Kirjasta Jaskari et al. 2004.

Design Management – Oppikirja

YRITYSIMAGO JA ASIAKASPALVELU Johanna Heinonen-Salakka
Yrityksen kuva rakentuu useista eri osatekijöistä. Yrityskuva ei kuitenkaan ole vain osatekijöiden summa. Pienetkin virhearvioinnit voivat romahduttaa pitkäaikaisen työn. Rakentamistyössä ovat mukana yrityksen koko henkilöstön lisäksi sen sisäinen yrityskulttuuri, hinta- ja laatutietoinen palvelu. Yrityskuvan, imagon, luominen ei ole mitään salatiedettä, vaan pitkäjänteistä yhteistyötä. Yrityksessä jokaisen asiakaspalvelijan, tuotantotyöntekijän ja johdon on toimittava samojen ja yhteisten eettisten periaatteiden mukaisesti. Tuolloin työyhteisö muodostaa yhdessä koneiston, joka toimii koko yhteisön hyväksi. Tässä työssä on keskeinen tehtävä asiakaspalvelun taitajilla. Hehän ovat niin myyntitapahtuman alussa kuin sen jälkihoidossakin useimmiten tekemisessä asiakkaan -ostajan tai palvelun tilaajan- kanssa. Tässä vaiheessa väärät signaalit vaikuttavat voimakkaan kielteisesti, mutta oikein tehdyt oikeat asiat vahvistavat palvelun tarjoajan ja ostajan suhdetta. Nykyisessä tilanteessa vaaditaan asiakaspalvelun piirissä työskenteleviltä paljon. Yhteiskunta muuttuu ja myös yritykset saattavat muuttaa niin omistajiaan kuin strategioitaankin. Samalla kun yritysjohto kamppailee työkulttuuri- ja muutosongelmien ratkaisemiseksi, on asiakaspalvelijan selvitettävä sekä itselleen että asiakkaalle, miksi näin on

Design management ja käyttäytyminen Vuorovaikutustilanteet antavat usein mieleenpainuvimman vaikutelman yrityksestä ja sen tavasta toimia – tämän on jokainen voinut omakohtaisesti kokea esimerkiksi asioidessaan asiakaspalvelijan kanssa henkilökohtaisesti tai puhelimessa. Tällainen yrityksestä ulospäin näkyvä käyttäytyminen voi koskea myös sitä tapaa, jolla valitukseen reagoidaan tai kuinka neuvottelutilanteissa toimitaan. Kyse on myös siitä, minkälaisen vaikutelman yrityksen työntekijä antaa vieraillessaan toisessa yrityksessä. Henkilöstön käyttäytyminen vaikuttaa ratkaisevasti siihen kokemukseen ja mielikuvaan, joka joko vahvistaa tai heikentää asiakassuhdetta. Siksi vuorovaikutustilanteet tulisi yrityksessä hoitaa siten, että molemmat osapuolet voivat olla tyytyväisiä lopputulokseen. (Poikolainen 1994, 198; Pesonen et al. 2002, 7.) Kuvassa 1 Grönroos (2001) esittää, kuinka hyvä palvelu ja vuorovaikutus syntyvät yrityksessä. Kuvion mukaan niin sanotut totuuden hetket eli tilanteet, joissa asiakas ja työntekijä kohtaavat toisensa, ovat ratkaisevia asiakassuhteen säilymisen kannalta. Totuuden hetkiin vaikuttavat yrityksen sisäinen toiminta, joka luo edellytykset lupausten antamisesta asiakkaille, ja toisaalta perinteinen markkinointi, joka luo odotuksia asiakkaille lupauksia antamalla. Vuorovaikutteinen markkinointi edellyttää lupausten pitämistä, jotta totuuden hetkien koittaessa asiakas on tyytyväinen palvelun laatuun ja asiakassuhteella on jatkumisen edellytykset.

YRITYKSEN STRATEGIA Sisäinen markkinointi = edellytykset lupausten antamiselle asiakkaille. Jokaisen päällikön ja työnjohtajan vastuulla

PALVELUAJATUKSET Ulkoinen (perinteinen) markkinointi = Odotusten luonti lupauksia antamalla. Markkinoinnin asiantuntijoiden vastuulla.

