el desempeo del puesto, ni tampoco garantizan una buena adaptacin en la nueva posicin. Adems, la subjetividad nos hace elegir lo que ms se adecue a nuestras preferencias, lo que no signica que eso sea realmente conveniente para el puesto. Con frecuencia nos dejamos guiar por nuestros afectos de simpata, lstima o rechazo. Asimismo el efecto halo puede hacernos equivocar y generalizar una caracterstica positiva, por ejemplo podemos creer que porque la persona es agradable, es adecuada para el puesto.
Efecto halo: consiste en valorar a la persona en funcin de un nico rasgo apreciado favorablemente. Por ejemplo, nuestro candidato es inteligente y por eso valoramos positivamente el resto de caractersticas de esa persona. La experiencia diaria de trabajo y de relevamiento de datos e informacin recabada como trabajo de campo, nos indica que hoy se manejan bsicamente tres mtodos a la hora de reclutar y seleccionar colaboradores: Por recomendacin: a sugerencia de personas inuyentes. Por evaluacin intuitiva: se basa solamente en observaciones y datos recabados a travs de los sentidos: por olfato, por piel; a ojo. Por seleccin cientca: es la evaluacin ms objetiva, se realiza a travs de tcnicas vlidas y conables, ya sea dentro de la empresa o delegando el servicio a alguna rma consultora o consultor externo.

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Actividad de Aprendizaje Nmero 1:

A partir de los conceptos de tipos de seleccin de personal presentados reexione sobre cul/ cuales Usted ha estado aplicando en los ltimos reclutamientos y qu consecuencias tuvieron los mtodos elegidos. Anote abajo sus conclusiones que no necesitan ser expuestas durante los foros de la Unidad Didctica. _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ Si necesita ms espacio agregue lneas. Gracias.
Por qu motivos puede generar resistencia la puesta en prctica de un proceso de seleccin de personal cientco?
Por problemas en la delegacin del proceso. Se entiende como transferir un supuesto poder en otros; que es el caso comn del propietario de alguna empresa que es al mismo tiempo gerente, selector, etctera. Es cuando se da la concentracin de poder y autoridad de funciones en una sola persona en la empresa. Por remitirse a elecciones exitosas en el pasado. En este sentido, se suelen escuchar comentarios del tiposiempre las hice yo y hasta ahora no tuve inconvenientes.
Por creer que si se incrementa la oferta de personas en el mercado, se facilita la bsqueda. Por considerar el costo del proceso de seleccin como un gasto y no como una inversin. La permanencia breve, acotada en el tiempo, de los trabajadores en el puesto, puede promover bajos benecios en relacin a los costos. Stanley Nollen (3) sugiere para calcular los benecios y costos, concretar los siguientes pasos: Confrontar haberes pagados a los trabajadores regulares y los eventuales. Comparar la productividad de ambos. Calcular el costo laboral unitario por empleado, que es el costo de empleo de acuerdo a la productividad. Calcular los costos de capacitacin de los empleados temporarios. Detectar la amortizacin de la capacitacin una vez nalizada la misma a partir de determinar el valor del volumen de produccin generado por el trabajador temporal, comparndolo con la cantidad de dinero pagado en los haberes y benecios de dicho empleado En base a lo expuesto, Shari Caudron arriba a la conclusin que cuando la permanencia promedio de los trabajadores en los puestos es demasiado breve no se pueden compensar los costos de capacitacin y por ende la relacin costo-benecio no resulta conveniente para la empresa.
En sntesis, no resulta conveniente recurrir al mtodo de ensayo y error para la seleccin, ni siquiera cuando se establezca una relacin contractual de corta duracin.

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En qu costos incurre una empresa PYME al no invertir en un adecuado proceso de seleccin de personal?
Dar una mala imagen corporativa. Gastar cuantiosas energas y tiempos del equipo para adaptarse a los ingresados. La incorporacin puede chocar con la cultura de la empresa y generar conictos. Prdida de energa y tiempo de los supervisores y responsables de capacitacin y entrenamiento, con la frustracin consecuente. Enfrentar bajos benecios en relacin a los costos por una breve permanencia y en relacin a productividad, capacitacin, entrenamiento y tiempo escaso de amortizacin. Obtener un bajo compromiso e identicacin con la empresa, con la consecuente limitacin en la motivacin de las personas.
Para recordar
La funcin de recursos humanos: en la actualidad, est ms jerarquizada, tanto en la Argentina como en la regin, y los empresarios reconocen que es un tema de relevancia. El capital de las PYMES: no se mide slo en trminos econmicos y tecnolgicos sino, sobre todo, por las capacidades y el nivel de formacin de sus recursos humanos para adaptarse en forma exible a situaciones inciertas y cambiantes. La competitividad: se promueve en funcin de cmo se gestionan, tres variables: la tecnolgica, la econmica y la de recursos humanos.
1.4 EL PERFIL DE PUESTO. LOS DATOS DUROS Y BLANDOS

Desde otro enfoque, vemos cmo se han ido modicando los modelos culturales en las empresas: De una cultura funcional tradicional (centrada en aplicar tecnologas especializadas y limitar riesgos); se pas a una cultura por proceso (vinculada con la satisfaccin al cliente); luego a una cultura basada en el tiempo (tendiente a desarrollar nuevos productos y disminuir costos just in time); y en la actualidad se prev la cultura de redes que implica innovacin, penetracin en el mercado, alianzas estratgicas, utilizar recursos ajenos a la empresa, conformacin virtual, etctera. En base a las condiciones antes planteadas el perl de los recursos humanos del Siglo XXI, se enriquece con la incorporacin de las siguientes competencias: Alta capacidad para trabajar en equipos de proyectos globales y relacin virtual. Bsqueda de la formacin permanente; capacidad de aprendizaje. Disposicin y alta movilidad para desplazarse a distintos pases; cosmopolitismo; capacidad de desarraigo y de enfrentar riesgos. Enfoque global; pensamiento sistmico; orientacin a resultados; deseos de xito. Poseer valores como conabilidad, integridad, conanza. Empowerment (*); capacidad de diagnstico organizacional; liderazgo para el cambio; relaciones publicas; habilidades mediticas; negociacin; visin de futuro; asertividad. (*) Empowerment es un concepto y proceso- que procura una relacin de asociados entre la empresa y su personal, aumentando en los colaboradores, la conanza, autonoma y compromiso en el servicio al cliente.

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Todos tienen una idea sobre qu es un perl pero frente a necesidades concretas, no saben realmente plasmarlo en un papel. Comencemos por analizar el signicado del trmino. Una de las acepciones de la palabra perl que aparecen en el Diccionario de la Real Academia Espaola es la que ms se ajusta a este tema: en pintura, perl es contorno aparente de la gura, representado por lneas que determinan la forma de aqulla. Y en sentido gurado, otra de las deniciones se reere a miramientos de las conductas o en el trato social. Tambin es til la acepcin relacionada con la geometra: gura que representa un cuerpo cortado, real o imaginariamente, por un plano vertical.
En sntesis, el perl de puesto es una lista de funciones y requerimientos que corresponden a un cargo especco y a una empresa y un contexto determinado. Es la base del proceso de seleccin, sin l no hay una contratacin objetiva.
Entonces, a partir de la comparacin entre las caractersticas requeridas por el puesto y las ofrecidas por los postulantes, se van adoptando decisiones sobre cules son las personas que estn en condiciones de desempear de manera adecuada la funcin. A posteriori se pasa a comparar entre s los candidatos que resultaron con un grado de ajuste adecuado, para luego determinar los candidatos nalistas (generalmente una terna) que se recomiendan ante los responsables del negocio o directores de la PYME. La bsqueda es el proceso previo y necesario para llegar a la posterior seleccin. Entonces, conocemos nuestra necesidad de personal y tambin sabemos que hay personas necesitando un trabajo. La cuestin es poder establecer el puente exacto para fusionar estas dos necesidades.
La cultura de la empresa: un aspecto clave.

Usualmente, los puestos de vendedores son los ms solicitados en el mercado, por lo que si la PYME necesitara incorporar varios candidatos con este perl complejo y adems con condiciones de trabajo que no resultan atrayentes, ello resulta complicado. Es posible que el proceso pueda extenderse en el tiempo. En este tipo de situaciones es importante que la PYME haga un ajuste entre sus expectativas y la realidad, tanto en funcin del proceso de seleccin, como en relacin al nivel de exigencia del perl con las condiciones que el negocio pueda ofrecer. Adems, a travs del proceso de seleccin se pueden transmitir la losofa y las creencias culturales sostenidas por la PYME. O sea, lo que espera ella de su gente. Por ejemplo, si eligen el personal con un sistema objetivo que brinda igualdad de posibilidades y se basa en las condiciones personales, dando preferencia a la autodeterminacin y el aprendizaje continuo, los empleados conarn en que tienen equitativas posibilidades de desarrollo y tambin tendrn claro que expectativas de la PYME o negocio deben satisfacer para lograr sus metas personales. En caso que un candidato sea interesante para el puesto, pero exceda las condiciones requeridas, es necesario plantearnos qu posibilidades de desarrollo tiene esa persona a mediano plazo en la empresa, ya que si a sta le interesa pertenecer al negocio, quizs pueda tolerar satisfactoriamente durante un perodo de tiempo el desarrollar funciones que no sean para las que est realmente capacitado.

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Qu es el antiperl?
Cuando una empresa nos ha solicitado iniciar una bsqueda expresando: necesito alguien como el Seor X, normalmente estamos frente a un eventual problema. Cuando le pedimos mayores precisiones suelen ser descripciones de una persona, difcilmente de un puesto y de sus requisitos. Estamos ante un caso de antiperl. En ocasiones, un gerente quiere encontrar a alguien como l y en otras -an ms graves- como l cree que es. A veces se sobrevalora o se sobredimensiona el puesto y si se responde exactamente a lo solicitado puede resultar que el postulante seleccionado no llegue luego a estar interesado en el empleo. Si, por el contrario, luego de ingresar percibe que excede el puesto, se frustrar en corto plazo y se ir. Para hacer el relevamiento profesional de un perl no hay que olvidar ningn aspecto de la posicin a cubrir: el nombre del puesto, un organigrama del rea, los sistemas de informacin, las principales responsabilidades y los requisitos de la posicin. Tambin ser de mucha utilidad determinar las relaciones del cargo a cubrir con otros sectores.
Si, una vez que analiz el perl, algn aspecto no est claro, no dude en volver sobre el mismo. Todo el tiempo invertido en esta instancia ahorrar recursos en las siguientes. Aun con el riesgo de parecer reiterativo: es de vital importancia para el xito de una bsqueda la correcta denicin del perl.
Actividad de Aprendizaje N 2:
Conteste la siguiente pregunta reexionando sobre el antiperl: por qu cree usted que en ocasiones los dueos de las empresas eligen al personal de sta manera? Es por falta de conocimiento en temas como relevamientos de perl de puesto, o por alguna otra razn? Anote abajo sus conclusiones para ser expuestas durante los foros de la presente Unidad Didctica.
El Perl tradicionalmente solicitado

Este perl incluye determinadas caractersticas, condiciones y creencias culturales muy diferentes a las que se requieren en la actualidad. Como hemos mencionado, los cambios en las empresas determinan perles ms complejos y exigentes y generan valores culturales no arraigados en la poblacin. El valor de la seguridad y la permanencia en la empresa, por ejemplo, era uno de los ms instaurados en nuestra cultura y, en la actualidad ya no es tan valorado. La cultura empresaria que sostena dicha creencia, generalmente se basaba en un perl de personal inclinado hacia el cumplimiento de lo establecido y a la identicacin con la empresa, no fomentando -entonces- la preparacin personal, la bsqueda de alternativas y la toma de decisiones propias. Por lo que, cuando

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estas personas se encuentran sin ese sostn institucional, se sienten decepcionados por la organizacin y arrojados al vaco: no confan en sus propias capacidades para organizarse, ni para competir con otros.
A qu llamamos Competencias?
Las competencias son las conductas de las personas. Las competencias duras y blandas de todos los empleados conforman el capital humano de una PYME. Datos objetivos como la edad, el sexo, el nivel de educacin y la experiencia laboral adquirida, generalmente se resuelven en una primera instancia en la seleccin y podramos considerar que no es la parte ms difcil de la tarea. Los puntos clave y de ms difcil denicin, estn dados por las competencias o caractersticas personales de los postulantes. Hablaremos de dos tipos de competencias, segn la facilidad para ser modicada por efecto del aprendizaje en la empresa: Las competencias duras: son los comportamientos propios de las personas y los de ms difcil modicacin mediante acciones de entrenamiento, ya que dependen de capacidades personales o de rasgos de personalidad; por ejemplo: un empleado con caractersticas de alta dependencia y que se pretende transformar en automotivado. Las competencias blandas: son habilidades y conocimientos ms fciles de adquirir mediante entrenamiento, aunque su incorporacin est condicionada por las facilidades naturales de la persona; por ejemplo manejo de PC, de los reglamentos, del idioma ingls. Esta caracterstica diferencial entre ambos tipos de competencias nos lleva a decidir entre los candidatos en el proceso de seleccin; si se trata de elegir entre dos personas: a una le falta la competencia de comportamiento independiente y a la otra la del manejo de un utilitario, se elige la segunda ya que puede desarrollarse con mayor facilidad en la empresa.
El anlisis de las competencias de las personas incluye: 1. Conocimientos: lo que sabe, lo adquirido. El grado de calicacin, es decir de pericia y conocimiento: lo que saben. 2. Habilidades, destrezas, capacidades: la habilidad es una capacidad incorporada a la prctica. El talento para realizar determinado quehacer. La destreza se relaciona ms con la habilidad motriz, lo fsico. 3. Capacidades personales y actitudes: lo que trae por naturaleza, voluntad, deseos, gustos, valores. 4. Potencial de desarrollo: lo que puede llegar a dar en el futuro.
Ejemplo:
Para cualquier posicin que involucre supervisin de personal, resultan pertinentes las siguientes competencias, destrezas, habilidades, caractersticas personales. Liderazgo: habilidad para utilizar apropiadamente sus destrezas interpersonales y lograr de los otros su completo rendimiento para la consecucin de la tarea. Iniciativa: habilidad para trabajar independientemente de la supervisin. Decisin propia. Capacidad de resolver problemas. Capacidad de pla neamiento y organizacin. Efectividad para seguimiento y sentido de urgencia. Flexibilidad. Habilidad para desarrollar personas y equipos. Capacidad de trabajo en grupo. Proactividad en servicios para clientes internos.

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De acuerdo al rubro al cual pertenece su PYME, enumere cuatro competencias o caractersticas de personalidad que deben poseer los colaboradores en una posicin determinada. Realice una breve explicacin de cada una. 1)
2)
3)
4)
El perl psicolaboral actual est diseado por algunos aspectos crticos: Conocimientos de idiomas. Un alto nivel de calicacin. Saber global. El uso de la tecnologa. El perl de puestos comparado con el perl de personas Se analiza el perl de competencias de cada persona, en relacin al perl especco del puesto. Para ello se implementan diferentes tcnicas de evaluacin psicolaboral.
El perl del candidato. Cmo debe ser la persona para contar con los conocimientos, habilidades, aptitudes, actitud y potencial requeridos por la posicin? Luego se efecta la comparacin entre ambos perles y se evala el grado de correlacin entre ellos, con la deteccin de fortalezas, debilidades y potencialidades del sujeto en relacin con lo requerido por la empresa. Si se trata de un proceso de seleccin, se denen distintos niveles de adecuacin de cada persona al puesto; determinndose as quines son los postulantes que mejor se ajustan y entre los que los responsables eligen el que ocupar el puesto. Si se trata de conocer y desarrollar los recursos humanos con los que cuenta la empresa, una vez detectadas las brechas gaps, entre los perles de los puestos y los de las personas, es decir entre las competencias actuales y las requeridas para el futuro, se elaboran planes de capacitacin individuales y colectivos; programas de desarrollo de carrera; y se identican las potencialidades del personal clave. Para saber a quin vamos a buscar debo contestar previamente las siguientes preguntas. Qu va a hacer el candidato? Nivel de responsabilidades y tipo de actividades que realizar. Cules sern los indicadores de xito? En qu contexto va a trabajar? A quin va a reportar? Con quienes va a trabajar? (subordinados, pares, clientes y proveedores internos y externos). Ambiente de trabajo, valores, cultura

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Cul es la experiencia requerida del ocupante del puesto? Qu competencias debe poseer el postulante para ajustarse al perl? Qu nivel de conocimientos le voy a requerir? Cul es el rango de pago o la banda salarial a la cual voy a atenerme? Habr que denir entonces lo siguiente: 1) Las principales funciones y tareas a realizar. Describa lo mejor posible las tareas a realizar y su importancia. 2) Las habilidades requeridas para realizar las tareas. Determine las habilidades que el puesto requiere y el grado en que estos requerimientos son excluyentes, es decir aquellos aspectos que descartan al postulante que no los cumpliere. Para la operacin comercial telefnica telemarketing prevalece la capacidad de comunicacin oral, en la venta externa la presencia es muy importante. 3) Aquellos valores que Usted pretende que tenga la persona. En el caso de la venta, la perseverancia, la capacidad de no frustrarse ante el primer NO! y la actitud de servicio al cliente son vitales. 4) La experiencia que desea que tenga el postulante (si se requiere experiencia). Debo comentar que el requisito de la experiencia es relativo, hay quienes valoran la experiencia y empresas que preeren gente para formarla. Tambin depende de ello el tiempo disponible para que el candidato inicie en sus tareas. 5) Las aptitudes psicofsicas necesarias para desempear el cargo. Se trata de considerar aspectos fsicos que es preciso tener en cuenta. Para el caso de los call center ser de radical importancia contar con personal que no observe ningn problema de columna y para los vendedores de calle ser necesaria una excelente motricidad.
Denicin del puesto. (*)

(*) Se agradece la colaboracin del Lic. Guzmn Lasarte, profesor de CAMEEducativa en sta seccin. La denicin o descripcin de puestos se trata de una respuesta documental clara a la pregunta qu espera la empresa del puesto?. Slo valen el aqu y ahora y las deniciones tienen vigencia mientras no exista un cambio sustancial en las operaciones. Deben ser aprobadas por el titular del puesto y por su superior inmediato. Deben ser tiles a quien ocupa el puesto, centrndole en su actividad profesional. A continuacin se detallan aspectos relevantes sobre las tareas y funciones:
Propsito
Es una explicacin concisa de la nalidad principal del puesto que responde a las preguntas qu parte de los objetivos totales de la organizacin deben ser alcanzados a travs del puesto? para qu tenemos este puesto en la organizacin?. Ejemplo de Propsito General: Puesto Telemarketer Vender por telfono segn los instructivos de venta aprobados para los productos xxx, a n de llegar a cubrir el 80% de la facturacin prevista para el puesto. Ejemplo de Propsito General: Puesto Vericadores de venta telefnica Detectar errores y corregir, segn los instructivos aprobados, los errores detec-tados en los contratos para asegurar la calidad de la informacin y evitar prdida en las ventas.

