Ahora, descubra sus fortalezas

MARCUS BUCKINGHAM y DONALD O. CLIFTON

Traducción Adriana de Hassan

Bogotá, Barcelona, Buenos Aires, Caracas, Guatemala, Lima, México, Miami, Panamá, Quito, Sanjosé, Sanjuan, Santiago de Chile, Santo Domingo

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Introducción: La revolución de las fortalezas en el trabajo

La humanidad, guiada por la creencia de que el bien es lo contrario del mal, ha cultivado su obsesión por las deficiencias y los defectos. Los médicos han estudiado las enfermedades a fin de aprender sobre la salud. Los psicólogos han investigado la tristeza a fin de aprender acerca de la alegría. Los terapeutas han examinado las causas del divorcio para aprender sobre los matrimonios felices. Y en los centros educativos y los sitios de trabajo del mundo entero, a todos nos han instado a identificar, analizar y corregir nuestras debilidades a fin de hacernos fuertes. Si bien las intenciones han sido buenas, este consejo ha sido equivocado. Aunque las deficiencias y los defectos se deben estudiar, no revelan mayor cosa acerca de las fortalezas. Las fortalezas tienen sus propios patrones. Para sobresalir en el campo de trabajo elegido y encontrar satisfacción duradera en él, cada quien debe comprender sus patrones singulares. Usted tendrá que convertirse en experto (a) en descubrir, describir, aplicar, practicar y pulir sus fortalezas. Por consiguiente, mientras lee este libro, piense diferente. Deje a un lado cualquier interés que pueda sentir por las debilidades, y explore los detalles complejos de sus fortalezas. Responda el Perfil de Fortalezas (StrengthsFinder). Aprenda su lenguaje. Descubra la fuente de sus fortalezas. Si al terminar de leer ha logrado convertirse en experto (a) en las cosas buenas, tanto suyas como de sus empleados, este libro habrá cumplido su propósito.

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INTRODUCCIÓN

La revolución
"¿Cuáles son las dos premisas sobre las que se deben erigir las grandes organizaciones?"

Escribimos este libro con el propósito de iniciar una revolución, la revolución de las fortalezas. En el fondo de esta revolución hay un postulado sencillo: una gran organización no sólo debe adaptarse al hecho de que cada empleado es diferente, sino que debe aprovechar esas diferencias. Debe estar atenta para reconocer las señales que hablan de los talentos naturales de cada empleado y así ubicar y desarrollar a cada persona de modo que sus talentos se transformen en fortalezas auténticas. Al cambiar la forma de seleccionar, evaluar, desarrollar y canalizar las carreras de su gente, esta organización revolucionaria debe desarrollar la totalidad de su empresa alrededor de las fortalezas de cada persona. De esta manera, la organización revolucionaria estará en condiciones de mostrar un desempeño muy superior al de sus pares. En nuestro meta-análisis más reciente, la Organización Gallup hizo la pregunta siguiente a 198 000 empleados de 7 939 unidades de negocios de 36 compañías: En su trabajo, ¿tiene usted la oportunidad de hacer lo que mejor sabe hacer cada día? Las respuestas se compararon con el desempeño de las unidades de negocios y el resultado fue el siguiente: cuando los empleados respondían "muy de acuerdo" a esta pregunta, la probabilidad de que trabajaran en unidades de negocios con menor rotación era un 50% mayor, mientras la probabilidad de que se encontraran en unidades de negocios más productivas era un 38% mayor, y la de que trabajaran en unidades de negocios con calificaciones superiores de satisfacción de los clientes era un 44% mayor. Y con el tiempo, las unidades de negocios en las cuales había un mayor número de empleados que estaban "muy de acuerdo" tuvieron un aumento comparable en la productividad, la lealtad de los clientes y la retención de los mismos. Por donde quiera que se miren los datos, el resultado es que las organizaciones cuyos empleados sienten que están utilizando sus fortalezas todos los días son más poderosas y sólidas. Esta es una gran noticia para la organización que desee ponerse a la vanguardia de la revolución de las fortalezas. ¿Por qué? Porque la mayoría de las organizaciones sigue siendo asombrosamente incapaz de aprovechar las fortalezas de su gente. En la base de datos total de Gallup hemos hecho la pregunta sobre la "oportunidad de hacer lo que mejor sé hacer" a más de 1,7

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aumentar su valor.millones de empleados de 101 compañías de 63 países. las organizaciones excepcionales sólo deben mirar hacia adentro para encontrar una gran mina de capacidad desaprovechada en cada uno de los empleados. A fin de impulsar el crecimiento de sus márgenes y. este descubrimiento representa realmente una oportunidad enorme para las organizaciones excepcionales. En el centro de esta investigación están nuestras entrevistas con ochenta mil gerentes — la mayoría de ellos excelentes y algunos promedio — de cientos de organizaciones del mundo entero. menor es la probabilidad de que esté muy de acuerdo con el hecho de que sus fortalezas sean el eje de su trabajo. Lo más extraño de todo es que mientras más tiempo permanece una persona en una organización y mientras más alto llega en la escala tradicional de ascenso. ¿O qué tal si pudieran triplicar esa cifra? La meta de que el 60% de los empleados esté "muy de acuerdo" no es demasiado ambiciosa para las organizaciones excepcionales. A nivel global. ¿Dónde está la explicación de esta incapacidad generalizada para ubicar a las personas. Imagine cuál sería el aumento de su rentabilidad y su productividad si duplicaran esa cifra y un 40°/o de sus empleados estuvieran muy de acuerdo con tener la oportunidad de utilizar sus fortalezas cada día. sólo el 20% de los empleados de las organizaciones de gran tamaño a quienes hemos entrevistado sienten que sus fortalezas están en funcionamiento día tras día. deben comprender la razón por la cual ocho de cada diez empleados se sienten un poco mal ubicados en su papel. Sabemos esto porque Gallup ha venido realizando investigaciones durante los últimos treinta años para encontrar la mejor forma de aprovechar al máximo el potencial de una persona. en especial a las personas de alto nivel que han tenido la oportunidad de buscar papeles interesantes. para empezar. ¿Cuál cree usted que sea el porcentaje de personas que están muy de acuerdo con que tienen la oportunidad de hacer lo que mejor saben hacer todos los días? ¿Cuál es el porcentaje que sienten realmente que sus fortalezas están en funcionamiento? El veinte por dentó. por consiguiente. ¿Cómo pueden lograrlo? Bueno. Por alarmante que sea saber que la mayoría de las organizaciones opera al 20% de su capacidad. a fin de que puedan aprovechar sus fortalezas? La explicación más sencilla es que la mayoría de las organizaciones se equivocan en sus supuestos básicos acerca de las personas. Nuestro propósito principal era descubrir lo que tenían en común los mejores gerentes del mundo (ya fuera en Bangalore o en 4 .

los bautizan sutilmente con el nombre de "brechas de destreza" o "áreas de oportunidad". Llama a esas brechas "áreas de oportunidad". • Su organización asciende a las personas con base en las destrezas o las experiencias que han adquirido. 2. las políticas. si existe. busque los siguientes indicios: • Su organización gasta más dinero en capacitación después de contratar a las personas en lugar de seleccionarlas apropiadamente desde un principio. su organización otorga el mayor prestigio. Encontrar una organización que no tenga estas características es más difícil que encontrar una que las tenga. por diseño. los procedimientos y las "competencias de comportamiento". Así. Este enfoque es 5 . Eso implica un gran énfasis en las reglas. gira alrededor de las "áreas de oportunidad". rompa todas las reglas. Después de todo.INTRODUCCIÓN Buenos Aires). Estas dos premisas. pero el descubrimiento más significativo fue el siguiente: la mayoría de las organizaciones se construyen alrededor de dos premisas equivocadas respecto de las personas: 1. el mayor respeto y los salarios más elevados a las personas más experimentadas y "perfectas en todo". parecen demasiado simplistas para ser generalizadas. de modo que analicémoslas para ver a dónde nos llevan. si todo el mundo puede aprender a ser competente prácticamente en cualquier cosa. La mayoría de las organizaciones da por hecho las fortalezas de sus empleados y se dedica a minimizar sus debilidades. Consignamos los detalles de nuestros hallazgos en el libro Primero. El plan de desarrollo individual. Cada persona puede aprender a ser competente prácticamente en cualquier cosa. quienes más hayan aprendido serán las personas más valiosas. Las empresas se convierten en expertas en todos los campos en los cuales sus empleados fallan. Si usted desea saber si su organización se basa o no en esas premisas. • Su organización dedica la mayor parte de sus recursos económicos y su tiempo a tratar de cerrar las brechas de destrezas y competencias de los empleados. y envían a sus empleados a cursos de capacitación para corregir esas debilidades. de las debilidades. • Su organización canaliza el desempeño de sus empleados legislando sobre el estilo de trabajo. El mayor espacio que tiene una persona para crecer es en aquellos campos donde es más débil. presentadas así. es decir.

1. un curso remedial en comunicación puede beneficiar al empleado inteligente pero incapaz de expresarse. jamás podrá aprovechar las fortalezas de cada uno de sus empleados. evaluar. por qué se concentran en el desempeño de la gente frente a los resultados esperados en lugar de obligarlos a encajar dentro. y por qué dedican la mayoría de su tiempo a los mejores. Ahora. Son los pilares de una organización nueva. Este tipo de decisiones representa una mala estrategia para llevar al empleado o a la organización a un nivel de desempeño de talla mundial. Las siguientes son las dos premisas sobre las cuales se basan los mejores gerentes del mundo. es hora de cambiar las reglas. Mientras la organización continúe operando con base en esas premisas. por qué desobedecen la "regla de oro" (que establece un trato igual para todos) y tratan a cada empleado de manera diferente. usted tendrá que . Estas dos premisas revolucionarias deben ser los pilares de una nueva forma de trabajo. es una "solución ilusoria". A fin de escapar de esta caída en picada y lanzar la revolución de las fortalezas en su organización. El mayor potencial que tiene una persona para crecer está en aquellos campos donde sus fortalezas son mayores. de la misma forma. Asimismo. capacitar y desarrollar a su gente — saldrá bien. Si parte de las premisas correctas todo lo demás — la forma de seleccionar. Los procesos de Six Sigma o ISO 9000 son comunes.necesario en determinadas ocasiones: si un empleado rechaza constantemente a quienes lo rodean podría beneficiarse de un poco de capacitación en sensibilidad. estas dos premisas explican la razón por la cual los mejores gerentes del mundo rompen todas las reglas del saber convencional de la gerencia. de un estilo. La fascinación reciente por índices tales como el valor económico agregado y el 6 . siguiendo la pauta de los gerentes excepcionales. más fuerte y diseñada para revelar y poner a prueba las fortalezas de cada empleado. La mayoría de las organizaciones tienen un proceso para garantizar el uso eficiente de sus recursos. Pero eso no es desarrollo. En pocas palabras. cambiar sus premisas acerca de las personas. la mayoría de las organizaciones tiene procesos cada vez más eficientes para explotar sus recursos financieros. Explican por qué los gerentes excepcionales buscan deliberadamente el talento en cada función. 2. Estas dos premisas son la base de todo lo que los mejores gerentes hacen con su gente y en favor de ella. Los talentos de cada persona son permanentes y únicos.

cómo reasignar los presupuestos de capacitación mal canalizados y. En él describimos cómo es un sistema óptimo de selección. Si usted es gerente y desea saber cómo aprovechar mejor las fortalezas de sus propios subalternos. entonces encontrará ayuda en el capítulo 6: "Cómo manejar las fortalezas". pero son experimentos encaminados principalmente a corregir las debilidades de los empleados en lugar de aprovechar sus fortalezas. o las dos o tres cosas que sabe hacer mejor que otras diez mil personas? Estas son las preguntas que abordaremos en los primeros cinco capítulos. Concretamente le será de ayuda el capítulo 7: "Cómo construir una organización basada en fortalezas". Comenzamos con usted. cómo cambiar la forma de orientar la carrera de cada uno de los empleados. no comenzamos por ahí. no podrá encabezar la revolución de las fortalezas si no sabe cómo encontrar. encuestas de 360 grados y competencias. denominar y desarrollar las suyas propias. son pocas las organizaciones que han desarrollado un proceso sistemático para el uso eficiente de sus recursos humanos.INTRODUCCIÓN rendimiento sobre el capital da testimonio de ello. cuáles son los tres resultados que todos los empleados deben tener en su evaluación de desempeño.) En este libro deseamos enseñarle a diseñar un proceso sistemático para desarrollar fortalezas. 7 . Sin embargo. (Es probable que experimenten con planes de desarrollo individual. por último. ¿Cuáles son sus fortalezas? ¿Cómo podría aprovecharlas? ¿Cuáles son sus combinaciones más potentes? ¿A dónde lo llevan? ¿Cuáles son la una. En él identificamos prácticamente todas las habilidades o todos los estilos que encontrará en sus empleados y explicamos lo que puede hacer para maximizar las fortalezas de cada uno de ellos. Después de todo. Sin embargo.

Imagine que les pregunta lo que hacen para establecer y desarrollar relaciones de tanta confianza con tantos niños diferentes. Imagine que entrevista a los mejores maestros del mundo y les pregunta lo que hacen para mantener a los niños interesados en un tema que podría ser verdaderamente árido. Estos 34 temas están compuestos de un 8 . y los líderes y soldados. rompa todas las reglas fueron una pequeña parte) se realizó por medio de preguntas abiertas como las mencionadas anteriormente. Son los treinta y cuatro temas prevalecientes del talento humano. sirven para explicar la gama más amplia posible de desempeños sobresalientes. los pastores. como los hemos denominado. los abogados (sí. Imagine todas esas preguntas y. Durante los últimos treinta años. la Organización Gallup ha venido realizado una investigación sistemática de la excelencia donde quiera que la ha encontrado. Nuestra investigación nos dice que esos treinta y cuatro. Cada una de esas entrevistas (un poco más de dos millones según la última cuenta. no tardamos en detectar patrones comunes. o "temas". y los vendedores. En todas esas profesiones diferentes encontramos una gran variedad de conocimiento. las enfermeras. No se trató de un estudio de tamaño colosal. destreza y talento.Dos millones de entrevistas ¿A quiénes entrevistó la Organización Gallup para aprender acerca de las fortalezas humanas? Imagine lo que podría aprender si tuviera la posibilidad de entrevistar a dos millones de personas acerca de sus fortalezas. Imagine que les pregunta sobre todas aquellas cosas que hacen y que los convierten en maestros sobresalientes. de las cuales los ochenta mil gerentes de Primero. también los hay) y los jugadores profesionales de baloncesto y los corredores de bolsa. los ingenieros de sistemas y los altos ejecutivos. imagine lo que podría aprender si hiciera lo mismo con los mejores médicos del mundo. Pero como podrá imaginar. Y después. las camareras de los hoteles. los contadores. Imagine que les pregunta lo que hacen para equilibrar la diversión y la disciplina en el aula. hasta que gradualmente extrajimos de esta abundancia de testimonios treinta y cuatro patrones. Continuamos observando y oyendo. Deseábamos oír a esas personas sobresalientes describir con sus propias palabras exactamente lo que hacían. en sus muchas combinaciones. lo que es más importante. todas esas respuestas vivenciales.

el centro de interés inicial es usted. en este libro. Estos treinta y cuatro temas o talentos no abarcan la idiosincrasia de todos los seres humanos — las personas son infinitamente variadas como para pretender afirmar lo contrario. Lo mismo sucede con estos treinta y cuatro talentos. utilizaremos los términos "tema" y "talento" indis tintamente. Piense entonces que estos treinta y cuatro temas son similares a las ochenta y ocho teclas de un piano.INTRODUCCIÓN sinúmero de talentos que los describen. familiares o amigos. para utilizar sus fortalezas. tenga presente lo siguiente: la verdadera tragedia de la vida no es carecer de fortalezas suficientes. Prólogo a la edición en español AHORA. y su experiencia al leerlo. Si identifica y afina esos temas que lo identifican. demasiados los equipos y demasiadas las personas que ocultan inadvertidamente sus "relojes de sol en la sombra". sino no llegar a utilizar las que tenemos. usted estará en las mejores condiciones para expresar sus propias capacidades al máximo. Mientras estudia sus cinco Talentos Dominantes y piensa en la forma de aplicar lo que ha aprendido. Para que nuestra ayuda sea mayor le ofrecemos la forma de evaluarse frente a esos treinta y cuatro temas. Como puede ver. Benjamín Franklin decía que las fortalezas desperdiciadas eran como "relojes de sol en la sombra". aquéllos que lo (a) distinguen. por tanto. Esos distintivos son su fuente más grande de fortaleza. Deseamos que este libro. desde la música clásica de Mozart hasta la Madonna clásica. DESCUBRA SUS FORTALEZAS 9 . pero en sus muchas combinaciones pueden interpretarlo todo. Sin embargo. para propósitos prácticos. en el capítulo 4 podrá leer la descripción de cada uno de ellos. Esas ochenta y ocho teclas no pueden tocar cada una de las notas posibles. Podrá'ver inmediatamente los cinco temas dominantes de su talento. Si desea aprender acerca de los talentos de sus empleados. la esencia de este libro radica en que son demasiadas las organizaciones. Le pedimos que haga una pausa después del capítulo 3 para responder el Perfil de Fortalezas (StrengtfisFinder) disponible en la Internet. enciendan una luz y echen a andar sus fortalezas. Utilizados con sabiduría y comprensión contribuyen a capturar las melodías singulares interpretadas en la vida de cada persona.

Como lo mostrará en detalle este libro. todo esto sin mucho éxito. aprecie el valor de nuestro aporte al mundo: la 'Revolución de las Fortalezas'. América Latina posee como rasgo característico su mayor desproporcionalidad en la distribución de la riqueza. De acuerdo con cifras del Banco Mundial. Por su parte. 10 . Al regresar de sus viajes por América Latina hace doscientos años. las corporaciones le están dedicando una proporción cada vez mayor de sus recursos al entrenamiento y la capacitación de sus empleados. caracterizado por un intenso nivel de competitividad. Actualmente. individualmente o en nuestras organizaciones. Durante más de cuatrocientos años. una lección que aprendimos fue que el factor clave para acceder a niveles superiores de ingreso o consumo es el aprendizaje formal. En efecto. el legendario explorador y naturalista alemán Alexander Von Humboldt (1769-1879) hizo notar que nuestra región era especial debido a la desigualdad existente entre ricos y pobres. los cuales muestran importantes similitudes regionales. Encontramos que América Latina está compuesta por ocho niveles socioeconómicos. el pobre más pobre y que las clases medias ocupan una sección comparativamente más pequeña entre los dos. comparada con los Estados Unidos o las grandes economías de Europa o de Asia. y en suma. de cada una de las corporaciones. Pero aparte de las implicaciones de mercado de estos descubrimientos. en Latinoamérica el 20% más rico de la población se adjudica el 62% del ingreso total y el consumo. Humboldt pensaba que este patrón de desigualdad duraría para siempre.Este libro es su pase para unirse en la más importante revolución latinoamericana de todos los tiempos. Esto significa que en América Latina el rico es más rico. Queda usted invitado(a) a participar. Europa o Asia. todos los países de la región encaminan esfuerzos para ampliar y mejorar la infraestructura educativa. como parte de sus estudios económicos mundiales. estos esfuerzos poco podrán contribuir si no se introducen sistemas para identificar y desarrollar el talento natural y las fortalezas individuales de cada uno de los empleados. América Latina ha luchado por aliviar el peso de las desigualdades socioeconómicas. en comparación con el 42% en los Estados Unidos. Pero en un mercado global. La Organización Gallup registró la posición económica de la región latinoamericana-en 1996. una revolución que cambiará la forma como cada uno de nosotros. el desarrollo del potencial de cada individuo está determinado por las fortalezas que posee. abrir acceso total a las fuerzas del progreso económico y proporcionar oportunidades reales a los individuos y a las corporaciones locales para incrementar su ingreso. Este libro le dirá por qué.

la cual constituye la ingeniería organizacional diseñada para triunfar en el presente siglo y que utiliza en todo momento el concepto de 'asignación estratégica de la diversidad humana'. al identificar y concentrarse en sus fortalezas. gobiernos locales y a la sociedad en su conjunto. Al final de cuentas. sentimiento y comportamiento que ayudan a explicar la gama más amplia posible de desempeños sobresalientes. De todas estas entrevistas han surgido 34 patrones recurrentes de pensamiento. y en la Organización Gallup. Ahora. Durante este tiempo. el talento y las fortalezas humanas son las únicas posesiones reales de todos los latinoamericanos que no se encuentran sometidas a los patrones de inequidad prevalecientes en la región. programadores de software y muchos otros profesionales — con el objetivo de descubrir las razones de su éxito. Consideramos que este modelo constituye la tecnología humana que las economías de América Latina pueden aprovechar para despegar y ofrecer beneficios de progreso tanto a sus individuos como a sus corporaciones. abogados. las 11 . Los psicólogos de la Organización Gallup han investigado la naturaleza de los talentos humanos durante más de 30 años. Marcus Buckingham — coautor del bestseller Primero. profesores. los individuos serán más capaces de ganar más por su trabajo. gerentes. la tendencia predominante entre los gerentes de América Latina ha sido mantenerse en zaga en cuanto al aprovechamiento del capital humano. Lincoln. Estos patrones o 'talentos' constituyen la materia prima que en combinación con destrezas y conocimientos hacen que los individuos y las organizaciones a las que pertenecen puedan desarrollar todo su potencial posible. donde el genio de Don Clifton y su equipo comenzaron a formular las premisas básicas de lo que hoy se conoce como el movimiento de la psicología positiva y la Segunda Rama de la Economía. La oportunidad se encuentra en que. asesores de ventas. las corporaciones latinoamericanas deben ser expertas en la identificación y el desarrollo de las fortalezas humanas de cada uno de sus empleados. Don y Marcus presentan el modelo de la 'organización basada en fortalezas'. descubra sus fortalezas es la culminación de un largo y muy esperado proceso que se inició alrededor de hace 30 años en la Universidad de Nebraska.PRÓLOGO Los líderes y ejecutivos de América Latina deben entender y aprovechar este requisito básico del nuevo orden económico mundial y convertirse en gerentes excepcionales de un nuevo recurso: el capital humano. rompa todas las reglas — ha trabajado muy cerca de Don Clifton desde hace más de 20 años y es actualmente el líder en la creación de tecnologías y prácticas de la gerencia y el desarrollo de fortalezas humanas al interior de la Organización Gallup. Durante décadas. En este libro. Como un requisito básico para competir y sobrevivir en este nuevo mercado. líderes. la Organización Gallup ha entrevistado a más de dos millones de personas en todas las ocupaciones imaginables — los mejores médicos.

Los países ganan porque al fortalecerse las compañías locales se fortalecen las economías que les sirven de base. Así que esperamos que el tema de la administración y gerencia del capital humano — 'la Revolución de las Fortalezas'. las cuales. ¿Está usted listo (a) para empezar? GABRIEL GONZÁLEZ-MOLINA. En el nuevo mundo. necesitan contar con empleados altamente productivos y comprometidos. Sabemos que las corporaciones se benefician porque al concentrarse en las fortalezas de sus empleados sus costos disminuyen significativamente mientras que aumentan notablemente sus niveles de productividad. En la Organización Gallup creemos firmemente que la región está lista. la cual requiere la presencia de compañías robustas. ahora nuestra revolución está enfocada a liberar y a capitalizar la gran riqueza que se encuentra guardada dentro de cada individuo y de cada organización. Algunos afirman que América Latina aún no está lista para esta revolución. para usar el término que utilizan los autores — pueda convertirse en un importante asunto de soberanía nacional debido a que todos los países se merecen una economía sólida.* The Gallup Organization. Se trata de una auténtica situación en la que todos ganan. Global Headquarters Washington DC 12 . porque conocemos la intensidad del anhelo de cada individuo y de cada organización por enfocarse y desencadenar nuestros tesoros más valiosos. Al final. a su vez. Nos desanima constatar la gran disparidad que existe entre nuestro gran potencial y nuestro débil desempeño económico. crecimiento y rentabilidad. El talento y las fortalezas humanas son verdaderamente nuestras máximas ventajas competitivas en un mercado global de muy intensa competencia. Los individuos ganan porque para la mayoría de ellos el talento natural es su única posesión significativa y todos los individuos — sin excepción — poseen talento. Por eso. la 'Revolución de las Fortalezas' puede contribuir para aliviar el patrón de la brutal desigualdad económica y social que afecta a la región.D. individuo por individuo. En América Latina nacimos revolucionarios. que paradójicamente aún esperan ser descubiertos. PH.PRÓLOGO compañías podrán competir y crecer en el mercado global y los estados nacionales podrán proteger e incrementar el volumen de su producto interno bruto (PIB). esto sólo puede lograrse a través de una gerencia excepcional del capital humano.

PRÓLOGO Gabriel González Molina. D. consultor e investigador de la Organización Gallup. Durante los últimos 20 años ha ayudado a un número importante de corporaciones a crear y sostener ventajas competitivas basadas en el capital humano. el marketing y las comunicaciones (gerenciales de marca). EL DERMATÓLOGO Y EL EDITOR • TIGER WOODS. EL DIRECTOR. El doctor González tiene su sede en Washington. ayuda a las organizaciones a identificar. I Anatomía de una fortaleza CAPÍTULO Vidas sólidas • EL INVERSIONISTA. C. medir y gerenciar la función del capital humano y su aporte en el desempeño tanto individual como de las organizaciones en América Latina. BILL GATES Y COLE PORTER 13 .

Por supuesto que puedo comprar el traje más fino hecho a mano. y es que sencillamente tengo la oportunidad de hacer lo que más me gusta. Puesto que es uno de los hombres más ricos del mundo y puesto que la mayoría de los estudiantes apenas tienen suficiente para pagar sus cuentas de teléfono. se oyen risas por todo el salón. el director.• TRES HERRAMIENTAS REVOLUCIONARIAS El inversionista. Como los estudiantes parecen no creerle. el dermatólogo y el editor "¿Cómo es una vida sólida?" ¿Cómo es una vida sólida? ¿Cómo es la persona que logra desarrollar su vida con base en sus fortalezas? Examinemos un par de ejemplos de personas que han logrado tener una vida sólida a partir del desarrollo de sus fortalezas. todos los días. Buffett reconoce algo: "Es probable que sí haya una diferencia entre ustedes y yo. Si . con su sencillez y su facha ligeramente descuidada. habla ante un auditorio lleno de estudiantes en la Universidad de Nebraska. pero no es en eso donde está la diferencia. "Realmente no soy diferente de ninguno de ustedes". "Probablemente tenga más dinero que ustedes. Warren Buffett. pero cuando me lo pongo se ve barato. Prefiero una hamburguesa con queso del Dairy Queen que una cena de cien dólares".

desean aprender algo de mí. Por ejemplo. Tiene una mente más práctica que conceptual. encontró la manera de cultivar y aprovechar las fortalezas que sí poseía. convirtió su paciencia natural en su hoy famosa "perspectiva a veinte años". éste es el mejor consejo que puedo darles". Tiende a confiar en las intenciones de los demás y no es escéptico. resolvió invertir . Tal como dijo en un informe anual de Berkshire Hathaway. un criterio para identificar los patrones de un mercado complejo y un escepticismo innato con respecto a las intenciones de todos los demás. Buffett no puede decir que posee ninguna de esas fortalezas. Por consiguiente. Pero Buffett es sincero. Por consiguiente. . Su mente práctica le llevó a sospechar de las "teorías" de la inversión y de las tendencias generales del mercado. El mercado global de hoy marcha a un ritmo vertiginoso. Es definitivamente un hombre paciente. Lo sorprendente es que sus fortalezas no son las que uno esperaría encontrar en un inversionista exitoso. "el único papel que cumplen quienes pronostican el mercado bursátil es hacer quedar muy bien a los adivinos". uno pensaría que la criatura mejor adaptada para ese mundo estaría dotada de un sentido de urgencia. Ama lo que hace y cree verdaderamente que debe su fama de accionista más grande del mundo a su habilidad para representar un papel basado en sus fortalezas particulares. según la cual invierte únicamente en aquellas compañías cuya trayectoria durante los próximos veinte años pueda pronosticar con cierto nivel de confianza. A primera vista parece la clase de frase vacía que uno se puede dar el lujo de decir cuando ya tiene sus primeros mil millones en el banco. Entonces ¿cómo logró prosperar? Al igual que muchas personas exitosas y realizadas. es extraordinariamente complicado y amoral.

The Coca-Cola Company y The Washington Post Company. perfeccionado y obedecido. reacciona ante el mundo que lo rodea de una manera muy clara. Todas son parte de un patrón singular tan estable. incluso cuando ha sentido la dulce e irresistible tentación de adoptar una estrategia diferente. como toma sus decisiones. Lo ha refinado. hace medio siglo. práctico y confiado desde que creó su primera sociedad de inversión con 100 dólares en 1956. también es la razón de su felicidad personal. como obtiene satisfacciones son cosa del azar. Al igual que todos nosotros. aprovechó bien su naturaleza confiada para analizar muy bien a los altos gerentes de las compañías en las cuales invertía y retirarse para interferir lo menos posible con las operaciones cotidianas de la empresa. No es diferente de ninguno de nosotros.únicamente en aquellas compañías cuyos productos y servicios pudiera comprender por intuición. tal como él mismo lo dice. Warren Buffett ha utilizado este enfoque paciente. En este sentido — y quizás sólo en éste — Warren Buffett tiene razón. ama lo que hace porque aprovecha deliberadamente sus fortalezas. (Recuérdese que no invirtió ni en Microsoft ni en la Internet porque no pudo visualizar una idea clara de la trayectoria que la alta tecnología tendría en veinte años. que su familia y sus amigos cercanos pueden recordar los días en que comenzaba a perfilarse en el patio de la escuela de Omaha. Ninguna de las maneras como maneja el riesgo. Nebraska. Por último. Primero tomó conciencia de él. como se relaciona con otras personas. Segundo. y lo más . Lo que hace especial a Buffett es lo que hizo con ese patrón. tales como Dairy Queen. Es un inversionista de talla mundial porque aprovecha deliberadamente sus fortalezas.) Este enfoque claro es la razón de su éxito profesional y. Muchos de nosotros al parecer ni siquiera podemos dar ese primer paso.

Pero aunque ella comprende la importancia de . prefirió no dedicarse a fortalecer sus fibras más débiles. que se han visto enfrentados a un número enorme de ancianos que necesitan sus servicios. Para tener éxito en esa tarea. Cuando lo haga. como hizo él. En realidad hizo todo lo contrario: identificó sus fibras más fuertes. trate de identificar sus fibras más fuertes. Mire en su interior. entretejió la educación y la experiencia. uno descubre que el secreto de su éxito está en su capacidad de descubrir sus fortalezas y organizar su vida de tal manera que puedan aplicarlas. será más productivo (a). tienen un plan maestro en el cual basarse. cree un rol para usted en el que pueda aprovechar esas fortalezas todos los días. se sentirá más realizado (a). Claro está que Buffett no es la única persona que ha reconocido el poder de desarrollar la vida con base en las fortalezas. Su reto actual es diseñar y poner en marcha un plan integrado para todos los programas para la tercera edad que tiene el condado. Siempre que uno entrevista a personas verdaderamente exitosas en su profesión — desde la enseñanza hasta el telemarketing. y más exitoso (a). uno pensaría que Pam debería tener fortalezas tales como el don para pensar estratégicamente o. ni el condado ni el país. para analizar y planear al detalle.importante. refuércelas con la práctica y el aprendizaje y después encuentre o. no debido á su fortuna personal sino porque ha descubierto algo que puede servirnos de guía práctica a todos nosotros. Warren Buffett es relevante aquí. Infortunadamente. como mínimo. y con todo esto desarrolló las fortalezas predominantes que vemos en la actualidad. desde la actuación hasta la contaduría —. Pam D. es la directora de salud y servicios humanos de un condado urbano tan grande que su presupuesto es mayor que el de veinte estados de la unión americana.

en identificar metas alcanzables sobre las cuales pueda actuar hoy. Sin embargo. Ella ha avanzado en todos los frentes. Pam ha optado por no dar esas fibras por sentado ni dedicarse a trabajar en sus debilidades. asumió el enfoque igualmente pragmático de desarrollar su vida alrededor de sus fortalezas. aunque hace varios años. el consultor puede ir limpiando detrás e insertando sus actividades en el "plan estratégico".ambas. ha querido forjar su papel de manera tal que pueda aprovechar esas fibras fuertes la mayor parte del tiempo. entregar el proceso formal de planeación estratégica a un consultor externo. las cosas han salido de maravilla. segundo. en lugar de lamentarse por su mala elección. Al igual que Buffett. Logró arrebatarle al sector privado unos contratos de servicios importantes. Puesto que un médico que no gusta de los enfermos suena tan incongruente como un inversionista a quien no le agrada el riesgo. tercero. dos de las fibras más fuertes de su patrón son la necesidad de imprimir el sentido de drama y pasión a sus empleados y la impaciencia por la acción. y. Y se está divirtiendo de lo lindo. Al contrario. En efecto. analizó sus patrones de pensamiento y sentimiento. Sherie S. Sherie es actualmente una médica destacada. Mientras ella y su equipo avanzan. descubrió algo bastante perturbador: le molestaba estar cerca de los enfermos. primero. Su modus operandi consiste. comenzó a cuestionar su decisión sobre la carrera que había seleccionado. y poco a poco se dio cuenta de tres cosas: en realidad disfrutaba ayudando a la gente. mientras estudiaba. ninguna está ni siquiera cerca del primer puesto de su lista de fortalezas. pero no a las personas muy enfermas. sentía una necesidad permanente de . Hasta ahora. buscar oportunidades para pintar a sus empleados un panorama en el cual éstos puedan ver el propósito primordial de su trabajo.

y tendría que encarnar a la revista a través de su preferencia en materia de ropa.realización que sólo podía satisfacer cuando veía demostraciones tangibles y permanentes de progreso. e imprimir a la revista su identidad particular. como Buffett. Tendría que dedicar buena parte de su tiempo a los eventos de relaciones públicas. Todas estas personas son especiales en el mismo sentido en que lo es Warren Buffett. como dermatóloga. Como es natural. debió permanecer fiel a lo que ya sabía sobre sus fortalezas. no tuvo que cambiar de rumbo para aprovechar sus fortalezas. se siente halagada por esas ofertas. estos dos claros patrones podrían ser un motor muy poderoso si se especializaba en dermatología. convirtiéndolo en una fortaleza excepcional que le permite sobresalir como editora. de manera que continúa en el camino de sus fortalezas. Con los años ha perfeccionado ese talento. Ahora. Ella sabe que odiaría esa clase de escrutinio público. sus enfermedades son tangibles y su progreso hacia la recuperación se manifiesta en la piel a los ojos de todos. Sus pacientes rara vez están gravemente enfermos. Al contrario. en su trabajo con los autores y subeditores. ¿Por qué? Porque sabe que uno de sus talentos más fuertes es su mente creativa y conceptual. pone en práctica sus fortalezas todos los días. a pesar de muchas tentaciones que la inducían a cambiar de enfoque. Identificaron en sí mismas unos patrones recurrentes de comportamiento y después encontraron la forma de convertir esos patrones en fortalezas genuinas y productivas. Como producto de los contactos que le ofrece esta posición. Paula es editora ejecutiva de una de las revistas femeninas más famosas del mundo. . amistades y pasatiempos. Como editora enjefe de una revista le correspondería hacer menos que eso. Paula L. ha recibido muchas ofertas para ser editora enjefe de otras revistas. pero prefiere permanecer desempeñando el papel de editora ejecutiva.

El amor de Sherie por el diagnóstico y el tratamiento de las enfermedades de la piel es una fortaleza. la forma certera como Pam toma sus decisiones y su capacidad para atraer a la gente de su organización hacia un propósito común son fortalezas. Steve Ballmer — no lo es. En el contexto empresarial. La habilidad de Paula para generar y luego perfeccionar ideas para artículos que concuerden con la identidad de su revista es una fortaleza. mientras que su capacidad para mantener y construir una empresa frente a los ataques legales y comerciales — comparada con la de su socio. . En el medio artístico. Lo mismo que su putting. no lo es. la genialidad de Bill Gates para transformar las innovaciones en aplicaciones amigables para los usuarios es una fortaleza. el extraordinario juego largo de Tiger Woods — el alcance de sus maderas y sus hierros — es una fortaleza. Sus intentos por crear personajes y tramas verosímiles no lo era. La definición del término fortaleza que utilizaremos en el libro es bastante concreta: desempeño consistentemente casi perfecto en una actividad. la capacidad de Colé Porter para escribir la letra perfecta de una canción era una fortaleza. Bill Gates y Colé Porter "¿Qué es una fortaleza?" En aras de la claridad. Su habilidad para salir de un bunker d e arena — variable si se le compara con otros grandes profesionales (Tiger ocupa el puesto 61 en "salidas de arena" en el campeonato de la PGA) —.Tiger Woods. seamos más precisos con el significado que damos a la palabra "fortaleza". Según esta definición. Para recurrir a otros ejemplos más célebres.

no cuando se afianzan las debilidades. Ninguna de ellas tiene la suerte de haber recibido la "mano perfecta". Al estudiarlas.Al definir la fortaleza de esta manera. Eso implica que es un componente previsible del desempeño. para que una actividad sea una fortaleza es necesario poder realizarla de manera constante. tienen fisuras. Sherie tampoco lo es. sobresalir es posible sólo cuando se optimizan las fortalezas. Las personas a quienes describimos anteriormente no se ajustan exactamente a sus papeles. esa habilidad no es una fortaleza. Y también debe derivar una satisfacción intrínseca de la actividad. Primero. Pam no es la candidata perfecta para su rol. Esto . rara vez encontramos que sean "perfectas en todo". pero como ese oficio le agota su energía. para sobresalir no es necesario tener fortaleza en todos los aspectos del rol que uno desempeña. Por otro lado. Tercero. pero el ejercicio de la dermatología es su fortaleza porque es lo que la llena de energía. Bill Gates es bastante capaz de ejecutar la estrategia de Microsoft. Por el contrario. como él mismo lo ha dicho. revelamos tres de los principios más importantes para vivir una vida sólida. Uno de los mitos más arraigados que esperamos destruir con este libro es que las personas sobresalientes deben ser "perfectas en todo". Es probable que usted haya dado ocasionalmente un golpe que habría enorgullecido a Tiger Woods. pero no podrá llamar fortaleza a esa actividad a menos que pueda demostrarla una y otra vez. Sencillamente hacen lo mejor que pueden con los naipes que recibieron. No cabe duda de que Sherie es lo suficientemente inteligente como para ejercer cualquier especialidad. como el desempeño consistentemente casi perfecto en una actividad. Segundo. ¿Cuál es la prueba de fuego de una fortaleza? La habilidad es fortaleza únicamente si usted puede verse a sí mismo repitiéndola una y otra vez con alegría y éxito.

para arreglárselas con sus debilidades. Cuando uno puede escribir letras y melodías tan fulgurantes y sofisticadas como las suyas. No podía escapar al hecho de que debía mejorar su juego en el bunker. la editora de la revista. . realmente no importa quién las cante o por qué. Pero una vez que alcanzó niveles aceptables con su juego en el bunker. de manera que. Las personas a quienes describimos no lo hicieron. La situación de Tiger Woods era un poco más difícil. Sherie. hay quienes dirían. Bill Gates hizo algo parecido. sencillamente dejó de ejercer la clase de medicina que consumía su energía. Butch Harmon. Colé Porter fue quien aplicó la estrategia más agresiva y. Pam se liberó contratando un consultor externo que se encargara de diseñar el plan estratégico. él y su entrenador. Escogió un socio. muchos dirían que su estrategia valió la pena. declinó ofertas de trabajo. Paula. Steve Ballmer para que dirigiera la compañía y así poder volver al desarrollo de software y a redescubrir el camino de sus fortalezas. Hoy. se vio en la necesidad de buscar una "solución ilusoria". liberándose para perfeccionar sus fortalezas. su swing. como la mayoría de nosotros. la dermatóloga. De todos ellos. sino que hicieron algo mucho más efectivo. Sus fortalezas impedirían a la gente reconocer sus debilidades. pusieron toda la atención en el trabajo más importante y creativo: afinar y perfeccionar la fortaleza más grande de Tiger. Apostó a que si continuaba puliendo sus fortalezas como autor de canciones.no equivale a decir que se debe "hacer caso omiso de las debilidades". muy pronto a su público dejaría de importarle que sus tramas fueran débiles y sus personajes estereotipados. Encontraron maneras de arreglárselas con sus debilidades. arriesgada. Trabajó en su debilidad apenas lo suficiente como para no socavar sus fortalezas. Cada una de las personas lo hizo de manera diferente.

y arreglárselas con sus debilidades. . es difícil de aplicar. Tampoco podemos decirle cómo aprender. las personas de quienes no logra escapar. cualesquiera que sean. Pero como seguramente sabrá por experiencia. como también la de reflexionar sobre sus repercusiones y hacer propio lo aprendido. Como sin duda lo sabe. aunque pudiéramos. la responsabilidad de actuar siempre será suya. desarrollar una vida sólida es una tarea desafiante en la cual intervienen un sinnúmero de variables: el conocimiento de sí mismo. las oportunidades. porque apostaron deliberadamente a sus fortalezas. Para ser claros desde el comienzo. cualesquiera que sean. ésta sería imprecisa porque ninguno de nosotros termina de perfilarse nunca. debemos decirle lo que este libro puede y no puede ofrecerle en la tarea de crear una nueva imagen basada en sus fortalezas. Después de todo. las personas de quienes se rodea. Nadie más puede hacer eso por usted. Nosotros deseamos ayudarle a usted a hacer lo mismo: aprovechar sus fortalezas.Cada una de estas personas encontró el éxito y la realización en campos de trabajo muy diferentes. Tres herramientas revolucionarias "¿Qué necesita para desarrollar su vida con base en sus fortalezas?" Este consejo de "aprovechar sus fortalezas y arreglárselas con sus debilidades" es fácil de comprender. No podemos mostrarle la imagen terminada. la madurez.

la práctica no necesariamente lleva a la perfección". Hemos definido que la fortaleza es un desempeño consistentemente casi perfecto en una actividad. ¿podrá llegar a ser excelente en formar redes de apoyo con la práctica? Si le es difícil prever. ¿Cuál es la diferencia entre un talento y una fortaleza? ¿Cuáles aspectos de la fortaleza para formar redes de . Eso está bien. Esto plantea algunos interrogantes escurridizos. La respuesta es: "No. Los seres humanos somos criaturas adaptables y podemos mejorar un poco prácticamente en todo lo que tenga suficiente importancia para nosotros. Para desarrollar una fortaleza en una determinada actividad se necesitan ciertos talentos naturales. La cuestión es si se puede llegar a un desempeño consistentemente casi perfecto en esas actividades sólo con la práctica. o necesitará para ello ciertos talentos naturales? Si establecer una red de personas dispuestas a hacer lo que sea necesario para ayudarle representa un esfuerzo para usted.Sin embargo. ¿podrá aprender a diseñar estrategias perfectamente planeadas? Si frecuentemente tiene dificultad para enfrentar directamente a las personas. pero ¿cómo llegar allá? ¿Puede usted alcanzar un desempeño casi perfecto en cualquier actividad que elija siempre y cuando que practique y practique. La primera herramienta revolucionaria es comprender cómo distinguir entre sus talentos naturales y las cosas que puede aprender. Por supuesto que puede. lo que podemos ofrecerle son tres herramientas revolucionarias que necesitará para desarrollar una vida sólida: 1. ¿cree que con práctica y disciplina llegará a ser extraordinariamente persuasivo? La cuestión no es si puede o no mejorar estas actividades.

El conocimiento consta de los hechos y las lecciones aprendidas. es una fortaleza. Por ejemplo. el conocimiento.apoyo. mientras que la habilidad de vender con éxito es una fortaleza. En el capítulo siguiente presentamos una forma práctica de hacerlo. Las destrezas son los pasos de una actividad. la experiencia y la autoper-cepción desempeñan en el desarrollo de una fortaleza? Si usted no sabe contestar estos tiempo interrogantes. le presentamos tres términos cuidadosamente definidos: Los talentos son sus patrones de pensamiento. sentirse atraído por los desconocidos y disfrutar el reto de establecer una conexión con ellos es un talento (definido posteriormente en el libro como Carisma. diseñar estrategias o persuadir se pueden aprender y cuáles son innatos? ¿Cuál es la función que las destrezas. Para desarrollar esta fortaleza usted habrá perfeccionado su talento innato con destrezas y conocimiento. conocimiento y destrezas — se combinan para crear sus fortalezas. mientras que la habilidad para construir una red de apoyo con personas que lo conocen a usted y están dispuestas a ayudarlo (a). Asimismo. sentimiento o comportamiento que se repiten en forma natural. Concretamente. desperdiciará demasiado tratando de aprender destrezas que no se pueden aprender o. Los diversos temas de sus talentos son los que mide precisamente el Perfil de Fortalezas (StrengthsFinder). se dará por vencido muy pronto con destrezas que sí se pueden aprender. Estos tres elementos — talentos. usted . al contrario. Para convencer a otros de comprar su producto. poder confrontar a otras personas es un talento (definido posteriormente como Mando). Para responder a estas preguntas necesita una manera fácil de diferenciar entre lo innato y lo que se puede adquirir con la práctica.

Por ejemplo. jamás podrá tener un desempeño consistentemente casi perfecto. perfeccionarlos con el conocimiento y las destrezas. pero jamás aprenderá a empujar a ese posible cliente a comprometerse justo en el momento preciso y de la manera correcta. Ésos son talentos (definidos más adelante como Mando e Individualizar). como vendedor usted puede aprender a describir las características de sus productos (conocimiento). Por consiguiente.habrá combinado su talento con el conocimiento del producto y ciertas destrezas de venta. si usted no tiene los talentos necesarios. la clave para desarrollar una fortaleza real es identificar los talentos predominantes y. Aunque en ocasiones es posible desarrollar una fortaleza sin adquirir el conocimiento y las destrezas pertinentes — hay vendedores "natos" con tanto talento de persuasión que pueden vender aun a pesar de tener un conocimiento limitado del producto — jamás es posible poseer una fortaleza sin el talento de base. la más importante de las tres son los talentos. mientras que las destrezas y el conocimiento se pueden adquirir por medio del aprendizaje y la práctica. Aunque todas estas materias primas son importantes para desarrollar las fortalezas. Recuerde que muchas personas no reconocen lo que son los talentos. hasta puede aprender a formular las preguntas abiertas acertadas para descubrir las necesidades de cada posible cliente (una destreza). Los talentos son innatos (explicaremos la razón en el próximo capítulo). no importa cuál sea la función. Piensan que con suficiente práctica pueden aprender casi cualquier cosa. No buscan activamente el . y mucho menos los propios. a partir de ahí. En muchas funciones es posible adquirir el conocimiento y las destrezas hasta el punto de poder arreglárselas sin el talento pero.

conocimiento y las destrezas para fortalecer sus talentos. Con el tiempo saldrán a flote sus Talentos Dominantes y podrá dedicarse a perfeccionarlos para convertirlos en una fuerza poderosa. mejorará apenas modestamente. las destrezas y los talentos. Y puesto que sólo tiene una cantidad finita de tiempo para invertir en usted mismo. de cómo aprender a escuchar o de muchos otros temas. . Aprenda a distinguir los unos de los otros. Usted deberá evitar esa trampa si desea desarrollar sus fortalezas. No se matricule a ciegas en los cursos de liderazgo. Por el contrario. Hay una forma certera de identificar su mayor potencial para una fortaleza: obsérvese desprevenidamente durante un tiempo. y así sucesivamente. A menos que posea el talento necesario. Canalizará la mayor parte de su energía hacia "soluciones ilusorias" y muy poca hacia un desarrolio real. debe decidir si obtendrá el mejor rendimiento concentrándose en esas "soluciones ilusorias". puliendo sus aristas para ser tan "perfectas en todo" como les sea posible. con la esperanza de mejorar de manera general. cuan rápidamente se salta los pasos del aprendizaje y agrega giros que no le han enseñado todavía. caen en la trampa de adquirir tanto conocimiento y tantas destrezas como pueden. 2. ensaye otra actividad y observe. con la esperanza de mejorar radicalmente. Si nada de esto sucede al cabo de un par de meses. Observe si se embebe en la actividad hasta el punto de perder la noción del tiempo. Ensaye una actividad y observe cuan rápidamente la capta. Identifique sus Talentos Dominantes y dediqúese a adquirir concretamente el conocimiento y las destrezas que le sirvan para convertirlos en fortalezas de verdad. La segunda herramienta revolucionaria es un sistema para identificar sus Talentos Dominantes. Le sugerimos considerar atentamente el conocimiento.

El propósito del Perfil de Fortalezas es más concreto. Usted deberá encabezar la búsqueda de sus propios talentos. Los seres humanos somos demasiado complejos para esa clase de simplificación. Los temas quizás no sean fortalezas todavía. Tiene por objeto revelar los cinco temas más fuertes de su talento. debe ayudarnos a explicar la fortaleza. sin importar nuestro origen o nuestra identidad. La tercera herramienta revolucionaria es un lenguaje común para describir sus talentos. fuerte aquí y débil allá. El Perfil de Fortalezas arrojará luz sobre ellas. sobre la persona. 3. El Perfil de Fortalezas descrito en el capítulo 4 tiene por objeto ayudarle a identificar sus Talentos Dominantes. la preocupación por el conocimiento y por mejorar sus debilidades es tan grande que no hay lugar para desarrollar la conciencia de los talentos-naturales. Son áreas de gran potencial en las cuales tiene usted la mayor oportunidad posible de cultivar una fortaleza de talla mundial. ni la educación ni el trabajo parecen dar la talla. Y debe ser común. Pero la responsabilidad de actuar será suya.Quizás así debería ser la educación: una búsqueda ordenada de las áreas de mayor potencial de cada niño. Debe ser positivo. no la fragilidad. Infortunadamente. No busca definirlo (a) a usted completamente ni encasillarlo (a) de acuerdo con un determinado tipo. En ambos. Debe ser un lenguaje preciso que pueda describir las sutilezas que distinguen a las personas. . sepamos exactamente lo que significa decir "Marcus es la encarnación del Mando" o "Don se manifiesta como Emprendedor". debe ser un lenguaje que todos dominemos de modo que. Entonces la carga recae sobre usted. Necesitamos un lenguaje nuevo que nos ayude a explicar las fortalezas que vemos en otros y en nosotros mismos. Quizás así debería ser el trabajo: un esfuerzo deliberado por averiguar la manera como cada empleado podría alcanzar niveles de desempeño de talla mundial.

el lenguaje de la fortaleza humana. psicosis. es apenas rudimentario. depresión. Un experto en enfermedades mentales conoce perfectamente esas diferencias y las toma en consideración al establecer el diagnóstico y determinar el tratamiento. este lenguaje de la fragilidad está tan difundido que hasta la mayoría de quienes no somos expertos lo utilizamos con precisión. ataques de pánico y esquizofrenia significan cosas diferentes. No nos . al describir sus fortalezas. Cuando decimos que dos personas tienen "destrezas de relaciones humanas". histeria. Lo más probable es que los candidatos. probablemente la conversación será igual. o "Me pareció automotivado". escuche a un par de profesionales de recursos humanos describir los méritos de tres candidatos para un cargo.¿Por qué necesitamos ese nuevo lenguaje? Sencillamente porque el que utilizamos actualmente no cumple este propósito. ¿qué nos dice eso sobre ellas? Nos dice que ambas al parecer se relacionan bien con la gente. el lenguaje de la fortaleza humana es escaso. Si desea saber cuan limitado es. Si oye a los altos ejecutivos hablar de las mismas tres personas. hagan las mismas generalizaciones antes de sumergirse en la seguridad de su formación y su experiencia laboral. No pretendemos criticar particularmente a los profesionales de recursos humanos. pero quizás nada más. En contraste. En efecto. pero después la conversación revierte sobre comparaciones de hechos tales como la formación de cada candidato y su experiencia laboral. La triste verdad es que el lenguaje disponible. Tomemos como ejemplo la expresión "destrezas de relaciones humanas". Seguramente oirá un par de generalizaciones como "Me agradaron sus destrezas de relaciones humanas". manía. El lenguaje de la debilidad humana es rico y variado. Las palabras neurosis.

o expresando una fe ciega en el producto? Éstas son diferencias importantes cuando se . Estas dos habilidades se relacionan con la gente. en el hecho de saber cuál de las dos personas tiene el instinto para inspirar confianza y cuál la habilidad para forjar redes de apoyo podría radicar la diferencia entre el éxito y el fracaso. En esta situación. o esperaría que ambas obtuvieran la misma clase de satisfacción en el trabajo. esta diferencia tiene implicaciones prácticas. esto es cierto de la mayor parte del lenguaje de las fortalezas humanas. que la una tiene una capacidad excepcional para inspirar confianza en la gente apenas con el primer contacto. cortejando. Sin embargo. Y tampoco las dirigiría de la misma manera necesariamente. la expresión "destrezas de relaciones humanas" sencillamente no aporta mucho. Independientemente de la formación o de la experiencia. mientras que la otra es extraordinaria para iniciar el contacto.dice. ¿Qué significa exactamente la "automotivación"? ¿Significa que a la persona la motiva una necesidad interior de logro que permanece activa independientemente de cómo se la maneje? ¿O significa que necesita que se le fijen metas exigentes y que luego la persona se motiva para superarlas? ¿Qué significa ser "pensador estratégico"? ¿Significa que la persona es conceptual y amante de las teorías? ¿O implica que es analítica y amante de la evidencia? ¿Qué pasa con las "destrezas de venta"? ¿El que una persona las tenga significa que cierra los negocios lanzándose a la yugular. Tampoco aspiraría a que ambas personas se relacionaran de la misma manera con los clientes y los compañeros de trabajo. Puesto que estas variables se combinan para forjar el desempeño de cada quien. Infortunadamente. mediante persuasión lógica. usted no necesariamente le asignaría la misma función a quien sobresale en inspirar confianza que a quien esicapaz de forjar redes de apoyo. por ejemplo. pero obviamente no son iguales.

Éste es el peor tipo de falla de comunicación.. esa palabra que utilizamos suele tener una connotación negativa. Como es obvio. Es probable que usted sepa exactamente lo que quiere decir con "destrezas de venta. Estos treinta y cuatro temas o talentos se han convertido en . ¿Recuerda a Pam D. Como quiera que se mire. Pero. estos treinta y cuatro términos no son los únicos que describen patrones de comportamiento. ¿A las personas que prevén y siempre se preguntan: "¿Qué pasaría si.. "destrezas de relaciones humanas" y "automotivación". En el capítulo 4 presentaremos los treinta y cuatro temas del talento. Y por alguna extraña razón.. Al terminar la conversación las dos personas piensan que están hablando de lo mismo cuando en realidad ni siquiera hablan el mismo idioma. ¿Cómo llamamos a las personas que son brillantes para imponer orden y estructura en el mundo? Obsesivas. la directora de salud y servicios humanos que no puede esperar para actuar? Es impaciente o impulsiva. cuando tenemos una palabra exacta y de aceptación común para un patrón fuerte de comportamiento. pero sí son los que. no tenemos un lenguaje lo suficientemente rico para describir la abundancia de talento humano que vemos a nuestro alrededor. según nuestro estudio sobre la excelencia. las personas que lo rodean ¿qué? Podrían utilizar las mismas expresiones pero darles significados diferentes. "pensamiento estratégico". captan los patrones prevalecientes. ¿A quienes reclaman la excelencia? Egocéntricas.quiere hallar una buena concordancia entre el vendedor y sus clientes potenciales.?"? Preocupadas.

para explicar las fortalezas humanas.nuestro idioma para describir los talentos humanos y. por consiguiente. Se los ofrecemos para que usted pueda descubrir lo mejor que lleva adentro y lo mejor de las personas que lo rodean. .

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