ŞCOALA NAŢIONALĂ DE STUDII POLITICE ŞI ADMINISTRATIVE

FACULTATEA DE COMUNICARE ŞI RELAŢII PUBLICE

LUCRARE DE ABSOLVIRE
Comunicare şi cultură organizaţională – influenţe reciproce Studiu de caz la cotidianul „România liberă”

Student: Prof. univ. dr. Dumitru Iacob

2005

COMUNICARE ŞI CULTURĂ ORGANIZAŢIONALĂ INFLUENŢE RECIPROCE STUDIU DE CAZ LA COTIDIANUL „ROMÂNIA LIBERĂ”

CUPRINS CAPITOLUL 1. Introducere în teoria şi managementul organizaţiilor……………….… Importanţa domeniului……………………………………………….... Teorii – concept şi definire…………………………………………..… CAPITOLUL 2. Comunicarea organizaţională…………………………………………. Comunicarea internă. Tipologia modurilor de comunicare (forme şi mijloace de comunicare)………………………………………………... Categorii de bariere în procesul de comunicare………………………… Posibilităţi de creştere a eficienţei procesului de comunicare………..… Responsabilităţi privind comunicarea internă………………………….. Comunicarea externă…………………………………………………… CAPITOLUL 3. Cultura organizaţiei……………………………………………………… Semnificaţie şi misiune………………………………………………… Elementele culturii organizaţionale……………………………………… Obiectivele culturii organizaţionale……………………………………… Etica şi managementul organizaţional. Etica în organizaţie. Etica în afaceri. Managerii şi etica……………………………………………… CAPITOLUL 4. Studiu de caz la cotidianul „România liberă”…………………………… CAPITOLUL 5. Comunicare şi cultură organizaţională – influenţe reciproce……………

2

Moto „Majoritatea oamenilor culţi îşi vor folosi ştiinţa ca membrii unor organizaţii. De aceea, omul cult va trebui să fie pregătit să trăiască simultan în două culturi – cea a intelectului, a specialiştilor care se concentrează asupra cuvintelor şi ideilor şi cea a managerului care se concentrează asupra oamenilor şi asupra procesului muncii. Intelectualii au nevoie de o organizaţie ca instrument; ea le permite să-şi pună în aplicare cunoştinţele lor specializate. Managerii privesc ştiinţa ca un mijloc prin care organizaţia obţine rezultate. Ambele tabere au dreptate. Ele reprezintă mai curând polii aceleiaşi entităţi, decât o contradicţie. Evident ele au nevoie una de cealaltă.” Peter F. Drucker

3

în toate domeniile şi întotdeauna. În ciuda acestei axiome tot mai larg răspândite sunt încă multe domenii majore ale activităţii umane în care manifestarea ştiinţei managementului profesionist se află într-un stadiu incipient. fiinţa umană a avut în permanenţă dimensiuni comunicaţionale şi culturale. cu evoluţie complicată. mai ales prin intermediul mass-media. Nevoia de performanţă managerială şi necesitatea stringentă a rezolvării acestor probleme a determinat dezvoltarea cercetării managementului în învăţământul românesc deoarece s-a dovedit că soluţiile aplicabile pe plan internaţional aceloraşi probleme. Crizele la nivel managerial şi-au făcut în mod implacabil apariţia acest fapt fiind uşor vizibil. unilaterală şi multilaterală. Comunicarea şi cultura sunt manifestări umane care formează obiectul managementului întrucât managementul ştiinţific determină. regională. o amplificare a performanţelor. şi găsirea unor soluţii optime de rezolvare a crizei au reprezentat elementele care m-au îndemnat să cercetez lucrările publicate pe plan internaţional şi naţional despre această temă. 4 . nu pot fi întotdeauna o rezolvare de succes a crudelor realităţi româneşti.Introducere Istoria relevă că încă de la începuturile sale. Faptul că lucrez într-o instituţie de media unde posturile manageriale sunt deţinute de specialişti care provin din ţări şi. Conflictul cultural la nivel managerial. După căderea regimului comunist în România au apărut primii investitori străini şi s-a declanşat un proces rapid de înfiinţare şi dezvoltare a numeroase organizaţii de afaceri. care s-au îmbogăţit continuu pe multiple coordonate de evoluţie: individuală şi societală. influenţează procesul de comunicare managerială. Studierea culturii organizaţionale şi a impactului acesteia asupra comunicării într-o instituţie de presă din România a relevat aspectele dramatice pe care le poate declanşa şi dezvolta lipsa de înţelegere a culturii partenerului de afaceri. locală. implicit culturi diferite m-a determinat să studiez modul cum acest aspect. chiar dură. cultura.

Bazele teoretice ale demersului cercetării constituie un sistem de referinţă pentru partea practic-aplicativă şi ajută la soluţionarea concretă a problemei dezbătute în penultimul capitol. în special. Scopul lucrării este găsirea soluţiilor viabile. Le este frică să ofere datele necesare analizării organizaţiei pentru a nu fi găsiţi răspunzători de divulgarea secretelor manageriale. cu atât sunt mai reticenţi atunci când trebuie să ofere informaţii. şi a managementului comunicării şi culturii acestora. Una din gravele consecinţe ale comunismului în România este că oamenii.În special particularităţile aspectelor socio-economice şi legislative ale ţării noastre dar şi mentalităţile românilor după o lungă şi grea perioadă de regim comunist au dus la concluzia că se impune o amplă cercetare a managementului organizaţiilor româneşti. Mulţumiri. Subiectul abordat porneşte de la viziunea managementului organizaţiilor la modul general şi îşi restrânge gradual aria de cercetare spre managementul comunicării şi culturii organizaţiilor ajungând la planul particular: studiul de caz. aplicabile în cazul unei crize culturale şi comunicaţionale în managementul organizaţiilor româneşti care aspiră la performanţă. În realizarea lucrării am întâmpinat şi dificultăţi atât din cauza noutăţii temei insuficient teoretizate în lucrările autorilor români (lucrări destul de puţine la număr) cât şi din cauza dificultăţilor de comunicare cu membrii cheie ai organizaţiei studiate. în general. cu cât au petrecut mai mulţi ani de regim totalitar. 5 . Această lucrare doreşte să atragă atenţia asupra interdependenţelor dintre comunicarea şi cultura managerială în cadrul organizaţiilor din România. chiar şi atunci când informaţiile respective nu constituie un secret.

mai curând. dar şi din experienţa şi strădania lor. ca un răspuns. imprimă ansamblului teoretic ce se năştea din imperativele momentului. acţionari. salariaţi. 6 . conferindu-le astfel. autorităţi publice. Frederick W. s-au consolidat cel puţin două condiţionări majore care au impus. la începutul secolului al XX. aduc în prim plan cerinţa folosirii lor judicioase. determinate de puţinătatea şi dispersia resurselor. precum şi a eficientizării eforturilor solidare. coordona şi finaliza acţiuni de mare amploare. iniţiaţii în arta conducerii şi-au transmis acumulările conceptuale într-o manieră. ezoterică iar preocupările pentru edificarea unei argumentaţii temeinice. Pe de o parte. în timp s-au dovedit inspirate şi pline de conţinut. bănci) ca fiind deosebit de dăunător pentru prezentul şi viitorul organizaţiei economice. reuşită şi eficienţă. ca necesitate obiectivă. abordări fundamentale care. îndeosebi ca o artă aparte. în plan teoretic. accelerarea conceptualizării în domeniul conducerii. de a orienta. diletantismul în conducere este perceput de către un număr crescând de factori interesaţi (patroni.CAPITOLUL 1 MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR Conducerea. Taylor şi Henry Fayrol. ştiinţifice au fost sporadice şi inconsistente. homo sapiens operaţionalizează în practică noile elemente teoretico-metodologice. Apariţia ştiinţei managementului. Ştiinţa managementului apărea astfel. restricţiile mediului. înţeleasă ca dirijare a eforturilor umane – convergente şi solidare – s-a relevat de-a lungul istoriei. întemeietorii săi. organiza. În primii ani ai secolului al XX-lea. O perioadă îndelungată. El se relevă ca un mediu consistent faţă de conducerea empirică – haotică şi „resursofagă”. la noul val de complexitate care inunda realitatea economico-socială a începutului de veac. obţinând astfel managementul ştiinţific. Pe de altă parte. Concomitent cu dezvoltarea ştiinţei managementului. Aceasta s-a evidenţiat prin practica şi măiestria conducătorilor de a mobiliza oameni şi resurse. este determinată de atingerea unui anumit nivel de maturizare a societăţii şi denotă un salt evident dinspre fenomenologic înspre legic.

e) necesită costuri relativ rezonabile privind cercetarea fenomenului conducerii. ştiinţele exacte şi cele umaniste au contribuit la alcătuirea unui conglomerat pluridisciplinar. Prin specificul său unitatea economică (firma) reprezintă un teritoriu generos pentru studierea managementului. în mod pragmatic. În literatura de specialitate se prezintă mai multe definiţii cu caracter operaţional sau eseistic. Dezvoltarea sa rapidă şi fără precedent a putut fi posibilă graţie unui efort multidisciplinar. validată de practică şi cu mari disponibilităţi privind aplicabilitatea în orice sector de activitate. absolut remarcabil. Rând pa rând. managementul organizaţional. şi-o propune. profesie şi funcţie de conducere” a oamenilor. având la bază harul.Primele cristalizări în ştiinţa managementului.” (Henry Fayol) „Managementul este mai repede practică decât ştiinţă sau profesiune. Peter F. La ora actuală ştiinţa managementului se prezintă ca o entitate teoretică deplin închegată. deşi conţine elemente din ambele” (Peter Drucker) 7 . ştiinţa managementului devine un univers aflat într-o continuă expansiune. la prima vedere. deoarece: a) reclamă o disciplinizare accelerată. cunoştinţele conducătorului şi arta de a le valorifica: „Managementul este o artă grea care reclamă inteligenţă. Drucker numeşte apariţia managementului „…evenimentul pivot al timpului nostru” şi apreciază că istoria umanităţii a cunoscut rar un asemenea fenomen cu o evoluţie atât de spectaculoasă. d) corespunde cel mai bine orientării pragmatic empirice pe care acesta. stare se spirit specifică. hotărâre şi măsură. ştiinţele sociale. c) reuneşte o concentraţie considerabilă de fenomene. evidenţiind o serie de principii şi reguli privind „organizarea ştiinţifică a muncii”. procese şi structuri semnificative. în calitatea sa de disciplină de studiu în domeniul managementului utilizează metodele şi tehnicile ştiinţifice de conducere. La scurt timp de la apariţie. pe atât de viabil şi de necesar. pe cât de eclectic. artă. experienţă. au apărut ca o consecinţă a investigării proceselor şi fenomenelor conducerii din cadrul firmei. b) reprezintă un domeniu propice efectuării de experimentări şi inovări manageriale. Pornind de la definiţia managementului ca fiind „ştiinţă. experienţa. date fiind imperativele maximizării profitului şi/sau evitării pierderilor.

în condiţii de eficienţă. de a dori. instituţii). activând fie în mod individual. metode şi tehnici care formează cadrul structural al unei metaştiinţe a gândirii şi practicii aferente funcţiei de conducere. principii. 4) managementul constituie o profesie în cadrul căreia persoanele specializate în tehnicile manageriale sunt abilitate să ofere soluţii pentru problemele multiple şi complexe ce apar în cadrul activităţilor de realizare a obiectivelor. informaţionale şi timpul de a realiza o convergenţă a acţiunilor personale cu ale celorlalţi. managementul poate fi definit ca ştiinţă. cu o deosebită importanţă în viaţa socială şi economică. 5) managementul se referă la funcţiile de conducere ce presupun atribuţii de previziune. materiale. organizare. proiecte şi studii strategice şi propun soluţii. financiare. lucrările de specialitate prezintă managementul ca fiind un mod de a conduce şi de a gestiona raţional (întreprinderi. coordonare şi control-evaluare pentru managerii care le exercită. 3) managementul reprezintă o stare de spirit care se manifesta printr-un anumit fel de a vedea. stare de spirit şi cuprinde un ansamblu de concepte. Mintzberg) În ansamblul lor. întocmesc studii. Managerii profesionişti oferă consultanţă. comandă. organizaţii. de a aduce oamenii în situaţia de a da tot ce au mai bun şi tot ce pot mai mult în activitatea lor. privit ca ştiinţă. de a stabili scopuri şi obiective. artă. de a căuta. Specializarea managementului 8 . metode şi tehnici prin care se explică în mod sistematic fenomenele şi procesele care au loc la nivelul de conducere al organizaţiilor şi se stabilesc principiile şi metodele conducerii lor ştiinţifice. şi de a accepta progresul.” (H. de a utiliza cu eficienţă resursele umane. sau ocupând funcţii de manageri. 1. Conceptul de management este foarte complex şi are o multitudine de sensuri: 1) managementul. de a organiza activităţi.„Managementul este mai mult decât o ştiinţă care se poate învăţa. de a construi strategii. în cabinete de consultanţă fie ca profesionişti şi experţi. principii. Sintetizând aceste elemente. constituie un ansamblu organizat şi coerent de elemente: concepte. 2) managementul constituie o artă ce constă în măiestria şi talentul de a aplica metodele şi tehnicile ştiinţifice de conducere în concordanţă cu cerinţele reale ale diferitelor situaţii. este o artă care necesită angajarea în performanţă a unui proces de autoformare.3.

În acest context.U. deşi esenţa managementului rămâne aceeaşi.Vasile Zecheru în lucrarea „Management în cultură consideră că „pilotarea unui submarin şi pilotarea unei aeronave sunt procese total diferite. identificarea factorilor de mediu care pot influenţa traiectul. Procesul de conceptualizare a managementului în unităţile non-profit. în funcţie de contextul concret în care acesta îşi exercită prerogativele/responsabilităţile şi. indiferent de obiectul conducerii şi câmpul în care el se derulează. Dutton. în câmpul de aplicabilitate al managementului. London 1995). variază atât în funcţie de obiect cât şi în funcţie de mediul ambiant. „Managementul este deci indispensabil şi aceasta explică de ce. calculul resurselor. Comparaţia dintre cele trei sectoare apare elocvent în schema adaptată după lucrarea amintită. care la rându-i. P. Criteriul principal prin prisma căruia se face distincţia între sectoare este natura tranzacţiilor dintre organizaţie şi mediu. Managing for the Future. Alături de sectorul privat (unităţile economice) şi de sectorul public (autorităţile administrative şi instituţiile subordonate). participanţii la tranzacţii urmăresc cu prioritate maximizarea 9 . deschide perspectiva unor necesare şi oportune delimitări conceptuale. monitorizarea şi reglarea evoluţiei în funcţie de finalitatea prestabilită). odată apărut. în urmă cu peste 25 de ani. substanţialitatea sa. procesul în sine conţine o serie de elemente comune (trasarea drumului. M. început în S. autorul distinge un „al treilea sector”. Penguin Books.. Se poate spune că. Mike Hudson identifică. New York 1992). raţiunile dominante sunt cele de natură economică. luarea deciziilor. totodată. În mod similar. În sectorul privat. Managing Without Profit. b) exogeni. el s-a dezvoltat atât de rapid şi a întâmpinat o rezistenţă atât de minoră” (Drucker. şi într-un caz şi în celălalt. chiar dacă. managementul îşi exercită funcţiile asupra obiectului muncii sale – organizaţia (nava). cel alcătuit din „organizaţiile călăuzite de valoare” (value-led organizations). un „sector nedescoperit” (Hudson.A. conţinutul acestuia. Particularităţile celor două tipuri de pilotare sunt date de determinanţii: a) endogeni navei considerată ca entitate alcătuită din echipaj şi un anumit sistem tehnico-material.” Distincţia între obiectul managementului şi mediul său face posibilă stabilirea unor particularităţi ale conducerii. F. este amplasată şi evoluează într-un anumit mediu ambiant. specifici câmpului în care evoluează nava. se află azi în plină desfăşurare.

artistice etc. 10 . vom întâlni.) care produce atât valori spirituale. Creşterea gradului de profesionalism în conducere.profitului şi evitarea pierderilor. compuse din organizaţii cu trăsături mixte. generând astfel zone hibrid. întâlnim inclusiv un sector „profitabil” (show-business-ul. actuale. În cultură. de asemenea. În al treilea sector. subvenţionate de la bugetul de stat. instituţii culturale. spre exemplu. SECTORUL PRIVAT SECTORUL PUBLIC AL TREILEA SECTOR Acţionari Electorat Contribuabili Voturi & Fonduri Servicii Furnizori de fonduri Fonduri Fonduri Dividende Firme Bunuri & Servicii Plăţi Autorităţi publice Servicii Plăţi Organizaţii Bunuri Servicii Consumatori Utilizatori de servicii publice Utilizatori/ consumatori Nu există o delimitare fermă între cele trei sectoare. Ele se suprapun pe anumite porţiuni. estetice. reprezintă una din liniile de forţă ale dezvoltării generale. diferite radical de cele din sfera economicului. indiferent de câmpul socioeconomic în care acesta este chemat să se manifeste. editurile. galeriile de artă etc. În sectorul public perspectivele sunt preponderent politice: autorităţile promit şi furnizează servicii publice şi reglementări iar electoratul/ contribuabilii oferă voturi şi fonduri. organizaţii activând în sectorul public. cât şi venituri substanţiale. fără însă a se încadra în tipicul „tranzacţiilor” specifice unităţilor din acest domeniu de activitate. tranzacţiile se efectuează prin prisma valorilor care animă organizaţia: furnizorii de fonduri alocă resurse financiare iar „organizaţia călăuzită de valoare” oferă bunuri şi servicii cu totul speciale (valori).

sau în instituţiile de stat. el înseamnă cu mult mai mult şi. Se vorbeşte astăzi frecvent de managementul schimbării. În esenţă. minimizarea efortului şi maximizarea rezultatului. gestionare. al riscului. de aceea. tot mai adesea. ButterworthHeinemann. al imaginii publice. 1990) Fenomenul denumit aici „expansiunea managementului” cunoaşte şi o spectaculoasă dezvoltare pe plan calitativ. al factorului timp. prin aceea că se remarcă preocupări susţinute pentru implicarea şi specializarea managementului în derularea unor fenomene aferente problematicii conducerii. Această evoluţie este determinată de două trăsături esenţiale ale managementului modern: 1) amplificarea continuă a spiritului de inovare. F. combină în mod fecund şi eficient resursele prin acţiunile sale conştient direcţionate şi modifică frecvent circumstanţele în care evoluează organizaţia. în acelaşi timp. depăşeşte înţelesul restrâns de administrare. cu atât mai mult în organizaţiile care nu au caracter economic. managementul este conducerea ştiinţifică. deosebit 11 . ca un proces complex de pilotare a organizaţiei. F. s-a dezvoltat o stare de spirit aferentă. Drucker sublinia: „Managementul In forma sa actuală. al dezvoltării şi prosperităţii generale. antrenare etc. Managing the Non-Profit Organization. evenimentul esenţial al istoriei omenirii (Drucker. Managing for the Future. indiferent dacă acestea sunt sau nu economice. 2) orientarea constantă pe direcţia sporirii productivităţii muncii fizice şi intelectuale. New York 1992). al resurselor umane etc. în realitate însă. am realizat că acesta este mai necesar. În consecinţă. Ele au nevoie de management tocmai pentru faptul că nu sunt supuse disciplinei impuse de câştig şi pierdere. P. Rolul său de vector al acţiunii umane. instituţia dominantă care defineşte reperele dezvoltării economico-sociale viitoare. în ansamblul său. În prezent managementul este reprezentat. al informaţiei. a apărut într-adevăr mai întâi în marile organizaţii economice.” (Drucker. şi chiar suma tuturor acestor noţiuni. De fapt. P.Peter F. şi în plan mai larg. îndrumare. Dutton. Ne-am dat însă curând seama că managementul este necesar în toate organizaţiile moderne. prin dezvoltarea sistematică a creativităţii. către o finalitate predeterminată urmărindu-se. precum cele care nu urmăresc profitul financiar (aşa-zisul sector social). Acesta a devenit şi va rămâne pentru multă vreme. este astăzi pe deplin validat şi recunoscut.