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Ejemplo de Propsito General: Puesto Administrativo Administrar, de acuerdo con las polticas especcas y procedimientos aprobados, el cumplimiento del contrato colectivo y del reglamento interno del trabajo, para garantizar unas relaciones ptimas con el personal del nivel de administrativos de departamento hacia abajo y con la gerencia hacia arriba en la cadena de supervisin.
Finalidad
Es aconsejable que la nalidad de cada puesto se describa con breves prrafos, numerados, estableciendo la importancia de los resultados nales por los cuales es responsable este puesto. Ejemplo de Finalidades de un Gerente General. Dirigir y gestionar todos los recursos puestos a su disposicin con el n de lograr los objetivos anuales de facturacin y rentabilidad. Denir y proponer estrategias comerciales a la Direccin General y establecer las polticas que sean marco de referencia ms adecuado para un correcto establecimiento de los objetivos y estrategias, con el n de asegurar la mxima eciencia en la consecucin de los objetivos. Denir, desarrollar y controlar el personal ms idneo, con el n de asegurar la mxima eciencia en la consecucin de los objetivos. Establecer, desarrollar y mantener las polticas y normativas, con el n de asegurar la estabilidad de la organizacin. Controlar y gestionar a todo el personal y sugerir cambios a la Direccin General en este aspecto.
Motivar y desarrollar los recursos humanos de la empresa y en particular a su equipo inmediato de gerentes de rea, con el n de lograr tanto un ptimo clima interno as como la continuidad gerencial y profesionalidad de todos sus integrantes. Mantener y acrecentar la relacin con los proveedores y clientes a n de contar con mayor apoyo y benecios en la gestin. Asegurar la calidad de las operaciones.
Finalidad implica accin. Cada nalidad debe relacionarse con un resultado nal especco, que es necesario alcanzar, que no es lo mismo que una actividad o tarea.
El propsito-general es la nalidad ms importante. Las nalidades consisten en un prrafo (cada una), sucinto y preciso en el que se expresa la accin que el puesto debe realizar, la funcin sobre la que el puesto incide y el resultado nal que el puesto afecta. La accin puede ser de ndole gerencial (dirigir, planicar, coordinar, controlar)... o de ndole de realizacin (analizar, ejecutar, formular, calcular) se escribir el verbo en innitivo. Es conveniente aadir como mnimo en el propsito general un elemento normativo. La funcin nos la da la propia organizacin. Toda funcin puede ser bsica (afecta a toda la empresa), derivada (afecta a partes de la empresa) o auxiliar (afecta a sectores reducidos de la empresa). En cualquier caso al estudiar la funcin debemos conocer la ubicacin clara en la unidad o en la propia empresa. El resultado nal debe ser claro, explcito, afectar a la organizacin y debe existir uno y solamente uno por cada nalidad.

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Ejemplo de una descripcin de puesto: operador telefnico telemarketer-. rea a la que pertenece: Centro de contactos contact center. Puesto del que depende: supervisor de ventas telefnicas. Propsito general del puesto: realizar contactos telefnicos salientes asignados por la central a n de efectuar ventas de productos mediante condiciones comerciales preestablecidas. Finalidad del puesto: Cumplir con los objetivos de cantidad de llamadas diarias. Cumplir con la cantidad de contactos efectivos (conversaciones). Cumplir con la cantidad de ventas mnimas mensuales asignadas. Cumplir con el tiempo de llamadas mnimo establecido. Cumplir con el manual de convivencia interno. Cumplir con los objetivos de contactos diarios. Cumplir con los objetivos de llamadas efectivas. Cumplir con los objetivos de contratos mensuales. Asesorar al cliente en todos los productos. Cumplir con los minutos promedio por llamada.
Talentos, habilidades y competencias en funcin del sujeto / colaborador.

Talento Segn el diccionario de la Real Academia Espaola RAE-, en su segunda acepcin: es un conjunto de dones naturales o sobrenaturales con que Dios enriquece a los hombres, en la acepcin tercera: dotes intelectuales, como ingenio, capacidad, prudencia, etctera, que resplandecen en una persona. En esta ltima denicin podramos encontrar casi un sinnimo de la palabra competencia con igual sentido con la que la utilizamos en nuestro trabajo. Por tanto, si partimos de estas similitudes, hablar de gestin de talentos es hablar de gestin de competencias. Si partimos de la denicin de talento de la RAE (conjunto de dotes intelectuales de una persona) el paso siguiente ser discernir cul es o cmo est conformado el conjunto de dotes intelectuales. En la perspectiva de la gestin de recursos humanos por competencias, ese conjunto de dotes intelectuales se conforma por la sumatoria de dos subconjuntos: los conocimientos y las competencias; sin embargo, sern estas ltimas las que determinarn un desempeo superior. El verdadero talento en relacin con una posicin o puesto de trabajo estar dado por la interseccin de ambos subconjuntos en la parte que es requerida para esa posicin.
1 Competencias
En espaol existen dos verbos, competer y competir, que se diferencian entre s, a pesar de provenir del mismo verbo latino competere. Para Corominas (Breve diccionario etimolgico de la lengua castellana. Editorial. Gredos, Madrid, 1998), abocado al anlisis etimolgico del trmino, competencia, es una palabra en latn competere que signica ir una cosa al encuentro de otra, encontrarse, coincidir, ser adecuado, pertenecer, que a su vez deriva
1Alles Marta, Desarrollo del Talento Humano basado en competencias .Editorial Grnica. Buenos Aires 2005

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de ptere, dirigirse a pedir y tiene el mismo origen que competer, pertenecer, incumbir. Corominas incluye como derivados de competir, las palabras competente (adecuado, apto) y competencia originadas hacia nes del siglo XV. Sin embargo, la metodologa de gestin de recursos humanos por competencias tiene un enfoque ms ambicioso, ya que en denitiva se busca que cada persona que ocupe una posicin sea adecuada y apta. Pero no podemos quedarnos solamente con que una persona debe ser competente, porque a lo sumo podemos medir eso subjetivamente, as, es que hablamos de conductas competentes en diferentes comportamientos que se relacionan a su vez con diferentes competencias. Este modelo as denido permitir no slo determinar de una manera objetiva si alguien es competente o no, si tiene talento o no, sino que tambin permitir a las empresas planicar y desarrollar un recurso tan importante como es el capital humano. El talento requiere capacidades juntamente con compromiso y accin, los tres al mismo tiempo. Si el profesional tiene compromiso y acta, pero no dispone de las capacidades necesarias, no alcanzar resultados aunque haya tenido buenas intenciones. Si, por el contrario, dispone de capacidades y acta en el momento, pero no se compromete con el proyecto, puede que alcance resultados. El nico inconveniente es que su falta de motivacin le impedir innovar o proponer cosas ms all de las impuestas por su jefe. Si por el contrario, el profesional tiene capacidades y compromiso, pero cuando acta ya ha pasado el momento, tampoco obtendr los resultados deseados por la sencilla razn de que alguno se le ha podido adelantar. Este modelo se observa en el grco siguiente:
Ejemplo: Competencias crticas para la funcin de operador telefnico telemarketer. Competencias crticas son aquellas que dadas las condiciones y/o estrategias de un determinado negocio-proceso y las personas que lo conforman, se vuelven prioritarias para la consecucin de los objetivos y/o estrategia de dicho negocio o proceso. Al distribuirse uniformemente en la organizacin constituyen una fuente de fortalezas que caracterizan a las empresas de alto desem peo.

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Se traducen en factores de xito para las personas que trabajan en el equipo. Por tanto es prioritario denir las funciones principales de un telemarketer ordenadas en base al objeto de la misma y asociarlas a las competencias crticas del puesto. Muchas de las habilidades estn relacionadas con el puedo, el quiero y el acto, como se vio oportunamente, y es muy difcil separar una cosa de la otra. As por ejemplo: un operador telefnico telemarketer tendr funciones orientadas a: Las relaciones externas. Clientes, clientes potenciales. Las relaciones internas. Pares, subordinados y jefes. Las tareas operativas. Tales como el manejo de PC, software CRM, central telefnica, etctera. La planicacin. Para administrar sus tiempos, planicar los llamados con el listado de la base de datos, para segmentar, etctera. El anlisis. Para analizar la base de datos, para tener mejor entrada o vnculo con los clientes, para analizar el speech o argumento, o para proponer mejores formas de hacer las cosas. Su motivacin personal. Una persona trabaja para alguien y por algo, que es la esencia de la motivacin en el trabajo. La teora de las necesidades adquiridas sostiene que la gente se siente motivada por tres aspectos: los resultados, el logro, y la liacin. As
es que al colaborador le puede interesar ganar dinero y por tanto se basa en el resultado o poder, o le interesa lograr el objetivo para sentirse bien consigo mismo y le da seguridad frente a los dems, o bien le interesan los dems porque su motivacin es el sentido de pertenencia o liacin desmedida. Las motivaciones no son estrictas, y en mayor o menor medida pueden motivarlo los tres aspectos en grados distintos. A continuacin presentamos cuadros que relacionan las funciones con las competencias crticas: Funciones relacionales externas Competencias crticas
Comunicacin telefnica de entrada, Comunicacionales atencin a quejas y reclamos. Para negociar conictos Para la escucha efectiva Para empatizar Para la contencin emocional Comunicacin telefnica de entrada, Comunicacionales informacin de productos y servicios. Para desarrollar el producto / servicio Para la escucha efectiva Para empatizar Para la contencin emocional Comunicacin telefnica de salida, Comunicacionales ofrecimiento de productos y servi- Para argumentar cios. Para rebatir objeciones Para empatizar Para seguir un proceso ordenado de venta Para la contencin emocional

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Funciones relacionales internas
Competencias crticas
Comunicacin con mis pares, subordi- Comunicacionales nados y jefes Para el dilogo Para el aprendizaje / adaptacin Para colaborar y trabajar en equipo Para ensear Para empatizar Para la contencin emocional Funciones operativas Competencias crticas Manejo eciente de sistemas tecnol- Para el manejo de PC y software gicos / software CRM / central telef- Para el manejo de la central telefninica. ca / telfono Funciones de planicacin Competencias crticas Planicacin del trabajo, de la seg- Para administrar el tiempo mentacin de la base de datos de lla- Para la organizacin interna madas. Para concentrarse y focalizar
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Funciones para la motivacin personal Competencias crticas Para el logro de metas y objetivos / ganar dinero Para el dilogo / caer bien a los dems Para demostrar que puede
El telemarketer har lo posible para llegar a las metas propuestas porque lo motiva el logro, o bien lo motiva el equipo de trabajo porque tiene una necesidad de liacin acentuada.
2Lussier,
Robert N, Achua, Chistopher. Liderazgo Teora Aplicacin y Desarrollo de habilidades basado en
competencias .Thomson Learning. Mxico 2002
Competencias crticas para el operador telefnico telemarketer: 1) Comunicacionales Es la competencia por excelencia, o meta habilidad para designar una competencia que esta ms all de todas las habilidades, y atraviesa todos los procesos del Canal. Es parte de la funcin relacional externa e interna. La comunicacin para con los clientes y colaboradores internos. 2) Para negociar conictos La realidad del operador telefnico es conictiva, en particular si trabaja en quejas y reclamos o en cobranzas. El solo hecho de tratar con el pblico y por telfono donde nunca se sabe hasta que punto se invaden los espacios privados y los tiempos hace que ms de una vez tenga que recibir quejas, objeciones y hasta insultos y agravios. 3) Para la escucha efectiva Es una parte inseparable del proceso de comunicacin, bien podramos considerarla en la meta habilidad comunicacional, pero la separamos por ser una habilidad concreta que denota una predisposicin o buena actitud identicable como competencia. 4) Para empatizar La empata, denicin: ponerse en el lugar del otro, escuchar antes que hablar, reconocer los sentimientos individuales de cada uno, en el otro. Todo ello forma parte de un mismo enunciado, la capacidad de empata de cada persona. Hacer empata es un ejercicio verdaderamente difcil y requiere prctica y voluntad, si no quiero ponerme en el lugar del otro, no voy a poder hacerlo. Por ello la motivacin debe ser el aprendizaje sobre los aspectos que el otro pueda ensearme. Est muy relacionado con la escucha y por supuesto es parte fundamental de la meta habilidad comunicacional. Quien sabe hacer empata,

50 sabe lo que quiere y siente un cliente potencial, por tanto est mas cercano a la concrecin de la venta. 5) Para la contencin emocional Estas competencias son su arma de contencin como bien lo indica su nombre, frente a los conictos de todo tipo, ya sea porque sus interlocutores estn enojados, tristes, demasiado alegres o apresurados. 6) Para desarrollar el producto / servicio Si una persona conoce muy bien los productos y servicios va a transmitirlo con seguridad y por tanto va a ser creble y por tanto vendible. Adems de conocer tcnicamente los productos o servicios, debe saber cmo describirlos, dependiendo de la situacin y los perles como en el caso anterior. El conocimiento de los productos va de la mano con la comunicacin, por lo que digo y cmo lo digo. 7) Para argumentar La argumentacin es parte de las ciencias del lenguaje como por ejemplo, las teoras de la argumentacin con aplicabilidad en las reas empresariales, en negociacin y ventas, en el rea jurdica con la argumentacin de casos, y en el uso de la lgica. Saber argumentar es una gran competencia, la mayora de nosotros no sabemos argumentar, hay mtodos, tiempos para decir lo adecuado, formas de respuestas ms ptimas. 8) Para rebatir objeciones Est muy ligado a la explicacin anterior, porque para rebatir las objeciones hay que argumentar, pero antes de ello debemos saber realmente cul es la objecin. Para ello debemos saber objetar y por eso se trata como una competencia aparte.
9) Para seguir un proceso ordenado de venta Muchas veces la carencia del telemarketer como la de la mayora de los vendedores, est en que no sigue un proceso ordenado y lgico, un mtodo y esto hace que no se obtengan los resultados esperados. Por algo primero se escucha, se hacen preguntas de exploracin, luego de diagnstico, luego se vislumbra el real benecio para el cliente, luego se prueba el valor, etc. En una cadena lgica y probada que da resultado. 10) Para el dilogo El dilogo es una forma de comunicacin que en este caso la estamos relacionando con los clientes internos o sus compaeros de trabajo. Porque existe otro tipo de comunicacin, tambin naturalmente hay conictos y muchos de ellos ayudan a que el equipo crezca, siempre y cuando haya buena predisposicin al intercambio de opiniones y por supuesto exista respeto. 11) Para el aprendizaje / adaptacin En cualquier puesto es necesario aprender, se menciona junto con la adaptacin porque sta supone un aprendizaje en si mismo, saber adecuarse y ser exible a las circunstancias. Se aprende del cliente interno e incluso del cliente externo porque nos ensea continuamente sobre las mejores formas de comunicacin y trato. 12) Para colaborar y trabajar en equipo El saber trabajar en equipo es una competencia muy valiosa, tiene que ver con variables del individuo como su personalidad, situacin actual, motivacin con el trabajo, valores, grado de conocimiento y competencias comunicacionales. 13) Para ensear Si bien la enseanza es una competencia ms ligada a la supervisin cuando hay una cadena de mando, se relaciona con la competencia descripta anteriormente, para poder colaborar y trabajar en equipo.

52 14) Para el manejo de PC y software Estas competencias estn muy relacionadas a lo aptitudinal, es decir al conocimiento tcnico ya que sobre el tema, se aprende. 15) Para el manejo de central telefnica / telfono Son competencias como las anteriores que exigen la misma actitud de predisposicin y estn muy relacionadas con la calidad percibida por el cliente en la comunicacin, porque usted debe saber manejar bien la central de telfono. 16) Para administrar el tiempo La eciencia est relacionada con la forma en como administramos el tiempo, nuestra agenda de trabajo, en como postergamos muchas acciones que no agregan valor, como charlas y reuniones intiles, la atencin de mensajes de texto personales lo mismo que las llamadas, etctera. 17) Para la organizacin interna Ser ordenado en el trabajo, es una consecuencia de cmo somos en la vida cotidiana, tiene que ver con nuestros valores, nuestro sentido de respeto hacia el otro y en los resultados porque quien se ordena y planica para trabajar, indudablemente va a trabajar mejor. 18) Para concentrarse y focalizar La capacidad de concentracin es una habilidad muy personal que es difcil de aprender, tiene que ver ms con el tipo de personalidad, simplemente hay personas que les cuesta ms que a otras concentrarse. Es como la resistencia al dolor, hay personas que resisten ms que otras. 19) Para el logro de metas y objetivos / ganar dinero Buscar los resultados para ganar dinero es lo que puede motivar a la mayora de los empleados, por ello uno debe ser muy competente. Estn dentro del gru-

po de las funciones para la motivacin personal como las que les siguen. 20) Para el dilogo / caer bien a los dems Si lo motiva el sentido de pertenencia, debe saber caer bien a los dems, y por tanto tener habilidades de relacionista pblico. Est muy relacionado a todas las competencias comunicacionales vistas. Especicaciones sobre el perl: Nivel de formacin general: Secundario completo Conocimientos especcos: Manejo de PC, Internet, Oce. Competencias requeridas: Manejo de comunicacin en lenguaje verbal y comunicacin no verbal (tono de voz, ritmo y volumen). Capacidad de escucha. Capacidad de adaptacin. Trabajo por objetivos. Capacidad de generar empata. Capacidad para resolver conictos. Capacidades de sociabilizacin. Gran sentido de responsabilidad. Organizacin interna. Capacidad para planicar.

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Actividad de aprendizaje N 4.
Consigna: realice una lista de caractersticas de personalidad que a Usted le agradara posean las personas que trabajan en su empresa. ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Luego de realizar el listado, trate de diferenciar las actitudes (el cmo) de las aptitudes (el qu). ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Al nalizar la actividad, analice si Usted valora ms lo que son las personas que lo que saben hacer las mismas. Comprubelo. Comente los resultados. ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
SNTESIS. PRINCIPALES CONCEPTOS E IDEAS DE LA UNIDAD DIDCTICA 1

Los criterios de la seleccin de personal han cambiado. Hay un nuevo contrato laboral. En la actualidad las PYMES esperan que sus recursos humanos tengan cierto valor agregado, que trascienda sus habilidades y credenciales. Ese es el desafo actual. Hemos denido a la seleccin de personal como el proceso mediante el cual se determinan las personas que mejor se adecuan a un puesto determinado. Asimismo, es imprescindible conocer si la persona se puede ajustar al perl requerido y si se puede adaptar a la cultura de la empresa, su visin, su misin, sus valores y tambin la coyuntura que atraviesa. Se acostumbra utilizar tres mtodos a la hora de reclutar y seleccionar colaboradores. Uno es por recomendacin, o sea a sugerencia de personas inuyentes, el otro es por evaluacin intuitiva. Este procedimiento se basa en observaciones y datos recabados a travs de los sentidos: por olfato, por piel; a ojo. El tercero es el recomendado y lo llamamos proceso de seleccin cientca. Consideramos que esta evaluacin es la ms objetiva, se realiza a travs de tcnicas vlidas y conables. Se dene al perl de puesto, como la base del proceso de seleccin. Si no lo tenemos denido previamente, es como no tener una brjula, es una bsqueda sin direccin. Si no sabemos lo que buscamos, no sabemos lo que encontramos. Para lo cual, el encargado de la seleccin tendr que denir las principales funciones y tareas del cargo a ocupar y habilidades requeridas para realizar dichas tareas, los valores que se pretende que tenga la persona y la experiencia que se desea del postulante.

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Unidad 2
yl
La evaluacin del puesto y el perl psicolaboral

TEMARIO
2.1 Planicar la estrategia de la bsqueda. Evaluacin del puesto: conocimiento del puesto, objetivos y diversas tcnicas de relevamiento de informacin. Ejes a evaluar, importancia para el proceso de seleccin y dicultades ms frecuentes. Diversas modalidades: enfoque tradicional y por competencias. 2.2 Reclutamiento (dnde buscar candidatos?). Distintas fuentes para la bsqueda de postulantes. Reclutamiento Interno y reclutamiento externo. Ventajas y desventajas. Temticas actuales en la etapa de reclutamiento. Cuestiones referidas a las demandas de perles. La brecha entre el perl tradicional y el contemporneo. 2.3 Cmo y dnde comunicar la bsqueda. El diseo de avisos. En todas las actividades es saludable poner un signo de interrogacin sobre aquellas cosas que por mucho tiempo se han dado por seguras. Bertrand Russell

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RELACIN CON LA UNIDAD DIDCTICA 3

Una vez que se reclut al personal, se tendr que evaluar su adaptacin o no a sus necesidades. Necesitar para ello contar con herramientas a tal n, siendo la lectura del curriculum y la toma de la entrevista; aspectos fundamentales del proceso de seleccin. Estos aspectos que se vern en la Unidad prxima, contenido que guiar y suministrar sugerencias con el n de ajustar y perfeccionar el procedimiento de seleccin de personal.
OBJETIVO GENERAL
Destacar la importancia de la planicacin en el reclutamiento y la seleccin de personal.
Al nalizar esta Unidad Didctica los participantes podrn: Analizar las diferentes fuentes de reclutamiento de personal. Comparar ventajas y desventajas de diferentes formas de reclutamiento. Analizar la publicacin de avisos para el reclutamiento de personal.
2.1 LA PLANIFICACIN DE UN PROCESO DE BSQUEDA

El objetivo en seleccin de personal es cubrir la posicin con quien ms se adece a los requerimientos denidos previamente. La planicacin debe estimar los pasos a seguir y las herramientas a utilizar. No todas las etapas tienen el mismo grado de dicultad y cada una requerir de una estrategia diferente. En todo
Unidad 2 : La evaluacin del puesto y el perl psicolaboral 59
proceso de reclutamiento es ms difcil la bsqueda propiamente dicha que la posterior seleccin. Aspectos que establecen una brecha importante entre el perl tradicionalmente solicitado y las demandas de perles en el mercado actual: Los perles actuales son ms complejos que los tradicionales; hay un choque entre competencias requeridas y la oferta laboral en el mercado. Algunos procesos de cambio implementados en las empresas perjudican el clima laboral y generan estrs. Surgen muchas contradicciones y ambigedades en el mercado laboral, especcamente en relacin con los perles solicitados y las condiciones de las bsquedas.
Para reexionar:
Como consultor, encuentro una serie de problemas en la actividad cotidiana. Se trata de ideas, preconceptos, paradigmas que poseen propietarios de empresas o encargados de personal, que dicultan el proceso de seleccin. Tales como: El dueo o director no sabe con claridad qu necesita. Entonces recurre a denir su necesidad con etiquetas comunes. Por ejemplo del postulante comenta que sea un buen trabajador; o que no se asuste frente a las tareas. El dueo o director dispone de una teora cerrada: sabe o cree saber qu tipo de personal requiere. En general este tipo de cliente no acepta rplicas o cambios. El dueo o director centra la atencin en una o dos caractersticas de la persona. De tal manera se focaliza en algn rasgo secundario y atribuye un especial valor a un componente tcnico. El dueo o director tiene una visin errnea respecto de lo que solicita. Podemos mencionar que es aquel que posee una descripcin sosticada sobre las caractersticas del perl del candidato pero con un contenido errneo.

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La teora Superman. Se busca un ideal de persona que rena todo tipo de competencias y en el nivel ms alto. A veces lo que ocurre con este nivel de exigencia, es que el proceso de bsqueda se hace arduo y extenso en el tiempo. En tal sentido es recomendable exibilizar algunos aspectos del perl y buscar cierta coherencia con lo que se le va a poder ofrecer al candidato en cuanto a condiciones econmicas y benecios.
Las PYMES contratan a las personas por lo que las personas saben y las despiden por lo que las personas son.
El reclutamiento: segunda etapa del proceso de seleccin.

El reclutamiento consiste en identicar y atraer a un grupo de candidatos de los cuales ms tarde se seleccionar quienes recibirn el ofrecimiento de empleo. Una empresa primero identica a su candidato, su objeto de deseo, y luego debe conquistarlo, atraerlo. Un buen proceso de seleccin se inicia deniendo correctamente los primeros pasos, dejando en claro las expectativas del solicitante y las reales posibilidades de satisfacerlas. El reclutamiento de personal es un conjunto de procedimientos orientados a atraer los candidatos en nmero suciente- que renan las competencias exigidas por el puesto. Es una de las fases de mayor importancia para conseguir que la empresa disponga de las personas con las competencias necesarias en el momento preciso. Si partimos de un buen reclutamiento, la seleccin ser ms sencilla.
Las fuentes de reclutamiento

Reclutamiento interno: la empresa intenta cubrir la vacante con personal de la propia empresa. Tambin algunas empresas recurren a los familiares y/o amistades de los empleados. Esta circunstancia es muy particular de cada empresa. Podramos decir que es el mecanismo ms utilizado por las empresas familiares. Reclutamiento externo: la empresa recluta candidatos externos, no pertenecientes a la empresa. Ventajas del reclutamiento interno. Es una poderosa fuente de motivacin, ya que permite el ascenso a personas que ocupan cargos de inferior categora. El efecto positivo sobre la motivacin de los colaboradores actuales cobra mayor fuerza si la promocin interna responde a un sistema preestablecido de desarrollo de carrera. La empresa conoce bien a sus empleados con lo que reduce el riesgo de seleccionar a personas no competentes. La seleccin interna es ms rpida y econmica que la seleccin externa. Permite aprovechar las inversiones en capacitacin del personal que haya realizado la empresa. Se reduce la fase de adaptacin del candidato al nuevo puesto, ya que ste no precisa acomodarse a la operativa y cultura de la empresa, que ya conoce.

62 Fuentes de reclutamiento interno. Las transferencias que se realicen dentro del mbito del negocio por alguna apertura de vacantes o por procurar, de manera intencional, de que el personal sepa ocupar distintas posiciones. Es muy utilizada incluso como una variante al desarrollo de carrera tradicional, que implica un movimiento vertical de posiciones. Esta transferencia implica un movimiento horizontal. El caso de las promociones, que implican un movimiento vertical, se vincula con la posibilidad de ascender en una estructura y tiene que ver ms con posiciones de jefatura o de conduccin. Puede ser que en una PYME se encuentren puestos de grado inicial (junior), intermedios o (semi senior) y/o avanzados (senior). Esto otorga la posibilidad de poder desarrollar con el tiempo una carrera ascendente de acuerdo a las competencias y habilidades puestas en juego. Ventajas del reclutamiento externo Es una posibilidad de inyectar nuevas y mejores tcnicas de trabajo. Si se contratan candidatos jvenes puede resultar conveniente por varias razones: su mayor empuje, su menor coste, ya que las personas jvenes, sobre todo si es su primer empleo, tiene menores exigencias salariales o bien por las ventajas econmicas que ofrece la contratacin de personas sin experiencia. El inconveniente radica en la incertidumbre sobre el xito en la adaptacin al puesto de trabajo, el costo de realizar el proceso de seleccin y su lentitud.
Sntesis:
Genera valor en la organizacin. Permite importar ideas y enfoques nuevos; actualizarse y renovarse. Aprovecha las inversiones en capacitacin realizadas por otra empresa o por el candidato.
Lectura sugerida: Chelsea versus Arsenal: dos estrategias de reclutamiento de talento. Por KPMG El Chelsea invierte cientos de millones de dlares en reclutar experimentadas estrellas del ftbol mundial. El Arsenal, por el contrario, apuesta por una estrategia de desarrollo de talento interno Qu lecciones pueden extraer las empresas? En el ao 2003, el magnate ruso, Roman Abramovich, se convirti en propietario del Chelsea. Inmediatamente, emprendi una agresiva poltica de contrataciones. Mientras el Chelsea inverta cientos de millones de dlares en reclutar a las principales guras del ftbol mundial, su eterno rival, Arsenal, optaba por una poltica de desarrollo de jugadores de las divisiones inferiores. Ahora bien, estos dos enfoques pueden aplicarse a cualquier organizacin. Algunas empresas eligen una estrategia de desarrollo interno de talento. Otras, preeren contratar trabajadores experimentados en el mercado. Segn la investigacin We are the champions, building the winning team (Nosotros somos los campeones, construyendo al equipo ganador), de KPMG, cada alternativa tiene sus benecios y desafos en trminos de resultados y sustentabilidad.
Reclutamiento externo: el modelo Chelsea

Reclutar talento en el mercado es, sin dudas, la manera ms simple de cubrir un puesto. En la mayora de los casos, tambin es la mejor forma de obtener resultados inmediatos. No obstante, el hecho de que un futbolista (o ejecutivo) haya registrado un extraordinario desempeo en el pasado no garantiza la obtencin de resultados excepcionales en su nueva posicin. En efecto, las nuevas incorporaciones necesitan tiempo para adaptarse a la cultura de la rma. Cuando las diferencias culturales son demasiado profundas, es posible que el ejecutivo acabe registrando un pobre desempeo. Por otro lado, la estrategia de reclutamiento externo suele ser costosa. En un contexto de escasez de talento, los futbolistas (y ejecutivos) experimentados

64 slo aceptarn unirse a la empresa a cambio de un jugoso paquete de remuneracin. En este sentido, pagar altos salarios a las nuevas incorporaciones puede desequilibrar la estructura de compensaciones. As, Arsene Wenger, manager del Arsenal, declar en 2007: Si alguien me ofreciera 100 millones de libras para comprar jugadores, yo rechazara la oferta. Mi equipo es fruto de un trabajo de cinco aos. Sera una locura comprar futbolistas estrella y destruir lo que hemos logrado.
Desarrollo de talento interno: el modelo Arsenal

Una estrategia de desarrollo de talento interno permite formar ejecutivos ms leales y mejor adaptados a la cultura de la organizacin. No obstante, tiene la desventaja de no resultar aplicable en todos los casos. Por ejemplo, cuando la rma no dispone internamente de las personas con la experiencia y el conocimiento expertise necesario para cubrir una determinada posicin en el corto plazo. Por otro lado, si bien esta estrategia suele resultar menos costosa que el reclutamiento externo, tambin es cierto que un buen programa de desarrollo de talento exige una inversin constante a lo largo de muchos aos.
En denitiva, cul es el mejor modelo de gestin de talento?

El mtodo ptimo pareciera ser una combinacin de ambos enfoques: desarrollo de un pool de talento interno y algunas contrataciones estratgicas de estrellas. Contratar trabajadores experimentados permite fortalecer el negocio en el corto plazo y, al mismo tiempo, estos ejecutivos podrn servir como mentores para el desarrollo de los jvenes. As, la organizacin podr transferir conocimiento a la prxima generacin. Precisamente, esta ha sido la estrategia del Manchester United: fuertes programas de desarrollo de jvenes jugadores y compras de guras rutilantes en el mercado.
La Cultura de la PYME como un dato clave

Al denir una PYME una poltica de recursos humanos o de seleccin de personal, se especican los cargos que se podrn cubrir con funcionarios internos, as como aquellos que ser conveniente cubrir con contrataciones externas y, como consecuencia, es necesario estudiar las fuentes de reclutamiento que, probablemente, proporcionarn candidatos calicados. Para un puesto de atencin de clientes, es necesario saber si la persona cuenta con las capacidades y caractersticas exigidas para el buen desempeo del puesto, un perl de empleado que tenga como capacidades: buen tacto y diplomacia, criterio, uidez verbal, control de sus reacciones emocionales, exibilidad, comprensin, adaptacin al otro, entre otras. Tambin se requiere tendencia a la calidad en la atencin al cliente y actitud de servicio. Asimismo, es imprescindible conocer si la persona se puede ajustar al perl requerido por la empresa y si se puede adecuar a la forma de la vida institucional, su cultura.
El reclutamiento o bsqueda de candidatos

Sector y tipo de actividad: depende la valoracin del sector y la modalidad segn los momentos histricos, modas, o actitud social. Actividad bancaria; ventas, etctera. Ubicacin geogrca del lugar de trabajo: zonas alejadas; que impliquen traslado o viajes constantes. Situacin econmica del pas: condiciones y propuestas por la empresa. mbito de la seleccin: segn las posiciones dentro de la estructura de la empresa; por ejemplo niveles de mandos medios; directivos de reas; directivos a nivel estratgico, etctera. Edad, procedencia y experiencia de los candidatos: est ms facilitada la bsqueda de jvenes, sin experiencia; en donde se privilegia el potencial de desarrollo. Si se buscan candidatos especializados y con alta experiencia el nmero es reducido y conviene recurrir a una fuente de bsqueda ms especca.

66 Modalidad y momento de la bsqueda: a mayor nivel del puesto, experiencia y edad, mayor susceptibilidad para ser evaluado. El momento del ao condiciona: estn menos facilitados los meses cercanos a las vacaciones y a las estas de navidad y n de ao. Adems si se buscan estudiantes del ltimo ao de la carrera de grado o de postgrado, conviene concretar la bsqueda a comienzos de ao. Las condiciones de trabajo publicadas: la forma en que se trasmiten las caractersticas del puesto y las exigencias, incide en las respuestas obtenidas. Es conveniente que las condiciones que se presenten sean breves, precisas y realistas. El mtodo de seleccin: las personas ms experimentadas o que ya ocupan cargos de nivel jerrquico elevado se resisten, especialmente, a las pruebas psicomtricas, a los exmenes tcnicos y a las dinmicas grupales.
Cuestiones actuales
Se observa cierto ocultamiento de informacin que pueda considerarse negativa en las Hojas de Vida o Curriculums Vitae -C.V-. En la actualidad se obtienen mayor cantidad de respuestas ante un proceso de seleccin, por la situacin del mercado laboral. Asimismo, se verica cierta dicultad para encontrar postulantes segn el tipo de puesto requerido (por ejemplo: vendedores). Las rmas industriales se disputan ingenieros en sistemas, mecnicos y qumicos. Adems, faltan tcnicos electromecnicos y personal de ocios como matriceros. Un informe del INDEC, del tercer trimestre del ao 2007, mostr la dicultad del sector automotriz para cubrir espacios: de todas las industrias, el 87% de las empresas que realizaron bsquedas ocup el puesto; en cambio, en el sector automotor slo el 4% de las empresas encuestadas que realizaron bsquedas encontr empleado.
Recordar
Hay algo que es importante que sepan en cuanto a la seleccin de personal y es que en una entrevista laboral no hay nadie apto y no apto para un cargo. Slo pueden haber aptos o no aptos en funcin de determinadas tareas, ya que no se evala personas, sino lo que se est evaluando son variables requeridas para el cargo. Entonces algo que puede ser favorable para un cargo, puede ser desfavorable para otro.

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Cmo dar a conocer al mercado nuestra necesidad de candidatos potenciales?

En general existen las siguientes fuentes: Avisos en diarios, radio, pgina web, revistas, etctera, el anuncio debe ser muy claro y preciso para que sea contestado por candidatos realmente adecuados. Los anuncios en peridicos son utilizados por muchos reclutadores ya que llegan a mayor nmero de personas. Los anuncios describen el empleo y las prestaciones, identican a la compaa y proporcionan instrucciones sobre cmo presentar la solicitud de trabajo. Esta prctica posee varias desventajas. Puede producirse un alud de solicitantes o por el contrario escasa respuesta. Algunos avisos son costosos. En Argentina, el valor promedio del centmetro de columna es muy signicativo y suele duplicar el equivalente a un mes de salario de la persona a reclutar. Quin publica un aviso pasa horas corrigiendo el texto, pero a consecuencia de esta conducta del mercado, recibe cientos de cartas de postulantes que no corresponden con el perl que se elabor. Empresas consultoras, disponen de bases de datos o bien realizan las publicaciones y pueden ejecutar el proceso completo de pre-seleccin y seleccin del candidato. Son especialmente tiles cuando se requiere personal con un alto grado de especializacin o responsabilidad. Contacto con asociaciones gremiales y colegios profesionales. cuentan con bases de datos de tcnicos y profesionales con experiencia que se encuentran sin trabajo o aspiran a un mejor puesto. Bolsas de trabajo en las Universidades. Es una fuente interesante de reclutamiento para empleados junior o de nivel inicial, sin mucha experiencia. Si son estudiantes habr que tener en cuenta, el tema de los horarios ya que los mismos estn completando su formacin. Incluso se puede pensar en una modalidad de dedicacin parcial part time de trabajo y ser exible en cuanto a los das de examen.

Centros de formacin tcnica, fuente muy til para reclutar vendedores y tcnicos jvenes sin experiencia. Empresas de trabajos temporales. Permite disminuir el tiempo y costos. Consulta a bases de datos externas en Internet. Internet est modicando la dinmica de la bsqueda de empleos de una manera prctica para la gente. Recomendaciones de los empleados de la empresa: la prctica presenta varias ventajas. En primer lugar, es probable que el personal especializado conozca a otros tcnicos difciles de localizar. En segundo lugar los candidatos que llegan por este canal, ya poseen conocimiento de la empresa y pueden sentirse atrados. Y en tercer lugar, los empleados tienden a presentar a sus amistades, quienes probablemente presentaran similares hbitos de trabajo y actitudes semejantes.
Actividad de aprendizaje N 5
Vuelva a leer atentamente los puntos anteriores y reexione acerca de cules son los medios ms adecuados para reclutar personal externo. Recuerde experiencias de reclutamiento propias y los resultados alcanzados como as tambin los problemas identicados y anote abajo sus conclusiones para ser expuestas durante los foros de la presente Unidad Didctica.

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La redaccin del aviso en diarios.

Es importante tener en cuenta que no todas las personas que responden a un aviso, tienen las condiciones necesarias para cubrir el puesto, para el cual se realiza la bsqueda. Por este motivo, los avisos deben ser claros y concretos. A veces un buen aviso, es la diferencia entre recibir muchas cartas malas y pocas cartas buenas. Para ello es importante cuidar los siguientes aspectos: La redaccin del aviso. Tamao, das, ubicacin del mismo. Exigencias del puesto y la empresa. Ventajas sociales, benecios y remuneracin ofrecidas. Algunos comentarios: Sobre la edad: en ocasiones los avisos solicitan personal de entre 27 y 33 aos, inhibiendo de esta manera a un excelente candidato de 36 aos a presentarse a la convocatoria. Es ms conveniente, si uno desea poner lmites de edad, poner algo as como cinco aos de experiencia o joven profesional y realizar la preseleccin puertas adentro. La demanda de personas de edad est en alza debido a la baja de desempleo y la falta de personal calicado. Dos aos atrs esto era impensado, pero hoy la limitacin de la edad en el rango de los 40 a 50 decay en favor del crecimiento en la empleabilidad de las personas. El sector de la produccin fue el que ms se abri a perles mayores en los ltimos aos y no slo para puestos ejecutivos. Debido al vaco industrial que vivi nuestro pas por ms de una dcada, hace algunos aos el sector metal mecnico empez a pedir operarios calicados.

Por ejemplo, plegadores y torneros. Se recurri a gente mayor con experiencia y capacidad de formar a jvenes (muchos de los cuales egresaban de escuelas tcnicas, pero carecan del ocio). Sobre el sexo del postulante: salvo excepciones, como podran ser la gerencia de una planta productiva o puestos donde se requiera que la persona tenga cierta fortaleza fsica, el sexo no debera ser una limitante para incorporar a alguien mientras esa persona rena los requisitos adecuados al perl. La remuneracin: antes de la publicacin del aviso es importante analizar el rango salarial que la empresa est dispuesta a pagar. Desde ya, debe tener relacin con la posicin requerida. Muchos colocan este dato en el aviso, para que, de esta manera, se segmente el mercado al cual uno apunta. Otra manera tambin utilizada, es solicitar que la gente indique la remuneracin pretendida y as en la medida que lleguen los Curriculum Vitae, realizar los ltros por rango correspondientes. La imagen de la empresa: el aviso puede ser de carcter annimo. En este caso se tiene que destacar la importancia de la empresa, su dedicacin comercial, y su radicacin (localidad o zona) dnde se encuentra. Con esta informacin se sita al candidato. Si no se quiere poner el nombre es aconsejable recurrir a un consultor externo. Si lo publica una consultora, no gura el nombre de la empresa. Es conveniente denir lo ms precisamente posible el tipo de empresa, sin incluir detalles que permitan su identicacin.
El xito del impacto de un aviso laboral se mide por la competitividad de los postulantes que genera. Si los candidatos que aplicaron al anuncio cumplen con ms del 80% de los requisitos solicitados, armamos que fue exitoso.

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No olvidar de indicar exigencias como las que se detallan a continuacin: - El puesto a cubrir: gerente, jefe, empleado, etctera. - Condiciones personales: edad, sexo, estado civil - Preparacin profesional: aqu se debe colocar lo ms importante: si se requiere que posea un ttulo o carrera especializada; un estudio de postgrado, en una Universidad Argentina o extranjera, y otros conocimientos, PC, idiomas (cules), etctera.
La remuneracin pretendida. Si se requiere disponibilidad para viajar o radicacin en el interior del pas o extranjero. Requisitos excluyentes y no excluyentes: que es lo que consideramos que la persona si o si debe conocer o que es opcional o valorable pero no imprescindible. Detalle de lo que se ofrece: desarrollo de carrera, buen salario, auto y vivienda si correspondiera, comisiones, viticos, tickets de alimentos, medicina, capacitacin, etctera. Indicaciones nales: adnde escribir o lugar donde presentarse, plazo de recepcin de CV, si hay que indicar pretensiones econmicas, si se requiere presentar foto, etc. Direccin y telfono. Indicar fax y e-mail slo si est dispuesto a recibir postulaciones por ese medio. Se puede solicitar que se enve una carta manuscrita (en algunos casos se la pide as para que la letra pueda ser analizada por graflogos). Es importante tener en cuenta en la planicacin del aviso lo siguiente: la eleccin del medio de publicacin econmicamente ecaz, el uso ecaz del espacio, la eleccin del medio que de mayor certeza sobre los posibles resultados,

evitar los nes de semana largos para la publicacin del aviso, ya que el pblico que lo ver, a ver el mismo diminuye considerablemente. El aviso debe incluir estos mnimos elementos: Las responsabilidades del empleo y no un ttulo desprovisto de sentido para el lector. La manera en que el solicitado debe solicitar el empleo, especicando los canales que debe emplear y la informacin inicial que debe presentar. Los requerimientos acadmicos y laborales exigidos para cumplir la funcin. Qu quieren decir ciertas frases? Buena presencia: persona con imagen slida y prolija, asociable con los valores de la compaa. Disponibilidad horaria: para casos donde las tareas de la posicin incluyen guardias en horarios no convencionales. Buen nivel de ingls: que permita desenvolverse con poca dicultad y uidez en situaciones cotidianas de trabajo. Sentido prctico para alcanzar objetivos: capacidad de organizar, motivar y autogestionar ecientemente los recursos dados para lograr una meta. Manejo de PC o herramientas informticas: conocimientos intermedios en sistemas operativos estndar y en aplicaciones de ocina. Atractivas condiciones de contratacin: benecios que estaran por encima de lo ofrecido por el mercado laboral. Posibilidades de desarrollo: del candidato para planicar una carrera en la compaa. Excelente clima laboral: inuencia positiva hacia su conducta, reacciones y sentimientos en su lugar de trabajo.

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Las tcnicas de evaluacin laboral

la evaluacin del Currculum Vitae. el anlisis grafolgico de la carta manuscrita, la foto de la persona; la entrevista breve con los candidatos que resultan aceptables a partir de las tcnicas anteriores.
Un poco de humor no viene mal!

Cmo reclutar a la persona perfecta para un puesto dentro de una empresa? Haga la siguiente prueba: Ponga cien ladrillos con algn orden particular en un cuarto cerrado que tenga una gran ventana abierta. Enve de dos a tres candidatos al cuarto, djelos solos cierre la puerta y regrese en 6 horas y analice la situacin: 1. Si estn contando los ladrillos: Contrtelos en Contabilidad. 2. Si los estn re-contando: Contrtelos en Auditora. 3. Si estn acomodando los ladrillos de un modo raro: Contrtelos en Proyectos. 4. Si han vuelto un desmadre el lugar y no supieron qu hacer con los ladrillos: Contrtelos en Ingeniera. 5. Si estn tirando, rompiendo y escondiendo los ladrillos rotos: Contrtelos en Produccin. 6. Si estn durmiendo y no han movido los ladrillos: Contrtelos en Seguridad. 7. Si estn llevando y trayendo los ladrillos por todo el cuarto: Contrtelos en Logstica. 8. Si estn sentados sin hacer nada y no tienen ni idea para qu son los ladrillos: Contrtelos en Recursos Humanos.

9. Si dicen que han probado varias formas de acomodarlos, pero en realidad no han movido ni un slo ladrillo: Contrtelos en Sistemas. 10. Si rompieron los ladrillos en pedacitos y tratan de arreglarlos: Contrtelos en Mantenimiento. 11. Si mienten en la cantidad de ladrillos que hay: Contrtelos en Compras. 12. Si estn planeando alguna estrategia para acomodar los ladrillos: Contrtelos en Almacenes. 13. Si movieron los ladrillos y no los situaron bien y se echan la culpa unos a otros: Contrtelos en Calidad. 14. Si estn proponiendo mtodos para guardarlos o utilizacin, y se pelean con todas las reas: Contrtelos en el Departamento Jurdico. Pero lo ms importante: 15. Si solo estn mirando por la ventana y hablando por el mvil: Hgalos jefes!
Lectura complementaria:
El Hay Group plantea que un sistema de seleccin de personal es eciente cuando: Identica adecuadamente las personas que entre todos los solicitantes mejor se adaptan al puesto y ofrecen la capacidad de desempeo que la empresa requiere para alcanzar sus objetivos. Logra dicha evaluacin sin caer en ningn tipo de sesgo debido a caractersticas incluidas por el evaluador (sexo, raza, defectos fsicos, etctera). El sistema de seleccin tiene una buena relacin coste/ecacia; el tiempo y el dinero dedicado a su diseo e implementacin queda justicado por la calidad de las personas seleccionadas. Estas tres condiciones se pueden conseguir ms fcilmente mediante el sistema de seleccin centrado en competencias. Al basarse la evaluacin en las competencias necesarias para obtener un desempeo superior en el puesto, se focaliza en el tipo de condiciones que permiten obtener buenos resultados cuando se

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desarrolla el puesto. Esto disminuye la probabilidad de que se produzcan sesgos; as como tambin permite seleccionar personas que consigan resultados, por lo que hace que los benecios promovidos por su incorporacin superen sus costes.
Sntesis. Principales conceptos e ideas de la Unidad Didctica 2

Los perles actuales son ms complejos que los tradicionales. Tambin surgen algunas contradicciones y ambigedades con el mercado laboral, cuando se plantea una bsqueda de personal. Denimos al reclutamiento como al proceso de identicar y atraer a un grupo de candidatos de los cuales ms tarde se seleccionarn los requeridos para recibir el ofrecimiento de empleo. Es un conjunto de procedimientos orientado a atraer los candidatos sucientes que renan las competencias exigidas por el puesto, de manera tal de poder seleccionar a la/s persona/s ms idneas para cubrir la vacante existente. Se realiza reclutamiento interno cuando se intenta cubrir la vacante con personal de la propia empresa y se realiza reclutamiento externo cuando la empresa recluta candidatos no pertenecientes a la empresa. El xito del impacto de un aviso laboral se mide por la competitividad de los postulantes. Si los pocos candidatos que aplicaron al anuncio cumplen con ms del 80% de los requisitos solicitados, armamos que fue exitoso.
Unidad 3
yl
La evaluacin del Currculum Vitae, y la entrevista de evaluacin laboral TEMARIO

3.1 El Currculum Vitae. Distintos formatos. Aspectos a evaluar, tems de contenido y condiciones formales. La foto y la carta de presentacin. 3.2 Denicin de entrevista laboral. reas a explorar. La tcnica del ash back. La entrevista en profundidad. 3.3. Conocimientos de comunicacin gestual y no gestual (nociones de la Programacin Neurolingustica). Campo de interaccin evaluador-evaluado.
Busquemos como buscan los que deben encontrar y encontremos cmo encuentran los que deben seguir buscando San Agustn

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INTRODUCCIN A LA UNIDAD DIDCTICA

Es necesario, en estos tiempos de crecientes innovaciones y cambios, direccionar la poltica esttica de esperar, recibir las cartas de respuesta a anuncios publicados y entrevistar luego al candidato. Con polticas claras sobre el reclutamiento, se agilizar el proceso. La gran disyuntiva que se presenta en la mayora de las PYMES es si se recluta interna o externamente. Muchas se inclinan por reclutar internamente, pero a menudo se cae en el error de promocionar a un empleado hasta alcanzar una posicin que requiere una capacitacin superior a la que posee, es decir se los asciende hasta un nivel de incompetencia. Para evitar esto es necesario un procedimiento no mecanicista, que tenga en cuenta no slo la antigedad, sino prcticamente, los mritos y las potencialidades del empleado para ayudarlo a hacer su propia carrera en la empresa. La mayora de los postulantes tienden a presentar su experiencia con lente deformado. El currculum es un material en bruto interesante sobre el que hacer una lectura inteligente, ya que brinda no slo informacin fctica sobre la experiencia laboral y el entrenamiento alcanzado, sino que plantea una serie de observables, sobre los que posteriormente se puede indagar: Cmo es la disposicin general del currculum? Cul es el grado de sntesis y de detalle revelado por la presentacin y lenguaje utilizado? Es aconsejable estar atento a los espacios en blanco u omisiones signicativas en el desarrollo laboral, superposicin de tareas o empleos, as como tambin a las inconsistencias entre educacin y trabajo, frecuencias de cambios de trabajo, etctera. Todo esto es de suma utilidad para comenzar a desentraar ese misterio que es para nosotros cada postulante a entrevistar.
Unidad 3 : La evaluacin del Currculum Vitae, y la entrevista de evaluacin laboral 79
OBJETIVO GENERAL
Destacar la importancia del anlisis del currculum y de la entrevista para seleccionar candidatos en el proceso de seleccin de personal.
Al nalizar esta Unidad Didctica los participantes podrn: Identicar informacin vital sobre el candidato a descartar y de los precandidatos que no cumplan con los requisitos excluyentes de acuerdo al perl. Clasicar a los postulantes en funcin de su adecuacin o acercamiento a los requisitos exibles. Explorar la trayectoria personal del candidato as como su ajuste para el puesto de trabajo.
RELACIN CON OTRAS UNIDADES DIDCTICAS

La entrevista es la herramienta principal que el dueo o encargado tiene para seleccionar un postulante. Pero es parte de un proceso ms integral que contiene otras etapas de evaluacin. Uno de los momentos ms temidos en el camino de la bsqueda laboral son los tests psicotcnicos. Estas pruebas consisten en un conjunto de herramientas que permiten delinear un perl bien ajustado de los candidatos a ocupar un puesto de trabajo y establecer sus intereses, capacidades y aptitudes y determinar si las mismas responden a las necesidades de la empresa. Es por eso que enfrentar un test psicotcnico para un postulante, suele ser un momento de ansiedad, pues muchas veces se desconoce su contenido y alcance.

80 Estamos hablando de los famosos tests laborales. Dentro de los mismos se encuentran los tests de aptitudes, los tests de personalidad clsicos y los tests de personalidad proyectivos. Este uno de los temas que se tratarn en la prxima Unidad Didctica.
3.1 LA EVALUACIN DE LOS CANDIDATOS: TERCERA ETAPA DEL PROCESO DE SELECCIN.

El Currculum Vitae CV
Es un concepto latino que signica carrera de vida. En la actualidad se reere a un conjunto de experiencias de un sujeto, entre ellas, las laborales, las educacionales y las vivenciales. Se pide, se estudia y se analiza un currculum para decidir si procederemos o no a citar a alguien a una entrevista. Es una resea parcializada del curso de vida laboral de una persona. Un currculum que contenga datos falsos, es relativamente fcil de ser descubierto, durante o despus de la entrevista. La cuestin es si estamos preparados para ello. El estilo elegido por el postulante para la confeccin de su currculum no es un indicador en s mismo, pero agrega un elemento ms a interpretar. En general existen se verican los siguientes formatos de currculum: El cronolgico: stos son los tradicionales. Es un registro de la historia laboral. Permite presentar la informacin partiendo de lo ms antiguo a lo ms reciente. Pone de relieve la estabilidad y la evolucin ascendente de la carrera del postulante. Su presentacin cronolgica ofrece el esquema ideal para la posterior entrevista personal.

El cronolgico inverso: es menos tradicional, y gana cada da ms terreno. A diferencia del anterior, consiste en empezar por los datos ms recientes. Tiene la ventaja de resaltar las experiencias ms recientes que son, obviamente, las que interesan ms a las personas susceptibles de contratar. El funcional: intenta concentrar la atencin del lector en las cualidades y realizaciones (logros) obtenidos. Es recomendable para personas que quieren concentrarse en sus logros ms que en su historia laboral. Los apartados ms relevantes de un currculum son los siguientes: Datos personales: sirven para identicar al candidato y poder localizarlo. Los estudios y la formacin: en este apartado se consignan los ttulos acadmicos y su fecha de obtencin. Tambin aparecern cursos que guardan alguna relacin con el puesto que se desea obtener como aquellos aspectos que no estando avalados por certicado o ttulo ocial. La experiencia laboral: es esperable que aqu encontremos trabajos desempeados que guarden relacin con el puesto solicitado, o que al menos, indiquen algo positivo sobre la personalidad del candidato respecto a la tarea a realizar. Si una persona tratara de acceder a su primer empleo y por lo tanto, carece de experiencia, debe mencionar en este apartado aquellas actividades que le avalen positivamente en relacin con el puesto que pretende conseguir. Aciones u hobbies: ste apartado no es obligatorio, de hecho puede faltar. Si se inserta seala aciones constructivas y que denoten adecuacin al puesto que solicita.

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Comente, desde su punto de vista, si el hecho de realizar la lectura pormenorizada del currculum previo a la entrevista laboral le ha trado alguna ventaja. Asimismo desde su experiencia personal, describa alguna situacin donde haya podido descubrir inconsistencias entre el discurso del postulante y lo vertido en su currculum. Si fue as cmo continu con el proceso de entrevista? Anote abajo sus conclusiones para ser expuestas durante los foros de la presente Unidad Didctica. ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
A modo de indicacin para leer un buen currculum Los especialistas coinciden en que no hay que poner todo en un currculum. Dicen que los postulantes deben saber generar la entrevista, en la cual se podrn expresar ms informacin pertinente. De hecho, y esto es real, un encargado de seleccin o un director de empresa difcilmente pueda tener tiempo para leer un currculum de cinco pginas. Las consultoras tienen aproximadamente, el 60% de las bsquedas de personal. Uno de los aspectos a ver en una primera instancia son los errores de ortografa,

84 debe ser fcil de leer y destacar alguna especialidad que los diferencie del resto. Si se tienen estudios universitarios, hay que omitir el primario y el secundario, salvo que este ltimo sea un colegio muy prestigioso o que se haya realizado en el exterior. Es esperable que la primera mitad de la hoja no est ocupada por los datos personales, como el nombre y apellido, la direccin, direccin de correo electrnico que deben resumirse en un espacio ms pequeo. Muchos postulantes realizan spams con sus currculums, o sea, un envo masivo a mltiples destinatarios. Cuando personalizan la bsqueda a veces envan mensajes del tipo: adjunto mi currculum porque estoy buscando trabajo, cuando tengan una oportunidad me llaman. Sin embargo, no nos vamos a tomar el trabajo de leer 100 currculums por da. Es el postulante el que tiene que saber dnde quisiera trabajar, y autodenir su prestacin de servicios en esa direccin. El inters de carrera se puede sealar por ejemplo, en el caso de un ingeniero industrial, agregado si preere estar en la planta, en el rea de marketing o como responsable de producto. Tambin si tiene disponibilidad para trasladarse al interior. Esto es muy valorado, porque hay jvenes que no declaran esa disponibilidad. En general, los consultores coinciden en que el idioma ingls es bsico, indispensable, y que si a eso se suma conocimiento medio de portugus o francs, tambin vale consignarlo. Cul es la diferencia principal entre un currculum por funciones y uno cronolgico? El currculum cronolgico, como su nombre lo indica, muestra la evolucin profesional a travs de los aos, especicado por empresa o mbito laboral. O sea, si se ha tenido un desarrollo profesional ascendente y nos hemos dedicado siem-

pre a la lnea de negocio que nos interesa (por ejemplo nanzas). Es conveniente un currculum cronolgico ya que muy probablemente nuestros logros recientes sean ms impactantes que los antiguos. Cundo es conveniente un currculum funcional? Desde la perspectiva de quien elabora un currculum, el funcional conviene cuando se ha cambiado varias veces de lnea profesional, es decir, si se ha trabajado en diferentes reas en diferentes empresas, y en tercer lugar cuando hubo un inicio profesional muy impactante ya que se ha iniciado, por ejemplo, en una muy buena empresa haciendo trabajo de alta responsabilidad y sin embargo, por las vueltas que da la vida, nuestros trabajos ms recientes no tienen tanto impacto como el inicial. El problema entonces empieza cuando queremos buscar de nuevo un trabajo y al enviar el currculum no tenemos la respuesta esperada porque obviamente esa trayectoria desconcierta a cualquier ejecutivo de recursos humanos, y por lo tanto decide llamar a entrevista a otra persona con un currculum ms enfocado. Es por eso que existen los currculums funcionales, para dar nfasis a y slo a aquellas partes de tu experiencia que quieres resaltar. Entonces, volviendo a la mecnica de un currculum funcional, en ste se deben enfatizar principalmente nuestras reas de experiencia y nuestros principales logros sin mencionar necesariamente la empresa en la que se llevaron a cabo, ni la fecha. Al momento de cambiar tu currculum a un modo funcional, ya no debes temer no dar el ancho ante los ojos de los de Recursos Humanos, porque nalmente ests entregando un documento que reeja elmente toda tu capacidad, tu experiencia ms relevante y tus principales logros.

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La carta de presentacin.
As como el currculum trata acerca de la persona y de su experiencia, la carta de presentacin reere a lo que la persona puede hacer por la empresa. La razn por la cual a pocas personas les atrae realizar una carta de presentacin es porque no saben por dnde empezar. La carta de presentacin, es una muy buena oportunidad para venderse como el mejor candidato posible para el puesto ofrecido. Para los encargados del proceso de seleccin es buen indicador si observamos que un postulante la realiza. En algunas ocasiones, lo que se presenta es una carta simple. Se la utiliza en el caso de contestar avisos clasicados o cuando no se conoce quin es el empleador. Por lo tanto, se redacta una nota corta donde se dice que se adjunta el currculum y en el caso de contestar el aviso de un diario, se indica el nombre y fecha del mismo.

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En sntesis, la misin de la carta es servir de enlace entre la empresa y el candidato que presenta un currculum. Puede adoptar diferentes formatos pero toda carta de presentacin debe contener lo siguiente:
a) Primer prrafo: reeja el medio a travs del cual el postulante se contacta con la empresa. b) Segundo prrafo: realiza una sntesis del currculum y se destacan los aspectos ms relevantes que el candidato posee destacando la utilidad y conveniencia de que sea contratado. c) Tercer prrafo: en l se solicita se tenga en cuenta la solicitud de empleo y/o entrevista. d) Despedida: aqu se utiliza una formula de cortesa.
La bsqueda de evidencia escrita en los Currculums Vitae.

El selector de profesional debe tener la habilidad de integrar, a partir de la lectura, una imagen personalizada del postulante. No olvidemos que la lectura e interpretacin del curriculum es una tcnica de evaluacin. Para ello es necesario aprender a desentraar la evidencia interna, y saber leer las entrelneas del mismo. Algunas cuestiones bsicas que deberamos interpretar son, por ejemplo: La presentacin, el estilo, el lenguaje y la redaccin. Los objetivos formulados, la trayectoria laboral. Los lapsos de permanencia en diferentes empresas y/o las brechas laborales. Los logros alcanzados por el postulante. La relacin entre el puesto solicitado y la calicacin laboral.
La tcnica de lectura interpretativa de un curriculum puede sistematizarse a partir de la organizacin de los tems requeridos en tres niveles de lectura: 1) Nivel Formal aqu se observa la presentacin, el tipo de redaccin, y la letra que utiliza. La extensin o sea la cantidad de hojas no debiera ser mayor a dos o tres hojas. Hay que observar que el currculum est gramaticalmente bien redactado y sin faltas de ortografa. Se debe observar si es fcil de leer y si se encuentran los datos con facilidad. Si se utiliza un tipo de letra usual (Times New Roman o Arial), y no las que son exticas. Si se utiliza papel estandard, que no sea texturado o con dibujos. Se supone que el papel debe ser preferentemente blanco, ya que en el caso de que se utilice color, puede que cuando el selector quiera escanearlo o sacar alguna fotocopia para darle a su superiores o a los directivos de la empresa, sta no salga tan claro. Hay postulantes que cuando presentan el curriculum, tambin adjuntan documentacin acreditativa de cursos. Este no es el momento adecuado, para ello. En tal caso tendran que hacerlo de manera personal. Deben tener en cuenta los tiempos del selector. 2) Nivel Estructural. El sexo del postulante: en muchos casos esto suele ser un requisito taxativo. A veces se presenta un currculum de perl ideal pero del sexo contrario al requerido. En ese caso los encargados de la seleccin debern evaluar qu grado de exibilidad ponen en juego. La edad del postulante: generalmente se suele establecer un rango de edades entre cual y cual lmite. Aqu tambin se encuentra en juego el grado de exibilidad del selector, ya que puede ocurrir que se presente un postulante con una

90 diferencia de entre tres y cinco aos respecto a la edad requerida. Habr que evaluar en esa instancia si el perl se ajusta a lo solicitado y es pasible de ser citado a entrevista. Los antecedentes laborales: haciendo genricamente una gran subdivisin encontramos que los currculum pueden ser categorizados como subcalicados o sobrecalicados, de acuerdo al perl requerido. 3) Nivel funcional este nivel es el que debe ayudarnos a determinar a qu reas y trabajos especcos responde el ttulo del puesto registrado en el currculum. Tambin podemos observar las brechas laborales, o sea, las distancias en tiempo entre un trabajo y otro, la movilidad, si tuvo ascensos y de qu tipo fueron, si ocup puestos de conduccin, si tuvo gente a su cargo y el nmero y tipo de posiciones. Es probable que una persona que ha tenido mucha rotacin en sus trabajos sea inestable emocionalmente y que tenga dicultad para enfrentar situaciones conictivas. Esta inferencia la debemos corroborar en el momento de la entrevista indagando sobre cules fueron los motivos reales de las desvinculaciones (cierre de la empresa, despido, cambio por otro empleo, cansancio, desmotivacin, etctera) La rma: en los currculums actuales poco hay de manuscrito, excepto la rma. Es importante quizs para algunos puestos en especial donde la condencialidad y la reserva son de carcter crtico que se solicite carta manuscrita, para evaluar si existe una cierta correspondencia entre los caracteres de personalidad y los grasmos. La presentacin de foto: algunos avisos piden a los postulantes que enven en una foto personal aun cuando los rasgos sonmicos de una persona no dan cuenta de su capacidad.

La extensin del currculum: cuando un postulante nos presenta un currculum extenso en demasa y lleno de detalles prescindibles, nos est enviando una seal negativa, revela una falta de sntesis conceptual. La importancia de la entrevista telefnica. Es muy recomendable en esta etapa realizar el screeming telefnico previo a la entrevista. Las llamadas telefnicas permiten que uno pueda contestarse interrogantes cmo: qu tan bueno es su contacto telefnico? Cmo maneja el idioma ingls que es tan necesario para la posicin? Cul es su salario actual? Esta estrategia permite descartar de antemano los candidatos que no sirven y previene una serie de largas entrevistas inconducentes. Estas son algunas preguntas que podemos realizar de forma telefnica. Preguntas generales: Cules son sus tres puntos fuertes de experiencia? Preguntas descalicadoras: Cules son a su juicio las cualidades principales que este cargo exige? Remuneracin: en su opinin cunto cree que debera pagarse en un cargo como ste? Cierre: Hay algo ms que usted deseara decirme? Por qu se siente calicado para dicho puesto?
Actividad de aprendizaje N 7:
Luego de haber ledo con atencin el punto anterior, y reviendo sus experiencias anteriores, ha realizado alguna vez algn tipo de preseleccin de postulantes analizando los currculums? En el caso en que haya establecido un parmetro de seleccin o ltro de los mismos, podra explicar en base a qu lo estableci?

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3.3 LA ENTREVISTA LABORAL

Hace aos ya que los estudios han demostrado que las entrevistas no estructuradas, del estilo: cunteme un poco sobre Usted mismo, tienen una validez predictiva cercana a cero. Por medio de ella, se puede conocer el modo de ser, de pensar, las aptitudes del postulante. Es la herramienta por excelencia en la seleccin de personal. Es un dialogo que se sostiene con un propsito denido y no por la mera satisfaccin de conversar. El xito de la entrevista depende de cmo se pregunta y de saber escuchar, ya que es la principal fuente de informacin sobre el candidato. Es el punto crtico del proceso de contratacin.
No hay una segunda buena oportunidad... para causar una primera buena impresin.
Algunas circunstancias a tener en cuenta La sala de espera. Lo ideal sera que haya una silla cmoda y material de lectura sobre la empresa. Evitar interrupciones o distracciones tanto en persona como telefnicamente. Esto implica descartar el uso de telefona celular. Las entrevistas nunca deben ser interrumpidas. Tener los puntos a tratar por escrito. Planicar una entrevista puede ser la clave del proceso. Recordar con quin se est hablando. Tener conocimiento del apellido y del ttulo de la persona. Mostrar completa ignorancia puede dar una mala impresin al postulante. No olvidar que muchos de ellos tambin eligen el lugar donde trabajar.
Claves para establecer una buena relacin con el postulante.

No intimidar al candidato o demostrar superioridad. El mbito fsico donde se realice la entrevista debe ser privado. Evitar actitudes paternalistas. No demostrar acuerdo o desacuerdo con lo que el postulante exprese. Imparcialidad. No involucrarse emocionalmente o establecer algn tipo de polmica con el entrevistado. La importancia del tiempo. Coordinar los horarios personales para ser puntuales y cumplir con los plazos establecidos para la entrevista. El recurso de la ltima pregunta. Siempre debe quedar en nuestro poder la posibilidad de efectuarla. La aplicacin de la regla 70/30. No hablar ms que el entrevistado o hablar de uno mismo.

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Consejos para leer la entrevista.

Para generar ese estado de empata, comodidad y tranquilidad que llamamos buen vnculo, necesitamos movernos al comps del otro, ni adelante ni atrs, acompaando su estilo personal de comunicacin. Para lograrlo, es preciso observar en el otro estos diferentes aspectos para luego poder analizarlos: Su velocidad al hablar. El tono de voz. Su postura corporal. La distancia fsica a la que propone comunicarse. Los puntos de su inters. Sus caractersticas personales (vestimenta, postura, movimientos, libros, revistas, fotos o cualquier objeto que pueda dar indicios de su personalidad). Las reacciones ante nuestras preguntas.
Atencin. Tener claro el perl buscado: Si no sabe lo que va buscar, no lo reconocer cuando lo encuentre. Antes de entrevistar, debemos saber en detalle las habilidades tcnicas y caractersticas personales necesarias para la posicin, la contribucin que esta posicin realizar a nuestra rea de negocio, las reales posibilidades de desarrollo del puesto y la remuneracin y benecios a ofrecer.
La entrevista de exploracin focalizada.

Es la primera fuente de hiptesis. Es, sobre todo, una primera evaluacin sobre las competencias criticas del postulante. Permite formular hiptesis sobre la conducta pasada del candidato, lo que ayuda a predecir su futura actuacin. Objetivo general: la entrevista personal est destinada a determinar caractersticas de personalidad, fsicas, profesionales y de comportamientos del postulante. Objetivos especcos: a) Recabar informacin: necesidades, intereses, trayectoria personal y profesional, competencias especcas, motivaciones. b) Aportar informacin sobre el puesto de trabajo. c) Motivar y alentar al candidato para que contine en el proceso de seleccin hasta el nal.
Preguntas clave que debe responder la entrevista

Existe algo anormal, llamativo o dudoso en la trayectoria del postulante? Hay incongruencias en su historial? Hay lagunas de informacin? Coinciden adecuadamente su formacin y los niveles de puestos alcanzados? Se encuentra claramente denida su situacin familiar, la motivacin personal?

96 Ejemplos: una persona que estudi de grande. Por qu motivos lo hizo? Tuvo cambios de carrera, cuantos?, de qu carreras se trataba? Posee etapas vacas entre trabajos, de cunto tiempo? Viajes realizados, cules son los motivos?, etctera.
Estrategia de la entrevista.
Hay que dar al postulante la posibilidad de expresarse de modo abierto para poder evaluar su capacidad de comunicacin interpersonal. An cuando es preciso mantener siempre el control de la entrevista dentro de los parmetros -lugar, tiempo, etctera- establecidos. Las reas a explorar Trayectoria personal y profesional para conocer su desarrollo anterior. Formacin terica y prctica. Responsabilidades que alcanz en su trabajo. Competencias (a travs de preguntas ash back). Motivacin. Durante la entrevista se tienen en cuenta aspectos verbales (discurso, contradicciones, asociaciones, cambios de tema, deducciones, comprensin -insightfrente a los errores, etctera) y los aspectos no verbales (gestos, posturas, cambios de posicin, actitud).
El desarrollo de la entrevista Introduccin: consigna, objetivo y tiempo. Justicar la entrevista: conocerlo un poco mejor, reducir la ansiedad, crear un buen clima. Pregunta inicial. Tratamiento de puntos bsicos: trayectoria, formacin, responsabilidades, situacin familiar (se pueden utilizar preguntas gua). Evaluacin de competencias especcas (preguntas tipo ash back) Perl motivacional: logro, aliacin, inuencia, grado de autoconanza, compromiso, expectativas de promocin, expectativas de desarrollo. Indicaciones sobre los prximos pasos del proceso. Cierre
Qu es la tcnica del ash back?

Es una tcnica que se utiliza para evaluar competencias. Los ash back son preguntas que se reeren a situacin reales que ocurrieron en el pasado. Obligan a recordar algn episodio que se ha vivido. El sentido de esta tcnica reside en el supuesto de que la conducta futura puede predecirse evaluando cuidadosamente la conducta pasada. Las preguntas a formular deben procurar siempre despertar el recuerdo de algo que realmente ocurri. No se utiliza nunca el modo potencial, qu haras si tuvieras que...? La manera de formular las preguntas respeta la siguiente modalidad. Le ocurri alguna vez...cunteme como fue?. Cmo hiciste en tu ltimo trabajo para.....(adecuar a la competencia / indicador que buscamos evaluar).

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La respuesta ofrecida por el candidato, debe permitirnos trazar la star conductual que consta de los elementos que se detallan a continuacin.
El mtodo STAR de preguntas.

Sobre cada uno de estos focos de atencin se interroga al candidato, de modo que fuera de toda ambigedad reviva el acontecimiento y ofrezca datos relativos a sus circunstancias personales. Los adverbios qu, cmo, cundo, qu, dnde, con quin, son los trminos adecuados para esta exploracin conductual que dan lugar a preguntas del tipo: Situacin: qu pas? dnde? con quin? cmo? Tarea: cul era su objetivo en esa situacin? qu responsabilidad le caban? Accin: qu hizo? qu dijo? a quin? Resultado: qu pas despus? cmo conoci Usted el resultado? Si alguno de los mismos no le quedara claro al entrevistador, deber repreguntar hasta comprender acabadamente el episodio que se le est relatando. En denitiva se trata de encontrar un soporte concreto a los relatos subjetivos del candidato, quien desde el presente relata el pasado.
La entrevista en profundidad.
La entrevista en profundidad se realiza en un momento avanzado del proceso de seleccin, cuando ya se est cerca de tomar una decisin sobre los candidatos.
Gua de orientacin. Aspectos a analizar.

Historia educativa. Existe algn dato de la historia educativa del postulante que le resulte signicativo? Cul?
Historia y experiencia laboral. Qu hiptesis puede plantearse a partir de la experiencia laboral del postulante? Cmo lo imagina trabajando? Creativo, organizado, independiente, puntilloso, etctera. Qu tipo de vnculos le parece que entabla? Historia personal. Qu inferencias puede realizar a partir de la historia familiar del postulante?. Cmo le parece que sta inuye en su personalidad actual? Intereses, motivaciones y preferencias. Qu puede decir de los intereses y motivaciones de este postulante? Le impresiona como una persona rica interiormente y con preferencias variadas? Por qu?
Estereotipos de entrevistador.
Est el entrevistador que se conoce como el inquisidor, aqul que solo pregunta e intimida con lo que dice al entrevistado. ste solo tiene tiempo de responder puntualmente lo que se le pide, sin posibilidad de dilogo con el entrevistador. Luego encontramos el entrevistador charlatn. Este tipo de entrevistador habla mucho sobre las cuestiones que ataen a la posicin a ocupar y sobre a qu se dedica la empresa. Queda poco espacio para que el entrevistado responda sobre diversas cuestiones ya que supondr que la interrupcin al entrevistador le jugar en contra. El entrevistador autmata, es aquel que tiene un guin perfectamente estudiado y que no se saldr de su libreto. El entrevistador nuevo o no preparado desconoce lo que el postulante hace y la carrera estudiada, adems de tener la necesidad de preguntar todo, agota al entrevistado ya que debe responder todo lo que puso en su currculum y tambin contestar a lo que el entrevistador le interrogue respecto al puesto que le ofrece.

100 El entrevistador ocupado. Es ese tipo de persona que a la vez de realizar la entrevista manda correos electrnicos, habla por celular, lee otros papeles, etctera. Es alguien a quin el entrevistado debe hablarle muy clara y puntualmente ya que su atencin ser atrada por mltiples actividades a la vez.
Recomendaciones:
Prepare previamente la entrevista. Lea cuidadosamente los curriculums, tome notas. Redacte las preguntas a formular. Mantenga las consignas establecidas respecto a tiempos y lugar de la entrevista. No acelere de tal manera de tomar tres entrevistas en vez de una entrevista. Tener un mal manejo de los tiempos no es recomendable. Evite que el proceso de entrevista se interrumpa, disponga como mnimo de treinta a cuarenta minutos para indagar a cada postulante. No adopte una decisin apresurada, o sea en los primeros cuatro o cinco minutos. Un prejuicio para bien o mal puede desvirtuar la objetividad e imparcialidad tan necesaria para esta parte del proceso. Proporcione oportunidad y tiempo al postulante para responder a cada una de sus preguntas. Recuerde que las respuestas son la informacin clave para tomar la decisin. Prevea su ocurrencia y no permita interrupciones durante la entrevista. No caer bajo el efecto halo, es decir, la tendencia de un entrevistador a efectuar una evaluacin tendenciosa (ya sea positiva o negativa) de otra persona basndose en caractersticas de sta que, si bien son notorias, carecen de pertinencia respecto de lo que debe evaluar. Trate de ltrar las emociones y permanecer sereno y objetivo. No dejarse llevar por la presin para cubrir el puesto y quedarse con el primer postulante que se presente. Realice un cierre conveniente en el momento establecido.
Tipos de preguntas
Cerradas: admiten respuestas del tipo si o no. Abiertas: requieren respuestas que permiten explayarse. Eleccin mltiple o mltiple choice: se dan diferentes alternativas entre las que el candidato debe optar. Preguntas sobre el qu?: apuntan a la experiencia relatada. Preguntas sobre el por qu?: apuntan a las motivaciones, los nes. Preguntas sobre el cmo?: apuntan a la forma, los medios. Suelen ser de particular relevancia: Las transiciones laborales: indagar motivaciones, causas, etctera. Las grandes decisiones: la eleccin de una carrera universitaria, un giro en la carrera profesional, etctera. Algunos errores que puede cometer el entrevistador. Defecto de Halo. Uno de los ms comunes. Es la tendencia a juzgar a todos los aspectos de un individuo por inuencia de uno muy evidente - sea positivo o negativo. Defecto por simpata o prejuicio, o efecto espejo. Se da cuando la observacin se ve inuida por su amistad con el Evaluador, por su aspecto fsico, edad, antecedentes, raza, religin, etctera. Defecto de proyeccin. Est involucrado en casi todo los dems defectos. . Es la tendencia a valorar a los dems, conforme a nuestro modo particular de ser. Por ejemplo, un evaluador nervioso considerara ineciente a un entrevistado sereno y metdico, tendiendo a sobrevalorar a aquel que se le parezca. Defecto de protagonismo. Realizar un monlogo en la entrevista. Defecto por apuro. Es el ocasionado por una evaluacin hecha a ltima hora o interrumpiendo una tarea urgente.

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Recuerde:
Establecer un clima de conanza. Brindar informacin. No guiarse por factores subjetivos.
La importancia de las referencias personales.

La bsqueda de referencias es un aspecto clave de cualquier proceso de seleccin de personal. Buenas referencias personales aseguran la conabilidad de la informacin brindada por el postulante. Las referencias suelen ser todos los detalles que brindan del postulante sus empleadores anteriores respecto a cmo realiz su trabajo y, eventualmente, sobre sus actitudes. Tambin brindan informacin sobre el valor agregado de su contribucin a la empresa y qu benecios obtuvo la misma durante la estada del postulante en la empresa. Se espera que se brinden datos verdaderos para que, nosotros, el futuro y probable nuevo empleador, podamos ubicarnos e informarnos sobre su historia laboral. Aunque se recomienda que no se pongan datos de familiares, amigos, conocidos u otras personas que estn involucradas con el postulante en el curriculum; algunas personas agregan en las referencias a sus conocidos para quedar bien y ser llamado a los trabajos. Es conveniente no tomarlas en cuenta. Aunque a veces resulte difcil encontrar referencias objetivas, es importante buscar personas que hayan trabajado con el candidato y puedan dar fe de sus caractersticas principales. Estas situaciones que surgen de entrevistas realizadas a dueos y encargados de personal de PYMES al momento de pensar en perles requeridos para la seleccin nos conducen a reexionar en lo siguiente:
Eliminar simuladores: esto implica detectar aquellos postulantes que expresan habilidades que no tienen. Creen tener una habilidad llamada deseabilidad social por la cual responden segn lo esperado socialmente o lo que creen que el seleccionador espera escuchar. Aqu toma relevancia, ms all de la entrevista, la administracin de un psicotcnico por parte de un profesional, a n de acotar el margen de incertidumbre. Detectar los falsos negativos: por algunas circunstancias del candidato o del selector, algunos postulantes idneos pueden ser excluidos del proceso. Hay que tener cuidado con la primer imagen, que nos permita terminar el proceso n de validar o no nuestra primera hiptesis del candidato. La integracin de los elementos: es necesario integrar la realidad de la persona a partir de una descripcin de sus habilidades funcionando y de sus condiciones puestas en escena en relacin a las reas de resultado del puesto de trabajo.
Actividades recomendadas.
1. Lea en peridicos nacionales o en pginas Web relativas a bsquedas de empleo, avisos que realizan bsquedas similares a las que Usted hace frecuentemente. 2. Consulte a un especialista local para que lo ayude a formular los perles de colaboradores a contratar. 3. Lea textos o artculos relativos a Gestin de Recursos Humanos por Competencias. 4. Trate de mirar la pelcula Tirando al aro. Es la historia de los Chicago Bulls y su estrategia de equipo para triunfar en el basquetball.

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Hemos denimos al currculum como una resea parcializada del curso de vida laboral de una persona. Como procedimiento se solicita, se estudia y se analiza un currculum para decidir si citaremos o no a alguien a una entrevista laboral. En este aspecto, la entrevista telefnica es muy recomendable. Las llamadas telefnicas permiten que uno puede contestarse interrogantes cmo: qu tan bueno es su contacto telefnico? Cmo maneja el idioma ingls que es tan necesario para la posicin? Cul es su salario actual? Esta estrategia permite descartar de antemano personas que no se adecuen a lo que requiero, ahorrndome as una serie de largas entrevistas inconducentes. La entrevista laboral es, por denicin, la herramienta por excelencia en la seleccin de personal. Es un dialogo que se sostiene con un propsito denido y no por la mera satisfaccin de conversar. El xito de la entrevista depende de cmo se pregunta y de saber escuchar, ya que es la principal fuente de informacin sobre candidato. Es el punto crtico del proceso de contratacin.
Unidad 4
yl
Mtodos de evaluacin laboral, sistemas de remuneracin y programas de Induccin

TEMARIO
4.1. Los tests psicolaborales 4.2. Las tcnicas de simulacin y actuacin. Assesment Center 4.3. Los informes prelaborales. El estudio socio ambiental. 4.4. La retencin de personas valiosas 4.5. La importancia del programa de induccin

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INTRODUCCIN A LA UNIDAD DIDCTICA

A diferencia de las grandes empresas, las micro, pequeas y medianas, no cuentan con funcionarios especializados en la gestin de recursos humanos, ya que la dimensin de su estructura no lo justica. Sin embargo, las funciones de recursos humanos son crticas para su gestin. En Argentina est muy difundido el uso de las tcnicas proyectivas para llevar a cabo estudios psicolgicos prelaborales. Cuando un empresario requiere la realizacin de una evaluacin psicolgica, nos est solicitando que le contemos lo ms acertadamente posible, cmo es esa persona, cmo trabaja y cmo reaccionar frente a distintas situaciones, o sea nos pide un diagnstico y pronstico laboral. La evaluacin laboral se ha transformado en una herramienta indispensable tanto para la incorporacin de personal como para acciones de promocin interna. Un proceso de evaluacin laboral efectuado correctamente, es un factor que contribuye en favor del logro de nes y objetivos empresariales, as la aplicacin de tests se ha convertido en un recurso indispensable porque al empleador le permite contar con un diagnstico bastante acabado de la personalidad y de las aptitudes intelectuales del candidato, algo que no se aprecia con facilidad en el currculum. Mientras muchas consultoras de recursos humanos cuentan con departamentos de psicologa dentro de sus estructuras, otras tercerizan el servicio dejndolo en manos de profesionales capacitados para tomar los tests, y para hacer la posterior interpretacin de los resultados. Para el que busca trabajo, en ningn caso es opcional. Por eso desde quienes aspiran a puestos de operarios hasta el caso de altos niveles gerenciales, usualmente los candidatos deben someterse a las distintas tcnicas diseadas para medir competencias individuales.
Unidad 4 : Mtodos de evaluacin laboral, sistemas de remuneracin y programas de Induccin 107
OBJETIVO GENERAL
Destacar la importancia de los tests psicolaborales y las tcnicas de simulacin en el proceso de seleccin de personal.
Al nalizar esta Unidad Didctica los participantes podrn: Comprender la importancia de la implementacin de una batera de tests y su integracin al proceso de seleccin de personal. Conocer las tcnicas grupales de evaluacin y sus ventajas de aplicacin.
4.1. LOS TESTS PSICOLABORALES

Los encargados del proceso de seleccin de personal utilizan diferentes tcnicas para evaluar a los candidatos para un puesto laboral. Vimos con anterioridad, la tcnica del anlisis del curriculum como as tambin la tcnica de la entrevista focalizada y profunda. Luego de una primera etapa en la que se contacta y se citan a los postulantes que mejor encajan con los perles que las empresas requieren, se realizan las entrevistas pertinentes. En algunos casos, estas quedan a cargo de profesionales psiclogos o especialistas laborales. En estas entrevistas, habitualmente se toma una evaluacin psicotcnica, la cual consiste en solicitar que el postulante realice algunos dibujos o que vean una serie de manchas que parecen no tener forma. Estos son los llamados tests y nos brindan informacin sobre el perl del candidato. Tambin nos ayudar a poder evaluar -en conjunto con las otras tcnicassi la persona cuenta con un perl que se adecue para el puesto en cuestin.

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La administracin de tests asegura un alto grado de precisin en la evaluacin de competencias y habilidades. Si bien la mayora de las consultoras de recursos humanos cuentan con departamentos de psicologa dentro de sus estructuras, otras tercerizan el servicio dejndolo en manos de profesionales capacitados para tomar los tests, y para hacer la posterior interpretacin de los resultados.
Qu se debe conocer previo a la realizacin del anlisis psicotcnico?

El perl del puesto: conocer las tareas y competencias a desarrollar por el candidato. La cadena de mando: conocer las jerarquas a las cuales deber responder el candidato y los pares yo subordinados que tendr a su cargo. La cultura organizacional: conocer claramente la idiosincrasia de la empresa, cmo se trabaja, visin, misin y valores. La tcnica de entrevista: disponer del conocimiento tcnico y la experiencia que permitan aprovechar al mximo esta tcnica y luego correlacionarla con los resultados de otros instrumentos. Las tcnicas psicomtricas y proyectivas que se utilizarn: conocer y seleccionar las ms adecuadas para la evaluacin. En una evaluacin laboral se analizan los aspectos asociados a la capacidad intelectual que requiere el perl buscado y factores de personalidad relacionados con su desempeo laboral. Los indicadores que se suelen evaluar son los siguientes: memoria, atencin, concentracin, capacidad de planicacin y organizacin. Los aspectos de personalidad a evaluar son los siguientes: autonoma, capacidad de trabajo en equipo, capacidad de integracin, tolerancia a la frustracin, estabilidad emocional, relacin con la autoridad, nivel de produccin, tipo de vnculos que logra establecer.
Laminas del test de Rorschach

El entrevistador puede recurrir a tests de tipo proyectivo que son los que muestran la personalidad, como el test de Rorschach.
Es importante conocer que la batera de tests puede ser administrada tanto de manera individual como en forma grupal. Hay que aclarar que en la actualidad, existe una gran diversidad de tests y tcnicas de evaluacin que varan, conforme a las habilidades o factores que se requieran evaluar y de acuerdo a la modalidad del profesional en realizarlas.
La importancia de la evaluacin psicotcnica radica en poder pronosticar y estimar cul ser el potencial desempeo y comportamiento a futuro de esa persona en el puesto de trabajo.
Estos tests forman parte de la evaluacin psicolgica -al igual que la entrevistay generan ansiedad y temor, junto a la conviccin de que hay una forma correc-

110 ta de responder a las consignas, y una incorrecta que hacen, eventualmente, del evaluado un sujeto no apto para el trabajo al que est aplicando.
Actividades recomendadas
Invierta unos minutos en leer el siguiente artculo: Lectura: Los datos de los tets psicotcnicos. Tanto el currculum como la entrevista laboral tienen una gravitacin fundamental dentro del proceso de seleccin, pero ambas instancias aportan datos subjetivos acerca de las capacidades del candidato. No sucede los mismo con los tests psicotcnicos, que actualmente constituyen la herramienta ms efectiva para saber si el perl del postulante se ajusta o no a las caractersticas del puesto que se quiere cubrir. Herramientas variadas El entrevistador puede recurrir a todos los tests de tipo proyectivo (muestran la personalidad, como el test de Rorschach), a otros que miden el coeciente intelectual (el test de Raven, el del Domin), o a una batera compuesta por 4 o 5 tcnicas que incluyen al test de Bender (mide el aspecto neurolgico), el test de los colores, el de Rosenzweig, el desiderativo, y el de la persona bajo la lluvia (muestra cunta presin puede soportar una persona), entre otros igualmente complejos Algunas consultoras tambin toman exmenes grafolgicos para obtener informacin acerca del presente inmediato del postulante, pero no suele ser el recurso ms comn. Los psicotcnicos son una muestra gratis de cmo va a trabajar la persona -explica Nlida Genovese, psicloga laboral de la consultora GLF & Asociados-. Cuando recibo a las personas en mi consultorio me jo hasta en cmo saludan, las preguntas que hacen cuando les das la consigna, si son inseguros, y a veces sin tomar el psicotcnico s si sirve o no para el pues-
to. Pero la nalidad de la evaluacin no ser el diagnstico de la personalidad, sino el diagnstico de una situacin total del individuo y la empresa, y el nfasis estar puesto en el pronstico de desempeo, no importa si es buena o mala persona, agrega. Semejante diseccin supone un esfuerzo y un momento de tensin para quien busca empleo, ya sea alguien ms o menos seguro de s mismo. Para evitar ese mal trago y salir airosos de la prueba algunos estudian las respuestas que guran en Internet y en los libros especializados. Pero hasta esa trampa puede detectar un psiclogo, que en un segundo recurrir a otras tcnicas de evaluacin para obtener los datos que necesita. El candidato ideal Los test son determinantes, es informacin vlida y conable. En la entrevista se conoce al candidato, pero es importante conocer en forma ms direccionada las condiciones de la persona, explica Graciela Adam, de Metanoia. Por eso tratamos de no ser parciales y tomar bateras, para tener un perl completo de la capacidad intelectual y tambin saber cmo se relacionar la persona, hasta dnde puede llegar en el puesto, agrega Adam. Para Carlos Garca Santas, de la consultora Garca Santas y Asociados, ya han pasado de moda los distintos test de coeciente intelectual, entre otras cosas porque existen varias formas de inteligencia, por esa razn slo tomamos test proyectivos, explica. En cualquier caso, el informe nal deber consignar las aptitudes y caractersticas ms salientes del individuo en relacin con el puesto, y tambin aquellas que no llegue a cubrir, sostiene Nlida Genovese. Slo se trata de casar al candidato con la tarea que le permita lucir sus capacidades y tambin satisfacer sus aspiraciones. Suena un poco idealista, pero un buen examen psicotcnico puede ayudar a cumplir ese objetivo.
Fuente: lanacion.com.ar

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4.2. LAS TCNICAS DE SIMULACIN Y ACTUACIN.

Qu podemos hacer los encargados de seleccin de personal si no tenemos conocimientos en tests psicolgicos?
Existen otras herramientas que el encargado del proceso puede utilizar de acuerdo al tipo de puesto que se trate. Una de las herramientas ms utilizadas para el proceso de seleccin de personal, son las llamadas simulaciones de casos, o mtodo de Assessment Center (*). (*) El Assessment Center o el Centro de Desarrollo y de Evaluacin es un mtodo de evaluacin de personas. Incorpora varias tcnicas (tests psicotcnicos, entrevistas, pruebas en grupo e individuales) y tiene como objetivo prever de una manera able el comportamiento laboral del candidato. Fuente: Wikipedia. El Assessment Center permite evaluar aptitudes y actitudes de los postulantes para ocupar un puesto de trabajo. En la puesta en marcha se agrupa a 6 u 8 personas, lo ms homogneas posibles, quienes sern observadas por consultores, tcnicos y encargados de seleccin conformando un grupo de entre tres y cuatro observadores. Se solicita a la persona que dramatice, acte, represente una escena, o juegue un rol de una situacin que se quiere analizar. Generalmente se reere algn acontecimiento relacionado con las funciones que desempeara. Esto permite diagnosticar su comportamiento puesto en accin y obtener una visin ms realista de su desempeo. Se trata de poner a los candidatos en situaciones similares a las que ellos deben resolver en el puesto para el cual seran seleccionados. Aunque son muy variadas, existe una clasicacin de las simulaciones que las agrupa por sus caractersticas comunes al tipo de conductas.
Tipos de simulaciones utilizadas en el Assessment Center

Juegos de negocios. Discusin en grupos. Entrevista simulada.
A travs de este mtodo se intenta observar ciertas conductas y aptitudes como: la capacidad de planicacin, las habilidades directivas y de gestin, capacidad de negociacin, habilidades de comunicacin, cul es el grado de exibilidad, su nivel de tolerancia, etctera. En esta clase de tcnicas se utilizan tres tipos de actividades: 1. Actividades de contacto inicial: estn orientadas a romper el hielo entre los participantes y minimizar el grado de competencia entre ellos. Tambin se llaman tcnicas de warming up o caldeamiento. Por ejemplo, hablar sobre alguna noticia de inters que haya salido en el diario, mencionar algn tema deportivo, etctera. 2. Actividades individuales ante el grupo: para realizar una observacin uno a uno de los participantes, y medir la desenvoltura de la persona ante el resto del grupo. 3. Actividades en grupo: se analiza en detalle el comportamiento y la adopcin de roles de las personas en el grupo. Este sistema tiene unas ventajas muy importantes, respecto a otras tcnicas de evaluacin, ya que tiene una sencilla aplicacin, alta abilidad y validez, ya que se logran mejores predicciones sobre el comportamiento de los sujetos. Este mtodo elimina muchos de los inconvenientes de otras evaluaciones y se hace ms objetiva y es mejor aceptada por los candidatos, por lo que cada vez ms se est utilizando como una ayuda en la gestin de recursos humanos.

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Es posible que el principal inconveniente de esta tcnica sea su costo si se decide tercerizar el proceso. Otra opcin es que la empresa tenga encargados con experiencia en seleccin que puedan adoptar la tcnica y/o capacitarse en su aplicacin. A continuacin se muestran dos ejemplos de casos de Assessment Center que Usted puede utilizar en su empresa: Caso 1: El informe. Esta actividad es de ejecucin individual. A travs de la elaboracin y presentacin oral de un informe sobre un tema determinado, se podr evaluar en cada participante su capacidad de anlisis (forma de pensamiento analtico, capacidad de sntesis), de comunicacin verbal y gestual (indicador de autodominio) y motivacin. Materiales previos: revistas, diarios, artculos, etctera, que permitan extraer la informacin necesaria para preparar la presentacin, que preferentemente versar sobre un tema de actualidad. Deber haber suciente material como para que cada participante prepare un tema distinto. Consigna: se los invita a los participantes a elegir el tema en base al material y se les da un espacio de tiempo (veinte minutos aproximadamente) para preparar su presentacin que no deber exceder los cinco minutos. Caso 2: Discusin en grupo, cartas sobre la mesa. Consigna para participantes: se les indica que sobre la mesa se encuentran varias tarjetas que presentan diversos temas. Deber consensuar el grupo de participantes qu tema desearan tratar y discutirlo luego en conjunto.
Tiempo: 20 minutos. Ejemplo de temas a incluir en las tarjetas: El problema de la drogadiccin alcanza el carcter de problema poltico. Est Usted de acuerdo? Si es as, proponga con el grupo conjunto de medidas aplicables para disminuir su impacto. La educacin de los nios es tambin un tema del contexto. Los estmulos externos superan la inuencia de la familia. La educacin debiera ser permisiva. La corrupcin es un fenmeno ampliamente difundido por los medios de prensa. Somos todos corruptos? Qu medidas propondra Usted y su grupo para combatirla. Las pautas para los observadores son las siguientes: En este ejercicio se suele emplear bastante tiempo en la eleccin del tema (a menos que se resuelva rpidamente por votacin). Ha de prestarse mayor atencin al desarrollo de procesos que a los contenidos. La propuesta de metodologas, el aporte de informacin, la receptividad de propuestas de otros, la escucha, la deteccin de incipientes liderazgos en el grupo, etctera; son algunos de los procesos observables.
El proceso de la entrevista tcnica.

Se trata de la evaluacin que generalmente realiza el futuro jefe inmediato con el objetivo de comprobar si la persona tiene los conocimientos y experiencia laboral requerida. A continuacin se muestra un ejemplo de lo que ocurre cuando no se le da intervencin a la entrevista tcnica con personal especializado en el tema. Los encargados de personal deciden por su cuenta.

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Este ejemplo se muestra a partir de un caso real. La persona en cuestin se llama Christopher Diggins. Para que puedan conocerlo, esta persona es un programador de C++ (es un lenguaje de programacin), que adems de escribir notas de C++, redactar manuales de C++ y libros, hoy es uno de esos gurs que ensean cmo se programa, no slo un programador cualquiera. Ahora bien, qu problemas encontr Diggins en un proceso de bsqueda de trabajo? En primer lugar, los encargados de realizar el proceso, no entienden sobre lenguajes de programacin, ni tampoco acerca del desarrollo de software, por ende no entendan su currculum. En segundo lugar, consideraron su experiencia de trabajo free lance (es aquella persona que trabaja por resultado no por tiempo de trabajo empleado) como algo negativo, an cuando en la bsqueda se solicitaba gente independiente, automotivada, acostumbrada a resolver problemas. Adems, slo haba cursado hasta el 2 ao de una carrera universitaria de sistemas, por lo cual, para los encargados del proceso de seleccin, prcticamente saba poco. A veces se contrata en base a estructuras o modelos conceptuales que no son aplicables en la industria tecnolgica. Basndonos en los mtodos de contratacin estas personas hubieran dejado afuera a Bill Gates, (quien fund Microsoft), o un Steve Jobs, o un Linus Torvalds,
Actividad de aprendizaje Nro. 8.

A partir del relato vertido, reexione y conteste las siguientes preguntas: 1. Le ha sucedido en un proceso de seleccin alguna situacin semejante? ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------2. En el caso que conteste armativamente el punto anterior, cmo considera que puede corregirse esa situacin? ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Anote abajo sus conclusiones para ser expuestas durante los foros de la presente Unidad Didctica. -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

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4.3. LOS INFORMES PRELABORALES. EL ESTUDIO SOCIO AMBIENTAL.

Se trata de investigaciones que procuran informar sobre: La situacin socio-familiar. Condiciones actuales de vida. Veracidad de datos proporcionados por el sujeto. Antecedentes policiales y judiciales de la persona. Este estudio puede tener distinta magnitud y amplitud segn el puesto, si requiere mucha discrecin o tiene a su cargo el manejo de valores, que si es un empleado administrativo de archivo y sin manejo de informacin condencial.
Los informes preocupacionales.

El Informe preocupacional es el control y vericacin de la informacin suministrada por el postulante antes o durante una relacin laboral, donde se incluyen hechos y antecedentes no mencionados. Se reere al estado de salud y caractersticas fsicas. Contenido de un Informe preocupacional. Vericacin de identidad. Vericacin de liacin. Validacin de datos de localizacin. Informacin antecedentes laborales y referenciales. Informacin de antecedentes laborales omitidos. Informacin antecedentes legales. Visita ambiental (opcional) incluye: calidad vivienda y zona. Estado de conservacin, familiares y convivientes. Fotografa de la vivienda, etctera. Examen socioambiental. Caractersticas del entorno familiar: cnyuge, padres, hijos, cantidad de hermanos, con quien comparte vivienda. Relacin mantenida con ellos.
4.4. LA RETENCIN DE PERSONAS VALIOSAS

En las empresas generalmente la gente se siente identicada con la labor de una manera sentimental, propia y personal, ms all de las pretensiones econmicas y nancieras. Bajo el enfoque tradicional de la administracin de empresas y las limitaciones exigidas por la ley, las organizaciones estn obligadas a pagar un sueldo y salario y, ocasionalmente, repartir sus ganancias entre sus colaboradores. Pero ese enfoque no puede seguir presente en la mente de quienes buscan mantenerse competitivos, perdurar en el tiempo y generar riquezas. Debe ser revisado y adaptado a la realidad de cada escenario. Una preocupacin comn en las empresas tiene su origen en los enfoques de compensacin que se requieren para retener al talento sin arriesgar el ujo de caja y la estabilidad nanciera. En primer lugar, hay que entender que una cosa es pagar salarios y otra muy distinta es compensar. Usualmente se entienden como sinnimos cuando en realidad estn muy distantes de serlo. Cuando se paga un sueldo por una tarea, se est cancelando una contraprestacin especca, acordada y limitada por la misma. No se est compensando. Esa contraprestacin surge del acuerdo tradicional y elemental de la contratacin, donde se le dice al candidato cunto se remunera por el cargo al que est optando en el horario, las condiciones y las exigencias previamente acordadas, y el aspirante acepta de manera libre y voluntaria. Compensar es diferente. Cuando se compensa se da aquello que falta o se complementa lo que ya se posee. Por lo que la compensacin slo es parecida al concepto de valor agregado. Las personas que buscan empleo en las grandes empresas poseen amplias expectativas de crecimiento y desarrollo, usualmente generadas por la capacidad econmica y estabilidad que poseen las mismas.

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Pero las personas que ingresan a una PYME estn motivadas por otros elementos. Por un lado, algunas slo quieren entrar en contacto con la prctica y contrastarla con la teora que han aprendido. Otras estn cansadas de las grandes corporaciones y la burocracia que las caracteriza y se encuentran en bsqueda de relaciones ms cercanas, o bien carecen de estudios formales pero poseen suciente experiencia en ciertos campos, y las PYMES son menos rigurosas y exigentes en cuanto a la formacin acadmica. Mantener motivado al personal destacado signica compensar su ejercicio laboral agregando valor a su poder adquisitivo, sin que ello necesariamente se traduzca en un incremento de sueldos. Es necesario otro enfoque. Esa ventaja que posee la PYME debe ser explorada y explotada de manera visible, tangible y evidente para sus colaboradores, pues de lo contrario la identicacin que los una a ella se ir desvaneciendo ante la inexistencia de elementos que trasciendan la simple contraprestacin y descuiden la compensacin, dirigiendo, entonces su inters a la primera, pues resulta evidente que en esta sociedad de consumo slo a travs del dinero se puede acceder a ciertos niveles de satisfaccin. Esto se traduce en contratos individuales, propios y personales que no necesariamente se parecern a los que poseen los dems colaboradores. Exigir adaptacin, exibilidad, madurez y verdadera identicacin con las condiciones de la PYME, pues de su estabilidad y desarrollo depender que la compensacin, y no necesariamente que el sueldo, mejore, y eso slo se lograr a travs del esfuerzo y el trabajo de todos sus integrantes.

Los dueos o encargados de seleccin de personal deben estar atentos sobre cules son las personas clave en la empresa, a quienes hay que hacerles saber que los queremos retener. A veces basta con un saludo, con un reconocimiento, no necesariamente tiene que tratarse de una recompensa econmica. Hay que reexionar que si tenemos algn empleado talentoso y no se le responde, buscar nuevos horizontes laborales donde encuentre los desafos que no se le presenta en nuestro negocio. Esto implica tener que pensar en un plan de compensacin, o sea, buscar benecios e incentivos que muchas veces no tienen que ver con el dinero. Esta cuestin quizs implique exibilizar la cultura y organizacin de la empresa y pensar en nuevos paradigmas de gestin y tratamiento del personal. Creemos que la primera cuestin es diferenciar la gente de desempeo alto de la de desempeo bajo, luego habra que preestablecer una vinculacin entre el desempeo, la evaluacin y los salarios.
La remuneracin
La remuneracin es un tema principal de la gestin de los recursos humanos, sobre cmo motivarlos y sobre cmo retener a los empelados valiosos. Podemos pensar que los componentes principales de una remuneracin son el pago bsico, el pago variable y los pagos indirectos. El pago bsico es el que reeja el valor econmico y estratgico del puesto de trabajo. Este valor es el que debe interesar al postulante en el momento de la bsqueda. Hoy da las PYMES deben producir nuevas soluciones para la remuneracin con el nfasis puesto en la calidad del servicio al cliente, el trabajo en equipo, y la mejora de la productividad. Este cambio puede darse a travs de la remuneracin variable. La remuneracin variable es un tipo de pago que vara de acuerdo con los resultados o el desempeo de los colaboradores. Este pago posee varias ventajas, entre las cuales encontramos el reconocimiento del esfuerzo, y el trabajo de

122 equipo. Tambin es un factor que estimula la competitividad. Anteriormente se conoca esta forma de pago ms especcamente en los puestos de ventas, llamndola pago por comisin. La remuneracin variable puede realizarse de la siguiente manera: Reconocimiento especial: son premios individuales o grupales que se dan por nica vez cuando la PYME considera que hubo un logro especial. Es un premio que motiva y recompensa los esfuerzos de los empleados frente a cierto resultado u objetivos logrados. Pago variable grupal o individual: es cuando el grupo no est predeterminado por la estructura de la organizacin sino que surge a partir de requerimientos puntuales. Incluso este pago puede hacerse a la totalidad de la PYME frente a situaciones donde la misma puede lograr un nuevo producto, una mayor participacin en el mercado o la compra de otra empresa. Prot Sharing: bsicamente se trata de un incentivo basado en el benecio de la compaa. La compaa distribuye un porcentaje del benecio sobre los empleados. La cantidad que cada persona percibe es proporcional al sueldo base que recibe en la compaa. Por lo cual los empleados que tienen mayores sueldos base perciben mayor porcentaje del incentivo repartido. Los planes de Prot Sharing son otro incentivo que motiva a los empleados a sentirse parte de la empresa. Por ende mejora, su motivacin y autoestima. El concepto es simple, mientras ms ganancias se reejen ms sern los dividendos que estos recibirn. Cules son las ventajas del sistema?: invita a los grupos de empleados a trabajar juntos con un n comn, los benecios de la empresa. Ayuda a focalizar a los empleados en los resultados. Los costes de implementar el plan dependen de los benecios anuales de la compaa. Cules son las desventajas del sistema?: el incentivo de cada empleado no tiene en cuenta los mritos personales, ya que todos los empleados perciben el

porcentaje previamente pactado sobre el resultado global de la empresa. No existen diferencias por el mrito personal. Pago indirecto o benecios: cada PYME tiene sus propias particularidades y debe estimar un salario bsico en relacin con el mercado, a su estructura de costos y a las metas a cumplir. Los benecios a otorgarse pueden ser servicio de guardera, horario exible, medicina prepaga, asignacin de vehculos, etctera.
Actividad: Reexione con las siguientes preguntas:

Son los elementos no monetarios motivadores del cambio de la conducta del personal?. Mencione si ha tenido experiencias en el pasado donde haya aplicado una poltica de benecios no monetarios. Explicite si las mismas le han dado resultado en cuanto a la motivacin de un integrante o de un equipo de trabajo. Actualmente posee una poltica de benecios en su empresa? Por favor comente la respuesta. -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

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Lea atentamente la nota que sigue a continuacin:
Remuneraciones. Los sueldos altos crecen ms con el pago variable.

Mariana Pernas. Clarn La remuneracin variable se extiende a ms niveles de empleados. Pero los puestos directivos son los que la reciben en mayor proporcin. Si bien el pago de la remuneracin variable compuesta por bonus, incentivos y comisiones cada vez abarca a ms niveles de empleados dentro de las empresas, los puestos directivos son lo que obtienen una mayor proporcin de este benecio dentro de su salario. En la Argentina, los niveles ms altos de la estructura, como directores y miembros de la alta gerencia, reciben un 39% de remuneracin variable y un 61% de sueldo jo, mientras que en los niveles inferiores la proporcin se reduce a un 9% y un 91% respectivamente, expresa Roberto Ragazzo, consultor de Hay Austral, que elabor un informe para Clarn sobre la composicin del sueldo variable. En cambio, la gerencia media recibe un 22% de sueldo variable dentro de su compensacin total y los niveles de jefatura un monto menor: 16%. La relacin entre los porcentajes jos y variables comprenden cada vez ms a todos los niveles de la estructura de una organizacin, aunque el componente variable del salario aumenta a medida que se sube en la escala jerrquica, conrma el consultor. Una visin similar tienen en las empresas. La tendencia a utilizar este tipo de compensacin fue en ascenso. Las reas y puestos que en mayor medida adoptaron este tipo de compensacin fueron las comerciales y aquellas donde hay mayor creacin de valor, coincide Guillermo Occhipinti, docente de Recursos Humanos de UADE -Universidad Argentina de la Empresa-, y gerente de recursos humanos de Pintureras Prestigio.
La proporcin variable, a la que tambin se llama bono por performance, es ms importante en los puestos ms altos agrega Occhipinti. Esto es as porque son las categoras superiores de la empresa las que tienen mayor incidencia en los resultados del negocio. El bono variable, que se establece en funcin de la ponderacin de tres tipos de objetivos (resultados de la empresa, de la compaa y de la performance individual) por lo general se paga una vez al ao, aunque cada compaa implementa su propia poltica.
Objetivos y resultados
Hoy, los esquemas de remuneracin variable son ms racionales y se realizan en funcin de los resultados de la compaa, buscando alinear la poltica de compensaciones con la estrategia del negocio completa Ragazzo. Adems, de esta manera se puede tener un mayor control sobre los costos jos de los salarios. En promedio, bajo el concepto de bono un director gana 3,4 sueldos adicionales al ao y un gerente medio llega a los 2,5. La cantidad de salarios que totaliza al ao el sueldo variable se reduce a 1,7 en el caso de jefes y supervisores; y a 1,2 para analistas y empleados.
Comparacin internacional
Esta herramienta de pago asume otros valores en Chile. All, por ejemplo, la remuneracin variable es algo ms conservadora que en la Argentina, ya que representa una menor proporcin del sueldo jo. En Chile segn el informe de Hay Austral, los niveles directivos y de alta gerencia reciben un 25% de sueldo variable y la gerencia media, un 16%; en tanto que los jefes tienen un sueldo variable que representa un 11% y los analistas un 7%. En los puestos ms altos, la diferencia entre la Argentina y Chile es ms notable que en los puestos de menor jerarqua, observa Ragazzo.

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A favor y en contra
Estas son algunas de las ventajas: > Atrae y deliza a los colaboradores ms emprendedores y ambiciosos. > Fomenta el trabajo en equipo, si la remuneracin variable tiene en cuenta este valor en su diseo. > Ayuda a mantener los costos. > Ayuda a maximizar el retorno sobre la inversin ROI- (mayor pago donde hay creacin de valor). > Incrementa en general la motivacin. Pero tambin hay desventajas: > Si se disea un sistema por el simple hecho de estar a la moda, sin tener en cuenta la naturaleza de la compaa, la estrategia, el resultado, el contexto del negocio y la necesidad de los colaboradores. > Si en el diseo y la implementacin impera la organizacin poltica por sobre la econmica y se pierde de vista el aporte de los puestos clave de la empresa. > Si la motivacin slo pasa por el plano material y se pierde de vista el plano profesional y de los valores que tiene una organizacin. Las PYMES que estn enfrentando mejor este tema no plantean planes de benecios generales, sino que encaran con seriedad procesos de diagnstico tanto organizacional como de las personas. As, identican los factores clave que las personas valoran en la organizacin para seguir formando parte de su plantel. Se presta atencin al balance trabajo y calidad de vida, y se da libertad de agenda y horarios exibles.
Importante:
La consultora Adecco puso su atencin en la Argentina y realiz una encuesta sobre las Expectativas y los Intereses de los Trabajadores. De un total de 2300 consultados, el 34,62 por ciento respondi que el objetivo principal es ascender dentro de la actual compaa, mientras que para un 30,90 por ciento lo importante es permanecer en el rea actual, pero cambiar de empresa. Para el 10% de los encuestados el reto, a corto plazo, es permanecer en el puesto actual. El 22,56 por ciento reconoci que est motivado para contribuir al xito de la empresa; el 20,34 no se siente reconocido y casi el 18% est comprometido con la tarea, pero no con la empresa. A la pregunta por qu cambiar de trabajo, el 25 por ciento respondi que el principal motivo es por un plan de carrera, el 24 por el balance vida laboral y personal, y el 17 por condiciones salariales. La conclusin de este trabajo es que la retribucin econmica queda en tercer plano. La posibilidad de seguir formndose y de obtener un equilibrio saludable entre familia y trabajo son razones que se anteponen al salario.
4.5. LA IMPORTANCIA DEL PROGRAMA DE INDUCCIN

El objetivo de suministrar un programa de induccin a los ingresantes es dar orientacin, informacin necesaria para tengan claro sus compromisos, derechos y benecios al ingresar a la empresa. Es comn que la induccin incluya los valores de la organizacin, misin, visin y objetivos, polticas, horarios laborales, das de descanso, das de pago, prestaciones, historia de la empresa, servicios al personal, calidad, servicio al cliente y trabajo en equipo, visita a instalaciones, entre otros puntos. Por este motivo es recomendable que se pueda disear un Manual de Induccin y tenerlo listo y actualizado frente a cada incorporacin. Para esto el propietario

128 o Director de personal de la empresa deben denir algunas cuestiones principales. En primer lugar, tener denida la misin y los valores de su negocio para as poder transmitirlos a los ingresantes. Tambin se pueden compilar datos histricos en forma de resea. Hacer un trayecto desde su fundacin hasta la actualidad comentando sus hitos ms importantes y dignos de destacar. Contar cmo es la organizacin, la estructura de su organigrama, si es que lo posee, de lo contrario, informar quienes son las personas clave del negocio. Caminar las instalaciones de la empresa o fbrica para que el nuevo personal ingresante conozca el contexto en el que transcurrir su jornada laboral, indicarles donde est la sala de reuniones, el lugar donde se almuerza, el despacho del dueo, la fotocopiadora, etctera. Luego se pueden transmitir algunas factores de la administracin de personal como pueden serlo el horario de ingreso, el rgimen de ausencias, vacaciones los das que se liquidan los sueldos. Si es que la PYME otorga algn tipo de benecio.

Benecios que podemos obtener al implementar un proceso de induccin: Cunta ms informacin previa tengan los candidatos en relacin con la empresa, ms fcil ser su proceso de socializacin y culturalizacin. Cuanto ms se los involucre en las actividades que van a realizar, mayores sern su compromiso y su rendimiento. Reforzar el contrato psicolgico permitiendo que el empleado forme y tenga parte tanto de la tarea como del logro de resultados. Reducir la rotacin. Ahorrar tiempo a los jefes y compaeros. Si bien la seleccin de personal y la evaluacin psicotcnica ya se encuentra en algunos casos en manos ajenas a las propias empresas, ltimamente se ha ampliado este fenmeno a la liquidacin de sueldos y jornales, el pago de cargas sociales y el manejo de los legajos de personal. A qu se debe esto? A la enorme reduccin de costos y responsabilidades por parte de las empresas que delegan el trabajo. Al mismo tiempo se dinamizan al extremo los procesos empresariales, lo cual permite optimizar los recursos para ser utilizados en temas de mayor relevancia. Por otra parte, se logra mayor condencialidad y se evita la necesidad permanente de actualizacin sobre la normativa contable-legal vigente. En algunos casos, hay funciones que quedan en la PYME pero se descentralizan, es decir, pasan de ser realizadas por el rea de Personal a ser implementadas por la lnea directamente. Son ejemplos de este tipo los procesos de capacitacin y de seleccin de personal. Tanto la tercerizacin como la descentralizacin tienen una consecuencia en comn: liberan tiempo y recursos para que el rea de Recursos Humanos realice otras tareas estratgicas que, se supone, han de contribuir en mayor medida al xito del negocio.

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Actividad recomendada.
Comente si en algn momento ha realizado algn programa de induccin. En caso de contestar armativamente, relate los contenidos del mismo. En caso de no haberlo realizado hasta ahora, vierta sus opiniones libremente en cuanto a que benecios y /o desventajas cree que le puede traer.
Se sugiere lea el artculo siguiente:
Alta gerencia en la red.

La importancia de la induccin a nuevos empleados.
Por: Cecilia Daz, Saba Software Mxico. 30-09-2008 Reducir el tiempo en el que los empleados recientemente contratados adquieren las habilidades necesarias, puede tener un efecto potencial en el crecimiento de las empresas y sus ingresos. Entre ms rpido los empleados recin contratados sean autosucientes y productivos, la organizacin podr ejecutar su estrategia de negocio ms rpidamente. Si una empresa no tiene contemplado dentro de sus planes y estrategias de crecimiento lo anterior, est saboteando su plan de xito. Un nuevo empleado debe recibir a su llegada una orientacin adecuada tanto de la empresa como del trabajo que debe realizar. Unas cuantas horas de capacitacin, o incluso algn gesto alentador, harn que el empleado se convierta en un entusiasta de tiempo completo. Incluso despus de un programa de orientacin, en pocas ocasiones los nuevos empleados estn en condiciones de desempearse satisfactoriamente. Es preciso capacitarlos en las labores para las que fueron contratados. La orientacin y la capacitacin pueden aumentar la aptitud de un empleado para un puesto. Aunque la capacitacin auxilia a los miembros de la organizacin a desempear su trabajo actual, sus benecios pueden prolongarse a toda su vida laboral y pueden auxiliar en el desarrollo de esa persona para cumplir futuras responsabilidades. Las actividades de desarrollo, por otra parte, ayudan al individuo en el manejo de responsabilidades futuras independientemente de las actuales.

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La capacitacin a todos los niveles constituye una de las mejores inversiones en recursos humanos y una de las principales fuentes de bienestar para el personal de toda organizacin. Un programa formal de induccin debe proporcionar al nuevo empleado la comprensin de la forma en que el desempeo en su puesto contribuye al xito de la organizacin y la forma en que la empresa contribuye a la sociedad. Aun cuando es probable que ya tenga conocimiento y se haya formado una opinin sobre la organizacin y cierta conciencia de la importancia de su trabajo, es esencial que encuentre su lugar en esta. Si bien pueden variar los mtodos para alcanzar este objetivo, es necesario que exista una cuidadosa planeacin a n de que los nuevos empleados no tengan problemas con los siguientes elementos:
Orientacin.
La orientacin de los recursos humanos consiste en hacer expedito el proceso de socializacin, mediante el cual el empleado adopta los valores y normas de organizacin.
Obstculos a la ubicacin.
Uno de los obstculos para la integracin de una fuerza laboral lo constituye el hecho de que los empleados tienden ms a renunciar durante los primeros meses de su empleo. Un departamento de personal activo puede ayudar a los empleados a involucrarse mejor e impulsar la socializacin del recin llegado.
Tasa de rotacin de nuevos empleados

Cuando el departamento de personal ayuda a que los empleados alcancen sus objetivos personales, la satisfaccin individual y colectiva tiende a aumentar, lo cual favorece a la organizacin; entre otras cosas, porque disminuye el ndice y costo de la rotacin de personal.
El primer da de trabajo
Tan pronto como se conrme la fecha de iniciacin de un nuevo empleado, su supervisor o gerente debe prepararse para compartir la primera parte del da con l.
Palabras de Introduccin
Cuando se presente a trabajar por primera vez el nuevo empleado, es necesario dedicar unos minutos para establecer un vnculo de comunicacin. Esto se logra usando las mismas tcnicas que se utilizaron en el proceso de la entrevista, incluyendo las preguntas y comentarios destinados a romper el hielo. Por desgracia muchos empresarios solo quieren invertir una cantidad mnima de energa, dinero o tiempo de sus directivos en esta etapa crtica para la carrera de la persona que se ha contratado. Hay quienes lo consideran una prdida de tiempo valioso que se podra utilizar mejor dedicndolo al trabajo. Este modo de pensar es perjudicial, tanto para el desempeo como para la actitud del empleado; lo cual puede acarrear problemas de disciplina y aumento en la rotacin de personal. Tomarse el tiempo necesario para introducir al trabajador a su nuevo ambiente tiene el efecto contrario. El empleado recibir mejores impresiones de la compaa y por consiguiente se preocupar ms por la calidad de su trabajo. Un programa bien planicado de orientacin organizacional tiene por objeto ayudar a los nuevos empleados a enterarse de lo que es su nueva compaa. Esto se lograr considerando los siguientes puntos: Proporcionar a los nuevos empleados una visin global de la historia de la compaa y su posicin actual. Describir las funciones generales de la compaa y su aportacin social. Explicar la estructura organizacional.

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Describir la losofa de la organizacin, sus metas y objetivos. Explicar la importancia vital de cada empleado para alcanzar las metas de la compaa. Describir las prestaciones y los servicios a que tienen derecho los empleados. Esbozar las normas de rendimiento de la compaa, las reglas, el reglamento, las polticas y los procedimientos.

Los tests laborales son herramientas tiles y de alta validez predictiva dentro del proceso de seleccin de personal. Tambin vimos que la importancia de la evaluacin psicotcnica radica en poder evaluar y estimar cul ser el potencial comportamiento y el desempeo a futuro de esa persona en el puesto de trabajo. La necesidad de que se implemente la entrevista tcnica radica en que generalmente la realiza el futuro jefe inmediato con el objetivo de comprobar si la persona tiene o no, los conocimientos y experiencia laboral requerida. A la hora de evaluar candidatos para cubrir una vacante, las empresas no slo deben tener en cuenta los requisitos formales del puesto, sino tambin las caractersticas psicolgicas y socioambientales de cada candidato. A travs de un informe socio ambiental puedo conocer lo siguiente de un postulante: corroboracin de domicilio, corroboracin de documentacin contrastada con originales D.N.I, analticos, certicados, conformacin del ncleo familiar, referencias de empleos anteriores, referencias vecinales, etctera. El objetivo de proporcionar una induccin a los candidatos pasibles de ingreso no es otro que el proveerles orientacin, e informacin necesaria para que tengan claro sus compromisos, derechos y benecios al ingresar a la empresa. Es

comn que la induccin incluya: los valores de la organizacin, misin, visin y objetivos, polticas, horarios laborales, das de descanso, das de pago, prestaciones, historia de la empresa, servicios al personal, calidad, servicio al cliente y trabajo en equipo, visita a instalaciones, entre otros puntos En la Evaluacin Psicotcnica el profesional puede administrar diversos tipos de tests: Tests de aptitudes: son aquellos contenidos destinados a determinar las caractersticas potenciales de una persona y miden las distintas aptitudes intelectuales que complementan la inteligencia general. Entre las pruebas ms comunes se hallan las que tienen por objeto conocer las cualidades de inteligencia, de razonamiento verbal y no verbal, de memoria, motricidad, destreza y habilidad, de reacciones psicomotrices, de aptitudes sensoriales, de creatividad, de aptitudes particulares, etctera. Tests de personalidad clsicos: stos son un conjunto de pruebas que buscan aproximarse y descifrar algunos rasgos de personalidad del individuo. Algunos de los resultados que arrojan indican el nivel de adaptacin del carcter del individuo al cargo que pretende ocupar, y en algunos casos estos tests predicen la conducta posterior del candidato en su trabajo. Lo ms recomendable es contestar estas preguntas con absoluta sinceridad, ya que la mayora de los cuestionarios introducen escalas de mentiras cuya nalidad es descubrir la tendencia no a mentir, sino a mostrarse bajo un aspecto demasiado favorable. Los dos cuestionarios ms conocidos en cuanto a los test de personalidad se llaman Inventario de temperamento de Guilford y Zimmerman y 16 PF de Catell. Este ltimo es el que ms se utiliza y est compuesto por preguntas con pretensiones de no dejar de lado ningn aspecto importante de la personalidad. Permite medir diecisis factores elementales. A partir de estos 16 factores elementales, es posible medir 4 dimensiones suplementarias que son: la ansiedad, la extroversin, la sensibilidad y la independencia. Estos tests son llamados Psicomtricos, ya que consisten en interpretaciones de pruebas numricas estan-

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darizadas. Son los ms utilizados en el campo de la seleccin de personal. Por lo general se trata de pruebas con preguntas cerradas, es decir, con respuestas del tipo si no. Tests de personalidad proyectivos: dentro de este grupo se ubican los tests de personalidad que permiten llegar a lo psquico inconsciente. Son pruebas mucho ms complejas que las psicomtricas y requieren de la interpretacin de un profesional. En este grupo podemos ubicar tests muy conocidos como el test de las manchas de tinta, el dibujo del rbol y la casa, test grafolgicos, etctera.

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Tcnicas de seleccin de personal

Lic. Carlos Bauab

Derechos cedidos por el autor a la Confederacin Argentina de la Mediana Empresa

Unidad 2 La evaluacin del puesto y el perl psicolaboral

Cmo dar a conocer al mercado nuestra necesidad de candidatos potenciales? 68

Unidad 3 La evaluacin del Currculum Vitae, y la entrevista de evaluacin laboral 77

Unidad 4 Mtodos de evaluacin laboral, sistemas de remuneracin y programas de Induccin 105

Orientaciones para el estudio

Caracterizando al Proceso de Seleccin de personal.

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INTRODUCCIN A LA UNIDAD DIDCTICA 1

Unidad 1 : Caracterizando al Proceso de Seleccin de Personal 11

RELACIN CON LA UNIDAD DIDCTICA 2

Tcnicas de Seleccin de Personal

1.1 EL ESCENARIO ACTUAL. LOS PARADIGMAS VIGENTES.

Unidad 1 : Caracterizando al Proceso de Seleccin de Personal 13

Tcnicas de Seleccin de Personal

Unidad 1 : Caracterizando al Proceso de Seleccin de Personal 15

Paradigmas actuales del mercado.

Tcnicas de Seleccin de Personal

Unidad 1 : Caracterizando al Proceso de Seleccin de Personal 17

1.2 CRITERIOS Y CONTEXTO PREVIOS A LA SELECCIN DE PERSONAL.

Tcnicas de Seleccin de Personal

Unidad 1 : Caracterizando al Proceso de Seleccin de Personal 19

Tcnicas de Seleccin de Personal

Unidad 1 : Caracterizando al Proceso de Seleccin de Personal 21

Tcnicas de Seleccin de Personal

Unidad 1 : Caracterizando al Proceso de Seleccin de Personal 23

Distintos tipos de seleccin de personal

Tcnicas de Seleccin de Personal

Unidad 1 : Caracterizando al Proceso de Seleccin de Personal 25

Tcnicas de Seleccin de Personal

Actividad de Aprendizaje Nmero 1:

Unidad 1 : Caracterizando al Proceso de Seleccin de Personal 27

Tcnicas de Seleccin de Personal

Unidad 1 : Caracterizando al Proceso de Seleccin de Personal 29

1.4 EL PERFIL DE PUESTO. LOS DATOS DUROS Y BLANDOS

Tcnicas de Seleccin de Personal

Unidad 1 : Caracterizando al Proceso de Seleccin de Personal 31

La cultura de la empresa: un aspecto clave.

Tcnicas de Seleccin de Personal

Unidad 1 : Caracterizando al Proceso de Seleccin de Personal 33

El Perl tradicionalmente solicitado

Tcnicas de Seleccin de Personal

Unidad 1 : Caracterizando al Proceso de Seleccin de Personal 35

Tcnicas de Seleccin de Personal

Unidad 1 : Caracterizando al Proceso de Seleccin de Personal 37

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Unidad 1 : Caracterizando al Proceso de Seleccin de Personal 39

Denicin del puesto. (*)

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Unidad 1 : Caracterizando al Proceso de Seleccin de Personal 41

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Unidad 1 : Caracterizando al Proceso de Seleccin de Personal 43

Talentos, habilidades y competencias en funcin del sujeto / colaborador.

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Unidad 1 : Caracterizando al Proceso de Seleccin de Personal 45

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Unidad 1 : Caracterizando al Proceso de Seleccin de Personal 47

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Funciones relacionales internas

Robert N, Achua, Chistopher. Liderazgo Teora Aplicacin y Desarrollo de habilidades basado en

competencias .Thomson Learning. Mxico 2002