TYÖNTEKIJÄT • elämänkaari • henkilökohtaiset tarpeet • imago • roolien ristiriita ja epäselvyys

TOTUUDEN HETKET

ASIAKKAAT • henkilökohtaiset tarpeet • suusanallinen viestintä • imago • aikaisemmat kokemukset

VUOROVAIKUTTEINEN MARKKINOINTI = lupausten pitäminen hinta kontaktihenkilöstö järjestelmät ja fyysiset resurssit aineellinen tuki ja tukihenkilöstö johtamistuki yrityksen imago asiakas ja muut asiakkaat tekniikka ja järjestelmätuki Osa-aikaisina markkinoijana toimivan operatiivisen henkilöstön vastuulla
Kuva 1. Hyvän palvelun ja vuorovaikutuksen syntyminen yrityksessä. Markkinalähtöisen strategian yleiskuva (Grönroos 2001, 483).

Käyttäytyminen haluttua yrityskuvaa vahvistavalla tavalla ei siten koske vain yrityksestä ulospäin näkyvää käyttäytymistä, esimerkiksi asiakaspalvelijan käyttäytymistä asiakasta kohtaan. Työyhteisössä vaikuttava ilmapiiri heijastuu ulospäin yrityksestä ja siksi yhtä tärkeää on huolehtia siitä, miten ihmiset kohtelevat toisiaan työpaikalla. Design management -ajattelutavan mukaan on huolehdittava hyvin myös yrityksen sisäisestä käyttäytymisestä. On kyse siitä, kuinka ihmiset hoitavat keskinäisen kommunikaation. Sisäiseen käyttäytymiseen kuuluvat esimerkiksi toisten huomioiminen työpaikalla ja tervehtiminen töihin tullessa, mutta myös esimerkiksi työpisteen siisteydestä huolehtiminen. Sisäiseen käyttäytymiseen kuuluvat myös sellaiset toimintatavat, joista useimmiten yrityksen johto on varsinaisesti vastuussa: kuinka työtehtävien anto hoidetaan, millä tavalla esimies ja alainen keskustelevat ja kuinka sisäinen tiedotus yrityksessä tapahtuvista asioista toimii. (Poikolainen 1994, 197; Gulmann 1988, 127; Pesonen et al. 2002, 7.)

Imago ja asiakaspalvelu Imago on se mielikuva yrityksestä, jonka yritys herättää sitä ajattelevan henkilön mielessä. Näin ollen imagoon vaikuttavat siis kaikki yrityksessä tehtävät toimet ja toisaalta myös ne toimet, jotka yrityksessä on jätetty tekemättä. Imagolla luodaan yrityksen kilpailuetu, jolla yritys erottuu joukosta ja jonka perusteella asiakas ostaa yrityksen tuotteita. (Jokinen et al. 2000, 21, Siukosaari 1999, 206) Yrityskuvalla, imagolla kerrotaan yrityksen tapa toimia, sen yrityskulttuuri, asiakkaiden rooli ja merkitys yrityksessä ja tuotteiden hinta- ja laatutaso. Sillä myös luodaan odotukset yrityksen tilojen ulkoasusta ja henkilökunnan pukeutumisesta ja käyttäytymisestä. Yrityksen imago syntyy – tai synnytetään – osittain ulkoisen viestinnän keinoin, mutta myös sisäisillä toimintatavoilla. (Siukosaari 1999, 207; Lahtinen & Isoviita 1998, 63).

Myönteinen yrityskuva helpottaa toimintaa ja luo uskottavuutta. Se myös vahvistaa asiakassuhteita ja motivoi asiakkaita tukeutumaan ko. yrityksen palveluihin. Yrityksen arvo nousee asiakkaan silmissä. (Siukosaari 1999, 207, Idman et al. 1995, 294; Storbacka et al. 1999, 71ss) Onnistuneen yrityskuvan rakentamisen perusedellytys onkin, että sekä yritysjohdolla että henkilökunnalla on selkeä ja yhtenevä näkemys siitä, mitä liiketoiminta on ja miten sitä tulisi kehittää eteenpäin sekä mitkä ovat liiketoiminnan menestystekijät. (Idman et al. 1995, 294; Markkanen 1999, 198ss) Hyvää imagoa ja identiteettiä koetellaan erityisesti silloin, kun henkilö on yhteydessä yritykseen joko asiakkaana tai muussa tarkoituksessa. Erityisesti asiakaspalvelun – ja yleensäkin henkilökohtaisen kohtaamisen – totuuden hetket ovat tilanteita, joissa yrityksen ulkoisen viestinnän antama kuva joutuu puntariin yrityksen sisäisten arvojen kanssa. Seuraavassa kappaleessa käsitelläänkin, mistä asiakaspalvelu muodostuu ja miten se vaikuttaa yrityskuvan muodostumiseen.

Mistä hyvä asiakaspalvelu muodostuu? Hyvä asiakaspalvelu määrittyy sillä, että asiakkaan ennakko-odotukset täyttyvät tai ylittyvät. Tämän takia onkin ensiarvoisen tärkeää, että yrityksen henkilökunta sisäistää asiakkaan odotukset, jotka on luotu imagon tai ulkoisen markkinoinnin keinoin. Ennakko-odotuksiin vaikuttavat myös asiakkaan ja hänen sidosryhmiensä aiemmat kokemukset yrityksen palvelusta. Palvelun tuotannossa tuleekin pyrkiä tasalaatuisuuteen: ketään ei saa kohdella toista huonommin minään kellonaikana tai viikonpäivänä. (Jokinen et al. 2000, 228s; Lundberg et al. 2000; Kotler 1988, 484ss; Lahtinen & Isoviita 1998, 61ss) Hyvällä asiakaspalvelijalla on aitoa palveluhalua ja aitoa kehittymis- ja oppimishalua. Hyvä asiakaspalvelija on ylpeä työstään ja saa asiakkaan tuntemaan itsensä tervetulleeksi. Hyvä asiakaspalvelija tuntee yrityksensä ja tuotteensa ja tietää, mitä häneltä odotetaan. Hyvällä asiakaspalvelijalla on myös asiakasherkkyyttä, jonka myötä hän pystyy palvelemaan kutakin asiakasta tämän toivomalla tavalla. Hyvä asiakaspalvelija kohtelee asiakasta yksilönä ja luo palvelutilanteeseen myönteisen ja leppoisan ilmapiirin. (Jokinen et al. 2000, 235ss; Lämsä & Uusitalo 2002, 123ss) Hyvään asiakaspalveluun vaikuttaa asiantuntevan ja osaavan myyjän lisäksi koko asiakaspalveluelämys. Asiakaspalveluelämys lähtee liikkeelle jo imagon luomisesta ja sen ulkoisesta viestinnästä. Itse myymälän ja palvelutilanteen on vastattava niihin haasteisiin, joita mainonnalla luodaan. (Jokinen et al. 2000, 81ss; Lämsä & Uusitalo 2002, 119). Jos esimerkiksi markkinoidaan ”iloista ja ystävällistä palvelua”, tulee jokaisen myyjän olla iloinen ja ystävällinen – yksikin sitruunanniellyt asiakaspalvelija pystyy pilaamaan koko palvelutilanteen pitkäksikin aikaa. Vastaavasti on myymälän löydyttävä helposti, tuotteiden on sieltä oltava helposti löydettävissä ja saatavissa ja koko myymälän ulkoasun tulee olla miellyttävä ja siisti (Jokinen et al. 2000, 83; Lämsä & Uusitalo 2002, 121s). Myös myymälällä ja toimitiloilla luodaan siis kuvaa yrityksen imagosta (Jokinen et al. 2000, 90; Lämsä & Uusitalo 2002, 121s). Asiakaspalvelutilanne on perinteisesti jaettu saapumis-, jonotus-, tarvetäsmennys-, myyntikeskustelu-, päätös-, poistumis- ja jälkihoitovaiheisiin (Jokinen et al. 2000, 243; Idman et al. 1995, 65; Jobber 1995, 397; Lahtinen & Isoviita 1998, 69). Yksinkertaistettuna nämä voidaan ryhmitellä viiteen eri ryhmään. Ensimmäisessä vaiheessa asiakas saapuu paikalle ja luodaan hyvä

ensivaikutelma. Toisessa vaiheessa selvitetään asiakkaan ongelma, joka pyritään ratkaisemaan kolmannessa vaiheessa. Neljännessä vaiheessa luodaan hyvä loppuvaikutelma ja viidennessä muistetaan asiakasta vielä palvelutilanteen päättymisen jälkeenkin. Hyvän ensivaikutelman luominen lähtee osittain itse myymälä- tai liiketilasta, mutta myös asiakaspalvelijan suhtautumisesta. Asiakaspalvelijan tulee huomata asiakkaan saapuminen esimerkiksi katsekontaktilla tai nyökkäyksellä. Myös hymyllä luodaan hyvää ensivaikutelmaa (Söderlund & Rosengren 2003, 7). Jos asiakas joutuu odottamaan, on tärkeää tehdä hänen jonotuksensa miellyttäväksi. Tämä voi tapahtua esim. tarjoamalla jonottajalle juomaa ja lehtiä luettavaksi sekä penkki istuttavaksi. Kaupoissa tämä ei ole mahdollista, mutta jonotukselle on varattava tilaa ja myös virikkeitä (kuten lehtiä). Etuilua ei jonotuksessa tule sietää ja tähän voi varautua vaikkapa numerolappujärjestelmällä. (Jokinen et al. 2000, 243s; Lahtinen & Isoviita 1998, 69ss). Asiakkaan ongelmanselvitysvaiheessa luodaan asiakkaan ja myyjän välille leppoisa ilmapiiri ja otetaan selvää, millaiseen ongelmaan asiakas etsii ratkaisua ja millaisia asioita hän arvostaa. Tämä tapahtuu erilaisten kysymysten, kuuntelun ja asiakkaan tarkkailun avulla. Tarkoitus on saada asiakas puhumaan ja kertomaan itsestään ja pulmastaan. Tässä vaiheessa myyjä saa ensiarvoisen tärkeää apua seuraavaa vaihetta varten, jossa hän myy tuotettaan asiakkaalle. (Jokinen et al. 2000, 244; Idman et al. 1995, 65 ja 94s; Jobber 1995, 399; Lahtinen & Isoviita 1998, 77s) Ongelmanratkaisuvaiheessa myyjä esittää omasta mielestään parhaimman ja sopivimman ratkaisun asiakkaan tarpeisiin. Ehdotus pohjautuu toisaalta asiakkaan ongelmaan, mutta toisaalta myös niihin arvoihin ja ajatuksiin, joita hän on ongelmanselvitysvaiheessa esittänyt. Tässä vaiheessa asiakas esittää kysymyksiään ja vastaväitteitään, jotka voivat olla taktisia, mutta myös osoittaa asiakkaan vilpitöntä kiinnostusta asiaa kohtaan. Myyjän tehtävänä on vastata noihin kysymyksiin, esittää perusteluja ja auttaa ja rohkaista asiakasta tekemään päätöksensä. (Jokinen et al. 2000, 245ss; Idman et al. 1995, 65 ja 98ss; Jobber 1995, 399ss; Lahtinen & Isoviita 1998, 78s) Hyvän loppuvaikutelma luodaan asiakkaan tehtyä päätöksensä. Tässä vaiheessa myyjä ei vain rahasta asiakasta, vaan antaa hänelle vielä viime hetken neuvoja ja ohjeita sekä kehottaa asiakasta ottamaan yhteyttä, mikäli kysyttävää tai ongelmia ilmenee. Asiakas palvellaan aina loppuun eikä kiirehditä palvelemaan toista asiakasta. Lopputervehdykset kuuluvat myös osana hyvän loppuvaikutelman luomiseen. Vaikka kauppaa ei syntyisikään, tulee myyjän luoda hyvä loppuvaikutelma, jotta asiakas käyttäisi yrityksen palveluja uudestaan. (Jokinen et al. 2000, 247; Idman et al. 1995, 65 ja 106ss; Lahtinen & Isoviita 1998, 80s) Hyvä palvelu määräytyi siis asiakkaan ennakko-odotusten mukaan. Vasta lähdettyään kaupasta asiakas alkaa pohtia, täyttyivätkö hänen ennakko-odotuksensa. Tästä syystä jälkihoitovaihe on tärkeä. Jälkihoitovaiheessa varmistetaan, että asiakas on saanut hyvää palvelua ja että hän on tyytyväinen ostamiinsa tuotteisiin. Tässä vaiheessa myös autetaan, jos ongelmia on ilmennyt ja kerrotaan mahdollisesti uusista täydentävistä tuotteista. Jälkihoitovaiheen tarkoituksena onkin varmistaa, että asiakassuhde jatkuu tulevaisuudessakin. (Jokinen et al. 2000, 248; Idman et al. 1995, 65 ja 109ss; Jobber 1995, 403; Lahtinen & Isoviita 1998, 81s) Jälkihoitovaiheeseen liittyy myös palvelun onnistumisen seuranta. Palautteeseen – jopa reklamaatioon – tulisi yrityksessä suhtautua myönteisesti ja siitä tulisi kiittää. Palautteisiin tulisi reagoida välittömästi ja saattaa myös asiakkaiden tietoon, millaisiin toimiin heidän antamansa

palaute on johtanut. (Jokinen et al. 2000 271s; Storbacka et al. 1999, 116). Palautetta voidaan kerätä niin palvelusta, toimitiloista, tuotteista kuin mainonnastakin. Usein palautetta kerätään erilaisten kyselyiden (lomake-, haastattelu-, puhelin-, internetkysely) avulla. Tällöinkin tulisi asiakkaiden tietoon saattaa kyselyistä saadut tulokset ja niiden pohjalta tehdyt toimenpiteet. (Jokinen et al. 2000, 285ss) Toiminnan mittariksi on noussut taloudellisten mittarien lisäksi myös erilaiset asiakas- ja asiakastyytyväisyysmittarit (Hätönen 1998, 9). Hyvään palveluun kuuluu myös kyky käsitellä hankaliakin asiakkaita. Jokainen asiakas on yksilö ja haluaa itseään sellaisena kohdeltavan. Tämä tarkoittaa myös sitä, että kullakin yksilöllä, niin myyjällä kuin asiakkaallakin, on oma tapansa viestiä. Myyjän tulee sopeuttaa oma viestintätapansa asiakkaan viestintään. (Jokinen et al. 2000, 264ss; Idman et al. 1995, 71ss; Lämsä & Uusitalo 2002, 29). Asiakaspalvelijan on sopeuduttava asiakkaan tilanteeseen, missä häntä auttaa, jos yrityksellä on selkeät asiakasstrategiat. Niissä on yksiselitteisesti määritetävä, missä määrin asiakaspalvelija saa joustaa tilanteessa (Storbacka et al. 1999, 116). Hyvä myyjä tuntee erilaiset viestintätavat ja osaa tulkita sanattomiakin viestejä. Hän suhtautuu kaikkiin asiakkaisiin vakavasti, eikä vähättele heidän ongelmiaan. Hän ottaa vihaisen ja valittavan asiakkaan haasteena ja pitää omat tunteensa tilanteen ulkopuolella. Hän puhuu kieltä, jota asiakas ymmärtää ja varoo loukkaamasta asiakkaan tunteita. Asiakkaiden ja heidän toimintatapojensa moninaisuudesta johtuen myyjän motivaatio itsensä kehittämiseen on yksi oleellinen osa hyvää ja onnistunutta asiakaspalvelua. (Jokinen et al. 2000, 264ss; Idman et al. 1995, 71ss; Lämsä & Uusitalo 2002, 29). Itsensä kehittämiseen ja siihen motivoitumiseen liittyy olennaisesti myös organisaation asenne ja tuki, jota käsitellään seuraavassa kappaleessa.

