P. 1
teoria

teoria

|Views: 1,499|Likes:

More info:

Published by: Katherine Valer Vega on Sep 08, 2011
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

06/21/2013

pdf

text

original

Sections

  • PRESENTACIÓN
  • DEFINICIÓN DE ADMINISTRACIÓN
  • IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN
  • CARACTERÍSTICAS DE LA ADMINISTRACIÓN
  • DEFINICIÓN DE ORGANIZACIÓN
  • IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACIÓN
  • CARACTERÍSTICAS DE LA ORGANIZACIÓN
  • NATURALEZA DE LA ORGANIZACIÓN
  • ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
  • PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIÓN
  • TIPOLOGÍA DE LA ORGANIZACIÓN
  • ETAPAS DE LA ORGANIZACIÓN
  • UNIDADES DE LÍNEA Y DE STAFF
  • DEPARTAMENTALIZACIÓN
  • CARACTERÍSTICAS DE LA ORGANIZACIÓN Y MÉTODOS
  • OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN Y MÉTODOS
  • FUNCIONES DE LA ORGANIZACIÓN Y MÉTODOS
  • UBICACIÓN DE ORGANIZACIÓN Y MÉTODOS EN LA EMPRESA
  • PERSONAL DE ORGANIZACIÓN Y MÉTODOS
  • PROCEDIMIENTOS
  • DIAGRAMAS DE FLUJO
  • TIPOS DE DIAGRAMAS DE PROCEDIMIENTO
  • ELABORACIÓN DE DIAGRAMAS DE PROCEDIMIENTO
  • LOS MANUALES ADMINISTRATIVOS
  • ORGANIGRAMAS
  • ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE CARGOS
  • EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
  • CONTROL JERÁRQUICO
  • ESTILOS DE SUPERVISIÓN
  • LA COMUNICACIÓN EN EL PROCESO GERENCIAL
  • CAMBIO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL
  • EQUIPOS DE TRABAJO
  • CALIDAD TOTAL
  • APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL
  • REORGANIZACIÓN Y REINGENIERÍA
  • CULTURA ORGANIZACIONAL
  • NIVELES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
  • DIMENSIONES DE LA CULTURA ORGANIZCIONAL
  • FORMACIÓN DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
  • ELEMENTOS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
  • TRANSMISIÓN DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
  • INVESTIGACIÓN DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
  • APRENDIZAJE DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
  • BIBLIOGRAFÍA

Robert Miranda Castillo

TEORÍA ORGANIZACIONAL

Unidad de Post Grado de la Facultad de Educación de la Universidad Nacional Mayor de San Marcos

Primera edición: Lima, 2008.

© Robert Miranda Castillo. © Unidad de Post Grado de la Facultad de Educación de la Universidad Nacional Mayor de San Marcos. Serie: Textos de la Maestría en Educación.

Edición: Elena Soto Loayza.

UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS FACULTAD DE EDUCACIÓN UNIDAD DE POST GRADO Rector Decano Director de la UPG Comité Directivo de la UPG : : : : Dr. Luis Izquierdo Vásquez Dr. Carlos Barriga Hernández Dr. Elías Mejía Mejía Dra. Elsa Barrientos Jiménez Dr. Kenneth Delgado Santa Gadea Mg. Rubén Mesía Maraví

2

ÍNDICE

Presentación Capítulo I: Teoría organizacional Definición de administración Importancia de la administración Características de la administración Dirección estratégica y organización Capítulo II: Organización Definición de organización Importancia de la organización Características de la organización Naturaleza de la organización Estructura organizacional Capítulo III Principios de la organización Tipología de la organización Etapas de la organización Unidades de línea y de staff Departamentalización Capítulo IV: Organización y métodos Características de la organización y métodos Objetivos de la organización y métodos Funciones de la organización y métodos Ubicación de organización y métodos en la empresa Personal de organización y métodos Capítulo V: Técnicas de organización Procedimientos Diagramas de flujo Tipos de diagramas de procedimiento Elaboración de diagramas de procedimiento Manuales administrativos Organigramas

005

006 006 007 009

013 013 014 014 015

017 019 020 021 023

034 034 034 035 035

039 040 041 041 049 063

3

Análisis y descripción de cargos Evaluación del desempeño Capítulo VI Control jerárquico Estilos de supervisión La comunicación en el proceso gerencial Capítulo VII Cambio y desarrollo organizacional Equipos de trabajo Calidad total Aprendizaje organizacional Reorganización y reingeniería Capítulo VIII Cultura organizacional Niveles de la cultura organizacional Dimensiones de la cultura organizacional Formación de la cultura organizacional Elementos de la cultura organizacional Transmisión de la cultura organizacional Investigación de la cultura organizacional Aprendizaje de la cultura organizacional Bibliografía 089 107 113 115 117 119 126 131 137 138 145 146 147 149 152 154 156 163 176 4 .

las técnicas y metodología lo hacemos bajo las dimensiones que la sociedad del conocimiento exige. con procesos ágiles. de las políticas institucionales. sino que la estructura es una función dependiente de los requerimientos o necesidades de la sociedad. Por tanto. En este escenario. con la participación del talento humano y que. Dicha sociedad. grandes habilidades para saber aplicar el conocimiento a las experiencias concretas. seguras de sí mismas y de lo que hacen y deben hacer por contribuir al desarrollo integral de los futuros ciudadanos que nuestra sociedad exige. materiales y. definir las relaciones entre ellas en una jerarquía dinámica y todo lo que demanda diseñar la organización. el planeamiento. los objetivos y las estrategias necesarias para convertir al centro educativo en una organización de calidad y ¿por qué no? de de clase mundial. legales. que permita el logro de los objetivos institucionales que han sido determinados por la alta dirección haciendo uso de recursos económicos. que podría ser el promotor o la alta dirección. estructuras planas. financieros. Las decisiones que los integrantes de las instituciones educativas deben tomar se sustentan en la etapa previa al proceso organizacional. no se determinan en los propósitos o deseos de una persona. generalmente. con pocos niveles jerárquicos. que al aplicar los principios y criterios organizacionales. de personas con capacidades muy elevadas. racionales y muchas veces con aplicaciones de tecnologías de información. en el entendido de que a dicho proceso de integración no sólo corresponden los temas económicos sino. tanto nacionales como internacionales y gran capacidad de innovación y creatividad. Estamos hablando. son escasos para atender las demandas que el entorno globalizado demanda. Diseñar organizaciones es el proceso de alinear a los aspectos del planeamiento con el contexto mundializado en el que actúan hoy las organizaciones públicas. los valores que deben guiar el quehacer de las personas que integran el colectivo educativo.PRESENTACIÓN El proceso organizacional está definido por la secuencia de actividades para adecuar una estructura. lo determinado por el Estado y las exigencias del mundo globalizado. relacionados a través de redes internas y externas. veinte o más años. altos niveles de interrelación entre sus integrantes y entre sus jefaturas. competitiva por definición. ROBERT MIRANDA CASTILLO 5 . el proceso organizacional debe estructurar unidades. por tanto. De allí. los temas sociales. aparece la necesidad de integrar personas con conocimientos actualizados. privadas y asociativas. también. nos obliga a pensar en estructuras totalmente distintas a las organizaciones tradicionales. la visión de lo que debe ser la institución en quince. tecnológicos. la misión institucional. etc. por supuesto. altamente competitivo y mundializado. políticos. como también pensar en optimización de recursos. culturales.

educativas. 6 . conozcan y practiquen la ciencia y tecnología administrativas. Allí estará presente la administración. organización. IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN Podríamos decir. gobiernos. a quienes se les debe proveer los recursos necesarios para el logro de metas. político. delegación de funciones. más aún en un entorno altamente competitivo. religioso. creando y manteniendo un ambiente en el cual la persona se pueda desempeñar entusiastamente en conjunto con otras. Y es que en el ámbito del esfuerzo humano existe siempre un lado administrativo en todo esfuerzo planeado.CAPÍTULO I TEORÍA ORGANIZACIONAL DEFINICIÓN DE ADMINISTRACIÓN Es una ciencia social cuya finalidad es satisfacer las necesidades sociales y lograr los objetivos organizacionales. creo sin equivocarme. etc. en todos los ámbitos geográficos. sociales. mediante la participación organizada de personas competentes. productivas. y todo tipo de organización). asociaciones. sacando a relucir su potencial. organización. integración de personal. con ello proponía que los países o las organizaciones (de todo tipo) sólo podrán cambiar y desarrollarse adecuadamente cuando entiendan. lo encontramos presente en todas partes. eficacia y eficiencia y lograr así fines determinados. haciendo uso de las técnicas de planeamiento. dirección y control de personas. sino que hay países subadministrados. Otra definición podría ser: Es el proceso de lograr que las cosas se realicen por medio de la planeación. Peter Drucker proponía que no hay países subdesarrollados. culturales. dirección y control. por su carácter universal. y dedicadas a todo tipo de actividades. en un contexto globalizado y altamente competitivo. creando y manteniendo un ambiente social adecuado. • Donde exista un organismo social. económico. militar. que la actividad que mueve el mundo actual es la gestión de organizaciones (empresas. etc. cultural. Referimos algunos hechos que corroboran la importancia de la administración: • La administración no solamente nació con la humanidad sino que se extiende a la vez a todos los aspectos del quehacer de las personas.

• No sirve de mucho que en una organización existan buenas instalaciones, el mejor equipo, la mejor ubicación, si lo todo lo anterior no va acompañado del elemento humano de calidad para dirigir las actividades, o sea que la administración es importante para que las personas logren los objetivos predeterminados. • En las grandes empresas la administración científica o técnica es esencial ya que no podrían existir sin una eficiente administración. • La administración es un proceso universal ya que no solo se da en los países capitalistas, sino que también en los países socialistas, o en cualquier sistema socioeconómico; la administración es importante tanto en las micro, pequeñas, medianas, como en las grandes organizaciones. • Otro hecho importante es que por medio de la administración se puede elevar la productividad y los niveles de vida de los integrantes de la organización como en los países en vías de desarrollo, como el nuestro y al margen del sistema socio-económico (Lenin reconoció la importancia de la ciencia administrativa para la desaparecida URSS). • La administración imparte efectividad a los esfuerzos humanos. Ayuda a obtener y mantener en la organización al mejor personal, equipo, materiales, beneficios económicos o sociales y por supuesto implementar adecuadas relaciones humanas. • Se mantiene al frente de las condiciones cambiantes y proporciona previsión y creatividad, recurriendo al planeamiento estratégico o la prospectiva tecnológica para visionar un futuro provisorio, tanto para sus integrantes como para la sociedad en general. Para concluir podemos decir que la administración es importante por que se aplica en cualquier tipo de organización con deseos de aumentar su productividad y el éxito, dependiendo para esto de la calidad del elemento humano (talento humano), tecnológico y material. CARACTERÍSTICAS DE LA ADMINISTRACIÓN Dentro de las características de la administración tenemos las siguientes: • Universalidad. La administración se da donde quiera que existe un organismo social (estado, ejército, empresas, club, asociación, iglesias, familia, etc.), porque en él tiene siempre que existir coordinación sistemática de medios y sin tener en cuenta el tipo de sistema socio-económico.

7

• Especificidad. La administración tiene su propia naturaleza y sus características, las cuales son inconfundibles con otras ciencias, aunque va acompañada siempre de ellas (funciones económicas, contables, productivas, mecánicas, jurídicas, etc.), que son completamente distintas pero a la vez complementarias. • Unidad temporal. Aunque se distingan etapas, fases y elementos del proceso administrativo, éste es único y, por lo mismo, en todo momento de la vida de una organización se están dando, en mayor o menor grado, todos o la mayor parte de los elementos administrativos. • Unidad jerárquica. Todos los que se integran en los distintos niveles jerárquicos que comprende un organismo social, participan en distintos grados y modalidades, de la misma administración. Así, en una organización forman un solo cuerpo administrativo, desde el director o gerente general, hasta el último trabajador operativo. Respetando siempre los niveles de autoridad que han sido establecidos dentro en la organización. • Valor instrumental. La administración es un instrumento para llegar a un fin, ya que su finalidad es eminentemente práctica y mediante ésta se busca obtener resultados previamente establecidos, que beneficien a los usuarios, a los integrantes de la organización, director, profesores, administrativos, promotores, como también a la sociedad e incluso el medio ambiente. • Flexibilidad. La administración se adapta a las necesidades particulares de cada organización, así como a las condiciones externas que condicionan el escenario donde actúa la organización y que muchas veces puede ser muy competitivo y globalizado. • Amplitud de ejercicio. Esta se aplica en todos los niveles jerárquicos de una organización. Podemos mencionar otras características como: • Es un medio para ejercer impacto en la vida humana. Es decir, la administración influye en su medio ambiente. • Se logra mediante los esfuerzos. Para participar en la administración se requiere dejar la tendencia a ejecutar todo por uno mismo y hacer que las tareas se cumplan mediante los esfuerzos de todos. • Es una actividad, no una persona o grupo de ellas. La administración no es gente, es una actividad; las personas que administran pueden ser designadas como directores, gerentes, supervisores, jefes, coordinadores, etc.

8

• La efectividad administrativa requiere el uso de ciertos conocimientos, aptitudes y práctica. La habilidad técnica, que es el manejo de métodos, procedimientos y ciertas herramientas administrativas es importante para cumplir con un trabajo asignado. • La administración es intangible. Su presencia queda evidenciada por el resultado de los esfuerzos, que está determinado por el grado de satisfacción de los beneficiarios o consumidores. • Los que la practican no son necesariamente los propietarios; es decir que el administrador o gerente o director y el propietario o promotor no son necesariamente la misma persona. • La competencia por atender las demandas se globalizan cada vez más, por ejemplo en nuestro país ya hay universidades de otros países que forman profesionales y por tanto la competencia ya es universal, eso obliga a los directores de las organizaciones a actuar en otro escenario y con criterios de alta competencia. DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Y ORGANIZACIÓN Es característica de esta nueva sociedad la ocurrencia de una serie de cambios económicos, sociales, laborales y estructurales que impactan en la gestión de las organizaciones, entre los cuales se destacan los siguientes: • El entorno de la nueva economía se caracteriza por cambios rápidos, profundos, complejos, discontinuos y altamente impredecibles. • Disminución del tiempo de vida de los productos y servicios, por lo que las ventajas competitivas son transitorias. Al mismo tiempo, aumenta la complejidad de productos y servicios y de los procesos implicados en su generación. • Liberalización y globalización de los mercados ligado a un aumento de la competencia. En este mercado globalizado, dinámico y diverso, se reduce el valor económico y estratégico de la cuota de mercado. • La valoración de las empresas ha cambiado, depende menos de los elementos fijos y más de sus conocimientos de gestión y la rapidez con que se adaptan a los cambios. • Fortalecimiento de los regímenes de propiedad intelectual. • Cambios en la composición y características de la fuerza laboral y en los puestos de trabajo: se demandan nuevos conocimientos y habilidades de los empleados.

9

Eliminar los errores de los datos. • Corregir. • Ramificaciones de las nuevas tecnologías de información y comunicación. El conocimiento es un concepto más amplio que la información. el concepto de conocimiento engloba el de información. Con los actuales sistemas de información se puede conseguir coordinar de forma más eficaz la gestión estratégica y operativa de la empresa. además. Resumir de forma más concisa los datos. Establecer cuál es el propósito de los datos. • Las empresas operan en red y el entorno donde se mueven puede ser considerado hipercompetitivo. digital y virtual. Los datos se convierten en información cuando su creador/a les añade valor por medio de los siguientes procesos: • Contextualizar. • Condensar. “el conocimiento es información en acción”. Para que la información se convierta en conocimiento se precisa la intervención de una serie de experiencias. se exige un incremento de la complejidad de las estrategias. el conocimiento caduca de forma rápida. contextualizada y agrupada bajo una comprensión sobre cómo utilizarla. • El ritmo de generación de nuevos conocimientos es exponencial y. creencias y competencias. acompañado de lo que Boisot (1998) denomina optimismo tecnológico. con menos empleados. al mismo tiempo. así como la incorporación del conocimiento y la innovación como elementos de competitividad. las formas tradicionales de gestionar se revelan insuficientes e insatisfactorias. pero sí puede haber 10 . lo que facilita. Frente a un contexto económico y social de estas características. • Un gran desarrollo tecnológico. Establecer las unidades de análisis y los componentes clave de los datos. • Calcular. especialmente de la tecnología de la información. Nuestras organizaciones están inundadas de información. Analizar matemática o estadísticamente los datos. Finalmente. no se trata de conocimiento. pero mientras los empleados no la aprovechen. Nunca se puede tener demasiados conocimientos. el establecimiento de alianzas con proveedores o con clientes que se encuentran geográficamente dispersos.• Tendencia a organizaciones de menor tamaño. • Categorizar.

la mayoría de los investigadores coinciden en que la nueva ventaja competitiva procede de la creación. se produjo un claro proceso de cambio que creó la nueva realidad que caracteriza la economía del conocimiento actual. la ventaja competitiva de las organizaciones procedía de estrategias como el liderazgo de costos (producir con costos más reducidos que la competencia a la vez que se eleva el volumen de ventas). “Competencia. en cómo saber "aprender a aprender" los conocimientos nuevos.demasiada información. en pretender que el conocimiento se traduzca en "competencia esencial" o en la base sobre la que se pueda construir la "capacidad de competir" o de "saber hacer" mejor que los demás el bien o el servicio que es objeto de la actividad económica de la empresa. almacenamiento y difusión del conocimiento. con atención a la transformación de datos en información ("proceso de datos") que ha protagonizado tecnológicamente la informática. 1998. mediante la conversión de la información en conocimiento. A partir de este razonamiento. integrando lógica y dinámicamente conocimientos con ideas y con innovación.org/informacionidi/revistas/Numero1/cara1.madrimasd. Disponible en: www. lo cual solo es posible por medio de determinado "proceso de aprendizaje". "competencia" que solo es posible si se incorpora un "proceso de creación mental" determinado. obtención. ahora ha nacido una nueva estrategia que proporciona impredecibles ventajas competitivas a las organizaciones. ver la siguiente figura: Proceso de creación del conocimiento Fuente: Bueno Campos. Si en épocas anteriores. Revista Madrid. un perfil de consumidores determinado. conocimiento e innovación”. Segundo. El conocimiento como recurso estratégico y su incidencia en la gestión de las organizaciones. E. En concreto. etc. Primero. Por último.). La importancia del conocimiento como recurso estratégico y factor de ventaja competitiva sostenible supone un cambio en la forma de concebir la gestión de las 11 . en saber. se plantea que es evidente que en los últimos 50 años del siglo XX. la diferenciación (posicionarse en el mercado con productos diferenciados de los de la competencia) o la focalización (dirigirse a un mercado concreto. en otras palabras.htm Este proceso de creación se produjo en tres grandes etapas temporales.

“las bases tradicionales de la ventaja competitiva han comenzado a erosionarse”. Tradicionalmente. Sin embargo. en los sistemas de dirección. Al decir de Bueno y sus colaboradores. en los últimos años del siglo XX esta idea dio paso a la consideración de la categoría de activos intangibles.organizaciones y. 12 . los activos tangibles (capital físico y financiero) constituían el activo más preciado de las organizaciones. por tanto. como clave para competir en entornos dinámicos. sobre todo el capital social.

CAPÍTULO II

ORGANIZACIÓN

DEFINICIÓN DE ORGANIZACIÓN Es el proceso mediante el cual se diseña estructuras organizacionales para lograr los objetivos predeterminados, tomado en cuenta la filosofía organizacional (misión, visión, valores, objetivos estratégicos), los recursos necesarios y el contexto en que actúa la institución. IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACIÓN Esencialmente, la organización nació de la necesidad humana de cooperar. Los hombres se han visto obligados a cooperar para obtener sus fines personales, por razón de sus limitaciones físicas, biológicas, psicológicas y sociales. En la mayor parte de los casos, esta cooperación puede ser más productiva o menos costosa si se dispone de una estructura de organización. Se dice que con buen personal cualquier organización funciona. Se ha dicho, incluso, que es conveniente mantener cierto grado de imprecisión en la organización, pues de esta manera la gente se ve obligada a colaborar para poder realizar sus tareas. Con todo, es obvio que aún personas capaces que deseen cooperar entre sí, trabajarán mucho mas efectivamente si todos conocen el papel que deben cumplir y la forma en que sus funciones se relacionan unas con otras. Este es un principio general, válido tanto en empresas como en cualquier organización o institución educativa. Así, una estructura de organización debe estar diseñada de manera que sea perfectamente clara para todos, quien debe realizar determinada tarea y quien es responsable por determinados resultados; en esta forma se eliminan las dificultades que ocasiona la imprecisión en la asignación de responsabilidades y se logra un sistema de comunicación y de toma de decisiones que refleja y promueve los objetivos de la institución. En síntesis, el propósito de la organización es contribuir a que los objetivos sean significativos y favorezcan la eficiencia (optimización de recursos) y eficacia (logro de objetivos) organizacional.

13

CARACTERÍSTICAS DE LA ORGANIZACIÓN • Complejidad. Existen organizaciones altas y bajas. Las grandes organizaciones tienen un gran número de niveles intermedios que coordinan e integran las labores de las personas a través de la interacción indirecta. En las organizaciones pequeñas las actividades las realizan interactuando directamente con los colaboradores. • Anonimato. Le da importancia al trabajo u operación que se realice, sin tomar en cuenta quién lo ejecuta. • Rutina estandarizada. Son procesos y canales de comunicación que existe en un ambiente despersonalizado o impersonal, las grandes organizaciones tienden a formar subcolectividades o grupos o equipos formales o informales, manteniendo una acción personalizada dentro de ellas. • Estructura organizacional no formal. Configuran una organización informal cuyo poder, en algunos casos, son más eficaz que las estructuras formales. • Tendencia a la especialización y la proliferación de funciones. Pretende distanciar la autoridad formal de las de idoneidad profesional o técnicas, las cuales necesitan un sistema extraformal de interdependencia Autoridad-Capacidad para mantener el orden. • Tamaño. Va a depender del número de participantes y dependencias. NATURALEZA DE LA ORGANIZACIÓN La palabra organización tiene tres acepciones: • La primera, etimológicamente, proviene del griego “organon” que significa instrumento. • La segunda, se refiere a la organización como una entidad o grupo social. • La tercera, tiene que ver con la organización como un proceso. Esta etapa del proceso administrativo se basa en la obtención de eficiencia que solo es posible a través del ordenamiento y coordinación racional de todos los recursos que forman parte del grupo social. Después de establecer los objetivos a alcanzar, en la etapa de organización, es necesario determinar medidas a utilizar para lograr lo que se desea alcanzar, y de esto se encarga la etapa de organización.

14

A continuación presentamos algunos puntos de vista de lo que es la organización para algunos autores de las ciencias administrativas: • Agustín Reyes Ponce. Organización es la estructuración de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su máxima eficiencia dentro de los planes y objetivos señalados. • Eugenio Sisto Velasco. Organizar es ordenar y agrupar las actividades necesarias para alcanzar los fines establecidos creando unidades administrativas, asignando en su caso funciones, autoridad, responsabilidad y jerarquía y estableciendo las relaciones que entre dichas unidades deben existir. • Isaac Guzmán Valdivia. Organización es la coordinación de las actividades de todos los individuos que integran una organización con el propósito de obtener el máximo de aprovechamiento posible de los elementos materiales, técnicos y humanos, en la realización de los fines que la propia empresa persigue. • Joseph L. Massie. La estructura y asociación por lo cual un grupo cooperativo de seres humanos, asigna las tareas entre los miembros, identifica las relaciones e integra sus actividades hacia objetivos comunes. • Harold Koontz y Cyril O’Donnell. Organizar es agrupar las actividades necesarias para alcanzar ciertos objetivos, asignar a cada grupo un administrador con la autoridad necesaria para supervisarlo y coordinar tanto en sentido horizontal como vertical toda la estructura de la institución. • Lyndall Urwick. Disposición y correlación de las actividades de una empresa. • Mario Sverdlik. Proceso de estructurar o arreglar las partes de una empresa. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Es el proceso mediante el cual se establecen: • Unidades organizacionales (dirección, departamentos, secciones, áreas, jefaturas, comités, cargos o puestos de trabajo). • Relaciones formales de autoridad, coordinación, asesoría, apoyo, supervisión, control, etc. • Niveles jerárquicos y tramos de control.

15

se hace necesaria la determinación de los niveles de responsabilidad y la autoridad formal asignada a cada puesto. 16 . operativos. • Definir claramente los principales deberes o actividades. así como de los sistemas de comunicación y coordinación. • Un área de discreción o autoridad y responsabilidad de modo que quien cumple una función sepa lo que debe hacer para alcanzar los objetivos y a quién reportar. ejecutivos. para que un papel o cargo dé buenos resultados. es decir. de determinar qué recursos y qué actividades se requieren para alcanzar los objetivos de la organización. Algunos autores refieren que a la estructura organizacional se debe organizar el sistema de recursos que son necesarios para que el capital social realice sus actividades de manera eficaz. fiscalización o control. habrá que tomar las medidas a fin de suministrar la información necesaria y otras herramientas que se requieren para la realización de esa función. asesoría. Para definir en una organización un cargo y sea significativo para los individuos. • Establecer sistemas de cargos como: de alta dirección.• Establecimiento de procesos y procedimientos. sean éstos permanentes. también. Luego se debe diseñar la forma de combinarla en grupos operativos. crear la estructura organizacional de la institución. rutinarios o eventuales y periódicos. apoyo. • Luego de establecidas las unidades y los cargos. deberá de incorporar: • Objetivos verificables que constituyen parte central de la planeación. • Se trata. Además.

• Del objetivo. • Jerarquía. no se le puede hacer responsable de un trabajo a una persona. Esto nos dice que la existencia de un puesto solo es justificable si sirve para alcanzar los objetivos establecidos y no se deben hacer gastos innecesarios en puestos que no contribuyen en nada a lograr los objetivos. • Paridad de autoridad y responsabilidad. desde el más alto ejecutivo hasta el nivel mas bajo. • Especialización. Por ejemplo. en los cuales la autoridad y la responsabilidad fluyan en línea clara e ininterrumpida. esto solo le ocasionara confusión. El trabajo se llevará a cabo más fácilmente si se subdivide en actividades claramente relacionadas y delimitadas. Este principio se refiere a la necesidad de establecer centros de autoridad de los que emane la comunicación necesaria para lograr los planes. • Difusión. sobre determinado trabajo. Este principio establece que la organización es una jerarquía. sino se le hace responsable por los resultados. a disposición de 17 . hasta donde sea posible. Este principio afirma que el trabajo de una persona debe limitarse. sino se le otorga la autoridad para poder realizarlo.CAPÍTULO III PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIÓN Hay principios que dan la pauta para establecer una organización racional. a la realización de una sola actividad. y los subordinados no deberán reportar a más de un superior porque si el empleado recibe órdenes de más de un solo jefe. no se le puede dar autoridad a un empleado. Este principio establece que. Esto se refiere a que a cada grado de responsabilidad debe corresponder el grado de autoridad necesario para cumplir dicha responsabilidad. • Unidad de mando. Este principio se refiere a que todas las actividades establecidas en la organización deben estar relacionadas con los objetivos y propósitos de la empresa. Este principio nos dice que las obligaciones de cada puesto que cubren autoridad y responsabilidad. al determinar un centro de autoridad y decisión para cada función. deben publicarse y ponerse por escrito. debe asignarse un solo jefe. y de igual manera. Mientras más especifico y menor sea el campo de acción de un individuo. ineficiencia y fuga de responsabilidad. mayor será su eficiencia y destreza.

El administrador debe buscar el equilibrio adecuado en todas las funciones • Continuidad. y de someterse a las consecuencias. planeación y control. 18 .Conocimientos pertinentes para desempeñar el cargo específico. . La empresa debe mantenerse. atender funciones de mayor importancia. a mayor nivel jerárquico en la organización mayor responsabilidad y así sucesivamente. . • De la coordinación. . Es la obligación que alguien tiene de dar cuenta de la autoridad otorgada a alguien. Potestad que se otorga a alguien que tiene: . es decir delegar autoridad a personas que tienen la ventaja diferencial pertinente al cargo. por ejemplo en empresas unipersonales o del director del centro educativo. • Autoridad. .Sabe reconocer y premiar los resultados. Lyndall Urwick dice que un gerente no debe ejercer autoridad directa a mas de cinco o seis subordinados. Es la virtud o disposición habitual de asumir las consecuencias de las propias decisiones. en determinado momento. . La responsabilidad no se delega. que pueden ser: . comunicación. Por otra parte la relación de labores no debe hacerse con demasiado detalle.Méritos o deméritos. Problemas para determinar los niveles de la organización: Costo.Es un referente en su cargo. Es la potestad que se otorga a alguien para hacer o mandar hacer algo. con el fin de asegurar que no este sobrecargado y pueda. de manera que este pueda realizar sus funciones con eficiencia.Ventajas o desventajas. es proporcional al grado de autoridad.Beneficios o perjuicios. mejorarse y ajustarse constantemente. Debe haber un límite en cuanto al número de subordinados que deben reportar a un ejecutivo. • Responsabilidad. Cuando la carga laboral de muy alta se debe delegar autoridad a personas competentes para desempeñar dichos cargos. Siempre deberán mantenerse en equilibrio las unidades de una organización. tanto de el como de sus colaboradores.Es capaz de sancionar las disfunciones o errores de el y de sus colaboradores. su unidad o en la organización (es un colaborador ejemplar). • Amplitud o tramo de control.todos los miembros de la empresa que tengan relación con dicha autoridad y responsabilidad. . que puede ser uno mismo.Práctica en el desempeño de las actividades que demandan el cargo.

respondiendo de ellas ante alguien. Responsabilidad es la capacidad de dar respuesta de los propios actos. TIPOLOGÍA DE LA ORGANIZACIÓN • o o Lineal o militar. Esta centralizada en una sola persona y se da en pequeñas empresas. Ventajas Mayor facilidad en la toma de decisiones y en su ejecución. No hay conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad. La disciplina es fácil de mantener. Desventajas Es rígida e inflexible. La organización depende de hombres clave, provocando trastornos. No fomenta la especialización. Los ejecutivos saturados de trabajo, no realizan funciones de dirección, solamente son operativos.

• Funcional. Consiste en dividir el trabajo y establecer la especialización de manera que cada hombre, desde el gerente hasta el obrero, ejecute el menor número de funciones. o Ventajas - Mayor especialización. - Se obtiene la más alta eficiencia de cada persona. - La división del trabajo es planeada. - El trabajo manual se separa del intelectual. - Disminuye la presión sobre un solo jefe. o Desventajas - Dificultad de localizar y fijar la responsabilidad. - Se viola el principio de unidad de mando. - Dificultades entre los jefes por no definir la autoridad claramente. • Lineo- funcional. Se combinan los dos tipos de organización, aprovechando las ventajas y evitando las desventajas inherentes a cada una. Conserva de la organización lineal o militar la autoridad que se transmite a través de un solo jefe. Y de la funcional, la especialización de cada actividad en una función. Este tipo de organización es el más utilizado en la actualidad. • Staff. Surge como consecuencia de las grandes organizaciones y del avance de la tecnología, contar con especialistas capaces de proporcionar información experta y de asesoría a los departamentos de línea. o Ventajas - Logra que los conocimientos expertos influyan sobre la manera de resolver los problemas de dirección.
19

- Hace posible el principio de responsabilidad y autoridad, y la especialización Staff. o Desventajas - Ha confusión sino son bien definidos los deberes y responsabilidades de la asesoría. • Comités. Asignar los diversos asuntos administrativos a un grupo de personas que se reúnen para discutir y resolver los problemas que se les encomienden; se da en combinación con otro tipo de organización. Hay comités directivos, ejecutivos, de vigilancia, consultivos, etc. o Ventajas - Las soluciones son más efectivas. - Se comparte la responsabilidad. - Permite que las ideas se fundamenten. - Se aprovecha al máximo la experiencia. o Desventajas - Las decisiones son lentas. - Es difícil disolverlos. - Los gerentes se desligan de la responsabilidad. • Matricial. Matriz, de parrilla, de proyecto o administración de producto. Se abandona el principio de unidad de mando. Requiere de una estructura administrativa sólida y de mecanismos especiales de apoyo. o Ventajas - Coordina la mejora de productos como los objetivos del departamento. - Propicia la comunicación interdepartamental entre las funciones y los productos. - Permite cambiar de una tarea a otra. - Favorece el intercambio de experiencias. o Desventajas - Confusión acerca de quien depende de quién. - Da lugar a la lucha de poder. - Supone pérdidas de tiempo. - Resistencia al cambio. ETAPAS DE LA ORGANIZACIÓN El proceso de organización comprende una serie de etapas, muchas veces secuenciales, pero también pueden desarrollarse de manera paralela, y consisten en: • División del trabajo. Es la separación y delimitación de las actividades con el fin de realizar una función con la mayor precisión, eficiencia y mínimo de esfuerzo, dando lugar a la especialización y perfeccionamiento del trabajo.

20

• Jerarquización. Se refiere a la disposición de funciones por orden de rango, grado o importancia. • Departamentalización. Es la división o agrupamiento de las funciones y actividades en unidades especificas con base en su similitud. • Descripción de funciones, actividades y responsabilidades. Es la recopilación ordenada y clasificada de todos los factores y actividades necesarias para llevar a cabo el trabajo de la mejor manera. • Coordinación. Se refiere a sincronizar y armonizar los esfuerzos, las líneas de comunicación y autoridad deben ser fluidas y se debe lograr la combinación y la unidad de esfuerzos bien integrados y balanceados en el grupo social. UNIDADES DE LÍNEA Y DE STAFF Relación con los objetivos de la organización. Las actividades están directa e íntimamente ligadas a los objetivos de la organización o el órgano del cual forman parte, mientras que las actividades del staff están asociadas de manera indiferente. Por ejemplo, los órganos de investigación y formación representan las actividades básicas y fundamentales de la organización: las actividades metas los demás órganos complementarios y secundarios representan las actividades medio. Si se produce algún cambio en los objetivos de la organización, la estructura línea-staff también lo cambiará. Generalmente todos los órganos de línea están orientados hacia el exterior de la organización donde se sitúan sus objetivos, mientras que los órganos de staff están orientados hacia dentro para asesorar a los demás órganos, sean de línea o de staff. Comité. Es un grupo de personas con autoridad de línea y staff, a las cuales se les entrega un asunto para su estudio. Esta característica diferencia el comité de otros órganos de la administración. Existen diferentes clases de comités los que hacen funciones administrativas, los que realizan funciones técnicas, y los que realizan el estudio de problemas y aquellos que proveen recomendaciones. • Formal. Mecanismo o estructura que permite a las personas laborar conjuntamente en una forma eficiente. Cada miembro puede contribuir en forma más eficiente con su trabajo, para la conservación del objetivo primordial. • Informal. Es la resultante de las reacciones individuales y colectivas de los individuos ante la organización formal. Este tipo de organización se puede observar en cinco niveles diferentes: - Organización informal total, considerada como un sistema de grupos relacionados entre sí. - Constituida en grupos mayores de opinión o de presión sobre algún aspecto particular de la política de la empresa.
21

Grupos pequeños de tres y cuatro personas relacionados íntimamente.- Grupos informales fundados en la similitud de labores y relacionados más o menos íntimamente. Individuos aislados que raramente participan en actividades sociales. ORGANIGRAMA DE UNA INSTITUCIÓN EDUCATIVA 22 .

186). una división o sucursal de una organización sobre la cual un gerente tiene autoridad para el desempeño de actividades especificadas. el 23 . como el término se usa en general. Es así como un departamento.DEPARTAMENTALIZACIÓN Un aspecto de la actividad de organizar es el establecimiento de departamentos. puede ser la división de primaria y secundaria. Según Koontz y Weihrich (1990 p. la palabra "departamento" designa un área bien delimitada.

ventas y finanzas. El agrupamiento de actividades y personas en departamentos hace posible ampliar las organizaciones (al menos en teoría) en un grado indeterminado. Para empezar. p. A la distribución de los bienes o servicios creados se refieren generalmente como ventas o mercadotecnia. debe subrayarse que no hay una forma más eficaz de departamentalización que sea aplicable a todas las organizaciones y a todas las situaciones. ya sea industrial o de servicio. un vicepresidente puede encabezar una división. La creación de estos departamentos generalmente se basa en las funciones de trabajo que se desempeñan. y un jefe. Sin embargo. haciendo que el método o los métodos utilizados reflejaran el agrupamiento que mejor contribuyera a la consecución de los objetivos de la organización y a las metas de las unidades individuales. cualquier organización.345). la sección de investigación de o la unidad de contabilidad o tesorería. las limitaciones del número de subordinados que se pueden manejar directamente restringiría el tamaño de las organizaciones si no fuera por la técnica de la departamentalización. Fue promovida por los autores clásicos. La división del trabajo crea especialistas que necesitan coordinación. Aunque se puede usar distintas terminologías. Esta coordinación se facilita colocando juntos en departamentos a los especialistas bajo la dirección de un gerente.cliente. Ocurre cuando las unidades de la organización se definen por la naturaleza del trabajo. Sobre la base de las consideraciones anteriores. los autores clásicos argumentaban que las actividades de la organización deberían ser especializadas y agruparse en departamentos. El patrón que se use dependerá de las situaciones y de lo que los gerentes crean que producirá los mejores resultados para ellos en su caso. En este propósito. ya sea bienes. cabe destacar que cada organización tiene su forma específica de clasificar y agrupar las actividades de trabajo. en otras. En algunas organizaciones. La producción se refiere a la creación real de algo de valor. denomina "departamentalización". En tal sentido. debe proporcionar la estructura financiera necesaria para cumplir con sus actividades. un gerente. una sucursal. especialmente las grandes. Finalmente. la terminología departamental se usa en una forma muy vaga. una sección.departamento de pedagogía. la mayor parte de las organizaciones tienen tres funciones básicas: producción/servicios. un departamento. servicios o ambos. una terminología más estricta indica relaciones jerárquicas. el área geográfica o territorio que se cubre. • Departamentalización por función. un director. los departamentos difieren en lo tocante a los patrones básicos usados para agrupar las actividades. el producto o servicio que se elabora. Por lo tanto. los clientes a los que se sirve. la sucursal de la zona oeste. Cada una de las funciones básicas anteriores se pueden 24 . los cuales se detallarán seguidamente. Este proceso de agrupar individuos en unidades o departamentos distintos para facilitar el logro de las metas organizacionales es lo que Robbins (1996. o por proceso de servicio .

las organizaciones que adoptan esta forma. también resaltan algunas ventajas tales como: la departamentalización funcional es reflejo lógico de las funciones.dividir más según sea necesario. Si las metas del grupo y las de la organización son divergentes. ingeniería. En esta modalidad. control de calidad. anteriormente estaban organizadas funcionalmente. reduce la coordinación entre las funciones ya que la responsabilidad de las utilidades solo está en la alta dirección y sufre una adaptación lenta a los cambios del ambiente. El departamento de mercadotecnia se puede agrupar en publicidad. ilustra una organización común con una departamentalización funcional: Departamentalización funcional DIRECTOR ÁREA ACADÉMICA INVESTIGACIÓN ÁREA ADMINISTRATIVA • Departamentalización por producto/servicio. mantiene el poder y el prestigio de las funciones principales. Por lo general. Sin embargo. esas actividades pueden llegar a la suboptimización. señalan que otras de las desventajas de este tipo de departamentalización es que resta importancia a los objetivos globales de la organización. consideran que la departamentalización por producto permite a las personas identificarse con un producto en particular y desarrollar un gran espíritu de solidaridad. También facilita administrar a cada producto como un centro de utilidad 25 . Según Rue y Biars (1985). tales como que los miembros de un grupo funcional pueden desarrollar más lealtad a las metas de su grupo que a las de la organización. Koontz y Weihrich (1990). Por ejemplo. Asimismo. el departamento de producción se puede dividir en mantenimiento. la departamentalización funcional puede ir acompañada de algunos efectos negativos. La siguiente figura. todas las actividades necesarias para producir y vender un producto o servicio se encuentran generalmente bajo un solo administrador. También proporciona un uso eficiente de equipo y recursos. especializa demasiado y hace más estrechos los puntos de vista del personal clave. fabricación. la ventaja principal de la departamentalización funcional es que permite la especialización dentro de las funciones. Se puede desarrollar también un conflicto entre los distintos departamentos que se esfuerzan por alcanzar metas distintas. Este tipo de conflicto entre los distintos departamentos que se esfuerzan por alcanzar metas distintas. No obstante. 120). simplifica la capacitación y proporciona medios de control rígido en la alta dirección. sigue el principio de la especialización ocupacional. etc. ventas e investigación. Rue y Biars (1985 p.

En la siguiente figura. también señalan como desventajas que este tipo de organización requiere más personas con habilidades generales de gerente. Proporciona oportunidades para entrenar al personal ejecutivo al permitirles experimentar un amplio campo de actividades funcionales. establecen que entre las ventajas que posee esta modalidad están: Sitúa la atención y el esfuerzo en la línea de servicios. habilidades y conocimientos especializados. Koontz y Weihrich (1990). captando la buena voluntad de las personas de la localidad. se representa una organización con una departamentalización por producto: Departamentalización por productos DECANATO ESCUELA ADMINISTRACIÓN ESCUELA ADMINISTRACIÓN TURISMO ESCUELA NEGOCIOS INTERNACIONALES • Departamentalización por territorio o geográfica. lo que puede compensar cualquier aumento en el costo 26 . Mercado (1990 p. También muchas agencias de gobierno adoptan este tipo de organización para proporcionar servicios a toda la nación en forma simultánea. tiende a hacer más difícil el mantenimiento de servicios centrales económicos y presenta cada vez más problemas de control de la alta gerencia. instalaciones. las siguientes: Pueden obtenerse ganancias sobre la eficiencia inmediata. porque usualmente está concentrada en las oficinas centrales. Para reforzar las bondades de este tipo de departamentalización. como en el montaje de automóviles. no se usa en finanzas. Adicionalmente. Las firmas comerciales recurren a este método cuando emprenden operaciones similares en diferentes áreas geográficas. Sin embargo. detallistas y mayoristas en cadena y organizaciones descentralizadas. 301). Se usa con más frecuencia en ventas y en servicios. coloca la responsabilidad de las utilidades en el nivel de división y proporciona un terreno de capacitación mensurable para los futuros gerentes generales. es la duplicación de facilidades y equipo puede ser necesario.distinto. Es especialmente atractiva para instituciones de gran escala u otras cuyas actividades estén dispersadas física o geográficamente. permite el crecimiento y la diversidad de servicios. el costo de las operaciones territoriales puede ser menor. facilita el uso de capital. Un segundo defecto potencial. señala entre sus ventajas. Pueden surgir problemas bajo este tipo de división si los departamentos resultan demasiado competitivos en detrimento de la organización. mejora la coordinación de las actividades funcionales.

la creación de muchas posiciones ejecutivas en niveles en los que la organización puede darse el lujo de permitir que los empleados ganen experiencia. por último. Su empleo es bastante común. Para representar una organización con una departamentalización territorial o geográfica se ilustra a través de la siguiente figura: Departamentalización territorial ESCUELA ADMINISTRACIÓN SEDE LIMA SEDE HUARAZ SEDE AREQUIPA • Departamentalización por usuario/cliente. incluso en las instituciones educativas. hortalizas y cereales hasta tal punto. e incluso en departamentos de liquidación de mercancías para clientes de bajos ingresos. Pero. caballeros. las grandes tiendas como Wong. en los grandes mercados de productos agrícolas los funcionarios de instituciones crediticias se especializan en frutas. por ejemplo. pues el servicio es prestado de acuerdo con la actividad del cliente. que harán préstamos solamente para trigo o naranjas. 303). Hay casos en que se debe adoptar la decisión de separar algunos tipos de departamentos por clientes de los departamentos por servicios. agrava los problemas de control de la alta dirección. niños. tiende a hacer difícil el mantenimiento de los servicios centrales económicos y puede requerir servicios tales como personal o compras a nivel regional. se dividen en departamentos de damas. (1990. Mercado. opina que las necesidades del cliente llevan a los ejecutivos a departamentalizar sobre esta base. Muchas posiciones supervisoras de menor importancia están disponibles con otro tipo de departamentalización pero pocas dan la amplia experiencia que aporta la posición de gerente de sucursal o de distrito. Por ejemplo. 27 . contrariamente a lo expresado por Mercado. El usuario es la clave para la forma en que se agrupan las actividades cuando las cosas que una organización hace para él son administradas por un jefe de departamento. las cuales ofrecen cursos regulares y de extensión para servir a diferentes grupos de estudiante. 212). sexo e ingreso.de la coordinación y en el control en oficinas centrales. autores como Koontz y Weihrich (1990 p. A veces los servicios pueden desarrollar mejor sus ventas cuando los usuarios/clientes están clasificados sobre bases tales como edad. establecen que entre las principales limitaciones de la departamentalización por territorio están que requiere más personas con habilidades generales de gerente. Este es un caso claro de la departamentalización por cliente. p.

adquiere destrezas en el área de la clientela. 304) también considera las siguientes desventajas: Hay dificultad en la coordinación de este tipo de departamentalización con los organizados sobre otra base. etc. Sobre la base de las anteriores consideraciones. puede ser que los grupos de usuarios no siempre estén claramente definidos. Su propósito es obtener ventajas económicas. requiere gerentes y staff expertos en los problemas del consumidor. aunque también se relaciona con la naturaleza del equipo empleado en algún proceso de fabricación. 215). de perforación o de máquinas automáticas de tornillos. tienen un desarrollo desigual. para Koontz y Weihrich (1990 p. en el área de una planta. Se toman en cuenta los trabajadores y los materiales que se reúnen en un departamento para realizar una determinada operación. hombres de empresa. en una organización con un tipo de departamentalización por usuarios. en la siguiente figura. por ejemplo en un grupo de pintura. personas de edad. no se utiliza a plena capacidad la mano de obra especializada.215). resulta conveniente aportar los señalamientos de autores como Koontz y Weihrich (1990 p. las siguientes: Alienta la concentración en las necesidades del usuario. se representa una organización con una departamentalización por cliente: Departamentalización por cliente DIRECTOR CEUPS ÁREA EMPRESARIAL INVESTIGACIÓN DE MERCADOS ÁREA PROYECTOS • Departamentalización por proceso: Es utilizada principalmente por las organizaciones manufactureras en los niveles inferiores. industriales. es característico el desarrollo desigual de grupos y demandas del cliente. En la departamentalización por equipo el ordenamiento es cuestión de economía y 28 . puede ser difícil coordinar operaciones entre demandas antagónicas de consumo. en periodos de recesión algunos grupos de usuarios tienden a desaparecer y en etapas de expansión. obreros. Para finalizar. en la sección de prensa.Las entidades de gobierno también siguen prácticas similares: Tienen departamentos que atienden exclusivamente a agricultores. Asimismo. les da a los consumidores la sensación de que cuentan con un proveedor comprensivo. No obstante. se da también una presión constante de los ejecutivos de los departamentos por usuarios para que se brinde una atención particular. quienes establecen como ventajas para este tipo de departamentalización. Mercado (1990 p. avanzada.

entrelaza los elementos de departamentalización funcional de producto. Es un enfoque organizativo que asigna especialistas de diferentes departamentos funcionales para que trabajen en uno o más proyectos dirigidos por un gerente de proyecto.216). Por lo general. la responsabilidad de las utilidades está en la alta dirección y es inadecuada para el desarrollo de los gerentes generales. correspondiente a las metas de proyecto. Los gerentes de proyecto tienen autoridad sobre los miembros funcionales que son parte de ese equipo de proyecto. Se representa gráficamente de la siguiente forma: Departamentalización por proceso ADMISIÓN ÁREA INSCRIPCIONES ÁREA EVALUACIÓN ÁREA MATRÍCULA • Organización matricial. también detectaron desventajas. La inclusión de esta dimensión vertical a los tradicionales departamentos funcionales horizontales. Cada proyecto está dirigido por un gerente que integra personal de cada uno de los departamentos funcionales. utiliza habilidades especiales. los gerentes de proyecto y funcionales deben comunicarse regularmente y coordinar las demandas sobre los empleados que les son comunes. usa tecnología especializada. algunas de las ventajas que se obtienen al implementar este tipo de departamentalización son: Logra ventaja económica. proyectos o programas dentro de la organización. recomendaciones y aumentos de sueldo o evaluaciones anuales siguen siendo la responsabilidad del gerente funcional. de tal forma que se facilite una serie de operaciones con el material. efectivamente. La departamentalización funcional se utiliza para mejorar en la economía de la especialización. Para Koontz y Weihrich (1990 p. simplifica la capacitación. 350) la estructura matricial crea una doble cadena de mando que explícitamente infringe el principio clásico de la unidad de mando. 29 . decisiones como promociones. No obstante. Según Robbins (1996 p. Para trabajar de manera eficaz. Sin embargo. ¿Cómo funciona la matriz? Robbins afirma que los empleados tienen dos jefes: El jefe de departamento funcional y el gerente de proyecto.conveniencia: La ubicación de determinadas máquinas puede depender de la de otro equipo. La autoridad es compartida entre los dos gerentes. Pero paralelamente a los departamentos funcionales está una serie de gerentes que son responsables de productos específicos. de allí el término matricial o de matriz. entre las que se encuentran: Es difícil la coordinación de los departamentos. esto se logra dando al gerente de proyecto autoridad sobre los empleados del proyecto.

la mayoría de las organizaciones no usan el mismo tipo en todos sus niveles. requiere un gerente eficaz en relaciones humanas. Debido a las ventajas y desventajas asociadas con los distintos tipos de departamentalización. las actividades se pueden agrupar de acuerdo al equipo o proceso usado. identifica con precisión la responsabilidad de las utilidades del producto y como desventajas. algunas de las ventajas que se obtienen al implementar este tipo de departamentalización son: Está orientada a los resultados finales. Sin ser totalmente distintas de la departamentalización funcional. existe posibilidad de la falta de unidad de mando. Esta organización se representa gráficamente a través de la siguiente figura: Departamentalización matricial OTROS TIPOS DE DEPARTAMENTALIZACIÓN Además de los anteriores y más populares tipos de departamentalización. La siguiente figura. Un último tipo de departamentalización por tiempo o turno. se mantiene la identificación profesional. las organizaciones que trabajan las 24 horas del día se pueden departamentalizar de acuerdo al turno. estos autores detectaron las siguientes: Existe conflicto en la autoridad de la organización.220). La organización para la competencia de ajedrez en una comunidad local podría ser un ejemplo.Para Koontz y Weihrich (1990 p. Cabe agregar que Rue y Biars (1985) señalan que la departamentalización se practica no sólo para llevar a cabo la división del trabajo sino también para mejorar el control y las comunicaciones. otros son posibles. La departamentalización por números simples se practica cuando el ingrediente más importante para el éxito es el número de trabajadores. presenta dos mezclas distintas de departamentalización que son posibles en una organización de ventas: 30 . La departamentalización por proceso o equipo es otra posibilidad.

p. 305). 121). A manera de conclusión. Ante esta afirmación. se puede afirmar que la departamentalización no es un fin en si misma. por lo que el proceso de selección envuelve una consideración de éstas y de aquellas en cada tipo de departamentalización en los diferentes niveles de la estructura organizacional. promoción y finanzas. p. que en el nivel primario las razones de la departamentalización funcional son muy poderosas.Combinación de departamentalización posibles para una organización de ventas Fuente: Rue y Biars (1985. por lo que el gerente 31 . 121). Combinación de departamentalización posibles para una organización de ventas Fuente: Rue y Biars (1985. Cada método tiene sus ventajas y desventajas. señala Mercado (1990 p. Pero el problema central tiene que ver con el tipo de coordinación que el gerente desea obtener. sino un medio para facilitar la obtención del objetivo de la empresa. pues está más de acuerdo con las actividades de toda organización y permite la coordinación por una persona de cada una de las funciones básicas: servicios.

este mismo autor afirma que incluye todas las actividades agrupadas. y el departamento de finanzas puede utilizar la agrupación funcional derivada. porque el manejo de los fondos de la compañía y su contabilización deben coincidir con la administración general de la organización en su conjunto. Es en la departamentalización a tales niveles donde los ejecutivos encuentran más difícil adoptar la decisión. la función de finanzas si. Aún cuando los departamentos funcionales de promoción y servicios pueden no estar en un primer nivel. En lo que respecta a una departamentalización intermedia. los empleados afectados y su personalidad. sus ventajas. Aunque la departamentalización funcional puede resultar en una agrupación de primer nivel. la tecnología utilizada en el departamento. Los gerentes deben determinar lo que es mejor al observar la situación a la que se enfrentan: Los trabajos a realizar y la forma como deberían hacerse. los usuarios servidos y otros factores ambientales internos y externos de la situación. si conocen los diversos patrones.general se puede concentrar en la coordinación de los departamentos de asesoría y servicio con las áreas funcionales sin estar envuelto en los asuntos internos de éstas. el departamento de ventas puede estar en un nivel secundario. 32 . sino sobre la base de la ventaja neta para el departamento funcional ejecutivo. desventajas y peligros. el departamento de producción puede tener una clasificación por producto. no hay una forma ideal de departamentalización que dé los mejores resultados y sea aplicable a todas las organizaciones en todas las situaciones. en la estructura organizacional. como una función centralizada que resuma y controle la operación de la organización en su totalidad. en una agrupación por territorio o por clientela. En síntesis. Sin embargo. Por tanto. los gerentes deberán ser capaces de diseñar la estructura organizacional más adecuada para sus operaciones particulares. las bases para la departamentalización son seleccionadas no por paralelismo. entre los departamentos primarios en el alto nivel y los niveles inferiores de la jerarquía administrativa.

no permite el desarrollo de las actividades con la máxima eficiencia. NECESIDAD Se hace necesario para estudiar los problemas de estructura y funcionamiento de la Administración. La necesidad principal se cubre en el momento de asegurar el máximo de eficiencia y mediante la aplicación adecuada de métodos científicos de organización. VENTAJAS • Su responsabilidad es estudiar los problemas administrativos y puede tomarse el tiempo para pensar e indagar sin tener que preocuparse de abandonar otras responsabilidades. 33 . • Hay una gran escasez de personal calificado para trabajar en el departamento de organización y métodos. es decir. interrogar lo que se hace y porque se hace.CAPÍTULO IV ORGANIZACIÓN Y MÉTODOS Es una forma de consulta ideada para proveer asesoramiento sobre como dividir las actividades. • La resistencia al cambio del personal que labora en las organizaciones. • Desarrolla las facultades críticas. disponer procedimientos y como llevar trabajos administrativos con la mayor economía de esfuerzo y con el máximo de eficacia en los resultados. cumpliendo como función aconsejar a los funcionarios interesados en mejorar la organización y métodos empleados por los servicios que dirigen. agrupar las tareas. DESVENTAJAS • La carencia de un programa de organización y métodos en las dependencias públicas y muchas veces en las privadas. Como departamento es el conjunto de funcionarios especializados en la aplicación de técnicas de organización.

• Analizar los problemas originados en la estructura de la organización y los problemas que de ellos se derivan. OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN Y MÉTODOS • Conceptuar la organización como la función que se sustenta en buscar los medios prácticos para distribuir las funciones en las distintas unidades orgánicas del servicio administrativo respectivo. • Tiene suficiente adiestramiento en técnicas especializadas que son complementadas con la experiencia de sus funcionarios. • Determinar el grado de eficiencia y rentabilidad de cada área funcional. • Es independiente de la unidad que está capacitado para hacer apreciaciones objetivas. • Cambiar la actitud y comportamiento de las personas en el marco de la modernización administrativa. • Servir de vinculación entre el órgano central de administración y las dependencias en la ejecución de prioridades del mejoramiento. • Conceptuar al método como el proceso de reflexión que permite enfocar y abordar el problema de la organización. • Adecuar la organización y las funciones de acuerdo con el departamento en el que se trabaje.CARACTERÍSTICAS DE LA ORGANIZACIÓN Y MÉTODOS • Tiene tiempo para estudiar los problemas y buscar las soluciones sin ninguna presión. • Asesorar a los departamentos que los soliciten en cuanto a la interpretación y aplicación de técnicas administrativas. FUNCIONES DE LA ORGANIZACIÓN Y MÉTODOS • Estudiar y analizar de manera permanente ka estructura y el funcionamiento de la organización. 34 .

UBICACIÓN DE ORGANIZACIÓN Y MÉTODOS EN LA EMPRESA • Según la función de asesoría debe ubicarse en el máximo nivel jerárquico. y "cuando". para de esa manera proyectar y combinarlas con otras labores para la ejecución de tareas mayores. • Según la función de los proyectos se puede ubicar en cualquier nivel jerárquico. expresarse con claridad. REGULACIÓN Es establecer racionalmente los cargos y tareas para ser ejecutadas por las personas en su trabajo dentro de la organización.• Dictaminar el asesoramiento de los trabajos que debe realizar la organización en cada uno de los departamentos. El analista puede ser un técnico o profesional que requiere conocimientos tanto teóricos como técnicos. donde y como" deben realizarse. INTEGRACIÓN Es obtener y articular los elementos materiales y humanos que la organización y el planteamiento señalan como necesarios para el funcionamiento eficiente de una empresa. los métodos de ejecutarlas y las relaciones con los demás cargos existentes. mientras que la organización nos ha señalado "quienes. La tarea constituye la menor unidad posible dentro de la división del trabajo. • Según la función de apoyo administrativo. falta todavía 35 . ellos se encargan de recopilar y analizar información con el fin de presentar soluciones alternativas a problemas. ser observadores y poder trabajar en equipo. • Estudiar. En ellas se especifica su contenido (tareas). El analista debe tener la capacidad de analizar. en la cual cada una de ellas tiene uno o más ocupantes (personas) que ejecutan determinadas tareas específicas para realizar un conjunto de cargos en una misma sección. Si el planteamiento nos ha dicho "que" debe hacerse. PERSONAL DE ORGANIZACIÓN Y MÉTODOS Se les conoce como analistas. proponer e implantar sistemas y procedimientos que permitan desarrollar con mayor eficiencia y productividad las actividades de todo el recurso humano. saber redactar y presentar informes. se puede ubicar a nivel lineal. así como asesorar en la implantación de las modificaciones que proponga.

cada obrero pasa a ser especializado en la ejecución de una única tarea o de tareas simples y elementales. buscando la eficiencia en el sentido de Pareto.. SATISFACCIÓN LABORAL Es la actitud del trabajador frente a su propio trabajo. la eficacia. PRODUCTIVIDAD La productividad es un factor determinante de la competitividad internacional de un país y debe entenderse como el mejoramiento de la capacidad productiva. sin desmejorar algún otro indicador. ESPECIALIZACIÓN Es elevar la productividad mediante la subdivisión de tareas limitándose solo a la ejecución de una única y simple tarea predominante. Con esto. de manera continua y repetitiva. • Los valores. dicha actitud está basada en las creencias y valores que el trabajador desarrolla de su propio trabajo. para ajustarse a los estándares descritos y a las normas de desempeño establecidas por el método. y del entorno general. Las actitudes son determinadas conjuntamente por las características actuales del puesto como por las percepciones que tiene el trabajador de lo que "debería ser". etc. los salarios. Esto es lo que hace la integración. La motivación intrínseca es un término utilizado para describir el esfuerzo gastado en el puesto de un empleado para cumplir necesidades de crecimiento 36 . Generalmente las tres clases de características del empleado que afectan las percepciones del "debería ser" (lo que desea un empleado de su puesto) son: • Las necesidades. encontró en la línea de producción (o línea de montaje) su principal base de aplicación.obtener elementos materiales y humanos que hagan posible lo previsto en la planificación y organización. La limitación de cada obrero a una única operación o tarea. ENRIQUECIMIENTO DEL PUESTO Es un enfoque para el rediseño de puestos para incrementar la motivación intrínseca y la satisfacción en el empleo. mejorando el producto. es decir. • Rasgos personales.

IMPORTANCIA • Elimina los movimientos inútiles sustituyéndolos por otros más eficaces.tales como realización. Ayuda a ahorrar capital. así como las características. • Descripción del puesto. legales. permitir a los empleados trato directo con los clientes. ANÁLISIS DE PUESTOS Es una técnica pormenorizada de las labores que se desempeñan en una unidad de trabajo específica e impersonal (puesto). por ejemplo: escolaridad y conocimientos. esfuerzo. La delegación de trabajos con mayor jerarquía es una forma de formar y de motivar al empleado. con el fin de realizar una función con la mayor precisión. fundamentar programas de entrenamiento. ubicación. instrumental y jerarquía • Especificación del puesto. Su función no es incrementar el trabajo. titulo. El análisis del puesto tiene como objetivos: mejorar los sistemas de trabajo. conocimientos y aptitudes que debe poseer el personal que lo desempeña. retribuir adecuadamente al personal y mejorar la selección del personal. proporcionar canales de retroalimentación para que un empleado pueda controlar y autocorregir su conducta en el trabajo. eficiencia y el mínimo de esfuerzo. competencia y actualización. mentales y de personalidad. 37 . tiempo y simplifica las funciones de cada persona. • Vuelve más racional la selección y entrenamiento del personal. Es la determinación técnica de lo que el trabajador debe hacer y esta integrada por: encabezado o identificación. requisitos físicos. permitir a los empleados una mayor responsabilidad en el control de calidad y la autodeterminación de los procedimientos de trabajo. Es la enunciación precisa de los requisitos que debe satisfacer el trabajador para desempeñar el puesto. ésta busca proporcionar en cada empleado una unidad natural de trabajo. sino asignar tareas para cuyo desempeño sea necesaria una mayor capacitación. evitar fugas de responsabilidad y autoridad. responsabilidad y condiciones de trabajo. dando lugar a la especialización y perfeccionamiento en el trabajo. delimitar funciones y responsabilidades. DIVISIÓN DEL TRABAJO Es la separación y delimitación de las actividades.

eficiencia y el mínimo de esfuerzo. • Vuelve más racional la selección y entrenamiento del personal. en consecuencia. DIVISIÓN DEL TRABAJO Es la separación y delimitación de las actividades. • Calcula con más precisión el costo unitario y el precio de venta de los productos. • Distribuye uniformemente el trabajo para que no haya periodos de falta o de exceso de trabajo. en consecuencia. • Distribuye uniformemente el trabajo para que no haya periodos de falta o de exceso de trabajo. PERSONAL DE LÍNEA Es la estructura lineal basada en la autoridad directa del jefe sobre los subordinados. por ejemplo la estructura militar. Esta obedece al hecho de que entre el superior y los subordinados existen líneas directas y únicas de autoridad y responsabilidad. Este jefe o gerente tiene autoridad única y absoluta sobre sus subordinados. IMPORTANCIA • Elimina los movimientos inútiles sustituyéndolos por otros más eficaces. • Tiene una base uniforme de salarios equitativos por aumento de producción. • Calcula con más precisión el costo unitario y el precio de venta de los productos. dando lugar a la especialización y perfeccionamiento en el trabajo. • Tiene una base uniforme de salarios equitativos por aumento de producción.• Mejora la eficiencia del obrero y. con el fin de realizar una función con la mayor precisión. el rendimiento de la producción. el rendimiento de la producción. tiempo y simplifica las funciones de cada persona. 38 . • Mejora la eficiencia del obrero y. Ayuda a ahorrar capital. cada jefe recibe y transmite todo lo que sucede en su área puesto y tienen solo dos sentidos: uno orientado hacia arriba que lo une al cargo superior y otro orientado hacia abajo que lo une a los cargos directamente subordinados.

• Se representen gráficamente. como de la alta dirección y por supuesto también las actividades de apoyo. 39 . LINEAMIENTOS PARA LA IMPLANTACIÓN DE PROCEDIMIENTOS • Previamente a su aplicación. siendo este un sucesión de eventos. son aplicables en actividades que se presentan repetitivamente.CAPÍTULO V TÉCNICAS DE ORGANIZACIÓN La quinta esencia de las organizaciones son los procedimientos. promueve la eficiencia y especialización. Los procedimientos son importantes porque determinan el orden lógico que deben seguir las actividades. indican como efectuar dichas actividades. PROCEDIMIENTOS Los procedimientos establecen el orden cronológico y la secuencia de actividades que deben seguirse en la realización de un trabajo repetitivo. Tanto los procedimientos como los métodos están íntimamente ligados. delimitan responsabilidades y evitan duplicidades. ejecutivo. y los métodos. determinan como deben ejecutarse las actividades. actividades. El método detalla la forma exacta de cómo ejecutar una actividad previamente establecida. asesoría y fiscalización He allí la importancia de establecer los procedimientos y que estos sean diseñados en función a las necesidades tecnológicas que el desarrollo demanda a fin diseñar organizaciones competitivas y de excelencia. • Que se evite la automatización del personal. Estos procedimientos deben establecerse a fin de que las personas puedan realizar sus actividades e implementar con los recursos materiales las áreas de trabajo. tareas o hechos que se necesitan para que la organización pueda realizar de manera eficiente y eficaz sus propósitos y objetivos. y también cuando y quien debe realizarlas. desde el operativo. Los primeros determinan el orden lógico que se debe seguir en una serie de actividades. se capacite al personal. • Sean muy accesibles y fáciles de interpretar. en todos los niveles.

en pocas palabras es la representación simbólica o pictórica de un procedimiento administrativo. Son de gran importancia ya que ayudan a designar cualquier representación grafica de un procedimiento o parte de este. el diagrama de flujo como su nombre lo dice representa el flujo de información de un procedimiento. las unidades involucradas y los responsables de su ejecución.• Al implantarlos se adecuen a situaciones reales y factibles. El método de búsqueda es una operación que tiene por objeto la localización de un elemento dentro de la estructura de datos. Existen diversos métodos que se pueden llevar a cabo en procedimientos de los arreglos (vector). • Deben ser estables. como de búsqueda. es la clasificación u ordenación de los mismos. es el método burbuja. • La supervisión no debe ser rigorista. • Deben adecuarse a las necesidades y características de cada área. por su facilidad de comprensión y programación. La búsqueda secuencial es la técnica más simple para buscar un elemento en un arreglo. DIAGRAMAS DE FLUJO Un diagrama de flujo es la representación grafica del flujo o secuencia de rutinas simples. El método de ordenación más conocido y popular entre estudiantes y aprendices de programación. Tiene la ventaja de indicar la secuencia del proceso en cuestión. Encontramos dos técnicas que utiliza este método de acceso. para encontrar elementos dentro de un array: Búsqueda secuencial y búsqueda binaria. • Se revisen periódicamente. los cambios continuos confunden al personal. ya sean en forma de ordenación. El método de ordenación es una de los procedimientos más comunes y útiles en el procesamiento de datos. • No deben ser demasiado rígidos. Se considera ordenar al proceso de reorganización un conjunto dado de objetos en una secuencia determinada. Consiste en recorrer el arreglo elemento a elemento e ir comparando con el valor buscado 40 .

(clave). ELABORACIÓN DE DIAGRAMAS DE PROCEDIMIENTO • Escoger el procedimiento por realizar. Es la representación grafica que muestra la sucesión de los pasos de que consta un procedimiento. 41 . • Determinar las técnicas analíticas que habrán de utilizarse. • Gráficas esquemáticas de flujo. El resultado de la búsqueda es un solo valor. • Eliminar demoras. La búsqueda binaria es el método más eficiente para encontrar elementos en un arreglo ordenado. VENTAJAS • Mayor simplificación del trabajo. • Gráfica de ubicación de equipo. • Una mejor distribución de la planta. • Mejorar alguna operación combinándola con otra parte del proceso. • Determinar la posibilidad de combinar o readaptar la secuencia de las operaciones. • Gráfica de flujo de formas. y será la posición del elemento buscado o cero. TIPOS DE DIAGRAMAS DE PROCEDIMIENTO • Gráfica de flujo de operaciones. • Analizar el trabajo. El proceso comienza comparando el elemento central del arreglo con el valor buscado.

• Preparar una guía de logros. • Observar el procedimiento implantado. • Presentar la propuesta. EXPLICACIÓN DE LOS SÍMBOLOS UTILIZADOS EN LA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS CON DIAGRAMAS DE FLUJO 42 . • Llevar registros adecuados de realización. • Implantar el nuevo procedimiento. • Prepara instrucciones. • Establecer el procedimiento más factible.• Hacer una lista de la forma como se va a realizar el trabajo.

o o Análisis del problema Entrada: A. Validación: No aplica. Paso 6: Fin_algoritmo_suma. Diseño del algoritmo Paso 1: Inicio _ algoritmo _suma. Paso 2: Declarar variables A y B de tipo numérico. Paso 4: Leer (A. Paso 3: Escribir ("Ingrese el valor de A y B respectivamente").Elaborar un algoritmo que sume dos números. B). B. Paso 5: ("El resultado es:" A+B). o Diagrama de flujo 43 . Salida: Resultados de suma. Proceso: A+B.PROBLEMAS RESUELTOS CON DIAGRAMAS DE FLUJO ALGORITMO • Elabore un algoritmo que sume dos números o Definición del problema .

Proceso: base*altura/2. Paso 3: Escribir ("Ingrese el valor de base y altura respectivamente"). Paso 2: Declarar base. Diseño del algoritmo Paso 1: Inicio_algoritmo_área _triángulo. Paso 6: Escribir ("El resultado es:" área). Paso 4: Leer (base. Validaciones: No aplica. Paso 5: a=base*altura/2. Paso 7: Fin_algoritmo_área_triángulo. o o Análisis del problema Entrada: base*altura. Salida: área. altura).Elaborar un algoritmo que calcule el área de un triángulo.• Escribir un algoritmo que calcule el área de un triángulo o Definición del problema . altura y área de tipo real. o Diagrama de flujo 44 .

programar y es el más extendido. por todo lo largo de la tabla no ha habido ningún cambio. Este método dentro de lo sencillo. De esta forma los elementos más grandes pasan a estar en el último lugar de la tabla. de ahí proviene su nombre. es uno de los menos eficientes y por ello. en cada pasada se comparan parejas sucesivas de elementos. Como te puedes imaginar el programa esta empleando un tiempo que nos puede ser útil. se aprende su técnica pero no se utiliza.DEFINICIÓN Y EXPLICACIÓN DEL MÉTODO DE ORDENACIÓN POR BURBUJA El ordenamiento es uno de los procesos más comunes y útiles en el procesamiento de datos. DESVENTAJA • Su desventaja principal. El elemento sube por la tabla al igual que una burbuja en un recipiente. 45 . Si una pareja esta en orden creciente (o los valores son idénticos). es que nos permite una mejora. esto quiere decir que la tabla esta completamente ordenada. ya que se van comparando de dos en dos los elementos de la tabla (vector). es la clasificación u ordenación de los mismos. Por ejemplo. pero eso nosotros no lo sabemos. para realizar cualquier otro calculo dentro de la aplicación. VENTAJA • Este método es fácil de comprender. sus valores se intercambian en la tabla. Supongamos que tenemos una tabla de un total de 50 elementos y que desde un principio esta ordenada. normalmente. La técnica consiste en hacer varias pasadas a través de la tabla. se podría disponer de una lista de valores numéricos en orden ascendente o descendente. Piensa que con una tabla de 50 elementos el programa pasara por el bucle principal 49 veces. Si nosotros deseamos ordenar dicha tabla de menor a mayor (ascendente) al realizar la comparación entre dos elementos se produce el intercambio en el momento en que el primer elemento es mayor que el segundo. Esta mejora consiste en terminar el bucle principal en el momento en el que detectemos que en una pasada. El método de ordenación por burbuja es el mas conocido y popular entre estudiantes y aprendices de programación. Podemos ver que es un método un poco rudimentario y un poco largo según el caso. se dejan los valores como están. La colocación en orden de una lista de valores se le llama ordenación. o bien una lista de nombres en orden alfabético. por lo que sometemos la tabla a una ordenación. Si una pareja esta en orden decreciente. Este método se basa en la ordenación por cambios de elementos.

Supongamos una colección de registros organizados como una lista lineal.LOS MÉTODOS DE BÚSQUEDA SECUENCIAL Y BINARIA: VENTAJAS. también se le conoce como búsqueda lineal. 46 . El algoritmo básico de búsqueda secuencial consiste en empezar al inicio de la lista e ir a través de cada registro hasta encontrar la clave indicada (k) o hasta el final de la lista. DESVENTAJAS Y DIFERENCIAS La búsqueda es una operación que tiene por objeto la localización de un elemento dentro de la estructura de datos. BÚSQUEDA SECUENCIAL La búsqueda secuencial. Siendo el array de una dimensión o lista una estructura de acceso directo y a su vez de acceso secuencial. encontramos dos técnicas que utilizan estos dos métodos de acceso. A menudo un programador estará trabajando con grandes cantidades de datos almacenados en arreglos y pudiera resultar necesario determinar si un arreglo contiene un valor que coincide con algún valor clave o buscado. para encontrar elementos dentro de un array: búsqueda secuencial y búsqueda binaria.

Por lo tanto. 47 . Dado que el vector o arreglo no esta en ningún orden en particular.Este método consiste en recorrer el arreglo o vector elemento a elemento e ir comparando con el valor buscado (clave). Se empieza con la primera casilla del vector y se observa una casilla tras otra hasta que se encuentre el elemento buscado o se han visto todas las casillas. como en el ultimo. se requiere buscar en todo el arreglo. Si no ocurre así. se debe cambiar el segmento a considerar al segmento que está a la izquierda de tal sitio central. existe la misma probabilidad de que el valor se encuentra ya se en el primer elemento. DESVENTAJAS • Este método tiende hacer muy lento. en promedio. el programa tendrá que comparar el valor buscado con la mitad de los elementos del vector. lo que hace la búsqueda más eficaz. BÚSQUEDA BINARIA La búsqueda binaria es el método. El método de búsqueda lineal funciona bien con arreglos pequeños o para arreglos no ordenados. El proceso comienza comparando el elemento central del arreglo con el elemento buscado. VENTAJAS • Es un método sumamente simple que resulta útil cuando se tiene un conjunto de datos pequeños (hasta aproximadamente 500 elementos). • Si los datos buscados no están en orden es el único método que puede emplearse para hacer dichas búsquedas. y será la posición del elemento buscado o cero. para encontrar todos los elementos con una clave particular. se reduce sucesivamente la operación eliminando repetidas veces la mitad de la lista restante. El resultado de la búsqueda es un solo valor. Si ambos coinciden finaliza la búsqueda. el elemento buscado será mayor o menor en sentido estricto que el elemento central del arreglo. • Es fácil adaptar la búsqueda secuencial para que utilice una lista enlazada ordenada. lo que hace el proceso muy largo. si el elemento buscado es menor que el contenido de la casilla central. donde si el arreglo o vector esta bien ordenado. Si el elemento buscado es mayor se procede a hacer búsqueda binaria en el subarray superior. • Si los valores de la clave no son únicos.

como se planteo anteriormente. lo contrario sucede con el 48 . por lo cual si nos encontramos con arreglos que no están en orden. los arreglos deben estar únicamente ordenados. VENTAJAS • Se puede aplicar tanto a datos en listas lineales como en árboles binarios de búsqueda. el tiempo de búsqueda se puede reducir utilizando el siguiente algoritmo de tipo divide y vencerás: • Se divide el elemento en dos partes. este método. Una forma razonable de dividir el conjunto de elementos es mantener los elementos ordenados y después utilizar los índices del arreglo ordenado para determinar la parte del arreglo sobre la que se va a trabajar. En segundo orden. • Es el método más eficiente para encontrar elementos en un arreglo ordenado. no nos ayudaría en nada. Los pre-requisitos para la búsqueda binaria son: • La lista debe estar ordenada. • Debe conocerse el número de elementos. en un orden especifico de acuerdo al valor de la clave. puede emplearse tanto en arreglos pequeños. por su parte el método de búsqueda secuencial o lineal. es el método más eficiente para encontrar elementos en un arreglo ordenado.Este método se puede aplicar tanto a datos en listas lineales como en árboles binarios de búsqueda. • Se repite el proceso en esa parte. DESVENTAJAS • Este método funciona solamente con arreglos ordenados. DIFERENCIAS ENTRE AMBOS MÉTODOS En el caso del método de búsqueda binaria. Si el conjunto de elementos es grande. como en aquellos que no están ordenados. podemos ver que el método de búsqueda binaria. • Se determina la parte que debe contener la clave buscada.

Se determina la parte que debe contener la clave buscada. libro. si el conjunto de elementos es grande. y solución del problema. A. • En el método de ordenación por burbuja. LOS MANUALES ADMINISTRATIVOS Los manuales administrativos son documentos que sirven como medios de comunicación y coordinación que permiten registrar y transmitir en forma ordenada y sistemática la información de una organización. • Para que el método de búsqueda secuencial resulte sumamente útil se recomienda hacer lo siguiente: . 49 .Insertar cada elemento al final del arreglo o lita .método de búsqueda secuencial ya que este es muy lento. • El diagrama de flujo le ayudara con el análisis a comprender el sistema de información de acuerdo con las operaciones de procedimientos. OTROS CONCEPTOS • "Un folleto. formulación. . análisis.Se repite el proceso en esa parte. • En el método de búsqueda binaria.Recorrer o iterar sobre el arreglo o lista hasta conseguir el elemento requerido. Reyes Ponce..Almacenar todo los elementos en un arreglo o lista. carpeta. ayudara a analizar esas etapas con el fin tanto de mejorarlas. si al terminar el bucle principal en el momento que se detecte que en una pasada por todo lo largo de la tabla no ha habido ningún cambio esto le indicara que la tabla está completamente ordenada. en los que de una manera fácil de manejar (manuable) se concentran en forma sistemática. para reducir su tiempo de búsqueda: . pero si los datos no están en orden es el único método que puede emplearse para hacer las búsquedas. . se recomienda utilizar el siguiente algoritmo de tipo divide y vencerás.Se divide el elemento en 2 partes. etc. una serie de elementos administrativos para un fin concreto: orientar y uniformar la conducta que se presenta entre cada grupo humano en la empresa". como de incrementar la existencia de sistemas de información para la administración. . RECOMENDACIONES • Los diagramas de flujo le ayudan en la definición.

de puestos. EL MANUAL ADMINISTRATIVO COMO MEDIO DE COMUNICACIÓN La tarea de elaborar manuales administrativos se considera como una función de mantener informado al personal clave de los deseos y cambios en las actitudes de la dirección superior. Un procedimiento por escrito significa establecer debidamente un método estándar para ejecutar algún trabajo". Un manual correctamente redactado puede ser un valioso instrumento administrativo. responsabilidad y funciones. • Son una base para el mejoramiento de sistemas. • "Una expresión formal de todas las informaciones e instrucciones necesarias para operar en un determinado sector. al delinear la estructura organizacional y poner las políticas y procedimientos en forma escrita y permanente. que contienen en forma ordenada y sistemática. de procedimientos. departamentales. IMPORTANCIA DE LOS MANUALES ADMINISTRATIVOS • Uniforman y controlan el cumplimiento de funciones. • "Es un registro escrito de información e instrucciones que conciernen al empleado y pueden ser utilizados para orientar los esfuerzos de un empleado en una empresa".• "El manual presenta sistemas y técnicas especificas. • Son una fuente de información. • Ayudan a la coordinación y evitan la duplicidad y las fugas de responsabilidad. 50 . pues muestran la organización de la empresa. de organización. Terry G. información acerca de la organización de la empresa y pueden ser: de políticas. Señala el procedimiento a seguir para lograr el trabajo de todo el personal de oficina o de cualquier otro grupo de trabajo que desempeña responsabilidades específicas. • Son documentos detallados. Continolo G. Graham Kellog. de bienvenida. • Aumentan la eficiencia de los empleados. de técnicas. R. es una guía que permite encaminar en la dirección adecuada los esfuerzos del personal operativo". • Reduce costos al incrementar la eficiencia. • Delimitan las actividades. de contenido múltiple.

delegación de autoridad. • Proporcionar información básica para la planeación e implementación de reformas administrativas. que tiene como propósito señalar en forma sistemática la información administrativa. OBJETIVOS DE LOS MANUALES ADMINISTRATIVOS De acuerdo con la clasificación y grado de detalle. y por ello. relaciones. • Que se desee emprender tareas de simplificación de trabajo como análisis de tiempos. • Precisar las funciones y relaciones de cada unidad administrativa para deslindar responsabilidades. procedimientos. facilitando su incorporación a las distintas funciones operacionales. requerimientos y a los puestos responsables de su ejecución. acerca de aspectos tales como: objetivos. políticas. los manuales administrativos permiten cumplir con los siguientes objetivos: • Instruir a la persona. ubicación. funciones. • Auxilian en la inducción del puesto y al adiestramiento y capacitación del personal ya que describen en forma detallada las actividades de cada puesto. • Servir como medio de integración y orientación al personal de nuevo ingreso. etc. • Permite conocer el funcionamiento interno por lo que respecta a descripción de tareas. evitar duplicidad y detectar omisiones.En esencia. etc. los manuales administrativos representan un medio de comunicación de las decisiones administrativas. 51 . • Sirve para el análisis o revisión de los procedimientos de un sistema. normas. • Para uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar su alteración arbitraria. • Interviene en la consulta de todo el personal. • Para establecer un sistema de información o bien modificar el ya existente. • Coadyuvar a la ejecución correcta de las labores asignadas al personal. y propiciar la uniformidad en el trabajo.

• Evita conflictos jurisdiccionales y la yuxtaposición de funciones. • Sistematiza la iniciación. • Construye una base para el análisis posterior del trabajo y el mejoramiento de los sistemas. clasificación y compensación del personal clave. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LOS MANUALES ADMINISTRATIVOS Los manuales administrativos ofrecen una serie de posibilidades que nos reflejan la importancia de estos. evaluación del control interno y su evaluación. tienen ciertas limitaciones. • Facilita el estudio de los problemas de organización. • Ayuda a la coordinación de actividades y evitar duplicidades. • Determina la responsabilidad de cada puesto y su relación con los demás de la organización. • Facilita las labores de auditoria. procedimientos y métodos. 52 . • Aumenta la eficiencia de los empleados. aprobación y publicación de las modificaciones necesarias en la organización. • Asegura que todos los interesados tengan una adecuada comprensión del plan general y de sus propios papeles y relaciones pertinentes. VENTAJAS • Logra y mantiene un sólido plan de organización. • Pone en claro las fuentes de aprobación y el grado de autoridad de los diversos niveles. • Sirve como una guía eficaz para la preparación. lo cual de ninguna manera le restan importancia. indicándoles lo que deben hacer y como deben hacerlo.• Determina en forma más sencilla las responsabilidades por fallas o errores. Sin embargo.

• Ayudan a institucionalizar y hacer efectivo los objetivos. los procedimientos. • El costo de producción y actualización puede ser alto. las normas. • Evitan discusiones y mal entendidos de las operaciones. el seguimiento del supervisor se puede circunscribir al control por excepción. • Conserva un rico fondo de experiencia administrativa de los funcionarios más antiguos. • Posibilitan una delegación efectiva. • Algunas consideran que es demasiado caro. • Su deficiente elaboración provoca serios inconvenientes en el desarrollo de las operaciones. • Existe el temor de que pueda conducir a una estricta reglamentación y rigidez. las políticas. 53 . etc. las funciones. • Aseguran continuidad y coherencia en los procedimientos y normas a través del tiempo. • Son instrumentos útiles en la capacitación del personal. • Sirve como una guía en el adiestramiento de novatos. ya que al existir instrucciones escritas. DESVENTAJAS • Muchas compañías consideran que son demasiado pequeñas para necesitar un manual que describa asuntos que son conocidos por todos sus integrantes. • Incrementan la coordinación en la realización del trabajo.• La información sobre funciones y puestos suele servir como base para la evaluación de puestos y como medio de comprobación del progreso de cada quien. limitativo y laborioso preparar un manual y conservarlo al día. • Es una fuente permanente de información sobre el trabajo a ejecutar.

proporcionan la orientación precisa que requiere la acción humana en las unidades administrativas. ya que facilitan el aprendizaje de la organización. cuya vigencia e importancia es notorio para la misma. y en otros. Se hace la aclaración de que pueden abarcar dichos manuales a toda la empresa: una dirección. dejando de lado los informales. pierde efectividad. solo sirve a un objetivo. una oficina. dentro de este tipo tenemos los siguientes: • Manual de historia: Su propósito es proporcionar información histórica sobre el organismo: sus comienzos. destacan el relativo a los manuales administrativos. Existen diversas clasificaciones de los manuales. una mesa. autoridad y responsabilidad de los distintos puestos. administración y posición actual. a los que se designa los nombres diversos. por una parte. un departamento. Depende de la información de las necesidades de cada institución o empresa privada. funciones. Bien elaborado y aplicado contribuye a una mejor comprensión y motiva al personal a sentir que pertenece y forma parte de la organización. • Muy sintética carece de utilidad: muy detallada los convierte en complicados. para saber con qué tipo de manuales se debe contar. En ciertos casos. para lograr la realización de las tareas que se le han encomendado. POR SU CONTENIDO Se refiere al contenido del manual para cubrir una variedad de materias. etc. y por la otra. • Incluye solo aspectos formales de la organización. se logran varios objetivos. crecimiento. logros. pero que pueden resumirse de la siguiente manera: Los diferentes organismos (públicos o privados) tienen necesidad de manuales diferentes. CLASIFICACIÓN DE LOS MANUALES ADMINISTRATIVOS Entre los elementos más eficaces para la toma de decisiones en la administración. fundamentalmente a nivel operativo o de ejecución. 54 . Esto le da al empleado un panorama introspectivo de la tradición y filosofía del organismo.• Si no se actualiza periódicamente. pues son una fuente de información en las cuales se trata de mejorar y orientar los esfuerzos de un empleado. El tipo de manual se determina dando respuesta al propósito que se han de lograr. un puesto. sección. • Manual de organización: Su propósito es exponer en forma detallada la estructura organizacional formal a través de la descripción de los objetivos. y las relaciones.

. personal. POR SU FUNCIÓN ESPECÍFICA Esta clasificación se refiere a una función operacional específica a tratar. Este manual es una guía (como hacer las cosas) de trabajo al personal y es muy valiosa para orientar al personal de nuevo ingreso. La necesidad de coordinar el proceso de fabricación (fabricación. Una adecuada definición de políticas y su establecimiento por escrito. no justifique la elaboración y utilización de distintos manuales. en si consiste en combinar dos o más categorías que se interrelacionan en la práctica administrativa. consiste en definir el alcance de compras. • Manual de ventas: Consiste en señalar los aspectos esenciales del trabajo y las rutinas de información comprendidas en el trabajo de ventas (políticas de ventas. es tan reconocida. puede ser conveniente la confección de este tipo de manuales. Dentro de este apartado puede haber los siguientes manuales: • Manual de producción: Consiste en abarcar la necesidad de interpretar las instrucciones en base a los problemas cotidianos tendientes a lograr su mejor y pronta solución. ingeniería industrial. • Manual de procedimientos: Es la expresión analítica de los procedimientos administrativos a través de los cuales se canaliza la actividad operativa del organismo.Agilizar el proceso de toma de decisiones. compras. etc. control de producción).Facilitar la descentralización. • Manual de compras: El proceso de comprar debe estar por escrito. Un ejemplo de este manual es el de "políticas y procedimientos". que en las operaciones de fabricación. definir la función de comprar. los métodos a utilizar que afectan sus actividades. los manuales se aceptan y usan ampliamente. un manual de este tipo puede combinar dos o más conceptos. finanzas.Servir de base para una constante y efectiva revisión.• Manual de políticas: Consiste en una descripción detallada de los lineamientos a seguir en la toma de decisiones para el logro de los objetivos. 55 . . debiéndose separar en secciones. En organismos pequeños. ventas. • Manual de contenido múltiple: Cuando el volumen de actividades. de personal o simplicidad de la estructura organizacional. Pueden elaborarse manuales de políticas para funciones operacionales como producción. el de "historia y organización". inspección. al suministrar lineamientos a niveles intermedios. La implementación de este manual sirve para aumentar la certeza de que el personal utiliza los sistemas y procedimientos administrativos prescritos al realizar su trabajo. El conocer de una organización proporciona el marco principal sobre el cual se basan todas las acciones. permite: .

son comúnmente mas detallados que un manual de procedimientos. entre otros. un manual de adiestramiento "explica cómo debe ejecutarse el encendido de la terminal de la computadora y emitir su señal". Estos sirven como fuente de referencia y ayudan a computar a los nuevos miembros del personal de asesoría. El supuesto en el que se basa este tipo de manual es que el usuario tiene muy poco conocimiento previo de los temas cubiertos. control y cobro de las operaciones. control de la elaboración de información financiera. • Manual de crédito y cobranzas: Se refiere a la determinación por escrito de procedimientos y normas de esta actividad. Al personal de ventas es necesario darle un marco de referencia para tomar decisiones cotidianas. Los manuales de personal podrán contener aspectos como: reclutamiento y selección. mientras que un manual de procedimientos omitiría esta instrucción y comenzaría con el primer paso activo del proceso.procedimientos. capacitación. Por ejemplo. Se elabora como fuente de referencia para todo el personal interesado en esta actividad. uso de servicios. prestaciones. administración de personal. 56 . Ejemplos de este tipo de "Manual técnico de auditoria administrativa". lineamientos para el manejo de conflictos personales. • Manual de personal: Abarca una serie de consideraciones para ayudar a comunicar las actividades y políticas de la dirección superior en lo que se refiere a personal. entre otros. protección de bienes y suministro de información financiera. y el "Manual técnico de sistemas y procedimientos". • Manual de contabilidad: Trata acerca de los principios y técnicas de la contabilidad. El manual de adiestramiento también utiliza técnicas programadas de aprendizaje o cuestionarios de autoevaluación para comprobar el nivel de comprensión del contenido por el usuario. Se elabora como fuente básica de referencia para la unidad administrativa responsable de la actividad y como información general para el personal interesado en esa función. los procesos y las rutinas de un puesto en particular. políticas de personal. • Manual de adiestramiento o instructivo: Estos manuales explican las labores. operaciones internas del personal. manejo de registros. descripción del sistema contable. Entre los aspectos más importantes que puede contener este tipo de manual están los siguientes: operaciones de crédito y cobranzas. controles. • Manual técnico: Trata acerca de los principios y técnicas de una función operacional determinada. • Manual de finanzas: Consiste en asentar por escrito las responsabilidades financieras en todos los niveles de la administración.). etc. contiene numerosas instrucciones especificas a quienes en la organización están involucrados con el manejo de dinero. Este manual puede contener aspectos tales como: estructura orgánica del departamento.

MANUALES ESPECÍFICOS • Manual específico de reclutamiento y selección: Se refiere a una parte de una área específica (personal). por ejemplo: ingresos a caja. instrucciones de aplicación especifica a determinados tipos de actividad. pueden elaborarse manuales con una cobertura mayor o menor. prestaciones. • Manual específico de auditoría interna: Consiste en agrupar lineamientos. estas políticas generales establecen líneas de guía. dentro de éste tenemos a los siguientes manuales: • Manuales generales de organización: Este es producto de la planeación organizacional y abarca todo el organismo. a fin de uniformar la forma de operar. • Manual específico de políticas de personal: Este se enfoca a definir "políticas". indicando la organización formal y definiendo su estructura funcional. etc. permisos. un marco dentro del cual todo el personal puede actuar de acuerdo a condiciones generales. promociones. • Manual general de procedimientos: Este es también resultado de la planeación. aquí se refiere a la auditoría interna en forma particular. MANUALES GENERALES Se refiere a todo el organismo en su conjunto. etc. • Manual específico de procedimientos de tesorería: Consiste en elaborar los procedimientos en el orden de importancia de un área específica. tales como: contratación. pero de un área específica de la organización. Y contiene la definición uniforme respecto al reclutamiento y selección personal en una organización. contiene los procedimientos de todas las unidades orgánicas que conforman en un organismo social. pago a proveedores. señalando las guías u orientación respecto a cuestiones de personal.Otra clasificación aceptada de los manuales administrativos se refiere a las necesidades que tienen las oficinas y de acuerdo a su ámbito de aplicación. • Manual general de políticas: Se refiere a presentar por escrito los deseos y actitud de la dirección superior. a fin de capitalizar las oportunidades naturales de secuencia de pasos en el trabajo. 57 . para toda la empresa.

También puede referirse a: 58 . EL MANUAL DE PROCEDIMIENTOS Presenta sistemas técnicos específicos y señala el procedimiento preciso a seguir para lograr el trabajo de todo el personal de oficina o de cualquier otro grupo de trabajo que desempeña responsabilidades específicas. administración y posición actuales. etc. crecimiento.. Se elaboran ordinariamente con base en los cuadros de organización. por sus características diversas. Una política es una guía básica para la acción. o de un manual de personal. Conocer las políticas en una empresa proporciona el marco principal sobre el cual se basan todas las acciones. Comúnmente se hace la división de los encabezados de estos manuales en atención a la función general. Un manual de políticas pone por escrito las políticas de una empresa. de personal. Política no es otra cosa que una actitud de la dirección. o uno sobre políticas generales. cartas de límite de autoridad. Las políticas escritas establecen líneas de guía. Los manuales de procedimiento. Por supuesto.George R. L. los cuales se acompañan de las descripciones de los diferentes puestos inscritos en el cuadro. Generalmente contienen gráficas de organización. Littlefield declara al respecto: "Los manuales de organización se usan donde se desea una descripción detallada de las relaciones de organización. C. Explican la jerarquía. puede haber manuales de políticas comerciales. los grados de autoridad y responsabilidad. descripciones de trabajo. Estas actitudes deben ser comunicadas en forma continua a lo largo de toda la línea de organización si se desea que las operaciones se desarrollen conforme al plan. Terry dice lo siguiente: "Muchos patrones sienten que es importe darle a los empleados información con respecto a la historia de la compañía comienzos. por ejemplo: Los manuales de políticas ahorran muchas consultas. pueden clasificarse en manuales de procedimiento de oficina y de fábrica. La información histórica por lo común se incluye como la parte de presentación a un manual de políticas o de organización. de producción. Las políticas escritas son un medio de transmitir las actitudes de la dirección. logros. prescribe los límites generales dentro de los cuales han de realizarse las actividades. a las obligaciones y autoridad y al conjunto de relaciones con los demás". un marco dentro del cual el personal directivo puede obrar para balancear las actividades y objetivos de la gerencia general. las funciones y actividades de los órganos de la empresa. de finanzas. Kellog hace notar que los manuales de política muchas veces incluyen una declaración de objetivos de la empresa y otros "slogans" que expresan una política. etc. según convenga a las condiciones locales. Es un procedimiento por escrito. Esto lee una vista introspectiva de la tradición y pensamiento de la empresa con la que está asociado. Estos manuales exponen con detalle la estructura de la empresa y señalan los puestos y la relación que existe entre ellos para el logro de sus objetivos.

cómo operar una máquina de contabilidad. Es necesario destacar los requisitos que debe reunir la documentación que se genere en esta materia así como los datos necesarios para analizar los manuales de procedimientos. con ilustraciones en base a diagramas. cuadros y dibujos para aclarar los datos. medianamente firmes y comprensibles. Este manual comprende en forma ordenada. Ya se ha visto que un manual puede contener material de tipo diverso. por ejemplo. Con el propósito de estandarizar y unificar los criterios básicos para el análisis de los procedimientos que presenten las diversas unidades administrativas de la organización. lo que hace que los tipos mencionados no resulten siempre bien definidos. bien sea llenada con un ejemplo o con instrucciones para su llenado. Los manuales de procedimientos generalmente contienen un texto que señala las políticas y procedimientos a seguir en la ejecución de un trabajo. Una inmensa mayoría de los manuales de oficina parecen estar diseñados intencionalmente para varios fines. A través del establecimiento de estos requerimientos mínimos de información. Se elabora como fuente básica de referencia para el órgano responsable de la actividad y como información general para todo el personal interesado en esa actividad. resulta indispensable establecer los puntos que deberán contener los siguientes documentos. • Prácticas departamentales en que se indican los procedimientos de operación de todo un departamento. instrucciones y estudios de diagnóstico del procedimiento. • Prácticas generales en un área determinada de actividad. De poco servirían las manifestaciones detalladas de procedimientos si al mismo tiempo la organización y las normas básicas no son. se estará en posibilidades de emitir juicios y dictámenes que orienten a las unidades administrativas en lo referente a la instrumentación y aplicación de las medidas de mejoramiento que incrementen su eficacia y eficiencia operativas. En los de procedimientos de oficina es costumbre incluir o reproducir las formas que se emplean en el procedimiento de que se trate. Así pues. Los criterios metodológicos para el diagnóstico de los manuales de procedimiento. etc. En la preparación de cualquier manual de procedimientos me pareció muy interesante que debe existir manifestación clara de las normas generales de la empresa y comprensión total de la organización básica de la misma. financieros. cuando menos. los órganos que intervienen 59 . Es un manual de contenido múltiple que trata acerca de los principios y técnicas de una actividad determinada.• Tareas y trabajos individuales. como manuales de procedimiento comerciales. de producción. secuencial y detallada los procedimientos que se ejecutan en una unidad administrativa.

Es la explicación clara y concisa de los objetivos del manual y la exposición de la estructura del documento. Es la presentación resumida y ordenada de los elementos constitutivos del documento. artículo y fracción que fundamentan el procedimiento. Exposición de criterios y normas que orienten la realización de las actividades sin tener que consultar los niveles jerárquicos superiores. • Presentación. La descripción de las operaciones. • Objetivos de procedimiento. Se planteará el propósito que se pretende lograr con la ejecución del procedimiento. al precisar los puestos o unidades responsables de su ejecución. Es la cubierta exterior del documento donde se identifica el contenido. El contenido de cada procedimiento de este manual. • Políticas y normas de operación. el logotipo. 60 . El contenido de los manuales de procedimiento. Enumeración de las unidades. • Base jurídica. De los pasos que se deben realizar dentro de un procedimiento. específicamente capitulo. sub-unidades o puestos que intervienen en el procedimiento de que se trate. • Carátula. incluye un mensaje y la autorización del titular. lleva el nombre del manual.y los formatos que se deben utilizar para la realización de las funciones que se le han asignado. El manual está integrado por los procedimientos que se dan en el ámbito de acción de la unidad de referencia o en los que participe por la naturaleza de su competencia. • Órganos que intervienen. Esta continúa después de la carátula. el nombre del manual y la organización responsable. • Presentación secuencial. Enumeración de los ordenamientos o normas jurídico –administrativas que rigen la operación de la unidad. • Portada. • Índice general. de la organización responsable de su aplicación y el lugar y la fecha de edición.

políticas de operación. las operaciones que realizan y la secuencia de las mismas. Este análisis abarcará todo el proceso hasta la consecución del producto final. Por otra parte. En este tipo de procedimiento es importante verificar los tiempos de ejecución desde el inicio hasta el fin. pues en este punto es donde pueden existir mayor número de anomalías que obviamente se van a convertir en fallas de control. • Glosarios. Deberá presentarse un ejemplar de cada uno de los formularios que se utilicen en las distintas operaciones del procedimiento. ámbito de aplicación. así como los mecanismos que se utilizan para la revisión y actualización del manual. Además. Al igual que en el manual de procedimientos. así como 61 . ya que es importante analizar cómo se enlazan los procedimientos desconcentrados con los centrales. Como parte final. se incluirá un compendio alfabético que contenga los conceptos referidos a acciones o mecanismos administrativos que se contemplan en el cuerpo del manual. descripción de operaciones y diagramas. de coordinación. también se deberán especificar objetivos. Se anexaran. Representación del flujo de operaciones para mostrar las unidades que participan. es conveniente incluir la información referente a la duración aproximada y a la frecuencia del procedimiento.• Diagrama de flujo. las instrucciones con las indicaciones especificas a las que debe sujetarse el llenado de los formatos. Finalmente. de fluidez y agilidad del procedimiento. • Formas e instrucciones. mediante el uso de la simbología definida en la sección "Metodología para la integración y aplicación del diagnóstico en los procedimientos". Por último. además. Es necesario señalar que cuando un documento incluya un solo procedimiento deberá contener instrucciones. También se deberá verificar si existen procedimientos de enlace con el nivel central. representación gráfica y descripción narrativa del conjunto de instrucciones específicas para realizar una gama de operaciones. se deberá analizar el flujo del procedimiento en las unidades administrativas centrales para que las actividades se realicen con la eficacia y eficiencia que exige proceso de desconcentración. se deberá verificar que el procedimiento se ajuste a las guías de desconcentración establecidas y que respete normas emitidas por el nivel central. con el objeto de captar los puntos y las unidades en donde se presentan con mayor incidencia las demoras o problemas que obstaculizan el proceso en su conjunto. resulta importante analizar los volúmenes de trabajo y la frecuencia con que se realizan los procedimientos para determinar la importancia de los mismos y sugerir medidas que hagan eficiente su operatividad.

Se analizará la congruencia entre ambos para verificar si el procedimiento coadyuva a la consecución del objetivo de unidad y si existe conveniencia entre ambos. Objetivo del manual.2. 3. Ámbito de aplicación. Los procedimientos específicos se realizan en una sola unidad administrativa. su análisis debe contemplar los siguientes aspectos: Análisis del objetivo de la unidad en relación con el del procedimiento. Es necesario destacar la importancia que tienen el diagnóstico en los procedimientos administrativos y los manuales de procedimientos. Directorio. También se debe comprobar si existen algunas funciones cuya ejecución aún no se ha instrumentado o bien no existen instrucciones por escrito aun cuando los procedimientos que se efectúen. Autoridad. 1. En este aspecto es importante verificar la concordancia del procedimiento con el marco existente y comprobar que no contradiga ninguna de las disposiciones vigentes. 3. lleve un inventario inicial con el fin de detectar con claridad la existencia de los mismos y a su vez observar su aplicación y los elementos que participan en ellos al integrar el factor tiempo que se vincula en el procedimiento. Es menester que en todo diagnóstico de procedimiento y en los documentos normativos de los procedimientos. 2. 4.3. 3. Índice.4. Así: • Se deberá relacionar el procedimiento con la o las atribución y funciones a la que sirve como instrumento de ejecución. 3. Cómo usar el manual. 3. Análisis de procedimiento con las normas jurídico-administrativas. 62 .que se encuentren instrumentados los controles internos necesarios de acuerdo con la materia específica de que se trata. CONTENIDO DE LOS MANUALES ADMINISTRATIVOS • Manual de organización. Identificación. Introducción. • Si el análisis se refiere a un manual de procedimientos. éstos interrelacionarán con las funciones y atribuciones asignadas a la unidad administrativa para verificar si los procedimientos que se realizan se encuentran interrelacionados con la totalidad de las funciones y/o atribuciones.1. así como las técnicas de investigación documental y de campo.

Sistemas de organización (línea. 5.1. Diagramas de flujo.1. funcional. sus relaciones.1. 8.1.1. 2.2. 9. Alcance. Estructura procedimental. Empleadas (por lo general planeadas y rediseñadas). los canales de supervisión y la autoridad relativa de cada empleado encargado de su función respectiva. ORGANIGRAMAS El organigrama se define como la representación gráfica de la estructura orgánica de una institución o de una de sus áreas y debe reflejar en forma esquemática la descripción de las unidades que la integran.1. 6. Gráficas. Instructivos de las formas empleadas. 3. Índice.4. 4. Objetivos del manual. Estructura funcional.) 3. Cómo usar el manual. Organigrama. niveles jerárquicos y canales formales de comunicación. Antecedentes históricos. 6. incluyendo las principales funciones. 1. su respectiva relación. 6.2. Introducción 2. Organigrama. 3. Interpretación de la estructura orgánica. 5.3. Objetivos de cada unidad orgánica. 6. 7. 3.1.1.3.1. Relación entre el personal con autoridad de línea y asesoría. • Manual de procedimientos. 4. Revisiones y recomendaciones. etc. por producto.2. Amplitud de la descentralización y centralización. 2. A continuación mencionamos otras definiciones: • Terry. etc. 2. Formas.4. Descripción narrativa de los procedimientos. Un organigrama es un cuadro sintético que indica los aspectos importantes de una estructura de organización. 2. Tipo de departamentalización (geográfica.) 3. Base legal (en caso de organismos públicos). 3.1.5. 63 .

Así: . Es la gráfica que muestra la estructura orgánica interna de la organización formal de una empresa. .. y ninguna en la organización informal. 64 . Un organigrama es la representación gráfica de la estructura orgánica de una institución o de una de sus áreas o unidades administrativas. Una manera característica de describir la estructura es por medio del organigrama impreso. incluso una deficiente. . . existentes dentro de ella. sus relaciones.Cuando se desplazan en sentido horizontal señalan que existe especialización y correlación. No es una representación exacta de la realidad y por lo tanto tiene limitaciones. Toda estructura organizacional.Cuando las líneas son verticales indican que existe una autoridad formal de los niveles jerárquicos superiores a los inferiores. • Munch Galindo y García Martínez. Los organigramas son representaciones gráficas de la estructura formal de una organización. indican continuidad de la organización. el organigrama es un modelo simplificado de la estructura.Cuando la línea horizontal está colocada lateralmente indica una relación de apoyo (la cual está colocada al lado de la unidad principal). • Kast.) o segmentos se utilizan para expresar relaciones de coordinación entre las diversas unidades administrativas de la organización. Rosenzweig. • Guillermo Gómez Ceja. esto quiere decir que existen más unidades semejantes que no están expresadas dentro de la estructura. y las principales funciones que desarrollan.Las líneas no continuas formadas por puntos (.. en el que se especifican las redes de autoridad y comunicación formales de la organización. . además de sus estratos jerárquicos. • Koontz. . que muestran las interrelaciones. sus niveles de jerarquía. A menudo.Cuando las líneas verticales caen directamente sobre la parte media del recuadro indican "mando sobre". Freemont y James E. • Benjamín Franklin. Señala que la finalidad de un organigrama se fundamenta en la condición de reflejar hasta donde sea posible la organización.• Melinkoff. se puede representar en forma gráfica puesto que un diagrama simplemente señala las relaciones entre los departamentos a lo largo de las líneas principales de autoridad. los niveles jerárquicos. . Muestra sólo algunas relaciones aun en el nivel de la organización formal.Las líneas verticales y horizontales que terminan en una punta de flecha. con sus verdaderas implicaciones y relaciones. en las que se muestran las relaciones que guardan entre sí los órganos que la componen. Harold. las funciones. las obligaciones y la autoridad.Para representar alguna relación muy especial o específica se utiliza la línea quebrada con zigzagueos.

los jefes de cada grupo de empleados. éste muestra la estructura o los aspectos más importantes de la organización: • Las funciones." Otro concepto se expresa de esta forma: "El organigrama constituye la expresión. 65 . los canales formales de la comunicación. la naturaleza lineal o asesoramiento del departamento. conocidos también como Cartas o Gráficas de Organización. y únicamente se diferencian en su forma y en su especificación." Al analizar estas definiciones observamos que cada una de ellas conserva la esencia del mismo. entre otros. Un autor considera que los organigramas son útiles instrumentos de organización y nos revelan: "La división de funciones. arrancan de las concepciones de Henri Fayol. trabajadores. Según el concepto de organigrama. existen diferentes opiniones. bajo forma de documento de la estructura de una organización. • Las comunicaciones y sus vías. • Las relaciones entre las unidades estructurales. • Los niveles y los estratos jerárquicos. pero todas muy coincidentes. Por ejemplo. Estas definiciones. • Los puestos de mayor y aun los de menor importancia. Sobre su concepto. poniendo de manifiesto el acoplamiento entre las diversas partes componente. Los sistemas de organización se representan en forma intuitiva y con objetividad en los llamados organigramas. las líneas de autoridad y responsabilidad.• Reyes Ponce. • Las vías de supervisión. incluyendo las principales funciones y sus relaciones. los canales de supervisión y la autoridad relativa de cada empleado encargado de su función respectiva. y las relaciones que existen entre los diversos puestos de la empresa en cada departamento o sección de la misma". • Los niveles de autoridad y su relatividad dentro de la organización. • Las unidades de categoría especial. los niveles jerárquicos. un autor define el organigrama de la manera siguiente: "Una carta de organización es un cuadro sintético que indica los aspectos importantes de una estructura de organización. Agustín.

múltiples relaciones de dependencia y de niveles y tramos insuficientes o excesivos de supervisión y control. las características de la dependencia o entidad y sus funciones básicas. FINALIDAD DEL ORGANIGRAMA Un organigrama es el instrumento que proporciona la representación gráfica de los aspectos fundamentales de una organización. 66 . • Indican la relación de jerarquía que guardan entre sí los principales órganos que integran una dependencia o entidad. sus relaciones. OBJETO DEL ORGANIGRAMA El organigrama consiste en rectángulos en las que se muestran gráficamente las unidades organizacionales. entre otros. • Reflejan los diversos tipos de trabajo. • Representan las diferentes unidades que constituyen la compañía con sus respectivos niveles jerárquicos. así como el grado de diferenciación e integración funcional de los elementos que lo componen. especializados o no.El organigrama tiene alcances mayores y otros propósitos. evaluación de cargos. lagunas. funciones departamentos o posiciones de la organización y cómo están relacionados. las cuales indican la cadena de mando y los canales oficiales de comunicación. que se realizan en la empresa debidamente asignados por área de responsabilidad o función. para formación de personal. fiscalización e inspección de la organización. mostrando el nombre del puesto y en ocasiones de quien lo ocupa. reorganización. • Facilitan al personal el conocimiento de su ubicación y relaciones dentro de la organización. duplicidad de funciones. evaluación de la estructura. para relaciones públicas. Las unidades individuales suelen aparecer dentro de casillas que están conectadas unas a otras mediante líneas llenas. entre otras. por ejemplo. • Ayudan a descubrir posibles dispersiones. En un organigrama se localiza el tipo de unidades que conforma la estructura de una organización. y permite entender un esquema general. De donde se infiere que los organigramas: • Constituyen una fuente autorizada de consulta con fines de información.

• Muestra quién depende de quién. los planes de administración de sueldos y salarios y en general como elemento de apoyo para la implementación. mejor de lo que podría hacerse por medio de una larga descripción. seguimiento y actualización de todos los sistemas de personal. • En forma general sirve para: Descubrir y eliminar defectos o fallas de organización. VENTAJAS DE LOS ORGANIGRAMAS El uso de los organigramas ofrece varias ventajas precisas entre las que sobresalen las siguientes: • Obliga a sus autores aclarar sus ideas.• - Muestran una representación de la división de trabajo. indicando: Los cargos existentes en la compañía. Sirve para reflejar la estructura así como velar por su permanente revisión y actualización (en las empresas pequeñas y medianas. sus puntos fuertes y débiles. la cual se da a conocer a toda la compañía a través de los manuales de organización. • Para el área de organización y sistemas. • Indica alguna de las peculiaridades importantes de la estructura de una compañía. generalmente la unidad de personal asume esta función). • Puede apreciarse a simple vista la estructura general y las relaciones de trabajo en la compañía. Sirve de asistencia y orientación de todas las unidades administrativas de la organización al reflejar la estructura organizativa y sus características gráficas y actualizaciones. Cómo la autoridad se le asigna a los mismos. El analista de personal requiere de este instrumento para los estudios de descripción y análisis de cargos. Cómo estos cargos se agrupan en unidades administrativas. Reflejar los cambios organizativos. • Para el área de dirección de personal. FUNCIONES • Para la ciencia de la administración. 67 . Comunicar la estructura organizativa.

el intentar la representación gráfica de dichas relaciones. DESVENTAJAS DE LOS ORGANIGRAMAS No obstante las múltiples ventajas que ofrece el uso de los organigramas. Además si se dibujaran las distintas líneas indicativas de relaciones informales y de canales de información. olvidando que la organización es dinámica y permiten que los organigramas se vuelvan obsoletos.• Sirve como historia de los cambios. aunque sería posible construirlo con líneas de diferentes intensidades para indicar diferentes grados de autoridad. si lo que se requiere realizar es un análisis minucioso. instrumentos de enseñanza y medio de información al público acerca de las relaciones de trabajo de la compañía. dinámicas y subjetivas. Al plasmar tan solo la estructura formal de la dependencia pueden los organigramas presentar información incompleta en cuanto a la realidad. debe recurrirse siempre al auxilio de información en instrumentos complementarios. de aquí que una de las limitaciones de éstos es que expresan únicamente las relaciones formales entre los órganos que integran las dependencias o entidades. Tampoco puede representarse en los organigramas el flujo y las cargas de trabajo y mucho menos las relaciones de comunicación que existen entre los diversos órganos que componen la dependencia. más bien como es en realidad. • Pueden ocasionar que el personal confunda las relaciones de autoridad con el status. por lo que resulta conveniente señalar que. • Indica a los administradores y al personal nuevo la forma como se integran a la organización. 68 . LIMITACIONES DE LOS ORGANIGRAMAS Si bien es cierto que uno de los elementos más importantes de la organización lo constituyen sus recursos humanos y las relaciones informales que entre individuos y grupos se producen. Algunos administradores descuidan actualizarlos. • Con frecuencia indican la organización tal como debería ser o como era. • No señalan el grado de autoridad disponible a distintos niveles. forzaría a que los organigramas se tornaran complejos. ésta en realidad no se puede someter a esta forma de medición. • Son apropiados para lograr que los principios de la organización operen. el organigrama se haría tan complejo que perdería su utilidad. al usarlos no se deben pasar por alto sus principales defectos que son: • Ellos muestran solamente las relaciones formales de autoridad dejando por fuera muchas relaciones informales significativas y las relaciones de información.

cuando se desea que estos últimos figuren. consejo de organización. pero según el criterio de un autor. • Aprobación (del presidente. • Vigencia. • Fecha de formulación. destacando sus niveles jerárquicos y mostrando las relaciones de dependencia entre ellos. etc.CONTENIDO Un organigrama puede contener diversos datos. los órganos de la dependencia y sus interrelaciones deben aparecer perfectamente definidos. se recomienda que no contengan un número excesivo de cuadros y puestos. Para facilitar la interpretación de un organigrama. Esto incluye generalmente el nombre de la compañía y la actividad que se defina. conviene colocar dentro del mismo cuadro. Los organigramas deben contener nombres de funciones y no de personas. • Nombre del funcionario que formuló las cartas. así como también el nombre de la unidad responsable de su elaboración. En los organigramas. estos son sus principales contenidos: • Títulos de descripción condensada de las actividades. CRITERIOS FUNDAMENTALES ORGANIGRAMAS PARA LA PREPARACIÓN DE Los organigramas deben ser muy claros. Los organigramas no pueden representar un 69 . lo más frecuente es hacerlos del Director o Gerente General y terminarlos con los jefes o supervisores del último nivel. resulta conveniente uniformar el empleo de las líneas y figuras utilizadas en el diseño. • Uniformidad. vicepresidente ejecutivo. REQUISITOS • Precisión.) • Leyenda (explicación de líneas y símbolos especiales). por lo que se aconseja indicar en el margen inferior derecho la fecha de actualización. referido a cualquier dependencia o unidad administrativa. con una letra mayor el nombre del puesto y con letra menor el nombre de la persona que lo ocupe. Es importante que reflejen la situación presente y por ello sean constantemente actualizados. no deben comprender ordinariamente a los trabajadores o empleados.

Los puestos se agruparán por secciones. Para la elaboración de un organigrama se debe recoger principalmente la siguiente información: • Información sobre unidades. los hace confusos. Cada puesto se indicará con su rectángulo. líneas gruesas. En la parte superior del organigrama. los métodos de recogerlos. Las oficinas o secciones se indicarán por medio de dos líneas horizontales paralelas. • Fecha de formulación. . . Entre las técnicas reales para la elaboración de un organigrama se deben considerar: los datos que deben recogerse. Ésta será una cifra de control. • Nombre del funcionario que formuló las cartas. que llevará adentro el nombre del puesto. así como en el ángulo superior derecho. las fuentes de información... vicepresidente ejecutivo. va el nombre de la institución seguido del nombre del departamento y el título: organigrama.Se investigarán los puestos que corresponden a cada órgano y las plazas que comprenden cada puesto. 70 .) • Leyenda. se usará el formato vertical en el que las líneas de autoridad van de arriba hacia abajo.Un segundo dato será el número de niveles.. Lo primero que debe determinarse es el tipo de organigrama que se va a elaborar y el área de la institución que vaya a representarse para recoger sólo la información que a ambas cosas se ajuste. • Aprobación (del presidente. Los organigramas u organogramas serán departamentales. que serán las divisiones de la oficina. etc.El primer dato a obtener será el número de personas que trabajan en la institución. que llevarán en medio el nombre de la oficina o sección. El organigrama debe contener principalmente los siguientes datos: • Títulos de descripción condensada de las actividades. . Los colores. la fecha de elaboración. (explicación de líneas y símbolos especiales). partiendo del órgano en que radique la autoridad total y los órganos que comprenden cada nivel.número muy grande de elementos de organización. etc.

se requiere información sobre las funciones o labores que realice cada una de las unidades que vayan a quedar representadas en el organigrama. Lo ideal es usar una combinación de los cuatro. • Los empleados y funcionarios. ¿Organización futura o actual? La elaboración de un organigrama puede deberse a dos situaciones: • Planeación de una organización nueva. • Entrevistas con jefes y empleados.) • Cuestionarios escritos. Para el caso de elaborar organigramas funcionales. reformas. Planeación de la organización. 71 . reglamentos. las únicas fuentes de información las constituyen los estudios y proyectos realizados. Métodos de recolección de datos • Investigación documental (a través de leyes. boletines. • Los locales de oficinas y talleres en donde se realiza el trabajo. las fuentes de información pueden ser: • Los archivos de la institución. En el caso de planeación de una organización nueva. • Información sobre funciones o labores. etc.• Información sobre relaciones. Debe precisarse con que otros órganos y qué tipo de relaciones tienen cada uno de los órganos de cada uno de los niveles de la estructura administrativa. • Representación de una organización existente. En el caso de una organización existente. Fuentes de información. • Observación directa de los locales en donde se desarrolla el trabajo (se observa de las oficinas y talleres donde se labora) Nota.

Analizada. interpretada y confirmada toda la información. se está en condiciones de proceder a la elaboración del organigrama. Análisis de datos La información recogida debe ser sometida a un procedimiento de análisis e interpretación.Registro de datos Los datos recogidos deberán quedar registrados de tal manera que permitan su análisis. y su tabulación en su caso. 72 .

Macroadministrativos. pero pueden referirse a ella en forma global o a alguna de las unidades que la conforman.Cuando la línea llena cae sobre la parte media y encima del recuadro indica mando. por su ámbito. • Se puede destacar una unidad para llamar la atención. por su contenido y por su presentación. comunicación y la vía jerárquica. • Por su ámbito.Cuando la línea llena se coloca a los lados de la figura geométrica indica relación de apoyo. relación de línea o mando. • Líneas de puntos o discontinuas son aquellas que indican relación de coordinación y relaciones funcionales. para cada unidad que se vaya a resaltar.Microadministrativos. Contemplan a todo un sector administrativo. Así tenemos que: . . Corresponden a una sola organización. • Las líneas con zigzagueos al final y una flecha indican continuación de la estructura. • Por su naturaleza. Las horizontales señalan especialización y correlación. o a dos o más organizaciones de un mismo sector. indica un comité en el que participan todas las unidades señaladas con el mismo número. .Generales. • Figura geométrica con un recuadro indica condición especial o autónoma.SÍMBOLOS Y REFERENCIAS CONVENCIONALES DE MAYOR USO EN UN ORGANIGRAMA • Líneas llenas sin interrupciones son aquellas que indican autoridad formal. dependiendo de su magnitud y características. • Los círculos colocados en espacios especiales del organigrama y que poseen un número en su interior. Involucran a más de una organización. . CLASIFICACIÓN DE LOS ORGANIGRAMAS Los organigramas se pueden clasificar dentro de cuatro grandes grupos de acuerdo a diferentes criterios que son: Por su naturaleza. .Las líneas llenas verticales indican autoridad sobre. Para ello se utiliza medio recuadro. Contienen información representativa de una organización hasta determinado nivel jerárquico.Mesoadministrativos. . . bastante coloreado. por lo 73 .

por lo tanto. 74 . Específicos. representan la organización de un departamento o sección de una empresa. Muestran en forma particular la estructura de una unidad administrativa o área de la organización. presentan toda la organización y sus interrelaciones.- tanto. se llaman también carta maestra.

. También pueden incorporar los nombres de las personas que ocupan las plazas.Funcionales. Indican.Verticales. Presentan las unidades ramificadas de arriba abajo a partir del titular en la parte superior. desagregando los diferentes niveles jerárquicos en forma escalonada. 75 .De puestos. Incluyen en el diagrama de organización.• Por su contenido.Integrales. para cada unidad consignada. las principales funciones que tienen asignadas las unidades en el siguiente gráfico: • Por su presentación. . . las necesidades en cuanto a puestos. así como el número de plazas existentes o necesarias. Es la representación gráfica de todas las unidades administrativas de una organización así como sus relaciones de jerarquía o dependencia. plazas y unidades. . además de las unidades y sus interrelaciones.

Parten del diseño vertical e integran un número mayor de unidades en espacios más reducidos. como resultado de una propuesta de cambio en su estructura orgánica. así como del contenido específico del organigrama. identificando sus fuentes. o Información básica. Despliegan las unidades de izquierda a derecha y colocan al titular en el extremo izquierdo. derivada esta de exigencias sociales y a objetivos contemplados en el Plan Estatal de Desarrollo. . con el fin de que exista congruencia entre su estructura y las disposiciones legales que rigen el funcionamiento de la dependencia en cuestión. 76 . Determinando lo anterior. la autorización que debe obtenerse de los niveles superiores representa el punto de partida de este procedimiento. se realizará el acopio de la información correspondiente a: . es importante señalar que cuando los titulares de las dependencias y/o entidades. en lo concerniente a las atribuciones y obligaciones que dicha ley le confiere a la Secretaría de la Contraloría General del Estado. Horizontales. se hará necesario adecuar o ajustarse a la Ley Orgánica y al Reglamento Interior. • Acopio de la información. mientras que las relaciones entre las unidades por líneas se disponen horizontalmente. La presentación utiliza combinaciones verticales y horizontales con el objeto de ampliar las posibilidades de gratificación.El nivel jerárquico que ocupan en la estructura orgánica. propongan modificaciones en su organigrama. a petición de parte o por órdenes superiores. por lo cual se recomienda su uso en los manuales de organización.- - - Son los de uso más generalizado en la administración. Para esto habrá que apegarse a lo estipulado en la Ley Orgánica del Poder Ejecutivo. Los datos que se han de reunir están en función directa de las áreas que se desea representar. al desagregar en conjunto varias unidades administrativas en los últimos niveles jerárquicos seleccionados para el gráfico. Los niveles jerárquicos se ordenan en forma análoga a columnas. De bloque. Deberá especificarse la información básica que se requiere y seguidamente establecerse los medios para su acopio. La unidad encargada de elaborar los organigramas. Mixtos. Por otra parte. La autorización traduce también el apoyo con que debe contar la unidad que realice el acopio de la información básica para el diseño del organigrama. PROCESO PARA LA ELABORACIÓN DE LOS ORGANIGRAMAS Se conocen cinco pasos básicos que se han de seguir en el procedimiento para la elaboración de los organigramas: • Autorización y apoyo de los niveles superiores.Los órganos que integran dicha(s) área(s). sin embargo. Se recomienda su utilización en el caso de organizaciones con un gran número de unidades en la base. podrá intervenir por propia iniciativa.

. etc. celebrando con ellos entrevistas que permitan obtener la información requerida. son: . Los puestos y el número de plazas que los integran. • Clasificación y registro de la información.El elemento gráfico esencial en el diseño del organigrama son las líneas de conexión. La investigación proveniente de este método.Los funcionarios y empleados responsables de la instancia de estudio. entre otros aspectos. etc. Los elementos gráficos que se utilizan para representar a las unidades que componen la estructura orgánica. las principales fuentes de consulta pueden ser las leyes y reglamentos que citan las atribuciones y obligaciones de la Dependencia o Entidad. • Diseño del organigrama. .Investigación de campo. En el 77 .Figuras para representar los órganos. clasifica y selecciona la información recopilada. La información que ha sido recopilada. interpretada y confirmada. A continuación se señalan los principales métodos para reunir la información básica ya descrita: . Una vez que la información haya sido analizada.Los archivos y centros de documentación que concentren la información requerida (leyes. • Análisis de la Información. el Plan Estatal de Desarrollo y el Plan Operativo Anual. La naturaleza de estas relaciones. así como los manuales administrativos que hacen referencia a las funciones y procedimientos a desarrollar por el objeto de estudio. permite también verificar la información documental o complementaria con datos proporcionados por los titulares de las diversas unidades. o Métodos de Recolección. Fuentes de información. clasificada y registrada. reglamentos. que establece el compromiso de metas y programas a cumplir. se procederá al diseño del organigrama. Para elaborar el organigrama de una dependencia o entidad.o Las relaciones que guardan entre ellos. Se lleva a cabo mediante la entrevista con funcionarios de los distintos niveles de la unidad sujeta a investigación. de forma tal que los posteriores pasos encuentren dicha observación adecuadamente presentada y concentrada para lo cual deberán elaborarse formatos que permitan su manejo ágil y claro. deberá someterse a un análisis para detectar. así como las relaciones existentes entre ellos. .) . deberá buscarse la confirmación de los datos que así lo requieran. La investigación de campo. manuales administrativos. se tendrán como principales fuentes: .Líneas de conexión para indicar las relaciones existentes entre ellos. por parte de los responsables de las áreas sometidas a estudio. Las funciones que realizan y. aplicando cuestionarios. o bien. ya que representan las relaciones entre los órganos y la naturaleza de éstas. Este paso es de vital importancia ya que es la instancia en la que organiza. en su caso. es producto de la consulta bibliográfica y en el caso particular que nos ocupa. Antes de dar una interpretación personal aclaratoria. posibles lagunas y contradicciones en la misma.Investigación documental.

COMISIONES PERMANENTES CONSEJO DE FACULTAD COM. DE RELAC. DOC. ORGANIGRAMA DE LA FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS DE LA UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS COM.siguiente apartado. CURR. DE COORD. COMISIONES TRANSITORIAS COM. UNIDAD DE POST GRADO INSTITUTO DE INVESTIGACIÓN CENTRO DE EXT. Y PERF. UNIDAD DE IMP. Y CONVALIDACIONES COM. Y PROY. se señalan algunas de las principales reglas para el diseño de los organigramas. DE TECNOLOGÍA EDUCATIVA UNIDAD DE BIBLIOTECA UNIDAD DE ECONOMÍA UNID. Y PUBLIC. DE GRAD. Y CONV. influyen de manera significativa en la representación gráfica. DE PRESUPUESTO COM. Y TEC. debiéndose tener siempre en cuenta que no existen normas rígidas. PRESUP. DE PROYECC. DECANO DIRECCIÓN ACADÉMICA DIRECCIÓN ADMINISTRATIVA CENTRO DE PRODUCCIÓN UNID. TÍT. UNIDAD DE ASESORÍA UNIDAD DE SERV. puesto que el propósito. DOCENTE COM. DE EVAL. DE ESTADÍSTICA E INFORMÁTICA UNIDAD DE MATRÍCULA UNIDAD DE PERSONAL UNID. EDUCATIVA COM. DE INVESTIGACIÓN UNIDAD DE SECRETARÍA UNID.. CURRICULAR OFIC. ESCUELAS ACADÉM. GEN. NAC. DE CALIDAD ACAD. DE PLANIF. SOC. Y ACREDITACIÓN UNIDAD DE BIENESTAR UNIDAD DE TRÁM. el contenido y el ámbito de cada organigrama. INTER.-PROF. E INTERNAC. DE EV. Y RACIONALIZ. SOCIAL DEPARTAMENTO ACADÉMICO 78 .

En los organigramas complementarios y analíticos. 79 . La gráfica indica no sólo a los gerentes y subordinados individuales. elipses u otras figuras geométricas que hacen más difícil la comprensión del organigrama. el número de plazas que integra el puesto. Las etiquetas o descripciones de los rectángulos indican las diferentes funciones o áreas de responsabilidad. en que se representan todos los puestos. ámbito. Ésta se la da su colocación en el organigrama y su relación con las demás unidades. Los organigramas funcionales incluyen. Todos los empleados que están bajo las órdenes de un mismo individuo se encuentran en un idéntico nivel gerencial. los cuales varían según su naturaleza. Los organigramas estructurales consisten en cierto número de rectángulos que representan personas. Los rectángulos que forman parte de un organigrama deben ser de dimensiones semejantes. Además. La disposición de las unidades en el organigrama debe ordenarse de acuerdo con los diferentes niveles jerárquicos que existan en la organización. conviene que esté identificado con un número. de tal manera pueden expresar grados de autoridad y responsabilidad y clase de la relación que los liga. un texto que expresa las principales funciones o labores de las unidades.DISEÑO DE ORGANIGRAMAS FIGURAS USADAS EN LOS ORGANIGRAMAS Las unidades administrativas se representan por rectángulos y las relaciones por líneas. La gráfica indica el criterio con que se han dividido las actividades. sin importar el sitio del organigrama donde aparezcan. se abreviará y se escribirá completo al pie del diagrama. además de anotar el nombre del órgano dentro del rectángulo que lo represente. o Forma. los que están colocados y conectados por líneas. las cuáles indican la cadena de mando (la jerarquía de los empleados). • Representación de las unidades. o Dimensión. rombos. funciones. en función de la facilidad para su lectura. No es necesario hacer unos rectángulos más grandes que otros para destacar la importancia de alguna unidad. aplicando un criterio funcional (agrupación de los segmentos de trabajo). por ejemplo.En diferente nivel jerárquico. así como utilizar rectángulos para representar las unidades. sector. Como regla general se debe usar un solo tipo de figura para simbolizar cada elemento integrante del organigrama. La ubicación de las figuras en el gráfico debe apegarse a las siguientes consideraciones: . sino también toda la jerarquía gerencial. contenido y presentación. En el diagrama. conviene anotar en el ángulo inferior derecho interno del rectángulo. No es recomendable el uso de círculos. se recomienda que los textos aparezcan horizontalmente. En caso de que no quepa el nombre completo en el rectángulo. Para representación de las unidades conviene usar siempre rectángulos. puestos u otras unidades. o Colocación de las figuras. además.

y a continuación las adjetivas o de apoyo. En la administración paraestatal. Se deben presentar primero las unidades sustantivas u operativas. Sexto nivel departamento. Décimo nivel mesa. Tercer nivel dirección general o su equivalente. Sexto nivel departamento. Séptimo nivel oficina. las funciones de orden administrativo y/o de carácter técnico para soportar a las sustantivas. Cuarto nivel subdirección o gerencia general. Séptimo nivel oficina o área operativa. Tercer nivel oficial mayor. Participación o secuencia de actividades. Cuarto nivel dirección divisional o su equivalente o gerencia. Cuarto nivel dirección general. en tanto que a las unidades adjetivas o de apoyo. En el mismo nivel jerárquico. Quinto nivel dirección de área. 80 . Noveno nivel sección. Tercer nivel dirección general. Primer nivel asamblea general. En el sector privado. Octavo nivel oficina. Octavo nivel sección.∗ ∗ ∗ - - En el sector público. de acuerdo con las prioridades establecidas. Segundo nivel consejo de administración. Noveno nivel mesa. Sexto nivel subdirección de área. Quinto nivel dirección de área. Numeración empleada en la estructura orgánica. Cuando la distribución de unidades administrativas se hace conforme al procedimiento general de trabajo de la organización o en relación con los procedimientos establecidos para atender en forma particular todas y cada una de las funciones. Segundo nivel subsecretario. subdirección o subgerencia. Séptimo nivel departamento. Normalmente las unidades sustantivas o de apoyo son a las que se les asignan las funciones derivadas del instrumento jurídico de creación. Quinto nivel dirección o gerencia divisional. Primer nivel secretario. Primer nivel asamblea de accionistas. Segundo nivel consejo de administración.

Utilizar un trazo más grueso para las líneas que interconectan las figuras rectangulares. materiales. Son las diversas relaciones que se dan entre las unidades que integran la estructura orgánica. las cuáles se representan por medio de líneas. además de crear la impresión de una estructura con un flujo del trabajo estrictamente vertical. que aunque forman parte del gráfico de la organización. la gire con carácter de orden o mandato. Normalmente. o bien entre un órgano especializado en determinada función y los subordinados de otros jefes de líneas. lo cual les permite proponer a las unidades de línea las medidas o criterios para resolver un asunto. pero no para transmitírselas como órdenes. que el que utiliza para trazar estas últimas. .Relación de asesoría externa. a los órganos de línea. Es la que suministran unidades asesoras a los órganos de línea.- Según la cobertura de funciones.Relación de asesoría interna. establece una relación de subordinación entre las diversas unidades que aparecen en el gráfico de la organización. para que éste. o Relación principal de autoridad (relación lineal). Es aquella que representa la relación de mando especializado. La autoridad funcional deberá presentarse por medio de líneas cortas de trazo discontinuo. . a su vez. . Es la que proporcionan las unidades asesoras. En todo caso pueden elaborar una propuesta a un órgano superior. . financieros y tecnológicos de la organización.La importancia o jerarquía de un órgano no se amplifica marcando más las líneas. Es aquella en que la transmisión de la autoridad y responsabilidad correlativas a través de una sola línea. que forman parte de la estructura organizacional.Mantener el mismo grosor de las líneas de interconexión en todo el organigrama. Estas unidades asesoras están conformadas con recursos humanos. Cuando para el acomodo en el gráfico se considera. Este tipo de autoridad se limita al método específico de ejecución de una actividad y puede existir en forma paralela a la autoridad lineal. . adicionalmente a los criterios citados. 81 . Es aquella que existe entre unidades que brindan información técnica o conocimientos especializados a unidades de línea. porque se rompe con el principio de autoridad-responsabilidad. • Líneas de conexión. Existen dos tipos de esta clase de relación: .Todas las unidades que dependen de un superior deben quedar vinculadas a él por una sola línea. Su colocación en el organigrama se hace a través de líneas de trazo discontinuo colocadas perpendicularmente a la línea de mando de la unidad de la cual dependen jerárquicamente.Las líneas de conexión no deben terminar con flechas orientadas hacia abajo. las unidades asesoras o de apoyo cuentan con una autoridad técnica derivada de su preparación y/o experiencia. Se recomienda: . desempeñan sus funciones en forma independiente de ésta. Su ubicación en el organigrama se suele representar por medio de líneas continuas de trazo fino colocadas perpendicularmente a la línea de mando de la unidad a la cual se adscriben. o Relación de autoridad funcional.Evitar todos los trazos y tramos injustificados. . o Relación de asesoría. la posible sustitución de órganos o funciones.

se representa mediante líneas oblicuas de puntos que unen la parte inferior del rectángulo del ayudante a la parte superior de los rectángulos de los subordinados. Sólo se representa en los organigramas analíticos. es una relación especial que no se representa en el organigrama. Para ampliar el contenido de los órganos desconcentrados y sus relaciones con el resto de la organización se puede incluir el tipo de organización de los órganos desconcentrados. no sólo indicar su existencia. si el organigrama es vertical. En los organigramas generales o esquemáticos. Relación de subordinación. se les ubica adscritos al titular en un rectángulo de trazo discontinuo ligado perpendicularmente a la línea de mando por una línea de coordinación. y su presentación se hace mediante un rectángulo y línea de trazo discontinuo. Se representa en los organigramas verticales. Este tipo de relación tiene por objeto interrelacionar las actividades que realizan diversas áreas de la organización. Su colocación será en el lugar que les corresponda según el jefe inmediato de quien dependan. Esta relación sólo aparece en los organigramas complementarios y analíticos. Puede existir entre unidades de un mismo nivel jerárquico. o bien entre el órgano central y las unidades técnicoadministrativas desconcentradas. Relación de servicio. en dependencia jerárquica directa del órgano rector de sus actividades. los ayudantes se incluyen en el rectángulo del jefe. como ayudantes o como órganos de mando especializado. Relación con órganos desconcentrados. Cuando forman parte del gráfico de la organización. por lo que pueden apoyar a otras unidades con diferente adscripción. Relación de representación personal. Comisiones internas. cuentan a su vez con la autoridad técnica derivada de su función. mediante una línea que sale de la parte inferior del rectángulo del órgano o de los órganos inferiores. Este tipo de mecanismo se integra con representantes de diferentes instituciones oficiales.o o o - - o o o o o Debe anotarse que en ambos casos. La relación entre jefe y ayudante se representa en los organigramas verticales mediante una línea horizontal que parte del lado del rectángulo del jefe a un lado del rectángulo del ayudante. La relación entre ayudante y subordinado que sólo aparece en los organigramas analíticos. Estas comisiones se incluyen en el organigrama. Su representación en el organigrama dependerá de las facultades de que gocen los órganos de revisión ya que éstos pueden actuar como órganos asesores. esta relación se representa mediante una línea oblicua de puntos que une la parte inferior del rectángulo del órgano especialista con la parte superior de los rectángulos de los subordinados. Los órganos desconcentrados se colocan en el último nivel del organigrama. Entre éstos y el resto de la organización debe trazarse una línea de eje para establecer su distinción. Si el organigrama es vertical. Sí se 82 . Relación de coordinación. La relación de colaboración deberá representarse por medio de líneas largas de trazo discontinuo. Relación con comisiones Intersecretariales. Relación de revisión. Esta relación entre el órgano que presta el servicio y el que lo recibe. independientemente de su dependencia directa. Relación de mando especializado.

se puede capacitar a 83 .Para los órganos subordinados que tengan a su cargo funciones principales. • Otra técnica. .Para el órgano ejecutivo que pretenda destacarse. asimismo. El diseñador simplemente conecta los rectángulos que sean necesarios con las líneas que representen la clase de relación que haya entre dos órganos y los datos adicionales.Para órganos superiores del órgano destacado. . a petición de parte o por órdenes superiores. consiste en utilizar una hoja en la que ya aparecen impresos los rectángulos. por lo que es procedente efectuar una selección del equipo que se asignará para este efecto. toda vez que se traducirá en el apoyo con que debe contar quien realice el acopio de la información para el diseño del organigrama. ____________ Media para el rectángulo que quiera destacarse. El responsable o la unidad encargada de elaborar los organigramas puede hacerlo por propia iniciativa. La tarea de hacer organigramas requiere de personal compenetrado con la materia.Punteada para indicar otras relaciones.representa la relación lineal entre el órgano que presta el servicio y el jefe de línea del cual depende. excepto el primero. ____________ Gruesa para relaciones de subordinación o "staff". Existe una técnica norteamericana que recomienda cuatro tamaños de rectángulos y las siguientes reglas para su uso: . Una variante de esta técnica. • Integración del equipo de trabajo. .Para órganos "staff". Esta autorización debe emanar de los niveles de decisión. PROCEDIMIENTO PARA LA ELABORACIÓN Y/O ACTUALIZACIÓN DE ORGANIGRAMAS Los pasos básicos para la preparación de organigramas son: • Autorización para realizar el estudio. -------------------. ____________ Delgada para todos los rectángulos.

acciones. independientemente que se complemente con una exposición de motivos (naturaleza. así como con los usuarios de los servicios y/o áreas que interactúan con el área de cambio. con el personal operativo. Por lo general. lagunas o duplicidad de funciones. También se puede acudir a los archivos y centros de documentación.Los órganos que integran dichas áreas. . órganos. Es necesario que la planeación de actividades para la composición de organigramas se plasme en un documento rector que sirva como marco de actuación. • Clasificación y registro de la información.Los puestos y el número de plazas que lo integran. En caso de trabajos muy específicos y de poca complejidad.Las funciones que realizan. relaciones y funciones de la organización. La información que debe reunirse con este propósito debe referirse a: .Las relaciones que guardan entre ellos. etcétera) en forma adicional. Es necesario realizar un examen crítico de los datos obtenidos con el fin de detectar posibles contradicciones. en donde. • Diseño del organigrama.El nivel jerárquico que ocupan en la estructura orgánica. . Esta etapa se cumple por medio de entrevistas dirigidas con los encargados de las funciones que se estudian. • Análisis de información. . propósito.La naturaleza de estas relaciones. para lo cual puede emplearse una gráfica de Gantt y/o una red. en este ámbito. a través de la investigación documental se puede recopilar información normativa y administrativa relativa a la constitución. hojas de cálculo o procesadores de texto con la opción de manejo gráfico. . CRITERIOS GENERALES PARA LA ELABORACIÓN DE ORGANIGRAMAS EN EL SECTOR PÚBLICO • Origen. específicamente paquetería desarrollada para diseño gráfico y/o presentaciones. . El trabajo de clasificación y registro debe concentrarse en formatos que permitan su manejo ágil y claro. • Determinación del programa de trabajo. niveles. El procesamiento de los mismos puede contemplar la utilización de equipos de cómputo.personal de apoyo. con los líderes técnicos de las áreas. los cuales es recomendable ordenar en carpetas en calidad de documentos fuente. Integración del documento con la o las alternativas específicas. • Capacitación de información. los cambios de estructura orgánica se derivan de una propuesta que puede partir de: 84 . basta con designar un responsable para llevarlo acabo.

Funcionario designado. • Responsables.La validación de la propuesta se remite a la institución para su implantación. Una cabeza de sector (secretario de Estado responsable de la coordinación de las entidades paraestatales agrupadas en un sector de actividad). . Gira instrucciones para que se efectúen las modificaciones a la estructura. Funcionario que realiza los movimientos relativos a la reestructuración de unidades administrativas y puestos. .Análisis interno y/o ajuste. se autoriza la modificación de la estructura. El titular de la institución.Envío de la propuesta a la secretaria de hacienda y crédito público. .Responsable del área afectada.Titular de la institución. Por lo general. Una dependencia globalizadora (institutos oficiales que tienen la facultad de dictar lineamientos de carácter normativo para todo un sector administrativo o de actividad). . . Actualiza el reglamento interno y otras disposiciones jurídicas que inciden el funcionamiento de la institución. .Determinación del cambio específico a realizar. • Fuentes de cambio. y una vez realizadas las autoriza.Justificación técnica. de los secretarios de Estado o de los responsables de las entidades para estatales.- - El Presidente de la República. La autoridad administrativa de la institución. ésta puede brindar soporte técnico al resto de los encargados de los cambios estructurales.Autorización del titular de la institución.Presentación de la propuesta de cambio. . • Mecánica.Fundamentación legal. ya que por su naturaleza eminentemente jurídica se apega a las siguientes fases: .En caso de aprobarse. con base a aspectos tales como: 85 . .Integración del documento final. . . En caso de existir una unidad de mejoramiento administrativo.Responsable del área jurídica. Un área específica de trabajo. . . los procesos de reestructuración en el sector público obedecen a directrices dictadas por el titular del Ejecutivo Federal. Persona a la que se le encomienda el seguimiento de los cambios propuestos.Responsable del área administrativa. . . El procedimiento para modificar estructuras de organización en esta instancia es muy claro. La reestructuración de organigramas y funciones.

Básicos. • Responsables . .De alcance medio.De cambios básicos. CRITERIOS GENERALES PARA LA ELABORACIÓN DE ORGANIGRAMAS EN EL SECTOR PRIVADO • Origen.De alcance medio. Estos cambios implican variantes funcionales y estructurales que afectan a la organización hasta el nivel gerencial. las que traen como consecuencia modificaciones. también debe considerar la integración de variables metodológicas de mayor alcance. En este caso se aplica el procedimiento general para la elaboración y/o actualización de organigramas. 86 .Globales. . Reagrupación o redireccionamiento de funciones. Estos implican ajuste a operaciones. las cuales varían de acuerdo con los recursos técnicos y económicos que se destinen a este fin. Estas modificaciones se refieren a decisiones que cambian por completo la estructura de una organización. Creación de instituciones.Globales. .- Fusión. el cual puede utilizar los servicios de consultores externos. así como las ventajas que el cambio reportará a la organización. Convencionalmente. Personal del área afectada. cancelación o liquidación de instituciones. recursos y nivel técnico para su instrumentación. Cambio de adscripción sectorial. • Mecánica. Personal del área que hace la propuesta. Sólo se necesita una propuesta bien fundamentada y autorizada. que pueden producir cambios en el organigrama no más allá de nivel departamental o de oficina. Este aspecto depende de la magnitud de los cambios organizacionales. La mayoría de las organizaciones privadas llevan acabo revisiones más o menos periódicas de su estructura y métodos de trabajo. . del tipo de respuesta que debe de darse en materia de tiempo. apoyados en un cuerpo técnico y de decisión altamente calificado. personal de otras áreas relacionadas con ella y personal técnico interno especializado en la materia. La decisión de llevar a cabo una modificación estructural de esta magnitud conlleva la ejecución de un análisis organizacional que si bien debe basarse en el procedimiento específico para la elaboración de organigramas. Personal de todas las áreas de organización. las cuales pueden ser desde simples variaciones en la distribución de cargas de trabajo hasta la preparación de una nueva estructura administrativa. los cambios de esta naturaleza pueden agruparse en: . actividades o funciones en mínima medida. Cambio en las políticas de gobierno. que incluya la referencia funcional y de la estructura orgánica que se afecta.

encargadas de actualizar los organigramas específicos y generales. tableros de comunicación y folletos informativos. Organigramas cuyo resguardo se efectúa en: .Módulos de información codificados. . 87 . o Interacción. uno de los medios más efectivos que permite crear un clima de confianza y colaboración para el cambio lo constituyen las reuniones de sensibilización. . . El titular de cada órgano será responsable de señalar los cambios correspondientes a su área. La revisión de los organigramas habrá de realizarse de manera continua y en función de los cambios que sufra la dependencia o entidad en su estructura orgánica.Bases de datos. a través de las cuales se comunica al personal los objetivos que se pretenden alcanzar y los beneficios que se pueden obtener. .Programas específicos. o Acervo documental. Organigramas que forma parte de un archivo escrito. reportándolos al área administrativa. por lo que es conveniente la celebración de conferencias. o personas de la misma dependencia. o Difusión. Tratados. Factores ambientales. • Mecanismos de información.Directorios. foros de decisión. o A través de medios electromagnéticos. el cual se ejecuta desde: . o Revisión y Actualización. Aumento del capital.Discos ópticos. en función de la forma en que se salvaguardo en dispositivos para su recuperación. desaparición o readscripción de unidades administrativas. seminarios. los cuales están firmados por los responsables de su elaboración y autorización. entre otros. consulta y/o actualización. convenios o acuerdos nacionales e internacionales. Asimismo. Es el proceso por medio del cual se accede a información técnica disponible.Discos flexibles. Cambio del objeto de la institución.• - Política general.Discos duros.Cintas. Reestructuración de funciones con motivo de la creación. La transmisión de cambios debe llevarse a cabo también por medio de boletines. . Integración de nuevos socios. que constituyen los documentos fuente de consulta. Los mecanismos de información son los instrumentos de apoyo que se establecen para fortalecer el flujo de información hacia las tareas y funcionarios responsables del proceso de toma de decisiones de análisis de estructuras. La implantación de reformas o modificaciones a la estructura orgánica debe realizarse con la participación de las unidades administrativas involucradas. para motivar y capacitar al personal que colaborará en su desarrollo. lo cual es importante sobre todo cuando el cambio afecta toda la institución. . subdirectorios y archivos.

Es un órgano impersonal que tiene a su cargo el ejercicio de una o varias funciones. • Estructura orgánica. responsabilidades y condiciones de trabajo. el nivel de Subsecretario comprende a todos los subsecretarios. o parte de ellas. jefe de área. aptitudes que debe poseer y responsabilidades que debe asumir su titular. (son puestos el de secretario. etc. a efecto de lograr el cumplimiento de los objetivos. en determinado nivel jerárquico. Por eso se dice que el organigrama es el retrato o la representación gráfica de la organización. Por ejemplo. etc. Es el arreglo de las distintas unidades de que se compone un organismo administrativo y la relación que guardan estas unidades entre sí. • Puesto. Se genera en la realización de subordinación. Es igualmente un marco administrativo de referencia para determinar los niveles de toma de decisiones.) • Plaza. así como la forma en que están repartidas las actividades de ese organismo entre sus unidades. en determinadas condiciones de trabajo. 3 plazas del “puesto” de director. . (el nivel de Secretario comprende a todos los secretarios. 10 plazas del “puesto” de jefe de oficina. director. la organización supone: . Es la organización formal en la que se establecen los niveles jerárquicos y se especifica la división de funciones. Es una unidad de trabajo específica e impersonal constituida por un conjunto de operaciones que deben realizar.) • Nivel jerárquico. • Unidad Administrativa. Por tanto. por ejemplo. en determinada adscripción (pueden existir. independientemente de la clase de función que tengan encomendada. 88 . secretaria.Una estructura. 5 plazas del “puesto” de jefe de departamento. la interrelación y coordinación que debe existir entre las diferentes unidades organizacionales. y así sucesivamente).Un conjunto de actividades o funciones asignadas a los órganos. • Autoridad de línea. • Autoridad funcional.GLOSARIO DE TÉRMINOS • Organización. Es el conjunto de labores. que existe entre jefes y subalternos directos. jefe de departamento. asignadas de manera permanente a un empleado en particular. Se genera en la relación de mando especializado que es la que existe entre un órgano especializado y en determinada función y los subordinados de otros jefes de línea. Un nivel jerárquico comprende todos los órganos que tienen autoridad y responsabilidad similares.

Su patrimonio es el mismo que el del Estado. Evalúa la complejidad del cargo. Entre sus características principales tenemos: . . Cuentan con patrimonio propio. . Régimen fiscal. aunque también puede tener presupuesto propio. sino son simples consejos que pueden ser aceptados o no por el jefe de línea a quien aconsejan. sus opiniones no requieren obediencia. • Órgano desconcentrado.Las decisiones más importantes requieren de la aprobación del órgano del cual dependen. Objeto propio. Es el proceso para determinar y ponderar los elementos y las tareas que integran un puesto dado.Su competencia deriva de las facultades del órgano superior. Entre sus características tenemos: Es creado invariablemente por un acto legislativo. Tienen régimen jurídico propio. Proporcionan datos sobre los requerimientos del puesto que más tarde se utilizarán para desarrollar las descripciones de los puestos y las especificaciones del puesto. Este tipo de órgano posee facultad de decisión. Cuentan con una estructura administrativa interna. ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE CARGOS ANÁLISIS DE CARGOS Procedimiento por el cual se determinan los deberes y la naturaleza de los puestos y los tipos de personas.No pueden tratarse de un órgano superior. .Dependen siempre del ejecutivo. de una secretaria o dirección . . administración y representación.Creados por una ley o reglamento. • Órgano descentralizado. Tienen órganos de dirección.• Relación de asesoría. pero sigue sujeto a la planeación y control que de sus actividades realice el órgano superior. siempre dependen de otro. 89 . parte por parte y permite conocer con algún grado de certeza las características que una persona debe cumplir para desarrollarlo normalmente. Tienen personalidad jurídica propia. que les otorga ese acto legislativo. Es conocida también como de “Staff” y existe entre los órganos que tienen por objeto aconsejar e informar a los órganos de línea.

• Establecer un sistema de sueldos. • Para los trabajadores. • Seleccionar el personal. Constituye la posibilidad de saber en detalle las obligaciones y características de cada puesto. salarios. • Realizar la evaluación de desempeño. • Para los supervisores. A todas las empresas les es conveniente contar con esta herramienta por ser la clave para poder organizar un área de recursos humanos. Les permite distinguir con precisión y orden los elementos que integran cada puesto para explicarlo y exigir más apropiadamente las obligaciones que supone. Les permite realizar mejor y con mayor facilidad sus labores. Es importante resaltar que esta función tiene como meta el análisis de cada puesto de trabajo y no de las personas que lo desempeñan. MÉTODOS TRADICIONALES DE ANÁLISIS DE CARGOS La obtención de los datos para el análisis de puestos requiere por lo general de: 90 . • Determinar los perfiles de los ocupantes. • Orientar la capacitación. con el fin de: • Conocer los puestos de cada unidad de trabajo. si quiere cumplir con su función estimulante de la eficiencia y la cooperación de los trabajadores. si conocen con detalle cada una de las operaciones que las forman y los requisitos necesarios para hacerlas bien. remuneraciones y prestaciones. BENEFICIOS • Para los directivos de la empresa. y para el departamento de personal es básico el conocimiento preciso de las numerosas actividades que debe coordinar. conociendo con precisión lo que cada trabajador hace y las aptitudes que requiere para hacerlo bien.Responde a una necesidad de las empresas para organizar eficazmente los trabajos de éstas.

Otro medio eficaz para obtener información en el análisis del puesto es que los empleados respondan cuestionarios en los que describan los deberes. Por lo general. es bueno entrevistar al supervisor por separado para obtener su punto de vista sobre los deberes y responsabilidades del puesto. el supervisor y el trabajador. El especialista podría tener que observar y analizar el trabajo que se realiza y después preparar una descripción y especificación del puesto. Existen tres tipos de entrevista que pueden utilizar para obtener datos por el análisis de puestos: . Por tanto. 91 . el análisis de cargos suele implicar un esfuerzo común entre especialista. Cualquiera que sea el tipo de entrevista que se utilice.• Un especialista de recursos humanos.Entrevistas con uno o más supervisores que tengan un conocimiento a fondo del puesto que se está analizando. Tanto supervisor como trabajador podrían revisar y verificar las conclusiones del análisis del puesto con respecto a sus actividades y deberes. . ya que existe una tendencia a mal interpretar estas entrevistas como evaluaciones de eficiencia. Lo que hay que decidir en este caso es que tan estructurado debe ser el cuestionario y las preguntas que se tienen que incluir. • Cuestionarios. si no es así. es importante que entrevistado entienda perfectamente la razón de la misma.Entrevistas colectivas con grupos de empleados que desempeñen el mismo trabajo. el supervisor inmediato del trabajador asiste a la sesión de grupo. responsabilidades relacionadas con su empleo.Entrevistas individuales con cada empleado. • El ocupante del cargo. La entrevista grupal se emplea cuando un gran número de personas realiza un trabajo similar o idéntico. quizás llenando cuestionarios en los que se visten las actividades del subordinado. El supervisor y el empleado participarán también. TIPOS DE MÉTODOS • Entrevista. • El supervisor. . de esta manera se obtienen rápidamente y a bajo costo datos sobre el puesto.

En la práctica. Otra forma de hacerlo es observar y entrevistar al mismo tiempo que el empleado realiza su trabajo. Ciclo es el tiempo que le llevó a realizar el trabajo. Es necesario alentar a la persona a que aclarar los puntos no entendidos y que explique las actividades adicionales que realiza que no se hayan observado. un día o más para trabajos complejos. de línea de ensamblaje y de contabilidad. La observación directa se utiliza por lo regular junto con las entrevistas.El cuestionario puede ser abierto y sólo pedirá el empleado que describo las actividades principales o con listas de verificación muy estructuradas. • Método mixto. La observación directa es especialmente útil en los trabajos consisten principalmente entre actividad física observable. por ejemplo. a cientos de empleados. el comité debe tomar la decisión de combinarlos para hacer práctico el análisis de puestos. En este punto se toman notas de todas las actividades observadas durante el desarrollo del trabajo. se entrevista al trabajador. es mejor no hacer algunas preguntas hasta después de la observación. Una desventaja es que el desarrollo y revisión del cuestionario puede ser un proceso costoso y tardado. El trabajador debe anotar cada actividad que realice. 92 . • Método de informes sucesivos (Bitácora del participante). Ejemplos de estas ocupaciones son las del empleado de limpieza. puede ser 1 minuto para un empleado de línea de ensamblar o 1 hora. y es menos costoso que entrevistar. la observación a menudo no es apropiada cuando el puesto requiere de una gran cantidad de actividad mental difícil de evaluar o con frecuencia se espera que el empleado participé en actividades importantes que podrían ocurrir sólo ocasionalmente. • Observación. Entre sus ventajas tenemos que es una forma eficaz y rápida de obtener información de un gran número de empleados. Después de acumular tanta información como sea posible. el mejor cuestionario suele estar a la mitad de estos extremos. Cuando no es posible desarrollar en su totalidad cualquiera de los métodos anteriores. ya que eso permite observar el empleado sin interrumpir su trabajo. Sin embargo. Una forma de hacerlo es observar al empleado en su trabajo durante un ciclo completo de labores. como una enfermera que maneja emergencias. Un cuestionario típico de análisis de puestos puede tener varias preguntas abiertas así como preguntas estructuradas. Se puede pedir a los trabajadores que lleven un diario o bitácora o lista de cosas que hacen durante el día. A su vez ayuda reducido las posibilidades de que el empleado se ponga nervioso o que modifique de alguna manera su rutina normal. Por otra parte.

equipo y auxiliares utilizados en el cargo o sus dependientes directos. herramientas. por ejemplo. así como los 93 . Por lo común primero se obtiene información sobre las actividades realmente de trabajo desempeñadas tales como limpieza. • Responsabilidad. la lista de actividades indica también como. • Requerimientos del puesto. En ocasiones. • Deberes y responsabilidades. • Aptitudes humanas y condiciones de trabajo. • Niveles de desempeño. En forma más ampliada. experiencia laboral). galvanizar. También es posible reunir información sobre el comportamiento humano como sensibilidad. Es usual reunir información con respecto a los requerimientos humanos del puesto. Este comprende la información referente a cuestiones como condiciones físicas y horario de trabajo y el contexto social y organización. comunicación.En términos generales los datos que reúne el análisis de cargos se concentran en el cuestionario que se diseñe. Se especifica la responsabilidad del ocupante con respecto al uso. En este punto se incluye información referente a las exigencias personales del puesto en términos de gasto de energía. por qué y cuándo un trabajador desempeña cada actividad. podemos ver otros datos como: • Generalidad del puesto. codificar. la gente con la que el empleado deberá interactuar habitualmente. supervisión y mantenimiento de las máquinas. caminar largas distancias y otros. • Perfil del ocupante. codificar o pintar. También puede reunirse aquí información sobre los incentivos financieros y no financieros vinculados con el empleo. toma de decisiones y escritura. capacitación. • Descripción de funciones. • Descripción genérica de las funciones del puesto. • Descripción analítica de las funciones. Los datos que debe obtener son: • Identificación y actualización. • Contexto del puesto. tales como los conocimientos o las habilidades con los que se relaciona (educación.

características físicas. Los organigramas muestran la forma en que el puesto en cuestión se relaciona con otras posiciones y cuales su lugar en la organización. PASOS PARA REALIZAR UN ANÁLISIS DE CARGOS • Paso 1. así como las fechas. Un diagrama de proceso permite una comprensión más detallada del flujo de trabajo que en la que se puede obtener del organigrama. Determine el uso de la información del análisis de puesto. Esfuerzo. por medio de las líneas que las conectan. Perfil del ocupante y descripción sintética. revisión y análisis del cuestionario. pero proporcionan clasificaciones numéricas para cada puesto. Experiencia. En el organigrama se identifica el título de cada posición y. un diagrama de proceso muestra el flujo de datos de entrada y datos de salida del puesto estudiado. como organigramas. Empiece por identificar el uso que dará la información. Referencias (antecedentes de los sujetos que intervienen en la contestación. Por tanto el primer paso es determinar el uso de información del análisis de puestos. Responsabilidad. Entonces podrá decidir cómo reunir información. se muestra quién reporta a quién y con quien se espera que la persona que ocupa el puesto se comunique. • Paso 2. que se pueden utilizar para compararlos con propósitos de compensaciones. personalidad. intereses) como: Escolaridad formal necesaria. En su forma más simple. lugares y teléfonos). medio ambiente y riesgos. Conocimientos y habilidades especiales. diagramas de proceso y descripciones de puestos. entrevista. ya que esos determinar el tipo de datos que se reúna y la técnica que utilice para hacerlo. Algunas técnicas como entrevistar a los empleados y preguntarles en qué consiste el puesto y cuáles son sus responsabilidades son útiles para redactar las descripciones de puestos y seleccionar los empleados Otras técnicas de análisis de puestos como el cuestionario de análisis de posición no proporcionan la información específica para descripciones de puestos. Reunida la información es necesario revisar la disponible anteriormente.- atributos personales que se requieren (aptitudes. 94 .

las condiciones de trabajo y los requerimientos humanos. También es necesaria una clara comprensión de lo que cada empleo representa para estimular su valor y la compensación apropiada para cada uno. tome las solicitudes de inventario de los dos gerentes de planta y proporcione en lo que le solicitan a estos gerentes. Para esto debe utilizarse una o más técnicas de análisis de puesto.Por ejemplo. la conducta requerida a los empleados. En la mayoría de los casos. Reúna información del análisis de puesto. La descripción del puesto es una relación por escrito de las actividades y responsabilidades inherentes al puesto. • Paso 6. • Paso 3. UTILIDAD DEL ANÁLISIS DE CARGOS Este análisis apoya a otras actividades que se realizan en el Departamento de Dirección de Recursos Humanos. se espera que el empleado de control de inventario reciba el inventario de los proveedores. El siguiente paso es analizar realmente el puesto obtenido los datos sobre las actividades que involucra. así como la información del estado de los inventarios actuales. si existe. • Compensaciones. Esta información debe ser verificada con el trabajador que no desempeña y un superior inmediato. puede ser un buen punto a partir del cual podría preparar una descripción revisada del puesto. al darle la oportunidad de modificar la descripción de las actividades que realiza. La descripción del puesto consecuente. En análisis de puesto proporciona información sobre puesto y los requerimientos humanos necesarios para desempeñar esas actividades. tales como: • Reclutamiento y selección. Este paso de revisión puede ayudarle a obtener la aceptación del ocupante del puesto de los datos del análisis que se obtuvieron. si está completa y si es fácil de entender para todos involucrados. • Paso 4. Seleccione posiciones representativas para analizarlas. Edificar la información ayudará a determinar si es correcta. La especificación del puesto resume las cualidades personales. Elabore una descripción y especificación del puesto. • Paso 5. Esto es necesario cuando hay muchos puestos similares por analizar y toma demasiado tiempo el análisis del puesto por ejemplo las posiciones de todos los trabajadores de ensamble. Esta descripción del puesto en información de la especificación del puesto es la base sobre la que se decide qué tipo de personas se recluta y contratan. El análisis del puesto ofrece información sobre la a la naturaleza y funciones del puesto. una descripción y especificación de un puesto son dos resultados concretos del análisis de la posición. así como de sus características importantes como las condiciones de trabajo y los riesgos de seguridad. 95 . Revise la información con los participantes.

los riesgos de seguridad y otros. También se verá que muchas empresas clasificar los puestos en categorías el análisis de puesto ofrece los datos para determinar el valor relativo de cada posición para que puede ser clasificada. • Maximizar la productividad y rendimiento de las líneas. • Control del orden. el nivel de educación. dos ellos son factores que se identifican por medio del análisis de puesto. Con frecuencia es mediante el análisis de puesto que los ingenieros industriales y otros expertos determinan los criterios que se deben alcanzar y las partidas específicas que realizar. higiene y seguridad en el lugar de trabajo. La evaluación de desempeño consiste en comparar el desempeño real de cada empleado con del rendimiento deseado. 96 . • Área a que pertenece: Planta de proceso. • Evaluación del desempeño. dirigir y controlar el proceso productivo cumpliendo con los requerimientos de productividad y rendimiento. • Cargo del jefe directo: Jefe de turno. El análisis y las descripciones del puesto resultantes muestran el tipo de habilidades y por tanto de capacitación que se requieren. debe colaborar con el mejoramiento continuo de la infraestructura y de los procesos. FUNCIÓN PRINCIPAL Programar. FUNCIONES ESPECÍFICAS (ACTIVIDADES / TAREAS) • Revisar bitácoras al inicio de la jornada de trabajo y realizar anotaciones al final del turno. asegurando los estándares de calidad exigidos y administrando eficientemente los recursos humanos y materiales según los objetivos de la organización. También se utilizara la información del análisis del puesto para diseñar los programas de capacitación y desarrollo. • Capacitación. Así mismo. Asegurar la asignación completa responsabilidades DESCRIPCIÓN DE CARGOS IDENTIFICACIÓN • Nombre del cargo: Supervisor de producción.Esto se debe a que la compensación está vinculada generalmente con la capacidad de requerida.

Reparación y mantención de las maquinarias y equipos. Coord. • Controlar permanentemente la calidad de los productos elaborados por su línea. • Participar en reuniones del área de producción. etapas del proceso productivo. • Supervisar aseos profundos de las maquinarias y equipos. Unificar criterios según especificaciones de calidad y corregir errores en el producto. Área de Mantención Otros Supervisores 97 . • Evaluar el personal a su cargo. • Realizar capacitación a su equipo de trabajo • Realizar reuniones informativas con su equipo de trabajo. Relación cliente/proveedor interno. • Corregir e informar oportunamente deficiencias detectadas en el proceso productivo. Reparación y mantención de sistemas electrónicos de planta de proceso. • Coordinar la inducción del personal a su cargo. COORDINACIÓN COORDINA CON (CARGO O ÁREA) Área de Control de Producción Área de Sistemas Área de Aseo Área de Control de Calidad PARA (ACTIVIDAD) Recoger y precisar datos referentes a la producción. • Mantener vías abiertas de comunicación formal e informal. • Revisar los informes de calidad de los productos. Mantener la limpieza de planta de proceso.• Registrar la información diaria en los informes de producción.

• Horario de trabajo. El cargo se desarrolla principalmente dentro de la Planta de Proceso ubicada en las dependencias regionales de la empresa. de lunes a sábado.SUPERVISIÓN SUPERVISA A Operarios Planilleros SUPERVISADO POR Jefe de Turno --------------- EN CASO DE AUSENCIA REEMPLAZA A Jefe de turno Supervisores de otras áreas ES REEMPLAZO DE Supervisores de otras áreas --------------- RELACIONES CON OTROS PUESTOS ASCENDIDO DE Capataz PUEDE ASCENDER A Jefe de Turno CONDICIONES DE TRABAJO • Lugar físico. El cargo contempla una jornada de trabajo distribuida en seis días. los que se van alternando cada mes. El horario de trabajo esta organizado en turnos rotativos de día y noche. lo que se complementa con trabajo de oficina para la preparación de informes. ejerciendo su labor principalmente en el área de producción. 98 .

Indiferente. Orientación al logro 2. Directividad 3. Experiencia Edad Sexo : : : REQUISITOS PERSONALES PERFIL DE SUPERVISOR DE PRODUCCIÓN Competencias 1. Trabajo en equipo y cooperación 7. Autocontrol 6. Compromiso organizacional 9. Mínimo 25 años. Técnico Pesquero / Acuícola. Técnico en Conservación de Alimentos por Frío. Preocupación por orden.ESPECIFICACIÓN DEL CARGO REQUISITOS GENERALES Estudios Especialidad : : Técnicos. Idealmente uno o dos años en el área o cargos similares. calidad y seguridad 4. Liderazgo 5. Iniciativa Nivel esperado Mínimo 2 2 2 3 3 3 2 2 1 Máximo 5 4 4 5 6 5 5 3 3 99 . Tecnología en Recursos del Mar. Desarrollo de otros 8.

PERFIL DEL CARGO • Cargo: Jefe de Caja. • Dependencia directa: Administrador. FUNCIONES DEL CARGO Entre otras. debiendo verificar personalmente los motivos de dichas operaciones. de preferencia con estudios técnicos administrativos. • Disponibilidad: No deberá tener compromisos que le impidan desempeñarse en forma normal o deba ausentarse de su trabajo. buen manejo de relaciones interpersonales. cajeras. deberá: • Promover la buena atención al cliente. encargadas de custodia. • Finalidad del cargo: Organizar las actividades y recursos del área. cajas. para el eficiente servicio al cliente. • Es responsable de la anulación de las boletas. gran sentido de pertenencia hacia la institución y representantes. • Características de personalidad: Estable emocionalmente. • Chequea fondo préstamo de las cajeras. 100 . responsable. empaquetadores. guardando reserva sobre las cifras de ventas. • Supervisión sobre: Controles. criterio analítico para detectar problemas y darles solución. capaz de asumir el papel de líder (esto es tener el carisma para contar con seguidores y habilidad para educar y entregar conocimientos) aptitud para trabajar en equipo. • Se encarga de retirar las huinchas x y z de las cajas registradoras. • Debe visar documentos (cheques) de acuerdo a las instrucciones impartidas para tal efecto. por lo que deberá gozar de excelente salud. • Estudios: Enseñanza media completa.

así como en las materias de control de calidad. • Avisa al trabajador de la no renovación de su contrato. educando en la utilización correcta de ellos. • Vigila. el que debe ajustarse a las normas legales y a la realidad de la sucursal en cuanto las fechas en que se pueden OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO 101 . tomando en cuenta el desempeño y la adaptación a las normas de los funcionarios cuestionados. explicando claramente al funcionario las razones del término ya sea por bajo desempeño. • Comunica al administrador de cualquier anomalía que impida el normal funcionamiento de las actividades.• Debe efectuar al azar en forma permanente arqueos sorpresivos. papel de regalo. • Da aviso al departamento de computación de cualquier anomalía respecto de programas o manutención de equipos. sus normas. • Confecciona el calendario de vacaciones del personal. induciéndolo tanto en las materias propias generales de la familiarización de la empresa. políticas. normas u otros. y revisiones de boletas emitidas. dando el ejemplo. • Procura el uso óptimo de los materiales. entregándole periódicamente información del estado de su aprendizaje mientras se encuentre en proceso de adaptación (contrato plazo fijo). • Se preocupa de la preparación de los horarios del personal. bolsas camisetas. • Selecciona al personal a contratar de la sección. • Responsabilizar o encargarse personalmente del cierre diario computacional de ventas. procurando a los individuos más idóneos para los cargos dentro de las normas legales y políticas de la empresa. cintas de registradoras. • Será su responsabilidad mantener stock adecuado de materiales. los que deberán ser compatibles con la legislación laboral y la buena marcha de los procesos de la sección. etc. el correcto uso de los elementos de higiene y seguridad y sus normas. así como las labores propias del cargo del nuevo contratado. ya sea se trate de rollos. • Entrega su opinión al administrador sobre la renovación de los contratos de trabajo. • Vela por el entrenamiento del personal nuevo.

En la selección se escogen entre los candidatos reclutados aquellos que tengan mayores probabilidades de adaptarse al cargo ofrecido. escoger entre los candidatos reclutados a los más adecuados. para ocupar los cargos existentes en la organización. de escogencia de opción y decisión. una actividad positiva y de invitación. de incremento en la entrada. a candidatos que cumplan con los requisitos mínimos que el cargo exige. En consecuencia. La manera de diseñar y ejecutar el proceso depende de las necesidades. La selección de recursos humanos puede definirse como la escogencia del individuo adecuado para el cargo adecuado. con el fin de causar el menor trastorno posible al normal desarrollo de las labores. PASOS DEL PROCESO DE SELECCIÓN En este punto es importante mencionar que no existe una sola forma de realizar el proceso de selección. de clasificación y por consiguiente. El proceso se inicia en el momento en que una persona solicita un empleo y termina cuando se produce la decisión de contratar a uno de los solicitantes. • Vela por la administración adecuada de horas extraordinarias. es una actividad de impedimentos. se da inicio al proceso de selección. o en un sentido más amplio. el reclutamiento tiene como objetivo específico suministrar la materia prima para la selección: los candidatos. El reclutamiento es una actividad de divulgación. de filtro de entrada. prioridades. de los recursos disponibles para ello. así como también. de llamada de atención. El proceso de selección consiste en una serie de pasos específicos que se emplean para decidir que solicitantes deben ser contratados. SELECCIÓN DE PERSONAL El reclutamiento y la selección de personal son dos fases de un mismo proceso. mediante varias técnicas de divulgación.otorgar. cuyo propósito es la consecución de recursos humanos para la organización. Al reclutamiento le corresponde atraer de manera selectiva. restrictiva. El objetivo específico de la selección es escoger y clasificar los candidatos mas adecuados para satisfacer las necesidades de la organización. es por tanto. La selección. políticas organizacionales. CONCEPTO DE SELECCIÓN Una vez que se dispone de un grupo idóneo de solicitantes obtenidos mediante el reclutamiento. 102 . tratando de mantener o aumentar la eficiencia y el rendimiento del personal. por su parte.

PASO 2: EVALUACIÓN DE ANTECEDENTES RECOPILADOS La selección debe mirarse como un proceso real de comparación. La finalidad de esta etapa es realizar una preselección de candidatos. como lo son: estudios. PASO 3: ENTREVISTA DE SELECCIÓN Durante el proceso selectivo. al establecer esta comparación obtendremos a aquellos candidatos que cumplen con los requisitos mínimos o básicos para ocupar determinado puesto. entre otros. quienes serán los encargados de evaluar los antecedentes recopilados. que no pueda obtener mediante otros métodos? Completa la información y aporta antecedentes nuevos sobre características personales: actitudes. hacer una preselección. la entrevista personal es el factor que más influye en la decisión final respecto de la aceptación o no de un candidato al empleo. carácter. Permite reunir datos reales. conducida para evaluar la idoneidad para el puesto que tenga el solicitante. 103 . ¿Qué puede obtener mediante una entrevista. ¿cuáles son las finalidades principales de la entrevista de selección? Un entrevistador puede obtener información útil acerca del candidato mediante hoja de solicitud. De esta forma. El entrevistador se fija como objetivo responder a dos preguntas generales: • ¿Puede el candidato desempeñar el puesto? • ¿Cómo se compara con respecto a otras personas que han solicitado el puesto? Tanto una entrevista como una conversación requieren de dos o más personas en interacción. etc. aventurar hipótesis basadas en la conducta pasada del sujeto y. Entonces. generalmente hacia un objetivo. edad y pretensiones de renta. Consiste en una plática formal y en profundidad. cuyo interés es obtener información de la otra parte. Es dirigida por uno de los participantes. motivación. predecir futuras acciones. test y referencias. de acuerdo a los requisitos que el cargo exige a su ocupante y. currículum vitae. estableciendo una comparación entre: • Los antecedentes individuales recopilados. profesión. • La información suministrada por el análisis y descripción del cargo a seleccionar. ¿En que difiere la entrevista de una conversación corriente? La entrevista esta más dirigida y orientada.PASO 1: RECEPCIÓN DEL CURRÍCULUM La recepción de los antecedentes de los postulantes la hará el Área de Recursos Humanos o la dependencia que presenta la vacante. experiencia.

Determinar la adecuación de un candidato a una vacante determinada en una organización (en que grado reúne requisitos. Por ejemplo: necesidades de status. le presenta a éste una imagen. . . La información obtenida debe ser tratada sistemática y lógicamente. Aumenta con conocimientos y práctica. LA INTERACCIÓN El entrevistador debe dirigir la entrevista eficazmente. que satisfacciones obtendrá. probablemente la primera. dominio. Asociaciones y sentimientos que otras relaciones han suscitado en el entrevistador. . tal que no interfieran en el rendimiento de la entrevista. . al mismo tiempo que mantiene cierta distancia emocional. Implica la comprensión del ser humano. • Habilidades. durante y después de la entrevista. la relación entrevistador . etc. El entrevistador debe estar consciente del vinculo que se esta desarrollando y mantenerlo a un nivel adecuado en intensidad y calidad. Sin importar los resultados.EL ENTREVISTADOR EFECTIVO REQUISITOS • Conocimientos. .Análisis y síntesis. Comprende que para formarse un juicio imparcial.Toma de decisiones. Cuando dos personas se desempeñan en una tarea común.Dar información al candidato sobre el proceso en curso. sensibilidad y espontaneidad.) . Atracción e influencia. • Conocimiento de si mismo.Suscitar un sentimiento de buena voluntad en el sujeto hacia la organización. Se debe ser sincero y cordial. El entrevistador efectivo aprende a entrevistar con seguridad y sin ansiedad. Orales y escritas. Requiere flexibilidad. aceptación. de la organización. el coqueteo). El entrevistador debe formular y probar hipótesis respecto al sujeto antes.Comunicativas. pueden contaminar la entrevista y anular el rol profesional (por ejemplo. pero evitando mecanizarla. se establece entre ambas un vínculo emocional. mal humor. 1.entrevistado debe ser profesional y no personal.Sobre la ciencia de la conducta humana. 104 .Sociales.Sobre el puesto. Saber que hacer y decir en diferentes situaciones. Asimismo: . así como nociones sobre la conducción de entrevistas (situación de interacción). Este debe estar consciente de sus necesidades. el entrevistador es el eslabón entre la institución y el sujeto. etc. . . temas cargados emocionalmente. Requisitos del puesto y entorno en que se desenvolverá el sujeto.

Forma de recepción. sino conocer también sus limitaciones. Nombre completo. edad. Los puntos básicos de indagación son: • Saludo. Apertura del tema: ¿cómo ha llegado a interesarse por nuestra empresa?. debe planificar la entrevista. debe informar al sujeto de los pasos del proceso selectivo. el entrevistador efectivo no solo debe tener los conocimientos y capacidades apropiados. • Charla introductoria. profesión. tener presente las exigencias del puesto. INICIO DE LA ENTREVISTA O INDAGACIÓN La entrevista puede abrirse con una pregunta acerca de las expectativas en relación al puesto o las motivaciones de postulación. Los puntos básicos o temas principales de indagación se señalan a continuación. Además. cuénteme ¿cómo es que se ha motivado por postular a (…)? • Estudios. estado civil (chequear datos del CV). CHARLA INTRODUCTORIA La charla intrascendente sirve para relajar y adquirir seguridad en si mismos como conversadores. 105 . y análisis y síntesis de información. • Antecedentes generales. el entrevistador debe conocer sobre el puesto a cubrir y sobre el candidato. 2. Crea una atmósfera que permite que la comunicación se desarrolle con mayor libertad y fluidez. análisis e interpretación.En suma. conocer sus propias necesidades personales y comprender la naturaleza del proceso de selección. prefijando líneas generales sobre los temas a tratar y sobre el tiempo disponible. • Pregunta inicial. Al fin de la entrevista. PREPARACIÓN DE LA ENTREVISTA Previo a la entrevista. LA ENTREVISTA Dos funciones se entrelazan y nutren mutuamente: obtención de información.

educación. éxitos. aspectos agradables y desagradables. Pensando en lo que hemos conversado ¿podría decirme algunos de sus puntos fuertes y. nivel de ingresos. métodos disciplinarios. • Obtención de información negativa.. • Gestos. Sobre la entrevista y el entrevistado. Funciones y responsabilidades actuales y anteriores. etc. “me imagino que (…)”. influencias. • Área familiar. Si no es seleccionado. ¿qué planes tiene? • Comentarios finales. Familia actual y / o de origen. • Porcentaje de tiempo que habla. • Continuidad. • Contacto visual. se pueden usar comentarios. proyecciones.• Experiencia profesional. EVALUACIÓN GENERAL DE LA ENTREVISTA • Expresión facial. contactos posteriores.. por ejemplo. Prefiera preguntas abiertas. relaciones. podrían jugar en contra frente a la postulación. CIERRE DE LA ENTREVISTA Debe ser también cuidadoso. acción a seguir. trayectoria laboral. etc. 106 . por ejemplo: ¿qué aspectos te agradaban de ese puesto y cuáles te eran menos gratos? En lugar de preguntas. incluye comentarios finales y entrega de información pertinente al candidato. algunos aspectos que usted quisiera mejorar? Aspectos que a su juicio. también. • Tono de voz. dificultades. • Puntos fuertes y débiles del entrevistado. • Uso del humor. • Actividades e intereses actuales.

El grupo de las personas rechazadas incluye ya una inversión en tiempo y. PASO 6. referencias. constituyen el inicio de su expediente personal. dos. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO En general. Con el fin de mantener la buena imagen de la organización. DECISIÓN DE CONTRATAR La decisión de contratar al solicitante señala el final del proceso de selección. etc. También deben conservarse todos los documentos que conciernen al candidato aceptado. es conveniente conservar los expedientes de todos los solicitantes. Este esfuerzo individual está dirigido. PASO 5. PRUEBAS DE IDONEIDAD Las pruebas de idoneidad son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los aspirantes y los requerimientos del puesto. gerencia o al área de personal. Su solicitud. • Seguridad. por las capacidades 107 . PASO 4. de el puede surgir un candidato idóneo para otro puesto. evaluaciones. el hecho de que la práctica de solicitar referencias laborales se encuentra muy extendido. otras son ejercicios que simulan las condiciones de trabajo. Puede corresponder esta responsabilidad al futuro supervisor del candidato. el grado de confiabilidad de los informes que reciba en el medio en que se encuentra. VERIFICACIÓN DE DATOS Y REFERENCIAS Se sugiere que los candidatos preseleccionados sean sometidos a una verificación de datos de modo que podamos responder a estas dos preguntas básicas: ¿Qué tipo de persona es el solicitante? ¿Es confiable la información que proporcionó? Para responder a estas preguntas. exámenes médicos. para constituir un valioso banco de recursos humanos potenciales. Algunas de estas pruebas consisten en exámenes psicológicos. Incluso si no se prevean vacantes a corto plazo. Las referencias laborales pueden proporcionar información importante sobre el candidato. los especialistas en personal recurren a la verificación de datos y a las referencias. el esfuerzo de cada individuo está en función del valor de las recompensas ofrecidas. es conveniente comunicarse con los solicitantes que no fueron seleccionados. por una parte.• Flexibilidad. que desde el principio contendrá información muy útil para múltiples fines. El profesional de los recursos humanos debe desarrollar una técnica depurada que depende en gran medida de dos hechos: uno..

la excelencia. informes de progreso. Incentivo salarial por buen desempeño. los objetivos individuales. evaluación de eficiencia funcional. . las cualidades de alguna persona. Además. las cualidades de alguna persona. 108 . Tenemos que recordar que toda evaluación es un proceso para estimular o juzgar el valor.Permitir el tratamiento de los recursos humanos como un recurso básico de la empresa y cuya productividad puede desarrollarse indefinidamente. los objetivos empresariales y. Promociones. en las organizaciones. • Objetivos intermedios Adecuación del individuo al cargo.Permitir condiciones de medición del potencial humano en el sentido de determinar su plena aplicación. teniendo en cuenta. evaluación del mérito. de desaprovechamiento de empleados con potencial más elevado que el requerido por el cargo. puede ayudar a determinar la falta de desarrollo de un apolítica de recursos humanos adecuada a las necesidades de la organización.Dar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participación a todos los miembros de la organización. Algunos de estos conceptos son intercambiables. evaluación. etc. sea formal o informalmente. La evaluación del desempeño es una sistemática apreciación del desempeño del potencial de desarrollo del individuo en el cargo. de integración del empleado a la organización o al cargo que ocupa en la actualidad. Mejoramiento de las relaciones humanas entre superiores y subordinados.individuales y por otra. ya que los empleados son siempre evaluados con cierta continuidad. Estas reciben denominaciones como: evaluación del desempeño. . Factores que afectan las relaciones entre esfuerzo y desempeño. de otra. de desacuerdos. OBJETIVOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO • Objetivos fundamentales . de la percepción que tiene del papel que debe desempeñar. de motivación. de una parte. dependiendo de la forma de administración.Mejorar los resultados de los recursos humanos en la empresa. La evaluación del desempeño es un concepto dinámico. . una evaluación del desempeño constituye una técnica de dirección imprescindible en la actividad administrativa ya que es un medio a través del cual es posible localizar problemas de supervisión de personal. de los empleados. la excelencia. Toda evaluación es un proceso para estimular o juzgar el valor. Entrenamiento.

Los miembros de esta comisión son: .Gerente del departamento. . a la construcción y a la implantación del sistema.Presidente o director. . los jefes directos no tienen conocimiento especializado para poder proyectar. • Superior directo. Estímulo a la mayor productividad. fijándose en la persona del empleado. . En otras organizaciones. y relativa descentralización en lo referente a la aplicación y a la ejecución. se asigna en una totalidad a una comisión de evaluación del desempeño. 109 . • Comisión de evaluación y superior directo. Oportunidad de conocimiento de los patrones de desempeño de la empresa. .Supervisor del evaluado.Especialista en evaluación del desempeño. Los jefes directos tienen condiciones para acompañar y verificar el desempeño de cada subordinado. licencias. Estimación del potencial de desarrollo de los empleados. Otras decisiones de personal como transferencias. con algo de control por parte del superior directo.Ejecutivo de organización y métodos. . El promedio utilizado con mayor amplitud es el sistema en el cual existe centralización en lo que corresponde al proyecto. etc. En este caso. por lo tanto. señalando sus fortalezas y sus debilidades. . debe apoyarse en la comisión de evaluación de la dependencia de administración de recursos humanos. . Retroalimentación (feedback) de información al propio individuo evaluado. en que la centralización es relativamente moderada por la participación de evaluadores de diversas áreas de la organización. En algunas organizaciones existe una rígida centralización de la responsabilidad por la evaluación del desempeño.- Autoperfeccionamiento del empleado. Sin embargo. la responsabilidad por la evaluación del desempeño es totalmente descentralizada.Director de recursos humanos.Jefe de sección. mantener y desarrollar un plan sistemático de evaluación del desempeño de su personal. RESPONSABILIDAD POR LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO • Comisión de evaluación. Informaciones básicas para la investigación de recursos humanos.Director del área.

subjetivos y personalizados. Los objetivos del desempeño pueden volverse demasiado personales e individuales.No siempre la administración del plan de evaluación del desempaño es función exclusiva de la dependencia de administración de recursos humanos. • Autoevaluación. Por lo general. la evaluación del desempeño no puede ser responsabilidad exclusiva del propio individuo.Proponer medidas y disposiciones orientadas a mejorar el patrón de comportamiento de sus subordinados.Comunicarse con sus subordinados para hacer que comprendan la mecánica de evaluación del desempeño como sistema objetivo. 110 . pero no es muy común ya que sólo puede utilizarse cuando el grupo de trabajo está compuesto por personas de buen nivel cultural y de alto cociente intelectual. En la autoevaluación del desempeño. con la fijación de patrones individuales de comportamiento profesional. el propio empleado llena un cuestionario y luego lo presenta a su superior y conjuntamente analizan los resultados. por las siguientes razones: Puede haber increíble heterogeneidad de objetivos. Los puntos de vista de los empleados difícilmente coinciden con los de su superior acerca de la evaluación de su desempeño. mediano y largo plazo. . • Beneficios para el jefe . - - EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Cuando un programa de evaluación del desempeño es bien planeado. . los principales beneficiarios son el jefe. Los empleados no siempre tienen condiciones para autoevaluarse dentro de los requisitos establecidos por el sistema. No obstante. lo que provocaría distorsiones y pérdida de exactitud de los mismos. equilibrio emocional y capacidad para hacer una autoevaluación despojada de subjetivismo y de distorsiones de índole personal. normalmente proporciona beneficios a corto.Evaluar mejor el desempeño y el comportamiento de los subordinados contando con un sistema de medición capaz de neutralizar la subjetividad. Es un tipo de evaluación del desempeño aplicable con relativo éxito al personal de nivel universitario que ocupa posiciones de alto nivel en la empresa. coordinado y desarrollado. el subordinado y la empresa. y mediante este sistema la manera como está desarrollándose su desempeño. las providencias que deban tomarse y los objetivos de desempeño que deben alcanzarse. En algunas organizaciones utilizan la autoevaluación por parte de los empleados como método de evaluación del desempeño.

ofreciendo oportunidad a los empleados (no sólo de promociones. Medidas subjetiv.Conoce las reglas del juego. los aspectos de comportamiento y desempeño que la empresa valora.Puede dar mayor dinámica a su política de recursos humanos. mayor atención al trabajo.Puede identificar los empleados que necesitan reciclaje y / o perfeccionamiento en determinadas áreas de actividad. más la evaluación del jefe. es decir. justificadas). Cada sistema sirve a determinados objetivos específicos y a determinadas características de las diversas categorías de personal.No considera diferencias individuales.Productividad. . etc.Escalas gráficas. . ya se trate de niveles de personal diferentes o de diversas áreas de actividad. y seleccionar los empleados que tienen condiciones de promoción o transferencia. y definir la contribución de cada empleado .Simple. . . • Beneficios para le empresa . . cursos por su propia cuenta. . . sino principalmente de progreso) de desarrollo personal. mayor esmero. fácil de discutir. MÉTODOS DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO La evaluación del desempeño humano puede efectuarse mediante técnicas que pueden variar notablemente.Puede cubrir mucha 111 . TÉCNICAS Y EJEMPLOS Medidas objetivas .Está en condiciones de evaluar su potencial humano a corto.Listas de . VENTAJAS LIMITACIONES .• Beneficios para subordinado . precisa y objetiva.) . sino dentro de una misma empresa. no sólo de una empresa a otra.Es difícil medir los niveles gerenciales.Adquiere condiciones para hacer autoevaluación y autocrítica para su autodesarrollo y autocontrol. .Sujeta a distorsiones como efecto de halo.Sabe qué disposiciones o medidas está tomando el jefe con el fin de mejorar su desempeño y las que el propio subordinado deberá tomar por cuenta (autocorrección.No deja diferentes tipos de ausencias (médicas. cada uno de los cuales presenta ventajas y desventajas y relativa adecuación a determinados tipos de cargos y situaciones. estimulando la productividad y mejorando las relaciones humanas en el trabajo. . medio y largo plazo.Clara. . Hay varios métodos de evaluación del desempeño.Ausentismo.

verificación. - Escalas de incidentes críticos. - Método de clasificación. - Método de distribución obligada de escalas gráficas

amplitud, igual que las escalas gráficas. - Mayor acuerdo entre evaluadores, no fuerza las diferencias. - Conceptualmente simple. - Ayuda a eliminar enfrentamientos, y el evaluador está atento a influencias - Considera el control durante períodos de evaluación.

- Consume mucho tiempo. - Tiene dificultad para el registro y tarda tiempo construir las escalas. - Fuerza las diferencias, pero no las indica y alguien debe recibir la última clasificación. - Cuando se aplica a un grupo grande, puede no representar la situación real al forzar las diferencias. - La situación es limitada y rara vez corresponde con la realidad, puede obtener mejor desempeño que el normal.

Simulaciones - Ejercicios situacionales.

RESUMEN • La evaluación del desempeño es un medio para obtener datos e información que pueda registrarse, procesarse y canalizarse, para la toma de decisiones y disposiciones que busquen mejorar e incrementar el desempeño humano dentro de las organizaciones. • También resulta ser un buen sistema de comunicaciones, que actúa en sentido horizontal y vertical en la empresa. • Para que sean eficaces, las evaluaciones del desempeño deben basarse plenamente en los resultados de la actividad del hombre en el trabajo, y no sólo en sus características de personalidad.

112

CAPÍTULO VI

CONTROL JERÁRQUICO Dice Marienhoff que la adecuada actuación de la Administración Pública requiere una correlativa estructura técnico-jurídica que permita y regule el funcionamiento de aquélla y que esto implica la existencia de una organización administrativa (Marienhoff, Miguel S., "Tratado de Derecho Administrativo", Tomo I, págs. 529 y ssgs., Ed. Abeledo Perrot). Esencialmente, el poder de organización se concreta en la estructura de órganos y en la atribución de competencias. En el orden nacional, la potestad para dictar normas sobre organización administrativa le corresponde, por principio, al Poder Ejecutivo de la Nación. Tal potestad integra la llamada zona de reserva de la Administración, cuya existencia surge de la Constitución Nacional. PODER JERÁRQUICO El citado maestro recuerda que "no se concibe una organización administrativa donde todos los individuos adscriptos a ella tuvieren igual rango, lo cual impediría que unos dieren órdenes o directivas y otros las cumpliesen". No habría coordinación, imperaría el caos y todo sería inoperante. De ahí la existencia de "superiores" y de "inferiores", vinculados entre sí por una relación de supremacía y de subordinación, respectivamente. Ello determina la llamada "jerarquía", instituto esencial en toda eficiente organización administrativa" (Marienhoff, Op. cit.) A partir de lo antedicho define a la jerarquía como una relación de supremacía de los funcionarios superiores respecto a los inferiores, y de subordinación de éstos a aquéllos. La jerarquía se expresa a través del "poder de mando" ó "poder jerárquico", que prácticamente, y en términos generales, se concreta en lo siguiente: • Posibilidad de que el superior jerárquico dirija e impulse la acción del inferior, dando las órdenes pertinentes. Esta potestad de dar órdenes generalmente no surge en forma expresa del ordenamiento positivo, pero es una consecuencia implícita del poder jerárquico. • Posibilidad de dictar normas de carácter interno, de organización o de actuación, tales como instrucciones, circulares, etc.

113

• Posibilidad para el superior de nombrar los integrantes de los órganos inferiores, así como formalizar los contratos en la rama concreta de su competencia. • Posibilidad de avocación de facultades de competencia. Esta se configura cuando el superior, por sí mismo, decide sustituir al inferior en el conocimiento y decisión de un asunto. • Facultad de vigilancia, de control o de fiscalización por parte del superior, de oficio o a pedido de parte, sobre actos o sobre personas. • Facultad de resolver los conflictos o cuestiones de competencia que se produzcan entre órganos inferiores. A la serie de poderes del superior jerárquico corresponden otros tantos deberes del inferior, que se concretan en la subordinación a sus directivas. La subordinación no se extiende más allá del ejercicio de la función pública, sin perjuicio de incidir también en la vida privada del funcionario, pero sólo en aquellos aspectos que puedan trascender al ejercicio de la función. En tal orden de ideas, el funcionario público debe observar buena conducta y no dañar su reputación, pues todo esto puede repercutir en el prestigio y eficacia de la función pública. De lo antedicho se deduce que la subordinación tiene como límite jurídico el interés de la función pública. En materia de deber de obediencia existen dos criterios clásicos que, a los efectos de este trabajo, sólo corresponde su enunciación: el de la obediencia absoluta y el que admite, en determinadas condiciones y circunstancias, la desobediencia. En este último supuesto, señala Marienhoff, el problema consiste en determinar cuándo procede la desobediencia, cuestión que se concreta en el llamado "derecho de examen". Pero el derecho a desobedecer es, siempre, una excepción, y como tal debe ser considerado. Para finalizar este ítem, resta señalar que el poder jerárquico se ejerce, por principio, sobre todos los funcionarios y empleados de la Administración Pública. Pero hay algunos funcionarios que, por la posición que ocupan o por la índole de sus actividades, escapan a dicho poder jerárquico y, en consecuencia, al deber de obediencia. Entre ellos se encuentran el Presidente de la República, pues no tiene sobre sí superior alguno, los órganos consultivos y de control, y los que realicen funciones o actividades de tipo jurisdiccional, los funcionarios administrativos que realicen funciones estrictamente técnicas, para cuyo ejercicio sólo deben guiarse por sus conocimientos científicos, siendo inconcebible que al respecto algún superior les dé órdenes, y los afectados a la enseñanza superior o universitaria, aunque únicamente en lo relacionado con su actividad académica.

114

• Habilidad para dirigir.ESTILOS DE SUPERVISIÓN • Estilo autocrático. los costos y los procesos necesarios. tranquiliza a la persona dependiente. El estilo autocrático canaliza su agresividad y atiende a dirigirla hacia objetivos constructivos. ya sea de los materiales. • Poco creativo para mejorar métodos. Es aquel supervisor que permite que los trabajadores participen en el análisis del problema y su solución. prefieren que sus hombres hagan lo que consideran conveniente y deja que las cosas sigan su propio camino. y más aún cuando esas instrucciones no son claras y precisas. Si el supervisor no es creativo. cómo y cuando en forma categórica. Son individuos que sin consultar con nadie. de nada le servirán todos esos recursos humanos y materiales que la empresa le ha dado para el mejoramiento de los procesos de trabajo. Son aquellos que se resienten de la autoridad y su hostilidad se canaliza mejor tratándolos autoritariamente. Esta característica es de gran importancia. puede perjudicar su desempeño en otros departamentos. ya que si el supervisor no conoce las políticas. reglamentos y costumbres de la empresa. 115 . Caracterizado por un personalismo exagerado en las líneas de toma de decisiones. • Habilidad para instruir. felicitando después al que lo merezca. Es directo y objetivo en sus comentarios y comprueba si el trabajo había sido realizado. • Individuos hostiles. indican la fecha de su cumplimiento y luego lo comprueban en la fecha y hora señaladas. • Estilo democrático. Es cuando el supervisor no está al tanto de las funciones que supervisa. La falta de adiestramiento y capacitación impide obtener los resultados óptimos en una empresa u organización. • Falta de responsabilidad. Si el líder es dominante y autoritario. INCONVENIENTES QUE SE PRESENTAN EN LA SUPERVISIÓN • Poco conocimiento de su trabajo. Anima a sus hombres para que participen en la decisión. • Estilo liberal. La falta de orientación y convicción no permite generar confianza y credibilidad en el personal que ejerce sus funciones. señalan o determinan que debe hacerse. Es aquel donde el supervisor no ejerce control del problema.

y en ocasiones hasta cómo se hará. En tal caso. Es cuando no sabemos lo que pueda llegar a ocurrir. Es de suma importancia debido a que es el trabajo principal de todo administrador. En la toma de decisiones bajo incertidumbre pura. • Decisiones bajo condiciones de riesgo.TOMA DE DECISIONES SUPERVISIÓN COMO FACTOR PRIMORDIAL DE LA • Toma de decisiones. TIPOS DE DECISIONES • Decisiones cotidianas. • Importancia. El o ella probablemente ignora los estados de la naturaleza por lo tanto no podría estar pesimista u optimista. La toma de decisiones es el motor de los negocios ya que la adecuada selección de alternativas depende en gran parte el éxito de cualquier organización. Aunque la toma de decisiones sólo es un paso de la planeación ésta influye grandemente sobre una acción o sobre un trabajo realizado. • Decisiones bajo condiciones de incertidumbre. esta persona constantemente tiene que decidir sobre lo que debe hacerse. el tomador de decisiones no tiene conocimientos sobre cual estado de la naturaleza es más "probable" que ocurra. LIMITACIONES DE LA TOMA DE DECISIONES En el análisis el tomador de decisiones se enfrenta un problema donde el o ella debe escoger por lo menos y como máximo una opción del grupo de opciones. cuándo y dónde se hará. • Decisiones bajo condiciones de certidumbre. Son las que tomamos todos los días. 116 . En algunos casos estas limitaciones pueden ser superadas mediante la formulación de una toma de decisión bajo incertidumbre como un juego suma cero de dos personas. Implica un proceso de análisis para la toma de decisiones. • Decisiones esporádicas. Es cuando sabemos lo que va a ocurrir. quién. el tomador de decisiones emboca las condiciones de seguridad. Es el proceso de mayor responsabilidad durante el cual el administrador debe escoger entre dos o más alternativas. Estas decisiones son las más difíciles de tomar. Son aquellas de riesgo total o donde tenemos muy poca información.

La comunicación eficiente se basa en dos 117 . Es la comunicación desarrollada a través de sonidos producidos por el emisor. constituyéndose en una herramienta de dirección u orientación sinérgica. • Visual. Consiste en la comunicación que el receptor percibe por la vista. Se considera aquella donde el emisor y el receptor entran el contacto físico. LA COMUNICACIÓN EFICIENTE Es aquella que está basada en el establecimiento de un puente donde el emisor tenga detectado el objeto. y lograr establecer una empatía entre ambos. • Auditiva. Es aquella que es dada mediante material escrito o gráfico. conociendo previamente quién es el perceptor y previendo cuál será su feedback. • Dar a comprender cuál es el objetivo. La comunicación es un aspecto clave en el proceso de dirección y necesaria para que el ejecutivo ponga en marcha sus planes. • Lograr la comprensión y la actitud que adecuada. mediante un intercambio informativo que sirve para establecer la comprensión entre los empleados. metas y las tareas que desarrollará la organización. basada en una retroalimentación constante. PRINCIPIOS DE LA COMUNICACIÓN • Proyectar al público determinado confianza a fin de dar a conocer su misión y visión. • Táctil.LA COMUNICACIÓN EN EL PROCESO GERENCIAL COMUNICACIÓN Es el proceso dinámico donde se transmite y recibe información ya sea entre individuos y/o entre grupos. el lenguaje y el contenido correcto. • Escrita. • Ser dinámica. Es aquella que se transmite oralmente. ya que esto repercutirá en la respuesta y la forma de retroalimentación que generará. planificada y concreta. TIPOS DE COMUNICACIÓN • Verbal.

de fuente desconocida pero fiable. Cuando el rumor afecta negativamente a la empresa / persona hay que tomar medidas urgentes y de forma profesional. • Falta de canales para que la información fluya continuamente. deciden presionar a un grupo o persona mediante la creación de un mensaje interesante y ambiguo. en complicidad. • Falta de un diseño de programa de comunicación donde se pueda transmitir la información que cada departamento o empleado necesita • La edad. EL RUMOR El rumor es una herramienta de comunicación utilizada tanto en el mundo empresarial como en la política la cual requiere la mediación de una serie de actores que. BARRERAS PARA LA COMUNICACIÓN EFICAZ EN LA ORGANIZACIÓN • La filtración de información.escenarios fundamentales: La estructura de una buena política de comunicación. • Los intereses personales. pero siempre teniendo en cuenta los mecanismos que originan y definen el fenómeno. • Falta de información a los miembros de la organización de los cambios y decisiones dentro de la empresa. y una coordinación eficaz para integrar toda la comunicación que se proyecta. 118 . Las palabras significan diferentes cosas para diferentes personas lo que crea dificultades en la comunicación. • Carencia de confianza y valor a los empleados para comunicar malas noticias. la educación y los antecedentes culturales son variables que influyen en el lenguaje que una persona usa.

en ambos casos dentro de las culturas latinoamericanas. Por lo tanto. donde algunos autores privilegiaban el enfoque de tipo autoritario mientras otros sugerían que el más efectivo era el participativo. y que muchos años más tarde fue dilucidado gracias a los aportes de académicos e investigadores de Ohio State University (Eric Gaynor Butterfield: "Congreso de Desarrollo Organizacional". podemos sugerir que un público muy vasto dentro del mundo organizacional. Pitman .1949) y también a los del notable sociólogo alemán Max Weber ("The theory of social and economic organization". Free Press . Harper & Row . como así también los agentes de cambio y facilitadores.1947). Y no debemos dejar de destacar los beneficios adicionales que pueden recibir los consultores y asesores de empresas. puesto que en el trabajo de Barnard se respira el cambio como algo que está presente en todo sistema vivo. y muchas veces tampoco a las mejores Universidades en las distintas culturas latinoamericanas.1999).1938).1938) es muy poco citado a pesar de la enorme importancia del mismo ya que ha servido por un lado para ir un paso más allá de los conceptos y prácticas de la administración científica y también de los principios de administración de Henri Farol ("General and Industrial Management". Otra contribución importante es su diferencial posicionamiento del movimiento de las relaciones humanas y algunas ideas y aportes que luego fueron tomadas por James March y Herbert Simon para su monumental trabajo titulado "Organizaciones". En momentos en que todavía estaban vigente muchos de los conceptos y prácticas de la Administración Científica liderados por Frederick Taylor ("Scientific management". Chester Barnard se adelantó a los pensamientos de Henri Fayol ("General and industrial management". Y cualquier consultor que se precie de la 119 . ejecutivos y gerentes del mundo organizativo y corporativo y también son de utilidad para los empresarios. a los empresarios individuales. Muchas de las sugerencias de Chester Barnard son de inmensa aplicabilidad para los directivos. Incluso podemos decir que el trabajo de Barnard se adelantó a la discusión respecto de cual es el tipo de liderazgo más eficiente. tanto internos como externos.1949). Pitman .1947). Argentina . Harvard University Press . corporativo y empresarial puede extraer beneficios concretos de este autor a través de su fuerte inspiración y creación que dejó plasmado en su clásico libro "The functions of the executive" (Harvard University Press . El trabajo de Chester Barnard ("The functions of the executive".CAPÍTULO VII CAMBIO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL Resulta a veces sorprendente que el muy buen aporte de Chester Barnard no haya llegado con la intensidad deseada a los directivos de corporaciones.

Barnard (ya citado .1938) los directivos y consultores de empresas tienen la posibilidad de tener en cuenta que el comportamiento individual de cada uno de los participantes organizacionales es único e irrepetible. • Es importante que las personas satisfagan -en cierta medida.1999). Y al hacerlo centra su atención estudiando como pueden desarrollarse de una mejor manera las actividades organizacionales como resultado de las relaciones tanto sociales como personales de los distintos participantes organizacionales. Para esto es de suma importancia contar con un "propósito común" lo que a su vez requiere una "persistente coordinación en el tiempo".importancia de la "persuasión" en los procesos de liderazgo dentro de las organizaciones. Houston. y ningún directivo.Congreso de Desarrollo Organizacional. Barnard señala que los ejecutivos hacen "contribuciones" duales: a la unidad de trabajo y a la unidad ejecutiva. Blake & Jane S. Mouton ("Group Dynamics – key to decision making". Argentina . Las personas no son más una constante sino más una variable.sus necesidades individuales. Gulf 120 . gerente o empresario eficaz puede pasar por alto este hecho. Existe una gran variabilidad en el comportamiento de los distintos miembros organizacionales. A partir del trabajo de Chester I. Al describir las funciones de un ejecutivo para un eficaz funcionamiento organizacional. y que tiene fuerte incidencia en los resultados y la performance organizacional. Para Barnard resulta claro que: • Todas las personas tienen restricciones basadas en la situación que confrontan y también por las propias restricciones de carácter biológico. • Las actividades organizacionales son efectivas solamente en la medida que los procesos y tareas de interacción son efectivos. • Asimismo los participantes organizacionales tienen un poder limitado en un proceso de decisión-elección. agregando que solamente dando cumplimiento a ambas en forma simultánea la organización va a operar integralmente. ejecutivo. Realizó trabajos de dirección con una organización gubernamental lo que le permitió estudiar las diferencias entre una organización de tipo "estable" y una que es ad-hoc. no puede dejar de tener en cuenta las importantes contribuciones de este excelente autor (Eric Gaynor Butterfield . Barnard ha mostrado fuerte interés en aspectos macro como los derivados del enfoque sociológico que ha integrado en forma muy efectiva y particular por su actividad del día a día en calidad de practitioner interesado en cambio y desarrollo organizacional durante sus años como Presidente de la New Jersey Bell Telephone Company. Todo esto debe hacerse dentro de un marco donde se alcancen los objetivos organizacionales. Es bueno que el lector relacione estos conceptos de Chester Barnard con la organización matricial adjudicada a Robert R.

es convalidar el hecho de que se haya logrado un acuerdo anterior (informal). Y para ponerlo en pocas palabras Barnard sugiere que está relacionado con asignar responsabilidad. delegando autoridad objetiva. mantenimiento y corrección de sistemas de incentivos. Por lo tanto si el ejecutivo tiene interés en averiguar el origen de lo que sucede en la empresa.1961 / "The managerial grid".1985) a fines de la década del 50 del siglo pasado.1968) hacen mención puntual a esta actividad básica que requieren las organizaciones. . Gulf Publishing Co. y en especial la separata titulada: "Dilema organizacional: el que vino no convino.. • Formulación del "propósito" y de los objetivos.1947).1964 / "The managerial grid III". Le pedimos a los lectores que revisen el material entregado en las Jornadas de Desarrollo Organizacional realizadas durante el año 2002 en la Argentina. educación y entrenamiento. Esta función del ejecutivo de mantener la organización en funcionamiento implica: • Esforzarse por mantener la comunicación organizacional. Harper & Row .. y también en alguna medida con el esquema "dual" de Frederick Taylor ("Scientific management". Por ello aquí lo que busca Barnard es "traer a los participantes organizacionales dentro de una relación de cooperación con la organización" y al mismo tiempo evocar o inducir los servicios de dichas personas. • Asegurar los servicios esenciales. .Publishing Co. Esto no podía estar fuera del modelo de Chester Barnard de ninguna manera." El ejecutivo debe saber apreciar la existencia de la comunicación informal -algo que en aquél entonces fue toda una revolución. Otro aspecto interesante a tener en cuenta es la concepción de Barnard cuando sugiere que "no todo el trabajo de un ejecutivo es realmente trabajo ejecutivo". ¿Qué quiere decir Barnard al mencionar "asegurar los servicios esenciales"? Ya hemos visto que al centro del modelo de Barnard está la necesidad de coordinación sin la cual las empresas no pueden ser efectivas. El talento de Chester Barnard. debe más bien concentrarse en los aspectos informales mucho más que en los formales. pero que las responsabilidades por las acciones y actividades descansa en la 121 . y el que convino no vino. En ésta función el ejecutivo debe tener competencias que le permitan definir los roles organizacionales necesarios dentro de su esfera de acción que se debe combinar con el esquema de reclutar un "contribuyente" apropiado. puntualizando que el trabajo del ejecutivo sí tiene que ver con una especialización (sugiriendo que no es nada fácil y que no está al alcance de cualquiera) que el denomina "la de mantener la organización en funcionamiento" (casi unos 30 años más tarde Daniel Katz & Robert L. Distingue claramente que la responsabilidad por las decisiones a largo plazo descansa en el ejecutivo y en especial de los que están en la cúspide de la pirámide. Gulf Publishing Co. para Chester la organización formal al emitir nuevas órdenes lo que en realidad está haciendo -o mejor dicho debe hacer. y ya a título de genio. Houston.que era considerada como disfuncional para las empresas. desarrollo de una cultura y moral organizacional. Khan "Social Psychology of the organizations" . es decir. Y esto no es tarea fácil de ninguna manera ya que tiene que ver entre otras cosas con: desarrollo. . sugiere que en su función el ejecutivo debe tener una visión "no tradicional" al tener en cuenta la organización formal e informal.

y que ésta puede ser alcanzada a través de diversas "formas comunicacionales" que tienen a su vez sus propios límites. Este último no tiene que ver con lo que el propósito significa para la persona. hay que tener muy en 122 . El propósito organizacional según Chester Barnard solamente tiene sentido cuando produce una acción cooperativa que es aceptada por los participantes organizacionales. Esto no es algo que el individuo trae consigo sino que más bien tiene que ver con experiencia y entrenamientos especiales -que dentro de cierta continuidad en acciones coordinadas. Teniendo en cuenta que la cooperación es la columna vertebral sobre la cual se puede desarrollar la eficiencia organizacional. grupos y organización representan una prueba sólida de cómo integrar las prácticas ejecutivas con los mejores conceptos. Y estos distintos propósitos en el tiempo. lo que no es común. y además advierte que la organización para lograr supervivencia y continuidad en el tiempo va a tener que desarrollar a través de los mismos distintos tipos de propósitos. En cierta medida se puede sugerir que Chester Barnard fue un pionero en identificar lo que muchos años más tarde fue definido por Daniel Goleman ("La inteligencia emocional". debe ser también reconocido por su capacidad de moverse a través de distintas unidades de análisis.base de la organización. sino más bien con lo que la persona piensa que significa para la organización en su conjunto.permite a los distintos participantes organizacionales desarrollar reacciones y concepciones "tipo" para distintos tipos de situaciones. La base para toda acción cooperativa descansa en un propósito común o propósito cooperativo que a nivel de "creencias" debe estar en la cabeza de los participantes organizacionales como objetivo organizacional. Chester Barnard nos sugiere que las acciones no son alcanzadas debidamente bajo el esquema de organización mecanicista mostrando la importancia de la comunicación. además de sus contribuciones arriba mencionadas. lo que es logrado a través de dos distintos métodos: lenguaje tanto oral como escrito y por lo que Barnard denomina el "sentimiento observacional".1995) como "inteligencia emocional". teniendo por lo tanto un componente cooperativo y además un aspecto subjetivo. y la enorme necesidad de inculcar en los empleados esta creencia y práctica de un propósito común es una función gerencial de primordial importancia. Son mucha las organizaciones que se han extinguido habiendo alcanzado sus objetivos pero que han fracasado por alcanzar su "propósito común". La comunicación es un mecanismo eficaz para "linkear" un propósito organizacional común con aquellos que están deseosos de cooperar con el mismo. Su trabajo integrado a nivel de individuo. Podemos decir que el sentimiento observacional es la habilidad de percibir -por supuesto sin palabras. la elección del momento. Esto último hace indispensable que entre sus funciones el ejecutivo incluya la de adoctrinar a aquellos en los escalones inferiores respecto del objetivo global organizacional si es que queremos ver a la entidad como un todo. Quizás Chester Barnard.no solamente la situación que se confronta sino también la intención propuesta. Bantam Books . como así también la manipulación de variables relacionadas con la adopción de nuevos y distintos propósitos son funciones de un ejecutivo eficiente y eficaz.

123 . Más aún. Las distintas unidades o sectores crecen al crecer el número de participantes organizacionales. pero igualmente muchos participantes organizacionales podrían desarrollar estos comportamientos en contra de sus propios intereses personales. puede llegar a ignorar. estas cosas que estaban en contra de la empresa. y esto tiene incluso un efecto de contagio (negativo) que ninguna organización orientada hacia alta performance. • Todos deben tener acceso a un canal de comunicación formal.pero Barnard hace notar que los incentivos materiales por sí solos. son desobedecidas en momentos críticos. prestigio. y el tipo de poder personal. La obtención de cumplimiento en las organizaciones está íntimamente vinculada con el concepto a que hace referencia el autor y que define bajo el nombre de "zona de indiferencia". Barnard tenía muy en claro que la autoridad caminaba por un camino muy distinto de la concepción perteneciente a la escuela de administración científica. Barnard sabía muy bien que muchas personas podían no hacer las cosas que se le indicaban y que además podían también comenzar a hacer cosas que resultarían en contra de los intereses de la organización. El autor se anima a emitir algunos principios con el propósito de asegurar el éxito y la efectividad organizacional. sino que el problema era propio para la persona involucrada: podía perder su fuente de trabajo inmediatamente".cuenta que el tamaño organizacional -y la correspondiente complejidad comunicacionalpueden determinar el crecimiento de la entidad. • Las líneas o trazados comunicacionales deben ser lo más cortas y directas posible. Todas las personas "tenían que hacer su trabajo. no representaba un real problema para la dirección de la empresa a largo plazo. quién no lo hacía bien. Chester Barnard tenía muy en claro la ineficiencia que resultaba del concepto de autoridad que emanaba de la escuela de administración científica. lo que lo muestra como un real innovador: • Todas las personas en la empresa deben saber cuáles son los canales de comunicación. prácticamente no existía ni se esperaba cuestionamiento alguno respecto del cumplimiento de las tareas a realizar por los subordinados. y la necesidad de mecanismos de intermediación. nuevos grupos emergen quienes agregan nuevas complejidades organizacionales que agregan restricciones a la eficiencia. Para ésta última. son insuficientes y para ello hay que apelar a aspectos tales como status. Las instrucciones de los superiores no siempre son obedecidas. y como consecuencia de su relación entre los distintos grupos. Como directivo máximo de una empresa líder en el mundo. Esta zona de indiferencia puede ser expandida -por los superiores. aunque son necesarios. que se disparan por diferenciarse largamente de los principios que prevalecían en aquella época. también podían ir en contra de su propia carrera laboral. Las órdenes e instrucciones emitidas deben de ser percibidas por el personal en términos neutros sin que exista un cuestionamiento consciente respecto de la autoridad de quien emanan.

y por lo tanto los superiores tienen que tenerlo en cuenta y deben trabajar bajo este hecho. coloca -conceptualmente. • Cuando el subordinado cuenta las condiciones mentales y físicas necesarias que le permitan cumplir con la instrucción. El 124 . o las desventajas en que puede incurrir como resultado de desobedecer. Wiley & Sons . han de estar presente cuando hay desventajas por el hecho de aceptar y existen ventajas por la circunstancia de no aceptar. Este concepto no estaba en la cabeza de los pensadores dentro de la escuela de administración científica. ejecutivos y gerentes no deben de olvidar que las empresas están conformadas por personas que tienen necesidades humanas y motivaciones individuales. y en la decisión que adopta puede llegar a obedecer. Ahora bien ¿Cuándo es que el subordinado realmente acepta una instrucción y la lleva a la acción? Parece ser una pregunta simple. lo que algunos años más tarde es tomado por James March y Herbert Simon ("Organizations". o no.El genio de Barnard le permite observar que los subordinados también "deciden". o no.1947).incluso en las empresas de gran tamaño han de existir pequeños grupos "menos formales" cuyos objetivos deben de ser compatibles con los de la organización en su conjunto. Las condiciones son: • Cuando el subordinado debe estar en condiciones de entender la orden (es importante el grado de comprensión que tiene el subordinado respecto de la instrucción recibida). Free Press . • Cuando el subordinado no considera que la instrucción recibida es incompatible con los objetivos de la organización (el hecho de que cumpla una orden en contra de la organización. El participante organizacional procesa información y decide. También deben saber que -independientemente del tamaño de la organización. todas las condiciones deben cumplirse (de allí que no resulta sencillo conseguir cumplimiento de los participantes organizacionales). pero todo ejecutivo debe tenerla bien en cuenta. Mientras que la decisión del subordinado de no aceptar y cumplir con las instrucciones del superior.a este punto por encima de teorías organizacionales muy posteriores como es la teoría de Max Weber: "The theory of social and economic organization". ha de ocurrir cuando tiene ventajas por aceptar y también hay desventajas por no aceptar. Consiguientemente podemos decir que la decisión que adopta el subordinado en cuanto a cumplir con la autoridad proveniente del superior. Se requiere del cumplimiento de distintas condiciones. según Chester Barnard.1958) al referirse a las "premisas de decisión". y. • Cuando el subordinado no considera que la instrucción recibida del superior pueda resultar conflictiva o incompatible respecto de sus propios objetivos personales.dos aspectos claves: las ventajas provenientes de obedecer. Los directivos. ellos de ninguna manera podían aceptar que la autoridad no depende tanto del superior sino más bien del subordinado en la medida que este tiene la discreción de aceptarla. Y aquí existen -según Barnard.

concepto de autoridad basado históricamente dentro del marco de la escuela de administración científica. Los miembros organizacionales no actúan de manera aislada sino como resultado de las interacciones con otros miembros. haciendo notar un aspecto que no era usualmente tenido en cuenta. • Existe el deseo y. lo que da lugar a relaciones de tipo social. Cada una de las personas sigue sosteniendo sus particularidades junto con sus limitaciones y como resultado de sus limitaciones es necesario que los participantes organizacionales cooperen entre sí. Barnard reformula este concepto y lo acerca a la distinción que más de 50 años más tarde hacen otros expertos que comienzan a señalar las diferencias entre el gerente y el líder. Esto lo lleva a concluir que las organizaciones son sistemas cooperativos que tienen existencia en la medida que se presenten las siguientes condiciones: • Existe interacción entre dos o más participantes organizacionales. Barnard está entre las primeras personas que estudia el fenómeno resultante de la interacción entre la organización formal e informal. la voluntad y disposición de dichas personas a cooperar. Y va un paso más allá de los pensadores en su época. el carácter repetitivo hace que las interacciones sean sistemáticas y organizadas. Cuando las personas se relacionan entre sí sobre la base "personal" más que por un "propósito común". para Barnard la autoridad solamente existe en la medida que las personas estén dispuestas a aceptarlo. radica en que los individuos sean eficaces en el logro de los objetivos organizacionales y al mismo tiempo eficiente en el logro de sus objetivos personales. El sólo hecho de contar con la posición daba lugar a la autoridad. • Existe un objetivo común que está representando por la performance o eficacia organizacional. sugiere que aunque (la organización informal) parezca que actúa en contra de los objetivos de la organización formal. también. En la medida que esta cooperación se expande. y lo más destacable es que ve como "necesaria" el hecho que exista la organización informal al sugerir que las organizaciones formales desde el mismo momento de su creación -para operar eficientemente. dando lugar a la organización informal. Tanto Taylor como Fayol estarían deslumbrados por éstas sugerencias de Chester Barnard al aceptar éste que las decisiones adoptadas por los objetivos impersonales resultantes de la organización formal 125 . Por lo tanto una de las principales tareas de los responsables al nivel más alto. se derivaba de la posición. incluso en estos tiempos: la necesidad que tienen todas las personas de actuar en libertad para ejercitar su propia elección. en realidad cumple cuna función vital e importante. aparecen las organizaciones y empresas. Chester Barnard es consciente de que los objetivos de las personas (directivos y ejecutivos que están más cerca de la cúspide de la pirámide) pueden estar distanciados de los objetivos de aquellos que se encuentran más cerca de la base de la pirámide.requieren la organización informal. y se presenta un fenómeno de mutua influencia.

al impedirles "su propia elección". bajo la situación donde se hace referencia al concepto de zona de indiferencia y su relación en cuanto al balance entre "inducements & contributions". ellos mismos deben hacerse cargo de ello por ser indelegable. En principio lo que puede señalarse es que un conjunto de personas trabajando es un conjunto de personas trabajando. se trata solo de gente trabajando. una de las áreas principales de ellos. otro analiza las cuentas corrientes. puede dejar el manejo de los valores de la organización en manos de terceros. y en la medida en que deseen eliminar o mitigar futuras consecuencias disfuncionales. Posiblemente otro de los aportes más significativos de Chester I. como así también la calidad del diálogo.1958) han tomado conceptos fundamentales de Barnard. sugiriendo que las empresas son "redes comunicacionales".no hacen más que ir en contra de las personalidades individuales de los distintos miembros. EQUIPOS DE TRABAJO Estas y otras frases del mismo tipo son las que escuchamos habitualmente en los seminarios de formación y el los trabajos de consultoría. podemos decir sin temor a equivocarnos que las contribuciones de Barnard son de un calibre innovador y pionero pocas veces igualado. es la de desarrollar mecanismos y sistemas que ayuden a motivar a su personal hacia los logros y objetivos de la organización. y no un equipo de trabajo. 126 . A partir de Barnard se genera la posibilidad de visualizar a las más bien rígidas estructuras organizacionales como redes de información y de comunicación. Wiley & Sons .trabajen hacia una causa o propósito común y esto no debe de conseguirse a través de la autoridad formal. procesamiento y archivo de los mismos. ejecutivos y gerentes que están genuinamente interesados en la performance de su empresa. En este sentido ningún director o ejecutivo al tope de la empresa. algo que más de 60 años más tarde destacan otros practitioners y estudiosos de otras áreas de ciencias del comportamiento como ser coaching y coaching ontológico. en cuanto se empieza a indagar acerca de las características de este "trabajo en equipo" se comienzan a advertir las diferencias que surgen entre la concepción de estas personas y su realidad organizacional. Finalmente. Barnard tiene que ver con que se ha desprendido de la escuela de administración científica que ha prevalecido en aquella época. Generalmente no se trata de un equipo de trabajo. Es necesario que los distintos individuos -con sus diferentes necesidades y motivaciones. si tenemos en cuenta que dos autores de un trabajo monumental como es el tratado de "Organizations" (James March & herbert Simon. a lo que además se debe sumar el hecho de concebir al hombre como un ser "relativamente racional". privilegiando las formas de obtención de información. Sin embargo. otro prepara la gestión de cobranzas y otro realiza la cobranza. El autor tiene un mensaje muy claro para aquellos directivos. y que deben de realizar diariamente. Cuando uno ingresa a una oficina y observa que alguien está preparando la facturación.

con la disposición a poner lo de uno (actitud. El equipo se define como tal en el sentido de la tarea. en el nivel productivo. El avance tecnológico en todos los ámbitos científicos. por lo que sus principales características serían: • Personas. Después de tantas modas en Administración y management. se está revalorizando nuevamente el factor humano. Pichón Rivière decía que una organización es una estructura estructurándose. privilegian sus desarrollos en los factores de conocimiento "profesional". se unen. a tal nivel. Por lo general las Universidades. para realizar una tarea. etc. o también para conducir o liderar equipos de trabajo. que en muchos ámbitos tienden a desrutinizar y obligan a la formación de equipos ad-hoc. La primera está más relacionada con la noción de que el equipo es algo así como la organización. ambiguamente definida. • Tarea. conocimientos y experiencias) a 127 . analógicamente al modo que E.Especialización. se requiere realizar un proceso (no una fotografía ni una inyección) en el tiempo. que una de las variables de la nueve noción de pobreza es la pobreza de conocimiento (que tiene distintas connotaciones a las que tenía en la era pre-tecnológica) y se discute la forma de administrarlo como una estrategia para acercarse a la posibilidad económica. es su hacer. tal variedad lleva a concluir que la co-especialización es un entrenamiento vinculado con la actitud. así como su situación actual como tal. Elementos diferenciales de los equipos. se adquiere. ha puesto en evidencia la multiplicación del conocimiento. científico o técnico. los estilos personales de sus integrantes difieren. se complementan. Los conocimientos y experiencias profesionales. de tal forma que el equipo "se hace haciéndose". etc.Co-especialización en equipo. son factores incidentes en la realización de toda tarea. organizacionales. aunque los denominen o se autodenominen equipos). en interniveles (interdisciplinarios o interjerárquicos o interáreas.El mismo ejemplo se puede aplicar a otro tipo de modelos de equipos en las organizaciones. excluyendo la formación y el entrenamiento para trabajar con otros. La tarea es factor constitutivo del equipo. el entorno singular de la organización. con posterioridad a la invasión de la reingeniería en buena parte de las empresas y organizaciones de todo tipo. De lo que se acaba de exponer se puede enunciar que hay una utilización vulgar del término y a la vez una denominación técnica. empresarios. la idoneidad. Esta revalorización está relacionada además con formas menos piramidales en las organizaciones (más achatadas) y con las necesidades de la época. con distintas connotaciones que las que se utilizaban en otras épocas en los que el trabajo en equipo no se distinguía de la dinámica de los grupos. La segunda pareciera estar más ligada al modelo deportivo (de donde surge la palabra). Esta característica no es innata. y la direccionalidad de la misma. las Instituciones (por lo menos en buena parte de Latinoamérica). la actualización permanente. Para realizar la tarea las personas deben hoy reunir al menos dos características: . Teniendo en cuenta que cada equipo es diferente. . Las personas que participan de un equipo se ligan. sin características precisas. y para ser eficaz. Pero el conocimiento especializado es insuficiente para que el aporte de los individuos sea todo lo productivo que pueda.

y estar abierto a recibir. al decir de las definiciones clásicas de grupo. en el mismo tiempo y en el mismo lugar. este cambio (que siempre empieza por uno mismo (y no desde cada uno de los otros) no se logra en un seminario de capacitación. Esta desrutinización pone a prueba la resistencia al cambio. Sí lo es el proceso de búsqueda permanente de mejora de los resultados. No es necesariamente una cuestión de tiempos.disposición de los otros. La noción de pertenencia se da principalmente en los equipos que operan "cara a cara". • Distinto tiempo . Como dije antes. como responsabilidad y con el desafío que significa poner a prueba sus conocimientos y experiencias previas para lograr mejoras en los resultados. segundo en cuanto a ser competente. Se incluye el concepto de calidad. 128 . medibles. mejora continua de los equipos es también mejora en la calidad. En la palabra resultados se revela el sentido deportivo de la competencia. En el desafío de la creatividad y la innovación en los procesos. La noción de objetivos y resultados. innovadores.Mismo lugar. sino distinto. y genera placer y pasión por los nuevos resultados logrados. en tanto especialización y co-especialización. ni en algunas sesiones de formación de equipos. ¿Quién no desea decir que participa de equipos de alto rendimiento? ¿Quién no desea decir que pertenece a uno o varios de ellos? Pero el avance de la tecnología ha impuesto modalidades de trabajo en equipo en las cuales se dan las siguientes variedades.mismo lugar): • Mismo tiempo . que es distinto a potenciar las posibilidades individuales. conocimientos y experiencias de los otros. El logro de resultados es una de las características diferenciales de los equipos. se está instalando cada vez más en las organizaciones y en especial en las empresas. además de la primera (mismo tiempo .Distinto lugar. es una cuestión de disposición. En términos sistémicos es la producción de sinergia. procesar y enriquecerse con las actitudes. cuantitativamente y cualitativamente. Acerca de la noción de pertenencia. En el equipo el resultado no es más que los resultados individuales. en sus acepciones más modernas. Tanto en empresas productivas como de servicios. Sin embargo no es el resultado en sí mismo el factor constitutivo del equipo. Del equipo depende la productividad y se hace cargo de ello. por una parte. primero en cuanto a la intención de "ganar". • Resultados. se pone a prueba el equipo. en cuanto sean a la vez posibles. • Distinto tiempo . desafiantes. El fortalecimiento de esta sensación (ilusoria) de pertenencia es uno de los propósitos organizacionales y a la vez personales.Distinto lugar.

privilegiando los procesos sobre las otras variables incidentes. muy útil. En la implementación de la reingeniería de procesos se advierte a veces una cierta tendencia a desequilibrarse. pero inaplicable en la empresa en que me desempeño". etc. empowerment. Sus conductores e integrantes están más preocupados y ocupados por las relaciones interpersonales que por las otras variables. El privilegio de los resultados sobre las personas y las tareas puede hacer que el equipo logre a veces elevados estándares de productividad. conflictos interpersonales y en muchas oportunidades una cierta tendencia individualista. Aún así decimos que hay trabajo en equipo. muchas organizaciones "corren" en busca de cursos de motivación. Si el propósito organizacional se centra en los resultados. • Equipos centrados en la tarea. pero al costo de un bajo nivel de motivación. En la pertenencia hay un "juramento" implícito de participación. liderazgo. mostrando claramente la contradicción entre el absoluto privilegio de los resultados sobre la calidad de vida laboral de las personas. los resultados pueden ser alcanzados. la mayor de las veces. no es el resultado de una mera afiliación o enunciación. olvidando las personas y las formas de realizar la tarea. Esta sensación es personal y se construye con trabajo y tiempo. una sensación de no-pertenencia. El interés de los integrantes del equipo se centra en la obtención de los resultados. Generalmente son más pobres en términos de enriquecer la productividad y mejorar los resultados. de conducir el equipo de. • Equipos centrados en los resultados. por 129 . En estos equipos se privilegian las personas a la tarea y los resultados. La revisión permanente de estos equipos obstaculiza a veces la percepción de la necesidad de contemplar los resultados y tener en cuenta a las personas.Para cada una de estas variedades de trabajo en equipo. ¿En qué centran su actividad los equipos? Siguiendo con la clasificación realizada al principio hay: • Equipos centrados en las personas. de ser del equipo de. En dichos procesos de formación se plantea que "esto es muy bueno. la noción de pertenencia tiene distintas "intensidades" y en algunos casos ni siquiera existe. Para poder hablar de pertenencia tiene que haber una "conciencia" de formar parte. Cuando esto sucede. El interés del equipo se centra en los procesos que se realizan en la tarea. Es reemplazada por la especialización en términos de profesionalidad. trabajo en equipo. estos resultados son efímeros y se vuelven contra el proceso de mejora continua que se pretende mantener. pero. Lo que se produce también en las personas que forman partes de equipos en los que sólo se tiene en cuenta los resultados (téngase presente que hay determinados equipos.

y las formas excepcionales de resolver problemas que no sean por consenso es uno de los primeros logros del equipo que se forma y en alguna forma se convierte en característica fundamental del mismo. y fija un estilo de trabajo que se caracteriza por la responsabilidad compartida. La asimetría entre las conductas que tienen los directivos y las que pretenden que tengan su personal. el aprovechamiento de cada circunstancia para fortalecer a los miembros del equipo y centrarse en lo que más le conviene es una de las claves del trabajo en equipo. modas organizacionales. pero medidos en el mediano y en el largo plazo. esto no es innato. Esto refuerza la idea relativa a que toda modalidad de cultura organizacional (y el trabajo en equipo es una de ellas) debe iniciarse con un proceso de formación del equipo de directivos. El establecimiento de métodos de resolución de problemas basados en el consenso. pueden lograr resultados transitorios. Para lograr equipos de alto rendimiento es necesario estar atento a las necesidades individuales. si no son asumidas y mostradas como ejemplo y modelo por los máximos niveles de la empresa u organización. en las cuales hay que privilegiar los resultados) es un elevado nivel de estrés. estimula la participación de los más tímidos o silenciosos. se adquiere y es singular y situacional de cada equipo de trabajo. enriqueciendo al equipo con sus aportes.ejemplo en situaciones de crisis. que muestre y se muestre como una intención de instalar el trabajo en equipo. El consenso es uno de los primeros resultados que puede proponerse un equipo en las distintas fases de su formación. técnica y práctica). cuando puede utilizarse. La búsqueda del consenso (en lugar de la decisión por mayoría). hasta la noción de ecología organizacional. la sensación de ambigüedad e inestabilidad laboral. que se construye con una profundización en los niveles de conocimientos y experiencia (teoría. sean estos dirigidos o autodirigidos. se vuelven contra los propósitos organizacionales y los individuos. promueve mayor compromiso en las buenas y en las malas. hasta el trabajo en equipo. desde la calidad total. son sólo enunciados. Todas las tecnologías administrativas de punta. etc. es un motor activo en los resultados del equipo. articulados con lo situacional. El equilibrio entre las distintas formas de centramiento de los equipos. Relación entre cultura organizacional y trabajo en equipo. La falta de consideración de las personas y las tareas que realizan. pero con un fuerte condimento actitudinal. 130 . del equipo y de la organización. Como expuse antes. como tales. con el acontecer general. desde una cultura hacia la prevención de accidentes. son la mayor de las veces factores que disturbian la productividad y la calidad de vida organizacional. Es una tarea difícil.

Se le considera el padre de la calidad. 3. Fue el precursor de la calidad en Japón. CALIDAD TOTAL AUTORES DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD La calidad es un tema de reciente desarrollo. Existen diferentes definiciones de calidad. Mejoramiento de la calidad. Anteriormente se creía que la calidad era demasiada costosa y por eso influía en las ganancias producidas por la empresa. Equipo directivo o gerencial que se hace haciéndose. Aceptar esto implica en principio una asunción individual de responsabilidad tendiente a obtener el consenso para iniciar un proceso de formación de equipos que tiene distintas fases. ahora ya no se puede hablar de hacer las cosas bien sino mantener un nivel de calidad adecuado durante la realización de un producto o servicio. Lo más importante es que se le reconoce como quien agrego recalco el aspecto humano en el campo de la calidad es de aquí donde surge los orígenes estadísticos de la calidad total. 131 . cancelación de contratos de ventas. pero los pensadores que más han sobresalido en el tema son los que presentaremos a continuación. 2. Para Juran la calidad puede tener varios significados.El conjunto de ejecutivos que integra el nivel directivo o gerencial tiene que decidir por consenso formar un equipo de trabajo. Ahora se sabe que el buscar la calidad resulta en una baja en los costos de las empresas y una mayor ganancia. dos de los cuales son muy importantes para la empresa. Nació el 24 de diciembre de 1904 en la ciudad de Braila. Luego de esto contribuyó con las empresas japonesas de mayor importancia asesorándolas sobre la calidad y como lograrla dentro de los procesos de producción. Calidad es adecuarse al uso. Control de la calidad. A los 20 años se gradúo en Ingeniería Eléctrica. el cual se dedicaba a estudiar las herramientas de la calidad. Por calidad Juran entiende como la ausencia de deficiencias que pueden presentarse como: retraso en las entregas. En 1951 publicó su primer trabajo referente a la calidad. La Trilogía de Jurán 1. facturas incorrectas. Rumania. • Joseph M. etc. el uso de cada una depende del área en que sé este trabajando. ya que estos sirven para planificar la calidad y la estrategia empresarial. Juran. Trabajó en la Lend-Lease Administration donde tuvo contacto con el término de la reingeniería. Planeación de la calidad. En 1979 se fundó el Instituto Juran. fallos durante los servicios. Se ha discutido mucho la definición de calidad. el cual se llamó Manual de control de calidad.

sino en las herramientas para cualquier tarea de una empresa y así solucionarlos. El objeto de planificar la calidad es suministrar a las fuerzas operativas los medios para obtener productos que puedan satisfacer las necesidades de los clientes. 132 . Juran no hace énfasis en los problemas que pueden presentarse. En la planificación de la calidad se desarrollan los productos y procesos necesarios para satisfacer las necesidades de los clientes. Todo comienza con la planificación de la calidad. Luego se analiza que cambios se le deben hacer al proceso para obtener una mejor calidad. Una vez que se ha completado la planificación. el plan se pasa a las fuerzas operativas en donde ocurre la producción.Los tres procesos se relacionan entre sí.

Con el paso del tiempo los Estados Unidos se dio cuenta de los efectos de incluir la calidad en su producción. La vida de Deming no fue fácil. en Sioux City. la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros buscó a Deming. Fue este trabajo el que atrajo la atención de los japoneses. Su primer empleo profesional fue en el Departamento de Agricultura en Washington. ingresó a la Universidad de Wyoming donde estudio ingeniería. convirtiendo a Deming en el asesor y conferencista más buscado por grandes empresas americanas. En 1950 Japón buscaba reactivar su economía ya que esta quedó muy dañada luego de la segunda guerra mundial. Iowa. Durante los próximos treinta años. el cual es reconocido internacionalmente como premio a la calidad empresarial. Nació el 14 de Octubre de 1900. D. Es en esta época cuando Deming llega a Japón y les instruye sobre la importancia de la calidad y desarrolla el concepto de calidad total (TQM). carrera que el mismo pagó. Deming enseño a los técnicos e ingenieros americanos estadísticas que pudieran mejorar la calidad de los materiales de guerra. C. Deming se reunió con la Unión quien lo presentó con los administradores principales de las compañías japonesas. Fue tan grande su influencia que se creó el premio Deming. Aquí conoció a Walter Shewhart. un estadístico para Laboratorios Bell y sus escritos impactaron su vida y se convirtieron en la base de sus enseñanzas. Obtuvo un doctorado en Físicas Matemáticas en la Universidad de Yale donde fue empleado como profesor. En Julio de 1950. Después de la guerra. Deming empezó a trabajar cuando tenía ocho en un pequeño hotel. Deming dedicaría su tiempo y esfuerzo a la enseñanza de los Japoneses y se convirtió en un país con gran poder económico. Al contrario de esto Deming estableció que utilizando técnicas estadísticas una compañía podía graficar como estaba funcionando un sistema para poder identificar 133 .• Edward Deming. Los americanos se dieron cuenta que sus soluciones fáciles y rápidas no funcionaban. por lo tanto estaban abiertos a varias opiniones para lograrlo. Durante la Segunda Guerra Mundial. A la edad de 17.

11. Costos de garantía excesivos. 7. Los logros de Deming son reconocidos mundialmente. Eliminar metas numéricas. Enfatizar ganancias a corto plazo y dividendos inmediatos. Se ha logrado establecer que al utilizar los principios de Deming la calidad aumenta y por lo tanto bajan los costos y los ahorros se le pueden pasar al consumidor. 8. 12. 14. 9. 4. Terminar con la dependencia de la inspección masiva. Crear una estructura en la alta administración que impulse día a día los trece puntos anteriores. 2. Es un pensador que desarrolló el tema de la calidad en años muy recientes. Cuando los clientes obtienen productos de calidad las compañías logran aumentar sus ingresos y al lograr esto la economía crece. carteles y frases publicitarias que piden aumentar la productividad sin proporcionar métodos. Evaluación de rendimiento. Encontrar y resolver problemas para mejorar el sistema de producción y servicios. 6. Instituir supervisión con modernos métodos estadísticos. calificación de mérito o revisión anual. Eliminar estándares de trabajo que estipulen cantidad y no calidad. Carencia de constancia en los propósitos. Crosby.con facilidad los errores y encontrar maneras para mejorar dicho proceso. Instituir un vigoroso programa de educación y entrenamiento. En 1979 se crea la 134 . Terminar con la práctica de decidir negocios en base al precio y no en base a la calidad. Sus estudios se enfocan en prevenir y evitar la inspección se busca que el cliente salga satisfecho al cumplir ciertos requisitos desde la primera vez y todas las veces que el cliente realice transacciones con una empresa. 7. Adoptar la nueva filosofía. • Philip B. 10. Movilidad de la administración principal. 5. 4. 6. 3. Manejar una compañía basado solamente en las figuras visibles. Costos médicos excesivos. Expulsar de la organización el miedo. Hacer constante el propósito de mejorar la calidad. Eliminar las barreras que impiden al trabajador hacer un buen trabajo. Romper las barreras entre departamentos de apoyo y de línea. 2. Instituir métodos modernos de entrenamiento en el trabajo. Los siete pecados mortales 1. 5. 3. 13. Los catorce puntos y siete pecados mortales de Deming son los siguientes: Los catorce puntos 1. de manera constante y permanente.

Medición del nivel de la calidad. 7. Los catorce pasos para lograr cero defectos 1. Establecer comité del programa cero defectos. 14. 13. 12. La mayor contribución de Ishikawa fue simplificar los métodos estadísticos utilizados para control de calidad en la industria a nivel general. 8. por esto se le considera una herramienta muy útil para competir en un Mercado cada vez más globalizado. Remover causas de errores. 10. Crosby tiene el pensamiento que la calidad es gratis. A nivel técnico su trabajo enfatizó la Buena recolección de datos y elaborar una uena 135 . la cual se le considera una firma líder en consultarías acerca de la calidad. Sistema de acciones correctivas. 9. Entrenamiento en supervisión. Fijar metas. Establecer el día "cero defectos". Conciencia de la calidad. Dar reconocimiento. 2. es suplir los requerimientos de un cliente. 6. • Kaoru Ishikawa. 11. 3. Se basan en la creencia de que la calidad puede ser medida y utilizada par mejorar los resultados empresariales. 5.fundación Philip Associates II Inc. Repetir todo de nuevo. Evaluación del costo de la calidad. al lograr cumplir con estos logramos Cero Defectos. 4. Compromiso de la dirección. Formar consejos de calidad. Equipo para la mejora de la calidad. En las empresas donde no se contempla la calidad los desperdicios y esfuerzos de más pueden llegar del 20% al 40% de la producción.

Los resultados de este enfoque 1. Es necesario remover las raíces. Se amplía el mercado de operaciones. Otro trabajo de Ishikawa es el control de calidad a nivel empresarial (CWQC). 9. Se reduce el costo. también que los diagramas de Ishikawa. El control de calidad es responsabilidad de toda la organización. Estos diagramas resultan útiles para encontrar. Se mejoran las relaciones humanas. El estado ideal del control de calidad es cuando la inspección ya no es necesaria. y no los síntomas de los problemas. Cree que la comunicación abierta es fundamental para desarrollar dichos diagramas. Establece que los diagramas de causa y efecto como herramienta para asistir los grupos de trabajo que se dedican a mejorar la calidad. Se mejoran las relaciones entre departamentos. calidad de administración. El trabajo de desperdicio y el retrabajar se reducen. 5. La filosofía de Ishikawa 1. 14. ordenar y documentar las causas de la variación de calidad en producción. la compañía en sí y la vida personal. 4. Las discusiones son más libres y democráticas. 7. No se deben confundir los medios con los objetivos. 10. Se reducen la información y reportes falsos. Se establece y se mejora una técnica. Se logra una mayor confiabilidad hacia la empresa. Este enfatiza que la calidad debe observarse y lograrse no solo a nivel de producto sino también en el área de ventas. también utilizó los diagramas de Pareto para priorizar las mejorías de calidad. Las reparaciones e instalación de equipo son más realistas. 8. 5. 2. Los gastos de inspección y pruebas se reducen. 4. Se debe poner en primer lugar la calidad. La calidad del producto es mejorada y uniforme. los beneficios financieros vendrán como consecuencia. 6. Se racionalizan los contratos entre vendedor y cliente. 15. 6. El primer paso en calidad es conocer las necesidades de los clientes. Las juntas son más eficientes. diagramas de Pescado o diagramas de Causa y Efecto. 11. 3.presentación. 2. Se incrementa la cantidad de producción. 13. La calidad empieza y termina con educación. 136 . 12. 7. 3. lo cual facilita la realización y cumplimiento de horarios y metas. se reducen los defectos.

los amantes del mar. si bien es más difícil definirlo puesto que no se refiere a algo específico. se distinguen claramente del resto y remitiéndonos a lo individual. Los temibles guerreros del norte. Aclaro que no me refiero en este texto al concepto de propósito (muchas veces equiparado a misión). 11. espíritu de lucha. En cuanto al propósito. producen admiración y en el mejor de los casos: identificación. Cómo la historia está dispuesta a enseñar si deseamos aprender. no es llevada a la acción. cuando existe. manufacturar y mantener un producto de calidad que sea el más económico. Implica todo el potencial que podemos desplegar y alcanzar y más aún. Una visión sin propósito se transforma en una imagen estática y luego desaparece de la mente. El propósito le confiere vida a la visión. diseñar. El propósito se traduce en tenacidad. visión es un término que alude a un fin preciso: lo que queremos ser y lograr en el futuro. claridad de misión y también de visión.8. temple para metabolizar los fracasos. creo que encuentro un buen ejemplo para ilustrar esto del propósito. Practicar el control de calidad es desarrollar. El 95% de los problemas de la compañía pueden ser resueltos con las siete herramientas para el control de la calidad. las personas en la que percibimos esta cuestión. El propósito invariablemente comunica. Su 137 . Los datos sin dispersión son falsos. Peter Sengue en su libro “La quinta disciplina” lo llama la excelencia. coraje para navegar el cambio. no deja de percibirse por lo arrollador de su naturaleza. la referencia es a otra versión de la palabra. Los vikingos -provenientes de algunos pueblos nórdicos. se experimenta cómo una fuerza espiritual (siguiendo a este autor). La alta administración no debe mostrar resentimientos cuando los hechos son presentados por sus subordinados. APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL Estos dos conceptos del aprendizaje organizacional están íntimamente relacionados siendo el propósito la nutrición y energía de la visión. Se trata de los líderes. Si damos una vuelta por los conceptos. en los pueblos vikingos. no se plasma en la realidad. Veamos un ejemplo: queremos lograr cuatro franquicias de nuestro negocio en Europa (especificando los países) a fines del año 2015. Las organizaciones que poseen algo de esto último. 12. el más útil y siempre satisfactorio para el consumidor.habían avanzado sobre Europa dejando atrás la península escandinava durante la llamada era vikinga (Edad Media). amor al aprendizaje. por lo tanto. El propósito causa (nos causa) y vamos tras él arrastrados por una fuerza misteriosa. La mercadotecnia es la entrada y éxito de la calidad 9. 10.

tampoco su ambición. Eirik coloniza Groenlandia con sus amigos y familiares. fue responsabilidad vikinga. ¿Qué efectividad hubiera tenido la visión de estos hombres sin la fuerza del propósito que les animaba a realizar lo imposible? ¿Hubieran acaso arriesgado sus vidas -cómo lo hacían casi a diario.en el infinito de los océanos desconocidos. también resultaban hábiles administradores capaces de establecer estados y sentar leyes. estos navegantes inmejorables avanzaban con una modalidad destructiva e instalaban en los pueblos vencidos su cultura. Sus habilidades mercantiles han sido todo un aprendizaje para la civilización de esa época. Mas tarde recolectadas y escritas por los escribas. Volviendo al aprendizaje organizacional y dejando de lado la faceta destructiva y (por otro lado frecuente en determinadas civilizaciones). Las aventuras de los vikingos fueron en un comienzo relatadas en forma oral a través de las generaciones. su determinación parecía no tener límites. 138 . también escribían poesía y eran hábiles comerciantes. Digamos que se toparon con otro pueblo de igual determinación. creo que encontramos en la Era vikinga un claro ejemplo de propósito y visión relacionados. está en relación con el vínculo idílico que mantenían con el mar. Lejos de temerle (a pesar de saber que en cada viaje de conquista arriesgaban la vida) lo experimentaban como la ruta desafiante que los llevaría al encuentro de sus próximas posesiones. Islandia y Groenlandia fueron primero sus descubrimientos y luego probablemente el punto de partida de su más intrépido viaje: el que los lleva a la costa Noroeste de América del Norte ¡500 años antes que arribara a esas latitudes Cristóbal Colón! Lamentablemente para ellos. luego de descubrirla. encontraron allí un fuerte adversario. Por otro lado. Otra cosa curiosa: aparte de sus saqueos y crímenes. tripulando embarcaciones que comparadas con las actuales se asemejaban a cáscaras de nueces?. Astutos. Los habitantes de esos remotos parajes se resistieron fieramente e impidieron la colonización vikinga. ¿Y qué podríamos decir del liderazgo personal?. usando el sometimiento mas descarnado. al ejército catalogado cómo el terror que surgía del mar. se transformaron en las famosas sagas.fue Eirik “El Rojo” apodado así por el color de sus cabellos. El ducado de Normandía en el norte de Francia por ejemplo. que logró hacer huir de esas tierras. fuertes y desafiantes.modo de conquista era sanguinario. tomando decisiones e iniciativas que definen su rumbo. ¿Y en cuanto a los equipos? ¿No habrán sido de excelencia dado que lograron escribir parte de la historia? REORGANIZACIÓN Y REINGENIERÍA Un análisis de la historia de la humanidad nos confirma que una de las características más importantes y que la distinguen de los demás seres es la capacidad del hombre de cambiar y buscar el progreso. Creo que la fascinación que produjeron en los historiadores. Lo curioso es que a pesar de que la historia los recuerda como dueños de una impiedad inapelable para con los dominados. Un líder memorable – contado por las sagas.

De igual manera ocurre con las organizaciones. Al equilibrase la oferta y la demanda. en el Occidente. Con el embargo del petróleo en 1973. En la década de 1980. las estrategias de abastecimiento llevaron a la administración a pensar en estrategias de producción con el objetivo de asegurar el abasto. a medida que el contexto interno y externo también expresan. factores que han influido en las organizaciones y en los requerimientos de su personal. Hoy día la mayoría de las empresas occidentales siguen orientadas hacia los procesos en un sentido táctico. El estilo de la administración era autocrático. Además Japón comenzó a incursionar en los mercados de Occidente. otras compañías japonesas aprendieron los conceptos orientados hacia los procesos y comenzaron a aplicarlo en la producción. los estrategas se esforzaban por analizar. al sentir el impacto de la introducción japonesa en sus mercados. algunas compañías japonesas (Toyota) se encaminaron hacia la búsqueda de la excelencia en los procesos en un esfuerzo por mejorar la calidad y reducir los costos. La accesibilidad a información. entre otros. En la década de 1960. los japoneses han aplicado su experiencia en el mercado por más de una década. estas deben introducir cambios que le aseguren el logro de sus metas. Ha surgido la necesidad del desarrollo y el uso de nuevas maneras de pensar de las mejoras de 139 . En 1978. mejorando sus propias operaciones. Por su lado. Pocas han aplicado las mismas fuera de su empresa. Se esperaba que la fabricación apoyara y siguiera el liderazgo estratégico de la mercadotecnia. la globalización y la competitividad son. MARCO TEÓRICO Después de la Segunda Guerra Mundial. toda organización líder alrededor del mundo se ha visto obligada a replantear sus negocios y orientarlos hacia los procesos. era bien conocida. Para la década pasada el conocimiento de los principios de producción. El Occidente seguía empeñado en la mercadotecnia. comenzaron a analizar las técnicas de fabricación de los japoneses. sus cambios. algunas compañías occidentales comenzaron a enfocarse en los procesos al aplicar muchas de las técnicas y filosofías que los japoneses tan hábilmente habían utilizado por más de 20 años. Sin importar el área de operación de una compañía. como la fabricación justo a tiempo. Mientras esto sucedía. los modernos métodos de comunicación que han acercado a las naciones. El estilo de administración seguía siendo burocrático y la mercadotecnia el eje central. segmentar y reanalizar el mercado. la mercadotecnia se volvió vital.

como sería?” En otras palabras. otra fuerza importante es el cambio. La reingeniería implica una reevaluación profunda del sentido general de la organización.” 140 . Los administradores deberían formularse una pregunta básica en su quehacer. Anteriormente en la relación vendedor . • Cambio. La segunda “C” corresponde a la competencia que solía ser sencilla. Ante todo. “¿Si estuviera creando esta compañía hoy. Esas fuerzas son las llamadas tres “C”: • Clientes. la naturaleza del mismo ha cambiado. el primero era quien mandaba. la presión competitiva para crear nuevos productos aumenta constantemente. En el ambiente no hay nada constante ni previsible. éstos no se comportan ya como parte de una masa sino que exigen productos y servicios diseñados para sus necesidades particulares y específicas. MODELO APLICADO Y REINGENIERÍA El enfoque que ha sido promovido más recientemente para reinventar las organizaciones es la práctica de la reingeniería. Las compañías nuevas no siguen las reglas conocidas y hacen nuevas reglas para manejar sus negocios. Los nombres no son nuevos pero sus características son diferentes de lo que fueron en el pasado. están impulsando a las compañías hacia su revisión.cliente. dado lo que sé y la tecnología actual. • Competencia. la compañía que lanzaba un producto o servicio aceptable y al mejor precio era la que vendía. Todo lo citado ha llevado a la reorganización de las compañías de manera que puedan lograr sus objetivos ante el nuevo marco que se presenta y que se seguirá desarrollando en el siglo XXI. los administradores deben suponer que están empezando en “una hoja en blanco. Los cambios se verifican en diferentes órdenes. Tres fuerzas. se ha vuelto general y permanente. Por otro lado el paso del cambio se ha acelerado. Ahora no sólo hay más competencia sino que es de muchas clases distintas. Por último.la cadena de valor en empresas industriales y de servicio para lograr avances rápidos y radicales en el mercado. por separado y en combinación. Hoy quienes mandan son los clientes. Hoy día no se puede contar con un ciclo previsible de los negocios como ocurría anteriormente.

Como es notorio esta definición tiene 4 palabras claves: • Fundamental. Esta es la palabra que más trabajo da a los gerentes corporativos. • Espectacular. Los siguientes cuestionamientos necesitan ser vividos por los gerentes: • ¿Para qué es este negocio? Es perfectamente posible que uno esté rediseñando sus procesos para un negocio equivocado. No existe una fórmula que siempre gane”. La reingeniería no es cuestión de hacer mejoras marginales. la calidad del servicio y los costos fijos como temas importantes de la competencia actual que puede abordar la reingeniería. descartar todas las estructuras existentes y crear nuevas formas de realizar el trabajo. • ¿Para qué son nuestros negocios? • ¿Qué resultados comerciales queremos en el mercado? • ¿Qué cambios en nuestro trabajo básico y en nuestros procesos administrativos tenemos que efectuar para obtener esos resultados? • ¿Qué clase de cultura organizacional queremos? • ¿Cómo hacemos nuestro trabajo? 141 .La reingeniería significa reconsiderar y rediseñar. pero no tienen ninguna de ellas importancia por el cliente si el proceso global no funciona. La reingeniería determina primero que debe hacerse y como debe hacerse. Pensamientos de reingeniería. Se olvida por completo de lo que es y se concentra en lo que debe ser. La base de esta palabra viene del latín radix que significa raíz rediseñar radicalmente llegar hasta la raíz de las cosas. Concepto de reingeniería. no efectuar cambios superficiales. • Radical. sino abandonar lo viejo. • Proceso. radicalmente los procesos mediante los cuales se crean valor para los clientes. Es la revisión fundamental y rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas de rendimiento. sino de dar saltos gigantescos en rendimiento. “el sello de una compañía de exitosa es su disposición a abandonar lo que ha tenido éxito en el pasado. Es un conjunto de actividades que reciben uno o más insumos y crea un producto de valor por el cliente. Las tareas individuales son importantes en un proceso. Enumera la velocidad.

Medir: Contra especificaciones objetivo y medir resultado costo-beneficio . Es un examen que busca identificar la oportunidad y la escala para reingeniería de procesos esenciales con o sin la búsqueda de puntos de innovación radical. proceso y personas no son nuevas. Se forma un equipo multidisciplinario y multifuncional para llevar a cabo el proyecto y decidir sobre las herramientas y técnicas a usar. . confirmar inversión y reembolso y reconocer impacto. Esta fase se compone de cuatro pasos: . . Esta fase cuenta con cinco caminos que juntos transforman totalmente las operaciones del negocio: . El enfoque básico de la reingeniería de procesos se compone de tres fases: • Fase 1: Descubrimiento. visión de la corriente de trabajo.Comunicación: Tener visión completa en contexto. Este alcance requiere que el esfuerzo cree un entorno que abarque toda la compañía que se pueda introducir el cambio con éxito.Inicialmente la gerencia debe seleccionar el proceso objeto de reingeniería. .Movilizar: El equipo del proyecto. Esta fase implica el empleo de todas las habilidades y talentos administrativos inherentes al diseño de cualquier producto físico. Estas son cuestiones que definen el trabajo de un gerente. detallar plan.El cuarto paso consiste en comprometerse con el proceso iniciado.Proyectar: Esto no es sólo un proceso mental. estructuras y sistemas. . sino la utilización de herramientas de innovación y creatividad para construir un puente entre la visión al diseño conceptual real.Movilizar: Consiste en armar equipo. • Fase 3: Realización. explicar exposición razonada y validar visión.• ¿Con qué clase de personas queremos trabajar? Estas cuestiones de propósito. • Fase 2: Rediseñar. .Comprometerse: La alta gerencia necesita recomprometerse formalmente con el cambio. . . Seguirá siendo válido examinar cuestiones de estrategia.Innovar: Para llegar a una visión más detallada de cómo quedará el proceso. principios de comportamientos. plan e impacto.El segundo paso consiste en evaluar el trabajo realizado para asegurar que se omiten problemas importantes.Actuar: Ejecutar tareas. Contiene cinco pasos que son en secuencia: . .Sostener: Administración actual y medidas claves de desempeño 142 . control contra plan y comunicar. El poder de la reingeniería de los procesos radica en su alcance a nivel de toda la compañía.Luego la compañía decide el proceso esencial a cambiar y las metas en cuanto a mejorar en los otros procesos. . .Analizar: De manera más rigurosa los procesos a ser rediseñados.

Resistencia a los cambios. el crecimiento de la misma estructura provoca su incapacidad para conseguir los objetivos para los cuales fue creada. Se construye sobre valores humanísticos democráticos. El segundo mensaje. Esto es crucial porque los empleados que no estén convencidos de la necesitad del cambio no estarán a su favor e incluso pueden obstaculizarlo. Los síntomas que presentan las estructuras organizacionales para la iniciación de una reorganización son los siguientes: • Internos Falta de claridad en los objetivos generales de la empresa. Es un trabajo de persuasión que comienza con la convicción de que es necesario rediseñar. Problemática en las relaciones de trabajo. o de áreas en particular. Las compañías que han logrado éxito han hecho el mejor trabajo en fórmulas y exponer dos mensajes claves que tienen que comunicarle a su personal. El primer mensaje tiene que ser un argumento convincente a favor del cambio. Al primer mensaje se le conoce como “argumento pro-acción” y al segundo “declaración de visión”. 143 . o en otros casos. y no termina hasta que los procesos rediseñados estén ya funcionando. Tramos de control muy amplios. Inadecuada división del trabajo. El segundo es: aquí es donde tenemos que llegar como compañía. lo que la compañía tiene que llegar a ser. APLICACIÓN DE LA REORGANIZACIÓN ADMINISTRATIVA Las estructuras organizacionales también tienen un periodo de vida útil. El primero dice: aquí es donde estamos y esta es la razón por la que la compañía no puede quedarse done está. Enfatiza el confrontar los problemas y conflictos entre los miembros de los grupos y entre los grupos de trabajo. les da a los empleados una meta específica por la cual trabajar. el cual es determinado por factores internos. la perspectiva de un cambio muy grande. Baja productividad. Concede gran importancia al crecimiento humano y organizacional. que provocan su obsolescencia. de que acepte. Esencialmente se refiere a la colección de técnicas para entender. al proceso de colaboración y participativo y al espíritu de búsqueda. o que por lo menos no obstaculice. Para ello es necesario una campaña educativa y de comunicaciones que acompaña a la reingeniería desde el principio hasta le fin. Desarrollo organizacional es el término utilizado con frecuencia para encerrar los métodos para cambiar a los empleados. cambiar y desarrollar la fuerza de trabajo de una organización a fin de mejorar su efectividad. Un aspecto crucial de la reingeniería es el problema de persuadir a la gente dentro de una organización. Crecimientos no programados. Deficiencia o falta de controles.

debe ser cuidadosamente analizada para establecer un proceso de reorganización o en su caso el cambio total de la estructura organizacional. social y cultural. La información que se obtenga de este grupo de consultores. tarea que se sugiere.• - Externos Avances científicos y tecnológicos. Estos síntomas deben ser observados y valorados para tomar la decisión de implementar un proceso de reorganización. económico. En caso de existir la necesidad de implantar un proceso de reorganización. Sistema político. la representación gráfica de éste. cada que la organización presente problemática en sus actividades ó funciones. debe ser realizada por consultores ajenos a la empresa pues su análisis y opinión contendrá mayor objetividad. sería la siguiente: Diseño de estrategia Dicho proceso estará supeditado a la eliminación de los problemas organizacionales. Situación del mercado. experiencia y especialización. así pues el proceso será cíclico. 144 . o síntomas.

por considerar que el poder es uno de sus aspectos inherentes. La identificación de la cultura es algo muy importante tanto para el administrador de una organización cuanto al psicólogo. El interés por la cultura organizacional aumentó considerablemente a partir de la década de los ochenta. Otro argumento. Para la autora la cultura es “un conjunto de valores y supuestos básicos expresados en elementos simbólicos. como ocultan e instrumentalizan las relaciones de dominio”. o sea. 1984:56). para que actúen de forma consistente en la organización. se relaciona al declive de productividad de los E. levantado por Avelson. por ende. propone que la comprensión de la cultura organizacional sea parte íntegra del propio proceso de administración. U. y al aumento de competitividad de los japoneses. 145 . incluso. apuntaba a la necesidad de incorporar la dimensión política en el concepto de cultura. Un estudio de cultura permite comprender las relaciones de poder. descubrió o desarrolló en el proceso de aprender a resolver sus problemas de adaptación externa y de integración interna y que funcionaron suficientemente bien a punto de ser consideradas validas y. etc. En este sentido la cultura actuaría como un mecanismo reductor de ansiedad. pensar y sentir en relación a estos problemas (Schein. La definición más aceptada de Cultura Organizacional es la de Schein: “Cultura organizacional es el patrón de premisas básicas que un determinado grupo inventó. En este sentido aclara una serie de comportamientos considerados aparentemente inteligibles.CAPÍTULO VIII CULTURA ORGANIZACIONAL El interés por la cultura organizacional aumentó considerablemente a partir de la década de los ochenta y cada vez más encontramos autores que defienden el conocimiento de la cultura organizacional como forma de actuar de forma estratégica y eficiente dentro de una organización. que en su capacidad de ordenar. Las diferentes definiciones de cultura. Schein (1984). permitiendo un planeamiento de la actuación coherente con la realidad de organización. lo que es tenido como verdad. ya en 1989. Fleury. de ser enseñadas a nuevos miembros del grupo como la manera correcta de percibir. atribuir significados. el interés en estudiar la cultura vendría como una forma de descubrirse medios de lidiar con los problemas provocados por el acelerado desarrollo mundial que es fuertemente influenciado por el avance tecnológico y por la globalización de la economía. tanto actúan como elemento de comunicación y consenso. construir la identidad organizacional. incluye también la fragmentación provocada por el rápido progreso de los últimos años. trabajando en sentido de promover cambios propiciadores de mejoras. las reglas no escritas. A. El argumento más aceptado para súbito y fuerte interés. en el libro “Cultura y poder en las Organizaciones”.

En este nivel podemos observar la manifestación de cultura pero nunca podremos saber su esencia. 1984:60). El papel del poder dentro de la organización y su función de legitimación del orden vigente. según Schein. documentos. El conjunto de supuestos es generalmente formado por premisas compatibles entre sí. la ideología tiene como función enmascarar o disimular las relaciones sociales de producción. el cual estudia el fenómeno del “poder” y sus articulaciones dentro del cotidiano organizacional. no se consigue comprender la lógica que está por detrás de estos datos. solamente es posible a través de entrevistas con los miembros. “En este sentido. Son datos bastante fáciles de conseguir pero difíciles de interpretarse. Schein (1985) afirma que un extranjero no podría realizar un estudio de cultura por no tener condiciones de hacer las conexiones debidas con la cultura del país. 1989:21-22). el patrón de comportamiento visible. Su identificación. ya que.claves de la organización. En este sentido. NIVELES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL Podemos aprender la cultura de una organización a partir de la observación de tres niveles: • El primer nivel. El análisis de este nivel puede ser engañoso. el vestuario de sus integrantes. muchas veces. Pagés resalta que los funcionarios comparten la ideología organizacional conjuntamente como los dirigentes. Un riesgo que se corre en la observación de este nivel es que el puede mostrarnos un resultado idealizado o racionalizado. pero señala que la misma “asume los sistemas culturales apenas en su capacidad de comunicación y expresión de una visión consensual sobre la propia organización” (Fleury. las personas relatarían como les gustaría que fuesen los valores y no como efectivamente son. cartas. etc. 146 . pues los seres humanos necesitan de consistencia y orden a nivel cognoscitivo y sería perturbador vivir sobre el dominio de reglas contradictorias. los equipos. Fleury parte del supuesto de Schein adicionando la dimensión política a través de Max Pagès. Es el de los artefactos visibles.Fleury consideraba a la línea desarrollada por Schein como una de las más promisorias y significativas dentro de las desarrolladas hasta entonces. (Schein. Schein señala que los paradigmas de la cultura de una organización poseen siempre un eslabón con la cultura más amplia en que esta insertada la empresa. que comprende el ambiente físico de organización. los muebles. a medida que también colaboran con su construcción. la naturalización de las relaciones de poder y de dominación y sus contradicciones dejan de ser mencionadas. o sea. su arquitectura. los paradigmas de la cultura organizacional son versiones adaptadas de paradigmas culturales más amplios”. Es el de los valores que dirigen el comportamiento de los miembros de la organización. Para él. reforzando el dominio y la exploración de los trabajadores. • El segundo nivel.

Son los supuestos básicos. volviéndose inconscientes. sea interna o externa a la organización: “Nuestro presidente quiere que hagamos las cosas de esta manera”. .Tradición: “Esto siempre fue hecho de esta manera”. El concepto de inconsciente por Schein no es el mismo concepto de Freud. Otras aun que pertenezcan al dominio de la realidad subjetiva.Resolución conflictiva a través de seguidos debates: “Adoptamos la decisión que resista a varias discusiones”. que revelan mas confiadamente la forma como un grupo percibe. las reglas verbales y comportamentales sobre la realidad. . DIMENSIONES DE LA CULTURA ORGANIZCIONAL • Dimensión 1: Relación de la organización como el ambiente externo.Religión/dogma/ moral: “Este es el camino correcto para hacer esto”. Algunos ejemplos: . Dentro de la visión organizacional existen áreas de decisión que pertenecen al dominio de la realidad física que es verificable a través de criterios objetivos. siendo una cuestión de opinión personal. el servicio ofrecido. 147 . . En un primer momento estas premisas fueron valores conscientes que nortearon las acciones de miembros de la empresa en la solución de problemas de naturaleza tanto interna como externa. que se vuelve automático. Verifica también cuales son los ambientes importantes con los cuales tiene que mantener relaciones aun mismo que representen limitaciones porque al mismo tiempo ofrecen oportunidades. el espacio y la propiedad que sirven de base para la toma de decisiones. su clientela. • Dimensión 2: Naturaleza de la verdad y de la realidad. constituyéndose “verdades”. siente y actúa. la verdad. . teniendo como base opiniones.Test científico: “Nuestras investigaciones muestran que este es el camino para hacer las cosas”. siendo únicamente algo que no es cuestionado. sumisión. disposición o gusto.Revelación a través de una autoridad. verificadas por consensos. armonía. dogmas y principios. “nuestros consultores o especialistas recomendaron que deberíamos hacer de esta manera”. Con el pasar del tiempo estas premisas dejaron de ser cuestionadas. costumbres.Racional: “Determinado comité analiza el problema y aceptamos la decisión tomada por ellos”. Es el de los supuestos inconscientes. Estos supuestos son construidos a medida que se soluciona un problema eficazmente. naturalizado. Otras que pertenecen al dominio de la realidad social. . piensa.• El tercer nivel. Verifica los supuestos que la organización tiene sobre su misión principal en la sociedad. su “razón de ser”. En esta dimensión se verifica cual es el criterio utilizado para determinar que las cosas son “verdaderas” y “reales”.Tentativa a equívocos: “Tentaremos esto y veremos”. su mercado. el tiempo. el tipo de producto. . puede ser una relación de dominio. Refleja la relación de la empresa con la naturaleza y el ambiente externo.

cíclico (¿cuál es largo de cada ciclo?) y también que unidades de tiempo son relevantes. Contempla los supuestos básicos de la organización sobre la naturaleza del tiempo. capaz de ser bueno o malo). o todos aquellos que tienen “el poder. Puede aun representar privacidad. refiriéndose a lo que es asumido como propio de los seres humanos frente a su ambiente. Verifica en que patrones está fundamentada la relación de la organización con los funcionarios: . Refleja la visión de hombre que la organización posee. Pregunta si las relaciones humanas están estructuradas con la base en la linearidad. pudiendo ser individualista. dueños. etc. actuando para conseguir lo que quiere. siendo perfecto en sí mismo. y su aplicación a los diferentes niveles de funcionarios. Dionisio y Apolonio como apología para designar cada una de las tres concepciones citadas anteriormente. • Dimensión 4: La naturaleza de la actividad humana. verificando si el mismo es orientado al pasado. fundadores. Verifica los supuestos referentes a la conducción de las relaciones dentro de la empresa. anti-organización) básicamente bueno (trabaja mucho.Paternalismo: Basada en los supuestos de autocracia y en los supuestos de que todos lo que están el poder son forzados a cuidar de aquellos que no están en el poder. presentando condiciones de desenvolverse y mejorar. • Dimensión 5: La naturaleza de las relaciones humanas. Puede ser considerado fijo. Puede ser reactivo. es dadivoso. y como las necesidades humanas básicas de amor y agresión deben ser manejadas. la hereditariedad y la familiaridad o en la colateralidad y en el grupo. puede representar distancia o aproximación entre las personas. al presente o al futuro. • Dimensión 2b: Naturaleza del espacio. aceptando lo que es inevitable. . en el individualismo y en la competencia. incapaz de cambiar o mutable. Recorre los supuestos básicos acerca de la naturaleza humana. el derecho y el deber” de ejercerlos. El hombre puede ser proactivo. Refleja la concepción de trabajo y de descanso. 148 . esta en pro de la organización) o neutro (mixto. de poder. Schein cita Prometeo. valorizando la cooperación. verifica la eficiencia. estando subordinado a la naturaleza. El hombre puede ser considerado básicamente mal (perezoso. cooperativa. • Dimensión 3: La naturaleza de la naturaleza humana. variable. priorizando la tradición. estando por encima de la naturaleza. la estructuración y los significados simbólicos referentes al mismo. Implícitamente.• Dimensión 2a: La naturaleza del tiempo. si es considerado lineal. comunitaria. El hombre puede aun estar en armonía con la naturaleza.Autocracia: Basada en los supuestos de los lideres. El espacio puede ser utilizado como símbolo de “status”. autoritaria. Identifica los supuestos relacionados al espacio. dicha también las normas consideradas apropiadas para la relación formal e informal dentro de la empresa y el límite hasta donde pueden ir las relaciones íntimas y amigables. el consenso y el bienestar del grupo o todavía. Se refiere a la manera considerada correcta para que las personas se relacionen unas con otras. bien como su estructuración.

facilitando la apropiación de características comunes a la actuación y de valores. Delegativa: Basada en los supuestos de que el poder debe estar en los lugares que poseen información y la habilidad más la responsabilidad permanece en los niveles de administración. estructuras organizacionales que permitan la obtención de estos objetivos. entonces el poder debe ser distribuido apropiadamente. ella se transforma a lo largo del tiempo en una cultura (. status propiedad y otros recursos...) procesal. • Alguna forma de alocar autoridad. Para que estos puntos sean colocados en práctica es necesario que el grupo posea: • Un lenguaje común y categorías conceptuales compartidas.) siendo esta transformación (. poder. FORMACIÓN DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL La cultura de una organización no está presente desde el inicio de la misma. no nace siendo una cultura. Participativa: Basada en los supuestos de que la información y la capacidad están en todos los niveles y todos son importantes para la performance de la organización. 1993:58) Otro aspecto importante a considerarse en la formación de la cultura es la permanencia de su cuerpo de funcionarios. objetivos derivados de esta misión. Colegiado: Basada en los supuestos de que todos los miembros de la organización son socios y que todas las responsabilidades deben ser distribuidas en la organización total. por los de dentro y por los de fuera..” (Tavares.. 1993:50) La cohesión de grupo es el campo fértil que permite el desarrollo de la cultura.. pues ella se va formando gradualmente: “Una empresa o una organización. Schein apunta que la formación de la cultura exige que la organización tenga una misión básica. una marca reconocible.- - - - Consultiva: Basada en los supuestos de que todos los niveles poseen informaciones relevantes para contribuir pero el poder permanece en las manos de los líderes y dueños. a través de la exteriorización en formas variadas. de una visión de mundo. • Alguna manera de definir sus fronteras y seleccionar sus miembros. 149 . un sistema de información y también un sentido de análisis para reparar los procesos y estructuras que no estén compatibles con los objetivos. una empresa con rotatividad muy excesiva difícilmente llega a consolidar valores pues la formación de la cultura se da en el contexto de las relaciones interpersonales sean ellas internas o externas a la empresa: “Una empresa establece una identidad.)” (Tavares. un modo propio de hacer las cosas (..

De cierta manera. Citando Kilmann.” (Tomei. creando lo que en general es llamado de clima o estilo. La visión que estos personajes tienen de cómo enfrentar los problemas y de cómo gerenciar la organización crean la conciencia de la organización y definen el papel que esta irá a desempeñar en el mundo. Freitas señala aun que este no es el único factor que determina Freitas (1991) señala que este es uno de los temas sobre el cual hay completo consenso de opinión entre los investigadores de cultura. pues son ellos que definen la forma de actuación de la empresa delante de los más variados problemas de adaptación que pueden surgir. imprimen su visión de mundo a la visión de mundo que tendrá la empresa futuramente. religión. la forma de actuar y pensar. Freitas da gran peso a entrevistas con los mismos cuando se investiga a cultura de una organización. siendo una especie de reajuste o adecuación a la nueva realidad. Esta conciencia. normas de conducta. En cuanto los defensores de la teoría ¨Y¨ que asumen la multiplicidad de culturas por reconocer las diferencias existentes entre los diversos grupos. o aun cuando la institución pasa por un cambio estructural muy fuerte provocada por algún acontecimiento externo. Además de esto establecen patrones en lo que se refiere a las relaciones de trabajo. actividades y objetivos forman la cultura organizacional. los fundadores. supersticiones. el lenguaje utilizado. Schein los considera elemento-clave en el proceso de formación de la cultura. o no previsible y eventos estresantes problemas esos resueltos por el desarrollo de ideologías. 150 . • Criterios de recompensas y puniciones. las definiciones de papeles. los nuevos matices que va adquiriendo la cultura no llega a negar totalmente la primera. La visión de mundo de los fundadores tiene un peso significativo en la formación de la cultura de una empresa. En virtud de esto.• Algunas normas para lidiar con las relaciones interpersonales e íntimas. etc. Saxton y Serpa afirman que los adeptos de la teoría “X” de Mc Gregor tienden a asumir que existe únicamente una cultura dentro de la empresa y que esta es determinada por la cúpula de líderes. Sin embargo. 1993:17) Esta influencia es muy fuerte en el inicio de vida de la organización y va decayendo a medida en que los diversos grupos ocupacionales adquieren experiencia y encuentran sus propias soluciones. pensamientos mágicos. La negación puede suceder en casos en que la organización pasa por un período muy crítico donde su existencia está en juego y los valores antiguos ya no sirven. • Alguna forma de lidiar con el no administrable. etc. Freitas señala que son pocos los autores que asumen la existencia de varias culturas dentro de la organización y menos aun los estudios empíricos sobre el tema. los significados aprendidos por la experiencia adquirida del suceso y de las fallas.

son sin iniciativa y necesitan ser controlados y dirigidos para trabajar adecuadamente. 1984:66). dónde las organizaciones si tornan cada vez más complejas. De ahí que en un ambiente complejo y con cambios frecuentes. algo que signifique una mejor solución que la existente actualmente. 151 . etc. En las palabras de Schein: “(.. sirviendo como un esfuerzo al suceso como en situaciones que son productoras de ansiedad. debido a constantes cambios ambientales que ocurren a nivel mundial con repercusiones en la gran mayoría de las empresas. Ya una compañía con múltiples productos y servicios. (Freitas.De acuerdo a la teoría “X” las personas son perezosas. Para modificar una respuesta aprendida en la solución de un problema se necesita una substitución innovadora. las personas son esforzadas. Aquí el importante es que cada división tenga la cultura que encoraje el comportamiento. En el caso de respuestas aprendidas para reducir la ansiedad es necesario localizar la causa y demostrar que ella ya no es más existente. evitan responsabilidades y trabajo. la respuesta continuará siendo usada hasta que deje de funcionar. diversificadas. En el caso de que la fuente causadora de ansiedad continúe existiendo. las múltiples culturas son más compatibles y pueden ayudar más en la eficacia organizacional”. la substitución solamente sucederá cuando se proporcione un medio alternativo que también evite la ansiedad. divisiones.) Los elementos culturales basados en la reducción de ansiedad serán más estables de los que están basados en la solución positiva de problemas por causa de la naturaleza del mecanismo de reducción de la ansiedad y por el hecho de que los sistemas humanos necesitan de una cierta estabilidad para evitar la ansiedad cognoscitiva y social” (Schein. cada uno en diferente mercado. y diferenciadas para sobrevivir. se enfatiza la importancia de la flexibilidad y del potencial de aprendizaje e innovación. como el actual. creencias y supuestos consistentes con lo que es el suceso en cada caso. esto hace que el comportamiento aprendido para aliviar una ansiedad sea repetido infinitamente. Lo mismo no sucede en el segundo pues la persona o grupo no vuelve a testar la situación para ver si la causa de la ansiedad aun es existente. Actualmente. El aprendizaje de la cultura sucede tanto en momentos en que el resultado fue positivo. puede necesitar de culturas diferentes para sus varias unidades de negocio. La existencia de una o más culturas dentro de la organización más también la propia naturaleza del servicio prestado por la organización: “Esto significa que si una empresa trabaja con una única línea de productos y actúa en un mercado muy homogéneo. valores. pues en algunos casos los supuestos no coinciden con los problemas del ambiente e impiden la solución de los mismos. aliviándola.. motivadas y buscan responsabilidades pues el trabajo es visto como una actividad importante. En el primer caso. Dentro de la teoría “Y”. 1991:72) La cultura de una organización puede ser fuerte y homogénea mas esto no es una señal garantizada para la eficacia. debe ser mejor servida por una cultura que sea uniforme a lo largo de la organización y que enfatice un comportamiento consistente con lo que es necesario para el suceso..

las personas que son mas respetadas. ELEMENTOS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL Según Freitas. definiendo lo que es el suceso para la organización en términos concretos y también patrones que deben ser tomados por la organización como un todo. 152 .Cuando una manera de resolver problemas ya no funciona. A partir de los valores podemos detectar las cuestiones que reciben prioridad. Este período se llama etapa de descongelamiento y debe garantizar: “La desconfirmación suficiente a punto de permitir que el individuo o el grupo presten atención a los datos de desconfirmación” (Schein. las áreas que ofrecen mayor ascensión dentro de la empresa. el tipo de información que es más relevante en las decisiones. También existe más energía disponible para discernir y difundir los valores de la organización junto a otras personas. aumentando el deseo de trabajar más horas que las establecidas en el contrato y criando una confianza de que seguirán trabajando en la misma empresa en los años siguientes. puede ocurrir una cristalización de la cultura con la consecuente desconsideración del aspecto de aprendizaje constante. los “slogans” que tratan de sintetizar las cualidades de la empresa al publico externo. estando directamente relacionados con los objetivos de la organización. 1984:67) La cultura nunca está totalmente formada pues hay siempre un aprendizaje constante por parte de los miembros de la organización. Freitas (1991) sistematizó los diversos elementos de la cultura en el capitulo 2 de su libro y el mismo servirá de base para la descripción que sigue: • Valores. siendo repasados automáticamente entre las personas. la empresa pone en riesgo su sobrevivencia pues acaba ocurriendo la desconsideración de los cambios que suceden en su ambiente externo. Una interesante investigación realizada con 1500 administradores americanos por Posner Kouzes y Schmidt. las características personales más valorizadas. El nivel de adhesión de los valores se encuentra más expresivo en los escalones jerárquicos más altos y pueden ser modificados. mas si porque el control generalmente es bastante eficiente y no permite la discordancia con los mismos. a través de los sistemas de compensación. Las personas aceptan y reproducen estos elementos no por libertad. los cuales llegan a la conclusión de que la concordancia de los valores personales con los valores organizacionales lleva a la experimentación de un fuerte sentimiento de suceso en los administradores. etc. La autora cita la investigación realizada por William M. sean internas o externas. dependiendo del grado. los lideres organizacionales deben asegurar otras soluciones y aun proporcionar seguridad al grupo en esta fase de transición. después de una evaluación. en la cual los ejecutivos entrevistados concuerdan que los valores son construidos en su gran mayoría por la cúpula. los diversos elementos formadores de la cultura proveen a los funcionarios una interpretación de la realidad y sus significados son aceptados como algo “natural”. Cuando esto sucede. Sin embargo. por concordancia con los mismos. Mercer. Para Deal y Kennedy los valores forman el corazón de la cultura.

esclarecimiento de los comportamientos no aceptables. ceremonias. Valorizando y felicitando los resultados positivos y esperados. Los ritos. Wilkins apunta algunas características generales que están presentes en las historias: . relacionadas con la manera de actuar y de qué forma esa manera es tratada. Harrison. Con el objetivo de perfeccionar el funcionamiento de la organización y comunicar que “se está haciendo algo con los problemas”. . por su vez. 153 . Son caminos utilizados para esclarecer lo que se valoriza y lo que no se valoriza en la organización. en general. teniendo como objetivo minimizar la ansiedad frente al nuevo papel asumido y restablecer las relaciones sociales presentes. .Son de conocimiento común entre todos. Utilizados en el contrato como en el traslado de cargos. una vez que son. Las historias son narrativas constantemente repetidas dentro de la organización teniendo como base eventos ocurridos realmente. hace con que las presiones del trabajo afecten de forma menos substancial la vida fuera de él. rituales y ceremonias son actividades planeadas que poseen objetivos específicos y directos. clientes y funcionarios pasan a tener mayor significación e importancia cuando los valores son compartidos. Las historias. • Ritos y ceremonias.Ritos de integración. pudiendo ser de integración.Ritos de renovación. valorización al buen desempeño. . y también una forma de desviar la atención de otros problemas. • Historias y mitos. . y también una forma de dar atención a un determinado problema. actuando como cristalizadores de los mismos. donde se incentiva la expresión de sentimientos visando mantener las personas comprometidas con la organización. en el sentido de que fornecen un guía a los neófitos de los comportamientos esperados y también de la reacción organizacional delante de tales hechos. .Ritos de reducción de conflictos. Para restablecer el equilibrio entre relaciones antes conflictivas. Tanto los objetivos de la organización como los de los accionistas. ofreciendo descripciones sobre la época y el lugar en que ocurrió. lo que. mitos. etc. Trice y Janice presentan los ritos organizacionales más comunes: . El contenido de las historias siempre trae aspectos importantes de la cultura. . omitiendo los demás.Son concretas. de reconocimiento.Cuando los valores personales y organizacionales son compatibles es mayor la tendencia en concordar que los mismos son basados en patrones éticos y también que la carrera es un factor de alta satisfacción personal. etc..Ritos de pasaje.Ritos de degradación.Las personas creen en las historias. son ejemplos concretos que contienen la filosofía organizacional. son consideradas subproductos de los valores. su objetivo es exponer los límites y las reglas que deben ser seguidas. rituales. . Donde se denuncia públicamente las fallas o los errores cometidos sea a través de retiros o denuncias. Muy común en fiestas navideñas o otras fechas importantes. teniendo como objetivo motivar aptitudes semejantes y reconocer el buen desempeño. .Ritos de refuerzo.Son una especie de contrato social en la organización. visto que detallan personas y acciones específicas.

seguridad. como por ejemplo. siendo dada atención de forma significativa en los modelos más modernos de gestión organizacional a través de los programas “puerta abierta”. Una forma de comunicación no verbal nos es dada por los artefactos visibles de la organización: su ambiente físico. El héroe es la “encarnación” de la persona ideal. Los tabúes tienen como objetivo orientar el comportamiento delimitando las áreas prohibidas. son historias idealizadas y siempre concordantes con los valores organizacionales. dejando claro lo que no es permitido dentro de la organización. el funcionario padrón. con la diferencia básica de que no son exactamente basados en hechos concretos. etc. dignos o audaces. en todo el levantamiento bibliográfico que realizo. En este grupo encontramos también las normas de producción. Son como “leyes” que deben ser seguidas. el campeón de ventas. pero fluyen a través de la organización determinando los comportamientos que son posibles y que los que no son. verbal o no. TRANSMISIÓN DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL La integración de los nuevos miembros cuenta generalmente con la exhibición de películas mostrando los valores y los héroes. Fleury (1989) señala que la comunicación es necesaria en la creación de la cultura bien como en su transmisión y consolidación. estableciendo patrones de desempeño y motivando a personas en varios niveles. Además de este. determinaron o cambiaron el rumbo de la organización y los héroes creados son aquellas personas que vencieron desafíos establecidos dentro de la organización y recibieron una condecoración por su éxito. la manera de vestirse de las personas. Los mitos son muy similares. Freitas cita otros: entrenamiento. • Tabúes. No siempre las normas se presentan escritas. • Héroes. control. Es el proceso de transmisión y circulación de la información dentro de la organización. La función del héroe es la de proporcionar modelos. sistemas de evaluación. etc.En general. también ofrece sus opiniones. sugestiones y aun sus reivindicaciones. encontró solamente dos artículos que los citaban. siendo un importante medio de transmisión de la cultura. el administrador del año. etc. emprendedora. Los héroes imprimen mucho de sus características a las características de la organización. comprendiendo todo tipo de comunicación. con visión. Freitas. plano de 154 . Estos sistemas mejoran la comunicación en los dos sentidos pues al mismo tiempo en que es un medio donde el funcionario recibe más informaciones. • Comunicación. La influencia de los primeros es muy más duradera y profunda. las historias abordan temas referentes a la igualdad entre los miembros. sea ella formal o informal. • Normas. como forma de ir introduciendo el nuevo integrante en su cultura. Los héroes natos son personas que de cierta forma. Las normas son definidas con base en los elementos culturales y también su transmisión (de la cultura) se da a través de ellas. comportamientos ejemplares. intuitiva. Este es un tema muy poco descrito en la literatura sobre la cultura organizacional.

etc. • Por despojo o investidura.. • Fijas o variables. mas durante cada modificación de tarea el proceso está presente. • Por concurso. (Maanen. • Individuales o colectivas. a través de historias por la empresa y aun a través de la imprenta interna. Para Maanen (1989) la socialización aparece de forma bastante nítida en la entrada de un nuevo miembro. superiores y subordinados actúan como apoyo o barrera. Las estrategias de socialización pueden ser: • Formales o informales. en la promoción o en el rebajamiento de un funcionario.carrera. • En serie o aisladas.) alguna socialización siempre ocurrirá cuando una persona se moviliza en el interior de una organización y pasa a asumir un nuevo papel”.. Algunas de estas estrategias son explícitamente asumidas por la empresa pero hay una gran variedad que es implícita y hasta inconsciente: “(.). 155 . 1989:47) Maanen señala tres aspectos para considerarse: • Cualquier estado de transición produce un cierto grado de ansiedad (variable de persona a persona y del cargo en sí) y el aprendizaje de las nuevas funciones actúa como reductor de esta ansiedad. • La estabilidad y la productividad de una empresa es influenciada por el proceso de socialización. • Colegas. punición. Es importante resaltar que actualmente las organizaciones están dispensando atención especial al proceso de socialización por considerarlo una forma de control indirecto como forma de disminuir el control directo (supervisión. esperado e incentivado como también del comportamiento indeseado. orientando o confundiendo al novato. vehiculación sea del comportamiento ejemplar. • Secuenciales o no secuenciales.

desconsideración de la primera etapa. de separación y de posesión serian preferibles. el novato debe buscar su propio aprendizaje dentro del propio ambiente. así: “Si estamos interesados en estrategias que promueven relativamente un alto grado de similitud en las ideas y acciones de novatos y sus agentes. La socialización en serie es la que garantiza mayor estabilidad a la organización en cuanto que la socialización aislada permite mayor innovación y creatividad pues la persona es dejada más libre. por competición y por despojo debe ser usada”. consecuentemente. aun que en un nivel muy pequeño provocar cambios. Para preparar un grupo relativamente pasivo de novatos no diferenciados. en serie y por despojo probablemente seria más eficiente. La revelación en si ya puede. el repaso de valores es más efectivo y depende mayormente de la relación que se establece entre socializado/socializador: La socialización es secuencial cuando posee varias etapas. La persona debe obligatoriamente pasar por todas las etapas para ocupar un determinado puesto. que las variables presentan un tiempo de duración desconocido. La elección por una u otra estrategia debe llevar en consideración el objetivo a ser abarcado. La socialización en grupo es adoptada en mayor escala por empresas grandes porque su costo es muy inferior cuando es comparado a la socialización individual. en los procesos de investidura. Como ejemplo de esta última. En el proceso informal. la persona es recibida de “brazos abiertos” y todos tratan de facilitar al máximo su aprendizaje. estrategias informales. es un período de prueba para que la aceptación al grupo sea concluida. Contrariamente. una combinación de las estrategias formal. Fleury señala tres posturas diferentes frente a un estudio de cultura. Las estrategias fijas fornecen el tiempo exacto de su duración en cuanto. Maanen afirma que este proceso está presente en la mayoría de las grandes organizaciones. podemos citar las promociones internas. (Maanen. El proceso es no secuencial cuando las etapas son aleatorias y variables. Las estrategias de socialización por competición ocurren normalmente en un período anterior y próximo de una promoción. 1989:61) INVESTIGACIÓN DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL La tarea de investigar la cultura consiste en traer a la superficie las premisas que están inconscientes. principalmente en niveles jerárquicamente altos. siendo importante no existir una distancia muy grande entre ambos pues puede ocurrir desilusión y. aprendiendo a través de la experiencia. En los procesos de despojo existe un período de prueba en el cual la persona es obligada a ejecutar trabajos considerados más insignificantes. secuencial. El proceso formal tiene un segundo momento de inmersión a la realidad. Si la diversidad es deseada. la combinación de estrategias formal. El hecho de no ser cuestionadas hace que las mismas no sean revisadas y readaptadas a la realidad. La 156 . generalmente con grado creciente de complejidad.En el proceso de socialización formal. colectiva. la persona es sacada de su futuro cotidiano y debe “aprender” sus atributos de manera anticipada. En este.

) al contrario de retirarse una parcela randomicamente sorteada de la población a ser estudiada. • Análisis de las creencias y valores de los fundadores o portadores de la cultura. Con este método se puede identificar los períodos de formación de la cultura. El antropólogo actúa como un observador. MÉTODO PROPUESTO POR SCHEIN Encontramos dos proposiciones efectuadas por Schein. La postura empírica puede ser escrita como la de un fotógrafo de la realidad por no partir de una realidad previa más si ir construyendo el trabajo con base en los dados obtenidos. La primera en 1984. Al entrevistar las personas claves debe hacerse una cronología histórica de la persona en la organización. • Después de la colecta de información de los tres pasos anteriores se los debe discutir (dando atención especial a las anomalías y características sorprendentes) en conjunto con una persona integrante de la organización que esté interesada en la revelación de las premisas culturales.. La postura clínica también va al campo con un referencial teórico previo pero parte de una demanda de la organización. y la segunda en 1985. porque fue hecho y que resultó. • Análisis de los incidentes críticos. se prefiere 157 . A partir de la información colectada se formula hipótesis y teorías. cuestionando el significado de las formas simbólicas. siendo más indicada una muestra intencional. La postura del antropólogo es diferente pues el investigador va al campo con un referencial teórico ya elaborado. Algunos aspectos no son contemplados en esta etapa pues no todos los aspectos de la cultura son mostrados a los recién llegados. con la elaboración de una biografía organizacional con base en documentos y entrevistas. lo cual va siendo modificado y adaptado a la realidad. Aquí ya no vale la regla de una muestra aleatoria. Este punto parece ser importante y debe ser destacado pues influenciará en la elección de los participantes.. La proposición citada en 1985 en el quinto capítulo del libro “Organizational culture and Leadership” es descrita por el autor como una entrevista clínica interactiva realizada entre el investigador e informantes motivados que están insertos en la cultura a ser descifrada. más elaborada que la primera. Zanelli también señaló este aspecto: “(. teniendo como función promover insights y proporcionar mejoras a la misma. La primera proposición es la siguiente: • Análisis del proceso de socialización de los nuevos miembros con entrevistas a los agentes socializadores.postura adoptada influenciará todo el proceso de investigación pues esta sustentada por una perspectiva teórica metodológico específica. En cada incidente crítico se debe identificar lo que fue hecho.

Verificación de los supuestos que sustentaron las decisiones tomadas. Primero por evitarse la subjetividad debido al hecho de que el investigador no está inmerso lo suficiente en la cultura para poder percibir sus avances. Para Schein. . revelar la cultura implica desvendar los supuestos básicos de las cinco dimensiones que ya fueron descritas anteriormente.seleccionar un pequeño número de personas con características. épocas de crisis o transiciones importantes. 1991:71) Para Schein la cultura de una organización solamente puede ser desvendada a partir del esfuerzo mutuo entre el investigador y una persona dentro de la organización. percibir como el significado de un supuesto es transferido a los comportamientos. estrategias y políticas adoptadas para el enfrentamiento de los problemas . En de correncia de esta inmersión insuficiente el investigador puede hacer algunas interpretaciones que no son exactas. Muchos puntos pueden tornarse conscientes en la hora en que la persona va explicar el porqué de las cosas. . .. 158 .Localización de los padrones y temas comunes en los diferentes períodos. • Pasos para desvendar la dimensión 1: Relación de la organización con el ambiente externo.Clasificación de las diferentes decisiones. Para una mejor comprensión de los diversos procedimientos relatados a seguir. 1985:113).Identificación de un conjunto de decisiones que involucren decisiones estratégicas. En segundo lugar. con la identificación de los momentos más difíciles.)” (Morton Williams Zanelli.Identificación del tipo de criterio que hace que la persona sienta que la decisión deberá ser finalmente tomada. . pero ella es perfectamente visible una vez que llegue a la superficie de la conciencia” (Schein.Identificación de la actuación de la gerencia en cada episodio identificado. visto que muchos de los supuestos no son conscientes. En este caso. comportamientos o experiencias específicas (. Esto quiere decir que la cultura huye de nuestra percepción. . una persona de dentro puede corregir lo mismo o complementar estas interpretaciones.Reconstrucción y análisis de la historia de la organización. como medio de superar el ofuscamiento de la persona de dentro. • Pasos para desvendar la dimensión 2: Naturaleza de la realidad y de la verdad. tentando llegar al dominio de la realidad física o social. es importante que se tenga claro las características de cada una de las dimensiones. . así como los conflictos prioritarios para la resolución de las mismas.. en la hora en que trata de complementar las explicaciones hechas por el investigador: “La naturaleza de este trabajo puede ser comparada con la tentativa de conducir a la superficie algo que está oculto y que no puede ser revelado deliberadamente.

de las personas de suceso y las personas de fracaso.• Pasos para desvendar la dimensión 2a: Naturaleza del tiempo. con la identificación de lo que parece ser valorizado y de lo que no. 159 . a lo que está siendo hecho ahora y que lo que puede ser hecho en el futuro.Identificación de los héroes y villanos de la organización.Análisis de la utilización del tiempo del reloj u otro tiempo registrado. Schein considera que este área no puede ser encontrado fácilmente a través de un análisis formal con cuestiones específicas. Con esto se puede llegar a sentir la utilización del espacio y los supuestos que lo sustentan. . . de los fundadores. de los héroes en la historia de la compañía. consecuentemente. • Pasos para desvendar la dimensión 4: La naturaleza de la actividad humana. en los cuales el problema era originario de fuerzas externas que actuaron como barreras o limitaciones en la actuación de la organización.Análisis de los criterios de evaluación. selección y criterios de promoción . Para mantener la organización de la reunión. con la comparación de las historias contadas. Verificación de los supuestos sustentados por ellos sobre la instancia orientada a la naturaleza.Identificación del conjunto de problemas enfrentados por la organización. con la observación de los supuestos implícitos que dan sustento a los procedimientos. • Pasos para desvendar la dimensión 3: La naturaleza humana.Identificación del abordaje adoptado actualmente y verificación de su repetición.Verificación del tamaño y del tiempo exigido para cada compromiso asumido . . • Cómo desvendar la dimensión 2b: La naturaleza del espacio. sugiere que se haga un grupo de discusión con el objetivo de exponer diferentes situaciones organizaciones. Schein alienta la importancia de trazarse anteriormente un plano de acción como guía. o Sugestión alternativa.Identificación de las variaciones permitidas en las metas finales y del lapso de tiempo que es considerado “tarde” para la conclusión de un compromiso o contrato.Identificación de los líderes recientes.Identificación de las estrategias para lidiar con estos problemas . que las personas no son dignas de confianza.Identificación y análisis de algunas decisiones recientes en términos de la importancia dada a lo que fue hecho en el pasado. . Los chequeos frecuentes significan que no se acredita en las personas y.Análisis de las recompensas y de los sistemas de control.Relato de los mayores sistemas y procedimientos utilizados en la organización y el tiempo de repetición para cada ciclo. visando obtener la visión de hombre que esta por tras de los comentarios . . . .Análisis del reclutamiento. . .

Identificación del grupo de decisiones y examen de lo que ellos estaban haciendo por los individuos y por el grupo. siendo interesante reconstruir sus trayectorias dentro de la organización. etc. Schein acrescente que se debe encontrar el padrón básico de premisas que están subyacentes. Dependiendo de la organización y de sus objetivos. fijos. se puede desarrollar una infinidad de procesos de socialización que pueden ser individuales. 160 . para desvendar la cultura. Análisis de las diferencias en los supuestos que caracterizan cada uno de esos dos grupos. • El histórico de las organizaciones. Lo más empleado es lo llamado “día o semana de integración”. situando la época en que fue fundada. variables. colectivos. para descubrir como las personas relatan a otras de la organización. Como primer paso. . con poder de direccionar y hasta estructurar los elementos simbólicos que sean concordantes con su visión de mundo. algunos directores también ocupan un papel semejante. La revisión de los incidentes críticos también son importantes en este momento pues en un momento de crisis muchos valores emergen con mas facilidad.- Identificación de los miembros de la organización que corrientemente son de suceso y de fracaso. para determinar como la organización trata con la violación de normas de autoridad. • Pasos para desvendar la dimensión 5: La naturaleza de las relaciones humanas.Examen de historias organizacionales sobre héroes y villanos. formales. . incorporando al mismo el aspecto político. tal como las instancias de insubordinación. El fundador ocupa un papel central en este momento por detener la concepción global sobre el proyecto futuro de la organización. • El proceso de socialización de los nuevos miembros. Fleury señala la importancia de reconstruir el histórico de la organización.Examen de los incidentes críticos. MÉTODO PROPUESTO POR FLEURY A partir del conocimiento proporcionado por los diversos enfoques de investigación cultural y también por la experiencia proporcionada por el contacto directo con situaciones de investigación sobre el tema. cruzando las diversas informaciones y contrastándolas con las reglas comportamentales vigentes pues las premisas culturales se traducen objetivamente tanto en prácticas institucionales como en comportamiento. La autora. relacionándolo con el momento histórico para que podamos comprender mejor sus metas y objetivos. corrobora las propuestas de Schein. y como el poder era ejercido en el proceso de la decisión. Fleury desarrolló una metodología. En cada una de las cinco premisas. Es el momento en que una persona de fuera es inmersa en la cultura organizacional y comienza a aprender sus diferentes avances. El proceso de socialización de un nuevo miembro a la empresa es muy significativo por contener una variada gama de material simbólico. informales. .

. Además de observar las políticas que están expuestas claramente es importante observar las reglas implícitas. También. El status conferido al investigador también es un elemento importante a ser llevado a consideración pues el mismo esta relacionado a nivel de acceso a las informaciones. De acuerdo con la metodología sugerida por Vijavy Sathe. 1989:25).. ceremonias.. supuestos rituales. consolidación. Para Freitas (1991b). los sistemas de remuneración y de carrera. También debe estimarse la fuerza de la cultura organizacional.• Las políticas de recursos humanos.) ejerciendo funciones estratégicas que promueven la aceptación. normas. el órgano de recursos humanos se encarga de los diversos programas de entrenamiento y desarrollo. Freitas (1991a) señala la importancia de observarse el discurso. historias. y procesos de comunicación. En otras palabras. la manera de hacer las cosas y los sentimientos compartidos pues a partir de esto se puede inferir algunos supuestos compartidos. manutención y cambios culturales “ El órgano de recursos humanos es la puerta de entrada de las personas para la organización pues elabora perfiles de candidatos de acuerdo con valores de la institución. creencias.. Debe observarse el background de los fundadores. Analizando el proceso de trabajo (a nivel tecnológico y también social) se puede detectar las relaciones de poder. MÉTODO PROPUESTO POR FREITAS Freitas (1991a) afirma que la dificultad de llegar a un consenso en la definición de cultura propicia el desarrollo de diferentes metodologías pues la investigación de la misma está directamente relacionada a lo que se considera como cultura. tabúes. 161 . además de las relaciones de trabajo en si. los eventos críticos pasados por la organización y las personas consideradas desviantes. Cuando se investiga la cultura organizacional es imposible no prestar atención al órgano de recursos humanos pues el es “como el verdadero guardián de la cultura (. • El proceso de comunicación. en el proceso de trabajo” (Fleury. instrumentalizan relaciones de poder es preciso rebatir al análisis para el plano concreto de las relaciones entre los agentes. bien como la actuación de la organización para con estas personas. héroes. mitos.) para cuestionarse como los demás elementos simbólicos ocultan. una forma de fácil identificación de la cultura es a través de la investigación de los diferentes elementos que la componen: valores. El análisis de las políticas de recursos humanos puede revelar muchos elementos de la cultura pues determinan en gran medida quienes son las personas ideales para la organización. En las palabras de la autora: “(. o sea el grado de cohesión o la proporción e miembros que comparten con sus valores y supuestos. las personas seleccionadas por el órgano de RH son compatibles con los supuestos básicos de la organización.

el directivo actúa. Es esencial comprender que la alta dirección juega un papel significativo en el arraigo de los niveles de la cultura (visibles o no). observación de los contenidos de discursos y memorandos. Un nuevo jefe en ocasiones implanta (o trata de implantar) nuevas normas y sus valores pueden ser diferentes a los existente. que son las manifestaciones más evidentes de la cultura en toda la organización. La alta dirección tiene influencia en la cultura empresarial ya que decide sobre los recursos. quien cresce. ceremonias. etc. que a su vez. Kennedy. observación y análisis de las anécdotas e historias. simbolismo. observación del uso del tiempo dentro de la organización así como lo que se dice sobre este uso. hábitos.organización. Esta ultima consiste en analizar su ambiente físico. Para analizar los aspectos internos los autores sugieren que se entienda el sistema de progresión de carrera. etc. todo está en dependencia de las necesidades de cambio en la organización. De presentarse una situación no usual a la acostumbrada o crisis y que demanden respuesta. EL ROL DE LA ALTA DIRECCIÓN La alta dirección influye en las funciones (integración interna. que sugiere que se haga un análisis interno y otro externo de la organización. etc. de hecho. rituales. informes. y el sistema de valores y normas de comportamiento. recompensa y castigos. así como incorpora comportamientos. como las cosas son hechas. Esto puede ser positivo o no.. entre otros. el líder (jefe) de un grupo juega un papel fundamental en el arraigo de todos los niveles de la cultura (visibles o no) pero. por tanto. verificación del tiempo medio en que las personas quedan en un cargo. una rápida conversación con recepcionistas para ver como la empresa recibe los no conocidos. La formación de la cultura está soportada por la triada individuo . determinan las normas.Freitas también cita el método de Deal Y. el tipo de personas que trabajan en ella. sistemas de lenguaje y metáforas. la autonomía. 162 . consolidación y cambio de las culturas. Freitas cita a Paul Shrivastva que sugiere el análisis de los mitos y sagas.grupo . adaptación externa) anteriormente expuestas y tiene un rol fundamental en la formación. lenguaje normas. reacciona y con su actuación (nivel explícito) sienta las bases para la instauración de nuevas normas y con ellas. verificar lo que la empresa habla de si a través de revistas. por tanto cada integrante del grupo tiene una participación más o menos destacada en función de la propia unidad de éste y del grado de consolidación de su cultura. pero sin el grupo en sí mismo. lo esencial esta en comprender que. el control. pero en ningún modo puede sobrestimarse su papel. información. no hay cultura y. lo que provoca cambios en las actitudes y conductas. Por último. como es un día de trabajo. surgen nuevos métodos de trabajo y con todos se consolidan valores o surgen otros nuevos.

al reconocer sus valores y cómo estos son compartidos o no en su grupo y a la influencia del líder / jefe en correspondencia con el individuo . de modo que. transformación y perpetuación. En síntesis. sin su conocimiento propio no hay cultura y. pero. el aprendizaje cultural tiene cuatro fases: entrada. la cultura se auto perpetúa a través del aprendizaje por los nuevos miembros de los elementos básicos de la misma. sin el hombre. no es condición suficiente aunque si necesaria en la formación y consolidación de la cultura. Los trabajadores que no aprenden.sin el grupo en sí mismo. asimilación. en una segunda fase más lejana o más cercana. proceso es sumamente complejo ya que algunos de los elementos básicos de la cultura como: normas. (primera fase de este proceso). al conocerse a sí mismo para conocer a su grupo. Dentro del estudio de la cultura. Los directivos tienen un rol fundamental en este proceso. en ocasiones el ejemplo personal. De no ocurrir así se producirá un enfrentamiento o incongruencia de valores y presunciones básicas entre el individuo y la organización. valores y presunciones básicas del grupo (organización) se transmiten a los nuevos miembros. valores y hasta la propia presunción básica) resultan válidos. el reforzamiento positivo o negativo (para transmitir una norma. a su vez. por tanto. el nuevo miembro se incorporará más rápido o no a asimilar los patrones culturales del grupo. y sus resultados en términos de productividad e inclusive su permanencia en tiempo en la organización. a su vez. por ejemplo el sistema de valores esenciales de la organización. De aquí se desprende el sentido de comprometimiento.grupo. En este proceso. el papel de líder / jefe dentro de la cultura. Este. aunque el resto del grupo (organización) contribuye en gran medida al "aprendizaje" del nuevo miembro. se renueva y en constante dinámica va asimilando nuevos valores afines o no (aunque convergentes) a sus presunciones básicas. ir incorporando nuevos elementos al mismo. pero en dependencia del grado de integración de la cultura de esa organización y cuán divergentes puedan ser sus propios valores respecto a las percepciones básicas de ésta. La persona que llega a una organización pasa por un período de adaptación y entrenamiento durante el cual recibe mucho más de lo que da. Las formas de "enseñanza" son múltiples: conscientes o inconscientes. su motivación. APRENDIZAJE DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL El proceso de adaptación por el que pasan los nuevos trabajadores se conoce con el nombre de socialización o aprendizaje cultural. Este nuevo miembro se incorporara más rápido o no a asimilar los patrones culturales del grupo y podrá. cada integrante del grupo tiene una participación más o menos destacada en función de la propia unidad del grupo y del grado de consolidación de su cultura organizacional. pueden ser rechazados por el grupo o autoexcluirse de éste. estos los compartan para así incorporarse a la misma. se da una particular importancia al descubrimiento interno del hombre. si no saldrá de ésta. El proceso de aprendizaje 163 .

sus habilidades. Numerosos autores dedicados a los estudios en el campo de la gerencia concluyen en sus investigaciones que no existe un esquema o patrón de características absolutas para clasificar a un empresario (directivo). El estilo en la toma de decisiones.organizacional como la propia cultura y su formación tienen un carácter objetivo y en cierta medida. así como se considera que no hay uno mejor que otro. En las organizaciones cuando el aprendizaje de la cultura es dirigido o planificado. Integrando al nuevo miembro más rápidamente a los resultados de efectividad organizacional. crítica y autocrítica. sus expectativas. eficientes y productivos. sus motivaciones. más lento o más rápido. sus capacidades. En un grupo se aceptará el que esté en correspondencia con los valores centrales del grupo que dirige. No existe un estilo único de dirección. Las personas necesitan reforzamiento positivo y este ocupa un lugar importante en el aprendizaje en tanto que los nuevos miembros llegan a la organización con un nivel de inseguridad dado por su propio desconocimiento e inexperiencia que los lleva a que aún cuando su desempeño pueda ser adecuado. no sea capaz de identificarlo en ese sentido. 164 . el equipo directivo y el entorno. La conducta humana exige que se le de un reconocimiento por su labor. tanto en su forma. sus destrezas y sus conocimientos. mediante determinados procedimientos y se está consciente de su importancia. en su sistematicidad y en su contenido y se reflejan en los valores y en las normas existentes. invisible y espontáneo. el proceso fluye y contribuye en gran medida a la formación de colectivos más fuertes. El ejemplo personal de cada miembro del grupo al que va a incorporarse el nuevo miembro juega un rol decisivo en el aprendizaje cultural. influye en el proceso de aprendizaje haciéndolo. Las personas en la organización influyen en los nuevos miembros con las características propias de su personalidad. sino combinaciones y tendencias. esto es que cumpla su objetivo y contribuya a las funciones de integración interna y adaptación externa de la cultura. lo que sirve de impulso y transmite una enseñanza que se queda grabada en la persona (grupo) y fortalece los valores culturales. el hecho de conocimiento de su existencia y su dirección contribuye de manera importante a su éxito.Esto tiene mucho que ver con la actividad que realiza la empresa. • Los integrantes del grupo. • Reforzamiento positivo. sus valores. La sanción constructiva. la crítica y autocrítica son parte integrante de la cultura cubana. • Estilo y orientación en la toma de decisiones. por tanto. más fácil o difícil. Existen algunos mecanismos que surgen de forman espontánea y que si se dominan pueden ayudar a este proceso vital en la formación de la cultura. sus Objetivos su individualidad.

Planear las acciones y mecanismos de dirección y modificación para ir de lo actual a lo deseado y asegurar la eficacia y salud organizacional. la capacidad de percibir y entender estos y sus reflejos sobre el hombre y la organización. si tiene entre sus valores la necesidad de desarrollo continuo. la propia adaptación. La cultura existente en una organización acelera o desacelera el cambio. de adaptarse a las exigencias de los hechos nuevos y si fuera posible anticiparse a la llegada del los cambios y a los nuevos hechos. permite un cambio a velocidad y logra adaptación externa con rapidez. En los trabajos de Diagnóstico y Diseño de Estrategia. pero no todos los elementos de la cultura pueden o deben cambiar. Este supone una modificación en el comportamiento de las personas que integran la organización y un mayor o menor intervalo de tiempo necesario para lograr la transformación deseada. Lo anterior no niega que una cultura arraigada. Con relación a la Consultoría existen diferentes criterios en cuanto a los Modelos a desarrollar. en la actualidad hay cierta tendencia a considerar los servicios de agentes externos (Consultores). basado este último en características muy particulares siendo definido como: “Un conjunto de actividades que realiza el 165 . CONSULTORÍA Y SALUD ORGANIZACIONAL En el ámbito empresarial el cambio es hoy una constante y en cualquier texto contemporáneo de Administración se dedica una parte al estudio del cambio organizacional. En este trabajo se considera que el sólo estudio no es suficiente. Una condición previa es conocer y entender la cultura. es necesario una proyección futura.paciente y el de consultoría de proceso. predecir los impactos en positivo y en negativo de los cambios y trabajar en la minoración de los efectos no deseado. en este sentido es acertado plantear que el tiempo y el esfuerzo estarán en función de la fuerza de la cultura. dado que es invisible y resulta ser bastante desconocida. Son variadas las vías que se utilizan para alcanzar cambios efectivos y duraderos en la organizaciones. lo que pasa a ser una condición vital. para que esta facilite el proceso de cambio. Bennis (1966) dice “los cambios se vuelven un factor permanente y acelerado. Schein plantea tres modelos: el de experto. evolución o renovación implica cambios. Para anticiparse a la llegada de los cambios una vía es planearlo. el más importante determinante de la supervivencia”.CULTURAL. El cambio cultural es necesario. es así como se puede con más acierto. por tal razón se incluye ésta en las Indicaciones metodológicas que se presentan en este trabajo. ya que sólo se hacen si se modificara. la adaptabilidad a tales cambios resulta cada vez más. efectuado dentro de los Procesos de Consultoría de Proceso o en Desarrollo Organizacional. el de médico . se ha visto la necesidad de realizar un diagnóstico de la cultura empresarial o al menos develar algunos de sus elementos básicos como los valores.

dialéctico y continúo que implique cambios. Es necesario utilizar un proceso dinámico. • Boyer y Equilbey (1986). . En este modelo el consultor es un facilitador de procesos. Consideran que para identificar la cultura se debe obtener datos relativos a: o Historia .Principales dirigentes.Estructuras. Generalizado con el nombre de “Diagnóstico” diferentes autores abordada este examen y a continuación se presentan algunos de estos diseños. . con. el cual aporta el cómo (guía la forma de hacer). análisis y modificaciones de hábitos o comportamientos.Relaciones empresa . Todo estudio que pretende cambios o desarrollo debe tener un análisis de la situación del estado actual de los fenómenos y a ellos no escapa el diagnóstico de la cultura organizacional. . .Procedencia.Motivación. vinculados a estudios sobre organizaciones. 166 . económicos. • Un mayor nivel de compromiso organizacional. aunque tecnológicos. evolución y / o renovación. y las soluciones las ofrece la propia organización. administrativos o estructurales. donde se definen los elementos que se supone las identifican y miden. PROCEDIMIENTO ORGANIZACIONAL PARA EL ESTUDIO DE LA CULTURA Diagnóstico de la cultura organizacional. El Modelo de Consultoría. o Fundadores .Datos personales.Formación.Grupos de poder. enfoque de adaptación. implicarán en último.consultor para ayudar al cliente a percibir y comprender los acontecimientos del proceso que se presentan en su ambiente y influir sobre ellos”. El cliente aprende haciendo y desarrolla habilidades. • Una mayor contribución al consultor para facilitar el proceso.entorno. permite: • Un proceso de aprendizaje gradual en la organización que ayuda al cambio. . Como podrá observarse en su mayoría sólo abordan elementos y no explicitan los procesos e instrumentos. . esto es cambios que.

con el entorno y con los competidores. a saber: . desempeño de la empresa. autoridad. ante el riesgo. Esta información se recoge mediante encuestas dirigidas a los miembros de la organización y los datos elaborados por ésta sobre personal. rendimiento. Oficio Saber . rentabilidad y productividad. • Calori. así como de las normas de comportamiento asociadas a tales valores. etc. Habilidades para el futuro.Los valores “morales y relacionales”. competencia. Consideran que la suma de las percepciones individuales que las personas tienen de los valores reconocidos. competencia interna. relaciones jerárquicas e interpersonales. Incluyen además preguntas sobre la gestión gerencia relativa a objetivos. confianza. dedicación compromiso y saber hacer del personal. reclutamiento. sistemas de información.hacer (Know . describiendo su estado actual. comportamiento en relación con los productos mercados. importancia de la innovación y apertura al entorno. mediante los cuales se trata de identificar las creencias y actitudes de las empresas. Valores Valores declarados. recursos humanos. innovación. cooperación interna y espíritu de equipo. actitud ante el cambio. Una vez recopilada la información se procede la identificación y validación de los componentes básicos de la cultura. De las 60 variables. e individualismo. Entre ellos se encuentran: integridad. proximidad. sistemas de planificación. Habilidades ligadas a su actividad. relaciones con los clientes. Livian y Sanin (1989). Incluyen variables tales como: relaciones con los clientes. lo que muestra la importancia que se le da a los mismos. Comportamientos. Estos investigadores utilizan cuestionarios para analizar la cultura de una empresa. Empleo de los valores en la comunicación interna. 42 pertenecen a este grupo. • Lorsch (1986).how). . Historia. 167 . orden y respecto de las reglas.o o o - Signos y símbolos Ritos slogan. constituyen un medio para conocer la cultura. relación de la empresa con sus miembros y con el entorno social. Actitudes. Este autor propone unos cuestionarios que deben contestar los directivos de las empresas. solidaridad. Valores aparentes. Ellos han diseñado un cuestionario que incluye 60 variables que clasifican en dos grandes grupos.Los valores “económicos”. Se trata de identificar un conjunto de aspectos relacionados con las creencias en cuanto a objetivos.

La identidad de los miembros. . Robbins expresa que del análisis de las mismas se obtiene un panorama general de la cultura organizacional y que el mismo representa la base de los sentimientos que comparten los miembros en cuanto a la organización.¿Cómo se llega a definir la estrategia? . Grado en que las actividades laborales se organizan en torno a grupos y no a personas.El control. los cuales son: .El enfoque hacia un sistema abierto. Grado en que se fomenta y permite que los trabajadores puedan tratar libremente sus conflictos y críticas. Grado en que la administración se perfila hacia resultados o metas y no hacia las técnicas o proceso para lograrlos. considera que las características centrales que definen la cultura de una organización son: .¿Cómo son las relaciones internas? .¿Con qué criterios se distribuye el poder? . la forma de realizar las cosas en ella y la conducta que se espera de ellos.El énfasis en el grupo. . Grado en que las organizaciones controlan y responden a los cambios del entorno. para vigilar y controlar la conducta de los trabajadores. Grado en que se distribuyen las recompensas y reconocimientos de acuerdo con el rendimiento del trabajador y no con otros factores ajenos al rendimiento como antigüedad y favoritismo.¿Cómo se promocionan las personas? .¿Qué aspectos son difíciles de cambiar? 168 . etc. . Basándose en una serie de investigaciones realizadas por otros autores y analizadas por él.La tolerancia al riesgo.• Robbins (1987). . . El proceso que sigue para el estudio de la cultura lo fundamenta en la reconstrucción y análisis de su historia a través de la identificación de sucesos importantes con métodos analíticos que centra en siete aspectos.El enfoque hacia las personas.¿Cómo se toman las principales decisiones? .El perfil hacia los fines o los medios. El grado en que se fomenta que las unidades de la organización productivas y de servicio funcionen coordinadamente o independientes. • Cardona (1986). Grado en que los trabajadores se identifican con la organización. Grado en que se emplean reglas. reglamentaciones. Grado en que las decisiones de la administración toma en cuenta las repercusiones que los resultados tendrán en los miembros de la organización . .La integración en entidades.¿Qué conceptos se tiene de las personas? . Grado en que se fomenta y permite que surjan y se materialicen nuevas ideas.Los criterios para recompensar. .La tolerancia al conflicto. .

Estructuras informales. . la forma en que se tratan los conflictos. Se presenta a continuación: . . Fundamento de las decisiones. claridad acerca de los mismos. La misma expone una adaptación al modelo organizacional de Weisbord y los elementos claves a descifrar que entiende como forma de penetración. Similitudes y diferencias entre lo que la organización recompensa individual o colectivamente de manera formal y lo que sus miembros sienten que les recompensa y castiga. ¿Cuál se estima que es el modo apropiado de relaciones entre las personas y de distribuir poder? Utiliza la observación y la entrevista para recopilar la amplia gama de aspectos que incluye la guía relacionados entre otros con los jefes. ¿Cómo se logra la integración del grupo? La medida en que se comparten las formas y métodos. ¿Qué presunciones básicas tiene la empresa sobre sí misma? Naturaleza de la realidad y la verdad. ¿Cuál se presume que es la postura propia y natural de los humanos frente a su entorno? La naturaleza de las relaciones humanas. el tiempo. etc. subculturas. social y subjetiva? La naturaleza del género humano. Esta supone una serie de encuentros y exploraciones conjuntas entre el investigador y distintos informantes que pertenecen a la organización y están apropiados de la cultura de la misma. Este autor considera que el esfuerzo conjunto de los integrantes de la empresa y un agente externo es acertado para descifrar la cultura. La idea básica de la entrevista está dada en obtener una reconstrucción histórica de la forma en que el grupo ha resuelto sus problemas de adaptación externa y de integración interna Recopila datos de distintas categorías y un resumen de las dimensiones atendiendo a lo siguiente: Relación de la organización con su entorno. con relación al entorno. etc. las personas. • Otero. El enfoque que sigue este investigador es el referido a la entrevista clínica reiterada. Determinar la correspondencia adecuada entre la finalidad y la estructura disponible para lograrla. el espacio.Objetivos/Misión. • Schein (1985). ¿Qué presunciones básicas tiene la empresa sobre la realidad. Propósito o finalidad de la organización. relaciones empresariales informales. Utiliza entrevistas grupales y observaciones. potencialidades de las personas. cuán lejos o cerca se está de los mismos.Este autor incluye la proyección de la cultura deseada denominándola “Principios culturales”. (1994). física. ¿Cuáles son las presunciones básicas sobre la naturaleza del género humano y cómo se aplican en la empresa en el ámbito de sus empleados y directivos? La naturaleza de la actividad humana.Estructura. relaciones entre las personas. - - - 169 . relaciones empresariales de autoridad.Relaciones. tecnología de dirección. D. captaciones sobre el entorno.Sistema de estimulación/sanciones. Incluye naturaleza del tiempo y el espacio. subculturas existentes. .

estructuras informales dentro de cada grupo. grado de compromiso con los objetivos de la organización. Estos autores presentan como herramienta la denominada Auditoría de Valores o Auditoría Cultural para medir la coherencia entre el “discurso directivo” sobre la filosofía de la empresa y los datos de la realidad sobre tal discurso. etc. decoración. etc. . . eventos.- - Mecanismos auxiliares. . La tecnología con la que se cuenta incluye a las personas.Determinación y caracterización de los grupos y líderes. formación promoción.Entrevistas a los grupos a que hacen referencia los directivos. reglamentos. Historia de la organización. consigna. . normas. Tradiciones. Arquitectura. costumbres religiones. actitudes.Observación de los artefactos visibles externos. . leyes. y Shimon. . D.Análisis del entorno . Identificar las presunciones sobre las que opera cada grupo. tratamiento de conflictos. .Análisis de los rituales de la empresa. Liderazgo. (1997).Entrevistas a los niveles jerárquicos.Identificar si existe una cultura empresarial común o existen subculturas por grupos. etc. los autores desarrollan la Dirección por Valores. . 170 . Para recopilar los datos emplean diversas fuentes de información como son: .Determinar las características de la rama a la que pertenece la empresa. sistema de información. Se determina el grado en que la cultura organizacional repercute sobre la estrategia. etc. fundadores y líderes.Seguimiento de las conductas que deberían derivarse de los valores del discurso directivo. coincidencia entre jefes y líder.Formulación del paradigma cultural de cada grupo. Función primordial del Jefe. con lo cual se caracterizan los elementos contenidos en el factor socio-estructural. etc. S. La propuesta de estos autores cubanos está dada en un modelo metodológico que concibe los siguientes pasos: .Historia de la empresa. control y también comunicación. . Proceso que toda organización tiene que atender en su integración y supervivencia: planeación. . que plantean como los postulados de un rediseño cultural que denominan “Neo-Humanismo”. limpieza ubicación de los locales. • Alabart y Portuondo (1999). Se analiza si todos los grupos mantienen las mismas presunciones e ideologías. . sistemas de valores. En contraposición a las Teorías de la Dirección por Instrucción (DPI) y la Dirección por Objetivos (DPO).Sesiones con grupos heterogéneos (Focus groups). • García.Análisis de la incidencia de la cultura organizacional diagnosticada en el desempeño empresarial. Comportamientos de los actores determinantes en la implantación de la estrategia. Políticas. otros.Determinar las características culturales de la región en la que se enclava la organización. clima.

normas. Cardona con el análisis de la historia identificando sucesos importantes. La propuesta de Boyer y Esquilbey. • ¿Cómo estamos hoy? Teniendo en cuenta indicadores y parámetros de los aspectos técnicos y sociales. etc. y Schein con la recopilación de datos esenciales. Liviay y Sanin. fluctuación de personal. Narbona. algunos son más amplios y laboriosos. sólo presentan instrumentos descriptivos sin adentrarse en cómo efectuar el proceso para el estudio dirigido al cambio cultural. 171 . y Shimon. unos con un grado más de detalle que otros. Sociales: cantidad de trabajadores y dirigentes. salario. capacitación. ausentismo. Calori. lenguaje. pues en ambos casos se trata de medir coincidencia entre grado de la cultura (realidad sobre el discurso) y la estrategia (discurso de la organización). Asimismo. Para realizar el análisis se propone un conjunto de preguntas filtros: • ¿Quiénes somos como organización? ¿En qué negocio estamos? ¿Para qué existimos? ¿Cuál es la misión de nuestra organización? • ¿Cuáles son nuestras fuerzas y debilidades? • ¿Cómo éramos? ¿Cómo nacimos? ¿Cómo crecimos? ¿Cómo hemos sido hasta hoy? etc. Alabart y Portuondo en particular conciben el paso de análisis de la incidencia de la cultura diagnosticada en el desempeño empresarial. pero omiten un proceso estructurado de aplicación. pero todos tienen el objetivo de identificar los componentes básicos de la cultura (creencias. Robbins con el análisis de las características centrales consideradas utilizando la escala de Likert. tipo y número de equipos. así como Lorsch. producción. símbolos. Alabart y Portuondo que coinciden en que el cambio cultural es esencial. etc. Otero. Técnicos: utilidades. presentan guías o modelos metodológicos para el diagnóstico.) aunque no todos llegan a la esencia de la misma. pérdidas. recursos de inversión. historias. que es de cierta forma homologable a la auditoria por valores de Sánchez. etc. recursos financieros. En los trabajos de estos autores hay puntos coincidentes. S. parte en el mercado. valores. Sondeos de opinión masiva. Todos coinciden que el estudio de la cultura es base del desarrollo y que este implica un cambio en la cultura.- Sesiones de técnicas de grupo nominal. sólo presentan para la recogida de información. las encuestas y los cuestionarios. comportamientos.

estilo en la toma de decisiones. energéticos. financieros. exportación.? • ¿Cuál es el grado de participación y consulta en el proceso de toma de decisiones? • ¿Existe en el personal de dirección el sentido de aceptación a sugerencias innovadoras? 172 . servicios. importación. equipos? • ¿Cómo queremos ser en un futuro inmediato. etc. e insatisfacciones. • ¿Cuál es la situación que presenta la empresa en cuanto a sus recursos: humanos. etc. frustraciones. oportunidades. • Lo que hacemos ¿Cómo lo hacemos? Líneas de producción.• ¿Cómo estamos? ¿Cómo nos sentimos? Satisfacciones comunicación. etc. instalaciones. tecnología. presiones y restricciones que tenemos? • ¿Existe el volumen de información requerido? • ¿Qué hacemos con la información que disponemos? • ¿Qué tipo de información se ofrece a los trabajadores? • ¿Existe ambiente de apertura y confianza para manifestar insatisfacciones. materiales. mediato o más distante? • ¿Cuáles son nuestros objetivos? • ¿Qué está sucediendo de nuevo alrededor de la organización? • ¿Tenemos una idea clara de lo qué afecta a la organización? • ¿Tenemos buenos procesos y sistemas para detectar modificaciones internas y externas? • ¿Qué mecanismos de control y retroinformación poseemos? • ¿Cuáles son los principales desafíos. investigación y desarrollo de nuevos productos.

• ¿Se estimula la creatividad o predomina la rutina. la crítica las sanciones? • ¿Se reconocen los problemas existentes o se considera que no los hay? • ¿Cómo se participa en su búsqueda y solución de problemas? • ¿Se estimula el estudio y la investigación? • ¿Son rígidas las normas y procedimientos vigentes? • ¿Cómo evalúa el grado de resistencia a los cambios en el personal dirigente? • ¿Cómo se evalúa el grado de resistencia al cambio en los trabajadores? • ¿Nuevos métodos y nuevas soluciones son bien recibidas? • ¿La estructura organizativa y el diseño de cargos son difíciles de modificar? • ¿Existe rigidez en la modificación de normas y reglas escritas? ¿Predomina el formalismo? • ¿Hay integración entre las necesidades de las empresas (sistema técnico) y las necesidades de las personas (sistema humano)? • ¿Existe predominio de espíritu de colaboración. el miedo a la autoridad. o de competencia? • ¿Son frecuentes los conflictos y fricciones? ¿Cuándo existen se afrontan abiertamente y de forma constructiva? • ¿Son los sentimientos y emociones reconocidas como datos importantes dentro de la empresa? • ¿La motivación de las personas en el trabajo es considerada en la evaluación de situaciones? • ¿La comunicación es abierta en los sentidos verticales (ascendente y descendente) y horizontal? • ¿Existe un buen clima de trabajo entre los jefes? 173 .

DECLARACIÓN DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL DESEADA • Objetivo. Apreciación por las normas y conductas que deben existir para identificarse. su permanencia como estado a alcanzar. . . proceso de selección. en primera instancia. Las asambleas reuniones. los cuales son: . los valores deseados que sustentaran la estrategia los cuales no deben ser impuestos.Sistema de valores.Misión/Visión/Objetivos. cómo se influye en el comportamiento. . consultar con los trabajadores. visión y objetivos que validan o no. entender y comprender la misión. Aspectos que rodean el trabajo cómo se incentiva cómo se llama la atención. Tipo de nivel de actividades fundamentales dentro del trabajo mismo. 174 . sino compartidos por todo el personal de la organización. .Elaborar el Plan de acción para garantizar la Declaración de la Cultura Deseada. la que servirá de base a las actitudes y comportamientos ante las acciones estratégicas que serán proyectadas. posteriormente. . y los productos. . Cómo se percibe y trata al cliente. cómo se elaboran los informes.Hábitos de trabajo.Determinar el contenido de los elementos de la Declaración de la Cultura Futura Deseada en la organización. . o cómo se ofrece el servicio. cómo se comportan los canales formales e informales de transmisión de hábitos. Clarificar de forma expresa.Resultados a obtener. el proceso de aprendizaje. trabajar en el Consejo de Dirección y. Realizar una declaración de la cultura deseada que resuma la posición a la que aspira la empresa tener en el futuro.Selección de las técnicas de proyección para. • Declaración de la cultura deseada. Lograr el hábito de búsqueda y evaluación constante. orientación en que se toman las decisiones. atendiendo a qué este será variado cuando las condiciones cambien. el cómo se hace las cosas en la empresa.Ritos y ceremonias.• ¿La orientación en cuanto a la toma de decisiones es hacia las tareas o las personas? • ¿Existen reuniones que aseguren el intercambio de información entre los dirigentes y entre éstos y los trabajadores? • ¿Las reuniones son eficaces? Ya aquí sé está en condiciones de hacer la proyección futura con elementos de una situación actual dada. Cómo se comparte o no los resultados del trabajo desde su inicio a fin. • Actividades a realizar. Se detallan los elementos a tener en cuenta. el de evaluación. entre otros.

conocimientos. cómo apreciar los cambios en el clima cuando hay disfunción. Orientación en la toma de decisiones. comunicación e información interna. la comunicación formal vertical y horizontal. cómo expresar el poder. Cómo es la organización. Este acto es vital ya que la relación entre la cultura y la visión organizacional es fuerte. autonomía. En este sentido el diagnóstico de la cultura previo. otras. vías a utilizar en la búsqueda de soluciones.- - Organización. su estructura organizativa y su congruencia con la estrategia. es base para el mismo. etc. los sistemas de información. 175 . con una adecuada orientación para su estudio al diseño estratégico. Características de los directivos.

W. Economía y Desarrollo.. y KAHN.: Administración. (1991): Cultura como base de la estrategia empresarial. poder y cambio organizacional. (1996): Crear y sobrevivir.L’ Expansion. • KATZ. (1994): Cultura. Prentice Hall. Alta Dirección. • CALORI. México.: Introducción a la teoría de la administración (5ª Edición). Díaz de Santos. y BATISTA. • BENNIS. Nº 116. C. (1988): Diversification: Les régles de conduite. S. (1998): Tecnología apropiada. y HAEVATOPOULOS. Vol. En: KOONTZ H. FERNÁNDEZ. y VALDÉS. R. Barcelona. R. Y. Nº 2. 176 . Buenos Aires. • GARCÍA.BIBLIOGRAFÍA • ALONSO. Naturaleza. J. (1984): Cambio cultural y marketing. EUA. México. (1987): Desarrollo organizacional. R. • MARÍN. 123. y ANZIZU. R. DYNA. Cómo evolucionan y prosperan las empresas. Una Concepción para una cultura. Mc Graw Hill • DRUCKER. Colombia. Nº 158. Mc Graw Hill. • CHIAVENATO. • AMBROSIO. (1996): The Social Psychology of Organization. y BELL. M. y CASTRO. Madrid. Peter (1993): Cultura de las organizaciones. C. L. Wiley. • CARDONA. E. F. I. • HERNÁNDEZ. Administración y futuro de los ´90 en adelante. P. D. 1997. Sitesa. J. Barcelona. Nº 191. W. • ARANA. • FRENCH. Alta Dirección. Harvard . (1996): Desarrollo organizacional (5ª edición). (1991): Metodología de la investigación. H. Orígenes y Perspectivas.: Dirección por valores (DPV). G. F. Alta Dirección. J. Sudamericana.

Conceptos. F. D.com/~bbear/garvin.com/ciberf • www.html • www. • SCHEIN. y GARCÍA. (1995): Desarrollo organizacional. Enfoque integral. Representaciones y Servicios de Ingeniería S.sol. (1994): La cultura empresarial y el liderazgo. Limusa.html • www.members.com/trabajos5/conca/conca. • RUE y BIARS: Administración.uk/~jarvis/bola/quality/taguchi.shtml#juran • www.• MELLO. • ROBBINS. (1992): La consultoría como un proceso de cambio en la cultura organizacional”.rit. La Habana.edu. México.well.competitividad. Centro de Estudios de la Economía Cubana. controversias y aplicaciones (6ª edición).net • www.com/~alfjr7/EdDeming.pengroup.habitantes. Plaza & Janes.mx/academico/profesorado/34177/control/Gurus. F. y ACHILLES DE FARIA.brunel.com/iteq/ 177 .html • www. Barcelona.html • www.udem.cims.ht • www. VILLANUEVA.elsitio. (1987): Comportamiento organizacional. M.edu/resources/taguchi.monografias. Teoría y aplicaciones. A. • OTERO. S.tripod.ac. S. Pretince Hall – Hispanoamericana. México. BIBLIOGRAFÍA ELECTRÓNICA • www. Edgar.

geocities.iqlnet.com/main.geocities.htm 178 .com/iqlcrosb.• www.com/CapeCanaveral/Lab/9183/feigen.geocities.htm • www.philipcrosby.com/WallStreet/Exchange/9158/tq.html • www.htm • www.html • www.com/Area51/4119/sld003.

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->