CONCEPTUALIZAREA PROBLEMATICII CONDUCERII 1. Specializarea managementului CAPITOLUL 2 COMUNICAREA ORGANIZAŢIONALĂ Comunicarea oferă posibilităţi în viaţa socială.2. în sectoare de activitate total diferite ca specificitate. În egală măsură. umanitar. social. cultural) adică. Ideea comunicării ca element şi mijloc esenţial al vieţii individuale şi sociale este larg acceptată atât de sociologi şi antropologi. se pot constitui într-o mărturie convingătoare despre existenţa unui veritabil proces de universalizare a managementului. principiilor şi instrumentelor metodologice. ea jucând un rol imens în existenţa umană. implicit în cea organizaţională. în mod evident şi irevocabil. proprii ştiinţei conducerii.de favorabilă şi chiar o veritabilă filozofie centrată pe tematica managementului. singularitatea. fără comunicare societatea umană neputând exista. marchează un proces evident şi generos. 1. aura de inovaţie socială majoră a timpurilor noastre. Domeniul tradiţional de aplicare a managementului (firma) şi-a pierdut. Toate aceste argumente. pe bună dreptate. Comunicarea este considerată ca reprezentând chiar un factor sociogenetic. desprinse din practica socială a ultimului sfert de veac. conferindu-se astfel acestuia. în serviciul non-profitului. se poate constata şi o extindere spectaculoasă a aplicării sale. „Organizarea socială este imposibilă 12 .3. Transferul şi adaptarea legităţilor. Ascensiunea managementului nu se limitează doar la dezvoltarea proceselor de conceptualizare. Managementul modern manifestă o vădită tendinţă de a renunţa la patronajul exclusiv al „stăpânului” său iniţial şi tradiţional – profitul. cât şi de psihologi. el se angajează acum din ce în ce mai pregnant în slujba valorii (de ordin moral.

decizie etc. a început să ţină la imaginea sa în ochii superiorilor. de mediu (mai ales tehnologici) precum şi nevoia corelării sau contingenţei unor fenomene diferite (sociale şi psihologice). Dacă pentru ambii esenţială era comunicarea dintre şefi şi subordonaţi. 13 . egalilor şi subordonaţilor.” (Miller. Se deschide astfel drumul studierii comunicării informale. clienţi. psihologia critică. McGregor. Începând cu teoriile clasice. o foarte mare importanţă o avea comunicarea plan ierarhic. aşa numitele „Gang Plank”. Conceptul de societate industrială a fost înlocuit cu cel de societate informatizată. 1995). care este extinsă la nivelul întregii organizaţii. Natura societăţii şi a muncii s-au schimbat atât de mult încât cu greu vechile concepţii mai corespund. 1954. era esenţială comunicarea în plan orizontal realizate intre persoane aflate la acelaşi nivel ierarhic. Două caracteristici ale noii societăţi – globalizarea şi tehnologia informaţiei – au produs şi vor produce încă modificări majore în distribuţia cunoaşterii şi puterii (Toffler. Teoriile moderne aduc cu ele o perspectivă integrativă în studiul comunicării. furnizori. alături de alte funcţii (de organizare. Se conştientizează rolul factorilor externi. p. De asemenea. Orientările mai noi (postmodernismul. financiar. continuând cu cele neoclasice şi terminând cu cele moderne. Pentru Taylor. Comunicarea a fost repede inclusă printre funcţiile importante ale organizaţiilor. în timp ce pentru Fayol. aproape că nu a existat gânditor care să nu se refere într-o formă sau alta la rolul comunicării organizaţionale. fiecare manager.) covârşitoare devin relaţiile de comunicare dintre membrii grupurilor. dar aparţinând unor linii ierarhice diferite. 337). conducere. pentru reprezentanţii curentului relaţiilor şi resurselor umane (Mayo. Likert etc. cumpărători etc. centrate pe sublinierea puterii şi dominaţiei şi pe sublinierea puterii şi dominaţiei şi pe accentuarea flexibilităţii şi trecerii la autoconducere. Noul context în care este abordată comunicarea organizaţională este radical modificat faţă de cel în care au evoluat multe dintre concepţiile şi teoriile amintite. feminismul) propun alternative pentru viaţa organizaţională.fără comunicare. S-a remarcat la un moment dat că ceea ce se numeşte capitalulimagine este mai important chiar decât capitalul economic.). Studiul comunicării organizaţionale a intrat demult în preocupările cercetătorilor sau ale practicienilor interesaţi de bunul mers al organizaţiilor. Organizaţiile au început să fie din ce în ce mai mult interesate de imaginea lor faţă de public. multă vreme neglijată. indiferent de nivelul ierarhic.

dar cu precădere pentru manageri. mai ales manuale. ci chiar suprainformatizată. Noomen. au dispărut. spre suprainformatizare. O asemenea abilitate este necesară pentru oamenii la orice nivel ierarhic. excelenţa organizaţională în afara comunicării efective nu poate fi concepută. saturaţia informaţională pot avea efecte incontrolabile şi întârziate.188). dar pot fi sugestive şi pentru mediile organizaţionale. S-a conturat chiar ipoteza că. ele nu doar că nu rezolvă problemele. Este un fapt curent.Societatea actuală este însă nu doar informatizată. Etape în studiul comunicării organizaţionale 14 . şi ele. fapt care sar putea dovedi extrem de periculos la un moment dat. 2001. pe atât este mai mare eficienţa.1998. Cele de mai sus sunt specifice mai mult pentru informaţiile vehiculate în massmedia. Aceasta deoarece noile tehnologii informaţionale oferă organizaţiilor oportunitatea de a lua în considerare problemele comunicaţionale asociate cu difuzia geografică a forţei de muncă. vizibil şi cu ochiul liber. care tind. 1998. Trăim astăzi într-o „eră a comunicaţiilor”. dar provoacă noi probleme. p. Teleconferinţa sau poşta electronică (e-mail) ajută la îmbunătăţirea fluxului de informaţii şi la facilitarea coordonării oamenilor din diferite localităţi (Langan-Fox. The Functions of The Executive. Or. Suprainformatizarea şi informarea oarbă bazată pe mistificarea participanţilor. se recurge la pseudoinformaţii – informaţii fără destinatar şi fără semnificaţii” (Cuilenburg. iluzia transparenţei. apărută în 1938. 72). Scholten. Deşi respectiva idee nu e absolut nouă. lăsând locul slujbelor noi ce presupun utilizarea tehnologiilor sofisticate. Excelenţa organizaţională este definită ca fiind abilitatea oamenilor de a utiliza tehnologia pentru rezolvarea creativă a problemelor complexe. „Informaţia are tot mai mari şanse de a deveni un soi de bombă neexplodată în sensul că informaţiile nu au efectul scontat. că milioane de slujbe rutiniere. cercetătorii actuali o preiau şi o fundamentează sub raport ştiinţific. p. p.121) referindu-se la beneficiile pe care le aduc noile tehnologii infornaţionale şi insistând şi asupra unora dintre problemele create de ele. computerele invadându-ne viaţa. „Ne mişcăm dinspre o eră în care oamenii caută conexiuni unul cu altul spre o eră în care va trebui să decidă când şi unde să se deconecteze – în ambele cazuri: electronic şi social” considera Apgar (Apgar. pe cât este mai sofisticată tehnologia. ea fiind regăsită încă în celebra lucrare a lui Chester Bernard.

sursă de zgomote) şi relaţiile dintre ele (esenţială fiind relaţia de feedback) Zgomot EMIŢĂTOR (codare) (canal) transmisie RECEPTOR decodare feedback Figura Schema simplificată a comunicării Schema cibernetică a comunicării a fost formulată. într-o manieră sau alta. Laswell (1948) a propus câteva întrebări ce pot fi formulate în legătură cu comunicarea: cine comunică?. Această schemă conţine câteva elemente (emiţător. în general. au fost parcurse trei etape distincte. ce anume?. canal de comunicare. 15 .Într-o accepţie foarte largă. mesaje. în special. este codificat de un transmiţător sub forma unor semnale. 1963). Harold Laswell. a insistat mai ales pe relaţia de feedback dintre emiţător şi receptor. prin anii 1948-1949 de către Norbert Wiener. consideră Mielu Zlate în lucrarea „Tratat de psihologie organizaţional-managerială”. semnificaţii dintre două sau mai multe surse cu scopul influenţării uneia dintre ele. În studiul comunicării. Claude Shannon şi Weawer. receptor. prin ce mijloace?. ce parcurg un canal. Wiener (1948). cu ce efecte?. pe traseul căruia se confruntă cu primejdia distorsionării lor ca urmare a intervenţiei unei surse de zgomot. cui?. comunicarea era concepută după o schemă simplificată de tip cibernetic. prin comunicare înţelegem schimbul de informaţii. Modelul lui Shanon şi Weawer arată cum „un mesaj. Într-o primă etapă. mesaj. şi al comunicării organizaţionale. elaborat de o sursă. care rezumă foarte bine modalitatea cibernetică de interpretare a comunicării. Poate însă că modelul cel mai influent a fost propus de Shannon şi Weawer (1949. ei bucurându-se de succes şi printre lingviştii vremii (Jacobson. 1952) în cadrul teoriei informaţiei. creatorul ciberneticii.

p. 24). ce implică fenomene de natură psihologică. 1996. a sistemelor de norme şi de valori” (Abric. într-un studiu dedicat cercetării comunicării astăzi arată ca modelul clasic „nu mai poate satisface. fie este tratat mecanicist. deşi elaborată în scopul explicării unor aspecte specifice sferei telecomunicaţiilor. p. receptorul este văzut ca maşină de reacţionat. Aşadar. ci de contactul a două persoane. restituind mesajului forma iniţială şi încredinţându-l astfel destinatarului” (Dinu. Modelul prezentat „ignoră total faptul că în comunicare sunt implicaţi indivizi (sau grupuri). fără statut psihosocial. Foarte curând însă. Nu mai este oarba de contactul a două cutii negre. cu statute şi roluri distincte. atitudini. ci ca un fapt particular. incolore. p. semnalează Mielu Zlate în lucrarea mai sus menţionată. concret. comunicarea nu mai este interpretată ca un fapt general. care nu sunt altceva decât operatori supuşi unei influenţe din partea factorilor psihologici. cu sisteme de cunoştinţe. reductibilă la o schemă de tip cibernetic. 2002. Se renunţă chiar şi la termenii de emiţător şi receptor pe considerentul că persoana care emite este chiar în actul emiterii şi receptoare. au apărut cu claritate câteva limite ale ei. Luminiţa Iacob. Termenii de locutor şi interlocutor par a fi preferaţi de cercetători.după care parvin la receptorul ce le decodifică. a constrângerilor de natură socială. 14). credinţe asemănătoare sau diferite. fapt inexistent în realitate”. cât şi la cel al mecanismelor.185). impersonale sunt amplasate conştiinţe – cu toate consecinţele favorabile sau mai puţin favorabile care decurg de aici. Emiţătorul este fie o abstracţie. atât la nivelul procesualităţii. iar mesajul este o transparenţă codată care asigură reversibilitatea perfectă a operaţiilor de codificare şi de decodificare fiind axiomatizată. Mielu Zlate consideră în lucrarea „Tratat de psihologie organizaţional-managerială” că într-o a doua etapă. sub rezerva de a fi bine stimulat. în locul unor entităţi vagi. cu intenţii şi scopuri convergente sau divergente. 16 . 1999. Schema propusă de Shannon şi Weawer. Se simţea deci nevoia de a lua în considerare încărcătura psihologică a comunicării. Cel mai mare câştig al acestei etape îl reprezintă însă introducerea masivă a proceselor şi mecanismelor psihologice în explicarea comunicării. oferă posibilitatea înţelegerii esenţei comunicării. (Iacob. cu atât mai mult într-o altă secvenţă când rolurile celor doi se schimbă total.

Se constituie astfel. Subsistemul informaţional reprezintă „cureaua de transmisie” dintre sistemul conducător şi cel condus. „materia primă” a acestuia. odată cu trecerea timpului. Subsistemul informaţional presupune două direcţii principale privind vehicularea informaţiilor interne: a) direcţia ascendentă care furnizează managementului datele şi informaţiile necesare în luarea deciziilor. în interiorul instituţiei. prelucrarea şi interpretarea informaţiilor provenite din mediul organizaţional şi din cel ambiant. Subsistemul informaţional reprezintă ansamblul elementelor de natură informaţională (date. substanţa. în timp ce. fără îndoială. determină stocarea de date şi informaţii utilizabile în procesele interne ulterioare ce urmează a fi accesate. adaptarea acesteia la exigenţele mediului ambiant. care 17 . proprie echipei manageriale.Managerii nu-şi pot exercita rolul lor primordial. Informaţia de bună calitate. Subsistemul informaţional este specializat în culegerea. El se suprapune peste structura organizatorică asigurând astfel legătura dintre componentele acesteia şi. Într-o organizaţie de nivel naţional şi/sau internaţional (mai ales în cea din domeniul presei) această axiomă este cu atât mai valabilă cu cât aici se centralizează un volum impresionant de date şi informaţii de o mare varietate şi complexitate. o veritabilă bancă specializată de date. transmiterea. stă la baza oricărui proces decizional performant. concomitent. cel decizional fără crearea şi întreţinerea unui sistem informaţional performant care să asigure o comunicare eficientă. în planul acţiunilor bifurcându-se. fluxuri. pe de altă parte. Raportul informaţie-decizie se prelungeşte în mod firesc. decizia constituie „esenţa” managementului. coeziunea întregului sistem de conducere şi a organizaţiei însăşi. proceduri şi mijloace de prelucrare etc. informaţia este. informaţii.) împreună cu „filosofia” aferentă acestei problematici. b) direcţia descendentă care transmite sistemului condus deciziile elaborate de către management. promptă şi relevantă. prin aceea că. subsistemul informaţional rezolvă inclusiv cerinţele privind documentarea personalului propriu. În subsidiar. recepţionarea. atunci când situaţia o cere. astfel încât managementul să poată elabora prompt „răspunsuri” adecvate (decizii şi acţiuni) menite să asigure. pe de o parte echilibrul intern şi funcţionalitatea organizaţiei în ansamblul său iar. fie în cea a stopării/inhibării/frânării lor. fie în direcţia declanşării/dinamizării acestora.

d) stabilirea principiilor şi regulilor interne privind circulaţia şi protecţia informaţiilor. realizarea obiectivelor pe care aceasta şi le propune nu ar putea fi posibile fără o componentă informaţională capabilă să ofere prompt şi în condiţii calitativ superioare. a surselor şi destinaţiilor. impuls pentru acţiunea umană. Acest proces comportă parcurgerea unei etape preliminare. ca principale atribuţii. Pe baza concluziilor şi recomandărilor obţinute. „substanţa” necesară actului decizional – informaţia. b) nominalizarea şi descrierea circuitelor şi fluxurilor informaţionale. nu poate fi categorisit ca modern şi performant. în rezolvarea problematicii sale specifice. c) definirea procedurilor de prelucrare/interpretare şi a mijloacelor de tratare. calitatea proceselor de prelucrare/interpretare şi să formuleze recomandări pertinente care să conducă la ameliorarea performanţelor. a datelor şi informaţiilor necesare proceselor specifice derulate în cadrul 18 . la un moment dat. un sistem informaţional care nu include. în procesul conducerii. monitorizarea procesului şi evaluarea eficienţei măsurilor de perfecţionare. un subsistem informatic. să definească cu exactitate starea de fapt. ea restrânge incertitudinea. cu caracter de diagnostic. se poate trece la proiectarea noului sistem informaţional. Funcţionarea organizaţiei şi. implicit. ea cuprinde pregătirea climatului organizaţional. procedurilor etc. operaţionalizarea circuitelor. În prezent. insistându-se asupra deficienţelor sale şi asupra identificării cauzelor acestora. Sistemul informatic are. asigurarea premiselor tehnico-materiale. Raţionalizarea continuă a sistemului informaţional reprezintă o sarcină de prim rang a managementului organizaţiei. Sfera informaţionalului constituie sistemul nervos al organizaţiei.. în ce priveşte circulaţia informaţiilor. menită să stabilească obiectivele şi priorităţile. în general. informaţia – definită deseori ca fiind un plus de cunoaştere – reprezintă suportul incontestabil al raţionalităţii superioare. culegerea. transmiterea şi prelucrarea. şi pentru management. determinat prin: a) stabilirea informaţiilor necesare procesului decizional intern. cu ajutorul mijloacelor automatizate. Ultima etapă a procesului de raţionalizare constă în implementarea propriu-zisă a măsurilor preconizate.arhivează documente privind experienţa acumulată în timp. stimulează necontenit creativitatea în procesele comunicaţionale interne şi. deopotrivă. În etapa următoare se va efectua o analiză critică a sistemului informaţional. de către agentul cultural. în componenţa sa. în special.

Această procedură constituie un cadru formal minim prin care şeful ierarhic îşi exercită responsabilităţile sale privind legalitatea. prin mijloacele sale specifice. precum şi a termenului de finalizare consemnat în mod expres. Documentele provenite de la departamentele interne ale instituţiei vor avea. proceduri şi mijloace de tratare a informaţiilor al unei organizaţiilor etc. comunicarea se referă la conţinutul ideatic al informaţiei. în mod obligatoriu înregistrate la secretariat şi prezentate în cel mai scurt timp managerului general sau înlocuitorului acestuia. regularitatea.). În plus. documentul în cauză va fi predat. pe bază de semnătură şefului compartimentului căruia i-a fost repartizat. Documentele provenite din afara instituţiei vor fi. şi cu deosebire prin aportul 19 . Pentru a-şi realiza menirea. în principiu. iar în cel de al doilea caz. Documentele emise în instituţie pentru a fi expediate altor persoane fizice sau juridice vor fi redactate pe hârtie cu antet. vor fi ştampilare ci ştampila rotundă şi vor avea un număr de înregistrare distinct. COMUNICAREA INTERNĂ. după care. la înregistrarea mai fidelă şi mai sigură a bazelor de date etc. informaţii. la obţinerea unei viteze sporite privind tratarea şi vehicularea informaţiei. managementul organizaţiei are nevoie de o multitudine de elemente de ordin informaţional cuprinse într-un ansamblu coerent şi unitar care are rolul de a contribui la stabilirea şi realizarea obiectivelor specifice. vor purta semnătura managerului general sau a înlocuitorului desemnat de acesta. la modul de transmitere şi de recepţionare a mesajului. circuite şi fluxuri informaţionale.organizaţiei şi contribuie. comunicarea se referă la sistemul informaţional (date. TIPOLOGIA MODURILOR DE COMUNICARE Comunicarea managerială poate fi privită din două puncte de vedere: cantitativ şi calitativ. acelaşi circuit ca şi documentele provenite din afară. Secretarul ţine evidenţa celor nominalizaţi pentru ducerea la îndeplinire a sarcinilor trasate prin rezoluţia managerului. În calitatea pe care o are. la creşterea gradului de acurateţe. În primul caz. ele vor purta obligatoriu propunerea şefului de departament în care au fost emise. oportunitatea şi necesitatea soluţiilor pe care le înaintează şi le susţine spre aprobare. conducătorul instituţiei consemnează rezoluţia sa şi termenul de soluţionare.

Proiectarea şi raţionalizarea sistemului informaţional al organizaţiei reprezintă procese complexe care vizează elaborarea unui ansamblu unitar şi coerent de elemente informaţionale destinate să asigure suportul necesar pentru definirea obiectivelor şi îndeplinirea acestora. precum şi pentru culegerea. între care: interviul. pertinentă şi oportună. Existenţa unui sistem informaţional adecvat. „traseele” informaţionale. schema-bloc.său special. precum şi a modalităţilor de eradicare sistematică a acestor „viruşi”. a datelor şi informaţiilor. luarea şi aplicarea deciziilor. Aceste legături devin realizabile numai prin mijlocirea unui sistem informaţional eficient şi performant. Studiul va evidenţia. macheta acestora. filtrajul etc. Verboncu. să releve punctele forte şi carenţele şi să nominalizeze documentele care vor circula. ca parte componentă a sistemului de management nu constituie un scop în sine. transmitere şi arhivare a documentelor. structura şi modalităţile de prezentare. metode inadecvate de tratare a informaţiilor. ea este dictată de considerentul asigurării „materiei prime” necesare procesului decizional – informaţia de bună calitate. chestionarul. transmiterea şi prelucrarea. 20 . I. procedurile şi mijloacele de tratare a informaţiilor etc. frecvenţa. observarea. Hiperspecializarea angajaţilor în cadrul unei organizaţii face ca procesele specifice care au loc în interiorul acestor entităţi organizaţionale. diagrama de relaţii etc. Bucureşti 1999 Se au în vedere în mod deosebit. Literatura de specialitate recomandă o serie de instrumente metodologice utilizabile pentru colectarea datelor necesare analizei sistemului informaţional. Nicolescu O. să se deruleze într-o continuă şi tot mai strânsă interdependenţă ce presupune conexiuni intraorganizaţionale rapide şi consistente menite să facă posibilă combinarea eficientă a resurselor şi atingerea obiectivelor prestabilite. identificarea deficienţelor caracteristice sistemului informaţional (distorsionarea. în mod operativ. deficienţele cele mai frecvente privind conţinutul activităţilor informaţionale. redundanţa. Management. capabil să vehiculeze corespunzător informaţiile necesare în vederea luării deciziilor. la fundamentarea. Proiectarea şi raţionalizarea subsistemului presupune efectuarea unui studiu preliminar care să permită analizarea condiţiilor organizatorice existente. în mod curent şi obişnuit în cadrul organizaţiei. de asemenea.). Editura Economică. circuitele informaţionale sinuoase şi nesigure/inutile etc. de asemenea.

cu accent pe nominalizarea principalelor elemente ale acestuia şi a conexiunilor dintre ele. comunicarea este de două tipuri: externă şi internă. La nivel de organizaţie. decizii prin intermediul unor note de serviciu. cu alte organizaţii. în corelaţie cu soluţiile preconizate. cu parteneri de afaceri: furnizori. bănci. b)intercorelarea sistemului informaţional cu sistemul decizional şi cu structura organizatorică. instituţii publice. rapoarte şi altele numite mesaje. 21 . b) stabilirea configuraţiei de ansamblu a noului subsistem informaţional. cerinţelor şi restricţiilor informaţionale. cu piaţa (marketing – mix). Ultima etapă a (re)proiectării subsistemului informaţional o constituie perfecţionarea propriu-zisă a acestuia şi constă în: a) identificarea cu exactitate a principiilor.. privind (re)proiectarea unui sistem informaţional performant. e) concentrarea şi antrenarea sistemului informaţional pentru a furniza managementului informaţii pertinente privind abaterile esenţiale. f) obţinerea maximului de informaţii finale din fondul de informaţii primare. circulare. d) asigurarea unui timp suficient de reacţie decizională şi operaţională pentru toţi beneficiarii de informaţii. Comunicarea internă reprezintă forma de comunicare ce are loc între membrii unei organizaţii şi poate fi formală şi informală. manageriale şi funcţionale. c) proiectarea amănunţită a noului subsistem informaţional. indicaţii. cu accent pe definirea şi precizarea tuturor detaliilor privind perfecţionările ce se impun a fi operaţionalizate. Acestea sunt: a) subordonarea conceperii şi funcţionării sistemului informaţional faţă de cerinţele esenţiale formulate de management. c) asigurarea unităţii metodologice de tratare şi prelucrare a datelor şi informaţiilor. Informarea reprezintă forma prin care se aduc la cunoştinţa oamenilor ştiri noi sub formă de informaţii. Comunicarea externă se referă la relaţiile pe plan naţional şi internaţional ale organizaţiei cu mediul: autorităţi publice.Punctul cheie al studiului preliminar îl reprezintă analiza critică a subsistemului informaţional existent efectuată prin prisma obiectivelor specifice instituţiei/administraţiei şi în lumina particularităţilor decizionale evidenţiate în literatura de specialitate. etc. clienţi. g) realizarea unui sistem informaţional caracterizat prin flexibilitate ridicată. date.

constituind reţele cu următoarele categorii de configuraţii: a) descentralizate: reţea în cerc (figura nr. Rolul comunicării interne este de a prezenta: rezultate. contribuirea la coeziunea grupurilor. procese etc. formularea politicilor de personal şi evaluarea performanţelor. scrisori. să contribuie la bunul mers la organizaţiei şi să furnizeze elementele informaţionale ce stau la baza motivării resurselor umane angajate.3). tehnici. audio-vizuală.1). jurnale. Obiectivele comunicării interne sunt: asigurarea unei circulaţii cât mai bune a informaţiei în interiorul organizaţiei. nonverbală. 22 . rapoarte. b) centralizate: reţea în Y(figura nr. note de serviciu. de a explica: metode. situaţii. cunoştinţe. Reţelele de comunicare reprezintă diferite canale de comunicare ce pot fi legate între ele în diverse moduri. Comunicarea contribuie şi la promovarea imaginii organizaţiei creată şi difuzată în exterior de către salariaţi. Comunicarea trebuie să asigure cerinţele şi aşteptările de informare ale membrilor organizaţiei. reţea în lanţ (figura nr. b) comunicare ascendentă (sau salarială): mesajele circulă de jos în sus. telefoane). c) multiple.comunicare formală şi informală. implicarea în procesul de motivare a salariaţilor. 3) modul de transmitere: scrisă. către nivelele superioare (cutie cu idei = sugestii. Tipologia modurilor de comunicare şi reţele specifice Modurile de comunicare pot fi structurare în raport cu mai multe criterii dintre care: 1) gradul de oficializare . 2) direcţia în care circulă mesajul: a) comunicare descendentă (ierarhică): pentru formarea.4).2). zvonuri). reţea în stea (figura nr. 4) conţinutul mesajelor: operaţională şi motivantă.Comunicare managerială (formală) presupune participarea managerului in procesul de comunicare iar comunicarea la nivelul personalului (informală) are loc între persoane aflate la acelaşi nivel ierarhic sau în nivele şi compartimente diferite. orală. de a transmite: informaţii. informarea şi dirijarea personalului (decizii. operaţionalizarea funcţiilor manageriale. afişaj. decizii.

Figura 1

Figura 2

Figura 3

Figura 4

Forme şi mijloace de comunicare Procesul de comunicare presupune alegerea dintre toate modurile şi mijloacele de comunicare pe acelea care sunt cele mai potrivite pentru fiecare tip de mesaj şi scop al acestuia. Astfel, în comunicarea internă se pot folosi o multitudine de posibilităţi. Pentru comunicarea sub formă scrisă pot fi utilizare următoarele mijloace (suporturi): memorandum, raport, instrucţiuni scrise, scrisoare adresată personalului, manifest, ziar, revista presei, sondajul de opinie, cutia de idei. Pentru comunicarea orală pot fi utilizare următoarele mijloace: discuţiile individuale, telefonul, reuniunile, conferinţe, vizite, cercuri de calitate. Pentru comunicarea audio-vizuală pot fi utilizare următoarele mijloace: mesaje transmise prin difuzor, poşta electronică, prezentări pe ecranul calculatoarelor, prin Internet, utilizarea retroproiectorului, înregistrări pe casete video, filme, diapozitive şi altele. COORDONAREA – ARMONIZAREA ŞI SINCRONIZAREA EFORTURILOR CURENTE Profesorul Ovidiu Nicolaescu subliniază că funcţia de coordonare managerială „…constă în ansamblul proceselor de muncă prin care se armonizează deciziile şi acţiunile personalului organizaţiei şi ale subsistemelor sale, în cadrul previziunilor şi

23

subsistemului organizatoric stabilite anterior.” Nicolescu O. & Verboncu, I. Management, Editura Economică, Bucureşti 1999 În alte lucrări, funcţia managerială de coordonare este definită ca fiind „…ansamblul acţiunilor prin care un manager creează şi menţine armonia între activităţile şi oamenii pe care îi conduce, într-un mediu ce se află într-o continuă mişcare.” Toffler, A. Consumatorii de cultură, Editura Antet, Bucureşti 1997 Coordonarea este prezentată, de asemenea, ca având drept conţinut „…asigurarea armonizării eforturilor individuale şi colective şi orientarea acestora spre îndeplinirea scopurilor organizaţiei.” Russu C. Management, Editura Tehnică, Bucureşti 1996 Coordonarea, ca funcţie a managementului instituţiei/administraţiei, rezidă în multitudinea proceselor prin care se realizează, pe de o parte, armonizarea/sincronizarea deciziilor managerului cu acţiunile personalului, întreprinse în plan organizaţional iar, pe de altă parte, corelarea /conjugarea eforturilor compartimentelor aflate în componenţa organizaţiei, toate acestea pe fundalul reperelor de ordin previzional şi organizatoric. Coordonarea se regăseşte la toate nivelurile ierarhice din structurile organizaţiei. Interacţiunea proprie macrosistemului organizaţional tinde spontan către entropie şi, în acest context, managementul, cu predilecţie prin funcţia sa cea mai dinamică, coordonarea, reprezintă unicul vector organizaţional conştient, care poate determina diminuarea „dezordinii” sau menţinerea acesteia la un anumit nivel, precum şi o atare stare de stabilitate, menită să susţină, prin ea însăşi, un echilibru între diversele tendinţe interne centrifuge, divergente, antagonice şi, în final, o dezvoltare globală armonioasă şi echilibrată a organizaţiei. ROLUL ŞI CONŢINUTUL COORDONĂRII Exercitarea cu profesionalism a funcţiei de coordonare de către managementul instituţiei/administraţiei conduce implicit la reducerea acţiunilor haotice, la diminuarea risipei de resurse şi, în final, la o dezvoltare bine proporţionată a organizaţiei. Coordonarea asigură, în mare măsură, conlucrarea armonioasă a resurselor umane angajate în organizaţie pentru realizarea scopurilor comune, eficienţa şi sinergia întregului sistem.

24

Numită de către unii autori „organizare în dinamică” (Nicolescu O. & Verboncu, I. Management, Editura Economică, Bucureşti 1999), coordonarea nu poate fi realizată corespunzător fără a se avea în vedere perfecţionarea continuă a proceselor de transmitere/receptare a datelor şi informaţiilor, codificarea/decodificarea mesajelor, utilizarea eficientă a tehnicilor şi mijloacelor moderne de comunicare etc. Ea presupune o preocupare constantă a managementului pentru amplificarea capacităţii sale de exprimare şi de ascultare empatică, precum şi pentru perfecţionarea stilului său de conducere, a deprinderilor de a fixa scopul fiecărei comunicări, de a-şi clarifica ideile şi de a exploata oportunităţile ce apar pe timpul dialogului. Eforturile de a se determina rolul şi conţinutul coordonării pornesc de la cele două mari categorii de considerente ce au în vedere atunci când se defineşte această funcţie a managementului. Cea dintâi dintre dimensiunile coordonării vizează ideea centrală potrivit căreia instituţia/organizaţia constituie o entitate organică, faţă de care toate celelalte compartimente sau persoane se află în raporturi de subordonare, fiind părţi ale acesteia. Cealaltă dimensiune a coordonării vizează procesele de muncă ce au loc în cadrul organizaţiei ca fiind compuse din activităţi eterogene şi inegale ce se impun a fi integrate, sincronizate, echilibrate, amortizate etc. În acest context, rolul esenţial al coordonării constă în contribuţia sa decisivă în planul menţinerii ordinii prestabilite în cadrul organizaţiei, a armoniei şi autoreglării proceselor de muncă. Conţinutul coordonării rezidă în activităţile sale specifice, între care menţionăm: sincronizarea (intervenţia managerului menită a determina producerea a două sau mai multe evenimente/procese/activităţi în acelaşi interval de timp), armonizarea (prestaţia managerului prin care diversele elemente ale sistemului/organizaţiei sunt determinate să conlucreze, în deplin acord, pentru realizarea unui obiectiv), integrarea (subordonarea eforturilor individuale interesului general al organizaţiei), cooperarea (conjugarea eforturilor individuale în cadrul unei activităţi comune) etc. Şedinţa reprezintă principala metodă utilizată de conducător pentru a armoniza/corela deciziile manageriale cu acţiunile personalului şi ale compartimentelor funcţionale, în cadrul previziunilor şi a sistemului organizatoric anterior stabilite sau, cu alte cuvinte, pentru a exercita funcţia de coordonare. Ea rezidă în convocarea/întrunirea mai multor angajaţi în cadrul organizaţiei, pentru un interval de timp, sub îndrumarea unui manager,

25

stoparea excesului de argumentare. COMUNICAREA – SUPORTUL ESENŢIAL AL COORDONĂRII „Dialogul” dintre sistemul conducător şi sistemul condus este singura cale posibilă de realizare a coordonării. o serie de canale specifice. va face recomandările ce se impun. şedinţele pot fi: a) de informare – managerul îşi propune obţinerea de informaţii. în acest sens. utilizându-se. După conţinutul lor. comunicarea reprezintă procesul transmiterii şi recepţionării informaţiilor sub forma unor mesaje simbolice. desfăşurarea şi finalizarea. În ultima etapă a şedinţei. managerul va concluziona pe marginea celor discutate şi. În aceste condiţii. Şedinţa.în vederea rezolvării problemelor curente. a avut loc o consultare a persoanelor vizate etc. cea de finalizare. conducătorul acesteia va avea în vedere o serie de reguli. calitatea coordonării pe care o determină în mod special. determinate de structura 26 . în prealabil. Pe timpul desfăşurării şedinţei. după ce. ca instrument managerial consacrat. calitatea şedinţelor influenţează întregul proces de management. c) de armonizare – managerul vizează realizarea unei corelări între acţiunile managerilor şi compartimentelor situate la acelaşi nivel ierarhic. de la colaboratorii săi. desemnarea raportorului (dacă este cazul). Prin prisma ştiinţei managementului. a divagaţiilor şi a etalării cunoştinţelor generale. b) decizionale – managerul are în vedere adoptarea unor decizii în cadrul unui climat participativ. direct şi nemijlocit. nominalizarea/înştiinţarea participanţilor/invitaţilor. în funcţie de scopul pe care şi l-a propus. stimularea participării la discuţii şi la formulări de soluţii etc. de ordin informaţional şi decizional. În plan general. presupune trei etape distincte: pregătirea. întocmirea ordinii de zi. va sublinia termenele care se au în vedere pentru realizarea obiectivelor etc. va comunica deciziile care au fost adoptate. Principalele operaţiuni care se au în vedere în etapa de pregătire a şedinţei sunt: definirea problemelor ce urmează a fi discutate. toate funcţiile acestuia şi. anunţarea locului de desfăşurare şi a orei de începere a lucrărilor. îndeosebi. între care: Preîntâmpinarea şi eliminarea stărilor tensionate astfel încât să se realizeze o ambianţă constructivă. suportul esenţial al coordonării este comunicarea interumană.

Pentru a se realiza. şi. în final. este în măsură să intervină prompt prin deciziile adoptate. consumat efectiv de către manager. în mod adecvat. competenţe şi atribuţii strict nominalizate precum şi reguli. afirmaţiile etc. pentru a corecta disfuncţionalităţile şi devianţele. Comunicarea formală presupune existenţa unor canale distincte. să-şi argumenteze. obiectivele organizaţiei. Un conducător consumă foarte mult din timpul său de muncă citind. un profesionist în management nu-şi poate permite luxul de a comunica la întâmplare cu colaboratorii săi şi. discutând cu oamenii etc. în general. influenţarea.organizatorică şi având în vedere atingerea obiectivelor predeterminate. cu cei din jur. să se exprime sintetic. precum şi stabilirea cu exactitate a ponderilor statistice aferente prestaţiilor manageriale cele mai importante. de aceea. în timp. Comunicarea comportă existenţa unui „emiţător”. oficială şi se realizează în cadrul şi prin intermediul sistemului informaţional al fiecărei instituţii/administraţii. 27 . managerul se informează continuu asupra modului cum funcţionează diversele structuri organizaţionale. formarea şi perfecţionarea angajaţilor etc. au relevat. utilizare şi transmitere de informaţii) sunt preponderente şi predominante pentru mediul ambiant. în efortul său privind coordonarea proceselor interne dintr-o organizaţie. fără dubii. ascultând. îndrumarea. responsabilităţi. importanţa comunicării este conferită de multiplele şi importantele roluri care i se atribuie acesteia în cadrul organizaţiei. să utilizeze mijloacele audio-vizuale. redactând diverse texte. Pentru manager. comunicarea managerială capătă şi ea o dimensiune formală. de asemenea. în exercitarea atribuţiilor/responsabilităţilor/competenţelor sale specifice. să ţină un discurs eficient. el îşi formează deprinderi în acest sens şi chiar un anumit stil personal. realizează în mod constant instruirea. „Disecarea” timpului de lucru. comunicarea este esenţială în munca unui manager. clar şi concis. Aferent structurii organizaţionale. Indiferent de nivelul ierarhic pe care se situează. Profesia pe care a îmbrăţişat-o şi responsabilităţile pe care şi lea asumat îl determină să înveţe a comunica eficient şi eficace în mediul organizaţional şi să se perfecţioneze continuu în utilizarea celui mai teribil „instrument” managerial: cuvântul. Managerul trebuie să ştie. că activităţile de comunicare (recepţionare. a unui „receptor” şi a unui „canal” specializat. pe baza cunoştinţelor şi aptitudinilor sale.

cu identificarea canalelor de comunicare. vehicularea unor informaţii referitoare la aspecte paraorganizaţionale privind viaţa particulară a diferiţilor angajaţi. caracterizată prin aceea că utilizează cu predilecţie. a prerogativelor cu care a fost învestit. utilizarea unor proceduri de tratare superficiale. preferenţiale. cu luarea în consideraţie a tuturor variabilelor conjuncturale care pot favoriza sau obtura/distorsiona comunicarea. lansarea de zvonuri. coerent şi unitar. şi anume: a) aptitudinea (abilitatea naturală. atingerea obiectivelor pe care şi le propune un manager în cadrul organizaţiei). o anume varietate de comunicare.) cele mai adecvate. prin el însuşi. menit să asigure. Strategia de comunicare demarează cu determinarea precisă a scopului şi continuă cu derivarea principalelor obiective ce decurg din acesta. canalele interumane spontane. & D. în interacţiunea lor simultană exercitată asupră emiţătorului. Comunicarea de tip informal se distinge prin viteza mare de reacţie la evenimentele din cadrul organizaţiei. Abordarea strategică a actului de comunicare presupune inclusiv luarea în consideraţie a tuturor determinanţilor. în fine. a căilor şi mijloacelor de acţiune (tactici. în scopul exercitării. metodologii explicite de prelucrare/tratare a informaţiilor. menite să conducă la rezultatul scontat. Cândea R. Literatura de specialitate menţionează trei trepte distincte în procesul de perfecţionare a abilităţilor manageriale privind comunicarea interumană. cu structurarea şi organizarea mesajului şi. 28 . stratageme etc. c) strategia comunicaţională (treaptă calitativ superioară care presupune conceptualizarea problematicii circumscrise comunicării şi aplicarea unui plan propriu. Comunicarea managerială. Anterior iniţierii procesului comunicaţional. în mod eficace. neoficiale. Structura informală a organizaţiei îşi creează. managerul îşi va defini cu rigurozitate avantajul concurenţial vizat în raporturile sale cu ceilalţi „competitori”. sentimente şi prezumţii etc. Editura Expert. Bucureşti 1996 Utilizată de manager pentru obţinerea unor numeroase şi variate informaţii din sfera sa de activitate. în complementaritatea sistemului formal. la rându-i.proceduri. receptorului şi canalului de comunicare. stocarea/arhivarea şi protejarea acestora. înnăscută de a transmite şi recepţiona mesaje): b) deprinderea (abilitatea dobândită prin acumularea de cunoştinţe şi printr-o continuă autoperfecţionare). porecle. raportarea. „etichete” moralizatoare. comunicarea se impune a fi gândită şi structurată în mod anticipat. bazate qvasi-exclusiv pe intuiţie şi pe aparenţe.

derularea acesteia şi continua încurajare de către manager a partenerului de dialog printr-un întreg „arsenal” de mesaje non-formale şi printr-o asistenţă emoţională adecvată. eliminarea tuturor factorilor perturbatori etc. verificarea şi corectarea interpretării iniţiale. asigurarea unui climat relaxat. ascultarea empatică este reprezentată deseori ca fiind cheia de boltă în relaţia prin care managerul comunică eficient cu subalternii. Editura Tribuna Economică. să obţină ceea ce-şi propune. este relevat de teoria „Programării neuro-lingvistice”. Un ansamblu de metode şi tehnici de mare fineţe. deprinderea de a decodifica amănunte (fizionomice. Reversul medaliei în procesul comunicaţional. de către manager. non-formale etc. lingvistice. ascultarea activă comportă parcurgerea mai multor etape: a) pregătirea dialogului (stabilirea scopului comunicării. Tratată. arsenalul subtil şi eficace. Cunoaşterea premiselor 29 . în acelaşi timp. b) iniţierea discuţiei prin definirea/expunerea problemei. experienţă de viaţă etc. utilizând. asupra temei pusă în dezbatere.” (Căprărescu. pus la dispoziţie de către teoriile comunicaţionale moderne.) relativ discrete dar. c) concluzionarea. Metode şi tehnici moderne pentru managementul firmei. „Radiografierea” rapidă a interlocutorului şi a stării de spirit pe care acesta o traversează pe timpul discuţiei. vârstă. amabilitate. înţelegere etc. menite să facă posibilă studierea comunicării interpersonale şi atingerea unui grad sporit de excelenţă în relaţiile cu semenii noştri. ca fiind instrument managerial. definirea problemei pusă în discuţie. deosebit de semnificative.. În acest fel emitentul constată că este ascultat iar receptorul (managerul) îşi clarifică şi confirmă impresiile. Un manager nu poate reduce comunicarea la simpla transmitere şi/sau recepţionare mecanică a unor mesaje. în acest sens. Bucureşti 1999) Ascultarea activă presupune continua încurajare a partenerului de dialog. pentru ca acesta să-şi expună deschis părerea şi să treacă este reţinerile generate de diferenţa de statut. comportamentale. pot conferi avantaje spectaculoase celui iniţiat în astfel de abordări. El trebuie să comunica în aşa fel încât. în antiteză cu emiterea mesajului.Se insistă mult. a obiectivelor derivate.). Tehnica ascultării active constă în receptarea. în ultima vreme. atitudine prietenoasă. decodificarea şi verificarea mesajului prin dialog imediat cu emitentul. empatică. în final. pe ceea ce numim ascultare activă. fundamentată de către cercetătorii americani John Grinder şi Richard Bandler. Gh. uneori. tact.

Le Jour Editeur 1996) O altă importantă teorie comunicaţională. continua adaptare a comportamentului la cel al partenerului de dialog etc. în relaţiile interpersonale. Les secrets de la communication. exprimările. formularea celor mai adecvate întrebări astfel încât să fie clarificate rapid omisiunile. pe baza concluziilor trase operativ. CATEGORII DE BARIERE ÎN PROCESUL DE COMUNICARE 30 . Que dites-vous après avoir dit bonjur? EditionsTchou 1993). comportamentele. R. oferă managerului posibilitatea de a examina cu rapiditate manifestările umane care apar pe timpul discuţiilor (atitudinile. miniscenariile utilizate pentru a-şi atinge scopurile etc. să se realizeze starea de metapoziţionare în raport cu partenerul de dialog. astfel încât. la un anumit moment. odată aplicată în procesul de conducere. ticurile verbale etc) şi de a adopta.teoretico-metodologice şi. deprinderea de a utiliza în mod curent „tehnicile” puse la dispoziţie de către programarea neuro-lingvistică (stabilirea unui contact pozitiv cu interlocutorul. reacţiile fizice şi emoţionale. (Berne E.) reprezintă pârghiile de forţă în ceea ce astăzi este numită comunicarea globală. pe baza acestor constatări pot fi aplicate în mod eficace mecanismele de influenţare cele mai adecvate. Analiza tranzacţională permite identificarea rapidă a stării de spirit pe care o traversează interlocutorul. (Bandler.. generalizările şi distorsiunile. J. mai ales. în final. fundamentată de către psihologul Eric Berne şi intitulată „Analiza tranzacţională”. un comportament adecvat conjuncturilor. comportamentele deghizate ale acestuia. & Grinder. astfel încât să obţină rezultatele pe care şi le propune.

sfârşitul programului. circumstanţe nepotrivite (oră târzie. etc. impactul dorit (Cu ce efect?). probleme de sănătate). 3) Alegerea unui suport de comunicare corespunzător. Aceste diferenţe se produc din cauza factorilor perturbatori care influenţează calitatea şi eficienţa procesului de comunicare. întreruperi repetate (telefoane. 2) Evaluarea exigenţelor (Ce se aşteaptă de la mesaj? Ce buget trebuie alocat?). Din unele studii şi analize s-a ajuns la concluzia că. formularea defectuoasă a mesajului. dacă se exprimă procentual ca fiind 100% ceea ce are de transmis emiţătorul. receptorul (Cui spune?). putând să reproducă apoi cam 10% din conţinutul mesajului. la receptor ajunge cam 50% din care receptorul reţine circa 20% din conţinut. Trebuie instituit un sistem de autocontrol al comunicării care presupune ca participanţii la acest proces să fie rezonabili.). să evalueze periodic activitatea de comunicare. să evite suprainformarea şi proasta informare. Aceştia pot fi factori perturbatori externi: mediul fizic. 1) Stabilirea a cinci elemente de bază: mesajul (Ce transmitem?). etc. emiţătorul (Cine spune?). în general. şi factori perturbatori interni (ce ţin de emiţător şi receptor) factori fiziologici (stresul sau epuizarea fizică şi psihică. mijloace tehnice cu funcţionare defectuoasă. intrări-ieşiri din încăpere). durata mesajului (În cât timp trebuie transmis mesajul pentru a mai fi actual?). distanţa dintre emiţător şi receptor. POSIBILITĂŢI COMUNICARE Pentru DE CREŞTERE A EFICIENŢEI PROCESULUI DE creşterea eficienţei procesului de comunicare trebuie depăşite barierele şi înlăturate elementele perturbatoare prin adoptarea unei strategii de comunicare ce presupune parcurgerea a trei etape principale. limite individuale de exprimare sau de înţelegere etc. 31 .Barierele reprezintă acei factori care intervin în procesul de comunicare perturbând în mod parţial sau total mesajul ce se transmite de la emiţător la receptor. acesta spune efectiv cam 70% din mesaj.

Schimb care poate fi vertical (de la vârf la bază ori invers) sau orizontal (conlucrare la acelaşi nivel ierarhic).Se disting trei principii de bază ale comunicării eficiente: principiul coerenţei. procesul de comunicare din interiorul oricărei organizaţii reprezintă o conditio sine qua non. Consilierul în probleme de comunicare trebuie să aibă o serie de calităţi specifice cum ar fi: să dea dovadă de profesionalism. care să aibă atribuţii specifice în acest sens. COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ Pentru management. să aibă capacitate de organizare şi de ascultare. de protocol. În accepţia lui Goldhaber. dat fiind faptul că în cadrul fiecărei organizaţii informaţia trebuie să ajungă la instanţa potrivită şi la momentul necesar. să fie polivalent (adică să cunoască tehnicile de management. un consilier sau consultant. canalele şi reţelele de comunicare. posibilităţile de verificare a mesajului). facilitatea dialogului dintre angajaţi şi manageri. RESPONSABILITĂŢI PRIVIND COMUNICAREA INTERNĂ Într-o organizaţie este bine să existe un responsabil de comunicarea internă. asistarea managerilor în activitatea lor de comunicare. Alături de acest schimb de informaţii utile. principiul schimbului permanent de informaţii între emiţător şi receptor. suporturile. Goldhaber pune accentul pe schimbul de informaţii necesare organizaţiei. cum ar fi: definirea şi punerea în aplicare a politicii de comunicare. să ştie să asigure controlul feed-back-ului. ameliorarea climatului social etc. alegerea suporturilor de comunicare. principiul percepţiei globale (corelarea comunicării verbale cu cea nonverbală). în interiorul fiecărei organizaţii are loc un trafic de 32 . comunicarea organizaţională este un proces care presupune crearea şi schimbul de mesaje în sânul unui sistem relaţional de interdependenţe (mai exact: „comunicarea organizaţională este un proces de creare şi schimb de mesaje în interiorul unei reţele de relaţii interdependente care să se conformeze incertitudinii mediului”). de comunicare.

Percepţiile şi judecăţile participanţilor fac obiectul unei informări reciproce care creează cadrul referenţial al unei viziuni colective. nu trebuie altceva decât să se adune informaţiile relevante pentru a se putea trece la rezolvare. printre altele pe capacitatea lor informativă”. În acest din urmă caz.informaţii fără vreo utilitate directă sau imediată. Sistemele de comunicare pot fi foarte bine utilizate în rezolvarea problemelor dificile: atunci când situaţia nu se supune unei singure interpretări. Oricine ştie câtă informaţie circulă întro organizaţie fără nici o legătură cu activităţile specifice. care instanţe ocupă un loc central şi care sunt marginale. când nu este foarte clar despre ce problemă este vorba şi care este informaţia necesară pentru a preconiza o rezolvare potenţial corectă. Climatul comunicării 33 . În schimb. a căror rezolvare este deja presupusă. în special consfătuirile profesionale sau şedinţele de lucru. Pentru comunicarea organizaţională este important de ştiut cum trebuie să funcţioneze procesul de comunicare: cine comunică şi cu cine. Opţiunea se bazează. După Daft şi Lengel. Procedeele de comunicare Fiecare organizaţie îşi poate alege procedeele de comunicare. de preferinţa angajaţilor. Cele mai „bogate” sisteme în această accepţie sunt face-toface-media. într-un interval de timp oarecare. Sistemele de mare capacitate informativă sunt adecvate în abordarea problemelor nestructurate. sistemele de capacitate redusă sunt aplicabile sistemelor simple. Acestea din urmă se bucură. capacitatea informativă de care dispune un sistem de comunicare se referă la „măsura în care acel sistem determină personalul unei organizaţii. În literatura de specialitate se vorbeşte despre două tipuri de reţele utile de comunicare: reţelele centralizate (în cadrul cărora informaţia merge spre centru şi se adecvează unor activităţi relativ simplu de executat) şi reţelele descentralizate (unde schimbul de informaţii nu are o matrice impusă. de altfel. să accepte o schimbare de concepţie”. comunicarea fiind adecvată unor activităţi complexe).

idealurile sau ideile. biografia. obligând-o la autoapărare. Studiul proceselor de comunicare relevă un mod defensiv în care indivizii comunică între ei. În acest sens. de experienţă şi de motivaţie. Haney. „climatul defensiv” şi „climatul deschis”.Pe lângă structură şi procedee specifice. cel de la doilea tip de climat asigură comunicarea deschisă cu „ceilalţi”. Este un clivaj care persistă […]. diferite sunt originea socială. În general comunicarea dintre ei pleacă de la axioma că „lumea e aşa cum o văd eu”. funcţionează indivizi de provenienţă şi factură (cultură) diferită. aici existând disponibilitatea de a învăţa din experienţa şi opiniile 34 . într-o organizaţie. În cadrul primului tip „ceilalţi” sunt consideraţi a fi un pericol pentru organizaţie. studenţii bine pregătiţi în ştiinţa comunicării sunt de acord că între ei înşişi şi cei cu care vor să comunice există un clivaj care ţine de orizontul de plecare. Organizaţiile diferă din punctul de vedere al climatului pe care îl asigură comunicării. lume care este mereu ameninţată. adesea îngreunat ori. Din contra. opiniile. De această conştientizare a diferenţei depinde reuşita tuturor celorlalte eforturi ulterioare […]. neştiind prea bine ce trebuie făcut cu diferenţele de opinie. autorul clasicului studiu Comunication and organizational behaviour (1960) descrie astfel „climatul comunicării”: O organizaţie din ziua de azi necesită o performanţă de ordin comunicativ la un nivel de realizare fără precedent. americanul Gibb semnala două tipuri de climat. Demn de luat în consideraţie este faptul că. Ceea ce reprezintă în fond o atitudine defensivă care se transformă într-o barieră de netrecut. se face loc pseudo-comunicării: […] principalul obstacol al oricărei forme de comunicare[…] este pur şi simplu de ordinul diferenţei. trebuie măcar să se ţină seama de el. Singura lume care există este propria lume. Procesul de comunicare este din această cauză. într-o organizaţie poate juca un rol funest. În anii `50. Barieră care. mai mult decât atât. comunicarea depinde de un anumit climat. Dar dacă clivajul nu poate fi anulat. Iar principala solicitare la care este supusă organizaţia noastră este de a asigura într-o măsură din ce în ce mai mare un climat organizatoric corespunzător necesităţilor cărora le fac faţă membrii organizaţiei.

este extrem de limpede: managerul cu adevărat eficient impune colaboratorilor săi un stil de comunicare. Acest stil depinde de felul în care managerul reacţionează la două condiţii: recunoaşterea propriei subiectivităţi (imaginea sa despre realitate este în proprii săi ochi o imagine subiectivă. subliniază Cf. Din cercetările efectuate rezultă că. Misiunea managerului. există multe organizaţii în care domină ideea că acesta ar fi unicul remediu. în vreme ce el însuşi. „Abundenţa informaţiilor măreşte senzaţia de neputinţă şi.celuilalt. de acelaşi ordin şi prin urmare comparabilă cu oricare altă imagine a realităţii) şi asumarea propriei sale poziţii administrative (acceptarea faptului că subalternii săi funcţionează într-un cadru dirijat de manager. domneşte un climat defensiv. diferenţierea tipurilor de climat este extinsă pe baza unei întregi serii de contraste. incompletă sau deformată sau singulară. În celebrul articol al lui Ackoff. Or. În diagrama de mai jos. în relativ multe organizaţii. Nelimitata ascensiune a creşterii ofertei informaţionale distrage atenţia de la valoarea informaţiei. 1985 – Informatie-overlast) Informaţia are tot mai multe şanse de a deveni un soi de „bombă neexplodată” în sensul că informaţiile nu au efectul scontat şi că. dar provoacă ele însele noi probleme. adversitatea faţă de obligaţia crescândă de a primi şi prelucra noi informaţii”. prejudecăţile legate de sistemele informaţionale au fost catalogate astfel: 1. totodată. un astfel de climat este un obstacol pentru procesul de dezvoltare. dat fiind că. 35 . A. tot mai multe informaţii. Haney. Inserare anexă Elaborarea sistemelor informaţionale Noile probleme ale traficului de informaţii din interiorul unei organizaţii pot fi rezolvate prin elaborarea unui alt sistem informaţional. acţionează „fără şef”).(Idenburg. problema este declanşată de „supraîncărcarea” cu informaţii). o dată cu informatizarea. esenţa problemei ar ţine de lipsa de informaţie (prejudecată. ca manager. În lumea contemporană. Ph. nu numai că nu răspund unei probleme în care trebuie luată o decizie. de cele mai multe ori.

Alfred Kroeber şi Klyde Kluckhohn propun un enunţ definitoriu. În elaborarea acestuia trebuie să se ţină seama de doleanţele. înainte de toate. atunci când se dezbate problematica definirii sale. d) adaptarea noului sistem la structura organizaţională existentă şi la tehnologia folosită în cadrul respectivei organizaţii. 3) procesul de luare a deciziilor s-ar ameliora după intrarea în funcţie a noului sistem informaţional (prejudecată . dat fiind faptul că noul sistem pretinde. o atât de persistentă stare de „clar-obscur”. noile împrejurări solicită mereu alte tipuri de date şi de procedee informaţionale). În urma unei ample şi temeinice analize. scopurile şi posibilităţile manageriale. ideile. nevoile. relaţia dintre introducerea unui nou sistem informaţional şi ameliorarea deciziilor este foarte problematică. Diversitatea şi complexitatea abordărilor şi concepţiilor privind cultura. c) fiecare compartiment dispune de informaţii suficiente despre funcţionarea celorlalte compartimente ale organizaţiei. reciclarea personalului. Altfel spus. pretenţiile faţă de noul sistem trebuie foarte bine cântărite. 1976) CAPITOLUL 3 CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ DEFINIRE Numeroşi cercetători afirmă că nu există alt sector socio-uman care să creeze. dat fiind paradoxul informaţiei şi reducerea profitului informaţional). b) cantitatea de informaţie este cea necesară. Dacă se optează totuşi pentru introducerea unui nou sistem informaţional.(Lawler şi Rhode. de referinţă. menit să sintetizeze toate elementele distinctive cunoscute 36 . Cu atât mai mult cu cât există unele modalităţi alternative de a rezolva dificultăţile care survin în traficul de informaţii. asemenea culturii. Funcţionarea noului sistem informaţional depinde de respectarea următoarelor criterii: a) informaţiile oferite sunt relevante pentru deciziile pe care managerul trebuie să le ia. varietatea şi ubicuitatea realităţilor din acest domeniu. mai mult decât atât.2) sporul de informaţie ar permite decizii mai bune (prejudecată. nu pot fi egalate decât de abundenţa.

Culture. Harvard University 1952. A.” Ionescu. alocării şi utilizării resurselor umane şi financiare ale organizaţiei şi 2) menţinerea organizaţiei într-o stare de echilibru dinamic cu mediul global. Văzută prin prisma managementului. Gh. Esenţa culturii rezidă în idei tradiţionale apărute şi selectate istoric şi. muzica. simbolistica. Dimensiunile 37 . în cadrul instituţiei culturale (unitate producătoare de valori culturale şi/sau specializată în difuzarea acestora). b) proces având ca finalitate realizarea de valori cultural artistice. Ionescu defineşte managementul transnaţional (transcultural) ca fiind „…un proces de îndeplinire a obiectivelor globale ale organizaţiei. pe de o parte. 3) patrimoniul spiritual (cunoştinţele. cultura ar putea fi definită ca: a) produs specific al unei organizaţii culturale. c) factor de mediu determinant pentru organizaţie în general şi pentru management. în valorile ce li se atribuie. Gh. având. determinanţi ai acţiunilor viitoare. Cei doi specialişti identifică de asemenea. Acestea sunt: 1) modalităţile perceptive.” . ritualurile. arhitectura). din ce în ce mai pregnantă. limbajul. codurile). Kluckhohn. al formelor şi regulilor de organizare. A Critical Review of Concepts And Definitions. 5) ansamblul instituţiilor. El desemnează managementul specializat în „pilotarea” corporaţiilor transnaţionale. Intersecţia decisivă a managementului cu fenomenul cultural se produce. cu deosebire. d) sistem alcătuit dintr-o reţea de instituţii specializate. K. fiecare în parte. prin: 1) coordonarea procurării. spirituale şi circulaţia lor în societate.la un moment dat: „Cultura constă în modele implicite şi explicite de comportament şi pentru comportament. coordonate de către o administraţie profilată pe rezolvarea problemelor adiacente procesului de creaţie şi de circulaţie a valorilor culturale. a zilelor noastre cu imense perspective de dezvoltare în viitor. practicile. obişnuinţele. 2) modelele de comportament. iar. în special. acumulate şi transmise prin simboluri. Gh. şi Kroeber. etice. pe de altă parte. adică în culturi diferite de cea în care funcţionează organizaţia mamă) fie. suport al acţiunii programatice şi conştiente. cinci dimensiuni esenţiale ale fenomenului cultural. Gh. produse ale acţiunii. reactive şi interpretative ale psihicului uman. fie în cadrul corporaţiei transnaţionale (organizaţie cu profil economic care are filiale ce funcţionează în alte ţări. sistemele de cultură pot fi considerate. Managementul transcultural (multicultural) reprezintă o realitate. 4) produsele creativităţii umane (operele literare. un pronunţat caracter operaţional.

P. a „echipamentelor culturale” concrete.culturale ale managementului. întrucât. care permit leaderilor şi celor care îi urmează să facă faţă cu succes stărilor de anxietate”. Cultura organizaţională este (Diamond. În contrapartidă. managementul este presupus a avea valoare intrinsecă predominantă/absolută în comparaţie cu fenomenul cultural. socializare şi îndoctrinare. grupuri ca subculturi. umorul şi luddismul în cadrul muncii. teorii ale acţiunii enunţate şi practicate. ritualuri. în plan teoretic. s-a dezvoltat conceptul intitulat cultură organizaţională. îşi are originea în modelele relaţionale subconştiente dintre membrii organizaţiei. New York 1993) „produsul inventivităţii sociale. mituri. istoria organizaţiei. definit prin două coordonate fundamentale: 1) ansamblul valorilor specifice împărtăşite şi asumate de către majoritatea membrilor organizaţiei. in 38 . Se poate aprecia că toată această problematică porneşte de la premisa fundamentală potrivit căreia. contribuie într-o manieră indirectă la realizarea obiectivelor şi la eficientizarea conducerii. Se remarcă. cultura poate fi deci considerată ca având valoare de fundal (extrinsecă) în raport cu managementul. axată pe rolul şi importanţa culturii ca determinant de prim rang al comportamentului uman şi al managementului deopotrivă. reprezintă una din preocupările primordiale ale managementului transcultural. managementul reprezintă scopul. M. în relaţia management-cultură. prin acţiunea sa stimulativă. T. În viziunea lui (Pascale. „The Unconscious Life of Organizations: Integrating Organizational Identity” Quorum. aferente resurselor umane care activează în filiale. construcţii conceptuale formale şi informale. Esenţa acestui tip de management este dată de transferul internaţional de know-how managerial pe fondul varietăţii contactelor cu angajaţii din filialele existente în arealul unor culturi diferite de cea în care s-a născut şi evoluează organizaţia mamă. Editura Economică 1996. În mod implicit. care include creaţii materiale. de asemenea şi o abordare comparatistă în management şi chiar o şcoală de management comparat. M. în avantajul corporaţiei transnaţionale. Winter 1985) cultura organizaţională reprezintă „aplicarea consecventă a unui model intern care determină comportamentul. Studierea şi exploatarea. 2) ansamblul mentalităţilor agreate/preferate de personalul acesteia. R. „The Paradox of Corporate Culture” California Management Review. în acest caz. iar cultura. Stimulat de acest fenomen. valorile şi schemele de gândire. culturi gazdă. acţiune şi vorbire într-o organizaţie” însă (Jennings. personalităţi ale liderilor. mijlocul.

J. Inc.. San Francisco. New York 1990). consens şi construirea de raporturi şi interconexiuni reciproce (autorul consideră că cea de a doua perspectivă este mai apropiată de ceea ce viaţa reală oferă organizaţiilor şi utilizează această perspectivă ca premisă pentru toate demersurile întreprinse). Inc. Ginnett. L... E. A.) şi determinând modul cum un 39 . Dacă cultura organizaţională poate fi privită ca „un cod. „Organizational Culture and Leadership. (Editor) „Corporate Culture and Change. 1985) În ultimă instanţă. valori. de a-l „potrivi” cu o strategie şi de a-l utiliza ca pe un instrument de management.” New York 1986) consideră că aceasta este <…ceea ce firma defineşte ca „normal” ajută angajaţii să găsească sensuri în evenimentele şi simbolurile proprii organizaţiei lor>.. R. J. in Berman. cu alte cuvinte. norme şi credinţe împărtăşite de membrii unui grup” – (Schein. În principal există două perspective diferite (Fombrun. Jossey-Bass Publishers. M. Unul dintre elementele cele mai importante care trebuie considerate pentru înţelegerea culturii organizaţionale este modul de conceptualizare a legăturii dintre cultură şi organizaţii. Wiley & Sons. ceva ce membrii acesteia generează prin efort colectiv. „un sistem de elemente materiale. realităţile experimentate în comun. A. (Editor) „Corporate Culture and Change. Irvin. The Conference Board. New York 1986) şi anume: 1) cultura este ceva ce organizaţia are (posedă) implicând posibilitatea de a manipula acel ceva. Curphy. M. care a trecut cu succes testul timpului şi serveşte membrilor organizaţiei ca ghid pentru adaptare şi supravieţuire” (Denison D. Burr Ridge 1993) fiind parţial o funcţie a reacţiei subiective a membrilor organizaţiei la impactul culturii organizaţionale (Ibid. climatul organizaţional are o arie de întindere mult mai îngustă (Hughes R. C. 2) cultura este ceva ce organizaţia este (perspectiva antropologică).R. „Corporate Culture and Organizational Effectiveness”. un sistem logic de structurare a comportamentelor şi semnificaţiilor. de a-l schimba după dorinţă. The Conference Board. Enhancing the Lessons of Experience” Richard D. „Leadership. Inc. Ch. În scopul clarificării este util să se facă de la bun început diferenţierea între conceptele de cultură organizaţională şi climat organizaţional.Berman. factorul unificator al acestor definiţii este: „aşa cum se fac lucrurile pe la noi” (Bower Martin).. G.

New York 1990) Pentru a înţelege mai complet cultura organizaţiilor. J.individ împărtăşeşte principalele valori şi credinţe şi participă la creaţia materială din cadrul sistemului. trebuie să se înţeleagă în prealabil că raţiunea existenţei sale este de a satisface o serie de necesităţi umane primordiale (Peters T. Wiley & Sons. Lessons from America’s BestRun Companies”. deşi este nevoie să se particularizeze de fiecare dată aceste diferenţe. vizibil. mai uşor de schimbat. nevoia de stabilitate şi siguranţă. nevoia de feed-back pozitiv. deşi întotdeauna elementul central pentru stabilirea strategiei şi funcţionarea eficace şi eficientă a organizaţiei” – explică de ce demersul cultural este atât de dificil şi de ce. deşi bazat pe valori extrem de simple. mult prea des. „Corporate Culture and Organizational Effectiveness”. Aceste nevoi se manifestă extrem de divers în cadrul aceleiaşi organizaţii şi de la o organizaţie la alta. nevoia de a crede în ceva care stabileşte direcţie. Mai mult. se 40 . deşi permanent într-o rapidă schimbare. J. Harper & Row. Cel de-al doilea. Waterman.) Pentru a evalua corect cultura unei organizaţii este necesar să se efectueze un diagnostic detaliat al climatului organizaţional. invizibil. New York 1981): nevoia de semnificaţie. R. ocazional irelevant pentru problemele afacerilor. The Free Press” New York 1992) descriu două niveluri ale culturii organizaţionale. „Corporate Culture and Performance. prin excelenţă conservator şi greu de schimbat.. dar acest lucru nu este şi suficient. nevoia existenţei unui modicum de control. confuzia dintre cele două concepte poate să ducă la concluzii greşite şi acesta este motivul pentru care separarea acestora este extrem de importantă. scop şi sens vieţii organizaţiei şi de a acţiona în conformitate. P. există totuşi o serie de caracteristici comune care stau la baza oricărui efor coerent şi corect de identificare şi de analiză. L. (Denison D. cuprinde valorile împărtăşite de membrii organizaţiei. care tind să modeleze comportamentul colectiv. (Ibid. complex şi sofisticat. Primul nivel. generând astfel culturi şi/sau subculturi foarte diferite. (Kotter. H. Dar. deşi concret şi imediat. impactul cultural asupra tuturor aspectelor afacerii este ignorat sau tratat doar ca un instrument pentru management.. imposibil de schimbat. Modul paradoxal de a fi al culturii organizaţionale – „abstract şi mistic. şi Heskett. „In Search of Excellence. R. J. J. în permanentă corelaţie şi influenţându-se reciproc.

a prezumţiilor fundamentale). împărtăşite de membrii organizaţiei. Schein (Schein. elemente de comportament şi elemente fizice (tehnologie şi artă). pornind de la aspectele cele mai vizibile până la cele mai profunde credinţe. Valorile semnifică ceea ce organizaţia „trebuie să fie” pentru ca să supravieţuiască şi să aibă succes. povestiri. idealuri şi standarde ale organizaţiei şi reprezentând modalităţile preferate de rezolvare a problemelor. Wiley & Sons. definiţii şi interpretări ale unor situaţii particulare. mituri reprezentate de ritualuri şi ceremonii). 1985) identifică trei niveluri de manifestare a fenomenului cultural. acestea formează nivelul cel mai profund al culturii organizaţionale şi sunt cel mai greu de schimbat. care. preferabil. acţiunilor. New York 1990) propune patru niveluri ale culturii organizaţionale. 3) Valorile definesc baza de evaluare în judecarea situaţiilor. despre relaţiile 41 . „Organizational Culture and Leadership. J. incluzând proceduri.. Jossey-Bass Publishers. Prezumţiile fundamentale se referă la circumstanţe subînţelese ca „normale” în abordarea oricăror acţiuni care se desfăşoară în cadrul organizaţiei. reflectând adevăratele obiective. San Francisco. (Denison D. E. în general poate fi observat direct şi este mai uşor de schimbat decât categoriile precedente (ceea ce nu trebuie confundat cu o schimbare culturală de ansamblu. tehnologii. 2) Perspectivele semnifică regulile şi normele împărtăşite de grupul social considerat (aplicabile unui context dat şi considerate ca soluţii pentru problemele uzuale).referă la normele de comportament care se transmit noilor membrii ai organizaţiei şi sunt corelate cu un sistem de recompense şi sancţiuni care funcţionează în concordanţă cu sistemul de valori acceptat şi împărtăşit de membrii organizaţiei. 4) Prezumţiile/modelele predictive determină credinţele tacite pe care membrii organizaţiei le au despre ei înşişi şi despre ceilalţi membrii ai comunităţii. Cultura materială cuprinde comportamentele vizibile şi ale manifestării fizice. sisteme de comunicare etc. 1) Cultura materială reprezintă aspectele tangibile ale culturii: elementele verbale (limbaj. R. Este nivelul de suprafaţă al culturii organizaţionale. „Corporate Culture and Organizational Effectiveness”. prescripţii pentru ceea ce se consideră comportament acceptabil în cadrul organizaţiei. obiectelor şi oamenilor. pentru a se produce. trebuie să conducă la schimbarea valorilor şi. este nivelul cultural intermediar şi este relativ greu de schimbat.

. San Francisco. următoarele caracteristici fundamentale par a fi unanim acceptate: cultura organizaţională se manifestă atât la nivel vizibil. The Conference Board. „Corporate Cultures. există manifestări vizibile ale prezumţiilor fundamentale.” New York 1986). A. sunt comunicate şi împărtăşite de toţi membrii organizaţiei. caracteristicile mediului exterior sunt determinante pentru diferenţierea culturală a organizaţiilor. E. The Rites and Rituals of Corporate Life” Addison. cât şi la nivelul „feţei întunecate” (Egan J. (Editor) „Corporate Culture and Change. care pentru organizaţii înseamnă succesiunea executivă. T. in Berman. A. simbolurilor. „Working the Shadow Side” Jossey-Bass. M.. credinţelor şi valorilor prin intermediul creaţiilor materiale. Reading 1992) evidenţiază cinci elemente ale culturii organizaţionale: mediul extern al organizaţiei – factorul critic de influenţă în modelarea şi diferenţierea diferitelor culturi organizaţionale. nivelul ascuns este cel mai dificil de schimbat din cauza caracterului ambivalent (conştient/subconştient) al modelelor predictive (prezumţiilor) fundamentale. rutinelor sistematice. A. riturile şi ritualurile – rutine programate şi sistematice. eroii – personificări ale valorilor organizaţiei. Complementar acestor caracteristici. În ciuda variaţiilor conceptuale care se manifestă (fără divergenţe semnificative) între diferitele puncte de vedere ale unora dintre cei mai cunoscuţi specialişti în materie de cultură organizaţională. de a asigura stabilitate organizaţiilor şi securitate membrilor acestora.Wesley. cultura organizaţională mai prezintă încă o trăsătură esenţială: „inerţia culturală” (Fombrun.reciproce şi despre natura organizaţiei. credinţelor şi valorilor organizaţiei. stabilesc standardele de comportament. „reţeaua culturală” – mijlocul primar şi informal de comunicare. care se aplică în viaţa organizaţională de zi cu zi. Există trei elemente inerţiale caracteristice continuităţii culturale (Ibidem): 1) reproducerea sau „sistemul ereditar”. personificărilor. Culturile se autoprotejază în faţa schimbării deoarece funcţia lor fundamentală este aceea de a-şi menţine status-quo-ul. limbajului etc. Ch. cunoaşterea succesorilor la putere în decursul istoriei unei organizaţii implică 42 . valorile – concepte şi credinţe care definesc succesul. „purtătorul” valorilor şi mitologiei organizaţiei. (Deal. Inc. personaje care constituie modele de comportament pentru toţi membrii organizaţiei. 1944) a organizaţiei. şi Kennedy. sunt atributele „subconştientului colectiv” şi sunt axiome abstracte care determină formarea unui sistem explicit de semnificaţii.

şi Kennedy.descoperirea valorilor ascunse şi modelelor predictive care stau la baza procesului de luare a deciziilor la nivel strategic. R. E. acceptat şi însuşit de către toţi participanţii la creaţia colectivă pentru că valorile produc o identitate distinctă şi construcţia de semnificaţie (Denison D.. determinând o criză de legitimitate. deci cu impact decisiv pentru viitorul sistemului. A. implicând modelarea caracterului social al sistemului. „Corporate Cultures. Pentru mai buna înţelegere a culturii organizaţionale în România este necesar să se examineze mai detaliat trei condiţii fundamentale cu rol esenţial în crearea şi modelarea culturilor organizaţionale: sistemul de valori împărtăşite. A. valorile trebuie împărtăşite de toţi membrii organizaţiei.Wesley. comunicat. Cu o singură condiţie: pentru ca această funcţie indispensabilă pentru funcţionarea performantă a sistemului să poată fi îndeplinită. T. E. 2) instituţionalizarea sau rutinele formalizate în vederea susţinerii acţiunilor care decurg din sistemul de valori împărtăşit. The Rites and Rituals of Corporate Life” Addison. 3) legitimizarea sau modul în care organizaţia îşi justifică activităţile – dacă apar presiuni interne şi/sau externe care cer această justificare. pentru că valorile comune sunt legitime din punct de vedere social şi dau sens şi semnificaţie acţiunilor individuale (Deal. şi Kennedy. valorile şi prezumţiile de bază pot fi afectate. Reading 1982). Wiley & Sons. caracteristicile mediului/contextului de evoluţie a organizaţiei şi adaptabilitatea culturală. Reading 1982). New York 1990) comună. T. în general organizaţia nu se va schimba decât după instalarea unei crize de legitimitate. „Corporate Culture and Organizational Effectiveness”. J. A. The Rites and Rituals of Corporate Life” Addison. 43 . esenţa filosofiei organizaţiei despre succes. elementul central ce dă sensul unei direcţii comune şi indică membrilor sistemului cum trebuie să lucreze împreună. Sistemul de valori Valorile sunt „esenţa culturii” (Deal.Wesley. Integrarea socială înseamnă mai mult decât comanda şi coordonarea cu caracter formal şi se reflectă în toate acţiunile şi interpretările individuale. „Corporate Cultures. A. Organizaţiile devin instituţii în momentul în care sistemul de valori este cristalizat.

motivarea şi controlul membrilor organizaţiei. indică ce este important în cadrul procesului de luare a deciziilor. există multiple dovezi practice că. În caz contrar. cu atât cultura este mai inerţială. de asemenea. care au capacitatea de a comunica valorile esenţiale în întreaga organizaţie prin intermediul unor viziuni şi misiuni bine articulate – determină în mod direct performanţele organizaţiilor pe termen lung. definesc ce fel de oameni sunt respectaţi şi semnalează lumii exterioare la ce trebuie să se aştepte din partea unei organizaţii). 39 (1994): 628-653): riscul 44 . premisa de bază este să-şi creeze o cultură puternică. culturile puternice demonstrează rolul sistemului de valori comune. T. Random House. pentru a avea succes o organizaţie. E. să aibă culturi puternice. Deal şi Kennedy (1982) descriu trei caracteristici ale sistemelor de valori aparţinând culturilor puternice: sunt expresia unei filosofii clare şi explicite. dar disfuncţionale. valorile vor fi ignorate. N. Valorile joacă rolul unui sistem informal de valori.. dar există „pericolul mortal” ca o cultură puternică să devină arogantă. Austin. New York 1985). sunt comunicate în întreaga organizaţie şi cunoscute de toţi membrii acesteia. focalizată intern. pentru alinierea. Succesul pe termen lung poate fi cauza sau poate fortifica culturile puternice. Crearea unor culturi puternice – cu aportul critic al unor leaderi puternici. „Interpretations of Stress in Institutions: The Cultural Production of Ambiguity and Burnout”. Din această cauză este bine să se semnaleze câteva dintre principalele neajunsuri ale sistemelor de valori puternice ca atribute ale culturilor puternice (Meyerson. în funcţie de context. Totodată. Dar culturile puternice pot include simultan şi factori disfuncţionali alături de factorii favorabili performanţei. A. centrate pe sisteme de valori care numai aparent definesc succesul. Administrative Science Quarterly. influenţează toate aspectele sistemului. definesc caracterul formal al sistemului (creează un sens al identităţii. Passion for Excellence”. valorile vor capta atenţia generală.Dacă cultura organizaţională este puternică. D. care este mai puternic decât orice alt sistem de control deoarece furnizează scop şi semnificaţie pentru tot ceea ce trebuie să fie realizat în vederea obţinerii de rezultate performante. poate duce la succesul sau insuccesul organizaţiei. Oricum. Organizaţiile care prezintă performanţe la nivel scăzut pot. deci extrem de inerţială. O precizare este totuşi necesară: cu cât valorile acţionează mai puternic. ceea ce. politicizată şi birocratică (Peters.

A. reclamei şi publicităţii. Cultura de tip „tough guy/macho” / „băiat dur” – este caracterizată prin asumarea unui nivel ridicat de risc şi rezultate rapide (feed-back rapid). Reading 1982) descriu patru tipuri genetice de culturi organizaţionale care sunt adecvate strategic/contextual. influenţează gradul de inerţie culturală. la segmentul specificat prin strategie sau la însăşi strategia adoptată. Wiley & Sons. The Rites and Rituals of Corporate Life” Addison. 45 . capitalului. şi Kennedy. cu impact dramatic asupra capacităţii unei organizaţii de a se schimba şi adapta la un anumit context. care. T. inerente sistemelor de valori puternice. „Corporate Culture and Organizational Effectiveness” J. (Deal. riscul stimulării rezistenţei la schimbare. O altă condiţie necesară. tipică pentru industriile din sfera distracţiilor. A. conduc la ideea existenţei unei alte dimensiuni critice. care condiţionează relaţia dintre cultură şi performanţă: mediul/contextul de evoluţie a organizaţiilor. dar nu şi suficientă – este ca organizaţia să dezvolte o cultură puternică. este existenţa compatibilităţii dintre cultură şi mediul/contextul organizaţiei. dar. Aceste riscuri.inconsecvenţei – în cazul în care comportamentele contrazic valorile stabilite în cadrul organizaţiei. nu şi suficientă. mentalitatea este de tipul „totul sau nimic”. Cu alte cuvinte. D. În practică. succes. este focalizată pe viteză mare de reacţie şi orientată pe termen scurt. în ultimă instanţă. R. astfel. New York 1990). la rândul său. care se poate referi la condiţiile obiective ale industriei. O condiţie – necesară. cultura organizaţională trebuie să fie „adecvată strategic” (Denison. există nenumărate evidenţe care demonstrează că numai culturile adecvate din punct de vedere al strategiei pot fi asociate pe termen lung cu un grad înalt de performanţă. „Corporate Cultures. iar credinţa centrală este „să dăm lovitura”. riscul perimării – în cazul în care contextul se schimbă şi sistemul de valori nu mai este în concordanţă cu noile cerinţe.. E. Mediul/contextul de evoluţie a organizaţiilor Una dintre funcţiile cele mai importante ale culturii organizaţionale este să alinieze şi să motiveze membrii organizaţiei pentru a obţine performanţe notabile şi.Wesley.

Mai mult. valorile gravitează în jurul clienţilor.3. credinţele şi valorile centrale sunt axate pe dictonul „acoperă-ţi spatele”. focalizată pe acţiune combinată cu plăcerea pentru activitate intensă şi orientată pe termen scurt. pe ansamblu. unităţile de cercetare-dezvoltare etc. Alţi autori (Chatman J. A. No.. pericolul dezintegrării pare să fie iminent. „Assessing the Relationship Between Industry Characteristics and Organizational Culture: How Different Can You Be?” Academy of Management Journal. 1994: 522-553) au găsit dovezi că: a) magnitudinea şi dimensiunile culturii organizaţionale variază mai mult de la o industrie la alta decât în 46 . tipică pentru instituţiile guvernamentale. industria echipamentelor de birou. credinţele şi valorile reflectă concentrarea asupra viitorului prin intermediul filosofiei că ideile bune merită o şansă pentru a se dezvolta. autorii citaţi subliniază că o organizaţie poate avea culturi/subculturi multiple. industriile care depind de reglementări legislative stricte şi/sau sunt sub directa supraveghere a statului etc. focalizată pe viitor şi orientată pe termen lung (este vulnerabilă la fluctuaţiile pe termen scurt). comerţ. sau poziţionării geografice. În cazul in care cultura întregii organizaţii este puternică şi diferenţele culturale legitime sunt bine echilibrate – prin focalizare pe filosofia că. A. Dacă nu. focalizată pe „cum” este de făcut. 37. băncile de investiţii. asociate diferitelor grupări funcţionale. tipică pentru industria energiei. industriile de utilităţi. Cultura de tip „proces” este caracterizată prin risc minimal şi feed-back lent. tipurilor diferite de activitate sau condiţiilor socio-economice şi educaţionale diferenţiate de la o grupare la alta. Cultura de tip „bet your company” / „pariază pe firma ta” este caracterizată prin asumarea unui nivel ridicat de risc şi feed-back lent. atunci rezultatul va fi sinergie şi performanţă. este manifestarea unor creaţii speciale pentru circumstanţe speciale. cultura capătă multiple valenţe şi este astfel îmbogăţită dacă puterea şi diversitatea părţilor este bine valorificată – şi există un climat comun de încredere şi angajare. Vol. Jehn K. credinţa centrală este că succesul apare dacă procedeele se bazează pe persistenţă şi perseverenţă. nu pe „ce” este de făcut şi orientată pe termen lung.Cultura de tip „work hard/play hard” / „muncă multă/distracţie multă” este caracterizată prin nivel de risc scăzut şi feed-back rapid. sub deviza „găseşte nevoia şi fă eforturi să o satisfaci” tipică pentru industria computerelor.

De asemenea. ideea imitării culturale a celui mai bun dintr-o industrie poate să fie valoroasă în industriile cu mediu stabil. Zahra. Trăsăturile comune ale culturilor adaptabile. Mitroff. indiferent de caracteristicile industriei din care fac parte organizaţiile considerate. Adaptabilitatea culturală Literatura de specialitate oferă nenumărate exemple – Deal & Kennedy (1982). creativitate şi lucrul în echipă decât pe profit. Tosti & Jackson (1995).cadrul aceleiaşi industrii. Denison (1990). McGoon (1995). New York. Peters & Waterman (1981). Aceste constatări demonstrează importanţa de a promova în interiorul sistemului de practici care sunt în concordanţă cu condiţiile specifice în care operează organizaţia. Perry (1995). Nadler (1995). – Corporate Culture and Organizational Effectiveness. Zammuto (1992) – care demonstrează că numai culturile ce ajută organizaţiile să anticipeze şi să se adapteze la schimbările mediului pot fi asociate cu succesul pe termen lung. Kotter & Heskett (1992). stabilitate şi execuţia detaliilor. b) organizaţiile aparţinând industriilor caracterizate prin tehnologii intensive şi nivel înalt de creştere care susţin mai intens creativitatea şi orientarea spre lucrul în echipă decât organizaţiile din industriile cu tehnologii extensive şi creştere lentă. J. a imita organizaţii de succes în industrii în care mediul se schimbă rapid şi gradul de incertitudine este mare poate să fie o decizie fatală. 1990): abordare proactivă (anticipativă) a vieţii individuale şi organizaţionale. sunt determinate de următoarele elemente (Denison D. Neal (1995). Mason & Pearson (1994). În acest context este nevoie să se analizeze a treia condiţie necesară. Sheridan (1994). Jacobs (1995). dar nu şi suficientă prin ea însăşi. Peters & Austin (1985). c) organizaţiile aparţinând industriilor caracterizate prin tehnologii intensive şi nivel înalt de creştere au culturi focalizate mai intens pe problemele umane. pe care trebuie să o îndeplinească cultura organizaţională: adaptabilitatea la mediu/context. Willer (1995). Dimpotrivă. 47 . Nash & Bickford (1995). Harari (1995). R. Luthans Hodgetts & Lee (1994). Willey & Sons.

transmise prin intermediul unor viziuni şi misiuni bine articulate şi care constituie fundamentul pentru fixarea de obiective realiste. Acesta este punctul în care valorile puternice. Leadership-ul transformaţional. încredere şi susţinere reciprocă din partea membrilor sistemului. culturile adaptabile dau o mare importanţă leadership-ului capabil să previzioneze corect schimbările care trebuie să aibă loc pentru a se obţine performanţă în contexte concurenţiale ce sunt. Viaţa reală a demonstrat că. angajaţi şi comunităţile din care fac parte. pericolul principal este legat de faptul că pot încuraja schimbările radicale chiar dacă acestea se desfăşoară într-o direcţie greşită. entuziasm. Neale. chiar în condiţiile în care pentru aceasta trebuie să se asume un nivel ridicat de risc. În cazul culturilor adaptabile. San Francisco 1985) 48 . atunci adaptabilitatea tinde să fie mai puţin eficace Deal & Kennedy (1982). pot ajuta culturile adaptabile să se orienteze în direcţia cea bună. ca element critic al culturilor adaptabile. aceste culturi pun un accent pronunţat pe oameni şi procese care pot să determine schimbări utile în scopul de a servi simultan pe toţi „clienţi cheie” (stakeholders) şi interesele lor legitime. Fort Worth 1994). E. Cel mai important tip de mediu la care cultura organizaţională trebuie să se adapteze este format din „clienţii cheie”* (Ibid. toate aceste elemente fiind considerate „clienţi cheie”. Din acest motiv. are ca preocupare centrală crearea şi dezvoltarea continuă de noi strategii care să asigure permanent un grad înalt de satisfacţie tuturor „clienţilor cheie” şi implementarea acestor strategii chiar dacă schimbarea trebuie făcută în cadrul nivelurilor culturale profunde (prezumţii fundamentale. De asemenea. angajare şi implicarea membrilor în toate aspectele legate de viaţa organizaţiei. valori) atât de greu de modificat. dacă nu există o preocupare constantă şi simultană pentru toţi „clienţii cheie” şi pentru transmiterea iniţiativelor leadership-ului în toată organizaţia. la rândul lor. Peters & Waterman (1981) În final se ajunge la aceeaşi concluzie pe care Schein a menţionat-o deja (Schein. în rapidă schimbare (leadership transformaţional) (Northcraft G. „Organizational Behavior. acţionari. A Management Challenge” The Dryden Press. M.).. Valorile esenţiale ale culturilor adaptabile sunt centrate pe consumatori. „Organizational Culture and Leadership”. creativitate şi inovare. credinţe. receptivitate pentru învăţare.asumarea unui nivel ridicat de risc. Jossey-Bass Publishers. B.

încă păstrează esenţa lor ţărănească. cultura organizaţională trebuie să fie simultan: puternică – prin intermediul unui sistem de valori coerent şi puternic. cu toate credinţele. Confuzia între dorinţa de stabilitate şi cea de schimbare. dorinţa de a copia mecanismele democraţiilor vestice sunt în prezent câteva dintre cele mai importante caracteristici ale societăţii româneşti în general şi se regăsesc şi în cadrul organizaţiilor considerate ca sisteme sociale. manifestate simultan. Aşa cum am mai menţionat. nevoia de a descoperi noi semnificaţii. turbulente şi adesea paradoxale la toate nivelurile societăţii. în momentul în care indivizii se integrează organizaţiilor? Oameni care. adecvată strategic şi adaptabilă. miturile şi eroii. cât şi la nivel individual poate fi considerat un şoc cultural. pentru a susţine un grad înalt de performanţă a organizaţiei pe termen lung. nostalgia după „ce-a fost odată”. Înainte de a examina principalele trăsături ale culturii organizaţionale în România este necesar să subliniem elementele culturii naţionale ce constituie un factor important de influenţă asupra culturii organizaţionale.într-o manieră puţin diferită: „cultura este o funcţie de mediu/context. ce „se pune pe masă” din punct de vedere cultural în România de azi. Deci. în general. personalitatea mediului şi cerinţele strategice”. CARACTERISTICI ALE CULTURII ORGANIZAŢIONALE ÎN ROMÂNIA „Aşa cum se fac lucrurile pe la noi…” Martin Bower România trăieşte în prezent experienţa unor transformări complexe. impactul resimţit atât la nivel de grup. direcţie şi noi sensuri pentru muncă şi pentru viaţă. eminamente conservatoare şi încă funcţionând pe baza unor 49 . în ciuda celor cincizeci de ani de industrializare forţată. incluzând toate tipurile de organizaţii. lipsa unor ierarhii de valori stabile. superstiţiile şi simbolurile care sunt încă funcţionale în subconştientul colectiv. Deci. care ar trebui să umple un gol de cincizeci de ani. comunicat întregii organizaţii de leaderi puternici şi împărtăşit de toţi membrii sistemului.

demonstrează o obsesie a secretului care poate conduce la pierderi importate atât în relaţiile interne cât şi în relaţiile cu mediul extern).prezumţii fundamentale şi credinţe manifestate prin legende. dacă cineva îşi exprimă deschis opiniile personale. faptul că. bineînţeles. această tendinţă se transferă şi se extinde la nivelul tuturor relaţiilor interumane. superstiţii şi simboluri vechi de două mii de ani. mituri. aşa cum cere uzanţa într-o economie de piaţă. consecinţele anilor de îndoctrinare comunistă nu pot fi ignorate: a) credinţa. b) frica. la secretomanie în priinţa stocării şi manipulării unor date cărora li se dă o importanţă mai mare decât au în mod real (de exemplu. sunt gata să se lupte. de la suspiciune la nivel individual. activă mai ales la nivel de subconştient. impuse de o lume a afacerilor din ce în ce mai alertă. să controleze şi să judece ce este bine sau rău (de aici derivă carenţe serioase în abordarea comunicării interumane. ca Meşterul Manole. au învăţat să accepte că ceea ce construiesc ar putea fi distrus în orice moment şi care. care se desfăşoară în general vertical-descendent şi fără manifestarea de feed-back la nivel formal). Şi oameni care. Oameni care încă trăiesc într-un timp „an-istoric” şi transmit informaţii printr-o comunicare de tip „high context”. ce pasărea Pheonix şi Strămoşii Lupi. între muncă şi satisfacţie şi între performanţă şi 50 . este considerată un secret important şi nu este dată publicităţii. eroi. conservatoare şi care nu reuşesc să înţeleagă bine importanţa Timpului pentru succesul unei organizaţii deoarece pentru ei Timpul este indestructibil legat de ritmurile Naturii şi nu de ritmurile. dacă aceasta există. că. c) lipsa de încredere în cuvântul spus (nevoia de a căuta sensuri ascunse în tot ceea ce se afirmă). mult prea artificiale. d) nevoia aproape bolnăvicioasă de supunere în faţa factorilor de decizie şi control. Dar. să renască din propria cenuşă şi să construiască o lume nouă. e) dihotomia conceptuală evidentă între efortul în muncă şi succes. Oamenii care. caută cu disperare să dea un sens sorţii lor. cifrată. strategia firmei. în general. acel cineva ar putea suferi consecinţe grave. că trebuie să existe cineva „acolo sus” care să ia deciziile. Acestea sunt cele mai profunde valori şi credinţe pe care românii le aduc cu ei în organizaţii. precum Eroul Mioritic. încă vie.

în timpul scurs din 1989 societatea românească a experimentat pe propria piele că schimbarea culturală nu poate fi nici uşoară.recunoaştere/recompense. Reticenţa pentru planificarea de orice fel. oricât s-ar planifica. se pot identifica totuşi două tipuri distincte de cultură organizaţională în România actuală. Deşi de o mare diversitate şi complexitate. instituţiile educaţionale şi de sănătate patronate de stat. cât şi la nivel organizaţional. oricum rezultatele nu pot să aibă nici o legătură cu planurile pentru că acestea din urmă gravitează în domeniul utopiei. provine mai ales din credinţa dezvoltată în era planificării centralizate că. focalizată spre interiorul sistemului şi extrem de politicizată. inerţială. la nivelul conştientului. Dar. Aceste culturi s-au dovedit prin natura lor incapabile şi total nepregătite pentru efortul imens cerut de adecvarea strategică şi adaptare. tipică pentru firmele private constituite după 1989. instituţiile publice. în curs de formare. instituţiile similare) şi cultura „antreprenorială”. dar nu există evidenţe clare în privinţa unor preocupări coerente în domeniul corelării biunivoce strategie-caracteristici culturale sau al adaptării culturale la mediu/context. Este adevărat că pentru a se vorbi de adecvare strategică trebuie să existe mai întâi o preocupare strategică coerentă. (tipică pentru firmele proprietate de stat. românii ştiu că aceste credinţe sunt contraproductive şi depun eforturi pentru a găsi noi semnificaţii şi modele pentru a se schimba. din nefericire. nici rapidă şi că aceasta (cultura) atât la nivel naţional. firmele foste de stat în perioade postprivatizare. este poate factorul cel mai critic care îşi pune amprenta (de cele mai multe ori în mod negativ) pe modul de dezvoltate a economiei şi societăţii în general. f) credinţa distorsionată că toţi trebuie să fie egali în mizeria generală („sindromul caprei vecinului”) Din fericire. cu implicaţii negative asupra performanţelor atât pe termen scurt. arogantă. Bariera psihologică 51 . acceptând ipoteza că aceste două categorii sunt extremele unui continuu cu o largă diversitate de expresie: cultura „birocratică”. Cultura de tip birocratic se poate caracteriza ca fiind încă puternică. iar marea majoritate a organizaţiilor cu astfel de culturi nu au planuri strategice bine conturate şi funcţionale la modul real. cât şi pe termen lung. firmele în curs de privatizare. Există variaţii „naturale” de la o industrie la alta. regiile autonome.

Dar. nu puteau fi considerate competitive pe piaţa occidentală). 52 . motivaţie şi implicare. Acest fapt nu face decât să conducă la şi mai multă confuzie. multe dintre firmele în proprietatea statului nu sunt capabile însă să identifice corect care sunt clienţii lor. Această imobilitate culturală a determinat scăderea dramatică a performanţelor organizaţiilor de tip birocratic (care nici la nivelul anului 1989. raport mare preţuri/salarii. etc. decât de implementarea unor planuri eficiente care să conducă la performanţă în domeniul calităţii şi la satisfacerea clienţilor. nu se poate desfăşura în afara unui cadru comunicaţional biunivoc şi bazat pe respect. lipsa de receptivitate pentru învăţare continuă. nestimulativ al taxelor şi impozitelor. de asemenea. se evidenţiază o nevoie pronunţată pentru promovarea valorilor reale şi pentru ierarhizarea corectă a acestora. ca de altfel orice activitate performantă. deschidere şi încredere. pe care o popularizează cu orice ocazie şi o transferă fără nici o reticenţă în prezent. neîncredere şi lipsă de respect în cadrul organizaţiei şi la crearea unei prăpăstii comunicaţionale între management şi eşaloanele inferioare. mai ales. evident cu pierderi în consecinţă). lipsa de preocupare conjugată pentru toţi „clienţii cheie” (care nu sunt încă percepuţi în totalitatea lor ca fiind „clienţi cheie”) sunt tot atâtea elemente care constituie bariere în calea adaptării culturale la variaţiile contextuale. pentru că. În cadrul culturilor cu caracter birocratic există. care devin din ce în ce mai incerte şi complexe şi în economia românească. În aceeaşi manieră. De exemplu. care este semnificaţia apartenenţei lor la o anumită organizaţie şi care este scopul şi direcţia activităţii pe care o prestează. elemente care ar putea în mod real susţine şi reclădi o reputaţie de cele mai multe ori pe cale de dispariţie (din păcate. managementul la vârf este de obicei preocupat mai mult de gloria trecută a firmei. mai mult ca orice.creată de această mentalitate acţionează ca o frână serioasă în calea unor demersuri strategice realiste şi. cu repercusiuni negative pentru întreaga economie românească: rată înaltă a inflaţiei şi şomajului. oamenii nu mai ştiu ce este important sau nu. o diferenţă semnificativă între valorile proclamate şi acţiunile reale. în calea implementării lor eficiente în cadrul organizaţiilor. lipsa de asumare a riscurilor şi a responsabilităţii pentru acţiunile întreprinse. traversând acest şoc cultural. promovarea creativităţii şi inovării. cu consecinţe grave asupra nivelului de trai. considerat ca an de bază. fenomen extrem de periculos deoarece orice schimbare culturală pozitivă. nivel ridicat. lipsită de încredere.

De asemenea. în buna tradiţie Mioritică. neadaptate nevoii de flexibilitate şi schimbare. de cea mai mare importanţă pentru momentul actual este efortul de construcţie a noi semnificaţii prin promovarea unor valori ca: respect şi consideraţie pentru clienţi. cu impact dezastruos pentru productivitate. În prezent. Dar. semnificaţie şi direcţie. combinat cu frica inconştientă de a avea încredere în colaboratori şi de a comunica deschis şi onest şi cu modul ancestral de interpretare a timpului a condus la această apatie. Majoritate a noilor întreprinzători nu au încă cunoştinţele şi capabilităţile necesare pentru crearea unei perspective strategice coerente sau pentru adaptarea dinamică la mediul extern. Oricum. Dacă baza de credinţe şi valori specifice începe să se contureze şi să se structureze sistematic. viziunile „intuitive” cu privire la dezvoltarea firmei lor sunt comunicate cu entuziasm angajaţilor. profesionalism) şi o atitudine de apatie faţă de muncă. preocupare pentru calitatea produselor şi/sau 53 . al implicării şi angajării în rezolvarea problemelor organizaţiei. prin performanţă. cultura de tip antreprenorial se cristalizează mai ales în cadrul firmelor cu capital privat. care. fondate după crearea mecanismelor de piaţă liberă în România. În schimb. sunt total dedicaţi firmei lor şi au o puternică intuiţie a direcţiei şi sensului spre care organizaţia lor trebuie să se orienteze. angajaţi şi comunităţi. Sentimentul de neputinţă al angajaţilor privind procesul decizional şi acţiunile în cadrul unor structuri piramidale. deocamdată. această valoare pozitivă determină reacţii ostile între membrii organizaţiei (şi mai ales între angajaţi şi management atunci când exponenţii conducerii nu dovedesc. deocamdată nu se poate spune că există o preocupare coerentă pentru fixarea de obiective realiste şi crearea de strategii şi planuri de acţiune concrete în cadrul acestor firme. Acest fenomen este posibil deoarece din ce în ce mai mulţi oameni părăsesc instituţiile birocratice în căutare de realizări şi prosperitate. greoaie. rigide. care are o arie largă de răspândire şi poate crea o bază de putere favorabilă promovării unor schimbări reale. determinând astfel un sens al apartenenţei (organizaţia ca „familie”). ei au un entuziasm contagios. poate fi de fapt expresia unei largi orientări către găsirea de semnificaţie şi posibilităţi de dezvoltare şi afirmare în afara sistemelor birocratica.Speranţa este că există un respect tradiţional pentru profesionalism.

determinată de trăsăturile de personalitate şi caracteristicile comportamentale ale liderilor. obiceiurile şi tradiţiile organizaţiei şi. 54 . de obicei. pe baza unor date reale. deschidere şi dezvoltare personală împreună ci dezvoltarea firmei. logica demersului precedent. acţionând la cele mai adânci şi mai subtile niveluri ale culturii. combinată cu apariţia respectului de sine şi pentru toţi membrii sistemului. În cadrul noilor culturi antreprenoriale. funcţionează ca stimulente pozitive pentru realizarea de rezultate performante. stimulează eforturile comune şi consolidează încrederea în viitor. cu impact negativ asupra productivităţii şi calităţii întregii activităţi. Din nefericire. contribuţie şi implicare. mândria de a aparţine comunităţii firmei. forma de proprietate. adecvate strategic şi adaptabile a fost creată şi acesta este lucrul cel mai important. În acest fel. sentimentele de neputinţă şi lipsă de control asupra propriilor acţiuni au fost înlocuite cu mai multă încredere şi participare. iar frica începe să dispară datorită recunoaşterii deschise a faptului că erorile fac parte din natura umană şi oferirii de oportunităţi de a decide şi a acţiona şi de a prelua riscuri şi responsabilităţi. îşi formează o cultură organizaţională specifică. Poate că necesitatea stringentă a adaptării la medii înalt competitive va rezolva această problemă în viitor. domeniul de activitate şi obiectivele propuse. având. în ciuda tuturor eforturilor. patronul-fondator ca erou modelator de comportamente. managerilor şi angajaţilor ei. curaj. Totodată depinde şi de propria evoluţie. deoarece demonstrează că şi în România fenomenul este posibil. creativitate. problema interpretării timpului. mărimea. nu este încă identificată şi recunoscută ca atare şi persistă şi în cadrul culturilor antreprenoriale. Oricum. SEMNIFICAŢIE ŞI MISIUNE Orice tip de entitate organizatorică. Pentru a argumenta. baza pentru dezvoltarea în viitor a unei culturi puternice. de codul de etică adoptat şi modul de instituţionalizare a lui. în continuare va fi prezentat un studiu de caz care îşi propune identificarea tipului de cultură predominantă la ora actuală în România: cultura birocratică.serviciilor oferite. în special. indiferent de statutul juridic.

de produse sau servicii şi tipurile de pieţe). armonie şi conflicte). cu responsabilitatea lor de a o reprezenta şi de a o dezvolta. domeniul de activitate al organizaţiei (care sunt tipurile de activităţi. tipurile de politici şi strategii manageriale. siguranţă. asupra modului cum se vor efectua schimbările. încredere. În esenţă.. chiar agresive pot fi strategiile organizaţiei). resursele necesare şi schimbările). activităţile. cum se va manifesta personalitatea organizaţională şi climatul psiho-social. Dimensiunile culturii organizaţionale sunt: cultura muncii (având ca elemente creativitatea. tradiţii. cultura socială. protecţie. întâmplările şi evenimentele prin care a trecut şi trece organizaţia.Cultura organizaţională reflectă mix-ul tradiţiilor. propria imagine: cum consideră organizaţia că este privită de ceilalţi. trebuie să se creeze şi să se întreţină un climat general de muncă astfel încât. criterii de departajare a angajaţilor. grad de necesitate. Cultura organizaţională este în directă corelaţie cu misiunea strategică a liderilor şi managerilor. cultura organizaţiei reflectă modul de gândire al liderilor şi managerilor ei. obiceiurilor. stilul (ce stil de leadership şi management va fi adoptat). securitate. punându-şi amprenta asupra modului în care angajaţii vor participa la realizarea activităţilor. atitudinile. atitudinea faţă de beneficiari (dacă sunt priviţi ca parteneri inteligenţi sau ca oameni care pot fi uşor manipulaţi). aversiune faţă de dificultăţi. atitudinea faţă de risc (cât de mare va fi riscul ce va fi acceptat). Sfera de cuprindere a culturii organizaţionale şi modalităţile de identificare a problematicii acesteia de către manageri. tradiţiile. toleranţa faţă de abateri. cultura echipei (demnitatea grupului identificare. de a-şi orienta colaboratorii şi subordonaţii spre ceea ce se aşteaptă de la ei. exprimată prin elemente de socializare (simpatii. etica (ce elemente vor fi determinante pentru comportamentul etic). faţă de instituţiile financiare etc. produsele şi 55 . atitudinea faţă de competiţie (cât de ofensive. Pentru asta. standardele etice instituite pentru toţi angajaţii. atitudinea faţă de salariaţi (dacă sunt consideraţi doar ca nişte roboţi sau sunt priviţi ca participanţi inteligenţi la activitatea şi managementul organizaţiei). cooperare în activitate). productivitatea. cultura emoţională (reprezentată de satisfacţii. normelor de conduită şi al stilurilor de leadership şi management. relaţiile interne şi externe). includ: leadershipul şi managementul (funcţiile lor critice). atitudinea faţă de parteneri.

antetul. tehnologii noi. integrităţii. instituţiile guvernamentale. interesul pentru motivarea şi remunerarea corespunzătoare a salariaţilor. conflictele de interese şi modul de soluţionare al acestora. respectării standardelor etice.serviciile oferite să aibă o înaltă calitate şi să fie la un preţ competitiv. întâmplări. următoarele aspecte: angajarea pentru calitate. ca o reflectare a practicilor raportate la comunitatea. modernizare. ambalaje. cum sunt: sigla. Rezultă că între sistemul de valori şi principiile de etică există o corespondenţă care vizează. datoria faţă de acţionari. furnizori. ştampila şi alte simboluri fizice. al contractării şi al plăţii. importanţa acordată onestităţii. standardele profesionale. cinste în practicile de marketing. în timp ce alte elemente sunt sesizabile numai la o analiză atentă. limbaj. comunitate. etichete.a. elemente de adâncime: neobservabile în mod direct. onestitatea şi respectarea legii. în principal. ELEMENTELE CULTURII ORGANIZAŢIONALE Unele elemente sunt vizibile în afara organizaţiei. pot fi clasificate în: elemente de suprafaţă. motivaţionale şi etice ale angajaţilor să fie menţinute la un nivel înalt. respectiv norme de etică. care se concretizează în valori şi norme neoficiale ce ţin de comportament. Datorită acestui fapt. observabile. Sistemul de valori constituie elementul esenţial al culturii organizaţionale. 56 . modalităţi de înţelegere şi norme stabilite pentru membrii unei organizaţii şi îşi pune amprenta asupra concepţiei organizaţiei privind etica activităţii şi a afacerilor. importanţa acordată protecţiei mediului. importanţa care se acordă beneficiarilor şi colaboratorilor. partenerii şi colaboratorii din ţară şi din străinătate. simboluri.. prospecte. corectitudinea practicilor în domeniul preţurilor. Datorită acestui fapt cultura mai poate fi definită şi ca un sistem de valori-cheie. să fie în concordanţă cu dorinţele beneficiarilor. de concepţii. mascote ş. inovare. astfel încât toţi să aibă un tratament corect şi să fie recompensaţi în concordanţă cu munca depusă şi cu rezultatele obţinute.

dimpotrivă. Ipoteze de lucru 1) Paradoxul cultural: deşi conservatoare prin excelenţă.OBIECTIVELE CULTURII ORGANIZAŢIONALE ETICA ŞI MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIONAL. Participarea. consecvenţă şi adaptabilitatea sunt principalele caracteristici ale culturii organizaţionale ce menţin echilibrul între flexibilitate/schimbare şi stabilitate. MANAGERII ŞI ETICA CAPITOLUL 4 STUDIU DE CAZ LA COTIDIANUL „ROMÂNIA LIBERĂ” IPOTEZE DE LUCRU Filosofia acceptată ca fundament pentru relaţia dintre cultură şi organizaţii: .cultura nu este ceva care organizaţiile au şi pot manipula şi schimba după bunul plac pentru a se încadra într-o anumită strategie. cultura organizaţională este elementul fundamental care permite schimbarea şi transformarea radicală a organizaţiilor. adică realităţile trăite şi împărtăşite de membri. . 3) Există o relaţie de interdependenţă între tipul de cultură al unei organizaţii şi tipul industriei din care face parte organizaţia. pot conduce la abordări contraproductive.cultura este ceva care organizaţiile sunt. 2) Cultura organizaţională îşi are originile conectate la principalele trăsături caracteristice ale culturii naţionale. ETICA ÎN AFACERI. Aceste trăsături pot susţine performanţa sau. 57 . ETICA ÎN ORGANIZAŢIE. ceva ce membrii organizaţiei generează prin efort colectiv în procesul creării de valori şi interconexiuni cu valenţe multiple în cadrul sistemului.

cultura organizaţională trebuie să îndeplinească simultan trei condiţii fundamentale: să fie puternică. recunoscând şi tratând cultura organizaţională ca fenomen de maximă importanţă şi factor cheie în ecuaţia succesului într-o lume în care singura constantă a rămas schimbarea organizaţiilor româneşti vor putea să „capitalizeze” acele avantaje competitive care să le facă viabile în cadrul competiţiei globale. diagnoza reprezintă factorul critic care oferă claritate şi înţelegere a fenomenelor complexe ce au loc în organizaţii. ŞI CULTURĂ ORGANIZAŢIONALĂ – INFLUENŢE 58 . Pentru a crea premisele eficienţei şi succesului pe termen lung. management. 5) Cultura organizaţională poate fi transformată în sensul susţinerii comportamentelor care asigură o evoluţie pozitivă a sistemului. CAPITOLUL 5 COMUNICARE RECIPROCE Credinţa fundamentală. este că numai conştientizând. să fie adecvată (în acord/armonie cu strategia utilizată) şi să fie adaptabilă. Pentru a putea oferi date reale şi utile. leadership şi performanţele viitoare ale unei organizaţii. Un model de diagnoză pentru identificarea culturii organizaţionale Ca primă intervenţie în cadrul oricărui proces de schimbare planificată. pe care se bazează întregul demers.4) Există o legătură strânsă între cultura organizaţională. diagnoza trebuie să se bazeze pe un model conceptual clar şi adecvat necesităţilor concrete ale sistemului investigat.

responsabilităţile etc. oamenii. scopul diagnozei.). reprezintă principalele variabile ale mediului organizaţional. Sistemul cibernetic este un sistem deschis. caracteristicile individuale şi preferinţele persoanelor care efectuează diagnoza. în cadrul proceselor de transformare există interdependenţe multidimensionale între output-uri şi input-uri. Ele condiţionează şi influenţează. în mod decisiv. în cadrul unui proces continuu. clădiri. Acest tip de sistem prezintă un grad mare de flexibilitate. instalaţii. ansamblul activităţilor specifice (procesul de conversie a resurselor în valori culturale). 59 . spre realizarea scopului final. care integrează subsisteme şi elemente naturale şi artificiale. aparatură. situaţii specifice la momentul realizării diagnozei. iar. maşini. Realizarea modelului de diagnoză s-a bazat pe abordarea sistemică: a fost utilizat sistemul cibernetic. sistemele. ansamblul resurselor umane. aflat în directă interacţiune cu mediul. relevându-se: resursele participante (input-urile). prin mecanismul de conexiune inversă (feed-back). permiţând adaptarea la diferite contexte şi situaţii. fonduri etc. Sistemul are un scop final: homeostaza (capacitatea de a-şi menţine identitatea şi echilibrul dinamic). Adiţional cu transferul de informaţie şi elemente materiale. acesta compară rezultatele cu intrările şi acţionează în sensul orientării şi direcţionării sistemului. la rându-i. bazat pe transmitere de informaţie şi feed-back/autoreglare. un determinant independent. obiectivele derivate din acestea. constituie.Noţiunea de mediu endogen (organizaţional) desemnează. procesele etc. Elementele enumerate mai sus împreună cu scopurile fundamentale. aflate în strânsă corelaţie şi interdependenţă cu multitudinea elementelor de ordin tehnico-material şi financiar din dotare (terenuri. cultura organizaţională. Deşi literatura de specialitate oferă o gamă largă de modele pentru diagnoza organizaţiilor. precum şi cultura organizaţională şi climatul intern. Analiza mediului organizaţional necesită descrierea procesului intern specific. în relaţia sa cu ceilalţi factori din mediul organizaţional. prin rolul activ pe care şi-l asumă.). Câteva dintre argumentele care stau la baza acestei afirmaţii se referă la: caracteristicile unice ale fiecărei organizaţii (gradul de complexitate. „produsele” rezultate (output-urile). managementul organizaţiei care. se consideră că fiecare proces în parte necesită propriul cadru de referinţă. de mare calibru.

credinţele şi sistemul de valori.Modelul de diagnoză propus (figura…) permite utilizarea flexibilă a unor părţi din alte modele. leadership şi elementele centrale ale culturii organizaţionale. elementele principale pot fi detaliate astfel: Mediul. misiunii şi sistemului de valori promovat de organizaţie. De exemplu. educaţie/formare profesională. S-au utilizat elementele/subsistemele şi configuraţia sistemului cibernetic. dând astfel direcţie. la rândul lor. social. Input. psihologic. misiunea şi obiectivele joacă rolul scopului final al sistemului cibernetic. De asemenea. Pentru a ilustra modul de aplicare a modelului de diagnoză propus. Această facilitate derivă din proprietatea de incluziune a sistemului cibernetic: structura sistemului este bazată pe interconexiunea între subsisteme care. caracteristicile familiei din care face parte subiectul. viziunea. în corelaţie cu cerinţele mediului intern şi extern. fondul cultural individual etc. atitudini. individual). prezumţii/credinţe/mentalităţi. Orice alt aspect poate fi definit corespunzător nivelului intenţionat de diagnoză (organizaţional. care subliniază că orice transformare eficientă şi eficace a unui sistem nu poate avea loc fără o dezvoltate strategică care presupune corelarea procesului cu resursele disponibile într-o direcţie „sensibilă la mediu” şi având ca standarde de performanţă obiectivele ca expresii concrete ale viziunii. nivelul tehnologic în domeniul considerat. de exemplu. modelul este suficient de flexibil pentru a fi adaptat la diferite niveluri de analiză.). Specific: caracteristicile fizice ale spaţiului (configuraţie. Configuraţia organizaţiei şi a grupului din care face parte subiectul. zgomot. la nivel individual. oriunde şi oricând este necesar.. iluminat etc. transformând conceptele generale în concepte specifice organizaţiilor. cum ar fi prezumţiile fundamentale. General: sistemul economic şi legislativ. nevoi etc. vibraţii. sens şi motivaţie organizaţiei. grup/unitate. În domeniul strategic s-a adoptat cadrul conceptual prezentat de Nadler şi Tushman (1989). sunt sisteme cibernetice ce pot fi integrate în sisteme mai mari.. norme. Semnalul de reglare se materializează prin management. 60 . Singura trăsătură comună a tuturor sistemelor de analiză o constituie sistemul de informaţii realizat prin utilizarea a diferite forme de comunicare. profilul personal: fizic.

informaţii. varietatea specializărilor. Direcţii generale bazate pe viziune. implicare. determinarea factorilor endogeni şi exogeni care pot influenţa 61 . stil de conducere etc. absenteism etc. aprecierea gradului de manifestare şi integrare a influenţei sistemului de valori. misiunea şi obiectivele unui sistem mai mare în care este integrat individul (numărul de niveluri de comparaţie se va stabili după caz). Se poate observa că modelul nu oferă numai posibilitatea de a identifica diferenţele existente între starea curentă şi cea ideală a sistemului la nivelul de realizare a diagnozei. satisfacţia în muncă. misiune. În ceea ce priveşte identificarea şi evaluarea culturii organizaţionale la compania aleasă pentru exemplificarea practică. Procesul de transformare. dar permite simultan şi identificarea zonelor de compatibilitate şi incompatibilitate cu alte niveluri ale organizaţiei şi cu mediul. Performanţa în îndeplinirea sarcinilor. stiluri etc. dezvoltarea personală. cadrul de referinţă utilizat a fost următorul: Obiective: identificarea relaţiilor. feed-back cu privire la performanţă. Strategie. comunicare: formală/informală şi caracteristici individuale (scris. norme personale.. jocuri politice. Obiective şi planuri individuale (ca elemente de organizare a procesului). obiective. Abordarea personală – se verifică compatibilitatea cu viziunea. putere şi influenţă. atitudini şi comportamente specifice.). ergonomie etc. Viziune. cu sprijinul nivelului ierarhic imediat superior şi al leadership-ului (feed-back). recunoaştere. proceselor şi fenomenelor reale care contribuie la crearea mediului cultural al firmei. angajare. a adecvării strategice şi a adaptării culturale la mediul extern al firmei. limbajul nonverbal în termeni de frecvenţă.. procese tehnologice (caracteristicile sarcinilor): identitatea şi semnificaţia sarcinilor. misiunea şi obiectivele personale şi organizaţionale). vorbit. poziţia individului în structura formală/informală. misiune şi obiective personale (ca mijloace de supravieţuire şi adaptare la mediu) şi conduse pe baza valorilor individuale prin management personal. Output (a se compara cu viziunea. comportament/politici (orientare individuală): motivaţie. structura/tipul de personalitate a individului ca element fundamental ce modelează procesul.. autonomie. informaţii.

Societate cu un capital mixt româno-german. a adecvării strategice şi a adaptării culturale la mediul extern al organizaţiei. prin metoda observaţiei directe şi prin culegerea de informaţii privind performanţele societăţii. proceselor şi fenomenelor reale care contribuie la crearea mediului cultural al Societăţii „R” S. Informaţiile şi datele analizei s-au colectat prin intervievarea patronilor şi angajaţilor cheie ai societăţii.. Modelul analizei a fost preluat din lucrarea Cultură organizaţională şi transfer de tehnologie” scrisă de Aida-Carmen Huţu şi adaptat studiului de caz. sensibilizarea top managementului cu privire la rolul şi importanţa culturii organizaţionale pentru asigurarea performanţei pe termen lung şi a rolului crucial a conducerii la vârf în susţinerea. sondarea opiniilor personalului cu privire la elementele 62 . promovarea şi sponsorizarea continuă şi consecventă a demersului de transformare a culturii organizaţionale. Au fost stabilite obiectivele diagnozei culturale.A.A.A. editat de Societatea „R” S. ca factor fundamental pentru asigurarea succesului (a creşterii eficienţei şi eficacităţii întregii activităţi a firmei). aprecierea gradului de manifestate şi integrare la nivelul Societăţii „R” S. Sumarul datelor colectate (propunere de organizare şi editare a datelor pe baza modelului descris anterior): Identificarea şi evaluarea culturii organizaţionale la cotidianul „România liberă”. elaborarea coordonată a direcţiilor strategice de schimbare a culturii organizaţionale în concordanţă cu cerinţele de schimbare a organizaţiei.. a influenţei sistemului de valori. acestea fiind următoarele: identificarea relaţiilor.semnificativ crearea unei culturi organizaţionale care să permită evoluţia performantă a firmei pe termen lung. determinarea factorilor endogeni şi exogeni ce pot influenţa semnificativ crearea unei culturi organizaţionale care să permită evoluţia performantă a organizaţiei pe termen lung.

Pe fundalul unei revoluţii populare se derula. iar apoi decola. La miezul zilei de 22 decembrie 1989 Nicolae Ceauşescu mai păşea o dată pe balconul clădirii Comitetului Central. la bordul unui elicopter spre ceea ce avea să fie ultimul său zbor. În aceste zile s-a scris şi istorie jurnalistică. promovarea şi sponsorizarea continuă şi consecventă a demersului de transformare a culturii organizaţionale. de fapt. Este primul cotidian care a apărut după revoluţia din decembrie 1989. 16 noiembrie. împreună cu soţia sa. iar pe străzi securitatea trăgea în studenţi. dar şi cu instaurarea unui regim nou. Era stare de urgenţă în capitala României. puci ce s-a încheiat cu un act criminal. pseudodemocratic. un puci al nomenclaturii. proaspăt eliberat după un an de detenţie.culturale critice care ar putea contribui la succesul organizaţiei pe termen lung. la adresa puterii) a neregulilor săvârşite de oamenii politici şi „afaceriştii” din România. sensibilizarea patronilor cu privire la rolul şi importanţa culturii organizaţionale pentru asigurarea performanţei pe termen lung şi a rolului lor crucial în susţinerea. pregătit de luni de zile şi înscenat cu ajutorul camerelor de filmat. Elena. În data de 22 decembrie 1989 ziaristul Petre Mihai Băcanu. ca factor fundamental pentru asigurarea eficienţei şi eficacităţii întregii activităţi a organizaţiei. revenea pentru prima oară în încăperile redacţiei cotidianului 63 . elaborarea coordonată a direcţiilor strategice de schimbare a culturii organizaţionale în concordanţă cu cerinţele impuse de proiectarea şi implementarea unei strategii care să asigure succes organizaţiei într-un cadru concurenţial din ce în ce mai accentuat. urmărind tăcut mulţimea de dedesubt adunată în piaţa centrală. REZUMATUL DATELOR COLECTATE INPUT Cotidianul „România liberă” a fost fondat în anul 1877. Pentru o mai bună înţelegere a situaţiei va fi reprodus parţial articolul publicat de către Karl-Peter Schwarz în cotidianul „România liberă” din data de 18 noiembrie 2004. Ziarul se distribuie la nivel naţional şi internaţional şi se doreşte a fi un veritabil „câine de pază” al societăţii româneşti prin semnalarea în articole extrem de agresive (în special. Din cauza agresivităţii extreme a articolelor au apărut conflicte puternice atât între partenerul român şi cel german cât şi între reporterii ziarului şi puterea politică din România (chiar şi între jurnaliştii de la „România liberă” şi Preşedintele României). Bucureşti.

ziarul nu a mai fost supus de la căderea lui Ceauşescu. complet uzat. ce adăpostea întreaga presă a vremii într-un unic centru uşor de supravegheat – fiind construită în perioada lui Gheorghe Gheorghiu-Dej după modelul Universităţii Lomonosov din Moscova. Noul manager local. Mobilierul redacţional e vechi.„România liberă”. Acum patru ani Waz achiziţiona 49% din pachetul de acţiuni. aşteptându-se la un angajament economic sporit al germanilor. i-a făcut primele aluzii despre o atitudine redacţională mai prietenoasă faţă de Partidul Social-Democrat. Dacă faci abstracţie de cele câteva calculatoare la care sunt culese textele redacţionale concepute la maşini antice de scris. povesteşte el. Cu managerii locali Zaumsegel şi Hessl s-a colaborat bine timp de trei ani. Băcanu diferenţiază între două faze distincte. Bodo Hombach. ai senzaţia că şi timpul s-a oprit de 15 ani buni. adevărul fiind total opus. Fotoreporterii acestui cotidian. cabluri atârnă din pereţi. aflat la etajul patru al Casei Presei. agenţi ai securităţii sau „baroni” corupţi ai PSD. apoi Hombach l-a trimis pe Overbeck la Bucureşti. dar lipsa investiţiilor a devenit între timp cea mai măruntă dintre probleme. a cărui conducere avea s-o preia în acele zile. nu dispun decât de un singur aparat foto digital. unul dintre cele mai mari şi de succes concerne media din întreaga Europă. acesta fiind intrat în dotare abia acum şase luni. încă din octombrie anul trecut (2003). care nu găsea de cuviinţă să se coboare prin a-şi saluta subalternii pe culoare. Băcanu s-a bucurat. Waz minte atunci când susţine în comunicatele sale că „prin nimeni şi niciodată nu a fost influenţată linia politică a relatărilor jurnalistice a ziarelor” sale şi că grupul şi-ar apăra ziariştii „de atacuri politice”. În faţa giganticei Case a Presei. Când Overbeck şi-a dat seama că Băcanu nu se lasă impresionat a început cu presiuni asupra 64 . fost comunist. Băcanu acuză grupul Waz de imixtiune masivă şi făţişă în treburile redacţionale. Când britanicii şi unii mici acţionari şi-au vândut participările grupului Waz. În Europa de Est. Redactorii nu dispun de laptop-uri – cu excepţia celor care şi le-au procurat pe propria cheltuială. conducerile redacţionale primiseră ultimele indicaţii de la CC. cât şi de reprezentantul grupului pentru România. „România liberă” este singurul cotidian din România care se bucură de reputaţia de a fi luat atitudine neîntrerupt şi consecvent faţă de cartelul politic şi economic format din foşti comunişti. Băcanu 21%. Klaus Overbeck. Astăzi Băcanu îşi primeşte vizitatorii într-un birou modest mobilat. În dimineaţa acelei zile. iar restul participărilor era împărţit la peste 1300 de mici acţionari. trona o imensă statuie a lui Lenin. dar dupăamiază produceau deja primele ziare libere după decenii de comunism. Sosirea lui Băcanu în Casa Presei a reprezentat o adevărată senzaţie – de pe toate culoarele şi etajele oamenii se îndreptau spre „România liberă” pentru a-l saluta pe omul care îndrăznise să se opună lui Ceauşescu. Până la urmă nu s-a investit oricum nimic. Dar „România liberă” aparţine de grupul german Waz. ce prevede prin layout-ul său cel puţin două fotografii pentru majoritatea paginilor. respectiv de la vandalizarea redacţiei de către mineri. în timp ce un grup de investitori britanici deţinea 22%. mai ales având în vedere că planurile investiţionale ale anului 2001 încă mai aşteptau a fi transpuse în fapte. În ceea ce priveşte istoria de patru ani a parteneriatului cu Waz. Unei presiuni politice ca celei exercitate de managerul Waz. astfel de condiţii de producţie există doar la acele ziare care nu dispun de parteneri occidentali.

Echipa lui Hombach a fost deranjată în mod special de reportajele publicate pe teme sociale. înlocuindu-l cu Overbeck. În data de 28 octombrie Overbeck ordona tipografiei să procedeze la înlocuirea primelor trei pagini ale ediţiei cu altele. cu multe relatări „pozitive”. Băcanu a dat ordine opuse. iar Waz nu are altă cale decât să pună la 65 . De atunci a început întreaga campanie. cu poze mari şi text puţin. asociaţiile de jurnalişti din ţară şi din străinătate. redacţiei i-a fost citat ziarul britanic de scandal „News of the World”. cu excepţia celor controlate de PSD. pentru că „cititorii bine dispuşi sunt de preferat celor prost dispuşi”. Deoarece Overbeck nu este (încă) înregistrat la Registrul Comerţului. în cadrul căreia adevărul a fost total pierdut din vedere. şantaj şi fraudă”.redactorului şef. când o Adunare Generală a Acţionarilor convocată de Waz l-a demis pe Băcanu din funcţia de preşedinte al Consiliului de Administraţie. doar doi au trecut de partea lui Overbeck. Partidele de opoziţie. împingându-l spre cel bulevardier. sindicatele. Dar din cei aproximativ 150 de membri ai redacţiei şi cei 50 de corespondenţi locali. spune Băcanu. şeful tipografiei a ascultat în cele din urmă de Băcanu. paharul lui Băcanu se umpluse. La începutul lunii iunie a avut loc o discuţie între el şi Overbeck. Băcanu bănuieşte că „România liberă” este la rândul ei doar un pion pe tabla unui joc mult mai amplu… Aceasta nu este însă şi opinia lui Bodo Hombach… Întregul conflict „România liberă” a apărut doar în urma faptului că Băcanu a dorit să-şi vândă pachetul de acţiuni contra sumei de nouă milioane de euro. pagina trei urmând a fi dedicată în întregime evenimentelor mondene. în cadrul căreia acesta din urmă a afirmat din nou că ziarul pomeneşte PSD prea des şi doar în spirit negativ: „Atunci am realizat că nu am voie să cedez”. în loc de „investigaţii negative” colectivul redacţional urmând să prezinte doar „investigaţii pozitive”. aflată în solda sa. „Iar redacţia paralelă dispunea deja de o dotare adecvată. falsuri. Renumele grupului Waz în România a scăzut la zero. nenumărate organizaţii neguvernamentale. Încercările de depolitizare forţată a „României libere” au fost însoţite în paralel de încercarea de scoatere a ziarului din segmentul cotidianelor de calitate. până şi Adunarea Generală a Greco-Catolicilor din Bucureşti au protestat împotriva echipei lui Hombach. Întreaga afacere a trezit până şi interesul Parlamentului României. ne relatează o redactoare. care ar fi urmat să fie înlocuite. iar Waz nu s-a arătat dispus să plătească mai mult de două milioane. dar şi majoritatea celorlalte ziare. Când şefei redacţiei de politică internă i s-a reproşat că admite „încă prea multă critică la adresa PSD”. produse de o redacţie paralelă. Acum este vorba de „ameninţări. Conflictul dintre redacţie şi patronii majoritari s-a acutizat pe parcursul ultimei săptămâni din octombrie. cu „sfaturi utile” pentru un mod de viaţă mai „pozitiv”. a adjuncţilor acestuia precum şi a şefilor de secţie „pentru a încerca să ne dezbine”. Drept exemplu. Întreaga situaţie este apreciată total diferit de cele două părţi. la rândul lor. Overbeck şi-a urcat în cap nu numai pe Băcanu cu toată echipa sa. martoră laolaltă cu ceilalţi colegi la conflictul încleştării dramatice ale celor doi preşedinţi ai Consiliului de Administraţie desfăşurat la tipografia situată l marginea Bucureştiului. Overbeck şi oamenii acestora au cerut în mod explicit redactorilor să renunţe la articolele negative la adresa PSD. Despre legalitatea acestei rocade vor trebui să se pronunţe oricum instanţele. o încăpere a tipografiei fiind utilată în acest sens cu calculatoare nou-nouţe.

conştient că se bucură de sprijinul întregului colectiv redacţional. nu am nimic împotriva germanilor de la Waz. nu se sperie de astfel de acuze. „Parteneriatul” româno-german. Disidentul Băcanu. Perioada medie pe timpul căreia un angajat îşi păstrează postul este de peste 10 de ani la aproximativ 50% din personal iar fluctuaţia de personal este redusă. personalul are o experienţă îndelungată în activitatea publicistică. In general. Aproximativ 85% dintre angajaţii redacţiei au studii superioare iar ceilalţi au studii medii. a determinat crearea în anul 2004 a sindicatului Iniţiativa „R” şi organizarea de mişcări sindicale care au protestat atât în România cât şi în Germania faţă de imixtiunea părţii germane în activitatea redacţională a ziarului şi faţă de politica managerială a acesteia.încercare statul de drept român: „Vom vedea dacă în această ţară candidată la aderarea la UE un investitor poate fi furat de averea sa”.A este caracterizată prin profesionalismul angajaţilor şi este condusă în spirit excesiv autoritar. Programele de formare şi perfecţionare sunt limitate la maxim datorită exigenţei condiţiilor de recrutare a resurselor umane. La sfârşitul vizitei noastre zâmbeşte cu blândeţe şi ne spune: „În fond. Structurarea angajaţilor Numărul angajaţilor este adecvat solicitărilor sarcinilor de serviciu. Întregul caz a ajuns unul pentru instanţe Societatea „R” S. Programul de lucru este rigid. se lucrează într-o tură iar absenţe nemotivate nu există. generator a numeroase dispute. Structura pe sexe este de 2. Vârsta medie este de aproximativ 40 de ani. Dar am împotriva alor noştri. 66 . Cunoştinţele necesare îndeplinirii sarcinilor trebuie să fie extrem de solide (în afara cunoştinţelor din domeniul publicistic trebuie acumulate şi cunoştinţe privitoare la legislaţia în vigoare care vizează consecinţele actului jurnalistic sub diferite aspecte). care au reuşit să-i balcanizeze într-un timp atât de scurt”.1/1(bărbaţi/femei).

sănătate. politică internă şi externă. De asemenea.OUTPUT Acesta este determinat de calitatea articolelor de fond şi a faptului că este un ziar complet conţinând rubrici permanente care acoperă un spectru larg de domenii: cultură. în particular. Bucureşti. social. p. între societate şi individ. Se poate afirma că prin media se urmăreşte influenţarea şi determinarea gândirii şi acţiunii receptorului prin îmbrăcarea conţinutului mesajului într-o anumită formă de exprimare. Presa a devenit. îndeplinirea obligaţiilor contractuale. în general. asumarea de responsabilităţi şi riscuri.) îşi pun amprenta asupra organizaţiei. investigaţii. în practică s-a modificat această accepţiune. Drept constituţional şi instituţii publice. (Dan Claudiu Dănişor. Astfel se urmăreşte stimularea receptorului „să dea propriul conţinut unei teme”. De fapt. trăsăturile caracteristice industriei presei (mentalităţi legate de calitatea conţinutului articolelor. Deşi în forma cea mai simplă comunicarea are drept rol transmiterea către persoana (persoanele) receptoare a conţinutului unui mesaj. etc. ELEMENTE ALE MEDIULUI EXTERN CU CONSECINŢE NEGATIVE ASUPRA CULTURII ORGANIZAŢIONALE Cultura naţională diferită a acţionarilor joacă un rol extrem de important în această organizaţie. politice şi cele legislative necesare desfăşurării activităţilor specifice mass-media sunt neprielnice în România. un puternic factor dinamizator al conştiinţelor. timpul de reacţie. sport precum şi numeroase ghiduri săptămânale şi suplimentul „Timpul liber”. după decembrie 1989. 103). 1997. 67 . Condiţiile socio-economice. între sistemul autorităţilor publice şi cetăţean. massmedia a devenit o interfaţă. astfel încât dintr-o temă „nesemnificativă” mass-media poate face o temă „semnificativă”. dar pe care individul să o dezvolte în propriul sens. ceea ce îi face pe mulţi analişti să afirme că este o „a patra putere în stat”. economie. Editura Ştiinţifică.

În ceea ce priveşte accesul la putere media influenţează puternic procesul electoral. cit. în general. ştiut fiind că. La rândul său. pentru a impresiona cetăţeanul. autorităţile publice şi cetăţean există relaţii de interdependenţă. la exerciţiul puterii. astfel încât. 104) La acest proces de personalizare al vieţii politice contribuie toate tehnicile de difuzare în masă. bine gândit şi atent regizat. actele normative creează comentarii în mijloacele de comunicare în masă şi implicit influenţează imaginea omului politic. p. Problemele apar de la faptul că actele normative sunt adoptate şi elaborate în grabă.106) Inflaţia juridică este creşterea importantă a numărului de acte normative elaborate şi adoptate. Teoretic. mai exact personalitatea politică rezultă din utilizarea media în campania electorală este sintetizarea ca imagine a unei mişcări politice. ca o înfruntare între persoane. (Rolan Cayrol citat de Dan Claudiu Dănişor. p. radioul. Drept constituţional şi instituţii publice. care au ca principale mijloace de influenţare a opiniei publice imaginea şi tehnicile interviului. puterea politică poate influenţa media chiar dacă printre principiile sistemului românesc de drept se află libertatea de exprimare. Astfel. În cadrul campaniei electorale se produce o personalizare a vieţii politice. Presa.Media poate influenţa cetăţeanul în legătură cu orice problemă existenţială deci implicit şi referitor la procesul electoral. libertatea presei. o astfel de creştere ar trebui să fie benefică. 103). în op.. electoratul pierzând din vedere partidele şi identificându-le cu conducătorii lor. Media poate constitui şi o cauză de apariţie a unor „distorsiunii în aplicarea regulii de drept”. Practic.. o campanie electorală este un proces complex. Bucureşti. media având rol de interfaţă între autorităţi şi cetăţean. Media intervine şi în exerciţiul puterii în special în ceea ce priveşte faptul că oamenii politici alocă tot mai mult timp creării propriei imagini prin intermediul mass-mediei şi faptul că se creează o „inflaţie juridică”. ca în orice stat democratic. se ajunge la 68 . astfel încât viaţa politică este percepută. 1997. televiziunea au un important impact asupra cetăţeanului. evident în proporţii diferite. (Dan Claudiu Dănişor în op. televiziunea şi ziarele. dreptul la informaţie. Editura Ştiinţifică. cit. p. între media. (Dan Claudiu Dănişor. dar influenţa fundamentală o au. datorită acestei personalizări.

Cosmin Guşă a subliniat că presa nu trebuie să se simtă încorsetată. Ceea ce am reuşit să înlăturăm la această întâlnire este faptul că nu avem absolut nici un fel de intenţie de a pedepsi mai aspru ziarişti sau de a le pune îngrădiri. de la nivel politic. dar şi reciproc. prin presă. dându-ne nouă astfel posibilitatea ca. precum şi punerea ei pe acelaşi nivel de pedeapsă cu mult mai grava calomnie. nu o reduc. prin modul de reglementare juridică. să putem îndrepta cele sesizate. să revedem acele pasaje. El a adăugat că prevederile legate de amenzi au fost justificate de cerinţele Uniunii Europene şi de faptul că. Se impune subliniat faptul că nu numai media influenţează puterea politică. audio-vizualul. cu ONG-urile. ocazie în care Ministrul Justiţiei.” Date mai concrete au fost prezentate în Comunicatul Clubului Român de Presă: „S-a căzut de acord că nu se poate menţine ca atare incriminarea penală a insultei. Dacă un text dă naştere la mai multe interpretări. mass-media trebuie să poată relata despre toate aspectele nocive din societatea românească. adăugând: „Cu obiectivitate şi cu probe. poate apărea fenomenul spălării de bani. cu societatea civilă. Rodica Stănoiu.adoptarea unor acte normative cu deficienţe atât în modul de reglementare cât şi în modul de redactare. Secretarul general al PSD la acea vreme (ianuarie 2002). dimpotrivă. redactor şef al cotidianului „România liberă”. Departamentul pentru politici în domeniul legislaţiei şi Departamentul pentru relaţia cu mass-media din Partidul Social Democrat (PSD) au organizat în data de 14 ianuarie 2002 o dezbatere privind proiectul de modificare a Codului Penal. Există reproşuri întemeiate la unele articole.” Bogdan Ficeac. Reprezentanţii Ministerului Justiţiei au acceptat să modifice specificarea cuantumului amenzii pentru calomnie. a insistat pe caracterul istoric al întâlnirii cu Clubul Român de Presă declarând: „Faptul că am dezbătut Codul Penal cu presa reprezintă un moment istoric. a declarat că explicaţiile primite în legătură cu prevederile restrictive la adresa ziariştilor cuprinse în proiectul Codului Penal „au fost logice”. e bine să reducem din interpretările posibile. presa scrisă şi celelalte segmente ale media cu scopul manipulării mai mult sau mai puţin directe a informaţiei. punând-o în relaţie cu veniturile persoanei găsite vinovate. eu nu îmi aduc aminte ca un proiect de Cod Penal să fi fost dezbătut cu ziariştii. în sensul că puterea politică are puterea de a ţine sub control. Tot aceştia au 69 . Ni s-au adus argumente că acele prevederi întăresc libertatea de exprimare.

promis că vor medita asupra păstrării noţiunii de interes legitim al acţiunii unui jurnalist. Va fi reformulat paragraful cu privire la sancţionarea persoanei juridice . ani? 5. ca „antrepriză privată”. 4.)? 2. Puteţi creiona pe scurt cum se va ajunge acolo? Societatea „R” este profitabilă în prezent? Care a fost tendinţa performanţelor financiare în ultimii trei ani? Puteţi descrie pe scurt încotro se îndreaptă organizaţia şi cum va arăta peste trei 70 . finanţarea fiind asigurată de la bugetul statului (în principal).)? 3. dar acest fapt nu conduce obligatoriu la concluzia că media. utilizat ca element de structurare în cadrul interviurilor cu membrii-cheie ai Societăţii „R”: 1. rămâne dependentă de finanţe. media nu poate fi total independentă. Ce alte evenimente critice marchează istoricul firmei (aici se încadrează orice eveniment care a ameninţat existenţa firmei sau a cauzat reexaminarea sau reformularea strategiilor sau a metodelor de lucru sau au implicat mişcări/reduceri drastice de personal etc. dependenţa de puterea politică este evidentă. În ce priveşte sancţiunile penale pentru ofensa adusă naţiunii sau însemnelor autorităţii şi României se vor face precizările necesare sau se va renunţa la termeni ambigui. CHESTIONAR Diagnoza a fost realizată cu ajutorul chestionarului prezentat în continuare. Acolo unde media este un serviciu public. care erau obiectivele lor etc. ce era important pentru aceştia.” De fapt. nu ca o precondiţie pentru proba verităţii în cazuri de calomnie.editor de presă pentru a se înlătura confuziile şi neînţelegerile identificate. indiferent de modul de organizare socio-politică a unui stat. este total independentă de puterea politică. deci apar constrângerile dictate de piaţă. care pot atenta la dreptul la opinie – de pildă „eroi consacraţi ai neamului. Când a fost înfiinţată Societatea „R” şi care au fost evenimentele relevante legate de începuturi (cine a fost implicat. figuri marcante în istoria firmei.

se menţine un echilibru între valorile legate de productivitate şi cele legate de calitatea condiţiilor de muncă? Valorile afacerii sunt complementate de un set solid de valori etice şi morale? 10. Dar cele slabe? 26. Conducerea se comportă consecvent cu ceea ce comunică angajaţilor? 21.6. Care sunt faptele/comportamentele/caracteristicile care conduc la acceptarea sau excluderea în/din firmă? 16. Spaţiul fizic permite interacţiunea directă între cei care au de rezolvat sarcini comune? 17. 9. Care sunt lucrurile/comportările care pur şi simplu nu sunt acceptate în firmă? 13. 8. Aveţi o filosofie a afacerii şi o viziune pentru organizaţie? În ce măsură este comunicată şi cunoscută la nivelul firmei? 71 . Care este stilul de comunicare al conducerii? 23. Angajaţii sunt mulţumiţi că lucrează la această organizaţie? 14. Comportamentul personalului la toate nivelurile este în concordanţă cu valorile organizaţiei? 11. Conducerea este dispusă să împartă puterea? 22. 7. Conducătorii firmei sunt văzuţi de personal ca modele de comportament? 28. Care sunt punctele tari ale conducerii? 25. Angajaţii au acces la conducere ori de câte ori au nevoie? 19. Puteţi exprima pe scurt cum definiţi elementele fundamentale (valorile) care aduc succes organizaţiei? Valorile ghidează alocarea resurselor? Chiar dacă balanţa se înclină din când în când. Care sunt trăsăturile necesare unui conducător sau angajat al firmei care să-i confere rolul de model pentru cei din jur? 27. Care sunt „obiceiurile” cele mai relevante acceptate în firmă? 15. Conducerea se preocupă de instituirea unui climat de încredere în sine şi în colaboratori? 20. Conducătorii firmei trebuie să aprobe toate deciziile care se iau? 18. Există probleme de distribuţie a puterii în firmă? 24. Ce fel de comportare conduce la câştigarea respectului în organizaţie? 12.

Personalul împărtăşeşte valorile şi direcţia strategică exprimate în misiune? 31. Ce fel de sistem de recompense funcţionează în firmă? Credeţi că este echitabil pentru toţi angajaţii? 44. În ce măsură înţelegeţi clienţii de azi şi. mai ales. Cum obţineţi informaţii despre ce se întâmplă în firmă? 42. extinderea pieţelor actuale şi cucerirea de noi pieţe etc. Există o misiune a organizaţiei? Aceasta este precizată clar (scrisă) sau rezultă implicit din activitatea curentă? În ce măsură este comunicată şi cunoscută la nivelul organizaţiei? 30. Vă axaţi pe acţiuni sigure sau abordaţi acţiuni care comportă risc? 40. Strategia a fost comunicată tuturor celor care au un interes în funcţionarea performantă a firmei (de exemplu: bănci. clienţi furnizori? 36. Ce metode şi mijloace folosiţi pentru a explora mediul extern? Cât de repede şi cu câtă acurateţe obţineţi informaţii? Cât de repede reacţionaţi/acţionaţi/preveniţi schimbările din mediu? 38.)? 33. Există misiuni şi planuri strategice la nivel departamental? În ce măsură se integrează acestea în misiunea şi strategia globală a firmei? 37. Strategia firmei este un secret deţinut de top management? Dacă nu. performanţele financiare.29. pe cei de mâine? 39. Obiectivele strategice incluse în strategie reflectă clar direcţiile de dezvoltare a firmei? 35. angajaţi. Există o strategie a firmei care determină cadrul de funcţionare? Se regăseşte întrun document scris? 32. cum şi cui se diseminează? 34. Care este structura generală a organizaţiei? Cum înlesneşte sau împiedică aceasta îndeplinirea obiectivelor? 43. (estimaţi utilizând o scală 1-10)? De ce? 45. Care sunt factorii esenţiali care stau la baza strategiei firmei (clienţii. cât. Cum se rezolvă conflictele în organizaţie? 41. Cum este recunoscut succesul individual şi/sau colectiv în cadrul firmei? 72 . Cât de satisfăcut sunteţi în privinţa muncii dv.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful