2. MANAGEMENTUL TOTAL AL CALITĂŢII De Horge Vasile
“Încrederea este pentru orice firmă cel mai important capital, fără de care nu se poate realiza nimic. Ea creeaza în orice domeniu premisele unei evoluţii prospere.” Albert Schweitzer

CALITATEA – O PROBLEMĂ A ÎNCREDERII

Orice om, sistem sau proces are proprietăţi care privite din unghiuri diferite pot fi considerate puncte tari sau puncte slabe. Un comportament raţional al acestora presupune identificarea lor şi acţiunea în conformitate cu ele. Cine susţine că totul este perfect se va confrunta cu lipsa de credibilitate. Aceasta pentru că inevitabil, cine acţionează face şi greşeli. Şi dacă nu vorbeşti despre aceste greşeli înseamnă că ori nu îţi dai seama de ele, ceea ce este mai puţin probabil, ori nu vrei să schimbi nimic. Managementul calitaţii nu înseamnă să faci o impresie bună, ci să-ţi reevaluezi real potenţialul şi sa-ţi îmbunătăţeşti performanţele. Acest principiu este valabil pentru conducere, pentru angajat şi pentru firmă în ansamblul ei.

2.1.1. CALITATEA ŞI OBIECTIVELE CALITĂŢII
Conform seriei de standarde ISO 8402/95 calitatea este “ansamblul de caracteristici ale unei entităţi care îi conferă aptitudinea de a satisface necesităţi exptimate şi implicite”.. În acest standard revizuit, termenul entitate cuprinde nu numai un produs sau un serviciu, ca în definiţia anterioară, dar de asemenea o activitate, un proces, o organizaţie sau o persoană. Termenul produs, considerat ca rezultatul proceseloe sau activităţilor, poate cuprinde materii prime, materiale, servicii etc. Calitatea reprezintă satisfacerea continuă a cerinţelor clienţilor

Satisfacerea diverselor necesităţi ce reprezintă obiectivul calităţii, implică deci ca această calitate să fie urmărită pe tot parcursul procesului industrial (pentru produs) sau terţiat (comerţ, administraţie) sau mai mult, pe tot parcursul întregului ciclu de viaţă al unui produs: proiectare, realizare etc. Aceste necesităţi exprimate şi implicite pot fi: cele ale utilizatorilor unui produs sau servuciu (deja exprimate sau urmând să fie identificate); cele ale cerinţelor societăţii (obligaţii exprimate prin legi, reglementări coduri, sau alte considerente vizând, de exemplu securitatea, protecţia mediului, sănătatea etc.) cele ale unui bun management intern al unui organism de necesităţi interne exprimate de conducătorii săi) Acest obiectiv se traduce prin implementarea prevederilor destinate: produsului sau serviciului, pentru traducerea acestor necesităţi în specificaţii necesare realizării lor şi pentru a se asigura că fabricaţia este conformă cu specificaţiile stabilite; cerimţele societăţii sau celor reglementate, pentru a asigura respectarea acestor cerinţe unei bune gestiuni interne, pentru implementarea instrumentelor manageriale potrivite.(Froman, 1998:11) 2.1.2. FIXAREA OBIECTIVELOR DE CALITATE Un obiectiv se defineşte ca fiind ţinta pe care ne propunem să o atingem, o realizare către care se îndreaptă eforturile noastre. Aplicat la calitate, un obiectiv de calitate este ţinta pe care ne propunem să o atingem în privinţa calităţii. Un obiectiv constă de obicei dintr-un număr şi un grafic de activităţi. În unele accepţiuni obiectivele de calitate sunt legate de planificarea calităţii. Aceasta se bazează pe faptul că nu se poate planifica ceva abstract. Se trece la planificare numai după ce afost fixat obiectivul. Într-o altă accepţiune termenul de “planificare” se limitează la activitatea de stabilire a mijloacelor folosite pentru atingerea obiectivelor şi nu este privită ca fiind o activitate de fixare a obiectivelor de calitate şi elaborarea produselor şi proceselor necesare pentru a atinge obiectivele respective. În această lucrare am inclus activitatea de fixare a obiectivelor de calitate ca parte componentă în planificarea calităţii. Obiectivele tactice de calitate. În ţările dezvoltate, obiectivele de calitate sunt numeroase, ca urmare a convergenţei dintre, pe de o parte nevoile umane nelimitate şi pe de altă parte capacitatea societăţii de a satisface nevoile umane. Nevoile devin obiective de calitate şi generează obiective de rang inferior, care iau forma caracteristicilor produsului sau serviciului, procesului şi controlului procesului. Aceste obiective numeroase sunt numite obiective tactice de calitate, pentru a le deosebi de cele strategice. În abordarea tradiţională, obiectivele de calitate erau aproape exclusiv tactice, fiind fixate de către departamentele

funcţionale de la nivelurile ierarhice medii şi inferioare ale firmelor, de exemplu la nivel de secţie. Obiectivele strategice de calitate. Obiectivele strategice de calitate sunt fixate la nivelurile superioare ale ierarhiei din firmă şi sunt parte a planului de afaceri. Conceptul de obiectiv strategic de calitate este rezultatul logic al tendinţei de a da calităţii prioritate absolută între obiectivele firmei. Obiectivele strategice de calitate completează obiectivele tactice, fără a le înlocui. Atingerea obiectivelor tactice are aceeaşi importanţă. Însă, obiectivele strategice au un efect profund asupra întregii abordări privind obiectivele de calitate şi planificarea modului de ale atinge. Acest efect profund se extinde şi asupra rolului celor responsabili cu fixarea şi îndeplinirea lor.

2.1.2.1. CE A FOST MAI ÎNTÂI: OBIECTIVUL SAU NEVOIA ?
Dintr-un anume punct de vedere, fixarea obiectivelor este prima etapă. De exemplu obiectivul principal al furnizorilor este de a-şi găsi surse de venit. Un pas important în această direcţie este identificarea clienţilor şi a nevoilor lor. Privită astfel, fixarea unui obiectiv este urmată de identificarea clienţilor. Nevoile acestor clienţi devin obiective de rangul doi ale furnizorilor, care necesită identificarea altor clienţi, ale căror nevoi devin obiective de rangul trei şi aşa mai departe. Din alt punct de vedere, prima etapă este aflarea nevoilor. Un client îşi dă seama că are o nevoie căreia piaţa nu-I răspunde. Nevoia nesatisfăcută îi influenţează comportamentul în aşa fel încât clientul ia el însuşi iniţiativa; astfel, satisfacerea unei nevoi devune un obiectiv care trebuie atins. Prin urmare, conştientizarea existenţei unei nevoi este urmată de fixarea obiectivului de a satisface acea nevoie. În concluzie este limpede că în ambele cazuri este o strânsă legătură între nevoi şi obiective.

2.1.2.2. NEVOILE CLIENŢILOR DEVIN OBIECTIVELE FURNIZORILOR
Nevoile unei persoane pot deveni propriile sale obiective. De asemenea, nevoile sale pot deveni obiectivele altcuiva. Prntru a răspunde la întrebarea “Ce a fost mai întâi?” trebuie să avem în minte că atunci când sunt implicate două părţi - clientul şi furnizorul – punctul de vedere asupra succesiunii nevoi/obiective este diferit. Nevoile

clientului devin obiectivele furnizorolui. Însă întrebarea “Ce a fost mai întâi?” este incompletă până ce nu clarificăm din al cui punct de vedere. Unii specialişti au hotărât, deşi nu în unanimitate, ca prima etapă în planificarea calităţii să fie considerată “Fixarea obiectivelor de calitate”. Un argument convingător pentru această hotărâre a fost faptul că nu se poate planifica ceva abstract. Planificarea calităţii se poate face doar după fixarea unor obiective. Văzută astfel, fixarea obietivelor este cea care deschide drumul în planificarea calităţii. (Juran, 2000:31)

2.1.3. ORIGINEA OBIECTIVELOR DE CALITATE

Obiectivele de calitate au diferite origini. În domeniul afacerilor, multe obiective de calitate îşi au originea în nevoile clienţilor. Satisfacerea fiecărei nevoi devine un obiectiv care trebuie atins. Despre astfel de obiective se poate spune că sunt orientate spre piaţă. Alte obiective de calitate pot fi considerate ca orientate spre tehnologie. Ele apar mai întotdeauna atunci cvănd o firmă elaborează un concept tehnologic necunoscut pe piaţă până atunci. Devine necesară crearea unei pieţe, firma convingând clienţii că, de fapt, au nevoie de serviciul ce îl furnizează noul concept. Un exemplu este casetofonul portabil cu căşti (Walkman). Firma care l-a lansat nu a făcut-o ca un răspuns la vreo cerinţă binecunoscută a clienţilor. A riscat, sperând ca produsul să îşi poată creea o piaţă. O altă sursă a obiectivelor de calitate sunt impulsurile interioare ale oamenilor. Unii manageri se zbat pentru a realiza un management perfect în firmele lor.

În ciuda elementelor distinctive ale unui sector economic sau ale unei firme. OBIECTIVELE STRATEGICE DE CALITATE Obiectivele strategice de calitate reprezintă o categorie specială. presiuni din partea colegilor şi tipare comportamentale impuse de cultura societăţii respective. Însă cele mai multe îşi au originea în nevoile clienţilor. regulamente.1. . Conţinutul obiectivelor strategice de calitate. durata funcţionării între două defectări. amabilitatea. Acest obiectiv se referă la caracteristicile importante. care determină răspunsul la cerinţele clientului: promptitudinea în în asigurarea reparaţiilor.O altă sursă de obiective de calitate o constituie diferitele ordine ale forţelor sociale: legi. Este clar că există diferite surse pentru obiectivele de calitate.3. 2000:31) 2.1. (Juran. dacă lărgim definiţia “clientului” spre a cuprinde pe toţi cei care sunt influenţaţi de activităţile noastre. consumul de combustibil. Aceste obiective au un efect profund atât asupra producţiei cât şi asupra planificării calităţii. inclusă doar de putin timp în planul de afaceri a firmelor. există unele obiective srtategice cu aplicabilitate largă: • performanţele produsului. Aceste caracteristici influenţează în mod direct vandabilitatea produsului.

• cheltuielile generate de calitatea necorespunzătoare. 2. de natură multifuncţională.3. prin estimări.2. misiune ţintă. însă rareori a fost cuprins în planul de afaceri. Deşi costurile acestea nu sunt cunoscute cu precizie. obiectiv. el priveşte funcţionarea proceselor importante. aprovizionarea. AVANTAJELE OBIECTIVELOR STRATEGICE DE CALITATE 1. 5. o problemă specială care se pune este: cine trebuie să aibă responsabilitatea pentru atingerea obiectivului? (Juran. Sistemul de recompense asociat cu planul de afaceri contribuie la atingerea obiectivelor. 3. oricum ar fi. Acesta a fost întotdeauna un obiectiv în economia de piaţă. În ciuda lipsei cifrelor exacte. tendinţa de a introduce competitivitatea performanţelor este recentă. Acest obiectiv este intrat recent şi el în planul strategic de afaceri. facturarea. de a oferi servicii la cele mai mici costuri. dar ireversibilă. • performanţele proceselor majore. rezultatul concretizării obiectivului este o listă de proiecte vizând îmbunătăţirea calităţii. licitaţiile. de exemplu lansarea unui nou produs.33) 2. OBIECTIVELE DE CALITATE LA NIVEL TACTIC . Această viziune poate fi asemănată cu dorinţele.1. 4.• competitivitatea performanţelor. Procesul selectării obiectivelot stimulează unitatea de sscopuri ale managerilor. Acest obiectiv urmăreşte îmbunătăţirea vandabilităţii şi/sau reducerea cheltuielilor provocate de calitatea necorespunyătoare.( Alţii specialişti utilizează termeni cum ar fi: scop. managerii de rang superior se implică personal. este posibil.1. • îmbunătăţirea calităţii. cum ar fi dorinţa de a produce cu cele mai mici costuri.. Deoarece obiectivele trebuie aprobate la cel mai înalt nivel. care conţine şi distribuirea corespunzătoare a responsabilităţilor.Fixarea obiectivelor strategice de calitate este un prim pas vital pentru transformarea viziunii fiecărei întreprrinderi în realitate. dar de cea mai bună calitate. depinde de cum îmţelege problema fiecare.1.) 2. de a fi lider in domeniul calităţii. să introducem acest obiectiv în planul de afaceri şi să îl divizăm cu succes la nivelurile ierarhice inferioare.1.3. Obiectivele care fac parte din planul de afaceri au mai multe şanse să li se aloce resursele necesare. sunt recunoscute ca fiind foarte mari. obiectivul privind îmbunătăţirea calităţii include şi un obiectiv de reducere a costurilor datorate calităţii necorespunzătoare. De obicei. 2000. Pentru astfel de “macroprocese”.

ţintă care trebuie atât de controlorii de calitate. cât şi de muncitori. Însă cele mai multe monopoluri interne au concurenţi potenţioli: furnizori externi care se oferă să presteze aceleaşi servicii. marea majoritate a obiectivelor de calitate au fost stabilite la nivelurile inferior şi mediu ale ierarhiei. În firmele care au avut de multă vreme obiective strategice de calitate. firmele pot face mereu comparaţii folosind băncile de date din sectorul respectiv. În astfel de cazuri obiectivul trebuie fixat astfel încât să facă faţă concurenţei estimate pentru data la care proiectul va fi terminat. Tehnologia La nivelurile ierarhice inferioare. Unele obiective sunt legate de proiecte cu o durată îndelungată de realizare: de exemplu elaborarea unui produs nou implică o perioadă de câţiva ani.4. 2. Obiectivele. Această abordare include probleme cum ar fi planificarea participativă. abordarea structurată destinată înlocuirii empirismului şi instruirea planificatorilor. astfel încât performanţele furnizorului intern pot fi comparate cu ofertele furnizorului extern. înterţinerea clădirilor. În sectoarele economice care sunt monopoluri naturale.Dacă privim din punct de vedere istoric. procesul de desfăşurare a acestora va crea la nivel tactic obiective suplimentare de calitate. Însă ei pot şi trebuie să se implice în abordarea de grup a obiectivelor tactice.1. Exemplele cunoscute se referă la pregătirea statelor de plată. Cele mai multe obiective sunt exprimatr în specificaţii şi proceduri care definesc o calitate. Managerii de rang superior nu se pot implica în fiecare obiectiv tactic de calitate – numărul acestora fiind foarte mare. după cum am spus. BAZELE FIXĂRII OBIECTIVELOR DE CALITATE Un considerent important în fixarea obiectivelor este alegerea bazei adecvate. automatizarea unui proces economic important. Unii furnizori interni constituie monopoluri interne. provin din numărul mare de nevoi ale clienţilor plus caracteristicile de produs şi de proces corespunzătoare. În unele firme există şi concurenţă internă – performanţele diviziilor regionale sunt comparate între ele. un mare proiect de construcţii. Piaţa Obiectivele de calitate care influenţează vandabilitatea trebuie să se bazeze în primul rând pe piaţă – atingerea sau depăşirea calităţii existente pe piaţă. transportul în cadrul unităţii. Benchmarkingul . obiectivele sunt stabilite în mare parte pe o bază tehnologică. cum ar fi anumite companii prestatoare de srvicii publice.

folosirea acestei baze este utilă pentru asigurarea unei stabilităţi.) Pentru unele produse şi procese. Conceptul cuprinde ficxarea obiectivelor pe baza pieţei – a realizărilor obţinute de concurenţii externi. Termenul de benchmarking s-a aplicat în cazuri precum: . Rezultatele din trecut O altă bază. Firmele care folosesc conceptul de benchmarking subliniază faptul că evaluează atent schimbările care au loc şi că le iau în consideraţie pe parcursul procesului de benchmarking. ocazii. alte modele. În folosirea termanului benchmarking se consideră implicit că obiectivul că obiectivul de calitate poate fi atins.35) 2. contribuind la perpetuarea pierderilor cronice. alte divizii. prin folosirea procesului de îmbunătăţire a calităţii. IMPORTANŢA MANAGEMENTULUI CALITĂŢII .Benchmarking este o denumire recentă pentru fixarea obiectivelor de calitate pe baza cunoaşterii realizărilor obţinute de alţii. (Juran. baza istorică a adus numeroase prejudicii. De multe ori însă nu se dispune de mijloacele de evaluare a impactului schimbarilor şi de revizuire corespunzătoare a obiectivelor. Firmele îşi creează aceste mijloace analizând annual competitivitatea rezultatelor loe şi alte informaţii care indică tendinţele curente. Obiectivele de calitate reprezintă o ţintă mobilă.2. concurenţi noi. În unele firme există un audit annual de calitate condus de mangerii de rang superior. managerii trebuie să fie în alertă pentru a evita o astfel de folosire greşită a bazei istorice. prin folosirea căreia obiectivele curente reprezintă repetarea performanţelor din trecut (uneori ele sunt mai stricte pentru a stimula îmbunătăţirile. din moment ce deja a fost atins de alţii.cerinţa ca timpul de servire a clienţilor să nu fie mai lung decât timpul celui mai performant concurent. Obiectivele de calitate pentru cazurile cu cheltuieli cronice mari datorate calităţii necorespunzătoare trebuie să urmărească un progres planificat. este baza istorică. În timpul procesului de fixare a obiectivelor. Se ştie că obiectivele de calitate trebuie să fie într-o continuă schimbare pentru a răspunde schimbărilor continue care apar la orizont: tehnologii noi. . El ia în considerare şi realizările concurenţilor interni: filiale.cerinţa ca fiabilitatea unui produs să fie cel puţin egală cu cea a produsului pe care îl înlocuieşte şi cu cea a modelului concurent cel mai fiabil. în special acele care au cheltuieli cronice mari datorate calităţii necorespunzătoare. Acest procedeu evită riscul folosirii rezultatelor proprii ca bază exclusivă pentru fixarea obiectivelor. Pentru altele.2000:34. Pregătire acestuia include analiza schimbărilor care au avut loc de la auditul precedent. ameninţări. folosită pe scară largă pentru fixarea obiectivelor de calitate.

Atunci când nimeni nu ştie exact cum decurg lucrurile din acea întreprindere.2. Baza pentru implementarea unui sistem de managementul calitaţii o constituie claritatea şi transparenţa structurii organizatorice şi aproceselor întreprinderii. Lucrurile vor merge şi în lipsa acestuia într-un fel sau altul.(N.) .. dar tocmai acest “într-un fel sau altul” este un factor de incertitudine.Cineva spunea că “managementul calitaţii nu este o modă. 2. conduc inevitabil la pierderea lor în favoarea concurenţei. care afecteaza direct clienţii şi implicit gradul de satisfacţie a acestora.care poate rapid să compromită funcţionarea sistemului. ansamblul activităţilor funcţiei generale de management care determină politica în domeniul calităţii. total quality management”sau . O bună calitate presupune nu numai corectarea de fiecare dată a erorilor. controlul calităţii. este foarte greu să analizezi de ce apar mereu erori şi disfuncţionalitaţi. când.. Când nimeni nu ştie cine. este greu să crezi că data viitoare cineva va face acel lucru mai bine. cum şi de ce trebuie să facă un anumit lucru. Un sistem de managementul calitaţii consecvent practicat trebuie să asigure controlul factorilor tehnici.T. organizatorici şi umani. ci o strategie de supravieţuire”. ci şi prevenirea repetării lor.TQM”) este o extensie a conceptului de management al calităţii în sensul participării şi motivării tuturor membrilor unei organizaţii(de la vârful ierarhiei până la bază) în interesul propriu şi cel al mediului său (Froman. care influenţeaza calitatea produselor şi serviciilor şi evitarea erorilor printr-un sistem transparent de procese şi relaţii clar definite. Managementul calităţii este . Produsele sau serviciile cu deficienţe. Calitatea este foarte importantă. asigurarea calităţii şi îmbunătăţirea calităţii”( conform SR ISO 8402:1995) Managementul total al calităţii1( în engleză . Dar de ce managementul calitaţii? Firmele doresc să fie şi să rămână competitive. Un management sistematic al calitaţii te ajuta să obţii şi să-ţi îmbunătăţeşti permanent performanţele. Să corectezi greşelile este bine să nu faci greşeli este şi mai bine. obiectivele şi responsabilităţile şi care le implementează în cadrul sistemului calităţii prin mijloace cum ar fi: planificarea calităţii.. MANAGEMENTUL CALITĂŢII PRNTRU COMPETITIVITATE Să fi mai bun decât concurentul tău – aceasta asigură succesul pe termen lung. În acest mod pot fi recunoscute sursele de erori ceea ce constituie punctul de plecare pentru înlaturarea lor.1. 1 În limba română – SR ISO 8402:1994 – acest termen este tradus Managementul Calităţii Totale. Clienţii aşteaptă ca partenerii lor de afaceri să lucreze fără erori. De accea un sistem eficient de managementul calitaţii este o premisă importantă pentru competitivitatea unei firme. Pentru aceasta este cu adevărat nevoie de un management sistematic al calitaţii. 1998:18) Acum vom incerca sa analizăm managementul calitaţii orientat spre mai multe direcţii. Să fii mai bun înseamnă să satisfaci cerinţele tot mai diversificate ale clienţilor şi asta într-un timp cât mai scurt şi cu costuri minime.

. . ci o parte vie a afaerii organizaţiei.pot să se bazeze pe furnizori. Problema care se pune este ce instrumente şi resurse pot fi folosite în implementarea în întreprindere a unei strstegii de orientare către client. renunţa să semnaleze problemele existente. Orice angajat trebuie încurajat să semnaleze erorile şi disfuncţionalităţile chiar dacă nu are o propunere concretă de remediere. 2001:81) Ce este un client? “Nu clientul depinde de noi. cu cât contribuţia la succesul firmei va fi mai mare. Managementul calităţii trebuie să adopte o poziţie total diferită. MANAGEMENTUL CALITĂŢII PENTRU CLIENŢI Nu există firmă fără clienţi. Misiunea noastră este să-I împlinim aşteptările: menţinerea unui standard înalt de calitate şi service. Implicarea tuturor angajaţilor în acest proces de îmbunătăţire continuă a calităţii presupune completa lor informare. .produsele corespund cerinţelor lor.4. De fapt.afecerea fiecărei firme presupune atragerea şi păstrarea clienţilor” . pag. Clientul este o persoană care ne comunică dorinţele sale.trebuie să recurgă la reclamaţii mult mai rar. Trebuie purtate discuţii deschise cu toţi angajaţii despre punctele tari şi punctele slabe ale proceselor.primesc la timp produsele sau serviciile. Un client este şi rămîne un client ”(Qualitat in Focus. cum şi în ce măsură îşi poate aduce contribuţia la creşterea gradului de satisfacţie al clientului. este constrâns să acorde clienţilor actuali şi potenţiali un rol central în strategiile sale. O firmă fără clienţi nu poate exista.Clientul stă în centrul tuturor eforturilor organizaţiei. ci noi depindem de el. Şi angajaţii din întreprindere trebuie să ştie. Cu cât cerinţele clienţilor sunt mai bine reflectate în cadrul sistemului de managementul calităţii. Clientul nu ne întrerupe atunci când muncim. Nu noi îi facem o favoare clientului servind-ul.2.2.2. .(Pollard. ci el ne face o favoare nouă că ne dă ocazia să-l servim. consiliere excelentă şi furnizarea de informaţie completă. . Clienţii ştiu să aprecieze managementul calităţii după cum: . O organizaţie îşi găseşte raţiunea de a exista numai atunci când produsele şi serviciile sale satisfac nevoile clienţilor. Angajaţii trebuie să primească numai informaţiile de care au nevoie pentru a-şi îndeplini optim sarcinile.” Clientul este cea mai importantă persoană pentru organizaţie. Ulterior se va lucra în comun la găsirea unei soluţii.Un client nu este un element exterior. Numai cine cunoaşte nevoile clienţilor săi poate are o şansă de a le satisface. el este chiar scopul şi sensul activitaţii noastre. 1996). . “Complet nu înseamnă “detaliat”. De multe ori angajaţii. căutând răspuns la întrebarea: “ce îmbunătăţiri se pot aduce?” Cine vrea să supravieţuiască în concurenţa acerbă de astăzi.

fiecere angajat este integrat în acest sistem. Nu numai clienţii vor profita de sistematizarea proceselor de întreprindere şi de creşterea eficienţei generată de aceasta.În timp ce unele întreprinderi încearcă să se apropie de client adoptând soluţii izolate. Procesele şi responsabilităţile sunt clar definite.Toţi cei ce intră în procesul muncii au un rol important. . Ele doresc nu numai să asigure un service de prima mână. Fiecare angajat îşi cunoaşte locul pe care îl ocupă în cadrul acestor procese. dar profundă. ISO 9000 stabileşte norme pentru organizarea structurii şi a proceselor unei întreprinderi. Managementul calităţii trebuie să asigure transpunerea în practică de către angajaţi a obiectivelor firmei şi ale calităţii. în timp ce standardele tehnice definesc detalii ale produselor. Fiecare angajat care cunoaşte sensul muncii sale şi se poate identifica cu aceasta îşi va îndeplini bine obligaţiile.Principal. a managementului: înseamnă a duce la bun sfârşit obiectivele propuse co ajutorul celor din jur.MANAGEMENTUL CALITĂŢII PENTRU ANGAJAŢI Peter Drucker ne oferă o definiţie simplă. ci să-şi orienteze întreaga organizare către client. Un sistem de managementul calităţii şi documentaţia sa asigură transparenţa firmei.3. Cine constată că iniţiativele şi propunerile sale de eficientizare sunt luate în serios.2. 2. altele preferă abordări esenţiale diferite. Ea ne oferă cadrul pentru reglementarea anumitor compartimente ale întreprinderii. transpunerea lor în practică. ci conform planificării “conştiente”. ca parte componentă a întregului sistem şi de răspunderea pe care o poartă pentru calitatea produselor şi serviciilor. rămîne la latitudinea firmei. El devine conştient de importanţa sa. “cum” trebuie făcut. Aceasta garantează bunul mers al afacerii – dar nu “într-un fel sau altul”. Sunt cerinţe minime care ne indică “ce” trebuie făcut. În primplanul seriei de standarde ISO 9000 stă relaţia dintre firmă şi client. ci o reţea de procese care face posibilă satisfacerea eficientă a dorinţelor clienţilor. pentru succesul firmei. În prim plan nu vom găsi calitatea produselor sau serviciilor. În egală măsură managementul calităţii aduce schimbări în bine şi pentru angajaţi. Pentru toate acestea este eficientă utilizarea ca instrumente de licru a seriei de standarde ISO 9000. ca managementul reclamaţiilor. va participa activ la procesul de ameliorare a calităţii. managementul propunerilor sau instruirea personalului departamentului de de service.

2. contribuie valoric spre beneficiul managerilor. nu va fi în stare să se îngrijească eficient de clienţii săi. Fiecare trebuie să ştie şi să poată descrie în ce constă activitatea sa. (Pollard. Angajaţii pot contribui în cel puţin trei moduri la activităţile firmei. spre deosebire de verificarea produselor materiale ale unei întreprinderi industriale. Toţi angajaţii participă la asigurarea unei calităţi superioare şi la menţinerea ei pe termen lung în cadrul tuturor proceselor. prin produsele pe care le obţin sau prin serviciile pe care le oferă. Fiecare poate să facă propuneri de schimbări raţionale în cadrul locului său de muncă. Al doilea aspect se referă la imposibilitatea verificării calităţii serviciilor. Managementul calităţii este o problemă colectivă. MANAGEMENTUL CALITĂŢII PENTRU PRESTATORII DE SERVICII Seria de standarede ISO 9000 reliefează două aspecte importante pentru servicii: primul se referă la angajaţii firmei. Conducerea firmei este responsabilă pentru crearea premiselor procesului de îmbunătăţire a calităţii. învăţând împreună şi experimentând sentimentul satisfacţiei pe care-l aduce o realizare.Se poate pune pune întrebarea: când este eficient managementul calităţii? Răspunsul este foarte simplu: când funcţioneaza în practică. Nu există o posibilitate practică de a supune un serviciu. . ea însaşi trebuie să participe activ în acest proces şi să stimuleze totodată implicarea tuturor angajaţilor. nu va supravieţui. 2001:33) 2. William Pollard2 spunea că o firmă ce nu îşi ajută angajaţii să persevereze şi să-şi îmbunătăţească performanţele. Contribuie valoric unii faţă de ceilalţi.4. deoarece eforturile lor combinate valorează mai mult decâtsuma eforturilor participanţilor individuali(efectul de sinergie). iar o companie care nu dobândeşte profit în urma serviciilor prestate. înainte 2 Preşedintele companiei SeviceMaster din America. Calitatea serviciilor este în mare măsură dependentă de calificarea şi motivaţia acestora. Fiecare trebuie să se implice în realizarea acestor deziderate. precum şi avansând în procesul de dezvoltare a aprecierii de sine a fiecăruia. Ca teorie rămâne fără efect.contribuie valoric spre beneficiul clienţilor. .

9) . De exemplu în Statele Unite o treime din ceea ce se face constă în refacerea unui lucru deja . etc. Aceasta decurge nu numai din faptul că omul este principalul factor implicat. prezintă niveluri diferite de calitate.Un al treilea element îl constituie conştientizarea de către firme a faptului că suportă costuri excesive din cauza pierderilor cronice legate de calitate. PLANIFICAREA CALITĂŢII De ce este necesară planificarea calităţii? Există motive convingătoare pentru a vedea că planificarea calităţii este necesară. 2. De regulă. Tuturor planificatorilor li se cere să respecte mai multe crioterii: un buget.3..(Brakhahn. o anumită specificare de calitate. o procedură aprobată. ci şi din inexistenţa unor taloane pentru procesele prestării de servicii. Adesori. iar prestaţia lor are caracter individual. alte utilaje care nu funcţionează. La rândul ei. Serviciile. unei încercări finale pentru a stabili dacă respectă standardele de calitate dorite..viaţă în spatele piedicilor puse de calitatea necorespunzătoare.oameni care nu au fost instruiţi să folosească .Un element important aici este pierderea cotei de piaţă. a comunucaţiilor şi transportului. Pentru o firmă care şi-a pierdut poziţia de lider in calitate. Datorită faptului că o inspecţie finală este dificil de realizat.disciplinele calităţii”. există pericolul ca doar clientul să fie cel care măsoară ulterior calitatea serviciului.de a ajunge la client. În cel mai rău caz.făcut”.”Observăm că viaţa într-o societate tehnologizată ne face să depindem de continuitatea funcţionării bunurilor şi serviciilor care fac posibilă o asemenea societate. Datorită lipsei de planificare a calităţii apar unele consecinţe destul de grave care ar trebui conştientizate. întrucât gradul ridicat de subiectivitate şi incertitudine fac ca procesele să fie nereproductibile. Unele dintre obstacolele întâlnite de planificatori se află în afara controluilui lor.Corectarea greşelilor implică creşterea cheltuielilor în ce priveşte calitatea.1998) Pe lângă individualitate. În cazul cel mai bun aceste defecţiuni produc iritare şi cheltuieli minore.. Elementul critic este că cea mai mare parte a planificării a fost făcută de amatori .Aceasta înseamnă că eventualele erori sau abateri de la calitate nu pot fi corectate. erorile nu pot fi corectate ulterior. Acest obstacol este . o reglementare guvernamentală etc.Un al doilea element îl constituie aşa-numita . serviciile se caracterizează şi printr-o mare susceptibilitate de a conţine erori. apar defecţiuni de toate felurile: întreruperea curentului electric. Un nivel unitar de calitate nu poate fi atins.(Juran. Dacă nu există calitate..Caracteristicile produselor şi rata defecţiunilor sunt în mare măsură stabilite în timpul planificării calităţii. serviciul ajunge la client chiar în momentul prestării lui.planificarea calităţii de către amatori”. au efecte îngrozitoare. eventual cel mult retuşate. Un exemplu ar fi cazul de la Cernobâl. consecinţa cea mai evidentă este pierderea cotei de piaţă.. care prin natura lor sunt imateriale. 2000:8. un program. continuitatea funcţionării depinde total de calitate încorporată în acele bunuri şi servicii.

(figura 2. . baze de date neadecvate sau alte cauze.Numeroase crize şi probleme concrete îşi au originea în modul în care a fost planificată de la început calitatea. prezentate pe scurt în cele ce urmează: • se fixează obiectivele de calitate • se identifică clienţii. TRILOGIA JURAN Managemantul calităţii se realizează cu ajutorul a trei metode şi acestea sunt: . 2. Într-un fel.Însă atâta timp cât se menţin condiţiile existente din trecut. si nu doar atăt ci trebuie făcut ceva în acest sens pentru îmbunătăţirea calităţii. Trebuia conştientizată nevoia schimbării. • se elaborează caracteristicile produselor şi serviciilor care să răspundă nevoilor clienţilor. . se va continua să se planifice în acelaşi mod. • se elaboreză procesele capabile să producă respectivele caracteristici. Nu este vorba de planificatori incompetenţi sau rău intenţionaţi(însă uneori poate fi vorba şi de aceasta). • se stabilesc metodele de control al procesului şi se transferă planurile rezultate către compartimentul de execuţie.3. Planificarea calităţii este activitatea de elaborare a produselor şi proceselor necesare penrtru satisfacerea nevoilor clienţilor.ne-am planificat noi înşine problemele cu care ne confruntăm acum”. dar se confruntă cu numeroase obstacole: programe nerealiste.1.) Pe întregul traseu se realizează activitatea de măsurare Activităţi Fixarea obiectivelor de calitate Identificarea Determ clienţilor inarea nevoilo r clienţil Rezultate Lista obiectivelor de calitate Lista clienţilor .1.Ea implică o serie de etape universal valabile.planificarea calităţii. bugete restrânse.cei asupra cărora vor avea efect eforturile pentru atingerea obiectivelor. . • se determină nevoile clienţilor. iar din păcate rezultatele vor fi aceleaşi. cu programe adecvate.îmbunătăţirea calităţii..controlul calităţii.

reprezintă .or Stabilire Stabilirea Stabilir Proiectele a caracteristicilor produselor produsului ea mijloacel caracte or . cât şi eliminarea neconformităţilor sau deviaţiilor faţă de ceea ce a fost prevăzut de-a lungul întregului proces.. faze succesive ale unei prestări de serviciu). • se compară calitatea reală cu obiectivele de calitate. • se identifică ceea ce trebuie efectiv îmbunătăţit . controlul calităţii constă în următoarele etape: Lista nevoilo procesului luat în considerare. • se acţionează asupra diferenţelor.1. Adică reprezintă procesul de ridicare a performanţelor la un nivel fără precedent.proiectele de îmbunătăţire. Metodologia cuprinde o serie de etape unuversal valabile: • se stabileşte infrastructura necesară pentru a asigura îmbunătăţirea anuală a calităţii. în sensul standardului ISO 8402. execuţie Inspecţia este o operaţie de ţinere sub control a calităţii la un anumit stadiu al Este vorba de acţiunile operaţionale care permit atât monotorizarea unui proces(derularea unei fabricaţii. . Diagrama de planificare a calităţii. care are drept scop de a determina dacă rezultatele obţinute la acest stadiu sunt conforme cu cerinţele specificate.. • se stabileşte o echipă cu responsabilităţi clare pentru a duce la bun sfârşit fiecare proiect. Îmbunătăţirea calităţii. acţiunile întreprinse în întraga organizaţie pentru creşterea eficacităţii şi eficienţei activităţilor şi proceselor în scopul de a asigura avantaje sporite atăt pentru organizaţie cât şi pentru clienţii acesteia”. tehnici şi activităţi cu caracter operaţional utilizate pentru satisfacereacatre referitoare la calitate”(conform SR condiţiilor ISO 8402:95). departam • se evaluează calitatea entul de reală. de Proiectele proceselor risticilo control r al Procese gata să proces producă procesul ului ui.Prin urmare. Operaţiile de ţinere sub control al calităţii se referă la ordinea operaţiilor care are responsabilitatea obţinerii calităţii pe tot parcursul procesului. erul Controlul calităţii este definit ca reprezentănd .transf Figura 2.

Fiecare unitate funcţională p are caracteristici individuale. s-a înţeles că piederile cronice reprezentau o ocazie ÎMBUNĂTĂŢIREA CALITĂŢII costul calităţii necorespunzătoare . Sarcina acestuia este de a realiza procesele şi de a obţine produsele. după cum sunt şi caracteristicile produselor sau proceselor. cu învăţăminte ajutorul aceloraşi trei procese generice: planificarea. apoi elaborează proiectele produselor şi proceselor care pot răspunde acelor nevoi. Planificatorii determină identitatea şi nevoile clienţilor. De fapt. controlul. Este 0 tim 0 un concept unificator care se aplică întregii companii.Pierderea se cronicizează. stimularea găsirii remediilor. motivaţia şi instruirea necesară echipei pentru: diagnosticarea cuzelor. stabilirea mijloacelor de control pentru a se menţine progresul înregistrat Cele trei procese ale Trilogiei sunt legate între ele.2. Pe parcursul execuţiei devine clar că procesul nu este capabil să creeze produse bune 100%. Diagrama Trilogiei Juran pierderi cronice Trilogia nu este o simplă metodă de a explica managementul calităţii.• se asigură resursele. Acest lucru s-a realizat prin al treilea proces al Trilogiei şi a nume îmbunătăţirea calitaţii. La sfârşit. îmbunătăţirea.2) Vârful abaterilor sporadice 40 Planificarea calităţii 20 Începere a execuţiei Zona iniţială de controlul calităţii (în timpul execuţiei) Noua zonă de control al calităţii control al calităţii Figura 2. pe parcurs.. planificatorii transferă planurile către personalul de erxecuţie.2 este un grafic având timpul pe abcisă costul suportat pentru calitatea necorespunzătoare (deficienţe de calitate) pe ordonată. managementul calităţii se realizează pentru fiecare din ele. Din figură putem observa că 20% din produse trebuie refăcute din cauza deficienţelor calitative. pentru că . (Figura 2. Această relaţie este prezentată în diagrama Trilogiei Juran.aşa s fost planificat” Figura 2.2 mai arată că. Şi totuşi. Figura 2. pierderile cronice au fost diminuate până la un nivel mult sub cel planificat.

de îmbunătăţire şi au fost întreprinse acţiuni pentru a valorifica această ocazie.Rezultatul reducerii deficienţelor produselor a însemnat reducerea costurilor datorate calităţii necorespunzătoare.24.(Juran. 2000:19. creşterea numărului de livrări la termen şi reducerea insatisfacţiilor clienţilor. .142) CAPITOLUL III .

Cu toate aceste chiar dacă serviciul de bază este imaterial. cu atât scade ponderea componentei materiale. servicii publice. care urmează să fie îndeplinit şi care prin natura sa. Cu căt ponderea componentei imateriale (definitorie pentru servivii) a unui produs creşte. Calitatea este creată 3. comerţ. Partea materială a unui serviciu poate avea diferite dimensiuni sau poate lipsi. intangibil. Oricum. Acestea tind să fie produse şi consumate simultan – Nici un intermediar nu face legătura între producerea serviciului şi clientul său. pentru că clientul este acela care până la urmă va cumpăra serviciul şi întotdeauna pretinde anumite aspecte sau forme ale serviciului. cât şi una imaterială. Întreprinderile productive prestează servicii în cadrul activităţilor lor de marketing. un produs poate îngloba atât o parte materială. Conform ISO 9004-2. Acestea tind să fie imateriale în natură – Produsul material va conţine întotdeauna câteva aspecte ale serviciului nematerial. nu presupune o specificare precisă sau o cantitate bine definită. CALITATEA PENTRU SERVICIILE PUBLICE 3.1 DEFINIREA SERVICIILOR Un serviciu este un produs imaterial. Clientul tinde să participe în producerea şi furnizarea serviciului consumat Este necesară definirea clară a cerinţelor pe care trebuie să le implinească un serviciu sau un proces de prestare de servicii sub formă de caracteristici observabile şi susceptibile de a fi evaluate de către client. va fi posibil să se ajungă la un produs aproape în totalitate nematerial. Domeniile tipice pentru prestarea de servicii pot fi următoarele: servicii hoteliere. el poate fi însoţit de o componentă . este relevant să se presupună că în industria serviciilor. ca de ex. servicii de sănătate. finanţe consultanţă.3.(James.1. Serviciile sunt caracterizate în esenţă prin intangibilitate. livrare şi deservirea clienţilor. 2. producţie. 3. service.1 CARACTERISTICI ALE SERVICIULUI Atributele serviciului includ următoarele: 1. Noţiunea de produs este definită ca rezultatul unor activităţi şi procese.1996:118) Prestarea unui servicviu reprezintă activitatea sau execuţia creatoare de valoare făcută în contul clientului. asigurările sau consultările psihologice.

Tot acest principiu determină şi perisabilitatea serviciilor: depozitarea lor sau producerea pe stoc nu sunt posibile. În prim plan se situează producerea şi consumul serviciului Cea de-a treia abordare identifică serviciul cu rezultatul imaterial al prestării lui. începutul/sfârşitul prestării Servicii suplimentare Serviciile sunt caracterizate în esenţă prin intangibilitate. Corstern defineşte serviciile din trei perspective: din perspectiva potenţialului. În prima abordare. A doua abordare asimilează serviciul procesului prestării. Tabelul 3. serviciile sunt definite prin potenţialul creat. el poate fi însoţit de o componentă secundară materială. De exemplu un clien poate consuma serviciul . politeţe Termenele ofertei.curăţenie” doar dacă îşi pune la dispoziţie proprietatea pentru a se realiza acest lucru. Aici serviciile sunt considerate bunuri imateriale. sinceritate. din perspectiva rezultatului. Datorită intangibilităţii. Caracteristici ale calităţii în sferă serviciilor Caracteristica serviciului Competenţă Cunoştinţe Experienţă Stadiul tehnicii Comportament Timp de aşteptare Respectarea termenelor Sevice Reflectarea în întreprindere Calificare Şcolarizare Perfecţionare profesională Tehnica de vârf. calitatea unui serviciu este dificil de evaluat înaintea cumpărării lui de către client. denumită şi principiul . metode şi echipamente moderne Credibilitate. onorarea comenzilor Execuţia comenzilor şi durata lor. producerea şi consumul său având loc de regulă simultan.. producerea şi consumul său având loc de regulă simultan.1. Ele se consumă în momentul producerii lor. din perspectiva procesului. Datorită intangibilităţii. cum ar fi proprietatea clientului constituie premise indispensabile ale procesului prestării de servicii. Serviciile pot fi prestate numai prin integrarea factorului extern.secundară materială.. calitatea unui serviciu este dificil de evaluat înaintea cumpărării lui de către client. conştientizarea costurilor. . ce reprezintă capacitatea şi premisele de care dispune prestatorul şi care îi permite să furnizeze servicii. deschidere. Procesul de prestare de servicii şi cel de consum nu pot fi separate. Integrarea clienţilor însăşi sau a altor factori materiali externi.uno acto”. Cu toate aceste chiar dacă serviciul de bază este imaterial. Aceasta constituie o altă caracteristică a serviciilor.

Sunt considerate servicii publice numai activităţile care satisfac nevoi sociale apreciate de . sub controlul administraţiei. .servirea interesului public se constituie ca principal obiectiv al oricărei instituţii publice.(ISO 9000 pentru servicii) 3. .reflectare a nevoii sociale.cerinţele care alcătuiesc interesul public constituie domeniul propriu al managementului în administraţia publică. Serviciile publice pot asigura servicii precum aprovizionarea cu apă. gaz.Bruhn.Factorii interni şi externi sunt combinaţi în cadrul procesului prestării serviciului(abordare procesuală).interesul public este precizat de puterea politică şi se bazează pe o consacrare legislstivă. • Se creează / desfiinţează prin decizie administrativă de management. Sunt situaţii în care activităţile de interes nu aparţin serviciului public. Serviciul public se constituie ca o componentă problematică a managementului public. în ansamblu. Prin definiţie interesul public reprezintă nevoia specială specifică unei comunităţi pe care trebuie să o satisfacă administraţia publică. etc. Unii definesc serviciul public ca fiind o activitate de interes general.2. defineşte serviciile ca . prestată de o persoană privată având prerogativele puterii publice.în timp ce obiectivul managementului public rămâne acelaşi. Combinarea factorilor prestatorului are drept scop obţinerea de efecte benefice asupra factorului extern . care pot fi tranzacţionate pe piaţă şi care implică participarea directă sau indirectă a potenţialului prestatorului8abordare din perspectiva potenţialului). SERVICIILE PUBLICE Rolul serviciilor publice este de a răspunde interesului public. interesul public reprezintă mobilul managementului public. Prezenţa unei reglementări legale creează cadrul juridic al interesului public şi obligaţia juridică pentru autorităţile administraţiei publice. • Se realizează prin stabilimente publice. Pe plan definiţional există mai multe formulări cu privire la serviciul public.. interesul public îşi schimbă conţinutul în diferite perioade istorice şi are un grad semnificativ de generalitate. . electricitate.oameni sau obiectele lor(abordare din perspevtiva rezultatului). O altă definiţie a serviciului public dată de Armenia Andreniceanu susţine că serviciul public poate fi explicat ca un ansamblu de activităţi organizate şi autorizate de administraţia publică pentru a satisface nevoi sociale în interes public.(…) acţiuni sau execuţii independente. sau după caz instituţiile private ce oferă servicii publice.Interesul public presupune următoarele aspecte: . considerate esenţiale pentru economie. Caracteristicile serviciilor publice sunt : • Satisfac o nevoie socială. • Regimul lor juridic este reglementat de reguli ale dreptului public. telecomunicaţii. .

. TIPOLOGIA SERVICIILOR PUBLICE În plan tipologic serviciile publice pot fi: . ecologice etc. • alimentare cu apă . De multe ori.totalitatea activităţilor şi lucrărilor efectuate în scopul captării. desfăşurate sub autoritatea administraţiei publice locale la realizarea lucrărilor necesare în gospodăria comunală. Aceste servicii impun investiţii iniţiale mari conducând la tendinţe monopoliste.puterea politică ca fiind de interes public (furnizate ca servicii în reţea).servicii publice locale.1. Există riscul. ca bugetele să aibă de suferit.(Androniceanu. asistenţă şi protecţie socială.servicii publice descentralizate.2.. 3.1) În sensul acestei legi. care se organizează la nivelul administrativ-teritorial. Prin natura lor. 2003:103-105) Legea în ce priveşte serviciile publice de gospodărie comunală stabileşte cadrul juridic unitar privind înfiinţarea şi organizarea serviciilor publice de gospodărie comunală în unităţile administrativ-teritoriale.ansamblu de activităţi şi acţiuni de interes public. cultură. inclusiv monitorizarea şi controlul funcţionării lor. prin care se definesc activităţile oraganizate de putere politică pentru producerea bunurilor de utilitate publică şi asigurarea serviciilor de interes general: învăţământ. • servicii publice de gospodărie comunală furnizate/prestate . Ele se organizează şi funcţionează ca unităţi de învăţămînt. atribuindu-li-se patrimoniu propriu în unitatea administrativ-teritorială respectivă. din cauza gestionării defectuoase a resurselor financiare. . transportării. guvernele acordă facilităţi grupurilor dezavantajate. subordonate ierarhic ministerelor sau altor instituţii guvernamentale. organizate de autorităţile publice locale cu scopul de administrare a bunurilor de utilitate publică sau de furnizare a unor bunuri de necesitate geenrală şi prestarea de activităţi de interes genearl.servicii publice statale. aceste servicii pot avea un impact politic. Controlul susţinut prin reglementări asigură coordonarea instituţiilor publice.servicii scoase din subordinea autorităţilor publice centrale şi constituite ca structuri autonome gestionare. serviciile publice sunt clasificate după cum urmează: • servicii publice de gospodărie comunală .(art . . apărare. sănătate. tratării. înmagazinării şi distribuirii apei potabile către utilizatori.

• alimentare cu energie termică . echipamente funcţionale şi dotări specifice. înfiinţarea şi întreţinerea menajeriilor.. repararea şi reabilitarea fondului locativ public şi privat. tîrgurilor. viaductelor. drumurilor. prin intermediul cărora se asigură administrarea. tratare. transportării. întreţinerea staţiilor de transport auto. întreţinerea zonelor verzi. locurilor de afişaj şi publicitate. • administrarea domeniului public . închirierea. întreţinerea în condiţii de bună funcţionare şi eficienţa tuturor componentelor domeniului locativ-comunal. înverzirea localităţilor . grădinilor publice şi scuarurilor. sortare.totalitatea activităţilor şi lucrărilor efectuate în scopul producerii.ansamblu de construcţii. asigurarea iluminării localităţilor.totalitatea activităţilor cuprinzînd construcţia.totalitatea activităţilor efectuate în vederea realizării. introducerea unor sisteme moderne de semnalizare şi dirijare a circulaţiei rutiere. • asigurarea cu transport public local . • administrarea fondului locativ public şi privat . • sisteme publice de gospodărie comunală . în temeiul prezentei legi. • utilizatori . precum şi măturatul. spălatul şi stropitul străzilor. locurilor de agrement. deratizare şi ecarisaj. • salubrizarea. hotelurilor. monumentelor. la nivel local. asigurarea funcţionării băilor publice etc. pasajelor pentru transport şi pietonale. înverzirea lor. inclusiv alocarea şi valorificarea investiţiilor în acest domeniu. întreprinderi municipale sau private care deţin autorizaţii pentru perceperea plăţilor pentru serviciile publice de gospodărie comunală furnizate/prestate şi satisfac următoarele condiţii: . • canalizarea şi epurarea apelor uzate şi pluviale . epurării şi evacuării apelor uzate şi pluviale într-un receptor natural. oboarelor.persoane fizice şi juridice care folosesc serviciile publice de gospodărie comunală furnizate/prestate pentru necesităţi proprii şi publice pe baze contractuale.totalitatea activităţilor şi lucrărilor efectuate în scopul colectării.totalitatea activităţilor şi lucrărilor de colectare. organizarea circulaţiei rutiere şi pietonale. avînd drept obiect administrarea. transportării. a transportului în comun de persoane. prelucrare. întreţinerea reţelelor de cabluri.agenţi economici autorizaţi să furnizeze/presteze servicii publice de gospodărie comunală în condiţiile stabilite de autorităţile administraţiei publice locale.activitate de gospodărire a locuinţelor. • intermediari specializaţi . instalaţii tehnologice.instituţii financiare. transportare. amenajarea pîrtiilor şi instalaţiilor de schiere. valorificare. • operatori . transformării şi distribuirii energiei termice către utilizatori. deszăpezirea drumurilor şi trotuarelor. neutralizare (incinerare) şi depozitare a deşeurilor menajere. terenurilor şi sălilor de sport şi cabinetelor de fizioterapie de pe lîngă acestea. modernizarea şi întreţinerea străzilor. podurilor. pieţelor publice. lucrărilor de dezinfecţie.

prin generalizarea masurării precise a Nivelurilor de Serviciu prestate la consumator. prin infiinţarea agenţiilor/autorităţilor autonome de reglementare şi monitorizare. • rezolvarea operativă a cererilor şi reclamaţiilor cetăţenilor în condiţii de egalitate şi transparenţă. denumiţi si indicatori de ieşire. descifrarea calculului efectuat etc. prin instituirea dialogului social si a formelor de consultare a cetăţenilor cu privire la măsurile cu efecte sensibile pentru cetăţeni. chiar în legislaţia “integrată”. • informarea publică este eficientă. aceea a orientării serviciilor publice către client. ORIENTAREA SERVICIILOR PUBLICE În scopurile si obiectivele de reformă ale sectorului serviciilor publice. ai serviciilor. d) prezintă operatorilor în termen informaţii privind calcularea plăţilor. produce o mutaţie absolut necesară. pentru îmbunătăţirea calităţii şi eficienţei serviciilor publice locale. prin indicatori măsurabili la nivelul clienţilor. de portiţe si contradicţii de favorizarea corupţiei 3). în principal. prin organizarea centrelor de lucru cu publicul. nu elimină metehne mai vechi.2. b) asigură transparenţa necesară în alcătuirea facturilor. realizată prin introducerea unor indicatori de performanţă măsurabili la utilizatori. la favorizarea transparenţei şi a colaborării consumatorilor şi la nevoia de obiectivitate în aprecierea prestatorului. dintre care cele mai importante elemente sunt: • măsurarea calităţii si eficienţei serviciilor prin indicatori cuantificabili ai Nivelurilor de Servicii la nivelul utilizatorilor.2. Astfel. privind inserarea premeditată. Prima masură pentru orientarea efectivă a serviciilor către clienţii-cetăţeni o constituie instituţionalizarea măsurării NS. precum şi existenţa unei relaţii echitabile între prestatori si clienţi. determinând şi grăbirea intrării în legalitate a obligativităţii de a respecta relaţia contractuală dintre administraţii şi prestatori. 3 Conform modificărilor propuse de Camera Deputaţilor la OG nr. c) oferă confort maxim utilizatorilor (posibilitatea achitării în rate. • organizarea monitorizării Nivelurilor de Servicii. prin înfiinţarea buletinelor de informare. stabiliţi de autorităţile locale. integrate în ultimele programe guvernamentale ale sectorului (programe care însă. în mare parte. se regaseşte o direcţie majoră. ceea ce duce la întărirea controlului autorităţilor asupra rezultatelor prestării serviciilor publice locale.a) efectuează decontările la timp şi asigură calitatea acestora (numărul maxim de facturi cu greşeli nu va depăşi 3% din numărul facturilor prelucrate). decisivă. • participarea cetăţeanului la deciziile administraţiei. preocupările pentru calitate determină accentuarea orientării serviciilor către cererea comunităţii locale (care trebuie să administreze şi armonizeze dorinţele clienţilor cetăţeni). în unele cazuri. 3.(internet) Orientarea către efectele prestării serviciilor publice.). 32/2002 .

prin stabilirea NS. permit o înţelegere bună a raportului cost/beneficiu a serviciilor (tarif/NS).obţinerea calităţii şi eficienţei. posibil de prezentat si cu alte cuvinte. a nivelurilor de servicii la consumatori. şi rezultatele posibile ale acestui tip de contract. Pentru a atinge aceste obiective. în principal prin stimularea mecanismelor economiei de piaţă în operarea serviciilor publice şi la realizarea unei infrastructuri edilitare moderne. prin criterii de apreciere uşor de înţeles.Aceasta orientare. Punerea de acord a scopurilor şi obiectivelor cu mijloacele folosite pentru atingerea acestora (unde. prin măsurarea indicatorilor de ieşire. la ieşirea din sistemele serviciilor gestionate de prestatori. facilitând decizia optimă a politicienilor. lăsând cât mai liberi indicatorii intermediari (gen investiţii. fără însă a le schimba esenţa: . ca bază a dezvoltarii şi atragerii investiţiilor ce aduc prosperitate comunităţilor locale. unde calitatea apei este unul dintre indicatorii de bază). adică un contract orientat spre rezultate. respectiv prin măsurarea indicatorilor de calitate (ce definesc nivelul de serviciu. dată de introducerea ca element central al caietului de sarcini a unui prestator. în cel mai scurt timp posibil. principalele obiective ale unui serviciu public local. ofera posibilitatea măsurarii efectelor finale ale serviciilor. Orientarea contractelor de delegare a gestiunii către rezultate. oferă un bun echilibru avantaje/risc. obligatorie. utilizând resursele disponibile. indicatori manageriali etc. Pentru a arăta succint eficienţa contractului de prestare orientat către rezultate şi coerenţă. în sensul atingerii celui mai bun raport calitate/cost a serviciilor. este definită ca orientare spre rezultate a contractelor de delegare a gestiunii serviciilor publice.îmbunătăţirea condiţiilor de viaţă a cetăţenilor. în funcţie de evaluarea costurilor de ieşire. dar controlaţi indirect tocmai printr-o rigoare a urmăririi rezultatelor la nivelul clientului are mari avantaje. dintre care enumerăm: . permit cea mai bună comunicare cu clienţii. prin promovarea calităţii şi eficienţei serviciilor publice de alimentare cu apă şi de canalizare.). vom trece în revistă scopurile (efectele) urmărite. o separare clară a responsabilităţilor şi o măsurare obiectivă a acestora. cea mai adecvată metodă este realizarea unui contract axat pe realizarea calităţii serviciilor la interfaţă cu utilizatorii. diverşi indicatori economici greu de verificat din exterior. . permiţând aprecieri obiective ale seviciului în ansamblu sau. . permit anticiparea limitelor de suportabilitate a serviciilor.spre calitatea serviciilor. principalele efecte (scopuri finale) urmărite de autorităţile centrale si locale în domeniul serviciilor publice de gospodărire comunală nu pot fi decât de tipul celor de mai jos. orientează activitatea serviciilor spre client . oferă libertatea maximă pentru managementul operatorului.oferă cea mai directă şi sigură cale de atingere a scopurilor unui serviciu public (calitate şi eficienţă). este instituţionalizarea/reglementarea administrării contractului) asigură maxima eficienţă.dezvoltarea serviciilor. . cu care acesta urmăreşte aplicarea principiilor şi obiectivelor serviciilor publice locale. rezolvând problemele şi prevenind crearea a noi probleme. Astfel.

. pentru ca un astfel de contract să poată funcţiona este foarte importantă instituirea unor autorităţi obiective.oferă cele mai bune stimulente pentru inovaţie şi cercetare tehnologică în domeniu. transportul public urban. Însă. aprovizionarea cu gaze şi apa. transport (căi ferate. servicii financiare (bănci. aeriene. • supravegherea punerii în executare a hotărârilor luate la nivel politic. dar. INSTITUŢIILE PUBLICE Instituţiile publice reprezintă ansamblul structurilor organizate. • pun accent pe cuantificare. Obiectivul unei instituţii publice este servirea interesului public. 32/2002 şi este susţinută şi de Legea privind calitatea apei potabile - 3. În procesul monitorizării. Această orientare a serviciilor către client şi a contractelor de delegare către rezultate este prevăzută în OG nr. stabilirea de indicatori exacţi. • punerea în executare a legilor. şi de proceduri clare de prelevare a probelor. electricitate. reprezintă singurul mod de organizare social-economică a statului care poate face faţă provocărilor modernităţii (numărul mare al populaţiei. Aceste instituţii sunt importante pentru că: • activitatea lor este dependentă de sectorul guvernamental. Ceea ce face din instituţiile birocratice instrumente eficiente este caracterul lor raţional – observa Max Weber – manifestat în cele patru dimensiuni principale ale acestora: • pot manevra un număr mare de sarcini. imparţiale şi independente de monitorizare indicatorilor de performanţă ai nivelului de servicii.3. standardizat. create în societate pentru gestionarea afacerilor publice. Instituţiile publice au deţinut pentru multă vreme un rol important în majoritatea ţărilor dezvoltate. O instituţie publică „vinde” bunuri şi servicii care asigură facilităţi precum: servicii de telecomunicaţii. oferă condiţiile unui control obiectiv al serviciului. • pun accent pe controlul asupra celor angrenaţi în sistemul instituţiilor. ce trebuie măsuraţi. companii de asigurare). în sensul birocratic pe care îl au în ziua de astăzi. Instituţiile publice. • managementul sectorului public controlează activitatea organizaţiilor cu scop lucrativ. Sunt situaţii în care iniţiativa particulară nu poate acoperi cerinţele societăţii şi de aceea sunt necesare instituţii specifice. de transport. • operează într-un mod previzibil. diversitatea şi complexitatea nevoilor umane ce se cer satisfăcute). Într-un stat democratic ele au următoarele funcţiuni: • pregătirea şi adoptarea de acte normative. navale). odată cu privatizarea unor servicii publice. măsurare şi evaluare a măsuratorilor este esenţială. unele instituţii au trecut într-un plan secundar.

În ceea ce priveşte ultimele două premii menţionate. Dacă managerii din organizaţiile private au în vedere. se poate considera că ponderea standardelor ISO 9000 reprezintă aproximativ 300 din 1000 de puncte potenţiale pentru obţinerea caestor premii. managerii serviciilor publice pot fi ori manageri guvernamentali ori cei ce lucrează pentru corporaţii cu scopul obţinerii de profit sau pentro corporaţii non-profit care asigură servicii publice ca furnizori. astfel că nu mai sunt rentabile pentru public. În mod corespunzător. rezultatelor auditurilor. în acest cadru de referinţă. dar poate totuşi să facă obiectul unei anumite evaluări prin măsurarea mai multor factori de management şi a mai multor rezultate semnificative. În cazul în care controlul guvernamental este prea rigid. Managementul firmi se preocupă de îmbunătăţirea continuă a sistemului de management al calităţii prin intermediul utilizării politicii în domeniul calităţii. instituţiile serviciilor publice sunt acele instituţii implicate in asigurarea serviciilor — într-o manieră deschisă şi răspunzătoare — unei clientele publice.În cadrul acestor instituţii se au în vedere şi politicile sociale. Ea esate de natură sobiectivă. Premiul Malcom Baldrige din Statele Unite. . obiectivelor. Sunt situaţii în care instituţiile publice nu pot fi controlate eficient iar randamentul lor este inferior companiilor private. dar criteriile excelenţei nu fac obiectul standardelor! Pentru o organizaţie. scopul managementului public este satisfacerea interesului general. cum sunt Premiul Deming din Japonia. instituţiile publice îşi pierd statutul de entităţi independente. Succesul instituţiilor publice depinde şi de modul în care Guvernele vor găsi mecanismele de motivare şi control adecvate fără a implementa proceduri rigide la nivelul fiecărei entităţi publice. profitul. ÎMBUNĂTĂŢIREA CONTINUĂ A CALITĂŢII Îmbunătăţirea contină a calităţii conduce spre excelemţă. Este oportun ca atunci să se pună problema privatizării unor servicii publice. acţiunilor preventive şi corective şi al analizelor efectuate de management.4. Premiul European (EFQM) şi Premiul Francez pentru Calitate ( MFQ cu sprijinul Ministerului Industriei). analiza datelor. 3.premii pentru calitate”. în raport cu criterii de excelenţă bine alese. Deci.. în primul rând. excelenţa în domeniul calităţii înseamnă satisfacerea deplină a necesităţilor exprimate şi implicite ale tuturor membrilor săi şi ale tuturor clirnţilor săi. industriale şi de investiţii. În acest spirit s-au înfiinţat .

Pentru a oferi servicii sau păroduse de calitae.4. kaizen înseamnă îmbunătăţire continuă care implică orice persoană atât managerii cât şi angajaţii. . merită să fie îmbunătăţită în permanenţă. Mai mult. În contextul calităţii kaizen înseamnă îmbunătăţire continuă: o încercare sistematică de a elimina deficienţele dintre aşteptările clientului şi caracteristicile outputurilor procesului. Instumente şi tehnici pentru date nenumerice 2. Este o filosofie pe care a dezvoltat-o poporul japonez. INSTRUMENTE ŞI TEHNICI PENTRU ÎMBUNĂTĂŢIREA CALITĂŢII În cadrul dezvoltării conceptelor de control al caltăţii.(Rao. Aceştia trebuie apoi să se asigure că serviciile sau produsele oferite vin în întămpuinarea nevoilor clientului. opinii sau probleme referitoare la un anume subiect. Formuilar de colectare a datelor: presupune colectarea datelor într-un mod sistematic pentru a avea o idee clară şi precisă a realităţii. Diagrama de afinităţi: clasarea unui număr mare de idei. cerinţele şi aşteptările acestor clienţi. Trmenul kaizen este simplu şi concis: kaizen înseamnă îmbunătăţire. furnizorul sau producătorul trebuie să determine cine îi sunt clienţii la fel ca şi nevoile. 1996:165) 3. s-au introdus progresiv o serie de instrumente şi tehnici care contribuie la îmbunătăţirae calităţii. viaţa socială sau viaţa casnică.Figura 3. Îmbunăăţirea continuă a sistemului de management al calităţii Organizaţiile orientate spre calitate fac din satisfacţia clientului obiectivul lor principal.1. Filosofia kaizen pretinde că drumul vieţii noastre fie că e vorba de activitzatea profesională.1. esenţa acestei filosofii fiind unul dintre factorii cu cea mai mare influenţă în productivitatea lor şi în competitivitatea produselor şi serviciilor acestora. apoi de mnagement al calităţii totale. 1.

şi de asemenea am câştigat o înţelegere a instrumentelor de bază folosite pentru îmbunătăţirea continuă. Diagrame cauze-efect(Ishikawa): analizarea şi comunicarea relaţiei între cauze şi efect. conceperea unui proces nou. 4. 11. Brainstorming: identificarea soluţiilor posibile pentru problemele şi posibilităţile de îmbunătăţire a calităţii. Pasul 2. 10. confirmarea raporturilor prevăzute între duoă ansambluri de date asociate. Studiază sistemul prezent. Sunt culese informaţii despre cum operează sistemul obişnuit/curent. Cei şapte paşi: Pasul 1. la factorii ei relevanţi.Instrumenmtele fundamentale sunt folosite extensiv. 6. Importanţa şi relevanţa problemei sunt neglijate (subcotate. comunicarea viziuală a informaţiilor referitoare la comportamentul unui proces.(Froman.) 3. Se aleg obiectivele. control – determinarea momentului în care un prroces trebuie să fie adaptat şi a momentului în care trebuie lăsat aşa cum este. Histograma: vizualizarea dispersiei datelor.Evaluarea performanţelor(benchmarking): evaluarea unui proces prin compararea cu procesele unor lideri recunoscuţi. 5.4. subapreciate). se formează o echipă. Schema de derulare: descriere unui proces existent. Selectează o problemă şi descrie-o clar. 7. Se dezvoltă orice definitii operaţionale necesare. facilitarea rezolvării unei probleme mergând de la simptom la cauză pentru a ajunge la soluţie. Diadrama arborescentă: ilustrarea relaţiilor între un subiect şi elementele sale constitutive. Diagrama de dispersie: descoperirea şi confirmarea relaţiilor existente între două ansambluri de date asociate. Se selectează o problemă relevantă. 9. Sistemul prezent este schema procesului tehnologic. ca parte a metodei constituită din şapte paşi. se alege un lider şi se dezvoltă un program. Se determină matrici care vor fi folosite la măsurarea progresului. 3. Fişa de control: diagnostic – evaluare a stabilităţii procesului. conformare – confirmarea îmbunătăţirii unui proces. la posibilele ei cauze şi posibilele soluţii. Instrumente şi tehnici pentru date numerice 8.2. în mod necesar. Această procedură constă într-o secvenţă standard de paşi care conduce la o analiză profundă a problemei. inclusiv informaţii despre matricele selectate . astfel încât să fei identificate posibilităţile de îmbunătăţire a calităţii. METODA CELOR ŞAPTE PAŞI PENTRU ÎMBUNĂTĂŢIRE CONTINUĂ Am discutat deja despre îmbunătăţirea continuă ca despre un concept central şi piatră de temelie a Managementului Calităţii Totale. Diagrama Pareto: afişarea în oedinea importanţei a părţii fiecărui element în raport cu efectul total. Metoda celor şapte paşi este o procedură eficientă şi sistematică pentru rezolvarea problemelor şi îmbunătăţirea calităţii. Orice informaţii/date preliminare care sunt relevante pentru această problemă sunt transmise mai departe. 1998-după ISO 90044. luarea deciziilor asupra punctelor în care trebuie concentrate eforturile de îmbunătăţire. Problema este definită în termenii unei deficienţe între ceea ce se întâmplă de obicei şi ceea ce ar trebui să se întâmple în circumstanţe ideale.

Se evaluează soluţiile. Se colectează din nou informaţii despre matricele selectate pentru măsurarea progresului. Pasul 5. Planifică şi implemnetează o soluţie. Efortul complet al rezolvării problemei este revăzut pentru a schiţa cât mai multe concluzii generale posibile folositoare. identificând potenţialele deprecieri în calitatea serviciului – cum pot apărea acestea şi cum pot fi prevenite. 2. 1994:233) Punctele comune ale tururor organizaţiilor prestatoare de servicii de calitate superioară sunt: 1.(Dale.3. Se decide dacă mai este necesară o dezvoltare ulterioară a problemei la care tocami s-a lucrat. Responsabilitatea pentru calitatea serviciului revine şi altor departamente care lucrează împreună în cadrul organizaţiei: marketing.( Rao. MANAGERIZAREA CALITĂŢII SERVICIILOR OFERITE Managerizarea calităţii serviciilor se ocupă cu înţelegerea a ceea ce înseamnă calitate serviciului. O strategie bine concepută şi implementată pentru dezvoltarea şi furnizarea continuă de servicii de calitate. Se ia în considerare şi se analizează posibilitatea instituirii acestor metode mai bune şi în altă parte. şi se colectează informaţii despre aceste variabile. Reflectează asupra procesului şi dezvoltă planuri de viitor. Dacă nu. resurse umane şi alte tipuri de management.pentru a măsura progresul. 1996:200) 3. Pasul 6. Identifică cauzele posibile. Pasul 3. Cauzele potenţiale ale problemei sunt identificate printr-o furtună de idei (brainstorming) de către angajaţii familiarizaţi cu procesul. Se examinează toate informaţiile pentru a găsi orice relaţionare importantă între acestea. Managerii care asigură servicii de calitate sunt încurajaţi şi răsplătiţi ca să-şi direcţioneze . Sunt identificate variabile care ar putea fi în legătură cu problema.Organizaţiile orientate pe calitate au descoperit. se identifică alte probleme care necesită îmbunătăţire. Se dezvoltă o diagramă cauză-şi-efect. inventat sau au evoluat o strategie pe termen lung pentru ceea ce vor ele să realizeze. Una sau mai multe soluţii sunt selectate pentru implementare. Pasul 7. Evaluează efectele. Cauzele cele mai apropiate de adevăr sunt selectate de aceeaşi angajaţi experimentaţi. Această strategie în servicii direcţionează atenţia oamenilor din organizaţie către priorităţile reale ale clientului. Se dezvoltă o listă cu soluţii posibile. a factorilor deteminanţi şi cu măsurarea acestora. Sunt incluse în procedurile standard de operare. Se analizează datele şi se face o determinare a eficacităţii soluţiilor implementate. Se planifică implementarea şi se implementează soluţiile. Se face un sumar al chestiunilor care au fost învăţate.4. Pasul 4. Soluţiile care se dovedesc a fi eficiente se adoptă permanent. Standardizează orice soluţie eficientă. Un management orientat spre client – atât intern cât şi extern. de asemenea cu ajutorul unei furtuni de idei.

chiar şi comitetul de conducere. PREMIILE DE CALITATE Criteriile Baldrige continuă să evolueze în timp ce tot mai mult este învăţat prin testul experienţial al aplicării acestor criterii la manufacturare şi industriia serviciilor în USA. decât al companiei. Criteriile.servicii pentru client”. PREMIUL DE CALITATE BELDRIGE . 3. 3.1. Scopul premiului ar fi să promoveze recunoaşterea naţională a excelenţei în guvernare.4.atenţia în continuare pe nevoile identificate ale clientului. Aceasta condukce la un nivel de responsabilizare. Sisteme prietenoase faţă de client. atenţie şi voinţă pentru a ajuta marcarea acelui element care face ca serviciul să fie superior în mintea consumatorului. metodele şi procesele comunicative..4. Toate acestea au implicaţii importante.1. 3. toate spun . Funcţia criteriilor este să servească pe post de instrumente pentru managerii/administratorii publici în evaluarea problemelor instituţionale. politicile.4. să stimulate îmbunătăţiri ulterioare ale calităţii în serviciile publice. Orice încercare de impunere a managementului de calitate totală pe princpii forţate va reflecta un eşec în înţelegerea metodologiei de bază şi va submina tezele ei de bază.şi poate mult mai importante – pentru nuvelul şi tipul serviciilotr oferite clienţilor. Facilităţilr fizice. procedurile.4. Criteriile premiului Preşedintelui au fost dezvoltate pentru evaluarea managementului de calitate al serviciilor publice de către agenţii federale şi sunt în acelaşi mod actualizate periodic. dar de asemenea . având categorii diferite pentru nivele diverse de guvernare.4. 3. şi să furnizeze un cadru împărtăşit de referinţă în jurul căruia evaluările instituţionale şi învăţarea reciprocă ar putea avea loc pentru iniţiative în îmbunătăţirea calităţii în interiorul şi transversal nivelelor de guvernare locală. naţională. au fost instituţionalizate în 1988. şi internaţională. Ambele sunt tradiţional oferite executanţilor de top în sectorul privat şi federal de Preşedintele Statelor Unite. şi în întărirea calităţii peste performanţa instituţională.4. în identificarea oportunităţilor pentru îmbunătăţire. Sistemul furnizării care sprijină serviciile este creat pentru convenienţa clientului mai de grabă. şi pentru Premiul Naţional de Calitate Malcolm Bldrige şi pentru Premiul Preşedintelui. CRITERIILE CALITĂŢII SERVICIILOR PUBLICE Criteriile pot servi ca un model de lucru pentru dezbateri vis a vis de stabilirea unui premiu de calitate publică naţional.1. nu doar pentru producător.

(4) Împărtăşirea informaţiilor despre factorii de succes de la companiile căştigătoare. câte două din fiecare domeniu) care trec un proces de evaluare riguros.4.1. departamente mai puţin dezvoltate în procesul calitativ. În timp ce maxim şase premii pot fi date. mai puţin de două premii pot fi date în oricare din categorii dacă standardele înalte ale programului nu sunt satisfăcute. în spiritul continuei îmbunătăţiri. (3) Asigurarea criteriilor pe care companiiile le pot folosi pentru auto evaluare. Al doilea este intenţionat să încurajeze şi să atragă. Premiul este oferit anual de preşedintele SUA la maxim şase companii (manufactură. poate. Guvernat de un set mai mic de criterii.2. PREMIUL PREŞEDINTELUI Premiul preşedintelui este oferit acum pentru împlinirea scopurilor serviciilor publice federale. ele au fost modificate din 1988.4. 3. reflectând conceptele întrupate de filosofia TQM. servicii. Premiul s-a dovedit a fi de succes în stimularea companiilor americane in direcţia implementării management calitativ. Premiul totuşi serveşte pe postul unei funcţii importante în implicarea unui număr de agenţii de servicii publice în procesul managementului calitativ . şi afaceri mici. Poate unul dintre motivele de ce ele au fost atât de larg îmbrăţişate de către mediul de afaceri american este acela că sunt non-prescriptive.În 1987 preşedintele Ronald Reagan a semnat legea Actului Naţional de Îmbunătăţire a Calităţii Malcolm Baldrige care a stabilit un premiu naţional carre să recunoască îmbunătăţirile calitative făcute de lumea afacerilor americane. (2) Stimularea mai multor organizaţii ca să implementeze managementul total de calitate. incorporează valorile şi conceptele de bază necesare pentru o îmbunătăţire eficace şi continuă a calităţii dar lasă detaliile de implementare şi tehnicile organizaţiilor individuale. Premiul a fost creat pentru: (1) Recunoaşterea realizărilor remarcabile în aria îmbunătăţirii calităţii. Este administrat la două nivele. . În doar patru ani.

Scopul nostru primar este pedagogic şi metodologic. am distins şi laborat rolul "clienţilor interni" pe tot parcursul acestei secţiuni şi în modelul statului Los Angeles. şi rezultatele) vor apare în orice studiu rezonabil şi general ca să îmbunătăţească performanţa organizaţională.3. Prin racordare la o astfel de bază internă şi reţea de performanţă. A fost preluat numai acolo unde s-a crezut că motivele pentru schimbare au trecut testul suportării garanţiei şi a compilării. .al doilea tip a implicat formatul. Cred că o mai mare atenţie acordată clienţilor interni a avut efect asupra performanţei calităţii. Aceasta a fost clarificată de sublinierea rolului clienţilor interni şi externi. asigurarea calităţii.primul tip a implicat schimbări terminologice pentru a face limbajul mai accesibilă profesioniştilor serviciilor publice. în mod special cu privire la adaptarea în servicii publice. 2. unde specificarea bazei clienţilor externi este mai problematica şi constrângerile semnificative la constituţa acestei baze şi felul în care instituţiile serviciilor publice se relaţionează una alteia şi cum se relaţionează clientului poate fi impus printr-o lege publică. Responsabilitatea publică nu a fost inclusă în Premiul Preşedintelui. Totuşi. distincţie. S-a considerat a fi o omisiune neacceptabilă. resurse umane. . Aceste schimbări s-au făcut pe considerente pedagice şi metodologice.al treilea tip a avut un caracter substanţial. instituţiile de servicii publice pot fi în stare să realizeze îmbunătăţirea calităţii faţă de performanţa generală. Am adăugat ceva consistent la Baldrige pe parcursul secţiunii "focusului pe client" şi în tot restul documentului. strategia în planificare. Al doilea domeniu principal al modificărilor substanţiale este aria conducerii. S-a reformulat secţiunea astfel încât validitatea acestui criteriu ar putea să adreseze nevoile mai clar şi direct precum şi . Schimbări de substanţă 1. Schimbări în format S-a pus secţiunea "centrarea pe client" prima şi s-a diferenţit atenţia pe rolul clienţilor interni şi externi. incluzând "conducere". cu referire la serviciile publice. "orientarea pe client" le dă tuturor celorlate secţiuni direcţie.4. informarea şi analiza. în mod special. MODIFICĂRI ADUSE PREMIULUI BELDRIGE Atât Tipurile de modificări pe care le-am făcut se împart în trei clase: . chiar acolo unde se operează cu aceste constrângeri. Modificările operate în secţiunea “orientarea asupra clientului”. În consecinţă.4. agenţiile publice tot au o claritate mai mare şi reţin substanţialitatea faţă de clienţii interni. În timp ce toate celelate principale elemente (conducerea. Dintro perspectivă de calitate totală. Cea mai mare parte a secţiunii "clientul" Baldrige se ocupă cu clienţii externi.2. Aceast fapt poate fi critic. Modificările operate în secţiunea "Leadership".

De asemenea atrage atenţia directorului asupra resurselor externe care pot fi aranjate in aşa fel încât să furnizeze un nivel mai înalt în calitatea serviciilor publice. Această modificare serveşte atragerii atenţiei managerului asupra responsibilităţilor lui publice. Asta înseamnă că directorii departmentelor publice nu au o responsabilitate mai mică faţă de publicul larg mai presus de domeniul imediat al operaţiunilor organizaţionale necesare faţă de directori în relaţie cu ai lor. să relaţioneze planificarea calităţii şi planificarea strategică generală în mod explicit. Am numit secţiunea aceasta "partneriatul şi responsibilitatea faţă de publicul larg". se mai poate atrage atenţia faţă de posibilităţile creative pentru a realiza "mai mult cu mai puţin" prin folosirea resurselor din afară. CAPITOLUL IV 4.aşteptările de la conducerea serviciilor publice. EDILUL S. vom începe scurtul nostru demers de identificare a sensurilor semantice a sloganului firmei S. această secţiune este numită "planificarea strategiei pentru calitate" şi în Premiul Preşedintelui "panificare strategică". BEIUŞ « Cuvântul nostru de onoare este ordinea şi disciplina » Acest motto reprezintă sloganul firmei. ÎMBUNĂTĂŢIREA CONTINUĂ A CALITĂŢII SERVICIILOR OFERITE DE S.C.A. . iar în cele ce urmează. Promovând acest concept în mod sistematic se poate ajunge la consecinţa pragmatică de concentrare a managerului pe mai mult decât descreşterea birocraţiei şi creşterea eficienţei organizaţiei având la dispoziţie resursele date. În Premiul Baldrige.A. Modificările operate în secţiunea "Panificare strategică" – aceasta este a treia arie în care s-au operat modificări.C. Această secţiune are un scop integrativ. 3. Edilul S.

A. Nu există ordine fără disciplină şi nici disciplină fără ordine.pornind de la definiţia oferită de Dicţionarul Explicativ al Limbii Române pentru următoarele cuvinte: A. întreaga comunitate a Beiuşului. Astfel disciplina nu se rezumă doar la cei aproximativ 100 de muncitori ai firmei care pot păstra o oarecare ordine ci transcede graniţele firmei spre cei aproximativ 10. este ceva preponderent exterior ei ca sistem organizaţional. Ordinea este visul celor ce compun S... ordinea şi disciplina. la ideea de străzi curate.A. nu vom fi surprinşi de mirarea legitimă a celor chestionaţi. Disciplină – totalitatea regulilor de comportare şi de ordine obligatorii pentru membrii unei colectivităţi După cum se observă.ul. Bineînţeles că ordinea..ordine” deoarece aceste două concepte sunt indisolubil relaţionate. rezultatele vor fi pe măsură (oraş curat. Disciplina are două aspecte relaţionată la colectivitate. ţinteşte. Ar fi absurd ca să credem că nu. După cum putem observa.A. amintite în obiectul de activitate a firmei.. poate fi motivată spre disciplină. în sensul larg al cuvântului (administrare corectă a resurselor naturale disponibile. ţine şi de celalte servicii oferite de S.C. acesta este . Scopul firmei S. Edilul S.disciplina” se referă mai mult la interiorul organizaţiei. mai mult. lipsa unor . rânduială. . dacă e să vorbim de colectivul organizaţiei disciplina este.obiecte nedorite” (gunoiul sub orice formă ar fi acesta) decât la aranjarea lor într-o anumită ordine iar pe de altă parte.. Pentru realizarea acestui deziderat este absolut necesară o dedicare fără rezerve a întregului personal implicat în activităţile firmei. Această disciplină interioară sau regulament interior poate fi asimilat de către angajaţi în şedinţe. Aceste două concepte.. sunt două componente esenţiale ale calităţii în acest sector de piaţă. pe de o parte. Edilul S. după cum afirmă sloganul lor. locuitori cu mentalitate pozitivă în ce priveşte curăţenia.disciplinării” întregii societăţi urbane în cauză pare să fie lent şi dificil. este ceva intrinsec ei. totalitatea regulilor de comportament a angajaţilor firmei. pe de o parte şi calitate. De ce? Pentru că dacă am face un sondaj de opinie care ar avea ca întrebare centrală : . aşa cum afirmă şi DEX. . Edilul S.cuvântul lor de onoare” şi cu adevărat ordinea şi . definiţia . Ordinea despre care vorbim nu este doar o anumită succesiune a obiectelor potrivită unei anume norme şi anumitor cerinţe. Ordine – aşezarea unor obiecte potrivit unor cerinţe de ordin practic şi estetic. Chiar dacă procesul .C. întâlniri periodice special organizate de conducerea firmei. de la nivelul strategic până la nivelul operaţional. acesta prespunând o bună rânduială.C.A. B.ordinea“ se referă. pe de altă parte?”. Văzută din această perspectivă.000 de locuitori ai oraşului. furnizare eficientă ceea ce înseamnă pierderi minime şi promptitudine maximă).. În primul rând.Care este legătura dintre dezordine şi indisciplină (opusul ordinei şi disciplinei). Edilul S. spaţiu curat aceasta presupunând. la ideea unei deserviri a clienţilor cu apă de cea mai bună calitate. dacă.disciplinei” conţine cuvântul . este viziunea ce o are această firmă pentru oraşul Beiuş. mai degrabă. la obiectul activităţii organizaţiei.C. ca axiomă coordonatoare a întregii activităţi. În al doilea rând.. Nu? Dacă realmente aşa stau lucrurile în firma S. etc).. colectivitatea lărgită.

alte lucrări specifice pentru construcţii. . .lucrări de vopsitorie. . . zugrăveli şi montări de geamuri. .captarea şi aducţiunea apei. . . Scopul societăţii este efectuarea de prestări servicii şi lucrări în domeniile: a) b) servicii şi lucrări de utilitate publică: alimentări cu apă şi canalizare.tratarea şi distribuirea apei potabile. 4. transportul gunoiului menajer. şarpante şi terase la construcţii. S.”Edilul”S. . . dactilografiere. prestări servicii şi lucrări în: construcţii civile şi industriale. . Menţionez că am ales câte una din definiţiile prezentate în DEX. . OBIECTUL DE ACTIVITATE În cele ce urmează voi prezenta obiectul de activitate al S.A. .activităţi de comerţ intermediar cu produse diverse. .lucrări de instalaţii tehnico-sanitare. .lucrări de învelitori.C.lucrări de izolaţii şi protectie anticorozivă. salubritatea oraşului.construcţii hidrotehnice.C.alte activitati de servicii prestate în principal întreprinderilor.1.închirierea utilajelor de construcţii şi demolare cu personalul aferent. . .Beiuş intr+un mod mai detaliat. multiplicare. norma fiind principiul relevanţei aplicat la acest tip de lucrare. .reparaţii de autovehicole.lucrări de foraj şi sondaj pentru construcţii. . am ales definiţia care interesează aici.A.lucrări de tâmplărie şi dulgherie.salubrizarea oraşului.reparaţii de articole electrice de uz gospodăresc.activităţi de secretariat. .activităţi de pompe funebre.activităţi de proiectare. Beiuş are ca obiect de activitate următoarele: . .lucrări de pardosire şi placare a pereţilor. . Edilul S.lucrări de instalaţii electrice.disciplina sunt două legi sine qua non (fără de care nu se poate) şi definitorii pentru organizaţie atunci se poate spune că această firmă este orientată spre calitate.

transport marfă şi reparaţii auto 4. produsele şi serviciile din obiectele de activitate ale firmei trebuie să servească nevoilor sociale ale consumatorilor.A. fiecare având foarte bine delimitate atribuţiunile de serviciu conform unor faze de producţie bine definite: *compartimentul “uzina de apă-rezervoare-pompe criş” . coşerit. canalagii şi muncitori necalificaţi. *compartimentul ”reţele apă-canal. reparaţii aparate uz casnic. Edilul S. marea majoritate a acestora beneficiind de serviciile de furnizare a apei potabile.acest compartiment are ca principal obiect de activitate întretinerea şi repararea tuturor masinilor şi utilajelor din cadrul unităţii precum şi diferite prestări servicii către terţi şi este condus de către un inginer având în subordine 13 muncitori (mecanici. *compartimentul ”mecanic şef” . STRUCTURA ACTIVITĂŢILOR DESFĂŞURATE Principalii beneficiari ai unităţii sunt asociaţiile de proprietatri. Se porneşte de la premisa că este mai importantă calitatea decât obţinerea profitul imediat.C. În cele ce urmează este prezentată structura activităţilor desfăşurate de S. majoritatea muncitori necalificaţi. strungari. astfel obţinându-se profitul necesar pentru viabilitatea şi dezvoltarea firmei. să se asigure realizarea produselor şi serviciilor de calitate. rebobinări motoare. Sectorul de producţie din cadrul unităţii SC”Edilul”SA Beiuş este coordonat nemijlocit de către directorul adjunct prin şefii de compartiment.2.c) instalaţii tehnico-sanitare şi electrice. Este de notorietate faptul că marile companii de excelenţă sunt descoperite în plutonul celor foarte aproape de clienţi pentru a înţelege. de azi si cele de mâine nu se vor derula fără a obţine profit. Este evident ca afacerile de ieri. Această activitate este coordonată de un inginer pe probleme tehnice şi un inginer chimist având în subordine 18 muncitori care supravegheaza pe trei schimburi procesul tehnologic.tori. şoferi) . anticipa dorinţele şi a răspunde prin produse. servicii de încredere. Considerându-se orientarea politicii calităţii spre client. staţia de epurare” . gospodăriile particulare şi societăţile comerciale de pe teritoriul oraşului Beiuş. Beiuş şi organizarea lor la nivelul fiecărui compartiment pentru a conduce la furnizarea unor servicii de calitate. respectiv furnizarea şi distribuirea apei potabile. *compartimentul “salubritate” .acest compartiment este condus de un inginer ajutat de un maistru având în subordine 18 muncitori (instala. epurare a apelor uzate şi colectarea apelor meteorice.în cadrul acestui resort se realizează principala activitate de bază a unităţii. etc.acest compartiment este condus de un tehnician care are în subordine 12 muncitori. dar profitul trebuie să fie o recompensă pentru serviciile pe care întreprinderea le face societăţii.

se preocupă de asigurarea unor condiţii de muncă şi viaţă pentru realizarea obiectului de activitate al firmei. Compartimentul de marketing. se evidenţiază mijloacele fixe şi obiectele de inventar. precum şi personalul ce se ocupă cu facturile apă. de cooperare şi întrajutorare conform contractului colectiv de muncă. Tot aici se întocmesc statele de plata privind chenzina I şi a II-a având în vedere prelevarea de date şi obligaţii către bugetul de stat şi asigurarile sociale. avându-se în vedere angajarea personalului cu aptitudini corespunzătoare. proiecte. îmbunătăţiri de servicii. semestrial un bilanţ şi un bilanţ la sfarşitul fiecărui exerciţiu financiar. contracte de aprovizionare şi desfacere. Compartimentul de cercetare – dezvoltare. Selectarea şi încadrarea personalului se face în funcţie de compatibilitatea calificării profesionale a personalului cu activităţile desfăşurate de unitate. un încasator şi 6 muncitori. canal-salubritate.3. în costurile de producţie a tuturor activităţilor implicate. se asigură raporturi de muncă.este alcătuit dintr-un şef de compartiment. 4.*compartimentul “prestari servicii” . În cadrul acesteia se realizeaza activităţi de vânzări şi marketing. aceştia fiind în număr de 4. Compartimentul financiar – contabil În cadrul acestui compartiment se ţine evidenţa veniturilor şi cheltuielilor. mişcarea materiilor prime şi a materialelor în cadrul gestiunilor veghindu-se permanent la încadrarea în consumurile specifice. se elaborează la începutul fiecărui an un buget de venituri şi cheltuieli. Acest compartiment este condus de contabilul şef care are în subordine 3 contabili. în concordanţă cu nevoile pieţei. un casier. se asigură conlucrarea personalului prin colaborarea cu resortul salarizare. se gestionează problematica personalului. ANALIZA SWOT . Compartimentul resurse umane Prin acest resort se asigură personalul competent potivit structurii de organizare a firmei. se reflectă cantitativ şi valoric întreaga activitate a unităţii. calificare şi experienţă pentru meseria solicitată. se întocmeşte lunar balanţa de verificare. după un prealabil concurs şi probă practică. Prin aceasta se elaborează studii. de asemenea se elaborează politica de investiţii în perspectivă.

din Germania . - - - - - - 4.PUNCTE FORTE o bună organizare a compartimentelor la nivelul întreprinderii . a unui personal calificat şi compatibil cu postul pe care îl ocupă . obiectiv . - PUNCTE SLABE lipsa. colaborare cu firme din Germania.captarea apei termale şi distribuirea acesteia către populaţie şi consumatori industriali . oferirea sprijinului direct a Primăriei şi a Consiliului Local Beiuş . pierderi tehnologice . OPORTUNITĂŢI existenţa unei pânze de apă termale la periferia oraşului Beiuş . folosirea unei tehnologii depăşite. folosirea de pompe cu consum mărit de energie . realizarea unui studiu de marketing în colaborarea cu o firmă din Germania . obţinerea de fonduri suplimentare pentru dezvoltarea oraşului . reţele de transpot apă învechite . interpretarea şi aplicarea uneori eronată a legislaţiei . achiziţionarea de aparatură performantă necesară demarării lucrărilor.4. lipsa unei aparaturi şi utilaje moderne care să asigure o mai bună derulare a activităţii la nivelul tuturor compartimentelor . la nivelul unor compartimente. orientarea fondurilor obţinute înspre îmbunătăţirea calităţii serviciilor . costuri ridicate cu energia electrică . lărgirea sferei serviciilor prestate . execuţia lucrărilor de cele mai multe ori nu se face pe baza unor caiete de sarcini bine stabilite . îmbunătăţirea liniei tehnologice . încălzirea cu apă termală a principaleor instituţii din oraşul Beiuş . lipsa unui contact direct cu clienţii pentru a obţine informaţiile necesare cu privire la aşteptările acestora . un principal obiectiv îl reprezintă reducerea costurilor . relaţiile cu furnizorii şi clienţii au loc pe baza unor contracte sau comenzi ferme . AMENINŢĂRI apariţia de noi concurenţi . oraşul Beiuş devine municipiu . IDENTIFICAREA PROBLEMELOR ŞI SOLUŢII PENTRU ÎMBUNĂTĂŢIREA CALITĂŢII .

mai întâi de toate este necesară fixarea clară a obiectivelor de calitate. Unul dintre principalele obiective urmărite de societate este cel legat de reducerea costurilor atât a celor materiale cât şi a celor cu munca vie printr-o folosire mai judicioasă a timpului de muncă. domeniu în care utilităţile publice au o contribuţie importantă. 4. folosirea unui personal calificat şi eliminarea timpilor morţi din procesul tehnologic. calitatea acestora este deseori necorespunzătoare. se va avea în vedere creşterea tarifelor la serviciile prestate pentru a putea relua în bune condiţii procesul de producţie şi a evita decapitalizarea unităţii. la energia electrică. serviciile publice de alimentare cu apă şi cele de canalizare. Astfel.4. Un alt obiectiv foarte important este analiza permanentă a costurilor de producţie prin prisma diferitelor influenţe cum ar fi: creşterea tarifelor la apa brută. Pentru a duce la îndeplinire acest obiectiv trebuie avute în vedere alte obiective mai mici care să conducă la realizarea acestuia. în cele mai multe cazuri. Având în vedere faptul că principalul cost al unităţii este cel cu energia electrică este recomandată înlocuirea pompelor cu consum mărit de energie tip Aversa Bucuresti pe carea actual le utilizează. Calitatea reprezintă un criteriu semnificativ pentru a avea avantaj competitiv şi chiar pentru a te menţine pe piaţă. Diagnosticul acestor servicii realizat de Asociatia Română a Apei arată că. nu sunt în măsura să satisfacă cerinţele consumatorilor. Reducerea costurilor materiale se va face prin normarea atentă a tuturor fazelor de producţie urmărindu-se încadrarea în consumurile specifice. cu pompe Grundffoss. creşterea salariilor. . După fixarea acestor obiective de calitate se trece la planificarea propriu-zisă a calităţii. Se va urmări permanent cuprinderea tuturor consumatorilor din reţelele de distribuţie a apei prin echipe care se vor deplasa pe teren în vederea depistării unor eventuali consumatori ilegali. Printr-o analiză permanentă a acestora. creşterea preţurilor la materiile prime şi materialele folosite. în dorinţa lor de a îmbunătăţi calitatea vieţii. problemele calităţii apei sunt aduse în atenţia autorităţilor şi a mass-media tot mai insistent de utilizatorii serviciilor. acest tip de pompe având un consum scăzut de energie reducându-se după un prim calcul consumul de energie cu 12 kw/ora ceea ce ar însemna cu aproximativ peste 30 milioane lei /luna mai puţin.Pentru a avea un sistem de îmbunătăţire a calităţii bine pus la punct. şi chiar dacă nu s-au semnalat boli hidrice în marile aglomerari urbane.1. Pentru orice firmă care doreşte să rămână competitivă şi să-şi atingă scopul trebuie să aibă ca principal obiectiv satisfacerea nevoilor clienţilor săi şi să furnizeze servicii de cea mai bună calitate pentru ca aşteptările lor să fie împlinite. ÎMBUNĂTĂŢIREA CALITĂŢII APEI POTABILE Analizele efectuate în ultimii ani cu privire la situaţia serviciilor publice şi în special cele referitoare la alimentarea cu apă şi de canalizare au pus în evidenţă lipsuri de eficienţă şi de calitate a serviciilor. din România.

4. În . pentru îmbunătăţirea calităţii apei potabile. Pentru eliminarea pierderilor tehnologice şi pentru evidenţierea întregii producţii la nivelul unităţii este necesară contorizarea întregii cantităţi de apă distribuită cu ajutorul unor debit-metre cu ultrasunete. Poate fi fructificat acest obiectiv.. 4. În scopul unei mai bune şi rapide comunicări între punctele de lucru (uzina de apă-staţia de pompe-bazineşef activitate reţea) se necesita achiziţionarea unei staţii de emisie – recepţie. cetăţenii oraşului Beiuş şi nu numai. Pe linia îmbunătăţirii calităţii apei şi eliminării potenţialelor surse de poluare recomand să se urmărească dotarea uzinei de apă cu un laborator de analize fizicochimice. Propun ca pentru viitor să se aibă în vedere şi efectuarea de investiţii la staţia de epurare de la marginea oraşului. pe de o parte prin achiziţionarea de utilaje performante pentru efectuarea curăţeniei. este de dorit folosirea de tehnologii avansate pentru îmbunătăţirea calităţii serviciilor realizate în ce priveşte curăţenia oraşului. iar pe de altă parte prin amplasarea de coşuri pentru resturi menajere la distanţe apropiate unele de altele.2. De asemenea pentru evitarea problemelor de distribuire a apei este de dorit înlociurea vechii reţele de transport a apei cu una nouă care se ridică la nivelul actual de calitate şi care corespunde noilor reglementari de mediu. Pentru început conducerea unităţii ar trebui să se orienteze în cautarea de potenţiali furnizori de echipamente atât în ţară cât şi în străinătate Pentru mărirea numărului clienţilor unitatea ar putea decurge la extinderea reţelelor de apă-canal pe toate străzile oraşului Beiuş.Continuitatea serviciilor nu asigură echitatea deservirii consumatorilor. având în vedere că aceasta nu s-a realizat până în momentul de faţă. Prin înlocuirea vechii reţele se urmăreşte îmbunăntăţirea calităţii apei potabile şi reducerea pierderilor de la sursă până la consumatorul final. Curăţenia înseamnă sănătate şi cred că fiecare din noi urmăreşte acest lucru. precum şi contorizarea integrală a tuturor consumatorilor din cadrul asociaţiilor de locatari şi a celor de la casele particulare. astfel ajutând la păstrarea curăţeniei şi realizarea ordinii de care aminteam prin eliminarea obiectelor nedorite (gunoiul) . Pentru bunul mers al activităţii şi a obţinerii rezultatelor de calitate aşa cum aşteaptă şi cei ca beneficiază de ele. Toate aceste obiective enumerate se vor materializa cu sprijinul direct al Primăriei şi al Consiliului Local Beiuş prin alocarea fondurilor necesare realizării investiţiilor pe domeniul public al oraşului Beiuş. accesul fiind limitat pentru anumite zone sau în anumite perioade de timp şi nu există capacitatea de adaptare rapidă la nevoile de confort ale utilizatorilor. Prin acest laborator se pot efectua şi probele necesare pentru asigurarea calităţii. ÎMBUNĂTĂŢIREA CALITĂŢII SERVICIILOR DE SALUBRIZARE A ORAŞULUI Un alt domeniu care necesită îmbunătăţiri şi unitatea trebuie să intervină îl reprezintă îmbunătăţirea serviciilor de salubrizare a oraşului. ceea ce presupune însă folosirea de personal calificat.

OPORTUNITĂŢI PENTRU S. Pentru practicarea tarifelor accesibile executanţii trebuie să urmărească exploatarea eficientă a utilajelor şi echipamentelor utilizate. şcoala generală. prin adaptarea punctelor termice din cartierele beiuşene. Edilul S. Pentru aceasta este necesar însă a se fora o nouă sondă care să acopere necesarul de apă termală atât pentru încălzire cât şi pentru nevoile de apă menajeră. BEIUŞ În luna aprilie 2003 oraşul Beiuş devine municipiu. în condiţiile unor tarife accesibile populaţiei.C. Beiuş prin resortul de investiţii urmăreşte valorificarea acestei resurse naturale prin captarea apei termale şi distribuirea acesteia către populatie şi către consumatorii industriali. astfel reducându-se costurile cu încălzirea. ceea ce presupune alte cheltuieli pentru unitate. 4.A.. În acelaşi timp dotarea cu mijloacele moderne de calcul şi evidenţă a activităţii permit efectuarea lucrărilor la un nivel calitativ superior.A. policlinica. cele trei licee precum şi a altor consumatori industriali. îmbunătăţirea nivelului de trai al locuitorilor oraşului Beiuş şi bineînţeles creşterea standardelor de calitate a serviciilor oferite de S. O mare parte din aceste fonduri este îndreptată spre îmbunătăţirea calităţii serviciilor publice. Pentru ca acest obiectiv să se realizeze cât mai efuicient atât pentru firmă cât şi pentru beeneficiari.4. astfel având oportunitatea de a atrage noi clienţi şi totodată va realiza lărgirea sferei activităţii serviciilor prestate. Ca urmare a descoperii unei pânze de apă termală la marginea oraşului S . Edilul S. este absolut necesar să se procedeze conform prevederilor . O mare realizare constă în aceea ca s-a reuşit încălzirea cu apă termală a principalelor instituţii din oraşul Beiuş: primăria. însă consider ca rezultatele în urma realizării acestui obiectiv vor fi mult mai mari. s-a inceput captarea apei termale prin două sonde. Prin lucrările executate în acest mod se urmăreşte în continuare. cele două spitale. În următoarea perioadă propun a se avea în vedere extinderea reţelei de distribuţie a apei termale şi la casele particulare. Folosirea tehnologiilor de ultimă generaţie permite îmbunătăţirea calităţii serviciilor fără a afecta nivelul tarifelor practicate.C. astfel Primăriei Beiuş i se alocă fonduri suplimentare pentru dezvoltarea oraşului.A.C. În vederea realizării acestui obiectiv s-a realizat un studiu de marketing în urma căruia în colaborare cu o firmă din Germania de la care s-a adus aparatura necesară demarării lucrărilor. EDILUL S.acest scop personalul existent poate fi trimis la cursuri de perfecţionare şi apoi testat cu responsabilitate. Pe lângă folosirea apei termale ca apă menajeră.3. este posibilă utilizarea apei termale şi la încălzirea apartamentelor. precum şi folosirea de personal calificat. Acest obiectiv ar însemna o mare realizare pentru unitate.

iar beneficiarii vor plăti preţul real pentru serviciile de care dispun. Este vorba de o firmă din Baia Mare specializată în acest domeniu ( S. a sferei de servicii prestate. încercări. persistând confuziile de responsabilitate ca şi interpretarea şi aplicarea. a absolvenţilor cu pregătire superioară. În ce priveşte descoperirea pânzei de apă termală.. marea majoritate a acestora beneficiind de serviciile de furnizare a apei potabile. nu sunt stabilite caiete de sarcini pentru prestatorii de servicii (indicatori de performanţă stabiliţi de autoritatile locale) măsurabile la consumatori şi nu există contracte de prestare a serviciilor publice sau alte reglementări clare între administraţiile locale şi prestatorii de servicii. Pentru viitor firma ar trebui să introducă in principalele obiective extinderea reţelei de apă potabilă şi a celei de apă termală şi în satele învecinate. verificări a calităţii lucrărilor efectuate.A. Tarifele activităţilor de apă – canal sunt aprobate de Oficiul Concurenţei. tarifele sunt propuse de către conducerea unităţii şi aprobate de către Consiliul de Administraţie având la bază negocierile anterioare cu clienţii.C. uneori eronată. în cele mai multe cazuri. consider util întocmirea unui bilanţ termic în care se specifică : cine sunt consumatorii. Pentru a se putea stabili cu cea mai mare exactitate acest necesar.L. Pentru celelalte activităţi . fără pierderi ce pot fi evitate. nu şi pierderile ce implică un consum mai mare de resurse. a legislaţiei. din informaţiile obţinute. În lipsa . Beiuş este că.) care. De asemenea prin lărgirea activităţii. Principalii beneficiari al serviviilor prestade de unitate sunt asociaţiile de proprietatri. ce atrage după sine aşa cum am specificat costuri mai mari.Un aspect important este utilizarea cât mai eficientă a resurselor disponibile.servicii. gospodăriile particulare şi societăţile comerciale de pe teritoriul oraşului Beiuş. Edilul S. Se urmăreşte atragerea şi stimularea tinerilor.stabilirea necesarului de căldură pentru prepararea apei calde menajere.stabilirea necesarului de căldură pentru încălzire. Izoterom S. ceea ce presupune pentru firmă costuri mai reduse. numărul de persoane deservite şi pe baza acestor date se poate estima care este necesarul de căldură pentru ambele utilităţi. are ca obiectiv pentru viitor utulizarea apei geotermale pentru asigurarea agentului termic pentru încălzire şi a apei calde menajere în oraşul Beiuş. Trebuie avute în vedere în special următoarele două aspecte: . . .C. iar cele pentru activităţile de salubritate sunt aprobate de catre Consiliul Local Beiuş. se urmăreşte atragerea de personal de înaltă performanţă care să asigure creşterea calităţii serviciilor prestate. Un alt aspect ce l-am identificat la nivelul activităţilor desfăşurate de S. iar după îndeplinirea tuturor acestor sarcini este binevenită şi chiar de recomandat efectuarea de teste. Toate aceste obiective enumerate se vor putea materializa cu sprijinul direct al Primăriei şi al Consiliului Local Beiuş prin alocarea fondurilor necesare realizării investiţiilor pe domeniul public al oraşului Beiuş.standardelor de calitate. acest lucru a atras noi concurenţi. ceea ce îi va permite să câştige teren în favoarea dezvoltării propriei afaceri şi poate chiar eliminarea concurenţilor oferind servicii de cea mai bună calitate. epurare a apelor uzate şi colectarea apelor meteorice.R. Şi în acest caz este pentru efectuarea lucrărilor în cea mai bună ordine şi pentru obţinerea unor rezultate de cea mai bună calitate este strict necesară utilizarea unui caiet de sarcini pentru fiecare lucrare în parte. numărul de apartamente racordate.

informaţia ca factor de producţie joacă un rol important în funcţionarea cât mai bună a societăţii în obţinerea unui profit cât mai mare. S. În ceea ce priveşte relaţiile cu furnizorii. 4.A Beiuş. raportul calitate/cost al serviciilor este puţin scăzut. termene. aceştia fiind furnizori permanenţi (Regia Apelor Române. Ca şi în cazul relaţiilor cu furnizorii şi în cazul relaţiilor cu clienţii se are la bază un contract ferm aprobat de către Oficiul Concurenţei în acesta stipulându-se toate drepturile şi obligaţiile din relaţiile de parteneriat. Toate modificările ulterioare solicitate de părţi vor fi menţionate în anexa la contract unde sunt stipulate cantităţi. . S.A. penalităţile ce decurg din nerespectarea relaţiilor contractuale precum şi modalităţile de rezolvare a litigiilor dintre părţi. posibilitatea de asimilare a acestor servicii în funcţie de costul acestora. necesită însă unele îmbunătăţiri în organizarea şi buna gospodarire a resurselor atât materiale cât şi umane pe care le deţine.4. Printre cauze. este necesar însă ca unitatea prin personalul din cadrul compartimentelor marketing şi investiţii să culeagă permanent informaţii menite să îmbunătăţească calitatea servciilor şi sfera de cuprindere a acestora.4. prin personalul de specialitate ar trebui să culeagă informaţii în ceea ce priveşte dotarea cu mijloace de deservire cât mai moderne avându-se în vedere reducerea costurilor şi ridicarea nivelului calitativ al servciilor. Culegerea informaţiilor nu sunt întotdeauna culese direct de la clienţi pentru a afla mulţumirea acestora în ceea ce priveşte calitatea serviciilor pe care le desfăşoară unitatea.acestor mecanisme elementare de stimulare a performantei manageriale. până de curand erau semnalate numeroase acte normative ce nu erau adecvate la specificul domeniului serviciilor publice Având în vedere concurenţa acerbă de pe piaţă. pentru a fi un bun model de urmat şi de catre alţi intreprinzatori. acestea au loc pe baza unor contracte sau comenzi ferme. după cum s-a putut observa.C.A) alături de care mai există şi alţi furnizori aleşi în funcţie de nevoile de moment ale unităţii. PETROM R. sub posibilităţile pieţei serviciilor acestui sector de activitate. “EDILUL” S. plata c/valorii serviciilor. Permanent unitatea. Aceasta se poate face prin diverse metode : cum ar fi pe bază de chestionare efectuate direct la beneficiari. Aceste informaţii şi altele să fie transmise conducerii unităţii care printr-o analiză amănunţită şi atentă să elaboreze strategia de dezvoltare a societăţii pentru viitorul imediat şi îndepărtat.C Electrica S. Pentru satisfacerea la un nivel cât mai înalt a cerinţelor populaţiei. tarife. prin structura căruia să se obţină informaţiile necesare pentru a fi cât mai eficient şi la nivelul aşteptărilor consumatorilor. ca urmare a apariţiei firmelor private trebuie acordată o atenţie deosebită calităţii serviciilor. gradul de satisfacere a cerinţelor populaţiei. în acest sens. SISTEMUL INFORMAŢIONAL SC ” Edilul” SA Beiuş functionează ca un sistem unitar existând o stransă legătură între compartimentele societăţii. precum şi nivelului tarifelor practicate.

inspecţiile fără existenţa unor aparate speciale ce ar depista şi ar indica. • Asigurarea tuturor angajatilor cu instrumentele necesare pentru desfăşurarea corespunzătoare a activităţilor.4. Existenţa unor înscrieri. Prin unicul fapt că managerul a înteles necesitatea modificărilor structurale şi calitative. pe baza unui plan. Afară de instrumentele necesare pentru controlul calităţii. Muncitorii şi managerii nu sunt în stare să facă încercările. • Audituri periodice ale sistemului calităţii. ofertele primite prin faxuri de la diverşi producători şi se poate continua prin participarea la diverse simpozioane şi seminarii prin agenţiile naţionale de specialitate. managerii întreprinderilor micului bussiness trebuie să-şi asume următoarele idei: • Adoptarea unei noi filozofii. Trăim într-o nouă eră economică: nu putem supravieţui cu "niveluri acceptabile" de neconformităţi. Asupra calităţii influenţează .5. muncitorii au nevoie şi de utilaj pentru fabricarea produselor: nu putem cere exactitate de la instrumente şi utilaje ce nu dau posibilitatea obţinerii acesteia. renunând la "nivelul acceptabil" al calităţii. înlăturând „erorile caracteristice” omului. rezultate reale ale activităţii agentului economic. defecte. • Asigurarea echipamentelor necesare de inspecţie şi încercări. Însa nu este necesar de efectuat auditurile prea des. 4. planuri. pentru a deveni competitivi şi pentru a putea rămâne în afaceri. prin intermediul cărora se pot trimite la perfectionare specialişti din cadrul unităţii Tot pentru lărgirea orizontului personalului în diverse domenii de activitate se pot organiza întâlniri cu delegaţi ai unităţilor de profil din întreaga ţară în cadrul cărora se potdezbate diverse probleme specifice gospodăriei comunale. • Convingereai celorlalti de necesitatea îmbunătăţirii. testările. Agentul micului business alcătuind un plan de activitate corect şi concis se va situa la un nivel concurenţial mai înalt. • Asigurarea unor procese. metode de supraveghere şi a unui sistem informaţional eficient. ÎMBUNĂTĂŢIREA CALITĂŢII LA NIVELUL MANAGEMENTULUI În acest paragraf doresc să ofer câteva propuneri de îmbunătăţire a calităţii la nivelul managementului conform principiilor enunţate de Deming. Comunicarea neformală în cadrul organizaţiei poate asigura managerului eficienţă în procesul de ridicare a calităţii. întârzieri în livrare. referitor la calitate. Pentru o îmbunătăţire continuă a calităţii produselor şi serviciilor. algoritme presupune deja competenţă şi siguranţă în domeniul ales de activitate. Este demonstrat în practică faptul că calitatea produselor se modifică – pozitiv mai ales înainte de auditul acesteia. nu se schimbă calitatea sistemului şi a produselor finite. deoarece aceasta influenţează negativ asupra personalului întreprinderii. • Asigurarea imbunătăţirii continue a calităţii produselor şi serviciilor.Principalele surse actuale de informaţii sunt revistele de specialitate la care unitatea este abonata.

personal. verificărilor. oportun poate înlătura cheltuieli neplanificate. Este de preferat să prevenim defectele decât să le identificăm. Sunt angajaţi care îndeplinesc majoritatea lucrului la întreprindere. • calitatea asigurării resurselor materiale. cât calitatea şi structura factorilor interni: scopuri.atât calitatea şi structura factorilor externi. . • Revederea timpilor de muncă normativi. • calitatea proceselor de producţie. • calitatea ambalării. înlăturarea defectelor etc. Orientare absolută spre client. Deci este necesar de elaborat un buget pentru ridicarea calităţii şi de comparat cu profitul previzionat. deoarece ei sunt şi consumatorii potenţiali: nu rare sunt cazurile când muncitorii nu consumă produsele fabricate. • Determinarea efectuuil schimbărilor propuse asupra personalului implicat şi descoperind posibilitatea de a învinge rezistenţa la aceste schimbări. Motivarea şi pregătirea lucrătorilor în domeniul calităţii de asemenea poate fi o metodă de câştigare a pieţei. • calitatea activităţilor de cercetare. Formularea clară a politicii calităţii. • Descoperea problemelor: aceasta este o metodă foarte eficientă de îmbunătăţire a calităţii lucrului în cadrul întreprinderii. deoarece cunosc prea bine cum şi din ce sunt produse acestea. să formuleze clar drepturile şi obligaţiile angajaţilor. supravegheat continuu sistemul calităţii. Este necesar de popularizat această practică şi de contribuit la o reacţie pozitivă a personalului. Este normal ca o întreprindere să tindă spre ridicarea calităţii produselor şi serviciilor. Numai vorbind despre calitate. specificare. bazându-vă pe ideea că se vor soluţiona singure. tehnologii. O sinteză a principalelor specificaţii din standarde şi opinii din literatura de specialitate conduce la concluzia că abordarea sistemului calităţii trebuie să aibă în vedere cel puţin următoarele componente: • calitatea activităţii de marketing. Clienţii – cumpărătorii – consumatorii totdeauna sunt drepţi: este prima regulă a unui agent economic. sarcini. încercărilor. dar această procedură nu trebuie sa ducă la cheltuieli ce pot cauza. Astfel un control eficient. proiectare. la rândul lor. • calitatea inspecţiilor. transportului.. în schimb sunt cu mult mai abili în controlul activităţii întreprinderii. sau işi fac lucrul bine. Managerul trebuie să identifice "proiectele vitale". Managerii întreprinderilor mici nu au surse disponibile pentru plata reclamaţiilor. managerul va contribui esenţial la ridicarea calităţii produselor. Nu încercaţi să toleraţi o micşorare a calităţii lucrului şi procesului de lucru. să contribuie la integrarea activităţilor la nivelul întreprinderii. • Recunoaşterea meritelor. Evaluarea nivelului calităţii prin costuri. A doua regulă este: dacă consumatorul nu are dreptate – uita-te la prima regula. falimentarea acesteia. dezvoltare. şi-a schimbat viziunea în domeniul dat trebuie să convingă personalul întreprinderii în privinţa necesităţii acestor modificări. astfel încât să nu devină un obstacol în calea productivităţii sau a calităţii. care a trecut o instruire. De asemenea este necesar de stabilit măsuri speciale de asigurare a calităţii la subfurnizori. flexibil. • calitatea în vânzare. Managerul. cu asigurarea unui feed-back informaţional. depozitării.

calitatea în utilizare (exploatare). CAPITOLUL V .• • calitatea activităţilor de montaj şi service.

A Beiuş.  Un alt domeniu care necesită îmbunătăţiri şi unitatea trebuie să intervină îl reprezintă îmbunătăţirea serviciilor de salubrizare a oraşului.. CONCLUZII Din analiza efectuată la S.  O mare realizare constă în încălzirea cu apă termală a principalelor instituţii din Beiuş. se planifică a se realiza şi ceea ce s-a realizat de fapt. Curăţenia înseamnă sănătate şi cred că fiecare din noi urmăreşte acest lucru. .omul potrivil la locul potrivit” ceea ce cred că ar conduce la o îmbunătăţire a nivelului calităţii pentru serviciile efectuate. necesită însă unele îmbunătăţiri în organizarea şi buna gospodarire a resurselor atât materiale cât şi umane pe care le deţine. pentru a fi un bun model de urmat şi de catre alţi intreprinzatori.. fiecare responsabil cu munca lui şi existând cel puţin un coordonator al activităţilor la nivelul fiecărui compartiment.  La nivelul managementului pentru a asigura îmbunătăţirea calităţii care este dorită şi aşteptată de client şi pentru păstrarea acestora este bine a se respecta cele câteva principii enunţate mai sus (principii enunţate de Deming).C Edilul S.  Pe linia îmbunătăţirii calităţii apei şi eliminării potenţialelor surse de poluare se necesită efectuarea unor eforturi de către societate pentru a elimina eventualele reclamaţii primite din partea consumatorilor. “EDILUL” S.5. însă în ceea ce priveşte compatibilitatea fiecărui angajat cu postul pe care îl ocupă.  Neutilizarea caietelor de sarcini pentru fiecare lucrare atrage după sine uneori o neconcordanţă între ceea ce se propuse.  Unitatea are mari oportunităţi în lărgirea sferei activităţii serviciilor prestate.  Apar noi concurenţi. Beiuş se pot desprinde următoarele concluzii:  La nivelul compartimentului întreprinderii s-a putut observa o bună organizare.C.aducerea” unuităţii mai aproape de clienţi pentru a-I înţelege nevoile şi a-I răspunde cu servicii de cea mai bună calitate. care constituie un punct forte pentru unitate îl reprezintă orientarea fondurilor obţinute cu ajutorul sprijinului Conciliului Local Beiuş spe îmbunătăţirea calităţii serviciilor. Firma poate transforma această ameninţare în oportunitatea de a-şi etinde domeniul de cativiatte prin interesul acordat acestui privilegiu de a utiliza resurse fără efectuarea unor eforturi pentru a dispune de ele (pânza de apă termală existentă).  În relaţiile cu clienţii necesită îmbunătăţiri prin . Cred că lucrurile ar sta puţin altfel dacă cel puţin odată fiecare din cei responsabili cu managementul ar sta în lucul clientului său.  Un alt aspect important.A. mai ales prin valorificarea resurselor naturale de care dispune şi totodată atragerea de noi clienţi.  S. având în vedere calificarea sunt necesare unele îmbunătăţiri pentru respectarea principiului .

Calitatea reprezintă în acelşi timp un criteriu pentru obţinerea avantajului competitiv şi pentru a rămâne preferat în rândul clienţilor .Calitatea este un aspect care ne interesează pe fiecare azi şi îl aşteptăm de la cei ce ne furnizează bunurile şi serviciile de care avem nevoie şi cred că acesta trebuie să fie obiectivul central pentru fiecare organizaţie. .

Deteşan Al. Emanuel. www. Prentice Hall. Dale.Lucian Blaga”Sibiu. Managementul calităţii. 3. Ed Universităţii . tehnică. Ionescu C. 1998 Froman Bernard. 2003 Ashor Rao. Ed. John Wiley & Sons. 1999 Paul James. 4. 1996 Barie G. Teora. Bucureşti. 1996 Pollard William C. Managing quality.. Manualul calităţii. 1979 Brakhahn Wilhelm. 1994 Baron Tudor. Total Quality Management – a cross functional perspective. O nouă orientare în managementul calităţii. ISO 9000 pentru servicii. Bucureşti. Tehnică. 7. Bucureşti. Economică. 11. Tratat de management public. 1999 Juran J. Ed. www. 200 http://proquest.umi.com/login XXX. 2000 Mitonneau Henri. Bucureşti. Total Quality Management. Revista economică. 1998 Olaru Marieta. M. Ed... 8. New York. 9. Butterworth Heine Mann. Prentice Hall. Androniceanu A. Total Quality Management. Sufletul firmei. New York. Bucureşti. Oxford. 10.google. Planificarea calităţii. Tehnică.com.. Ed..BIBLIOGRAFIE 1.yahoo. 2. Calitatea. Ed. New York. 6. Bucureşti. Oradea..com .. Ed. 12. 1998 Oakland John S. 5. 14. 13.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful