CRM From An Employee Prospective

Frn extern information till intern kunskap
- CRM ur ett medarbetarperspektiv
Frfattare: Handledare:
Aline Erixon Niklas Grundstrm Sofia Isberg
Student Handelshgskolan Vrterminen 2011 Examensarbete, 30 hp
TACK TILL Sofia, Fretaget och vra fina vnner
FRN EXTERN INFORMATION TILL INTERN KUNSKAP EXAMENSARBETE 30 ECTS, VT 2011
ALINE ERIXON NIKLAS G RUNDSTRM
SAMMANFATTNING
CRM r ett verktyg fr att hjlpa fretag med deras lngsiktiga kundrelationer. Trots de stora mjligheter som finns med detta hjlpmedel har fretag i mnga fall problem med att generera bra resultat frn CRM-arbetet. Forskningen hnvisar till den mnskliga faktorn och mnniskans involvering i CRM-arbetet som orsaken till detta. Syftet med denna studie r drfr att studera medarbetares frutsttningar i CRM-arbetet. Studien r av kvalitativ karaktr och syftar till att f en bttre frstelse fr medarbetares subjektiva uppfattning av sitt CRM-arbete. Vi har genomfrt nio kvalitativa intervjuer p en stor konferens-, restaurang och evenemangsanlggning i Vsterbotten. Den data vi har samlat in har vi sedan analyserat med hjlp av teorier inom organisatoriskt lrande. Syftet har varit att beskriva de hinder och mjligheter som finns fr medarbetarna i deras arbete med att skapa lngsiktiga kundrelationer. Underskningen visar att det finns flertalet hinder och mjligheter i medarbetares arbete med att skapa och behlla lngsiktiga kundrelationer. Dessa delar kan kategoriseras in i tre omrden. Fr det frsta finns det en konflikt mellan tv viktiga delar i medarbetares arbete med att skapa och behlla lngsiktiga kundrelationer. Konflikten bestr i att det behvs bde flexibilitet och struktur i medarbetarnas arbete, men de tenderar att ta ut varandra. Strukturomrdet utgrs av de rutiner, strukturer, ml och krav som finns inom organisationen. Flexibilitetsomrdet utgrs av frihet, eget ansvar och mjligheten till att fatta egna beslut samt stdet frn ledningen fr detta. Detta br finnas d relationer r frnderliga och enligt teorin krver ett givande och tagande. Att ha en maximal niv av bda delar vore optimalt men r svrt d de strider mot varandra och fretag menar vi behver drmed hitta en balans i denna konflikt. Fr det andra ser vi ett stort behov av tv kompletterande kommunikationssystem, ett fr explicit kunskap och ett annat fr implicit kunskap. Installeras ett IT-baserat CRMsystem fr att hantera kundrelationer menar vi att det samtidigt behvs ett kommunikationssystem fr hanteringen av implicit kunskap. Detta system skulle drmed best av rutiner och arbetsstt fr att sprida implicit kunskap. Ett CRM-system r drmed inte tillrckligt fr att skta informationshanteringen utan fr att informationen ska bli komplett och frsts p rtt stt behver den explicita informationen kompletteras med implicit information. Det tredje och sista mnstret r vikten av frstelse. Att se CRM som ett holistiskt och funktionsverskridande arbetsstt blir ur ett medarbetarperspektiv dimensionen av frstelse. Frstelsen fr andra avdelningar och kollegor. ven om fretaget arbetar funktionsverskridande menar vi att medarbetarna behver ha frstelse fr andra. Genom frstelsen skapas motivation fr att de ska samla in information, lagra den och sprida den p ett s effektivt stt som mjligt.
Nyckelord: CRM, Organisatoriskt Medarbetarperspektiv, Relationer
Lrande,
Information,
Kunskap,
Lrande,
INNEHLL
1 Inledning ................................................................................................................... 1 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 2 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 3 3.1 Problembakgrund ............................................................................................... 1 Informationshantering ........................................................................................ 5 Servicebranschen ............................................................................................... 7 Frgestllning..................................................................................................... 7 Syfte ................................................................................................................... 7 Frfrstelse....................................................................................................... 8 Kunskapssyn ...................................................................................................... 9 Perspektiv........................................................................................................... 9 Angreppsstt .................................................................................................... 10 Insamling av sekundrkllor ............................................................................ 10 Kllkritik .......................................................................................................... 10 Val av teorier.................................................................................................... 11 Customer Relationship Management (CRM) .................................................. 12 Vad r CRM? ............................................................................................ 12 Varfr r CRM viktigt? ............................................................................ 14 De olika synstten inom CRM.................................................................. 15 Hinder och mjligheter med CRM ........................................................... 18 Frtroende ................................................................................................. 20 Tillfredsstllelse........................................................................................ 20 Hngivenhet .............................................................................................. 20 Processperspektivet inom OL ................................................................... 21 Valda teorier inom processperspektivet ................................................... 21 Marknadsforskning + OL = sant ............................................................... 21
Studiens utgngspunkter ........................................................................................... 8
Bakgrundsbeskrivning av CRM och OL ................................................................ 12 3.1.1 3.1.2 3.1.3 3.1.4 3.2 3.2.1 3.2.2 3.2.3 3.3 3.3.1 3.3.2 3.3.3
Relationship Quality ........................................................................................ 19
Bakgrundsbeskrivning Organisatoriskt Lrande (OL) ..................................... 20
Studiens anvnda teorier ......................................................................................... 24 4.1 4.2 CRM................................................................................................................. 24 CRM med medarbetaren i fokus............................................................... 24 Information - OL som en process ............................................................. 27 Kunskap .................................................................................................... 29 Lrande ..................................................................................................... 30 OL .................................................................................................................... 27 4.1.1 4.2.1 4.2.2 4.2.3
Praktisk metod ........................................................................................................ 34
5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 5.7 5.8 6 6.1
Val av fretag................................................................................................... 34 Val av studie .................................................................................................... 34 Intervjuer .......................................................................................................... 35 Val av respondenter ......................................................................................... 35 Etik i studien .................................................................................................... 36 Intervjuguide .................................................................................................... 36 Beskrivning av intervjuerna ............................................................................. 39 Kritik till primrkllorna .................................................................................. 40 Fretaget .......................................................................................................... 42 Arbetsmilj ............................................................................................... 42 Fretagets interna struktur ........................................................................ 43 Fretagets interna samtalsklimat och kommunikation ............................. 45
Arbete med kundrelationer i praktiken ................................................................... 42 6.1.1 6.1.2 6.1.3 6.2 6.3
Kunder och kundrelationer .............................................................................. 48 Informationshantering ...................................................................................... 49 Hur information kommer in i fretaget .................................................... 49 Hur information lagras i Fretaget ........................................................... 51 Hur information sprids i Fretaget ........................................................... 52 Organisationens minne ............................................................................. 55
6.3.1 6.3.2 6.3.3 6.3.4 7 7.1
Analys ..................................................................................................................... 57 Information ...................................................................................................... 57 Insamling .................................................................................................. 57 Lagring och Spridning .............................................................................. 59 Hmtning .................................................................................................. 64 Anvndande och Lrande ......................................................................... 68 7.1.1 7.1.2 7.1.3 7.2 7.2.1
Lrande ............................................................................................................ 68
Slutsatser................................................................................................................. 71 8.1 Konflikten mellan flexibilitet och Struktur ...................................................... 71 Struktur ..................................................................................................... 71 Flexibilitet ................................................................................................. 72 Konflikten ................................................................................................. 72 8.1.1 8.1.2 8.1.3 8.2 8.3
Implicit och explicit kunskap ........................................................................... 72 Frstelse ......................................................................................................... 73
Rekommendationer till Fretaget ........................................................................... 74
10 Framtida Forskning................................................................................................. 77 11 Utvrdering av studien............................................................................................ 78 11.1 Trovrdighet ................................................................................................. 78
11.2 12.1 12.2 12.3
kthet ........................................................................................................... 79 Sekundrkllor ............................................................................................. 80 Appendix 1: Respondenter .............................................................................. I Appendix 2: Intervjuguide ............................................................................. II
12 Referenser ............................................................................................................... 80
FIGURFRTECKNING
3.1 Ramverk fr klassificering av CMR-artiklar ............................................................ 13 3.2 The CRM Continuum ............................................................................................... 15
INLEDNING
I detta inledande kapitel beskrivs frst vr problembakgrund och en frklaring ges till varfr vrt valda mne r intressant att studera. Detta fljs av en beskrivning av det problem vi funnit samt det forskningsgap vi mnat fylla. Denna inledande diskussion mynnar sedan ut i vr frgestllning samt vrt syfte. 1.1 PROBLEMBAKGRUND
No company can succeed without customers. If you dont have customers, you dont have a business. You have a hobby.
(Peppers & Rogers, 2011, s. 3)
Fr att ett fretag ska bli lnsamt krvs att det har kunder som konsumerar deras varor eller tjnster. Men, fr att kunderna ska utfra en transaktion med fretaget behver kunden vara medveten om fretaget och dess produkter. Drfr br fretaget skapa medvetenhet p marknaden om dess existens, vilket kan gras genom olika marknadsfringstekniker. Att marknadsfra ett fretag och dess produkter eller tjnster r dock ofta frknippat med stora utgifter. Detta skapar drmed ett dilemma fr fretagen d kapital mste investeras fr att kunna ka lnsamheten i framtiden. Att endast se till den enskilda transaktionen och drefter locka till sig nya kunder r drmed en tmligen dyr strategi. Att ta tillvara p de kunder som fretaget redan har kan drfr anses vara en kostnadseffektiv strategi som genererar bttre lnsamhet i lngden. Att lgga resurser p att finna lsningar fr detta har drmed blivit allt viktigare fr fretagen. Enligt Chang (2007, s. 483) skrev Rosenberg & Czepiel (1983) att kostnaden fr att skaffa en ny kund r fem gnger s hg som att behlla en redan existerande kund. Reichheld & Sasser (1990) uppskattade att lnsamheten kan ka med nstan 100 % om fretaget kar sin andel terkommande kunder med 5 %. Vetskapen om lnsamheten i att ha trogna kunder har allts funnits under en lngre tid och r idag en nyckelaspekt i mnga fretags affrsstrategier. (Rosenberg & Czepiel, 1983 refererade i Chang, 2007, s. 483; Morgan & Hunt, 1994 refererade i Chang, 2007, s. 483-484; Lin & Su, 2003, s. 716; Reichheld & Sasser, 1990, s. 105) Att vrna om och behlla kundrelationer kan drfr ses som en viktig del i fretagandet och idag ven en frutsttning fr att kunna vara konkurrenskraftig p marknaden. Fretag br arbeta aktivt med hanteringen av sina kunder fr att relationerna ska bli s lnsamma som mjligt. Men fretag och organisationer mste d vara medvetna om hur relationer byggs. Det finns mnga sikter kring vad en relation r och vad den betyder. Peppers & Rogers (2011, s. 39-41) menar att en relation innehller msesidighet, r interaktionsdriven, bygger en historia mellan parterna, ger parterna frdelar, krver att bda parterna frndras och utvecklas baserat p historiken dem emellan, r unik och slutligen frutstter samt bygger frtroende. En relation r allts ngonting som krver ett givande och tagande bde frn kunden och frn fretaget. En msesidig relation som gynnar bda parterna. Men svrigheter kring vad en relation r, samt hur ett fretag bygger dessa p ett bra stt med sina kunder, r ngonting som lnge har intresserat bde nringslivet och akademin. Grnroos (2008, s. 47-48) diskuterar komplexiteten i relationer och svrigheten i att veta nr en relation egentligen har vuxit fram. Mnga fretag mter sina kundrelationer med antal terkommande kp, vilket kan vara ett bra verktyg. Men terkommande kp 1
kan bero p andra faktorer, som att affren eller fretaget ligger p vgen hem frn jobbet eller att det r den enda butiken som tillhandahller produkten eller tjnsten kunden sker. Grnroos framhver drfr att en relation framfr allt hr ihop med en viss instllning eller attityd. Att det finns ngonting som binder kunden och fretaget ihop och att detta inte r ngonting som ltt kan upplsas. Det ska drmed finnas en msesidighet i relationen som gr att kunden knner att jag r inte bara till fr sljarfretaget, det r ocks till fr mig. Denna msesidiga och knslomssiga kontakt med fretaget anser Grnroos r det som definierar att fretaget har skapat en relation med sin kund. Detta krver enligt Grnroos frsts en lngre tidshorisont n endast ett kptillflle och kan drfr ses som en process mellan kunden och fretaget. Men hur arbetar d fretag med sina relationer och vilka tekniker anvnder de fr detta? Inom omrdet fr marknadsfring kan man skilja p transaktionsmarknadsfring och relationsmarknadsfring. Grnroos (2008, s. 55) beskriver relationsmarknadsfring som vrden och hanteringen av kundrelationer. Denna typ av marknadsfring grundar sig p relationer, ntverk och interaktion samt att marknadsfringen ska vara integrerad i hela organisationen. Relationerna med fretagets kunder r allts det centrala i den marknadsfring som sker. Transaktionsmarknadsfring dremot fokuserar p sjlva utbytet av frdigtillverkade varor eller tjnster mot pengar. (Grnroos, 2008, s. 40-42) Den strsta skillnaden mellan dessa tv r enligt Grnroos att vrdet som skapas fr kunden sker p olika stt. I transaktionsmarknadsfringen riktar man in sig p att distribuera vrde som i frvg redan r producerat. Vrdet ligger i produkten som sedan ska bytas mot pengar och det vrde som kunden upplever r det vrde som produktens egenskaper ger kunden. I relationsmarknadsfring ligger fokus p att skapa vrde i relationen med kunden istllet. Detta kan ske genom olika former av samspel mellan kunden och leverantren och mlet r att skapa s goda vrdeskapande processer som mjligt. Kunden upplever drmed vrdet som en summa av samtliga interaktioner och utbyten som sker med fretaget. Att arbeta med relationsmarknadsfring r sledes ett stt eller en teknik fr fretag att arbeta med sina kundrelationer. Ett tankestt som man kan anvndas fr att frst skillnaden mellan transaktionsmarknadsfring och relationsmarknadsfring r att om man har ett transaktionsperspektiv slutar arbetet med kunden nr transaktionen r gjord. Medan om man har ett relationsperspektiv s fortstter fretagets arbete med att gra kunden njd nr transaktionen r klar och ska ven fortstta lngt in i framtiden. (Grnroos, 2008, s. 40-42; 55) Nr vl ett fretag antar ett relationsperspektiv brjar det se kunderna som en tillgng vars relation krver noga hantering. Om fretaget kan ha en lnsam kundrelation beror dels p om fretaget har information om kunden och dels p hur de anvnder den. (Peppers & Rogers, 2011, s. 75) Fr detta ndaml finns Customer Relationship Management (CRM), ett hjlpmedel fr att hantera kundrelationer. Detta begrepp har blivit vida omtalat bde inom nringslivet och inom den akademiska vrlden de senaste ren sedan det uppstod i mitten av 1990-talet. (Boulding, Staelin, Ehret, & Johnston, 2005; Ngai, 2005; Payne & Frow, 2005) Det finns olika synstt p CRM. Ett av dem ser CRM som enbart ett datasystem och hur det kan anvndas fr att samla in information om fretagets kunder. Databasen kan anvndas som ett verktyg av fretagets personal fr att ka servicen och vrdet fr kunden. P detta stt kan fretaget erbjuda kunden ngonting som inget annat fretag kan eftersom de har vrdefull information om kunden. (Payne & Frow, 2005, s. 167; 2
Peppers & Rogers, 2011, s. 5) Detta sker genom att informationen tas in av fretaget genom olika kundrelaterade processer i hela organisationen. Dessa processer kan exempelvis vara orderintag, fakturering, finansiering, marknad, reservationer, klagomlshantering, HR, produktspecifikationer, web-interaktioner och sljsamtal. Datan hamnar i system och analyseras fr att kunna driva fretagets arbete med CRM framt. (Chen & Popovich, 2003, s. 673; Peppers & Rogers, 2011, s. 352) Det finns andra sidan forskning som anser att detta likhetstecken mellan CRM och ITsystem r felaktigt och att fretag som har den synen kan f problem med att generera bra resultat frn CRM-arbetet. I en sammanstllning av CRM-rapporter frn 2001-2009, utfrda av forsknings- och analysinstitut, visas tydligt en trend att CRM inte motsvarar de frvntningarna som fanns hos fretaget vid implementeringen av systemet. (Krigsman, 2009a; Rigby, Reichheld, & Schefter, 2002) Rigby et al. (2002, s. 102) beskriver ven att av vanligen anvnda verktyg som anvnds fr att hjlpa fretag i dess arbete med att skapa lnsamhet rankas CRM som ett av de tre smsta. De konstaterar ven att en av fem anvndare av CRM-system inte bara misslyckades att leverera resultat utan hade till och med frsmrat fretagets relationer. Det kan verka ytterst mrkligt, att ett verktyg som finns till fr att skapa bttre lngsiktiga kundrelationer kan gra s att de frsmras. Detta problemomrde r det som vi har valt att rikta in oss p i denna studie. Vi vill ta reda p hur detta kan komma sig och vad fretagen kan gra fr att undvika det. Vad som orsakar dessa misslyckanden r svrt att sga men mnga forskare hnvisar till den mnskliga faktorn och mnniskans involvering i CRM-arbetet. Rttare sagt: mnniskans frnvaro i CRM-arbetet och att IT-systemen tar fr mycket fokus. (Boulding, et al., 2005; Chen & Popovich, 2003; Fan & Ku, 2010; Jayachandran, Sharma, Kaufman, & Raman, 2005; Payne & Frow, 2005; Roscoe, 2001) En del fretag verkar tro att CRM bara r ett IT-system som de kan installera, fylla med data och sedan skter IT-systemet fretagets kundrelationer t dem. Vi upplever det som att fretagsledningen bestmmer att fretaget mste bli bttre p att ta hand om sina befintliga kunder. Detta resulterar i att de anlitar ett konsultfretag fr att installera ett IT-system, som sgs ska vara ett hjlpmedel fr att hantera fretagets kundrelationer. Men IT-systemet ses istllet som en magisk funktion som ska skta allt jobb och lsa alla problem med deras kundrelationer. (Schultz, 2000, s. 11) Fretagen verkar helt enkelt tro att relationer kan sktas av ett IT-system. Denna beskrivning r sjlvklart lite verdramatiserad men den forskning som finns verkar tyda p att fretagens uppfattning av CRM, i mnga fall r att det r en mjukvara som skter kundrelationer t fretaget. (Boulding, et al., 2005; Chen & Popovich, 2003; Fan & Ku, 2010; Jayachandran, et al., 2005; Payne & Frow, 2005; Roscoe, 2001) Vi upplever det som att en del anser att informationshantering verkar s enkelt. Att det bara r upp till fretagen att samla in lite information och sedan r det bara att brja anvnda den. Men vad krver detta fr frutsttningar? Kan det verkligen vara s enkelt? r information bara information? Eller finns det kanske till och med olika slags information och kan fretag behandla all information p samma stt! Vi anser att informationshantering r mer komplext n s och vi behver drfr att en djupare frstelse. Denna bild av CRM beskrivs ven av Chen & Popovich (2003, s. 675-676) som menar att krnan i ett lyckat CRM-arbete mste inkludera mer n bara ett IT-system fr att det ska fungera. Frfattarna beskriver ett funktionsverskridande arbetsstt som bestr av 3
tre dimensioner; mnniskorna i organisationen, processerna i organisationen samt den teknologi som anvnds i organisationen. Frfattarna belyser vikten av att alla dimensioner finns fr att CRM-arbetet ska fungera. Mnniskorna, det vill sga medarbetarna, r drmed en lika viktig del som IT-systemet fr att arbetet med fretagets kundrelationer ska fungera. CRM-arbetet kan allts fallera bland annat p grund av att man inte ger medarbetarna och deras behov tillrcklig uppmrksamhet (Krigsman, 2009b). Shang & Lin (2010, s. 2442-2443) belyser ocks mnniskans vikt i CRM-arbetet och anvnder begreppet en mnniskodriven process i CRM-arbetet. De menar att anledningen till varfr CRMarbetet inte fungerar r fr att fretaget inte mter kundernas behov fr att det finns brist p kompetent personal och brister i den organisatoriska arbetsmiljn som medarbetarna arbetar i. Det r allts inte de bristflliga IT-systemen man anklagar fr misslyckandena utan istllet medarbetarens frutsttningar fr att arbeta med kundrelationerna. Vad vi kan urskilja r att nr forskare skriver om mnniskans inblandning och betydelse i CRM-arbetet pratar man om ett holistiskt synstt. (Chen & Popovich, 2003; Payne & Frow, 2005) Att se CRM-arbetet ur ett holistiskt perspektiv verkar allts vara det som anses vara motsatsen till att bara fokusera p IT-systemet. Men vad menas egentligen med att ha ett holistiskt synstt nr det kommer till sjlva arbetet? Utifrn den litteraturgenomgng vi har gjort r vr uppfattning av vad ett holistiskt synstt innebr att det inkluderar hela organisationen. Detta betyder att varje medarbetare i hela organisationen r en viktig komponent i CRM-arbetet. Medarbetarna r de som mter kunderna och utfr det praktiska arbetet, vilket gr att alla individer i organisationen mste ha de frutsttningar som krvs fr att skapa s bra kundrelationer som mjligt. Forskning visar allts att mer fokus br ligga p mnniskans och medarbetarens roll i fretags CRM-arbete. Forskningen visar ocks att anledningen till de bristflliga resultaten kan g att finna i medarbetarens frutsttningar fr detta arbete. Men trots detta tydliga stllningstagande s finns det vldigt lite forskat p CRM ur ett medarbetarperspektiv. 2005 skrev Boulding et al. en artikel i Journal of Marketing dr de beskrev vad som r knt, vilka fallgropar som finns och vilken forskningsinriktning som br tas inom omrdet CRM. Dr beskriver frfattarna att vldigt lite uppmrksamhet har getts till medarbetarna nr det kommer till CRM-forskningen. De belyser vikten av medarbetaren i CRM-arbete och att mer forskning borde tillgnas medarbetarens hinder och mjligheter fr att skapa och behlla kundrelationer. (Boulding, et al., 2005, s. 161) I den litteraturgenomgng vi har gjort verkar detta forskningsgap fortfarande finnas idag och vldigt lite r knt om medarbetares frutsttningar nr det kommer till deras CRM-arbete. Det r fr oss mycket besynnerligt att medarbetarna knappt nmns i CRMsammanhang. Om nu goda kundrelationer r mlet borde medarbetarna som arbetar nrmast kunden och som direkt kan pverka relationen vara en viktig faktor i CRMarbetet. Roscoe et al. (2001, s. 317-318) gr till och med steget lngre och sger att medarbetarna i fretaget r de som bestmmer om CRM ska fungera eller inte, de r nyckeln.
1.2 INFORMATIONSHANTERING Ett stt att se p arbetet med kundrelationer r hanteringen av information. Information om kunderna skapar frstelse fr marknaden och medarbetarna kan p s stt erbjuda det kunderna vill ha. Om fretagen har mjlighet till att samla in information som sedan kan analyseras och anvndas vid ett senare tillflle kan medarbetarna anvnda denna information till att skapa bttre kundmten och relationer i framtiden. En rapport frn IT-forskning och rdgivningsfretaget Gartner menar att kundinformation r livsnerven i CRM (Gartner, 2003, s. 1). Denna sammankoppling styrks av Roscoe (2001, s. 317318) som pekar p vikten av hur man hanterar information och kunskap fr ett bra CRM-arbete. ven Peppers & Rogers (2011, s. 349) menar att en kundorienterad organisation anses bli overksam utan god information och frstelse om vrdet och behoven hos dess kunder. Informationshantering kan sledes ses som en viktig del i medarbetares arbete med att skapa och behlla fretagets lngsiktiga kundrelationer. Att f tag i information som kommer frn marknaden, det vill sga kunderna, r sammankopplat med konkurrensfrdelar r en koppling som gjordes redan p 1990talet. Detta skedde ungefr i samma tid som begreppet CRM uppstod. Tanken var att ett fretag som r marknadsdrivet fr ett frsprng med hjlp av information nr det kommer till att anpassa sig efter marknadens rrelser. Marknaden bestr av kunder och genom att samla information om dessa kan fretaget hela tiden ligga i framkant eller till och med frutse vad som kommer att hnda p marknaden i framtiden och hur efterfrgan kommer att se ut. (Slater & Narver, 1995, s. 67) Inom marknadsforskningen har forskare tagit hjlp av teorier kring kunskap och lrande i organisationer (Slater & Narver, 1995; Sinkula, 1994). Detta fr att frst vad som hnder med informationen och hur den omvandlas till kunskap. Marknadsforskningen anser vi kan beskrivas som den externa delen inom informationshantering d den handlar om insamlandet av information frn marknaden (Slater & Narver, 1995, Sinkula, 1994). Teorier kring lrande och kunskap anser vi andra sidan kan ses som den interna delen i informationshantering, d dessa teorier beskriver vad som hnder med informationen inom fretaget. Det vill sga hur alla de individer som utgr organisationen anvnder sig av informationen och hur den kommer till nytta (Moreno, Morales & Montes, 2005; Chen, 2005; Huber, 1991; Argyris & Schn, 1978; Argyris & Schn, 1996, Cangelosi & Dill, 1965, Nonaka & Konno, 1998). Tv forskare som har studerat denna sammankoppling r Slater & Narver (1995). Dessa forskare kopplar ihop teorier som behandlar informationshantering med teorier om lrande och kunskap fr att frdjupa frstelsen fr komplexiteten i att hantera information. Genom att koppla ihop dessa teorier blir det ett fokus p bde den externa och den interna delen inom informationshanteringen. D den interna delen behandlar lrande och kunskap anser vi att detta p ett tydligare stt belyser individen och dess frutsttningar inom informationshanteringen. Detta skulle kunna jmfras med medarbetarperspektivet inom CRM. Inom denna forskning som kopplar samman dessa delar belyses viktiga aspekter inom informationshanteringen s som att det finns olika former av kunskap, att fretagskulturer spelar en viktig roll i lrandeprocessen, hur organisatoriska frutsttningar pverkar informationshantering och vad som krvs fr att mnniskor ska kunna och ven vilja lra sig av information. (Slater & Narver, 1995; Sinkula, 1994)
Problematiken verkar dock vara att denna forskning har skett vid sidan om CRMforskningen. Eftersom vldigt lite uppmrksamhet har getts till medarbetarna i CRMforskningen anser vi att viktiga dimensioner i informationshanteringen har glmts bort. Vikten av att lra och utvecklas av den information som kommer fretaget tillhanda verkar vara ett omrde som CRM till viss mn har uteslutit p grund av att forskningen inte har belyst medarbetarperspektivet. ven vilka organisatoriska frutsttningar detta krver har uteslutits. Sledes skulle man kunna sga att tankar och ider om vad informationshantering innebr fr medarbetarna faktiskt finns men de har inte blivit sammankopplade med CRM-forskningen. Vi upplever drmed CRM som en frenkling av vad en informationshanteringsprocess egentligen innebr. Alla dimensioner i att hantera information och hur man anvnder informationen anser vi drmed inte belyses tillrckligt. Vi anser drfr, utifrn ovanstende resonemang, att en av anledningarna till varfr CRM inte fungerar fr alla fretag kan vara att de delar som inkluderar medarbetarna har missats. Med detta menar vi de delar som fokuserar p mnniskans mjligheter och hinder i arbetet med att hantera information och att gra ngonting av den. Av denna anledning ser vi drfr ett stort behov av att anvnda oss av andra teorier n CRM fr att studera detta. Vad vi sker r en teori som p ett mer grundligt stt beskriver informationshantering inom organisationer samtidigt som den inkluderar individen, eftersom individerna r de som utgr organisationen. Inom fltet Organisatoriskt lrande (hrifrn OL) diskuteras ocks informationshantering inom organisationer men p en mer generell niv. Detta r ven den teori som anvndes fr att frdjupa frstelsen fr marknadsprocessen av Slater & Narver (1995) och Sinkula (1994). OL kan definieras som en process fr att mjliggra omvandlingen av information till vrdefull kunskap. Med detta menas att samla in information som omvandlas till kunskap och sedan sprids i organisationen. (Yang, 2004, s. 421) Tsang (1997, s. 75-76) refererar ocks termen till lran om lroprocesser av och i organisationer. Den beskrivs av Moreno, et al. (2005, s. 1002) som en komplicerad process som innehller insamling, delgivning och anvndning av kunskap. Organisationer lr sig, och det r enligt ovan nmnda forskning ndvndigt i processen att ta tillvara p information fr att kunna lra av den. Vi anser att genom sammankopplingen mellan CRM med OL kan vi p ett mer grundligt stt analysera informationshanteringen inom CRM. Detta samtidigt som vi anvnder teorier kring lrande och kunskap fr att frst medarbetares frutsttningar fr informationshantering. Vi skulle vilja beskriva OL som en moderteori inom informationshantering i organisationer. Detta eftersom den inkluderar vldigt mnga olika delar inom lrande i organisationer och diskuterar all information och inte bara kundinformation som r fallet i CRM. En bredare bild av informationshantering anser vi r anvndbart d det kan ge insikt i andra viktiga faktorer som vi tidigare inte hade frstelse fr. Att koppla samman dessa teorier ser vi drmed som en nyckel fr att kunna studera medarbetarperspektivet inom CRM. Det intressanta i frgan blir enligt oss vad det finns fr frutsttningar, det vill sga hinder och mjligheter, fr medarbetarna i denna process och hur fretagen med hjlp av denna information ska arbeta med kundrelationer.
1.3 SERVICEBRANSCHEN Servicebranschen finner vi extra intressant nr det kommer till att studera CRM ur ett medarbetarperspektiv. Tjnsters specifika egenskaper anser vi belyser komplexiteten i informationshanteringen p ett bra stt. Moreno et al. (2005, s. 1002) beskriver att tjnsters specifika egenskaper r optaglighet, heterogenitet, att man inte kan producera en tjnst separat frn konsumtionen av den och att den, eftersom den skapas i stunden, inte gr att lagra. Egenskaperna gr att ven processen fr organisatoriskt lrande r annorlunda jmfrt med varuproducerande fretag. Till skillnad frn varuproducerande fretag vilka kan frlita sig p patenterade teknologier och unika produkter skaffar sig servicefretag sin primra konkurrensfrdel genom deras frmga att ta tillvara viktig och vrdefull information och kunskap. Eftersom tjnster r optagliga och inte kan lagras finns det heller ingen automatisk lagring av information frn kunderna i nr en tjnst utfrs. Det finns heller ingenting som gr att medarbetaren som r involverad i tjnsteskapandet automatiskt bidrar till organisationens kunskap, erfarenheterna stannar hos individen. En medarbetare i ett tjnsteproducerande servicefretag kan heller inte uppleva samma relation som en annan medarbetare, vilket gr kunskapsverfring till en viktig faktor i servicebranschen. Servicebranschen bygger ocks mycket p kundmten. Kundmtet kan enligt oss ses som ett forum dr transaktioner av tjnster utfrs. Vidare anser vi att kundmtet r viktigt d kundmtet kan ses som en fabrik dr produktionen och konsumtionen av tjnsten sker. Grnroos (2008, s. 44-45; 49) menar att relationer till stor del skapas i det personliga mtet och att hantera och anvnda sig av information i kundmtet kan sledes bli en nyckel fr att kundmtet ska bli lyckat och drmed ven relationen. Informationshanteringen i kundmtet som utfrs av medarbetarna anser vi drmed r en viktig del fr att fretaget ska kunna skapa och behlla lngsiktiga kundrelationer. Detta har lett oss till fljande frgestllning och syfte. 1.4 FRGESTLLNING Hur arbetar medarbetare med kundrelaterad informationshantering i och frn kundmtet? 1.5 SYFTE Syftet r att med hjlp av teorier kring organisatoriskt lrande identifiera hinder och mjligheter fr medarbetarens arbete med kundrelaterad informationshantering. Vi kommer att belysa hur en organisation kan lra av information frn kundmtet i syfte att strka kundrelationerna. Syftet med studien r ocks att bidra med konkreta rekommendationer kring hur fretagsledningen i vrt studerade fretag kan hantera arbetet med kundrelaterad informationshantering samt organisationens lrande.
STUDIENS UTGNGSPUNKTER
Hr visar vi p de grundlggande aspekterna av vr studie; vilken frfrstelse vi sjlva har, vr kunskapssyn, vrt perspektiv och angreppsstt. Dessutom presenteras de teorier vi valt, skvgarna till dessa samt ven kllkritik. 2.1 FRFRSTELSE Vid starten av en studie har individen med sig ngon form av tidigare kunskap. Denna kunskap kan personen ha skaffat sig genom tidigare erfarenheter, tidigare genomfrda forskningar eller frutfattade meningar om hur verkligheten ser ut. Denna kunskap brukar kallas fr frfrstelse och det r viktigt att de individer som genomfr studien r medvetna om hur dessa frutsttningar kan komma att pverka studien. (JohanssonLindfors, 1993 , s. 76-77) Tack vare kunskapen om frfrstelse kan vi som frfattare frska att frhlla oss mer objektivt till studien och vra studieobjekt. Detta r srskilt viktigt fr att lsaren ska kunna frst hur vr frfrstelse kan ha pverkat vra resultat och utformningen av vr studie. Frfattarna till denna uppsats studerar p Handelshgskolan vid Ume universitet. Vi har lst Civilekonomprogrammet med inriktning mot Service Management, vilket r en tvrvetenskaplig utbildning med klassiska ekonomiska mnen samt programspecifika kurser i bland annat gruppsykologi, ledarskap, design och marknadsfring. Vi lser fr tillfllet vr ttonde termin, dock har en av oss har lst marknadsfring och den andre har lst organisation & ledarskap p avancerad niv. Service Management-programmet inriktas mot tjnstefretag till skillnad frn klassiska produktionsfretag. Utbildningen vill ocks belysa frndringen i fretagsvrlden dr allt fler produktionsfretag anvnder sig av tjnster fr att utveckla produkter och att skapa mervrde fr kunden. Tack vare vr specifika civilekonomutbildning har vi lrt oss att ta fasta p de mer mjuka vrdena som gr ett fretag framgngsrikt som till exempel relationer, servicemten och personal. Vr syn r att det r mnniskorna inom fretaget som r den viktigaste produktionsfaktorn och att hur vl fretaget lyckas beror till stor del p hur man hanterar sin personal. Detta synstt kan sjlvklart pverka studien och dess resultat. Exakt hur det pverkar r vldigt svrt att sga men genom att vi r medvetna om detta kan vi frska att hlla oss mer objektiva. Hur det pverkar studien blir sedan upp till lsaren att avgra. Bda frfattarna till denna uppsats har tidigare arbetat inom restaurangbranschen i ett antal r och har genom denna erfarenhet tagit med sig mycket kunskap och frstelse fr hur servicefretag bedriver sin verksamhet. Vi har arbetat p olika positioner, allt frn vanlig anstlld till chefspositioner med ansvar fr andra anstllda. Vi anser att denna kunskap ger oss en kad frstelse fr de frutsttningar som finns i servicebranschen. Vi kan stta oss in i medarbetarperspektivet p ett bttre stt och frstr den terminologi som anvnds inom denna bransch. Bda frfattarna har ven arbetat p det fretag som studien r utfrd p. Vi knner till de rutiner som finns inom fretaget och vilka personer som arbetar med vad. Detta har varit till stor hjlp nr vi har valt ut vilka personer som ska ing i studien eftersom vi har strre kunskap om vilka uppgifter de olika medarbetarna utfr. Vi anser ocks att detta har underlttat i vr empiriska insamling d vi har upplevt att respondenterna har knt frtroende och tillit till oss tack vara att de vet vilka vi r.
Hur denna frfrstelse har pverkat vr studie r mycket svrt att sga. Vi anser att vi har lyckats med att hlla oss objektiva och kritiska till vra tidigare erfarenheter och uppfattningar men vi inser samtidigt att det troligtvis har pverkat vr studie i ngon omfattning. Hur stor denna pverkan har varit r dock svrt att sga och vi lmnar detta avgrande till lsaren. 2.2 KUNSKAPSSYN Vrt syfte med denna studie har varit att tolka mnniskors handlingar och frutsttningar samt skapa en frstelse fr mnniskans beteende. Vi ville lyfta fram medarbetarnas subjektiva verklighet och f dem att beskriva deras bild av hur de upplevde deras arbete. Detta ansg vi gjorde att det krvdes en kunskapssyn som ser verkligheten som subjektiv och som en social konstruktion. Detta eftersom individerna och den information de erhller r enligt oss bunden till den kontext och sammanhang som de verkar i och kan drfr inte studeras ur ett objektivt perspektiv. Medarbetarnas handlingar och agerande anser vi inte kan plockas ur sitt sammanhang d de r lnkade till olika faktorer som pverkar dem. Istllet anser vi att individerna br studeras i sin kontext och med hjlp av de olika miljer och frutsttningar som individerna befinner sig i. Fr att kunna frst detta har vi anvnt oss av ett hermeneutiskt synstt. Hermeneutiken r ett tolkningsperspektiv som hvdar att det inte finns ngon objektiv verklighet utan att allt r socialt konstruerat. Detta synstt belyser vikten av kontexten och de sociala sammanhang som individerna befinner sig i fr att kunna frst deras beteenden. (Bryman & Bell, 2005, s. 27-32). I de resultat vi presenterar r det drfr viktigt att komma ihg att ven dessa r bundna till sin kontext och br sledes sttas in i sitt sammanhang fr att frsts p rtt stt. I denna studie har vi drfr beskrivit bde den milj och arbetsmilj som medarbetarna befinner sig i, de organisatoriska frutsttningar som finns samt individuella frutsttningar, vad det gller lder, hur lnge de har arbetat p arbetsplatsen, vilken tjnst de har och hur de upplever sitt arbete. 2.3 PERSPEKTIV Vi definierar vrt perspektiv som ett ledningsperspektiv eftersom vi mnar bidra med underlag till ledningen fr att frst medarbetares roll i CRM-arbetet. Anledningen till varfr en forskares perspektiv r viktigt att belysa fr lsaren r fr att en forskare kan med samma data komma fram till olika slutsatser beroende p vilket perspektiv de har. Detta kan ske eftersom de vljer att fokusera p olika saker. (Johansson-Lindfors, 1993 , s. 37-38) Vrt valda perspektiv kan drmed vara avgrande fr de resultat som genereras frn studien. Ledningsperspektivet anser vi har pverkat studien i den mn att resultaten fokuserar p tgrder som r mjliga fr ledningen att genomfra fr att frbttra medarbetares CRM-arbete. Detta betyder drmed att resultaten inte ger frslag p hur medarbetarna sjlva ska frbttra eller frndra sitt arbetsstt utan istllet ger ledningen direktiv till tgrder. Detta kan i sin tur mjligtvis komma att pverka medarbetarna. Vi r medvetna om att detta kan skapa en viss frvirring d vi i tidigare delar i uppsatsen har konstaterat att vi ska studera CRM ur ett medarbetarperspektiv. Det man mste skilja p r drfr studiens perspektiv och underskningsperspektivet. Det som r skillnaden mellan dessa perspektiv r att underskningsperspektivet r det som gr att vi studerar CRM ur ett medarbetarperspektiv och lyfter fram medarbetares subjektiva sikter och vrderingar. Men de resultat som vi presenterar r inte till fr medarbetarna utan fr ledningen. Drmed r studiens perspektiv ett ledningsperspektiv och ger sledes frslag till ledningen fr att frbttra CRM-arbetet, dr fokus ligger p medarbetares arbete. 9
2.4 ANGREPPSSTT Fr att studera vrt problem har vi anvnt oss av teorier kring OL och CRM. Utifrn dessa har vi sedan genererat en frgestllning som vi mnar svara p inom denna studie. Detta tillvgagngsstt kallas fr en deduktiv ansats och beskriver det stt som forskaren anvnder fr att nrma sig den empiriska verkligheten. Den deduktiva processen startar med att frfattaren anvnder sig av teorier fr att ta fram olika hypoteser eller frgestllningar som sedan ska testas empiriskt. (Bryman & Bell, 2005, s. 23-25) Det vi vill belysa i och med valet av detta angreppsstt r att detta val frmodligen har pverkat de resultat vi presenterar. Eftersom vi valde att underska medarbetares verklighet med hjlp av OL var vi sledes begrnsade till de teorier som finns inom detta omrde. Hade vi anvnt oss av andra teorier skulle vi frmodligen hitta andra resultat n de som presenteras i denna studie. Denna avgrnsning valde vi att gra d vi ansg att OL var en vl lmpad teori fr denna studie som belyser viktiga aspekter och faktorer som r kopplade till medarbetaren samt organisationen. Detta samtidigt som det r en tillrckligt stor teori fr att vi ska kunna anvnda oss endast av denna som komplement till CRM. 2.5 INSAMLING AV SEKUNDRKLLOR Vr huvudsakliga klla till sekundrkllor har varit sktjnstens Business Source Premier (EBSCO) som tillhandahlls av Ume Universitetsbibliotek. Vi har skt vetenskapliga artiklar p omrdena CRM, OL, Relationship Quality samt Knowledge Management men ocks dessa i kombination med varandra. Skord vi anvnt oss av utver huvudomrdena har varit knowledge, service, relationship, employee, customer, learning, human, people, maintain samt knowledge transaction. Vrt slutgiltiga mne fann vi innehlla lite frn varje omrde varfr skordskombinationerna har varierat mellan ovanstende. Vi har ven kompletterat skningen av sekundrkllor med hjlp av sktjnsten Google Scholar d vi skt efter specifika artiklar. I de artiklar vi funnit fr mnet intressanta spr, har artiklarnas referenslistor ftt leda vidare till nya kllor. I fallet med CRM har detta i vissa fall lett oss till bcker, varfr vi aktivt tagit in kunskap frn denna litteraturform ocks. D CRM r ett stort och ca 20 r gammalt mne finns en uppsj av frklaringar till vad omrdet behandlar. Dessa bcker har varit en god klla fr att reda ut och slutligen hamna i en grundlggande frklaring vi knner samstmmer med vr bild samt mnesomrdet vi valt. ven omrdet OL r vldigt stort och det finns lika mnga definitioner av detta som det finns organisationer. Vi har drfr valt ut de delar som kan kopplas till CRM-arbetet ur ett medarbetarperspektiv. 2.6 KLLKRITIK Vi har bland vra kllor en blandning av granskade och icke granskade artiklar, dock r merparten av de vi bygger vr uppsats p granskade. Bland de icke granskade terfinns emellertid artiklar publicerade i Harvard Business Review vilket vi finner vara en plitlig klla fr inspiration. Denna tidsskrift har ett hgt anseende vilket gr att vi anser att artiklarna publicerade dri r tillrckligt granskade. Vi har valt att brja vra efterforskningar i artiklar skrivna frn 2001 och framt fr att f fram den aktuella debatten inom respektive omrde. I processen att ska reda p primrkllorna anvnda i artiklarna har vi landat i att anvnda oss av artiklar frn 1990talet d CRM grundades, men ven s tidigt som 1960-talet d OL grundades. 10
Gllande mnet CRM r vi vl medvetna om att det finns lngt mnga fler artiklar och bcker skrivna n vi har gtt igenom. mnets storlek gr dock att vi ndde den grns d vi fann att vi terigen lste om diskussioner vi redan ftt kunskap om. Drfr anser vi att vi trots vr ofullstndiga genomgng av artiklar och bcker inom omrdet nd har ntt den niv av frstelse som krvs fr att kunna anvnda oss av CRM som huvudmne. Att inte ta med alla delar inom OL sg vi som en sjlvklarhet redan frn brjan, men ven hr r vi medvetna om att det finns en hel del skrivet som vi inte tagit del av. Utgngspunkten i detta arbete r CRM och de delar som vi behver anvnda oss av inom OL borde drfr vara de som gr att koppla till CRM. Inom de delar som gr att koppla till CRM finns det ven ett enormt utbud. Vi har drfr gjort ett urval ven hr. Det urval vi har gjort gr sjlvklart att kritisera och andra frfattare skulle mjligtvis ha valt att anvnda sig av ngra andra delar. De resultat vi presenterar pverkas sjlvklart av detta urval men vi anser att de inte p ngot stt behver vara missvisande p grund av detta. Andra delar kan istllet fresls som vidare forskning. 2.7 VAL AV TEORIER Fr att studera CRM ur ett medarbetarperspektiv har vi valt att anvnda oss av OL. Denna teori r gammal, nrmare 50 r, och forskningen r samtidigt vldigt spridd och innefattar vldigt mnga olika synstt. Teorins aktualitet kan drmed ifrgasttas och hur vl den stmmer verrens med ett teoriomrde som CRM. Dock r dess lder ocks ngonting som kar dess trovrdighet. Teoriomrdet r vl granskat och de forskare vi vars studier vi anvnt oss av r vlciterade inom omrdet. Vi var av den uppfattningen att vi behvde en teori som p en generell niv diskuterar informationshantering och lrande. Detta fr att kunna anvnda oss av de delar som vi anser kan vara till hjlp fr att frst CRM. Eftersom bde CRM och OL behandlar samma omrde (informationshantering) ansg vi att OL var en bra teori fr att plocka ut specifika delar som var anvndbara. OL anser vi samtidigt utgr grunden fr mnga av de teorier som finns inom lrande och kunskap i organisationer. Detta gjorde att vi fick den variation av teorier vi behvde. Vi r dock medvetna om att det finns mnga fler teorier som behandlar lrande och kunskap men den avgrnsning vi har gjort anser vi var ndvndig fr den tidsram och omfattning som denna studie har. Vi har haft stort fokus p tv studier, en av Jayachandran et al. (2005) inom CRM och en av Huber (1991) inom OL. Vi har valt att fokusera vra teoretiska kopplingar p dessa studier av olika anledningar. Jayachandran et al. r de som, enligt vad vi har funnit, tar upp CRM ur ett medarbetarperspektiv. Huber r en mycket vlciterad forskare vars forskning vi fann beskriver informationshanteringsprocessen p ett lttfrsteligt stt. Hubers forskning fann vi ven gick att jmfra med Jayachandran et al. och deras beskrivning av informationsrelationsprocessen. Bda studiernas uppdelning av informationshanteringsprocessen anser vi ha stort vrde fr vr studie d det hjlpte oss att bryta ner processen till mindre omrden. Detta gjorde att vi kunde studera arbetet med kundrelaterad informationshantering p ett mer ingende stt, vilket vi ansg vara ndvndigt fr att frst komplexiteten i CRM ur ett medarbetarperspektiv.
11
BAKGRUNDSBESKRIVNING AV CRM OCH OL
I detta kapitel beskrivs bakgrunden till de teoriomrden vi valt. De delar inom de olika teorierna som vi har anvnt i denna studie kommer sedan att presenteras i kapitel 4 Vr Teoretiska Referensram. Anledningen till denna uppdelning r att bde CRM och OL r tv mycket stora teoriomrden som bda enligt vrt tycke krver en bakgrundsfrklaring. Till att brja med kommer vi att beskriva vad CRM r fr ngonting, varfr det r viktigt, olika synstt inom CRM och vilka hinder och mjligheter som finns med CRM. Efter det kommer en kort beskrivning av Relationskvalitet. Detta avsnitt anser vi r viktigt fr lsare att ta del av fr att frst vad som bygger en bra relation, det vill sga syftet med CRM. Efter det kommer en bakgrundsbeskrivning av OL. Detta frmst eftersom mnet r splittrat och fr att studera det anser vi att det krvs kunskap om mnets framvxt och olika frgreningar. Avslutningsvis gr vi ytterligare en koppling mellan marknadsforskning och OL genom att visa p tidigare forskning som sammanlnkar mnena. 3.1 CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT (CRM) 3.1.1 VAD R CRM? Intresset fr CRM brjade vxa under 1990-talet. Begreppet tog sin start inom informationsteknologibranschen (IT) och sgs som ett lovande hjlpmedel fr fretag inom deras arbete med kundrelationer. Huvudsyftet med CRM var att frbttra fretagets lngsiktiga kundrelationer. Tanken var att en frstrkt relation med fretagets kunder kunde leda till kad kundlojalitet, det vill sga fler terkommande kp och drmed kad lnsamhet. (Boulding, et al., 2005, s. 156; Payne & Frow, 2005, s. 167) Den ursprungliga definitionen av CRM var ett IT-system som kunde anvndas fr att lagra information om fretags kunder s att fretaget kunde erbjuda tjnster, produkter, service och s vidare till sina kunder p ett bttre stt. Genom att spara information frn tidigare transaktioner, kundmten och dylikt hade fretaget mjlighet till att bygga upp en informationsbas om sina kunder som kunde anvndas vid ett senare tillflle. Tanken var att informationen var ett hjlpmedel fr att skapa bttre relationer med sina kunder, det vill sga om fretaget vet mer om kunden kan fretaget erbjuda det kunden vill ha. En ganska grundlggande tanke som visade sig ha stor potential. (Boulding, et al., 2005; Ngai, 2005; Payne & Frow, 2005; Rigby, et al., 2002) Informationshantering ses ven idag som viktigt fr CRM-arbete, specifikt kundinformation. Vikten av hur man hanterar denna styrks av teorin, bland annat menar Peppers & Rogers (2011, s. 349) att en organisation inte kan fungera utan den frstelse om vrdet och behoven hos sina kunder som bra kundinformationshantering ger. (Gartner, 2003, s. 1; Roscoe, 2001, s. 317-318). P senare tid har dock definitionen av vad CRM innebr utvecklats till att omfatta fler delar n bara ett IT-system. CRM har fortfarande kvar sin grundlggande tanke att det r till fr att skapa lngsiktiga kundrelationer men har nu gtt frn att endast definieras som ett IT-system till att definieras som ett mer holistiskt arbetsstt; ett arbetsstt fr att skapa lngsiktiga kundrelationer. Arbetssttet inkluderar allt frn de dagliga rutinerna som finns, arbetsbeskrivningar, utvrderingsml, belningssystem och s vidare till att innefatta fretagets vision och mission. 12
Enligt CRM som ett arbetsstt ska alla dessa delar p ngot stt bidra till eller syfta till att bygga lngsiktiga kundrelationer. Det senare synsttet r drmed ett mer heltckande perspektiv som inkluderar hela organisationen och kan ven beskrivas som en fretagsstrategi eller en fretagsfilosofi. (Boulding, et al., 2005; Chang, 2007; Chen & Popovich, 2003; Ngai, 2005; Payne & Frow, 2005; Rigby, et al., 2002) IT-systemet har dock fortfarande en betydande roll i detta arbetsstt. Hur stor betydelse det har varierar mellan olika frfattare. En del anser att det inte behver vara med verhuvudtaget (Payne & Frow, 2005) medan andra ser det som ett hjlpande verktyg eller viktig del i fretagets CRM-arbete (Chen & Popovich, 2003; Jayachandran, et al., 2005; Roscoe, 2001) Dessa olika synstt p CRM och vad som menas med holistiskt kommer vi att beskriva mer i detalj senare i detta kapitel. Inom den akademiska vrlden anvnds ofta termen relationsmarknadsfring och CRM tillsammans. (Boulding, et al., 2005, s. 156; Payne & Frow, 2005, s. 167). Grnroos (2008, s. 55) beskriver relationsmarknadsfring som vrden och hanteringen av kundrelationer. Syftet med CRM och relationsmarknadsfring r sledes vldigt lika. Denna marknadsfring grundar sig p relationer, ntverk och interaktion dr marknadsfringen ska vara integrerad i hela organisationen. Relationerna med fretagets kunder r allts det centrala i marknadsfringen som sker. CRM kan drmed ses som ett redskap i fretagets marknadsfring och srskilt d i den del som beskrivs som relationsmarknadsfring. I relationsmarknadsfring ligger fokus p att skapa vrde i relationen med kunden. Detta kan ske genom olika former av samspel mellan kunden och leverantren och mlet r att skapa s goda vrdeskapande processer som mjligt. Grundtanken i relationsmarknadsfringen r att om kundrelationer ska kunna hanteras p ett framgngsrikt stt mste det finnas ett visst mtt av kundtnkande inom alla affrsfunktioner. Med det menas frsts inte att marknadsfringen r viktigare n andra funktioner inom fretaget men ett relationsperspektiv krver ett marknadsmssigt tnkande i hela organisationen. (Grnroos, 2008, s. 55-56) Detta skulle kunna jmfras med det som beskrivs som det holistiska arbetssttet inom CRM. CRM som en arbetsstt kan drfr anvndas som ett verktyg fr att arbeta med fretagets relationsmarknadsfring. Fr att beskriva utvecklingen och den forskning som r gjord inom CRM har vi tagit hjlp av en artikel skriven av Ngai (2005). Ngai har analyserat 205 artiklar frn 89 olika tidsskrifter som frfattaren ansg var relevanta fr studien. Utifrn dessa artiklar klassificerar frfattaren den forskning som finns inom CRM i fyra grupper. 1) 2) 3) 4) Marknadsfring Frsljning Service och support Informationsteknologi och informationssystem (IT, IS)
3.1 Ramverk fr klassificering av CMR-artiklar (Ngai, 2005, s. 584, frfattarnas versttning)
13
De tre frsta delarna kan ses som livscykeln av CRM som frflyttar sig frn marknadsfring, till frsljning och slutligen till service och support. Den fjrde delen ses som en viktig komponent i alla de tre frsta delarna men ingr inte som en egen del i livscykeln. Forskningen brjade drmed inom omrdet marknadsfring och har sedan utvecklats till att ven inkludera frsljning samt service och support. Fr att frtydliga detta kan man tillgga att begreppet hette frn brjan Customer Relationship Marketing men bytte senare namn till Customer Relationship Management nr fler perspektiv inkluderades i begreppet. Ngai r drmed av den uppfattningen att IT-systemet fortfarande r en viktig del i CRM men att fokuset p vad IT-systemet ska anvndas till har frndrats. (Ngai, 2005, s. 583585) Detta synstt anser vi r en bra beskrivning av flertalet frfattares uppfattning och stmmer ven med den bild vi har ftt av mnet. ven om CRM allt oftare idag beskrivs som en fretagsstrategi eller ett arbetsstt anser vi att IT-systemet r ett viktigt hjlpmedel i detta arbete. Nr forskare beskriver CRM som ett arbetsstt talar de i vissa fall om att fretagen behver ha en kundfokuserad organisation. (Rigby, et al., 2002; Roscoe, 2001) Detta kan kopplas till tankesttet att ett relationsperspektiv inom marknadsfringen ska inkludera alla delar i organisationen. En kundfokuserad organisation innebr att organisationen stter kunden i fokus i alla de beslut som tas och i det arbete som sker. Man kan se det som att kunderna r de som styr vad fretagen ska gra och vilka produkter de ska utveckla, det vill sga kunderna formar utbudet med sin efterfrgan. Att ta reda p vad kunderna vill ha och sedan skapa kundspecifika erbjudanden vilket fretagen kan gra genom att anvnda sig av CRM, r sledes en del i att arbeta kundfokuserat. (Peppers & Rogers, 2011, s. 5-7) CRM kan drmed ses som ett verktyg i ett kundfokuserat arbete. 3.1.2 VARFR R CRM VIKTIGT? Att anvnda sig av CRM kan allts ses som ett verktyg i fretagets relationsmarknadsfring och kundfokusering. Men varfr r det s viktigt att bygga relationer med sina kunder? Sjlvklart finns det olika anledningar till detta men utifrn den litteraturgenomgng vi har gjort syftar CRM i de flesta fall till att skapa kad lnsamhet fr fretagen. (Rosenberg & Czepiel, 1983; Morgan & Hunt, 1994 refererade i Chang, 2007, s. 483-484; Lin & Su, 2003, s. 716; Peppers & Rogers, 2011) Lin & Su (2003, s. 716) beskriver att den grundlggande anledningen till att implementera CRM r fr det ger kad lnsamhet. Potentialen i att kunna skapa positivt kassaflde av att skapa en relation och drmed ka vrdet och lojaliteten hos kunder har frndrat synen till att lngsiktiga kundrelationer r en tillgng. Med positivt kassaflde menas att intkterna av de kp som grs av kunderna r strre n de kostnader som fretaget har fr att attrahera sina kunder till kp. Detta argument strks ven av Zineldin (2006, s. 433) som sger att kunders lojalitet leder till att behovet av att attrahera nya kunder minskar och drigenom kan marknadsfringskostnader reduceras. Att det r mer lnsamt att ta tillvara p de kunder man har istllet fr att konstant locka till sig nya har varit knt lnge och kan idag ses som en grundlggande aspekt i fretags affrsstrategier. Att vrda kundrelationer kan anses vara kostnadseffektivt och p sikt lnsamt. (Rosenberg & Czepiel, 1983 refererade i Chang, 2007, s. 483; Morgan & Hunt, 1994 refererade i Chang, 2007, s. 483-484; Lin & Su, 2003, s. 716) 14
Peppers & Rogers (2011, s. 5-7) belyser ocks vrdet av CRM fr att ka lnsamheten. De anser att CRM r en unik modell fr fretag att gra sig konkurrenskraftiga p marknaden med hjlp av. Detta genom att det r ett brett verktyg som mjliggr fr fretaget att uppn kundspecifika ml genom att ta kundspecifika beslut. Detta mjliggrs nr fretagen har samlat in information om deras kunder som kan anvndas som underlag fr dessa beslut. Med hjlp av kundinformationen kan fretaget f kunden att knna sig utvald, vilket bygger frtroende som gr att kunden blir lojal mot fretaget. CRM r enligt dessa forskare ett effektivt stt att bedriva fretagande p. Att CRM r ett anvndbart hjlpmedel fr att f kunderna att knna sig utvalda belyses ven av Rnnbck (2008) som ocks menar att en viktig del i CRM r att f just kunden att knna sig utvald, vilket kan gras genom skrddarsydda kundstrategier fr att bygga lngsiktiga relationer. 3.1.3 DE OLIKA SYNSTTEN INOM CRM Som vi tidigare nmnt finns det olika stt att se p CRM. Ett lgger stor vikt vid ITsystemen och ett annat synstt lyfter fram ett mer holistiskt perspektiv. Denna uppdelning anser vi r viktig d vi i vr litteraturgenomgng har sett att forskningen p senare tid lutar t att ge mindre fokus t IT-systemen och istllet belysa andra viktiga faktorer inom CRM, det vill sga ett mer holistiskt perspektiv. Dessa synstt delar dock olika forskare upp p olika stt. Utifrn den litteraturgenomgng vi har gjort har vi valt att anvnda oss av tre forskargrupper fr att beskriva detta. Anledningen till varfr vi har valt dessa r fr att vi har sett att mnga frfattare refererar till dessa gruppers artiklar och drfr verkar vara allmnt accepterade uppdelningar eller definitioner. Till att brja med har vi anvnt oss av en artikel skriven av Payne & Frow 2005 vilken vi ven refererar till i inledningskapitlet. Payne & Frow (2005, s. 168) har delat upp CRM i tre perspektiv i fljande illustration.
3.2 The CRM Continuum (Payne & Frow, 2005, s. 167, frfattarnas versttning)
Det frsta perspektivet beskriver CRM som ett IT-system fr att hantera fretagets kunder. Detta perspektiv ser anvndningen av teknologi som ett verktyg fr att gra kundmtet mjligt genom till exempel Internet, telefon men ven i personliga mten. Teknologin spelar en avgrande roll och ser till s att medarbetarna har strre mjligheter att tillfredstlla kundernas behov. Tack vare mjligheten att kunna spara information om fretagets kunder kan de anstllda vid ett senare tillflle anvnda sig av denna information fr att hjlpa kunderna p bsta stt. Detta perspektiv inkluderar ven 15
delar som segmentering, registrering av kunder och dess lnsamhet, frsljning och marknadskampanjer. Detta grs sledes i IT-systemet och analyseras sedan fr att skapa riktad reklam och fr att identifiera fretagets mest lnsamma kunder. (Payne & Frow, 2005, s. 167-168) Detta synstt p CRM r s som definitionen av CRM var nr begreppet uppstod. Trots utvecklingen r det dock mnga fretag som endast anvnder CRM som ett IT-system vilket gr detta perspektiv aktuellt n idag. (Payne & Frow, 2005; Rigby, et al., 2002; Schultz, 2000; Teo, Devadoss, & Pan, 2006) Det andra perspektivet beskrivs som en serie av kundfokuserade IT- och internetlsningar. Hr handlar det mer om en process av olika datasystem som anvnds fr att hantera fretagets kunder. Dock ligger mycket fokus fortfarande p datasystem. Den stora skillnaden mellan det frsta och det andra perspektivet r att hr handlar det om flera IT-system eller lsningar som r integrerade med varandra vilket helt enkelt inkluderar en strre del av fretaget. Fr att frst denna skillnad kan man tnka att det frsta perspektivet som bara fokuserade p ett IT-system skttes av medarbetarna p marknadsavdelningen och inkluderade drmed inga andra funktioner inom fretaget. I det senare perspektivet r detta IT-system sammanlnkat med andra IT-system inom fretaget vilket gr att fler kan ta del av och anvnda den information som samlats in i IT-systemet. (Payne & Frow, 2005, s. 167-168) Det tredje perspektivet beskriver ett mer strategiskt och holistiskt synstt p CRM. Detta perspektiv kan ses som en process som fokuserar p alla aspekter av att identifiera kunder, skapa kundkunskap, bygga kundrelationer och skapandet av deras perception av fretaget och deras produkter. Med holistiskt menas att det ska inkludera hela organisationen och drmed alla medarbetare. Frfattarna beskriver det som en grundlggande vision som ska vara integrerad i hela fretaget. I denna del nmns inte ens anvndandet av teknologi. CRM r dock fortfarande refererad till som en process eller snarare en sekvens av aktiviteter, men att anvndandet av teknologi skulle vara ndvndigt fr att hantera detta r inte ett krav. Denna definition av CRM pverkar drmed den syn som hela organisationen har, utvar och accepterar sitt CRM-arbete p. Det handlar inte bara om ett eller flera IT-system utan r mer en grundlggande strategisk vision om hur organisationen ska arbeta med sina kunder. Detta fr att frst vad som skapar vrde fr kunderna och anvndandet av kundinformation fr att gra detta. (Payne & Frow, 2005, s. 167-170) En annan frfattare som gr en liknande uppdelning r Schultz (2000, s. 11). Han anvnder sig av tv olika uppdelningar som han kallar fr de tv ansiktena av CRM. Frfattaren menar att det finns en nordamerikansk version och en skandinavisk eller nordeuropeisk version av CRM. Den nordamerikanska versionen bygger p den teknologiska aspekten av CRM. Detta skulle kunna jmfras med Payne & Frows (2005) frsta perspektiv. Denna version ser CRM som en teknologilsning inom marknadsfring och frsljning. Fokus ligger primrt p att hantera information och dess flde mellan kunden och fretaget. (Schultz, 2000, s. 11) Den skandinaviska eller nordeuropeiska versionen fokuserar mer p hur organisationen ska styra sina resurser fr att nuvarande och kommande relationer ska underhllas och bibehllas. (Schultz, 2000, s. 11) Denna version kan sledes jmfras med Payne &
16
Frows (2005) tredje perspektiv som r ett mer holistiskt perspektiv som inkluderar hela organisationen. Schultz (2000) skiljer versionerna t genom att definiera den nordamerikanska versionen som ett hjlpmedel fr att attrahera nya kunder medan den skandinaviska versionen r till fr att underhlla redan befintliga kunder, vilket kan jmfras med det som Grnroos (2008, s. 40-42; 55) beskrev i brjan p detta kapitel som relationsmarknadsfring. Den nordamerikanska versionen handlar enligt frfattaren om att slja det fretaget tillverkar, att locka till sig kunder genom marknadsfring och frsljning som bygger p de analyser som r gjorda i IT-systemet och sedan g vidare till nsta kund. Den skandinaviska versionen anser frfattaren handlar om att bygga lngsiktiga relationer med sina kunder, dock med hjlp av ett IT-system. Det r viljan att frst kunderna som ligger i fokus. Information om kunderna r viktigt men det handlar inte bara om hur den hanteras utan ven om vad de anstllda kan lra utifrn informationen och vilka lsningar som kan erbjudas kunderna utifrn detta. Frfattaren menar ocks att det inte finns ngon rtt eller fel version av dessa synstt utan fretagen mste bestmma vad som r rtt eller fel fr deras fretag. Fretagen mste bestmma sig fr hur de vill arbeta. Om det r kortsiktiga ml som ligger i fokus eller om det r lngsiktiga ml som r viktigt. (Schultz, 2000, s. 11) En tredje uppdelning som vi anser r viktig att lyfta fram grs av Teo et al. (2006, s. 1614-1615). Frfattarna delar in CRM i tre perspektiv; teknologi-, fretags- och kundperspektiv. Denna uppdelning skiljer sig en del frn de tidigare uppdelningarna vilka vi tolkar r ganska lika. Frfattarna belyser dock vikten av att det handlar om mer n ett IT-system och kan p s stt jmfras med de andra frfattarna. Teknologiperspektivet ses som den underliggande infrastrukturen inom CRM. Detta mjliggr nrmare relationer med kunder, mjligheten att analysera kundinformation och en ndvndighet fr att frst och interagera med sina kunder p ett s effektivt stt som mjligt. (Teo, et al., 2006, s. 1614-1615) Fretagsperspektivet ser CRM som en fretagsstrategi som anvnds fr att frst och frutse kunders beteenden, segmentering av kunder, one-to-one marketing, analysera kpmnster och skapa en frstelse fr vilka kunderna r, var de r och vad de vill ha. En sdan analys r avgrande fr strategiska beslut inom fretaget fr att skapa njda kunder. Detta perspektiv inkluderar ocks fretagskulturen och att det krvs en kundfokuserad organisation. Denna del kan liknas vid det tredje perspektivet av Payne & Frow (2005) eller den skandinaviska synen enligt Schultz (2000). Likheterna finns i att det ses som en fretagsstrategi som p s stt blir ett mer holistiskt perspektiv. Dock innefattar detta perspektiv stora delar av dataanalys och drmed anvndandet av ITsystem vilket till viss del stmmer verrens med Schultz (2000) definition av det skandinaviska perspektivet men inte med Payne & Frows (2005) definition av det tredje perspektivet, eftersom detta i vissa fall inte ens inkluderade ett IT-system. (Teo, et al., 2006, s. 1614-1615) Kundperspektivet fokuserar p de olika interaktionspunkterna mellan kunden och organisationen. Frfattarna menar att detta perspektiv lyfter fram CRM som ett hjlpmedel fr att stdja medarbetarna i de olika mtena de har med sina kunder. Strukturer och rutiner ska vara styrda s att de underlttar de processer som syftar till att underltta kundmtena. Inom detta perspektiv ses IT-system som ett bra hjlpmedel till 17
detta genom att tillhandahlla vrdefull information som medarbetarna kan anvnda sig av i kundmtet. Sammanfattningsvis kommer Teo et al. (2006, s. 1614-1615; 1625) fram till att, fr att CRM anvndandet ska bli s lyckat som mjligt br fretaget anvnda sig av ett holistiskt synstt dr alla dessa tre delar r inkluderade. Ett holistiskt synstt p CRM arbetet ska sledes enligt frfattarna inkludera teknologi, fretaget och kunderna. Att CRM r ngonting mer n bara ett IT-system r en uppfattning som vi delar med de olika frfattarna och vi anser ven att CRM r ngonting som br innefatta hela organisationen. Vi anser dock att frfattarna missar en viktig dimension i deras uppdelning. Frfattarna beskriver inte den utveckling som finns inom forskningen och hur synen p CRM har utvecklats under tiden. Det vi har sett utifrn den litteraturgenomgng vi har gjort r att frfattare som fr ngra r sen skrev om CRM som ett IT-system skriver i vissa fall idag om CRM ur ett mer holistiskt perspektiv. Detta har gjort det vldigt svrt att dela in olika frfattare i de olika perspektiven. Forskningen gr att dela in i dessa perspektiv men i mnga fall inte frfattarna. Den forskningsinriktning som finns strvar t att CRM br definieras som en holistisk fretagsstrategi och att detta i mnga fall r det som krvs fr att CRM ska ge goda resultat fr fretaget. Vi har drfr valt att inte g in s mycket djupare p de olika delarna utan har valt att fokusera p det holistiska synsttet. En tydligare frklaring till detta val kommer vi att gra i nsta avsnitt som beskriver de mjligheter och problem som finns med CRM. 3.1.4 HINDER OCH MJLIGHETER MED CRM CRM kan ses som ett effektivt hjlpmedel fr fretag i deras arbete med sina lngsiktiga kundrelationer. Oavsett om det r ett holistiskt synstt eller bara ett ITsystem s r det ett effektivt stt fr fretag att f hjlp med sin kundinformationshantering. Bauer, Grether & Leach (2002) menar att tillsammans med den starka framvxten av internet och dess teknologier har mjligheterna fr marknadsfring kat och har frndrat sttet fr fretagen att handskas med sina kundrelationer. De menar att fr att kunna konkurrera mste organisationer ta kontroll ver och hantera sina kundrelationer, en uppgift som teknologiska framsteg de senaste ren har underlttats av. Samtidigt har det skett ett skift i fretagsvrlden dr makten har frflyttats frn fretagen till kunderna. Att endast mta kundernas frvntningar r generellt inte nog. (Vrontis & Thrassou, 2007, s. 791; 797-799) Att strukturerat arbeta med att hantera kundinformation r sledes en mjlighet till att frst kunderna bttre och p s stt kunna erbjuda det kunderna vill ha. Nr utbudet r strre n efterfrgan kan konsumenterna vlja vad de vill kpa. Detta stter strre press p att fretagen erbjuder det kunderna vill ha. Vrontis & Thrassou (2007, s. 791; 797-799) menar att bara konkurrera med lgre priser eller bttre kvalitet rcker inte. Fretagen mste skapa mervrde fr sina kunder genom att till exempel erbjuda bttre service, nya innovationer, personlig uppmrksamhet och kad tillgnglighet p produkter och tjnster. Fretagen mste sledes lra sig av sina kunder vilket krver information och kunskap om kunderna. CRM anser vi r ett effektivt hjlpmedel i detta arbete och anvnds det p rtt stt finns det stor potential till kad lnsamhet fr fretagen. Trots dessa mjligheter med CRM har det visat sig att fretag i vissa fall har problem med att generera bra resultat frn CRM-arbetet. Det verkar vara allt frn att resultaten 18
inte motsvarar frvntningarna till att anvndandet av CRM till och med har frsmrat fretagets lngsiktiga relationer. (Krigsman, 2009a; Krigsman, 2009b; Rigby, et al., 2002, s. 102) Anledningen till varfr CRM misslyckas att leverera verkar enligt oss vara det som CRM forskningen idag till stor del handlar om. Forskningen kretsar kring vad dessa misslyckanden beror p, hur det kommer sig att s mnga fretag till och med frsmrar sina lngsiktiga kundrelationer och vad man ska gra fr att CRM ska fungera. (Chang, 2007; Chang & Ku, 2009; Chang, Park, & Chaiy, 2010; Fan & Ku, 2010; Jayachandran, et al., 2005; Rigby, et al., 2002; Rootman, Tait, & Bosch, 2008; Schultz, 2000, s. 11; Teo, et al., 2006). Enligt den forskning som finns verkar mnga fretag tro att CRM r ett datasystem man installerar som ska skta fretagets kundrelationer t dem. Man bara pluggar in systemet, fyller det med data och sedan skter IT-systemet kundrelationerna r fretaget. (Rigby, et al., 2002, s. 102-108; Schultz, 2000, s. 11) Vad frfattarna verkar vara eniga om r att fretagen inte fokuserar p den mnskliga faktorn och mnniskans involvering i CRM-arbetet. (Boulding, et al., 2005; Chen & Popovich, 2003; Fan & Ku, 2010; Jayachandran, et al., 2005; Payne & Frow, 2005; Roscoe, 2001) Forskningen verkar sledes tyda p att det som Payne and Frow (2005) beskrev som det tredje perspektivet eller det som (Schultz, 2000, s. 11) definierade som den skandinaviska versionen av CRM r en ndvndighet fr att CRM ska fungera. Att bara se CRM som ett IT-system verkar allts inte fungera i lngden utan fr att fretagen ska kunna skapa lngsiktiga kundrelationer behver fretagen anvnda sig av ett mer holistiskt perspektiv. Det stora problemet inom CRM-forskningen idag anser vi r att det saknas beskrivningar av vad detta innebr. Forskningen visar att mer fokus borde lggas p mnniskan, det vill sga medarbetaren, men vldigt lite studier r gjorda ur ett medarbetarperspektiv. Den forskning som finns inom medarbetarperspektivet tar vi upp i kapitel 5 Vr Teoretiska Referensram. Beroende p denna avsaknad av forskning p medarbetarperspektivet upplever vi att det finns ett behov av fler studier inom detta omrde, vilket r grundtanken till denna studie. 3.2 RELATIONSHIP QUALITY Fr att kunna frst vad det r som bygger en bra relation har vi tagit hjlp av teorier inom Relationship Quality, svenskt versatt Relationskvalitet. Tyvrr finns det ingen formell definition av vad Relationskvalitet r men enligt Holmlund (2008) r Crosby et al. (1990) den mest betydelsefulla studien, d i stort stt alla andra frfattare inom mnet refererar till hans arbete. Studien freslr att Relationskvalitetsstudier har tagit sina utgngspunkter frn en frsljningspersons perspektiv dr mlet r att minimera oskerheten hos kunderna. Vidare beskrivs ocks att istllet fr att definiera eller utveckla begreppet behandlas det som ett vergripande koncept bestende av andra avgrande faktorer dr frtroende, tillfredstllelse och hngivenhet r de mest vanliga. Dessa faktorer har i sin tur anvnts fr att kvantitativt mta Relationskvalitet tillsammans med ett eller flera liknande begrepp. (Holmlund, 2008, s. 35)
19
3.2.1 FRTROENDE Litteraturen inom marknadsfring skiljer p tv olika typer av frtroende. Frtroende i form av trovrdighet eller rlighet samt frtroende i form av generositet och godhet. Den frsta delen bygger p kundens tro p att fretaget r ett fretag som man kan lita p, att fretaget r serist och att de utfr sin del av avtalet p ett effektivt och plitligt stt. Den andra delen belyser kundens perception av till vilken grad fretaget bryr sig om kundens vlstnd. Detta innebr att fretaget har intentionen att nr nya frhllanden skapas s ska fretaget alltid se till kundens bsta och undviker att handla p ett stt som kan pverka kunden negativt. (Roberts, Varki, & Brodie, 2003, s. 174) 3.2.2 TILLFREDSSTLLELSE Denna del beskrivs inom omrdet fr Relationskvalitet bst som kunders tillfredstllelse vilket uppstr genom deras kognitiva och knslomssiga utvrdering av den personliga erfarenheten av samtliga delar av relationen med fretaget. Detta innebr att kunden inte kan ha en god relation med fretaget om inte kunden r njd med den service som kunden har ftt frn den anstllde. Tillfredstllelse kan ses som summan av kundens alla tidigare erfarenheter med fretaget och skapar ven drfr frvntningarna fr framtida interaktioner med fretaget. (Roberts, et al., 2003, s. 178) 3.2.3 HNGIVENHET Den generella uppfattningen av hngivenhet nr det kommer till relationer r att det r en mycket viktig indikator fr Relationskvalitet. Hngivenhet definieras som viljan att behlla en vrdefull relation och ses i vissa fall som den avgrande faktorn fr att lyckas med en relation. Hngivenheten kan antingen bygga p ett knslomssigt band, barrirer fr att byta fretag p grund av kostnader eller att kunden knner sig tvungen att stanna kvar i fretaget. (Roberts, et al., 2003, s. 178-179) Nu har vi diskuterat bakgrunden inom CRM och ven vilka delar som definierar en relation. Vidare kommer vi att beskriva bakgrunden till Organisatoriskt lrande och vad forskningsfronten inom detta omrde handlar om idag. 3.3 BAKGRUNDSBESKRIVNING ORGANISATORISKT LRANDE (OL) Det finns mnga olika varianter av vad OL innebr ven om ngon typ av frndring baserad p information r centralt. Easterby-Smith (1997, s. 1086) beskriver att teoriutvecklingens komplexitet beror p att OL-forskningen har gjorts utifrn olika ontologiska perspektiv. Detta menar frfattaren r en frklaring till varfr forskningen inom OL r s bred och varierande. Han menar att forskningen kring hur organisationer lr r alltfr spridd och en heltckande teori och enighet kring definitioner kan inte skapas. Att det finns olika varianter av OL beror ven p att det finns olika synstt som OL kan studeras utifrn. Tv av dessa r den systemstrukturerade och den tolkande synen. Den systemstrukturerade synen menar att omvrlden r konkret och objektiv, vilket leder till att hndelser r bestmmande. Information och oskerhet ses som mot varandra bytbara och drmed r information vrdefullt d det undanrjer oskerhet. Den tolkande synen menar istllet att information r meningslst utan betraktarens tolkning. Skillnaderna kan visas i handlingar, vad man uppmrksammar och hur man ser p information. (Ford & ogilvie, 1996, s. 54)
20
Dessa olika synstt och ontologiska perspektiv har gjort att det finns en mngd olika definitioner och beskrivningar av vad OL r fr ngonting. Detta har gjort att teorin r svr att f ett grepp om och exakt vilka delar som hr till vilka kan ta en livstid att reda ut. Fr att hitta det vi letar efter inom OL har vi drfr utgtt ifrn det vi anser att CRM saknar fr att studera medarbetarperspektivet. Det vi kan urskilja i de teorier vi har hittat r att de flesta verkar vara kopplade till ett omrde som definierar OL som ett processperspektiv. 3.3.1 PROCESSPERSPEKTIVET INOM OL Inom processperspektivet ses OL som den process genom vilken handlingar frbttras genom kad kunskap och frstelse (Fiol & Lyles, 1985, s. 803). Lrandet i processperspektivet sker mellan individerna, eftersom lrande anses vara ngonting socialt konstruerat. Drfr blir individers relationer, grupperingar och s vidare, viktiga aspekter. Hur ntverken inom fretagen ser ut blir allts viktigt och detta ger ocks konkurrensfrdelar eftersom de inte gr att kopiera av konkurrenter. Relationerna inom fretaget r allts grundlggande fr OL inom detta perspektiv. Lrande sker ocks utan ledningens inverkan, men fr att n en hgre niv av lrande kan ledningen se till att arbetsmiljn har s lite hinder som mjligt fr informationsbearbetning. (Bell, Whitwell, & Lukas, 2002, s. 72-73) Samtidigt skiljer sig OL frn individuellt lrande p s stt att det r ett kollektivt lrande som kar den gemensamma kompetensen inom organisationen. Processperspektivet inom OL r ibland sett som en cyklisk process dr individernas handlingar leder till organisationens interaktion med omvrlden, vars respons organisationens individer tolkar och genom detta uppdaterar sin tro p vad orsak ger fr verkan. Medarbetarna i organisationen sprider information och skapar ett organisatoriskt minne i form av delade uppfattningar, normer och antaganden. Graden av lrande kommer av huruvida och till vilken grad spridning och tolkning av information sker. (Argyris & Schn, 1978, s. 20; Sinkula, 1994, s. 35; Yang, 2004, s. 421-423) 3.3.2 VALDA TEORIER INOM PROCESSPERSPEKTIVET Vi har valt att basera vr teoretiska referensram p George P. Hubers verk frn 1991. Detta eftersom vi i de artiklar vi lste fr att f ett grepp om mnet, samt informationsaspekten av det, fann att Huber var citerad ofta och med stor respekt. Utver teorier som behandlar informationshanteringsprocesser fr organisationer har vi ven tagit in Argyris & Schns klassiska diskussioner kring lrande som publicerades frsta gngen 1978, men ocks grundlggande teorier kring implicit och explicit kunskap som Nonaka & Takeuchi tog upp frst 1995 samt studier om kunskapsml och lrande. Det finns, som nmnts ovan, otaliga spr att flja nr det gller mnet organisatoriskt lrande. Vi r dock vertygade om att vi har letat fram och anvnt oss av forskare som haft stor betydelse fr teoriutvecklingen. Sammantaget har vi en teoretisk referensram vi finner kompletterar konceptet CRM, dr mnniskans frutsttningar tas hnsyn till och dr organisationens lrande har en viktig roll i att frbttra kundrelationer genom informationshantering. 3.3.3 MARKNADSFORSKNING + OL = SANT Kopplingen mellan information som kommer frn marknaden, och processen att skapa konkurrensfrdelar, gjordes faktiskt redan i mitten av 1990-talet. Det var som tidigare nmnt ocks kring den tiden CRM uppstod, fr att kunna hantera kundrelationer och 21
drmed en del av informationen frn marknaden. Slater & Narver (1995, s. 67) diskuterar OL tillsammans med marknadsorientering och definierar det sistnmnda baserat p tidigare forskning som en kultur dr man (1) lnsamt skapar och bibehller kundvrde men ocks (2) skapar normer och vrderingar fr organisationsutveckling som kommer av marknadsinformation. De menar att ett fretag som r marknadsdrivet, allts fokuserad p hur marknaden ser ut, fr ett frsprng nr det kommer till att anpassa sig till frndringar p marknaden. Sdana fretag har ett externt fokus p att ta reda p och vara medvetet om information om kunder och konkurrenter, vilket gr att de kan anpassa sitt erbjudande snabbt. Detta gr ju igen i CRM-forskningen, som vi dock ser som en avgrnsning av detta marknadsfokuserade teoriomrde eftersom det endast hanterar kunder och kundrelationer. Slater & Narver (1995, s. 67-68) diskuterar denna risk bland andra och menar att om man bara lyssnar p marknaden skapar man endast ett adaptivt lrande, det vill sga single loop-lrande som vi kommer att diskutera mer i nsta kapitel. Man rttar till det som r fel men r inte nytnkande, man frbttras allts inte. Det som r intressant att nmna r att Slater & Narver (1995, s. 72) pongterade ett behov av forskning kring hur organisationers kultur och klimat pverkar lroprocesser, allts hur fretagets frutsttningar blir till hinder och drivkrafter fr informationshantering och organisatoriskt lrande. Sinkula (1994, s. 37) diskuterar ven svrigheterna som kommer av att informationen som p ngot stt ska in i organisationen r information som kanske inte r s ltt att skriva ner och frklara. Viss information, som hur lojala kunderna r, vad de handlar och s vidare gr naturligtvis att spara. Dock pongterar Sinkula det som vi kommer att terkomma till senare, att implicit information som anekdoter r svr att lagra s att andra kan f access till den och lmnar ofta fretaget om personen som fick informationen slutar. Informationen finns inte kvar i organisationens minne s att mnniskorna, det vill sga medarbetarna, i organisationen kan lra av den och frbttra sin informationshantering. Organizations learn. What they know affects how they search, what they pay attention to, and how they interpret what they find.
(Sinkula, 1994, s. 43)
Sammanlnkningen mellan OL och marknadsforskningen som Sinkula och Slater & Narver gjorde i samtid med CRM-utvecklingen tar allts upp ngra av de problem CRM lider av idag. De tar upp vikten av att lra och utvecklas av den information och som kommer fretaget tillhanda och svrigheterna med att lagra implicit information. OLforskningen har naturligtvis utvecklats de senaste 20 ren och har idag fler svar p vilka frutsttningar som krvs fr att ett fretag ska utvecklas frdelaktigt, men CRMforskningen verkar inte ha inkorporerat de lrdomarna trots att teoriomrdena hade chansen att bli sammanlnkade d i mitten av 1990-talet.
22
Under de ca 50 r som forskningen inom OL haft p sig att utvecklas har den frgrenat sig ett antal gnger till olika skolor och ven nstlat sig in i andra forskningsomrden, utanfr organisationsforskningen. I jakten p kunskap fr att bttre kunna mta marknad och kunder har en ny form av OL uppsttt och kommit att bli ett mtt p kapaciteten att kunna applicera kunskap och frndra ett fretag, fr att kunna mta marknadens snabbt frndrade behov (Hoe, 2007, s. 149). Forskningen under 2000-talet visar p att OL som omrde har gtt frn att konstant lyfta frgor kring organisationers lrande till att faktiskt ge svar p frgor som r viktiga fr organisationers fortlevnad. Idag anvnds OL fr att frklara specifika fenomen. Dessa r exempelvis, innovation, marknadsorientering, prestationsfrmga och infrandet av teknologi. (Bapuji & Crossan, 2004, s. 413) Det sistnmnda r det vi fokuserat mer p i och med att problemet med CRM ligger i infrandet av datasystemet utan att se till organisationen och mnniskans frutsttningar.
23
STUDIENS ANVNDA TEORIER
I detta kapitel presenteras de delar inom CRM och OL som vi har anvnt fr att uppfylla vrt syfte med denna studie. Kapitlet brjar med att beskriva relationsinformationsprocessen inom CRM och olika teorier som gr att knyta an till denna teori. Efter det beskriver vi ngra av de delar inom OL som vi anser gr att koppla till CRM ur ett medarbetarperspektiv. 4.1 CRM 4.1.1 CRM MED MEDARBETAREN I FOKUS Utifrn den litteraturgenomgng vi har gjort har det visat sig att det finns begrnsat med forskning inom CRM ur ett medarbetarperspektiv. Den finns dock ngra forskare som har behandlat detta perspektiv. Denna forskning beskrivs nedan. 4.1.1.1 RELATIONSINFORMATIONSPROCESSEN En artikel som p ett bra stt beskriver hur medarbetares hantering av kundinformation kan ske samt delas upp i olika delar r en artikel skriven av Jayachandran et al. (2005). Artikeln diskuterar begreppet Relationsinformationsprocessen och dess roll inom CRM. Begreppet definieras som arbetet med att manvrera de specifika rutiner som ett fretag anvnder sig av fr att handskas med kundinformation fr att etablera lngsiktiga relationer med sina kunder. Frfattarna belyser vikten av mnniskan i detta arbete och kan drfr kopplas till medarbetarperspektivet inom CRM. Frfattarna beskriver att relationsinformationsprocessen bestr av fem olika dimensioner; Informationsmsesidighet, Informationsinsamling, Informationsintegrering, Informationsaccess och Informationsanvndning. Informationsmsesidighet uppstr nr ngon av parterna, antingen kunden eller fretaget, gr ett agerande som matchar den andre parten. Detta anses som en nyckeldel i ett lyckat CRM-arbete. Med detta menas den process som mjliggr fr kunden att dela med sig av information till fretaget vilket gr att fretaget kan mta kunden p ett bttre stt. Informationsmsesidighet r en avgrande del i relationsinformationsprocessen eftersom frtroende och hngivenhet, vilka r stttepelarna i en bra relation vanligtvis inte skapas i frnvaron av en bra kommunikation mellan de olika parterna. (Jayachandran, et al., 2005, s. 178) Vikten av msesidighet belyses ven av Peppers & Rogers (2011, s. 97.99) som menar att kunderna r de som i grund och botten bestmmer hur mycket information de vill delge en organisation. De som vill ge ut information kan f mer ut av relationen till organisationen, men de som inte ger ut lika mycket behller sin privata sfr intakt. Fr att en kund ska delge privat information krvs att denne litar p organisationen, att frtroende finns. Nr kunden har frtroende fr organisationen r nsta steg att gra dem bekvma i att delge informationen och sakta men skert brja samla mer och mer information. Informationsinsamling syftar till sjlva upptckten och lagringen av information. Att bygga kundrelationer krver detaljerad och stndigt uppdaterad information om en kunds interaktion med ett fretag. En kund har oftast flera kanaler fr att kommunicera med fretaget och kan ha kontakt med flera olika avdelningar. Den information som kan samlas in i dessa mten kan anvndas som grund fr framtida mten fr att skapa bttre 24
relationer. Denna del r drfr av stor vikt fr att fretaget ska f del av den information som r ndvndig fr framtida kundmten. (Jayachandran, et al., 2005, s. 178) Informationsintegrering belyser vikten av att informationen mste spridas inom fretaget. ven om informationen finns inom fretaget p ett eller annat stt s r det inte mycket till hjlp om inte informationen nr medarbetaren som behver den. Som vi tidigare nmnde s r frtroende en viktig del i en relation och teorin menar att om inte kunderna fr ett konsekvent och effektivt mottagande nr de mter fretaget s kan frtroendet frsmras. De menar att detta kan ske om kunden lmnar information till fretaget som sedan inte nr den medarbetare som mter kunden. Om information som lmnats till fretaget tappas bort knner kunden att det inte gr att lita p fretaget. (Jayachandran, et al., 2005, s. 178-179) Tv andra frfattare som ocks belyser vikten av kunskapsspridning r Fan & Ku (2010, s. 209-210) som lyfter fram hur detta kan pverka lnsamheten med CRM. Frfattarna menar att en kad kunskapsspridning kan leda till organisatoriska frdelar s som bttre back-office arbete, frbttrad strategisk planering, flexiblare anpassning till marknadsfrndringar, frbttrat beslutsfattande och snabbare och flexiblare leveranser av varor och tjnster. Kunskapsspridning har drmed blivit sammanlnkat med fretags resultat och ses drfr som en nyckeltillgng som mjliggr fr fretaget att bygga bttre kundrelationer och drmed frbttra fretagets konkurrensfrdel p marknaden. Frfattarna skiljer p intern och extern kunskapsspridning. Med den externa kunskapsspridningen menas det samarbete och den kunskapsspridning som sker med fretagets samarbetsparter. Med den interna kunskapsspridningen menas den spridning som sker inom fretaget. Om organisationen uppmuntrar ett kunskapsspridande klimat s visade det sig att personalen var mer motiverade att skaffa sig extern hjlp. Men om de inte gjorde det var personalen mindre eller inte alls motiverade att anvnda sig av ntverksskapande fr att lsa olika problem. Sammanfattningsvis, om fretaget skapar ett kunskapsspridande klimat s fr personalen signalen att det r accepterat eller till och med nskvrt att ska extern information och kunskap. Ett kat samarbete mellan medarbetarna skapas drmed och kunskapen sprids lttare mellan individerna. (Fan & Ku, 2010, s. 211-212. 218-219) Informationsaccess belyser vikten av att medarbetare har befogenheter och mjligheter att handskas med den information som genereras frn kunden eller behvs i kundmtet. Denna del r ganska lik informationsintegrering men syftar mer till tillgngligheten av informationen och inte sjlva spridningen. Detta kan inkludera allt frn vilka verktyg som anvnds fr att tillhandahlla information till svrigheterna med att tolka den information som finns. Ett vanligt problem r information overload vilket syftar till svrigheten att hitta och tolka den information som behvs eftersom att det finns s mycket information. Informationen r i mnga fall heller inte analyserad vilket gr det vldigt svrt att tyda vad informationen innebr. (Jayachandran, et al., 2005, s. 179) Informationsanvndning har blivit indelad i handlingsorienterad anvndning och kunskapsgenererande anvndning. Fr att bygga lngsiktiga kundrelationer behver fretagen anvnda sig av informationen p ett stt som stmmer verrens med hur relationer byggs. Det vill sga de tre delarna som bygger relationskvalitet; frtroende, hngivenhet och tillfredsstllelse. Detta grs genom att anvnda den information som finns fr att frst kundernas behov och beteenden, vilket r den kunskapsgenererande 25
anvndningen. Detta samtidigt som fretaget ska anvnda informationen fr att utveckla och erbjuda kundspecifika produkter och tjnster vilket beskrivs som den handlingsorienterade anvndningen. (Jayachandran, et al., 2005, s. 179) Frutom denna beskrivning av vilka delar som informationshanteringen bestr av inom det som frfattarna kallar fr relationsinformationsprocessen kommer frfattarna fram till tv olika faktorer som kan pverka denna process, fretagskulturen och ledningssystemen. Detta anser vi ven r av stor betydelse ur ett medarbetarperspektiv d dessa delar i de flesta fall inkluderar mnniskan och dess frutsttningar. Nedan fljer en beskrivning av dessa. Till att brja med vill frfattarna belysa att relationsinformationsprocessen har en positiv pverkan p fretagets lngsiktiga kundrelationer. Det vill sga att de fretag som arbetade aktivt med denna process hade sett en positiv pverkan p sina kundrelationer. (Jayachandran, et al., 2005, s. 179; 187) . En fretagskultur menar frfattarna r de djupt rotade attityder och vrderingar som finns inom en organisation vilket pverkar de normer och beteenden som r lmpliga inom fretaget. Frfattarna beskriver att fretagskulturen ska se kundrelationer som en tillgng och skapa ett kollektivt medvetande som hela tiden strvar efter att skapa s bra relationer som mjligt. Sledes br fretaget och ledningen arbeta aktivt med fretagskulturen fr att information ska samlas in, lagras, spridas och anvndas p ett s effektivt stt som mjligt. (Jayachandran, et al., 2005, s. 179; 187) Den andra faktorn som var viktig fr processen var att ledningssystemen inom fretaget var kundorienterade. Med detta menas de utvrderingar, arbetsbeskrivningar, ml och belningssystem som finns. Dessa representerar det organisatoriska klimatet som belyser strukturen och incitamenten som motiverar beteenden inom organisationen. Dessa system har ven en stor pverkan p den fretagskultur som finns och har drfr stor pverkan p informationshanteringen. Om dessa system r kundorienterade motverkas barrirer som annars kan pverka informationshanteringen p ett negativt stt och i stllet skapas beteenden som hela tiden strvar efter att stta kunden i fokus. (Jayachandran, et al., 2005, s. 179-180; 187) Ett annat intressant resultat som studien visade var att om ett fretag hade en vl utvecklad relationsinformationsprocess s var fretagets kundrelationsprestationer hgre om de anvnde sig av ett IT-system. Dock visade det sig att om fretaget hade en mindre utvecklad relationsinformationsprocess s var fretagets kundrelationsprestationer lgre om fretaget anvnde sig av ett IT-system n fr de som inte hade ett IT-system. Sammanfattningsvis kan vi allts konstatera att fr att ett ITsystem ska vara effektivt och inte frsmra kundrelationerna mste fretaget ha en vl utvecklad relationsinformationsprocess enligt dessa teorier. Detta krver d att fretaget har en fretagskultur som stttar detta och ledningssystem som r kundorienterade. (Jayachandran, et al., 2005, s. 185-188) Ytterligare tv faktorer som forskningen har visat kan pverka medarbetares CRMarbete r deras attityder och deras Knowledgeability, svensk versttning Kunskapsmjlighet. Med attityder menas medarbetares reaktioner, beteenden och instllning till deras arbete och arbetsuppgifter. Kunskapsmjligheter anvnds fr att beskriva medarbetares frstelse fr eller mjlighet till att utfra de arbetsuppgifter som 26
tjnsten krver. Sledes krver ett bra CRM-arbete att medarbetarna frstr och kan utfra de arbetsuppgifter som krvs inom ramen fr ett CRM-arbete. Detta samtidigt som de ska vara motiverade till detta arbete. Det vill sga att de har en positiv instllning till CRM-arbetet och r villiga att anstrnga sig fr att det ska fungera. (Rootman, et al., 2008, s. 53-55; 59-60) Dessa fyra faktorer r frsts inte de enda faktorerna som pverkar mnniskans informationshantering p ett fretag men eftersom forskningen p medarbetarperspektivet r begrnsat r dessa de faktorer som i dagslget verkar vara knda. 4.2 OL Fr att studera CRM ur ett medarbetarperspektiv har vi anvnt oss av de delar inom OL som vi anser kan kopplas till CRM. CRM-system kan implementeras, en kundfokuserad strategi kan beslutas om och information om kunderna kan samlas in. Allt i syfte att strka kundrelationerna. Dock finns det en avsaknad i CRM av frklaringar till hur denna information ska gra att fretaget blir bttre p sina kundrelationer. Det handlar om att utveckla, att ta den information som samlats in om kunden och bygga ett bttre erbjudande eller ge ett bttre bemtande nsta gng kunden trffar fretaget. CRM tar heller inte upp den del av kundinformationen som inte r siffror och andra konkreta uppgifter, det vill sga den kundinformation som r implicit. Det vi behver fr att frst CRM ur ett medarbetarperspektiv r allts ett teoriomrde som behandlar informationshantering och hur ett fretag eller en organisation kan lra av den fr att skapa bttre kundrelationer. Vi behver ocks att det teoriomrdet tar hnsyn till att det r mnniskor som arbetar med kunderna, att det r mnniskor som lagrar informationen och det r ocks mnniskor som ska se till att kundrelationerna blir bttre baserat p den information som kommit fretaget tillhanda. I organisatoriskt lrande har vi funnit teorier kring det vi saknar i CRM-forskningen och mnar drfr fylla i luckorna i CRM med hjlp av detta teoriomrde. 4.2.1 INFORMATION - OL SOM EN PROCESS Informationshanteringen inom OL kan delas upp i olika konstruktioner eller delar, vilket har gjorts av bland andra Huber (1991) men senare ocks av Sinkula (1994) samt Slater & Narver (1995). Huber (1991, s. 106-107) beskriver OL som fyra faser; kunskapsfrvrv, informationsspridning, informationstolkning samt organisatoriskt minne. Denna uppdelning kan jmfras med den uppdelning som Jayachandran et al. (2005) har gjort fr att beskriva relationsinformationsprocessen inom CRM. Enligt Huber r kunskapsfrvrv baserat p tidigare erfarenheter samt graden av uppmrksamhet, informationsspridning relateras till organisatoriska beslut och frutsttningar, informationstolkning beror p kognitiva aspekter och slutligen beror dessa tre faser p organisationens minne. Minnet formar hur de olika faserna gr till och r ocks dr slutprodukten av faserna samlas. 4.2.1.1 KUNSKAPSFRVRV Genom formella och informella organisatoriska aktiviteter hmtas olika typer av information in. Huber (1991, s. 90-100) definierade kunskapsfrvrv som processerna d kunskap blir inhmtad. Han delade in kunskapsfrvrv i fem undergrupper: medftt lrande, erfarenhetsbaserat lrande, sekundrt lrande, frdling samt ska och notera. Undergrupperna r processerna vari kunskap blir inhmtad. Den frsta delen belyser att individer alltid har med sig en viss kunskap nr en organisation startar. Vad en 27
organisation vet nr den skapas kommer att pverka vilken information och kunskap som organisationen sker, hur den tolkar den och vad den lr sig. Den erfarenhet som organisationen har i det organisatoriska minnet kommer sledes att pverka hur den tolkar ny information. Den andra delen behandlar det lrande som sker efter att organisationen har uppsttt. En stor del av det lrande som sker r i mnga fall omedvetet och ostrukturerat. Detta gr att kunskap i mnga fall inte uppfattas som faktiskt kunskap. Den tredje delen, sekundrt lrande behandlar vikten av att samla in information om fretagets konkurrenter. Fr att organisationen ska utvecklas och lras behver organisationen vara ppen mot omvrlden och stndigt ska extern information. Frdling avser organisationens utkning av kunskap genom att till exempel kpa upp en annan organisation eller anstlla fler individer till organisationen. Ska avser det aktiva letanden efter information frn den externa miljn och notera avser det oavsiktliga insamlandet av information angende organisationens externa milj och interna frhllanden. (Huber, 1991, s. 91-100; Slater & Narver, 1995, s. 6465) 4.2.1.2 INFORMATIONSSPRIDNING Huber (1991, s. 100-101 ) menar att organisationer ofta inte vet vad de vet. De lagrar information men vet sedan inte hur de ska tillgodogra sig den. Avdelningar inom fretaget som skulle kunna skapa synergieffekter av sin respektive information r ofta inte medvetna om detta. Hur de som har information och hur de som behver information hittar varandra r relativt ostuderat. En organisation kan lra sig utan att varje individ i organisationen lr sig. Detta tyder p att informationen inte behver spridas till alla fr att organisationen ska ha lrt sig. Spridningen kar informationens vrde eftersom den kan ses i ett bredare perspektiv av fler i organisationen n bara den som fick informationen frst. Argyris & Schn hvdade att det ligger en tvetydighet i att organisationer lr sig genom de erfarenheter och handlingar som individerna i organisationen fr och utfr. De menar att OL inte endast r uppbyggt av individuell lrning. Detta betyder att organisationer inte behver ha lrt sig ngonting bara fr att dess individer gjort det. Vidare konstateras dock att organisationens lrande kar ju fler individer som tar del av kunskapen, tolkar den och befster den. (Argyris & Schn, 1978, s. 9; Huber, 1991, s. 89-90; Slater & Narver, 1995, s. 65) 4.2.1.3 INFORMATIONSTOLKNING Denna konstruktion beror av kognitiva aspekter hos individerna, hur informationen r paketerad och kommunicerad, hur mottagaren och informationssndaren gemensamt frstr informationen, informationsbelastningen p de som ska tolka samt graden av lrande som mste lggas t sidan fr att kunna ta in ny information. Valet av kommunikationsmedier spelar en stor roll i hur information tolkas d det handlar om hur information paketeras. (Huber, 1991, s. 102-103) Nr information tolkas av flera kar frstelsen vilket leder till att organisatoriskt lrande sker. Om informationen inte r likartat paketerad nr den sprids kommer inte heller tolkningen att bli likartad. Detta indikerar behovet av kommunikationsmedier fr att skapa standardbetydelser inom organisationen. (Huber, 1991, s. 102-103; Slater & Narver, 1995, s. 65)
28
4.2.1.4 ORGANISATORISKT MINNE Organisatoriskt minne kan ses precis som en mnniskas minne enligt vissa forskare. Det finns sensorer som ser till att ta in rtt information, det finns system fr att sortera och processera men ven fr att anvnda informationen till nya saker. I sin mest grundlggande form handlar organisatoriskt minne om att kunna ta fram lagrad information som sedan kan ligga till grund fr beslut. Informationen bestr av medarbetarna i organisationens minnen, men ocks av delade tolkningar som gjorts av den information som kommit medarbetarna och drmed fretaget tillhanda. Information kan ses som ngonting som r lagrat och som nr det tas fram och anvnds frndrar beteende. (Walsh & Ungson, 1991, s. 60-61) Problemen som kommer av ett dligt organisatoriskt minne r enligt Huber (1991, s. 105-106) mnga, ett exempel r att personal slutar och kunskapen frsvinner med dem. Det som pverkar minnets effektivitet r normer fr att lagra information, att medarbetarna slutar samt metoder fr att lokalisera och tillgodogra sig information. Han menar ven att avdelningar lagrar en hel del kvantitativ data fr andra avdelningar p rutin, utan att veta vad den ska anvndas till. Detta leder exempelvis till att ondig information lagras, eller inte finns tillgnglig s att den kan anvndas eftersom den paketerats p fel vis. Easterby-Smith (1997, s. 1090) har konstaterat att hur man flyttar innehllet i individuellt lrande frn individen till kollektivet r ett problemomrde inom OL. Han ppekar att om en organisation ska lra sig av sin information mste det organisatoriska minnet fungera bra. Dels mste informationen kunna lagras men den mste ocks kunna tas fram och anvndas. 4.2.2 KUNSKAP 4.2.2.1 IMPLICIT VS. EXPLICIT KUNSKAP Det finns olika former av kunskap. Att frst skillnaderna kan vara av vrde fr att frst komplexiteten i vad kunskap r och att den krver olika former av hantering. Vanligt r att gra en tskillnad mellan implicit och explicit kunskap. Explicit kunskap r den kunskap som kan bli beskriven i ord och siffror och kan bli delgiven i form av data. Denna kunskap kan p ett systematiskt och strukturerat stt spridas mellan individer. Det grs en tskillnad p objektbaserad och regelbaserad explicit kunskap, dr det frstnmnda handlar om den kunskap som finns i produkter, foton, rstinspelningar och liknande och den sistnmnda handlar mer om regler och rutiner. Denna typ av kunskap kommer alltid att kunna stanna i fretaget eftersom den har lmnat personen som skapade den. Implicit kunskap r svr att frklara i ord. Det r personlig kunskap som r inbddad i erfarenheter och innehller optagliga faktorer som personlig tro, perspektiv och vrdesystem. Detta gr denna kunskap svr att kommunicera och sprida mellan individer och dessutom frsvinner den troligtvis frn fretaget om personen som innehade den slutar. Kunskapen r ocks djupt rotad i de vrderingar, ideal och knslor som individen har vilket p s stt pverkar de upplevelser och lrdomar som individen skaffar sig. Det gr enligt vissa forskare att sprida denna typ av kunskap, vilket d sker genom exempelvis observationer och imitationer. (Choo, 2000, s. 395-396; Nonaka & Konno, 1998, s. 42) Choo (2000, s. 396-397) gr ytterligare en tskillnad och menar att det finns kulturell kunskap. Det handlar om vilken tro ett fretag har, skapat av erfarenheter och delade 29
vrderingar mellan fretagets individer. Denna tro skapar sedan underlag fr nya ider och beslut. Denna typ av kunskap anvnds fr att besvara existentiella frgor som; vilken typ av fretag man r, vilken typ av kunskap som r vrdefull fr fretaget och s vidare. I och med att det handlar om vrderingar och tro liknar det implicit kunskap, dock r detta en typ av kunskap som stannar i fretaget om personalen slutar ven fast den inte skrivs ner utan bara sprids genom berttelser och historia. Krnan i resonemangen r att kunskap br vara explicit fr att den ska g att sprida. (Jackson, 2010, s. 910-911) Jackson (2010) har gjort en sammanslagning av Nonaka & Takeuchis samt bland andra Hubers resultat. Han menar liksom Nonaka & Takeuchi att omvandling frn implicit till explicit information mste ske fr att kunskap ska skapas. Fr att gra implicit kunskap till explicit kan fretag anvnda sig av The SECI Model (Nonaka & Konno, 1998, s. 42-45). Modellen r uppdelad i fyra delar; Socialization, Externalization, Combination och Internalization. Socialization avser de frutsttningar och kommunikationsvgar som krvs fr att implicit kunskap ska kunna spridas. Det som krvs r att individerna har mjlighet att vara tillsammans, vistas i samma miljer samt ha mjlighet till personliga mten och diskussioner. Det rcker sledes inte med endast skriftliga och muntliga instruktioner utan olika forum fr mten r en frutsttning. Externalization handlar om sjlva frvandlingen frn implicit till explicit kunskap. En frutsttning fr att detta ska fungera r att individen knner sig trygg med sin grupp och att individen knner sig som en i gruppen. Vidare bygger denna del p tv nyckelfaktorer. Fr det frsta artikulationen av implicit kunskap, vilket innebr olika tekniker fr att beskriva individens implicita kunskap. Detta kan gras genom till exempel bilder fr att beskriva ord, olika koncept, figurativa sprk s som metaforer, analogier, historier och visuella frklaringar. Dialog, lyssnande och medverkande av motparten r delar som strker externalizations-delen, vilket belyser vikten av att individerna kan mtas och diskutera fr att denna form av kunskap ska kunna verfras. Den andra delen behandlar vikten av att konkretisera den implicita kunskapen till tydlig och lttfrstelig information. Detta kan gras genom att individerna fr mjlighet till att resonera och analysera den implicita kunskapen och genom diskussion komma fram till vad den explicita kunskapen i denna situation kan vara. Combination handlar om att sprida kunskapen nr den r omvandlad till explicit kunskap. D denna kunskap kan uppfattas som aningen annorlunda, till skillnad frn information som r av mer kvantitativ karaktr, behvs tydliga strukturer och rutiner fr hur denna information ska spridas. Internalization r slutsteget i denna process och behandlar anvndandet av denna spridna kunskap. Detta krver att individerna kan identifiera vilken information som r relevant fr dem och hur den ska anvndas. Man kan sga att den terigen ska omvandlas till att bli implicit och anvndas tillsammans med individens egna vrderingar, personlig tro och attityder.
4.2.3 LRANDE Individuellt och organisatoriskt lrande har sina likheter. De innehller bda en process bestende av insamling, analys, sortering och bevarandet av information. De r dock olika i och med att det individuella lrandet inte sprider informationen till andra. 30
(Popper & Lipshitz, 2000, s. 185) Det finns olika lger ocks nr det kommer till om organisationer kan lra. En organisations lrande kan ses som en produkt av sina individers lrande. Dock har det senaste ren diskuterats alltmer kring det som Bell et al. tog upp redan 2002, att lrande kan lokaliseras till vad som hnder i grupper och som vi tolkar det: vad som hnder mellan individer. Det finns ocks de som diskuterar att organisationer har kognitiva system och minnen, dr rutiner, normer, filer, procedurer, roller och s vidare samlas. (Antonacopoulou, 2006, s. 456) Det finns olika typer av lrande, de mest knda teorierna inom omrdet r kanske looplrande (Argyris & Schn, 1996; Argyris & Schn, 1978) och adaptivt/ generativt lrande (Senge, 1990). Vi har valt att anta Argyris & Schns linje eftersom de hr till process-skolan (Bell, et al., 2002, s. 73). Vi har ocks valt att visa p den forskning som utgjorde starten fr OL, Cangelosi & Dills observationer frn 1965 som visar p vikten av ml. 4.2.3.1 KUNSKAPSML OCH LRANDE Att ha ml med den information som samlas in och den kunskap som skapas r ocks en viktig faktor fr att informationshanteringen ska ske p ett s effektivt stt som mjligt. Tv forskare som var bland de frsta att belysa detta r Cangelosi & Dill (1965). De genomfrde observationer p en skolklass, ett game team, som fick bygga upp och hantera ett fretag. Av deras slutsatser r speciellt en viktig: att organisationer lr sig men r dliga p att visa hur de lr sig. De fann ven att teamet de observerades lrande var centrerat kring vilka ml som var rtt samt hur valet av ml var sammankopplat med beslut. Detta tolkar vi som att om teamet hade haft tydliga ml uppsatta och vetat varfr och hur de skulle arbeta mer tydligt hade de kunnat fokusera mer p andra saker. Om man anvnder dessa tv slutsatser i praktiken skulle en tydlig mlbild gra att medarbetarna kan lgga fokus p andra saker n att reda ut om de tog rtt beslut. Vr tolkning r att om man inte kan visa p hur organisationen lr sig kan inte kunskapsverfring fungera d man inte vet vad som ska vidarebefordras. Teamet i Cangelosi & Dills observation fokuserade p hur de kunde rttfrdiga deras handlande fr ledningen, d de inte hade tydliga ml och standarder att n upp till. Detta ledde till att prestationerna i sig inte frbttrades, bara hur de rttfrdigade dem. Dessutom konstaterades fr det mesta att individerna och undergrupper inom teamet lrde sig saker enskilt frst. Dessa lrdomar kommunicerades inte och skapade drav spnningar. (Cangelosi & Dill, 1965, s. 190; 192-196) Att ha ml med lrandet och kunskapsspridningen r drfr av stor vikt och skulle i detta fall kunna kopplas till faktorerna som bygger bra relationer. Det vill sga frtroende, hngivenhet och tillfredsstllelse. Att ha tydliga ml inom dessa omrden skulle kunna vara ett stt att specificera fr medarbetarna vad informationen ska anvndas till. Det skulle ocks gra att medarbetarna skulle veta vad som frvntas av dem i kundmtet och vilken information som r viktig att vidarebefordra. 4.2.3.2 LOOPLRANDE Lrande inom organisationer refereras ofta till Argyris & Schns (1978; 1996) teorier kring lrande. Dessa frfattare delar in lrande i organisationer i olika slags loopar. Dessa r double loop-lrande och single loop-lrande. Single loop-lrande lser aktuella problem men ger ingen lsning till det som r sjlva orsaken till problemet. Double loop-lrande korrigerar de styrande vrderingar som r den grundlggande orsaken till problemet. (Argyris & Schn, 1996, s. 20-21) Easterby-Smith (1997, s. 1091) menar att 31
feedback och att lra av handlingars konsekvenser r viktigt och kopplar Hubers kunskapsfrvrv till Argyris & Schns teorier kring just double loop-lrande. Frfattarna har utvecklat begreppen espoused theories of action och theories-in-use. Det frsta begreppet avser ml, antaganden, normer och vrderingar vilka ligger till grund fr en individs beteenden. Det andra begreppet omfattar de underliggande normer och vrderingar som i praktiken styr vra beteenden. Single loop-lrande pverkar ingen av dessa delar utan lser bara det akuta problemet. Det ska dock tillggas att single looplrande r mycket effektivt i de fall dr problemen kan lsas utan att det behver gras ngra frndringar i de organisatoriska strategier, vrderingar och normer som finns. Problemet kan allts ndras inom ramen fr de vrderingar och normer som redan finns och en korrektion i dessa r drmed inte ndvndig. Men, i de fall dr det krvs en frndring i antingen espoused theories of action eller theories-in-use mste double loop-lrande ske. Individerna mste drmed omvrdera de vrderingar och normer som styr deras beteenden. Vanligtvis r det theories-of-use som behver frndras d det r dessa som i praktiken styr beteendet. I vissa fall r dock inte de vrderingar och normer som mste frndras inkluderade i theories-in-use och frndringen mste drmed inkludera en nnu djupare frndring, vilket sker i espoused theories of action. Dessa styr de utgngspunkter som pverkar theories-in-use vilket p s stt ven pverkar vad som hnder i praktiken. (Argyris & Schn, 1996, s.20-27) Frfattarna anvnder sig av begreppet organizational inquiry vilket avser organisationens skande efter kunskap. De faktorer som styr detta r ven det som pverkar hur organisationens single och double loop-lrande gr till. Frfattarna menar att en organisations system fr att lra bygger p de strukturer som styr organisationens skande efter kunskap. Dessa strukturer kallas fr enablers och delas in i fljande delar. (Argyris & Schn, 1996, s. 28) Kanaler fr kommunikation (forum fr diskussion, debatt, formella och informella mnster fr interaktion). Informationssystem, vilket inkluderar organisationens media och teknologier (IT-system). Den fysiska miljn som organisationen befinner sig i. Procedurer och rutiner som guidar och styr individuellt och interaktivt skande efter kunskap. System av incitament som influerar viljan och motivationen till att ska efter kunskap. (Argyris & Schn, 1996, s. 28) Dessa strukturer pverkas i sin tur av andra faktorer vilka r huruvida organisationens mnster av interaktioner r vnskapliga eller fientliga, intima eller distanserade, ppna eller stngda, flexibla eller rigida, konkurrerande eller samarbetande, riskskande eller riskaversiva, problemskande eller problemundvikande samt produktiva eller defensiva. Alla dessa delar pverkar drmed hur och till vilken grad en organisation kan lra och hur till vilken grad single och double loop-lrande sker. En nyckelfaktor i dessa delar r om organisationen prglas av ett vinna/frlora-beteende i de intressen och maktstrukturer som finns. Exakt vilka konsekvenser det fr r beroende av individen och dennes subjektiva uppfattning av detta. (Argyris & Schn, 1996, s. 28-29)
32
4.2.3.3 ANDRA TYPER AV LRANDE Det finns ocks en skillnad i informellt och formellt lrande, dr det frstnmnda handlar om observationer, diskussioner och feedback medan det sistnmnda handlar om mer strukturerad utbildning. (Arshad & Scott-Ladd, 2010, s. 97-99) Enligt Arshad & Scott-Ladds (2010, s. 111-112) forskning verkar alla dessa typer av lrande finnas p ngot stt i verkligheten och det viktiga r att vilken typ av lrande man n satsar p ska det passa fretagets anstllda och situation. Detta mer nutida bidrag till forskningen visar p det vi lyft fram ur tidigare forskning; att individen r en pusselbit i organisationens lrande, att lrande sker i ntverk och sociala samspel och att valet av nya vgar r baserade p gamla erfarenheter.
33
PRAKTISK METOD
I detta kapitel beskriver vi hur den empiriska insamlingen har gtt till, vilka urval vi har gjort samt vilka metoder vi har anvnt oss av fr att samla in data. 5.1 VAL AV FRETAG Inom servicebranschen har vi valt att studera ett fretag som tillhandahller restaurang-, konferens- och evenemangstjnster. Detta utesluter stora delar av servicebranschen. I dagslget sker kundmten i ngon form i nstan alla fretag, interna eller externa. Dock ansg vi det vara fr uppsatsens bsta att avgrnsa vr underskningsmilj till en typ av verksamhet. Vi r ven medvetna om att det kan vara en skillnad mellan svenska och utlndska fretag, varfr vi dessutom valde att begrnsa oss till Sverige. Vi har valt att inte g ut med fretagets namn p grund av etiska stllningstaganden och istllet har vi anvnt termen Fretaget. Anledningen till detta r att viss information kan uppfattas som knslig fr vissa individer inom Fretaget och vi vill drfr inte peka ut Fretaget med namn. Vad vi dock kan sga r att Fretaget r en av de strre anlggningarna i Vsterbotten och har 56 tillsvidareanstllda och 84 rsanstllda. Eftersom syftet med studien r att studera medarbetarperspektivet inom CRM kan vissa anse att vi borde ha valt ett fretag som anvnder sig av ett IT-baserat CRM-system. Vi r dock av den uppfattningen att CRM r en holistisk fretagsstrategi eller fretagsfilosofi/arbetsstt och behver drmed inte innefatta ett IT-system. Det vi ville studera var medarbetares mjligheter och hinder fr deras arbete med information och lrande. Utifrn detta stllningstagande ansg vi inte att ett CRM-system var ndvndigt. Slutsatserna kan anvndas fr att frst hur fretagen kan frbttra anvndandet av ett CRM-system men vrt syfte har varit att frst hur fretagen kan frbttra CRM-arbetet ur ett holistiskt perspektiv. Vi ser det som att alla fretag som arbetar med kundrelationer arbetar med CRM, med eller utan IT-system som std. 5.2 VAL AV STUDIE Studien vill belysa den enskilda individens subjektiva uppfattning om dess verklighet nr det kommer till information och lrande. Vi anvnde oss av ett tolkande synstt fr att analysera detta. Syftet var inte att kvantifiera den data vi samlade in utan att urskilja mnster i de enskilda svar vi erhll. Enligt dessa ontologiska och epistemonologiska frutsttningar anvnde vi oss av en kvalitativ studie. Den kvalitativa forskningen ses som en metod fr att belysa individernas egna ord och inte en kvantifiering vid insamling och analys av data. Denna forskning utgr oftast frn ett hermeneutiskt synstt och ser drmed verkligheten som subjektiv och beroende av sin kontext. (Bryman & Bell, 2005, s. 39-41) Genom denna kvalitativa studie har vi drmed samlat in den information som r ndvndig fr att kunna svara p vr frgestllning och uppfylla vrt syfte. Informationen r subjektiv och de svarsalternativ vi fick var oknda tills den empiriska insamlingen blev klar. P detta stt fick vi del av information om informationshanteringen hos medarbetarna som vi sedan anvnde oss av fr att gra lmpliga slutsatser inom det valda mnet.
34
5.3 INTERVJUER Inom den kvalitativa forskningsprocessen valde vi att anvnda oss av kvalitativa intervjuer. Dessa kan delas in i ostrukturerade och semi-strukturerade intervjuer. Fr att kunna svara p vr frgestllning och utfra vrt syfte med studien har vi att anvnt oss av en semi-strukturerad intervju. Den semi-strukturerade intervjun ansg vi var lmplig eftersom den till skillnad frn den ostrukturerade intervjun har en lista ver specifika omrden som ska berras samt frdiga frgor inom varje omrde. Denna lista kallas vanligtvis fr intervjuguide. D vi avsg att underska medarbetares informationshantering behvde vi stlla specifika frgor kring detta och en helt ostrukturerad intervju ansg vi drfr inte vara lmplig. Detta d den ostrukturerade intervjun i stort sett helt saknar struktur och bygger till stor del p forskarens egna och i mnga fall relativt lsa minnesanteckningar. Dock var vi inte helt bundna till vra frgor i den semi-strukturerade intervjun utan vi kunde ocks stlla ytterligare frgor om det behvdes. Frgorna kunde ocks byta ordning om vi ansg att det var att fredra. Intervjupersonen vid dessa semi-strukturerade intervjuer hade stor frihet i sina svar men skulle frska att svara p frgorna och inte bara associera fritt inom ett srskilt omrde. (Bryman & Bell, 2005, s. 361-363) Detta eftersom vi behvde vara mer specifika n att bara prata om srskilda omrden. 5.4 VAL AV RESPONDENTER Utifrn vrt syfte med studien kom vi fram till att ett icke-sannolikhetsurval r det mest lmpliga fr vr studie. Vrt ml var inte att generalisera vra resultat fr den tnkta populationen ur ett objektivt perspektiv. Syftet var istllet att lyfta fram den subjektiva uppfattningen hos medarbetaren nr det kom till informationshantering och organisatoriskt lrande. De subjektiva sikterna anvndes fr att urskilja mnster och trender istllet fr generaliserbara data. Dessa utgngspunkter kommer frn den hermeneutiska kunskapssynen som vi har valt att anvnda oss av och pverkar sledes det urval vi har gjort i denna studie. Ett icke-sannolikhetsurval grundar sig enligt Johansson-Lindfors (1993, s. 92-97) p forskarens egen bedmning av vilka enheter som ska ing i urvalet. Sannolikheten fr varje enhet i populationen att komma med blir drmed oknd och urvalet kan drfr inte generaliseras och ses inte som representativt. Inom kategorin icke-sannolikhetsurval har vi anvnt oss av ett subjektivt urval. Det subjektiva urvalet baseras helt och hllet p forskarens egen bedmning av vilka enheter som br ing i studien. Detta krver dock en viss knnedom om populationen fr att veta vilka enheter som r speciellt anvndbara fr studien (Johansson-Lindfors, 1993, s. 92-97). Urvalet har skett med hjlp av srskilda urvalskrav, vilket gjorde att vi ansg att denna urvalsmetod var bst lmpad. Denna metod kan ven ses som ett bekvmlighetsurval men dr olika restriktioner har anvnts fr att vlja ut srskilt lmpade individer till studien (Bryman & Bell, 2005, s. 377-378). Ett bekvmlighetsurval anvnder sig av respondenter som fr tillfllet rkar finnas tillgngliga fr forskaren. Svarsfrekvensen r drfr vldigt hg men resultaten blir omjliga att generalisera eftersom urvalet inte r representativt. Detta var dock inte vrt ml med denna studie som vi beskrivit ovan och vi sg drfr inte detta som ett problem. Denna metod r vanlig inom kvalitativa studier d generalisering inte r syftet men anvnds ven inom kvantitativa studier (Bryman & Bell, 2005, s. 124-125). I ett bekvmlighetsurval kan forskaren ven anvnda sig av olika kriterier fr vilka respondenter som fr ing vilket d blir detsamma som ett subjektivt urval. Drmed kan man sga att vi har anvnt oss av en blandning av ett subjektivt och ett bekvmlighetsurval i denna studie. 35
De kriterier vi hade fr att f delta som intervjuperson var att medarbetaren hade en tillsvidareanstllning inom Fretaget, att de hade arbetat p Fretaget i minst tre mnader samt att de skulle ha mycket kundkontakt. Detta gjorde att intervjudeltagarna ven kunde vara en anstlld med chefsansvar eller dylikt s lnge arbetsuppgifterna inkluderade mycket kontakt med Fretagets kunder. Att de var tillsvidareanstllda ansg vi var viktigt fr att de ska ha ftt en ordentlig introduktion till Fretaget nr de brjade. Tidsramen p tre mnader anvndes fr att de skulle ha blivit bekanta med rutinerna som finns p Fretaget. Anledningen till att medarbetarna skulle ha mycket kundkontakt var att vi i denna studie har avgrnsat informationshanteringen till den kundinformation som genereras frn, och anvnds i kundmtet. Genom detta valde vi bort den information som behandlar frsljning, segmentering, marknadsfringskostnader, lnsamhet och s vidare. Informationen var heller inte till fr att utveckla nya produkter eller liknande utan syftade till att skapa lngsiktiga kundrelationer. D syftet med denna studie var att belysa medarbetarperspektivet nr det kommer till CRM-arbetet var detta en relevant begrnsning enligt oss. Den information vi ville belysa var sledes den som genererades frn och anvndes i kundmtet, behandlades av den enskilde medarbetaren och syftade till att skapa lngsiktiga kundrelationer. Kundmtet kunde best av ett fysiskt mte men ocks via telefon, mail eller dylikt. Se appendix 1 fr respondenter. 5.5 ETIK I STUDIEN I denna studie har vi valt att inte g ut med namn p de personer som har deltagit och har drfr valt att anvnda oss av fiktiva namn som r knsneutrala. Detta fr att personer som inte tillhr organisationen med enkelhet ska kunna frst vilka dessa personer r. Fr att frst de subjektiva sikterna hos respondenterna har vi dock vart tvungna att beskriva de olika individuella frutsttningarna de olika personerna har. Till exempel lder, hur lnge de har arbetat p Fretaget, hur lnge de har arbetat med kundrelationer och vilken tjnst de har. Detta gr att personer inom organisationen frmodligen kan frst vilka personerna r bakom de fiktiva namnen. Alla respondenter har dock frivilligt valt att delta och ingen har blivit lovad anonymitet. Vi har ocks valt att inte ta med ngra citat som kan vara krnkande fr ngon individ eller pstenden som kan vara till nackdel fr respondenten i sitt framtida arbete. De gnger vi har varit oskra har vi anvnt termen respondenten istllet fr det fiktiva namnet. 5.6 INTERVJUGUIDE Vi har byggt vra mnesomrden kring CRM och organisatoriskt lrande men har stllt srskilda frgor kring medarbetares informationshantering. Vi har drmed anvnt oss av en frdig intervjuguide med mnesomrden och frdiga frgor. Under varje huvudfrga finns det ven ett antal frdiga fljdfrgor. Intervjuerna har genomfrts p det utvalda fretaget och med en medarbetare i taget. Detta har skett genom en s kallad personlig intervju vilket r ett fysiskt mte mellan intervjupersonen och intervjuaren/intervjuarna (Bryman & Bell, 2005, s. 140-141). Anledningen till att vi har valt att anvnda oss av en personlig intervju r att vi sg ett stort vrde i att kunna ta hjlp av intervjupersonens kroppssprk. Genom kroppssprket kan vi se om individen ser osker ut eller verkar undra ver ngonting vilket kunde hjlpa oss att f mer detaljerade svar (Bryman & Bell, 2005, s. 140-141). Eftersom Fretaget ligger inom ett relativt kort geografiskt avstnd sg vi heller inga kostnadsskl till varfr vi inte skulle anvnda oss av personliga intervjuer. Detta brukar vara ett vanligt skl fr att till exempel anvnda sig av telefonintervjuer. Det finns dock kritik till denna typ av intervju. Bryman & Bell (2005, s. 140) menar att en personlig intervju kan vara en nackdel d intervjupersonen 36
kan bli pverkad av intervjuaren. Detta kan bero p bland annat kn, lder, klass, etnisk bakgrund vilket kan gra att intervjupersonen svarar p ett stt som denne tror uppskattas hos intervjuaren vilket skapar felkllor. Fr att minimera denna pverkan sg vi till s att intervjupersonen var vl insatt i syftet med studien och hur den kommer att genomfras. Detta gjorde vi genom tydliga instruktioner och en bakgrundsbeskrivning av vad studien har fr syfte. Detta gr att lsa om i appendix 2. Intervjuerna har ven genomfrts i ett lugnt och avskilt utrymme fr att intervjupersonerna inte skulle bli strda och drmed tappa koncentrationen. Vid anvndningen av semi-strukturerade intervjuer behver forskaren som tidigare nmnt en intervjuguide. Strukturen p en intervjuguide kan dock variera vldigt mycket men huvudmlet r att mjliggra fr respondenten, att p ett s bra stt som mjligt beskriva sin syn p hur de upplever sin verklighet och att intervjuerna rymmer flexibilitet. Med det sistnmnda menas att formuleringen av frgestllningarna inte ska vara allt fr specifik s att det hindrar mjligheten till nya ider och tankar. (Bryman & Bell, 2005, s. 369) Vid utformningen av frgestllningar finns det olika slags frgor som kan anvndas. Dessa r enligt Bryman och Bell (2005, s. 371-372) bland annat: Inledande frgor, beskriver bakgrunden eller anvnds fr att gra respondenten bekvm i situationen. Uppfljningsfrgor, innebr att man frdjupar sig i det som respondenten precis beskrev. Sonderingsfrgor, r en uppfljning eller frdjupning av ett svar som givits p en direkt frga, anvnds fr att f respondenten att reflektera djupare inom omrdet. Preciserande frgor, exakta frgor om ett srskilt tillflle, tidpunkt beteende eller dylikt. Direkta frgor, specifika frgor som r bst att anvnda vid intervjuns slut. Indirekta frgor, anvnds fr att f fram personens egen sikt. Tolkande frgor, anvnds vanligen som uppfljningsfrgor, exempelvis menar du att? Det r viktigt att frst att det finns olika slags frgor och hur de anvnds i kombination med varandra fr att gra en s bra intervjuguide som mjligt. I vrt genomfrande av vra intervjuer har vi anvnt oss av samtliga dessa frgor. De frberedda frgorna har besttt av inledande, direkta, indirekta och uppfljningsfrgor som sedan har kompletterats med, preciserande, sonderings och tolkande frgor nr intervjuaren knde att det behvdes. I slutet av varje frga fanns det ocks ett antal nyckelord. Dessa har anvnts fr att skapa ytterligare fljdfrgor och sonderingsfrgor om de svar vi fick inte tckte dessa delar. Anledningen till varfr vi valde att ha frdiga fljdfrgor var fr att undvika att vi missade ngonting. Det viktigaste var att respondenten svarade p huvudfrgan men blev svaret inte tillrckligt utvecklat anvnde vi oss av de frdiga fljdfrgorna. Fljdfrgorna har drfr ven anvnts som en checklista fr att se till s att vi har ftt med allting. Samtliga fljdfrgor har dock inte anvnts p alla respondenter d vi har ansett att denna frga har besvarats ngon annanstans i ngot annat sammanhang. Enligt Bryman & Bell (2005, s. 371-372) r det viktiga fr intervjuaren att lyssna. Lyssna p det som sgs men framfrallt p det som inte sgs. P detta stt kan 37
intervjuaren anvnda sig av sonderingsfrgor och uppfljningsfrgor fr att komplettera de ofullstndiga svaren. Under intervjuerna har vi arbetat aktivt med att stlla olika former av fljd och sonderingsfrgor vilket har gett mer utvecklade svar och beskrivningar. Nyckelorden har ocks anvnts just fr att hitta det som inte har sagts. Som vi tidigare nmnt har vi anvnt oss av teorier kring organisatoriskt lrande och CRM i denna studie. Inom dessa teorier delar olika frfattare in informationshantering i olika delar. Jayachandran et al. (2005) anvnder sig av olika dimensioner vilka r informationsmsesidighet, informationsinsamling, informationsintegrering, informationsaccess och informationsanvndning. En annan frfattare r Huber (1991) som beskriver fyra olika faser; kunskapsfrvrv, informationsspridning, informationstolkning samt organisatoriskt minne. Eftersom frgestllningen vill ha svar p hur medarbetarna arbetar med kundinformation i och frn kundmtet anser vi att omrdena i intervjuguiden med frdel kan bygga p dessa delar. Vi har dock valt att anvnda begreppen insamling, lagring, spridning och hmtning/tolkning. Varfr vi valde denna uppdelning var fr att dessa omrden kan inkludera alla delar i de olika frfattarnas uppdelningar. I vissa fall handlar frgan bara om ett specifikt omrde men i andra fall r det en kombination av flera stycken olika omrden. Vi har ven anvnt oss av tv vergripande frgor vad gller deras syn p deras arbetsmilj och kundrelationer samt en tredje frga som bara fokuserar p frtroende. Intervjuguiden finns i appendix, appendix 2. Inledande frgor frga 1 syftar till att ge en bakgrundsbeskrivning av intervjupersonen. Denna information r inte till fr att urskilja skillnader mellan olika grupper utan anvnds fr att ge oss en bttre uppfattning vem intervjupersonen r. P detta stt kan vi frst respondentens subjektiva uppfattning och dennes verklighet p ett bttre stt (Bryman & Bell, 2005, s. 369). Denna beskrivning av respondenten r viktig d vi har ett hermeneutiskt synstt och utfr en kvalitativ studie. Organisatoriska frutsttningar - frga 2 r till fr att ge en grundlggande bild av hur miljn och arbetsmiljn ser ut inom organisationen. Dessa frgor r viktiga fr att belysa den fysiska men ocks den psykiska uppfattning individen har om dennes arbetsplats. Detta kan frsts pverka de svar som kommer att ges i senare frgor, vilket gr att denna frga ven r viktigt fr att frst respondentens kommande svar. Insamling/ lagring/ spridning frga 3 r den frsta frgan inom de olika omrdena som belyses. Frgan r ganska vergripande vilket syftar till att f respondenten att brja tnka och analysera i banor kring information och dess hantering. Vi anser att detta var viktigt fr att sedan kunna g in mer p detaljerade frgorna inom de olika delarna i informationshanteringen. Frgan syftar till att beskriva hur informationen samlas in, lagras samt hur individen delar med sig av informationen som genereras frn kundmtet. Det som belyses r vilka rutiner och forum som anvnds samt vilka direktiv som finns fr detta. Upptckt/lagring frga 4 syftar till att belysa hur Fretaget arbetar med implicit kunskap. Fr att inte gra respondenten frvirrad har vi valt att inte anvnda ordet implicit utan anvnder i stllet frgan hnder det att du fr veta ngonting, utver det som kundmtet primrt handlar om. P detta stt ppnade vi upp fr respondenten att tnka helt fritt kring vad detta kunde vara d vi anser att den implicita kunskapen kan 38
uppfattas p olika stt av olika individer. Vidare syftar denna frga till att beskriva hur denna upptckt gr till och hur informationen sedan lagras. Hmtning frga 5 anvnds fr att beskriva hur individen upplever sin tillgnglighet (access) till tidigare insamlad och lagrad kundinformation som kan anvndas i kundmtet, vilka verktyg som anvnds och vilka organisatoriska frutsttningar som finns. Att veta hur den anstllde ska anvnda sig av information underlttar med hjlp av ml, strategier och direktiv av vad som frvntas av medarbetaren i kundmtet. Drfr r fljdfrgorna i denna frga ven inriktade p just dessa delar. Hmtning frga 6 anvnds fr att beskriva hur tidigare insamlad och lagrad kundinformation hmtas av medarbetaren. Frgan belyser var kundinformation finns, vem han/hon vnder sig till, om ngra IT-system anvnds, om det upplevs som svrt att hitta den information man sker och hur vet den anstllde vart han/hon ska ska efter informationen. vergripande frga, kundrelationer frga 7 syftar till att beskriva individens uppfattning av dennes mjlighet till att skapa bra kundrelationer. Hr r det tnkt att respondenten ska tnka helt fritt och fr drmed beskriva vad som helst som denne upplever hmmar eller underlttar detta. Denna frga syftar primrt till att fnga in dimensioner som vi inte tidigare tnkt p och som teorierna inte behandlar. Fljdfrgorna behandlar ven vad respondenten anser r orsaken till att vissa kundmten blir bra och andra dliga. Vilket vi anser r en frutsttning fr att skapa bra relationer. Spridning/tolkning frga 9 r en vergripande frga p hur individen upplever att kommunikationen inom organisationen fungerar. Fljdfrgorna behandlar kommunikationen mer i detalj och tar upp olika delar inom spridning, delgivning och tolkning. Frgan syftar till att kartlgga vilka kommunikationskanaler som anvnds och hur informationen kommuniceras. Fljdfrgorna behandlar ven vad missfrstnd i kommunikationen kan bero p och vad individen upplever kan gras fr att undvika detta. Avslutande frga - Frga 10 syftar till att f intervjupersonen att tnka igenom det som har diskuterats och lyfta fram det som individen upplever kan vara vrt att tillgga. I detta stadium r relationen mellan intervjupersonen och intervjuaren frhoppningsvis god och intervjupersonen r vl insatt i mnet och tankebanorna. Svaren kan drfr vara mycket viktiga d intervjupersonen kan ha kommit p saker som den inte har knt att denne har ftt mjlighet att ta upp. 5.7 BESKRIVNING AV INTERVJUERNA Fr att undvika missfrstnd och misstag i intervjuguiden gjorde vi tv testintervjuer veckan innan vi skulle pbrja intervjuerna. Efter dessa intervjuer ndrades ngra formuleringar och meningsbyggnader fr att frgorna skulle bli mer lttfrstdda. Vi testade ocks hur lng tid intervjuerna tog p ett ungefr och om respondenten orkade hlla intresset uppe under hela tiden. De riktiga intervjuerna genomfrdes under vecka 15 r 2011. Dessa var frdelade tv per dag frutom p fredagen dr vi endast hade en intervju. Sledes genomfrdes nio intervjuer med medarbetare frn olika delar inom organisationen. Tidsramen varierade 39
mellan 30 minuter till 90 minuter. Anledningen till detta var att en del respondenter hade mer beskrivande svar medans andra svarade kort och koncist. Valet av antal respondenter gjorde vi genom att utg frn de respondenter som vi ansg passade in bst p de urvalskrav vi hade. Dessa var nio till antalet och efter att vi hade intervjuat dessa ansg vi att vi hade den data som vi behvde. Vi hade ftt utfrliga och intressanta svar som vi ansg var en bra grund fr analys. Under sjlva intervjun delade vi upp oss s att Aline sktte intervjuerna och Niklas gjorde anteckningar och analyserade det som sades och stllde olika sonderings- och fljdfrgor. Detta fr att fnga in viktiga delar som kom upp under samtalen. Intervjuerna skedde i ett av Fretagets konferensrum vilket var en lugn och ostrd milj. Intervjuerna spelades ven in fr att sedan transkriberas. Detta kan anses vara viktigt s att intervjuaren fr med allt som sgs. Om man anvnder sig av anteckningar r risken stor att intervjuaren missar viktig information och framfr allt s finns det ingen mjlighet att lyssna p intervjun igen fr att bilda sig en ytterligare uppfattning av vad som sades. Vi kunde p detta stt underltta fr en noggrann analys samt underltta fr vrt minne och dess omedvetna tolkningar. (Bryman & Bell, 2005, s. 374-375) De anteckningar som gjordes under intervjun anvndes sledes till strsta del som hjlpmedel fr sonderings- och fljdfrgorna. 5.8 KRITIK TILL PRIMRKLLORNA Informationen som r insamlad frn dessa intervjuer r den primra data som vi har anvnt oss av i denna studie. Detta till skillnad frn den sekundra data vilket vi har samlat in frn redan gjorda studier och som belyses i teoridelen. Fr att den data vi har samlat in ska vara s anvndbar som mjligt har vi som intervjuare sett till att vi var ordentligt insatta i mnet innan intervjuerna, att intervjuerna var strukturerade och vlplanerade, att vi gav respondenten en tydlig beskrivning av hur intervjun kommer g till, vad den handlar om samt frskte att ha ett s ppet sinne som mjligt. Vi var ocks aktiva med att styra intervjuerna s att vi fick ut de vi ville samtidigt som vi frhll oss kritiska till det som sades fr att uppfatta inkonsekvenser eller motsgelser frn respondenten. Under intervjuerna uppfattande vi att en av respondenterna upplevde det jobbigt att bli inspelad. Vi frskrade respondenten att det bara var fr vrt eget minne. Dock r vi medvetna om att detta kan ha pverkar respondentens svar d denne kan ha knt sig hmmad av diktafonen. Vilken information vi har missat p grund av detta r vldigt svrt att sga och vi lter drfr lsaren avgra detta. Dock vill vi pongtera att det var knslan av att bli inspelad och kanske behva hra sin egen rst som respondenten upplevde jobbigt, inte att bertta om sina sikter. Ngra av respondenterna var ocks aningen stressade under intervjuerna vilket kan ha pverkat de svar vi fick. Dock upplevde vi att detta endast var fallet vid tv av intervjuerna och att det drmed inte pverkade resultatet i allt fr stor grad. Knsfrdelningen bestod av tre mn och sex kvinnor. Vi anser dock att den ojmna frdelningen inte r av vikt i dessa frgor d vi inte har tnkt gra ngra skillnader mellan knen eller bygga ngra slutsatser utifrn detta. 40
Personerna som har blivit intervjuade arbetar ven p olika niver och positioner inom organisationen. En del har personalansvar och andra inte. En del arbetar mer operativt och andra mer administrativt. Vi r av den sikten att detta r bra fr vr studie d vi fr synpunkter frn olika delar i organisationen. Vi fr drmed en mer heltckande bild av informationshanteringen och de skillnader som finns p de olika niverna. Vi r dock medvetna om att vi inte kan generalisera resultaten fr ngon srskild avdelning eftersom vi drar slutsatser fr hela organisationen. Men d detta inte r avsikten med studien ser vi det inte som ett problem.
41
ARBETE MED KUNDRELATIONER I PRAKTIKEN
Hr sammanstlls resultaten av den kvalitativa datainsamling vi genomfrt. Resultaten av intervjuerna presenteras i fyra avsnitt; fretaget, fretagets interna struktur, kunder och kundrelationer samt avsluta med informationshantering. Den ursprungliga tanken med empiriinsamlingen var att kartlgga hur informationshanteringen inom Fretaget sg ut. I den data vi samlade in visade det sig att mycket handlade om organisatoriska frutsttningar istllet, vilket gr att en stor del av detta kapitel handlar om dessa delar. 6.1 FRETAGET Fretaget vi valt att utfrda vra intervjuer inom r ett stort konferens-, restaurang- samt evenemangsfretag. Det r en stor aktr i Vsterbotten, med kongresser, och evenemang som lockar beskare frn hela vrlden. I Fretaget finns ett femtiotal fast anstllda och mnga extraanstllda p grund av verksamhetens karaktr. Flertalet av de fast anstllda har arbetat i Fretaget sedan det flyttade in i lokalerna som anvnds idag, dr man i r (2011) firar 25-rsjubileum. Fretaget ansg fr en tid sedan att de r fr mycket ordermottagare och har drfr under sista ret utkat den fasta personalstyrkan p utesljavdelningen. Detta fr att aktivt kunna g ut och ska upp kunderna och inte bara sitta och vnta p att de ska ringa. En av sljarna bekrftade behovet av frndringen och sa att det mrks att det r mnga som inte vet vad man kan anvnda huset till utan man har en frutfattad mening. Att leverera mervrden r ngonting som finns inskrivet i riktlinjerna fr arbetet i Fretaget fram till 2015. Enligt Alex (vice VD och driftschef) r tanken med detta att det ska byggas relationer som ska ge avkastning p sikt. Alex berttade att Fretaget i led med detta budgeterar fr att de som har kundrelationer exempelvis ska kunna bjuda kunderna p lunch eller ta med dem p olika evenemang. 6.1.1 ARBETSMILJ Fretaget har konferens- samt kongressmjligheter, tv restauranger samt lokaler stora och flexibla nog att husera inomhusfestivaler i. Det finns ocks kontor fr respondenterna att arbeta i och sjlvklart tillgng till konferensrum. Den fysiska arbetsmiljn r drfr varierande. Ngra av medarbetarna har en operativ del i sin tjnst d de vistas i miljer dr bde stressen och ljudvolymen r hgre, dock har de sina kundmten i lugnare miljer som till exempel ett konferensrum. Lokalerna och andra fysiska arbetsmiljfaktorer fick bra betyg av samtliga respondenter. Alla knde att huset tillhandahller bra mjligheter till att genomfra kundmten, bde vad det gllde deras egna kontorsplatser och mjligheten till att ha mten i husets konferensrum. Arbetsmiljn beskrevs som omvxlande rolig och stressig. Respondenterna verkar alla njda och Charlie (slj- och marknadsansvarig) beskrev sin arbetsmilj som en jttebra arbetsmilj fr den som har ambitioner att gra en frndring, pverka och vara med och delta. Det egna ansvaret Charlie antyder finns r ngonting som respondenterna terkom till flera gnger och som kommer att behandlas mer nedan. verlag var stress den arbetsmiljfaktor som nmndes mest, dock uppstod den mest i perioder. Det visade sig mest i svaren hos de som har delar av sin tjnst frlagd i restaurangerna eller arbetar med konferensen. det hr r ett arbete du aldrig blir frdig med. [] du lever med det dygnet runt i princip. berttade Guy (projektledare/ koordinator) som arbetar med konferenser och kongresser. En av respondenterna var relativt ny p arbetsplatsen och menade att stressen nog kom frn den faktorn. I och med 42
varje ny uppgift menade respondenten att denne knde sig ineffektiv eftersom den var tvungen att frst hur fretaget hanterat uppgiften tidigare. Charlie ppekade att arbetet har mnga olika delar som ska hanteras parallellt, vilket gr att man kan knna sig splittrad och okoncentrerad. 6.1.2 FRETAGETS INTERNA STRUKTUR Att hur Fretaget fungerar r starkt prglat av de anstlldas erfarenhet var mycket ptagligt under intervjuerna. Det r flertalet som har arbetat i Fretaget i mnga r och det r mycket som fungerar av sig sjlvt. En av vra respondenter sa exempelvis det blir ju lite grand s att alla gr p sitt lilla stt, men att resultatet blir samma sak. Var och en hittar ju sin egen vg eller den som den tycker r bekvmast att jobba med Charlie pratade om sina nrmsta medarbetare och pongterade att de kan huset de kan det de gr fullstndigt perfekt.[]de vet vad de ska gra och de gr det Billie tolkar att man stannar s lnge i Fretaget beror p att folk trivs och att det r ovanligt att det inte r snabbare personalomsttning. En av de mer nyanstllda ppekade dock att Det enda som r problemet r att alla kan tycka att man borde veta fr de har jobbat hr s lnge och man r sjlv ny. 6.1.2.1 INTERNA FRUTSTTNINGAR Att det skulle finnas ngonting som organisationen kan pverka negativt i arbetet med kunder var det ingen som kunde relatera till. Det r istllet individens eget ansvar att se till att kundmtena blir bra och tiden att gra det r det som organisationen ger dem. Alla menade att de har den tid som krvs och attityden hos respondenterna var att har man inte det s r det ens eget fel. Cecil (restaurangverksamhetschef) tyckte att om det behvs tid s tar man sig tid. Ellis (bitrdande restaurangchef) sa det r ju kunden som r det viktigaste och s fr man ta det andra sen. Svrigheter kom enligt Guy mer med den dr kunden som slinker in nr man gr nt och s blir man avbruten []och egentligen har man jttebrttom. D knner man ju att man kanske slarvar med nt. Vilket man inte gr om jag har bestmt tid med en kund. Pat (hovmstare ungefr 50 %, servis vrig tid) var den enda som uttalade ett behov av ngonting frn organisationen, vilket var att mer utbildning kunde vara nyttigt. Pat tillade att man kanske fr utbilda sig p egen hand. Mjligheter till flexibilitet finns fr de flesta i huset, de som ibland kan ha det svrt med det r konferensen. ja man kanske r fr dlig att sga ifrn att nu kopplar jag bort min telefon och gr och stter mig nn annanstans det kan man nog skert gra men det gr man inte. svarade en respondent. Men generellt vittnar respondenternas svar om en stor flexibilitet. Guy uttryckte att Allting r mjligt om man ska vnda upp och ner p huset s borde det ocks g men jag har inte provat. Alex tryckte p att man inte sitter lst i sina arbetsuppgifter hela tiden. Dremot menade Alex att en svrighet ligger i att f fokusera p rtt saker, att det r svrt att arbeta med saker som ligger i framtiden samtidigt som man ska leverera i nutid och lra av dtid. dr br man skilja p [] antingen fysiskt nr man jobbar i framtid och hller p och planerar nnting d kanske man ska g till ett annat rum, stnga ner telefoner och snt dr va. Eller s kan man skilja p det i tid men det r ganska svrt fr oss eftersom vi sitter s fysiskt som vi gr d. Dr finns det nog ocks en del att gra. och nr vi frgade vad detta berodde p blev svaret mnniskan r ju konstruerad s, vi funkar ju s. Billie tyckte att det r viktigt att kunna snurra lite p vem som trffar vilken kund, 43
dr mste man ju vara rlig och knna fasen det hr blir ju inte riktigt bra, vi kommer inte varann som vi borde gra, d kan det ju va att nn annan helt enkelt bara passar bttre ihop. 6.1.2.2 FRNDRINGAR Frndringar sker ibland baserat p den information som kommer Fretaget tillhanda. Alex berttade att ibland men inte s ofta kan informationen resultera i andra stt att arbeta, att de frndrar rutinerna lite. Alex tillade dock att de har hllit p s lnge att frndringarna inte behvs s ofta. Flera av respondenterna antydde att det pgr ett frndringsarbete. Dessa personer verkar ocks vara de som driver frndringen, de som inte gr det nmnde det inte. En respondent menade att ett problem ligger i att mnga har vldigt fasta rutiner efter att ha arbetat s lnge inom Fretaget och att frndringar mter ett visst motstnd. En av de respondenter som driver frndringen berttade att tanken r att de ska bygga lngsiktiga relationer, det ska inte ge avkastning nu utan i framtiden. Detta ska ske genom mnga mten och kundtrffar och man ska satsa p att bygga privata relationer lngsiktigt s att det finns inbyggt i systemet. Charlie tyckte att Fretaget behver odla en kultur dr man sger att det r viktigt fr Fretaget att du berttar att du kommer med ider och man mste ha ett system fr att flja upp. Charlie sa att det r viktigt att Fretaget visar att de tar personalens ider p allvar och att man r bengen att gra frndringar, att man har exempelvis en idlda som man sedan fljer upp. Det r ocks viktigt enligt Charlie att personen som har idn r villig att driva den. Kan man odla den kulturen att man tas p allvar, jag kommer att bli involverad och kanske driva det sjlv och s vidare, jamen d kan man f folk att ta tag i det. 6.1.2.3 ML, STD OCH EGET ANSVAR Fretaget verkar inte ha ngra sljml, standarder att leva upp till eller riktlinjer att flja fr de anstllda och det r ingen av respondenterna som uttryckligen ftt veta vad som frvntas av dem i ett kundmte. Om de tar rtt beslut menade de flesta att de knde p sig. Det som kom fram som kunde liknas vid riktlinjer var att ngra av respondenterna frn den strre av restaurangerna berttade att de har checklistor som de anvnder infr stora bokningar. Ngra av respondenterna r med nr budgeten lggs, vilket de menade r en typ av generellt sljml. Charlie var en av dem som knde att det finns generella ml, men Charlie har sjlv varit med och satt dem i sin roll som slj- och marknadsansvarig. Mlen r ju att vi ska komma ut mer ur husen och synas mera [] Vrat uppdrag r ju att bli individer som man frknippar med (Fretaget) Respondenterna hade dock alla samma anda nr de gav svar kring frgan om vad de tror att det finns fr frvntningar. Det talades om att vara professionell, lsa problem, bygga bra relationer, resultat, vara trevlig, att kunden ska bli njd och att lyssna. Ellis menade att det r bra som det r eftersom det tillter dem att vara som de r och tillade att s lnge ingen kritiserar knner Ellis sig trygg i sina beslut. Std frn Fretaget r ngonting alla respondenter knner att de har. Ingen av respondenterna ansg sig heller ha ngra hinder fr att sga vad de tycker till varken medarbetare, underordnade eller verordnade. Billie menade att man knner att man blir hrd och folk tar till sig det man sger. Ellis knde frut att delaktighet var ngonting som saknades med nrmsta chefen, men efter att ha kommunicerat detta har det blivit bttre. I dagslget r samarbetet bra men kan bli bttre. Billie ppekade 44
fattar jag inte s frgar jag. Det r ju hur man r som mnniska []hur mycket man vgar ta plats. Eget ansvar och frihet terkom respondenterna flertalet gnger till. Fretaget verkar hysa vldigt stort frtroende fr sina anstllda och att de fr arbetet att rulla p sjlva. Generellt var det mer tal om att man ordnar saker sjlv och tar ansvar fr sin del i en process snarare n att man diskuterar och samarbetar. En respondent utryckte att Ja allts jag behver vl inte s mycket hjlp. och sa senare Jag jobbar som jag vill... Jag fr gra som jag vill. Alla ansg att de har mandat att arbeta utefter eget huvud och de befogenheter de behver. Cecil menade att Jag vet ju vad jag kan lova och vad vi kan hlla. En respondent knde att det tog vldigt mnga r att komma underfund med sina arbetsuppgifter men sa att vad jag knner idag s har bitarna fallit p plats. []jag vet vad jag kan f besluta och jag r tryggare i en kundkontakt n vad jag har varit tidigare. Billie berttade att det finns mycket mjligheter att [] vara med och pverka med saker man knner sjlv att man vill driva. Alex konstaterade att ansvaret ligger p individen och det r bra. Men det stller ju krav p individen. Cecil som har personalansvar knner att det kan behvas auktoritet fr att medarbetarna understllda Cecil ska acceptera information eller beslut som en person p samma niv gett eller tagit. Vidare sa Cecil att det finns en rdsla av att man gr fel. []D kollar man med mig, gr det hr att lsa. Och sen s sger jag att jo men vi hittar nn lsning p det. D lgger man direkt in i bokningssystemet lovat av XXX[]s d har man skyddat sig sjlv. 6.1.3 FRETAGETS INTERNA SAMTALSKLIMAT OCH KOMMUNIKATION Uppfattningen om stmningen mellan medarbetarna inom Fretaget varierade mellan respondenterna men var verlag bra. Inom avdelningarna verkar stmningen och relationerna vara bra, dock mellan vissa avdelningar finns det vissa konflikter. Detta kommenterades av Guy som sa man respekterar alla, men man mste inte lska alla fr det.. Dr det gnisslar mest verkar vara mellan sljavdelningen och restaurangerna, vilket en respondent frn restaurangerna menade beror p att de gr bokningar som vi inte fattar vad de hller p med. Detta menade en annan respondent som ocks uppmrksammat problemet inte r s frvnande eftersom Den som sljer vill alltid mer n den som producerar. Alex tyckte att det r en hel del kamp om makt och att det finns ngra gamla konflikter som r frsent att reda ut mellan medarbetarna. Relationerna inom Fretaget menade Charlie r ganska individstyrda och handlar om om man fungerar ihop och knner en trygghet i den andre, person till person. 6.1.3.1 INTERN KOMMUNIKATION Hur kommunikationen fungerar inom Fretaget rdde det delade meningar om, men de flesta ansg att den fungerar bra verlag. Kim (50 % hovmstare och 50 % p evenemangsavdelningen) berttade att det har gjorts frbttringar eftersom att det r dlig kommunikation i huset alltid har kommit upp som punkt p mten. Cecil var den som var mest negativ och sa Jag upplever att den fungerar rrigt och kanske inte alltid optimalt. Man gr till den dr man fr bst svar. En respondent frklarade att den fungerar Bra i den bemrkelsen att vet du var du vill ha reda p och av vem s fr du reda p det. Dligt i den bemrkelsen att det kanske inte finns ngon informationsstruktur. Vidare sa respondenten att Jag tror att det finns en dlig tillit bland personalen just nr det kommer till den hr informationsstrukturen. [] vissa 45
mnniskor kan tillgodogra sig information p andra stt och information r makt i alla grupperingar []Men nr ngon sitter p den informationen s knner sig andra sidosatta. Anledningen till att det ser ut som det gr menade respondenten beror p gamla strukturer och att personerna som arbetar har gjort det s lnge att de vet vilken information de vill ha och hur de hittar den. Kim sa att det som r knepigt med information r ju lite att folk upplever att de saknar den, men de r inte heller beredda att ska den. Och sen nr de faktiskt fr den serverad via mail s har de nd inte lst det. Pat ppekade att en orsak till den ibland dliga kommunikationen kan vara att Det r vldigt lite aktiviteter ihop alla tillsammans inom organisationen. och uttryckte att det skulle vara bra med fler avdelningsverskridande trffar. man trffas fr lite och pratar fr lite och d byggs det ju upp irritationer var Pats slutsats. Alex sa Jag skulle nska att vi i nnu strre utstrckning n [] idag [] jobbar mer som ett lag och mindre tittar p de grnser som faktiskt finns genom olika funktioner, avdelningar och individer och s. En respondent berttade att de missar helheten ibland eftersom man bara ser till sin egen del i processen. Respondenten arbetar mycket med restaurangkunder och sa ven att denne sjlv inte brukar ta reda p om kunden har andra behov Fretaget kan tillgodose frutom den primra restaurangtjnsten, vilket skulle kunna vara bra att gra. Flera av respondenterna tyckte dock att samarbetet avdelningarna emellan flyter p riktigt bra i de stora projekten, som kongresser och festivaler nr alla hjlps t, och att det istllet r i de sm det kan gnissla. Kommunikationen verkar fungera nr det vl gller och personerna iblandade inte tar information personligt utan hanterar det utifrn sin yrkesroll och samarbetar. 6.1.3.2 FEEDBACK Nr feedback diskuterades fick vi olika svar av respondenterna. Ngra menade att man bde fr och kan ge, medan en del bara fr. Det verkar inte finnas ngon uppmuntran till att ge feedback frn Fretagets sida. Enligt Alex fungerar feedback Sdr. Kunde bli bttre, det r knsligt. Cecil tyckte att det fungerade bra I alla fall uppifrn dremot mellan avdelningarna vet jag inte om vi r s duktiga. Kim menade att man fr jttesnabb feedback. Pat tyckte att det var svrare att ge uppt, att fr att man ska gra det mste man hinna bli riktigt arg frst. En respondent frn sljavdelningen svarade att det fungerar mycket dligt inom Fretaget. och frklarade att vi ptar ju p i vr egen lilla kammare [] s lnge det flyter r det ju aldrig nn som bryr sig om vad vi gr. Varken positivt eller negativt, det blir liksom ingen feedback. Men om jag gr in och sger att nu har jag gjort en bra affr, sen kan jag ha gjort 20 fre men jag har inte idats sga nt, h gu va bra jobbat! Ja d kan jag tycka, vet du egentligen vad vi gr? och kom senare fram till att det kan bero p att erfarenheten respondenten besitter gr att ingen frgar. En av de som arbetar delvis i den stora restaurangen menade att de fr feedback av sljavdelningen men inte s ofta ger det tillbaka. En respondent frn sljavdelningen berttade att folk r bengna att bara bertta nr ngon gjort fel och att det mer blir phopp n konstruktiva lsningar, ett resonemang som gr i led med hur respondenterna tyckte att kommunikationen fungerar. En respondent berttade att varje gng det blir ngonting fel fr man hra det, att man r mer villig att bertta om andras misstag n att lyfta konkreta frgor och driva dem framt fr att hitta bra lsningar. Fr att komma runt detta ansg respondenten att uppfljningssystem fr att se vad som gtt snett borde anvndas, ngonting som Fretaget idag endast har implementerat p strre evenemang. D, menade 46
respondenten, skulle man kunna se vem som har vilka ansvarsomrden och drigenom undvika att det blir fel och att det blir phopp. ven kring feedback ppekades allts att folk tar saker personligt. Guy tyckte att om feedback ska tas om hand ska den levereras till ngon p mellanchefsniv fr att den ska omvandlas till ngonting bra, annars r det ltt att man tar det som kritik. r det tjafs mellan tv avdelningar gr man direkt till personen i frga och tar upp det. De gngerna hade det enligt Cecil varit bttre om sikterna gavs till nrmsta chef eller arbetsledare fr att denne ska bli uppmrksam p att det finns en konflikt mellan avdelningarna. Detta smtjafs mellan avdelningarna ansg Cecil bero p brist p frstelse fr andras uppgifter. och sa senare att om man skulle ha strre frstelse fr vad det innebr fr den andra som inte har informationen i tid s tror jag att man blir mer motiverad. 6.1.3.3 MISSFRSTND Missfrstnd uppstr ibland inom Fretaget, men en respondent sa att det oftast ligger i att kunden inte frstr vad de bestllt. Missfrstnd mellan medarbetarna som inte beror p kunden uppkommer enligt en annan av respondenterna nr information sprids i ett alltfr tidigt skede. D menade respondenten att det uppstr ryktesspridning eftersom en del personer inte r mottagliga fr frndringar och utveckling. Respondenten sa att personerna ifrga d verkar frestlla sig det vrsta som skulle kunna hnda om det som informationen handlar om blir verklighet, och D kommer all din energi g t till att plocka ner det frn vrsta scenariot. Kim tyckte att missfrstnd kan uppst p grund av att informationen i bokningssystemet r inlagd s att man inte frstr. Kit (hovmstare med driftsansvar lilla restaurangen) sa att det alltid kommer att bli missfrstnd srskilt nr det handlar om att lsa sig till saker. Det r drfr man pratar ocks. Oftast r det nr man inte hinner lsa och prata tillsammans.Alex svarade att det kan finnas systemrelaterade svrigheter nr man ska hitta information, att den inte har lagts in som den ska. Systemet i sig menade Alex att det inte var ngot egentligt fel p, utan att det handlar om anvndaren. En respondent tyckte att det inte r vardagsrutinerna som leder till missfrstnd utan det r de strre mer komplexa projekten. Billie ppekade att det kan ju vara stress eller andra saker [] Men det kommer ju alltid att ske, den mnskliga faktorn r ju som den r. Fr att undvika missfrstnd tyckte en respondent att det behvdes mer informationsstruktur. alla ska veta vart informationen finns, alla ska knna sig trygga med att man fr informationen och man ska knna sig trygg med att alla fr samma information vid samma tillflle. Alex pratade ocks om att mer dokumentation kan vara bra, men att det kan bli p bekostnad av flexibiliteten. verlag verkade respondenterna anse att muntlig komplettering till skriftlig information r det bsta sttet att undvika missfrstnd. 6.1.3.4 FRSTELSE Bristen p frstelse fr de andra avdelningarna var allts ngonting som togs upp av respondenterna som frklaring till kommunikationsproblemen. ven om Fretaget r beroende av samarbete avdelningarna emellan verkar inte frstelsen fr den andres situation vara tillfredstllande. En respondent frn den stora restaurangen pratade om att det ibland grs bokningar av sljavdelningen som r svra fr restaurangen att 47
genomfra. Nr vi frgade vad respondenten tror r anledningen till detta blev svaret jag tror egentligen att det r att de egentligen bara vill tillmtesg kunden utan att tnka ifall det egentligen funkar. och fortsatte med att bertta att om ngonting hnder hanteras det muntligt och d brukar det bli bttre p just den punkten. Alex menade att man behver en hyggligt god uppfattning om helheten, allts vad de andra pysslar med. och sade senare att man kanske borde praktisera hos varandra fr att f lite mer frstelse. Cecil sa att det kan vara s att man tror att andra inte har samma fokus som en sjlv. [] att man har ftt sna signaler att den hr tnker mest p egennyttan, istllet fr kundnyttan. och fortsatte med att sga att det skulle vara bra om personer i Fretaget kunde lita p att beslut togs fr Fretagets bsta, fr att investera i kundrelationerna, och inte fr att stta andra i svra situationer. 6.2 KUNDER OCH KUNDRELATIONER De storkunder som finns har delats upp mellan de som arbetar med kundrelationer inom Fretaget, dessa r d personernas egna kunder. Dessa kunder har personerna en mer lngsiktig relation med, samtidigt som de hanterar nya kunder som kommer till Fretaget fr mindre evenemang. En av respondenterna berttar att det r mjligt att ta ver kunder emellan varandra om det skulle behvas, men att kunden alltid kommer tillbaka. Detta sades bero p att relationen finns med personen ifrga frmst, men att kunden kan knna sig trygg andra medarbetare inom Fretaget ocks. En bra kundrelation r enligt respondenterna nr man har en bra kommunikation, nr det finns frtroende, nr man frstr varandra och nr det r en relation som genererar affrer samtidigt som den r lngsiktig. Cecil sa att det var nr de litar p oss och vi litar p dem. Man har en ppen bra dialog med kunden och vet vad de frvntar sig. Charlie ppekade att Sjlvklart levererar vi en bra produkt, men framfrallt en personlig relation r den bsta relationen. En respondent beskrev att denne genom en kund ftt hra om en person som kunde vara Fretaget behjlplig och sa att detta var ett bra exempel p en bra kundrelation fr d fr man veta mer, det r en relation helt enkelt. Kit ppekade att ven om ngonting blivit misslyckat kan det vara bra om man fr reda ut det p ett bra stt med gsten. Om det r en bra kundrelation trots misstagen r det nnu bttre. Vissa kundrelationer berttade en respondent r mellan denne och kunden, men att det blir ju som nd mig i Fretaget. Guy pratade om att relationen och upplevelsen av en kund r personlig och att Ett frtroende, det r jtteviktigt i en kundrelation. Detta menade Guy kom genom att man var sig sjlv och ppekade ven att Om kunden inte knner sig trygg d ppnar den sig inte heller. Kim sa att det r bra om man fr kunden att knna att den r i trygga hnder. Hur man bygger frtroende menade respondenterna handlar om att vara plitlig, att leverera det man lovat och grna lite mer n det i brjan av en relation. Alex menade att samtidigt som det r viktigt att hlla vad man lovar vet jag att vi klarar mer n vad mnga i organisationen tycker och tror. Respondenterna tyckte att man br i en kundrelation visa att man lyssnar, tar t sig vad kunden ta allt kunden sger p allvar. Kit menade att dessa ingredienser str fr minst 80 % av ett bra kundmte. Alla respondenterna tyckte att Fretaget mjliggr fr dem att bygga frtroende. En respondent pratade om att vara personlig, att det r ngonting hela Fretaget har som approach. Alla respondenter verkade g in i kundmtet med sin person som insats.
48
Mjligheterna till att skapa bra kundrelationer ansg alla respondenterna r bra. Kim sa att vi r rtt s flexibla hr i huset just fr att kunna lsa konstiga saker. Billie kommenterade att det helt enkelt r upp till en sjlv, vilket gr i led med tidigare resonemang frn respondenterna kring eget ansvar. Respondenterna tyckte att det inte fanns ngonting som hindrade i arbetet med kunder och kundrelationer. Charlie menade att Allt bygger egentligen relationer och att jag fr en relation med kunden och att de tycker att jag verkar plitlig, kul och trevlig och vill ha med mig att gra, drfr r de villiga att komma hit. Konkreta vgar till en bra kundrelation kan vara att ha tid till och vara plst infr kundmtet, ha tillgng till information om kunden men ocks att flja upp med mail om vad som diskuteras Fretaget och kunden emellan. En respondent menade att det r viktigt att vriga avdelningar i huset fungerar bra, men att det r ngonting som man inte sjlv kan pverka, bara hoppas p sker. En annan ppekade att fr att kunna leverera det man lovat behvs Duktig personal som frstr vikten av att kunden fr det man har lovat. Om ett kundmte blir bra eller dligt str och faller med den personliga prioriteringen enligt Kim som ocks sa att Jag tror inte att det har med Fretaget att gra. Cecil tyckte att det har med hur mycket man frbereder sig innan att gra och detta i form av att se till att man har bra information. Cecil berttade att det oftast blir ett bttre mte med en terkommande kund eftersom man d vet vad kunden vill ha och frvntar sig. Dock ligger det en risk i att man d tar det fr givet och inte lyssnar p kundens nskeml. Billie menade att det handlar om personkemi och att man mste lsa av kunden, att en del bara vill prata affrer och d fr man helt enkelt vara flexibel och gra det. Billie ppekade ocks att man inte kan ha en mall fr hur kundmten ser ut men att man kan ha delar, information andra saker som ligger i botten som en trygghet. Men resten r ju liksom upp till varje individ att utveckla sitt eget stt att prata med kunden. Respondenterna pratade om att fr att kundmtet ska bli bra ska kunden sjlv veta vad den vill, grna frga mycket och vara ltt att f tag i. Timing och att man ska ha frsttt vad kunden behver var tv andra viktiga frutsttningar fr ett bra kundmte. Pat nmnde att det drfr var viktigt att lyssna p kunden. Det bsta kundmtet r enligt Charlie de nr man frvntar sig minst. En annan respondent tog upp mervrden och sa att leverera mervrden bygger ju p att du i kundmtet precis just d, levererar nnting utver det som kunden har frvntat sig. Ett dligt kundmte kan det bli enligt en av respondenterna Dr det inte finns ngot relationsbyggande utan jag r dr fr att tala om hur mnga kvadratmeter vi har och kostnader. En annan respondent pratade om fretags- men ven etniska kulturkrockar, att det r en faktor som kan gra att ett kundmte kan bli dligt. 6.3 INFORMATIONSHANTERING 6.3.1 HUR INFORMATION KOMMER IN I FRETAGET Information frn kunderna kommer Fretaget tillhanda p olika stt. Dels finns, som tidigare nmnt, utesljavdelningen som aktivt gr ut och skapar en relation, som en av sljarna beskrev det att dennes jobb var att komma ut och bertta mer om huset fr folk och bara bygga relationer och knna liksom att de kan ringa till mig. Sen om de ringer in [] d slussar jag ver det [] till koordinatorerna. Om information inte kan hanteras av respondenterna sjlva skickar de vidare den inom organisationen. Det kan 49
ocks vara s att ngon inom Fretaget hr talas om ngonting och d skickar ut en sljare fr att driva den processen. De menar att kunden ska knna att sljaren r trevlig och att drfr lgger de nsta firmafest i Fretagets lokaler. Det handlar mycket om att skapa relationer som tidigare pongterats. Tv gnger per r genomfrs en enktunderskning som Fretaget bestller. Charlie berttade att de gr det fr att f reda p vad folk tycker och f dem att lmna information. De vill veta vad som gr att kunderna bde vljer och inte vljer dem, detta eftersom de vill utvecklas. Sammanstllningarna jmfr Fretaget mellan ren fr att kunna flja upp vad kunderna tycker i den breda bemrkelsen. Sedan anvnds dessa jmfrelser som en mlbild infr nstkommande r och kundernas kommentarer resulterar i olika frbttringsprojekt, exempelvis om ventilationen klagas p r tanken att ett projekt fr att frbttra den sjstts. Nr det gller att f kunderna att delge information sa alla respondenter att det helt enkelt gller att stlla frgor. En respondent berttade att denne brukar maila till strre sllskap efter att de varit hos dem och d ge kunden en chans att ge feedback. Billie berttade att det r lika med en analys av de behov kunden har och menade att det gller att titta p om det finns kanske mera anvndningsomrden fr dom att anvnda oss. []frska bredda s att vi fr dem mer som helhetskunder. Alex svarade att ven om de inte gr det strukturerat och genomtnkt s grs det eftersom de r beroende av att f information. Kring strre evenemang menade en respondent att de arbetar s att de frsker dra ur dem precis all den information som gr att f. Informationen kan vara vilken typ av information som helst, inte bara tillhrande just det evenemanget. Denna allmnna information som framkommer registreras inte i ngot bokningssystem utan blir en del av den kundkontakt respondenterna sjlva bygger upp med kunden och som istllet lagras i minnet eller p annat individuellt valt stt. Att plocka upp information i ett kundmte som inte har med den primra mtesanledningen att gra tyckte allts ngra av respondenterna att de gr. Mnga svarade att de knner p sig nr informationen r viktig. En respondent menade att det r sllan man tycker att kundernas sikter r helt ovsentliga. Respondenten sa att man sjlvklart vill frbttra om det r ngonting kunden tnkt p som de saknar. Cecil pongterade att det r erfarenheten som gr att man vet om ngonting r viktigt eller inte och kan man inte hantera rendet fr man skicka den vidare till ngon annan i Fretaget. Charlie sa att det inte finns ngra riktlinjer kring detta men att det man fngar upp i ett kundmte mste man sjlv knna hur relevant det r och vem man ska frmedla informationen till. det funkar s lnge alla r intresserade av att frndra och ta del. tillade Charlie. Alex berttade att informationen exempelvis kan vara trender, snt som r relevant fr oss i vr framtida utveckling. Cecil brukar g direkt till berrda personer och bertta om det uppkommer ngon information som kan vara viktig fr andra inom Fretaget. Exempelvis kan det vara att en kund har en viss personlighet och det kan vara bra att man vet om det i frvg d tacklar man det ju p ett annat stt. Det finns dock inget system fr det vilket Kim menade kunde vara bra att ha, men visste inte riktigt hur man skulle designa det. Fr samtidigt vill man ju inte skriva ner att folk har lite underliga grejer fr sig. Fr man vill ju inte riskera att de fr syn p det sen
50
6.3.2 HUR INFORMATION LAGRAS I FRETAGET Fretaget anvnder sig primrt av ett stort bokningssystem, men restaurangerna har ven ett mindre separat bokningssystem bara fr dem. Guy menade att den mindre restaurangen exempelvis inte anvnder sig av det stora bokningssystemet fr att ta reda p information och menade att det beror p att det frut var tv bolag. att integrera det bolaget i vrat, i helheten det har gtt lite trgt vi r inte riktigt dr n. Alla respondenter uttryckte att bokningssystemet r dr de vill att informationen ska finnas. Vad som ska st dr rder det dock delade meningar om. De exempel som togs upp varierade, respondenterna verkade vilja ha olika typer av information och ngonting som var relevant fr en var irrelevant fr ngon annan. Kim menade p att det inte finns ngra nackdelar med att det finns mycket information i bokningssystemet eftersom man i systemet kan vlja vad man vill och inte vill se. Den grundlggande kundinformationen som kommer Fretaget tillhanda samlas allts som rutin in i ngot av bokningssystemen och blir tillgnglig fr de som behver den. Alex berttade vidare att sen finns det ju en massa annan information frsts och den verfrs fr min del och det tror jag man nstan kan sga att allas del r i princip muntlig till de som r berrda. och uttryckte ven om det stora bokningssystemet att det som inte finns dr kommer inte att hnda. Det rdde dock delade meningar om detta var ett tillrckligt system fr att lagra information. En respondent uttryckte att det fungerar nu nr de r s pass f att de ltt kan prata med varandra, men om personalstyrkan som hanterar kunder skulle ka skulle det inte fungera. En respondent som inte var njd ville lagra mer kundinformation allts att vi anvnder ett CRMsystem, vi har ett snt men vi anvnder det egentligen inte eller vldigt lite. och frklarade behovet med att bertta att de i dagslget har olika lagringsmetoder vilket respondenten ansg inte r hllbart. Kommer det in ett klagoml frn en konferenskund som leder till att ngonting ska vara annorlunda nsta gng kunden besker Fretaget skrivs det in i bokningssystemet vid varje kund. Det finns dock inget system fr att personalen ska bli pmind om den nya rutinen infr varje kunds ankomst. P den lilla restaurangen skrivs det inte in, som fr konferensgsterna, om ngonting ska kommas ihg till nsta gng. Det har alltid funnits motstnd till att det ska dokumenteras, men utvrderingar r ngonting som har pratats om ska brja gras. En respondent sa att datasystemet skulle kunna hantera en utkad informationslagring men att problemet kanske mer sitter i anvndaren. P den stora restaurangen dokumenteras det efter varje avslutad middag till skillnad frn den lilla restaurangen. En anledning berttade en respondent r att det r ju alltid bra att kunna g tillbaka och kunna kolla p vad det t fregende r s man inte kommer med en offert med samma meny igen som frslag till exempel. Det grs dock ingen samlad utvrdering dr exempelvis teknikavdelningens inblandning i kvllen dokumenteras. Kim berttade att dokumentationen och utvrderingarna Kim gr r fr sin egen skull. 6.3.2.1 REFLEKTIONER KRING LAGRINGSMETODERNA Det varierar allts mellan respondenterna hur de lagrar information. Enligt de flesta av respondenterna finns inga satta rutiner frn Fretagets sida kring hur information ska lagras. Detta resulterar, som ppekat ovan, i att mnga lagrar information p olika stt och med olika niv p detaljerna. Pat sa jag har mitt egna lilla system. Jag gr ju mina egna grejer och blir bara trtt nr jag hr att det ska skrivas ner p papper. Frmst verkar det dock vara det stora bokningssystemet som anvnds, men alla kompletterar ven med andra typer av lagringsmetoder. En respondent sa dock jag har ju varit med 51
frn start och varit med och utvecklat s det r ju klart att det som finns har jag ju tagit fram fr att jag och mina arbetskamrater ska kunna jobba med det hr. Respondenterna berttade att deras lagringsmetoder bestr i att exempelvis helt enkelt lgga informationen p minnet eller s skriver de ner den fr hand eller i datorn. Att medarbetarnas rutiner r utarbetade individuellt kommenterade en respondent med att det r p gott och ont, vi vill ju vara maximalt flexibla, fr tydliga rutiner tenderar ju till att minska organisationens flexibilitet. Ngra av respondenterna tyckte som nmnt ovan att det vore bttre om det dokumenterades mer och att det i s fall skulle finnas ett system fr det. En av anledningarna till detta sade de vara att kunna falla tillbaka p vem som r ansvarig. En respondent menade att attityden ibland kan vara det r inte mitt problem. och tyckte att det skulle vara bra om verenskommelser dokumenterades s att man visste vem som skulle gra vad. Men vi har ju inte de rutinerna, det r snt som vi mste jobba p och frska hitta. sa respondenten. ven om det inte finns rutiner frn Fretagets sida menade Alex att det finns en kultur kring hur man lagrar kundinformation. Den mesta av informationen terminerar i vran sljavdelning drfr att det r dem som sitter och tar emot alla bokningar [] och ser till att informationen kommer in i systemet. []om det r nt muntligt s r det den av sljarna som ger just den kunden som fr den informationen Att ngonting missas kan vara p grund av att en del inte har tillrcklig datavana. Respondenterna terkom flera gnger till att datasystemet inte kunde vara det enda sttet att lagra information. Som ovan nmnt anvnder alla bokningssystemen som bas, men kompletterar med andra individuella lagringsstt. En respondent ppekade att du kan ju nd inte skriva in allting i en dator. Det gr man inte. Billie sa att i ett kundmte ska man f ut s mycket information som mjligt men har man inte frmgan att lsa av en person kan man ha hur mycket lagrad information som helst men nd inte komma fram till rtt saker. det finns som ingen manual, fr lser du innantill s sjlvklart kan du f svaren men det r fortfarande inte vad kunden har frvntat sig. Guy ppekade att nr man skriver ner ngonting blir det annorlunda n nr man sger det, och ven om man har ett perfekt IT-system mste man vara noga med hur man formulerar informationen man skriver in. Guy sa att det r likadant nr man skickar mail, att man mste vara frsiktig med hur man uttrycker sig s att mottagaren ska uppfatta det som jag vill att den ska gra och inte tolka nnting fel fr den hr ju inte mina nyanser i orden. 6.3.3 HUR INFORMATION SPRIDS I FRETAGET Kundinformation sprids inom Fretaget ga mot ga, via bokningssystemen, via mail, genom dataskrivna dokument som finns tillgngliga p delade hrdiskar, post-it-lappar, mten och per telefon. Generellt verkar kommunikationen ske muntligt. Det finns ven ett internt nyhetsbrev som skickas ut till personalen en gng i mnaden och restaurangerna har personalmten. Information som sprids r generell och en del respondenter uttryckte att det vore bra om en del av informationen kunde vara mer riktad. Innan information sprids knner Alex att den ibland behver bearbetas, S ser jag ett mnster, nu har vi flera stycken som tycker samma sak om oss. Ja d fr man ju fundera, varfr gr de det d, r det nt i vra rutiner som vi behver skruva p?
52
Ett behov av muntlig verfring av information tyckte alla respondenter att det finns. En respondent sa att man behver frmedla en magknsla, vilket denne menade r otroligt svrt att skriva ner. Kit ppekade ven att lite konversation mste man ju ha nd, jag kan ju uttrycka mig klumpigt. Alex sa att speciellt restaurangtjnsterna ofta r s pass komplexa att den som sljer inte kan f in allting i systemet. Drfr, menade Alex, mste man ha en muntlig dialog som kompletterar. Det verkar dock inte finnas ngon tydlig linje kring hur kundinformation ska spridas annat n den grundlggande informationen som sprids genom bokningssystemet. Ngra tyckte att det borde diskuteras internt hur de ska kommunicera. Guy ppekade att systemet r bra men vissa borde kanske ta lite mera ansvar fr att motta informationen. Respondenterna verkar vlja det stt som r mest bekvmt fr dem sjlva. Alla respondenter ville dock bli delgivna information p samma stt som de sjlva delger vilket betyder att ingen kommer ha det stt som passar dem bst. Ellis pratade om att det ibland kan vara svrt att f ut information, Och d r det ju lite det hr att man fr ta ansvar []Att man frgar och att man sker information sjlv. En respondent yttrade att det vore bra med ett intrant, eftersom d skulle ansvaret fras ver p individen och att det skulle d kunna sgas att Information finns, du mste faktiskt ta ett ansvar fr att ta del av den ocks. En annan respondent uttryckte att det r synd att det inte finns nt bra system fr att liksom kunna se vad som hnder i hela huset [] man r ganska insnad p sin egen lilla avdelning. och gav frslaget att ha en stor tryckskrm som grafiskt visar hela huset och vad som hnder i varje lokal eftersom man d skulle kunna f en verblick om vad som hnder. 6.3.3.1 FORUM FR INFORMATIONSSPRIDNING Kulturen r sdan att personalen i hela huset ter frukost tillsammans och sitter ven ner p eftermiddagarna och fikar tillsammans. Eftersom Fretaget har kunder bde dag- och kvllstid samlas inte all personal vid dessa tillfllen och det r inte heller alla som arbetar dagtid som nrvarar. En respondent berttade att i och med dessa fikatillfllen finns en bra mjlighet fr informationsspridning och diskuterade faktumet att alla sitter med samma mnniskor varje gng. Respondenten ansg att det hade varit bra om man lst upp de grupperingarna s att man istllet skulle sitta med personer frn olika avdelningar. Dessa tillfllen nyttjas allts i nulget vldigt lite och r en mjlighet fr kad informationsspridning. Personalen som arbetar i restaurangerna har personalmten att delge kundinformation internt via. Den lilla restaurangen har ven en whiteboard som ska fungera som bde informationsinsamlare och som spridningsverktyg om det r information som personalen vill ska tas vidare av ngon arbetsledare eller chef. En respondent menar dock att de har mest pratat om att vi ska jobba men vi jobbar inte s. Det grs inte. Detta kan enligt respondenten bero p ointresse. Det antal mten som finns verkar enligt respondenterna vara tillrckliga. Dels har sljavdelningen mten, det finns torsdagsmten som samlar representanter frn alla avdelningar och det finns ett mndagsmte dr vice VDn tar upp relevant information om saker som har hnt eller hnder under veckan. Den som har storkunder eller egna bokningar dubbelkollar allting innan torsdagsmtena och sedan under sjlva mtet gr man igenom helgen som kommer och hela veckan efter s att alla medverkande har en chans att komma med kommentarer. Cecil ppekade dock att det kanske r fler n en 53
som ska titta igenom en gng per dag titta igenom kundens bokning och inte bara dra ut sin lista bara se sitt jobb. 6.3.3.2 SAMTALSKLIMATET OCH DISKUSSIONER Hur klimatet r fr informationsspridning antydde respondenterna beror mycket p vem som mottar informationen och hur ppen personen r fr informationen. Respondenterna verkade tycka att en del tar information personligt snarare n konstruktivt. Guy kommenterade att det finns vl i varje organisation. Det beror vl p hur man r som mnniska En del verkar diskutera kundinformation och relationer, men det var bara ett ftal som uttryckligen sa att man diskuterade hur man ska arbeta med frgorna. Den stora restaurangen och utesljavdelningen var de tv avdelningar dr man diskuterar kundrelationer. Att diskutera mellan avdelningarna var inte ngonting som verkade vara vanligt frekommande. En del var ppna fr fler forum att diskutera kundrelationer i och en del knde att de som finns idag rcker. 6.3.3.3 DELGIVNING Det var ett ftal av respondenterna som knde att det finns saker de inte delar med sig till andra inom Fretaget, detta menade de beror p att det kan vara saker som inte r redo att presenteras. En respondent sa att det kan vara p ett snt tidigt stadium av en id och skulle jag droppa den d skulle mnga i organisationen kanske brja direkt jamen det gr ju inte, s kan man ju inte gra, nmen s har vi aldrig gjort frut []droppar du det fr tidigt och inte kan svara p frgorna eller inte har tnkt igenom om du inte vet d blir det bara nnu jobbigare fr du kommer f s mycket frgor och s kommer folk tycka att de r oinformerade och s kommer de tycka att det r fan ingen ordning, det r ingen struktur []d r det bttre att man sitter p det istllet tills man vet Vi fick ocks hra att det dliga med att de som arbetar i Fretaget har gjort det vldigt lnge r att de r vana vid vissa rutiner. Drfr menades det att en del saker var bst att hlla tyst om eftersom de kunde skapa ondig oro. Charlie knner att terkoppling frn kundmten sker och att det finns ett msesidigt intresse att driva processen att leverera bttre kundmten vi har en stndig dialog kring kundrelationen. Dremot r det ingens ansvar och det r upp till den som fr in feedbacken att sprida den vidare. En del kunder mailar exempelvis in spontant vilket d sprids till berrda. Det finns inga rutiner varken fr hur klagoml eller nskeml hanteras. Charlie sa att om det r ngonting kundspecifikt tas det muntligt med berrda personer och r det mer omfattande synpunkter d skriver man ner det. Kim brukar titta p dokumentationen efter att kunden haft sitt evenemang men ocks frga om de som arbetade med evenemanget hur det gick. De man pratar med om kundinformation r de som r berrda, vilket flera svarade r i princip alla avdelningar i Fretaget. Dock pratas det mest inom avdelningarna. 6.3.3.4 SJLV SKA INFORMATION Att hitta information kan ibland vara svrt enligt ngra respondenter och enligt ngra andra var det inte svrt alls. Bokningssystemet r dr personalen hittar vem de ska g till fr att f reda p kundinformation. Erfarenheten styr i denna frga mer n hierarkin. Att g och frga ga mot ga var enligt respondenterna den vanligaste kommunikationsvgen om man behver veta ngonting kundrelaterat. En respondent 54
svarade folk har jttebra koll p liksom vad folk pysslar med. S det lser sig alltid. Men skulle man byta ut hlften av alla anstllda hr skulle det bli ett stort problem. Kim berttade att den informationen som behvs, inte alltid finns i bokningssystemet eller hos den personen som ger kunden. Om ingen annan i Fretaget kan rta ut Kims frgetecken leder det till att frgorna stlls direkt till kunden. Dock ppekade Kim att Man skulle ju bara nskat att man visste att finns det inte i bokningssystemet r det fr att ingen vet, inte fr att nn inte orkat lgga in det. Alla respondenter knde att de blir tillfrgade om kundinformation, ibland eller ofta. Detta verkar bero p till stor del att varje kund gs av en person. Ngra av respondenterna verkade dock vara personer som ven tillfrgas om saker som de inte vet ngonting om, att de drmed r nyckelpersoner som andra tror har information. En respondent sa att det kan vara s att det finns fr lite krav kring att ta reda p information. Att personen ifrga tnker om jag inte har sett informationen s behver jag inte ta ansvaret. och att det hnder nd ingenting s jag behver inte bry mig. Kit andra sidan sa att de som arbetar med kunderna sker upp informationen och gr de inte det blir konsekvensen missnjda gster och personen ifrga fr skmmas infr gsten, vilket ingen vill s kontentan blir att man ser till att ha informationen man behver. 6.3.3.5 PAKETERING OCH TOLKNING Paketeringen av informationen brukar Cecil tnka p ibland. Det kan leda till att Cecil hller p informationen tills mottagaren r mer mottaglig. Det allra bsta r enligt Cecil om personen ifrga fr hra informationen direkt frn kunden. Andra respondenter berttade ocks att de brukar frska ha med de personer som dels kommer vara inblandade i kundrelationen men ocks de som kan svara p frgor i frsta mtet med kunden. Detta eftersom det d inte behver frmedlas ngon andrahandsinformation utan alla inblandade kan f hra kundens nskeml frn kunden sjlv. Att tolka informationen kan ibland vara svrt enligt Kim som hanterar det med att dubbelkolla. Alla lgger inte in informationen p samma stt, exempelvis om priserna r med eller utan moms. Detta kan bli ett stort problem eftersom exempelvis kockarna i det stora restaurangkket arbetar uteslutande efter vad som str i bokningssystemet. Cecil tyckte dremot att det inte ligger i att det r svrt att tolka informationen utan att i att den som lagt in informationen inte tnkt p alla delar. Cecil berttade att det har tagits fram rutiner fr att alla ska boka rtt frn brjan, men sa ocks att de inte fljs. 6.3.4 ORGANISATIONENS MINNE Som tidigare nmnts finns det flertalet anstllda som har arbetat i Fretaget sedan flytten till de nya lokalerna fr 25 r sedan. Dessa personer har en oerhrd erfarenhet och sitter sjlvklart p en hel del information. Denna information finns i dagslget inte dokumenterad p ett strukturerat stt som r enkelt att frst utan vidare frklaringar. Informationen finns dels i personernas eget minne men ocks i handskrivna dokument och i filer p deras datorer. Nr denna uppsats skrivs pgr en frndring av personalstyrkan, dels eftersom slj- och marknadsavdelningen har ftt kad arbetskraft men ocks eftersom ngra av de som arbetat lngst i Fretaget gr i pension. Att mycket information frsvinner med dessa personer r ett faktum. Den information som finns lagrad i Fretaget verkar anvndas av personalen. Eftersom mnga kunder gs av en specifik person inom Fretaget lagras informationen av 55
samma person som sedan anvnder den. I de fall det inte r s finns personen som lagrat tillgnglig fr att komplettera informationen som finns lagrad. I en snar framtid kommer ngra av dessa personer, som allts fungerar som tolk av informationen, inte lngre vara tillgngliga d de inte arbetar i Fretaget lngre.
56
ANALYS
I detta kapitel vver vi samman teori och empiri. Det syfte vi arbetat med r: att med hjlp av teorier kring organisatoriskt lrande identifiera hinder och mjligheter fr medarbetarens arbete med kundrelaterad informationshantering. Vi kommer att belysa hur en organisation kan lra av information frn kundmtet i syfte att strka kundrelationerna. Vi har analyserat i tv teman; information samt lrande. Information r uppbyggt av tre delar; insamling, lagring/spridning samt hmtning. Lrande inkluderar ven anvndning av information och blir sledes en frutsttning fr lrande. 7.1 INFORMATION 7.1.1 INSAMLING Medarbetarna i Fretaget verkar vara av sikten att skapandet av frtroende mellan dem och kunden r ndvndigt fr att kunna f den sistnmnde att delge information. Detta gr i led med teorier frn dimensionen informationsmsesidighet i relationsinformationsprocessen som menar att fr att kunden ska delge information, det vill sga att medarbetarna ens ska ha en chans att kunna samla in information, krvs att kunden knner frtroende fr organisationen (Jayachandran et al., 2005, s. 178; Peppers & Rogers, 2011, s. 97-99). Fr att skapa frtroende frsker de vara plitliga och drmed leverera vad de lovat kunden. Medarbetarna i Fretaget ser alla kundrelationer som en viktig bestndsdel i sitt arbete och att skapa bra sdana gr de just genom att f kunden att lita p dem. De frsker skapa en personlig relation till kunden, ocks detta i syfte att skapa frtroende och f kunden att lita p dem. I en bra kundrelation menade respondenterna att man fr veta mer, att mer information kommer Fretaget tillhanda. Medarbetarna tryckte mycket p att det r viktigt att lyssna och stlla frgor till kunden, vilket Jayachandran et al. (2005, s. 178) menar r en del i att skapa frtroende med kunden. Vidare menar teorin att insamling handlar om att vara lyhrd och uppmrksam p att det finns information att ta in, men ocks om att skapa frtroende. (Peppers & Rogers, 2011, s. 97-99) Mjligheten fr kunden att delge information verkar vara stor d medarbetarna i Fretaget fokuserar mycket p att bde stlla frgor till samt lyssna p kunden. De kommunicerar mycket med sina kunder och har ett kundfokus i sitt arbete. Med dimensionen informationsmsesidighet i relationsinformationsprocessen menas att det skapas mjlighet fr kunden att delge information, vilket indikerar att Fretaget har informationsmsesidighet enligt teorierna. Om bra kommunikation inte finns och kunden och medarbetaren inte r p samma plan menar teorierna att frtroende inte kan skapas. (Jayachandran et al., 2005, s. 178) Om inte personkemin mellan medarbetaren och kunden stmmer finns det i Fretaget, om n inte mycket, flexibilitet nog att byta medarbetare som har kontakt med kunden. Allt fr att relationen ska bli bra och att kunden ska fortstta ha en relation till Fretaget. Detta belyser flexibilitet i arbetet med kunderna och att medarbetarna behver knna av vad som verkar fungera bst s att kunden och medarbetaren ska vara p samma plan och frtroende ska kunna skapas. Det har nyanstllts sista ren, vilket har gjort att Fretaget har kat sitt kunskapsfrvrv enligt teorierna. Att ett fretag eller en organisation r ppet fr externa influenser, bygger p sina erfarenheter genom nyanstllningar och r medvetna om samt aktivt 57
sker information r faktorer som enligt teorierna pekar p att det frvrvar kunskap, det vill sga fr in kunskap i organisationen (Huber, 1991, s. 91-100; Slater & Narver, 1995, s. 64-65). Respondenterna generellt verkar inte aktivt gra omvrldsanalyser, undantaget vice VDn. Dock har vi tolkat det som att Fretaget aktivt sker information som handlar om deras kunder, dels genom enktunderskningarna som genomfrs varje r och dels genom att de har instllningen att de r beroende av information fr att gra ett bra arbete. Medarbetarna i Fretaget ser kundrelationerna som en tillgng och ser till att vara plsta infr kundmtena, ngonting som tyder p att de hller sig informerade om vilken interaktion kunden har med Fretaget. Att bygga kundrelationer menar teorier drar nytta av om medarbetaren r vl medveten om den interaktion en kund har med fretaget eller organisationen och att kundrelationer vrdestts som en tillgng. Det handlar om att hlla informationen om kunden uppdaterad, samt vara medveten om vilka olika kanaler som kunden interagerar med fretaget genom enligt Jayachandran et al. (2005, s. 178-179; 187) Kundernas aktiviteter i Fretaget registreras i bokningssystemet och varje storkund har ven en specifik ansvarig. Detta leder till att det finns goda mjligheter fr Fretaget att hlla informationen uppdaterad, eftersom de kundansvariga aktivt tar kontakt med kunderna fr att ta reda p deras behov. En del av respondenterna verkade tycka att Fretaget r fr mycket ordermottagare. Detta kan tyda p att de visserligen tar kontakt med kunderna och reder ut deras behov, men att det skulle kunna gras mer. Dessutom sades det att alla i Fretaget informerar sig om sina saker, men att saker och ting inte ses i en helhet och drfr kan synergieffekter missas. Informationen kan med frdel enligt teorierna samlas ihop frn alla kommunikationskanaler s att medarbetaren genom denna information i framtida mten kan skapa bttre relation till kunden (Jayachandran, et al., 2005, s. 178). Mellan avdelningarna i Fretaget samarbetas det inte som det skulle kunna gras, exempelvis om restaurangkunden skulle kunna vara i behov av konferensmjligheter r detta inte ngonting som det frgas om p rutin. P sljavdelningen verkar de gra det men de r ju lngt ifrn de enda som trffar kunder och har mjlighet att bredda kundens interaktion med Fretaget. Dri kan det finnas ett hinder, men ocks en mjlighet fr Fretaget att skapa bttre kundrelationer. Jayachandran et al. (2005, s. 179; 187) menar vidare att ett fretag br ha en fretagskultur som uppmuntrar och stimulerar insamlandet av information. En sdan fretagskultur tolkar vi det som att Fretaget har, baserat p resonemanget ovan. Det finns inga ml, standarder eller riktlinjer fr medarbetarna i Fretaget att anvnda sig av nr de arbetar med kundrelationer. Den stora restaurangen har ngra punkter som ska betas av i varje kundmte, men eftersom de inte alltid anvnds faller konceptet lite. Fr att informationsrelationsprocessen enligt Jayachandran et al. (2005, s. 179-180; 187) ska fungera bra br det finnas ml och riktlinjer med informationsinsamlingen, vilket vi tolkar det som att Fretaget inte har. Utan ml menar teorin att medarbetaren inte kan frst vilken typ av information som r viktig, vilken information denne frvntas samla in. Vi fick hra frn respondenterna att det inte r uttalat vilka frvntningar som finns p dem i ett kundmte, men att de har sina aningar. Utan ml r den information de samlar in r istllet den de sjlva tycker att de sjlva behver. Medarbetarna kan, som teorierna ovan beskriver, inte veta vilken information som r viktig eftersom det inte finns riktlinjer kring insamlingen, vilket vi anser visas av att 58
respondenterna sa att de anvnder sin erfarenhet och knner p sig vilken information som r viktig. Det finns allts om man ska flja teorierna bara mjlighet fr varje enskild medarbetare att kunna ta in den informationen som den anser viktig, det finns d ingen mjlighet fr medarbetaren att ta in information som ngon annan kan ha nytta av eftersom det inte finns ngra direkta riktlinjer. Det bygger ocks enligt teorierna p att alla medarbetare har erfarenhet, vilket blir problematiskt fr en nyanstlld som inte alls har samma mjlighet att veta vad som r viktigt och hur den ska f reda p det den behver. Jayachandran et al. (2005, s. 179-180; 187) menar att det br finnas kundorienterade system fr samt incitament till insamlingen, stimulerat frn ledningens sida. Finns detta menas det att eventuella hinder fr informationsrelationsprocessen undviks och ett kundfokuserat beteende skapas istllet. Ska man se till den teorin r det ett stort hinder att det inte finns ledningssystem och incitament fr hur information ska samlas in. Det r i Fretaget upp till individen sjlv att utveckla sin egen informationsinsamlingsteknik, vilket gr att alla har sina egna stt. Fretaget har allts inget konsekvent arbete nr det gller att samla in kundinformation, vilket skulle kunna vara ett hinder i arbetet med kundrelationer om man jmfr med teorin. Ngra av respondenterna efterlyste bttre informationsstruktur och rutiner, men en del tillade att rutinerna inte fr vara p bekostnad av flexibiliteten i Fretaget. Det verkar finnas ett behov av ett visst mtt av rrlighet s att medarbetarna kan utveckla det arbetsstt som passar den individen bst, ndock efterfrgas rutiner. Medarbetarna i Fretaget verkar strva efter att samla in information och verkar ocks veta varfr de gr det; fr att skapa bra relationer med kunderna. Att information r en nyckel till kundrelationer terkom respondenterna till vid ett flertal tillfllen. Enligt Rootman et al. (2008, s. 53-55; 59-60) kan det vara bra om medarbetarna frstr systemet fr informationsinsamling och varfr de samlar information. Denna frstelse menas leda till att medarbetarna har kunskapsmjligheter, det vill sga bra mjligheter att utfra sitt arbete med kundrelationer. Fretaget har enligt oss absolut frstelse fr varfr informationen ska samlas in och frstr systemet fr det. Detta kan enligt vr tolkning bero p att en del varit med och byggt upp systemet. Vidare menar teorin att de ocks br vara motiverade till att samla information och ha en positiv instllning s att de anstrnger sig fr att samla in informationen, vilket Fretaget enligt vr tolkning r och har. 7.1.2 LAGRING OCH SPRIDNING I Fretaget lagras den information som individen sjlv tycker r viktig fr sitt eget arbete, eftersom man arbetar vldigt individuellt med kundrelationerna. Nr medarbetarna ska trffa en kund gr de igenom den information som finns om kunden och anvnder p s stt det som finns lagrat. Enligt Jayachandran et al. (2005, s. 178179) lagrar organisationer ofta information utan att de vet hur de ska anvnda den. Detta r inte fallet i denna specifika kontext. Dock menar teorin att information mste spridas inom organisationen fr att den ska vara till nytta, vilket Fretaget inte gr systematiskt med all information. Hur de som har information och de som behver den finner varandra r enligt teorin relativt ostuderat (Huber, 1991, s. 100-101) I vr studie fann vi att medarbetarna vet vem de ska vnda sig till och f information av tack vare de erfarenheter och de relationer de har inom Fretaget. Erfarenheterna verkade vga tyngst, d de som r nyanstllda knner att de inte alltid hittar rtt i informationsskandet. Eftersom Fretaget i dagslget har en liten organisation gllande de som arbetar med 59
administration och som vi intervjuade, fungerar det fortfarande att ha systemet att man frgar sig fram vem som sitter p informationen. Dock, som en av respondenterna pongterade, skulle det inte fungera om de var fler som arbetade administrativt med kunder och kundrelationer. Inom Fretaget finns det medarbetare som verkligen frsker sprida information och det finns de som lagrar information mest fr sin egen skull. Enligt vr tolkning arbetar de som vi tidigare nmnt lite var och en fr sig, vilket resulterar i att det inte r s mnga som tar del av samma information och d kan tolka den. Nivn p organisationens lrande blir enligt Huber (1991, s. 89-90) hgre ju fler medarbetare i organisationen som tar del av informationen eftersom det d blir fler tolkningar och fler som anvnder informationen. Tolkningen menar frfattaren beror p hur informationen r paketerad, kommunicerad samt hur vl mottagare och informationssndaren frstr varandra. Informationen i Fretaget verkar inte vara likartat paketerad, undantaget att det i bokningssystemet lggs in information i vissa flt likadant varje gng. Det finns heller inget speciellt stt att tolka den p fr att tillgodogra sig den p bsta stt. Missfrstnd uppstr ibland inom Fretaget och att informationen i bokningssystemet r inlagd s att man inte frstr uppgavs av ngra av respondenterna som en anledning. Lsningen p det menade respondenterna r att prata med varandra kring informationen, vilket terigen gr medarbetarna som innehar informationen till viktiga tolkar, det vill sga nycklar, till informationen. Att komplettera med muntlig dialog verkar sjlvklart i Fretaget. Vad det gller kommunikationssystem har Fretaget ett bokningssystem, eller rttare sagt tv. I och med detta kan det enligt vr tolkning skapas hinder i informationsspridningen. Dels rder det delade meningar kring hur och vad som ska tas in i systemet och dels finns det tv system s att en avdelning, den lilla restaurangen, inte naturligt r med i den informationslagring och -spridning som resten av Fretaget delar. Enligt teorier om double loop-lrande br det finnas kommunikationskanaler och informationssystem (Argyris & Schn, 1996, s. 28). Denna uppdelning i Fretaget kan kopplas till den brist p frstelse som flera av respondenterna tryckte p. Att en avdelning medvetet r utesluten frn vriga avdelningar kan tolkas som att man inte ser den som en del i organisationen. Resultatet av detta kan bli att samarbetet inte fungerar s bra som det skulle kunna och kundens erbjudande riskerar att inte heller det bli s bra som det har potential att vara. Fretaget har kommunikationskanaler/ -medier i mail, bokningssystemet och muntlig kommunikation. Enligt en del teorier behvs kommunikationsmedier som ser till att informationen blir korrekt och lika paketerad s att den som ska ta del av informationen kan tillgodogra sig den (Huber, 1991, s. 102-103; Slater & Narver, 1995, s. 65). Dock tolkar vi det som att dessa medier anvnds till stor del fr att sprida generell information eller fr att ta reda p information. Drav kanske inte fokus ligger p att paketera informationen s att den blir s lttillgnglig fr alla som mjligt, det verkar inte finnas incitament fr det. Dessutom, eftersom det finns en kultur av att prata med varandra snarare n att dokumentera och kommunicera den vgen, gr medarbetarna sig sjlva oumbrliga eftersom de r de som kan tolka informationen. Om informationen paketerades likartat och ordentligt, skulle detta eventuellt kunna minska det hinder som vi ser kommer av att medarbetarna blir oumbrliga tolkar. Flertalet av respondenterna efterfrgade p grund av detta fler rutiner och mer struktur nr det kommer till informationshanteringen. 60
Vad som kan vara ett hinder fr Fretaget i arbetet med kundrelationer r att de inte lagrar implicit information och sprider den p rutin. Den explicita informationsspridningen har inga strre problem, enligt vad vi har sett, att bli lagrad och spridd. Dremot finns som sagt ett eventuellt problem med den implicita informationen. Men som en respondent sa: du kan ju nd inte skriva in allt i en dator. Flertalet av respondenterna framhll behovet av fler kommunikationsvgar n bara IT-systemet. Det behvs rutiner och strukturer fr hur annan information, vilket vi tolkar som implicit kunskap ska spridas. Normer och rutiner fr informationslagringen r ocks viktig i de fall medarbetare slutar p Fretaget. Information br enligt Huber (1991, s. 105-106) finnas lagrad s att vem som helst ska kunna ta fram den och tolka den rtt. Den mste allts vara paketerad p ett frsteligt vis, exempelvis i syftet att kvarvarande i fretaget ska kunna ta del av information d medarbetare slutar i fretaget. Detta r speciellt intressant i detta fall i och med att Fretaget str infr en kad personalomsttning beroende p pensionsavgngar. Inom avdelningarna verkar kunderna kunna f ungefrligt samma bemtande utan att behva upprepa sin information, vilket tyder p bra spridning inom fretaget. Dremot om en kund trffar en representant frn en annan avdelning kanske mottagandet blir annorlunda. Huber (1991, s. 100-101) och Jayachandran et al. (2005, s. 178-179) r eniga om att frtroendet frn kunderna kan frsmras om de inte fr ett konsekvent och effektivt mottagande av fretaget, enligt vr tolkning att medarbetarna mste kunna bemta kunderna likt sina kollegor. Detta skulle d kunna bli ett hinder, om man ska flja teorin, i de fall kunden mter medarbetare frn olika avdelningar. Att kunderna fr samma bemtande verkar bero mest p att medarbetarna har sina egna kunder, som de i princip r de enda som de trffar. Drmed behver de oftast bara lagra informationen fr sin egen skull. De gnger ngon annan tar ver en medarbetares kund kan verfringen ske med hjlp av muntlig kommunikation och genom att den som ska ta ver sjlv fr lagra p det stt som passar denne bst. Det var endast ngra f respondenter, de som har lng erfarenhet av kundmten, som menade p att de lagrade information s att andra skulle enkelt skulle kunna ta vid. Fretaget verkar ha vad Fan & Ku (2010, s. 211-212; 218-219) kallar extern kunskapsspridning d de samarbetar i olika frgor med externa parter, frmst i personliga relationer men ocks i vissa fall genom officiella samarbeten. De personliga relationerna verkar ven hr vga tungt. Detta kan ses som en mjlighet i arbetet med kundrelationer i och med att personliga relationer lttare kan skapa frtroende och bli till bra kundrelationer. Dock satsar man i och med detta upplgg mycket p att enskilda individer ska stanna i Fretaget fr evigt. Att Fretaget litar till personliga relationer kan enligt vr analys ses som ett hinder. Om Fretaget skulle uppmuntra till kunskapsspridning skulle det enligt teorierna leda till att medarbetarna r mer motiverade att ska extern hjlp, vilket skulle kunna leda till att samarbetet internt skulle ka och synergieffekter skapas eftersom kunskapen sprids mellan individerna. (Fan & Ku, 2010, s. 211-212; 218-219) Att Fretagets ledning gr det tyder vra resultat p, dock verkar det finnas utrymme fr mer uppmuntran d kulturen verkar vara att man klarar sig sjlv. Forskningen av Fan & Ku visar ocks p att kunskapsspridning r viktigt fr ett fretag och kan ses som en nyckeltillgng som mjliggr att bygga bttre kundrelationer och skapa bttre konkurrensfrdelar. Det verkar som om att en del av medarbetarna har ftt ta del av kunskap genom att observera och lra av andra, exempelvis de rutiner och den kunskap som finns hos 61
konferensmedarbetarna r sdan som har gtt i arv frn det att Fretaget startades upp i den form det r idag. Genom att observera och imitera menar Choo (2000, s. 395-396) att implicit kunskap kan spridas just p detta stt, utan att den behver omvandlas till explicit. De flesta respondenter ansg att mten r av stor vikt fr att kunna utbyta information och erfarenheter. En del tillade ocks att detta stt att kommunicera r ett bra komplement utver vanligen anvnda rutiner s som bokningssystemet, mail eller telefon. Spridning av implicit kunskap krver enligt Nonaka & Konno (1998, s. 42-45) att det finns forum fr detta, att det finns en kultur av att mtas och diskutera. Detta menar de ska finnas som komplement till det som r lagrat genom dokumentation. Just implicit information fungerar att sprida via de kommunikationsstt som Fretaget oftast anvnder, det vill sga muntligen. Det finns ocks en kultur av att mtas under frukostarna och eftermiddagsfikat, men dremot verkar det inte vara kundrelationsfrmjande diskussioner som sker d. Det finns en kultur av att mtas och diskutera som teorin efterfrgar, dock finns det mjligheter i Fretaget att utka och dra mer nytta av detta. Att diskutera kundinformation generellt mellan varandra verkar allts inte vara vanligt. Medarbetarna diskuterar specifika bokningar, men inte speciellt ofta generella uppfattningar om kundrelationer. Medarbetaren mste enligt Nonaka & Konno (1998, s. 42-45) ha mjlighet att f resonera och analysera kring implicit kunskap fr att sedan genom diskussion kunna omvandla den till explicit kunskap. Detta skulle, om man ska flja teorierna, betyda att medarbetarna i Fretaget kan ha svrigheter med att omvandla implicit kunskap till explicit kunskap som i sin tur r enklare att lagra. Fretaget tillhandahller forum, mten, fr dessa typer av diskussioner men det verkar inte som att medarbetarna tar tillfllena i akt. Relationerna medarbetarna emellan verkar variera. Det finns de som har goda relationer och det finns de som inte verkar finna alla lika sympatiska. En frutsttning fr att frvandlingen av implicit till explicit kunskap ska ske enligt Nonaka & Konno (1998, s. 42-45) r att det finns en trygghet i relationerna mellan medarbetarna. Idag verkar attityden mellan medarbetarna vara att man tror att det r av ondo nr ngon undanhller information. Detta tolkar vi som misstro och att medarbetarna inte r trygga i att de fr den information de ska ha. De av respondenterna som sa att de ibland inte berttar allt fr alla p en gng menade att det var fr att underltta fr andra och inte p grund av ngon maktkamp. De som hvdade att de inte undanhll information menade dock p att det ibland gjordes av andra p grund av att information r makt och att en del vill knna att de har makt. Inom Fretaget verkar relationerna vara individstyrda och en respondent ppekade att vem man pratar med handlar om vem man knner sig trygg med. Vi ser drmed att det kan finnas hinder gllande omvandlingen av implicit till explicit kunskap. Det finns vldigt f ml eller riktlinjer med lagringen och spridningen, precis som vi diskuterat frut. Det hela sker p individens eget ansvar och utefter eget huvud. Fr att informationsrelationsprocessen ska fungera bra menar teorier att det ven br finnas ml och riktlinjer med lagringen av information. Utan ml kan inte medarbetaren lagra informationen p rtt stt, det vill sga paketera den rtt s att andra frstr och kan tillgodogra sig den. Att sprida information utan ml fungerar ven det enligt teorierna dligt, det menas att det d blir generell information som inte r riktad till ngon specifik mottagare vilket betyder att ingen tar ansvar fr och tar hand om informationen. (Jayachandran et al., 2005, s. 179-180; 187; Cangelosi & Dill, 1965, s. 192) Den stora 62
restaurangen har vissa hllpunkter i kundmten som ska hjlpa dem att inte glmma bort att frga en del saker, utver det finns dock inte ngra riktlinjer. Det enda mlet med informationsinsamlingen som kan uppmrksammas r att medarbetarna i Fretaget vet med sig att de ska skapa bttre kundrelationer. Detta r ett vergripande ml snarare n att de vet specifikt vad informationen kan anvndas till, annat n fr eget bruk och just fr den kunden. Det sades exempelvis ingenting om att man samlar information fr att kunna generera statistik eller fatta beslut baserade p den. Ngra av respondenterna sa att det finns riktlinjer kring hur information ska lagras i bokningssystemet, dock varierade svaren frn att det inte finns riktlinjer till att det finns och att de r nstan fr rigida. Det vi kan tolka av det r att de inte har diskuterat vad medarbetarna behver var och en och att det finns ett standardsystem som i och fr sig r bra att ha men som inte alla frstr varfr det ska fljas. Enligt Jayachandran et al. (2005, s. 179-180; 187) behvs det dock riktlinjer och regler fr lagringen och spridningen fr att fretaget ska kunna ha en informationsrelationsprocess, vilket Fretaget i detta fall inte har mjlighet till om man ser till teorin. Just bristen p frstelse av vad andra i organisationen arbetar med och behver tolkar vi som ett hinder i hela organisationen, men framfr allt nr det kommer till hur man lagrar och sprider information. De flesta av respondenterna var sledes verens om att det behvs mer rutiner s att andra kunde ta del av andras information. Dock var det viktigt att belysa att dessa rutiner inte fick vara p bekostnad av flexibiliteten. Vissa ansg att fr tydliga rutiner tenderade att minska flexibiliteten och drmed mjligheten till att skapa bra relationer. Det finns idag normer i Fretaget fr att lagra och drmed sprida information. Detta kan jmfras med teorier som frordar att fretag br ha en fretagskultur som uppmuntrar och stimulerar lagringen och spridningen av information, det vill sga att det finns normer fr lagringen och spridningen (Jayachandran, et al., 2005, s. 178-179; 187). Denna fretagskultur tolkar vi det som att Fretaget har. Denna fretagskultur har normen att information r viktigt, utan den kan man inte gra ett bra arbete med kunderna. Medarbetarna r vl insatta i hur systemen fungerar fr att sprida information, ven om de enligt vr tolkning verkar vlja lagrings- och spridningsstt efter eget tycke. Medarbetarna br enligt Rootman et al. (2008, s. 53-55; 59-60) vara insatta i hur systemet fr att lagra samt sprida information fungerar. De br enligt samma forskare ocks vara motiverade att spara informationen i systemet eftersom de annars har kvar informationen hos sig sjlva och drmed inte sprider den. Den instllning som dessa forskare frordar att medarbetarna ska ha br drmed vara att information ska lagras och spridas, vilket i detta fretags fall stmmer verens med teorierna. Fretagskulturen r mycket stark och att det finns ett shr gr man r den knsla vi ftt frn respondenterna. Dock har vi ven sett tecken som kan tolkas som att shr inte r lika fr alla. Dock att man faktiskt lagrar och sprider information rder det enligt vr tolkning ingen tvekan om att fretagskulturen uppmuntrar till. Detta kan anses vara en mjlighet inom Fretaget. I Fretagets fall r det enligt vr tolkning s att det finns en antydan till att man inte frstr att alla beslut r tagna fr att skapa bra kundrelationer. Ett exempel p detta r att en respondent diskuterade faktumet att det inte rcker med att lita p ens kollega, det kan ibland behvas ett klartecken frn hgre upp i hierarkin fr att beslutet ska godtas. I vissa fall ansgs inte informationen viktig om den inte kom frn en chef. Informationen hade d tendenser till att inte uppmrksammas. Detta beteende strider mot den forskning som menar att informationen som ska lagras och spridas ska medarbetarna frst r till fr kundrelationernas bsta. (Jayachandran, et al., 2005, s. 178-179; 187) Dessutom r 63
det enligt vr tolkning mycket beroende p person om det sprids information eller inte. Detta kan terigen hrledas till frstelse, de som frstr ngon annan medarbetare eller avdelning ser till att sprida den information som behvs. Utver det fastnar informationen, vilket en respondent sa kan bero p dels maktstrukturer men framfr allt att det finns personer som har arbetat s lnge i Fretaget att de inte behver s mycket information och drmed inte tnker p att andra behver den. I och med att de r beroende av att lagra grundlggande information om kunder kan man sga att de har en fretagskultur som trycker p att lagra och sprida information. Dock finns det mycket utrymme att frbttra detta omrde, vilket gr det till en mjlighet enligt vr tolkning. 7.1.3 HMTNING Eftersom det inte finns ml och riktlinjer skulle det kunna vara s att incitament fr att ska information inte finns. Respondenterna ansg sjlva att de tar reda p det de behver men ansg samtidigt att mnga missfrstnd har uppsttt p grund av att vissa medarbetare inte har tagit del av information. De har helt enkelt inte uppmrksammat den eller brytt sig om att leta upp den. Utan dessa ml och incitament menar teorier att medarbetaren inte kan frst vad den letar efter samt vem de ska frga och var de ska leta, vilket skulle stmma verens i detta fall. Vidare menas enligt teorier att det br finnas en fretagskultur och incitament fr att medarbetarna sjlva sker information och inte bara frvntar sig att informationen ska komma till dem. Man ska vilja ska mer information, vilja ta reda p mer om kunden. (Argyris & Schn, 1996, s. 28; Cangelosi & Dill, 1965, s. 192; Jayachandran, et al., 2005, s. 178-180; 187) Fretaget verkar ha en kultur dr det egna ansvaret spelar in mycket. Eftersom fretagskulturen prglas av detta egna ansvar ser medarbetarna helt enkelt till att ska information. Den som str utan information infr kunden r den som fr skmmas och drfr, menade en respondent, ser personalen till att ha information. Incitamenten kommer allts frn hela Fretaget och inte specifikt frn ledningen, det ligger alla och envar att ta sitt ansvar och ska den information som krvs. Att inte ha riktlinjer sades ocks leda till att det finns flexibilitet. Tydliga rutiner sades frn Fretagets sida tendera till att hmma flexibiliteten, som kan vara bra att ha nr det handlar om ngonting s optagligt och frnderligt som relationer. Ngra av de som arbetar inom Fretaget verkar inte ha den datavana som nskas, vilket kan vara ett hinder. Det verkade ocks vara s att kunskapen om bokningssystemet varierade, allt frn att en respondent skulle f g en kurs i det inom en snar framtid till att en annan tyckte att det r oerhrt klart och tydligt hur man kan anvnda systemet. Detta strider mot de teorier som menar att de system, de informationskllor, som finns inom fretaget br medarbetarna vara vl infrstdda i s att de kan anvnda dem. Det menas ocks att medarbetarna br vara motiverade att sjlva leta upp information och frst varfr det r viktigt. (Rootman, et al., 2008, s. 53-55; 59-60) Medarbetarna verkar enligt vr tolkning vara motiverade att leta upp informationen, dock kan de sjlvklart bara leta efter den information de vet finns. Genom att de genom bokningssystemet vet vem som har haft hand om kunden kan de frga denne vad som r viktigt att veta, dock skulle en medarbetare kanske inte kunna hitta information sjlv som den inte visste att den behver som systemet ser ut idag. Eftersom mnga av medarbetarna har en gedigen erfarenhet av att arbeta i Fretaget kan de systemen utantill och r ocks vana att arbeta runt de eventuella problem som de har. En nyanstlld kan kanske drfr inte stta sig in i systemet utan att f det frklarat av en kollega. Detta skulle drfr kunna ses som ett hinder. 64
Dessa system och lagringsplatser kan ses som organisationens minne och kan vara allt frn personalens eget minne till listor i IT-system som genererats automatiskt genom bokningar. I dagslget r respondenterna ganska njda med tillgngligheten vilket kan ses som positivt d teorier menar att det br finnas mjlighet att ta fram information, att kunna ska sig fram till den eller veta var man ska hitta den, frn fretagets lagringsplatser (Walsh & Ungson, 1991, s. 60-61). Dock anser vi att det ofta finns ett behov, som vi tidigare analyserat, av att personen som registrerat informationen agerar tolk. Alla respondenter uttryckte att bokningssystemet r dr man vill att information ska finnas, dock anvnde samtliga kompletterande lagringsplatser. Dessa lagringsplatser ansgs som mycket viktiga komplement till bokningssystemet och anvndes primrt till att lagra information som av en eller annan anledning inte passade att lgga in i bokningssystemet. I bokningssystemet finns sedan informationen tillgnglig fr den som behver den och det som krvs r dels att personen som sker information vet hur man anvnder systemet och dels vilken information man letar efter. Respondenterna hade varierade sikter kring om det r ltt eller svrt att hitta rtt information, vilket vi tolkar beror p om de har arbetat lnge i Fretaget och har varit med och byggt upp systemen eller om de anstllts senare och ftt lra sig eftersom. Det uttrycktes ocks att det som inte finns (i systemet) kommer inte att hnda. Detta stter stor press p att systemet ska fungera, vara tillgngligt och lttfrsteligt fr alla. Dock pekar respondenternas sikter isr och detta tolkar vi som att det inte r ett bra system fr alla, vilket kan ses som ett hinder fr hmtning av information. Alla medarbetare knde, i led med kulturen av eget ansvar, att de har alla befogenheter de behver. Det uttrycktes flera gnger att ingen kundinformation r hemlig, att vem som helst inom Fretaget kan g in och lsa vad som str inte bara i bokningssystemet men ocks i andra datafiler och handskrivna dokument. Detta gr i led med de teorier som menar att ledningen br ha gett medarbetarna de befogenheter och den access till information, det vill sga de lagringsplatser som innehller information, som de behver. Information ska enligt dessa teorier vara tillgnglig, annars gr mjligheten till att anvnda den frlorad. (Jayachandran, et al., 2005, s. 179) Dock kvarstr problemet med tolkningen, att den som dokumenterat informationen ocks sitter p information som gr att det som str skrivet kan tolkas bttre. Dessutom skrivs inte allt ner, en del saker br medarbetarna p och anvnder i sitt arbete nr det behvs vilket kan vara ett hinder fr att andra ska kunna komma t informationen. Den typen av information, som kan liknas vid implicit kunskap, kan enligt Choo (2000, s. 395) verfras genom imitation eller observation. Detta betyder att fr att den information som r lagrad i medarbetarnas minne ska kunna hmtas krvs antingen att denne berttar, att ngon frgar eller att ngon fljer personen likt en lrling. Detta kan vara intressant hinder att ta i beaktande fr Fretaget d ngra medarbetare gr i pension inom en snar framtid. Att inse detta kan drmed vara en mjlighet fr Fretaget i deras arbete med kundrelaterad informationshantering. Den typ av information som verkar vara huvudsakligen frekommande i Fretaget r om konkreta bokningar dr explicit information dokumenterats. Denna typ av information r inte svr att tyda, det som kan vara svrt r att veta om allt som str i bokningssystemet r all information som finns. En respondent uttryckte att det vore sknt om man visste att allt som str r allt som finns, och antydde att det inte r s. Respondenten framhll att tydligare rutiner fr denna dokumentation kan vara en bra 65
lsning och drmed en mjlighet fr Fretaget. Informationen som finns att hmta verkar ocks vara av den typ som inte r analyserad och som drfr mste ifrgasttas, tolkas, valideras och s vidare av den som hmtar informationen. Detta kan jmfras med teori som menar att i de fall informationen inte r analyserad, det vill sga bara nedskriven och inte paketerad med tanke p mottagaren, kan det finnas svrigheter med att tyda informationen (Jayachandran, et al., 2005, s. 179). Detta kan drmed kunna vara ett hinder fr frstelsen inom Fretaget. Behovet i Fretaget av diskussioner och en kultur dr man fr frga r stort och vad vi har sett finns den kulturen i alla fall i teorin. Detta r ett behov som vi tolkar kommer av att informationslagringen ser ut som den gr i Fretaget. Medarbetarna verkar tycka att det generellt finns forum att diskutera, att det finns en ppenhet i kommunikationen. Detta menar Nonaka & Konno (1998, s. 42-45) r faktorer som ger en bra mjlighet fr medarbetare att kunna ta till sig implicit kunskap genom dialog och diskussion och gra den explicit. Dremot vittnade mngas svar om att man arbetar med sitt, p egen kammare. Detta betyder att diskussionsmjligheterna inte anvnds s som de skulle kunna gras. Fikatillfllena och frukostarna spenderas tillsammans med dem de umgs med vilket inte bjuder in till ngra funktionsverskridande diskussioner som kan generera bttre helhetsfrstelse fr kundrelationer. Fretagskulturen vill vi terigen ppeka kan ha en stark inverkan p hur Fretaget nyttjar dessa mjligheter till diskussion. Eftersom man arbetar p med sina projekt, och samarbete enligt vad vi har tolkat mest sker i sjlva leveransen av tjnsten, r det inte konstigt att man inte anvnder dessa forum fr funktionsverskridande diskussioner. Man har helt enkelt inte s mycket att diskutera kring kundrelationer. Detta kan drfr vara ett hinder i arbetet att omvandla implicit information till explicit, men i de forum som finns kan det finnas mjlighet till utveckling. ven om mjligheterna finns r det allts inte skert att de anvnder dem eftersom kulturen att man klarar sig sjlv r s stark. Vi tolkar det som att det r oerhrt motsgelsefullt att ha en kultur dr medarbetarna har stort eget ansvar och samtidigt ska samarbeta. Bland respondenter vi tillfrgade hade ngra av dem personalansvar vilket gr dem till koordinatorer fr andra. Dock verkade det inte finnas ngon sdan funktion fr respondenterna sjlva, ledningen verkar ha en mycket stdjande men inte koordinerande funktion. Detta betyder terigen att varje person arbetar utefter eget huvud och detta stller stora krav p individerna, ngonting som uppmrksammades av respondenterna. Std verkar som nmnt finnas i den form som respondenterna knner att de behver, dock verkade det finnas en skillnad mellan de som arbetat lnge och som r sjlvgende och de som nyss brjat som diskuterar mer med sina verordnade. De som antas vara sjlvgende var heller inte alltid njda med det eftersom de inte knner att folk vet vad de gr, svida de inte berttar det sjlva. terigen hamnar vi i frstelse och att det r ngonting som saknas i Fretaget enligt respondenterna. Man verkar ha stort frtroende och ge mycket generellt std, men det r upp till var och en att frklara vad denne vill och behver. Eftersom medarbetarna r vana vid att ett visst mtt av std och interaktion finns tolkar vi det som att de har lrt sig att arbeta utefter detta och s smningom njt sig med situationen eftersom de anpassat sina behov efter den. Detta kan ses som ett hinder fr att samarbeta och drmed minska mjligheterna till kunskapsspridning. Graden av frndring som sker i den individs beteende utifrn information som erhlls r ngot oklar, vilket kan jmfras med Nonaka & Konnos (1998, s. 42-45) 66
resonemang kring att medarbetaren ska kunna frst vilken typ av information som r viktig fr att de ska kunna tillgodogra sig den. Detta skulle d kunna tolkas som att medarbetarna inte frstr vilken typ av information som r viktig och att det r drfr vi inte ser tydliga mnster av frndringsbengenhet. Detta kan drfr ses som ett hinder. Det verkar dock som att Fretaget r s pass bra p sin verksamhet att det r drfr rutiner sllan frndras. Det verkar ocks finnas ett motstnd till frndringar och snarare en vilja att kra p som man sjlv har bestmt, vilket ngra av respondenterna ocks antydde. Huruvida information tas in och integreras med medarbetarens och genererar r allts inte faststllt, dock tolkar vi det som att det inte ofta hnder. Detta tas upp av Nonaka & Konno (1998, s. 42-45) som menar att medarbetaren ska kunna tolka informationen och sammanfra den med sina egna vrderingar samt sin attityd och personliga tro fr att kunna tillgodogra sig kunskap. Fretaget verkar anvnda den information som kommer dem tillhanda och med den frndra beteendet hos medarbetaren eller Fretaget i stort ibland, att jmfra med Walsh & Ungsons (1991, s. 60-61) resonemang om organisationens minne och dess anvndning. Detta sker ibland enligt ngra av respondenterna, men inte speciellt ofta beroende p anledningarna ovan. Fretaget utvecklas visserligen, men eftersom de kan sin verksamhet s bra menar de att de inte behver frndra s ofta. Dock finns det indikationer p att nr det ska fattas beslut har dessa ett kundfokus och att man d tar in den kundinformation som finns tillgnglig, vilket ocks det kan jmfras med Walsh & Ungsons (1991, s. 60-61) teorier som menar att informationen frn organisationens minne ska leda till bttre kundrelationer. Fr att organisationens minne ska anses vara effektivt ska det, som vi tolkar teorierna, vara lttillgngligt och lttfrsttt. I dagslget verkar som sagt lagringsplatserna vara olika populra och tillvgagngsstten fr att bde lagra sprida och hmta information r olika. Att det inte finns ett av Fretagets medarbetare framdiskuterat stt r ett hinder d detta leder till att man inte kan veta med skerhet att all information finns dr man sker. Om organisationens minne r effektivt eller inte beror enligt teorier p fretagets normer samt hur medarbetarna gr tillvga nr de ska lokalisera och hmta in information (Huber, 1991, s. 105-106). Att en del ur personalen gr i pension inom en snar framtid tolkar vi vara ett stort hinder fr Fretaget. Som tidigare diskuterat lagras mycket av informationen som kommer Fretaget tillhanda i personliga relationer, det vill sga i medarbetarnas minnen. Ett stort hinder kan uppst nr kunderna ska byta medarbetare de har kontakt med eftersom den historia som byggts och den information som utbytts kan ha frsvunnit med den pensionerade medarbetaren. Detta kan jmfras med (Hubers 1991, s. 105-106) resonemang om att det faktum att medarbetare slutar p en arbetsplats r ytterligare ngonting som kan pverka minnets effektivitet. En respondent bekrftade att kunder ofta har en relation med medarbetaren, men att det r medarbetaren i dess roll i Fretaget. Detta betyder att kunden kanske stannar i Fretaget om medarbetaren slutar, dock frsvinner fortfarande medarbetarens kunskap. Sammanfattningsvis fr denna analys kring information r att det saknas informationsstruktur. Detta r ngonting som efterfrgas och vr data sger att om det fanns en bttre informationsstruktur skulle det leda till att medarbetarna knner sig tryggare. I dagslget genereras irritationer och misstro av att information inte nr ut, nr det i sjlva verket handlar om att hlla i information tills den r redo att kommuniceras fr att minska oro. Alla br veta var informationen finns, alla br veta hur information sprids och vart man kan f tag i den. Dock framhll flera av respondenterna att rutiner 67
och strukturer inte fr vara p bekostnad av flexibiliteten inom Fretaget d detta ansgs viktigt fr att kunna skapa bra relationer med kunderna. Vi upplever att det finns delade meningar kring om systemen som finns idag r bra. Vi tolkar det som att de som arbetat ngon annanstans och sett att det finns andra system som kan fungera bttre efterfrgade dessa. De som endast arbetat i Fretaget var njda med sin situation, enligt oss beroende p att de accepterat sin situation och anpassat sina behov efter den. 7.2 LRANDE 7.2.1 ANVNDANDE OCH LRANDE En fretagskultur som uppmuntrar och stimulerar anvndandet av information tolkar vi det som att Fretaget verkligen har. De verkar strva efter att hela tiden ha kunden i fokus och den relation som skapas mellan kunden och dem, vilket kan ses som en mjlighet i anvndandet av information. Detta kan jmfras med Jayachandran et al. (2005, s. 178-179; 187) som diskuterar just fretagskultur och vikten av att denna tar fretaget mot att skapa s bra kundrelationer som mjligt. Fretaget, fick vi veta av respondenterna, r beroende av information, genom vilken vi ser bra mjligheter till att kunna skapa bra kundrelationer. Dremot verkar inte ledningen ha system och incitament fr att uppmuntra till anvndandet och drmed lrandet av information, vilket p s stt kan vara ett hinder. Dessa system kan enligt teorin vara arbetsbeskrivningar, ml och belningssystem som ocks ska vara kundorienterade (Jayachandran, et al., 2005, s. 179-180; 187). Frvntningarna som finns p medarbetarna nr de arbetar med kunder r enligt respondenterna outtalade, dock verkar alla ha klart fr sig vad som gller. Detta tolkar vi som att kulturen spelar in. En respondent tyckte att det vore bra att ha en kultur dr Fretaget uppmuntrar till att personalen kommer med ider p frndring, vi tolkar det och andra respondenters indikationer som att det inte finns idag fr alla. Frndringar mter motstnd eftersom de som arbetar har gjort det s lnge och har fasta rutiner. ven om alla knner att de har det std de behver och vill ha verkar det inte uppmuntra till stora frndringar. Detta kan dock bero p det vi diskuterat tidigare, att de r s pass bra p sin verksamhet att de knner att de inte behver frndras lika mycket lngre Klagomlshanteringen r ett exempel p informationsinsamling som skulle kunna anvndas fr att frst vilka behov Fretagets kunder har och kunna utveckla de erbjudandena. Detta kan liknas vid Jayachandran et al.s (2005, s. 179) teorier kring informationsanvndning och Easterby-Smiths resonemang (1997, s. 1090) som menar att information mste kunna lagras men ocks kunna tas fram och anvndas. Klagomlshanteringen har dock ingen struktur idag utan fr en medarbetare hra ngonting skickas det vidare muntligen till den det berr. Det finns inget system fr att lagra klagoml och se mnster i det, ven om en respondent menade att denne ibland ser mnster i informationen som leder till att man gr frndringar. Informationen lagras allts inte systematiskt och man har inget generellt system fr att se hur man kan frbttra relationen till alla kunder. Detta till skillnad mot Jayachandran et al.s (2005, s. 179) resonemang kring att informationen br av fretaget anvndas till att skapa kundspecifika tjnster eller produkter. Det r istllet enligt respondenterna upp till det egna ansvaret att gra detta vilket en del ansg r bra d alla kunder r olika och flexibilitet i relationsskapandet ansgs drfr viktigt.
68
Kommer det in information frn en kund frndras kanske det kunden hade behov av till nsta gng, dock generaliseras inte den nya rutinen per automatik vilket leder till att samma klagoml kan komma att ges fler gnger frn andra kunder. Detta kan ses som ett hinder i dagslget men tar man tillvara p klagomlen bttre anser vi att det r en mjlighet fr arbetet med kundrelaterad informationshantering. Det finns ngra som ser mnster i information och ser till att gra ngonting av det, dock blir terigen det faktum att de lagrar mycket information i medarbetarnas minnen ett problem som vi tolkar det. Det krvs d att de f som ser mnstren fr ta del av informationen, vilken inte blir tillgnglig om de inte frgar eller delgivs. Medarbetarna i Fretaget frstr att kundrelationer r viktigt och de verkar handskas med dem p ett bra stt. De frsker bygga frtroende med sina kunder och de frsker enligt oss skapa relationer till dem. Detta tas ven upp av Rootman et al. (2008, s. 5355; 59-60) som menar att det r av vikt att medarbetarna har en positiv instllning till arbetet med kunder och att de r villiga att med hjlp av information frbttra relationerna. Vr tolkning r drfr att detta r en mjlighet fr Fretaget d de bygger frtroende. Det verkar enligt vr tolkning som att medarbetarna r duktiga p att bibehlla relationerna men det pratas vldigt lite om att exempelvis utka samarbetet med dem. En respondent ppnade upp fr att det vore bra om man sg kunderna som helhetskunder och frskte tillgodose kunden behov med hjlp av samarbete frn hela Fretaget. En sljare knde att det var dennes jobb att se kunden ur ett helhetsperspektiv. Frutom det verkade inte drivkraften att utveckla kundrelationerna vara speciellt stark. Att ta hand om och vrda kundrelationerna verkar de dock vara bra p. De som pratade om helhetskunder pratade ocks om att hela Fretaget mste frndras, mste drivas framt. Detta var det dock mycket tyst om frn de som inte arbetade uttalat som sljare. Frndringen verkar drivas av ngra personer i Fretaget och motverkas av andra. Detta kan enligt vad vi ftt veta bero p att de som motstter sig frndring r rdda fr den. De har i ngra fall arbetat lnge i Fretaget och har fasta rutiner som de inte r bengna att ndra p i frsta taget. Denna rdsla fr frndring kan ses som ett hinder fr lrande. Idag skickas information ut till medarbetarna som r generell. Det r ingen speciell som tar t sig denna information utan det r upp till var och en att frst om informationen r relevant. Detta r tvrtemot vad Nonaka & Konno (1998, s. 42-45) uppmrksammar som viktigt fr att kunna anvnda implicit information och tillgodogra sig den, vilket kan ses som ett hinder fr Fretagets anvndning av information. De menar att medarbetarna ska kunna veta vilken information som r relevant fr dem och hur den ska anvndas. Medarbetarna verkar andra sidan med ltthet kunna hitta grundlggande information i bokningssystemet, vilket vittnar om att det r ltt fr medarbetarna att frst vilken explicit information som ska anvndas. Vi har sett att medarbetarna inte har direkta ml men de har andra sidan en kultur som stdjer starkt vilken vg de ska ta. Finns det inte ml menar teorier att arbetet fokuseras p att rttfrdiga sitt handlande fr ledningen (Cangelosi & Dill, 1965, s. 193-196). Vi har inte kunnat se om de har tendenserna att rttfrdiga sitt handlande snarare n att uppfylla de ml de gissar finns, det r ngonting fr Fretagets ledning att ta i beaktande. Det vi kan se som kan kopplas ihop med rttfrdigande r att om ngon gjort fel r man snabb att bertta det. Detta beteende hos medarbetarna kan rycka undan tryggheten i relationerna och skapa irritationer. Vr tolkning r att beteendet kan bero p maktstrukturer, likt det som respondenterna ppekade skapar irritationer; kring vem som 69
har och fr information. Alla har eget ansvar, terigen, vilket i detta fall kan leda till att medarbetarna utan ml frn ledningen fr sitt eget arbete blir oskra p om de rcker till. Nr det d kommer fram information de inte blivit delgivna skapas irritation och oskerhet. Det finns teori som visar p att om individer i undergrupper lr sig saker enskilt och inte kommunicerar detta kan spnningar skapas (Cangelosi & Dill, 1965, s. 196). Detta betyder att om ngon knner att ngon annan har lrt sig mer eller har ftt information blir man osker. Beteendet att skjuta ner sina kollegor om de gr ngot fel r ytterligare ett steg i det ledet. Skjuter man ner ngon kommer man sjlv lite lngre upp. Om det uttalade ml, exempelvis konkretiserade kring hur frtroende, hngivenhet och tillfredsstllelse skapas, med kundrelationerna eller kundmtet skulle medarbetarna veta vad som frvntas av dem och oskerheten kanske skulle minska enligt vr tolkning.
70
SLUTSATSER
I detta kapitel sammanfattar vi det som vi har diskuterat i analysen och diskuterar detta i frhllande till mnniskan. Det vill sga vad CRM innebr ur ett medarbetarperspektiv. Det syfte vi arbetat med r att med hjlp av teorier kring organisatoriskt lrande identifiera hinder och mjligheter fr medarbetarens arbete med kundrelaterad informationshantering. Vi kommer att belysa hur en organisation kan lra av information frn kundmtet i syfte att strka kundrelationerna. Vi har kunna urskilja tre omrden som de hinder och mjligheter som beskrevs i analysen kan kategoriseras i. Det frsta r att det finns en konflikt mellan tv viktiga delar, flexibilitet och struktur, som behver finnas fr att medarbetarna ska lyckas med att skapa lngsiktiga kundrelationer. Det andra omrdet r behovet av tv olika kommunikationssystem, ett fr explicit kunskap och ett fr implicit kunskap. Det tredje omrdet handlar om frstelse, att detta r en viktig del fr att ett funktionsverskridande arbetsstt ska fungera. 8.1 KONFLIKTEN MELLAN FLEXIBILITET OCH STRUKTUR Vi har kunnat urskilja att det finns en konflikt mellan flexibilitet och rutiner som bda behvs fr att kunna skapa lngsiktiga kundrelationer, men samtidigt strider mot varandra. Med omrdet struktur menas de rutiner, ml och krav p hur de lngsiktiga kundrelationerna ska sktas som r viktiga fr att skapa och underhlla lngsiktiga kundrelationer. Denna del strider mot den andra viktiga delen som r att det ska finns flexibilitet, frihet och eget ansvar i skapandet och underhllandet av lngsiktiga relationer. Detta eftersom relationerna r frnderliga. Medarbetarna behver allts struktur och fasta rutiner samtidigt som de behver frihet och flexibilitet fr arbetet med lngsiktiga kundrelationer. Nedan fljer en mer ingende frklaring till hur denna konflikt ser ut. 8.1.1 STRUKTUR Utifrn den analys vi har gjort kan vi se att medarbetarna behver struktur och rutiner kring hur informationshanteringen ska g till. Utan rutiner sker informationshantering bara i den mn individen knner att han eller hon sjlv behver den. Information som kan vara till stor nytta fr andra blir sledes inte uppmrksammad. Medarbetaren gr snarare p knsla nr det handlar om att hantera kundrelationer. Bristande rutiner och strukturer kunde vi drmed urskilja som ett hinder i medarbetarnas arbete med att skapa lngsiktiga kundrelationer. Dessa resulterar i att information missads, fastnar hos vissa individer, spridningen blir begrnsad, vissa tar inte ansvar fr att ta del av information och s vidare. Rutiner och strukturer inkluderar allt frn hur information samlas in, lagras, paketeras, sprids och hmtas. Detta har vi ven sett r viktigt d rutiner kan frebygga missfrstnd och brist i kommunikationen i Fretaget. Rutiner frebygger ocks oskerhet hos medarbetarna eftersom de d inte behver fundera ver om informationen nr dem eller inte. Rutiner behver ocks kommunikation fr att alla ska veta att det finns rutiner. I rutindelen inkluderar vi ocks de ml, krav och riktlinjer som individer behver fr att veta vad som frvntas av dem i deras arbete med kundrelationer. Goda rutiner, strukturer, ml och riktlinjer r drmed en stor mjlighet fr medarbetarna att skapa och behlla fretagets lngsiktiga kundrelationer.
71
8.1.2 FLEXIBILITET Trots detta behov av struktur och rutiner finns andra sidan ett behov av att medarbetarna har flexibilitet i deras arbete med kundrelationer. Med detta menar vi att medarbetarna har mjligheten till eget ansvar, frihet att fatta beslut och stdet frn fretaget att gra detta. Att kunna arbeta under dessa flexibla frhllanden visade sig vara en viktig faktor fr medarbetarna fr att kunna skapa och behlla fretagets lngsiktiga kundrelationer. D relationer r frnderliga och optagliga krvs ett stort mtt av flexibilitet fr att handskas med dem. Drmed r flexibilitet i medarbetarnas arbete en stor mjlighet. Har alla eget ansvar och det inte finns rutiner utvecklas individuella rutiner. ven om rutiner har sina frdelar har mjligheten att kunna lgga upp det egna arbetet som det passar medarbetaren sjlv stort vrde och r viktigt fr medarbetarna i deras arbete med lngsiktiga kundrelationer. 8.1.3 KONFLIKTEN Det finns en tydlig efterfrgan p rutiner och struktur kring hur information och kundrelationer ska hanteras. andra sidan kan alltfr tydliga rutiner tendera till att hmma flexibiliteten. Fr att kunna mta den flexibla marknaden behver det finnas flexibilitet ven internt i fretaget, i arbetet med relationer. Konflikten dessa faktorer emellan kan liknas med en vg; det finns ett behov av bda men dessa tv tenderar att konkurrera ut varandra. Att ha maximal niv av bda vore optimalt men r drfr inte mjligt och vi tolkar det som att fretag behver hitta en harmoni som passar det enskilda fretaget bst. Vilken niv av de tv faktorerna fretaget har br vara anpassat till medarbetarna i fretaget och deras behov och frutsttningar. En annan viktig del som vi sg kan vara av vikt fr att veta hur fretagen ska hitta balansen i denna vg r fretagskulturen. Fretagsledningen br drfr frga sig om de vill ha eller behver en fretagskultur som prglas av rutiner och strukturer. Eller om fretaget vill ha eller behver en fretagskultur som prglas av flexibilitet och eget ansvar. Det vi vill belysa r dock att bda dessa delar behvs fr att medarbetarna ska lyckas med att skapa och behlla lngsiktiga kundrelationer. Det fretaget vill ska prgla kulturen ska vara det framtrdande men det r viktigt att den andra delen ocks finns med men kanske inte till samma grad. Att hitta denna balans r en av de stora mjligheterna i detta arbete. 8.2 IMPLICIT OCH EXPLICIT KUNSKAP Inom detta omrde anser vi att orsakerna kan finnas till varfr CRM-arbetet i s mnga fall misslyckas. All information kan inte skrivas in i ett system, en del information krver ett kompletterande lagringsstt. Denna information kan vara sdan som inte gr att formulera i text eller som r knslig information om kunden, det vill sga implicit kunskap. I de fallen kan informationen behva verfras via andra kommunikationsmedel n dokumentation. Det finns allts ett behov av tv system, ett fr explicit kunskap och ett fr implicit. En frnvaro av denna insikt anser vi r ett av de stora hindrena i medarbetares arbete med lngsiktiga kundrelationer. I den CRMlitteratur som finns grs ingen srskiljning mellan dessa tv typer av kunskap. Detta kan enligt oss vara en nyckel till varfr CRM-arbete fallerar. Tas ingen hnsyn till att all information inte gr att registrera i ett CRM-system gr viktig information frlorad. Implicit kunskap har vi kunnat urskilja verkar vara lika viktig som explicit kunskap nr det handlar om arbete med kundrelationer. Explicit kunskap behver implicit kunskap fr att kunna frsts i kundens subjektiva verklighet. Explicit kunskap kan bertta vilket rum kunden bokat och hur mnga som har bokat lunch, men utan den implicita 72
kunskapen kan relationen inte byggas lika bra. Vi anser att med explicit kunskap kan man leverera det kunden frvntar sig men det r den implicita kunskapen som skapar den lngsiktiga relationen d man vertrffar frvntningarna. I denna insikt anser vi drfr att stora mjligheter fr fretag ligger. Det som blir slutsatsen i detta r att installeras ett IT-baserat CRM-system fr att hantera kundrelationer krvs samtidigt att man skapar ett kommunikationssystem fr hanteringen av implicit kunskap. Detta system skulle drmed best av rutiner och arbetsstt fr att sprida implicit kunskap som kan komplettera den explicita kunskapen. I litteraturen diskuteras att CRM behver ses som en holistisk fretagsstrategi fr att CRM ska fungera. Vi anser att ser man CRM som en holistisk fretagsstrategi s blir ett system fr den implicita kunskapen en del i detta. 8.3 FRSTELSE CRM-arbete som ett holistiskt synstt innebr att det r alla medarbetares ansvar att skapa fretagets kundrelationer. Detta krver enligt teorierna ett funktionsverskridande arbetsstt dr samarbete r en viktig del. Vad vi har funnit i den analys vi har gjort r att: funktionsverskridande ur ett medarbetarperspektiv krver frstelse. Med frstelse menar vi att kunna ha en inblick i andras arbete fr att den information och det arbete man gr ska komma andra funktioner i fretaget till nytta. Detta kan stimuleras av att medarbetarna har en bra inblick i sina kollegors arbete och fr de frutsttningar de har. Medarbetarna struntar i eller lgger inte mrke till information som de inte uppfattar som viktig. Fljden av att de har frstelse fr sina kollegors behov gr d att de registrerar och samlar in information som r viktig fr andra och inte bara fr det egna arbetet. Har medarbetarna frstelse fr varandra blir fljden att information blir rtt paketerad. Detta eftersom man vet hur mottagaren mottar informationen samt rutiner fr hur information ska lagras och spridas r lika fr alla och underlttar hmtningen. Medarbetarna blir motiverade att delge information till sina kollegor eftersom man frstr vilken information de behver och hur de kan dra nytta av den. Saknar medarbetarna frstelse fr de andra avdelningarna och sina kollegor finns det drmed ett stort hinder i medarbetarnas arbete med lngsiktiga kundrelationer. P samma stt ligger drmed mjligheten i medarbetarnas arbete med att skapa och behlla fretagets lngsiktiga kundrelationer i att ka frstelse mellan kollegor och avdelningar. P vilket stt detta grs mest effektivt kan vi dock inte svara p eftersom vi inte har studerat detta i vr studie.
73
REKOMMENDATIONER TILL FRETAGET
Vi har i vr analys kunnat sknja vissa mnster som vi vill lyfta fram d dessa kanaliserar de sammankopplingar med teorierna vi har sett. I dessa mnster har vi sedan sett hinder och mjligheter i medarbetares arbete med att skapa lngsiktiga kundrelationer, vilka r specifika fr vrt studerade fretag och inte generaliserbara. Dessa vill vi delge Fretaget d vi tror att de kan hjlpa dem i arbetet med kundrelationer. Detta r ven det praktiska syfte vi mnat fylla med vr studie. Vi vill dock ppeka att vr studie har ett hermeneutiskt synstt och det r viktigt att komma ihg att vra resultat r bundna till sin kontext och br sledes sttas in i sitt sammanhang fr att frsts p rtt stt. Fretaget innehar enormt mycket erfarenhet och denna erfarenhet riskerar att g frlorad om det inte skapas ett strukturerat informationshanteringsstt. Vi ser det som att det inte r ett problem kring den explicita informationen utan det r mer den implicita som skulle behva mer fokus och riktlinjer. Idag r alla tolkar av informationen som finns dokumenterad, slutar tolkarna frsvinner informationen. Vi skulle drfr rekommendera Fretaget att utveckla tydligare struktur och tillvgagngsstt kring hur den implicita informationen ska lagras i fretaget. Att bara en person ger kunden och dokumenterar fr sin egen skull r ett vanskligt system, eftersom man inte vet om man blir sjuk eller helt pltsligt inte kan fortstta ha hand om kunden och dennes bokning. Finns inte kundinformationen systematiskt dokumenterad finns det stor risk att saker och ting glms bort. I nulget verkar det inte finnas incitament fr att tnka s lngt fram vilket vi rekommenderar Fretagets ledning att skapa. Att alla har std frn ledningen och drmed ett stort eget ansvar r bra p vissa stt. Dock finns det ett hinder i att man samarbetar mindre. Det finns ocks en risk i att det endast r en person som har relationen till kunden. Drfr skulle vi rekommendera Fretaget att se till att kunden gs av exempelvis tv personer, vilket skulle ge en mjlighet att skapa starkare relationer. Eget ansvar r bra fr flexibiliteten, men i vissa fall kan det ocks ses som ett hinder. Om det faktum att alla knner sig ansvariga leder till att alla vill ha information och veta vad som hnder, kan det i sin tur leda till att oskerhet och misstro kan skapas d man misstnker att information inte delgivits en sjlv. En anledning till detta kan vara otydligt ledarskap vilket gr att medarbetarna knner att de sjlva mste ta ansvar fr all informationshantering som sker. Vi vill drfr rekommendera att Fretaget ser ver ledarfunktionerna s att medarbetarna inte behver knna att allt ansvar ligger p dem enskilt. Att det inte finns ngra ml eller standarder fungerar fr de som arbetat lnge, dock kommer de som tar ver efter de som pensioneras att behva dessa fr att kunna gra ett bra jobb. Om hela Fretaget ska knna p sig nr de gr rtt kommer fretagskulturen eventuellt inte kunna hlla ihop det. Drfr rekommenderar vi att Fretaget ser ver vilka ml och standarder med informationshanteringen de har och kommunicerar dessa till medarbetarna. 74
Det faktum att det finns s mnga olika kommunikationsvgar att vlja mellan gr att information ltt kan tappas p vgen. D mnga verkar komplettera informationen i bokningssystemet med muntlig kommunikation gr det att det enligt vr tolkning blir nnu mer riskfyllt d sdan information endast lagras in medarbetarnas minnen. Explicit information som lagras finns det sm hinder med men implicit information som inte lagras ngonstans r enligt vr tolkning ett stort hinder fr arbetet med kundrelationer. Det har ptalats om behovet av att ha de muntliga kommunikationsvgar Fretaget har, som komplement till dokumentation. Dock r frgan hur den implicita informationen ska kunna sparas och anvndas p ett skert stt varfr att stta upp riktlinjer kring detta r en rekommendation vi vill ge. Fretaget har mycket bra mjligheter till att ha ett ppet samtalsklimat. Detta finns idag enligt en del, men det finns goda mjligheter att frbttra det. Skulle man gra det skulle fler synergieffekter enligt vr tolkning kunna skapas mellan avdelningarna och kunden skulle kunna f ett nnu bttre erbjudande. Idag har Fretaget flertalet mjligheter fr att strka upp spridningen av implicit kunskap, dock verkar rutiner kring hur den ska tas om hand inte finnas utan det r upp till varje enskild medarbetare att utrna om informationen r viktig. terigen vill vi rekommendera att upprtta rutiner fr informationshanteringen av implicit information. Fretagskulturen r mycket stark vilket vger upp att det inte finns ngra tydliga ledningssystem. Medarbetarna arbetar p med sina egna rutiner och ml, vilket fungerar men r inte optimalt. Dock skapar det flexibilitet vilket ansgs vara en viktig del i relationsbyggandet. Detta r ngot vi vill uppmrksamma, men Fretaget mste sjlva gra avvgningen mellan flexibilitet och struktur. Mer struktur efterfrgades av medarbetarna i Fretaget men de pongterade ocks vikten av den flexibilitet de har i arbetet. Att hitta den optimala balansen som fungerar bst fr Fretaget r drfr ngot vi rekommenderar. Frstelsen fr de andra avdelningarna skulle kunna kas enligt vr tolkning, vilket r en mjlighet eftersom det skulle betyda att fler synergieffekter och bttre kunderbjudanden skulle kunna skapas. Om man visste vad andra inom Fretaget gr skulle man kanske ocks vara mindre bengen att irritera sig om det uppkommer beslut som man inte frstr. r man medveten om hur andras situation ser ut kan man dels ge rtt information och dels kan man ha samma ml eller tminstone veta om den andres. Har man samma ml kanske individen blir mer uppmrksam p att registrera information som kan komma till nytta fr andra inom Fretaget. Vi skulle drfr rekommendera ledningen att arbeta aktivt fr att skapa mjligheter fr medarbetarna att frst sina kollegors behov. Information ansgs ocks av respondenterna ha tendensen att fastna p vgen. Detta ansgs bero p olika faktorer. En av dessa var dock att medarbetarna inte ville delge information till andra d information ansgs som makt och drmed stannade den hos den enskilda individen. Vi rekommenderar drfr ledningen att stimulera samarbetet genom gemensamma ml vilket skulle kunna minska denna tendens.
75
Frndringar sker i varje enskild relation till kunden, inte ofta som kollektiv frndring. Detta r en mjlighet enligt vr tolkning, skulle systemen Fretaget anvnder idag nyttjas bttre skulle man kunna se mnster och enkelt gra frndringar fr alla organisationens kunder. Klagomlshanteringen skulle kunna frbttras och systematiseras s att de sikter som kommer Fretaget tillhanda tas om hand i ett strre perspektiv. Fretaget skulle d kunna enligt vr tolkning har strre mjlighet att se mnster och kunna gra frndringar fr att frfina sitt kunderbjudande. Det kan vara ett hinder att Fretaget knner att de inte behver frndras s mycket eftersom de kan sin verksamhet, marknaden frndras och kundernas behov likas. Pongen med att ha ett kundperspektiv och strva efter bra kundrelationer ska ju vara att kunna anpassa sig, det vill sga frndra och lra av kundernas information. Detta fr att skapa bttre erbjudanden och kunna mta konkurrensen. Vi rekommenderar drfr ledningen att frska stimulera fretagskulturen mot att bli mer marknadsorienterad fr att snabbt kunna mta eventuella frndringar i kundernas efterfrgan.
76
10 FRAMTIDA FORSKNING
Denna studie har bidragit med viktiga slutsatser som kan anvndas fr att frst komplexiteten i ett CRM-arbete och p s stt skapa bttre frutsttningar fr detta. Men utifrn vra begrnsningar finns det vissa delar som vi inte har kunna studera s grundligt vilket vi drfr freslr som framtida studier. Vi vill frst och frmst uppmana till studier kring anvndandet av information, det vill sga omvandlingen av information till nya erbjudanden eller rutiner. Detta var en del vi upplevde att vi inte fick fram tillrckligt med data inom. Vidare har vi under studiens gng sett att det finns intressanta likheter mellan Knowledge Management, utvecklingen av OL, och CRM varfr vi ser detta som ett mne fr fortsatta studier. Vi har valt att studera hinder och mjligheter fr medarbetarna, men vi skulle vilja ppna upp fr att se hur dessa korrelerar med pverkan p Relationskvalitet. Vi har ven valt ett fretag i servicebranschen, men det vore intressant att utfra denna studie i en mer produktorienterad bransch fr att se hur de arbetar med kundrelationer. Vi har ven valt ett stort fretag, det vore intressant att se hur det fungerar i ett lite mindre fretag och vilka skillnader som framkommer p grund av storleken.
77
11 UTVRDERING AV STUDIEN
Hr presenteras en utvrdering av studien. Vi har delat in detta kapitel i Trovrdighet och kthet. En stor skillnad mellan kvalitativa och kvantitativa studier r att de kvalitativa r vldigt svra att generalisera. Detta gr ven att validiteten och reliabiliteten inte gr att mta p samma stt som i en kvantitativ studie. Andra begrepp fr att utvrdera kvalitativa studier har drfr utvecklats och tv av dessa r trovrdighet (trustworthiness) och kthet (authenticity). (Bryman & Bell, 2005, s. 305-308) Vi anser att dessa tv begrepp innefattar stora delar av de sanningskriterier som r av vikt i en kvalitativ studie och kommer drfr anvnda oss av dem fr att belysa studiens sanningskriterier. 11.1 TROVRDIGHET Eftersom datan inte gr att generalisera i en kvalitativ studie blir beskrivningen av den sociala verkligheten och kontexten mycket viktig fr denna typ av studie. Denna beskrivning anvnds fr att utvrdera trovrdigheten i studien och beskrivs som tillfrlitligheten, verfrbarheten och plitligheten av studien samt mjlighet till att styrka och bekrfta det som har sagts. (Bryman & Bell, 2005, s. 306-308) Fr att skapa en s god trovrdighet som mjligt har vi i analysen beskrivit den sociala verklighet som respondenterna upplever och anvnt den fr att tolka de svar vi har ftt. Fr att de resultat vi presenterar sedan ska kunna anvndas i andra sammanhang, behver lsaren sjlv avgra utifrn denna beskrivning om den sociala kontexten kan verfras p den nya situationen. P detta stt kan resultaten till viss mn generaliseras men detta r d upp till lsaren att avgra. De beskrivningar vi anvnder oss av fr att beskriva kontexten och den sociala verkligheten anser vi r tillrckligt goda fr att lsaren ska kunna f sig en bra uppfattning av detta. Vi frsker att anvnda s fylliga och detaljerade beskrivningar som mjligt av bde kontexten och respondenten fr att f en s hg trovrdighet som mjligt. Den data vi har samlat in har ocks granskats av bda frfattarna till denna studie s att vi r verrens om de tolkningar som r gjorda. Vr studie har ven under hela frfarandet varit helt ppen fr granskning och vem som helst har nr som helst kunnat ta del av vad vi har gjort. Vi vill ocks framhlla att vi har handlat i god tro under hela arbetets gng och vi har i s stor mn som mjligt frskt att styrka och bekrfta de resultat och slutsatser vi kommit fram till. Fr att belysa trovrdigheten i denna studie vill vi framhlla den tydliga teoretiska kopplingen till vr intervjuguide vi har anvnt oss utav. Frgorna som vi har utformat bygger p teorier kring organisatoriskt lrande och CRM. De olika delarna i informationsprocessen r tagna frn Huber (1991) och Jayachandran et al (2005). De frgor som stlls inom dessa omrden bygger p de faktorer som dessa frfattare belyser som viktiga. Inom de olika omrdena har vi ocks tagit hjlp av andra teorierna kring lrande och kunskap fr att bygga in dessas dimensioner i frgorna. Vi anser att vi p detta stt har en hg trovrdighet i vra frgor och de svar vi har erhllit tack vara den teoretiska bas vi har anvnt fr att skapa dessa frgor. Trots denna teoretiska grund i vr intervjuguide visade det sig att vi inte lyckades f svar p exakt det vi ville. Enligt oss fick vr studie inte fram den data vi hade nskat kring anvndandet av information, det vill sga om omvandlingen frn information till kunskap. Vi anser att vi stllde frgor kring hmtning av information som skulle leda 78
oss till svar kring hur organisationer lr, den andra delen av vrt syfte. Dock fann vi att datan vi ftt in snarare gav svar kring informationsprocessen fram till just anvndandet och lrandet. Nr vi har diskuterat detta faktum med varandra har vi landat i en mjlig frklaring, att Fretaget i sig inte r s frndringsbenget eftersom de r s pass bra som de r p sin verksamhet och anser att de inte behver frndra ett vinnande koncept. Detta skulle betyda att respondenterna inte tnker i banorna av att ta in information fr att den ska resultera i frndringar, vilket skulle leda till att de svarade p vra frgor utan att tnka p den dimensionen. Vi r dock av den sikten att vi har hittat ngra intressanta mnster som kan anvndas fr att ka frstelsen fr medarbetarperspektivet inom CRM. Vi vill samtidigt ppeka att dessa mnster inte gr att generalisera utan det r upp till lsaren att avgra om dessa resultat kan anvndas i en senare situation. Vr frhoppning r att denna studie kan generera ider till framtida forskning fr andra frfattare. Dr dessa mnster kan anvndas som utgngspunkt fr att sedan testas kvantitativt, fr att skapa ett mer generaliserbart resultat. 11.2 KTHET I en kvalitativ studie r det upp till frfattarna att tolka det som respondenterna sger. Det r ocks upp till frfattarna att lyfta fram det som de anser r viktigt fr den specifika studien. Det r drfr vldigt viktigt att frfattarna ger en tillrckligt rttvis bild av de olika sikter och uppfattningar som kommer upp under intervjuerna. Detta kallas fr kthet och r det andra sanningskriteriet som vi har anvnt oss utav. (Bryman & Bell, 2005, s. 308-311) Det r sjlvklart svrt att alla respondenters sikter ska f lika stor plats i en studie eftersom de belyser olika saker. Vi har frskt att vara s objektiva som mjligt nr det kommer till att avgra viken information som r viktig eller inte. Vi vill andra sidan framhlla att detta r en deduktiv studie och bygger sledes p teorier vilket gr att vi lyfter fram det som gr att koppla till dessa teorier. Detta gr att vissa respondenter fr strre plats n andra tack vare att de sger det som gr att koppla till teorierna. Fr att ktheten ska vara s stark som mjligt har vi frskt att anvnda s tydliga citat som mjligt. Allt de respondenterna sger har ocks anvnts i sin ursprungliga form och inga frskningar eller frndringar har gjorts av det som har sagts. Fr att frst innebrden av viss information har vi i vissa fall behvt tolka det som har sagts. I dessa situationer har bda frfattarna dubbelkollat med varandra fr att undvika feltolkningar.
79
12 REFERENSER
12.1 SEKUNDRKLLOR Antonacopoulou, E. P. (2006). The Relationship between Individual and Organizational Learning: New Evidence from Managerial Learning Practices. Management Learning, 37(4), 455-473. Argyris, C. & Schn, D. A. (1978). Organizational Learning: a theory of action perspective. Reading: Addison-Wesley Publishing Company, Inc. Argyris, C. & Schn, D. A. (1996). Organizational Learning II Theory, Method, and Practice. Reading: Addison-Wesley Publishing Company, Inc Arshad, M. A., & Scott-Ladd, B. (2010). Toward Vision 2020: Organisational Learning Practices in Malaysia. International Journal of Employment Studies, 18(1), 89-123. Bapuji, H., & Crossan, M. (2004). From Questions to Answers: Reviewing Organizational Learning Research. Management Learning, 35(4), 397-417. Bauer, H. H., Grether, M., & Leach, M. (2002). Building customer relations over the Internet. Industrial Marketing Management, 31(2), 155-163. Bell, S., Whitwell, G., & Lukas, B. (2002). Schools of thought in organizational learning. Journal of the Academy of Marketing Science, 30(1), 70-86. Boulding, W., Staelin, R., Ehret, M. & Johnston, W. J. (2005) A Customer Relationship Management Roadmap: What Is Known, Potential Pitfalls, and Where to Go. Journal of Marketing, 69, 155-166. Bryman, A. & Bell, E. (2005). Fretagsekonomiska forskningsmetoder. Malm: Liber Ekonomi. Cangelosi, V. E., & Dill, W. R. (1965). Organizational Learning: Observations Toward a Theory. Administrative Science Quarterly, 10(2), 175-203. Chang, H. H. (2007) Critical Factors and Benefits in the Implementation of Customer Relationship Management. Total Quality Management and Business Excellence, 18, 483-508. Chang, H. H., & Ku, P. W. (2009). Implementation of relationship quality for CRM performance: Acquisition of BPR and Organisational learning. Total Quality Management and Business Excellence, 20(3), 327-348. Chang, W., Park, J. E. & Chaiy, S. (2010). How does CRM technology transform into organizational performance? A mediating role of marketing capability. Journal of Business Research, 63, 849-855. Chen, A. N. K. & Edgington, T. M. (2005). Assessing value in Organizational Knowledge creation: Considerations for Knowledge Workers. MIS Quarterly, 29, 279309. Chen, G. (2005). An organizational learning model based on western and Chinese management thoughts and practices. Management Decision, 43, 479-500. Chen, I. J., & Popovich, K. (2003). Understanding customer relationship management (CRM): People, process and technology. Business Process Management Journal, 9(5), 672-688. Choo, C. W. (2000). Working with knowledge: how information professionals help organisations manage what they know. Library Management, 21, 395-403. 80
Crosby, L. A., Evans, K. A., & Cowles, D. (1990). Relationship quality in services selling: An interpersonal influence perspective. Journal of Marketing, 54(3), 68. Easterby-Smith, M. & Lyles, M. A. (2003). The Blackwell Handbook of Organizational Learning and Knowledge Management. Malden: Blackwell Publishing Ltd. Easterby-Smith, M. (1997). Disciplines of Organizational Learning: Contributions and Critiques. Human Relations, 50(9), 1085-1113. Fan, Y.-W., & Ku, E. (2010). Customer focus, service process fit and customer relationship management profitability: the effect of knowledge sharing. Service Industries Journal, 30(2), 203-223. Fiol, C. M., & Lyles, M. A. (1985). Organizational Learning. Academy of Management Review, 10(4), 803-813. Ford, C. M. & ogilvie, dt. (1996) The role of creative action in organizational learning and change. Journal of Organizational Change Management, 9, 54-62. Gartner. (2003). Building Business Benefits from CRM. Executive Reports Series. Gartner webbsida, http://www.gartner.com/5_about/news/crm_sample.pdf. [Hmtad 2011-03-09] Grnroos, C. (2008). Service management och marknadsfring: Kundorienterat ledarskap i servicekonkurrensen, Malm: Liber AB. Hoe, S. L. (2007). Is interpersonal trust a necessary condition for organisational learning? Journal of Organisational Transformation & Social Change, 4(2), 149-156. Holmlund, M. (2008). A definition, model, and empirical analysis of business-tobusiness relationship quality. International Journal of Service Industry Management, 19(1), 32-62. Huber, G. P. (1991). Organizational Learning: The Contributing Processes and the Literatures. Organization Science, 2(1), 88-115. Jackson, P. (2010) Capturing, structuring and maintaining knowledge: a social software approach. Industrial Management & Data Systems, 110, 908-929. Jayachandran, S., Sharma, S., Kaufman, P., & Raman, P. (2005). The Role of Relational Information Processes and Technology Use in Customer Relationship Management. Journal of Marketing, 69(4), 177-192. Johansson-Lindfors, M-B. (1993). Att utveckla kunskap Om metodologiska och andra vgval vid samhllsvetenskaplig kunskapsbildning. Lund: Studentlitteratur. Krigsman, M. (2009). CRM failure rates: 2001-2009. TechRepublic webbsida, http://www.techrepublic.com/blog/tech-manager/crm-failure-rates-2001-2009/1750 [Hmtad 2011-03-09] Krigsman, M. (2009b). Three big reasons CRM initiatives fail Michael Krigsman Business Exchange. Business Week webbsida, http://bx.businessweek.com/strategy/view?url=http%3A%2F%2Fc.moreover.com%2Fcl ick%2Fhere.pl%3Fr2140124864%26f%3D9791 [Hmtad 2011-05-11] Lin, Y. & Su, H.-Y. (2003) Strategic analysis of customer relationship managementa field study on hotel enterprises. Total Quality Management and Business Excellence, 14, 715-731.
81
Moreno, A. R., Morales, V. G., & Montes, F. J. L. (2005). Learning during the quality management process Antecedents and effects in service firms. Industrial Management & Data Systems, 105(8), 1001-1021. Ngai, E. W. T. (2005). Customer relationship management research (1992-2002): An academic literature review and classification. Marketing Intelligence & Planning, 23(6), 582-605. Nonaka, I., & Konno, N. (1998). The Concept of "Ba": Building a Foundation for Knowledge Creation. California Management Review, 40(3), 40-54. Nonaka, I., & Takeuchi, H. (1995). The Knowledge-Creating Company. New York: Oxford University Press, Inc. Payne, A., & Frow, P. (2005). A Strategic Framework for Customer Relationship Management. Journal of Marketing, 69(4), 167-176. Peppers, D., & Rogers, M. (2011). Managing Customer Relationships: A strategic framework (2nd ed.). Hoboken: John Wiley & Sons, Inc. Popper, M., & Lipshitz, R. (2000). Organizational Learning: Mechanisms, Culture, and Feasibility. Management Learning, 31(2), 181-196. Reichheld, F. F., & Sasser, W. E. J. (1990). Zero defections: Quality comes to services. Harvard Business Review, 68(5), 105-111. Rigby, D. K., Reichheld, F. F. & Schefter, P. (2002) Avoid the Four Perils of CRM. Harvard Business Review, 80, 101-109. Roberts, K., Varki, S., & Brodie, R. (2003). Measuring the quality of relationships in consumer services: an empirical study. European Journal of Marketing, 37(1-2), 169196. Rootman, C., Tait, M., & Bosch, J. (2008). Variables influencing the customer relationship management of banks. Journal of Financial Services Marketing, 13(1), 5262. Roscoe, D. (2001). The customer knowledge journey. Journal of Financial Services Marketing, 5(4), 314-318. Rnnbck, L. (2008). Hur vill din kund ha sitt erbjudande? Resum, [Online] 11 december. Tillgnglig via; https://web.retrieverinfo.com/services/archive.html?method=displayPDF&documentId=050837200812110 OGYGI2WOXXP3SC3DU0BSJ7110000101041C&serviceId=2 [Hmtad 2011-03-26] Schultz, D. E. (2000). Learn to differentiate CRM's two faces. Marketing News, 34(24), 11-11. Senge, P. M. (1990). The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization. New York: Doubleday Currency. Shang, S., & Lin, S. F. (2010). People-driven processes in customer relationship management. Service Industries Journal, 30(14), 2441-2456. Sinkula, J. M. (1994). Market Information Processing and Organizational Learning. Journal of Marketing, 58(1), 35-45. Slater, S. F., & Narver, J. C. (1995). Market orientation and the learning organization. Journal of Marketing, 59(3), 63. 82
Teo, T. S. H., Devadoss, P., & Pan, S. L. (2006). Towards a holistic perspective of customer relationship management (CRM) implementation: A case study of the Housing and Development Board, Singapore. Decision Support Systems, 42(3), 16131627. Tsang, E. E. W. T. (1997). Organizational Learning and the Learning Organization: A Dichotomy Between Descriptive and Prescriptive Research. Human Relations, 50, 7389. Walsh, J. P., & Ungson, G. R. (1991). Organizational Memory. Academy of Management Review, 16(1), 57-91. Vrontis, D. & Thrassou, A. (2007). A new conceptual framework for businessconsumer relationships. Marketing Intelligence & Planning, 25, 789-806. Yang, J.-T. (2004). Qualitative knowledge capturing and organizational learning: two case studies in Taiwan hotels. Tourism Management, 25(4), 421-428. Zineldin, M. (2006). The royalty of loyalty: CRM, quality and retention. Journal of Consumer Marketing, 23(7), 430-437.
83
12.2 APPENDIX 1: RESPONDENTER
12.3 APPENDIX 2: INTERVJUGUIDE
Intervjuguide
Inledande presentation: Vi heter Niklas Grundstrm och Aline Erixon och lser till civilekonomer p Handelshgskolan hr i Ume. Vi skriver fr tillfllet vrt examensarbete i fretagsekonomi och har ftt mjligheten att utfra vr studie hos er. Vi kommer att intervjua nio personer inom Fretaget och har valt dig eftersom du har mnga kundmten och relationer med kunder. Nr vi pratar om kundmten menar vi alla typer av kundmten, ga mot ga, telefon, mail osv. Den information vi avser r den typen av information som behandlar kunder och kan spridas till en eller flera i organisationen. Med detta menas att det inte r till fr att lsa det akuta problemet utan kan vara av vrde fr andra i organisationen. Det kommer att vara 10 stycken ppna huvudfrgor som kompletteras med ett antal fljdfrgor. Intervjun tar mellan 40 min och 60 min. En del frgor kan knnas kluriga, men du behver inte knna dig stressad ver att svara fort utan ta den tid du behver. Du fr svara precis hur du vill och du fr grna spna och tnka fritt. Det viktigaste r att du verkligen tnker efter hur du upplever din arbetssituation. Frga 1: (bakgrundsinformation) 1. Hur gammal r du? 2. Nuvarande tjnst/titel? 3. Vad innebr din tjnst? (kortfattat) 4. Hur lnge har du arbetet fr organisationen? 5. Hur lng erfarenhet har du av arbete med kunder och kundrelationer? Frga 2: (organisatoriska frutsttningar) Hur skulle du beskriva din arbetsmiljn dr du arbetar? Fljdfrga: 1. Upplever du att det finns ngra arbetsmiljfaktorer som pverkar arbetet med kunderna, negativt/positivt? (stress, ljudvolym, byrkratiskt, planering av lokaler, hierarki) 2. Hur r stmningen/ attityden mellan medarbetarna? Ge exempel: (std, hjlp, kommunikation, ledning) Nyckelord: Fokusera p individens instllning till organisationen arbetsmiljfaktorer som kan vara av vikt fr lrande. och dennes arbete,
Frga 3: (Insamling/lagring/spridning) I kundmtet fr du reda p mycket information. Vad gr du med den informationen?(registrering) Fljdfrga: 1. Kan du ge ngra exempel p hur du gr fr att komma ihg informationen?
II
2. Har du kommit p det sjlv eller finns det frdiga rutiner fr dokumentation av information? 3. Hur skulle du vilja att ni dokumenterade information? 4. Diskuteras andra saker i kundmtet n snt som r till fr att lsa den specifika situationen eller tjnsten? Vad? 5. Hur upplever du att ni uppmuntrar kunderna till att delge information? Ge exempel: 6. Vilka pratar du med/ inte med om kundmtet? Varfr? (chefer, nrmaste medarbetare, alla) 7. Finns det ngonting som gr att du inte delar med dig av information, ven om detta kan vara av intresse fr andra? Varfr/ varfr inte? 8. Frgar ngon dig om information om kunderna? Varfr? 9. Diskuterar ni/du kundmten/erfarenheter inom ngot srskilt/annat forum? Personalmten, medarbetarsamtal osv? 10. Diskuterar du med ngon om hur ni ska arbeta med kunder i kundmtet? Nyckelord: Fnga det som hnder i kundmtet, uppmuntras informationsspridning frn kunderna. Feedback frn medarbetare-double loop, individuellt vs org lrande, info spridning, instruktioner och uppmuntran frn ledningen om informationsspridning, Tid, attityder hos medarbetarna nr det kommer till att prata om kundmten. Frga 4: (upptckt/lagring) Hnder det att du fr veta utver det som kundmtet primrt handlar om. Som medarbetare i andra delar av organisationen ocks kan ha nytta av? Vad kan det vara? (implicit kunskap) Fljdfrga: 1. Kan du ge ngra exempel? 2. Hur vet du att denna information/tanken r viktig att komma ihg? 3. Vad gr du med den informationen? Varfr? 4. Hur vet du vad du ska gra med den informationen? 5. Vad skulle du vilja gra med den informationen? Nyckelord: Medveten lagring av information, kunskap om framtida behov av info, Ml, strategier, information frn ledningen, IT-system, idlda, nrvarande chef att prata med. Frga 5: (hmtning) Har du den information, de verktyg och organisatoriska frutsttningar du behver fr att utfra kundmtet p ett bra stt? Varfr/ varfr inte? Fljdfrga: 1. Kan du ge ngra exempel? 2. Hur fr du information om kunderna frn andra inom fretaget? 3. Vet du vad som frvntas av dig i kundmtet av ledningen? Varfr? III
4. Hur vet du att du tar rtt beslut? (direktiv frn ledning, mlbild med servicen, standarder att n upp till) 5. Upplever du att det finns ml frn organisationen med kundmtet? 6. Fr du feedback p ditt arbete med kundrelationer? Nyckelord: Mlbild med servicen, standarder att n upp till, tydlig instruktion om prestation, hur hittar medarbetaren den som har informationen. Frga 6: (hmtning) Om du vill/behver veta ngonting om en kund hur tar du d reda p det inom fretaget? Fljdfrga: 1. Kan du ge ngra exempel? 2. Hur vet du vem man ska vnda sig till? 3. Hittar du den information du behver? Varfr/ varfr inte? 4. Upplever du det svrt att hitta den information du sker? 5. Hur vet du vad de andra vet/ inte vet om kunderna? 6. Hur skulle du vilja att information om kunderna fanns tillgnglig? Nyckelord: Hur hittar infoskaren infobraren, informationskllor, hur r informationen paketeradkommunicerad, kunders behov och frvntningar, direktiv frn ledningen. Frga 7: (vergripande frga, kundrelationer) Vad r en bra kundrelation fr dig? Fljdfrga: 1. Kan du ge ngra exempel? 2. Hur upplever du dina mjligheter till att skapa bra relationer med dina kunder? Varfr? 3. Vad anser du r orsaken till att vissa kundmten blir bra och andra dliga? (organisatoriska frutsttningar) Nyckelord: Organisatoriska frutsttningar, frtroende, kundens delaktighet i tjnsteproduktionen, Frga 8: (frtroende) Hur bygger du frtroende med kunden? Fljdfrga: 1. Kan du ge ngra exempel? 2. Vad behver du fr att gra det?
IV
3. Hur upplever du att fretaget mjliggr fr dig att bygga frtroende med kunden? Ge exempel: Nyckelord: Std frn ledningen/organisationen/chefer, tidigare erfarenhet, information om kunderna, organisatoriska frutsttningar. Frga 9: (spridning/tolkning) Hur upplever du att kommunikationen inom organisationen fungerar? Fljdfrga: 1. Kan du ge ngra exempel? 2. Hur kommunicerar ni inom fretaget? (mail, samtal, telefon,) 3. Har ni diskuterat hur ni ska kommunicera information inom fretaget? 4. Hur skulle du vilja att ni spred informationen? 5. Hur skulle du vilja bli delgiven information? 6. r informationen riktad till alla eller specifik till dig? 7. Upplever du att det finns situationer d missfrstnd i kommunikationen inom fretaget uppstr? Ge exempel: 8. Har du ngra frslag p hur man skulle kunna undvika missfrstnd? Nyckelord: Informationstolkning, Frga 10: (Avslutande frga) Har du ngonting ytterligare som du har tnkt p eller kommit p s hr efter genomfrandet av intervjun?
Tack fr din medverkan!
Handelshgskolan Ume universitet 901 87 Ume www.usbe.umu.se

CRM From An Employee Prospective

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

CRM From An Employee Prospective

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Frn extern information till intern kunskap

- CRM ur ett medarbetarperspektiv

Aline Erixon Niklas Grundstrm Sofia Isberg

Student Handelshgskolan Vrterminen 2011 Examensarbete, 30 hp

TACK TILL Sofia, Fretaget och vra fina vnner

FRN EXTERN INFORMATION TILL INTERN KUNSKAP EXAMENSARBETE 30 ECTS, VT 2011

ALINE ERIXON NIKLAS G RUNDSTRM

Nyckelord: CRM, Organisatoriskt Medarbetarperspektiv, Relationer

FRN EXTERN INFORMATION TILL INTERN KUNSKAP EXAMENSARBETE 30 ECTS, VT 2011

ALINE ERIXON NIKLAS G RUNDSTRM

Studiens utgngspunkter ........................................................................................... 8

Relationship Quality ........................................................................................ 19

Bakgrundsbeskrivning Organisatoriskt Lrande (OL) ..................................... 20

Praktisk metod ........................................................................................................ 34

FRN EXTERN INFORMATION TILL INTERN KUNSKAP EXAMENSARBETE 30 ECTS, VT 2011

ALINE ERIXON NIKLAS G RUNDSTRM

5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 5.7 5.8 6 6.1

6.3.1 6.3.2 6.3.3 6.3.4 7 7.1

Implicit och explicit kunskap ........................................................................... 72 Frstelse ......................................................................................................... 73

Rekommendationer till Fretaget ........................................................................... 74

FRN EXTERN INFORMATION TILL INTERN KUNSKAP EXAMENSARBETE 30 ECTS, VT 2011

ALINE ERIXON NIKLAS G RUNDSTRM

11.2 12.1 12.2 12.3

FRN EXTERN INFORMATION TILL INTERN KUNSKAP EXAMENSARBETE 30 ECTS, VT 2011

ALINE ERIXON NIKLAS G RUNDSTRM

FRN EXTERN INFORMATION TILL INTERN KUNSKAP EXAMENSARBETE 30 ECTS, VT 2011

ALINE ERIXON NIKLAS G RUNDSTRM

FRN EXTERN INFORMATION TILL INTERN KUNSKAP EXAMENSARBETE 30 ECTS, VT 2011

ALINE ERIXON NIKLAS G RUNDSTRM

FRN EXTERN INFORMATION TILL INTERN KUNSKAP EXAMENSARBETE 30 ECTS, VT 2011

ALINE ERIXON NIKLAS G RUNDSTRM

FRN EXTERN INFORMATION TILL INTERN KUNSKAP EXAMENSARBETE 30 ECTS, VT 2011

ALINE ERIXON NIKLAS G RUNDSTRM

FRN EXTERN INFORMATION TILL INTERN KUNSKAP EXAMENSARBETE 30 ECTS, VT 2011

ALINE ERIXON NIKLAS G RUNDSTRM

FRN EXTERN INFORMATION TILL INTERN KUNSKAP EXAMENSARBETE 30 ECTS, VT 2011

ALINE ERIXON NIKLAS G RUNDSTRM

FRN EXTERN INFORMATION TILL INTERN KUNSKAP EXAMENSARBETE 30 ECTS, VT 2011

ALINE ERIXON NIKLAS G RUNDSTRM

FRN EXTERN INFORMATION TILL INTERN KUNSKAP EXAMENSARBETE 30 ECTS, VT 2011

ALINE ERIXON NIKLAS G RUNDSTRM

FRN EXTERN INFORMATION TILL INTERN KUNSKAP EXAMENSARBETE 30 ECTS, VT 2011

ALINE ERIXON NIKLAS G RUNDSTRM

FRN EXTERN INFORMATION TILL INTERN KUNSKAP EXAMENSARBETE 30 ECTS, VT 2011

ALINE ERIXON NIKLAS G RUNDSTRM

FRN EXTERN INFORMATION TILL INTERN KUNSKAP EXAMENSARBETE 30 ECTS, VT 2011

ALINE ERIXON NIKLAS G RUNDSTRM

BAKGRUNDSBESKRIVNING AV CRM OCH OL

FRN EXTERN INFORMATION TILL INTERN KUNSKAP EXAMENSARBETE 30 ECTS, VT 2011

ALINE ERIXON NIKLAS G RUNDSTRM

3.1 Ramverk fr klassificering av CMR-artiklar (Ngai, 2005, s. 584, frfattarnas versttning)

FRN EXTERN INFORMATION TILL INTERN KUNSKAP EXAMENSARBETE 30 ECTS, VT 2011

ALINE ERIXON NIKLAS G RUNDSTRM

FRN EXTERN INFORMATION TILL INTERN KUNSKAP EXAMENSARBETE 30 ECTS, VT 2011

ALINE ERIXON NIKLAS G RUNDSTRM

FRN EXTERN INFORMATION TILL INTERN KUNSKAP EXAMENSARBETE 30 ECTS, VT 2011

ALINE ERIXON NIKLAS G RUNDSTRM

FRN EXTERN INFORMATION TILL INTERN KUNSKAP EXAMENSARBETE 30 ECTS, VT 2011

ALINE ERIXON NIKLAS G RUNDSTRM

FRN EXTERN INFORMATION TILL INTERN KUNSKAP EXAMENSARBETE 30 ECTS, VT 2011

ALINE ERIXON NIKLAS G RUNDSTRM

FRN EXTERN INFORMATION TILL INTERN KUNSKAP EXAMENSARBETE 30 ECTS, VT 2011

ALINE ERIXON NIKLAS G RUNDSTRM