Yrityskulttuuri ja arvot Jotta halutunlainen yrityskuva voisi välittyä hallitusti eteenpäin, henkilöstön tulee olla sitoutunut työhönsä ja niihin toimintatapoihin, joita yrityksessä pyritään noudattamaan. Yrityksessä työskentelevän henkilöstön on siten tunnettava ne pelisäännöt ja normit, joiden mukaan heidän odotetaan toimivan. Useinkaan tällaisia toimintatapoja ei ole kirjattu muistiin, vaan yrityksessä vallitsevat kirjaamattomat arvot ja asenteet muovaavat ja ohjaavat henkilöstön käyttäytymistä. Tällaista yrityksessä vallitsevaa työilmapiiriä kutsutaan yrityskulttuuriksi, joka mukaillessaan yrityksen tavoitteita ohjaa käyttäytymistä oikeaan, halutunlaiseen suuntaan ja vahvistaa lopulta halutunlaista yrityskuvaa. Mikäli työpaikalla vallitsee epäjohdonmukainen, epävarma, riitaisa tai vaikkapa laiskottelua suosiva ilmapiiri, on tämänkaltainen yrityskulttuuri haitallinen yrityksen tavoitteisiin nähden ja ristiriidassa suhteessa tavoiteltuun, positiiviseen yrityskuvaan. Yrityskulttuuria tulee johtaa, sillä se on erittäin voimakas käyttäytymisen ohjaaja. (Poikolainen 1994, 198, 200-203.) Yrityskulttuurin ja yrityksen välittämien arvojen tulee olla niin vahvoja, että henkilöstön vaihtuessa olennaiset arvot eivät katoa ihmisten mukana, vaan siirtyvät henkilöltä toiselle sujuvasti. Tämä Poikolaisen (1994, 43) esittämä seikka on tärkeä erityisesti sukupolvenvaihdoksen kynnyksellä olevilla yrityksillä.

Helsingin Sanomissa tammikuussa julkaistu artikkeli ”Yrityksissä on kaksi todellisuutta” käsitteli Keskuskauppakamarin tekemää tutkimusta yrityskulttuurista. Tutkimuksessa todettiin yritysjohdon ja työntekijöiden näkemysten yrityksen sisäisistä asioista poikkeavan selvästi toisistaan. Esimerkiksi tutkimukseen vastanneista yritysjohtajista lähes kaikki olivat sitä mieltä, että yrityksen sisäinen viestintä on avointa, mutta työntekijöistä sama näkemys oli vain kolmasosalla. Yrityskulttuuri 2004 -tutkimuksen tulokset olivat samankaltaiset kuin vuosina 1999 ja 2001 tehdyissä vastaavissa tutkimuksissa. Yrityskulttuurissa on merkittävästi parannettavaa, kun näkemykset asioiden hoidosta eivät edelleenkään kohtaa. (Alkio 28.1.2004; Keskuskauppakamari 2004.) Yrityskulttuuri 2004 -tutkimus (Keskuskauppakamari 2004) osoittaa yrityskulttuurin johtamisessa puutteita. Se osoittaa suomalaisyrittäjien ymmärtämättömyyden siitä, mikä merkitys yrityksen sisäisen käyttäytymisen hoitamisella on. Yrityskulttuuri 2004 –tutkimus muistuttaa osaltaan myös tämän työn yrityskuvatutkimusten tärkeydestä. On muistettava, että yrityskulttuuri heijastuu myös yrityksestä ulospäin ja vaikuttaa siten yrityskuvaan. Siksi yrityksen sisäisesti johdolle ja henkilöstölle sekä asiakkaille tehtävien tutkimusten tarkoituksena on saada mahdollisimman totuudenmukaista ja vertailukelpoista aineistoa yrityksen tämän hetkisestä tilanteesta yrityksen kehittämistä varten.

Miten sisäinen markkinointi liittyy imagon luomiseen ja asiakaspalveluun? Jotta asiakaspalvelu onnistuisi ja yrityksen imago ja identiteetti vahvistuisivat, tulee asiakaspalvelijan osata paljon ja haluta oppia koko ajan lisää. Asiakaspalvelutyö on jatkuvaa kehittymistä tuotetuntemuksen, asiakasherkkyyden ja kokonaisuuden hallinnan saroilla. Jos nämä kaikki osa-alueet hallitaan kiitettävästi, paranee ja vahvistuu yrityksen imago ja taloudellinen tulos. (Jokinen et al. 2000, 30s; Grönroos 1998, 286s, Markkanen 1999, 204; Lämsä & Uusitalo 2002, 26; Jobber 1995, 416ss; Lahtinen & Isoviita 1998, 92). Yrityksen on myös sisäistettävä, että jokainen yrityksessä toimiva henkilö luo kuvaa yrityksestä ja on näin ollen asiakaspalvelutehtävissä. Esimerkiksi siivoojat tai yrityksen keskus vaikuttavat toiminnallaan asiakkaiden mielikuviin yrityksestä. Näin ollen kaikkien työntekijöiden tulee myös sitoutua yhteisiin imagotavoitteisiin. (Jokinen et al. 2000, 90; Grönroos 1998, 286s; Markkanen 1999, 193ss; Lahtinen & Isoviita 1998, 93) Asiakaspalvelua ei muutenkaan pidä rajoittaa myyntitehtäviin. Asiakaspalvelu on vuorovaikutusta ja näin ollen myös kaikki vuorovaikutus on asiakaspalvelua. (Jokinen et al. 2000, 220; Grönroos 1998, 286s; Nordman-Sjöberg & Nieminen 1999, 9; Möller & Halinen 2000, 47) Näin tarkasteltuna asiakaspalvelu saa aivan uusia ulottuvuuksia. Kaikki se toiminta, mitä teemme yrityksen nimissä, olipa se sitten kaupasta kahvipaketin osto palaveria varten, työtoverin kanssa jutustelu tai liikeneuvottelu, on kaikki asiakaspalvelua. Sisäinen asiakkuus tahdotaan usein yritysmaailmassa unohtaa. Kuitenkin kaikki organisaation työntekijät ovat toistensa asiakkaita, joita ilman ei yritys toimisi. Myös sisäisiin asiakkaisiin pätee samat lainalaisuudet ja käyttäytymissäännöt kuin ulkoisiin asiakkaisiin. (Jokinen et al. 2000, 222; Grönroos 1998, 283ss; Jobber 1995, 606). Hyvä asiakaspalvelu onkin tiimityötä, joka muodostuu organisaation henkilökunnan yhteispelistä yhteisten tavoitteiden saavuttamiseksi. Huono yhteishenki vaikuttaa myös ulkoiseen asiakkaaseen. (Jokinen et al. 2000. 239ss; Grönroos 1998, 286s; Markkanen 1999, 200ss)

Yhteishengen luomisesta puhuttaessa käytetäänkin usein termiä sisäinen markkinointi, jonka päätehtävä on asiakaskeskeisyyden kehittäminen työntekijöiden joukossa. Sisäisellä markkinoinnilla motivoidaan henkilökuntaa toteuttamaan yrityksen periaatteita ja vahvistamaan yrityksen imagoa sekä houkutellaan tulevia työntekijöitä yritykseen. Tätä toteutetaan sekä tehokkaalla sisäisellä viestinnällä että asennejohtamiselle. Sisäiseen markkinointiin liittyy myös työtilojen ja välineiden suunnittelu ja valinta siten, että asiakasmyönteinen palvelu on mahdollista. (Grönroos 1998, 281ss; Markkanen 1999, 72; Lämsä & Uusitalo 2002, 155; Åberg 1989, 138ss; Jobber 1995, 253s ja 606ss; Tena et al. 2001, 932-938; Kotler 1988, 482; Lahtinen & Isoviita 1998, 92) Sisäisen viestinnän tehtävänä on informoida henkilökuntaa tulevista muutoksista ja johdon odotuksista heitä kohtaan. Sisäisellä viestinnällä on myös mahdollista kerätä palautetta henkilökunnan keskuudesta ja näin saada heidät sitoutumaan yrityksen toimintaan ja imagoon entistä paremmin. Sisäisellä viestinnällä pyritään siihen, että henkilökunta ymmärtää tavoitteet, joihin pyritään ja tietää keinot, joita käytetään sekä tuntee oman roolinsa organisaatiossa. (Grönroos 1998, 281ss; Ikävalko 1995, 46ss; Kainulainen 1989, 139s; Kortetjärvi-Nurmi et al. 1999, 134; Lahtinen & Isoviita 1998, 96) Tällaisen sisäisen viestinnän tulisi olla jatkuvaa ja avointa. Sen toteutustavat ovat moninaisia: joissain yrityksissä sisäiseksi viestinnäksi koetaan viikoittaiset tiedotteet tai henkilöstöjulkaisut joko printtinä, sähköpostina tai ilmoitustauluilla, toisissa yrityksissä se on viikkokokous tai osastopalaveri. Oikeastaan kuitenkin kaikki viestintä, niin esimies-alaisväleissä kuin työtoverienkin kesken, on sisäistä viestintää. Sisäinen viestintä on myös aina kahdensuuntaista. (Ikävalko 1995, 59ss; Kainulainen 1989, 139; Åberg 1989, 141ss ja 180ss) Sisäisessä viestinnässä pätee onnistuakseen samat lainalaisuudet ja haasteet kuin asiakasviestinnässäkin: jokainen henkilö on yksilö, jolle on viestittävä omalla tavallaan. Hyviä tuloksia ei voida vaatia, jos ei kerrota työntekijöille, mihin pyritään, missä mennään, mitkä ovat tulokset ja miten kukin osa ja henkilö liittyy kokonaisuuteen (Kainulainen 1989, 139; Markkanen 1999, 198ss; Jorgensen 2002, 75-76). Asenteita muokattaessa nousee henkilökunnan motivointi keskeiseen asemaan. Tämä voi tapahtua erilaisten kannustimien, kuten palkkioiden, lomien, koulutusten ja vapaa-ajanaktiviteettien muodossa, mutta yhtä tärkeää niin asennemuokkauksessa kuin sisäisessä viestinnässäkin on työntekijöiden mielipiteiden ja toiveiden kuunteleminen ja niihin reagoiminen. (Grönroos 1998, 284; Markkanen 1999, 75ss; Lämsä & Uusitalo 2002, 156ss; Lahtinen & Isoviita 1998, 96; Homburg et al. 2000, 473s). Tärkeää sisäisessä markkinoinnissa ja yritysimagon ja -identiteetin kehittämisessä onkin, että johto sitoutuu myös tavoitteisiin yhtenä henkilökunnan jäsenenä. Sisäisessä viestinnässä tämä tarkoittaa sitä, että viestinnän tulisi olla tasaveroista eikä vain ylhäältä päin saneltua. (Markkanen 1999, 74; Grönroos 1998, 239ss; Tena et al. 2001, 932-938; Jorgensen 2002, 75-76) Asiakaspalvelussa tämä tarkoittaakin käytännössä, että vanha organisaatiopyramidi tulisi kääntää päälaelleen siten, että yrityksen toimet sanelevat asiakkaat. Niiden paras ja pääasiallinen tulkki on asiakaspalveluhenkilökunta. Ylin johto puolestaan luo yritykselle sopivat puitteet ja tukevan pohjan asiakaslähtöisten toimien kehittämiselle.(Grönroos 1998, 240; Day 1994, 42) Tällä tavalla myös edesautetaan kahdensuuntaista viestintää ja saadaan kaikki hyödyllinen tieto asiakkaista talteen (Storbacka et al. 1999, 84s).

Asiakkaat Asiakaspalvelu Tukitoiminnot Ylin johto

Kuva 2. Asiakas- ja henkilöstölähtöinen organisaatiopyramidi (Grönroos 1998, 240)

Yrityksen imago on siis kiinteästi riippuvainen yrityksen henkilökunnan ja johdon toimintatavoista. Imagolupaukset lunastetaan erityisesti niissä vuorovaikutustilanteissa, joita usein profiloidaan asiakaspalvelutilanteiksi. Näissä tilanteissa onnistuminen luokin yritykseen Grönroosin (1998, 160) mukaan hyvän palvelutuotannon kehän, joka toisaalta motivoi työntekijöitä entistä parempiin suorituksiin ja toisaalta vahvistaa ja parantaa yrityksen imagoa ja tätä kautta myös yrityksen taloudellista tulosta.
Kilpailu kiristyy tai taloudessa on parantamisen varaa

Ostajan ja myyjän välisen vuorovaikutuksen parantaminen

Myynnin kasvu

Yrityskuvan paraneminen

Asiakkaiden kokeman palvelun paraneminen Tyytyväisemmät asiakkaat paraneminen

Kuva 3. Hyvän palvelutuotannon (Grönroos 1998, 160)

kehä

Sisäisen ilmapiirin paraneminen

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful