Robert Miranda Castillo

TEORÍA ORGANIZACIONAL

Unidad de Post Grado de la Facultad de Educación de la Universidad Nacional Mayor de San Marcos

Primera edición: Lima, 2008.

© Robert Miranda Castillo. © Unidad de Post Grado de la Facultad de Educación de la Universidad Nacional Mayor de San Marcos. Serie: Textos de la Maestría en Educación.

Edición: Elena Soto Loayza.

UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS FACULTAD DE EDUCACIÓN UNIDAD DE POST GRADO Rector Decano Director de la UPG Comité Directivo de la UPG : : : : Dr. Luis Izquierdo Vásquez Dr. Carlos Barriga Hernández Dr. Elías Mejía Mejía Dra. Elsa Barrientos Jiménez Dr. Kenneth Delgado Santa Gadea Mg. Rubén Mesía Maraví

2

ÍNDICE

Presentación Capítulo I: Teoría organizacional Definición de administración Importancia de la administración Características de la administración Dirección estratégica y organización Capítulo II: Organización Definición de organización Importancia de la organización Características de la organización Naturaleza de la organización Estructura organizacional Capítulo III Principios de la organización Tipología de la organización Etapas de la organización Unidades de línea y de staff Departamentalización Capítulo IV: Organización y métodos Características de la organización y métodos Objetivos de la organización y métodos Funciones de la organización y métodos Ubicación de organización y métodos en la empresa Personal de organización y métodos Capítulo V: Técnicas de organización Procedimientos Diagramas de flujo Tipos de diagramas de procedimiento Elaboración de diagramas de procedimiento Manuales administrativos Organigramas

005

006 006 007 009

013 013 014 014 015

017 019 020 021 023

034 034 034 035 035

039 040 041 041 049 063

3

Análisis y descripción de cargos Evaluación del desempeño Capítulo VI Control jerárquico Estilos de supervisión La comunicación en el proceso gerencial Capítulo VII Cambio y desarrollo organizacional Equipos de trabajo Calidad total Aprendizaje organizacional Reorganización y reingeniería Capítulo VIII Cultura organizacional Niveles de la cultura organizacional Dimensiones de la cultura organizacional Formación de la cultura organizacional Elementos de la cultura organizacional Transmisión de la cultura organizacional Investigación de la cultura organizacional Aprendizaje de la cultura organizacional Bibliografía 089 107 113 115 117 119 126 131 137 138 145 146 147 149 152 154 156 163 176 4 .

por supuesto. financieros. privadas y asociativas. las técnicas y metodología lo hacemos bajo las dimensiones que la sociedad del conocimiento exige. los valores que deben guiar el quehacer de las personas que integran el colectivo educativo. generalmente. relacionados a través de redes internas y externas. los temas sociales. que permita el logro de los objetivos institucionales que han sido determinados por la alta dirección haciendo uso de recursos económicos. aparece la necesidad de integrar personas con conocimientos actualizados. en el entendido de que a dicho proceso de integración no sólo corresponden los temas económicos sino. altamente competitivo y mundializado. Por tanto. racionales y muchas veces con aplicaciones de tecnologías de información. por tanto. culturales. no se determinan en los propósitos o deseos de una persona. etc. grandes habilidades para saber aplicar el conocimiento a las experiencias concretas. con pocos niveles jerárquicos. con la participación del talento humano y que. competitiva por definición. que podría ser el promotor o la alta dirección. seguras de sí mismas y de lo que hacen y deben hacer por contribuir al desarrollo integral de los futuros ciudadanos que nuestra sociedad exige. ROBERT MIRANDA CASTILLO 5 . también. altos niveles de interrelación entre sus integrantes y entre sus jefaturas. con procesos ágiles. Dicha sociedad. tecnológicos. legales. lo determinado por el Estado y las exigencias del mundo globalizado. tanto nacionales como internacionales y gran capacidad de innovación y creatividad. Las decisiones que los integrantes de las instituciones educativas deben tomar se sustentan en la etapa previa al proceso organizacional. la visión de lo que debe ser la institución en quince. los objetivos y las estrategias necesarias para convertir al centro educativo en una organización de calidad y ¿por qué no? de de clase mundial. de las políticas institucionales. el proceso organizacional debe estructurar unidades. que al aplicar los principios y criterios organizacionales. la misión institucional. veinte o más años. de personas con capacidades muy elevadas. son escasos para atender las demandas que el entorno globalizado demanda. como también pensar en optimización de recursos. Diseñar organizaciones es el proceso de alinear a los aspectos del planeamiento con el contexto mundializado en el que actúan hoy las organizaciones públicas. políticos. En este escenario. el planeamiento. De allí. nos obliga a pensar en estructuras totalmente distintas a las organizaciones tradicionales.PRESENTACIÓN El proceso organizacional está definido por la secuencia de actividades para adecuar una estructura. sino que la estructura es una función dependiente de los requerimientos o necesidades de la sociedad. materiales y. definir las relaciones entre ellas en una jerarquía dinámica y todo lo que demanda diseñar la organización. estructuras planas. Estamos hablando.

sacando a relucir su potencial. etc. delegación de funciones. Otra definición podría ser: Es el proceso de lograr que las cosas se realicen por medio de la planeación.CAPÍTULO I TEORÍA ORGANIZACIONAL DEFINICIÓN DE ADMINISTRACIÓN Es una ciencia social cuya finalidad es satisfacer las necesidades sociales y lograr los objetivos organizacionales. Allí estará presente la administración. educativas. creando y manteniendo un ambiente social adecuado. eficacia y eficiencia y lograr así fines determinados. culturales. sino que hay países subadministrados. y dedicadas a todo tipo de actividades. Referimos algunos hechos que corroboran la importancia de la administración: • La administración no solamente nació con la humanidad sino que se extiende a la vez a todos los aspectos del quehacer de las personas. asociaciones. Y es que en el ámbito del esfuerzo humano existe siempre un lado administrativo en todo esfuerzo planeado. y todo tipo de organización). a quienes se les debe proveer los recursos necesarios para el logro de metas. etc. sociales. en todos los ámbitos geográficos. 6 . IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN Podríamos decir. productivas. que la actividad que mueve el mundo actual es la gestión de organizaciones (empresas. dirección y control. económico. político. dirección y control de personas. religioso. cultural. mediante la participación organizada de personas competentes. creando y manteniendo un ambiente en el cual la persona se pueda desempeñar entusiastamente en conjunto con otras. integración de personal. en un contexto globalizado y altamente competitivo. organización. haciendo uso de las técnicas de planeamiento. conozcan y practiquen la ciencia y tecnología administrativas. gobiernos. por su carácter universal. • Donde exista un organismo social. con ello proponía que los países o las organizaciones (de todo tipo) sólo podrán cambiar y desarrollarse adecuadamente cuando entiendan. organización. lo encontramos presente en todas partes. creo sin equivocarme. más aún en un entorno altamente competitivo. Peter Drucker proponía que no hay países subdesarrollados. militar.

• No sirve de mucho que en una organización existan buenas instalaciones, el mejor equipo, la mejor ubicación, si lo todo lo anterior no va acompañado del elemento humano de calidad para dirigir las actividades, o sea que la administración es importante para que las personas logren los objetivos predeterminados. • En las grandes empresas la administración científica o técnica es esencial ya que no podrían existir sin una eficiente administración. • La administración es un proceso universal ya que no solo se da en los países capitalistas, sino que también en los países socialistas, o en cualquier sistema socioeconómico; la administración es importante tanto en las micro, pequeñas, medianas, como en las grandes organizaciones. • Otro hecho importante es que por medio de la administración se puede elevar la productividad y los niveles de vida de los integrantes de la organización como en los países en vías de desarrollo, como el nuestro y al margen del sistema socio-económico (Lenin reconoció la importancia de la ciencia administrativa para la desaparecida URSS). • La administración imparte efectividad a los esfuerzos humanos. Ayuda a obtener y mantener en la organización al mejor personal, equipo, materiales, beneficios económicos o sociales y por supuesto implementar adecuadas relaciones humanas. • Se mantiene al frente de las condiciones cambiantes y proporciona previsión y creatividad, recurriendo al planeamiento estratégico o la prospectiva tecnológica para visionar un futuro provisorio, tanto para sus integrantes como para la sociedad en general. Para concluir podemos decir que la administración es importante por que se aplica en cualquier tipo de organización con deseos de aumentar su productividad y el éxito, dependiendo para esto de la calidad del elemento humano (talento humano), tecnológico y material. CARACTERÍSTICAS DE LA ADMINISTRACIÓN Dentro de las características de la administración tenemos las siguientes: • Universalidad. La administración se da donde quiera que existe un organismo social (estado, ejército, empresas, club, asociación, iglesias, familia, etc.), porque en él tiene siempre que existir coordinación sistemática de medios y sin tener en cuenta el tipo de sistema socio-económico.

7

• Especificidad. La administración tiene su propia naturaleza y sus características, las cuales son inconfundibles con otras ciencias, aunque va acompañada siempre de ellas (funciones económicas, contables, productivas, mecánicas, jurídicas, etc.), que son completamente distintas pero a la vez complementarias. • Unidad temporal. Aunque se distingan etapas, fases y elementos del proceso administrativo, éste es único y, por lo mismo, en todo momento de la vida de una organización se están dando, en mayor o menor grado, todos o la mayor parte de los elementos administrativos. • Unidad jerárquica. Todos los que se integran en los distintos niveles jerárquicos que comprende un organismo social, participan en distintos grados y modalidades, de la misma administración. Así, en una organización forman un solo cuerpo administrativo, desde el director o gerente general, hasta el último trabajador operativo. Respetando siempre los niveles de autoridad que han sido establecidos dentro en la organización. • Valor instrumental. La administración es un instrumento para llegar a un fin, ya que su finalidad es eminentemente práctica y mediante ésta se busca obtener resultados previamente establecidos, que beneficien a los usuarios, a los integrantes de la organización, director, profesores, administrativos, promotores, como también a la sociedad e incluso el medio ambiente. • Flexibilidad. La administración se adapta a las necesidades particulares de cada organización, así como a las condiciones externas que condicionan el escenario donde actúa la organización y que muchas veces puede ser muy competitivo y globalizado. • Amplitud de ejercicio. Esta se aplica en todos los niveles jerárquicos de una organización. Podemos mencionar otras características como: • Es un medio para ejercer impacto en la vida humana. Es decir, la administración influye en su medio ambiente. • Se logra mediante los esfuerzos. Para participar en la administración se requiere dejar la tendencia a ejecutar todo por uno mismo y hacer que las tareas se cumplan mediante los esfuerzos de todos. • Es una actividad, no una persona o grupo de ellas. La administración no es gente, es una actividad; las personas que administran pueden ser designadas como directores, gerentes, supervisores, jefes, coordinadores, etc.

8

• La efectividad administrativa requiere el uso de ciertos conocimientos, aptitudes y práctica. La habilidad técnica, que es el manejo de métodos, procedimientos y ciertas herramientas administrativas es importante para cumplir con un trabajo asignado. • La administración es intangible. Su presencia queda evidenciada por el resultado de los esfuerzos, que está determinado por el grado de satisfacción de los beneficiarios o consumidores. • Los que la practican no son necesariamente los propietarios; es decir que el administrador o gerente o director y el propietario o promotor no son necesariamente la misma persona. • La competencia por atender las demandas se globalizan cada vez más, por ejemplo en nuestro país ya hay universidades de otros países que forman profesionales y por tanto la competencia ya es universal, eso obliga a los directores de las organizaciones a actuar en otro escenario y con criterios de alta competencia. DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Y ORGANIZACIÓN Es característica de esta nueva sociedad la ocurrencia de una serie de cambios económicos, sociales, laborales y estructurales que impactan en la gestión de las organizaciones, entre los cuales se destacan los siguientes: • El entorno de la nueva economía se caracteriza por cambios rápidos, profundos, complejos, discontinuos y altamente impredecibles. • Disminución del tiempo de vida de los productos y servicios, por lo que las ventajas competitivas son transitorias. Al mismo tiempo, aumenta la complejidad de productos y servicios y de los procesos implicados en su generación. • Liberalización y globalización de los mercados ligado a un aumento de la competencia. En este mercado globalizado, dinámico y diverso, se reduce el valor económico y estratégico de la cuota de mercado. • La valoración de las empresas ha cambiado, depende menos de los elementos fijos y más de sus conocimientos de gestión y la rapidez con que se adaptan a los cambios. • Fortalecimiento de los regímenes de propiedad intelectual. • Cambios en la composición y características de la fuerza laboral y en los puestos de trabajo: se demandan nuevos conocimientos y habilidades de los empleados.

9

• Un gran desarrollo tecnológico. así como la incorporación del conocimiento y la innovación como elementos de competitividad. las formas tradicionales de gestionar se revelan insuficientes e insatisfactorias. Resumir de forma más concisa los datos. Con los actuales sistemas de información se puede conseguir coordinar de forma más eficaz la gestión estratégica y operativa de la empresa. Establecer las unidades de análisis y los componentes clave de los datos. contextualizada y agrupada bajo una comprensión sobre cómo utilizarla. Nunca se puede tener demasiados conocimientos. pero mientras los empleados no la aprovechen. digital y virtual. al mismo tiempo. lo que facilita. “el conocimiento es información en acción”. • Las empresas operan en red y el entorno donde se mueven puede ser considerado hipercompetitivo. especialmente de la tecnología de la información. Analizar matemática o estadísticamente los datos. no se trata de conocimiento. con menos empleados. además. • El ritmo de generación de nuevos conocimientos es exponencial y. Para que la información se convierta en conocimiento se precisa la intervención de una serie de experiencias. creencias y competencias. • Ramificaciones de las nuevas tecnologías de información y comunicación. El conocimiento es un concepto más amplio que la información. Finalmente. se exige un incremento de la complejidad de las estrategias. el conocimiento caduca de forma rápida. el establecimiento de alianzas con proveedores o con clientes que se encuentran geográficamente dispersos. Frente a un contexto económico y social de estas características. • Categorizar. Establecer cuál es el propósito de los datos.• Tendencia a organizaciones de menor tamaño. acompañado de lo que Boisot (1998) denomina optimismo tecnológico. Nuestras organizaciones están inundadas de información. • Condensar. el concepto de conocimiento engloba el de información. • Calcular. Eliminar los errores de los datos. pero sí puede haber 10 . • Corregir. Los datos se convierten en información cuando su creador/a les añade valor por medio de los siguientes procesos: • Contextualizar.

demasiada información. Por último. con atención a la transformación de datos en información ("proceso de datos") que ha protagonizado tecnológicamente la informática. conocimiento e innovación”.madrimasd. La importancia del conocimiento como recurso estratégico y factor de ventaja competitiva sostenible supone un cambio en la forma de concebir la gestión de las 11 . “Competencia. Segundo. almacenamiento y difusión del conocimiento. se plantea que es evidente que en los últimos 50 años del siglo XX. en cómo saber "aprender a aprender" los conocimientos nuevos. integrando lógica y dinámicamente conocimientos con ideas y con innovación. etc.htm Este proceso de creación se produjo en tres grandes etapas temporales. la mayoría de los investigadores coinciden en que la nueva ventaja competitiva procede de la creación. ahora ha nacido una nueva estrategia que proporciona impredecibles ventajas competitivas a las organizaciones. Si en épocas anteriores. se produjo un claro proceso de cambio que creó la nueva realidad que caracteriza la economía del conocimiento actual. en pretender que el conocimiento se traduzca en "competencia esencial" o en la base sobre la que se pueda construir la "capacidad de competir" o de "saber hacer" mejor que los demás el bien o el servicio que es objeto de la actividad económica de la empresa. Revista Madrid. mediante la conversión de la información en conocimiento. obtención. 1998.org/informacionidi/revistas/Numero1/cara1. Primero. En concreto. en saber. en otras palabras.). Disponible en: www. E. la ventaja competitiva de las organizaciones procedía de estrategias como el liderazgo de costos (producir con costos más reducidos que la competencia a la vez que se eleva el volumen de ventas). lo cual solo es posible por medio de determinado "proceso de aprendizaje". El conocimiento como recurso estratégico y su incidencia en la gestión de las organizaciones. A partir de este razonamiento. ver la siguiente figura: Proceso de creación del conocimiento Fuente: Bueno Campos. "competencia" que solo es posible si se incorpora un "proceso de creación mental" determinado. un perfil de consumidores determinado. la diferenciación (posicionarse en el mercado con productos diferenciados de los de la competencia) o la focalización (dirigirse a un mercado concreto.

en los sistemas de dirección. Sin embargo. en los últimos años del siglo XX esta idea dio paso a la consideración de la categoría de activos intangibles. 12 . sobre todo el capital social. Tradicionalmente.organizaciones y. Al decir de Bueno y sus colaboradores. “las bases tradicionales de la ventaja competitiva han comenzado a erosionarse”. los activos tangibles (capital físico y financiero) constituían el activo más preciado de las organizaciones. por tanto. como clave para competir en entornos dinámicos.

CAPÍTULO II

ORGANIZACIÓN

DEFINICIÓN DE ORGANIZACIÓN Es el proceso mediante el cual se diseña estructuras organizacionales para lograr los objetivos predeterminados, tomado en cuenta la filosofía organizacional (misión, visión, valores, objetivos estratégicos), los recursos necesarios y el contexto en que actúa la institución. IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACIÓN Esencialmente, la organización nació de la necesidad humana de cooperar. Los hombres se han visto obligados a cooperar para obtener sus fines personales, por razón de sus limitaciones físicas, biológicas, psicológicas y sociales. En la mayor parte de los casos, esta cooperación puede ser más productiva o menos costosa si se dispone de una estructura de organización. Se dice que con buen personal cualquier organización funciona. Se ha dicho, incluso, que es conveniente mantener cierto grado de imprecisión en la organización, pues de esta manera la gente se ve obligada a colaborar para poder realizar sus tareas. Con todo, es obvio que aún personas capaces que deseen cooperar entre sí, trabajarán mucho mas efectivamente si todos conocen el papel que deben cumplir y la forma en que sus funciones se relacionan unas con otras. Este es un principio general, válido tanto en empresas como en cualquier organización o institución educativa. Así, una estructura de organización debe estar diseñada de manera que sea perfectamente clara para todos, quien debe realizar determinada tarea y quien es responsable por determinados resultados; en esta forma se eliminan las dificultades que ocasiona la imprecisión en la asignación de responsabilidades y se logra un sistema de comunicación y de toma de decisiones que refleja y promueve los objetivos de la institución. En síntesis, el propósito de la organización es contribuir a que los objetivos sean significativos y favorezcan la eficiencia (optimización de recursos) y eficacia (logro de objetivos) organizacional.

13

CARACTERÍSTICAS DE LA ORGANIZACIÓN • Complejidad. Existen organizaciones altas y bajas. Las grandes organizaciones tienen un gran número de niveles intermedios que coordinan e integran las labores de las personas a través de la interacción indirecta. En las organizaciones pequeñas las actividades las realizan interactuando directamente con los colaboradores. • Anonimato. Le da importancia al trabajo u operación que se realice, sin tomar en cuenta quién lo ejecuta. • Rutina estandarizada. Son procesos y canales de comunicación que existe en un ambiente despersonalizado o impersonal, las grandes organizaciones tienden a formar subcolectividades o grupos o equipos formales o informales, manteniendo una acción personalizada dentro de ellas. • Estructura organizacional no formal. Configuran una organización informal cuyo poder, en algunos casos, son más eficaz que las estructuras formales. • Tendencia a la especialización y la proliferación de funciones. Pretende distanciar la autoridad formal de las de idoneidad profesional o técnicas, las cuales necesitan un sistema extraformal de interdependencia Autoridad-Capacidad para mantener el orden. • Tamaño. Va a depender del número de participantes y dependencias. NATURALEZA DE LA ORGANIZACIÓN La palabra organización tiene tres acepciones: • La primera, etimológicamente, proviene del griego “organon” que significa instrumento. • La segunda, se refiere a la organización como una entidad o grupo social. • La tercera, tiene que ver con la organización como un proceso. Esta etapa del proceso administrativo se basa en la obtención de eficiencia que solo es posible a través del ordenamiento y coordinación racional de todos los recursos que forman parte del grupo social. Después de establecer los objetivos a alcanzar, en la etapa de organización, es necesario determinar medidas a utilizar para lograr lo que se desea alcanzar, y de esto se encarga la etapa de organización.

14

A continuación presentamos algunos puntos de vista de lo que es la organización para algunos autores de las ciencias administrativas: • Agustín Reyes Ponce. Organización es la estructuración de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su máxima eficiencia dentro de los planes y objetivos señalados. • Eugenio Sisto Velasco. Organizar es ordenar y agrupar las actividades necesarias para alcanzar los fines establecidos creando unidades administrativas, asignando en su caso funciones, autoridad, responsabilidad y jerarquía y estableciendo las relaciones que entre dichas unidades deben existir. • Isaac Guzmán Valdivia. Organización es la coordinación de las actividades de todos los individuos que integran una organización con el propósito de obtener el máximo de aprovechamiento posible de los elementos materiales, técnicos y humanos, en la realización de los fines que la propia empresa persigue. • Joseph L. Massie. La estructura y asociación por lo cual un grupo cooperativo de seres humanos, asigna las tareas entre los miembros, identifica las relaciones e integra sus actividades hacia objetivos comunes. • Harold Koontz y Cyril O’Donnell. Organizar es agrupar las actividades necesarias para alcanzar ciertos objetivos, asignar a cada grupo un administrador con la autoridad necesaria para supervisarlo y coordinar tanto en sentido horizontal como vertical toda la estructura de la institución. • Lyndall Urwick. Disposición y correlación de las actividades de una empresa. • Mario Sverdlik. Proceso de estructurar o arreglar las partes de una empresa. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Es el proceso mediante el cual se establecen: • Unidades organizacionales (dirección, departamentos, secciones, áreas, jefaturas, comités, cargos o puestos de trabajo). • Relaciones formales de autoridad, coordinación, asesoría, apoyo, supervisión, control, etc. • Niveles jerárquicos y tramos de control.

15

habrá que tomar las medidas a fin de suministrar la información necesaria y otras herramientas que se requieren para la realización de esa función. apoyo. crear la estructura organizacional de la institución. Algunos autores refieren que a la estructura organizacional se debe organizar el sistema de recursos que son necesarios para que el capital social realice sus actividades de manera eficaz. 16 . operativos. • Luego de establecidas las unidades y los cargos. • Un área de discreción o autoridad y responsabilidad de modo que quien cumple una función sepa lo que debe hacer para alcanzar los objetivos y a quién reportar. deberá de incorporar: • Objetivos verificables que constituyen parte central de la planeación. • Se trata. se hace necesaria la determinación de los niveles de responsabilidad y la autoridad formal asignada a cada puesto. es decir. fiscalización o control. Para definir en una organización un cargo y sea significativo para los individuos. • Definir claramente los principales deberes o actividades. así como de los sistemas de comunicación y coordinación. sean éstos permanentes. asesoría. también. de determinar qué recursos y qué actividades se requieren para alcanzar los objetivos de la organización.• Establecimiento de procesos y procedimientos. Luego se debe diseñar la forma de combinarla en grupos operativos. ejecutivos. rutinarios o eventuales y periódicos. para que un papel o cargo dé buenos resultados. • Establecer sistemas de cargos como: de alta dirección. Además.

sino se le hace responsable por los resultados. y de igual manera. ineficiencia y fuga de responsabilidad. El trabajo se llevará a cabo más fácilmente si se subdivide en actividades claramente relacionadas y delimitadas. desde el más alto ejecutivo hasta el nivel mas bajo. debe asignarse un solo jefe.CAPÍTULO III PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIÓN Hay principios que dan la pauta para establecer una organización racional. Por ejemplo. Este principio establece que. al determinar un centro de autoridad y decisión para cada función. • Difusión. hasta donde sea posible. Este principio se refiere a que todas las actividades establecidas en la organización deben estar relacionadas con los objetivos y propósitos de la empresa. Esto se refiere a que a cada grado de responsabilidad debe corresponder el grado de autoridad necesario para cumplir dicha responsabilidad. a la realización de una sola actividad. en los cuales la autoridad y la responsabilidad fluyan en línea clara e ininterrumpida. Este principio nos dice que las obligaciones de cada puesto que cubren autoridad y responsabilidad. Este principio se refiere a la necesidad de establecer centros de autoridad de los que emane la comunicación necesaria para lograr los planes. • Unidad de mando. mayor será su eficiencia y destreza. • Especialización. Esto nos dice que la existencia de un puesto solo es justificable si sirve para alcanzar los objetivos establecidos y no se deben hacer gastos innecesarios en puestos que no contribuyen en nada a lograr los objetivos. y los subordinados no deberán reportar a más de un superior porque si el empleado recibe órdenes de más de un solo jefe. • Jerarquía. a disposición de 17 . Este principio afirma que el trabajo de una persona debe limitarse. no se le puede hacer responsable de un trabajo a una persona. Mientras más especifico y menor sea el campo de acción de un individuo. sobre determinado trabajo. esto solo le ocasionara confusión. Este principio establece que la organización es una jerarquía. sino se le otorga la autoridad para poder realizarlo. • Del objetivo. no se le puede dar autoridad a un empleado. deben publicarse y ponerse por escrito. • Paridad de autoridad y responsabilidad.

todos los miembros de la empresa que tengan relación con dicha autoridad y responsabilidad. atender funciones de mayor importancia. Es la obligación que alguien tiene de dar cuenta de la autoridad otorgada a alguien. su unidad o en la organización (es un colaborador ejemplar). por ejemplo en empresas unipersonales o del director del centro educativo. comunicación. es proporcional al grado de autoridad. que pueden ser: .Méritos o deméritos.Es un referente en su cargo. Debe haber un límite en cuanto al número de subordinados que deben reportar a un ejecutivo. La empresa debe mantenerse. .Conocimientos pertinentes para desempeñar el cargo específico. • De la coordinación. Cuando la carga laboral de muy alta se debe delegar autoridad a personas competentes para desempeñar dichos cargos. con el fin de asegurar que no este sobrecargado y pueda. La responsabilidad no se delega.Es capaz de sancionar las disfunciones o errores de el y de sus colaboradores. de manera que este pueda realizar sus funciones con eficiencia. 18 . que puede ser uno mismo. mejorarse y ajustarse constantemente. en determinado momento.Beneficios o perjuicios. Es la potestad que se otorga a alguien para hacer o mandar hacer algo. es decir delegar autoridad a personas que tienen la ventaja diferencial pertinente al cargo.Ventajas o desventajas. . Por otra parte la relación de labores no debe hacerse con demasiado detalle. Lyndall Urwick dice que un gerente no debe ejercer autoridad directa a mas de cinco o seis subordinados. tanto de el como de sus colaboradores. El administrador debe buscar el equilibrio adecuado en todas las funciones • Continuidad. planeación y control. . • Responsabilidad. . Siempre deberán mantenerse en equilibrio las unidades de una organización. Potestad que se otorga a alguien que tiene: . Problemas para determinar los niveles de la organización: Costo.Sabe reconocer y premiar los resultados. • Autoridad. y de someterse a las consecuencias. • Amplitud o tramo de control. . Es la virtud o disposición habitual de asumir las consecuencias de las propias decisiones. . a mayor nivel jerárquico en la organización mayor responsabilidad y así sucesivamente.Práctica en el desempeño de las actividades que demandan el cargo.

respondiendo de ellas ante alguien. Responsabilidad es la capacidad de dar respuesta de los propios actos. TIPOLOGÍA DE LA ORGANIZACIÓN • o o Lineal o militar. Esta centralizada en una sola persona y se da en pequeñas empresas. Ventajas Mayor facilidad en la toma de decisiones y en su ejecución. No hay conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad. La disciplina es fácil de mantener. Desventajas Es rígida e inflexible. La organización depende de hombres clave, provocando trastornos. No fomenta la especialización. Los ejecutivos saturados de trabajo, no realizan funciones de dirección, solamente son operativos.

• Funcional. Consiste en dividir el trabajo y establecer la especialización de manera que cada hombre, desde el gerente hasta el obrero, ejecute el menor número de funciones. o Ventajas - Mayor especialización. - Se obtiene la más alta eficiencia de cada persona. - La división del trabajo es planeada. - El trabajo manual se separa del intelectual. - Disminuye la presión sobre un solo jefe. o Desventajas - Dificultad de localizar y fijar la responsabilidad. - Se viola el principio de unidad de mando. - Dificultades entre los jefes por no definir la autoridad claramente. • Lineo- funcional. Se combinan los dos tipos de organización, aprovechando las ventajas y evitando las desventajas inherentes a cada una. Conserva de la organización lineal o militar la autoridad que se transmite a través de un solo jefe. Y de la funcional, la especialización de cada actividad en una función. Este tipo de organización es el más utilizado en la actualidad. • Staff. Surge como consecuencia de las grandes organizaciones y del avance de la tecnología, contar con especialistas capaces de proporcionar información experta y de asesoría a los departamentos de línea. o Ventajas - Logra que los conocimientos expertos influyan sobre la manera de resolver los problemas de dirección.
19

- Hace posible el principio de responsabilidad y autoridad, y la especialización Staff. o Desventajas - Ha confusión sino son bien definidos los deberes y responsabilidades de la asesoría. • Comités. Asignar los diversos asuntos administrativos a un grupo de personas que se reúnen para discutir y resolver los problemas que se les encomienden; se da en combinación con otro tipo de organización. Hay comités directivos, ejecutivos, de vigilancia, consultivos, etc. o Ventajas - Las soluciones son más efectivas. - Se comparte la responsabilidad. - Permite que las ideas se fundamenten. - Se aprovecha al máximo la experiencia. o Desventajas - Las decisiones son lentas. - Es difícil disolverlos. - Los gerentes se desligan de la responsabilidad. • Matricial. Matriz, de parrilla, de proyecto o administración de producto. Se abandona el principio de unidad de mando. Requiere de una estructura administrativa sólida y de mecanismos especiales de apoyo. o Ventajas - Coordina la mejora de productos como los objetivos del departamento. - Propicia la comunicación interdepartamental entre las funciones y los productos. - Permite cambiar de una tarea a otra. - Favorece el intercambio de experiencias. o Desventajas - Confusión acerca de quien depende de quién. - Da lugar a la lucha de poder. - Supone pérdidas de tiempo. - Resistencia al cambio. ETAPAS DE LA ORGANIZACIÓN El proceso de organización comprende una serie de etapas, muchas veces secuenciales, pero también pueden desarrollarse de manera paralela, y consisten en: • División del trabajo. Es la separación y delimitación de las actividades con el fin de realizar una función con la mayor precisión, eficiencia y mínimo de esfuerzo, dando lugar a la especialización y perfeccionamiento del trabajo.

20

• Jerarquización. Se refiere a la disposición de funciones por orden de rango, grado o importancia. • Departamentalización. Es la división o agrupamiento de las funciones y actividades en unidades especificas con base en su similitud. • Descripción de funciones, actividades y responsabilidades. Es la recopilación ordenada y clasificada de todos los factores y actividades necesarias para llevar a cabo el trabajo de la mejor manera. • Coordinación. Se refiere a sincronizar y armonizar los esfuerzos, las líneas de comunicación y autoridad deben ser fluidas y se debe lograr la combinación y la unidad de esfuerzos bien integrados y balanceados en el grupo social. UNIDADES DE LÍNEA Y DE STAFF Relación con los objetivos de la organización. Las actividades están directa e íntimamente ligadas a los objetivos de la organización o el órgano del cual forman parte, mientras que las actividades del staff están asociadas de manera indiferente. Por ejemplo, los órganos de investigación y formación representan las actividades básicas y fundamentales de la organización: las actividades metas los demás órganos complementarios y secundarios representan las actividades medio. Si se produce algún cambio en los objetivos de la organización, la estructura línea-staff también lo cambiará. Generalmente todos los órganos de línea están orientados hacia el exterior de la organización donde se sitúan sus objetivos, mientras que los órganos de staff están orientados hacia dentro para asesorar a los demás órganos, sean de línea o de staff. Comité. Es un grupo de personas con autoridad de línea y staff, a las cuales se les entrega un asunto para su estudio. Esta característica diferencia el comité de otros órganos de la administración. Existen diferentes clases de comités los que hacen funciones administrativas, los que realizan funciones técnicas, y los que realizan el estudio de problemas y aquellos que proveen recomendaciones. • Formal. Mecanismo o estructura que permite a las personas laborar conjuntamente en una forma eficiente. Cada miembro puede contribuir en forma más eficiente con su trabajo, para la conservación del objetivo primordial. • Informal. Es la resultante de las reacciones individuales y colectivas de los individuos ante la organización formal. Este tipo de organización se puede observar en cinco niveles diferentes: - Organización informal total, considerada como un sistema de grupos relacionados entre sí. - Constituida en grupos mayores de opinión o de presión sobre algún aspecto particular de la política de la empresa.
21

Individuos aislados que raramente participan en actividades sociales. ORGANIGRAMA DE UNA INSTITUCIÓN EDUCATIVA 22 . Grupos pequeños de tres y cuatro personas relacionados íntimamente.- Grupos informales fundados en la similitud de labores y relacionados más o menos íntimamente.

186). Según Koontz y Weihrich (1990 p. como el término se usa en general.DEPARTAMENTALIZACIÓN Un aspecto de la actividad de organizar es el establecimiento de departamentos. el 23 . la palabra "departamento" designa un área bien delimitada. Es así como un departamento. una división o sucursal de una organización sobre la cual un gerente tiene autoridad para el desempeño de actividades especificadas. puede ser la división de primaria y secundaria.

La producción se refiere a la creación real de algo de valor. una sucursal. A la distribución de los bienes o servicios creados se refieren generalmente como ventas o mercadotecnia. ya sea bienes. La división del trabajo crea especialistas que necesitan coordinación. ventas y finanzas. En este propósito. cualquier organización. servicios o ambos. una terminología más estricta indica relaciones jerárquicas. una sección. Esta coordinación se facilita colocando juntos en departamentos a los especialistas bajo la dirección de un gerente. los departamentos difieren en lo tocante a los patrones básicos usados para agrupar las actividades. los autores clásicos argumentaban que las actividades de la organización deberían ser especializadas y agruparse en departamentos. los clientes a los que se sirve. En tal sentido. un departamento. Finalmente. Aunque se puede usar distintas terminologías. • Departamentalización por función. en otras. o por proceso de servicio . debe subrayarse que no hay una forma más eficaz de departamentalización que sea aplicable a todas las organizaciones y a todas las situaciones. la terminología departamental se usa en una forma muy vaga. En algunas organizaciones. Ocurre cuando las unidades de la organización se definen por la naturaleza del trabajo. la mayor parte de las organizaciones tienen tres funciones básicas: producción/servicios. y un jefe. Por lo tanto. Fue promovida por los autores clásicos. el área geográfica o territorio que se cubre.cliente. El patrón que se use dependerá de las situaciones y de lo que los gerentes crean que producirá los mejores resultados para ellos en su caso. Cada una de las funciones básicas anteriores se pueden 24 .345). un gerente. p. los cuales se detallarán seguidamente. Sin embargo. Para empezar. ya sea industrial o de servicio. cabe destacar que cada organización tiene su forma específica de clasificar y agrupar las actividades de trabajo. haciendo que el método o los métodos utilizados reflejaran el agrupamiento que mejor contribuyera a la consecución de los objetivos de la organización y a las metas de las unidades individuales. Sobre la base de las consideraciones anteriores. debe proporcionar la estructura financiera necesaria para cumplir con sus actividades. un vicepresidente puede encabezar una división. La creación de estos departamentos generalmente se basa en las funciones de trabajo que se desempeñan. El agrupamiento de actividades y personas en departamentos hace posible ampliar las organizaciones (al menos en teoría) en un grado indeterminado. Este proceso de agrupar individuos en unidades o departamentos distintos para facilitar el logro de las metas organizacionales es lo que Robbins (1996. las limitaciones del número de subordinados que se pueden manejar directamente restringiría el tamaño de las organizaciones si no fuera por la técnica de la departamentalización.departamento de pedagogía. la sucursal de la zona oeste. la sección de investigación de o la unidad de contabilidad o tesorería. especialmente las grandes. un director. el producto o servicio que se elabora. denomina "departamentalización".

Según Rue y Biars (1985). simplifica la capacitación y proporciona medios de control rígido en la alta dirección. La siguiente figura. las organizaciones que adoptan esta forma. ventas e investigación. Por lo general. También facilita administrar a cada producto como un centro de utilidad 25 . la departamentalización funcional puede ir acompañada de algunos efectos negativos. también resaltan algunas ventajas tales como: la departamentalización funcional es reflejo lógico de las funciones. Este tipo de conflicto entre los distintos departamentos que se esfuerzan por alcanzar metas distintas. ingeniería. Asimismo. En esta modalidad. Si las metas del grupo y las de la organización son divergentes. especializa demasiado y hace más estrechos los puntos de vista del personal clave. el departamento de producción se puede dividir en mantenimiento. reduce la coordinación entre las funciones ya que la responsabilidad de las utilidades solo está en la alta dirección y sufre una adaptación lenta a los cambios del ambiente. tales como que los miembros de un grupo funcional pueden desarrollar más lealtad a las metas de su grupo que a las de la organización. Sin embargo. sigue el principio de la especialización ocupacional. etc.dividir más según sea necesario. fabricación. ilustra una organización común con una departamentalización funcional: Departamentalización funcional DIRECTOR ÁREA ACADÉMICA INVESTIGACIÓN ÁREA ADMINISTRATIVA • Departamentalización por producto/servicio. 120). Rue y Biars (1985 p. anteriormente estaban organizadas funcionalmente. También proporciona un uso eficiente de equipo y recursos. Koontz y Weihrich (1990). consideran que la departamentalización por producto permite a las personas identificarse con un producto en particular y desarrollar un gran espíritu de solidaridad. Por ejemplo. control de calidad. mantiene el poder y el prestigio de las funciones principales. la ventaja principal de la departamentalización funcional es que permite la especialización dentro de las funciones. No obstante. Se puede desarrollar también un conflicto entre los distintos departamentos que se esfuerzan por alcanzar metas distintas. todas las actividades necesarias para producir y vender un producto o servicio se encuentran generalmente bajo un solo administrador. El departamento de mercadotecnia se puede agrupar en publicidad. señalan que otras de las desventajas de este tipo de departamentalización es que resta importancia a los objetivos globales de la organización. esas actividades pueden llegar a la suboptimización.

Para reforzar las bondades de este tipo de departamentalización. mejora la coordinación de las actividades funcionales. tiende a hacer más difícil el mantenimiento de servicios centrales económicos y presenta cada vez más problemas de control de la alta gerencia. captando la buena voluntad de las personas de la localidad. Se usa con más frecuencia en ventas y en servicios. También muchas agencias de gobierno adoptan este tipo de organización para proporcionar servicios a toda la nación en forma simultánea. facilita el uso de capital. también señalan como desventajas que este tipo de organización requiere más personas con habilidades generales de gerente. como en el montaje de automóviles. porque usualmente está concentrada en las oficinas centrales. las siguientes: Pueden obtenerse ganancias sobre la eficiencia inmediata. Koontz y Weihrich (1990). Sin embargo. coloca la responsabilidad de las utilidades en el nivel de división y proporciona un terreno de capacitación mensurable para los futuros gerentes generales. establecen que entre las ventajas que posee esta modalidad están: Sitúa la atención y el esfuerzo en la línea de servicios. habilidades y conocimientos especializados. se representa una organización con una departamentalización por producto: Departamentalización por productos DECANATO ESCUELA ADMINISTRACIÓN ESCUELA ADMINISTRACIÓN TURISMO ESCUELA NEGOCIOS INTERNACIONALES • Departamentalización por territorio o geográfica. Es especialmente atractiva para instituciones de gran escala u otras cuyas actividades estén dispersadas física o geográficamente. detallistas y mayoristas en cadena y organizaciones descentralizadas. no se usa en finanzas. Un segundo defecto potencial.distinto. Proporciona oportunidades para entrenar al personal ejecutivo al permitirles experimentar un amplio campo de actividades funcionales. Las firmas comerciales recurren a este método cuando emprenden operaciones similares en diferentes áreas geográficas. instalaciones. 301). es la duplicación de facilidades y equipo puede ser necesario. permite el crecimiento y la diversidad de servicios. En la siguiente figura. Mercado (1990 p. Pueden surgir problemas bajo este tipo de división si los departamentos resultan demasiado competitivos en detrimento de la organización. señala entre sus ventajas. Adicionalmente. el costo de las operaciones territoriales puede ser menor. lo que puede compensar cualquier aumento en el costo 26 .

A veces los servicios pueden desarrollar mejor sus ventas cuando los usuarios/clientes están clasificados sobre bases tales como edad. establecen que entre las principales limitaciones de la departamentalización por territorio están que requiere más personas con habilidades generales de gerente. opina que las necesidades del cliente llevan a los ejecutivos a departamentalizar sobre esta base. por ejemplo. Muchas posiciones supervisoras de menor importancia están disponibles con otro tipo de departamentalización pero pocas dan la amplia experiencia que aporta la posición de gerente de sucursal o de distrito. Este es un caso claro de la departamentalización por cliente. agrava los problemas de control de la alta dirección. Mercado. Su empleo es bastante común. la creación de muchas posiciones ejecutivas en niveles en los que la organización puede darse el lujo de permitir que los empleados ganen experiencia. se dividen en departamentos de damas. en los grandes mercados de productos agrícolas los funcionarios de instituciones crediticias se especializan en frutas. e incluso en departamentos de liquidación de mercancías para clientes de bajos ingresos. tiende a hacer difícil el mantenimiento de los servicios centrales económicos y puede requerir servicios tales como personal o compras a nivel regional. incluso en las instituciones educativas. Hay casos en que se debe adoptar la decisión de separar algunos tipos de departamentos por clientes de los departamentos por servicios. que harán préstamos solamente para trigo o naranjas. (1990. 303). Pero. El usuario es la clave para la forma en que se agrupan las actividades cuando las cosas que una organización hace para él son administradas por un jefe de departamento. las grandes tiendas como Wong.de la coordinación y en el control en oficinas centrales. 27 . niños. Para representar una organización con una departamentalización territorial o geográfica se ilustra a través de la siguiente figura: Departamentalización territorial ESCUELA ADMINISTRACIÓN SEDE LIMA SEDE HUARAZ SEDE AREQUIPA • Departamentalización por usuario/cliente. contrariamente a lo expresado por Mercado. Por ejemplo. caballeros. por último. pues el servicio es prestado de acuerdo con la actividad del cliente. autores como Koontz y Weihrich (1990 p. p. las cuales ofrecen cursos regulares y de extensión para servir a diferentes grupos de estudiante. 212). hortalizas y cereales hasta tal punto. sexo e ingreso.

personas de edad. etc. aunque también se relaciona con la naturaleza del equipo empleado en algún proceso de fabricación. de perforación o de máquinas automáticas de tornillos. no se utiliza a plena capacidad la mano de obra especializada. es característico el desarrollo desigual de grupos y demandas del cliente. Mercado (1990 p. en el área de una planta. quienes establecen como ventajas para este tipo de departamentalización. 215). puede ser difícil coordinar operaciones entre demandas antagónicas de consumo. Sobre la base de las anteriores consideraciones. Asimismo.215). puede ser que los grupos de usuarios no siempre estén claramente definidos. para Koontz y Weihrich (1990 p. industriales. les da a los consumidores la sensación de que cuentan con un proveedor comprensivo. en una organización con un tipo de departamentalización por usuarios. resulta conveniente aportar los señalamientos de autores como Koontz y Weihrich (1990 p. se da también una presión constante de los ejecutivos de los departamentos por usuarios para que se brinde una atención particular. por ejemplo en un grupo de pintura. Para finalizar. hombres de empresa. tienen un desarrollo desigual. En la departamentalización por equipo el ordenamiento es cuestión de economía y 28 . las siguientes: Alienta la concentración en las necesidades del usuario. en periodos de recesión algunos grupos de usuarios tienden a desaparecer y en etapas de expansión. obreros. adquiere destrezas en el área de la clientela. Se toman en cuenta los trabajadores y los materiales que se reúnen en un departamento para realizar una determinada operación. No obstante. avanzada. se representa una organización con una departamentalización por cliente: Departamentalización por cliente DIRECTOR CEUPS ÁREA EMPRESARIAL INVESTIGACIÓN DE MERCADOS ÁREA PROYECTOS • Departamentalización por proceso: Es utilizada principalmente por las organizaciones manufactureras en los niveles inferiores. requiere gerentes y staff expertos en los problemas del consumidor. 304) también considera las siguientes desventajas: Hay dificultad en la coordinación de este tipo de departamentalización con los organizados sobre otra base. en la sección de prensa.Las entidades de gobierno también siguen prácticas similares: Tienen departamentos que atienden exclusivamente a agricultores. en la siguiente figura. Su propósito es obtener ventajas económicas.

de tal forma que se facilite una serie de operaciones con el material. Se representa gráficamente de la siguiente forma: Departamentalización por proceso ADMISIÓN ÁREA INSCRIPCIONES ÁREA EVALUACIÓN ÁREA MATRÍCULA • Organización matricial. correspondiente a las metas de proyecto. recomendaciones y aumentos de sueldo o evaluaciones anuales siguen siendo la responsabilidad del gerente funcional. la responsabilidad de las utilidades está en la alta dirección y es inadecuada para el desarrollo de los gerentes generales. La autoridad es compartida entre los dos gerentes. efectivamente. Pero paralelamente a los departamentos funcionales está una serie de gerentes que son responsables de productos específicos. No obstante.conveniencia: La ubicación de determinadas máquinas puede depender de la de otro equipo. Para trabajar de manera eficaz. entrelaza los elementos de departamentalización funcional de producto. algunas de las ventajas que se obtienen al implementar este tipo de departamentalización son: Logra ventaja económica. Según Robbins (1996 p. La departamentalización funcional se utiliza para mejorar en la economía de la especialización. decisiones como promociones. utiliza habilidades especiales. La inclusión de esta dimensión vertical a los tradicionales departamentos funcionales horizontales. Por lo general. Los gerentes de proyecto tienen autoridad sobre los miembros funcionales que son parte de ese equipo de proyecto. también detectaron desventajas. Es un enfoque organizativo que asigna especialistas de diferentes departamentos funcionales para que trabajen en uno o más proyectos dirigidos por un gerente de proyecto. entre las que se encuentran: Es difícil la coordinación de los departamentos. proyectos o programas dentro de la organización. los gerentes de proyecto y funcionales deben comunicarse regularmente y coordinar las demandas sobre los empleados que les son comunes. ¿Cómo funciona la matriz? Robbins afirma que los empleados tienen dos jefes: El jefe de departamento funcional y el gerente de proyecto. 29 . Para Koontz y Weihrich (1990 p. 350) la estructura matricial crea una doble cadena de mando que explícitamente infringe el principio clásico de la unidad de mando.216). de allí el término matricial o de matriz. simplifica la capacitación. esto se logra dando al gerente de proyecto autoridad sobre los empleados del proyecto. usa tecnología especializada. Cada proyecto está dirigido por un gerente que integra personal de cada uno de los departamentos funcionales. Sin embargo.

La departamentalización por números simples se practica cuando el ingrediente más importante para el éxito es el número de trabajadores.Para Koontz y Weihrich (1990 p. estos autores detectaron las siguientes: Existe conflicto en la autoridad de la organización. las actividades se pueden agrupar de acuerdo al equipo o proceso usado. Sin ser totalmente distintas de la departamentalización funcional. otros son posibles. identifica con precisión la responsabilidad de las utilidades del producto y como desventajas. algunas de las ventajas que se obtienen al implementar este tipo de departamentalización son: Está orientada a los resultados finales.220). La organización para la competencia de ajedrez en una comunidad local podría ser un ejemplo. presenta dos mezclas distintas de departamentalización que son posibles en una organización de ventas: 30 . requiere un gerente eficaz en relaciones humanas. Debido a las ventajas y desventajas asociadas con los distintos tipos de departamentalización. se mantiene la identificación profesional. Un último tipo de departamentalización por tiempo o turno. las organizaciones que trabajan las 24 horas del día se pueden departamentalizar de acuerdo al turno. La siguiente figura. Esta organización se representa gráficamente a través de la siguiente figura: Departamentalización matricial OTROS TIPOS DE DEPARTAMENTALIZACIÓN Además de los anteriores y más populares tipos de departamentalización. existe posibilidad de la falta de unidad de mando. Cabe agregar que Rue y Biars (1985) señalan que la departamentalización se practica no sólo para llevar a cabo la división del trabajo sino también para mejorar el control y las comunicaciones. La departamentalización por proceso o equipo es otra posibilidad. la mayoría de las organizaciones no usan el mismo tipo en todos sus niveles.

por lo que el proceso de selección envuelve una consideración de éstas y de aquellas en cada tipo de departamentalización en los diferentes niveles de la estructura organizacional. p. 305). pues está más de acuerdo con las actividades de toda organización y permite la coordinación por una persona de cada una de las funciones básicas: servicios. Pero el problema central tiene que ver con el tipo de coordinación que el gerente desea obtener. 121). por lo que el gerente 31 . sino un medio para facilitar la obtención del objetivo de la empresa. p. promoción y finanzas. A manera de conclusión. 121). se puede afirmar que la departamentalización no es un fin en si misma. Ante esta afirmación.Combinación de departamentalización posibles para una organización de ventas Fuente: Rue y Biars (1985. señala Mercado (1990 p. Combinación de departamentalización posibles para una organización de ventas Fuente: Rue y Biars (1985. Cada método tiene sus ventajas y desventajas. que en el nivel primario las razones de la departamentalización funcional son muy poderosas.

Aún cuando los departamentos funcionales de promoción y servicios pueden no estar en un primer nivel. Aunque la departamentalización funcional puede resultar en una agrupación de primer nivel. los empleados afectados y su personalidad. Sin embargo. desventajas y peligros. porque el manejo de los fondos de la compañía y su contabilización deben coincidir con la administración general de la organización en su conjunto. la tecnología utilizada en el departamento. en una agrupación por territorio o por clientela. el departamento de producción puede tener una clasificación por producto. y el departamento de finanzas puede utilizar la agrupación funcional derivada. los gerentes deberán ser capaces de diseñar la estructura organizacional más adecuada para sus operaciones particulares. entre los departamentos primarios en el alto nivel y los niveles inferiores de la jerarquía administrativa. los usuarios servidos y otros factores ambientales internos y externos de la situación. las bases para la departamentalización son seleccionadas no por paralelismo. el departamento de ventas puede estar en un nivel secundario. Es en la departamentalización a tales niveles donde los ejecutivos encuentran más difícil adoptar la decisión. En lo que respecta a una departamentalización intermedia. 32 . sino sobre la base de la ventaja neta para el departamento funcional ejecutivo. la función de finanzas si. Los gerentes deben determinar lo que es mejor al observar la situación a la que se enfrentan: Los trabajos a realizar y la forma como deberían hacerse.general se puede concentrar en la coordinación de los departamentos de asesoría y servicio con las áreas funcionales sin estar envuelto en los asuntos internos de éstas. como una función centralizada que resuma y controle la operación de la organización en su totalidad. En síntesis. en la estructura organizacional. si conocen los diversos patrones. sus ventajas. Por tanto. este mismo autor afirma que incluye todas las actividades agrupadas. no hay una forma ideal de departamentalización que dé los mejores resultados y sea aplicable a todas las organizaciones en todas las situaciones.

CAPÍTULO IV ORGANIZACIÓN Y MÉTODOS Es una forma de consulta ideada para proveer asesoramiento sobre como dividir las actividades. DESVENTAJAS • La carencia de un programa de organización y métodos en las dependencias públicas y muchas veces en las privadas. • Hay una gran escasez de personal calificado para trabajar en el departamento de organización y métodos. Como departamento es el conjunto de funcionarios especializados en la aplicación de técnicas de organización. NECESIDAD Se hace necesario para estudiar los problemas de estructura y funcionamiento de la Administración. no permite el desarrollo de las actividades con la máxima eficiencia. • La resistencia al cambio del personal que labora en las organizaciones. VENTAJAS • Su responsabilidad es estudiar los problemas administrativos y puede tomarse el tiempo para pensar e indagar sin tener que preocuparse de abandonar otras responsabilidades. disponer procedimientos y como llevar trabajos administrativos con la mayor economía de esfuerzo y con el máximo de eficacia en los resultados. interrogar lo que se hace y porque se hace. 33 . agrupar las tareas. • Desarrolla las facultades críticas. es decir. La necesidad principal se cubre en el momento de asegurar el máximo de eficiencia y mediante la aplicación adecuada de métodos científicos de organización. cumpliendo como función aconsejar a los funcionarios interesados en mejorar la organización y métodos empleados por los servicios que dirigen.

• Tiene suficiente adiestramiento en técnicas especializadas que son complementadas con la experiencia de sus funcionarios. FUNCIONES DE LA ORGANIZACIÓN Y MÉTODOS • Estudiar y analizar de manera permanente ka estructura y el funcionamiento de la organización. 34 . • Cambiar la actitud y comportamiento de las personas en el marco de la modernización administrativa. OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN Y MÉTODOS • Conceptuar la organización como la función que se sustenta en buscar los medios prácticos para distribuir las funciones en las distintas unidades orgánicas del servicio administrativo respectivo. • Asesorar a los departamentos que los soliciten en cuanto a la interpretación y aplicación de técnicas administrativas. • Adecuar la organización y las funciones de acuerdo con el departamento en el que se trabaje.CARACTERÍSTICAS DE LA ORGANIZACIÓN Y MÉTODOS • Tiene tiempo para estudiar los problemas y buscar las soluciones sin ninguna presión. • Analizar los problemas originados en la estructura de la organización y los problemas que de ellos se derivan. • Conceptuar al método como el proceso de reflexión que permite enfocar y abordar el problema de la organización. • Es independiente de la unidad que está capacitado para hacer apreciaciones objetivas. • Servir de vinculación entre el órgano central de administración y las dependencias en la ejecución de prioridades del mejoramiento. • Determinar el grado de eficiencia y rentabilidad de cada área funcional.

• Según la función de apoyo administrativo. • Según la función de los proyectos se puede ubicar en cualquier nivel jerárquico. REGULACIÓN Es establecer racionalmente los cargos y tareas para ser ejecutadas por las personas en su trabajo dentro de la organización. ellos se encargan de recopilar y analizar información con el fin de presentar soluciones alternativas a problemas. proponer e implantar sistemas y procedimientos que permitan desarrollar con mayor eficiencia y productividad las actividades de todo el recurso humano.• Dictaminar el asesoramiento de los trabajos que debe realizar la organización en cada uno de los departamentos. • Estudiar. mientras que la organización nos ha señalado "quienes. saber redactar y presentar informes. donde y como" deben realizarse. PERSONAL DE ORGANIZACIÓN Y MÉTODOS Se les conoce como analistas. así como asesorar en la implantación de las modificaciones que proponga. Si el planteamiento nos ha dicho "que" debe hacerse. INTEGRACIÓN Es obtener y articular los elementos materiales y humanos que la organización y el planteamiento señalan como necesarios para el funcionamiento eficiente de una empresa. UBICACIÓN DE ORGANIZACIÓN Y MÉTODOS EN LA EMPRESA • Según la función de asesoría debe ubicarse en el máximo nivel jerárquico. ser observadores y poder trabajar en equipo. En ellas se especifica su contenido (tareas). en la cual cada una de ellas tiene uno o más ocupantes (personas) que ejecutan determinadas tareas específicas para realizar un conjunto de cargos en una misma sección. La tarea constituye la menor unidad posible dentro de la división del trabajo. falta todavía 35 . El analista debe tener la capacidad de analizar. y "cuando". para de esa manera proyectar y combinarlas con otras labores para la ejecución de tareas mayores. El analista puede ser un técnico o profesional que requiere conocimientos tanto teóricos como técnicos. los métodos de ejecutarlas y las relaciones con los demás cargos existentes. se puede ubicar a nivel lineal. expresarse con claridad.

los salarios. mejorando el producto. y del entorno general. para ajustarse a los estándares descritos y a las normas de desempeño establecidas por el método. La motivación intrínseca es un término utilizado para describir el esfuerzo gastado en el puesto de un empleado para cumplir necesidades de crecimiento 36 . PRODUCTIVIDAD La productividad es un factor determinante de la competitividad internacional de un país y debe entenderse como el mejoramiento de la capacidad productiva. buscando la eficiencia en el sentido de Pareto. sin desmejorar algún otro indicador. Esto es lo que hace la integración. Generalmente las tres clases de características del empleado que afectan las percepciones del "debería ser" (lo que desea un empleado de su puesto) son: • Las necesidades. SATISFACCIÓN LABORAL Es la actitud del trabajador frente a su propio trabajo. Las actitudes son determinadas conjuntamente por las características actuales del puesto como por las percepciones que tiene el trabajador de lo que "debería ser". La limitación de cada obrero a una única operación o tarea. • Los valores. cada obrero pasa a ser especializado en la ejecución de una única tarea o de tareas simples y elementales. • Rasgos personales. encontró en la línea de producción (o línea de montaje) su principal base de aplicación.. ENRIQUECIMIENTO DEL PUESTO Es un enfoque para el rediseño de puestos para incrementar la motivación intrínseca y la satisfacción en el empleo. la eficacia. ESPECIALIZACIÓN Es elevar la productividad mediante la subdivisión de tareas limitándose solo a la ejecución de una única y simple tarea predominante. dicha actitud está basada en las creencias y valores que el trabajador desarrolla de su propio trabajo. de manera continua y repetitiva.obtener elementos materiales y humanos que hagan posible lo previsto en la planificación y organización. es decir. Con esto. etc.

competencia y actualización. 37 . ubicación. tiempo y simplifica las funciones de cada persona. Es la determinación técnica de lo que el trabajador debe hacer y esta integrada por: encabezado o identificación. ANÁLISIS DE PUESTOS Es una técnica pormenorizada de las labores que se desempeñan en una unidad de trabajo específica e impersonal (puesto). sino asignar tareas para cuyo desempeño sea necesaria una mayor capacitación. eficiencia y el mínimo de esfuerzo. conocimientos y aptitudes que debe poseer el personal que lo desempeña. Ayuda a ahorrar capital. permitir a los empleados una mayor responsabilidad en el control de calidad y la autodeterminación de los procedimientos de trabajo. titulo. proporcionar canales de retroalimentación para que un empleado pueda controlar y autocorregir su conducta en el trabajo. El análisis del puesto tiene como objetivos: mejorar los sistemas de trabajo. Es la enunciación precisa de los requisitos que debe satisfacer el trabajador para desempeñar el puesto.tales como realización. instrumental y jerarquía • Especificación del puesto. fundamentar programas de entrenamiento. Su función no es incrementar el trabajo. evitar fugas de responsabilidad y autoridad. permitir a los empleados trato directo con los clientes. ésta busca proporcionar en cada empleado una unidad natural de trabajo. por ejemplo: escolaridad y conocimientos. • Descripción del puesto. mentales y de personalidad. con el fin de realizar una función con la mayor precisión. esfuerzo. requisitos físicos. • Vuelve más racional la selección y entrenamiento del personal. así como las características. delimitar funciones y responsabilidades. dando lugar a la especialización y perfeccionamiento en el trabajo. IMPORTANCIA • Elimina los movimientos inútiles sustituyéndolos por otros más eficaces. retribuir adecuadamente al personal y mejorar la selección del personal. responsabilidad y condiciones de trabajo. DIVISIÓN DEL TRABAJO Es la separación y delimitación de las actividades. legales. La delegación de trabajos con mayor jerarquía es una forma de formar y de motivar al empleado.

• Calcula con más precisión el costo unitario y el precio de venta de los productos. Esta obedece al hecho de que entre el superior y los subordinados existen líneas directas y únicas de autoridad y responsabilidad. el rendimiento de la producción. Ayuda a ahorrar capital. el rendimiento de la producción. eficiencia y el mínimo de esfuerzo. IMPORTANCIA • Elimina los movimientos inútiles sustituyéndolos por otros más eficaces. • Tiene una base uniforme de salarios equitativos por aumento de producción. • Vuelve más racional la selección y entrenamiento del personal. • Mejora la eficiencia del obrero y. • Distribuye uniformemente el trabajo para que no haya periodos de falta o de exceso de trabajo. en consecuencia. tiempo y simplifica las funciones de cada persona. 38 . DIVISIÓN DEL TRABAJO Es la separación y delimitación de las actividades. PERSONAL DE LÍNEA Es la estructura lineal basada en la autoridad directa del jefe sobre los subordinados. • Calcula con más precisión el costo unitario y el precio de venta de los productos. con el fin de realizar una función con la mayor precisión.• Mejora la eficiencia del obrero y. dando lugar a la especialización y perfeccionamiento en el trabajo. cada jefe recibe y transmite todo lo que sucede en su área puesto y tienen solo dos sentidos: uno orientado hacia arriba que lo une al cargo superior y otro orientado hacia abajo que lo une a los cargos directamente subordinados. • Tiene una base uniforme de salarios equitativos por aumento de producción. Este jefe o gerente tiene autoridad única y absoluta sobre sus subordinados. • Distribuye uniformemente el trabajo para que no haya periodos de falta o de exceso de trabajo. por ejemplo la estructura militar. en consecuencia.

en todos los niveles. delimitan responsabilidades y evitan duplicidades.CAPÍTULO V TÉCNICAS DE ORGANIZACIÓN La quinta esencia de las organizaciones son los procedimientos. indican como efectuar dichas actividades. Tanto los procedimientos como los métodos están íntimamente ligados. tareas o hechos que se necesitan para que la organización pueda realizar de manera eficiente y eficaz sus propósitos y objetivos. determinan como deben ejecutarse las actividades. asesoría y fiscalización He allí la importancia de establecer los procedimientos y que estos sean diseñados en función a las necesidades tecnológicas que el desarrollo demanda a fin diseñar organizaciones competitivas y de excelencia. promueve la eficiencia y especialización. Estos procedimientos deben establecerse a fin de que las personas puedan realizar sus actividades e implementar con los recursos materiales las áreas de trabajo. se capacite al personal. como de la alta dirección y por supuesto también las actividades de apoyo. • Que se evite la automatización del personal. son aplicables en actividades que se presentan repetitivamente. • Sean muy accesibles y fáciles de interpretar. actividades. desde el operativo. y los métodos. 39 . Los primeros determinan el orden lógico que se debe seguir en una serie de actividades. ejecutivo. El método detalla la forma exacta de cómo ejecutar una actividad previamente establecida. y también cuando y quien debe realizarlas. PROCEDIMIENTOS Los procedimientos establecen el orden cronológico y la secuencia de actividades que deben seguirse en la realización de un trabajo repetitivo. • Se representen gráficamente. LINEAMIENTOS PARA LA IMPLANTACIÓN DE PROCEDIMIENTOS • Previamente a su aplicación. siendo este un sucesión de eventos. Los procedimientos son importantes porque determinan el orden lógico que deben seguir las actividades.

Consiste en recorrer el arreglo elemento a elemento e ir comparando con el valor buscado 40 .• Al implantarlos se adecuen a situaciones reales y factibles. El método de ordenación es una de los procedimientos más comunes y útiles en el procesamiento de datos. los cambios continuos confunden al personal. • No deben ser demasiado rígidos. La búsqueda secuencial es la técnica más simple para buscar un elemento en un arreglo. • La supervisión no debe ser rigorista. como de búsqueda. Tiene la ventaja de indicar la secuencia del proceso en cuestión. Encontramos dos técnicas que utiliza este método de acceso. DIAGRAMAS DE FLUJO Un diagrama de flujo es la representación grafica del flujo o secuencia de rutinas simples. El método de ordenación más conocido y popular entre estudiantes y aprendices de programación. El método de búsqueda es una operación que tiene por objeto la localización de un elemento dentro de la estructura de datos. Existen diversos métodos que se pueden llevar a cabo en procedimientos de los arreglos (vector). • Deben ser estables. las unidades involucradas y los responsables de su ejecución. Se considera ordenar al proceso de reorganización un conjunto dado de objetos en una secuencia determinada. es el método burbuja. • Deben adecuarse a las necesidades y características de cada área. por su facilidad de comprensión y programación. Son de gran importancia ya que ayudan a designar cualquier representación grafica de un procedimiento o parte de este. en pocas palabras es la representación simbólica o pictórica de un procedimiento administrativo. el diagrama de flujo como su nombre lo dice representa el flujo de información de un procedimiento. ya sean en forma de ordenación. • Se revisen periódicamente. es la clasificación u ordenación de los mismos. para encontrar elementos dentro de un array: Búsqueda secuencial y búsqueda binaria.

(clave). • Gráficas esquemáticas de flujo. • Analizar el trabajo. La búsqueda binaria es el método más eficiente para encontrar elementos en un arreglo ordenado. El proceso comienza comparando el elemento central del arreglo con el valor buscado. • Una mejor distribución de la planta. VENTAJAS • Mayor simplificación del trabajo. • Mejorar alguna operación combinándola con otra parte del proceso. ELABORACIÓN DE DIAGRAMAS DE PROCEDIMIENTO • Escoger el procedimiento por realizar. • Determinar las técnicas analíticas que habrán de utilizarse. TIPOS DE DIAGRAMAS DE PROCEDIMIENTO • Gráfica de flujo de operaciones. • Determinar la posibilidad de combinar o readaptar la secuencia de las operaciones. • Eliminar demoras. 41 . • Gráfica de flujo de formas. • Gráfica de ubicación de equipo. El resultado de la búsqueda es un solo valor. Es la representación grafica que muestra la sucesión de los pasos de que consta un procedimiento. y será la posición del elemento buscado o cero.

• Hacer una lista de la forma como se va a realizar el trabajo. • Establecer el procedimiento más factible. • Prepara instrucciones. • Observar el procedimiento implantado. • Llevar registros adecuados de realización. EXPLICACIÓN DE LOS SÍMBOLOS UTILIZADOS EN LA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS CON DIAGRAMAS DE FLUJO 42 . • Implantar el nuevo procedimiento. • Preparar una guía de logros. • Presentar la propuesta.

Proceso: A+B. Validación: No aplica. Diseño del algoritmo Paso 1: Inicio _ algoritmo _suma. Paso 5: ("El resultado es:" A+B). B). o o Análisis del problema Entrada: A. Paso 4: Leer (A.Elaborar un algoritmo que sume dos números. B. Salida: Resultados de suma. Paso 6: Fin_algoritmo_suma. Paso 3: Escribir ("Ingrese el valor de A y B respectivamente"). Paso 2: Declarar variables A y B de tipo numérico.PROBLEMAS RESUELTOS CON DIAGRAMAS DE FLUJO ALGORITMO • Elabore un algoritmo que sume dos números o Definición del problema . o Diagrama de flujo 43 .

Proceso: base*altura/2. Validaciones: No aplica. Paso 6: Escribir ("El resultado es:" área). Paso 4: Leer (base. Paso 2: Declarar base.Elaborar un algoritmo que calcule el área de un triángulo. o o Análisis del problema Entrada: base*altura. Salida: área. Paso 3: Escribir ("Ingrese el valor de base y altura respectivamente"). altura). Paso 5: a=base*altura/2. o Diagrama de flujo 44 . Paso 7: Fin_algoritmo_área_triángulo. Diseño del algoritmo Paso 1: Inicio_algoritmo_área _triángulo.• Escribir un algoritmo que calcule el área de un triángulo o Definición del problema . altura y área de tipo real.

La técnica consiste en hacer varias pasadas a través de la tabla. Por ejemplo. por todo lo largo de la tabla no ha habido ningún cambio. es la clasificación u ordenación de los mismos. es uno de los menos eficientes y por ello. Esta mejora consiste en terminar el bucle principal en el momento en el que detectemos que en una pasada. DESVENTAJA • Su desventaja principal. programar y es el más extendido. normalmente. Piensa que con una tabla de 50 elementos el programa pasara por el bucle principal 49 veces. o bien una lista de nombres en orden alfabético. Si una pareja esta en orden decreciente. es que nos permite una mejora. Si nosotros deseamos ordenar dicha tabla de menor a mayor (ascendente) al realizar la comparación entre dos elementos se produce el intercambio en el momento en que el primer elemento es mayor que el segundo. Este método dentro de lo sencillo.DEFINICIÓN Y EXPLICACIÓN DEL MÉTODO DE ORDENACIÓN POR BURBUJA El ordenamiento es uno de los procesos más comunes y útiles en el procesamiento de datos. por lo que sometemos la tabla a una ordenación. Podemos ver que es un método un poco rudimentario y un poco largo según el caso. La colocación en orden de una lista de valores se le llama ordenación. El método de ordenación por burbuja es el mas conocido y popular entre estudiantes y aprendices de programación. de ahí proviene su nombre. Supongamos que tenemos una tabla de un total de 50 elementos y que desde un principio esta ordenada. 45 . se aprende su técnica pero no se utiliza. De esta forma los elementos más grandes pasan a estar en el último lugar de la tabla. ya que se van comparando de dos en dos los elementos de la tabla (vector). se dejan los valores como están. Este método se basa en la ordenación por cambios de elementos. sus valores se intercambian en la tabla. esto quiere decir que la tabla esta completamente ordenada. El elemento sube por la tabla al igual que una burbuja en un recipiente. pero eso nosotros no lo sabemos. para realizar cualquier otro calculo dentro de la aplicación. VENTAJA • Este método es fácil de comprender. Si una pareja esta en orden creciente (o los valores son idénticos). en cada pasada se comparan parejas sucesivas de elementos. Como te puedes imaginar el programa esta empleando un tiempo que nos puede ser útil. se podría disponer de una lista de valores numéricos en orden ascendente o descendente.

El algoritmo básico de búsqueda secuencial consiste en empezar al inicio de la lista e ir a través de cada registro hasta encontrar la clave indicada (k) o hasta el final de la lista. Siendo el array de una dimensión o lista una estructura de acceso directo y a su vez de acceso secuencial. Supongamos una colección de registros organizados como una lista lineal. DESVENTAJAS Y DIFERENCIAS La búsqueda es una operación que tiene por objeto la localización de un elemento dentro de la estructura de datos. encontramos dos técnicas que utilizan estos dos métodos de acceso.LOS MÉTODOS DE BÚSQUEDA SECUENCIAL Y BINARIA: VENTAJAS. también se le conoce como búsqueda lineal. 46 . A menudo un programador estará trabajando con grandes cantidades de datos almacenados en arreglos y pudiera resultar necesario determinar si un arreglo contiene un valor que coincide con algún valor clave o buscado. BÚSQUEDA SECUENCIAL La búsqueda secuencial. para encontrar elementos dentro de un array: búsqueda secuencial y búsqueda binaria.

El resultado de la búsqueda es un solo valor. • Si los datos buscados no están en orden es el único método que puede emplearse para hacer dichas búsquedas. Si ambos coinciden finaliza la búsqueda. el elemento buscado será mayor o menor en sentido estricto que el elemento central del arreglo. 47 . y será la posición del elemento buscado o cero. lo que hace el proceso muy largo. Si el elemento buscado es mayor se procede a hacer búsqueda binaria en el subarray superior. se reduce sucesivamente la operación eliminando repetidas veces la mitad de la lista restante. El método de búsqueda lineal funciona bien con arreglos pequeños o para arreglos no ordenados. Por lo tanto. • Es fácil adaptar la búsqueda secuencial para que utilice una lista enlazada ordenada. donde si el arreglo o vector esta bien ordenado. existe la misma probabilidad de que el valor se encuentra ya se en el primer elemento. para encontrar todos los elementos con una clave particular. Si no ocurre así. DESVENTAJAS • Este método tiende hacer muy lento. Se empieza con la primera casilla del vector y se observa una casilla tras otra hasta que se encuentre el elemento buscado o se han visto todas las casillas. como en el ultimo. VENTAJAS • Es un método sumamente simple que resulta útil cuando se tiene un conjunto de datos pequeños (hasta aproximadamente 500 elementos). se debe cambiar el segmento a considerar al segmento que está a la izquierda de tal sitio central. se requiere buscar en todo el arreglo. en promedio. el programa tendrá que comparar el valor buscado con la mitad de los elementos del vector.Este método consiste en recorrer el arreglo o vector elemento a elemento e ir comparando con el valor buscado (clave). El proceso comienza comparando el elemento central del arreglo con el elemento buscado. si el elemento buscado es menor que el contenido de la casilla central. BÚSQUEDA BINARIA La búsqueda binaria es el método. • Si los valores de la clave no son únicos. Dado que el vector o arreglo no esta en ningún orden en particular. lo que hace la búsqueda más eficaz.

como se planteo anteriormente. es el método más eficiente para encontrar elementos en un arreglo ordenado. En segundo orden. lo contrario sucede con el 48 . Una forma razonable de dividir el conjunto de elementos es mantener los elementos ordenados y después utilizar los índices del arreglo ordenado para determinar la parte del arreglo sobre la que se va a trabajar. • Se determina la parte que debe contener la clave buscada. los arreglos deben estar únicamente ordenados. • Es el método más eficiente para encontrar elementos en un arreglo ordenado. DESVENTAJAS • Este método funciona solamente con arreglos ordenados. por lo cual si nos encontramos con arreglos que no están en orden. por su parte el método de búsqueda secuencial o lineal. como en aquellos que no están ordenados. • Se repite el proceso en esa parte. puede emplearse tanto en arreglos pequeños. este método.Este método se puede aplicar tanto a datos en listas lineales como en árboles binarios de búsqueda. podemos ver que el método de búsqueda binaria. Si el conjunto de elementos es grande. VENTAJAS • Se puede aplicar tanto a datos en listas lineales como en árboles binarios de búsqueda. no nos ayudaría en nada. DIFERENCIAS ENTRE AMBOS MÉTODOS En el caso del método de búsqueda binaria. en un orden especifico de acuerdo al valor de la clave. el tiempo de búsqueda se puede reducir utilizando el siguiente algoritmo de tipo divide y vencerás: • Se divide el elemento en dos partes. Los pre-requisitos para la búsqueda binaria son: • La lista debe estar ordenada. • Debe conocerse el número de elementos.

pero si los datos no están en orden es el único método que puede emplearse para hacer las búsquedas.Recorrer o iterar sobre el arreglo o lista hasta conseguir el elemento requerido.Insertar cada elemento al final del arreglo o lita . como de incrementar la existencia de sistemas de información para la administración.Se determina la parte que debe contener la clave buscada. . OTROS CONCEPTOS • "Un folleto.método de búsqueda secuencial ya que este es muy lento. • El diagrama de flujo le ayudara con el análisis a comprender el sistema de información de acuerdo con las operaciones de procedimientos. en los que de una manera fácil de manejar (manuable) se concentran en forma sistemática. etc. se recomienda utilizar el siguiente algoritmo de tipo divide y vencerás. y solución del problema. A. • En el método de búsqueda binaria. carpeta. ayudara a analizar esas etapas con el fin tanto de mejorarlas.Se divide el elemento en 2 partes. libro. para reducir su tiempo de búsqueda: .. análisis. si el conjunto de elementos es grande.Se repite el proceso en esa parte. • Para que el método de búsqueda secuencial resulte sumamente útil se recomienda hacer lo siguiente: . . LOS MANUALES ADMINISTRATIVOS Los manuales administrativos son documentos que sirven como medios de comunicación y coordinación que permiten registrar y transmitir en forma ordenada y sistemática la información de una organización. si al terminar el bucle principal en el momento que se detecte que en una pasada por todo lo largo de la tabla no ha habido ningún cambio esto le indicara que la tabla está completamente ordenada. • En el método de ordenación por burbuja. Reyes Ponce. RECOMENDACIONES • Los diagramas de flujo le ayudan en la definición. .Almacenar todo los elementos en un arreglo o lista. formulación. una serie de elementos administrativos para un fin concreto: orientar y uniformar la conducta que se presenta entre cada grupo humano en la empresa". 49 .

• Son documentos detallados. • Reduce costos al incrementar la eficiencia. • Son una base para el mejoramiento de sistemas. • Ayudan a la coordinación y evitan la duplicidad y las fugas de responsabilidad. • Son una fuente de información. al delinear la estructura organizacional y poner las políticas y procedimientos en forma escrita y permanente. • Delimitan las actividades. de organización. de bienvenida. • Aumentan la eficiencia de los empleados. departamentales. de técnicas. Graham Kellog. Terry G. de procedimientos. • "Una expresión formal de todas las informaciones e instrucciones necesarias para operar en un determinado sector. Un manual correctamente redactado puede ser un valioso instrumento administrativo.• "El manual presenta sistemas y técnicas especificas. R. IMPORTANCIA DE LOS MANUALES ADMINISTRATIVOS • Uniforman y controlan el cumplimiento de funciones. es una guía que permite encaminar en la dirección adecuada los esfuerzos del personal operativo". de puestos. EL MANUAL ADMINISTRATIVO COMO MEDIO DE COMUNICACIÓN La tarea de elaborar manuales administrativos se considera como una función de mantener informado al personal clave de los deseos y cambios en las actitudes de la dirección superior. Continolo G. pues muestran la organización de la empresa. responsabilidad y funciones. Señala el procedimiento a seguir para lograr el trabajo de todo el personal de oficina o de cualquier otro grupo de trabajo que desempeña responsabilidades específicas. que contienen en forma ordenada y sistemática. de contenido múltiple. información acerca de la organización de la empresa y pueden ser: de políticas. • "Es un registro escrito de información e instrucciones que conciernen al empleado y pueden ser utilizados para orientar los esfuerzos de un empleado en una empresa". Un procedimiento por escrito significa establecer debidamente un método estándar para ejecutar algún trabajo". 50 .

funciones. etc. • Precisar las funciones y relaciones de cada unidad administrativa para deslindar responsabilidades. y por ello. OBJETIVOS DE LOS MANUALES ADMINISTRATIVOS De acuerdo con la clasificación y grado de detalle. normas. acerca de aspectos tales como: objetivos. etc. delegación de autoridad. • Servir como medio de integración y orientación al personal de nuevo ingreso. políticas. • Permite conocer el funcionamiento interno por lo que respecta a descripción de tareas. • Que se desee emprender tareas de simplificación de trabajo como análisis de tiempos. • Proporcionar información básica para la planeación e implementación de reformas administrativas. • Interviene en la consulta de todo el personal. los manuales administrativos permiten cumplir con los siguientes objetivos: • Instruir a la persona. • Para uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar su alteración arbitraria. facilitando su incorporación a las distintas funciones operacionales. • Sirve para el análisis o revisión de los procedimientos de un sistema.En esencia. • Coadyuvar a la ejecución correcta de las labores asignadas al personal. los manuales administrativos representan un medio de comunicación de las decisiones administrativas. requerimientos y a los puestos responsables de su ejecución. evitar duplicidad y detectar omisiones. y propiciar la uniformidad en el trabajo. ubicación. • Para establecer un sistema de información o bien modificar el ya existente. que tiene como propósito señalar en forma sistemática la información administrativa. • Auxilian en la inducción del puesto y al adiestramiento y capacitación del personal ya que describen en forma detallada las actividades de cada puesto. procedimientos. 51 . relaciones.

• Evita conflictos jurisdiccionales y la yuxtaposición de funciones. indicándoles lo que deben hacer y como deben hacerlo. • Sistematiza la iniciación. evaluación del control interno y su evaluación. • Determina la responsabilidad de cada puesto y su relación con los demás de la organización. • Pone en claro las fuentes de aprobación y el grado de autoridad de los diversos niveles. • Aumenta la eficiencia de los empleados. aprobación y publicación de las modificaciones necesarias en la organización. 52 . Sin embargo. • Sirve como una guía eficaz para la preparación. procedimientos y métodos. tienen ciertas limitaciones. • Facilita las labores de auditoria. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LOS MANUALES ADMINISTRATIVOS Los manuales administrativos ofrecen una serie de posibilidades que nos reflejan la importancia de estos. clasificación y compensación del personal clave. • Construye una base para el análisis posterior del trabajo y el mejoramiento de los sistemas. VENTAJAS • Logra y mantiene un sólido plan de organización. lo cual de ninguna manera le restan importancia. • Ayuda a la coordinación de actividades y evitar duplicidades.• Determina en forma más sencilla las responsabilidades por fallas o errores. • Facilita el estudio de los problemas de organización. • Asegura que todos los interesados tengan una adecuada comprensión del plan general y de sus propios papeles y relaciones pertinentes.

limitativo y laborioso preparar un manual y conservarlo al día. • Sirve como una guía en el adiestramiento de novatos. ya que al existir instrucciones escritas. • Ayudan a institucionalizar y hacer efectivo los objetivos.• La información sobre funciones y puestos suele servir como base para la evaluación de puestos y como medio de comprobación del progreso de cada quien. 53 . • Aseguran continuidad y coherencia en los procedimientos y normas a través del tiempo. • Su deficiente elaboración provoca serios inconvenientes en el desarrollo de las operaciones. • Conserva un rico fondo de experiencia administrativa de los funcionarios más antiguos. • Evitan discusiones y mal entendidos de las operaciones. • Son instrumentos útiles en la capacitación del personal. • Algunas consideran que es demasiado caro. DESVENTAJAS • Muchas compañías consideran que son demasiado pequeñas para necesitar un manual que describa asuntos que son conocidos por todos sus integrantes. los procedimientos. • El costo de producción y actualización puede ser alto. las políticas. • Es una fuente permanente de información sobre el trabajo a ejecutar. las normas. etc. las funciones. • Existe el temor de que pueda conducir a una estricta reglamentación y rigidez. • Incrementan la coordinación en la realización del trabajo. el seguimiento del supervisor se puede circunscribir al control por excepción. • Posibilitan una delegación efectiva.

un departamento. POR SU CONTENIDO Se refiere al contenido del manual para cubrir una variedad de materias. para lograr la realización de las tareas que se le han encomendado. Se hace la aclaración de que pueden abarcar dichos manuales a toda la empresa: una dirección. etc. proporcionan la orientación precisa que requiere la acción humana en las unidades administrativas. CLASIFICACIÓN DE LOS MANUALES ADMINISTRATIVOS Entre los elementos más eficaces para la toma de decisiones en la administración. En ciertos casos. El tipo de manual se determina dando respuesta al propósito que se han de lograr. Bien elaborado y aplicado contribuye a una mejor comprensión y motiva al personal a sentir que pertenece y forma parte de la organización. fundamentalmente a nivel operativo o de ejecución. Existen diversas clasificaciones de los manuales. Depende de la información de las necesidades de cada institución o empresa privada. Esto le da al empleado un panorama introspectivo de la tradición y filosofía del organismo. solo sirve a un objetivo. logros. pues son una fuente de información en las cuales se trata de mejorar y orientar los esfuerzos de un empleado. • Muy sintética carece de utilidad: muy detallada los convierte en complicados. por una parte. sección. • Manual de organización: Su propósito es exponer en forma detallada la estructura organizacional formal a través de la descripción de los objetivos. destacan el relativo a los manuales administrativos. un puesto. 54 . para saber con qué tipo de manuales se debe contar. dejando de lado los informales. a los que se designa los nombres diversos. autoridad y responsabilidad de los distintos puestos. pierde efectividad. dentro de este tipo tenemos los siguientes: • Manual de historia: Su propósito es proporcionar información histórica sobre el organismo: sus comienzos. funciones. se logran varios objetivos. administración y posición actual. cuya vigencia e importancia es notorio para la misma. crecimiento. pero que pueden resumirse de la siguiente manera: Los diferentes organismos (públicos o privados) tienen necesidad de manuales diferentes. ya que facilitan el aprendizaje de la organización. y las relaciones. • Incluye solo aspectos formales de la organización.• Si no se actualiza periódicamente. una mesa. una oficina. y en otros. y por la otra.

inspección. permite: . La necesidad de coordinar el proceso de fabricación (fabricación. . POR SU FUNCIÓN ESPECÍFICA Esta clasificación se refiere a una función operacional específica a tratar. personal. puede ser conveniente la confección de este tipo de manuales.Facilitar la descentralización. un manual de este tipo puede combinar dos o más conceptos. control de producción). debiéndose separar en secciones. los métodos a utilizar que afectan sus actividades. 55 . • Manual de ventas: Consiste en señalar los aspectos esenciales del trabajo y las rutinas de información comprendidas en el trabajo de ventas (políticas de ventas. definir la función de comprar. de personal o simplicidad de la estructura organizacional. finanzas. ingeniería industrial. al suministrar lineamientos a niveles intermedios. • Manual de contenido múltiple: Cuando el volumen de actividades. no justifique la elaboración y utilización de distintos manuales. es tan reconocida. • Manual de procedimientos: Es la expresión analítica de los procedimientos administrativos a través de los cuales se canaliza la actividad operativa del organismo. consiste en definir el alcance de compras. • Manual de compras: El proceso de comprar debe estar por escrito. En organismos pequeños. . Una adecuada definición de políticas y su establecimiento por escrito.• Manual de políticas: Consiste en una descripción detallada de los lineamientos a seguir en la toma de decisiones para el logro de los objetivos. que en las operaciones de fabricación. ventas. los manuales se aceptan y usan ampliamente. en si consiste en combinar dos o más categorías que se interrelacionan en la práctica administrativa. Un ejemplo de este manual es el de "políticas y procedimientos".Servir de base para una constante y efectiva revisión. Dentro de este apartado puede haber los siguientes manuales: • Manual de producción: Consiste en abarcar la necesidad de interpretar las instrucciones en base a los problemas cotidianos tendientes a lograr su mejor y pronta solución. etc.Agilizar el proceso de toma de decisiones. compras. La implementación de este manual sirve para aumentar la certeza de que el personal utiliza los sistemas y procedimientos administrativos prescritos al realizar su trabajo. Este manual es una guía (como hacer las cosas) de trabajo al personal y es muy valiosa para orientar al personal de nuevo ingreso. El conocer de una organización proporciona el marco principal sobre el cual se basan todas las acciones. el de "historia y organización". Pueden elaborarse manuales de políticas para funciones operacionales como producción.

• Manual de contabilidad: Trata acerca de los principios y técnicas de la contabilidad. entre otros. Ejemplos de este tipo de "Manual técnico de auditoria administrativa". contiene numerosas instrucciones especificas a quienes en la organización están involucrados con el manejo de dinero. • Manual de crédito y cobranzas: Se refiere a la determinación por escrito de procedimientos y normas de esta actividad. capacitación. 56 . y el "Manual técnico de sistemas y procedimientos". descripción del sistema contable. Se elabora como fuente básica de referencia para la unidad administrativa responsable de la actividad y como información general para el personal interesado en esa función. uso de servicios. protección de bienes y suministro de información financiera. Se elabora como fuente de referencia para todo el personal interesado en esta actividad. entre otros. Este manual puede contener aspectos tales como: estructura orgánica del departamento. • Manual de adiestramiento o instructivo: Estos manuales explican las labores. etc. Por ejemplo. El supuesto en el que se basa este tipo de manual es que el usuario tiene muy poco conocimiento previo de los temas cubiertos. son comúnmente mas detallados que un manual de procedimientos. • Manual de finanzas: Consiste en asentar por escrito las responsabilidades financieras en todos los niveles de la administración. controles. Los manuales de personal podrán contener aspectos como: reclutamiento y selección. Estos sirven como fuente de referencia y ayudan a computar a los nuevos miembros del personal de asesoría. control de la elaboración de información financiera. administración de personal. manejo de registros. control y cobro de las operaciones.procedimientos. Entre los aspectos más importantes que puede contener este tipo de manual están los siguientes: operaciones de crédito y cobranzas. políticas de personal. los procesos y las rutinas de un puesto en particular. El manual de adiestramiento también utiliza técnicas programadas de aprendizaje o cuestionarios de autoevaluación para comprobar el nivel de comprensión del contenido por el usuario.). un manual de adiestramiento "explica cómo debe ejecutarse el encendido de la terminal de la computadora y emitir su señal". Al personal de ventas es necesario darle un marco de referencia para tomar decisiones cotidianas. • Manual técnico: Trata acerca de los principios y técnicas de una función operacional determinada. • Manual de personal: Abarca una serie de consideraciones para ayudar a comunicar las actividades y políticas de la dirección superior en lo que se refiere a personal. lineamientos para el manejo de conflictos personales. mientras que un manual de procedimientos omitiría esta instrucción y comenzaría con el primer paso activo del proceso. operaciones internas del personal. prestaciones.

57 . a fin de capitalizar las oportunidades naturales de secuencia de pasos en el trabajo. aquí se refiere a la auditoría interna en forma particular. prestaciones. • Manual específico de políticas de personal: Este se enfoca a definir "políticas". estas políticas generales establecen líneas de guía. • Manual general de procedimientos: Este es también resultado de la planeación. etc. • Manual específico de procedimientos de tesorería: Consiste en elaborar los procedimientos en el orden de importancia de un área específica. pago a proveedores. pueden elaborarse manuales con una cobertura mayor o menor. • Manual específico de auditoría interna: Consiste en agrupar lineamientos. instrucciones de aplicación especifica a determinados tipos de actividad. contiene los procedimientos de todas las unidades orgánicas que conforman en un organismo social. a fin de uniformar la forma de operar. dentro de éste tenemos a los siguientes manuales: • Manuales generales de organización: Este es producto de la planeación organizacional y abarca todo el organismo. un marco dentro del cual todo el personal puede actuar de acuerdo a condiciones generales. indicando la organización formal y definiendo su estructura funcional. • Manual general de políticas: Se refiere a presentar por escrito los deseos y actitud de la dirección superior.Otra clasificación aceptada de los manuales administrativos se refiere a las necesidades que tienen las oficinas y de acuerdo a su ámbito de aplicación. para toda la empresa. MANUALES ESPECÍFICOS • Manual específico de reclutamiento y selección: Se refiere a una parte de una área específica (personal). promociones. por ejemplo: ingresos a caja. señalando las guías u orientación respecto a cuestiones de personal. tales como: contratación. etc. Y contiene la definición uniforme respecto al reclutamiento y selección personal en una organización. MANUALES GENERALES Se refiere a todo el organismo en su conjunto. pero de un área específica de la organización. permisos.

un marco dentro del cual el personal directivo puede obrar para balancear las actividades y objetivos de la gerencia general. por sus características diversas. EL MANUAL DE PROCEDIMIENTOS Presenta sistemas técnicos específicos y señala el procedimiento preciso a seguir para lograr el trabajo de todo el personal de oficina o de cualquier otro grupo de trabajo que desempeña responsabilidades específicas.George R. Comúnmente se hace la división de los encabezados de estos manuales en atención a la función general.. de producción. Esto lee una vista introspectiva de la tradición y pensamiento de la empresa con la que está asociado. La información histórica por lo común se incluye como la parte de presentación a un manual de políticas o de organización. Los manuales de procedimiento. logros. a las obligaciones y autoridad y al conjunto de relaciones con los demás". los grados de autoridad y responsabilidad. Estos manuales exponen con detalle la estructura de la empresa y señalan los puestos y la relación que existe entre ellos para el logro de sus objetivos. crecimiento. Estas actitudes deben ser comunicadas en forma continua a lo largo de toda la línea de organización si se desea que las operaciones se desarrollen conforme al plan. de finanzas. etc. etc. Se elaboran ordinariamente con base en los cuadros de organización. puede haber manuales de políticas comerciales. Kellog hace notar que los manuales de política muchas veces incluyen una declaración de objetivos de la empresa y otros "slogans" que expresan una política. los cuales se acompañan de las descripciones de los diferentes puestos inscritos en el cuadro. por ejemplo: Los manuales de políticas ahorran muchas consultas. descripciones de trabajo. También puede referirse a: 58 . Terry dice lo siguiente: "Muchos patrones sienten que es importe darle a los empleados información con respecto a la historia de la compañía comienzos. las funciones y actividades de los órganos de la empresa. Las políticas escritas son un medio de transmitir las actitudes de la dirección. C. Explican la jerarquía. Un manual de políticas pone por escrito las políticas de una empresa. de personal. Generalmente contienen gráficas de organización. Una política es una guía básica para la acción. Es un procedimiento por escrito. Conocer las políticas en una empresa proporciona el marco principal sobre el cual se basan todas las acciones. Las políticas escritas establecen líneas de guía. Por supuesto. según convenga a las condiciones locales. o uno sobre políticas generales. cartas de límite de autoridad. Littlefield declara al respecto: "Los manuales de organización se usan donde se desea una descripción detallada de las relaciones de organización. Política no es otra cosa que una actitud de la dirección. prescribe los límites generales dentro de los cuales han de realizarse las actividades. pueden clasificarse en manuales de procedimiento de oficina y de fábrica. L. administración y posición actuales. o de un manual de personal.

como manuales de procedimiento comerciales. Así pues. secuencial y detallada los procedimientos que se ejecutan en una unidad administrativa. se estará en posibilidades de emitir juicios y dictámenes que orienten a las unidades administrativas en lo referente a la instrumentación y aplicación de las medidas de mejoramiento que incrementen su eficacia y eficiencia operativas. • Prácticas departamentales en que se indican los procedimientos de operación de todo un departamento. cuadros y dibujos para aclarar los datos. De poco servirían las manifestaciones detalladas de procedimientos si al mismo tiempo la organización y las normas básicas no son. etc. Se elabora como fuente básica de referencia para el órgano responsable de la actividad y como información general para todo el personal interesado en esa actividad. Una inmensa mayoría de los manuales de oficina parecen estar diseñados intencionalmente para varios fines. Con el propósito de estandarizar y unificar los criterios básicos para el análisis de los procedimientos que presenten las diversas unidades administrativas de la organización. Es un manual de contenido múltiple que trata acerca de los principios y técnicas de una actividad determinada.• Tareas y trabajos individuales. Es necesario destacar los requisitos que debe reunir la documentación que se genere en esta materia así como los datos necesarios para analizar los manuales de procedimientos. instrucciones y estudios de diagnóstico del procedimiento. cómo operar una máquina de contabilidad. Los manuales de procedimientos generalmente contienen un texto que señala las políticas y procedimientos a seguir en la ejecución de un trabajo. financieros. A través del establecimiento de estos requerimientos mínimos de información. los órganos que intervienen 59 . • Prácticas generales en un área determinada de actividad. resulta indispensable establecer los puntos que deberán contener los siguientes documentos. de producción. bien sea llenada con un ejemplo o con instrucciones para su llenado. En la preparación de cualquier manual de procedimientos me pareció muy interesante que debe existir manifestación clara de las normas generales de la empresa y comprensión total de la organización básica de la misma. Los criterios metodológicos para el diagnóstico de los manuales de procedimiento. lo que hace que los tipos mencionados no resulten siempre bien definidos. Ya se ha visto que un manual puede contener material de tipo diverso. cuando menos. Este manual comprende en forma ordenada. con ilustraciones en base a diagramas. medianamente firmes y comprensibles. En los de procedimientos de oficina es costumbre incluir o reproducir las formas que se emplean en el procedimiento de que se trate. por ejemplo.

• Objetivos de procedimiento. Exposición de criterios y normas que orienten la realización de las actividades sin tener que consultar los niveles jerárquicos superiores. • Presentación secuencial. de la organización responsable de su aplicación y el lugar y la fecha de edición. • Políticas y normas de operación. El manual está integrado por los procedimientos que se dan en el ámbito de acción de la unidad de referencia o en los que participe por la naturaleza de su competencia. La descripción de las operaciones. lleva el nombre del manual. incluye un mensaje y la autorización del titular. • Presentación. el nombre del manual y la organización responsable. artículo y fracción que fundamentan el procedimiento. específicamente capitulo. El contenido de cada procedimiento de este manual. sub-unidades o puestos que intervienen en el procedimiento de que se trate. Se planteará el propósito que se pretende lograr con la ejecución del procedimiento. 60 .y los formatos que se deben utilizar para la realización de las funciones que se le han asignado. al precisar los puestos o unidades responsables de su ejecución. Es la explicación clara y concisa de los objetivos del manual y la exposición de la estructura del documento. Enumeración de los ordenamientos o normas jurídico –administrativas que rigen la operación de la unidad. Es la presentación resumida y ordenada de los elementos constitutivos del documento. De los pasos que se deben realizar dentro de un procedimiento. • Carátula. el logotipo. • Base jurídica. • Índice general. Es la cubierta exterior del documento donde se identifica el contenido. • Órganos que intervienen. El contenido de los manuales de procedimiento. Enumeración de las unidades. • Portada. Esta continúa después de la carátula.

resulta importante analizar los volúmenes de trabajo y la frecuencia con que se realizan los procedimientos para determinar la importancia de los mismos y sugerir medidas que hagan eficiente su operatividad. ámbito de aplicación. se incluirá un compendio alfabético que contenga los conceptos referidos a acciones o mecanismos administrativos que se contemplan en el cuerpo del manual. se deberá verificar que el procedimiento se ajuste a las guías de desconcentración establecidas y que respete normas emitidas por el nivel central. Por último. de coordinación. también se deberán especificar objetivos. las instrucciones con las indicaciones especificas a las que debe sujetarse el llenado de los formatos. Es necesario señalar que cuando un documento incluya un solo procedimiento deberá contener instrucciones. mediante el uso de la simbología definida en la sección "Metodología para la integración y aplicación del diagnóstico en los procedimientos". También se deberá verificar si existen procedimientos de enlace con el nivel central. Este análisis abarcará todo el proceso hasta la consecución del producto final. • Formas e instrucciones.• Diagrama de flujo. las operaciones que realizan y la secuencia de las mismas. así como los mecanismos que se utilizan para la revisión y actualización del manual. Finalmente. descripción de operaciones y diagramas. políticas de operación. con el objeto de captar los puntos y las unidades en donde se presentan con mayor incidencia las demoras o problemas que obstaculizan el proceso en su conjunto. pues en este punto es donde pueden existir mayor número de anomalías que obviamente se van a convertir en fallas de control. Deberá presentarse un ejemplar de cada uno de los formularios que se utilicen en las distintas operaciones del procedimiento. En este tipo de procedimiento es importante verificar los tiempos de ejecución desde el inicio hasta el fin. Al igual que en el manual de procedimientos. se deberá analizar el flujo del procedimiento en las unidades administrativas centrales para que las actividades se realicen con la eficacia y eficiencia que exige proceso de desconcentración. es conveniente incluir la información referente a la duración aproximada y a la frecuencia del procedimiento. • Glosarios. Se anexaran. Como parte final. ya que es importante analizar cómo se enlazan los procedimientos desconcentrados con los centrales. representación gráfica y descripción narrativa del conjunto de instrucciones específicas para realizar una gama de operaciones. Representación del flujo de operaciones para mostrar las unidades que participan. Además. además. así como 61 . de fluidez y agilidad del procedimiento. Por otra parte.

• Si el análisis se refiere a un manual de procedimientos. Directorio. 3. Introducción.1. su análisis debe contemplar los siguientes aspectos: Análisis del objetivo de la unidad en relación con el del procedimiento. 4. Se analizará la congruencia entre ambos para verificar si el procedimiento coadyuva a la consecución del objetivo de unidad y si existe conveniencia entre ambos. También se debe comprobar si existen algunas funciones cuya ejecución aún no se ha instrumentado o bien no existen instrucciones por escrito aun cuando los procedimientos que se efectúen. Ámbito de aplicación. 3. 3. Cómo usar el manual. Objetivo del manual. Es necesario destacar la importancia que tienen el diagnóstico en los procedimientos administrativos y los manuales de procedimientos. Índice. En este aspecto es importante verificar la concordancia del procedimiento con el marco existente y comprobar que no contradiga ninguna de las disposiciones vigentes. Así: • Se deberá relacionar el procedimiento con la o las atribución y funciones a la que sirve como instrumento de ejecución. 3.que se encuentren instrumentados los controles internos necesarios de acuerdo con la materia específica de que se trata. Los procedimientos específicos se realizan en una sola unidad administrativa. lleve un inventario inicial con el fin de detectar con claridad la existencia de los mismos y a su vez observar su aplicación y los elementos que participan en ellos al integrar el factor tiempo que se vincula en el procedimiento. 3. Identificación.3. Análisis de procedimiento con las normas jurídico-administrativas. CONTENIDO DE LOS MANUALES ADMINISTRATIVOS • Manual de organización. así como las técnicas de investigación documental y de campo. éstos interrelacionarán con las funciones y atribuciones asignadas a la unidad administrativa para verificar si los procedimientos que se realizan se encuentran interrelacionados con la totalidad de las funciones y/o atribuciones.2. 62 . Autoridad. 1.4. Es menester que en todo diagnóstico de procedimiento y en los documentos normativos de los procedimientos. 2.

6.3. Objetivos de cada unidad orgánica.4. 5. 63 . Tipo de departamentalización (geográfica. 8.2.1. Introducción 2. funcional. sus relaciones.1.5. Sistemas de organización (línea. etc. 6. por producto. 6.1. Organigrama. Estructura funcional.1. Antecedentes históricos.) 3.) 3.1.3. Organigrama. Alcance. 9. incluyendo las principales funciones.1. Revisiones y recomendaciones. 6. 4. etc. 5. Gráficas.2. 2. Un organigrama es un cuadro sintético que indica los aspectos importantes de una estructura de organización. Índice.4. Cómo usar el manual. • Manual de procedimientos. 3. Amplitud de la descentralización y centralización. Estructura procedimental.1. 2. Relación entre el personal con autoridad de línea y asesoría. A continuación mencionamos otras definiciones: • Terry. ORGANIGRAMAS El organigrama se define como la representación gráfica de la estructura orgánica de una institución o de una de sus áreas y debe reflejar en forma esquemática la descripción de las unidades que la integran. niveles jerárquicos y canales formales de comunicación. los canales de supervisión y la autoridad relativa de cada empleado encargado de su función respectiva.1. 7. 2. 3. 4. Instructivos de las formas empleadas.1. 3. 1. Objetivos del manual. Formas. Base legal (en caso de organismos públicos). 2. Empleadas (por lo general planeadas y rediseñadas). Interpretación de la estructura orgánica.1. 3. Diagramas de flujo. Descripción narrativa de los procedimientos.2. su respectiva relación.

. . . Rosenzweig. en las que se muestran las relaciones que guardan entre sí los órganos que la componen. sus niveles de jerarquía.Cuando la línea horizontal está colocada lateralmente indica una relación de apoyo (la cual está colocada al lado de la unidad principal). en el que se especifican las redes de autoridad y comunicación formales de la organización. que muestran las interrelaciones.Las líneas no continuas formadas por puntos (. sus relaciones.. • Koontz. A menudo. y las principales funciones que desarrollan. • Munch Galindo y García Martínez. esto quiere decir que existen más unidades semejantes que no están expresadas dentro de la estructura. 64 . y ninguna en la organización informal. Muestra sólo algunas relaciones aun en el nivel de la organización formal. el organigrama es un modelo simplificado de la estructura. Es la gráfica que muestra la estructura orgánica interna de la organización formal de una empresa.Para representar alguna relación muy especial o específica se utiliza la línea quebrada con zigzagueos. .Cuando las líneas son verticales indican que existe una autoridad formal de los niveles jerárquicos superiores a los inferiores. Harold. las funciones. • Benjamín Franklin. existentes dentro de ella. Freemont y James E. Toda estructura organizacional. las obligaciones y la autoridad. Una manera característica de describir la estructura es por medio del organigrama impreso. . • Guillermo Gómez Ceja. Así: . incluso una deficiente. los niveles jerárquicos. . Los organigramas son representaciones gráficas de la estructura formal de una organización. además de sus estratos jerárquicos.Las líneas verticales y horizontales que terminan en una punta de flecha. • Kast. .) o segmentos se utilizan para expresar relaciones de coordinación entre las diversas unidades administrativas de la organización.Cuando las líneas verticales caen directamente sobre la parte media del recuadro indican "mando sobre". No es una representación exacta de la realidad y por lo tanto tiene limitaciones.Cuando se desplazan en sentido horizontal señalan que existe especialización y correlación. se puede representar en forma gráfica puesto que un diagrama simplemente señala las relaciones entre los departamentos a lo largo de las líneas principales de autoridad. indican continuidad de la organización. Señala que la finalidad de un organigrama se fundamenta en la condición de reflejar hasta donde sea posible la organización.• Melinkoff. Un organigrama es la representación gráfica de la estructura orgánica de una institución o de una de sus áreas o unidades administrativas. con sus verdaderas implicaciones y relaciones.

entre otros. Los sistemas de organización se representan en forma intuitiva y con objetividad en los llamados organigramas." Otro concepto se expresa de esta forma: "El organigrama constituye la expresión. los canales de supervisión y la autoridad relativa de cada empleado encargado de su función respectiva. • Los puestos de mayor y aun los de menor importancia. éste muestra la estructura o los aspectos más importantes de la organización: • Las funciones. Según el concepto de organigrama. trabajadores. los canales formales de la comunicación. los jefes de cada grupo de empleados. existen diferentes opiniones. pero todas muy coincidentes. • Las comunicaciones y sus vías. conocidos también como Cartas o Gráficas de Organización. Agustín. y las relaciones que existen entre los diversos puestos de la empresa en cada departamento o sección de la misma". Un autor considera que los organigramas son útiles instrumentos de organización y nos revelan: "La división de funciones. • Las relaciones entre las unidades estructurales. las líneas de autoridad y responsabilidad. Sobre su concepto. • Las vías de supervisión. bajo forma de documento de la estructura de una organización. los niveles jerárquicos. 65 . • Los niveles y los estratos jerárquicos. incluyendo las principales funciones y sus relaciones." Al analizar estas definiciones observamos que cada una de ellas conserva la esencia del mismo. arrancan de las concepciones de Henri Fayol.• Reyes Ponce. un autor define el organigrama de la manera siguiente: "Una carta de organización es un cuadro sintético que indica los aspectos importantes de una estructura de organización. Estas definiciones. Por ejemplo. la naturaleza lineal o asesoramiento del departamento. • Las unidades de categoría especial. • Los niveles de autoridad y su relatividad dentro de la organización. poniendo de manifiesto el acoplamiento entre las diversas partes componente. y únicamente se diferencian en su forma y en su especificación.

OBJETO DEL ORGANIGRAMA El organigrama consiste en rectángulos en las que se muestran gráficamente las unidades organizacionales. evaluación de cargos. las características de la dependencia o entidad y sus funciones básicas. • Facilitan al personal el conocimiento de su ubicación y relaciones dentro de la organización. • Reflejan los diversos tipos de trabajo. que se realizan en la empresa debidamente asignados por área de responsabilidad o función. 66 . • Ayudan a descubrir posibles dispersiones. funciones departamentos o posiciones de la organización y cómo están relacionados. entre otros. especializados o no. sus relaciones. De donde se infiere que los organigramas: • Constituyen una fuente autorizada de consulta con fines de información. las cuales indican la cadena de mando y los canales oficiales de comunicación. entre otras.El organigrama tiene alcances mayores y otros propósitos. lagunas. mostrando el nombre del puesto y en ocasiones de quien lo ocupa. múltiples relaciones de dependencia y de niveles y tramos insuficientes o excesivos de supervisión y control. En un organigrama se localiza el tipo de unidades que conforma la estructura de una organización. así como el grado de diferenciación e integración funcional de los elementos que lo componen. para formación de personal. para relaciones públicas. duplicidad de funciones. reorganización. fiscalización e inspección de la organización. FINALIDAD DEL ORGANIGRAMA Un organigrama es el instrumento que proporciona la representación gráfica de los aspectos fundamentales de una organización. Las unidades individuales suelen aparecer dentro de casillas que están conectadas unas a otras mediante líneas llenas. y permite entender un esquema general. evaluación de la estructura. • Indican la relación de jerarquía que guardan entre sí los principales órganos que integran una dependencia o entidad. • Representan las diferentes unidades que constituyen la compañía con sus respectivos niveles jerárquicos. por ejemplo.

Cómo estos cargos se agrupan en unidades administrativas. Sirve para reflejar la estructura así como velar por su permanente revisión y actualización (en las empresas pequeñas y medianas. • Puede apreciarse a simple vista la estructura general y las relaciones de trabajo en la compañía. Comunicar la estructura organizativa. • En forma general sirve para: Descubrir y eliminar defectos o fallas de organización. seguimiento y actualización de todos los sistemas de personal. los planes de administración de sueldos y salarios y en general como elemento de apoyo para la implementación. sus puntos fuertes y débiles. generalmente la unidad de personal asume esta función). Reflejar los cambios organizativos. FUNCIONES • Para la ciencia de la administración.• - Muestran una representación de la división de trabajo. indicando: Los cargos existentes en la compañía. El analista de personal requiere de este instrumento para los estudios de descripción y análisis de cargos. Cómo la autoridad se le asigna a los mismos. Sirve de asistencia y orientación de todas las unidades administrativas de la organización al reflejar la estructura organizativa y sus características gráficas y actualizaciones. • Para el área de organización y sistemas. • Para el área de dirección de personal. mejor de lo que podría hacerse por medio de una larga descripción. • Indica alguna de las peculiaridades importantes de la estructura de una compañía. la cual se da a conocer a toda la compañía a través de los manuales de organización. • Muestra quién depende de quién. VENTAJAS DE LOS ORGANIGRAMAS El uso de los organigramas ofrece varias ventajas precisas entre las que sobresalen las siguientes: • Obliga a sus autores aclarar sus ideas. 67 .

el intentar la representación gráfica de dichas relaciones. olvidando que la organización es dinámica y permiten que los organigramas se vuelvan obsoletos. 68 . • Con frecuencia indican la organización tal como debería ser o como era. ésta en realidad no se puede someter a esta forma de medición. LIMITACIONES DE LOS ORGANIGRAMAS Si bien es cierto que uno de los elementos más importantes de la organización lo constituyen sus recursos humanos y las relaciones informales que entre individuos y grupos se producen. por lo que resulta conveniente señalar que. aunque sería posible construirlo con líneas de diferentes intensidades para indicar diferentes grados de autoridad. Algunos administradores descuidan actualizarlos. • No señalan el grado de autoridad disponible a distintos niveles.• Sirve como historia de los cambios. forzaría a que los organigramas se tornaran complejos. de aquí que una de las limitaciones de éstos es que expresan únicamente las relaciones formales entre los órganos que integran las dependencias o entidades. • Indica a los administradores y al personal nuevo la forma como se integran a la organización. Tampoco puede representarse en los organigramas el flujo y las cargas de trabajo y mucho menos las relaciones de comunicación que existen entre los diversos órganos que componen la dependencia. al usarlos no se deben pasar por alto sus principales defectos que son: • Ellos muestran solamente las relaciones formales de autoridad dejando por fuera muchas relaciones informales significativas y las relaciones de información. debe recurrirse siempre al auxilio de información en instrumentos complementarios. Además si se dibujaran las distintas líneas indicativas de relaciones informales y de canales de información. • Pueden ocasionar que el personal confunda las relaciones de autoridad con el status. si lo que se requiere realizar es un análisis minucioso. instrumentos de enseñanza y medio de información al público acerca de las relaciones de trabajo de la compañía. más bien como es en realidad. dinámicas y subjetivas. el organigrama se haría tan complejo que perdería su utilidad. • Son apropiados para lograr que los principios de la organización operen. Al plasmar tan solo la estructura formal de la dependencia pueden los organigramas presentar información incompleta en cuanto a la realidad. DESVENTAJAS DE LOS ORGANIGRAMAS No obstante las múltiples ventajas que ofrece el uso de los organigramas.

vicepresidente ejecutivo. En los organigramas. • Fecha de formulación.) • Leyenda (explicación de líneas y símbolos especiales). lo más frecuente es hacerlos del Director o Gerente General y terminarlos con los jefes o supervisores del último nivel. no deben comprender ordinariamente a los trabajadores o empleados. etc. conviene colocar dentro del mismo cuadro. referido a cualquier dependencia o unidad administrativa. con una letra mayor el nombre del puesto y con letra menor el nombre de la persona que lo ocupe. • Vigencia.CONTENIDO Un organigrama puede contener diversos datos. resulta conveniente uniformar el empleo de las líneas y figuras utilizadas en el diseño. Los organigramas no pueden representar un 69 . pero según el criterio de un autor. se recomienda que no contengan un número excesivo de cuadros y puestos. así como también el nombre de la unidad responsable de su elaboración. CRITERIOS FUNDAMENTALES ORGANIGRAMAS PARA LA PREPARACIÓN DE Los organigramas deben ser muy claros. • Aprobación (del presidente. Los organigramas deben contener nombres de funciones y no de personas. destacando sus niveles jerárquicos y mostrando las relaciones de dependencia entre ellos. Es importante que reflejen la situación presente y por ello sean constantemente actualizados. los órganos de la dependencia y sus interrelaciones deben aparecer perfectamente definidos. • Nombre del funcionario que formuló las cartas. Para facilitar la interpretación de un organigrama. • Uniformidad. REQUISITOS • Precisión. Esto incluye generalmente el nombre de la compañía y la actividad que se defina. por lo que se aconseja indicar en el margen inferior derecho la fecha de actualización. cuando se desea que estos últimos figuren. consejo de organización. estos son sus principales contenidos: • Títulos de descripción condensada de las actividades.

• Fecha de formulación.Se investigarán los puestos que corresponden a cada órgano y las plazas que comprenden cada puesto. (explicación de líneas y símbolos especiales).Un segundo dato será el número de niveles. . . Entre las técnicas reales para la elaboración de un organigrama se deben considerar: los datos que deben recogerse.número muy grande de elementos de organización. 70 . Para la elaboración de un organigrama se debe recoger principalmente la siguiente información: • Información sobre unidades. • Aprobación (del presidente.. • Nombre del funcionario que formuló las cartas. así como en el ángulo superior derecho. los métodos de recogerlos. líneas gruesas.. que llevará adentro el nombre del puesto. los hace confusos. Lo primero que debe determinarse es el tipo de organigrama que se va a elaborar y el área de la institución que vaya a representarse para recoger sólo la información que a ambas cosas se ajuste. Ésta será una cifra de control. vicepresidente ejecutivo. las fuentes de información. Las oficinas o secciones se indicarán por medio de dos líneas horizontales paralelas. etc. que serán las divisiones de la oficina. partiendo del órgano en que radique la autoridad total y los órganos que comprenden cada nivel. se usará el formato vertical en el que las líneas de autoridad van de arriba hacia abajo. Los colores. que llevarán en medio el nombre de la oficina o sección. Los organigramas u organogramas serán departamentales. etc. la fecha de elaboración.El primer dato a obtener será el número de personas que trabajan en la institución. Los puestos se agruparán por secciones. El organigrama debe contener principalmente los siguientes datos: • Títulos de descripción condensada de las actividades..) • Leyenda. va el nombre de la institución seguido del nombre del departamento y el título: organigrama. Cada puesto se indicará con su rectángulo. . En la parte superior del organigrama.

las únicas fuentes de información las constituyen los estudios y proyectos realizados. Debe precisarse con que otros órganos y qué tipo de relaciones tienen cada uno de los órganos de cada uno de los niveles de la estructura administrativa. En el caso de una organización existente. Lo ideal es usar una combinación de los cuatro. • Observación directa de los locales en donde se desarrolla el trabajo (se observa de las oficinas y talleres donde se labora) Nota.• Información sobre relaciones. • Información sobre funciones o labores. Métodos de recolección de datos • Investigación documental (a través de leyes. reformas. • Representación de una organización existente. etc. • Los empleados y funcionarios. • Los locales de oficinas y talleres en donde se realiza el trabajo.) • Cuestionarios escritos. boletines. ¿Organización futura o actual? La elaboración de un organigrama puede deberse a dos situaciones: • Planeación de una organización nueva. las fuentes de información pueden ser: • Los archivos de la institución. reglamentos. se requiere información sobre las funciones o labores que realice cada una de las unidades que vayan a quedar representadas en el organigrama. • Entrevistas con jefes y empleados. Planeación de la organización. Para el caso de elaborar organigramas funcionales. Fuentes de información. En el caso de planeación de una organización nueva. 71 .

Análisis de datos La información recogida debe ser sometida a un procedimiento de análisis e interpretación. Analizada. interpretada y confirmada toda la información. y su tabulación en su caso.Registro de datos Los datos recogidos deberán quedar registrados de tal manera que permitan su análisis. se está en condiciones de proceder a la elaboración del organigrama. 72 .

Cuando la línea llena cae sobre la parte media y encima del recuadro indica mando. • Líneas de puntos o discontinuas son aquellas que indican relación de coordinación y relaciones funcionales. • Se puede destacar una unidad para llamar la atención. . relación de línea o mando.Generales. bastante coloreado. • Figura geométrica con un recuadro indica condición especial o autónoma. Contemplan a todo un sector administrativo. . . • Por su ámbito.Cuando la línea llena se coloca a los lados de la figura geométrica indica relación de apoyo. para cada unidad que se vaya a resaltar. Para ello se utiliza medio recuadro. Las horizontales señalan especialización y correlación. por su contenido y por su presentación. comunicación y la vía jerárquica. por su ámbito. por lo 73 . . Contienen información representativa de una organización hasta determinado nivel jerárquico.Las líneas llenas verticales indican autoridad sobre. • Los círculos colocados en espacios especiales del organigrama y que poseen un número en su interior.SÍMBOLOS Y REFERENCIAS CONVENCIONALES DE MAYOR USO EN UN ORGANIGRAMA • Líneas llenas sin interrupciones son aquellas que indican autoridad formal. Involucran a más de una organización. . pero pueden referirse a ella en forma global o a alguna de las unidades que la conforman.Macroadministrativos.Microadministrativos. . CLASIFICACIÓN DE LOS ORGANIGRAMAS Los organigramas se pueden clasificar dentro de cuatro grandes grupos de acuerdo a diferentes criterios que son: Por su naturaleza. • Por su naturaleza. Corresponden a una sola organización. indica un comité en el que participan todas las unidades señaladas con el mismo número.Mesoadministrativos. Así tenemos que: . o a dos o más organizaciones de un mismo sector. dependiendo de su magnitud y características. • Las líneas con zigzagueos al final y una flecha indican continuación de la estructura.

presentan toda la organización y sus interrelaciones. por lo tanto. Muestran en forma particular la estructura de una unidad administrativa o área de la organización. representan la organización de un departamento o sección de una empresa. Específicos.- tanto. 74 . se llaman también carta maestra.

las principales funciones que tienen asignadas las unidades en el siguiente gráfico: • Por su presentación. Incluyen en el diagrama de organización. además de las unidades y sus interrelaciones.Verticales. Es la representación gráfica de todas las unidades administrativas de una organización así como sus relaciones de jerarquía o dependencia. las necesidades en cuanto a puestos. Presentan las unidades ramificadas de arriba abajo a partir del titular en la parte superior.Funcionales. Indican. . para cada unidad consignada.• Por su contenido. plazas y unidades. . desagregando los diferentes niveles jerárquicos en forma escalonada. 75 . así como el número de plazas existentes o necesarias.De puestos.Integrales. También pueden incorporar los nombres de las personas que ocupan las plazas. . .

. La autorización traduce también el apoyo con que debe contar la unidad que realice el acopio de la información básica para el diseño del organigrama. derivada esta de exigencias sociales y a objetivos contemplados en el Plan Estatal de Desarrollo. así como del contenido específico del organigrama. Parten del diseño vertical e integran un número mayor de unidades en espacios más reducidos. Para esto habrá que apegarse a lo estipulado en la Ley Orgánica del Poder Ejecutivo. De bloque. a petición de parte o por órdenes superiores. • Acopio de la información. al desagregar en conjunto varias unidades administrativas en los últimos niveles jerárquicos seleccionados para el gráfico. Mixtos.Los órganos que integran dicha(s) área(s). Por otra parte. Despliegan las unidades de izquierda a derecha y colocan al titular en el extremo izquierdo. PROCESO PARA LA ELABORACIÓN DE LOS ORGANIGRAMAS Se conocen cinco pasos básicos que se han de seguir en el procedimiento para la elaboración de los organigramas: • Autorización y apoyo de los niveles superiores. Los niveles jerárquicos se ordenan en forma análoga a columnas. Horizontales. Se recomienda su utilización en el caso de organizaciones con un gran número de unidades en la base. por lo cual se recomienda su uso en los manuales de organización. La presentación utiliza combinaciones verticales y horizontales con el objeto de ampliar las posibilidades de gratificación.- - - Son los de uso más generalizado en la administración. propongan modificaciones en su organigrama. Los datos que se han de reunir están en función directa de las áreas que se desea representar. sin embargo. con el fin de que exista congruencia entre su estructura y las disposiciones legales que rigen el funcionamiento de la dependencia en cuestión. la autorización que debe obtenerse de los niveles superiores representa el punto de partida de este procedimiento. podrá intervenir por propia iniciativa.El nivel jerárquico que ocupan en la estructura orgánica. se realizará el acopio de la información correspondiente a: . se hará necesario adecuar o ajustarse a la Ley Orgánica y al Reglamento Interior. como resultado de una propuesta de cambio en su estructura orgánica. La unidad encargada de elaborar los organigramas. Deberá especificarse la información básica que se requiere y seguidamente establecerse los medios para su acopio. es importante señalar que cuando los titulares de las dependencias y/o entidades. mientras que las relaciones entre las unidades por líneas se disponen horizontalmente. o Información básica. 76 . Determinando lo anterior. identificando sus fuentes. en lo concerniente a las atribuciones y obligaciones que dicha ley le confiere a la Secretaría de la Contraloría General del Estado.

Los puestos y el número de plazas que los integran. Fuentes de información.Investigación de campo. que establece el compromiso de metas y programas a cumplir. o bien. ya que representan las relaciones entre los órganos y la naturaleza de éstas. en su caso. las principales fuentes de consulta pueden ser las leyes y reglamentos que citan las atribuciones y obligaciones de la Dependencia o Entidad. Se lleva a cabo mediante la entrevista con funcionarios de los distintos niveles de la unidad sujeta a investigación. de forma tal que los posteriores pasos encuentren dicha observación adecuadamente presentada y concentrada para lo cual deberán elaborarse formatos que permitan su manejo ágil y claro. permite también verificar la información documental o complementaria con datos proporcionados por los titulares de las diversas unidades.El elemento gráfico esencial en el diseño del organigrama son las líneas de conexión. deberá buscarse la confirmación de los datos que así lo requieran. Para elaborar el organigrama de una dependencia o entidad. . . así como las relaciones existentes entre ellos. posibles lagunas y contradicciones en la misma. Los elementos gráficos que se utilizan para representar a las unidades que componen la estructura orgánica. deberá someterse a un análisis para detectar. clasifica y selecciona la información recopilada.Líneas de conexión para indicar las relaciones existentes entre ellos. reglamentos.) . etc. interpretada y confirmada. clasificada y registrada. A continuación se señalan los principales métodos para reunir la información básica ya descrita: . Antes de dar una interpretación personal aclaratoria. se procederá al diseño del organigrama. por parte de los responsables de las áreas sometidas a estudio. aplicando cuestionarios. La investigación de campo. etc. En el 77 . • Diseño del organigrama. Este paso es de vital importancia ya que es la instancia en la que organiza. La investigación proveniente de este método. La información que ha sido recopilada. entre otros aspectos. así como los manuales administrativos que hacen referencia a las funciones y procedimientos a desarrollar por el objeto de estudio. celebrando con ellos entrevistas que permitan obtener la información requerida.Los archivos y centros de documentación que concentren la información requerida (leyes. Una vez que la información haya sido analizada. es producto de la consulta bibliográfica y en el caso particular que nos ocupa. manuales administrativos. el Plan Estatal de Desarrollo y el Plan Operativo Anual.Investigación documental. o Métodos de Recolección. son: .Los funcionarios y empleados responsables de la instancia de estudio. La naturaleza de estas relaciones. Las funciones que realizan y. se tendrán como principales fuentes: . • Clasificación y registro de la información. • Análisis de la Información.Figuras para representar los órganos.o Las relaciones que guardan entre ellos. .

se señalan algunas de las principales reglas para el diseño de los organigramas.. DE TECNOLOGÍA EDUCATIVA UNIDAD DE BIBLIOTECA UNIDAD DE ECONOMÍA UNID. Y TEC. ORGANIGRAMA DE LA FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS DE LA UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS COM. DE PRESUPUESTO COM. SOCIAL DEPARTAMENTO ACADÉMICO 78 . puesto que el propósito. Y CONVALIDACIONES COM. UNIDAD DE POST GRADO INSTITUTO DE INVESTIGACIÓN CENTRO DE EXT. Y PERF. NAC. DECANO DIRECCIÓN ACADÉMICA DIRECCIÓN ADMINISTRATIVA CENTRO DE PRODUCCIÓN UNID.-PROF. Y PROY. DE EV. Y ACREDITACIÓN UNIDAD DE BIENESTAR UNIDAD DE TRÁM. EDUCATIVA COM. DOCENTE COM.siguiente apartado. DE PROYECC. DE INVESTIGACIÓN UNIDAD DE SECRETARÍA UNID. PRESUP. UNIDAD DE IMP. ESCUELAS ACADÉM. DE EVAL. CURRICULAR OFIC. DE CALIDAD ACAD. DOC. Y RACIONALIZ. DE COORD. DE GRAD. INTER. TÍT. debiéndose tener siempre en cuenta que no existen normas rígidas. SOC. el contenido y el ámbito de cada organigrama. E INTERNAC. DE RELAC. CURR. COMISIONES TRANSITORIAS COM. Y CONV. GEN. influyen de manera significativa en la representación gráfica. Y PUBLIC. COMISIONES PERMANENTES CONSEJO DE FACULTAD COM. DE PLANIF. UNIDAD DE ASESORÍA UNIDAD DE SERV. DE ESTADÍSTICA E INFORMÁTICA UNIDAD DE MATRÍCULA UNIDAD DE PERSONAL UNID.

las cuáles indican la cadena de mando (la jerarquía de los empleados). conviene anotar en el ángulo inferior derecho interno del rectángulo. Como regla general se debe usar un solo tipo de figura para simbolizar cada elemento integrante del organigrama. o Colocación de las figuras. Los rectángulos que forman parte de un organigrama deben ser de dimensiones semejantes. o Forma. un texto que expresa las principales funciones o labores de las unidades. Además. No es necesario hacer unos rectángulos más grandes que otros para destacar la importancia de alguna unidad. No es recomendable el uso de círculos. sin importar el sitio del organigrama donde aparezcan. Para representación de las unidades conviene usar siempre rectángulos. 79 . sector. ámbito. por ejemplo. rombos. Las etiquetas o descripciones de los rectángulos indican las diferentes funciones o áreas de responsabilidad. puestos u otras unidades. Los organigramas estructurales consisten en cierto número de rectángulos que representan personas. Ésta se la da su colocación en el organigrama y su relación con las demás unidades. En el diagrama. se recomienda que los textos aparezcan horizontalmente. contenido y presentación. los que están colocados y conectados por líneas. o Dimensión. en función de la facilidad para su lectura. el número de plazas que integra el puesto. en que se representan todos los puestos. En caso de que no quepa el nombre completo en el rectángulo. se abreviará y se escribirá completo al pie del diagrama. así como utilizar rectángulos para representar las unidades. funciones. sino también toda la jerarquía gerencial. La disposición de las unidades en el organigrama debe ordenarse de acuerdo con los diferentes niveles jerárquicos que existan en la organización. • Representación de las unidades. aplicando un criterio funcional (agrupación de los segmentos de trabajo). de tal manera pueden expresar grados de autoridad y responsabilidad y clase de la relación que los liga. Los organigramas funcionales incluyen. Todos los empleados que están bajo las órdenes de un mismo individuo se encuentran en un idéntico nivel gerencial. los cuales varían según su naturaleza. La gráfica indica no sólo a los gerentes y subordinados individuales. En los organigramas complementarios y analíticos.En diferente nivel jerárquico. además.DISEÑO DE ORGANIGRAMAS FIGURAS USADAS EN LOS ORGANIGRAMAS Las unidades administrativas se representan por rectángulos y las relaciones por líneas. La gráfica indica el criterio con que se han dividido las actividades. conviene que esté identificado con un número. además de anotar el nombre del órgano dentro del rectángulo que lo represente. La ubicación de las figuras en el gráfico debe apegarse a las siguientes consideraciones: . elipses u otras figuras geométricas que hacen más difícil la comprensión del organigrama.

subdirección o subgerencia. Primer nivel asamblea de accionistas. Séptimo nivel oficina o área operativa. de acuerdo con las prioridades establecidas. Tercer nivel oficial mayor. Segundo nivel consejo de administración. Noveno nivel mesa. Tercer nivel dirección general o su equivalente. Cuarto nivel dirección general. En el mismo nivel jerárquico. En la administración paraestatal. Participación o secuencia de actividades. Octavo nivel sección. Sexto nivel departamento. En el sector privado. Cuando la distribución de unidades administrativas se hace conforme al procedimiento general de trabajo de la organización o en relación con los procedimientos establecidos para atender en forma particular todas y cada una de las funciones. Cuarto nivel subdirección o gerencia general. Quinto nivel dirección de área. Quinto nivel dirección de área. Segundo nivel consejo de administración. Normalmente las unidades sustantivas o de apoyo son a las que se les asignan las funciones derivadas del instrumento jurídico de creación. Cuarto nivel dirección divisional o su equivalente o gerencia. Primer nivel asamblea general. Séptimo nivel oficina. Séptimo nivel departamento. Tercer nivel dirección general. Décimo nivel mesa. Segundo nivel subsecretario. Quinto nivel dirección o gerencia divisional. Se deben presentar primero las unidades sustantivas u operativas.∗ ∗ ∗ - - En el sector público. Primer nivel secretario. en tanto que a las unidades adjetivas o de apoyo. Sexto nivel subdirección de área. Numeración empleada en la estructura orgánica. las funciones de orden administrativo y/o de carácter técnico para soportar a las sustantivas. Octavo nivel oficina. Noveno nivel sección. y a continuación las adjetivas o de apoyo. 80 . Sexto nivel departamento.

Se recomienda: . que forman parte de la estructura organizacional.Mantener el mismo grosor de las líneas de interconexión en todo el organigrama.Las líneas de conexión no deben terminar con flechas orientadas hacia abajo.Relación de asesoría externa. Son las diversas relaciones que se dan entre las unidades que integran la estructura orgánica. . Es la que suministran unidades asesoras a los órganos de línea.Utilizar un trazo más grueso para las líneas que interconectan las figuras rectangulares. . lo cual les permite proponer a las unidades de línea las medidas o criterios para resolver un asunto.La importancia o jerarquía de un órgano no se amplifica marcando más las líneas. además de crear la impresión de una estructura con un flujo del trabajo estrictamente vertical. a los órganos de línea. o Relación de asesoría. Normalmente. 81 . que el que utiliza para trazar estas últimas. Es aquella que existe entre unidades que brindan información técnica o conocimientos especializados a unidades de línea. desempeñan sus funciones en forma independiente de ésta.Relación de asesoría interna. Es la que proporcionan las unidades asesoras. . a su vez. o bien entre un órgano especializado en determinada función y los subordinados de otros jefes de líneas. Es aquella en que la transmisión de la autoridad y responsabilidad correlativas a través de una sola línea. Su colocación en el organigrama se hace a través de líneas de trazo discontinuo colocadas perpendicularmente a la línea de mando de la unidad de la cual dependen jerárquicamente. En todo caso pueden elaborar una propuesta a un órgano superior.Evitar todos los trazos y tramos injustificados. . establece una relación de subordinación entre las diversas unidades que aparecen en el gráfico de la organización. . Existen dos tipos de esta clase de relación: .- Según la cobertura de funciones. la posible sustitución de órganos o funciones. financieros y tecnológicos de la organización. las unidades asesoras o de apoyo cuentan con una autoridad técnica derivada de su preparación y/o experiencia. Su ubicación en el organigrama se suele representar por medio de líneas continuas de trazo fino colocadas perpendicularmente a la línea de mando de la unidad a la cual se adscriben. Este tipo de autoridad se limita al método específico de ejecución de una actividad y puede existir en forma paralela a la autoridad lineal. Es aquella que representa la relación de mando especializado. . Estas unidades asesoras están conformadas con recursos humanos.Todas las unidades que dependen de un superior deben quedar vinculadas a él por una sola línea. las cuáles se representan por medio de líneas. Cuando para el acomodo en el gráfico se considera. que aunque forman parte del gráfico de la organización. pero no para transmitírselas como órdenes. materiales. adicionalmente a los criterios citados. o Relación de autoridad funcional. la gire con carácter de orden o mandato. • Líneas de conexión. o Relación principal de autoridad (relación lineal). para que éste. La autoridad funcional deberá presentarse por medio de líneas cortas de trazo discontinuo. porque se rompe con el principio de autoridad-responsabilidad.

se les ubica adscritos al titular en un rectángulo de trazo discontinuo ligado perpendicularmente a la línea de mando por una línea de coordinación. es una relación especial que no se representa en el organigrama. Estas comisiones se incluyen en el organigrama. no sólo indicar su existencia. Cuando forman parte del gráfico de la organización. Relación de revisión. Para ampliar el contenido de los órganos desconcentrados y sus relaciones con el resto de la organización se puede incluir el tipo de organización de los órganos desconcentrados. en dependencia jerárquica directa del órgano rector de sus actividades. La relación entre ayudante y subordinado que sólo aparece en los organigramas analíticos. Su colocación será en el lugar que les corresponda según el jefe inmediato de quien dependan. Esta relación entre el órgano que presta el servicio y el que lo recibe. Puede existir entre unidades de un mismo nivel jerárquico. Sólo se representa en los organigramas analíticos. cuentan a su vez con la autoridad técnica derivada de su función. mediante una línea que sale de la parte inferior del rectángulo del órgano o de los órganos inferiores. Relación de subordinación. Su representación en el organigrama dependerá de las facultades de que gocen los órganos de revisión ya que éstos pueden actuar como órganos asesores. y su presentación se hace mediante un rectángulo y línea de trazo discontinuo. Relación con órganos desconcentrados. por lo que pueden apoyar a otras unidades con diferente adscripción. Relación con comisiones Intersecretariales. Si el organigrama es vertical. como ayudantes o como órganos de mando especializado. si el organigrama es vertical. se representa mediante líneas oblicuas de puntos que unen la parte inferior del rectángulo del ayudante a la parte superior de los rectángulos de los subordinados.o o o - - o o o o o Debe anotarse que en ambos casos. Relación de servicio. Relación de mando especializado. Este tipo de relación tiene por objeto interrelacionar las actividades que realizan diversas áreas de la organización. Esta relación sólo aparece en los organigramas complementarios y analíticos. En los organigramas generales o esquemáticos. independientemente de su dependencia directa. esta relación se representa mediante una línea oblicua de puntos que une la parte inferior del rectángulo del órgano especialista con la parte superior de los rectángulos de los subordinados. Este tipo de mecanismo se integra con representantes de diferentes instituciones oficiales. Entre éstos y el resto de la organización debe trazarse una línea de eje para establecer su distinción. Comisiones internas. Los órganos desconcentrados se colocan en el último nivel del organigrama. La relación entre jefe y ayudante se representa en los organigramas verticales mediante una línea horizontal que parte del lado del rectángulo del jefe a un lado del rectángulo del ayudante. Relación de coordinación. los ayudantes se incluyen en el rectángulo del jefe. Relación de representación personal. o bien entre el órgano central y las unidades técnicoadministrativas desconcentradas. Sí se 82 . La relación de colaboración deberá representarse por medio de líneas largas de trazo discontinuo. Se representa en los organigramas verticales.

El responsable o la unidad encargada de elaborar los organigramas puede hacerlo por propia iniciativa. -------------------. . Esta autorización debe emanar de los niveles de decisión. consiste en utilizar una hoja en la que ya aparecen impresos los rectángulos. por lo que es procedente efectuar una selección del equipo que se asignará para este efecto. .Para órganos "staff". toda vez que se traducirá en el apoyo con que debe contar quien realice el acopio de la información para el diseño del organigrama. excepto el primero.Para el órgano ejecutivo que pretenda destacarse.Para órganos superiores del órgano destacado. ____________ Media para el rectángulo que quiera destacarse. a petición de parte o por órdenes superiores. • Integración del equipo de trabajo. La tarea de hacer organigramas requiere de personal compenetrado con la materia. El diseñador simplemente conecta los rectángulos que sean necesarios con las líneas que representen la clase de relación que haya entre dos órganos y los datos adicionales. Una variante de esta técnica. • Otra técnica. ____________ Delgada para todos los rectángulos. ____________ Gruesa para relaciones de subordinación o "staff". asimismo.representa la relación lineal entre el órgano que presta el servicio y el jefe de línea del cual depende.Para los órganos subordinados que tengan a su cargo funciones principales. . PROCEDIMIENTO PARA LA ELABORACIÓN Y/O ACTUALIZACIÓN DE ORGANIGRAMAS Los pasos básicos para la preparación de organigramas son: • Autorización para realizar el estudio.Punteada para indicar otras relaciones. se puede capacitar a 83 . Existe una técnica norteamericana que recomienda cuatro tamaños de rectángulos y las siguientes reglas para su uso: .

acciones. independientemente que se complemente con una exposición de motivos (naturaleza. así como con los usuarios de los servicios y/o áreas que interactúan con el área de cambio.personal de apoyo. En caso de trabajos muy específicos y de poca complejidad.Los puestos y el número de plazas que lo integran. los cambios de estructura orgánica se derivan de una propuesta que puede partir de: 84 . Es necesario que la planeación de actividades para la composición de organigramas se plasme en un documento rector que sirva como marco de actuación. basta con designar un responsable para llevarlo acabo. También se puede acudir a los archivos y centros de documentación. lagunas o duplicidad de funciones. .Las funciones que realizan. El trabajo de clasificación y registro debe concentrarse en formatos que permitan su manejo ágil y claro. • Determinación del programa de trabajo.El nivel jerárquico que ocupan en la estructura orgánica. Por lo general. • Capacitación de información. en este ámbito. Es necesario realizar un examen crítico de los datos obtenidos con el fin de detectar posibles contradicciones. El procesamiento de los mismos puede contemplar la utilización de equipos de cómputo. • Análisis de información. La información que debe reunirse con este propósito debe referirse a: . con los líderes técnicos de las áreas. Integración del documento con la o las alternativas específicas. • Clasificación y registro de la información.Las relaciones que guardan entre ellos. propósito. los cuales es recomendable ordenar en carpetas en calidad de documentos fuente. con el personal operativo. . etcétera) en forma adicional. . CRITERIOS GENERALES PARA LA ELABORACIÓN DE ORGANIGRAMAS EN EL SECTOR PÚBLICO • Origen. . niveles. a través de la investigación documental se puede recopilar información normativa y administrativa relativa a la constitución. .La naturaleza de estas relaciones. órganos. para lo cual puede emplearse una gráfica de Gantt y/o una red. • Diseño del organigrama. hojas de cálculo o procesadores de texto con la opción de manejo gráfico. específicamente paquetería desarrollada para diseño gráfico y/o presentaciones. Esta etapa se cumple por medio de entrevistas dirigidas con los encargados de las funciones que se estudian. en donde.Los órganos que integran dichas áreas. relaciones y funciones de la organización.

de los secretarios de Estado o de los responsables de las entidades para estatales. Funcionario que realiza los movimientos relativos a la reestructuración de unidades administrativas y puestos.Envío de la propuesta a la secretaria de hacienda y crédito público. Actualiza el reglamento interno y otras disposiciones jurídicas que inciden el funcionamiento de la institución. . . ya que por su naturaleza eminentemente jurídica se apega a las siguientes fases: .Responsable del área administrativa. .- - El Presidente de la República. . • Responsables. Una cabeza de sector (secretario de Estado responsable de la coordinación de las entidades paraestatales agrupadas en un sector de actividad). . y una vez realizadas las autoriza. Una dependencia globalizadora (institutos oficiales que tienen la facultad de dictar lineamientos de carácter normativo para todo un sector administrativo o de actividad). Gira instrucciones para que se efectúen las modificaciones a la estructura. En caso de existir una unidad de mejoramiento administrativo.Fundamentación legal. . Por lo general.Funcionario designado. . . . • Fuentes de cambio. .Titular de la institución. La reestructuración de organigramas y funciones.Justificación técnica.Presentación de la propuesta de cambio.Responsable del área afectada.En caso de aprobarse.Autorización del titular de la institución. ésta puede brindar soporte técnico al resto de los encargados de los cambios estructurales. se autoriza la modificación de la estructura.La validación de la propuesta se remite a la institución para su implantación. La autoridad administrativa de la institución. El procedimiento para modificar estructuras de organización en esta instancia es muy claro.Determinación del cambio específico a realizar. .Responsable del área jurídica.Análisis interno y/o ajuste. El titular de la institución. los procesos de reestructuración en el sector público obedecen a directrices dictadas por el titular del Ejecutivo Federal. . Persona a la que se le encomienda el seguimiento de los cambios propuestos. . • Mecánica. . Un área específica de trabajo.Integración del documento final. con base a aspectos tales como: 85 .

Cambio en las políticas de gobierno. La decisión de llevar a cabo una modificación estructural de esta magnitud conlleva la ejecución de un análisis organizacional que si bien debe basarse en el procedimiento específico para la elaboración de organigramas. apoyados en un cuerpo técnico y de decisión altamente calificado. . • Responsables . también debe considerar la integración de variables metodológicas de mayor alcance.De alcance medio. cancelación o liquidación de instituciones. así como las ventajas que el cambio reportará a la organización. . del tipo de respuesta que debe de darse en materia de tiempo. recursos y nivel técnico para su instrumentación. Convencionalmente. Estas modificaciones se refieren a decisiones que cambian por completo la estructura de una organización. . las que traen como consecuencia modificaciones. . Creación de instituciones. las cuales varían de acuerdo con los recursos técnicos y económicos que se destinen a este fin.Globales. • Mecánica. el cual puede utilizar los servicios de consultores externos. que incluya la referencia funcional y de la estructura orgánica que se afecta. Personal de todas las áreas de organización.Globales. Personal del área afectada. Este aspecto depende de la magnitud de los cambios organizacionales. CRITERIOS GENERALES PARA LA ELABORACIÓN DE ORGANIGRAMAS EN EL SECTOR PRIVADO • Origen. Estos implican ajuste a operaciones.De alcance medio. los cambios de esta naturaleza pueden agruparse en: . Sólo se necesita una propuesta bien fundamentada y autorizada. Cambio de adscripción sectorial.Básicos. las cuales pueden ser desde simples variaciones en la distribución de cargas de trabajo hasta la preparación de una nueva estructura administrativa. La mayoría de las organizaciones privadas llevan acabo revisiones más o menos periódicas de su estructura y métodos de trabajo. que pueden producir cambios en el organigrama no más allá de nivel departamental o de oficina. 86 . Reagrupación o redireccionamiento de funciones. actividades o funciones en mínima medida. Estos cambios implican variantes funcionales y estructurales que afectan a la organización hasta el nivel gerencial. personal de otras áreas relacionadas con ella y personal técnico interno especializado en la materia.- Fusión. En este caso se aplica el procedimiento general para la elaboración y/o actualización de organigramas. Personal del área que hace la propuesta.De cambios básicos.

. para motivar y capacitar al personal que colaborará en su desarrollo. Aumento del capital. • Mecanismos de información. Organigramas cuyo resguardo se efectúa en: . o A través de medios electromagnéticos. . Integración de nuevos socios. entre otros. por lo que es conveniente la celebración de conferencias. subdirectorios y archivos. Factores ambientales. 87 .Programas específicos. Reestructuración de funciones con motivo de la creación. Tratados.• - Política general. en función de la forma en que se salvaguardo en dispositivos para su recuperación. encargadas de actualizar los organigramas específicos y generales. . . La implantación de reformas o modificaciones a la estructura orgánica debe realizarse con la participación de las unidades administrativas involucradas.Bases de datos. los cuales están firmados por los responsables de su elaboración y autorización. Organigramas que forma parte de un archivo escrito.Directorios. desaparición o readscripción de unidades administrativas. o Difusión. o personas de la misma dependencia. . tableros de comunicación y folletos informativos. convenios o acuerdos nacionales e internacionales. Los mecanismos de información son los instrumentos de apoyo que se establecen para fortalecer el flujo de información hacia las tareas y funcionarios responsables del proceso de toma de decisiones de análisis de estructuras. Cambio del objeto de la institución.Discos duros. lo cual es importante sobre todo cuando el cambio afecta toda la institución.Discos flexibles. el cual se ejecuta desde: .Cintas. Asimismo.Módulos de información codificados. a través de las cuales se comunica al personal los objetivos que se pretenden alcanzar y los beneficios que se pueden obtener. Es el proceso por medio del cual se accede a información técnica disponible. o Interacción. reportándolos al área administrativa. que constituyen los documentos fuente de consulta. foros de decisión. La revisión de los organigramas habrá de realizarse de manera continua y en función de los cambios que sufra la dependencia o entidad en su estructura orgánica. consulta y/o actualización. La transmisión de cambios debe llevarse a cabo también por medio de boletines. . seminarios. o Acervo documental. uno de los medios más efectivos que permite crear un clima de confianza y colaboración para el cambio lo constituyen las reuniones de sensibilización. El titular de cada órgano será responsable de señalar los cambios correspondientes a su área.Discos ópticos. o Revisión y Actualización.

• Autoridad de línea. Un nivel jerárquico comprende todos los órganos que tienen autoridad y responsabilidad similares. . y así sucesivamente). 10 plazas del “puesto” de jefe de oficina.) • Plaza. por ejemplo. Es igualmente un marco administrativo de referencia para determinar los niveles de toma de decisiones.GLOSARIO DE TÉRMINOS • Organización. responsabilidades y condiciones de trabajo. (son puestos el de secretario. jefe de departamento. Se genera en la realización de subordinación. en determinada adscripción (pueden existir. secretaria. Es la organización formal en la que se establecen los niveles jerárquicos y se especifica la división de funciones. • Estructura orgánica. la interrelación y coordinación que debe existir entre las diferentes unidades organizacionales. Es una unidad de trabajo específica e impersonal constituida por un conjunto de operaciones que deben realizar. (el nivel de Secretario comprende a todos los secretarios. 3 plazas del “puesto” de director. 5 plazas del “puesto” de jefe de departamento. etc. Es el arreglo de las distintas unidades de que se compone un organismo administrativo y la relación que guardan estas unidades entre sí. etc. 88 . director. en determinado nivel jerárquico. o parte de ellas. asignadas de manera permanente a un empleado en particular. jefe de área. • Autoridad funcional. a efecto de lograr el cumplimiento de los objetivos.Un conjunto de actividades o funciones asignadas a los órganos. aptitudes que debe poseer y responsabilidades que debe asumir su titular. Es el conjunto de labores. Por eso se dice que el organigrama es el retrato o la representación gráfica de la organización. el nivel de Subsecretario comprende a todos los subsecretarios. Se genera en la relación de mando especializado que es la que existe entre un órgano especializado y en determinada función y los subordinados de otros jefes de línea. Por tanto.Una estructura. que existe entre jefes y subalternos directos. así como la forma en que están repartidas las actividades de ese organismo entre sus unidades. independientemente de la clase de función que tengan encomendada. • Puesto. la organización supone: . en determinadas condiciones de trabajo. Por ejemplo. Es un órgano impersonal que tiene a su cargo el ejercicio de una o varias funciones.) • Nivel jerárquico. • Unidad Administrativa.

de una secretaria o dirección . Tienen personalidad jurídica propia. sino son simples consejos que pueden ser aceptados o no por el jefe de línea a quien aconsejan. Es conocida también como de “Staff” y existe entre los órganos que tienen por objeto aconsejar e informar a los órganos de línea. Tienen régimen jurídico propio.Las decisiones más importantes requieren de la aprobación del órgano del cual dependen. Entre sus características principales tenemos: .Creados por una ley o reglamento.No pueden tratarse de un órgano superior.Dependen siempre del ejecutivo. administración y representación. que les otorga ese acto legislativo. Tienen órganos de dirección. 89 . Proporcionan datos sobre los requerimientos del puesto que más tarde se utilizarán para desarrollar las descripciones de los puestos y las especificaciones del puesto. . . siempre dependen de otro. Evalúa la complejidad del cargo. Entre sus características tenemos: Es creado invariablemente por un acto legislativo. Este tipo de órgano posee facultad de decisión. .• Relación de asesoría. . Cuentan con una estructura administrativa interna.Su patrimonio es el mismo que el del Estado. Objeto propio. Es el proceso para determinar y ponderar los elementos y las tareas que integran un puesto dado. ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE CARGOS ANÁLISIS DE CARGOS Procedimiento por el cual se determinan los deberes y la naturaleza de los puestos y los tipos de personas. aunque también puede tener presupuesto propio. parte por parte y permite conocer con algún grado de certeza las características que una persona debe cumplir para desarrollarlo normalmente. pero sigue sujeto a la planeación y control que de sus actividades realice el órgano superior. Cuentan con patrimonio propio.Su competencia deriva de las facultades del órgano superior. • Órgano descentralizado. • Órgano desconcentrado. sus opiniones no requieren obediencia. Régimen fiscal.

y para el departamento de personal es básico el conocimiento preciso de las numerosas actividades que debe coordinar. • Establecer un sistema de sueldos. BENEFICIOS • Para los directivos de la empresa. Les permite realizar mejor y con mayor facilidad sus labores. • Para los supervisores. A todas las empresas les es conveniente contar con esta herramienta por ser la clave para poder organizar un área de recursos humanos. Les permite distinguir con precisión y orden los elementos que integran cada puesto para explicarlo y exigir más apropiadamente las obligaciones que supone. si quiere cumplir con su función estimulante de la eficiencia y la cooperación de los trabajadores. • Realizar la evaluación de desempeño. remuneraciones y prestaciones. • Para los trabajadores. Es importante resaltar que esta función tiene como meta el análisis de cada puesto de trabajo y no de las personas que lo desempeñan. • Orientar la capacitación. • Seleccionar el personal.Responde a una necesidad de las empresas para organizar eficazmente los trabajos de éstas. Constituye la posibilidad de saber en detalle las obligaciones y características de cada puesto. MÉTODOS TRADICIONALES DE ANÁLISIS DE CARGOS La obtención de los datos para el análisis de puestos requiere por lo general de: 90 . salarios. conociendo con precisión lo que cada trabajador hace y las aptitudes que requiere para hacerlo bien. • Determinar los perfiles de los ocupantes. si conocen con detalle cada una de las operaciones que las forman y los requisitos necesarios para hacerlas bien. con el fin de: • Conocer los puestos de cada unidad de trabajo.

• El ocupante del cargo. el supervisor inmediato del trabajador asiste a la sesión de grupo.• Un especialista de recursos humanos. Cualquiera que sea el tipo de entrevista que se utilice. Existen tres tipos de entrevista que pueden utilizar para obtener datos por el análisis de puestos: . El especialista podría tener que observar y analizar el trabajo que se realiza y después preparar una descripción y especificación del puesto. La entrevista grupal se emplea cuando un gran número de personas realiza un trabajo similar o idéntico. Otro medio eficaz para obtener información en el análisis del puesto es que los empleados respondan cuestionarios en los que describan los deberes.Entrevistas colectivas con grupos de empleados que desempeñen el mismo trabajo. . responsabilidades relacionadas con su empleo.Entrevistas con uno o más supervisores que tengan un conocimiento a fondo del puesto que se está analizando. El supervisor y el empleado participarán también. Por tanto.Entrevistas individuales con cada empleado. • Cuestionarios. el supervisor y el trabajador. • El supervisor. es importante que entrevistado entienda perfectamente la razón de la misma. es bueno entrevistar al supervisor por separado para obtener su punto de vista sobre los deberes y responsabilidades del puesto. Por lo general. . de esta manera se obtienen rápidamente y a bajo costo datos sobre el puesto. Lo que hay que decidir en este caso es que tan estructurado debe ser el cuestionario y las preguntas que se tienen que incluir. quizás llenando cuestionarios en los que se visten las actividades del subordinado. el análisis de cargos suele implicar un esfuerzo común entre especialista. ya que existe una tendencia a mal interpretar estas entrevistas como evaluaciones de eficiencia. 91 . TIPOS DE MÉTODOS • Entrevista. Tanto supervisor como trabajador podrían revisar y verificar las conclusiones del análisis del puesto con respecto a sus actividades y deberes. si no es así.

Sin embargo. Una desventaja es que el desarrollo y revisión del cuestionario puede ser un proceso costoso y tardado. • Método de informes sucesivos (Bitácora del participante). el comité debe tomar la decisión de combinarlos para hacer práctico el análisis de puestos. Después de acumular tanta información como sea posible. La observación directa es especialmente útil en los trabajos consisten principalmente entre actividad física observable. de línea de ensamblaje y de contabilidad. El trabajador debe anotar cada actividad que realice. un día o más para trabajos complejos. Entre sus ventajas tenemos que es una forma eficaz y rápida de obtener información de un gran número de empleados. En la práctica. puede ser 1 minuto para un empleado de línea de ensamblar o 1 hora. Una forma de hacerlo es observar al empleado en su trabajo durante un ciclo completo de labores. y es menos costoso que entrevistar. • Observación. el mejor cuestionario suele estar a la mitad de estos extremos. Un cuestionario típico de análisis de puestos puede tener varias preguntas abiertas así como preguntas estructuradas. la observación a menudo no es apropiada cuando el puesto requiere de una gran cantidad de actividad mental difícil de evaluar o con frecuencia se espera que el empleado participé en actividades importantes que podrían ocurrir sólo ocasionalmente. A su vez ayuda reducido las posibilidades de que el empleado se ponga nervioso o que modifique de alguna manera su rutina normal. Otra forma de hacerlo es observar y entrevistar al mismo tiempo que el empleado realiza su trabajo.El cuestionario puede ser abierto y sólo pedirá el empleado que describo las actividades principales o con listas de verificación muy estructuradas. • Método mixto. En este punto se toman notas de todas las actividades observadas durante el desarrollo del trabajo. a cientos de empleados. La observación directa se utiliza por lo regular junto con las entrevistas. Ejemplos de estas ocupaciones son las del empleado de limpieza. se entrevista al trabajador. es mejor no hacer algunas preguntas hasta después de la observación. Es necesario alentar a la persona a que aclarar los puntos no entendidos y que explique las actividades adicionales que realiza que no se hayan observado. Cuando no es posible desarrollar en su totalidad cualquiera de los métodos anteriores. por ejemplo. Por otra parte. como una enfermera que maneja emergencias. Ciclo es el tiempo que le llevó a realizar el trabajo. Se puede pedir a los trabajadores que lleven un diario o bitácora o lista de cosas que hacen durante el día. 92 . ya que eso permite observar el empleado sin interrumpir su trabajo.

• Descripción de funciones. codificar. También puede reunirse aquí información sobre los incentivos financieros y no financieros vinculados con el empleo. • Perfil del ocupante. así como los 93 . • Requerimientos del puesto. • Aptitudes humanas y condiciones de trabajo. podemos ver otros datos como: • Generalidad del puesto. galvanizar. la lista de actividades indica también como. En este punto se incluye información referente a las exigencias personales del puesto en términos de gasto de energía. tales como los conocimientos o las habilidades con los que se relaciona (educación. Por lo común primero se obtiene información sobre las actividades realmente de trabajo desempeñadas tales como limpieza. • Niveles de desempeño.En términos generales los datos que reúne el análisis de cargos se concentran en el cuestionario que se diseñe. • Descripción analítica de las funciones. También es posible reunir información sobre el comportamiento humano como sensibilidad. equipo y auxiliares utilizados en el cargo o sus dependientes directos. Este comprende la información referente a cuestiones como condiciones físicas y horario de trabajo y el contexto social y organización. Es usual reunir información con respecto a los requerimientos humanos del puesto. capacitación. En forma más ampliada. Los datos que debe obtener son: • Identificación y actualización. • Deberes y responsabilidades. En ocasiones. • Contexto del puesto. Se especifica la responsabilidad del ocupante con respecto al uso. • Responsabilidad. por qué y cuándo un trabajador desempeña cada actividad. herramientas. comunicación. codificar o pintar. supervisión y mantenimiento de las máquinas. toma de decisiones y escritura. caminar largas distancias y otros. experiencia laboral). la gente con la que el empleado deberá interactuar habitualmente. • Descripción genérica de las funciones del puesto. por ejemplo.

como organigramas. intereses) como: Escolaridad formal necesaria. Perfil del ocupante y descripción sintética. Algunas técnicas como entrevistar a los empleados y preguntarles en qué consiste el puesto y cuáles son sus responsabilidades son útiles para redactar las descripciones de puestos y seleccionar los empleados Otras técnicas de análisis de puestos como el cuestionario de análisis de posición no proporcionan la información específica para descripciones de puestos. Experiencia. PASOS PARA REALIZAR UN ANÁLISIS DE CARGOS • Paso 1. lugares y teléfonos). Referencias (antecedentes de los sujetos que intervienen en la contestación. se muestra quién reporta a quién y con quien se espera que la persona que ocupa el puesto se comunique. Esfuerzo. Conocimientos y habilidades especiales. Un diagrama de proceso permite una comprensión más detallada del flujo de trabajo que en la que se puede obtener del organigrama. Por tanto el primer paso es determinar el uso de información del análisis de puestos. Los organigramas muestran la forma en que el puesto en cuestión se relaciona con otras posiciones y cuales su lugar en la organización. Entonces podrá decidir cómo reunir información. por medio de las líneas que las conectan. un diagrama de proceso muestra el flujo de datos de entrada y datos de salida del puesto estudiado. personalidad. revisión y análisis del cuestionario.- atributos personales que se requieren (aptitudes. ya que esos determinar el tipo de datos que se reúna y la técnica que utilice para hacerlo. 94 . diagramas de proceso y descripciones de puestos. Determine el uso de la información del análisis de puesto. que se pueden utilizar para compararlos con propósitos de compensaciones. Reunida la información es necesario revisar la disponible anteriormente. así como las fechas. En el organigrama se identifica el título de cada posición y. • Paso 2. entrevista. pero proporcionan clasificaciones numéricas para cada puesto. características físicas. Responsabilidad. Empiece por identificar el uso que dará la información. En su forma más simple. medio ambiente y riesgos.

Reúna información del análisis de puesto. La descripción del puesto consecuente. Elabore una descripción y especificación del puesto.Por ejemplo. tales como: • Reclutamiento y selección. Esta descripción del puesto en información de la especificación del puesto es la base sobre la que se decide qué tipo de personas se recluta y contratan. así como de sus características importantes como las condiciones de trabajo y los riesgos de seguridad. UTILIDAD DEL ANÁLISIS DE CARGOS Este análisis apoya a otras actividades que se realizan en el Departamento de Dirección de Recursos Humanos. Este paso de revisión puede ayudarle a obtener la aceptación del ocupante del puesto de los datos del análisis que se obtuvieron. Revise la información con los participantes. La descripción del puesto es una relación por escrito de las actividades y responsabilidades inherentes al puesto. • Paso 4. al darle la oportunidad de modificar la descripción de las actividades que realiza. puede ser un buen punto a partir del cual podría preparar una descripción revisada del puesto. En análisis de puesto proporciona información sobre puesto y los requerimientos humanos necesarios para desempeñar esas actividades. si existe. La especificación del puesto resume las cualidades personales. una descripción y especificación de un puesto son dos resultados concretos del análisis de la posición. las condiciones de trabajo y los requerimientos humanos. También es necesaria una clara comprensión de lo que cada empleo representa para estimular su valor y la compensación apropiada para cada uno. Esta información debe ser verificada con el trabajador que no desempeña y un superior inmediato. la conducta requerida a los empleados. • Compensaciones. • Paso 5. Seleccione posiciones representativas para analizarlas. Edificar la información ayudará a determinar si es correcta. tome las solicitudes de inventario de los dos gerentes de planta y proporcione en lo que le solicitan a estos gerentes. así como la información del estado de los inventarios actuales. • Paso 6. En la mayoría de los casos. 95 . • Paso 3. se espera que el empleado de control de inventario reciba el inventario de los proveedores. El análisis del puesto ofrece información sobre la a la naturaleza y funciones del puesto. El siguiente paso es analizar realmente el puesto obtenido los datos sobre las actividades que involucra. si está completa y si es fácil de entender para todos involucrados. Para esto debe utilizarse una o más técnicas de análisis de puesto. Esto es necesario cuando hay muchos puestos similares por analizar y toma demasiado tiempo el análisis del puesto por ejemplo las posiciones de todos los trabajadores de ensamble.

el nivel de educación. asegurando los estándares de calidad exigidos y administrando eficientemente los recursos humanos y materiales según los objetivos de la organización. • Evaluación del desempeño. debe colaborar con el mejoramiento continuo de la infraestructura y de los procesos. • Control del orden. higiene y seguridad en el lugar de trabajo. Asegurar la asignación completa responsabilidades DESCRIPCIÓN DE CARGOS IDENTIFICACIÓN • Nombre del cargo: Supervisor de producción. También se utilizara la información del análisis del puesto para diseñar los programas de capacitación y desarrollo. Así mismo. FUNCIONES ESPECÍFICAS (ACTIVIDADES / TAREAS) • Revisar bitácoras al inicio de la jornada de trabajo y realizar anotaciones al final del turno. • Área a que pertenece: Planta de proceso. • Capacitación. • Maximizar la productividad y rendimiento de las líneas. los riesgos de seguridad y otros. El análisis y las descripciones del puesto resultantes muestran el tipo de habilidades y por tanto de capacitación que se requieren. También se verá que muchas empresas clasificar los puestos en categorías el análisis de puesto ofrece los datos para determinar el valor relativo de cada posición para que puede ser clasificada. FUNCIÓN PRINCIPAL Programar. dos ellos son factores que se identifican por medio del análisis de puesto. La evaluación de desempeño consiste en comparar el desempeño real de cada empleado con del rendimiento deseado. Con frecuencia es mediante el análisis de puesto que los ingenieros industriales y otros expertos determinan los criterios que se deben alcanzar y las partidas específicas que realizar. • Cargo del jefe directo: Jefe de turno. dirigir y controlar el proceso productivo cumpliendo con los requerimientos de productividad y rendimiento.Esto se debe a que la compensación está vinculada generalmente con la capacidad de requerida. 96 .

• Revisar los informes de calidad de los productos. Unificar criterios según especificaciones de calidad y corregir errores en el producto. • Corregir e informar oportunamente deficiencias detectadas en el proceso productivo. Mantener la limpieza de planta de proceso. Reparación y mantención de sistemas electrónicos de planta de proceso. etapas del proceso productivo. • Participar en reuniones del área de producción. COORDINACIÓN COORDINA CON (CARGO O ÁREA) Área de Control de Producción Área de Sistemas Área de Aseo Área de Control de Calidad PARA (ACTIVIDAD) Recoger y precisar datos referentes a la producción. • Supervisar aseos profundos de las maquinarias y equipos. • Evaluar el personal a su cargo.• Registrar la información diaria en los informes de producción. Relación cliente/proveedor interno. • Coordinar la inducción del personal a su cargo. • Controlar permanentemente la calidad de los productos elaborados por su línea. • Mantener vías abiertas de comunicación formal e informal. • Realizar capacitación a su equipo de trabajo • Realizar reuniones informativas con su equipo de trabajo. Coord. Área de Mantención Otros Supervisores 97 . Reparación y mantención de las maquinarias y equipos.

ejerciendo su labor principalmente en el área de producción. de lunes a sábado. 98 . El cargo se desarrolla principalmente dentro de la Planta de Proceso ubicada en las dependencias regionales de la empresa.SUPERVISIÓN SUPERVISA A Operarios Planilleros SUPERVISADO POR Jefe de Turno --------------- EN CASO DE AUSENCIA REEMPLAZA A Jefe de turno Supervisores de otras áreas ES REEMPLAZO DE Supervisores de otras áreas --------------- RELACIONES CON OTROS PUESTOS ASCENDIDO DE Capataz PUEDE ASCENDER A Jefe de Turno CONDICIONES DE TRABAJO • Lugar físico. El horario de trabajo esta organizado en turnos rotativos de día y noche. • Horario de trabajo. El cargo contempla una jornada de trabajo distribuida en seis días. los que se van alternando cada mes. lo que se complementa con trabajo de oficina para la preparación de informes.

Tecnología en Recursos del Mar. Liderazgo 5. Preocupación por orden. calidad y seguridad 4.ESPECIFICACIÓN DEL CARGO REQUISITOS GENERALES Estudios Especialidad : : Técnicos. Iniciativa Nivel esperado Mínimo 2 2 2 3 3 3 2 2 1 Máximo 5 4 4 5 6 5 5 3 3 99 . Indiferente. Técnico Pesquero / Acuícola. Mínimo 25 años. Experiencia Edad Sexo : : : REQUISITOS PERSONALES PERFIL DE SUPERVISOR DE PRODUCCIÓN Competencias 1. Orientación al logro 2. Trabajo en equipo y cooperación 7. Autocontrol 6. Técnico en Conservación de Alimentos por Frío. Idealmente uno o dos años en el área o cargos similares. Directividad 3. Desarrollo de otros 8. Compromiso organizacional 9.

• Se encarga de retirar las huinchas x y z de las cajas registradoras. capaz de asumir el papel de líder (esto es tener el carisma para contar con seguidores y habilidad para educar y entregar conocimientos) aptitud para trabajar en equipo. • Dependencia directa: Administrador. • Es responsable de la anulación de las boletas. buen manejo de relaciones interpersonales. gran sentido de pertenencia hacia la institución y representantes. • Chequea fondo préstamo de las cajeras. • Supervisión sobre: Controles. FUNCIONES DEL CARGO Entre otras.PERFIL DEL CARGO • Cargo: Jefe de Caja. guardando reserva sobre las cifras de ventas. por lo que deberá gozar de excelente salud. cajas. 100 . de preferencia con estudios técnicos administrativos. • Estudios: Enseñanza media completa. criterio analítico para detectar problemas y darles solución. cajeras. • Características de personalidad: Estable emocionalmente. deberá: • Promover la buena atención al cliente. • Disponibilidad: No deberá tener compromisos que le impidan desempeñarse en forma normal o deba ausentarse de su trabajo. • Finalidad del cargo: Organizar las actividades y recursos del área. empaquetadores. para el eficiente servicio al cliente. debiendo verificar personalmente los motivos de dichas operaciones. responsable. • Debe visar documentos (cheques) de acuerdo a las instrucciones impartidas para tal efecto. encargadas de custodia.

bolsas camisetas. • Da aviso al departamento de computación de cualquier anomalía respecto de programas o manutención de equipos. dando el ejemplo. así como en las materias de control de calidad. • Confecciona el calendario de vacaciones del personal. así como las labores propias del cargo del nuevo contratado. el que debe ajustarse a las normas legales y a la realidad de la sucursal en cuanto las fechas en que se pueden OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO 101 . cintas de registradoras. • Selecciona al personal a contratar de la sección. tomando en cuenta el desempeño y la adaptación a las normas de los funcionarios cuestionados. • Será su responsabilidad mantener stock adecuado de materiales. • Vela por el entrenamiento del personal nuevo. • Avisa al trabajador de la no renovación de su contrato. el correcto uso de los elementos de higiene y seguridad y sus normas. • Comunica al administrador de cualquier anomalía que impida el normal funcionamiento de las actividades. y revisiones de boletas emitidas. políticas. procurando a los individuos más idóneos para los cargos dentro de las normas legales y políticas de la empresa. explicando claramente al funcionario las razones del término ya sea por bajo desempeño. ya sea se trate de rollos. normas u otros. entregándole periódicamente información del estado de su aprendizaje mientras se encuentre en proceso de adaptación (contrato plazo fijo). • Responsabilizar o encargarse personalmente del cierre diario computacional de ventas. sus normas. • Vigila. etc.• Debe efectuar al azar en forma permanente arqueos sorpresivos. los que deberán ser compatibles con la legislación laboral y la buena marcha de los procesos de la sección. • Entrega su opinión al administrador sobre la renovación de los contratos de trabajo. induciéndolo tanto en las materias propias generales de la familiarización de la empresa. papel de regalo. • Se preocupa de la preparación de los horarios del personal. • Procura el uso óptimo de los materiales. educando en la utilización correcta de ellos.

con el fin de causar el menor trastorno posible al normal desarrollo de las labores. En consecuencia. de escogencia de opción y decisión. es por tanto. La selección. El proceso se inicia en el momento en que una persona solicita un empleo y termina cuando se produce la decisión de contratar a uno de los solicitantes. así como también. 102 . tratando de mantener o aumentar la eficiencia y el rendimiento del personal. de los recursos disponibles para ello. mediante varias técnicas de divulgación. de filtro de entrada. El objetivo específico de la selección es escoger y clasificar los candidatos mas adecuados para satisfacer las necesidades de la organización. políticas organizacionales. prioridades. escoger entre los candidatos reclutados a los más adecuados. una actividad positiva y de invitación. • Vela por la administración adecuada de horas extraordinarias. El reclutamiento es una actividad de divulgación. SELECCIÓN DE PERSONAL El reclutamiento y la selección de personal son dos fases de un mismo proceso. de clasificación y por consiguiente. La selección de recursos humanos puede definirse como la escogencia del individuo adecuado para el cargo adecuado. restrictiva. es una actividad de impedimentos. por su parte. de incremento en la entrada. PASOS DEL PROCESO DE SELECCIÓN En este punto es importante mencionar que no existe una sola forma de realizar el proceso de selección. CONCEPTO DE SELECCIÓN Una vez que se dispone de un grupo idóneo de solicitantes obtenidos mediante el reclutamiento.otorgar. En la selección se escogen entre los candidatos reclutados aquellos que tengan mayores probabilidades de adaptarse al cargo ofrecido. a candidatos que cumplan con los requisitos mínimos que el cargo exige. El proceso de selección consiste en una serie de pasos específicos que se emplean para decidir que solicitantes deben ser contratados. se da inicio al proceso de selección. La manera de diseñar y ejecutar el proceso depende de las necesidades. o en un sentido más amplio. el reclutamiento tiene como objetivo específico suministrar la materia prima para la selección: los candidatos. Al reclutamiento le corresponde atraer de manera selectiva. cuyo propósito es la consecución de recursos humanos para la organización. para ocupar los cargos existentes en la organización. de llamada de atención.

quienes serán los encargados de evaluar los antecedentes recopilados. test y referencias. cuyo interés es obtener información de la otra parte. aventurar hipótesis basadas en la conducta pasada del sujeto y. ¿cuáles son las finalidades principales de la entrevista de selección? Un entrevistador puede obtener información útil acerca del candidato mediante hoja de solicitud. • La información suministrada por el análisis y descripción del cargo a seleccionar. ¿En que difiere la entrevista de una conversación corriente? La entrevista esta más dirigida y orientada.PASO 1: RECEPCIÓN DEL CURRÍCULUM La recepción de los antecedentes de los postulantes la hará el Área de Recursos Humanos o la dependencia que presenta la vacante. de acuerdo a los requisitos que el cargo exige a su ocupante y. carácter. currículum vitae. Es dirigida por uno de los participantes. El entrevistador se fija como objetivo responder a dos preguntas generales: • ¿Puede el candidato desempeñar el puesto? • ¿Cómo se compara con respecto a otras personas que han solicitado el puesto? Tanto una entrevista como una conversación requieren de dos o más personas en interacción. Permite reunir datos reales. De esta forma. al establecer esta comparación obtendremos a aquellos candidatos que cumplen con los requisitos mínimos o básicos para ocupar determinado puesto. hacer una preselección. ¿Qué puede obtener mediante una entrevista. como lo son: estudios. estableciendo una comparación entre: • Los antecedentes individuales recopilados. generalmente hacia un objetivo. etc. La finalidad de esta etapa es realizar una preselección de candidatos. Consiste en una plática formal y en profundidad. profesión. PASO 3: ENTREVISTA DE SELECCIÓN Durante el proceso selectivo. Entonces. que no pueda obtener mediante otros métodos? Completa la información y aporta antecedentes nuevos sobre características personales: actitudes. predecir futuras acciones. experiencia. entre otros. motivación. la entrevista personal es el factor que más influye en la decisión final respecto de la aceptación o no de un candidato al empleo. PASO 2: EVALUACIÓN DE ANTECEDENTES RECOPILADOS La selección debe mirarse como un proceso real de comparación. conducida para evaluar la idoneidad para el puesto que tenga el solicitante. edad y pretensiones de renta. 103 .

así como nociones sobre la conducción de entrevistas (situación de interacción). 1. la relación entrevistador .Toma de decisiones. El entrevistador debe formular y probar hipótesis respecto al sujeto antes. tal que no interfieran en el rendimiento de la entrevista. 104 . aceptación.Suscitar un sentimiento de buena voluntad en el sujeto hacia la organización. Comprende que para formarse un juicio imparcial. . El entrevistador debe estar consciente del vinculo que se esta desarrollando y mantenerlo a un nivel adecuado en intensidad y calidad.Análisis y síntesis.) . La información obtenida debe ser tratada sistemática y lógicamente. sensibilidad y espontaneidad. Asociaciones y sentimientos que otras relaciones han suscitado en el entrevistador. . Se debe ser sincero y cordial. probablemente la primera. Atracción e influencia. . . pero evitando mecanizarla. etc. el entrevistador es el eslabón entre la institución y el sujeto. Cuando dos personas se desempeñan en una tarea común.Sobre la ciencia de la conducta humana. Orales y escritas. Asimismo: . etc. dominio. Sin importar los resultados. al mismo tiempo que mantiene cierta distancia emocional. Requiere flexibilidad. el coqueteo). . durante y después de la entrevista. mal humor. Este debe estar consciente de sus necesidades. • Conocimiento de si mismo.EL ENTREVISTADOR EFECTIVO REQUISITOS • Conocimientos.Determinar la adecuación de un candidato a una vacante determinada en una organización (en que grado reúne requisitos.Dar información al candidato sobre el proceso en curso.Sobre el puesto. temas cargados emocionalmente.entrevistado debe ser profesional y no personal. que satisfacciones obtendrá.Comunicativas. Por ejemplo: necesidades de status. . • Habilidades.Sociales. Requisitos del puesto y entorno en que se desenvolverá el sujeto. El entrevistador efectivo aprende a entrevistar con seguridad y sin ansiedad. Aumenta con conocimientos y práctica. se establece entre ambas un vínculo emocional. . le presenta a éste una imagen. pueden contaminar la entrevista y anular el rol profesional (por ejemplo. Implica la comprensión del ser humano. de la organización. Saber que hacer y decir en diferentes situaciones. LA INTERACCIÓN El entrevistador debe dirigir la entrevista eficazmente.

PREPARACIÓN DE LA ENTREVISTA Previo a la entrevista. Crea una atmósfera que permite que la comunicación se desarrolle con mayor libertad y fluidez. estado civil (chequear datos del CV). • Charla introductoria. conocer sus propias necesidades personales y comprender la naturaleza del proceso de selección. INICIO DE LA ENTREVISTA O INDAGACIÓN La entrevista puede abrirse con una pregunta acerca de las expectativas en relación al puesto o las motivaciones de postulación. • Antecedentes generales. Los puntos básicos o temas principales de indagación se señalan a continuación. cuénteme ¿cómo es que se ha motivado por postular a (…)? • Estudios. análisis e interpretación. prefijando líneas generales sobre los temas a tratar y sobre el tiempo disponible. profesión.En suma. el entrevistador efectivo no solo debe tener los conocimientos y capacidades apropiados. 105 . 2. debe informar al sujeto de los pasos del proceso selectivo. Forma de recepción. Nombre completo. sino conocer también sus limitaciones. LA ENTREVISTA Dos funciones se entrelazan y nutren mutuamente: obtención de información. tener presente las exigencias del puesto. y análisis y síntesis de información. Apertura del tema: ¿cómo ha llegado a interesarse por nuestra empresa?. • Pregunta inicial. Además. Los puntos básicos de indagación son: • Saludo. CHARLA INTRODUCTORIA La charla intrascendente sirve para relajar y adquirir seguridad en si mismos como conversadores. debe planificar la entrevista. el entrevistador debe conocer sobre el puesto a cubrir y sobre el candidato. edad. Al fin de la entrevista.

Pensando en lo que hemos conversado ¿podría decirme algunos de sus puntos fuertes y. algunos aspectos que usted quisiera mejorar? Aspectos que a su juicio. ¿qué planes tiene? • Comentarios finales. trayectoria laboral.• Experiencia profesional. se pueden usar comentarios. éxitos. relaciones. Si no es seleccionado. CIERRE DE LA ENTREVISTA Debe ser también cuidadoso. • Obtención de información negativa. • Continuidad. • Actividades e intereses actuales. Prefiera preguntas abiertas. métodos disciplinarios. aspectos agradables y desagradables. • Puntos fuertes y débiles del entrevistado. dificultades. • Gestos. nivel de ingresos. por ejemplo. etc. EVALUACIÓN GENERAL DE LA ENTREVISTA • Expresión facial. por ejemplo: ¿qué aspectos te agradaban de ese puesto y cuáles te eran menos gratos? En lugar de preguntas.. “me imagino que (…)”. Sobre la entrevista y el entrevistado. acción a seguir. Funciones y responsabilidades actuales y anteriores. proyecciones. podrían jugar en contra frente a la postulación. • Área familiar. etc. educación. influencias. 106 . también. Familia actual y / o de origen.. • Porcentaje de tiempo que habla. • Tono de voz. • Contacto visual. incluye comentarios finales y entrega de información pertinente al candidato. • Uso del humor. contactos posteriores.

. El grupo de las personas rechazadas incluye ya una inversión en tiempo y. VERIFICACIÓN DE DATOS Y REFERENCIAS Se sugiere que los candidatos preseleccionados sean sometidos a una verificación de datos de modo que podamos responder a estas dos preguntas básicas: ¿Qué tipo de persona es el solicitante? ¿Es confiable la información que proporcionó? Para responder a estas preguntas. También deben conservarse todos los documentos que conciernen al candidato aceptado. evaluaciones. Este esfuerzo individual está dirigido. para constituir un valioso banco de recursos humanos potenciales. referencias. PRUEBAS DE IDONEIDAD Las pruebas de idoneidad son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los aspirantes y los requerimientos del puesto. exámenes médicos. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO En general. constituyen el inicio de su expediente personal. Su solicitud. DECISIÓN DE CONTRATAR La decisión de contratar al solicitante señala el final del proceso de selección. de el puede surgir un candidato idóneo para otro puesto. PASO 6. el esfuerzo de cada individuo está en función del valor de las recompensas ofrecidas. otras son ejercicios que simulan las condiciones de trabajo. PASO 5. es conveniente comunicarse con los solicitantes que no fueron seleccionados. los especialistas en personal recurren a la verificación de datos y a las referencias. gerencia o al área de personal. Con el fin de mantener la buena imagen de la organización. dos. por las capacidades 107 . Puede corresponder esta responsabilidad al futuro supervisor del candidato. el hecho de que la práctica de solicitar referencias laborales se encuentra muy extendido. el grado de confiabilidad de los informes que reciba en el medio en que se encuentra. es conveniente conservar los expedientes de todos los solicitantes. por una parte. • Seguridad. PASO 4. Las referencias laborales pueden proporcionar información importante sobre el candidato. etc. Incluso si no se prevean vacantes a corto plazo.• Flexibilidad. Algunas de estas pruebas consisten en exámenes psicológicos. El profesional de los recursos humanos debe desarrollar una técnica depurada que depende en gran medida de dos hechos: uno. que desde el principio contendrá información muy útil para múltiples fines.

Tenemos que recordar que toda evaluación es un proceso para estimular o juzgar el valor.individuales y por otra. Promociones. evaluación. Factores que afectan las relaciones entre esfuerzo y desempeño. de otra. Entrenamiento. puede ayudar a determinar la falta de desarrollo de un apolítica de recursos humanos adecuada a las necesidades de la organización. de una parte. evaluación del mérito. Mejoramiento de las relaciones humanas entre superiores y subordinados. dependiendo de la forma de administración. • Objetivos intermedios Adecuación del individuo al cargo. Estas reciben denominaciones como: evaluación del desempeño. La evaluación del desempeño es un concepto dinámico. teniendo en cuenta. Algunos de estos conceptos son intercambiables. evaluación de eficiencia funcional.Dar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participación a todos los miembros de la organización. la excelencia. .Permitir condiciones de medición del potencial humano en el sentido de determinar su plena aplicación. ya que los empleados son siempre evaluados con cierta continuidad. informes de progreso. las cualidades de alguna persona. las cualidades de alguna persona. Además. sea formal o informalmente. de integración del empleado a la organización o al cargo que ocupa en la actualidad. los objetivos empresariales y.Permitir el tratamiento de los recursos humanos como un recurso básico de la empresa y cuya productividad puede desarrollarse indefinidamente. en las organizaciones. de los empleados. de la percepción que tiene del papel que debe desempeñar. los objetivos individuales. Toda evaluación es un proceso para estimular o juzgar el valor. 108 . La evaluación del desempeño es una sistemática apreciación del desempeño del potencial de desarrollo del individuo en el cargo. etc. la excelencia. una evaluación del desempeño constituye una técnica de dirección imprescindible en la actividad administrativa ya que es un medio a través del cual es posible localizar problemas de supervisión de personal. . OBJETIVOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO • Objetivos fundamentales .Mejorar los resultados de los recursos humanos en la empresa. . de desacuerdos. de desaprovechamiento de empleados con potencial más elevado que el requerido por el cargo. Incentivo salarial por buen desempeño. de motivación.

• Comisión de evaluación y superior directo. . licencias. con algo de control por parte del superior directo. por lo tanto. debe apoyarse en la comisión de evaluación de la dependencia de administración de recursos humanos. y relativa descentralización en lo referente a la aplicación y a la ejecución.Director de recursos humanos. RESPONSABILIDAD POR LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO • Comisión de evaluación. . Estimación del potencial de desarrollo de los empleados.Supervisor del evaluado. la responsabilidad por la evaluación del desempeño es totalmente descentralizada.Jefe de sección. a la construcción y a la implantación del sistema. .Director del área. mantener y desarrollar un plan sistemático de evaluación del desempeño de su personal. Informaciones básicas para la investigación de recursos humanos. en que la centralización es relativamente moderada por la participación de evaluadores de diversas áreas de la organización. En otras organizaciones.Especialista en evaluación del desempeño. El promedio utilizado con mayor amplitud es el sistema en el cual existe centralización en lo que corresponde al proyecto.Gerente del departamento.Presidente o director. Sin embargo. En este caso. . señalando sus fortalezas y sus debilidades.- Autoperfeccionamiento del empleado. • Superior directo. En algunas organizaciones existe una rígida centralización de la responsabilidad por la evaluación del desempeño. Estímulo a la mayor productividad. los jefes directos no tienen conocimiento especializado para poder proyectar. etc. fijándose en la persona del empleado. .Ejecutivo de organización y métodos. Otras decisiones de personal como transferencias. . Oportunidad de conocimiento de los patrones de desempeño de la empresa. Los miembros de esta comisión son: . Los jefes directos tienen condiciones para acompañar y verificar el desempeño de cada subordinado. 109 . Retroalimentación (feedback) de información al propio individuo evaluado. . se asigna en una totalidad a una comisión de evaluación del desempeño.

No siempre la administración del plan de evaluación del desempaño es función exclusiva de la dependencia de administración de recursos humanos. . los principales beneficiarios son el jefe. por las siguientes razones: Puede haber increíble heterogeneidad de objetivos. coordinado y desarrollado. No obstante. pero no es muy común ya que sólo puede utilizarse cuando el grupo de trabajo está compuesto por personas de buen nivel cultural y de alto cociente intelectual. Los empleados no siempre tienen condiciones para autoevaluarse dentro de los requisitos establecidos por el sistema. la evaluación del desempeño no puede ser responsabilidad exclusiva del propio individuo. Por lo general. con la fijación de patrones individuales de comportamiento profesional. y mediante este sistema la manera como está desarrollándose su desempeño. - - EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Cuando un programa de evaluación del desempeño es bien planeado. • Beneficios para el jefe . . Es un tipo de evaluación del desempeño aplicable con relativo éxito al personal de nivel universitario que ocupa posiciones de alto nivel en la empresa. lo que provocaría distorsiones y pérdida de exactitud de los mismos.Comunicarse con sus subordinados para hacer que comprendan la mecánica de evaluación del desempeño como sistema objetivo. el subordinado y la empresa. el propio empleado llena un cuestionario y luego lo presenta a su superior y conjuntamente analizan los resultados. En la autoevaluación del desempeño. mediano y largo plazo. las providencias que deban tomarse y los objetivos de desempeño que deben alcanzarse. Los objetivos del desempeño pueden volverse demasiado personales e individuales. • Autoevaluación. normalmente proporciona beneficios a corto. equilibrio emocional y capacidad para hacer una autoevaluación despojada de subjetivismo y de distorsiones de índole personal. Los puntos de vista de los empleados difícilmente coinciden con los de su superior acerca de la evaluación de su desempeño. En algunas organizaciones utilizan la autoevaluación por parte de los empleados como método de evaluación del desempeño. 110 .Evaluar mejor el desempeño y el comportamiento de los subordinados contando con un sistema de medición capaz de neutralizar la subjetividad.Proponer medidas y disposiciones orientadas a mejorar el patrón de comportamiento de sus subordinados. subjetivos y personalizados.

mayor esmero.Está en condiciones de evaluar su potencial humano a corto. cursos por su propia cuenta.Simple.Adquiere condiciones para hacer autoevaluación y autocrítica para su autodesarrollo y autocontrol. . etc. . . .) .Es difícil medir los niveles gerenciales. medio y largo plazo. . VENTAJAS LIMITACIONES . TÉCNICAS Y EJEMPLOS Medidas objetivas .Productividad. . . y seleccionar los empleados que tienen condiciones de promoción o transferencia.No considera diferencias individuales. es decir. ofreciendo oportunidad a los empleados (no sólo de promociones. justificadas). MÉTODOS DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO La evaluación del desempeño humano puede efectuarse mediante técnicas que pueden variar notablemente. no sólo de una empresa a otra.Puede dar mayor dinámica a su política de recursos humanos. Medidas subjetiv.Sujeta a distorsiones como efecto de halo. sino dentro de una misma empresa. Hay varios métodos de evaluación del desempeño.Sabe qué disposiciones o medidas está tomando el jefe con el fin de mejorar su desempeño y las que el propio subordinado deberá tomar por cuenta (autocorrección.Puede identificar los empleados que necesitan reciclaje y / o perfeccionamiento en determinadas áreas de actividad. los aspectos de comportamiento y desempeño que la empresa valora. y definir la contribución de cada empleado . estimulando la productividad y mejorando las relaciones humanas en el trabajo.Conoce las reglas del juego.Escalas gráficas. fácil de discutir. cada uno de los cuales presenta ventajas y desventajas y relativa adecuación a determinados tipos de cargos y situaciones. .No deja diferentes tipos de ausencias (médicas.Puede cubrir mucha 111 . ya se trate de niveles de personal diferentes o de diversas áreas de actividad. sino principalmente de progreso) de desarrollo personal. Cada sistema sirve a determinados objetivos específicos y a determinadas características de las diversas categorías de personal.Ausentismo.Listas de . .• Beneficios para subordinado . mayor atención al trabajo. . más la evaluación del jefe. • Beneficios para le empresa . precisa y objetiva.Clara.

verificación. - Escalas de incidentes críticos. - Método de clasificación. - Método de distribución obligada de escalas gráficas

amplitud, igual que las escalas gráficas. - Mayor acuerdo entre evaluadores, no fuerza las diferencias. - Conceptualmente simple. - Ayuda a eliminar enfrentamientos, y el evaluador está atento a influencias - Considera el control durante períodos de evaluación.

- Consume mucho tiempo. - Tiene dificultad para el registro y tarda tiempo construir las escalas. - Fuerza las diferencias, pero no las indica y alguien debe recibir la última clasificación. - Cuando se aplica a un grupo grande, puede no representar la situación real al forzar las diferencias. - La situación es limitada y rara vez corresponde con la realidad, puede obtener mejor desempeño que el normal.

Simulaciones - Ejercicios situacionales.

RESUMEN • La evaluación del desempeño es un medio para obtener datos e información que pueda registrarse, procesarse y canalizarse, para la toma de decisiones y disposiciones que busquen mejorar e incrementar el desempeño humano dentro de las organizaciones. • También resulta ser un buen sistema de comunicaciones, que actúa en sentido horizontal y vertical en la empresa. • Para que sean eficaces, las evaluaciones del desempeño deben basarse plenamente en los resultados de la actividad del hombre en el trabajo, y no sólo en sus características de personalidad.

112

CAPÍTULO VI

CONTROL JERÁRQUICO Dice Marienhoff que la adecuada actuación de la Administración Pública requiere una correlativa estructura técnico-jurídica que permita y regule el funcionamiento de aquélla y que esto implica la existencia de una organización administrativa (Marienhoff, Miguel S., "Tratado de Derecho Administrativo", Tomo I, págs. 529 y ssgs., Ed. Abeledo Perrot). Esencialmente, el poder de organización se concreta en la estructura de órganos y en la atribución de competencias. En el orden nacional, la potestad para dictar normas sobre organización administrativa le corresponde, por principio, al Poder Ejecutivo de la Nación. Tal potestad integra la llamada zona de reserva de la Administración, cuya existencia surge de la Constitución Nacional. PODER JERÁRQUICO El citado maestro recuerda que "no se concibe una organización administrativa donde todos los individuos adscriptos a ella tuvieren igual rango, lo cual impediría que unos dieren órdenes o directivas y otros las cumpliesen". No habría coordinación, imperaría el caos y todo sería inoperante. De ahí la existencia de "superiores" y de "inferiores", vinculados entre sí por una relación de supremacía y de subordinación, respectivamente. Ello determina la llamada "jerarquía", instituto esencial en toda eficiente organización administrativa" (Marienhoff, Op. cit.) A partir de lo antedicho define a la jerarquía como una relación de supremacía de los funcionarios superiores respecto a los inferiores, y de subordinación de éstos a aquéllos. La jerarquía se expresa a través del "poder de mando" ó "poder jerárquico", que prácticamente, y en términos generales, se concreta en lo siguiente: • Posibilidad de que el superior jerárquico dirija e impulse la acción del inferior, dando las órdenes pertinentes. Esta potestad de dar órdenes generalmente no surge en forma expresa del ordenamiento positivo, pero es una consecuencia implícita del poder jerárquico. • Posibilidad de dictar normas de carácter interno, de organización o de actuación, tales como instrucciones, circulares, etc.

113

• Posibilidad para el superior de nombrar los integrantes de los órganos inferiores, así como formalizar los contratos en la rama concreta de su competencia. • Posibilidad de avocación de facultades de competencia. Esta se configura cuando el superior, por sí mismo, decide sustituir al inferior en el conocimiento y decisión de un asunto. • Facultad de vigilancia, de control o de fiscalización por parte del superior, de oficio o a pedido de parte, sobre actos o sobre personas. • Facultad de resolver los conflictos o cuestiones de competencia que se produzcan entre órganos inferiores. A la serie de poderes del superior jerárquico corresponden otros tantos deberes del inferior, que se concretan en la subordinación a sus directivas. La subordinación no se extiende más allá del ejercicio de la función pública, sin perjuicio de incidir también en la vida privada del funcionario, pero sólo en aquellos aspectos que puedan trascender al ejercicio de la función. En tal orden de ideas, el funcionario público debe observar buena conducta y no dañar su reputación, pues todo esto puede repercutir en el prestigio y eficacia de la función pública. De lo antedicho se deduce que la subordinación tiene como límite jurídico el interés de la función pública. En materia de deber de obediencia existen dos criterios clásicos que, a los efectos de este trabajo, sólo corresponde su enunciación: el de la obediencia absoluta y el que admite, en determinadas condiciones y circunstancias, la desobediencia. En este último supuesto, señala Marienhoff, el problema consiste en determinar cuándo procede la desobediencia, cuestión que se concreta en el llamado "derecho de examen". Pero el derecho a desobedecer es, siempre, una excepción, y como tal debe ser considerado. Para finalizar este ítem, resta señalar que el poder jerárquico se ejerce, por principio, sobre todos los funcionarios y empleados de la Administración Pública. Pero hay algunos funcionarios que, por la posición que ocupan o por la índole de sus actividades, escapan a dicho poder jerárquico y, en consecuencia, al deber de obediencia. Entre ellos se encuentran el Presidente de la República, pues no tiene sobre sí superior alguno, los órganos consultivos y de control, y los que realicen funciones o actividades de tipo jurisdiccional, los funcionarios administrativos que realicen funciones estrictamente técnicas, para cuyo ejercicio sólo deben guiarse por sus conocimientos científicos, siendo inconcebible que al respecto algún superior les dé órdenes, y los afectados a la enseñanza superior o universitaria, aunque únicamente en lo relacionado con su actividad académica.

114

de nada le servirán todos esos recursos humanos y materiales que la empresa le ha dado para el mejoramiento de los procesos de trabajo. reglamentos y costumbres de la empresa. La falta de orientación y convicción no permite generar confianza y credibilidad en el personal que ejerce sus funciones. cómo y cuando en forma categórica. felicitando después al que lo merezca. • Estilo democrático. 115 . Son aquellos que se resienten de la autoridad y su hostilidad se canaliza mejor tratándolos autoritariamente. Esta característica es de gran importancia. ya que si el supervisor no conoce las políticas. • Estilo liberal. Anima a sus hombres para que participen en la decisión. La falta de adiestramiento y capacitación impide obtener los resultados óptimos en una empresa u organización. Es cuando el supervisor no está al tanto de las funciones que supervisa. indican la fecha de su cumplimiento y luego lo comprueban en la fecha y hora señaladas. tranquiliza a la persona dependiente. • Habilidad para instruir.ESTILOS DE SUPERVISIÓN • Estilo autocrático. • Falta de responsabilidad. Es directo y objetivo en sus comentarios y comprueba si el trabajo había sido realizado. Caracterizado por un personalismo exagerado en las líneas de toma de decisiones. El estilo autocrático canaliza su agresividad y atiende a dirigirla hacia objetivos constructivos. • Habilidad para dirigir. Si el supervisor no es creativo. Son individuos que sin consultar con nadie. INCONVENIENTES QUE SE PRESENTAN EN LA SUPERVISIÓN • Poco conocimiento de su trabajo. Es aquel donde el supervisor no ejerce control del problema. los costos y los procesos necesarios. Es aquel supervisor que permite que los trabajadores participen en el análisis del problema y su solución. Si el líder es dominante y autoritario. señalan o determinan que debe hacerse. • Poco creativo para mejorar métodos. puede perjudicar su desempeño en otros departamentos. y más aún cuando esas instrucciones no son claras y precisas. prefieren que sus hombres hagan lo que consideran conveniente y deja que las cosas sigan su propio camino. ya sea de los materiales. • Individuos hostiles.

el tomador de decisiones emboca las condiciones de seguridad. Es de suma importancia debido a que es el trabajo principal de todo administrador. Son las que tomamos todos los días. • Decisiones esporádicas. • Decisiones bajo condiciones de incertidumbre. • Importancia. y en ocasiones hasta cómo se hará. el tomador de decisiones no tiene conocimientos sobre cual estado de la naturaleza es más "probable" que ocurra.TOMA DE DECISIONES SUPERVISIÓN COMO FACTOR PRIMORDIAL DE LA • Toma de decisiones. Es el proceso de mayor responsabilidad durante el cual el administrador debe escoger entre dos o más alternativas. 116 . En la toma de decisiones bajo incertidumbre pura. Implica un proceso de análisis para la toma de decisiones. La toma de decisiones es el motor de los negocios ya que la adecuada selección de alternativas depende en gran parte el éxito de cualquier organización. En tal caso. esta persona constantemente tiene que decidir sobre lo que debe hacerse. LIMITACIONES DE LA TOMA DE DECISIONES En el análisis el tomador de decisiones se enfrenta un problema donde el o ella debe escoger por lo menos y como máximo una opción del grupo de opciones. quién. Aunque la toma de decisiones sólo es un paso de la planeación ésta influye grandemente sobre una acción o sobre un trabajo realizado. Es cuando sabemos lo que va a ocurrir. • Decisiones bajo condiciones de riesgo. El o ella probablemente ignora los estados de la naturaleza por lo tanto no podría estar pesimista u optimista. • Decisiones bajo condiciones de certidumbre. Es cuando no sabemos lo que pueda llegar a ocurrir. Estas decisiones son las más difíciles de tomar. TIPOS DE DECISIONES • Decisiones cotidianas. Son aquellas de riesgo total o donde tenemos muy poca información. En algunos casos estas limitaciones pueden ser superadas mediante la formulación de una toma de decisión bajo incertidumbre como un juego suma cero de dos personas. cuándo y dónde se hará.

• Lograr la comprensión y la actitud que adecuada. constituyéndose en una herramienta de dirección u orientación sinérgica. el lenguaje y el contenido correcto. La comunicación es un aspecto clave en el proceso de dirección y necesaria para que el ejecutivo ponga en marcha sus planes. TIPOS DE COMUNICACIÓN • Verbal. • Visual. metas y las tareas que desarrollará la organización. • Ser dinámica. LA COMUNICACIÓN EFICIENTE Es aquella que está basada en el establecimiento de un puente donde el emisor tenga detectado el objeto. • Dar a comprender cuál es el objetivo. ya que esto repercutirá en la respuesta y la forma de retroalimentación que generará.LA COMUNICACIÓN EN EL PROCESO GERENCIAL COMUNICACIÓN Es el proceso dinámico donde se transmite y recibe información ya sea entre individuos y/o entre grupos. Es aquella que se transmite oralmente. basada en una retroalimentación constante. • Auditiva. • Táctil. y lograr establecer una empatía entre ambos. Es la comunicación desarrollada a través de sonidos producidos por el emisor. PRINCIPIOS DE LA COMUNICACIÓN • Proyectar al público determinado confianza a fin de dar a conocer su misión y visión. Consiste en la comunicación que el receptor percibe por la vista. Es aquella que es dada mediante material escrito o gráfico. • Escrita. La comunicación eficiente se basa en dos 117 . mediante un intercambio informativo que sirve para establecer la comprensión entre los empleados. conociendo previamente quién es el perceptor y previendo cuál será su feedback. planificada y concreta. Se considera aquella donde el emisor y el receptor entran el contacto físico.

Las palabras significan diferentes cosas para diferentes personas lo que crea dificultades en la comunicación.escenarios fundamentales: La estructura de una buena política de comunicación. pero siempre teniendo en cuenta los mecanismos que originan y definen el fenómeno. BARRERAS PARA LA COMUNICACIÓN EFICAZ EN LA ORGANIZACIÓN • La filtración de información. en complicidad. • Carencia de confianza y valor a los empleados para comunicar malas noticias. • Falta de canales para que la información fluya continuamente. • Falta de información a los miembros de la organización de los cambios y decisiones dentro de la empresa. Cuando el rumor afecta negativamente a la empresa / persona hay que tomar medidas urgentes y de forma profesional. EL RUMOR El rumor es una herramienta de comunicación utilizada tanto en el mundo empresarial como en la política la cual requiere la mediación de una serie de actores que. • Falta de un diseño de programa de comunicación donde se pueda transmitir la información que cada departamento o empleado necesita • La edad. deciden presionar a un grupo o persona mediante la creación de un mensaje interesante y ambiguo. • Los intereses personales. y una coordinación eficaz para integrar toda la comunicación que se proyecta. la educación y los antecedentes culturales son variables que influyen en el lenguaje que una persona usa. de fuente desconocida pero fiable. 118 .

Argentina . Incluso podemos decir que el trabajo de Barnard se adelantó a la discusión respecto de cual es el tipo de liderazgo más eficiente. En momentos en que todavía estaban vigente muchos de los conceptos y prácticas de la Administración Científica liderados por Frederick Taylor ("Scientific management". Free Press . El trabajo de Chester Barnard ("The functions of the executive".1947). Por lo tanto. Chester Barnard se adelantó a los pensamientos de Henri Fayol ("General and industrial management". a los empresarios individuales. Y cualquier consultor que se precie de la 119 .1949) y también a los del notable sociólogo alemán Max Weber ("The theory of social and economic organization". donde algunos autores privilegiaban el enfoque de tipo autoritario mientras otros sugerían que el más efectivo era el participativo. Otra contribución importante es su diferencial posicionamiento del movimiento de las relaciones humanas y algunas ideas y aportes que luego fueron tomadas por James March y Herbert Simon para su monumental trabajo titulado "Organizaciones". Harvard University Press .1949). ejecutivos y gerentes del mundo organizativo y corporativo y también son de utilidad para los empresarios. podemos sugerir que un público muy vasto dentro del mundo organizacional. Y no debemos dejar de destacar los beneficios adicionales que pueden recibir los consultores y asesores de empresas.1938).1947). Muchas de las sugerencias de Chester Barnard son de inmensa aplicabilidad para los directivos. Pitman .1938) es muy poco citado a pesar de la enorme importancia del mismo ya que ha servido por un lado para ir un paso más allá de los conceptos y prácticas de la administración científica y también de los principios de administración de Henri Farol ("General and Industrial Management".1999). puesto que en el trabajo de Barnard se respira el cambio como algo que está presente en todo sistema vivo. como así también los agentes de cambio y facilitadores. y que muchos años más tarde fue dilucidado gracias a los aportes de académicos e investigadores de Ohio State University (Eric Gaynor Butterfield: "Congreso de Desarrollo Organizacional". corporativo y empresarial puede extraer beneficios concretos de este autor a través de su fuerte inspiración y creación que dejó plasmado en su clásico libro "The functions of the executive" (Harvard University Press .CAPÍTULO VII CAMBIO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL Resulta a veces sorprendente que el muy buen aporte de Chester Barnard no haya llegado con la intensidad deseada a los directivos de corporaciones. y muchas veces tampoco a las mejores Universidades en las distintas culturas latinoamericanas. tanto internos como externos. Pitman . en ambos casos dentro de las culturas latinoamericanas. Harper & Row .

Todo esto debe hacerse dentro de un marco donde se alcancen los objetivos organizacionales.Congreso de Desarrollo Organizacional. y que tiene fuerte incidencia en los resultados y la performance organizacional. y ningún directivo.1938) los directivos y consultores de empresas tienen la posibilidad de tener en cuenta que el comportamiento individual de cada uno de los participantes organizacionales es único e irrepetible.sus necesidades individuales. Blake & Jane S. Mouton ("Group Dynamics – key to decision making". Gulf 120 . Houston.1999).importancia de la "persuasión" en los procesos de liderazgo dentro de las organizaciones. no puede dejar de tener en cuenta las importantes contribuciones de este excelente autor (Eric Gaynor Butterfield . Para Barnard resulta claro que: • Todas las personas tienen restricciones basadas en la situación que confrontan y también por las propias restricciones de carácter biológico. A partir del trabajo de Chester I. • Es importante que las personas satisfagan -en cierta medida. Barnard ha mostrado fuerte interés en aspectos macro como los derivados del enfoque sociológico que ha integrado en forma muy efectiva y particular por su actividad del día a día en calidad de practitioner interesado en cambio y desarrollo organizacional durante sus años como Presidente de la New Jersey Bell Telephone Company. Existe una gran variabilidad en el comportamiento de los distintos miembros organizacionales. Realizó trabajos de dirección con una organización gubernamental lo que le permitió estudiar las diferencias entre una organización de tipo "estable" y una que es ad-hoc. ejecutivo. Barnard (ya citado . agregando que solamente dando cumplimiento a ambas en forma simultánea la organización va a operar integralmente. Barnard señala que los ejecutivos hacen "contribuciones" duales: a la unidad de trabajo y a la unidad ejecutiva. gerente o empresario eficaz puede pasar por alto este hecho. Y al hacerlo centra su atención estudiando como pueden desarrollarse de una mejor manera las actividades organizacionales como resultado de las relaciones tanto sociales como personales de los distintos participantes organizacionales. • Las actividades organizacionales son efectivas solamente en la medida que los procesos y tareas de interacción son efectivos. Al describir las funciones de un ejecutivo para un eficaz funcionamiento organizacional. Para esto es de suma importancia contar con un "propósito común" lo que a su vez requiere una "persistente coordinación en el tiempo". • Asimismo los participantes organizacionales tienen un poder limitado en un proceso de decisión-elección. Argentina . Es bueno que el lector relacione estos conceptos de Chester Barnard con la organización matricial adjudicada a Robert R. Las personas no son más una constante sino más una variable.

Houston. mantenimiento y corrección de sistemas de incentivos. debe más bien concentrarse en los aspectos informales mucho más que en los formales.. educación y entrenamiento.que era considerada como disfuncional para las empresas.1961 / "The managerial grid". Distingue claramente que la responsabilidad por las decisiones a largo plazo descansa en el ejecutivo y en especial de los que están en la cúspide de la pirámide. Y para ponerlo en pocas palabras Barnard sugiere que está relacionado con asignar responsabilidad. para Chester la organización formal al emitir nuevas órdenes lo que en realidad está haciendo -o mejor dicho debe hacer." El ejecutivo debe saber apreciar la existencia de la comunicación informal -algo que en aquél entonces fue toda una revolución. y el que convino no vino.1968) hacen mención puntual a esta actividad básica que requieren las organizaciones.1947). desarrollo de una cultura y moral organizacional. Gulf Publishing Co. pero que las responsabilidades por las acciones y actividades descansa en la 121 . Por lo tanto si el ejecutivo tiene interés en averiguar el origen de lo que sucede en la empresa. y también en alguna medida con el esquema "dual" de Frederick Taylor ("Scientific management". Harper & Row .. • Formulación del "propósito" y de los objetivos. Gulf Publishing Co. Le pedimos a los lectores que revisen el material entregado en las Jornadas de Desarrollo Organizacional realizadas durante el año 2002 en la Argentina. y en especial la separata titulada: "Dilema organizacional: el que vino no convino. puntualizando que el trabajo del ejecutivo sí tiene que ver con una especialización (sugiriendo que no es nada fácil y que no está al alcance de cualquiera) que el denomina "la de mantener la organización en funcionamiento" (casi unos 30 años más tarde Daniel Katz & Robert L. Esto no podía estar fuera del modelo de Chester Barnard de ninguna manera.es convalidar el hecho de que se haya logrado un acuerdo anterior (informal).1964 / "The managerial grid III". Por ello aquí lo que busca Barnard es "traer a los participantes organizacionales dentro de una relación de cooperación con la organización" y al mismo tiempo evocar o inducir los servicios de dichas personas. . y ya a título de genio. Esta función del ejecutivo de mantener la organización en funcionamiento implica: • Esforzarse por mantener la comunicación organizacional.1985) a fines de la década del 50 del siglo pasado. . Y esto no es tarea fácil de ninguna manera ya que tiene que ver entre otras cosas con: desarrollo. El talento de Chester Barnard.Publishing Co. En ésta función el ejecutivo debe tener competencias que le permitan definir los roles organizacionales necesarios dentro de su esfera de acción que se debe combinar con el esquema de reclutar un "contribuyente" apropiado. Otro aspecto interesante a tener en cuenta es la concepción de Barnard cuando sugiere que "no todo el trabajo de un ejecutivo es realmente trabajo ejecutivo". Khan "Social Psychology of the organizations" . ¿Qué quiere decir Barnard al mencionar "asegurar los servicios esenciales"? Ya hemos visto que al centro del modelo de Barnard está la necesidad de coordinación sin la cual las empresas no pueden ser efectivas. • Asegurar los servicios esenciales. delegando autoridad objetiva. es decir. sugiere que en su función el ejecutivo debe tener una visión "no tradicional" al tener en cuenta la organización formal e informal. .

Quizás Chester Barnard. Podemos decir que el sentimiento observacional es la habilidad de percibir -por supuesto sin palabras. Teniendo en cuenta que la cooperación es la columna vertebral sobre la cual se puede desarrollar la eficiencia organizacional. Su trabajo integrado a nivel de individuo.1995) como "inteligencia emocional". Bantam Books . El propósito organizacional según Chester Barnard solamente tiene sentido cuando produce una acción cooperativa que es aceptada por los participantes organizacionales. sino más bien con lo que la persona piensa que significa para la organización en su conjunto. Este último no tiene que ver con lo que el propósito significa para la persona. Esto no es algo que el individuo trae consigo sino que más bien tiene que ver con experiencia y entrenamientos especiales -que dentro de cierta continuidad en acciones coordinadas. la elección del momento. lo que es logrado a través de dos distintos métodos: lenguaje tanto oral como escrito y por lo que Barnard denomina el "sentimiento observacional". como así también la manipulación de variables relacionadas con la adopción de nuevos y distintos propósitos son funciones de un ejecutivo eficiente y eficaz. debe ser también reconocido por su capacidad de moverse a través de distintas unidades de análisis. teniendo por lo tanto un componente cooperativo y además un aspecto subjetivo. En cierta medida se puede sugerir que Chester Barnard fue un pionero en identificar lo que muchos años más tarde fue definido por Daniel Goleman ("La inteligencia emocional". Son mucha las organizaciones que se han extinguido habiendo alcanzado sus objetivos pero que han fracasado por alcanzar su "propósito común". Chester Barnard nos sugiere que las acciones no son alcanzadas debidamente bajo el esquema de organización mecanicista mostrando la importancia de la comunicación. y la enorme necesidad de inculcar en los empleados esta creencia y práctica de un propósito común es una función gerencial de primordial importancia.no solamente la situación que se confronta sino también la intención propuesta.base de la organización. La comunicación es un mecanismo eficaz para "linkear" un propósito organizacional común con aquellos que están deseosos de cooperar con el mismo. hay que tener muy en 122 . y además advierte que la organización para lograr supervivencia y continuidad en el tiempo va a tener que desarrollar a través de los mismos distintos tipos de propósitos. además de sus contribuciones arriba mencionadas. Y estos distintos propósitos en el tiempo. y que ésta puede ser alcanzada a través de diversas "formas comunicacionales" que tienen a su vez sus propios límites. La base para toda acción cooperativa descansa en un propósito común o propósito cooperativo que a nivel de "creencias" debe estar en la cabeza de los participantes organizacionales como objetivo organizacional. Esto último hace indispensable que entre sus funciones el ejecutivo incluya la de adoctrinar a aquellos en los escalones inferiores respecto del objetivo global organizacional si es que queremos ver a la entidad como un todo. lo que no es común.permite a los distintos participantes organizacionales desarrollar reacciones y concepciones "tipo" para distintos tipos de situaciones. grupos y organización representan una prueba sólida de cómo integrar las prácticas ejecutivas con los mejores conceptos.

y el tipo de poder personal. Las instrucciones de los superiores no siempre son obedecidas. pero igualmente muchos participantes organizacionales podrían desarrollar estos comportamientos en contra de sus propios intereses personales. quién no lo hacía bien. y esto tiene incluso un efecto de contagio (negativo) que ninguna organización orientada hacia alta performance. lo que lo muestra como un real innovador: • Todas las personas en la empresa deben saber cuáles son los canales de comunicación. Barnard tenía muy en claro que la autoridad caminaba por un camino muy distinto de la concepción perteneciente a la escuela de administración científica. Las distintas unidades o sectores crecen al crecer el número de participantes organizacionales. son insuficientes y para ello hay que apelar a aspectos tales como status. y como consecuencia de su relación entre los distintos grupos. que se disparan por diferenciarse largamente de los principios que prevalecían en aquella época. son desobedecidas en momentos críticos.pero Barnard hace notar que los incentivos materiales por sí solos. Todas las personas "tenían que hacer su trabajo. y la necesidad de mecanismos de intermediación. puede llegar a ignorar. Esta zona de indiferencia puede ser expandida -por los superiores. La obtención de cumplimiento en las organizaciones está íntimamente vinculada con el concepto a que hace referencia el autor y que define bajo el nombre de "zona de indiferencia". aunque son necesarios. sino que el problema era propio para la persona involucrada: podía perder su fuente de trabajo inmediatamente". nuevos grupos emergen quienes agregan nuevas complejidades organizacionales que agregan restricciones a la eficiencia. Las órdenes e instrucciones emitidas deben de ser percibidas por el personal en términos neutros sin que exista un cuestionamiento consciente respecto de la autoridad de quien emanan. Chester Barnard tenía muy en claro la ineficiencia que resultaba del concepto de autoridad que emanaba de la escuela de administración científica. El autor se anima a emitir algunos principios con el propósito de asegurar el éxito y la efectividad organizacional. no representaba un real problema para la dirección de la empresa a largo plazo. estas cosas que estaban en contra de la empresa. • Todos deben tener acceso a un canal de comunicación formal. prestigio.cuenta que el tamaño organizacional -y la correspondiente complejidad comunicacionalpueden determinar el crecimiento de la entidad. también podían ir en contra de su propia carrera laboral. prácticamente no existía ni se esperaba cuestionamiento alguno respecto del cumplimiento de las tareas a realizar por los subordinados. Para ésta última. Barnard sabía muy bien que muchas personas podían no hacer las cosas que se le indicaban y que además podían también comenzar a hacer cosas que resultarían en contra de los intereses de la organización. Como directivo máximo de una empresa líder en el mundo. 123 . • Las líneas o trazados comunicacionales deben ser lo más cortas y directas posible. Más aún.

El genio de Barnard le permite observar que los subordinados también "deciden". según Chester Barnard. o no. Se requiere del cumplimiento de distintas condiciones. han de estar presente cuando hay desventajas por el hecho de aceptar y existen ventajas por la circunstancia de no aceptar. El participante organizacional procesa información y decide. todas las condiciones deben cumplirse (de allí que no resulta sencillo conseguir cumplimiento de los participantes organizacionales). coloca -conceptualmente. Mientras que la decisión del subordinado de no aceptar y cumplir con las instrucciones del superior. El 124 . ellos de ninguna manera podían aceptar que la autoridad no depende tanto del superior sino más bien del subordinado en la medida que este tiene la discreción de aceptarla.1958) al referirse a las "premisas de decisión". Las condiciones son: • Cuando el subordinado debe estar en condiciones de entender la orden (es importante el grado de comprensión que tiene el subordinado respecto de la instrucción recibida). o no. lo que algunos años más tarde es tomado por James March y Herbert Simon ("Organizations". Este concepto no estaba en la cabeza de los pensadores dentro de la escuela de administración científica. ha de ocurrir cuando tiene ventajas por aceptar y también hay desventajas por no aceptar.incluso en las empresas de gran tamaño han de existir pequeños grupos "menos formales" cuyos objetivos deben de ser compatibles con los de la organización en su conjunto. ejecutivos y gerentes no deben de olvidar que las empresas están conformadas por personas que tienen necesidades humanas y motivaciones individuales.1947). • Cuando el subordinado cuenta las condiciones mentales y físicas necesarias que le permitan cumplir con la instrucción. pero todo ejecutivo debe tenerla bien en cuenta. Free Press . Wiley & Sons . y por lo tanto los superiores tienen que tenerlo en cuenta y deben trabajar bajo este hecho. Ahora bien ¿Cuándo es que el subordinado realmente acepta una instrucción y la lleva a la acción? Parece ser una pregunta simple. Los directivos. Consiguientemente podemos decir que la decisión que adopta el subordinado en cuanto a cumplir con la autoridad proveniente del superior. Y aquí existen -según Barnard. También deben saber que -independientemente del tamaño de la organización. y. y en la decisión que adopta puede llegar a obedecer. o las desventajas en que puede incurrir como resultado de desobedecer.a este punto por encima de teorías organizacionales muy posteriores como es la teoría de Max Weber: "The theory of social and economic organization". • Cuando el subordinado no considera que la instrucción recibida del superior pueda resultar conflictiva o incompatible respecto de sus propios objetivos personales. • Cuando el subordinado no considera que la instrucción recibida es incompatible con los objetivos de la organización (el hecho de que cumpla una orden en contra de la organización.dos aspectos claves: las ventajas provenientes de obedecer.

• Existe el deseo y. En la medida que esta cooperación se expande. Chester Barnard es consciente de que los objetivos de las personas (directivos y ejecutivos que están más cerca de la cúspide de la pirámide) pueden estar distanciados de los objetivos de aquellos que se encuentran más cerca de la base de la pirámide. también. haciendo notar un aspecto que no era usualmente tenido en cuenta. incluso en estos tiempos: la necesidad que tienen todas las personas de actuar en libertad para ejercitar su propia elección. la voluntad y disposición de dichas personas a cooperar. radica en que los individuos sean eficaces en el logro de los objetivos organizacionales y al mismo tiempo eficiente en el logro de sus objetivos personales. El sólo hecho de contar con la posición daba lugar a la autoridad. Por lo tanto una de las principales tareas de los responsables al nivel más alto.requieren la organización informal. aparecen las organizaciones y empresas. para Barnard la autoridad solamente existe en la medida que las personas estén dispuestas a aceptarlo. el carácter repetitivo hace que las interacciones sean sistemáticas y organizadas. dando lugar a la organización informal. lo que da lugar a relaciones de tipo social. Cada una de las personas sigue sosteniendo sus particularidades junto con sus limitaciones y como resultado de sus limitaciones es necesario que los participantes organizacionales cooperen entre sí. Barnard está entre las primeras personas que estudia el fenómeno resultante de la interacción entre la organización formal e informal. se derivaba de la posición. Cuando las personas se relacionan entre sí sobre la base "personal" más que por un "propósito común". Los miembros organizacionales no actúan de manera aislada sino como resultado de las interacciones con otros miembros. en realidad cumple cuna función vital e importante.concepto de autoridad basado históricamente dentro del marco de la escuela de administración científica. Esto lo lleva a concluir que las organizaciones son sistemas cooperativos que tienen existencia en la medida que se presenten las siguientes condiciones: • Existe interacción entre dos o más participantes organizacionales. y lo más destacable es que ve como "necesaria" el hecho que exista la organización informal al sugerir que las organizaciones formales desde el mismo momento de su creación -para operar eficientemente. Barnard reformula este concepto y lo acerca a la distinción que más de 50 años más tarde hacen otros expertos que comienzan a señalar las diferencias entre el gerente y el líder. y se presenta un fenómeno de mutua influencia. • Existe un objetivo común que está representando por la performance o eficacia organizacional. sugiere que aunque (la organización informal) parezca que actúa en contra de los objetivos de la organización formal. Tanto Taylor como Fayol estarían deslumbrados por éstas sugerencias de Chester Barnard al aceptar éste que las decisiones adoptadas por los objetivos impersonales resultantes de la organización formal 125 . Y va un paso más allá de los pensadores en su época.

Barnard tiene que ver con que se ha desprendido de la escuela de administración científica que ha prevalecido en aquella época. procesamiento y archivo de los mismos. En este sentido ningún director o ejecutivo al tope de la empresa.no hacen más que ir en contra de las personalidades individuales de los distintos miembros.trabajen hacia una causa o propósito común y esto no debe de conseguirse a través de la autoridad formal. ellos mismos deben hacerse cargo de ello por ser indelegable. EQUIPOS DE TRABAJO Estas y otras frases del mismo tipo son las que escuchamos habitualmente en los seminarios de formación y el los trabajos de consultoría. bajo la situación donde se hace referencia al concepto de zona de indiferencia y su relación en cuanto al balance entre "inducements & contributions". podemos decir sin temor a equivocarnos que las contribuciones de Barnard son de un calibre innovador y pionero pocas veces igualado. y que deben de realizar diariamente. y no un equipo de trabajo. puede dejar el manejo de los valores de la organización en manos de terceros. otro analiza las cuentas corrientes. Es necesario que los distintos individuos -con sus diferentes necesidades y motivaciones. una de las áreas principales de ellos. Generalmente no se trata de un equipo de trabajo. privilegiando las formas de obtención de información. En principio lo que puede señalarse es que un conjunto de personas trabajando es un conjunto de personas trabajando. en cuanto se empieza a indagar acerca de las características de este "trabajo en equipo" se comienzan a advertir las diferencias que surgen entre la concepción de estas personas y su realidad organizacional. al impedirles "su propia elección". ejecutivos y gerentes que están genuinamente interesados en la performance de su empresa. si tenemos en cuenta que dos autores de un trabajo monumental como es el tratado de "Organizations" (James March & herbert Simon. algo que más de 60 años más tarde destacan otros practitioners y estudiosos de otras áreas de ciencias del comportamiento como ser coaching y coaching ontológico. a lo que además se debe sumar el hecho de concebir al hombre como un ser "relativamente racional". y en la medida en que deseen eliminar o mitigar futuras consecuencias disfuncionales.1958) han tomado conceptos fundamentales de Barnard. Sin embargo. El autor tiene un mensaje muy claro para aquellos directivos. sugiriendo que las empresas son "redes comunicacionales". Finalmente. es la de desarrollar mecanismos y sistemas que ayuden a motivar a su personal hacia los logros y objetivos de la organización. Cuando uno ingresa a una oficina y observa que alguien está preparando la facturación. 126 . como así también la calidad del diálogo. Wiley & Sons . A partir de Barnard se genera la posibilidad de visualizar a las más bien rígidas estructuras organizacionales como redes de información y de comunicación. se trata solo de gente trabajando. Posiblemente otro de los aportes más significativos de Chester I. otro prepara la gestión de cobranzas y otro realiza la cobranza.

. que una de las variables de la nueve noción de pobreza es la pobreza de conocimiento (que tiene distintas connotaciones a las que tenía en la era pre-tecnológica) y se discute la forma de administrarlo como una estrategia para acercarse a la posibilidad económica. Por lo general las Universidades. con distintas connotaciones que las que se utilizaban en otras épocas en los que el trabajo en equipo no se distinguía de la dinámica de los grupos. Pichón Rivière decía que una organización es una estructura estructurándose. en interniveles (interdisciplinarios o interjerárquicos o interáreas. que en muchos ámbitos tienden a desrutinizar y obligan a la formación de equipos ad-hoc. se complementan. Los conocimientos y experiencias profesionales. aunque los denominen o se autodenominen equipos). o también para conducir o liderar equipos de trabajo. La primera está más relacionada con la noción de que el equipo es algo así como la organización. Pero el conocimiento especializado es insuficiente para que el aporte de los individuos sea todo lo productivo que pueda. así como su situación actual como tal. las Instituciones (por lo menos en buena parte de Latinoamérica). Esta característica no es innata.Co-especialización en equipo. La segunda pareciera estar más ligada al modelo deportivo (de donde surge la palabra). la actualización permanente. analógicamente al modo que E. organizacionales. la idoneidad. De lo que se acaba de exponer se puede enunciar que hay una utilización vulgar del término y a la vez una denominación técnica. tal variedad lleva a concluir que la co-especialización es un entrenamiento vinculado con la actitud. etc. se adquiere. y la direccionalidad de la misma. por lo que sus principales características serían: • Personas. La tarea es factor constitutivo del equipo. Las personas que participan de un equipo se ligan. excluyendo la formación y el entrenamiento para trabajar con otros.Especialización. Teniendo en cuenta que cada equipo es diferente. científico o técnico. con posterioridad a la invasión de la reingeniería en buena parte de las empresas y organizaciones de todo tipo.El mismo ejemplo se puede aplicar a otro tipo de modelos de equipos en las organizaciones. a tal nivel. El avance tecnológico en todos los ámbitos científicos. son factores incidentes en la realización de toda tarea. ambiguamente definida. El equipo se define como tal en el sentido de la tarea. se está revalorizando nuevamente el factor humano. • Tarea. Después de tantas modas en Administración y management. se unen. el entorno singular de la organización. para realizar una tarea. privilegian sus desarrollos en los factores de conocimiento "profesional". sin características precisas. etc. en el nivel productivo. los estilos personales de sus integrantes difieren. con la disposición a poner lo de uno (actitud. conocimientos y experiencias) a 127 . ha puesto en evidencia la multiplicación del conocimiento. Esta revalorización está relacionada además con formas menos piramidales en las organizaciones (más achatadas) y con las necesidades de la época. empresarios. Elementos diferenciales de los equipos. es su hacer. se requiere realizar un proceso (no una fotografía ni una inyección) en el tiempo. de tal forma que el equipo "se hace haciéndose". y para ser eficaz. Para realizar la tarea las personas deben hoy reunir al menos dos características: .

mejora continua de los equipos es también mejora en la calidad. 128 . innovadores. Acerca de la noción de pertenencia. segundo en cuanto a ser competente. en tanto especialización y co-especialización. En el desafío de la creatividad y la innovación en los procesos. este cambio (que siempre empieza por uno mismo (y no desde cada uno de los otros) no se logra en un seminario de capacitación. como responsabilidad y con el desafío que significa poner a prueba sus conocimientos y experiencias previas para lograr mejoras en los resultados. cuantitativamente y cualitativamente. La noción de objetivos y resultados. desafiantes. En la palabra resultados se revela el sentido deportivo de la competencia. En términos sistémicos es la producción de sinergia. No es necesariamente una cuestión de tiempos. medibles. Esta desrutinización pone a prueba la resistencia al cambio. Sin embargo no es el resultado en sí mismo el factor constitutivo del equipo. • Distinto tiempo . al decir de las definiciones clásicas de grupo. primero en cuanto a la intención de "ganar". • Resultados. en cuanto sean a la vez posibles. Se incluye el concepto de calidad. y estar abierto a recibir. se está instalando cada vez más en las organizaciones y en especial en las empresas. ¿Quién no desea decir que participa de equipos de alto rendimiento? ¿Quién no desea decir que pertenece a uno o varios de ellos? Pero el avance de la tecnología ha impuesto modalidades de trabajo en equipo en las cuales se dan las siguientes variedades.Distinto lugar.Distinto lugar. además de la primera (mismo tiempo . y genera placer y pasión por los nuevos resultados logrados. Del equipo depende la productividad y se hace cargo de ello. procesar y enriquecerse con las actitudes. que es distinto a potenciar las posibilidades individuales. Tanto en empresas productivas como de servicios. Sí lo es el proceso de búsqueda permanente de mejora de los resultados. • Distinto tiempo .disposición de los otros. en sus acepciones más modernas. en el mismo tiempo y en el mismo lugar. Como dije antes.Mismo lugar. se pone a prueba el equipo. En el equipo el resultado no es más que los resultados individuales. ni en algunas sesiones de formación de equipos. sino distinto. El logro de resultados es una de las características diferenciales de los equipos. El fortalecimiento de esta sensación (ilusoria) de pertenencia es uno de los propósitos organizacionales y a la vez personales. es una cuestión de disposición.mismo lugar): • Mismo tiempo . conocimientos y experiencias de los otros. La noción de pertenencia se da principalmente en los equipos que operan "cara a cara". por una parte.

la noción de pertenencia tiene distintas "intensidades" y en algunos casos ni siquiera existe. El interés del equipo se centra en los procesos que se realizan en la tarea. En la pertenencia hay un "juramento" implícito de participación. Es reemplazada por la especialización en términos de profesionalidad. de conducir el equipo de. ¿En qué centran su actividad los equipos? Siguiendo con la clasificación realizada al principio hay: • Equipos centrados en las personas. pero inaplicable en la empresa en que me desempeño". El privilegio de los resultados sobre las personas y las tareas puede hacer que el equipo logre a veces elevados estándares de productividad. muy útil. olvidando las personas y las formas de realizar la tarea. estos resultados son efímeros y se vuelven contra el proceso de mejora continua que se pretende mantener. una sensación de no-pertenencia. privilegiando los procesos sobre las otras variables incidentes.Para cada una de estas variedades de trabajo en equipo. Lo que se produce también en las personas que forman partes de equipos en los que sólo se tiene en cuenta los resultados (téngase presente que hay determinados equipos. etc. El interés de los integrantes del equipo se centra en la obtención de los resultados. Cuando esto sucede. empowerment. En dichos procesos de formación se plantea que "esto es muy bueno. de ser del equipo de. liderazgo. conflictos interpersonales y en muchas oportunidades una cierta tendencia individualista. Aún así decimos que hay trabajo en equipo. Generalmente son más pobres en términos de enriquecer la productividad y mejorar los resultados. mostrando claramente la contradicción entre el absoluto privilegio de los resultados sobre la calidad de vida laboral de las personas. pero al costo de un bajo nivel de motivación. Para poder hablar de pertenencia tiene que haber una "conciencia" de formar parte. Si el propósito organizacional se centra en los resultados. los resultados pueden ser alcanzados. no es el resultado de una mera afiliación o enunciación. Sus conductores e integrantes están más preocupados y ocupados por las relaciones interpersonales que por las otras variables. muchas organizaciones "corren" en busca de cursos de motivación. La revisión permanente de estos equipos obstaculiza a veces la percepción de la necesidad de contemplar los resultados y tener en cuenta a las personas. por 129 . En la implementación de la reingeniería de procesos se advierte a veces una cierta tendencia a desequilibrarse. • Equipos centrados en la tarea. Esta sensación es personal y se construye con trabajo y tiempo. pero. trabajo en equipo. • Equipos centrados en los resultados. la mayor de las veces. En estos equipos se privilegian las personas a la tarea y los resultados.

es un motor activo en los resultados del equipo. en las cuales hay que privilegiar los resultados) es un elevado nivel de estrés. Esto refuerza la idea relativa a que toda modalidad de cultura organizacional (y el trabajo en equipo es una de ellas) debe iniciarse con un proceso de formación del equipo de directivos. con el acontecer general. del equipo y de la organización. Como expuse antes. etc. pero con un fuerte condimento actitudinal. 130 . cuando puede utilizarse. como tales. se adquiere y es singular y situacional de cada equipo de trabajo. pero medidos en el mediano y en el largo plazo. articulados con lo situacional. son sólo enunciados. el aprovechamiento de cada circunstancia para fortalecer a los miembros del equipo y centrarse en lo que más le conviene es una de las claves del trabajo en equipo. Para lograr equipos de alto rendimiento es necesario estar atento a las necesidades individuales. y fija un estilo de trabajo que se caracteriza por la responsabilidad compartida. hasta el trabajo en equipo. sean estos dirigidos o autodirigidos. modas organizacionales. la sensación de ambigüedad e inestabilidad laboral. El consenso es uno de los primeros resultados que puede proponerse un equipo en las distintas fases de su formación. Es una tarea difícil. La falta de consideración de las personas y las tareas que realizan. se vuelven contra los propósitos organizacionales y los individuos. que se construye con una profundización en los niveles de conocimientos y experiencia (teoría. que muestre y se muestre como una intención de instalar el trabajo en equipo. estimula la participación de los más tímidos o silenciosos. promueve mayor compromiso en las buenas y en las malas. pueden lograr resultados transitorios. La búsqueda del consenso (en lugar de la decisión por mayoría). Todas las tecnologías administrativas de punta. técnica y práctica). si no son asumidas y mostradas como ejemplo y modelo por los máximos niveles de la empresa u organización. enriqueciendo al equipo con sus aportes. y las formas excepcionales de resolver problemas que no sean por consenso es uno de los primeros logros del equipo que se forma y en alguna forma se convierte en característica fundamental del mismo. Relación entre cultura organizacional y trabajo en equipo. hasta la noción de ecología organizacional. El equilibrio entre las distintas formas de centramiento de los equipos. esto no es innato. El establecimiento de métodos de resolución de problemas basados en el consenso. La asimetría entre las conductas que tienen los directivos y las que pretenden que tengan su personal. desde la calidad total. desde una cultura hacia la prevención de accidentes. son la mayor de las veces factores que disturbian la productividad y la calidad de vida organizacional.ejemplo en situaciones de crisis.

ya que estos sirven para planificar la calidad y la estrategia empresarial. Equipo directivo o gerencial que se hace haciéndose. dos de los cuales son muy importantes para la empresa. el cual se llamó Manual de control de calidad. Rumania. Planeación de la calidad. etc. En 1951 publicó su primer trabajo referente a la calidad. fallos durante los servicios. Anteriormente se creía que la calidad era demasiada costosa y por eso influía en las ganancias producidas por la empresa. A los 20 años se gradúo en Ingeniería Eléctrica. ahora ya no se puede hablar de hacer las cosas bien sino mantener un nivel de calidad adecuado durante la realización de un producto o servicio. el uso de cada una depende del área en que sé este trabajando. cancelación de contratos de ventas. En 1979 se fundó el Instituto Juran. Control de la calidad. Aceptar esto implica en principio una asunción individual de responsabilidad tendiente a obtener el consenso para iniciar un proceso de formación de equipos que tiene distintas fases. Ahora se sabe que el buscar la calidad resulta en una baja en los costos de las empresas y una mayor ganancia. • Joseph M. Lo más importante es que se le reconoce como quien agrego recalco el aspecto humano en el campo de la calidad es de aquí donde surge los orígenes estadísticos de la calidad total. Trabajó en la Lend-Lease Administration donde tuvo contacto con el término de la reingeniería. CALIDAD TOTAL AUTORES DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD La calidad es un tema de reciente desarrollo. Se ha discutido mucho la definición de calidad. pero los pensadores que más han sobresalido en el tema son los que presentaremos a continuación. el cual se dedicaba a estudiar las herramientas de la calidad. Calidad es adecuarse al uso. Luego de esto contribuyó con las empresas japonesas de mayor importancia asesorándolas sobre la calidad y como lograrla dentro de los procesos de producción. Para Juran la calidad puede tener varios significados. La Trilogía de Jurán 1.El conjunto de ejecutivos que integra el nivel directivo o gerencial tiene que decidir por consenso formar un equipo de trabajo. Mejoramiento de la calidad. facturas incorrectas. Nació el 24 de diciembre de 1904 en la ciudad de Braila. Existen diferentes definiciones de calidad. 3. 131 . Juran. Se le considera el padre de la calidad. Por calidad Juran entiende como la ausencia de deficiencias que pueden presentarse como: retraso en las entregas. Fue el precursor de la calidad en Japón. 2.

132 . el plan se pasa a las fuerzas operativas en donde ocurre la producción. El objeto de planificar la calidad es suministrar a las fuerzas operativas los medios para obtener productos que puedan satisfacer las necesidades de los clientes. Todo comienza con la planificación de la calidad. En la planificación de la calidad se desarrollan los productos y procesos necesarios para satisfacer las necesidades de los clientes. sino en las herramientas para cualquier tarea de una empresa y así solucionarlos. Luego se analiza que cambios se le deben hacer al proceso para obtener una mejor calidad. Una vez que se ha completado la planificación. Juran no hace énfasis en los problemas que pueden presentarse.Los tres procesos se relacionan entre sí.

ingresó a la Universidad de Wyoming donde estudio ingeniería. Es en esta época cuando Deming llega a Japón y les instruye sobre la importancia de la calidad y desarrolla el concepto de calidad total (TQM). Iowa. Obtuvo un doctorado en Físicas Matemáticas en la Universidad de Yale donde fue empleado como profesor. carrera que el mismo pagó. convirtiendo a Deming en el asesor y conferencista más buscado por grandes empresas americanas. Los americanos se dieron cuenta que sus soluciones fáciles y rápidas no funcionaban. D. Aquí conoció a Walter Shewhart. el cual es reconocido internacionalmente como premio a la calidad empresarial. A la edad de 17. En Julio de 1950. en Sioux City. Después de la guerra. Con el paso del tiempo los Estados Unidos se dio cuenta de los efectos de incluir la calidad en su producción. Durante los próximos treinta años.• Edward Deming. Nació el 14 de Octubre de 1900. Deming empezó a trabajar cuando tenía ocho en un pequeño hotel. Su primer empleo profesional fue en el Departamento de Agricultura en Washington. Deming enseño a los técnicos e ingenieros americanos estadísticas que pudieran mejorar la calidad de los materiales de guerra. Deming dedicaría su tiempo y esfuerzo a la enseñanza de los Japoneses y se convirtió en un país con gran poder económico. un estadístico para Laboratorios Bell y sus escritos impactaron su vida y se convirtieron en la base de sus enseñanzas. Al contrario de esto Deming estableció que utilizando técnicas estadísticas una compañía podía graficar como estaba funcionando un sistema para poder identificar 133 . Deming se reunió con la Unión quien lo presentó con los administradores principales de las compañías japonesas. Durante la Segunda Guerra Mundial. Fue este trabajo el que atrajo la atención de los japoneses. Fue tan grande su influencia que se creó el premio Deming. C. por lo tanto estaban abiertos a varias opiniones para lograrlo. En 1950 Japón buscaba reactivar su economía ya que esta quedó muy dañada luego de la segunda guerra mundial. La vida de Deming no fue fácil. la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros buscó a Deming.

4. Se ha logrado establecer que al utilizar los principios de Deming la calidad aumenta y por lo tanto bajan los costos y los ahorros se le pueden pasar al consumidor. Hacer constante el propósito de mejorar la calidad. Instituir supervisión con modernos métodos estadísticos. Los logros de Deming son reconocidos mundialmente. Costos de garantía excesivos. Los catorce puntos y siete pecados mortales de Deming son los siguientes: Los catorce puntos 1. 3. Instituir un vigoroso programa de educación y entrenamiento. 5. 14.con facilidad los errores y encontrar maneras para mejorar dicho proceso. Crosby. Enfatizar ganancias a corto plazo y dividendos inmediatos. 5. 13. • Philip B. Expulsar de la organización el miedo. Romper las barreras entre departamentos de apoyo y de línea. Es un pensador que desarrolló el tema de la calidad en años muy recientes. Instituir métodos modernos de entrenamiento en el trabajo. 10. Los siete pecados mortales 1. Costos médicos excesivos. 7. 6. 3. Eliminar las barreras que impiden al trabajador hacer un buen trabajo. Crear una estructura en la alta administración que impulse día a día los trece puntos anteriores. carteles y frases publicitarias que piden aumentar la productividad sin proporcionar métodos. 9. 7. 2. Sus estudios se enfocan en prevenir y evitar la inspección se busca que el cliente salga satisfecho al cumplir ciertos requisitos desde la primera vez y todas las veces que el cliente realice transacciones con una empresa. calificación de mérito o revisión anual. Eliminar metas numéricas. Eliminar estándares de trabajo que estipulen cantidad y no calidad. Manejar una compañía basado solamente en las figuras visibles. Adoptar la nueva filosofía. de manera constante y permanente. 11. Terminar con la práctica de decidir negocios en base al precio y no en base a la calidad. Encontrar y resolver problemas para mejorar el sistema de producción y servicios. Movilidad de la administración principal. Carencia de constancia en los propósitos. En 1979 se crea la 134 . 12. 2. 8. Evaluación de rendimiento. 6. Cuando los clientes obtienen productos de calidad las compañías logran aumentar sus ingresos y al lograr esto la economía crece. Terminar con la dependencia de la inspección masiva. 4.

5. 11. 2. Los catorce pasos para lograr cero defectos 1. Establecer comité del programa cero defectos.fundación Philip Associates II Inc. al lograr cumplir con estos logramos Cero Defectos. Remover causas de errores. La mayor contribución de Ishikawa fue simplificar los métodos estadísticos utilizados para control de calidad en la industria a nivel general. Equipo para la mejora de la calidad. 14. Sistema de acciones correctivas. 8. A nivel técnico su trabajo enfatizó la Buena recolección de datos y elaborar una uena 135 . 13. Conciencia de la calidad. 4. 6. Se basan en la creencia de que la calidad puede ser medida y utilizada par mejorar los resultados empresariales. En las empresas donde no se contempla la calidad los desperdicios y esfuerzos de más pueden llegar del 20% al 40% de la producción. Repetir todo de nuevo. Crosby tiene el pensamiento que la calidad es gratis. Dar reconocimiento. 9. 3. es suplir los requerimientos de un cliente. 12. Formar consejos de calidad. • Kaoru Ishikawa. Evaluación del costo de la calidad. 7. Medición del nivel de la calidad. Establecer el día "cero defectos". Entrenamiento en supervisión. la cual se le considera una firma líder en consultarías acerca de la calidad. 10. Fijar metas. Compromiso de la dirección. por esto se le considera una herramienta muy útil para competir en un Mercado cada vez más globalizado.

La calidad empieza y termina con educación. Establece que los diagramas de causa y efecto como herramienta para asistir los grupos de trabajo que se dedican a mejorar la calidad. Se establece y se mejora una técnica. la compañía en sí y la vida personal. El primer paso en calidad es conocer las necesidades de los clientes. 2. Cree que la comunicación abierta es fundamental para desarrollar dichos diagramas. calidad de administración. Otro trabajo de Ishikawa es el control de calidad a nivel empresarial (CWQC). 3. y no los síntomas de los problemas. 5. Se racionalizan los contratos entre vendedor y cliente. El control de calidad es responsabilidad de toda la organización. No se deben confundir los medios con los objetivos. 13. lo cual facilita la realización y cumplimiento de horarios y metas. El estado ideal del control de calidad es cuando la inspección ya no es necesaria. 5. Las juntas son más eficientes. Se incrementa la cantidad de producción. 11. Se reducen la información y reportes falsos. Se reduce el costo. Se mejoran las relaciones entre departamentos. Se logra una mayor confiabilidad hacia la empresa. Las discusiones son más libres y democráticas. 9. Este enfatiza que la calidad debe observarse y lograrse no solo a nivel de producto sino también en el área de ventas. también que los diagramas de Ishikawa. 7. diagramas de Pescado o diagramas de Causa y Efecto. ordenar y documentar las causas de la variación de calidad en producción. 4. La calidad del producto es mejorada y uniforme. 12. 2. también utilizó los diagramas de Pareto para priorizar las mejorías de calidad.presentación. Estos diagramas resultan útiles para encontrar. Se amplía el mercado de operaciones. 6. Se mejoran las relaciones humanas. 6. 7. Los gastos de inspección y pruebas se reducen. La filosofía de Ishikawa 1. 10. Es necesario remover las raíces. 136 . 14. los beneficios financieros vendrán como consecuencia. 3. El trabajo de desperdicio y el retrabajar se reducen. 15. se reducen los defectos. 4. Los resultados de este enfoque 1. Se debe poner en primer lugar la calidad. Las reparaciones e instalación de equipo son más realistas. 8.

el más útil y siempre satisfactorio para el consumidor. Practicar el control de calidad es desarrollar. 12. Su 137 . la referencia es a otra versión de la palabra. El propósito invariablemente comunica. se experimenta cómo una fuerza espiritual (siguiendo a este autor). producen admiración y en el mejor de los casos: identificación. si bien es más difícil definirlo puesto que no se refiere a algo específico. El propósito se traduce en tenacidad. creo que encuentro un buen ejemplo para ilustrar esto del propósito. Cómo la historia está dispuesta a enseñar si deseamos aprender. Veamos un ejemplo: queremos lograr cuatro franquicias de nuestro negocio en Europa (especificando los países) a fines del año 2015. por lo tanto. las personas en la que percibimos esta cuestión. Las organizaciones que poseen algo de esto último. Los temibles guerreros del norte. en los pueblos vikingos. Los datos sin dispersión son falsos. El 95% de los problemas de la compañía pueden ser resueltos con las siete herramientas para el control de la calidad. diseñar. En cuanto al propósito.8. El propósito causa (nos causa) y vamos tras él arrastrados por una fuerza misteriosa. APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL Estos dos conceptos del aprendizaje organizacional están íntimamente relacionados siendo el propósito la nutrición y energía de la visión. amor al aprendizaje. manufacturar y mantener un producto de calidad que sea el más económico. La alta administración no debe mostrar resentimientos cuando los hechos son presentados por sus subordinados. Los vikingos -provenientes de algunos pueblos nórdicos. coraje para navegar el cambio. 11. Peter Sengue en su libro “La quinta disciplina” lo llama la excelencia. no es llevada a la acción. El propósito le confiere vida a la visión. La mercadotecnia es la entrada y éxito de la calidad 9. 10. cuando existe. visión es un término que alude a un fin preciso: lo que queremos ser y lograr en el futuro. se distinguen claramente del resto y remitiéndonos a lo individual. temple para metabolizar los fracasos. espíritu de lucha. Implica todo el potencial que podemos desplegar y alcanzar y más aún. Una visión sin propósito se transforma en una imagen estática y luego desaparece de la mente. Se trata de los líderes. los amantes del mar.habían avanzado sobre Europa dejando atrás la península escandinava durante la llamada era vikinga (Edad Media). no deja de percibirse por lo arrollador de su naturaleza. no se plasma en la realidad. claridad de misión y también de visión. Si damos una vuelta por los conceptos. Aclaro que no me refiero en este texto al concepto de propósito (muchas veces equiparado a misión).

Lejos de temerle (a pesar de saber que en cada viaje de conquista arriesgaban la vida) lo experimentaban como la ruta desafiante que los llevaría al encuentro de sus próximas posesiones. también resultaban hábiles administradores capaces de establecer estados y sentar leyes. Eirik coloniza Groenlandia con sus amigos y familiares. tripulando embarcaciones que comparadas con las actuales se asemejaban a cáscaras de nueces?. también escribían poesía y eran hábiles comerciantes. Otra cosa curiosa: aparte de sus saqueos y crímenes. luego de descubrirla. al ejército catalogado cómo el terror que surgía del mar. tomando decisiones e iniciativas que definen su rumbo. creo que encontramos en la Era vikinga un claro ejemplo de propósito y visión relacionados.fue Eirik “El Rojo” apodado así por el color de sus cabellos. El ducado de Normandía en el norte de Francia por ejemplo. que logró hacer huir de esas tierras. encontraron allí un fuerte adversario. Creo que la fascinación que produjeron en los historiadores. está en relación con el vínculo idílico que mantenían con el mar. Islandia y Groenlandia fueron primero sus descubrimientos y luego probablemente el punto de partida de su más intrépido viaje: el que los lleva a la costa Noroeste de América del Norte ¡500 años antes que arribara a esas latitudes Cristóbal Colón! Lamentablemente para ellos. ¿Y qué podríamos decir del liderazgo personal?. se transformaron en las famosas sagas. Lo curioso es que a pesar de que la historia los recuerda como dueños de una impiedad inapelable para con los dominados. su determinación parecía no tener límites. 138 .en el infinito de los océanos desconocidos. Mas tarde recolectadas y escritas por los escribas. Los habitantes de esos remotos parajes se resistieron fieramente e impidieron la colonización vikinga.modo de conquista era sanguinario. estos navegantes inmejorables avanzaban con una modalidad destructiva e instalaban en los pueblos vencidos su cultura. Un líder memorable – contado por las sagas. tampoco su ambición. ¿Qué efectividad hubiera tenido la visión de estos hombres sin la fuerza del propósito que les animaba a realizar lo imposible? ¿Hubieran acaso arriesgado sus vidas -cómo lo hacían casi a diario. fue responsabilidad vikinga. ¿Y en cuanto a los equipos? ¿No habrán sido de excelencia dado que lograron escribir parte de la historia? REORGANIZACIÓN Y REINGENIERÍA Un análisis de la historia de la humanidad nos confirma que una de las características más importantes y que la distinguen de los demás seres es la capacidad del hombre de cambiar y buscar el progreso. fuertes y desafiantes. usando el sometimiento mas descarnado. Volviendo al aprendizaje organizacional y dejando de lado la faceta destructiva y (por otro lado frecuente en determinadas civilizaciones). Astutos. Las aventuras de los vikingos fueron en un comienzo relatadas en forma oral a través de las generaciones. Sus habilidades mercantiles han sido todo un aprendizaje para la civilización de esa época. Por otro lado. Digamos que se toparon con otro pueblo de igual determinación.

la globalización y la competitividad son. mejorando sus propias operaciones. como la fabricación justo a tiempo. al sentir el impacto de la introducción japonesa en sus mercados. Además Japón comenzó a incursionar en los mercados de Occidente. Ha surgido la necesidad del desarrollo y el uso de nuevas maneras de pensar de las mejoras de 139 . El Occidente seguía empeñado en la mercadotecnia. las estrategias de abastecimiento llevaron a la administración a pensar en estrategias de producción con el objetivo de asegurar el abasto. los japoneses han aplicado su experiencia en el mercado por más de una década. factores que han influido en las organizaciones y en los requerimientos de su personal. otras compañías japonesas aprendieron los conceptos orientados hacia los procesos y comenzaron a aplicarlo en la producción. La accesibilidad a información. Mientras esto sucedía. Para la década pasada el conocimiento de los principios de producción. Pocas han aplicado las mismas fuera de su empresa. los estrategas se esforzaban por analizar. entre otros. era bien conocida. algunas compañías occidentales comenzaron a enfocarse en los procesos al aplicar muchas de las técnicas y filosofías que los japoneses tan hábilmente habían utilizado por más de 20 años. algunas compañías japonesas (Toyota) se encaminaron hacia la búsqueda de la excelencia en los procesos en un esfuerzo por mejorar la calidad y reducir los costos. El estilo de la administración era autocrático. comenzaron a analizar las técnicas de fabricación de los japoneses. en el Occidente. a medida que el contexto interno y externo también expresan. los modernos métodos de comunicación que han acercado a las naciones. toda organización líder alrededor del mundo se ha visto obligada a replantear sus negocios y orientarlos hacia los procesos. Hoy día la mayoría de las empresas occidentales siguen orientadas hacia los procesos en un sentido táctico. segmentar y reanalizar el mercado. estas deben introducir cambios que le aseguren el logro de sus metas. En la década de 1980. En la década de 1960. MARCO TEÓRICO Después de la Segunda Guerra Mundial. Al equilibrase la oferta y la demanda. Se esperaba que la fabricación apoyara y siguiera el liderazgo estratégico de la mercadotecnia. Sin importar el área de operación de una compañía. El estilo de administración seguía siendo burocrático y la mercadotecnia el eje central. Con el embargo del petróleo en 1973. sus cambios. En 1978. la mercadotecnia se volvió vital.De igual manera ocurre con las organizaciones. Por su lado.

se ha vuelto general y permanente.cliente. La reingeniería implica una reevaluación profunda del sentido general de la organización. Hoy quienes mandan son los clientes. Hoy día no se puede contar con un ciclo previsible de los negocios como ocurría anteriormente. Anteriormente en la relación vendedor . Esas fuerzas son las llamadas tres “C”: • Clientes. En el ambiente no hay nada constante ni previsible. Ante todo. el primero era quien mandaba. “¿Si estuviera creando esta compañía hoy. la compañía que lanzaba un producto o servicio aceptable y al mejor precio era la que vendía. Todo lo citado ha llevado a la reorganización de las compañías de manera que puedan lograr sus objetivos ante el nuevo marco que se presenta y que se seguirá desarrollando en el siglo XXI. otra fuerza importante es el cambio. éstos no se comportan ya como parte de una masa sino que exigen productos y servicios diseñados para sus necesidades particulares y específicas.” 140 . MODELO APLICADO Y REINGENIERÍA El enfoque que ha sido promovido más recientemente para reinventar las organizaciones es la práctica de la reingeniería. la naturaleza del mismo ha cambiado. Las compañías nuevas no siguen las reglas conocidas y hacen nuevas reglas para manejar sus negocios. Ahora no sólo hay más competencia sino que es de muchas clases distintas. Tres fuerzas. como sería?” En otras palabras. Por otro lado el paso del cambio se ha acelerado. • Cambio. Los nombres no son nuevos pero sus características son diferentes de lo que fueron en el pasado. La segunda “C” corresponde a la competencia que solía ser sencilla. Los administradores deberían formularse una pregunta básica en su quehacer. los administradores deben suponer que están empezando en “una hoja en blanco. Por último. están impulsando a las compañías hacia su revisión.la cadena de valor en empresas industriales y de servicio para lograr avances rápidos y radicales en el mercado. la presión competitiva para crear nuevos productos aumenta constantemente. dado lo que sé y la tecnología actual. por separado y en combinación. Los cambios se verifican en diferentes órdenes. • Competencia.

• Proceso. sino abandonar lo viejo. Pensamientos de reingeniería. Enumera la velocidad. Esta es la palabra que más trabajo da a los gerentes corporativos. pero no tienen ninguna de ellas importancia por el cliente si el proceso global no funciona. No existe una fórmula que siempre gane”. la calidad del servicio y los costos fijos como temas importantes de la competencia actual que puede abordar la reingeniería. La base de esta palabra viene del latín radix que significa raíz rediseñar radicalmente llegar hasta la raíz de las cosas. Los siguientes cuestionamientos necesitan ser vividos por los gerentes: • ¿Para qué es este negocio? Es perfectamente posible que uno esté rediseñando sus procesos para un negocio equivocado. sino de dar saltos gigantescos en rendimiento. La reingeniería determina primero que debe hacerse y como debe hacerse. Las tareas individuales son importantes en un proceso. • ¿Para qué son nuestros negocios? • ¿Qué resultados comerciales queremos en el mercado? • ¿Qué cambios en nuestro trabajo básico y en nuestros procesos administrativos tenemos que efectuar para obtener esos resultados? • ¿Qué clase de cultura organizacional queremos? • ¿Cómo hacemos nuestro trabajo? 141 . Es la revisión fundamental y rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas de rendimiento. Se olvida por completo de lo que es y se concentra en lo que debe ser. Es un conjunto de actividades que reciben uno o más insumos y crea un producto de valor por el cliente. no efectuar cambios superficiales.La reingeniería significa reconsiderar y rediseñar. descartar todas las estructuras existentes y crear nuevas formas de realizar el trabajo. “el sello de una compañía de exitosa es su disposición a abandonar lo que ha tenido éxito en el pasado. Como es notorio esta definición tiene 4 palabras claves: • Fundamental. Concepto de reingeniería. La reingeniería no es cuestión de hacer mejoras marginales. • Espectacular. • Radical. radicalmente los procesos mediante los cuales se crean valor para los clientes.

plan e impacto. Este alcance requiere que el esfuerzo cree un entorno que abarque toda la compañía que se pueda introducir el cambio con éxito. . detallar plan. estructuras y sistemas. • Fase 2: Rediseñar. Se forma un equipo multidisciplinario y multifuncional para llevar a cabo el proyecto y decidir sobre las herramientas y técnicas a usar.Comunicación: Tener visión completa en contexto. principios de comportamientos. explicar exposición razonada y validar visión. El poder de la reingeniería de los procesos radica en su alcance a nivel de toda la compañía. . Estas son cuestiones que definen el trabajo de un gerente. Seguirá siendo válido examinar cuestiones de estrategia. . Contiene cinco pasos que son en secuencia: .• ¿Con qué clase de personas queremos trabajar? Estas cuestiones de propósito. . . visión de la corriente de trabajo.Luego la compañía decide el proceso esencial a cambiar y las metas en cuanto a mejorar en los otros procesos. control contra plan y comunicar. Esta fase se compone de cuatro pasos: . . confirmar inversión y reembolso y reconocer impacto.Proyectar: Esto no es sólo un proceso mental.Inicialmente la gerencia debe seleccionar el proceso objeto de reingeniería. Es un examen que busca identificar la oportunidad y la escala para reingeniería de procesos esenciales con o sin la búsqueda de puntos de innovación radical.Actuar: Ejecutar tareas.Comprometerse: La alta gerencia necesita recomprometerse formalmente con el cambio. .El cuarto paso consiste en comprometerse con el proceso iniciado.Movilizar: El equipo del proyecto.Innovar: Para llegar a una visión más detallada de cómo quedará el proceso. sino la utilización de herramientas de innovación y creatividad para construir un puente entre la visión al diseño conceptual real. . . Esta fase cuenta con cinco caminos que juntos transforman totalmente las operaciones del negocio: .El segundo paso consiste en evaluar el trabajo realizado para asegurar que se omiten problemas importantes. proceso y personas no son nuevas.Analizar: De manera más rigurosa los procesos a ser rediseñados.Movilizar: Consiste en armar equipo. Esta fase implica el empleo de todas las habilidades y talentos administrativos inherentes al diseño de cualquier producto físico. . • Fase 3: Realización. El enfoque básico de la reingeniería de procesos se compone de tres fases: • Fase 1: Descubrimiento.Medir: Contra especificaciones objetivo y medir resultado costo-beneficio .Sostener: Administración actual y medidas claves de desempeño 142 .

o que por lo menos no obstaculice. Baja productividad. Un aspecto crucial de la reingeniería es el problema de persuadir a la gente dentro de una organización. El segundo es: aquí es donde tenemos que llegar como compañía. Deficiencia o falta de controles. Inadecuada división del trabajo. Para ello es necesario una campaña educativa y de comunicaciones que acompaña a la reingeniería desde el principio hasta le fin. el crecimiento de la misma estructura provoca su incapacidad para conseguir los objetivos para los cuales fue creada. y no termina hasta que los procesos rediseñados estén ya funcionando. Al primer mensaje se le conoce como “argumento pro-acción” y al segundo “declaración de visión”. El segundo mensaje. El primero dice: aquí es donde estamos y esta es la razón por la que la compañía no puede quedarse done está. Enfatiza el confrontar los problemas y conflictos entre los miembros de los grupos y entre los grupos de trabajo. les da a los empleados una meta específica por la cual trabajar. Los síntomas que presentan las estructuras organizacionales para la iniciación de una reorganización son los siguientes: • Internos Falta de claridad en los objetivos generales de la empresa. al proceso de colaboración y participativo y al espíritu de búsqueda. El primer mensaje tiene que ser un argumento convincente a favor del cambio. 143 . o de áreas en particular. Concede gran importancia al crecimiento humano y organizacional. Es un trabajo de persuasión que comienza con la convicción de que es necesario rediseñar. de que acepte. Esencialmente se refiere a la colección de técnicas para entender. Problemática en las relaciones de trabajo. que provocan su obsolescencia. lo que la compañía tiene que llegar a ser. la perspectiva de un cambio muy grande. Desarrollo organizacional es el término utilizado con frecuencia para encerrar los métodos para cambiar a los empleados. Tramos de control muy amplios. APLICACIÓN DE LA REORGANIZACIÓN ADMINISTRATIVA Las estructuras organizacionales también tienen un periodo de vida útil. Las compañías que han logrado éxito han hecho el mejor trabajo en fórmulas y exponer dos mensajes claves que tienen que comunicarle a su personal. Se construye sobre valores humanísticos democráticos. Crecimientos no programados. o en otros casos. el cual es determinado por factores internos. cambiar y desarrollar la fuerza de trabajo de una organización a fin de mejorar su efectividad.Resistencia a los cambios. Esto es crucial porque los empleados que no estén convencidos de la necesitad del cambio no estarán a su favor e incluso pueden obstaculizarlo.

tarea que se sugiere. sería la siguiente: Diseño de estrategia Dicho proceso estará supeditado a la eliminación de los problemas organizacionales. así pues el proceso será cíclico. Sistema político. 144 . debe ser cuidadosamente analizada para establecer un proceso de reorganización o en su caso el cambio total de la estructura organizacional. Situación del mercado.• - Externos Avances científicos y tecnológicos. social y cultural. o síntomas. En caso de existir la necesidad de implantar un proceso de reorganización. Estos síntomas deben ser observados y valorados para tomar la decisión de implementar un proceso de reorganización. económico. experiencia y especialización. la representación gráfica de éste. cada que la organización presente problemática en sus actividades ó funciones. La información que se obtenga de este grupo de consultores. debe ser realizada por consultores ajenos a la empresa pues su análisis y opinión contendrá mayor objetividad.

Para la autora la cultura es “un conjunto de valores y supuestos básicos expresados en elementos simbólicos. etc. lo que es tenido como verdad.CAPÍTULO VIII CULTURA ORGANIZACIONAL El interés por la cultura organizacional aumentó considerablemente a partir de la década de los ochenta y cada vez más encontramos autores que defienden el conocimiento de la cultura organizacional como forma de actuar de forma estratégica y eficiente dentro de una organización. construir la identidad organizacional. atribuir significados. descubrió o desarrolló en el proceso de aprender a resolver sus problemas de adaptación externa y de integración interna y que funcionaron suficientemente bien a punto de ser consideradas validas y. por considerar que el poder es uno de sus aspectos inherentes. El argumento más aceptado para súbito y fuerte interés. A. propone que la comprensión de la cultura organizacional sea parte íntegra del propio proceso de administración. incluso. en el libro “Cultura y poder en las Organizaciones”. 1984:56). pensar y sentir en relación a estos problemas (Schein. U. como ocultan e instrumentalizan las relaciones de dominio”. 145 . para que actúen de forma consistente en la organización. que en su capacidad de ordenar. se relaciona al declive de productividad de los E. incluye también la fragmentación provocada por el rápido progreso de los últimos años. levantado por Avelson. Schein (1984). y al aumento de competitividad de los japoneses. Otro argumento. el interés en estudiar la cultura vendría como una forma de descubrirse medios de lidiar con los problemas provocados por el acelerado desarrollo mundial que es fuertemente influenciado por el avance tecnológico y por la globalización de la economía. por ende. En este sentido aclara una serie de comportamientos considerados aparentemente inteligibles. tanto actúan como elemento de comunicación y consenso. las reglas no escritas. La identificación de la cultura es algo muy importante tanto para el administrador de una organización cuanto al psicólogo. En este sentido la cultura actuaría como un mecanismo reductor de ansiedad. Un estudio de cultura permite comprender las relaciones de poder. de ser enseñadas a nuevos miembros del grupo como la manera correcta de percibir. permitiendo un planeamiento de la actuación coherente con la realidad de organización. apuntaba a la necesidad de incorporar la dimensión política en el concepto de cultura. ya en 1989. o sea. El interés por la cultura organizacional aumentó considerablemente a partir de la década de los ochenta. Fleury. La definición más aceptada de Cultura Organizacional es la de Schein: “Cultura organizacional es el patrón de premisas básicas que un determinado grupo inventó. trabajando en sentido de promover cambios propiciadores de mejoras. Las diferentes definiciones de cultura.

el vestuario de sus integrantes. la ideología tiene como función enmascarar o disimular las relaciones sociales de producción.claves de la organización. 146 . el cual estudia el fenómeno del “poder” y sus articulaciones dentro del cotidiano organizacional. 1989:21-22). Schein señala que los paradigmas de la cultura de una organización poseen siempre un eslabón con la cultura más amplia en que esta insertada la empresa. los muebles. cartas. El papel del poder dentro de la organización y su función de legitimación del orden vigente. 1984:60). muchas veces. pues los seres humanos necesitan de consistencia y orden a nivel cognoscitivo y sería perturbador vivir sobre el dominio de reglas contradictorias. no se consigue comprender la lógica que está por detrás de estos datos.Fleury consideraba a la línea desarrollada por Schein como una de las más promisorias y significativas dentro de las desarrolladas hasta entonces. Es el de los artefactos visibles. reforzando el dominio y la exploración de los trabajadores. Pagés resalta que los funcionarios comparten la ideología organizacional conjuntamente como los dirigentes. Schein (1985) afirma que un extranjero no podría realizar un estudio de cultura por no tener condiciones de hacer las conexiones debidas con la cultura del país. pero señala que la misma “asume los sistemas culturales apenas en su capacidad de comunicación y expresión de una visión consensual sobre la propia organización” (Fleury. El conjunto de supuestos es generalmente formado por premisas compatibles entre sí. según Schein. los paradigmas de la cultura organizacional son versiones adaptadas de paradigmas culturales más amplios”. El análisis de este nivel puede ser engañoso. que comprende el ambiente físico de organización. Un riesgo que se corre en la observación de este nivel es que el puede mostrarnos un resultado idealizado o racionalizado. ya que. a medida que también colaboran con su construcción. Para él. los equipos. (Schein. o sea. Son datos bastante fáciles de conseguir pero difíciles de interpretarse. “En este sentido. el patrón de comportamiento visible. documentos. Fleury parte del supuesto de Schein adicionando la dimensión política a través de Max Pagès. su arquitectura. solamente es posible a través de entrevistas con los miembros. En este sentido. Es el de los valores que dirigen el comportamiento de los miembros de la organización. Su identificación. En este nivel podemos observar la manifestación de cultura pero nunca podremos saber su esencia. la naturalización de las relaciones de poder y de dominación y sus contradicciones dejan de ser mencionadas. las personas relatarían como les gustaría que fuesen los valores y no como efectivamente son. etc. • El segundo nivel. NIVELES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL Podemos aprender la cultura de una organización a partir de la observación de tres niveles: • El primer nivel.

Otras que pertenecen al dominio de la realidad social. . DIMENSIONES DE LA CULTURA ORGANIZCIONAL • Dimensión 1: Relación de la organización como el ambiente externo. el servicio ofrecido.Tentativa a equívocos: “Tentaremos esto y veremos”. Otras aun que pertenezcan al dominio de la realidad subjetiva.Resolución conflictiva a través de seguidos debates: “Adoptamos la decisión que resista a varias discusiones”. En un primer momento estas premisas fueron valores conscientes que nortearon las acciones de miembros de la empresa en la solución de problemas de naturaleza tanto interna como externa. 147 . verificadas por consensos. su “razón de ser”. su mercado. Estos supuestos son construidos a medida que se soluciona un problema eficazmente. las reglas verbales y comportamentales sobre la realidad. sumisión. que revelan mas confiadamente la forma como un grupo percibe. sea interna o externa a la organización: “Nuestro presidente quiere que hagamos las cosas de esta manera”.Religión/dogma/ moral: “Este es el camino correcto para hacer esto”. Refleja la relación de la empresa con la naturaleza y el ambiente externo. siendo una cuestión de opinión personal. el espacio y la propiedad que sirven de base para la toma de decisiones. “nuestros consultores o especialistas recomendaron que deberíamos hacer de esta manera”. el tipo de producto.Tradición: “Esto siempre fue hecho de esta manera”. naturalizado.Revelación a través de una autoridad. la verdad. constituyéndose “verdades”. Verifica los supuestos que la organización tiene sobre su misión principal en la sociedad. . que se vuelve automático. teniendo como base opiniones.• El tercer nivel. Verifica también cuales son los ambientes importantes con los cuales tiene que mantener relaciones aun mismo que representen limitaciones porque al mismo tiempo ofrecen oportunidades. piensa. El concepto de inconsciente por Schein no es el mismo concepto de Freud. puede ser una relación de dominio.Test científico: “Nuestras investigaciones muestran que este es el camino para hacer las cosas”. Con el pasar del tiempo estas premisas dejaron de ser cuestionadas. armonía. el tiempo.Racional: “Determinado comité analiza el problema y aceptamos la decisión tomada por ellos”. siendo únicamente algo que no es cuestionado. su clientela. disposición o gusto. . . costumbres. En esta dimensión se verifica cual es el criterio utilizado para determinar que las cosas son “verdaderas” y “reales”. Son los supuestos básicos. siente y actúa. Algunos ejemplos: . • Dimensión 2: Naturaleza de la verdad y de la realidad. . dogmas y principios. volviéndose inconscientes. . Dentro de la visión organizacional existen áreas de decisión que pertenecen al dominio de la realidad física que es verificable a través de criterios objetivos. Es el de los supuestos inconscientes.

variable. Identifica los supuestos relacionados al espacio. valorizando la cooperación. priorizando la tradición.• Dimensión 2a: La naturaleza del tiempo. estando subordinado a la naturaleza. verifica la eficiencia. estando por encima de la naturaleza. verificando si el mismo es orientado al pasado. cíclico (¿cuál es largo de cada ciclo?) y también que unidades de tiempo son relevantes. Se refiere a la manera considerada correcta para que las personas se relacionen unas con otras. bien como su estructuración. anti-organización) básicamente bueno (trabaja mucho. El hombre puede ser proactivo. la hereditariedad y la familiaridad o en la colateralidad y en el grupo. dueños. o todos aquellos que tienen “el poder. puede representar distancia o aproximación entre las personas. es dadivoso.Autocracia: Basada en los supuestos de los lideres. fundadores. Refleja la visión de hombre que la organización posee. aceptando lo que es inevitable. la estructuración y los significados simbólicos referentes al mismo. siendo perfecto en sí mismo. incapaz de cambiar o mutable. • Dimensión 5: La naturaleza de las relaciones humanas. capaz de ser bueno o malo). cooperativa. comunitaria. actuando para conseguir lo que quiere. el consenso y el bienestar del grupo o todavía. . Puede aun representar privacidad. el derecho y el deber” de ejercerlos. • Dimensión 3: La naturaleza de la naturaleza humana. Puede ser considerado fijo. de poder. Pregunta si las relaciones humanas están estructuradas con la base en la linearidad. pudiendo ser individualista. dicha también las normas consideradas apropiadas para la relación formal e informal dentro de la empresa y el límite hasta donde pueden ir las relaciones íntimas y amigables. Refleja la concepción de trabajo y de descanso. El hombre puede ser considerado básicamente mal (perezoso. en el individualismo y en la competencia. • Dimensión 2b: Naturaleza del espacio. 148 . Schein cita Prometeo. y su aplicación a los diferentes niveles de funcionarios. Contempla los supuestos básicos de la organización sobre la naturaleza del tiempo. Implícitamente. esta en pro de la organización) o neutro (mixto. Puede ser reactivo.Paternalismo: Basada en los supuestos de autocracia y en los supuestos de que todos lo que están el poder son forzados a cuidar de aquellos que no están en el poder. etc. si es considerado lineal. refiriéndose a lo que es asumido como propio de los seres humanos frente a su ambiente. Recorre los supuestos básicos acerca de la naturaleza humana. y como las necesidades humanas básicas de amor y agresión deben ser manejadas. Verifica en que patrones está fundamentada la relación de la organización con los funcionarios: . al presente o al futuro. • Dimensión 4: La naturaleza de la actividad humana. presentando condiciones de desenvolverse y mejorar. Dionisio y Apolonio como apología para designar cada una de las tres concepciones citadas anteriormente. Verifica los supuestos referentes a la conducción de las relaciones dentro de la empresa. autoritaria. El espacio puede ser utilizado como símbolo de “status”. El hombre puede aun estar en armonía con la naturaleza.

. • Alguna forma de alocar autoridad. • Alguna manera de definir sus fronteras y seleccionar sus miembros. una empresa con rotatividad muy excesiva difícilmente llega a consolidar valores pues la formación de la cultura se da en el contexto de las relaciones interpersonales sean ellas internas o externas a la empresa: “Una empresa establece una identidad. 1993:58) Otro aspecto importante a considerarse en la formación de la cultura es la permanencia de su cuerpo de funcionarios. pues ella se va formando gradualmente: “Una empresa o una organización. Schein apunta que la formación de la cultura exige que la organización tenga una misión básica. ella se transforma a lo largo del tiempo en una cultura (. una marca reconocible..) siendo esta transformación (. Delegativa: Basada en los supuestos de que el poder debe estar en los lugares que poseen información y la habilidad más la responsabilidad permanece en los niveles de administración.” (Tavares. poder.)” (Tavares.. facilitando la apropiación de características comunes a la actuación y de valores. FORMACIÓN DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL La cultura de una organización no está presente desde el inicio de la misma..- - - - Consultiva: Basada en los supuestos de que todos los niveles poseen informaciones relevantes para contribuir pero el poder permanece en las manos de los líderes y dueños. Participativa: Basada en los supuestos de que la información y la capacidad están en todos los niveles y todos son importantes para la performance de la organización. a través de la exteriorización en formas variadas. un sistema de información y también un sentido de análisis para reparar los procesos y estructuras que no estén compatibles con los objetivos. status propiedad y otros recursos. 149 . Colegiado: Basada en los supuestos de que todos los miembros de la organización son socios y que todas las responsabilidades deben ser distribuidas en la organización total. no nace siendo una cultura. de una visión de mundo. 1993:50) La cohesión de grupo es el campo fértil que permite el desarrollo de la cultura. objetivos derivados de esta misión. estructuras organizacionales que permitan la obtención de estos objetivos.. un modo propio de hacer las cosas (.) procesal. por los de dentro y por los de fuera.. entonces el poder debe ser distribuido apropiadamente. Para que estos puntos sean colocados en práctica es necesario que el grupo posea: • Un lenguaje común y categorías conceptuales compartidas.

los significados aprendidos por la experiencia adquirida del suceso y de las fallas. Freitas da gran peso a entrevistas con los mismos cuando se investiga a cultura de una organización. etc. 1993:17) Esta influencia es muy fuerte en el inicio de vida de la organización y va decayendo a medida en que los diversos grupos ocupacionales adquieren experiencia y encuentran sus propias soluciones. religión. En cuanto los defensores de la teoría ¨Y¨ que asumen la multiplicidad de culturas por reconocer las diferencias existentes entre los diversos grupos. Esta conciencia. creando lo que en general es llamado de clima o estilo. En virtud de esto. siendo una especie de reajuste o adecuación a la nueva realidad. Saxton y Serpa afirman que los adeptos de la teoría “X” de Mc Gregor tienden a asumir que existe únicamente una cultura dentro de la empresa y que esta es determinada por la cúpula de líderes. La visión de mundo de los fundadores tiene un peso significativo en la formación de la cultura de una empresa. pues son ellos que definen la forma de actuación de la empresa delante de los más variados problemas de adaptación que pueden surgir. La negación puede suceder en casos en que la organización pasa por un período muy crítico donde su existencia está en juego y los valores antiguos ya no sirven. el lenguaje utilizado. Sin embargo. De cierta manera. Freitas señala que son pocos los autores que asumen la existencia de varias culturas dentro de la organización y menos aun los estudios empíricos sobre el tema. • Criterios de recompensas y puniciones. • Alguna forma de lidiar con el no administrable. o aun cuando la institución pasa por un cambio estructural muy fuerte provocada por algún acontecimiento externo. o no previsible y eventos estresantes problemas esos resueltos por el desarrollo de ideologías. las definiciones de papeles. Además de esto establecen patrones en lo que se refiere a las relaciones de trabajo. 150 . Freitas señala aun que este no es el único factor que determina Freitas (1991) señala que este es uno de los temas sobre el cual hay completo consenso de opinión entre los investigadores de cultura.• Algunas normas para lidiar con las relaciones interpersonales e íntimas. supersticiones. los nuevos matices que va adquiriendo la cultura no llega a negar totalmente la primera. la forma de actuar y pensar. etc. normas de conducta.” (Tomei. los fundadores. Citando Kilmann. actividades y objetivos forman la cultura organizacional. Schein los considera elemento-clave en el proceso de formación de la cultura. pensamientos mágicos. imprimen su visión de mundo a la visión de mundo que tendrá la empresa futuramente. La visión que estos personajes tienen de cómo enfrentar los problemas y de cómo gerenciar la organización crean la conciencia de la organización y definen el papel que esta irá a desempeñar en el mundo.

debido a constantes cambios ambientales que ocurren a nivel mundial con repercusiones en la gran mayoría de las empresas. como el actual. aliviándola. En el primer caso. divisiones. la respuesta continuará siendo usada hasta que deje de funcionar. las personas son esforzadas. puede necesitar de culturas diferentes para sus varias unidades de negocio. En el caso de que la fuente causadora de ansiedad continúe existiendo. valores. evitan responsabilidades y trabajo. esto hace que el comportamiento aprendido para aliviar una ansiedad sea repetido infinitamente. diversificadas. (Freitas. De ahí que en un ambiente complejo y con cambios frecuentes. 1984:66). cada uno en diferente mercado. y diferenciadas para sobrevivir. etc. Para modificar una respuesta aprendida en la solución de un problema se necesita una substitución innovadora. motivadas y buscan responsabilidades pues el trabajo es visto como una actividad importante. La existencia de una o más culturas dentro de la organización más también la propia naturaleza del servicio prestado por la organización: “Esto significa que si una empresa trabaja con una única línea de productos y actúa en un mercado muy homogéneo. sirviendo como un esfuerzo al suceso como en situaciones que son productoras de ansiedad. son sin iniciativa y necesitan ser controlados y dirigidos para trabajar adecuadamente.. algo que signifique una mejor solución que la existente actualmente. Ya una compañía con múltiples productos y servicios. 151 . la substitución solamente sucederá cuando se proporcione un medio alternativo que también evite la ansiedad. Lo mismo no sucede en el segundo pues la persona o grupo no vuelve a testar la situación para ver si la causa de la ansiedad aun es existente.. creencias y supuestos consistentes con lo que es el suceso en cada caso. En las palabras de Schein: “(. El aprendizaje de la cultura sucede tanto en momentos en que el resultado fue positivo. 1991:72) La cultura de una organización puede ser fuerte y homogénea mas esto no es una señal garantizada para la eficacia.De acuerdo a la teoría “X” las personas son perezosas. dónde las organizaciones si tornan cada vez más complejas.) Los elementos culturales basados en la reducción de ansiedad serán más estables de los que están basados en la solución positiva de problemas por causa de la naturaleza del mecanismo de reducción de la ansiedad y por el hecho de que los sistemas humanos necesitan de una cierta estabilidad para evitar la ansiedad cognoscitiva y social” (Schein. Aquí el importante es que cada división tenga la cultura que encoraje el comportamiento. debe ser mejor servida por una cultura que sea uniforme a lo largo de la organización y que enfatice un comportamiento consistente con lo que es necesario para el suceso. Actualmente. En el caso de respuestas aprendidas para reducir la ansiedad es necesario localizar la causa y demostrar que ella ya no es más existente.. se enfatiza la importancia de la flexibilidad y del potencial de aprendizaje e innovación. pues en algunos casos los supuestos no coinciden con los problemas del ambiente e impiden la solución de los mismos. Dentro de la teoría “Y”. las múltiples culturas son más compatibles y pueden ayudar más en la eficacia organizacional”.

estando directamente relacionados con los objetivos de la organización. Mercer. Una interesante investigación realizada con 1500 administradores americanos por Posner Kouzes y Schmidt. A partir de los valores podemos detectar las cuestiones que reciben prioridad. después de una evaluación. por concordancia con los mismos. La autora cita la investigación realizada por William M. los cuales llegan a la conclusión de que la concordancia de los valores personales con los valores organizacionales lleva a la experimentación de un fuerte sentimiento de suceso en los administradores. ELEMENTOS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL Según Freitas. Freitas (1991) sistematizó los diversos elementos de la cultura en el capitulo 2 de su libro y el mismo servirá de base para la descripción que sigue: • Valores. puede ocurrir una cristalización de la cultura con la consecuente desconsideración del aspecto de aprendizaje constante. Las personas aceptan y reproducen estos elementos no por libertad. las áreas que ofrecen mayor ascensión dentro de la empresa. Cuando esto sucede. También existe más energía disponible para discernir y difundir los valores de la organización junto a otras personas. dependiendo del grado. etc. las características personales más valorizadas. 152 . los lideres organizacionales deben asegurar otras soluciones y aun proporcionar seguridad al grupo en esta fase de transición. la empresa pone en riesgo su sobrevivencia pues acaba ocurriendo la desconsideración de los cambios que suceden en su ambiente externo. mas si porque el control generalmente es bastante eficiente y no permite la discordancia con los mismos. las personas que son mas respetadas. los diversos elementos formadores de la cultura proveen a los funcionarios una interpretación de la realidad y sus significados son aceptados como algo “natural”. aumentando el deseo de trabajar más horas que las establecidas en el contrato y criando una confianza de que seguirán trabajando en la misma empresa en los años siguientes. definiendo lo que es el suceso para la organización en términos concretos y también patrones que deben ser tomados por la organización como un todo.Cuando una manera de resolver problemas ya no funciona. en la cual los ejecutivos entrevistados concuerdan que los valores son construidos en su gran mayoría por la cúpula. a través de los sistemas de compensación. sean internas o externas. siendo repasados automáticamente entre las personas. el tipo de información que es más relevante en las decisiones. los “slogans” que tratan de sintetizar las cualidades de la empresa al publico externo. 1984:67) La cultura nunca está totalmente formada pues hay siempre un aprendizaje constante por parte de los miembros de la organización. Este período se llama etapa de descongelamiento y debe garantizar: “La desconfirmación suficiente a punto de permitir que el individuo o el grupo presten atención a los datos de desconfirmación” (Schein. El nivel de adhesión de los valores se encuentra más expresivo en los escalones jerárquicos más altos y pueden ser modificados. Sin embargo. Para Deal y Kennedy los valores forman el corazón de la cultura.

rituales.Ritos de refuerzo. Son caminos utilizados para esclarecer lo que se valoriza y lo que no se valoriza en la organización. • Historias y mitos. Los ritos. Para restablecer el equilibrio entre relaciones antes conflictivas. donde se incentiva la expresión de sentimientos visando mantener las personas comprometidas con la organización. valorización al buen desempeño. en el sentido de que fornecen un guía a los neófitos de los comportamientos esperados y también de la reacción organizacional delante de tales hechos. etc. . etc. actuando como cristalizadores de los mismos. Tanto los objetivos de la organización como los de los accionistas. en general. teniendo como objetivo minimizar la ansiedad frente al nuevo papel asumido y restablecer las relaciones sociales presentes.Las personas creen en las historias. Muy común en fiestas navideñas o otras fechas importantes. Trice y Janice presentan los ritos organizacionales más comunes: . su objetivo es exponer los límites y las reglas que deben ser seguidas.Ritos de pasaje. Wilkins apunta algunas características generales que están presentes en las historias: . . . pudiendo ser de integración.Son una especie de contrato social en la organización. . Las historias son narrativas constantemente repetidas dentro de la organización teniendo como base eventos ocurridos realmente. 153 . Utilizados en el contrato como en el traslado de cargos. y también una forma de desviar la atención de otros problemas.Ritos de reducción de conflictos. rituales y ceremonias son actividades planeadas que poseen objetivos específicos y directos.. . lo que. una vez que son. .Ritos de degradación.Cuando los valores personales y organizacionales son compatibles es mayor la tendencia en concordar que los mismos son basados en patrones éticos y también que la carrera es un factor de alta satisfacción personal. y también una forma de dar atención a un determinado problema. Harrison. relacionadas con la manera de actuar y de qué forma esa manera es tratada. hace con que las presiones del trabajo afecten de forma menos substancial la vida fuera de él. teniendo como objetivo motivar aptitudes semejantes y reconocer el buen desempeño. por su vez. son consideradas subproductos de los valores. omitiendo los demás. ceremonias.Son concretas. son ejemplos concretos que contienen la filosofía organizacional. de reconocimiento. mitos. Con el objetivo de perfeccionar el funcionamiento de la organización y comunicar que “se está haciendo algo con los problemas”.Ritos de integración. Las historias. ofreciendo descripciones sobre la época y el lugar en que ocurrió. Donde se denuncia públicamente las fallas o los errores cometidos sea a través de retiros o denuncias. .Ritos de renovación. • Ritos y ceremonias. esclarecimiento de los comportamientos no aceptables.Son de conocimiento común entre todos. . visto que detallan personas y acciones específicas. clientes y funcionarios pasan a tener mayor significación e importancia cuando los valores son compartidos. El contenido de las historias siempre trae aspectos importantes de la cultura. Valorizando y felicitando los resultados positivos y esperados.

Este es un tema muy poco descrito en la literatura sobre la cultura organizacional. control. • Comunicación. verbal o no. determinaron o cambiaron el rumbo de la organización y los héroes creados son aquellas personas que vencieron desafíos establecidos dentro de la organización y recibieron una condecoración por su éxito. las historias abordan temas referentes a la igualdad entre los miembros. el funcionario padrón. con la diferencia básica de que no son exactamente basados en hechos concretos. la manera de vestirse de las personas. el campeón de ventas. intuitiva. No siempre las normas se presentan escritas. sistemas de evaluación. TRANSMISIÓN DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL La integración de los nuevos miembros cuenta generalmente con la exhibición de películas mostrando los valores y los héroes. etc. La función del héroe es la de proporcionar modelos. dejando claro lo que no es permitido dentro de la organización. sea ella formal o informal. • Héroes. comprendiendo todo tipo de comunicación. • Tabúes. también ofrece sus opiniones. Fleury (1989) señala que la comunicación es necesaria en la creación de la cultura bien como en su transmisión y consolidación. siendo dada atención de forma significativa en los modelos más modernos de gestión organizacional a través de los programas “puerta abierta”. • Normas. Los mitos son muy similares.En general. El héroe es la “encarnación” de la persona ideal. Freitas. Son como “leyes” que deben ser seguidas. La influencia de los primeros es muy más duradera y profunda. con visión. como por ejemplo. etc. Los héroes imprimen mucho de sus características a las características de la organización. Freitas cita otros: entrenamiento. estableciendo patrones de desempeño y motivando a personas en varios niveles. En este grupo encontramos también las normas de producción. pero fluyen a través de la organización determinando los comportamientos que son posibles y que los que no son. etc. siendo un importante medio de transmisión de la cultura. Los tabúes tienen como objetivo orientar el comportamiento delimitando las áreas prohibidas. Estos sistemas mejoran la comunicación en los dos sentidos pues al mismo tiempo en que es un medio donde el funcionario recibe más informaciones. en todo el levantamiento bibliográfico que realizo. Una forma de comunicación no verbal nos es dada por los artefactos visibles de la organización: su ambiente físico. Además de este. seguridad. dignos o audaces. emprendedora. Las normas son definidas con base en los elementos culturales y también su transmisión (de la cultura) se da a través de ellas. el administrador del año. Es el proceso de transmisión y circulación de la información dentro de la organización. como forma de ir introduciendo el nuevo integrante en su cultura. encontró solamente dos artículos que los citaban. Los héroes natos son personas que de cierta forma. sugestiones y aun sus reivindicaciones. comportamientos ejemplares. plano de 154 . son historias idealizadas y siempre concordantes con los valores organizacionales.

• Colegas. Es importante resaltar que actualmente las organizaciones están dispensando atención especial al proceso de socialización por considerarlo una forma de control indirecto como forma de disminuir el control directo (supervisión. • Por concurso. 1989:47) Maanen señala tres aspectos para considerarse: • Cualquier estado de transición produce un cierto grado de ansiedad (variable de persona a persona y del cargo en sí) y el aprendizaje de las nuevas funciones actúa como reductor de esta ansiedad.. Para Maanen (1989) la socialización aparece de forma bastante nítida en la entrada de un nuevo miembro. Las estrategias de socialización pueden ser: • Formales o informales. en la promoción o en el rebajamiento de un funcionario.carrera. • Secuenciales o no secuenciales. • Por despojo o investidura. (Maanen. 155 .). mas durante cada modificación de tarea el proceso está presente. • En serie o aisladas. a través de historias por la empresa y aun a través de la imprenta interna. • Individuales o colectivas. • Fijas o variables. etc. punición. vehiculación sea del comportamiento ejemplar. superiores y subordinados actúan como apoyo o barrera. Algunas de estas estrategias son explícitamente asumidas por la empresa pero hay una gran variedad que es implícita y hasta inconsciente: “(. esperado e incentivado como también del comportamiento indeseado.) alguna socialización siempre ocurrirá cuando una persona se moviliza en el interior de una organización y pasa a asumir un nuevo papel”. orientando o confundiendo al novato. • La estabilidad y la productividad de una empresa es influenciada por el proceso de socialización..

1989:61) INVESTIGACIÓN DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL La tarea de investigar la cultura consiste en traer a la superficie las premisas que están inconscientes. estrategias informales. el repaso de valores es más efectivo y depende mayormente de la relación que se establece entre socializado/socializador: La socialización es secuencial cuando posee varias etapas. La 156 . Para preparar un grupo relativamente pasivo de novatos no diferenciados. desconsideración de la primera etapa. una combinación de las estrategias formal. En los procesos de despojo existe un período de prueba en el cual la persona es obligada a ejecutar trabajos considerados más insignificantes. Las estrategias de socialización por competición ocurren normalmente en un período anterior y próximo de una promoción. (Maanen. el novato debe buscar su propio aprendizaje dentro del propio ambiente. La revelación en si ya puede. en serie y por despojo probablemente seria más eficiente. secuencial. de separación y de posesión serian preferibles. así: “Si estamos interesados en estrategias que promueven relativamente un alto grado de similitud en las ideas y acciones de novatos y sus agentes. Contrariamente. La elección por una u otra estrategia debe llevar en consideración el objetivo a ser abarcado.En el proceso de socialización formal. consecuentemente. es un período de prueba para que la aceptación al grupo sea concluida. La persona debe obligatoriamente pasar por todas las etapas para ocupar un determinado puesto. En el proceso informal. en los procesos de investidura. aun que en un nivel muy pequeño provocar cambios. Fleury señala tres posturas diferentes frente a un estudio de cultura. siendo importante no existir una distancia muy grande entre ambos pues puede ocurrir desilusión y. por competición y por despojo debe ser usada”. La socialización en serie es la que garantiza mayor estabilidad a la organización en cuanto que la socialización aislada permite mayor innovación y creatividad pues la persona es dejada más libre. Las estrategias fijas fornecen el tiempo exacto de su duración en cuanto. que las variables presentan un tiempo de duración desconocido. La socialización en grupo es adoptada en mayor escala por empresas grandes porque su costo es muy inferior cuando es comparado a la socialización individual. Como ejemplo de esta última. Maanen afirma que este proceso está presente en la mayoría de las grandes organizaciones. Si la diversidad es deseada. aprendiendo a través de la experiencia. la persona es sacada de su futuro cotidiano y debe “aprender” sus atributos de manera anticipada. principalmente en niveles jerárquicamente altos. generalmente con grado creciente de complejidad. podemos citar las promociones internas. El hecho de no ser cuestionadas hace que las mismas no sean revisadas y readaptadas a la realidad. El proceso es no secuencial cuando las etapas son aleatorias y variables. En este. El proceso formal tiene un segundo momento de inmersión a la realidad. la combinación de estrategias formal. colectiva. la persona es recibida de “brazos abiertos” y todos tratan de facilitar al máximo su aprendizaje.

Aquí ya no vale la regla de una muestra aleatoria.postura adoptada influenciará todo el proceso de investigación pues esta sustentada por una perspectiva teórica metodológico específica. Zanelli también señaló este aspecto: “(. se prefiere 157 . porque fue hecho y que resultó. siendo más indicada una muestra intencional. más elaborada que la primera. y la segunda en 1985. teniendo como función promover insights y proporcionar mejoras a la misma. La primera en 1984. En cada incidente crítico se debe identificar lo que fue hecho. Con este método se puede identificar los períodos de formación de la cultura. El antropólogo actúa como un observador. MÉTODO PROPUESTO POR SCHEIN Encontramos dos proposiciones efectuadas por Schein. A partir de la información colectada se formula hipótesis y teorías. La proposición citada en 1985 en el quinto capítulo del libro “Organizational culture and Leadership” es descrita por el autor como una entrevista clínica interactiva realizada entre el investigador e informantes motivados que están insertos en la cultura a ser descifrada. Al entrevistar las personas claves debe hacerse una cronología histórica de la persona en la organización. Este punto parece ser importante y debe ser destacado pues influenciará en la elección de los participantes. cuestionando el significado de las formas simbólicas. La postura del antropólogo es diferente pues el investigador va al campo con un referencial teórico ya elaborado.. • Análisis de las creencias y valores de los fundadores o portadores de la cultura. La postura clínica también va al campo con un referencial teórico previo pero parte de una demanda de la organización. con la elaboración de una biografía organizacional con base en documentos y entrevistas. Algunos aspectos no son contemplados en esta etapa pues no todos los aspectos de la cultura son mostrados a los recién llegados. • Después de la colecta de información de los tres pasos anteriores se los debe discutir (dando atención especial a las anomalías y características sorprendentes) en conjunto con una persona integrante de la organización que esté interesada en la revelación de las premisas culturales. • Análisis de los incidentes críticos.) al contrario de retirarse una parcela randomicamente sorteada de la población a ser estudiada. La postura empírica puede ser escrita como la de un fotógrafo de la realidad por no partir de una realidad previa más si ir construyendo el trabajo con base en los dados obtenidos. lo cual va siendo modificado y adaptado a la realidad. La primera proposición es la siguiente: • Análisis del proceso de socialización de los nuevos miembros con entrevistas a los agentes socializadores..

en la hora en que trata de complementar las explicaciones hechas por el investigador: “La naturaleza de este trabajo puede ser comparada con la tentativa de conducir a la superficie algo que está oculto y que no puede ser revelado deliberadamente. • Pasos para desvendar la dimensión 1: Relación de la organización con el ambiente externo. con la identificación de los momentos más difíciles. estrategias y políticas adoptadas para el enfrentamiento de los problemas . Para una mejor comprensión de los diversos procedimientos relatados a seguir. revelar la cultura implica desvendar los supuestos básicos de las cinco dimensiones que ya fueron descritas anteriormente. tentando llegar al dominio de la realidad física o social. En segundo lugar. visto que muchos de los supuestos no son conscientes. 1991:71) Para Schein la cultura de una organización solamente puede ser desvendada a partir del esfuerzo mutuo entre el investigador y una persona dentro de la organización.seleccionar un pequeño número de personas con características. como medio de superar el ofuscamiento de la persona de dentro.)” (Morton Williams Zanelli. . • Pasos para desvendar la dimensión 2: Naturaleza de la realidad y de la verdad. En este caso. 158 . así como los conflictos prioritarios para la resolución de las mismas. Muchos puntos pueden tornarse conscientes en la hora en que la persona va explicar el porqué de las cosas. Esto quiere decir que la cultura huye de nuestra percepción. percibir como el significado de un supuesto es transferido a los comportamientos. es importante que se tenga claro las características de cada una de las dimensiones. comportamientos o experiencias específicas (. épocas de crisis o transiciones importantes.Reconstrucción y análisis de la historia de la organización. 1985:113).Identificación de un conjunto de decisiones que involucren decisiones estratégicas. En de correncia de esta inmersión insuficiente el investigador puede hacer algunas interpretaciones que no son exactas.Verificación de los supuestos que sustentaron las decisiones tomadas.Clasificación de las diferentes decisiones.. pero ella es perfectamente visible una vez que llegue a la superficie de la conciencia” (Schein. Primero por evitarse la subjetividad debido al hecho de que el investigador no está inmerso lo suficiente en la cultura para poder percibir sus avances. . . . una persona de dentro puede corregir lo mismo o complementar estas interpretaciones.Localización de los padrones y temas comunes en los diferentes períodos.Identificación de la actuación de la gerencia en cada episodio identificado.. Para Schein.Identificación del tipo de criterio que hace que la persona sienta que la decisión deberá ser finalmente tomada. . .

Análisis de la utilización del tiempo del reloj u otro tiempo registrado. . o Sugestión alternativa. • Cómo desvendar la dimensión 2b: La naturaleza del espacio. 159 . . visando obtener la visión de hombre que esta por tras de los comentarios . sugiere que se haga un grupo de discusión con el objetivo de exponer diferentes situaciones organizaciones. a lo que está siendo hecho ahora y que lo que puede ser hecho en el futuro.Identificación de las estrategias para lidiar con estos problemas .Análisis de los criterios de evaluación.Análisis de las recompensas y de los sistemas de control. . . con la observación de los supuestos implícitos que dan sustento a los procedimientos. . .Verificación del tamaño y del tiempo exigido para cada compromiso asumido . . con la identificación de lo que parece ser valorizado y de lo que no. Para mantener la organización de la reunión. Schein alienta la importancia de trazarse anteriormente un plano de acción como guía. selección y criterios de promoción .Identificación y análisis de algunas decisiones recientes en términos de la importancia dada a lo que fue hecho en el pasado. de los fundadores. Con esto se puede llegar a sentir la utilización del espacio y los supuestos que lo sustentan.Identificación del conjunto de problemas enfrentados por la organización. de los héroes en la historia de la compañía. con la comparación de las historias contadas. consecuentemente. en los cuales el problema era originario de fuerzas externas que actuaron como barreras o limitaciones en la actuación de la organización. de las personas de suceso y las personas de fracaso.Análisis del reclutamiento. que las personas no son dignas de confianza. . . • Pasos para desvendar la dimensión 4: La naturaleza de la actividad humana. Verificación de los supuestos sustentados por ellos sobre la instancia orientada a la naturaleza. • Pasos para desvendar la dimensión 3: La naturaleza humana.Identificación de los líderes recientes.Relato de los mayores sistemas y procedimientos utilizados en la organización y el tiempo de repetición para cada ciclo.• Pasos para desvendar la dimensión 2a: Naturaleza del tiempo. Los chequeos frecuentes significan que no se acredita en las personas y.Identificación de las variaciones permitidas en las metas finales y del lapso de tiempo que es considerado “tarde” para la conclusión de un compromiso o contrato.Identificación de los héroes y villanos de la organización. Schein considera que este área no puede ser encontrado fácilmente a través de un análisis formal con cuestiones específicas.Identificación del abordaje adoptado actualmente y verificación de su repetición.

fijos. y como el poder era ejercido en el proceso de la decisión. situando la época en que fue fundada. El fundador ocupa un papel central en este momento por detener la concepción global sobre el proyecto futuro de la organización. para descubrir como las personas relatan a otras de la organización. Fleury señala la importancia de reconstruir el histórico de la organización. corrobora las propuestas de Schein. cruzando las diversas informaciones y contrastándolas con las reglas comportamentales vigentes pues las premisas culturales se traducen objetivamente tanto en prácticas institucionales como en comportamiento. Es el momento en que una persona de fuera es inmersa en la cultura organizacional y comienza a aprender sus diferentes avances. Lo más empleado es lo llamado “día o semana de integración”. para desvendar la cultura. relacionándolo con el momento histórico para que podamos comprender mejor sus metas y objetivos. con poder de direccionar y hasta estructurar los elementos simbólicos que sean concordantes con su visión de mundo. La autora. El proceso de socialización de un nuevo miembro a la empresa es muy significativo por contener una variada gama de material simbólico. • El proceso de socialización de los nuevos miembros. formales. para determinar como la organización trata con la violación de normas de autoridad. incorporando al mismo el aspecto político.Examen de historias organizacionales sobre héroes y villanos. 160 .Examen de los incidentes críticos. Dependiendo de la organización y de sus objetivos. . Análisis de las diferencias en los supuestos que caracterizan cada uno de esos dos grupos.Identificación del grupo de decisiones y examen de lo que ellos estaban haciendo por los individuos y por el grupo. Como primer paso. . La revisión de los incidentes críticos también son importantes en este momento pues en un momento de crisis muchos valores emergen con mas facilidad. Schein acrescente que se debe encontrar el padrón básico de premisas que están subyacentes. algunos directores también ocupan un papel semejante. informales. tal como las instancias de insubordinación. En cada una de las cinco premisas. MÉTODO PROPUESTO POR FLEURY A partir del conocimiento proporcionado por los diversos enfoques de investigación cultural y también por la experiencia proporcionada por el contacto directo con situaciones de investigación sobre el tema. colectivos. • Pasos para desvendar la dimensión 5: La naturaleza de las relaciones humanas. siendo interesante reconstruir sus trayectorias dentro de la organización.- Identificación de los miembros de la organización que corrientemente son de suceso y de fracaso. etc. . variables. Fleury desarrolló una metodología. • El histórico de las organizaciones. se puede desarrollar una infinidad de procesos de socialización que pueden ser individuales.

De acuerdo con la metodología sugerida por Vijavy Sathe. y procesos de comunicación. mitos. tabúes.. También debe estimarse la fuerza de la cultura organizacional. Además de observar las políticas que están expuestas claramente es importante observar las reglas implícitas. supuestos rituales. héroes.. o sea el grado de cohesión o la proporción e miembros que comparten con sus valores y supuestos. normas. MÉTODO PROPUESTO POR FREITAS Freitas (1991a) afirma que la dificultad de llegar a un consenso en la definición de cultura propicia el desarrollo de diferentes metodologías pues la investigación de la misma está directamente relacionada a lo que se considera como cultura. historias. Para Freitas (1991b). en el proceso de trabajo” (Fleury. En otras palabras. ceremonias. manutención y cambios culturales “ El órgano de recursos humanos es la puerta de entrada de las personas para la organización pues elabora perfiles de candidatos de acuerdo con valores de la institución.. Debe observarse el background de los fundadores. El análisis de las políticas de recursos humanos puede revelar muchos elementos de la cultura pues determinan en gran medida quienes son las personas ideales para la organización. bien como la actuación de la organización para con estas personas. creencias.• Las políticas de recursos humanos. El status conferido al investigador también es un elemento importante a ser llevado a consideración pues el mismo esta relacionado a nivel de acceso a las informaciones. el órgano de recursos humanos se encarga de los diversos programas de entrenamiento y desarrollo. 161 . los sistemas de remuneración y de carrera. además de las relaciones de trabajo en si. los eventos críticos pasados por la organización y las personas consideradas desviantes. También. Analizando el proceso de trabajo (a nivel tecnológico y también social) se puede detectar las relaciones de poder. una forma de fácil identificación de la cultura es a través de la investigación de los diferentes elementos que la componen: valores. las personas seleccionadas por el órgano de RH son compatibles con los supuestos básicos de la organización. consolidación. • El proceso de comunicación. instrumentalizan relaciones de poder es preciso rebatir al análisis para el plano concreto de las relaciones entre los agentes..) ejerciendo funciones estratégicas que promueven la aceptación.) para cuestionarse como los demás elementos simbólicos ocultan. la manera de hacer las cosas y los sentimientos compartidos pues a partir de esto se puede inferir algunos supuestos compartidos. 1989:25). Freitas (1991a) señala la importancia de observarse el discurso. En las palabras de la autora: “(. Cuando se investiga la cultura organizacional es imposible no prestar atención al órgano de recursos humanos pues el es “como el verdadero guardián de la cultura (.

que son las manifestaciones más evidentes de la cultura en toda la organización. que a su vez. la autonomía. Un nuevo jefe en ocasiones implanta (o trata de implantar) nuevas normas y sus valores pueden ser diferentes a los existente. verificación del tiempo medio en que las personas quedan en un cargo. Para analizar los aspectos internos los autores sugieren que se entienda el sistema de progresión de carrera. quien cresce. de hecho. 162 . y el sistema de valores y normas de comportamiento. verificar lo que la empresa habla de si a través de revistas. Freitas cita a Paul Shrivastva que sugiere el análisis de los mitos y sagas. Es esencial comprender que la alta dirección juega un papel significativo en el arraigo de los niveles de la cultura (visibles o no). EL ROL DE LA ALTA DIRECCIÓN La alta dirección influye en las funciones (integración interna. por tanto. así como incorpora comportamientos. pero sin el grupo en sí mismo. simbolismo. no hay cultura y. observación y análisis de las anécdotas e historias. que sugiere que se haga un análisis interno y otro externo de la organización. lo esencial esta en comprender que.Freitas también cita el método de Deal Y. una rápida conversación con recepcionistas para ver como la empresa recibe los no conocidos. como las cosas son hechas.. Por último. como es un día de trabajo. De presentarse una situación no usual a la acostumbrada o crisis y que demanden respuesta. el control. etc. por tanto cada integrante del grupo tiene una participación más o menos destacada en función de la propia unidad de éste y del grado de consolidación de su cultura. entre otros. sistemas de lenguaje y metáforas. adaptación externa) anteriormente expuestas y tiene un rol fundamental en la formación. Esta ultima consiste en analizar su ambiente físico. observación del uso del tiempo dentro de la organización así como lo que se dice sobre este uso. lo que provoca cambios en las actitudes y conductas. La formación de la cultura está soportada por la triada individuo . el líder (jefe) de un grupo juega un papel fundamental en el arraigo de todos los niveles de la cultura (visibles o no) pero. lenguaje normas. surgen nuevos métodos de trabajo y con todos se consolidan valores o surgen otros nuevos. informes. todo está en dependencia de las necesidades de cambio en la organización. ceremonias. información.grupo . consolidación y cambio de las culturas. etc. rituales. Esto puede ser positivo o no. determinan las normas. Kennedy. reacciona y con su actuación (nivel explícito) sienta las bases para la instauración de nuevas normas y con ellas. hábitos. etc. recompensa y castigos.organización. La alta dirección tiene influencia en la cultura empresarial ya que decide sobre los recursos. el tipo de personas que trabajan en ella. el directivo actúa. pero en ningún modo puede sobrestimarse su papel. observación de los contenidos de discursos y memorandos.

el papel de líder / jefe dentro de la cultura. y sus resultados en términos de productividad e inclusive su permanencia en tiempo en la organización. el nuevo miembro se incorporará más rápido o no a asimilar los patrones culturales del grupo. el aprendizaje cultural tiene cuatro fases: entrada. El proceso de aprendizaje 163 . valores y presunciones básicas del grupo (organización) se transmiten a los nuevos miembros. (primera fase de este proceso). APRENDIZAJE DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL El proceso de adaptación por el que pasan los nuevos trabajadores se conoce con el nombre de socialización o aprendizaje cultural. sin su conocimiento propio no hay cultura y. si no saldrá de ésta. la cultura se auto perpetúa a través del aprendizaje por los nuevos miembros de los elementos básicos de la misma. al reconocer sus valores y cómo estos son compartidos o no en su grupo y a la influencia del líder / jefe en correspondencia con el individuo . ir incorporando nuevos elementos al mismo. pueden ser rechazados por el grupo o autoexcluirse de éste. Este nuevo miembro se incorporara más rápido o no a asimilar los patrones culturales del grupo y podrá. por tanto. cada integrante del grupo tiene una participación más o menos destacada en función de la propia unidad del grupo y del grado de consolidación de su cultura organizacional. pero en dependencia del grado de integración de la cultura de esa organización y cuán divergentes puedan ser sus propios valores respecto a las percepciones básicas de ésta. por ejemplo el sistema de valores esenciales de la organización. Los directivos tienen un rol fundamental en este proceso. pero. a su vez.grupo. valores y hasta la propia presunción básica) resultan válidos. se da una particular importancia al descubrimiento interno del hombre. de modo que. La persona que llega a una organización pasa por un período de adaptación y entrenamiento durante el cual recibe mucho más de lo que da. Dentro del estudio de la cultura. su motivación. sin el hombre. proceso es sumamente complejo ya que algunos de los elementos básicos de la cultura como: normas. Las formas de "enseñanza" son múltiples: conscientes o inconscientes. al conocerse a sí mismo para conocer a su grupo. el reforzamiento positivo o negativo (para transmitir una norma.sin el grupo en sí mismo. estos los compartan para así incorporarse a la misma. no es condición suficiente aunque si necesaria en la formación y consolidación de la cultura. Este. Los trabajadores que no aprenden. en una segunda fase más lejana o más cercana. en ocasiones el ejemplo personal. asimilación. De aquí se desprende el sentido de comprometimiento. aunque el resto del grupo (organización) contribuye en gran medida al "aprendizaje" del nuevo miembro. a su vez. transformación y perpetuación. En este proceso. se renueva y en constante dinámica va asimilando nuevos valores afines o no (aunque convergentes) a sus presunciones básicas. En síntesis. De no ocurrir así se producirá un enfrentamiento o incongruencia de valores y presunciones básicas entre el individuo y la organización.

en su sistematicidad y en su contenido y se reflejan en los valores y en las normas existentes. En un grupo se aceptará el que esté en correspondencia con los valores centrales del grupo que dirige. Numerosos autores dedicados a los estudios en el campo de la gerencia concluyen en sus investigaciones que no existe un esquema o patrón de características absolutas para clasificar a un empresario (directivo). el equipo directivo y el entorno. invisible y espontáneo. por tanto. el hecho de conocimiento de su existencia y su dirección contribuye de manera importante a su éxito. más lento o más rápido. el proceso fluye y contribuye en gran medida a la formación de colectivos más fuertes. sus destrezas y sus conocimientos. • Los integrantes del grupo. tanto en su forma. sus expectativas. mediante determinados procedimientos y se está consciente de su importancia. El estilo en la toma de decisiones. 164 . Existen algunos mecanismos que surgen de forman espontánea y que si se dominan pueden ayudar a este proceso vital en la formación de la cultura. sus motivaciones. más fácil o difícil. así como se considera que no hay uno mejor que otro. Las personas necesitan reforzamiento positivo y este ocupa un lugar importante en el aprendizaje en tanto que los nuevos miembros llegan a la organización con un nivel de inseguridad dado por su propio desconocimiento e inexperiencia que los lleva a que aún cuando su desempeño pueda ser adecuado. lo que sirve de impulso y transmite una enseñanza que se queda grabada en la persona (grupo) y fortalece los valores culturales. sus habilidades. influye en el proceso de aprendizaje haciéndolo. la crítica y autocrítica son parte integrante de la cultura cubana. no sea capaz de identificarlo en ese sentido. Las personas en la organización influyen en los nuevos miembros con las características propias de su personalidad. • Reforzamiento positivo. La conducta humana exige que se le de un reconocimiento por su labor.organizacional como la propia cultura y su formación tienen un carácter objetivo y en cierta medida. sus capacidades. esto es que cumpla su objetivo y contribuya a las funciones de integración interna y adaptación externa de la cultura.Esto tiene mucho que ver con la actividad que realiza la empresa. Integrando al nuevo miembro más rápidamente a los resultados de efectividad organizacional. crítica y autocrítica. sino combinaciones y tendencias. La sanción constructiva. sus Objetivos su individualidad. El ejemplo personal de cada miembro del grupo al que va a incorporarse el nuevo miembro juega un rol decisivo en el aprendizaje cultural. sus valores. • Estilo y orientación en la toma de decisiones. En las organizaciones cuando el aprendizaje de la cultura es dirigido o planificado. No existe un estilo único de dirección. eficientes y productivos.

Una condición previa es conocer y entender la cultura. la capacidad de percibir y entender estos y sus reflejos sobre el hombre y la organización. La cultura existente en una organización acelera o desacelera el cambio. la propia adaptación. Este supone una modificación en el comportamiento de las personas que integran la organización y un mayor o menor intervalo de tiempo necesario para lograr la transformación deseada. evolución o renovación implica cambios. de adaptarse a las exigencias de los hechos nuevos y si fuera posible anticiparse a la llegada del los cambios y a los nuevos hechos. En este trabajo se considera que el sólo estudio no es suficiente. se ha visto la necesidad de realizar un diagnóstico de la cultura empresarial o al menos develar algunos de sus elementos básicos como los valores. efectuado dentro de los Procesos de Consultoría de Proceso o en Desarrollo Organizacional. en este sentido es acertado plantear que el tiempo y el esfuerzo estarán en función de la fuerza de la cultura. lo que pasa a ser una condición vital.paciente y el de consultoría de proceso. es así como se puede con más acierto. la adaptabilidad a tales cambios resulta cada vez más. predecir los impactos en positivo y en negativo de los cambios y trabajar en la minoración de los efectos no deseado. por tal razón se incluye ésta en las Indicaciones metodológicas que se presentan en este trabajo. Son variadas las vías que se utilizan para alcanzar cambios efectivos y duraderos en la organizaciones. pero no todos los elementos de la cultura pueden o deben cambiar. Bennis (1966) dice “los cambios se vuelven un factor permanente y acelerado. ya que sólo se hacen si se modificara. CONSULTORÍA Y SALUD ORGANIZACIONAL En el ámbito empresarial el cambio es hoy una constante y en cualquier texto contemporáneo de Administración se dedica una parte al estudio del cambio organizacional.CULTURAL. el de médico . El cambio cultural es necesario. En los trabajos de Diagnóstico y Diseño de Estrategia. el más importante determinante de la supervivencia”. Para anticiparse a la llegada de los cambios una vía es planearlo. permite un cambio a velocidad y logra adaptación externa con rapidez. Schein plantea tres modelos: el de experto. dado que es invisible y resulta ser bastante desconocida. si tiene entre sus valores la necesidad de desarrollo continuo. Lo anterior no niega que una cultura arraigada. para que esta facilite el proceso de cambio. Planear las acciones y mecanismos de dirección y modificación para ir de lo actual a lo deseado y asegurar la eficacia y salud organizacional. basado este último en características muy particulares siendo definido como: “Un conjunto de actividades que realiza el 165 . es necesario una proyección futura. en la actualidad hay cierta tendencia a considerar los servicios de agentes externos (Consultores). Con relación a la Consultoría existen diferentes criterios en cuanto a los Modelos a desarrollar.

o Fundadores .Principales dirigentes. . donde se definen los elementos que se supone las identifican y miden. aunque tecnológicos. Consideran que para identificar la cultura se debe obtener datos relativos a: o Historia . vinculados a estudios sobre organizaciones. Todo estudio que pretende cambios o desarrollo debe tener un análisis de la situación del estado actual de los fenómenos y a ellos no escapa el diagnóstico de la cultura organizacional. . Generalizado con el nombre de “Diagnóstico” diferentes autores abordada este examen y a continuación se presentan algunos de estos diseños.Datos personales. y las soluciones las ofrece la propia organización. dialéctico y continúo que implique cambios. • Una mayor contribución al consultor para facilitar el proceso. 166 . esto es cambios que. En este modelo el consultor es un facilitador de procesos. . . .entorno. El Modelo de Consultoría. permite: • Un proceso de aprendizaje gradual en la organización que ayuda al cambio. evolución y / o renovación.Relaciones empresa . Como podrá observarse en su mayoría sólo abordan elementos y no explicitan los procesos e instrumentos.consultor para ayudar al cliente a percibir y comprender los acontecimientos del proceso que se presentan en su ambiente y influir sobre ellos”.Grupos de poder. PROCEDIMIENTO ORGANIZACIONAL PARA EL ESTUDIO DE LA CULTURA Diagnóstico de la cultura organizacional. enfoque de adaptación.Motivación. análisis y modificaciones de hábitos o comportamientos.Procedencia.Formación. administrativos o estructurales. económicos. implicarán en último. . Es necesario utilizar un proceso dinámico. el cual aporta el cómo (guía la forma de hacer). El cliente aprende haciendo y desarrolla habilidades. • Un mayor nivel de compromiso organizacional. con. • Boyer y Equilbey (1986).Estructuras.

e individualismo. lo que muestra la importancia que se le da a los mismos. Livian y Sanin (1989). Empleo de los valores en la comunicación interna. Consideran que la suma de las percepciones individuales que las personas tienen de los valores reconocidos. Oficio Saber . etc. Valores aparentes. constituyen un medio para conocer la cultura. rendimiento. Se trata de identificar un conjunto de aspectos relacionados con las creencias en cuanto a objetivos. Incluyen variables tales como: relaciones con los clientes. así como de las normas de comportamiento asociadas a tales valores. Valores Valores declarados. comportamiento en relación con los productos mercados. reclutamiento. Comportamientos. Actitudes. cooperación interna y espíritu de equipo. confianza. Este autor propone unos cuestionarios que deben contestar los directivos de las empresas. actitud ante el cambio. sistemas de información. 42 pertenecen a este grupo. orden y respecto de las reglas. Estos investigadores utilizan cuestionarios para analizar la cultura de una empresa. solidaridad. • Calori.Los valores “morales y relacionales”.Los valores “económicos”. relaciones jerárquicas e interpersonales. autoridad. De las 60 variables. dedicación compromiso y saber hacer del personal.hacer (Know . Una vez recopilada la información se procede la identificación y validación de los componentes básicos de la cultura. mediante los cuales se trata de identificar las creencias y actitudes de las empresas. Entre ellos se encuentran: integridad. sistemas de planificación. a saber: . competencia. . Historia. Habilidades para el futuro.how). recursos humanos. importancia de la innovación y apertura al entorno. desempeño de la empresa. Ellos han diseñado un cuestionario que incluye 60 variables que clasifican en dos grandes grupos. relaciones con los clientes. competencia interna. • Lorsch (1986). 167 . relación de la empresa con sus miembros y con el entorno social. Esta información se recoge mediante encuestas dirigidas a los miembros de la organización y los datos elaborados por ésta sobre personal. describiendo su estado actual. con el entorno y con los competidores. innovación. rentabilidad y productividad. proximidad.o o o - Signos y símbolos Ritos slogan. Habilidades ligadas a su actividad. ante el riesgo. Incluyen además preguntas sobre la gestión gerencia relativa a objetivos.

. .La integración en entidades. El grado en que se fomenta que las unidades de la organización productivas y de servicio funcionen coordinadamente o independientes. . Robbins expresa que del análisis de las mismas se obtiene un panorama general de la cultura organizacional y que el mismo representa la base de los sentimientos que comparten los miembros en cuanto a la organización.El énfasis en el grupo. etc.Los criterios para recompensar.¿Cómo son las relaciones internas? .El perfil hacia los fines o los medios. El proceso que sigue para el estudio de la cultura lo fundamenta en la reconstrucción y análisis de su historia a través de la identificación de sucesos importantes con métodos analíticos que centra en siete aspectos. .La tolerancia al conflicto. considera que las características centrales que definen la cultura de una organización son: . Grado en que se fomenta y permite que los trabajadores puedan tratar libremente sus conflictos y críticas. reglamentaciones.¿Cómo se promocionan las personas? . Grado en que se distribuyen las recompensas y reconocimientos de acuerdo con el rendimiento del trabajador y no con otros factores ajenos al rendimiento como antigüedad y favoritismo.¿Cómo se llega a definir la estrategia? . Grado en que los trabajadores se identifican con la organización. Basándose en una serie de investigaciones realizadas por otros autores y analizadas por él. .¿Qué aspectos son difíciles de cambiar? 168 . Grado en que se fomenta y permite que surjan y se materialicen nuevas ideas. Grado en que la administración se perfila hacia resultados o metas y no hacia las técnicas o proceso para lograrlos. para vigilar y controlar la conducta de los trabajadores. . .La tolerancia al riesgo. Grado en que las decisiones de la administración toma en cuenta las repercusiones que los resultados tendrán en los miembros de la organización . Grado en que se emplean reglas. Grado en que las actividades laborales se organizan en torno a grupos y no a personas.¿Cómo se toman las principales decisiones? .¿Qué conceptos se tiene de las personas? .El enfoque hacia las personas. los cuales son: .¿Con qué criterios se distribuye el poder? . • Cardona (1986).El control.La identidad de los miembros.• Robbins (1987). Grado en que las organizaciones controlan y responden a los cambios del entorno. . la forma de realizar las cosas en ella y la conducta que se espera de ellos.El enfoque hacia un sistema abierto.

El enfoque que sigue este investigador es el referido a la entrevista clínica reiterada. ¿Cuál se presume que es la postura propia y natural de los humanos frente a su entorno? La naturaleza de las relaciones humanas. etc. captaciones sobre el entorno. ¿Qué presunciones básicas tiene la empresa sobre sí misma? Naturaleza de la realidad y la verdad. ¿Cuáles son las presunciones básicas sobre la naturaleza del género humano y cómo se aplican en la empresa en el ámbito de sus empleados y directivos? La naturaleza de la actividad humana. Incluye naturaleza del tiempo y el espacio. ¿Cuál se estima que es el modo apropiado de relaciones entre las personas y de distribuir poder? Utiliza la observación y la entrevista para recopilar la amplia gama de aspectos que incluye la guía relacionados entre otros con los jefes. - - - 169 . tecnología de dirección. . Este autor considera que el esfuerzo conjunto de los integrantes de la empresa y un agente externo es acertado para descifrar la cultura. el espacio.Este autor incluye la proyección de la cultura deseada denominándola “Principios culturales”. Propósito o finalidad de la organización. Fundamento de las decisiones. subculturas. Se presenta a continuación: . La idea básica de la entrevista está dada en obtener una reconstrucción histórica de la forma en que el grupo ha resuelto sus problemas de adaptación externa y de integración interna Recopila datos de distintas categorías y un resumen de las dimensiones atendiendo a lo siguiente: Relación de la organización con su entorno. La misma expone una adaptación al modelo organizacional de Weisbord y los elementos claves a descifrar que entiende como forma de penetración.Estructura. ¿Qué presunciones básicas tiene la empresa sobre la realidad. ¿Cómo se logra la integración del grupo? La medida en que se comparten las formas y métodos. (1994). Determinar la correspondencia adecuada entre la finalidad y la estructura disponible para lograrla. D. • Otero. Esta supone una serie de encuentros y exploraciones conjuntas entre el investigador y distintos informantes que pertenecen a la organización y están apropiados de la cultura de la misma. relaciones empresariales informales.Objetivos/Misión. . Similitudes y diferencias entre lo que la organización recompensa individual o colectivamente de manera formal y lo que sus miembros sienten que les recompensa y castiga.Sistema de estimulación/sanciones. el tiempo. • Schein (1985). social y subjetiva? La naturaleza del género humano. Utiliza entrevistas grupales y observaciones. potencialidades de las personas. Estructuras informales. las personas. claridad acerca de los mismos. con relación al entorno. la forma en que se tratan los conflictos. subculturas existentes. . etc.Relaciones. relaciones empresariales de autoridad. física. cuán lejos o cerca se está de los mismos. relaciones entre las personas.

Liderazgo. Políticas. En contraposición a las Teorías de la Dirección por Instrucción (DPI) y la Dirección por Objetivos (DPO). . los autores desarrollan la Dirección por Valores. . con lo cual se caracterizan los elementos contenidos en el factor socio-estructural. normas. Comportamientos de los actores determinantes en la implantación de la estrategia. leyes. costumbres religiones. grado de compromiso con los objetivos de la organización. eventos. • Alabart y Portuondo (1999). La propuesta de estos autores cubanos está dada en un modelo metodológico que concibe los siguientes pasos: . sistemas de valores. etc. Identificar las presunciones sobre las que opera cada grupo. . etc. (1997). Función primordial del Jefe. formación promoción. fundadores y líderes.Sesiones con grupos heterogéneos (Focus groups).Entrevistas a los niveles jerárquicos. sistema de información. Historia de la organización.Observación de los artefactos visibles externos. .Determinación y caracterización de los grupos y líderes. coincidencia entre jefes y líder. estructuras informales dentro de cada grupo. etc.Seguimiento de las conductas que deberían derivarse de los valores del discurso directivo. . control y también comunicación.- - Mecanismos auxiliares.Determinar las características culturales de la región en la que se enclava la organización. otros. etc.Determinar las características de la rama a la que pertenece la empresa. actitudes. que plantean como los postulados de un rediseño cultural que denominan “Neo-Humanismo”. clima. etc. Tradiciones. y Shimon. tratamiento de conflictos. D. . 170 . Se analiza si todos los grupos mantienen las mismas presunciones e ideologías.Identificar si existe una cultura empresarial común o existen subculturas por grupos. • García. Se determina el grado en que la cultura organizacional repercute sobre la estrategia. . Arquitectura. . limpieza ubicación de los locales. Para recopilar los datos emplean diversas fuentes de información como son: . consigna. La tecnología con la que se cuenta incluye a las personas. reglamentos.Análisis de los rituales de la empresa.Entrevistas a los grupos a que hacen referencia los directivos. Proceso que toda organización tiene que atender en su integración y supervivencia: planeación. .Análisis del entorno .Historia de la empresa. Estos autores presentan como herramienta la denominada Auditoría de Valores o Auditoría Cultural para medir la coherencia entre el “discurso directivo” sobre la filosofía de la empresa y los datos de la realidad sobre tal discurso.Análisis de la incidencia de la cultura organizacional diagnosticada en el desempeño empresarial.Formulación del paradigma cultural de cada grupo. S. decoración. . .

tipo y número de equipos. Alabart y Portuondo en particular conciben el paso de análisis de la incidencia de la cultura diagnosticada en el desempeño empresarial. y Shimon. parte en el mercado. Sociales: cantidad de trabajadores y dirigentes. pero omiten un proceso estructurado de aplicación. Robbins con el análisis de las características centrales consideradas utilizando la escala de Likert. las encuestas y los cuestionarios. salario. ausentismo. 171 . Calori. etc. símbolos. unos con un grado más de detalle que otros. Narbona. recursos financieros. sólo presentan para la recogida de información. capacitación. Alabart y Portuondo que coinciden en que el cambio cultural es esencial. • ¿Cómo estamos hoy? Teniendo en cuenta indicadores y parámetros de los aspectos técnicos y sociales. pero todos tienen el objetivo de identificar los componentes básicos de la cultura (creencias. En los trabajos de estos autores hay puntos coincidentes. La propuesta de Boyer y Esquilbey. etc. producción. recursos de inversión. Cardona con el análisis de la historia identificando sucesos importantes. Liviay y Sanin. Asimismo. Otero. normas. etc. que es de cierta forma homologable a la auditoria por valores de Sánchez. Para realizar el análisis se propone un conjunto de preguntas filtros: • ¿Quiénes somos como organización? ¿En qué negocio estamos? ¿Para qué existimos? ¿Cuál es la misión de nuestra organización? • ¿Cuáles son nuestras fuerzas y debilidades? • ¿Cómo éramos? ¿Cómo nacimos? ¿Cómo crecimos? ¿Cómo hemos sido hasta hoy? etc. Todos coinciden que el estudio de la cultura es base del desarrollo y que este implica un cambio en la cultura. pues en ambos casos se trata de medir coincidencia entre grado de la cultura (realidad sobre el discurso) y la estrategia (discurso de la organización). comportamientos. Sondeos de opinión masiva. y Schein con la recopilación de datos esenciales. fluctuación de personal.- Sesiones de técnicas de grupo nominal.) aunque no todos llegan a la esencia de la misma. sólo presentan instrumentos descriptivos sin adentrarse en cómo efectuar el proceso para el estudio dirigido al cambio cultural. historias. pérdidas. presentan guías o modelos metodológicos para el diagnóstico. así como Lorsch. algunos son más amplios y laboriosos. valores. Técnicos: utilidades. lenguaje. S.

mediato o más distante? • ¿Cuáles son nuestros objetivos? • ¿Qué está sucediendo de nuevo alrededor de la organización? • ¿Tenemos una idea clara de lo qué afecta a la organización? • ¿Tenemos buenos procesos y sistemas para detectar modificaciones internas y externas? • ¿Qué mecanismos de control y retroinformación poseemos? • ¿Cuáles son los principales desafíos. • Lo que hacemos ¿Cómo lo hacemos? Líneas de producción. exportación. presiones y restricciones que tenemos? • ¿Existe el volumen de información requerido? • ¿Qué hacemos con la información que disponemos? • ¿Qué tipo de información se ofrece a los trabajadores? • ¿Existe ambiente de apertura y confianza para manifestar insatisfacciones. etc. instalaciones. materiales. e insatisfacciones. frustraciones.? • ¿Cuál es el grado de participación y consulta en el proceso de toma de decisiones? • ¿Existe en el personal de dirección el sentido de aceptación a sugerencias innovadoras? 172 . servicios. equipos? • ¿Cómo queremos ser en un futuro inmediato. tecnología. importación. energéticos. • ¿Cuál es la situación que presenta la empresa en cuanto a sus recursos: humanos. investigación y desarrollo de nuevos productos. etc. financieros. etc. oportunidades. estilo en la toma de decisiones.• ¿Cómo estamos? ¿Cómo nos sentimos? Satisfacciones comunicación.

o de competencia? • ¿Son frecuentes los conflictos y fricciones? ¿Cuándo existen se afrontan abiertamente y de forma constructiva? • ¿Son los sentimientos y emociones reconocidas como datos importantes dentro de la empresa? • ¿La motivación de las personas en el trabajo es considerada en la evaluación de situaciones? • ¿La comunicación es abierta en los sentidos verticales (ascendente y descendente) y horizontal? • ¿Existe un buen clima de trabajo entre los jefes? 173 . la crítica las sanciones? • ¿Se reconocen los problemas existentes o se considera que no los hay? • ¿Cómo se participa en su búsqueda y solución de problemas? • ¿Se estimula el estudio y la investigación? • ¿Son rígidas las normas y procedimientos vigentes? • ¿Cómo evalúa el grado de resistencia a los cambios en el personal dirigente? • ¿Cómo se evalúa el grado de resistencia al cambio en los trabajadores? • ¿Nuevos métodos y nuevas soluciones son bien recibidas? • ¿La estructura organizativa y el diseño de cargos son difíciles de modificar? • ¿Existe rigidez en la modificación de normas y reglas escritas? ¿Predomina el formalismo? • ¿Hay integración entre las necesidades de las empresas (sistema técnico) y las necesidades de las personas (sistema humano)? • ¿Existe predominio de espíritu de colaboración. el miedo a la autoridad.• ¿Se estimula la creatividad o predomina la rutina.

Determinar el contenido de los elementos de la Declaración de la Cultura Futura Deseada en la organización. la que servirá de base a las actitudes y comportamientos ante las acciones estratégicas que serán proyectadas.Resultados a obtener. cómo se influye en el comportamiento.Sistema de valores. los valores deseados que sustentaran la estrategia los cuales no deben ser impuestos. Tipo de nivel de actividades fundamentales dentro del trabajo mismo. • Actividades a realizar. . el de evaluación. .Misión/Visión/Objetivos. cómo se elaboran los informes.Hábitos de trabajo. entre otros. el proceso de aprendizaje. DECLARACIÓN DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL DESEADA • Objetivo. Se detallan los elementos a tener en cuenta. entender y comprender la misión. Cómo se percibe y trata al cliente. 174 .Elaborar el Plan de acción para garantizar la Declaración de la Cultura Deseada. Cómo se comparte o no los resultados del trabajo desde su inicio a fin. el cómo se hace las cosas en la empresa. sino compartidos por todo el personal de la organización. Clarificar de forma expresa. y los productos. consultar con los trabajadores. . . Aspectos que rodean el trabajo cómo se incentiva cómo se llama la atención. Las asambleas reuniones. orientación en que se toman las decisiones. . visión y objetivos que validan o no. Apreciación por las normas y conductas que deben existir para identificarse. los cuales son: . posteriormente.Selección de las técnicas de proyección para. • Declaración de la cultura deseada. atendiendo a qué este será variado cuando las condiciones cambien. . cómo se comportan los canales formales e informales de transmisión de hábitos. Realizar una declaración de la cultura deseada que resuma la posición a la que aspira la empresa tener en el futuro. o cómo se ofrece el servicio. su permanencia como estado a alcanzar. .Ritos y ceremonias. trabajar en el Consejo de Dirección y. en primera instancia. proceso de selección.• ¿La orientación en cuanto a la toma de decisiones es hacia las tareas o las personas? • ¿Existen reuniones que aseguren el intercambio de información entre los dirigentes y entre éstos y los trabajadores? • ¿Las reuniones son eficaces? Ya aquí sé está en condiciones de hacer la proyección futura con elementos de una situación actual dada. Lograr el hábito de búsqueda y evaluación constante.

Características de los directivos. otras. vías a utilizar en la búsqueda de soluciones. cómo expresar el poder. En este sentido el diagnóstico de la cultura previo. cómo apreciar los cambios en el clima cuando hay disfunción. etc. su estructura organizativa y su congruencia con la estrategia. la comunicación formal vertical y horizontal. Este acto es vital ya que la relación entre la cultura y la visión organizacional es fuerte. autonomía. Orientación en la toma de decisiones. los sistemas de información. comunicación e información interna.- - Organización. con una adecuada orientación para su estudio al diseño estratégico. conocimientos. 175 . Cómo es la organización. es base para el mismo.

• GARCÍA. Madrid. C. Nº 116. Colombia. Prentice Hall. • HERNÁNDEZ. Vol.: Dirección por valores (DPV). Nº 2. (1991): Metodología de la investigación. Administración y futuro de los ´90 en adelante.BIBLIOGRAFÍA • ALONSO. (1987): Desarrollo organizacional. • AMBROSIO. (1996): Desarrollo organizacional (5ª edición). Barcelona. • FRENCH. (1984): Cambio cultural y marketing. Díaz de Santos.: Administración. Barcelona. y HAEVATOPOULOS. Mc Graw Hill. (1994): Cultura. J.L’ Expansion. y CASTRO. J. Harvard . EUA. • CALORI. En: KOONTZ H. Naturaleza. F. Alta Dirección. 123. • MARÍN. W. Cómo evolucionan y prosperan las empresas. Orígenes y Perspectivas. (1991): Cultura como base de la estrategia empresarial.: Introducción a la teoría de la administración (5ª Edición). H. Una Concepción para una cultura. (1996): Crear y sobrevivir. • ARANA. Sudamericana. R. y BELL. 1997. C. • CARDONA. Alta Dirección. Wiley. (1988): Diversification: Les régles de conduite. • CHIAVENATO. R. Y. (1996): The Social Psychology of Organization. G. y VALDÉS. R. F. y ANZIZU. Alta Dirección. México. I. R. Sitesa. y BATISTA. Peter (1993): Cultura de las organizaciones. S. • KATZ. D. y KAHN. (1998): Tecnología apropiada. P.. • BENNIS. M. L. E. J. W. Mc Graw Hill • DRUCKER. Economía y Desarrollo. DYNA. 176 . FERNÁNDEZ. poder y cambio organizacional. México. Nº 191. Buenos Aires. Nº 158.

udem. S. D.habitantes. Representaciones y Servicios de Ingeniería S.brunel. México.competitividad.sol. • ROBBINS.monografias. (1992): La consultoría como un proceso de cambio en la cultura organizacional”. Enfoque integral.net • www.edu.tripod. A. Teoría y aplicaciones. México. y GARCÍA.cims.shtml#juran • www.• MELLO.pengroup. Limusa.html • www. F. • OTERO. S. F.edu/resources/taguchi. • SCHEIN. (1995): Desarrollo organizacional.com/iteq/ 177 . y ACHILLES DE FARIA. • RUE y BIARS: Administración. (1994): La cultura empresarial y el liderazgo. Centro de Estudios de la Economía Cubana.com/~bbear/garvin.html • www.mx/academico/profesorado/34177/control/Gurus. (1987): Comportamiento organizacional.com/~alfjr7/EdDeming.uk/~jarvis/bola/quality/taguchi. Pretince Hall – Hispanoamericana. Barcelona.members.com/trabajos5/conca/conca. M.well.rit. controversias y aplicaciones (6ª edición).html • www. Edgar.html • www. VILLANUEVA. La Habana. Plaza & Janes. BIBLIOGRAFÍA ELECTRÓNICA • www.ht • www. Conceptos.elsitio.com/ciberf • www.ac.

com/iqlcrosb.htm • www.com/CapeCanaveral/Lab/9183/feigen.geocities.htm 178 .html • www.com/WallStreet/Exchange/9158/tq.com/Area51/4119/sld003.philipcrosby.htm • www.iqlnet.html • www.• www.geocities.com/main.geocities.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful