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Al terminar de estudiar este captulo, el lector podr: Explicar en que radica la importancia de la planeacin. Definir la estrecha relacin entre planeacin y conml. Jerarquizar los diferentes tipos de planes. Decir cul es la trascendencia y la naturaleza de las polticas. Exponer cmo repercuten los procedimientos en la vida de la organizacin. Establecer la naturaleza de los programas y su importancia. Definir y explicar lo que es un presupuesto.

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Benavides Paeda, J. (2004).Planeacin. En Administracin (pp. 37-62). Mxico: McGraw Hill.

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"El que no sabe a dnde va ... por cualquier camino llega." As reza un viejo proverbio. De la misma forma, antes de iniciar cualquier accin administrativa, es imprescindible determinar los resultados (objetivos) que pretende alcanzar el p p o socid, as como prever-las condiciones futuras y los elementos necesarios para que ste funcione eficazmente. Esto slo se puede l o g m a travs de la planeacin. Por estas razones, la planeacin precede a las dems etapas del proceso administrativo, ya que planear implica tomar las decisiones ms adecuadas acerca de lo que se habr de realizar en el futuro. La planeacin establece las bases para determinar el elemento riesgo y minimizarlo. La eficiencia en la ejecucin depende en gran parte de una adecuada planeacin, y los buenos resultados no se logran por smismos: es necesario establecerlos con anticipacin. La mayora de las personas exitosas determinan (antes de comenzar) adnde quieren ir y por qu quieren ir all. Antes de iniciar una accin tales personas: Determinan dnde se encuentran. Determinan dnde quieren estar. Justifican por qu quieren llegar all. Seleccionan con base en los hechos, las mejores formas de llegar a donde se proponen. Una vez que se dirigen hacia su objetivo: Encauzan su progreso. Eliminan aquellas actividades que los desvan del curso fijado. Cambian el curso o los mtodos cuando es necesario. En otras palabras, el primer paso en un buen proceso de planeacin estriba en seleccionar algunos objetivos tiles. Luego, se mide la posicin inicial en relacin con el objetivo, se identifican las actividades y los resultados especficos. Se llevan a la accin las herramientas y los mtodos requeridos para alcanzar el objetivo. Y, por ltimo, se revisan sus actividades y objetivos. tomando como base los resultados intermedios. Tmese en cuenta que se deben seleccionar objetivos que sean congruentes con su situacin y entorno: los propsitos. los objetivos y las acciones deben ser percibidos por los dems como tiles para la organizacin y, en ltima instancia, para la sociedad. Se debern entonces comparar los resultados que se estn obteniendo en el presente (dnde se encuentra) con los resultados deseados (dnde debera encontrarse). La diferencia entre los resulrados presenres y los resulrados deseados proporciona la informacin necesaria para cambiar el plan o establecer objetivos nuevos, ms adecuados. Cuando se hayan enunciado las diferencias. se podrn seleccionar las estrategias y procedimientos necesarios para satisfacerlas. Si los objetivos son precisos y correctos, se podr comprobar. en cualquier momento. cmo se dirigen hacia el logro de esos objetivos.

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-.tos

de la planead6n

Todo administrador tiene dos conjuntos de responsabilidades. LM)comprende los negocios de hoy ). se cumple mediante las decisiones operativas cotidianas que el administrador a d o p t El otro conjunto abarca los negocios de maana y se cumple mediante la planeacin. a El propsito fundamental de la planeacin se refiere a las condiciones que rodean un curso de accin propuesto. de suerte que el elemento riesgo sea conocido y fijado como una probabilidad. La planeacin no elimina el riesgo. pero provee las bases para determinar el grado de riesgo en trminos m precisos. En la medida que el conocimiento de los hechos que influyen en el xito o fracaso de un plan propuesto se acerque al nivel de certeza. el grado de riesgo disminuye: es decir. hay ms probabilidades de lograr el objetivo. las Sin planes no se pueden reali~ar dems funciones de la administracin. Para qu crear una organizacin y contratar gente para cubrir los puestos si nadie sabe lo que tiene que hacer? El administrador debe tener una meta para poder dirigir. Obviamente. tomar medidas para asegurar que se cumplan los planes (la tarea de control) es intil si no existen planes. En la figura 2.1 se muestra la relacin entre la planeacin y el control. F
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Nuevos planes

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de los olones no indeseables

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Los planes son acciones especficas propuesm para ayudar a la ozanizacin al logro de sus metas. y son resultado del proceso de planeacin. Consisten en descripciones, es. quemas o bocetos detallados de lo que habr de hacerse y las especificaciones necesaria , para realizarlos. Un buen plan establece metas a alcanzar, con base en un anlisis realista de las posibilidades de la empresa y en un conocimiento completo de todos los factores en juego. El plan indica los detalles de los pasos a seguir por cada uno de los departamentos, secciones o personas implicados. Todos estos pasos se integran entre sen un esquema bsico para la accin, definido en trminos de un programa preciso. Dentro del plan se incluye su revisin peridica y los medios para modificarlo si nuevas circunstancias lo exigieran.

La ~laneacin la herramienta que ayuda a los administradores a desarrollar nuevas apties tudes y procedimientos para encarar los negocios de maana. Aunque tambin proporciona a la empresa muchas otras cosas valiosas. su mayor aportacin radica en hacer frente al cambio: el cambio de los negocios de hoy a los de maana. La planeacin atisba en el futuro. anticipando el posible derrotero de los acontecimientos, con el propsito de delinear el desarrollo de nuestras acciones futuras.

Principias de la p l a n e a d h
Podemos considerar que los principios de la planeacin son los siguientes: Factibilidad. La que se prev debe ser realizable; es inoperante elaborar objetivos demasiado ambiciosos u optimistas que resulten imposibles de alcanzar. Las previsiones deben ser congnientes con la realidad y las condiciones objetivas que actan en el ambiente. Objetividad y cuantificacin. Cuando se hacen planes. es necesario basarse en datos reales. razonamientos precisos y exactos, ms que en opiniones subjetivas, especulaciones o clculos arbitrarios. Para ello es necesario emplear tcnicas estadsticas, estudios de mercado. estudios de factibilidad. clculos probabilsticos, modelos matemticos y datos numricos. todo ello para reducir al mnimo los riesgos. Flexibilidad. Al planear es conveniente establecer mrgenes de holgura que permitan afrontar situaciones imprevistas. y que proporcionen nuevos cursos de accin que se ajusten fcilmente a las condiciones. No establecer esos mrgenes de seguridad puede ocasionar resultados desastrosos. Cambio de estrategias. Cuando un plan se extiende en relacin al tiempo (largo plazo). ser necesario rehacerlo completamente. Esto no quiere decir que se abandonen los propsitos. sino que la empresa tendr que modificar sus estrategias y, en consecuencia. polticas. programas. procedimientos y presupuestos para lograrlas. Contribucin a los objetivos generales. Todo plan y los que de l se deriven deben a conrribuir po>iti~amenre asegurar los objeti\.os empresariales. Todos los planes especficos de la empresa deben integrarse en un plan general y dirigirse al logro de los propsitos y objetivos generales. de tal manera que sean consistentes y armnicos. Eficiencia de los planes. Cn plan ss eficiente si cuando se le pone en prctica. d a lugar a la con5ecucin de los objeti\05. con un mnimo de consecuencias impre\.isras y con resulrado5 ma?ores <ruslo5 costos.

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Primacia de la planeaan. La planeacin es el resultado pnmario para l a funciones de organizacin. integracin. direccin y control. Extensin de la planeacin. La funcin de planeacin es labor de todos los dirigentes de la empresa. Aunque su amplitud vara con su autoridad.

Las ventajas de la planeacin pueden sintetizarse en los siguientes puntos: Propicia el desarrollo de la empresa al establecer mtodos de uso racional de los mcursos. Reduce los niveles de incertidumbre que se puedan presentar en el futuro. aunque no los elimina. Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se presenten. con las mayores garantas de xito. Reduce al mnimo los riesgos y aprovecha al mximo las oportunidades. Establece un esquema o modelo de trabajo (plan) y suministra las bases a tra\.s de las cuales operar la empresa. Proporciona los elementos para llevar a cabo el control. Disminuye al mnimo los problemas potenciales y proporciona al administrador magnficos rendimientos de su tiempo y esfuerzo. Reduce el trabajo improductivo.

No se puede contar con datos precisos \obre el futuro.

En algunos casos. su costo puede exceder a su utilidad. En ocasiones paraliza la iniciativa individual. Puede retardar la accin.
As' pues. la planeacin se debe juzfar a la luz de las condiciones de trabajo que existen ) tomando siempre en consideracin las posiblei modificacione\ en el entorno \cial. econmico o de cualquier otra ndole. Otra limitacin es la impo5ibilidad de rewlver de inmediato las actuaciones de caricirr accidental que se presenten, ademb de la dificultad de aprovechar oponunidadci no planeadas: sin embargo. es necesario entender que quien emprenda cualquier tipo de rnbajo con poca o ninguna planeacin necesitar ms tiempo ! una in\,enin mayor que aquc]lo\ que planearon de manera racional. ,istemitica y adecuada las acti\idades a r e a l i ~ x .

Cualquier plan e ~ r n t i ~ que o quiera pnsr en m h a rzquicrc un mdi,i> ck 125 condiciu ~c u ne, prewnw, J futura en 1% que e& ;i) e~tar m w 12 o y m - i n Li rral~zscin esk c de ;cnmo, requiere ufiliL;lrp m p m a & Lnformiu~ rrhluivs c u u k t l i v s qxc ,cTuJen ? c,um;r;iom, n-nm p m el fulun, rk la o r g m - ! < ) n L;? 1u.m dc &~i'ii?iir, s i ~ w c d u un rri<&ll~ lc)d el mrgrn de error n 1 ijx!6n de nsyiiih wy~-h.i,v?il.e. p r y w cllrmrii s

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el um de modelos matemticos permite analizar distintas variables expresadas en trminos mantificables para determinar las distintas alternativas de accin. Las principales previsiones que se realizan actualmente giran en torno al pronstico de las ventas. analizando el mercado en cuanto a sus tendencias y prcticas de consumo. ya que stas desencadenarn una serie de acciones en todos los departamentos funcionales de la organizacin. para adecuarse al nivel de actividad proyectado. Igualmente Unportante es realizar las proyecciones tecnolgicas y econmicas en forma general, para tener una mayor perspectiva y poder juzgar la pertinencia e importancia de las variables involucradas en el uso de modelos para la toma de decisiones. El factor de la comunicacin es vital para dar seguimiento a las previsiones y ver hasta qu grado se estn ajustando a la realidad. Los datos generados se deben convenir en informacin relevante e ingresar al sistema de informacin gerencial para que sean de utilidad en la funcin de previsin. Entre los mtodos de previsin cuantitativos utilizados se cuenta con los relativamente sencillos que utilizan datos histricos como el de medias mviles, la suavizacin exponencial. los mtodos de tendencia basados en regresin, la descomposicin de series cronolgicas y los denominados ARIMA. que exigen un amplio dominio tcnico para lograr un entendimiento bsico global del mtodo. Existen mtodos subjetivos para la previsin como la utilizacin de la fuerza de ventas para pronosticar. la realizacin de encuestas a clientes, los comits de gerencia constituidos en jurado de opiniones. o el que se trabaja con la tcnica Delphi, aunque lo mejor es recomendar el uso de varios modelos cuantitativos de anlisis y complementar con cualquier mtodo subjetivo el anlisis razonable del ambiente futuro de la organizacin.

El proceso de pwctsin
Cada problema presenta para el administrador un reto diferente y la posibilidad de escoger los medios para solucionarlo: sin embargo. las directrices que otorga el modelo propuesto (Holton y Keating) son tiles puesto que las previsiones ofrecen suficientes elementos en comn para servir en todos los casos.' A continuacin se mencionan: Definir objetivos. Determinar que hay que pronosticar Fijar las dimensiones temporales. Consideraciones sobre los datos. Seleccin del modelo. Evaluacin del modelo. Preparacin de la previsin. Presentacin de la previsin. Seguimiento de los resultados.

Defmir los objetivos. Establecer con claridad los objetivos que guardan relacin con la toma de decisiones. Si la decisin no cambia cualquiera que sea la prediccin, no tiene sentido realizarla.

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Determinar qu hay que pmnodiear. rijados los obptkos. es nawario detallar lo que en realidad se desea Por ejemplo. los ingresos por ventas o lac unidades vendidas. una estimacin anual o estimaciones mensuales. etctera. Fijar las dimensiones temporales. Precisar el nmero de periodos a los que se extender la previsin. y la fecha en que se requiere la previsin. Consideraciones sobre los datos. Las bases de datos deben incluir informacin disponible interna y la consulta de fuentes primarias y secundarias peninentes. Seleccin del modelo. Existen diferentes elementos de juicio como la cantidad y el tipo de datos. as como el horizonte de tiempo. que son factores a considerar en la eleccin del modelo. Evaluacin del modelo. Poner a prueba los modelos nos da una apreciacin razonada del resultado que dar en nuestra situacin especfica. as como del margen de error esperado. Preparacin de la previsin. Se sugiere escoger ms de un modelo y, en lo posible. tipos diferentes. que nos arrojen un rango de previsiones desde el peor casa posible, el mejor caso posible y el caso ms probable. Presentacin de la previsin. Se debe permitir entender cmo se obtuvieron las previsiones. para suscitar confianza a los directivos sobre los datos y las personas que prepararon los resultados. Seguimiento de los resultados. El proceso de previsin es continuo y deben dixutirse abierta y objetivamente las desviaciones que se hayan producido.

De acuerdo con la clasificacin propuesta en la figura 2.2. tenemos que los planes divididos por su clase. son los ms comunes o bsicos. de ah que sean los ms estudiados. y en esta obra se les analizar en detalle. La siguiente subdivisin es segn su uso. son los planes de uso nico y de uso repetitivo o continuo. Los planes de uso iiriico son los que una vez realizados ya no se toman en cuenfa. pue> tienen aplicacin ulterior. Por ejemplo: programas y presupuestos. Por su parte. los planes de uso reperirivo o consrunre son los que van a servir de gua repttidas ocasiones. Por ejemplo: polticas y procedimientos. Cuando los planes se estratifican por su periodo o tiempo. simplemenk se diferencian por el lapso en que se realizarn. Comnmente el cono pluro se irata de meses a un ao, mientras que el mediano plazo es de uno a tres aos y el largo plazo se refiere a periodos de tre5 a cinco aos. L divisin de los planes wgn su nivel jerrquico es un aspecto relevante para c d quier organizacin. pues tiene que ver con todos lo> depanamento3 y puebtos designado>. Lo3 plunes esrrargicos tienen mayor imponancia en la a i p a c i n de recursol. que e5 e1 procew en el que se fijan los prop5itos. se defnen li politicas. objeu~os csu;ucgm y en planes demllados para esmbleccr una estructura organizxional que permim una conunus toma de dcci>iones. Es una de li actividades intelcctuda m a r d u ? cornplep pa& ra el admrni5uddor. pue, se centra en li r a de m > o rrclc\ mcia dc una ofgmzicin ? cn el d e w ~ o l l o planel a largo plzo. de

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Por su clase o bsicas

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Presupuesto Por su uso ,... .. . .

Por su periodo o
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Corto plazo

)) Figura 2.2 Clasificacin de los planes

El buen funcionamiento de una organizacin depende mucho de la elaboracin de planes especficos para cada una de las reas funcionales de la empresa, pues el uso de los planes tcticos constituye una valiosa herramienta para la roma de decisiones ejecutiva Y permite resolver los diversos conflictos internos de una organizacin, pues se trata del procesa en el que se formulan planes detallados para Las principales reas de la empresa E n esta etapa se definen objetivos. tcticas. programas y presupuestos para la empresa: por 1 0

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que se uxlrdinan sus funciones ms importantes. La realizacih de esos planes a a cono y mediano plazos. En ellos se identifican los medios necesarios para 1 los obptivos. adems de que los responsables de la formulacin de estos p l m s s n los principales e.+o cutivos de lnea Un conjunto de planes fcficos soportan y complementan un plan atrat@co. Los planes tcticos estn sustentados en valores ms objetivos que subjetivos. La informacin necesaria para este tipo de planes se genera en la estructura i n t m a de la empresa. El nivel de incertidumbre en un plan tctico tiende a disminuir. adems de ello. la planeacin tctica facilita y estimula la evaluacin de la$ actividades f W m a l e c & la ernprrsa La planeacin operativa es indispensable para respaldar debidamente los planes tcricos y estratgicos elaborados. El uso de los planes operarii,as permite ampliar la cobenura de la funcin de planeacin en la empresa en forma integral. La planeacin operativa se enfoca en actividades especficas de la organizacin y su duracin es a cono plazo. constituye el sopone de los planes tcticos y fomenta la participacin del personal en el establecimiento de metas. El responsable de la ejecucin de estos planes es el encargado del rea funcional correspondiente: por ello. el grado de incenidumbre es menor que en otro tipo de planes: adems de que permite calcular la rentabilidad de la implementacin del plan, por lo que se conviene en un medio para evaluar los resultados de la empresa. "Tu xito no ser mejor que los planes que formules y las acciones que emprendas."

Planes mrmuies-c( poT clase) Metas. Las metas se definen como estados o condiciones futuras que contribuyen al cumplimiento de la finalidad ltima de la organizacin. Las m e m de una organizacin dan a sus actividades el sentido bsico de direccin. En el termino meras se incluyen los propsitos. la misin. la visin. los valores y los objetivos de la empresa. los cuales se definen y analizan a continuacin. Propsito. El propsito de una organizacin es su papel primario. tal como lo define la sociedad en que opera. Por lo m t o . propsito es un trmino amplio que se aplica no s6lo a una organizacin dada sino a toda las empresas de su mismo tipo en esa sociedad. o En otras palabras. los propsitos son los fines e ~ n c i a l e s directrices que definen la razn de ser. naturaleza y carcter de cualquier grupo social. Misin. La misin de una organizacin es su finalidad especifica, que la distingue de otras de su tipo. Se trata de un concepto ms limitado que el de propsito. La misin es la finalidad m& amplia que una organizacin escoge para si misma. Dentro de los amplios limites del propsito de una organizacin. cada empres escoge especifica. que se puede describir en rrminos del producto y mercado, o del wrsu mi~in vicio y de la clientela a quien sirve. Si bien el propsito general de i organizaciones e> a producir bienes ); servicios, la misin de una compaa electrnica puede wr producir semiconductores p a n computadoras. Un hospital culo prop5ito es el cuidado & la d u d . puede definir su misin especiaiizindose en el mlamiento de enfermedades rcspiraiorias.

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Vfin. Una visin expresa las aipiraciones fundamentales de una organizacin, apelando por lo general a las emociones e inteligencia de sus miembros. Una declaracin de visin dota de "espritu" a las declaraciones de misin. Valores. Son un marco de referencia para la actuacin individual y colectiva al nocriterios socialmente aceptados para la interaccin. que suponen en su seguimiento una alta calidad de vida. Los valores constituyen un credo con el que comulgan las personas, y que las identifica y las nutre de una cultura organizacional. Objetivo. Un objetivo es un blanco que se debe alcanzar para que la organizacin cumpla sus metas. Por su misma naturaleza. los objetivos son ms especficos que el planteamiento de la misin y vienen a ser, en realidad, la traslacin de ste a trminos concretos que sirven para medir los resultados. Se fijan varios objetivos como hitos en la ejecucin de misiones y la persecucin de metas. Una meta requiere insumos.Una meta es un producto elaborado, el resultado de un proceso. El error que a veces cometemos es confundir un insumo con una meta y utilizarlo como tal. En consecuencia, el nivel de logro no es suficientemente alto y con frecuencia se tiene que hacer un esfuerzo mayor. Ejemplos: "Deseo tener una mejor relacin con mis hijos." (Insumo.) "Voy a platicar media hora diaria con cada uno de mis hijos para conocer sus inquietudes. intereses y necesidades y poder ayudarlos mejor." (Meta.) "Necesito mejorar mi ingles." (Insumo.) "Tomar el curso intensivo de ingls de tres meses en la escuela X." (Meta.)
Las diferencias entre los resultados prerenres y los resultados deseados proporcionan la informacin necesaria para cambiar el plan o establecer objetivos nuevos, ms adecuados. Cuando se hayan enunciado las diferencias, se podrn seleccionar las estrategias y procedimientos necesarios para satisfacerlas. Si los objetivos son precisos y correctos, se podr comprobar. en cualquier momento. cmo se dirige hacia el logro de esos objetivos.

Las polticas son declaraciones amplias y generales de acciones esperadas que sirven como gua para la toma de decisiones administrativas o para supervisar las acciones de los subordinados. Las polticas tambin son planes en el sentido de que son declaraciones o interpretaciones generales que pan o encauzan el pensamiento en la toma de decisiones. Aparte, ayudan a decidir sobre diverso5 temas antes de que se conviertan en problemas. vuelven innecesario analizar la misma situacin cada vez que se presenta y unifican otros planes. Ln manual es un documento que contiene. en forma ordenada y sistemiirica, informacin. instmcciones. historia. organizacin, polticas o procedimientos de una empresa, l~ cual se considera necesario para la mejor ejecucin del trabajo. Existen diferentes tipos de manuales. entre ellos:

Manual de bienvenida. Manual de objetivos.

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Manual de polticas. Manual de procedimientos. Manual de organizacin. Reglamento interior de trabajo

Cuando es imponante que se sigan determinados pasos en una secuencia dada y que el mbajo se haga con precisin. la administracin puede establecer un detallado plan permanente llamado procedimiento. Los procedimientos son los planes que describen detalladamente la secuencia de pasos que deben seguirse para ejecutar c i e m actividades de la manera ms eficiente. iienden generalmente a establecer nitinas que representan la mejor manera de hacer las cosa. desde el punto de vista del tiempo. esfuerzo y costo. En las organizaciones es necesario determinar los procedimientos que en conjunto faciliten la consecucin de los objetivos deseados. Estudio del trabajo Por lo general. el estudio del trabajo son c i e n a tcnica5. en particular el estudio de mtodos y la medicin del trabajo. que se utilizan para examinar el trabajo humano en todos sus contextos. los cuales llevan sistemticamente a investigar todos los factores que influyen en la eficiencia y economa de la situacin estudiada, con el fin de efectuar mejoras (vase la figura 2.3).

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Estudio del

Simplificacin Reducuon de conos

pfoductividad

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Figum 2 3 Ceses de! e?ji:- de' t:cS~:$ .

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Estudio de mtodos
Este estudio consiste en registrar y analizar los movimientos efectuados en la r&ci& de un trabajo dado a fin de eliminar los innecesarios y establecer el mtodo de trabajo ms eficaz. Este estudio tiene como objetivo encontrar el mtodo ms econmico para la ejeni. cin de un trabajo.

Programas
Es probable que los programas sean el tipo de plan ms difcil de entender, pues son una mezcla de objetivos, metas, estrategias, polticas, reglas, asignaciones de trabajo, as como 10s recursos financieros y humanos requeridos para su cumplimiento. Una caracterstica distintiva de este tipo de plan es el contenido (por lo general desmollado a l a g o plazo) de estos recursos en la forma de presupuestos de capital, de desarrollo y operacin. Por lo general, en una organizacin los principales programas se encuentran bajo distintas formas: investigacin, ampliacin de ventas, inventarias, requisitos de produccin y necesidades financieras, y el entrenamiento y perfeccionamientos del personal para poder enfrentarse a un cambio mayor. En consecuencia, los administradores deben entender la naturaleza de un programa y sus beneficios, para que puedan decidir si la preparacin de dicho programa justifica la inversin esperada en tiempo, esfuerzo y recursos.

El presupuesto es el instmmento de planeacin fundamental de muchas organizaciones, dado que obliga a la compaa a realizar por anticipado una recopilacin numrica del flujo de efectivo, gastos e ingresos, desembolsos de capital, utilizacin de trabajo o de horasmquina esperado. El presupuesto es necesario para el control, pero no puede servir como estndar de control a menos de que refleje los planes. Aunque por lo general el presupuesto pone en marcha un programa, puede ser en s mismo un programa. De hecho una de las principales ventajas de la elaboracin de presupuestos es que obliga a la gente a planear; como el presupuesto se realiza con cifras, obliga a la precisin en la planeacin. Todas las organizaciones hacen planes. No se puede concebir ninguna cuyos ejecutivos no estn pensando en el futuro de la organizacin; es decir, cules son sus objetivos y cul ser el mejor mtodo para lograrlos. Una empresa que no trabaja sujeta a planes, constituye simplemente una masa amorfa, incoherente, sin direccin alguna y no propiamente una organizacin eficiente.

La toma de decisiones implica necesariamente que tenemos vaiias alternativa para solucionar problemas o para aprovechar las oportunidades que se nos presentan. ste es un momento crucial porque al determinar e implantar las estrategias se hacen realidad los planes fijados. y stos ocasionarn ventajas o desvenrajas competitivas. Existen muchos factores

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como tiempo. recursos. habilidades. preferencias. etc. qw hacen que la. personas no -t la mejor solucin para el logro de sus objetivos y la reolucin de problemac. A pesar de contar con un equipo administrativo plenamente facultado para tomar decisiones. el director ejecutivo de cualquier empresa en realidad est solo en ese momento m importante que implica la determinacin de los planes estrat6gicos. y esto genera mucho esus difcil de tolerar sin sufrir daos colaterales. La mayora de los problemai u reas de oportunidad son recurrenlec en empresas y organizaciones. por lo que existe la posibilidad de delegar la toma & decisiones al respecto hacia distintos niveles inferiores. Se considera que estn bien esuucturados por la regularidad con que se presentan y por la disposicin de informacin sobre su comportamiento y solucin. Cuando un problema u rea de oportunidad no est bien esuucturada. es recomendable que la decisin la tome el ms alto nivel directivo. para lo cual contar con las sugerencias de los directamente involucrados por ser stos quienes mejor conocen la situacin en general. Las decisiones se pueden tomar en forma individual si las condiciones de la situacin son favorables para hacerlo as. aunque el mejor criterio es que sean tomadas en equipos para aprovechar la sinergia de las habilidades complemenrariai de los integrantes, en la medida que se cuente con tiempo y condiciones adecuadas. Existen diversas formas en las que los equipos pueden tomar decisiones sobre los problemas y oponunidades que enfrentan las empresas. como la mesa redonda. el philips 66. la lluvia de ideas, la tcnica Delphi. con caractersticas y requerimientos particulares. La toma de decisiones puede realizarse siguiendo un mtodo cientfico. que comprende la fijacin de una meta. la definicin de un problema. la recopilacin de informacin. la identificacin de alternativas. su evaluacin. la eleccin de una de ellas. su implantacin. vigilancia y realimentacin para asegurarse que se cumpliri el objetivo. Existen muchos conceptos surgidos de la teora de decisiones que es muy til examinar, para eliminar el margen de error que se espera al tomar decisiones imponantes en las empresas, y que describiremos a continuacin:

h la toma de decisiones intervienen factores tanto cualitativos como cuantitativos. y rnb qur
p r n w que al utilizar un modelo como "la paradoja de allai,", una matriz de costos de oportunidad. o tablas de preferencias a travs del tiempo, la paradoja de Si. Petenburgo o el contco borda. enue otros muchos. encontraremos por necesidad la mejor solucin. deberno5 rnrcnder que obtendremos una serie de buenas aitrrnativas pan decidir. Las condicione, en que las personas toman ,u$ deci\ione> son reflejo de las fuerzas del entorno (sucesos y hechos) que d e s individuos no pueden conmolar ) que afectarii a futuro lo, re,ultado$ de bus decisiones. E s m condicione3 pueden cl%ificarse de maiien generltl como certidumbre. rieqo e inccnidumbre y se pucdcn concepturir como un continuo que \ a desde conocimiento completo de hecho, 1 acontccimient~ >u impacto. h w donde ) K cuenw con e s c m o nula informacin y slo w puulen haccr supo~iciono razombln. Lrrr aplicacione5 que tiene la teora de dccisioncs a la wlucin de problenm recilcl n rnu! amplia. y slo ejemplificaremm algunos de sus uws:

En deci,ionc~de producto Eri el di,eo dc r i i l c m

Benavides Paeda, J. (2004).Planeacin. En Administracin (pp. 37-62). Mxico: McGraw Hill.

Este material es proporcionado al alumno con fines educactivos, para la crtica y la investigacin respetando la reglamentacin en materia de derechos de autor. Este ejemplar no tiene costo alguno. El uso indebido de este ejemplar es responsabilidad del alumno.

En la distribucin de la planta.
En la fijacin de precios. En la decisin de hacer o comprar. Creacin de escenarios futuros. Logstica de distribucin..., etctera.

Los problemas acnides en las organizaciones tienen una gran complejidad. y en ocasiones el problema no es reunir informacin, sino el exceso de informacin con que se cuenta debido al tratamiento electrnico de la misma. El anlisis de decisiones multicriterio (mcda) es una herramienta que se utiliza para poder incluir en la decisin todos los factores involucrados y su diferente impacto en los resultados. Existe software como el sistema de informacin gerencia1 o como el sistema de apoyo a las decisiones que hace posible modelar un problema y escoger una buena solucin.

Problemas
Las organizaciones son un sistema donde todos sus elementos (bienes, procesos, personas, etc.) estn interrelacionados, y lo que se haga o se deje de hacer dentro de l afecta necesariamente a todo lo dems. Una situacin problema significa no poder lograr un resultado, y no debe confundirse con los obstculos. stos, al igual que los efectos de un problema real, estn ms cerca de nosotros, por lo que fcilmente pueden damos una falsa visin de la realidad. El problema se debe plantear en forma inteligente, adems hay que asegurarse de que se dispone de toda la informacin para que nuestros esfuerzos se dirijan a la raz del problema tratando no slo de solucionarlo, sino de prevenir que suceda en el futuro. "Un problema bien establecido est resuelto a medias." Un principio fundamental de la solucin de problemas es que el punto de partida ofrece mayor riqueza en posibilidades de solucin. El estudio de nuestro problema debe convertirse en un anlisis de la siniacin de oportunidad, esto quiere decir que vamos a aprender de l, para que los recursos empleados representen una inversin que refleje una administracin activa y no nicamente reactiva. Para solucionar problemas es recomendable que la toma de decisiones sea p p a l y en consenso. as como hacer planteamientos situacionales del problema que indiquen que la dificultad esmba en la situacin y no en las personas, para que origine conductas solucionadoras de problemas seguidas de la conducta de eleccin.

Los objetivos son las metas a las que queremos llegar, son una declaracin especfica de los resultados que buscamos. stas tienen que ser consistentes e identificadas con el propsito fundamental que gua nuestros esfuerzos. La fijacin de objetivos es de suma imponancia porque constituyen los criterios de la decisin. Cada actividad a realizar, as como cada persona que participa tiene objetivos claramente identificados dentro de una jerarqua piramidal. donde la razn de ser de nuesw trabajo es ayudar a lograr los objetivos de la organizacin y conjuntamente obtener los nuestros.

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Para que las decisiones estratgicas tomadas se i d d f clarameme con 10s obptivos, stos deben indicar no slo una meta parcial sino de qu negocio se Rata. Los objetivos que se persigan deben ser cuantificables para q w permitan medir el pdo alcanzado. Tambin deben tener una gran penpectiva de tiempo y ser a m b i c i m . a&ms de factibles: un objetivo poco ambicioso, que no implique reto. no interesa a la persona. as como uno bastante difcil desmotiva porgw se considera imposible de l o p . Un ejemplo de visin estrecha en la fijacin de un objetivo sera: "mi negocio es la transportacin de carga por va frrea": que se puede cambiar fcilmente por: "mi negocio es el de transportes". o mejor an: "mi negocio es el de la comunicacin".

Las alternativas son el resultado de la bsqueda y recopilacin de datos que clasificados y evaluados nos muestran una serie de caminos factibles que se pueden considerar como elecciones potenciales en la bsqueda de nuestros objetivos. Las alternativas que se van a considerar para tomar una decisin tienen que garantizar que contienen toda la informacin pertinente sobre nuestro problema. y que dicha decisin se ha obtenido mediante un trabajo en equipo contando con los expertos y responsables de su aplicacin. Algunas decisiones se ven bastante limitadas porque tiene un estilo autcrata y no permite que otras personas le den sus puntos de vista o sugerencias. o porque aun consideriindose consensada una toma de decisiones. el equipo no tiene la madurez o los conocimientos para trabajar autoadministrado y suelen cometerse errores. como dejarse llevar por el criterio del que es el jefe. o como el de escoger la primera solucin alternativa sin considerar si otras muestran mejores oportunidades, Un error muy comn es el de dejarse llevar por la costumbre y seguir un modelo ya establecido porque facilita las cosas. pero no permite pensar en alternativas que pudieran ser revolucionarias y mucho ms ventajosas. La generacin de las mejores alternativas implica una serie de pasos que se sugieren a continuacin:
1) Tener en mente el propsito y los objetivos que se pretenden. 2) Estar seguros de que se cuenta con toda la informacin y que sta fue reunida con inteligencia y con el apoyo y participacin de iodos los afectados. 3) Considerar mediante una lista de verificacin todas las alternativas posible3. 3) Eliminar por orden decreciente de irnporiancia aquellas alternativas que no satisfagan los criterios establecidos. 5) Escoger,la mejor alternativa, as como una o dos ms que puedan servir como caminos de nuevo cambio. 6 ) Lmplantar la alternativa y vigilarla en sus puntos m'ticos. 7 i Rzalirnentar consmtemente su desempeo para prevenir dificultades.

.Algunos de los atributos que se \,m a evaluar pueden ser de ndole cuantitativa p r o de bsctante peso para considerar la posibilidad de dejarlos fuera. por lo que w puede intentar una escala arbitraria que permita cuantificarlos.

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La evaluacin de alternativas debe hacerse considerando primero aquellas que se nos han ocumdo a nosoaos mismos antes de inuoducu criterios que quiz no se identifiquen con nuestros propios objetivos, y pensando en soluciones poco convencionales que lopen metas ambiciosas dentro de los lmites de lo permisible. La experiencia de situaciones que se han tenido que afrontar da la ventaja de conocer qu tipo de abibutos y qu criterios de decisin se introdujeron para generar ventajas, sin que por esto uno se deje llevar slo por la costumbre o no permita que personas ajenas al problema den sus perspeaivas adicionales, que tienen la ventaja de no estar presionadas por dectaci* nes conceptuales o emocionales que el decisor puede tener. Es importante saber que algunas alternativas se adaptarn mejor que otras al tipo de problema por resolver. por lo que habr que conocer el tipo de problema, y si ste es recurrente o no. Cuatro categoras de alternativas se adaptan particularmente a problemas de tipo especfico:
1) Alternativas de proceso, stas aseguran la equidad de las decisiones cuando existen intereses contrapuestos. 2) Alternativas de ganar-ganar hacen compatibles y empatan los intereses de los involucrados. 3) Alternativas de reunir informacin permiten reducir la incertidumbre que envuelve algunas decisiones. 4) Alternativas de ganar tiempo, stas se eligen cuando se requiere entender mejor el problema.

Se sabe que la solucin perfecta no existe, pero una decisin bien meditada que dejar satisfechas nuestras necesidades permitir pasar a otro orden de ideas con la satisfaccin de haber actuado correctamente.

La comparacin de las ventajas y desventajas de cada alternativa describe qu pasar con cada una de ellas. es decir. qu consecuencias se tendrn en cuanto a los objetivos. La eleccin depender de lo bien que cada alternativa satisfaga esos objetivos y de la importancia relativa que se les asigne. La descripcin de las consecuencias de todas las alternativas dejara en la buena posicin de hacer una eleccin afortunada, en tanto sta sea exacta. completa y precisa. Para la descripcin de las consecuencias se debe contar con un modelo ad hoc que sera un cuadro de consecuencias que permita una precisin sin entrar en detalles que desgasten: esto es una habilidad que conlleva los siguientes pasos:
1 ) Situarse mentalmente en el futuro. Esto exige crear escenarios a fin de descubrir el verdadero significado de una decisin. 2 ) Hacer en forma libre una descripcin de las consecuencias de cada alternativa. Deben usarse palabras y nmeros que capten las caractersticas clave. 3 ) Eliminar alternativas claramente inferiores. Conforme a las ventajas y desventajas de cada una de ellas. se eliminan las que no tienen posibilidades de solucin aceptable. 3 1Organizar en un cuadro dz consecuencia l descripciones de las alternativas que a quedan. Se obtiene una matriz en la que se comparan por parejas las alternativas eli-

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minando las que sean inferiores hasu l o p la eleccin M a : si no. w tendr un cuadro esencial para evaluar las alternativas contradicthac.

Para la descripcin de las consentencias se deben ensayar t h i c a s que mejoren nwstra prctica "cuida la tcnica para que la tcnica te cuide a ti-.
Experimentar las consecuencias. Establecer pasos tentativos hasta ver que funcionan. Usar escalas comunes para describir las consecuencias. Para que sean tiles. las escalas tienen que representar categoras que capten la esencia del objetivo. No se debe valer slo de datos exactos. Se deben reconocer debidamente los objetivos que no pueden ser medidos por datos exactos. y elegir escalas que sean pertinentes. Aprovechar al mximo la informacin disponible. Cuando la informacin no est disponible debern usarse juicios que resulten lgicos. Servirse de expenos. Debemos aseguramos de entender las consecuencias que ellos prevn y cmo derivarn esas consecuencias. Elegir escalas precisas. es decir. que den un nivel de precisin razonablemente til. Afrontar directamente la incenidumbre. Una gran incertidumbre complica la capacidad de describir adecuadamente las consecuencias.

Por lo general. en las decisiones importantes se persiguen objetivos contradictorios: no podemos tener todo lo que queremos. Tiene que existir un proceso para identificar qu criterio es ms importante y cunto estaremos dispuestos a ceder por obtenerlo. Hacer transacciones es una de las cosas ms difciles en la toma de decisiones. Cuanto ms alternativas se tengan y ms objetivos se persigan, ms uansacciones se tienen que realizar. El problema no es tanto el nmero de ellas. sino el hecho de que cada objetivo tiene su propia base de comparacin. Para un acomodamiento entre tantas alternativas, objetivos y criterios de decisin. se deben seguir estos pasos:

I i Encontrar y eliminar alternativas dominadas. Antes de hacer transacciones difciles.

pueden descanarse algunas de las alternativas que no muesiren ventajas en ningn objetivo. usando un cuadro de calificaciones. 2 ) Hacer transacciones con permutas iguales. Cada vez que se elimine un rengln o una columna del cuadro de consecuencias. el problema original se desplaza por uno m& wncillo. Esta tcnica se conoce como "mtodo de permuta compcnsatoria". L3 premisa fundamental en que se basa el mtodo e>:si todas las alirrnaii\as % califican como iguales para un determinado objetivo, ese objetivo se puede omitir al elegir entre las diversas alwrnati\.as.
.Al hacer permum se aconseja:

I I Hacer primero las permum ficiles. A menudo e5 posible llegar a un;t decisin con hlo hacer permum fcil-. l I Concenvans en la canti&d del c n . no slo en La imporwru Sr bib- a!enh cl-=a@ do & \ma-ifi e n m I u c o n w c w w h pv2 i d!cmSri:: u u nc i v n , ~ k ~ ~ d u . ; x

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Hay que valorar un cambio con base en aquello con que se empez. Hay que pensar en el valor de lo que se canjea en funcin del todo. 3) Hacer permutas consecuentes. Tiene que haber una lgica en la permuta 4) Buscar informacin. Hacer permutas con conocimiento de causa. 5) Considerar que al tener prctica, el proceso se vuelve automtico.

La mayora de las decisiones que se toman en la vida tiene un buen grado de incertidumbre porque no es posible identificar con certeza total lo que ocunir en el futuro. Lo que s es posible es aumentar las posibilidades de tomar una buena decisin en condiciones inciertas, en la medida que se tengan habilidades, experiencia y se siga un mtodo. Se sugiere seguir los siguientes pasos:
1) Reconocer la existencia de las incertidumbres. 2) Pensar sistemticamente en los resultados que se podran producir. 3) Identificar las probabilidades de cada uno. 4) Medir su impacto.

Mientras exista incertidumbre no se puede tener garanta de que al hacer una buena eleccin. sta tenga buenas consecuencias; se puede hacer una buena eleccin y tener malas consecuencias por imponderables que se puedan suscitar, o hacer una mala eleccin y tener buenas consecuencias debido a factores imprevistos que favorecieron los resultados. Para simplificar las decisiones que se toman con incertidumbre, se usan los 'perfiles de riesgo", que captan la informacin esencial sobre la manera en que la incertidumbre afecta una altemativa, respondiendo a cuatro interrogantes clave:
1) Cules son las "incertidumbres" clave (hacer una lista de todas las incertidumbres y seleccionar las que tengan mayor importancia). 2) Cules son los posibles "resultados" de tales incertidumbres (el nmero de resultados que hay que definir depende de la naturaleza de la incertidumbre que se afronta); cualquiera que sea el nmero de resultados que se designen, tienen que ajustarse a tres criterios:

a) Las categoras tienen que ser claramente distintas unas de otras, sin duplicaciones (mutuamente excluyentes). b) Los resultados tienen que incluir todas las posibilidades (colectivamente exhaustivas). c) Los resultados tienen que definirse sin ambigedad

3) Qu "posibilidades" hay de que ocurra cada posible resultado. Para que las evaluaciones sean razonables y tiles, se deben seguir las siguientes recomendaciones:
a) Guiarse por su buen juicio. b) Consultar informacin existente. C ) Recoger daros nuevos. d) Preguntar a los expertos. e ) Dividir las incenidumbres en sus componentes.

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4) Cules son las "consecuencia" de cada resultado. Se@ sea la complejidad de la s S situacin se deben exponer en una de e * tres m: a) Una descripcin escrita. b) Una descripcin cualitativa por objetivos C) Descripcin cuantitativa por objeti\.os. Algunas decisiones. sobre todo las muy complejas. requieren m& anlisis. y para ello rfc un "rt>ol de decisin" puede ser muy til porque pone de manifiesto de manera g i a todas las relaciones recprocas entre elecciones e incertidumbres.

'Iblerancia del riesga

Las actitudes que tomamos ante el riesgo son muy personales. Algunas personas gustan de correr demasiados riesgos y otras. muy conservadoras, lo evitan a toda costa: la mayona de las personas se mantiene entre los extremos dependiendo de los grados de riesgo y de lo atractivo de la recompensa La eleccin ante incenidumbre se reduce a escoger entre perfiles de riesgo de la$alterde nativas. y una vez comparadas se eliminan las malas opciones. Un " h ~ l decisiones" muestra claramente los perfiles de riesgo. pero cuando no es obvia la mejor solucin entonces se recurre a analizar el grado de riesgo que se est dispuesto a correr. La voluntad de correr riesgos se valora dependiendo principalmente de cun significativo se considere el resultado desfavorable de cualquier decisin en compmcin con el resultado favorable. Si se atiende a esta lgica actitud de evaluar el grado de riesgo. se deiprende este principio bsico: "cuanto ms deseables las consecuencias favorables de un perfil de riesgo con relacin a las desfavorables. tanto ms dispuesto est uno a correr los riesgos necesarios para alcanzarlos". Tambin se requiere equiparar el atractivo de las consecuencias posibles con las probabilidades de que ocurran, entonces se sigue aplicando la siguiente lgica: "cuanto ms probables sean los resultados con buenas consecuencias, tanto ms deeable el perfil de nesgo para uno". Para incorporar en la decisin la tolerancia al nesgo se deben xguir tres p a o ~
Pensar bien en el atractivo de las consecuencias de las aliern3tivas que se estn considerando. Eaui~arar atractivo de las consecuencias con la probabilidad de que ocurran . el Ponderar atractivos por las probabilidades de que ocurran p m elegir.

Despus de elaborar los perfiles de nesgo considerando el auactivo de las conxcuencias ) las probabilidades de los resultados. debe pasarse de un anlisis cualitativo a uno cumtitativo siguiendo el siguiente proceso: 1 i Asignar punlajes de atractivo a las consecuencias. 2 1 Calcular la conuibucin de cada conseruencia al a m a i v o global de l altem;uiva a 3 1 Calcular el puntaje global de auacrivo de cida a l t e d v i 4 I Comparar lo, p u n i a ~ globilrs c aiiaU\o k con lu &m\-. -a. >

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Cuando son muchas las alternativas y consecuencias a considerar. se puede abreviar el procedimiento usando la curva de amctivos, que consiste en trazar en un d i a m a los puntos correspondientes a los puntajes de atractivo de unas cinco consecuencias representa&. vas. se unen con una lnea para obtener una curva con la cual se pueden determinar los puntajes de atractivo de todas las dems consecuencias posibles. El uso de estas curvas exige que todas las consecuencias se puedan expresar en tminos de la misma vGable numrica. Son tan tiles las curvas de atractivos que vale la pena usar el mtodo de permutas compensatorias para convertir a un comn denominador las consecuencias descritas por mltiples variables. Al examinar la tolerancia al riesgo con un modelo leco se evitan muchos errores comunes como no tomar en cuenta los aspectos negativos, o darles demasiada importancia sin considerar sus verdaderas probabilidades, como tambin omitir alguna incertidumbre s i m cativa o confundir un gran deseo con un optimismo necio de que ocurrir lo ms favorable. Muchas veces se dejan de tomar decisiones arriesgadas porque son complejas de manejar. Esto requiere la asesora de expertos, pero habr que tener cuidado de que stos no vayan a tomar nuestra decisin, sino que slo interpretarn a travs de un modelo racional nuestras propias actitudes ante el riesgo

En este tipo de decisiones, la alternativa que se elige ahora crea las que estarn disponibles maana y afecta el relativo atractivo de esas futuras alternativas. Tomar buenas decisiones vinculadas exige entender las relaciones que existen entre las alternativas. La esencia de tomar buenas decisiones vinculadas es planear por adelantado. Puede usarse como gua el siguiente proceso:
1) Entender el problema bsico de decisin. Aqu se aplican los tres primeros pasos del mtodo cientfico: definir el problema, especificar objetivos y generar alternativas. 2) Identificar la manera de reducir las incertidumbres crticas. Esto se logra obteniendo informacin antes de decidir, especificando cul es importante y cmo obtenerla 3) Identificar decisiones futuras vinculadas con la bsica. Para identificar qu decisiones sern pertinentes hay que preguntar cules se seguiran normalmente de cada una de las alternativas de la decisin bsica. 4) Entender las relaciones en las decisiones vinculadas. Para esto se puede hacer un "rbol de decisin" que represente los vnculos entre elecciones e informacin aprendida en secuencia. 5 ) Decidir qu hacer en la decisin bsica. Hay que pensar a futuro y luego retroceder en el tiempo. El "rbol de decisin" se trabaja de derecha a izquierda cerrando 10s caminos de las alternativas desechadas hasta llegar a la decisin bkica. 6 ) Tratar las decisiones posrenores como nuevos problemas. Por bien preparados que estemos. al enfrentar la realidad en los puntos subsiguientes de decisin, se debe repensar la situacin. Las circunstancias y las perspectivas pueden haber cambiado.

Tomar conciencia de las decisiones vinculadas tiene sus aspectos buenos y malos. Lo malo es que como son tan complejas. son las ms difciles de tornar. y al mismo tiempo sue-

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len ser las ms imponantes. lo bueno es que a medida que amneman la complejidad y la importancia aumenta tambin significativamente el valor del pensamiento sistcmico. cualitativo. se Si no pensamos en la vinculacin de las decinooe~ riene una visin de las utilidades a corto plazo sin tomar en cuenta las implicaciones que tiene en la vida f m r a de la emPresa hampas Los errores ms comunes y serios en la toma de decisiones son:
I ) Trabajar en el problema que no es. 2) No identificar los objetivos clave. 3) No desarrollar una serie de buenas alternativas. 4)Pasar por alto consecuencias cruciales de SUS alternativas. 5) Prestar atencin inadecuada a las transacciones. 6) No hacer caso de la incertidumbre. 7) No tener en cuenta su tolerancia al riesgo. 8) No planear por anticipado cuando las decisiones estn vinculadas en el tiempo

Pero adems de estos errores de procedimiento. caemos en otros porque inconscientemente desarrollamos rutinas para hacer frente a la complejidad inherente en la mayona de a las decisiones. Estas rutinas. conocidas como heursticas. sirven bien en L mayor parte de las situaciones, pero continuamente caemos en trampas psicolgicas muy comunes que describiremos a continuacin mostrando cmo afectan a nuestra toma de decisiones: 1 ) Confiar demasiado en la primera idea: la trampa de anclaje. Este fenmeno conocido como anclaje es comn y a menudo pernicioso. Al considerar una decisin la mente concede peso desproporcionado a la primera informacin que ha recibido. Las primeras impresiones. clculos o datos "anclan" los pensamientos subsiguientes. Muchas veces nos conformamos con la primen opcin solucionadora del problema sin hacer un estudio completo de todas las dems alternativas viables. y esto nos deja limitados para posteriores estrategias. 2 ) Quedarse donde estaba: la trampa del sraru quo Las personas encuentran cmodo el staru quo y no quieren hacer nada que lo altere. Piensm: "probablemente cambie de opinin. pero e w lo resolver despu3".

3 ) Proteccin de elecciones anteriores: la m p a de los costo3 no recuperables Lo5 costos de una toma de decisin pasados m irrelevantes porque lo que a & la situacin f u m e s la decisin que w torne ahora. por lo que & k m o s dejar a un lado esos costos psicolgicos o econmicos para que no enturbien el p l a m k n t o al tomar la nueva daihin
41 Ver lo que uno quiere ver: La trampa de buscar confumacin.

.A 1% pemno nos gusta creer que es q u i ~ o c a d o s > < \ i r n o s la uifonnri. objetiva q w cin que nos contradiga por

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Podemos hacer uso de la tcnica del abogado del diablo o de la mayutica para no caer en la -pa de aceptar automticamente la informacin corroborativa y descartar la contraria ~ q use involucran dos fuerzas psicolgicas fundamentales: La primera es nuestra tendencia a resolver subconscientemente 10 que queremos hacer antes de pensar por qu lo queremos hacer. La segunda es nuestra tendencia a interesamos ms en las cosas que nos gustan.

5) Plantear mal la pregunta: la trampa del planteamiento. La manera en que se haga la pregunta influye profundamente en la respuesta que uno reciba. Existen dos tipos de planteamiento que distorsionan con particular frecuencia la toma de decisiones: Planteamiento como ganancia contra prdidas. La gente es adversa al riesgo cuando el problema se plantea en trminos de ganancias, pero busca el riesgo cuando el problema se plantea en trminos de evitar prdidas. Adems, tiende a adoptar el planteamiento tal como se le presenta en vez de volver a plantear el problema a su propia manera. Planteamiento con distintos puntos de referencia. Las diferentes reacciones son el resultado de diferentes puntos de referencia en los planteamientos. Por ejemplo: un punto de referencia cero hace hincapi en las ganancias o prdidas incrementales, y la idea de perder produce en la mente de las personas una respuesta cautelosa. Un planteamiento con un valor o resultado como punto de referencia, pone las cosas en perspectiva al recalcar el impacto fmanciem ms amplio de la decisin.
6) Demasiada seguridad en uno mismo: la trampa del exceso de confianza. Las personas excesivamente confiadas en la exactitud de sus predicciones, fijan intervalos de posibilidades demasiado estrechos. Si se subestiman los extremos superior e inferior del intervalo para una variable crucial pueden perderse magnficas oportunidades

7 ) Ofuscarse con los sucesos dramticos: la trampa de no recordar bien. La mente de las personas capta los estmulos a travs de los sentidos. luego les otorga un significado y en ocasiones los distorsiona. Se tiende a exagerar o a minimizar el hecho real.
8) Pasar por alto informacin pertinente: la trampa de la proporcin bsica.

En ocasiones la forma en que est planteado el problema gua hacia una decisin y no deja identificar supuestos ocultos o no reconocidos. Los efectos de un problema estn ms cerca de uno, por lo que se tiende a solucionarlos conservando el problema verdadero.
9 ) Sesgar probabilidades y clculos: la trampa de la prudencia.

Muchas veces uno tiende a contrarrestar daos potenciales cubrindose demasiado,

?' este exceso de prudencia ante eventos de pocas probabilidades deja con gastos

enormes sin ningn beneficio prctico.

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10) Ver pautas donde no existen: la trampa de adibinar lo fomiito

Para evitar ver pautas o pamnes donde no existen. se d e k s a disciplinado en la evaluacin de probabilidades utilizando tcnicas de simulacin qw pemtitan separar hechos de opiniones subjetivas.
11) Tomar las coincidencias por milagros: la trampa de
& las 5 . A muchas personas les cuesta trabajo aceptar o reconocer que la realidad es a veces muy sorprendente ?. por lo tanto. no aceptan la indiferencia del arar. "Hombre prevenido vale por dos." i a c decisiones sumamente complejas e imponantes son las ms susceptibles de distorsin porque envuelven ms supuestos y ms clculos. Cuanto ms se est en juego. mayores son los riesgos. Estamos especialmente expuestos a caer en las trampas en que hay incenidumbre porque generalmente no somos muy hbiles para justipreciar probabilidades. Los individuos que poseen el manejo de herramientas para la toma de decisiones tienen la ventaja en este mundo tan competido y globalizado de los negwios.

!kmfa de utiiidad
Cuando la$decisiones que se toman son cotidianas se hacen con base en experiencias anteriores y uno mismo se conviene en juez y evaluador de la efecti\,idad de la decisin. pero cuando dichas decisiones involucran a ms personas y tienen un gran impacto. entonces es imponante conocer perfectamente el problema. delinear sus Imitec. determinar alternativas. escoger la mejor e implantarla cuidando de darle un seguimiento o realimentacin. Cuando se va a tomar una decisin. y sta involucra muchas variables aleatorias. entonces a las personas se les dificulta el acto de decidir. No slo la complejidad de los elementos que componen el sistema sino tambin la alearoriedad del mismo son factores que dificultan las decisiones. Cuando el sistema involucra muchas variables. el proceso de agregacin tiende a desaparecer no slo la influencia de estas variables sutiles sino tambin la$ de muchas ouac que no podran considerarse en forma aislada. Algunos conceptos son imponantes para entender la metodologa de los modelos empleados donde se involucran variables aleatorias: Definicin 1: Conjunto de consecuencias. Es la zona factible denrro de un eje de coordenadii, que puede tener diferentes formas. Conjunto ptimo de Pareto. Cna p m e imponante del conjunto de consecuencia e la ' formada por aquellos puntos que no son dominada por ningn otro: tambien rrc-ibc el nombre de frontera eficiente y w marca con lnea ml o x u r a . t &vide la m i, sa Fdctible de la que no lo e>. Dicha fronterd p t h puede o k n r r expcrirncnwndo por e n a y o de pmebs ) error. pregunlando l prrfcrrncb del &isor ? o b x n d u 51 a ie de5plm un punto &nuo del eje de coordenada en di\ c m dirrccionc5. Funcin de utilidad. Se obtiene el vdor promedio relacionado cm c w b d t e m r i \ j pan xleccionar la estrategia de mayor utilidd p r o d i o : en ella r p r o p c i m

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cul es la actitud ante el riesgo. As, la funcin de utilidad es una funcin g e n e a que involucra aspectos personales del decisor, caractersticas propias que podran tomar en cuenta no nicamente el proceso de decisin en cuestin sino, adems, as. pectos que l capta en el ambiente. su experiencia, su cultura y el estilo de vide Lotera. Es el proceso en el cual se presenta la consecuencia x1 con probabilidad de ocurrencia p y el evento x2 con probabilidad (1-p). y se denota por: a l , p. x2>. El concepto actitud. Para la persona que tiene aversin al riesgo tiene ms utilidad el valor que proporciona la media de la loten obtenido en f o m a segura. que la utilidad esperada. esto es: u (e@)) e(u(x)) "la utilidad de la esperanza de la media de la lotera es mayor que > la esperanza de la utilidad de la lotera". El perfil de la curva de utilidad guarda estrecha relacin con esta caracterstica de aversin o propensin al riesgo. Por ejemplo. si la funcin de utilidad de una persona dada es cncava, entonces dicha persona tiene aversin al riesgo. y viceversa; esto es, si la persona no tiene aversin al nesgo. entonces su funcin de utilidad es convexa.

Definicin 2:
Dos funciones de utilidad n' y u" son estratgicamente equivalentes si ante cualquier par de alternativas ai y a j ambas seleccionan siempre la misma, es decir, u' y u" son estratgicamente equivalentes si dondequiera que se cumpla: u'(ai) > u3(aj)para toda i, j, implica que tambin: u"(ai) > rr"(aj) para toda i, j. Una cantidad til tambin para definir actitudes es conocida como el premio al riesgo (pr-)de una lotera. que es el valor esperado menos su equivalente cierto.

Obtencin de una funcin de u t i l i h i

Para que quien decide obtenga la informacin necesaria para generar una funcin de utilidad. se deben seguir los siguientes pasos:
1 ) Preparacin inicial (generar un lenguaje comn entre el analista y el decisor) 2 ) Identificacin de los atributos cualitativos ms importantes para obtener la siguiente informacin:

a) Monotonicidad (quien decide siempre va a preferir una consecuencia creciente 0 decreciente). b) Aversin. propensin e indiferencia al riesgo. c) Aversin al riesgo creciente. decreciente o constanre.

3 ) Especificacin de 1% restricciones es la obtencin de valores cuantitativos

4) Realizar pruebas de consistencia.

5 1 Eleccin de una funcin de utilidad.

Cna vez obrenida la funcin de utilidad u(*) del decisor. para producir su valor medio e5psrado iii.0. ser necesario crear la funcin de densidad de probabilidad del impacto que cada una de l alrernativas produce en el objerivo .r. a

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Este material es proporcionado al alumno con fines educactivos, para la crtica y la investigacin respetando la reglamentacin en materia de derechos de autor. Este ejemplar no tiene costo alguno. El uso indebido de este ejemplar es responsabilidad del alumno.

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La teora de juegos es una teora matemtica que estudia las w e n , ~ t j c a s gentales de la$ situaciones competitivas de una manera formal y absuacra. Esto implica que debe existir un oponente. Y puede tratarse de juegos de mesa, combates militanis. campaas politicas. guerras de precios, etc.. en donde el resultado final depende de la combinacin de esuategias seleccionadas previamente por los adversanos. La investigacin sobre la teora de juegos continua sondeando situaciones competitivas de tipo complicado. por lo que el anlisis se har con el caro mar swicillo que se conoce como Juego de dos personas con suma cero (porque un jugador gana lo que otro pierde. de manera que la suma de sus ganancias es cero). La formulacin de juegos de dos personas con suma cero se caracteriza por:

La estrategia del jugador 1. La estrategia del jugador 2. La matriz de pagos.

Los dos jugadores eligen una estrategia al mismo tiempo sin saber cuil es la eleccin de su oponente. La matriz de pago muestra la ganancia (positiva o negativa) para el jugador 1, y sus elementos pueden tener cualquier tipo de unidades. El objetivo primordial es establecer criterios racionales para seleccionar una estrategia. los cuales implican dos suposiciones importantes: Ambos jugadores son racionales. Ambos jugadores eligen sus estrategias para promover su propio bienestar (sin compasin para el oponente). La matriz de pagos no sera apropiada si se contara con informacin adicional, por ejemplo en una guerra de precios si se conociera las preferencias de los clientes por un negocio o producto. Por otro lado. las estrategias seran ms complicadas en una situacin en la que un jugador conociera lo que decidir su oponente. En algunas ocasiones especiales se puede obtener la respuesta con slo aplicar el concepto de estrategia dominada para eliminar una serie de estrategias inferiore5. Sin embargo. casi todos los juegos se resuelven con otras dos maneras diferentes. Puede usarse el razonamiento de que cada jugador debe jugar de UiI manera que minimice su Prdida mxima siempre que el resullado no pueda ser aprovechado por su oponente para mejorar su posicin. El jugador 1 tomar el criterio maximin (elige la estrategia cuyo pago mnimo sea el mayor). El jugador 7 tomar el criterio minimax (elige la esmtegia cuyo pgo mximo al jugador I sea el menor). Cuando el mismo elemento proporciona unto el valor mnimo como el mximo. sc diningn J U ce que el juego posee un punto de silla y esto detcrminari cmo d c k jug-: eador p u d e aprovchar la estrategia de su oponente para me.iorar %u propia p i c i n . Cuando no existe un punto de silla. tiene que el~:ir% un plui ~ c i 0 que ticW 13 Cad jugador p ~ &p d ~ ~quCrc w r ~ e g i a i u& el ouo. E n m e s en r ~ c t c ~ , t i cde que a luFS de aplicilr algn criefio conocido para detemuniir m w hfiTmegk n n e ~ ~ ' o >

Benavides Paeda, J. (2004).Planeacin. En Administracin (pp. 37-62). Mxico: McGraw Hill.

Este material es proporcionado al alumno con fines educactivos, para la crtica y la investigacin respetando la reglamentacin en materia de derechos de autor. Este ejemplar no tiene costo alguno. El uso indebido de este ejemplar es responsabilidad del alumno.

elegir entre las estrategias aceptables de alguna manera aleatoria donde cada jugador asig. na una distribucin de probabilidad sobre su conjunto de estrategias. Aunque esto no proporciona una medida de desempeo completamente satisfactoria para evaluar las estrategias mixtas, la matriz de pagos es una herramienta til porque apli. ca la definicin de valor esperado de la teora de probabilidad. En los juegos de estrategias mixtas. para que una solucin sea estable es necesario que el valor perdido de un oponente se iguale al valor ganado por el otro, segn el teorema mi. nimas de la teora de juegos, esta condicin siempre se cumple si se permiten estrategias mixtas: el par de estrategias ptimo de acuerdo con el criterio minimax proporciona una solucin estable, de manera que ninguno de los jugadores puede mejorar cambiando unilateralmente su estrategia.

Explique en qu radica la importancia de la planeacin. Exponga cul es la relacin entre planeacin y control. Diga cules son los diferentes tipos de planes. Cul es la trascendencia y la naturaleza de las polticas? ;Cmo repercuten los procedimientos en la vida de la organizacin? Mencione la naturaleza de los programas y su imponancia. Defina y explique qu es un presupuesto.

Benavides Paeda, J. (2004).Planeacin. En Administracin (pp. 37-62). Mxico: McGraw Hill.