2. MANAGEMENTUL TOTAL AL CALITĂŢII De Horge Vasile
“Încrederea este pentru orice firmă cel mai important capital, fără de care nu se poate realiza nimic. Ea creeaza în orice domeniu premisele unei evoluţii prospere.” Albert Schweitzer

CALITATEA – O PROBLEMĂ A ÎNCREDERII

Orice om, sistem sau proces are proprietăţi care privite din unghiuri diferite pot fi considerate puncte tari sau puncte slabe. Un comportament raţional al acestora presupune identificarea lor şi acţiunea în conformitate cu ele. Cine susţine că totul este perfect se va confrunta cu lipsa de credibilitate. Aceasta pentru că inevitabil, cine acţionează face şi greşeli. Şi dacă nu vorbeşti despre aceste greşeli înseamnă că ori nu îţi dai seama de ele, ceea ce este mai puţin probabil, ori nu vrei să schimbi nimic. Managementul calitaţii nu înseamnă să faci o impresie bună, ci să-ţi reevaluezi real potenţialul şi sa-ţi îmbunătăţeşti performanţele. Acest principiu este valabil pentru conducere, pentru angajat şi pentru firmă în ansamblul ei.

2.1.1. CALITATEA ŞI OBIECTIVELE CALITĂŢII
Conform seriei de standarde ISO 8402/95 calitatea este “ansamblul de caracteristici ale unei entităţi care îi conferă aptitudinea de a satisface necesităţi exptimate şi implicite”.. În acest standard revizuit, termenul entitate cuprinde nu numai un produs sau un serviciu, ca în definiţia anterioară, dar de asemenea o activitate, un proces, o organizaţie sau o persoană. Termenul produs, considerat ca rezultatul proceseloe sau activităţilor, poate cuprinde materii prime, materiale, servicii etc. Calitatea reprezintă satisfacerea continuă a cerinţelor clienţilor

Satisfacerea diverselor necesităţi ce reprezintă obiectivul calităţii, implică deci ca această calitate să fie urmărită pe tot parcursul procesului industrial (pentru produs) sau terţiat (comerţ, administraţie) sau mai mult, pe tot parcursul întregului ciclu de viaţă al unui produs: proiectare, realizare etc. Aceste necesităţi exprimate şi implicite pot fi: cele ale utilizatorilor unui produs sau servuciu (deja exprimate sau urmând să fie identificate); cele ale cerinţelor societăţii (obligaţii exprimate prin legi, reglementări coduri, sau alte considerente vizând, de exemplu securitatea, protecţia mediului, sănătatea etc.) cele ale unui bun management intern al unui organism de necesităţi interne exprimate de conducătorii săi) Acest obiectiv se traduce prin implementarea prevederilor destinate: produsului sau serviciului, pentru traducerea acestor necesităţi în specificaţii necesare realizării lor şi pentru a se asigura că fabricaţia este conformă cu specificaţiile stabilite; cerimţele societăţii sau celor reglementate, pentru a asigura respectarea acestor cerinţe unei bune gestiuni interne, pentru implementarea instrumentelor manageriale potrivite.(Froman, 1998:11) 2.1.2. FIXAREA OBIECTIVELOR DE CALITATE Un obiectiv se defineşte ca fiind ţinta pe care ne propunem să o atingem, o realizare către care se îndreaptă eforturile noastre. Aplicat la calitate, un obiectiv de calitate este ţinta pe care ne propunem să o atingem în privinţa calităţii. Un obiectiv constă de obicei dintr-un număr şi un grafic de activităţi. În unele accepţiuni obiectivele de calitate sunt legate de planificarea calităţii. Aceasta se bazează pe faptul că nu se poate planifica ceva abstract. Se trece la planificare numai după ce afost fixat obiectivul. Într-o altă accepţiune termenul de “planificare” se limitează la activitatea de stabilire a mijloacelor folosite pentru atingerea obiectivelor şi nu este privită ca fiind o activitate de fixare a obiectivelor de calitate şi elaborarea produselor şi proceselor necesare pentru a atinge obiectivele respective. În această lucrare am inclus activitatea de fixare a obiectivelor de calitate ca parte componentă în planificarea calităţii. Obiectivele tactice de calitate. În ţările dezvoltate, obiectivele de calitate sunt numeroase, ca urmare a convergenţei dintre, pe de o parte nevoile umane nelimitate şi pe de altă parte capacitatea societăţii de a satisface nevoile umane. Nevoile devin obiective de calitate şi generează obiective de rang inferior, care iau forma caracteristicilor produsului sau serviciului, procesului şi controlului procesului. Aceste obiective numeroase sunt numite obiective tactice de calitate, pentru a le deosebi de cele strategice. În abordarea tradiţională, obiectivele de calitate erau aproape exclusiv tactice, fiind fixate de către departamentele

funcţionale de la nivelurile ierarhice medii şi inferioare ale firmelor, de exemplu la nivel de secţie. Obiectivele strategice de calitate. Obiectivele strategice de calitate sunt fixate la nivelurile superioare ale ierarhiei din firmă şi sunt parte a planului de afaceri. Conceptul de obiectiv strategic de calitate este rezultatul logic al tendinţei de a da calităţii prioritate absolută între obiectivele firmei. Obiectivele strategice de calitate completează obiectivele tactice, fără a le înlocui. Atingerea obiectivelor tactice are aceeaşi importanţă. Însă, obiectivele strategice au un efect profund asupra întregii abordări privind obiectivele de calitate şi planificarea modului de ale atinge. Acest efect profund se extinde şi asupra rolului celor responsabili cu fixarea şi îndeplinirea lor.

2.1.2.1. CE A FOST MAI ÎNTÂI: OBIECTIVUL SAU NEVOIA ?
Dintr-un anume punct de vedere, fixarea obiectivelor este prima etapă. De exemplu obiectivul principal al furnizorilor este de a-şi găsi surse de venit. Un pas important în această direcţie este identificarea clienţilor şi a nevoilor lor. Privită astfel, fixarea unui obiectiv este urmată de identificarea clienţilor. Nevoile acestor clienţi devin obiective de rangul doi ale furnizorilor, care necesită identificarea altor clienţi, ale căror nevoi devin obiective de rangul trei şi aşa mai departe. Din alt punct de vedere, prima etapă este aflarea nevoilor. Un client îşi dă seama că are o nevoie căreia piaţa nu-I răspunde. Nevoia nesatisfăcută îi influenţează comportamentul în aşa fel încât clientul ia el însuşi iniţiativa; astfel, satisfacerea unei nevoi devune un obiectiv care trebuie atins. Prin urmare, conştientizarea existenţei unei nevoi este urmată de fixarea obiectivului de a satisface acea nevoie. În concluzie este limpede că în ambele cazuri este o strânsă legătură între nevoi şi obiective.

2.1.2.2. NEVOILE CLIENŢILOR DEVIN OBIECTIVELE FURNIZORILOR
Nevoile unei persoane pot deveni propriile sale obiective. De asemenea, nevoile sale pot deveni obiectivele altcuiva. Prntru a răspunde la întrebarea “Ce a fost mai întâi?” trebuie să avem în minte că atunci când sunt implicate două părţi - clientul şi furnizorul – punctul de vedere asupra succesiunii nevoi/obiective este diferit. Nevoile

clientului devin obiectivele furnizorolui. Însă întrebarea “Ce a fost mai întâi?” este incompletă până ce nu clarificăm din al cui punct de vedere. Unii specialişti au hotărât, deşi nu în unanimitate, ca prima etapă în planificarea calităţii să fie considerată “Fixarea obiectivelor de calitate”. Un argument convingător pentru această hotărâre a fost faptul că nu se poate planifica ceva abstract. Planificarea calităţii se poate face doar după fixarea unor obiective. Văzută astfel, fixarea obietivelor este cea care deschide drumul în planificarea calităţii. (Juran, 2000:31)

2.1.3. ORIGINEA OBIECTIVELOR DE CALITATE

Obiectivele de calitate au diferite origini. În domeniul afacerilor, multe obiective de calitate îşi au originea în nevoile clienţilor. Satisfacerea fiecărei nevoi devine un obiectiv care trebuie atins. Despre astfel de obiective se poate spune că sunt orientate spre piaţă. Alte obiective de calitate pot fi considerate ca orientate spre tehnologie. Ele apar mai întotdeauna atunci cvănd o firmă elaborează un concept tehnologic necunoscut pe piaţă până atunci. Devine necesară crearea unei pieţe, firma convingând clienţii că, de fapt, au nevoie de serviciul ce îl furnizează noul concept. Un exemplu este casetofonul portabil cu căşti (Walkman). Firma care l-a lansat nu a făcut-o ca un răspuns la vreo cerinţă binecunoscută a clienţilor. A riscat, sperând ca produsul să îşi poată creea o piaţă. O altă sursă a obiectivelor de calitate sunt impulsurile interioare ale oamenilor. Unii manageri se zbat pentru a realiza un management perfect în firmele lor.

dacă lărgim definiţia “clientului” spre a cuprinde pe toţi cei care sunt influenţaţi de activităţile noastre. (Juran. care determină răspunsul la cerinţele clientului: promptitudinea în în asigurarea reparaţiilor. . Este clar că există diferite surse pentru obiectivele de calitate. durata funcţionării între două defectări. amabilitatea. există unele obiective srtategice cu aplicabilitate largă: • performanţele produsului. Însă cele mai multe îşi au originea în nevoile clienţilor.3.1. Aceste obiective au un efect profund atât asupra producţiei cât şi asupra planificării calităţii. 2000:31) 2. Acest obiectiv se referă la caracteristicile importante.O altă sursă de obiective de calitate o constituie diferitele ordine ale forţelor sociale: legi. Conţinutul obiectivelor strategice de calitate. inclusă doar de putin timp în planul de afaceri a firmelor. Aceste caracteristici influenţează în mod direct vandabilitatea produsului. În ciuda elementelor distinctive ale unui sector economic sau ale unei firme. presiuni din partea colegilor şi tipare comportamentale impuse de cultura societăţii respective. regulamente.1. consumul de combustibil. OBIECTIVELE STRATEGICE DE CALITATE Obiectivele strategice de calitate reprezintă o categorie specială.

Obiectivele care fac parte din planul de afaceri au mai multe şanse să li se aloce resursele necesare.1. sunt recunoscute ca fiind foarte mari. OBIECTIVELE DE CALITATE LA NIVEL TACTIC . managerii de rang superior se implică personal. cum ar fi dorinţa de a produce cu cele mai mici costuri.33) 2. Acesta a fost întotdeauna un obiectiv în economia de piaţă. depinde de cum îmţelege problema fiecare. oricum ar fi. Procesul selectării obiectivelot stimulează unitatea de sscopuri ale managerilor. Sistemul de recompense asociat cu planul de afaceri contribuie la atingerea obiectivelor. de a fi lider in domeniul calităţii. aprovizionarea. tendinţa de a introduce competitivitatea performanţelor este recentă.3. care conţine şi distribuirea corespunzătoare a responsabilităţilor. să introducem acest obiectiv în planul de afaceri şi să îl divizăm cu succes la nivelurile ierarhice inferioare. În ciuda lipsei cifrelor exacte. Această viziune poate fi asemănată cu dorinţele. obiectivul privind îmbunătăţirea calităţii include şi un obiectiv de reducere a costurilor datorate calităţii necorespunzătoare.3. De obicei. prin estimări. este posibil. Deşi costurile acestea nu sunt cunoscute cu precizie. • îmbunătăţirea calităţii. o problemă specială care se pune este: cine trebuie să aibă responsabilitatea pentru atingerea obiectivului? (Juran.• competitivitatea performanţelor. Acest obiectiv urmăreşte îmbunătăţirea vandabilităţii şi/sau reducerea cheltuielilor provocate de calitatea necorespunyătoare. de a oferi servicii la cele mai mici costuri. dar ireversibilă. de natură multifuncţională. 5. el priveşte funcţionarea proceselor importante. dar de cea mai bună calitate. de exemplu lansarea unui nou produs. rezultatul concretizării obiectivului este o listă de proiecte vizând îmbunătăţirea calităţii. facturarea.Fixarea obiectivelor strategice de calitate este un prim pas vital pentru transformarea viziunii fiecărei întreprrinderi în realitate. AVANTAJELE OBIECTIVELOR STRATEGICE DE CALITATE 1.1.1. 2.. 4. licitaţiile.1. obiectiv.( Alţii specialişti utilizează termeni cum ar fi: scop. Deoarece obiectivele trebuie aprobate la cel mai înalt nivel. • performanţele proceselor majore. 2000. misiune ţintă. • cheltuielile generate de calitatea necorespunzătoare. însă rareori a fost cuprins în planul de afaceri. Pentru astfel de “macroprocese”. Acest obiectiv este intrat recent şi el în planul strategic de afaceri. 3.2.) 2.

În astfel de cazuri obiectivul trebuie fixat astfel încât să facă faţă concurenţei estimate pentru data la care proiectul va fi terminat. Însă ei pot şi trebuie să se implice în abordarea de grup a obiectivelor tactice. În firmele care au avut de multă vreme obiective strategice de calitate. Managerii de rang superior nu se pot implica în fiecare obiectiv tactic de calitate – numărul acestora fiind foarte mare. astfel încât performanţele furnizorului intern pot fi comparate cu ofertele furnizorului extern. procesul de desfăşurare a acestora va crea la nivel tactic obiective suplimentare de calitate. automatizarea unui proces economic important. un mare proiect de construcţii. Exemplele cunoscute se referă la pregătirea statelor de plată. Unii furnizori interni constituie monopoluri interne. În sectoarele economice care sunt monopoluri naturale. 2. cum ar fi anumite companii prestatoare de srvicii publice. înterţinerea clădirilor.4. după cum am spus. Cele mai multe obiective sunt exprimatr în specificaţii şi proceduri care definesc o calitate. abordarea structurată destinată înlocuirii empirismului şi instruirea planificatorilor. obiectivele sunt stabilite în mare parte pe o bază tehnologică. Însă cele mai multe monopoluri interne au concurenţi potenţioli: furnizori externi care se oferă să presteze aceleaşi servicii. ţintă care trebuie atât de controlorii de calitate. marea majoritate a obiectivelor de calitate au fost stabilite la nivelurile inferior şi mediu ale ierarhiei. provin din numărul mare de nevoi ale clienţilor plus caracteristicile de produs şi de proces corespunzătoare. Unele obiective sunt legate de proiecte cu o durată îndelungată de realizare: de exemplu elaborarea unui produs nou implică o perioadă de câţiva ani. Această abordare include probleme cum ar fi planificarea participativă. cât şi de muncitori.1.Dacă privim din punct de vedere istoric. Piaţa Obiectivele de calitate care influenţează vandabilitatea trebuie să se bazeze în primul rând pe piaţă – atingerea sau depăşirea calităţii existente pe piaţă. firmele pot face mereu comparaţii folosind băncile de date din sectorul respectiv. Benchmarkingul . Obiectivele. În unele firme există şi concurenţă internă – performanţele diviziilor regionale sunt comparate între ele. BAZELE FIXĂRII OBIECTIVELOR DE CALITATE Un considerent important în fixarea obiectivelor este alegerea bazei adecvate. transportul în cadrul unităţii. Tehnologia La nivelurile ierarhice inferioare.

2000:34. (Juran. . contribuind la perpetuarea pierderilor cronice. alte divizii. Conceptul cuprinde ficxarea obiectivelor pe baza pieţei – a realizărilor obţinute de concurenţii externi. Obiectivele de calitate pentru cazurile cu cheltuieli cronice mari datorate calităţii necorespunzătoare trebuie să urmărească un progres planificat. prin folosirea căreia obiectivele curente reprezintă repetarea performanţelor din trecut (uneori ele sunt mai stricte pentru a stimula îmbunătăţirile. Se ştie că obiectivele de calitate trebuie să fie într-o continuă schimbare pentru a răspunde schimbărilor continue care apar la orizont: tehnologii noi. Acest procedeu evită riscul folosirii rezultatelor proprii ca bază exclusivă pentru fixarea obiectivelor.2. ocazii.cerinţa ca fiabilitatea unui produs să fie cel puţin egală cu cea a produsului pe care îl înlocuieşte şi cu cea a modelului concurent cel mai fiabil. este baza istorică.Benchmarking este o denumire recentă pentru fixarea obiectivelor de calitate pe baza cunoaşterii realizărilor obţinute de alţii.cerinţa ca timpul de servire a clienţilor să nu fie mai lung decât timpul celui mai performant concurent. alte modele. Obiectivele de calitate reprezintă o ţintă mobilă. Firmele care folosesc conceptul de benchmarking subliniază faptul că evaluează atent schimbările care au loc şi că le iau în consideraţie pe parcursul procesului de benchmarking. din moment ce deja a fost atins de alţii. prin folosirea procesului de îmbunătăţire a calităţii. concurenţi noi. De multe ori însă nu se dispune de mijloacele de evaluare a impactului schimbarilor şi de revizuire corespunzătoare a obiectivelor. Firmele îşi creează aceste mijloace analizând annual competitivitatea rezultatelor loe şi alte informaţii care indică tendinţele curente. Pentru altele. Pregătire acestuia include analiza schimbărilor care au avut loc de la auditul precedent. în special acele care au cheltuieli cronice mari datorate calităţii necorespunzătoare. IMPORTANŢA MANAGEMENTULUI CALITĂŢII .35) 2. În folosirea termanului benchmarking se consideră implicit că obiectivul că obiectivul de calitate poate fi atins. În timpul procesului de fixare a obiectivelor. folosirea acestei baze este utilă pentru asigurarea unei stabilităţi. În unele firme există un audit annual de calitate condus de mangerii de rang superior. managerii trebuie să fie în alertă pentru a evita o astfel de folosire greşită a bazei istorice. folosită pe scară largă pentru fixarea obiectivelor de calitate. Termenul de benchmarking s-a aplicat în cazuri precum: . ameninţări.) Pentru unele produse şi procese. El ia în considerare şi realizările concurenţilor interni: filiale. baza istorică a adus numeroase prejudicii. Rezultatele din trecut O altă bază.

care influenţeaza calitatea produselor şi serviciilor şi evitarea erorilor printr-un sistem transparent de procese şi relaţii clar definite. Un management sistematic al calitaţii te ajuta să obţii şi să-ţi îmbunătăţeşti permanent performanţele. De accea un sistem eficient de managementul calitaţii este o premisă importantă pentru competitivitatea unei firme.Cineva spunea că “managementul calitaţii nu este o modă. asigurarea calităţii şi îmbunătăţirea calităţii”( conform SR ISO 8402:1995) Managementul total al calităţii1( în engleză .. Pentru aceasta este cu adevărat nevoie de un management sistematic al calitaţii. ci o strategie de supravieţuire”. 1998:18) Acum vom incerca sa analizăm managementul calitaţii orientat spre mai multe direcţii. dar tocmai acest “într-un fel sau altul” este un factor de incertitudine. este foarte greu să analizezi de ce apar mereu erori şi disfuncţionalitaţi. care afecteaza direct clienţii şi implicit gradul de satisfacţie a acestora. Lucrurile vor merge şi în lipsa acestuia într-un fel sau altul. este greu să crezi că data viitoare cineva va face acel lucru mai bine. Clienţii aşteaptă ca partenerii lor de afaceri să lucreze fără erori. Să corectezi greşelile este bine să nu faci greşeli este şi mai bine. total quality management”sau . Managementul calităţii este .. când. Dar de ce managementul calitaţii? Firmele doresc să fie şi să rămână competitive.TQM”) este o extensie a conceptului de management al calităţii în sensul participării şi motivării tuturor membrilor unei organizaţii(de la vârful ierarhiei până la bază) în interesul propriu şi cel al mediului său (Froman.) .T. ansamblul activităţilor funcţiei generale de management care determină politica în domeniul calităţii. Atunci când nimeni nu ştie exact cum decurg lucrurile din acea întreprindere. Baza pentru implementarea unui sistem de managementul calitaţii o constituie claritatea şi transparenţa structurii organizatorice şi aproceselor întreprinderii. cum şi de ce trebuie să facă un anumit lucru. organizatorici şi umani. Când nimeni nu ştie cine. ci şi prevenirea repetării lor. Calitatea este foarte importantă.1. conduc inevitabil la pierderea lor în favoarea concurenţei. MANAGEMENTUL CALITĂŢII PRNTRU COMPETITIVITATE Să fi mai bun decât concurentul tău – aceasta asigură succesul pe termen lung. Un sistem de managementul calitaţii consecvent practicat trebuie să asigure controlul factorilor tehnici. Produsele sau serviciile cu deficienţe. O bună calitate presupune nu numai corectarea de fiecare dată a erorilor. 2..2. controlul calităţii. 1 În limba română – SR ISO 8402:1994 – acest termen este tradus Managementul Calităţii Totale. În acest mod pot fi recunoscute sursele de erori ceea ce constituie punctul de plecare pentru înlaturarea lor.care poate rapid să compromită funcţionarea sistemului. Să fii mai bun înseamnă să satisfaci cerinţele tot mai diversificate ale clienţilor şi asta într-un timp cât mai scurt şi cu costuri minime.(N. obiectivele şi responsabilităţile şi care le implementează în cadrul sistemului calităţii prin mijloace cum ar fi: planificarea calităţii.

O firmă fără clienţi nu poate exista. Misiunea noastră este să-I împlinim aşteptările: menţinerea unui standard înalt de calitate şi service.” Clientul este cea mai importantă persoană pentru organizaţie. Implicarea tuturor angajaţilor în acest proces de îmbunătăţire continuă a calităţii presupune completa lor informare. ci el ne face o favoare nouă că ne dă ocazia să-l servim. ci o parte vie a afaerii organizaţiei.afecerea fiecărei firme presupune atragerea şi păstrarea clienţilor” . cum şi în ce măsură îşi poate aduce contribuţia la creşterea gradului de satisfacţie al clientului. Nu noi îi facem o favoare clientului servind-ul. el este chiar scopul şi sensul activitaţii noastre. Clientul este o persoană care ne comunică dorinţele sale. cu cât contribuţia la succesul firmei va fi mai mare. Numai cine cunoaşte nevoile clienţilor săi poate are o şansă de a le satisface. . . . 2001:81) Ce este un client? “Nu clientul depinde de noi. Clienţii ştiu să aprecieze managementul calităţii după cum: . Un client este şi rămîne un client ”(Qualitat in Focus. “Complet nu înseamnă “detaliat”. Angajaţii trebuie să primească numai informaţiile de care au nevoie pentru a-şi îndeplini optim sarcinile. este constrâns să acorde clienţilor actuali şi potenţiali un rol central în strategiile sale.4.2.2. căutând răspuns la întrebarea: “ce îmbunătăţiri se pot aduce?” Cine vrea să supravieţuiască în concurenţa acerbă de astăzi. Ulterior se va lucra în comun la găsirea unei soluţii. Şi angajaţii din întreprindere trebuie să ştie. Orice angajat trebuie încurajat să semnaleze erorile şi disfuncţionalităţile chiar dacă nu are o propunere concretă de remediere. MANAGEMENTUL CALITĂŢII PENTRU CLIENŢI Nu există firmă fără clienţi.2. consiliere excelentă şi furnizarea de informaţie completă.Un client nu este un element exterior. Trebuie purtate discuţii deschise cu toţi angajaţii despre punctele tari şi punctele slabe ale proceselor.pot să se bazeze pe furnizori. . Cu cât cerinţele clienţilor sunt mai bine reflectate în cadrul sistemului de managementul calităţii. De fapt. .Clientul stă în centrul tuturor eforturilor organizaţiei. Managementul calităţii trebuie să adopte o poziţie total diferită.(Pollard.produsele corespund cerinţelor lor.. De multe ori angajaţii. ci noi depindem de el. 1996). renunţa să semnaleze problemele existente.primesc la timp produsele sau serviciile. O organizaţie îşi găseşte raţiunea de a exista numai atunci când produsele şi serviciile sale satisfac nevoile clienţilor. Problema care se pune este ce instrumente şi resurse pot fi folosite în implementarea în întreprindere a unei strstegii de orientare către client. pag.trebuie să recurgă la reclamaţii mult mai rar. Clientul nu ne întrerupe atunci când muncim.

În prim plan nu vom găsi calitatea produselor sau serviciilor. 2. În egală măsură managementul calităţii aduce schimbări în bine şi pentru angajaţi. transpunerea lor în practică. pentru succesul firmei.În timp ce unele întreprinderi încearcă să se apropie de client adoptând soluţii izolate.3. ci conform planificării “conştiente”. Ele doresc nu numai să asigure un service de prima mână. “cum” trebuie făcut. Sunt cerinţe minime care ne indică “ce” trebuie făcut. ca parte componentă a întregului sistem şi de răspunderea pe care o poartă pentru calitatea produselor şi serviciilor. Managementul calităţii trebuie să asigure transpunerea în practică de către angajaţi a obiectivelor firmei şi ale calităţii. Nu numai clienţii vor profita de sistematizarea proceselor de întreprindere şi de creşterea eficienţei generată de aceasta.Toţi cei ce intră în procesul muncii au un rol important.Principal. Pentru toate acestea este eficientă utilizarea ca instrumente de licru a seriei de standarde ISO 9000. Cine constată că iniţiativele şi propunerile sale de eficientizare sunt luate în serios. Procesele şi responsabilităţile sunt clar definite. El devine conştient de importanţa sa. Fiecare angajat îşi cunoaşte locul pe care îl ocupă în cadrul acestor procese. Un sistem de managementul calităţii şi documentaţia sa asigură transparenţa firmei. va participa activ la procesul de ameliorare a calităţii. ISO 9000 stabileşte norme pentru organizarea structurii şi a proceselor unei întreprinderi. ci o reţea de procese care face posibilă satisfacerea eficientă a dorinţelor clienţilor. ci să-şi orienteze întreaga organizare către client. Aceasta garantează bunul mers al afacerii – dar nu “într-un fel sau altul”. fiecere angajat este integrat în acest sistem. . În primplanul seriei de standarde ISO 9000 stă relaţia dintre firmă şi client. ca managementul reclamaţiilor. a managementului: înseamnă a duce la bun sfârşit obiectivele propuse co ajutorul celor din jur. altele preferă abordări esenţiale diferite. Ea ne oferă cadrul pentru reglementarea anumitor compartimente ale întreprinderii.2. dar profundă. în timp ce standardele tehnice definesc detalii ale produselor.MANAGEMENTUL CALITĂŢII PENTRU ANGAJAŢI Peter Drucker ne oferă o definiţie simplă. rămîne la latitudinea firmei. Fiecare angajat care cunoaşte sensul muncii sale şi se poate identifica cu aceasta îşi va îndeplini bine obligaţiile. managementul propunerilor sau instruirea personalului departamentului de de service.

Fiecare trebuie să se implice în realizarea acestor deziderate. Ca teorie rămâne fără efect.Se poate pune pune întrebarea: când este eficient managementul calităţii? Răspunsul este foarte simplu: când funcţioneaza în practică. . Managementul calităţii este o problemă colectivă. MANAGEMENTUL CALITĂŢII PENTRU PRESTATORII DE SERVICII Seria de standarede ISO 9000 reliefează două aspecte importante pentru servicii: primul se referă la angajaţii firmei. Toţi angajaţii participă la asigurarea unei calităţi superioare şi la menţinerea ei pe termen lung în cadrul tuturor proceselor. Al doilea aspect se referă la imposibilitatea verificării calităţii serviciilor. nu va fi în stare să se îngrijească eficient de clienţii săi. deoarece eforturile lor combinate valorează mai mult decâtsuma eforturilor participanţilor individuali(efectul de sinergie). precum şi avansând în procesul de dezvoltare a aprecierii de sine a fiecăruia. Nu există o posibilitate practică de a supune un serviciu.contribuie valoric spre beneficiul clienţilor. contribuie valoric spre beneficiul managerilor.4. William Pollard2 spunea că o firmă ce nu îşi ajută angajaţii să persevereze şi să-şi îmbunătăţească performanţele. nu va supravieţui. spre deosebire de verificarea produselor materiale ale unei întreprinderi industriale. 2001:33) 2. . iar o companie care nu dobândeşte profit în urma serviciilor prestate. înainte 2 Preşedintele companiei SeviceMaster din America. Fiecare poate să facă propuneri de schimbări raţionale în cadrul locului său de muncă. învăţând împreună şi experimentând sentimentul satisfacţiei pe care-l aduce o realizare. Angajaţii pot contribui în cel puţin trei moduri la activităţile firmei. ea însaşi trebuie să participe activ în acest proces şi să stimuleze totodată implicarea tuturor angajaţilor. (Pollard. Fiecare trebuie să ştie şi să poată descrie în ce constă activitatea sa. Conducerea firmei este responsabilă pentru crearea premiselor procesului de îmbunătăţire a calităţii. Contribuie valoric unii faţă de ceilalţi. Calitatea serviciilor este în mare măsură dependentă de calificarea şi motivaţia acestora.2. prin produsele pe care le obţin sau prin serviciile pe care le oferă.

eventual cel mult retuşate.. Acest obstacol este . Un nivel unitar de calitate nu poate fi atins.. serviciile se caracterizează şi printr-o mare susceptibilitate de a conţine erori.Un al treilea element îl constituie conştientizarea de către firme a faptului că suportă costuri excesive din cauza pierderilor cronice legate de calitate. Elementul critic este că cea mai mare parte a planificării a fost făcută de amatori . a comunucaţiilor şi transportului. există pericolul ca doar clientul să fie cel care măsoară ulterior calitatea serviciului. Tuturor planificatorilor li se cere să respecte mai multe crioterii: un buget. iar prestaţia lor are caracter individual.Un element important aici este pierderea cotei de piaţă.. Datorită faptului că o inspecţie finală este dificil de realizat. au efecte îngrozitoare. Pentru o firmă care şi-a pierdut poziţia de lider in calitate. un program. care prin natura lor sunt imateriale.Corectarea greşelilor implică creşterea cheltuielilor în ce priveşte calitatea.disciplinele calităţii”. consecinţa cea mai evidentă este pierderea cotei de piaţă. Datorită lipsei de planificare a calităţii apar unele consecinţe destul de grave care ar trebui conştientizate.Caracteristicile produselor şi rata defecţiunilor sunt în mare măsură stabilite în timpul planificării calităţii. 2000:8. alte utilaje care nu funcţionează. întrucât gradul ridicat de subiectivitate şi incertitudine fac ca procesele să fie nereproductibile. unei încercări finale pentru a stabili dacă respectă standardele de calitate dorite. În cel mai rău caz. La rândul ei. prezintă niveluri diferite de calitate. În cazul cel mai bun aceste defecţiuni produc iritare şi cheltuieli minore.planificarea calităţii de către amatori”.făcut”. serviciul ajunge la client chiar în momentul prestării lui.. Adesori. erorile nu pot fi corectate ulterior. continuitatea funcţionării depinde total de calitate încorporată în acele bunuri şi servicii. De regulă. Aceasta decurge nu numai din faptul că omul este principalul factor implicat.1998) Pe lângă individualitate.de a ajunge la client.(Brakhahn. Dacă nu există calitate.oameni care nu au fost instruiţi să folosească . ci şi din inexistenţa unor taloane pentru procesele prestării de servicii. etc.. Unele dintre obstacolele întâlnite de planificatori se află în afara controluilui lor.viaţă în spatele piedicilor puse de calitatea necorespunzătoare.(Juran.”Observăm că viaţa într-o societate tehnologizată ne face să depindem de continuitatea funcţionării bunurilor şi serviciilor care fac posibilă o asemenea societate. apar defecţiuni de toate felurile: întreruperea curentului electric.Un al doilea element îl constituie aşa-numita . De exemplu în Statele Unite o treime din ceea ce se face constă în refacerea unui lucru deja . Serviciile. PLANIFICAREA CALITĂŢII De ce este necesară planificarea calităţii? Există motive convingătoare pentru a vedea că planificarea calităţii este necesară.Aceasta înseamnă că eventualele erori sau abateri de la calitate nu pot fi corectate. o reglementare guvernamentală etc. 2. Un exemplu ar fi cazul de la Cernobâl. o procedură aprobată.9) . o anumită specificare de calitate.3.

Însă atâta timp cât se menţin condiţiile existente din trecut.planificarea calităţii. • se elaboreză procesele capabile să producă respectivele caracteristici. prezentate pe scurt în cele ce urmează: • se fixează obiectivele de calitate • se identifică clienţii.1. .(figura 2.Numeroase crize şi probleme concrete îşi au originea în modul în care a fost planificată de la început calitatea. bugete restrânse. Trebuia conştientizată nevoia schimbării.ne-am planificat noi înşine problemele cu care ne confruntăm acum”. Într-un fel.controlul calităţii. dar se confruntă cu numeroase obstacole: programe nerealiste. Nu este vorba de planificatori incompetenţi sau rău intenţionaţi(însă uneori poate fi vorba şi de aceasta). • se determină nevoile clienţilor.1. baze de date neadecvate sau alte cauze.) Pe întregul traseu se realizează activitatea de măsurare Activităţi Fixarea obiectivelor de calitate Identificarea Determ clienţilor inarea nevoilo r clienţil Rezultate Lista obiectivelor de calitate Lista clienţilor . • se elaborează caracteristicile produselor şi serviciilor care să răspundă nevoilor clienţilor. . • se stabilesc metodele de control al procesului şi se transferă planurile rezultate către compartimentul de execuţie.Ea implică o serie de etape universal valabile.3. cu programe adecvate.îmbunătăţirea calităţii. si nu doar atăt ci trebuie făcut ceva în acest sens pentru îmbunătăţirea calităţii. iar din păcate rezultatele vor fi aceleaşi.cei asupra cărora vor avea efect eforturile pentru atingerea obiectivelor. Planificarea calităţii este activitatea de elaborare a produselor şi proceselor necesare penrtru satisfacerea nevoilor clienţilor. se va continua să se planifice în acelaşi mod.. TRILOGIA JURAN Managemantul calităţii se realizează cu ajutorul a trei metode şi acestea sunt: . . 2.

care are drept scop de a determina dacă rezultatele obţinute la acest stadiu sunt conforme cu cerinţele specificate. cât şi eliminarea neconformităţilor sau deviaţiilor faţă de ceea ce a fost prevăzut de-a lungul întregului proces. Îmbunătăţirea calităţii. • se compară calitatea reală cu obiectivele de calitate. acţiunile întreprinse în întraga organizaţie pentru creşterea eficacităţii şi eficienţei activităţilor şi proceselor în scopul de a asigura avantaje sporite atăt pentru organizaţie cât şi pentru clienţii acesteia”. în sensul standardului ISO 8402. . Operaţiile de ţinere sub control al calităţii se referă la ordinea operaţiilor care are responsabilitatea obţinerii calităţii pe tot parcursul procesului. Diagrama de planificare a calităţii. erul Controlul calităţii este definit ca reprezentănd .or Stabilire Stabilirea Stabilir Proiectele a caracteristicilor produselor produsului ea mijloacel caracte or . execuţie Inspecţia este o operaţie de ţinere sub control a calităţii la un anumit stadiu al Este vorba de acţiunile operaţionale care permit atât monotorizarea unui proces(derularea unei fabricaţii.1.transf Figura 2.. controlul calităţii constă în următoarele etape: Lista nevoilo procesului luat în considerare.proiectele de îmbunătăţire.Prin urmare. reprezintă . de Proiectele proceselor risticilo control r al Procese gata să proces producă procesul ului ui. tehnici şi activităţi cu caracter operaţional utilizate pentru satisfacereacatre referitoare la calitate”(conform SR condiţiilor ISO 8402:95). • se acţionează asupra diferenţelor. departam • se evaluează calitatea entul de reală. • se identifică ceea ce trebuie efectiv îmbunătăţit . Metodologia cuprinde o serie de etape unuversal valabile: • se stabileşte infrastructura necesară pentru a asigura îmbunătăţirea anuală a calităţii. faze succesive ale unei prestări de serviciu). Adică reprezintă procesul de ridicare a performanţelor la un nivel fără precedent.. • se stabileşte o echipă cu responsabilităţi clare pentru a duce la bun sfârşit fiecare proiect.

2 este un grafic având timpul pe abcisă costul suportat pentru calitatea necorespunzătoare (deficienţe de calitate) pe ordonată. managementul calităţii se realizează pentru fiecare din ele. motivaţia şi instruirea necesară echipei pentru: diagnosticarea cuzelor. apoi elaborează proiectele produselor şi proceselor care pot răspunde acelor nevoi.aşa s fost planificat” Figura 2.2 mai arată că.Pierderea se cronicizează. după cum sunt şi caracteristicile produselor sau proceselor. Şi totuşi. pierderile cronice au fost diminuate până la un nivel mult sub cel planificat. La sfârşit. pe parcurs.2) Vârful abaterilor sporadice 40 Planificarea calităţii 20 Începere a execuţiei Zona iniţială de controlul calităţii (în timpul execuţiei) Noua zonă de control al calităţii control al calităţii Figura 2. planificatorii transferă planurile către personalul de erxecuţie. (Figura 2. Pe parcursul execuţiei devine clar că procesul nu este capabil să creeze produse bune 100%.Fiecare unitate funcţională p are caracteristici individuale. pentru că . stabilirea mijloacelor de control pentru a se menţine progresul înregistrat Cele trei procese ale Trilogiei sunt legate între ele. Planificatorii determină identitatea şi nevoile clienţilor. Din figură putem observa că 20% din produse trebuie refăcute din cauza deficienţelor calitative.. Figura 2. Sarcina acestuia este de a realiza procesele şi de a obţine produsele. s-a înţeles că piederile cronice reprezentau o ocazie ÎMBUNĂTĂŢIREA CALITĂŢII costul calităţii necorespunzătoare . Acest lucru s-a realizat prin al treilea proces al Trilogiei şi a nume îmbunătăţirea calitaţii. îmbunătăţirea. controlul. stimularea găsirii remediilor. Diagrama Trilogiei Juran pierderi cronice Trilogia nu este o simplă metodă de a explica managementul calităţii. Această relaţie este prezentată în diagrama Trilogiei Juran.2. Este 0 tim 0 un concept unificator care se aplică întregii companii. cu învăţăminte ajutorul aceloraşi trei procese generice: planificarea.• se asigură resursele. De fapt.

(Juran.24. creşterea numărului de livrări la termen şi reducerea insatisfacţiilor clienţilor. 2000:19.142) CAPITOLUL III . .de îmbunătăţire şi au fost întreprinse acţiuni pentru a valorifica această ocazie.Rezultatul reducerii deficienţelor produselor a însemnat reducerea costurilor datorate calităţii necorespunzătoare.

Întreprinderile productive prestează servicii în cadrul activităţilor lor de marketing. va fi posibil să se ajungă la un produs aproape în totalitate nematerial. ca de ex. un produs poate îngloba atât o parte materială. cu atât scade ponderea componentei materiale. Cu căt ponderea componentei imateriale (definitorie pentru servivii) a unui produs creşte. Cu toate aceste chiar dacă serviciul de bază este imaterial. Noţiunea de produs este definită ca rezultatul unor activităţi şi procese.1 CARACTERISTICI ALE SERVICIULUI Atributele serviciului includ următoarele: 1. producţie.3. Acestea tind să fie produse şi consumate simultan – Nici un intermediar nu face legătura între producerea serviciului şi clientul său. servicii publice. care urmează să fie îndeplinit şi care prin natura sa.1 DEFINIREA SERVICIILOR Un serviciu este un produs imaterial.(James. CALITATEA PENTRU SERVICIILE PUBLICE 3. comerţ. cât şi una imaterială. Oricum. 3. este relevant să se presupună că în industria serviciilor. Conform ISO 9004-2. service. el poate fi însoţit de o componentă . finanţe consultanţă. asigurările sau consultările psihologice. intangibil. nu presupune o specificare precisă sau o cantitate bine definită. livrare şi deservirea clienţilor. Acestea tind să fie imateriale în natură – Produsul material va conţine întotdeauna câteva aspecte ale serviciului nematerial. Calitatea este creată 3. Domeniile tipice pentru prestarea de servicii pot fi următoarele: servicii hoteliere. servicii de sănătate. pentru că clientul este acela care până la urmă va cumpăra serviciul şi întotdeauna pretinde anumite aspecte sau forme ale serviciului. 2.1996:118) Prestarea unui servicviu reprezintă activitatea sau execuţia creatoare de valoare făcută în contul clientului. Partea materială a unui serviciu poate avea diferite dimensiuni sau poate lipsi. Serviciile sunt caracterizate în esenţă prin intangibilitate. Clientul tinde să participe în producerea şi furnizarea serviciului consumat Este necesară definirea clară a cerinţelor pe care trebuie să le implinească un serviciu sau un proces de prestare de servicii sub formă de caracteristici observabile şi susceptibile de a fi evaluate de către client.1.

Caracteristici ale calităţii în sferă serviciilor Caracteristica serviciului Competenţă Cunoştinţe Experienţă Stadiul tehnicii Comportament Timp de aşteptare Respectarea termenelor Sevice Reflectarea în întreprindere Calificare Şcolarizare Perfecţionare profesională Tehnica de vârf.uno acto”. ce reprezintă capacitatea şi premisele de care dispune prestatorul şi care îi permite să furnizeze servicii. Datorită intangibilităţii. Aceasta constituie o altă caracteristică a serviciilor. calitatea unui serviciu este dificil de evaluat înaintea cumpărării lui de către client. Aici serviciile sunt considerate bunuri imateriale. De exemplu un clien poate consuma serviciul . din perspectiva rezultatului.curăţenie” doar dacă îşi pune la dispoziţie proprietatea pentru a se realiza acest lucru. producerea şi consumul său având loc de regulă simultan. începutul/sfârşitul prestării Servicii suplimentare Serviciile sunt caracterizate în esenţă prin intangibilitate. cum ar fi proprietatea clientului constituie premise indispensabile ale procesului prestării de servicii.. conştientizarea costurilor.1. serviciile sunt definite prin potenţialul creat. A doua abordare asimilează serviciul procesului prestării.. calitatea unui serviciu este dificil de evaluat înaintea cumpărării lui de către client. Datorită intangibilităţii. Tabelul 3. el poate fi însoţit de o componentă secundară materială. Ele se consumă în momentul producerii lor.secundară materială. din perspectiva procesului. Tot acest principiu determină şi perisabilitatea serviciilor: depozitarea lor sau producerea pe stoc nu sunt posibile. sinceritate. deschidere. În prim plan se situează producerea şi consumul serviciului Cea de-a treia abordare identifică serviciul cu rezultatul imaterial al prestării lui. producerea şi consumul său având loc de regulă simultan. onorarea comenzilor Execuţia comenzilor şi durata lor. Integrarea clienţilor însăşi sau a altor factori materiali externi. denumită şi principiul . Procesul de prestare de servicii şi cel de consum nu pot fi separate. Serviciile pot fi prestate numai prin integrarea factorului extern. politeţe Termenele ofertei. metode şi echipamente moderne Credibilitate. Cu toate aceste chiar dacă serviciul de bază este imaterial. În prima abordare. Corstern defineşte serviciile din trei perspective: din perspectiva potenţialului. .

gaz. .Interesul public presupune următoarele aspecte: .în timp ce obiectivul managementului public rămâne acelaşi. . Sunt situaţii în care activităţile de interes nu aparţin serviciului public. interesul public reprezintă mobilul managementului public. interesul public îşi schimbă conţinutul în diferite perioade istorice şi are un grad semnificativ de generalitate. considerate esenţiale pentru economie. SERVICIILE PUBLICE Rolul serviciilor publice este de a răspunde interesului public. Serviciul public se constituie ca o componentă problematică a managementului public. sau după caz instituţiile private ce oferă servicii publice.(…) acţiuni sau execuţii independente. în ansamblu.2. care pot fi tranzacţionate pe piaţă şi care implică participarea directă sau indirectă a potenţialului prestatorului8abordare din perspectiva potenţialului).reflectare a nevoii sociale. O altă definiţie a serviciului public dată de Armenia Andreniceanu susţine că serviciul public poate fi explicat ca un ansamblu de activităţi organizate şi autorizate de administraţia publică pentru a satisface nevoi sociale în interes public.(ISO 9000 pentru servicii) 3.. Serviciile publice pot asigura servicii precum aprovizionarea cu apă. defineşte serviciile ca .oameni sau obiectele lor(abordare din perspevtiva rezultatului). Unii definesc serviciul public ca fiind o activitate de interes general. . Prin definiţie interesul public reprezintă nevoia specială specifică unei comunităţi pe care trebuie să o satisfacă administraţia publică. Caracteristicile serviciilor publice sunt : • Satisfac o nevoie socială. telecomunicaţii. Combinarea factorilor prestatorului are drept scop obţinerea de efecte benefice asupra factorului extern .cerinţele care alcătuiesc interesul public constituie domeniul propriu al managementului în administraţia publică. sub controlul administraţiei.Bruhn.Factorii interni şi externi sunt combinaţi în cadrul procesului prestării serviciului(abordare procesuală). etc. prestată de o persoană privată având prerogativele puterii publice. Pe plan definiţional există mai multe formulări cu privire la serviciul public. electricitate.servirea interesului public se constituie ca principal obiectiv al oricărei instituţii publice. • Se creează / desfiinţează prin decizie administrativă de management. • Se realizează prin stabilimente publice. Prezenţa unei reglementări legale creează cadrul juridic al interesului public şi obligaţia juridică pentru autorităţile administraţiei publice. Sunt considerate servicii publice numai activităţile care satisfac nevoi sociale apreciate de . • Regimul lor juridic este reglementat de reguli ale dreptului public.interesul public este precizat de puterea politică şi se bazează pe o consacrare legislstivă. .

2003:103-105) Legea în ce priveşte serviciile publice de gospodărie comunală stabileşte cadrul juridic unitar privind înfiinţarea şi organizarea serviciilor publice de gospodărie comunală în unităţile administrativ-teritoriale.servicii publice statale. TIPOLOGIA SERVICIILOR PUBLICE În plan tipologic serviciile publice pot fi: . . De multe ori. aceste servicii pot avea un impact politic.1) În sensul acestei legi. serviciile publice sunt clasificate după cum urmează: • servicii publice de gospodărie comunală . • alimentare cu apă . apărare. • servicii publice de gospodărie comunală furnizate/prestate .servicii scoase din subordinea autorităţilor publice centrale şi constituite ca structuri autonome gestionare. . ca bugetele să aibă de suferit. . organizate de autorităţile publice locale cu scopul de administrare a bunurilor de utilitate publică sau de furnizare a unor bunuri de necesitate geenrală şi prestarea de activităţi de interes genearl. Există riscul. înmagazinării şi distribuirii apei potabile către utilizatori. Ele se organizează şi funcţionează ca unităţi de învăţămînt. tratării. din cauza gestionării defectuoase a resurselor financiare.(art .2.ansamblu de activităţi şi acţiuni de interes public.1. sănătate.servicii publice locale. Aceste servicii impun investiţii iniţiale mari conducând la tendinţe monopoliste. atribuindu-li-se patrimoniu propriu în unitatea administrativ-teritorială respectivă. Prin natura lor. desfăşurate sub autoritatea administraţiei publice locale la realizarea lucrărilor necesare în gospodăria comunală.. cultură. transportării.puterea politică ca fiind de interes public (furnizate ca servicii în reţea). Controlul susţinut prin reglementări asigură coordonarea instituţiilor publice. inclusiv monitorizarea şi controlul funcţionării lor.(Androniceanu. 3. care se organizează la nivelul administrativ-teritorial.servicii publice descentralizate. ecologice etc. prin care se definesc activităţile oraganizate de putere politică pentru producerea bunurilor de utilitate publică şi asigurarea serviciilor de interes general: învăţământ. subordonate ierarhic ministerelor sau altor instituţii guvernamentale. asistenţă şi protecţie socială.totalitatea activităţilor şi lucrărilor efectuate în scopul captării. guvernele acordă facilităţi grupurilor dezavantajate.

• administrarea domeniului public .. transportării. înfiinţarea şi întreţinerea menajeriilor. spălatul şi stropitul străzilor. întreţinerea staţiilor de transport auto.agenţi economici autorizaţi să furnizeze/presteze servicii publice de gospodărie comunală în condiţiile stabilite de autorităţile administraţiei publice locale. • utilizatori .ansamblu de construcţii.instituţii financiare.totalitatea activităţilor şi lucrărilor de colectare. transformării şi distribuirii energiei termice către utilizatori. repararea şi reabilitarea fondului locativ public şi privat. amenajarea pîrtiilor şi instalaţiilor de schiere. grădinilor publice şi scuarurilor. viaductelor.totalitatea activităţilor şi lucrărilor efectuate în scopul producerii. terenurilor şi sălilor de sport şi cabinetelor de fizioterapie de pe lîngă acestea. la nivel local. pasajelor pentru transport şi pietonale. închirierea. • intermediari specializaţi . asigurarea iluminării localităţilor.• alimentare cu energie termică . • administrarea fondului locativ public şi privat . sortare. neutralizare (incinerare) şi depozitare a deşeurilor menajere. întreţinerea zonelor verzi. modernizarea şi întreţinerea străzilor. podurilor. drumurilor. • operatori . pieţelor publice. lucrărilor de dezinfecţie.totalitatea activităţilor cuprinzînd construcţia. transportare. în temeiul prezentei legi. deszăpezirea drumurilor şi trotuarelor. prelucrare. tratare. întreţinerea în condiţii de bună funcţionare şi eficienţa tuturor componentelor domeniului locativ-comunal.totalitatea activităţilor efectuate în vederea realizării. • canalizarea şi epurarea apelor uzate şi pluviale .persoane fizice şi juridice care folosesc serviciile publice de gospodărie comunală furnizate/prestate pentru necesităţi proprii şi publice pe baze contractuale. precum şi măturatul. • asigurarea cu transport public local . • salubrizarea. a transportului în comun de persoane.activitate de gospodărire a locuinţelor. întreprinderi municipale sau private care deţin autorizaţii pentru perceperea plăţilor pentru serviciile publice de gospodărie comunală furnizate/prestate şi satisfac următoarele condiţii: . asigurarea funcţionării băilor publice etc. prin intermediul cărora se asigură administrarea. înverzirea localităţilor . • sisteme publice de gospodărie comunală . locurilor de afişaj şi publicitate. transportării. valorificare. instalaţii tehnologice. oboarelor. epurării şi evacuării apelor uzate şi pluviale într-un receptor natural. organizarea circulaţiei rutiere şi pietonale. tîrgurilor. locurilor de agrement. echipamente funcţionale şi dotări specifice. inclusiv alocarea şi valorificarea investiţiilor în acest domeniu. introducerea unor sisteme moderne de semnalizare şi dirijare a circulaţiei rutiere. hotelurilor. întreţinerea reţelelor de cabluri. înverzirea lor. avînd drept obiect administrarea. deratizare şi ecarisaj.totalitatea activităţilor şi lucrărilor efectuate în scopul colectării. monumentelor.

32/2002 . nu elimină metehne mai vechi.2. preocupările pentru calitate determină accentuarea orientării serviciilor către cererea comunităţii locale (care trebuie să administreze şi armonizeze dorinţele clienţilor cetăţeni).a) efectuează decontările la timp şi asigură calitatea acestora (numărul maxim de facturi cu greşeli nu va depăşi 3% din numărul facturilor prelucrate). 3 Conform modificărilor propuse de Camera Deputaţilor la OG nr. dintre care cele mai importante elemente sunt: • măsurarea calităţii si eficienţei serviciilor prin indicatori cuantificabili ai Nivelurilor de Servicii la nivelul utilizatorilor. în principal. decisivă. la favorizarea transparenţei şi a colaborării consumatorilor şi la nevoia de obiectivitate în aprecierea prestatorului. 3. privind inserarea premeditată. descifrarea calculului efectuat etc. prin infiinţarea agenţiilor/autorităţilor autonome de reglementare şi monitorizare. se regaseşte o direcţie majoră. d) prezintă operatorilor în termen informaţii privind calcularea plăţilor. pentru îmbunătăţirea calităţii şi eficienţei serviciilor publice locale. Prima masură pentru orientarea efectivă a serviciilor către clienţii-cetăţeni o constituie instituţionalizarea măsurării NS. ceea ce duce la întărirea controlului autorităţilor asupra rezultatelor prestării serviciilor publice locale. prin indicatori măsurabili la nivelul clienţilor. Astfel. • participarea cetăţeanului la deciziile administraţiei. ORIENTAREA SERVICIILOR PUBLICE În scopurile si obiectivele de reformă ale sectorului serviciilor publice. în mare parte. denumiţi si indicatori de ieşire.2. prin instituirea dialogului social si a formelor de consultare a cetăţenilor cu privire la măsurile cu efecte sensibile pentru cetăţeni. de portiţe si contradicţii de favorizarea corupţiei 3). în unele cazuri. • informarea publică este eficientă. determinând şi grăbirea intrării în legalitate a obligativităţii de a respecta relaţia contractuală dintre administraţii şi prestatori. chiar în legislaţia “integrată”. • rezolvarea operativă a cererilor şi reclamaţiilor cetăţenilor în condiţii de egalitate şi transparenţă.(internet) Orientarea către efectele prestării serviciilor publice. precum şi existenţa unei relaţii echitabile între prestatori si clienţi. realizată prin introducerea unor indicatori de performanţă măsurabili la utilizatori. ai serviciilor. stabiliţi de autorităţile locale. b) asigură transparenţa necesară în alcătuirea facturilor. prin înfiinţarea buletinelor de informare.). prin organizarea centrelor de lucru cu publicul. • organizarea monitorizării Nivelurilor de Servicii. integrate în ultimele programe guvernamentale ale sectorului (programe care însă. aceea a orientării serviciilor publice către client. c) oferă confort maxim utilizatorilor (posibilitatea achitării în rate. produce o mutaţie absolut necesară. prin generalizarea masurării precise a Nivelurilor de Serviciu prestate la consumator.

. unde calitatea apei este unul dintre indicatorii de bază). permit cea mai bună comunicare cu clienţii. . este definită ca orientare spre rezultate a contractelor de delegare a gestiunii serviciilor publice. indicatori manageriali etc. Pentru a arăta succint eficienţa contractului de prestare orientat către rezultate şi coerenţă.). Punerea de acord a scopurilor şi obiectivelor cu mijloacele folosite pentru atingerea acestora (unde. ofera posibilitatea măsurarii efectelor finale ale serviciilor.dezvoltarea serviciilor. permit o înţelegere bună a raportului cost/beneficiu a serviciilor (tarif/NS).Aceasta orientare. fără însă a le schimba esenţa: . în funcţie de evaluarea costurilor de ieşire. o separare clară a responsabilităţilor şi o măsurare obiectivă a acestora. utilizând resursele disponibile. adică un contract orientat spre rezultate. obligatorie. oferă libertatea maximă pentru managementul operatorului. Pentru a atinge aceste obiective.obţinerea calităţii şi eficienţei. principalele obiective ale unui serviciu public local. facilitând decizia optimă a politicienilor. respectiv prin măsurarea indicatorilor de calitate (ce definesc nivelul de serviciu. prin măsurarea indicatorilor de ieşire. lăsând cât mai liberi indicatorii intermediari (gen investiţii. diverşi indicatori economici greu de verificat din exterior. rezolvând problemele şi prevenind crearea a noi probleme. . cea mai adecvată metodă este realizarea unui contract axat pe realizarea calităţii serviciilor la interfaţă cu utilizatorii. permit anticiparea limitelor de suportabilitate a serviciilor. cu care acesta urmăreşte aplicarea principiilor şi obiectivelor serviciilor publice locale. Orientarea contractelor de delegare a gestiunii către rezultate. ca bază a dezvoltarii şi atragerii investiţiilor ce aduc prosperitate comunităţilor locale. oferă un bun echilibru avantaje/risc. orientează activitatea serviciilor spre client . a nivelurilor de servicii la consumatori. vom trece în revistă scopurile (efectele) urmărite. la ieşirea din sistemele serviciilor gestionate de prestatori. dar controlaţi indirect tocmai printr-o rigoare a urmăririi rezultatelor la nivelul clientului are mari avantaje. este instituţionalizarea/reglementarea administrării contractului) asigură maxima eficienţă.îmbunătăţirea condiţiilor de viaţă a cetăţenilor. dintre care enumerăm: . în cel mai scurt timp posibil. prin criterii de apreciere uşor de înţeles. dată de introducerea ca element central al caietului de sarcini a unui prestator. posibil de prezentat si cu alte cuvinte. în sensul atingerii celui mai bun raport calitate/cost a serviciilor. Astfel. în principal prin stimularea mecanismelor economiei de piaţă în operarea serviciilor publice şi la realizarea unei infrastructuri edilitare moderne. principalele efecte (scopuri finale) urmărite de autorităţile centrale si locale în domeniul serviciilor publice de gospodărire comunală nu pot fi decât de tipul celor de mai jos. şi rezultatele posibile ale acestui tip de contract. prin promovarea calităţii şi eficienţei serviciilor publice de alimentare cu apă şi de canalizare.spre calitatea serviciilor. prin stabilirea NS. permiţând aprecieri obiective ale seviciului în ansamblu sau.oferă cea mai directă şi sigură cale de atingere a scopurilor unui serviciu public (calitate şi eficienţă).

ce trebuie măsuraţi. Aceste instituţii sunt importante pentru că: • activitatea lor este dependentă de sectorul guvernamental. • operează într-un mod previzibil. 32/2002 şi este susţinută şi de Legea privind calitatea apei potabile - 3. INSTITUŢIILE PUBLICE Instituţiile publice reprezintă ansamblul structurilor organizate. Însă. imparţiale şi independente de monitorizare indicatorilor de performanţă ai nivelului de servicii. Instituţiile publice au deţinut pentru multă vreme un rol important în majoritatea ţărilor dezvoltate. Această orientare a serviciilor către client şi a contractelor de delegare către rezultate este prevăzută în OG nr. oferă condiţiile unui control obiectiv al serviciului. pentru ca un astfel de contract să poată funcţiona este foarte importantă instituirea unor autorităţi obiective. transportul public urban. şi de proceduri clare de prelevare a probelor. În procesul monitorizării. transport (căi ferate. unele instituţii au trecut într-un plan secundar. servicii financiare (bănci. • supravegherea punerii în executare a hotărârilor luate la nivel politic. companii de asigurare).3. Într-un stat democratic ele au următoarele funcţiuni: • pregătirea şi adoptarea de acte normative. • managementul sectorului public controlează activitatea organizaţiilor cu scop lucrativ. Instituţiile publice. de transport. aprovizionarea cu gaze şi apa.oferă cele mai bune stimulente pentru inovaţie şi cercetare tehnologică în domeniu. navale). • punerea în executare a legilor. în sensul birocratic pe care îl au în ziua de astăzi. Obiectivul unei instituţii publice este servirea interesului public. reprezintă singurul mod de organizare social-economică a statului care poate face faţă provocărilor modernităţii (numărul mare al populaţiei. dar. Sunt situaţii în care iniţiativa particulară nu poate acoperi cerinţele societăţii şi de aceea sunt necesare instituţii specifice. aeriene. Ceea ce face din instituţiile birocratice instrumente eficiente este caracterul lor raţional – observa Max Weber – manifestat în cele patru dimensiuni principale ale acestora: • pot manevra un număr mare de sarcini. odată cu privatizarea unor servicii publice. standardizat. electricitate. create în societate pentru gestionarea afacerilor publice. O instituţie publică „vinde” bunuri şi servicii care asigură facilităţi precum: servicii de telecomunicaţii. diversitatea şi complexitatea nevoilor umane ce se cer satisfăcute). stabilirea de indicatori exacţi. măsurare şi evaluare a măsuratorilor este esenţială. . • pun accent pe controlul asupra celor angrenaţi în sistemul instituţiilor. • pun accent pe cuantificare.

în raport cu criterii de excelenţă bine alese. managerii serviciilor publice pot fi ori manageri guvernamentali ori cei ce lucrează pentru corporaţii cu scopul obţinerii de profit sau pentro corporaţii non-profit care asigură servicii publice ca furnizori. 3. astfel că nu mai sunt rentabile pentru public. Premiul European (EFQM) şi Premiul Francez pentru Calitate ( MFQ cu sprijinul Ministerului Industriei). scopul managementului public este satisfacerea interesului general. instituţiile serviciilor publice sunt acele instituţii implicate in asigurarea serviciilor — într-o manieră deschisă şi răspunzătoare — unei clientele publice..premii pentru calitate”. în primul rând. dar criteriile excelenţei nu fac obiectul standardelor! Pentru o organizaţie. excelenţa în domeniul calităţii înseamnă satisfacerea deplină a necesităţilor exprimate şi implicite ale tuturor membrilor săi şi ale tuturor clirnţilor săi. rezultatelor auditurilor. cum sunt Premiul Deming din Japonia. Succesul instituţiilor publice depinde şi de modul în care Guvernele vor găsi mecanismele de motivare şi control adecvate fără a implementa proceduri rigide la nivelul fiecărei entităţi publice. Managementul firmi se preocupă de îmbunătăţirea continuă a sistemului de management al calităţii prin intermediul utilizării politicii în domeniul calităţii. Premiul Malcom Baldrige din Statele Unite. profitul. analiza datelor. ÎMBUNĂTĂŢIREA CONTINUĂ A CALITĂŢII Îmbunătăţirea contină a calităţii conduce spre excelemţă. dar poate totuşi să facă obiectul unei anumite evaluări prin măsurarea mai multor factori de management şi a mai multor rezultate semnificative. Sunt situaţii în care instituţiile publice nu pot fi controlate eficient iar randamentul lor este inferior companiilor private. instituţiile publice îşi pierd statutul de entităţi independente.4. În mod corespunzător. În cazul în care controlul guvernamental este prea rigid. acţiunilor preventive şi corective şi al analizelor efectuate de management. industriale şi de investiţii. Deci. Ea esate de natură sobiectivă. se poate considera că ponderea standardelor ISO 9000 reprezintă aproximativ 300 din 1000 de puncte potenţiale pentru obţinerea caestor premii. . Este oportun ca atunci să se pună problema privatizării unor servicii publice. obiectivelor.În cadrul acestor instituţii se au în vedere şi politicile sociale. În acest spirit s-au înfiinţat . în acest cadru de referinţă. În ceea ce priveşte ultimele două premii menţionate. Dacă managerii din organizaţiile private au în vedere.

kaizen înseamnă îmbunătăţire continuă care implică orice persoană atât managerii cât şi angajaţii. Pentru a oferi servicii sau păroduse de calitae. furnizorul sau producătorul trebuie să determine cine îi sunt clienţii la fel ca şi nevoile. 1996:165) 3.1.4. Filosofia kaizen pretinde că drumul vieţii noastre fie că e vorba de activitzatea profesională.Figura 3. apoi de mnagement al calităţii totale. Este o filosofie pe care a dezvoltat-o poporul japonez. Mai mult. Instumente şi tehnici pentru date nenumerice 2. Aceştia trebuie apoi să se asigure că serviciile sau produsele oferite vin în întămpuinarea nevoilor clientului. esenţa acestei filosofii fiind unul dintre factorii cu cea mai mare influenţă în productivitatea lor şi în competitivitatea produselor şi serviciilor acestora. .1. 1. Diagrama de afinităţi: clasarea unui număr mare de idei. Formuilar de colectare a datelor: presupune colectarea datelor într-un mod sistematic pentru a avea o idee clară şi precisă a realităţii. merită să fie îmbunătăţită în permanenţă.(Rao. Îmbunăăţirea continuă a sistemului de management al calităţii Organizaţiile orientate spre calitate fac din satisfacţia clientului obiectivul lor principal. opinii sau probleme referitoare la un anume subiect. Trmenul kaizen este simplu şi concis: kaizen înseamnă îmbunătăţire. s-au introdus progresiv o serie de instrumente şi tehnici care contribuie la îmbunătăţirae calităţii. INSTRUMENTE ŞI TEHNICI PENTRU ÎMBUNĂTĂŢIREA CALITĂŢII În cadrul dezvoltării conceptelor de control al caltăţii. cerinţele şi aşteptările acestor clienţi. viaţa socială sau viaţa casnică. În contextul calităţii kaizen înseamnă îmbunătăţire continuă: o încercare sistematică de a elimina deficienţele dintre aşteptările clientului şi caracteristicile outputurilor procesului.

Histograma: vizualizarea dispersiei datelor. Sunt culese informaţii despre cum operează sistemul obişnuit/curent. Sistemul prezent este schema procesului tehnologic. Pasul 2. facilitarea rezolvării unei probleme mergând de la simptom la cauză pentru a ajunge la soluţie. Fişa de control: diagnostic – evaluare a stabilităţii procesului. subapreciate). Orice informaţii/date preliminare care sunt relevante pentru această problemă sunt transmise mai departe. la posibilele ei cauze şi posibilele soluţii. în mod necesar. Schema de derulare: descriere unui proces existent. şi de asemenea am câştigat o înţelegere a instrumentelor de bază folosite pentru îmbunătăţirea continuă. 11.Instrumenmtele fundamentale sunt folosite extensiv. comunicarea viziuală a informaţiilor referitoare la comportamentul unui proces. Diagrama de dispersie: descoperirea şi confirmarea relaţiilor existente între două ansambluri de date asociate. Diadrama arborescentă: ilustrarea relaţiilor între un subiect şi elementele sale constitutive. luarea deciziilor asupra punctelor în care trebuie concentrate eforturile de îmbunătăţire.(Froman. Se aleg obiectivele. Metoda celor şapte paşi este o procedură eficientă şi sistematică pentru rezolvarea problemelor şi îmbunătăţirea calităţii. 3. 10. se alege un lider şi se dezvoltă un program. Problema este definită în termenii unei deficienţe între ceea ce se întâmplă de obicei şi ceea ce ar trebui să se întâmple în circumstanţe ideale. control – determinarea momentului în care un prroces trebuie să fie adaptat şi a momentului în care trebuie lăsat aşa cum este. conceperea unui proces nou.) 3. Se dezvoltă orice definitii operaţionale necesare. 4. Selectează o problemă şi descrie-o clar. Se determină matrici care vor fi folosite la măsurarea progresului. astfel încât să fei identificate posibilităţile de îmbunătăţire a calităţii. Instrumente şi tehnici pentru date numerice 8. 9. se formează o echipă. la factorii ei relevanţi. Brainstorming: identificarea soluţiilor posibile pentru problemele şi posibilităţile de îmbunătăţire a calităţii. Cei şapte paşi: Pasul 1. METODA CELOR ŞAPTE PAŞI PENTRU ÎMBUNĂTĂŢIRE CONTINUĂ Am discutat deja despre îmbunătăţirea continuă ca despre un concept central şi piatră de temelie a Managementului Calităţii Totale.Evaluarea performanţelor(benchmarking): evaluarea unui proces prin compararea cu procesele unor lideri recunoscuţi. inclusiv informaţii despre matricele selectate . Se selectează o problemă relevantă.4. Importanţa şi relevanţa problemei sunt neglijate (subcotate. Diagrama Pareto: afişarea în oedinea importanţei a părţii fiecărui element în raport cu efectul total. Studiază sistemul prezent. 7. 1998-după ISO 90044. Această procedură constă într-o secvenţă standard de paşi care conduce la o analiză profundă a problemei. 5. ca parte a metodei constituită din şapte paşi. 6. Diagrame cauze-efect(Ishikawa): analizarea şi comunicarea relaţiei între cauze şi efect. confirmarea raporturilor prevăzute între duoă ansambluri de date asociate.2. conformare – confirmarea îmbunătăţirii unui proces.

Identifică cauzele posibile. Soluţiile care se dovedesc a fi eficiente se adoptă permanent. Se examinează toate informaţiile pentru a găsi orice relaţionare importantă între acestea. 1994:233) Punctele comune ale tururor organizaţiilor prestatoare de servicii de calitate superioară sunt: 1. se identifică alte probleme care necesită îmbunătăţire. Un management orientat spre client – atât intern cât şi extern. Această strategie în servicii direcţionează atenţia oamenilor din organizaţie către priorităţile reale ale clientului. inventat sau au evoluat o strategie pe termen lung pentru ceea ce vor ele să realizeze. MANAGERIZAREA CALITĂŢII SERVICIILOR OFERITE Managerizarea calităţii serviciilor se ocupă cu înţelegerea a ceea ce înseamnă calitate serviciului. Se ia în considerare şi se analizează posibilitatea instituirii acestor metode mai bune şi în altă parte. Cauzele potenţiale ale problemei sunt identificate printr-o furtună de idei (brainstorming) de către angajaţii familiarizaţi cu procesul. Sunt incluse în procedurile standard de operare. Se planifică implementarea şi se implementează soluţiile. Pasul 3. Se dezvoltă o listă cu soluţii posibile. Se analizează datele şi se face o determinare a eficacităţii soluţiilor implementate. Se face un sumar al chestiunilor care au fost învăţate. Responsabilitatea pentru calitatea serviciului revine şi altor departamente care lucrează împreună în cadrul organizaţiei: marketing. Pasul 5.3. Managerii care asigură servicii de calitate sunt încurajaţi şi răsplătiţi ca să-şi direcţioneze . Una sau mai multe soluţii sunt selectate pentru implementare. O strategie bine concepută şi implementată pentru dezvoltarea şi furnizarea continuă de servicii de calitate. Se dezvoltă o diagramă cauză-şi-efect. Se evaluează soluţiile. resurse umane şi alte tipuri de management. 2.4. Pasul 4.( Rao.Organizaţiile orientate pe calitate au descoperit. Pasul 6. Reflectează asupra procesului şi dezvoltă planuri de viitor. Se decide dacă mai este necesară o dezvoltare ulterioară a problemei la care tocami s-a lucrat. de asemenea cu ajutorul unei furtuni de idei. şi se colectează informaţii despre aceste variabile. Pasul 7. a factorilor deteminanţi şi cu măsurarea acestora. identificând potenţialele deprecieri în calitatea serviciului – cum pot apărea acestea şi cum pot fi prevenite. Dacă nu. Se colectează din nou informaţii despre matricele selectate pentru măsurarea progresului.pentru a măsura progresul. Evaluează efectele. Planifică şi implemnetează o soluţie. Efortul complet al rezolvării problemei este revăzut pentru a schiţa cât mai multe concluzii generale posibile folositoare. Sunt identificate variabile care ar putea fi în legătură cu problema. Standardizează orice soluţie eficientă. Cauzele cele mai apropiate de adevăr sunt selectate de aceeaşi angajaţi experimentaţi. 1996:200) 3.(Dale.

Ambele sunt tradiţional oferite executanţilor de top în sectorul privat şi federal de Preşedintele Statelor Unite. decât al companiei.4. au fost instituţionalizate în 1988. 3. procedurile.. PREMIUL DE CALITATE BELDRIGE . chiar şi comitetul de conducere. având categorii diferite pentru nivele diverse de guvernare.1. Orice încercare de impunere a managementului de calitate totală pe princpii forţate va reflecta un eşec în înţelegerea metodologiei de bază şi va submina tezele ei de bază. politicile. Criteriile. şi internaţională. metodele şi procesele comunicative. şi pentru Premiul Naţional de Calitate Malcolm Bldrige şi pentru Premiul Preşedintelui. nu doar pentru producător. 3. Sisteme prietenoase faţă de client. Funcţia criteriilor este să servească pe post de instrumente pentru managerii/administratorii publici în evaluarea problemelor instituţionale. Aceasta condukce la un nivel de responsabilizare. PREMIILE DE CALITATE Criteriile Baldrige continuă să evolueze în timp ce tot mai mult este învăţat prin testul experienţial al aplicării acestor criterii la manufacturare şi industriia serviciilor în USA. 3. şi să furnizeze un cadru împărtăşit de referinţă în jurul căruia evaluările instituţionale şi învăţarea reciprocă ar putea avea loc pentru iniţiative în îmbunătăţirea calităţii în interiorul şi transversal nivelelor de guvernare locală. dar de asemenea . în identificarea oportunităţilor pentru îmbunătăţire. naţională.servicii pentru client”. Criteriile premiului Preşedintelui au fost dezvoltate pentru evaluarea managementului de calitate al serviciilor publice de către agenţii federale şi sunt în acelaşi mod actualizate periodic. să stimulate îmbunătăţiri ulterioare ale calităţii în serviciile publice. atenţie şi voinţă pentru a ajuta marcarea acelui element care face ca serviciul să fie superior în mintea consumatorului. Facilităţilr fizice.4. toate spun . Sistemul furnizării care sprijină serviciile este creat pentru convenienţa clientului mai de grabă.4.4.şi poate mult mai importante – pentru nuvelul şi tipul serviciilotr oferite clienţilor. 3.1. şi în întărirea calităţii peste performanţa instituţională.4.atenţia în continuare pe nevoile identificate ale clientului. Toate acestea au implicaţii importante.4. Scopul premiului ar fi să promoveze recunoaşterea naţională a excelenţei în guvernare.1. CRITERIILE CALITĂŢII SERVICIILOR PUBLICE Criteriile pot servi ca un model de lucru pentru dezbateri vis a vis de stabilirea unui premiu de calitate publică naţional.

În doar patru ani. Premiul este oferit anual de preşedintele SUA la maxim şase companii (manufactură. Poate unul dintre motivele de ce ele au fost atât de larg îmbrăţişate de către mediul de afaceri american este acela că sunt non-prescriptive. mai puţin de două premii pot fi date în oricare din categorii dacă standardele înalte ale programului nu sunt satisfăcute. (2) Stimularea mai multor organizaţii ca să implementeze managementul total de calitate. reflectând conceptele întrupate de filosofia TQM.4. Premiul totuşi serveşte pe postul unei funcţii importante în implicarea unui număr de agenţii de servicii publice în procesul managementului calitativ . . Al doilea este intenţionat să încurajeze şi să atragă. în spiritul continuei îmbunătăţiri. Este administrat la două nivele. Guvernat de un set mai mic de criterii. ele au fost modificate din 1988. şi afaceri mici. PREMIUL PREŞEDINTELUI Premiul preşedintelui este oferit acum pentru împlinirea scopurilor serviciilor publice federale. Premiul s-a dovedit a fi de succes în stimularea companiilor americane in direcţia implementării management calitativ. departamente mai puţin dezvoltate în procesul calitativ. În timp ce maxim şase premii pot fi date. câte două din fiecare domeniu) care trec un proces de evaluare riguros.În 1987 preşedintele Ronald Reagan a semnat legea Actului Naţional de Îmbunătăţire a Calităţii Malcolm Baldrige care a stabilit un premiu naţional carre să recunoască îmbunătăţirile calitative făcute de lumea afacerilor americane. (3) Asigurarea criteriilor pe care companiiile le pot folosi pentru auto evaluare. (4) Împărtăşirea informaţiilor despre factorii de succes de la companiile căştigătoare. Premiul a fost creat pentru: (1) Recunoaşterea realizărilor remarcabile în aria îmbunătăţirii calităţii. 3.4.2. poate. incorporează valorile şi conceptele de bază necesare pentru o îmbunătăţire eficace şi continuă a calităţii dar lasă detaliile de implementare şi tehnicile organizaţiilor individuale.1. servicii.

resurse umane.primul tip a implicat schimbări terminologice pentru a face limbajul mai accesibilă profesioniştilor serviciilor publice. în mod special cu privire la adaptarea în servicii publice. distincţie. unde specificarea bazei clienţilor externi este mai problematica şi constrângerile semnificative la constituţa acestei baze şi felul în care instituţiile serviciilor publice se relaţionează una alteia şi cum se relaţionează clientului poate fi impus printr-o lege publică. S-a considerat a fi o omisiune neacceptabilă. Scopul nostru primar este pedagogic şi metodologic.al doilea tip a implicat formatul. . Prin racordare la o astfel de bază internă şi reţea de performanţă. Cred că o mai mare atenţie acordată clienţilor interni a avut efect asupra performanţei calităţii. A fost preluat numai acolo unde s-a crezut că motivele pentru schimbare au trecut testul suportării garanţiei şi a compilării. Aceasta a fost clarificată de sublinierea rolului clienţilor interni şi externi. "orientarea pe client" le dă tuturor celorlate secţiuni direcţie. Totuşi. . Modificările operate în secţiunea "Leadership".4. Am adăugat ceva consistent la Baldrige pe parcursul secţiunii "focusului pe client" şi în tot restul documentului. În consecinţă.2. Aceast fapt poate fi critic. chiar acolo unde se operează cu aceste constrângeri. Responsabilitatea publică nu a fost inclusă în Premiul Preşedintelui. Modificările operate în secţiunea “orientarea asupra clientului”. în mod special. Al doilea domeniu principal al modificărilor substanţiale este aria conducerii. S-a reformulat secţiunea astfel încât validitatea acestui criteriu ar putea să adreseze nevoile mai clar şi direct precum şi .4. strategia în planificare. asigurarea calităţii. am distins şi laborat rolul "clienţilor interni" pe tot parcursul acestei secţiuni şi în modelul statului Los Angeles. şi rezultatele) vor apare în orice studiu rezonabil şi general ca să îmbunătăţească performanţa organizaţională. agenţiile publice tot au o claritate mai mare şi reţin substanţialitatea faţă de clienţii interni. Aceste schimbări s-au făcut pe considerente pedagice şi metodologice.al treilea tip a avut un caracter substanţial. Cea mai mare parte a secţiunii "clientul" Baldrige se ocupă cu clienţii externi. Schimbări de substanţă 1. incluzând "conducere". cu referire la serviciile publice. MODIFICĂRI ADUSE PREMIULUI BELDRIGE Atât Tipurile de modificări pe care le-am făcut se împart în trei clase: . În timp ce toate celelate principale elemente (conducerea.3. 2. informarea şi analiza. Schimbări în format S-a pus secţiunea "centrarea pe client" prima şi s-a diferenţit atenţia pe rolul clienţilor interni şi externi. instituţiile de servicii publice pot fi în stare să realizeze îmbunătăţirea calităţii faţă de performanţa generală. Dintro perspectivă de calitate totală.

În Premiul Baldrige. 3. Asta înseamnă că directorii departmentelor publice nu au o responsabilitate mai mică faţă de publicul larg mai presus de domeniul imediat al operaţiunilor organizaţionale necesare faţă de directori în relaţie cu ai lor. ÎMBUNĂTĂŢIREA CONTINUĂ A CALITĂŢII SERVICIILOR OFERITE DE S.C. iar în cele ce urmează. Modificările operate în secţiunea "Panificare strategică" – aceasta este a treia arie în care s-au operat modificări. să relaţioneze planificarea calităţii şi planificarea strategică generală în mod explicit.C. De asemenea atrage atenţia directorului asupra resurselor externe care pot fi aranjate in aşa fel încât să furnizeze un nivel mai înalt în calitatea serviciilor publice.A. Am numit secţiunea aceasta "partneriatul şi responsibilitatea faţă de publicul larg". Această modificare serveşte atragerii atenţiei managerului asupra responsibilităţilor lui publice. se mai poate atrage atenţia faţă de posibilităţile creative pentru a realiza "mai mult cu mai puţin" prin folosirea resurselor din afară.A. vom începe scurtul nostru demers de identificare a sensurilor semantice a sloganului firmei S. EDILUL S. CAPITOLUL IV 4. BEIUŞ « Cuvântul nostru de onoare este ordinea şi disciplina » Acest motto reprezintă sloganul firmei. .aşteptările de la conducerea serviciilor publice. această secţiune este numită "planificarea strategiei pentru calitate" şi în Premiul Preşedintelui "panificare strategică". Edilul S. Această secţiune are un scop integrativ. Promovând acest concept în mod sistematic se poate ajunge la consecinţa pragmatică de concentrare a managerului pe mai mult decât descreşterea birocraţiei şi creşterea eficienţei organizaţiei având la dispoziţie resursele date.

Văzută din această perspectivă. .. definiţia .ordinea“ se referă. pe de o parte şi calitate.C. B. furnizare eficientă ceea ce înseamnă pierderi minime şi promptitudine maximă). întâlniri periodice special organizate de conducerea firmei. mai mult. Aceste două concepte. dacă. amintite în obiectul de activitate a firmei. De ce? Pentru că dacă am face un sondaj de opinie care ar avea ca întrebare centrală : . etc). la obiectul activităţii organizaţiei.. după cum afirmă sloganul lor.disciplinării” întregii societăţi urbane în cauză pare să fie lent şi dificil. nu vom fi surprinşi de mirarea legitimă a celor chestionaţi. întreaga comunitate a Beiuşului. Nu? Dacă realmente aşa stau lucrurile în firma S. este ceva preponderent exterior ei ca sistem organizaţional. colectivitatea lărgită. Edilul S.C.ul. aşa cum afirmă şi DEX. ca axiomă coordonatoare a întregii activităţi.A.. Scopul firmei S. la ideea unei deserviri a clienţilor cu apă de cea mai bună calitate. Ar fi absurd ca să credem că nu. pe de altă parte?”. rezultatele vor fi pe măsură (oraş curat. dacă e să vorbim de colectivul organizaţiei disciplina este. Edilul S.. .. ţinteşte. Această disciplină interioară sau regulament interior poate fi asimilat de către angajaţi în şedinţe. lipsa unor . Ordine – aşezarea unor obiecte potrivit unor cerinţe de ordin practic şi estetic. Nu există ordine fără disciplină şi nici disciplină fără ordine.obiecte nedorite” (gunoiul sub orice formă ar fi acesta) decât la aranjarea lor într-o anumită ordine iar pe de altă parte. Chiar dacă procesul .pornind de la definiţia oferită de Dicţionarul Explicativ al Limbii Române pentru următoarele cuvinte: A.A. Edilul S.ordine” deoarece aceste două concepte sunt indisolubil relaţionate. este ceva intrinsec ei. ţine şi de celalte servicii oferite de S. acesta este .A.. În primul rând. Astfel disciplina nu se rezumă doar la cei aproximativ 100 de muncitori ai firmei care pot păstra o oarecare ordine ci transcede graniţele firmei spre cei aproximativ 10.A.C.cuvântul lor de onoare” şi cu adevărat ordinea şi . locuitori cu mentalitate pozitivă în ce priveşte curăţenia.disciplina” se referă mai mult la interiorul organizaţiei. în sensul larg al cuvântului (administrare corectă a resurselor naturale disponibile.. pe de o parte. În al doilea rând. Ordinea este visul celor ce compun S. După cum putem observa.Care este legătura dintre dezordine şi indisciplină (opusul ordinei şi disciplinei).. Ordinea despre care vorbim nu este doar o anumită succesiune a obiectelor potrivită unei anume norme şi anumitor cerinţe. este viziunea ce o are această firmă pentru oraşul Beiuş..000 de locuitori ai oraşului. totalitatea regulilor de comportament a angajaţilor firmei.disciplinei” conţine cuvântul . poate fi motivată spre disciplină. la ideea de străzi curate. spaţiu curat aceasta presupunând. Disciplină – totalitatea regulilor de comportare şi de ordine obligatorii pentru membrii unei colectivităţi După cum se observă. Edilul S.C. de la nivelul strategic până la nivelul operaţional. Pentru realizarea acestui deziderat este absolut necesară o dedicare fără rezerve a întregului personal implicat în activităţile firmei. acesta prespunând o bună rânduială. rânduială. Bineînţeles că ordinea. Disciplina are două aspecte relaţionată la colectivitate. ordinea şi disciplina. sunt două componente esenţiale ale calităţii în acest sector de piaţă. mai degrabă.

norma fiind principiul relevanţei aplicat la acest tip de lucrare. Edilul S. OBIECTUL DE ACTIVITATE În cele ce urmează voi prezenta obiectul de activitate al S.salubrizarea oraşului. Beiuş are ca obiect de activitate următoarele: .activităţi de pompe funebre. . .Beiuş intr+un mod mai detaliat.C.lucrări de pardosire şi placare a pereţilor.”Edilul”S.alte lucrări specifice pentru construcţii.lucrări de instalaţii tehnico-sanitare.activităţi de comerţ intermediar cu produse diverse. . .1.activităţi de proiectare. Scopul societăţii este efectuarea de prestări servicii şi lucrări în domeniile: a) b) servicii şi lucrări de utilitate publică: alimentări cu apă şi canalizare.închirierea utilajelor de construcţii şi demolare cu personalul aferent. . . dactilografiere.lucrări de învelitori. zugrăveli şi montări de geamuri. .C. multiplicare.A. .alte activitati de servicii prestate în principal întreprinderilor. . .lucrări de vopsitorie. . . .A. . am ales definiţia care interesează aici. prestări servicii şi lucrări în: construcţii civile şi industriale. Menţionez că am ales câte una din definiţiile prezentate în DEX. S. . şarpante şi terase la construcţii. . 4. salubritatea oraşului.disciplina sunt două legi sine qua non (fără de care nu se poate) şi definitorii pentru organizaţie atunci se poate spune că această firmă este orientată spre calitate. transportul gunoiului menajer.reparaţii de autovehicole.reparaţii de articole electrice de uz gospodăresc.tratarea şi distribuirea apei potabile. .lucrări de tâmplărie şi dulgherie.lucrări de instalaţii electrice. .captarea şi aducţiunea apei.lucrări de izolaţii şi protectie anticorozivă. . .lucrări de foraj şi sondaj pentru construcţii.construcţii hidrotehnice.activităţi de secretariat. .

tori. Considerându-se orientarea politicii calităţii spre client.2. În cele ce urmează este prezentată structura activităţilor desfăşurate de S.A. astfel obţinându-se profitul necesar pentru viabilitatea şi dezvoltarea firmei. rebobinări motoare. de azi si cele de mâine nu se vor derula fără a obţine profit. Edilul S.C. majoritatea muncitori necalificaţi.acest compartiment este condus de un tehnician care are în subordine 12 muncitori. marea majoritate a acestora beneficiind de serviciile de furnizare a apei potabile. *compartimentul ”reţele apă-canal. canalagii şi muncitori necalificaţi. Se porneşte de la premisa că este mai importantă calitatea decât obţinerea profitul imediat.acest compartiment are ca principal obiect de activitate întretinerea şi repararea tuturor masinilor şi utilajelor din cadrul unităţii precum şi diferite prestări servicii către terţi şi este condus de către un inginer având în subordine 13 muncitori (mecanici. fiecare având foarte bine delimitate atribuţiunile de serviciu conform unor faze de producţie bine definite: *compartimentul “uzina de apă-rezervoare-pompe criş” . Această activitate este coordonată de un inginer pe probleme tehnice şi un inginer chimist având în subordine 18 muncitori care supravegheaza pe trei schimburi procesul tehnologic. anticipa dorinţele şi a răspunde prin produse.acest compartiment este condus de un inginer ajutat de un maistru având în subordine 18 muncitori (instala. Este de notorietate faptul că marile companii de excelenţă sunt descoperite în plutonul celor foarte aproape de clienţi pentru a înţelege.în cadrul acestui resort se realizează principala activitate de bază a unităţii. Este evident ca afacerile de ieri. STRUCTURA ACTIVITĂŢILOR DESFĂŞURATE Principalii beneficiari ai unităţii sunt asociaţiile de proprietatri. produsele şi serviciile din obiectele de activitate ale firmei trebuie să servească nevoilor sociale ale consumatorilor.c) instalaţii tehnico-sanitare şi electrice. etc. gospodăriile particulare şi societăţile comerciale de pe teritoriul oraşului Beiuş. coşerit. strungari. transport marfă şi reparaţii auto 4. Beiuş şi organizarea lor la nivelul fiecărui compartiment pentru a conduce la furnizarea unor servicii de calitate. dar profitul trebuie să fie o recompensă pentru serviciile pe care întreprinderea le face societăţii. *compartimentul “salubritate” . servicii de încredere. *compartimentul ”mecanic şef” . să se asigure realizarea produselor şi serviciilor de calitate. staţia de epurare” . reparaţii aparate uz casnic. epurare a apelor uzate şi colectarea apelor meteorice. Sectorul de producţie din cadrul unităţii SC”Edilul”SA Beiuş este coordonat nemijlocit de către directorul adjunct prin şefii de compartiment. respectiv furnizarea şi distribuirea apei potabile. şoferi) .

avându-se în vedere angajarea personalului cu aptitudini corespunzătoare. aceştia fiind în număr de 4. mişcarea materiilor prime şi a materialelor în cadrul gestiunilor veghindu-se permanent la încadrarea în consumurile specifice. Prin aceasta se elaborează studii. de asemenea se elaborează politica de investiţii în perspectivă. semestrial un bilanţ şi un bilanţ la sfarşitul fiecărui exerciţiu financiar. Compartimentul de cercetare – dezvoltare. se evidenţiază mijloacele fixe şi obiectele de inventar. se asigură conlucrarea personalului prin colaborarea cu resortul salarizare. îmbunătăţiri de servicii. Compartimentul de marketing. se elaborează la începutul fiecărui an un buget de venituri şi cheltuieli. după un prealabil concurs şi probă practică.este alcătuit dintr-un şef de compartiment. contracte de aprovizionare şi desfacere. calificare şi experienţă pentru meseria solicitată. Compartimentul financiar – contabil În cadrul acestui compartiment se ţine evidenţa veniturilor şi cheltuielilor. Acest compartiment este condus de contabilul şef care are în subordine 3 contabili. în concordanţă cu nevoile pieţei. un încasator şi 6 muncitori. ANALIZA SWOT . se gestionează problematica personalului. Tot aici se întocmesc statele de plata privind chenzina I şi a II-a având în vedere prelevarea de date şi obligaţii către bugetul de stat şi asigurarile sociale. de cooperare şi întrajutorare conform contractului colectiv de muncă. proiecte. un casier. se reflectă cantitativ şi valoric întreaga activitate a unităţii.*compartimentul “prestari servicii” . 4. precum şi personalul ce se ocupă cu facturile apă. se întocmeşte lunar balanţa de verificare. în costurile de producţie a tuturor activităţilor implicate.3. canal-salubritate. se preocupă de asigurarea unor condiţii de muncă şi viaţă pentru realizarea obiectului de activitate al firmei. se asigură raporturi de muncă. Compartimentul resurse umane Prin acest resort se asigură personalul competent potivit structurii de organizare a firmei. Selectarea şi încadrarea personalului se face în funcţie de compatibilitatea calificării profesionale a personalului cu activităţile desfăşurate de unitate. În cadrul acesteia se realizeaza activităţi de vânzări şi marketing.

lipsa unui contact direct cu clienţii pentru a obţine informaţiile necesare cu privire la aşteptările acestora . AMENINŢĂRI apariţia de noi concurenţi . un principal obiectiv îl reprezintă reducerea costurilor . colaborare cu firme din Germania. realizarea unui studiu de marketing în colaborarea cu o firmă din Germania . obiectiv . OPORTUNITĂŢI existenţa unei pânze de apă termale la periferia oraşului Beiuş . lărgirea sferei serviciilor prestate . - PUNCTE SLABE lipsa.captarea apei termale şi distribuirea acesteia către populaţie şi consumatori industriali . pierderi tehnologice . obţinerea de fonduri suplimentare pentru dezvoltarea oraşului . folosirea unei tehnologii depăşite. a unui personal calificat şi compatibil cu postul pe care îl ocupă . din Germania . achiziţionarea de aparatură performantă necesară demarării lucrărilor. la nivelul unor compartimente. reţele de transpot apă învechite . relaţiile cu furnizorii şi clienţii au loc pe baza unor contracte sau comenzi ferme . IDENTIFICAREA PROBLEMELOR ŞI SOLUŢII PENTRU ÎMBUNĂTĂŢIREA CALITĂŢII . oraşul Beiuş devine municipiu .PUNCTE FORTE o bună organizare a compartimentelor la nivelul întreprinderii . folosirea de pompe cu consum mărit de energie . - - - - - - 4. interpretarea şi aplicarea uneori eronată a legislaţiei .4. îmbunătăţirea liniei tehnologice . orientarea fondurilor obţinute înspre îmbunătăţirea calităţii serviciilor . încălzirea cu apă termală a principaleor instituţii din oraşul Beiuş . oferirea sprijinului direct a Primăriei şi a Consiliului Local Beiuş . execuţia lucrărilor de cele mai multe ori nu se face pe baza unor caiete de sarcini bine stabilite . costuri ridicate cu energia electrică . lipsa unei aparaturi şi utilaje moderne care să asigure o mai bună derulare a activităţii la nivelul tuturor compartimentelor .

4. problemele calităţii apei sunt aduse în atenţia autorităţilor şi a mass-media tot mai insistent de utilizatorii serviciilor. se va avea în vedere creşterea tarifelor la serviciile prestate pentru a putea relua în bune condiţii procesul de producţie şi a evita decapitalizarea unităţii. domeniu în care utilităţile publice au o contribuţie importantă. Pentru orice firmă care doreşte să rămână competitivă şi să-şi atingă scopul trebuie să aibă ca principal obiectiv satisfacerea nevoilor clienţilor săi şi să furnizeze servicii de cea mai bună calitate pentru ca aşteptările lor să fie împlinite.1. . la energia electrică. mai întâi de toate este necesară fixarea clară a obiectivelor de calitate. acest tip de pompe având un consum scăzut de energie reducându-se după un prim calcul consumul de energie cu 12 kw/ora ceea ce ar însemna cu aproximativ peste 30 milioane lei /luna mai puţin. Având în vedere faptul că principalul cost al unităţii este cel cu energia electrică este recomandată înlocuirea pompelor cu consum mărit de energie tip Aversa Bucuresti pe carea actual le utilizează. în dorinţa lor de a îmbunătăţi calitatea vieţii.4. Reducerea costurilor materiale se va face prin normarea atentă a tuturor fazelor de producţie urmărindu-se încadrarea în consumurile specifice. din România.Pentru a avea un sistem de îmbunătăţire a calităţii bine pus la punct. După fixarea acestor obiective de calitate se trece la planificarea propriu-zisă a calităţii. Printr-o analiză permanentă a acestora. serviciile publice de alimentare cu apă şi cele de canalizare. şi chiar dacă nu s-au semnalat boli hidrice în marile aglomerari urbane. folosirea unui personal calificat şi eliminarea timpilor morţi din procesul tehnologic. cu pompe Grundffoss. Unul dintre principalele obiective urmărite de societate este cel legat de reducerea costurilor atât a celor materiale cât şi a celor cu munca vie printr-o folosire mai judicioasă a timpului de muncă. calitatea acestora este deseori necorespunzătoare. Un alt obiectiv foarte important este analiza permanentă a costurilor de producţie prin prisma diferitelor influenţe cum ar fi: creşterea tarifelor la apa brută. Astfel. creşterea preţurilor la materiile prime şi materialele folosite. Calitatea reprezintă un criteriu semnificativ pentru a avea avantaj competitiv şi chiar pentru a te menţine pe piaţă. Diagnosticul acestor servicii realizat de Asociatia Română a Apei arată că. Pentru a duce la îndeplinire acest obiectiv trebuie avute în vedere alte obiective mai mici care să conducă la realizarea acestuia. creşterea salariilor. nu sunt în măsura să satisfacă cerinţele consumatorilor. Se va urmări permanent cuprinderea tuturor consumatorilor din reţelele de distribuţie a apei prin echipe care se vor deplasa pe teren în vederea depistării unor eventuali consumatori ilegali. în cele mai multe cazuri. ÎMBUNĂTĂŢIREA CALITĂŢII APEI POTABILE Analizele efectuate în ultimii ani cu privire la situaţia serviciilor publice şi în special cele referitoare la alimentarea cu apă şi de canalizare au pus în evidenţă lipsuri de eficienţă şi de calitate a serviciilor.

Pe linia îmbunătăţirii calităţii apei şi eliminării potenţialelor surse de poluare recomand să se urmărească dotarea uzinei de apă cu un laborator de analize fizicochimice. ceea ce presupune însă folosirea de personal calificat. având în vedere că aceasta nu s-a realizat până în momentul de faţă. Toate aceste obiective enumerate se vor materializa cu sprijinul direct al Primăriei şi al Consiliului Local Beiuş prin alocarea fondurilor necesare realizării investiţiilor pe domeniul public al oraşului Beiuş.4.. Pentru început conducerea unităţii ar trebui să se orienteze în cautarea de potenţiali furnizori de echipamente atât în ţară cât şi în străinătate Pentru mărirea numărului clienţilor unitatea ar putea decurge la extinderea reţelelor de apă-canal pe toate străzile oraşului Beiuş. Curăţenia înseamnă sănătate şi cred că fiecare din noi urmăreşte acest lucru. Propun ca pentru viitor să se aibă în vedere şi efectuarea de investiţii la staţia de epurare de la marginea oraşului. Prin acest laborator se pot efectua şi probele necesare pentru asigurarea calităţii. De asemenea pentru evitarea problemelor de distribuire a apei este de dorit înlociurea vechii reţele de transport a apei cu una nouă care se ridică la nivelul actual de calitate şi care corespunde noilor reglementari de mediu. Pentru eliminarea pierderilor tehnologice şi pentru evidenţierea întregii producţii la nivelul unităţii este necesară contorizarea întregii cantităţi de apă distribuită cu ajutorul unor debit-metre cu ultrasunete.Continuitatea serviciilor nu asigură echitatea deservirii consumatorilor. cetăţenii oraşului Beiuş şi nu numai. În . astfel ajutând la păstrarea curăţeniei şi realizarea ordinii de care aminteam prin eliminarea obiectelor nedorite (gunoiul) .2. este de dorit folosirea de tehnologii avansate pentru îmbunătăţirea calităţii serviciilor realizate în ce priveşte curăţenia oraşului. Prin înlocuirea vechii reţele se urmăreşte îmbunăntăţirea calităţii apei potabile şi reducerea pierderilor de la sursă până la consumatorul final. precum şi contorizarea integrală a tuturor consumatorilor din cadrul asociaţiilor de locatari şi a celor de la casele particulare. În scopul unei mai bune şi rapide comunicări între punctele de lucru (uzina de apă-staţia de pompe-bazineşef activitate reţea) se necesita achiziţionarea unei staţii de emisie – recepţie. 4. accesul fiind limitat pentru anumite zone sau în anumite perioade de timp şi nu există capacitatea de adaptare rapidă la nevoile de confort ale utilizatorilor. iar pe de altă parte prin amplasarea de coşuri pentru resturi menajere la distanţe apropiate unele de altele. ÎMBUNĂTĂŢIREA CALITĂŢII SERVICIILOR DE SALUBRIZARE A ORAŞULUI Un alt domeniu care necesită îmbunătăţiri şi unitatea trebuie să intervină îl reprezintă îmbunătăţirea serviciilor de salubrizare a oraşului. pe de o parte prin achiziţionarea de utilaje performante pentru efectuarea curăţeniei. pentru îmbunătăţirea calităţii apei potabile. Poate fi fructificat acest obiectiv. Pentru bunul mers al activităţii şi a obţinerii rezultatelor de calitate aşa cum aşteaptă şi cei ca beneficiază de ele.

acest scop personalul existent poate fi trimis la cursuri de perfecţionare şi apoi testat cu responsabilitate. În acelaşi timp dotarea cu mijloacele moderne de calcul şi evidenţă a activităţii permit efectuarea lucrărilor la un nivel calitativ superior. OPORTUNITĂŢI PENTRU S. este absolut necesar să se procedeze conform prevederilor .A. în condiţiile unor tarife accesibile populaţiei. precum şi folosirea de personal calificat. 4. În următoarea perioadă propun a se avea în vedere extinderea reţelei de distribuţie a apei termale şi la casele particulare. Beiuş prin resortul de investiţii urmăreşte valorificarea acestei resurse naturale prin captarea apei termale şi distribuirea acesteia către populatie şi către consumatorii industriali. policlinica. O mare parte din aceste fonduri este îndreptată spre îmbunătăţirea calităţii serviciilor publice. şcoala generală. astfel reducându-se costurile cu încălzirea.. îmbunătăţirea nivelului de trai al locuitorilor oraşului Beiuş şi bineînţeles creşterea standardelor de calitate a serviciilor oferite de S.A. este posibilă utilizarea apei termale şi la încălzirea apartamentelor.A.4. O mare realizare constă în aceea ca s-a reuşit încălzirea cu apă termală a principalelor instituţii din oraşul Beiuş: primăria. Pentru practicarea tarifelor accesibile executanţii trebuie să urmărească exploatarea eficientă a utilajelor şi echipamentelor utilizate. Pe lângă folosirea apei termale ca apă menajeră. Edilul S. Pentru ca acest obiectiv să se realizeze cât mai efuicient atât pentru firmă cât şi pentru beeneficiari. însă consider ca rezultatele în urma realizării acestui obiectiv vor fi mult mai mari. ceea ce presupune alte cheltuieli pentru unitate.C.C.3. astfel având oportunitatea de a atrage noi clienţi şi totodată va realiza lărgirea sferei activităţii serviciilor prestate. Folosirea tehnologiilor de ultimă generaţie permite îmbunătăţirea calităţii serviciilor fără a afecta nivelul tarifelor practicate. Edilul S. Ca urmare a descoperii unei pânze de apă termală la marginea oraşului S .C. cele două spitale. EDILUL S. astfel Primăriei Beiuş i se alocă fonduri suplimentare pentru dezvoltarea oraşului. cele trei licee precum şi a altor consumatori industriali. Pentru aceasta este necesar însă a se fora o nouă sondă care să acopere necesarul de apă termală atât pentru încălzire cât şi pentru nevoile de apă menajeră. În vederea realizării acestui obiectiv s-a realizat un studiu de marketing în urma căruia în colaborare cu o firmă din Germania de la care s-a adus aparatura necesară demarării lucrărilor. Acest obiectiv ar însemna o mare realizare pentru unitate. s-a inceput captarea apei termale prin două sonde. Prin lucrările executate în acest mod se urmăreşte în continuare. BEIUŞ În luna aprilie 2003 oraşul Beiuş devine municipiu. prin adaptarea punctelor termice din cartierele beiuşene.

consider util întocmirea unui bilanţ termic în care se specifică : cine sunt consumatorii. fără pierderi ce pot fi evitate. în cele mai multe cazuri. Trebuie avute în vedere în special următoarele două aspecte: .standardelor de calitate. gospodăriile particulare şi societăţile comerciale de pe teritoriul oraşului Beiuş. nu sunt stabilite caiete de sarcini pentru prestatorii de servicii (indicatori de performanţă stabiliţi de autoritatile locale) măsurabile la consumatori şi nu există contracte de prestare a serviciilor publice sau alte reglementări clare între administraţiile locale şi prestatorii de servicii. ceea ce îi va permite să câştige teren în favoarea dezvoltării propriei afaceri şi poate chiar eliminarea concurenţilor oferind servicii de cea mai bună calitate. Un alt aspect ce l-am identificat la nivelul activităţilor desfăşurate de S. a absolvenţilor cu pregătire superioară. uneori eronată. are ca obiectiv pentru viitor utulizarea apei geotermale pentru asigurarea agentului termic pentru încălzire şi a apei calde menajere în oraşul Beiuş. tarifele sunt propuse de către conducerea unităţii şi aprobate de către Consiliul de Administraţie având la bază negocierile anterioare cu clienţii.A. Tarifele activităţilor de apă – canal sunt aprobate de Oficiul Concurenţei.R. numărul de persoane deservite şi pe baza acestor date se poate estima care este necesarul de căldură pentru ambele utilităţi. a legislaţiei. Se urmăreşte atragerea şi stimularea tinerilor. Beiuş este că. Principalii beneficiari al serviviilor prestade de unitate sunt asociaţiile de proprietatri. ceea ce presupune pentru firmă costuri mai reduse. Toate aceste obiective enumerate se vor putea materializa cu sprijinul direct al Primăriei şi al Consiliului Local Beiuş prin alocarea fondurilor necesare realizării investiţiilor pe domeniul public al oraşului Beiuş. verificări a calităţii lucrărilor efectuate. numărul de apartamente racordate. Pentru viitor firma ar trebui să introducă in principalele obiective extinderea reţelei de apă potabilă şi a celei de apă termală şi în satele învecinate. . De asemenea prin lărgirea activităţii. iar beneficiarii vor plăti preţul real pentru serviciile de care dispun. marea majoritate a acestora beneficiind de serviciile de furnizare a apei potabile. Pentru a se putea stabili cu cea mai mare exactitate acest necesar. nu şi pierderile ce implică un consum mai mare de resurse. Şi în acest caz este pentru efectuarea lucrărilor în cea mai bună ordine şi pentru obţinerea unor rezultate de cea mai bună calitate este strict necesară utilizarea unui caiet de sarcini pentru fiecare lucrare în parte. Pentru celelalte activităţi . încercări. .servicii.C. Izoterom S. a sferei de servicii prestate. În lipsa . epurare a apelor uzate şi colectarea apelor meteorice. din informaţiile obţinute. persistând confuziile de responsabilitate ca şi interpretarea şi aplicarea.stabilirea necesarului de căldură pentru prepararea apei calde menajere.stabilirea necesarului de căldură pentru încălzire.) care.C.Un aspect important este utilizarea cât mai eficientă a resurselor disponibile. Edilul S. se urmăreşte atragerea de personal de înaltă performanţă care să asigure creşterea calităţii serviciilor prestate.L. iar cele pentru activităţile de salubritate sunt aprobate de catre Consiliul Local Beiuş. acest lucru a atras noi concurenţi. În ce priveşte descoperirea pânzei de apă termală.. Este vorba de o firmă din Baia Mare specializată în acest domeniu ( S. ce atrage după sine aşa cum am specificat costuri mai mari. iar după îndeplinirea tuturor acestor sarcini este binevenită şi chiar de recomandat efectuarea de teste.

C. S. acestea au loc pe baza unor contracte sau comenzi ferme. prin structura căruia să se obţină informaţiile necesare pentru a fi cât mai eficient şi la nivelul aşteptărilor consumatorilor. penalităţile ce decurg din nerespectarea relaţiilor contractuale precum şi modalităţile de rezolvare a litigiilor dintre părţi. prin personalul de specialitate ar trebui să culeagă informaţii în ceea ce priveşte dotarea cu mijloace de deservire cât mai moderne avându-se în vedere reducerea costurilor şi ridicarea nivelului calitativ al servciilor. termene.4. În ceea ce priveşte relaţiile cu furnizorii. Aceasta se poate face prin diverse metode : cum ar fi pe bază de chestionare efectuate direct la beneficiari.4. S. . sub posibilităţile pieţei serviciilor acestui sector de activitate. “EDILUL” S. informaţia ca factor de producţie joacă un rol important în funcţionarea cât mai bună a societăţii în obţinerea unui profit cât mai mare.A) alături de care mai există şi alţi furnizori aleşi în funcţie de nevoile de moment ale unităţii. posibilitatea de asimilare a acestor servicii în funcţie de costul acestora. 4. pentru a fi un bun model de urmat şi de catre alţi intreprinzatori. gradul de satisfacere a cerinţelor populaţiei. PETROM R. raportul calitate/cost al serviciilor este puţin scăzut.A Beiuş. plata c/valorii serviciilor. Permanent unitatea. Ca şi în cazul relaţiilor cu furnizorii şi în cazul relaţiilor cu clienţii se are la bază un contract ferm aprobat de către Oficiul Concurenţei în acesta stipulându-se toate drepturile şi obligaţiile din relaţiile de parteneriat. SISTEMUL INFORMAŢIONAL SC ” Edilul” SA Beiuş functionează ca un sistem unitar existând o stransă legătură între compartimentele societăţii. Aceste informaţii şi altele să fie transmise conducerii unităţii care printr-o analiză amănunţită şi atentă să elaboreze strategia de dezvoltare a societăţii pentru viitorul imediat şi îndepărtat. în acest sens. este necesar însă ca unitatea prin personalul din cadrul compartimentelor marketing şi investiţii să culeagă permanent informaţii menite să îmbunătăţească calitatea servciilor şi sfera de cuprindere a acestora.A. Toate modificările ulterioare solicitate de părţi vor fi menţionate în anexa la contract unde sunt stipulate cantităţi.acestor mecanisme elementare de stimulare a performantei manageriale. necesită însă unele îmbunătăţiri în organizarea şi buna gospodarire a resurselor atât materiale cât şi umane pe care le deţine. aceştia fiind furnizori permanenţi (Regia Apelor Române. precum şi nivelului tarifelor practicate. Printre cauze.C Electrica S. ca urmare a apariţiei firmelor private trebuie acordată o atenţie deosebită calităţii serviciilor. până de curand erau semnalate numeroase acte normative ce nu erau adecvate la specificul domeniului serviciilor publice Având în vedere concurenţa acerbă de pe piaţă. Pentru satisfacerea la un nivel cât mai înalt a cerinţelor populaţiei. tarife. Culegerea informaţiilor nu sunt întotdeauna culese direct de la clienţi pentru a afla mulţumirea acestora în ceea ce priveşte calitatea serviciilor pe care le desfăşoară unitatea. după cum s-a putut observa.

Principalele surse actuale de informaţii sunt revistele de specialitate la care unitatea este abonata. Comunicarea neformală în cadrul organizaţiei poate asigura managerului eficienţă în procesul de ridicare a calităţii. planuri. deoarece aceasta influenţează negativ asupra personalului întreprinderii. rezultate reale ale activităţii agentului economic. nu se schimbă calitatea sistemului şi a produselor finite.4. • Convingereai celorlalti de necesitatea îmbunătăţirii. pe baza unui plan. Afară de instrumentele necesare pentru controlul calităţii. înlăturând „erorile caracteristice” omului. renunând la "nivelul acceptabil" al calităţii. • Asigurarea echipamentelor necesare de inspecţie şi încercări. Pentru o îmbunătăţire continuă a calităţii produselor şi serviciilor. Asupra calităţii influenţează . Agentul micului business alcătuind un plan de activitate corect şi concis se va situa la un nivel concurenţial mai înalt. Trăim într-o nouă eră economică: nu putem supravieţui cu "niveluri acceptabile" de neconformităţi. • Asigurarea tuturor angajatilor cu instrumentele necesare pentru desfăşurarea corespunzătoare a activităţilor. • Asigurarea unor procese. Prin unicul fapt că managerul a înteles necesitatea modificărilor structurale şi calitative. testările. managerii întreprinderilor micului bussiness trebuie să-şi asume următoarele idei: • Adoptarea unei noi filozofii. 4. Este demonstrat în practică faptul că calitatea produselor se modifică – pozitiv mai ales înainte de auditul acesteia. referitor la calitate. Existenţa unor înscrieri. Muncitorii şi managerii nu sunt în stare să facă încercările. ofertele primite prin faxuri de la diverşi producători şi se poate continua prin participarea la diverse simpozioane şi seminarii prin agenţiile naţionale de specialitate. algoritme presupune deja competenţă şi siguranţă în domeniul ales de activitate. pentru a deveni competitivi şi pentru a putea rămâne în afaceri. întârzieri în livrare. inspecţiile fără existenţa unor aparate speciale ce ar depista şi ar indica. • Audituri periodice ale sistemului calităţii. metode de supraveghere şi a unui sistem informaţional eficient. Însa nu este necesar de efectuat auditurile prea des. muncitorii au nevoie şi de utilaj pentru fabricarea produselor: nu putem cere exactitate de la instrumente şi utilaje ce nu dau posibilitatea obţinerii acesteia.5. prin intermediul cărora se pot trimite la perfectionare specialişti din cadrul unităţii Tot pentru lărgirea orizontului personalului în diverse domenii de activitate se pot organiza întâlniri cu delegaţi ai unităţilor de profil din întreaga ţară în cadrul cărora se potdezbate diverse probleme specifice gospodăriei comunale. defecte. ÎMBUNĂTĂŢIREA CALITĂŢII LA NIVELUL MANAGEMENTULUI În acest paragraf doresc să ofer câteva propuneri de îmbunătăţire a calităţii la nivelul managementului conform principiilor enunţate de Deming. • Asigurarea imbunătăţirii continue a calităţii produselor şi serviciilor.

A doua regulă este: dacă consumatorul nu are dreptate – uita-te la prima regula. Este normal ca o întreprindere să tindă spre ridicarea calităţii produselor şi serviciilor. specificare. managerul va contribui esenţial la ridicarea calităţii produselor. în schimb sunt cu mult mai abili în controlul activităţii întreprinderii. încercărilor. dezvoltare. să formuleze clar drepturile şi obligaţiile angajaţilor. Managerii întreprinderilor mici nu au surse disponibile pentru plata reclamaţiilor. oportun poate înlătura cheltuieli neplanificate. • calitatea asigurării resurselor materiale.atât calitatea şi structura factorilor externi. falimentarea acesteia. tehnologii.. transportului. Sunt angajaţi care îndeplinesc majoritatea lucrului la întreprindere. sarcini. deoarece cunosc prea bine cum şi din ce sunt produse acestea. • Recunoaşterea meritelor. dar această procedură nu trebuie sa ducă la cheltuieli ce pot cauza. Nu încercaţi să toleraţi o micşorare a calităţii lucrului şi procesului de lucru. Motivarea şi pregătirea lucrătorilor în domeniul calităţii de asemenea poate fi o metodă de câştigare a pieţei. cu asigurarea unui feed-back informaţional. • calitatea în vânzare. • calitatea proceselor de producţie. O sinteză a principalelor specificaţii din standarde şi opinii din literatura de specialitate conduce la concluzia că abordarea sistemului calităţii trebuie să aibă în vedere cel puţin următoarele componente: • calitatea activităţii de marketing. şi-a schimbat viziunea în domeniul dat trebuie să convingă personalul întreprinderii în privinţa necesităţii acestor modificări. astfel încât să nu devină un obstacol în calea productivităţii sau a calităţii. Managerul. Managerul trebuie să identifice "proiectele vitale". bazându-vă pe ideea că se vor soluţiona singure. să contribuie la integrarea activităţilor la nivelul întreprinderii. personal. • Descoperea problemelor: aceasta este o metodă foarte eficientă de îmbunătăţire a calităţii lucrului în cadrul întreprinderii. . • calitatea inspecţiilor. • Revederea timpilor de muncă normativi. supravegheat continuu sistemul calităţii. • calitatea ambalării. Astfel un control eficient. proiectare. Formularea clară a politicii calităţii. sau işi fac lucrul bine. Orientare absolută spre client. Numai vorbind despre calitate. înlăturarea defectelor etc. Evaluarea nivelului calităţii prin costuri. Deci este necesar de elaborat un buget pentru ridicarea calităţii şi de comparat cu profitul previzionat. Este necesar de popularizat această practică şi de contribuit la o reacţie pozitivă a personalului. • Determinarea efectuuil schimbărilor propuse asupra personalului implicat şi descoperind posibilitatea de a învinge rezistenţa la aceste schimbări. flexibil. Clienţii – cumpărătorii – consumatorii totdeauna sunt drepţi: este prima regulă a unui agent economic. • calitatea activităţilor de cercetare. care a trecut o instruire. verificărilor. deoarece ei sunt şi consumatorii potenţiali: nu rare sunt cazurile când muncitorii nu consumă produsele fabricate. depozitării. Este de preferat să prevenim defectele decât să le identificăm. la rândul lor. cât calitatea şi structura factorilor interni: scopuri. De asemenea este necesar de stabilit măsuri speciale de asigurare a calităţii la subfurnizori.

• • calitatea activităţilor de montaj şi service. calitatea în utilizare (exploatare). CAPITOLUL V .

 În relaţiile cu clienţii necesită îmbunătăţiri prin ..A Beiuş.omul potrivil la locul potrivit” ceea ce cred că ar conduce la o îmbunătăţire a nivelului calităţii pentru serviciile efectuate. Firma poate transforma această ameninţare în oportunitatea de a-şi etinde domeniul de cativiatte prin interesul acordat acestui privilegiu de a utiliza resurse fără efectuarea unor eforturi pentru a dispune de ele (pânza de apă termală existentă). Beiuş se pot desprinde următoarele concluzii:  La nivelul compartimentului întreprinderii s-a putut observa o bună organizare. pentru a fi un bun model de urmat şi de catre alţi intreprinzatori.  S.5. Cred că lucrurile ar sta puţin altfel dacă cel puţin odată fiecare din cei responsabili cu managementul ar sta în lucul clientului său. care constituie un punct forte pentru unitate îl reprezintă orientarea fondurilor obţinute cu ajutorul sprijinului Conciliului Local Beiuş spe îmbunătăţirea calităţii serviciilor.  Un alt aspect important.  Un alt domeniu care necesită îmbunătăţiri şi unitatea trebuie să intervină îl reprezintă îmbunătăţirea serviciilor de salubrizare a oraşului.  Neutilizarea caietelor de sarcini pentru fiecare lucrare atrage după sine uneori o neconcordanţă între ceea ce se propuse.  Unitatea are mari oportunităţi în lărgirea sferei activităţii serviciilor prestate. având în vedere calificarea sunt necesare unele îmbunătăţiri pentru respectarea principiului .C. Curăţenia înseamnă sănătate şi cred că fiecare din noi urmăreşte acest lucru.C Edilul S.A. fiecare responsabil cu munca lui şi existând cel puţin un coordonator al activităţilor la nivelul fiecărui compartiment. .  Apar noi concurenţi. CONCLUZII Din analiza efectuată la S.  O mare realizare constă în încălzirea cu apă termală a principalelor instituţii din Beiuş. se planifică a se realiza şi ceea ce s-a realizat de fapt.  Pe linia îmbunătăţirii calităţii apei şi eliminării potenţialelor surse de poluare se necesită efectuarea unor eforturi de către societate pentru a elimina eventualele reclamaţii primite din partea consumatorilor.aducerea” unuităţii mai aproape de clienţi pentru a-I înţelege nevoile şi a-I răspunde cu servicii de cea mai bună calitate. necesită însă unele îmbunătăţiri în organizarea şi buna gospodarire a resurselor atât materiale cât şi umane pe care le deţine. mai ales prin valorificarea resurselor naturale de care dispune şi totodată atragerea de noi clienţi.. “EDILUL” S.  La nivelul managementului pentru a asigura îmbunătăţirea calităţii care este dorită şi aşteptată de client şi pentru păstrarea acestora este bine a se respecta cele câteva principii enunţate mai sus (principii enunţate de Deming). însă în ceea ce priveşte compatibilitatea fiecărui angajat cu postul pe care îl ocupă.

Calitatea reprezintă în acelşi timp un criteriu pentru obţinerea avantajului competitiv şi pentru a rămâne preferat în rândul clienţilor .Calitatea este un aspect care ne interesează pe fiecare azi şi îl aşteptăm de la cei ce ne furnizează bunurile şi serviciile de care avem nevoie şi cred că acesta trebuie să fie obiectivul central pentru fiecare organizaţie. .

Ed. Teora. Bucureşti. Manualul calităţii. Tehnică. www. 7. M. Oradea. Androniceanu A. 1996 Barie G. Planificarea calităţii.com/login XXX. Bucureşti. Total Quality Management. 1979 Brakhahn Wilhelm. 5.com. 10. Dale. 200 http://proquest. Emanuel.. Ed.BIBLIOGRAFIE 1.. Revista economică. 1999 Juran J. 6. Managing quality. 2000 Mitonneau Henri. 13.com . Bucureşti. Economică. Tratat de management public. Bucureşti. 1999 Paul James. Prentice Hall. Bucureşti. Ed. 3. Deteşan Al. 1996 Pollard William C.. Bucureşti. 12. O nouă orientare în managementul calităţii.. Total Quality Management. 1998 Olaru Marieta. Ed. 2. 8. ISO 9000 pentru servicii. tehnică. 2003 Ashor Rao. Ionescu C. Sufletul firmei. 9. 4.yahoo. Tehnică. www. New York. New York. Ed Universităţii . 1998 Oakland John S.umi. 1998 Froman Bernard. 14. Calitatea..google. Total Quality Management – a cross functional perspective. 1994 Baron Tudor.. Butterworth Heine Mann.. New York. Oxford. Ed. John Wiley & Sons. Ed. Prentice Hall. 11. Managementul calităţii.Lucian Blaga”Sibiu.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful