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TGA Prof Jair

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  • 1.1- Defininindo Administração
  • 1.2 As Habilidades do Administrador
  • 1.3 Os Papéis do Administrador
  • 1.5 As variáveis da T.G.A
  • 1.6 As principais teorias administrativas
  • 2.1 A história administração
  • 2.3 Igreja Católica e Organização Militar
  • 3.3.1Análisedotrabalho e estudodos tempos emovimentos
  • 3.3.2 Fadiga Humana
  • 3.3.3 Divisão do trabalho e especialização do operário
  • 3.3.4 Desenho de cargos e tarefas
  • 3.3.5 Incentivos salariais e premiação
  • 3.3.6 Homo Economicus
  • 3.3.7 Condições Ambientais de Trabalho
  • 3.3.8 Padronização
  • 3.3.9 Supervisão funcional
  • 3.4.1 Mecanicismo da Administração Científica
  • 3.4.2 Superespecialização do operário
  • 3.4.3 Visão microscópica do homem
  • 3.4.4 Ausência de comprovação científica
  • 3.4.5 Limitação do campo de aplicação
  • 3.4.6 Abordagens prescritiva e normativa e de sistema fechado
  • 3.5 Pioneirismo
  • 4.1 Abordagem Clássica
  • 4.2 Teoria Clássica da Administração
  • 4.4 Princípios da Administração
  • 4.5 A Organização Linear
  • 4.6 Apreciação crítica à Teoria Clássica
  • 4.7 Aplicação Atual
  • 5.2 Teoria das Relações Humanas
  • 5.3.1 Primeira Fase
  • 5.3.3 Terceira Fase
  • 5.3.4 Quarta Fase
  • 5.4 Civilização Industrializada
  • 5.5 Funções básicas da organização
  • 6.1 Novos estudos na Administração
  • 6.6 Dinâmica de Grupo
  • 6.7 Críticas à Teoria das Relações Humanas
  • 6.8 Conclusão
  • 7.2 A motivação humana
  • 7.4.2 Fatores Motivacionais
  • 7.5 Estilos de Administração
  • 7.6.1 Teoria X
  • 7.6.2 Teoria Y
  • 7.7 Comportamento Organizacional
  • 7.8 Apreciação Crítica
  • 8.1 Abordagem Estruturalista
  • 8.2 Modelo Burocrático
  • 8.3 Tipos de Sociedades e Autoridades
  • 8.4 Características da Burocracia
  • 8.5 Disfunções da Burocracia
  • 8.6 Modelo Burocrático de Weber
  • 8.7 Graus de Burocratização
  • 8.8 Apreciação Crítica
  • 8.9 Estudo de Caso
  • 9.1 Abordagem Estruturalista
  • 9.2 Teoria Estruturalista
  • 9.3 Abordagem Múltipla
  • 9.4 Tipologia das Organizações
  • 9.6 Apreciação Crítica
  • 10.1 Teoria Matemática
  • 10.3 Teoria de Sistemas
  • 10.4 Apreciação crítica à Abordagem
  • 11.5 Níveis Organizacionais: novo arranjo
  • 11.6 Apreciação Crítica
  • 12.1 Abordagem Neoclássica
  • 12.2 Aspectos Comuns
  • 12.4 Funções do Administrador
  • 13. Administração por Objetivos -

Teoria Geral da Administração

Livro Básico: Idalberto Chiavenato. Introdução à Teoria Geral da Administração. 7a. Edição, Editora Campus. Prof. Maria Duarte

01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

08/02 09/02 10/02 11/02 12/02 13/02 17/02 18/02 19/02 20/02 22/02 23/02 24/02 25/02 26/02 27/02 01/03 02/02 03/03 04/03

Segunda Terça Quarta Quinta Sexta Sábado Quarta Quinta Sexta Sábado Segunda Terça Quarta Quinta Sexta Sábado Segunda Terça Quarta Quinta

Socialização ± O Mundo da Administração Introdução a TGA Antecedentes da TGA Administração Cientifica Filme ± Tempos Modernos Estudo de caso 01 Elaboração do trabalho sobre filme ± Tempos Moderno Teoria Clássica Abordagem Humanista Filme ± Coração no Poder ± Daniel Godri Elaboração do trabalho sobre o Filme de Daniel Godri Teoria Neoclássica Administração por Objetivo Prova 01 Teoria da Burocracia Teoria Estruturalista Filme ± Vida de Inseto Elaboração do trabalho sobre o filme ± Vida e Inseto Trabalho ± A Arca de Noé Abordagem Comportamental Prova 02 Seminário Recuperação

APRESENTAÇÃO 
 

Quando precisamos chegar a algum lugar aonde nunca fomos, o primeiro passo é descobrir o caminho. Guias existem para cumprir essa função: indicar um caminho. Assim, esta apostila tem por objetivo complementar através de informações teóricas e atividades complementares a disciplina, TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO - TGA I, da Faculdade ITOP. Possibilitar um a visão global da Teoria Geral da Administração, de seus conceitos, recurso e aplicabilidades. Mostrar ainda a visão histórica da Administração e suas diversas teorias, discutir a aplicabilidade das teorias de Administração nas empresas.

TGA - TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO 

´É o corpo de conhecimentos a respeito das organizações e do processo de administra-las. Não há na teoria da administração formulas ou receitas definitivas, como acontece com outras disciplinas. Teoria, em administração, significa um conjunto de conhecimentos organizados, produzido pela experiência prática das organizações. (Maximiano, 2000, p.30 )

 . (realidade).A COMPREENDE DOIS TIPOS   Conhecimentos Descritivos: Procuram explicar o que são as organizações e como são administradas. Conhecimentos Prescritivos: Procuram explicar como as organizações devem ser administradas (propõem recomendações).T.G.

dinheiro. Organização. Objetivos: Resultados esperados do sistema Decisões: Planejamento. Direção e Controle   . instalações. Recursos: Pessoas. Execução. tempo. Informação e conhecimento.    Administração: ´É o processo de tomar e colocar em prática decisões sobre objetivos e utilização de recursosµ. espaço.

Podem ser indivíduos ou grupos. p. Todas as pessoas que administram sistemas ou recursos são administradores (ou gerentes).QUEM SÃO OS ADMINISTRADORES  São as pessoas que tomam decisões de administração. 2000. (Maximiano. . 25).

líderes e controladores da organização. Os comunicadores também agem como canal de comunicação dentro da organização. dentro ou fora de suas organizações. organizadores.  . Enfim. os administradores trabalham com qualquer pessoa em qualquer nível. que possam ajudar a atingir os objetivos da organização.COMPETÊNCIAS DO ADMINISTRADOR  Os administradores são planejadores.

para realizar tarefas e alcançar objetivos. especialmente pessoas. Controle: Consiste em tomar decisões e agir para assegurar a realização dos objetivos.FUNÇÕES DA ADMINISTRAÇÃO      Planejamento: Consiste em tomar decisões sobre objetivos e recursos necessários para realizá-los. Organização: Consiste em tomar decisões sobre a divisão de autoridade e responsabilidade entre pessoas e sobre a divisão de recursos para realizar tarefas e objetivos. . Direção: Compreende as decisões que acionam recursos. Coordenação: Harmonizar e dar sentido de sincronia na realização do trabalho.

Por que estudar Teoria da Administração  Como a administração é uma disciplina aplicada voltada para resultados práticos. você pode sentir-se impaciente com a idéia de estudar teorias do passado. Portanto.  .Mas este estudo é importante por pelo menos quatro razões: As Teorias guiam as decisões da administração: O estudo da teoria nos ajuda a compreender os processos fundamentais e. uma teoria é um conjunto coerente de pressupostos elaborado para explicar as relações entre dois ou mais fatos observáveis. a escolher uma linha eficaz de ação. Em essência. Com esse conhecimento. as teorias válidas permitem-nos prever o que acontecerá sob certas situações. baseados nisso. podemos aplicar diferentes teorias da administração a diferentes situações.

forçando muitos empregadores a repensar as premissas da teoria da administração científica. Em conseqüência a Ford adotou um novo conjunto de pressupostos sobre os empregados que eles se preocupam com seu trabalho e que querem opinar sobre como ele é organizado e realizado idéias que fundamentam a abordagem neoclássica. elas precisam de uma supervisão atenta e de incentivo financeiro (uma suposição sensata. entretanto muitos fabricantes enfrentaram uma crise de produtividade. repetitiva e algumas vezes perigosa do trabalho numa linha de montagem). As Teorias dão forma à nossa visão das organizações: O estudo das teorias da administração também mostra de onde retiramos alguma de nossas idéias sobre as organizações e sobre as pessoas que participam delas. a linha de montagem de Henry Ford. Esta teoria é baseada no pressuposto de que as pessoas não gostam de trabalhar: De que pelo contrário. Em anos recentes. de qualidade e do moral dos empregados. Veja. por exemplo. dada a natureza monótona. Ela é uma aplicação bastante prática da teoria da administração científica. a idéia de que os administradores podem determinar cientificamente o melhor modo de se realizar qualquer tarefa. .

Hoje. Nesse contexto. você passará a ver que cada uma delas é produto de seu ambiente ² das forças sociais. políticas e tecnológicas presentes num dado tempo e lugar. a abordagem de Henry Ford faz sentido. Esse conhecimento irá ajuda-lo a compreender porque certas teorias são apropriadas a diferentes circunstâncias. As teorias nos conscientizam do ambiente empresarial. quando o nível geral de educação é mais elevado e temos um grande suprimento de mão de obra. por exemplo. levando os administradores a se concentrarem nos modos de tornar cada trabalhador mais eficiente. havia falta de mão de obra especializada. econômicas. entretanto. . No inicio do século XX. A medida que for estudando as diferentes teorias. outras teorias são mais eficazes.

em vez disso cada nova escola tendeu a complementar ou coexistir com as existentes. que foram sendo desenvolvidas numa seqüência histórica sendo que as idéias posteriores não substituíram as anteriores. as teorias nos dão a chance de assumir um ponto de vista diferente com relação às situações do cotidiano. Ao mesmo tempo. As teorias são uma fonte de novas idéias: Como você pode ver. Serão estudadas diversas escolas do pensamento administrativo. . cada escola continuou a se desenvolver e até mesmo a se difundir com outras.

que tem objetivos específicos.DEFEINIÇÃO DE ORGANIZAÇÃO    Segundo Weber Weber não tentou definir as organizações. Segundo Etzioni Acredita que as organizações são unidades sociais.    . mas uma abstração descritiva. nem estabelecer padrões que elas devessem seguir. e por isso não se encaixam em um modelo universal. Weber não defendeu uma receita de organização. que é definido pelo tipo de poder exercido sobre as pessoas. Seu tipo ideal não é um modelo prescritivo. Há três tipos de organização.

que não detém o poder. o envolvimento calculista caracteriza a orientação da grande maioria dos participantes operacionais e mesmo dos membros das elites. Normalmente as empresas de negócios são utilitárias NORMATIVA: São aquelas empresas que dependem muito mais do comprometimento dos seus participantes operacionais do que das recompensas. Segundo Blau e Scott Para Blau e Scott. Quatro categoria de participantes podem beneficiar-se com a existência da organização: Os próprios membros da organização. as organizações devem ser agrupadas de acordo com o beneficiário principal da organização.      .TIPOS DE ORGANIZAÇÃO    Segundo Etzioni COERCITIVA: A coerção ou a força física é o principal meio de controle sobre os participantes operacionais. UTILITARIA: A remuneração é o principal meio de meio de controle. sociedade em geral. clientes. os proprietários ou dirigentes.

Ao contrário da categoria anterior. Sindicatos. Policia. universidades. 2000. Poder Judiciário. não é prestar algum tipo de serviço . há organizações que são criadas por iniciativa do estado para oferecer algum tipo de beneficio para a sociedade. escolas. Os associados e administração são seus próprios clientes. p. CLIENTES DA ORGANIZAÇÃO: Para Blau e Scott.  MEMBROS DA ORGANIZAÇÃO: Certas organizações são criadas para criar algum tipo de serviço para seus próprios membros e não algum tipo de cliente externo. etc. Ex: Forças Armadas. organizações religiosas. Ex: Hospitais. Ex: Cooperativas. PÚBLICO EM GERAL: Finalmente..         . As empresas privadas são também criadas para beneficiar seus criadores.. (MAXIMIANO. mas proporcionar um meio de vida ou acumulação de capital. Consórcios e Clubes.99). há organizações que beneficiam tipos específicos de clientes. PROPRIETÁRIOS OU DIRIGENTES: As organizações que tem interesses comerciais e finalidade lucrativa.

G.Sumário UNIDADE 1  A Administração e suas Perspectivas (1)  Os Primórdios da Administração (2)  Administração Científica (3)  Teoria Clássica da Administração (4) UNIDADE 2  Teoria das Relações Humanas (5)  Decorrência da Teoria das Relações Humanas (6)  Teoria Comportamental da Organização (13) xxx UNIDADE 3  Modelo Burocrático de Organização (11)  Teoria Estruturalista da Organização (12)  Tecnologia e Administração (15)  Teoria Matemática da Administração (16)  Teoria de Sistemas (17) UNIDADE 4  Teoria da Contingência (18)  Teoria Neoclássica da Administração (7)  Decorrências da Teoria Neoclássica (8 e 9)  Administração por Objetivos (10)  Para onde vai a T.? (19) .A.

1. A Administração e suas Perspectivas Leitura: Idalberto Chiavenato Parte I ¶Introdução à Teoria Geral da Administração· Páginas: 01 à 24 .

 O que é T.? O que é Teoria? O que seriam as Teorias da Administração?  Qual a importância do estudo da TGA?  Há espaço na prática das organizações para aplicação das Teorias Administrativas? .A.G.

A palavra administração vem do latim ad (tendência para) e minister (subordinação). por meio das diferentes Teorias da Administração. Organizações que são heterogêneas.   . essencialmente. Entretanto. seu significado e conteúdo vêm sofrendo transformações. por  As Organizações precisam ser administradas para sobreviver às constantes mudanças do mundo.1.1.Defininindo Administração  O mundo é composto.

direção e controle de todos os esforços realizados em todas as áreas e em todos os níveis (.).11) ..µ (p.1.1 Definindo Administração ´A tarefa de administração passou a ser a de interpretar os objetivos propostos pela Organização e transformá-los em ação organizacional por meio de panejamento. organização..

sendo exigida sua capacidade de administrar. flexível. psicológica e humana.09) Marcelo Gonçalves é um engenheiro bemsucedido e foi promovido a Gerente do Departamento de Novos Produtos Sempre trabalhou com coisas concretas e medidas exatas. nem como conduzir sua equipe. Marcelo não tem a menor idéia sobre como gerir o departamento. Agora lida com uma equipe de 30 funcionários. matemática e quantitativa deve ser substituída por uma maneira abrangente. Você se lembra das habilidades e dos papéis de um administrador?  Quais as ações que Marcelo deve tomar? .Caso Introdutório:  A promoção de Marcelo (p. Sua maneira lógica.   Marcelo agora ocupa um cargo executivo. Nunca lidou com situações abstratas e nem com pessoas.

criticar e propor soluções e inovações na Organização. resultando no desempenho desejado.. O administrador não é analisado apenas pelo seu modo de agir ou pela sua personalidade. e Conceituais. a capacidade do administrador de pensar. A TGA trabalha a habilidade conceitual.e. i.2 As Habilidades do Administrador  O sucesso do administrador depende de sua habilidade. de sua capacidade de transformar conhecimento (informação) em ação.   .1. Humanas. de suas habilidades: Técnicas. O sucesso do administrador depende também do seu desempenho. analisar.

1.2 As Habilidades do Administrador Nível Institucional Alta Direção Habilidades Conceituais (Idéias e conceitos abstratos) Nível Intermediário Gerência Habilidades Humanas (Relacionamento Interpessoal) Nível Operacional Supervisão Habilidades Técnicas (Manuseio de coisas físicas) Execução das Operações Fig. I.1 Fazer e executar .

através de conversas. assina documentos legais Dirige e motiva pessoas. em vendas. representa a organização. resolve conflitos entre subordinados. mantém contatos pessoais Envia informação para os membros de outras organizações. orienta e se comunica com os subordinados Mantém redes de comunicação dentro e fora da organização. adapta o grupo a crises e a mudanças Decide a quem atribuir recursos. I. telefonemas e contatos Transmite informações para pessoas de fora.1. delega responsabilidades de idéias para outros Toma ação corretiva em disputas ou crises. envia memorandos e relatórios. compras ou financiamentos Decisorial Resol ção de Conflitos Alocação de Recursos Negociação Fig. relatórios e memorandos to I t r l Liderança Ligação Monitoração Informacional Di emi ação Porta-voz Empreend Inicia projetos. assume riscos. telefonemas e reuniões Manda e recebe informação. lê revistas e relatórios. Programa. aconselha. treina. orça e estabelece prioridades Representa os interesses da organização em negociações com sindicatos.3 Os Papéis do Administrador Cat g ria Papel Representação Ati i ade Assume deveres cerimoniais e simbólicos.4 . identifica novas idéias. usa malotes. acompanha visitantes.

Teorias da Administração são conhecimentos organizados. Teoria é um conjunto de afirmações. ou regras. Cada Teoria da Administração surgiu como uma resposta aos problemas empresariais mais relevantes da sua época.   . produzidos pelas experiências práticas das organizações. o significado da Administração vem sofrendo alterações de acordo com a Teoria da Administração. todas as Teorias são válidas. A TGA se ocupa do estudo da Administração em geral. Não há uma Teoria da Administração que seja melhor do que a outra.4 O conhecimento administrativo: as Teorias da Administração     Conforme mencionado. Mesmo assim.1. Tudo depende de variáveis internas e externas à organização/administrador. feitas para registrar o que se percebe como realidade.

4 O conhecimento administrativo: as Teorias da Administração Formação do Conhecimento Experiência prática Métodos Científicos Disseminação do Conhecimento .1.

 A TGA estuda a administração das organizações sob o ponto de vista de seis variáveis interdependentes: Competitividade Tecnologia Pessoas Org iz Estrutura Ambiente Fig.1.G.2 Tarefas .5 As variáveis da T. 1.A.

1. Estilos de administração. liderança. Análise intra-organizacional e análise interorganizacional. Motivação. Caos e complexidade.6 As principais teorias administrativas Ênfase Teorias Administrativas Principais Enfoques Nas Tarefas Na Estrutura Administração Científica Teoria Clássica Teoria Neoclássica Racionalização do trabalho no nível operacional Organização formal. Aprendizagem organizacional. Integração dos objetivos organizacionais e individuais. Racionalidade organizacional. Mudança organizacional planejada. Princípios gerais da Administração. comunicações e dinâmica de grupos. Abordagem de sistema aberto. Funções do administrador Organização formal burocrática.1. Administração da Tecnologia (imperativotecnológico). Análise ambiental (imperativo ambiental). Capital intelectual.1 Na Competitividade . Abordagem de sistema aberto. Abordagem de sistema aberto. Teoria da Burocracia Teoria Estruturalista Nas Pessoas Teoria das Relações Humanas Teoria do Comportamento Organizacional Teoria do Desenvolvimento Organizacional No Ambiente Teoria Estruturalista Teoria da Contingência Na Tecnologia Teoria da Contingência Novas Abordagens na Administração Tab. Organização informal. Análise intra-organizacional e análise ambiental. Teoria das decisões. Múltipla abordagem: Organização formal e informal.

É necessário que o administrador as conheça bem para ter à sua disposição um leque de alternativas adequadas para cada situação.1. À medida que a administração se defronta com novas situações.6 As principais teorias administrativas    Pode-se dizer que as teorias administrativas são aplicáveis às situações atuais. as teorias administrativas precisam adaptar suas abordagens para continuarem aplicáveis. .

Os Primórdios da Administração: Antecedentes Históricos da Administração Leitura: Idalberto Chiavenato Parte II ¶Os primórdios da Administração· Páginas: 25 à 46 .2.

No decorrer da história da humanidade sempre existiu alguma forma de administração.1 A história administração    A história da Administração é recente. acelerando-se a partir do início do séc. tendo pouco mais de 100 anos.2. XX. podemos dizer que esta é resultado da contribuição de: Filósofos Igreja católica e Organização militar Revolução Industrial Pioneiros e empreendedores. Por isso. O desenvolvimento das teorias a respeito da Administração foi bem lento até o século XIX. .

   Maneira de abordar e solucionar problemas. separada do conhecimento técnico e da experiência.2 Filósofos  Administração como habilidade pessoal. .2. Tendência à análise e à divisão do trabalho. Princípio do método de Descartes Teve influência decisiva na Administração.

iniciando assuntos mais fáceis aos mais difíceis. dos Enumeração ou verificação Verificação e revisão. garantindo que nada tenha sido omitido ou deixado à parte. análises e Síntese ou composição Ordenar o pensamento.2.2 Filósofos Princípios do Método de Descartes Dúvida sistemática Análise ou decomposição Não aceitar como verdade. Dividir o problema para resoluções separadamente. enquanto não se tiver evidências de que é verdadeiro. .

Conceitos sobre estratégia. Princípios: Hierarquia    Estruturas organizadas. ao longo do tempo. planejamento e logística.2. dos Estados para a Igreja Católica e Organização Militar.3 Igreja Católica e Organização Militar  As normas administrativas e a administração pública foram passando. com responsabilidades e tarefas próprias Cada subordinado pode ter somente um superior Cada subordinado deve saber o que fazer e o que se espera dele Unidade de comando  De direção  .

Revolução Industrial Revolução do aço e da eletricidade .2.4 Revolução Industrial  Teve início na Inglaterra e pode ser dividida em duas épocas: 1780 à 1860:   1a. Revolução Industrial Revolução do carvão e do ferro 1860 à 1914:   2a.

4 Revolução Industrial  Principais características da 1a. uso da força humana ou animal máquina à vapor fim do artesão e sua pequena oficina lugar ao operário e às fábricas Navegação e locomotiva à vapor Aplicação da força motriz à indústria  Desenvolvimento do sistema fabril   Espetacular aceleramento dos transportes e comunicações  . Revolução Industrial Mecanização da indústria e da agricultura  anteriormente.2.

2. Revolução Industrial Substituição do ferro pelo aço Vapor pela eletricidade Desenvolvimento de máquinas automáticas Especialização do trabalhador Crescente domínio da indústria pela ciência Transformações nos transportes e comunicação Novas formas de organização capitalista Expansão da industralização .4 Revolução Industrial  Principais características da 2a.

2.4 Revolução Industrial 

A organização e a empresa moderna nasceram com a Revolução Industrial graças:
à ruptura das estruturas corporativas da Idade Média ao avanço tecnológico e sua aplicação à produção  

Com a nova tecnologia dos processos de produção, a administração e a gerência das empresas passaram a ser a preocupação maior dos proprietários. A prática foi ajudando a selecionar idéias.

2.5 Pioneiros e Empreendedores    

Com os resultados da Revolução Industrial (aumento da produção, novas tecnologias), abriu-se o caminho para os pioneiros e empreendedores, os chamados criadores de império (empire builders). Era a época do crescimento das empresas, não somente por aumento de produção, mas devido à incorporação. Teve início a integração vertical das empresas: organizações comprando seus fornecedores e distribuidores. Estas incorporações foram criando empresas ¶pesadas·, com instalações e pessoal além do necessário.

2.5 Pioneiros e Empreendedores    

O lucro da nova empresa dependeria da racionalização desta estrutura ¶pesada·. A aquisição de empresas familiares, criando ¶impérios·, trouxe a necessidade do gerente profissional. Na virada do século XX, grandes corporações sucumbiram. Pioneiros e empreendedores deram lugar para os organizadores, com o uso do planejamento e controle.

3. Abordagem Clássica Administração Científica
Leitura: Idalberto Chiavenato Capítulo 3 - ¶Administração Científica· Páginas 47 à 77

3.1 Abordagem Clássica  A origem da Abordagem Clássica se dá nas decorrências da Revolução Industrial. A necessidade de aumentar a eficiência e a competência das organizações  ruptura do processo artesanal . Dois fatos são os mais importantes: O crescimento acelerado e desorganizado das empresas   devido ao aumento produtivo causado pelas tecnologias aplicadas à produção.

1 Abordagem Clássica Abordagem Cl ssica Administração Científica Taylor ‡ ênfase nas tarefas ‡ aumento produtividade ‡ métodos de trabalho ‡ divisão do trabalho ‡ abordagem de baixo para cima ‡ especialização do trabalhador ‡ produção em massa ‡ linha de montagem ‡ carga trabalho Teoria Clássica Ford Fayol ‡ ênfase na estrutura ‡ aumento eficiência da empresa ‡ atenção para os elementos da Administração ‡ abordagem do todo para as partes .3.

2 Administração Científica  Origem nome: aplicação de métodos da ciência (observação e mensuração) aos problemas encontrados.    . Iniciada pelo engenheiro americano Frederick Winslow TAYLOR (1856 ² 1915). A Administração e a organização devem ser tratadas cientificamente e não empiricamente. Planejamento no lugar de improvisação Ciência no lugar do empirismo Atribui-se dois períodos aos pensamentos de Taylor.3.

2 Administração Científica Primeiro Período ‡ ênfase nas técnicas de racionalização do trabalho (ORT) ‡ estudo dos Tempos e Movimentos ‡ remuneração diferenciada conforme produção Segundo Período ‡ racionalização do trabalho em conjunto com estruturação da empresa ‡ desenvolvimento de estudos sobre a Administração .3.

Taylor verificou que os operários aprendiam suas tarefas através da observação do trabalho de outros. racionalizando o trabalho.3 A Organização Racional do Trabalho  Durante seus estudos. um mesmo trabalho era realizado de maneiras diferentes.3. com a utilização de ferramentas diferenciadas. Com isso.   Taylor viu a necessidade de substituir métodos rudimentares por métodos científicos.  . Esse método recebeu o nome de Organização Racional do Trabalho (ORT).

7. Fadiga humana Divisão do trabalho e especialização Desenho de cargos e tarefas Incentivos salariais e premiação Homo economicus Condições ambientais de trabalho Padronização de métodos e máquinas Supervisão funcional . 3. 8.3 A Organização Racional do Trabalho Aspectos fundamentais da ORT 1. 4. Análise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos. 6. 2. 5.3. 9.

era feito o estudo dos tempos.  Paralelo à análise do trabalho. definição e aplicação de novas metodologias. adição de tempo ¶morto·. resulta no ¶tempo padrão·.3.3. decomposição da tarefa em movimentos simples (base nos conceitos de Descartes). observação de cada operação do operário. . determinação do tempo médio de execução de uma tarefa.1 Análise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos  Análise do trabalho.

definindo os movimentos necessários para a execução da tarefa. colocação de parafusos: sete movimentos elementares. controlar a produtividade de todos os operários.3. é possível: racionalizar o trabalho. eliminar o desperdício. .  Gilbreth verificou que os trabalhos poderiam ser reduzidos (decompostos) a movimentos elementares.1 Análise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos  A partir do ¶tempo padrão· de execução da tarefa.3.

identificou-se os efeitos negativos da fadiga sobre a produção: Diminuição da produção. Perda de tempo. Desempenho das ferramentas e máquinas. Arranjo do material.3. Doenças e acidentes. Era necessário reduzir a fadiga.  . Queda na qualidade do trabalho.3. e não fisiológicos) dos movimentos. sendo criados os princípios de economia de movimentos: Uso do corpo.2 Fadiga Humana  Durante os estudos (estatísticos.

3. Cada operário passou a se especializar na execução de sua tarefa.3. o trabalho foi dividido em tarefas específicas atribuídas a determinados operários. Idéia básica de que a eficiência aumenta com a especialização. Com a racionalização do trabalho e padronização dos tempos e movimentos.3 Divisão do trabalho e especialização do operário  Decorrência do estudo dos tempos e movimentos.    .

4 Desenho de cargos e tarefas  Foi na Administração Científica a primeira tentativa de se desenhar cargos e tarefas. Ao simplificar as tarefas.3.   . Tarefa é a menor unidade da divisão do trabalho. tinha-se como base a idéia de que os operários deveriam apenas realizá-las e não pensar ou decidir.3.

Taylor buscava agradar tanto aos empresários quanto aos operários.3.3. Foi também criada a premiação para os operários que produzissem além do tempo de trabalho. Foi substituída a remuneração baseada no tempo de trabalho pela remuneração baseada na produção. Deste modo. foi necessário criar um plano que fizesse com que os operários trabalhassem dentro do tempo padrão estipulado para suas tarefas.5 Incentivos salariais e premiação  Durante os estudos de Taylor. verificou-se que os operários perceberam que seus salários seriam os mesmos. independentes de sua produtividade.     . Com esta política.

3.3. econômicas e materiais.6 Homo Economicus  A base para a política de incentivos salariais é o conceito do homem econômico.   . as recompensas salariais influenciam nos esforços do trabalho. ´Toda pessoa é concebida como influenciada exclusivamente por recompensas salariais.µ Assim.

iluminação.7 Condições Ambientais de Trabalho  A Administração Científica verificou que a eficiência depende. e não por merecimento.3.3. das condições de trabalho. Ventilação. ruídos   . além da racionalização do trabalho. ¶conforto e produtividade andam de mãos dadas· Conforto do operário e melhoria do ambiente físico são valorizados para a melhoria da eficiência. Adequação de instrumentos e ferramentas. Arranjo físico das máquinas.

a padronização também foi responsável pelo conceito da linha de montagem.3.   . A padronização reduz a variabilidade do processo produtivo.8 Padronização  A racionalização do trabalho se preocupou também com a padronização dos métodos de trabalho e padronização das máquinas e ferramentas. Junto com a especialização do operário.3.

3. Crítica: um operário possuir mais de um supervisor.9 Supervisão funcional  Mesmo com a racionalização do trabalho. a supervisão era necessária para Taylor por este acreditar: na vadiagem dos operários. não capacidade de pensar dos operários.3.  .  Era necessário existir um supervisor para cada área de especialização do operário.

Mecanicismo 2. Limitação do campo de aplicação 6. Superespecialização do operário 3.3. Visão microscópica do homem 4. Abordagens prescritiva e normativa e de sistema fechado . Ausência de comprovação científica 5.4 Apreciação crítica à Administração Científica As principais críticas à Administração Científica são: 1.

3. Teoria da máquina. sem considerar aspectos motivacionais desumanização do trabalho industrial. operários como instrumentos passivos. enfatizava a eficiência da produção. a redução de desperdício. . sem iniciativa.4. deu pouca importância ao elemento humano. suposição do homo economicus.1 Mecanicismo da Administração Científica  A Administração Científica: restringiu-se às tarefas a serem executadas.

3.4. . atribuição de tarefas simples. não permitindo o aprendizado do todo. fazendo com que o operário tivesse movimentos repetitivos.2 Superespecialização do operário  Fatores foram vistos como violadores da dignidade humana: especialização do trabalho.

3. Ignora o aspecto social humano. Os operários eram vistos como acessórios das máquinas.3 Visão microscópica do homem  A Administração Científica individualiza cada operário em termos de suas relações com as máquinas e não com outros operários.4. do homem: preguiça e    . Concepção negativista ineficiência.

4 Ausência de comprovação científica  A Administração Científica pretende criar uma ciência sem a comprovar cientificamente seus princípios.3.4. Baseia-se nos estudos de tempos e movimentos que analisam o ¶como· e não o ¶porquê· da ação dos operários.  .

5 Limitação do campo de aplicação  A Administração Científica retringiu-se aos problemas do ¶chão de fábrica·. comercial.  . como finanças. nem as demais funções administrativas.3. aos operários e seus supervisores. Não considerou as demais áreas da organização.4.

 Abordagem de sistema fechado Visualiza a organização como se esta não estivesse inserida em um ambiente. soluções ¶enlatadas·.4.6 Abordagens prescritiva e normativa e de sistema fechado  Abordagem prescritiva e normativa Preocupação em prescrever normas que devem ser aplicadas em todas as circunstâncias.3. Receitas antecipadas. Não considera possíveis influências externas que a empresa possa receber. .

3.   . a Administração Científica foi pioneira no estudo da ¶nova estrutura· organizacional (não artesã). Taylor teve forte influência na vida do século XX. É a partir desta Escola que se inicia a luta pela produtividade e se inicia os estudos da administração.5 Pioneirismo  Apesar das críticas. dado seu pioneirismo.

Henry Ford Adendo à matéria .

o nome de Henry Ford (1863-1947) está associado à linha de montagem móvel. ele foi responsável por inovações.Henry Ford  Assim como o nome de Taylor está associado à administração científica. Ford não inventou a linha de montagem.   . Diz-se que o ¶Taylorismo· formou uma parceria com a expansão industrial e com a outra inovação revolucionária: a linha de montagem de Ford.

Henry Ford e o modelo T .

a Ford trabalhava de modo artesanal (1908) Trabalhador especializado em sua função.  Ford fez com que as peças fossem entregues em cada posto de trabalho.Henry Ford e a linha de montagem  No início. Tempo de diminuido. conclusão do trabalho notadamente . mas tinha que ¶correr· a fábrica para buscar as peças no estoque e trazer ao seu posto de trabalho.

Henry Ford e a linha de montagem  Operário. tinha que andar até o próximo. Implantação da linha de montagem móvel (1914)  . após acabar seu serviço em um carro. A movimentação consumia tempo e desgaste do operário.

inclusive de seus produtos) Sua empresa tornou-se padrão. menor preço do produto Manual do produto Adotou carga de trabalho de 8 horas/dia Duplicou os salários (aumenta o mercado consumidor. .Henry Ford e suas inovações  A linha de montagem móvel trazia como benefícios: Maior velocidade da produção Melhor qualidade Diminuição dos custos de estoque Maior fabricação.

¶Teoria Clássica da Administração· Páginas 79 à 95 . Teoria Clássica da Administração Leitura: Idalberto Chiavenato Capítulo 4 .4.

4. a Teoria Clássica da Administração de Fayol. forma a chamada Abordagem Clássica.1 Abordagem Clássica   A Teoria Clássica da Administração. Enquanto a Administração Científica de Taylor focava a produtividade através do operário. junto com a Administração Científica. decorrente das inovações da Revolução Industrial. . focava a eficiência através da estrutura organizacional.

2 Teoria Clássica da Administração   Iniciada pelo engenheiro francês Henri Fayol (1841-1925). Foi o primeiro a dar atenção aos elementos da administração.   .4. Fayol buscava um ensino organizado da Administração para formar administradores. Recebe influência das estruturas rígidas e hierarquizadas da Igreja Católica e da Organização Militar. A Teoria Clássica descreve a organização com base em sua estrutura.

cada qual representando uma função organizacional. Para Fayol. .4. A organização deve ser dividida em departamentos.3 As funções da Organização e o conceito de Administração    Na Teoria Clássica. o conceito de divisão do trabalho não se preocupava com a fragmentação do trabalho do operário. mas sim com a divisão dos órgãos que compõem a organização. a organização tem seis funções básicas a serem exercidas.

4.3 As funções da Organização e o conceito de Administração Empresa Funções administrativas Prever Organizar Comandar Coordenar Controlar Funções técnicas Funções comerciais Funções financeiras Funções contábeis Funções de segurança .

12. 3.4 Princípios da Administração  Para Fayol.4. 6. 14. 2. 9. Remuneração do pessoal Centralização Cadeia escalar Ordem Equidade Estabilidade do pessoal Iniciativa Espírito de equipe . 8. 4. 11. 13. as leis ou pricípios da Administração são: Divisão do trabalho Autoridade (de linha) e responsabilidade Disciplina Unidade de comando Unidade de direção Subordinação dos interesses individuais aos gerais 7. 10. 5. 1.

posto que esta sugere uma supervisão funcional. hierarquizada. que fornecem aos órgãos de linha conselhos e recomendações.5 A Organização Linear     Para Fayol. com supervisão linear. unidade de direção. através da análise do trabalho. contrariando a unidade de comando. a estrutura da organização deveria ser linear. isto é. deveria haver os órgãos de staff. presumindo: unidade de comando. a Teoria Clássica diverge da Administração Científica. Neste ponto. centralização da autoridade cadeia escalar. Esta estrutura prevê um organograma na forma piramidal. ou de assessoria. Para a Teoria Clássica.4. .

Nã considera interação entre pessoas e grupos.6 Apreciação crítica à Teoria Clássica  Abordagem simplificada da organização Não considera elementos psicológicos e sociais.4.  Ausência de trabalhos experimentais Sem regularidade nos princípios estabelecidos  Teoria da máquina Estrutura rígida  Abordagens precritiva e normativa e de sistema fechado Precrição de normas para aplicação geral Não considera influências externas .

muitos dos princípios desenhados pela Escola da Teoria Clássica são ainda hoje aplicados.4. . Conceito de administração.7 Aplicação Atual  Apesar de suas críticas. Uso da hierarquia e desenho de seus papéis:     Autoridade Unidade de comando e direção Cadeia escalar Disciplina. Funções das organizações. apesar de terem sofrido alguma alteração.

¶Teoria das Relações Humanas· Páginas 98 à 113 . Teoria das Relações Humanas Leitura: Idalberto Chiavenato Capítulo 5 .5.

Enfatiza as pessoas e grupos sociais. Confiança e abertura. Autonomia dos empregados. Delegação de autoridade. Autoridade centralizada. ‡ Trata a organização como grupos humanos. Inspirada em sistemas de psicologia. Acentuada divisão do trabalho. Linhas claras de autoridade.  ‡ ‡ ‡ ‡ ‡       Confiança nas regras e regulamentos. ‡ ‡ ‡ . Enfatiza as tarefas ou a tecnologia. Ênfase nas relações entre pessoas. Trata a organização como máquina. Dinâmica grupal e interpessoal. Inspirada em sistemas de engenharia. Confiança nas pessoas. Especialização e competência técnica.

5. para a prioridade com as pessoas e os grupos sociais.1 Abordagem Humanística   A Abordagem Humanística foi um movimento de reação aos princípios da Abordagem Clássica da Administração. . da Abordagem Clássica. Traz um novo conceito às Teorias da Administração: transfere a ênfase nas tarefas e na estrutura.

motivação. Adaptação do trabalho ao trabalhador:  .5. relações interpessoais. Análise do trabalho e adaptação do trabalhador ao trabalho:  seleção de pessoal. treinamento.1 Abordagem Humanística  Surge com o desenvolvimento das ciências sociais da Psicologia. com aplicação nas Organizações (Psicologia do Trabalho). liderança. orientação.

5. das conclusões da experiência em Hawthorne. Desenvolvida por Elton Mayo. Originou-se: da necessidade de humanizar a Administração.2 Teoria das Relações Humanas    Também denominada de Escola Humanística. . a partir de sua experiência em Hawthorne. do desenvolvimento das ciências humanas.

Grupo de controle  . Escolhidos dois grupos de trabalho: Grupo de observação  Grupo experimental.5.3 A Experiência em Hawthorne     Fábrica da empresa americana de equipamentos e componentes telefônicos. Western Eletric Company. Foi realizada em quatro fases. aplicava-se condições diferenciadas para estudo Sempre submetido às condições usuais de trabalho. Objetivo: verificar se as condições físicas do trabalho têm influência sobre a eficiência dos operários.

3 Experiência em Hawthorne 5. Grupo de controle: submetido à uma intensidade constante de iluminação. Grupo experimental: submetido à uma intensidade variável de iluminação. tentou-se isolar o efeito psicológico da experiência. Resultados: Não havia relação entre o grau de iluminosidade e o rendimento dos operários Identificou-se que a eficiência dos operários é afetada por fatores psicológicos Inicialmente visto como um fator negativo à eficiência.5. .1 Primeira Fase    Objetivo: conhecer o efeito da iluminação sobre o rendimento dos operários.3.

3.5.3 Experiência em Hawthorne 5. Em cada uma.2 Segunda Fase   Objetivo: determinar o efeito de mudanças nas condições de trabalho na eficiência produtiva. . o grupo de observação era submetido à diferentes condições de trabalho. Foi dividido em 12 etapas.

Aumento 5. Aumento dos intervalos de descanso para 10 minutos.3 Experiência em Hawthorne 5.2 Segunda Fase Etapas da experiência 1.5. Saída do trabalho às 16:00 horas. Aumento 8. Saída do trabalho às 16:30 hs. Manteve-se 10. Aumento 11. Retorno à saída às 17:00 horas. Aumento 9. 2. Três intervalos de 5 minutos pela manhã e o mesmo pela tarde. 3. Aumento 4. período. e não mais às 17:00 hs. Aumento 12.3. Aumento  . Retorno às condições do 3o. Isolamento do grupo experimental na sala de provas.400 unid. Semana de 5 dias com sábado livre. Aumento 6. Intervalos de 5 minutos na manhã e na tarde. Estabelecer a capacidade de produção em condições normais = 2. Separação do pagamento por tarefas do grupo experimental. Manteve-se 7. Retorno a dois intervalos de 10 minutos (manhã + tarde).

. pois não tinha a pressão da supervisão. Houve o desenvolvimento de objetivos comuns. Não havia medo de punição.2 Segunda Fase  Resultados / Conclusões: Os operários do grupo de observação gostavam de trabalhar na sala de provas. Trabalhava-se com liberdade.3 Experiência em Hawthorne 5.5. formando uma equipe.3. Houve um desenvolvimento social entre os indivíduos.

Deu-se início à terceira fase da experiência. . na segunda fase da experiência. havendo uma lealdade entre si.3 Experiência em Hawthorne 5.3 Terceira Fase     A partir da diferença de produtividade. com o Programa de Entrevistas com os funcionários. Resultado: identificou-se a organização informal. os pesquisadores resolveram alterar o foco das condições físicas do trabalho para enfatizar as relações humanas no trabalho. onde os operários se unem. e com base nos resultados encontrados.3. do grupo de controle e do grupo de observação. Objetivo: conhecer as atitudes e sentimentos dos funcionários.5. ouvir suas sugestões.

4 Quarta Fase     Teve como finalidade estudar a ¶organização informal· dos operários. Colocou-se o grupo experimental trabalhando em uma sala isolada.3.5. mas com as mesmas condições de trabalho do grupo de controle. Foi colocado um observador (e não supervisor) dentro da sala e um entrevistador fora da sala que entrevistava o grupo experimental. .3 Experiência em Hawthorne 5. Verificou-se que os operários apresentavam uma uniformidade de sentimentos e solidariedade entre si.

3.5 Conclusões  As conclusões obtidas por Mayo na experiência em Hawthorne delineou os princípios básicos da Escola das Relações Humanas.5. 7. 4. 5. 3. O nível de produção é resultado da integração social Comportamento social dos operários Recompensas e sanções sociais Grupos informais Relações humanas Importância do conteúdo do cargo Ênfase nos aspectos emocionais . 1. 6. 2.3 Experiência em Hawthorne 5.

Comportamento social dos operários Recompensas e sanções sociais Operários que tinham baixo índice de produtividade perderam o respeito dos colegas.3 Experiência em Hawthorne 5. os operários não agem como indivíduos. ou de sua capacidade em realizar movimentos eficientes em tempos prédeterminados. não considerava o princípio de homo economicus. O nível de produção é resultado da integração social.5. as pessoas são motivadas pela necessidade de reconhecimento do grupo. Para ela.5 Conclusões 1. . 3. mas como membros de grupos. 2.3.  e não somente pela capacidade física do empregado. A Teoria das Relações Humanas.

6. Relações humanas As relações humanas são desenvolvidas com base no contato entre as pessoas. Grupos informais Nova visão da empresa como uma organização social informal. 5. 7. contrário à visão formal da abordagem clássica. .5 Conclusões 4.3.3 Experiência em Hawthorne 5. Ênfase nos aspectos emocionais A Teoria das Relações Humanas estudou também os comportamentos ¶irracionais· e não planejados dos indivíduos. Importância do conteúdo do cargo Mayo reparou em seus estudos que a divisão do trabalho e sua especialização não eram seguidos por todos os operários.5. Alguns trocavam de função entre si para evitar a monotonia do trabalho. Os indivíduos querem ajustar-se às demais pessoas do grupo.

A cooperação humana é resultado da moral do indivíduo. a partir de suas conclusões. Os métodos de trabalho impostos enfatizam a eficiência da produção e não a cooperação humana. com chefes democráticos e simpáticos com todos os operários. Mayo e a Teoria das Relações Humanas contribuíram para a Administração nos tópicos: A eficiência humana é resultado de sua interação social e não dos métodos de trabalho impostos. há um conflito social na civilização industrializada: incompatibilidade entre os objetivos da empresa e os individuais. .4 Civilização Industrializada  Com base em sua experiências em Hawthorne e. A solução é uma administração humanizada.5. Assim.

5 Funções básicas da organização Organização Técnica Função econômica: produção de bens e serviços Equilíbrio externo Organização Industrial Função social: satisfazer os participantes Organização Humana Equilíbrio interno .5.

6.¶Decorrência da Teoria das Relações Humanas· Páginas 115 à 145 . Decorrência da Teoria das Relações Humanas Leitura: Idalberto Chiavenato Capítulo 6 .

6.1 Novos estudos na Administração  Os estudos da Teoria das Relações Humanas trouxe novos ítens ao estudo da Administração: Motivação Liderança Comunicação Organização informal Dinâmica de grupo .

Teoria de Campo de (Kurt) Lewin C = f (P.2 Motivação   Busca explicar o comportamento das pessoas. . dormir. beber. segurança.M)    C = Comportamento P = Pessoa M = Meio-ambiente  O estudo da Motivação exige o conhecimento das necessidades humanas: Fisiológicas: relacionadas à sobrevivência do indivíduo. sexo.6. Comer. De auto-realização: exige um contínuo desenvolvimento humano. Psicológicas: adquiridas ao longo da vida: participação e aceitação na sociedade.

. há a frustração. o indivíduo chega ao seu equilíbrio (temporário).6. reações emocionais. alienação. A motivação leva o indivíduo ao comportamento visando satisfazer suas necessidades. Agressividade. Cria-se o ciclo motivacional. Havendo a satisfação da necessidade. Caso um comportamento ou ação não leve à satisfação da necessidade (barreira).2 Motivação      Toda necessidade cria um estado de tensão e uma predisposição à ação.

2 Motivação Equilíbrio Estímulo ou incentivo Satisfação Necessidade Tensão Barreira Comportamento ou ação .6.

Uma relação funcional entre líder e subordinados.6. . Para os humanistas a liderança é: Um fenômeno de influência interpessoal. ajudando a manter os indivíduos como um grupo coeso.3 Liderança   A experiência de Hawthorne identificou a existência de líderes informais que mantinham o controle do grupo. Um processo de redução de incerteza do grupo.

Apenas comenta as atividades Apenas comenta as atividades quando perguntado. normal do grupo. . ¨ ¨ £¡ ¦§ ¦   ¥ ¥ ¤ ¡£ ¡   £¢ ¢ ¡  ¨¨¤ ¨¨ ¨¨ ¨¨ ¤ ¨¨ §¨¨       ¨¨ ¨¨ . pelo líder. grupo escolher. O grupo esboça as O grupo esboça as providências para atingir o providências para atingir o alvo e pede conselhos ao alvo e pede conselhos ao líder. que se tor am ecessárias que se tor am ecessárias eede modo imprevisível de modo imprevisível para oogrupo para grupo O líder determi aaaatarefa O líder determi tarefa que cada um deve executar que cada um deve executar eeos colegas de trabalho os colegas de trabalho O líder éédomi ador e é O líder domi ador e é ³pessoal´ ooselogios ee ³pessoal´ s elogios críticas ao trabalho críticas ao trabalho de cada membro. de cada membro. O lí fix ir triz sem qualquer ual uer participação doogrupo arti i ação grupo O líder determi a as O lí er eter i a as providê cia para execução provi ê ia para execução das tarefas. quando perguntado. A divisão do trabalho eeescolha A divisão do trabalho escolha dos colegas fica totalmente aa dos colegas fica totalmente cargo do grupo. decisões grupais ou i dividuais. que sugere alternativas para o alternativas para o grupo escolher. eemínima participação do líder. controla os acontecimentos.3 Liderança Estilos de Liderança Autocrática Aut ráti O líderrfixa as diretrizes. em espírito. O líder é objetivo e limita-se O líder é objetivo e limita-se aos fatos nas críticas e aos fatos nas críticas e elogios. fazê-las. trabalho. de participação do líder.6. Absoluta falta cargo do grupo. O líder não avalia o grupo nem O líder não avalia o grupo nem controla os acontecimentos. estimulado e assistido estimulado e assistido pelo líder. Liberal (laissez faire) -Liberal (laissez faire) Há liberdade total para as Há liberdade total para as decisões grupais ou individuais. A divisão do trabalho fica a A divisão do trabalho fica a critério do grupo e cada critério do grupo e cada membro tem liberdade de membro tem liberdade de escolher seus colegas de escolher seus colegas de trabalho. O líder procura ser um membro O líder procura ser um membro normal do grupo. mí ima participação do líder. que sugere líder. elogios. aamedida em edida em das tarefas. Democrática Democrática As diretrizes são debatidas As diretrizes são debatidas decididas pelo grupo. Absoluta falta de participação do líder. A participação do líder éé A participação do líder limitada apresentando apenas limitada apresentando apenas sugestões quando solicitado a sugestões quando solicitado a fazê-las. decididas pelo grupo. em espírito.

3 Liderança Líder Líder Líder Subordinados Subordinados Subordinados Ênfase no líder Ênfase no líder e nos subordinados Ênfase nos subordinados .6.

4 Comunicação   A Teoria das Relações Humanas identificou que o processo de comunicação entre as empresas era falho. havendo um melhor desempenho das atividades. a respeito das questões organizacionais. promoviam um ambiente de maior cooperação dos operários. e entre esses e os supervisores. . A troca contínua de informações entre os operários.6.

6.4 Comunicação Diferentes padrões de comunicação Redes de Comunicação Características: Rapidez de influenciação Acuracidade Ênfase no líder Moral Flexibilidade para mudança no cargo Roda Rápida Boa Pronunciada Muito pobre Lenta Cadeia Rápida Boa Marcante Pobre Lenta Círculo Lenta Pobre Nenhuma Muito boa Muito rápida .

Regida pelos usos e costumes dos indivíduos. Se traduz por meio das atitudes. Tem caráter lógico. O comportamento dos grupos está condicionado à: Organização formal  Regida pelas práticas da empresa. através da experiência em Hawthorne verificaram que o comportamento dos operários não poderia ser estudado sem ser levado em conta a organização informal.6. Organização informal  .5 Organização informal   Os humanistas.

6.5 Organização informal  Origens: Interesses comuns entre os indivíduos de um grupo Interação entre indivíduos de grupos diferentes Períodos de lazer Vida social. fora da empresa. .

produz mais. e sendo aceito por este.6. Por isso. . mas sim um conjunto de pessoas que interagem entre si. A Teoria das Relações Humanas estabelece que as atitudes dos indivíduos baseiam-se nos grupos aos quais pertence.6 Dinâmica de Grupo     Para os humanistas o grupo não é apenas um conjunto de pessoas. O indivíduo encontrando o seu grupo. o conhecimento da dinâmica grupal dentro da organização. ajuda o administrador.

7 Críticas à Teoria das Relações Humanas   Oposição cerrada à Teoria Clássica Inadequada interpretação dos problemas das relações Experiência de Hawthorne: novas buscas. novos caminhos  Concepção ingênua do operário Trabalhador feliz X trabalhador insatisfeito  Limitação do campo experimental Fábrica  Parcialidade das conclusões Restrição à Organização Informal .6.

.6. liderar.  Estas orientações são vistas como importantes nas empresas de hoje e são implementadas por estas. motivar.8 Conclusão  A escola das Relações Humanas trouxe duas orientações à Teoria Administrativa: Equação humana  Sucesso das organizações depende diretamente das pessoas Novo papel do administrador  Saber comunicar.

.7. Teoria Comportamental Leitura: Idalberto Chiavenato Capítulo Capítulo 13 ¶Teoria Comportamental·. Páginas 323 à 368.

7. A abordagem comportamental (ou Behaviorista): salienta a presença das ciências do comportamento humano. busca soluções mais humanas e flexíveis para os problemas organizacionais.1 A Teoria Comportamental   A partir dos trabalhos da Escola das Relações Humanas. Adota posições explicativas e descritivas (versus normativas e prescritivas das teorias anteriores). . a Teoria da Administração passa a apresentar novos pontos.

. mas dentro de um contexto organizacional.1 A Teoria Comportamental    Predomina a ênfase nos indivíduos. Tem sua origem na oposição da Teoria das Relações Humanas frente aos pontos tratados pela Abordagem Clássica.7. Surgiu no final de 1940.

Tornou-se assim.2 A motivação humana     A Teoria Comportamental baseia o entendimento do comportamento organizacional através do comportamento individual das pessoas. Os behavioristas identificaram a necessidade do administrador em conhecer o comportamento humano para uma melhor qualidade de vida dentro das organizações. necessário o estudo da motivação humana.7. . Aqui são apresentadas duas teorias que trabalham com a motivação humana dentro das organizações: Hierarquia das necessidades de Maslow Teoria dos dois fatores de Herzberg.

Maslow (1908-1970) categorizou as necessidades humanas em uma hierarquia de importância. visualizada em uma pirâmide.7.3 Hierarquia das necessidades de Maslow   Abraham H. Ele caracterizou dois grupos de necessidades: Primárias   Fisiológicas De segurança Sociais De estima De auto-realização Secundárias    .

imprevisível ‡ Compreensão ‡ Consideração ‡ Apreciação ‡ Admiração dos cole as © © © ‡ Alimento ‡Desempre o ‡ Afeição ‡ Pro resso  Fisioló icas ‡ Status e prestí io ‡ E cel ncia pessoal ‡ Relacionamento ‡ Auto-respeito ‡Compet ncia ‡ Ami ade ‡ Recon ecimento ‡E pertise ‡ Aceitação ‡ Confiança    ©   © ‡ r ul o © Sociais ‡ Satisfação do e o ‡ Auto-desenvolvimento   © ©  .3 Hierarquia das necessidades de Maslow Auto-Reali ação Estima ‡ Auto-reali ação Se urança ‡Proteção contra ‡Peri o ‡ Repouso ‡ Abri o ‡ Se o ‡Discriminação profissional ‡Política adm.7.

7.3 Hierarquia das necessidades de Maslow Necessidades de Auto-reali ação Necessidades Secund rias Estima ‡ Trabal o criativo e desafiante ‡ Diversidade e autonomia ‡ Participação nas decisões ‡ Responsabilidade por resultados ‡ r ul o e recon ecimento ‡ Promoções ‡ Ami ade dos cole as ‡ Interação com clientes ‡ C efe ami vel ‡Atividades empresariais la er ‡ Condições se uras de trabal o ‡ Remuneração e benefícios ‡ Estabilidade no empre o Fisioló icas ‡ Intervalos de descanso ‡ Conforto físico ‡ Hor rio de trabal o ra o vel    Necessidades Prim rias Se urança        Sociais       .

7. Nem todos os indivíduos chegam ao topo da pirâmide de necessidades.3 Hierarquia das necessidades de Maslow  Se fundamenta nos aspectos: Somente quando um nível inferior de necessidade está satisfeito. . Entretanto. Cada indivíduo possui sempre mais de uma necessidade como impulso motivacional atuando em seu organismo. ela volta a predominar o comportamento. é que o nível superior surge no comportamento humano. quando alguma necessidade de nível mais baixo deixa de ser satisfeita. A frustração de uma necessidade pode se tornar uma ameaça psicológica.

7.3 Hierarquia das necessidades de Maslow  Apesar de pesquisas não confirmarem cientificamente a teoria de Maslow. . a Hierarquia das Necessidades é ainda aceita e serve de base para orientação do administrador nas organizações.

identificou dois fatores que orientam o comportamento humano em situação de trabalho: Fatores higiênicos ² ou extrínsecos. Fatores motivacionais ² ou intrínsecos.7. .4 Teoria dos dois Fatores de Herzberg  Frederick Herzberg.  Estes dois fatores são independentes. americano.

somente os fatores extrínsecos eram utilizados na motivação dos empregados. .7.1 Fatores Higiênicos    Ou extrínsecos.4 Teoria dos dois Fatores de Herzberg 7. Condições físicas e ambientais de trabalho. Políticas da empresa. pois estão localizados no ambiente que rodeia os indivíduos na organização. São administrados e decididos pela empresa. É como o indivíduo se sente em relação à sua empresa. Nas Escolas anteriores.4. Clima de relacionamento entre funcionários e empresa. Salários Benefícios Tipos de supervisão.

eles provocam insatisfação dos empregados.1 Fatores Higiênicos  Segundo os estudos de Herzberg: quando os fatores higiênicos são precários. .  Por este motivo.4. são também chamados de fatores insatisfacientes. eles apenas evitam a insatisfação dos empregados.7. e quando são ótimos.4 Teoria dos dois Fatores de Herzberg 7. não aumentando sua satisfação.

Referem-se ao conteúdo do cargo e às tarefas executadas pelos empregados.2 Fatores Motivacionais   Ou intrínsecos.4.  É o como o indivíduo se sente em relação ao seu cargo. Progresso profissional. pois estão sob o controle do indivíduo.4 Teoria dos dois Fatores de Herzberg 7. Crescimento individual.7. Responsabilidade. . Reconhecimento.

a motivação no trabalho deve ser contínua. Este enriquecimento pode ser vertical ou horizontal. ele propõe o que se chama de ¶enriquecimento dos cargos·. .3 Enriquecimento dos cargos    Para Herzberg. Assim.4.7.4 Teoria dos dois Fatores de Herzberg 7.

Sentimentos de exploração quando mantida remuneração Redução das relações interpessoais.4. devido à maior exigência do cargo.3 Enriquecimento dos cargos  Efeitos desejáveis Aumento da motivação Aumento da produtividade Redução do absenteísmo Redução na rotatividade Efeitos indesejáveis Aumento da ansiedade frente à novas tarefas.4 Teoria dos dois Fatores de Herzberg 7.7. Conflitos entre expectativas e resultados.  .

7.3 Enriquecimento dos cargos Adição de outras atribuições mais complexas Outras atribuições incorporadas Atribuições básicas do cargo Outras atribuições incorporadas Atribuições básicas do cargo Enriquecimento vertical do cargo Enriquecimento horizontal do cargo .4 Teoria dos dois Fatores de Herzberg 7.4.

7. Tais teorias administrativas baseiam-se na maneira pela qual as pessoas se comportam nas organizações. Um dos estilos de administração que a Teoria Comportamental oferece é a ¶Teoria X e Teoria Y·.   .5 Estilos de Administração  As organizações são administradas conforme certas teorias administrativas.

compara dois estilos opostos de administrar: Teoria X ² baseado na teoria tradicional. mecanicista Teoria Y ² baseado em concepções a respeito do comportamento humano.6 Teoria X e Teoria Y  Criada por McGregor.7. .

Reflete um estilo de administração rígido e autocrático.    .6 Teoria X e Teoria Y 7.1 Teoria X  Baseia-se em idéias erradas sobre o comportamento humano: As pessoas são preguiçosas. É a administração por meio de controles impostos às pessoas.6. Representa o estilo de administração da Administração Científica de Taylor e da Teoria Clássica de Fayol. onde as pessoas trabalham dentro de padrões planejados e são vistas como meros recursos. As pessoas não têm ambição.7. As pessoas resistem à mudanças.

6 Teoria X e Teoria Y 7. por experiências negativas. Baseado nos valores humanos.2 Teoria Y  Baseia-se em premissas sem preconceitos a respeito da natureza humana: O trabalho pode ser uma fonte de satisfação.  . As pessoas têm motivação e potencial de desenvolvimento. Elas podem se tornar. A capacidade humana é ampla. Propõe um estilo de administração: aberto e democrático.6. Participativo.7. Fuga à responsabilidade e falta de ambição são consequências de experiências negativas. Pessoas não são passivas.

7.7 Comportamento Organizacional 
  

É o estudo da dinâmica das organizações e de como os indivíduos se comportam dentro dela. Baseia-se no princípio de que a organização somente alcança seus objetivos se os funcionários se coordenarem para realizar algo que individualmente não fariam. Ao mesmo tempo, os funcionários, ao ingressarem em uma organização, esperam que através desta consigam satisfazer suas necessidades. Assim, há uma interação entre pessoas e organização.

7.8 Apreciação Crítica 

Ênfase nas pessoas Excesso de psicologização Abordagem mais descritiva e menos prescritiva Descritiva ² mostra o que é Prescritiva ² mostra o que deve ser Relatividade das Teorias da Motivação As teorias de Maslow e Hertzberg são relativas e não absolutas. Visão tendenciosa Padronização das proposições a respeito do comportamento individual. Aspectos subjetivos foram desprezados.   

8. Abordagem Estruturalista ² Modelo Burocrático
Leitura: Idalberto Chiavenato Capítulo 11 ´Modelo Burocrático de Organizaçãoµ. Páginas: 254 à 286

8.1 Abordagem Estruturalista 

Surgiu como uma reação às práticas administrativas injustas causadas pela Revolução Industrial.
Teoria da Burocracia Abordagem Estruturalista Teoria Estruturalista Ênfase na estrutura, nas pessoas e no ambiente

Ênfase na estrutura

há três tipos de organização. O Modelo Burocrático de organização baseia-se na racionalidade das atividades. cada uma com um tipo de autoridade: Tradicional. mas foi implantada na Administração a partir de 1940. sociólogo alemão. Para Weber. Carismática.2 Modelo Burocrático    Desenvolveu-se através de Max Weber (1864-1920).8. Racional ou Burocrática. .

família Aceita-se as ordens por respeito ao superior. Não é racional Transmitida por herança Ordens são pessoais Ordens são arbitrárias Sem base racional Base na devoção afetiva É instável Não é delegável Carismática Personalística Grupos revolucionários Aceita-se as ordens devido à influência da personalidade do superior Legal.8. Crença na justiça da lei.3 Tipos de Sociedades e Autoridades Tipos de Sociedade / Autoridade Tradicional Características da Sociedade Exemplos Comportamento Características da Autoridade Patriarca Clã. Obediência às normas e não ao superior. . Racional ou Burocrática Normas impessoais Racionalidade Grandes empresas Aceita-se as ordens porque há concordância com as normas.

Especialização e profissionalização 9. Rotinas e procedimentos 7. Caráter formal da comunicação 3. Impessoalidade no relacionamento 5. Caráter legal das normas 2.8. Hierarquização da autoridade 6.4 Características da Burocracia A Burocracia é baseada em: 1. Competência técnica e mérito 8. Previsibilidade Consequências Previstas: Previsibilidade do comportamento humano Padronização do desempenho dos funcionários Objetivo: Máxima eficiência da Organização . Divisão do trabalho 4.

8. 5. Internalização (apego) das normas Excesso de formalismo e papelório Resistência às mudanças Despersonalização do relacionamento Categorização do relacionamento Superconformidade às rotinas Exibição de sinais de autoridade Dificuldades no atendimento aos clientes Imprevisibilidade do Funcionamento . 2. 7.5 Disfunções da Burocracia 1. 4.8. 3. 6.

8.6 Modelo Burocrático de Weber Sistema Social Racional Burocracia Exigência de Controle Conseqüências Previstas Previsibilidade do Comportamento Conseqüências Imprevistas Disfunções da Burocracia Maior Eficiência Ineficiência .

Formalismo Ênfase nos cargos Excesso de exigências Liberdade excessiva Ausência de documentos. informalidade Ênfase nas pessoas Impessoalidade Apadrinhamento Seleção e Promoção do Pessoal Desordem Eficiência Rigidez . Autocracia e imposição Ordem e disciplina Excesso de papelório. hiper-responsabilidade Divisão do trabalho Falta de autoridade Hierarquia Regras e Regulamentos Formalização das Comunicações Excesso de autoridade. bagunça.8. confusão Excesso de Burocratização: Superespecialização.7 Graus de Burocratização Escassez de burocratização: Falta de especialização.

4. Excesso de formalismo da burocracia. Mecanicismo e as limitações da ´teoria da máquinaµ. . 5. 3. Conservantismo da burocracia. Críticas multivariadas à burocracia. Abordagem descritiva e explicativa. 6. 2. Abordagem de sistema fechado.8 Apreciação Crítica 1.8.

9 Estudo de Caso Pressionada pela concorrência japonesa. Cerca de 14 itens de múltiplas fontes tinham de ser conferidos. A Ford implantou um novo sistema e obteve redução de 20% no pessoal. o fornecedor enviava ao DCP a fatura. Ao receber o material. O computador emite automaticamente o cheque ao fornecedor no prazo. O comprador do DC emite um pedido ao fornecedor e informa em um banco de dados on-line. Logo depois. a recepção devolve o material ao fornecedor. O papelório foi substituído pelo computador. a conciliação era possível. Em 80% dos casos. a Ford precisou cortar gorduras. O departamento de contas a pagar (DCP) tinha 500 funcionários e um mar de papelório para resolver pendências e pagar fornecedores. Quando o material chegava na recepção. Caso contrário. O procedimento era convencional: o depto. a recepção verifica a compra no banco de dados e informa a chegada. Mas os 20% restantes davam uma confusão enorme. Mas quando analisou a Mazda japonesa viu que ela tinha apenas 5 funcionários para o seu DCP e tudo fluia bem. .8. O atraso de um documento significava horas para achar a informação correta. O DCP precisava conciliar três documentos: o PC. o recebimento e a fatura. A Ford resolveu fazer uma reengenharia do processo: a fatura e os 3 documentos foram eliminados. Compras (DC) enviava um pedido de compra (PC) ao fornecedor com cópia ao DCP. o funcionário preenchia um formulário do material e enviava ao DCP.

Teoria Estruturalista Leitura: Idalberto Chiavenato Capítulo 12 ´Teoria Estruturalistaµ.9. Páginas: 287 à 321 .

1 Abordagem Estruturalista  Surgiu como uma reação às práticas administrativas injustas causadas pela Revolução Industrial. nas pessoas e no ambiente Ênfase na estrutura . Teoria da Burocracia Abordagem Estruturalista Teoria Estruturalista Ênfase na estrutura.9.

2 Teoria Estruturalista  Administração Clássica  Teoria das Relações Humanas   Estrutura é o conjunto formal. que permanece inalterado. Estruturalismo é um método que estuda os elementos com relação à uma totalidade. O todo é maior do que a soma das partes. Está voltado para o todo e para o relacionamento entre as partes. mesmo com a alteração de algum de seus elementos. Teoria Burocrática . de dois ou mais elementos.9.

3 Abordagem Múltipla  1. Os estruturalistas utilizaram alguns conceitos de outras Escolas da Administração para o estudo das organizações. Sociais & Simbólicas. 4. Organização Formal e Informal Recompensas Salariais & Materiais. Por isso. 5.9. considera-se sua abordagem múltipla. 2. 3. Diferentes níveis hierárquicos Diferentes tipos de organização Análise intra e interorganizacional .

.9. 2. Entretanto. elas apresentam algumas características que permitem classificá-las em tipos.4 Tipologia das Organizações  Há diferenças entre as organizações. Tipologia de Etzioni Tipologia de Blau e Scott 1.

i. Características das organizações: Divisão de trabalho Centros de poder Substituição do pessoal  Meios de controle: Físico Material Normativo .4.1 Tipologia de Etzioni   As organizações são ¶artificiaisµ. planejadas..e.9.

1 Tipologia de Etzioni  Envolvimento dos indivíduos: Alienatório Calculista Moral  Classificação das organizações: Coercitivas Utilitárias Normativas .9.4.

ameaça Calculista Interesse.4.1 Tipologia de Etzioni CLASSIFICAÇÃO MEIO DE CONTROLE ENVOLVIMENTO PERMANÊNCIA EXEMPLOS DO INDIVÍDUO Alienativo DO INDIVÍDUO Coação.9. medo. vantagens Moral Convicção. ideologia Empresas em geral Universidades. Igreja Prisão ORGANIZAÇÃO CONTROLE UTILIZADO Coercitiva Físico Material Prêmios e punições Utilitária Incentivos econômicos Normativa Normativo Valores sociais. Moral e ético .

Tipologia unidimensional. Tem como desvantagem a pouca atenção dada à estrutura e ao ambiente externo.4. baseada nos tipos de controle. .1 Tipologia de Etzioni    A tipologia de Etzioni enfatiza os sistemas psicossociais das organizações.9.

se relacionando. assim. Tanto os internos quanto os externos. .2 Tipologia de Blau e Scott   Para os autores. com outras organizações e com os clientes. as organizações estão inseridas em comunidades.4.9. A tipologia de Blau e Scott é baseada nos beneficiários da organização.

9.2 Tipologia de Blau e Scott  Beneficiários das organizações: os próprios membros da organização os proprietários. acionistas da organização os clientes o público em geral  Tipos de organizações: de beneficiários mútuos de interesses comerciais de serviços de Estado .4.

4. correios.2 Tipologia de Blau e Scott Tipo de Organização Beneficiários mútuos Beneficiário Exemplos Associações profissionais. cooperativas os próprios membros da organização os proprietários. acionistas da organização Interesses comerciais Sociedades anônimas ou empresas familiares Hospitais. saneamento . universidades Serviços os clientes o público em geral Estado Militar.9.

5 Ambiente Organizacional     As organizações têm como principal razão de sua existência. Como há várias organizações no mercado. político e econômico. Uma empresa pode ter mais de um objetivo. em um mesmo tempo. tornando-as concorrentes diretas. Os estruturalistas visualizam as organizações inseridas em um ambiente social. pode ocorrer de algumas terem objetivos semelhantes. atingir objetivos específicos. .9.

os estruturalistas criticam o estudo das outras Escolas. o estudo da interação entre organizações e seus ambientes.5 Ambiente Organizacional   Quanto à análise do ambiente organizacional. pelas outras Escolas. Os estruturalistas usam dois conceitos para o estudo interorganizacional: Interdependência das organizações com a sociedade Conjunto organizacional ² ¶classes· de organizações .9. Não há. por se limitarem à interação entre as pessoas e entre grupos.

6 Apreciação Crítica     Convergência de várias abordagens divergentes Ênfase na organização: sua estrutura e interação com o ambiente Análise organizacional mais ampla Tipologias organizacionais unidimensionais .9.

10. Abordagem Sistêmica da Administração Leitura: Idalberto Chiavenato Capítulos 15 à 17 Páginas: 409 à 496 .

e não separa (Taylor) O fenômeno é explicado pelo seu efeito. Junta os fatos. Abordagem Sistêmica   A Teoria Geral de Sistemas (TGS) busca produzir teorias e formulações para aplicação nas organizações. É influenciada por três princípios: Expansionismo  Todo fenômeno é parte de um fenômeno maior.  . E não pela sua causa (Taylor) Pensamento sintético  Teleologia. O fenômeno é explicado em termos do papel que desempenha no sistema maior. pelo o que produz. através de conceitos de várias disciplinas (interdisciplinar).10.

Abordagem Sistêmica Teoria de Sistemas Tecnologia e Administração: Cibernética Teoria Matemática da Administração .10.

Abordagem Sistêmica Teoria de Sistemas Tecnologia e Administração: Cibernética Teoria Matemática da Administração .10.

1.10. 3.1 Teoria Matemática  A Matemática deu muitas contribuições Administração através de seus modelos. 2. à Processo de tomada de decisão Pesquisa operacional Indicadores de desempenho .

1 Processo Decisório   A Teoria Matemática desloca a ênfase na ação para a ênfase na decisão que antecede a ação. processamento de dados.1. subsídios que minimizam o risco das decisões.10. Provê informações. Certeza Risco Incerteza . através de modelos estatísticos: análise de séries temporais. simulação de cenários.

Programadas: Resolvem problemas que já foram enfrentados antes e que se comportam de maneira igual.1 Processo Decisório  As decisões pode ser categorizadas em dois grupos: programadas e não-programadas. Dados repetitivos.: limite de crédito de clientes no banco . Certe a Previsibilidade Rotina Ex.10.1.   Decisões Pro ramadas: ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ Dados adequados. Condições estatísticas.

1. Decisões Não-Pro ramadas:  Não Programadas: São preparadas uma a uma. ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ Dados inadequados. Condições dinâmicas.1 Processo Decisório  As decisões pode ser categorizadas em dois grupos: programadas e não-programadas. Incerte a Imprevisibilidade Inovação .10. Não são resolvidas pelas soluções padronizadas. Dados únicos.

10. 4. As técnicas mais conhecidas são: Teoria dos Jogos Teoria dos Grafos Teoria das Filas Análise Estatística (Qualidade) e Cálculo de Probabilidade . a fim de proporcionar soluções ótimas. É a aplicação de métodos científicos e matemáticos em problemas.2 Pesquisa Operacional   1.1. 2. 3.

Buscam a solução mais rápida e com menor custo CPM (Critical Path Method) e PERT (Programm Evaluation Review Technique). Teoria dos Jogos: Formulação matemática para a estratégia e análise de conflitos. . 2.10.1.2 Pesquisa Operacional 1. Teoria dos Grafos: Baseia-se em soluções em forma de redes e diagramas de flecha. Utilizada em análise de concorrência em mercados competitivos.

Estuda o tempo de espera.     Ligações telefônicas em um call-center ( TDA ² Tempo de Atendimento). Teoria das Filas: Formulação matemática para a otimização de arranjos em condições de espera / aglomeração. o número de indivíduos. . Logística.2 Pesquisa Operacional 3. Tráfego.1. razão entre o tempo de espera e de prestação de serviço. Cuida de pontos de estrangulamento em processos. Banco (Itaú).10.

Análise Estatística e Cálculo de Probabilidade: A aplicação mais conhecida na Administração da Estatística e Probabilidade encontra-se no Controle de Qualidade.10. .    Controle de Qualidade 100% Controle de Qualidade por amostragem Controle de Qualidade aleatório O controle de qualidade pode ser aplicado em qualquer área da organização (do operacional ao institucional) e ainda em fornecedores. Sua aplicação tem por objetivo identificar erros.1. falhas no processo.2 Pesquisa Operacional 4.

Os indicadores mostram ao administrador se as ações que estão sendo tomadas vão de encontro à objetivos traçados. . Entretanto. para não ¶cegar· o leitor e ¶esconder· as informações.1.3 Indicadores de Desempenho    A Teoria da Matemática inseriu na Administração o uso de indicadores de desempenho. cabe ao administrador limitar a ¶criatividade· dos indicadores criados. Vários aspectos nas empreas são mensuráveis.10.

10.1.3 Indicadores de Desempenho  

Duas ferramentas utilizadas no mercado pelas empresas, para medir seu desempenho, são o ¶Six-Sigma·, e o Balanced Score Card (BCS). Six-Sigma:
Sigma é uma medida estatística. Refere-se à frequência com que certa operação faz uso de recursos além do estipulado. 


Nível ¶4-Sigma·: 6 mil falhas em 1 milhão. Nível ¶6-sigma·: 3 falhas em 1 milhão.

Busca a redução de desperdício e a redução de falhas. Necessita do envolvimento das pessoas.

10.1.3 Indicadores de Desempenho 

Balanced Score Card (BCS): Tem por objetivo colocar em prática as determinações constantes no Planejamento Estratégico da organização. Baseia-se em quatro perspectivas de negócio: 
  

Finanças Clientes, Processos internos e Aprendizagem / crescimento organizacional.

Para cada uma das quatro perspectivas de negócio, devem ser desenhados: 
  

Objetivos Indicadores, Metas, Iniciativas.

10.1.3 Indicadores de Desempenho 

BSC
Melhor uso custos Maiores vendas Melhor uso ativos

Financeira

Novas receitas

Clientes

Proposição de valor para o cliente: Preços, serviços, qualidade, tempo, marca

Interna

Inovação

Relacionamento com cliente Cultura

Excelência Operacional

A&C

Competências

Liderança

Motivação

10.1.3 Indicadores de Desempenho 

BSC

Objetivos Rápida preparação em solo
O que a estratégia deve alcançar e o que é crítico para o sucesso

Indicadores Tempo em solo % partidas pontuais

Meta 30 minutos 90%

Iniciativas Programa de otimização

Como será medido e acompanhado o sucesso do alcance da estratégia?

Qual o nível de desempenho ou a taxa de melhoria necessários?

Ações chave necessárias para se alcançar os objetivos

10.2 Tecnologia e Administração: Cibernética Teoria de Sistemas Tecnologia e Administração: Cibernética Teoria Matemática da Administração .

2 Tecnologia e Administração: Cibernética  Desde a Revolução Industrial.10. a tecnologia vem influenciando as Organizações e sua Administração. Força humana substituida pela força a vapor Máquina de escrever Telefone Transporte Computador .

Compreende os processos e sistemas de transformação da informação para resultados concretos.2 Tecnologia e Administração: Cibernética    A Cibernética é uma ciência nova. tem-se que estudar os sistemas. Para se estudar a cibernética.10. É parte da Informática e Tecnologia da Informação. .

2. É responsável por formar uma atividade para atingir um objetivo. . através do uso de dados e informações.1 Cibernética: Sistemas   Sistema é um conjunto de elementos dinamicamente relacionados.10.

10.2.1 Cibernética: Sistemas ‡ Positiva ‡ Negativa Feed-back Entradas (inputs) Sistema Caixa Negra Saídas (Outputs) ‡ Informação ‡ Materiais ‡ Análise ‡ Transformação ‡ Decisão ‡ Produtos Homeostasia ‡ Equilíbrio ‡ semelhante + situação .

10. Industrial: cérebro humano x softwares complexos  As principais consequências da Cibernética no mundo organizacional são: Automação TI SIG Integração negócios E-business . Rev.2.2 A Informática na Administração  A Cibernética marca o início da Era da Eletrônica nas organizações. Industrial: força humana x força vapor 2a. Rev. 1a.

10.2.2 A Informática na Administração  Automação: Ultramecanização Processo contínuo e controle automático Robotização TI: Compressão do espaço e do tempo Conectividade: maior proximidade entre filiais   SIG (Sistemas de Informação Gerencial): Banco de dados com arquivos interligados .

2. clientes Integração do sistema interno: ERP (Enterprise Resource Management) Integração das entradas: SCM (Supply Chain Management) Integração das saídas: CRM (Customer Relationship Management) B2B. filiais.10.2 A Informática na Administração  Integração negócios Fornecedores. B2C E-business WWW (Wide World Web) Acesso rápido às informações  .

10. Abordagem Sistêmica Teoria de Sistemas Tecnologia e Administração: Cibernética Teoria Matemática da Administração .

10.3 Teoria de Sistemas 


Conforme visto no item anterior, Sistema é um conjunto de elementos dinamicamente relacionados. Na Teoria de Sistemas, visualiza-se as organizações como um sistema que:
possui elementos internos relacionados e mantém relação com elementos externos.  

Isto é, trata-se a organização como um sistema que interage com o ambiente que está inserida. Chama-se esta interação de Sistema Aberto.

10.3.1 Organizações como Sistema Aberto   

1. 2. 3. 4. 5.

As organizações possuem uma interação com o meio que atua: fornecedores, concorrentes, governo, clientes, etc. Elas influenciam no ambiente e sofrem influências deste. Pela Teoria de Sistemas, as organizações possuem algumas características específicas:
Comportamento probabilístico e não determinístico Partes de mundo maior e feita de partes menores Fronteiras, limites Homeostase Morfogênese

10.3.1 Organizações como Sistema Aberto
1.

Comportamento probabilístico e não determinístico
As variáveis externas que influenciam as organizações, são desconhecidas e incontroláveis.

2. 

Partes de mundo maior e feita de partes menores
Sistemas dentro de sistemas

3. 

Fronteiras, limites
Limites entre os sistemas

10.3.1 Organizações como Sistema Aberto
4.

Homeostase
Estado de equilíbrio 


Homeostasia Adaptabilidade - frente às mudanças externas

Sugere: 


Unidirecionalidade ² orientado para o mesmo objetivo Progresso em relação ao fim ² progresso constante

5.

Morfogênese
O sistema organizacional tem a capacidade de se modificar frente às mudanças e exigências do mercado.

Movimento pela Qualidade.4 Apreciação crítica à Abordagem Sistêmica    As empresas ficam cada vez mais dependentes da TI.10. Homem funcional: indivíduos que desempenham papéis. .

Abordagem Contingencial Leitura: Idalberto Chiavenato Capítulo 18 Páginas: 497 à 558 .11.

1 Abordagem Contingencial   Os autores desta Abordagem buscam verificar como as organizações operam sobre condições variáveis. ie. Motivo este causado por dois fatores: ambiente externo e tecnologia. Propõe que as organizações não conseguem alcançar eficácia a partir de um único modelo organizacional.   . as organizações têm uma interação entre si e o ambiente. Apresenta como principal característica o fato de considerar as empresas como um sistema aberto.11.

Deste modo.. torna-se importante o estudo do ambiente e da tecnologia.11..µ Para seus estudiosos. A contingência é uma relação tipo ´se .. então . as características das organizações dependem das circunstâncias ambientais e de sua tecnologia... ..1 Abordagem Contingencial     Variações no ambiente externo das empresas e a descoberta de novas tecnologias influenciam diretamente a estrutura organizacional.

2 Origens da Teoria da Contingência   A Teoria da Contingência surgiu de diversas pesquisas realizadas em organizações para verificar quais os modelos estruturais são mais eficazes em certos tipos de empresas.11.  . Pesquisa de Chandler: Demonstrou em suas pesquisas que a estrutura das empresas se altera conforme alteram suas estratégias Acúmulo de recursos (integração vertical). expansão. racionalização dos recursos. continuação do crescimento. Os resultados verificaram a dependência entre a estrutura organizacional e o ambiente externo.

em um ambiente instável. A partir da descoberta das organizações mecanísticas e orgânicas. .2 Origens da Teoria da Contingência  Pesquisa de Burns e Stalker: Finalidade de verificar a relação entre as práticas administrativas e o ambiente externo das indústrias. enquanto que a segunda. verificou-se que a primeira operavam em um ambiente estável.11. Resultado: organizações mecanísticas e organizações orgânicas.

7. Car os modificados e redefinidos. 6. Predomínio da interação lateral. 5. ! ! " " " " 5. Sistema rí ido de controle. Car os ocupados por especialistas. 2. 7. Hierarquia fle ível. Or ani ações mecanísticas: 1. Estrutura burocr tica baseada na divisão do trabal o. Tarefas e ecutadas pelo con ecimento.11. 9. 9. Hierarquia rí ida e comando único. " " # # $ $ # # 3. $ ! ! # # " " ! ! . 8. Decisões descentrali adas e dele adas. 4. 8. $ " " 4. " " 2. Ênfase nos princípios universais da Teoria Cl ssica. Amplitude de controle mais estreita. Decisões centrali adas na cúpula. Confiabilidade nas comunicações informais.2 Origens da Teoria da Contingência  Pesquisa de Burns e Stalker: Or ani ações or ânicas: 1. Ênfase nas re ras e procedimentos formais. Ênfase nos princípios da Teoria das Relações Humanas. 3. 6. Amplitude de controle mais ampla. Estrutura or ani acional fle ível com pouca divisão do trabal o. Predomínio da interação vertical.

A conclusão dos estudos foi a de que os problemas básicos da organização são a diferenciação e a integração.2 Origens da Teoria da Contingência  Pesquisa de Lawrence e Lorsch Análise entre a organização e o ambiente. Esta pesquisa foi a base para o surgimento da Teoria da Contingência. Estudadas as características que as empresas devem ter para enfrentar as mudanças do ambiente. .   Diferenciação: divisão de trabalho entre os departamentos Integração: todos os departamentos visam atingir o objetivo organizacional.11.

pelo critério de tecnologia da produção.11. Teve como conclusão os pontos:   A estrutura organizacional é afetada pela sua tecnologia As empresas com operações estáveis e as com operações mutáveis exigem estruturas diferenciadas. Identificou três grupos de empresas.2 Origens da Teoria da Contingência  Pesquisa de Joan Woodward Finalidade de avaliar se as práticas administrativas estavam relacionadas com o sucesso empresarial. .

influencia e é influenciada. Seleção ambiental.11. Ambiente Geral: comum à todas as organizações Ambiente de Tarefa: Próximo da organização . ‡ ‡ ‡ Mapeamento ambiental.3 Ambiente  Ambiente refere-se à tudo que cerca uma organização. possui relação com ela. Desdobramento do ambiente.

11.3 Ambiente Ambiente Geral Condições Tecnoló icas Condições Le ais Ambiente de Tarefa Concorrentes Fornecedores Empresa Entidades Re uladoras &% Condições Econômicas Condições Demo r ficas % Condições Políticas % Condições Culturais % % Clientes Condições Ecoló icas .

3 Ambiente  O ambiente pode ainda ser classificado. Ambiente Est vel: Ambiente Inst vel: Instabilidade e variação. ‡ Estabilidade e perman ncia. ( ( ' ' 0 0 1 1 2 ' ' ) ) 1 1 ( ( ) ) ' ' ( 0 0 ( ( ' ' ' ' ) ) . ‡ Rotina e conservação. ‡ Ló ica do sistema fec ado. ‡ Ênfase na efici ncia. ‡ Problemas ambientais rotineiros. ‡ Pouca mudança. ‡ Muita mudança e turbul ncia. ‡ Ruptura e transformação. ‡ Intra-orientação para a produção. ‡ Preocupação e terna com o ambiente. ‡ Preocupação interna com a or ani ação. em estável ou instável. ‡ Tend ncia à ad ocracia. ‡ Reações padroni adas e rotineiras. ‡ Imprevisibilidade e incerte a. ‡ Previsibilidade e certe a. ‡ Reações variadas e inovadoras. ‡ Ênfase na efic cia. ‡ Tend ncia à burocracia. quanto à sua dinâmica. x ‡ Inovação e criatividade. ‡ Ló ica do sistema aberto. ‡ Manutenção do status quo.11. ‡ E tra-orientação para o mercado. ‡ Problemas ambientais novos.

de tecnologia no seu dia-a-dia. A tecnologia existe dentro e fora das organizações: Tecnologia como variável ambiental  Empresas adquirem Faz parte do sistema organizacional Tecnologia como variável organizacional  .11. em diferentes graus. Possuem uma dependência.4 Tecnologia    As empresas fazem uso.

11.4 Tecnologia  Estudo de Thompson: Tecnologia de elos em sequência  Linha de montagem Corretores de seguros Modalidades padronizadas Uso de parte ou todas as inteligências organizacionais Hospitais Tecnologia mediadora   Tecnologia intensiva   .

... Níveis organizacionais:    Estratégico Funcional Operacional Por produto Por U.11. não há uma única maneira. Estruturas organizacionais:    . para a Teoria Contingencial. para estruturar e organizar uma empresa.N.5 Níveis Organizacionais  Conforme visto. que seja a ótima. Regional .

11.5 Níveis Organizacionais Ambiente do Sistema Nível Institucional Nível Intermedi rio Entradas do ambiente Nível Operacional Penetração de forças ambientais 3 Saídas para o ambiente Fronteiras dos níveis do sistema .

Ló ica de Sistema Fec ado Certe a Núcleo T cnico 9 8 5 54 Mediação limitação da incerte a) 6 4 5 7 .5 Níveis Organizacionais: novo arranjo Ambiente E terno Ló ica de Sistema Aberto Nível Institucional É o componente estrat ico. Incerte a Nível Intermedi rio É o componente t tico. Nível Operacional É o componente t cnico. Formulação de políticas erais.11. Elaboração de planos e pro ramas específicos. E ecução de rotinas e procedimentos.

pessoa preparada para determinada missão Estrutura flexível. ágeis X estrutura pesada. Novas empresas deverão ser leves. Necessidade das organizações modernas. latim. hierárquica.11. a fim de sobreviverem às turbulências do mercado. liberdade Poucas regras e procedimentos .5 Níveis Organizacionais: nova abordagem  Adhocracia Ad hoc. moldada rapidamente às mudanças ambientais. Características:    Equipes multidisciplinares e temporárias Autoridade descentralizada.

Vantagem:  Satisfaz duas necessidades organizacionais: especialização e coordenação Viola unidade de comando Duplicidade de supervisão Impõe nova cultura organizacional Limitações:    .11.5 Níveis Organizacionais: nova abordagem  Matricial Tem por objetivo principal combinar duas formas de departamentalização na mesma estrutura. Apresenta duas dimensões: gerentes funcionais e gerentes de projetos.

5 Níveis Organizacionais: nova abordagem Áreas Funcionais Produtos: @ Gerente de Produto C Produção C Vendas C Finanças C RH C T cnica C @ Gerente de Produto B Produção B Vendas B Finanças B RH B T cnica B @ Gerente de Produto A Produção A Vendas A Finanças A RH A T cnica A @ Gerente de Produção Gerente de Vendas Gerente de Finanças Gerente de RH Gerente T cnico .11.

3.11. 2.6 Apreciação Crítica 1. Bipolaridade contínua Não há uma única solução. Ênfase no ambiente Ênfase na tecnologia Organizações como simultaneamente sistemas aberto e fechado . mas soluções dinâmicas que podem ser aplicadas em diferentes situações. 4.

Teoria Neoclássica Leitura: Idalberto Chiavenato Capítulo 7 ´Teoria Neoclássicaµ.12. .

Suas principais características são: Ênfase na prática da administração Reafirmação dos princípios da TC Ênfase nos princípios gerais da administração Ênfase nos objetivos e resultados organizacionais Ecletismo nos conceitos .12. atualizando-os para as organizações atuais.1 Abordagem Neoclássica   A Abordagem Neoclássica trabalha com os princípios da Teoria Clássica.

2 Aspectos Comuns  Para os Neoclássicos.12. fazer as coisas certas Desempenho individual  Capacitação . as organizações possuem alguns aspectos comuns: Objetivo  Razão de ser da empresa Administração  Eficiência: meio. fazer corretamente  Eficácia: resultado.

2.12. Especialização Conseqüência da divisão do trabalho Cada nível ou departamento possui funções específicas .3 Princípios Básicos da Organização 1. funcional e operacional. Divisão do trabalho Decomposição de um trabalho em atividades menores Surgem os níveis hierárquicos: institucional.

3 Princípios Básicos da Organização 3. Hierarquia Conseqüência da divisão do trabalho e da especialização A existência de diversas tarefas exige a diferenciação de ¶poder· Quanto maior a organização. normalmente maior é o nível hierárquico Aplicação dos conceitos de autoridade.12. responsabilidade e delegação .

3 Princípios Básicos da Organização  Autoridade Alocada em cargos.12. e não em pessoas Aceita pelos subordinados Flui de cima para baixo  Responsabilidade Inerente das pessoas e não dos cargos Dever de desempenhar o cargo ou a tarefa entregue .

12.3 Princípios Básicos da Organização  Delegação Alocado ao cargo Processo de transferir autoridade e/ou responsabilidade para níveis inferiores da hierarquia Deve-se:     delegar a tarefa inteira delegar à pessoa certa proporcionar informação constante e adequada avaliar e recompensar o desempenho .

12. Amplitude administrativa Refere-se ao número de subordinados que um indivíduo pode ter. quanto à tomada de decisão Centralização unidade de comando Descentralização supervisão funcional . Centralização e Descentralização Refere-se à alocação da autoridade nos indivíduos. Organização ¶alta· ou ¶achatada· 5.3 Princípios Básicos da Organização 4.

3 Princípios Básicos da Organização Vantagens da Centralização Desvantagens da Centralização ‡ decisões são tomadas por indivíduos com visão global da empresa ‡ tomadores de decisão são mais experientes. capacitados ‡ decisões são mais consistentes com planejamento ‡ executivos estão longe do dia-a-dia da empresa ‡ executivos têm pouco contato com funcionários ‡ caminho complexo das comunicações .12.

12.4 Funções do Administrador  Funções administrativas x Processo administrativo Planejar Controlar Organizar Dirigir .

12. Deve ser constante nas Organizações. É o processo de estabelecer objetivos e linhas de direção e ação adequadas para alcançar tais objetivos. É definir um objetivo.     Planejar É definir objetivos ou resultados a serem alcançados. .4 Funções do Administrador: Planejar 1. avaliar as alternativas para realizá-lo e escolher um curso específico de ação.

Definem: ‡ a visão. marketing.4 Funções do Administrador: Planejar  Níveis de Planejamento Planos Estratégicos (Corporate) Formulados pela alta administração. missão e valores da empresa ‡ o futuro da empresa ± objetivos a longo prazo ‡ as formas de atuação no mercado Planos Funcionais (Unidades de Negócio) Definem: ‡ os objetivos e cursos de ação das áreas funcionais da organização (RH. . produção.12. finanças) para realização do plano estratégico Planos Operacionais (Funcional) Definem: ‡ as atividades. os recursos e as formas de controle para realização dos planos funcionais.

Determinar atividades Agrupá-las em estrutura lógica Alocar responsáveis .  Organizar É estruturar os recursos da organização a fim de que alcancem os objetivos propostos.12.4 Funções do Administrador 2.

4 Funções do Administrador 3.   Dirigir Refere-se à ação propriamente dita do administrador no dia-a-dia da organização.12. É garantir que os esforços dos indivíduos caminhem em um único sentido. .

 Controlar ´Controlar tem por finalidade manter um sistema na direção de um objetivo.µ Public house Tree .12.4 Funções do Administrador 4. com base em informações contínuas sobre as atividades.

‡ consumo de recursos ‡ rendimento das atividades e máquinas Controle Estratégico Controle nas áreas funcionais Controle nas áreas operacionais . quantidade e produtividade ‡ RH: rotatividade. ‡ grau de realização da missão. respostas de campanhas. objetivo ‡ adequação dos planos ao ambiente externo ‡ desempenho global da organização ‡ produção: qualidade. atrasos.4 Funções do Administrador: Controlar  O controle aplica-se a toda organização. desempenhos pessoais ‡ Marketing: participação no mercado.12.

12.4 Funções do Administrador: Controlar  Sistema de Controle Objetivos Processo de Execução Atividades Feed-back Padrões Comparação ‡ igual ‡ maior ‡ menor Resultados .

4 Funções do Administrador: Controlar  Comparação do resultado em relação ao planejado: ‡ resultado acima do planejado ‡ podem ser dadas recompensas ‡ pode-se aumentar o objetivo planejado ‡ resultado é igual ao planejado ‡ pode ser dada recompensa ‡ pode manter-se o planejado ‡ resultado abaixo do planejado ‡ deve ser tomada uma ação corretiva ‡ pode-se reduzir o objetivo planejado Maior Igual Menor .12.

13. Administração por Objetivos APO .

Características da APO A APO é um processo no qual os funcionários identificam objetivos comuns. 5. Estabelecimento conjunto de objetivos entre erente e subordinado. 6. Ênfase na mensuração e no controle de resultados. 7. Participação atuante das Apoio intensivo do staff. Contínua avaliação. 3. . Interli ação entre os v rios objetivos departamentais. definem suas responsabilidades e traçam uma linha guia de ação. revisão e recicla em dos planos. 2. er ncias e dos subordinados. 4. 1. Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou posição.

O processo participativo e democr tico da APO Gerente Ação Individual do Gerente: Proporcionar apoio. direção e recursos Ação Individual do Subordinado: Desempen ar as tarefas e alcançar objetivos Avaliação conjunta do alcance dos objetivos e recicla em do processo de APO Formulação Conjunta de Objetivos de Desempen o Subordinado .

O ciclo contínuo da APO Fi ação dos Objetivos Globais da empresa Fi ação dos Objetivos Departamentais E ecução dos Planos D Revisão dos Planos Desdobramento do Plano T tico em Planos Operacionais D Avaliação dos Resultados CB A A A Elaboração do Planejamento Estrat ico Elaboração do Plano t tico do Departamento .

2. Hierarquia de objetivos: 1. Proporcionam uma diretri ou finalidade comum. . ajudam a orientar e prever sua distribuição criteriosa. Mel oram as possibilidades de previsão do futuro. Permitem o trabal o em equipe e eliminam tend ncias e oc ntricas. Objetivos t ticos: objetivos departamentais. 4. 2. 3. Quando os recursos são escassos. 5. Objetivos operacionais: objetivos de cada atividade. 1. Servem de base para avaliar planos e evitam erros. 3. Objetivos estrat icos: objetivos or ani acionais e lobais.Fi ação de Objetivos A importância dos objetivos: 1.

‡ Mel oria do moral. ‡ Aumento da motivação das pessoas. ‡ Padrões claros para controle. ‡ Focali ação sobre resultados mais facilmente mensur veis do que sobre resultados mais importantes. ‡ Mel oria do planejamento. ‡ Avaliação mais objetiva dos resultados. ‡ Perse uição rí ida de objetivos que poderiam ser abandonados.Benefícios e Problemas com a APO Al uns benefícios da APO: ‡ Aclaramento de objetivos. ‡ Papelório em e cesso. Al uns problemas com a APO: ‡ Coerção sobre os subordinados. . ‡ Aprovação de objetivos incompatíveis.

Pós-APO: ‡ Focali ação no futuro. ‡ Orientação para as pessoas. ‡ Visuali ação para dentro da empresa. ‡ Orientação para os clientes. ‡ Orientação para as atividades. ‡ Orientação para os produtos. ‡ Ênfase no para que . ‡ Orientação para os resultados. mentalidade e tempo. . ‡ Visuali ação para fora da empresa. ‡ Iniciativa descentrali ada nos subords. m quinas e materiais.A transição do estilo administrativo com a APO Pr -APO: ‡ Administração do cotidiano. funcional. ‡ Controle centrali ado. ‡ Ênfase no como . ‡ Criação de inovações. ‡ Estilo participativo. ‡ Estilo autorit rio. ‡ Trabal o em equipe. ‡ Foco no din eiro. ‡ Orientação para a or ani ação. ‡ Foco nas pessoas. ‡ Administração da rotina. ‡ Individualismo.

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